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Manufactura Lean

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Manufactura Esbelta (Lean) 2007

P. Reyes / Septiembre

MANUFACTURA LEAN (ESBELTA)

Dr. Primitivo Reyes Aguilar Septiembre de 2007 Mail: primitivo_reyes@yahoo.com Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12

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Manufactura Esbelta (Lean) 2007

P. Reyes / Septiembre

CONTENIDO Introducción Capítulo 1. La empresa Lean Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor Capítulo 4. Kaizen 26 Capítulo 5. Administración visual y las 5 S’s Capítulo 6. Trabajo estandarizado Capítulo 7. Cambios rápidos – SMED 45 Capítulo 8. A prueba de error (Poka Yokes) Capítulo 9. Mantenimiento productivo total Capítulo 10. Manufactura celular Capítulo 11. Teoría de restricciones 82 Capítulo 12. Kankan Capítulo 13. Lean en procesos de gestión Capítulo 14. Métricas para procesos Lean 88 98 105 54 61 75 32 43 3 5 6 13

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etc. reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2. materiales. diseño y desarrollo del prototipo. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T.3 minutos. Definición de Lean Lean agrupa los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo. revisión de planes y mecanismo de lanzamiento   Gestión de información: toma de pedidos. programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado Página 4 de 122 .) a través de la cadena de valor compelta ( proveedores. distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa  Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto. En los años 1920’s entra GM al mercado. compra de materiales. Reyes / Septiembre Introducción Evolución del Pensamiento Lean James Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotriz en 1991.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción. espacio. con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.

Página 5 de 122 . tenemos maquinaria no flexible. en secuencia y operación muy confiable. Algunos obstáculos encontrados son: siempre se ha hecho en Batches. esta es una planta basada en producción. Reyes / Septiembre Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch por lote a procesos de flujo continuo. vivimos en un mundo de departamentos y funciones.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. no hacemos cambios de herramentales rápidos. En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP.

sin agregarle valor. es decir: cualquier tiempo extra. o material que se consume al producir un producto o servicio. El sistema Lean enfatiza la prevención de Muda o desperdicio. Los productos y los servicios. Reyes / Septiembre Capítulo 1. y reducción de tiempo de ciclo. Página 6 de 122 . para mejorar la calidad.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. entregas justo a tiempo (en la cantidad requerida. Un sistema Lean utiliza herramientas y técnicas específicas para reducir los costos. respuesta eficiente a la demanda fluctuante y calidad superior. se producen sólo cuando hay un pedido específico en vez de ser agregados al inventario. en el tiempo en que se requiere). a la localidad adecuada. En la empresa Lean. eliminar desperdicios. reemplazando sus formas de producción masivas para inventario. cambios rápidos y eficientes entre ellos. y reducir tiempos de respuesta y costos totales. con sistemas Lean. los empleados continuamente están mejorando sus habilidades y procesos de producción. El sistema Lean permite la producción de una amplia variedad de productos o servicios. personal adicional. La empresa Lean Muchas empresas se están transformando en empresas Lean.

 Revisar las características del producto o servicio para identificar si cumplen con los deseos y necesidades del cliente. La calidad es la primordial para que una empresa sea competitiva en el mercado. reducir el tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales. Las metas de la empresa Lean La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio. se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente. con las metas siguientes: mejora de la calidad. 1. Reyes / Septiembre Capítulo 2. Establecer métricas de desempeño para evaluar la efectividad de la solución    Página 7 de 122 . eliminación del desperdicio. con herramientas tales como el Despliegue de la función de calidad (QFD).    Revisar el proceso y sus indicadores para ver si son capaces de producir productos o servicios que satisfagan a los clientes Identificar las áreas donde los errores pueden crear defectos en los productos o servicios Realizar actividades de solución de problemas para identificar las causas raíz de los errores Aplicar técnicas a prueba de error a los procesos para evitar que ocurran los defectos. Se realizan los pasos siguientes: Comprensión de las expectativas y requerimientos del cliente. Mejora de la calidad Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). puede implicar cambios al producto / servicio o a la producción / negocios. Las decisiones de calidad se hacen día a día por todos los empleados.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

cuando es planeada. se hace por fallas anticipadas de máquinas. Son afectados por polvo. También se presentan cuando se corrigen errores administrativos. transporte.  Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. WIP y productos terminados. Página 8 de 122 . hasta encontrar un cliente que los compre. Para mantener los inventarios se requiere espacio en planta. Eliminar el desperdicio La eliminación del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operación perfecta con las siguientes condiciones:  Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido del cliente – no a agregar inventario. Los 7 tipos de muda o desperdicio Lean = Eliminación de Muda Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Los métodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y acercarnos a la empresa ideal. personal adicional. También incluyen materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso. incluyen reprocesos.    Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente Se tienen cero defectos e inventarios La entrega al cliente es instantánea De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la empresa. humedad y temperatura. etc. rechazos. Reyes / Septiembre 2.  Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos. Además. hay sobreproducción o faltante de inventario. Incluye exceso de materias primas. intereses devengados por inventarios de materiales. retrabados. Como resultado se tiene: productos no requeridos y productos fabricados antes de que los requiera el cliente. capacidad de máquinas.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. montacargas. sistemas de transportadores. manejo y almacenamiento y utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas. deterioración y obsolescencia. su eliminación es esencial:  Sobreproducción: ocurre cuando las operaciones continuan después de que han sido paradas.

material que se transporta de una operación a otra. repetir movimientos. Como en el transporte. etc. Crear un mapa de la cadena de valor para la operación que se selecciona Identificar en el mapa de la cadena de valor. magnitud. sobreproducción. Los defectos tienen costos ocultos. con defectos. El Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas. por devoluciones. falta de partes o tiempos muertos de máquina  El transporte y movimientos innecesarios: de materiales. Se debe minimizar por dos razones: agrega tiempo muerto al proceso.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. demandas y pérdida de ventas. Se tienen esperas por operadores y máquinas ociosas causado por desbalances de línea. Reyes / Septiembre  Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los empleados para trabajar en layouts ineficientes. ya que no agrega valor y puede inducir daño al producto o materiales durante el transporte. tales como WIP.  Los pasos para su reducción son: Con un grupo de trabajo identificar un producto u operación ineficiente Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeño o requieren mejora. la localización. cargar pesado. los movimientos toman tiempo y no agregan valor al producto o servicio. Página 9 de 122 . el operador no debe caminar demasiado. Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las especificaciones o expectativas del cliente. no agregando valor al producto.  Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un proceso debido a que las operaciones anteriores a una estación de trabajo no se desarrollaron a tiempo. se sugiere analizar cada estación. De ser posible seleccionar la operación cuello de botella en el proceso total. reprocesos. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente de un lugar lejano a la estación de trabajo. y frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta operación Establecer métricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia de del muda asociado con esta operación. Para la ergonomía. agacharse demasiado. También ocurren una diversidad de errores en las áreas administrativas. tener materiales alejados. e inventarios excesivos o faltantes.

Las áreas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:         Ingeniería Ventas Planeación de producción Compras Embarques Recibo Producción Inspección / retrabado Página 10 de 122 . el tiempo que debe esperar un pedido hasta que sea firmado por el gerente. Retardo del proceso Es el tiempo que debe esperar un lote después de una operación finalizada. 3. es una forma efectiva de reducir costos. tal como producir una parte o completar un pedido. Por ejemplo. Reducir el tiempo de respuesta El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde el inicio hasta el final.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Retardo en lotes o batch Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o procesan las partes del lote total. Por ejemplo. Reyes / Septiembre Iniciar actividades de solución de problemas con métodos Lean para reducir o eliminar el Muda Periódicamente continuar revisando los indicadores que se han identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta operación. Se divide en tres elementos: Tiempo de ciclo Es el tiempo que toma completar un proceso simple. hasta que inicie el siguiente proceso. Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la empresa. el pedido que se ingresa al sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del día.

evitando lotes e inventarios. Cambios rápidos.   Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y prácticas logísticas que no agregan valor tanto en procesos anteriores o posteriores a cadena de valor propia. como ahorro mal entendido. Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:  Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor para el proceso de negocio en estudio  Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor del proceso  Identificar en el mapa de la cadena de valor. donde se puede reducir el tiempo de ciclo. para fabricar lotes tan pequeños como sea posible. Reyes / Septiembre    Empaque Facturación y cuantas por cobrar Etc. de acuerdo al pedido del cliente. Descuentos en fletes causan sobreproducción. Estandarización del proceso a las mejores prácticas. Atrasar la configuración final del producto hasta que el cliente lo pida. manufactura y abastecimientos son las siguientes: Diseño del producto: simplificar la línea de productos. Implementar soluciones tecnológicas. al reducir el número de características o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con los requerimientos de los clientes  Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y probar la efectividad de cambios. Flujo continuo de información y productos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. A través de una lluvia de ideas hacer que el tiempo total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades que agregan valor (paso anterior) Página 11 de 122 . eliminando los desperdicios. Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por tiempos de espera de manufactura largos. Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseño del producto.

primero a los procesos y actividades y después a los Página 12 de 122   . incluyen diseño del producto. Reducir los costos totales Todos en la empresa deben participar en este objetivo.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. materias primas y gastos indirectos. servicios. Algunos de los métodos de reducción de costos son los siguientes: publicidad y gastos indirectos. Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos. que incrementa las necesidades de almacenamiento y decisiones de negocio. Ingeniería del valor: es una análisis de costos con base en las necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de cada función durante la vida útil del producto o servicio. Costo objetivo: se determina con base en el costo de producción deseado. como personal. duración. De esto depende el volumen de ventas. y frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso Una vez establecido el plan para mejorar el proceso. Los costos específicos se identifican para establecer metas límite. es un error maximizar la utilización del equipo de producción solo para crear sobreproducción. medir la mejora Repetir este proceso para otros procesos ineficientes    4. La estructura de costos de la empresa incluye costos fijos y variables. Reyes / Septiembre  Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o manejarlas de manera eficiente Establecer métricas para identificar la localización. Se incrementan conforme se hacen productos o servicios adicionales  Costos fijos: costos de estar en el negocio. clientes y la competencia. como sigue: Costos variables: costos para correr el negocio. Casi permanecen constantes a pesar de que la empresa haga más productos o    Precio objetivo: se determina con base en los costos.

que permita hacer un análisis de rentabilidad. Reyes / Septiembre productos. después de las actividades de Kaizen Los pasos a seguir son:  Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harán con productos actuales o nuevos  Para nuevos productos se utilizan las técnicas de precio objetivo. o determinar la asignación de costos para cada cuenta de clientes.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. costo objetivo e ingeniería del valor Para productos y servicios actuales. revisar los productos y servicios de alto costo. Aplicar ABC. y clientes. servicios. Por ejemplo. Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reducción de costos (reducción de Muda y tiempo de ciclo) en la empresa  Mantenimiento de costos: monitorea que tan bien las operaciones de la empresa se apegan a los estándares de costos establecidos por ingeniería. La manufactura Lean es una filosofía de excelencia con base en:    La eliminación planeada de todos los desperdicios o muda El respeto al personal: Kaizen La mejora consistente de la productividad y la calidad  Página 13 de 122 . finanzas. se quiere determinar que porcentaje de los costos de ingeniería se se deben asignar a las familias de productos para determinar su margen de contribución. Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las iniciativas de mejora. o contabilidad. operaciones.

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Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor
¿Qué es una cadena de valor?
Se refiere a todas las actividades que la empresa debe hacer para diseñar, ordenar, producir y entregar sus productos o servicios a los clientes. Una cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de los proveedores hasta la entrega a los clientes. La transformación de materias primas en productos terminados. El flujo de información que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la transformación de materias primas en productos terminados. Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una empresa; las cadenas de valor pueden también involucrar a más empresas. Un mapa de cadena de valor utiliza gráficos simples o íconos para mostrar la secuencia y el movimiento de información, materiales y acciones en la cadena de valor de la empresa. Ayuda a los empleados a comprender cómo las partes separadas servicios. de la

cadena de valor de la empresa se combinan para crear productos o

Aplicación
Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la empresa debe dar en la creación de una iniciativa Lean. Una iniciativa delgada comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado actual de su organización. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor permite a todos entender y acordar completamente la manera en que se produce valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creación un mapa de cadena de valor también proporciona los siguientes beneficios: • Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de información y materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead time) de su cadena de valor. Página 14 de 122

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• •

Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa de la empresa en vez de sólo una función aislada de la misma. Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las prácticas actuales y los planes futuros de la empresa.

Creando un lenguaje común y un entendimiento entre los empleados a través del uso de símbolos estándar en los mapas de cadenas de valor.

Permitiéndole separar las actividades que agregan valor de las actividades que no agregan valor y entonces medir el tiempo de producción.

Proporcionando un camino para que los empleados fácilmente identifiquen y eliminen áreas de desperdicio.

Áreas de interés para el mapa de cadena de valor
Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos industriales o de negocio de la empresa, debe enfocarse en las siguientes áreas: • El flujo de información: desde la recepción de pedido o datos de producción a través de todos los procesos de ingeniería, producción, control, compras, producción, embarque y contabilidad. • Actividades de producción, que son las tareas físicas que los empleados deben realizar para producir un producto o entregar un servicio. • Flujo de materiales, el movimiento físico de materiales desde su recepción, a través de producción, hasta el embarque o entrega de los productos terminados o servicios. • • • Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el cual un cliente está dispuesto a pagar (“valor agregado”) . El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados automáticamente de una operación a la siguiente, si son necesarios. El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una operación a la siguiente basados en una solicitud de la operación siguiente.

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• •

Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de negocio. Tiempo Takt, el cual es el tiempo de trabajo total disponible por día (o turno) dividido entre los requerimientos de la demanda de los clientes por día (o turno). El tiempo Takt establece el ritmo de producción para ajustarse con la tasa de demanda de los clientes.

