Guia GGPIC - COMPLETA

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Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Razn de las GGPIC Alcance y Objetivo de las GGPIC El Proceso de Ejecucin de Proyectos La Importancia de una Definicin y Desarrollo Gua para el Usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Esencia de las GGPIC La Mecnica de las GGPIC El Proceso de la Toma de Decisiones El Documento de Soporte de las Decisiones El Autorizador Obligatoriedad de Uso de las GGPIC Como Usar las GGPIC Fase Visualizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase Conceptualizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase Definir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase Implantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase Operar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Apndices: Apndice V (Visualizar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.1 Ciclo de Planificacin / Presupuesto corporativo
Apndice C (Conceptualizar) C.1 Lista de verificacin de productos de la fase conceptualizar Apndice D (Definir) D.1 D.2 Lista de verificacin de productos tpicos del paquete alcance / diseo Contenido tpico del paquete alcance / diseo
Actual: Abril 99 Rev. 1
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Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA
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Gua de preparacin del resumen tcnicoeconmico (RTE): Versin Produccin Versin Manufactura D.4 Evaluacin del grado de Definicin del Proyecto: PDRI (Project Definition Rating Index) D.5 Descripcin contenido tpico del P(lan) de E(jecucin) de P(royecto) D.6 Comparacin de Contratos: precios fijos vs gastos reembolsables Apndice I (Implantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I.1 Lista de verificacin de productos tpicos de Ingeniera de detalles
D.3
Apndice O (Operar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O.1 Informe tcnicoeconmico de terminacin de proyectos (EFN960294) Procedimiento PDVSA
Apndice M (Miscelneos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M.1 M.2 M.3 M.4 M.5 Prcticas de Valor Agregado Ingeniera de Valor Anlisis de Constructibilidad Clasificacin de Estimados de Costos Clasificacin de Programas de Ejecucin
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Prlogo
Prlogo a las GGPIC

Este no es un manual para ejecutar proyectos !
Simplemente hasta el da de hoy, no existe un manual o una receta para ejecutar a la perfeccin un proyecto. Existen muchas publicaciones internas y externas, relativas a este tema, todas vlidas y con enfoques diferentes, ms generales unas y ms detalladas otras, cuyos preceptos concuerdan en mayor o menor grado con nuestro sistema y que, bien interpretados y aplicados, pueden coadyuvar al xito de un proyecto. Adicionalmente, cada proyecto es un mundo con sus particularidades muy bien definidas y que se desarrolla en un entorno especfico. Sin embargo, con base en la experiencia propia y en la de otros, se puede decir que s es posible definir un proceso general que nos indique la va a seguir para ejecutar un proyecto de manera exitosa. Las GGPIC (Guas de Gerencia para Proyectos de Inversin de Capital) son, como su nombre lo indica, unas guas que contienen unos lineamientos prcticos para la ejecucin de un proyecto de una manera normalizada en nuestro sistema y ordenada, de modo que ningn detalle y/o paso importante se nos escape, y as garantizar, con un alto grado de confianza, que nuestros proyectos sean exitosos y cumplan con los requisitos de la Corporacin. A lo largo de la experiencia de cada lector, podra surgir la duda de que hayan habido casos de proyectos exitosos en los cuales algunos de los pasos descritos en las GGPIC no fueron desarrollados o no se cumplieron. Un anlisis ms cuidadoso de la situacin nos podr demostrar que, en realidad, todos los pasos se cumplieron y ms bien las diferencias radicaron en que esas actividades fueron desarrolladas por otros, y la percepcin de haberlas pasado por alto dependi ms de la estrategia de ejecucin seleccionada en cada caso, que de otra cosa. Con esto se quiere decir que, si bien es cierto que cada proyecto es un mundo, tambin es cierto que en esencia los pasos para ejecutarlos son ms o menos los mismos en todo el mundo. Los temas de la ejecucin de proyectos, los conceptos bsicos y las herramientas requeridas no son nuevos, as como tampoco son del uso exclusivo de un pas o corporacin en particular. Sin embargo, fueron recopilados en estas guas a objeto de facilitar la concientizacin en todos los participantes en el proceso que nos concierne, de que se trata de un trabajo en equipo, donde juntos se debe pensar y enfocar los pasos, aportes y responsabilidades de cada quien en cada fase de un proyecto. La idea es que se visualicen desde un principio todas las complejidades involucradas en el proceso, y se entiendan los nexos y las interfaces existentes entre cada actividad y las decisiones que las soportan.
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Prlogo
Los temas, los conceptos y las herramientas que proponen las GGPIC tienen un solo fin comn: enfatizar el enfoque de la ejecucin de un proyecto como un proceso normalizado y el de la necesidad de pensar en equipo en todas las organizaciones de la Corporacin. Este es el enfoque de gerencia de proyecto que se quiere para la Corporacin, a fin de alcanzar las ms altas metas de la eficiencia en un mundo tan cambiante como el actual.
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Introduccin
Introduccin
La razn de las GGPIC
En el marco de las actividades programadas por la Coordinacin de Recursos Tcnicos de PDVSA, especficamente en la funcin de Ingeniera, Mantenimiento y Proyectos, se llev a cabo, entre diciembre de 1995 y abril de 1996, un estudio para establecer el futuro y las tendencias de evolucin de la funcin de Ingeniera y Proyectos (I y P) dentro de la industria, tomando en cuenta el marco cambiante en el mundo de los negocios, impulsado a nivel nacin por el reciente comienzo de la apertura petrolera al capital privado tanto nacional como internacional, enfocado a nivel internacional hacia la globalizacin y la mxima eficiencia empresarial, y visualizando en el mbito corporativo nuestra necesidad de adaptarnos a esos entornos de la forma ms rpida y eficiente posible. Como parte de ese estudio, la Coordinacin de Recursos Tcnicos de PDVSA realiz una investigacin en el mbito internacional, para conocer los adelantos y el desarrollo de las empresas competidoras en el rea de proyectos de inversin de capital. Entre otros hallazgos, se pudo determinar que hay coincidencias generales que permiten caracterizar todas esas empresas como empresas que podemos definir como marcadoras, de mxima competitividad en su campo y que podemos denominar de Clase Mundial. Estas caractersticas se pueden resumir como sigue: Poseen una estrategia de negocios bien definida que incluye e integra el desarrollo armnico de los proyectos. Emplean un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basado en unas mejores prcticas. Miden continuamente contra sus competidores la calidad de su proceso de ejecucin de proyectos para identificar reas de mejora. El proceso de trabajo que emplean, es capaz de permitir la cancelacin temprana de proyectos que no soportan adecuadamente los objetivos del negocio. Igualmente cabe destacar, sobre la base de experiencias y un anlisis cualitativo de una muestra de proyectos importantes, que, si bien nuestra gestin de proyectos cuenta con algunos xitos significativos, comparables con los mejores parmetros en el mbito mundial, en general la calidad de dicha gestin no es uniforme ni constante y adolece de desviaciones de tiempo y costo mayores que las reportadas por nuestros competidores, y de tiempos y costos posiblemente superiores a los logrados por esos competidores en la ejecucin de proyectos similares. Esto nos indic que, aun cuando no se pudo determinar cuantitativamente el margen de las desviaciones, s hay campo para poder incrementar nuestra eficiencia y, por ende, mejorar
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Introduccin
esos costos y tiempos de ejecucin, sin menoscabo de la calidad requerida en nuestra gestin de proyectos. Resulta entonces de suma importancia la concientizacin de los aspectos antes mencionados, por cuanto ese es el punto de partida obligado para el proceso de mejora continua:
El que cree que est bien, poco le importa o poco cree que debe mejorar, pero el que est consciente de sus defectos se preocupar de mejorar, para competir mejor!
En conclusin, el estudio evidenci nuestra necesidad de: Realizar un estudio de Benchmarking de proyectos que nos proporcione un posicionamiento cuantitativo de nuestra gestin de proyectos, en comparacin con la competencia (con el promedio y con los mejores). Desarrollar unas Guas de Gerencia para Proyectos de Inversin de Capital, de uso obligatorio en las filiales operadoras, que establezcan las mejores prcticas para normalizar la ejecucin de proyectos y contribuir a optimar las metas de calidad, tiempo y costo de los proyectos, y su alineacin con el plan de negocios. Realizar un estudio para determinar la mejor forma de implantar un servicio compartido para la ejecucin de proyectos mayores. El presente documento se ocupa del desarrollo de las guas mencionadas en el segundo punto del prrafo anterior. Fue preparado con la participacin activa de personal experimentado en el campo de ejecucin de proyectos de las filiales participantes, dirigido y coordinado por el Gerente de Proyectos de la Coordinacin de Recursos Tcnicos de la casa matriz, discutido, revisado y enriquecido por los varios entes corporativos que deben intervenir en la ejecucin de un proyecto. Asimismo, fue revisado y avalado por un Comit de Direccin, liderado por el Coordinador de Recursos Tcnicos de PDVSA e integrado por los Directores y los Gerentes de la funcin de proyectos tanto de la casa matriz como de las filiales. Este documento contiene conceptos bsicos que son de uso obligatorio en las filiales, y debe ser entendido como en constante evolucin, susceptible de incorporar las mejoras que se irn generando, al desarrollar ulteriormente nuestra pericia en la gestin de proyectos. Adicionalmente, la Corporacin emprendi simultneamente un estudio de Benchmarking de la gestin de proyectos, cuyos resultados y recomendaciones, una vez publicados y validados, enriquecern ulteriormente el presente documento.
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Introduccin
Por ltimo, la Coordinacin de Recursos Tcnicos, tambin emprendi un estudio para definir la mejor manera de prestar un servicio compartido en la ejecucin de proyectos mayores de las filiales.
Alcance y objetivo de las GGPIC

Alcance:
Con base en las experiencias y el camino similar recorrido por otras empresas investigadas con relacin al desarrollo de sus mejores prcticas para la ejecucin de proyectos, se tom la determinacin de desarrollar el presente documento en casa y con personal propio, de modo de reflejar lo ms fielmente posible nuestra manera de hacer las cosas. La presente versin de las GGPIC abarca el proceso de ejecucin de proyectos mayores, para las reas de produccin (aguas arriba) y refinacin y petroqumica (aguas abajo), desde el momento en que se genera la base de recursos a nivel corporativo, para luego pasar a la concretizacin y definicin de propuestas y proyectos en las filiales, pasando por todo el ciclo presupuestario y aprobatorio, el ciclo de planificacin y ejecucin de los proyectos, y culminando con la puesta en marcha de las instalaciones, su entrega a operaciones, los informes de cierre hasta el primer informe PostMortem (normativa PDVSA), su divulgacin y la evaluacin continua del cumplimiento de las premisas del negocio durante la vida til del activo construido, como se muestra en la siguiente figura. Para efectos prcticos, se define aqu el ciclo de vida del proyecto en cinco fases: Visualizacin, Conceptualizacin, Definicin, Implantacin y Operacin, presentadas en la figura que sigue. Ms adelante, estas fases sern definidas y explicadas en detalle. Cabe destacar que en esta primera revisin de las GGPIC, si bien el proceso de ejecucin de proyectos inicia y termina segn se defini anteriormente, la gua detalla los pasos de dicho proceso, desde el momento en que las ideas que pretenden concretar los lineamientos de la base de recursos salen del seno de los grupos planificadores dueos, donde stos operan por s solos analizando el negocio en las etapas ms tempranas de la fase de Visualizacin y entran a ser analizadas en conjunto con otros grupos interfuncionales.
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Introduccin
BASE DE RECURSOS
PLANES DE NEGOCIO DE FILIALES PLAN DE NEGOCIOS CORPORATIVO FORMULACIONES DE PSPTOS. FILIALES Y CORPORATIVO
El Ciclo del GGPIC

REVISIONES Y APROBACIONES PSPTO.PROXIMO AO REVISIONES CONTINUAS DE PSPTO:
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PROPUESTAS PROYECTOS
DEFINIR Clase II
VISUALIZAR Clase V VISUALIZAR Clase V
IMPLANTAR Clase I DEFINIR Clase II
OPERAR IMPLANTAR Clase I DEFINIR Clase II OPERAR IMPLANTAR Clase I
PostMortem
CONCEPT. Clase III / IV
CONCEPTUALIZ. Clase III / IV
OPERAR
Formulacin Presupuesto
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FEB. Proyectos del plan anterior >> Formular fondos firmes Proyectos del plan actual >> Formular fondos firmes Proyectos del plan actual > Formular fondos firmes para alcanzar est.Clase II y tentativos para el resto Deben entar a pspto.firme al finalizar etapa definicin, en cualquier momento. 3112 Estimados clase II
Asimismo, en la fase de Operacin, si bien el dueo y el operador continuarn evaluando, de manera permanente, y luego de la primera evaluacin post mortem, el rendimiento del proyecto y su grado de cumplimiento de las expectativas del negocio, hasta su definitiva desincorporacin de los activos de la Corporacin, las GGPIC slo describen estas actividades a grandes rasgos, por considerarlas fuera del propsito principal de las guas.
Plan de negocios / Desarrollo y aprobacin de proyectos:

La figura anterior tambin pretende mostrar la estrecha relacin existente entre el proceso de desarrollo del plan de negocios corporativo y el proceso de gestacin, desarrollo y aprobacin de proyectos. Se indica con tres ejemplos la oportunidad cuando los proyectos pasan a ser parte firme del plan de negocios. En esencia, este momento nunca debe ser antes de haber logrado unos estimados de Clase II, independientemente del momento dentro del ciclo presupuestario en que estos estimados se obtengan. En la parte superior de la grfica, se muestra esquemticamente el proceso que se sigue para llegar a la aprobacin del presupuesto de inversiones de un ao en particular, empezando por la generacin de la base de recursos, siguiendo con los planes de negocio generados por las filiales, los cuales junto con las formulaciones de presupuesto correspondientes pasan a formar parte del plan de negocios corporativo, proponiendo un presupuesto firme ajustado a los requerimientos corporativos para el cierre del ciclo de formulacin presupuestaria, que generalmente se desarrolla dentro de una ventana de
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Introduccin
proyectos propuestos y culminando con la aprobacin del presupuesto generalmente para los ltimos das del ao. En el ao siguiente, que es cuando se debe ejecutar el presupuesto aprobado, generalmente se suceden unas revisiones del mismo para acomodar cambios de planes y/o ajustes requeridos por restricciones presupuestarias. En la parte inferior de la misma grfica se ilustran tres posibles escenarios dentro del desarrollo de proyectos: 1. El primero corresponde a proyectos que vienen del plan del ao anterior y que no pudieron ser incorporados al presupuesto firme de ese ao, por no estar definidos suficientemente ni tener un estimado de costo Clase II. Su desarrollo generalmente termina en la primera parte del ao y entran al presupuesto en elaboracin, antes de cerrarse el ciclo de formulacin presupuestaria de ese ao. 2. El segundo corresponde a proyectos que nacen a raz de los requerimientos de la base de recursos del ao en elaboracin. Para estos proyectos resulta generalmente muy difcil lograr su definicin y obtener un alcance detallado junto con un estimado de costo Clase II, necesarios para entrar al presupuesto en elaboracin, antes del cierre del ciclo de formulacin. Sin embargo de ser esto posible el proyecto podra ser considerado para su inclusin en el presupuesto en elaboracin, sin mayores problemas. 3. El tercer caso, que es el ms comn en proyectos mayores, corresponde a proyectos que nacen a raz de los requerimientos de la base de recursos del ao en elaboracin y que, como es normal para proyectos de envergadura, no logran la suficiente definicin y el consiguiente estimado Clase II, para el momento del cierre del ciclo de formulacin presupuestaria. Por consiguiente, sern considerados en futuros ciclos presupuestarios, cuando estn listos para ello. Aqu se quiere hacer hincapi en que estos proyectos se lleven al nivel de desarrollo adecuado, antes de su inclusin en el presupuesto. Se recomienda que su inclusin se pueda considerar en el momento en que el dueo lo solicite (presupuesto continuo). Se jerarquizara la propuesta, junto con los otros proyectos ya aprobados, para determinar cuales se quedan y cuales se habrn de reducir, congelar o cancelar, como consecuencia de un techo o reduccin presupuestarios. Por supuesto que dicha revisin deber ajustar tambin los barriles y o productos asociados a aquellos proyectos afectados. Es muy importante que la aprobacin de fondos se maneje de esta manera; sin distorsionar los proyectos y por ende a todo el sistema de presupuesto de la Corporacin, lo que propendera a optimizar la inversin de capital, hacindola en los proyectos que, sobre una base firme, demuestren ser los ms rentables. Lo indicado sera solicitar fondos firmes para el desarrollo completo del FEL (Front End Loading) correspondiente y anunciar un presupuesto tentativo de la clase que est
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Introduccin
disponible en ese momento, para ser considerado ms adelante como firme, una vez el mismo haya sido afinado. Asimismo, se debe tratar de incluir como firme en el presupuesto del proyecto, si el caso as lo amerita y los resultados del anlisis de riesgo as lo permiten, los fondos necesarios para ordenar equipos de largo tiempo de entrega. Insistimos en que se debe evitar la prctica de incluir el proyecto en el presupuesto firme sin tener el adecuado nivel de definicin, ya que la experiencia nos indica que una mala definicin siempre provoca cambios y desviaciones en costo y tiempo durante su vida, afectndolo a l, a otros proyectos que deben ser desacelerados para conseguir fondos adicionales, y en extremo, impidiendo la inclusin en el presupuesto de otros proyectos que, una vez definidos a cabalidad, pudiesen ser ms rentables que el caso en cuestin. Regresando ahora a las GGPIC, cabe mencionar que nada dentro de ellas colide con el proceso de ejecucin de un proyecto menor u operacional, donde la modalidad principal de contratacin podra ser diferente a la comnmente adoptada para el desarrollo de proyectos ms complejos y de significativa inversin de capital. Todos los principios siguen siendo vlidos, pero habra que adaptarlos al caso particular y desarrollar unas reas ms que otras en comparacin con el presente documento. En posteriores revisiones, se ir ampliando el ciclo de ejecucin de proyectos, para incorporar detalles y etapas anteriores a la generacin de la base de recursos y detalles en las etapas posteriores al primer PostMortem. Asimismo, posiblemente se ampliar su aplicacin para incluir otras reas y funciones de la Corporacin donde existan procesos de cualquier naturaleza que debern ser manejados de una manera ordenada y consistente. Es importante tener presente que, si bien el documento ha sido elaborado, en la presente versin, enfocando el desarrollo de un proyecto mayor bajo un esquema que desemboca en una tradicional contratacin del tipo I.P.C.suma global con fondos propios de la Corporacin (como la ms usada y considerada en proyectos de envergadura), los pasos y guas contenidos en este documento son tambin aplicables a las ms recientes estrategias y modalidades de ejecucin empleadas por la Corporacin, tales como el B.O.O., el B.O.T., la Alianza tipificada en el E(sfuerzo) C(ompartido) para la O(ptimizacin). Algunos pasos o fases debern ser ms o menos desarrollados que lo aqu indicado, o el modus operandi, dentro de esas fases, modificado. Algunos de esos pasos podran no ser desarrollados por la filial o la Corporacin, sino en conjunto o de manera totalmente independiente, por uno o ms contratistas, con los cuales se compartiran o a los que se les traspasaran las responsabilidades / riesgos asociados a esa(s) fase(s) en particular, habida cuenta que: La secuencia de los pasos puede ser modificada. Algunos pasos pueden ser divididos para ser realizados de manera preliminar al principio y, de manera ms profunda, al final.
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Introduccin
Algunos pasos pueden ser hechos por terceros. En la medida en que esas responsabilidades y riesgos del negocio sean compartidos y/o traspasados a un tercero, se simplificar el proceso para el dueo (entendido como la Corporacin). Con esto se acelera la ejecucin del proyecto y se obtiene una produccin y acceso al mercado tempranos, respecto a una modalidad ms tradicional, pero con unos costos relativos asociados. El arte del buen negocio estar en saber evaluar correctamente todos los parmetros que intervienen en el proceso de toma de decisin para la estrategia a emplear, y escoger la que mayormente convenga al caso en particular y donde los riesgos hayan sido debidamente sopesados. Lo que s permanece es el procedimiento de ejecucin y los pasos que se deben cubrir para garantizar una buena ejecucin de proyecto, los cuales son universales y slo podran requerir modificaciones relativamente sutiles que aparentan modificar el proceso, pero que al fin y al cabo son adaptaciones.
Objetivo:
El objetivo de las GGPIC es el de establecer unas guas de uso prctico en la ejecucin de proyectos, de manera de instituir a nivel de industria una forma estndar de pensar y trabajar, de uso exclusivo y obligatorio dentro de las operadoras que as lo aprueben. La idea de estas guas es resumir y englobar una serie de reglas y prcticas de gerencia que permita a los participantes del proyecto conducirse exitosamente a travs de todas las fases, desde su visualizacin hasta la entrega de las instalaciones a los grupos operacionales; y asegurarse de que se agoten todas las instancias debidas y establecidas antes de pasar de una fase a la prxima y acometer costos adicionales. Las GGPIC pasan a constituir las mejores prcticas de la Corporacin en cuanto al proceso de ejecucin de proyectos. Con estas guas se trata sobretodo de mejorar aquellas reas, que tradicionalmente hayan presentado las mayores dificultades y/o hayan tenido el mayor impacto en el xito de nuestros proyectos, como lo son el desarrollo inicial de los mismos, desde su conceptualizacin hasta su completa definicin y alistamiento para la ejecucin fsica, lo que comnmente llamamos Definicin y Desarrollo o segn la terminologa anglosajona ms conocida Front End Loading o F.E.L., o Front End Engineering Development o F.E.E.D. Es por esto y, por la importancia que revisten todas las actividades del FEL, que aun cuando el documento cubre todo el proceso de ejecucin de proyectos, se concentra mayoritariamente en las actividades de definicin y desarrollo.
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Aspectos resaltantes:
Las guas enfocan todos los aspectos de ejecucin de un proyecto, especficamente estableciendo las mejores prcticas que merecen ser tomadas en cuenta para mejorar la ejecucin del mismo y poder as lograr las metas de calidad, tiempo y costo de la manera ms eficiente posible. Esto se realiza por medio de un proceso probado, normalizado, que nos permita uniformidad en una gestin de mejora continua y logre elevarla a un nivel digno de ser considerada de clase mundial. En la figura siguiente se ilustran algunos de los conceptos ms significativos desarrollados a lo largo del documento.
Aspectos resaltantes y ventajas de las GGPIC
1. Claridad con objetivo del dueo:
NUESTRA FUNCION 2. Plan de Ejecucin de Proyecto I & P A NIVEL DE 3. Revisin de la ingeniera de valor 4. Anlisis y gerencia del riesgo CLASE MUNDIAL 5. Congelamiento del proyecto 6. Control de varianzas 7. Procura con entregas ptimas 8. Proyecto motorizado por requerimiento del dueo 9. Cierre del proyectolecciones aprendidas 10. Indicadores clave de rendimiento
Disear para capacidad requerida Seleccin de tecnologa Clases de calidad Constructibilidad Mantenimiento preventivo Simplificacin
UNAS BUENAS GGPIC.... ELEVAN
El proceso de ejecucin de proyectos

La ejecucin de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en operacin el activo o la instalacin y sta comienza a generar un valor al accionista o dueo. En algunos casos, el proyecto podra no llegar a ejecutarse y ser cancelado durante su trayectoria hacia la materializacin, porque en algn momento de sta se pudo determinar que no genera suficiente valor. Despus de revisar el enfoque utilizado por diferentes compaas a nivel internacional, podemos decir que an existiendo diferencias en los detalles de cmo ejecutar un proyecto, la esencia del proceso es la misma y, por lo tanto, el mismo es nico. La ejecucin de un proyecto es un proceso genrico y universal, aunque cada compaa en su ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias de ejecucin distintas que se
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adaptan de la mejor manera al tamao, tipo, complejidad, entorno, exigencias del dueo y del momento. Sin embargo, bajo cualquier esquema de trabajo, existen dos fases en la vida de un proyecto, claramente definidas y marcadas por un evento de importancia trascendental que es la aprobacin de los fondos para la ejecucin. Este hito, con diferentes nombres y con procesos aprobatorios distintos en cada empresa, ms o menos complicado segn la estructura y definicin jurdica (privada, estatal, de accionista), demarca las dos etapas bsicas de un proyecto: la de Definicin y Desarrollo, antes de la aprobacin mencionada, y la de Implantacin y Operacin, despus de la misma. En nuestro caso y para fines de las GGPIC, hemos divido el proceso de ejecucin de un proyecto en cinco (5) fases las cuales se muestran esquemticamente en la siguiente figura.
D1
D2
D3
D4
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
A lo largo de todo el proceso de ejecucin de proyectos y al terminar cada una de las fases hay que tomar decisiones importantes, las cuales estn tipificadas por los rombos D1 al D4 en la figura anterior. Ms adelante definiremos qu contemplan esos pasos decisorios. Al completar las tres primeras fases, decimos que hemos definido el proyecto y que se han ejecutado los pasos necesarios para asegurar, con un alto grado de confiabilidad, que el proyecto se podr ejecutar en forma exitosa. Estas tres fases constituyen lo que se llama Definicin y Desarrollo (FEL), y abarcan el proceso de desarrollo de informacin estratgica para el dueo, suficiente para analizar el riesgo involucrado y decidir comprometer los recursos necesarios, a fin de materializar la idea, maximizando las posibilidades de xito. Las dos siguientes fases constituyen lo que se llama Implantacin y Operacin, y abarcan el proceso de ejecucin fsica del proyecto, hasta ponerlo en operacin y empezar a obtener los dividendos esperados. En todas las fases antes mencionadas existen metas y objetivos muy importantes para el xito del proyecto, entre los cuales hay algunos comunes que cabe mencionar: Integracin de funciones y requerimientos: dueo o unidad de negocios, proyectos, contratista y operaciones, de tal forma que el proyecto o la instalacin cumpla con los requisitos de todos en el tiempo establecido para ello. Construccin al ms bajo costo de instalaciones de la calidad requerida, en el menor tiempo posible.
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Introduccin
Informacin a los niveles decisorios del negocio que permita predecir: metas de calidad de las instalaciones y de los productos. proyecciones de completacin y de costos. comparacin de costos reales con costos estimados. riesgo implcito del negocio. Incremento de la rentabilidad del negocio. Registro y divulgacin de lecciones aprendidas.
La importancia de una buena definicin y desarrollo

Como se puede inferir de todo lo dicho anteriormente, la etapa de Definicin y Desarrollo tiene un impacto significativo en el resultado de la ejecucin de un proyecto. Para ilustrar mejor el porqu de esto, es importante entender ciertos conceptos bsicos y universales que presentamos a continuacin. En la siguiente figura, se muestran en la parte superior las fases del proyecto, tal como fueron concebidas para las GGPIC. En la parte intermedia se definen, en forma general, los productos y conceptos desarrollados en cada una de esas fases, junto con los niveles de estimacin de costos obtenibles en cada momento. En la parte inferior, se indica cmo se interrelacionan los protagonistas que intervienen en la ejecucin de un proyecto. Tambin, se indican dos hitos muy importantes: la aprobacin de los fondos para acometer la ejecucin del proyecto y la subsiguiente completacin mecnica del mismo. Lo ms importante es entender que en el proceso de ejecucin del proyecto son llamados a intervenir muchos individuos y/u organizaciones. Estos representan diferentes funciones, cada quien aporta lo que mejor sabe para el xito del proyecto: en este proceso todos tienen deberes y responsabilidades distintos pero es imperativo que los mismos sean desarrollados de una manera harmnica, en la correcta secuencia o con el solape requerido donde esto sea el caso. Es as que podemos ver que ningn participante es responsable por la totalidad del proceso, sino que ms bien el xito depender en gran medida de la interaccin entre los individuos/organizaciones y de la informacin que oportuna y mutuamente se suplan para completar, de la manera ms eficiente posible, su parte. En cada momento del proceso, puede haber una persona u organizacin cuya participacin es mayor que la de otros y que funge de ente Coordinador del flujo de
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Introduccin
informacin requerido para completar la fase particular. Sin embargo, es ms importante entender que el proceso es un esfuerzo de todos los participantes, los cuales trabajan desde el principio hasta el final juntos y estn presentes de una u otra forma a lo largo de todo el proceso, aunque el ente coordinador cambie continuamente. Es como si todos los participantes pertenecieran a un equipo deportivo, donde existe un capitn nominal, pero la accin es conducida por diferentes individuos en el momento especfico de la partida y con la pericia particular requerida por un jugador de turno. La meta comn en el partido es ganar; aqu la meta es el desarrollo y la ejecucin eficientes del proyecto.
Proceso de Ejecucin de Proyectos
DEFINICION Y DESARROLLO (F.E.L.) VISION CONCEPTUALIZACION DEFINICION IMPLANTACION CONTRATACION Y EJECUCION OPERACION OPERACION Y EVALUACION CONTINUA
IDENTIFICACION DE PROYECTO
SELECCION MEJOR(ES) OPCION (ES) MAYOR PRECISION ESTIMADOS
DEFINICION ALCANCE P.E.P. DETALLADO
PROC.CONTRATACION MATERIALIZACION P.E.P. HASTA COMPLETACION MECANICA
PUESTA EN OPERACION ANALISIS CUMPLIMIENTO EXPECTATIVAS DEL NEGOCIO
ESTIMADO CLASE:
IV
III
II
I
APROBACION PROYECTO COMPLETACION MECANICA
Contratista Ingeniera y Proyectos
Unidad Negocios / Dueo
Operaciones
Se puede deducir entonces que no hay un pase neto de responsabilidades entre una fase y otra, sino que ms bien hay un proceso continuo que debe ser alimentado por muchos y con la informacin correspondiente en cada caso. Dentro de la similitud que describimos en el prrafo anterior, podemos observar cmo en la fase de Visualizacin, la unidad de negocios o el dueo, quien por lo general genera la idea, es el jugador ms prominente. Esta prominencia disminuye en la fase de conceptualizacin para dar el pase a la unidad de ingeniera y proyectos. Esta unidad se va encargando del cumplimiento de la meta en la medida en que el proyecto se va definiendo, para luego arremeter con mxima participacin, junto con el o los contratistas en la fase de implantacin. Despus efectuar el ltimo pase y apoyar a la unidad de operaciones en la carrera final hacia la meta. Esta ltima es quien realiza la puesta en operacin del proyecto. En conclusin, podemos decir y debemos mentalizarnos para que entendamos que:
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Introduccin
EL ESFUERZO REQUERIDO PARA EJECUTAR UN PROYECTO ES UN
TRABAJO DE EQUIPO ,
DONDE TODOS TRABAJAMOS JUNTOS, CADA QUIEN APORTANDO SU PERICIA PARTICULAR.
Oportunidad de influenciar resultados del proyecto:

Una vez establecido y aceptado el hecho anterior, pasamos a considerar dnde, dentro de ese esquema, hay mayores posibilidades de mejorar la eficiencia en el proceso de ejecucin. En la prxima figura ilustramos la posibilidad de influir sobre los costos y tiempos de ejecucin de un proyecto visavis los desembolsos correspondientes a cada fase del mismo. En la grfica la curva azul refleja la habilidad de la Corporacin que va a acometer un proyecto, de influir sobre el costo total y el tiempo de ejecucin del mismo, durante las diferentes fases del proyecto. Como se aprecia, hay mucha ms oportunidad de influenciar los resultados de costo y tiempo durante las etapas tempranas del proyecto (Definicin y Desarrollo), cuando los desembolsos son relativamente mnimos (curva roja), que en las etapas siguientes (Implantacin y Operacin), cuando se construye y pone en operacin la instalacin, y los desembolsos ya son significativos. En la curva de desembolsos (curva roja) se puede notar que una vez comprometido el dinero (vase el hito Otorgamiento de Buenapro en la figura), se pierde la habilidad de mejorar significativamente o de redireccionar los fondos para generar un retorno ms rpido o ms alto. La solucin a esta problemtica es aprender a gerenciar con anticipacin los resultados, antes de que se comprometan la mayora de los fondos del proyecto.
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Introduccin
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O P O R T U N I D A D
Identificacin Proyecto, A lineacin con plan de ne gocio Seleccin mejor(es) opcion(es) mayor pre cisin de estimados
Curva de Oportunidades de Reduccin de Costo/Programacin en un Proyecto

Aprobacin Proyecto Otorgamiento Buenapro
Definicin completa alcance y PEP clase presupuestario Operacin, anlisis cumplimiento expectativas de negocio Materializac.PEP hasta completacin mecnica
+
D E S E M B O L S O S
Contrat.
DEFINICION Y DESARROLLO
(Front End Loading)
CON TRATA CION
EJECUCION
OPERACION
Las compaas de clase mundial , para asegurarse de poder ejercer la mxima influencia sobre los parmetros del proyecto, incluyen dentro de sus mejores prcticas la realizacin de una Evaluacin del grado de definicin del proyecto (FEL Index), buscando garantizar que los objetivos del proyecto estn bien definidos e identificados los factores del xito que deben ser gerenciados desde el inicio y hasta el final del proyecto. Investigaciones realizadas a nivel internacional por el Construction Industry Institute (CII) de los Estados Unidos indican que desarrollar una buena etapa de definicin y desarrollo (FEL) en los proyectos, basada en unas mejores prcticas de calidad, puede reducir los costos en un intervalo del 10 al 20%, si se comparan con el costo promedio de los proyectos que tienen una deficiente etapa de definicin y desarrollo. Si se usan cifras entre 5 y 10% de los costos estimados para la infraestructura contemplada en el plan de negocios corporativo 972006 de PDVSA, los beneficios posibles, basados en unas buenas prcticas y en la implantacin de las recomendaciones de los estudios de benchmarking, en conjunto con otras iniciativas de simplificacin y estandarizacin de normas, especificaciones y procedimientos y de racionalizacin y normalizacin de actividades, estaran en el orden de unos 1.300 a 2.600 millones de dlares. Esta investigacin tambin muestra que la Gerencia del Riesgo del negocio es la fuerza que mueve el proyecto durante las fases tempranas. Asimismo, las pobres definiciones de los proyectos se deben a menudo a la falla en la reduccin o mitigacin de los riesgos, con los consecuentes problemas que se suscitan luego en la ejecucin. En esta etapa es, como ya vimos, cuando menos podemos redireccionar el rumbo, para enderezarlo sin incurrir en grandes costos y/o penalidades de tiempo.
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Introduccin
Una buena definicin conduce sin falta a una menor variacin en trminos de costo, tiempo y caractersticas de operacin, al igual que a una reduccin en impactos negativos sobre otros factores ms intangibles, tales como satisfaccin del dueo, mejoras en las relaciones con la comunidad y, sobretodo, motivacin entre los participantes del proyecto por el xito alcanzado. Otra manera de visualizar juntos el peso y la importancia que tienen los dos conceptos anteriormente desarrollados (relaciones interfuncionales en el desarrollo de proyectos y oportunidad de influir costos y tiempo de ejecucin), est ilustrado en la figura que sigue, donde se muestran conceptualmente el solape y la interaccin entre las fases de un proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. La primera fase de Visualizacin se puede describir como aquella donde se planifica el negocio. Se pasa luego a las fases de Conceptualizacin, donde se preplanifica el proyecto, y la Definicin, donde se planifica en detalle la ejecucin del proyecto. Se finaliza con la Implantacin, donde se materializa el proyecto y la Operacin, donde se pone en operacin y se opera por el tiempo previsto de vida til. El tamao creciente de los arcos indica, conceptualmente, el aumento de esfuerzo asociado a la ejecucin del proyecto y los costos acumulados crecientes asociados a cada fase, hasta el final de la vida til. El solape entre las fases indica una zona de transicin donde normalmente hay que tomar decisiones. Estas interfases son encrucijadas crticas, delicadas y esenciales para mantener la fortaleza y el empuje del proceso. El proceso no es lineal; las fases pueden estarse desarrollando concurrentemente en los puntos de transicin: la interaccin, la retroalimentacin y la iteracin son inherentes al propio proceso.
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Introduccin
El ciclo de ejecucin de un proyecto

E
R A P R O
E N I R S I F F E U LI Z A TUA A L D E R P U E I R S C Z Z N I A O V O R
T N A L P M
I C Planificacin del CICLO DE VIDA DEL PROYECTO negocio Preplanificacin Planificacin Ejecucin del del proyecto proyecto del proyecto
Operacin de la instalacin
Puede que existan varios puntos de apropiacin de fondos, que permitan desarrollar la etapa de definicin y desarrollo, como por ejemplo, fondos para la fase de conceptualizacin y definicin. Esto permite que el equipo de trabajo contine con el proyecto hasta poder tener un estimado de clase presupuestaria adecuado, con el cual se puede evaluar una vez ms el riesgo del negocio con un mayor grado de confiabilidad, y as solicitar los fondos firmes requeridos para acometer las fases de implantacin y operacin.
De aqu la importancia de desarrollar a fondo y con toda meticulosidad las fases correspondientes a Definicin y Desarrollo, ya que una buena definicin nos permitir un desarrollo armnico de las fases de Implantacin y Operacin con mnimos contratiempos e imprevistos, lo cual es un ingrediente bsico para el xito global de un proyecto.
En vista de todo lo discutido hasta este punto, el desarrollo de las presentes guas se concentra mayormente en todo lo concerniente a las tres primeras fases, que constituyen el desarrollo y definicin de un proyecto y que es donde mejores posibilidades tenemos de direccionarlo hacia el xito. Adicionalmente las dos fases correspondientes a implantar y operar tambin son desarrolladas en detalle, pero enfocadas slo hacia las actividades que el dueo (la Corporacin), debe acometer, las cuales una vez superada la fase de contratacin, y en el marco del alcance actual que establecimos para las guas al principio del captulo, se traducen sobretodo en coordinacin, supervisin y aseguramiento y control de la calidad.
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La esencia de las GGPIC Ya hemos visto la importancia de tener un proceso y una metodologa estandarizados y probados para ejecutar la tarea de desarrollar un proyecto desde su concepcin hasta su materializacin y puesta en marcha. Hemos indicado con lujo de detalle y suficientemente demostrado la necesidad de desarrollar un buen FEL, para garantizar el xito del proyecto; hemos indicado la imperiosa necesidad de entender el proceso de ejecucin de un proyecto como un esfuerzo de equipo, donde la participacin de todos es esencial. Finalmente, hemos definido cules son los pasos bsicos de un proyecto para fines de las GGPIC. Veamos ahora como nos pueden ayudar las GGPIC a considerar todo lo dicho hasta aqu y apoyar a la Corporacin a mejorar su gestin de proyectos. En esencia, las GGPIC son un:
Conjunto de guas, reglas y prcticas que nos permiten navegar ordenadamente a travs de todas las fases de un proyecto, desde su visualizacin / concepcin hasta su entrega a los grupos de operaciones, y as asegurar que se agoten todas las instancias establecidas, antes de pasar a la siguiente fase y acometer gastos adicionales.
El proceso de ejecucin de proyectos y su subdivisin en las cinco fases, descritas en la introduccin, no presenta ninguna novedad con respecto a lo que tradicionalmente estamos acostumbrados a ver. Algunas empresas u organizaciones pueden subdividir el proceso en un nmero mayor o menor de fases que las contempladas en las GGPIC y llamarlas con diferentes nombres. Sin embargo, la realidad es que el proceso es universal y presenta algunos cambios entre una empresa y otra relativos al modus operandi escogido para ejecutar el proyecto. Dicho modus est esencialmente contemplado y reflejado en la estrategia de ejecucin, la cual puede obligar a modificar en algunos casos el orden y secuencia de las actividades mencionadas y, en ocasiones, a traspasar a otros la coordinacin de esas actividades. Es muy importante que entendamos lo anterior, ya que ese concepto subyace en la raz de las GGPIC. Estas debern ser adaptadas por los usuarios en cada proyecto en particular, de modo que reflejen la estrategia de ejecucin seleccionada, tomando como propias todas las actividades del proceso que as sean indicadas por esa estrategia y ajustando la secuencia de las mismas segn la necesidad.
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La aplicacin de las GGPIC, dependiendo del nivel de experiencia del lector, no nos ensear probablemente nada nuevo, pero s nos asegurar que todos los pasos importantes de un proyecto sean contemplados en una cierta secuencia y/o en paralelo con otros, con los debidos anlisis iterativos de riesgo del negocio y la incorporacin temprana de tcnicas de ingeniera de valor. Adicionalmente, el proceso de decisin procedimentado y multidisciplinario, establecido como uno de los fundamentos de las GGPIC, permitir a la Corporacin conformar el equipo adecuado para el trabajo requerido en el momento preciso. Para desarrollar el continuo proceso decisorio requerido para la ejecucin de un proyecto y mejorar la efectividad, las GGPIC se basan en unos principios fundamentales, entre los cuales podemos resaltar los siguientes: Concientizar a todos los niveles y entre todos los participantes acerca de una visin global del negocio, dentro de cuyos lmites se analiza, se planifica, se ejecuta y se evala un proyecto. Entender a fondo, como equipo de trabajo, lo que es el proceso de ejecucin de un proyecto. Mejorar la calidad de la decisin relativa a la procedencia o no de una inversin de capital vs. otra.
La mecnica de las GGPIC El modelo establecido por las GGPIC est basado en las cinco fases antes mencionadas:
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
cuyos requisitos y productos principales se indican en la siguiente grfica.
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Las Metas de cada Fase del Proceso de Ejecucin de Proyectos

