Introduccion A Las Ciencias de La Informática

Instituto Politcnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas
UNIDAD 4 INTRODUCCION A LAS CIENCIAS DE LA INFORMTICA 4.1 Sistemas de Informacin S 1. La edad de los sistemas -la edad de la sntesis Sistemas abiertos Ciberntica Sistemas homeostticos Reglas de decisin Retroalimentacin de informacin Control automtico Diseo de sistemas Sistemas de informacin a la gerencia. stas y otras frases semejantes forman parte del dialecto y vocabulario de la nueva ciencia de los sistemas de informacin a la administracin, misma que ofrece grandes promesas para enfrentarse al enorme crecimiento del tamao, complejidad y diversidad de las operaciones de la organizacin moderna. Ese incremento de la complejidad y del tamao, que caracteriza la moderna organizacin en gran escala, ha hecho que las funciones administrativas de planeamiento, organizacin y control sean ms difciles de ejecutar, aunque cada vez ms indispensables para la estabilidad y el crecimiento de las empresas actuales, en un mundo que evoluciona a pasos acelerados. Ya sea evolutiva o revolucionaria, la era de los sistemas est con nosotros. Durante ms de cien aos -desde la Revolucin Industrial- la administracin se ha considerado como un arte que ha progresado mediante la adquisicin y el registro de la experiencia humana. Mediante un estudio de las situaciones administrativas y un examen de las experiencias pasadas registradas en la literatura, se ha esperado que los gerentes y los estudiantes obtengan un conocimiento intuitivo de los principios fundamentales de los problemas a los que tendrn que enfrentarse. Sin embargo, los gerentes de nuestra poca necesitan ms ayuda que la que pueden encontrar estudiando las experiencias de otros. Lo que se necesita es una ciencia fundamental o por lo menos, un enfoque mucho ms estructurado para la toma de decisiones. El enfoque de sistemas proporciona el proceso para reconciliar las complejidades de la -empresa moderna. Los sistemas de informacin a la gerencia, manuales o basados en computadoras, proporcionan los instrumentos. Considerados en conjunto, la estructura del enfoque de sistemas y los instrumentos de los sistemas de informacin a la gerencia suministran a los gerentes tcnicas y modernos mtodos para el planeamiento, la organizacin, la integracin y el control de sus operaciones en una forma, ms efectiva. 4.1.1 Concepto de sistema, caractersticas que lo definen y su enfoque. Concepto En el sentido ms amplio, un sistema es un conjunto de componentes que interaccionan entre s para lograr un objetivo comn. Nuestra sociedad est rodeada de sistemas. Por ejemplo, cualquier persona experimenta sensaciones fsicas gracias a un complejo sistema nervioso formado por el cerebro, la medula espinal, los nervios y las clulas sensoriales especializadas que se encuentran debajo de la piel; estos elementos funcionan en conjunto para hacer que el sujeto experimente sensaciones de fro, calor, comezn, etc. Las personas se comunican con el lenguaje, que es un sistema muy desarrollado formador por palabras y 1
smbolos que tiene significado para el que habla y para quienes lo escuchan. Asimismo, las personas viven en un sistema econmico en el que se intercambian bienes y servicios por otros de valor comparable y en el que, al menos en teora, los participantes obtienen un beneficio en el intercambio. Una organizacin es un sistema. Sus componentes mercadotecnia, manufactura, ventas investigacin, embarques, contabilidad y personal trabajan juntos para crear utilidades que beneficien tanto a los empleados como a los accionistas de la compaa. Cada uno de estos componentes es a su vez un sistema. El departamento de contabilidad, por ejemplo, quiz est formado por cuentas por pagar, cuentas por cobrar, facturacin y auditoria entre otras. Todo sistema organizacional depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta denominada sistema de informacin. Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicacin interna entre los diferentes componentes de la organizacin y lneas telefnicas hasta sistemas de cmputo que generan reportes peridicos para varios usuarios. Los sistemas de informacin proporcionan servicio a todos los dems sistemas de una organizacin y enlazan todos sus componentes en forma tal que stos trabajen con eficiencia para alcanzar el mismo objetivo. Caractersticas que lo definen. La finalidad de un sistema es la razn de su existencia. Existe un sistema legislativo, por ejemplo, para estudiar los problemas que enfrentan los ciudadanos y aprobar la legislacin que los resuelva. El sistema de encendido de un automvil tiene el claro propsito de quemar el combustible para crear la energa que emplean los dems sistemas del automvil. Para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio ambiente, el cual est formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las fronteras de los sistemas. Los sistemas que interactan con su medio ambiente (reciben entradas y producen salidas) se denominan sistemas abiertos. En contraste, aquellos que no interactan con su medio ambiente se conocen como sistemas cerrados. Todos los sistemas actuales son abiertos. Es as como los sistemas cerrados existen slo como un concepto, aunque muy importante como se ver ms adelante. El elemento de control est relacionado con la naturaleza de los sistemas, sean cerrados o abiertos. Los sistemas trabajan mejor -"se encuentran bajo control"- cuando operan dentro de niveles de desempeo tolerables. Por ejemplo, las personas trabajan mejor cuando su temperatura es de 37 grados centgrados. Quiz una desviacin de 37 a 37.5 grados no afecte en mucho su desempeo aunque, en algunos casos, la diferencia puede ser notable. Una mayor desviacin, sin embargo, tal como una fiebre de 39.5 grados, desencadena un cambio drstico en las funciones corporales. El sistema deja de funcionar y permanece inactivo hasta que se corrija su condicin. Si esta condicin se prolonga demasiado, los resultados pueden ser fatales para el sistema.
Este ejemplo muestra adems la importancia del control en los sistemas de todo tipo. Todos, los sistemas tienen niveles aceptables de desempeo, denominados estndares y contra los que se comparan los niveles de desempeo actuales. Siempre deben anotarse las actividades que se encuentran muy por encima o por debajo de los estndares para poder efectuar los ajustes necesarios. La informacin proporcionada al comparar los resultados con los estndares junto con el proceso de reportar las diferencias a los elementos de control recibe el nombre de retroalimentacin. Para resumir, los sistemas emplean un modelo de control bsico consistente en: 1. 2. 3. 4. Un estndar para lograr un desempeo aceptable Un mtodo para medir el desempeo actual Un mtodo para comparar el desempeo actual contra el estndar Un mtodo de retroalimentacin
Los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener niveles aceptables, continan funcionando. Aquellos que no lo hacen, tarde o temprano dejan de trabajar. El concepto de interaccin con el medio ambiente, que es lo que caracteriza a los sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar la retroalimentacin, permite al sistema determinar qu tan bien est operando. Si una empresa, por ejemplo, produce como salidas productos o servicios con un precio elevado pero de baja calidad, entonces es probable que las personas dejen de adquirirlos. En este caso, las figuras o grficas de ventas bajas son la retroalimentacin que indica a la gerencia que es necesario efectuar ajustes, tanto en la calidad de sus productos como la forma en la que stos se fabrican, para mejorar el desempeo, volver al camino y recobrar las esperanzas. En contraste, los sistemas cerrados sostienen su nivel de operacin siempre y cuando posean informacin de control adecuada y no necesiten nada de su medio ambiente. Dado que esta condicin no puede sostenerse por mucho tiempo, la realidad es que no existen sistemas cerrados, El concepto, sin embargo, es importante porque ilustrar un objetivo en el diseo de sistemas: construir sistemas que necesiten la menor intervencin del medio externo para mantener un desempeo aceptable. Por consiguiente, la autorregulacin y el propio ajuste son objetivos de diseo en todos los ambientes de sistemas. Los componentes que forman un sistema pueden ser a su vez ms pequeos; es decir, los sistemas pueden estar formados por niveles de sistemas o subsistemas. El cuerpo humano, por ejemplo contiene subsistemas tales como los sistemas respiratorio y circulatorio. Un automvil tiene sistemas de combustin, elctricos y de control de emisiones. En general, en situaciones de sistemas, es comn tener varios niveles de sistemas interactuando entre s. Enfoque de sistemas. Esencialmente, el enfoque de sistemas para la administracin se disea para utilizar el anlisis cientfico, en las organizaciones complejas: a) para desarrollar y administrar los sistemas de operacin (por ejemplo, flujos de dinero o sistemas de fuerza humana), y b) 3
