P. 1
Libro de gestión

Libro de gestión

|Views: 1.873|Likes:
Publicado porAmanda Pinto Lima

More info:

Published by: Amanda Pinto Lima on Jan 25, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/15/2013

pdf

text

original

Presentación

José Luis Solleiro La tecnología es una de las fuentes principales de la competitividad. La tecnología integra conocimiento, experiencia, equipo, instalaciones y software, y permite la generación de nuevos productos, procesos, servicios y sistemas, así como mejoras a los que ya existen. La tecnología surge de la creatividad, la intuición, la inteligencia y la prospectiva y puede crearse en el interior de una organización o adquirirse de fuentes externas, en algunos casos de manera libre y gratuita y, en otros, mediante acuerdos comerciales. La tecnología, sobre todo la moderna, suele derivar de la investigación científica, pero también puede desarrollarse empíricamente o surgir por accidente o por error. El desarrollo tecnológico, sin importar su fuente, está determinado por necesidades sociales o demandas del mercado, por lo que tiene una fuerte implicación económica. Lidiar con el complejo escenario de la generación y aplicación de la tecnología es el reto de la gestión tecnológica y el tema central de este libro. La gestión tecnológica se ha convertido en una actividad esencial del mundo de los negocios, pues ayuda a manejar efectivamente las operaciones de las empresas, así como el desarrollo estratégico de capacidades que les faciliten competir en el mercado. Además, gracias a la adecuada gestión tecnológica, una empresa está preparad para el futuro, al reducir la incertidumbre asociada al cambio y los riesgos de mercado, incrementando la flexibilidad y rapidez para responder ante nuevos retos. Entendida como el conjunto de técnicas que permite a una organización la elaboración y ejecución de sus planes de innovación y mejora para mantener o aumentar su posición competitiva, la gestión tecnológica facilita la introducción de nuevos bienes y servicios al mercado, la adopción de mejores procesos y equipos que llevan a la reducción de costos y el aumento de la productividad y la implantación de sistemas de gestión ambiental y de calidad. Por ello, podemos concluir que la gestión tecnológica es la vía óptima para combinar recursos humanos, técnicos y financieros para el cumplimiento de los objetivos de la organización. En este libro, se ofrece al lector una perspectiva de los principales elementos para realizar la gestión tecnológica en organizaciones de países como México, donde no se cuenta con recursos abundantes y experiencia empresarial para la realización de proyectos de investigación y desarrollo. Se trata de una obra colectiva en la que participan destacados especialistas y a la que se ha tratado de dar un sentido práctico. En el primer capítulo, José Luis Solleiro y Alejandra Herrera ofrecen una introducción a los principales conceptos como una base para comprender los temas que se verán posteriormente. Los autores ponen énfasis en los elementos determinantes de la competitividad de los países y las empresas.

Arturo García-Torres nos presenta el capítulo de Planeación Estratégica y Tecnológica, el cual tiene como propósito presentar algunas consideraciones y metodologías que pueden utilizarse para la formulación de una estrategia tecnológica. El capítulo se inicia presentando un marco de referencia sobre planeación estratégica, una herramienta que se ha consolidado y se utiliza ampliamente en la mayoría de las organizaciones formales. Asimismo se hace énfasis en el tema de escenarios tecnológicos que pueden servir de punto de partida para la formulación de la cartera de proyectos de la organización. Como complemento a la aportación de García- Torres, José Luis Solleiro presenta el concepto y una revisión de los principales enfoques metodológicos de la auditoría tecnológica, la cual es una herramienta muy útil para la identificación de las necesidades tecnológicas de la organización, lo cual servirá para el desarrollo del plan tecnológico y la integración de la lista de proyectos de investigación, desarrollo y transferencia de tecnología. José Luis Solleiro y la Rosario Castañón presentan la Inteligencia Tecnológica Competitiva como herramienta básica de gestión tecnológica. En este capítulo se analiza el potencial y el proceso de esta herramienta de la gestión tecnológica que permite a los directivos de una institución, tener la sensibilidad sobre los desarrollos científicos y tecnológicos externos que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa, y actuar oportunamente en la elaboración de medidas preventivas en forma de planes, programas y proyectos tecnológicos. En el capítulo de Formulación y gestión de proyectos de I+D e innovación, José Luis Solleiro presenta los conceptos básicos para la formulación y administración de proyectos de innovación, así como algunos elementos prácticos que facilitan la aplicación de algunas de las principales técnicas de gestión. Para aportar mayor detalle en cuanto a la administración de proyectos de investigación y desarrollo, Adán Lopez presenta técnicas adecuadas al tipo de proyectos y a las diferentes fases de su ciclo de vida: planeación, programación, control y cierre de proyectos. Finalmente, se hace una breve referencia al aspecto humano de la administración de proyectos de I y D, hablando específicamente de las características del líder del proyecto y del equipo de trabajo. José Luis Solleiro y la Dra. Rosario Castañón analizan en La protección de los resultados de investigación: Modalidades, gestión y apoyo, en primer lugar, el concepto de propiedad intelectual; después se abordan las principales figuras jurídicas que integran la propiedad intelectual, señalando en qué casos pueden usarse y algunas sugerencias prácticas para proteger los resultados de investigación. Mauricio Jalife y Katya Luna presentan la Gestión de la Propiedad Intelectual en un contexto global. En este capítulo se presenta un panorama de la propiedad intelectual desde el punto de vista jurídico-económico, así como una propuesta

2

para su gestión integral, de tal forma que dicha gestión se convierta en un aliado para el logro de los objetivos económicos que persiguen las empresas o centros de investigación, públicos o privados. El capítulo de Proceso de Transferencia de Tecnología realizado por Dora Rodríguez describe el proceso de transferencia de tecnología universitaria, con la participación de su oficina de transferencia de tecnología. Tomando en cuenta las circunstancias particulares de este tipo de instituciones, la autora presenta las motivaciones de la universidad y de la industria para participar en actividades tecnológicas conjuntas, los mecanismos y las etapas de transferencia más comunes y sus participantes, así como los principales factores para el éxito. Marli Elizabeth Ritter presenta los modelos interinstitucionales de vinculación, desde los más simples a los más complejos. Es un complemento para el capítulo de Dora Rodríguez, pues enfatiza los aspectos organizacionales y normativos para hacer viable la transferencia de tecnologías universitarias al sector productivo.. En el capítulo de Selección y transferencia de tecnología, José Luis Solleiro Rebolledo aborda ambos temas, desde la perspectiva de la empresa que adquiere tecnología con el fin de ofrecer un conjunto de metodologías útiles para ejecutar adecuadamente el proceso de transferencia de tecnología, desde su selección hasta su asimilación completa. En el último capítulo, Flor Escalante y Katya Luna presentan el tema de la métrica de la innovación tecnológica con un enfoque hacia el interior de la empresa, con la finalidad de que el lector conozca y entienda la utilidad de los indicadores como una herramienta de gran importancia en el proceso de gestión tecnológica, al ofrecer el conjunto de variables relevantes, las posibilidades de su evaluación y su aplicación en análisis comparativos que permiten determinar la competitividad tecnológica de la organización. La obra incluye al final la presentación a algunos casos prácticos, cuyo fin es ilustrar algunos de los conceptos contenidos en los capítulos.

3

Conceptos básicos
José Luis Solleiro Rebolledo1 Alejandra Herrera Mendoza2 Introducción La estructura del tema que se presenta a continuación muestra en primer lugar las definiciones más significativas sobre conceptos básicos como tecnología, innovación, paquete tecnológico, gestión tecnológica, sistema nacional de innovación y competitividad. Brinda además elementos para identificar las determinantes de competitividad de los países a través de sus sectores productivos y aquellos elementos que generan competitividad en las empresas, esto es, su relación con la tecnología y la innovación. Por último, se observa una explicación acerca de las estrategias genéricas que toman las empresas para competir y la importancia de definir una línea de acción que conduzca los esfuerzos hacia el éxito. Estos elementos se presentan en esta sección como parte introductoria a los temas más avanzados de gestión tecnológica.

El concepto de tecnología
La tecnología es el conjunto de conocimientos, máquinas, herramientas, métodos, relaciones económicas y sociales del medio orientados a la satisfacción de necesidades por medio de la producción de productos, servicios o procesos (PSP). De acuerdo con la Fundación COTEC (1999), la tecnología consiste en conocimiento y experiencia, equipamiento e instalaciones, software y hardware además de servicios y sistemas, productos y procesos. La tecnología utiliza ideas, creatividad, ingenio, intuición, inteligencia y visión para producir y distribuir eficientemente bienes y servicios que respondan a necesidades de la sociedad y el mercado. La tecnología puede ser utilizada en el ámbito interno y puede ser vendida y comprada de formas diversas. Puede ser compartida de forma gratuita o puede ser explotada con fines comerciales. Puede ser utilizada por empresas independientes y en consorcios o en acuerdos de colaboración y redes. A menudo, la tecnología se basa en los resultados de la ciencia, pero siempre tendrá un componente de empirismo que se requiere para adaptar los conocimientos a su ámbito específico de aplicación. Además, la aplicación de la tecnología siempre está limitada y configurada por los requisitos de los clientes y las fuerzas del mercado, por preocupaciones económicas y ambientales, y las exigencias de la evaluación propia de las inversiones financieras. Los clientes, sus expectativas y las presiones empresariales son modificadas por la tecnología, tanto como éstos mismos influyen en el uso y evolución de la misma.
1 2

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM 4

Como se observa, la tecnología surge a partir del conocimiento y se conjuga con elementos de tipo técnico, organizativo, administrativo, económico y social para realizar actividades productivas. Los objetivos principales de la tecnología se traducen en: a) Reducción de costos. b) Generación de productos nuevos o mejorados que satisfagan necesidades de la sociedad o demandas explícitas del mercado. c) Generación de servicios nuevos o mejorados. d) Procesos de producción de bienes o servicios nuevos o mejorados que permiten lograr mayores rendimientos y productividad. e) Mejoras logísticas que permiten aumentar la eficiencia en el manejo de todo tipo de materiales y surtir oportunamente los mercados. f) Reducción o eliminación de contaminantes y desperdicios. g) Incremento en los márgenes de utilidad. Cualquiera de estos elementos contribuye al incremento de la competitividad de los países, empresas o individuos. Esto hace evidente la relación que tiene la tecnología con la competitividad. Dado que la tecnología puede ser intercambiada en el mercado, se la considera una mercancía. Es importante asociar el concepto de propiedad intelectual y de activos intangibles, descripciones, experiencia, etc., a la tecnología con la intención de conformar una concepción que abarca las distintas ramas del conocimiento, tanto codificado como tácito, que serán útiles en procesos productivos y comerciales.

La importancia de la innovación
La innovación tecnológica es un proceso que consiste en conjugar capacidades técnicas de las empresas con demandas del mercado, estructurando un paquete tecnológico que tiene por objeto generar productos o servicios nuevos o mejorados, así como procesos superiores, con el fin de atender oportuna y eficientemente dichas demandas. El proceso de innovación, idealmente, transita por una serie de etapas que comienza con la concepción de la idea y culmina cuando el nuevo producto (o servicio) es lanzado exitosamente al mercado. Como se muestra en la Figura 1, el proceso se basa en actividades que mantienen una íntima relación con la tecnología y el mercado.

5

Figura 1. Modelo de siete etapas del proceso de innovación de producto
Evaluación preliminar técnica Generación del concepto (técnica) Desarrollo del producto (diseño, ingeniería y prototipos)

ACTIVIDADES TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN

Prototipo interno

Conclusión del diseño

Producción de prueba

Producción total

CANCELA

CANCELA

CANCELA R

CANCELA R

CANCELA R

CANCELA

Generación de la idea

FILTRADO INICIAL

Evaluación

Evaluación del concepto

Evaluación

Evaluación

Análisis del negocio

Evaluación y control después del lanzamiento

Evaluación preliminar del mercado ACTIVIDADES DE MERCADO

Estudio de mercado, identificación del concepto

Estudio de mercado, prueba del

Desarrollo del plan de mercado

Prueba del prototipo con clientes

Conclusión del plan de mercado técnica

Prueba de mercado

Lanzamiento al mercado

FASE I IDEA

FASE II EVALUACIÓN PRELIMINAR

FASE III CONCEPTO

FASE IV DESARROLLO

FASE V PRUEBA PRELIMINAR

FASE VI PRUEBA

FASE VII LANZAMIENTO

Como puede observarse, para cumplir con la atención de demandas, la innovación es el resultado de la adecuada combinación de actividades de carácter científico, tecnológico, organizativo, financiero o comercial que tiene como objetivo la búsqueda de productos, procesos o servicios nuevos o significativamente mejorados a través de la aplicación de nuevo conocimiento o tecnología y cuya utilidad se ha evaluado a través de un régimen comercial o no comercial, es decir que existe un mercado que está dispuesto a aplicarlo en la práctica social o dentro de un proceso productivo o de servicios (Martínez, 2001). Esto es, la innovación se define como la combinación creativa de conocimientos, cuya aplicación debe ser útil, redituable, constructiva o adecuada para solucionar un problema (OUP, 1999) o cubrir una necesidad. La innovación permite a las empresas generar nuevos y mejorados productos y en el caso de procesos industriales, propicia la reducción de costos o el incremento de la calidad.

6

si han introducido innovaciones en PSP en ese periodo de tiempo. servicios o procesos cuyos beneficios se estiman del mediano al largo plazo. por los usuarios finales por medio de mejores productos o servicios. propiciar la innovación dentro de una empresa o en un sector industrial requiere la participación coordinada de los distintos actores: a) el gobierno cuya función primordial es la definición de políticas articuladas y bien orientadas a la formación de un sector industrial estimulado en prácticas de innovación. Los beneficios de la innovación son recibidos por el mercado. 2004). o b) en procesos a través de sus métodos de producción de bienes o prestación de servicios. dispuesto a invertir en el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo. entonces es posible designarlas como innovadoras (Culebras. Las empresas pueden ver el retorno de su inversión a través de la creación de nuevos mercados. tecnología y ciencia aportan valor inmediato a las ideas. el periodo de evaluación es de los últimos tres años para considerar a una empresa innovadora. 7 . b) el sector industrial. la innovación es una decisión de carácter estratégico. es decir.La calificación de las empresas como innovadoras se basa en evaluar sus prácticas de innovación durante los últimos años3. herramientas. incrementos en el margen de utilidad o en las ventas. La decisión acerca del desarrollo de nuevos productos ha sido modelada por empresas exitosas. aumentando su participación en el mercado. c) los centros de investigación. Así. cuya experiencia en métodos. Una empresa innovadora es definida como aquella que ha introducido al mercado mejoras o nuevas tecnologías en: a) productos que se encuentran en el mercado. El desarrollo de nuevos productos juega un papel vital en el proceso de innovación. como lo muestra la Figura 2: 3 En España.

Como tal. cambios en las condiciones del mercado o nuevas legislaciones. 1990). (Rosenau. la explotación de una tecnología más nueva o exitosa en otras regiones. Modelo Estratégico de General Electric I = Invierta y crezca S = Administre selectivamente D = Retire la inversión o coseche FORTALEZAS EMPRESARIALES Destrezas en mercadeo Destrezas tecnológicas Destrezas en producción Destrezas administrativas Gente disponible Capital disponible Control de materiales Imagen S I I D S I D D S ATRACTIVIDAD DEL NEGOCIO Magnitud y segmentación del mercado Tasa de crecimiento Estructura competitiva Rol social Aspectos ecológicos Fuente: Rosenau. cubrir una necesidad recientemente detectada. Cualquiera que sea la razón para desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes. la comercialización de un producto adquirido a terceros para capitalizar la inversión. servicio o proceso que es factible de introducir en el mercado y cuya utilización proporciona ventajas económicas a su usuario y a los diferentes participantes involucrados en su 8 . incrementar la participación en el mercado. Los elementos de un paquete tecnológico El paquete tecnológico es el conjunto de todos los conocimientos necesarios para la producción y distribución eficientes de un bien o servicio (ver Figura 1).Figura 2. 1990 Es posible encontrar distintas razones a favor del desarrollo de nuevos productos: el momento en el ciclo de vida del producto. diversificar abriendo nuevas ramas de negocio. etc. eficiencia en la utilización de la capacidad instalada de la empresa. siempre deberá ser sustentada con una investigación de mercado que reporte en términos cuantificados la necesidad y la disposición del mercado para recibir el producto de la innovación. un paquete tecnológico es el conjunto de elementos que constituyen el knowhow tecnológico de un desarrollo innovador de producto.

2001): a) El proceso de transformación y formulación del PSP. estos elementos forman parte de los costos durante la fase de realización y desarrollo (Paredes. perfil y detalles de uso. 1992). servicios técnicos e infraestructura para su implantación. e) Investigaciones de mercado. composición. diseño. Consiste en información integrada acerca de un PSP para estimular las intenciones de inversión en su desarrollo y comercialización. Paredes (1992) señala la importancia de incluir además de lo 9 . Esta información integrada está compuesta por distintos componentes que proveen el detalle relacionado con los siguientes aspectos (Pérez. Figura 3. empaque.negociación. b) Equipo. Los elementos básicos del paquete tecnológico CONOCIMIENTOS PATENTES ESTUDIOS DE PREINVERSION INGENIERIA BASICA INFORMACION DISEÑO DE EQUIPOS PAQUETE NORMAS INGENIERIA DE DETALLE CONSTRUCCION Y ARRANQUE MANUFACTURA DE EQUIPOS NEGOCIACIONES COMERCIALES GESTIONES FINANCIERAS PAQUETE ADAPTADO Por su parte. d) Costos de producción y comercialización. Así. insumos. c) Normas de calidad y orientación sobre la industrialización del PSP y el medio ambiente.

10 . Condiciones. b) Detalle del tipo o tipos de software usados como parte del respaldo técnico del paquete tecnológico. b) Tecnología de equipo. 2005): a) Tecnología de servicio. A continuación se muestran los elementos que pueden integrar el paquete tecnológico para el caso de un esquema de servicios. procedimientos y organización requeridos para la coordinación adecuada de insumos y bienes de capital para la producción del PSP. experiencia y asimilación de conocimientos técnicos y gerenciales del personal involucrado en el desarrollo del paquete mismo. sin embargo es aconsejable que cualquier proyecto para el desarrollo de un paquete tecnológico incluya ejercicios de vigilancia tecnológica para la identificación de nuevas tecnologías candidatas a reforzar alguno de los componentes del paquete.anterior: a) El nivel de formación. 2002). Normas y procedimientos adecuados y aplicables a las tecnologías de PSP para garantizar la calidad de la planta productiva y sus entregables. a efectos de reforzarlo competitivamente. d) Tecnología de operación. El paquete tecnológico es la unidad de análisis para el estudio de la tecnología. aprendizaje. Tecnología relacionada con características o elementos de calidad de un PSP. c) Beneficios económicos esperados de la comercialización del paquete (validados a posteriori). c) Tecnología de proceso. tiene un precio (Aguirre. y por lo tanto. La Tabla 1 se conforma de los siguientes elementos (Solleiro. es una mercancía que tiene un valor de uso (como objeto que satisface una necesidad humana cualquiera) y un valor de cambio (como objeto susceptible de ser cambiado por otro -relación o proporción en que se cambia un determinado número de valores de uso de una especie por otras de otra especie). Características asociadas a los bienes de capital necesarios para la producción del PSP.

Instalaciones de prueba. Laboratorios y/o talleres. Laboratorios. Software de enseñanza. Cumplimiento con plan de entregas.Tabla 1. Perfil del profesorado. Conexión a redes y software auxiliar. Perfil de egreso. Programación de instalación y arranque de soluciones en planta del usuario. Instrumentación. Mobiliario e instalaciones. Equipo de cómputo. Sistema de presentación de reportes. Biblioteca y sistemas de búsqueda de información. Sistema de evaluación de los profesores. Instalaciones de oficina. Manual de usuario (documentos que faciliten la implantación de la solución en las instalaciones y condiciones de operación del usuario) Software de apoyo. Cumplimiento con plan de entregas Documentación para el cliente. Memorias de cálculo de soluciones. Perfil de capacitandos. Entrenamiento de personal del usuario. Cálculos de vida útil de equipo. Costeo detallado de soluciones. Equipo de cómputo. Equipo audiovisual. Sistema de costeo. Sistemas de presentación de reportes. Planta piloto para escalar soluciones. Tecnología de equipo Propuestas documentadas para solución del problema. Sistemas de evaluación de objetivos de aprendizaje. Definición de metas de calidad. Plan detallado de actividades. Software de apoyo. alternativas al problema y evaluación financiera. Sistemas de asistencia al alumno. Equipo de cómputo. Planos completos de soluciones. Entrenamiento del personal del usuario. Equipo de fotocopiado e impresión. Paquete tecnológico de una empresa de servicio (un ejemplo) Elemento del paquete tecnológico Tecnología de servicio Servicios de ingeniería Capacitación Servicio de auditoria de calidad Normas de calidad de producto y procesos. Sistema de asistencia técnica al cliente. Equipo de laboratorio analítico y de pruebas. Costeo detallado de soluciones alternativas al problema y evaluación financiera. Equipo de demostración. Materiales didácticos. Manuales de operación y mantenimiento de equipo e instrumentos. 11 . Propuestas documentadas para solución del problema. con manuales. Objetivos de aprendizaje.

Tecnología para manejo de sustancias tóxicas. Tecnologías de recuperación de subproductos. Sistemas de medición y verificación. Simulación de procesos. Diagramas de proceso para medición. Programa detallado de sesiones. mesas redondas. Benchmarking. Diseño de auxiliares del aprendizaje (talleres. Modelos a seguir. Métodos para diseño de experimentos. Metodologías de enseñanza – aprendizaje.). Metodologías certificadas de diseño. foros de discusión. Sistemas para manejo de desechos en la operación del usuario. Métodos para análisis de datos.Tecnología de proceso Ingeniería básica de todas las funciones críticas. etc. videos. Selección de materiales óptimos. Métodos de análisis de datos. Memorias de cálculo de procesos. 12 . Listas de verificación.

Archivo técnico de clientes. 2005 Esta tabla tiene propósito ilustrativo. Sistema interno de evaluación de desempeño (indicadores. arranque y operación. Sistema de gestión de la calidad. inscripciones. Archivos documentales de proyectos. Fuente: Solleiro & Castañón. comités de evaluación. comités de evaluación. Administración de costos. pasajes. Mantenimiento y limpieza de equipo e instrumentos. etc. tanto humanos como económicos. Sistema de atención a capacitandos. Sistema de evaluación interna. Manejo de archivos documentales de normas y proyectos. hospedaje. Logística detallada.Tecnología de operación Sistemas de calibración y homologación de instrumentos. Sistema interno de formulación de propuestas. viáticos. a efectos de reforzar su competitividad. Mantenimiento de equipo e instalaciones. Administración de costos. Sistema de control de calidad de servicio. Métodos de supervisión de instalación. Logística detallada: local. técnicos y personal administrativo. fechas programadas. comunicación de resultados. Sistema de retroalimentación de clientes y usuarios. Programas de entrenamiento de ingenieros. Sistema de seguimiento y control de proyectos. Sistema interno de evaluación de desempeño (indicadores.). comunicación de resultados. etc. Protección de información confidencial. etc. fechas programadas. la generación de ideas 13 .). Roberts (citado por Fundación COTEC. manejo de materiales. Por su parte. Sistema de respuesta rápida a quejas de usuarios y clientes. Sistema de retroalimentación de clientes. de acuerdo con Edward B.). refrigerios. Protección de información confidencial. Sistema de seguimiento y control de proyectos. Archivo técnico de clientes. con el fin de elaborar e implantar sus planes de innovación y mejora continua. Archivo técnico de clientes. etc. comités de evaluación. Gestión de la tecnología y la innovación La gestión de la tecnología es el conjunto de técnicas que permite la identificación del potencial y los problemas tecnológicos de la empresa. Contratos con proveedores y profesores. Sistema interno de evaluación de desempeño (indicadores. etc. Sistema de actualización académica. materiales extra. Administración de contratos. Sistema de asignación de tiempos de personal. 1999). Planes de contingencia (ausencia de profesores.). «la gestión de la innovación tecnológica es la organización y dirección de los recursos. con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos. Procedimientos de seguridad para pruebas. Entrenamiento de auditores. Sistema interno de formulación de propuestas. comunicación de resultados. fechas programadas. Sistema de asignación de tiempos de equipo crítico. ya que cada empresa o unidad de negocio debe adecuar el modelo a sus necesidades específicas.

procesos y servicios o mejorar las ya existentes. marcas. distribución y uso». conseguir la optimización de los procesos productivos. y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación. Funciones principales de la gestión tecnológica Función Inventariar • • • • • • • • • • • • • • • Descripción Recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial Conocer las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnológico Alertar sobre la evolución de nuevas tecnologías Sistematizar las fuentes de información de la empresa Vigilar la tecnología de los competidores Identificar el impacto posible de la evolución tecnológica sobre las actividades de la empresa Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio Estudiar posibles estrategias de innovación Identificar posibilidades de alianzas tecnológicas Diseñar estrategias de investigación y desarrollo Priorizar tecnologías emergentes. derechos de autor. Tabla 2. supervisar adecuadamente su desarrollo y reaccionar ante imprevistos. evaluar sus resultados.técnicas que permitan obtener nuevos productos. las tendencias tecnológicas y la capacidad de los competidores. diseños industriales y secretos Vigilar Evaluar Enriquecer Asimilar Proteger • Fuente: Adaptada de Pavón e Hidalgo. Gestionar adecuadamente la tecnología implica conocer el mercado. las tecnologías que no convenga desarrollar internamente así como las que se vayan a contratar en el exterior. clave y periféricas Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologías externas Definición de proyectos conjuntos o alianzas Determinar estrategia de financiamiento a proyectos Explotación sistemática del potencial tecnológico mediante: − Programas de capacitación − Documentación de tecnologías de la empresa − Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas − Gestión eficiente de recursos Establecimiento de una política de propiedad intelectual: − Patentes. garantizando su financiación. 1997 Sistema Nacional de Innovación (SNI) Es posible afirmar que un SNI reconoce a todos aquellos actores involucrados en el proceso de innovación. proteger debidamente la tecnología generada y obtener los mayores rendimientos de su explotación. etc. En la Tabla 2 se resumen las funciones principales de la gestión tecnológica. puesto que tiene un impacto directo en las diferentes áreas generadoras de valor. de la forma más favorable. la gestión de la tecnología es un aspecto fundamental de la gestión empresarial. el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo. distribución y aplicación de conocimiento. La conjunción de conocimientos de los 14 . Como puede observarse. El proceso se encuentra basado en la producción. adquirir.

modifican y difunden nuevas tecnologías (Freeman. ya que se espera que a menor tiempo mayor oportunidad de ocupar posiciones competitivas privilegiadas. A lo largo de las últimas décadas.diferentes actores tiene impacto directo en la creación y uso de las diferentes tecnologías que usan o proporcionan. que ser competitivo tiene su base en la capacidad de adaptación a los cambios que demanda el mercado y en el tiempo de respuesta a esos cambios. 1994). las organizaciones buscan crecer creando nuevas formas de hacer negocios. A continuación se brinda una gama de definiciones de un sistema nacional de innovación cuya principal coincidencia reside en el reconocimiento de sus actores. Las ventajas competitivas constituyen las fortalezas de las empresas y los países para enfrentar a los grandes competidores internacionales de tal manera que el esfuerzo por generarlas exige “un desempeño más que regular a largo plazo” (Porter. Las relaciones entre ellos pueden manifestarse a través de investigación conjunta. los mercados globales han exigido a las empresas y a los países mismos. De tal manera. importan. que determinan la tasa y dirección del aprendizaje tecnológico (o el volumen y composición de actividades de generación del cambio) en un país (Patel & Pavitt. difusión y uso de conocimiento nuevo y económicamente útil (Lundvall. la competitividad es un concepto formado por una gran variedad de elementos que hacen que los países. 1987). 1997). Lo importante entonces es identificar qué significa hacerlo mejor y qué significa ser más competitivo. La competitividad y su relación con la tecnología y la innovación En la actualidad. las empresas y cualquier organización se mantengan activos en los diferentes mercados. licenciamiento de equipo. movilidad intelectual. la importancia del conocimiento como vínculo de interés entre los mismos y su aplicación para generar cambios: a) Es la red de instituciones públicas y privadas cuyas actividades e interacciones inician. 1993). b) Elementos y relaciones que interactúan en la producción. Diversos autores señalan que cualquiera que sea la localización geográfica del mercado. sin embargo no todas lo logran ya que es posible estimar que las más exitosas lo hacen mejor que el resto. Y más allá de esta afirmación. la innovación permitirá el desarrollo de ventajas sostenibles mientras esta práctica forme parte de las estrategias prioritarias y de la filosofía de las empresas. entre otras vías (OECD. el desarrollo de habilidades de alto nivel para ofrecer productos y servicios que tengan la capacidad de renovarse permanentemente a través de prácticas constantes de innovación. Estas prácticas se traducen en ventajas competitivas para aquellos que quieren mantenerse activos en los mercados locales o foráneos. 2003a). d) Instituciones nacionales con métodos de incentivos y sus competencias. 15 . 1992). c) Conjunto de instituciones cuya interacción determina el desempeño innovativo de firmas nacionales (Nelson.

2005).En el ejercicio de la competencia se genera un ambiente de constante cambio en el que continuamente aparecen nuevos productos. 1991) permite apreciar cómo influyen los diversos elementos que intervienen en el éxito o fracaso de un sector en particular dentro de una nación y las relaciones entre ellos. sostiene que la competitividad es el incremento sostenido de la productividad. 1999). sin embargo un ambiente macroeconómico estable puede ser propicio para la innovación en ciertos sectores industriales o bien. nuevas formas de comercializarlos. El modelo de los determinantes de la ventaja nacional (Porter. La competitividad es una cualidad imprescindible para competir exitosamente a través de un liderazgo con la capacidad de construir una organización inteligente. también caracterizado por el incremento en las exportaciones (NIC. Una definición que incluye al mercado externo. la competitividad de un país se determina por el conjunto de fuerzas que genera para que sus empresas puedan crear valor (Maroto. nuevos procesos de fabricación además de segmentos de mercado completamente nuevos (Porter. como lo muestra la Figura 4: 16 . estrategias reales y bien definidas y la dirección firme para conjuntar esfuerzos e intereses y guiar a la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. 1991) que dan paso a la competitividad. Los países que se encuentran en posiciones líderes en el desarrollo de tecnología tienen grandes ventajas en comparación con aquellos países con economías en vías de desarrollo. así esas fuerzas son las fuentes de competitividad. para la imitación o copia de tecnologías probadas. De acuerdo con los elementos determinantes de la ventaja competitiva.

La creación de valor se genera desde el interior de las empresas y organizaciones para hacer más atractivos los productos o servicios. en una manera que sea posible agregar mayor valor que los competidores (Porter. Porter (2003b) establece que la combinación de estas estrategias llevadas a cabo en un mismo periodo de tiempo resulta altamente costosa por lo que es recomendable aplicar una a la vez: 17 . lo que puede manifestarse en una forma más eficiente de realizarlas o bien. Se refiere a la demanda interior para el servicio del sector que debe tener tres atributos genéricos: la composición de la demanda interior. Determinantes de la Ventaja Competitiva Nacional Estructura de las empresas rivales Condiciones de los Factores Condiciones de la Demanda Industrias Conexas y de Soporte Fuente: Porter. sino incluso para exportarlos. diferenciación o especialización. o bien en su declive. ganar mayor participación en el mercado. Desde el punto de vista de empresa. 2. La rivalidad en el mercado interior tiene reglas que influyen en el desempeño de las empresas y su búsqueda de la perfección. incrementar la eficiencia y establecer una dinámica en actividades de innovación que sostenga lo anterior. La disponibilidad de los factores de la producción determina no solo la capacidad de la industria para proveer los insumos necesarios a la industria misma. estructura y rivalidad de la empresa. la industria y la academia influyen directamente en el desempeño y la determinación de las fuentes de competitividad. 3.Figura 4. además de la implantación de estrategias genéricas de bajo costo. Sectores conexos y auxiliares. estrategias y formas de organización de las empresas de un sector se derivan de la identificación de sus fuentes de competitividad. La competitividad mantiene un estrecho vínculo con el uso de la tecnología al propiciar ventajas competitivas basadas en innovación que hoy día es considerada como la práctica más determinante de un negocio exitoso. el tamaño y la tendencia de crecimiento de esta demanda y los medios para transmitir las ventajas que tiene este sector hacia el exterior. Los sectores de apoyo en el gobierno. 1991 1. 1991). La conjunción de metas. Estrategia. Condiciones de los factores. la competitividad es el conjunto de todas las actividades involucradas en la cadena de valor que contribuyen a aportar valor para el cliente. 4. Condiciones de la demanda.

así como la disminución de los gastos de administración y los costos fijos. La determinación de la estrategia orientada a la competitividad tiene su base en la administración estratégica. Especialización. 2. La aplicación de esta estrategia se observa frecuentemente en la oferta de productos consumibles para el hogar: jabones. Las empresas pueden desear atender a un tipo de cliente que tiene gustos y posibilidades económicas para un producto de lujo (i. Bajo costo. Esta estrategia tiene su base en la clara identificación de un segmento del mercado que se desea atender. Demanda la búsqueda permanente del costo más bajo de producción y de entrega al usuario final o cliente. requerimientos de alimentación de pacientes con diabetes).e. limpiadores. Esta estrategia requiere grandes esfuerzos de las empresas para reflejar la mejora de los costos en bajos precios. asimismo presiona a los competidores a iniciar una guerra de precios que puede llevar a la quiebra a más de uno. Involucra a la innovación de elementos que hacen diferente a un producto. logística y distribución. deshechables. detergentes. Esto ocurre cuando el producto o servicio que provee una empresa tiene elementos que lo hacen mejor o de mayor calidad que aquel que ofrecen sus competidores y existen clientes que lo prefieren. Las mejoras en las actividades o materiales que se usan a lo largo de la cadena de valor de una empresa y que son percibidas y aceptadas por los clientes representan los resultados esperados al implementar una estrategia de diferenciación. Involucra la eficiencia de las operaciones productivas. Diferenciación. Un ejemplo: la banca privada que ofrece resolver créditos hipotecarios en 30 minutos contra otros que tardan 48 horas. La Figura 5 muestra las tareas básicas de la administración estratégica enfocada a la generación de ventajas competitivas.e. un servicio o a una empresa. de mercadotecnia y ventas. fabricación de yates) o bien. 3.1. Los expertos aseguran que competir exclusivamente con base en esta estrategia es insostenible en el mediano y largo plazos. etc. para necesidades específicas (i. 18 .

Ángel Luis (2004). (1987). Culebras. Requiere identificar lo que será la empresa en el futuro cercano y lejano para orientar los esfuerzos hacia una dirección determinada. Es el ejercicio de los planes determinados a través de la estrategia a seguir.Figura 5. Es posible volver a cualquiera de las tareas previas si el proceso lo requiere para realizar ajustes y hacer validaciones. Argentina. Buenos Aires. c) Estrategia a seguir. Es la práctica eficiente y efectiva de la estrategia. 1998 a) Visión estratégica y misión del negocio. Pinter. 1997. Referencias bibliográficas Aguirre. C. Los objetivos representan los resultados que se desea obtener en el futuro. Francia 19 . 1. Mario (2002). b) Definición de objetivos. en las memorias del VI Taller de Indicadores de Ciencia y Tecnología. Esto es parte de la inteligencia empresarial de los líderes del negocio y la colaboración asertiva de los recursos humanos. Representa la evaluación de las actividades definidas en la estrategia y la detección de desviaciones en los planes definidos. cómo se logrará. d) Ejecución de la estrategia. Establece la manera en que la empresa actuará para alcanzar los objetivos establecidos. son cuantificables y medibles. e) Monitoreo y control. Eficiencia de la Política Tecnológica española. Revista El Cívico No. Technology and Economic Performance: Lessons from Japan. Freeman. El apoyo metodológico para la definición de estrategias es de gran importancia para estructurar el camino a seguir. No es posible mover una empresa hacia el crecimiento a través de la competitividad sin definir qué se quiere obtener. Las Tareas Básicas de la Administración Estratégica Visión estratégica y misión del negocio Definición de objetivos Estrategia a seguir Ejecución de la estrategia Monitoreo y control Retroalimentación y ajustes Fuente: Hill. Un estudio a través de indicadores. London en National Innovation Systems. en qué tiempo y con qué recursos. Organization for Economic Co-Operation and Development. f) Retroalimentación y ajustes. Negociación Interempresaria de Tecnología.

National Innovation Systems: Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning. 1997. Administración Estratégica. Foro sobre Política Científica y Tecnológica. Fundación COTEC. (2001). India. Global Competitiveness of Indian Capital Goods Industry. México. Innovación y Desarrollo. Revista INTER-FORUM. Revista Ciencia. 14. Martínez. Venezuela. New York/Oxford en National Innovation Systems. Department of Industrial Policy and Promotion. (2002). No.J. Pérez. Editorial Mc Graw Hill. (1991). 20 .Fundación COTEC (1999). A Comparative Analysis. Organization for Economic Co-Operation and Development. “Perspectiva empresarial”. & K. National Innovation Systems. Organization for Economic Co- Paredes. 1997. Operation and Development. Noviembre 2005. (1992). Francia NIC (1999). P. OECD (1997). Pautas metodológicas en gestión de la tecnología y de la innovación en empresas. London en National Innovation Systems. Temaguide Tomo 1. Oxford University Press. Organization for Economic Co-Operation and Development. Nelson. R. Lundvall. Leopoldo A. B-A (1992). Paris en National Innovation Systems. Michael E. Vol. Ministry of Commerce & Industry. República Dominicana. Colombia. Francia. Argentina. Organization for Economic Co-Operation and Development. 1992. Patel. República Dominicana en el Marco de la Globalización: Competitividad a través del Desarrollo Agroalimentario. STI Review. 1997. OECD. La Participación del Sector Privado en la Ciencia y la Tecnología.) (1993). Porter. Maroto (2005). Madrid. 6. Vergara. Editorial _______. “Building the Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings from the Microeconomic Competitiveness Index”. National Innovation Systems. p. 11 Hill. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Francia. Charles W. Francia. 13 (2). P. Pinter. (ed.L. Revista Espacios Vol. (1996). Rufino (2001). 2005. CONACYT. Pavitt (1994). en World Economic Forum. The Nature and Economic Importance of National Innovation Systems. Metodología para el Análisis de Costos de Paquetes Tecnológicos con Fines de Explotación Comercial. Ciencia e Innovación en la Hora de los Hornos.

_______. Jr. Universidad Nacional Autónoma de México.Global Competitiveness Report. Colombia. Estrategia Competitiva. Solleiro & Castañón (2005). México. Milton D. CECSA. Ventaja Competitiva. pp. (1990). Rosenau. El Paquete Tecnológico de Empresas de Servicios. (2003b). CECSA. 21 . documento complementario del 2° Diplomado en Gestión Tecnológica de la CFE. 23–45. (2003a). Geneve. México. Innovación: La Gerencia en el Desarrollo de Nuevos Productos. Fondo Editorial Legis. México. _______.

se transita a un modo de planeación dirigido a una ejecución vigorosa. la innovación es un proceso de destrucción creativo que no siempre se presta a una planeación y en donde la incertidumbre asociada al futuro no puede incorporarse con certeza en los planes estratégicos. Su valor es el que permite enmarcarlas en el contexto de las estrategias de la empresa. En realidad existe un cierto dilema entre planeación e innovación. Una estrategia para la función tecnológica guía el esfuerzo de innovación en el contexto de una estrategia de negocios que plantea requerimientos y ofrece recursos pero también impone limitaciones. una herramienta que se ha consolidado y se utiliza ampliamente en la mayoría de las organizaciones formales. 4 INNESTEC.C. para lo cual se requiere de una organización ambidiestra y de un tipo de planeación más flexible que privilegie el aprendizaje que se va dando continuamente. La función tecnológica constituye una unidad estratégica funcional (UEF) y en muchas empresas se ha reconocido su importancia y como tal forma parte del proceso de reflexión estratégica contribuyendo esta función en forma importante a la formulación de la estrategia empresarial. las estrategias de la empresa representan insumos clave para una elaboración de la estrategia tecnológica más fina y detallada. La formulación de la estrategia tecnológica es una de las ocho actividades que integran la administración de la innovación tecnológica que se presenta. Este dilema – la estrategia es destino. a fijar prioridades y dar orden y disciplina a la actividad organizacional. La planeación nos invita a definir rumbos. 22 . Este cambio en los modos de planear es posiblemente uno de los principales desafíos al cual se enfrentan las organizaciones tecnológicas y para el cual están empezando a surgir metodologías de utilidad a las cuales se remite al lector. De igual manera. se transita nuevamente hacia un planeación flexible que permita aprovechar las nuevas oportunidades de negocio. Este capítulo tiene como propósito presentar algunas consideraciones y metodologías que pueden utilizarse para la formulación de una estrategia tecnológica. Una vez que se pude entender con mayor claridad el juego estratégico. En las empresas pequeñas y medianas.Planeación estratégica y tecnológica Arturo García-Torres4 Introducción La capacidad de innovar tecnológicamente constituye un elemento clave para el logro de una ventaja competitiva. Se inicia el capítulo presentando un marco de referencia sobre planeación estratégica. Por otro lado. crea un conflicto para el innovador que se manifiesta particularmente en el caso de las tecnologías perturbadoras. Después de un tiempo. el proceso de planeación tiende a ser menos formal y es llevado por el director / dueño con resultados variados. S.

b) Dar mucho énfasis a la ejecución de las estrategias y acciones estratégicas que emanan de estas. la mayoría de los directivos que actúan en todos los campos de la actividad humana. c) Un proceso que permite integrar un conjunto disperso de ideas y esfuerzos organizacionales. Actualmente. pudiéndose auxiliar. de consultores externos especializados. d) Un complejo desafío que demanda un importante esfuerzo intelectual para encontrar alternativas superiores. en donde los desafíos que se enfrentan están asociados a los siguientes aspectos: a) Asegurar una continua innovación en los modelos mentales en los que se basa la organización. e) Una permanente búsqueda de pensamiento creativo. Planeación estratégica Desde hace varias décadas. El tema de la planeación estratégica es un tema relativamente bien consolidado en la mayoría de las organizaciones formales. al capital humano y a la cartera de proyectos. el no financiero. de ser conveniente. pero principalmente de una excelente ejecución. dando un espacio especial para algunos aspectos asociados a las capacidades tecnológicas. f) Un esfuerzo que puede apoyarse con la utilización de un amplio portafolio de metodologías que han probado su utilidad. d) Reforzar el proceso de aprendizaje con herramientas y sistemas de monitoreo e inteligencia más sólidos. b) Una de las principales responsabilidades del grupo directivo. reconocen la importancia de formular e instrumentar estrategias que guíen la evolución de su organización.Se presenta un proceso de planeación tecnológica que sigue muy de cerca el proceso expuesto para la planeación estratégica. Se hace cierto énfasis en el tema de escenarios tecnológicos en donde se ha logrado avanzar en los últimos años existiendo ya un mayor número de herramientas que están al alcance de todo tipo de organizaciones. la formulación de un plan estratégico se ha reconocido como: a) Una actividad clave para el buen desarrollo de una organización. Esta actividad se ha venido facilitando gracias a la amplia difusión de información especializada que permite a los directores y gerentes aplicar las herramientas más conocidas y de mayor utilidad. c) Avanzar en la medición del desempeño financiero y sobre todo. e) Reconocer que la calidad de una estrategia está en función de las habilidades 23 . En la última sección se presenta información que puede guiar la formulación de la cartera de proyectos de la organización tecnológica.

pero sí es importante entender que la planeación estratégica permite construir un marco de referencia para todas las decisiones importantes en una organización. No es el propósito de este capítulo el profundizar en el proceso y metodologías de planeación estratégica. g) Lograr construir modelos de negocios que faciliten el entendimiento de la complejidad a la que se enfrentan. Estas ideas están asociadas a lo siguiente: a) La definición del propósito básico de la organización. así como un entendimiento objetivo de los pilares en los que se sustenta esa capacidad. así como de su capacidad para asegurar una impecable ejecución. Esto es. f) Enriquecer el proceso de toma de decisiones con métodos más formales. ¿Por qué existimos? b) Las implicaciones para el modelo de negocios de los cambios y tendencias del entorno. las organizaciones toman decisiones parciales. Sin este marco de referencia. La formulación de una estrategia es antes que nada un ejercicio intelectual generalmente grupal. En el caso de organizaciones de mayor tamaño. e) La manera como se logrará una ventaja o superioridad en relación a las otras organizaciones con las que se compite. ¿En qué futuro estaremos operando? c) Un cuidadoso dimensionamiento de la capacidad de crear alto valor y de innovar. A continuación se presenta un diagrama en el que se describe el proceso de planeación estratégica que el autor ha utilizado con decenas de organizaciones en 24 . ubicación de ciertas funciones y procesos importantes.intelectuales de los directores para la toma de decisiones. operando en varias regiones y / o industrias. sustentadas demasiado en la intuición solamente. d) La selección de los ofrecimientos (productos y servicios) y de los mercados en los que conviene participar. es necesario considerar la estrategia que rige la relación entre el nivel corporativo y los negocios. incluyendo el proceso de desarrollo estratégico. g) La estructura organizacional y los procesos de negocio necesarios para sustentar las operaciones. sin un horizonte de corto. reaccionando a los cambios. mediano y largo plazo. definición del grado de centralización / descentralización en la toma de decisiones y flujos de información. h) La forma de mantener una innovación sostenida que permita la renovación y crecimiento de la organización. que permite identificar las diez ideas vitales sobre la manera como la organización puede tener el mayor éxito posible. contribuciones de cada nivel. i) El papel del cuerpo ejecutivo para ejercer el liderazgo en la innovación y en el crecimiento. f) Las opciones para tender acceso y desarrollar los recursos clave: el capital humano y la tecnología necesaria para sustentar las ventajas competitivas en las que se basa la organización.

varios países. De igual manera. Proceso de planeación estratégica Sistema de monitoreo e inteligencia Fase estratégica Modelo de actuación Objetivos Estrategias Diagnósticos y escenarios Propósito básico Análisis consistencia Seguimiento y aprendizaje Métrica de desempeño Cartera de acciones Retroalimentación Resultados Ejecución Planes y presupuestos Fase táctica Podemos concluir esta sección. comentando que la formulación de una buena planeación estratégica requiere de insumos claves por parte de la función tecnológica. 25 . el plan estratégico ofrece importantes directrices a la función tecnológica como se puede apreciar en la Tabla 1. Figura 1.

importancia y distribución de recursos para cada uno de los negocios. situación y tendencias futuras de las tecnologías que utiliza la organización e implicaciones para el modelo de negocios. apreciada y administrada por los dueños y directores de la organización refleja en realidad una serie de valores (cultura empresarial) sobre la forma como se puede tener éxito en la arena económica global. la inversión que se destina a mantener una planta productiva moderada y actualizada o a establecer una administración por calidad. Papel que juega o puede jugar la tecnología en el modelo de negocios de la organización. Insumos a la planeación estratégica y directrices a la función tecnológica Por parte de la función tecnológica 1. refleja el valor que cada uno de estas alternativas representa para los tomadores de decisión al 26 . implementación. 2. asimilar y desarrollar tecnología. coordinación y aprendizaje. Al final de cuentas. o a la investigación y desarrollo (IyD). equipo. Implicaciones de las nuevas tecnologías emergentes para el modelo de negocios. Grado en que se requiere modificar el grado de integración vertical requiriéndose asumir un mayor o menor alcance en el modelo de negocio e implicaciones para la organización tecnológica. rutinas financieras. Recursos que se pueden canalizar al esfuerzo tecnológico Pero más allá de la contribución de la tecnología a la formulación de la estrategia de la organización. Diagnósticos sobre los recursos (lo que le permite funcionar: gente. 3. Papel que se desea desempeñar en las redes de valor en las que la organización participa 2. Grado en el que se desea una organización emprendedora. Grado en el que la dirección entiende la variable tecnológica y desea o puede participar en la formulación de la estrategia tecnológica. adquisición. y que proporcionan las bases para el crecimiento) y sobre la capacidad de innovar (búsqueda.Tabla 1. 5. Grado en el que se buscará la diversificación hacia nuevos productos – mercados. Grado en que la estrategia privilegia las alianzas estratégicas. Capacidad de administrar la innovación tecnológica. Capacidad de los sistemas de aprendizaje 5. la manera como la tecnología es entendida. Por parte de la planeación estratégica 1. 3. Implicaciones de la dependencia tecnológica para el desarrollo de la empresa. 4. Evolución. Grado en el que a la organización le conviene un desarrollo tecnológico propio versus compra del exterior. Estrategia. que le permiten a la organización tecnológica transformarse a sí misma utilizando la base de recursos). Requerimientos de la función tecnológica para apoyar el desarrollo de la organización 4. integración. Capacidad de adquirir. financiamiento.

y estas ponderaciones reflejan un entendimiento más profundo del valor del conocimiento en la creación de valor en una organización. el cual está influenciado por la experiencia individual. sus fuentes y las principales responsabilidades de la estrategia tecnológica. Tipos de organizaciones tecnológicas Dominado por los proveedores Agricultura Servicios Manufactura tradicional Proveedores Experiencia propia Intensivo en Intensivo en economías de información escala Finanzas Materiales Comercio Automotriz Ingeniería civil Turismo Ingeniería de producción Experiencia propia Proveedores especializados Innovaciones incrementales en sistemas complejos Difusión de mejores practicas de producción Función de TI Proveedores especializados Basadas en ciencia y tecnología Electrónica Química Farmacéutica IyD Proveedores especializados Maquinaria Instrumentos Software Diseño Ingeniería Usuarios avanzados Ejemplos Principales fuentes de tecnología Principales responsabilidades de la estrategia tecnológica Uso de tecnología externa para reforzar otras ventajas competitivas Diseño y operación de sistemas complejos de procesamiento de información Desarrollo de productos relacionados Explotación de la tecnología Desarrollo de productos relacionados Monitoreo de las necesidades de los usuarios avanzados Integración de nueva tecnología en forma incremental Fuente: Dodgson 27 . El resultado de la reflexión estratégica permite entender qué tipo de organización somos en relación a la importancia de la tecnología. por la cultura organizacional y también por aspectos sociales y culturales nacionales.más alto nivel. Tabla 2. como se muestra a continuación en la Tabla 2.

a continuación se presentan las áreas específicas que conforman la administración de la innovación tecnológica. 2. equipo o instrumentos o software – tanto nuevos como mejorados: 1. 4. el conjunto de actividades científicas. tecnológicas. 3. 28 5 . los niveles de outsourcing lo mejor balanceados posibles y alianzas con otras organizaciones. Administración de las operaciones y de la producción.Administración de la innovación tecnológica Solamente con el fin de ofrecer un marco de referencia5 (Dodgson. que comprende la toma de decisiones sobre las plataformas y proyectos que deben aprobarse con base en su contribución al desarrollo estratégico de la organización. Estrategia tecnológica. La administración de proyectos y el gran reto de administrar el capital humano asociado a esta actividad son incluidos en esta dimensión. Tema muy cercano al anterior. SOL. pronósticos y escenarios tecnológicos. sino también la de las economías emergentes. etc. Aspecto toral de este capítulo y que tiene que ver con la integración entre las estrategias competitivas de la empresa con la variable tecnológica. Administración de la investigación y el desarrollo. La estrategia tecnológica es el vehículo que permite que todas las áreas de la administración de la innovación tecnológica se integren en un todo coherente. Un excelente libro en el que se trata no solo la situación de los países líderes. organizacionales. Es importante considerar este elemento dado que es aquí en donde se aplican muchos de los resultados de los elementos anteriores. Todo lo relacionado con la toma de decisiones sobre las áreas en donde es necesario invertir y con qué énfasis – buscar liderazgo. Igualmente. proceso de negocios o proceso de manufactura. financieras y de negocios que llevan a la introducción comercial de un producto / servicio. Parte fundamental en el que se incluyen los aspectos asociados a la identificación de las tendencias tecnológicas. mantener. Abarca varios componentes como: demandas de la operación para la innovación en aspectos de calidad y costos y otros aspectos asociados a la producción esbelta (lean enterprise) como JIT. Comprende la toma de decisiones sobre las capacidades en las que se deben concentrar los esfuerzos de innovación y adquisición de conocimientos. maquinaria. Un tema que siempre es motivo de argumentos contrastados es el grado en que se debe invertir en apoyar el crecimiento (en los negocios actuales y en otros nuevos negocios) y el grado en que se deben concentrar los esfuerzos para consolidar lo actual. etc. Administración del desarrollo de nuevos productos. 2000) en el cual ubicar la formulación de la estrategia tecnológica. esto es. Otro aspecto es la aplicación de las tecnologías de información (TI) a esta área y la integración del sistema de operación / producción con proveedores y clientes a fin de generar redes de suministro competitivas. Otra componente es la adecuada administración de los proyectos y de los equipos de trabajo. los aspectos de diseño organizacional (centralización versus descentralización). alcanzar.

así como con centros de IyD. se presentan algunos de los componentes claves de la administración de la innovación tecnológica. Esto es particularmente importante para empresas en países en desarrollo en donde su propia evolución tecnológica aún presenta brechas y debilidades relativas que pueden ser salvadas a través del establecimiento de alianzas inteligentes con organizaciones líderes en el país y en otras latitudes. licenciamiento y participación en la definición de estándares internacionales que para ciertas industrias (telecomunicaciones. El hardware. software. El tema aquí es asegurar que se logra una apropiación del valor del esfuerzo de innovación una vez que este ha sido generado. Si bien esta componente también se encuentra subyacente en las anteriores. Administración del conocimiento y del aprendizaje. uso de información e inteligencia y las telecomunicaciones han venido transformando una gran cantidad de industrias creando una nueva economía. 6 Lectura obligada para todos aquellos que trabajan en desarrollo regional y procesos de cambio en países en desarrollo. 29 . 6. En la Figura 2. Comprende la administración de la propiedad intelectual. Se reconoce crecientemente la necesidad de la colaboración con clientes y proveedores. La formulación de una estrategia digital forma parte del plan estratégico de toda organización. construcción y operación de los sistemas de monitoreo e inteligencia que permitan identificar y analizar la información que impacta a la organización así como asegurar que se desarrollan los procesos que permitan el aprendizaje personal y organizacional. Administración de la TI. es importante darle su espacio propio. Se incluye aquí el diseño. La comercialización de innovaciones en los mercados requiere desarrollar habilidades en el tema de difusión de innovaciones6. Es conveniente incluir esta componente dado que afecta a todas las anteriores y al modelo mismo de la organización. 8. Procesos de comercialización. por ejemplo) es vital. Colaboración tecnológica. universidades y despachos de consultores especializados.5. 7.

Es importante señalar. Es por esto que la elaboración cuidadosa de diagnósticos tecnológicos es una importante etapa del proceso de planeación estratégica y tecnológica.Calidad / QFD . todos los conocimientos que sustentan la operación de una empresa. pueden hacer la diferencia entre las empresas que logran dominar y las que no. como las ingenierías.Costos .Figura 2. como la administración. la TI puede también ser la base para generar ventajas competitivas en relación a otras organizaciones. Constituye el factor decisivo en el logro de una diferenciación sustentada en productos / servicios superiores o permite construir una operación con mínimos costos. Igualmente. como lo ha hecho Clayton Christensen.Productividad . La capacidad de incorporar tecnología del exterior y de desarrollar tecnología propia constituye la base de un desempeño superior que es al final de cuentas lo que busca una estrategia competitiva.Lean manufacturing Frentes tecnológicos Proveeduría tecnológica Definición del alcance outsourcing Motivación Transferencia de tecnología Tecnología de la información Innovación abierta Diagnóstico tecnológico Pronósticos y escenarios Diseño e implementación tecnológicos de la estrategia tecnológica Asimilación de tecnología Estrategia y tecnología La tecnología es una componente vital de la estrategia de una organización. hasta los conocimientos de las ciencias sociales. En este sentido. desde los conocimientos asociados a las ciencias exactas. Planeación de la administración de la innovación tecnológica Estrategias de negocios y capacidades tecnológicas de los competidores Identificación de las necesidades de los clientes Crecimiento y diversificación Investigación y desarrollo Administración del conocimiento Evaluación de proyectos Innovación que sustenta versus innovación perturbadora Marcador balanceado Venture capital Medición del desempeño Rol de los directores Inversión Logro de ventajas competitivas Corporativo UEN UEF Sistemas de monitoreo e Inteligencia competitiva y tecnológica Š SMICT Aprendizaje Difusión de innovación Procesos y organización Planeación estratégica Propiedad intelectual Plataformas Desarrollo de nuevos productos Qué productos quieren los clientes? Creatividad Roles críticos Trabajo en equipo Procesos Análisis de problemas y toma de decisiones Administración de la Innovación Tecnológica Administración de proyectos Operaciones y producción Capital humano Proceso de comercialización Cómo evitar la commoditization Propiedad intelectual Colaboración tecnológica Estrategia tecnológica . en su reciente y 30 .

Esto se debe a que sus modelos mentales. en general. En este caso los modelos tradicionales de planeación estratégica no son suficientes. Sí les es factible efectuar modificaciones incrementales a estos modelos. Harvard Business School Publishing. Para una empresa menor tamaño y capacidad o de reciente aparición que trata de competir con las empresas ya establecidas y con mayores recursos. procesos y organización están dirigidos a sobresalir con base en las tecnologías que permiten preservar sus modelos de negocios actuales. recursos. que en relación a la variable tecnológica nos encontramos ante dos situaciones generales: • Tecnologías que sustentan. se reinventan las industrias. posiblemente no al inicio. pero llevar a cabo transformaciones radicales requiere de esfuerzos y capacidades que solo unas cuantas empresas pueden llevar a cabo. desde graduales hasta de asalto. Tecnologías que perturban. En este caso se trata de nuevas tecnologías que. pero que eventualmente conmocionan los modelos de negocio de las empresas dominantes. para aumentar su diferenciación o disminuir sus costos y lograr mayores ventas y utilidades introduciendo productos superiores al mercado. las empresas dominantes tienden a sobresalir en esta actividad. la cual será presentada a continuación. En el Anexo se presenta un diagrama que resume las ideas fundamentales de este importante libro. Se rescribe el libro. ubicadas en el margen. con impactos muy importantes para las empresas dominantes. Es en este juego. requiriéndose de metodologías más flexibles. Una aproximación a este tipo de planeación es la que se conoce como Discovery-Driven Planning. En este caso las empresas utilizan las tecnologías existentes y compiten desarrollando mejoras a las mismas a través de esfuerzos de IyD. • Varios especialistas en los últimos años han documentado el hecho de que las empresas dominantes. En esta situación. Este es el nombre del juego para la gran mayoría de empresas e industrias. esta ruta ofrece bajas probabilidades de éxito. The Innovators’s Solution. 31 . 7 Clayton M. que las empresas de menor tamaño.excelente libro7. no son capaces de manejar este dilema. Es difícil desbancar a un jugador dominante utilizando las mismas fichas de juego. pueden desbaratar las reglas del juego creando nuevos modelos de negocios en donde ellos eventualmente no solo conmocionan a las empresas dominantes sino que pueden llegar a ocupar sus posiciones de liderazgo. Christensen (2003). Solo una en diez de estas empresas logra mantener su crecimiento con base en la adopción de tecnologías que perturban. sus estrategias y prioridades. compitiendo intensamente y buscando innovaciones.

L. el plan debe: • Identificar y probar las suposiciones. et all. Se trata de un método especialmente diseñado para nuevos esfuerzos. así como la rentabilidad que es posible lograr. • Disminuir el riesgo a través de hacer las inversiones importantes solo después de que las suposiciones claves han sido probadas. por el Consortium for Advanced Manufacturing International. que resulta un aliado importante para esta metodología es el siguiente: Ansari. 2. Para lograr una iniciativa exitosa. Los cuatro documentos del DDP son los siguientes: 1. Se listan todas las actividades requeridas para diseñar. vender. Estado de pérdidas y ganancias en reversa. Se establecen las utilidades requeridas y los costos meta8. Esta metodología plantea la generación de cuatro documentos los cuales pueden aumentar las probabilidades de éxito con el lanzamiento de una nueva iniciativa. Se detallan los medios que permitirán lograr los objetivos y los principales retos a superar. Lista de suposiciones. • Enfatizar el aprendizaje y la flexibilidad.Discovery-Driven Planning Metodología desarrollada por Rita G. S. En lugar de basarse en hechos. Los documentos del DDP aseguran una disciplina en el proceso de planeación y sirven de base al aprendizaje. costos unitarios y utilidades. Determina la viabilidad de la iniciativa y establece metas en relación a las ventas. Se puede concluir que el producto o servicio no puede ser producido a ese costo o que no existe la demanda necesaria. En la planeación convencional estas suposiciones son manejadas como hechos. Se logra identificar las más importantes suposiciones a probar y en dónde deben concentrarse los recursos. los planes para las nuevas aventuras se basan en suposiciones las cuales son reconocidas y sistemáticamente probadas. Se listan todas las suposiciones. distribuir y dar servicio al cliente. Target Costing: The Next Frontier in Strategic Management. asociaciones estratégicas o cualquier proyecto de largo plazo es inherentemente riesgoso porque mucho es desconocido. señalando métricas de desempeño para cada actividad. 32 8 . MacMillan que fue presentada en un artículo en la revista Harvard Business Review en 1995 (julioagosto). publicado en 1997. La manera de hacer esto consiste en listar cada una de las métricas de la operación como una suposición y considerar otros aspectos como qué Un libro. incluyendo las métricas meta de las especificaciones de la operación. Esto permite que los equipos conozcan y discutan las suposiciones y suenen las alarmas si algo sale mal. producir. DDP reconoce que los nuevos esfuerzos como el desarrollo de nuevas tecnologías. McGrath y Ian C. el lanzamiento de un nuevo producto. Se requiere llegar a consensos en relación a los precios que el mercado aceptará. 3. Especificaciones de la operación.

et all (2000). • Una planeación impulsada por descubrimientos (DDP) para innovaciones que perturban.. trayectorias tecnológicas) así como de la propia capacidad de la organización de crear valor (participación de mercado. El resultado de esta actividad permite cancelar proyectos si las suposiciones clave resultan radicalmente equivocadas o los proyectos pueden ser replanteados en el caso de que las suposiciones sean solo marginalmente equivocadas o imprimirles una nueva dirección a fin de aprovechar oportunidades no esperadas. las suposiciones incorrectas son expuestas tan pronto como es posible. es reconocer que se encuentra antes dos situaciones diferentes: • Una planeación deliberada para innovaciones que preservan. 33 9 . El primero es un proceso deliberado. La manera como se lleva a cabo esta actividad es: 1) se identifican todas las suposiciones clave. de otra forma los podemos confundir y utilizarlos de manera equivocada con graves consecuencias para el desarrollo de nuestras empresas. S. Se basa en el entendimiento y dimensionamiento del entorno (proyecciones de la demanda. 2) se diseña un plan para probarlas tan pronto como sea posible y 3) se prueban las otras suposiciones. 4. especialmente al capítulo 8. Es importante reconocer estos dos modos. Se plantean a continuación algunos aspectos que nos permitan aclarar estos dos modos de planear estratégicamente. capacidades de los competidores. Es importante que el lector se remitan al trabajo de C. trastocan o deterioran los modelos de negocios. Se listan todas las actividades planeadas.9 Dos procesos para la formulación de estrategias En toda organización hay dos procesos operando simultáneamente a través de los cuales se define la estrategia. costos. John Wiley & Sons. conciente y analítico al cual hicimos referencia al inicio de este capítulo. Christensen ya mencionado antes.otros eventos se están asumiendo que sucederán y los horizontes de tiempo que se están asumiendo. Plan de metas (milestones). Administrando el proceso de desarrollo de estrategias La clave para el planeador estratégico en relación al fenómeno de la innovación. El resultado esperado de este documento es que conforme los planes se instrumentan. G. cada una aparejada a las suposiciones que serán probadas. sustentan o mantienen en modelo de negocios. Wharton on Managing Emerging Technologies. Otra fuente importante es el excelente libro producido por los profesores de la Universidad de Wharton sobre la administración de tecnologías emergentes: Day. enfatizando las diferencias en los procesos de formulación y asignación de recursos para ambos tipos de estrategias. Esto permite atrasar las inversiones principales hasta el punto en que las suposiciones hayan sido probadas satisfactoriamente.

Problemas y éxitos no anticipados (1) La estructura de costos de la compañía (2) El tamaño mínimo de la nuevo oportunidad de negocio Fuente: Adaptado de CChristensen De acuerdo a Christensen. 2.calidad. y que representa tanto lo que se desea hacer (estrategia deliberada). dando como resultado un documento a partir del cual se inicia la etapa de ejecución de “arriba hacia abajo”. Procesos por los cuales se define y se instrumenta una estrategia Estrategia deliberada Mayor entendimiento de lo que funciona y de lo que no funciona Valores organizacionales Proceso de asignación de recursos Inversiones en nuevos productos. La estrategia debe incluir y atender todos los detalles importantes requeridos para lograr el éxito. un desarrollo en el tiempo y un fin. servicios. capacidad de innovar. La estrategia que se intenta instrumentar no debe ser afectada de manera sustantiva por cambios externos de tipo político. como lo que es posible hacer dadas las oportunidades y los problemas no anticipados (estrategia emergente). debiendo los responsables de la ejecución entender con precisión cada detalle importante en la administración de la estrategia deliberada. servicios y adquisiciones Estrategia real Dos factores influencian los valores que guían las decisiones de Asignación de recursos Estrategia emergente Oportunidades. el resultado es una estrategia emergente que afecta a la estrategia deliberada que resulta en una estrategia real resultante que refleja las inversiones en nuevos productos. 3. Figura 3. Dado que en la mayoría de los casos estos factores no ocurren. de mercado o tecnológicos. procesos y adquisiciones. resultados financieros y no financieros). La estrategia debe ser percibida por todos los que participarán en su instrumentación como una estrategia válida. económico. este proceso es adecuado si se cumplen tres condiciones: 1. se da al interior de la organización y es el resultado de la suma de las decisiones 34 . Esta estrategia emergente. que tiene sentido desde su propia perspectiva de ellos. Este proceso tiene un inicio. de tal forma que actúen apropiada y consistentemente.

Al final de cuentas. La realidad nos alcanza y hace que los planes formales se conviertan en letra muerta … La importancia de los procesos emergentes se acentúa en el caso en que el futuro es incierto y difícil de pronosticar. los sistemas de 35 . en principio guiar las prioridades decisorias. Es este el ambiente de las nuevas oportunidades de negocio. Las estrategias emergentes son la forma como los decidores aprovechan las oportunidades o enfrentan los problemas que no fueron identificados en el proceso de planeación formal o de tipo deliberado. son: el tiempo de permanencia de los decidores en el puesto (que da preferencia a proyectos que tienen resultados en el corto plazo). mejore y utilice para mantener el proceso de planeación relevante y real. la estrategia real es el resultado de las decisiones sobre dónde se ponen los recursos. pero que también influyen sobre qué iniciativas son o no aprobadas. los cuales dependen a su vez de la estructura de costos. debe dominar una vez que la estrategia ganadora ha sido elaborada. así como el tamaño mínimo que debe tener la nueva oportunidad para que resulte atractiva. Otros factores de menor importancia. dado que este tipo de proceso facilita una ejecución efectiva que con frecuencia representa la diferencia entre el éxito y el fracaso.diarias de tipo táctico efectuadas por la gerencia media sin que estos ingenieros. Este proceso de canalización de recursos es complejo y difuso y con frecuencia invisible. hasta la decisión de un ingeniero de diseño sobre la forma de expresar una característica clave para los consumidores para un nuevo producto. son los dos factores que influyen los valores que guían la asignación de recursos y que actúan como filtros para la selección. como el representado por el proceso de estrategia deliberada. En muchas ocasiones los planes deliberados van perdiendo vigencia precisamente porque las estrategias emergentes van ocupando el lugar de las estrategias deliberadas sin que la dirección lo reconozca y lo formalice. Este tipo de proceso de planeación debe ser utilizado siempre que los modelos de negocio enfrentan entornos cambiantes en donde las fórmulas que nos permitieron tener éxito en el pasado no necesariamente seguirán siendo válidas en el futuro cercano. administradores. la ventaja de un proceso más formal. guiando qué es lo que se promueve y lo que se deja en reserva para otros ciclos. Los valores deben. en donde no resulta fácil definir una estrategia ganadora. Los requerimientos de márgenes de utilidades que deben generarse en un proyecto. …le presten necesariamente gran atención a la visión futura de la organización. operando en todo momento y a varios niveles organizacionales – desde la decisión de un comprador para cambiar una fuente de suministro no importante. vendedores. Asignación de recursos En la Figura 3 se muestra el impacto en la estrategia real de la asignación de recursos que resulta de la convergencia del proceso deliberado y emergente de toma de decisiones. Es necesario reconocer e incorporar la gran importancia de este proceso emergente a fin de asegurar la congruencia entre la acción diaria y los planes. Por otro lado. con un estilo de planeación altamente emprendedor.

las empresas tienden a fallar por dos razones. los propios clientes que tienen capacidad de influenciar con base en las iniciativas que les resultan más atractivas a ellos mismos. Simultáneamente. al que se han acostumbrado y ha resultado exitoso. Esto sucede dado que se canalizan recursos a las iniciativas que sustentan el modelo de negocio actual. Lo ideal es poder guiar el crecimiento de las nuevas oportunidades de negocio de tipo perturbador a través de un proceso de planeación estratégica emergente. Una estrategia nunca permanece estática. El problema es la falta de control en la asignación de recursos y enfoque de todas las inversiones hacia ganar el mercado. cómo podemos cambiar rápidamente con base en lo que estamos aprendiendo … Eventualmente se va mostrando con mayor claridad un patrón de lo que constituye una estrategia ganadora y es en este momento en el que se pueden utilizar las herramientas de planeación estratégica más tradicionales dando énfasis a la ejecución. qué no funciona. Lo importante no es en realidad la intención sino la asignación. La primera los lleva a invertir en una estrategia deliberada en una etapa en la que la estrategia correcta no puede aún conocerse. y los competidores que indirectamente también pueden ejercer cierta presión por sus propias acciones competitivas. Administrando dos procesos estratégicos diferentes Al enfrentarse a un crecimiento perturbador. Cambiar de un modo de planeación emergente a deliberado es vital para el éxito en un negocio inicial con tecnología perturbadora. Integración entre el proceso para formular estrategias y el estado de desarrollo del negocio Las estrategias rara vez siguen una sencilla secuencia de formulación a instrumentación. El resultado de todo esto son las acciones estratégicas que reciben recursos financieros y de otro tipo. mantener el proceso de estrategia deliberada puede constituir un impedimento para lanzar nuevas oportunidades de negocio de tipo perturbador. que les permita a los emprendedores responder a una realidad dinámica: qué funciona. Igualmente. La clave consiste en un aprendizaje deliberado. el tipo de proceso de planeación deliberado. La segunda razón se da no en relación al proceso de planeación elegido. y este modelo ha sido probado en relación a sus suposiciones.incentivos de la fuerza de ventas. 36 . Todo estratega debe tratar de entender este proceso de asignación de recursos y aprender a cómo ejercer influencia sobre el mismo. para los negocios establecidos se requiere un proceso de planeación estratégica deliberado que guíe la innovación sustentadora que los mantendrá competitivos y rentables. dado que se utiliza un proceso emergente y se logra definir una estrategia ganadora una vez que el mercado se vuelve más claro. Una vez que un modelo exitoso se ha formado en la mente de los ejecutivos. Adicionalmente. entonces el siguiente paso es una ejecución agresiva y decidida. no les permite fácilmente utilizar procesos emergentes nuevamente.

comercialización. existen varios niveles de planeación. dado que este costo impacta la asignación de recursos. 3. Se define la forma de crear valor. … Planeación para procesos de negocio. Se define la naturaleza de la organización y sus direcciones de crecimiento. Planeación similar a la de una UEN. capital humano. aunque con mayor grado de incertidumbre y mayor número de suposiciones a comprobar. Planeación Tecnológica La elaboración de un plan tecnológico es un proceso similar al proceso que se sigue al construir un plan estratégico. requiere que los directores se concentren en tres aspectos del proceso estratégico: 1. • • • • • 37 . desarrollo de nuevos negocios. DNP. la parental advantage. Planeación para funciones organizacionales – unidades estratégicas funcionales (UEF). TI. ya sea emergente o deliberado. Controlando la estructura de costo inicial de un nuevo negocio en crecimiento. 2. Este es el siguiente nivel en muchas empresas globales. Como es lógico suponer. Asegurando la viabilidad de la estrategia emergente probando y confirmando las suposiciones críticas utilizando herramientas como DDP. sistemas de monitoreo e inteligencia. Participación de los directivos en el proceso de construcción de estrategias La creación de las condiciones en las que los procesos de creación de estrategias y asignación de recursos operan. para cada uno de los negocios. Tres preguntas importantes a este nivel son: 1) ¿Se apoya la creación de valor en los negocios para cubrir los costos que representa el corporativo? 2) ¿Por qué un grupo de negocios potencialmente independiente se benefician por pertenecer a una matriz común? 3) ¿Cuál es la ventaja de pertenecer a un corporativo?. Planeación para nuevas oportunidades de negocio (NON). Interviniendo personalmente y decidiendo el tipo de proceso para la formulación de estrategias. Se busca una alineamiento entre la estrategia del negocio y las estrategias funcionales: dirección y liderazgo. organización. …). como son los siguientes: • Planeación corporativa: planeación para toda una organización operando en un ámbito geográfico local. regional o global.Se requiere de una muy buena habilidad por parte de los ejecutivos para lograr administrar el proceso de desarrollo de estrategias para un rango de negocios en varias etapas de madurez. Planeación regional. Igualmente. Planeación en la que el ámbito es una región geográfica. esto es. innovación tecnológica (IyD. operaciones. Planeación para unidades estratégicas de negocio (UEN). se busca que los procesos apoyen el desarrollo de la organización.

explícita o implícitamente. 13. 7. debiéndose cubrir los siguientes aspectos para la función de innovación tecnológica: 1.• • Planeación para equipos de trabajo asociado a un proyecto. Igualmente. 8. En esta sección haremos énfasis en la formulación de un plan estratégico para la tecnología. 2. Estos requerimientos actúan como insumos al proceso de planeación tecnológica. 6. 38 . Como se mencionó el proceso es muy similar al descrito en la primera sección de este capítulo. 4. 14. 12. 9. Lineamientos corporativos Como resultado de la planeación estratégica a nivel corporativo y de negocio. se puede utilizar la metodología para una reflexión personal que permita un desarrollo profesional y personal. 5. Es fundamental que el responsable de la función tecnológica y por lo menos dos de sus principales colaboradores participen activamente en el proceso de planeación estratégica a nivel corporativo y también en algunos de los negocios claves. Lineamientos corporativos Propósito básico Diagnósticos y escenarios a. Planeación personal. desarrollo y uso de conocimiento. los requerimientos tecnológicos para apoyar el desarrollo de los negocios. se tiene un nivel de recursos de inversión asignados a la función. 1. Cuando el proyecto lo amerita. se plantean. Igualmente. 3. 11. esto es. Subyacente a esto está obviamente el acceso. tanto el interno como el externo. 10. Se trata de un proceso de aprendizaje invaluable. se puede utilizar la metodología. Capacidades tecnológicas Objetivos Estrategias Modelo del negocio tecnológico Recursos y capacidades para innovar Capital humano y organización Análisis de consistencia Acciones estratégicas Métrica de desempeño (marcador balanceado para la función de innovación tecnológica) Planes operativos Presupuestos Seguimiento y control Una estrategia tecnológica busca definir la manera de innovar las capacidades tecnológicas que sustentan las ventajas competitivas y el modelo de negocio de la organización. planeación tecnológica cuyo resultado es una estrategia tecnológica.

operaciones. Misión (un resumen de los puntos anteriores). Capacidad de Figura 5. Matriz de crecimiento innovación. Cultura o valores de la organización tecnológica. aspectos a considerar son: • • • • • • • Algunos • • • • • • • ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Qué necesidades deberíamos satisfacer? ¿Cuáles son los productos y servicios que ofrecemos actualmente? ¿Qué nuevos productos o servicios podríamos / deberíamos ofrecer? ¿Quiénes son nuestros mercados / clientes actuales. clientes finales. Visión – una imagen futura de la organización tecnológica a 10 años. Postura Mercados tecnológica seguida a la fecha (compra-asimilación / Actuales Nuevos innovación propia). …) como los externos (proveedores.2. Matriz Productos vs. Propósito básico Se busca reflexionar sobre la razón de ser la función tecnológica. dirección general. 39 . Mercados atender? Mercados Elaboración de la matriz Productos productos – mercados A B C (Figura 4) y definición de las UEN de la función 1 2 UEN 1 tecnológica. …)? ¿Qué nuevos clientes podríamos / deberíamos Figura 4. Postura tecnológica que se plantea ? ? Actuales seguir por la alta dirección. tanto los internos (comercialización. Direcciones de crecimiento futuro (a cinco años) en relación a productosservicios y mercados (Figura 5). ¿Cuál es la importancia de 3 UEN 2 la tecnología para la empresa y para la propia función tecnológica? Cultura tecnológica existente. ? Característica distintiva (no más de dos o tres). Alcance o grado de integración vertical seguido Productos a la fecha y posibilidades de hacer outsourcing / ? Nuevos insourcing.

administración de la innovación tecnológica. Ubicación de la tecnología. 40 . El diagnóstico externo tiene como fin entender el entorno en el que opera la organización tecnológica y este comprende la propia organización de la cual forma parte (cultura tecnológica. plantas piloto. en hardware / software (propietario o de terceros). declinación y asociado a esto la probabilidad de que esta tecnología sea sustituida por otra ya sea similar o de otro tipo muy diferente (innovación gradual o innovación de asalto). hasta 1 (tecnología totalmente obsoleta). proveedores tecnológicos. despachos especializados (propiedad intelectual. sus procesos y metodologías de trabajo. competidores. …). se evalúan sus relaciones y alianzas con organizaciones externas como centros de IyD. Diagnósticos y escenarios. En dónde se ubica principalmente la tecnología. indicando aquellas áreas o disciplinas que son de especial relevancia dado que sustentan una ventaja competitiva del negocio. A partir de este inventario se lleva a cabo un diagnóstico tecnológico más detallado como de indica a continuación. señalando la forma como esta tecnología apoya al negocio: diferenciación o costo. Ciclo de vida de la tecnología y grado de posible sustitución. Se utiliza la misma escala: de 5 (la tecnología que se utiliza es lo más moderno que existe). En una escala de 5 (muy alta importancia) a 1 (muy baja importancia). la capacidad de innovar de la organización tecnológica. tecnológicas. desarrollo. financieras. …). Importancia relativa y contribución al negocio: Relevancia de la tecnología para el desarrollo competitivo de la organización. Igualmente. Capacidades tecnológicas Se llevan a cabo dos diagnósticos: el diagnóstico externo y el interno. existiendo por los menos cinco posibles ubicaciones: en los componentes y diseño del producto. en la maquinaria. equipo e instrumentos utilizados ya sean de proveedores externos o diseñados / construidos internamente. crecimiento. maduración. firmas de ingeniería. Se define en qué etapa se encuentra la tecnología (en el mundo): embrionaria. así como el entorno externo: clientes. tendencias tecnológicas. …) y los recursos financieros de que dispone. … El diagnóstico interno busca medir el calibre de su capital humano. …). Un aspecto de especial relevancia en esta etapa es la elaboración de un inventario de los conocimientos y tecnologías que utiliza la organización. Tecnologías. Comparación de la tecnología utilizada en relación a otras tecnologías disponibles comercialmente. Todas las áreas del conocimiento o disciplinas (científicas.3. proveedores de maquinaria y equipo. desarrollo de nuevos negocios. su organización. demandas. sus recursos físicos (laboratorios. universidades e institutos. posibles “competidores internos”. en el proceso de producción. o en la experiencia de la gente. administrativas. … Nivel tecnológico relativo.

Se plantea la estrategia genérica para cada tecnología de la siguiente tipología: 1) Aprendizaje a través de un estudio formal de la literatura especializada. logística.Grado de dominio alcanzado. ¿Fue la tecnología comprada del exterior o desarrollada internamente? ¿Cuál es la capacidad de innovación actual? ¿Qué hemos logrado innovar en esta tecnología? ¿Se cuenta con propiedad intelectual? Estrategia. 6) Innovación de asalto que perturban. Diagnóstico tecnológico Ubicación de la tecnología Ciclo de vida y grado (%) posible sustitución Importancia relativa y contribución al negocio Origen y Nivel Grado de capacidad tecnológico dominio de relativo alcanzado innovación Tecnologías 1 2 3 Estrategia 41 . 4) Innovación gradual en donde se invierte para desarrollar nuevos o mejores productos y/o para desarrollar nuevos o mejores procesos de manufactura buscando alcanzar o superar a nuestros competidores. así como la compra de asistencia técnica formal. Tanto por la operación (manufactura. o bien una asimilación de los conocimientos de proveedores de insumos y principalmente de proveedores formales de tecnología. documentando el conocimiento implícito del personal con experiencia. visitas a otras organizaciones y cursos especializados. similar a la anterior pero siguiendo otras rutas tecnológicas que pueden crear un nuevo modelo de negocios que puede llegar a conmocionar el modelo de negocios actual. Esta compra debe incluir un proceso formal de asimilación por parte de la empresa. Origen y capacidad de innovación. Esta alternativa presupone la existencia de vendedores de tecnología dispuestos a licenciar una tecnología competitiva y que los términos de licenciamiento resultan para el comprador una opción atractiva desde el punto de vista del beneficio / costo y condiciones asociadas. compras. etc. con horizontes también de mayor duración y que representan mayores grados de riesgo. 3) Compra de tecnología que va desde la adquisición de servicios profesionales de consultores o firmas especializadas hasta el licenciamiento de tecnología propietaria de empresas externas. Se busca dimensionar el grado que la tecnología se entiende y utiliza por los que la tienen que utilizar o mejorar.) como por la propia función tecnológica. 2) Asimilación ya sea interna. 5) Innovación de asalto que sostienen en donde se invierte en el desarrollo de tecnologías que pueden presentar mayores tasas de riesgo. Tabla 3. pero dentro de las mismas tecnologías que sostienen. Esta tipología de estrategias refleja un proceso de aprendizaje continuo en donde se parte de algo relativamente fácil y de bajo costo hasta llegar a inversiones mayores.

