TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE ANEXO 1

MI PROYECTO DE VIDA
MBITO OBJETIVO
Qu deseo?

TIEMPO
En cunto tiempo lo lograr?

ESTRATEGIAS
Cmo le voy a hacer?

APOYOS EXTERNOS
En quin me puedo apoyar para lograrlo?

PERSONAL

ESCOLAR

FAMILIAR

LABORAL

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ACTITUDES POSITIVAS
MISERICORDIOSO DECIDIDO EXPRESIVO TOLERANTE ATENTO SOLIDARIO LUCHADOR ENTUSIASTA ORDENADO JUSTO LIBRE EMPRENDEDOR RESPONSABLE HONESTO INTELIGENTE TRABAJADOR CURIOSO COOPERADOR SEGURO REFLEXIVO ESPONTANEO ACOGEDOR CLIDO RESPETUOSO GENEROSO IDEALISTA PERSEVERANTE VALIENTE LEAL AMISTOSO BONDADOSO AGRADABLE NOBLE RECEPTIVO ALEGRE SENCILLO OPTIMISTA CONSTANTE SENSIBLE COMPRENSIVO FUERTE ESFORZADO CREATIVO OBSERVADOR PROFUNDO CARIOSO SERVICIAL CAPAZ LIMPIO CORTS AGRADECIDO

ESTAS SON MIS ACTITUDES:

ESTAS ACTITUDES DESEO DESARROLLAR:

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ORGANIZACIN PARA EL ESTUDIO Los factores ambientales son aquellos elementos externos del medio ambiente que inciden favorable o desfavorablemente en la calidad del estudio realizado por el alumno. La organizacin para el estudio es la disposicin ordenada de los elementos que componen al acto de estudiar. Los elementos de la organizacin son: lugar, mente, tiempo. A) Organizar el lugar: Se refiere a las condiciones fsicas del espacio y al lugar de estudio. Se debe estar libre de distractores, silencioso, solitario y bien iluminado, de temperatura agradable y alejada de ruidos e interrupciones. La ventilacin y renovacin frecuente del aire del lugar de trabajo favorecen la oxigenacin del cerebro y aumentan la atencin. Considerar una mesa de trabajo con todo el material necesario a mano a fin de no dispersar energas. B) Organizar la mente: Significa tener una idea general, bsica del tema para luego analizar y deducir a fondo las partes que lo componen. Irse de lo general a lo particular. Los contenidos adquieren significado cuando se descubre la relacin entre todos ellos. C) Organizar el tiempo: Significa adaptarlo tanto al trabajo que se va a realizar como a las caractersticas propias de cada persona. Saber analizar qu tipos de tareas pueden hacerse en el ltimo momento y cules hay qu4e realizar a lo largo del tiempo es un factor relevante en el estudio, y por lo tanto, de un buen rendimiento acadmico. Facilita la concentracin, al crear el hbito de estudiar determinadas materias en un instante y lugar determinado y permite aprovechar el tiempo libre para la recreacin. El tiempo que se necesita para cada asignatura no es igual, depender de la aptitud para el ramo, su conocimiento previo, su inters y la dificultad de la materia misma. En la planificacin del tiempo se debern considerar los periodos libres dedicados al descanso, la diversin, y las obligaciones familiares y sociales impostergables. El tiempo libre bien empleado permitir desarrollar los talentos, el encuentro social y afectivo. Ventajas de una adecuada planificacin: Hace posible distribuir equilibradamente la jornada diaria o semanal, teniendo en consideracin las necesidades particulares de cada uno. Permite disponer de tiempo suficiente para completar todo el trabajo. Asegura un aprendizaje efectivo. Facilita la concentracin. Permite sentirse seguro, obtener mayor confianza en s mismo, superar el nerviosismo causante de la desorganizacin y sobrecarga de trabajo. Evita los sentimientos de culpa que resultan de no estudiar y permite disfrutar ampliamente del resto de tiempo de ocio. El xito de la distribucin del tiempo depender del cuidado con el que se planifique. Debe hacerse de manera realista y objetiva, no idealizar planificando horarios con ninguna posibilidad de cumplir. Considere: horario de clases, necesidades de preparacin para cada asignatura, periodos de descanso, horas de comida, sueo y especialmente los lmites de la habilidad y destreza para alcanzar el dominio de las materias de estudio.