para disear sistemas de informacin para la toma de decisiones. Es evidente el eslabonamiento entre esos dos procesos: el objetivo del diseo! de sistemas de informacin consiste en ayudar a la toma de decisiones relacionadas con la administracin. de los Sistemas de operacin. Un concepto fundamental del enfoque de sistemas para la organizacin y la administracin es la relacin recproca de las partes o subsistemas de la organizacin. El enfoque comienza con una serie de objetivos y se dedica al diseo, del todo, a diferencia del diseo, de los componentes o subsistemas. La caracterstica sinrgica del enfoque de sistemas es muy importante. Los sistemas de organizacin e informacin se disean para lograr la sinergia, la accin simultnea de las partes separadas, aunque recprocamente relacionadas, que produce un efecto total mayor que el de la suma de los efectos considerados independientemente. Los resultados obtenidos por un equipo o un "sistema" de once jugadores de ftbol es mayor que el que puedan lograr once jugadores individuales que acten sin esfuerzo integrado. La analoga con una organizacin de negocios es muy clara. Anteriormente, las organizaciones de negocios no alcanzaban su eficacia ptima porque no relacionaban entre s las partes o funciones (subsistemas) ni tampoco con el todo. A veces la funcin de ventas se ejecutaba sin una consideracin adecuada de la de manufactura. El control de produccin no se coordinaba con. el planeamiento financiero o de personal y el sistema clsico de informacin a la gerencia consista de la tabla de cuentas. El sistema de contabilidad tradicional se ocupaba principalmente de suministrar informacin posterior a los hechos para los, estados financieros, no de una torna de decisiones administrativas proyectada hacia lo futuro. Ese enfoque en funciones separadas y la falta de una relacin recproca entre las partes para formar un todo unificado-, pueden atribuirse a varias causas, principalmente a la estrechez de opiniones de los especialistas (o sea los ingenieros, contadores y empleados de inventario), que no pueden o no quieren relacionar sus especialidades o sus "cuadros" en la tabla de organizacin con el resto, de la compaa. Otras causas son una organizacin impropia, un mal planeamiento o la falta de integracin de los componentes de la organizacin mediante el enfoque de sistemas. El enfoque en el diseo del todo, a diferencia del de los componentes y subsistemas -una premisa fundamental del enfoque de cisternas se demuestra en la figura 1-1. La lnea gruesa continua ndica las relaciones de autoridad y la estructura jerrquica de la organizacin clsica. La principal preocupacin la constituyen las relaciones formales de la autoridad y la cadena de mando, no las relaciones recprocas de las partes. Las lneas de puntos muestran la misma estructura de la organizacin, con las rutas unidas en un sistema, mediante el flujo de informacin y el enfoque de sistemas para la organizacin y la administracin.
La figura 1 - 1 no debe hacer que el lector llegue a la conclusin de que la distincin entre el enfoque "clsico" y el de "sistemas" sea clara y absoluta. En realidad, el enfoque clsico siempre ha tenido en cuenta el intercambio de rutina de informacin a travs de la cadena de mando. Las copias de las rdenes de ventas se han enviado a los departamentos de crdito, planes de produccin, embarques y cuentas por cobrar. Los presupuestos se han hecho con vista a lo futuro y han incluido las partes separadas de la organizacin. Sin embargo, aunque proporcionan cierto grado de integracin y de coordinacin, esos mecanismos no, fueron sinrgicos y no lograron el grado de refinamiento de las tomas de decisiones que queremos obtener con el enfoque de sistemas. El enfoque de sistemas para la solucin de problemas incluye 1) una filosofa de enfoque, y 2) un mtodo de diseo de sistemas para la solucin de problemas. La filosofa consiste en ver siempre el problema y sus componentes en su totalidad relacionada, no como partes. Thome y Willard han descrito ese enfoque: El enfoque de sistemas es una forma ordenada de valorar una necesidad humana de ndole compleja, en un estado de nimo de esperemos y estudiemos la situacin desde todos los puntos de vista", preguntndonos: 5
Cuntos elementos distinguibles tiene este aparente problema? Qu relaciones de causa y efecto hay entre esos elementos? Qu funciones hay que ejecutar en cada caso? Qu intercambios pueden requerirse entre los recursos despus de que se definan? Como el enfoque de sistemas se dedica al diseo, del todo, se ocupa de las relaciones antes de perfeccionar los componentes. Para explicar este punto consideremos el "ardiente" expendio de carnes al carbn. De acuerdo con el antiguo enfoque de componentes, la administracin trataba de hacer lo siguiente: 1. Optimizar la zona de cocimiento y el proceso. 2. Optimizar el proceso de servicio. 3. Optimizar la zona del comedor y el proceso de recoleccin del dinero. As, pues, las instalaciones de cocina podran ser excelentes, pero seran muy inconvenientes e ineficientes para dar servicio a los clientes. El proceso de servicio podra ser excelente, pero la zona del, comedor pudiera estar dispuesta de tal modo para atender a los clientes y para el cobro del consumo que el servicio no podra adaptarse o integrarse a la misma. En este caso, qu hizo la gerencia? Expres los objetivos del sistema o sea, servir al cliente alimentos bien preparados en un ambiente agradable. Mediante la revisin. de todo el sistema la gerencia decidi que los clientes deberan ordenar primero sus alimentos fros y luego los calientes, ambos en un mostrador de cafetera. Mientras la carne se prepara al gusto, los clientes pagan la cuenta y se les da un recibo numerado. Llevan los alimentos fros a la zona del comedor y recogen sus platillos calientes cuando se les llama por nmero. Con ese diseo, de sistema se logra la eficiencia del sistema total de produccin a bajo costo para la clientela. Hay que notar el intercambio entre el manejo material de los alimentos por el restaurante y la economa para el cliente. Adems, el mtodo de toma de pedidos, cobro del consumo y cocinado queda estrechamente integrado en el sistema. Es imposible dar instrucciones exactas para el diseo de un sistema como el que acabamos de citar; en vez de ello puede desarrollarse un procedimiento generalizado y una serie de lineamientos que sirvan de gua. El diseador de sistemas desarrolla el arte de enfrentarse a los problemas de un sistema, en gran parte mediante la experiencia, y sus mtodos pueden variar desde un sencillo razonamiento de sentido comn hasta las tcnicas ms refina-das de la investigacin de operaciones. Bsicamente, sin embargo, el enfoque de sistemas es una aplicacin sistemtica del intelecto, de las tcnicas y de los instrumentos a fin de lograr la integracin de los componentes para un fin especificado.
4.1.2 Concepto y funcin de un sistema de informacin. En la prctica se dispone de una gran variedad de, sistemas de informacin que soportan los aspectos administrativos y de control de las organizaciones: por ejemplo, en una fbrica se tendran los siguientes sistemas principales: Funcin Almacn. Produccin. Compras. Ventas Contabilidad. Personal. Sistema Control de inventarlos. Planeacin y control de la produccin. Proceso de rdenes y seguimiento de las compras. Facturacin y control de crditos. Registro de afectaciones contables y emisin de informes. Nminas y administracin de personal.
Por lo general, en estos sistemas los datos se registran en documentos fuente que representan las actividades y acontecimientos ocurridos durante el flujo de operaciones de la organizacin. Estos sistemas pueden pasar por un flujo que permita su procesamiento electrnico y con ello tratar de satisfacer las necesidades de informacin de la organizacin. Cabe hacer notar que estos sistemas normalmente estn relacionados unos con otros; las salidas de un sistema pueden ser transacciones de entrada de otro sistema y durante el diseo de sistemas es de vital importancia identificar estas relaciones. Los sistemas, segn su naturaleza, se clasifican en los grupos siguientes: Determinsticos. Probabilsticas. Abiertos. Cerrados.