• •

Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma completar una actividad de inicio a fin. Íconos, hay cuatro tipos: 1. Íconos de flujo de producción. 2. Íconos de flujo de materiales. 3. Íconos de flujo de información. 4. Íconos de manufactura esbelta. Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor sólo a nivel de planta. Conforme su iniciativa progrese, podría decir describir un sistema entero para múltiples plantas o para la empresa entera.

Creación de un mapa de cadena de valor
Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de valor en forma personal. El mapa hecho por cada empleados será diferente de todos los demás. Entonces, comparando los mapas y trabajando en conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar el mapa de la cadena de valor más preciso posible. 1. Contar con papel, lápices, gomas de borrar y un cronómetro para recopilar información. 2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido rápido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y de información de punta a punta, asegurándose que ha identificado todos los flujos que la componen.  Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica. Verifique sus observaciones contra procesos documentados, rutas, ayudas de trabajo y memorandos. Página 16 de 122

 Si la empresa utiliza un sistema de control de producción kanban muestre el uso de las cajas de nivelación de carga o kanban posts individuales (mailboxes). que tan seguido se envía. materiales e información.  Identifique cada posición en donde el material es almacenado. iniciando con los requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de producción. que pueden ser fácilmente reacomodadas mientras su equipo llega a un consenso. las frecuencias de entrega. Página 17 de 122 . 6.  Durante la recolección de datos. Una vez que ha identificado un cliente típico. muestre el tamaños de los lotes. Comience haciendo el mapa de cadena de valor. y número de variaciones del producto o servicio.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. o es movido. flujo de materiales. 5. flujo de información. sólo registre lo que está pasando. Esta información le ayudará a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el producto. mostrando los tiempos de producción de las actividades que agregan y las que no agregan valor. o utilice un lápiz y una goma para dibujar y refinar su mapa. Si se comunica en lotes. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa de cadena de valor. permanece ocioso.  Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos los flujos de producción. muestre si la información se comunica en tiempo real o en lotes. No desperdicie tiempo debatiendo los méritos de una actividad o su secuencia apropiada. Agregue un flujo de producción. y el retraso del proceso. También muestre en dónde son utilizados físicamente los kanbans. así como íconos de producción esbelta a su mapa de cadena de valor. El resultado es un mapa del estado-actual de la cadena de valor. Se pueden utilizar Post-it. 4. obtenga información sobre las cantidades típicas de una orden. 3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que está revisando. Reyes / Septiembre  Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningún juicio.

Fuentes los recursos. (OEE. Movimiento producción. de “empujar” materiales de Muestra el movimiento de materia prima o componentes que son “empujados” por el proceso de producción en vez de ser solicitados por el cliente. niveles de calidad. número de variaciones de producto que cada operación genera típicamente. 1. registre la eficiencia global del equipo. externas. Reyes / Septiembre 7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena de valor que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna actividad o material. Muestra el número de empleados requerido para realizar una operación. información Éstas incluyen o una técnica y empresarial esbelta relevante. tiempo del ciclo. La parte inferior muestra 2. Departamento o proceso de manufactura. Puede utilizarse “Personal parcial”. “0. Si el proceso que traza está basado en máquinas. Ejemplo de íconos del flujo de producción. Trate de utilizar clientes o proveedores típicos para trazar el mapa de sus actividades. Éste es un lugar para información clave como la disponibilidad de las máquinas. clientes proveedores. rate en inglés) identifique cual operación es la operación restrictiva o restricción. si cada parte que produce puede ser programada diaria. 2. 1.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.5” significa que un empleado gasta la mitad de su tiempo realizando una operación particular. 4. Ejemplo de íconos de flujo de materiales. por ejemplo. 3. Personal. Movimiento de “jalar” materiales de producción. tiempo de cambio de producto. Caja de Datos. Muestra el movimiento de materia Página 18 de 122 . semanal o mensualmente. La parte superior del ícono muestra el nombre del departamento o el proceso a ser trazado en el mapa.

Muestra el movimiento de materiales por tren. 5. Puede anotar los niveles mínimos y máximos de cada elemento. 4. Reyes / Septiembre prima o componentes que son solicitados por el cliente (es decir. 8. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa. Inventario. Puede anotar los niveles mínimos y máximos dentro de cada recipiente o renglón. 9. Muestra todos los productos contenidos en un área de almacenamiento de emergencia. 7. Envío ferroviario. FIFO (First-in. Indica la cuenta y el tiempo del inventario. First-out). Primeras entradas. primeras salidas: los artículos remanentes más antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso de producción. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa. Indican que se utiliza la automatización para mover materia prima o componentes de un proceso a otro.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. 10. Muestra todos los productos contenidos en un área de almacenamiento. Envío aéreo. 6. no son “empujados”). Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa. primeras salidas en español. Movimiento automático de materiales de producción. Muestra el movimiento de materiales por camión. Envío de camión. Página 19 de 122 . Almacenamiento. Indica que los productos necesitan ser jalados y entregados en un esquema de primeras entradas. 3.Inventario de emergencia. Muestra el movimiento de materiales por avión.

5. Ejemplo de íconos de Manufactura Lean o esbelta. Muestra dónde han sido colocados los objetivos de extensión de conjunto. Una tarjeta usada para iniciar una operación por lotes (Utilizado solo para sistemas kanban). 3. 1. Kanban de producción. Kanban de señal. 7. Poste de tarjetas kanban. Muestra que técnicas de administración visual han sido aplicadas. Indica el tipo de información que está siendo comunicada. Usado por sistemas kanban para indicar una nivelación de carga. Muestra información que se transfiere a través de una computadora. A Prueba de errores.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. 4. Es utilizado solo por sistemas kanban. Estándares de producto y proceso. 2. Cambio rápido. 1. Administración visual. 8. 2. Flujo manual de información. Muestra que el producto de la empresa y los estándares de proceso están establecidos. Una tarjeta usada para obtener un elemento de un área de almacenamiento (Utilizado solo para sistemas kanban). generación de mejoras para operaciones específicas o para la cadena de valor en Página 20 de 122 . Flujo electrónico de información. Una tarjeta usada para iniciar la producción de un cierto elemento (Utilizado solo para sistemas Kankan. 3. Caja de nivelación de carga. Tipo de información. 4. Reyes / Septiembre Ejemplo de íconos de flujo de información. 5. Muestra información que se transfiere manualmente. Este indica el uso de un localización física de un buzón para kanbans. Kanban de movimiento o retiro. Muestra que técnicas a prueba de errores han sido aplicadas. Objetivos de extensión. 6. Indica que técnicas de cambio rápido han sido aplicadas.

después que su equipo complete un mapa mostrando la cadena de valor de su organización en su estado actual? Primero. Operación valor. Reyes / Septiembre 6. Tableros de desempeño. Indica que los objetivos de proceso y los resultados han sido fijados en el área de trabajo de una operación. familiarícese con los métodos y herramientas Lean o esbeltas. Página 21 de 122 . limitante o restricción. 7. el avance de la cadena de Un Ejemplo de Cadena de Valor ¿Cómo se desarrolla el mapa en la empresa? ¿Qué sigue. Después considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena de valor para planear mejoras futuras para su organización.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Muestra cual(es) operación(es) restringen o limitan.

y entonces será capaz de satisfacer pedidos con cantidades más pequeñas. Puede calcular el tiempo takt que su producción o procesos de negocio necesitan usando la siguiente fórmula: t i e m_ d p_e po r o d _ud c i cs pi óo_ dnn i iab r l ie a m e n t t i e m_ t ap =ko t c a n t_ id d_e sa ad l_ird e aq u _ ed ri ai dr aie a m e n t Cuando la cadena de valor produce más allá del tiempo takt. cuando produce menos del tiempo takt. más frecuentemente. la empresa será capaz de alcanzar tamaños de lotes más Página 22 de 122 . También es benéfico minimizar el inventario en el canal de producción. trate de aplicar los principios de flujo de una pieza. Esto libera su capacidad. Reyes / Septiembre Determinación del Tiempo Takt • Su meta es llevar la cadena de valor de la empresa a producir en su tiempo takt.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. • ¿Puede utilizar métodos de cambio rápido para reducir sus costos de puesta a punto y tamaños de lote? Reduciendo los tiempos de cambio. ¿Qué procesos pueden estar afectando negativamente la producción? • ¿Está produciendo objetos terminados solo para agregarlos al inventario. Aplicación de técnicas de cambio rápido. ocurre sobreproducción. Para eliminar retrasos de lotes y procesos. su meta es tener su cadena de valor manejada por los pedidos de sus clientes. Principios de flujo de una pieza. Si su cadena de valor no está produciendo en el tiempo takt. o sus ventas y operaciones están tan integradas que sus calendarios de producción están basados en las órdenes actuales de sus clientes? Recuerde. ocurre subproducción. a prueba de errores y administración visual. investigue las posibles causas. ¿Su cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se agregan a su tiempo de producción? Esos retrasos pueden ocurrir en sus flujos de producción. materiales o de información.

administración visual y técnicas de estandarización de trabajo. entonces el cambio rápido reducirá el número de operaciones que tiene que realizar cada día. intente usar nivelación de carga en su cadena de valor. Por ejemplo. Esto previene la sobre producción y la sub-producción. Conforme los tamaños de lote se van haciendo más pequeños. su objetivo es construir dos azules. calendarios • el impacto de los productos defectuosos en sus de producción se hace más grande. Nivelación de carga • Una vez que ha aplicado flujo de una pieza. a prueba de errores. veinte verdes. si uno de sus clientes necesita diez azules. si el cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana. cuatro verdes y seis azules cada día. Esto es especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones. como las 5 S’s. Reyes / Septiembre pequeños y liberar capacidad de producción. en sus áreas operativas importantes? Un área de trabajo bien organizada y mantenida es la llave para asegurar que todos los empleados realicen sus labores correctamente y de una manera adecuada y segura. semana o mes. la reducción del desperdicio y los objetivos de costos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. cambio rápido. Se podrá responder inmediatamente al cambiar sus calendarios de producción para mantenerse produciendo en el tiempo takt. Aplicación de técnicas de estandarización de trabajo ¿Sus estándares de trabajo se encuentran desplegados en cada estación de trabajo? ¿Son fáciles de entender? ¿Reflejan las prácticas actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el tiempo de respuesta (lead-time). ¿Ha dirigido actividades de administración visual. Página 23 de 122 . y treinta amarillos por semana de trabajo de cinco días. Si el ofrecer una mezcla de productos y servicios es importante. • ¿Puede utilizar técnicas a prueba de errores para asegurar que no se permite el paso de productos defectuosos a las operaciones subsecuentes?. lo cual asegura resultados de calidad. Entonces.

Establecimiento de métricas Lean o esbeltas. Reyes / Septiembre • Revise su secuencia de producción. Mapa de estado futuro Página 24 de 122 . Un diagrama de flujo de trabajo es útil para recopilar información física.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Esto puede tener un impacto significativo en sus tiempos de cambio y en la disponibilidad del producto. ¿Su secuencia de producción trabaja bien con su mezcla y volúmenes planeados de producción? Por ejemplo. puede ser mejor construir dos azules. Se hacen mediciones de los procesos principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organización. Establezca métricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse que está cumpliendo sus objetivos de tiempo de producción. luego seis amarillos y después cuatro verdes. Después Se puede describir los detalles de procesos específicos de trabajo utilizando técnicas de diagramas de flujo. Finalmente Se debería desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de producción que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y volúmenes de producción. es un buen punto para iniciar. Porque el mapa de cadena de valor le provee una “gran fotografía” de varias actividades interconectadas. en vez de construir cuatro verdes primero. como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los empleados y materiales. utilizando un mapa de cadena de valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo de trabajo. reducción de desperdicio y costo. Otras herramientas para valuar su mapa de cadena de valor. Es posible registrar dicha información en un mapa de cadena de valor. Se puede obtener un excelente discernimiento de las prácticas operacionales actuales y futuras de su organización. pero es visto más fácilmente y comprendido cuando Se decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre Proceso marca paso Es el único que se debe programar Caja Heijunka de nivelación de mezcla de producción Página 25 de 122 .

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre Ejemplo de mapa de estado futuro: Página 26 de 122 .

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo. Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. 3. productividad sin inversiones significativas. Kaizen Mejora continua (Kaizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. en cualquiera de sus formas. Se aplica en cualquier lado. medir. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos. la estandarización de criterios de calidad. ingeniería. identificado como “muda”. Así. no es elitista. para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. y de los métodos de trabajo por operación. 4. sean parte de la alta Se apoya en una estrategia barata. 5. mantenimiento. Todo el mundo tiene que estar involucrado. 2. calidad. sea personal de base. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción. La capacidad de definir. no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores. Reyes / Septiembre Capitulo 4. analizar. Página 27 de 122 . Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1. mejorar y controlar constituyen la razón de ser del kaizen. De hecho. podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial. no sirve sólo para los japoneses. Los diez mandamientos de Kaizen 1. que se emplean para mejorar los procesos productivos. "Cuanto más simple y sencillo mejor". Además. compras y demás empleados que el equipo considere necesario. cree en un aumento de gerencia o de los cuadros intermedios.

auto-disciplina. etc. cultivo de la sabiduría. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés). valores. en una total transparencia de los procesos. Selección del tema de estudio Paso 2.        Página 28 de 122 . desperdicios sean visibles a los ojos de todos. SMED. cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad. al "humanware". Reyes / Septiembre 6.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. 8. Crear la estructura para el proyecto Paso 3. 9. elevación de lo moral. 10.. hace que los problemas y los procedimientos. Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) Análisis de causa raíz Método de función de los principios físicos de la avería Técnicas de Ingeniería del Valor Análisis de datos Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo. Identificar la situación actual y formular objetivos Paso 4: Diagnóstico del problema Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:  Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué. 7. Da prioridad a las personas. Se apoya en una "gestión visual". El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. trabajo en equipo. Se orienta hacia los procesos. Pasos para implantar Kaizen Paso 1. círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).

