P. 1
Agendel Del Desarrollo Organizacional

Agendel Del Desarrollo Organizacional

|Views: 1.148|Likes:
Publicado por4448293234

More info:

Published by: 4448293234 on Jan 25, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/21/2013

pdf

text

original

Sesión 5

Agente del Desarrollo Organizacional

O. Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de la decisión. libre y bien informada. actitudes y procesos que permitan a la organización transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo. niveles.O. el agente de D. 1.O.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas AGENTE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ¿QUIÉN ES? 1. 2 . 3) capacidad de diagnóstico de situación de sistemas socio-técnicos abiertos (TEAC/M). necesita actuar en dos planos: a nivel de PROCESO y a nivel de CONTENIDO. como en la de COMPORTAMIENTO HUMANO. .O. es un consultor. Para actuar con eficacia en esas tareas. PERFIL Y ACCIÓN DEL AGENTE D. catalizador. Estimular la decisión consciente. de modo de ayudar a los clientes y demás participantes del sistema-objetivo a desarrollar el sistema tanto en el área TECNO-ESTRUCTURALADMINISTRATIVA. 4) identificación de problemas. idealmente. En general. en la organización. las siguientes: a) Autoconocimiento: conciencia realista de su personalidad.O. En consecuencia. El agente de D. AGENTE DEL D. es aquel capaz de desarrollar. oportunidades. incluye cuatro tareas. 2) experiencia de trabajo en la empresa. el agente de D. lo que requiere 1) conocimientos teóricos y prácticos.. externo al sistema. actuando como facilitador. El papel básico del agente de D. 2. 2.¿QUIÉN ES? Adaptando la acepción que hace Bennis (1966). b) Comprensión de la Organización: conocer y entender la organización o sistema-objetivo. Desarrollar los potenciales y recursos del sistema ± cliente. se puede decir que agente de D. y para las dimensiones de CLIMA Y DINAMICA PSICO-SOCIAL.O. dimensiones y áreas. debe conseguir el liderazgo para las dimensiones de TAREA. impulsa el esfuerzo de D. Para representar tal papel. sus calificaciones: deben ser. Ayudar a generar datos válidos. estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la organización. 3.O. potencialidades y limitaciones del sistemaobjetivo.O. 4.

y Manténgase alerta . El agente de D. .O. renovar. mucha iniciativa y algunos amigos . . . y 4) desarrollar los potenciales y recursos del sistema-objetivo. .No organice más de la cuenta. trabajo ³con´ y no ³contra´. Asegure techo y piso para su éxito .O.Descubra a las personas capaces. tiene como misión principal asegurar que se alcancen las cuatro condiciones básicas que orientan siempre su trabajo. luchar.O. Herbert Shepard (1972) formuló un conjunto de Reglas Prácticas para el agente de D. . .Establezca una ³relación´ con el cliente .Consiga o cree por encima un ³paraguas protector´ . innovar.Usted no es Dios. . .No provoque resistencia. . . crear. no discuta irreflexiblemente.Trabaje en las áreas más prometedoras.La calidad. . cambiar. 2) asegurar decisiones bien informadas.Consiga personas que asuman las cosas.Poco podrá conseguir si se queda solo y aislado. Comience donde está el sistema .Que no lo utilicen.Comience diagnosticando el sistema .Capte el momento y capitalice sobre el momento. 3) obtener el compromiso del cliente en la implementación de esas decisiones.Los riesgos deben ser calculados.No entre n un juego de pierde o gana. todo o nada. con relación a 1) generar datos válidos.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas c) Competencia interpersonal: capacidad de relacionarse eficazmente con los clientes y participantes del esfuerzo de D.O. y y y y 3 .Si no puede vencer. Innovar requiere: una buena idea.. quieran experimentar.No trabaje totalmente solo.Dedíquese pero no se suicide.Comprenda al cliente Nunca trabaje contra la corriente . d) Flexibilidad de acción: capacidad para representar diferentes papeles (o subpapeles) dentro de su función de múltiples facetas de agente de D. que pueden proporcionar buenas sugerencias.