Hasta cierto punto la clasificacin no tiene mayor importancia, pero es imperativo que dentro de los sistemas exista la dinmica suficiente para responder a los cambios que emanan, ya sea de forma externa y/o interna. Esto es esencial en las organizaciones modernas, pues en la poca actual se registran cambios sustanciales, ya sean sociolgicos, tcnicos, econmicos o legales, que modifican las polticas y funciones de las organizaciones.
El proceso de diseo de los sistemas de informacin comprende tanto el diseo de uno nuevo como el rediseo de un sistema que se encuentre en operacin. Un nuevo sistema se requiere cuando la organizacin inicia sus operaciones o cuando una nueva divisin solicita por primera vez el proceso de datos de un cierto sistema. Los sistemas en operacin normalmente necesitan ser rediseados o modificados parcialmente en forma peridica para asegurar que estn acordes con lo actual y no con los requerimientos histricos. Una organizacin se puede clasificar como un sistema total, y sus subsistemas son: Subsistema administrativo. Subsistema operativo. Subsistema de informacin.
stos deben interrelacionarse para lograr las metas y objetivos de la organizacin.
El subsistema de informacin tiene una funcin muy importante dentro de la organizacin: a) Debe proporcionar informacin confiable y oportuna para que el subsistema administrativo tome un nivel adecuado de decisiones. b) Debe monitorear el subsistema operativo para conocer los resultados reales obtenidos y proporcionar informacin sobre las operaciones que da con da tiene que realizar la organizacin. c) Debe comparar los resultados reales con los planeados y proporcionar informacin que ayude a corregir las desviaciones incurridas.
Tradicionalmente los sistemas computacionales de informacin se han desarrollado bajo metodologas distintas, producto de la experiencia del personal especialista; sin embargo, en los ltimos aos ha nacido una serie de nuevas disciplinas (tecnologa de informacin, ingeniera de software, etc.) que tienen como finalidad proporcionar una metodologa formal e ingenieril para desarrollar sistemas computacionales de informacin de manera eficiente y efectiva. 4.1.3 Tipos de sistemas de informacin. Aunque muchas compaas y organizaciones estn haciendo grandes esfuerzos para extender las aplicaciones de las computadoras fuera de las zonas que actualmente se consideran comprobadas y de rutina, de todos modos la gran mayora de los sistemas de informacin (ya sean manuales o basados en computadoras) continan en las categoras que veremos a continuacin. Ordinariamente la obtencin y diseminacin de la informacin es el problema ms difcil de la compaa. La informacin es voluminosa, esparcida, y a menudo difcil de obtener. Si los gerentes quedan envueltos en el papeleo, no tendrn tiempo para llevar a cabo la valoracin, el planeamiento o la toma de decisiones. Su trabajo ser una constante bsqueda de informacin para manejar las diversas crisis que se presenten, adems del flujo normal del trabajo. Con el transcurso del tiempo las empresas tpicas han desarrollado los sistemas principales de informacin que muestra la tabla 1-1, para proporcionar informacin de planeamiento, de operacin y de control para los tomadores de decisiones de toda la organizacin. Esos sistemas principales son los siguientes: 1) 2) 3) 4) 5) 6) financiero, de produccin o de operaciones, de mercadotecnia, de personal, de control de proyectos y otros sistemas secundarios.
Como lo veremos ms adelante, esos sistemas no son separados ni distintos, sino que conectan, interactan y renen los subsistemas de la organizacin con el medio de la informacin. Tambin hay que notar en la tabla 1-1 que aunque esos sistemas principales sirven para integrar las funciones bsicas de planeamiento, operacin y control, la mayor parte de los mismos se disean y utilizan primordialmente para una o dos de esas funciones. Aunque virtualmente toda la informacin de planeamiento puede usarse para el control posterior, aqu nos ocuparemos de los usos principales. Informacin financiera Todas las compaas tienen algn sistema de informacin financiera. Esta categora de la informacin es la que ahora se usa ms comnmente. La base del sistema es el flujo de dlares en toda la organizacin, y si estn diseados correctamente los sistemas de contabilidad, de costeabilidad y de responsabilidad, siguen la estructura de la organizacin. 9
Esos sistemas comprenden grandes cantidades de datos, relacionados primordialmente con informacin histrica e interna, aunque en algunas zonas del planeamiento financiero el sistema proporciona el criterio futurista asociado, con el planeamiento. La presupuestacin es totalmente futurista. En general la conversin de un sistema, financiero, manual a otro basado en computadoras, no podr tener tantas mejoras como mecanismo administrativo como ocurre en otros tipos de sistemas de informacin. Desde un punto de vista de manejo de datos y de costo, ordinariamente los* sistemas financieros son los que se prefieren para conversin, pero no hay la misma oportunidad de mejorar el sistema de informacin debido a la naturaleza de sus operaciones, que ordinariamente se ocupan sobre todo del control presupuestal. La mejora consistir en la prontitud y la exactitud de los informes. Peridicamente la administracin aprueba algn tipo de plan financiero (el presupuesto principal), que asigna la responsabilidad del mantenimiento de ingresos, las inversiones y los costos dentro de los lmites normales. Luego ese plan se convierte en la base de los informes peridicos de actuacin comparados con el plan, y esos informes constituyen el mecanismo con el que se ejerce el control. En esa clase de sistemas los principales problemas son los siguientes: a) determinacin de normas equitativas de control, b) determinacin de la necesidad de accin, y c) obtencin de informacin rpida y actualizada, y de sus variaciones. No es probable que el automatismo de los registros financieros disminuya los problemas asociados con los dos primeros atributos, aunque sin embargo, ser de gran ayuda para acelerar la produccin de informes. Es probable que el sistema financiero sea el ms importante sistema de informacin aislado de la compaa, y en la mayor parte de las empresas, es el ms antiguo y el mejor desarrollado. La principal preocupacin de ese sistema consiste en las actividades necesarias de diseo para convertirlo en un importante instrumento para la operacin y el planeamiento.