Reyes / Septiembre Paso 5: Formular plan de acción Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema. se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. ¿Qué es el evento Kaizen? Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. pero los típicamente encontrados son los siguientes:    Aumento de la productividad Reducción del espacio utilizado Mejoras en la calidad de los productos Página 29 de 122 . Beneficios de Evento Kaizen Los beneficios pueden variar de una empresa a otra. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal. Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles.

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          

Reducción del inventario en proceso Reducción del tiempo de fabricación Reducción del uso del montacargas Mejora el manejo y control de la producción Reducción de costos de producción Aumento de la rentabilidad Mejora el servicio Mejora la flexibilidad Mejora el clima organizacional Se desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles

Como se realiza un evento Kaizen
 

Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días. Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios o muda en el área de trabajo Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos dependiendo del problema Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

Implementación de eventos Kaizen
Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa Definición clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen Liderazgo

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Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen Descartar la idea de hacer arreglos improvisados Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo Si cometes un error corrígelo inmediatamente Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por qué? La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas. La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.

Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos. 2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del problema. 3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de trabajo. 4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo: Correr una producción piloto y validar 5. Documentar la nueva secuencia de trabajo 6. Repetir el Ciclo

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Las 7 herramientas estadísticas

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Hacen que los estándares de operación de la empresa sean conocidos por todos los empleados para que puedan seguirlos fácilmente. Standardize. y Mantener – Sort. Página 33 de 122 . Limpiar. Administración Visual y las 5S’s La Administración Visual es un conjunto de técnicas que:    Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y prevenir su recurrencia. Shine. Set in order. Reyes / Septiembre Capítulo 5. Poner en orden. and Sustain )   Asegurarse que todos los estándares de trabajo requeridos e información relacionada esté visible en el lugar de trabajo. Estandarizar.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Controlar todos los procesos de de su lugar de trabajo exponiendo y deteniendo errores – y previniéndolos en el futuro. y Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a través de la organización. La Implementación de estas técnicas requiere 3 pasos:  Organizar su espacio de trabajo usando el método conocido como las 5 S’s (Clasificar.

Mejorando la comunicación al compartir información abiertamente a través de la empresa. Mejorar la calidad del “ciclo-completo-por-primera-vez” de sus productos o servicios creando un ambiente que: • • • Prevenga la mayoría de los defectos y errores antes de que ocurran. de su lugar de trabajo y equipo. defectos y desperdicios. Propósito Crear un lugar de trabajo organizado. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del empleado: • Quitando riesgos. la satisfacción del trabajo de los empleados mejora cuando su ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien. Mejorar toda la eficiencia cliente. Establezca y mantenga estándares de cero errores. Reyes / Septiembre Las técnicas de Administración Visual permiten a la empresa hacer lo siguiente: 1. Estas son actividades que cambian la forma o función de sus productos o servicios. reportando desviaciones. Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una respuesta y corrección rápida. Áreas a las que se enfoca Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios efectivamente enfocándose en las siguientes áreas: • Actividades de valor-agregado. 3.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reducir los costos totales. permitiendo a su organización cumplir con las expectativas del • Página 34 de 122 . eficiente y limpio que tenga procesos y estándares de trabajo claros ayuda a la empresa a reducir sus costos. y respondiendo rápidamente a problemas. 4. 2. También. • Conforme con todos los estándares de trabajo.

y van de salida. 4. Almacenamiento. Iniciando Antes de que empiece a implementar las técnicas de administración visual. maquinas. facilidades y diseño y procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a mantener un lugar de trabajo seguro y sano. asegúrese de hacer lo siguiente: • Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el programa y elimine cualquier barrera que su equipo encuentre. 2. debe entender los “tres actuales”: • • • El lugar o localización actual en donde ocurre el proceso. Es la distribución de la información correcta a las personas correctas en el momento correcto. Mapear los procesos ayudará a entender los tres actuales. • Inspecciones en la fuente. Procesos de trabajo y métodos de operación. y suministros. Todos los procesos de trabajo. La calidad de los materiales que llegan. Es más efectivo enfocarse en las áreas listadas arriba y su relación con seis aspectos de sus procesos de producción o negocios: 1. Distribución de la información. y herramientas. Página 35 de 122 . en la forma más útil posible. Todas las operaciones de trabajo deben ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos. Reyes / Septiembre • Distribución de la información.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Los trabajadores actuales que están en esa ubicación. • • Cantidades de material y flujo. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en productos o procesos de negocios. 5. 3. Para tener control de los procesos. Equipo. Los procesos actuales que se realizan en esas localidades. inventarios. 6. están en-proceso. Salud y seguridad. Seguridad y entrenamiento en seguridad.

Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos. También dar “aviso” a otros empleados o departamentos que podrían ser afectados. siguiendo los pasos listados a continuación. Seiton. Seiso. Su objetivo es mantener lo que se necesita y quitar todo lo demás. Reyes / Septiembre • • Capacite a todos los empleados involucrados en las técnicas de administración visual detalladas más adelante. Esté seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las regulaciones y procedimientos de seguridad de la empresa y siempre que se realicen cambios. a. Página 36 de 122 . Clasifique los elementos de su área. con que frecuencia los usa. 1. Seiketsu y Shitsuke. y que tan urgentemente puede necesitarlos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Diga a todas las personas de todas las áreas de su planta u oficina que estarán involucradas en el programa. Reducir el número de elementos en su área de trabajo inmediata a lo que solo necesita actualmente. Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y cualquier otro departamento del que necesite apoyo. • Crear áreas de almacenamiento (“etiquetas rojas”) para mantener material que será retirado de los sitios de trabajo en su planta o edificio. Palabras japonesas que inician con s: Seiri. Encontrar otra área de almacenamiento para todos los suministros que necesite pero no use día a día. b. teniendo en mente su tamaño y peso. por una persona familiarizada con el área de trabajo. Clasificar (Seiri). c. Las 5 S’s Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en menos de 30 segundos. • • • Crear una localidad para suministros que necesitará según progrese en su programa de administración visual.

recordando seguir las políticas de la empresa. uso actual y potencial. e. Se puede luego clasificar todos los elementos almacenados ahí para ver si pueden tener algún uso y deshacerse de todo lo demás. e impacto en el desempeño del lugar de trabajo. Ellos pueden consultar a sus gerentes acerca del valor de los materiales. También use la tabla de Criterios de Clasificación que se muestra más adelante como una guía para disponer de elementos o desarrolle su propio criterio. Ponga los elementos en un área “almacenamiento de etiquetas rojas” por cinco días. Si los empleados no están de acuerdo en qué hacer con algunos materiales. Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de su lugar de trabajo. Después de cinco días. mueve cualquier elemento que no haya necesitado a un área central “almacenamiento de etiquetas rojas” por otros treinta días. lo más importante en este punto es: entre lo necesario y lo innecesario. Herramientas innecesarias. f. Decidir como va a prevenir la acumulación de elementos innecesarios en el futuro.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Diferenciar Áreas de oportunidad para 5S’s Página 37 de 122 . Maquinaria no ocupada. Use un libro de registros para anotar que hace con todos los elementos con etiqueta roja. trate de resolver el conflicto con una discusión (plática). SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso. Productos defectuosos. Reyes / Septiembre d. Papeles y documentos.

Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde están localizados actualmente su equipo y herramientas. Una vez que cree su nuevo lugar de trabajo.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o congestionamientos desplazamientos i. Poner en orden (Seiton). cree indicadores de posición para cada elemento. g. pregúntese a Se mismo las siguientes preguntas:    ¿Quién aprobará el plan? ¿Quién moverá los elementos? ¿Hay reglas. Si es impráctico o imposible mover un elemento a como Se lo requiera. Reyes / Septiembre 2. k. Estos son marcadores que muestran dónde y cuánto material debe ser guardado en un lugar específico. j. o regulaciones que afecten la ubicación de estos elementos? ¿Los empleados serán capaces de apegarse a las reglas?  ¿Cuándo es el mejor momento para reacomodar estos elementos?  ¿Se necesita algún equipo especial para mover estos elementos? Con el equipo.) Al mismo tiempo que realiza este paso. En su mapa. mostrando el reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos. los pasos y movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo sus actividades. Haga un plan para reacomodar elementos que necesiten ser movidos para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de trabajo eficiente. le puede colgar los indicadores de lugar. Dibuje un mapa de un lugar de trabajo más eficiente. (Vea la “Hoja de trabajo poner en orden” más adelante. Página 38 de 122 . realicen una lluvia de ideas para nuevas formas de distribución de su espacio de trabajo. h. Durante este paso. políticas. de innecesarios. Dibuje líneas para mostrar los pasos que los empleados deben seguir para realizar sus actividades. acomodo inapropiado herramientas y materiales. causados y por distancias excesivas. se evalúa y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual. diseñe el resto del espacio de trabajo a su alrededor.

Limpiar (Seiso).Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. polvo. Página 39 de 122 . Hoja de Trabajo Ponga en Orden Antigua Ubicación Aprobado Asignada ubicación propuest por a a Elemento a reacomodar Tiempo de reubicación Estado Fecha: Departamento: Hecho por: Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Pegue el dibujo de la nueva distribución de su espacio de trabajo en su área. Limpiar y “sacar brillo” a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de contaminación.  Limpiar es también una buena oportunidad para inspeccionar su equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar que falle. y otros escombros. B 1 2 A 1 2 3 1 2G974 0074D 3G235 2G974 0074D 3G235 2 1G569 6264D 9964D 1G569 6264D 9964D Implementación del orden de 5S’s 3. incluyendo suciedad. Reyes / Septiembre l. fluidos.

e ingeniería. etc.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Página 40 de 122 .”  Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la planta. eliminar elementos innecesarios. establecer procedimientos estándares. y hacerle más fácil a los empleados el seguir las reglas. organización. pida a todo mundo que documente ideas para reducir el desorden. Reyes / Septiembre  Una vez que su proceso de limpieza terminó.  Mantener el equipo limpio y “brillante” debe ser parte de su proceso de mantenimiento. ventas. encuentre maneras de eliminar las fuentes de contaminación y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo. Comparta información entre los equipos para que no haya confusiones o errores de: Ubicaciones Entregas Destinos Cantidades Horarios Periodos de inactividad Procedimientos y estándares Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado. Dedica qué métodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores para almacenar sus archivos electrónicos. catálogos de productos. contable. sino también sus área administrativa. Esté seguro que los miembros del equipo de cada área de trabajo siguen los pasos de clasificación. 4. limpieza y poner-en orden. hacer la limpieza más sencilla. Estandarizar (Seiketsu). compras. Se puede limpiar dichas áreas archivando dibujos de proyectos. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de la empresa debe enseñar los conceptos de “limpiar con inspección” y “eliminar fuentes de contaminación.

Todos los empleados usan técnicas de administración visual. Sus nuevos procedimientos se han convertido en hábito para todos los empleados. limpieza? capacitación en curso Poner en ¿Está definida la ubicación para orden cada elemento en el área de trabajo? ¿Está cada elemento en su ubicación establecida? Estandariz ¿Se han establecido los ar estándares? ¿Se han publicado los estándares? Página 41 de 122 . Esto le ayuda a la empresa a mantener el ciclo de mejora continua. haga que sus estándares sean conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo aquello que esté fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento. Reyes / Septiembre Una vez que haya estandarizado sus métodos. Estimule y reconozca el éxito de todas las áreas de trabajo que son capaces de mantener sus esfuerzos de administración visual. Todos los gerentes están comprometidos con el éxito del programa. Forma de Evaluación de la disciplina Administración Visual Si/No Comentarios Evaluación “Mantener” Clasificar ¿Son necesarios todos los Si Todos se elementos en el área de movieron al área trabajo? de etiquetas ¿Todos los elementos innecesarios rojas fueron etiquetadas con rojo? ¿Fueron quitados todos los elementos etiquetados con rojo? Limpiar ¿Todas las áreas fueron limpiadas? Si Horario ¿Se ha establecido un horario de establecido.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. El lugar de trabajo está bien ordenado y de acuerdo con los nuevos procedimientos que todos los empleados han acordado. Las mejoras que Se haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen cuando: Todos los empleados son capacitados correctamente. Mantener disciplina (Shitsuke). Reevalúe su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluación de Mantenimiento (ver la figura más adelante) como lo necesite. 2.

Se puede adaptar la lista que mejor se adapte a las necesidades de la empresa. como el de limpieza? Criterio de Clasificación Acción Quitar Poner en almacenamiento Almacenar en fábrica u oficina Almacenar en el área de trabajo general Tener en la estación de trabajo Frecuencia de Uso Nunca (innecesario) Una vez al año Menos de una vez por mes Una vez a la semana Una vez o más Preguntas a responder ¿Para qué se usa este elemento? ¿Con qué frecuencia se necesita? ¿Se necesita en este lugar?¿En qué otro lugar? ¿Cuántas veces se necesita? ¿Quién lo usa? ¿Qué tan fácil es reemplazarlo? ¿Qué podría pasar si no está disponible cuando se necesite? ¿Cuánto espacio ocupa? ¿Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aquí? Información de Etiqueta Roja Las etiquetas rojas contienen típicamente la siguiente información.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. nave. Reyes / Septiembre Mantener ¿El área ha adoptado los estándares generales de toda la empresa? ¿Se está completando la evaluación en bases regulares? ¿Se están siguiendo todos los horarios. Elemento Nombre Cantidad Identificación (número de control de inventario) Valor aproximado Fecha en la que fue etiquetado y razón Departamento. operador Método de disposición Fecha de entrada en el área de etiquetas rojas que lo almacena Fecha de disposición del área que lo almacena Autorizado por: _______________________ Página 42 de 122 .