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR
Concepto validado Identificacin del Proyecto para el plan de negocios y asegurar su alineamiento con los objetivos del negocio
Opcin(es) seleccionada(s)
Paquete de definicin
Facilidades construidas Puesta en operacin del proyecto y anlisis del cumplimiento de las expectativas del negocio.
Seleccin de las mejor(es) opcion(es) y mejora en la precisin de los estimados
Definicin completa del alcance de opcion(es) seleccionada(s) y de sarrollo de un plan de ejecucin detallado que le permita a la corpora cin comprometer los fondos u obtener el fi nanciamiento requeridos
Contratacin y materializacin del plan de ejecucin del proyecto hasta la completacin mecnica
Observando en la grfica y simulando un desplazamiento sinusoidal entre una fase y otra, podemos apreciar como al finalizar cada fase debe haber un producto bien definido, que es sometido a un exhaustivo anlisis para decidir el paso siguiente. A travs del proceso arriba contemplado podemos manejar la ejecucin de proyectos de una forma ms eficiente, minimizando el compromiso de capital requerido en cada fase. Bsicamente los planes y los compromisos se desarrollan y adquieren por fase, lo que permite la identificacin temprana de actividades especficas y la asignacin de los recursos requeridos de la manera ms rpida. El modelo contempla la existencia paralela de un proceso de desarrollo del plan de negocios y de los presupuestos correspondientes continuos, de modo de permitir la entrada de un proyecto al plan y un presupuesto firme, en cualquier momento del ciclo presupuestario. Se garantiza as esa entrada en el momento ms adecuado y con el respaldo y definicin requeridos para una sana aprobacin del negocio. En la siguiente figura se muestra la mecnica del funcionamiento de las GGPIC. Se pueden apreciar las cinco fases, los puntos de decisin relacionados con el pase de una los documentos que soportan cada decisin y una fase a la siguiente (D1 al D4), evaluacin del grado de definicin del proyecto al completar la fase de definicin.
La mecnica de las GGPIC

VISUALIZAR D1 CONCEPTUALIZARDEFINIR D2
Indice FEL
IMPLANTAR D3
OPERAR D4
DSD
DSD
DSD
DSD
Toda la esencia y el funcionamiento del proceso se pueden resumir como sigue:

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Los proyectos estn divididos en fases, a cada una de las
cuales le corresponde un punto de decisin clave. Al finalizar una fase existe un punto de control (DECISION), DECISION donde un AUTORIZADOR y el equipo de proyecto tomarn la decisin de pasar o no a la prxima fase. Los elementos de juicio que soportan la toma de decisin estn contenidos en unos documentos de soporte de decisiones, los cuales consisten en una recopilacin de los d documentos ms importantes desarrollados en cada fase. F Se deber evaluar el grado de definicin del proyecto (Front End Loading Index) antes de pasar a la fase de IMPLANTAR. La implantacin exitosa requiere conductas que favorezcan el desempeo eficiente de equipos interfuncionales.
FASE D
DSD
Indice FEL
A lo largo del documento veremos qu pasos especficos hay que desarrollar en cada fase y los productos esperados de esas acciones. Estos productos formarn parte de los DSD (Documentos de Soporte de la Decisin), los cuales se constituyen en los elementos de juicio que debern ser analizados en conjunto por el equipo del proyecto. Este estar liderado en esta instancia por una figura que hemos denominado el AUTORIZADOR , y determinar de una forma organizada, procedimentada y debidamente soportada la factibilidad de seguir o no con el desarrollo de la siguiente fase del proyecto. Lo esencial aqu es mentalizar el proceso de la forma descrita, entendiendo los puntos de control como ayudas y no como trabas adicionales, los cuales, con un pequeo alto en el camino, nos pueden ayudar a reflexionar y a asegurar el desarrollo ptimo del proceso con un mnimo gasto. Esta mecnica es aplicable a cualquier proceso de toma de decisin, ya sea de trabajo como personal, y nos obliga a una metodologa probada que gue ese proceso de toma de decisin para llevarlo a su mximo nivel de eficacia y rapidez.
D
El proceso de la toma de decisiones El proceso de la toma de decisin, representado por los rombos D1 al D4, es liderado por un Autorizador y se indica en la figura que sigue. Este Autorizador, que no es necesariamente el mismo todas las veces y puede ser personificado de diferentes maneras inclusive como un comit gua, ser descrito ms adelante. Sin embargo, su figura se entiende como la de alguien no directamente relacionado con el desarrollo del proyecto, pero al mismo tiempo, interesado en que el proceso sea exitoso. El xito de l es el de todos los involucrados en la vida del proyecto y, a la postre, el de la corporacin.
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El proceso para la toma de decisiones empieza con la generacin de los documentos que soportan esa decisin. Para llegar a recopilar el DSD requerido, podemos imaginarnos un proceso productivo. En ste disponemos de unos insumos (materia prima), que se generaron en una fase anterior del proceso y que, en nuestro caso, estn constituidos por estudios, planos, informacin de precios, listas de equipos, informaciones financieras y, en general, todo lo que atae a un proyecto segn la fase en que nos encontremos. Esos insumos son sometidos a un proceso de transformacin, llmese mejor definicin de datos o generacin de nueva informacin. De esta manera, se generan unos nuevos productos ms evolucionados que los anteriores y que se constituyen en la materia prima para la siguiente fase del proceso. Son estos ltimos productos los que pasan a formar parte del DSD requerido para poder tomar la decisin correspondiente. El autorizador, asesorado por todas las funciones integrantes del equipo del proyecto, analiza a fondo el DSD y toma una de las siguientes tres decisiones:
El Proceso de la Toma de Decisin
CONCEPTUALIZAR
VISUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Dx
D2
D3
D4
El AUTORIZADOR es responsable por la

Revisar DSD o congelar
PROCESO
PRODUCTOS
Decisin
DSD
Implantar la siguiente fase
FASE ANTERIOR
INSUMOS
FASE ACTUAL
ancelar
Revisar ulteriormente el DSD para enriquecerlo o completarlo, si dentro de su buen juicio, no permite una decisin lo suficientemente fundamentada para seguir adelante con el proyecto. Cancelar el proyecto, si los indicadores y recomendaciones que fundamentan el DSD as lo aconsejan.
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Proceder con la siguiente fase del proyecto si todo est en orden y los indicadores clave que soportaran esa decisin as lo indican, habiendo disminuido el riesgo de tomar una decisin erronea para la fase en que nos encontramos. Estos procesos de toma de decisin, adems, no deben ser vistos como unos momentos especficos y puntuales en la vida del proyecto. Ms bien deben ser concebidos como unos procesos continuos de anlisis, consulta y retroalimentacin que eventualmente, desembocarn en el DSD correspondiente.
El documento soporte de las decisiones
DSD
Como vimos en la seccin anterior, la documentacin generada en cada fase pasa a constituir el fundamento para la toma de decisin de si pasar o no a la siguiente. Toda esta informacin, a efectos de anlisis y de documentacin posterior, se deber recopilar en lo que se denomina Documento de Soporte de la Decisin o DSD, el cual ser la base sobre la cual el autorizador y su equipo apoyarn su decisin. El DSD podr ser conformado de manera muy variada, segn el tipo de proyecto al que se refiera. Su contenido ser diferente en cada fase; sin embargo, existe un esquema bsico que deber repetirse una y otra vez y que nos puede ayudar a asegurar que no se nos quede nada por fuera. Esencialmente, cada DSD deber constar de cuatro (4) partes principales: 1. Un resumen ejecutivo. 2. Un anlisis comercial de la situacin. 3. Un anlisis de los riesgos identificados y considerados. 4. Un plan de lo que viene despus. En la figura que sigue, se ilustra brevemente el contenido tpico de las cuatro partes mencionadas. Es importante notar que en cada fase se repiten ciertos requisitos a objeto de asegurar que el proceso de la toma de decisin sea ejecutado de la mejor manera y soportado adecuadamente. En esencia, se tiene que: mantener siempre presente la alineacin del proyecto con los lineamientos del plan de negocios; identificar el riesgo de desviacin con respecto a ese plan y hacer, con el afinamiento o la generacin de cada nuevo elemento de juicio, un anlisis continuo de los potenciales riesgos identificados que podran impedir el
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cumplimiento de esos lineamientos; sopesar esos riesgos; determinar la probabilidad relativa de que los mismos sean incurridos; prever posibles contingencias en vista de las probabilidades existentes; y finalmente, recomendar la continuacin del proceso con las previsiones indicadas o, en el otro extremo, recomendar la suspensin del mismo.
ESQUEMA DEL DOCUMENTO DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISION (DSD)
Propsito y metas del proyecto Objetivos de la fase Estrategias consideradas Recomendaciones Resumen Anlisis Ejecutivo de riesgos Plan
Evaluacin del proyecto: Consideraciones de mercado comercial Costos de operacin Flujo de caja
Identificacin de riesgo Sensibilidades Cuantificacin del riesgo Anlisis probabilstico Consideraciones: ambientales/salud/seguridad Acciones para gerenciar el riesgo
Verificacin del alineamiento del proyecto con el Plan de Negocios Desviaciones respecto al plan original Conclusiones sobre la factibilidad comercial
prxima fase proyecto Productos de la prxima fase Decisiones para prxima fase Recursos y acuerdos requeridos
En el desarrollo de este documento y al final de cada fase del proceso de ejecucin de proyectos, se incluye un resumen especfico del contenido sugerido y de los puntos de control para el DSD de la fase correspondiente. All, los elementos descritos esquemticamente en la figura que antecede son desarrollados y adaptados a nuestro proceso especfico y a la fase que corresponda en ese proceso.
El Autorizador
El Autorizador es la figura que decide en ltima instancia, el pase a la siguiente fase del proyecto. Este puede ser una persona, as como un grupo de personas que se constituyan como un comit gua. No hay una definicin exacta de quin es la persona o la posicin especfica llamada a ocupar esta posicin y a jugar un rol de capital importancia para el xito del proyecto. En cada caso y para cada proyecto en particular se deber definir la(s) persona(s) que deber(n) actuar como autorizador(es). Cada filial, al nivel de autoridad que corresponda, definir esta figura de la manera que mejor se adapte a su modo de operar,
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considerando que el rol final jugado por este protagonista es de vital importancia en una toma de decisin correcta. Se puede(n) definir, sin embargo, la(s) persona(s) adecuadas para protagonizar este rol sobre la base de una descripcin de las principales responsabilidades que el autorizador debe tener en su posicin como tal. Estas se ilustran en una secuencia genrica en la grfica que sigue.
2 Identifica 1 Revisa Incertidumbres / situaciones no consideradas Recursos no considerados Acciones complementarias 3 Suministra
Grado de definicin Anlisis comercial Riesgos Recursos requeridos Alineacin con plan de negocios Premisas/metodologa
Roles del autorizador
5 Decide Proseguir a la prxima fase El comienzo de los procesos para solicitar: fondos otros recursos Cancelar/ revisar DSD/ congelar proyecto.
Lineamientos para actualizar y comple mentar el DSD 4 Facilita
La consulta con niveles superiores El trabajo de anlisis del equipo
De acuerdo con estos roles, podemos entender que la escogencia correcta de los Autorizadores es algo trascendental y su nominacin, para los proyectos de mayor envergadura de la Corporacin, debe provenir de los ms altos niveles decisorios de la empresa. Las premisas importantes en la escogencia de los Autorizadores son: el balance correcto entre el conocimiento tcnico relativo al proyecto de que se trate, el adecuado poder de convocatoria para incorporar los recursos humanos que se necesiten y los slidos conocimientos para la toma de decisiones de carcter gerencial que toman nota de los primordiales intereses de la Corporacin; adems del suficiente nivel y credibilidad, para tener acceso a los ms altos estratos decisorios de la empresa, y poder as protagonizar adecuadamente el rol de facilitador, cuando la toma de la decisin final no est a su alcance y requiera del aporte de niveles superiores.
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Bajo este enfoque se puede entender los autorizadores como personas generalmente de muy alto nivel (directores, gerentes de departamento, gerentes generales). Precisamente, por el nivel que ocupan tienen limitaciones de tiempo para desempear el rol para el que han sido nominados. Sin embargo, son personas que, aunque no estn ligadas directamente al proyecto en anlisis, estn lo suficientemente cerca del mismo como para entender que sopesar bien todos los elementos de juicio que se les presenten, es importante para la toma de decisiones. Normalmente los Autorizadores, dependiendo del grado de complejidad del proyecto, podrn delegar en personas subalternas de su confianza y comprobada capacidad tcnicogerencial, algunos pasos intermedios de la toma de decisiones. Estos estarn relacionados con la retroalimentacin continua de nuevos elementos de juicio en el proceso que conduce a la toma de las cuatro decisiones finales, contempladas en el proceso de ejecucin de proyectos. Sin embargo, es una buena prctica que en cada punto de decisin, la decisin final, aquella que permite el pase a la siguiente fase del proyecto, sea producto de un anlisis personal del autorizador sobre los elementos de juicio aportados por el DSD. Asimismo el Autorizador, sobretodo si relacionado con los dos primeros puntos de decisin (entre Visualizar y Conceptualizar y entre Conceptualizar y Definir) conviene y resulta recomendable que provenga del lado del Dueo, ya que es ste ltimo quien genera las ideas apoyadas en la base de recursos y conoce mejor el verdadero alcance de lo que se requiere, con una visin corporativa que incluye el mercado, sus clientes y su evolucin. En los otros dos puntos de decisin (entre Definir e Implantar y entre Implantar y Operar), el Autorizador podra provenir tambin del lado de Ingeniera y Proyectos. Sin embargo, es ms importante la seleccin adecuada de la persona, su conocimiento tcnico y su capacidad gerencial para la posicin de Autorizador, que su proveniencia dentro de la estructura corporativa. Es importante entender que el Autorizador debe ser una especie de rbitro imparcial, que ve por encima de unos posibles intereses funcionales y o departamentales, y vela por el buen xito final de un proyecto. Se asegura as que la Corporacin tome la decisin correcta en el momento adecuado con el mnimo riesgo de exponer capitales, que a la postre podran haber sido mejor empleados. Asimismo, el Autorizador debe ser visto por los integrantes del proyecto y por todos los involucrados de cualquier funcin de donde provengan, como un facilitador, como alguien que, por no estar directamente involucrado en la ejecucin diaria de tareas, est ms propenso a tener una visin global y a enfocar todos los elementos de juicio que componen un DSD, a fin de poder guiar una sana decisin. Parte del xito del Autorizador radica, precisamente, en ser visto como un facilitador accesible para el anlisis de decisiones: una persona de mayor experiencia a la cual
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acudir, en caso de requerir opiniones o nuevos enfoques que coadyuven a profundizar el anlisis que se est haciendo. Finalmente, en ningn caso debe visualizarse al Autorizador como una barrera o un paso decisorio ms, ni un filtro en el camino hacia la completacin de un proyecto, aunque su tarea incluye el filtrado fino de los elementos de juicio que se le proporcionan, pero entendido ese filtrado en el sentido positivo de la palabra. Es decir, ayudar a que el proceso marche rpido, pero con los debidos anlisis de riesgo, y a que las decisiones sean tomadas con una mnima probabilidad de error o, en todo caso, con la contingencia adecuada para enfrentar esta posibilidad.
Obligatoriedad de uso de las GGPIC

El uso de estas guas es obligatorio en el proceso de ejecucin de proyectos de la Corporacin. Sin embargo, esta obligatoriedad radica en la manera de organizarse para ejecutar el proceso mencionado. Esencialmente, los pasos obligatorios en el uso de estas guas estn resumidos en la grfica que sigue. Lo ms importante es la mentalizacin del proceso en cinco (5) fases, con puntos de control y anlisis entre ellas. As mismo, es clave el entendimiento preciso por parte de todos los involucrados en el proyecto, de que el mismo es un esfuerzo de equipo y que solamente con la correcta conducta interfuncional ser posible obtener decisiones de calidad, segn la cual, cada quien aporta sus mejores conocimientos y est consciente de sus deberes para con los otros integrantes del equipo. Para esos puntos de control tambin deber establecerse obligatoriamente la figura del Autorizador, como la entidad que tendr la ltima palabra sobre la procedencia o no procedencia de pasar a la siguiente fase, luego de haber tomado en cuenta todos los riesgos identificados; verificar que los mismos estn disminuidos a su mnima expresin y que los planes de contingencia para enfrentar esos riesgos son suficientes para la fase en que se encuentre el proyecto en ese momento. Asimismo, deber existir un documento de soporte de la decisin (DSD) que ser la base presente y de futura referencia, sobre la cual el Autorizador tomar la decisin correspondiente. Dicho documento enfocar adems, de antemano, los tpicos de mayor importancia a ser discutidos en la prxima fase. Finalmente, ser obligatorio efectuar una evaluacin del estado de completacin de la fase de definicin y desarrollo del proyecto, antes de proceder con la fase de implantacin. Esta evaluacin podr ser efectuada de diferentes maneras y con diferentes medios, segn la importancia del proyecto y la decisin del equipo gerencial correspondiente. Pero ser condicin sine qua non que los resultados de la misma sean incluidos en el DSD correspondiente al tercer punto de decisin de nuestro proceso de ejecucin de proyectos, aquel que se encuentra entre las fases de Definir e Implantar.
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LOS PASOS CLAVE DEL GGPIC

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR
D1
D2
D3
D4
Indice FEL
. . .
Uso de las cinco fases del proceso, incluyendo DSD y los puntos de decisin. Evaluacin del grado de definicin del FEL al finalizar la fase DEFINIR. Conformacin y uso de equipos integrados interfuncionales durante la vida del proyecto.
Para el anlisis del estado de completacin del FEL, se puede proceder, entre otros mtodos, de las siguientes maneras: 1. Contratar una consultora especializada en este campo para que ejecute el anlisis correspondiente. Usualmente, esta evaluacin toma unos pocos das, es muy efectiva y su contratacin se justifica en proyectos de cierta envergadura, o cuya dificultad tcnica y/o gerencial as lo requiera. La filial podr establecer un monto de inversin de referencia, por encima del cual se deber ejercer esta opcin. 2. Un equipo de personal altamente especializado de la gerencia de ejecucin de proyectos, no relacionado directamente con el proyecto, puede ejecutar un anlisis de este tipo. Para ello emplear sistemas de evaluacin propios y / o documentos pblicos que han sido probados para estas tareas, como el Project Definition Rating Index (PDRI) (Ver Apndice) del Construction Industry Institute (CII) de los EEUU. En este caso hay que tener presente que la objetividad del anlisis podra ser inferior a la obtenida con la primera opcin. 3. El mismo equipo del proyecto, empleando los mismos mtodos de la segunda opcin, puede ejecutar esta evaluacin y luego obtener un aval de la misma por parte de los gerentes representantes de las funciones Dueo y Proyectos. Es obvio que aqu la objetividad podra ser ulteriormente diluida; sin embargo, en casos relativamente simples, esta metodologa podra ser aceptable. En todo caso, se recomienda que el equipo del proyecto, liderado por su gerente, se autoevale, en cuanto al ndice FEL, (por medio del PDRI, por ejemplo) varias veces durante las fases previas a la ejecucin del proyecto antes de proceder formalmente con cualquiera de las opciones antes mencionadas. Esto se realizar a objeto de tomar el
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pulso de la fase de definicin del proyecto y determinar la mejora de esa definicin, a medida que nuevos elementos de juicio se van afinando y haciendo disponibles. En resumen, todo lo mencionado en estas guas, constituye la mejor prctica para la buena ejecucin de un proyecto. Se recomienda y enfatiza su uso para todas las fases; sin embargo, es esencial y obligatorio ejecutar los proyectos con el enfoque aqu expuesto y respetando los puntos detallados en esta seccin e ilustrados en la figura que antecede. Por ltimo, se quiere enfatizar nuevamente que el xito en la ejecucin de un proyecto est muy relacionado con el desempeo ptimo de los equipos interfuncionales. Sus conductas debern estar enfocadas al trabajo en equipo desde un principio. Para ello, el ejemplo vivo de los ms altos niveles de la Corporacin es esencial, para facilitar en su debido momento la formacin del equipo que ser llamado a ejecutar el proyecto. Tambin, es clave que el equipo del proyecto sufra los menores cambios posibles a lo largo del proceso, para asegurar la continuidad en el enfoque y toma de decisiones soportadas en el conocimiento a fondo de todos los elementos, desarrollados a lo largo de la vida del Proyecto.
Cmo usar las GGPIC

Como se estableci al principio, este documento no es un manual para ejecutar proyectos. Sin embargo, pueda ser usado de forma similar a un manual ya que los detalles que siguen estn estructurados de forma tal, que sea fcil consultar cualquier rea pertinente al proceso de ejecucin de proyectos. Se deber tener en mente que el proceso y los detalles descritos, de aqu en adelante, estn enfocados y puestos en la secuencia ptima para la ejecucin de un proyecto bajo la modalidad de contratacin tipo IPC suma global. Sin embargo, con los debidos ajustes que cada organizacin y proyecto tendrn a bien hacer a objeto de adaptar esta gua a su caso particular, todo lo aqu contenido sigue constituyendo la mejor prctica para la ejecucin de proyectos. Diferentes modalidades podrn requerir que uno o varios pasos de los aqu descritos sean ejecutados por el Dueo (entendido como la Corporacin), por un(os) contratista(s) o por una combinacin de ambos. No obstante, la universalidad del proceso requiere que alguien, en un momento dado, ejecute esa tarea, cumpla ciertos requisitos y tome una decisin para proceder con el resto. Bajo este enfoque los captulos que siguen estn estructurados como sigue:
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El proceso ha sido dividido en cinco fases ya descritas y en cuatro niveles, descritos a continuacin e ilustrados en la figura que sigue: El primer nivel est constituido por las fases. (Colores Ladrillo, Rojo, Azul, Esmeralda y Verde). El segundo nivel est constituido por los objetivos correspondientes a la fase. (Tonalidades ms claras de los anteriores colores). El tercer nivel est constituido por las actividades requeridas para lograr los objetivos. (Tonalidades ms claras que las anteriores). El cuarto nivel es descriptivo de la actividad que se quiere ilustrar.
PASOS CLAVES DEL PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS
VISUALIZAR
DSD D1
DSD CONCEPTUALIZAR D2 DEFINIR
DSD D3 IMPLANTAR
DSD D4 OPERAR
FASE DE PROYECTO OBJETIVOS DE LA FASE ACTIVIDADES PARA CUMPLIR META

DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISIONES DECISION
CANCELACION
Al inicio de cada fase se describe el objetivo general de la misma y los pasos y tareas ms relevantes de la misma, resaltando lo que es el producto final esperado de esa fase, de acuerdo a lo ilustrado en la parte inicial del captulo sobre La mecnica de las GGPIC. En la primera pgina descriptiva de cada actividad que se quiere ilustrar se incorpora un mapa de ubicacin de esa actividad dentro del proceso, resaltndola adecuadamente, de modo que siempre se pueda saber donde nos encontramos en el mismo. Asmismo se incorporan en la parte superior derecha de esa pgina algunas sugerencias importantes inherentes a la actividad descrita, todo de acuerdo a la ilustracin que sigue.
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TIPS
UBICACION DE UN TOPICO EN EL PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Descripcin de la actividad a desarrollar

.............
De esta manera es que se pueden usar las GGPIC como un manual de consulta rpida, tanto para guiarse y seguir todos los pasos requeridos para la buena ejecucin de un proyecto, como para una consulta eventual sobre un tpico en particular. Los siguientes captulos se refieren en particular a cada una de las fases de ejecucin de proyectos, describiendo en detalle las actividades que se requiere ejecutar en cada fase. Al principio de cada fase se describe en general lo que se espera desarrollar en la misma, luego se desarrollan independientemente cada una de las actividades establecidas en los objetivos de esa fase y se cierra con una gua de puntos sugeridos para ser incluidos en el DSD correspondiente a la fase que se est describiendo.
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Visualizacin
Elaborar alcance del proyecto Elaborar estimado de costos Clase V Preparar plan de ejecucin Clase V Evaluar factibilidad del proyecto
. . . .
Planificacin corporativa Base de recursos Plan de negocios Infraestructura / plantas requeridas
Establecer los objetivos y propsitos del proyecto
Verificar alineacin del proyecto con estrategias corp.
Desarrollo preliminar del proyecto
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
VISUALIZAR
Visualizacin
Fase Visualizar
En esta primera fase se originan los proyectos de inversin. Las ideas que originan los proyectos pueden provenir, en cualquier momento, de cualquier parte de la Corporacin, pero son generalmente el producto de los anlisis del ambiente externo e interno a ella, o del anlisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que se realiza como parte de los ciclos de planificacin. Estos anlisis se efectan en equipo con la participacin de todas las organizaciones de la Corporacin y bajo la responsabilidad integradora de las unidades de Planificacin Corporativa. Como producto de estos ciclos se producen diferentes documentos que se describen a continuacin. Descripcin de trminos Base de recursos (20 aos) Este es el nombre dado al primer documento que elabora cada filial dentro del proceso de planificacin de la Industria. Este documento cuantifica y jerarquiza todas las oportunidades de negocios sin limitaciones de recursos fsicos ni financieros. Slo est limitada por la tecnologa disponible. Es consolidada por la funcin planificacin de cada filial y actualizada anualmente. Se integra y valida con soporte del dueo y los grupos de ingeniera y proyectos.
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Plan de negocios (10 aos) Este es el nombre dado al documento que elabora cada filial tomando en consideracin una cantidad limitada de recursos, jerarquizados y aprobados por PDVSA. Maximiza el valor creado para la nacin, asegurando la solvencia financiera de la empresa en el corto y largo plazo. Es un plan de inversiones con recursos limitados. Se elabora en base a las guas PDVSA. Una vez elaborados, los planes de negocios de las filiales son optimizados / jerarquizados y aprobados por PDVSA de acuerdo a los recursos disponibles. La fase visualizar, al inicio del desarrollo de un proyecto, debe satisfacer tres objetivos principales antes de pasar a la fase de conceptualizar: 1. Establecer los objetivos y propsitos del proyecto Tal como se mencion, la base de recursos transformada luego a un plan de negocios, debe enumerar claramente los propsitos requeridos de los proyectos del plan corporativo, tales como: Productos y volmenes de produccin Calidad de los productos Alimentacin requerida (volumen y calidad) Tiempo de desarrollo estimado y qu tan sensible es para la ventana de oportunidad del negocio Las premisas consideradas para establecer estos objetivos y propsitos Requerimiento de pruebas / investigacin adicional para verificar estos objetivos y propsitos El margen de incertidumbre o la banda de variacin de estos objetivos para el anlisis de sensibilidades Dependencia y relacin con otros proyectos del plan.
2. Verificar la alineacin de los objetivos del proyecto con las estrategias corporativas Se debe poner especial atencin en verificar que el proyecto en cuestin est enmarcado dentro de las estrategias y lineamientos del plan de negocios. Esta tarea le corresponde a las organizaciones de Planificacin de la Corporacin, las cuales verificarn que el proyecto aade valor y forma parte integral del plan corporativo. Una vez establecidos los objetivos y propsitos, y verificada su alineacin con las estrategias corporativas, se procede al desarrollo preliminar del proyecto que se detalla a continuacin.
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3. Desarrollo preliminar del proyecto Aqu se elabora una ficha del proyecto con base en un alcance preliminar, con el objeto de verificar si la idea tiene los mritos suficientes para proseguir analizndola y desarrollndola. Las actividades para lograr este objetivo son: 1. 2. 3. 4. Elaborar el alcance del proyecto Elaborar el estimado de costos Clase V Preparar el plan de ejecucin Clase V Evaluar la factibilidad tcnica y econmica de proseguir con el proyecto.
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Elaborar alcance del proyecto

Elaborar estimado de costos Clase V Preparar plan de ejecucin Clase V Evaluar factibilidad del proyecto
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Una idea inicial No necesariamente la mejor opcin Soporta slo un anlisis en la evaluacin de factibilidad tcnicoeconmica.
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
VISUALIZAR Elaborar el alcance del proyecto

Introduccin Luego de que los objetivos y propsitos del proyecto han sido establecidos, y los grupos de planificacin han constatado que cumplen con las estrategias y lineamientos del plan de negocios, se debe elaborar un alcance preliminar, a fin de utilizarlo de base para estimar su costo y tiempo de ejecucin. Estos estimados se utilizarn en el anlisis para confirmar la factibilidad econmica del proyecto y la conveniencia de proseguir con su desarrollo. Elaboracin del alcance La elaboracin de este alcance preliminar debe ser un trabajo de equipo, a fin de contar con la experiencia e informacin tanto del dueo como de la organizacin de ingeniera y proyectos. Las organizaciones dueas del proyecto, tales como operaciones, apoyo tecnolgico, planificacin funcional, etc., cuentan con informacin y criterios de peso, a fin de lograr que el alcance planteado sea lo ms parecido a la instalacin que finalmente sera construida. Con esto, las bases para el estudio de factibilidad tendrn un mejor fundamento. Es muy importante elaborar este alcance preliminar para cumplir fielmente con los objetivos y propsitos del dueo. Se debe evitar introducir elementos adicionales que los distorsionen, como por ejemplo, disear para una capacidad superior a la realmente requerida o plantear instalaciones asociadas no indispensables.
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Elaborar alcance del proyecto
Elaborar estimado de costos Clase V

Preparar plan de ejecucin Clase V Evaluar factibilidad del proyecto
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Orden de magnitud Factibilidad Baja precisin
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VISUALIZAR Elaborar estimado de costos Clase V

Definicin Es un estimado con una precisin del tipo orden de magnitud, el cual se utiliza en la planificacin a mediano plazo para establecer si los proyectos renen los mritos suficientes para proseguir su desarrollo. El mismo deber incluir un estimado de costos de mayor precisin (Clase II) de los fondos requeridos para el desarrollo de la fase Conceptualizar y de los trabajos de laboratorio necesarios para mejorar la definicin del proyecto. Estos fondos debern ser solicitados y aprobados antes de proseguir con dicha fase. Informacin requerida Este estimado debe basarse en una definicin global, a grosso modo, del proyecto y de sus principales unidades de proceso, en la que la informacin disponible se limite esencialmente a: Tamaos o capacidades propuestas Ubicacin geogrfica Especificacin preliminar de insumos y productos Fechas tentativas de inicio y finalizacin del proyecto
Mtodo de estimacin Se basa en datos histricos de costos que provienen de proyectos similares ejecutados o curvas de costos de unidades de proceso similares (extrapolacin estadstica),
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correlacionadas por su capacidad y corregidas por ndices de precios, factores de ubicacin geogrfica, etc. En lneas generales, deber emplearse la metodologa que haya sido seleccionada como estndar para la IPPCN, por el comit de estimacin de costo, nombrado en su oportunidad para este fin, por la Coordinacin de Recursos Tcnicos de PDVSA. Precisin y confiabilidad Es un estimado del tipo orden de magnitud y no tiene una confiabilidad definida sino que esta depende de la calidad de la informacin disponible de proyectos similares ya completados o que estn en desarrollo y de la pericia con que se evalen, se ajusten por factores o se escalen, los datos de costo. Para mayor informacin, refirase al apndice M Anexo M.4 clasificacin (PDVSA) de estimados de costos. para obtener la
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Elaborar alcance del proyecto Elaborar estimado de costos Clase V
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Plan estratgico del proyecto. Premisas del plan Holguras
Preparar plan de ejecucin Clase V

Evaluar factibilidad del proyecto
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VISUALIZAR Preparar plan de ejecucin Clase V

Se debe preparar un plan preliminar para la ejecucin del proyecto mediante el uso de datos histricos sobre tiempos de ejecucin de proyectos similares. Este plan debe incluir: Premisas consideradas para la programacin de la ejecucin, tales como: Requerimientos de perforacin/evaluacin de pozos de prueba. Periodos de negociacin con licenciatarios de procesos. Estudios e investigaciones especializadas y especficas por desarrollar. Cronograma para el desarrollo de los hitos principales de la ejecucin del proyecto Definicin completa. Estudios. Aprobacin. Licitacin y contratacin. Ingeniera, procura y construccin. Las holguras permisibles despus de la cual se comienza a: Afectar la rentabilidad del proyecto. Incumplir compromisos de mercado ministeriales (oficiales). Los potenciales riesgos de incumplimiento con el cronograma planteado. Este plan Clase V servir de base en las fases posteriores a fin de ir precisando los tiempos y desagregando las actividades requeridas en el plan detallado de ejecucin.
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Elaborar alcance del proyecto Elaborar estimado de costos Clase V Preparar plan de ejecucin Clase V
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Riesgos potenciales Sensibilidades
Evaluar factibilidad del proyecto

Establecer los objetivos y propsitos del proyecto Verificar alineacin del proyecto con estrategias corp. Desarrollo preliminar del proyecto
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VISUALIZAR Evaluar factibilidad del proyecto

Una vez que se tiene estimada la inversin / gastos y el plan para la ejecucin del proyecto, se procede con estos datos a establecer la rentabilidad del mismo. Luego se establece su jerarquizacin dentro de la cartera de proyectos que conforman la base de recursos. La evaluacin econmica de la cartera de proyectos genera como producto una serie de ndices financieros, que permiten analizar qu tan bueno es cada proyecto con respecto al resto. Los proyectos que presentan los ndices econmicos ms bajos, son sometidos a un anlisis alternativo, a objeto de determinar si existe un esquema de explotacin (en el caso de produccin) o un proceso ms econmico (en el caso de manufactura) diferente al planteado que mejore la rentabilidad. Normalmente, se realiza una evaluacin econmica incremental de manera de visualizar el momento en el cual la actividad planificada comienza a afectar los rendimientos del proyecto. Los ndices ms importantes que genera la evaluacin econmica son los siguientes: Valor presente neto. Eficiencia de la inversin. Tasa interna de retorno. Tiempo de pago.
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Ganancia por barril o unidad de producto. En esta fase, estos indicadores econmicos solo corroboran la factibilidad econmica del proyecto.
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Indice FEL
DSD
Lista de la informacin que debe contener el documento de soporte de decisin (DSD) a ser preparado al finalizar la fase visualizar
Resumen ejecutivo Propsito/ metas del proyecto Objetivos de la fase Estrategias consideradas Recomendaciones Informe de prefactibilidad econmica Costos de inversin Costos de operacin Flujo de caja Indicadores econmicos Estimado de costo Clase V Plan de ejecucin Clase V Documento de verificacin de alineacin del proyecto con los objetivos del negocio Consideraciones de mercado (Precios de venta de producto) Lista de riesgos mayores Recursos requeridos para ejecutar la prxima fase (conceptualizar). Plan para ejecutar la prxima fase.
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Conceptualizacin
Evaluar la tecnologa Conformar equipo de trabajo Formalizar objetivo , roles y responsabilidades Preparar plan para conceptualizar / definir Evaluar el sitio Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV Evaluar rentabilidad de opciones
Preparar solicitud fondos para alcanzar estimados Clase II
Organizarse para la fase de planificacin del proyecto
Seleccionar la(s) opcin(es)

preferida(s) / Solicitar fondos
para estim. Clase II
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Conceptualizacin
Fase Conceptualizar
Los productos de la fase de visualizar constituyen el insumo de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de conceptualizar. El propsito de esta fase es la seleccin de la(s) mejor(es) opcin(es) y la mejora en la precisin de los estimados de cos tos y tiempo de implantacin. Todo esto para lograr lo siguiente : Reducir la incertidumbre y cuantificar los riesgos asociados Determinar el valor esperado para la(s) opcin(es) seleccionada(s). Bsicamente, esta fase busca cumplir con dos objetivos principales: Organizarse para la fase de planificacin del proyecto Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) y solicitar los fondos para ejecutar las actividades que permitan obtener un estimado de costo Clase II. Organizarse para la etapa de planificacin del proyecto Las actividades principales para lograr este objetivo son: 1. Conformar el equipo de trabajo 2. Formalizar los objetivos, roles, y responsabilidades y 3. Preparar el plan para conceptualizar y definir el proyecto.
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Conceptualizacin
Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) Las actividades principales para lograr este objetivo son: 1. Evaluar la tecnologa 2. Evaluar el sitio 3. Preparar los alcances conceptuales de las opciones seleccionadas y sus estimados de costo Clase IV. 4. Evaluar la rentabilidad de las opciones A continuacin se describen detalladamente las actividades de cada uno de estos objetivos.
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Conceptualizacin
Evaluar la tecnologa
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La composicin del equipo puede ser dinmica Destrezas, experiencia y autoridad Gerencia de proyectos, tecnologa, operaciones y del negocio.
Conformar equipo de trabajo

Formalizar objetivo , roles y responsabilidades Preparar plan para conceptualizar / definir
Evaluar el sitio Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV Evaluar rentabilidad de opciones Preparar solicitud fondos para alcanzar estimados Clase II Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) / Solicitar fondos para estim. Clase II
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Conformar el equipo de trabajo