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Tabla 1-1
SISTEMAS Y SUBSISTEMAS PRINCIPALES DE INFORMACIN USOS PRINCIPALES SUBSISTEMA FINANZAS Presupuestacin de efectivo Presupuestacin de capital Contabilidad de costos Planeamiento de utilidades Contabilidad de responsabilidad Contabilidad de costeabilidad PRODUCCIN/OPERACIONES Planeamiento de produccin Inventario, Compras Distribucin MERCADOTECNIA Planeamiento de ventas Ventas y facturacin Anlisis de ventas Control de crdito Investigaciones de mercado PERSONAL Registros de personal Nmina Empleo Colocacin Adiestramiento Mantenimiento y materiales CONTROL DE PROYECTOS PERT/CPM, costo, tiempo, etctera OTRAS INVESTIGACIONES Y DESARROLLOS Planeamiento, estratgico Simulacin Planeamiento x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Operacin x x x x x x x x x x x x x x x x Control
Produccin y operaciones El sistema de produccin y operaciones se ocupa de la informacin relacionada con el flujo fsico de artculos, o con la produccin de artculos y servicios. Comprende actividades tales como el planeamiento, y control de la produccin, control y administracin de inventarios, compras, distribucin y transportacin. Como son tan grandes las cantidades de datos, y tan indispensable la oportunidad de la informacin, el sistema de produccin y operaciones es el que se adapta mejor al automatismo, y el que ofrece mayores ventajas, en trminos de la solucin inmediata de problemas crticos y costosos. Aun cuando otras aplicaciones pueden ofrecer mayores 11
posibilidades (por ejemplo, la toma de decisiones o la simulacin total del sistema) ordinariamente, esta zona funcional puede dar resultados inmediatos. Dearden y McFarlan han identificado seis caractersticas del tipo de informacin que se presta mejor para usarla en computadoras: 1. Cierto nmero de factores variables que interactan. La computadora puede resolver rpidamente los problemas que tienen factores variables con una interactuacin mltiple, y por lo tanto es de gran valor en este tipo de aplicacin. 2. Valores razonablemente exactos. Los coeficientes de las ecuaciones deben tener valores razonablemente exactos, y las ecuaciones debern expresar exactamente las relaciones que haya entre los factores variables. La computadora tiene una capacidad infinita para multiplicar los errores de las relaciones y valores inexactos. 3. La rapidez es un factor importante. El valor de una computadora en un sistema de informacin, es una funcin de la rapidez que requiera el procesamiento de datos. 4. Operaciones repetidas. Las operaciones de este tipo constituyen la zona de aplicacin ms costeable. 5. Exactitud de un requerimiento. Mientras sea mayor el grado de exactitud requerido en la salida, ser ms probable que la computadora constituya una ayuda. 6. Grandes cantidades de informacin. Como las computadoras pueden manejar rpidamente grandes cantidades de datos, las aplicaciones de ese atributo pueden ser muy ventajosas.16 Como la informacin que se necesita para administrar eficazmente la produccin y las operaciones tiene todas esas caractersticas, es probable que esos sistemas sean los ms adaptables al automatismo entre todos los de la compaa. Adems, debido al requerimiento de oportunidad en el manejo de grandes cantidades de datos, es probable que los mayores adelantos tanto con respecto a mejoras como a economa, se hagan en la de produccin y operaciones. Especialmente en una compaa manufacturera es indudable que el sistema de Produccin y operaciones es el ms importante desde el punto de vista del funcionamiento. Atraviesa todos los linderos de los subsistemas, e influye en toda la compaa. Sin embargo, a pesar de su importancia, el sistema de produccin y operaciones ha tenido menos participacin en la administracin y, por lo tanto, ha tenido menos desarrollo que el sistema financiero. Esto es muy lamentable porque en casi todas las compaas esta zona es la que presenta ms oportunidades de desarrollo, de ahorro de costos y de mejoras administrativas que cualquier otra. De hecho una gran parte de la actividad de los "sistemas totales" en aos recientes se debe a los problemas de la zona de produccin y operaciones, y a que una vez iniciado, un examen de esa zona produce -el diseo de subsistemas integrados y relacionados en toda la empresa. 12
Informacin de mercadotecnia Las zonas bsicas de la funcin de mercadotecnia que pueden mejorarse con los sistemas de informacin son las siguientes: 1. pronstico y planeamiento de las ventas, 2. investigaciones de mercado, 3. publicidad, y 4. la informacin de operacin y control para administrar la funcin de mercadotecnia. Como ejemplos de esta ltima estn los informes de ventas y los de distribucin de costos. La informacin de mercadotecnia constituye uno de los ms importantes sistemas de informacin en la mayor parte de los negocios, aunque a me-nudo es el que ms se descuida. Son muy pocos los ejecutivos de mercadotecnia que usan eficazmente la informacin en sus trabajos. Casi todos dependen de la intuicin como base para sus decisiones. La gran mayora de las empresas tienden a mantener informacin tan slo sobre registros de ventas o pedidos y embarques. Lo que se necesita es un sistema que d a los gerentes de mercadotecnia la informacin necesaria para que Puedan tomar mejores decisiones sobre fijacin de precios, publicidad, polticas de fomento de productos, esfuerzos del personal de agentes vendedores y otras cuestiones vitales de mercadotecnia. Esos sistemas tambin deben tener en cuenta la necesidad de informacin en otras partes de la organizacin, relacionadas con mercadotecnia, ventas y otra informacin interna que afecte las decisiones en otros subsistemas de la compaa. La eficacia de los sistemas de informacin de mercadotecnia depende el, gran parte de la retroalimentacin del mercado a la empresa, para que sta Pueda juzgar la adecuacin de su actuacin anterior, y apreciar tambin la oportunidad de emprender nuevas actividades. A pesar de esa necesidad de retroalimentacin muchas empresas consideran que su sistema de informacin de mercadotecnia es algn tipo de actividad de "anlisis de ventas", que se ha sobrepuesto en un sistema de contabilidad. Sin embargo, no hay razn para que esta importante zona de actividad administrativa no adopte un enfoque semejante al de otras zonas de la compaa, cuyas necesidades de informacin se disean de acuerdo con las funciones administrativas de planeamiento, operacin y control. La tabla 1-2 resume algunos de los tipos ms importantes de aplicaciones de los sistemas de informacin en la zona de mercadotecnia, e indica las salidas escogidas que son muy tiles para e1planeamiento de mercado, investigaciones de mercado y control de mercadotecnia. Esos tres tipos de sistemas de mercadotecnia se resumen as: 1. Sistemas de control. Proporcionan una vigilancia y revisin de la actuacin comparada con el plan. Tambin proporcionan informacin relacionada con tendencias, problemas, y posibles oportunidades de mercadotecnia. 2. Sistemas de planeamiento. Proporcionan la informacin necesaria para el planeamiento del programa de mercadotecnia y de ventas. Un buen sistema proporciona la informacin necesaria para que el gerente de mercadotecnia compare 13
los efectos de los planes alternativos en la promocin de ventas, la fijacin de precios, y otros factores variables de la ecuacin de pronstico. 3. Sistemas de investigacin de mercados. Se usan para desarrollar, probar o pronosticar los efectos de las actividades desarrolladas o planeadas en los subsistemas bsicos de mercadotecnia, (fijacin de precios, publicidad, diseo, etctera).
TABLA 1-2 APLICACIONES Y SALIDAS ESCOGIDAS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE MERCADOTECNIA Aplicacin PLANEAMIENTO DE MERCADOS Pronsticos Compras Gerencia de crdito INVESTIGACIONES DE MERCADOS Poltica de precios Estrategia de publicidad Gastos de publicidad CONTROL DE MERCADOTECNIA Costos de mercadotecnia Actuacin de ventas Control territorial de ventas Poltica basada en el anlisis del pasado Estrategia basada en los anlisis de ventas de diferentes descomposiciones de segmentos de mercados Correlacin de los desembolsos de ventas y publicidad, mediarte un gran nmero de segmentos de mercado Informes actuales ce desviaciones de las nornias y de tendencia,, indeseables Datos que ayudan a descubrir las razones de las actuaciones de las y a corregir desviaciones Informes de una base territorial, para permitir la reasignacin de recursos a zonas subnormales Requerimientos de piezas y plan de produccin basados en la demanda de artculos industriales Optimizacin automtica de la funcin de cornpras y del control de inventario, basada en las decisiones Procesamiento aut2mtico mediante computadoras de las decisiones de crdito Salida
Informacin de personal El sistema de informacin de personal se ocupa del flujo de informacin relacionada con los que trabajan en la organizacin, as como de las futuras necesidades de personal. En casi todas las organizaciones, el sistema se ocupa primordialmente de los cinco subsistemas bsicos de la funcin de personal que son: reclutamiento, colocacin, adiestramiento, compensacin y mantenimiento. 14
Tal vez no sea injusto decir que muchos gerentes de- personal estn demostrando una visin muy corta en su especializacin convencional y su preocupacin con los registros de personal por s mismos. En contraste con el criterio tradicional de la funcin de personal, la administracin de fuerza humana debe considerarse como un sistema total que interacta con los dems sistemas principales de la organizacin: mercadotecnia, produccin, finanzas y el ambiente externo. De hecho, el objetivo primario del programa de administracin de la fuerza humana consiste -en dar servicio a esos sistemas principales. El pronstico y el planeamiento de las necesidades de fuerza humana de la organizacin, el mantenimiento de una fuerza de trabajo adecuada y satisfactoria, y el control de las polticas y programas de personal de la compaa, son las principales responsabilidades de la administracin de la fuerza humana. A menudo la seguridad de la fbrica es una uncin auxiliar. A fin de lograr todo lo anterior, se necesita un sistema de fuerza humana. Como cualquier otro sistema, consiste de cierto nmero de entradas y salidas, y de varios subsistemas relacionados, as como otros procesos y actividades, los cuales funcionan a travs del medio de, la informacin. Hay que notar que la salida del subsistema de fuerza humana va a los especialistas de personal, as como a los gerentes de operacin de lnea. Muchos gerentes de persona1 consideran errneamente sus sistemas de informacin como si fueran solamente un instrumento de la funcin de personal, y no como la verdadera razn de un sistema, de fuerza humana, la eficacia de la organizacin. Un enfoque orientado hacia los sistemas para la administracin de la fuerza humana, integra y relaciona recprocamente las funciones del gerente de personal con las obligaciones del personal de operacin, que es el que ms se beneficia con un sistema de informacin de fuerza humana. En resumen, los seis subsistemas principales del sistema de administracin de la fuerza humana, que tienen por objeto lograr esos objetivos, son los siguientes: ministra 1. Reclutamiento. Debidamente administrativo, el sistema de reclutamiento pronostica las necesidades y pericias de personal, y lo recluta cuando se necesita para satisfacer las necesidades de la organizacin. Un sistema de informacin debidamente diseado proporcionar informacin relacionada con: a) las pericias requeridas para los programas y procesos de la compaa, b) un inventario de las pericias disponibles en la organizacin. Tambin son muy tiles en este subsistema las tablas de dotacin de personal, las especificaciones de trabajo, y otros datos de personal. 2. Colocacin. Es probable que este sistema sea la ms importante funcin de personal de todas, porque iguala el personal disponible con los requerimientos y, por lo tanto la utilizacin eficaz de la fuerza humana como recurso se lleva a cabo dentro de este sistema. Un sistema bien diseado de informacin de colocacin tiene en cuenta las tcnicas de comportamiento, y los instrumentos ms recientes, para asegurar que las capacidades individuales se identifiquen y se coloquen de acuerdo con los requerimientos debidamente organizados del trabajo.