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. aceite. información. _______________________________________________________________. Reyes / Septiembre Las 5´s se han definido como Selección u Organización. Orden. Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la empresa _______________________________________________________________. Página 43 de 122 . útiles. Estandarización y Disciplina. _______________________________________________________________. dificulta la búsqueda de piezas. Trabajan en medio del polvo. requisiciones. suciedad. Los dos elementos más importantes son la Organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de Mejora. desorden. Limpieza. etc. evitando esto se previenen los accidentes. no se generan defectos y todo se encuentra. herramientas etc.

materiales. una combinación de trabajo es una mezcla de gente. procesos. y tecnología que se reúnen para realizar un proceso.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Se siguen ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones:         Establecer equipos de mejora Determinar el takt time Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día / Determinar el tiempo de ciclo Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el. monitoreo del desempeño y actividades de mejora continua. Los estándares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y servicios. Determinar la secuencia de trabajo Determinar el estándar de producción de l a estación Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar Preparar una hoja de estándares Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente estandarizados. documentados y visibles El material está colocado siempre en el mismo lugar Página 44 de 122 . es fácil identificar donde se tiene muda. Trabajo estandarizado En la empresa Lean. Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Al dividir las tareas. Los estándares de trabajo pueden servir para la capacitación. Reyes / Septiembre Capitulo 6. para que los empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas.

etc. Tomar. incluyen tiempos. layout y tabla de capacidades de máquina Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo Estándar de trabajo y Meta Página 45 de 122 . mover. sostener.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre Estándar de trabajo Su propósito es lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica Elementos de los estándares de trabajo operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte. comparado con el Takt time Secuencia de trabajo: para producir una parte.

Se da por la necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos. Además.   Analogía con lo que sucede en los Pits SMED .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. El uso del método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su equipo de producción a reducir tiempo muertos por la mejora de los procesos de ajuste de productos nuevos y productos modificados. desde la última pieza de producto anterior hasta 1a.Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste. recursos especializados y tiempo requerido de ajuste de equipo. permite a la empresa a implementar efectivamente la producción de lote pequeño o flujo de una pieza. así también a mejorar actividades asociadas de mantenimiento. Pieza del nuevo Hay tipos de preparaciones internas y externas  Preparación interna (IED): Operaciones realizadas con máquina parada Página 46 de 122 . incluyendo cambio de herramientas. para reducir los materiales. Reyes / Septiembre Capitulo 7. Cambios rápidos (Quick Changeover SMED) El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un método para analizar los procesos de manufacturas en la empresa.

analizar. Reyes / Septiembre  Preparación Externa (OED): Operaciones realizadas con la máquina operando Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. cambiar) Página 47 de 122 .

todos los miembros de su equipo de trabajo tendrán que familiarizarse con las siguientes habilidades clave y conceptos: • Las diferencias ente procesos internos y externos. la cual permite una gran capacidad de producción. • El retraso en Tiempo se acorta. • • Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un procedimiento establecido. • • Los errores de manufactura de reducen. mejorando su posición competitiva en el mercado. • La capacidad de máquina se incrementa. lo que incrementan la flexibilidad en su organización. Los cambios se hacen más Se puede reducir su inventario (y sus costos asociados) porque ya no necesita extensión de tiempos. Procesos internos son actividades que un equipo operador tiene que desempeñar cuando la línea de producción está ociosa.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Este incluye las siguientes: • Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto demandado más rápidamente. se puede dar capacitación extra a operadores que desempeñan esas tareas. Página 48 de 122 . Conceptos básicos Antes de empezar con el proceso de cambio rápido. Reyes / Septiembre Hay muchas ventajas al usar el método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER). que pueden ser desempeñadas mientras la esta • Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo. Procesos externos son actividades funcionando.

Incluye todos los procesos que requieran reemplazo de herramientas o nuevas. Los pasos específicos involucrados en este procedimiento son: a) Evalué su proceso actual (PLAN) b) Conduzca un panorama de su proceso de producción actual para identificar todos los equipo y procesos que requieran eliminar los tiempos muertos. • Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son operaciones que son largas en duración o son críticas para la terminación del proceso de manufactura. número de horas que los operadores no se vinculan en las actividades productivas. pruebas. Reyes / Septiembre • El ciclo de mejoramiento sistemático de proceso Planear-hacerchecar-actuar (PDCA) • Como crear un diagrama de flujo de proceso Como construir y usar pizarrones de sombras. equipo de pruebas. patrones. incluyendo número de unidades sin producir. etc. filtración media. Página 49 de 122 . c) Recolecte los datos usando una hoja de verificación por cada proceso. tiempo perdido de producción. Asegúrese que la hoja de revisión incluya toda la información sobre lo siguiente: • Duración del cambio. • • Técnicas de A Prueba de Error Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio. y (medido en horas y unidades). Esta técnica habilita a la empresa a guardar sus herramientas y equipo en la forma más eficiente posible. moldes. pintura.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. • La cantidad de producción comúnmente perdida durante el cambio. para cambiarlo. incluye preparación y limpieza. Este es el tiempo que toma desde el inicio del proceso de cambio hasta su terminación. 49etrabados.

Escoger no más de tres objetivos para trabajar a la vez.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. ajuste de tiempo. y /o tiempo de cambio. 2. Una restricción de operación que requiere un cambio durante sus operaciones de producción es a menudo un buen primer objetivo a seleccionar. y tiempo de cambio). Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso seleccionado (PLAN) Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el cambio actual. d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. o es critica para el proceso de salida. Reyes / Septiembre c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada proceso de producción (categorías pueden incluir ajuste de tiempo. recursos y materiales requeridos. Un buen proceso a seleccionar es uno que tiene un tiempo muerto largo. Página 50 de 122 . incluyendo lo siguiente: Nombres Especificaciones Valores de todas las mediciones y dimensiones. es una fuente frecuente de error o segura preocupación.

Tomar el tiempo de duración de cada actividad. Establecer su objetivo de mejora. Reyes / Septiembre Número de partes Ajustes especiales Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con sus actividades de cambio actuales. Ver el ejemplo de datos : Crear gráfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para establecer una referencia inicial a mejorar.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Página 51 de 122 . Un objetivo de 50% de reducción es recomendada.

Enlistar cada tarea bajo la categoría apropiada asegurándose mantener las tareas en la secuencia correcta. Página 52 de 122 . b. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Crear dos categorías en la lista: una de procesos internos y una de procesos externos. Usando su lista. identificar actividades de procesos internos y externos. complete los siguientes pasos: c. Reyes / Septiembre 3. (PLAN) a.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. 4. Identifique las actividades que los empleados actuales desempeñen mientras la línea o proceso es detenida y que pueden ser desempeñados mientras aún esta corriendo.

Considere medios para eliminar retardos no necesarios en sus procesos externos mediante mejoras en lo siguiente: i. Considere formas de A-prueba-error de proceso.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. tales como anuncios o sonidos específicos. Métodos de automatización Página 53 de 122 . e. Usar señales. incluyendo los siguiente: • • • • Dimensiones Uso de elementos de Seguridad Métodos de localización y establecimiento de objetos. b. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su proceso interno haciendo lo siguiente: i. de cada actividad. d. para avisar a los operadores. Identificar las actividades que pueden ser hechas concurrentemente por múltiples empleados. un movimiento o de candado. c. 5. Reyes / Septiembre d. Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por cada proceso de cambio. Use técnicas visuales de administración para organizar su lugar de trabajo. ii. Alinear el proceso (PLAN) a. ii. iii. Métodos de expulsión y botado de objetos. Usando métodos de una vuelta. Almacenaje y transporte de partes y herramientas. Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier condición operativa que debe ser realizada mientras la línea esta operando (ejemplo: Equipo de precalentamiento).

calibrar equipo. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido para el cambio. Realizar ajustes. c. e. haga ajustes o considere otros medios en los cuales Se puede difundir sus cambios de actividades en el proceso externo. Asegúrese que ellos están donde ellos deben estar y que ellos están en un buen orden de trabajo. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitación a todos los empleados involucrados en el nuevo procedimiento. b. ¿Estos alcanzaron las metas establecidas? Si es así vaya al paso 8. Pruebe sus propuestas de cambios a los procesos (HACER) a. y actualice su cuadro de mejora de cambios. Si no. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) y continué trabajando para mejorarlo. (ACTUAR).) y reiniciar el proceso. Capítulo 8. e. establecer puntos de chequeo. 8. Colectar los datos sobre duración del tiempo de ajuste. 6. para las piezas y las herramientas. 7. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando sus cambios propuestos a los procesos de ajuste. como se requiera. Continué recolectando datos para mejoras continuas de procesos de cambio. A prueba de error (Poka Yokes) Página 54 de 122 . d. Accesibilidad de recursos. Evalué los resultados de sus cambios (CHECAR) Revise los resultados o los cambios que ha hecho. c. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos. etc. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto. b. a. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c. Reyes / Septiembre iii. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y preparación.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

Yoke de Shigeo Shingo.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos principalmente humanos. Son técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos.” En Japón: Poka . Página 55 de 122 . Es una técnica para eliminar los errores humanos y de operación. Pero es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez. Es un mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores. Reyes / Septiembre “Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Hacer que sea imposible el cometer errores. Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos).

J a mesRea son. distracción. Diferentes tipos de Errore ERRORES Acción Intencional T ipos de Error Básicos Violación Equivocación Ac Int e Olvido Predicción Técnica • A la Rutina Fallas en la memo Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores. 1990 Ca mbridge Univ.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. evitan cierre de la CESE O • A la excepciones • Omisión de plan máquina. Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados Errores humanos mal intencionados Cansancio. Falla de memoria o confianza. etc. En algunos casos el operador tiene • Actos de sabotaje • Intenciones olvi SUSPENSIÓN disponibles interruptores que paran el proceso total. interrumpen la operación. Pr Página 56 de 122 En las reglas • No se siguen • Aplicación equivoca da En el conoc imiento • Diferentes formas Los errores so . Fuente: Human Error (Errores por ocurrir DE ACTIVIDADES Humanos). si Cuando un error detecta errores mayores. Reyes / Septiembre Causas de los errores: • • • • • • Procedimientos incorrectos Variación excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medición inexactos Procesos.

Reyes / Septiembre Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes Página 57 de 122 . Cuando no se puedan implementar Poka Yokes: • Use colores y códigos de color. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal. el comerciante la blanca. Es necesario regular intensidad. • Use formas. tono y volumen. Algunos separan el producto defectuoso. Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden.

Reyes / Septiembre Pasos para el desarrollo de Poka Yokes 1. de error  falla.mostrar la tasa de defectos. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto.. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke Hacer un AMEF de proceso para Manufactura Identificar todos errores potencia Análisis del modo y efecto de falla (FMEA): Rediseñar para actividades para: eliminar la posibilidad  Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error Página 58 de 122 o 3 Rediseñar para hacer . 2. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen.  1 El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de o 2 Documentar los hallazgos del análisis. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos. 5. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los defectos 4. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. 7. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos. 3.

Ejemplos: Causa Una deficiencia que genera el Modo de Falla. El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. qué persona es la responsable y fecha de terminación. Reyes / Septiembre Modo de Falla La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. error en ensamble no cumple las especificaciones Diseño ruidoso operación errática Proceso Deterioro prematuro Claridad insuficiente Efectos Locales: efectos en el área local. Recalcular número de prioridad de riesgo .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves. Ejemplos: Diseño Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamaño Flojo equivocado Efecto El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.   Describir la acción adoptada y sus resultados. impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto Planear acciones requeridas para todos los CTQs  Listar todas las acciones sugeridas. Normalmente se asocia con un Defecto o falla. Ejemplos: Diseño material incorrecto demasiado esfuerzo Proceso . Página 59 de 122 .

de falla r Datos incorrectos LOCAL: Rehacer la factura Factura incorrecta MAXIMO PROXIMO ANALISIS DEL MODO Y E AMEF de Dis Preparó _______________ Contabilidad 7 3 erronea Responsable del Diseño __________ Componente ______________________ Ensamble ________________ CON CLIENTE Equipo de Trabajo ___________ Molestia Insatisfacción Modo Efecto (s) Artículo / Potencial Potencial Función de Falla (es) de falla C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . Reyes / Septiembre ANALISIS DEL MODO Y EF AMEF de Diseño / Componente ______________________ Ensamble ________________ Equipo de T rabajo ___________ Preparó _______________ Responsable del Diseño ____ Función de Artículo O S Causa(s) Efecto (s) c e Modos de Falla Potencial(es) Controles de Potencial (es) c v de los Mecanismos Diseño Actua Potenciales de falla u .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. de la falla e O Controles Controles d c de Diseño Diseño c Actuales Actuales u Prevención Detección r Abertura de abertura La LOCAL: engrane no es Daño a sensor Página 60 proporcionauficiente de velocidad y de 122 s claro de engrane aire entre .