Introduccin Es esencial, para el proceso de planificacin de un proyecto, seleccionar el equipo de trabajo adecuado. A continuacin, se describen algunos factores claves para lograr una optima seleccin. Punto de partida La gerencia de proyectos usar el concepto validado, desarrollado durante la fase de visualizacin del negocio, para determinar la composicin del equipo. El concepto validado es la idea inicial del proyecto que impulsa el proceso de planificacin. Tpicamente, contiene informacin relacionada con los objetivos preliminares del proyecto, que confirman que la gerencia lo ha aceptado como un proyecto factible y ha autorizado los fondos requeridos para la fase de conceptualizacin. Composicin del equipo. Bsicamente, la formacin del equipo se efecta en base a la participacin organizacional / funcional y requiere atributos individuales de sus miembros para que logre su cometido. La primera consideracin es que todas las organizaciones involucradas deben tener representacin en el equipo o tener oportunidad de aportar al proceso de planificacin. Estas organizaciones funcionales, que sern llamadas a participar en el proyecto, incluyen la gerencia de proyectos, tecnologa, operaciones, unidad de negocios, planificacin corporativa, etc.
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Conceptualizacin
La siguiente consideracin, muy crtica para el xito del equipo, tiene que ver con la incorporacin de los siguientes atributos de sus miembros para que pueda lograr sus objetivos: Experiencia Conocimiento cabal de los elementos clave del proyecto. Capacidad La habilidad de ejecutar las tareas requeridas por el proyecto. Autoridad La capacidad de tomar decisiones. El nmero de participantes en la planificacin no es lo ms importante, sino la experiencia requerida para completar el proceso. En los proyectos que contemplan alianzas o asociaciones estratgicas (joint ventures), los distintos dueos deben plantear sus respectivas estrategias corporativas muy temprano durante el proceso de planificacin. El lder del equipo. La gerencia de proyectos debe seleccionar el lder del equipo quien, a su vez, determinar la composicin del mismo tomando en cuenta el concepto planteado por el dueo y los atributos requeridos para un desenvolvimiento exitoso. Entre las cualidades ideales del lder del equipo deben estar: Comprensin cabal del proceso de planificacin del proyecto. Experiencia en proyectos similares. Habilidad como facilitador del equipo. Ser reconocido como lder por otros lderes. Disposicin de escuchar y habilidad de expresarse. Habilidad de ayudar a individuos / organizaciones para superarse. Efectividad organizacional (encuentra el balance entre tareas y gente). Habilidad y disposicin para afrontar problemas.
Equipos de apoyo Los miembros del equipo, a su vez, podrn formar equipos de apoyo enfocados en tareas especficamente definidas. Estos equipos podrn incluir gente dentro o fuera de la organizacin, tales como consultores o contratistas que pueden aportar experiencias especficas para el logro de la meta y objetivos del equipo. Los equipos de apoyo podrn revisar temas como: Gerencia de riesgos (ambiental, legal, poltica, tecnolgica, etc.)
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Conceptualizacin
Evaluacin de la tecnologa Evaluacin del sitio Evaluacin del mercado. El balance correcto Se ha demostrado que no solo con tener el recurso humano adecuado se logra el xito de los proyectos, sino que se requiere adems de un balance de factores tcnicos, gerenciales y humanos que son interdependientes, sinrgicos y congruentes. Requerimientos anticipados de recursos para el proyecto El lder debe evaluar los requerimientos del proyecto para la conformacin del equipo e incluir en el mismo los recursos humanos y experiencia para las reas siguientes, segn se requiera: Evaluacin del mercado y el negocio Construccin Costo y programacin / planificacin Ambiente Anlisis financiero Ingeniera general Recursos humanos Relaciones laborales Legal Operaciones y mantenimiento Ingeniera de proceso Procura Control del proyecto Relaciones pblicas Calidad Seguridad Ingeniera de especialistas
Continuidad a largo plazo Cuando se seleccionan los miembros clave del equipo, es deseable considerar su permanencia a lo largo de la vida del proyecto. La continuidad ayuda a garantizar el cumplimiento del objetivo e intenciones originales ya que se cuenta con los antecedentes, las razones que soportaron las decisiones, etc. De no ser posible la continuidad, entonces
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Conceptualizacin
se requiere de un buen registro y documentacin de lo anteriormente desarrollado, y hasta donde sea posible, un plan para la transicin y cambio del personal. Se ha demostrado que cambios en los miembros clave del equipo han afectado negativamente los resultados de los proyectos Compromiso del equipo El lder deber ayudar a los miembros del equipo a lograr su meta. Los miembros se apoyarn, colaborarn y se comunicarn abiertamente y libremente unos con otros. Las agendas personales no pueden ser ms importantes que la agenda establecida por el equipo. Los conflictos se deben abordar abiertamente, en un ambiente de comunicacin honesto y constructivo. Los equipos efectivos: Son flexibles Son confiables Apoyan a los miembros del equipo Tienen objetivos compartidos Son tcnicamente calificados Son abiertos y honestos Son respetuosos con los dems No son amenazas para los otros miembros del grupo Son automotivados Se orientan a la solucin Son totalmente comprometidos con el grupo Estn dispuestos a compartir poder Estn dispuestos a participar en discusiones de grupo Estn dispuestos a colaborar Utilizan sistemas de informacin que racionalizan la comunicacin Emplean tcnicas de planificacin y prcticas organizadas de trabajo Mantienen la continuidad de los miembros clave Apoyan las decisiones por consenso Muestran una sensacin de urgencia. El trabajo en equipo es una de las mejores prcticas y constituye una de las premisas fundamentales para el xito de los proyectos Decisiones ponderadas
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Conceptualizacin
El equipo toma decisiones preferiblemente por consenso, para lo cual se deben considerar todos los argumentos / elementos de informacin a objeto de soportar esta decisin. De no llegar a un consenso, el lder del equipo ser quien tome la decisin correspondiente. Una vez tomada la decisin, todos los miembros se deben sentir comprometidos para llevarla adelante. Objetivos claramente definidos Trabajos de investigacin han demostrado que muchas de las dificultades en proyectos son causadas principalmente por: La falta de definicin clara de los objetivos del dueo La interpretacin inconsistente de los objetivos La falta de comunicacin clara de los objetivos del proyecto. El primer paso en la planificacin y organizacin de los proyectos es definir clara y detalladamente los objetivos del dueo. Este, a su vez, debe comunicar estos objetivos a los participantes en el proyecto. Se debe lograr la consistencia en el entendimiento de los objetivos entre las gerencias de proyectos, unidades de negocios y operaciones. Los objetivos deben ser precisos, definidos en trminos de resultados medibles, especficos en cuanto al tiempo para lograrlos, flexibles, aceptar cambios en la medida que se avance y justifique, y jerarquizados. Alianzas/ Esfuerzo Compartido de Optimizacin (E.C.O) / cambio al uso de servicios externos (Outsourcing) En algunos casos, se forman alianzas para permitir a los negocios una competencia ms eficiente por la cuota del mercado. Una alianza es una asociacin a largo plazo, con una o ms organizaciones externas a la filial. Las alianzas pueden ser conformadas para un proyecto especfico, tal como es el caso de la aplicacin de la filosofa E.C.O. En otros casos se forma una alianza para atender algn aspecto especfico de los proyectos de una filial, como por ejemplo la ingeniera de detalles. Un aspecto de especial relevancia en el caso de las alianzas consiste en lograr que sus miembros se comprometan fuertemente con el equipo y compartan los objetivos del proyecto, sobreponindose a las potenciales diferencias entre los objetivos corporativos, valores y cultura de cada una de las organizaciones.
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Conceptualizacin
Tanto en el caso de Outsourcing, como es el caso de los proyectos ejecutados bajo las modalidades B.O.O ( Build, Own, and Operate), B.O.T (Build , Operate, and Transfer), o con financiamiento, es importante destacar que el dueo, entendido como la filial o la corporacin, deber desarrollar como mnimo las fases de Visualizar y Conceptualizar, antes de decidir que modalidad utilizar para ejecutar el proyecto. El desarrollo de estas fases le permitir conocer al dueo, adems de la factibilidad comercial, el nivel de riesgo involucrado. Niveles altos de riesgo no son convenientes para ninguna de las partes, ya que a pesar de que el dueo le transfiera los riesgos al tercero, en ltimo caso, si el proyecto u operacin del tercero presentase problemas, es el dueo quin al final sufre las consecuencias. Aunque el dueo se proteja incorporando penalizaciones y otros mecanismos dentro de los contratos, stos sern solo paliativos y no soluciones permanentes. En definitiva la decisin de Outsourcing debe estar basada en un anlisis del negocio, sus riesgos, beneficios y el valor agregado que esta modalidad aportara al accionista. Pudiese darse el caso de que la decisin de Outsourcing se sobrepusiera a la conveniencia econmica para la corporacin de ejecutar un proyecto con sus propios recursos, por ser quizs la nica forma viable de desarrollarlo. Esto se hara as para no perder la ventana de oportunidad en el tiempo para un determinado negocio como, por ejemplo, en el caso de existir restricciones presupuestarias con una cartera de actividades en donde existen otros negocios ms rentables. Resulta una buena prctica establecer con certeza, aunque no siempre resulte una tarea fcil, cuanto le costara al dueo la ejecucin, operacin y mantenimiento del proyecto, ya que este ejercicio constituir la base fundamental para evaluar la conveniencia del Outsourcing. Es importante destacar que todo lo indicado en las presentes guas resulta vlido para cualquier modalidad de contratacin que desarrolle un proyecto y, en cualquiera de los casos, el dueo deber velar por que se ejecuten en su totalidad. Las fases subsiguientes a las de visualizacin y conceptualizacin podrn ser desarrolladas con terceros quienes sern los que ejecuten sus actividades.
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Evaluar la tecnologa Conformar equipo de trabajo Evaluar el sitio Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV Evaluar rentabilidad de opciones Preparar solicitud fondos para alcanzar estimados Clase II Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) / Solicitar fondos para estim. clase II
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Requerimientos plan del negocio. Traducir en objetivos del proyecto. Enumerar opciones conocidas. Definir misin.
Formalizar objetivo, roles y responsabilidades

Preparar plan para conceptualizar / definir
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DEFINIR
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Formalizar objetivos, roles y responsabilidades

Introduccin La segunda actividad del objetivo: Organizarse para la planificacin del proyecto consiste en desarrollar el mandato, cometido o encomienda del proyecto. Este mandato ayuda a definirle al equipo, su misin, roles y responsabilidades para permitirle transformar el concepto del proyecto en una estrategia viable para la ejecucin del mismo, enmarcada dentro de: La ventana de tiempo disponible. Estas guas corporativas para proyectos de capital. Objetivos Un proyecto debe satisfacer objetivos corporativos y especficos. Los objetivos corporativos pueden necesitar uno o ms proyectos para su cumplimiento. Estos objetivos son ms conceptuales y amplios que los objetivos especficos de cada proyecto. A pesar de esto, deben abordarse en trminos completamente entendibles por el equipo del proyecto. Los objetivos especficos, los cuales sirvieron para la conformacin del equipo, deben ser compatibles con los objetivos corporativos. En el caso de alianzas o cualquier otra modalidad de contratacin/ejecucin de proyectos, los objetivos corporativos deben reflejar el consenso de todas las unidades, compaas u organizaciones participantes.
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Por otra parte, los objetivos corporativos deben definir los requerimientos y/o la oportunidad del negocio en trminos amplios, sin enfocar prematuramente proyectos / reas especficas que podran no ser despus la mejor opcin para satisfacer las necesidades del negocio. A manera de ejemplo, no es lo mismo un objetivo de: Instalar una nueva caldera que Suministrar mayor volumen de vapor que el actual. Lo primero establece claramente la necesidad de un nuevo equipo, mientras lo segundo podra satisfacerse mediante la ampliacin de lo existente o en ltima instancia con la instalacin de equipos adicionales. Factores de xito en la ejecucin de un proyecto La percepcin del xito de un proyecto depende de la perspectiva de quien est midindolo. El xito para el dueo es el producto operacional y el cumplimiento de las especificaciones, mientras que para los diseadores y contratistas estriba en los procesos de diseo y construccin y en el cumplimiento con las metas de costo y tiempo de ejecucin. A continuacin se mencionan algunos factores indispensables para una planificacin exitosa: Objetivos del proyecto bien definidos Congruencia de objetivos entre los participantes claves Una planificacin extensiva y temprana. Participantes competentes tcnicamente en todas las reas requeridas por el proyecto Compromiso de dedicacin (tiempo) de los participantes claves. Qumica adecuada del equipo. Un sentido de urgencia /respuesta entre los miembros del equipo. Comunicaciones abiertas. Actitudes que propicien el trabajo en equipo
Contenido del mandato o cometido En los proyectos mayores, el mandato o cometido formal, consiste en un memorndum a los miembros del equipo, el cual deber apuntar a los siguientes elementos claves: Misin Definicin de la calidad de los productos Organigramas con roles y responsabilidades Identificacin de actividades e hitos principales para la planificacin del proyecto Procedimientos para optimar el trabajo en equipo
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Definicin de requerimientos de medicin y reportes de progreso Procedimientos de coordinacin Definicin de lmites de autoridad Parmetros presupuestarios.
Conclusiones El mandato enfoca el equipo hacia la tarea que tiene en frente y es la base de referencia a lo largo del proceso de planificacin del proyecto. El mandato debe prepararse basado en los requerimientos de las guas corporativas de la empresa. Una vez establecido el mandato y acordado con los miembros del equipo, deber ser revisado y avalado por el dueo del proyecto, antes de proceder con el trabajo de planificacin. El objetivo de esta revisin es asegurar la alineacin del proyecto con los objetivos corporativos y el compromiso del dueo de ceirse a este mandato a lo largo del proyecto.
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Evaluar la tecnologa Conformar equipo de trabajo Formalizar objetivo, roles y responsabilidades Evaluar el sitio Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV Evaluar rentabilidad de opciones Preparar solicitud fondos para alcanzar estimados Clase II Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) / Solicitar fondos para estim. Clase II
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Basado en un mandato aprobado. Documentar quin, cmo y cundo. Definir necesidades, requerimientos y objetivos. Definir roles y responsabilidades.
Preparar plan para conceptualizar / definir

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Preparar plan para conceptualizar y definir

Introduccin La tercera y ltima funcin del objetivo organizarse para la fase de planificacin del proyecto es preparar el plan para desarrollar las fases de conceptualizar y definir . El equipo de trabajo preparar el plan basado en: 1 El concepto validado del proyecto (la idea para la cual se desarrolla el esfuerzo de planificacin). 2 El mandato establecido. Esto constituye la informacin de entrada para preparar el plan inicial del proyecto. De la preparacin de este plan se obtienen dos productos: 1. Un concepto validado del proyecto mas claramente enfocado. 2. Un plan para acometer la conceptualizacin y definicin del proyecto. Plan para conceptualizar / definir Este plan es una formalizacin y documentacin de los mtodos y recursos que puede utilizar la empresa, para desarrollar el proceso de planificacin preliminar del proyecto.
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Se compone de: Requerimientos del negocio Enumeracin de opciones conocidas Un cronograma detallado para la planificacin preliminar Recursos requeridos para la planificacin preliminar Presupuesto estimado para la planificacin preliminar Informacin requerida / disponible Sitio de trabajo del equipo (conceptualizacin / definicin) Estrategia de contratacin Anlisis de los requerimientos de permisologa Productos y documentos a preparar Requerimientos de medicin y reporte de progreso Definicin de tareas para minimizar el riesgo en Investigacin Tecnologa El sitio (caractersticas) El mercado La competencia Salud y seguridad
Descripcin del proyecto Capacidad Ubicacin Calidad de la alimentacin y los productos Tecnologas consideradas Prioridades de las fases de planificacin del proyecto Responsabilidades de todos los miembros del equipo de planificacin del proyecto. Es importante mencionar que, durante el proceso de preparacin del plan, hay dos factores que influyen en su culminacin exitosa: la composicin y destrezas del equipo de trabajo, y la calidad del mandato en trminos de objetivos claramente expresados. Elementos claves Los elementos a considerar en el proceso de planificacin preliminar del proyecto son: Mientras ms temprano se planifique el proyecto mayor ser la posibilidad de acortar el tiempo de ejecucin. Mientras ms temprano se pueda dividir las tareas mayores en subtareas ms pequeas, autosuficientes y ejecutables independientemente de las dems, menor ser
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la duracin de la planificacin del proyecto, ya que se podrn acometer varias subtareas simultneamente. Es vital para una planificacin exitosa del proyecto que los roles y responsabilidades de los miembros del equipo se encuentren bien definidos. Mientras ms recursos y tiempo se asigne a la planificacin, mayor ser la oportunidad de encontrar soluciones ptimas. Sin embargo, el plan para conceptualizar y definir el proyecto debe ser controlado en trminos de tiempo y costo. En situaciones de alta incertidumbre, planificar bajo un enfoque flexible y adaptable resulta apropiado. As mismo, en este tipo de situaciones aumenta en importancia la escogencia de miembros del equipo que estn altamente calificados. Como el proceso de planificacin puede consumir una gran cantidad de tiempo y resultar un reto desde el punto de vista tcnico y administrativo, se le debe permitir suficiente tiempo al equipo de planificacin para efectuar las tareas adecuadamente. Conclusiones La planificacin de las actividades abre el camino hacia la ejecucin exitosa de un proyecto. Las guas mencionadas anteriormente ayudarn a garantizar que el proceso est bien coordinado y comprendido. Organizarse para la planificacin del proyecto consiste bsicamente en seleccionar al personal adecuado para la tarea, apoyarlos y comunicarles claramente los objetivos de la Corporacin y del proyecto, para que se pueda preparar un buen plan preliminar.
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Conformar equipo de trabajo Formalizar objetivo , roles y responsabilidades Preparar plan para conceptualizar / definir Evaluar el sitio Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV
Evaluar rentabilidad de opciones
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Nueva o existente? En que porcentaje? Est demostrada comercialmente? Existen problemas de escalamiento en la capacidad? Estn identificados? Existe una filosofa o lineamiento corporativo sobre la toma de riesgos? Se permite tolerar en alto grado las contingencias?
Preparar solicitud fondos para alcanzar estimados Clase II Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) / Solicitar fondos para estim. Clase II
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Introduccin Las actividades para analizar la tecnologa sopesan las tecnologas disponibles en relacin con las necesidades y restricciones de la Corporacin. Los miembros del equipo deben identificar las brechas tecnolgicas y de conocimiento, para trabajarlas y producir informacin complementaria que permita a los niveles correspondientes tomar decisiones de calidad. Las opciones tecnolgicas deben ser cuidadosamente analizadas para asegurar que el proyecto tenga un comienzo fundamentado sobre bases firmes. Aspectos principales a considerar Normalmente la seleccin de la tecnologa del proyecto se hace con base en varias tecnologas en competencia y posiblemente alguna tecnologa desarrollada dentro de la Corporacin. Para las primeras, existe un patrn o secuencia general de eventos, los cuales se enumeran a continuacin: 1. Desarrollar la informacin bsica del proyecto. 2. Identificar las tecnologas disponibles. 3. Contactar a los licenciantes de tecnologa. 4. Realizar una evaluacin tcnica preliminar. 5. Visitar plantas que utilicen las tecnologas evaluadas y seleccionar la lista corta.
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6. Desarrollar alternativas al proceso. 7. Solicitar informacin tcnica detallada (bajo acuerdos de confidencialidad). 8. Elaborar estimados de costo 9. Realizar anlisis tcnicoeconmicos para la seleccin preliminar de la tecnologa. 10. Seleccin definitiva de la tecnologa. 11. Documentacin del trabajo y reportes de avance y resultado final. 1. Desarrollar la informacin bsica del proyecto El comprador de tecnologa debe desarrollar en primer lugar los criterios para seleccionarla. Estos criterios parten de las oportunidades y limitaciones que envuelven el proyecto. Aspectos tales como ubicacin de la planta, disponibilidad de materia prima, disponibilidad de servicios, demanda y calidad de productos y consideraciones ambientales deben ser tomados en cuenta. Por ejemplo, si el costo de la energa es alto entonces un proceso eficiente en energa debera ser favorecido. Si la materia prima es costosa e importada, entonces se debera dar un mayor peso a los rendimientos de la planta. El dueo debe desarrollar informacin bsica sobre el proyecto, la cual ser de mucha utilidad durante el proceso de evaluacin y seleccin, tal como: Capacidad y ubicacin Especificaciones de los productos Disponibilidad, calidad y costo de la materia prima Disponibilidad y condiciones de entrega de los servicios en el sitio de ubicacin Condiciones climticas Regulaciones ambientales Estndares de ingeniera Requerimientos de almacenaje de la materia prima y los productos
2. Identificar las tecnologas disponibles Por lo general, varias tecnologas se encuentran disponibles para obtener un determinado producto. Se puede encontrar informacin sobre estas tecnologas en publicaciones, revistas tcnicas (Hydrocarbon Processing, Chemical Engineering, etc.) y bases de datos computarizadas en lnea (Internet). Algunos licenciantes (Union Carbide, UOP, EVC, etc.) mercadean directamente sus tecnologas, mientras que otros prefieren hacerlo a travs de arreglos con compaas de
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ingeniera. Algunas compaas de ingeniera son dueas de tecnologas propias. Muchas fuentes de tecnologa pueden ser ubicadas fcilmente. Otras, por ser procesos especializados, pueden requerir la contratacin de empresas familiarizadas con el tema para poderlas ubicar. 3. Contactar a los licenciantes de tecnologa Despus de cumplir con los pasos anteriores, los licenciantes pueden ser contactados para obtener informacin preliminar de sus procesos. Esta informacin incluye normalmente una descripcin del proceso, requerimientos de materia prima, calidad de los productos, consumo de servicios, costo de capital (orden de magnitud), efluentes y subproductos. El licenciante puede resultar muy til en enfocar la atencin a las reas crticas de la tecnologa basado en sus propias experiencias pasadas. En esta etapa, la calidad de la informacin suministrada por el licenciante ser determinante en la posible inclusin de su tecnologa dentro del anlisis por parte del dueo. 4. Realizar una evaluacin tcnica preliminar Toda la informacin tecnolgica obtenida de los licenciantes debe ser cuidadosamente analizada, a objeto de identificar reas que no se ajusten a las condiciones del proyecto, como por ejemplo: El uso de una tecnologa con una instrumentacin / control altamente sofisticados en sitios donde no se dispone de recursos tcnicos para apoyarlos. La imposibilidad de la tecnologa para procesar la materia prima con la calidad disponible. Despus de la evaluacin tcnica preliminar, el nmero de licenciantes puede ser reducido a una lista corta, para entonces solicitarles informacin detallada. 5. Visitar plantas que utilicen las tecnologas evaluadas Las visitas a plantas con las tecnologas consideradas dentro de la lista corta, son una parte esencial de la evaluacin general. Generalmente, el cliente firma un acuerdo de confidencialidad antes de la visita. Estas visitas proporcionan un entendimiento excelente de la complejidad del proceso, su grado de automatizacin y los tipos de proceso involucrados. En lo posible, se deber seleccionar plantas que operen en condiciones similares a las del proyecto. Con estas visitas, se puede conocer los requerimientos de rea, distribucin de las instalaciones, elevacin de los equipos, operaciones unitarias, requerimientos de mantenimiento, control de proceso, repuestos, etc. La comparacin de varias plantas puede dar orientacin, para la seleccin posterior de la tecnologa. Despus de las visitas a las plantas, ya existe suficiente informacin disponible para comparar las diferentes tecnologas con base en criterios establecidos. Los rendimientos
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de productos, consumo de servicios, y complejidad de los procesos estn ya suficientemente conocidos para elaborar una lista corta con dos o tres tecnologas. A fin de elaborar la lista corta, el equipo de trabajo debe desarrollar criterios de seleccin que estn basados en los objetivos del proyecto. Estos criterios pueden ser clasificados generalmente dentro de las siguientes categoras: Pasa / no pasa. Esta categora contiene tpicos que deben ser necesariamente satisfechos o, de lo contrario, la tecnologa no puede ser escogida, por lo que la evaluacin no se contina (condicin sine qua non). Como posibles ejemplos tenemos: (a) La compaa debe mantener una posicin legal favorable; (b) El derecho por el uso de la patente debe estar disponible bajo condiciones aceptables para el cliente; (c) La tecnologa debe cumplir con las regulaciones ambientales. Necesidades crticas. Esta categora se maneja segn el criterio pasa / no pasa. Se relaciona tpicamente con aquellos tpicos contenidos en los objetivos, restricciones y factores claves del xito preestablecidos tales como capacidad, conformacin de los productos, requerimientos de materia prima, rea disponible, etc. Aspectos deseables. Como su nombre lo indica, esta categora incluy todos aquellos aspectos relacionados con la satisfaccin de los clientes o actores principales del negocio, tales como las unidades de negocios, operaciones, mantenimiento, ingeniera, etc. Una matriz con los criterios de seleccin debe ser preparada que muestre el peso relativo de los diferentes criterios, el puntaje de cada criterio y el total obtenido por cada opcin. Se sugiere que los pesos sumen en total 100 puntos y que los puntajes varen de 0 a 100 puntos. Hojas separadas con las razones por los pesos y puntuaciones asignadas pueden resultar muy beneficiosas y oportunas. 6. Desarrollar alternativas al proceso Como ya se mencion, las visitas a plantas con las tecnologas en evaluacin proporcionan al equipo del proyecto un nivel de entendimiento adecuado del proceso para comunicarse con los licenciantes. Los dueos de la tecnologa podrn estudiar alternativas al proceso base, en funcin de la informacin suministrada por el dueo o cliente. La misma tecnologa puede tener variantes de proceso con base en la calidad de la materia prima, filosofa de tratamiento de efluentes y servicios disponibles en el rea. Por ejemplo, el enfriamiento por aire puede ser utilizado en reas en donde no exista disponibilidad suficiente de agua de enfriamiento. Los materiales de construccin pueden ser decididos en funcin de los materiales disponibles en el mercado local, particularmente en pases en desarrollo. El consumo de servicios puede ser reducido mejorando la integracin de calor (muy importante en pases importadores de petrleo). Si la materia prima es costosa, entonces
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se pueden aadir equipos para la recuperacin adicional de productos de las diferentes corrientes y efluentes. Algunas veces, las especificaciones de los productos de exportacin se convierten en el factor que controla el diseo. En definitiva, los licenciantes deben ajustar varias o todas las secciones de sus procesos para cumplir con las especificaciones de los clientes. 7. y 8. Solicitar Informacin tcnica detallada y elaborar estimados de costo Despus de que los licenciantes hayan hecho los ajustes de proceso a sus tecnologas, proporcionarn, bajo acuerdo de confidencialidad, las propuestas tcnicas detalladas que permitan elaborar los estimados de costos. 9. Realizar anlisis tcnicoeconmico para la seleccin definitiva de la tecnologa Con la informacin tcnica y los estimados de costos se procede a un anlisis detallado de las opciones en el cual se comparan los costos de capital, los rendimientos, los consumos de servicios, los consumos de catalizadores y qumicos, los requerimientos operacionales y de mantenimiento, etc. Generalmente el equipo del proyecto conforma un grupo evaluador para estudiar las propuestas y emitir recomendaciones. El anlisis econmico debe incorporar el impacto de los posibles riesgos identificados. El resultado final del anlisis econmico ser la jerarquizacin de los licenciantes segn el valor econmico resultante de su tecnologa. Es conveniente sealar que la mejor opcin econmica no siempre es la de menor inversin. La incorporacin de un consultor experimentado en la evaluacin de tecnologas puede resultar muy til en esta etapa, ya que puede facilitar la identificacin de reas importantes del proceso, tales como la operabilidad de la planta, materiales, facilidad de mantenimiento, rendimientos, riesgos operacionales e integracin de energa. 10. Seleccin definitiva de la tecnologa Adicionalmente al resultado econmico, la decisin sobre la seleccin final de la tecnologa debe tomar en cuenta el aseguramiento de la asistencia y conocimientos tecnolgicos necesarios, a fin de maximizar el valor obtenido por la potencial compra de la licencia. El inters del licenciante por lograr la venta de su licencia representa una ventaja de negociacin importante para el dueo a fin de asegurar el objetivo del aseguramiento tecnolgico. Adems de la evaluacin tecnolgica ya efectuada, los aspectos a considerar para el aseguramiento tecnolgico se mencionan a continuacin y se describen en detalle en la fase de definicin: 1. Seleccin del contratista de ingeniera
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2. Acuerdos de transferencia de tecnologa Licencia de tecnologa Regalas Consultas durante la ingeniera de detalle Revisin de dibujos de detalles mecnicos de los vendedores Adiestramiento tcnico Asistencia durante el arranque Procedimientos de arranque y operacin Garantas Soporte continuo. 11. Documentacin del trabajo, reportes de avance y resultado final En la medida en que el anlisis de las tecnologas progresa, ste debera ser documentado de manera que contenga la siguiente informacin: Objetivos del anlisis. Una exposicin de los objetivos tecnolgicos junto con la lista de las tecnologas a ser analizadas por el equipo. Descripcin de los productos y procesos. Descripcin general de cada proceso y sus productos. Tambin debe prepararse una lista de las brechas de conocimiento identificadas y las necesidades de informacin sobre procesos y productos. Factores relativos a la aplicabilidad de las tecnologas y los mercados. Se describirn los usos preestablecidos y potenciales de los procesos y productos, entre los cuales se podr incluir: posicionamiento competitivo captacin o cuota de mercado esperada grado de competicin anticipada tipos de mercados crecimiento esperado de los mercados amenazas de otras fuentes o productos proyecciones a largo plazo de las ventas. Anlisis financiero. Se deben incluir los planes para el anlisis financiero de cada tecnologa. Estos deberan incluir un estudio de evaluacin de riesgos y los anlisis de sensibilidad. Los mtodos normales que las compaas utilizan, tales como la tasa interna de retorno (TIR), el valor presente neto (VPN), etc., deberan ser comparados. Determinacin del marco regulatorio y de la necesidad de una evaluacin ambiental o toxicolgica. Debe incluirse un plan para atender estos aspectos. Estado del marco legal y de patentes. Todos los aspectos que aborden estos puntos deben ser incluidos.
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Estado del grado de conocimiento y de la tecnologa. Se incluir un plan para cubrir las brechas de conocimiento y tecnolgicas identificadas. Cronograma con hitos La documentacin tecnolgica debera tambin incluir un cronograma con hitos a fin de ayudar a determinar el tiempo requerido para completar el estudio. El cronograma podra incluir hitos claves, tales como: Fecha de formacin del equipo. Identificacin de todas las tecnologas a ser consideradas. Acuerdos de confidencialidad para todas las tecnologas abordadas en detalle. Muestras de productos obtenidas / analizadas. Todos los sitios visitados y las reuniones sostenidas. Toda la informacin para el anlisis financiero. Estos incluyen pronsticos de ventas, precio y volumen de cada producto (a corto y largo plazo) y todos los elementos de costo (labor, bienes, capital, etc.) de cada tecnologa. Determinacin del marco regulatorio que aplica a cada tecnologa. Determinacin del marco legal y de patentes de cada tecnologa. Determinacin de riesgos. Fecha de la revisin por parte de los niveles decisorios de los criterios de seleccin. Fecha para el reporte final y la emisin de las recomendaciones.
Informe final Los requerimientos sobre el informe final de evaluacin de las tecnologas debera consistir en una presentacin a la gerencia, adems de un informe formal. La presentacin a la gerencia. El objetivo de esta presentacin debe ser darle a la gerencia suficientes elementos para obtener comprensin y confianza en las recomendaciones, de manera que queden convencidos de que: los mtodos de anlisis han sido rigurosos los resultados son completos y precisos las recomendaciones estn bien fundamentadas, estructuradas de manera slida y responsable las recomendaciones satisfarn los objetivos de la Corporacin y podrn ser alcanzadas dentro de las restricciones y requerimientos establecidos la tecnologa seleccionada es la correcta. El informe formal. El informe debera documentar los detalles del anlisis de la tecnologa efectuado, incluyendo el costo final del esfuerzo del equipo de trabajo.
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Conceptualizacin
Evaluar la tecnologa Conformar equipo de trabajo Formalizar objetivo , roles y responsabilidades Preparar plan para conceptualizar / definir
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En conjunto o en paralelo con el anlisis de la tecnologa. Considere todos los niveles (global, local, dentro del rea industrial, etc.) Investigue las caractersitcas del sitio y su cumplimiento con los objetivos. Determine fortalezas y debilidades relativas a los sitios. Satisfaga las necesidades a largo plazo.
Evaluar el sitio
Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV.5
Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) / Solicitar fondos para estim. Clase II
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Evaluar el sitio
Introduccin En muchos casos, las caractersticas del sitio influencian la seleccin de la tecnologa. El equipo de trabajo debe desarrollar suficiente informacin para permitir que la optimizacin se concrete durante la actividad evaluacin de rentabilidad de opciones. La actividad evaluacin del sitio consiste en la ponderacin de las fortalezas y debilidades de las diferentes ubicaciones, para cumplir con los requerimientos del dueo. La teora de seleccin es bastante simple: encontrar una ubicacin que maximice los beneficios para el dueo. Sin embargo, la aplicacin de esta teora no resulta tan sencilla. La evaluacin de las ubicaciones podra hacerse a nivel mundial, nacional, local y hasta se realizara un anlisis de ubicaciones dentro de una instalacin industrial. Pasos principales para la evaluacin del sitio A continuacin, se mencionan los pasos principales a seguir: Identificar claramente los objetivos del negocio Determinar las posibles ubicaciones geogrficas de las instalaciones a construir, las cuales pueden estar cerca de: .... los clientes (mercados)
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Conceptualizacin
.... el suministro de la materia prima .... donde los costos de labor sean menores .... donde existan servicios adecuados .....de otras plantas relacionadas .... o una combinacin de lo anterior. Tambin, puede considerarse una optimizacin del uso de la infraestructura existente, tales como: tuberas, lneas de conexin, etc. Finalmente, deber considerarse las caractersticas portantes del suelo, su escorrenta, topografa, etc., para lo cual resulta conveniente tener los estudios correspondientes. Desarrollar tablas con el impacto en costo de las diferentes opciones ayudan a jerarquizarlas, pero la decisin debe tomar en cuenta las necesidades a largo plazo. A continuacin, se presenta un caso hipottico ilustrativo de ubicacin de una planta: Ubicacin 1 Cerca de la materia prima Ubicacin 2 Menor costo de la labor Ubicacin 3 Menor costo de la electricidad Ubicacin 4 Cerca de los clientes EJEMPLO DE TABLA DE IMPACTO SEGN COSTOS ANUALES
Ubicacin escogida Segn .......... > Costos anuales > Materia prima Labor Costo del dinero (inters) Depreciacin Servicios Costos de suministro y distribucin Costos de administracin y mercadeo Costos totales Materia prima Ubicacin 1 Estimado Bajo Mejor Alto Labor Ubicacin 2 Estimado Bajo Mejor Alto Costo electricidad Ubicacin 3 Estimado Bajo Mejor Alto Mercado Ubicacin 4 Estimado Bajo Mejor Alto
Si la seleccin del sitio no est restringida por exigencias de tipo poltico, legal, financiero o social, entonces la seleccin se transformar en una verdadera optimizacin basada en las mejores opciones tcnicas disponibles, desde el punto de vista: Econmico global (con elementos presentes y futuros)
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Ingresos (mercado) Costos (materia prima, labor, servicios, costo de suministro y distribucin) Inversin inicial. Si existiesen restricciones de tipo poltico, legal, financiero o social, entonces la seleccin ser una suboptimizacin basada en las mejores opciones disponibles, dado el conjunto de restricciones que aplican. Por ejemplo: El Gobierno podra estar interesado en desarrollar un rea definida, desde el punto de vista social o de cualquier otro. En este caso, los planificadores del proyecto deben considerar estas complicaciones y ajustar el tiempo y el costo. Finalmente, el equipo hace una jerarquizacin de los mejores sitios posibles y de stos se selecciona el sitio definitivo. Seleccin del sitio Una vez desarrollada la informacin del sitio, el equipo debe organizarla para propsitos de anlisis y de la toma de decisin. El anlisis reducir las ubicaciones potenciales a unas pocas que puedan ser manejables y, si es posible, a una sola. Si el equipo no puede finalizar la seleccin del sitio basado en la informacin preliminar disponible en ese momento, entonces deber incluir ms de una opcin para estudiarlas ms en detalle. El equipo podr tomar la decisin final durante el Desarrollo del paquete de definicin del proyecto en la fase de definicin. Documentacin del proceso El equipo deber documentar los esfuerzos de evaluacin en un reporte escrito, que contenga, adems de las recomendaciones sobre los sitios, comparaciones en forma de tablas, que permitan referencias fciles durante la evaluacin. Cualquier informacin detallada de las caractersticas del sitio deber ser preservada para futuros usos por el equipo, en la forma de un reporte tcnico. Las presentaciones orales debern ser hechas solamente como suplemento a los reportes escritos y para ayudar a convencer al ente decisorio de que se est tomando la va apropiada. Lista de verificacin En la seleccin del sitio, es necesario desarrollar suficiente informacin para cada opcin, a fin de poder establecer ventajas y desventajas relativas de una con respecto a las dems.
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A continuacin se enumeran algunos de los principales objetivos y caractersticas a considerar. Aspectos relativos a los objetivos del sitio Posibilidad de crecimiento o de expansiones de capacidad futuras Nivel de impuestos y otras consideraciones legales Objetivos de largo plazo Facilidad de acceso al mercado Facilidad de acceso a la materia prima a bajos costos Disponibilidad y costo de la tierra Transporte Consideraciones de la competencia Costo de la energa Optimizacin de la infraestructura (tuberas, lneas de conexin, etc.) Anlisis respecto a la labor de construccin y operacin: Disponibilidad Consideraciones ticas Actitud de la fuerza laboral Costo de la fuerza laboral Destrezas de la fuerza laboral Aspectos sindicales Anlisis regional Facilidad de atraer y retener profesionales Servicios e infraestructura (clnicas, tiendas, agua, luz, telfono, aseo, etc.) y costos relativos Calidad de vida Capacidades y costos de las industrias locales relacionadas Incentivos financieros locales Incentivos de crecimiento Restricciones ambientales Anlisis de costo para cada ubicacin.
Aspectos relativos a las caractersticas del sitio Consideraciones hidrolgicas Capacidad portante del suelo Carreteras Fundaciones de equipos
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Conceptualizacin
Fundaciones de edificios Otras consideraciones geotcnicas (sismicidad, etc.) Consideraciones de drenaje del terreno (escorrenta) Implicaciones histricas del sitio Evaluaciones ambientales Condicin de uso del sitio Disponibilidad de datos de calidad ambiental del aire Factibilidad de evitar cambios indeseados en la topografa del terreno Uso del terreno circundante a la obra Facilidad de disposicin de efluentes Consideraciones para limpieza de efluentes txicos o peligrosos Topografa del sitio Zonificacin Uso de la tierra de los alrededores Acceso (carreteras, muelles, aeropuertos) para construccin y operacin Factibilidad de construccin Propiedad del terreno Costo total de desarrollo del terreno Aspectos meteorolgicos.
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Conceptualizacin
Evaluar la tecnologa Conformar equipo de trabajo Formalizar objetivo, roles y responsabilidades Preparar plan para Conceptualizar/Definir Organizarse para la fase de planificacin del proyecto Evaluar el sitio
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Reducir incertidumbres. Identificar tiempos y costos disponibles. Ser consistente. Involucrar al usuario. Evitar detalles.
Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV

Eval. rentabilidad de opciones Preparar solicitud fondos para alcanzar estimados Clase II
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Preparar alcance conceptual y estimados de costo Clase IV

Introduccin El propsito de esta actividad es generar suficiente informacin para el anlisis financiero durante la tarea evaluar rentabilidad de opciones, y reducir las incertidumbres a un nivel aceptable de riesgo. En esta etapa, es muy importante mantener un balance adecuado entre la necesidad de desarrollar detalles ms precisos y la verdadera disponibilidad de tiempo y presupuesto para el estudio. No se trata de ser preciso en esta etapa. Usando la informacin suministrada por los licenciantes de tecnologa y la proveniente de la seleccin del sitio, se pueden elaborar alcances de trabajo para cada opcin generada con suficientes detalles para preparar estimados de costos Clase IV (confiabilidad 30%). Por estar analizando posiblemente varias opciones en conjunto, el nivel de detalles de los alcances y la precisin de los estimados deben ser controlados a fin de evitar costos excesivos en esta etapa. Preparacin del alcance y de los estimados de Costo La preparacin del alcance de las opciones debe anticipar situaciones dinmicas, y requieren por ende, retroalimentacin y ajustes.
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Conceptualizacin
Para aumentar la confiabilidad del trabajo de evaluacin, es necesario que los alcances se preparen siguiendo la misma metodologa, con el mismo nivel de detalles y utilizando en lo posible el mismo equipo de trabajo. La consistencia en la elaboracin de los alcances es el factor clave. Para reducir la incertidumbre a un nivel aceptable, es conveniente utilizar personal con suficiente experiencia. El lder del equipo debe asegurar que la actividad de preparacin de los alcances y estimados de costos de las opciones refleje el alcance original y deseado del proyecto.
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Conceptualizacin
Alcances Conceptuales Los alcances conceptuales contienen informacin preliminar de algunas o todas las reas indicadas en la tabla que a continuacin se presenta. Esta informacin es suministrada por los licenciantes de tecnologa y por el equipo del proyecto, con base en los anlisis del sitio y los objetivos del proyecto. Informacin preliminar para alcance conceptual
Proceso Bases de diseo Balance de masa y energa Lista de equipos Diagrama de flujo Diagrama ubicacin equipos Previsiones especiales Flujo de caja Documento de aprobacin Requerimiento de servicios Edificaciones Zonificacin Uso Ubicacin rea de terreno Nueva o a renovar Poblacin esperada Aspectos ambientales Estacionamientos/ paisajismo Aspectos de seguridad Impacto sobre el costo potencial de diseo Carreteras y accesos Utilitarios/ servicios Cafetera/laboratorio/ sala de conferencia Telecomunicaciones/ grado de sofisticacin Tipo de edificacin/ acabado/tamao/nmero de pisos Instalaciones de servicios Filosofa de control Sistemas de control distribuido Aspectos ambientales Lmites de ruido Sistema de medicin y supervisin Aspectos de seguridad Distribucin de tuberas Leyes/estndares/cdigos Interconexiones de cables Aterramiento elctrico Transformadores / interruptores de transferencia automtica Niveles de voltaje para distribucin elctrica
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Conceptualizacin
Estimados de costo conceptuales Para producir el estimado de costo esperado en esta etapa, normalmente se usan las tcnicas paramtricas o de factorizacin, las cuales se incluyen en los manuales de estimacin de costos. Adicionalmente, se debe preparar un cronograma de actividades principales para cada opcin. Los costos normalmente se obtienen de informacin histrica de la base de datos de estimaciones. Para generar el costo total, los estimadores incluirn provisiones especiales, tales como: escalacin, contingencias y previsiones de riesgos. El estimado deber incluir una tabla resumen, las premisas utilizadas y las correspondientes certificaciones de los estimadores de costos, indicando el grado de precisin logrado. Durante la elaboracin de estos estimados de costos conceptuales, se ha avanzado poco en el diseo, por lo cual los estimados se basan en la experiencia del equipo del proyecto y los datos histricos para producirlos. Por eso es que stos debern servir solo para seleccionar la opcin u opciones que sern definidas en detalle durante la prxima fase. Vale la pena destacar que algunos dueos de proyectos someten la aprobacin de fondos para el proyecto con estimados de costos generados en esta fase conceptual. En la mayora de los casos, esta prctica conduce a un fracaso en satisfacer las expectativas del dueo, ya que se ha omitido la preparacin del alcance detallado del proyecto, el cual debe ser la base para la elaboracin de la ingeniera de detalles. Por regla general, no se debe basar la decisin final de aprobacin del proyecto sobre un alcance y estimados de costos conceptuales. Reporte de progreso Los productos finales de esta etapa son: un alcance conceptual, un estimado de costos (Clase IV), un cronograma con los hitos principales, y un listado de los requerimientos de recursos para cada opcin. El equipo del proyecto usar esta informacin en el anlisis financiero. Conclusiones Los elementos claves del estudio conceptual son: Reducir la incertidumbre a un nivel aceptable de riesgos. Balancear el nivel de detalles y precisin de acuerdo con el tiempo y los fondos disponibles para realizar el trabajo. En la medida de lo posible, utilizar el mismo equipo de trabajo para mantener la consistencia y precisin en la evaluacin de las opciones.
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Conceptualizacin
Evaluar los requerimientos del suministro de materia prima, servicios y labor, por ser elementos fundamentales en la evaluacin de las opciones. Una vez desarrollados los alcances y estimados conceptuales, las opciones preferidas sern evaluadas como se presenta en la descripcin de la siguiente actividad.
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Conceptualizacin
Evaluar la tecnologa Conformar equipo de trabajo Formalizar objetivo , roles y responsabilidades Preparar plan para conceptualizar / definir Evaluar el sitio
Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV
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Identificar alternativa(s) Criterios de evaluacin consistentes. Denominar un responsable por la decisin. Obtener toda la informacin para la evaluacin.
Preparar solicitud fondos para alcanzar estimados Clase II Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) / Solicitar fondos para estim. Clase II
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Evaluar rentabilidad de las opciones