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3. Adiestramiento y desarrollo. A medida que se aceleran los cambios tecnolgicos y las demandas de nuevas pericias, muchas compaas comprueban que es indispensable que desarrollen una gran parte de sus requerimientos de talento que puedan proporcionar sus fuentes internas. Adems, es necesario actualizar constantemente una gran parte de la fuerza de trabajo con respecto a las nuevas tcnicas y adelantos. Esa tarea es la funcin del sistema de adiestramiento y desarrollo. Entre los requerimientos bsicos de informacin se incluyen un inventario constante de las pericias del personal de la compaa, comparadas con un pronstico de las necesidades actuales y estimadas de mejores pericias. 4. Compensacin. Los salarios y otros valores (por ejemplo, los beneficios marginales), indispensables para la satisfaccin de las necesidades, exigencias individuales y para el cumplimiento de los requerimientos gubernamentales, sindicales y otros, es la funcin bsica del sistema de compensacin. La informacin incluida en el sistema o requerida por el mismo, es en gran parte la que se asocia con las nminas tradicionales y otros registros financieros. 5. Mantenimiento. Este sistema, que beneficia en gran parte, a los gerentes de operacin, deber disearse para cerciorarse de que se lleven a cabo las polticas y procedimientos de personal. Puede extenderse a la operacin de los sistemas para controlar las normas de trabajo o sea las que se requieren para medir la actuacin comparndola con los planes financieros u otros programas, as como los muchos registros subsidiarios que se asocian normalmente con la recoleccin, mantenimiento y diseminacin de datos de personal. 6. Salud, seguridad, y seguridad de la fbrica. Como lo indica su nombre, este sistema se ocupa de la salud del personal, y de la seguridad de las prcticas de trabajo y otras operaciones relativas. La seguridad de la fbrica incluye las actividades necesarias para evitar robos, daos o compromisos de la informacin confidencial. Otros sistemas de informacin Adems de los sistemas principales que hemos descrito, muchas organizaciones tienen una gran variedad de requerimientos de informacin menos importantes, para los que sera muy conveniente disear un sistema de informacin. Algunos son manuales, otros se basan en computadoras, y otros ms pueden ser una combinacin de ambos. Entre los ms comunes estn los siguientes: 1. Compras. En esta zona de aplicacin que crece rpidamente, algunos usos de las compras son stos: preparacin automtica de solicitudes cuotas, actualizacin de los registros de pedidos, manejo de recordatorios de rutina, procesamiento de requisiciones, y verificacin de los archivos histricos como medio de seleccin de vendedores. Entre las aplicaciones ms avanzadas se incluye la escritura de los pedidos, la clasificacin de vendedores, el clculo de EOQ y la preparacin de los cheques de las Cuotas por pagar. 2. PERT. La tcnica de valoracin y revisin de programas, PERT, se ha convertido, en un mecanismo de informacin que se usa ampliamente para controlar el tiempo, el costo y el trabajo, de un proyecto o programa. 16
Entre las modificaciones de la tcnica bsica se incluyen las siguientes: PERT/TIEMPO, PERT/COSTO, PERT/MRC (mtodo de ruta crtica) y PERT/LDE (lnea de equilibrio). 3. Investigaciones y desarrollo. sta es una zona muy importante en, las empresas industriales, aunque de menor importancia en las organizaciones financieras y de servicio. Este sistema de informacin puede incluir algn mtodo de intercambio de informacin sobre los resultados de las investigaciones, o bien, en un sistema ms refinado, puede haber disposiciones para el examen, almacenamiento y recuperacin de la informacin de investigacin. 4. Simulacin. Aunque en trminos precisos, la simulacin, no es un sistema de informacin, puede clasificarse como tal porque se basa en las computadoras, y depende del acceso al banco de datos de la compaa. Es un mtodo de simulacin de decisiones y, por lo tanto, es un importante instrumento del planeamiento. 5. Planeamiento estratgico. Este sistema se ocupa de las proyecciones del futuro, y en gran parte emplea la informacin desarrollada para otros fines. Es uno de los pocos sistemas de informacin que utilizan toda la gama de informacin desarrollada en la compaa, tanto externa como interna.
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4.2 Importancia de los sistemas de informacin en la toma de decisiones La toma de decisiones es un trmino reservado para la accin de elegir entre varias alternativas. La toma de decisiones es un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad que tiene por finalidad la solucin de problemas. Todo aspecto que refleja el esfuerzo humano involucra actividades con un propsito en las que deben resolverse los problemas y tomar decisiones. La toma de decisiones puede verse como un procedimiento, un ciclo que contiene varios crculos. La toma de decisiones es necesaria cuando tenemos un problema que resolver, o necesidades que satisfacer. El paso para definir el problema, puede considerarse como un subproblema del problema principal, es decir, un circuito dentro de otro circuito, en el ciclo de la toma de decisiones. Los sistemas de informacin son de vital importancia en cualquier tipo de informacin ya que nos proporciona las herramientas necesarias para que un tomador de decisiones pueda realizar su trabajo ptimamente. Ya que dichos sistemas al proporcionar la informacin necesaria en el preciso momento y con la mayor eficiencia posible, ayuda a que la empresa crezca y se desarrolle. 4.2. 1 Teora de la Informacin Es la teora relacionada con las leyes matemticas que rige la transmisin y el procesamiento de informacin, es decir, la teora de la informacin se ocupa de la medicin de la informacin y de su forma de representarla, y de la capacidad de los sistemas de comunicacin para transmitir y procesar informacin. La codificacin se refiere tanto a la transformacin de imagen o voz en seales elctricas, como al cifrado de mensajes para asegurar su privacidad. Esta teora de la informacin, fue desarrollada por 1948, por el ingeniero Claude E. Shannon. La necesidad de una base terica para la tecnologa de la comunicacin, surgi del aumento de la complejidad y de la masificacin de las vas de comunicacin (telfono, radio, redes). La teora de la informacin abarca todas las formas de transmisin y almacenamiento de informacin, como la televisin, en la grabacin de imgenes. El trmino informacin, se refiere a los mensajes transmitidos: voz o msica transmitida por radio o telfono, imgenes transmitidas por televisin, informacin digital, en sistemas y redes de computadoras. La teora de la informacin ha sido aplicada en diferentes campos como la ciberntica, la lingstica, sicologa, etc.