Capítulo 3. Se identifican los aspectos significativos del sistema tecnológico así como de tipo socio-económico que pueden darle forma al futuro. pueda probarse. La construcción de escenarios y pronósticos tecnológicos requiere utilizar metodologías que se están bien documentadas en la literatura. juicio e imaginación para ver hacia el futuro por parte de los especialistas consultados. Investigación cuidadosa sobre algunos aspectos del futuro. Su confiabilidad depende de la capacidad. 2. Se considera esta metodología como un arte que busca compartir imaginación y perspicacia. De especial utilidad resultan las siguientes herramientas10: Proyecciones de tendencias. Una de las metodologías más conocidas y utilizadas. 42 10 . “Impulsores” de cambio. Structured Tools and Techniques.Otro elemento asociado a los diagnósticos es el tema de los escenarios. El método Delphi. Su confiabilidad está asociada a la duración de los procesos causales actuales. Delphi debe entenderse como un debate controlado y no como un ejercicio estadístico solamente. La idea clave es que un escenario es como un “túnel de viento” en el que la capacidad de cada estrategia de “volar” en la variedad de circunstancias que los futuros inciertos puedan deparar. Inicialmente promovidos por la petrolera Shell Oil en los 1960s. Generalmente se eligen dos impulsores y se representan en dos ejes. Un escenario es una secuencia de eventos justificados y que pueden rastrearse y que puede imaginarse que ocurrirán en el futuro con cierta plausibilidad. principalmente que no logra separar causa y efecto. Este esquema es demasiado simple con algunas fallas metodológicas. El proceso requiere de cuatro etapas: 1) La decisión y los factores clave en el entorno inmediato que influenciarán el éxito o fracaso de la decisión como cambio tecnológico y Coyle. Se pueden considerar cuatro enfoques en la construcción de escenarios: 1. Se utilizan datos del pasado para explorar el futuro. El escenario se deriva de consideraciones sobre las incertidumbres importantes. Escenarios lógicos intuitivos. G. (2004). Es una historia describiendo un camino hacia el futuro y no una descripción de un estado final. pero sin el uso de un proceso analítico formal. Practical Strategy. La formulación de estrategias requiere de la construcción de varios escenarios igualmente plausibles que permitan probar la consistencia de la estrategias con base en los escenarios planteados. Pearson Education Limited. Escenarios como historias del futuro. Los escenarios se redactan basándose en conversaciones y en el estudio de información. Estudios narrativos: exploraciones y encuestas globales. Se trata de análisis cuantitativo. Se integra el conocimiento colectivo y perspicacia de un grupo de expertos.

Este tipo de metodologías están apoyadas por software propietario para probar todas las posibles combinaciones y sus consistencias. Para cada factor que afecta una decisión se permiten dos condiciones extremas. Una ventaja de este programa es que permite adicionar notas a cada elemento del diagrama. En este caso se trata de visualizar el futuro de manera general solicitando a los especialistas la elaboración de análisis cortos sobre los diferentes aspectos asociados al futuro que afectan la decisión o pregunta estratégica.com). la forma o estructura de las cosas) que permite estudiar las relaciones entre campos y sus respectivas fuerzas (con varias alternativas de ocurrencia) y su evolución e impacto cruzado en el futuro. llegar a converger en una solución satisfactoria). La metodología se sustenta en la premisa de que la sociedad y la tecnología es impactada por campos. Enfoques combinatorios. Se identifican las fuerzas significativas políticas. 3) La historia. reteniendo solo aquellos que son fuertemente consistentes. La utilización de FAR es un proceso cíclico (de allí el uso de la palabra relajación dado que la metodología permite. 1. 4) Implicaciones. Una limitante de esta metodología es que cada factor se limita a solo dos condiciones extremas. 2) Fuerzas impulsoras. -1. Por ejemplo. 4. Cada factor se correlaciona en una matriz de consistencia. desde muy alta hasta muy baja: 2. que requiere de las siguientes cuatro etapas: a) Formar una visión del futuro en la que la decisión deberá darse. Se puede bajar este programa para su prueba en el sitio de esta firma (http://www. También puede resultar conveniente establecer los indicadores precursores a monitorear en el tiempo. …). sociales y tecnológicas que impactan esos factores. El número de escenarios elaborados debe corresponder al número de incertidumbres que rodean la decisión describiéndolos con nombre representativos y memorables (“Ganadores y Perdedores”. los extremos pueden ser éxito / fracaso. económicas.inspiration. Una buena sugerencia es el uso de mapas mentales para generar los factores. a través de una segunda iteración. -2. Se evalúan las implicaciones de cada escenario. los cuales a su vez consisten de fuerzas y todo esto puede analizarse a partir de un análisis morfológico (esto es. el autor ha utilizado Inspiration. para nuevas tecnologías. 3.11 De los varios programas que existen en el mercado. etc. así como la dificultad de trazar un camino del presente hacia los futuros que la técnica delinea. para el PIB: crecimiento / declinación. 43 11 . Una metodología de este tipo es la relajación de anomalías de campo (field anomaly relaxation – FAR). Escenarios morfológicos. Se consideran todas las posibles combinaciones de incertidumbre extremas. “Apertura Total”.comportamientos de los consumidores. 0 (no hay efecto). Se escribe con base en una lógica o tema. El equipo de escenarios elimina anomalías de una descripción de un campo socio técnico y desarrolla escenarios con una línea de tiempo de las consistencias remanentes.

en donde 0 denota una combinación que es totalmente inconsistente. PC3 No se logra el apoyo de proveedores ni de los distribuidores. b) Identificar las incertidumbres críticas y sus respectivos rangos de posibilidad expresando esto en una matriz (Ver Tabla 4) lo que permite a su vez desarrollar un lenguaje lo suficiente fino para describir esa visión de futuro. riesgos y tiempos. este número se reduce a 10 combinaciones. 2 una consistencia probable y 3 significa una consistencia certera. los que significa mayores inversiones. es. debiendo asumir un mayor alcance. D1E3PC1. Una posible combinación. D2 Se requiere invertir en una amplia capacitación para que los clientes potenciales acepten las nuevas soluciones E2 Invierten selectivamente sólo para cumplir con algunas de las características que permite la nueva tecnología D3 Los clientes potenciales no reconocen las ventajas de la nueva tecnología. 1 indica una inconsistencia probable. Tabla 4. E3 Aceleran sus programas de IyD para ofrecer productos imilares con base en la nueva tecnología. c) Eliminar anomalías a través de probar la consistencia interna de todas las combinaciones de los factores considerados. 44 . PC2 No todos los componentes que nos conviene comprar con un modelo tipo outsourcing son ofrecidos por los proveedores. Los proveedores se reservan la capacitación de clientes medios.Otra sugerencia es que los temas principales o sectores no pasen de siete y se describan con una sigla recordable – DEPC en el caso del ejemplo. El resultado se muestra en la Tabla 5. Matriz de sectores / factores Demanda del mercado para los nuevos productos innovadores D D1 Muy alta demanda y aceptación de las nuevas soluciones Estrategias tecnológicas de los competidores clave E E1 Deciden no invertir en el desarrollo de la nueva tecnología prefiriendo mejorar sus actuales tecnologías Capacidad de innovar de los proveedores y canales clave PC PC1 Los proveedores participan activamente siendo capaces de ofrecer insumos competitivos. existiendo 27 combinaciones totales posibles (3 x 3 x 3). tomando un factor de cada sector. eliminando anomalías (calificaciones de 0 y 1 – como la combinación D1E1). Cada sector se descompone en un colección de dos. Los canales asumen la capacitación de los clientes más pequeños. por ejemplo. sin embargo. tres o hasta siete factores que representan el detalle fino del comportamiento de cada sector.

Árbol futuro para una nueva tecnología A) Salida: Situación en la que seguramente se iniciará la competencia cuando se introduzca innovación en el mercado. se generan unos cuatro escenarios que permiten probar la consistencia de las estrategias tecnológicas. aprovechar mientras dure Guerra C D1E3PC1 Muy difícil E D3E1PC3 No se logran ventas 2007 B D1E2PC1 Se logra una excelente comercialización La competencia despierta al reconocer la demanda D D2E1PC3 2005 A D2E2PC3 Los competidores abandonan la arena FAR. 45 .Tabla 5. se pueden construir cuatro conjuntos los cuales se presentan en la Figura 6. En el ejemplo. se requiere mayor capacidad de comercialiación 2009 Buena suerte. E) Muy duro. Habría que capacitar a los clientes. permite elaborar un conjunto de historias cortas en lugar de una extensa narrativa. Matriz DEPC de sectores / factores E1 D1 D2 D3 E1 E2 E3 0 2 3 E2 2 1 0 E3 3 0 0 PC1 2 1 0 0 1 3 PC2 1 1 1 1 1 2 PC3 0 2 3 2 1 0 d) Formar escenarios a partir de las configuraciones que sobreviven. como describe Coyle en su excelente libro. C) Guerra con “mucho parque”. D) Totalmente solos. Figura 6. Típicamente. Las etiquetas se manipulan en un pizarrón blanco hasta que se ubican en secuencias con sentido. con una competencia inicial puntual y sin aliados. B) Miopía: Competidores medio dormidos. Utilizando hojas Post-It se escriben los conjuntos con una letra que los identifique y con una cuantas palabras que lo describe. muchos aliados. No hay ventas.

lo mejor es utilizar la metodología del Marcador Balanceado (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton. 46 . en donde la perspectiva de aprendizaje / innovación. En dónde debe la organización tecnológica invertir para el desarrollo de su propia capacidad de innovación. Posteriormente. proyectos especiales y otras formas de avanzar las habilidades necesarias. administración de proyectos.4. Clientes. Se trata principalmente del desarrollo de su capital humano a través de estancias de cierta duración en otras organizaciones. ubica precisamente la contribución del conocimiento al modelo de negocios. Mejoramiento de procesos como el desarrollo de nuevos productos. A continuación (Figura 7) se muestra un mapa estratégico indicando los objetivos en las cuatro perspectivas y algunas de sus relaciones más importantes. Igualmente se puede incluir en esta perspectiva aspectos como la utilización de la TI para la actividad científica y tecnológica de la organización. sistemas de monitoreo e inteligencia. … Aprendizaje. Procesos internos. creación de una organización en continuo aprendizaje. Sin embargo. Tanto los internos (comercialización y operaciones) como los clientes externos. Primero a nivel de la organización. la organización tecnológica debe construir su propio marcador balanceado para la función indicando la forma como logrará satisfacer las cuatro perspectivas: • • • • Accionistas. Objetivos En relación a los objetivos tecnológicos. esta herramienta se utiliza a dos niveles. Posiblemente mediciones de tipo financiero y contribución a la generación de nuevos negocios.

existe un nivel más fino de estrategias para cada capacidad tecnológica. Adicionalmente. que como se mencionó antes. la forma como se apoyará el logro de ventajas competitivas a través de un esfuerzo interno de innovación así como adquiriendo tecnologías del exterior. esto es. Algunos esquemas de utilidad se muestran a continuación (Figura 8). 47 . Estrategias En relación a las estrategias tecnológicas.Figura 7. las estrategias que emanan de la organización hacia la función tecnológica. puede ubicarse en un rango de ocho alternativas. Mapa estratégico – objetivos y algunas de sus principales relaciones Estrategias corporativas Consolidación de los negocios actuales Diversificación hacia NON Perspectiva financiera Retorno en la inversión en innovación tecnológica Ventas y utilidades de los nuevos productos Ventas y utilidades de las NON Perspectiva de clientes Calidad de los productos actuales Costos de producción Costo de resina Nuevos productos para los negocios actuales Nuevos productos para nuevos negocios Perspectiva de procesos Asesoría a las plantas Planeación tecnológica Alianzas estratégicas Desarrollo de nuevos productos Perspectiva de innovación y aprendizaje Reducción de costos: target costing Administración de tecnología Lean enterprise Aprendizaje organizacional Sistemas de monitoreo e inteligencia tecnológica Toma de decisiones estratégicas: selección de proyectos 5. Por un lado. es conveniente distinguir dos niveles de estrategias.

Modelo del negocio tecnológico Es conveniente en esta etapa del proceso de planeación tecnológico diagramar el modelo de la actividad tecnológica a fin de entender con mayor claridad aspectos como los siguientes: • Factores clave de éxito • Ventajas competitivas • Estrategia • Creación de valor para los clientes • Recursos clave • Relaciones con otras organizaciones En la Figura 9 se presenta un ejemplo de un modelo de negocio para una organización tecnológica.Figura 8. 48 . Matrices de posicionamiento Atractividad del negocio Importancia de la tecnología Capacidad actual de competir Nivel tecnológico relativo 6.

crecimiento. equipos. • Búsqueda (vía IyD) y selección de tecnologías • Sistemas de monitoreo e inteligencia competitivos y tecnológicos. 49 . académicas. ingenieros y técnicos. Modelo de negocio de una organización tecnológica Grado de globalización Tendencias tecnológicas y dinámica del cambio tecnológico Proveedores de tecnología Sistema nacional de innovación tecnológica Clima de competencia Productos / servicios y procesos / operaciones nuevos / mejorados Mayores ventas Mayores utilidades Recursos financieros para invertir Demanda Evaluación. • Implementación – capacidad de ejecutar el cambio. • Redes externas (usuarios / proveedores. investigadores. Recursos y capacidades para innovar La estrategia tecnológica está en función de los recursos que se poseen. • Coordinación e integración de todas las funciones de la empresa que impactan las actividades tecnológicas a través de grupos multifuncionales. • Adquisición y protección de nuevos recursos tecnológicos vía IyD. licenciamiento y compra directa. • Procesos internos que utiliza y estructuras organizacionales. diversificación 7. En relación a las capacidades para innovar. Se requieren definir acciones asociadas a los siguientes aspectos: • Capital humano: conocimientos y habilidades de los gerentes. • Activos tecnológicos que conforman la base tecnológica: laboratorios. • Alineamiento de la tecnología con las estrategias de negocio. alianzas. pronósticos y escenarios Búsqueda y selección Adquisición y protección Ejecución Alineamiento estratégico Competencias tecnológicas Capacidades de innovación Aprendizaje Coordinación Creación de ventajas competitivas para la organización Recursos Redes externas Conocimientos y habilidades Base del capital Procesos y tecnológica humano organización (laboratorios) Planeación estratégica Integración Apoyo Desarrollo de capital humano Capital humano altamente competitivo Cultura tecnológica de la Alta Dirección Imagen Candidatos externos de calibre Ventajas competitivas Consolidación. …) en las que la organización participa • Recursos financieros. es necesario plantear acciones para mejorar los siguientes aspectos: • Pronósticos.Figura 9. plantas piloto. escenarios y evaluación del entorno.

En relación al diseño de la estructura organizacional. Cada acción debe contener una descripción de la misma (objetivos y métrica de medición del desempeño). En esta etapa del proceso se lleva a cabo un análisis del grado de solidez de los resultados alcanzados hasta este momento. Complicado pero indispensable. Algunas preguntas que guían esta reflexión son las siguientes: • ¿Reflejan las estrategias un pensamiento novedoso y único? • ¿Son factibles dados los recursos existentes? • ¿Es aceptable el grado de riesgo que se plantea? • ¿Es confiable la base de información utilizada? • ¿Pueden las estrategias responder en forma adecuada a los varios escenarios planteados? • ¿Son aceptables al cuerpo directivo? • ¿Son aceptables a la propia organización tecnológica? • ¿Permitirán satisfacer las necesidades de los clientes? • ¿Lograrán construir / mantener / avanzar ventajas competitivas sostenibles? 10. 9. Análisis de consistencia. lo que se puede apuntar es que en realidad no existe un diseño ideal requiriéndose de múltiples estructuras organizacionales. Los avances logrados pueden llevarse al resto de la organización. • Evaluación del desempeño. • Comunicación y administración de la información. No es sencilla dadas las condiciones y los horizontes de tiempo que caracterizan el trabajo científico y tecnológico. es conveniente analizar y decidir en relación a las varias dimensiones asociadas a la administración de personal profesional: • Contratación.8. Acciones estratégicas Se entra al terreno de asegurar una instrumentación exitosa. El número de acciones debe ser manejable – en la experiencia del autor. dándose énfasis a la motivación intrínseca del trabajo profesional altamente atractivo para un investigador. • Motivación. Capacidad invaluable en una organización tecnológica. • Creatividad. el 50 . un número adecuado no debe superar 15 acciones estratégicas. siendo fundamental promover una actitud del personal dispuesta al cambio. Capital humano y organización Dada la importancia de este recurso para una organización cuya actividad sustantiva es el manejo del conocimiento. Enfrentar la obsolescencia tecnológica es fundamental. Fundamental para lograr una organización tecnológica en continuo aprendizaje. La más importante decisión que se puede hacer en relación al personal profesional. • Desarrollo.

Métrica de desempeño Se puede ampliar el marcado balanceado elaborado anteriormente a otras áreas de la organización tecnológica y eventualmente hasta llegar a un nivel personal. Es conveniente asegurar que cada proyecto es caracterizado de la siguiente forma: • • • • • • • Descripción del proyecto Naturaleza del proyecto: sustentador versus perturbador Actual . situación actual y evolución esperada en el horizonte de planeación. Seguimiento y control Es recomendable juntas formales de seguimiento cada tres a seis meses. sino como la oportunidad de reflexionar y definir la mejor manera de construir valor sin morir en el intento. DNP. 13. La dirección de la organización tecnológica tiene el desafío de asegurar una ejecución impecable a fin de que el proceso de planeación pase a formar parte de la cultura de la organización tecnológica. Un resumen ejecutivo de cada programa debe formar parte de los anexos del documento. NON. 11.responsable y la fecha para su revisión posterior. Presupuestos Son la expresión numérica de un plan estratégico. no como un proceso burocrático dirigido a llenar formatos y asegurar compromisos y metas.resumen ejecutivo de su evolución hasta la fecha. Nuevo Antecedentes / origen Resultados financieros esperados Resultados asociados al logro de ventajas competitivas. 12. No sirve de mucho presupuestos que crecen y se reducen significativamente de un año a otro. 14. En la actividad científica y tecnológica es importante mantener un esfuerzo continuo y permanente. … 51 . Cartera de Proyectos Una de los principales resultados de un proceso de planeación estratégica es la elaboración de los proyectos en los cuales se trabajará en el horizonte de planeación. Es muy conveniente que en la organización tecnológica se cuenten con presupuestos con horizontes que abarquen varios años (un mínimo de tres años es recomendable). Planes operativos Se formulan los programas de trabajo para cada componente de la organización tecnológica en línea con todo lo anterior.

La innovación es. por lo Ver el muy interesante libro de William J.12 La capacidad de innovar sustentada en el conocimiento de todo tipo.razones que nos llevaron a su elección Aprendizaje que se llevará paralelo al proyecto competitivas Conclusiones Las naciones pueden lograr ascender en su capacidad de construir riqueza a través la innovación tecnológica. mercados de capital y una infraestructura de comunicación y de transporte rápida y eficiente. todos tienen sus propios desafíos personales de crecer y aprender. Todos los integrantes de la organización son responsables. Especialmente el capítulo 3. formación de capital humano. uno de los principales desafíos que enfrentamos es precisamente la capacidad de administrar la innovación tecnológica en el contexto de la estrategia general de la organización.• • • • • • • • • • • • • • • • Beneficios adicionales: construcción de capacidades adicionales. 52 12 . 5. Se trata de un desarrollo de conocimientos en donde los sistemas de aprendizaje juegan un papel fundamental. 4. un racionalismo científico. administración de gente profesional. … Recursos financieros Recursos humanos Horizontes de tiempo Objetivos técnicos Estrategia: tipología Responsables y participantes Organizaciones externas que participan Responsable del proyecto Organización del proyecto Posibilidad de lograr propiedad intelectual Riesgos – comercial y tecnológico Implicaciones de no tener éxito Puntos de control Proceso decisorio . 3. constituye una ventaja competitiva que permite a las organizaciones crecer y prosperar. antes que nada. La alineación con la planeación estratégica es vital. Sin duda. el enfoque. 2. Bernstein (2004). requiriéndose de varias grandes palancas como los derechos de propiedad. En el anexo se presenta un diagrama elaborado a partir del texto de este capítulo. The Birth of Plenty. La clave es la concentración. no es posible innovar en muchos frentes. La innovación es demasiado importante para dejarla en manos de los tecnólogos. McGraw-Hill. Algunas de los aspectos que conviene resaltar para aprender a administrar estratégicamente la innovación tecnológica son los siguientes: 1.

Everett M. El entendimiento profundo y sofisticado de los clientes y distribuidores hace la diferencia en la elaboración de los proyectos de desarrollo. (2000). 10. Difusión of Innovations. Nuevas estructuras organizacionales y sistemas de control que permitan ciclos más rápidos en diseño. La colaboración con otras organizaciones para poder competir es parte del nuevo modelo de innovación abierta. (2003). Rogers. 6. edición. fabricación. Oxford.que se requiere adecuar las herramientas e imprimir una alta dosis de liderazgo y desafío profesional. ensamble y prueba. Una articulación macro a nivel nacional puede facilitar los esfuerzos de las cadenas productivas y de las regiones. Referencias bibliográficas Dodgson. 9. 53 . 8. M. The Management of Technological Innovation. Oxford University Press. 7. Los sistemas de monitoreo e inteligencia competitivos y tecnológicos permiten la destrucción de paradigmas y son base del desarrollo del capital humano. 5ª.

La inteligencia tecnológica competitiva como herramienta básica de gestión tecnológica
José Luis Solleiro Rebolledo13 Rosario Castañón Ibarra14 Introducción Sin lugar a dudas, hoy en día todas las empresas y organizaciones públicas y privadas de cualquier género, orientación y tamaño, requieren tomar conciencia de la necesidad de emprender proyectos de excelencia enfocados a facilitar cambios estratégicos en concordancia con las transformaciones y retos que acompañan al proceso de globalización. En el tránsito hacia economías basadas en el conocimiento, la habilidad de crear, distribuir y explotar la información y el conocimiento está convirtiéndose rápidamente en la mayor fuente para la creación de ventajas competitivas, de riqueza y el mejoramiento en la calidad de vida, rebasando los enfoques de optimización de procesos productivos a través de proyectos innovadores para incrementar la eficiencia en las operaciones. Así, la Inteligencia Tecnológica Competitiva (ITC) juega un papel central en el proceso de explotación de la información. La ITC es una herramienta de la gestión tecnológica que permite a los directivos de una institución, tener la sensibilidad sobre los desarrollos científicos y tecnológicos externos que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa, y actuar oportunamente en la elaboración de medidas preventivas (planes, programas y proyectos tecnológicos relevantes). La ITC, contempla como actividades centrales la búsqueda, recuperación y análisis de información técnica con un propósito claro de apoyo a las actividades tecnológicas de toda organización. Para obtener resultados relevantes, estas actividades deben hacerse de manera sistemática y organizada. Esta herramienta fue desarrollada en la década de los 80’s, por investigadores que deseaban ver los avances tecnológicos en áreas temáticas específicas (por ejemplo, materiales) a través de documentos de patente. Sin embargo, es en los inicios del Siglo XXI cuando comienza a tener una mayor difusión y empleo al coincidir el desarrollo de los siguientes elementos: a) bases de datos de información técnica, en general, y de patentes, en particular, mucho más accesibles (en formato y precio); b) la existencia de programas de cómputo que permiten procesar la información detectada en bases de datos (minería de datos); c) el uso de Internet que permite el acceso a bases de datos así como de
13 14

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM 54

especialistas en prácticamente todos los campos; d) una actividad promotora muy efectiva de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual para difundir el uso de los documentos de patente como fuente de información; e) automatización de las bases de datos de patentes de las oficinas de patentes más importantes del mundo; y f) el creciente interés de empresas por vigilar su entorno tecnológico, con el fin de normar sus criterios para tomar decisiones en materia de desarrollo y adquisición de tecnología. Además de los desarrollos enumerados, la difusión de la ITC a través de libros y artículos, así como el incremento de los costos de Investigación y Desarrollo (IyD), el desarrollo acelerado de nuevas tecnologías, la coexistencia de campos tecnológicos multi e interdisciplinarios y la multiplicidad de fuentes tecnológicas ha hecho posible que esta herramienta se comience a utilizar en todo tipo de empresas. La ITC puede apoyar perfectamente las siguientes actividades, todas ellas de gran relevancia dentro de las organizaciones: 1) Definición de prioridades de IyD; 2) Definición del estado del arte de una determinada técnica con el fin de acortar y hacer más eficientes los procesos de IyD; 3) Evaluación de las innovaciones realizadas por la organización para medir su potencial; 4) Determinación de estrategias de protección del acervo intelectual de la organización; 5) Enriquecimiento del conocimiento que la empresa posee a través de la incorporación de nuevos elementos que están presentes en la literatura de acceso público. Así, dada la importancia de la ITC para lograr una mejor gestión de los recursos tecnológicos en las empresas, el objetivo de este texto es aportar conceptos y herramientas prácticos para el desarrollo de trabajos básicos de ITC dentro de cualquier organización. Su formulación esta basada en literatura relevante en esta área y, desde luego en la experiencia previa de los autores en el desarrollo de proyectos de ITC y programas de vigilancia tecnológica para diversas organizaciones mexicanas.

Fundamentos de la Inteligencia Tecnológica Competitiva En el actual ambiente competitivo ya no es suficiente contar con la información correcta. Los directivos y gerentes están buscando nuevas formas para tomar decisiones y en general se piensa que la información es la clave. Sin embargo, contar con información suficiente y de buen nivel, es apenas el punto inicial de un proceso de toma de decisiones por lo que si bien la calidad de la información con que se cuenta es importante, lo que es realmente crítico es qué se hace con ella, es decir, cómo se la analiza y usa. Por ello, traducir información y datos en inteligencia activa que permita la toma de decisiones se ha convertido en una de las herramientas de gestión más importantes de nuestra época. La inteligencia competitiva es un programa sistemático para identificar, colectar y analizar información sobre el entorno y las
55

actividades propias de una organización, así como para hacer uso oportuno de tal información para la toma de decisiones. El objetivo de la inteligencia es reforzar la competitividad de una organización proporcionando los medios para tener respuestas oportunas y racionales a las señales que ofrece el entorno en materia tecnológica. Cuadro 1. Tipología de la vigilancia
a) Tecnológica: centrada en el seguimiento de los avances del estado de la técnica y en particular de las amenazas u oportunidades que genera Competitiva: seguimiento de los competidores actuales y potenciales Comercial: atención sobre clientes y proveedores Entorno: aspectos sociales, legales, normativos, culturales, medioambientales, etc.

b) c) d)

Figura 1. Pirámide de la Inteligencia Tecnológica Competitiva
Paso 3: Manejo de decisiones Paso 2: Análisis de datos Paso 1: Construcción de Fundamentos El sistema de la Inteligencia Seguridad Análisis: El arte y la disciplina Fuentes Establecimiento de los fundamentos guías y remisiones

Desafortunadamente, el potencial del concepto de inteligencia tecnológica competitiva se diluye frecuentemente porque se le confunde y utiliza como sinónimo con los términos datos o información. Estos términos son muy diferentes puesto que los datos son apenas la base de todo un proceso. Muchas compañías disponen de un gran acervo de datos pero no la desarrollan como inteligencia. En la Figura 2 se muestra claramente el proceso de conversión de datos en inteligencia.

56

Figura 2. Conversión de datos en inteligencia
Datos Estadísticas, hechos y conocimientos dispersos

Información Agrupación de conocimientos

Análisis Información filtrada destilada y evaluada dentro de un contexto de interés para la institución

Inteligencia Sistema de creación, comunicación y aplicación del conocimiento a través de factores, aspectos e implicaciones que permiten tomar decisiones

¿Qué es la Inteligencia Tecnológica Competitiva? La inteligencia tecnológica competitiva (ITC) es una rama especializada en aspectos científicos y tecnológicos que afectan el desempeño competitivo de la organización. Así, la ITC es una herramienta de gestión que permite a los directivos de una institución tener la sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y desarrollos científicos y tecnológicos externos que pueden afectar su situación competitiva en función de los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos relevantes que confieran un beneficio económico15. Puede observarse en esta definición de la ITC que el concepto no solo se limita al análisis de eventos externos, sino que también incluye su comparación con la situación interna de la organización en cuestión, pues solamente a partir de la combinación de ambos contextos, puede llegarse a la toma de decisiones.

15

“No me basta con estar al día sobre las patentes o la literatura de mi área de actividad, lo que necesito es conocer entre las distintas líneas de investigación cuáles pueden suponer negocio” (Manuel Pérez- Sistemas Genómicos) citado por en Palop, F y Vicente, J. (1999). Vigilancia tecnológica e Inteligencia competitiva: su potencial para la empresa española. Fundación Cotec en http://www.cotec.es 57

Los objetivos de la ITC Tradicionalmente, las actividades de ITC persiguen los siguientes objetivos, los cuales aportan al mismo tiempo su justificación:

• •

• •

Proveer una alerta temprana sobre los desarrollos científicos y tecnológicos externos o los cambios que realizan otras empresas que representen oportunidades o amenazas potenciales para la institución. Recopilar el inventario de tecnologías disponibles a nivel mundial que sean relevantes para las actividades de la empresa. Determinar los elementos para el diagnóstico de la posición tecnológica relativa de la empresa con el fin de abordar la elaboración de su estrategia tecnológica con sus respectivos programas de acción. Evaluar prospectos para nuevos productos y procesos, así como para esquemas de colaboración con otras instituciones. Anticipar, conocer y entender los avances y tendencias científica y tecnológicas que se están produciendo en el mundo, como un medio para la planeación y el desarrollo de la estrategia de la institución.

El logro de estos objetivos puede reportar importantes beneficios a las organizaciones. Si se cumplen adecuadamente, las actividades de ITC pueden eliminar sorpresas o bien disminuir su impacto al preparar a la institución para responder más oportunamente. Es importante resaltar que la ITC establece una excelente base para cumplir con las funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos de la institución. Dichas funciones básicas se ilustran en el Cuadro 2. Cuadro 2. Funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos
Función Inventariar • • • • • • • • • • • • • • Descripción Recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial Conocer las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnológico Alertar sobre la evolución de nuevas tecnologías Sistematizar las fuentes de información de la empresa Vigilar la tecnología de los competidores Identificar el impacto posible de la evolución tecnológica sobre las actividades de la empresa Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio Estudiar posibles estrategias de innovación Identificar posibilidades de alianzas tecnológicas Diseñar estrategias de investigación y desarrollo Priorizar tecnologías emergentes, clave y periféricas Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologías externas Definición de proyectos conjuntos o alianzas Determinar estrategia de financiamiento a proyectos

Vigilar

Evaluar

Enriquecer

58

Asimilar

Proteger

Explotación sistemática del potencial tecnológico mediante: • programas de capacitación • documentación de tecnologías de la empresa • desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas • Gestión eficiente de recursos Establecimiento de una política de propiedad intelectual: • patentes, derechos de autor, marcas, diseños industriales y secretos

Fuente: Adaptada de Pavón e Hidalgo, 1997

La formalización de los sistemas de ITC Hasta hoy, es frecuente encontrar que las actividades de ITC se han realizado de manera informal y, frecuentemente, como respuesta a iniciativas individuales en las organizaciones. Sin embargo, actualmente la explosión en cuanto a los sistemas de información y la dinámica que han adquirido la competencia y el avance científico y tecnológico imponen la necesidad de organizar y formalizar dichas actividades. Así, en múltiples organizaciones se han creado sistemas de inteligencia tecnológica, sustentados en esquemas más o menos formalizados que posibilitan el análisis y la transformación de toda aquella información tecnológica captada en el entorno de la empresa y en sus diferentes áreas funcionales que tiene una implicación sobre su actividad y su estrategia. Los sistemas más efectivos de ITC se basan en redes de empleados que juegan el papel crítico de actualizadores (llamados en lengua inglesa “gatekeepers”) que obtienen, evalúan y comunican información tecnológica, económica y de negocios, no como una asignación de tiempo completo sino como una actividad parcial y complementaria a sus actividades principales. Normalmente, esta red es administrada por un pequeño grupo central de profesionales que se dedican tiempo completo a la inteligencia, cuyas actividades están encaminadas a:
• • • • • •

Definir objetivos estratégicos; Establecer los nexos de comunicación con la dirección y, en general, con los usuarios del sistema; Definir la estructura organizacional del sistema de ITC; Obtener financiamiento y administrar presupuestos para dicho sistema; Reclutar, capacitar y administrar al personal del sistema, tanto aquellos de tiempo completo como los de tiempo parcial; Negociar apoyo de otros gerentes y difundir los resultados.

Como complemento de esta unidad central, es esencial que la organización interna del sistema incluya redes de inteligencia en tres niveles: observación, análisis y decisión (ver Figura 3). La experiencia de muchas empresas señala que centralizar las funciones de ITC en un departamento especializado se considera un error ante la facilidad de que derive en una fuerte burocracia que haga rígido el

59

Estrategias y metodologías de investigación y desarrollo de productos o procesos. se tiende a relacionar las actividades de ITC exclusivamente ligadas a empresas. pero los centros de investigación y desarrollo pueden obtener importantes beneficios a partir de las actividades de ITC. entre ellos destacan: • • • • • • • Definición de la cartera de proyectos de investigación. Organización del sistema de ITC OBSERVACIÓN Comerciales Compras RED DE OBSERVADORES Actualizador Documentalistas Procesos ANÁLISIS RED DE ANALISTAS Productos I+D Marketing D1 Actualizador RED DE DECISIONES Calidad D2 D3 La ITC dentro de las instituciones de investigación Frecuentemente. Determinación de una estrategia de inversión en nuevos equipos de investigación. Evitar duplicación de esfuerzos. Figura 3. 60 . Mejor distribución de los recursos.sistema. Identificación de investigadores y especialistas que pueden ser contratados como consultores. Identificación de mecanismos de opciones de transferencia de tecnología.

Cuadro 3. ser un proceso iterativo a lo largo de todas las actividades de ITC. los objetivos a alcanzar por el sistema de ITC establecerán el precedente fundamental para definir el resto de sus elementos. 61 . se ha encontrado que la realización de las actividades de ITC en los centros de investigación puede ser más fácil que en una empresa pues en aquéllos se presentan las siguientes características: • • • • Se cuenta con un acervo importante de bases de datos y fuentes de información. Hay expertos en diversas materias que pueden contribuir significativamente al análisis de los datos. discutir con dichos usuarios el propósito. El establecimiento de los objetivos estará en función de las necesidades del usuario. entonces. El objetivo del proceso es demasiado restringido lo cual puede provocar que los resultados no correspondan a las necesidades reales. el alcance. Puntos clave en la definición de objetivos del proceso de ITC • • • • Las expectativas de los usuarios son demasiado amplias. entonces. dinamismo y resultados del proceso. Hay una red importante de contactos que amplían la información disponible a través de fuentes formales y la comunicación suele ser más fluida. debe dedicarse el tiempo necesario para la determinación de estos objetivos. Adicionalmente. recursos y productos.• Opciones para mantenimiento. La identificación de las necesidades clave de los usuarios debe. si bien hay que evitar caer en el error de “la parálisis por el análisis”. o bien el resultado esperado es la solución exacta a un problema. Los responsables de las actividades de ITC deben. Por ello. organizados y ejecutados de acuerdo con un plan que especifique objetivos. El objetivo no se define claramente por lo que se corre el riesgo de dispersarse demasiado en las etapas de acopio y selección de materiales. Se poseen sistemas de cómputo actualizados que facilitan las tareas. El Proceso de Inteligencia Tecnológica Competitiva Para responder a las necesidades de información de diversos usuarios de la ITC. Como puede observarse. los esfuerzos del sistema deben ser diseñados. reparación y sustitución de equipos para la investigación. así como las necesidades de recursos humanos y financieros para alimentarlo (Cuadro 3). lo que lleva a gastos excesivos. Las actividades de inteligencia se organizan usualmente en función de un proceso ilustrado en la Figura 4. No hay que perder de vista que la ITC es una ayuda pero no un sustituto del trabajo de los investigadores y tomadores de decisiones.

R.Para organizar los esfuerzos de recolección.contenido .Tendencias Informe ¿Cumple ? Evaluación de impacto Fuente: Adaptado de Castañón.. por lo tanto. Figura 4. los esfuerzos continuos de vigilancia tecnológica giran alrededor de las tecnologías principales de la empresa las cuales se relacionan con aquellas capacidades técnicas esenciales para que la institución se mantenga competitiva. Estas tecnologías son el foco de atención de la empresa y sus inversiones y. de los esfuerzos del ITC (Figura 5). 1996 Difusión de los resultados Estrategia de Propiedad Intelectual Generalmente.Análisis de .Bibliometría . seleccionando las fuentes de información e integrando el equipo de trabajo en función del presupuesto y el tiempo disponibles. identificando blancos de información científica y tecnológica generales. El proceso de ITC BASES DEL SMT Definición y evaluación de Fuentes y recursos Necesidades del usuario Oportunidad Problema Exploración Duda Sí Estrategia de búsqueda • • • • Objetivo s No Estrategia del SMT Acopio y selección de Información Subproductos Análisis Acciones de corrección Herramientas . decidiendo cómo monitorearlas. el plan de ITC debe incluir una estrategia mediante la cual se seleccionen las áreas tecnológicas de interés.Pronósticos Almacenamiento . 62 . análisis y difusión de información.

Modelo para identificar las tecnologías de la empresa (Ejemplo de una empresa farmacéutica) Anticoagulantes Vacunas Hormonas Subsectores Anti-infecciosos Sectores Biológicos Diseño y Manufactura de Moléculas para uso terapéutico Potencial tecnológico e Industrial Químicos Antibacterianos Productos Antivirales Farmacia Tecnologías Genéricas Medicina Química Biología Molecular Inmunología Cultivo de Células Fisiología Fuente: Escorsa. 63 . 1990 Etapas del proceso de ITC La selección de las fuentes necesarias para el ITC depende de una variedad de factores.Figura 5. los recursos disponibles y el nivel de conocimiento y compromiso del equipo de trabajo. el área científico técnica en cuestión. entre las cuales destacan las necesidades concretas de los usuarios. En el capítulo sobre la colecta de información se aportarán detalles sobre las fuentes de información y los recursos necesarios (Cuadro 5).

en esta etapa deben combinarse diferentes tipos de información y seleccionar las fuentes adecuadas en función de los objetivos globales del proceso. Comience un proceso de entrevistas con individuos y expertos clave 9.Cuadro 4. usando base de datos 5. Prepare una estrategia. 64 . “Ordeñe” los artículos 7. estableciendo bases o relaciones causa – efecto con el fin de identificar las implicaciones de la información para las estrategias de la institución. Elabore un primer reporte. más importante. Haga una búsqueda bibliográfica. Pasos esenciales para la preparación de la estrategia de acopio de información 1. comparación y evaluación. Cuadro 5. En el capítulo respectivo. se presentarán los principales enfoques analíticos. lo más importante a resaltar desde este momento es que todo este proceso de análisis debe efectuarse en función de las necesidades del usuario y los objetivos del programa de ITC (Cuadro 6). Defina las preguntas y asegúrese de que usted y. Estudie la estructura de la industria en la que opera 3. Evalúe resultados y defina la estrategia de continuación La etapa de análisis de datos involucra actividades de organización. En el capítulo de colecta se presenta con detalle el proceso de selección (Cuadro 5). Explore las bibliotecas y consiga los artículos 6. Bases de decisión para emplear una determinada fuente de información • • • • • • Relevancia Confiabilidad y veracidad de los datos Oportunidad Costo Tiempo requerido para la recolección de la información Claridad de los datos El acopio de información es la parte operativa en la que se concreta la estrategia de búsqueda. difúndalo con los usuarios y almacene los resultados 10. Pregúntese qué otras fuentes pueden ser eficientes y productivas 4. Conozca sus fuentes potenciales de información. sus usuarios las tengan claras 2. discriminando las diferentes fuentes de información e identificando los prospectos más útiles y precisos para generar inteligencia 8.

deben archivarse tanto los documentos adquiridos en la colecta. La emisión de boletines. Dicha estrategia debe combinar el uso de diversos títulos de propiedad intelectual como patentes. en relación con la protección del conocimiento generado. De esta forma se evitará duplicidad de esfuerzos. El Cuadro 7 presenta una propuesta de organización de la información y recomendaciones para su protección mediante títulos de propiedad intelectual. modelos de utilidad. etc. debe contarse con una estrategia explícita para evitar la fuga de información. noticias. con el fin de contar con la información para su uso posterior. como los informes generados. Pueden emplearse múltiples formas de difusión como mapas tecnológicos. Objetivos de la etapa del análisis • • • • • • • Proporcionar descripciones de sistemas tecnológicos actuales o emergentes y sus tendencias Identificar capacidades requeridas para participar en un proceso de innovación determinado Identificar o predecir cambios tecnológicos significativos en un área específica Evaluar las respuestas de otras empresas o instituciones en relación con los factores que influyen en la competitividad tecnológica Reconocer patrones de actividad de competidores. proveedores o clientes que pueden tener consecuencias sobre las relaciones de la institución con su entorno Comparar el estado del arte con las capacidades de la institución Comparar el desempeño y la evolución de las tecnologías de la institución con los eventos externos La difusión de los resultados es fundamental para que éstos puedan usarse por la gerencia para la toma de decisiones. Con respecto al almacenamiento. marcas.Cuadro 6. diseños industriales. derechos de autor y secretos industriales. Un complemento importante en cuanto al uso de los resultados lo constituyen dos factores que no deben olvidarse: el almacenamiento de los datos y la protección del conocimiento generado. boletines de alerta. Por otro lado. 65 . se facilitará la actualización de datos y se creará la base para una memoria técnica de los esfuerzos y acciones ejecutadas por la institución en cada área científico–tecnológica de su interés. bases de datos y resúmenes son los métodos de divulgación más comunes aunque no necesariamente los más efectivos por lo que se recomienda el empleo de medios múltiples de comunicación los cuales deben ser seleccionados en función de las características del usuario. informes y talleres técnicos.

Cuadro 7. Organización de la información y recomendaciones para su protección mediante títulos de propiedad intelectual Información Generada Áreas de la Empresa Técnica • • • • • Administrativa • • • • Estadísticas de Producción (Operación de Equipo y Proceso) Resultados de I-D (Producción y Proceso) Técnicas de Control de Calidad Capacidad utilizada Normas y regulaciones técnicas y ecológicas Estados contables y financieros Perfiles de personal Perfiles de los puestos Líneas de autoridad • • Organización de la Información Materiales Generados Instrumentos de Protección Asimilación de la • tecnología • Normalización de • productos y procesos • • Metodologías de I-D Libros de proceso Manuales de operación y control Manual de mantenimiento Cartera de proyectos • • • • Patentes Secreto Industrial Acuerdos de Confidencialidad Modelo de Utilidad • • Establecimiento de metas y objetivos corporativos Análisis de puestos • • • • Comercial • • • • • • • Logística • • • • • • • Servicios • • • • Cartera de clientes Listas de precios Promoción Datos de mercados Datos de competidores Nuevos productos Denominaciones de marca Lista de proveedores Especificaciones de insumos Planos de las instalaciones Precios de insumos Mantenimiento Ampliaciones de la planta Especificaciones de la infraestructura Lista de clientes Información de productos y procesos de sus clientes Problemas y soluciones frecuentes Quejas y reclamos • • Estudios de mercado • Gerencias de marca • • Planes de formación de Recursos Humanos Manuales de organización Libros de contabilidad Manuales de organización y procedimientos Planes de mercadotecnia Estrategias de nuevos productos. nuevos mercados Estrategias de precios • • • • • • • • Secretos Industriales Acuerdos de Confidencialidad Derechos de Autor Marcas Diseños Industriales Nombres Comerciales Secreto Industrial Denominación de Origen Secreto Industrial Acuerdos de Confidencialidad (proveedores) Modelo de Utilidad • • • Programas de ampliación y desarrollo Desarrollo de proveedores Normalización de insumos • • • • • • • • • • Seguimiento de quejas Análisis de problemas Manejo de información Información confidencial del cliente • • • • • Manual del proveedor Normas de calidad internas Directorio de proveedores Planes de expansión Manuales de mantenimiento Manuales de seguridad e higiene Políticas de mejoras Políticas de relaciones con los clientes Estrategias de servicios Manuales de atención al cliente Cartera de nuevos proyectos • • • • • • • • Secreto Industrial Acuerdos de Confidencialidad (clientes) Marcas Derechos de Autor Nombres Comerciales 66 .

Figura 6. con suficiente nivel de detalle. V. la utilidad potencial de la información y las fuentes más fiables para el proceso de colecta. Anais do XVIII Simpósio de Gestao da Inovaçao Tecnologica. Sao Paulo: USP/NPGCT/FIA/PACTO.Fuente: Morales. la primera etapa del sistema de ITC implica identificar las necesidades de los usuarios mediante un conjunto de entrevistas directas con ellos mismos que permitan establecer. R. (1994). “La gestión de la información en la empresa: su manejo y protección por medio de títulos de propiedad intelectual”. El Cuadro 8 presenta una tipología de los usuarios del sistema de ITC y sus necesidades típicas de información. y Castañón. Así. se definen acciones y se identifican y asignan los recursos requeridos para satisfacer dichas necesidades. a partir de las cuales se establecen los objetivos. en Sbragia. Planeación y orientación del proceso de ITC La planeación del sistema de inteligencia tecnológica es clave para su efectividad y se basa en la identificación precisa de las necesidades de información de los usuarios del mismo. Marcovich & Vasconcellos Gestao de Inovaçao Tecnologica. 459-469. El siguiente nivel de la planeación implica la identificación de las áreas relevantes para la actuación de la empresa de las cuales se requiere obtener información (ver Figura 6). Áreas relevantes para el sistema de ITC en una organización Políticas Clientes Economías Proveedores Financiadores Distribuidores Reguladores Competidores Tecnologías Sociedad 67 .

Políticas e instrumentos de promoción de ciencia y tecnología Nuevos enfoques Programas de financiamiento Regulaciones Directores Técnicos Directores de Comercialización Directores Generales Responsables del establecimiento de políticas Es importante destacar que las necesidades de información no se circunscriben exclusivamente a aspectos directamente relacionados con la investigación y desarrollo tecnológico. 68 .Cuadro 8. iniciativas internacionales. Fuentes alternativas para adquisición de tecnología Fuentes de financiamiento Posibles alianzas Elementos de productos o servicios de la competencia Información sobre ventas de productos Precios y costos Ubicación de la demanda Estrategias de comercialización Noticias técnicas Tendencias de investigación y desarrollo Contactos con técnicos e investigadores Anuncios de alianzas estratégicas. nuevos productos. Usuarios del sistema de ITC y sus necesidades de información Usuario Investigadores • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Información Proyectos y metodologías de investigación Datos específicos de procesos Contactos en otros centros de investigación y empresas Normas técnicas y especificaciones Resultados y avances de investigaciones relevantes Fuentes importantes de información para actividades de vigilancia Estrategias de investigación y desarrollo. etc. programas gubernamentales. El sistema de ITC debe responder a requerimientos de información para toda la cadena de valor de la empresa puesto que cada una de las actividades que integran dicha cadena tiene un contenido tecnológico específico que expresa demandas para el sistema (ver Figura 7).

Figura 7. •Tecnología de sistemas de información transporte •Tecnología de manejo de materiales •Tecnología de envasado •Tecnología de sistemas de comunicación •Tecnología de sistemas de información •Tecnología de medios •Tecnología de grabación de audio y video •Tecnología de sistemas de comunicación •Tecnología de sistemas de información •Tecnología de diagnóstico y pruebas •Tecnología de sistemas de comunicación •Tecnología de sistemas de información MA MA R R G GE N Logística interna Operaciones Logística externa Actividades primarias 69 Marketing Servicio . Contenido tecnológico de los diferentes elementos de la cadena del valor A C T I V I D A D E S D E A P O Y O Infraestructura de la empresa Tecnología de sistemas de información Tecnología de planificación y presupuesto Tecnología de oficina Tecnología de entrenamiento Investigación de motivaciones Tecnologías de sistemas de información Herramientas de desarrollo de software Tecnología de sistemas de información EN RG MA MA Administración de recursos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Tecnología de producto Diseño con ayuda de ordenador Tecnología piloto/ planta •Tecnología •Tecnología de sistemas de información de sistemas de comunicación •Tecnología de sistemas de transporte •Tecnología de •Tecnología de transporte •Tecnología de manejo de materiales •Tecnología de almacenamiento y Preservación •Tecnología de sistemas de comunicación •Tecnología de pruebas •Tecnología de sistemas de información •Tecnología de proceso básico •Tecnología de materiales •Tecnología de herramientas de máquina •Tecnología de manejo de materiales •Tecnología de envasado •Métodos de mantenimiento •Tecnología de pruebas •Tecnología de diseño/ •Operación de edificios.

debe tomarse en cuenta su nivel de entrenamiento. J. El Cuadro 10 muestra las principales fuentes de información a utilizarse en el sistema de ITC.Otro elemento fundamental a considerar cuando se define el plan de ITC es el diagnóstico de los recursos humanos. un ITC con búsquedas de información específica y un análisis sencillo sí puede realizarse de manera simple. Capacitación requerida por el personal dedicado a actividades de ITC • • • • • • Técnicas de acopio de información Técnicas de análisis de datos Empleo de bases de datos Habilidades de redacción Aspectos gerenciales Habilidades de comunicación Fuente: Prescott. lo más seguro es que una vigilancia continua en múltiples áreas científico técnicas con un análisis a profundidad sería poco exitoso. su nivel de responsabilidad y el tiempo que pueden dedicar a actividades de ITC. Cuadro 9. su posición dentro del organigrama.. Con respecto a los recursos humanos. Sin embargo. se refieren principalmente a la capacidad de la institución para acceder a fuentes de información. D. 70 . el número de personas dedicadas a esta actividad. En la construcción de estas redes debe considerarse la contratación de servicios especializados. La formación de los recursos humanos dedicados a actividades de ITC debe ser integral e incluir desde cuestiones relacionadas con técnicas de acopio de información hasta aspectos gerenciales y habilidades de comunicación (ver Cuadro 9). por su parte. 1989 Los recursos de información. y Smith. no sólo deben considerarse las fuentes que físicamente se tengan en la organización sino también debe incluirse el establecimiento de redes que permitan búsquedas y recuperación ágiles. Si los recursos humanos son escasos. fuentes de información y recursos informáticos con los que cuenta la institución.

la mayoría de las veces. etc. disponibilidad del documento. Desafortunadamente esta información no es siempre la más actualizada. La asistencia a diversos eventos tales como conferencias. especializados. La literatura de CyT es una fuente de información intensiva en trabajo. y es información confiable. colegas trabajando en la misma área. La obtención de éstos es generalmente la más cara pues requiere gastos de viajes y grandes compromisos de tiempo por parte del personal clave de la empresa. dentro de estas instituciones se localizan expertos en casi todas las áreas del conocimiento. expertos y otros intermediarios con conocimiento en las áreas de ciencia y tecnología que son de interés para la organización. Se establecen relaciones de largo plazo si las relaciones profesionales se fortalecen. los tiempos de publicación retrasan la disponibilidad del material. Los principales criterios de selección son: • Reputación • lista de clientes Este método puede ser útil para detectar tecnologías novedosas pero es ineficiente. Considera las membresías a asociaciones internacionales u organizaciones industriales que permiten a los usuarios recibir información periódica. a precios bastante accesibles. consumidor de tiempo y útil sólo para un número restringido de aplicaciones. es un método útil para hacer contactos que estén estrechamente relacionadas con el campo de conocimiento de interés. Generalmente los datos deben confirmarse a través de otras fuentes. La ingeniería en reversa o el desmembramiento con el propósito de evaluar las características técnicas u operativas. La segunda fuente más confiable la constituyen los contactos personales de individuos que tienen nexos directos con el área de interés. Principales fuentes de información para el sistema de ITC. Vinculación con universidades Expertos Intermediarios tecnológicos y consultores Exposiciones y conferencias Literatura técnica Contactos organizacionales 71 . Ejemplos de este tipo de fuentes son los consultores. quienes pueden ser contratados como asesores. simposia. Tipo Observaciones de campo Características Proporciona datos de excelente calidad. limitaciones de contenido y traducciones. Las universidades como generadoras de conocimiento poseen acervos muy completos. caro. Por este medio se identifica a consultores técnicos. etc.Cuadro 10. Este tipo de material es útil cuando se quiere información técnica detallada. difíciles de encontrar en otro lado y. Se consideran tanto los documentos publicados (documentos formales) como los no publicados. Entre las barreras encontradas para el empleo de este tipo de material se encuentran: el esfuerzo de búsqueda. Asimismo.

L. aportan elementos de interés para la compañía. Las principales desventajas de esta fuente son: número limitado de opciones y divulgación involuntaria del conocimiento.Proveedores Redes Personal de la empresa No necesariamente proveedores de materias primas sino también de servicios. Las reuniones periódicas del personal de diversas áreas para discutir situaciones de interés para la empresa es. las cuales una vez debidamente estructuradas. Pueden dar excelentes resultados aunque no se recomienda su uso de manera exclusiva. Fuente: Elaborado a partir de Dicicco.. R. 1988 72 . En general las redes son más efectivas con empresas grandes o medianas. sino como complemento a otras técnicas y herramientas. generalmente una manera valiosa de lograr un intercambio de ideas.

Inc. (FreeForm) Software para computadoras personales Administradores de documentos Soporte analítico Administradores de texto completo Sistemas de imágenes Fuente: Adaptada de Hohhof. análisis morfológico. Inc. El uso de redes ofrece grandes posibilidades para localizar información publicada y contactos a nivel internacional con un costo reducido. (Basis Plus) Fulcrum Technologies. existen cada vez más opciones de software para el manejo de textos. Inc. (World-view) Braun Technologies. Existe software para manejo de textos con diversas aplicaciones. (Topic) ConQuest Software (ConQuest) Excalibur Technologies (Excalibur) MicroDynamics. Inc. éstas se muestran en el Cuadro 11. principalmente. 1997 73 . Cada día se incrementan las fuentes de información disponibles electrónicamente. Sandpoint Corp. (WinCite) Business Insigth Information Dimension. las cuales han sido agrupadas en siete categorías generales. el equipo de cómputo debe incluirse como un elemento fundamental para el sistema de ITC. Cuadro 11. Sistemas de software para manejo de textos Categoría Ruteadores de información • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Agentes comerciales que lo ofrecen. sintáctico y semántico de documentos. LTD. (Keyfile) Interleaf. Por otro lado. (FolioVIEWS) Keyfile Corp. por las siguientes razones: • • • El acceso a bases de datos en línea acelera los procesos de búsqueda y permite consultar y administrar gran cantidad de documentos. (Search Tools) Verity. filtrado de información con análisis de vectores contextuales y extracción de mensajes en textos.En relación con los recursos informáticos. (Hoover) Desktop Data (NewsEDGE) Dialog Nexis Dow Jones Verity. Inc. Inc ( Topic) AskSAM Systems Personal Librarian Software ZyLab (ZyIndex) Matheo Patent Matheo Analyzer Folio Corp.

Los expertos juegan La función del coordinador el papel de “gatekeepers” y puede ser más difícil. culturales. será Poca coordinación e mayor. Dificulta hacer análisis globales. información al resto del usuarios directos personal. La asignación de presupuesto se establece claramente Tiene gran apoyo de la dirección Evita duplicidad de esfuerzos Concentración de recursos Desventajas Al depender de la Dirección General puede darse el fenómeno de que sólo se atiendan demandas emanadas de esa unidad. La función de ITC está formalizada. 74 . asignadas otras actividades y deben reportar a un tercero. ITC Distribuida El flujo de comunicación y. Hay que asignar recursos para contratar a personal de tiempo completo Poca comunicación con los diferentes departamentos de la organización. por Duplicación de esfuerzos. el distribuido y un híbrido de los dos primeros. lo tanto de difusión. Estructuras organizacionales típicas para un sistema de ITP Tipo de estructura Centralizada Ventajas Todos los usuarios saben a donde dirigirse cuando tienen alguna necesidad de información. sobre están bajo la dirección de un todo si los expertos tienen coordinador general. análisis y diseminación de la información requerida por los diversos cuerpos directivos y técnicos Dificultades para motivar la “Memoria” sobre los procedimientos del proceso de participación de investigadores. se reconocen tres modelos para la estructura organizacional: el centralizado. Cuadro 12. El cuadro 12 resume las características de cada uno de ellos así como sus ventajas y desventajas. ésta deberá ser compatible con la estructura de la institución para evitar posibles problemas debido a diferencias de objetivos e. inclusive. usualmente depende de la dirección general y está a cargo de la recuperación. integración de las actividades Se caracteriza por tener un Las áreas técnicas serán El reconocimiento de la labor conjunto de expertos alimentadas con información de los expertos sólo será distribuidos en la organización frecuentemente asignado por aquellos que se que tienen a su cargo la vean favorecidos con colecta y distribución de Mucho contacto con los información. En general.Estructuras organizacionales típicas para un sistema de ITC Con respecto a la estructura organizacional.

Híbrida

La distribución de la información puede ser más eficiente.

Puede ser más costosa que las otras dos estructuras. Posibles problemas interpersonales si los expertos tienen que obedecer las instrucciones de alguien diferente a su área. Grandes necesidades de coordinación y gestión.

Combina la estructura formal Administración más eficiente del sistema centralizado con la de los recursos red de “gatekeepers".

Otro aspecto fundamental del proceso de ITC lo constituye el aseguramiento de la calidad, que debe basarse en un conjunto de acciones y parámetros que garanticen que el proceso de ITC responda a las necesidades de sus usuarios. Éste se inicia con la consulta de múltiples fuentes de información lo cual disminuirá considerablemente errores e incrementará la credibilidad. Debe encontrarse un mecanismo ágil y económico que permita la verificación de datos importantes. Adicionalmente, debe asegurarse estar al día en el conocimiento y manejo de las herramientas desarrolladas para la ITC. Este conocimiento permitirá integrar nuevos y mejores elementos al análisis de información. La actualización puede llevarse a cabo a través de diversos métodos tales como consulta a revistas especializadas, consulta a la Sociedad de Profesionistas de Inteligencia Competitiva (SCIP), INTERNET, etc. Aunque los dos elementos anteriores son importantes para garantizar la calidad del sistema de ITC, la retroalimentación por parte de los usuarios lo es aún más. Deben emplearse diversos medios para obtener las impresiones de los usuarios respecto a la utilidad, precisión y oportunidad de la información entregada; éstos pueden incluir críticas escritas libres o en formatos establecidos, discusiones en grupo, correo electrónico, etc.

Colecta de información La colecta de información involucra el proceso de obtención de la información “en bruto”, la que será transformada en productos de inteligencia. El proceso de colecta también incluye el tamizado de los datos de manera que solamente se conserven aquellos que son útiles y relevantes, así como la organización y almacenamiento de dichos datos. Las fuentes necesarias para el ITC dependen de múltiples factores entre los cuales destacan el área técnica, el alcance y la profundidad que requieren los usuarios en la información, los recursos disponibles, etc. Los tipos y fuentes de información son muy variados y existen diversos enfoques para clasificarlas (ver Cuadro 13).

75

Cuadro 13. Morfología de las fuentes de información
TIPO ORIGEN CANAL CONTENIDO COBERTURA OPORTUNIDAD CONFIABILIDAD COMPLEJIDAD CLASIFICACION ALCANCE FORMA • PUBLICADAS • • • • • • • • • • EXTERNAS FORMAL TECNOLOGIA INTERNACIONAL ALTA ALTA ALTA TERCIARIAS ESTRATEGICA REVISTA • NO PUBLICADAS • INTERNAS • INFORMAL • MERCADO • NACIONAL • MEDIA • MEDIA • MEDIA • SECUNDARIAS • TACTICA • REPORTE

• • • • • •

INDUSTRIA LOCAL BAJA BAJA BAJA PRIMARIAS

• ENTORNO

• PATENTE

• RESUMEN

Fuente: García-Torres A., 1990 Las fuentes de información se dividen en dos categorías, dependiendo de dónde se obtienen los datos: primarias y secundarias. Las fuentes primarias son datos obtenidos directamente de la fuente original, sin sufrir alteración alguna. Dicha fuente puede ser el gerente de una empresa, una agencia gubernamental o algún informante clave que posea acceso a la información correcta, asimismo, puede referirse a información codificada en medios de acceso libre como revistas, reportes, libros, etc. Normalmente, se considera que las fuentes directas son muy confiables salvo en aquellos casos en que exista una actitud deliberada de mentir por parte del emisor. Por otro lado, las fuentes secundarias ofrecen información con cierto nivel de procesamiento, ya que generalmente parten de información primaria y la modifican al elaborarse índices, resúmenes, análisis, etc. Las fuentes secundarias pueden ser excelentes bases de información, sobre todo cuando se desea comenzar a desarrollar una visión global sobre el objeto de estudio. Cuadro 14. Ejemplos de fuentes de información primarias y secundarias
Primarias Informes anuales Documentos publicados por el Gobierno Conferencias Entrevistas Informes financieros de las empresas Observaciones personales Secundarias Periódicos Revistas Libros Informes de analistas Índices

Otra forma de clasificación, generalmente aceptada, se refiere a la división en
76

fuentes publicadas y no publicadas. Las primeras proporcionan datos impresos y que, al ser del dominio público, están disponibles. Estos datos son fáciles de adquirir. Las fuentes no publicadas, por su parte, suelen ser muy útiles al proveer datos que no están disponibles en el dominio público. La adquisición de datos de estas fuentes tiende a ser más difícil y consume más tiempo y esfuerzo. La estrategia para trabajar óptimamente con las fuentes no publicadas ha sido identificada con el concepto de inteligencia humana que se analiza en el siguiente capítulo de este manual. El punto de partida para la colecta de información siempre debe ser el objetivo del proceso de ITC. Así, la elección de las fuentes de información depende de factores tales como el ámbito de actuación de la institución, los recursos disponibles y el nivel de esfuerzo que se pretende asignar al proyecto. Una ayuda adicional para la elaboración de la estrategia de colecta de información es definir los pasos en función del grado de conocimiento que se tiene sobre la materia. Los niveles de familiaridad determinan el tipo de acciones a emprender para acopiar y seleccionar la información. El Cuadro 15 presenta la relación de los niveles de familiaridad en los temas con las estrategias de ITC. De cualquier forma, debe subrayarse que en el proceso de colecta debe documentarse técnicamente sobre el área objeto de la ITC. Actualmente, la actividad de acopio de información se puede simplificar enormemente si se usan adecuadamente las llamadas bases de datos; éstas permiten búsquedas rápidas y confiables pues son una colección de datos que son grabados, indexados y almacenados en un medio electrónico. Una base de datos electrónica permite el acceso a cualquier término que esté almacenado utilizando para ello un software que busca las palabras y términos deseados en todos los registros de la base. La automatización permite indicar especificidad en la búsqueda a través de la formación de conjuntos, empleando los descriptores deseados y combinándolos con los operadores booleanos and, or y not. Sin embargo, aunque las bases de datos permiten una recuperación rápida de información, es importante mencionar que algunas de ellas no son actualizadas con frecuencia por lo que es muy importante verificar este dato antes de acceder a las fuentes.

77

Cuadro 15. Niveles de familiaridad con las áreas de interés y su relación con la estrategia de ITC
Nivel 1. (frío): Poca familiaridad con el tema Preguntas tipo ¿Cuál es la tecnología?, ¿cómo se define y describe? ¿Cuál es el estado del arte? ¿Cómo se relaciona con otras tecnologías? ¿Qué factores contextuales adicionales la afectan? ¿Quiénes son los jugadores clave (individuos, organizaciones, proveedores, usuarios, etc.)? ¿Cuáles son las posibles alternativas futuras? ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras de estas tecnologías? ¿Se puede hacer seguimiento de las interdependencias con otras tecnologías o con factores socioeconómicos importantes? ¿Cuáles son las incertidumbres claves a lo largo del camino? Estrategia del SMT Usar un enfoque de acopio de información sobre todo aquello que sea pertinente y se aproxime a las necesidades que se desean satisfacer. Poner énfasis especial en la literatura y libros recientes sobre el estado del arte. Localizar uno o dos profesionales con experiencia en la tecnología, de tal forma que se realicen recomendaciones sobre las diferentes fuentes de información que ayuden a asegurar que el monitoreo no se extiende más allá de lo planeado.

• •

• • •

2. (tibio): • Mayor conocimiento • sobre el tema

• • •

3. (caliente): La familiaridad con el tema es bastante considerable

• •

• •

¿pueden especificarse los factores claves que deben ser observados? ¿cuál es el modelo de desarrollo más probable para el futuro inmediato? ¿y para el largo plazo? ¿se pueden ofrecer proyecciones específicas? ¿cuáles son las recomendaciones que se pueden hacer a la organización para administrar el desarrollo?

• • • • •

La búsqueda en la literatura llega a ser más orientada; aquellas realizadas en línea serán probablemente más provechosas; y las históricas en este momento puede tener sentido como medio para identificar los indicadores de progreso e influencias significativas. Localización de otros pronósticos para la tecnología central que conteste las preguntas pivote y ayude a un pronóstico preliminar. Pueden usarse redes para identificar expertos con diferentes perspectivas de la tecnología. En este nivel tiene sentido empezar un trabajo de síntesis de la información obtenida a través de la formulación de una imagen de lo que está pasando en la tecnología. Extender la búsqueda de información de tal manera que sea comprensible y factible para los factores clave. Desarrollar un modelo conceptual sobre las causas que impulsan e impiden el desarrollo de la tecnología. Buscar la confirmación de este modelo y revisión de las proyecciones a través de expertos Generar un pronóstico creíble mediante la integración de los resultados del monitoreo con otras técnicas de pronóstico. Establecimiento de una estrcutura posible para un sistema de monitoreo continuo.

Fuente: Porter, 1991

78

Inteligencia Humana La estrategia para obtener información de fuentes no publicadas, es decir directamente de las personas, ha sido denominada inteligencia humana. Esta fuente es sumamente valiosa pues proporciona oportunidad y carácter único al proceso de ITC, ya que permite la generación de informaciones sobre proyectos de investigación en fases de concepción y desarrollo incipiente, nuevas ideas, planes y acciones de los competidores, nuevos participantes en un mercado o área de investigación, etc. La desventaja principal de las fuentes de inteligencia humana radica en su confiabilidad. De hecho, no es aconsejable tomar decisiones simplemente a partir de información recibida por parte de un cliente, un colega, o un proveedor. Lo aconsejable es tratar de establecer patrones de comportamiento de una determinada variable complementando el conocimiento del tema basado en el análisis de información publicada con los datos aportados por el proceso de inteligencia humana. La inteligencia humana incluye, básicamente, las siguientes categorías:
• • •

Redes de expertos Colegios invisibles Conferencias, seminarios, ferias y exposiciones

Las redes de expertos se refieren a un grupo de individuos vinculados alrededor de un propósito común y que comparten información seleccionada que genera valor para sus miembros. Reconociendo que los expertos pueden estar tanto en la propia institución como fuera de ella, estas redes de inteligencia se dividen en internas y externas. Las redes internas se refieren a enlaces realizados dentro de la organización y que pertenecen a las áreas técnica, de planeación, ventas, etc. Generalmente, el acceso a estas redes se da por aceptación de los otros miembros, la cual ocurre si se comparten intereses y valores comunes. Por otro lado, las redes externas son enlaces que se establecen fuera de la organización; los miembros de éstas pueden ser investigadores universitarios, profesionistas que pertenecen a asociaciones, colegas que laboran en áreas técnicas similares, etc. En ambos casos, las metas perseguidas por una red de expertos incluyen las siguientes:
• • • •

Satisfacer una necesidad de información específica. Compartir información en tópicos de interés para una determinada comunidad Proveer apoyo para proyectos específicos Integrar diversas piezas de información, que juntas adquieren un mayor valor

79

El establecimiento de redes de expertos es útil para el proceso de ITC, particularmente, en las fases de colecta de información, análisis y difusión. Con respecto a la colecta, a través de las redes se pueden obtener datos que alerten a la organización sobre acontecimientos que pueden afectarla. En la fase de análisis, las redes auxiliarán en la verificación de los datos y asegurar su validez; también se podrán obtener diversas opiniones sobre un tema lo que permitirá fortalecer las bases para lo toma de decisiones. En la etapa de difusión, se obtendrá la retroalimentación sobre el valor del proceso de ITC al mostrar los hallazgos logrados. Los principios básicos de la operación de las redes se muestra enseguida:
• • • • • • • • •

Generación de conciencia de la necesidad de compartir e intercambiar información. Tener un propósito común. La participación en la red es de carácter voluntario, pero generarse compromiso de cambio. Los canales de comunicación se establecen de común acuerdo con base en las necesidades y beneficios esperados. Debe explotarse el beneficio de participar. Se requiere apoyo de varios líderes. Los grupos de trabajo deben ser pequeños, de tal manera que faciliten la discusión. La interacción requiere una gestión y seguimiento adecuados. La red debe trabajar en la construcción de soporte político.

Los colegios invisibles son redes de especialistas en temas afines pertenecientes a diferentes instituciones, que establecen espacios de encuentro e intercambio de naturaleza informal. Se trata simplemente de grupos de colegas en los que se participa voluntariamente y en los que el intercambio de información es sumamente flexible, gracias a que no hay reglas para la participación. Los colegios son excelentes fuentes para colectar información única de primera mano sobre oportunidades, contactos clave, referencias útiles y eventos de importancia. La clave para participar en estos colegios es, desde luego, mantener relaciones con compañeros de estudios, profesionales, investigadores, técnicos y vendedores que se desempeñan en el área de nuestro interés. Para obtener información la regla es el intercambio, por lo que hay que tener una actitud generosa de aportación de datos, una estrategia para preguntar, recompensar las contribuciones de otros y establecer un comportamiento compartido entre los miembros del colegio. Con respecto a las conferencias, seminarios, ferias y exposiciones, no hay duda al indicar que estos elementos son clave en el proceso de ITC toda vez que a través de ellos se obtiene información que es difícil conseguir por otros medios. En particular, estos eventos ayudan a:
• •

Identificar expertos. Obtener datos “frescos” sobre los avances técnicos relevantes para la organización.
80

La principal guía sobre cómo organizar esta información se basa en responder a la pregunta de qué tipo de gente debería tener acceso a ella. el cual debe estar acorde con los objetivos de cada proyecto de ITC. Mantenerse actualizado. Para obtener el máximo beneficio de la asistencia a conferencias. buenos contactos y una actitud abierta para escuchar y organizar la información que se va obteniendo. debe enfatizarse que el análisis 81 . ser un buen colector de inteligencia humana requiere que se tenga un buen conocimiento de la industria o el área de investigación en cuestión. estas dos características permitirán obtener un mayor aprovechamiento de los tópicos discutidos. Una vez que se ha colectado la información. ferias o exposiciones. La preparación de informes de la fase de acopio de información por medio de la inteligencia humana. la selección de la o las personas que participarán y la identificación de las diferentes áreas de oportunidad para obtener la información necesaria. es importante que la colecta de información se realice de acuerdo con un plan. Detectar soluciones nuevas para diversos problemas. de manera tal que se puede dar significado. Las ideas expuestas deben responder a preguntas específicas. generalmente desorganizadas. En el contexto de una institución de investigación. La participación en este tipo de eventos debe hacerse siempre con una mentalidad abierta y disposición a aprender.• • • • Obtener muestras y/o información comercial de los productos de interés. contenido y utilidad a la información. se convierten verdaderamente en inteligencia. Preparar un informe fácil de leer (incluir en él las ideas más sobresalientes). reuniones. ésta debe ser organizada y diseminada. Por otro lado. Identificar gente que está en el mismo negocio o área de investigación. Al análisis involucra actividades de comparación y organización de datos básicos. integrando las bases o causas de las observaciones efectuadas y evaluando los elementos con los que se cuentan en función de la problemática objeto del proceso de ITC. El plan concreto debe incluir la definición de los requerimientos para asistir al evento en cuestión. Preparar una estructura uniforme que se aplique en todos los casos. Establecer fechas límite Análisis de la información El análisis es el proceso a través del cual las piezas de información. debe tomar en cuenta los siguientes aspectos: • • • • • El punto de partida debe ser el material recopilado durante el evento.

pues son pocas las formas existentes para estandarizar el análisis y hay un amplio rango de herramientas para desarrollarlo. personal científico y técnico clave y factores determinantes de su evolución. Componentes tecnológicos. Mediante la ITC. la ITC debe aportar indicaciones sobre las necesidades en cuanto a la capacidad institucional para identificar y comprender fenómenos naturales. oportunidades. debe determinarse el conjunto de saberes que constituyan el know-how de la institución. • • • Como ya se ha comentado. el análisis de la información debe efectuarse en función de las necesidades del usuario y de los objetivos del proyecto de ITC. Recursos científicos. competidores. Entre las más conocidas se incluyen las siguientes: • • • • • • Cienciometría Mapas tecnológicos Construcción de escenarios Prospectiva tecnológica Métodos de análisis grupal Análisis de fortalezas. Esta fase es la más compleja de ITC. así como la función técnica que desempeña al interactuar con los otros componentes. debilidades y amenazas La cienciometría y otras herramientas de análisis bibliométrico son usadas para desarrollar inteligencia científica y tecnológica. Recursos tecnológicos. las necesidades formuladas y el nivel de conocimiento que los analistas tienen sobre el tema de estudio. Las técnicas y herramientas utilizadas para el análisis dependerán de las características de los datos colectados. Finalmente. teorías y mecanismos de verificación empírica que refuercen el acervo de conocimiento y preparen la base para desarrollar aplicaciones en un contexto de mercado. postulados. constituidos por el conjunto de conocimientos necesarios y suficientes para atender los objetivos de un usuario. así como sus interrelaciones. 82 . El proceso de ITC debe contribuir a la identificación de los requerimientos y las acciones necesarias para la integración del sistema. mediante el cual se logre el dominio de tecnologías genéricas y la asimilación de los sistemas tecnológicos funcionales. de manera tal que se produzca un desempeño técnico y económico destacado. con el fin de analizar y caracterizar cambios tecnológicos.debe hacerse en un marco estratégico que conduzca a reforzar su cadena de conocimiento integrada por los siguientes elementos: • Sistemas tecnológicos funcionales. La ITC debe ayudar también a identificar las particularidades de cada recurso tecnológico que compone el sistema.

así como de ciertas regularidades en el comportamiento de tales publicaciones que permiten identificar paradigmas. Así.. medido por el número de citas que reciben éstas por parte de trabajos posteriores. En otras palabras. La cienciometría se basa en el análisis y cómputo de determinados indicadores bibliométricos como los autores. etc. memorias de congresos. La obsolescencia de campos científicos de acuerdo con la vida media de las referencias de sus publicaciones. Actualmente. Un paradigma es el elemento organizacional que regula las prácticas de una comunidad científica y se hace evidente no por el incremento de publicaciones en un campo sino por el rápido crecimiento de las citas simultáneas a un pequeño número de artículos científicos fundamentales. este método ayuda a identificar las palabras que se asocian más frecuentemente. medida por el número de autores por trabajo o centros de investigación que colaboran. Los líderes del campo de investigación. El análisis de co–ocurrencia se basa en las publicaciones científicas contenidas en una base de datos e involucra el estudio de la interfaz lógica entre las publicaciones a través de la emergencia de las redes de actores que se van construyendo. conduciendo así al reconocimiento de temas de 83 . palabras contenidas en los títulos o en los resúmenes. patentes. identificados por el número de citas que reciben sus trabajos. La colaboración entre científicos o instituciones. El análisis de las fuentes difusoras de los trabajos. descriptores. La productividad de autores o instituciones medida por el número de sus trabajos. las citas bibliográficas. la cienciometría es definida como “el conjunto de estudios que tratan de cuantificar el proceso de la comunicación escrita y la naturaleza y evolución de las disciplinas científicas mediante el recuento y análisis de diversas características de dicha comunicación”. El impacto o visibilidad de las publicaciones dentro de la comunidad científica específica. etc. el análisis bibliométrico de grandes cantidades de referencias se ha hecho más simple y económico gracias al progreso en cuanto a las herramientas de análisis estadístico y de co-ocurrencia. por medio de indicadores de impacto de las fuentes. (Amat. 1994) La informática ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometría al permitir el manejo de la enorme cantidad de información proveniente de fuentes escritas.La cienciometría parte de la base de que los resultados de las investigaciones científicas y tecnológicas se plasman en forma escrita a través de artículos de revistas. Mediante estos indicadores se puede determinar: • • • • • • • El crecimiento de cualquier campo de la ciencia según la variación cronológica del número de trabajos publicados en él. así como por la existencia de bases de datos como el Science Citation Index.

Al analizar la asociación entre dos palabras en los documentos. si las relaciones son fuertes el tema de investigación es coherente e integrado. mientras que si son débiles está desintegrado en vías de formación. ofrecen la posibilidad de dibujar un diagrama estratégico como el de la Figura 8. además de proporcionar una idea de cómo evolucionará una tecnología a lo largo del tiempo o de cómo se establecen posiciones de liderazgo relativo en el campo de investigación bajo análisis. de acuerdo con su grado de densidad y centralidad.investigación y. consecuentemente. Un primer enfoque para la elaboración de mapas de basa en el análisis de indicadores bibliométricos como la co-ocurrencia de palabras o las co-citaciones. la centralidad indica si el grupo está conectado a gran número de otros temas. Los mapas permiten detectar tecnologías emergentes. se pueden clasificar los conglomerados en cuatro grupos que. la relevancia de las diferentes áreas científico-técnicas en función del tiempo. al apreciar su evolución en el tiempo. a una clasificación de contenido. Clasificación de conglomerados por densidad y centralidad Alta D e n s i d a d Temas bien desarrollados aunque periféricos Temas de otros campos que incursionan en éste Cluster periférico y poco desarrollado Zona limítrofe del campo de estudio Núcleo estratégico de la investigación con grupos bien estructurados Artículos muy diferentes entre si. en cuyo caso trabajar en las áreas científico-técnicas de este grupo. Utilizando valores medios de densidad y centralidad. Esto se logra al formar conglomerados (clusters) mediante procesamiento estadístico de las palabras contenidas en los artículos. La densidad mide la intensidad de las relaciones entre las palabras que componen el grupo. 84 . nuevas oportunidades y. Temas promisorios de investigación Zona de transferencia de otros campos de estudio Alta Baja Centralidad Los mapas tecnológicos resultan de gran interés para la ITC al constituir representaciones gráficas que permiten visualizar los avances tecnológicos que están teniendo lugar. Por su parte. es prácticamente obligatorio si se quiere participar en el campo de investigación en cuestión. pero relacionados con otros clusters. Figura 8. se puede calcular la densidad y la centralidad de cada conglomerado.

La contabilización de la co-ocurrencia de palabras clave permite elaborar mapas en los que el tamaño de los caracteres de cada palabra indica la frecuencia relativa de esta palabra. y Valls. Figura 9.62 – 0.15 Mapa Tecnológico Fuente: Escorsa P..3 – 0.30 0.10 – 0.25 – 0.20 0.6 0.4 COMPUESTOS DE LANTANO 0.25 TEORÍA CUÁNTICA 0. 1997 85 . Mapa tecnológico por co-ocurrencia de superconductores TEMPERATURA DE TRANSICIÓN SUPER CONDUCTORES DE ALTA TECNOLOGÍA PELÍCULAS DELGADAS SUPERCONDUCTORAS TEMPERATURAS CRÍTICAS COMPUESTOS DE BARIO COMPUESTOS DE CALCIO COMPUESTOS DE BISMUTO SUPERCONDUCTORES DE COBRE COMPUESTOS DE ESTRONCIO CORRIENTE CRÍTCA DENSIDAD DE CORRIENTE CRISTALES COMPUESTOS DE CALCIO SOLIDOS EFECTOS MAGNÉTICOS CUPRATOS DE ITRIO Y BARIO MODELOS MATEMÁTICOS PROPIEDADES MAGNÉTICAS DEPENDENCIA A LA TEMPERATURA MAGNETIZACIÓN ELECTRONES ANISOTROPÍA ESTRUCTURA DE BANDA TRANSICIONES DE FASE PELÍCULAS SUPERCONDUCTORAS ESTRUCTURA CRISTALINA ANÁLISIS DE RAYOS X SÍNTESIS PROPIEDADES ELECTRÓNICAS COMPATIBILIDAD ÓXIDOS DE COBRE COMPUESTOS DE ITRIO OXÍGENO “DOPING” DEFRACCIÓN DE RAYOS X MATERIALES CERÁMICOS CAMPOS MAGNÉTICOS MEDICIÓN DE VARIABLES MAGNÉTICAS EFECTOS TÉRMICOS PROPIEDADES DE CONDUCTIVIDAD DE ELECTRONES CORRIENTE ELÉCTRICA NIVELES DE ENERGÍA DEL ELECTRÓN MEDICIÓN DE CONDUCTIVIDAD ELÉCTRICA 0.15 – 0. J. En la Figura 9 se muestra un ejemplo de mapa tecnológico por co-ocurrencia relativo a materiales y compuestos superconductores y sus propiedades físicas. Las distancias entre las palabras y el grueso de las líneas de unión están basados en los valores de los índices de proximidad y de inclusión para parejas de palabras.

a través del conteo de patentes dentro de una clasificación particular y correspondientes a una determinada empresa.6 0. Utilizando esta poderosa fuente de información.5 0. lo cual indica las tendencias en el tiempo.3 Mitsubishi 0.4 0. Rasgos de liderazgo y paradigmas tecnológicos en función de las citas a información de patentes. Patrones de comercio de tecnología al identificar el país de prioridad y confrontarlo con el país donde se conceden las patentes.También pueden elaborarse mapas tecnológicos a partir del análisis de patentes (Figura 10).1 IBM 0 0 0. Figura 10.1 0.8 Thomson Xerox AT & T Hitachi Siemens Phillips Enseña Fuji Protege Proporción de Citas . Las áreas de actividad tecnológica.3 0. se pueden medir: • • • • • • • El nivel de actividad tecnológica mediante la contabilidad del número de familias de patentes.4 ITT 0.8 Proporción de Autocitas 0. La actividad tecnológica global o nacional.2 0.7 Kodak 0. El ciclo de vida de la tecnología en función de la distribución de frecuencia del número de compañías que patentan por año y del número de patentes por año. en función del número de familia de patentes por año.5 0. Los perfiles tecnológicos de la actividad de investigación de empresas.2 0.6 0. Mapa de Citas de Patentes (Ejemplo de acopladores optoelectrónicos) Imitador Pionero 0.7 0. en función de los códigos de clasificación de patentes en los que ocurre la actividad de patentamiento con mayor intensidad.

realizando pronósticos de aspectos como el tamaño del mercado. Se pueden pronosticar también posibles implicaciones para las variables de interés al simular las relaciones que ocurrirán en el futuro entre ellas. etc. la cual consiste en formar grupos de búsqueda de consenso. Éstos se estructuran con individuos que poseen información sobre un determinado tema tecnológico y aspectos relevantes de su entorno. oportunidades y amenazas. llenar una tabla como la siguiente puede apoyar la toma de decisiones a partir de los resultados del análisis prospectivo. Tecnologías genéricas Procesos derivados Técnicas Conocimientos básicos necesarios Requerimientos institucionales para participar Recientemente. con el fin de generar. Los escenarios se construyen para entender las relaciones causales y los resultados de posibles situaciones futuras. comúnmente conocida como matriz FODA. Los aspectos clave a tomar en cuenta en la prospectiva tecnológica se refieren a la amplitud con que tiene que hacerse el análisis y a la alimentación del proceso con bases de información suficientemente sólidas. debilidades. las técnicas de prospectiva tecnológica son un método muy importante para la ITC y otros propósitos de planeación. el crecimiento de la población. Después de recopilar la información relevante. Este método es particularmente útil en los casos en los que el análisis debe hacerse rápidamente o cuando se pretende adquirir una perspectiva general de la posición relativa de la institución frente a sus competidores. ha adquirido gran relevancia la aplicación de la previsión tecnológica (research foresight). la inversión en un determinado sector. La Figura 11 muestra la jerarquía de aspectos y variables que deben incluirse en un análisis de prospectiva tecnológica. Los tomadores de decisiones pueden evaluar sus posibilidades ante escenarios alternativos que pueden ser predichos a partir del conocimiento sobre el comportamiento probable de una variable independiente. Por ejemplo. Los enfoques técnicos para elaborar este tipo de pronósticos van desde la elaboración de simples juicios de valor hasta el uso de modelos cuantitativos y métodos de escenarios enfocados a predecir las características futuras de la tecnología. Estos grupos pueden trabajar bajo régimen de tormentas de ideas o bien utilizando metodologías basadas en las técnicas Delphi. Por su parte. Una herramienta de análisis cuyo uso se ha generalizado es la elaboración de una matriz de fortalezas. 87 .La técnica de análisis de escenarios es un proceso formal mediante el que se intenta describir el futuro a través de características o eventos hipotéticos. clarificar y priorizar ideas respecto al futuro de la investigación y la tecnología. También es muy útil para realizar análisis preliminares que muestren las áreas en las que debe profundizarse el estudio.