Introduccin La evaluacin de las opciones se realiza con base en la informacin desarrollada en actividades anteriores, tales como: Seleccin de Tecnologa, Evaluacin del Sitio, y Preparacin de los Alcances Conceptuales y Estimados de Costos, lo cual permitir desarrollar una imagen completa de cada opcin, con el fin de realizar la comparacin entre ellas en una misma base. Los criterios de evaluacin incluyen: costos, beneficios, variables econmicas y cualquier otra consideracin necesaria para la toma de decisin. El objetivo consiste en producir toda la informacin necesaria para la preparacin de las recomendaciones que se presentarn al nivel de decisin correspondiente para decidir cul o cules sern las opciones seleccionadas. Criterios de evaluacin La evaluacin de las opciones slo debe hacerse despus de haber establecido una base consistente para la seleccin de los objetivos y criterios de evaluacin. En la mayora de los casos, la evaluacin econmica determinar cul ser la opcin seleccionada. Sin embargo, algunas veces varias opciones pueden tener proyecciones econmicas similares, en cuyo caso resulta inadecuado utilizar solamente el criterio econmico para la seleccin final.
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Conceptualizacin
En caso de que fuese necesario considerar criterios adicionales al econmico, cada una de las opciones debe ser evaluada usando herramientas tales como: anlisis por rbol de decisin y/o anlisis de Pareto. La tcnica de rbol de decisin puede ser utilizada para evaluar el riesgo en la perspectiva correcta, determinar sensibilidades y el margen de los resultados. El anlisis de Pareto puede ser usado a fin de determinar los criterios vitales y asignarles pesos para comparar las opciones. Los participantes debern asegurarse de que entienden las necesidades del dueo y, en consecuencia, puedan suministrar toda la informacin pertinente para satisfacer los criterios claves del xito y tomar la decisin de acuerdo con el mandato suministrado por el dueo. Anlisis econmico Existe una variedad de mtodos disponibles y comnmente usados en la evaluacin de opciones. Estos mtodos generalmente requieren conocer informacin que puede ser agrupada en las siguientes categoras: Beneficio Volmenes de venta y precios de los productos durante el tiempo de vida de la instalacin. Inversin de capital y flujo de caja costo de capital capital del proyecto discriminando el flujo de caja anual costo de financiamiento del proyecto (si aplica) fecha requerida de puesta en servicio de la instalacin. Requerimientos no operacionales gastos de investigacin y desarrollo gastos de distribucin y administrativos inversin de soporte de la planta incluyendo capital de servicios e inversin en plantas instalaciones asociadas con el proyecto impuestos incentivos. Requerimientos operacionales costos de la materia prima costos de los servicios (electricidad, agua, vapor, etc.) costos de labor niveles de operacin (% del tiempo en lnea, % del tiempo en especificacin)
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Conceptualizacin
costos de reparacin y mantenimiento otros requerimientos tales como: laboratorio, transporte, almacenaje y manejo de materiales, etc.) costos especiales / ahorros no identificados previamente. Adicionalmente, deben considerarse otros criterios, dependiendo de los aspectos polticos, sociales y otros factores econmicos, tales como: acceso a mercados futuros acceso futuro a la materia prima disponibilidad de mano de obra especializada a largo plazo alineacin del negocio con la estrategia corporativa a largo plazo consideraciones polticas disponibilidad de transporte y/o comunicaciones imagen corporativa/ calidad de vida/ seguridad consideraciones ambientales disponibilidad del sitio ubicacin adyacente a una instalacin existente posicin competitiva a largo plazo: precio de los productos vs. costos operacionales flexibilidad: habilidad para alcanzar nuevos requerimientos de calidad, volumen y tipo de producto disponibilidad de tecnologa en trminos de precio y tiempo adaptabilidad de la instalacin para cumplir con otras necesidades. Para la evaluacin, generalmente se utiliza una matriz de decisin, en donde se asignan pesos relativos a cada uno de los factores antes mencionados, de acuerdo con la importancia de c/u de ellos y para ponderar las combinaciones de los diferentes sitios y tipos de tecnologas seleccionados. Anlisis de riesgos del negocio Ya en esta etapa, podra resultar til desarrollar un modelo financiero computarizado para cada opcin. Esto permite mostrar el desempeo o resultado esperado de la opcin, desde el punto de vista econmico, bajo un conjunto de condiciones que pueden variar. De esta manera se puede examinar cada opcin bajo diferentes escenarios econmicos (asignndole diferentes valores a cada variable). Desafortunadamente, la informacin de cada una las opciones no presenta el mismo grado de precisin y confianza. Para manejar esta disparidad, resulta conveniente hacer acompaar a cada juego de cifras financieras de las opciones, de una probabilidad de ocurrencia. Se puede adicionalmente variar las cifras de este caso base para crear sensibilidades, las cuales tendrn probabilidades de ocurrencia diferentes. Con esto, se
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Conceptualizacin
cubrir el espectro de posibilidades incorporando as el riesgo dentro del anlisis. Un mtodo clsico de este tipo de anlisis lo constituye el mtodo de Montecarlo. La consistencia en cada uno de los estimados de costos es muy importante. Lo que se busca asegurar es que la diferencia en las cantidades finales debe ser la diferencia real entre cada opcin y no la diferencia en la metodologa o precisin de los estimados. Opciones recomendadas Una vez que el proceso de evaluacin de opciones se ha completado y llegado a una conclusin, el equipo de trabajo debe preparar una recomendacin que conste de dos (2) partes: 1. Un reporte escrito que contenga la recomendacin, acompaado de la documentacin de soporte y de una descripcin del proceso utilizado para llegar a esa recomendacin. Se debe incorporar una lista del personal involucrado en las estimaciones y las organizaciones que ellos representan con el fin de aumentar la credibilidad del estudio. Se debe establecer la duracin y el tiempo para preparar esta informacin. 2. Una presentacin para ser mostrada al nivel de decisin correspondiente, con el fin de asegurar que la recomendacin ha sido bien discutida y adecuadamente entendida antes de que la decisin final haya sido tomada. Conclusiones Es importante hacer un anlisis sistemtico de los sitios y tecnologas que pueden ser utilizados en el proyecto Se debe ser consistente en el anlisis y evaluar los riesgos involucrados La experiencia demuestra que la seleccin de la tecnologa y la seleccin del sitio son actividades crticas para el xito del proyecto Los productos obtenidos en esta fase de conceptualizacin se convierten en el insumo para la prxima fase de definicin.
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Conceptualizacin
Evaluar la tecnologa Conformar equipo de trabajo Formalizar objetivo, roles y responsabilidades Preparar plan para conceptualizar / definir Evaluar el sitio Preparar alcance(s) concept. y estimados de costos Clase IV Evaluar rentabilidad de opciones

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Al finalizar la fase de Conceptualizacin, se debe preparar una solicitud de fondos para ejecutar la prxima fase (definicin) y cuyo objetivo primordial es asegurar los recursos para continuar con el desarrollo del proyecto y poder alcanzar un grado de definicin aceptable que permita la elaboracin del estimado Clase II. Esta prctica cobra mayor validez en el caso de los proyectos complejos y/o de gran magnitud. En stos la contratacin de compaas consultoras o de consultores especializados, resulta ser el camino correcto para poder completar el diseo bsico. Aunque en muchos casos estas contrataciones representan un monto pequeo en comparacin con el costo total del proyecto, su valor absoluto es lo suficientemente grande que su aprobacin por el nivel de autoridad financiera correspondiente es un proceso que toma tiempo. Conseguir estos recursos oportunamente es la clave para evitar atrasos en el proyecto y si se logran obtener los fondos al finalizar la Conceptualizacin, se garantiza la continuidad del trabajo. Con esto se evita interrupciones innecesarias no contempladas generalmente en la programacin. Vale la pena destacar que existen diferentes formas de manejar esta situacin y en cada caso depender del tipo de proyecto, magnitud del monto que se requiera y el estilo particular en que la unidad de negocios maneje su presupuesto.
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Conceptualizacin
Lo que se quiere resaltar aqu es que ste es un aspecto relevante que el gerente del proyecto debe tener en cuenta. ste deber velar por que en el estimado Clase IV que se prepara en la Conceptualizacin, se indique la porcin Clase II correspondiente y necesaria para culminar la etapa de Definicin y Desarrollo. Es decir, que se hayan determinado cabalmente todos los estudios especiales, pruebas y actividades de ingeniera que se requerirn, su duracin, horas hombre, etc., que se necesitarn para definir cabalmente el proyecto y obtener el estimado de costo Clase II.
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Conceptualizacin
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D1
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Indice FEL
DSD
Lista de la informacin que debe contener el documento de soporte de decisin (DSD) a ser preparado al finalizar la fase conceptualizar
Memorando de justificacin del desarrollo del proyecto Resumen ejecutivo (actualizacin) Objetivos de la fase Estrategias consideradas Recomendaciones Evaluacin econmica de c/u de las alternativas consideradas Costos de operacin Costos de inversin Flujo de caja Criterios de evaluacin Indicadores econmicos Anlisis de riesgos Identificacin de riesgos de c/u de las alternativas consideradas Cuantificacin de los riesgos Ponderacin de los riesgos Estimados de costos clase IV de c/u de las alternativas consideradas Alternativa seleccionada Justificacin de la tecnologa seleccionada Informe de soporte de la alternativa seleccionada Plan de ejecucin del proyecto Clase IV
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Conceptualizacin
Plan de ejecucin de la prxima fase: definir Formalizacin de roles y responsabilidades Cronograma de trabajo Recursos para ejecutar la prxima fase Presupuesto Equipo de trabajo Oficinas.
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Definicin
Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseo basico Desarrollar en detalle el plan de ejecucion Preparar estimado de costo Clase II (pspto. firme) Evaluar grado de definicin proy. Establecer guias para control de proyecto Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
Elaborar / validar estrategia de ejecucin / contratacin Desarrollar documento de solicitud de ofertas (DSO) Establecer proceso de contratacin
Revisar evaluacin para solicitar fondos: propios / financiamiento

Preparar documentacin para aprobacin
Preparar el paquete para la autorizacin del proyecto
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CONCEPTUALIZAR
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OPERAR
Definicin
Fase Definir
Las decisiones tomadas en la fase de Conceptualizacin constituyen el insumo de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de Definir. El propsito de esta fase es desarrollar en detalle el alcance y los planes de ejecucin de la opcin seleccionada para: Permitir a la Corporacin comprometer los fondos u obtener el financiamiento requerido para ejecutar el proyecto. Preparar la documentacin que sirva de base para la ingeniera de detalle y la contratacin de la ejecucin del proyecto. Confirmar si el valor esperado del proyecto cumple con los objetivos del negocio. La fase definir consiste en tres objetivos bsicos: 1. Desarrollar el paquete de definicin del proyecto Para lograr desarrollar este objetivo, es necesario ejecutar las siguientes actividades: Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico Desarrollar en detalle el plan de ejecucin Preparar el estimado de costos Clase II Evaluar el grado de definicin del proyecto
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Establecer las guas para el control del proyecto Desarrollar el plan de aseguramiento tecnolgico. 2. Establecer el proceso de contratacin y el documento de solicitud de ofertas (D.S.O) El proceso de contratacin consiste en la planificacin y ejecucin de todas las actividades que conllevan a un entendimiento formal entre el dueo del proyecto y uno o ms contratistas. Este entendimiento llamado contrato tiene carcter legal, ya que los compromisos que se acuerdan entre las partes pasan a ser de obligatorio cumplimiento ante la ley. Un contrato formal presenta las siguientes ventajas: Facilita el desarrollo de trminos y condiciones mtuamente aceptables. Clarifica con exactitud la intencin de las partes. Documenta estas intenciones, de manera que puedan ser comprendidas por cualquier lector futuro. Provee bases a los equipos del proyecto para el logro de los resultados deseados. Minimiza las disputas y malos entendidos. Ayuda a resolver problemas. Establece las bases para liquidar reclamos y, en ltima instancia, es el elemento clave para resolver querellas por va judicial. Como se ver ms adelante, el lenguaje utilizado es de suma importancia para conceder ventajas relativas o proteger a alguna de las partes a la hora de resolver diferencias ante la ley. Por ello, es importante el involucramiento de expertos en la materia como lo son los departamentos legales de las empresas. Sin embargo, un contrato, por muy bien hecho que est, no lograr escoger al contratista ms adecuado o establecer la modalidad de contratacin que optime los intereses del dueo, preservando al mismo tiempo el mercado de obras y servicios. A la gerencia del proyecto le corresponde la responsabilidad de planificar adecuadamente el proceso de contratacin, a fin de que esto ocurra antes de comenzar con la contratacin propiamente dicha. La planificacin debe incluir cmo asegurar la transparencia del proceso de contratacin y un ambiente de justicia para todos los concursantes.
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El establecimiento del proceso de contratacin puede dividirse en dos actividades: Elaborar / validar estrategia de ejecucin / contratacin Desarrollar documento de solicitud de ofertas (D.S.O). 3. Preparar el paquete para la autorizacin del proyecto Este es el ltimo objetivo antes de someter el proyecto para aprobacin de fondos y consiste en: Revisar la evaluacin para solicitar fondos propios / financiamiento Preparar la documentacin para aprobacin.
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Definicin
Analizar los riesgos

Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico Desarrollar en detalles el plan de ejecucion Preparar estimado de costo Clase II (pspto. firme) Evaluar grado de definicin proy. Establecer guias para control de proyecto Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
Revisar evaluacin para solicitar fondos: propios / financiamiento Preparar documentacin para aprobacin Preparar el paquete para la autorizacin del proyecto
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Introduccin La evaluacin de riesgos es una herramienta de gerencia que le presenta al nivel de decisin opciones, de tal manera de eliminar la posibilidad de exceder los lmites establecidos en cuanto a costo, tiempo de ejecucin y factibilidad tcnica. La evaluacin de riesgos debe ser cualitativa y cuantitativa. Esta actividad de evaluar y manejar los riesgos debe ser continua a lo largo del proyecto, como se ha podido ver en fases anteriores. Ahora, dentro de esta fase de definicin, esta actividad ser incorporada dentro de la evaluacin definitiva para la aprobacin o no del proyecto. En este punto ya se ha desarrollado toda la informacin necesaria para planificar el proyecto en detalle y se pueden visualizar mejor los factores de riesgo. Muchas compaas utilizan un mtodo tradicional de anlisis de riesgos que consiste en dividir el proyecto en partes menores. Se ajusta un intervalo mnimo y mximo de seguridad en trminos del crecimiento o aumento del costo que cada actividad pueda experimentar y, luego se calcula una contingencia para cada parte. De esta manera, se puede obtener una contingencia total para el costo del proyecto. Se debe reconocer que este mtodo est directamente relacionado con los costos directos de los diferentes componentes del proyecto y que el mismo no toma en cuenta el riesgo total en donde se incluyen las variables del negocio y del mercado. Dependiendo del grado relativo del riesgo asociado al negocio, puede ser que el dueo decida aprobar los fondos por etapas. Por ejemplo, en un proyecto donde el riesgo es alto y
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el retorno de la inversin es relativamente bajo, podra resultar apropiado aprobar los fondos para desarrollar el diseo preliminar, con el fin de eliminar la incertidumbre y asegurarse de que los riesgos estn dentro de los lmites tolerables. Se puede dar el caso de que se aprueben los fondos separadamente en tres etapas: fondos para la conceptualizacin, fondos para ejecutar la fase de definicin y los fondos para la ejecucin total del proyecto. Evaluacin del riesgo Una evaluacin del riesgo cumple principalmente con tres objetivos: determinar el riesgo del negocio o la probabilidad de que el proyecto no sea rentable; determinar la variabilidad del estimado de costo del proyecto, y por ltimo, determinar la variabilidad del tiempo de ejecucin. Del primer objetivo hablaremos ms adelante. En cuanto al anlisis particular de la variabilidad del estimado de costo, ste trata de identificar aquellas circunstancias que pueden producir variaciones directas en l. Muchas compaas utilizan indistintamente el anlisis probabilstico o mtodo de Montecarlo ya mencionado o un mtodo subjetivo (particular y propio), tal como el enfoque de evaluacin de la contingencia. El anlisis de la variabilidad en el tiempo de ejecucin enfoca el impacto que tiene la incertidumbre en el cumplimiento con la fecha de terminacin del proyecto. Los factores de incertidumbre que impactan el tiempo son los mismos que pueden afectar el estimado de costos. Los mtodos ms comunes de evaluar el riesgo de terminar a tiempo son las tcnicas de revisin y evaluacin del programa (PERT) y el mtodo de determinacin del camino critico (CPM). Existen en el mercado diferentes aplicaciones de computadora que permiten evaluar y analizar en profundidad la probabilidad de cumplir con los tiempos establecidos en la programacin del proyecto. La premisa fundamental que hay que destacar aqu es que la precisin de los estimados de costos y de la evaluacin de riesgos, est directamente ligada a la calidad y precisin de la informacin que ha sido utilizada como base para generarlos. La evaluacin de riesgos consta esencialmente de tres pasos: identificacin, medicin y gerencia del riesgo. Identificacin del riesgo La parte ms importante en la evaluacin de riesgos es la identificacin de los mismos. La identificacin de los riesgos es una tarea difcil, ya que no existen procedimientos infalibles que puedan ser utilizados para identificarlos. La identificacin del riesgo depende principalmente de la experiencia del personal clave del proyecto.
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El proceso total de planificacin del proyecto debe obligar a realizar una continua retroalimentacin (feedback) entre los participantes y las actividades del proyecto. El proceso continuo de retroalimentacin juega un papel tan importante en la reduccin del riesgo como la identificacin misma de los aspectos claves, de manera que los planificadores deben considerarlo como parte de su rol formal de evaluadores de riesgo. Entre los elementos considerados en el riesgo del negocio y que merecen consideracin, podemos mencionar: Costos de capital. Costos operacionales y de mantenimiento. Costos de arranque y de preparacin para el arranque. Consideraciones de mercado, tales como comerciabilidad del producto, tamao del mercado, porcentaje de participacin y ciclo de vida del proyecto. Incertidumbres en la tecnologa y en el proceso. Aspectos pblicos. Regulaciones. Calificacin y disponibilidad de contratistas y consultores. Impactos financieros. Disponibilidad y costos de financiamiento y la estabilidad del mercado financiero. Costo y disponibilidad de materia prima y fuentes de suministro. Cdigos y regulaciones gubernamentales.
Adicionalmente, existe una variedad de riesgos asociados a la construccin, entre los cuales podemos mencionar los siguientes: Disponibilidad y productividad de la mano de obra. Disponibilidad de subcontratistas, equipos especializados y suplidores locales. Mal tiempo y lluvias. Huelgas, paros y otros aspectos sindicales. Factores econmicos impredecibles (inflacin, etc.) Condiciones del sitio no previstas (suelo, etc.). Nivel de Constructibilidad. Otros factores y problemas de logstica no previstos.
Los participantes del proyecto deben darle importancia a aquellas reas de incertidumbre que producen prdidas cuantiosas e, igualmente, a aquellas incertidumbres pequeas que producen prdidas menores, pero que se producen con frecuencia. Una fuente de riesgo la constituye la efectividad de la gerencia y administracin del proyecto. Varias tareas las cuales son responsabilidad de los participantes del proyecto,
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pueden incrementar o disminuir la dimensin del riesgo total. Entre ellas podemos enumerar las siguientes: Estimados de costos y de tiempo. Imprecisin en los estimados conduce a metas irrealizables y a una ineficiente planificacin. Errores humanos. Omisiones, juicios pobres, falta de conocimiento y malentendidos son algunos de los errores en los cuales el personal del proyecto podra incurrir. Decisiones a tiempo. La pronta respuesta y oportunas decisiones de la gerencia pueden reducir considerablemente los riesgos. Medicin del riesgo. La medicin del riesgo del negocio cubre aquellas situaciones en las que el dueo trata de determinar los efectos producidos por: la incertidumbre en la demanda del producto, los factores del mercado, las necesidades de flujo de caja y los costos de capital. Para hacerlo se pueden utilizar diferentes mtodos, tales como: 1. Anlisis de sensibilidad 2. Evaluacin por escenarios 3. Simulacin de Montecarlo 4. rbol de decisin. Estas metodologas tienen cada una sus ventajas y limitaciones y pueden utilizarse independientemente con base en la conveniencia para cada situacin en particular. 1. Anlisis de sensibilidad Se refiere al impacto que sobre los indicadores econmicos del proyecto tendran las posibles variaciones de los parmetros crticos o bases consideradas del proyecto (inversiones, precios, costos, tiempo, etc.), tomados individualmente. Para este anlisis, se toman los valores mximos y mnimos que pudieran alcanzar los diferentes parmetros. A continuacin, se presenta un ejemplo hipottico con el resultado de un anlisis de sensibilidad:
INTERVALO Parmetros Tamao Mcdo Cuota Mcdo Precio Unitario Mnimo 9 Millones 0.4 % 3500 $ Esperado 10 Millon. 1% 3750 $ Mximo 11 Millon. 1.6 % 3800 $ Mnimo +11 104 42 VPNMM $ Esperado +34 +34 +34 Mximo +57 +173 +50
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Tambin, se puede buscar el valor de cada uno de estos parmetros que hace el VPN del proyecto igual a cero, lo que es lo mismo que hacerse la pregunta: Cun mal tiene que ir el parmetro X antes de que el proyecto comience a perder dinero?. Este anlisis recibe el nombre de Bsqueda del Punto de Indiferencia (Breakeven anlisis). 2. Anlisis por escenarios Una de las desventajas del anlisis de sensibilidad es que las variables no son, por lo general, independientes entre s. Ms bien, estn subordinadas a una o ms variables o aspectos macros, tales como el precio del petrleo, conflictos blicos, ciclos econmicos, etc. Por ello, resulta conveniente examinar la reaccin del grupo de variables bajo ciertos escenarios de comportamiento de las variables ms generales. Corrientemente se buscan escenarios en donde, adems del escenario ms probable, se describen ambientes optimistas y pesimistas de la realidad externa nacional o mundial, que rodea al proyecto y sus variables. A continuacin, se presenta un ejemplo de cmo podran variar los parmetros de un proyecto bajo dos escenarios: uno base y uno alterno pesimista (pero no necesariamente desfavorable para el proyecto). A cada uno de estos escenarios se les debe calcular los ndices de rentabilidad del proyecto:
Suposiciones
Escenario base Tamao del mercado Cuota de mercado Precio unitario 10 millones 1% 3750 $ Altos precios del petrleo y recesin 8 millones 1.3 % 3450 $
3. Simulacin de Montecarlo Cuando hacemos el anlisis de sensibilidad, variamos un parmetro a la vez. Cuando analizamos por escenarios, escogemos un nmero limitado de combinacin de variables (dos o tres escenarios). Ahora bien, si queremos examinar todas las posibles combinaciones derivadas de la variacin de los parmetros de un proyecto, debemos recurrir a otros mtodos estadsticos, tales como el mtodo de Montecarlo. A continuacin, se explica sucintamente el mtodo de Montecarlo valindonos para ello de un ejemplo prctico. Se muestra una tabla con la evaluacin para el caso base de un proyecto hipottico. Luego de la tabla principal, siguen tres cuadros con el riesgo o posibles impactos positivos o negativos, expresados como un porcentaje de variacin (optimista o pesimista), respecto
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al caso base para tres diferentes parmetros: la inversin, las ventas y los costos operacionales. Cada uno de estos posibles impactos (a favor o en contra del proyecto) estn acompaados en la tabla, por sus respectivas probabilidades de ocurrencia. Como ya se dijo antes, estas tablas se desarrollan con base en la destreza y experiencia de los planificadores del proyecto. Una vez que se tienen elaboradas las tablas, se procede al uso de nmeros aleatorios para combinar casos de cada una de estas tres tablas. Por ejemplo, el caso optimista de una tabla con el pesimista de las otras. Ya que por una parte las posibilidades existentes en cada tabla de cualquier ejemplo son discretas (cinco posibilidades solamente en nuestro caso), y por la otra se pueden producir una gran cantidad de nmeros aleatorios entre 0 y 1, es conveniente reexpresar las probabilidades de ocurrencia como rangos de probabilidad y no como cifras puntuales (ver la ltima lnea de estas tablas). De esta manera, siempre ser posible asociar un nmero aleatorio con alguna de las posibilidades discretas.
1997 Inversin Ingresos Egresos : Costos op. Depreciac. T egresos Ing - cost I.S.R.L34% Ingr. Netos + deprec... F Caja total VPN (10%) TIR 42 28% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 35 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 35 20.00 10.00 30.00 30.00 10.20 19.80 10.00 29.80 21.00 10.00 31.00 29.00 9.86 19.14 10.00 29.14 22.00 10.00 32.00 28.00 9.52 18.48 10.00 28.48 23.00 10.00 33.00 27.00 9.18 17.82 10.00 27.82 24.00 10.00 34.00 26.00 8.84 17.16 10.00 27.16 25.00 10.00 35.00 25.00 8.50 16.50 10.00 26.50 35 1998 35 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 1999 2000 2001 2002 2003 2004
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Optimista < INVERSIN > pesimista Posibilidades Riesgo

Probabilidad
A 10% 0% NINGUNO
B 5% 5% 0 5
BASE
INVERSIN BASE
C +15% 10% 70 80
D +30% 20% 80 100
65% 5 70
Rangos (%)
Pesimista < VENTAS > optimista Posibilidades Riesgo Probabilidad

Rangos (%)
A 30% 3% 0 3
B 10% 10% 3 13
BASE VENTAS BASE
C +10% 7% 93 100
D 0% +0%
NINGUNO
80% 13 93
Optimista < COSTOS OPERACIONALES > pesimista Posibilidades Riesgo Probabilidad Rangos (%) A 0% 0%
NINGUNO
B 10% 10% 0 10
BASE COSTOS BASE
C +10% 10% 90 100
D 0% 0%
NINGUNO
80% 10 90
Mediante el uso de los nmeros aleatorios y de los rangos de probabilidad, se pueden elaborar combinaciones de las tres tablas. El nmero de casos debe ser lo suficientemente alto para que exista una significacin estadstica de resultados. En lenguaje coloquial se lanzan los dados tres veces para construir un caso o combinacin; una vez para cada factor (inversin, ventas y costo operacional). Los siguientes valores seran posibles combinaciones resultantes: nmeros aleatorios que resultaron......
Nmeros aleatorios Caso 1 Caso 2 Caso n
INVERSIN VENTAS COSTOS
0.55 0.65 0.77
0.30 0.23 0.02
0.43 0.98 0.09
combinaciones de riesgo a utilizar en cada caso.....

Valores a utilizar Caso 1 Caso 2 Caso n
INVERSIN VENTAS COSTOS
CB CB +20% del CB
CB CB
30% del CB
CB +10% del CB 10% del CB
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Definicin
CB = caso base Para cada combinacin, se calculan la tasa interna de retorno, el VPN, etc. Con un nmero suficientemente grande de casos, se puede obtener una curva de distribucin estadstica de resultados con la cual se pueden hacer los anlisis correspondientes. Por ejemplo, de estos valores se puede obtener la media o esperanza matemtica. Tambin, reviste importancia el valor que ms se repite (la moda) y la varianza y la desviacin estndard, las cuales representan la medida del riesgo en que se incurre. Otro valor importante para el anlisis, lo es la fraccin del rea total debajo de la curva de distribucin a la izquierda de un valor determinado (A/At a la izquierda de Va), ya que representa la probabilidad de que el TIR (o la variable a la cual se le haya hecho la curva de distribucin) tenga un valor igual o menor al escogido. El uso de este mtodo se simplifica grandemente con el uso de herramientas computacionales disponibles en el mercado tales como hojas electrnicas o paquetes especficos de evaluacin.
4. Arboles de decisin Este mtodo resulta muy conveniente cuando se quiere tomar una serie o secuencia de decisiones a futuro, las cuales nos llevarn a obtener los mejores resultados econmicos de un proyecto. Consiste en identificar las cosas que le podran ocurrir al proyecto y las decisiones que se podran tomar, en consecuencia. Luego, trabajando de futuro a presente, se puede calcular qu camino debera tomarse en cada caso. Una vez que esto se conoce, resulta fcil calcular en cunto se incrementa el valor del proyecto al aprovechar las oportunidades de decisin, como reaccin a las circunstancias que se presentan. Esto se puede visualizar mejor con el siguiente ejemplo: Se trata de tomar la decisin entre comprar para un nuevo servicio, un avin nuevo turboprop (costo: 550,000 $) o dos aviones usados del tipo pistn (250,000 $ el primero y
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150,000 $ el segundo). En el rbol de decisin de la figura que se muestra en este punto, aparecen las ganancias netas y las probabilidades de ocurrencia de cada una de las ramas.
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Arbol de Decision Incursionar en un nuevo servicio de transporte areo

PRIMER AO SEGUNDO AO
ALTA DEMANDA (.6) 150 $ (posibilidades)
ALTA DEMANDA (.8) 960 $
BAJA DEMANDA (.2) 220 $ BAJA DEMANDA (.4) 30 $ ALTA DEMANDA (.4) 930 $
Comprar avin turboprop 550 $ (decisin)
BAJA DEMANDA (.6) 140 $ Comprar 2do piston 150 $ ALTA DEMANDA (.6) 100 $ ALTA DEMANDA (.8) 800 $
BAJA DEMANDA (.2) 100 $ ALTA DEMANDA (.8) 410 $
Comprar avin usado a piston 250 $
No comprar BAJA DEMANDA (.2) 180 $ BAJA DEMANDA (.4) 50 $ ALTA DEMANDA (.4) 220 $
BAJA DEMANDA (.6) 100 $
El problema para el dueo es decidir qu hacer hoy. Para esto, es necesario pensar primero en lo que debera hacer el ao prximo (comenzar desde la derecha del grfico). La nica decisin que debe tomar el prximo ao es si debe comprar un segundo avin a pistn. Si lo hace, necesita desembolsar 150,000 $. Si la demanda sigue alta, entonces tendr una entrada neta de $ 800,000, el segundo ao. Si es baja recibir slo $ 100,000. El valor esperado = ( .8 x 800,000) + (.2 x 100,000)= 660,000 $ (del ao 2). Si la tasa de descuento es 10% (costo de oportunidad del capital), el valor presente neto (VPN) al primer ao sera: VPN = 150,000 + 660,000 / 1.10 = 450,000 $ (del ao 1). Si no compra el segundo avin, el valor esperado sera: El valor esperado = (.8 x 410,000) + (.2 x 180,000) = 364,000 $ (del ao 2) y el VPN = 0 + 364,000 / 1.10 = 331,000 $ (del ao 1).
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Por lo tanto, la decisin, en caso de que la demanda durante el primer ao fuese alta, es comprar el segundo avin usado a pistn. Esta cifra (450,000 $) es la que se utilizar subsecuentemente. Cunto valor tiene la decisin de comprar el primer avin usado a pistn? Se necesita primero calcular el VPN al primer ao de la rama de baja demanda del caso de compra del primer avin a pistn (ver el grfico). = 0 + (.4 x 220,000 + .6 x 100,000) / 1.10 = 135,000 $. Finalmente, el VPN de la opcin compra del avin a pistn es = VPN = 250,000 + {.6 x (100,000 + 450,000) + .4 (50,000 + 135,000 )} / 1.10. VPN = 117,000 $ (compra aviones a pistn). Utilizando la misma metodologa, se puede calcular el VPN de la opcin de comprar el avin nuevo turboprop VPN = 96,000 $ (compra avin turboprop). La decisin a tomar hoy ser, en consecuencia, comprar el avin usado a pistn. Los resultados encontrados dependen de los caminos y decisiones que el dueo se haya planteado dentro de su anlisis. Por ejemplo, si la demanda durante el primer ao es baja y el dueo incluye dentro del rbol de decisin vender los aviones y salirse del negocio para esa circunstancia, se obtendran soluciones diferentes. En nuestro caso, esto hara que la solucin turboprop tuviera ahora un VPN = 127,000 $ y la del avin a pistn un VPN = 123,000 $
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Gerencia del riesgo La principal meta del proceso de evaluacin del riesgo es la gerencia del riesgo. La gerencia del riesgo es un proceso que consiste en controlar el impacto del mismo dentro de la inversin, los costos operacionales, el tiempo de ejecucin, la calidad del proyecto y los objetivos de mercado, mediante la toma de medidas apropiadas para mitigarlo o eliminarlo. Estas medidas deben ser tomadas efectuando, en todo momento, anlisis de costo / beneficio para ver si se justifican; o en otras palabras, considerando permanentemente sus posibles impactos en la rentabilidad del proyecto. Como ejemplos de gerencia de riesgo, se pueden mencionar los equipos de repuesto (respaldo) para bombas, las acometidas elctricas dobles, atender dos mercados para disminuir el riesgo por las ventas, etc. Todas estas medidas tienen generalmente un impacto en la inversin, ingresos por ventas o en los costos operacionales. En el ejemplo de la atencin a dos mercados, es posible que para uno de ellos los costos por flete sean mayores, o que se necesiten instalaciones adicionales de almacenaje, etc. Esta tarea debe ser un proceso continuo que asegure la propia y adecuada ejecucin del proyecto y que, al mismo tiempo, se adapte a las condiciones cambiantes del entorno, desde la etapa de concepcin del proyecto hasta su puesta en operacin. Los planificadores del proyecto debern incorporar estrategias detalladas de gerencia de riesgo dentro del Plan de Ejecucin del Proyecto (P.E.P.).
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Precisar el alcance Y elaborar el diseo basico

Desarrollar en detalle
. . . . .
Reducir incertidumbres La definicin del alcance evoluciona. Bases de diseo detallado Adelanto compra equipos LTE. Estimado de Costos Clase II
el plan de ejecucion Preparar estimado de costo Clase II (pspto. firme) Evaluar grado de definicin proy. Establecer guas para control de proyecto Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
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CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico

Introduccin El propsito de esta actividad es preparar y documentar toda la informacin tcnica que: permita la elaboracin de un estimado de costo Clase II, el cual tiene el grado de precisin y confiabilidad suficientes para solicitar y obtener los fondos necesarios para la ejecucin del proyecto sirva de base para la correcta elaboracin de la ingeniera de detalle. Es conveniente destacar aqu que para proyectos de alta rentabilidad y bajo riesgo se puede elaborar, durante la ejecucin de esta actividad, un estimado de costo Clase III del proyecto. Este estimado contiene una parte con informacin detallada para elaborar un estimado de costo Clase II de los equipos de largo tiempo de entrega (L.T.E). De esta manera, se puede someter el estimado Clase III como presupuesto tentativo del proyecto, con la porcin para la compra de equipos de L.T.E. como presupuesto firme (Clase II). As mismo, se puede adelantar, de esta manera, la procura de los equipos de largo tiempo de entrega, con el fin de minimizar el tiempo de ejecucin del proyecto y comenzar a obtener los beneficios del mismo lo antes posible. De esta forma, el presupuesto del proyecto se somete con el estimado de costo Clase III como tentativo, pero con la certeza para el nivel decisorio de que resultar un proyecto con la rentabilidad suficiente para su aprobacin definitiva, una vez se haya completado el estimado clase II. Es importante destacar tambin que la cantidad de informacin requerida para producir un estimado de costo Clase II vara de proyecto en proyecto, en funcin de la base de datos disponible en el momento.
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Definicin
En el caso de estarse construyendo una planta o instalacin con caractersticas y tamao similar a otra existente, la cantidad de informacin necesaria para producir el estimado de costo Clase II puede reducirse significativamente, por contarse con informacin de calidad del proyecto ya ejecutado. En otro caso, en donde no se cuente con suficiente informacin por tratarse de un nuevo diseo o de la seleccin de una nueva tecnologa, resulta necesario para preparar el estimado de costo Clase II, adems de la ingeniera bsica, ejecutar algo del diseo detallado que permita disponer de una mayor precisin en la cantidad de materiales y labor a ser utilizados hasta completar el proyecto. El gerente del proyecto ser el responsable por decidir hasta qu nivel del diseo se deber avanzar en cada caso, asegurndose que la informacin generada en cada disciplina / rea del proyecto, garantice la elaboracin del estimado con la confiabilidad de un estimado Clase II. Alcance del proyecto La calidad de la informacin y, por ende, la definicin del alcance del proyecto evoluciona continuamente y mejora en la medida en que se avance en el proyecto. Es en esta fase de definicin que se completa el alcance ya comenzado en fases anteriores, para darle la precisin y detalle que se necesita en la aprobacin y ejecucin definitiva del proyecto. Este alcance mejorado constituye entonces el documento base para contratar con terceros o ejecutar en casa el diseo bsico. Diseo bsico Al completar la ingeniera bsica, se elabora un documento llamado diseo bsico. ste contiene en su primera parte, en forma resumida, el alcance de trabajo de la ingeniera bsica y, en la segunda parte, la informacin preparada durante el diseo bsico. Este documento recopila toda la informacin tcnica que servir de insumo para preparar el estimado de costos Clase II. Se puede definir Diseo Bsico de un proyecto, como la ingeniera necesaria para evaluar definitivamente un proyecto, establecer los parmetros firmes del diseo y generar la informacin suficiente para realizar un estimado de costo Clase II. No debe confundirse el diseo o ingeniera bsica con el diseo o ingeniera de proceso, ya que este ltimo es solo una parte del primero como se puede observar en la siguiente seccin. Contenido tpico del diseo bsico A continuacin, se detalla el contenido tpico del diseo bsico para una planta de proceso industrial. Aunque los detalles pueden variar dependiendo del tipo de proyecto, este contenido puede considerarse de aplicacin general.
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Definicin
Definicin del proyecto Describe los atributos tcnicos y fsicos claves del proyecto, incluyendo los requerimientos generales de calidad, presupuesto y comerciales, que pueden afectar la planificacin del diseo y la toma de decisiones comerciales. Requerimientos de interconexin con instalaciones existentes Si se necesita integrar el proyecto a facilidades existentes, se debe hacer un gran esfuerzo en identificar todos los requerimientos de integracin entre las dos instalaciones. Se debe prestar especial atencin a este aspecto, ya que la integracin puede ser la parte ms difcil de definir y puede ser la causa de una baja calidad de los estimados, retraso o sobregasto en el proyecto. Este tipo de proyectos puede requerir un alto compromiso en tiempo y recursos de las organizaciones de operaciones y mantenimiento durante esta fase, para poder definir con claridad estos requerimientos y garantizar una ejecucin exitosa. Criterios de diseo de la ingeniera bsica Esta seccin resume los criterios de diseo a utilizar en el desarrollo de la ingeniera bsica, tales como: Bases detalladas para el diseo de las diferentes instalaciones de: proceso, mecnica, civil, instrumentacin, electricidad, seguridad, etc. Especificaciones de materiales y equipos Repuestos y redundancia de equipos Filosofa de control. Diseo de proceso El diseo de proceso puede incluir: Estudios de integracin Diagramas de flujo Balance de masa, calor y energa Estudios de configuracin del proceso Licencias Seleccin del contratista del proceso Diagrama de flujo del proceso y del sistema total incluyendo las interconexiones (tieins) con las instalaciones existentes
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Especificaciones de equipos Requerimientos de catalizadores y qumicos. Diseo de las instalaciones de servicios (Utilities) El diseo de las instalaciones de servicios puede incluir: Diagrama de flujo de los servicios y del sistema total de servicios incluyendo las interconexiones (tieins) Balances de los servicios Estudios de integracin. Diseo de los sistemas de control Esta seccin enumera los elementos claves del sistema de control de proceso y la interrelacin que debe existir entre ellos, entre los cuales se destacan: Equipos de control Estrategia bsica de control Nivel de automatizacin Requerimientos de sistemas de paradas. Lista de equipos La lista de equipos debe ser lo ms completa posible, a fin de enriquecer y mejorar la precisin de los estimados de costos. Esta lista debe incluir las hojas de datos completas (data sheets), que especifiquen los materiales de construccin / fabricacin, requerimientos de energa y cualquier otro aspecto importante del equipo. Diagramas de tuberas e instrumentacin (P&IDs) y diagramas elctricos Diagrama de flujo del proceso Tuberas e instrumentacin del proceso Tuberas e instrumentacin de los servicios Tuberas e instrumentacin del sistema de alivio Diagramas unifilares elctricos. Planos generales del sitio de ubicacin Incluye : Planos de distribucin de equipos (plot plan) Plano de interconexiones y paso de tuberas
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Planos de clasificacin de reas elctricas Planos de carreteras, drenajes y sistema contra incendios. Informe de suelos Se debe incluir el informe de suelo, incluyendo los criterios de diseo recomendados por el especialista en suelos, para el diseo de pilotes y fundaciones y otras obras civiles. Estudios de Constructibilidad Se deben incluir las recomendaciones de los anlisis o estudios de constructibilidad, efectuados por los grupos de ingeniera, operaciones y mantenimiento. Estos anlisis se revisarn durante la ingeniera de detalles y construccin del proyecto. Conclusiones Los diferentes tipos de dueos y proyectos requerirn diferentes formatos y contenidos de los paquetes de diseo bsico del proyecto. Todos los elementos claves del alcance se deben identificar y abordar con los detalles necesarios, a objeto de comunicar los requerimientos claves del proyecto a los responsables de completar las fases siguientes de diseo, estimaciones de costos y gerencia del proyecto. Los miembros del equipo de planificacin del proyecto deben revisar continuamente y actualizar el alcance, para reflejar lo ganado durante las actividades ejecutadas en el desarrollo de la ingeniera bsica. El anexo D.1 del apndice D contiene una lista de verificacin de los productos a obtenerse del paquete alcance/ diseo bsico. . En el anexo D.2 del apndice D se muestra esquemticamente el contenido del paquete alcance / diseo bsico . Este paquete pasar a formar parte ms adelante del paquete de definicin del proyecto, el cual es ms amplio por incluir otros aspectos del proyecto que se describen a continuacin en esta fase.
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Definicin
Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico
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Quin, Cmo, Cundo? Responsabilidades y roles especficos. Disponibilidad de recursos incide en el plan.
Desarrollar en detalle plan de ejecucin