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4.2.2 Por que necesitan informacin las empresas Las organizaciones operan en un mundo de desaciertos e intervencin gubernamental, de polticas impredecibles a nivel monetario, fiscal, impositivo y regulador; de ciclos de negocios y recesiones; de cambios abruptos en las polticas comerciales; de competencia domstica e internacional; y de crecientes costos laborales. A decir verdad, este es un ambiente implacable y competitivo en el que deben sobrevivir las organizaciones. Para evitar el fracaso, sobrevivir, y lograr el xito, las organizaciones deben explorar las dimensiones de la oportunidad de una gerencia informada, de la diferenciacin de productos y servicios de una creciente productividad. Claramente, la informacin es el arma principal que ayudar a la gerencia, a los productos, a los servicios y a la productividad a penetrar en el ambiente competitivo. El encanto de la tecnologa informtica no har avanzar estas dimensiones, pero s lo har la necesidad de contender y sobrevivir en un ambiente competitivo y violento, un ambiente que incluye una competencia internacional ms fuerte. Debe quedar claro que las computadoras, la tecnologa informtica y la informacin de calidad no son los fines sino simplemente las armas competitivas que apoyan a las organizaciones para alcanzar las metas de los gerentes triunfadores, de productos y servicios excelentes y de una mayor productividad, y del xito a final de cuentas. Cualquiera que sea la organizacin, las compaas que producen la informacin de la ms alta calidad permanecern como las ms fuertes competidoras del ramo. Por otra parte, si una compaa no puede mejorar su informacin, quedar a la zaga de aquellas que si pueden.
4.3 Teora de la Informacin Es el marco de anlisis del proceso de toma de decisiones en las grandes organizaciones. El anlisis econmico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisin unitaria, mientras que la teora de la organizacin reconoce que en las grandes corporaciones, el proceso de tomas de decisiones suele estar descentralizado y que stas no dependen slo del objetivo de maximizacin de ganancias sino tambin de su estructura organizativa. Por ello la toma de decisiones en las grandes organizaciones suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligacin de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organizacin. Una serie de actividades relacionadas en forma cercana se llama funcin de la organizacin. Por ejemplo, llevar la cuenta de las direcciones actuales de los empleados, mantener al da
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la informacin sobre su experiencia de trabajo y manejar otros datos de los empleados son actividades que se consideran parte de la funcin del departamento de personal. Las organizaciones tienen varias funciones principales. Mientras que stas pueden organizarse en forma distinta en diversas organizaciones, las funciones tpicas de la mayor parte de las empresas de manufactura son las siguientes: Personal Produccin Mercadotecnia Ingeniera Distribucin Contabilidad Compras Administracin de Inventarios Administracin de Informacin Tesorera
Tambin puede haber un gran nmero de otras actividades funcionales en las empresas. Cada funcin, generalmente tiene un sistema de informacin casi separado. La compaa de manufactura tpica tiene al menos 15 sistemas de informacin funcional principales y otros tantos de funciones menores. Los flujos de informacin de funciones cruzadas tambin pueden ser bastante extensos; por ejemplo, los gerentes de compras deben recibir informacin de la manufactura acerca del programa de produccin futuro para cada producto, as como de las cantidades de materiales utilizados durante la produccin. El punto hasta el cual se transmite la informacin de un rea funcional al sistema de informacin de otra rea funcional, as como la facilidad con la que esto se realiza, se consideran medidas del grado de integracin de los sistemas de informacin de la organizacin. 4.3.1. Estructura en trminos tericos Se parte de la siguiente pregunta: Cmo se pueden obtener conocimientos tiles acerca de las organizaciones? Los cientficos organizacionales trabajan arduamente para realizar descubrimientos y acumular hechos e ideas que expliquen cmo funcionan las organizaciones. Des esta manera, los cientficos pueden hacer avanzar la prctica administrativa. Igualmente importante, los gerentes mismos hacen descubrimientos y acumulan hechos e ideas mediante sus experiencias de prueba y error dentro de las organizaciones. El proceso cientfico y el aprendizaje por prueba y error de los gerentes conducen a la mismo fin conocimientos tiles acerca de las organizaciones. Pero la ruta es diferente. Los cientficos organizacionales usan procedimientos formales, mientras que los gerentes por lo general utilizan el aprendizaje intuitivo. El punto importante es que los gerentes y los cientficos adquieren nuevos conocimientos por las mismas razones. Una de las razones es la preocupacin por el desempeo. Si el
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conocimiento realmente explica cmo funcionan las organizaciones, entonces en ltima estancia ayudar a mejorar el desempeo. Sin un adecuado desempeo del trabajo y efectividad organizacional, la organizacin no prosperara e incluso no sobrevivira. Una segunda razn es la preocupacin por el bienestar individual. Las organizaciones prosperan solamente cuando permiten que sus empleados crezcan y prosperen. Son muchas las interrogantes, adems de las relacionadas con lo empleados, las que inciden en el desempeo organizacional, pero los empleados son el eslabn ms fuerte del proceso. Por ejemplo cuando se estudia la motivacin de los empleados, se trata de comprender los fundamentos de la motivacin y aprender lecciones que puedan transmitirse a los gerentes. Se trata de estudiar la teora de la organizacin y el comportamiento, no tan slo de apreciarla. Se trata de tanto de entenderla como de aplicarla. De esta manera puede verse que el campo de las ciencias organizacionales tiene el mismo objeto de lograr conocimiento prctico que tienen los gerentes. Los gerentes y los cientficos se preocupan por el bienestar individual y el desempeo; y comparten estas preocupaciones. Pero an no se ha contestado la pregunta acerca de cmo se desarrolla el conocimiento de las organizaciones. La respuesta es que toda investigacin, ya sea formal o informal, est diseada para desarrollar o probar una teora. Qu es una teora? Una teora es una coleccin de conceptos sobre alguna rea del mundo real que nos interesa o nos preocupa, que facilita su explicacin, prediccin o intervencin. Con teoras explicamos cmo y por qu las cosas ocurren como ocurren. Predecimos lo que ocurrir dadas cmo son las cosas. Y escogemos formas de actuar para que las cosas salgan del modo que deseamos. Algunas teoras son mejores que otras para uno o ms de esos objetivos, peores para otros. La teora de Darwin de la Seleccin Natural, por ejemplo, explica muy bien, no predice prcticamente nada y permite intervenciones bastante limitadas. Las teoras del sistema solar basadas en la gravitacin de Newton no slo explican si no que tambin nos permiten predecir dnde estar un planeta en algn da y hora dentro de cincuenta aos. Las teoras sociales generalmente explican, predicen y permiten intervenir, todas hasta cierto punto, no con una confianza perfecta, pero con la suficiente para ser mucho ms tiles que dar palos de ciego, por decirlo as. As pues, qu queremos como teora? Queremos una teora que explique acontecimientos y movimientos sociales porque queremos ser capaces de situarnos, de explicarlos a los dems, de entender cmo funcionan 21
las cosas. Y queremos una teora que pueda predecir ese mismo tipo de fenmenos, porque queremos ser capaces de tener una idea de lo que se nos avecinda. Y queremos una teora, especialmente, que nos ayude a guiar nuestras acciones para intervenir en lo que est ocurriendo, para tener un efecto y para trabajar por los resultados que podamos desear. As que queremos una teora bastante poderosa para nuestro terreno, que es la sociedad y la historia. No obstante, si queremos crear una teora o un marco conceptual potente para usarlo, tenemos que saber ms qu es una teora y qu incluye. Las teoras se componen de conceptos. Qu es un concepto? Un concepto seguro que es una idea, todos estamos de acuerdo con eso. Pero, qu es una idea? Esto puede parecer un poco tonto por el momento, mientras recorremos estas minucias, pero en realidad es bastante importante porque las diferencias entre teoras generalmente ocurren a este nivel. Una vez superas los primeros pasos dedicados a establecer los conceptos bsicos, el resto de la construccin de la teora es en gran medida mecnica. Para tener una buena teora se necesitan los siguientes aspectos: Consistencia Interna: Son libres de contradicciones las ideas y las relaciones inherentes a la teora? Son lgicas? Consistencia externa: Son las relaciones de una teora acordes colas observaciones de la vida real? Parsimonia cientfica: Contiene la teora slo aquellos conceptos necesarios para apoyar la conclusiones o para explicar las relaciones? La simplicidad siempre es mejor, a menos que con mayor complejidad se facilite el entendimiento o aclare las conclusiones de la investigacin. Posibilidad de generalizacin. Para que un a teora se til, debe ser aplicable a un a amplia gama de situaciones u organizaciones. Verificacin: Una teora vlida puede probarse. Si no tenemos la capacidad para hacer operativas las variables y para someter una teora a prueba en campo o laboratorio, no podremos determinar su exactitud o utilidad. Si una teora satisface estos requisitos se incrementa su utilidad para los investigadores y gerentes. Aunque la teora en s es por lo que luchamos tambin es el punto d partida. Los investigadores y gerentes disean estudios encaminados a verificar y refinar las teoras en s. Para ser vlidos, estos estudios proceden de acuerdo con principios del mtodo cientfico generalmente aceptados.