1998 88 . Jerarquía de variables en la prospectiva tecnológica SOCIEDAD •Valores y objetivos •Impactos SISTEMAS SOCIALES •Normas y Patrones AMBIENTE Y SECTORES SOCIO ECONOMICOS •Cadenas productivas DEMANDAS TECNOLOGICAS ACTUALES Y POTENCIALES •Problemas y Oportunidades SISTEMAS TECNOLOGICOS FUNCIONALES •Sistemas Integrados de Desempeño Técnico-Económico MÓDULOS O COMPONENTES TECNOLÓGICOS •Capacidad Técnica de Desempeño Funcional Específico RECURSOS TECNOLÓGICOS •Tecnologías Básicas RECURSOS CIENTÍFICOS •Teorías y Principios Fuente: Adaptado de Jonhson.Figura 11.

El equipo de análisis debe estudiar textos básicos que le permitan comprender el área tecnológica en la que se realizará el análisis. El diseño del proceso de análisis debe tomar en cuenta la estructura y datos de las fuentes de información empleadas.Los aspectos a considerar en un análisis FODA. 89 . incluyen los siguientes: • Productos y servicios Calidad Posición en el mercado Desempeño • Aspectos financieros Costos de las operaciones en el sector Posibilidades de acceso a fondos y capital Inversiones de competidores • Tecnología Ciclo de vida Protección por títulos de propiedad intelectual Estado del arte Nuevos procesos de manufactura y equipos • Alianzas Convenios de colaboración Coinversiones Relaciones interempresariales en el sector • Comercialización Mecanismos novedosos de promoción Imagen propia y de los competidores • Regulaciones Normas y especificaciones Leyes y programas gubernamentales relevantes Los factores clave en el análisis de la información se resumen en los siguientes puntos: • • • La identificación de la técnica de análisis está en función de las necesidades del usuario.

Los lectores que tienen interés en consultar mayores detalles buscarán la presentación de la metodología de análisis junto con detalles sobre los resultados. una vez que se hayan hecho las mediciones debe derivarse una expresión matemática y gráfica que represente la relación entre factores. lo cual asegurará reciba atención inclusive por parte de personal no científico. su registro en medios electrónicos y el desarrollo de modelos relativamente complejos. Normalmente. Para los análisis cualitativos. así como por otros medios como el correo electrónico. Es frecuente requerir apoyo de consultores externos para efectuar el proceso de análisis. la posición relativa de nuestra institución. Los resultados de la ITC pueden diseminarse a través de medios tradicionales como reportes escritos. los resultados a entregar y los plazos que hay que cumplir. Este resumen puede ser distribuido ampliamente. 90 . boletines de intranet. etc. Los métodos cuantitativos de análisis involucran la compilación de datos.• • • • • • • El proceso de análisis debe concluir con resultados en la forma y detalle necesarios para que el usuario pueda tomar decisiones. extensión. El analista ideal de ITC debe contar con una formación pertinente al sector bajo estudio y un conocimiento amplio sobre la industria y las actividades de investigación. posters. por comparación. Frecuentemente. patentes y reportes consultados. Diseminación de resultados Como en todas las fases del proceso. lenguaje y contenido del informe. Por ello. el analista tendrá que especular por lo que el examen cuidadoso y la colaboración con otros especialistas son fundamentales. Los métodos cualitativos se basan en la organización de diversas piezas de información para generar una visión general de lo que está realizando la competencia y. con el fin de profundizar el análisis. Lo fundamental es contratar a dichos consultores con base en términos de referencia precisos en cuanto a las tareas a realizar.. la distribución de los resultados de la ITC depende de las necesidades de los usuarios. los científicos demandan la entrega de copias de artículos. Es importante responder favorablemente a tales demandas. la comunicación con el cliente sigue siendo fundamental para decidir la forma. Todos los factores pertinentes deben ser considerados en el modelo cuantitativo y. debe darse particular énfasis a la elaboración de resúmenes ejecutivos que presenten los descubrimientos clave de la ITC junto con las recomendaciones y las acciones propuestas en forma concisa y de fácil lectura.

el usuario se verá ante nuevos requerimientos y demandas de servicios de ITC. 91 . A partir de la encuesta elabore un índice de satisfacción y trate de mejorarlo en el próximo proyecto. Desde luego. sino también que el equipo de ITC capitalice las experiencias anteriores y entre en un proceso acumulativo de aprendizaje. Aplique una encuesta a dos tipos de público: los usuarios científico-técnicos y la directiva. se propone los siguientes mecanismos de evaluación: • • • Evalúe qué hace el usuario de manera diferente respecto a su práctica anterior al proyecto de ITC. por encima de textos demasiado cargados (Cuadro 16). Esto último significa no solamente que hay que identificar nuevos proyectos y las vías de continuación de los que se concluyen. La diseminación de los resultados concluye un ciclo del proceso de ITC. Recomendaciones para la presentación de los resultados • • • • • • • El informe debe responder a las preguntas de los tomadores de decisiones Los resultados deben ser específicos y no generales. Por ello. Registre el número de proyectos (o al menos propuestas) que se producen en la institución en las áreas científico-tecnológicas recomendadas a partir del análisis de ITC. Cuadro 16. Se ha hecho poca investigación encaminada a proponer medidas de impacto por lo que al menos. debe tenerse claro que la ITC se relaciona con un proceso permanente por lo que una palabra clave para la operación del sistema de ITC es trabajar en la continuidad. El informe debe ser oportuno Los resultados deben ser confiables El informe debe ser atractivo y dejar satisfecho al usuario. gráficas e ilustraciones.También suele ser importante organizar presentaciones orales de los resultados cuyo contenido debe ser muy similar al de los resúmenes ejecutivos. Cualquiera que sea la acción emprendida como resultado del análisis. no al analista Las conversaciones personales con los usuarios proporcionan a los analistas la oportunidad de convencer a sus clientes directamente y de identificar las preguntas que deben responder La diseminación por medios escritos y electrónicos debe complementarse con la presentación cara a cara. para poder considerar que se ha concluido exitosamente un proyecto de ITC. Cualquiera que sea el medio usado se recomienda el empleo intensivo de tablas. éste debe someterse a la prueba de fuego: la evaluación del impacto de los resultados.

servicios post-venta. Debe reforzarse la colaboración y comunicación con los especialistas que serán usuarios de los resultados. para que esto se logre es indispensable que la dirección esté comprometida con este proceso. a todo lo largo del proceso de ITC. en la medida en que éste anticipe posibles amenazas y oportunidades y. mapas tecnológicos y mecanismos de difusión debe ser realizado por un equipo interdisciplinario con una total orientación a las necesidades del cliente. pues se requerirá de una inversión sistemática para la adquisición de fuentes de información. antecedentes de aplicación exitosa.Conclusiones y recomendaciones generales Un sistema de ITC puede ser muy redituable para la organización. acceso a mejoras. La oferta de software para actividades de ITC es bastante amplia. El diseño de bases de datos. Los sistemas de ITC que han mostrado resultados positivos invariablemente muestran un esfuerzo sistemático para su organización y conducción que en algún momento debe implicar la salida de recursos económicos. Debe mejorarse el uso integral de los recursos disponibles en la institución. software y redes internas de especialistas. por lo que se recomienda profundizar el conocimiento sobre las alternativas y diseñar un sistema de evaluación y selección que incluya criterios como: costo. Entre las recomendaciones más importantes para lograr un sistema de ITC exitoso se pueden señalar las siguientes: • El personal integrante de ITC debe continuar su capacitación para familiarizarse y dominar términos y conceptos clave de inteligencia. de tiempo a que se hagan los ajustes pertinentes dentro de la institución. simplicidad de aplicación. capacidad de manejo de información. software que facilite el análisis de información. la contratación de personal especializado y la capacitación constante de éste. la estrategia de búsqueda. por lo mismo. Sin embargo. opciones para despliegue de resultados acordes con las necesidades de los usuarios finales y familiaridad del equipo interno de ITC con las técnicas incluidas en el paquete y su potencial. • • • • 92 . deben reforzarse los vínculos con la directiva de la institución para aumentar la probabilidad de que los resultados sean relevantes para la toma de decisiones. Al mismo tiempo. los instrumentos de análisis de información. El entrenamiento debe incluir el uso de las herramientas computacionales de análisis de información que puedan ser adquiridas. programas de capacitación. compatibilidad con bases de datos y estructuras existentes en la institución. tanto en lo respectivo a equipo como a fuentes de información.

“Computer Support Systems for Scientific and Technical Intelligence”. Sao Paulo. INFOTEC. “The largest survey of leading-edge competitor intelligence managers”. Dicicco. García Torres. R. F y Vicente. XX Simposio de Gestao da Innovacao Tecnológica. Febrero. “Gestao da Inovacao Tecnológica. (1992) “Japanese competitive intelligence for I&D” Research and Technology Management. Y Valls. “Gestión e innovación. “Tecnología e innovación en la empresa. Escorsa. Palop. and Smith. y Castañón. R. en Ashton. Planning Review. (1998). A. en Sbragia et al. J. (1990). (1997). Escorsa (1990). 259-280. México. Noviembre 17-20. México. España. Fundación Cotec en http://www. B. Barcelona. Prescott. Porter. Johnson. (1988) “Sourcing technology from small firms in chemical field”. 196-199. John Willey and Sons. Et al. e Hidalgo. “La gestión de la información en la empresa: su manejo y protección por medio de títulos de propiedad intelectual”. Dirección y gestión”. Kokubo. Ediciones UPC. Universidade de Sao Paulo. R. Sao Paulo. J. A. A. “Sistema de Monitoreo Tecnológico como herramienta para la planeación empresarial: una propuesta metodológica basada en el estudio de casos”. “La gestión de la empresa de alta tecnología”. B. (1989). J. Tesis de Maestría.E. documento no publicado. Barcelona. (1991). pp. “Prospeccao tecnológica da cadeia de conhecimento na defesa sanitaria da citricultura”. Material del curso “Sistemas de monitoreo e inteligencia”.es 93 . Universidade de Sao Pulo. (1994). V. Editorial Ariel. Les Nouvelles. 6-13. “Forecasting and management of technology”. D. Un enfoque estratégico”. New York.Referencias bibliográficas Castañón. (1999). P. Morales. Battelle Memorial Institute. (1997). 459469. (1996). (1997). Hohhof. Facultad de Ingeniería. y Klavans. Ediciones Pirámide. A. R. Madrid. Mayo-junio. Anais do XVIII Simposio de Gestao da Inovacao Tecnológica”. (editores) Keeping Abreast of Science and Technology. UNAM. B. pp. J. Pavón.cotec.L. (editores). Vigilancia tecnológica e Inteligencia competitiva: su potencial para la empresa española.

preparación y ejecución.. así como algunos elementos prácticos que faciliten la aplicación de algunas de las principales técnicas de gestión. Un proyecto es una entidad compleja por el número de actividades. porque los criterios. UNAM 94 . para que la planeación estratégica de cualquier institución pueda llevarse a la práctica. individuales. así como por su interdependencia. cálculos y especificaciones que se utilizan para ejecutarlo no se emplean para otros proyectos. físicos y monetarios limitados. por lo que el proceso de su gestión consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos. En términos más prácticos. los planes de desarrollo no son más que deseos” (Aldana et. Tipo de proyectos En función de sus objetivos se pueden reconocer distintos tipos de proyectos. 1990). etc. personas e instituciones que involucra. 1994). el proyecto puede ser entendido como un conjunto de actividades interdependientes que se orienta hacia un objetivo específico que debe cumplirse en un plazo previamente determinado (Solleiro. puede hablarse de proyectos de construcción civil. el proyecto es único. El concepto de proyecto Diversos autores han afirmado que los proyectos constituyen los bloques básicos con los que se construye el desarrollo. Así. “sino también obtener las señales adecuadas para saber a tiempo que los objetivos no se van a lograr y abandonar el proyecto antes de que se presenten pérdidas o se incrementen” (López. Efectivamente. pues “sin su exitosa identificación.Formulación y gestión de proyectos de I+D e innovación José Luis Solleiro Rebolledo16 Introducción Este documento presenta los conceptos básicos para la formulación y administración de proyectos de innovación. de desarrollo socio económico. Además. 2003). para los objetivos de este 16 Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. Es importante agregar que cumplir óptimamente los objetivos no es la única meta de la gestión de proyectos. todo proyecto se realiza en un contexto de recursos humanos.al. Así mismo. de mantenimiento. se requiere una fase operativa en la que el plan se traduce en proyectos. Mención aparte. Se incluyen algunos materiales de referencia que permiten profundizar en un tema sumamente complejo para cuyo abordaje existe abundante literatura.

Generación de procesos nuevos para la producción de bienes y servicios o mejoras a los existentes. Una característica fundamental de este tipo de proyectos es la incertidumbre asociada. personal especializado e instituciones participantes. 95 . la cual ilustramos en la siguiente figura. ésta deja claro que para alcanzar el éxito en la innovación. puesto que los conocimientos necesarios para resolver el problema que les da origen no están plenamente disponibles. Los proyectos de investigación y desarrollo (IyD) involucran la expansión organizada del conocimiento humano y su aplicación en la satisfacción de necesidades humanas. principalmente derivada de aumentos en la productividad. Pere Escorsa ofrece una perspectiva interesante del proceso de innovación de producto. debe establecerse la conjugación de información proveniente de la dimensión tecnológica y la dimensión del mercado. el tiempo necesario para ejecutar todas las actividades y las necesidades cambiantes en cuanto a recursos financieros. Esto se une a otros elementos que determinan la complejidad del proyecto como son las variables que definen el desempeño final del producto. Disminución en costos de operación en la producción de bienes o servicios.documento. las contribuciones de los proyectos de innovación tecnológica son diversas como lo son también las fuentes de conocimiento que alimentan el proceso innovador. Ahorros en el capital necesario para construcción y equipamiento de una planta de producción de bienes o servicios o partes de ellas. merecen los proyectos de investigación y desarrollo y los de innovación. Por su parte. Soluciones a problemas de contaminación. Mejoras logísticas para el manejo de materiales y la distribución de bienes o servicios. desde el lanzamiento mismo de la idea. los proyectos de innovación involucran la estructuración de un paquete tecnológico que pretende cumplir con alguno de los siguientes objetivos: • • • • • • Generación de nuevos productos o mejoras a los existentes. Como puede observarse.

el gerente debe asegurar la existencia de un nivel apropiado de creatividad. es bien reconocido que uno de los mayores retos de la gestión de proyectos es precisamente el manejo del conflicto. Perspectiva del proceso de desarrollo de productos Fase I Evaluación Fase I1 Desarrollo Fase III Ejecución Dimensión tecnológica Nueva tecnología o idea innovadora Análisis de sistema tecnológico del usuario Viabilidad de la fabricación Estrategia de fabricación Tecnología de proceso Dimensión del producto Concepto del producto Desarrollo del prototipo Evaluación del producto Lanzamiento del producto Dimensión del mercado Identificación de las necesidades del mercado Análisis de la segmentación Investigación de mercados Prueba de mercado Estrategia de marketing Programa de marketing El ciclo de vida del proyecto De acuerdo con Marcovitch (1990). seleccionar y preparar el personal que integrará el equipo del proyecto. explotar al máximo el potencial de su equipo. El siguiente cuadro ilustra las fases del ciclo de vida de un proyecto de investigación y desarrollo tecnológico. el estudio del ciclo de vida del proyecto ayudará a comprender las diferentes variables que influyen en su avance y cómo éstas pueden influir en la aparición de conflictos interpersonales. finalmente. las cuales serán abordadas en las siguientes secciones. organizar. 96 . Asimismo. controlar y hacer que las actividades que lo integran se realicen articuladamente desde su comienzo hasta su consecución final. De hecho. dirigir. Según este autor. adecuar las tareas al perfil de las personas y. así como evaluar. la función básica de un gerente de proyectos es planificar.Figura 1. propiciar un ambiente de trabajo receptivo a las nuevas ideas.

consideramos a tres elementos como fundamentales para dicha gestación: la creatividad de los participantes. sus interacciones con otras personas de la propia organización y algunas de fuera. si es necesario Análisis del ambiente del proyecto Estimativa negociación de los recursos financieros necesarios estructura formal Programación de los resultados por alcanzar Programación de los recursos financieros estructura formal. 2003). Fases del ciclo de vida del proyecto Fase Conceptual Definición del problema Definición de los objetivos y metas por alcanzar Fase de Estructuración Identificación de los recursos humanos necesarios para la ejecución del proyecto Delineamiento de la Fase de Ejecución Ejecución de las actividades Uso de los recursos financieros programados Elaboración de los informes parciales y revisión de los programas . 97 . hay características del ambiente que pueden propiciarla. 17 El clima o ambiente de la organización es generado por los individuos. y las reglas que la organización imponga. Como en toda gestación. Se trata entonces de un proceso que va desde la detección de necesidades y oportunidades hasta la obtención de los recursos para la ejecución del proyecto. la existencia de un ambiente y recursos organizacionales adecuados17 y el acceso a información científica. técnica y de mercado.Cuadro 1. si es necesario Adaptación de la Fase de Conclusión Transferencia final de los resultados alcanzados Elaboración de los informes finales Evaluación final de los resultados Reasignación de los recursos humanos Seguimiento del proceso de introducción de innovaciones resultantes del proyecto. Para el caso de los proyectos de innovación. a través de medios efectivos de comunicación interna y externa. Un buen clima organizacional tiene también que ver con aspectos emocionales que impactarán el desempeño del equipo (Prince. si es necesario a) La fase conceptual En esta fase el reto es concebir la idea de un proyecto innovador y poderla traducir en una propuesta de calidad suficiente para ser aprobada por las autoridades de las institución y los posibles patrocinadores.

desde la concepción misma del proyecto aumentar la probabilidad de aceptación de sus resultados y anticipará un mejor ambiente para la transferencia de tecnología. Oportunidad. También es de suma importancia hacer una revisión de los siguientes aspectos: Posibles restricciones. Una recomendación clave es no formular un proyecto asumiendo que estas restricciones no existen pues éstas se expresarán tarde o temprano y serán una barrera a la consecución de los resultados del proyecto. es un auxiliar excelente para definir objetivos relevantes para el proyecto. Entre ellas destacan la realización de análisis prospectivos. financieras. la auditoría o diagnóstico tecnológico ofrece una metodología para la evaluación sistemática e integral de los problemas y el potencial tecnológicos de una empresa y. los cuales permiten vislumbrar tendencias de las tecnologías relevantes y de la demanda por bienes y servicios relacionados con el proyecto. técnica. Un gran reto para el gerente del proyecto es la identificación de las diversas variables científicas. social e institucional para que tenga probabilidad de ser aprobada. Prioridad del proyecto. para esta definición. junto con la prioridad. sus resultados aún serán relevantes para el usuario. Existen herramientas muy útiles para poder caracterizar con mayor precisión las necesidades tecnológicas que se busca satisfacer. Debe verificarse también que la solución propuesta atienda a un problema prioritario del sector usuario o bien a áreas programáticas definidas por el posible patrocinador. tomando en cuenta el tiempo necesario para la ejecución del proyecto.Contando con los tres elementos mencionados. Todo proyecto se realiza en un contexto temporal bien definido. institucionales y políticas que determinarán el margen de acción y las posibilidades reales para la realización del proyecto. que la propuesta tenga relevancia económica. Es frecuente encontrar que algunos proyectos fracasan por haber sido iniciados sin haber contemplado aspectos como la relación costo – precio del producto en el mercado objetivo o bien mecanismos de control 98 . Es muy importante verificar. es altamente recomendable buscar interactuar con el o los posibles usuarios de los resultados tecnológicos del proyecto. Frecuentemente la primera idea que tiene un investigador no es la mejor para resolver el problema y esto puede ser así por la existencia de restricciones legales. Comprensión de todas las características del problema y el medio ambiente en el que ocurre. en esta fase el gerente de proyecto deberá preguntarse si. como tal. o carencias por parte del usuario potencial en cuanto a equipamiento o dispositivos específicos. económicas. Por ello. escasez de insumos específicos. de la existencia de competidores que desean ofrecer soluciones similares y por supuesto de la urgencia que tenga el usuario por adoptar la solución en cuestión. el gerente del proyecto está en condiciones de definir el problema a abordar. técnicas. La oportunidad de la solución a un problema depende de la dinámica de los mercados. Esto permitirá.

Independientemente del propósito que tenga el proyecto. No en vano la mayoría de las organizaciones patrocinadoras de proyectos han comenzado desde hace varios años a ofrecer capacitación en la formulación de propuestas efectivas de proyectos Adicionalmente. el cual deberá ser claro y conciso y reflejar el objetivo principal. Típicamente el contenido de una propuesta preliminar debe cubrir los siguientes aspectos18: • • • Título del proyecto. tienen serias dificultades para formular sus proyectos. Se ha identificado plenamente que muchos investigadores. así como de la viabilidad de su ejecución y de que sus resultados sean utilizados efectivamente. 99 . diversas instituciones han comenzado a solicitar de los investigadores que pretenden obtener patrocinio la presentación de una propuesta preliminar. la cual es un documento sintético que ofrezca información suficiente para evaluar si el proyecto es elegible y si tiene buena probabilidad de éxito en el proceso de evaluación respectivo. 18 Algunos autores denominan a la propuesta preliminar como “concept paper” o documento conceptual (Ayala y Jaramillo. Objetivos del proyecto. pero que tiene un desempeño notablemente inferior al de otras alternativas. además de servir del documento básico de planificación que facilitará su ejecución y el control del desempeño de las actividades. social e institucional. lo cual deriva en el rechazo de sus propuestas. Exploración de medios alternativos de solución. junto con una reflexión sobre la compatibilidad que tengan con los de la institución que lo patrocinará. antes de comprometer recursos y tiempo en una solución que aparentemente es eficaz. Justificación del proyecto en función de su relevancia económica. técnica. 1998). No hay que olvidar que el propósito de dicha propuesta es definir claramente los atributos del proyecto a fin de viabilizar la consecución de recursos. aún cuando se trata de ideas sobresalientes y prometedoras. una vez que se ha caracterizado adecuadamente el problema y que éste se ha traducido en objetivos de un proyecto. sobre todo los de países en desarrollo. debe concluir con la redacción de una buena propuesta. Para ello es necesario estructurarlas de una manera sencilla pero precisa y clara. Un problema no tiene una sola solución.oligopólico que pueden ejercer algunas empresas las cuales tratarán de impedir el surgimiento de competidores. La formulación del proyecto La fase conceptual. las propuestas cumplen su cometido a través de planteamientos objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de atender una necesidad explícita. y un deber del gerente del proyecto es generar diversas opciones y evaluarlas.

La etapa final en la formulación del proyecto es la elaboración de la propuesta. En este sentido. este documento será la especificación del proyecto que se tome como base para toda la planeación. Tiempo. la documentación que se producirá como apoyo a la transferencia tecnológica y aspectos como capacitación y asistencia técnica a los usuarios. aunque el patrocinador no solicite una propuesta preliminar. Estos recursos están íntimamente ligados con el objetivo a cumplir y dentro de ellos hay que resaltar la importancia del equipamiento mayor requerido por algunas actividades así como 100 . Costo. con quién hacerlo. Esto se relaciona con la definición de los productos concretos que deberán entregarse como resultado del proyecto incluyendo la escala a la que se reproducirá la tecnología. Programa tentativo de actividades que refleje el enfoque metodológico que se adoptará. deben definirse dentro de un contexto temporal muy claro el cual expresará el plazo para la ejecución.• • • • • Identificación de posibles clientes o usuarios de los resultados. Una recomendación práctica adicional es evitar a toda costa caer en la frecuente confusión entre objetivos y actividades del proyecto. las medidas de desempeño que se aplicarán. Características de los resultados esperados y cuáles serán los elementos entregables cuando se termine el proyecto. se desarrolle este tipo de documento con el objeto de discutirlo internamente con el fin de identificar los principales requerimientos de información para estructurar la propuesta definitiva. Áreas de conocimiento que deberán ser involucradas para la integración del equipo. Una recomendación práctica es que. 1998). Esta variable se relaciona con todos los recursos requeridos para la realización del proyecto y su expresión monetaria. con qué hacerlo y para qué hacerlo” (Ayala y Jaramillo. poniendo siempre atención a la necesaria oportunidad comentada líneas arriba. así como posibles errores u omisiones que no pueden permitirse a nivel del proyecto que se someterá a los patrocinadores. Esto se refiere al plazo que se determina para la realización del proyecto y las diferentes actividades que lo componen. debe tomarse en cuenta que los objetivos de un proyecto deben ser concretos. Alcance del proyecto. Además. mesurables. cómo hacerlo. Primera estimación de los recursos requeridos. Así mismo. alcanzables y retadores. Por ello es esencial asegurarse que se tengan perfectamente definidos los siguientes elementos que determinarán una planeación estructurada de todas las actividades: Definición del objetivo. “cuyo propósito es hacer una presentación coherente de qué hacer por qué hacerlo.

comunicaciones. técnico y de apoyo Personal de promoción y comercialización. etc. Actualmente. 101 . Costos de desarrollo: Personal profesional.). Alcance técnico del proyecto. Adquisición de información. la asignación de recursos toma en cuenta la mayoría de los siguientes criterios: • • • • Coherencia del proyecto con la misión institucional. Probabilidad de éxito Coherencia del plazo con los requerimientos del mercado. Fabricación de lotes piloto del producto. Así. técnico y de apoyo. Reactivos y materiales diversos. La evaluación de los proyectos Toda propuesta será evaluada en función del cumplimiento con ciertos criterios. factibilidad técnica. Utilización de infraestructura. como tal. la mayoría de los apoyos que se canalizan hacia actividades de IyD tecnológico siguen la lógica de maximizar el desempeño de programas y proyectos. energía. Se trata entonces de ver a la IyD como una inversión y. se busca medir su tasa de retorno (Solleiro. Gastos generales (Overhead). Adquisición y uso de equipo de laboratorio. Para facilitar el cálculo de estos gastos generales se acostumbra calcularlos como un porcentaje de los costos directos. el pago de servicios como agua. Capacitación de personal y del usuario. 1994). mantenimiento general de las instalaciones.las eventuales necesidades de subcontratación para acceder a dispositivos y capacidades tecnológicas específicas. plantas piloto u otras instalaciones. Viajes (transporte y viáticos). Al tomar la competitividad como la base racional para el análisis. Contratación de consultores. pasa a un primer plano la evaluación del impacto económico de dichas actividades. Los principales rubros a presupuestar son: Costos de investigación: Personal profesional. Estudios específicos (análisis de mercado. vigilancia. etc. una práctica común es que se haga un cargo que corresponde a una serie de gastos indispensables para la operación general de la institución como son la administración general. principalmente con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial. Conforme al sistema contable aplicable a cada institución. Análisis y pruebas específicas.

cotizaciones. Determinación de metas parciales por alcanzar. se inicia la segunda fase cuyo objetivo es definir un plan detallado de ejecución. manuales de operación y mantenimiento. Elaboración de presupuestos detallados por semana o mes. Potencial de transferencia y aplicación de los resultados.• • • • • Competitividad esperada de los resultados frente a tecnologías y soluciones existentes. Banco de proyectos potenciales y archivo de información para futuros proyectos.). manuales. Elaboración de un cronograma detallado.) 102 . registro de problemas y sus soluciones. planos. los hitos y los criterios para la evaluación de desempeño. etc. Impacto ambiental. bitácora o libro de diario. Típicamente esta planeación operativa debe incluir los siguientes elementos: • • • • • • • • Organización del proyecto. comunicaciones. listas de proveedores. En esta fase. cálculos. plan del proyecto. Relación beneficio – costo Potencial de generación de productos comercializables y posible valor de mercado de dichos productos. Planeación de cargas de trabajo para el personal. Archivo de trabajo (calendario de actividades actualizado. Asignación de tiempos y espacios para la realización de cada una de las actividades. Apertura de la bitácora del proyecto. etc. estudios de mercado. Archivos de material informativo relevante (literatura técnica. leyes y normas. Archivo de documentos para los usuarios del proyecto (memorias de cálculo. el gerente del proyecto deberá estructurar el archivo de documentos que incluya lo siguiente: • • • • • Archivo del gerente (contratos. minutas de reuniones e informes de avance).). reportes económicos. funciones y definición de líneas de autoridad y responsabilidad dentro del proyecto y la institución. Personal requerido. comunicaciones oficiales. Programación de la entrega de informes de avance y elaboración de reportes técnicos. finanzas. b) La fase de estructuración Aprobada la propuesta. etc. planos.

103 . Costo para cubrir los resultados técnicos del proyecto sin gastar más allá del presupuesto asignado. Retrasos excesivos e incumplimiento reiterado de plazos. Aseguramiento de la calidad en los resultados técnicos para garantizar que. En esta fase. 1990). legal o político del proyecto. un coordinador de recursos y un solucionador de problemas (Marcovitch. Organización/recursos para distribuir los recursos humanos y materiales de manera óptima. Escaso compromiso del equipo o incapacidad probada del líder. Pérdida de relevancia. Un aspecto un tanto doloroso que debe vigilarse durante la fase de ejecución es la evaluación de la necesidad de abandonar un proyecto y reasignar los recursos humanos. financieros y materiales con que cuenta cuando se identifica que las posibilidades de su éxito se han reducido de manera importante por la aparición de alguna de las siguientes situaciones: • • • • • • • Incapacidad del grupo investigador para alcanzar los objetivos. los elementos a controlar para una gestión efectiva de proyectos de IyD son: • • • • Tiempo/avance para asegurar el cumplimiento puntual de los compromisos planteados en el proyecto. Cambios en el ambiente comercial. En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolución del proyecto dentro de los costos y plazos contemplados originalmente y en asegurar el cumplimiento de los resultados técnicos programados. contribuyendo a reducir la posibilidad de la aparición de retrasos y conflictos interpersonales. un tomador de decisiones que obtiene resultados por medio del trabajo de los miembros de su equipo.c) La fase de ejecución Una vez que se ha estructurado plenamente el proyecto. De hecho. Costos excesivos a tal grado que disminuyan la tasa interna de retorno del proyecto. se generen resultados que cumplan satisfactoriamente con los requisitos técnicos y las expectativas de los usuarios. Disminución o desaparición del apoyo por parte de las autoridades de la institución o la empresa usuaria. disminución de la probabilidad de éxito comercial de la innovación resultante u obsolescencia de la tecnología en desarrollo por aparición de otras más competitivas. el gerente del proyecto se convierte en un animador. además de cumplir con el tiempo acordado y el presupuesto establecido. de acuerdo con López (1994). debe iniciarse su ejecución.

probablemente.. 1993). 13 – 60. Finalmente. con alto riesgo económico. N. “nada unifica a burócratas y ministros como su oposición a la contabilidad pública respecto a la manera en que han gastado el dinero. pues el proyecto entrará en una etapa competitiva. Este análisis no es trivial. evaluaciones mediante las cuales se busca más bien documentar lecciones de la experiencia. Por lo que toca a los primeros. (1990). en esta fase debe realizarse un análisis de las posibilidades de transferencia tecnológica. Como resultado de este análisis deberá demostrarse que el proyecto tiene claras ventajas técnico económicas y que éstas se reflejarán en una evaluación favorable de la factibilidad técnico económica de la aplicación de los resultados en el ambiente productivo del usuario. el gerente tendrá que otorgar reconocimientos explícitos a los participantes en el proyecto y. monitorear los impactos reales del proyecto y generar información que contribuya a la planeación y la toma de decisiones en futuros programas y proyectos. Sin embargo. 104 . Además. L. E. puesto que todavía quedan diferentes actividades por cumplir. Santiago. deberá proceder a una distribución justa de recompensas. Por otro lado. se incluyen algunas que pueden ser percibidas como burocráticas. muchos consideran que la evaluación puede constituir una amenaza para su carrera. En esta fase se realizan. entonces. si hubo beneficios económicos. aunque con menor incertidumbre técnica. radica en el hecho de que ha nadie le gusta revelar los fracasos” (Maddock. particularmente la necesaria elaboración del reporte final y la realización de una autoevaluación de los logros y su sometimiento a la consideración de autoridades y patrocinadores. Jaramillo. La razón. B.. J. Formulación de programas y proyectos en Administración de programas y proyectos de investigación.. Jaramillo. 25. esto no es así. H.. Esto genera mucha resistencia por parte de investigadores e inclusive de los responsables de las instituciones financieras. el gerente del proyecto deberá poner atención a la transferencia de su equipo de trabajo a otros proyectos o a otras unidades de investigación. No hay que olvidar que el proyecto se inició con el objetivo de solucionar problemas de un cliente o usuario. Chile. si los resultados no son muy favorables. Referencias bibliográficas Aldana. Elías. pero difícilmente se habrá mantenido el entusiasmo inicial que caracteriza el desafío de un proyecto nuevo.d) La fase de conclusión Aparentemente. Por otro lado. pp. esta fase sería la más sencilla. Entre las actividades características de esta fase. BID SECAB CINDA Colección Ciencia y Tecnología no. a pesar de que este tipo de evaluaciones no debería enfocarse a los individuos sino a los proyectos.

M. J. J. pp. pp. A. 188 – 192. 3. Creativity and Innovation Management. N. How the emotional climate (field) impacts performance.. Tesis de Maestría. G. y Jaramillo. Administración de programas de ciencia y tecnología en América Latina. vol. “Aplicación de técnicas de planeación. Lima.Ayala. Cátedra CTS+I. Project Appraisal. L. Santa Fé de Bogotá López. J. Prince. Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación. Gestión de proyectos de investigación y desarrollo. 105 . (1993). programación y control de proyectos en investigación y desarrollo”. México. “Evaluación de proyectos de investigación y desarrollo ¿alguna solución a este viejo problema?”. no. Solleiro. pp. Programa ICFES – TECNOS. Espacios. (1990). J. no. Maddock. (1994). 15. L. (2003). 12. 240 – 246. 8. Has Project monitoring and evaluation worked?. 4. BID – SECAB – CINDA. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Solleiro. (1994). 91 – 104. (2003). Formulación y administración de proyectos de investigación y desarrollo. J. 1. Editora Guadalupe Ltda. (1998). Santiago. Colección Ciencia y Tecnología. Vol. vol. la Ciencia y la Cultura. L. no. Marcovitch.

Un ejemplo de ello son los programas doctorales. en la terminología en inglés este tema se refiere a “Research and Development (R&D) Project Management 20 106 . y antes de revisar algunas técnicas apropiadas de control. la gestión de la propiedad intelectual. El proceso que se aborda en este capítulo es el de la gestión o administración de proyectos de investigación y desarrollo20 (I y D).Administración de proyectos de Investigación y Desarrollo Adán López Miranda19 Introducción En el marco de la innovación tecnológica se desarrollan varios procesos que interactúan entre sí. existe un marco de referencia en cuanto al horizonte de planeación. esta flexibilidad no se debe interpretar como una “licencia para el libertinaje”. Por lo tanto. Más aún. por ejemplo. Aún cuando son considerados como de investigación científica para avanzar el estado del arte. el proceso de planeación estratégica y tecnológica. Si bien es cierto que personas muy destacadas logran hacer el doctorado en menos de tres años. aún los más “teóricos” pueden tener un marco de planeación y control adecuados a su naturaleza. el proceso de la transferencia de tecnología. Como se verá más adelante. cuya causa se había justificado anteriormente bajo el lema de “la investigación no se puede controlar”. Por ejemplo. Los proyectos de investigación científica. está dirigido principalmente a las personas con interés en aplicar técnicas de planeación. sería exagerado pedir un 10% de tolerancia en tiempo para un proyecto de investigación básica. Por ello. requieren que haya mecanismos claros de planeación y control de proyectos. Sin embargo. Inclusive se 19 Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Para propósitos de clarificación. Varios de estos procesos son tratados en este libro. cabe resaltar que cada vez con más frecuencia las fundaciones y organismos patrocinadores de proyectos de investigación prefieren la colaboración de varios institutos a la participación de uno solo al otorgar sus fondos. no se deben implementar mecanismos de control rigurosos ni se deben fijar indicadores absolutos sobre el éxito del proyecto o la etapa. Este argumento está parcialmente justificado. los proyectos de I y D tienen alta incertidumbre en sus etapas iniciales (investigación básica) y por lo tanto. los organismos patrocinadores de la investigación son cada vez menos tolerantes en cuanto al manejo de discrecional de sus recursos. en cualquier universidad del mundo tienen una frontera inicial de 3 o 4 años. En muchos foros se ha comentado que los proyectos de I y D no se pueden planear o controlar con las técnicas convencionales de administración de proyectos porque se está realizando una actividad cuyos resultados son inciertos. programación y control de proyectos de I y D. etc. Por último. y que otras personas lo realizan en hasta 10 años.

ha presentado el caso de que una fundación europea requirió que un equipo internacional de investigadores contratara personal exclusivamente para la administración del proyecto. 1997). son por 21 22 www. la capacidad intuitiva de los líderes de proyectos para administrar los recursos y la logística de actividades era por mucho rebasada. Posteriormente se trata el tema de los proyectos de investigación y desarrollo y las diferencias principales con respecto a otro tipo de proyectos. Algunos de ellos. al igual que diferentes investigadores consideran que existen varios tipos de proyectos. 1997). aparte de los mencionados líneas arriba. Finalmente. Posterior al desarrollo de estas técnicas. las redes de actividades y la ruta crítica. Administración de proyectos y tipos de proyectos ¿Qué es y de dónde surge la administración de proyectos (A de P)? Hablando en términos de área de conocimiento. así como miles de actividades. Además de exigir el manejo de una gran cantidad de recursos e involucrar muchas actividades. se empezaron a formar comunidades profesionales como el Project Management Institute21 de Estados Unidos. así como el PERT (Program Evaluation and Review Technique). Primero se aborda brevemente lo que es la administración de proyectos y tipos de proyectos más comunes. A continuación se abordan los temas centrales de planeación. Por lo tanto. Este tipo de proyectos involucraban una cantidad enorme de recursos. estos proyectos también tenían un factor común. o la International Project Management Association22 para explotar su uso y generar más conocimiento alrededor de una incipiente “disciplina” de Administración de Proyectos (Morris. Investigadores en el área de administración e investigación de operaciones desarrollaron éstas y otras técnicas (que se revisarán más adelante) para apoyar en el desarrollo de proyectos del tipo militar o aeroespacial (Morris. Estas sociedades.org www.ipma. control y cierre de proyectos donde se presentan las herramientas y técnicas principales asociadas a estas etapas. Este capítulo tiene como enfoque principal mostrar técnicas adecuadas al tipo de proyectos que se están desarrollando. por lo que está organizado de la siguiente manera. tanto humanos como no humanos.ch 107 . programación. la necesidad de terminarlos lo antes posible para tener ventaja militar o comercial. hablando específicamente de las características del líder del proyecto y del equipo de trabajo. ésta se empezó a conformar a partir del desarrollo de técnicas de programación de actividades y recursos como el diagrama de Gantt.pmi. se hace una breve referencia al aspecto humano de la administración de proyectos de I y D. cada uno con características particulares.

el productor generalmente continúa fabricando el producto. los de innovación y los de desarrollo de 108 . se tomará como base un proceso genérico como el que se ilustra en la figura 1. innovación y de desarrollo de nuevos productos Idea Investigación Desarrollo Ingeniería Manufactura Mercadotecnia Proceso de innovación o desarrollo de nuevos productos Introducción del producto Ahora bien. ej. Figura 1. Quizá una diferencia importante sea que en los procesos de innovación la idea puede generarse desde cualquier etapa. Por lo tanto. una vez que una idea ha sido llevada hasta su lanzamiento al mercado. repitiéndose así el ciclo de I y D o de innovación en un producto existente. los de I y D. de desarrollo de sistemas. Procesos de I y D. Proyectos de investigación y desarrollo ¿Qué son los proyectos de Investigación y Desarrollo? Aunque hay muchos puntos de vista y definiciones al respecto.ejemplo los de construcción civil. para administrar eficaz y eficientemente cada tipo de proyecto se debe hacer un traje a la medida o como lo confirmarían recientemente Shenhar and Dvir (2004) “one size does not fit all”. no necesariamente en la de investigación. los de I y D. de mejora continua y desde luego. ejecución y cierre. los riesgos. el de desarrollar una nueva idea hasta su comercialización y consumo o uso por el cliente final. etc. aunque hay un ciclo genérico de planeación. un “sistema” de información es menos tangible que un edificio). Este ciclo o este tipo de proyectos se les conoce como “desarrollo de nuevos productos”. el proceso de I y D no difiere mucho del proceso de innovación. por ejemplo el famoso “Walkman” de Sony. En resumen. hay tres tipos de proyectos que están estrechamente relacionados.. es decir. hasta que deje de ser demandado. para mantenerse competitivo. Como se puede notar. se deben incorporar nuevas características al producto. la certidumbre de la información. Cada uno de estos tipos de proyectos tienen características diferentes en cuanto al número de recursos y actividades involucradas. la tangibilidad de los productos a entregar (p. Sin embargo.

que son los que conformarían el ciclo más largo. entonces. 109 . En este proceso. se podría decir que las características de los proyectos de I y D varían a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Inv. como lo son. Para los propósitos de este capítulo. la incertidumbre de los resultados. la tangibilidad del producto y el riesgo de que el proyecto sea cancelado. Cada una de estas etapas tiene características diferentes y como los proyectos de I y D tienen un ciclo de vida de proyecto muy amplio. crecen. ¿Cuál es la diferencia entre los proyectos de I y D y otros tipos de proyectos? Para contestar a esta pregunta habrá que empezar por introducir el concepto de ciclo de vida de proyecto. El valor de estas características tiende a ser mayor en las etapas de investigación básica. se hablará principalmente de los proyectos de I y D. se presenta la figura 2. Este concepto establece que todos los proyectos nacen. Para ejemplificar esta variación. como los seres vivos.nuevos productos. se reproducen y mueren. Básica Aplicada Desarrollo (Piloto) Ingeniería Producción de producto y procesos Servicio Hay varias características cuyo valor o cantidad va disminuyendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Figura 2. los proyectos van pasando por varias etapas (también como los seres vivos). Variación de las características y necesidades de administración de los proyectos de I y D Max Características •Incertidumbre de los resultados •Intangibilidad del proyecto •Riesgo de Cancelar Necesidad de Administración: •Flexibilidad Características •Número de personas •Costo •Presión de Tiempo Necesidad de Administración: •Integración Tiempo Min Inv.

La otra característica que es muy importante para administrar los proyectos de I y D es la necesidad de integración. se llevan a cabo una vez por mes o quizá cada dos meses. las reuniones para iniciar el proceso de producción del nuevo producto se llevan a cabo semanal o diariamente. el costo y la presión de tiempo. las reuniones para presentar avances de parte de los diferentes grupos de investigadores. Igualmente. en las etapas de investigación básica. se puede aceptar que haya que repetir los experimentos porque no se obtuvo el objetivo originalmente planeado. Por ejemplo. Es decir. existen varias características cuyo valor va aumentando conforme avanza el proyecto. A continuación se revisarán las herramientas más usadas en estos tipos de proyectos. Por ejemplo. por ejemplo. los coordinadores de proyectos de investigación y desarrollo deben ser muy conscientes de la etapa en que se encuentran y administrar los proyectos consistentemente con ellas. es el de manejarlos de acuerdo con las características de sus etapas. En el otro extremo del proyecto. Por integración se entiende la acción de conjuntar. el producto normalmente es “conocimiento” y el riesgo de que el proyecto no pase a una siguiente etapa es alto. los proyectos de I y D se administran con un nivel decreciente de flexibilidad. en la etapa de investigación básica. los reportes de investigación se solicitan con menos periodicidad que los reportes de la etapa de diseño o de desarrollo de producto y proceso. esta flexibilidad en la administración ya no es tan amplia y se tendrá que cumplir con un programa estricto de arranque de producción y la tolerancia a obtener cantidades diferentes de producción o distinta calidad del producto es mínima. Esta recomendación implica que se tengan que “cambiar la cachucha” (o incluso pasar la cachucha a otro) cuando el proyecto pasa de una etapa a otra. Igualmente. 110 .donde el resultado puede ser totalmente diferente al originalmente planeado. En cambio. En conclusión. donde flexibilidad significa aceptar que los resultados pueden variar respecto al plan. Uno de los conceptos más importantes para tener éxito en la administración de proyectos. como lo indica la figura 2. programar y controlar los proyectos de I y D varía en flexibilidad e integración de acuerdo a la etapa del ciclo de vida del proyecto. en la etapa de producción. Estas tres variables tienden a ser relativamente menores en la etapa de investigación básica mientras que para la etapa de producción son de gran importancia. la aplicación de herramientas para planear. Por otra parte. considerando precisamente dicha variación. la cual. volviendo a la figura 2. se incrementa a lo largo del ciclo de vida del proyecto. el número de personas participando. controlar y consolidar todos los elementos involucrados en el proyecto.

Planeación Esta primera fase de la administración del proyecto inicia cuando el proyecto ha sido autorizado o cuando se acepta pasar de una etapa del ciclo de vida del proyecto a la siguiente. Por ejemplo, cuando se concede el permiso y los recursos para llevar a cabo a nivel planta un proyecto que experimentalmente ha dado buenos resultados en el laboratorio. Hay que hacer notar que la fase de la evaluación técnica y económica de un proyecto es parte de las etapas del ciclo y por lo tanto, también debe ser planeada. Sin embargo, se hace la aclaración que las diferentes técnicas para justificar técnica o económicamente un proyecto no se cubren en este capítulo. Antes de entrar a revisar algunas de las herramientas de planeación propias para proyectos de I y D, es conveniente indicar que el proceso de planeación y programación es recursivo. Es decir, aunque las herramientas que se van a presentar llevan un orden secuencial, en la realidad, se aplican de manera traslapada, de tal forma que la información que se obtiene en la planeación puede ser modificada una vez que se lleva a cabo la programación. La otra estrategia importante para planear y programar proyectos, es que se debe hacer por etapas, considerando el nivel de detalle de la información que se tiene. Por ejemplo, en un proyecto en el que se va a realizar la investigación básica y aplicada para obtener un nuevo material, es conveniente planear al mayor detalle posible la parte de investigación básica y planear con un menor nivel de detalle la subsecuente etapa de investigación aplicada. Cuando la investigación básica esté a punto de concluir, se deberá entonces elaborar la planeación a detalle de la investigación aplicada. Esta estrategia de planeación, que se le conoce como “rolling wave” permite la flexibilidad y la integración en proyectos, de manera que no hay mucho esfuerzo invertido en cambios a la planeación y programación. Una vez que se han comentado dos estrategias importantes de planeación (recursividad y “planeación por etapas”), se revisarán las siguientes técnicas: Especificación del proyecto; la Estructura de la división del trabajo y la Matriz de responsabilidades. Especificación del proyecto La especificación del proyecto es una “herramienta” indispensable en la planeación de todo proyecto, independientemente de la etapa que se trate. En ella se describe de la mejor manera posible el qué se va a hacer en el proyecto, cuándo, quién, cómo y con cuánto. En la etapa de investigación básica y aplicada, por ejemplo, la especificación del proyecto no es otra cosa que la “Propuesta de Investigación”. El contenido y alcance de especificación del proyecto depende, como ya se dijo, de la información disponible al momento de elaborarla. Por lo tanto, es de esperarse que para los proyectos de investigación básica, sea menos el detalle
111

que en las etapas de desarrollo industrial. Básicamente, es deseable que una especificación contenga los siguientes puntos (López-Miranda A., 2004): • • • • • • • • • • • • • • Cliente o patrocinador Necesidades o descripción del problema Objetivo (s) Beneficios o justificación Productos a entregar Alcance (qué se va a cubrir y qué no se va a cubrir) Metodología o breve descripción de actividades Recursos humanos y materiales Duración o fecha de inicio y terminación Presupuesto o costo estimado Líder del proyecto Contacto de parte del cliente o patrocinador Riesgos Autorizaciones

Estructura de la división del trabajo La estructura de la división del trabajo (EDT) o como se le conoce en inglés “work breakdown structure” (WBS), es una herramienta que permite la planeación estructurada de todas las actividades que componen un proyecto. Su principio de construcción es el diagrama de árbol, como se ejemplifica en la figura 3. El proyecto, que en este caso consiste en “Desarrollar un nuevo proceso”, se divide en tres partes y cada una de ellas se subdivide en partes más pequeñas. De esta manera, por muy grande que sea el proyecto se puede desglosar de manera estructurada. Figura 3. Estructura de la división del trabajo
Nuevo Proceso Proyecto

1

Partes

Lista de Materiales

Experimentos 11 12

Equipo Piloto 13

Paquetes de trabajo

Experimentos A 121

Experimento B 122

La EDT se desglosa hasta formar los paquetes de trabajo (PT) que son los que se asignan a los diferentes miembros del equipo, departamentos, o compañías

112

externas para su ejecución. Es decir, los paquetes de trabajo son prácticamente especificaciones de los componentes del proyecto. Por ejemplo, en la figura 3, habría que elaborar dos especificaciones, la del experimento A y la del experimento B. Estos documentos deben contener, al menos la siguiente información: • • • • • • • • • Nombre en la EDT (en este caso Experimento A o B) Código en la EDT (en este caso 121 ó 122) Descripción del paquete de trabajo (en qué consiste) Actividades para lograrlo o metodología Requisitos de aceptación (cuál será la calidad requerida del trabajo) Responsable y equipo de trabajo Presupuesto Fecha de inicio y de terminación requerida Autorizaciones

Se deben elaborar tantas especificaciones como paquetes de trabajo tenga la EDT. Por ello es muy importante dimensionar adecuadamente la EDT, ya que si desglosamos el proyecto a un nivel muy detallado, se tendrán que elaborar muchos paquetes de trabajo y la administración del proyecto se puede tornar burocrática. Mientras que la especificación de un proyecto es indispensable, independientemente de su tipo, el uso de la EDT será conveniente bajo las siguientes condiciones: • El número de personas participantes en el proyecto es considerable (como “regla de dedo” se podría decir que mayor que cinco). • El proyecto se lleva a cabo entre diferentes departamentos, divisiones, instituciones y sub-contratistas. • El monto del proyecto es alto (como “regla de dedo” se podría decir que mayor a $200,000.00). Si se cumplen las condiciones anteriores, entonces la EDT será una herramienta muy valiosa para la planeación de actividades, definición de alcances y organización del proyecto. Aún cuando las condiciones arriba descritas no se cumplieran, es recomendable para un grupo pequeño de trabajo dentro de una institución llevar a cabo un despliegue estructurado del proyecto en forma de la EDT. Para ello se pueden apoyar de tarjetas de colores o Post-it™ o de software como el Mindmanager™. El simple ejercicio ayudará al grupo a tener una idea más clara de lo que el proyecto debe y no debe incluir. Curiosamente, se detectó que esta técnica es regularmente usada para proyectos de I y D en Estados Unidos (Dunne, 1983; Bu-Bubshait, 1989), pero su aplicación
113

y conocimiento en México eran prácticamente nulos (Lopez-Miranda, 1994). Sin embargo, después de haber dado varios talleres de aplicación de esta técnica a investigadores mexicanos, la respuesta ha sido positiva en el sentido de que la consideran como una herramienta apropiada. Matriz de responsabilidades Mientras que la especificación del proyecto y la EDT ayudan a definir qué se va a hacer en el proyecto y sus alcances, la matriz de responsabilidades (MR) es una herramienta gráfica que indica quién lo va a hacer. Su principio de construcción es sencillo (figura 4) y se basa en una tabla en la que se listan las actividades en columna y los participantes del proyecto en renglón. Bajo este arreglo se definen las funciones en el proyecto, es decir, “responsable”, “apoyo”, “supervisa”, “autoriza”, etc. Así por ejemplo, de la figura 4 se desprende que el responsable de todo el proyecto es J. López y que el responsable de los experimentos es T. Ramos. Debe observarse también que en este caso la lista de actividades de la MR está en consistencia con los niveles de la EDT de la figura 3. Figura 4. Matriz de responsabilidades
Actividad 1. Desarrollar el proceso 1.1. Elaborar la lista de materiales 1.2. Realizar experimentos 1.2.1. Realizar experimento A 1.2.2. Realizar experimento B 1.3. Construir equipo piloto R – Responsable S – Supervisión S A A - Apoyo J López R S R S R R R A Narváez T Ramos

La MR permite una definición clara de quién hace qué en el proyecto por lo que una vez elaborada, aceptada por todos los miembros y difundida, reducirá los problemas de evasión de responsabilidades, mismos que se dan en gran parte por desconocimiento. La recomendación de uso es prácticamente similar a la de la EDT. En general, mientras más grande sea el proyecto en número de personas y costo es más conveniente construirla y difundirla. En proyectos muy grandes, donde hay participación de varias instituciones y organismos patrocinadores, es común complementar la MR con un organigrama, para definir niveles jerárquicos en el proyecto, mismos que no se pueden visualizar en la MR. Es evidente que para

114

proyectos pequeños, con una o dos personas participando la herramienta puede ser omitida.

Programación La programación del proyecto involucra el tiempo requerido para las actividades, la secuencia de las mismas y la asignación de los recursos. Esta fase de la administración es lo que se conoce en inglés con el término de “schedulling”. Las técnicas y tópicos que se revisarán en este apartados serán: Diagramas de Gantt y Metas intermedias, Redes de proyectos y ruta crítica, PERT, Diagramas con ciclos, Asignación de recursos y Elaboración de presupuesto. Diagramas de Gantt El diagrama de Gantt o de barras es muy probablemente la herramienta más conocida de administración de proyectos por la sencillez de su construcción y facilidad de interpretación. Su principal objetivo es mostrar la secuencia de actividades con respecto a una escala de tiempo. Se recomienda realizar los diagramas de Gantt en forma estructurada (figura 5), es decir, en consistencia con la EDT. Esto se logra mediante barras de nivel superior diferentes a las de nivel inferior o paquetes de trabajo. También se le pueden agregar los códigos estructurados como los que se ven en la figura 3. Figura 5. Diagrama de Gantt estructurado

Diagramas de metas intermedias El diagrama de metas intermedias o “milestones” es un complemento al diagrama de Gantt y es particularmente útil en proyectos donde la incertidumbre de las actividades a realizar es alta, es decir, en las etapas de investigación básica y aplicada. Para construirlo, se deberán planear las metas que se pueden ir logrando a lo largo del proyecto. Estas metas, también conocidas como “milestones”, son

115

productos tangibles que se generan a partir de actividades. Por ejemplo, metas típicas en proyectos de I y D serían el reporte del estado del arte, un artículo, reporte de experimentos, una patente, un diseño, un prototipo, etc. Nótese que en todos los casos se hace referencia a un sustantivo, para hacer énfasis en que la meta debe ser tangible y entregable, a diferencia de las actividades, mismas que se escriben normalmente con verbos como elaborar, diseñar, estimar, etc. Una vez que se definen las metas más importantes que se van logrando a lo largo del proyecto, incluyendo la meta final, estas se representan con una duración de cero en un diagrama de Gantt (figura 6). De esta manera, el diagrama de metas intermedias va indicando lo que se va a lograr en cada una de las partes del proyecto, independientemente de las actividades que lo generan. Esto permite flexibilidad en la administración, ya que los participantes del proyecto se pueden orientar a los resultados (las metas intermedias). Figura 6. Diagrama de Gantt y metas intermedias

Redes de proyectos y ruta crítica Las redes de proyectos son diagramas gráficos cuya utilidad principal es mostrar la secuencia de actividades en un proyecto. Para ello, las redes se componen de nodos y flechas, donde los nodos representan actividades y la flecha indica la secuencia23 (figura 7).

23

También se puede representar las actividades en las flechas y los nodos solamente indican secuencia pero este tipo de representación es menos utilizado. 116

Figura 8. Red de proyectos y ruta crítica d=5 d=3 1 3 d=8 Ruta crítica = 1-3-4 Ruta no crítica = 1-2-4 Duración crítica = 15 Duración no crítica = 12 Holgura actividad 2 = 3 2 d=4 4 Anteriormente el método de cálculo de la ruta crítica en proyectos de muchas actividades era muy importante ya que normalmente se tenía que programar en computadoras. Con el software de administración de proyectos actual. la duración y la fecha de inicio del 117 . ya que con un paquete comercial para computadora personal. la figura 8 indica la ruta crítica de la red del proyecto de la figura 7. la ruta crítica se calcula y se resalta automáticamente cuando se alimenta la secuencia de actividades. Por ejemplo. Por lo tanto. el cálculo ha pasado a segunda importancia.Figura 7. La ruta crítica define la duración más larga del proyecto cuando dos o más actividades se realizan en paralelo. 4 en la figura 8) ya que las actividades no críticas (la 2 en la figura 8) tienen cierta holgura y por lo tanto pueden sufrir un retraso sin que se afecte la duración total del proyecto. 3. Representación de un diagrama de redes 2 1 3 4 Act 1 2 3 4 Descripción Construir equipo piloto Experimento A Experimento B Elaborar reporte Sin duda el concepto más importante que un administrador de proyecto debe tener en cuenta es la ruta crítica de la red. los recursos del proyecto se deben priorizar de acuerdo a las actividades críticas (1.

Sin embargo. por lo que la correcta planeación de las actividades puede ahorrar mucho tiempo en esta prueba en planta. Por ejemplo. de 118 . se calcula el valor esperado de la duración total del proyecto y su desviación estándar. para lograr una impresión en papel se requiere el uso de un “plotter” grande o de lo contrario hay que estar pegando las hojas que salen de la impresora. Igualmente.proyecto. el software muestra las holguras de las actividades no A pesar de que las redes de proyecto representan herramientas muy poderosas para representar la secuencia o logística de actividades. Esto se debe muy probablemente a que se requiere invertir una cantidad considerable de tiempo y recursos para construir la red y modificarla según los cambios del proyecto. la manera de obtenerla es fundamental. Con estos dos datos. su uso es muy limitado en proyectos de I y D. con un 80% de probabilidad. La técnica se desarrolló en los años 50s como una respuesta a la necesidad de programar actividades cuya duración no se podía definir con certeza. críticas. se puede estimar que un proyecto terminará en 6 meses. si es muy recomendable que se obtenga la ruta crítica del proyecto. cada minuto de producción interrumpido significa una cantidad importante de dinero que se deja de ganar. se pueden definir duraciones del proyecto y su probabilidad. PERT y simulación La técnica PERT. que por sus siglas en inglés quiere decir Program Evaluation and Review Technique. se tendrá constantemente una visión de la duración total del proyecto y de los impactos que pueden tener el retraso o adelanto de algunas actividades. Aunque el resultado final podría ser importante para la administración del proyecto (duración esperada y probabilidad). En general. optimista y realista. Por ejemplo. siempre y cuando se liguen las actividades con flechas. De esta manera. Entonces. En estos casos. Por ejemplo. las redes de proyectos se recomiendan solamente en los casos en que la logística del proyecto sea vital para el éxito del proyecto. Con estas tres estimaciones se calcula una media y una variancia utilizando la distribución de probabilidad Beta. Posteriormente y con base en el teorema del límite central. por lo que no se le va a invertir mucho espacio en este capítulo. la cual se puede visualizar en el diagrama de Gantt. se desarrolló una metodología basada en probabilidades que permite estimar la duración probabilística del proyecto basándose en tres estimaciones de duración para cada actividad: estimación pesimista. cuando un equipo se quiera probar en la línea de producción. es en términos prácticos una pieza de museo de la administración de proyectos. aún cuando la red de proyecto no sea la herramienta principal de planeación utilizada por el administrador del proyecto.

donde el ingrediente principal es la alta incertidumbre. Pritsker desarrolló un programa de computadora conocido como Qiniciales este energético sólido proyecto GERT. es decir. Los ciclos implican actividades que se tienen que hacer una y otra vez hasta que se obtenga el resultado esperado. Entre ellos se puede considerar el Risk+™. Figura 9. desarrollado por diferentes energéticos Pritsker (1968) y que utiliza una notación similar a la mostrada en la figura 9. Por ejemplo. Como Actividades Se procesa el soporte adel método. sin embargo. Se procesa el energético la necesidad Los diagramas de planeación para la investigación o DPI responden también a sólido de modelar ciclos y rutas de acción alternas. Con ésta técnica también se obtienen duraciones esperadas y su probabilidad. en los proyectos de desarrollo. dependiendo del resultado.otra manera los datos son estadísticamente incorrectos. Es decir. optimista y realista se deben basar en actividades previamente realizadas y con ciertas suposiciones preliminares. se han desarrollado técnicas que involucran ciclos o “loops” y actividades opcionales (figura 9). su construcción es un poco F – Número de actividades predecesoras que deben completarse (ciclos) para la diferente y parecida a los diagramas de flujonodo se elaboran para programas de primera realización del que S – Número requerido de realizaciones estos diagramas se esquematiza en la figura 10 computadora. suponiendo que una serie de actividades se ha comportado en el tiempo con una distribución triangular. más que en los de investigación. pero no a partir de tres duraciones estimadas. Por ejemplo. uno de ellos es repetir el ciclo. Actualmente hay software comercial económico que permite simular duraciones de proyectos de manera relativamente sencilla. Diagramas con ciclos Para responder a las necesidades específicas de los proyectos de investigación básica y aplicada. @Risk™ y el Cristal Ball™. Las actividades opcionales son aquellas que se pueden o no ejecutarse. Por esta razón. Se sugiere el uso de estos simuladores en las etapas del proyecto en que haya una buena definición de actividades y que el tiempo o el presupuesto tengan poca tolerancia. 119 . Como alternativa. el PERT pasó de ser prácticamente una moda en la programación (todo mundo quería usar el PERT para cualquier tipo de proyectos) a ser una pieza de museo. así como su variancia. la figura 9 indica que hay cuatro opciones o rumbos de acción alternos después de evaluar diferentes energéticos. se utilizan herramientas de simulación. la duración pesimista. sino a partir de distribuciones de probabilidad y valores aleatorios. 1986). Representación de un diagrama con ciclos y actividades opcionales Evaluación de Se cancela el proyecto Una de las técnicas más comunes para este tipo de actividades es el GERT. Una representación típica de subsecuentes (ciclos) (Cadena y otros. la simulación generará una serie de combinaciones aleatorias entre estas y estimará la duración más probable. siendo la más común la simulación de Montecarlo.

Existe una técnica para estimar la carga de recursos y procurar que esté balanceada entre todos los miembros del equipo. se asignan las funciones que va a desempeñar cada quien y se representan en la matriz de responsabilidades. Cuando este análisis se omite. Asignación de recursos La asignación de recursos a los proyectos empieza cuando se nombra al equipo de trabajo. por un lado. al carácter innovador de los proyectos lo cual hace difícil estimar probabilidades de ocurrencia de actividades que difícilmente se habían hecho anteriormente. Representación de un diagrama de planeación en la investigación Reducir composición Evaluación económica No ¿Es rentable? Pf Sí Éxito Pe Pf Probabilidad de fracaso Probabilidad de éxito Número de casos esperados Pe Aunque estos diagramas responden a una necesidad específica de investigación básica y aplicada. Solamente en un caso se utilizaban diagramas de flujo convencionales para representar el proceso para el diseño. se puede presentar el problema de sobrecarga de algunos recursos a lo largo del proyecto o la sub-utilización de otros. Ésta se conoce el diagrama de 120 . por el otro. La experiencia indica que los investigadores prefieren esquemas sencillos como el Gantt y el diagrama de metas intermedias. Adicionalmente se debe realizar un análisis para estimar la carga de trabajo de los recursos utilizados. En ellos el investigador representa una actividad repetitiva como si fuera una sola y estima un tiempo de ejecución equivalente a realizar la actividad varias veces. varias investigaciones en Estados Unidos y México revelan que su aplicación es prácticamente nula (López-Miranda. ya sea personas o máquinas.Figura 10. 2005). 1994). Posteriormente. a la relativa complejidad de las técnicas. Posiblemente el escaso nivel de participación se debe. Recientemente se realizaron cuatro casos de estudios en empresas que realizaban proyectos de desarrollo de nuevos productos y en ninguno de estos casos se utilizaban estas técnicas (López-Miranda. desarrollo e introducción de nuevos productos.

cuyas iniciales son AZ. El diagrama siempre se llena de abajo hacia arriba. La siguiente carga de recursos a representar en el diagrama es Diseño de la Metodología. 4 horas al día. Esto se representa por una barra con rayas inclinadas hacia la derecha (símbolo que representa a AZ) en la cuadrícula inferior. la altura es de 4 horas y la longitud equivale a una semana y dos días. Debe notarse que la barra representando la carga de JP se representa encima de la de AZ. en este caso. hay cuatro días en los que AZ esta asignado 8 121 . Así se procede sucesivamente llenando el diagrama con barras cuya altura corresponde a las horas y cuya longitud a la actividad en cuestión. Figura 11. Se supondrá que se tiene un programa de trabajo representado por el diagrama de Gantt de la figura 11. Como se puede ver en la figura 11. es decir. También se supondrá que cada uno de estos recursos fue asignado al proyecto solamente medio tiempo. Después se asignan las horas de trabajo de JP representándolas con una barra con rayas inclinadas hacia la izquierda (símbolo de JP) con una altura de 4 horas y una longitud equivalente a la actividad en cuestión (Diseño de la Metodología). en la cual participa AZ y JP. que es el tiempo que dura la actividad.carga de trabajo. Una vez que se concluye el diagrama se procede al análisis de carga de recursos. Diagrama de asignación de recursos En la parte inferior del diagrama de Gantt. Por ejemplo. Cada actividad va a ser realizada por ciertos recursos. La altura de la barra es de 4 horas y el largo es de una semana. y utilizando los mismos ejes de tiempo. se utiliza una barra con rayas inclinadas a la derecha (símbolo de AZ). JP y RP. una semana y dos días. se construye una cuadrícula que contiene en el eje “y” las horas asignadas a cada recurso (ver figura 11). Por lo tanto. la actividad Búsqueda Bibliográfica será realizada por AZ durante una semana e invirtiendo cuatro horas al día. En esta cuadrícula se proyecta la carga de trabajo de cada uno de los recursos que realizarán las actividades del diagrama de Gantt. Para describirla es mejor utilizar un ejemplo.

y renta de equipos. Probablemente la razón sea porque los investigadores normalmente “estiran” sus horas de trabajo y si es necesario trabajar por encima del tiempo normal. y todos aquellos recursos que son limitados y que podrían en determinado momento retrasar el proyecto porque no se tienen disponibles cuándo se necesitan. En este caso. computadoras. parte baja) muestra gráficamente la asignación de cada recurso en el proyecto a lo largo del mismo. De esta manera. En cambio. Así como se asignan personas se puede asignar equipo de laboratorio.horas. así como la 4 y 5 se traslapan y en ambas está asignado AZ. simuladores. mientras que el costo de un laboratorista sería un costo directo y se contabiliza solamente en las actividades de laboratorio. solamente alimentando el tiempo disponible de cada recurso y la actividad a la que está asignado. el diagrama de carga de recursos (figura 11. consumibles. o se utiliza equipo limitado. en los proyectos de desarrollo trabaja personal técnico u obrero. Otra manera común de resolverlo es programar las actividades de manera secuencial. obreros. 122 . En este caso. asignando horas extras. lo hacen por vocación. el último día de la misma semana y el primer día de la semana 4. ya que va a estar participando en todas las actividades. son aquellos que no se pueden asignar directamente a una actividad y que por lo tanto se integran como costo total o porcentaje de costos directos. el coordinador del proyecto estiman todos los recursos que van a utilizar en el proyecto y lo costean. en lugar de en paralelo. ejemplos de costos directos son: técnicos. Si se construye manualmente puede ser muy tardado. aunque necesariamente esto alargaría la duración del proyecto. pero el software comercial de administración de proyectos lo hace de manera muy sencilla. por lo que en estos casos no es tan fácil “estirar” el recurso. Entonces el o la coordinadora del proyecto deberán resolver el conflicto y las posibilidades son varias. mientras el costo indirecto. Presupuesto La última fase que se describirá será la de la elaboración del presupuesto. De esta manara. los dos primeros días de la semana 3. por ejemplo. Por ejemplo. el coordinador de un proyecto sería un costo indirecto. para obtener un estimado global del costo proyecto. negociando con AZ y su jefe para que pueda trabajar 8 horas esos dos días o asignando a otro recurso. El costeo de proyectos se basa en la fórmula: Costo = Costo directo + Costo indirecto El costo directo se refiere a los conceptos que se pueden integrar en las actividades del proyecto. El uso de esta técnica es más frecuente en los proyectos de desarrollo que en los de investigación. la “sobre asignación” se debe a que las actividades 3 y 4.

para conocer cuándo se va a ejercer dicho presupuesto.000 13 Experimento A $150.000 Nuevo Proceso $875.000 11 Experimentos $350. Es decir. teléfono y rentas de oficinas. es conveniente hacer un diagrama de flujo de efectivo y una curva acumulada de costos. 123 . Una vez estimado el presupuesto. Presupuesto en la EDT Costo EDT Indirectos Imprevistos Presupuesto $875. La construcción de este diagrama es muy similar al diagrama de asignación de recursos. En este caso. que se aplique la fórmula de costo a cada uno de los paquetes de trabajo y después se integre hacia arriba el costo total del proyecto (figura 12).000 $ 25. los costos indirectos del proyecto y un porcentaje de imprevistos se asignan al final.000 12 Equipo Piloto $500. luz.000 $ 5.000 1 Lista Materiales $25.000 $905. Figura 12.000 $ 25. personal administrativo. pero en este caso el eje “y” del lado izquierdo del diagrama representa los desembolsos económicos y el eje “y” del lado derecho representa el costo acumulado.000 Experimento B $200. como las mostradas en la figura 12.000 $150.000 121 Costo directo: Equipo: Técnicos: Consumibles: Total Dir $120. Elaborarlo de esta manera es muy sencillo.000 $ 5. Quizá la mejor recomendación para una adecuada elaboración del presupuesto es que se lleve a cabo conforme a la EDT.000 122 El presupuesto estructurado y representado en la EDT permite considerar todo lo que está involucrado en el proyecto y además es una herramienta visual que permite presentar el presupuesto para propósitos de autorización. ya que se puede utilizar la hoja de cálculo y con algunas fórmulas sencillas se puede configurar todo el presupuesto. ya que se aprecia claramente en qué paquetes de trabajo se asignan los recursos.Ejemplos más representativos de costos indirectos son: papelería.

Esto ocurre sobre todo cuando el patrocinador del proyecto programa los fondos de manera lineal. Por ejemplo en la cuarta semana de febrero en el proyecto representado por la figura 13 se requiere una cantidad considerablemente alta respecto a los demás desembolsos semanales. A continuación se describirán algunas técnicas de control y su recomendación de aplicación de acuerdo al tipo de proyectos o a la etapa en cuestión. Control El control de los proyectos implica básicamente detectar desviaciones respecto a la planeación original (también llamada de línea base) y tomar medidas para corregir las desviaciones o modificar la planeación original en virtud de dichas desviaciones. Este último paso se conoce como modificar la línea base. Diagrama de flujo de efectivo y curva acumulada de costos Estos diagramas son particularmente convenientes en proyectos de alto presupuesto.Figura 13. donde se requiere programar el gasto para algunas partidas cuantiosas. como podría ser la compra de una máquina. como se verá en la sección de control. La falta de estos diagramas y por lo tanto el desconocimiento de los flujos ocasiona que en determinado momento del proyecto no haya liquidez suficiente para pagar partidas importantes. 124 . es para propósitos de control. que también se conoce como curva S. ya que proporciona una manera de observar la tendencia de gasto y permite hacer pronósticos. La utilidad de la curva acumulada de gastos del proyecto.

Por ello se requiere fijar un criterio de estimación. recepción de cuestionarios (30%). En este caso. Por ejemplo. el porcentaje se asigna. si una actividad se ha planeado hacer en una semana de cinco días y han transcurrido 3 días. en un proyecto de investigación se podrían fijar las siguientes metas intermedias y la estimación de su avance respectivo: análisis del estado del arte y elaboración de hipótesis (25%). simplemente se obtiene al dividir lo que se ha invertido. ya que hasta que la meta se logra se acredita el avance. por horas invertidas y por unidades. por tiempo transcurrido se divide el tiempo transcurrido en el proyecto entre el tiempo total programado. aunque para los coordinadores de proyectos y sus equipos de trabajo no agrega realmente mucho valor. La deficiencia de este criterio es que se asume que la eficiencia de las actividades es conforme a lo planeado. se estima que la actividad va al 60% (3 entre 5). Industrialmente se conocen cuatro criterios: por tiempo transcurrido. Un problema con este criterio es que “castiga” un poco al equipo de proyecto. el cual representa un estado de avance del proyecto representado en la figura 5. el proyecto está al 50%. Si se hace por costo (criterio muy solicitado por departamentos de finanzas) se divide el costo erogado entre el costo total programado. realizado o el tiempo transcurrido entre el total planeado. se utilizan barras de diferente color a las utilizadas para la planeación (línea base) para mostrar el avance en la actividad así como su reprogramación en caso necesario. Entonces. La ventaja es que parece ser más objetivo y más confiable (al menos para el patrocinador de los fondos) que los otros. Un ejemplo de este tipo de diagramas se muestra en la figura 14. Al inicio del proyecto se estiman los resultados o metas intermedias y se le estima un porcentaje de avance. reporte de resultados (20%). lo cuál no necesariamente es cierto. Un criterio que podría ser utilizado en proyectos de investigación básica y avanzada podría ser el de unidades. Control por Gantt El diagrama de Gantt ofrece una buena opción para revisar el estado de avance del proyecto y tomar decisiones adecuadas para corregir en caso necesario (lo que no ofrece el criterio de porcentajes). por costo. preparación del cuestionario (25%). Cuando la meta sea lograda. Entonces. Por ejemplo. si un proyecto tiene un presupuesto de inversión de un millón de pesos y al momento de reportar se han invertido quinientos millones. Evidentemente la desventaja en este último criterio es que se supone que lo que se gasta equivale a lo que se avanza. mientras no se logra no se acredita. aún cuando se esté a punto de lograrlo.Porcentajes de avance Esta medida de control es muy socorrida por ejecutivos y directores de organismos estatales de financiamiento a la investigación. El mecanismo para establecer los porcentajes de avance es sencillo. La 125 .

En los dos primeros casos (cuándo inició y cuando terminó) el reporte se facilita si se lleva una bitácora de trabajo (común en proyectos de investigación).fecha en la cual se está reportando el avance es el 6 de febrero (representado por la línea punteada gruesa). Diagrama de Gantt de control Como se podrá notar. las actividades “Elaborar” y “Adquirir” se realizaron conforme a lo programado (la barra de avance es igual que la barra de línea base). pero de acuerdo a su barra de reprogramación (barra con líneas inclinadas) se terminará antes de lo planeado. En una encuesta llevada a cabo en México. presente y futuro) permiten tomar acciones con más y mejor información al coordinador o la coordinadora del proyecto y al equipo de trabajo. A esa fecha. 126 . cuándo las terminó y cuándo piensa terminar las pendientes. El uso de software comercial facilita mucho este tipo de diagramas. 1994). por lo que no se ve impedimento en llevarlo a cabo en prácticamente cualquier etapa del proyecto de I y D. Aunque la actividad “Experimento A” comenzó antes de lo planeado. y presenta un pronóstico de terminación de las actividades pendientes. de las que se están haciendo actualmente. Evidentemente requiere de más información también para su elaboración por lo que el equipo de trabajo debe llevar registro de cuándo inició sus actividades. por lo que las actividades “Conectar” y “Probar” también se realizaron antes de lo programado. aún no ha terminado. En el tercer caso (pronóstico) la estimación es a veces difícil por la inclinación natural a no querer comprometer una fecha futura de terminación. Estas tres indicaciones (pasado. por lo que los ejecutivos y el coordinador o la coordinadora del proyecto deben motivar al equipo de trabajo estableciendo claramente que este pronóstico no va necesariamente ligado a un castigo en caso de incumplimiento. el diagrama de control de la figura 14 ofrece una revisión del cumplimiento de las actividades que ya han terminado. se obtuvo que esta técnica era la más utilizada para propósitos de control (López-Miranda. Finalmente. La actividad “Instalar” (Equipo piloto) se realizó aproximadamente una semana antes de lo programado. Figura 14. la actividad “Experimento B” no pudo comenzar como estaba planeado. por lo que se ha reprogramado y su terminación parece que será después de lo planeado originalmente.

En el ejemplo de la figura 15 dos metas han sido logradas y la tercera (Reporte de Experimentación) se pretende lograr aproximadamente una semana después de lo indicado por la meta de línea base. por ejemplo cada mes. Si para esa fecha ya se han cumplido metas. se realiza un reporte de avance. se realiza el diagrama de control por metas intermedias (figura 15). El diagrama se basa en un triángulo donde se realiza una cuadrícula y se representa en ambos catetos la escala de tiempo a utilizar (meses en el ejemplo). así como un pronóstico de conclusión de las metas pendientes. en la figura se indica que las metas se planean lograr a fines de Febrero. se dibuja una línea vertical gruesa que parte de la meta programada hasta la línea de la fecha de corte. la meta 1 se logró conforme a lo programado (a fines de Enero). Cada cierto tiempo. en la figura 16 la meta 2 se recorrió para lograrse a finales de Marzo en lugar de a mediados. en lugar de finales de Abril y como la fecha de reporte es a finales de Marzo. La figura 16 ilustra el uso de esta técnica. solamente hace referencia a las metas logradas. Por ejemplo. Para elaborar los diagramas de control se requiere evidentemente haber hecho una planeación por metas intermedias como la representada en la figura 6.Control por metas intermedias El control por metas intermedias es similar al control por Gantt pero más flexible y su elaboración requiere menos datos (menos necesidad de integración). entonces se “recorre” (slip) la fecha probable de terminación representando el corrimiento con una barra inclinada cuya extremo final indica la nueva fecha. estas se representan con un símbolo diferente sobre la hipotenusa del triángulo. Posteriormente se calendarizan las metas intermedias de acuerdo al plan original. las no logradas y su reprogramación. Por ejemplo. Si se pronostica que la meta no se va a lograr en el tiempo programado. Figura 15. a mediados de Marzo y a fines de Abril. 1973). A partir de dicha planeación y utilizando una simbología similar a la del diagrama de Gantt. 127 . Si el avance es conforme a lo programado y no se pronostica retraso o adelanto en el cumplimiento de la meta. Diagrama de control por metas intermedias Existe otro tipo de control por metas intermedias conocidos como “slip charts” (Brooke. La meta 3 se recorrió para lograrse a finales de Mayo. Su construcción es muy sencilla pero también se requiere llevar un control de fecha de inicio y terminación de la meta. por ejemplo. El diagrama es muy sucinto y objetivo. no se dibuja todavía la meta lograda.

Diagramas de control tipo “slip charts” E F M A M E F M A M Fecha de reporte Además de facilidad de construcción. consumibles. Si la tendencia continua. las curvas S proporcionan una buena solución.Figura 16. Su construcción es muy sencilla. De acuerdo a la figura. se elaboran estados de cuenta o reportes por partida contable (salarios. es de 128 .) y se lleva un registro de los saldos respectivos o “lo que falta por gastar”. Durante la fase de ejecución del proyecto lo único que se tiene que hacer es construir la curva de gastos reales y dibujarla en la misma gráfica de la curva de gasto programado para propósitos de comparación. viáticos. una encuesta realizada en México reveló que la técnica es poco utilizada en proyectos de I y D. 1994). ya que por su alta flexibilidad y bajo nivel de necesidad de integración. Un ejemplo ilustrativo de estas curvas se muestra en la figura 17. A pesar de ello. lo que podría implicar por un lado que el proyecto vaya retrasado. los diagramas son de fácil interpretación y proporcionan una buena idea del comportamiento global de avance del proyecto. Para cubrir estas deficiencias. o por otro lado que se tengan ahorros considerables. éste tiende a incrementarse. etc. Es decir. se recomienda enseñar el uso de esta técnica a personas integrantes de proyectos de investigación. Este método es confiable y consistente con el sistema contable y fiscal de las organizaciones. en este caso también la encuesta reveló que muy pocos coordinadores o coordinadoras de proyectos conocían esta herramienta (López-Miranda. sin embargo.000). el gasto ha sido menor al programado. De acuerdo a la tendencia de gasto real de los últimos dos períodos. rentas. por lo que es de esperarse mayores gastos en los próximos meses. Control de costos Tradicionalmente los gastos del proyecto se controlan de manera contable. situación poco probable ya que la diferencia a la fecha de corte (Julio) es substancial ($38. Sin embargo. como se vio en la parte de planeación. no permite identificar fácilmente la tendencia del gasto global del proyecto ni tampoco pronosticar. esta técnica puede ofrecer alto valor agregado en función del reducido esfuerzo que requiere su preparación. Por lo tanto.

su aplicación en proyectos de I y D ha sido relativamente reducida. Por ejemplo. Por lo tanto. mientras que solamente en un 17% se usa sistemáticamente.000 $120.000 $140.000 $100. Figura 17. el nivel de conocimiento que se tiene de esta técnica es reducido. Una razón probable del bajo nivel de utilización podría ser (al igual que en el caso de los “slip charts”) la falta de conocimiento de la técnica. Según la encuesta de Dunne (1983) y López-Miranda (1994).000 $20. tres la habían usado en un porcentaje mínimo y solamente una persona indicó que la usaba frecuentemente. por lo que se podrían tomar algunas acciones correctivas antes de que esto suceda. Por reunión de control se entiende la junta periódica de los integrantes del proyecto de I y D para revisar los avances del proyecto y tomar las acciones 129 . Control de gastos con curvas S Presupuesto $160. las reuniones de control de proyectos de I y D se incluyen en esta sección porque es una buena práctica que desafortunadamente muchas organizaciones menosprecian. Finalmente. Por otro lado Bu-Bushait (1989) encontró que la técnica se usa en un 48% en centros de investigación civiles del sureste de EU.000 $40.pronosticarse un gasto en el proyecto mayor al programado. se espera que este capítulo contribuya a una mejor utilización de la técnica para incrementar las probabilidades de éxito de los proyectos de I y D. en centros militares de I y D Dunne (1983) encontró que esta técnica nunca u ocasionalmente se usa en el 60% de los casos.000 $60. Reuniones de control Aunque no es esencialmente una “técnica”.000 $E F M A M J J A S O N D Gasto A pesar de que las curvas S de control de gastos se han usado extensivamente en proyectos.000 $80. López-Miranda (1994) encontró que de trece coordinadores de proyectos de I y D en la industria de la manufactura no habían usado la técnica.

por lo que su motivación para asistir a las reuniones se reduce considerablemente. o en una base de datos clasificada y compartida en línea. Esto es particularmente valioso para proyectos de I y D. así como el tiempo y costo del proyecto. 1987). Se hace énfasis en que no se trata de una reunión técnica para resolver problemas. el coordinador del proyecto debe diferir para una reunión posterior aquellos temas que requieran solución. El éxito de la reunión depende de la asistencia de los participantes y de la buena conducción del coordinador o la coordinadora del proyecto. Esta base de datos es la parte central de la administración del conocimiento de una organización. no debe olvidarse que el comparativo debe hacerse contra los indicadores iniciales. cuyo proyecto fue relativamente exitoso si se considera el tiempo de realización y su costo (Morris. en el menor de los casos. la última fase es el cierre de los mismos. Por lo tanto.pertinentes. Primeramente se debe remarcar que cuando el proyecto ha concluido se tiene la oportunidad más valiosa para integrar las lecciones aprendidas durante el desarrollo del mismo. aunque dejó de operar por un 130 . en el mejor de los casos. Por ejemplo. ya que su éxito muchas veces se refleja en el largo plazo. no necesariamente al terminar el proyecto. evitando improvisaciones (en fechas y contenido). divagaciones. Como parte de las lecciones aprendidas se tiene que evaluar necesariamente los indicadores de calidad del producto. Hay varios puntos que considerar en esta etapa. o que la reunión se centre en una o dos personas que se ponen a resolver problemas particulares. mismo que se necesita sobre todo cuando los proyectos son realizados por personal geográficamente distribuido. Se debe asentar sobre todo el porqué se considera que el proyecto se demoró de manera que no se incurra en los mismos errores en proyectos futuros. Un ejemplo se puede observar en el caso del avión supersónico Concorde. la reunión se convierte en un foro que propicia el común entendimiento e intercambio valioso de información. Una de las acciones más importantes que se debe hacer durante el cierre del proyecto es definir cómo se va a dar seguimiento a los resultados de manera que los beneficios establecidos en el modelo de negocio o la propuesta del proyecto sean medidos. Sin embargo. Se debe lograr que estas reuniones sean efectivas y eficientes. Estas lecciones aprendidas deben vaciarse en un reporte. Cierre Una vez que se han revisado brevemente los mecanismos de control de proyectos. Sin embargo. Si se lleva a cabo convenientemente. así como de la formalización de la reunión. registrar que el proyecto concluyó en seis meses es de poco valor si no se registra también cuál era la duración estimada original. La agenda de la reunión se debe basar en la revisión de los diagramas o técnicas que muestran el avance del proyecto. Estas situaciones ocasionan frustración entre los participantes.