O. pero utilice las constructivas. 4. 4 . que se distinguen por diferentes categorías o énfasis. puede venir a desempeñar diversos papeles o funciones. Desarrollar. y de y 3. .Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas y Encienda varios fuegos . planes de reserva. o enseñar a personas o grupos.O.O.O. capacitar. Sociología en general. orientar acciones. Aproveche el momento cierto. Trazar estrategias y escoger tácticas de D. tenderá a ser tanto más capaz cuanto más tenga una sólida formación básica esencial la cual abarque: Psicología en general.No ignore las fuerzas destructivas.Esté ligado con lo que acontece ahora aquí. Diagnosticar situaciones y comportamientos. El consultor de D. Mantenga el optimismo . . PAPELES Y FUNCIONES DEL AGENTE DE D. variaciones. Sugerir soluciones. Oír a las personas y comprenderlas. Psicología y sociología de las organizaciones. organizar.Examine y comprenda la interdependencia de los subsistemas y piense en una estrategia de ³varios fuegos´ que se animarán mutualmente. . coordinar y controlar actividades de D. EL CONSULTOR COMO AGENTE DE D.O. Planear. El agente de D. y por diferentes actividades: Obtener datos sobre el funcionamiento del sistema. .O. .Utilice y desarrolle se sentido de coordinación. paralelismos y convergencias.Trabaje concordancias. Confrontar personas o grupos. .Cada parte del sistema es como es y está como está. catalizar.Tenga alternativas. además divergencias y conflictos. facilitar comportamientos. Liderar o dirigir personas o grupos. Dinámica de grupos. recuerde que hay fuerzas en otro(s) subsistema que se afectarán de algún modo. Ayudar a las personas.Al intentar cambios en un subsistema. Estimular. Intervenir directamente.

Área 1: Evaluación de sus motivaciones personales en relación con su ³cliente´. apoyo y transferencia de aprendizaje.´ La consultoría de D. comparativamente. grupos. Tiende a tener mayor aceptación para actuar a altos niveles dentro de la empresa. pero si no tiene él mismo una personalidad ³abierta´ a los problemas de Desarrollo de Organizaciones. Área 3: Habilidad para actuar junto al ³cliente´. procedimientos y actividades. Consultor Interno 5 . según el NTL (1968-1969). a tener ciertas ventajas y desventajas: Consultor Externo VENTAJAS: En general tiene más experiencia que el consultor interno. Tanto uno como el otro tienden. no podrá tener éxito´. a lo largo del programa. la cultura de la empresa. Desarrollo organizacional y consultoría de D. Área 7: Habilidad de asegurar continuidad. el dato más importante para la calificación del consultor en su condición personal. tomando por control la retroinformación recibida a lo largo de las acciones.O. DESVENTAJAS: Conoce menos los detalles y aspectos muy informales. a lo largo de los programas. ³Siete áreas fundamentales exigen habilidad especial de consultor. Área 4: Habilidad par tomar decisiones con la participación de los elementos implícitos en el problema. explorando y desarrollando los recursos latentes en la propia organización. la podrá ejercer tanto un consultor externo como uno interno a la organización. las particularidades de las personas.O. Área 5: Habilidad de planear y ejecutar los planes. Área 6: Habilidad para evaluar los progresos y fracasos. Área 2: Habilidad para ayudar al ³cliente a estar consciente de las necesidades de cambio y de los procesos de diagnóstico´. expansión. El consultor puede tener todo el conocimiento práctico deseable. ³Mientras tanto. Vivencia y trabajo en empresas.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas - Administración de empresas. Esta formación debe abarcar una sólida base teórica y conceptual así como la correspondiente experiencia práctica.

.Es común que con la presencia del consultor surja el mecanismo del ³chivo expiatorio´.. .Comúnmente. DESVENTAJAS: Dificultades para actuar a altos niveles. el ejecutivo deberá conocer.. grupos e individuos que en ella trabajan. . como alguien que vino a ayudar.. EL EJECUTIVO COMO AGENTE DE D. puede hacerlo todo. La consultoría es un proceso de ayuda que se origina de una relación interpersonal. el consultor se considera. aún bajo una forma no especializada.O. establecida entre una o más personas que desean resolver un problema o mejorar la situación en un sistema (el cliente o clientes) y una o más personas que se proponen ayudarlos en ese esfuerzo (el consultor o consultores). que le confiere el cliente que lo llama.Al consultor se le idealiza como el hombre que puede ver todo. es siempre un ³externo´ en relación con el sistemaobjetivo. Para actuar como agente de D. de jerarquía superior a la suya.Ya se trate del consultor externo o del interno en relación con la empresa.El consultor tiene algún poder.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas VENTAJAS: Puede conocer bien los matices y detalles de la empresa. representando un doble papel: 6 .Algunos clientes esperan que el consultor les diga qué hay que hacer y cómo hacerlo.La seducción del ³Mago´. se atribuye al consultor la fantasía de que puede ³realizar cosas de magia´. En general. . .Por el mismo mecanismo.La ilusión de la ³Bola de Cristal´.La amenaza de la ³Auditoria´. tiene menos experiencia que el consultor externo.O.. aunque a nivel inconsciente. Tiene presencia diaria. los aspectos de la formación del consultor de D.O.El Chivo Expiatorio. .. ³en la línea de frente´.. .Dependencia y contradependencia.Reacciones ante el poder del consultor.O. El cargo del consultor presente ciertas peculiaridades que los distinguen del cargo de ejecutivo.El consultor es un ³Cuerpo Extraño´. tienda a ser menos aceptado por esta razón. 5. como agente de D.. Esas peculiaridades son las siguientes: ..