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4.3.2. La estructura y los objetivos de las organizaciones. Objetivos bsicos del desarrollo Organizacional. Tales objetivos bsicos, que pueden ser no aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo Organizacional, son principalmente los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre realidades organizacionales, y asegurar la retroalimentacin de esas informaciones a los participantes del sistema cliente. Crear un clima de receptividad para conocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre los individuos y grupos, que conduce a la sinergia (de esfuerzos y al trabajo- en equipo. Buscar fuentes de energa (fsica, mental y emocional), liberar la energa bloqueada en individuos o grupos, retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular los sentimientos y emociones de las personas pues son: I) Datos valiosos sobre la realidad organizacional, porque si se reprimen disfrazan, niegan o se rechazan constituyen generalmente factores perjudiciales para la eficiencia y la salud organizacional. Porque, si se obtiene su catarsis y su canalizacin inteligente y autntica, se constituye tambin en energa liberada par fines productivos y tiles para el desarrollo de las personas y la organizacin. Siempre que el riesgo calculado lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones sobre la mesa y tratarlos de manera directa, racional y constructiva. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la organizacin d actividades y evaluacin y los desempeos de sectores, grupos e individuos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la lata gerencia, ejecutivos y administrativos. Y sobres la existencia de normas informales que caractericen la cultura especfica de la organizacin. Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin, en realizacin con las caractersticas (demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafos, etc.)del medio externo. Procurar asociar la autoridad social y el status funcional, a las tres competencias (tcnica, administrativas e interpersonal). 23
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo ms prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin o decisin (estratgica, tctica, operacional). Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicaciones (ascendentes, descendentes y laterales). Identificar puntos de bloqueo o prdida de energa y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, informacin, etc.
4.3.3. El enfoque de contingencias El objetivo de esta seccin es evaluar las diversas clases de problemas a que se enfrentan las organizaciones y como se pueden hacer frente a ellos, por medio de un plan de contingencias. El principal problema al que se enfrentan las organizaciones se origina en el ambiente. Los problemas del ambiente influyen tanto en la dinmica organizacional como en la efectividad de la organizacin. Las organizaciones contemporneas son, en un sentido muy real, producto de su entorno, y el entorno es dinmico, no esttico. Los gerentes de organizaciones de trabajo deben estar alerta respecto a los cambios futuros en cunto stos se relacionan con la adaptacin y efectividad de la organizacin. Cules son lo s cambios que se esperan tengan un mayor impacto sobre las organizaciones en el futuro? Pueden identificarse varias tendencias ambientales: Cambios socionormativos: Incluyen tica laboral, niveles de aspiracin, actitudes frente a la autoridad, funciones de acuerdo con el sexo y la confianza en las organizaciones e instituciones. Cambios demogrficos: Hay cambios demogrficos tanto en lo referente a la naturaleza y de la poblacin como a la composicin de la fuerza de trabajo, el nivel de edad, el porcentaje de mujeres y de miembros de la minora que ingresa a los niveles Gerenciales. Cambios econmicos: estos cambios pueden ser de dos formas; los cambios a corto plazo, en la economa pueden tener efectos bastante evidentes en el nivel de ingresos de os empleados, el estrs experimentado, el ausentismo y la rotacin. A largo plazo, los cambios en la economa pueden afectar los niveles generales de vida y la cantidad de tiempo libre disponible.
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Cambios tecnolgicos. El cambio tecnolgico es evidente en varias maneras, El incorporar adelantos tecnolgicos implica una mayor necesidad e contar con expertos o profesionales tcnicos para manejar el software y hardware. Para cada cambio de los anteriores mencionados se debe buscar la forma de evitarlos en lo mayor, medida posible y cuando ya se hayan presentado se buscar mejor manera de solucionarlos para que la organizacin tenga un desarrollo ptimo. 4.3.4. Divisin en departamentos Este tema conforma la piedra angular del as organizaciones de las empresas, puesto que aqu es dnde se hace necesario apuntar alto en cuanto a una lgica vinculada con el proceso de organizacin. Este sentido se enuncia los siguientes pasos a considerar, en cuanto a la accin a desplegar respecto a la departamentalizacin: Obtener un a clara definicin de los objetivos empresariales. Conseguir la definicin de las metas derivadas de estos objetivos, con sus correspondientes programas y polticas. Identificar y clasificar las actividades necesarias de llevar a cabo, para el cumplimiento de lo antedicho. Agrupar esas actividades de acuerdo con el material humano disponible y la mejor forma de utilizacin de los recursos obtenidos. Es decir, obtener grupos de trabajo efectivo. Seleccionar la cabeza de cada grupo y delegar en ella la autoridad necesaria para llevar a cabo la actividad. A travs de la autoridad y del sistema de informacin, proceder al acoplamiento de los grupos de trabajo, considerando la dimensin vertical y la dimensin horizontal de la organizacin Por otro lado se pueden tener en cuenta tambin los siguientes puntos a considerar:

Anlisis de Actividades. Anlisis de decisiones Anlisis de Relaciones.
En cuanto al anlisis de actividades, deber determinarse que trabajo debe ser ejecutado, qu parte del mismo puede realizarse en comn, y cmo cada actividad puede ser enfatizada en la estructura de la organizacin como una unidad grfica. En lo que se refiere al anlisis de decisiones habr que tener en consideracin qu clase de decisiones se tomarn, dnde debern ser tomadas dentro de la estructura lgica y cmo cada gerente estar involucrado en ellas.
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En lo referente al anlisis de relaciones habr que conocer qu contribucin a cada programa debe hacer cada gerente, son quin debe trabajar y qu participacin tendrn otros gerentes. Tambin se debe tener en cuenta la ponderacin del debido conocimiento de la s corrientes de trabajo que se manifiestan a travs del sistema interactivo que mueve la organizacin, as se dispondr del manejo de las variables necesaria para hacer un buen trabajo de departamentalizacin. Obviamente no se descarta la posibilidad de la experiencia y el talento personal necesario, como tampoco los factores contingentes a considerar. La limitacin a cerca de la cantidad de subordinados que pueden ser manejados directamente por un jefe llegara a restringir el crecimiento de las empresas, si no fuera por la divisin en departamentos. Agrupando funciones por departamento y stos a su vez unidades mayores, se hace posible expandir la organizacin hasta un grado indefinido. Los patrones bsicos para realizar la divisin por departamentos son distintos que los patrones bsicos que manejan para los grupos de trabajo. Cada patrn se aplica en situaciones diferentes, por lo que debemos asimilar este hecho tal como si se tratara de un tarje hecho la medida. La funcin departamental derivada se establece cuando ele mbito de control resulta muy extenso y el funcionario a cargo del departamento corre el riesgo de perder las riendas del manejo efectivo; en tal caso surge la necesidad de crear un nievo nivel, a cargo de una cabeza ejecutiva. La departamentalizacin conforma una formalizacin estructural que ha sido factor de xito para el desarrollo de las hoy ms importantes empresas dentro del contexto internacional.