Preparar Estimado de costo Clase II (pspto. firme) Evaluar grado de definicin proy. Establecer guias para control de proyecto Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
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CONCEPTUALIZAR
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DEFINIR Desarrollar en detalle el plan de ejecucin

Introduccin El Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) es la herramienta por excelencia para asegurar que todas las actividades y tareas necesarias en la completacin exitosa del proyecto se ejecuten dentro de las metas de tiempo, costo y calidad. Este plan (PEP) permite una ejecucin rpida pero ordenada de las tareas, que asegura cumplir con la fecha estimada de completacin del proyecto, tomando en consideracin el anlisis cabal de todos los aspectos importantes. El PEP es un documento que se elabora, por primera vez, durante la fase de Visualizacin y se va enriqueciendo con la informacin generada en el proyecto a medida que ste progresa, el cual debe ser peridicamente actualizado para considerar cambios en las estrategias corporativas. Evolucin del PEP A lo largo de la ejecucin del proyecto, resulta conveniente asignarle a este plan, una clasificacin similar que concuerda con la del estimado de costos disponible para el momento. A continuacin, se describe brevemente cada una de las clases: PEP Clase V Se utiliza con el propsito de respaldar la toma de decisiones durante la preparacin del plan de negocios y se elabora durante la fase Visualizar.
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Definicin
PEP Clase IV Se usa para decidir entre varias opciones viables durante la fase Conceptualizar o para respaldar la decisin de continuar o no con el desarrollo del proyecto. Tambin, se usa como base para la elaboracin del estimado de costos Clase IV y en la toma de decisiones relativas a la duracin, presupuesto y solicitudes de recursos para la fase Definir. PEP Clase III Al igual que el estimado de costos Clase III, este plan se podra elaborar durante la ejecucin del diseo bsico, a fin de incluir la procura de materiales y equipos de largo tiempo de entrega cuando esta compra fuese autorizada. PEP Clase II Este Plan se prepara en la fase de Definicin y se usa para solicitar la aprobacin de fondos para la ejecucin del proyecto. Igualmente, se emplea en la elaboracin del presupuesto del proyecto y el programa de desembolsos. Tambin, en el caso de contrataciones del tipo I.P.C, se usa en la revisin de las ofertas para compararlo con los planes propuestos por los oferentes. En esta etapa, se define la Estructura de Particin de Trabajo (EPT) y el nivel de detalle hasta el cual se aplicar el control de medicin de avance del proyecto por parte del dueo. PEP Clase I Este plan es la base para el control de ejecucin de cada uno de los paquetes o contratos del proyecto. Se elabora una vez otorgados los distintos contratos, consolidando la informacin contenida en cada uno de los planes de ejecucin de los contratistas favorecidos con las buenapro. Vale destacar que este plan Clase I debe ser visto como la herramienta principal en la cual se har nfasis para definir la medicin de avance del proyecto y, por ende, el control de costos y la facturacin del pago. En el apndice M, anexo M. 5 se presenta una tabla que contiene informacin adicional referente a la clasificacin de programas de ejecucin. PEP del Contratista El PEP del contratista debe ser consistente con el PEP del proyecto. Debe establecer los lmites apropiados del alcance de su trabajo y presentar adecuadamente los detalles. Todos los contratistas licitantes deben preparar su PEP durante el periodo de seleccin, a objeto de garantizar que las intenciones de ejecucin del contratista son bien entendidas por el dueo.
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Definicin
Inmediatamente despus de otorgrsele al contratista la buenapro, se le deben suministrar algunas secciones del PEP del proyecto para confirmar su planificacin y la compatibilidad entre los dos PEP. El PEP del contratista deber incluir una Estructura de Partidas de Trabajo (EPT) que sea compatible con la del proyecto y que, aunque pudiese ser elaborada a un nivel mayor de detalle, permita relacionar sin ambigedad los elementos de trabajo del contratista para establecer una base idntica de medicin. Descripcin del PEP Durante la fase de definicin, se debe preparar un PEP con suficientes detalles que satisfaga los siguientes requerimientos: Definir los objetivos del proyecto y la forma en que stos sern alcanzados. Definir el ambiente que influenciar o actuar sobre la ejecucin del proyecto. Definir los requerimientos de recursos para planificar la forma de obtenerlos. Establecer un programa de ejecucin realista y balanceado. Establecer un plan de procura de equipos y materiales. Establecer un plan de arranque y puesta en operacin de las instalaciones. Establecer un presupuesto del proyecto adecuado al alcance y estrategia de ejecucin del mismo. Definir la estructura y filosofa de organizacin, roles, personal clave, responsabilidades y niveles de autoridad. Definir niveles de calidad y medidas de desempeo para el proyecto, y lograr entendimiento y consenso de los participantes del mismo. Establecer los criterios para la configuracin y operacin del sistema de informacin gerencial. Definir el alcance de los servicios a ser contratados, tanto el contexto tcnico como el gerencial. Presentar soluciones para problemas detectados y definir planes alternos para la implantacin ordenada y a tiempo de las soluciones. Definir el marco de referencia para la coordinacin, seguimiento, informacin y control de la ejecucin del proyecto, que est en concordancia con la Estructura Partida de Trabajo (EPT) y la Estructura de Control de Costos (ECC) del proyecto.
Por representar el nivel ms amplio y alto de la planificacin del proyecto, el PEP fija el marco estratgico y gerencial del cual se derivan los planes particulares del proyecto. Contenido Tpico del PEP A continuacin, se presentan los elementos que debe incluir un PEP:
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Definicin
Resumen Propsito Antecedentes del proyecto Aspectos crticos Programa maestro de ejecucin Plan de contratacin Control del proyecto Organizacin del proyecto Tecnologa e Ingeniera Procura de equipos y materiales Construccin Coordinacin del arranque Sistema de informacin gerencial / revisiones Planes de contingencia Apndices
En el apndice D, anexo D.5 se presenta la descripcin detallada de cada uno de los elementos mencionados anteriormente.
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Definicin
Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseo basico Desarrollar en detalle
el plan de ejecucion
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Quin, Cmo, Cundo? Responsabilidades y roles especficos. Disponibilidad de recursos incide en el plan.
Preparar estimado de costo Clase II Evaluar firme) (pspto. Grado de definicin Proy.
Establecer guias para control de proyecto Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
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Preparar estimado de costos Clase II

Objetivo Luego de que se tiene el paquete alcance / diseo bsico, se cuenta ya con informacin de calidad suficiente, a objeto de reducir la incertidumbre y preparar un estimado de costo Clase II. Este estimado se utiliza para solicitar la aprobacin de fondos en el presupuesto de inversiones, a fin de ejecutar la ingeniera de detalles, procura, construccin y arranque del proyecto. Informacin requerida La manera de garantizar que el estimado de costo tendr la calidad requerida para la aprobacin de fondos, es mediante la identificacin de toda la informacin con la calidad necesaria para su elaboracin. En el anexo M.4 se encuentra una tabla con mayor informacin que relaciona los diferentes tipos de estimados con la informacin necesitada y su grado de desarrollo. Esta informacin incluye las siguientes reas las cuales deben haber sido desarrolladas en detalle: 1. Localizacin 2. Capacidad 3. Especificaciones de productos 4. Manejo de productos 5. Requerimientos de almacenaje 6. Fechas de inicio y finalizacin
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7. Alcance del proyecto 8. Criterios / base de diseo 9. Plan de ejecucin 10. Condiciones y capacidades de equipos existentes 11. Requerimiento de edificaciones 12. Seleccin de tecnologa 13. Diseo 14. Procura 15. Construccin 16. Control de procesos 17. Costos de arranque 18. Contratacin 19. Restricciones en general (importacin, inmigracin, impuestos, etc.) 20. Consideraciones varias (ambiente, externas, laboral, econmicas, etc.) 21. Seguridad / confidencialidad. Mtodo de estimacin Se utilizan mayormente cmputos mtricos, con poco uso de factorizacin. Incluye cotizaciones firmes de los equipos crticos. Confiabilidad Al aadir la contingencia correspondiente, el estimado se ubicar dentro de ms o menos el 10% del monto real, en el 80% de los casos, por lo que se dice que el estimado tiene una confiabilidad del 80%. Tolerancia, contingencia vs estimado de costo. Lo primero que el estimador de costos debe hacer es producir un estimado libre de toda contingencia. Dentro de ese estimado, el estimador junto con los ingenieros del proyecto, debe considerar en cada rengln una posible cantidad llamada tolerancia, para cubrir cantidades adicionales de las que se tenga certeza que sern utilizadas. Por ejemplo, en la compra de accesorios para tubera debe aadirse una cantidad adicional a objeto de reponer extravos, piezas defectuosas o daos durante la instalacin. Otro tanto sucede con otros renglones del estimado como, por ejemplo, horas hombres adicionales para cubrir el porcentaje de inasistencia del personal. Estas son cantidades que se manifiestan estadsticamente durante la ejecucin de todos los proyectos.
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Definicin
La contingencia que debe aadirse al estimado depende de la calidad de la informacin con la que se cuente. Normalmente, se analizan las diferentes partidas por separado a las cuales, por experiencia, se les determina unas posibles desviaciones del caso base junto con una probabilidad de ocurrencia. Mediante tcnicas estadsticas como la tcnica de Montecarlo, se calcula una contingencia global para el estimado. El estimado de costo Clase II ms la contingencia conforman el presupuesto del proyecto. A manera de ilustracin, se puede aadir que una reconocida compaa de investigacin e ingeniera ha determinado que histricamente, para proyectos del tipo plantas de proceso, en donde existen todo tipo de rubros de estimacin (torres, tuberas, vlvulas, sala de control, etc.), si se tiene informacin de calidad para producir un estimado de costo Clase II, es suficiente aadir un 10% como contingencia para asegurar que en el 80% de los casos el estimado tendr una desviacin menor al 10% (requisito del estimado Clase II). En el caso de un oleoducto, en donde las posibles desviaciones son menores y predecibles, un estimador experimentado podra asignar una contingencia menor. No sera extrao ver aqu contingencias de 3 a 5 por ciento. En conclusin, no resulta una buena prctica asignar un porcentaje de contingencia fijo para un estimado de una clase determinada, en este caso Clase II. Esta debe ser el producto de un anlisis de la cantidad y calidad de la informacin disponible, la cual a su vez depende de la naturaleza o tipo del proyecto, la cantidad de ingeniera efectuada y de la base de datos histrica con la que se cuente para el proyecto en particular. La experiencia ha demostrado que la contingencia real utilizada (el monto adicional sobre el estimado aprobado) ser una funcin del grado de incertidumbre sobre la informacin al momento de hacer el estimado, de tal manera que si se usa un porcentaje fijo de contingencia para cualquier estimado Clase II la posible resultante ser la necesidad de solicitar adicionales al estimado original, o sino, haber apropiado y apartado para el proyecto, fondos en exceso, que hubieran podido tener un mejor uso. Para asignar el porcentaje de contingencia, es muy importante contar en el proyecto con personal con el nivel y experiencia suficientes, a fin de juzgar con ponderacin y producir resultados lo ms cercano a la realidad. Una buena prctica, que permite mejorar las bases de datos estadsticos para el clculo de la contingencia y optimar su uso, lo constituye documentar los imprevistos en detalle a medida que suceden. Estimado de costo vs escalacin Los estimados de costo generalmente se producen y someten a valor constante; es decir, en monedas de un mismo poder adquisitivo. Dependiendo del cronograma de ejecucin del proyecto y debido al efecto inflacionario del momento y a la paridad cambiaria, los desembolsos del proyecto y, por ende, el presupuesto total se van ajustando utilizando los ndices respectivos.
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Definicin
Conclusin El requisito fundamental para someter la aprobacin / autorizacin de fondos para la ejecucin de un proyecto es un estimado de costos clase II. Puesto que el nivel de definicin es mayor para este tipo de estimado, se reduce a un mnimo el riesgo de desviaciones presupuestarias y en tiempo durante las fases de Implantacin y Operacin. Eso redunda en optimar el rendimiento y retorno de las inversiones de la Corporacin.
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Definicin
Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico Desarrollar en detalle el plan de ejecucion Preparar estimado de costo Clase II
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Metodologa de fcil aplicacin. Qu es el PDRI Beneficios. Medicin probabilidades de xito.
Evaluar grado de definicin proy.

Establecer guias para
(pspto. firme)
control de proyecto Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
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Evaluar grado de definicin del proyecto

Introduccin Como se mencion en el captulo introductorio de estas guas, en el desarrollo de proyectos a nivel internacional est demostrado estadsticamente que el xito de desarrollo de un proyecto est relacionado directamente con el hecho de haber alcanzado un buen grado de definicin. Esta es la razn por la cual resulta de suma importancia hacer la evaluacin de la definicin del proyecto antes de someterlo a aprobacin y solicitud de fondos para su completacin. La evaluacin del grado de definicin (o FEL index como se conoce en idioma ingls), es una revisin que permite verificar que cada una de las reas de importancia del proyecto se han desarrollado a un cierto nivel de tal forma de poder inferir que el proyecto ha sido definido lo suficiente y, por ende, determinar que su completacin es viable en forma exitosa de acuerdo con el alcance y la planificacin prevista. Generalmente, esta evaluacin es realizada por una organizacin externa al proyecto, la cual dependiendo de la magnitud y complejidad del mismo, podra variar desde de una empresa especializada en este tipo de servicio para un proyecto de gran magnitud y complejidad, hasta un equipo de trabajo proveniente del mismo dueo, pero diferente al grupo ejecutor del proyecto, como es el caso de un proyecto menor. Uso del grado de definicin del proyecto En la actualidad, la aplicacin de esta prctica a nivel internacional es de uso comn en el desarrollo de proyectos en las compaas de clase mundial.
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Vale la pena mencionar que un equipo de investigacin (Front End Planning Research Team), bajo los auspicios del Construction Industry Institute de los Estados Unidos, abocado al estudio de los factores de xito de los proyectos, desarroll una metodologa de dominio pblico, que ayuda a evaluar el grado de definicin de los proyectos, llamada PDRI (Project Definition Rating Index). Esta es fcil de utilizar y resulta una herramienta ideal para llevar a cabo esta tarea. La publicacin editada por el CII de los Estados Unidos titulada PDRI: Project Definition Rating Index for Industrial Projects (Implementation Resource 1132 , July 1.996) describe a cabalidad la metodologa diseada, y se encuentra anexa estas guas. En otros casos, la evaluacin podra hacerse bajo los criterios establecidos por un equipo de trabajo con personal de amplia experiencia en el desarrollo y gerencia de proyectos, como es el caso de las revisiones independientes de proyectos contratados a especialistas en la materia (Independent Project Review). Beneficios Entre los beneficios obtenidos de la aplicacin de esta prctica podemos mencionar: Medir el grado de desarrollo del alcance de un proyecto. Predecir factores que impactan el riesgo de desviacin de los proyectos. Efectuar un seguimiento del progreso en cualquier etapa del proyecto con mayores beneficios durante la etapa de definicin y desarrollo. Facilitar la comunicacin entre dueos/contratistas apuntando a las reas dbiles / incompletas del paquete de definicin. A los participantes del equipo del proyecto, reconciliar diferencias mediante el uso de una base comn para la evaluacin del proyecto. Servir como herramienta de adiestramiento para individuos / organizaciones de la industria. A las empresas, servir como herramienta de Benchmarking para evaluar el grado de definicin de proyectos versus indicadores de gestin de proyectos pasados, con la finalidad de predecir la probabilidad de xito de proyectos futuros. Qu es y Cmo Funciona el PDRI? El PDRI consta de tres secciones principales que se descomponen en categoras y stas a su vez en elementos: Seccin l: Bases para las decisiones del proyecto.
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Seccin ll: Definicin del proyecto.(Front End Definition) Seccin lll: Planificacin / programacin de la ejecucin. Estas secciones se descomponen en 70 elementos de definicin del alcance, totalmente identificados y descritos, a los cuales se les asigna un peso de acuerdo con la importancia relativa entre ellos y con el nivel (cinco) del grado de definicin. El equipo entonces podr evaluar el nivel de definicin de cada elemento de su proyecto, en particular. El total de puntuacin acumulada en las hojas de evaluacin definir la probabilidad de desviacin en presupuesto y tiempo. Factores causales del xito de un proyecto De acuerdo con investigaciones realizadas al respecto, se mencionan como factores principales causales del xito en el desarrollo de proyectos, los siguientes: Cumplimiento del presupuesto: Adherencia al presupuesto autorizado, medido por el porcentaje de desviacin entre el costo actual y el autorizado. Cumplimiento del tiempo de ejecucin: Adherencia al cronograma autorizado para la completacin mecnica, medido por el porcentaje de desviacin entre la duracin actual y la autorizada. Capacidad de diseo: Se mide por la desviacin porcentual entre la capacidad nominal de diseo planificada y la capacidad actual despus de seis meses de operacin. Utilizacin de la planta: Es el porcentaje de das durante el ao que la planta se encuentra en produccin. Se mide por la desviacin porcentual entre la utilizacin planificada y la alcanzada despus de seis meses de operacin. Conclusiones Se debe evaluar internamente el grado de definicin de cualquier proyecto, utilizando para ello una metodologa similar a la herramienta PDRI o, en su defecto, de acuerdo con los criterios establecidos por el personal de amplia experiencia. En el caso de proyectos de gran complejidad y envergadura, se recomienda la contratacin de empresas especializadas en efectuar este tipo de evaluacin.
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Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico Desarrollar en detalle el plan de ejecucion Preparar estimado de costo Clase II (pspto. firme) Evaluar Grado
de definicin Proy. Establecer guias para control de proyecto
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Compare el desempeo real vs. el programado. Defina el alcance Cronograma de control Estimado de control y bases de los estimados Informe de progreso y de los cambios
Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
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Establecer guas para el control del proyecto

Introduccin El sistema de control de proyectos es de vital importancia, ya que sin su existencia es imposible poder controlar la ejecucin de las mltiples actividades y sus relaciones, de tal forma de realizar el trabajo a tiempo, cumpliendo las especificaciones y dentro del presupuesto estipulado. La esencia del control del proyecto consiste en una buena planificacin, un buen sistema de informacin y un buen proceso de toma de decisiones en un ambiente cambiante. Las herramientas fundamentales de control son los estimados de costo y de tiempo. Cada proyecto debe ser planificado, presupuestado y controlado. En el control de un proyecto, es fundamental el uso de un paquete computarizado que facilite las tareas de planificacin y control, que al mismo tiempo sea fcil de usar y permita la elaboracin de los informes, de acuerdo con las necesidades del proyecto y de la organizacin. Vale la pena destacar que existen actualmente en el mercado, paquetes comerciales especficos para usar en el control de proyectos, desde versiones sencillas para PC hasta versiones que solo corren en Main Frames. Sin embargo, con el correr del tiempo, estos paquetes han ido evolucionando, de tal manera que en el presente cubren cabalmente todas las reas del proyecto. Permiten ahora al usuario la flexibilidad de disear, de acuerdo a sus necesidades, la estructura y forma de llevar el control de gestin (tiempo y costo) as como la configuracin y emisin de los reportes. En esta seccin, slo se describen los principios bsicos que se deben aplicar para desarrollar un plan de control para la fase de ejecucin del proyecto, ya que las tcnicas de
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control de proyectos son conocidas y de uso comn dentro de las organizaciones de ingeniera. Desarrollo del plan de control El propsito del control del proyecto es capacitar a los participantes a fin de evaluar la ejecucin del proyecto, con respecto a un plan predefinido y tomar las acciones correctivas cuando sea necesario. Para poder acometer este objetivo, es necesario contar con procedimientos especficos en el control de costos y tiempo, para todas las fases y reas del proyecto. El grado de sofisticacin del plan de control depender del tamao y la importancia relativa del proyecto; sin embargo, todos los proyectos necesitan tener un mtodo de control y reporte de progreso. El plan de control debe contener, como mnimo, los medios para supervisar, evaluar, y tomar las acciones sobre el progreso fsico y las tendencias de los costos. Una buena planificacin y control se basa en las siguientes condiciones: Para asegurar una efectiva comunicacin y coordinacin en el proyecto, el gerente o lder del proyecto debe establecer una atmsfera armoniosa en el equipo de trabajo y unos buenos procedimientos de comunicacin. El punto de arranque para la planificacin es establecer, antes que nada, la fecha de arranque requerida por el dueo. Un efectivo control de proyecto se basa en los siguientes principios fundamentales: El nivel de aprobacin correspondiente debe definir y aprobar tempranamente el alcance del proyecto. Se debe establecer un estimado de costo y un cronograma base en las etapas tempranas del proyecto. Los paquetes de trabajo deben ser configurados de acuerdo con la estrategia de contratacin. Las actividades de procura deben ser planificadas para satisfacer tanto las fechas de la ingeniera como de la construccin. Las actividades de ingeniera deben ser planificadas para satisfacer tanto las fechas de procura como las de construccin. Se debe utilizar un sistema de control computarizado que efectivamente relacione las diferentes funciones y le permita al gerente del proyecto contar con la informacin necesaria para poder hacer la proyeccin y control del proyecto.
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Estructura de control Existen dos sistemas de control del proyecto los cuales estn relacionados entre s. Uno sirve para controlar la ejecucin fsica del trabajo y el otro para controlar los costos. El sistema de control de ejecucin se basa en una estructura de partida de trabajo (EPT), mientras que el sistema de control de costos esta basado en una estructura de partida de costos (EPC). Estos dos sistemas estn relacionados y deben ser configurados de tal manera que los elementos de trabajo puedan tener claramente identificados sus correspondientes elementos de costos y ser comparados con el estimado de costos. La gran ventaja de interrelacionar claramente las partidas de trabajo con las correspondientes partidas de costo es que nos permite emplear un mtodo de control de proyecto por Valor Ganado, lo cual nos permite a su vez tener un conocimiento cierto y continuo del estado de avance del proyecto con las proyecciones correspondientes y las tendencias existentes para mantener el rumbo o las necesarias para enderezarlo. El mtodo de Valor Ganado es hoy da uno de los ms usados tanto por dueos como por contratistas para un control efectivo de sus proyectos. El cronograma del proyecto El cronograma inicial del proyecto es, generalmente, un diagrama de barras que muestra las fechas que marcan la completacin y/o inicio de las actividades que aseguren alcanzar las fechas requeridas por el dueo. A medida que la definicin del proyecto va siendo refinada, se describe el cronograma para cada fase, usando una red lgica con la cual se determina el Camino Crtico (CC). Esta programacin es mejorada progresivamente hasta alcanzar el nivel de control deseado. Los conceptos claves incluyen los siguientes: El cronograma original de arranque soporta la fecha requerida por el dueo. El cronograma de construccin debe ser coordinado con el cronograma de arranque. El cronograma de procura para materiales y equipos debe tomar en cuenta las fechas asociadas con el suministro de informacin por parte del vendedor. Estas fechas son necesarias para la completacin de la ingeniera de detalles y la entrega de materiales y equipos para poder proseguir con la construccin, particularmente para aquellos equipos con largo tiempo de entrega (LTE) y las compras mayores de materiales a granel. El cronograma de procura de los contratistas debe considerar los factores de tiempo asociados con la calificacin y seleccin de los contratistas.
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El cronograma de la ingeniera debe ser coordinado tanto con el cronograma de construccin como con el de procura. El propsito es que la documentacin tcnica requerida para solicitar cotizaciones /propuestas previas a las ordenes de compra estn disponibles para que los planos y las especificaciones requeridas para la construccin sean entregados en el tiempo correcto. Estimado de costo Los estimados de costos normalmente evolucionan a lo largo de las diferentes fases del proyecto. Como mnimo, existen tres fases del proyecto donde debe ser considerada su revisin y/o actualizacin: Fase de conceptualizacin. Incluye el desarrollo del concepto bsico y varias opciones (estimado de costos Clase IV). Fase de definicin. Aqu se refina el concepto y las opciones a un punto en el que el alcance, los estimados, el cronograma y el plan de ejecucin pueden ser presentados a la gerencia de tal forma que se pueda tomar la decisin de aprobar o no el proyecto. Este estimado provee la base para solicitar los fondos necesarios y ejecutar el control del proyecto. (estimado de costos Clase II) Fase de implantacin. Incluye el diseo detallado, la procura, la construccin y la entrega de las instalaciones al operador o dueo final del proyecto (estimado de costos Clase I o estimado de control) Informe de avance del proyecto La siguiente informacin provee una base de referencia para medir costo y el progreso a travs de la vida del proyecto. Sin una base de referencia bien definida, el control es casi imposible. Una vez establecidos la base de referencia y el sistema de control, el control se convierte en una cuestin de seguimiento del progreso fsico y de los costos, comparando las expectativas programadas versus el progreso real y, despus, tomando las acciones correctivas cuando sea necesario. El informe del avance del proyecto provee la informacin de retroalimentacin a ser usada por el personal del proyecto. Un buen reporte debe siempre comparar el progreso real versus el planificado y generar, al mismo tiempo, una prediccin del progreso futuro basado en las tendencias actuales. El reporte de progreso debe incluir todos los aspectos del proyecto. La cantidad de detalles y profundidad variar para cada proyecto especfico. Sin embargo, los elementos crticos del diseo, la procura y construccin siempre deben ser incluidos. A continuacin, se presenta el contenido tpico del informe de progreso de un proyecto:
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Breve anlisis descriptivo Cronograma general del proyecto que muestre el progreso alcanzado y las fechas estimadas de completacin o la curva de progreso Resumen de los costos acumulados incluyendo los gastos, compromisos, tendencias y los estimados hasta la completacin de la obra Avance del diseo y reporte de horashombre, real versus programadas Estado de las compras y entregas de materiales y equipos Problemas, encontrados o anticipados, con su correspondiente plan de acciones correctivas Necesidades crticas, incluyendo las decisiones alcanzadas Fotografas (en el caso que sea adecuado). Otros puntos que pueden ser incluidos segn sea necesario son: Anlisis del progreso Fechas de emisin de planos y documentos del diseo Ordenes de compra colocadas Entrega de materiales Reporte de labor (ingeniera) Lista de los cambios de diseo Curva de diseo por rea o planta Curva de construccin por rea o planta Reporte de labor (construccin) Lista de los cambios en campo Anlisis de costo por rea o planta Anlisis de la contingencia por rea o planta Anlisis de la tendencia de costos Anlisis de escalacin Anlisis de holguras de tiempo Anlisis de los costos de tiempo Contratos/Subcontratos Sumario de los cambios en los contratos Seguridad / estadsticas de incidentes /accidentes.
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Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico Desarrollar en detalle el plan de ejecucion Preparar estimado de costo Clase II (pspto. firme) Evaluar grado de definicin proy.
El adiestramiento durante la puesta en operacin no es una buena prctica. Incluir en el plan el adistramiento terico y la simulacin de operaciones.
Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico

Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
Establecer guias para control de proyecto
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CONCEPTUALIZAR
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IMPLANTAR
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Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico

Para la seleccin final de la tecnologa se deben considerar todos los aspectos necesarios en el aseguramiento tecnolgico, los cuales se enumeran y describen dentro de la presente seccin o actividad: 1. Evaluacin de la tecnologa 2. Seleccin del contratista de ingeniera 3. Acuerdos de transferencia de tecnologa Pagos por el uso de la tecnologa Consultas durante la ingeniera de detalle Adiestramiento del personal Asistencia durante el arranque Asistencia durante la prueba de capacidad Soporte continuo. 1. Evaluacin de la tecnologa. Todos los aspectos de este punto fueron desarrollados dentro de la actividad evaluacin de la tecnologa, dentro de la fase de Conceptualizacin. 2. Seleccin del contratista de ingeniera.
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El contratista de ingeniera puede ser seleccionado durante la actividad de evaluacin de la tecnologa, para que forme parte del anlisis para la seleccin de la misma. Tambin puede ser seleccionado a posteriori de la firma de la licencia de tecnologa. El criterio bsico para su seleccin, cualquiera sea el caso, lo representa la experiencia que el contratista o consultor de ingeniera tenga en trabajos relacionados con la tecnologa o tipo de planta del proyecto. Las compaas de ingeniera, por lo general, tienen cierto grado de especializacin en reas especficas, tales como petroqumica (plsticos, fertilizantes, etc.), refinacin de petrleo u otras. Sin embargo, la disponibilidad de personal tcnico especializado no debe dejarse fuera del anlisis, ya que las compaas, con el correr del tiempo, pueden haber cambiado significativamente el tipo de pericia disponible. En nuestro pas, la tendencia es utilizar compaas locales de ingeniera. Estas compaas necesitan generalmente el soporte del licenciante y con frecuencia, contratan a consultores extranjeros para que los asesoren en las reas en las cuales no exista pericia local. De manera, pues, que el dueo, junto con el licenciante de tecnologa deben tener conciencia de la posible necesidad de asistencia tcnica y planificarla, en consecuencia. El diseo bsico requerir de mejoras o actualizaciones las cuales debern ser hechas por el licenciante o un tercero. 3. Acuerdos de transferencia de tecnologa Los acuerdos de transferencia de tecnologa se elaboran generalmente entre el licenciante y el dueo. Sin embargo, algunas veces, las compaas de ingeniera representan la tecnologa y mercadean un paquete completo, incluyendo la ingeniera a los interesados. En tales casos, el propietario de la tecnologa se responsabiliza por el buen desempeo de esta tecnologa ante la compaa de ingeniera. Frecuentemente, se debe enfatizar que para lograr beneficios mutuos de largo plazo, el cliente final y el licenciante deben mantener entre ellos un contacto directo. Pagos por el uso de la tecnologa Los acuerdos por tecnologas regulares se hacen de manera que el pago por el derecho a uso de la licencia, permite su libre uso dentro de un territorio predesignado. La licencia puede ser pagada como una suma global o por partes, ligadas a la entrega del licenciante de documentos claves de diseo y a los resultados de las corridas de demostracin de las instalaciones ya construidas. Tecnologas complejas incluyen regalas o pagos asociados a la produccin de la planta o instalacin, en suma al pago por el derecho al uso de la licencia de tecnologa. Las consultas durante la ingeniera de detalle, la revisin de los dibujos suministrados por los vendedores, con los detalles mecnicos de los equipos mayores, la duracin del adiestramiento, la asistencia durante el arranque inicial y la asistencia para las corridas de demostracin, deben formar parte integral de los acuerdos de transferencia de tecnologa.
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Estos son aspectos claves que pueden significar la diferencia entre un arranque exitoso de das de duracin y uno que puede tardar meses. Las garantas sobre los rendimientos de las instalaciones en funcin de la calidad de la alimentacin, la mxima capacidad de la planta y la calidad de los productos son parte importantsima de los acuerdos de transferencia tecnolgica. Si la tecnologa est muy bien probada, entonces, estas garantas pueden ser obtenidas con facilidad. Para tecnologas sobre procesos nuevos, resulta conveniente dividir la garanta en etapas. Por ejemplo, durante la primera etapa se hace la prueba de capacidad al 90% de la capacidad de diseo, luego se prueba al 95 % y finalmente al 100 %. Algunos clientes gustan de solicitar garantas sobre el consumo de vapor, agua de enfriamiento, nitrgeno, combustible, electricidad, catalizadores y qumicos. Resulta muy difcil para el licenciante ofrecer garantas sobre los servicios, debido a su bajo o ningn control sobre la ingeniera de detalles. Sin embargo, el consumo de los catalizadores y qumicos puede ser garantizado para un proceso bien establecido. Garantas sobre el consumo de servicios pueden ofrecerse con un margen razonable de seguridad. Por el lado del dueo, las garantas son materia muy importante, ya que puede significar la diferencia en relacin con la rentabilidad del proyecto. Los siguientes son puntos, generalmente, incluidos en los acuerdos: Definicin de los lmites de batera La capacidad de la instalacin Calidad de los productos Consumo de materia prima (esperada y garantizada) Requerimiento esperado de los servicios (disponibilidad / confiabilidad) Contenido del paquete bsico de diseo Adiestramiento del personal Consultas durante la ingeniera de detalle Revisin por el licenciante de la lista de equipos Asistencia durante las pruebas de capacidad Acuerdo para intercambiar mejoras.
Consultas durante la ingeniera de detalle Las consultas durante la ingeniera de detalles representan una parte importante de los acuerdos de transferencia de tecnologa, ya que las comunicaciones entre el dueo, el licenciante y la compaa de ingeniera son esenciales para el xito de proyecto. El licenciante recibe informacin sobre la operacin de un gran nmero de plantas que utilizan su tecnologa con relacin a corrosin, instrumentos, sellos mecnicos, comportamiento de los diferentes equipos y sobre problemas, en general, de las plantas. El proyecto puede
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beneficiarse de esta informacin al implementar mejoras sugeridas por el licenciante durante la ingeniera de detalles. Las reas tpicas de consulta son: Revisin de los dibujos y especificaciones de los vendedores Seleccin de equipos (experiencia con equipos especiales) Disposicin de los equipos dentro del rea (plant layout) Elevacin de las tuberas crticas Sellos mecnicos Analizadores en lnea (sistemas de acondicionamiento de las muestras) Revisin de la ingeniera de detalles Seguridad de la planta y estudios HAZOP Lista y cantidad recomendada de repuestos para los diferentes equipos.
Adiestramiento del personal Todo el nfasis que se haga sobre la importancia del adiestramiento tcnico del personal nunca resultar exagerado. El conocimiento y dominio de la tecnologa es importante para resolver problemas operacionales. La compaa de ingeniera o el licenciante no podr aportar ingenieros experimentados durante un perodo largo. Por otra parte, mantener un contingente de personal del licenciante resulta costoso para el proyecto y no garantiza la operacin estable de la planta, luego de la salida de este personal. El adiestramiento puede ser brindado directamente a todo el personal, o puede ser dado al personal profesional de mayor nivel, quien a su vez, se encargara del entrenamiento final. Esto es especialmente importante si se considera que no todo el personal habla otros idiomas, particularmente el ingls, ni tampoco los instructores extranjeros estn tan familiarizados con la idiosincrasia criolla como lo estn nuestros propios profesionales. Una combinacin de ambos esquemas es lo que normalmente sucede. El entrenamiento puede incluir varias o todas de las siguientes modalidades: Clases tericoprcticas (en el aula y el laboratorio) Estudio de maquetas y planos. Recorridos de familiarizacin a la planta en construccin. Participacin en las actividades de preparacin para el prearranque, etc. Prctica con simuladores computarizados de la operacin del proceso. Visitas a plantas con procesos similares, las cuales pueden extenderse a fin de que el personal reciba adiestramiento en el trabajo. Esto puede incluir visitas durante las reparaciones mayores y puestas en operacin. Visitas a los fabricantes de los equipos mayores complejos tales como compresores, sopladores, etc. Participacin en los HAZOP, y en la revisin de planos y especificaciones durante la ingeniera de detalle.
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Asignaciones en las oficinas del licenciante o de la compaa de ingeniera, durante las actividades de ingeniera bsica y de detalle. A continuacin, se enumera el personal sujeto a adiestramiento, lo cual depender del tipo de planta en construccin y del grado de pericia existente: Equipo de arranque del proyecto Operadores Operadores de salas de control y supervisores de campo. Ingenieros de proceso Control de procesos. Equipo de la gerencia de construccin Ingenieros de las diferentes disciplinas Supervisores. Otro personal Laboratorio Mantenimiento (esttico, dinmico, instrumentos, elctrico) Servicios tcnicos (esttico, dinmico, instrumentos, elctrico, corrosin) Proteccin integral. El adiestramiento puede comenzar tan temprano como al comienzo de la ingeniera de detalle, para el personal profesional que necesite adiestramiento durante esta actividad. Para el resto del personal, especialmente para los operadores, algunos clientes prefieren que el adiestramiento se efecta cerca de la puesta en operacin de las instalaciones. Esto depender de las oportunidades abiertas para el adiestramiento del personal durante la ingeniera y construccin. Asistencia durante la preparacin para el Arranque Inicial de la planta (Commissioning) El conocimiento y experiencia del licenciante son claves durante la preparacin de las instalaciones para el arranque inicial. El licenciante por lo general, cuenta con personal calificado, con experiencia en la operacin de las plantas. La inspeccin de las plantas por este personal calificado puede acrecentar la seguridad y producir ahorros considerables en tiempo y costo durante el arranque. Un ingeniero con conocimientos slidos en la tecnologa puede descubrir errores u omisiones, y tambin determinar el grado de completacin mecnica. Asistencia durante el arranque de la planta El desempeo futuro de la planta y hasta su vida til puede depender del perodo del arranque inicial. La vida de la planta se reduce por los numerosos arranques y paradas a
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que puede ser sometida. Todas las secciones de la planta deberan estar completadas mecnicamente antes de arrancarlas. Muchas veces, por no estar completado el aislamiento de una lnea o no estar instaladas las trazas con vapor, se han producido desgastes severos por corrosin en algunas de sus secciones. Tambin, se pueden producir alteraciones en las condiciones normales de operacin que impiden el funcionamiento adecuado de la planta. Durante el perodo de arranque, se deben seguir con atencin los consejos e indicaciones del representante del licenciante. ste debe resistir la tentacin de intervenir directamente en el arranque. Lo apropiado, luego de haber adiestrado de forma adecuada al personal, es darle indicaciones durante el arranque y dejar que este personal sea quien ejecute las acciones. Asistencia durante la prueba de capacidad de la planta Una vez que la planta ha sido arrancada y se encuentra en operacin estable, se puede comenzar a aumentar el nivel de procesamiento. Los procedimientos para las pruebas de capacidad deben ser elaborados y acordados con anticipacin y el licenciante asistir al dueo durante la prueba, como parte interesada que es. Normalmente, la garanta sobre la capacidad de la planta se da por satisfecha si la planta opera, al menos, 72 horas a capacidad de diseo y los clculos muestran que el consumo de materia prima est igual o por debajo de lo garantizado, para producir los productos dentro de especificaciones. Soporte continuo durante la operacin de la planta Dentro de los acuerdos de transferencia de tecnologa, generalmente se incluye una clusula de intercambio de informacin para optimar el proceso. Esta clusula es de mutuo beneficio. El cliente se beneficia de la experiencia de operacin y mantenimiento de otras plantas, y el licenciante obtiene informacin valiosa de sus clientes y la oportunidad de promover su proceso. Este intercambio de informacin puede ser hecho mediante la organizacin peridica y rutinaria de simposios por parte del licenciante, sobre todos los aspectos de la tecnologa, en donde todos los usuarios de la misma puedan compartir sus experiencias.
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Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico Desarrollar en detalle el plan de ejecucion Preparar estimado de costo Clase II (pspto. firme) Evaluar grado de definicin proy. Establecer guias para control de proyecto Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
Elaborar / validar estrategia de ejecucin / contratacin

Desarrollar documento de solicitud de ofertas (DSO) Establecer proceso de contratacin
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Elaborar/validar estrategia de ejecucin/contratacin

Estrategia de ejecucin La estrategia de ejecucin debe dar respuesta a los siguientes aspectos: La divisin de la ejecucin en partes o reas Ejecucin con recursos propios o contratados Fechas de inicio y finalizacin de cada porcin del trabajo El balance adecuado entre la magnitud y nmero de las porciones y los recursos.
Antes de decidir cmo un proyecto ser ejecutado, el dueo debe definir, a travs de estudios de ingeniera los parmetros bsicos del proyecto. Esto comienza con la identificacin del tipo de instalacin, la informacin operacional requerida, la vida deseada del proyecto, la confiabilidad requerida de las instalaciones de soporte y el estimado de costo correspondiente. Con esta informacin se puede preparar el alcance de trabajo y una secuencia preliminar a fin de ser incluida en el paquete de licitacin. Al final de este captulo, se encuentra una lista de verificacin que especifica la informacin necesaria para preparar la estrategia de ejecucin / contratacin. Un prerrequisito para alcanzar el mejor contrato es el involucramiento del dueo durante la planificacin del proyecto. Es vital que todas las organizaciones relacionadas con el dueo estn de alguna manera representadas en la planificacin del proyecto. Esto es con el fin de que todas las restricciones y aspectos negociables estn considerados, y de manera que la estrategia resultante sea la que mejor se adapte a sus deseos.
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Estrategia de contratacin Una vez que el dueo ha decidido contratar, ste puede escoger entre utilizar uno o ms contratos de una amplia variedad. Existen dos tipos principales de contratos: los de precio fijo, en el cual el contratista tiene la responsabilidad primaria por los costos, y el de costos reembolsables, en el cual el dueo comparte la responsabilidad por los costos. Se pueden establecer combinaciones o variaciones de estos dos tipos bsicos, dependiendo del grado de riesgo a ser absorbido por las partes. Los tres objetivos de costo, tiempo y calidad deben de ser analizados y categorizados segn su prioridad, ya que los posibles aspectos negociables sern importantes para decidir qu tipo de contrato ser utilizado. Si el dueo quiere que el contratista asuma la responsabilidad por controlar los costos dentro de un presupuesto predeterminado, un contrato por precios fijos debera ser adjudicado. Sin embargo, el tiempo total del proyecto ser generalmente ms largo con este tipo de contrato, porque los planos y especificaciones deben estar completados en un grado mucho mayor, antes de que las ofertas por precio fijo puedan ser solicitadas. El control de costos debe ser balanceado contra la necesidad de rapidez en la ejecucin del proyecto. Esto es un tpico importante sobre todo si se estn utilizando fondos en prstamo, para financiar la construccin en una poca de altos intereses. En los contratos por costos reembolsables, es ms difcil para el dueo predecir el costo final del contrato. Pero, en cambio, se pueden obtener menores tiempos de ejecucin, ya que se puede comenzar con un menor grado de informacin. El grfico que se muestra ms abajo seala la amplia gama de aspectos negociables que los dueos deben considerar en la formulacin de sus estrategias de contratacin. El dueo puede tambin especificar objetivos particulares de calidad u otras metas de desempeo deseados. Bajo cualquier tipo de contrato, el grado de calidad debe ser establecido a travs de las especificaciones.
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Duracin del proyecto vs tipo de contrato