y consulto al que la ofrece. planeamiento de acciones y acompañamiento-evaluación. Comúnmente se le llama cliente al que necesita la ayuda.O. de D. Se le contrata para ayudar al cliente a encontrar por él mismo una solución a su problemática. entre las variables técnicas y las variables humanas.. entrada. entre jefes y subordinados.O. etc.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas 1. Se le contrata para resolver una situación específica. Consiste en ayudar al sistema cliente a través de proporcionar información. ayudan a percibir. entender y actuar sobre lo que sucede a su alrededor y dentro de él mismo. desempeñar una tarea específica.³Perno de unión´. que resuelve un problema concreto. facilitando el proceso para llegar a ello. y otras que intentan ayudar en estos esfuerzos. Modalidad Ubicación Externa Tipo Interna Descripción Se realiza por una o por varias personas que se encuentran dentro de la estructura de la organización y que perciben un salario.Asegurando la integración de diversos tipos.Favoreciendo el trabajo de los consultores en las fases de pre-diagnóstico. Generalmente son llamados para cuestiones técnicas. entre el subsistema en el cual está inscrito y los otros subsistemas interdependientes. entre las necesidades de los individuos.. 2. Se orienta más a los procesos y es la que más se relaciona con el D. Se realiza por una o varias personas... Integrados múltiple. diagnóstico. Consiste en acrecentar la aptitud del cliente para funcionar con más eficiencia. su rol será el de ofrecer el consejo experimentado de alguien que sabe y su tarea será hacer algo para el sistema cliente. es independiente de la organización que la contrata y por sus servicios percibe honorarios. entre el funcionamiento interno del subsistema y sus superficies de contacto externas. contacto. ¿QUÉ ES CONSULTORIA? Es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación establecida entre una persona o personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea o plan. De proceso Enfoque De tarea Facilitador Tipo de consultor Experto 7 .

Relaciones basadas en máscaras y apariencias. El control de proceso de decisión está centralizado. 7. pero no hacen nada al respecto. La estructura de la organización. 7. 2. Problemas de satisfacción y desarrollo humano 8 . Complejidad de la moderna tecnología. 3. Resistencia a las innovaciones. Algunas de ellas son las que a continuación se mencionan: Razones generales 1. Las directrices no se ejecutan como está prescrito en órdenes y procedimientos. Apego a lo tradicional. El aprendizaje es individual y desprecia la experiencia de los demás. Los individuos están en rivalidad cuando es necesaria su colaboración. 6. Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras políticas. 3. 5. 3. 2. 3. Dificultad para satisfacer necesidades propias de la organización a través del ambiente. 5. 1. 4. Las personas se sienten prisioneras en sus cargos o funciones. Layout poco funcional. que requiere armonizar actividades y personas de competencias muy diversas y a la vez especializadas. Dificultad para satisfacer las demandas del ambiente. El volumen de actividades tradicionales no es suficiente para sustentar el crecimiento y desarrollo. 8. Los organigramas no son funcionales y se le da mayor importancia al estatus que a la resolución de problemas. Cambio rápido e inesperado del entorno. 6. que ocasiona problemas de crecimiento. Señales de dolencia 1. 4. 2. 1. Las personas ven cosas equivocadas. Se forman cuellos de botella. 4. El tipo de actividades tradicionales no son suficientes para sustentar el crecimiento y desarrollo. 2. 4. 5. Las innovaciones las controlan algunas personas que centralizan las decisiones. 6. Poca iniciativa personal en la consecución de objetivos organizacionales. identidad y revitalización. 2. 3. Los gerentes se sienten solos en su intento por realizar y obtener resultados. Aumento de tamaño de la organización. No se toman riesgos. Traslape de funciones 1. 8. Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios o irrelevantes. Confusión de roles. las políticas y los procedimientos atropellan o encadenan la organización.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas ¿Cuándo se contrata o solicita un servicio de consultoría? Cuando el sistema que llama al consultor no está conforme con la situación actual por diversas razones. Tecnología obsoleta. No hay retroalimentación entre sistemas.