En la fase de investigación básica y aplicada. Su lenguaje es bastante homogéneo por la formación académica que todo o casi todo el grupo tiene. como por ejemplo el liderazgo carismático. Por el contrario. la naturaleza común de los equipos de investigación es de investigadores. etc. la consecución de patentes. El equipo y el líder del proyecto A lo largo de un proyecto de I y D. 131 . así como probablemente algunos técnicos de laboratorio. Hay que recordar por ejemplo que los primeros experimentos de radioactividad se realizaron con pocas personas y en modestos laboratorios. la habilidad para motivar y para comunicarse o inclusive la imagen personal. basado en ese prestigio. su cancelación pudiera tener más bien una razón financiera. motivación. como los de los esposos Curie. Equipos de trabajo de este tipo requieren una formación mínima en técnicas de administración de proyectos. Estos equipos son los que necesitan flexibilidad y requieren bajo nivel de integración para poder funcionar adecuadamente. la contratación de sub-contratistas. asesor principal. ya que nunca fue lo rentable que se esperaba. etc. asistentes de investigación y estudiantes. El líder del proyecto en este caso es una persona con alta preparación académica y de investigación. Por ejemplo. el liderazgo del proyecto y la composición del equipo de trabajo pueden ir variando en naturaleza y número. cuando el proyecto requiere el involucramiento de patrocinadores industriales. trabajo en equipo y comunicación. Subordinado a esta preparación quedan las características y habilidades de liderazgo que normalmente se requieren para otro tipo de proyectos. Sin embargo. En este momento habría que juzgar la conveniencia de cambiar al líder del proyecto si los nuevos retos no corresponden a los que se presentaron en la etapa de investigación básica. o inclusive desempeñarse como el cliente principal en donde su función es cuidar que el grupo de proyecto y el nuevo coordinador satisfaga sus requisitos.. cabildeo. Conforme el ciclo de innovación avanza las necesidades de flexibilidad e integración del equipo de trabajo cambian. Lo que realmente inspira al equipo de trabajo no es tanto la personalidad de su líder sino su profundo conocimiento y la “comezón” por obtener nuevos conocimientos. En estos casos el liderazgo en el proyecto lo ejerce muy probablemente uno de los investigadores de más prestigio y que. negociación para tratar con subcontratistas.fatal accidente. militar y energética. consiguió los respectivos fondos. En este caso se requiere que el coordinador de proyectos tenga habilidades de convencimiento. a partir de sus contribuciones y las de otros científicos trabajando independientemente. el liderazgo requerido y la naturaleza del equipo es diferente. se iniciaron megaproyectos de desarrollo que culminaron en productos fenomenales para la industria médica. esta persona puede llevar el rol de Director del Proyecto. Esto no necesariamente implica hacer a un lado al investigador principal.

M. programación y control de proyectos en investigación y desarrollo. K. de imagen.G. R&D López-Miranda. 19. (1994). A. Por lo tanto. O. y Stahl. Goodman. Tecnológico de Monterrey. Bu-Bushait. Deben por lo tanto reaccionar con las debidas medidas organizacionales para garantizar el éxito del proyecto. 1. 2.. Administración de Proyectos de Innovación Tecnológica. el cual tuvo que cerrar ocho meses después de terminado. Tesis de Maestría. 9-11. The application of project management techniques to construction and research and development projects. 132 . How six management techniques are used. 4. (1989).. J. (1983). Birnbaum. Vol. Management. motivación y talleres de “puesta en común”. CIT-UNAM. no logre la aceptación del mercado meta porque no satisface necesidades específicas. Vol. E.. G. (1973). (1984). trabajo en equipo. Marzo-Abril. Modern management techniques in engineering and R&D. Van Nostrand Reinhold Co. políticas. P. podría suceder que los diferentes grupos de interés no se pusieran de acuerdo y el proyecto. Gernika. No. Dunne. No. The use of Slip Charts to review research projects. Brooke. R. Por lo que habrá que trabajar fuertemente en conciliar intereses y concretar objetivos comunes. A. Aplicación de técnicas de planeación. y otros (1986). este ya no estará integrado solamente por científicos o personas cuya mayor motivación sean las publicaciones científicas. monetarios.En cuanto al equipo de trabajo. pp 19-22. con el parque temático espacial de Bremen. Estos equipos de proyectos requieren una mayor preparación en administración de proyectos. R & D Management. Ed. Una de las principales razones que se aducen es precisamente la diversidad de intereses de los grupos de interés. por ejemplo. aunque se concluya a tiempo y en costo. Habrá personas con diferentes intereses. pp. R&D Management. etc.. Referencias bibliográficas Balderston. México DF. los ejecutivos a cargo de grupos de innovación tecnológica deben ser sensibles a este cambio natural del ciclo de innovación y a la naturaleza y composición de los equipos de trabajo. Esto sucedió recientemente. Igualmente probable debe haber sido la ausencia de un líder de proyecto con las habilidades suficientes para lograr un consenso de intereses en función de un objetivo común: la satisfacción de las necesidades del cliente. misma que llevó a concluir un proyecto que no satisfizo las necesidades específicas para las cuales el parque había sido originalmente planeado. Cadena. De lo contrario. J. 1983.

. Paper back Ed. A. 11-14 Julio. London. London. H.G.. and ‘Project Management’ to improve product development’..W. B.J. (1968). The Management of the Projects. (2005). The production engineer. ‘Concurrent Engineering’. John Wiley & Sons. Thomas Telford. Propuesta de tesis doctoral. Pritsker. A.. (1987). Hough. GERT Networks. P. A. Exploring the relationship between ‘New Product Development’. G. 133 .López-Miranda. (1997).W. (2004). primera publicación 1993.G. PMI Research Conference. D. University College London. October Shenhar. Morris P. Centro de Innovación y Diseño en Tecnología. Tecnológico de Monterrey. Project Management Evolution: Past History and Future Research Directions. Dvir. A. López-Miranda. (2004). Manual del curso-taller de Coordinación Efectiva de Proyectos. The Anatomy of Major Projects. A. Morris.

señalando en qué casos pueden usarse. y por el otro. El caso de la biotecnología agrícola es un ejemplo claro de esta situación: a nivel mundial la investigación y desarrollo. por la falta de capacidades internas para asimilar las innovaciones. 24 25 Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. investigaciones conjuntas entre empresas y universidades. particularmente Estados Unidos y Canadá. la difusión de las innovaciones tecnológicas no ha sido homogénea ni exenta de problemas. gestión y apoyo José Luis Solleiro Rebolledo24 Rosário Castañón Ibarra25 En este articulo se analiza. enormes gastos de las empresas privadas en actividades de investigación y desarrollo. situación que vicia el debate sobre la conveniencia de su adopción. UNAM Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. por un lado. así como por la existencia de muchos tabúes generados por el hecho de que la tecnología está en manos de un pequeño grupo de empresas trasnacionales. y comercio y producción globalizados. y por último se indican algunas sugerencias prácticas. el concepto de propiedad intelectual. desarrollos científicos y tecnológicos que pueden ser usados en múltiples sectores económicos. pues en los países en desarrollo no se han adoptado estas tecnologías. la producción y comercialización de semillas transgénicas está en manos de un grupo selecto de empresas (Bayer CropSciences. avances en las ciencias básicas con claras aplicaciones industriales. También. en primer lugar. se ha incrementado impresionantemente a partir de la segunda mitad del siglo XX. después se abordan las principales figuras jurídicas que integran la propiedad intelectual. predominio del sistema de producción capitalista. Introducción La velocidad con que se desarrollan innovaciones26. Los beneficios del cambio técnico se han concentrado en los países desarrollados y más concretamente en unas cuantas empresas. Dupont y Syngenta). los usuarios de las biotecnologías agrícolas se han concentrado en países desarrollados. en prácticamente todos los campos del conocimiento. por falta de recursos económicos. entre los que destacan los desarrollos aplicados primeramente a la industria militar y su posterior uso en la sociedad civil. Monsanto. como consecuencia de múltiples factores. de cómo proteger los resultados de investigación.La protección de los resultados de investigación: modalidades. UNAM 26 Conjunción de oportunidades de mercado y capacidades tecnológicas para la producción de bienes y servicios 134 . Dow AgroSciences. basadas en la experiencia de los autores. Sin embargo.

y a los creadores de obras artísticas cuenten con un mecanismo legal que reconozca al inventor además de la autoría. evitando que terceras personas se apropien de ellas sin reportar beneficios al creador. proyectos. por los cuales se ostenta un título de propiedad otorgado por la sociedad a través de la oficina de patentes o derechos de autor de algún país. nombres. La propiedad intelectual es definida como el conjunto de conocimientos que han sido descritos o codificados por el personal de una institución. para así brindar la certeza de mantener un control sobre la explotación económica de sus creaciones. procedimientos. 27 Los activos intelectuales se crean cuando se registra por escrito algún conocimiento o experiencia. programas informáticos. El origen de la propiedad intelectual viene dado por la necesidad de que los inventores de artefactos técnicos –nuevos o mejorados. así el objetivo central de este trabajo es destacar la importancia actual de la propiedad intelectual. 135 . memorandos.La retirada paulatina del financiamiento estatal a las actividades de investigación y desarrollo es un hecho adicional que ha fomentado el liderazgo del sector privado en la generación y difusión de tecnologías. De hecho. obras literarias y artísticas. esquemas gráficos. Como consecuencia de estos factores ha surgido un fenómeno que ha acompañado la transformación tecnológica de la producción: la privatización del conocimiento. Los títulos legales derivados dan al creador el derecho temporal a impedir que otros hagan uso de su propiedad. la propiedad sobre sus desarrollos. Para Sullivan (2001) la PI se define como la parte de los activos intelectuales27 de una institución que han recibido una protección legal. y símbolos. imágenes y diseños usados en el comercio. La protección del conocimiento ha tenido cambios significativos a partir de 1986 con las negociaciones comerciales del GATT (hoy Organización Mundial del Comercio). Las cuantiosas inversiones requeridas para desarrollar nuevas tecnologías hacen que los innovadores busquen garantías para la recuperación de sus inversiones y evitar que eventuales imitadores tengan ventajas al acceder a la tecnología sin incurrir en el costo asociado a su desarrollo. lo cual permite trasladar y socializar el conocimiento. y sugerir las formas más convenientes de proteger los resultados derivados de las actividades de IyD. los cuales son conferidos por la sociedad a individuos u organizaciones como una recompensa por su trabajo creativo: invenciones. Fundamentos básicos de la propiedad intelectual La propiedad intelectual se refiere a un régimen que crea los medios legales para la apropiación del conocimiento. el conjunto de los elementos de propiedad intelectual de una institución debe considerarse como una colección de activos fundamentales que le añaden un valor significativo. Incluye los planes. Así nacen los derechos de propiedad intelectual. familiarizar con los principales figuras de esta área.

El régimen jurídico de la propiedad intelectual incluye dos grandes ramas: la de derechos de autor y la de propiedad industrial (Figura 1). fórmulas Esquemas de administración Software 136 . empleado por el Estado. con el advenimiento de la llamada sociedad del conocimiento. para promover la generación y difusión del conocimiento garantizando. la propiedad intelectual surge como un mecanismo. un derecho exclusivo para la explotación temporal de sus obras a cambio de que éstas se den a conocer a la sociedad y sirvan de base para la generación de nuevos desarrollos intelectuales.Recientemente. al mismo tiempo. Los diferentes títulos de propiedad intelectual Propiedad Industrial Propiedad intelectual Patentes Modelos de utilidad Secretos Diseños Industriales Derechos de obtentores vegetales Circuitos integrados Marcas Nombres y avisos comerciales Denominaciones de origen Derechos de autor Literarios y artísticos Obras cinematográficas Algoritmos. la protección para los autores de innovaciones y creaciones intelectuales de posibles plagios a sus obras. cada vez es más frecuente encontrar que los creadores de conocimiento deseen obtener derechos de PI. El principio básico de la propiedad intelectual es la concertación de un contrato social a través del cual el Estado concede a los autores de obras intelectuales. En tales condiciones. Figura 1. la protección de la propiedad intelectual ha adquirido mayor importancia. para así salvaguardar sus intereses. dado que es ampliamente reconocido que el conocimiento es la fuente principal de ventajas competitivas para una determinada organización. Por otro lado.

por ejemplo. En estos casos. obras teatrales. en esencia. los derechos de autor son ampliamente usados para proteger obras relacionadas con creaciones artísticas (videos. al menos cincuenta años más. esculturas) y literarias (libros. el software está protegido solamente dentro del contexto de dicho dispositivo y no de manera independiente. guiones cinematográficos). 1995). se refiere al derecho temporal de explotar en forma exclusiva las creaciones intelectuales que impactan áreas productivas. la comunicación pública de su trabajo: la transmisión pública de su obra. la distribución de su obra La vigencia del derecho autoral se extiende durante toda la vida del autor y. se basa en el principio de “declaración de verdad” por parte del autor que reclama los derechos. El derecho de autor da a su propietario la prerrogativa de autorizar o prohibir: • • • • la reproducción. En el caso de México. pinturas. y. Esta figura ha recibido. en las últimas décadas especial atención porque es a través de ella que se logra protección para los paquetes informáticos (software) y aunque hoy en día aún se discute si ésta es la mejor opción. el hecho es que hasta el momento no existe otra forma de protección para estos sistemas. que pueden ser tan diversas como la agricultura. La propiedad intelectual puede dividirse en tres grandes áreas: a) la El tratado que sienta las bases para un sistema internacional sobre los derechos de autor es el Convenio de Berna. El Convenio está en conformidad con la Declaración Universal de los Derechos Humanos.). 137 28 . firmado en 1886. el derecho de autor. cinta magnética.Derechos de autor 28 Los derechos de autor protegen formas originales de expresión que pueden incluir ideas. la vigencia comprende toda la vida del autor y 75 años más. la cual consagra el principio de que los derechos morales y económicos de los autores deben protegidos como derechos humanos que son (Gómez. y cuyo objetivo es “proteger del modo más eficaz y uniforme posible los derechos de los autores sobre obras literarias y artísticas”. Propiedad industrial La propiedad industrial. publicación o edición de su trabajo. procedimientos y conceptos matemáticos. Para que una obra pueda ser objeto de protección a través de derechos de autor es indispensable que ésta se encuentre en un medio material (papel. Este tipo de protección es relativamente sencilla de obtener pues no existe un examen previo para determinar si ya existe algo similar. etc. si bien hay ya algunos casos de software protegido por patentes en los que el soporte lógico se integra a dispositivos industriales. la manufactura y la prestación de servicios.

la denominación de origen pertenece al ESTADO. aparatos o herramientas. bebidas y artesanías. la denominación de origen merece mención aparte. utensilios. Clasificación de la propiedad industrial Áreas Invenciones 29 industriales 30 Signos distintivos Observaciones Se refiere a creaciones intelectuales con una clara aplicación industrial Son elementos que permiten al fabricante otorgar al consumidor una garantía de la calidad del bien o servicio y a través de ellos crear una fidelidad entre sus clientes Se protege el material de propagación de las plantas: la semilla Principales figuras jurídicas Patente Secreto industrial Marcas Nombres comerciales Protección de variedades vegetales Derechos de obtentor Fuente: Elaboración propia con base en WIPO (2001). Posteriormente. por ejemplo). El diseño industrial está orientado a la protección de formas ornamentales originales bidimensionales (por ejemplo el estampado de una tela) y tridimensionales (la carrocería de un auto. Cuadro 1. 138 . por ello a continuación se profundiza sólo en éstas. más recientemente las negociaciones comerciales en el marco del 29 Otros elementos de la propiedad industrial que han adquirido relevancia en los últimos tiempos son: los modelos de utilidad y los diseños industriales. Con ésta se pueden designar productos alimenticios.int/aboutip/en/iprm/pdf Dentro de la rama de la propiedad industrial. El primer régimen de patentes que presenta las principales características contemporáneas fue el adoptado en 1474 por la República de Venecia. Los modelos de utilidad son figuras de la propiedad industrial que aplican a innovaciones mecánicas menores y que protegen objetos. 30 Dentro de los signos distintivos. La denominación de origen se refiere al nombre de una región geográfica de un país que sirve para designar el producto originario de la misma y cuya calidad y características se deben exclusivamente al medio geográfico (por ejemplo la denominación Champagne para el vino blanco espumoso que se produce en esa región de Francia). la Revolución Industrial se encargó de promover el desarrollo de las leyes nacionales de patentes y. Sitio en Internet http://www. A diferencia de otros títulos de propiedad industrial.wipo. Law and use. Intellectual Property Handbook: Policy. el secreto industrial y los derechos de obtentor. b) signos distintivos relacionados con la identificación y fidelidad del consumidor a un producto o servicio. y c) protección de variedades vegetales.protección otorgada a invenciones con aplicación industrial. las figuras más importantes para la protección de resultados de actividades de IyD son: la patente. a) Patentes La figura clásica de la propiedad industrial es la patente.

GATT. generalmente. el periodo de protección otorgado a través de patentes es de 20 años. 139 31 . plantas y animales. El objetivo central de ese capítulo fue buscar estándares internacionalmente aceptados para una protección eficaz y suficiente de los conocimientos involucrados en la fabricación de bienes y servicios . sin ningún tipo de discriminación. sin embargo. Los principales elementos de TRIPS son: a) Sus principios básicos: * La propiedad intelectual debe contribuir a la innovación tecnológica y el bienestar social y económico * Todo país miembro debe tratar a otros países como a sí mismo. Con la armonización de las legislaciones resultante del ADPIC. En 1994. Los requisitos para el otorgamiento de una patente son básicamente tres (Diario Oficial de la Federación. es muy importante mencionar que la obtención de una patente NO otorga automáticamente a su titular el derecho a comercializar el producto o proceso. *Los microorganismos y los procesos biológicos *Las variedades vegetales 32 Invención: Toda creación humana que permita transformar la materia o la energía que existe en la naturaleza para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades concretas. Grado inventivo: la invención no debe ser obvia para un experto en la materia. ambientales e industriales. y los procesos esencialmente biológicos para su producción. pues esto requiere. los programas de computación. En la década de los ochenta. métodos matemáticos. en las negociaciones de la Ronda de Uruguay del GATT (hoy Organización Mundial de Comercio) se incluyó por primera vez un capítulo específico sobre propiedad intelectual. uso o venta) de su invención32 de manera exclusiva. se adoptó el Acuerdo sobre los Aspectos de Derechos de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio (mejor conocido por sus siglas en inglés: TRIPS. Novedad universal: es decir que el invento sobre el que se reclama protección no haya sido conocido antes (que no se encuentre en el estado de la técnica)33 2. a partir de 1986. excepto: métodos para terapias humanas y animales. entre otras. comenzaron a sentar las bases hacia la armonización mundial de la legislación en este rubro31. b) ¿Qué debe ser protegido? *Las invenciones en todas las áreas de la tecnología. durante un tiempo determinado. Trade Related Intellectual Property Issues). 1994): 1. del cumplimiento de legislaciones sanitarias. como resultado de estas negociaciones. a cambio de ese monopolio temporal el inventor debe divulgar el contenido técnico de su invención para permitir el flujo de conocimiento y con ello establecer un mecanismo que permita el avance técnico y científico de la humanidad. La patente es el derecho que otorga el Estado a un inventor para la explotación comercial (producción. No se consideran invenciones: los descubrimientos. juegos. la yuxtaposición de invenciones y las formas de presentación de información. Quien posee una patente puede impedir que un tercero comercialice su invento. 33 Estado de la técnica: se refiere al conjunto de conocimientos técnicos que se han hecho públicos mediante una descripción oral o escrita o por cualquier otro medio de difusión en un país dado o en el extranjero.

técnicas de comercialización y distribución. 140 .3. por lo que las medidas de resguardo y acceso son muy importantes para evitar posibles fugas. intentos fallidos de experimentos. sin embargo. microfilm. además de ser reproducible.). Este tipo de propiedad industrial NO se registra ante una entidad gubernamental. para que la información sea considerada como secreto industrial es indispensable que su propietario haya adoptado medios adecuados y suficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. Algunos ejemplos de información que se puede considerar como secreto industrial son: la lista de clientes y proveedores. mediante el cual se estipula que los ciudadanos de cualquiera de los países signatarios serán tratados como nacionales en dichos países. distribución del equipo en una planta industrial. debe quedar bajo el resguardo total de la empresa o inventor. debe ser guardada con carácter confidencial. El primer tratado internacional donde se establecieron diversos principios para la protección de los derechos de propiedad industrial fue el Convenio de París. así como la información que resulte evidente para un técnico en la materia con información previa. a través de esa información. para que la información pueda ser considerada como secreto industrial ésta debe cumplir con las siguientes características: la información debe tener aplicación industrial o comercial. fórmulas secretas. Aplicabilidad industrial: es decir. la información confidencial tendrá que resguardarse en una base material (papel. Las patentes pueden ser tanto de proceso como de productos. 2000) b) Secreto industrial El secreto industrial se refiere a información que se mantiene bajo el control de la empresa y que se difunde dentro de ella de manera selectiva. siempre y cuando cumplan con los requisitos señalados arriba. gozando de las mismas ventajas y teniendo las mismas obligaciones. firmado en 1883. líneas de producción. Otro precepto esencial emanado del Convenio es el que establece un periodo de un año de prioridad para que el inventor pueda solicitar patentes para la misma invención en los diferentes países signatarios. después de haberlo hecho en algún país miembro de la Convención (Castañón. la empresa obtiene o mantiene una ventaja competitiva o económica frente a terceros en la realización de sus actividades económicas.al. No se consideran secretos industriales: la información que sea del dominio público. Entre estos principios destaca el de trato nacional. Así mismo. etc. Además. que la invención. sea útil. et. video.

El sistema de derechos de obtentor del acta de adhesión a la UPOV de 1978. 4. La variedad debe ser estable en sus características esenciales. por un periodo de 15 a 20 años. se protege el material de propagación de las plantas. 2. Denominación. la semilla. La segunda se conoce como la excepción del obtentor o fitomejorador y consiste en que un fitomejorador podrá hacer uso de la variedad protegida como fuente inicial para el desarrollo de nuevas variedades. ofrece dos excepciones importantes al derecho exclusivo de explotación: la primera es conocida como el privilegio del agricultor y consiste en que éste podrá reutilizar como semilla parte de la cosecha obtenida con la variedad protegida. Los derechos de obtentor son derechos otorgados por el Estado a los mejoradores de variedades vegetales. basta con que la variedad no se haya ofrecido en venta ni comercializado. Estabilidad. A reserva de la variación previsible. 1996): 1. debida a las particularidades de su modo de producción o de multiplicación. A la fecha esta Convención ha tenido tres revisiones: en 1972. Estas dos excepciones tienen limitaciones en la nueva Acta de UPOV de 1991. 3. el valor o la identidad de la variedad o sobre la identidad del obtentor. Mediante esta modalidad de la propiedad industrial. una variedad vegetal resulta protegible sólo cuando existe físicamente y siempre que cumpla los cinco requisitos siguientes (Solleiro. Homogeneidad.c) Derecho de obtentor34 Los derechos de obtentor son una forma de protección exclusiva para variedades vegetales. sin que existe la obligación de pagar regalías al obtentor. mantenerse inalterada después de la propagación repetida. Novedad. Bajo el sistema UPOV. como en el caso de las patentes. 1978 y 1991. La variedad debe recibir una denominación que permita identificarla y que no sea susceptible de inducir en error o prestarse a confusión sobre las características. 5. la variedad debe ser suficientemente uniforme. 141 . es decir. es decir. La variedad debe poder distinguirse claramente por una o varias características importantes de cualquier otra variedad cuya existencia sea notoriamente conocida. 34 Los derechos de obtentor surgen a partir de la Convención denominada Union pour la Protection des Obtentions Végetales (UPOV) firmada el 2 de diciembre de 1961. No se requiere novedad universal. Distinción.

por ello deben buscarse los mecanismos adecuados para hacer una adecuada protección de los resultados de IyD. el primer paso hacia la protección de los resultados debe ser una política de gestión de propiedad intelectual en dónde se señalen los lineamientos generales aplicables a la organización y a partir de ellos solicitar y obtener las figuras de propiedad que mejor satisfagan sus necesidades. Información que le confiera una ventaja competitiva a la empresa La información debe estar en medios físicos Deben tomarse acciones concretas para resguardar la confidencialidad de la información No caducan No Derecho de Obtentor Variedades vegetales Requisitos Novedad universal. 142 . Sin duda alguna. Los aspectos clave que deben tomarse en cuenta en la definición de la gestión de la propiedad intelectual varía en función del carácter público o privado de la institución. Comparativo de la materia protegible por patentes. a continuación se señalan los principales aspectos que deben tomarse en cuenta dependiendo del tipo de organización de que se trate. secreto industrial y derechos de obtentor: alcances y limitaciones Objeto de protección Patentes Invención Secreto Ind.Cuadro 2. (conocimiento que no se encuentra en el estado del arte) Actividad inventiva Aplicación industrial Plazo de 20 años protección Se debe solicitar el Sí registro ante una entidad gubernamental Tipo de protección Monopolio temporal Novedad (que la variedad no se haya comercializado) Distinción Homogeneidad Estabilidad Denominación Mínimo 20 años Sí Exclusión de terceros para vender o producir Sí Evita difundir información a la sociedad No Monopolio temporal Sí La protección de los resultados de las actividades de IyD Como se ha señalado. actualmente la propiedad intelectual es un elemento que confiere valor económico a las actividades desarrolladas dentro de una organización.

Seleccionar las innovaciones que tengan aplicaciones industriales. También. procesos de manufactura. En el caso de derecho de autor deberá decidirse qué tipo de materiales justifican una protección mediante este título y a quién corresponden los derechos Las estrategias de protección son variadas y dependen fundamentalmente del tipo de conocimiento generado.) La protección de los resultados de IyD debe centrarse en las innovaciones realizadas a los aspectos que confieren competitividad Definir la novedad de las innovaciones. En el siguiente cuadro se muestran las figuras de la propiedad intelectual más ampliamente usadas para proteger los resultados de actividades de IyD. los costos que deberán cubrirse para obtener ciertos títulos de propiedad intelectual pueden llegar a ser onerosos. particularmente habrá que verificar que las innovaciones realizadas no sean conocimiento del dominio público. el conocimiento puede ser protegido por varios títulos de propiedad intelectual que sean complementarios. etc. y de su novedad. Evaluar las posibles formas de protección tomando como base los requisitos establecidos en las legislaciones para otorgar los diferentes títulos. 143 . impedir que otros entren al mercado. particularmente habrá que verificar que las innovaciones realizadas no sean conocimiento del dominio público. sin duda alguna. Decidir cuáles innovaciones se protegerán en función de su potencial económico y de las políticas que sobre propiedad intelectual tengan los Centros. servicios. por lo que este factor debe. Evaluar las posibles formas de protección desde el punto de vista estratégico de la empresa (proteger la invención. Es muy importante mencionar que en algunos casos. Principales elementos a considerar para la gestión de la propiedad intelectual Centros privados de IyD Identificar los elementos que confieren ventajas competitivas a la empresa (productos. tomarse en cuenta. de las aplicaciones reales o potenciales que tengan esos conocimientos. equipos. así como recomendaciones de cuándo usarlas y el tipo de materiales clásicos que se pueden proteger con ellas.Cuadro 3.) Definir si es conveniente y factible proteger por diversas figuras Verificar que los costos en los que se va a incurrir puedan ser cubiertos por la organización Centros públicos de IyD Definir la novedad de las innovaciones. etc.

es decir que no haya transformación química de la materia.Cuadro 4. Principales resultados de IyD y su protección mediante títulos de propiedad intelectual. El método empleado para obtener la nueva variedad no es relevante. Derechos de obtentor Procesos de producción Procesos de producción Patente Patente y Secreto industrial Productos Patente Manuales sobre el manejo de Derecho de autor equipo y operación de procesos Secreto industrial Modelos matemáticos Software Derecho de autor Derecho de autor Circuitos integrados Derecho de autor Nuevos materiales Procedimientos para lograr ahorro de materiales Patente Secreto industrial Procedimientos de calidad Secreto industrial 144 . Sobre todo en el caso de estudiantes y tesistas. textos) Variedades vegetales Título recomendado Secreto industrial Derecho de autor Observaciones Aconsejable sobre todo para centros privados de IyD Definir políticas sobre quién es propietario de los derechos. El proceso debe ser novedoso Se recomienda el uso de las dos figuras si se tienen ya procesos escalados El secreto industrial se recomienda sólo cuando la información sea muy relevante Combinar la protección de derecho de autor con cláusulas de confidencialidad en contratos de licencia Combinar la protección de derecho de autor con cláusulas de confidencialidad en contratos de licencia Es fundamental considerar la aplicación industrial Cuando se trate de procedimientos organizacionales. Resultado Bitácoras de investigación Materiales didácticos (por ejemplo notas de cursos.

superando la simple idea de la protección para concebirla como un patrimonio que requiere ser administrado y explotado. pero administrar eficazmente la propiedad intelectual significa algo más que proteger las invenciones. posteriormente. Elementos de la gestión de la propiedad intelectual en un centro de I&D § Inteligencia competitiva para facilitar la vigilancia de las tendencias tecnológicas. poder establecer la posición relativa de las capacidades de investigación e identificar su grado de originalidad. o de la experiencia). y definición explícita de sanciones por violación de secretos. p. e identificar posibles alianzas. así como ejercer y supervisar eficazmente sus derechos de propiedad intelectual. De hecho. marcas. El Cuadro 1 presenta el espectro de actividades necesarias para la adecuada gestión de la propiedad intelectual. Una gestión eficaz de la propiedad intelectual permite a las empresas utilizar sus activos de propiedad intelectual para aumentar su competitividad y su ventaja estratégica. 175). establecimiento de barreras físicas y códigos de acceso a sitios donde se resguarda información confidencial. § Valuación de activos intangibles como elemento básico para cualquier negociación y para la definición de las posibilidades de comercialización de los activos intelectuales. lo cual deja claro que las instituciones deben hacer un cambio de enfoque. conceder licencias sobre sus conocimientos técnicos. métodos y procesos diseñados específicamente para alinear las propiedades intelectuales de la empresa con sus estrategias y objetivos empresariales” (Sullivan. § Administración de los secretos industriales mediante sistemas efectivos de clasificación de la información de la institución (la confidencial y la de acceso libre). § Protección de invenciones mediante un uso adecuado de las diferentes figuras legales y la optimización de los recursos económicos requeridos para realizar los trámites respectivos y. 145 35 . de acuerdo con la Ley (ver Anexo 1). el conjunto de los elementos de propiedad intelectual de una empresa debe considerarse como una colección de activos fundamentales que le añaden un valor significativo (OMPI. lanzar al mercado sus marcas. mantener la cartera de propiedad intelectual. También supone la capacidad de la empresa para comercializar esas invenciones. manejo de acuerdos de confidencialidad con empleados. estudiantes. consultores y clientes. § Uso de información de dominio público para diseñar los proyectos y tener un punto de referencia para conocer la libertad para operar y evitar posibles litigios por uso de conocimiento propiedad de terceras partes. realizar transacciones conjuntas y celebrar otros acuerdos contractuales de propiedad intelectual.Hacia un concepto amplio de gestión de la propiedad intelectual35 “La gestión de la propiedad intelectual es un conjunto fundamental de conceptos. Cuadro 5. dibujos y modelos industriales o el derecho de autor de una empresa. § Licenciamiento hacia dentro en los casos en los que se desarrolle conocimiento y tecnología haciendo uso de herramientas protegidas. de conocimientos ajenos (el uso legal de derechos de PI de otros) y de conocimientos del dominio público. lo cual implica la negociación de licencias de uso y no interferencia relacionadas con las aplicaciones surgidas de la I&D. La efectiva gestión de la propiedad intelectual es la maximización económica de los conocimientos propios (derivados del esfuerzo de I+D. 2002). tener una base para tomar decisiones sobre la protección. Obtener protección para la propiedad intelectual equivale a dar un paso inicial decisivo. 2001. contratistas. § Promoción de la creatividad y la inventiva para establecer un vínculo con la gestión del conocimiento en el que se favorezca y recompense la innovación.

Diario Oficial de la Federación (1994).L. Fuente: Elaboración propia Referencias bibliográficas Castañón. México. “Interpretación del Acuerdo TRIPs e identificación de acciones necesarias para su aplicación en los países de América Latina y el Caribe” en Sistema Económico Latinoamericano “Nuevas políticas de propiedad intelectual ¿Arma de negociación o instrumento de desarrollo?”. (1995). La propiedad intelectual para las pequeñas y medianas empresas. Intellectual Property Handbook: Policy.wipo. Del Valle. en Solleiro.L. UNAM. agosto. Solleiro.C. C. 9 – 31. “Propiedad intelectual: ¿promotor de la innovación o barrera de entrada?”. Rentabilizar el capital intelectual. J.§ Licenciamiento hacia fuera para contar una estrategia de comercialización de activos intelectuales que permita capitalizar beneficios. Editorial Cambio XXI. Barcelona WIPO (2001). S. México. OMPI (2002). R. Almanza.H.int/about-ip/en/iprm/pdf Sitio en 146 . J. (editores). pp... Ginebra Solleiro. (1996). § Vigilancia de su patrimonio intelectual para contar con un sistema de alerta sobre posibles infringimientos de derechos o fugas de información. § Organización y recursos para posibles litigios.. Díaz. Posibilidades para el desarrollo tecnológico del campo mexicano. J. pp. Internet http://www. (2001). Organización Mundial de la Propiedad Intelectual. Paidos Empresa. 95 – 138. Moreno. Tomo II. México Ley de la Propiedad Industrial.L. G. Law and Use... Técnicas para optimizar el valor de la innovación. Caracas. E. 2 de Gómez. (2000). P. M. Políticas públicas en biotecnología: propiedad intelectual. de manera que se puedan enfrentar procesos legales para aquellos caso en que no se consiga una solución amigable ante infringimiento de derechos. Asociación Americana de Soya – United Soybean Board – CamBioTec. Sullivan.

Por todo ello. Aún así. para que la propiedad intelectual siga cumpliendo una función social eficiente. Incluye una propuesta de gestión integral de la misma que comprende una serie de elementos auxiliares para eficientarla de tal forma que dicha gestión se convierta en un aliado para el logro de los objetivos económicos que persiguen las empresas o centros de investigación. La propiedad intelectual ha perdido su carácter accesorio para irrumpir de lleno en el primer plano de la política económica en el mundo. Más aún. les han mantenido al margen de los severos cuestionamientos que suelen oponerse a las variables económico-legales que redistribuyen la influencia de los agentes económicos en un entorno. se plantea como impostergable. entendidos como sistemas de privilegios. Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. como un sistema que permite a un creador. De alguna manera. En este escenario. públicos o privados. hoy más que nunca. en sí mismo y dentro de la cultura empresarial. S. la propiedad intelectual ha pasado. es necesario tener claro que el sistema está soportado sobre principios que equilibran el interés particular del creador frente a los intereses sociales. disponer en forma exclusiva del objeto creado. en términos económicos. y como única fórmula de preservación del estímulo para seguir creando. 36 37 Jalife y Asociados. La protección de patentes y el régimen de los derechos de autor y de los secretos industriales enfrentan el desafío de conservar su raigambre monopólica. trátese de una invención. UNAM 147 . la recompensa que representa la exclusividad de explotación de la invención ha sido defendida desde hace varios siglos como el reconocimiento a la justa compensación por la inversión de talento y recursos del creador. consistentes en disponer de la revelación de la creación y de su posterior disposición colectiva.Gestión de la propiedad intelectual en un contexto global Mauricio Jalife-Daher36 Katya Luna López37 Introducción En este capítulo presentamos un panorama de la propiedad intelectual desde el punto de vista jurídico-económico. Suele definirse a la propiedad intelectual desde una perspectiva esencialmente jurídica. la antigüedad y permanencia del sistema de patentes y de protección al autor. la revaloración del sistema. súbitamente. bajo diversas premisas de extensión territorial y temporal. en un mundo en el que los monopolios son combatidos en todas sus formas. de peón a reina. C. una marca o una obra. ante el indiscutible surgimiento del conocimiento como la nueva divisa del poder.

A lo largo de la historia. las expresiones del folklore y el conocimiento tradicional. Los derechos exclusivos de la propiedad intelectual tienen un gran valor en el contexto de la competencia internacional. En los foros internacionales se observa una febril actividad en busca de principios que armonicen las legislaciones. Debido a que el grado de protección y observancia de los derechos de propiedad intelectual variaba considerablemente en los distintos países del mundo y a medida que la propiedad intelectual fue adquiriendo mayor importancia en el comercio. Los principios básicos que dan orientación a ADPIC son: trato nacional (igualdad de trato para nacionales y extranjeros). esas diferencias se convirtieron en una fuente de tensiones en las relaciones económicas internacionales. y su vulneración reiterada genera. en aquellos países que no ofrecen niveles adecuados de protección. De igual manera. se atiende la aplicación de los principios básicos del sistema de comercio y otros acuerdos internacionales sobre propiedad intelectual. como es el caso de la biotecnología. una crisis de credibilidad que afecta todos los estamentos del sistema jurídico del país y que se traduce en falta de inversiones locales y extranjeras. sino que incluye también nuevos campos que demandan el mayor reconocimiento que la ley pueda brindar en la forma de derechos de connotación exclusiva. han sucedido acontecimientos clave y se han firmado numerosos acuerdos por la comunidad internacional para homologar el funcionamiento del sistema internacional de propiedad intelectual. sobre la forma de hacer respetar adecuadamente esos derechos en sus territorios. los productos informáticos. En el cuadro 1 se muestran algunos de ellos. el procedimiento para resolver diferencias en materia de propiedad intelectual que se susciten entre países miembros de la OMC.La propiedad en el nuevo entorno competitivo La propiedad intelectual es actualmente una de las constantes que reiteradamente se invocan como presupuesto de cualquier relación comercial internacional. En la Ronda Uruguay de la OMC (1986-94) se alcanzó el Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC) en el cual se establecen niveles mínimos de protección que cada gobierno ha de otorgar a la propiedad intelectual de los demás países miembros de la OMC. perfeccionando la cobertura de las figuras existentes y ampliando el sistema hacia nuevos tipos de creaciones. trata sobre la protección adecuada. cesación del flujo de tecnologías y distorsiones graves en el aparato comercial e industrial. La tendencia mundial en materia de propiedad intelectual parece apuntar claramente hacia el reforzamiento de la protección brindada a las creaciones. con el consenso que genera el reconocimiento del valor de la propiedad intelectual. trato de la 148 . Esta invocación es válida no sólo por lo que hace a los tradicionales ámbitos de protección concentrados en las patentes y las marcas.

Los hitos históricos de la propiedad intelectual Hito La primera ley de patentes (Venecia) La primera ley de patentes de Estados Unidos Convenio de París para la Protección de la Propiedad Industrial Convenio de Berna para la protección de las Obras Literarias y Artísticas Arreglo de Madrid relativo al Registro Internacional de Marcas Arreglo de La Haya relativo al depósito internacional de dibujos y modelos industriales Convenio Internacional para la Protección de las Obtenciones Vegetales (UPOV) Convenio que establece la creación de la OMPI Tratado de Cooperación en materia de Patentes (PCT) Clasificación Internacional de Patentes (CIP) Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC) Tratado de OMPI sobre Derecho de Autor (WCT) Tratado sobre el derecho de patentes (PLT) Año 1474 1790 1883 1886 1891 1925 1961 1967 1970 1971 1994 1996 2000 Fuente: http://www. Cuadro 1.html En este escenario se debe detectar el papel trascendental de los recursos y métodos de la propiedad intelectual.wipo.int/treaties/es/index.nación más favorecida (igualdad de trato para los nacionales de todos los interlocutores comerciales en el marco de la OMC) y la protección equilibrada. al punto en el que podemos establecer que la empresa que no los conoce y explota adecuadamente está condenada a competir en clara situación de desventaja. 149 .

marcas. la duración de la protección así como los requisitos y obligaciones que se suscriben al otorgar el título. perceptibles y susceptibles de representación gráfica Obligaciones Explotación Comercialización Registro de licencias Explotación Comercialización Registro de licencias Pago de tasas 20 años Modelo de utilidad Diseños industriales Registro 10 años Registro 15 años Secretos industriales Contrato de confidencialidad Plazo indeterminado Administración eficiente Marcas Registro Uso y pago de tasas Uso y pago de tasas 150 . En la cuadro 2 se muestra un resumen de las distintas formas de protección que se pueden solicitar. derechos de obtentor de nuevas variedades de plantas y secretos industriales. dependiendo del tipo de investigación que se desarrolle en la institución. modelos de utilidad. sean: patentes. Cuadro 2. Resumen tipos de protección de la propiedad industrial Derechos Patente de invención Forma de protección Patente Duración Requisitos Novedad Nivel inventivo Aplicación industrial Novedad Aplicación industrial Aplicación industrial Novedad Valor comercial de la información. en qué países registrarlo y por cuánto tiempo. La protección es posible mediante la utilización de los títulos de propiedad intelectual. indicaciones geográficas.Estrategia de protección de la propiedad intelectual La estrategia de protección de la propiedad intelectual es el conjunto de principios y políticas que implementa una organización para apropiarse de los beneficios económicos derivados de sus esfuerzos de investigación y desarrollo. diseños industriales. derechos de autor en obras literarias. Dicha estrategia contribuye a conseguir los objetivos económicos y ayuda al proceso de toma de decisiones. no conocida ni fácilmente accesible Suficientemente distintivos. medidas razonables para mantener el secreto. La cuestión fundamental para definir una estrategia de protección es decidir qué título de PI utilizar.

El estudio de la evolución de las leyes y de la jurisprudencia de los países en los cuales se producen actualmente gran parte de las invenciones de la "nueva" tecnología. aplicable a la producción. la consideración de que los descubrimientos no son patentables. si bien puede estar basada o inspirada en un descubrimiento. es necesario algo más. el uso o aprovechamiento de leyes y fuerzas de la naturaleza siempre se encuentran presentes en una invención. pues no constituyen una invención. la fuerza o principio nuevo sacado a la luz debe ser incorporado y puesto a funcionar. Debido a que la patente es el título de propiedad más utilizado por excelencia. La invención puede definirse como una regla o enseñanza para la utilización de las fuerzas de la naturaleza -la materia y la energía-. y en cambio. Esto se conoce como el requisito de "repetibilidad" o de "suficiencia de la descripción de la invención”. Tal como lo explican Schaw y Kahn (1999). Principios rectores de patentes Es un fundamento esencial del sistema de patentes. ésta deberá divulgarse de manera suficiente para que una persona versada en la materia pueda ponerla en práctica. que sea. además. ellos se interpretan de manera más flexible. debido a que cuenta con un mayor ámbito de protección y a que es comúnmente utilizado para la protección de las invenciones que tienen un impacto directo sobre las variables industriales. propiedades o leyes del universo material susceptibles de verificación. los medios que hace operar o por medio de los cuales opera. es que le dedicamos un apartado particular a continuación. una invención. demuestra una tendencia hacia la apertura del sistema de patentes a campos y materias que antes quedaban excluidos de este tipo de protección. y (una patente) puede otorgarse sólo respecto a. debe necesariamente comportar una intervención del inventor en la obtención del resultado -que es precisamente la invención-. es decir. la patente no puede concederse. En ese sentido. Ya en un fallo judicial emitido en 1862 en Estados Unidos de América. Las leyes de patentes en general exigen que para que pueda concederse una patente respecto a una invención. oficio o campo tecnológico. sin embargo. y si esta condición no se cumple. Si bien las normas y criterios básicos del sistema de patentes se han mantenido. se les reconoce la amplitud necesaria 151 .Fuente: Luna. o en combinación con. un descubrimiento es el hallazgo de fenómenos. cuando esas leyes o fuerzas son simplemente reconocidas o identificadas habrá un descubrimiento. y no ser patentable. que cualquier tercero preparado en tal rama industrial. para obtener un resultado concreto. se indicaba que "un descubrimiento puede ser brillante y útil. pero éste no bastará para que se configure una invención. 2004. debe poder ejecutar o reproducir la invención a partir de la divulgación que hubiese hecho el inventor para obtener el resultado de la patente.

que es el de recompensar la obtención de nuevos resultados tecnológicos útiles para el desarrollo productivo. que sea clara y suficiente. La estrategia selectiva donde las organizaciones sólo patentan invenciones muy específicas o estratégicas y la protección de las demás invenciones se hace a través de otros títulos (secreto industrial. Es una forma de retardar las innovaciones en cierta dirección que no es conveniente para la empresa y usufructuar aún más las innovaciones anteriormente introducidas en el mercado. pues la mayoría de las disputas son solucionadas mediante un análisis de la manera en que fue redactada la solicitud. 152 . libertad de diseño y prevención de litigios o como base para realizar alianzas estratégicas. como explica Sullivan. El contenido del documento de patente es de fundamental importancia al considerar cualquier situación relacionada con una patente. es un elemento central en el rubro de la protección de la propiedad intelectual y “su uso puede variar según el objetivo que persiga: protección frente a la competencia. es una estrategia en la cual se patenta con el propósito de bloquear competidores más que con el fin de introducir innovaciones. sea por las autoridades que la conceden o por un tribunal. Y la última es una combinación de las estrategias anteriores implementadas en el largo plazo.para que dicho sistema cumpla uno de sus objetivos inmediatos. la solicitud de patente puede ser rechazada por la oficina de patentes. como consecuencia de esta exigencia. La cartera de patentes. en donde se recurre continuamente a la solicitud de patentes como forma de proteger sus invenciones. Debe ser incluida toda la información esencial. diseños industriales. El documento está constituido por partes principales: la descripción de la invención y las reivindicaciones. que el documento de patente se constituye en una de las más valiosas fuentes de información tecnológica. mientras que el alcance de la protección se define en las reivindicaciones. de tal modo que permita a un técnico en la materia interpretar la invención. para obtener poder de negociación o para potenciar la imagen tecnológica de la empresa” Sullivan (1999:56). etc. cuando los requisitos esenciales no han sido observados o cumplidos durante su trámite. Por su parte.). o la propia patente concedida posteriormente puede ser invalidada. de modo que permita encontrar los resultados anunciados por el propietario de la patente En algunos casos. El patentamiento de bloqueo. Archibugi y Pianta (1996) definen cuatro estrategias de patentamiento: el patentamiento sistemático. protección complementaria. Debe resaltarse. Es a cambio de la protección legal que el propietario de la patente debe entregar una descripción por escrito de su invención. la revelación o divulgación de la invención se encuentra en la parte de la descripción del documento de patente. marcas. La cartera de patentes puede operarse de manera ofensiva o defensiva.

sin embargo. esa recompensa extraordinaria a la inventiva del hombre. es necesario recurrir a externos para la redacción de las solicitudes de títulos. a quién pertenecerán los resultados de investigaciones financiadas por una empresa (en el caso de centros de investigación). definir a quién pertenecerán los desarrollos realizados por los inventores en su tiempo libre (o fuera de su horario de trabajo) en los que hayan utilizado recursos de la institución (aún de forma parcial). Más del 20% del total de patentes otorgadas en Estados Unidos corresponden a invenciones de empresas japonesas. Consideraciones sobre el Sistema de Patentes Un título de patente puede considerarse como equiparable a un título de propiedad. hasta alcanzar casi el 50 % en 1992. En un mundo en el que los patrones de libre competencia marcan las nuevas reglas de conducta comercial. que al menos en los países industrializados. debiéndose incluir solo lo que se reclama como propiedad del titular. El derecho que brinda una patente a su titular con el objeto de que pueda explotarla de manera exclusiva durante un cierto lapso. sigue cumpliendo. Un estudio reciente realizado por la Oficina de Patentes de los Estados Unidos. es importante establecer dentro de la empresa mecanismos de detección temprana de desarrollos susceptibles de protección y la utilización del secreto industrial (evidentemente económico) como forma de resguardo de dicha información. Más aún. reveló que el porcentaje de patentes otorgadas a extranjeros ha ido en incremento gradualmente. aquellas financiadas con recursos públicos o los casos en que el desarrollo haya sido realizado por dos o más instituciones. Lo anterior ha conducido a muchos analistas económicos a estudiar y tratar de determinar hasta que punto el sistema de patentes sigue cumpliendo el mismo importante rol.La titularidad de la propiedad intelectual debe definirse en una política en la que se establezca. al igual que los desarrollos de estudiantes que realizan estancias de investigación en empresas o centros de investigación. linderos y colindancias de un predio. por cuanto en aquel se establecen las medidas. Ante la imposibilidad de establecer un departamento dedicado a cuestiones de propiedad intelectual. desde hace varios siglos. separándolo de lo que forma parte del dominio público. o que es materia patentada por terceros. Lo anterior contrasta con el porcentaje correspondiente al año de 1963. cuando las patentes de extranjeros alcanzaban sólo el 18 %. en el caso de una patente el certificado es igualmente un título de propiedad. para delimitarlo respecto de los predios vecinos. los enclaves que permiten construir sólidas y perdurables ventajas competitivas sobresalen como bandera de los nuevos tiempos. En México es poco común que las empresas protejan sus invenciones (en particular las PYMES) lo cual las priva de gozar del monopolio temporal que implica la posesión los títulos. desempeña desde 153 . en cuyas reivindicaciones se delimita el alcance de la protección. una misma función vital.

De hecho. facilita conocer los activos intangibles con que cuenta una empresa (capital intelectual). De acuerdo con los modelos de crecimiento económico de Joseph Schumpeter. Las patentes actualmente dibujan un mapa que permite reconocer caminos y tendencias tecnológicas. las patentes siguen siendo hoy. y el recurso más eficiente hacia la competitividad y el liderazgo. el sistema internacional de patentes no está exento de constantes ataques. un sector o un país. a más de cuatro siglos de su concepción. ya que. Sin embargo. las empresas que innovan gozan de importantes ventajas económicas frente a sus competidores. Según Schumpeter. constituyendo una especie de monopolio.hace más de doscientos años. Que tan importante es en el presente este indicador. El objetivo del sistema de patentes consiste. y de entre ellas. La sofisticada sistematización de datos que los recursos informáticos ha generado. por un cierto periodo. ha existido una postura reiterada que ha cuestionado severamente el costo económico y social del sistema de patentes como estímulo a la creatividad. con enorme precisión. el punto neurálgico del análisis de la competencia. Los índices de patentes constituyen. Como derecho exclusivo por excelencia. respecto de las licencias de patentes. Estas ventajas. en extender la duración de las ventajas económicas de la innovación. Aún con variaciones de intensidad en el tiempo. La importancia de la información que revela el sistema internacional de patentes Cada vez con mayor frecuencia se recurre a las noticias que los índices de patentes revelan respecto de la situación tecnológica de una empresa. porque el éxito de los productos novedosos termina cuando son copiados. además. con tal de no revelar el 154 . precisamente. se ha ligado con los ataques dirigidos en contra de todas las formas de control del mercado. permite actualmente seguir de cerca la evolución de cada sector industrial y de cada empresa. estimulando de esa manera las innovaciones (Schumpeter. como recompensa para el inventor. las utilidades provienen fundamentalmente de la innovación. identificar posibilidades de adquisiciones o fusiones y precisar cuales empresas cuentan con innovaciones potencialmente poderosas para lograr éxito financiero. 1961). resulta inevitable determinar ciertas esferas limitadas de poder monopolístico. que en las últimas décadas fueron objeto de regulaciones restrictivas en muchos países. Lo anterior. a efecto de promover la innovación y la toma de riesgos empresariales en una sociedad capitalista. sin embargo. Es un lugar común afirmar que históricamente el sistema internacional de patentes ha jugado un papel significativo como estímulo a la inventiva y como promotor de la comercialización de nuevas tecnologías. en muchos campos. la información de patentes permite determinar la estrategia que en materia de investigación debe observarse. son sólo temporales. que muchas compañías ponderan el no patentar. el medio de estímulo a la creatividad industrial.

2. consecuentemente. Fuji. Este doble efecto. la información relativa a la invención y. Estos números indican claramente que muchas empresas líderes han invertido la ecuación: no patentan porque inventan. Revela de manera fidedigna las tendencias de la tecnología mundial de vanguardia. falta de explotación. que aún encontrándose vigentes constituyen un excelente marco de referencia para innovar mejoras (también patentables). éstas constituyen una fuente inagotable de proyectos al alcance de muchas empresas medianas y pequeñas. y otras variadas razones. Por lo mismo. Normalmente. léase Toshiba. el derecho irrestricto de disponer de la invención al caer al dominio público. representa un inestimable valor. de los países. Texas Instruments. se entiende a una patente como un derecho concedido al inventor para explotar en exclusiva el invento patentado durante un específico término (de 20 años en nuestro sistema legal). 3. es decir.682 otorgadas a IBM en 1998 obligan a reorientar el pensamiento tradicional que sobre estos temas ha imperado. casualmente muy olvidado por nuestros industriales. Sobre los niveles de patentamiento que actualmente se observan. Hitachi. Permite iniciar tareas de investigación y desarrollo a partir de patentes desarrolladas por otros. Cabe mencionar que frecuentemente las patentes caen al dominio público al poco tiempo de haber sido concedidas. y de cuál es la fuerza tecnológica de las empresas y. IBM. considerando una patente desde la postura de la comunidad empresarial. a cambio de la prerrogativa de la explotación exclusiva brindada al inventor. es decir. normalmente con varios meses o incluso años de antelación al arribo de los productos al mercado. los índices de patentamiento que en el mundo se manifiestan. Hewlett Packard y Hitachi. por factores tales como ausencia de solicitudes nacionales que reivindiquen las solicitadas en el extranjero. es significativo mencionar que si ya las 1. al menos las tres primeras poseen portafolios acumulados de patentes que rebasan las 20. Kodak. General Electric. En el efecto inverso. constituyen indicadores muy precisos de quienes están lidereando en los diversos campos. Cannon. Al vencer las patentes y caer al dominio público. De las 10 patentadoras más activas en el mundo. se debe estimar que ésta recibe. derivado de tres factores básicos: 1. sino que inventan porque patentan. la posibilidad que brinda el sistema de patentes de traducir sus desarrollos tecnológicos en 155 .790 patentes otorgadas a Toshiba en 1997 por la Oficina de Patentes de Estados Unidos movían a reflexión.tipo de innovación de que se trata y optan por mantener reservadamente sus nuevas conquistas. omisión del pago de los derechos anuales para mantenerlas vigentes. al término del plazo de explotación. las 2.000.

Estamos ofreciendo a los titulares protección legal adecuada y eficiente. Ø La información de patentes ahorra tiempo y facilita las labores iniciales de la investigación industrial. el alcance y la vigencia de los derechos del inventor. para la eventual contratación de licencias. Ø Esta información permite desarrollar hipótesis respecto de las posibles tendencias del desarrollo tecnológico e industrial en cada rama. especialmente para países con economías como la nuestra. Mucho se ha destacado en los últimos tiempos en nuestro país. Analizando la lista de los grandes patentadores en el mundo. Ø El resumen o la información detallada de la invención describen específicamente la solución o la posible solución a un problema determinado. se convierte en la mejor ventaja competitiva frente a la competencia. sin embargo. sigue mostrando las debilidades de un sistema que aún no permea sus bondades a nuestra comunidad empresarial. son las siguientes: Ø Son documentos que contienen información actualizada sobre los logros industriales y tecnológicos. pudiendo detectar aquéllos casos en que éste resulte improcedente por tratarse de patentes cuya vigencia ha concluido. en esta década. que no rebasa las 500 al año. en forma permanente y destacada. Las razones que suelen citarse como las preponderantes en la consideración de las patentes como fuente de información tecnológica. en razón de que después de la creación de una invención lo primero en publicarse es el resumen o la descripción de la invención. Ø A través de esta información se proporcionan los elementos necesarios para conocer la protección legal. Sirviéndose adecuadamente del sistema de información de patentes se logra identificar la fuente que justifica el pago de derechos por la explotación. 156 . con una sistematización y una accesibilidad que le convierten en un recurso inigualable. Lo que habría que preguntarse es si su fuerza es la que genera las patentes.tecnologías únicas de la cual poseen el monopolio temporal. Los niveles de protección patentaria se han incrementado en México. el hecho de que las patentes constituyen un acervo de información tecnológica de incalculable valor. en cada producto y en cada proceso. así como los datos de éste. aquéllas que han escalado y nos contemplan desde la cima. el índice de patentes de inventores y empresas nacionales. parecería que es esta una actividad solo reservada a las grandes corporaciones. o son las patentes las que generan su poder. Ø La trascendencia económica de las patentes permite reconocer áreas potenciales de progreso o desarrollo tecnológico que influyen en la toma de decisiones al definir proyectos de investigación.

concluye McDonough. de hecho. Los resultados del estudio concluyeron que 157 . Hoy más que nunca. una investigación del Instituto Politécnico del Norte de Londres.gc. Finalmente. es de naturaleza económica. no había sido publicada en ninguna otra literatura y que.ca Los documentos de patente contienen información que no siempre se encuentra disponible en otros documentos de carácter público. había llegado a conclusiones similares con respecto a las tecnologías descritas en las patentes británicas. el valor de la información de patentes se vuelve más significativa para quienes están forzados a competir. la innovación tecnológica se ve como un factor crítico en el crecimiento económico y la prosperidad social de una nación. ante incentivos que son comercialmente atractivos.de http://cipo. bajo el supuesto de que el talento de inventores será utilizado para mejorar el bienestar colectivo por medio del progreso tecnológico. la correlación que existe entre las patentes y los objetivos económicos de una nación parece bastante evidente. o había sido publicada sólo parcialmente en otras fuentes.mx/ http://www.gov/ http://ep.depatisnet.espacenet.com/ http://banapanet. El sistema motiva a individuos y organizaciones a inventar. cerca de 84% de la tecnología patentada no había sido publicada. En la medida en que la competencia en el comercio internacional se hace más intensa. Sitios Web de patentes Oficina Estadounidense de patentes Oficina Española de patentes Banco mexicano de patentes Oficina alemana de patentes Oficina canadiense de patentes http://www. Algunas investigaciones detalladas sobre el tema han demostrado que mucha de la tecnología descrita en las patentes no se encuentra en la literatura fuera de esa área. según McDonough (1993). El valor económico de la información de patentes radica fundamentalmente en su potencial para proporcionar a industriales e investigadores lo último en materia de desarrollos tecnológicos e información. esa información es importante para que recursos escasos en investigación y desarrollo sean aprovechados con mayor eficiencia al evitar duplicaciones en proyectos. Cuadro 3.uspto. En el cuadro 3 se muestran algunos de los sitios Web de bancos de patentes. que puede ser utilizada en su provecho con fines comerciales o de inteligencia industrial. Más aún.impi. por lo que una búsqueda de índole tecnológica no podrá estar completa sin una profunda investigación en los bancos de patentes.gob.El propósito final del sistema de patentes. Un estudio realizado por la Oficina de Evaluación y Prospectiva Tecnológica reveló que hasta un 70% de la tecnología difundida en las patentes otorgadas en Estados Unidos. Con las prácticas industriales de hoy. y la información de patentes como una fuente esencial de información tecnológica a disposición de industriales e investigadores. en la medida en que las decisiones son de naturaleza cada vez más tecnológica.

el título de la invención. puede servir como un paso fundamental para desarrollos posteriores. gradualmente. solo tiene valor a los efectos informativos no pudiendo utilizarse para interpretar el alcance de la protección solicitada. el cual debe indicar el objeto de la invención permitiendo dar una primera idea del contenido principal de la invención.Las figuras ilustrativas. Por ello es necesario que las empresas y centros de investigación implementen sistemas de vigilancia tecnológica (Castañón. así como la detección de tecnología de punta. 158 .Un resumen. Una patente invariablemente se refiere a la tecnología existente en un campo dado. sobre los elementos declarados en la memoria descriptiva los examinadores basan su trabajo para ver si la solicitud cumple con los requisitos que exigen las leyes para la concesión de las patentes. disponibles en todo el mundo. Las partes de la patente 1. Una revisión de la literatura de patentes revela ese proceso de desarrollo tecnológico progresivo. una investigación sobre patentes en un tema específico muestra la evolución de la ciencia y la tecnología en ese campo. 3. el país donde fue registrada la solicitud. un producto. debido a limitantes de materiales o de costos. detallada y completa todos los elementos de la solución de manera que pueda ser utilizada por un experto en la materia.Información básica sobre el año de presentación de la solicitud y el año en que fue otorgado el título. 5. la nacionalidad del mismo al igual que del propietario de la invención (en la mayoría de los casos son empresas).Las reivindicaciones. Esta característica de documentación de patentes permite la identificación de tendencias de investigación y desarrollo. y pone a disposición del investigador una gama de tecnologías relacionadas. de tal forma que un concepto que podría haber parecido improbable en un momento dado. el nombre del inventor. Con la excepción. 2. que consiste en una exposición concisa de lo que aparece recogido en la memoria descriptiva de la patente. conociéndose como tal las cláusulas técnico-legales que determinan el alcance de la protección. 4. de avances radicales en tecnología. de manera que se mejora su operación y desempeño McDonough (1993:138). opina McDonough que el progreso tecnológico consiste fundamentalmente en una serie de desarrollos y cambios que mejoran y refinan. quizás. Una idea se construye sobre la otra. si son necesarias para la mejor comprensión de lo que en la memoria descriptiva aparece recogido. luego describe la invención que pretende mejorar el conocimiento existente en ese campo particular. Cuadro 4. Por lo tanto. 2001).La memoria descriptiva donde se plasma de manera clara. una máquina o un proceso.menos del 6% de la tecnología registrada había sido publicada en otro tipo de literatura que no fueran los asientos de patentes. que ocurren muy raramente. elemento sobre los cuales versan las reclamaciones por violaciones de los derechos otorgados por las patentes.

la información sea divulgada o conocida por terceros. Otro caso que reportan los antecedentes en esta materia. por lo que el pago se debía seguir verificando. En el caso de los secretos. la cual les representa importantes ventajas competitivas. En muy diversos tipos de legislación existen disposiciones para preservar la confidencialidad de cierta información. En lo que hace a conservar como confidencial la información. en que la confidencialidad es una condición indispensable para cualquier entidad o persona que pretenda cumplir alguna función en ese sector. en materia industrial y comercial. 159 . La decisión de la Corte fue en el sentido de que mientras que la información mantuviera su carácter confidencial. ser explotada libremente por cualquier persona. también conocido como “secretos de negocios”. a solicitar que por virtud del tiempo transcurrido se les eximiera de la obligación de pago. mientras el poseedor tome todas las providencias para que se conserven en situación confidencial. Son muchos los casos que en el mundo se reportan en los que se involucran secretos industriales. suele recurrirse. entre otras medidas. y no permitiendo que una sola persona tenga acceso a todo el proceso de fabricación. Luego de pagar regalías por la explotación de la fórmula por varios lustros. a través del tiempo. y para evitar su utilización indebida o privilegiada. todas las medidas necesarias para preservar la confidencialidad de la información. es el de la conocida fórmula de enjuague bucal “Listerine”. Este es el caso de los “secretos industriales”. la ley reconoce que existe información sumamente valiosa. la empresa decidió acudir ante la Corte de Estados Unidos. la cual fue desarrollada a principios del siglo XX. que poseen los agentes económicos. cuya fórmula ha sido mantenida secreta por más de 100 años. De la misma manera. por el hecho de que en este último caso.Consideraciones sobre secretos industriales Todos podemos fácilmente reconocer que existe cierto tipo de información que bajo ciertas condiciones puede resultar especialmente provechosa para quien la posee. al transcurrir el término de protección de la invención. por consecuencia. Este tipo de regulaciones es particularmente conocido en el campo financiero y bursátil. La empresa ha tomado. Lo anterior resalta una de las grandes ventajas del régimen de los secretos industriales frente a la protección que deriva de una patente. siempre y cuando. y posteriormente licenciada a la empresa que la ha venido explotando comercialmente. de manera que merece ser protegida en su favor. ésta ingresa al dominio público pudiendo. para ejemplificarlo al muy conocido caso de "Coca Cola". a través de medios lícitos o por simple superación tecnológica. guardando la fórmula en una bóveda de alta seguridad. el tiempo no alteraba las condiciones pactadas. no existe término para su protección.

de que se trata de información que puede ser licenciada a terceros. Los elementos clave de gestión de la propiedad intelectual De acuerdo con Sullivan (1999:37). la presentación o la publicación de la solicitud revela la invención ante los ojos de todos. En el caso de patentes. Administración de secretos industriales 1. y la segunda. en los contratos laborales se incluirán disposiciones relativas a la confidencialidad del secreto industrial 4.) 2. investigadores visitantes o becarios). y con ellas estructurar una estrategia 160 . y de preferencia. películas u otros instrumentos similares. Las personas que tienen acceso a dicha información deberán firmar acuerdos de secrecía (tal es el caso de presencia de consultores externos a la empresa. sino de que el titular adopte las medidas necesarias para preservar la confidencialidad de la información. La primera. Adoptar políticas en materia de propiedad industrial. se deberán delimitar zonas de acceso restringido en las instalaciones. y empresas ubicadas fuera del área de protección de la patente pueden copiarla en forma directa. la administración de propiedad intelectual es un conjunto de conceptos. El soporte físico del secreto debe mantenerse en un lugar resguardado que restrinja su acceso sólo a personas autorizadas y de ser necesario. 3. Es una de las aproximaciones fundamentales para maximizar la extracción de valor del capital intelectual de cualquier corporación. Estas situaciones deben ser valoradas al determinar la conveniencia de patentar o mantener la información como secreto industrial. métodos y procesos específicamente diseñados para alinear la propiedad intelectual de la empresa con sus estrategias de negocios y objetivos. Es conveniente la revisión de las ponencias y artículos que deseen difundir tanto investigadores como personal administrativo para evitar fugas de información estratégica. Cuadro 5. lo que puede en ocasiones permitir y generar que los competidores busquen alternativas que sin violar la patente les ubique en posición de competir. microfilmes. que para la protección de los secretos no se requiere de registro oficial alguno.Este ejemplo nos permite destacar dos características muy significativas del régimen de los secretos industriales. La información que comprenda un secreto industrial debe especificarse en un soporte físico (documentos. discos ópticos. medios electrónicos o magnéticos.

la maximización del conocimiento del dominio público el cual se encuentra disponible en bases de datos gratuitas o en patentes de dominio público. de los conocimientos propios. representa una defensa primordial de activos fundamentales de la empresa y. es decir. Aún en empresas pequeñas y medianas (PYMES). Sin embrago.en esta materia. marcas. Para nosotros. la conformación de una plataforma para dimensionar las potencialidades y destrezas de la empresa. Comúnmente se entiende que administrar la propiedad intelectual sólo comprende el registro de las solicitudes ante las oficinas correspondientes para la obtención de los títulos de propiedad de que se trate. 161 . en tercer lugar. dibujos y modelos industriales o el derecho de autor. las cuales representan el 90% de las compañías mexicanas. al mayor aprovechamiento de los conocimientos de terceros. realizar transacciones conjuntas y celebrar otros acuerdos contractuales de propiedad intelectual. lanzar al mercado sus marcas. y suelen realizar innovaciones incrementales (modificaciones menores) en productos pero sobretodo en sus procesos productivos. es de vital importancia que realicen la gestión de su propiedad intelectual de tal forma que se convierta en un factor de competitividad. la gestión de la PI también supone la capacidad de la empresa para comercializar esas invenciones. aquellos derivados de la investigación y desarrollo interna o de la experiencia. 2003a). esto mediante el uso legal de derechos mediante la adquisición de licencias y. así como ejercer y supervisar eficazmente sus derechos de propiedad intelectual (WIPO. Sin embargo. la gestión de la PI debe intervenir en todo el proceso de innovación para que logre consolidar el beneficio económico de los desarrollos tecnológicos en el mercado. como un acto puramente proteccionista frente a la competencia. conceder licencias sobre sus conocimientos técnicos. la gestión de la propiedad intelectual de una empresa o instituto de investigación comprende una serie de actividades conducentes a la maximización económica en primer lugar. en especial en un contexto económico de apertura comercial caracterizado por la libre concurrencia de empresas de corte mundial que acaparan mercados con productos novedosos y obtienen un importante margen de ganancias gracias a la baja de costos y ahorros de capital derivados de la innovación tecnológica. En segundo lugar. administrar eficazmente la propiedad intelectual significa mucho más que proteger las invenciones. sin embargo. al mismo tiempo.

Y esto se puede realizar si se logra influir en los investigadores para que le impriman una orientación de mercado a sus investigaciones. a continuación explicaremos brevemente los concernientes al fomento de la inventiva. tener una estrategia adecuada de fomento a la inventiva puede lograr que las invenciones de traduzcan en innovaciones que logren una importante participación en el mercado. 38 Al artículo 30 de la Ley de la Propiedad Industrial señala como un derecho de los creadores. 2004 En el cuadro 6 se enuncian los nueve elementos que se deben entrelazar para administrar eficazmente la propiedad intelectual de una organización. 162 . figurar en la categoría de inventores en las solicitudes de títulos. son indicadores de productividad que les reportará ingresos vía “estímulos”. y en capítulos posteriores se tocarán los temas de valuación inteligencia tecnológica y licenciamiento. auditoría de PI y vigilancia del patrimonio tecnológico. en primer lugar porque en los títulos otorgados aparece el nombre de todos y cada unos de los creadores38. Es por demás importante recalcar que estos mecanismos de administración deben estar definidos en una política de Propiedad Intelectual. en el caso de los investigadores adscritos a alguna institución de investigación. Dado que en párrafos anteriores se habló de la estrategia de protección. Pero más allá de promover la actividad inventiva como un cúmulo de conocimientos novedosos. Fomento de la inventiva La propiedad intelectual es una herramienta elemental para fomentar las invenciones. adquisición de licencias para la investigación. selección y administración de proyectos.Cuadro 6. los mecanismos de operación y el personal responsable que compete a cada área de la organización. Elementos que conforman la gestión de la PI Política de propiedad intelectual Fomento de la inventiva Selección y administración de proyectos Inteligencia tecnológica competitiva Adquisición de licencias para la investigación Estrategia de protección Valuación de la propiedad intelectual Licenciamiento de la tecnología propia Auditoría de propiedad intelectual Vigilancia del patrimonio tecnológico Fuente: Luna. la cual defina las funciones. lo cual suele ser atractivo en la medida en que se les reconoce la originalidad y.

000 UDS ingreso total sobre los primeros 10. de los siguientes 500. En países como Estados Unidos.000USD si excede los 100.Tabla 1.000 USD Universidad Cornell primeros 100.000USD mayores a 100.3% 20% 20% 15% 18.3% 71. 3% 50% 40% 30% 35% 25% 50% 25% 25% 40% 33. 2004 Compartir parte de los ingresos generados por la venta de los desarrollos tecnológicos con los inventores es el incentivo por excelencia para asegurar que la I+D se traduzca en innovaciones.000USD.000 mayores a 100.3% 40% 20% 20% 100% 40% 30% 100% 33.000USD entre 10. Políticas de recompensa a inventores en universidades Universidad Universidad de California Montos sobre los primeros 100.3% 30% 20% 15% 33.000 y 40.000 USD los primeros 1.70% 15% 20% 35% 35% % Departamento Investigación 33.75% 15% 33.000USD.000 USD más de 1 millón ingreso total ingreso total % Inventor 50% 35% 20% 33. sobre los siguientes 500. recompensas sobre las regalías obtenidas por la comercialización de sus 163 .000USD sobre los siguientes 400.3% 30% 20% Universidad de Stanford Universidad de Columbia Universidad de Wisconsin Universidad de Washington Universidad Estatal de Michigan Universidad Estatal de Iowa Instituto Tecnológico de Massachussets Universidad de Florida sobre los primeros 100. Japón y Brasil se han optado por otorgar. 000 USD mayores a 200.3% 28. 000 USD resto ingresos Universidad de ingreso total Colorado UNAM Fuente: Modificado a partir de Luna.000 UDS sobre los siguientes 100. 000 USD sobre los primeros Universidad de Harvard 50.000 UDS ingreso total sobre los primeros 100. además de reconocimiento a los inventores.000 USD sobre los siguientes 400.000USD mayores a 50.000 USD mayor a 40.

los pagos. se regirán por las normas siguientes: I. el principio general de reparto de los ingresos que sugiere WIPO (2002) es que una vez subsanado todos los gastos de protección y la explotación del desarrollo. que se fijará por convenio de las partes o por la Junta de Conciliación y Arbitraje cuando la importancia de la invención y los beneficios que puedan reportar al patrón no guarden proporción con el salario percibido por el inventor y III. establece en el artículo 16340 el derecho que tienen los trabajadores para percibir una recompensa por sus invenciones. sin embargo es ambigua en lo concerniente a los montos que le corresponderían al inventor.” 164 39 . la participación accionaria. independientemente del salario que hubiese percibido. es patentado y comercializado. pero el patrón tendrá un derecho preferente. en igualdad de circunstancias. 40 Art. en el caso de pequeñas y medianas empresas que no poseen un departamento específico de patentes. se debe contar con información suficiente para el personal sobre asuntos relacionados con la propiedad industrial y promover la cooperación entre los inventores y el departamento de patentes o. II. El inventor.desarrollos. En la tabla 1 resumimos las políticas de recompensa otorgadas a los inventores en algunas universidades de Estados Unidos y el caso de la UNAM en México. Para la promoción de las actividades inventivas e innovadoras se debe contar con reglamentos claros relativos a las invenciones de los empleados y a los sistemas de compensación.500 dólares como estímulo a la inventiva. Además. el ingreso neto39 deberá ser compartido entre el inventor y la institución asignando un porcentaje el cual disminuirá conforme se incrementan las ganancias generales. El ingreso bruto puede incluir cuotas de la licencia. por cuenta de ésta la propiedad de la invención y el derecho a la explotación de la patente corresponderán al patrón. 163 LFT: “la atribución de los derechos al nombre y a la propiedad y explotación de las invenciones realizadas en la empresa. la propiedad de la invención corresponderá a la persona o personas que la realizaron. la cooperación debe establecerse entre el inventor y el gerente responsable (WIPO. incrementándose a la vez el porcentaje recibido por la institución. tendrá derecho a una compensación complementaria. los mínimos de regalías anuales.-El inventor tendrá derecho a que su nombre figure como autor de la invención. si una invención fue realizada por un empleado de una institución (usando los recursos del instituto).. En México. grupos de dos o más creadores se dividirán en porciones iguales las regalías otorgadas al inventor.En cualquier otro caso. En el caso de universidades. al uso exclusivo o a la adquisición de la invención y de las correspondientes patentes. 2000). equipo o reembolso de gastos patentes y cuotas. De igual forma señala que en ausencia de un acuerdo por escrito que especifique lo contrario. además que no brinda parámetros para determinar cuándo “los beneficios que El ingreso bruto son los fondos obtenidos de la comercialización de tecnología bajo un convenio de licencia. Existen casos como en la Universidad de Wisconsin que por el solo hecho de solicitar una patente a nombre de la universidad se le otorga al investigador 1.Cuando el trabajador se dedique a trabajos de investigación o perfeccionamiento de los procedimientos utilizados en la empresa. la Ley Federal del Trabajo en su capítulo V relativo a las invenciones de los trabajadores. El ingreso neto es igual al ingreso bruto menos los gastos no reembolsados de I+D para la solicitud de patente y los gastos asociados con una licencia.

165 . concretándolas en mejoras en sus procesos o productos. favoreciendo así que se complete el proceso de innovación. para lo cual aconseja que se desarrollen y adopten acuerdos donde se especifique que los investigadores estarán obligados a manifestar en primera instancia al personal encargado de la protección de los desarrollos. Por su parte. en la presentación de ponencias. que es la salvedad que contempla la ley para el otorgamiento de una recompensa económica. debido a que pueden presentarse fugas de información. WIPO (2002) resalta otro aspecto de administración de proyectos de gran importancia para la gestión de la propiedad intelectual: el procedimiento que se debe optar frente a los resultados de investigación y su consecuente revelación al personal de la institución o la comunidad académica.puedan reportar al patrón no guarden proporción con el salario percibido por el inventor”. Para ello. 1996). el seguimiento de proyectos en conjunto con los clientes es un componente esencial de su gestión pues es la clave para innovar pues esta interacción aumenta la probabilidad de éxito (WAITRO. Selección y administración de proyectos Uno de los procesos administrativos que tiene mayor ingerencia en la consolidación de la innovación tecnológica es. el fomento de la inventiva de sus trabajadores es una oportunidad para formalizar iniciativas de innovación tecnológica que de otra forma no saldrían a la luz. lo que puede considerarse como un freno para la innovación. en la publicación de artículos o en el intercambio de información con colegas. Particularmente en las PYMES. El manejo de la información confidencial es el punto medular a destacar en esta fase de creación de invenciones pues las fugas de información pueden afectar en gran medida la protección de los resultados de la investigación e incidir en la apropiación y traducción en capital del conocimiento. en las empresas mexicanas. al desalentar a los creadores a desarrollar invenciones que tengan usuarios concretos que llevan al mercado sus creaciones. no se tienen políticas de recompensa como las señaladas en este apartado. sería de gran estímulo para imprimir una cultura de la innovación al interior de las empresas. que suelen enfrentar problemas técnicos en el ámbito productivo y de competitividad en costos. la selección de proyectos de investigación que tengan una clara orientación de mercado y en segundo lugar. al igual que en los centros de investigación y universidades. Compartir un porcentaje de los beneficios que el microempresario obtenga con aquellos empleados que desarrollen sus ideas. en primer lugar. En general. la gestión eficaz de los proyectos. en particular. todas las invenciones potencialmente patentables que conciban. actividad que cobra enorme importancia al ser el mecanismo por excelencia de creación de valor.

La búsqueda en las bases de datos de patentes es el medio para determinar las opciones tecnológicas disponibles y conocer al titular de los derechos de PI a quien la institución se tendrá que dirigir para concertar una licencia. las circunstancias que llevan a la invención y hechos que involucran las actividades subsecuentes. lo cual debe hacerse confidencialmente por el inventor a la institución (al menos a su jefe directo). lo que se inventó. o bien. podrían servir de base para ahorrar tiempo y costos en el proceso. 2002). métodos o procedimientos). Contar con una política de adquisición de licencias permitirá evitar la invasión de derechos por el uso de herramientas protegidas con títulos de propiedad intelectual (Solleiro. suelen interactuar con colegas que los asesoran en el desarrollo de sus mejoras. Para ello es conveniente echar mano del vínculo con el sistema de inteligencia tecnológica. además de la sistematización de sus proyectos de mejora tecnológica. De igual forma. De igual 166 . la concienciación del personal sobre el uso legal de tecnologías propiedad de terceros permitirá evitar conflictos que pudieran traducirse en litigios en contra de la institución con eventuales resultados más onerosos que la compra de la licencia. además de realizar la administración de proyectos en forma empírica. es común la fuga de información tecnológica debido a que. de manera que suministre las bases para determinar su forma de protección y la información técnica para delinear una solicitud. Adquisición licencias para la investigación Usualmente al iniciar un proyecto de investigación y desarrollo tecnológico se examinan las tecnologías precedentes y afines a lo que se desea obtener. En el caso de las PYMES. En esos casos es factible. muestras. realice un proceso activo de búsqueda y selección de las tecnologías susceptibles de ser adquiridas por la institución. En este escrutinio se encuentran numerosas tecnologías propiedad de terceros que si bien no son idénticas a la que se planea obtener. ser complementarias o necesarias (como es el caso de equipos especializados. También puede proporcionar información sobre la tecnología que no puede ser protegida por medio de patente. el registro de toda aquella información tecnológica relevante para llegar al objetivo propuesto y la firma de convenios de confidencialidad que resguarden el conocimiento tecnológico generado. Se trata de redactar un documento que proporcione la información sobre el inventor o inventores.Para complementar lo anterior se sugiere que al revelar o divulgar una invención. 2003). el inventor debe proporcionar una descripción formal de la misma. pero puede protegerse por otros medios como derecho de autor o secretos industriales (WIPO. quienes no están obligados legalmente a guardar confidencialidad sobre la información estratégica para la empresa. Es necesario que el personal de investigación y de apoyo que labora en empresas o en centros de investigación.