Tipos de contratos (5)
(4)
Ingeniera requerida para comenzar la construccin
Construccin
Fin del proyecto
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(1) Duracion del proyecto (1) Costo reembolsable + % costo total (4) Precio mximo garantizado (5) Suma global sin variaciones (2) Costo reembolsable + pago fijo (3) Precio meta
Adems de las metas del dueo, los objetivos del contratista deberan ser considerados. Por ejemplo, con proyectos de largo plazo, los contratistas tienen enorme dificultad en operar con un contrato a precio fijo, en perodos de gran inflacin. Por otra parte, si existe gran competencia por los trabajos, por la razn que sea, los contratistas tenderan a aceptar con facilidad los contratos a precio fijo y los precios ofertados seran menores. Esta situacin, sin embargo, puede crear problemas serios en la ejecucin del contrato, ya que el contratista incurre en altos riesgos con un potencial de ganancia bajo. La meta del dueo por lograr un contrato a bajo costo debe ser siempre ponderada contra el riesgo de no alcanzar el resto de los objetivos del proyecto. Tipos de contrato A continuacin, se describen los dos (2) tipos principales usados en la industria y sus respectivas variantes. 1. Contrato a precio fijo o suma global Se considera que los contratos de precio fijo presentan el mejor incentivo para que el contratista controle los costos y por consiguiente mejore la productividad. Sin embargo, existen algunas consideraciones que el dueo debe tomar en cuenta antes de decidirse por esta opcin. El dueo debe aceptar la responsabilidad por presentar un modelo de contrato
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con la informacin completa del proyecto, lo cual incluye el alcance de trabajo, el cronograma global, la calidad deseada de la construccin y la adecuacin de las condiciones del sitio. Una vez que un contrato a precio fijo es otorgado, el dueo pierde control directo en la gerencia del proyecto sobre el contratista. Sin embargo, est en el mejor inters del dueo mantener cierto grado de influencia a travs de la administracin del contrato, la inspeccin y el seguimiento del desempeo del contratista. Una imperfeccin potencial en el contrato del tipo precio fijo lo representa la posibilidad del dueo de incurrir en reclamos excesivos al contratista por transferirle riesgos que aqul (el dueo) no tiene inters en asumir. Un contratista tiende a considerar dentro del precio de su oferta los riesgos normales en que puede incurrir, pero los dueos deben entender que exigir del contratista una cobertura por riesgos sobre los cuales el contratista tiene poco o ningn control es contraproducente. El contratista se expone a fuertes prdidas financieras o prdida de imagen como contratista serio y, por ende, a una disminucin de su competitividad en el mercado, dependiendo de su decisin de aventurarse a aceptar ciertos riesgos. A continuacin, se enumeran las variaciones de los contratos a precio fijo comnmente usadas: Precio unitario: Precios fijos para cada unidad de trabajo predeterminada. Contratos mltiples: Serie de contratos a precio fijo sobre el mismo proyecto. Precio fijo con escalacin: Ajustes de precio sobre el costo de ciertos materiales, labor u otros factores que escapan del control del contratista. 2. Contrato por costos reembolsables Resulta cierto que el dueo incurre en los mayores riesgos financieros, con contratos por costos reembolsables, porque ste paga todos los costos estipulados del contratista, tales como herramientas, instalaciones temporales, gastos de la oficina principal y la ganancia o estipendio. Para que un contrato reembolsable opere de manera exitosa, todos los costos, sean de labor, equipos de construccin, herramientas, suministro de consumibles o de cualquier otra categora, deben cumplir con las condiciones de que sean necesarias para el proyecto y auditables. Para que un gasto sea hecho, la condicin de necesidad debe ser satisfecha. La autoridad que determina la necesidad depende de las condiciones del contrato. Si ste establece claramente que el contratista tiene cierto alcance y es considerado que sea un contratista independiente, la autoridad para tomar estas decisiones pertenece al contratista. Por cierto, si al contratista se le asigna la responsabilidad de cumplir con el estimado de tiempo, entonces ste debe tener la autoridad para decidir cunta labor, herramientas y suministros, equipos de construccin y supervisin se requiere. Cuando el dueo le otorga al contratista la autoridad antes mencionada y asume el riesgo por ello, este ltimo tiene ms libertad de accin; pero entonces el dueo necesita una
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manera de hacer que el contratista se atenga a sus compromisos. Esto puede significar el ofrecimiento de incentivos al contratista para que ste gaste la menor cantidad de dinero posible para hacer su trabajo dentro del lapso estipulado. El dueo debera hacerle seguimiento al desempeo del contratista, comparndolo con estndares preestablecidos. El establecimiento de esos estndares puede resultar una tarea difcil y laboriosa de hacerle seguimiento si cada detalle es considerado. El desempeo puede ser medido de manera primaria midiendo el elemento que es afectado por todos los dems: la productividad de la labor. Para obtener una buena productividad, un contratista debe como mnimo: Mantener una buena supervisin Brindar una buena planificacin y distribucin del trabajo. Asegurarse de que todos los materiales, equipos y herramientas estn disponibles en el tiempo indicado. Mantener una cantidad suficiente y entrenada de trabajadores (incluyendo posiblemente actividades de adiestramiento) con la cual sea posible cumplir con los requerimientos del proyecto. Tener la habilidad de medir la productividad del sitio en trminos cuantitativos. Existen cinco (5) variantes principales de contratos reembolsables: Un porcentaje del gasto total como estipendio: Se reembolsa el gasto total y se paga el estipendio. Estipendio fijo: El estipendio cubre la ganancia y los costos generales administrativos o costos indirectos. Todos los dems gastos son reembolsables. Estipendio como incentivo: Parte o todo el estipendio depende del alcance de ciertas metas de costo o tiempo. Estipendio por desempeo: El estipendio vara de acuerdo con ciertos criterios sobre los cuales el contratista es evaluado en su desempeo. Conversin: Cualquier tipo de contrato por gastos reembolsables convertido a precio fijo o a uno con un mximo garantizado. En el anexo D.6 del apndice D se encuentra una informacin resumida con las caractersticas resaltantes de cada modalidad de contratacin. Validacin de la estrategia de contratacin y de la capacidad del contratista Una vez que el dueo decide ejecutar una parte o toda la ingeniera, procura y/o construccin mediante contrato, ste selecciona tentativamente el tipo de contrato y desarrolla un plan dirigido a la consecucin del mismo.
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Luego de la seleccin de la modalidad del contrato, y la determinacin de un tiempo razonable de ejecucin, es prudente validar el plan de contratacin con los contratistas. De lo contrario, el enfoque escogido, aunque atractivo para el dueo, puede atraer a muy pocos contratistas a un proceso competitivo de seleccin. Esto implica elaborar un documento que contenga: una descripcin, en trminos muy generales, de las instalaciones a construir y su funcin una explicacin de los trminos tentativos del contrato una invitacin al contratista a expresar su inters en participar en el trabajo descrito. Este documento se enviara a los contratistas preseleccionados. Anlisis de la capacidad de los contratistas Durante la validacin de la estrategia de contratacin, se presenta una oportunidad para solicitar a los contratistas una descripcin de sus calificaciones para el trabajo propuesto. Esta debe poder ser validada mediante una visita a sus oficinas y una revisin de su carga actual y futura de trabajo. Esto permitira conocer si tiene, adems de la infraestructura y sistemas, suficiente disponibilidad para incluir el trabajo del dueo en su carga de trabajo, sin incurrir en ineficiencias derivadas de una falta de recursos. Es importante hacer notar que este anlisis de la capacidad de los contratistas es vlido slo por un tiempo determinado. Cualquier cambio en el clima econmico puede ser causa para modificar un plan de contratacin.
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Informacin necesaria para preparar la estrategia de ejecucin / contratacin Lista de verificacin A. Nombre del proyecto B. Particulares de la compaa 1. Organizacin patrocinante. 2. Propsito, objetivos, filosofa. 3. Confidencialidad del proyecto. 4. Alimentacin / productos. 5. Economas del proyecto. 6. Presupuesto y apropiacin de fondos. 7. Fuentes de financiamiento 8. Compromisos de mercado / ventas 9. Rendimientos operacionales 10. Incentivos / Intercambiabilidad costo y tiempo. 11. Otros incentivos / intercambiabilidades (trade offs) 12. Plantas y otros proyectos en interfases. 13. Tpicos de inters prioritario para la compaa. C. Ambiente de contratacin / ejecucin. 1. Mercado de contratistas. 2. Mercado de proveedores 3. Particularidades de la construccin local. C. Ambiente de contratacin / ejecucin (continuacin) 4. Capacidad / disponibilidad de contratistas y subcontratistas. 5. Requerimientos / permisos gubernamentales. 6. Consideraciones sobre impuestos. 7. Requerimientos locales. 8. Riesgos poco usuales. D. Descripcin del proyecto 1. Particularidades del proyecto / planta. 2. Tecnologa. 3. Diseo bsico. 4. Disponibilidad de especificaciones. 5. Estimado de costo del proyecto. 6. Cronograma de ejecucin del proyecto. 7. Actividades en paso crtico. 8. Alcance de los servicios contratados. 9. Recursos propios a utilizar.
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Contenido tpico de la estrategia de contratacin Al final de esta actividad, se prepara un documento que resume la estrategia de contratacin cuyo contenido tpico es el siguiente y que debe incluirse en el P.E.P: Resumen ejecutivo. Propsito de la estrategia del plan estratgico de contratacin. Principios y polticas de la contratacin. Descripcin y antecedentes del proyecto. Enfoque preferido de contratacin. Opciones viables de contratacin. Organizacin general del proyecto / Interfases con el contrato. Cronograma / hitos / lista de puntos de accin. Recursos de la compaa. Mercado de contratistas. Consideraciones sobre riesgos vs responsabilidades. Consideraciones sobre costo y tiempo de ejecucin. Incentivos / penalidades. reas de preocupacin / Medidas eventuales. Procedimientos de contratacin. Lista de contratistas a contactar para comenzar el proceso de preseleccin. Carta, tlex o fax para los contratistas de la lista. Criterios de preseleccin de contratistas. Revisiones / aprobaciones / respaldos.
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Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico Desarrollar en detalle el plan de ejecucion Preparar estimado de costo Clase II (pspto. firme) Evaluar grado de definicin proy. Establecer guias para control de proyecto Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico
Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
Elaborar / validar estrategia de ejecucin / contratacin
Desarrollar documento de solicitud de ofertas (DSO)

Establecer proceso de contratacin
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IMPLANTAR
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Desarrollar documento de solicitud de oferta (DSO)

Introduccin Las prcticas que se presentan en este captulo, fueron elaboradas pensando en las contrataciones tipo IPC y de construccin. Sin embargo, son aplicables a otros tipos de contratos de servicios (ingeniera, asistencia tcnica, etc.) El Documento de Solicitud de Ofertas (DSO) es una herramienta formal para solicitar de los contratistas la informacin necesaria para concursar. El mismo plasma los requerimientos bsicos del dueo desde los puntos de vista tcnicos, de ejecucin y contractuales. Las ofertas deben estar en lnea con las bases del dueo, pero este ltimo debera estar dispuesto a considerar mejores ideas. Por otra parte, los requerimientos bsicos del dueo podran cambiar durante el proceso de licitacin o de revisin de ofertas. Todas las propuestas deberan ser sometidas o poder ser normalizadas a unas bases comunes, ya que la comparacin de las ofertas debera efectuarse bajo las mismas bases. A continuacin, se muestran los esquemas que ilustran el proceso de preparacin y el contenido tpico del Documento de Solicitud de Oferta (DSO):
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Proceso de preparacin del documento de solicitud de ofertas (DSO)

Identificar documentos modelos de DSO Conseguir modelos de documentos Particularizar documentos modelos Dueo Legal Finanzas Contratacion Gerencia del proyecto Modificar, completar documentos Ensamblar DSO
Estrategia de contratacin
Revisar
Reunir informacin para el DSO Suministro de especificaciones e informacin tcnica
Emitir DSO
Actividad en paralelo
Precalificacin de contratistas (lista larga)
Panel de contratistas (lista corta)
Contenido tpico de un documento de solicitud de ofertas (DSO)

Carta de invitacin
Solicitud formal
Informacin sobre el proceso de licitacin Formas para presentar la propuesta
Provee las guas e instrucciones para preparar y someter la propuesta Provee formatos para verter la informacin (precios, tarifas, comentarios, etc.)
Modelo de contrato
Borrador del contrato con todos los trminos contractuales y los derechos, deberes, obligaciones y responsabilidades de las partes Agrupa todos los documentos que cubren las instrucciones y procedimientos para ejecutar el proyecto junto con sus bases tcnicas
Especificaciones del trabajo
I. Carta de invitacin Consiste en la carta de presentacin ante los contratistas, en la cual se informa sucintamente de las intenciones del dueo; es decir: que el contratista est invitado al proceso que el DSO es dado en calidad de prstamo cul es el propsito del DSO cul es el contenido del DSO (partes individuales, documentos anexos) el nmero de copias a enviar las instrucciones generales para someter la oferta
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los aspectos relevantes y consideraciones especiales II. Informacin sobre el proceso de licitacin Como su nombre lo indica, en esta seccin el dueo informa a las empresas contratantes sobre el proceso de licitacin. Esta informacin consta de los siguientes puntos: Informacin relevante acerca de El dueo El proyecto La filosofa y enfoque del dueo sobre la contratacin y la ejecucin del proyecto. Contenido que debe tener la propuesta del contratista Comercial Tcnica Ejecucin del proyecto Tpicos que ameritan atencin Particularidades del proceso de licitacin Fecha y hora lmites para entregar las ofertas o documentos Persona asignada para recibir los documentos Direccin exacta en donde se recibirn los documentos Nmero de copias III. Formatos (o matrices) para presentar la oferta Se refiere a las matrices o formatos predeterminados dentro de los cuales los oferentes debern someter sus propuestas. Hacer esto asegura la consistencia y facilita el estudio y comparacin de las mismas. Se pueden usar formatos para verter la siguiente informacin: La oferta suma global desagregada de acuerdo con los deseos del dueo Los gastos indirectos, precios unitarios y estipendios Las fechas de completacin propuestas Las excepciones a los acuerdos Las excepciones y alternativas a las especificaciones del trabajo.
A continuacin, se presenta una lista de verificacin del contenido tpico de la propuesta del contratista.
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Contenido tpico de la propuesta del contratista Lista de verificacin 1. La invitacin a licitar 2. La descripcin del trabajo 3. La propuesta del contratista Precio del contrato Tiempo de ejecucin Cambios Excepciones Alternativas Documentos de la propuesta 4. Subcontratacin adjudicaciones 5. Carta de garanta de desempeo 6. Requerimientos de confidencialidad 7. Publicidad 8. Negociaciones con el gobierno 9. Otorgamiento del contrato 10. Informacin con derecho a propiedad 11. Validez de la propuesta IV. Elaboracin del modelo de contrato Se deben establecer, primero, las condiciones generales y particulares del contrato para entonces elaborar el modelo que formar parte del DSO. Es muy conveniente hacer uso de modelos de contratos existentes, escogiendo aquellos que pudieran ajustarse en mayor grado a las condiciones de la contratacin. La Coordinacin de Recursos Tcnicos de PDVSA ha elaborado junto con las unidades contratantes y de asesora legal de las filiales modelos de contratos. El modelo de contrato debe contener los trminos y condiciones que definen los derechos, deberes, obligaciones y mtodo para zanjar diferencias y responsabilidades entre las partes. Estos trminos y condiciones del dueo estarn sujetos a negociacin con base en las objeciones de los contratistas, a fin de lograr una mutua aceptacin de los mismos. El modelo se convierte as en el documento primario por el cual se regir la contratacin. Obviamente, requerir del consentimiento bilateral para cambiarlo una vez ha sido firmado. A continuacin, se muestra el contenido tpico de un contrato de obras o servicios.
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Contenido tpico del modelo de contrato Condiciones particulares 1. Partes que entran en la contratacin 2. Plazo para la ejecucin de la obra o servicio 3. Precio de la obra o servicio 4. Penalidades o multas 5. Incentivos o bonificaciones 6. Procedimiento para cambios y modificaciones en la obra o servicios 7. Tarifa por tiempo de inactividad 8. Lista de materiales a ser suministrados por la compaa 9. Lista de materiales a ser suministrados por la contratista 10. Nombre del representante de la compaa 11. Direccin de la compaa 12. Nombre del representante de la contratista 13. Direccin de la contratista 14. Oferta de la contratista, cmputos mtricos y precios (unitarios / suma global / mixto) 15. Procedimiento para reconocimiento de incremento de costos 16. Asistencia mdica. Condiciones generales 1. Objeto del contrato 2. Plazo de ejecucin y vigencia del contrato 3. Tipo y precio del contrato 4. Forma de pago 5. Cambio en la obra o servicio 6. Modificaciones al contrato 7. Solucin de controversias 8. Declaraciones de la contratista 9. Proteccin y plizas de seguros 10. Fianzas 11. Garantas
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12. Responsabilidades 13. Ejecucin de la obra o servicio 14. Recepcin de la obra o servicio 15. Suspensin de la obra o servicio 16. Terminacin del contrato sin conclusin de la obra o servicio 17. Facultad para usar la obra o servicio antes de su terminacin 18. Fuerza mayor o caso fortuito 19. Conflicto de intereses 20. Cesin y subcontratacin del contrato 21. Patente, marcas, licencias y derechos de autor 22. Confidencialidad 23. Proteccin integral 24. Evaluacin de la actuacin del contratista 25. Decreto 1417 26. Derecho de auditora 27. Notificaciones 28. Representante de la compaa y del contratista 29. Cumplimiento estricto del contrato 30. Ley aplicable, domicilio especial y jurisdiccin. Dentro del contenido de los contratos vale la pena destacar los siguientes aspectos que revisten una importancia particular para la gerencia contratante. A Anlisis y seleccin de incentivos Los incentivos son utilizados por algunos dueos en los contratos de obras y servicios, como una manera de reducir el costo total del contrato, controlar el esquema de ejecucin y alcanzar objetivos especficos del proyecto, tales como productividad, progreso tecnolgico e innovacin en los mtodos utilizados. Cuando se utilicen incentivos (junto con posibles penalizaciones proporcionales a ellos), stos deben estar diseados para promover una gerencia eficiente del contrato, alcanzar altos grados de desempeo, premiar la eficiencia del contratista. En general, alguna porcin de los riesgos del dueo es transferida al contratista, junto con una recompensa por alcanzar los objetivos del proyecto, de una manera eficiente. Los incentivos, junto con las posibles penalidades proporcionales a ellos, son slo medios para un fin. Ellos son slo
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efectivos si los objetivos son claramente entendidos por las partes y presentan un beneficio mutuo. Los incentivos son utilizados primordialmente en contratos del tipo costo reembolsable ms estipendio (cost plus) donde pueden animar al contratista a compartir los riesgos del dueo en costo, tiempo o cualquiera otro de los objetivos del proyecto. Las principales desventajas de los incentivos estriban en la dificultad en arribar a una conclusin justa y equitativa entre las partes sobre las responsabilidades por los resultados, en una reduccin del control del dueo sobre las actividades del contratista y en un aumento de los costos de administracin para documentar el desempeo del contratista. Las siguientes son reas de dificultad normalmente encontradas: Problemas en la negociacin para arribar a metas justas y equitativas para las partes. La ingeniera del proyecto debe tener un progreso aproximado de un 60 % para establecer los costos y estimado de tiempo; de otra manera, existirn muchas incgnitas para que el contrato pueda estar definido. Si la aplicacin de incentivos se decide luego que el proyecto est en ejecucin, las provisiones generales y especiales del contrato deben ser revisadas y renegociadas para transferirle al contratista el control necesario sobre el trabajo. Idear incentivos efectivos es una tarea compleja. Los dueos que consideren utilizarlos deberan tomar en cuenta uno de los objetivos principales del contratista: la ganancia que conseguir con el trabajo. Tambin, para idear los incentivos, el dueo debe tener en cuenta dos objetivos principales que persigue, los cuales son; el costo y el tiempo de ejecucin. Con esto, a las partes les ser ms fcil administrar y comprender los mecanismos del incentivo. Los dueos deben desarrollar habilidades internas para establecer incentivos o, si no, contratar asesores expertos en la materia, para asegurar provisiones justas y equitativas en los contratos. B Anlisis de los impactos y responsabilidades por materializacin de riesgos La falla en manejar los riesgos puede resultar en sobrecostos de magnitud catastrfica. Existen estadsticas que indican que las prcticas de contratacin, por s solas, pueden tener un impacto en costos equivalente a 5 % del costo total del proyecto. En la poca actual con economas inflacionarias y competitivas, los gerentes deben estar cada vez ms conscientes de los riesgos para poder sobrevivir. Ellos necesitan ser capaces de reconocer los elementos de riesgo, entender su responsabilidad por la administracin de los mismos, conocer las capacidades para administrarlos y ser capaces de compartir riesgos a travs de acuerdos apropiados durante la contratacin. Ya que la responsabilidad global financiera de los proyectos descansa sobre el dueo, resulta lgico que ste tome el liderazgo en la evaluacin de riesgos. Esta actividad debera
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cubrir cada elemento de los procesos de construccin que puedan ser caracterizados a un costo potencial. En la tabla que sigue se muestra una lista generalizada de riesgos potenciales. Esta no es una lista exhaustiva, sino que nicamente pretende estimular la identificacin de los riesgos especficos de los proyectos que requieren cobertura contractual. Inicialmente, todos los riesgos son de la responsabilidad del dueo. Es solo despus de la elaboracin del contrato que alguno de los riesgos pasan a ser responsabilidad del contratista. Por consiguiente, es importante que el dueo entienda cmo la responsabilidad por el riesgo vara con el tipo de contrato. Por ejemplo, el impacto en costo por la productividad laboral es un riesgo del lado del contratista en un contrato a precio fijo y del lado del dueo en uno a costo reembolsable. La tabla antes mencionada identifica la responsabilidad para varios elementos de riesgo bajo arreglos a precio fijo y a costo reembolsable en contratos de construccin. Despus de identificar los riesgos asociados a un proyecto en particular, el dueo debe decidir cules riesgos debera asumir su organizacin. Si dispone de personal experimentado, el dueo puede escoger un contrato del tipo reembolsable para alcanzar algunos objetivos del proyecto, tales como el tiempo de ejecucin. Por el contrario, si su carga de trabajo es alta o si su organizacin no tiene suficiente experiencia ejecutando proyectos, entonces puede optar por un contrato a precio fijo, a fin de utilizar la experiencia del contratista. El punto bsico es nivelar capacidad y responsabilidad por el riesgo con los objetivos del proyecto y evitar el error garrafal del dueo de asumir la responsabilidad por el riesgo, sin tener los recursos para gerenciar la ejecucin del proyecto. No trate de asumir riesgos si no tiene los recursos necesarios para gerenciarlos. Adopte la modalidad de contratacin que mejor se ajuste a los recursos y experiencia de su organizacion. Los dueos tienden generalmente a operar en los extremos del espectro del riesgo. Ellos se deciden por un contrato a precio fijo, dejando al contratista la mayor responsabilidad por el riesgo, o por uno reembolsable, o por uno reembolsable, asumiendo as la mayor parte de la responsabilidad por el riesgo. Con ingenio y creatividad, lo ideal sera que el dueo considerara aprovechar las ventajas de ambas modalidades, mediante la utilizacin de una forma mixta de contratacin ms incentivos de desempeo. Es importante recalcar que las partes contratantes deben entender y aceptar el concepto de que los proyectos bien manejados deberan recompensar a ambas partes. Al dueo, mediante costos y tiempo de ejecucin menores y, al contratista, mediante la oportunidad de obtener ganancias adicionales.
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Definicin
CONTRATOS DE CONSTRUCCIN IMPACTO EN COSTO DE RIESGOS CONTROLABLES

RESPONSABLE POR LA D = DUEO C = CONTRATISTA B = BAJO A = ALTO M = MEDIO MATERIALIZACION DE RIESGOS REEMBOLSABLE PRECIO FIJO MAGNITUD DEL IMPACTO EN COSTO PARA EL DUEO PRECIO FIJO REEMBOLSABLE
RIESGOS CONTROLABLES 1. PRODUCTIVIDAD DE LA LABOR A. Gerencia de la fuerza laboral B. Tiempo y calidad del diseo C. Aseguramiento de la calidad D. Control de la calidad 2. ALCANCE A. Definicin del alcance inicial B. Cambios de alcance 3. COSTOS INDIRECTOS A. Personal B. Consumibles C. Cuadrillas de aopoyo D. Gerencia de materiales 4. CALIDAD DE LA CONSTRUCCIN A. Complejidad del diseo B. Grado de completacin de dibujos de ing. C. Mtodos y procedimientos de construccin D. Programa de construccin E. Experiencia de los artesanos F. Entrenamiento de artesanos G. Personal supervisorio H. Equipos y herramientas de construccin I. Procedimientos de control de calidad 5. SEGURIDAD A. Entrenamiento B. Estandares mnimos del contratista C. Estndares mandatorios del dueo D. Estandares mandatorios (Ley del ambiente, etc) E. Higiene industrial 6. PROGRAMA DE CONSTRUCCIN A. Compromiso de entrega del fabricante B. Materiales suplidos por el dueo C. Materiales suplidos por el contratista D. Fuentes para la Fuerza hombre E. Productividad de la labor F. Tcnicas de programacin G. Extensin del estimado de tiempo H. Sobretiempo del turno de trabajo 7. RELACIONES LABORALES A. Disputas judiciales B. Huelgas ilegales y abandono del trabajo C. Huelgas por terminacin del contrato D. Disputas judiciales entre contratistas 8. GERENCIA DEL PROYECTO A. Dibujos de construccin adecuados B. Entrega oportuna de materiales y equipos C. Limitacin del nmero de cambios y revisiones a dibujos y especificaciones D. Calidad de fabricacin de materiales y equipos B C D D C D D D D A D D D D B C C C C D D D D M D D C D C C C C C D D D D D D D D D M C C D C D/C D D D C D/C A C D C C C C D D D D C D D D D D B C C C C D D D D B D D D D D D D D B B A M M A B A
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Definicin
C Determinacin del lenguaje del contrato: Un tpico clave. Muchos dueos adolecen de un entendimiento bsico en el uso de un lenguaje contractual equitativo, para obtener una distribucin prudente de riesgos. Tradicionalmente, se considera que el costo de un proyecto de construccin se puede segregar en labor, materiales, supervisin, equipos de construccin, herramientas, consumibles y facilidades temporales. Muy poco se habla del costo del riesgo contractual y su impacto potencial monetario en el proyecto. El riesgo aceptado por el contratista, a travs del lenguaje del contrato, es muy difcil de definir en trminos absolutos. Pero el riesgo implcito en prcticamente cualquier contrato, a menos que sea atemperado por los seguros, puede causar la quiebra del contratista, si se materializa. Los contratistas estn expuestos a demandas judiciales o a gastos extraordinarios, como consecuencia de las clusulas incluidas normalmente en los contratos, las cuales ya fueron enumeradas. Estas son clusulas consideradas comunes; pero las diferentes tcnicas de elaboracin, junto con los muchos tira y encoge de las negociaciones del contrato, hacen variar el posible impacto de las clusulas sobre los contratistas, desde lo mnimo hasta lo catastrfico. De sta manera, un dueo puede involuntariamente incrementar el costo de su proyecto siendo sobreprotector y utilizando un lenguaje contractual que requiera que el contratista asuma riesgos sobre los cuales tiene mnimo o ningn control. El contratista perspicaz tratar de cubrir estos riesgos mediante la mxima utilizacin o cobertura de onerosos seguros que encarecern el costo del contrato. A veces el dueo, por tener sus instalaciones ya aseguradas, limita la responsabilidad por daos a la propiedad al deducible de los seguros y se asegura que las compaas aseguradoras no puedan ejercer recursos legales e ir contra los contratistas para recuperar los pagos efectuados. En conclusin, por una parte, el dueo debe asegurar, mediante la utilizacin del lenguaje contractual apropiado, que el contratista responda nicamente por los riesgos que caen bajo su control y que sean ocasionados por su negligencia. Por la otra, el dueo no olvidar procurar minimizar el impacto por la posible materializacin de cualquier riesgo, con acciones que no siempre descansan exclusivamente sobre los hombros del contratista. De all deriva el esfuerzo que la Casa Matriz ha hecho en normalizar el lenguaje de la contratacin, mediante la elaboracin y promocin del uso de los contratos modelos. Pensar que el contratista deba y pueda cubrir todos los riesgos es irreal y riesgoso para el dueo. Le sugerimos en cambio: Hacer que el contratista responda por los riesgos que caen bajo su control y que sean ocasionados por su negligencia, hasta donde permitan sus posibilidades. Escoger al contratista con la capacidad adecuada para responder por sus actividades.
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Definicin
Minimizar el posible complementarias.
impacto por
los otros
riesgos con acciones efectivas
V. Especificacin del trabajo A continuacin, se presenta de manera esquemtica el contenido de las especificaciones de trabajo a ser incluidas en el Documento de Solicitud de Ofertas (DSO)
Instrucciones del proyecto Estndares y prcticas de ingeniera Especificacion es del trabajo
Describe los requerimientos administrativos y procedimentales para ejecutar el trabajo Necesarios para asegurar operabilidad, mantenimiento y seguridad a un costo mnimo
Descripcin detallada de las instalaciones
Informacin suplementaria
Comunicaciones, informacin y datos suplementarios producidos
A continuacin, se presentan las listas de verificacin de: Instrucciones tpicas del proyecto Contenido tpico de las especificaciones del trabajo.
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Definicin
Instrucciones tpicas del proyecto lista de verificacin General Identificacin del dueo Particulares del proyecto Antecedentes Descripcin de las facilidades Interrelacin con otros proyectos y programas Objetivos del proyecto a corto y largo plazo Participantes en la licitacin y ejecucin. Roles Descripcin y contenido del DSO. Declaracin de que el DSO es la nica base para preparar la propuesta Estimados de tiempo a ttulo informativo, para antes y despus del otorgamiento de la buena pro. Estimado y desagregacin de horashombre a ttulo informativo Consideraciones especiales aprobacin de fondos asociaciones trminos comerciales. Particulares de la licitacin y revisin de ofertas Visitas al sitio Visitas a mediados del perodo de elaboracin de ofertas Contactos con el gobierno Otorgamiento a la firma del contrato Acuerdos de confidencialidad tica y conflicto de intereses Protocolos de comunicacin. Formalidad / contactos. Tratamiento de excepciones y alternativas Descripcin y uso de las formas a utilizar para presentar la oferta Calificaciones y requerimientos tcnicos Calificaciones y requerimientos para la ejecucin del proyecto Informacin requerida antes de la propuesta
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Definicin
Lista de vendedores Lista de subcontratistas Detalles tcnicos de los equipos mayores. Envo de la propuesta Definicin de partes Requerimientos para los sobres sellados con las ofertas Nmero de copias Direcciones Notificacin de envo Requerimientos especficos del envo Fecha y tiempo lmite.
Disposicin de documentos DSO Propuestas de los contratistas.
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Definicin
Contenido tpico de la especificacin de trabajo Lista de verificacin Volumen I. INTRODUCCIN A LA ESPECIFICACIN DE TRABAJO INSTRUCCIONES SOBRE EL PROYECTO Definicin de trminos Organizacin del proyecto Estructura organizacional del proyecto Responsabilidades compartidas I. Contrato II. Administracin III. Ingeniera IV. Procura y subcontratacin V. Control de materiales VI. Agilizacin de compras (expediting), inspeccin y envo VII. Gerencia de tiempo VIII. Gerencia de costo IX. Construccin en campo X. Relaciones con el gobierno XI. Completacin y entrega XII. Requerimientos generales del proyecto
Requerimientos y apndices sobre procedimientos 1. Correspondencia 2. Gerencia del tiempo 3. Gerencia del costo (costos reembolsables nicamente) 4. Gerencia de calidad 5. Procura 6. Control de materiales 7. Control de documentos 8. Control de cambios 9. Especificaciones del proyecto 10. Financiamiento y seguros 11. Responsabilidad por otros contratos 12. Plan general de construccin 13. Proteccin integral, control de prdidas y control sanitario 14. Reporte mensual de progreso 15. Medicin del avance de obra 16. Completacin mecnica vs instalaciones
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Definicin
17. 18. 19. 20.
Maquetas Recopilacin y armado de la informacin Revisiones, acuerdos, aprobaciones y autorizaciones del dueo Manejo de informacin con derecho de propiedad.
Volmenes II en adelante Memorndum bsico de diseo Especificaciones de diseo Especificaciones generales de ingeniera Documentos suplementarios Requerimientos especiales Correspondencia relevante
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Definicin
Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico Desarrollar en detalle el plan de ejecucion Preparar estimado de costo Clase II (pspto. firme) Evaluar grado de definicin proy. Establecer guias para
control de proyecto
Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico Desarrollar el paquete de definicin del proyecto

Preparar documentacin para aprobacin Preparar el paquete para la autorizacin del proyecto
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Revisar Evaluacin para solicitar fondos (propios / financiamiento)

El objetivo primordial de esta actividad es realizar la evaluacin econmica definitiva de la opcin seleccionada, cuyos resultados sern los indicadores econmicos que la Corporacin utilizar a fin de aprobar o no los fondos para continuar el proyecto. Esta revisin toma en cuenta todo el trabajo realizado en las fases anteriores. Como se dijo anteriormente la evaluacin econmica del proyecto es una actividad que comienza en la fase de Visualizacin. En sta, inicialmente se realiza una evaluacin gruesa (que llamamos factibilidad econmica) para confirmar la viabilidad del proyecto. Despus, en la fase de Conceptualizacin, cuando se tiene un mayor conocimiento y grado de precisin del alcance del proyecto, la evaluacin econmica se utiliza para comparar las diferentes opciones y seleccionar la que sea ms rentable. Finalmente, cuando la opcin seleccionada se desarrolla en detalle durante esta fase de definicin, se efecta la evaluacin definitiva antes de solicitar los fondos. Bsicamente, la metodologa utilizada en las tres fases es la misma y la diferencia radica en que a medida que se cuenta con mayor informacin, el estudio econmico reducir el grado de incertidumbre, ya que se incorporan los resultados del anlisis de riesgos que se viene ejecutando en paralelo. Estos elementos de riesgos permitirn conformar los anlisis de sensibilidad, de los cuales se obtienen los rangos de resultados de cada uno de los indicadores econmicos utilizados en la toma de decisin.
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Definicin
Por otra parte, la unidad de negocios ha podido mejorar la informacin y completar los estudios de mercado con la profundidad requerida para esta evaluacin. Es necesario resaltar que solamente al haber culminado toda la labor de desarrollo del FEL, se puede contar con un estimado de costos y un plan Clase II, los cuales son el insumo necesario para realizar la evaluacin econmica definitiva. Aunque depender de las habilidades y experiencia con que cuente el equipo del proyecto, la evaluacin hecha por el proyecto es revisada y aprobada por la unidad de negocios y la gerencia de finanzas. Documentacin Dado que los resultados de esta evaluacin son el insumo bsico para elaborar el RTE del proyecto, se debe prestar especial atencin en calcular los indicadores y generarlos, de acuerdo con los instructivos que la casa matriz ha preparado a tal fin. Los resultados de la evaluacin se pueden agrupar y describir de acuerdo con la estructura y descripcin tpica que a continuacin se presenta: Bases y premisas Establecer las bases y premisas, tales como: Horizonte econmico (aos) Impuesto sobre la renta (%) Tasa de descuento (%) Paridad cambiaria (Bs./$) Valor fiscal de exportacin ($/Bbl.), cuando aplique. Tasa de regala (%), cuando aplique. Otros. Estructura de precios Se debe reflejar la estructura de precios utilizada en la evaluacin. Cuando se trate de productos especiales se debe indicar adicionalmente los razonamientos o bases para la determinacin del precio o valor de oportunidad. Precio de realizacin se expresa como ($/Bbl), (Bs./ m3), ($/ton) Clculo de beneficios Debern describirse las bases utilizadas para el clculo de los beneficios del proyecto. Indicadores econmicos Se debe incluir una tabla resumen con los elementos / indicadores econmicos, mostrados a continuacin (cuando apliquen), tanto a nivel del proyecto, PDVSA y nacin:
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Definicin
Inversin, Bs. corrientes Inversin, Bs. constantes Ingresos / ahorros brutos Costos operacionales Ingresos / ahorros netos Flujo de caja acumulado durante la vida del proyecto Valor presente neto (VPN) (a la tasa de descuento fijada por PDVSA) Tasa interna de retorno (TIR) Eficiencia de la inversin (EI) Tiempo de pago (TP aos) Cualquier otro que seale la Coordinacin de Finanzas de PDVSA o el financista Anlisis de sensibilidad Se refiere al impacto que sobre los indicadores econmicos del proyecto tendrn las posibles variaciones de los parmetros crticos o bases consideradas del proyecto (inversiones, precios, costos, tiempo, etc.), tomados individualmente. Anlisis / comparacin opciones (cuando aplique) Se debe incluir un anlisis que explique la escogencia efectuada y sus diferencias con respecto a la siguiente mejor opcin, incluyendo aspectos econmicos, operacionales y estratgicos.
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Definicin

Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico
Desarrollar en detalle
el plan de ejecucion
Preparar estimado de costo Clase II (pspto. firme) Evaluar grado de definicin proy. Establecer guias para control de proyecto Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
Preparar documentacin para aprobacin

Preparar el paquete para la autorizacin del proyecto
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Preparar documentacin para la aprobacin del proyecto