brindar apoyo. 9 . 3. la selección y capacitación del personal. con el propósito de determinar fuerzas y debilidades. pero sin encargarse de la implantación de lo que ahí surja. políticas y estructuras directivas de organismo. persuadiendo a otras personas sobre las conveniencias del nuevo sistema. 5. Investigaciones especiales Elaboración de soluciones para problemas determinados Ayudar a poner en práctica una solución Actuar como asesor Actuar como facilitador de procesos ¿Cuáles son las funciones que un consultor desempeña? Schein menciona algunas funciones generales que cualquier consultor puede hacer: 1. Proporcionar información que no se pueda obtener de otro lado o medio. etc. contestando cuanto se le pregunte y formulando probablemente opiniones personales al respecto. ayudándole a hacerse consciente de los efectos de éste. conveniencia y viabilidad. para con otras personas y para con su entorno. Escuchar. Actúa en el sentido estricto de la palabra. entendimiento y vivencias de su propio comportamiento (principalmente) para con él. Diagnosticar problemas comerciales u organizacionales complicados. Puede ser que le pida la elaboración de una nueva estructura administrativa. 4. El consultor ayuda al cliente a optimizar su eficiencia a través de la observación. por ejemplo. un plan de capacitación. un sistema de información. percepción. aliento y consejo en los momentos más difíciles. Se le solicita su ayuda para poner en marcha cualquier solución haciendo. su operatividad. esto es. Capacitar a los clientes. Analizar la información empleando medios más complejos que no están al alcance de los clientes.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas ¿Para qué se solicitan los servicios de un consultor? A un consultor se le puede pedir diversas tareas a realizar en una organización. así como los problemas fundamentales que impiden lo que se desea lograr Investigar los nuevos instrumentos específicos. 2. resultados. algunas de las más comunes son: Motivo Estudio de la empresa Descripción El consultor estudiará recursos.

Asumir la responsabilidad por las decisiones. ¿Qué habilidades debe tener un consultor? De acuerdo con un estudio realizado por la NTL. respecto a ciertos tipos de conducta. Habilidad para entrar y apoyar la relación de ayuda conjunta con el cliente y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar sin importar de dónde sean. Habilidad para ajustarse al ambiente.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas 6. ofrecer información y hacer sugerencias en el momento que el cliente esté listo para ello. Retroalimentar. 9. y adaptarse a situaciones inesperadas. proporcionar apoyo emocional para ayudar a los demás en situaciones difíciles. 7. no puede hacerlo. Habilidad para reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y aprender de esta experiencia. habilidades. Transmitir información que no esté llegando hacia arriba o hacia los lados. Mutualidad Soporte Oportunidad Integración 10 . las motivaciones y prejuicios del cliente. Habilidad para hacer preguntas. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares. empleando su condición de extraño. 8. absorber la ansiedad de la incertidumbre. Identificarse con los puntos de vista del cliente. Habilidad para desarrollar una verdadera comunicación con el cliente y reconocer en sí mismo su nivel de competitividad. motivaciones y prejuicios y cómo se pueden interrelacionar con su cliente. por cualquier razón. Habilidad para abstraer y correlacionar los datos relevantes a la situación en cuestión. Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe hacer si el gerente. el conjunto de habilidades para realizar su labor son: Habilidades Escuchar Empatía Flexibilidad Confianza Objetividad Descripción Entender la manera de pensar. Tener conciencia y capacidad para hacer análisis de actitudes. 10. así como los efectos que de ésta se deriven.