Por otro lado. los convenios de desarrollo e investigación de carácter académico. en su formulación más simple. las marcas de fábrica. Estos autores sugieren que una auditoría de PI. Generalmente estas licencias tienen carácter de ser no exclusivas y libres del pago de regalías. En ocasiones los centros de investigación y universidades deciden conceder licencias sobre sus desarrollos tecnológicos a otras instituciones para ser utilizadas como material de instrucción y en investigaciones que no tienen fines comerciales. como los recursos de PI implicados y si existen pactos restrictivos que podrían entorpecer la disposición de recursos. Para las PYMES. el adquirir una licencia puede convertirse en una opción real de asimilación de tecnología novedosa emanada de algún instituto de investigación a partir de la cual realizar las actividades complementarias necesarias (experimentación en planta. Wilson y De Carlo (2003) indican que los recursos de propiedad intelectual necesitan ser inventariados y manejados en la misma manera como otros recursos de la compañía. 2002). pruebas industriales) a fin de implementar alguna novedad tecnológica. la auditoría no sólo debe identificar las partes y los términos del convenio. corresponde identificar los acuerdos significantes que afecten el desempeño de la compañía. financiamientos. Auditoría de propiedad intelectual Para conocer exactamente cual es la propiedad intelectual con la que cuenta una institución es necesario llevar a cabo una auditoría de los títulos de PI que permita tener información sobre el patrimonio tecnológico que posee. los secretos industriales. Además de lo anterior. debe tenerse claro el tipo y alcance de licencias que se adquieren y los usos que se les pretenda dar. Cualquier otra cláusula que afecte la flexibilidad de la compañía con respecto a la potestad del recurso de PI que está 167 . ya sea para apoyo administrativo o de investigación. La información obtenida puede servir para facilitar el acceso al capital. colaboraciones estratégicas. lo que las convierte en una opción real de adquisición de conocimientos (WIPO. invenciones que aún no han sido protegidas y convenios de licencia. para promover la cooperación intrainstitucional y fomentar áreas de conocimiento novedosas. los derechos de autor. escalamiento industrial. servir de base para desarrollar una estrategia comercial o cambiar la existente así como obtener información acerca del valor de su compañía al evaluar las fusiones y adquisiciones.forma. así como definir de quién serán los derechos en caso de mejorar la tecnología adquirida -cuestión que el titular de los derechos puede impedir o estar sujeto a negociaciones posteriores. contiene un conteo de los recursos intelectuales de toda la compañía: las patentes tanto concedidas como solicitudes en trámite. sino también información importante. incluyendo licencias. sino didácticos. las sociedades.

pues ayuda a evaluar cómo esa estrategia se complementa o en su caso crea conflictos con la estrategia de negocios. puede impedir que se recupere el gasto de I+D erogado en el desarrollo de la invención (Solleiro. El uso. por ejemplo. 2003). En el caso de las alianzas. De igual forma. Además se puede descubrir que una tecnología particular sin usar útil a la compañía puede convertirse en una oportunidad de negocio alternativo a través de una licencia. quienes violentan los derechos de PI. producción industrial. han firmado todos los documentos necesarios para asegurar la confidencialidad y la cesión de los derechos de propiedad a la compañía de los resultados de investigación resultado de su estancia en la misma. marcas de alto posicionamiento. En algunos casos son competidores cercanos e inclusive socios tecnológicos. la supervisión de la posible invasión de los títulos de propiedad intelectual que posee la empresa o centro de investigación. comercialización y modificación de los desarrollos tecnológicos. en los cuales se carece de contratos de transferencia tecnológica. Vigilancia del patrimonio tecnológico Otro de los aspectos trascendentales de la gestión de la propiedad intelectual es el concerniente a la supervisión de que terceras personas utilicen de forma no autorizada los derechos de PI que la institución ha resguardado legalmente. así como debe tratar de entender sus alcances. es importante repasar los contratos de los trabajadores para asegurar que todos los empleados y los contratistas independientes. en primera instancia. puede alimentar a la competencia sin que ésta reporte regalías por el uso de los conocimientos. que pueden utilizar su dominio del mercado para participar a otros fracciones de ese poder a través de alianzas o franquicias que expanden de manera geométrica la presencia de la marca y la empresa en mayores dimensiones. Si detecta una infracción. por su parte. lo cual puede realizarse mediante búsquedas en las bases de datos de patentes donde se pueden localizar desarrollos semejantes al propio que puedan ser copia exacta de los que con anterioridad la institución registró.sujeto al acuerdo debe identificarse claramente. 168 . es aconsejable iniciar acción legal. Al respecto WIPO (2003b) sugiere la supervisión del mercado para asegurarse que no se están infringiendo sus derechos. ofrece una muestra del poder que representa la propiedad intelectual para corporaciones que llegan a poseer. El procedimiento para realizar la vigilancia del patrimonio tecnológico incluye. La información obtenida de la auditoría puede usarse como una herramienta poderosa desarrollada para direccionar estratégicamente los recursos de PI en la organización. Esto trae consigo la pérdida de beneficios económicos inherentes al licenciamiento de la tecnología e incluso.

Es conveniente que se cuente con una estructura legal para llevar a cabo dichos procesos que pueden ser facilitados por la unidad de inteligencia tecnológica. estable y sólido de cuantos poseen. hasta límites en los que la propiedad intelectual se convierte en el núcleo de los negocios. es la relativa a la difusión y entrenamiento del personal en relación a este tipo de temas. así como identificar los beneficios y estar en condiciones de materializarlos. y la viabilidad de desarrollarse en un entorno que cada día presenta mayores desafíos. reconocido instrumento que permitirá potenciar la información tecnológica y de mercado que brinda competitividad a las empresas. 169 . posea toda la información necesaria. y sea capaz de ponerla en práctica para detectar los riesgos y prevenirlos. ligada a estos temas. uno de los rubros que no pueden desconocerse como ligados al área de actividades propia de quienes administran derechos de propiedad intelectual en las empresas. conservación y explotación de derechos de este tipo se requiere que cada persona dentro de la empresa. Finalmente. Mención particular merece la protección del conocimiento tácito generado por las organizaciones mediante la figura del secreto industrial. Es evidente que para la adecuada creación. Sin embargo. Parte ineludible de la adopción de una política de vigilancia del patrimonio tecnológico es que la institución cuente con un presupuesto determinado para ser utilizado en los casos en que se requiera iniciar un litigio. El empleado debe conocer los procedimientos. para muchas firmas en el futuro. para ser capaz de actuar de manera informada en cada situación particular con la que tenga que lidiar en sus actividades cotidianas. y en la brújula que orienta todas las decisiones. Del uso eficiente de los sistemas de propiedad intelectual dependerá. a través de la actuación de las corporaciones que han hecho de este recurso el más rentable. el ejercicio del liderazgo. y con proyección y reflejo directo en las economías de los países. es indispensable que las empresas implementen un sistema integral de gestión pues sólo así lograrán consolidar que el conocimiento adquirido y generado en su organización se traduzca en capital susceptible de ser negociado en el mercado global. Conclusiones El potencial de la propiedad intelectual como herramienta para la competencia ha quedado probado. así como con la participación de los investigadores en dicho proceso para consolidar el aprendizaje institucional de resguardo del patrimonio tecnológico. en los últimos años. así como estar plenamente identificado con las bases normativas del sistema y las figuras legales. canales e instancias existentes dentro de la empresa para observarlos.

R. Ciecas. CamBiotec. Sullivan. [acceso el 28 mayo 2003]. “Innovation surveys and patents as technology indicators: the state of the art”. Gestión de la Propiedad Intelectual en centros de I+D. Primer Industria Gráfica. (2004).gob. Hidden Value. R.sbsonline. Madrid. Best practices for management of research & technology organizations. La gestión de la propiedad Intelectual en el Instituto Mexicano del Petróleo: propuesta para el área de catalizadores. Rentabilizar el capital intelectual. (2003). Costa Rica.. en Políticas industriales y tecnológicas para las pequeñas y medianas empresas: experiencias internacionales. P. y Vega. y Pianta (1996). México.cddhcu. Editorial Miguel Angel Porrúa. 255-276. Paidos Empresa. http://www. Ed. Luna. A. (2003). (1999). Schaw. Wilson. J. P. A. París. Conferencia dictada en el IMP el día 23 de septiembre de 2003. Socialismo y Democracia. (2001). 21st century books. Uso de la Información de Patentes en el Desarrollo Tecnológico. Castañón.. London. J. WAITRO (1996). J. Solleiro. (2002). Schumpeter. Edited by Bruce Berman. Ley Federal del Trabajo [en línea]. 2003.Referencias bibliográficas Archibugi. Manual de Inteligencia Tecnológica Competitiva. R. Barcelona.. Tesis de maestría en política y gestión del cambio tecnológico. Técnicas para optimizar el valor de la innovación. Euromoney Publications. pp. IPN. Capturing Value from Intellectual Propperty. S. y Kahn (1999). Journal of Biomolecular Screening 8(1). IIEc y DGAPA – UNAM. McDonough (1993). By David Grier.org. Capitalismo. . Solleiro. http://www. México. WAITRO Report. [en línea]. (2001). From simple expoitation to higher order intellectual property management. The intellectual property (IP) audit: an effective IP asset management tool. Ed. patents and technological strategies. IICA. (1961).C. D. “Apoyos para fomentar el uso de información tecnológica en pequeñas y medianas empresas mexicanas”. K. Saskatchewan Research Council. J. México. en Innovation. México. OCDE. 170 .A.mx/leyinfo/125/ [acceso el 15 Octubre 2003]. Castañón. Sullivan. y DeCarlo. Políticas de Propiedad Industrial de Inventos Biotecnológicos y Uso de Germoplasma en América Latina y el Caribe. Hidden value. Poder Legislativo. J.

org/about-ip/es/studies/publications/ip_smes.org/publications/intproperty/. doc. [en línea]. Guidelines on developing intellectual property policy. http://www. (2002).WIPO (2004). OMPI/IFIA/BUE/00/5. [en línea]. [acceso el 22 enero 2003]. [acceso el octubre 2004].wipo. (2000). WIPO. [acceso el 15/agosto/2004].wipo.org/sme/es/ip_business/managing_ip/ip_strategy.htm.wipo. No. WIPO (2003a).wipo.wipo. [en línea].int/treaties/es/index. Publicación No. [en línea] http://www.int/innovation/es/meetings/2000/ifia_bue/doc/ompi_ifia_bue_00_5. [acceso el 18 mayo 2003]. Algunas medidas importantes que deben considerarse al elaborar una estrategia en materia de propiedad intelectual. Doc. WIPO (2003b). Administrar eficientemente la propiedad intelectual. Tratados sobre protección de la propiedad intelectual. 848(E).htm. Promoción de las invenciones nacionales y actividades innovativas: presentación del “proyecto inventiva”. 171 . WIPO.html. http://www. http://www. [en línea] http://www. [acceso el 12 febrero 2003]. Simposio internacional OMPI-IFIA: los inventores ante el nuevo milenio.

a escala internacional y de manera importante. Por su parte la transferencia de tecnología puede ser definida de manera general como el paso una técnica o conocimiento. Para describir en este capítulo a la tecnología y su transferencia se tomaron las definiciones de Lundquist. La colaboración interinstitucional genera la transferencia de tecnología entre los diferentes participantes en la cadena de valor. 2003. que son necesarias para hacer. Lycos. con la participación de su oficina de transferencia de tecnología (OTT)..S. proveedores y otras instituciones públicas y privadas. Dicha colaboración busca completar el proceso de innovación para la producción de bienes y servicios de manera competitiva. En éste capítulo.El proceso de transferencia de tecnología Dora Rodríguez Maya41 Introducción La necesidad de ser más eficientes en el uso de los recursos científicos y tecnológicos ha generado la colaboración entre competidores. biotecnológica e instrumental. 2000). 2003). técnicas de ingeniería genética y el CAD Computer Aided Design. et al. que ha sido desarrollado en una 41 Universidad de McGill 172 . los mecanismos de transferencia más comunes. incluyendo el prototipo y el diseño funcional de la tecnología. A lo largo del estudio.. Ejemplos de tecnologías exitosas generadas en universidades son: Google. pruebas de diagnóstico para la detección de cáncer y osteoporosis. Un participante en este proceso es la universidad que contribuye. incluyendo las universidades. en la generación de tecnologías en áreas estratégicas como computación. farmacéutica. se describe el proceso de transferencia de tecnología universitaria. así como los factores importantes para el éxito de la transferencia de tecnología. B.(Siegel. las motivaciones de la universidad y de la industria para participar en la comercialización de tecnología. Lundquist define a la tecnología como una serie de habilidades y conocimientos. el mismo diseño o tecnología pero con requerimientos de desempeño más amplios. G.. D. las etapas de la transferencia y sus participantes. Tecnología y transferencia de tecnología La tecnología y la transferencia de tecnología son definidas de muchas maneras dependiendo de la disciplina y del propósito de la investigación (Bozeman. agrícola. se incluyen las características de la tecnología y la transferencia. en un ambiente diferente.

las fuentes de tecnología pueden ser empresas privadas grandes o pequeñas. • • • Así. La transferencia se entiende como un proceso interrelacionado con las fases de desarrollo. estratégico y basado en una colaboración estrecha entre las partes involucradas. La transferencia es realizada por agentes capacitados promotores de cambio que utilizan sus habilidades técnicas y de mercado para motivar y administrar el proceso de cambio que beneficia a todas las partes involucradas. Lundquist agrega a ésta definición el requerimiento de que el desempeño de la tecnología. Para hablar de tipos de tecnología de manera simple. La transferencia de tecnología es un proceso que ocurre muchas veces durante la vida de una tecnología.organización. La transferencia es un esfuerzo de colaboración. durante la transferencia. En la transferencia de tecnología interinstitucional. La transferencia es motivada por las necesidades de la empresa para mover la tecnología a la siguiente fase de desarrollo. Comúnmente. Los proveedores de tecnología efectivos conocen el ambiente del receptor y saben que el trabajo no finaliza hasta que el receptor puede usar la tecnología en su propio ambiente. laboratorios gubernamentales. es decir. universidades y en general cualquier institución capaz de generar conocimiento. Asimismo. dónde el donador y el receptor comprenden que el éxito de la transferencia depende de cómo la tecnología se desempeña en el ambiente del receptor. agencias de gobierno. la transferencia es implementada como parte de una estrategia corporativa para la solución de problemas y la creación de beneficios económicos para el proveedor y receptor de la tecnología. dicho autor menciona varias características que considera importantes en la transferencia de tecnología: • • • • La transferencia no es un evento definido por la firma de un contrato como una licencia o un acuerdo de desarrollo conjunto. La transferencia es estratégica y es guiada por el valor de la tecnología. la transferencia de tecnología es considerada como un proceso continuo. frecuente. se puede hacer la distinción entre la transferencia de tecnología interinstitucional y la transferencia de tecnología al interior de una misma organización. debe ser demostrado de acuerdo con indicadores de desempeño acordados previamente. La transferencia es un proceso que no se termina hasta que el receptor de la tecnología adopta la tecnología de acuerdo a los indicadores de desempeño acordados. a otra organización dónde es adoptada y usada. 173 . el receptor es una empresa que puede ser nueva o ya establecida.

la transferencia de tecnología que se describirá es la transferencia de tecnología interinstitucional dónde el proveedor de la tecnología es una institución universitaria. sus políticas en materia de propiedad intelectual. A escala internacional. P. las universidades continúan siendo las principales generadoras de conocimiento y apoyan de manera importante. los $160 millones que la universidad de Michigan ha ganado con dos tecnologías para el cáncer (Cisplatin y carboplatin) y los $143 millones que la universidad de Stanford ha recibido por tecnología relacionada con la ingeniería genética (Rogers. se describen los objetivos de la universidad.. 2000). Takegami. 2001). para invertir en transferencia de tecnología. en el crecimiento de negocios existentes y en la creación de nuevos empleos. J. la investigación y la creación y diseminación del conocimiento por lo que el llevar a cabo 174 . Y. las universidades tienen como principal motivación. 2004).. E. J. Los objetivos de la universidad y motivaciones para la comercialización de la tecnología Las funciones primarias de las universidades son la educación.En la transferencia de tecnología al interior de una misma organización. así como las motivaciones beneficios y factores de éxito en la colaboración con la industria. como el caso de empresas grandes con intensa actividad de investigación y desarrollo.P. las industrias y los laboratorios gubernamentales (Godin. la transferencia de tecnología puede definirse como el proceso por el cual las ideas. Ejemplos de éstos beneficios son los $37 millones que la universidad de Florida ha ganado con la bebida “Gatorade”. En este trabajo. y Yin. S. y Gingras. en el siguiente apartado. B. la necesidad interna de generar nuevas fuentes de ingreso y el gran beneficio comercial que puede traer una tecnología exitosa en el mercado (Powers. pruebas de concepto y prototipos se mueven de las fases de investigación a las fases de desarrollo del producto y de producción.. y McDougall.M. Con el objetivo de conocer mejor el ambiente dónde la transferencia de tecnología ocurre. La transferencia de tecnología universitaria A pesar de la diversificación en las fuentes de generación de conocimiento científico y tecnológico.. las universidades han aumentado su participación en la transferencia de tecnología la cual juega ahora un papel más importante en la creación de nuevos negocios. el crecimiento de otros participantes en la emergencia de tecnologías como son los hospitales..B. Además de las expectativas externas de desarrollo económico.

la universidad y los investigadores desean contribuir al desarrollo económico mediante la comercialización de su propiedad intelectual y desean beneficiarse económicamente de transacciones derivadas de un desarrollo comercial. Compromiso mutuo para obtener los resultados esperados. • Generación de nueva investigación básica y aplicada. • Formación de recursos humanos. objetivos y motivaciones con el fin de llegar a acuerdos que beneficien a todos. y Carayol. barreras. Como se verá más adelante. Entre los factores importantes para el éxito de la colaboración mencionados en la literatura están: 1. y Valenzuela. 175 .. las universidades afirman los principios de libertad de investigación y de publicación de la información generada. Motivaciones de la Industria • Adquisición de tecnología y su aplicación eficiente. 2003): Cuadro 1. • Acceso a fondos gubernamentales. N. Además de lo anterior. diseño y desarrollo de tecnologías. Los investigadores no están obligados a comercializar sus tecnologías y la universidad respeta la decisión del inventor en caso de que no quiera comercializar. Objetivos y mecanismos de colaboración claros.A. D. Selección de la institución apropiada con base en su capacidad técnica. Asimismo. • Reconocimiento por la creación de tecnología aplicada para la industria.investigación únicamente para la obtención de beneficios económicos sería incompatible con los objetivos universitarios. Presencia de un sistema de administración para la vinculación. M. • Resolución de problemas. • Acceso a investigación básica. • Acceso a habilidades complementarias. 4. • Creación de programas de postgrado en colaboración con las empresas. Diversos estudios sobre la vinculación universidad industria identifican las motivaciones. tecnológica y en transferencia de tecnología. Algunas de las motivaciones y de los factores de éxito más importantes en la colaboración universidad industria son los siguientes (Rodríguez.. 2. Factores de éxito en la vinculación universidad-industria Motivaciones de la Universidad • Fuente de ingresos económicos. 3. 1994. • Repartición del costo de la investigación y desarrollo de tecnología. la transferencia de tecnología universitaria a la industria es un proceso de colaboración dónde las partes involucradas deben conocer sus culturas. factores de éxito y modos o mecanismos de colaboración. • Mejora en la formación de los estudiantes. experiencia científica.

Normalmente. Es el otorgamiento de derechos de producción uso y/o venta de ciertos productos. Existen diversos programas gubernamentales que favorecen la investigación en colaboración entre la universidad y la industria con el objetivo de facilitar la transferencia de tecnología. así como acceso a financiamiento. Un Spin-off es una nueva empresa formada por los investigadores universitarios con base en tecnología que fue desarrollada y transferida de la universidad. Generalmente el investigador forma parte del equipo de la nueva empresa y nuevos recursos humanos son incorporados para la administración. B. diseños o procesos. En ocasiones también la empresa contacta a los investigadores que cuentan con tecnologías de su interés. 1997. éstos pueden ser considerados como fuente de información dentro de un proceso de transferencia más complejo. por ejemplo a través de congresos. Investigación y desarrollo en colaboración. 2001.US) y I2I (From Idea to Innovation. y/o a través de una relación de trabajo diferente al desarrollo de la tecnología en cuestión (por ejemplo contratos de servicio. Ejemplos de estos programas son CRADA (Cooperative Research and Development Agreements.. Takegami. la parte que recibe el derecho de explotación de la tecnología debe pagar una cuota inicial y un porcentaje de regalías sobre ventas por el tiempo de duración de la propiedad intelectual (por ejemplo.. y Phillips. y Yin. et al. etc. S. 176 . R. Publicaciones. En estos casos es frecuente que el investigador universitario tenga contactos previos con la empresa. 6. consultorías. J. 2002): Spin-off. estudiantes y bibliotecas. Incubadoras y parques científicos. Artículos y patentes son citados también como mecanismo para transferir tecnología. Las incubadoras asociadas a las universidades ofrecen típicamente acceso a laboratorios avanzados. Incentivos y reconocimiento para el personal académico involucrado. NSERC. seminarios y conferencias. Establecimiento de canales y mecanismos de comunicación.5. Licenciamiento. Entre los mecanismos de transferencia más comunes se pueden mencionar los siguientes (Rogers.. sin embargo. conseguir capital y llevar a la empresa a través de las diferentes etapas de desarrollo. E. Harmon. equipo y a otros recursos técnicos y de investigación como profesores. Canadá). El proceso de transferencia de tecnología Antes de iniciar la descripción del proceso de transferencia de tecnología es importante mencionar que muchas universidades hacen la transferencia de tecnología con el apoyo del personal de sus Oficinas de Transferencia de Tecnología (OTTs).).M. el tiempo de vida de una patente).G.

Etapas en el proceso de transferencia de tecnología La declaración de la invención Verificación inicial de la declaración Evaluación de la tecnología Evaluación interna de la tecnología: Análisis del proyecto Búsqueda de información Encuentro con el investigador Evaluación de la tecnología Evaluación externa de la tecnología Integración de las evaluaciones Generación de recomendaciones y plan general de comercialización de la tecnología Presentación al comité de evaluación de la OTT Depósito de una solicitud de patente Selección del agente de patentes Elaboración de la solicitud de patente Cesión de los derechos de propiedad intelectual del investigador a la universidad Depósito de la demanda de patente Administración del portafolio de patentes Verificación dirigente básica Estudio de los documentos y cesiones Plan detallado de comercialización de la tecnología Licencias y cesiones Preparación de la información que describe la tecnología Contacto con los posibles licenciantarios Negociación de los términos de referencia de la licencia Negociación del contrato de licencia Creación de una nueva empresa o spin-off 177 . El describir el proceso de transferencia de tecnología de manera a lineal es difícil ya que comprende varios procesos y actividades que son concurrentes. así como la cultura y necesidades del sector industrial.El objetivo principal de la OTT es el cuidar la propiedad intelectual de la universidad y el comercializar esa propiedad intelectual para obtener los mayores rendimientos económicos posibles. Los profesionales que trabajan en las OTTs deben comprender la cultura y la función de la universidad. Cuadro 2. En el Cuadro 2 se enlistan las etapas y actividades más importantes en el proceso de transferencia de tecnología universitaria. En ésta sección se describen las etapas más importantes en el proceso de transferencia de tecnología y las actividades más relevantes que caracterizan cada etapa.

Típicamente. 2003). cuando la calidad de la investigación es alta y cuando los participantes en la transferencia de tecnología tienen más experiencia en comercialización de tecnología. sobre todo en los casos en que la comercialización es exitosa y se obtienen ingresos económicos por la tecnología. y las posibilidades de tener un proyecto exitoso aumentan cuando la universidad tiene más proyectos para escoger. Sirve para identificar el proyecto. incluyendo estudiantes. Es el investigador principal quién generalmente es el líder del proyecto y contribuye de manera creativa e importante a la invención. J..G.C. 178 .. M. R. firmado por los inventores. Una de las principales preocupaciones de los directores de las oficinas de transferencia de tecnología es el motivar y convencer a los académicos de declarar las invenciones para evaluar su potencial de comercialización (Jensen.Elaboración de un modelo de negocio con el investigador Creación de la empresa y elaboración del plan de negocios preliminar Negociación de un acuerdo entre accionarios y otros acuerdos necesarios Búsqueda de financiamiento externo Seguimiento Declaración de la invención El proceso de transferencia de tecnología en la universidad comienza con la “Declaración de la Invención”. dónde se declara a la oficina de transferencia de tecnología de la universidad el deseo de comercializar la tecnología y se describen las características de la invención y otras informaciones que serán descritas posteriormente. el contenido de una declaración de invención es el siguiente: Título de la invención. Cabe señalar que el éxito comercial de una nueva tecnología universitaria es un evento raro. Todos los inventores que participaron en el desarrollo de la tecnología deben ser identificados. Otros inventores de la misma universidad. Inventor líder. y Thursby.A. Thursby. Para una universidad el mantener un flujo importante de declaraciones de invención es la base para tener un portafolio de tecnologías de dónde seleccionar los proyectos que tienen mayor potencial. La Declaración de la Invención es un documento oficial. Esto es muy importante pues. Ayudan en la clasificación de la tecnología en las bases de datos y en la búsqueda de información necesaria para evaluar la tecnología. Palabras clave. El inventor líder es el contacto principal para la Oficina de transferencia de tecnología y todas las comunicaciones oficiales son dirigidas a él. un inventor que no haya sido identificado desde el principio puede causar posteriormente problemas en la comercialización y protección de la tecnología.

También se pregunta a los investigadores si tienen planeado. También da una idea de los fondos con los que contó y/o cuenta el proyecto. Cuando otras instituciones participan. hacer publicaciones sobre la invención. Dicho porcentaje va a determinar la manera en que los ingresos futuros que les corresponden a los investigadores serán repartidos. resúmenes o posters. en el corto plazo. Incluye las fechas y lugares donde se han publicado los resultados de la investigación. Acuerdos de transferencia de Materiales. plantas o animales genéticamente modificados o cualquier molécula que pudiera ser indispensable en el desarrollo de la tecnología. las universidades retienen los derechos de propiedad de la tecnología y dan entre el 40-60 % de los ingresos por explotación comercial de la tecnología a los inventores. tesis. Normalmente. presentaciones orales. Incluye otros investigadores. la confidencialidad. Ejemplos de materiales típicamente transferidos en investigación son: microorganismos. también sirve para identificar otras instituciones que pudieran tener derechos sobre la propiedad intelectual generada y conocer los acuerdos que se hicieron durante la transferencia de materiales. La información de este punto. En algunos países como Estados Unidos y Canadá se tiene un período de gracia de un año después de la publicación para poder solicitar una patente. estudiantes o técnicos que participaron en la investigación pero que no son considerados inventores ya que no participaron de manera creativa a la invención. Publicaciones. las publicaciones. Porcentaje de aporte inventivo de cada inventor. su contribución es de orden técnico. etc. Esta información tiene como objetivo el identificar instituciones y otras personas que pudieran tener derecho sobre la propiedad intelectual generada. es necesario hacer acuerdos interinstitucionales que determinen cómo serán administrados aspectos como la propiedad intelectual. Los colaboradores no participan en la repartición de los ingresos que podría generar la explotación comercial de la tecnología.Otros inventores de instituciones diferentes. normalmente universidades o centros de investigación y desarrollo que participaron en la generación de la invención. Coautores en publicaciones no son necesariamente inventores. En la declaración de la invención se indica si en la investigación se usaron materiales que pertenecen a otra institución. Las publicaciones pueden ser artículos. lo cual puede hacer que se requiera el 179 . Esta información permite identificar otras instituciones. Colaboradores. Este aspecto es muy importante pues las publicaciones pueden quitar la “novedad” a la invención la cual es uno de los criterios de patentabilidad. Orígenes del financiamiento de la investigación. La determinación del porcentaje de contribución creativa a la investigación es realizada por los inventores.

Un ejemplo de declaración de invención de la Universidad de McGill se encuentra en el sitio http://upload. información de mercado y de empresas que pudieran estar interesadas en la tecnología. en el caso de disputa por la prioridad entre dos patentes que protegen la misma tecnología en Estados Unidos. como los Estados Unidos. También sirve para identificar posibles usuarios de la tecnología o socios en el desarrollo. En algunos países.acelerar la redacción y presentación de solicitudes de patente para proteger la invención antes de publicar. y si se considera apropiado.ca/ott/ROIv10. se puede usar para promover la tecnología. Posteriormente. las aplicaciones comerciales. La información adicional sobre la tecnología incluye los antecedentes de la investigación. en bases de datos de ofertas de tecnología o en el sitio de internet de la universidad. y que tienen la misma fecha de depósito de la solicitud de patente. 180 . la prioridad para la propiedad intelectual se determina de acuerdo al “primero en inventar” y en otros países la fecha de prioridad se determina en el momento de depositar la solicitud de patente. entre otros aspectos. por ejemplo. el administrador responsable de la OTT trabaja con el investigador para clarificar la información incluida en la declaración de la invención y para discutir las opciones que existen con relación a la comercialización de la tecnología. Normalmente en un periodo no mayor a 90 días después de la recepción de la declaración de la invención. interesa saber si los inventores han proporcionado información a empresas y si han firmado acuerdos de confidencialidad antes de dar detalles sobre la invención. Resumen de la invención e información adicional sobre la tecnología. la descripción técnica. el primero en inventar la tecnología tendrá la prioridad. En este punto. Registro. Por Ejemplo.pdf Una vez que la declaración de la invención es recibida. El resumen de la invención generalmente incluye información no confidencial sobre la tecnología. las ventajas y mejoras sobre la tecnología existente.mcgill. Contactos previos con empresas. la OTT y el inventor preparan un plan de comercialización. Este aspecto es importante en el caso en que sea necesario determinar la fecha en la que se realizaron las investigaciones. se le asigna un número de proyecto y se determina quién será el oficial o administrador responsable de la oficina de transferencia de tecnología. la fecha de prioridad será determinada con base en los registro de laboratorio. Se refiere a la disponibilidad y orden en los libros que registran los trabajos y resultados de la investigación.

la tecnología es evaluada por la oficina de transferencia de tecnología. Cuadro 3. Guía para la evaluación del proyecto Definición del producto ¿Cuáles son los productos o servicios que se obtendrán con la tecnología? ¿Cuáles son los atributos o beneficios clave que el producto tiene o genera? ¿Cuál es la aplicación comercial de la tecnología? Riesgo tecnológico ¿Cuál es el nivel de desarrollo de la tecnología? ¿Cuáles son los costos y el tiempo necesario para tener un producto o tecnología comercializable? ¿Tienes el proyecto suficientes recursos para llegar a los resultados esperados? ¿Cuáles son los beneficios generados por la tecnología? (Reducción de costos. compañías existentes y su porcentaje del mercado) 181 . barreras de entrada. ¿Cuáles son las limitaciones o deficiencias de la tecnología? ¿Cuáles son las tecnologías que compiten con la tecnología propuesta? ¿Cuáles son las tecnologías que competirán en el futuro? ¿La tecnología depende de otras tecnologías existentes? ¿Cuál es el ciclo de vida de la tecnología? Riesgo de propiedad intelectual ¿Está protegida la tecnología? ¿Cómo? ¿Cuál es el “estado del arte” en relación con propiedad intelectual en el área dónde se aplica la tecnología? ¿La tecnología ha sido publicada o presentada a la industria? ¿Cuál es la novedad de la tecnología? ¿La tecnología puede ser protegida? ¿Cómo? ¿Es posible el identificar y/o controlar el uso no autorizado de la tecnología? Riesgo de mercado ¿Cuál es el mercado que se desea ganar? ¿Existente o latente? ¿Cuáles son las características del mercado? crecimiento. tiempo necesario para el acceso) (Tamaño. otros). los aspectos que son evaluados y las preguntas que se busca responder se incluyen en el Cuadro 3. mejoras en la calidad y desempeño. potencial de ¿Cuáles son los productos que ya están en el mercado y sus características? ¿Cómo es la competencia en el sector? (Características de la industria.Antes de preparar el plan de comercialización.

actuales y futuros. spinoff) ¿Se tienen ya identificados posibles licenciatarios para la tecnología? ¿Es posible que una nueva empresa tenga una ventaja competitiva sostenible? Interés de la OTT ¿Existe sinergia con otros proyectos del portafolio de tecnologías? ¿Cuál es la posición del proyecto en comparación con otros proyectos del portafolio? ¿La OTT tiene la capacidad y los recursos necesarios para ayudar en la comercialización de la tecnología? ¿Cuáles son los beneficios. para la OTT? 182 .¿Cuál es la ventaja competitiva de la tecnología en el mercado? ¿Cuál es la posición de la tecnología en la cadena de valor? ¿Cuáles son las leyes o normas que tiene incidencia en el proyecto? (Existentes o futuras) Riesgo de ejecución ¿Cuáles son las expectativas del investigador con relación a la comercialización de la tecnología? El investigador principal y su equipo: ¿Tienen experiencia tecnológica reconocida? ¿Tienen visión sobre el proyecto o futura nueva empresa? ¿Tienen liderazgo y compromiso? ¿Tienen conocimiento del mercado? ¿Tienen las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a la tecnología a través de las diferentes etapas de desarrollo y comercialización? ¿Tienen visión financiera? ¿Tienen otros proyectos que se relacionan o complementan la tecnología? ¿Tienen contactos y experiencia previa en transferencia de tecnología? y ¿Tienen colaboración con empresas? Recursos financieros ¿Cuáles son los recursos financieros del proyecto? ¿Se tiene socios industriales o contactos ya establecidos? ¿Cuál es el capital requerido para el proyecto? ¿Existen fondos disponibles para las diferentes etapas de desarrollo de la tecnología? ¿Es posible tener acceso a capital de riesgo? ¿Cuál es la relación costo/beneficio delproyecto? Estrategia de comercialización ¿Cuál es la estrategia de comercialización que más conviene a la tecnología? (Licencia.

de acceso a posibles licenciatarios. siempre con la participación y colaboración del investigador. se determina si la tecnología tiene un potencial comercial interesante. la estrategia para la protección de la propiedad intelectual. identificar los riesgos tecnológicos. En la consulta a expertos es necesario hacer la identificación de los mismos y preparar contratos de servicio y acuerdos de confidencialidad antes de dar la información sobre la tecnología. se prepara el plan de comercialización inicial. la investigación y/o evaluación adicional requeridas. Los responsables de proyecto de la OTT deben conocer las fuentes de información necesarias. y da o no su aprobación para la implementación del mismo y para la asignación de fondos para la comercialización (fondos para la protección de patentes. se prepara un plan de comercialización más detallado. Los expertos pueden ser investigadores de reconocimiento internacional. que es presentado nuevamente al comité de evaluación de la OTT. Un proyecto es presentado numerosas veces al comité de evaluación con el fin de obtener aprobación para 183 . También se incluyen las responsabilidades de la OTT y del investigador en el proceso de comercialización. pagos para expertos externos.Evaluación de la tecnología La evaluación inicial de la tecnología se hace con el objeto de: definir el producto que se obtendrá con la tecnología. las fuentes y fondos disponibles y requeridos para el financiamiento. spin-off). etc. Además. Dicho comité evalúa y cuestiona todos los aspectos presentados en el plan. información. Con base en la evaluación inicial o “evaluación interna” de la tecnología. Con base en la información de la evaluación interna y la consulta a expertos. y si es el caso. éste es presentado al comité de evaluación de la OTT. precios pagados por tecnologías similares. estrategias de comercialización típicas para el tipo de tecnología de interés. etc. gente de la industria o del gobierno. que pueden proporcionar información sobre los aspectos técnicos. de mercado. Una vez que se tiene el plan de comercialización. de propiedad intelectual. una “evaluación externa” o consulta a expertos externos es requerida para los proyectos donde se ha identificado un potencial comercial interesante. El plan de comercialización incluye las opciones consideradas para el desarrollo de la invención. poseer contactos industriales (o saber identificarlos) y aprovechar toda la información y contactos que el investigador pueda proveer. de mercado y de ejecución involucrados. conocer los recursos financieros pasados y presentes.). de la evaluación interna. y saber cómo se posiciona el proyecto en comparación con otros del portafolio de la OTT. y el mecanismo de transferencia de la tecnología (licencia.

todas las decisiones relacionadas con la comercialización. dibujos. máquinas. 2004). programas de computadoras e incluye además cualquier y todas las patentes.B.000 USD o más. Sin embargo. software. por una protección en un país. prototipos. composiciones. el investigador.000 USD. procesos y protocolos. Generalmente el comité de la OTT se reúne una vez por semana para evaluar los proyectos. Una definición de propiedad intelectual que comúnmente se incluye en los contratos de desarrollo o transferencia de tecnología es: “La propiedad intelectual se refiere a fórmulas científicas. datos. Antes de depositar una solicitud de patente. así como la descripción y ejemplos que validen las reivindicaciones de la patente.. Una vez que se tiene la aprobación.” El obtener patentes por una tecnología es una señal de que la institución tiene serias intenciones de comercializar y de que reconoce las necesidades de protección comercial de las empresas.. La selección del agente de patentes se hace de acuerdo con su especialidad tecnológica y experiencia en el área de interés. conceptos. En la redacción de la solicitud de patente. Esto es reconocido por empresas ya establecidas. nuevas empresas y por los inversionistas de capital de riesgo quiénes son atraídos por el potencial de la tecnología patentada y están dispuestos a invertir y participar en el desarrollo y/o transferencia. Los costos totales de una patente pueden ir de $ 20. modelos. la decisión de patentar es financieramente riesgosa para la universidad y no es tomada fácilmente. métodos. ideas. descubrimientos. se hace la selección del agente de patentes u oficina de patentes con quien se trabajará para la redacción y todos los trámites necesarios para obtener la patente. el administrador de la OTT y el agente de patentes trabajan estrechamente para determinar la mejor estrategia para la protección de la tecnología. a $ 250. algoritmos. es necesario obtener la aprobación del comité de patentes de la universidad. “Know-how” o “Saber-hacer”. patrones. especificaciones. derechos de uso de patentes. por una patente con protección en varios países (Powers. procesos y aplicaciones a proteger. También deben asegurar que se incluyen en la patente todos los productos. instrumentos. P. Como se mencionó anteriormente. invenciones. los costos de protección de la tecnología son elevados y es importante que el administrador de la OTT asegure que el tiempo 184 . y McDougall. productos. pruebas y mejoras.P. y aplicaciones de patentes que incluyen o usan cualquiera de los antes mencionados. Depósito de una solicitud de patente La protección por medio de patentes representa una herramienta primordial para conservar el potencial futuro de la tecnología. J.

la universidad puede acordar con el investigador el dejarle o cederle la propiedad de la tecnología. si se continúa o no con el proceso de protección de la tecnología. por ejemplo: la redacción y depósito de patentes completas. ésta es depositada en los países dónde se quiere proteger la tecnología. Verificación dirigente básica La verificación dirigente básica se refiere al estudio de los documentos y cesiones que forman parte del proyecto. después de la evaluación del caso en particular. ésta solicita al investigador el ceder sus derechos de propiedad intelectual. determinación de los países dónde se protegerá la tecnología. de acuerdo a los resultados obtenidos. después se establecen etapas claves en el proyecto dónde se decidirá. Los ingresos que se obtendrán por la tecnología entrarán a la universidad y serán repartidos a los investigadores de acuerdo al reglamento de ingresos extraordinarios de cada universidad y al porcentaje de aporte inventivo de cada investigador. objeciones de los examinadores sobre el contenido de la patente. Una tecnología o grupos de tecnologías de un mismo proyecto pueden tener más de una patente y es importante el trabajar nuevamente en conjunto con el investigador y el agente de patentes para responder a todos los requerimientos de la oficina de patentes. y sobre todo para identificar si existen personas que tengan derechos sobre la tecnología que no hayan sido reportados. Comúnmente se deposita una patente provisional en los Estados Unidos. Otra actividad importante en el proceso es la administración del portafolio de patentes. 30% en el caso de la universidad de McGill ). para tener una fecha de prioridad. sobre todo cuando el agente trabaja con el investigador. Cuando el investigador decide comercializar su tecnología con el apoyo de la universidad. Ejemplos del tipo de verificaciones que se hacen son: 185 . pero siempre un porcentaje de los futuros ingresos irán a la universidad (Ex. Una vez que la solicitud de patente esta lista. Esta actividad es generalmente realizada por abogados que revisan la documentación existente para verificar que los documentos estén completos y firmados.del agente de patentes es bien utilizado. Si el investigador decide comercializar su tecnología sin el apoyo de la universidad. Otra actividad importante a realizar en el proceso de solicitud de patentes es el hacer la cesión de los derechos de propiedad intelectual del investigador a la universidad. pues los honorarios del agente son muy elevados. pagos necesarios. depositando patentes completas o solicitando patentes dentro del “Patent Cooperation Treaty” (PCT). así en la patente los investigadores aparecerán como los inventores y la universidad como el propietario de la patente. etc.

Posteriormente se firman contratos de confidencialidad y se realiza un intercambio de información. en caso de colaboraciones institucionales. Revisión del acuerdo de repartición de ingresos entre el investigador y la universidad Licenciamiento Tradicionalmente. Obtener y verificar la información sobre las fuentes de financiamiento de la tecnología. La empresa normalmente hace un pago inicial y se compromete a hacer pagos por una regalía como porcentaje de las ventas del producto. se identifican los posibles licenciatarios y se contactan. Hacer convenios de co-propiedad si es necesario. Una vez que la empresa manifiesta su interés se realiza la negociación de los términos de referencia de la licencia y después se redacta y negocia el contrato de licencia. En el contrato de licencia se incluyen cláusulas sobre: pagos por la 186 . Verificar si se hicieron evaluaciones internas o externas de la tecnología. Revisión de los contratos de investigación firmados. Verificar y confirmar la existencia e identidad de toda persona que haya contribuido intelectualmente a la generación de la tecnología. la cual participa en el desarrollo de un producto vendible. Obtener la confirmación del porcentaje que le corresponde a los investigadores de acuerdo a su aporte inventivo. Para identificar a los posibles interesados en la tecnología. derechos y obligaciones de la sociedad (Patentes. la manera en que la universidad ha desarrollado y comercializado la tecnología ha sido vía el licenciamiento de la propiedad intelectual a una empresa grande y establecida. situación financiera. litigios. Verificar y confirmar el estatus de los investigadores en sus universidades respectivas. permisos ambientales. etc. bienes. se prepara información que describe la tecnología.• • • • • • • • • • • • • • • Verificar si existe la divulgación de la invención. etc. Verificar cuáles patentes han sido depositadas/otorgadas y las fechas claves en el proceso de obtención de patentes. Revisión de otros acuerdos o contratos existentes. recursos humanos de la sociedad. Confirmar si hubo convenios de confidencialidad cuando la tecnología se presentó a terceros. seguros. si está firmada y completa. cesiones de derechos por parte de los empleados.). acuerdos de confidencialidad. Revisión de la documentación de nuevas empresas creadas: documentos de constitución de la sociedad. Revisión de opciones de licencias firmadas. hipotecas. contratos de servicios. Redactar y hacer firmar los convenios de cesión de derechos de propiedad intelectual de la tecnología de los investigadores a la universidad.

y Shane. (2003). M. la experiencia del inventor.licencia.B. 2004). entradas por la venta de acciones cuando la nueva empresa es adquirida por otra o cuando la empresa participa en el mercado público de acciones (Powers. E. protección de la tecnología por patentes.M. J. J. 187 .P. 1998). las universidades han demostrado un creciente entusiasmo por formas más arriesgadas de transferencia de tecnología como son: el licenciamiento de la propiedad intelectual a pequeñas empresas privadas y la formación de nuevas empresas “spin-offs”. y Speakman. R. 2004). S. Sin embargo la frecuencia de generación de nuevas empresas varía mucho de universidad a universidad. Diferentes factores influyen en la decisión de formar empresas nuevas al comercializar una tecnología universitaria: los atributos intrínsecos de la tecnología. donde la universidad es dueña de una parte de las acciones de la empresa (Powers.. y Phillips. el académico emprendedor decide que el mejor camino para comercializar la tecnología es el conseguir los recursos necesarios y desarrollar las capacidades necesarias para explotar la propiedad intelectual a través de un spin-off. confidencialidad. y Shane. estimulan la formación de nuevas empresas. 1999).G.. B. Creación de una nueva empresa o “Spin-off” Los spin-offs son también conocidos como “start-ups” o “spin-outs” (Steffensen. entre otros (Di Gregorio. Aproximadamente 12% de las tecnologías universitarias son en la forma de nuevas empresas (AUTM. informes y registros requeridos. Estas nuevas formas. Scott. límites mínimos de ventas requeridos. las políticas universitarias en materia de propiedad intelectual y recursos humanos. P. aunque son más riesgosas. y McDougall. las políticas de inversión en el capital de la nueva empresa y el otorgamiento de un bajo porcentaje del ingreso por regalías a los investigadores. El trabajo de Di Gregorio. patentes y mejoras a la tecnología y garantías. En ocasiones la decisión de formar una nueva empresa se basa en el hecho de que la industria tenga poco interés en licenciar o co-desarrollar tecnologías en las primeras etapas de desarrollo y que prefiera comercializar tecnologías más avanzadas en su desarrollo y que muestran mayor probabilidad de generar ingresos. generan. Actualmente.. su capacidad y calidad como investigador. D. duración de la licencia. 2001). Rogers. responsabilidades e indemnizaciones. D. Como consecuencia.. 2003. disponibilidad de capital de riesgo y cantidad de investigación financiada por las industrias. además del ingreso por licencias. entre otras. muestra que la calidad de la investigación en la universidad. K. conflictos de interés. perfil psicológico del investigador (capacidad de emprendedor).

Es la persona que lleva la tecnología de la investigación básica hacia las etapas de desarrollo tecnológico hasta el punto en el que la transferencia de tecnología puede comenzar.Roberts. el equipo de gestión y los proveedores de financiamiento pueden afectar adversamente la evolución del spin-off de una etapa a la otra (Vohora. El objetivo principal de los académicos emprendedores. A. Los spin-offs son fundados típicamente por los científicos más exitosos. Frecuentemente es una sociedad de capital de riesgo que provee el dinero necesario para la nueva compañía a cambio de un porcentaje de las acciones de la nueva empresa. y Malone. El creador de la tecnología.. y Lockett. D.. 4. 2. 3. apoyo en la administración y funcionamiento de las empresas. El equipo emprendedor. Las nuevas empresas generadas en la universidad enfrentan diferentes obstáculos y retos en la medida que evolucionan partiendo de la idea inicial en un ambiente no comercial hasta convertirse en una empresa competitiva rentable. A. 188 . M. En ésta fase de investigación se crea la muy valiosa propiedad intelectual. Cabe mencionar que las universidades carecen de recursos y los emprendedores académicos no tienen las habilidades comerciales para comercializar la tecnología. las cuales se presentan en una forma iterativa no lineal: 1) Fase de investigación 2) Fase de estructuración de la oportunidad 3) Fase de preorganización 4) Fase de reorientación y 5) Fase de retornos sostenibles. El inversionista. E. Vohora. Además. Wright. Es la institución en la que se lleva a cabo la investigación y desarrollo y que ayuda en el proceso de formación del spinoff mediante el control de los derechos de propiedad intelectual de la tecnología. es el perfeccionamiento de la investigación desde un punto de vista académico. M. E. 2004). (2004) analizaron spin-offs de alta tecnología en Inglaterra e identificaron y caracterizaron cinco fases en el desarrollo de nuevas empresas universitarias. además de capital. y Lockett. (1996) identifican a cuatro actores principales que participan en el proceso de creación y maduración de un spin-off: 1.. Debido al enorme capital requerido por las nuevas empresas universitarias. Comúnmente el investigador creador de la tecnología forma parte del equipo emprendedor. Las firmas de capital de riesgo proveen. A. A continuación se describen cada una de estas fases: 1) Fase de investigación. Wright. antes de la identificación de la oportunidad comercial. B. y la publicación del trabajo. el capital de riesgo es un recurso financiero importante. La organización de origen. el académico emprendedor. A. Es quien toma la tecnología y crea un nuevo negocio. generalmente opuestos de las partes interesadas como la universidad. los diferentes objetivos.

la venta al público de sus acciones. En esta fase. El objetivo principal en esta etapa es el acceder y reconfigurar los recursos para conseguir las capacidades que permitirán a la empresa obtener ingresos de manera continua y sostenida.2) Fase de estructuración de la oportunidad. el investigador y la oficina de transferencia de tecnología trabajan en la evaluación del valor la oportunidad para justificar el esfuerzo necesario para la continuar con la comercialización. Cuando una empresa nueva llega a hacer la oferta pública inicial. Para los emprendedores. el saber cómo estas aplicaciones se desempeñarán comercialmente. Se requiere un equipo de administración con una experiencia comercial sólida. 3) Etapa de preorganización. Asimismo. En esta etapa se decide cuales capacidades y recursos desarrollar. Es necesario. en esta etapa el principal problema es que lo que las universidades tienen no es lo que los inversionistas de capital de riesgo quieren. clientes y otras personas clave en la industria con el fin de identificar los riesgos potenciales. físicos. y el identificar las rutas disponibles para acceder a los mercados deseados. es necesario saber cómo adquirir los recursos y las capacidades requeridos y saber cómo integrarlos en la empresa. tecnologías bien desarrolladas. financieros y tecnológicos). Esta etapa es crítica en la vida de un spin-off ya que entre los principales obstáculos a la comercialización de la tecnología están: la falta de claridad sobre las aplicaciones posibles a desarrollar. identificar de manera constante los cambios en el mercado y en las tecnologías alternativas que compiten por los mismos fondos del capital de riesgo. prueba de mercado. cuales recursos y conocimientos adquirir en el presente y en el futuro. Después se evalúa la oportunidad comercial al identificar los mercados. 4) Etapa de reorientación. Esta etapa representa el reto del crecimiento de la empresa. es decir. las aplicaciones que deben ser desarrolladas y la mejor manera de acceder a los clientes usuarios de la tecnología. Este proceso de evaluación incluye inicialmente la evaluación de la tecnología para asegurar que hay suficiente evidencia de que funciona y es prometedora para aplicarse fuera del laboratorio. así como cuando y dónde acceder a esos recursos y conocimiento. es considerada como una empresa con cierta 189 . con prueba de concepto. buena administración comercial y definición de recursos complementarios necesarios (humanos. la manera de superar estos obstáculos es el estructurar y reestructurar la oportunidad con la retroalimentación de inversionistas potenciales. además. 5) Fase de ingresos sostenidos. Las decisiones tomadas en esta etapa tienen gran impacto en el futuro del spin-off y es también en esta etapa donde el académico aprende y desarrolla más las cualidades de emprendedor.

La OTT de la universidad acompaña al investigador y a la nueva empresa en todas sus etapas de desarrollo.S. (2004) investigaron 120 universidades en Estados Unidos con el objeto de saber los factores que contribuyen a una transferencia de tecnología eficiente. y McDougall. En un estudio sobre los factores de éxito en la transferencia de tecnología en la industria automotriz realizado en la Universidad de Montreal (Rodríguez. Los factores que encontraron con una influencia positiva son: alto nivel de financiamiento industrial para la investigación y el desarrollo. Este punto es clave en el desarrollo de la empresa y representa un medio para obtener capital de manera importante. el número de empresas que llegan a la primera oferta pública de sus acciones. más edad o experiencia de la oficina de transferencia de tecnología y mayor disponibilidad del capital de riesgo. Reconocer el valor de las relaciones personales y las redes de contactos. Adoptar una posición más flexible al negociar contratos de transferencia de tecnología y hacer más eficientes los procesos y la implementación de las políticas universitarias. Factores clave en el éxito de la transferencia de tecnología En esta sección se mencionan diversos aspectos determinantes en el éxito de la transferencia de tecnología. La OTT proporciona ayuda en la elaboración del plan de negocios. D. en la búsqueda de financiamiento externo y en el seguimiento general del proyecto. P. D... Diseñar un sistema de compensación por incentivos para el personal de la OTT. 2004) se identificaron los siguientes factores: 190 ..P. Aumentar las recompensas para los investigadores que participan en la transferencia de tecnología. alta calidad de los investigadores. J. et al. Contratar administradores de tecnología con más experiencia industrial. Contratar administradores/investigadores con una visión estratégica. Asignar más recursos a la transferencia de tecnología y a la protección por patentes.madurez y exitosa. en la negociación de acuerdos entre accionarios y otros acuerdos necesarios. Powers. al tomar como medida de éxito. Siegel.B. (2003 y 2004) sugieren las siguientes medidas para mejorar la transferencia de tecnología universitaria: • • • • • • • • Dedicar más esfuerzos a un entendimiento entre las universidades y las empresas.

relacionado a la estrategia y a la oportunidad en el mercado. Sistema de administración: Objetivos Claros: • Compatibilidad en las expectativas de las partes. retorno sobre la inversión. novedad de la invención. Definición clara de lo que se va a transferir y cómo. • Definición del nivel de desarrollo necesario en la tecnología para la transferencia. • Definición de la tecnología a transferir. Comunicación e intercambio de información • Procesos de comunicación. disponibilidad y asignación de fondos. experiencia en investigación y desarrollo. frecuencia. confianza. Compromiso de las partes: Interés de la alta dirección.Características de los participantes o socios: Habilidades. Revisión • Revisiones técnicas y de la alta dirección. cooperación con otros socios. 191 . tipo de tecnología. Administración de la confidencialidad y la propiedad intelectual. conceptos alternativos) y otras tecnologías o instrumentos necesarios. • Capacitación e intercambio de personal. equipos e infraestructura. • Definición de las diferentes responsabilidades. experiencia en transferencia de tecnología. los procedimientos de apoyo (Manuales. relación de largo plazo. • Comprensión de las estrategias global y de producción de la empresa y de la cadena de valor. tecnología adicional necesaria. • Momento propicio para la transferencia de la tecnología. nivel de satisfacción de necesidades en el mercado. Definición de responsabilidades y liderazgo • Presencia de un líder o campeón y un coordinador con una visión global del proyecto. inter-funcional e inter-institucional a través de la cadena de valor. Características de la innovación: Nivel de desarrollo de la tecnología.

M. Thursby. 887-908. Journal of Technology Transfer 28. (2003). J.. “Inside the IPO Black Box: University licensing to companies that go public”. Norwalk. pp. “Disclosure and licensing of university inventions: “The best we can do with the s**t we get to work with”. Powers.G. (2004). pp. “Objectives. R. pp. “The place of universities in the system of knowledge production”. 209-227. pp 423-434. (2003).C. N. 1271-1300. Powers. visión y sistema de administración para la comercialización de la tecnología. Lundquist. J. Carayol. Di Gregorio. Harmon. B. “A rich vision of technology transfer technology value management”. y Shane. R. “Technology transfer and public policy: a review of research and theory”. et al. Research Policy 32. B. y Thursby. AUTM Licensing Survey. “Why do some universities generate more start-ups than others?”. Research Policy 29. (2000). (2003). “Technology business incubators: how effective as technology transfer mechanisms?”. D. Jensen. International Journal of Industrial Organization 21. Referencias bibliográficas Association of University Technology managers (1998). G. A. “Mapping the university technology transfer process”. (2003). pp. y McDougall. Y. B y Gingras. del mercado y del investigador. P. Bozeman. Journal of Business Venturing 12. Godin. 11-27. Research Policy 32. agreements and matching in science-industry collaborations. (2004). G. pp. “University start-up formation and technology licensing with firms that go public: a resource-based view of academic entrepreneurship”. Journal of the Association of University Technology Managers XVI (1). reassembling the pieces of the puzzle”. las características de la tecnología. los fondos disponibles durante todas las etapas de desarrollo y comercialización. pp. Journal of Business Venturing xx. la estrategia. B. (2000). B. Technology in Society 24. pp 273-278. CT. (1997).Como conclusión se puede mencionar que los aspectos más importantes a considerar en la transferencia de tecnología son: el entendimiento entre las partes involucradas. 627-655.. xxx-xxx 192 . Association of University Technology Managers. Phillips. pp. Research Policy 29. y la experiencia comercial y de transferencia de los participantes en el proceso.P. S. (2001). pp. 265-284. J. 299-316.

Khalik and Bulent A.. Technovation 21. E. 111-133. (2004). pp. D. (1994). Journal of Engineering Technology Management 21. Wright. S. Journal of High Technology Management Research 14. Identification of technical needs and capacities in the area of environmental pollution. as a basis for university-industry liaison.. Technology transfer in automobile industry. K. Canadá.A. 193 .. E. Rogers. pp 115-142.B. Bayraktar Editors. Vohora. Univalor. 147-175. 93-111.M. D. “Commercial knowledge transfers from universities to firms: improving the effectiveness of university-industry collaboration”. 253-261. pp. M. M. A. Tereck M. Takegami. J. Journal of Business Venturing 15. Rodríguez. “Policies and structures for spinning off new companies from research and development organizations”. (2001). Oficina de transferencia de tecnología. “Toward a model of the effective transfer of scientific knowledge from academicians to practitioners: qualitative evidence from the commercialization of university technologies”. M. Siegel. E. “Critical junctures in the development of university high-tech spinout companies”. R&D Management 26 (1). pp. Documento interno. pp. D. et al. D. Research Policy 33. Rodriguez.. y Lockett. “Lessons learned about technology transfer”. USA. pp. S.Roberts. Siegel. y Speakman. 17-48.E. et al (2003).M. Institute of Industrial Engineers. y Valenzuela...S. (2004). (1996). y Yin. “Spin-offs from research centers at a research university”. and Malone. (2004). A. Rogers. Steffensen. D. Universidad de Montreal. (1999).

al mismo tiempo. 3º. Stal (1998) sugiere una evolución en las formas de colaboración entre universidades y empresas que sigue esta trayectoria: 1º. Involucramiento de una institución mediadora (liaison office). y de patentamiento de invenciones referidas a productos y procesos. y su consecuente licenciamiento. Convenios formales con objetivos definidos.. Creación de estructuras especiales.. Convenios formales sin objetivo definido. 2º. Del mismo modo. y son determinados por las estructuras y condiciones locales de cada institución. asistencia técnica. empresa y gobierno. Los modelos interinstitucionales de vinculación que pueden ser citados son innumerables y van desde los más simples a los más complejos. la universidad experimenta la necesidad de crear órganos y mecanismos específicos para negociar y administrar contratos y proyectos existentes. queda claro que.La transferencia de tecnología de las universidades hacia las empresas Marli Elizabeth Ritter Dos Santos42 La transferencia de tecnología de las universidades hacia las empresas expresa un proceso evolutivo tanto en las organizaciones como en los países. se adoptan modelos destinados a ampliar los niveles de vinculación entre estas esferas institucionales. lo que resulta en una novedad en el contexto de la organización universitaria. Dicha profesionalización. A. y 6º. 4º. M. es preciso crear mecanismos institucionales que faciliten esta tarea y. consultorías en áreas técnicas. sin preocuparse por su comercialización. Relaciones personales formales (convenios entre la universidad y la empresa). contratos puntuales de desarrollo tecnológico y acuerdos de licenciamiento de tecnología. “Evolución Institucional de la Vinculación de la Universidad con en Sector Productivo”. profesionalizar su gestión. En la etapa más avanzada de interacción de la universidad. las funciones asumidas por la universidad. Vinculación Universidad Sector194 . programas de capacitación. como consecuencia de su mayor compromiso con el desarrollo económico. Waissbluth (1990) afirma que la vinculación de las universidades con el sector empresarial parece seguir una secuencia que inicia con la prestación de servicios. dado que normalmente el investigador tiene como objetivo principal la realización de investigación científica y tecnológica. 5º. Aquí. en la universidad. S.43 42 43 Pontifícia Universidad Católica de Rio Grande Dosul Texto de ampliación: Dos Santos. requiere la adopción de un modelo institucional que incorpore técnicas y enfoques propios de la empresa privada. Relaciones personales informales (en este caso la universidad como tal no es involucrada). de comercialización de los resultados de investigación. asesoría. A partir de la experiencia de varias instituciones de investigación y desarrollo. en WAISSBLUTH. se expresan principalmente en forma de proyectos tecnológicos en asociación con empresas. A medida que la interacción aumenta en volumen e intensidad y se torna más compleja.

debido al alto nivel de burocratización. y sobre todo. dificultades burocráticas para generar recursos extra-presupuéstales –inhibiendo el establecimiento de asociaciones. al muy lento proceso de toma de decisiones. De un modo general. 193234). Constituyéndose en una iniciativa conjunta y planeada de instituciones gubernamentales. 1992). procesos o servicios. universidades y empresas privadas. Colección Ciencia y Tecnología. el modelo de las oficinas de transferencia de tecnología merece mención especial. tiene mayor flexibilidad legal para suscribir contratos. Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica Se puede definir una incubadora de empresas de base tecnológica como un espacio físico especialmente configurado para transformar ideas en productos. adoptado principalmente por las universidades públicas. empresas y gobiernos que se han desarrollado y que se agrupan en las categorías referidas arriba. para que los productos originados en las Productivo. adquirir equipamiento y ofrecer subsidios necesarios para realizar la interacción con el sector empresarial. Las fundaciones de apoyo constituyen un modelo institucional. con el objetivo de realizar el vínculo entre el mercado y los desarrollos tecnológicos generados en instituciones de educación e investigación (Medeiros et al. Eso crea la necesidad de contar con órganos más ágiles y libres para interactuar con el sector empresarial. nº 24. como tal. permitiendo que se utilice su nombre en proyectos y publicaciones de la fundación. pp. La relación de la fundación de apoyo con la universidad normalmente es regulada por convenios donde la universidad cede espacio físico por medio de un permiso de uso. 1990. Fundaciones de apoyo La fundación de apoyo es una institución de derecho privado sin fines de lucro constituida por personas físicas (profesores e investigadores) que. Santiago. la fundación vincula a las líneas de investigación desarrolladas dentro de la universidad los proyectos contratados por las empresas.En este documento se presentan los principales modelos de interacción entre universidades. La fundación no recibe auxilio de la universidad y paga por la utilización de su infraestructura y equipamientos (Dos Santos. formar equipos de ejecución de proyectos. la creación de fundaciones de apoyo deriva de las dificultades de la estructura universitaria44 para establecer vínculos. a la falta de autonomía administrativa. a las restricciones presupuestarias..son algunas de las dificultades que enfrentan las universidades en su relación con el sector productivo y que las llevan a buscar alternativas en la creación de fundaciones de apoyo. 195 44 . a la rigidez contable. 1990). Chile: CINDA. su propuesta central es amparar las nuevas empresas. Para los objetivos de este documento. En contrapartida. con la finalidad de facilitar la aproximación con el sector productivo. Trámites prolongados para la firma de convenios y contratos. sean ellas industriales o de servicio.

1990). de la mayor predisposición de intercambio entre ellas y de arreglos estructurales y organizacionales más ágiles para facilitar la transferencia y difusión tecnológica. Las incubadoras de empresas de base tecnológica creadas en el ambiente universitario tienen como principal motivación promover la creación de nuevas empresas que. se dice que el parque tecnológico se constituye en una configuración de polo tecnológico. las incubadoras tecnológicas estimulan la generación de nuevas empresas las cuales se convierten en fuentes de generación de nuevos empleos y. los polos tecnológicos resultan de la concentración espacial de las instituciones de enseñanza e investigación y empresas relacionadas con las nuevas tecnologías. la creación de un parque tecnológico como un modelo de vinculación interinstitucional representa la oportunidad de obtener financiamiento. incorporen las tecnologías generadas en la universidad. Los costos de mantenimiento se comparten entre las empresas incubadas45. tecnologías de productos y procesos aptos para ser transferidos. de un ambiente propicio para la creación de nuevas empresas. se traducen en crecimiento de la región. contribuyendo a la aplicación de los resultados de investigación existentes. convenientemente urbanizada. parque tecnológico integra el concepto de polo tecnológico. al igual que los otros modelos interinstitucionales mencionados.. contacto con universidades e institutos de investigación. Muchos autores consideran a los polos y parques tecnológicos como sinónimos. en la medida de lo posible. Desde el punto de vista del gobierno. en general. 196 45 . además de representar futuros contribuyentes fiscales. 1992). según este autor. consecuentemente. teléfono. mejorías. asesoría jurídica. servicios de secretaria. Generalmente se localizan próximos a las universidades con la finalidad de aprovechar la capacidad científica y técnica de los investigadores y sus laboratorios. (1992). además de financiamiento y capital de riesgo privado. En este sentido. 1993). Polos y parques tecnológicos Los polos y parques tecnológicos son el resultado de relaciones universidadempresa-gobierno estrechas.instituciones de investigación puedan alcanzar a los consumidores potenciales (Medeiros et al. servicios contables. Para que las incubadoras sean eficaces necesitan. Para las universidades. condiciones no siempre presentes en la realidad latinoamericana (Dos Santos. Así. ofrece a las empresas incubadas una instalación física. destinada a empresas intensivas en tecnología. retroalimentación de las empresas y un campo de actuación para los investigadores (Solleiro. La incubadora. Éstos se establecen en un área física delimitada. fax y exención de alquiler e impuestos por un determinado período de tiempo. Utilizando la definición de Medeiros et al.

transformándola en bienes y servicios. utiliza todas las fuentes de innovación y desarrollo disponibles en su extensión. 1998).Un polo tecnológico es definido por un conjunto de cuatro componentes: a) Instituciones de educación e investigación con reconocida competencia en áreas de importancia tecnológica. contribuyendo con tasas de mantenimiento. La propia idea de la “empresa virtual”.CRC) se constituyen en un tipo más sofisticado de interacción universidad-empresa-gobierno y surgen a partir de una iniciativa gubernamental. hacen que los individuos interesados en el proceso de interacción abandonen las concepciones de parque y polo tecnológicos y adopten la tecnopoli como el programa de interacción universidad-empresa que más se adapta a la realidad actual. Los institutos de investigación. radicadas en universidades.. por el gobierno y por empresas de un mismo sector o sectores afines. la tecnopoli no posee un espacio físico delimitado ni se instala necesariamente cerca de las universidades. La tecnopoli es considerada como la región que busca innovación. traídas por el paradigma actual. integrando las acciones en el área de la Ciencia y Tecnología. 1992) Tecnopolis Pudiendo constituirse en un ejemplo de polo tecnológico con estructura formal. Considerado como un programa de desarrollo integrado. las tecnopolis surgen como una alternativa basada en el paradigma de “virtualidad” introducida por los avances tecnológicos ocurridos en las ciencias de la información. d) Estructura organizacional apropiada que permita acciones formales o informales con participación de las partes (Medeiros et al. por un cierto periodo. Para eso. generalmente resultantes de acciones integradas entre universidades. Estos centros pueden ser definidos como estructuras autónomas. los Centros de Investigación Cooperativa (Cooperative Research Centers . 197 . b) Aglomerado de empresas intensivas en tecnología. y. Centros de Investigación Cooperativa Creados en la década de los 70s por la National Science Foundation de Estados Unidos. motivados por la necesidad de aumentar el grado de innovación de las empresas (Stal. c) Proyectos de innovación tecnológica conjuntos. empresas y gobierno. las facilidades disponibles por la comunicación en red eliminan las distancias entre las instituciones y posibilitan importantes intercambios de información. las “reuniones virtuales” y la visión de futuro. Su operación es financiada. La función de la tecnopoli es establecer los flujos de conocimiento que virtualmente colocan una ciudad y su región en la práctica de polo de difusión de ciencia y tecnología. 1998). Hoy. asociaciones industriales y otras universidades también participan en los CRCs (Stal.

Su creación deriva de la necesidad de hacer más efectiva la actuación de las universidades en la atención de demandas sociales. Una vez incorporada y puesta en marcha. Oficinas de Transferencia de Tecnología (OTTs) Las oficinas de transferencia de tecnología constituyen un modelo de vinculación interinstitucional adoptado con el objeto de promover la interacción de la universidad con el sector productivo. A continuación de presentan los principales conceptos relacionados con el tema que pueden orientar el quehacer de las Oficinas de Transferencia de Tecnología (OTT). cuando con estas tecnologías básicas se pueda generar productos diferenciados en las empresas. las actividades desarrolladas por una OTT son similares en la mayoría de las instituciones que los han incorporado. así como sus principales características y servicios prestados. Conceptos de transferencia de tecnología y sus implicaciones en el concepto de OTTs Inicialmente. entre otras actividades. de modo general. 1993. prestar servicios de gestión y vigilancia continua de actividades que sean de interés para la universidad y la empresa. así como a la generación de tecnología de base o precompetitiva. Si bien la adopción de este modelo representa el reconocimiento institucional de incorporar la función de transferencia de tecnología. Albornoz. por servicios de gestión se entiende el desarrollo y establecimiento de objetivos comunes que sirvan de guía para el proceso de interacción. Según Solleiro (1993). es preciso establecer el supuesto básico de que la misión primaria de la universidad debe ser la enseñanza y la investigación. a través de la profesionalización de la gestión de las actividades de interacción. comercialización de tecnología y licenciamiento. pues mientras más preciso sea este concepto. Así. Antes de definir lo que es una OTT es necesario trazar algunas consideraciones acerca del concepto de transferencia de tecnología. 1998). Solleiro. y que la 198 . las actividades que se desarrollen en lato serán más específicas. en virtud de las diferentes percepciones de la comunidad interna en cuanto a la misión de la universidad. 1993. y con el gobierno. 1990. particularmente en lo referido a la transferencia de resultados de investigación. 1990). con pequeñas variaciones que dependen del énfasis que orienta su creación (Dos Santos.Las actividades de los CRCs están orientadas principalmente al desarrollo de investigación aplicada. La competencia por el mercado se da en una fase posterior. la oficina tendrá. de uso común y en el interés del conjunto de empresas asociadas. Al dar énfasis a la tecnología básica. en el medio académico no ha tenido una aceptación por consenso. Cunha. no propietaria. en especial con empresas. los CRCs buscan atenuar los problemas de propiedad industrial conjunta que pueden surgir con esta modalidad de relación (Dos Santos.

para su divulgación por medio de terceros. Este es el caso.transferencia de tecnología puede ser usada para apoyar esta misión primaria (Mejía. así como prototipos mecánicos o electrónicos y programas de cómputo. de la transferencia física de un resultado de investigación tangible o de la complejidad de un programa de licenciamiento de la propiedad intelectual. ya sea a través de la comunicación oral. con miras a su comercialización. Otras formas de transferir tecnología se fueron agregando. aunque sin utilizar esta denominación. También se realiza traslado de conocimiento tecnológico cuando un resultado tangible de investigación se pone a disposición de terceros. hibridomas y semillas. Inicialmente las universidades transferían tecnología. con miras al beneficio público. La figura 1 expresa gráficamente el argumento de estos autores. la transferencia de tecnología se realiza de varias maneras. en la cual el conocimiento fluye en dos direcciones: el consultor brinda la información necesaria a quién le demanda su servicio. Finalmente. Según Bremer (1998). Para Berneman y Denis (1998). después del éxito del Proyecto Manhattan. Una de ellas es la consultoría técnica. principalmente a través de la publicación de los resultados de investigación en revistas científicas. el concepto fue aplicado en los programas de extensión rural. que demostró la importancia de la investigación académica como propulsora de la economía. él obtiene el enriquecimiento profesional por medio de aquella actividad. en el informe hecho por Vannevar Bush para el Presidente Truman en 1945 titulado Science –the Endless Frontier (Ciencia – la Frontera sin fin). los autores definen a la comercialización de la tecnología como un puente que une ambas culturas en la interacción universidad-empresa. por ejemplo. por medio de la difusión de información útil. en gran parte técnica. pero también de los campos económico y social. el primer objetivo de la transferencia de tecnología es facilitar el movimiento de los descubrimientos de la investigación académica del laboratorio hasta el mercado. Posteriormente. cuando se realiza intercambio de muestras de fragmentos de tejidos. 199 . Observando las diferencias culturales entre la universidad y la empresa. y a cambio. el concepto de transferencia tecnológica –la transferencia de los resultados de investigación de universidades hacia el sector comercial– tiene sus orígenes en Estados Unidos. 1998). de cultivos de células.

Turning Science into Business – Patenting and Licensing at Public Research Organizations. como es el caso de las instituciones de investigación públicas de la mayoría de los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE). 1998. Paris. 308. 46 Texto de ampliación: OECD – Organization for Economic Cooperation and Development. La adopción de estos conceptos más estrictos ha caracterizado a la mayoría de las OTTs extranjeras. protección y explotación. 2003. que se caracteriza por objetivos más amplios. 200 . p. las actividades de las oficinas están centradas en la comercialización de la propiedad intelectual46). al comprender también actividades de gestión de proyectos y de consultoría tecnológica. en las instituciones que adoptan un concepto de transferencia tecnológica más estricto. e incluso el licenciamento sin patente. Confidencialidad Revelación pública limitada Así. el papel desempeñado por las OTTs no se restringe sólo a las actividades ligadas a la gestión de la propiedad intelectual. La particularidad observada en la adopción de este concepto por la OCDE es que el foco de atención de las OTTs es la propiedad intelectual y las actividades relacionadas con su identificación. Sin embargo. División cultural de la interacción Universidad-Empresa UNIVERSIDAD Conocimiento por el conocimiento mismo para el lucro EMPRESA Gestión del conocimiento Enseñanza Comercialización de tecnologías nuevas y útiles Lucros Investigación Servicios Producto de la I+D Desarrollo Económico Libertad Académica Discurso abierto Fuente: Berneman & Denis. su atribución común es la responsabilidad por el patentamiento de las invenciones y el respectivo licenciamiento a terceros. Francia. basado principalmente en la comercialización de activos intangibles.Figura 1. que abarcan desde proyectos de I+D financiados por empresas privadas hasta el licenciamiento de patentes. en algunas universidades. Aunque su designación exacta varía de universidad a universidad.

201 . d) proyectos de I+D: investigación básica. pruebas y verificaciones. Comprendida de esta manera. el concepto de transferencia de tecnología debe comprender la diversidad de formas en que ocurren las acciones de vinculación. búsquedas en bancos de patentes. la transferencia de tecnología de la universidad hacia la empresa incluye: 1) Actividades de vinculación: a) servicios tecnológicos – análisis. e) proyectos de incubadoras de empresas. principalmente de grado. sin fines de lucro. en donde la gestión de la propiedad intelectual es una actividad reciente. del entrenamiento. de la consultoría. a empresas ya consolidadas en el mercado (establecidas independientemente o en incubadoras de empresas y parques tecnológicos) o a través de la creación de empresas “start-ups”. 2) Transferencia de conocimientos por medio del licenciamiento de títulos de propiedad intelectual: patentes. Considerando.Terra (2001. desarrollo experimental y otros. En esta perspectiva. identifica una multiplicidad de medios. de la educación continua. sin perder el enfoque en la empresa. c) servicios de información: búsquedas en bases de datos nacionales e internacionales. del apoyo a prácticas supervisadas. sea a través de los resultados de investigación aplicada o de la experimentación. otros. informes técnicos. software. información tecnológica en general. investigación aplicada. a las incubadoras de empresas de base tecnológica. calibraciones. f) proyectos de empresas junior47: consultoría y prestación de servicios. que la vinculación universidad-empresa en el escenario latinoamericano es caracterizada por una diversidad de acciones. la diseminación de la información. cuentan con el soporte técnico de los profesores en todos sus proyectos. 47 Empresa Junior es una empresa de consultoría. al desarrollo de centros o parques tecnológicos y a las tecnopolis. consultorías tecnológicas y otros. XVII). mediciones. entonces. derechos de obtentor y otros. que ofrece productos y servicios a bajo costo. certificación de conformidad. prestación de servicios y desarrollo de proyectos ligada a una unidad universitaria. b) servicios de capacitación: cursos “in company”. pláticas y capacitación. al analizar el papel de las oficinas universitarias en la transferencia del conocimiento al mercado. Administrada por alumnos. a las empresas de base tecnológica. y de la transferencia de conocimientos no protegidos (know-how). ensayos. entendemos la transferencia de tecnología como el proceso caracterizado por el paso de conocimientos generados por la universidad a una empresa que permiten a la empresa innovar y ampliar su capacidad tecnológica. posibilitándole obtener una ventaja competitiva en el mercado. La Figura 2 representa el proceso de transferencia de tecnología universidadempresa basado en el concepto expresado arriba.

la creación de una oficina debe tomar en cuenta esta diversidad de conceptos. las técnicas estadísticas sofisticadas y las medidas de efectividad presentadas. Por otro lado. aunque algunos estudios consideren indicadores intangibles en los factores de éxito. abundantes datos cuantitativos consolidados en licencias ejecutadas. 202 . volumen de investigación conjunta. número de patentes.(2000). para que se ajuste mejor a las necesidades y características locales donde se inserta la institución. en gran medida. Lipscomb y McEwan (2001) Thursby et al.Figura 2. consideran. Rogers et al. Carlsson y Fridh (2002). cuantitativos. siendo ésta el principal insumo de la transferencia de tecnología. El proceso de transferencia de tecnología universidad-empresa UNIVERSIDAD EMPRESA Actividades de vinculación Servicios Tecnológicos Servicios de Capacitación Servicios de Información Proyectos de I+D Proyectos de Incubadoras de Empresas Proyectos de Empresas Junior Propiedad Intelectual ESTABLECIDA EN EL MERCADO (pequeña. las OTTs concentran sus actividades en la gestión de la propiedad intelectual. Foltz et al. Modelos de gestión adoptados por OTTs En la mayoría de los modelos presentados en la literatura de países desarrollados (Thursby y Thursby (2000).Thursby y Kemp (2002).(2003). Siegel et al. entre otros).(2000). (2001). Alan (2001). Sobre todo. Esto demuestra que los parámetros de productividad de las OTTs utilizados son. mediana o grande) Licencias patentes de Licencias de software ESTABLECIDA EN UNA INCUBADORA DE EMPRESAS Licencias de Derechos de obtentor ESTABLECIDA EN UN PARQUE TECNOLÓGICO Transferen-cia de know-how Companía START-UP Así. en la regla. volumen de regalías recibidas. Friedman y Silberman (2003). el concepto adoptado debe ser reflejado en los objetivos y en las actividades que serán desempeñadas por la OTT.

pero sí por los productos o procesos que llegan al mercado. De la selección y capacitación de gestores de tecnología capaces de intermediar relaciones y desempeñar papeles críticos que van más allá de aquellos identificados en la literatura concebida en países industrializados. para asegurar a las empresas capacidad para innovar. particularmente con las empresas privadas. 6) la estrategia bien realizada de negociación. 7) el financiamiento gubernamental del riesgo. es preciso tomar en cuenta que en un contexto donde las actividades de transferencia de tecnología universidadempresa por medio del licenciamiento de intangibles presentan un volumen inexpresivo. En el análisis de 65 proyectos de interacción universidad-empresa. en que afirman que el éxito de una OTT no debe ser medido por el número de contratos obtenidos. 4) la alta motivación del investigador en la vinculación. Entre los factores de fracaso. el éxito de la transferencia de tecnología entre la universidad y la empresa depende. 5) la disposición del empresario al riesgo. Del desarrollo de redes entre investigadores. 2) la clara demanda de mercado. quienes analizaron la experiencia desarrollada en el Centro de Innovación Tecnológica de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). de tres factores: • • • Del alto nivel de compromiso de los funcionarios de la universidad en desarrollar la vinculación. pues “una cosa es suscribir un contrato. 203 . Como conclusión. fundamentalmente. empresarios y gestores de tecnología. Para cumplir eficientemente con este papel. los problemas de financiamiento y crédito de la empresa. los autores identificaron los siguientes factores de éxito. El concepto de buenas prácticas En el contexto de sus relaciones con el sector productivo. el modelo también debe considerar otras variables respecto a las características y condiciones del ambiente donde se insertan las OTTs. 17). acciones equivocadas del gestor de tecnología y los conflictos entre el investigador y el empresario. como es el caso latinoamericano. p. 8) la implicación del investigador en el emprendimiento industrial. A este respecto merece mención el estudio realizado en el contexto latinoamericano por Waissbluth y Solleiro (1989). en orden de prioridad: 1) la gestión tecnológica induce la cambios favorables. la universidad necesita proveer estos servicios con el más alto nivel de efectividad y eficiencia. 1989. las universidades además de desarrollar proyectos de I+D pueden proveer una gama de servicios tecnológicos que incluyan la realización de pruebas y análisis que requieren certificación. de acuerdo con patrones internacionales de calidad.A pesar de reconocer la importancia de estos indicadores para la formulación de un modelo de buenas prácticas. los autores identificaron como los más importantes. pero es completamente diferente ver este contrato alcanzar su finalidad con éxito” (Waissbluth y Solleiro. 3) la alta competencia del investigador. 9) la autopromoción del investigador.

así como perfeccionar su competitividad y sustentabilidad en el mercado (Grier. con el fin de reforzar y perfeccionar sus capacidades. basado en el hecho de que. cómo comercializa sus servicios. han sido trasladados a las instituciones que interaccionan con empresas. principalmente. 2002). y se expresan en la adopción de principios de “buenas prácticas” en sus actividades diarias. cómo opera y. los veinte años de existencia (OECD. beneficiarios (que reciben el servicio de la organización. el benchmark es un punto de referencia o un patrón por el cuál otros pueden ser medidos o juzgados y. pero cuyo costo es pagado por otra parte). es un medio ampliamente aceptado de aprendizaje y de adopción de buenas prácticas en un área seleccionada (Fradkin y Sullivan. Estos principios vienen asociados al concepto de benchmarking. 204 . Los conceptos de efectividad y eficiencia (Drucker. 1996). como tal. contribuye substancialmente el estudio realizado por la WAITRO . demuestran una tendencia internacional en la forma como las instituciones universitarias realizan la gestión de la transferencia de tecnología. y las fundaciones (aquellos que proveen los recursos para pagar por las cosas que ellos creen que deben ser realizadas pero no son los receptores directos de las actividades de la organización). producto o proceso con los líderes de cualquier parte del mundo para obtener información que pueda ayudar a la organización para perfeccionar su desempeño” (Grier. El concepto de buenas prácticas Para identificar las variables externas e internas del modelo de buenas prácticas de gestión para una OTT. salvo excepciones. a pesar de ser aún bastante jóvenes. no superando. El modelo (Figura 3) está basado en la percepción de que una organización de investigación tecnológica se crea a partir del deseo de una sociedad o unidad política de orientar las necesidades tecnológicas de su industria. de modo que sirvan a sus clientes. 1970). especialmente los clientes de pequeñas y medias empresas” (Grier. Así definido. con el objetivo de “identificar comparar y documentar las prácticas exitosas de las organizaciones de investigación tecnológica (mejores prácticas y principios subyacentes) y asistir a estas organizaciones en la implementación de estos principios y prácticas. las buenas prácticas están muy fuertemente influenciadas por un patrón de referencia internacional. 1996). 2003). El mercado consiste en los clientes (quienes pagan por los servicios de la organización). que puede ser definido como “el proceso de medir y comparar continuamente una organización. En el caso específico de las OTTs. los resultados exitosos y los beneficios que han obtenido.World Association of Industrial and Technological Research Organizations. comúnmente adoptados por los sectores empresariales. Esta sociedad tiene características culturales e industriales que afectan la estructura de la organización. 1996).