_______________________________________________________________. _______________________________________________________________. antes se ajustaba con llaves normales sin calibración. Página 61 de 122 . Reyes / Septiembre Ejemplo: instalación de Rotámetros para ajustar el flujo de agua hacia una máquina. _______________________________________________________________.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar Poka Yokes. Se tuvo una reducción de rechazos de partes plásticas.

cambios rápidos y nivelación de carga como parte de la iniciativa Lean de la empresa. Reyes / Septiembre Capítulo 9. Mantenimiento productivo total (TPM) El Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en ingles) es una serie de métodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de producción. Es una actividad continua que realza las actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los trabajadores. siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la producción nunca sea interrumpida.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. TPM también ayuda a mejorar el desempeño a la primera vez (FTT) y niveles de calidad. desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora Página 62 de 122 . TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejoría que requiere el equipo para implementar métodos como el flujo de una pieza.     Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados.

de Página 63 de 122 . Cuando se es capaz de prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la ventaja mejorar. Estos empleados también capturan información con respecto a tiempos de caída de las maquinas permitiendo la mejora del equipo para diagnosticar fallas y causas. • Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parámetros del equipo que tienen un efecto directo sobre la calidad del equipo son llamados “características claves de control”. • • • Un aumento en el retorno de inversión ROI en equipo. La implementación de TPM involucra 5 pasos: 1. la satisfacción y su seguridad. esto cauda una fluctuación en la temperatura lo que puede significar el afectar la calidad del producto. Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento. eficiencia y calidad. Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Mejora la efectividad del equipo. El objetivo del control TPM es identificar estas características claves de control y el apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevención de fallas del desempeño de degradación. Por ejemplo si un termostato en un horno falla y la medida es enviada a los elementos de calefacción. • Reducir emergencias de caída y necesitar los menos apagones de fuegos. Reyes / Septiembre La aplicación del TPM genera resultados positivos como: • Mejoramiento del desempeño del equipo: TPM permite a operadores del equipo y trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el equipo realizando inspecciones y mantenimiento preventivo de actividades. La efectividad total de operación (OEE) es una métrica que mide 3 aspectos del desempeño del equipo: disponibilidad. El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeño de los equipos en el proceso de producción.

.. volverlos a hacer o venderlos a un menor precio. 4. 7.Tiempo requerido para la preparación y ajustes. el OEE de la línea.Tiempos o ciclos perdidos por herramentado 5. Mide el que tan bien es usado el capital de la empresa.. Reyes / Septiembre Buenas elecciones de equipos nuevos incluyen equipos que realizan importantes procesos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. El objetivo no es siempre un 100% de OEE.. la barra más alta de la gráfica indica la mayor pérdida. Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo.El generar productos defectuosos que son rechazados requiere repararlos.Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos. no incrementar la eficiencia de una maquina si la máquina falla más seguido o crea más defectos. Los siguientes 7 tipos de perdidas en equipo son útiles para darles seguimiento. procesos unitarios y la planta en su totalidad. Página 64 de 122 . EL OEE es la métrica primaria para el desempeño en equipos.. Recordar que si se pueden reducir los defectos a 0 en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por siempre. Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no afecta a las demás variables. La métrica también muestra las pérdidas relacionadas con el equipo. 6.Operación lenta a velocidad menor a la óptima. La última meta debería ser 0 defectos.. 1.. 3.Tiempo muerto por fallas del equipo. Por ejemplo. Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario medir la pérdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de la operación del equipo en un nivel menor al punto de referencia. Usar una gráfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado. 2. (un OEE del 100% no dejaría tiempo para la planeación del mantenimiento u operación a menor velocidad para evitar sobreproducción o la sincronización con otros equipos). se debe calcular el OEE de cada máquina.Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes. Una vez que se hayan seleccionado los equipos.

Una mejora en el OEE puede ser expresada en términos de beneficios adicionales y justificando gastos adicionales de capital. Reyes / Septiembre Correlacionar el OEE con los datos financieros de la empresa.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Caso de ejemplo: La empresa ABC tiene su equipo con las siguientes características de OEE: Disponibilidad = 90% FTT calidad = 92% Eficiencia = 95% OEE = 90% + 92% + 95% = 79% El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85% Página 65 de 122 .

aísla y controla la fuente de contaminación. los técnicos de mantenimiento están libres para trabajar en la solución de problemas analíticos.63 = 0. En mantenimientos autónomos. ajustar y lubricar equipos. para que puedan compartir responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de mantenimiento.3% Los indicadores de clase mundial son:   Fabricación de productos discretos = 85% Procesos continuos de manufactura = 92% 2 . Elemento Limpieza inicial Propósito Reduce la contaminación Incrementa la familiaridad del operador con el equipo y el área de trabajo Medidas preventivas de limpieza Identifica.45 x 0.78 x 0. Establecer e implementar mantenimiento autónomo. Desarrollo. Son capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseño de los productos lo que resulta en mejoras permanentes.33 x 0. Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento como checar. Reyes / Septiembre OEE 78% OEE 33% OEE 45% OEE 63% El OEE para las cuatro máquinas es de 0. los operadores de equipos son capacitados para asumir rutinas de inspección y tareas normales que son realizadas por el personal de mantenimiento. limpieza y lubricación de Combina la inspección de limpieza estándares con chequeo de lubricantes para que Página 66 de 122 .073 7.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Eliminar todas las fuentes de contaminación. al usar químicos inapropiados pueden degradar los productos. Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. visualizar el control e inspección de métodos autónomo Mejora por si mismo Antes de poder implementar mantenimiento autónomo. Materiales externos como polvo. pueden desgastar rápidamente el equipo. Los operadores deben estar capacitados para aspectos técnicos Realizar mejoras en los procedimientos y métodos para adoptar eficiencia y repetitibidad Como beneficios: Reduce tiempos de instalación. sensores descompuestos u otras fallas. Los operadores del equipo pueden identificar fácilmente componentes rotos. los operadores del equipo necesitan recibir entrenamiento técnico y solución de problemas. neumática y sistema eléctrico Los operadores de los equipos asumen la responsabilidad de lubricar. Algunos trucos a ser enseñados son los siguientes: Usar sólo soluciones apropiadas de limpieza. Reyes / Septiembre Inspección general Inspección autónoma Disciplina de proceso Mantenimiento independiente puedan desempeñar óptimamente su función Ajustes de calibración Inspección hidráulica. la calidad y desgaste del equipo además de tener la posibilidad de dañar el mobiliario. Identificar componentes rotos. limpiar e inspección general de los equipos. el personal de mantenimiento debe recibir entrenamiento técnico avanzado. Vibraciones excesivas pueden indicar fallas en el equipo. También. Al prevenir la contaminación se puede alargar la vida del equipo. El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden capacitar a los operadores del equipo. Página 67 de 122 . disminución de ciclos de manufactura. al corregir estos desperfectos se puede aumentar el OEE.

Esto ayuda a la proactividad y a las relaciones positivas entre los trabajadores. El término plan de mantenimiento se refiere a las actividades de mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo. 3.. Reyes / Septiembre Antes de iniciar el mantenimiento autónomo es necesario preguntarse lo siguiente: 1. • • Minimizar tiempos muertos de la máquina Extender la vida de la máquina 4. La meta del programa de mantenimiento preventivo es la eliminación de la Página 68 de 122 ..¿El desempeño del equipo. que requieren “pocas habilidades”.¿Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. que sirvan para los propósitos siguientes: • Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad.¿Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente? • • Contaminación del lugar de trabajo Fuga de líquidos 3..¿Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una buena relación laboral? ¿La implementación del mantenimiento autónomo mejorará la relación? Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos muertos en la producción son buenas oportunidades para verificar los equipos con los operadores.. su disponibilidad y calidad. que puedan realizar los operadores. son afectados por uno o más de los siguientes? • • • Contaminación del lugar de trabajo Falta de lubricación Perder tornillos 2. Crear un programa planeado de mantenimiento.

se requiere menos habilidades.Un sistema de autorización de tareas que: Página 69 de 122 . Cuando las tareas del mantenimiento se simplifican. flexibilidad y robustez.Un sistema de identificación de tareas que: • • • Especifique el problema Identifique donde está el problema Asigne una prioridad al problema 2. Reyes / Septiembre necesidad de mantenimiento reactivo. Los programas de TPM son más exitosos en las empresas que utilizan el mantenimiento computarizado. Mejorar el diseño del equipo para eliminar la necesidad de mantenimiento Predictiva Mantenimiento preventivo El diseño del equipo determina que muchas de las necesidades de mantenimiento. Las 4 etapas del mantenimiento son: 4 etapas del mantenimiento Etapa de mantenimiento Descripción Reactiva Responde a las fallas Preventiva Verificación periódica. las cuales son actividades realizadas después de que fallan los equipos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. 1. Los siguientes son elementos básicos del mantenimiento computarizado. Los ingenieros del diseño pueden reducir la cantidad de mantenimiento requerido. ajuste y reemplazo de partes para prevenir fallas Pronóstico de problemas potenciales al medir variables de proceso y la condición del equipo. poniendo énfasis en mantenabilidad. muchas empresas trabajan con sus proveedores de equipo para desarrollar maquinas requieran procedimientos menos complicados de mantenimiento.. tiempos y esfuerzo para mantener el equipo..

Reyes / Septiembre • • • • Ordene las tareas solicitadas Elimine las tareas duplicadas Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas.El sistema registra el desempeño completo y las reparaciones históricas de las máquinas críticas. • • • Lanza órdenes de trabajo Acuerda reuniones con la agenda de producción Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la disponibilidad del equipo 5.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P..Es sistema de administración de tareas para el departamento de mantenimiento • • • • • Identifica el equipo o el área que necesita trabajar Establece la comunicación con la persona que se refiere Diagnostica el problema Ordenar las partes y materiales necesarios Agenda los tiempos de reparación 4.. • • • Mantenimiento deficiente Tiempos muertos Productos defectuosos Página 70 de 122 . 6. lubricación y el reemplazo de partes gastadas. agendadas y ejecutadas.El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados al mantenimiento del equipo. 3. incluyendo costos causados por los siguientes factores.El sistema de mantenimiento preventivo • Agenda y mejora los chequeos periódicos en el equipo...

proveedores de equipo. Deterioro. Supervisión a largo plazo del equipo. El equipo genera valor durante su operación. Reyes / Septiembre • • Oportunidades perdidas. Esta fase es en la que el equipo alcanza el estado estable de la operación. ingenieros de producción y personal de mantenimiento que tomen parte del diseño y la selección de equipo para fortalecer el proceso. Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente: Fase Programa de administración del ciclo de vida del equipo Descripción Identifica las funciones y requerimientos del equipo que se pretende comprar Coincidir las necesidades de la empresa con el proveedor del equipo interno o externo. Establece un programa de gestión en el ciclo de vida del equipo. Página 71 de 122 .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual este fue adquirido asigne un pequeño equipo de ingenieros en el diseño. El programa de administración del ciclo de vida de un equipo maximiza un ingreso del equipo en la empresa. obsoletos o Especificación Cuidado Arranque y estudios de capacidad Operación Eliminación No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categorías separadas en vez de eso integre los esfuerzos de la empresa por el trabajo en conjunto y los equipos funcionales. mantenimiento y reconstrucción. Es la fase inicial de la operación del nuevo equipo. Incluye la producción. equipos equipos innecesarios. costos de oportunidad Consumidores insatisfechos y perdidos 6.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Esto centra a la empresa entera en responder a las necesidades existentes del equipo así como identificar las nuevas necesidades. Estas iniciativas deben incluir el mantenimiento autónomo. Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las necesidades nuevas y existentes para los equipos. actuar el cual es una necesidad básica para resolver problemas. Esto es importante para monitorear la siguiente información. y personal de supervisión deberían tomar el rol de actividades para planear el mejoramiento continuo de la empresa. hacer.. • El porcentaje de bomberazos • La tase de fallas en el equipo. por ejemplo: Revise los datos colectados durante las actividades de mantenimiento para determinar los equipos insatisfactorios. Plan típico de TPM La etapa típica de TPM sigue al ciclo de planear. el plan de mantenimiento preventivo y los activos en la administración. • OEE tasa. Reyes / Septiembre Desarrolle los principios de la administración del equipo para mejorar el mantenimiento.Evalúa las condiciones actuales del equipo para estableces una línea de comparación y mejora. Mejora continua de las actividades. checar. 2.. los individuos y equipos conducirán directamente las actividades y reporte los programas. Operadores del equipo.Prepararse para implementar un programa de TPM completando los Página 72 de 122 . ingenieros. Un ejemplo se enlista en la siguiente tabla: Ejemplo de plan TPM Planear 1. Estos planes deben ser integrados en la empresa para guiar a las iniciativas y las actividades de la administración de la calidad total. Después especifique mejor los componentes para los nuevos equipos que Se vaya comprar. el presupuesto de mantenimiento como un porcentaje del valor del activo a reemplazar.

Describir el programa y que esperarían de él. mejorar el servicio.. Ellos empiezan categorizando los problemas que han estado teniendo en el sistema y se describen así: Categoría 1: Disponibilidad.Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y continuar el proceso de mejora. Reyes / Septiembre siguientes pasos • Informar a todos los empleados. Caso ejemplo: ABC inicia un programa de TPM El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de computadoras de la empresa el cual tiene experiencia en un número subjetivo de fallas de software y hardware. reducir los requerimientos de mantenimiento.. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a la semana por 15 minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de cuentas a embarque..Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros los siguientes pasos: • El aprendizaje del operador y el cuidado básico del equipo. • Operadores y personal de mantenimiento están entrenados en los procedimientos de mantenimiento. 6. • El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de vida de mantenimiento para cada equipo Checar 4. Página 73 de 122 ..Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estándar para extender la vida del equipo. Agregado a esto las quejas en el centro de servicios indican que casi el 85% de las computadoras de toda la empresa experimentan alguna forma de fallas en el hardware y en el software. • Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de mejora.Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y examinando la tasa de fallas en el equipo y la información OEE. • Establecer objetivos y metas medibles • Crear un plan de implementación maestro. Muchas de estas fallas son o se deben a través del reproceso del sistema. Hacer 3. • El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de mantenimiento para todo el equipo. • Cambiar la estructura organizacional de la empresa si es necesario para promover el programa de TPM. Actuar 5.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Este programa consiste en los siguientes las caídas de las computadoras. El sistema se ejecuta de manera lenta. Los miembros del equipo también deben establecer una agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminación de las computadoras regularmente.Desarrollo de los estándares de limpieza de mantenimiento autónomo con los usuarios de las computadoras de la empresa. 1. Reyes / Septiembre El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo productivo está perdido debido a casi 375. Las fallas de teclado son otro problema. Durante las actividades de limpieza inicial se toma un inventario físico tanto de hardware y de software.. Esto equivale a 7. Los usuarios de computadoras se les da la última versión del software de antivirus. 2. Categoría 2: Eficiencia en el desempeño.500 dólares en costos de productividad perdida a la semana. Categoría 3: Calidad. Después de trabajo duro para mejor la red de la empresa el equipo lanza el programa pasos.Medidas preventivas de limpieza El equipo de ABC encuentra que ciertas áreas de trabajo como la manufactura de aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de cerámico. Página 74 de 122 . Cuando el equipo de Quick-Lite revisa a detalle la razón de reinicio de las computadores de los empleados encuentran que tienen sesiones desconectadas del ERP y los programas locales que consumen grandes cantidades de memoria.500 dólares al año.. 3.. El equipo Quick-Lite encuentra que la información es el recurso más grande de errores en el sistema de computadoras de la empresa.Limpieza inicial La limpieza de la computadora y la inspección de los trabajos están designados a cada una de las áreas de trabajo. Después de limpiar los teclados el equipo instala coberturas plásticas al teclado.