Quizá lo dominen prejuicios y sentimientos subjetivos. Deberá pasar un tiempo para acoplarse y conocer los problemas debatibles y los urgentes. Imparcial Toma más riesgos. y y y y Los consultores externos pueden aportan objetividad. Se halla disponible para prestar atención constante al trámite de los cambios. Depende del sistema de premios y castigos Existe la tendencia a delegar responsabilidades como a cualquier otro especialista. Los internos aportan conocimiento y comprensión de los procedimientos de la organización. sólo podrá desempeñar un papel limitado en las operaciones del D. información acerca de cuestiones pendientes y continuidad en las gestiones.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas ¿Cuándo y cómo usar consultores internos o externos de una manera eficaz? Para ilustrar mejor a continuación se presente el siguiente esquema comparativo entre un consultor interno y uno externo: Consultor externo Desventajas Ventajas y y y Se trata de un experto en el ramo Posee un conjunto de medios ultramodernos y su encauzamiento ha sido hacia la investigación de operaciones de desarrollo de las organizaciones. 11 . Está generalmente al tanto de las cuestiones debatibles y de los problemas vigentes. Si son relaciones temporales. y y y y Conoce a fondo la organización. Una buena mezcla de los dos puede dar excelentes resultados. Puede ofrecer un nuevo enfoque o perspectiva. No depende del sistema de premios y castigos del cliente y Requiere tiempo y esfuerzo para conocer al cliente.O. Brinda confianza y objetividad. Está capacitado para prestar al organismo los mismos servicios que el consultor externo. y y y y y y Consultor interno Desventajas Ventajas y y No todos lo consideran experto Muchas veces se tiene que ajustar a los recursos de la empresa y necesidades de ésta. Puede tener intereses creados. conocimiento de experto y nuevos enfoques.

tiempos y recursos bajo los cuales se realizará la acción.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas ¿Cómo se lleva a cabo un proceso de consultoría? Existen muchas formas de realizar un proceso de consultoría. y que el consultor tenga bien definido un modelo teórico que le permite esquematizar su manera de intervenir y sobre todo adoptar una guía. logros y avances obtenidos para retroalimentar el cliente y replantear acciones. es importante aplicar los conceptos teóricos en las empresas. Analizar las posibilidades. Acción Realizar o llevar a la práctica las actividades planeadas para lograr los objetivos. técnicas. Planeación Definir objetivos. Evaluación En el proceso de consultoría. 12 . a continuación se expone uno de ellos y se explica brevemente cada una de sus fases: Fase Consiste en: Entrar en relación con el sistema cliente y sondear en primera instancia a éste. Establecer las bases económicas. estrategias. profesionales y personales bajo las que trabajarán ambas partes Contacto Contrato Diagnóstico Determinar cuál es el problema a resolver preferentemente en forma conjunta con el cliente.

ya que facilita la articulación precisa en la que se incluye actitudes y sentimientos. Forma de utilizar la investigación. Verificación del problema: se realiza valoraciones de expertos y gracias a la percepción del problema. expertos. recopilación de datos. colaboración y en el intercambio de recursos entre los diferentes sectores. Retrocomunicación: en ella se 3. Solución de problemas: se concentra la ideas y opiniones. Margullies y Raia elaboraron el siguiente esquema que ilustra estas dos posiciones: El consultor en Calidad de experto El consultor en calidad de Perito en formulación de procesos Encauzamiento hacia las tareas Encauzamiento de la función Tarea Proceso 1. Relaciones con el cliente: son objetivas. Verificación del problema: a través de 1. de la organización. Retrocomunicación: aporta datos manifiestan los datos de la significativos. 6. independientes y orientadas personales. perfecciona el proceso soluciones para la organización. hace 4. son a largo plazo y se orientan a la organización. Solución de problemas: fuente de 2. 2. crean compromiso y se a las tareas. para resolverlo y facilita la facultad creadora. Las relaciones son encauzan al proceso. 7. en un extremo de éste se puede ver al consultor en calidad de experto y en el otro al consultor como perito en formulación de procesos. Forma de utilizar la investigación: recomendaciones específicas y desarrolla las aptitudes del cliente para concretas basadas en datos. 3. se orientan a los problemas. Relaciones con el cliente: son 5. 5. Enfoque hacia el organismo: el interés concentra en las consecuencias del se concentra en las relaciones de problema para los demás. Compromiso: es el que se adquiere primordialmente al problema por principalmente con personas y grupos resolver. 4. aplicar los datos y facilita la actuación de éste basada en el aprendizaje. Compromiso: se refiere 6. Las relaciones breves. plantea la aptitud de la organización para resolver investigación de datos y crea el problema.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas ¿Qué roles juega un consultor? Si se ponen en un continuo. Enfoque al sistema: el interés se 7. facilita la comprensión de investigación con interpretaciones de los datos y la interpretación del cliente. 13 . Cada uno realiza un rol de diferente forma.

Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas Dentro de este continuo se presentan posiciones intermedias que un consultor puede jugar en un sistema cliente. Ofrece alternativas y participa en las decisiones. Experto / Directivo H. el que tiene relación con la problemática a tratar en la consultoría. guía. eslabona y valida las políticas y práctica de las decisiones 8. problemas en grupo 6. Mediador del crecimiento por cuestionamientos y reflector. asistencias en la identificación y consecuencias para el cliente. A. Entrena al cliente 7. 2. desarrollar la habilidad de percibir qué roles o posiciones son más adecuados para ese momento. el cliente real será aquel que tenga: y y y y Posición jerárquica Posición funcional Liderazgo o influencia Nivel de compromiso fuerte Para influir y lograr que las acciones de consultoría se realicen 14 . recursos. persuade. Propone. Investigador C. Si se ve el primer aspecto. Educador / Entrenador F. dando FEED-BACK 3. el cliente que tiene la facultad o posibilidad de contratar un servicio de consultoría. Experto / Informador G. por un lado. observaciones. Observador del proceso de resolución de problemas y mediador del crecimiento. Recopilar datos y simulaciones integrativas 4. Observa. Consultor de procesos B. Integrador y fusionador D. A continuación se presentan en este esquema algunos de los roles más comunes desde el punto de vista de la relación experto-consultor. dirige en el proceso de solución de problemas. Identificar alternativas. lo importante será entonces. Observador Objetivo. alternativas 5. Y por el otro. Resolución de E. ayudas. ¿Cómo identificar al cliente real? En este punto se pueden distinguir dos aspectos en relación con la identificación del cliente. 8 Experto Consultor H G F E D C B A 7 6 5 4 3 2 1 Experto Consultor 1.

Directores y otros empleados que no participan en esto pero que les gustaría estar enterados. Empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor. Dentro de un mismo sistema cliente Schein hace la siguiente clasificación: Los clientes contacto Son los que en principio se acercan o llaman al consultor Son los que participan en las primeras reuniones o en la planeación de los siguientes pasos. A quienes se les solicita documentación y diversas fuentes de información. dándose esto de diferentes maneras. pero su bienestar e interés deben tomarse en cuenta al planear actividades ulteriores ¿Qué condiciones favorecen las intervenciones del D. Generar información válida.O. Enfoque de sistemas. por ejemplo: y y y y y Funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el consultor en asuntos relacionaos con la tarea). Retroalimentación. Compromiso por ambas partes. Ambiente de confianza. Claridad en el proceso.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas En el segundo será todas aquellas personas que se relacionen. 15 . participen y se interesen en la tarea.? Las características que favorecen las condiciones de éxito en una intervención son: y y y y y y y y y y Que exista una necesidad real para el cambio. estar directamente involucrados con el consultor. Claridad en el contacto. Son los que tienen un problema para el cual desean ayuda Los clientes intermedios Los clientes principales Los clientes últimos Son los que pueden o no. Directores y otros empleados que han de ser entrevistados. Recursos disponibles. Teleología y sinergia.

entre los diversos niveles del sistema. Aplicación fraccionaria de programas de D. identificar en forma más clara sus necesidades y pedir ayuda. que no corresponden a las metas. Dependencia exagerada de consultores internos y externos y desconocimiento de su utilidad. La intervención es dirigida desde la cúspide de la organización. 16 . ¿Cuáles son los resultados trascendentes de una intervención exitosa? Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podrá fomentar la idea de continuar realizando cambios creadores. Buscar soluciones rápidas o ³recetas de cocina´ para la salud de la organización. esto es. Falta de comunicación y coordinación en las gestiones de D. Perspectiva poco apegada a la realidad. ¿Cuáles son las condiciones de fracaso de una intervención? Richard Beckhard menciona las siguientes: y y y y y y y y Existencia de un vacío de credibilidad en la teoría y la práctica.O. Conceptuar ³buenas relaciones´ como meta final del D. c) El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y adaptación que le ayuden a mantener una salud estable y le faciliten realizar cambios sin dejar de ser productivos. Seguimientos.O.O. Planificación del cambio. control y evaluación de los cambios. con tres aprendizajes: a) El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse más acertadamente al o los problemas con los que se inició el proceso consultivo.Desarrollo Organizacional aplicado a Instituciones Educativas y y y y Involucramiento de los afectados. b) El cliente ha aprendido a visualizar más el esclarecimiento de problemas futuros (prevención) y tomar decisiones más apropiadas. Realizar la intervención sin bases sólidas o con una estrategia inadecuada. y no como circunstancias favorables para el funcionamiento de la organización. se finaliza. como mínimo.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->