Estas áreas de proceso. entrenamiento. etc. que constituyen el corazón de la organización. pruebas. GERENCIA DE PERSONAL (8) y DESARROLLO DE CAPACIDADES (7). consultoría. Los procesos de gestión son examinados por la GESTIÓN ORGANIZACIONAL (5) y GESTIÓN DE PROYECTO (6). La organización está constituida de varios procesos. Los procesos relacionados a este tema son encauzados al GOBIERNO (1). son apoyadas por otros procesos clasificados por GERENCIA FINANCIERA (2). desarrollo.) son investigadas por la CARTERA DE SERVICIOS (3). 205 . Desarrollar la concienciación sobre las capacidades de la organización y vender/contratar servicios es atribución del DESARROLLO DE NEGOCIOS (4).La organización de investigación tecnológica se crea y dirige a través de acciones de una autoridad. Los procesos relacionados la CONSTRUCCIÓN DE REDES (9) y POLÍTICAS y PROGRAMAS (10) completan la evaluación de los procesos importantes para la gestión de una organización de investigación tecnológica. Las actividades de la organización dirigidas hacia sus clientes y beneficiarios (investigación.

Sin 206 .Figura 3.Clientes . indican algunas directrices que pueden ser aplicadas también a universidades.Colaboradores . 1996.Fundadores (Locales. p.Competidores GESTIÓN Organizacional Proyecto 5.Colegas .6 MERCADO .8 INSTALACIONES EQUIPAMIENTO 7 FINANZAS 2 Fuente: Grier.Socios . nacionales e internacionales) DESARROLLO DE NEGÓCIOS Atención al mercado Contratación 4 9 CARTERA DE SERVICIOS 3 RECURSOS HUMANOS 7.Beneficiários . 8 Las variables que se presentan en el modelo de buenas prácticas desarrollado por Grier (1996) y analizado por Solleiro (2003). una vez que se encuentran similitudes en las actividades desarrolladas por ambas organizaciones. Esquema del modelo de buenas prácticas para organizaciones de investigación tecnológica CONTEXTO SOCIAL Cultura Ambiente industrial POLÍTICAS Y PROGRAMAS GUBERNAMENTALES GOBIERNO/ DIRECCIÓN 1 10 ORGANIZACIÓN DE INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA CONSTRUCCIÓN DE REDES .

ante todo. se refiere al nivel de autonomía en la toma de decisiones que tiene el director de la OTT. (2004). Curitiba. M. de este modo.embargo. la misión debe definir..L. Así.C.R. el desafío financiero de una OTT radica en cómo transformar la transferencia de tecnología en un negocio dentro del ambiente universitario. el elemento más importante para la eficiencia en el desempeño de una OTT. Universidade de São Paulo. Formas de gobierno y dirección.R. se refiere al conjunto de normativas que respaldan las acciones desarrolladas por la comunidad universitaria en las actividades de vinculación y que definen también las condiciones de inserción de la OTT en la estructura de la institución y el papel que debe desempeñar en el contexto de sus relaciones con clientes internos y externos. El apoyo a la transferencia de tecnología y a las asociaciones con el sector industrial y el modo cómo estas actividades son consideradas por los liderazgos institucionales son condiciones sine qua non para el éxito y para el mantenimiento de una OTT. las OTTs pueden adoptar diferentes modelos jurídicos que varían de acuerdo con las condiciones propias de cada institución. aunque el menos tangible. J.A. Lahorgue.E. XXIII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. 207 48 . Autonomía financiera. la cultura que permea las acciones universitarias es.. Lo importante es que el modelo jurídico adoptado garantice a la OTT la operatividad de sus actividades de modo ágil y flexible. Boas Práticas de Gestão em Escritórios de Transferência de Tecnologia. es preciso tener en mente que. Modelo jurídico. Texto de ampliación: Santos. un modelo de buenas prácticas para una OTT necesita llevar las siguientes variables organizacionales48: Marco legal Esta variable se refiere a todos los fundamentos institucionales para poner en marcha las actividades de la transferencia de tecnología y comprende los siguientes factores: Políticas y normas institucionales. Solleiro. así como su campo de actuación. Es fundamental que la política institucional y los reglamentos establezcan los derechos y obligaciones. M. Misión. el modelo de transferencia de tecnología adoptado por la institución. Brasil. La autonomía financiera de las OTTs está condicionada por la forma en que las actividades de transferencia de tecnología se insertan en la estrategia institucional y por la importancia atribuida por la alta administración universitaria al papel de la OTT en el cumplimiento de sus funciones. tal vez. expresando. el objetivo de la OTT. Disco Compacto. tanto de los miembros de la comunidad universitaria como de las instancias responsables de la administración de la transferencia tecnológica y sus dirigentes. en una simple frase.

es importante subrayar la importancia de la elaboración de un plan de negocio. Un estudio de este tipo sigue patrones establecidos y reconocidos por la industria y las entidades financieras. De ahí que. para el escalamiento de tecnologías protegidas por propiedad intelectual o para el financiamiento de proyectos de investigación aplicada. por lo que apegarse a ellos es indispensable. La estructura organizacional de una OTT debe reflejar la política y la misión institucional. Crear capacidad de procesamiento de la información es otra buena práctica fundamental para la eficiencia de la transferencia de tecnología. Pero. de preferencia on-line. por ejemplo el de gestión de calidad. una oficina liderada por un administrador de tiempo completo. Se puede destacar el caso de los manuales de procedimiento y provisión de rutas para la presentación de las distintas demandas por la comunidad universitaria son procedimientos indispensables para la eficiencia de una OTT. Para obtener eficiencia en el desempeño de sus actividades también la gestión financiera de la OTT deberá atender al principio de la agilidad. aún cuando las prácticas universitarias no tengan familiaridad con ellos. dentro del contexto de las condiciones y limitaciones propias. mayores son las oportunidades de éxito en la actividad. Procedimientos. debe adoptarse una estructura viable. que contenga el seguimiento de las finanzas de los proyectos desarrollados por la OTT. con un equipo de profesionales adecuados al tamaño y a la diversidad de áreas de conocimiento que integren el portafolio de investigación 208 . en términos generales. Esto significa. Estructura organizacional. Por otro lado. Por esto. el requisito fundamental para el éxito de una OTT es reunir un equipo adecuado. De igual forma. tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Recursos humanos Las personas son un factor crítico en el proceso de transferencia de tecnología. Para dirigir adecuadamente el proceso de transferencia tecnológica es necesario formalizar y documentar todas las etapas de estos procesos. En la práctica. pero cuidando que el criterio líder sea tener eficiencia en la respuesta a demandas. la gestión financiera encierra también la creación de mecanismos para captar recursos financieros de inversión de capital en empresas (seedmoney). pues cuanto mayor sea la capacidad de procesar información. desarrollando un herramental que es propio de los sistemas empresariales. se entiende por gestión organizacional el conjunto de factores involucrados en el proceso de gestión de una OTT. tales como la estructura organizacional.Gestión organizacional Para los fines de este documento. Gestión Financiera. los procedimientos y la gestión financiera. el cual permite la evaluación de factibilidad económica de una tecnología. el sistema contable deberá configurarse de modo que suministre información total e inmediata. más crítica que la estructura organizacional son las funciones y cómo se integra la OTT al organigrama de toda la institución.

Estas redes incluyen profesionistas de diferentes niveles. los cuales se describen enseguida. El conocimiento de técnicas de negociación aporta seguridad y tranquilidad en el desempeño de actividades de comercialización de tecnología. empresarios y administradores de la universidad y directores de OTTs. integrados por profesionales capaces de desempeñar varias funciones. para mantener al equipo actuante y constantemente motivado. se debe recurrir a la opción de formar grupos multifuncionales. entre otros aspectos. al propiciar el intercambio entre participantes. y que sea competitiva en el mercado en que actúa. Redes informales. tanto internos como externos. Habilidades. la gestión profesional de una OTT se caracteriza. son importantes otros requisitos para el adecuado desempeño de las actividades. compatible con el nivel de especialización de sus profesionales.de la universidad. Por otro lado. no hay ningún patrón establecido. las redes informales que se desarrollan a partir de las relaciones personales son más frecuentes que las relaciones contractuales y son un importante requisito para la transferencia de tecnología. Profesionalismo y Especialización. la paciencia y la tolerancia son dos cualidades esenciales para el éxito del negociador y también para administrar las expectativas y la ansiedad de los investigadores. Calificación formal de los equipos. en la mayoría de los países. principalmente en áreas relacionadas con mercado y negocios. En principio. Remuneración e incentivos. antiguos estudiantes de posgrado que ocupan cargos en la industria. es decir. en la práctica se ha observado que es más importante la actitud emprendedora ante las oportunidades de negocio que la formación de los miembros del equipo. así como apertura a la colaboración con otros profesionales. las OTTs son pequeñas con menos que 5 personas de tiempo completo. Por otro lado. Además de eso. como investigadores académicos e industriales. estudiantes de postgrado que realizan la mayor parte del trabajo experimental en los laboratorios. Tamaño de los equipos. la OTT necesita contar con un adecuado sistema de remuneración. se requiere del personal dedicado a la transferencia de tecnología algunas habilidades particulares. por recursos humanos con un alto grado de especialización. Además. lo cual facilita las relaciones con la industria y rompe con esquemas burocráticos de la universidad. que permita mayor complementariedad entre áreas de conocimiento. la OTT debe aprovechar su ubicación en la universidad para superar sus deficiencias buscando la asesoría eventual de especialistas de los diferentes departamentos académicos. en cuanto a este rubro. Esta actitud se caracteriza en general por una mayor agilidad y flexibilidad. 209 . Para suplir las carencias cuantitativas y cualitativas de los equipos de trabajo. considerando la diversidad de clientes de la OTT. los seminarios y encuentros se han convertido en espacios para formar redes informales. los profesionistas de la OTT necesitan ser facilitadores de la comercialización. Si bien es deseable una composición del equipo con una calificación formal diversificada.

difundir y comercializar las invenciones generadas en la institución. deben reforzarse las redes con la industria para mejorar la comprensión de sus necesidades y establecer relaciones duraderas a través de la participación mutua en comités asesores y consejos directivos de la institución. Dentro de los canales más utilizados para divulgar las tecnologías para licenciamiento están: revistas. alumnos y empresas. por la producción académica generada por el cuerpo de investigación de la institución. 210 . Cartera de servicios. es fundamental conocer las características de cada uno para responder. contactos de la oficina. Información y divulgación. no basta constituir un equipo con todos los requisitos arriba mencionados. Por esto. para que los objetivos de una OTT sean alcanzados. se mide por la capacidad de respuesta de la institución a las demandas del sector empresarial y depende de la experiencia de sus recursos humanos y de la infraestructura de investigación. ferias. intermediarios. adecuadamente a sus expectativas. debe concentrarse en ofrecer tecnologías y servicios apropiados a las necesidades de los clientes. empresarios y administradores de la OTT. Internet. periódicos. conocer la capacidad de respuesta de los investigadores a las posibles demandas empresariales. se requiere también una gestión autónoma y flexible que le permita contratar. en investigación o en servicios. antes de cualquier cosa. Por lo tanto. para encontrar la solución que se ajusta cada caso. que se constituye por sus instalaciones y equipamientos. la participación en redes formales también es un importante instrumento para mejorar su desempeño. es fundamental estar consciente de las especificidades de los procesos de transferencia de tecnología y sobre todo. seleccionar y promover los equipos. Las OTTs poseen múltiples clientes – investigadores. Construcción de redes. tener sólidos principios bajo los cuales respaldar la toma de decisiones. los canales más frecuentemente utilizados por las OTTs para identificar los licenciatarios son relaciones informales y las redes de los investigadores. Pero. contactos de investigadores. que enfrentan los gestores de OTTs.Gestión de personal. La oferta de servicios de una OTT se determina fundamentalmente. Paralelamente. involucra estrategias para usar. Estrategia de negocios Al establecer la estrategia de negocios de una OTT. de acuerdo con necesidades y criterios establecidos por la gerencia y con autoridad para deshacerse del personal que no cuenta con las capacidades requeridas. Uno de los principales desafíos. La capacidad instalada de I+D. para establecer su “cartera de servicios”. licitaciones. ya sea bajo la forma de resultados de investigación o bajo la forma de servicios tecnológicos. la OTT debe. Relación con los “clientes”. Además de las redes personales y de las relaciones informales desarrolladas espontáneamente por investigadores. congregada en el volumen de investigación generada por la institución. Así.

en Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo: Universidad y empresa en el nuevo escenario competitivo. Retener a su personal es importante para generar una memoria institucional. individualmente. las personas son instrumentales y necesitan estar fuertemente comprometidas y tener acceso a dos recursos fundamentales: al dinero y al conocimiento especializado (Lipscomb y McEwan. Mario (1993). el aprendizaje va siendo incorporado a la práctica. aunque no siempre estén claramente definidos previamente. Factores de éxito Hay algunos elementos que también se constituyen en factor de éxito de una OTT. sino que la institución documente y aproveche las experiencias que va generando. En cualquier proceso de transferencia de tecnología. busca asegurar el compromiso que no siempre el investigador. tiene condiciones de sostener.Evaluación de desempeño. La experiencia que una institución adquiere a lo largo de su trayectoria. y el perfeccionamiento de procedimientos viene después de la prueba y evaluación de sus resultados. 211 . “Perspectiva desde la comunidad de investigación y desarrollo”. 2001). los resultados deben ser vistos como una estrategia de desarrollo. Para monitorear las actividades desarrolladas por la OTT y promover los ajustes necesarios. del compromiso de las partes involucradas. Para el caso de las OTTs con poco tiempo de funcionamiento o que se encuentran apenas en consolidación. pues una OTT exitosa debe ayudar a mantener una economía local vital –una economía que continuará apoyando la misión de investigación y enseñanza de la universidad. El éxito de la transferencia de tecnología depende. Deriva de este compromiso la propia existencia de la OTT. es un requisito importante para la construcción de su reputación y credibilidad junto a la sociedad en la que actúa y el éxito de sus acciones será directamente proporcional al resultado que haya obtenido. Pero. dado que se trata de actividades muy novedosas para la universidad. Finalmente. dada a la multiplicidad de aspectos relacionados en una transferencia de tecnología. lo importante no es la antigüedad. tomando en cuenta resultados tangibles e intangibles. en nombre de la institución. el desempeño puede medirse mediante análisis beneficio/ costo. una vez que se constituye en una instancia que. de manera que adopte un modelo activo de aprendizaje acumulativo. críticamente. es recomendable establecer algunos indicadores que permitan evaluar la evolución de su desempeño. Otro aspecto importante es que solamente con el tiempo. Referencias Bibliográficas Albornoz.

L. 17-30. Colección Ciencia y Tecnologia. Meter (1970). P. Dos Santos. (2001). Foltz. 27-33. pp. Les Nouvelles. Ginebra. 212 . Porto Alegre.M. Industry and Higher Education. A. (2003). (1998). C. Março. J. & McEwan. en WAISSBLUTH. Diciembre de 2001. “A Primer on Benchmarking a Licensing Operation: Preparation and Process”. WAITRO Report – Best Practices for Management of Research and Technology Organizations. Santiago. Kim. “Universities and Agricultural Botechnology Patent Production”. A. 202-205. Industry and Higher Education. B. Washington. Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidad Federal do Rio Grande do Sul. V. Chile: CINDA. Julho de 1998. 28. y K. UK”. SRC Publication Nº I4401-7-C-96. (2002). & Silberman. C. “Evolución Institucional de la Vinculación de la Universidad con en Sector Productivo”. “Evolution of Academic-Industry Technology Transfer in the USA”. Vinculación Universidad Sector-Productivo. pp. J. pp. Agribusiness 16 (1). y Denis. H. 393-401. Barham. In: Council on Governmental Relations (COGR)”. K. Management and Location Matter?”. y Sullivan. pp 29-38. Bremer. “University Technology Transfer: Evolution and Revolution. (2002). “Technology Transfer in United States Universities: A Survey and Statistical Analysis”. nº 24. D.. (1998). 82-95. y Fridh. David (1996). Friedman. UNCTAD. Cunha. Interação Universidade-Empresa em Dois Centros de Biotecnologia do Estado do Rio Grande do Sul. Rio de Janeiro: Zahar.E. pp. W. P.Trabajos y Recomendaciones del Taller de Expertos y Coordinación. (1990). pp.. Fradkin.H. (2000). Buenos Aires. Lipscomb. M. M. Saskaton. Agosto. Berneman. Grier. p.199-232. A. World Association of Industrial and Technological Research Organization and Saskatchewan Research Council. Neila C. Uma Era de Descontinuidade: Orientações para uma Sociedade em Mudança. Summary of results for participating RTOs. Journal of Evolutionary Economics 12. “The TCS Model an Effective Method of Technology Transfer at Kingston University. Carlsson. “University Technology Transfer: Do Incentives. H. Drucker.. pp. J. B.13. pp. 50th Anniversary – Journal of Papers. Journal of Technology Transfer. S. 193-234. A (1998).

Martins. NBER Working Paper Series. (1993). São Paulo.org/papers/w7718. “Growth and Productive Efficiency of University Intellectual Property Licensing”. MA. Thursby. XXIII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. IBICT. Solleiro. Paris.2). pp. J.E. Y Thursby. Research Policy 31. (1998). A Transferência de Tecnologia em Universidades Empreendedoras – Um Caminho para a Inovação Tecnológica.A. Vol. Brasília: CNPq. Centros de Investigación Cooperativa e as Motivações das Empresas. Branca R. pp.. – ISBN 85-7303-93-6. (1990) Vinculación Universidad Sector-Productivo. Journal of Technology Transfer. P. nº 24. D. Santos. L. Parker. 312 p. Thursby et al. (2001). Abril 1993. Caracas.(1992). Venezuela. Waissbluth. Curitiba. Brasil. Marzo.. National Bureau of Economic Research. Anais do XX Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. S. Qualitymark Ed. (2000). Editorial Nueva Sociedad. M. “Who is Selling the Ivory Tower? Sources of Growth in University Licensing”. D. Contemporary Policy Issues. “University Technology Transfers: Impacts on Local and U. pp. Estratégias. Vol. 1. Characteristics and Outcomes of University Licensing: A Survey of Major U.59-72. Disco Compacto Solleiro.Medeiros. Colección Ciencia y Tecnología. SENAI. ILPES/UNESCO/UNU/CYTED-D. Santiago. 213 . CEPAL. Economies”. M.C. M. planificación y gestión de ciencia y tecnología. S. 26 (1. & Perilo. Universities”. Parques e Incubadoras: a Busca da Modernização e Competitividade. Boas Práticas de Gestão em Escritórios de Transferência de Tecnologia. Working Paper 7718. (2002).87-99. “Objectives. y Kemp. acesado em 01/03/04 Thursby. Waissbluth. Stal. 697-713. M. Francia. “Gestión de la Vinculación Universidad-Sector Productivo”. 518 p. L. S. Cambridge.nber. J.. 308 p. XI. y Zilberman. R. Eduardo. J. J.R. Universidade de São Paulo. A. y Solleiro.109-124. S.15-20.L. 17 a 20 de novembro de 1998. Turning Science into Business – Patenting and Licensing at Public Research Organizations.S.(1989). Medeiros. OCDE – Organización para la Cooperación y el Desarrollo (2003). J. en MARTÍNEZ. SP.. “Managing Technology in Mexico – A Tool for University-Industry Linkage”. Chile: CINDA. http://www. Pólos. T. (2004). pp. C.S. L.. E. Rio de Janeiro. May 2000. A. (1993). M. J. Lahorgue. Terra.R. (2001). Industry and Higher Education. pp.

El mercado internacional de tecnología La tecnología es un conjunto de conocimientos estructurados para lograr la producción y distribución eficientes de bienes y servicios. Desde el punto de vista económico. en este documento se aborda el proceso de transferencia de tecnología. la identificación de las opciones. entonces puede hablarse de la existencia de un mercado de tecnología. con el fin de ofrecer un conjunto de metodologías útiles para ejecutar adecuadamente el proceso de transferencia de tecnología. Por su parte. una empresa define sus prioridades de adquisición de capacidades que le permitan competir en los mercados. UNAM 214 . en países en desarrollo. contratación y asimilación de aquélla que resulte más apropiada para los objetivos y condiciones de la empresa es un proceso de importancia crucial. De hecho. cual eventualmente se ha apropiado de ella a través de instrumentos diversos de propiedad intelectual. Por esa razón. el valor de cambio se relaciona con la cantidad que una persona está dispuesta a pagar por hacer uso de una tecnología que ha sido desarrollada por otra persona. No se puede olvidar que. Para la opción de adquisición de tecnología. es decir. Si la tecnología es considerada una mercancía. hay autores como Vaitsos que recomiendan hablar de comercialización de tecnología y no de su transferencia. La obtención de esas capacidades puede darse mediante dos mecanismos principales: el desarrollo o la adquisición de tecnología. negociación. la transferencia de tecnología puede definirse como el traspaso de un paquete tecnológico –o partes de él. las empresas recurren principalmente a la compra de tecnología. la selección. la tecnología puede equipararse a una mercancía que tiene un valor de uso y un valor de cambio.Selección y transferencia de tecnología José Luis Solleiro Rebolledo49 Introducción Mediante su plan tecnológico. puesto que se trata más de una transacción comercial. El valor de uso tiene que ver con la eficacia de una tecnología para resolver un problema concreto en el ámbito del sector productivo.desde una unidad u 49 Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. De manera general. desde su selección hasta su asimilación completa. de acuerdo con sus objetivos estratégicos. de un lugar en el que confluyen la oferta y la demanda para que se realicen transacciones de compra. pues sus capacidades de investigación y desarrollo aún son limitadas.venta. tomando en cuenta esta característica de la tecnología como mercancía.

aunque dichos conocimientos normalmente no han sido probados en escala industrial. Básicamente. Esta incorporación de tecnología al sector. siempre que esto les represente una buena oportunidad de negocio. Empresas con demandas especializadas y alta capacidad tecnológica. La siguiente. productivo se realiza mediante operaciones económicas. 2 Consultores. debe hacerse una referencia a empresas o instituciones que requieren la tecnología en cuestión para producir los bienes o servicios que sustentan su misión y objetivos. ya sea por producción directa. Por ello. la demanda de tecnología está representada por el conjunto de empresas. 7 Clientes. Su capacidad de investigación genera conocimientos avanzados diferentes áreas de conocimiento que pueden ser útiles para empresas. las cuales se realizan a escala de laboratorio. la transferencia de tecnología implica una transacción entre un comprador (licenciatario) y un vendedor (licenciante). extractivas. 6 Proveedores. ofrecen información tecnológica y asistencia técnica a sus proveedores. las universidades realizan investigaciones básicas y aplicadas. cuando se habla de la demanda. Algunas empresas cuentan con programas 215 . cuando la unidad económica adquiere la tecnología ofrecida por otros (Rodríguez y Solleiro. Otras empresas que producen el mismo bien o servicio pueden ofrecer la tecnología de interés. Instituciones dedicadas preponderantemente a la formación de recursos humanos. es una lista de las posibles fuentes de tecnología: 1 Empresas. 5 Universidades. los consultores pueden ofrecer tecnología para solucionar problemas concretos. como ocurre en toda unidad económica que utilice la tecnología que ella misma produce. 3 Firmas de ingeniería. Los compradores representan la demanda de tecnología. Los actores del mercado de tecnología Típicamente. Por su parte. Como especialistas en sus respectivos campos.organización hacia otra. lo que hace que tengan una oferta interesante de conocimientos tecnológicos. en diversas modalidades de colaboración. 4 Centros de I&D. Estas empresas tienen vasta experiencia en el diseño y construcción de plantas industriales. Las empresas que suministran insumos especializados y equipo suelen disponer de capacidades tecnológicas destacadas las cuales son ofrecidas a sus clientes. industriales o de servicio) que necesitan la tecnología en cuestión para mantener su operación competitiva. o por comercio. lo cual involucra una transmisión de conocimientos que puede ser muy importante. de todo tamaño y giro (agropecuarias. con el objeto de que esta última produzca y distribuya bienes y servicios específicos. 1991). la oferta de tecnología puede provenir de distintos ámbitos institucionales.

de desarrollo de proveedores que permiten a estos últimos desarrollar capacidades importantes. 8 Bibliotecas y centros de documentación. desarrollo de ingeniería básica y de detalle. la oferta de tecnología se ve afectada por la protección legal y. Formas de transferencia de tecnología En el mercado de tecnología es posible identificar diversas formas y canales para su transferencia. Además. a la empresa multinacional le conviene transferir la producción a sus filiales en otros países o a nuevos socios o aliados. Así. programas de cooperación técnica internacional. la empresa innovadora explota sus conocimientos fabricando y vendiendo el producto. Cuando la tecnología entra en la fase de madurez de su ciclo de vida. por los secretos industriales o comerciales. la empresa innovadora decidirá transferir su tecnología a nuevos licenciatarios. haciendo uso de títulos de propiedad intelectual. No solamente debemos hablar de la transferencia tecnológica mediante la transmisión de know-how o de patentes para producir un producto o servicio. sino también a través de diversos servicios como los de consultoría. incorporación de técnicas determinadas de operación ligadas a la adquisición de maquinaria y equipo. particularmente en países en desarrollo. en mayor medida. La imperfección del mercado se acentúa cuando a los problemas de la oferta se le agrega la falta de capacidad de selección y negociación de tecnologías por parte de los demandantes. Los receptores de la tecnología deberán tener en cuenta que n que dedicar mayores esfuerzos y recursos para seleccionar. antes de decidir transferir una tecnología específica. adaptar. capacitación y formación de recursos humanos en disciplinas específicas. contratar. generan imperfecciones al mercado de tecnología. Todo esto pone de manifiesto que la transferencia de tecnología no puede contemplarse como la simple adquisición de un bien de capital o la compra de documentos. donde las empresas tienen capacidades limitadas de gestión tecnológica. administración de información confidencial y acciones deliberadas para reservarse mercados. Las diversas formas de protección de las tecnologías innovadoras que ponen en práctica las empresas. tanto de producción como de investigación y desarrollo. Apenas cuando la tecnología entra en la fase de declinación y los márgenes de utilidad son cada vez más bajos. adquisición de 216 . Para analizar el mercado de tecnología es indispensable reconocer el papel de las empresas multinacionales en la producción y difusión de innovaciones. negociar. el análisis del comercio de tecnología basado en su ciclo de vida revela que. El cálculo de estas empresas para maximizar sus utilidades a escala mundial incluye la decisión simultánea de dónde ubicar sus actividades. 1990). asimilar y mejorar el paquete tecnológico que les interesa (Solleiro y Morales. particularmente las multinacionales.

manuales. artículos especializados. franquicias. El proceso de transferencia de tecnología desde la perspectiva del adquiriente Un proceso adecuado de transferencia de tecnología. a través de las publicaciones que aparecen libros. según se muestra en la Figura 1. 217 . debe partir de la definición de los objetivos que se persiguen al incorporar la tecnología en cuestión. coinversiones o adquisición de empresas.software. También se habla de una transferencia indirecta de tecnología. siguiendo una modalidad de difusión de conocimiento de acceso libre. concesiones. a costos muy bajos. Esta difusión a través de bibliotecas. etc. patentes. y contratación de personal calificado. normas técnicas. la cual debe ser la respuesta a una necesidad que ha sido identificada y priorizada en el plan tecnológico de la empresa. centros de información y bases de datos de acceso electrónico pone a disposición de los interesados información sobre técnicas maduras y avances científicos y tecnológicos. Otras formas de transferencia de tecnología vienen acompañadas de estrategias colaboración como son las alianzas.

adaptación e I-D para mejoras 218 . literatura Búsqueda de Alternativas tecnológicas Análisis tecnológico de la competencia Pronósticos tecnológicos Obtención de datos Análisis comparativo de las alternativas Negociaciones de acuerdo Seguimiento y adaptación del proyecto Implementación física Puesta en Marcha y control de procesos y productos Asimilación. normas. patentes. Proceso de transferencia de tecnología desde el enfoque del adquiriente Planeación estratégica Definición de objetivos (detección de necesidades) Análisis de la capacidad tecnológica actual Búsqueda de soluciones técnicas.Figura 1.

Que se haya hecho una definición correcta de la necesidad en términos de los elementos del paquete tecnológico requeridos para cumplir con la estrategia: tecnología de producto. garantías. 219 . los cuales determinarán los parámetros de desempeño que deberá cumplir la tecnología que se pretende adquirir. La empresa adquiriente debe informarse lo mejor posible sobre las opciones a su alcance. La siguiente. lo cual determinará el rango de precio que puede pagarse por la adopción de la tecnología Equipo humano e infraestructura disponibles para la adopción y asimilación de la tecnología Una vez que se ha definido claramente el objetivo. Motivaciones para adquirir una tecnología Tomar la opción de la adquisición de tecnología es una cuestión de conveniencia. Mejorar las capacidades internas de la empresa. es una lista del tipo de motivaciones que tiene una empresa para adquirir una tecnología (Reissman. Aspectos críticos para la definición del objetivo de la transferencia de tecnología • • • • • Que esté acorde con la estrategia tecnológica de la empresa. Solucionar problemas concretos de producción y distribución. precio de las licencias. de la urgencia que se tenga para poner en práctica la tecnología en cuestión (en función de la oportunidad de mercado o la gravedad del problema operativo a al que se desea responder) y el costo. En la Tabla 2 se resumen las ventajas y desventajas de diferentes vías de acceso a la tecnología. mejor será la selección y negociación para la adquisición. Antes de continuar con el proceso de transferencia de adquisición de la tecnología. Incursionar en nuevos productos. proceso u operación Establecer el nivel de producción y mercado objetivo. es importante plantearse la pregunta si es mejor optar por el desarrollo propio o contratado.Tabla 1. cobertura y vigencia de la protección mediante títulos de propiedad intelectual. Revisión de disponibilidad de recursos para inversión. Por supuesto que la respuesta a esa pregunta dependerá de las capacidades disponibles para hacer ese desarrollo. entre más se conoce sobre las características de la oferta tecnológica (rendimientos. debe procederse a la búsqueda exhaustiva de alternativas tecnológicas para cumplir con dicho objetivo. equipo. Es perfectamente claro que. grado de desarrollo y escala reproducible de la tecnología ofrecida). nivel de competitividad frente a otras tecnologías. 2005): Factores económicos: 1 2 3 4 5 6 Ahorros en costos Crecimiento. la cual depende de una diversidad de factores. Generar exportaciones o aprovechar oportunidades de mercado.

Superar barreras de entrada a nuevos mercados. Ventajas y desventajas de diversas vías de acceso a la tecnología Fuente de Ventajas tecnología Desarrollo propio Propiedad sobre los resultados Apoyo a la formación de capital humano Plataforma sólida de innovación Investigación Se reduce el riesgo del desarrollo cooperativa Se comparten los costos Participación en un esquema de redes Aprendizaje compartido Desventajas Alto costo inicial Tiempo de desarrollo Incertidumbre sobre resultados y riesgo asociado Disputas sobre propiedad intelectual Falta de exclusividad en estrategia y uso de resultados Complejidad de acuerdos Problemas en caso de fracaso Investigación Reducción de costos y tiempo de Incertidumbre sobre resultados contratada desarrollo Falta de garantías de Uso de infraestructura y recursos funcionamiento humanos calificados de otra Distribución de derechos de institución propiedad intelectual Acceso pleno a resultados Compra de Rapidez de acceso a resultados Dependencia tecnológica tecnología probados Altos costos de adquisición de Garantías de desempeño insumos y equipos ligados a la Bajo costo inicial y pagos en función transferencia de beneficios reales Costos de búsqueda y selección Complejidad de adaptación y asimilación Compra de Uso inmediato de la tecnología Alto costo financiero empresas Acceso a mercados de la empresa Riesgo de inversión Plataforma sólida para innovar Co-inversiones Constitución de una alianza Complejidad de la negociación Intercambio de fortalezas Problemas de salida en caso de Riesgo compartido fracaso Factores operacionales: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Aumentar la escala de producción. Manejar fuentes alternas de materia prima. Factores estratégicos: 1 2 3 4 Mejorar la plataforma tecnológica para futuros emprendimientos. Aumentar la eficiencia en el uso de capital y recursos humanos. Reducir riesgos y contaminación Mejorar rendimientos de procesos. Aumentar la flexibilidad de la empresa para entrar en nuevos negocios. Cumplimiento de regulaciones y normas Mejorar condiciones de trabajo para empleados. Mejorar la confiabilidad en cuanto a plazos de entrega y calidad. Cambios de materias primas. 220 .7 Ganar acceso a nuevos mercados Tabla 2. Mejorar la agilidad para reaccionar ante oportunidades.

6 Prepararse para participar en mercados globales. (2005). Sin embargo. donde no existe suficiente capacidad y tradición para el desarrollo de tecnologías propias. Metodología para evaluación y selección de tecnologías de proceso. la opción de recurrir a la transferencia de tecnología es muy importante. La Figura 2 ilustra los elementos básicos para el proceso de selección de una tecnología. Por su parte. Universidad Nacional Autónoma de México. Clipcode Knowledge Services (2005) propone un proceso de selección basado en las siguientes siete etapas: 221 . Figura 2. La capacidad de la empresa para localizar y analizar las tecnologías disponibles. México. sin duda. hacer contacto con los posibles proveedores y negociar los términos adecuados para la transferencia es. R. un asunto determinante para el éxito.Financiera Método? Criterio Financiero Aceptable Criterios Contractuales Aceptable Otros Criterios El mejor Aceptación Recomendación Rechazo Generar Matriz de Resultados Seleccionar y Recomendar No el mejor Inaceptable Negociación? no Establecer Escala de Calificación Asignar Peso y Puntajes para los Subaspectos y Factores Inaceptable Evaluación Matricial Asignar Peso o Puntaje Seleccionar Subaspectos y Factores sí 1 Calificar los Factores Considerados Fuente: Del Rio. Material para el Primer Diplomado CFECONACYT-UNAM de Gestión Tecnológica.5 Prepararse para alianzas estratégicas. realizar una buena adquisición de tecnología no es algo que dependa simplemente de la habilidad y carisma de un negociador. Proceso de selección tecnológica INICIO Seleccionar Aspectos Criterios Discriminativos Identificar Filtros y Aplicarlos 1 Evaluación Económico. El proceso de selección de tecnología Para las empresas de países como México.

Definir cuál es la situación tecnológica de partida. 2. Decida cómo decidir. es necesario identificar y articular adecuadamente la pregunta o el problema que se desea resolver a través de la tecnología seleccionada. Criterios sobre selección de tecnología manejados por diferentes autores Tecnológicos Dimensiones tecnológicas Adaptabilidad de la tecnología Complejidad Contractuales Alcance de la Rentabilidad licencia Activos fijos Precio y forma de requeridos pago Costos de adquisición. 4. En este paso. pues dichos criterios le darán legitimidad al proceso y harán que se minimicen la subjetividad y la discrecionalidad que podrían sesgar el proceso posterior de toma de decisiones. Por ello. pues los posibles proveedores no siempre están dispuestos a desarrollar competencias en otras empresas. En la Tabla 3 se presentan algunos de los criterios que se suele utilizar para normar la selección de tecnología.1. la elección de los criterios de evaluación de las diferentes alternativas es crítica. Exclusividad adaptación y operación Protección de la Capital de de tecnología trabajo (vigencia y requerido territorio) Financieros Sociopolíticos Impacto en el empleo Impacto sociocultural Ambientales Impacto ambiental Cumplimiento de regulaciones Aporte al modelo Seguridad de de desarrollo del operaciones país/ región Coherencia políticas específicas con Grado innovación Cambios organizacionales requeridos Flexibilidad proceso productos de y Experiencia de los licenciantes Generación de capacidades en gestión ambiental Congruencia con Manejo de Impacto en la y Acceso a mejoras la estrategia de la desechos liquidez empresa efluentes Sensibilidad a escala de Provisión de producción y asistencia técnica precios Territorialidad Garantías de la licencia 222 . 3. es muy importante hacer un inventario completo de las competencias tecnológicas y recurrir a la transferencia tecnológica solamente para complementarlas. en función de su disponibilidad y adecuación a las condiciones económicas y técnicas del comprador. Por ello. Para esto. pues es frecuente que las empresas subestimen sus recursos tecnológicos y sus estrategias. Debe establecerse un método de selección que fundamente la decisión final. después de identificar todas las alternativas tecnológicas. Establezca claramente lo que desea lograr. Identificar cuáles son las opciones viables para la transferencia. se debe hacer un tamizado inicial. a fin de lograr el objetivo previamente establecido. Tabla 3. En el mercado de tecnología las opciones suelen ser pocas.

Matriz de calificación ponderada de alternativas tecnológicas Alternativa Criterio Criterio 2 Criterio Calificación Justificación tecnológica 1 Peso n global de la de Peso relativo=W2 . recomienda las siguientes diez reglas de oro para este proceso: 1 Haga que un funcionario de alto nivel se asuma como “campeón” del proyecto.. se aplica una evaluación utilizando la siguiente matriz de calificación de alternativas tecnológica. se realiza una calificación de las diferentes alternativas tecnológicas encontradas. La nota final de cada alternativa tecnológica es la sumatoria de los productos de su calificación para cada criterio multiplicada por el peso relativo de cada criterio (tabla 4). 3 Identifique los factores críticos de éxito del proyecto. Es importante describir el proceso seguido para tomar la decisión.5. Peso alternativa calificaciones relativo= relativo= CG=ΣCiWj W1 Wn A1 A2 A3 Am Donde C= calificación de cada alternativa m en función del cumplimiento con el criterio n W= ponderación del criterio m por su nivel de importancia para la selección de tecnología i=1…m.. en función de su nivel de cumplimiento de los criterios previamente establecidos.. instalaciones. BizBrick Corporation (2001). Así. Dado que ya están contemplados estos criterios básicos. Toma de decisión. ponderando los criterios y calificando cada alternativa tecnológica en función del nivel de cumplimiento con el criterio en cuestión (se recomienda una escala simple de 0-10... El uso de métodos de “scoring” es muy común para la elección basada en criterios múltiples. Ponderación de las diferentes alternativas.. las cuales reflejan el cumplimiento con los criterios de evaluación. 2 Defina los beneficios esperados de la tecnología desde el comienzo del proyecto. 4 Involucre a los usuarios de la tecnología en el proceso de selección.. ajustes 223 . Se selecciona entre las opciones con la mayor calificación ponderada. Tabla 4... justificando las calificaciones). 7. al referirse a la selección de tecnologías de información. j=1…n 6. normalmente se opta por la alternativa tecnológica que presenta el mayor atractivo económico. Documentar el proceso de selección.. de manera que ésta tenga suficiente legitimidad y que se aclare que el proceso tuvo suficiente fundamento. 5 Defina con detalle los requerimientos de cada alternativa tecnológica identificada (personal especializado. En este paso.

en el cuadro siguiente. propia del proceso de determinación de objetivos y de la identificación de alternativas. Debe identificarse con claridad cuales son los puntos más importantes en los que no se puede ceder y dentro de ellos. Establezca los términos de referencia para recibir una propuesta de los proveedores potenciales de tecnología. dinero y calidad. etc.). Identifique las cuestiones críticas: aspectos técnicos.6 7 8 9 10 organizacionales. ambientación y personas participantes Establezca su estrategia y defina su “colchón” mínimax. Tabla 5. el proceso de negociación implica la aplicación de la creatividad en la expansión de las opciones. lugar. pues lo que brindará datos sobre los elementos del paquete tecnológico que deben 224 . Incorpore sus expectativas sobre la tecnología. La negociación del acuerdo de transferencia de tecnología La negociación es un proceso mediante el cual buscamos obtener algo de otras personas. hasta donde puede llegarse en concesiones. gestiones ante autoridades. financieros y legales. hacia propósitos comunes y específicos (Dueñas. Como puede observarse. Como tal. Identifique qué funciones serán reforzadas o sustituidas mediante la tecnología que se incorpore. obra civil. 9 Diríjase a las necesidades de su contraparte 10 Sea paciente. en un buen contrato. con base en los puntos anteriores. toda negociación debe comenzar con una búsqueda exhaustiva de información. instalaciones de seguridad. Elija los ambientes: agenda. de manera tal que se logre un acuerdo benéfico para las partes. Los pasos de la negociación 1 2 3 4 5 6 7 8 Sepa qué es lo que desea Compruebe sus supuestos Considere el punto de vista del otro Establezca objetivos de cooperación y no confrontación con su contraparte. haciendo uso de la información generada en los puntos anteriores. 2004). persistente y creativo 11 Consiga un acuerdo en que todos ganen 12 Regístrelo en papel mediante un buen contrato La información es el elemento más importante de una negociación. Dedique tiempo suficiente al proyecto para evitar decisiones basadas en información incompleta o incorrecta. Se dice que toda negociación es un proceso mediante el cual se llega a conciliar o a comprometer recíprocamente intereses contrapuestos. Las negociaciones de transferencia de tecnología buscan generar acuerdos entre una parte que requiere ciertos insumos tecnológicos y otra que dispone de ellos. Entienda que cada proyecto de adquisición de tecnología debe reflejar un balance adecuado entre tiempo.

será necesaria la firma de un acuerdo de confidencialidad que dé seguridad jurídica a las partes. Por ello. en que términos financieros ha contratado con otras personas o instituciones. cuales son las cláusulas que ha aceptado relativas a propiedad intelectual y. cuál ha sido su experiencia y desempeño en negociaciones de transferencia de tecnología. Material para el Primer Diplomado CFECONACYT-UNAM de Gestión Tecnológica. Flujo de información entre los actores del proceso de transferencia de tecnología ESTUDIOS PREVIOS MERCADO TECNICOS FACTIBILIDAD SOLICITUD INFORMACION CONFIDENCIAL 1 INVITACION FORMATO RESPUESTA BASES SOLICITUD DE INFORMACION NO CONFIDENCIAL USUARIO INFORMACION NO CONFIDENCIAL 2 PROPUESTA RECOMEN DACIÓN INFORMACION CONFIDENCIAL ESPECIFICACIÓN PRELIMINAR BASES EVALUADOR 3 NEGOCIACION T E C N Ó L O G O S INFORMACION INTERNAS EXTERNAS Fuente: Del Rio. Por ello. de manera que permita decidir sobre las bondades y beneficios que ofrece la tecnología y las condiciones de la licencia: 1 2 3 4 Descripción general del proceso y/o producto (s) Especificaciones de materias primas.sujetarse a negociación. es necesario reunir la mayor información posible sobre la contraparte: su naturaleza jurídica. Un buen negociador debe ser sensible a las necesidades de su contraparte. su solvencia. a medida que se avanza en la negociación. que incluya factores no verbales. Rendimientos Consumo de servicios 225 . su personal ejecutivo. (2005). Específicamente. su prestigio. debe llegarse a contar con información como la siguiente. en general. en la negociación tecnológica. México. Figura 3. Metodología para evaluación y selección de tecnologías de proceso. los precios por transacciones similares y el ambiente legal que afectará la transferencia. R. Típicamente. lo cual implica el establecimiento de una comunicación efectiva (ver Figura 3). Universidad Nacional Autónoma de México. debe establecerse un intercambio de información que avance de aquélla considerada de acceso libre hacia la que se clasifica como confidencial. productos y desechos. la estructura de la propiedad intelectual.

8 Sintetizar los acuerdos alcanzados y comprobar que todos los participantes los comparten es fundamental para evitar retrocesos. será más fácil hacer propuestas que se identifiquen como planteamientos aceptables y de mutuo beneficio. 7 Limitar argumentos y justificaciones a los elementos de mérito de la tecnología. Es importante evitar la repetición de argumentos y la dispersión. Una vez seleccionado el licenciante potencial. elementos centrales para llegar a acuerdos duraderos y de beneficio mutuo. En cualquier negociación. 2 Designar un equipo negociador que reúna las competencias técnicas. anunciando que presentará propuestas de beneficio mutuo. Cuando se conocen las motivaciones de la contraparte. puede aumentar la presión y exigir más concesiones. No debe asumirse que el proceso de negociación es completamente racional. legales y financieras necesarias para basar las decisiones que haya que tomar. El tiempo. Es mejor dedicar tiempo suficiente para el análisis exhaustivo de la propuesta de la contraparte y sus implicaciones económicas. 226 . encaminadas a la consecución de un acuerdo. técnicas y legales a corto. lealtad y respeto. Las reuniones de negociación son muy importantes y debe tenerse especial atención en lo siguiente: 1 Evitar el empleo de conductas o ambientes irritantes que signifiquen presiones psicológicas sobre la contraparte. el cual cuente con un coordinador que no debe cambiar a lo largo del proceso. mediano y largo plazos. 5 Evite la espiral “defensa-ataque” que erosione la buena fe y amenace la sostenibilidad del posible acuerdo. 3 Dar al equipo negociador capacidad de decisión y poder para comprometer a su institución. entonces se puede predecir con mucha certeza lo que sucederá en cualquier relación con esa persona. es importante y hay que saber manejarlo a favor. comienzan las negociaciones. por lo que debe hacerse un esfuerzo por conocer las motivaciones de la contraparte para la negociación del acuerdo. pues éstas consumen demasiado tiempo y agotan a las partes. además de que se aumenta la probabilidad de generar un ambiente de cooperación. 6 Usar la conducta de rótulos. 4 Evitar presentar contrapropuestas de inmediato. espere que se lleve a cabo alguna concesión importante y acuerdo poco antes del plazo final. Si es posible establecer una conjetura razonable acerca de cuales son las necesidades del otro.5 Costos de mantenimiento y manejo de subproductos y desechos 6 Personal requerido 7 Condiciones para una licencia Las necesidades de cada parte son diferentes. Siempre tendrá ventaja quien conozca el tiempo del otro o el que tenga plazo más flexible pues a medida que se acerca el final del plazo. ayuda a atraer la atención y mejorar el ambiente. puesto que en él se han de expresar emociones y sentimientos que nada tengan que ver con el objeto técnico.

estilo y ritmo. pues la hará trabajar sobre la base de sus proposiciones. 11 Elaborar minutas escritas sobre los acuerdos emanados de cada reunión sentará la base para la redacción de las cláusulas del contrato. En los contratos de licenciamiento. Debe acordarse de que una de las partes elabore el borrador de acuerdo final. 5 Contrato de prestación de servicios tecnológicos y de ingeniería. Cuando se involucran conocimientos protegidos por títulos de propiedad intelectual. por lo que. 4 Contrato de asistencia técnica. la tecnología existe previamente y es propiedad de una de las partes. patentes.9 Explicitar sus sentimientos es importante. brinda un servicio especializado. la parte que dispone de las capacidades. La complejidad que involucra toda negociación de tecnología aconseja llevar registro del proceso. manteniendo siempre las formas y evitando agresiones. transfiriéndole habilidades específicas. Lo único que contrarresta esta ventaja es precisamente la documentación que se mantenga del proceso. etc. además de las minutas de reuniones. 6 Contrato de licenciamiento de títulos de propiedad intelectual (marcas. En este tipo de contrato. es importante que cada parte encomiende alguien que tome las respectivas notas. Los contratos de transferencia de tecnología son aquellos en los que se acuerdan derechos y obligaciones en relación con una tecnología o elementos concretos de un paquete tecnológico que fluirán de una parte licenciante a otra licenciataria. En este tipo de contratos. En este caso. se puede hablar de los siguientes tipos de contrato de transferencia de tecnología: 2 Contrato de desarrollo conjunto de tecnología. Los contratos de transferencia de tecnología Un contrato es un acuerdo de voluntades entre dos o más personas. una de las partes apoya a la otra para la solución de problemas específicos. las partes aportan recursos de diversa índole para desarrollar una tecnología nueva. sin que se involucre la transferencia de la tecnología más allá de una capacitación. En general. se involucra el licenciamiento para la explotación de esos títulos. 3 Contrato de transferencia o licenciamiento de tecnología. entendiendo que el redactor tendrá una ventaja sobre la otra. las que incluso pueden sólo registrar los acuerdos que se vayan adoptando y obviar las discusiones. en su lenguaje. En este contrato.). que produce efectos jurídicos que son derechos y obligaciones para las partes. el titular solamente 227 . 10 Disponer de un programa definido para cada sesión y del tiempo necesario para cubrirlo adecuadamente. quien la transferirá a la otra.

derecho a publicación de resultados y reconocimientos. Confidencialidad y derechos de publicación. desarrollo o financiamiento. la capacitación y la provisión de servicios tecnológicos como el de mantenimiento. capacidad de exportación. suele firmarse un contrato cuyo objeto será la provisión de equipos y puede involucrarse ciertos aspectos de transferencia de conocimiento no necesariamente incorporados en la maquinaria. Establezca los elementos del acuerdo Un acuerdo no se debe circunscribir únicamente a las actividades específicas de investigación. instituciones y empresas). Identifique y evalúe los beneficios para su institución o empresa. cuyo objeto es mantener secrecía sobre la información propietaria que se intercambia. competitividad. Tabla 6. como son la asistencia técnica para la operación del equipo. Normalmente. sin que haya de por medio un flujo de conocimientos. creación de empleos. 228 . quiénes lo inician. financieros. mejoramiento de oportunidades de mercado. las cláusulas guiarán el desarrollo del proyecto y pondrán énfasis en la distribución de la propiedad intelectual resultante. Propiedad de la tecnología existente. derechos derivados de la eventual comercialización de resultados. Analice y acuerde lo necesario para distribuir actividades. razones por las cuales se involucran las instituciones y/o empresas. regalías. cuando. satisfacción de una necesidad. etc. transferencia de tecnología. y las cartas de intención que constituyen un compromiso previo mediante el cual se manifiesta el interés de contratar.otorga autorización a su licenciatario para explotar la propiedad intelectual. con el fin de lograr los objetivos acordados. Un acuerdo de desarrollo conjunto de tecnología establece las bases de cooperación entre los participantes (universidad. y se establecen condiciones para la evaluación de propuestas e información. materiales e infraestructura). Cuando se trata de compraventa de maquinarias especializadas. proteger la propiedad intelectual. y compromisos de confidencialidad. sus socios en este contrato y el sector económico o social al que corresponde el proyecto en términos de: Acceso a la tecnología. Procedimiento para establecer contratos de desarrollo conjunto de tecnología Documente el proceso Cómo se inició el contacto. Otros aspectos de la negociación incluyen: 1 2 3 Objetivo y alcance de la colaboración o prestación de servicios. en términos de recursos (humanos. responsabilidades y recursos. cuáles son sus intereses y motivaciones para colaborar. limitación de uso a la información y de tiempo para tomar una decisión. así como la distribución de los beneficios derivados. Otros acuerdos usuales que se firman en el curso de las negociaciones de transferencia de tecnología son los contratos de confidencialidad. Localice acuerdos relacionados con el fin de analizar antecedentes y evitar la duplicidad. formación de recursos humanos. etc.

CLAUSULADO. Elementos que son parte integral del contrato pero que ofrecen detalle sobre aspectos técnicos. las aportaciones de cada contratante y los plazos de vigencia de las obligaciones y derechos adquiridos.4 5 Control de comercialización. incluyendo las cláusulas recomendadas en la Tabla 4 y sométalo a consideración de su contraparte. Por lo que toca al clausulado de los contratos. en ocasiones. En ella se estipulan. VALIDACIÓN. y se estampan las firmas de los representantes de las partes y. según el objeto del acuerdo. a cambio de un pago específico. la materia abordada por si mismo. El proemio de todo contrato identifica su nominación. Elementos de un contrato de transferencia de tecnología Un rasgo distintivo de estos contratos es que su objeto es la transmisión del conocimiento terminado. PROEMIO. será abordada con mayor amplitud. Estas 229 . es decir. y declara los nombres de los contratantes y. como pueden ser los títulos de propiedad o los recursos que se comprometen en el clausulado. Prepare un borrador del acuerdo. cabe mencionar que es la sección más importante de los mismos ya que en ella se establecen los compromisos acordados voluntariamente entre las partes. Elaborar el contrato definitivo. las de sus testigos. el número de ejemplares protocolizados y la fecha. Todos los servicios de asistencia técnica y capacitación necesarios. Es usual que los contratos contengan las definiciones que una serie de términos que serán empleados a lo largo de toda su redacción habitual. el objetivo y alcance de las actividades. como la insfraestructura existente en una dependencia universitaria. calendario de actividades y de pagos. Contiene información sobre la personalidad jurídica de los contratantes y la capacidad de los representantes. según corresponda o no a los casos particulares. son los elementos de un contrato de este tipo. Es en este apartado en el que se clasifica. también de orden legal. los de los representantes y la forma resumida con las que se mencionarán en el cuerpo del contrato. para comprometer los recursos de las organizaciones. en su caso. ANEXOS. En ésta se consigna el lugar donde se firma. asimismo los domicilios formales de las instituciones y se caracterizan los valores sujetos a transiciones. Los siguientes. Esta parte del contrato constituye el reconocimiento recíproco de la personalidad con que se ostentan las partes. Es el caso típico también del licenciamiento de derechos de propiedad intelectual. Al ser esta la sección que obliga a las partes a asumir responsabilidades y otorga los derechos sobre las diversas materias del acuerdo. La DECLARATORIA. La Tabla 4 muestra un listado de algunos de los aspectos que deberán traducirse en cláusulas del contrato.

Es conveniente determinar en este tipo de contratos las condiciones en que la empresa usuaria podrá explotar industrial y comercialmente los conocimientos transferidos y los derechos licenciados. Este pago porcentual y periódico recibe el nombre de regalía (royalty). Debe considerarse el descuento de precios que el licenciatario otorgue a sus clientes. Normalmente se excluye el impuesto a la venta y se deducen las devoluciones de mercaderías. Si la licencia es exclusiva. • Nivel de rentabilidad esperado para el negocio derivado de la tecnología. así como la propiedad intelectual que se compromete. utilidades o producción que efectúe el licenciante. Normalmente. deberá expresarse con detalle la base de cálculo. deberá indicar claramente los países dentro de los cuales el licenciatario gozará de esta exclusividad. documentos de soporte. Debe hacerse una lista pormenorizada. Por su parte. La licencia indicará el territorio geográfico en el cual el licenciatario puede hacer uso de ella. El precio de una transferencia de tecnología depende normalmente de los siguientes factores: • Calidad de la tecnología en comparación con otras opciones existentes. • Tamaño y dinámica del mercado del bien o servicio derivado de la tecnología. pues define sus fines con precisión. con el detalle de cantidades. con énfasis en las especificaciones y escala reproducible de la tecnología que se transfiere. la cláusula de “Alcance” se refiere a la definición del conjunto de todos los “entregables” que integrarán la transferencia tecnológica. tanto legales como técnicos. capacitación. como política de marketing o bien por ventas mayoristas. una discusión fundamental se centra en el carácter exclusivo o no exclusivo para utilizar la tecnología objeto del contrato. existe una relación estrecha entre el grado de exclusividad y aspectos como el control sobre la tecnología y el monto de las regalías. En la práctica. etc.definiciones tienen por finalidad evitar cualquier dificultad en la interpretación de cada uno de los términos. La determinación de los pagos por concepto de la transferencia es una de las materias más arduas de convenir en la negociación. 230 . para evitar así problemas de interpretación. éste resulta de una combinación de una cantidad fija que se paga al firmarse el contrato y una serie de pagos diferidos que se calculan como un porcentaje sobre las ventas. El significado de la exclusividad normalmente se define. que se emplean en el contrato. horas de asistencia técnica. se dejará constancia del lugar de fabricación y de comercialización de los productos obtenidos si estos lugares fueren distintos. Respecto a la regalía. • Grado de integración del paquete tecnológico (completo y listo para aplicación o incompleto). En esto. El objeto del contrato es su parte esencial.

y con el objeto de mantener un adecuado control de la tecnología. Cuando el licenciatario queda facultado para otorgar sublicencias a terceros interesados. • Exclusividad. entregando la resolución de la contienda a un tribunal arbitral. Es de gran conveniencia para el licenciatario que el licenciante otorgue garantías respecto al desempeño de la tecnología licenciada. con el objeto de que pueda recuperar sus costos en un período de tiempo dado. Es conveniente que las partes convengan las condiciones que podrían llevar a la rescisión del contrato y qué derechos y obligaciones deben mantenerse hasta el fin de su vigencia. Una materia que siempre es muy discutible es aquella relativa a la propiedad de las mejoras a la tecnología que pueda introducir el licenciatario a la tecnología licenciada. se puedan pactar cláusulas de promesa de compraventa o el otorgamiento de licencias gratuitas exclusivas. 231 .• Efectividad de la protección de la tecnología mediante títulos de propiedad intelectual vigentes. debe estipularse la proporción de beneficios que ha de corresponder al licenciante. Existen legislaciones que fijan una duración a los contratos de licencias y también establecen algunas restricciones para su renovación. mediante el pago oportuno de las anualidades cuanto se trate de patentes y marcas comerciales. La duración del contrato es otro de los problemas importantes que el licenciatario debe tener muy en claro en la negociación. es el que se refiere a la obligación de mantener vigente los derechos de propiedad industrial licenciados. así como las condiciones que deben incluirse en tales sublicencias. tal como fue comprometido en el contrato. mientras dure el contrato. El problema de la legislación aplicable al contrato se resuelve por la vía de someter los conflictos a las normas y prácticas de comercio internacional. • Grado de desarrollo de la tecnología (nivel de laboratorio/planta piloto/prototipo/industrial). Otro de los aspectos que debiera quedar claramente establecido en el contrato. • Eventuales ventajas comerciales derivadas de la transferencia de prestigio o imagen. En tales casos. de manera tal que se salvaguarden los intereses del licenciante.

• Acuerdo sobre la celebración de compromiso con un objetivo. • Relación Laboral. • Garantía • Responsabilidad Civil. propiedad industrial. • Testigos. • Suspensión. rescisión y penalidades. • Derechos y obligaciones de las partes (Pagos. Validación • Lugar y fecha de firma • Número de ejemplares originales. • Acuerdos para resolver controversias. • Títulos de propiedad de patentes y marcas. • Aspectos tributarios (pago de impuestos). Estructura típica de los contratos Proemio • Identificación del tipo de contrato • Nombre de las partes contratantes • Nombre de los representantes de las partes • Nombre resumido con el que se mencionarán las partes. • Vigencia del contrato. • Exclusiones a las que quedan sujetas las partes. • Firmantes. transferibilidad. 232 . Clausulado • Objetivo y alcances (Asistencia técnica. sublicenciamiento. domicilio legal).Tabla 7. • Acuerdos sobre valores derivados del contrato (Patentes. regalías). objetivo. • Duración de los diferentes compromisos. capacitación) • Definiciones. subcontratación). confidencialidad. • Identificación de la capacidad para celebrar el contrato. marcas. • Identificación de los bienes comprometidos en el contrato. contribuciones en especie. Tribunales competentes. secrecia. Declaratoria • Identificación de las partes (Tipo de sociedad.

Clausulado típico de los contratos tecnológicos Cláusula Objeto del Contrato Desarrollo Transfere Asistencia de ncia de Técnica Tecnología Tecnología Servicios Servicios Tecnológide Ingeniería cos Licenciamiento y venta de marcas Licenciamiento y venta de patentes Definiciones Objeto Alcance Aportaciones de la parte licenciante Aportaciones del licenciatario Pagos y/o contraprestaciones Vigilancia de actividades y mecanismos de control Participación de actividades de la contraparte Propiedad intelectual sobre los resultados Secrecia y confidencialidad Derecho a publicación Transferibilidad Sublicenciamien to a terceros Subcontratación Capacitación Aportación de mejoras Garantías Compromisos con terceros Responsabilidad Territorialidad Exclusividad Asistencia técnica Interlocutores Terminación anticipada Rescisión y penalidades Suspensión Vigencia Exclusión de relaciones laborales • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 233 .Tabla 8.

cuando se observa la valorización de mercado de las principales empresas. Los valores estimados para los activos tangibles e intangibles son relevantes y significativos a efectos de la previsión de rendimientos y precios de los títulos. debido a su lógica mercantil y tributaria. 2002). comúnmente definido como la cantidad que está dispuesto a pagar un comprador a un vendedor por un activo determinado. La contabilidad. los activos y pasivos tangibles e intangibles recogidos en la información financiera. con base en el conocimiento que tienen ambos de los hechos relevantes alrededor de ese activo (Razgaitis. lo cual es completamente obsoleto.Registro del contrato Impuestos Arbitraje y tribunales competentes • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • La determinación del valor de la tecnología La valuación es un concepto complejo en el que el precio es una expresión del valor (concretamente el valor de cambio). que valoriza sólo lo que razonablemente es medible. Todo contrato de licencia o comercialización de tecnología o de activos intelectuales implica un acto de valuación. 234 . debida fundamentalmente a sus activos intangibles (ver Figura 4). Evolución del peso relativo de los intangibles como porcentaje de las primeras 500 empresas de Standard & Poors 1978-1997 Activos Intangibles 20% Activos Intangibles 73% Activos Tangibles 80% Activos Tangibles 27% 1978 1997 Para acercar los valores contables a las valoraciones registradas en los mercados por los títulos hay que diferenciar cuantitativa y cualitativamente. e introducir los no registrados. con especial atención a sus variaciones en el tiempo. Figura 4. se guía por principios como el conservador. éstos les son incómodos a los contables. El análisis contable es inadecuado para valorar los intangibles.

"un activo intangible se caracteriza porque es un activo identificable. Sin embargo. esperanza de vida en otros elementos relacionados con ellos. que incluye el costo de los bienes y los gastos necesarios para su utilización. variaciones en las ventajas competitivas asociadas. cartera de clientes y partidas semejantes en sustancia que se hayan generado internamente. si el intangible se adquiere para stock o a cambio de otros activos. esta NIC requiere que la empresa reconozca un activo intangible (a su valor de costo) solamente cuando: 13439. no deben ser reconocidas como activos intangibles". o al que tenga los activos entregados a cambio en su caso Si se adquieren en un conjunto de tangibles e intangibles. Para la determinación de su vida útil hay que tener en cuenta múltiples factores: referencias legales o contractuales. se registra a valores reales. El costo del activo pueda ser medido confiablemente". competitividad y otros factores económicos. pero no individualmente. nombres de publicaciones. no históricos. Sea probable que los beneficios económicos futuros fluirán a la empresa. sin sustancia física y que se destina para ser utilizado en la producción o suministro de bienes o servicios. sino como conjunto. Los intangibles adquiridos en el conjunto de la plusvalía mercantil de una compañía comprada se capitalizan según PCGA a valores de mercado. vigencias indefinidas – al menos aparentemente posibles – para algunos intangibles. Asimismo. vidas útiles distintas para diversos elementos de un mismo intangible. Además. Lo que implica serias contradicciones. efectos de obsolescencia. 235 . presentan también dificultades. Según la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 38 – Activos Intangibles. En esta NIC también se consideran criterios adicionales para los activos generados internamente. ya que deja fuera del balance los procesos de investigación y restringe con seis condiciones los de desarrollo de los activos intangibles que se obtienen mediante esos procesos. como el reflejo de activos no individualizados en los balances y valores de costo para activos intangibles adquiridos y nulos para los generados internamente Las actualizaciones de valor. y en particular la amortización de los intangibles. Los criterios de valoración de los intangibles indican que los comprados han de registrarse al precio de adquisición. la NIC 38 específica que "las marcas de fábrica. para arrendamiento a terceros o para fines administrativos. se utilizan criterios de mercado. demanda. y 13440. o valoraciones en función de ventas generadas. La NIC 38 es clara en su intento de reflejar contablemente los activos intangibles. previsiones para su renovación o ampliación.Las dificultades en el terreno de la valoración y registro de los activos intangibles radican en sus propias características.

0% 3. pero debe entenderse que las fluctuaciones son muy amplias (ver Tabla 9).6% 15. puede ser útil como punto de partida.0% 5. prototipos de investigación. 7 Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes) 8 Proveedores. instalaciones de seguridad. el mercado. 6 Software.0% 25. compromisos de terceras partes.) 10 Licencias externas (permisos de operación. a partir de ellas. compendios de información publicada) que sea pertinente para la tecnología a comercializar.0% 4. influirá en el valor. La siguiente lista provee una idea de los diferentes elementos que pueden integrar el paquete: 1 Patentes y otros títulos de propiedad intelectual. Tabla 9. 3 Gente (individuos seleccionados que pueden acompañar temporal o definitivamente a la tecnología). La percepción sobre la probabilidad de esos riesgos y la incertidumbre asociada a su aparición. 4 Equipo y materiales de I&D (modelos.0% 17. Una vez identificadas las fuentes de valor que integran el paquete.0% 236 .0% 0. bitácoras. determinar el valor. aprobaciones gubernamentales. muestras de prueba. 2 Información técnica propietaria (notas de laboratorio.0% Tarifa máxima de Tarifa media regalías de regalías 15. etc.). Tasas de regalías en acuerdos de licencia (finales de los 80s – 2000) Industria Automotriz Química Cómputo Bienes de consumo No. la protección de la propiedad intelectual. 5 Instalaciones especiales (planta piloto.Las fuentes de valor de los activos intelectuales El punto de partida crítico para la valuación de intangibles es definir exactamente que activos intelectuales se tiene para ofrecer. su alcance geográfico y temporal y factores gubernamentales o sociales que determinen la posibilidad de comercialización de los productos o servicios derivados de la tecnología. 14 Representaciones y garantías. 9 Contratos externos (con fuentes de recursos para I&D.2% 0. planes de proyecto. deben hacerse consideraciones de riesgo asociadas a la tecnología. 12 Servicios de I&D y consultoría.0% 4. 13 Servicios de apoyo para cumplir regulaciones. manuales no publicados. Las principales formas de valuación se presentan en la Figura 5. y otras licencias críticas para la libertad de operación comercial) 11 Mecanismos de combate a la invasión de la propiedad intelectual. El uso de estándares industriales para determinar las regalías y. de Licencias 35 72 68 90 Tarifa mínima de regalías 1. etc.5% 0. presentaciones gerenciales.

0% 40.5% 2.5% 0.3% 0.0% 40.7% Figura 5.0% 70.0% 4. Resumen de los seis principales métodos de valuación (según Razgaitis. del valor de estos activos intangibles.4% 0. Estos autores argumentan que la mayor parte de los acuerdos de licencia presentan una compartición de utilidades alrededor del 25% (ver Figura 3).0% 15. Valoración/ 0.0% 2.0% 50.0% 77.5% 8. partiendo de la información del flujo de efectivo estimado a futuro en función de los ingresos por ventas esperados y los costos totales para lograrlas. en última instancia. por lo que la regla puede ser un muy buen punto de partida.533 0. Flujo de efectivo descontado Métodos Avanzados El FED es usada con todas los demás métodos para mover el dinero en el tiempo Proporcionan un mayor entendimiento sobre el impacto de los riesgos y los modos de incrementar el valor •Monte Carlo •Opciones reales Los métodos 3.5 Solo en circunstancias especiales es apropiada esta aproximación 4.0% 0. (2002) defienden a la regla del 25% (opción 3) como la más práctica para estimar el valor.1% 3. Subastas Efectivamente llegar a ser la perfecta “industria estándar” en virtud de un proceso de mercado abierto en la oportunidad específica 2. 3. Esta regla se basa en estimar que la tecnología aportada por el licenciante contribuye con un 25% de las utilidades esperadas por el negocio.8% 7. 4 y 5 requieren de un análisis del estado de ingresos Goldscheider et al.0% 5.3% 0.0% 20. Así.0% 25.0% 0.0% 5. Estándares industriales 3. si se calcula el valor presente neto de esas utilidades. Reglas del pulgar Regulado en un 25% y con muchas variantes 6.0% 77.2% 6.4.0% 25.8% 4.5% 0.1% 0.5% 4.8% 4. Costos? clasificación Herramienta que completa a los puntos 1.0% 7. 237 . 2002) La clave es encontrar un apropiado nivel de comparación entre empresas (bench mark 1.1% 0. se puede obtener la utilidad que servirá de base para el cálculo de regalías y.0% 30.0% 0.Electrónica Energía y medio ambiente Alimentos Productos para el cuidado de la salud Internet Máquinas y herramientas Medios y entretenimiento Fármacos y Biotecnología Semiconductores Software Telecomunicaciones Total 132 86 32 280 47 84 19 328 78 119 63 1.

podemos concluir que los objetivos de la asimilación son: 1 Lograr el óptimo aprovechamiento de tecnología. Mediante la asimilación. Documentación Uno de los fundamentos de la asimilación de tecnología es el acopio de la información necesaria para la operación. la empresa licenciataria alcanza un nivel de dominio tal sobre la tecnología adquirida. mantenimiento y comprensión cabal de la tecnología adquirida.60% 61% . Por ello.Figura 6. 2002) 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Número de industrias <0% <0% . 2 Mejorar la competitividad y 3 Lograr la capacidad de generar mejoras que incrementen la calidad y la productividad. la capacitación del personal y la operación eficiente de la planta. Distribución de utilidades con el licenciatario (Goldscheider et al.40% 41% .80% >80% Asimilación de la tecnología La asimilación de la tecnología es un proceso de aprovechamiento racional y sistemático del conocimiento relacionado con una tecnología en uso. esta información debe asentarse en documentos que corresponden a los diferentes elementos que integran el paquete tecnológico. Normalmente. tal como se muestra en la Tabla 10.20% 21% . que es capaz de desarrollar aplicaciones nuevas e inclusive mejorarla. La asimilación de la tecnología solamente puede alcanzarse mediante actividades planificadas de documentación de los diferentes elementos del paquete tecnológico.. 238 .

14 Patentes de construcción y producto puesta en 1. flujo del proceso producto combustible.5 Especificaciones cálculo de de prueba (para 2.8 Cálculos de primas.6 Balances de instalaciones materiales y control de (Obra civil.1 Diseño y y hojas de planos de la planta: especificaciones proceso del producto 3.1 Especificaciones y 1. energía calidad) distribución de 1.11 Manuales de selección de operación del maquinaria y producto equipo 1.1 Obra civil 2. 4. protección contra ensamble o herramientas e la contaminación.6 Sistemas de Seguridad Industrial 4. 2. 239 .7 Bitácora de 1. desechos 1. de bloqueos 1.5 Descripción del etc.7 Especificaciones maquinaria.4 Tiempos y movimientos 4. Elementos que integran la tecnología documentada DE TECNOLOGIA DE INSTALACIONES Y EQUIPO 2.2 1.3 Sistemas y normas de gestión y aseguramiento de calidad 4.1.5 Memorias de muestras físicas homologadas cálculo de 1.1.9 Procedimientos y auxiliares de maquinaria.4 Planos de la higiene y 1.1 Sistemas de control de operación 4.8 Instructivos de equipo.8 Memoria de operación y mantenimiento de TECNOLOGIA PRODUCTO DE TECNOLOGIA PROCESO TECNOLOGÍA OPERACIÓN DE 4.13 equipo Especificacio (especializado) nes de empaque 3.12 Manuales de 3.2 Listado de e insumos su uso y su 1.1.9 Uso de agua 4.7 Especificaciones planta y servicios) de subproductos.) proceso paso a del producto 3. agua.8 Auditoría y racionalización de uso de energéticos 4.4 Diagramas de aplicables al aire.15 Marcas que operación de amparan el instalaciones.1.11 Manuales de operación.10 Modelos de herramientas e 2.6 Memorias de mantenimiento cálculo de la del producto maquinaria y el 1. 3.4 Memorias de comunicaciones.1 Especificaciones 3.7 Sistemas de gestión ambiental y control de emisiones 4.2 Cálculos de rendimientos 4. normas para la 1.12 Procedimientos Normalizados de Operación.10 Sistema de registro y manejo de información 4. manejo de materias equipo. vapor. herramientas e rendimientos y componentes y instrumentos costos materiales 3. tratamiento de uso y aplicación equipo. cálculo de diseño 2.3 Servicios proceso oficiales (Electricidad. 2.2 Dibujos del Distribución de y estándares producto para la planta aplicables al producción y (Disposición de la proceso ensamble maquinaria y 2. formulaciones y instrumentos seguridad e composiciones 3.3 Normas y equipo) cálculo del estándares 3.3 Especificaciones 2.Tabla 10.5 Sistemas de Mantenimiento 4.6 Listado de partes 2.10 Manuales de prototipo y instrumentos control de calidad 3.2 Normas oficiales 3.4 Memorias de paso 1.3 Memorias de 1.9 Instructivos de maquinaria. producto maquinaria y equipo 3.

asistencia técnica. pues solamente se puede alcanzar el dominio de procesos. estudio de documentación básica.11 Manual de procedimientos y normas de seguridad industrial 3.10 Manuales de mantenimiento de instalaciones y servicios de planta 3. etc. conferencias. listas de referencia. uso de simuladores de entrenamiento en operación. la solución de problemas de operación y mantenimiento. Para ello es conveniente acordar con el proveedor o licenciante de la tecnología un programa de capacitación que tome en cuenta todas las modalidades posibles. de formación: cursos. para asegurar la formación de una memoria interna y la base para el aprendizaje acumulativo se refiere al registro y codificación de la experiencia cotidiana de producción. 2005) 240 . (CEGESTI. Memoria interna. Capacitación La capacitación de recursos humanos constituye el otro elemento fundamental para la asimilación. prácticas en las instalaciones del comprador. seminarios. Fabricantes de equipo y centros de consultoría. metodologías y la organización necesarias para la operación eficiente y confiable. prácticas en las instalaciones del proveedor.9 Manuales de operación y mantenimiento de maquinaria y equipo 3. procesos y equipos. y firmas de ingeniería información empresas especializados Registros derivados de la operación. patentes Firmas de ingeniería. el desarrollo o mejoras de producto. Auditorías de operación Un complemento importante.13 Instalaciones y arranques del equipo FUENTES MAS USUALES DE INFORMACION Empresas.maquinaria y equipo 3. presenciales y a distancia. cuando los diferentes niveles de personal pueden comprender las bases de sus actividades y el significado que tienen en el contexto de todo el proceso productivo. técnicas. talleres.12 Determinación de tasa de utilización de capacidad 3.

2) Organización 1 Elaboración de planes y programas de capacitación. 4 Elaboración de un presupuesto anual de capacitación. 3 Logística para la realización de las actividades.De acuerdo con CEGESTI (2005). 2 Diagnóstico de necesidades de formación. 241 . 4) Evaluación 1 Elaboración de herramientas de evaluación. 2 Selección de participantes de acuerdo con el diagnóstico de necesidades. 3 Elaboración de un plan anual de capacitación. la capacitación consta de 4 etapas: 1) Planificación 1 Identificación y selección de fuentes de información. en conjunto con el proveedor de la tecnología. 2 Promoción en las áreas de la empresa y acuerdo con los responsables de las áreas. gerencias o departamentos. 2 Aplicación de las herramientas. 3 Sistematización de la información. 3) Ejecución 1 Selección de capacitadores. CONACYT (1988) propuso una matriz de posicionamiento en la que identifica seis estados de desarrollo empresarial en función del nivel de asimilación de tecnología alcanzado (Tabla 11). 3 Preparación de material de capacitación y de apoyo logístico. 4 Retroalimentación a todos los participantes en el proceso. 5 Autorización del plan y presupuesto. 4 Elaboración de materiales de capacitación.

Matriz de diagnóstico tecnológico GRADO DE MADUREZ TECNOLÓGICA ENFOQUE IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD HACIA DENTRO Productividad. Se da servicio propio autogenerado. Altos costos. basándose en la operación de la planta. Se busca. ni el mercado que satisface. Se identifican las especificaciones que dan valor de uso al producto en nuestro mercado y se empiezan a optimizar. Se busca mantener posición en mercado local. refacciones. etc.) Sólo en mercados cautivos. Se es competitivo en todos y cada uno de los renglones de costo. Es de los líderes en el mercado nacional en eficiencia. la mejora 4. HACIA FUERA Mercadotecnia (calidad. Se da servicio como parte importante. imagen.No se relativa conoce la flexibilidad del proceso. equipo y materiales. No es competitivo vía productividad. diseño y 3. a través del producto licenciado. costos y calidad El servicio y la calidad proporcionan la imagen de la empresa en desarrollo. Se dominan las aplicaciones y uso del producto. Se acredita marca y nombre mundialmente. No hay dependencia de un solo proveedor de materia prima. así como las variables críticas de diseño. Se empieza a exportar sistemáticamente . equipo. las decisiones locales se limitan a 2. Se es líder en el mercado nacional y se exporta en condiciones favorables de demanda mundial Se dominan aplicaciones y uso del producto. Autosuficiencia nuestro mercado. Se compite a Procesos y nivel mundial con productos en Se reconoce a nivel mundial la 242 .Tabla 11. Hay experiencia en fabricar el producto. No evolutiva y la curva dependencia de aprendizaje. etc. Se inician adaptaciones y sustituciones en materias primas. HACIA DENTRO (Procedimientos y métodos de manufactura) HACIA FUERA (El producto en el mercado) Se desconoce producto y proceso. saber lo que quiere el usuario. Excelencia de los recursos No se conoce el uso del producto. Se generan productos y procesos nuevos por extrapolación. Dependencia sugerencias. Se compite a nivel mundial en cuanto a costos globales. servicio. Se empieza a capitalizar el cambio menor. Se optimiza el uso 6. participación. Las decisiones 1. Se puede competir con el licenciante en 5. Creatividad especifícaciones. Dependencia están en manos del completa propietario de la tecnología. mano de obra. incipiente Cualquier modificación requiere la participación del licenciador.

personal empiezan a nte la rango estrecho que lo estudiar información aplicará. las tecnologías se dominan y se encuentran totalmente integradas a las rutinas organizacionales. en forma totalmente competitiva. I&D para satisfacer necesidades del futuro. Tabla 12. CONACYT (1988) propuso también una matriz de correlación entre los niveles de madurez y el tipo de actividades de documentación. Se domina el mercado y se tiene una fuerte posición de negociación con proveedores. México Con base en esta escala de madurez tecnológica. empresa. calidad. capacitación y actualización (Tabla 12). no son utilizados Manual de Existe Cursos Por interés de Se operaciones. En forma Se utilizan Cursos a Por cultura Ya existen sistemática se todas las todos los propia de la procedimiento documenta el fuentes niveles. Se y servicios de dos. a un grupo o a típicos.propios. Guías Tecnológicas No. La tabla pone de manifiesto que la excelencia tecnológica empresarial se alcanza cuando la documentación. que utiliza la cursos empresa. Correlación entre la madurez tecnológica y la asimilación GRADO DE ASIMILACIÓN DE DONDE SE OBTIENE (FUENTES USUALES DE INFORMACIÓN) COMO SE DIFUNDE Y CAPACITA COMO SE MANTIENE (ACTUALIZACIÓN) COMO SE TIENE LA INFORMACION QUÉ SE TIENE Dependencia Completa Dependencia Relativa La información mínima para facturar el producto Algunas especificaciones y dibujos. capacitación y actualización son parte de una cultura corporativa. manuales Del licenciatario y de firmas de ingeniería Por crisis en Algunos producción cursos de tipo general 243 . se s. Así. Fuente: CONACYT (1988). internos a nivel operador. Carpeta tecnológica proporcionada por el licenciador Del licenciatario No hay No hay No hay información ordenada Creatividad Incipiente No Dependencia Existen algunos procedimiento s y manuales operativos pero sin actualizar y. costo y servicio de los productos. Los clientes mundiales nos buscan. Se sustituciones tecnológica formalizan menores. reconocimiento externos aumentar responsabiliza procedimientos de las fuentes especializa mercado. Por una persona empieza a información. constante optimización. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. por lo general. Se tiene una clara posición ventajosa en cuanto a costos y calidad. personalidad e identidad de productos propios. 7. El programad convencimient de documentar la esfuerzo de os y o del nivel documentar experiencia y las documentar es dirigidos al directivo se sistemáticame variaciones de un interno. Asimilación de tecnología.

Se es capaz de distinguir inmediatament e la información relevante de la superflua. 7.bizbrick. Se entiende la interrelación global de las variables críticas. Guías Tecnológicas No. la empresa genera conocimientos y existe un sistema y una disciplina de actualización. Technovation 10:2. El desarrollo técnico interno de recursos humanos es esencial. Todos saben que tienen que hacer y por qué. se compara información externa con la generada internamente. Asimilación de tecnología. Se intercambia información con líderes en el mundo. México. Aparte de la documentació n que en forma sistemática existe para el uso de la empresa. Hay capacidad de diseñar un cambio mayor. ve como necesidad mantener un sistema de actualización. www. Referencias bibliográficas Barbiroli. Fuente: CONACYT (1988). Por la misma estructura organizacio nal de la empresa se genera el mecanismo de difusión y capacitació n. se documentar para vender y dar a conocer al mundo la capacidad técnica de la empresa. y se tiene la certeza de ser líder mundial. propias y externas. Ya no son necesarios los programas de asimilación porque la documentació n. Se cuenta con información y estadísticas. Estructura organizacional técnica documentada e informada de qué pasa en el mundo. Se utilizan todas las fuentes y medio disponibles. La actualización es la esencia de la posición de liderazgo. 81990). disponibles.com (consultada el 9 de enero de 2006) 244 . A new meted to evaluate the specific and global advantages of a technology. 73-93 BizBrick Corporation (2001). G. En la organización hay individuos que generan armónicamente conocimientos aplicados al proceso y al producto. operativos y sistemas que son actualizados periódicament e por un grupo técnico. tanto con capacitació n explícita como en el trabajo. Basada en sus recursos. Se cuenta con los mejores elementos en el mundo en las especialidade s de la empresa.Autosuficien cia Excelencia cambio. pp. tanto internos como externos. capacitación y actualización son actividades integradas a todas las funciones técnicas. la información se apoya fundamentalme nte en las fuentes propias (investigación y desarrollo). Además de recurrir intensivamente a las fuentes externas. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. La documentación técnica es eficiente y se ha integrado a la rutina.