Ejemplo de estructura Organizacional
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4.3.5 El flujo de la informacin en la organizacin. Los datos son la gua de las actividades de al empresa. Ellos pueden iniciar eventos y ser procesados para dar informacin til al personal que desea saber que tan bien se han manejado los eventos. El analista en sistemas en especial conoce el papel central que tienen los datos de la empresa en las organizaciones. Seguir el flujo de datos por todos los procesos de la empresa, que es la finalidad del anlisis de flujo de datos, lo cual les dice mucho a los analistas sobre como se alcanzan los objetivos de las organizaciones. El anlisis de flujo de datos estudia el empleo de los datos en cada actividad. Documenta los hallazgos con diagramas de flujos de datos que muestran en forma grafica la relacin entre procesos y datos y en los diccionarios de datos que describen de manera formal los datos del sistema y los sitios donde son utilizados. Caractersticas de la estrategia de flujo de datos Examina el empleo de los datos para llevar a cabo procesos especficos de la empresa dentro del mbito de una investigacin de sistemas. El anlisis puede pensarse de tal manera que se estudien actividades del sistema desde el punto de vista de los datos; donde se originan, como se utilizan o cambian, hacia donde van, incluyendo las paradas a lo largo del camino que se siguen desde su origen hasta su destino. Herramientas de la estrategia del flujo de datos. La estrategia de flujo de datos muestra el empleo de estos en forma grafica. Las herramientas utilizadas para seguir esta estrategia muestran todas las caractersticas esenciales del sistema y la forma en que se ajustan entre s. Puede ser difcil comprender en su totalidad un proceso de la empresa si se emplea por ello solo una descripcin verbal; las herramientas para el flujo de datos ayudan a ilustrar los componentes esenciales de un sistema junto con sus interacciones. El anlisis de flujo de datos utilizan las siguientes herramientas: Diagrama de flujo de datos:
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Una herramienta grafica se emplea para describir y analizar el movimiento de datos a travs de un sistema. Ya sea manual o automatizada, incluyendo procesos, lugares para almacenar datos y retrasos en el sistema. Los diagramas de flujo son las ms importantes herramientas y la base sobre la cual se desarrollan otros componentes. La transformacin de datos de entrada en salida por medio de procesos puede describirse en forma lgica e independiente en los componentes fsicos (computadoras unidades de disco etc.)Asociadas con el sistema. Estos diagramas reciben el nombre de "diagramas lgicos de flujo de datos. Estos muestran la implantacin y movimiento real de datos entre las personas, departamentos y estaciones de trabajo. Diccionario de datos: El diccionario contiene las caractersticas lgicas de los sitios donde son almacenados los datos del sistema, incluyendo nombre, descripcin, alias, contenidos y organizacin. Tambin identifican los procesos donde se emplean los datos y los sitios donde se necesitan el acceso inmediato a la informacin. Sirve como punto de partida para identificar los requerimientos de las bases de datos durante el diseo del sistema. Diagrama de estructura de datos: Es una descripcin de la relacin entre entidades, personas, lugares, etc. De un sistema y el conjunto de informacin relacionado con la entidad. No considera el almacenamiento fsico de datos. Grfica de estructura: Herramienta de diseo que muestra con smbolos la relacin entre los mdulos del procesamiento y el software de las computadoras. Describen la jerarqua de los mdulos componentes y los datos que sern transmitidos entre ellos. Incluyen anlisis de las transformaciones entrada-salida y el anlisis de transacciones. Herramientas para flujos de datos: El mtodo de desarrollo para anlisis estructurado a menudo se interpreta como til solo para la parte de anlisis de sistemas de la actividad de desarrollo. Algunos analistas lo emplean solo de esta manera pero su uso no se limita necesariamente a estas fases. El nombre es tal vez un poco afortunado ya que sugiere solo el anlisis de sistema. Sin embargo, las herramientas que forman parte del mtodo proporcionan la base para soportar todo el proceso de desarrollo. Dado que la gran parte del trabajo de desarrollo de una aplicacin se centra sobre el manejo adecuado de los datos, el diccionario de datos y las graficas estructuradas de datos se convierten en herramientas muy importantes. Los mtodos para el anlisis de flujo de datos fueron desarrollados y promovidos al mismo tiempo por dos organizaciones.
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Los diagramas lgicos de flujos de datos se pueden dibujar con solo cuatro notaciones sencillas. Es decir con smbolos especiales o iconos y anotaciones que los asocian con un sistema especifico: 1. el flujo de datos: movimiento de datos en determinada direccin desde un origen hacia un destino en forma de documentos, cartas, llamadas telefnicas o virtuales por cualquier otro medio: 2. procesos: personas, procedimientos, o dispositivos que utilizan o producen (transforman) datos. No se identifica el componente fsico. 3. fuente o destino de los datos: fuentes o destinos externos de datos que pueden ser personas, preguntas, organizaciones u otras entidades que interactan con el sistema pero se encuentran fuera de su frontera. Los trminos fuente y poza son intercambiables con origen y destino. 4. almacenamiento de datos: en el lugar donde se guardan los datos o a los que hacen referencia los procesos en el sistema. El almacenamiento de datos puede representar dispositivos tanto computarizados como no computarizados. Cada componente de un diagrama de flujo de datos tiene una etiqueta con un nombre descriptivo. Los nombres de los procesos tambin reciben un numero que es utilizado con fines de identificacin. l numera asignado a cada proceso no tiene que ver con la secuencia de procesos. Sirve estrictamente para la identificacin y tiene un valor adicional cuando se estudian los componentes que integran unos procesos especifico. Ventajas del anlisis de flujo de datos: Los usuarios y otras personas de la empresa que forman parte del proceso bajo estudio comprenden con facilidad anotaciones sencillas. Por consiguiente, los anlisis pueden trabajar con los usuarios y lograr que participen en el estudio de los diagramas de flujo de datos. Los usuarios pueden hacer sugerencias para modificar los diagramas con la finalidad de describir la actividad con mayor exactitud. Asimismo pueden examinar las graficas y reconocer con rapidez los problemas; esto permite efectuar las correcciones necesarias antes que comiencen otras tareas relacionadas con el diseo. Si los problemas no son detectados en la primera fase del proceso de desarrollo, entonces ser difcil corregirlos cuando aparezcan mas adelante. Una extensa investigacin de sistemas produce muchos conjuntos de diagramas de flujos de datos. Algunos brindan panoramas de procesos importantes mientras que otros nos muestren con bastante detalle elementos dato, almacenes de datos y pasos de procesamiento para componentes especficos de un sistema grande. Si los analistas desean revisar todo el sistema primero utilizan los diagramas de alto nivel, aquellos que muestren la visin panormica de todo el sistema. Pero sientan interesados en estudiar un proceso en especial entonces emplean el diagrama de flujo de datos de bajo nivel correspondiente a ese proceso.
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Conclusiones Nosotros como equipo llegamos a la conclusin de que para la realizacin de un sistema es muy importante el observar el proceso que se sigue en la organizacin para determinar los requerimientos que se necesitan para la elaboracin de un sistema y para ello se recurren a varias tcnicas de recopilacin de informacin para que el proyecto satisfaga las necesidades de los usuarios finales que es el que esta en pleno contacto con l.
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Bibliografa. SISTEMAS DE INFORMACIN. V. Seen. Ed. Pretince Hill. ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA Juan Carlos Fresco Ediciones Macchi ORGANIZACIONES Richsrd L. Daft y Richard M. Streers Ed. Limusa
TEORA GENERAL DE SISTEMAS John P. Van Gigh Ed. Trillas LA METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES Peter Checkland y Jim Scholes Ed. Noriega PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS Peter Checkland Ed. Noriega SISTEMAS DE INFORMACIN BASADOS EN COMPUTADORAS PARA LA ADMINISTRACIN MODERNA Robert G. Murdick y Joel E. Ross Ed. DIANA
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stos deben interrelacionarse para lograr las metas y objetivos de la organizacin.

Anlisis de Actividades. Anlisis de decisiones Anlisis de Relaciones.

Ejemplo de estructura Organizacional

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