Introduccin El paquete para la autorizacin del proyecto debe ser un compendio de todos los documentos necesarios que deben ser presentados al nivel de decisin correspondiente, para que sirvan de base para solicitar los fondos para la ejecucin del proyecto. Esto ocurre al finalizar la fase de definicin. Bsicamente este paquete comprende todos los elementos importantes desarrollados en las fases correspondientes a la definicin y desarrollo del concepto del proyecto (visualizacin, conceptualizacin, y definicin). En este paquete se incluyen las conclusiones y recomendaciones. En la mayora de los casos, se elabora una presentacin que resume todo lo antes sealado, la cual ser utilizada en las reuniones con los diferentes niveles de decisin y/o comits que se encuentren en la cadena de aprobacin del proyecto. Contenido tpico del paquete de autorizacin El contenido del paquete de autorizacin del proyecto consta por lo general de las siguientes partes: Presentacin para solicitar la aprobacin Se elabora primero una versin general que servir como modelo base para generar las diferentes versiones, que variarn de acuerdo con la audiencia o nivel de aprobacin a los
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Definicin
cuales se les vaya a presentar. Cada versin de la presentacin pasa as a tener una serie de lminas principales y otras que pasan a ser de apoyo. El contenido general de esta presentacin puede variar de acuerdo con el estilo usado por el dueo (produccin, refinacin o petroqumica) pero generalmente contiene los siguientes aspectos: Propsito del proyecto Ubicacin geogrfica Alcance del trabajo Estrategia de ejecucin Plan de contratacin Cronograma de ejecucin
Estimados de costos Evaluacin econmica Premisas consideradas Anlisis de riesgo Resultados / recomendaciones / indicadores Recomendaciones Lminas de soporte Resumen tcnico econmico (RTE) Este es el documento oficial que respalda una formulacin presupuestaria para la solicitud de aprobacin de un proyecto. Su preparacin es responsabilidad del gerente del proyecto, pero es validado por las organizaciones del dueo y de finanzas (evaluaciones econmicas), quienes deben velar por que el proyecto est alineado con los objetivos del plan de negocios de la Corporacin. En el anexo D.3 del apndice D se encuentran las guas para la preparacin del RTE, para los casos de proyectos de produccin y manufactura. Informacin de soporte El gerente del proyecto deber contar con la informacin de soporte a la solicitud de aprobacin, la cual formar parte del archivo del proyecto. Estar claramente identificada, y ser de fcil ubicacin, y referente a los siguientes aspectos: Ubicacin del proyecto Antecedentes y objetivo Requerimientos y necesidades del cliente
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Definicin
Discusin de los objetivos del proyecto Alternativas de solucin Razones para la seleccin de la alternativa recomendada Trabajo a ser desarrollado. Discusin del resumen del alcance del trabajo Riesgos mayores Identificacin de los riesgos mayores y la discusin de cmo reducirlos y controlarlos Fondos Costo de capital esperado y precisin del estimado Perfil de desembolsos anuales esperado Discusin de las provisiones de presupuesto capital Justificacin econmica Anlisis financiero y comparacin con los requerimientos mnimos Anlisis de sensibilidad financiera para cubrir las situaciones de riesgos mayores del negocio Efectos de capacidad. Discusin de la capacidad presente y la planificada y la fecha en la cual estar disponible. Efectos de la calidad del producto. Discusin de los cambios de la calidad y la forma del producto como un resultado del proyecto. Consideraciones de salud, seguridad y de ambiente. Anticiparse a las situaciones concernientes con los aspectos de: seguridad, salud y ambiente Requerimientos de materia prima y suministros. Lista de las necesidades o cambios en los requerimientos. Requerimientos de labor. Lista de las necesidades o cambios de las necesidades Requerimientos de servicio. Lista de las necesidades energa, agua y comunicaciones Otros requerimientos Mantenimiento Investigacin y desarrollo Servicios de informacin y computacin Miscelneos
Observaciones Discusin de las prioridades del proyecto Alcance del proyecto Descripcin general Fecha de completacin mecnica Discusin detallada de los siguientes aspectos: Ingeniera y construccin Edificaciones Obras civiles Equipos
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Definicin
Tuberas Aislamiento Instalaciones elctricas Demolicin de instalaciones provisionales o uso del material sobrante Otras provisiones Formato de aprobaciones Estimado de costo Clase II del proyecto que muestre el estimado de labor y de materiales Cronograma del proyecto mostrando hitos claves. Fecha de completacin mecnica y fecha de disponibilidad del producto Planos esquemticos del proyecto. Diagrama de flujo de proceso, plano de ubicacin y plano de implantacin de equipos Permisologa (ambiental, construccin, etc.) Requerimientos de fuerzahombre Plan de gerencia de materiales.
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Definicin
VISUALIZAR
CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
D1
D3
D2
Indice FEL
D4
DSD
Lista de la informacin que debe contener el documento de soporte de decisin (DSD) a ser preparado al finalizar la fase definir
Resumen ejecutivo (actualizacin) Propsito/ metas del proyecto Objetivos de la fase definir Estrategias consideradas Recomendaciones Informe de evaluacin del grado de definicin del proyecto (fel index)
Anlisis comercial Estimado de costos Clase II Planes detallados de ejecucin del proyecto Clase II Evaluacin econmica Costos de operacin Costos de inversin Flujo de caja Criterios de evaluacin Indicadores econmicos Desviaciones con respecto al plan original Resumen tcnico econmico (rte) Anlisis de riesgos Cuantificacin de los riesgos Anlisis de sensibilidad Gerencia del riesgo Revisin de la alineacin del proyecto con las estrategias corporativas Estudio de impacto ambiental
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Definicin
Plan Estrategia de ejecucin Estrategia de contratacin Planes detallados de ejecucin (PEP) Recursos para ejecutar el proyecto Presupuesto Organizacin Oficinas, etc. Guas para el control del proyecto.
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Implantacin
Aprobar estrategia y lista de empresas Proceso de seleccin del contratista Revisin y firma del contrato Administracin del contrato
Ingeniera Procura de materiales y equipos Materializacin plan de aseguramiento tecnol. Construccin
Contratacin
Ejecucin
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CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Implantacin
Fase Implantar
Una vez obtenida la aprobacin del proyecto al finalizar la fase de Definicin y, por consiguiente, la autorizacin de apropiacin de fondos para continuar la ejecucin del proyecto, entramos a la fase de Implantacin del proyecto. La meta de esta fase es la completacin mecnica de las instalaciones, con lo cual se obtiene, como producto, unas instalaciones listas para ser entregadas al grupo de operaciones de manera que inicie la puesta en servicio de las mismas. Es en esta fase cuando realmente se materializa la idea, es decir, se logran los siguientes objetivos: Contratacin Ejecucin. A continuacin, se presenta la descripcin de cada uno de estos objetivos. Contratacin La ejecucin de proyectos a travs de servicios contratados representa la forma natural utilizada por la IPPCN, para hacer uso ptimo de sus recursos. De esta manera, se logra contar con recursos para ejecutar proyectos slo cuando stos se necesitan, y evitar as tener una fuerza propia ociosa en momentos de baja actividad. Es necesario destacar aqu que la escogencia de la modalidad de contratacin y dems aspectos relacionados con ella, as como la seleccin del contratista adecuado es de vital importancia para lograr los objetivos de costo y tiempo del proyecto. La excelente definicin
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Implantacin
de un proyecto no garantiza una ejecucin con similar resultado. El proceso de planificar y ejecutar la contratacin debe ser hecho con el mayor cuidado posible. Una vez que se ha logrado en la fase anterior (definicin) el objetivo de establecer el proceso de contratacin / elaboracin del DSO, se est listo para ejecutar las actividades de contratacin, las cuales consisten en: La aprobacin de la estrategia de contratacin La seleccin del contratista La revisin y firma del contrato La administracin del contrato.
En vista de los tiempos requeridos en las actividades de contratacin y a objeto de no impactar las fechas propuestas de ejecucin y completacin, es recomendable empezar, en lo posible, algunas de las anteriores actividades durante la etapa de Definicin, siempre y cuando no se adquieran compromisos que podran significar erogaciones excesivas de dinero por parte de contratistas u obligaciones de pago por parte del dueo y que las mismas estn debidamente justificadas y aprobadas por el nivel correspondiente. El adelantar la aprobacin de la estrategia de contratacin, por ejemplo, no comporta compromisos y siempre puede suspenderse el proceso en caso de no ser luego aprobado o diferido el presupuesto correspondiente del proyecto por cualquier razn. Para el caso de la seleccin del contratista ser esencial no proceder ms all de la elaboracin y aprobacin de listas largas y cortas y matrices de seleccin que no conlleven a los compromisos antes mencionados. Sin embargo el equipo de proyecto deber evaluar en cada caso especfico, junto con el dueo, los riesgos de no conseguir una aprobacin presupuestaria adecuada antes de justificar y tomar las acciones que se estimen prudentes a objeto de no impactar luego las fechas de ejecucin programadas: si hay una probabilidad muy significativa de que el presupuesto sea aprobado, se deber proceder con las acciones posteriores a la elaboracin de listas e intenciones de participacin de los contratistas, siempre teniendo en mente que no se deber otorgar una buena pro, ni firmar ningn tipo de contrato que no est debidamente soportado por un presupuesto aprobado. Es entonces aconsejable proceder con las dos primeras actividades de la lista anterior en paralelo con la elaboracin del DSO. En vista de las consideraciones anteriores se evidencia el hecho que las actividades de contratacin per s estn comprendidas en dos diferentes fases de la vida del proyecto (Definicin e Implantacin) y no siempre con la misma distribucin (cada proyecto es un caso), pero por razones de claridad y de agruparlas todas juntas se opt por tratarlas en una sola seccin en estas guas.
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Implantacin
Ejecucin El propsito de este objetivo es la materializacin del plan de ejecucin del proyecto, hasta la completacin mecnica de las instalaciones: Las actividades de este objetivo se resumen en: 1. Ingeniera 2. Procura de materiales y equipos 3. Materializacin plan de aseguramiento tecnolgico 4. Construccin. Estas actividades sern tratadas en detalle en la prxima seccin.
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Implantacin
Aprobar estrategia y lista de empresas

Proceso de seleccin del contratista Revisin y firma del contrato Administracin del contrato
Contratacin
Ejecucin
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DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Aprobacin de la estrategia de contratacin / Lista de empresas

Los procesos de aprobacin para los proyectos mayores de la IPPCN son largos y laboriosos, por los diferentes niveles internos y externos a la filial a los cuales hay que solicitar visto bueno o aprobacin. Cada uno de estos niveles tiene sus ciclos naturales de actividad a los cuales hay que adecuarse. Por ello es importante contar con una buena planificacin (un buen cronograma de eventos y una buena preparacin del material solicitado), para lograr obtener las aprobaciones en el menor tiempo posible. No es raro emplear un ao o ms en lograr las aprobaciones necesarias y seleccionar al contratista en el caso de un proyecto mayor. Por ello, es que esta actividad se ha destacado y tratado independientemente dentro de las Guas de Gerencia para los Proyectos de Inversin de Capital de la IPPCN. A continuacin, se presenta un flujograma que ilustra la secuencia de eventos para lograr la seleccin del contratista.
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Implantacin
FLUJOGRAMA PARA LA APROBACION DE LA CONTRATACION DE PROYECTOS
(Este flujograma ser revisado una vez se conozca el proceso decidido por la nueva corporacin) CICLO 1 Definir estrategias de ejecucin y de contratacin. (list larga, proc. precalificacin (somete) Organizacin contratante 1 (visto bueno) Gerencia de la Unidad (respalda) (opcional) Comisin de Licitacin Divisin Comisin Central de Licitacin Gerencia de la Unidad Apertura de ofertas comerciales (anlisis) Comit de Operaciones Gerencia de la Unidad Solicitud de ofertas (tcnicas y comerciales) Apertura de ofertas tcnicas (anal. de ofertas, aclarat. y recom. 2 Se repite el proceso desde 1 hasta 2 CICLO 2 Elaborar lista corta, estructura DSO, y procedimiento de revisin de ofertas Se repite el proceso desde 1 hasta 2 CICLO 3 Someter resultados del proceso: seleccin y anlisis ofertas, recomendar buenapro o declarar desierto Se repite el proceso desde 1 hasta 3
(respalda) (somete) (respalda) (opcional) (somete)
(aprueba)
Comit Ejecutivo
Requiere aclaratoria o negociacin
No
(somete)
Director de enlace
Si Se repite el proceso desde 1 hasta 2
(visto bueno) Coordinacin de Recursos Tcnicos de PDVSA (informada)

Comisin de Contratacin de la IPPCN
Aclaratoria o negociacin 3
Solicitud de credenciales a licenciantes
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Implantacin
Aprobacin estrategia lista de empresas
Proceso de seleccin del contratista

Revisin y Firma
del contrato Administracin del contrato
Contratacin
Ejecucin
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CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Proceso de seleccin del contratista

Introduccin En el proceso de licitacin, la claridad y el entendimiento son factores esenciales. Se prefiere un proceso de licitacin formal, dentro del cual est completamente claro el proceso en s, tanto en su forma general como en todos sus detalles. Por razones ticas y de justicia y por resultar conveniente para todos, el dueo debe asegurar que todos los contratistas participantes reciban la misma informacin. Muchos dueos sostienen reuniones aclaratorias con los contratistas participantes antes de que las ofertas sean sometidas para asegurarse de que todos entienden los objetivos, planes y especificaciones del proyecto. Este ejercicio, que toma slo un tiempo mnimo de la vida del proyecto, elimina muchos de los malos entendidos que generalmente conducen a ineficiencias que incrementan sus costos. Preseleccin del contratista Luego que el dueo cuenta con un plan general en el proceso de contratacin y de construccin del proyecto, ms una lista con las calificaciones deseadas del contratista y los criterios para seleccionarlo, la fase de precalificacin puede comenzar. Esta actividad consiste en preseleccionar, del universo posible de contratistas, aquellos que se consideran ms calificados para ejecutar el proyecto en particular. Esto se efecta normalmente en dos pasos. En un primer paso, se selecciona una lista larga de empresas la cual podra constar de unas 8 10. Para seleccionarlas, se debe utilizar el Registro Auxiliar de Contratistas PDVSA (RACPDVSA). En el caso de una licitacin internacional, el RACPDVSA resulta una fuente ms de informacin dentro de la investigacin de mercado del equipo del proyecto. En todo caso, las empresas deben cumplir con las siguientes condiciones:
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Implantacin
Capacidad financiera acorde con el tamao del contrato para poder responder por sus obligaciones. Conocimiento y experiencia acordes con la naturaleza del proyecto. Luego de tenerse la lista larga de empresas, comienza el proceso de seleccin de la lista corta, la cual debe contener al menos dos (2) empresas, dependiendo del rgimen legal aplicable y la modalidad de licitacin, siendo de tres (3) a un mximo de cinco (5) el nmero deseable. De esta manera, se garantiza que existir una verdadera competencia entre ellas, lo cual redunda en beneficios para el dueo. Los dos principales puntos a considerar en la seleccin son: a) La capacidad del contratista para efectuar el trabajo y b) Su habilidad para gerenciar el proyecto segn la satisfaccin del dueo, incluyendo las contingencias o imprevistos que se pudiesen presentar. A fin de recolectar la informacin sobre las habilidades de los contratistas, el dueo, por medio de uno de sus representantes, realizar visitas a los contratistas potenciales o solicitar por escrito la informacin. Usualmente se utiliza una combinacin de stos. Es conveniente referirse al manual PDVSA Mecanismos de contratacin para tener un conocimiento detallado de los pasos a seguir y de las normas que rigen en este proceso. Criterios de precalificacin de la lista corta Una lista de verificacin de los criterios de precalificacin de los contratistas debe incluir: reas de informacin Experiencia previa del dueo con el contratista Informacin actual (dentro de un lapso de cinco aos) Referencias Carga actual de trabajo.
reas por investigar La fortaleza financiera y como la empresa est califica para el crdito (rating) Experiencia previa en este tipo de trabajo, magnitud de obra y tipo de contrato Carga actual de trabajo y planes futuros Mano de obra requerida en el presente trabajo Experiencia en el rea geogrfica y conocimiento de su ambiente laboral Sistema de gerencia del contratista incluyendo: Aseguramiento de calidad Seguridad
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Implantacin
Mtodos de planificacin y control Tcnicas de estimacin y control de costos. Otros tpicos Habilidad y tcnicas generales para gerenciar proyectos La afinidad del proyecto con las habilidades del contratista La respuesta e inters mostrados por la gerencia del contratista Adaptabilidad de las prcticas y procedimientos del contratista al lugar de operacin y construccin del dueo.
En este punto, ya el dueo se ha organizado para hacer la seleccin final del contratista. Normalmente, solicitar a varios contratistas que hagan un esfuerzo considerable para preparar sus ofertas, sabiendo que solo uno ser el ganador. Por esto, el dueo tiene la obligacin de ser eficiente en recolectar la informacin para la seleccin de los contratistas que participarn en el proceso. Contenido de la carta de invitacin a la preseleccin Bases del proyecto y de la contratacin (informacin no confidencial) Descripcin del proyecto Ubicacin / condiciones del sitio de la obra Alcance del trabajo / servicios a contratar Tipo de contrato, nmero de concursantes Contenido del documento de solicitud de ofertas Manifestacin de voluntad e inters en participar Cronograma eventos de contratacin Estimado de ejecucin preliminar de la obra Aspectos no usuales o nicos Equipos / materiales especiales Procura temprana de matls./equipos de LTE Confidencialidad Otros tpicos significativos Rgimen legal aplicable Modalidad de seleccin Entrega de ofertas tcnicas y econmicas en sobres separados Posibilidad de fraccionar buenapro Aplicacin de frmulas de VA
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Implantacin
Nivel de subcontratacin permitido Participacin de personal y/o empresas forneas Fecha tope para responder la carta. Contenido de la respuesta del contratista Inters en participar Comentarios sobre las bases / cronograma de contratacin Otros tpicos de inters especial Oficina encargada de la propuesta Oficina encargada de la ejecucin Subcontratacin / asociaciones Personal de ingeniera Carga de trabajo Experiencia relacionada Instalaciones / proyectos similares Ingeniera en la localidad de la obra Construccin en la localidad de la obra
Plan de ejecucin preliminar Nivel de participacin de recursos propios y complementacin de otros recursos externos Intencin de formar asociaciones / empresas / consorcios y detalles iniciales respectivos Confirmacin de la inexistencia de conflictos relacionados con el uso de tecnologa (confidencialidad) Coordinador o punto focal del contratista. Motivacin del contratista a participar El inters del contratista en participar depende de los siguientes aspectos: Alcance del trabajo / infraestructura Factores especficos del proyecto (localizacin, tecnologa, etc.) Apetito por el proyecto (carga de trabajo actual, otras oportunidades de mercado) Tipo de contrato. Claridad del enfoque de la contratacin (delimitacin de riesgos) Percepcin del enfoque de contratacin / intencin del dueo Precalificacin tcnica de los contratistas participantes. (Buena pro en base a oferta comercial) Seleccin del contratista
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Implantacin
Proteccin de las ideas / aporte del contratista Costo razonable del proceso de contratacin para el contratista Nmero y calificacin tcnica de los contratistas participantes (nivel adecuado de competitividad Evaluacin de la respuesta de los contratistas Se deben establecer los criterios de evaluacin antes de emitir la carta de invitacin al proceso de precalificacin. Estos criterios se pueden agrupar en las siguientes categoras: Aspectos obligatorios (pasa/no pasa). (Calificaciones mnimas para ser considerado) Aspectos deseables o de evaluacin Criterios preestablecidos Tpicos ponderados segn su valor / importancia relativa Puntaje sobre las respuestas y desempeo estimado del contratista Clculo de la puntuacin resultante (multiplicacin de puntos y pesos) Identificacin de los contratistas que mejor cumplen con los criterios de preseleccin Anlisis de la consistencia y sensibilidad de los resultados de la evaluacin y la seleccin de los mejores contratistas para el proceso.
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Implantacin
Ejemplo de tabla de evaluacin de respuestas

rea evaluada
Aspectos obligatorios
Pesos
Contratista A
Calificacin Puntaje
Contratista B
Calificacin Puntaje
Intencin de concursar Intencin de firmar

acuerdo de confidencialidad
S / No S / No
Oficina local de
ingeniera Contruccin a campo abierto Aspectos deseables
S / No S / No
Ingeniera
Personal total Personal disponible Procedimientos Exper. De construcc. Plan de ejecucin Experiencia Facilidades Ofertas suma global Competitividad Total
5 10 10 10 25 20 10 10 100%
Seleccin del contratista Luego de que la lista definitiva de las empresas contratistas ha sido seleccionada y aprobada por los niveles decisorios respectivos (lista corta), y el documento de solicitud de ofertas est ensamblado, revisado y aprobado, el proceso de seleccin final del contratista puede comenzar. Esto implica actividades paralelas tanto del lado del contratista como del dueo, las cuales toman tiempo para ser completadas. Esto debe ser tomado muy en cuenta en la elaboracin del cronograma de contratacin. La seleccin del contratista se rige por la ley de licitaciones y su reglamento especial, adems de la normativa interna de la industria petrolera. Por regla general, el dueo solicita a los concursantes que entreguen su oferta en dos sobres separados y cerrados. Uno con la oferta tcnica, la cual contiene todos los detalles de la ejecucin, incluyendo las excepciones y comentarios que pudiera tener el contratista, y otro con la oferta comercial, la cual contiene todos los trminos comerciales de la propuesta.
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Implantacin
Revisin de las ofertas tcnicas Los sobres con las ofertas tcnicas de los concursantes se abren primero y se analizan buscando los siguientes objetivos: Asegurar el entendimiento cabal de todos los participantes de los requerimientos de las ofertas. Descartar cualquier oferta cuyo contenido resulte inadmisible o irreconciliable con los trminos y condiciones del documento de solicitud de ofertas. Las ofertas tcnicas que hayan pasado el filtro anterior deben ser comparadas en la misma base, por lo que se deben aadir, eliminar, sustituir o mejorar instalaciones de algunas de ellas a fin de normalizarlas y cumplir con el principio de igualdad de la ley. Por eso, es necesario elaborar estimados de costo a cada una de las modificaciones mencionadas, lo cual se hace generalmente con recursos propios. Revisin de las ofertas comerciales Una vez normalizadas las ofertas tcnicas, se procede a abrir los sobres con las ofertas comerciales. La oferta ganadora ser, por lo general, aquella que presente los mejores ndices econmicos tales como VPN, TIR, etc., y no necesariamente aquella que tenga la menor inversin. En el caso de que no se haya podido elaborar el estimado de costo con recursos propios para normalizar alguna oferta (ver punto anterior), se podr proceder a ajustarla utilizando informacin de costo de las otras ofertas comerciales. En este caso, se debe utilizar las cifras que menos favorezcan el precio de la oferta por normalizar. Se dan casos en que las ofertas tcnicas y comerciales se abren al unsono. En este caso, un grupo evaluador de las ofertas tcnicas no tiene acceso a la informacin comercial para no contaminar su anlisis. El grupo evaluador de las ofertas comerciales s puede tener acceso a la informacin de las ofertas tcnicas. Con este mtodo, se puede agilizar el proceso de evaluacin. A continuacin, se muestra la secuencia de eventos tpica de un proceso de preparacin de una oferta del tipo suma global:
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Implantacin
Esquema para la Preparacin de Propuesta Suma Global
Actividades del contratista Actividades del dueo Propuesta tcnica preliminar Propuesta tcnica
Analizar DSO
Propuesta preliminar del estimado de ejecucin
Solicitud cotizaciones vendedores
Recepcin cotizaciones vendedores
Propuesta de estimado de ejecucin
Ensamblar y someter propuesta
Propuesta comercial inicial

Emitir DSO
Reunin aclaratoria intermedia
Propuesta comercial
Revisin de propuestas Visita al sitio Lista de suplidores preferidos Adelanto de informacin
Organizar grupo de revisin de ofertas
Procedim. de revisin de propuestas
Elaborar estimado de costo de control
Programa de incentivos
Reunin arranque grupo revision ofertas
Buena pro El paso final del proceso consiste en la seleccin definitiva del contratista (o contratistas). Si el proceso ha sido gerenciado apropiadamente, la seleccin debera requerir slo una comparacin basada en los criterios predeterminados utilizando la informacin de las ofertas. A continuacin, se presenta la mayora de los puntos comnmente considerados. A stos frecuentemente se les asignan prioridades o pesos numricos para facilitar la comparacin. Criterios de seleccin: Costos bsicos, incluyendo costos directos e indirectos, cargos de la oficina principal del contratista y ganancia. Manejo de las rdenes de cambio. La afinidad del proyecto con las habilidades del contratista.
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Implantacin
La satisfaccin del dueo con la organizacin y personal propuesto. El entendimiento del proyecto demostrado por el contratista en su cronograma de ejecucin preliminar y sus hitos, las curvas de horashombres (histogramas), identificacin de los materiales requeridos, plan para el control de la calidad y otros aspectos sometidos en la oferta. Los planes para manejar los posibles conflictos laborales. La posible habilidad del contratista para reportar el progreso de acuerdo con los requerimientos del dueo. La actitud del contratista hacia la seguridad y sus criterios de cmo mantenerla en el trabajo. Despus que las propuestas han sido evaluadas, es deseable tener una reunin previa al otorgamiento de la buena pro con el contratista potencialmente ganador. El contratista principal y todos los subcontratistas, con su supervisin de campo, deberan estar presentes. El objetivo de esta reunin es asegurarse de que las expectativas de todas las partes queden totalmente comprendidas por los dems. En particular, el dueo debera entender la relacin que existir entre l y los contratistas. Cualquier tpico no resuelto debera ser identificado y tener una metodologa acordada por las partes para resolverlo. En este punto, la buena pro es entonces otorgada. Despus de la buena pro Es una prctica comn que el dueo se rena por separado con los contratistas no seleccionados despus de otorgada la buena pro, para explicarles las razones por las cuales no fueron seleccionados. Estas reuniones ofrecen una oportunidad para mejorar el proceso de contratacin, ya que permiten una retroalimentacin de informacin para todas las partes que puede ser utilizada en futuros procesos.
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Implantacin
Aprobar estrategia y lista de empresas Proceso de seleccin del contratista
Revisin y firma del contrato

Administracin del contrato
Contratacin
Ejecucin
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Revisin y firma del contrato

El modelo de contrato contenido dentro del documento de solicitud de ofertas lo elabora el dueo, sin la participacin de los contratistas involucrados dentro del proceso de licitacin. Pero como por definicin un contrato es un acuerdo entre las partes, se necesita aclarar y negociar con el ganador todos los aspectos relativos al trabajo por ejecutar. Estos ajustes comienzan desde las reuniones aclaratorias del proceso de licitacin, se incrementan luego de la apertura de los sobres con las ofertas tcnica y comercial, y se continan durante la etapa de aclaratorias y negociacin de puntos con el contratista seleccionado. Debe entenderse por contrato tanto el cuerpo central (el contrato per se) como sus anexos, entre los que se encuentran el documento de solicitud de ofertas y las minutas de la negociacin. Una vez que todos los puntos pendientes de incluir en el contrato han sido resueltos, el modelo de contrato ya modificado debe ser revisado por las organizaciones involucradas del dueo (proyecto, legal, finanzas, etc.) y las del contratista seleccionado. Esta revisin es importante de hacer, ya que el contrato es la base de referencia para resolver conflictos futuros. Para enfatizar esto, se puede mencionar como uno de los puntos de esta revisin, que se debe tener cuidado al establecer las prevalencias dentro de un contrato (que generalmente se establecen como lo que se acuerda de ltimo prevalece sobre lo que se acord primero), sin exceptuar, por ejemplo, las especificaciones de ingeniera contenidas dentro del DSO (primer documento emitido en el proceso de contratacin) o cualquier otro aspecto al que se quiera exceptuar de la regla.
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Implantacin
Una vez que se han aclarado y negociado todos los puntos fundamentales pendientes, se puede otorgar la buena pro. Sin embargo, debe estar claro que, despus de la firma del contrato, ste puede seguir siendo modificado en cualquier momento, mediante la anexin de minutas firmadas por las partes sobre puntos nuevos que siempre surgen a lo largo del proyecto. Es conveniente que el contrato se firme lo antes posible, luego de que se cumplan los requisitos contractuales que queden pendientes por completar como la presentacin de fianzas, etc. La prctica de utilizar cartas de intencin tiende a prolongar las incertidumbres que puedan existir y a generar malos entendidos e ineficiencias, por falta de un contrato definitivo y firme. Por ello, su uso debe ser restringido a casos excepcionales.
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Implantacin

Contratacin
Aprobar estrategia y lista de empresas Proceso de seleccin del contratista Revisin y firma del contrato
Ejecucin
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Introduccin En este captulo se dan guas generales a tomar en cuenta dentro de la administracin de los contratos. Sin embargo es importante destacar que existe un documento oficial de la Casa Matriz denominado Mecanismos de contratacin que contiene las normas y procedimientos de contratacin, adems de las guas de administracin de contratos. El grado de esfuerzo dedicado a la administracin del contrato depende del grado de control que se quiera ejercer. Un contrato por costos reembolsables supone una carga administrativa considerable sobre el dueo, mucho mayor que la que se requiere para un contrato a precio fijo. Los atributos de una apropiada administracin por parte del dueo son los mismos independientemente del tipo de contrato: Conocimiento cabal del contrato. Imposicin firme pero equitativa de los trminos del contrato. Establecimiento temprano de procedimientos para la administracin, luego del otorgamiento de la buena pro, con estricto apego posterior. Disponibilidad de administradores con suficiente nivel, que conozcan su nivel de autoridad y tomen decisiones en consecuencia. Pronto manejo de cambios, resolucin de reclamos y arreglo de disputas al ms bajo nivel posible pero consistente con los niveles de autoridad correspondientes. Evadir, por regla general, el regateo excesivo, el manejo por crisis y las amenazas de cancelar el contrato.
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Implantacin
A continuacin se presentan algunos aspectos importantes relacionados con la administracin del contrato. Reunin de arranque (kick off meeting) Esta reunin (o serie de reuniones) debe celebrarse inmediatamente o lo antes posible, luego del otorgamiento del contrato. Los propsitos de la misma son los siguientes: Evitar diluir el momentum luego de la actividad del proceso de licitacin. Implantar el cronograma de ejecucin de arranque sometido por el contratista. Presentar los miembros de los nuevos grupos de trabajo. Informar sobre las orientaciones y cambios en el proyecto. Establecer el modus operandi inicial (actividades, revisiones, aprobaciones, reportes). Cubrir las actividades administrativas que requieren accin temprana. Hacer que los trabajos tengan un comienzo rpido y efectivo.
Cambio de actitud e incentivos luego del otorgamiento del contrato. Despus del otorgamiento del contrato, tiende a haber un cambio natural de actitud (Fin de la luna de miel), ya que los objetivos o motivaciones estarn dirigidos a minimizar costos y maximizar la rentabilidad. Durante este perodo inicial, se pueden presentar las siguientes situaciones: Una puesta a prueba de cada una de las partes El establecimiento de lmites, precedentes y credibilidad. El desarrollo de relaciones de trabajo y de respeto mutuo. El establecimiento del nivel de formalidad conveniente.
Aspectos en donde generalmente se presentan problemas Validacin de riesgos y responsabilidades. Cambios al contrato. Disputas y reclamos. Interpretacin de documentos (contractuales / tcnicos). Comunicaciones imprecisas / Documentacin incompleta. Seleccin de personal (base / clave). Actitudes / personalidades. Obtencin y presentacin garantas (fianza de fiel cumplimiento, seguro de responsabilidad laboral, etc.)
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Implantacin
Actividades / responsabilidades en la administracin del contrato Esto se muestra esquemticamente a continuacin: Contratista Aplicar / incorporar trminos del contrato Dueo Imposicin de los trminos de contrato
Interpretar / explicar el contrato Desarrollar Supervisar el cumplimiento con los procedimientos de procedimientos de trabajo trabajo Supervisar sistemas de control Desarrollar sistemas de Evaluar el desempeo / dar feedback control Manejar / aprobar cambios Gerenciar el desempeo Procesar reclamos Estimar / procesar Punto focal con grupos funcionales cambios Preparar / someter reclamos Responsabilidades comunes Gerenciar objetivos Tomar decisiones oportunas Gerenciar la exposicin al riesgo Mantener la disciplina del proyecto Mantener relaciones armoniosas
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Implantacin
Gerencia de los cambios y las rdenes de cambio Los cambios en los contratos (cambios de alcance, cambios en la cantidad de obra, variaciones en los precios unitarios, etc.) se deben manejar de una manera uniforme. Para esto, son importantes las consideraciones que se muestran a continuacin: contrato Dentro del contrato Acuerdo Establece los acuerdos entre las partes dentro del contrato para definir el alcance y costo de cualquier cambio, sin ambiguedades.
Especificacin del trabajo (instrucc. sobre el proyecto
Describe dentro del contrato los requerimientos procedimentales del dueo respecto al manejo de los cambios. Fuera del contrato
Procedimientos de trabajo del contratista
Describen los procedimientos del contratista con los pasos en detalle para implantar el cambio.
Los pasos a seguir para la implantacin de los cambios son los siguientes: Solicitud de cambio. Define su alcance. Solicita estimados de costo y tiempo. Propuesta de cambio. Estima los efectos costo / tiempo. Lo somete al dueo. Orden de cambio. Revisa el estimado. Autoriza o niega el cambio. Implantacin del cambio. Incorpora el cambio dentro de la ejecucin del proyecto.
Dueo
Contratista
Dueo
Contratista
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Implantacin
Los pasos a seguir para la implantacin de los cambios son los siguientes: Facturacin y pago A continuacin, se muestra esquemticamente los aspectos importantes en relacin con la facturacin y pagos al contratista: Administracin Las partes acuerdan los requerimientos bsicos (formas por utilizar y los documentos de soporte por anexar) En las especificaciones e instrucciones de trabajo, se definen los requerimientos procedimentales del dueo respecto a la facturacin y se definen las bases sobre las cuales se harn los pagos. Los procedimientos de trabajo del contratista deben incluir los pasos en detalle para la implantacin del proceso de facturacin y pago, los cuales deben estar en concordancia con los procedimientos del dueo. Consideraciones Las siguientes son consideraciones dentro del proceso de facturacin y pago: Opciones para pagar Por paquetes de trabajo Por hitos Por avance de obra Cdigos de cuenta Lapsos Perodo cubierto Fecha para someter la factura Plazo para pagar Adelanto de fondos / Flujos de caja Retenciones Pago en diferentes tipos de moneda / tasas de cambio.
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Implantacin
Ciclo Tpico de Facturacin y Pago

1
o Ejecuta el trabajo
Contratista
2
Dueo (Finanzas) Dueo (G proyecto)
o Verifica el trabajo ejecutado
6
o Paga la factura y
hace la retencin
Dueo (G proyecto)
Contratista
3
o Prepara la facturacin
5
o Revisa la facturacin
Cumplimiento con trminos contractuales Trabajo ejecutado
Contratista
4
o Somete la factura
Oficina principal Materiales y equipos Construccin Estipendio o Basado en valor ganado (porcentaje de completacin) o Menos la retencin acordada
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Implantacin
Ingeniera Ingeniera Procura de materiales y equipos Materializacin plan de aseguramiento tecnol. Construccin
. . . . .
Revisin Ing. Bsica / visitas de campo Plan de Aseguramiento de Calidad Anlisis de Constructibilidad Lgistica de Construccin Recaudos para el Arranque
Contratacin
Ejecucin
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Ingeniera de Detalles
General La ingeniera de detalles de los proyectos mayores la ejecuta normalmente los consultores de ingeniera, y se fundamenta en el diseo bsico y en el esfuerzo de planificacin del proyecto reflejado en el PEP. No obstante, al iniciarse esta actividad, se debe realizar una revisin de la ingeniera bsica, a fin de adecuar y actualizar el proyecto a posibles nuevas exigencias, redimensionamientos, cambios en el entorno, nuevas polticas oficiales (ambiente, utilizacin del gas, etc.) e incluso nuevos objetivos del proyecto. Es necesario que el consultor realice visitas de campo para verificar la informacin referente al sitio de ubicacin e instalaciones conexas. Gerencia de la ingeniera Es recomendable asignar personal del dueo a las oficinas del consultor para facilitar la ejecucin de aquellas actividades donde se requiera conocimientos de las instalaciones y las operaciones. Entre las prcticas que deben seguirse en la gerencia y o supervisin de la ejecucin de la ingeniera de detalles, podemos mencionar los siguientes aspectos: Conocer cmo ser ejecutado y subdividido el trabajo de ingeniera Exigirle al consultor el plan de aseguramiento de calidad de la ingeniera Asegurarse de que las bases de diseo estn completas, claramente definidas y aprobadas por todos los involucrados
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Implantacin
Realizar reuniones de revisin, de carcter multidisciplinario, de los siguientes documentos: diagramas de flujo de procesos diagramas de tuberas e instrumentos planos de ubicacin de equipos y arreglo general modelos tridimensionales especificaciones generales especificaciones de equipos especiales experiencia y pericias del personal del consultor Establecer y obtener una forma de supervisar y medir el presupuesto mediante el seguimiento cerrado de la actuacin del contratista. Verificar el establecimiento de la estrategia de construccin al inicio del diseo detallado Revisar detalladamente las interfases del diseo (civil, electricidad, instrumentacin, mecnica) Definir una secuencia de generacin de documentos de la ingeniera de detalles, a efectos de adecuar el plan de construccin a esta secuencia. El plan de ejecucin de la ingeniera debe estar en concordancia con el de fabricacin y construccin. Efectuar un seguimiento cerrado a las acciones que surjan de las revisiones y recomendaciones del HAZOP, para garantizar que sean incluidas en el diseo final. Productos principales El consultor deber presentar una lista detallada para cada disciplina que especifique la cantidad y el ttulo de cada uno de los productos de la ingeniera de detalles, segn la siguiente clasificacin de documentos: Planos y especificaciones de detalles Cmputos mtricos y memoria de clculos Especificaciones y lista de materiales y equipos Paquete de contratacin de construccin Requisiciones y rdenes de compra de todos los materiales Planes logsticos y de control.
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Implantacin
Ingeniera
Procura de materiales y equipos

Materializacin plan de aseguramiento tecnol. Construccin
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Procura de materiales y equipos

Objetivo Esta actividad es primordial para lograr la ejecucin (construccin) del proyecto dentro del tiempo y calidad planificados. Esto se logra, bsicamente, mediante la coordinacin de programas de seguimiento, control y aseguramiento de calidad de los materiales. A continuacin, se mencionan parte de las actividades principales dentro de esta tarea, algunas prcticas que ayudan a conseguir el objetivo. Actividades principales Se pueden mencionar los siguientes: Asegurar que la compra de materiales y equipos se hagan de acuerdo con las listas de proveedores aprobados. Colocar rdenes de compra, manejo de procesos de cotizacin, presentacin de stas a las comisiones de licitacin respectivas y anlisis de ofertas. Realizar el seguimiento al cumplimiento de las fechas de entrega de equipos y materiales. Evaluar la fabricacin de equipos. Controlar el trfico de materiales y equipos por las aduanas y realizar los trmites correspondientes para su nacionalizacin. Almacenar equipos y materiales para proyectos. Controlar los materiales, a fin de asegurar su disponibilidad oportuna. Efectuar la conciliacin de materiales una vez finalizada la construccin.
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Implantacin
Gestin de seguimiento El seguimiento regular al fabricante de una orden de compra con una fecha de entrega especfica, suele ser vital para alcanzar las metas de ejecucin a tiempo. Dependiendo de la situacin, se pueden usar, en una forma regular, llamadas telefnicas, correspondencias y visitas personales. Los reportes por telfono son suficientes slo como verificacin rutinaria, pero es importante tener un reporte escrito al menos mensual. La visita personal para los renglones crticos es importante para corroborar el informe escrito. La gestin de seguimiento se puede complicar, puesto que a veces requiere que se contacten los subcontratistas o proveedores del fabricante principal. Normalmente, el fabricante principal no es tan diligente para manejar demoras de entregas de componentes de sus proveedores, como lo es el comprador del dueo el interesado. Por esta razn, cuando se prevn demoras en la entrega de un equipo, es usual que el comprador enve agilizadores a los talleres de los subcontratistas para tratar de evitar esta demora. Sin embargo, es necesario que este tipo de seguimiento e inspeccin est expresamente escrito en la orden de compra original y mantener informado al fabricante principal de los planes, resultados, etc. Inspeccin La inspeccin de materiales, partes fabricadas y rubros ensamblados no necesariamente se puede combinar con la funcin de seguimiento puesto que muchos agilizadores no son calificados para inspeccionar adecuadamente la calidad del material, tolerancias en las dimensiones, detalles de ensamblaje, etc. La inspeccin es una funcin tcnica y requiere visitas a los talleres del fabricante por personal adiestrado, sean ingenieros o tcnicos experimentados. Ellos examinan el trabajo en progreso y los renglones terminados antes del despacho y al llegar al sitio de la obra. El alcance de la inspeccin en talleres del fabricante y las normas o cdigos a ser utilizados, se debern especificar en la orden de compra. De esta forma, el fabricante deber notificar con anticipacin al dueo, que enve oportunamente sus inspectores, sin demorar el proceso de fabricacin y/o la fecha de despacho. La inspeccin depende del tipo de rubro en la orden de compra, pero incluye detalles como: 1. Anlisis qumico certificado del acero u otro material 2. Propiedades fsicas de materiales especficos de la orden, incluyendo pruebas metalrgicas especiales
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Implantacin
3. Inspeccin por defectos en metales u otros materiales de construccin: Visual, incluyendo instrumentos especiales para inspeccin interna Partculas magnticas y pigmentos penetrantes Rayos X Ultrasonido 4. Verificacin de dimensiones, tolerancias, ubicacin de conexiones 5. Tcnicas de manufactura tales como forjado, prensado, rolado, soldadura, pulido, etc. 6. Pruebas de presin y certificacin por un inspector calificado para certificar el cumplimiento con cdigos aplicables, incluyendo el estampado del sello. Los equipos, partes, etc. no se deben instalar hasta que hayan pasado la inspeccin y fueran aprobados para la instalacin.
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Implantacin
Aprobar estrategia Ingeniera y lista de empresas Procura de Proceso de seleccin materiales y equipos del contratista Revisin y firma Materializacin plan de del contrato aseguramiento tecnol. Administracin del Construccin contrato
Contratacin
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Materializacin del plan de aseguramiento tecnolgico