Esta métrica es la base del reconocimiento del sistema para el equipo que hace el mejor trabajo para mejorar el OEE de las computadoras de la empresa. Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de mantenimiento. Este módulo les permite no sólo agendar las actividades de mantenimiento sino también designar materiales. Reemplazos de equipo y purgas en el sistema están dirigidos a los planes del trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar las rutinas de mantenimiento en las computadoras y actividades de reparación.Inspección general. le manda un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada computadora. Reyes / Septiembre Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las medidas de limpieza.. Los programas del grupo de TI sobre mantenimiento de software conducen a la rutina de purgar y desfragmentación durante el tiempo establecido para cada empleado. 4. es un empleado el cual recibe entrenamiento adicional acerca de las Página 75 de 122 .Inspección autónoma Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador de computadoras en ABC puede ahora desarrollar las tareas de mantenimiento. 5.Mantenimiento autónomo independiente Cada departamento designa al menos un usuario administrador. 6... Un sitio web interno especial es creado para preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas de la computadora.Proceso de disciplina El equipo de ABC desarrolla métricas que permiten a cada área de trabajo monitorear el desempeño de la computadora.. Estos procedimientos incluyen una agenda de tareas de mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y operadores de las computadoras. el equipo de ABC decide comprar un módulo adicional para el grupo de TI. El equipo pasa a la inspección de la computadora con cada área de trabajo. labores y costos de equipo. 7.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre computadoras el mantenimiento. Este administrador corre una retroalimentación a la semana acerca de los problemas de la computadora. Las actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se esperaba. Página 76 de 122 . y los operadores de la computadora e ABC son ahora capaces para encontrar diagnósticos más difíciles por ellos mismo. Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer.

. Manufactura celular Los inventarios “cubren” a los problemas Se bajan los inventarios para forzar el sistema.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. el volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP. se repite el proceso en forma paulatina. Em a u pqe Volumen 10. desperdicios. retraba Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso. Fa rica b ción In e sp cción Página 77 de 122 Problema 100 lt/min. La planta escondida Nivel de inventarios Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos. se identifican las restricciones. Ver analogía de las Rocas con la corriente.000 lts. Reyes / Septiembre Capítulo 10. Nivel de inventarios Ineficiencias. se rompen las restricciones enfocando los recursos.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias actividades de Valor Agregado. las cuales cuentan con equipo y personal acomodados en la secuencia de manufactura. Reyes / Septiembre Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean visibles. Se debe cambiar departamentos productivos a celdas de manufactura. ejecutan todas o la mayoría de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una secuencia mayor de producción. Página 78 de 122 .

Está integrada por un grupo de operarios y un grupo de máquinas que realizan completamente la producción de una familia de piezas. el despliegue visual trabajos estandarizados. este esquema se utilizan técnicas como son: el Kanban. Reyes / Septiembre La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la Manufactura de Clase Mundial. el código de barras. optimización del tamaño de lote. los semáforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de C C In Fabric. y las Mediciones del desempeño. debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos técnicos sofisticados tales como la tecnología de grupo. la Calidad en la la Organización del área de trabajo. Para y el control visual. etc.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Las operaciones celulares producen importantes mejoras en productividad. los para ajustarse a las necesidades. teoría de restricciones. Mantenimiento Ingeniería Mantenimiento cambios de producto. Sin embargo. Gerente de P Los puntos clave Programación Compras Programación Compras Costos Compras fuente de valor agregado. calidad y tiempo de entrega. Ensamble Pintura Página 79 de 122 . las Multi-habilidades. distribución de la planta. La Celda de manufactura Constituye la unidad básica de un sistema celular de producción. la Estabilidad del proceso. la Efectividad total del equipo (ETE).

Determine: distancia que recorre el producto. Sección 4 p. Determine el tiempo Takt 5. requerimientos de seguridad. distancia que viajan las partes y los ciclos de máquina). Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda del cliente. Reyes / Septiembre Los pasos para el Diseño de Celdas de Manufactura1 son: 1.39 Página 80 de 122 . De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo son: Tiempo Takt2 Tiempo Operativo total del día. dividido entre Requerimientos totales del día. 16 Ibidem.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. otros requerimientos del proceso. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso. Productivity Inc. Curso Celdas de Mnaufactura. Provoque discusión. 4. no materia prima). 1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente. Forma de Observación de Tiempos • • • • Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Enfocarse al Producto y a la Cantidad 2. Considere 5 segundos de viaje entre cada operación. área total empleada. Sección 4 p. Determine los tiempos de las tareas individuales. WIP (ensambles parciales. Nota: Hable con los empleados. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones). Elabore Hojas de Estándar de Combinación de Trabajo (una para cada operación). 1999. Ejemplo de Tiempo Takt • • 1 2 8 Horas por turno. 3. Distinga Haga un estudio de tiempos de cada operación. entre el trabajo de la gente y el de las maquinas. Determine el tiempo de ciclo (considere: tamaño de lote de 10. • • • Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido. Haga un layout de la situación actual. personas requeridas para satisfacer el proceso.

Productivity Inc.800 segundos. 8 Horas por turno. se instalan celdas de manufactura en U. 27. eslabonadas en un orden específico para lograr una combinación efectiva de gente. 14 Página 81 de 122 .6 segundos por pieza.. menos dos descansos de 10 minutos. a otras áreas o 3 4 Curso Celdas de Manufactura. 28.7 Ibidem p. Autonomatización (JIDOKA3) Es la capacidad de las máquinas para que puedan asumir responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y maximizan el trabajo de la gente. 1999. Trabajo Estándar Métodos para operaciones individuales.600 segundos. Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto y documentos de Trabajo Estándar de los trabajadores.600 / 1000 = 27. = 27. Reyes / Septiembre • • • • • 8 Horas = 28. Los requisitos son: Basado en movimientos humanos que agregan valor. Si en una línea no hay tarjetas de orden de producción.800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza. en forma rápida y segura.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. los empleados pasan a otras líneas. las operaciones deben ser repetitivas. Los principios para el diseño de Celdas de Manufactura4 son: • • • • • • Secuencialidad en el Diseño Flujo en contra de las manecillas del reloj. materiales y máquinas que fabrican productos de calidad. Sección 5 p. para empezar con mano derecha Máquinas juntas (¡Precaución!) La última operación cerca de la primera En forma de “U” Producción Homogenea Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y facilitar la preparación de las líneas de producción para los siguientes productos. aprovechando la tecnología de grupo para optimizar recursos.

para evitar producir inventarios de productos que no son requeridos. Reyes / Septiembre salen de empresa en forma temporal. Página 82 de 122 . LINEA “A” lo siguiente: • Volumen Predictibilidad de la Demanda Estabilidad del Diseño LINEA “B” De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parámetros del producto • • Esquema de Implantación Análisis de Producto / Cantidad Ruta del Producto Obtención de Datos Determinación de Oportunidades Reubicación de Equipos y Recursos Verificación y Resultados Mejora Continua Beneficios de trabajar con celdas de manufactura: • Menores Tiempos de Entrega.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

Mejor Calidad. Menos Espacio. Página 83 de 122 . Mínimo Inventario.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Pertenencia mediante Rediseño del Trabajo. Reyes / Septiembre • • • • • • Mayor Flexibilidad. Mejora en Cumplimiento a Clientes.

se optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión futura. esto se hace al:  Maximizar las ventas (throughput). apoyó a un pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. La Carrera. costos indirectos. los hermanos Goldratt fundaron Creative Output. No fue la suerte. desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su producción total para cada línea de producto. Teoría de restricciones El Dr. Incluye costos directos. La Teoría de Restricciones. Eliyahu Goldratt. junto a su hermano. Goldratt. hoy y en el futuro. TOC es una metodología de gestión. empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El Dr. doctor en Física. En TOC. con el propósito de ganar dinero. Prerrequisitos de TOC Para que se puede implementar la TOC se requiere que:  Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos Página 84 de 122 . y costos de todos los activos. Reyes / Septiembre Capítulo 11.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella. Cadena crítica. Goldratt La Meta. Necesario pero no Suficiente y la Teoría de Restricciones. A finales de los '70. para asegurar la participación en el mercado   Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta) Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). El Síndrome del pajar. a principios de los 1970’s. se explica en los libros de E.

son políticas erróneas. integrados en la inteligencia emocional. con todos los recursos actuales disponibles. instalaciones) pero solo algunos. generaría ganancias Ilimitadas. centros de trabajo. Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización.). seguridad. es imposible contar con una cantidad infinita de recursos.Inventario de Protección . Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor .Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. Página 85 de 122 . liderazgo y dominio personal de sí. se usa el proceso de pensamiento de causa – efecto . Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores). Al inicio se trata de que la restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. no es sinónimo de recursos escasos. etc. concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso. Hablar de restricciones. El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos. aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta. Las empresas privadas quieren ganar más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud.Manufactura Esbelta (Lean) 2007  P. ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas. Reyes / Septiembre Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia. con el objetivo de maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Si así no fuera. los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Las restricciones.causa. Se eduque en trabajo en equipo.   TOC es una forma de administrar las empresas.

Reyes / Septiembre Hay dos tipos de restricciones:5  Restricciones físicas referidas al mercado. 5 Ref.com Página 86 de 122 . sistemas de evaluación y conceptos. artículo publicado por Rafael Suarez.  Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:  Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones versus operar como una cadena donde los resultados de un eslabón depende de los de los otros. el sistema de manufactura (máquinas. Publicado en www. instalaciones) y la disponibilidad de insumos. procedimientos. La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las condiciones necesarias.mantenimientoplanificado. personal.

Industrial. Lima. no da resultado como se observa a continuación:6 6 Acero Navarro. Universidad Mayor de San Marcos. La medición del desempeño del sistema se realiza a través de los indicadores. Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una decisión apropiada. Reyes / Septiembre  Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y no en relación a su contribución a la meta del sistema (Throughput). y Gastos Operativos (GO). Throughput (T). el cual fomenta la participación del personal. 2003. TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus propias soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto – causa”   2. El método autocrático donde por autoridad se ordenan las soluciones. Inventarios ( I). con trabajo en equipo y aplicando una metodología apropiada para desarrollar sus propias soluciones. Administración de operaciones aplicando la teoría de restricciones en una PYME.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Perú. Eliminación de restricciones: La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. Página 87 de 122 . Tesina de Ing. El método recomendado por TOC para la mejora es el método socrático. Elias Germán.

Página 88 de 122 .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Si la solución generada y propuesta se resuelva. Reyes / Septiembre Eliminación de restricciones políticas Las restricciones de política se originan en una causa raíz. entonces se ha resuelto el ¿Hacia qué cambiar?. como “generación de la estrategia de solución”. para su solución se utiliza un diagrama lógico denominado “Nube”. es la base de ¿Qué cambiar?. la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. El ¿Cómo lograr el cambio? Se resuelve con una táctica que utiliza la herramienta de “Árbol de implementación o de transición”. Se forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse. causa de los efectos indeseables en los sistemas.

VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restricción. tercerizar (outsourcing). Página 89 de 122 . EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN. 2. Por ejemplo. 3. 5. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) 4. Reyes / Septiembre Eliminación de restricciones físicas Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones: 1.

capacitados y con poder de decisión operativa. C WIP Retraba . A El sistema de jalar – Pull. distribuidos en celdas de manufactura. se basan en procesos de producción Máquinas Depto. El abastecimiento en el lugar de uso disparado por la A demanda. distribución por departamentos Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo. lo que repercute en:  Invisibilidad de problemas. El sistema de empujar – Push. Kanban En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull).Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. se basa en pronósticos. es necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. D WIP disparados por la demanda del cliente. B WIP Máquinas B ¿Qué ava Tiene el p WIP WIP Depto. se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes    SISTEMA DE EMPUJ AR Depto. se fabrica el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere. directamente de proveedores. Reyes / Septiembre Capítulo 12. Se basa en el principio de los supermercados: Materias primas Página 90 de 122 Depto. Se requieren empleados multihabilidades.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre Punto de reorden = 4 El proceso es visual Página 91 de 122 .

Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales. control visual. esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. 2. mediante que medios. Poka Yoke. de producción de lotes pequeños. y como transportarlo. La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo. mantenimiento preventivo. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. etc. S te a d se is m e ña s v a s q e le isu le u p rso a e la p n id n a la o e c e nl n la ta e tific r s p ra m v ie to o im n s a re liz r sin p c d a a ro e im so fistic d s ao Ta le d a iso e c b ro e v s le tr Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban. en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir. También se deberán tomar en cuenta las siguientes Flujo de las tarjetas consideraciones antes de implantar Kanban: 1. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". si existes P c sla ro e P ensamble cs P c o ro e una fluctuación muy grande en la integración de los procesos. Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden. también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de tiempos en cambios de modelo. Página 92 de 122 un sistema de programación de la producción para ón o ic P veo ro e d r P ro A B C Flujo del proceso Ca ud ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y . Reyes / Septiembre Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. esta es su función principal. esta deberá ser practicada en o línea dero e o final. se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. Determinar etiquetado. 3.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. en que cantidad. Jidoka.

esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de desperdicio. Mantenimiento Productivo Total (TPM). El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes. 6. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción. reducción de los niveles de inventario. facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban. 5. dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke). Mejora de los procesos. mantenimiento siguiente: Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados y evitar el exceso de papeleo. organización del área de trabajo. en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. manejo de multiprocesos. preventivo. mecanismos a prueba de error. utilización con base a demanda. de manera que se avise con bastante anticipo. utilización de maquinaria vs.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.) Básicamente Kanban sirve para lo   Página 93 de 122 . Funciones de Kanban Son dos las funciones principales de Kanban:   Control de la producción Mejora de los procesos Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo. reducción de cambios de modelo. Reyes / Septiembre 4.

la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material. trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insólitas . que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:   Eliminación de la sobreproducción Prioridad en la producción. el Kanban con más importancia se pone primero que los  demás Se facilita el control del material Tipos de Kanban     Kanban de producción: Contiene la orden de producción Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. La información necesaria en Kanban sería la siguiente:        Número de parte del componente y su descripción Nombre / Número del producto Cantidad requerida Tipo de manejo de material requerido Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado Punto de reorden Secuencia de ensamble / producción del producto Página 94 de 122 . Reyes / Septiembre Otra función de Kanban es la de movimiento de material. por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta  Información de la etiqueta Kanban La información en la etiqueta Kanban debe ser tal. Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable. averías en las máquinas.

El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.En un ciclo establecido.Las h el orden produce BUZON 5.... el movedor de materiales revisa el buzón.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.. T BÚZON 2.Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo 4.Cuando el su localización en el almacén contenedor A esté especificado en el Kanban vacío se toma el Kanban y se lleva al Página 95 de 122 buzón 3..Desp piezas e se lleva INI .. toma el Kanban y procede a 2. TABLERO Kanban de mov 2 Contenedores . Reyes / Septiembre Kanban de producción.autoriza FABRICACIÓN 3.

Si se encuentra un defecto. esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban. es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban: 1. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. Implantar Kanban en el resto de los componentes. Reyes / Septiembre Implantación de Kanban en 4 fases Fase 1. Una vez descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado. y los beneficios de usar Kanban. 2. se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir. Fase 4. Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso. Fase 2. equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. se puede descubrir inmediatamente.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción. en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente Reglas de Kanban Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales. se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban. los puntos de reorden y los niveles de reorden. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban. no se debe permitir la recurrencia Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior. Fase 3. Se crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al Página 96 de 122 .

Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial. Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla. Regla 4. se hace necesario para todos los procesos.  Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo. Regla 3. la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth. el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad. Balancear la producción De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior. que son los siguientes:   No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban. Reyes / Septiembre proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. equalized). Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo. para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:   No producir más que el número de Kanban. mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. Página 97 de 122 .

3. tampoco. anudándole la tarjeta de producción. el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema. descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero. éste la cuelga a un contenedor. le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno. Kanban es un medio para evitar especulaciones Para los trabajadores. Flujo Kanban 1. 2. Se repiten los pasos 1.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Regla 6. Reyes / Septiembre Regla 5. el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. no se produce o se mueve. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material. Página 98 de 122 . (que lo autorizó a producirlo). 4. mientras no haya tarjeta. Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado. Kanban se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo. solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. El operario uno produce el material. No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente vez. sirve como regulador del inventario en proceso. lo pone en un contenedor. El operario dos necesita material. 2 y 3. si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba). ninguno de los dos puede mandar información al otro. Es muy importante que esté bien balanceada la producción. 5.

Número de localidades de almacenaje. Número de contenedores = (200*10*2*1. Número de parte. Tipo de contenedor. 2 5. 200 3. 6. Tiempo de respuesta del proveedor. 50 por cada uno 7. Reyes / Septiembre Cálculo de el tamaño de contenedores Kankan 1. ABC123 2. 5S’s. Página 99 de 122 . Aplicar un factor de carga (pico de uso en el día * 125%. 10 días 4. Uso diario de la parte.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. TPM para reducirlos Beneficios: 125 .25/50 = 100 5. Aplicar Kaizen.

reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad. etc. PNC T Ge Cost os Prod cció R H u n  P at r o c Fa a or d cilit d e Proce / sos Tácticas de reducción de tiempo en RH: Proye  Eliminar continuamente actividades que no agrega valor ctos  Reducir el número de categorías ampliando alcance de los puestos Página 100 de 122 Fa cil Mn a te Pro . ISO 9000. apatía. poca seguridad Comunicación sólo en sentido vertical Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Política negativa Autoridad jerárquica. Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo. Trabajo en equi Características de la organización para Lean:            El cliente es la máxima prioridad Operación limpia (ISO 14000) Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operación estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable Desarrollo de empleados con multihabilidades Comunicación alta. sin equipos Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño. Poca atención al empleado. Reyes / Septiembre Capítulo 13. horizontal y abierta Desarrollo de personal. Métodos Lean en procesos de gestión Recursos humanos: Características de la organización tradicional:             Buscar culpables. enfoque a la gente. decisiones participativas Productividad y mejora continua. papel.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. materiales.

7 x 24 x 365)  Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico)  Participación en ambientes de Internet (ORM. Market Places. facturas. Reyes / Septiembre  Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección sobre métodos para aplanar la organización Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y capacitación cruzada. competitiva y con alta calidad Actividades que no agregan valor con proveedores:  Manejo de documentos entre proveedores y clientes. (pedidos. Portales) Página 101 de 122 . Proceso de firmas    Viajes muy largos para entregar productos Búsqueda de insumos por teléfono Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas Comunicación electrónica con proveedores  Transacciones electrónicas por EDI o XML. pagos. flexible.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados Incluir planes de desarrollo de personal que estén en línea con las metas y objetivos    Proveedores y compras Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida.

protección de productos Métodos Lean con transportistas:   Evitar un gran daño: elevación de costos de transporte Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez o o o o o  Recolección en camionetas . métodos de almacenamiento. 7 x 24 x 365) Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS.Proveedores cercanos Rutas de camiones . prácticas de programación y manejo para ML Página 102 de 122 . Reyes / Septiembre Tácticas de reducción de tiempo para compras:  Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el número de transacciones  Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma frecuente. de preferencia locales Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de defectos Establecer relaciones de largo plazo  Disparar entregas de proveedores por el consumo de producción. facturas. seguimiento de enbarques por Internet  Métodos óptimos de transporte. pagos. contenedores reciclables.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Contenedores estándar y reciclables   Reducir la base de los proveedores. Jalar   Establecer contratos de compra de largo plazo Que la gente de mantenimiento y producción participen en las decisiones de compra  Involucramiento de los proveedores Transportistas Comunicación electrónica con transportistas:    Transacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos.Proveedores lejanos Transportes especiales Recolección combinada Transportistas externos Vehículos especiales.

punto de origen. MIS. Análisis de elementos finitos   Incorporar mecanismos de prevención de defectos Planeación avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios Tácticas de reducción de tiempo para ingeniería:  Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas Página 103 de 122 . Reyes / Septiembre  Métodos para simplificar el empaque.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. y papeleo Tácticas de reducción de tiempo con transportistas:        Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las transacciones que no agregan valor Reducir el número de transportistas Contenedores reutilizables Reducir material de empaque y áreas relativas Incluir costos de transportes en las decisiones de compra Minimizar el tiempo de ciclo del transporte Ingeniería del producto:   Eliminar actividades que no agregan valor Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios   Minimizar las variaciones de diseño DFSS Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)   Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Reducción de número de partes en materiales comprados y producidos     Diseños a prueba de error (Poka Yoke) Simplificar diseños con ciclo de vida largo Innovar en características especiales y accesorios Usar herramientas de cómputo CAD. CAE. CAM. contenedores.

a través del programa de producción planeado  Tácticas para reducir el tiempo en planeación y control de producción:  Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso Página 104 de 122 . Reyes / Septiembre  Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos Minimizar las variaciones diseño Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de manufactura Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Establecer programa de reducción de compra de número de partes Diseños a prueba de error (Poka Yoke) Usar herramientas de cómputo CAD. ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en línea   Control de calidad. CAM Simplificar diseños con ciclo de vida largo Introducir características especiales y accesorios ya establecidos Usar métodos de causa raíz en cambios de ingeniería Incorporar mecanismos de prevención de defectos Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos            Planeación y control de producción:    Control de producción. ahora el proveedor trabaja con señales Kan Ban Control de inventarios.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda Control de materiales. El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles. no se hacen transacciones intermedias. ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes “Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final.

C. si no para preparar Reducir el número de transacciones computacionales Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso Minimizar el inventario en proceso (WIP) Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso Eliminar el surtimiento en juegos (Kits). C. Y C. usar Kanban Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor Nivelar los planes de producción tanto como sea posible Hacer que el personal de materiales y planeación participen en equipos de procesos de producción             Clientes y distribuidores La comunicación electrónica puede ayudar a esta tarea: Subproveedores 2° Nivel SCM Proveedores Primer Nivel EDI XML Página 105 de 122 Pap Administración . Reyes / Septiembre  Labores de C.P.I. Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó Los programas de producción no son autorización para hacer.. no en departamentos staff. Asignarlas a personal que agrega valor.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

precios). Ritz Carlton) Productos personalizados (autos) Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail Finanzas  Ahora se mide el tiempo de respuesta.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. cocinas.)   Atención automatizada por Call Centers Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. los tiempos de ciclo y desarrollo de productos  Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de respuesta. nivel de servicio. calidad y precio  Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en facturación    Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de los cambios en Manufactura Lean Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos Página 106 de 122 . Reyes / Septiembre Para reducir el tiempo se empelan las tácticas siguientes:  Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio   Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI. existencias. de bases de datos   Promociones personalizadas 1 a 1 Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)    Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas. motores de búsqueda  Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros. refrigeradores intel. etc. CDs. Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos  Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio  Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos. XML.

Asegúrese de medir los procesos esenciales tanto para la productividad . lanzamiento de nuevos productos 4. Métricas del ciclo de vida de un producto incluye: 1. obsolescencia del producto Las actividades complementarias son: Ventas Ingeniería Abastecimientos Planeación Procesos de producción Manejo de inventarios Almacenes Logística (embarques) Facturación Página 107 de 122 en los procesos esenciales. Algunas métricas esenciales son: 1. Tiempo de comercialización 6. Identificación del mercado potencial 2. Fallas en productos 4. Lanzamiento de nuevos productos 2. provee la información acerca de la eficiencia es efectivo o no. Ciclo de Diseño 5. Reyes / Septiembre Capítulo 14. Productividad: el campo de las entradas y las salidas. Rentabilidad del ciclo de vida del producto. El seguimiento a los resultados y la comparación de estos con las salidas nos dirán si el proceso de tu proceso en diferentes maneras. diseño del producto 3. usos del producto 6. Métricas de procesos Lean Existen muchos tipos de métricas esenciales de procesos. Innovaciones a nuevos productos 3. extensiones de línea 5.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. las cuales permiten medir el desempeño como los resultados.

La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de los recursos humanos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. el costo de reemplazo de personal y los activos de producción están disponibles. lo que incrementa la participación del personal en las iniciativas de mejora de la empresa. se mejora el clima de trabajo y el sentido de bienestar. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas de los seguros son disminuidas. Reyes / Septiembre Métricas de procesos esenciales Resultados Higiene y seguridad (HS) Calidad a la Primera vez (FTT) Rolled Throughput yield (RTY) Entregas a tiempo (OTD) Almacén a almacén (DTD)) (OFLT) Métricas de seguridad e higiene (HS) Mide el impacto del proceso de producción en la seguridad e higiene del empleado. Las métricas de HS son: Días de perdidos por accidentes Ausentismo Tasa de modificación de experiencia (EMR) Etc. Productividad Rotación de inventarios (TO) Fabricación según programa (BTS) Efectividad total del equipo (OEE) Relación de Valor agregado a no valor agregado Tiempo de respuesta de un pedido (VA/NVA) Página 108 de 122 . En forma adicional.

Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a través de los procesos. Reduce los defectos en la operación de restricción y mejora la efectividad del FTT = unidades que entran al proceso – (desperdicios + retrabados + reprocesos + reparaciones fuera de línea + retornos) Unidades que entran al proceso Ejemplo: En ABC se producen 250. De estos 4. y 4.450+0+4.450 son chatarra. mejorando el tiempo DTD. Estos resultados son los siguientes: Página 109 de 122 . ninguna de ellos se reprocesa o repara.500 Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de cada operación. reinspección. Reyes / Septiembre Calidad a la Primera vez FTT Es una métrica que mide el porcentaje de unidades a través del proceso de producción sin reprocesos.500 productos durante 8 horas por turno. mejorando la métrica fabricación contra programa (BTS).318) = 0.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Esto es igual a un FTT de 96. etc. FTT se usa la siguiente formula: Recordar que las unidades pueden ser productos terminados.5% como se muestra FTT= 250. Se reduce el costo total por menos garantías.965 o 96. desperdicios y costos de reparación.318 regresan a la operación. equipo OEE. Al incrementar la calidad/salida del proceso. Para servicios. componentes o pedidos. retrabajos.5% 250. pruebas repetidas. desperdicios. El incremento de la calidad antes de que se realice la operación de restricción. hace que no lleguen partes defectuosas. puede ser el número de pedidos procesados sin error.500-(4. se la necesidad de tener inventario excesivo.

producto o característica de servicio que es crítica para el consumidor con respecto a la calidad. Reyes / Septiembre Proceso A: Proceso B: Proceso C: Procesos D: 95% 96. Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos por oportunidad (DPO) DPU = numero de defectos por unidad Total de unidades Página 110 de 122 . así como al número de oportunidades para defectos en un proceso de producción o aspectos de servicio.5% 97% 98% FTT =95% X 96. Puede ser una parte. Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se prueba o se inspecciona y que puede salir mal. mide cuantos defectos tiene una unidad en particular. Diferencias de RTY de FTT FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto. RTY es sensible a la complejidad del producto también. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso multietapas o complejo.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.5% X 97% X 98% = 87% Rendimiento total de producción (Rolled Throghput) RTY Es una métrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo sin defectos. RTY se basa en el número de defectos por oportunidad DPO. Programas de Six sigma utilizan la métrica en lugar de o adicional a FTT. tomándolas como unidades. con base en los defectos totales. RTY mide que tan bien se crea la calidad. expectativas o requerimientos.

DTD.  El OTD asegura que se está cumpliendo con un óptimo nivel de servicio al cliente. El OTD alerta a los procesos internos de cualquier evento a nivel línea de producto y muestra su efecto en los clientes a nivel de pedido. Página 111 de 122 . ITO. una unidad se define como un artículo en una línea del pedido ó tarjeta de autorización de entrega. Cuando se balancea el OTD con otras métricas básicas de proceso por ejemplo BTS. Cada operación tiene 5 oportunidades y un DPO de 0. característica de servicio o paso de proceso. en el tiempo correcto. Para esta métrica.999 RTY = (0.995)4 = 0.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.9995)4 = (.DPO En ABC tiene cuatro operaciones.98 Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery) Las entregas a tiempo son métricas que miden el porcentaje de unidades que se producen y cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente. DPO = DPU / Oportunidades por unidad RTY se calcula como sigue: RTY = 1 . se puede cumplir los objetivos de servicio a tus clientes sin hacer una inversión excesiva en inventario.001 = 0. entonces 0.001. en el lugar correcto.  Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por líneas de producto y niveles de pedidos.  El OTD proporciona una medición holística de cómo se han cumplido las expectativas del cliente a través de tener el producto correcto. Reyes / Septiembre Defectos por oportunidad (DPO) es a probabilidad de que ocurra un defecto en cualquier producto.

115 / 1. que redunda en un menor costo total. Por tanto. obsolescencia y costos de inventario. Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de materiales. Por tanto. el desempeño mensual del OTD fue de 89. Reyes / Septiembre El OTD. Al mejorar el tiempo DTD: a la planta a convertirse en producto    Mejora la habilidad de la empresa para entregar a tiempo.2% Almacén a almacén (Dock to Dock – DTD) DTD. hay menos oportunidades de daños y el FTT se mejora. el pedido completo se considera como retrasado si alguna de las líneas del pedido se retrasa.3% OTD= 1. El DTD se calcula cómo: DTD= Número total de partes de Control Tasa de línea final Página 112 de 122 .115 se entregaron a tiempo. es una métrica que mide cuánto tiempo toma para que las materias primas ó sub componentes entren terminado.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. asegúrate de verificar el nivel a que nivel quieren los clientes que sea medida la OTD. de las cuales 1.250 líneas de pedido. Ejemplo: ABC entregó un total de 1. se calcula pedido por pedido a nivel de línea de pedido utilizando la fórmula siguiente: OTD= líneas de producto recibida a tiempo por el cliente total de líneas de pedido recibidas Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido más que a nivel de líneas de pedido. Cuando esto sucede.892 = 89.250= 0. Baja el manejo de materiales.

El DTD semanal se calcula como sigue: Tasa de línea final = 43.195 Proceso 4 1.000 Proceso 1 2.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.098 Proceso 5 14. Reyes / Septiembre Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa a través de todas las operaciones principales de manufactura para ese producto.005 Total 146. La tasa de línea final es el número promedio de tareas por hora para un producto particular.345 Proceso 2 1. El número de horas que toma procesar todas las unidades en existencia en turnos de sesi horas por semana se calculó como sigue: Página 113 de 122 .480 Ensamble de producto terminado 73.328 unidades = 161.205 Proceso 3 1.440 unidades = 905 unidades por hora 48 horas El inventario actual es el siguiente: Inventario Actual Localidades de inventario Unidades en área Materias primas 53.328 DTD = total de unidades Tasa de linea final DTD= 146. Se calcula usando la siguiente fórmula: Tasa de línea final = unidades manufacturadas por semana horas de producción por semana.7 horas 905 unidades/hr Se calculó el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6 turnos de ocho horas a la semana. Ejemplo: En ABC un componente de control pasa a través de 5 diferentes procesos antes de que este listo para su embarque al consumidor.

antes de la producción.9 horas 48 horas Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 días de producción en inventario. Por ejemplo en ABC:      Entrada al sistema de pedidos (SO) Programación de la producción (PS) Manufactura (M) Embarque (S) Facturación (I). Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time – OFLT) Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta que se envía la factura al cliente por el producto o servicio prestado. y tiempos de abastecimiento de materiales. desde la notificación por producción hasta el envñio de la factura al cliente OFLT = SO + PS + M + S +I En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 días Página 114 de 122 .7 horas X 168 horas = 565. es el caso típico de comprar grandes cantidades de materias primas. Extiende la métrica DTD que incluye todas las entradas de pedidos. El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una medida del flujo de efectivo de la empresa. Reyes / Septiembre DTD Total = DTD X total de horas / semana Horas de producción / semana DTD Total = 161. así como los tiempos de facturación posterior a producción. Afecta la habilidad de la empresa para adquirir inversionistas y obtener dinero prestado para expansión de la empresa. fabricar lotes grandes y sobreproducir. planeación de producción. Esto es el dinero que usa la empresa para invertir en recursos humanos. materiales. equipo e instalaciones. ventas ingeniería.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

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También se puede obtener el número de días en cuentas por cobrar. Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los esfuerzos a las área más críticas.

Tasa de Rotación de inventarios (Inventory Turnover rate ITO)
Mide que tan rápido se

-

venden los productos que se fabrican en la

empresa, y que tan eficiente es la mercadotecnia que se hace.

 

Los costos del inventario son una porción significativa en la empresa de los costos relacionados con la logística total. Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente, especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de producción.

Las decisiones de la empresa con respecto a niveles de servicio y niveles de inventario tienen un efecto significativo en mantener el inventario. la empresa, indican cuanto del efectivo está en inventarios. Es el costo de

 

Un ITO alto reduce el riesgo de la pérdida del inventario y mantienen la tasa de retorno sobre la inversión competitivamente altas. Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas ambos indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta eficiencia.

La mayoría de las empresas luchan ITOs bajos. La meta de la mayoría de las organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble dígito. ITO es calculado con la siguiente formula:

ITO = Costo de las mercancías vendidas (COGS) Costo del inventario al fin de año (del balance)

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Por ejemplo: En ABC el costo de las mercancías vendidas es de $275m y el costo del inventario al fin de año es de $64m, por tanto: ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas También se puede usar el costo promedio de las materias primas, las ventas totales en el numerador.

Fabricación contra programa (BTS)
BTS es una métrica que mide el porcentaje de las unidades programadas para la producción en un día dado que se producen realmente en el día correcto, en la mezcla correcta, y la secuencia correcta.

El BTS mide la capacidad de la empresa producción.

para producir lo que el

cliente pide, cuando lo requiere y en el orden programado de


El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproducción. El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del DTD.

Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de inventarios, que resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos en la empresa.

El BTS se calcula como sigue: BTS = Desempeño en volumen X desempeño en mezcla X desempeño en secuencia El desempeño en volumen es: Desempeño en volumen = número real de unidades producidas x 100% Número de unidades programadas

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Donde el número real de unidades producidas es el número de unidades de producto que salen del extremo de la línea en un día específico, y las “unidades programadas” son las unidades que se espera salgan ese día. Para determinar el desempeño de la mezcla se tiene: Desempeño de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x 100% Número de unidades programadas en mezcla El desempeño de la secuencia se determina como sigue: Desempeño de la secuencia = No. unidades producidas a programa x 100% No. de unidades programadas en mezcla Cuando sea el número real de unidades construido al horario iguala el número de las unidades construidos en un día dado en la orden programar.

Ejemplo:

Tipo de producto A B C Total

Secuencia de fabricación 1 2 3

Productos programados 7,240 12,500 3,450 23,190

Secuencia real 1 3 2

Productos fabricados 6,250 3,375 13,900 23,525

Desempeño en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100% Desempeño de la mezcla Tipo de producto A C Productos fabricados de acuerdo a la mezcla 6,250 3,375 Página 117 de 122

5% Por tanto el desempeño total del día = 100% x 95. Reyes / Septiembre B Total 12.500 22.435 = 43.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.5% = 41.4% x 43.250 3.5% BTS= 100% x 95.4% Tipo de producto Secuencia de fabricación programada Secuencia real de fabricación Productos fabricados de acuerdo a la secuencia 6.375 0 (C antes de B) 9.4% x 43.125 Mezcla = 22.954 o 95.125 / 23.625 A C B Total 1 3 2 1 2 3 Desempeño de la secuencia = 9.625 / 22.5% Página 118 de 122 . 190 = 0.5% = 41.125 = 0.

etc. es el tiempo total programado menos tiempo requerido por contrato (desayuno.    Una tasa alta de producción reduce el tiempo que el equipo tiene para el proceso. Reyes / Septiembre Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness OEE)? La eficiencia en la utilización de equipo es una métrica que mide la disponibilidad.845 ó El tiempo de operación es tiempo disponible neto menos todos los tiempos muertos (v. Tiempo de operación (C-D) Semana 1 6. El tiempo disponible neto.B D.845.650 = 0. Tiempo total programado B. Tiempo muerto requerido contrato C.000’ 500’ 5. gr..500 = 0.5% Tiempo neto disponible 5. tiempos de ajuste y preparación y mantenimiento).5% Página 119 de 122 . reduciendo el tiempo total DTD: Un proceso más estable mejora la predictibilidad de la producción. o 84. Una alta tasa de producción con bajos costos de retrabados y desperdicios orientan a mejorar los costos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.650’ en Disponibilidad del equipo = 4. Tiempo disponible neto = A . descansos. mejorando el BTS. eficiencia y calidad de máquinas y equipos.500 4. Otros tiempos muertos E.500’ 850’ 4.) Ejemplo de ABC: Equipo A A. El OEE se calcula utilizando la siguiente fórmula: OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeño x calidad El cálculo para la determinación de la disponibilidad del equipo se obtiene: Disponibilidad del equipo = Tiempo de operación = 84.650 / 5. fallas.

Este indicador es idéntico a FTT calculado anteriormente.5% 250.5% X 89. retrabajadas.0167 minutos 4.318) = 0.8% Por lo que Página 120 de 122 . x 250.2% El OEE sólo es comparable cuando se trata de equipos o máquinas similares.8% X 96.500 = 0.500 .650 El cálculo para determinar la calidad se obtiene: Calidad = Total de partes producidas .5% = 73. como sigue: Calidad = 250. y el tiempo de ciclo (segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes:    El ciclo normal esperado para el equipo El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo Un estimado con base en la experiencia con equipos similares 0.(4.965 = 96.500 De esta forma el OEE para ABC es: OEE = 84. o enviadas al desperdicio.Total de defectos Total de partes producidas Donde las partes defectos es igual al número de partes rechazadas.898 ó 89.450 + 0 + 4. Reyes / Septiembre Eficiencia de desempeño = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal Tiempo de operación El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

026 o Métricas a utilizar Las métricas que se recomiendan son un balance entre las categorías: financiera. ventas. La fórmula utilizada es la siguiente: VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado Tiempo total de facturación del producto (OFLT) Ejemplo: Del mapa de la cadena de valor para ABC. y compras para intercomunicar las prioridades de cada uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. ingeniería. de comportamiento y de procesos distintivos. en la eliminación del muda o desperdicio y reducción del tiempo de respuesta. ya l mismo tiempo darle más información. Provee una métrica común para la administración.    Hace evidentes las actividades que no agregan valor Enfoca los esfuerzos lean. = 0. Página 121 de 122 .6% 8 horas + 16 horas + 100 horas + 16 horas + 16 horas Este valor es muy bajo. el valor típico en la industria es de 15% a 35%. se observó que para tres turnos: VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245’ EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 días VA / NVA = 245 minutos / 60’ por hora 2. Reyes / Septiembre Tasa de VA/NVA Esta tasa es una métrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para las actividades que agregan valor con el tiempo que toman las actividades que no agregan valor. por tanto existen una serie de áreas de oportunidad de mejora. El número de métricas debe ser el adecuado para no confundir al empelado. producción.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. En las de comportamiento. OEE. BTS. satisfacción del empelado. vueltas de inventario ITO. OFLT   Para seleccionar las métricas considerar las preguntas siguientes:   ¿Qué se va a medir? ¿cuál será la frecuencia de medición? ¿por cuánto tiempo se colectarán los datos? ¿quién lo medirá? ¿cómo se medirá? ¿cómo se graficará? ¿qué acciones se tomarán después de interpretar los datos? ¿quién será responsable de dar seguimiento a las acciones?       Página 122 de 122 . se tienen la de satisfacción del cliente. Reyes / Septiembre  Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su comportamiento mensual. iniciativas Lean completas En los procesos centrales se tienen: entregas a tiempo.

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