7. Technological Forecasting and Social Change 24.CEGESTI (2005) Manual de transferencia y adquisición de tecnologías sostenibles / CEGESTI. Gestiópolis. 245 . December 2002.gestiopolis. Use of the 25 percent rule in valuing IP. Vienna Goldscheider.L. México Dueñas. “La problemática actual de la comercialización y transferencia de tecnología en México”. (1983) Vorgehen zur Entwicklung. United Nations Industrial Development Organization. Guillermo Velásquez.L. and Sundbarajan. International Firms and modern imperialism. Guías Tecnológicas No. J. R. Caracas.. Omega 33. y Solleiro. Harmondsworth:Penguin Press. Memorias del IV Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica. Cocoyoc. Les Nouvelles. (2002). (2004) Gerencia y negociación de tecnología “La variable tecnológica como ventaja competitiva para la empresa”. (2002). et al. Viena Solleiro. 123-131 Razgaitis. 73-88 Vaitsos CV. R. Technology Selection For Software Engineering Teams. (1990). II Simposio Anual de la HADITA “La investigación ante el cambio”. (1975)The process of commercialization of technology in the Andean pact. 191-199 Sharif.com Giral. Enrique Medellín. Colab. New York.N. 19-51 Reisman. y Morales. Auswahl und Einsatz angepasster Technologien für Entwicklungsländer. (2005). (1991) Selección y avalúo de tecnologías: dos elementos básicos para la negociación.l. México 24-26 de octubre. D. Dissertation. www. 15-29 Solleiro. Asociación de Directivos de la Investigación Aplicada y el Desarrollo Tecnológico. J. John Wiley and Sons. The LESI Guide to Licensing Best Practices. www. pp. (1983) A quantitative model for the evaluation of technological alternatives. en Licensing Executives Society International (2002). – San José. M.biz/workshops CONACYT (1988) Asimilación de tecnología. (1981) Appropriate technology for the chemical industry in Monographs on approapriate industrial technology Nr. Colab. J. Transfer of technologies: a cross-disciplinary taxonomy.clipcode. pp. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. editor. Technische Universität Wien. In:Radice H. 13. 189-202 Rodríguez. Costa Rica Clipcode Knowledge Services (2005). J. pp. Technology valuation. H. V. V. A.

las actividades innovadoras encaminadas a la incorporación de nuevas tecnologías. la planeación estratégica tiene enorme relevancia. la segunda es una contribución a la primera” (García Torres. Se destacará tecnológica. y las acciones emprendedoras que prepararán a la empresa para entrar en nuevos mercados o nuevos negocios. Por ello. Uno de los planes específicos que más influencia tendrá en el logro de los objetivos corporativos es. mediante un proceso sistemático. A partir de estos elementos. se definen las mejores estrategias para lograr objetivos relevantes. mediante el cual se definirán las medidas de mejora operacional y aseguramiento de calidad de productos y servicios de la empresa. así como la visión de futuro a la que hemos hecho referencia. sin duda.Auditoría Tecnológica José Luis Solleiro Rebolledo50 Introducción De acuerdo con Ackoff. el plan tecnológico. pues es a través de ella que se define la misión de la empresa. tanto por la vía de la investigación y desarrollo. el fundamento de un plan tecnológico es la definición de la estrategia competitiva que ha de buscar la empresa. “planear es proyectar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo”. los aspectos básicos para la elaboración del plan tomando como base la estructura de su plan la metodología de elaboración de la auditoría un insumo indispensable para determinar la El plan tecnológico de la empresa “La planeación estratégica y la tecnológica son parte del mismo proceso de desarrollo competitivo. integral y participativo. en consecuencia el plan tecnológico. estratégico. La dirección de una empresa hacia el éxito depende en gran medida de su capacidad de vislumbrar ese futuro deseado y diseñar e implantar el conjunto de instrumentos que lo haga factible. a partir del balance de las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas que puede ofrecer el entorno. En este capítulo se abordan tecnológico de la empresa. pues ésta es estrategia tecnológica. El plan estratégico de la empresa se hace operativo mediante planes específicos que definen objetivos operativos y sus respectivas estrategias para las diversas áreas funcionales de la organización. UNAM 246 . Por ello. su propósito básico y razón de ser. Esta relación puede apreciarse en la gráfica 1. es precisamente el resultado de la planeación estratégica. como por la de la adquisición de tecnología. 50 Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. en la cual es evidente que uno de los elementos que alimenta la definición de la estrategia tecnológica y. 1993).

247 . poniendo además atención a la forma de financiamiento de esos proyectos. La estrategia tecnológica se centra precisamente en el desarrollo de conocimientos y habilidades empresariales para responder oportunamente a demandas del mercado. es el éxito del negocio en el largo plazo.Gráfica 1. basadas en el uso intensivo del conocimiento. En la gráfica 2 se ilustran los diferentes tipos de decisiones involucradas en la definición del plan tecnológico de la empresa. El plan tecnológico en la empresa PLANEACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA INFORMACIÓN DE LOS USUARIOS DE PRODUCTOS IDENTIFICACION DE NECESIDADES TECNOLOGICAS INFORMACION DE PROVEEDORES . desarrollar e incorporar el conocimiento tecnológico que requiere para mantener su competitividad. METROLOGIA Y CONTROL DE CALIDAD PLAN DE DESARROLLO TECNOLOGICO Actualmente. de mejora continua de operaciones y de aseguramiento de la calidad de productos y servicios. La estrategia tecnológica es un conjunto de decisiones que toma el empresario para adquirir. 1988). “La estrategia tecnológica consiste en políticas. en la innovación permanente y en el diálogo con el público. lo medular de una empresa es lo que sabe y lo que puede hacer. ANALISIS DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA ACTUAL ANALISIS TECNOLÓGICO DE LA COMPETENCIA PRONOSTICOS TECNOLOGICOS PLAN MAESTRO DE LA EMPRESA AUDITORIA TECNOLOGICA ESTRATEGIA DE DESARROLLO TECNOLOGICO DEFINICIONES DE NORMAS. La capacidad empresarial para diseñar y adoptar estrategias competitivas. sino de establecer las bases para integrar una cartera de proyectos de desarrollo y adquisición de tecnología. planes y procedimientos para adquirir. puesto que no se trata solamente de manifestarse a favor de una tecnología determinada. manejar y explotar óptimamente esos conocimientos y habilidades” (Ford. lo cual ilustra la complejidad del proceso.

–Anticipar rupturas por cambios radicales en el entorno tecnológico. Ø Actividades innovadoras para incorporar tecnología que requiere la empresa para sustentar su estrategia mediante:: –Adquisición de tecnología –Desarrollo propio de tecnología o en colaboración con instituciones o empresas externas. –Aseguramiento de calidad de los productos y servicios actuales. Seguidor cercano de líderes •Seguidor a distancia Genéricamente. legal. el plan tecnológico de la empresa tendrá como resultado una propuesta de acciones estratégicas en los siguientes rubros: Ø Medidas de perfeccionamiento en las rutinas organizacionales para: –Mejora continua de la productividad en las operaciones. FUENTES DE TECNOLOGIA •Clientes •Proveedores •Institutos de investigación y Universidades •Dirección de I&D de la empresa •Expertos •Información de dominio público MECANISMOS DE ADQUISICION DE LA TECNOLOGIA •Licenciamiento •Contratación de terceros para desarrollar actividades de I&D •Consorcio de I&D •Contratación de personal •Fuentes de acceso libre DECISIONES NECESARIAS PARA DELINEAR EL PLAN TECNOLÓGICO DE LA EMPRESA FUENTES DE RECURSOS PARA I&D •Propia empresa •Fondos gubernamentales •Empresas asociadas y capital de riesgo POSICIONAMIENTO TECNOLOGICO •Líder tecnológico. Tipos de decisiones involucradas en la definición del plan tecnológico TIPOS DE ACTIVIDADES TECNOLÓGICAS •Investigación básica •Investigación aplicada •Desarrollo •Ingeniería •Asistencia técnica a otras áreas de la empresa •Asistencia técnica a clientes •Pruebas y análisis de rutina DISTRIBUCION DEL ESFUERZO DE I&D ENTRE PRODUCTOS ESTRATÉGICOS •Cartera de nuevos productos y procesos •Desarrollo de mercado nacional y de exportación •Vigilancia de tendencias tecnológicas ORIENTACIÓN DEL ESFUERZO DE I&D •Mejoría de procesos y productos actuales para reducción de costo o mejoría de la calidad del producto •Nuevos productos y procesos •Asimilación de tecnologías. económico.Gráfica 2. Ø Acciones emprendedoras para: –Incursionar en negocios basados en productos o servicios nuevos o el desarrollo de nuevos mercados para la cartera actual de productos o servicios. –Preparar a la empresa para participar en alianzas estratégicas. 248 . comercial o político.

las metas tecnológicas dominantes. Castañón (1996) elaboró una síntesis de las dimensiones de la estrategia tecnológica. otras solamente soportadas por el dominio de dicha tecnología. las inversiones y los mecanismos organizacionales para la adopción de las tecnologías necesarias. que deja claro que debe tomarse en cuenta la actitud ante la innovación del grupo dirigente. 249 . por su parte. En el Cuadro 1 se presentan estas dimensiones y en el Cuadro 2 se hace una relación de estas dimensiones con las posibles estrategias competitivas genéricas. adquisición y explotación de los conocimientos que requiere la empresa para competir. las fuentes de tecnología. Las características del binomio producto-servicio que se busquen explotar para adquirir o acrecentar ventajas sobre los competidores. Así. La posición de costos idónea que permita balancear precios competitivos con márgenes adecuados y aceptables. y el análisis de la obsolescencia y del reemplazo de las tecnologías actuales”. genéricos y diferenciados. en parte definidos por las capacidades del proceso y el diseño o desempeño de los productos. “el gerente de tecnología requiere aplicar dos de sus seis facetas clave: la identificación y evaluación de oportunidades tecnológicas. algunas derivadas de manera directa de la tecnología por utilizar.Los elementos del plan tecnológico La estrategia tecnológica se relaciona con el planteamiento de la organización óptima para el desarrollo. afirma que. para la formulación de la estrategia tecnológica. De acuerdo con García Torres (1990). la cual ilustra los requerimientos para alimentarlas tecnológicamente para que puedan ser viables. la empresa estará en condiciones de definir: • • • El portafolio de productos que se suministre a los mercados-objetivo y la mezcla de productos actuales y nuevos. la estrategia tecnológica debe enfocarse a contestar cuatro cuestiones principales: Ø ¿Cuál es la importancia de la tecnología en el desarrollo de la organización? Ø ¿Qué tecnologías es conveniente desarrollar? Ø ¿Se debe o no buscar un liderazgo en esas tecnologías? Ø ¿Cuál es el origen de esas tecnologías? De la Tijera (1998).

Externas: Incluye fusiones. 3. licenciamiento. Internas: Investigación y Desarrollo propio 2. considera el tipo de mejora. 250 . Vector tecnológico: Se refiere al esfuerzo de la empresa en áreas concretas de investigación las cuales pueden ser simples o múltiples. Seguidor rápido c. Competidor tardío Fuentes de tecnología: Las diferentes formas en las que la empresa puede adquirir la tecnología. compra de empresas.Cuadro 1. Estructura: Organización de las unidades de IyD 5. Novedad: Se refiere a la proximidad al estado del arte prevaleciente en las áreas tecnológicas. Empuje y metas tecnológicas dominantes: Está relacionada con la manera en la cual la empresa percibe a la tecnología como una herramienta para mejorar la estrategia competitiva. En la literatura se reconoce en cuatro posturas genéricas. las cuales pueden ser graduales o radicales. desarrollo y explotación de la tecnología. 2. Tamaño de IyD: Número y capacidades del personal de IyD 3. Orientación de IyD: Investigación básica y/o aplicada 4. 1. Transferencia de tecnología: hacia el interior y el exterior de la empresa. 4. Imitador d. Enfoque de IyD: Tecnologías distintivas vs. fortalecer o defender su posición en los mercados en los cuales compite. Intensidad en IyD: Nivel de gasto en las actividades de IyD 2. Compromiso: Existencia de una entidad formal a nivel gerencial que coordine y defienda las actividades tecnológicas. y transformar por completo la configuración de un sector. Dimensiones de la estrategia tecnológica Dimensión Innovación tecnológica: Se refiere a la actitud de la empresa respecto a las innovaciones para mejorar. Controles: Tipos (formal o informal). 1. tecnologías periféricas vs. Componentes 1. Asimismo. tecnologías básicas. independientes o dependientes. etc. joint ventures. Primero en el mercado (pionero tecnológico) b. Conexión: Coordinación de las actividades de la unidad de IyD y otras actividades de la empresa. 2. Postura a. 1. Inversiones tecnológicas: Se especifican los compromisos de largo plazo que una empresa hace para desarrollar o adquirir tecnologías. 1. niveles y periodicidad. Mecanismos organizacionales: Que hacen posible la adquisición.

Novedad Líder Primero en el mercado Múltiple Frontera del estado del arte Estrategia Genérica Seguidor Mínimo costo Seguidor Imitador rápido Simple Simple Cercano al Lejano del estado del estado del arte arte Interna / externa Inversiones dentro del promedio de la industria Investigación aplicada Tecnologías básicas y periféricas Fuerte Funcional Formal Formal Externa / interna Inversiones menores al promedio Investigación aplicada Tecnologías básicas Modesto Proyectos Informal Informal / formal Especialización Seguidor rápido/ competidor tardío Múltiple Poca proximidad al estado del arte/ cercano al estado del arte Interna Inversiones dentro del promedio de la industria Investigación aplicada Tecnologías básicas Fuerte / modesto Proyectos Informal Formal / informal Fuente de la tecnología Inversiones Tecnológicas Internas vs. sistemática y periódicamente. la calidad de la estrategia tecnológica es función de la calidad del análisis en la que se base. de forma tal. seguimiento. que se asegure que la tecnología sea utilizada en forma eficaz para el logro 251 . La estrategia de adquisición de recursos y financiamiento que garantice la ejecución de los proyectos del portafolios en tiempo. evaluación. el potencial tecnológico de la empresa. 1998): • • • • El portafolios de proyectos tecnológicos. Estos planes se relacionan. La organización que facilite la interacción de quienes tienen a su cargo las distintas tareas asociadas a la ejecución.Cuadro 2. así como la incorporación de sus resultados a la operación actual del negocio. soporte y control de los proyectos del portafolios. calidad y éxito esperados. al menos. La procuración y la formación del capital humano necesario para desarrollar el portafolios de proyectos. “La auditoría tecnológica es un proceso que tiene la finalidad de registrar y evaluar. Por eso es muy importante poner atención en ese análisis llamado auditoría tecnológica. Estrategia tecnológica y estrategias competitivas E S T R A T E G I A T E C N O L O G I C A Dimensión Innovación Tecnológica Empuje y metas tecnológicas dominantes Componentes Posición 1. la empresa definirá los planes tecnológicos específicos que garanticen la instrumentación de dicha estrategia. con los siguientes aspectos (De la Tijera. Vector 2. costo. Auditoría y estrategia tecnológica De acuerdo con Ford (1988). externas Intensidad Orientación Enfoque Principalmente interna Inversiones superiores al promedio de la industria Investigación básica y aplicada Tecnologías distintivas Fuerte Funcional / matricial Formal Formal Mecanismos organizacionales Compromiso Estructura Control Mecanismo de Transferencia Sobre la base de su estrategia tecnológica.

Auditoría de tecnología Para Fundación LEIA CDT (2006). En entrevistas de evaluación. a través de la caracterización y evaluación del “conocimiento” básico de la empresa 252 . En el análisis funcional. entre las que destacan las siguientes.de los diferentes objetivos organizacionales” (Vasconcellos. En el análisis del aprendizaje laboral. de una organización. La auditoría tecnológica debe servir para responder las siguientes preguntas: Ø ¿Cuáles son las tecnologías de las que depende nuestro negocio? Ø ¿Qué debemos hacer para lograr que las tecnologías que desarrollamos lleguen al mercado? Ø ¿Cómo se compara nuestra tecnología con la de los competidores? Ø ¿Qué grado de madurez tienen nuestras tecnologías actuales? ¿Están acercándose a la obsolescencia? Ø ¿Responden nuestros productos y servicios a las expectativas de nuestros clientes? Ø ¿Cuáles tecnologías se están desarrollando en nuestra empresa y fuera de ella que puedan afectar nuestra posición en mercados actuales o futuros? Ø ¿Tenemos fortalezas en productos. Estas técnicas se orientan a reducir los costos en las actividades cotidianas y se pueden basar en lo siguiente: • • • • • • • • En el análisis de las fases y puntos clave. En el análisis de los incidentes críticos. se han desarrollado metodologías específicas. En el análisis de las capacidades manuales. 1999). En el análisis de los fallos. b) de los procedimientos y c) de las necesidades. procesos y operaciones? Ø ¿Obtenemos todo el beneficio posible de nuestras capacidades tecnológicas? Ø ¿Tenemos activos tecnológicos que puedan ser de interés para otras empresas? Ø ¿Podemos hacer negocios adicionales mediante la transferencia de nuestras tecnologías? Para responder a algunas de estas preguntas. 1989). En el benchmarking. También es un método para identificar los puntos débiles y fuertes. “una auditoría tecnológica es un método de investigación enfocado a la evaluación a) de la capacidad tecnológica. Auditoría de capacidades Una auditoría de capacidades informa a la dirección acerca de la calidad de los recursos y capacidades humanas de una organización (Fundación COTEC.

Gráfica 3. realizó una auditoría de las tecnologías de una empresa farmacéutica.2005. Destination Innovation. Ø Difusión de resultados de los proyectos innovadores. financiación. Diversas organizaciones han generado cuestionarios que cubren aspectos como la actitud directiva ante la innovación. 2006 Auditoría de innovación Las auditorías de innovación son una medición del clima organizativo o de la preparación de una empresa para la innovación. 2005): Ø Organización de las funciones de innovación en la empresa y eficiencia en el manejo de proyectos. dirección. Típicamente. etc. la relación de la empresa con sus clientes. procesos para la evaluación de propuestas y medición de la innovación (NCEFF. relación con fuentes internas y externas de conocimientos. Ø Integración de las actividades innovadoras con las funciones operativas de la empresa. Se trata de un proceso de análisis dirigido a concretar los posibles proyectos de Innovación interesantes para la empresa (plan de acción)”. 253 . la integración del trabajo de equipo. las cuales fueron ilustradas mediante una gráfica polar (ver gráfica 3). 2005). Ø Apoyo de la dirección a actividades y grupos innovadores. Torres (2006) por ejemplo. recursos humanos. aplicando un cuestionario estructurado para identificar las principales fortalezas y debilidades.). actitud ante el riesgo y la incertidumbre. técnicas de generación de ideas.(marketing. la evaluación de la capacidad de innovar incluirá los siguientes puntos (Solleiro. Existen herramientas enfocadas específicamente a evaluar qué tan innovadora es una empresa. Auditoría de tecnología de una empresa farmacéutica ASIMILACIÓN TECNOLÓGICA Tecnología de Suministro 100 80 60 40 20 0 Tecnología de Mercado Tecnología de Producción Tecnología de Producto Tecnología de Proceso Fuente: Torres.

pueden desarrollarse reactivos y formas de evaluación de las siguientes categorías (Vasconcellos. Nivel de sintonía entre la estrategia tecnológica y la de la empresa 3. Auditoría de la función de investigación y desarrollo Un enfoque que recibe mucha atención en países desarrollados es el que basa la auditoría en la evaluación de la capacidad del departamento de I&D de la empresa y cómo se relaciona con las áreas operativas de la empresa (principalmente con producción y mercadotecnia). De hecho. Nivel de capacidad tecnológica. Nivel de adecuación de las técnicas de Gestión de Tecnología Auditoría de la gestión tecnológica Otro enfoque que ha ganado fuerza es el de la evaluación de las funciones de gestión tecnológica en la empresa. Nivel de sensibilización para la tecnología 2. 254 . en México el Premio Nacional de Tecnología (PNT) se concede a las empresas que muestran excelencia en el manejo de sus recursos tecnológicos. Nivel de adecuación de la estructura de I&D 7. Nivel de anticipación de amenazas y oportunidades tecnológicas 6. Nivel de la integración entre I&D con las demás áreas de la empresa 5. Nivel de adecuación de los recursos para I&D 9. Nivel de adecuación de los sistemas de evaluación de la I&D 10. Nivel de adecuación de sistema de información tecnológica 8.Ø Ø Ø Ø Numero de proyectos en curso. Tasa de implantación de cambios técnicos Impacto de la innovación en el desempeño operacional Indicadores de esfuerzo o % de las ventas para investigación o Personal indicado a investigación e ingeniería o Numero de proyectos o Financiamiento externo para proyectos Ø Indicadores de resultados o Patentes o Ahorros de capital o Nuevos productos o procesos o Índice de facturación de nuevos productos o servicios. 1989): 1. comparado con la competencia 4. Para aplicar una auditoría con este enfoque.

.Gestión de recursos financieros **. etc.Innovación de proceso.Cuadro 3. Planear Alinear Habilitar Proteger Implantar En el cuadro 3 se muestra el conjunto de funciones de gestión tecnológica objeto de evaluación.Desarrollo de tecnología: investigación y desarrollo tecnológico. escalamiento. Esta integración se ilustra el la gráfica 4 en la que se sintetiza el modelo de gestión tecnológica para la auditoría promovida por el PNT.Innovación de producto. .Benchmarking. . .Integración de la gestión de tecnología.Monitoreo tecnológico.Incorporación de la tecnología en las áreas de la organización.Gestión de cartera de proyectos tecnológicos.Elaboración del plan tecnológico. Alineación de la gestión de tecnología con las otras áreas de la organización: . . Dicha evaluación se hace a partir de la respuesta a preguntas relacionadas con los procesos que se enuncian en la columna derecha. . 255 .Innovación organizacional **. otros. . .Gestión de personal tecnológico **.Elaboración de estudios estratégicos de mercados y clientes **. licencia.Transferencia de tecnología.Gestión del conocimiento ** Protección del patrimonio tecnológico de la organización: . Planeación de tecnología: . Implantación de la innovación: .Adquisición de tecnología: compra. .Gestión de la propiedad intelectual. Funciones y procesos de gestión tecnológica evaluados por la oficina del Premio Nacional de Tecnología en México Funciones de GT Vigilar Procesos de gestión de tecnología * Vigilancia de tecnologías: . . alianzas.Asimilación de tecnología. .Elaboración de estudios estratégicos de competitividad **. . La integración lógica de esos procesos para que estén alineados con la estrategia global de la empresa recibe especial atención. . Habilitación de tecnologías y recursos: .

Reporte en una página lo siguiente: q q Indicadores de recursos: Financieros: gasto en I+D / ventas. el Premio requiere a las empresas candidatas la elaboración de un documento que refleja la auditoría de gestión tecnológica.mx. Modelo de Gestión Tecnológica del Premio Nacional de Tecnología ORGANIZACIÓN Participación en el mercado Utilidad de operación (Incremento en ventas o reducción de costos Resultados ACCIONISTAS COMPETIDORES Áreas de gestión de la organización SERVICIO A CLIENTES OPERACIONES MERCADOTECNIA Y VENTAS LOGÍSTICA CLIENTES ALIADOS DIRECCIÓN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Productos o servicios GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN DE TECNOLOGÍA GESTIÓN DE CALIDAD OTRAS ORGANIZACIONES Recursos Humanos Financieros Materiales COMUNIDAD Infraestructura Conocimientos PROVEEDORES E N T O R N O A partir de este modelo..org.Perfil de la organización Es el resumen de información relevante de la organización y debe incluir: Matriz del perfil tecnológico de la organización. 51 www. en función de las categorías siguientes51: 1.Gráfica 4. consultada el 18 de julio de 2006 256 .pnt.

q Explotación de intangibles: ingresos obtenidos por transacciones que involucran su propiedad q intelectual. Principales innovaciones tecnológicas implantadas en los últimos tres años. Porcentaje de ventas que ha dedicado a la ejecución de proyectos de investigación. Ventas en los últimos tres años. q Posicionamiento: % participación de mercado obtenida por nuevas líneas de producto. evolución de la organización. ubicación. Características generales: Razón social. estructura organizacional (organigrama simplificado). Infraestructura: Activos dedicados a I+D / activos totales. Certificaciones obtenidas. año de creación. composición porcentual de la plantilla de personal. Instalaciones con las que cuenta. tamaño por ventas y número de empleados. competidores y proveedores. q Producto: Número de proyectos de nuevas líneas de productos financiados por la organización durante los últimos tres años. Indicador global: aumento en el valor de la organización debido a su gestión de tecnología.q q Humanos: personal dedicado a I+D / total de personal. desarrollo e innovación tecnológica en los últimos tres años. comparado con sus competidores. clientes. q q Misión y visión de la organización. sector. Resultados financieros relevantes en los últimos tres años. q q q q q q q 257 . Porcentaje de participación en el mercado en los últimos tres años. Información relevante sobre sus negocios: estrategia competitiva. productos o servicios (tipo y volumen de ventas). Resultados: q Financieros: % de ventas de nuevos productos / ventas totales. mercados. Procesos de dominio de: q Mercados: Número de proyectos para conquistar nuevos mercados financiados por la organización durante los últimos tres años. q Producción: número de proyectos de innovación de procesos financiados por la organización durante los últimos tres años.

en caso de que lo tenga.. Implantación de la innovación. q q q 4. Debe contemplar los siguientes apartados: q q q Vigilancia de tecnologías. Cómo se involucra la alta dirección con el desarrollo e innovación de tecnología y su gestión. y su relación con sus negocios. Planeación de tecnología. Protección del patrimonio tecnológico de la organización..2. Resultados financieros q q q q Ingresos obtenidos por venta de nuevos productos o servicios en los últimos tres años. su ubicación organizacional. q q 3. Reducción de costos generada por innovaciones de proceso en los últimos tres años. Alineación de la gestión de tecnología con las otras áreas de la organización. Incremento de la participación en el mercado provocado por la venta de nuevos productos o servicios en los últimos tres años.Funciones y procesos de gestión de tecnología En esta sección se reportan procesos de gestión de tecnología de acuerdo a las funciones del Modelo de Gestión de Tecnología del PNT. comercial. Las áreas de competencia que considere más avanzadas de su gestión de tecnología.. Habilitación de tecnologías y recursos.Modelo propio de gestión de tecnología de la organización En este apartado. 258 .Impacto de la gestión de tecnología en los resultados de la organización Reportar: 4.1. sus componentes. sean éstas de naturaleza técnica. administrativa u operativa. la organización debe describir: q El modelo que utiliza para gestionar la tecnología. Porcentaje de ventas resultante de nuevos productos o servicios respecto a las ventas totales de la organización en los últimos tres años.

a efectos de alimentar los 259 . Procesos. métodos.. de ser el caso. Proporcione los valores de los indicadores empleados en los últimos tres años.2. herramientas u otros aspectos relevantes para su gestión de tecnología. se han desarrollado metodologías de auditoría tecnológica que analizan las diferentes funciones de la cadena de valor desde la perspectiva tecnológica. actividades. incluya comparaciones con sus competidores.Y.Sección libre q q q q q En esta sección la organización deberá describir: Si su organización cuenta. Ingresos obtenidos por licenciamiento de títulos de propiedad industrial en los últimos tres años. Razones por las cuales considera que la organización puede ser merecedora al Premio Nacional de Tecnología. recuperación de ecosistemas). que no haya podido reportar en las secciones anteriores por no haberlas ubicado en alguna de las funciones del Modelo de Gestión de Tecnología del Premio. describa otros indicadores que utilice para medir los resultados o impactos de su gestión de tecnología dentro y fuera de su organización (por ejemplo: mejora en su posición competitiva. con el fin de obtener una evaluación del desempeño general de la empresa. Incluya los valores de los últimos tres años Para todos los indicadores reportados. técnicas. una lista de fortalezas y debilidades y. 5. El proyecto que represente más su propio modelo de gestión de tecnología. con una cultura tecnológica. una propuesta de acciones de mejora tecnológica. Kelessidis (2000) desarrolló una herramienta con este enfoque para aplicarla a empresas pequeñas europeas. Describa cómo la gestión de tecnología ha contribuido al logro de los resultados arriba reportados. Otros resultados q q q De ser el caso. 4. Auditoría tecnológica integral Dado que la mayoría de las empresas pequeñas no disponen de departamentos internos de I&D. y en qué consiste. incluya comparaciones con sus competidores. Para todos los indicadores reportados. con el fin de identificar sus necesidades y potencial. Describa otros indicadores que utilice para medir los beneficios económicos de su actividad tecnológica. finalmente. de ser el caso: q q q q q q Ingresos obtenidos por transferencia de tecnologías en los últimos tres años.

Ø Capacidades y nivel tecnológico actual. para pasar posteriormente a revisar las capacidades tecnológicas. Ø Departamento de calidad (organización. la auditoría habrá sido inútil y solamente se generará frustración en el equipo de trabajo. Ø Productos. Ø Colaboración con otras instituciones y participación en redes Ø Mercadotecnia y ventas (plan de comercialización. En ella se combina el análisis de la cadena de valor para elaborar un diagnóstico general de fortalezas y debilidades. Por ello. puntos de distribución y uso de información). educación continua y capacitación). La aplicación del cuestionario. el análisis de los resultados y su presentación con las recomendaciones para armar una cartera de acciones de mejora demanda de ocho a quince días de trabajo. En el Anexo 1. disponibilidad.planes para generar regiones innovadoras. tipo de actividades internas y externas) y capacidades de innovación. Si estos planes no son ejecutados. debe tenerse conciencia plena de que este proceso debe llegar a la definición de una cartera de proyectos. flexibilidad. 260 . se presenta una herramienta de auditoría integral desarrollada por el autor de este capítulo. Para la evaluación de estas áreas. No debe olvidarse que una auditoría tecnológica es un insumo para la definición de la estrategia y planes tecnológicos de la empresa. competidores. Ø Operaciones (productividad. hay acompañarse de: Ø Ø Ø Ø que considerar que la estrategia tecnológica debe Estrategia de recursos humanos Estrategia de financiamiento del plan tecnológico Estrategia de propiedad intelectual Estrategia de integración de las actividades tecnológicas con las áreas de manufactura y mercado Ø Procedimientos de evaluación y seguimiento de proyectos. Ø Necesidades tecnológicas Ø Departamento de I&D (áreas de interés. Ø Gestión de recursos humanos (capacidades. siguientes áreas: La herramienta cubre las Ø Gestión (organización. estrategia e inversiones). participación en el mercado. consultores externos a la empresa aplican un cuestionario estructurado. necesidades y potencial de obtención de ingresos por venta de tecnología. automatización. Finalmente. estándares y procedimientos de control de calidad). mantenimiento y seguridad). flujo de materiales.

“Planeación estratégica y planeación tecnológica”. Sistema de monitoreo tecnológico como herramienta para la planeación estratégica: una propuesta basada en estudios de caso. Develop your Technology Strategy. Centro para la Innovación Tecnológica.nceff.tripod.com. Report produced for the EC funded project. (1998). 12-68 García Torres. García Torres. http://www. Gtecnol. Santiago. UNAM. México De la Tijera. October 1988. Australia.L. Facultad de Ingeniería. (2000). Removing obstacles to creativity. España. Auditoría tecnológica. Thessaloniki Technology Park. E. México Vasconcellos. J.destination-innovation. Programa de Fortalecimiento de la Capacitación en Gestión y Administración de Proyectos y Programas de Ciencia y Tecnología en América Latina. (1990). UNAM Torres. México. México 261 . Programa de Posgrado en Ciencias de la Administración. Long Range Planning 21. UNAM. National Centre of Excellence in Functional Foods. (2005). A. (1993). Tomo 1.com/plantec1. 58-63 Kelessidis. R. A. D. Material para el curso de Auditoría Tecnológica. Tesis de Maestría.htm. Planeación tecnológica “a profundidad”. (2006). Technology audit.es/ Alava. en Gestión Tecnológica en la Empresa. E. http://gtecnol. pp. Greece NCEFF (2005). UNAM. www. Gerente. Auditoría tecnológica. Plan tecnológico estratégico para la dirección de operaciones de una empresa farmacéutica transnacional en México. (1996). Pautas metodológicas en gestión de la tecnología y de la innovación para las empresas. 85-95 Fundación COTEC (1999). consultada el 1/5/2006 Destination Innovation (2005). ¿Cómo gerenciar la tecnología?. V. Abril de 1993.com Ford. How innovative is your company?. BID-SECAB-CINDA.Referencias bibliográficas Castañón. material para el Primer Diplomado de Gestión Tecnológica en la CFE. Innovation Audit. España Fundación LEIA CDT (2006). (1988). Auditoría tecnológica.leia. J. pp. pp.au/ Solleiro. (1989). http://www. Tesis de maestría en Planeación.

éste es una unidad de medida de longitud y nos muestra o indica que entre dos puntos existe determinada distancia. como lo muestra la figura 1. 52 53 Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. Es importante mencionar que si bien el enfoque de este documento es para que sea de utilidad a la empresa (microeconómico). Se inicia con la definición de algunos conceptos. Ambas palabras se utilizan en muy diversos contextos. que van desde cuestiones de la naturaleza hasta las actividades humanas. UNAM 262 . se muestra (o indica) por medio de un indicador. finalizando con un caso práctico. Métrica e indicadores La palabra métrica. les puedan servir de idea para aplicar a su área laboral y tenga referencia de las fuentes de más relevancia a nivel mundial sobre el tema y con base a la cual se desarrollaron los elementos aquí descritos. Luna López53 Introducción En el presente documento se aborda el tema de la métrica de la innovación tecnológica con un enfoque hacia el interior de la empresa. siendo una de ellas la actividad creativa y generadora llamada innovación. nos refiere a la acción de medir y recibe esta denominación por el sistema métrico decimal. con la finalidad de que el lector conozca y entienda su utilidad como una herramienta de gran importancia en el proceso de gestión tecnológica. desarrollaremos a lo largo de él algunos aspectos macroeconómicos con miras a que el lector los conozca de forma general. el cual tiene la función de unificar los sistemas de medidas conforme al metro y de aquí la palabra metrología -ciencia que estudia los sistemas de medidasCon relación al metro. Así.Métrica de la Innovación Tecnológica: el uso de indicadores Flor I. En otras palabras el resultado de una actividad de métrica o medición. la métrica de la innovación tecnológica permite dilucidar los elementos (indicadores) que son determinantes para que las empresas y sectores industriales sean innovadores y a su vez poder medir el impacto de la innovación sobre la competitividad. se habla de su utilidad y se presentan e ilustran sus componentes más comunes. UNAM Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. Escalante Leyva52 Katya A.

los agentes gubernamentales involucrados en el quehacer industrial. en términos generales. que le permite determinar a la empresa los resultados de la gestión tecnológica que en ella se lleva a cabo y una macroeconómica. los indicadores pueden arrojar información para perfeccionar las actividades. monitorear y evaluar las actividades de ciencia y tecnología (C+T)”. así como los especialistas en economía de la innovación y del cambio tecnológico coinciden en la creciente necesidad de contar con indicadores que permitan dilucidar los elementos que son determinantes para que las empresas y sectores industriales sean innovadores. 2001). En este sentido. así como su potencial utilización como parámetros de evaluación de la efectividad en su aplicación (Albornoz. que facilita a los entes gubernamentales. Métrica de la innovación tecnológica Métrica de la innovación tecnológica 03/02/2006 La métrica de la innovación tecnológica permite dilucidar los elementos que son determinantes para que las empresas y sectores industriales sean innovadores y a su vez poder medir el impacto de la innovación sobre la competitividad . es de utilidad en dos grandes dimensiones: una microeconómica. que los recursos escasos han sido utilizados de manera eficiente y para evitar la reincidencia de errores. Su sistematización viene dada por la necesidad de aumentar la racionalidad del proceso de toma de decisiones sobre el financiamiento de la C+T. las instituciones y la actuación de agentes individuales. es necesario hacer notar que el resultado de la métrica de la innovación tecnológica por medio del uso de indicadores. indicadores y evaluación se constituyen en elementos indisociables. En general. un indicador es “información cuantitativa (y en ocasiones cualitativa) para manejar.Figura 1. tanto la comunidad empresarial. Los indicadores de innovación tecnológica y su utilidad Si bien existen un sin fin de cuestiones medibles y de indicadores para nuestro ámbito de estudio. determinar la situación de un sector o de la industria en su conjunto en este ámbito y con base a esto. Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos. En este sentido. una de sus principales relevancias es poder contar con indicadores de las actividades científicas y tecnológicas que sirven de base para el diseño de políticas. instrumentar apoyos y tomar decisiones. Según Kondo (1999). Otra de las finalidades de contar con indicadores es poder realizar comparaciones internacionales razonables sobre la base de la equivalencia en la información 263 . Así.

El enfoque macroeconómico: aspectos generales de utilidad en la empresa La información que a continuación se presenta. se presenta esta información con miras a que le sea de utilidad. Como se menciona en varias ocasiones a lo largo del documento. 2002). En la tabla 1 observamos en su conjunto algunos de los elementos de utilidad de los indicadores desde los enfoques tanto micro como macroeconómicos. además de que deben servir para realizar comparaciones en distintos periodos de tiempo sobre el mismo universo de aplicación (Núñez. Utilidad de los indicadores de innovación tecnológica Dimensiones Microeconómica Macroeconómica diseñar políticas de gestión tecnológica e innovación al interior de la empresa manejar las actividades de gestión tecnológica monitorear y evaluar las actividades de gestión tecnológica diseñar de políticas públicas de ciencia tecnología e innovación conducir actividades y programas de soporte a las políticas públicas monitorear y evaluar la efectividad de los programas de ciencia . es nuestra tarea dar a conocer la parte relativa a la actividad de la empresa (dimensión micro). tecnología e innovación los indicadores de innovación tecnológica permiten verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos ( indicadores igual a parámetros) medir el uso eficiente de los recursos y presupuestos racionalizar el proceso de toma de decisiones verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos ( indicadores igual a parámetros medir el uso eficiente de los recursos financiamientos racionalizar el proceso de toma de decisiones ) . entre otras cosas para brindarle algunas ideas de posible aplicación a su ámbito laboral y para su conocimiento general. apoyos y evitar la reincidencia de errores evitar la reincidencia de errores perfeccionar la actuación de la organización realizar comparaciones interorganizacionales y estudios como benchmarking sobre la base de la equivalencia en la información obtenida ( comparación sobre distintos periodos de tiempo / distintos enfoques de estudio) perfeccionar la actuación de la organización realizar comparaciones internacionales razonables sobre la base de la equivalencia en la información obtenida ( comparación sobre distintos periodos de tiempo / distintos sujetos y objetos de estudio ) Fuente: Elaboración propia a partir de los diversos autores citados 264 . es lo más reciente en cuanto al tema de la métrica de la innovación tecnológica y sus indicadores a nivel mundial. pero se consideró importante describir someramente la dimensión macro de manera informativa. Como se ha venido mencionando. Tabla 1. . lo cual se seguirá desarrollando a lo largo de este documento.obtenida.

se considera que la innovación aparece como una actividad de resolución de problemas a lo largo de la cadena de producción. • Manual Oslo El Manual Oslo nos brinda las directrices propuestas por la OCDE para recabar e interpretar datos de la innovación tecnológica. 2001). los factores que la ayudan u obstaculizan. basada en permanentes retroalimentaciones entre los componentes de dicha cadena y en la interacción entre las oportunidades de mercado y las capacidades de la firma. los indicadores que proponen están fuertemente orientados a las condiciones del aparato productivo de los países desarrollados. de Canberra (medición de los recursos humanos dedicados a I+D) y Oslo (medición de las actividades de innovación) son muestra de su liderazgo a nivel internacional sobre los resultados de la I+D e innovación tecnológica. 1998). el acceso a un nuevo proveedor de materias primas o bienes semifacturados.Los indicadores de innovación de acuerdo a las experiencias internacionales Los primeros esfuerzos internacionales para proponer y sistematizar un conjunto de indicadores de ciencia y tecnología fueron de los países industrializados congregados en la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). que las actividades de innovación se encuentran en todas las etapas del proceso productivo. por lo que los países en vías de desarrollo no se ven precisamente reflejados en estos sistemas de medida (RICYT/OEA/CYTED. (Pianta y Sirilli. la I+D. Además de las limitaciones que se presentan en cuanto al enfoque de países en vías de desarrollo. 265 . etc. También busca conocer las fuentes de información utilizadas para la innovación. el Manual Oslo no considera otras categorías de innovación como son la apertura de un nuevo mercado. el patentamiento y la cooperación. por tanto. Aunque la metodología para la colecta de información propuesta por el Manual Oslo es evidentemente lo más avanzado en el tema. Los indicadores propuestos por el Manual Oslo buscan conocer los objetivos de la innovación. Los manuales Frascati (medición de las actividades de I+D). así como el efecto de las innovaciones en el desempeño de la empresa y el impacto de una innovación de proceso productivo. Por el contrario. esto a través de la definición de indicadores relacionados con la difusión. La principal característica del Manual Oslo es que observa a la innovación en su interacción con la totalidad del proceso productivo al no considerarla como el resultado de un proceso lineal y necesariamente secuencial que va de la investigación a la comercialización. Se acepta.

• Manual Bogotá Las metodologías desarrolladas por la OCDE se han convertido en un estándar también para los países en vías de desarrollo. que permitan un mejor posicionamiento en los mercados domésticos y eventualmente. Este manual fue desarrollado por y para países latinos y puede ser de utilidad a países con entornos similares. con el consiguiente retroceso de la producción nacional de tales bienes. lo cual hace posible realizar las tareas mejor y más rápido. según afirma la propia OCDE al revisar una versión preliminar del documento (RICYT/OEA/CYTED. 1999): (I) la tendencia a la sustitución de equipo producido localmente por bienes de capital importado. los especialistas latinoamericanos congregados en la Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología (RICYT) conjuntamente con la Organización de Estados Americanos (OEA). tecnología e innovación Las empresas le dan un mayor peso a otras actividades de innovación. (II) el debilitamiento de los esfuerzos de ingeniería “intramuros” para extender el ciclo de vida de los equipos y. En la figura 2. de los departamentos de intenie´ría de numerosas empresas industriales. Esto sumado a que las empresas transnacionales radicadas en estos países siguen las pautas ordenadas por la matriz en materia de productos y procesos Esto provoca que localmente se introduzcan escasas adaptaciones y modificaciones a sus productos y procesos productivos Empresas de los países en desarrollo que están inmersas en procesos de aprendizaje tecnológico. 2003) Menor participación en las actividades de I&D y dentro de este rubro. 2002) Estas particularidades que adopta del proceso de innovación en América Latina hacen que el revelamiento de datos sobre el cambio organizacional y sobre las capacidades innovativas se torne prioritario. las empresas transnacionales se convirtieron en los agentes económicos dominantes de los años noventa (Mortimer y Peres. Principales características en los países latinoamericanos en cuanto a ciencia. 2005) 266 . pues se incorporan elementos que brindan información acerca de las capacidades de innovación. especialistas latinoamericanos congregados en la RICYT desarrollan el concepto de “Empresa potencialmente innovadora” En la región. entendido éste como “el proceso a través del cual las empresas crean conocimiento y adquieren capacidades tecnológicas. Involucra repetición y experimentación. 2001). reorganización administrativa y comercialización de nuevos productos. e identificar nuevas oportunidades de producción” (Dutrénit. más en general. se muestran las principales características en estos países en cuanto a ciencia. en los externos Por lo anterior. ubicándose en un mismo nivel que la indagación sobre las innovaciones tecnológicas de producto y proceso (Lugones.2001). los datos deben poderse comparar a través de todos los países del mundo y por otro. la investigación básica representa un dinamismo aún menor que la investigación aplicada La debilidad en I&D puede estar relacionada con un tamaño medio de las firmas locales inferior a los estándares internacionales. tecnología e innovación. desarrollaron el Manual de Bogotá el cual se apega más a la realidad de los países en desarrollo como México. 2002) Los cambios estructurales experimentados en los países latinoamericanos (Katz. Figura 2. 1998). (III) el desmantelamiento de los laboratorios de I&D de las empresas públicas que frecuentemente acompaña a su privatización (Arocena y Sutz. el Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo (CYTED) entre otros. De acuerdo a dichas características. Esto hace que la tarea de construcción de indicadores sea aún más compleja: por un lado. lo cual estaría dificultando la absorción de los costos fijos vinculados a estos esfuerzos (Núñez. esto obedece a estrategias de carácter defensivo o de liderazgo de mercado. mas no tecnológicas (Núñez. las diferencias en el nivel del desarrollo económico introducen más dimensiones y diferencias que hacen el esquema aún más complejo (Sirilli. particularmente cambio organizacional. 2002) La preferencia que presentan los países subdesarrollados por el abastecimiento internacional de conocimiento tecnológico se relaciona con la urgencia de las firmas locales por lograr ventajas inmediatas (sin tener que esperar a la maduración de esfuerzos endógenos).

apropiación y empleo de nuevos conocimientos en la producción y comercio de bienes y servicios” (Lugones. Las encuestas están elaboradas para ser representativas de cada industria pues se basan en una cobertura sectorial. Categorías de indicadores del Manual de Bogotá CATEGORÍAS DE INDICADORES DEL MANUAL DE BOGOTÁ Desempeño económico de la empresa Actividades de innovación Resultados de innovación Objetivos de la innovación Fuentes de información para la innovación Financiamiento de la innovación Relaciones con el sistema nacional de innovación Factores que afectan la innovación Evaluación de políticas gubernamentales en materia de innovación. 2003). Así pues. las encuestas de innovación son la herramienta idónea para recopilar abundante información que posteriormente será codificada y agregada (March. Tabla 2. el Manual Oslo sugiere hacer clasificaciones por actividad económica principal (por tipo de industria) y/o por tamaño de la empresa medida en función del número de empleados (OCDE.Fuente: Elaboración propia a partir de la información de los autores mencionados en el esquema Algunos de los indicadores propuestos en el Manual de Bogotá se agrupan en las categorías que se muestran en la tabla 2. difusión. 1997). tecnología y competitividad Fuente: Elaboración propia a partir de la información del Manual de Bogotá Las encuestas información de innovación como herramienta de colecta de Para obtener indicadores que permitan distinguir el impacto de las innovaciones en las empresas. Tales categorías se desarrollan más adelante con miras a dar los elementos que le permitan aplicarlos a su empresa y específicamente a su actividad laboral. ciencia. La importancia de los indicadores de innovación así como de las encuestas en este tema es que sirven para “proporcionar criterios y elementos de juicio útiles para la toma de decisiones en materia de políticas públicas y de estrategias empresariales en el campo de la generación. 2003). 267 .

tecnología e innovación y que puede ser de utilidad para su aplicación en la toma de decisiones en la empresa. Arozena y Sutz presentan un comparativo de los resultados de las encuestas nacionales que permite observar que en América Latina existe “baja inversión en I+D. adopta la noción de “empresa potencialmente innovadora” como aquella que está inmersa en procesos de aprendizaje que fortalecen sus capacidades tecnológicas y es precisamente la búsqueda de estas capacidades el cometido principal del Manual de Bogotá. En primer lugar. mismo que nos permite tener los elementos generales de lo que ha sido adecuado en materia de ciencia. En la tabla 3 encontramos las conclusiones del tal comparativo. 268 .Por su parte. el Manual de Bogotá recoge los elementos característicos del Manual Oslo pero haciendo una adecuación en su “visión” para ajustarlo a las condiciones de los países menos desarrollados. baja utilización de instituciones de conocimientos locales y alta dependencia de C+T incorporada proveniente del extranjero”.

por ejemplo. en particular. por lo cual el análisis de cómo se realizan esas actividades es un elemento central en el estudio de la innovación realmente existente. 269 . que forman parte de la institucionalidad nacional. aún si una proporción importante de las empresas industriales realizan tanto innovación de producto como de proceso. Al final de esta sección se presentará un caso práctico para que visualice su aplicación. la maquinaria y el equipo para la innovación eran mayoritariamente extranjeros. Si incluimos la adquisición a otras empresas de bienes de capital para la innovación como una “relación externa”. Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I&D. mientras que frecuentemente la innovación en las empresas nacionales se basa en vínculos con empresas extranjeras. Las empresas necesitan personal capacitado para ser capaces de innovar. por lo cual el análisis de cómo se realizan esas actividades es un elemento central en el estudio de la innovación realmente existente. En todos los casos. Sin desmedro de lo antedicho. La inversión en I&D está por debajo del umbral del 1% del PIB que la UNESCO consideraba como un mínimo imprescindible tres décadas atrás. La falta de personal calificado en empresas pequeñas y medianas no se ve compensada con apoyos externos. Las empresas que establecen relaciones con universidades e institutos de investigación y asesoramiento tecnológico son las que cuentan con personal altamente calificado y vinculado con sus colegas en la academia. Esto también es válido en relación al futuro: argumentar la inversión en maquinaria y equipo fue por lejos la respuesta más frecuente a la pregunta acerca de planes futuros para la innovación. pero que surge con notable nitidez del examen de los hechos. a continuación se proponen una serie de elementos que podrá aplicarlos a la empresa y específicamente a su ámbito laboral. Las empresas innovadoras se caracterizan por realizar actividades internas de I&D. La innovación industrial es altamente informal. comprobación que en sí misma puede no sorprender. Las ideas para la innovación así como la implementación de innovaciones son consideradas por las empresas básicamente como un asunto interno. las organizaciones menos importantes son las universidades y los centros de investigación. se comprueba. en todos los países. las actividades de I&D no están claras ni formalmente articuladas con la estrategia empresarial. la innovación en las empresas no necesariamente presenta un bajo nivel de complejidad. Conclusiones del Comparativo de Encuestas Nacionales Conclusiones del comparativo de encuestas nacionales 1 El gasto nacional en innovación es bastante bajo. que la proporción de profesionales que trabajan en I&D es consistentemente más elevada que en otras actividades de la empresa. Respecto a las relaciones externas de las empresas en materia de innovación.Tabla 3. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fuente: Elaboración propia con base a Arocena y Sutz (2002) Práctica de la métrica de la innovación tecnológica en la empresa: una metodología de aplicación De acuerdo a lo expuesto anteriormente. ésta resulta ser la más fuerte para todos los países.

firmas de servicio e instituciones tecnológicas. 2002). la ingeniería de proyecto (estudios de detalle. la compra de los equipos y servicios necesarios. la ingeniería de producción. subcontratistas. Capacidades de inversión. • • • 270 . Involucran la gestión productiva. de primera instancia se sugiere definir una o varias de las capacidades tecnológicas propuestas por Núñez y que se muestran a continuación: • Capacidades de producción. innovación y la mejora de las tecnologías existentes. pero también la intensidad de los procesos de difusión de tecnología a nivel de la economía. la capacidad para monitorear y mejorar la operación de las plantas instaladas. Impactan la eficiencia productiva de la empresa y su capacidad de innovación. consultoras. En este sentido y para organizar las actividades de medición de dicho desempleo. la obtención y empleo de información requerida para optimizar operaciones. Refieren al manejo de proyectos. Capacidades de innovación. mantenimiento y reparación del capital físico y el descubrimiento de nuevos usos y mercados para los productos existentes. el entrenamiento del personal y la realización de estudios de prefactibilidad.Objetivos de la métrica de la innovación tecnológica para la empresa: el enfoque de las capacidades tecnológicas Como se comentó en un inicio. Entonces. ingeniería básica y de detalle. la métrica de la innovación tecnológica permite dilucidar los elementos que son determinantes para que las empresas y sectores industriales sean innovadores. a la organización y monitoreo de las actividades de instalación y expansión de la capacidad productiva. capacidades para el arranque y alcanzar determinadas normas de operación. Son aquellas que permiten recibir y transmitir información. es importante fijar el objetivo de tal medición. Incluye las actividades de invención. Capacidades de eslabonamiento. Esto puede hacerse mediante el enfoque de las capacidades tecnológicas y que se refiere a la acumulación de habilidades y conocimientos que se generan en cada momento de la producción y la distribución y que fortalecen las capacidades de crear y administrar el cambio tecnológico (Núñez. Si bien en el caso de países menos desarrollados la actividad innovativa tiende hacia innovaciones menores de tecnologías ya existentes hay que recordar que estas pueden llevar a grandes aumentos de productividad. experiencia y tecnología de los proveedores de componentes y materias primas.

Si visualizamos a la empresa como un sistema (ver figura 3) ésta es una organización llamada “caja negra” –pues se desconoce su actividad al interiorla cual tendrá ciertas entradas (inputs) que se transformarán dentro de ella y los resultados de dicha transformación serán las salidas (outputs). anteriormente presentadas (tabla2): Desempeño económico. se relacionan con la inversión en maquinaria y equipo. Empresa vista como sistema Empresa vista como sistema (caja negra) entradas organización salidas Cuando nos encontramos al interior de la organización. A continuación se muestra en tablas los listados con algunos indicadores que han sido recopilados de diferentes fuentes y que se estructuraron con base a las categorías de indicadores del Manual de Bogotá. este enfoque de sistemas es de utilidad al permitirnos identificar en qué parte del sistema se ubican los elementos que indican la innovación tecnológica. exportaciones e importaciones de productos innovados. sectores o la totalidad de la industria. participación en el mercado. ventas de productos innovados. No obstante a lo anterior. Considerando estos tres elementos.La empresa como sistema innovador: los indicadores de entrada. Esto sucede comúnmente en estudios macroeconómicos donde el sujeto de estudio no es la empresa sino un conjunto de ellas. podemos identificar diversos indicadores que dan evidencia de que se están haciendo acciones o se están teniendo resultados en torno a la innovación tecnológica. sistema y salida Los indicadores en se pueden obtener desde diferentes enfoques. dadas sus características particulares e incluso pueden crear o agregar otros indicadores. entre otros. Cada empresa debe identificar cuáles les pueden ser de mayor utilidad. Figura 3. esos elementos “desconocidos” que hacen llamar al sistema “caja negra” son mucho menos o incluso nulos en comparación de cuando somos ajenos a ella. 271 .

Subvenciones gubernamentales .Operacional . total) .Crecimiento de Exportaciones (totales y % de exportaciones de productos innovados vs.Propio . nuevos o mejores productos) Importaciones: .Tabla 4.Enfocada a nuevos procesos . Gasto en tecnología: .No incorporada .Préstamos .Bruta .Actividades de mejoras (PEPO) .Horas promedio de capacitación Gasto en preparación para la comercialización Gasto para preparación en habilidades gerenciales y financieras Gasto en servicios de consultoría Indicadores de Salida Porcentaje de ventas debidas a la innovación tecnológica Ventas: . proceso.Enfocada hacia nuevos productos .Crecimiento de ventas nacionales (totales y % de ventas de productos innovados vs.Antes de impuestos Rentabilidad Participación en el mercado (más mercados.Nacional o extranjera . total) Efecto en el uso de factores de producción .Incorporada en equipo .Equipo .Insumos .De cooperación internacional Gasto total en innovación por aplicación: .De la empresa matriz . Indicadores de desempeño económico Indicadores de entrada Gasto total de innovación por origen: .Intangibles Gasto en capacitación para la innovación . equipo u operaciones nuevas.Otros 272 .Maquinaria .Actividades relacionadas con productos.Disminución de costos Utilidades: .

la tecnología incorporada y no incorporada al capital.Otras o Revistas o Bases de datos o Catálogos o Ferias y exposiciones o Elaboración de trabajo de campo Indicadores de sistema Existencia de un laboratorio de investigación tecnológica Personal . De I+D .Externas o Casa matriz o Proveedores (nacionales o extranjeros) o Clientes (nacionales o extranjeros) o Consultores . De producción o Depto.Internas o Depto. a los esfuerzos de innovación como la capacitación asociada a productos y procesos innovadores. el gasto interno y externo en dichas actividades y sus resultados.Instituciones creadoras de conocimiento o Universidades o Centros de investigación .Tabla 5. instituciones.gobiernos .Técnicos .Ingenieros . organismos y gobierno La información acerca de las actividades de innovación. indicados por el número de proyectos de investigación. Indicadores de actividades de innovación Indicadores de Entrada Identificar fuentes y origen de información para las innovaciones: .proveedores .consultores . De ventas y mercadeo o Depto.Administrativo . También 273 .Bachillerato Mejora de procesos Capacitación Intensidad de capacitación (número de veces) Incorporación de nuevas tecnologías (PEPO) Relaciones de la empresa con: .Investigadores . recursos humanos dedicados a la I+D. se enfoca por un lado a datos de frecuencia del gasto en I+D.clientes .universidades .Licenciados .pasantes . Por otro lado.organismos Intensidad y calidad de relación entre I+D-Marketing-Producción Barreras a la comunicación I+D – Marketing – Producción Intensidad en vigilancia tecnológica Protección de propiedad industrial Capacidad de cooperación tecnológica Obstáculos a la colaboración con universidades.

Nuevos para el mercado internacional NUEVOS PROCESOS . la calidad los productos. Tabla 6.Reducción en costos en productos con procesos mejorados .abarca datos de modernización organizacional.Prototipos . la producción y el aprovechamiento de oportunidades del entorno.Porcentaje de ventas debidas a la innovación tecnológica . 274 . Indicadores de los resultados del proceso de innovación Indicadores de Salida NUEVOS PRODUCTOS .Nuevos para la empresa . la reducción de costos.Grado de novedad . diseño de productos y comercialización de los mismos. Entre la información requerida están: las innovaciones de producto por grado de novedad y las de proceso por grado de complejidad. las innovaciones organizacionales y las realizadas en la comercialización. También se analiza información acerca de los resultados del proceso de innovación expresados en frecuencias por tipos de mejoras logradas. De igual forma. se ponderan la inversión destinada a innovación de producto.Nuevos para el país . proceso u organizacional. el impacto en el desempeño económico y en el medio ambiente.Planta piloto Mejoras a la organización Nuevos Mercados Mejoras en la Comercialización y la distribución PATENTES • Solicitadas • Nacionales • Extranjeras • Otorgadas • Nacionales • Extranjeras • Licenciadas • Nacionales • Extranjeras Impacto ambiental Incremento en ventas (nacionales y extranjeras) Incremento en utilidades Disminución de costos Otro de los indicadores del manual está relacionado con los objetivos de la innovación que persigue la empresa tomando en cuenta el mercado.

Tabla 8. de producción . se busca identificar las fuentes de información tanto internas como externas a la empresa -diferenciando si son de índole nacional o internacional-. distinguiendo el origen de los mismos. Indicadores de los objetivos de la innovación Indicadores de entrada OBJETIVOS DE LA INNOVACIÓN: • Sustitución de productos • Incrementar variedad de productos • Desarrollar productos ambientales • Mantener participación de mercado • Abrir nuevos mercados • Mejorar la producción • Reducción de costos de producción . gubernamentales.Revistas .Reducción de costos de mano de obra. da pistas para identificar las fuentes de ideas que las llevan a innovar.Centros de investigación Otras . de la banca comercial.Tabla 7.Condiciones de trabajo • Cumplir con los estándares de calidad y regulaciones.Consultores Instituciones creadoras de conocimiento .Hacer los productos más flexibles .Calidad del producto .Ferias y exposiciones .Elaboración de trabajo de campo El Manual Bogotá hace particular hincapié. dentro de los que destacan los recursos propios. en las fuentes de recursos para el financiamiento de la innovación.Catálogos . . • Reducir daño ambiental Así mismo.Reducir el consumo de energía .Reducir el consumo de materiales • Mejorar . además de los gastos destinados a las actividades de I+D.Bases de datos .Proveedores (nacionales o extranjeros) . 275 . de ventas y mercadeo .Depto.Clientes (nacionales o extranjeros) . etc.Depto. Indicadores de las fuentes de información para la innovación Indicadores de entrada FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LAS INNOVACIONES: Internas: .Universidades .Casa matriz .Depto. de I+D Externas: .

. Tabla 11.técnicos .Riesgos . Tabla 10.Deserción laboral Mesoeconómicos (entorno) Macro metaeconómicos (entorno) Tamaño y estructura del mercado Información sobre mercados Canales de distribución Información sobre tecnologías Dinamismo del sector Legislación.Coo-financiamiento gubernamental de investigaciones específicas. mesoeconómicos y macro-económicos. Otorgando un calificativo de positivo. sin duda indicadores que permitirán identificar los vínculos que establecen las empresas con fines innovativos. entre los factores se distinguen grupos de acuerdo al ámbito en el que se generan: micro-económicos.Resistencia al cambio los productos .económicos . Indicadores de las relaciones con el sistema nacional de investigación Indicadores de entrada Programas de apoyo (nacionales e internacionales): .Altos costos de la innovación . busca la determinación de los factores que afectan la innovación. los especialistas de la RICYT sugieren conocer las relaciones con el sistema nacional de innovación para determinar los vínculos con instituciones y agentes locales y extranjeros de ciencia.Periodo de retorno largo innovación .Falta de personal .mixtos .Mala respuesta (o falta de) capacitado de los consumidores ante . negativo o neutro.Tabla 9.mercadológicos .otros Indicadores de sistema Sistema público-administración (nacionales e internacionales): .Falta de capacidad de . tecnología e innovación.Disponibilidad de fondos para investigación y desarrollo. Indicadores de las fuentes de recursos para el financiamiento de la innovación Indicadores de entrada FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LAS INNOVACIONES: • Apoyos y subvenciones gubernamentales • Préstamos • Propio • De la empresa matriz • De cooperación internacional • otros Así mismo.Falta de candidatos capacitados para contratar Indicadores de Sistema Indicadores de Salida Microeconómicos: Microeconómicos: . Indicadores de factores que afectan la innovación Indicadores de Entrada Microeconómicos: . normas y regulaciones Dinamismo tecnológico Impuestos Costos y disponibilidad de financiamiento Instituciones de ciencia y tecnología 276 .

siendo la solicitud del director general hacia el gerente de finanzas.Como es posible notar. De acuerdo a esta información y a los temas descritos lo largo del documento. Fuentes de financiamiento para la innovación Determinar la capacidad de inversión de la empresa.A. eliminarse modificarse. a continuación se presenta la siguiente estructuración del ejercicio: Utilidad de la Dimensión Microeconómica de los indicadores de innovación tecnológica para este mini caso práctico: Categoría de indicadores de innovación tecnológica a utilizar: Objetivos de la métrica de la innovación tecnológica: Permite la racionalización del proceso de planeación tecnológica con base a políticas de gestión tecnológica previamente establecidas. los indicadores pueden agregarse. con posterioridad se habrán de realizar otros ejercicios de métrica de la innovación.. etc.V. la de determinar la cantidad de recursos con los que cuentan para afrontar esos proyectos y posibles fuentes alternas de financiamiento. se definió una lista de posibles proyectos tecnológicos a realizar. hay indicadores que se llegan a repetir o que en ocasiones están desde un punto de vista de entrada y luego aparecen en otro. Así mismo. se pudo contar con la información necesaria para la planeación estratégica y la toma de decisiones. cada gerente se lleva la consigna de determinar ciertos aspectos para posteriormente definir la cartera de proyectos final. es necesario tener elementos que permitan capitalizarlas y para esto. a través de los diversos datos generados en cada área. futuras tomas de decisiones. de C. “haciendo un traje a la medida” de acuerdo a la naturaleza y necesidades de la empresa. Recursos propios que se tienen para inversiones <de entrada> Recursos provenientes de la empresa matriz <de entrada> Préstamos de instituciones bancarias <de entrada> Apoyos y subvenciones de organismos gubernamentales (nacionales e internacionales) <de entrada> Apoyos y subvenciones de organismos no gubernamentales (nacionales e internacionales) <de entrada> Indicadores de fuentes de financiamiento para las innovaciones (y su ubicación dentro del sistema de caja negra) Como este ejercicio. en el cual. las principales herramientas para la 277 . Conclusiones Hoy sabemos que para generar innovaciones. cada uno de los gerentes desarrolló un estudio métrico desde sus diferentes enfoques. que les permitan evaluar resultados. Esto se debe a su aplicación a partir de diversos enfoques. Caso práctico En reunión de directivos y gerentes de la empresa ABC S. medir la eficiencia de sus proyectos. De forma similar y ya sea por departamento o interdepartamentalmente.

J. “Sistemas de innovación y países en desarrollo” SUDESCA Research Papers No. Las empresas deben utilizar los indicadores para medir tanto el esfuerzo que están haciendo para generar innovaciones tecnológicas. monitorearla. etc. “Indicadores de Innovación. asimilación y acumulación de capacidades tecnológicas”. Indicadores de Innovación. G. evaluarla. sino servirle de guía flexible para adecuarse a la medida de sus necesidades. Es información enunciativa pues no pretende limitar la creatividad del lector al realizar la métrica de la innovación. como los resultados que se vayan logrando y así estar en un proceso cíclico que vaya una y otra vez de la planeación a la ejecución.htm [consulta el 3 de Junio de 2005]. México. 30. Lugones. Department of Business Studies. evaluación y control con miras a la tan necesitada competitividad. M. Situación española. Los siete pecados capitales”. y Sutz. R. en http://www. “Más y mejores indicadores de innovación en América Latina: el Manual de Bogotá y las encuestas de innovación como herramientas para la transformación económica y social”. Arocena. R.ricyt. (1999). (1999). Ponencia presentada en el Primer Diplomado de Gestión Tecnológica en la Comisión Federal de Electricidad.campus-oei. 278 . El Estado de la Ciencia 2003. “Sistemas de innovación y países en desarrollo”. en http://www. (2002). SUDESCA Research Papers No.org/interior/normalizacion/IV_taller/brisolla. Política científica y tecnológica. The Sources And Nature Of Technological Change In Latin America In The 1990´s”. E. (2001). Katz. y Sutz.pdf [consulta el 3 de junio de 2005]. pero se hace énfasis en que es un área de constante estudio y movimiento. 30. Ed. Lo hasta aquí expuesto describe y explica los elementos generales del tema. Kondo. Una visión desde América Latina. Denmark. Dutrénit. COTEC (2001). (1999). “Structural Reform And Technological Behavior. (2003). G. Aalborg University. Department of Business Studies. Referencias bibliográficas Albornoz. en http://www. Indicadores: seu impacto na avaliacao das politicas publicas de C+T. “Aprendizaje. (2002).toma de decisiones son los indicadores que nos permiten recopilar la información. J. Brisola.ricyt. Denmark. S. medirla.org/revistactsi/numero1/albornoz. J. Citado en Arocena. Aalborg University.pdf [consulta el 3 de junio de 2005].org/interior/normalizacion/IV_taller/kondo. (2005). Madrid.

Sirilli. I. M.org/revista/revista20/tribuna/tribuna2. Roma. “The use of innovation surveys for policy evaluation”. I. Normalización de indicadores de innovación tecnológica en América Latina y el Caribe”. N° 74 Núñez. “La medición del desempeño ante la innovación mediante el uso de indicadores y macroindicadores”. “La competitividad empresarial en América Latina y el Caribe”. OCDE (1997). IDEA Paper Series. W. Revista de la CEPAL. y Peres. “Manual de Bogotá. (2003).RICYT. G. Conocimientos E Innovación. madri+d Número 20 Estrategias. y Sirilli. CIECAS-IPN. 279 .madrimasd. (2001). Pianta. La medición de las actividades científicas y tecnológicas”. M. “Manual Oslo. (1998). (2002). Roma. IDEA 2. Bogotá. “Conceptualizing and measuring technological innovation”.asp [consulta el 21 de mayo de 2005] Mortimore.pdf [consulta el 18 de mayo de 2005] March Chordà. Ed. Paper Series. en http://www.ricyt. (1998).org/interior/difusion/pubs/elc2003/9. Ed. “Indicadores de innovación y de la acumulación de capacidades tecnológicas para la industria alimentaria”. RICYT/OEA/CYTED (2001). México. G. COLCIENCIAS/OCYT. Documento de trabajo. en http://www.

que debe aplicarse en una entrevista con personal directivo de la empresa que dura. así como de los servicios tecnológicos de carácter genérico que se le podrán ofrecer. se recomienda hacer una primera evaluación. la página de Internet e información complementaria sobre la empresa. que tiene por objeto conocer a la empresa y formar una primera imagen sobre su situación actual. dos horas. se puede formar un perfil general de fortalezas. 5. 1. 5. su potencial y algunos de sus problemas. 3. 4. 5. 2. en promedio. Utilice el siguiente formato para sintetizar los resultados de esta etapa. puede usarse el cuestionario de diagnóstico de competitividad anexo. 3. 4. 3.Guía para la elaboración de diagnósticos tecnológicos empresariales e identificación de necesidades tecnológicas José Luis Solleiro54 Primera etapa de diagnóstico: conocimiento de la empresa y los elementos de su cadena de valor En esta primera etapa. UNAM 280 . Principales debilidades Perspectivas de desarrollo Observaciones y recomendaciones para acciones de apoyo 1. Como resultado. Fortalezas principales de la empresa 1. de carácter general. debilidades y perspectivas de desarrollo de la empresa. 2. Es aconsejable complementar la entrevista con una visita a las instalaciones de la empresa (si ella lo ofrece) y una consulta de material promocional. 2. 54 Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. 4. Para realizar esta etapa.

mercado. A nivel de la empresa • • • • Identificar las áreas fuertes Determinar las áreas débiles que requieren atención Deducir elementos sobre posibles áreas para inversión de tiempo y capital Identificar aspectos técnicos. APOYO FINAN EST MERCADO MERCADO ESTR FINAN PERFIL DE LA COMPAÑÍA PERFIL MEDIO DEL SECTOR 281 . A nivel macro • • Determinar si el uso de los apoyos gubernamentales tienen alguna influencia sobre el desempeño competitivo de las empresas Identificar los apoyos gubernamentales más usados y que gozan de mayor prestigio entre los empresarios Proponer lineamientos de política industrial Ejemplo de perfil de la Compañía REC. El desempeño de las empresas se efectuará a través de un diagnóstico en las siguientes áreas funcionales: Administración. La finalidad de esta investigación es evaluar y comparar el desempeño de dos grupos de empresas. serán manejados confidencialmente. Toda la información provista a través de este cuestionario. HUMANOS INFORMÁTICA • NOTAS ADMON Y ORG EST Y FORTA 1. tecnología. así como los resultados de cada empresa. Los resultados obtenidos servirán de base para el desarrollo de los siguientes puntos: 1. A cada empresa participante se le entregará el perfil de su empresa con un análisis del mismo. 2. y el segundo por empresas que hayan empleado al menos uno de los programas de fomento en el mismo periodo de interés. El resultado será un perfil de la empresa. el primero estará integrado por empresas que no hayan empleado apoyos gubernamentales durante el periodo 1994 – 2000. financieros y administrativos de la empresa determinantes para su crecimiento. cómputo. finanzas. así mismo se proporcionará el resultado final de la investigación con la comparación del desempeño de los dos grupos de empresas evaluados. administración de operaciones. 2. como el que se ilustra enseguida.Diagnóstico de la competitividad de empresas manufactureras Objetivo Este cuestionario ha sido desarrollado como parte de una investigación que se realiza dentro de la Universidad Nacional Autónoma de México y que se titula “El impacto de los programas de apoyo gubernamentales sobre las PYMEs del sector de alimentos en 1 México” .

h DATOS GENERALES Nombre de la compañía:________________________________________________________________________ Dirección:____________________________________________________________________________________ Teléfono:___________________________________ Fax:_______________________________________ E-mail:_____________________________________ Nombre y puesto de quien llena este cuestionario:____________________________________________________ Principales productos y/o servicios:________________________________________________________________ Año de inicio de operaciones:____________________________________________________________________ Número de empleados (promedio último año):_______________________________________________________ 282 .

49 Sociedad mercantil Mixta 2.9 Otra 10 o más Educación básica Empresario Análisis del potencial del mercado Escuela Puestos gerenciales en otras empresas Conocimientos previos Relaciones con socios del negocio Trabajo anterior Padres/parientes o amigos Padres/parientes o amigos Educación media superior Comerciante Educación superior Posgrado Empleado Herencia Otra Otra forma Auto – aprendizaje Otra forma Escuela Trabajo anterior Auto – aprendizaje Otra forma 283 .9 Cooperativa 5-9.5.99 Asociación Civil Profesional 1-2.Tipo de organización legal Tipo de administración Valor de las ventas totales en 2000 (millones de pesos) Formación académica del empresario Ocupación anterior del Fundador de la empresa Motivos para entrar al negocio ¿Cómo adquirió conocimientos sobre…? a) el uso de la tecnología en la empresa b) el manejo administrativo de la empresa Propietario único Familiar Hasta 0.4.

aunque no explícita Sí.I.3 Respecto a los Objetivos Estratégicos Utilice la siguiente escala a) ¿ Los maneja la empresa de manera explícita y por escrito? b) ¿ Los toma en cuenta la empresa para su conducción? c) ¿Son transmitidos a los empleados por la gerencia? d) ¿Son modificados de acuerdo con las condiciones externas e internas? e) ¿Cómo se llevan a cabo las modificaciones? 1.2 ¿ Se revisa la estructura organizacional de la empresa para analizar su coherencia interna. NIVEL EMPRESARIAL No Ocasionalmente Sólo para los mejores mercados Sí.4¿Existen esquemas de desarrollo organizacional y plan de carrera? 2.4 La empresa sigue en forma sistemática entre otras variables relevantes: Utilice la siguiente escala a) El entorno sectorial de cada uno de sus negocios b) El comportamiento específico de cada uno de sus competidores mayores c) El comportamiento nacional de sus mercados d) El comportamiento internacional de sus mercados e) La información técnica.5 ¿Los directivos asisten a seminarios o cursos de actualización sobre temas gerenciales? No Solo parcialmente Sí. Estrategia Corporativa y Fortalezas competitivas 1. Ocasionalmente. aunque no documentados Sí y documentados Nunca 0 0 0 0 Informalme nte Esporádicamente Frecuentemente 1 2 1 2 1 2 1 2 A través de un proceso de análisis Casi siempre Siempre 3 4 3 4 3 4 3 4 De acuerdo a las sugerencias del director Nunca 0 0 0 0 0 Esporádicamente 1 1 1 1 1 Frecuentemente 2 2 2 2 2 Casi siempre 3 3 3 3 3 Siempre 4 4 4 4 4 No No No No No Sí. aunque Sí.1 ¿La estructura organizacional de la empresa se encuentra claramente definida.2¿Tiene la empresa identificados los elementos que la distinguen de sus competidoras y que representan sus ventajas competitivas? 1.3 ¿En la empresa se llevan a cabo reuniones gerenciales y por áreas para discutir el avance de los proyectos en curso? 2. a nivel de documentada organigrama No lo Eventualmente se consideramos hacen revisiones y necesario cambios Ocasionalmente. informalmente periódicame nte Sí. totalmente documentadas Casi Siempre Siempre 284 . sin ninguna sólo cuando urge periodicidad Sí. explícita y documentad a 1. pero de manera informal Ocasionalmente Frecuentemente Sí. comercial y financiera que puede traducirse en oportunidades de negocio 2. así como su adecuación a los objetivos generales de la misma? 2. Administración y Organización 2. indicando líneas de autoridad? 2. aunque no Sí. regular y periódicamente Si. parcialmente Sí. incluyendo definición de puestos y funciones Sí.1 ¿ La empresa cuenta con una estrategia para competir en cada uno de los mercados en los que participa? 1.

3. Sistemas de Información 3.1 ¿Con qué frecuencia utiliza los siguientes documentos, para satisfacer las necesidades de información de su empresa? Utilice la siguiente escala Nunca Pocas veces a) Artículos de Revistas Técnicas 0 1 b) Normas Técnicas 0 1 c) Patentes 0 1 d) Estudios sociales, económicos y de mercado 0 1 e) Estadísticas, precios y variables financieras 0 1 3. 2 ¿Cómo se adquiere la información para las distintas áreas de la empresa? Utilice la siguiente escala Nunca Ocasionalmente a) A través de instituciones de educación superior 0 1 b) A través de consultores externos 0 1 c) A través de ferias y exposiciones 0 1 d) A través de suscripciones a revistas 0 1 e) A través del personal de la empresa 0 1 f) A través de suscripciones a centros de información 0 1 g) Acceso a Internet 0 1 h) A través de clientes y/o proveedores 0 1 3.3 ¿Cuenta con un sistema de clasificación y ordenamiento de la No No, está en información en su empresa? proyecto 4.Recursos humanos y capacitación 4.1¿Cuál es el pago promedio por jornada de trabajo en comparación con sus competidores u otras empresas del ramo? Utilice la siguiente escala Muy inferior al Inferior al promedio promedio a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo b) Personal técnico y de ingeniería c) Operarios y personal eventual 4.2 ¿Cuánto se gasta anualmente por sección o área en educación y capacitación? (como porcentaje de las ventas) a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo b) Personal técnico y de ingeniería c) Operarios y personal eventual 4.3 ¿Cuál fue el promedio anual de capacitación y entrenamiento formal por trabajador en la planta? 4.4 ¿Cuál fue la rotación de trabajadores durante el último año? 0 0 0 1 1 1

Frecuentemente 2 2 2 2 2

Casi siempre 3 3 3 3 3

Siempre

4 4 4 4 4
Siempre 4 4 4 4 4 4 4 4 Si y es muy bueno

Frecuentemente 2 2 2 2 2 2 2 2 Sí, aunque es informal.

Casi Siempre 3 3 3 3 3 3 3 3 Sí, pero no opera muy bien

Similar al promedio 2 2 2

Un poco superior al promedio 3 3 3

Muy superior al promedio 4 4 4

Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Más del 1% Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Más del 1% Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Más del 1% Menos de 8 De 8 a 20 horas De 21 a 40 horas Más de 40 horas horas Menos del Entre 3 y 5% Entre 6 y 10% Entre 11 y 15% Entre 16 y 20% Más del 3% 20%

285

Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.5-4.7 4.5 ¿Toma en cuenta, para la política salarial de la empresa, la productividad y el desempeño de los empleados? 4.6 ¿Se cuenta con métodos formales de selección para la contratación de empleados? 4.7 ¿Reciben los empleados un reporte periódico sobre su desempeño? 4.8 ¿De qué manera se proporciona el reporte de desempeño a los empleados? 4.9 ¿La empresa dispone de sistemas para asegurar que todo proyecto deje un aprendizaje tanto en lo individual como en el ámbito organizacional?

Nunca 0 0 0 No aplica No

Ocasionalmente 1 1 1 Informalmente Ocasionalmente

Frecuentemente 2 2 2 Formalmente Frecuentemente

Casi Siempre 3 3 3

Siempre 4 4 4

Casi siempre

Siempre

II ESTRATEGIA Y GESTION FINANCIERA
1. Desempeño financiero 1.1 ¿ Cómo califica la rentabilidad de su empresa en comparación con la de sus competidores? 1.2 ¿Cómo se han comportado sus ventas en los últimos cinco años? 1.3 ¿Cómo se ha comportado el rendimiento sobre ventas en los últimos cinco años? 1.4 ¿Cuál de estos factores contribuye más a la rentabilidad de la empresa 1.5 ¿Cuál es el uso principal que se le da a la utilidad de su empresa? Muy mala No sé No sé Actividades administrativas Gastos personales Mala Han disminuido Ha disminuido Gestión de recursos tecnológicos Ahorro Regular Se han mantenido Se ha mantenido Conocimiento de mercados y política de ventas Inversiones en maquinaria y equipo Buena Han crecido Ha crecido Gestión financiera Muy buena

Expansión de la capacidad

Desarrollo tecnológico

1.6 ¿Cómo califica las siguientes relaciones financieras en comparación con el promedio de su industria?
Utilice la siguiente escala a) Liquidez b) Rotación de inventarios c) Rotación de activos fijos d) Endeudamiento (deuda total/activos totales) 2. Gestión de apoyos financieros 2.1 ¿Cuáles fuentes de financiamiento se utilizaron para el inicio de la empresa? (puede marcar más de una opción) 2.2 ¿Cuáles son sus fuentes de recursos financieros para compra de equipo? 2.3 ¿Cuáles son sus fuentes de recursos financieros para No sé 0 0 0 0 Recursos propios Recursos propios Recursos propios Más bajo 1 1 1 1 Familiares o amigos Familiares o amigos Familiares o Igual 2 2 2 2 Programas de gobierno Programas de gobierno Programas de Más alto/más bajo 3 3 3 3 Aportación de socios Aportación de socios Aportación de Crédito bancario Crédito bancario Crédito

286

capital de trabajo? 2.4 ¿Para cuáles de los siguientes rubros ha solicitado y obtenido créditos de programas gubernamentales?

No se ha solicitado

amigos Desarrollo tecnológico

gobierno Compra de tecnología

socios Capital de trabajo

2.5 Si no ha obtenido crédito de programas gubernamentales señale la razón principal 2.6 ¿Esta usted enterado de las políticas y programas de gobierno para la promoción de la pequeña empresa? 2.7 ¿Cuál es la dificultad más importante para la obtención de recursos financieros? 3. Estrategia Financiera 3.1 ¿Se encuentran los objetivos financieros de la empresa claramente definidos? 3.2 ¿A qué nivel se transmiten los objetivos financieros?

No los conocía No El monto de los créditos No Son conocidos sólo por la gente que participó en su elaboración Ocasionalmente

Desconoce los trámites Ligeramente enterado Altas tasas de interés Ocasionalmente Sólo son conocidos por los directores de área Frecuentemente

No me interesa Sí, muy bien enterado Exceso de trámites y papeleo Con frecuencia Se transmiten a directores y supervisores Casi Siempre

Altas tasas de interés

bancario Bienes raíces o infraestructur a Exceso de trámites

Falta de programas de crédito para pequeños empresarios Casi Siempre Se transmiten a toda la gente que labora en la empresa Siempre Siempre

3.3 ¿La asignación de recursos en la empresa se hace respetando la estrategia y los objetivos definidos en el proceso de planeación? 3.4 ¿Analiza el Consejo Administrativo o su equivalente periódicamente la rentabilidad obtenida? 3.5 ¿La política de dividendos y nuevas aportaciones de capital se marca en función de la rentabilidad obtenida? 3.6 ¿ La estrategia financiera es congruente con las estrategias definidas en las áreas de producción, mercadotecnia y desarrollo tecnológico, etc.? 3.7 ¿Las alianzas estratégicas con otras empresas son el resultado de la estrategia financiera diseñada? 3.8 ¿Su empresa está continuamente explorando las diferentes alternativas de financiamiento a las que podría acceder? 4. Destino de los recursos financieros y políticas 4.1 Si pide usted prestado de los bancos comerciales señale el propósito principal (utilice 4 para el más importante y 1 para el menos importante) Califique el impacto que los siguientes programas de la política gubernamental tendrían en su empresa Utilice la siguiente escala

Nunca Nunca Nunca

Ocasionalmente Ocasionalmente Sólo parcialmente

Frecuentemente Frecuentemente

Casi Siempre Casi Siempre

Siempre Siempre Totalmente

Tratamos de que las estrategias sean congruentes, aunque no siempre se logra Algunas veces Frecuentemente Casi Siempre Casi Siempre

No aplica No

No Sólo cuando requerimos de financiamiento Capital de trabajo

Siempre Siempre

Maquinaria y equipo

Inmuebles

Expansión de la planta

No tiene importancia

Poco importante

Importante

Muy importante

287

4.2 Subsidios 4.3 Exención de impuestos 4.4 Políticas Laborales 4.5 Obtención de materias primas 4.6 Disponibilidad de préstamos 4.7 Capacidad Técnica

0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

III. NIVEL DE MERCADO
1. Vigilancia de los mercados ¿Recaba la empresa información de sus competidores respecto a los siguientes aspectos? Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.1-1.7 1.1 Participación relativa en el mercado 1.2 Precio de sus productos 1.3 Calidad de sus productos y servicios 1.4 Eficiencia en la distribución 1.5 Inversiones o nuevos negocios de los competidores 1.6 ¿Se transmite la información de mercados a las áreas de la empresa pertinentes para la toma de decisiones? 1.7 ¿Se actualiza y documenta la información recabada? 2. Ventas y Comercialización 2.1 ¿Busca su empresa diversificar los mercados en los que opera? 2.2 ¿Qué factores diferencian su producto en los mercados en los que compite? 2.3 ¿Establece contratos de comercialización compartida y/o distribución con otras empresas? Utilice la siguiente escala para las preguntas 2.4-2.5 2.4 ¿Explora las posibilidades de nuevos, productos y negocios? 2.5 ¿Qué medios usa para la promoción de sus productos? a) Folletería propia b) Medios impresos (directorios) c) Radio y TV d) Acuerdos con empresas de publicidad e) Promoción con nuestra fuerza de ventas 2.6 ¿Qué porcentaje de sus ventas corresponde a exportaciones?