La materializacin del plan de aseguramiento tecnolgico consiste en la ejecucin de las actividades cubiertas dentro del plan de aseguramiento tecnolgico desarrollado durante la fase de definicin. La asistencia tecnolgica proviene principalmente de dos fuentes: del licenciante de la tecnologa y de los proveedores de partes y equipos, como se explica a continuacin: Licenciante En paralelo con la ingeniera de detalle, comienza la ejecucin de las actividades del plan de aseguramiento tecnolgico relacionadas con el licenciante y planificadas durante la fase de definicin, tales como: Consultas durante la ingeniera de detalle Revisin de los dibujos con los detalles mecnicos de los proveedores Adiestramiento del personal, facilitando las visitas a instalaciones durante operacin normal, paradas, mantenimiento mayor y arranques. Asistencia para y durante el arranque, incluyendo la elaboracin del manual de operaciones Asistencia para y durante la prueba de capacidad Recomendaciones sobre los qumicos y catalizadores a ser mantenidos en el depsito de materiales Asistencia a la organizacin de mantenimiento del dueo para la elaboracin de los planes y manuales de mantenimiento, en lo que respecta a los equipos diseados segn la tecnologa del licenciante. Soporte continuo durante la operacin posterior de la instalacin.
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Implantacin
En la ejecucin de estas actividades estn involucrados organizaciones, tales como: La compaa de ingeniera (ingeniera, procura y construccin) El equipo de gerencia del proyecto (ingeniera, procura y construccin) Operaciones, por medio del equipo de arranque del proyecto (preparacin para el prearranque, arranque y pruebas de garanta) Materiales (repuestos y qumicos) Proteccin integral (seguridad durante la ejecucin y arranque) Mantenimiento (plan y manuales de mantenimiento). Proveedores de partes y equipos Adems, se debe asegurar la informacin tecnolgica relativa a los proveedores de partes y equipos (compresores, bombas, intercambiadores de calor, instrumentos, etc.), cuyas actividades estn relacionadas con: Consultas durante la ingeniera de detalle. Aclaratorias sobre los dibujos con los detalles mecnicos y visitas a sus talleres para aseguramiento de la calidad. Adiestramiento tericoprctico del personal en el uso y mantenimiento de los equipos, con visitas a otras instalaciones. Asistencia para y durante el arranque del equipo, incluyendo la elaboracin del manual de operaciones en lo que a ste se refiere. Asistencia para y durante la prueba de capacidad del equipo. Recomendaciones sobre los repuestos y qumicos a ser mantenidos en el depsito de materiales. Suministro de la informacin para la elaboracin de los catlogos mecnicos. Asistencia a la organizacin de mantenimiento del dueo para la elaboracin de los planes y manuales de mantenimiento de los equipos. Soporte continuo a fin de optimar el uso de los equipos. En estas actividades relacionadas organizaciones, tales como: con los proveedores estn involucrados
La compaa de ingeniera (ingeniera, procura y construccin) El equipo del proyecto (ingeniera, procura y construccin) Operaciones, por medio del equipo de arranque del proyecto (preparacin para el prearranque, arranque y pruebas de garanta)
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Implantacin
Materiales (repuestos y qumicos) Proteccin integral (seguridad durante el arranque) Mantenimiento del dueo (Repuestos, qumicos, y recomendaciones para elaborar el plan y manuales de mantenimiento de los equipos)
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Implantacin
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Aprobar estrategia y lista de empresas Proceso de seleccin del contratista Revisin y firma del contrato Administracin del contrato Ingeniera Procura de materiales y equipos Materializacin plan de aseguramiento tecnol.
Construccin
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PEP contratista / PEP proyecto consistencia Procedimientos coordinacin Estndares aplicables Supervisin Libro diario de obra Relaciones laborales Apoyo al arranque Entrega de la obra
Contratacin
Ejecucin
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Construccin
Coordinacin de construccin La gerencia de construccin del dueo deber velar para que los siguientes aspectos del proyecto sean discutidos y acordados con el contratista, una vez otorgado el contrato de construccin y antes de comenzar los trabajos: Plan detallado de ejecucin Conciliar los PEP del contratista y del proyecto. Hitos de medicin y control. Organigrama del contratista para la construccin del proyecto. Trabajos a subcontratar. Plan de movilizacin e instalaciones provisionales. Plan de incorporacin de personal actualizado. Plan de requerimiento y suministro de materiales global (contratista / filial) Relaciones laborales. Manejo de comunicaciones. Reuniones de coordinacin y seguimiento. Informes de obra. Procedimientos para variaciones de obra, costos, etc. Permisologa operacional. Plan de proteccin y seguridad integral. Aseguramiento y control de calidad. Trabajo en jornadas extraordinarias.
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Implantacin
Facilidades de campo El contratista proveer las siguientes instalaciones entre otras: Oficinas de campo para la supervisin del contratista Oficinas de campo para la inspeccin Servicios provisionales (electricidad, agua, telecomunicaciones, etc.) Comedores, vestuarios, etc. Transporte para el personal del contratista Ambulancia, primeros auxilios, etc. Supervisin de construccin Se deben repasar los siguientes aspectos: Criterios de medicin de avance de obra para determinar los pagos correspondientes Control de equipos y maquinarias del contratista Control de personal del contratista. Materiales y equipos Se deben revisar los inventarios de materiales y equipos tanto los suministrados por la filial como por el contratista. El contratista deber proveer las instalaciones para el almacenaje y custodia de los equipos y materiales de la obra. Libro diario El supervisor de la filial y el contratista llevarn un diario de obra firmado por ambos. Relaciones laborales El contratista deber contar con personal calificado para manejar los asuntos de relaciones laborales, tales como el cumplimiento con la Ley del Trabajo, Contrato Colectivo Petrolero, etc. Apoyo al arranque Se debe contemplar la asistencia al arranque del contratista, en cuanto a suministro de personal y equipos. Apoyo operacional Se debe exigir al gerente de operaciones, la designacin del responsable por la emisin de los permisos de trabajo dentro de las reas operacionales en el tiempo oportuno. Esto se
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Implantacin
ejecutar dentro del contexto de lo que son las normas de seguridad, sin lesionar los intereses del contratista y en pro del avance de la construccin, de acuerdo con el plan acordado.
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Implantacin
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DEFINIR
IMPLANTAR
D3
OPERAR
D1
D2
D4
Indice FEL
DSD Lista de la informacin que debe contener el documento de soporte de decisin (DSD) a ser preparado al finalizar la fase implantar
El DSD al finalizar esta fase con la completacin mecnica, se requiere para verificar que las instalaciones estn aptas para proceder a su prueba y arranque. Por eso, la informacin que contiene difiere de las fases anteriores, ya que no se toca el anlisis comercial ni el anlisis de riesgos. Resumen ejecutivo (actualizacin) Propsito/ metas del proyecto Objetivos de la fase implantar Estrategias consideradas Recomendaciones
Plan y otros Lista de cierre de los contratos de construccin Memorando de entrega de los documentos del proyecto al grupo de operaciones (planos, catlogos mecnicos, manuales de operacin, etc.) Actas de completacin de las obras (recepcin provisional) Puntos pendientes de construccin (no relacionados con la operacin) Lista de materiales sobrantes Plan preliminar de arranque Verificacin del adiestramiento del personal de operaciones y la materializacin del plan de aseguramiento tecnolgico.
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Operacin
Preparacion y pruebas para el arranque (commissioning) Arranque
Prueba de capacidad Primer periodo de operacin (liberacin de fianzas)
Cierre del proyecto Primer informe tcnico econmico (postmortem) y divulgacin
Entrega instalaciones
Operacin inicial
Pruebas de garanta
Aceptacin de instalaciones
Elaboracion de informes finales
Evaluacin continua
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DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR
Fase Operar
En la prctica, es difcil establecer el momento especfico cuando termina la construccin y comienza la operacin. Lo que sucede es que existe un perodo de solapamiento, generalmente finalizando la completacin mecnica. Durante este perodo, el rol de coordinador pasa de manos del Gerente de Construccin a manos del Gerente de Arranque, quien ser el lder responsable por alcanzar los tres primeros objetivos de esta fase, a saber: 1. Operacin inicial 2. Pruebas de garanta 3. Aceptacin de las instalaciones 4. Elaboracin de informes finales 5. Evaluacin continua. Al comienzo de esta fase, la organizacin de construccin del proyecto an contina existiendo y pasa a ser un grupo de soporte al grupo de arranque. ste ltimo debe comenzar a preparar las instalaciones para el arranque inicial, a medida que las reciba de la organizacin de construccin. Es generalmente ste el perodo cuando se ejecuta cualquier aspecto pendiente de la construccin, lo que permite resolver o limpiar las listas de puntos pendientes, las cuales fueron elaboradas previamente en conjunto con el grupo de operaciones encargado de la aceptacin de las instalaciones. De all en adelante esta organizacin de construccin se va reduciendo, quedando finalmente como personal del proyecto los responsables por la Elaboracin de los Informes Finales. Dependiendo de la magnitud y complejidad del proyecto puede resultar conveniente que las actividades de operacin comiencen por reas o plantas, como es el caso de una refinera, en donde inicialmente se realiza el arranque de las unidades de servicio y despus las unidades de produccin.
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Operacin
El xito de esta fase estar fundamentado en la realizacin de un buen plan de arranque, en donde todos los aspectos importantes estn considerados, as como los responsables de ejecutarlos. Vale la pena destacar la interrelacin que debe existir entre el equipo de arranque y la funcin de proteccin integral, con el fin de garantizar la seguridad e integridad del personal e instalaciones, en lo referente a trabajos en caliente y la propia puesta en servicio de las instalaciones. En la planificacin del arranque, debe drsele prioridad a los puntos necesarios para ste, dejando como segunda prioridad los pendientes que no lo impidan, tales como pintura, asfaltado de las vas, cercas, etc. Objetivos de la fase operar 1. Produccin Inicial Este objetivo se logra mediante la ejecucin de las siguientes actividades: Preparacin y pruebas para el arranque (Commissioning) El arranque propiamente dicho. 2. Pruebas de garanta Las actividades que permiten el cumplimiento de este objetivo son: Pruebas de capacidad Primer periodo de operacin (liberacin de fianzas). 3. Aceptacin de las instalaciones Consiste en la formalizacin de la entrega de instalaciones con la plena satisfaccin del dueo, mediante la firma del acta de aceptacin final por parte del gerente de operaciones. 4. Elaboracin de informes finales Para la elaboracin de este documento se deben ejecutar las siguientes actividades: 1. Cierre fsico financiero del proyecto. 2. Elaboracin del primer informe tcnico econmico (postmortem) y su divulgacin.
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Operacin
5. Evaluacin continua Esta es la evaluacin del negocio durante el perodo de operacin de la planta, hasta su desincorporacin de los activos de la Empresa. A continuacin, en las prximas secciones, se describen los detalles de las actividades contempladas en objetivos.
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Operacin
Preparacion y pruebas Preparacion y pruebas para elelarranque para arranque (commissioning) (commissioning)
Arranque
Cierre del proyecto

Entrega instalaciones Primer informe tcnico econmico (postmortem) y divulgacin
Operacin inicial
Pruebas de garanta
Evaluacin continua
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DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR Preparacin y pruebas para el arranque (commissioning)

La finalizacin de la construccin no tiene un punto nico de finalizacin en el tiempo, sino es un proceso gradual en donde se van terminando de construir diferentes elementos de la planta. Cada uno de esos elementos debe ser revisado y acondicionado para el arranque. Cuando la completacin fsica del proyecto se aproxima al 100% y el personal de construccin comienza a desincorporarse, existe una tendencia de la construccin a desacelerarse. Es por eso necesario el firme liderazgo de la gerencia del proyecto, a fin de mantener el ritmo del trabajo hasta su completacin mecnica y arranque posterior. Para que este proceso de transicin ocurra en el menor tiempo posible y de manera eficiente, hay que procurar que la construccin de un rea o sistema no impida o dificulte el acondicionamiento de otra. Por ello, es conveniente que la planificacin del fin de la construccin permita la terminacin de los diferentes sistemas y reas en una secuencia predeterminada, a conveniencia de la organizacin de arranque, segn lo permitan las circunstancias. Cada sistema debera tener un plan minucioso y detallado de revisin y preparacin para el arranque. As, debe procurarse en lo posible que exista una continuidad y orden entre el plan de construccin y el de arranque. Esto permitir que el personal de arranque efecte las verificaciones, calibraciones, rodajes, lavados, etc., de las instalaciones. Por ejemplo, se debe procurar la conexin de agua de servicio y aire a los sistemas que van siendo terminados. Es importante mantener reuniones de coordinacin, a fin de mantener la armona de trabajo entre las organizaciones involucradas. El contratista de construccin debe ser una de las partes involucradas, ya que se necesita su compromiso en ejecutar las tareas pendientes y corregir fallas, a fin de no interferir con las actividades de preparacin del arranque.
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Operacin
Entre las actividades de revisin y preparacin para el arranque que deben efectuarse en cada sistema que va siendo terminado, y que deben estar cuidadosamente planificadas, se encuentran: 1. Verificacin fsica y minuciosa del rea, comparando los diagramas de flujo y planos mecnicos con lo instalado, marcando en el papel cada elemento verificado hasta que no queden elementos sin marcar. 2. Verificaciones de operaciones de arranque, parada, operacin normal y de emergencia. Esto incluye el examen de las conexiones para verificar que tengan los bloqueos, purgas, venteos y drenajes correspondientes. 3. Purga de lneas y colocacin de ciegos en equipos no sujetos a pruebas hidrostticas tales como compresores, bombas y vlvulas de seguridad. 4. Preparacin de la lista de ciegos, la cual debe mostrar: a) identificacin de la lnea y punto del ciego, b) ubicacin fsica, c) quin lo instal y cundo, d) quin lo removi y cundo. A continuacin, se presenta una lista de verificacin con todas las revisiones y actividades que deben completarse, desde el final de la construccin hasta la puesta en operacin de las instalaciones. Lista de verificacin Revisin de la planificacin para el arranque exitoso Esta lista de verificacin enumera los tipos y clases de trabajo que deben ser completados, durante el perodo de preparacin y pruebas para el arranque y durante el mismo: A. Revisin del diseo en funcin de la preparacin para el arranque 1. Diagramas de flujo de proceso. (Process Flow Diagrams PFDs) 2. Diagramas de tuberas e instrumentacin (Pipe and Instruments Diagrams P&IDs) 3. Diagrama de flujo de servicios (utilities) 4. Inspeccin minuciosa y detallada en el campo de las instalaciones 5. Inspeccin de los equipos (en taller y en el campo) 6. Promover la entrega temprana de los equipos (expedite), a fin de cumplir con el cronograma de ejecucin. 7. Limpieza, prueba hidrosttica, limpieza con flujo a chorro de lquidos (flushing), purga y secado de equipos y sistemas de equipos instalados. 8. Verificaciones de alineamiento y rotacin de equipos dinmicos (bombas, compresores, sopladores, etc.).
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B. Planificacin de la organizacin para el arranque y la operacin normal 1. Requerimientos de personal y verificacin del programa de empleo 2. Seleccin del tipo de esquema de guardias, planificacin y programa de los sobretiempos, programa de manejo de las relaciones laborales 3. Plan de asignaciones temporales de personal de otras organizaciones. C. Verificar la preparacin o existencia de manuales / instrucciones para cada funcin 1. Operaciones de planta a) Manejo de los insumos b) reas de proceso c) Almacenaje de productos d) Servicios e) Formas para documentar actividades 2. Operaciones de laboratorio a) Procedimientos / estndares de pruebas b) Almacenaje de qumicos c) Toma de muestras de las corrientes de proceso 3. Depsito, empacado, cargamento o llenado de productos a) Procedimientos estndares b) Muestreo c) Limpieza de recipientes, camiones tanques, etc. d) Compra o alquiler de equipos
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4. Operacin de servicios de mantenimiento a) Procedimientos para la iniciacin, aprobacin y control del trabajo b) Normas y procedimientos generales c) Uso de personal propio o contratado d) Compra o alquiler de equipos e) Procedimientos contables para los costos de trabajo: labor y materiales f) Contratos externos g) Instalaciones de taller y procedimientos 5. Inventario de partes en almacn a) Procedimientos para controlar el retiro, reemplazo y reordenamiento de materiales b) Lista de existencias, preparacin de catlogos, control de acceso a reas de almacenaje c) Recobros, control de chatarra 6. Proteccin integral a) Reglas y regulaciones generales en planta b) Clasificacin segn las reas especficas de la planta c) Tipos de trabajo vs procedimientos de seguridad d) Equipos de proteccin y aparejos de seguridad del personal e) Orden y limpieza f) Proteccin contra incendios, entrenamiento y creacin de brigadas g) Procedimientos de primeros auxilios y entrenamiento h) Coordinacin con los servicios de ambulancia y hospitales 7. Control de prdidas a) Procedimientos y regulaciones para el personal y las instalaciones b) Autoridad del personal de vigilancia y proteccin c) Control disciplinario d) Coordinacin con las autoridades locales de seguridad 8. Emergencias a) Procedimientos en planta b) Contactos fuera del rea de la planta c) Lista de personal a disposicin fuera de horas de trabajo. D. Entrenamiento 1. Supervisin: relaciones con los empleados, procedimientos, responsabilidades 2. Funciones de trabajo de los empleados, utilizando manuales
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3. En el saln de clase y en la planta 4. Entrenamiento en el uso de equipos especiales; tambin en planta 5. Entrenamiento industrial en el saln de clase y en planta (con posible uso de simuladores). Preparacin para el arranque, por rea y segn la prioridad 1. 2. 3. 4. Verificacin detallada del montaje en el rea Atestiguamiento de las pruebas hidrostticas Desarrollo de listas de puntos pendientes: necesarios y no necesarios para el arranque (pintura, asfaltado en algunas reas, etc.) Verificacin de la colocacin de los ciegos; elaboracin y control de la lista de ciegos
5. Verificacin en detalle de la lista de partes de equipos en existencia vs inventario necesitado 6. 7. 8. Aceptacin a la gerencia de construccin del control de las operaciones Verificacin de la lubricacin de los equipos Solicitud de suministros operacionales, materias primas, otros qumicos, suministros de seguridad y de primeros auxilios, suministros de mantenimiento, suministros de almacn de productos y empacado, etc. Formas para reportar y controlar las compras
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10. Contratos de servicio para la limpieza, disposicin de desperdicios, lavandera, camiones, vehculos, etc. 11. Verificacin de todas las vlvulas de seguridad y otros elementos de alivio de presin en relacin a su punto de ajuste, instalacin, etc., incluyendo las alarmas de emergencia 12. Comunicaciones telefnicas y por radio dentro de la planta 13. Previsiones para el venteo seguro y disposicin de los efluentes y desperdicios generados durante el arranque Pruebas y operaciones de prearranque 1. Calibracin de tanques, instrumentos y equipos mecnicos; verificacin y ajustes del punto de ajuste de los bloqueadores (interlocks) 2. Incorporacin de los fluidos inertes y slidos necesarios para las pruebas y simulacin de la operacin de los diferentes sistemas de la planta 3. Operacin de los servicios (vapor, agua, aire, etc.)
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4. Operaciones extendidas bajo condiciones simuladas 5. Reparaciones, correcciones y nuevas verificaciones de vlvulas de alivio y de otros elementos de seguridad 6. Pruebas y ensayos de las operaciones de arranque, parada y emergencia verificando la validez de los procedimientos 7. Purga del material inerte de prueba del sistema; limpieza, purga o puesta en espera hasta cargar la materia prima.
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Operacin
Preparacion y pruebas para el arranque (commissioning)
Cierre del proyecto

Entrega instalaciones Primer informe tcnico econmico (postmortem) y divulgacin
Arranque Arranque
Operacin inicial
Pruebas de garanta
Evaluacin continua
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IMPLANTAR
OPERAR Arranque
Una vez realizadas todas las pruebas de prearranque y terminado las pruebas y prearranque (Commissioning) de cada una de las instalaciones, se est listo para proceder al arranque de las unidades. Entre los objetivos que se persiguen con el arranque estn los siguientes: Alcanzar el nivel mnimo para la operacin estable y segura de la planta, aumentando gradualmente la carga hasta alcanzar la capacidad de diseo y determinar si existen limitaciones para lograrlo. Probar el desempeo de los equipos y sistemas de la planta, segn el programa planificado. Mantener la continuidad de la operacin a los niveles predeterminados, ya que los anlisis de desempeo requieren un tiempo a operacin estable para poder obtener los datos. Programar los grados y cantidades de produccin segn los requerimientos predeterminados del departamento de ventas / mercadeo. Verificar la calidad de los productos. Dependiendo del tipo y complejidad de los equipos con que cuente una planta y con base en lo establecido en las condiciones de compra/venta y de las garantas, se debe contar con la presencia de representantes de los fabricantes quienes atestiguarn la operacin inicial de sus equipos. A pesar de que la prctica establece la conveniencia para el dueo de contar con operadores experimentados y adiestrados en el arranque, en algunos casos los operadores no poseen la experiencia necesaria para arrancar los diferentes equipos. Se puede utilizar la intervencin directa de operadores externos especialistas en el arranque de plantas ya sea contratados o de otra filial. Los futuros operadores debern estar
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Operacin
presentes durante todo este tiempo, ya que esto ser de gran ayuda para futuros arranques de la planta. Es importante resaltar que todas las fallas y/o situaciones particulares del proceso de arranque deben documentarse, de manera de poder contar con un archivo que sirva de gua para futuras ocasiones. En el caso de efectuarse cambios en los equipos, ya sean modificaciones fsicas en los ajustes de las condiciones de operacin, se deben efectuar tambin las correcciones pertinentes tanto en los planos como en las hojas de datos y/o especificaciones, en cada una de las copias de los manuales de tal forma que todos los usuarios tengan acceso a la ltima informacin. Una vez se cumpla el tiempo mnimo estipulado en operacin estable, el cual por lo general es de unas 24 horas, se dice que la instalacin ha culminado el perodo de operacin inicial y entonces comienza la fase de operacin normal. Posteriormente, se realizan las pruebas de capacidad, tal como se describe en la prxima seccin.
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Operacin
Prueba de capacidad Prueba de capacidad Primer periodo de operacin (liberacin de fianzas) Entrega instalaciones
Operacin inicial
Pruebas de garanta
Evaluacin continua
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OPERAR Pruebas de capacidad

Despus de un perodo razonable de operacin estable, normalmente de dos a tres meses, se procede a llevar a cabo la prueba de rendimiento a capacidad de la instalacin. Esta consiste en operar la instalacin a condiciones de diseo para verificar la capacidad de la instalacin y la calidad de los productos, durante un perodo previamente acordado que puede oscilar entre 24 y 100 horas. Esta prueba se realiza en funcin de los acuerdos de garantas contractuales ofrecidos por el licenciante de tecnologa, la compaa de ingeniera y los fabricantes de los equipos. En procesos por cargas (batch), como en la elaboracin de polietileno, las pruebas de garanta son sencillas. La calidad del producto y los rendimientos sobre la materia prima pueden ser establecidos en una sola corrida. Entonces, la misma frmula y procedimientos pueden ser repetidos para alcanzar los resultados deseados. En una planta con operacin continua, todos los equipos, tuberas e instrumentacin deben ser verificados para estar seguros de su adecuacin al proceso. La recuperacin de efluentes y productos de las corrientes de desecho puede hacerse menos eficiente a corridas altas. Todos los equipos deben ser verificados mecnicamente y sus cuellos de botella eliminados antes de proceder con la prueba de capacidad. La medicin de los instrumentos de flujo, nivel, temperatura y presin a lo largo de la planta deben ser registrados regularmente y durante hitos predeterminados. Si durante la prueba de capacidad se presentan diferencias significativas entre los rendimientos reales sobre la materia prima y los estimados por el licenciante, se debera proceder a verificar y recalibrar todos los medidores de flujo, presin y temperatura. Quizs en un 5 20 % de los casos en que se presentan problemas desde el mismo momento de arranque o durante la prueba de garanta, se hace evidente que alguno o todos los componentes de un sistema de la planta son inadecuados y no pueden funcionar
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Operacin
bajo las condiciones operacionales necesarias para producir los resultados requeridos. En consecuencia, se impone un cambio significativo en el diseo y/o la fabricacin. Se debe transitar entonces el difcil camino de determinar cules son las causas primarias que producen el problema, sin confundir causas con consecuencias. Solo entonces se podr determinar quin o quines sern responsables por los gastos para corregir las deficiencias. Los siguientes son algunas posibilidades en cuanto a los responsables y sus causas: 1. El dueo y su informacin bsica que fueron presentados para el diseo. 2. La compaa de ingeniera o el licenciante de la tecnologa, por su responsabilidad general derivada de su paquete de diseo. 3. El contratista de construccin, por su negligencia en controlar la calidad de su trabajo. 4. Los fabricantes de los equipos afectados, por su desempeo deficiente dentro de los datos y especificaciones que le fueron presentados originalmente. 5. La mala operacin de los equipos por parte del personal de arranque. Todas estas actividades significan un gran esfuerzo por parte del dueo, quien generalmente termina cargando con la mayora de los costos y las consecuencias de lo que debiera por justicia corresponderle. Esto es as porque pocos fabricantes de equipos, contratistas de construccin o compaas de ingeniera estn en capacidad de absorber todos los gastos de las reparaciones, tales como: 1. Labor de desmantelar el equipo, empacarlo y enviarlo a la fbrica, dentro del lmite de tiempo requerido. 2. Labor de reemplazar o reparar el equipo, 3. Efectuar los posibles cambios a las fundaciones. 4. Desconexin, cambios y reconexin de tuberas, conexiones elctricas y de instrumentacin. 5. Otros costos necesarios para arreglar la situacin. Por otra parte, prcticamente nadie aceptar la responsabilidad por los costos incurridos durante este perodo, el tiempo perdido de operacin y la ganancia perdidos por ventas no realizadas (lucro cesante). Tan pronto se detecte y clarifique una deficiencia en la operacin de la planta, los contratistas y fabricantes involucrados son notificados y se les solicita su participacin para examinar el problema. Esto requiere visitas a la planta, la revisin de los datos, corridas de operacin adicionales y reuniones para resolver el problema o establecer un curso de accin para resolverlo. Esto puede no resultar exitoso al primer intento, a menos que existan experiencias similares anteriores que permitan indicar una solucin derivada de la experiencia anterior.
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Operacin
Existen casos extremos en que el fabricante o el contratista se niega a cooperar. Esto necesita discusiones al ms alto nivel entre el dueo y el fabricante o el contratista. Algunas veces la demanda por va judicial resulta la nica ruta posible. Este curso de accin no puede decidirse a la ligera. Solamente despus que resulte claro que: 1. Los datos derivados de las pruebas de planta efectuadas estn claros y completos. 2. El fabricante o contratista se ha negado a efectuar las correcciones necesarias y esto ha quedado debidamente documentado. Un punto que debe mencionarse dentro de las relaciones entre el dueo y los fabricantes de equipos (el involucramiento de los contratistas es inmaterial) es que el personal tcnico, operacional o de mantenimiento del dueo, a veces, invalida las garantas de los equipos y, por ende, le ocasionan prdidas importantes por: 1. No notificar al fabricante el problema inmediatamente despus de identificarlo y comenzar a realizar trabajos sobre el equipo por cuenta propia. 2. Realizar cambios mecnicos o estructurales sobre el equipo, los cuales le eliminan al fabricante la opcin para tratar de hacerlo funcionar apropiadamente, repararlo o reemplazarlo.
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Operacin
Prueba de capacidad
Primer periodo de Primer periodo de operacin operacin (liberacin de fianzas) (liberacin de fianzas)
Pruebas de garanta
Operacin inicial
Evaluacin continua
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OPERAR Primer perodo de operacin (vigencia de garantas y fianzas)

Aun cuando las pruebas de capacidad de la planta y sus equipos hayan resultado satisfactorias para el dueo, es normal y prudente extender dentro de los contratos el perodo de garanta por un tiempo suficientemente largo. Esto es con la finalidad de detectar, dentro de la operacin normal de la planta, cualquier falla o deficiencia que no haya surgido dentro de las pruebas. Esta garanta vara de contrato en contrato, de acuerdo con su naturaleza. Existen garantas de parte del licenciante de la tecnologa, la compaa de ingeniera, el contratista de construccin, los fabricantes de equipos, etc. En algunos de estos contratos, tales como los de construccin se incluyen fianzas de fiel cumplimiento del trabajo, las cuales son obtenidas por los contratistas de la banca. El perodo para la liberacin de estas fianzas, luego del inicio de la operacin normal es de unos seis meses. El gerente del proyecto deber recurrir a las unidades asesoras en la filial (finanzas, legal, etc.), para determinar en comn acuerdo el monto y duracin de las fianzas.
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Operacin
Cierre del proyecto
Entrega instalaciones Entrega instalaciones
Primer informe tcnico econmico (postmortem) y divulgacin
Operacin inicial
Pruebas de garanta
Evaluacin continua
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CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR Entrega de las instalaciones

En cuanto a la entrega de las instalaciones, podemos mencionar dos hitos fundamentales: 1. Recepcin Provisional Consiste en la aceptacin de una instalacin por parte del grupo de operaciones con la finalidad de ponerla en operacin, a pesar de que la misma tenga objeciones o aspectos pendientes de construccin. La condicin para poder aceptar la instalacin es que los puntos pendientes no imposibiliten el comienzo de las pruebas y arranque o que no pongan a riesgo la seguridad. Esta aceptacin ocurre una vez alcanzada la completacin mecnica de las instalaciones. 2. Recepcin Final Consiste en la entrega final de la instalacin al grupo de operaciones. Ocurre una vez que ha terminado el primer perodo de operacin y se han completado todos los puntos pendientes de construccin. Luego de la completacin mecnica, el gerente de operaciones de la funcin duea, por regla general, es quien firma las actas de recepcin provisional de las instalaciones. Una vez transcurrido el primer perodo de operacin, el gerente de operaciones firmar el acta de recepcin final de las instalaciones y es, en ese momento, que termina la participacin del grupo de construccin en lo referente al trabajo de instalacin. Las actas de recepcin provisional y / o recepcin final son unas formas o modelos preestablecidos en los que se especifica el nombre de la instalacin o sistema en cuestin, la fecha de la entrega, los nombres y firmas de los responsables de construccin (quien entrega) y el responsable de la operacin (quien recibe). En algunos casos, estas formas pueden ser sustituidas por un memorando en donde se especifican los detalles antes mencionados.
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Operacin
Las actas de recepcin deben ser registradas y archivadas por la organizacin del proyecto, como seal de haber concluido y entregado con la satisfaccin del cliente, todas las instalaciones que conformaron el proyecto.
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Operacin
Cierre del proyecto proyecto Entrega instalaciones Primer informe tcnico econmico (postmortem) y divulgacin
Cierre del
Operacin inicial
Pruebas de garanta
Evaluacin continua
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CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR
OPERAR Cierre del proyecto

Objetivo Poner a la disposicin de la unidad de negocios o dueo de la inversin, la informacin necesaria para establecer una adecuada contabilidad de los activos fijos del proyecto. Esto se realiza de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos para tal fin por la filial y para cumplir con los requerimientos de la gerencia de finanzas, en cuanto a la capitalizacin de los activos nuevos o remodelados. El objeto de esto es poder realizar el correspondiente recobro de la inversin y evitar que se continen efectuando cargos contables al proyecto, con posterioridad a su completacin. El cierre del proyecto debe efectuarse en un lapso no mayor de tres meses, luego de la puesta en funcionamiento de las instalaciones. Pasos Para poder efectuar el cierre del proyecto y conciliar las cuentas, se necesita cumplir con las siguientes actividades, las cuales se pueden clasificar en: 1. inventario fsico 2. cierre financiero 3. elaboracin del informe de cierre. 1. Inventario fsico Inventario y clasificacin de las instalaciones, con base en los lineamientos de la organizacin de finanzas. Inventario de los materiales, mobiliario y equipos sobrantes para su entrega a la organizacin de materiales o a otros proyectos. La organizacin del proyecto debe recibir por los materiales entregados, los crditos correspondientes.
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Operacin
Inventario y clasificacin de toda la informacin generada y guardada en los archivos para su entrega formal a las organizaciones custodias de la misma. 2. Cierre financiero El objetivo es determinar los costos correspondientes a las instalaciones construidas, de manera de lograr: Finiquitar con los contratistas los reclamos pendientes, para poder cerrar las cuentas APD (Autorizacin para Desembolsos) correspondientes a dichos contratos. Determinar el monto de todos los costos de las instalaciones construidas. (APD de construccin, ingeniera, etc.). Determinar el costo de todos materiales y equipos (procura). Determinar los costos indirectos de las reas definidas dentro de la estructura de costos del proyecto, tales como: Labor personal propio directo Labor personal propio de apoyo Gastos de viajes nacional/exterior Alquileres y mantenimiento de oficinas Papelera, reproduccin, etc. Adquisicin y mantenimiento de vehculos y equipos de computacin Costos de financiamiento (servicio de la deuda externa de la empresa) Costos, derechos de paso, permisologa. Determinar los crditos por devolucin de materiales sobrantes. Distribuir todos los desembolsos y crditos del proyecto entre sus instalaciones o activos para determinar el valor final de cada uno de ellos. Conciliar de manera general todas las cuentas para determinar los fondos no utilizados. 3. Elaboracin del informe de cierre Elaboracin del informe de cierre con los resultados de todas estas actividades y la entrega formal a la organizacin del dueo.
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Operacin
Cierre del proyecto
Primer informe tcnico econmico (post mortem) y divulgacin

Elaboracion de informes finales Evaluacin continua
Operacin inicial
Pruebas de garanta
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OPERAR Elaboracin y divulgacin del primer informe tcnico econmico (post mortem)
General El Manual de Normas y Procedimientos de Finanzas Corporativas contempla la elaboracin de dos informes post mortem, el primero al completarse seis meses de operacin del proyecto (evaluacin con nfasis en la planificacin y ejecucin del proyecto) y el segundo al completarse dos aos luego de la entrada en operacin de los activos (con nfasis en el cumplimiento de los aspectos comerciales). El primer informe debe prepararse segn el procedimiento PDVSA EFN960294 del 010696 titulado informe tcnico econmico de completacin de proyectos (post mortem) para proyectos mayores de inversin. (Ver Apendice 0.1) El procedimiento para el segundo informe tcnico econmico (informe comercial) se encuentra en proceso de elaboracin por parte de la Casa Matriz. Informe tcnico econmico de completacin de proyectos Definicin Es un documento que recopila informacin tcnica del proyecto, la forma y estrategia de ejecucin utilizada y detalles de la inversin efectuada. Servir como base para evaluaciones econmicas posteriores. Adems representa una herramienta importante, para la planificacin y ejecucin de proyectos similares futuros. Objetivo del informe / metodologa Con la finalidad de aprovechar efectivamente las experiencias de los proyectos ejecutados por la industria en la planificacin y evaluacin de futuros proyectos, es necesario recopilar
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Operacin
las experiencias obtenidas y crear una base de datos estadstica que registre las variaciones sucedidas en los diferentes elementos que intervienen en la evaluacin econmica de los proyectos. Las variaciones que sean registradas podran servir para alimentar los conocimientos de futuros planificadores y gerentes de proyectos y los sistemas y metodologa utilizados. Con esta informacin, se realizaran mejor los anlisis de riesgo, con una base estadstica cierta por tipo de proyecto, la cual podra ser permanentemente actualizada de acuerdo a las tendencias que se registren en el transcurso del tiempo. De esta manera se asegurara una mejor base para la toma de decisiones de inversin. Resumen tpico del contenido A. Oportunidad y forma de elaboracin B. Sumario ejecutivo Filial Nombre del proyecto Numero de rengln Funcin Localidad Categora Fecha inicio operacin Fecha completacin Fecha del informe Resumen ejecutivo.
C. Anlisis cualitativo (informe de ejecucin) Propuesta contra la que se debe comparar el post mortem Cumplimiento de la etapa preparatoria del proyecto Anlisis preliminar de alternativas Estudio de factibilidad Diseo bsico de procesos Diseo bsico de ingeniera Cumplimiento de objetivos Capacidad de produccin Calidad de los productos Consumo de insumos Cronograma de ejecucin Presupuesto con respecto a la propuesta original
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Operacin
Otros. Ejecucin Modalidad de contratacin utilizada en todas las fases Organizacin del proyecto Cronograma Experiencias (en todas las fases). Personal Seleccin de personal Adiestramiento. Cambios en el alcance / aumentos y disminuciones de obra Cambios de alcance Aumentos y disminuciones de obra. Proteccin (ambiente y seguridad) Cumplimiento de las normas tcnicas ambientales Comparacin de ndices mximos respecto a los obtenidos. Informe tecnolgico Vigencia de la tecnologa seleccionada Impacto en la operacin comercial Conclusiones y recomendaciones (anlisis cualitativo).
D. Anlisis cuantitativo Niveles de produccin Cumplimiento pruebas de garanta Nivel de produccin normal estabilizada Anlisis comparativo: (produccin, consumo energa, materia prima y servicios). Evolucin presupuestaria Aprobaciones presupuestarias Ejecucin presupuestaria Anlisis de variaciones. Inversin Inversin en trminos corrientes Inversin en trminos constantes. Impacto por atraso/adelanto en el cronograma de ejecucin Valor presente neto (VPN) Tasa interna de retorno (TIR) Otros. Precios de venta de los productos Anlisis comparativo Explicacin de variaciones. Volmenes de venta de los productos Anlisis comparativo
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Operacin
Explicacin de variaciones. Elementos de costos de produccin Anlisis comparativo Detalle del costo por unidad de produccin Explicacin de variaciones. Evaluacin econmica Metodologa Resultados e indicadores econmicos Anlisis comparativo Anlisis de riesgo Conclusiones y recomendaciones (anlisis cuantitativo). E. Conclusiones y recomendaciones: Resumen F. Anexos Tablas comparativas original vs. post mortem Presupuesto Tiempo de ejecucin Gastos de operacin Matriz de evaluacin flujos de caja descontados de la evaluacin econmica original, post mortem y proyectada. Divulgacin Los informes post mortem de completacin de proyectos finalizan con un resumen de conclusiones y recomendaciones, as como tambin de experiencias adquiridas a lo largo de las distintas fases del proyecto. Este resumen deber orientarse a transmitir dicha experiencia (lecciones aprendidas), de manera que pueda ser aprovechada por futuros proyectos, promoviendo los aciertos y evitando problemas. La divulgacin es clave para lograr este objetivo.
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Operacin
Operacin inicial
Pruebas de garanta
Evaluacin continua
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IMPLANTAR
OPERAR Evaluacin continua

La evaluacin continua representa el ltimo objetivo de la fase operar y del proyecto. Ya se han operado suficientemente las instalaciones del proyecto y se han corregido las fallas detectadas para liberar las fianzas de los contratistas; se ha cumplido con las actividades de cierre y se ha elaborado el primer informe tcnico econmico para evaluar su ejecucin. Con esto cesan las responsabilidades de la organizacin de ingeniera y proyectos respecto al proyecto como tal. Por ende, la planta entra en operacin normal bajo la entera y nica responsabilidad del dueo, quien debe planificar su esquema de operacin de acuerdo con las conveniencias del mercado, efectuarle el mantenimiento requerido y operarla eficientemente. A pesar de que la planta se planific con una vida til determinada, la operacin continua y normal continuar indefinidamente hasta que ya no resulte rentable o conveniente para el dueo, por razones tales como altos costos de operacin y mantenimiento, precios y cuotas de mercado, calidad requerida vs disponible de los productos, seguridad de las operaciones, restricciones de carcter ambiental, etc. Normalmente, sucede que la planta original se modifica u optimiza durante su vida til, de acuerdo con nuevas realidades del negocio, mediante el inicio de nuevos proyectos. Sobre la base de lo antes expuesto, el dueo debe mantener una evaluacin continua del negocio en relacin con la planta originada por el proyecto. Esta evaluacin comienza con la elaboracin del segundo informe tcnico econmico (obligatorio de acuerdo con la normativa de la Casa Matriz), el cual se realiza a los dos aos de operacin normal. Este informe tiene como objetivo la evaluacin del proyecto como negocio, con nfasis en la comparacin de los objetivos trazados originalmente al principio del proyecto y los resultados definitivos obtenidos. Aqu se incluyen aspectos, tales como cambios en las
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Operacin
perspectivas del mercado, aparicin de nuevos competidores para los productos, cumplimiento o no de la proyeccin de precios, etc. Esto permitir mejorar la planificacin de nuevos proyectos, al incorporar las variaciones detectadas dentro de los anlisis de riesgo de los proyectos. El dueo debe poder tomar la decisin oportuna del cese definitivo en la operacin de la planta y su desmantelamiento y desincorporacin de los activos de la Corporacin. Con esto se cierra el ciclo del proyecto que comenz en la fase de visualizacin, como una idea que mereca ser estudiada e incorporada dentro del plan de negocios de la empresa.
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Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA

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Prlogo a las GGPIC

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Alcance y objetivo de las GGPIC

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El Ciclo del GGPIC

IMPLANTAR Clase I DEFINIR Clase II

OPERAR IMPLANTAR Clase I DEFINIR Clase II OPERAR IMPLANTAR Clase I

CONCEPT. Clase III / IV

CONCEPTUALIZ. Clase III / IV

Plan de negocios / Desarrollo y aprobacin de proyectos:

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UNAS BUENAS GGPIC.... ELEVAN

El proceso de ejecucin de proyectos

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La importancia de una buena definicin y desarrollo

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SELECCION MEJOR(ES) OPCION (ES) MAYOR PRECISION ESTIMADOS

DEFINICION ALCANCE P.E.P. DETALLADO

PROC.CONTRATACION MATERIALIZACION P.E.P. HASTA COMPLETACION MECANICA

PUESTA EN OPERACION ANALISIS CUMPLIMIENTO EXPECTATIVAS DEL NEGOCIO

Contratista Ingeniera y Proyectos

Unidad Negocios / Dueo

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EL ESFUERZO REQUERIDO PARA EJECUTAR UN PROYECTO ES UN

DONDE TODOS TRABAJAMOS JUNTOS, CADA QUIEN APORTANDO SU PERICIA PARTICULAR.

Oportunidad de influenciar resultados del proyecto:

Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA

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Curva de Oportunidades de Reduccin de Costo/Programacin en un Proyecto

(Front End Loading)

CON TRATA CION

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Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA

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El ciclo de ejecucin de un proyecto

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Gua para el Usuario

Gua para el Usuario ?

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Gua para el Usuario

cuyos requisitos y productos principales se indican en la siguiente grfica.

Aprobado por: Comit de Operac. de PDVSA

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Gua para el Usuario

Las Metas de cada Fase del Proceso de Ejecucin de Proyectos

Seleccin de las mejor(es) opcion(es) y mejora en la precisin de los estimados

La mecnica de las GGPIC

Toda la esencia y el funcionamiento del proceso se pueden resumir como sigue:

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