No 0 0 0 0 0 0 0 Nunca Ninguno Nunca

Ocasionalmente 1 1 1 1 1 1 1 Ocasionalmente Precio No se ha dado la oportunidad Ocasionalmente 1

Frecuentemente 2 2 2 2 2 2 2 Frecuentemente Precio y servicio (o calidad) Alguna vez se intentó Frecuentemente 2

Casi Siempre 3 3 3 3 3 3 3 Casi Siempre Precio, calidad y servicio Están en estudio

Siempre 4 4 4 4 4 4 4 Siempre

Nunca 0

Casi Siempre 3

Sí, siempre que es factible Siempre 4

0 0 0 0 0 No aplica

1 1 1 1 1 Menos del 5%

2 2 2 2 2 Entre 6 y 15% De 16 a 30%

3 3 3 3 3 De 31 a 50%

4 4 4 4 4 Más de 50%

288

3. Estrategia de mercado Utilice la siguiente escala para las preguntas 3.1-3.5 3.1 ¿Establece una estrategia de mercado con base en pronósticos, su posicionamiento competitivo y detección de oportunidades? 3.2 ¿Cuenta su empresa con una estrategia específica para comercializar cada uno de sus productos? 3.3 ¿La empresa establece campañas de mercadeo? 3.4 ¿Su estrategia de mercado está articulada con sus estrategias de producción, finanzas y desarrollo tecnológico? 3.5 ¿Define su estrategia de cooperación con otras empresas e instituciones con base en sus estrategias de comercialización? 4.Servicio al Cliente Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.1-4.6 4.1 ¿Mantiene la empresa actualizado el directorio de clientes? 4.2 ¿Existe una persona o grupo responsable de atender las quejas o solicitudes de los clientes? 4.3 ¿ Solicita la empresa a sus clientes la opinión o sugerencias sobre los servicios que ofrece? 4.4 ¿ Utilizan los directivos de la empresa la información sobre su cartera de servicios para mejorar las operaciones de la empresa? 4.5 ¿Se mantiene un registro sobre los motivos de rechazo o devolución de productos? 4.6 ¿El registro de rechazos/devoluciones es examinado por la gerencia y su información es transmitida a los empleados? 4.7 ¿Tiene su empresa claridad sobre los elementos que le dan credibilidad y prestigio ante sus clientes? 4.8 Las devoluciones se deben a: Utilice la siguiente escala a) Problemas de calidad b) Problemas con los plazos de entrega c) Errores en los envíos de los productos

No 0

Sí aunque informalmente 1

Sí, formal y sistemáticamente 2

0 0 0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

No 0 0 0 0

Ocasionalmente 1 1 1 1

Frecuentemente 2 2 2 2

Casi Siempre 3 3 3 3

Siempre 4 4 4 4

0 0 No

1 1 Parcialmente

2 2 Sí

3 3

4 4

Siempre 0 0 0

Frecuentemente 1 1 1

Ocasionalmente 2 2 2

Muy pocas veces 3 3 3

Nunca 4 4 4

IV. NIVEL TECNOLOGICO
1. Estrategia tecnológica 1.1 ¿ La empresa dispone de un plan que defina su estrategia tecnológica? 1.2 ¿En qué medida las actividades tecnológicas de la empresa No Sí aunque informalmente Escasamente Sí, aunque sólo para los negocios principales Moderadamente Sí, formalmente Sí, formal y sistemáticam ente Completame

No aplica

En alto grado

289

están orientadas por sus planes en esta área? 1.3 ¿Se tienen claramente identificadas las tecnologías estratégicas de la empresa? 1.4 ¿Qué porcentaje de sus ventas proviene de procesos y/o productos nuevos? 1.5 ¿Qué porcentaje de sus ventas reinvierte en el desarrollo de nuevos productos, procesos y/ equipos; o mejoras a los existentes? 1.6 ¿Tiene la empresa problemas para introducir nuevos productos al mercado? 1.7 Los aspectos concernientes a nuevos diseños a) ¿Son discutidos con el personal de producción? b) ¿Son discutidos con el personal de mercadotecnia/ventas? 2. Asimilación de tecnología 2.1 ¿Están documentadas las tecnologías que han sido desarrolladas internamente por la empresa? 2.2 ¿Cuál es el nivel de dominio que tiene la empresa sobre sus tecnologías estratégicas? 2.3 ¿Se realizan cursos de capacitación para aprender las tecnologías, cuando éstas son adquiridas de un tercero? 2.4 ¿Existe conocimiento suficiente de las tecnologías como para que éstas puedan ser modificadas dentro de la empresa? 2.5 ¿Cuándo se tienen problemas con alguna tecnología, ¿a quién se recurre para resolverlo? 2.6 ¿La empresa podría dar capacitación a terceros sobre sus tecnologías estratégicas? 2.7 ¿Cómo se incorpora la experiencia de su gente a sus productos, procesos y servicios?

nte No 0 Nada Parcialmente Menos de 10% Menos del 0.25% Sí, aunque informalmente Entre 10 y 25% Entre el 0.25 y el 0.50% Frecuentemente Sí, se analizan sistemáticamente Entre 25 y 50% Entre el 0.50% y 1.00% Casi siempre

Más del 50% Mas del 1.00% Siempre

Nunca

Muy pocas veces

Nunca Nunca

Muy pocas veces Muy pocas veces Sólo las más importantes Muy escaso Ocasionalmente Sólo en cambios menores A universidades

Frecuentemente Frecuentemente

Casi siempre Casi siempre

Siempre Siempre

No Nulo No No Al personal de la empresa No No la consideramos relevante No tenemos política al respecto

Sí, todas Bueno Frecuentemente En la mayoría de los casos Proveedores Excelente Casi siempre Sí, en todos los casos A otras empresas

2.8 ¿Cómo protege sus tecnologías de producto y proceso?

Sólo en algunos Sí, en la mayoría de Sí, en todas casos las tecnologías Tenemos un buzón de Realizamos reuniones Se documentan sugerencias de mejora técnicas de análisis las experiencias en informes detallados Estamos empezando a Tenemos una política, Tenemos una definir una estrategia aunque es informal estrategia explícita de protección Informalmente Se incentiva al personal Hacemos reuniones para analizar Sistema combinado de fuentes internas

3. Mejora continua 3.1¿Cómo se generan ideas para mejorar las prácticas productivas?

No aplica

290

3.6 ¿Cuenta con un sistema de incentivo a la mejora continua? No No No en todos los casos Reconocemos el aporte de los empleados ideas y externas Medimos Sí.5 ¿Se fijan metas de mejora medibles? 3. damos premios Sí. aunque informalmente Adquisición de mejor equipo El departamento de producción 3. calidad fijamos metas y productividad de mejora Modificaciones a los Mejoras a los procesos productos y servicios Un equipo integrado Todos.4 ¿Quién participa en el esfuerzo de mejora? 3. basado en nuestro aspectos de desempeño mercado.3 ¿Cuáles son las mejoras más frecuentes? En la organización del trabajo Todos. ligamos el anuales salario a la productividad Analizamos los procesos en función de costos 291 .2 ¿Qué sistema de diagnóstico utiliza para identificar las necesidades de mejora? No hacemos mejoras Revisamos las causas de las fallas 3. de acuerdo con un plan Tratamos de hacerlo Sí. y se siempre documentan Sí. por gente de encabezados diferentes secciones por la dirección.

Utilice la siguiente escala para las preguntas 4. procesos o equipos en las tecnologías estratégicas? 4.4 ¿ Qué tiempo ha transcurrido desde el último reacondicionamiento del equipo de planta /años? 4. Adquisición y actualización de tecnología 4. nuevos productos.8 ¿Cómo se desarrollan ventajas en los procesos de producción? Extranjera 3 3 3 En función de estudios de mercado y benchmarking A partir del análisis En función de la competencia del mercado.2 ¿La incorporación de nuevas tecnologías se hace con base al plan estratégico de la empresa? 4. pero útil De 3 a 5 Mezcla de nueva con vieja No se requiere Obsoleta De 1 a 3 Nueva Menos de 1 De vanguardia Nacional (desarrollo propio) Nacional (desarrollo externo) 1 2 1 2 1 2 No hay diferencias entre Por sugerencias de los En colaboración con nuestros productos y los de la proveedores de la clientes y proveedores competencia tecnología No se generan ventajas Perfeccionamiento continuo de procesos existentes Experimentación de nuevos procesos a partir de experiencia de producción 4. procesos y/o equipos c) copia y adaptación de tecnología existente d) licenciamiento y asimilación de tecnología e) contratación de expertos y profesionales f) compra de equipo avanzado g) alianzas con otras empresas 4.1 ¿Qué alternativas emplea su empresa para incorporar tecnologías estratégicas? a) Investigación contratada b) desarrollo propio de productos.1-4.7 ¿Cómo se desarrollan características distintivas en sus productos? Nunca Ocasionalmente Con frecuencia Casi siempre Siempre 0 0 0 0 0 0 0 0 No 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 Sí 4 4 4 4 4 4 4 4 No. mediante y los fabricantes de equipo colaboración con universidade s y otras empresas 292 . aunque en este momento se están estudiando algunos proyectos Mas de 5 Vieja.6 Cuál es el origen de las tecnologías utilizadas en su empresa Utilice la siguiente escala (Puede indicar más de una opción) a) tecnología de equipo b) tecnología de producto c) tecnología de proceso 4.3 4.3 ¿Ha incorporado la empresa.5 ¿Cómo califica la tecnología de equipo que emplea en su planta? 4. en el último año.

muy bueno No a) Sistemas automatizados de producción b) Sistemas de planeación de la producción y control de inventarios c) Inspección automatizada d) Diseño asistido por computadora (CAD) 0 0 0 0 En proceso de estudio / adquisición 1 1 1 1 Sí 2 2 2 2 293 . almacenamiento.5 ¿ Emplea su empresa un sistema de monitoreo y control de trabajos? 1. Operaciones y Manufactura 1. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 1.V.4 ¿ Dispone su empresa de procedimientos para medir el tiempo de flujo de materiales? 1.2 ¿Cuál es el porcentaje promedio de utilización de la capacidad de la planta? Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.8 No Hasta 25% No Muy Superficialmente De 25 a 50% Empezamos a considerarlo Superficialmente De 50 a 65% Sí/ informalmente y parcialmente Sí.9 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones define mejor su empresa respecto a los periodos de entrega de pedidos? 1.10 ¿ Existe un programa de mantenimiento para el equipo de la planta? 1.3 ¿ El tiempo y el costo de materiales.7 ¿Se cuenta con información documentada de las horas de planta disponibles y la carga de trabajo proyectada para la planeación de los procesos? 1. perfectamente De 65 al 80% Sí/ se encuentra en proceso de formalización 3 Más del 80% Sí/ A través de un proceso formal 4 1.6 ¿Existen procedimientos de operación estandarizados? 1.1 ¿Está la gerencia actualizada en el conocimiento de la capacidad de la planta? 1. empaquetado y entrega? 1. servicios y procesos de manufactura ha sido determinado y documentado para cada trabajo? 1.11 La compañía cuenta con alguna de las siguientes tecnologías: Utilice la siguiente escala 0 1 2 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 0 Nuestro plazo de entrega es largo y poco previsible No 1 Nuestro plazo de entrega es largo pero regular El programa de mantenimiento es informal 2 Nuestro plazo de entrega se ha ido reduciendo Lo estamos desarrollando 3 Nuestro plazo de entrega es corto y fiable Lo estamos implementando 4 Sí.8 ¿Existen procedimientos documentados para el manejo.3-1.

Compras 2.1 ¿Qué criterios usa su empresa para seleccionar a sus proveedores Utilice la siguiente escala a) Calidad de los productos b) Tiempo de entrega c) Precio d) Ubicación geográfica e) Participación accionaria f) Servicio y/o asistencia técnica g) Otros 0 1 2 Nunca / No es importante 0 0 0 0 0 0 0 A veces se toma en cuenta 1 1 1 1 1 1 1 Con frecuencia / es importante 2 2 2 2 2 2 2 Siempre / es muy importante 3 3 3 3 3 3 3 No aplica 294 .e) Control estadístico de procesos 2.

3 ¿Cuenta su empresa con algún plan para el desarrollo de la calidad de sus proveedores? 2.2 ¿Se cuenta con un manual de calidad en su empresa? 3.4 ¿Comparte información técnica con sus proveedores? 2.15 ¿La relación con sus proveedores es considerada un factor que influye en el éxito de su empresa? 3.14 ¿Analiza la empresa en forma regular la posibilidad de dejar de fabricar algunos componentes y optar por un suministro externo? 2.9 ¿La empresa maneja niveles de seguridad en sus inventarios para determinar los momentos en que es necesario ordenar la compra de materiales y componentes? 2.Utilice la siguiente escala para las preguntas 2.14 2.13 ¿Analiza la empresa en forma regular la posibilidad de fabricar algunos de los componentes comprados a proveedores? 2.2-2.2 ¿Su empresa brinda asistencia técnica a sus principales proveedores? 2.1 ¿En qué se basa el sistema de calidad de su empresa? 3.5 ¿Sus principales proveedores participan en el diseño y desarrollo de nuevos productos? 2.7 Su empresa cuenta con procedimientos formales para: a) buscar y obtener ofertas competitivas b) mantenimiento de órdenes de compras y facturas c) órdenes de rechazo para materiales y/o componentes d) control de inventarios 2. ¿El tiempo de entrega de sus proveedores le permite trabajar con pocos inventarios? 2.8 ¿La escasez de materias primas y componentes es un problema en su negocio? 2.10.11 ¿Las compras de materiales y componentes se reciben de acuerdo a lo programado? 2. Gestión de la Calidad 3.3 ¿El manual de calidad se actualiza periódicamente? No 0 0 0 0 0 Ocasionalmente 1 1 1 1 1 Frecuentemente 2 2 2 2 2 Casi Siempre 3 3 3 3 3 Siempre 4 4 4 4 4 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 0 1 2 3 4 No Parcialmente Definitivamente sí No existe No No Por detección/ corrección Informal y parcialmente Ocasionalmente Prevención de problemas Lo estamos formalizando Con frecuencia Ambos sistemas Completo y documentado Casi Siempre Siempre 295 .6 ¿Realiza su empresa algún tipo de evaluación de sus proveedores? 2.12 ¿Existe una clara definición sobre el nivel de calidad que se espera de los proveedores? 2.

8 ¿Establece metas de calidad conjuntas con proveedores y clientes? 3.7 ¿Brinda su empresa asistencia técnica a sus principales proveedores y clientes? 3.6 ¿Se llevan a cabo programas de educación/entrenamiento sobre los conceptos de calidad para todos los empleados? 3.5 ¿Existen objetivos de calidad mesurables en apoyo a la política de calidad de su empresa? 3. y se documentan Casi Siempre Casi Siempre Casi Siempre He iniciado las gestiones Siempre Siempre Siempre Siempre Sí 296 .9 ¿Cuenta con certificación de tipo ISO 9000? No No No No No No Ocasionalmente No en todos los casos Ocasionalmente Ocasionalmente Ocasionalmente No lo necesito Con frecuencia Tratamos de hacerlo siempre Frecuentemente Frecuentemente Frecuentemente Estoy comenzando a evaluar Casi Siempre Sí.4 ¿El manual de calidad se difunde entre sus empleados? 3.3.

y se hacerlo siempre documentan 0 2 3 0 2 3 0 2 3 0 2 3 0 2 3 No hay interés Estamos en Sí en varios desarrollo proyectos No Estoy comenzando He iniciado las a evaluar gestiones No Estamos Sí.2 ¿Existe un departamento formal que de servicio de cómputo e informática en su empresa? 1. aunque es informal Informalmente Sí Parcialmente Sí Tratamos de Sí.8 ¿Participa la empresa con clientes.3 ¿Cuenta su empresa con personal calificado en el área de programación? 1.6 ¿Cuenta la empresa con un presupuesto anual asignado para proyectos de mejora del impacto ambiental? 4.5 ¿Tiene certificación ISO 14000? 4.9 ¿ Cuenta su empresa con información sobre las normas ecológicas aplicables a su operación en todas sus áreas? No No aplica Estamos considerándolo No Sí.1 ¿Existe un procedimiento establecido para identificar los impactos de su planta sobre el medio ambiente? 4. proveedores y cámaras industriales en promoción de campañas de mejora ambiental? 4. aunque no es formal Se piensa contratar Compra de equipo Entre 1 y 3 años Sí Subcontratamos esos servicios Mantenimiento del equipo Sí Desarrollo Desarrollo de de sistemas aplicacione s Casi Siempre siempre Entre 3 y 5 Más de 5 años años 1. así como a los responsables? 4.3 ¿Tiene metas cuantitativas para la reducción: Utilice la siguiente escala a) de emisiones al aire? b) de descargas de agua residual o desperdicios? c) en el uso de compuestos peligrosos y desechos sólidos? d) en el consumo de agua y energéticos? e) de ruido? 4.7 ¿ Imparte cursos de capacitación para los empleados para contribuir a la conciencia ambiental? 4. en función de programas puntuales claros No Las estamos En algunos casos Sí consiguiendo No No en todos los casos 1 1 1 1 1 Lo estamos estudiando No lo necesito Sí VI. aunque no es Sí evaluándolo suficiente No Ocasionalmente Frecuentemente De acuerdo con un programa No En casos Sí.2 ¿El programa de administración y control ambiental define objetivos.1 ¿Desde cuándo utiliza sistemas de cómputo (SC) en su empresa? 1.4 ¿En qué casos utiliza su empresa los servicios de asesores externos? Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.4 ¿ Está la empresa realizando algún tipo de reciclaje de desechos? 4.4. CÓMPUTO Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN No aplica No No Ninguno Menos de un año Sí. y medios para alcanzarlos. Cómputo 1. Gestión ambiental 4.5-1.8 No Ocasionalmente Frecuentemente 297 .

6 ¿Utiliza SC para tareas administrativas y de oficina? 1.7 ¿Utiliza SC para procesar información técnica y comercial? 1.5 ¿Utiliza SC para el control de procesos de manufactura? 1. Completamente te 298 .1 ¿Cuenta su empresa con paquetería y programas adecuados para los trabajos que realiza? No se requiere Muy pocos No están actualizados Parcialmen Sí.1. Producción y logística 2.9 ¿Cómo decide la empresa las aplicaciones de cómputo a emplear? 0 0 0 0 Informalmente 1 1 1 1 En respuesta a demandas internas 2 2 2 2 Mediante análisis del departamento responsable 3 3 3 3 Como parte de un plan de sistemas de informació n 4 4 4 4 2. Comunicaciones.8 ¿Utiliza SC para diseño y desarrollo tecnológico? 1.

6 ¿Su empresa utiliza el correo electrónico (E-Mail) para qué aplicaciones? 3.2 ¿Considera que el comercio electrónico puede ser de utilidad a su empresa? He escuchado el término No tengo elementos para hacer una evaluación NO 3.1 ¿Está usted familiarizado con el concepto de comercio electrónico? 3.2.2 ¿Cuenta su empresa con conexión a internet? 2. implementan Completamen do te Sí Sí 3.4 ¿Ha identificado el potencial del comercio electrónico para alguno de los siguientes rubros? a) Promoción____________________________________ b) Ventas_______________________________________ c) Procesamiento de pedidos_______________________ d) Facturación y cobranza__________________________ e) Entrega______________________________________ f) Servicio postventa______________________________ 3.3 ¿Cuenta su empresa con los siguientes a)________ elementos? b)________ a)Servidor _______________________________________ c)________ b) Enlace a internet _______________________________ d)________ c) Software de aplicación de comercio electrónico _______ e)________ d) Sistema electrónico de pagos _____________________ e) Asesoría para realizar transacciones electrónicas ______ No Parcialmente Sí.7 ¿Su empresa cuenta con una página en Internet? a) Selección de productos NO a)________ b)________ c)________ d)________ e)________ f)________ No aplica b) Selección de proveedor SI a)________ b)________ c)________ d)________ e)________ f)________ Enviar mensajes c) Compra d) Pago e) Recepción f)Recibir servicio posventa No Se está elaborando Integrarme a redes de intercambio de información Sí Mantener una relación continua con clientes y proveedores 299 .3 ¿Cuenta su empresa con bases de datos propias? No No Lo estamos pensando No sabemos como Lo estamos implementando Está en estudio Sí Los estamos Sí. aunque no tengo muy claro cómo SI a)________ b)________ c)________ d)________ e)________ 3. Comercio Electrónico (CE) 3.5 Como comprador utiliza el comercio electrónico para: 3.

¿hace seguimiento continuo de los siguientes puntos? a) ¿Quiénes son sus clientes? b) ¿Qué tipo de productos y/o servicios demandan? c) ¿Cómo incrementar el uso del CE para reducir trámites? d) ¿Las expectativas del cliente? e) Formas de mantener informados a clientes sobre pedidos No No aplica Nunca Información sobre productos y servicios Sí No Condiciones de venta y cobranza Oportunidade s de negocios conjuntos Lo estamos considerando Casi siempre Definitivamen te Sí Siempre Frecuentemen te 300 .10 ¿Planea hacer inversiones mayores en el área de comercio electrónico? 3.9 ¿Está enterado de las disposiciones legales que rigen el comercio electrónico? 3.8 ¿Qué tipo de información difunde su empresa por medios electrónicos? No aplica Aspectos generales de la empresa Parcialmente No lo sé Ocasionalmente 3.11 Si usted está haciendo comercio electrónico.3.

normas oficiales. especificaciones y características que debe cumplir el producto. Producto: __________________________________________________ Responsables del análisis: _____________________________________ Factor asociado al producto Nivel de necesidades o cumplimiento Acciones Necesidades de Requerimientos para cumplir recomendadas: mejora proponga plazos (brecha): defina límite nivel que debe alcanzar Atributos que demanda el consumidor Expectativas de precio. Análisis de costos del producto Traducción de atributos en especificaciones técnicas del producto Normas oficiales Presentación Envase/ empaque/ embalaje Manual de uso Metas de calidad definidas técnicamente Patente Protección de marca Registro de defectos y causas Especificaciones de servicios posventa Garantías Escala: Plenamente: 100% de cumplimiento de especificaciones o parámetros normalizados 301 . así como el grado de satisfacción de expectativas de clientes. Es deseable llenar una matriz para cada uno de los productos.Segunda etapa del diagnóstico: Identificación de brechas y definición de acciones de mejora Brechas de producto El propósito de esta matriz es evaluar el conocimiento que tiene la empresa de los factores de competitividad de su producto.

aunque tenemos problemas o quejas ocasionales: no siempre se alcanzan las especificaciones de las normas Creo que no. n. el cálculo de brechas debe referirse a la distancia que separa el desempeño actual de la empresa en cada uno de los factores respecto al que requiere para alcanzar el nivel de excelencia. la cual se usa para el cálculo de la brecha. La columna de observaciones servirá para explicar las posibles causas de la brecha específica. Recursos necesarios Posibilidades de apoyo para la mejora Brechas de mercado El propósito de esta matriz es la identificación de todos los elementos que dan competitividad en el mercado a las familias de productos que maneja la empresa. Los factores de competitividad son específicos a cada tipo de negocio. 302 . 2. por lo que debe contarse con una ponderación. primeramente. con el fin de comenzar la identificación de necesidades de mejora. por lo que el grupo debe.Bien. FACTOR DE COMPETENCIA EN EL IMPORTANCIA MERCADO EVALUACION (NIVEL RELATIVO) BRECHA OBSERVACIONES CALIDAD PRECIO SERVICIO OPORTUNIDAD FLEXIBILIDAD CREDIBILIDAD Escala de ponderación: Factor indispensable: calificación más alta Factor poco significativo: calificación más baja Es aconsejable que los pesos relativos sumen 100. Acciones de mejora de productos Acción de mejora 1. 3. No tiene sentido hacer el análisis referenciado solamente respecto de competidores locales. En este caso. definir dichos factores aplicados a su campo específico. Cada factor tiene mayor o menor importancia. Este nivel de excelencia no es otro que el de los líderes internacionales. 4. hay mucho por hacer: francamente no cumplimos con especificaciones Definitivamente no No aplica Elabore una lista jerarquizada de las acciones recomendadas para la mejora de productos.

el cual es a final de cuentas lo que hace que una empresa sea exitosa. Brechas de operación Las operaciones de producción influyen en el desempeño global de la empresa y. El cero de la escala corresponde al peor nivel que haya registrado la empresa. La identificación de brechas de operación es el primer paso para priorizar proyectos de mejora. desde el punto de vista tecnológico. Además. Sobre o subvalorarse no le ayuda en nada. es decir. atendiendo aquello que. El punto es decidir por dónde empezar. afecta nuestro desempeño de mercado. resulta de ubicar el desempeño real de la empresa en una escala normalizada. las mejoras en las operaciones son las más cercanas a la empresa. por supuesto. en el cumplimiento de las demandas del mercado. vale la pena identificar el impacto que tienen los factores de operación sobre los de mercado. En ausencia de datos suficientes. es recomendable analizar cualitativamente la correlación entre factores de operación y mercado. obtener la calificación concreta. además de representarnos un problema. FACTORES DE COMPETENCIA EN LA IMPORTANCIA OPERACION MANO DE OBRA MATERIA PRIMA COSTOS DE FABRICACION MANTENIMIENTO INVENTARIOS TRANSPORTE RENDIMIENTOS DE PROCESOS EVALUACION (NIVEL RELATIVO) BRECHA OBSERVACIONES 303 . En otras palabras. Por ello. haga el ejercicio de asignar una nota basada en una evaluación cualitativa que sea honesta y objetiva. con el fin de optimizar el uso de recursos.La calificación que se asigna en la columna de evaluación puede calcularse exactamente. la mejor calificación posible. correspondiendo la nota de 5 (nivel de excelencia mundial) al desempeño óptimo. Así. pero estas prioridades pueden fijarse mejor cuando confrontamos los factores de operación con los de mercado.

además tienen un impacto promedio alto sobre factores de mercado. elabore una lista de acciones de mejora en las operaciones.. Alto Mantener niveles de operación Zona de atención inmediata Impacto Sólo monitorear el factor Programar acciones de mejora a mediano plazo Baja Brecha Alta Finalmente. deben recibir atención prácticamente inmediata.Matriz de correlación entre factores Factores de competencia en el mercado Factores de competencia en la operación 1 2 3 n Promedio de impacto de factor de operación en factor de mercado 1 2 3 n Esta matriz la usaremos para elaborar conclusiones sobre las prioridades de mejora operativa: los factores de operación que tienen brechas altas y que. 304 .

Recursos necesarios Posibilidades de apoyo para la mejora Tercera etapa del diagnóstico tecnológico: identificación de nuevas tecnologías En esta etapa. 2. compra de equipo o alianza) o desarrollo (propio o contratado) Producto Equipo Proceso Sistemas y organización - 305 .Acciones de mejora de operaciones Acción de mejora 1. así como establecer contactos preliminares con universidades y redes de expertos. n. las cuales se basan en un análisis interno. patentes y reportes. copia. 4. Tecnologías Nivel de madurez en su ciclo de vida Propietario (s) y nivel de protección Complejidad asociada y problemas para adopción Recursos necesarios para el acceso Nivel de dominio por instituciones locales o unidades de la empresa Recomendaciones para acceder a la tecnología: adquisición (licenciamiento. ésta tiene un fuerte componente de revisión de la información científica y tecnológica externa a la empresa. A diferencia de las etapas anteriores. Esto significa que tiene que hacerse una búsqueda de fuentes tecnológicas en revistas. El resultado de esta etapa debe ser una lista de proyectos potenciales de adquisición y desarrollo de tecnología. 3. se busca identificar las tecnologías críticas que requiere la empresa para sustentar sus planes futuros. bancos de datos.

2. 3. 3. n. 6.Lista de proyectos potenciales de adquisición de tecnología Tecnología Prioridad para la empresa Proveedor potencial Forma de contacto Modalidad de acceso: licencia de explotación. instituto o consultor Recursos requeridos y posibilidades de financiamient o de programas de apoyo 1. Lista de necesidades de adquisición de equipos Equipo Prioridad Proveedor Condiciones Capacitación Competitividad Garantías potencial de compra y asistencia y prestigio del (recursos técnica proveedor requeridos) ofrecida 1. 6. 4. asistencia técnica Recursos necesarios y condiciones para negociar 1. 4. 5. 5. 6. n. 2. 5. Lista de proyectos de investigación y desarrollo Proyect o Priorida Responsabl d para la e empresa Objetivo s Infraestructur a disponible: local o externa Vínculos necesarios: universidad . 306 . n. contrato de transferencia. 3. 2. 4.

este último análisis se relaciona con la definición de nuevas aplicaciones de dichas capacidades. Análisis de fortalezas tecnológicas y capacidades de la empresa Esta etapa tiene por objeto hacer explícitas las principales capacidades tecnológicas existentes en la empresa y que le representan o pueden representar ventajas competitivas y oportunidades de negocio. licenciar o usar para promover alianzas estratégicas Producto Equipo Proceso Sistemas y operación - 307 . lo cual significa que su desempeño esté por encima del de sus competidores (a nivel nacional o internacional). Utilice la siguiente tabla. ofrecer tecnología. Elabore una lista de sus tecnologías de producto. asistencia técnica. eventualmente. proceso. En otras palabras. cooperación o alianzas. Tecnología Ventajas actuales de la empresa Posibles interesados en esta tecnología Oportunidad de negocio derivada de esta tecnología: diversificar su uso interno o vender a posibles interesados Interés de ofrecer estas capacidades: ¿nos conviene transferir a otros interesados? Acciones recomendables: conservar para uso exclusivo de la empresa. equipo y operación y analice si tiene ventajas medibles y verificables. ya sea para diversificar la cartera de productos o para.Cuarta etapa.

Asimismo. permiten alcanzar los objetivos económicos de la institución. formación de capital y contribución al logro de los objetivos de la empresa. mediante la implementación de acciones de vigilancia tecnológica. Para entenderlo. se ilustra con el ejemplo de cómo se lleva a cabo la GPI en el Instituto Mexicano del Petróleo (IMP). Una vez que se tiene un panorama completo de todos los elementos necesarios para implementar un sistema de gestión de la PI en las instituciones. Luna López55 En este apartado se señalan las cuatro funciones que la gestión de la propiedad intelectual (GPI) realizan en una organización: protección. De igual forma. contribuye a la formación de capital al permitir la traducción de las capacidades cognoscitivas y creativas de los empleados en capital. licenciamiento y vigilancia del patrimonio tecnológico.Diagnóstico de la Gestión de la Propiedad Intelectual en el IMP Katya A. que brinda luces sobre cómo esta impacta la organización y sus resultados para las actividades que lleva a cabo. 55 Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. optimización el uso del conocimiento tecnológico. pero también brinda protección frente a los socios (existentes o potenciales) y frente a los propios empleados que pudieran difundir el conocimiento estratégico del negocio. De los conocimientos propiedad de terceros al utilizar legalmente los títulos de PI (adquisición de licencias de investigación) y. Del conocimiento de libre acceso. También hace posible explotar el conocimiento intangible de la organización (know how) y permite consolidar la creación de valor. De tal forma que se genere más valor a partir de la verificación de los procesos de creación de valor. al darle protección a los desarrollos de forma temprana. Pero sin lugar a dudas. el monopolio temporal que garantizan los títulos de PI y el impacto en el mercado de los nuevos productos o procesos. De igual forma. lo que se logra estableciendo directrices de fomento a la inventiva. es la de proteger todos aquellos desarrollos tecnológicos que le dan diferenciación en el mercado de las empresas que conforman la competencia. 1999). podemos afirmar que la función básica que realiza en una empresa. al darle seguimiento a los proyectos en las etapas de su desarrollo (Granstrand. la gestión de la PI contribuye al optimizar uso del conocimiento tecnológico derivado de la maximización económica de: o o o Los conocimientos propios mediante su protección. UNAM 308 . la principal función que lleva a cabo el sistema de gestión de la Propiedad intelectual es la de contribuir al logro de los objetivos de la empresa pues al apropiarse legalmente de los conocimientos generados mediante títulos de PI se permitan consolidar sus objetivos tecnológicos.

donde se observa que en la primera fase. esta oficina no ha establecido una política institucional de propiedad intelectual. Asesora a los investigadores en cuanto a la redacción de dichas solicitudes y. ocasionalmente.En el cuadro 1 se presenta de forma esquemática la intervención de las actividades de gestión de la propiedad intelectual durante el proceso de innovación. Gestión de PI en el proceso de creación de valor ny e cció d Sele tración is min yectos ad ro p Estrategia de protección Avalúo de tecnología Promoción de la inventiva Investigación y Desarrollo Ingenierí a de producto Manufactura Mercadotecnia Distribución y ventas Servicio post venta Inte tecn ligenci ológ a ica Adquisición de licencias para investigación Licenciamiento de la tecnología Vigilancia del patrimonio tecnológico Fuente: Luna (2004). así como los agentes participantes en el proceso. es uno de los centros públicos de investigación más importantes de México. Actualmente el IMP cuenta con una oficina de patentes la cual se encarga de la presentación de solicitudes ante las oficinas correspondientes. Es la institución mexicana de más alto patentamiento. Cuadro 1. acumulando 120 patentes en el periodo 1996-2002 (CONACYT. De igual manera en esta primera etapa. expresada en un documento oficial que enmarque y permita la definición de una estrategia integral de GPI. al igual que en la selección y administración de proyectos que va de la mano con la actividad de inteligencia tecnológica. Sin embargo. De esta 309 . se evalúan las opciones de adquisición de títulos de PI para la investigación y al final de la misma se implementa la estrategia de protección. El Instituto Mexicano del Petróleo (IMP). imparte pláticas de introducción a la propiedad intelectual a los investigadores. 2003). creado en 1965 con el propósito de ser el proveedor de tecnología de Petróleos Mexicanos (PEMEX). denominada I+D intervienen elementos de promoción de la inventiva mediante estímulos. A continuación se presenta el caso de la Gestión de la propiedad intelectual en el Instituto Mexicano del Petróleo (IMP) el cual nos ayudará a ilustrar las funciones que la GPI tiene en una institución. En el cuadro 2 se presenta un esquema que ilustra el proceso de investigación y desarrollo que se lleva a cabo en el instituto en el área de catalizadores.

además de que se piensa incluir al principal cliente del instituto. se impulsa un procedimiento de selección de proyectos con base en una metodología de “compuertas” que sirven para evaluar el avance de los proyectos a través de diferentes fases que concluyen con la comercialización exitosa de los resultados. En el proceso de formulación de los proyectos de investigación del IMP intervienen los investigadores y personal del departamento involucrado. A pesar de esto. prevalece una tendencia a la protección de resultados de investigación como respuesta a iniciativas de investigadores o jefes de grupo. inteligencia tecnológica. quien se encarga de realizar estudios de inteligencia tecnológica. Cuadro 2. la oficina de patentes. en la definición de prioridades de investigación los investigadores no actúan en coordinación con áreas estratégicas de la organización como son patrimonio tecnológico.de quien también recogen sugerencias. evaluación económico-financiera y el departamento legal. hasta consolidar la comercialización de los resultados de investigación. dejando atrás el antiguo paradigma de que la meta última del IMP era llevar a buen término la investigación. Actualmente. 310 . o el programa de administración de conocimiento e inteligencia tecnológica (ACeITe por sus siglas en español). para dar un mejor enfoque a los 56 El CIIS está en operaciones piloto desde noviembre del 2001 e inició operaciones formalmente a partir de enero del 2004. PEMEX.forma. El proceso de I+D en catalizadores IMP y los actores participantes Investigación y Desarrollo Ingeniería de Producto Manufactura Mercadotecnia Distribución y Ventas Servicio IMP Socio tecnológico PEMEX Conscientes de estas deficiencias. en el Programa intervienen cinco grupos de apoyo: comercialización. Investigaciones y Soluciones (CIIS)56 que tiene como objetivo principal consumar el proceso de innovación para los productos nuevos del Instituto. quienes toman las decisiones con base en la detección de las necesidades presentes y futuras del cliente -PEMEX. Con el fin de dar seguimiento a los proyectos propuestos por las unidades de investigación hasta alcanzar las metas planteadas. propiedad intelectual. en el IMP recién se ha implementado un Comité de Innovaciones.

como una forma de ahorrar recursos y tiempo en algo que ya fue desarrollado por otras instituciones o empresas. el criterio empleado para decidir qué proteger es el cumplimiento de los requisitos legales para solicitar un título (en el caso de la patente: novedad. por demás estratégica. jefes de proyectos y el área de comercialización. altura inventiva y aplicación industrial). Resalta que el IMP no posee una estrategia explícita de manejo de sus secretos industriales. de tal forma que. los derechos de autor y las marcas. aplicar o producir el desarrollo tecnológico. Más aún. quienes consideran como factor predominante el país donde se va a vender. dejará de ser financiado. Un aspecto importante es que las áreas de investigación no consideran adquirir licencias sobre tecnologías que sirvan como fuente de información tecnológica y punto de partida. conforme avanza el proyecto. Los títulos de propiedad intelectual que se utilizan con mayor frecuencia son las patentes. esto debido 311 .proyectos y garantizar que los resultados sean de la completa satisfacción del usuario. de dónde y qué proteger la toman los propios investigadores. se considera que se cuente con una aplicación en puerta o que el desarrollo forme parte de una investigación contratada o alguna alianza tecnológica. El método CIIS consiste en 7 etapas de evaluación que serán decisivas para el seguimiento de los proyectos. en qué países y en qué momento será necesario solicitar la protección. la posible invasión de derechos de terceros. la posibilidad de proteger los resultados de la investigación. la protección de sus desarrollos tecnológicos no está necesariamente en concordancia con la estrategia del negocio del instituto. por ende. Entre los criterios de propiedad intelectual que se evalúan están: la existencia de patentes sobre el tema y sus titulares. con la finalidad de agilizar y economizar la investigación del IMP. Del mismo modo se examina un mecanismo de transferencia de los resultados de investigación hacia los posibles usuarios. el CIIS contempla la posibilidad de adquirir licencias sobre desarrollos externos clave para las investigaciones. También se utilizan estudios de mercado de donde obtienen información sobre los mercados potenciales para la venta del producto. Para superar esta visión. debido fundamentalmente a que los investigadores consideran que en el IMP se avanza con base en los desarrollos propios sin promover proyectos de I+D que busquen rodear e incrementar el conocimiento contenido en la patente de un competidor. Dado que el Instituto no dispone de una política de PI formalizada. Además de esto. Se emplearán compuertas. La decisión. si un proyecto no pasa los criterios de evaluación definidos por alguna de ellas. la protección de los desarrollos tecnológicos se da de forma sui generis mediante la implementación de algunos mecanismos propios de la oficina de patentes y las prácticas tradicionales llevadas a cabo a través de los años por los investigadores. lo cual propicia una desarticulación entre estos dos elementos claves para consolidar la comercialización de su tecnología. En general. los posibles países en los que el desarrollo se podrá comercializar y.

sólo se firman convenios de confidencialidad con los socios tecnológicos. Generalmente. Entre las cláusulas del convenio se incluyen algunos tópicos sobre propiedad intelectual. se suscriben contratos de transferencia tecnológica. los cuales se realizan de forma descentralizada en cada área del instituto. PEMEX adquiere el derecho gratuito de explotación sobre ellos. pues esto eleva su prestigio y contribuye a su puntuación en productividad.principalmente a la falta de una política definida que determine su aplicación y a que se considera que la protección vía patentamiento es suficiente para salvaguardar las invenciones. Además se fija el porcentaje de regalías sobre las ventas. 57 El Convenio General de Colaboración con PEMEX y sus organismos subsidiarios firmado el 1 de junio de 1999 otorga al IMP la titularidad de la propiedad intelectual sobre los resultados de las investigaciones financiadas por PEMEX. Dichas regalías oscilan entre el 3 y el 7% sobre las ventas. Respecto a las publicaciones científicas de los investigadores del IMP. se tiene poco control sobre la revelación de resultados de investigación que en ocasiones son estratégicos. esto en función de resultados obtenidos de experiencias pasadas. proveedores y clientes que pudieran tener algún acceso a información clasificada como secreta. cotizado en dólares americanos. No hay todavía procedimientos explícitos para asegurar la confidencialidad por parte de empleados. A partir de esta etapa se comienza a tener intercambio de información de los desarrollos del IMP con los laboratorios del posible socio tecnológico. tiene una posición privilegiada para influir en el destino de la investigación y sus resultados57. dado que se carece de una política editorial interna que norme y establezca un control sobre cuándo y qué tipo de resultados de investigación se pueden publicar. Por supuesto que hay que destacar que PEMEX tiene la última palabra para definir con quien establecer el acuerdo debido a que existen preferencias. lo cual le confiere una posición privilegiada para influir en la transferencia de la tecnología. En general. Esto se debe principalmente a que los investigadores se benefician de la publicación. mediante la negociación directa con el socio tecnológico. consultores. producción y/o comercialización de un producto protegido por una patente. las regalías que el instituto obtiene por la transferencia de tecnología se definen en función del precio de mercado de dicha tecnología. 312 . Para consumar la comercialización de las tecnologías protegidas por un título de propiedad intelectual (generalmente una patente). La venta de la tecnología se realiza mediante contratos de transferencia tecnológica en los cuales se confieren los derechos de escalamiento. aunque no sistemáticamente. Asimismo. estudiantes. entre ellos: la definición de los derechos que confiere la patente así como la información técnica relacionada. La alianza con un socio tecnológico se comienza a vislumbrar cuando la tecnología se encuentra en un nivel de desarrollo de planta piloto. Siendo PEMEX el principal patrocinador de los proyectos del IMP. La elección del socio tecnológico se realiza en función de dos parámetros: el método de producción que garantice las condiciones de operación y la mejor oferta de regalías para el Instituto.

Uno de los principales problemas para la expansión de los servicios de ACeITe es que poseen poco personal para la atención masiva de los usuarios. 58 Lo ideal sería que hicieran un posgrado en este tema. en el caso del IMP. el área de inteligencia tecnológica lleva a cabo la búsqueda de información en publicaciones especializadas tanto gratuitas como contratadas. lo cual limita al Instituto para comercializar a futuro con otro cliente en condiciones más favorables. la realización de estudios de inteligencia aún no se basa en procedimientos sistematizados y hay grupos que deciden realizar sus propios análisis. En el ámbito temporal. lo cual resulta paradójico. en algunas áreas es un requisito para el diseño de proyectos contar con un informe de ACeITe que permite conocer las oportunidades del proyecto. el IMP tiene poco control sobre el uso que sus socios tecnológicos pudieran hacer fuera de las fronteras nacionales respecto de sus tecnologías protegidas. donde se especifica la duración de la exclusividad para el usufructo de la patente. validado por el propio IMP. Además. ésta se realiza de manera informal. De hecho. con lo cual el Instituto puede perder la oportunidad de conceder licencias en otras partes del mundo. sin colaborar con ACeITe. Sobre la vigilancia del patrimonio tecnológico del Instituto para evitar el infringimiento de sus derechos de PI. o bien desarrollar nuevas aplicaciones que pudieran representar oportunidades económicas. pues dicha colaboración sería muy útil para las evaluaciones del estado del arte y la estimación del posible valor de la propiedad intelectual del Instituto. A pesar de esto. 313 . Esta situación deriva del hecho de que los servicios de inteligencia tecnológica son cobrados a cada solicitante y el área de patentes no cuenta con un presupuesto para cubrir los costos. la indefinición del territorio hace difícil el seguimiento de las posibles aplicaciones que haga el licenciatario en países diferentes a México. Para contrarrestar esta situación el personal del área propone la capacitación del personal del IMP en inteligencia tecnológica en estancias de tres años58. y realiza entrevistas a expertos con el fin de elaborar informes detallados respondiendo a pedidos específicos de otras áreas del Instituto entre las que destaca la de comercialización y la dirección. Comunicación personal Héctor Huerta (ACeITe) 01/10/2003. Por su parte. En el caso de la territorialidad. se firman acuerdos donde generalmente se otorga la exclusividad por el uso de su PI por tiempo indefinido. Sin embargo ésta es un área en la que se está mostrando mayor interés. en el caso del IMP usualmente se establece que la licencia abarca a México y a cualquier otro país del mundo. De hecho. ambas áreas trabajan de manera independiente. sin especificación de lugar.Dos puntos relevantes que se incluyen en los contratos son los ámbitos temporal y territorial. El área de patentes colabora muy poco con ACeITe. importante para definir dónde se permite el uso de la tecnología. con lo cual se busca hacer independientes a los investigadores para que lo apliquen en sus respectivas áreas operativas. Así. en especial por parte del área de inteligencia tecnológica (AceITe).

propiciar la integración de equipos de trabajo. a partir de septiembre del 2003 el área de becas del IMP obliga a los aspirantes a becarios a firmar una carta de confidencialidad. la dirección del Instituto sigue sin tener injerencia en cuanto a la publicación de los resultados. maestría o doctorado. servicios tecnológicos especializados o servicios de carácter técnico. desarrollo. fortalecer la identidad y lealtad al instituto.Respecto a la publicación de los resultados de investigación. que cuenten con grado académico de licenciatura. 2001) el cual tiene como objetivos: estimular el buen desempeño y la productividad. Los beneficios económicos adicionales que obtienen los trabajadores del IMP que cumplan los requisitos y aprueben su evaluación. puesto que los investigadores publicaban y compartían dicha información sin que el Instituto tuviera un control sobre la información divulgada. inclusive por parte de los becarios. Anteriormente no se tenía claro a quién pertenecían los resultados de sus investigaciones59. promover la disciplina para adquirir el reconocimiento como investigadores nacionales. el IMP requiere a sus investigadores interesados en tramitar una patente la firma de una carta de cesión de derechos a favor del instituto. El estímulo será otorgado mensualmente durante un máximo de 18 meses 59 El hecho que no se tuviera definido por escrito quién será el poseedor de los derechos de la investigación llegó a ocasionar fugas de información la cual había sido financiada por el Instituto. promover la formación de jefes de proyecto con acreditación internacional en la disciplina de administración de proyectos y propiciar el fortalecimiento de las zonas foráneas. así como contar con personal con capacidades para competir a nivel nacional e internacional. investigadores huéspedes) que realizan estancias dentro del IMP. favorecer la movilidad y flexibilidad. ésta se lleva a cabo cuando los investigadores lo consideran pertinente. sin estar en contacto previo con la oficina de patentes para evitar fugas de información que aún no está protegida. Actualmente. Por su parte la inexistencia de coordinación entre la publicación y la solicitud de protección puede dar origen a que en las oficinas de patentes se rechace la solicitud de patente por violar el período de gracia que otorga la Ley de la Propiedad Industrial para hacer válida la novedad (12 meses) cuestión que ya ha ocurrido en el Instituto. Otro aspecto relevante es el relativo al conocimiento tecnológico generado por personal externo al Instituto (becarios. Las evaluaciones a las que se somete el personal científico y técnico que aspira a obtener un estímulo económico60 se basan en la medición del cumplimiento de los compromisos a corto plazo consignados en el plan de carrera. Respecto a la promoción de la inventiva. dediquen no más de 8 horas a la semana a otras actividades de investigación. Sin embargo. promover la formación de personal con posgrado. financiando total o parcialmente sus investigaciones. 60 Los beneficiados serán los empleados que realicen actividades de investigación. el IMP cuenta con un reglamento para el Plan de Estímulos para Investigadores y Especialistas (IMP. desarrollo o docencia fuera del instituto 314 . propiciar el uso adecuado de los recursos con que cuenta el instituto. están en función de los siguientes programas: a) Programa de Estímulos a la Carrera de Investigador y Especialista. tengan concertado su plan de carrera y los compromisos correspondientes para el periodo de evaluación. Sin embargo. como se ha mencionado. cuestión que ha generado cierto control sobre los desarrollos tecnológicos patentables.

sobre todo para el contexto mexicano. Caducas 4. principalmente. Tabla 1. Las patentes no vigentes a su vez se componen de patentes del dominio público. Con base en el sistema vigente de gestión de la propiedad intelectual. Acervo vigente total (2+5) Nacionales 574 102 135 337 121 147 842 223 Extranjero 59 10 12 37 2 21 82 12 Total 633 112 147 374 123 168 924 235 Como se puede observar. Las patentes abandonadas. Programa de Estímulos al Compromiso Institucional. sino principalmente del grado académico obtenido. sobresaliente o excelente).650 a $13. Solicitud en trámite 6. Solicitudes abandonadas 7. ascendiendo a 924. A los empleados que califiquen en este programa se les otorgan estímulos que van de los $4. Propiedad Intelectual del IMP (al 2003)61 Patentes 1.b) c) d) e) se otorgará según su grado de calificación (satisfactorio. Programa de Estímulos para los Empleados con Maestría o Doctorado. notable. y otros que han caducado por haber rebasado ya la vigencia que marca la ley (20 años). la propiedad intelectual del IMP se concentra en patentes. En la siguiente tabla presentamos información acerca de dichos títulos. lo que demuestra que el Instituto cuenta con gran número de registros abandonados. Certificación Internacional en Administración de Proyectos. y las solicitudes de patentes abandonadas son aquellas solicitudes con las que no se prosiguió el trámite para obtener el título de patente. 61 Las patentes concedidas son aquellas que ya terminaron su trámite para otorgar el título de PI. la cantidad de patentes obtenidas por el IMP es significativa. Las patentes vigentes comprenden las solicitudes en trámite y las que se encuentran bajo concesión. principalmente por la incertidumbre respecto a su eventual aplicación.000 pesos mexicanos mensuales. Programa de Estímulos a la Desconcentración. las que mantienen su vigencia y generan derechos de exclusión a terceros sólo representan el 25%. Vigentes 3.000 pesos mexicanos. Como puede observarse. Las de dominio público son las patentes que ya terminaron su ciclo legal de protección. son aquellas por las que se dejó de pagar sus anualidades en la instancia correspondiente. Abandonadas 5. marcas y derechos de autor. Las contribuciones tecnológicas no están contempladas para el otorgamiento de incentivos económicos. 315 . Concedidas 2. concedidas abandonadas y solicitudes abandonadas. Acervo total (1+3+5) 8. A los empleados adscritos en este programa se les otorgará un estímulo mensual de $13. sin embargo. la concesión de éstos no está en función de los méritos por desarrollo de tecnologías aplicadas en la industria o de la generación de nuevos activos intelectuales. aunque el IMP cuenta con distintos programas de estímulos para su personal.

por el otro. su principal cliente que contribuye con más del 95% de sus ingresos. dado que no se cuenta con una política explícita. Derechos de Autor Derechos de autor Programas de cómputo Obras técnicas Compilación de datos Bases de datos Total Solicitados 625 429 5 1 1060 Otorgados 625 426 5 1 1057 Fuente: Área de Patentes del IMP (al 31 de Marzo 2003) Podemos concluir que la gestión de la propiedad intelectual del IMP tiene una vinculación escasa con su estrategia de negocios. Los derechos de autor del Instituto son abundantes y representan en gran medida el esfuerzo institucional para el desarrollo de tecnología de software aplicado a procesos petroleros (Tabla 4). lo cual es parcialmente consecuencia de que la decisión de protección radica fundamentalmente en el propio investigador. plantear nuevas formas de interacción con PEMEX. Marcas Marcas Solicitudes de registro Marcas registradas Total 89 80 Fuente: Área de Patentes del IMP (al 31 de Marzo 2003) Tabla 4. no se tiene claro en qué países proteger los resultados de I+D. sistemas y otros 2 26 184 6 218 Fuente: Área de Patentes del IMP (al 31 de Marzo 2003) Tabla 3. Tabla 2. Para llevarlo al éxito. Ejemplo de esto es que dicha estrategia plantea una fuerte penetración de la tecnología del IMP en mercados extranjeros. se requiere. El IMP ha definido una ambiciosa estrategia que contempla a la investigación como negocio. sin embargo. Esto es un enfoque pionero en México. También presentamos el número de marcas registradas a favor del instituto con las cuales se diferencia de las tecnologías de la competencia (Tabla 3). para impulsar 316 .En la tabla 2 se presentan las patentes obtenidas por el IMP por campos tecnológicos. También se observa una baja tasa de explotación comercial de las patentes. una mayor diversificación en cuanto a los clientes y. por un lado. Total de patentes por campos tecnológicos (1965-1998) Periodo 1965-1975 1976-1985 1986-1995 1996-1998 Total Procesos 32 71 87 6 196 Productos químicos 21 50 102 8 181 Catalizadores 10 54 73 12 149 Equipos.

sería importante obtener la protección legal en esos países y abrir la posibilidad de obtener regalías por la explotación que hacen dichos socios fuera de México.conjuntamente nuevas formas de extracción de valor a partir del patrimonio intelectual. productos químicos. La ausencia de una política en esta materia propicia que no se utilicen estratégicamente todos los recursos que ofrece la propiedad intelectual. Tiene que superarse el modelo actual de gestión de la propiedad intelectual que otorga un mayor peso a la actividad de protección de los desarrollos tecnológicos. en el proceso de selección y administración de proyectos se carece de información. pues esto limita la transferencia de su tecnología a otros 62 Usualmente. Esto podría lograrse negociando en los contratos de licenciamiento con los socios tecnológicos condiciones que conduzcan a la obtención conjunta de patentes en otros mercados y un patrón de compartición de beneficios económicos. Sin embargo. es necesario evaluar la conveniencia de licenciar irrestrictamente los derechos de PI de forma exclusiva. Con todo. debido a que es el usuario principal de su tecnología. registradas en mayor proporción en México. por ende. emanada del vínculo con inteligencia tecnológica. Por su parte. 317 . aún no se han definido criterios explícitos para la toma de decisiones en materia de propiedad intelectual. Respecto a las cláusulas de los contratos de transferencia. Investigaciones y Soluciones (CIIS) que está introduciendo una visión de negocios en la administración de proyectos y la gestión de la propiedad intelectual. así como la posibilidad de adquirir bajo licencia patentes de otros centros de investigación o empresas que faciliten y aceleren el proceso de innovación. dado que la base genérica de las tecnologías petroleras podría encontrar aplicaciones en las industrias de otros países. ni lineamientos para la administración eficaz de los secretos industriales. en tanto que no se hace una clara evaluación de las posibilidades de explotación de las patentes. sobre los desarrollos de la competencia y las tecnologías nacientes que permitan mejorar el enfoque estratégico de la I+D. mediante el patentamiento “parcialmente selectivo”. además de que algunas de las tecnologías desarrolladas en el Instituto62 son reproducidas en plantas de los socios tecnológicos extranjeros. los ingresos por concepto de transferencia de tecnología. como los secretos industriales. Además. es importante destacar que. Se necesita formalizar y sistematizar los métodos de valuación de la PI y los mecanismos institucionales de promoción de la inventiva. En consecuencia. se observa una visión excesivamente local de las oportunidades de comercialización de resultados. selección y administración de proyectos. La GPI en el IMP se realiza de forma parcial. pues la protección y licenciamiento de sus desarrollos no se vinculan al proceso de inteligencia tecnológica. pues la propiedad intelectual del IMP está representada básicamente por patentes y marcas. esto reduce las posibilidades de licenciamiento y. mediante un benchmarking competitivo. Un buen avance al respecto es el Comité de Innovaciones.

al igual que el resto de los centros de investigación mexicanos. Si la gestión es realizada de manera integral. al tener una tradición de GPI de medio siglo. es recomendable que el IMP realice en primera instancia una auditoria de sus activos de propiedad intelectual. una tarea pendiente del IMP es la implementación de un sistema de vigilancia de su patrimonio tecnológico que verifique la no-invasión de las patentes de su propiedad para que. Es importante que el IMP. Por ello. Otro elemento de GPI que está ausente en el Instituto es la valoración económica de los títulos de PI de tal forma que se tenga una estimación clara del valor que éstos representan dentro del patrimonio tecnológico y además figuren dentro de los activos que reporta la institución. realicen la gestión de la propiedad intelectual de manera integral. estableciendo sistemas que interconecten y realimenten los nueve elementos expuestos en la primera parte. más que beneficiar al Instituto lo perjudica. En el caso del IMP. Conclusión La gestión de la propiedad intelectual es una herramienta que puede ser utilizada para que una institución logre sus objetivos de negocio. de gran utilidad para atraer inversiones. pues se logra demostrar que efectivamente se trata de una entidad creadora de valor. Se debe tener presente que el monopolio temporal que otorgan los derechos de PI es el medio para recuperar los gastos en I+D y la obtención de ganancias. en el caso de encontrar infracciones. 318 . demuestra la oportunidad que brinda la protección de los resultados de investigación para hacer efectiva la comercialización. emprenda las medidas legales para demandar el pago por daños económicos provocados al Instituto. verificando en cada etapa la orientación de los procesos hacia la creación de valor. Esto aunado a que generalmente no se define un ámbito territorial donde aplique el contrato. el resultado invariablemente será la maximización económica de los esfuerzos realizados en sus procesos cotidianos. como complemento a los sistemas de estímulo actuales. de manera que sus esfuerzos de I+D se consoliden en activos intelectuales que reporten beneficios económicos y sociales tangibles. Por ello. pues éste se ha enfocado a ofertar la tecnología del IMP sólo en México. estableciendo retribuciones en función de la comercialización y de las regalías que se reporten al IMP dada la aplicación comercial de los desarrollos en los que el investigador ha trabajado. para penetrar el mercado de PEMEX. puesto que el socio comercial no realiza una comercialización amplia de los productos IMP. sería conveniente desarrollar un modelo donde se premie por innovar. lo cual le permitirá determinar el beneficio económico potencial de su PI. En cuanto a la promoción de la inventiva.socios comerciales que vendan los productos en los países donde el socio tradicional no lo hace. esto último.

La gestión de la propiedad intelectual en el Instituto Mexicano del Petróleo: propuesta para el área de catalizadores. provocan que el instituto. Towards Intellectual Capitalism. pierdan la oportunidad de desarrollar un sistema integral de GPI. Referencias Bibliográficas CONACYT. Reglamento para el Plan de Estímulos para Investigadores y Especialistas. USA. (2004). CONACYT. México. la ausencia de algunos elementos complementarios a la protección. (2001). The Economics and Management of Intellectual Property. En la Intranet del IMP.. (2003). Tesis de maestría en política y gestión del cambio tecnológico del CIECAS-IPN. aspecto clave en el contexto competitivo en el cual se compite con productos y procesos con un mayor contenido de conocimiento tecnológico incorporado.Sin embargo. la valorización de su patrimonio tecnológico. la auditoría de PI. O. Informe general del estado de la ciencia y la tecnología 2003. (1999). Luna. al igual que la mayoría de las empresas. Edward Elgar. IMP. como el proceso de vigilancia tecnológica. Granstrand. 319 . Ed. Ed. K. etc.

De acuerdo con la filosofía que lo ha caracterizado desde sus inicios.La gestión tecnológica en el Instituto Bioclon Jorge Paniagua63 El Instituto Bioclon es una empresa mexicana.V. ofreciendo capacitación y asistencia técnica. Dado que un factor crítico para el desarrollo y producción de faboterápicos es el suministro de venenos locales. La vigilancia de los mercados en países como Centro y Sudamérica. así como por un intenso programa de colaboración con instituciones académicas y de asistencia social.A. son denominados faboterápicos que es una nueva definición de antivenenos de alta seguridad y amplia eficacia sin reportar reacciones secundarias. Bioclon es el creador a nivel mundial de la tercera generación de antivenenos. Los faboterápicos son elaborados con la aplicación de tecnología 100% propia. mediante un modelo de gestión tecnológica apuntalado con un fuerte programa de vinculación academia-industria. Asimismo. el Instituto Bioclon impulsa la investigación a nivel nacional e internacional. En 2005. de C. y se ha iniciado mediante un programa de regionalización la incursión en los mercados de Estados Unidos de América. lo cual ha llevado a Bioclon a colaborar con científicos de alto nivel y líderes de opinión. fue distinguida con el Premio Nacional de Tecnología en la categoría de empresa mediana manufacturera. Europa y Estados Unidos. por medio de becas y premios a investigadores. basándose en la innovación como su principal fuente de competitividad. con el fin de aprovechar nuevos desarrollos biotecnológicos y convertirse en líder mundial en la investigación. Actualmente los faboterápicos se comercializan en México. cuyas características los hacen diferentes. África y Medio Oriente. y varios países de Centro y Sudamérica. protegida por patente en diversos países. es una actividad vital para detectar posibles competidores dentro del mercado local y. Australia. desarrollo y producción de antivenenos contra la picadura y mordedura de animales ponzoñosos. el plan tecnológico del Instituto Bioclon ha sido llevado a la práctica mediante una estrategia de financiamiento que combina la inversión de la 63 Instituto Bioclón S. 320 . se mantiene un programa de colaboración para el desarrollo de proveedores confiables. mantener el liderazgo tecnológico. desarrollo de proveedores y mejora de los procesos de producción. Australia. producto de la amalgama en 1990 de diversas empresas del ramo biológico y farmacéutico. Las ventajas competitivas han sido resultado de esfuerzos articulados bajo un plan estratégico basado en la constante innovación de procesos y productos. con base en ejercicios de benchmarking.

adoptar y asimilar tecnologías avanzadas de producto.propia empresa con la obtención de recursos de instituciones gubernamentales a través de importantes convenios con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (México). Es evidente que la alimentación de esta estrategia depende de la capacidad para desarrollar. el gran prestigio del Instituto Bioclon ante el cuerpo médico de diversas instituciones de salud. siempre buscando rebasar sus expectativas con productos útiles. y a la vigilancia permanente de su entorno científico. Modelo de gestión tecnológica La estrategia competitiva del Instituto Bioclon se basa en la innovación de sus productos. El modelo de la gestión tecnológica de Bioclon se representa en el siguiente mapa del proceso y se describe a continuación. es producto de su capacidad para aprovechar las oportunidades que el mercado ha presentado gracias a su tecnología. 321 . equipo. a la colaboración con instituciones y empresas. la Food and Drug Administration (Estados Unidos) y del Institute de la Recherche pour le Devélopement (Francia). tecnológico y competitivo. proceso. para la innovación de sus procesos y la mejora continua de productos que satisfagan las necesidades de los mercados. el cumplimiento integral de regulaciones y el desarrollo de mercados a nivel internacional. la mejora continua de sus prácticas de manufactura. operación y organización. seguros y de alta calidad. la empresa ha desarrollado paulatinamente un modelo de gestión tecnológica que es clave para la correcta definición y ejecución de su plan tecnológico. la Secretaría de Economía (México). En resumen. Por ello. tanto públicas como privadas del país y del extranjero.

fabricados mediante tecnología propia y reconocida a nivel internacional. y porque patrocina estudios y proyectos en diversas instituciones de varios países.Figura 1. El Instituto Bioclon reconoce la importancia de una herramienta como el Benchmarking como medio de vigilancia tecnológica que le permita hacerse o desarrollar nuevas tecnologías. pues como se puede observar en el modelo de gestión tecnológica. las 322 . En cuanto a estudios estratégicos de mercado éstos se realizan continuamente con el fin de detectar las necesidades de los pacientes de acuerdo con las especies ponzoñosas que habitan diferentes zonas geográficas. está determinado por los resultados de estudios estratégicos de mercado y de competitividad. Vigilancia tecnológica y de mercados El Instituto Bioclon ha logrado ser líder mundial en la investigación. Ésta afirmación se sustenta porque la empresa realiza análisis permanentes de su entorno competitivo. desarrollo y producción de faboterápicos. el desarrollo o adquisición de nuevas tecnologías. de los mercados a nivel internacional y de la evolución científica y tecnológica en las áreas de interés de la empresa. La actividad de vigilancia es clave.

a través de su socio comercial. con el consecuente impacto negativo en los precios. principalmente. 323 . al contar con la retroalimentación de verdaderos líderes de opinión en cada región. Como complemento a esta información sobre los mercados. actualmente se cuenta con información pormenorizada sobre la frecuencia de problemas en las principales regiones del mundo (la información sobre el sudeste asiático está apenas en desarrollo). ya que así como se brinda asesoría e información. de manera que.org) se mantiene comunicación de ida y vuelta entre la empresa y los usuarios. para identificar la demanda y mejor forma de aprovechar oportunidades para el desarrollo del mercado y el cumplimiento de los requisitos regulatorios. lo que afectaría el proceso logístico y de comercialización. África y Europa. A raíz de tales estudios. se han puesto en práctica otras actividades que facilitan el conocimiento detallado de las necesidades de dichos mercados y el intercambio de información con médicos y especialistas. pues constituye la base para la investigación orientada a desarrollar faboterápicos regionales que cubran las necesidades derivadas de piquetes de varias especies. no solamente de índole tecnológico.org) y VENENONEMIA (www. Sudamérica.redtox. Bioclon ha optado por desarrollar una alianza con empresas locales. Entre ellas destacan las siguientes: • Por medio de REDTOX (www. se reciben e identifican las necesidades del mercado. se hace una labor constante de monitoreo.venenonemia. tanto de las necesidades de los consumidores como de la evolución de la competencia. sin que se requiera una variedad excesiva de productos o métodos de diagnóstico. en este sentido. Esta información es sumamente útil. sino también comercial. Así mismo. En varios países. se ha definido el valor de los mercados potenciales y las empresas que actualmente comercializan sus productos en tales zonas. Como resultado de estos estudios epidemiológicos. lo cual reporta beneficios. lo cual hace que la solución sea accesible y eficaz. se ha desarrollado un mapa en el que geográficamente se muestran las especies que habitan por región y las incidencias de casos presentados. Merece mención especial que el Instituto Bioclon tiene un acuerdo de distribución exclusiva de sus productos. con relación a productos de los competidores en las regiones de Norteamérica. se llevan a cabo estudios estratégicos de competitividad para determinar las ventajas competitivas de los productos con relación a los de la competencia. Se obtiene información clave sobre el escenario competitivo a partir de la consulta organizada y sistemática de expertos internacionales y locales.características de los venenos de tales especies y la incidencia de problemas derivados de piquetes o mordeduras. El Instituto Bioclon ha construido una red de contactos del máximo nivel científico y técnico.

La visión de negocio de la empresa proviene de una orientación hacia fuera y al futuro de sus integrantes. se reciben publicaciones donde se obtiene información sobre el tema. posibles socios y colaboradores. 324 . Instituto Bioclon realiza su planeación de acuerdo con una cuidadosa evaluación de sus oportunidades para desarrollar nuevos nichos de mercado. sino. por el otro. oportunidades de negocio. con el fin de crear la competencia corporativa para identificar. Mediante el análisis de esta información por parte del personal del Departamento de Investigación y Desarrollo. etc. Siguiendo esta línea. cristalizar y articular nuevas direcciones viables para la empresa. • • Estos elementos hacen accesible la información necesaria para la toma de decisiones sobre productos y procesos en los mercados actuales y futuros. además. el Instituto Bioclon ha adquirido una gran capacidad para identificar las rutas para su desarrollo. como resultado de esta exploración. desarrollada por especialistas de todo el mundo. Su creación respondió precisamente a una decisión estratégica de explorar mercados de productos biotecnológicos en los que se pudiera alcanzar una posición privilegiada. Planeación: orientación estratégica traducida en proyectos Instituto Bioclon es una empresa ligada a los procesos de planeación estratégica. tecnologías útiles. para contar eventualmente con su colaboración.• Bioclon organiza reuniones internacionales de expertos que facilitan el acceso a información científica de frontera y a las estadísticas epidemiológicas que no han sido reportadas por autoridades nacionales y organismos internacionales. se identifica a los principales expertos del área. Esto posibilita no sólo estar al tanto de las tendencias mundiales del sector. Para tal efecto. actualmente. así como a datos sobre las principales especies venenosas que ocasionan problemas a nivel regional. se capta información relevante. y así determinar los casos de envenenamiento más comunes a fin de saber cuáles son las especies animales más peligrosas de la región. se ha ido generando una capacidad de previsión. se identifican tendencias. cuando el personal del Instituto facilita el acercamiento con los usuarios de los productos por medio de talleres. El departamento de investigación y desarrollo (I+D) utiliza las actividades de capacitación en dos vías: por un lado. Permanentemente. Con base en sus redes de expertos o líderes de opinión y a las reuniones de búsqueda que se organizan periódicamente (en las que se identifican eventos que impactarán el futuro). así como del uso inteligente de sistemas y procesos que faciliten la toma de decisiones en un ambiente bien informado. se tiene una oportunidad adicional de captar información detallada. al participar en eventos externos donde el equipo de trabajo asimila nuevas tecnologías.

Éstos pueden ser de desarrollo interno de tecnología. podemos hablar acerca de dos tipos de planes tecnológicos con objetivos distintos cada uno: • • Establecer de manera ordenada las metas. Por otro lado. se conforma el plan tecnológico. el cual sirve para establecer caminos claros a fin de incursionar en mercados nuevos. Como se puede ver. producción y la presidencia de la empresa. éstas son priorizadas mediante un proceso en el que participan los directivos del área comercial. debido primeramente a que los faboterápicos son productos especializados y no de uso y distribución masiva. Así pues. La ejecución del plan tecnológico descansa en la definición de una cartera de proyectos. finanzas. mediante estas dos vías. el potencial de las redes de colaboración existentes y las necesidades tecnológicas. los recursos y las actividades a realizar al momento de incursionar en nuevos mercados. investigación y desarrollo. Cuando se tiene la lista priorizada de productos y mercados objetivo. Actualmente. Es de esta forma que se asegura que el plan tecnológico obedece estrictamente al plan estratégico de la empresa y se alinea con los objetivos corporativos. la incursión en mercados nuevos obliga a enfrentar condiciones y regulaciones distintas para cada país o región. en un tiempo determinado. se procede a hacer un diagnóstico tecnológico enfocado a evaluar las capacidades tecnológicas disponibles. Determinar los recursos y actividades necesarias para lograr. el Instituto Bioclon 325 . la disponibilidad presupuestal (complementada por recursos externos) y su factibilidad técnica y científica. Con esta base.Otro factor importante para la planeación estratégica se relaciona con la especificidad de los negocios del Instituto Bioclon. de investigación cooperativa con alguna institución académica o empresa o de adquisición de equipo o tecnología externa. el cual se enfrenta cada día a condiciones de mercado nuevas. Esto requiere una metodología clara para cada producto y región Una vez identificadas las oportunidades. siempre siguiendo los esquemas de buenas prácticas de manufactura que son esenciales en esta industria. el Instituto Bioclon actúa en las vertientes estratégicas: ampliar y diversificar sus mercados y ser más competitivo en donde hoy ya vende. o bien para determinar las eventuales modificaciones necesarias para ajustar los procesos a los requerimientos regulatorios. el rediseño de algún proceso o la mejora de alguno de los productos. Los proyectos son seleccionados en función de su relevancia para los objetivos estratégicos.

Desarrollo de sistema de buenas prácticas de manufactura Aseguramiento de calidad Alineación de proyectos con líneas prioritarias de desarrollo Proceso participativo de gestión de proyectos Seguimiento y control mediante herramientas informatizadas (Primavera) Combinación de fuentes de financiamiento: recursos propios y fondos públicos para innovación. recientemente se adquirió el software Primavera que permite llevar un estricto control del cumplimiento de metas en los sub-planes o proyectos tecnológicos dentro de la empresa. los archivos documentales de apoyo al proyecto y la bitácora para supervisar su avance. Comunicación permanente con comunidad médica Vigilancia de mercados e inteligencia competitiva Alianzas estratégicas a nivel internacional Fortalecimiento del capital humano. Inversión en investigación y desarrollo Red de colaboración científica y tecnológica con centros líderes a nivel global Definición de metas tecnológicas en función de especificaciones derivadas de normas. así como del presupuesto de los recursos empleados. Los pilares competitivos del Instituto Bioclon Factor de éxito Visión estratégica de negocios Identificación de oportunidades y desarrollo de nuevos mercados. Fuerza especial de ventas Alianzas con distribuidores Proximidad con médicos y pacientes Cumplimiento integral de regulaciones Administración de proyectos tecnológicos Capacidad de comercialización Administración de proyectos tecnológicos El proceso de gestión para cada uno de los proyectos es muy claro. donde participan las partes involucradas en el proyecto. Dirección de Planta. como son I+D. Red de contactos con líderes de opinión. 326 .maneja una cartera de más de 40 proyectos de investigación y desarrollo. Sistema estructurado de identificación de oportunidades Participación de áreas operativas en la toma de decisiones. Las reuniones se convocan cada vez que se identifica un nuevo mercado o la necesidad de una mejora y se invita a expertos externos de la empresa para que puedan aportar datos o información útil para la toma de decisiones. alineados con los objetivos tecnológicos del plan estratégico. Finanzas. Cada uno de los proyectos es resultado de la evaluación de un comité ad hoc. Innovación tecnológica Acciones estratégicas Involucramiento de la presidencia en proceso de planeación. Para la administración eficiente de esta cartera de proyectos. tanto de México como de otros países. Inicialmente se establecen sus objetivos. de los cuales 33 se realizan a través de convenios de colaboración con instituciones de alto nivel. el Área comercial y Dirección General. Tabla 1.

quienes ofrecerán la retroalimentación respecto del cumplimiento de los requisitos del mercado. Por ello. También las relaciones que guardará cada área del Instituto Bioclon con el resto de los involucrados en el desarrollo del plan. los costos y el cumplimiento de plazos. Para garantizar que se vigile y mantenga adecuadamente esta orientación. pues permiten mantener un adecuado control sobre las actividades. propios del área comercial. nuevos mercados o de mejoras a los procesos. se fijan las tareas específicas de cada persona y los tiempos probables para cada actividad. Es importante destacar que los proyectos tecnológicos no deben perder su orientación al mercado. Sin duda. fortalecen la estrategia de acercamiento a los consumidores y expertos. sin embargo la práctica ha llevado a Bioclon a incluirla en estas actividades como parte de las acciones de mejora en los procesos de cambio. esta labor brinda también una óptima utilización de los recursos disponibles tanto humanos como materiales. cada una de las áreas de la empresa se encuentra involucrada en el desarrollo de proyectos que redundarán en la generación de nuevos productos. las metas que se deben alcanzar y la disposición de los recursos. Estos mecanismos. además de mantener la alineación de cada uno con los objetivos tecnológicos de la empresa plasmados en el plan estratégico. De esta manera. Una vez especificados los objetivos del plan.Anteriormente. pero también a través de los sitios en Internet: REDTOX y VENENONEMIA. Ya se ha mencionado que esta relación se determina a través de las Reuniones Nacionales e Internacionales de Expertos y Líderes de Opinión que organiza el Instituto. se pone especial atención en pro de alinear los esfuerzos tecnológicos del Instituto con el resto de los trabajos de la empresa. la dirección de la planta no se encontraba incluida en los comités ad hoc. Los beneficios de un proceso de planeación tecnológica por proyectos son importantes. Alineación con líneas estratégicas y cooperación intraorganizacional En el Instituto Bioclon existe conciencia de que de nada sirve contar con proyectos para la mejora y la incursión en nuevos mercados si el trabajo no es apoyado por todas y cada una de las áreas de la empresa. así como para mejorar el proceso de adaptación y asimilación de las tecnologías resultantes de los proyectos. 327 . el paso siguiente es la puesta en marcha del mismo y su seguimiento permanente a través de herramientas como el software Primavera. el Instituto Bioclon guarda una estrecha relación con los expertos y médicos vinculados al sector. Es en estas reuniones donde se establecen los presupuestos asignados a los proyectos. con particular énfasis en la detección de necesidades de capacitación del personal.

Para tal efecto. la expone a los responsables de I+D. a la vez que la primera tiene que trasladar los nuevos desarrollos a la manufactura. Esta capacidad se fortalece mediante las Reuniones Nacionales e Internacionales de Expertos y Líderes de Opinión y los sitios REDTOX y VENENONEMIA. El distribuidor exclusivo de los productos de Instituto Bioclon. es el mantenimiento de una red de expertos que funciona de la siguiente manera: una vez identificado(s) el(los) experto(s) del área geográfica. Una vez que el distribuidor detecta una posible mejora a los productos. La relación entre I+D y la planta productora se comienza a profundizar. De acuerdo con las especificaciones para la atención de pacientes de cada región. juega un papel crucial en el mantenimiento de la alineación de los objetivos y actividades tecnológicas con el mercado. quienes a su vez se encargan de identificar si las mejoras implican el desarrollo de nuevas técnicas o la aplicación de tecnologías ya existentes que se tienen que adaptar a los procesos de Instituto Bioclon. rediseñando y validando los procedimientos de la planta. Un pilar de la estrategia.Ya se ha comentado que el precursor principal de esta alineación radica en la orientación estratégica y de mercado que marca todo el proceso de gestión tecnológica de la empresa. de ahí se pasa a la evaluación de la efectividad o potencia del faboterápico. se realizan los contactos necesarios para contar con su colaboración y determinar los casos de envenenamiento más comunes a fin de saber cuales son las especies animales más peligrosas de la región. el área comercial se encarga de buscar distribuidores en la zona. I+D trabaja a profundidad en la planta. Identificado esto. se inicia el proceso de adaptación del faboterápico específico para especies de la región en cuestión. se desarrolla la base tecnología. el área de I+D procede a identificar proveedores de materia prima de interés para formular nuevos productos. Cuando I+D desarrolla los productos. Los especialistas actúan como antenas tecnológicas y de mercado. Por su parte. en su caso. adecuación de las instalaciones de la planta productiva o el rediseño de los procesos. el área comercial realiza una exploración de las empresas y productos competidores en la zona. Si los resultados de la evaluación de potencia no son satisfactorios. pues sus integrantes son quienes tienen el contacto cercano con los médicos y los centros de salud. y se trabaja en su implantación mediante procesos de capacitación y. 328 . cuidándose además que supere a los productos de competidores mediante dos ventajas: a) curar a un mayor número envenenamientos (por especie animal) y b) brindar mejores condiciones de almacenamiento y manejo de los productos.

Bioclon ha realizado las siguientes acciones: • • • Contratación de personal dedicado exclusivamente a las actividades de I+D. diseño. a través de su participación directa y activa en los procesos descritos ha sido fundamental. la Dirección de Administración participa en las reuniones del comité que evalúa y autoriza los proyectos de I+D. tanto internos como externos. para que no haya interferencia con las actividades de aseguramiento de la calidad. a través claro está. Para el desarrollo de faboterápicos recombinantes. la obtención de fragmentos de los venenos se realiza mediante convenios con instituciones de investigación que cuentan con el equipamiento e infraestructura para la secuenciación del ADN. Para asegurar la adecuada canalización de recursos. 329 . el papel de la presidencia de la empresa. Creación de un área específica con animales de dedicación experimental exclusiva. se contemplan todos los aspectos relativos a la distribución de los derechos de propiedad intelectual. lo cual representa un importante avance cualitativo. Asimismo se han obtenido estímulos fiscales. pues abre avenidas para el desarrollo de nuevos productos en tiempos más cortos. para la obtención de suero a partir de nuevos faboterápicos completamente separadas del área de producción.De esta manera. Creación de un área de investigación. En los contratos correspondientes. Para que este sistema trabaje de manera coordinada. Bioclon cuenta con la capacidad para realizar proyectos de investigación. la transferencia o licencia de tecnología. Adicionalmente la Dirección de Investigación y Desarrollo y la persona responsable de Gestión Tecnológica revisan la posible obtención de apoyos financieros provenientes de diferentes programas federales. toda la organización trabaja en comunión para lograr los objetivos establecidos inicialmente en el plan tecnológico. validación y escalamiento de faboterápicos mediante anticuerpos policlonales o proteínas recombinantes. de los distintos proyectos. posteriormente la fase del escalamiento y desarrollo comercial del proyecto se lleva a cabo en su totalidad en las instalaciones de Bioclon. equipo de laboratorio e instalaciones que cumplen con todas las disposiciones regulatorias. lo cual es una evidencia de que la calidad de los proyectos y la gestión tecnológica de Instituto Bioclon ha sido reconocida por las autoridades competentes en esta materia. Habilitación para la ejecución del plan tecnológico Para contar con las condiciones de llevar a cabo los proyectos de innovación de productos y procesos.

experiencia y competencias disponibles interna y externamente para atender los requerimientos de la organización en cualquier momento y lugar.Figura 2. a través del mantenimiento de antenas tecnológicas en los países de su interés. reuniones de expertos y un programa de inteligencia tecnológica. se • • 330 . así como un programa de reuniones y seminarios periódicos para el intercambio de experiencias. Las innovaciones de Instituto Bioclon •Innovación de producto •Faboterápicos •Formulación •Presentación •Adaptación •Transferencia tecnológica •Convenios •Formación y capacitación •Difusión •Procesos •Filtración •Inmunización •GMPs •Técnicas analíticas •Ingeniería genética •Organizacional •Redes internacionales •Articulación con clientes y •proveedores Innovación en Bioclon •Equipo avanzado •Ultrafiltración •Diálisis •Manejo de proyectos •Informática •Modelo de vinculación •Sistema de financiamiento •Inteligencia tecnológica y •de mercado •Redes de gatekeepers Gestión de conocimiento y protección del patrimonio tecnológico de la organización Instituto Bioclon ha iniciado un proceso de gestión del conocimiento y de su patrimonio intelectual. Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva. que se identifica con la idea de alcanzar la utilización colectiva de conocimiento. El proceso de gestión de conocimiento involucra: • Generación y captura de conocimiento mediante esfuerzos internos de investigación y mantenimiento de redes de colaboración con especialistas externos. Documentación de proyectos mediante un procedimiento sencillo que consiste en mantener la bitácora de todos los proyectos internos y externos realizados. Mediante Primavera.

incluyendo al personal de ventas del distribuidor exclusivo. es realizada de acuerdo con un programa elaborado por la Jefatura de Investigación y Desarrollo. 331 . • Capacitación y aprendizaje para la asimilación de tecnologías. Implantación de innovaciones Una vez probados los nuevos productos a nivel laboratorio se realizan estudios en el mercado a través de los socios estratégicos en cada país o región La jefatura de investigación y desarrollo realiza todas las modificaciones a los procedimientos a ser implantados por las gerencias de producción y control de calidad. a través de un Diplomado. en 2004. la cual se basa en una metodología de aprendizaje situado y en el despliegue de la capacitación por el personal que adquiere los conocimientos en las instalaciones de los proveedores externos de tecnología. La documentación de procedimientos y tecnologías es el otro fundamento para la asimilación. La asesoría y capacitación del personal de todas las gerencias. que se instrumenta con las diferentes áreas involucradas de acuerdo con un programa estructurado que recoge los cambios a efectuar. • • Gestión del patrimonio intelectual. mediante la clasificación de la información y la firma de acuerdos de confidencialidad con consultores. producción y el área comercial ha sido capacitado en gestión tecnológica. Personal de investigación y desarrollo. El cuidado del patrimonio tecnológico de Bioclon está fuertemente orientado por la estrategia comercial establecida conjuntamente con su distribuidor exclusivo. empleados. proveedores y clientes. contrató a una especialista en propiedad industrial y biotecnología para dar seguimiento estrecho. También se ha comenzado ya a desarrollar una estrategia de manejo de los secretos industriales. cuyo alcance depende de la magnitud del cambio técnico requerido.fortalece esta documentación gracias al manejador de documentos que incluye el software. incrementar la cartera de patentes nacionales e internacionales y mantener las vigencia de los derechos. Dada la importancia de la propiedad intelectual. La jefatura de investigación elabora un plan para la asimilación de la tecnología. Bioclon mantiene desde el año 2000 un contrato de consultoría con dos expertos con más de 20 años en el tema de la propiedad intelectual y.

antígenos recombinantes. En síntesis. que han incorporado diversas mejoras. especificidad regional. destacando desde luego la creación de una nueva generación de productos. los faboterápicos. sobre la base de su modelo de gestión tecnológica.Innovación de producto Se han introducido diversas mejoras a los productos y creado nuevos productos. la empresa ha cosechado éxitos y ha construido una sólida plataforma para alcanzar liderazgo en un nicho de mercado atractivo 332 . como: • • • • Faboterápicos proteínas recombinantes.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->