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ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LOS FACTORES AMBIENTALES Y ORGANIZACIN DEL ESTUDIO 1. Favorece la organizacin del lugar. Es aconsejable disponer de un lugar determinado para estudiar, esto no quiere decir que no se pueda estudiar en otro lugar y con otras condiciones. Es necesario tomar en cuenta los factores externos que condicionan positivamente el estudio, tales como: Ordenar el lugar de trabajo, desechando lo que no es necesario para aprender. El lugar deber estar libre de distractores (TV, radio, fotos, personas, ruidos molestos). Tener a la mano todo el material necesario (lpices, cuadernos, libros, diccionario, etc.). Temperatura adecuada. Ventilacin adecuada. Buena iluminacin. Actitud mental correcta: deseo de estudiar. No estudiar en cama acostado, la cama es un lugar asociado al descanso. 1.2. Posiciones adecuadas para el estudio. Columna vertebral recta. Cuerpo ocupando todo el espacio de la silla. Cabeza, ojos y odos de frente al material de estudio o del trabajo escolar. Respirar lenta y profundamente. Concentrarse en el estado de relajacin y descanso. 2. Estrategias para estimular la organizacin del pensamiento. Conoce la organizacin del texto: introduccin, desarrollo, conclusiones. Clasifica la informacin a travs de esquemas y resmenes. Expresa en forma verbal lo aprendido. Escribe tu interpretacin de lo que has estudiado. 3. Estrategias para la organizacin del tiempo Trabaja sistemticamente para no verte abrumado por el exceso de trabajo a ltima hora. Distribuye tu tiempo en funcin de las actividades a realizar. Programa las horas de estudio de acuerdo a las exigencias y dificultad de cada materia. Planifica el tiempo libre para poder disfrutarlo despus de que hayas cumplido tus obligaciones. Deja un tiempo para el repaso y la revisin de materias. Estudia todos los das una misma cantidad de tiempo, sita las materias difciles, para cuando ests ms descansado. Estudia cinco das a la semana, y deja el domingo para descansar. Empieza a estudiar por algo que te sea fcil o que te guste. Es mejor distribuir el tiempo entre varias actividades que dedicar todo el tiempo a una sola. Te cansas menos y rindes ms. El aprendizaje se realiza por medio de principios y conductas bien definidas que utilizadas adecuadamente otorgan un nuevo conocimiento o comportamiento de utilidad para la vida. Se puede llevar a cabo el trabajo escolar de tres formas: -Eficaz: se realiza el estudio preocupndose de la calidad de los resultados. -Eficiente: se hace con una metodologa y una tcnica adecuada para alcanzar la meta. -Efectivo: si el resultado es eficaz y eficiente y se logra el objetivo principal. -Excelente: Si nuestro estudio est comprometido con todo tu potencial y tu forma de ser.

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La excelencia en el estudio se consigue realizando un trabajo bien hecho, con metodologa y tcnicas adecuadas e imprimindole el sello personal en cuanto a valores, principios, creencias, habilidades y talentos personales. FUENTE: Garca-Huidobro C., Gutirrez M., Condemarn E. A estudiar se aprende. Metodologa de estudio sesin por sesin. Ed. Alfaomega, 4 edicin. Mxico 2000.

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ANEXO 4.1
CASO 1. CONFLICTO INTERNO EN METALES NIQUELADOS

Como importante fabricante de piezas niqueladas de todo tipo, Metales Niquelados cubre las necesidades de amplios sectores de la industria metalmecnica. Varios contratos importantes le han permitido una importante expansin en ciertas reas. En el proceso, las relaciones entre el departamento de personal y el departamento de produccin se han vuelto algo tirantes. Se ha convocado a una junta para comentar los problemas, donde tiene lugar el siguiente dilogo: Carlos Ros, gerente de personal: Para que las polticas de personal tengan vigencia efectiva es necesario que centralicemos en mi departamento las decisiones sobre el personal. Si no lo hacemos as, los gerentes de cada rea van a continuar tomando decisiones diferentes en cada caso. Francamente, en muchos casos los especialistas en determinados aspectos estn en el departamento de personal y es a ellos a quienes se deben consultar. Cuando uno se enferma debe consultar a un mdico y no a un banquero. De la misma manera, cuando se trata de establecer paquetes de prestaciones, un porcentaje de aumentos salariales o una contratacin, es necesario acudir al experto en esos asuntos. Julin Escamilla, gerente de produccin: Nunca puse en tela de juicio la competencia de tu departamento. Estoy totalmente de acuerdo en que un supervisor de lnea sabe menos que un supervisor de sueldos y salarios sobre los niveles de compensacin en el mercado, por ejemplo. Pero si quiero hacer que mi supervisor sea totalmente responsable de su rea, el debe tomar las decisiones sobre aumentos. l debe decidir, contratar, separar, amonestar, premiar, etc. Yo creo que ustedes deben limitarse a informar si hay aspectos legales en alguna de esas decisiones y efectuar los trmites administrativos del caso. Por ejemplo, si un supervisor toma la decisin de separar de la empresa a uno de sus trabajadores, ustedes deben limitarse a llevar acabo el trmite. Despus de todo, el supervisor sabe perfectamente como se desempe el trabajador, en tanto el funcionario de personal apenas si lo ha tratado superficialmente en el mejor de los casos.

Preguntas:

1. Quin de los dos ejecutivos se encuentra en lo correcto? 2. Si fueras el presidente de Metales Niquelados, qu opinaras sobre las diferencias entre estos dos ejecutivos?

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TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE 3. Si ellos te pidieran que resolvieras sobre su discusin qu les diras?, Cmo conseguiras que los supervisores y gerentes de lnea tomaran decisiones ms apegadas a las polticas del departamento de personal? Caso 2 EL PROBLEMA DE JACK NELSON

Como nuevo miembro del consejo de administracin de una asociacin local de prstamos y ahorros, Jack Nelson fue presentado a todos los empleados en la oficina matriz. Cuando fue presentado con Ruth, se mostr interesado en su trabajo y le pregunt lo que haca su mquina. Ruth contest que en realidad no conoca como se llamaba la mquina ni lo que hacia, ya que tena solamente dos meses trabajando para la empresa. Sin embargo, dijo, saba cmo opera la mquina y de acuerdo con su supervisor era una empleada excelente. En una de las sucursales, la supervisora encargada habl confidencialmente con el seor Nelson y le dijo que "algo estaba mal" pero que no saba exactamente que. Por alguna causa, explic, la rotacin de personal era muy elevada y tan pronto como un empleado ocupaba un puesto, otro renunciaba. Con clientes por ver y prstamos que hacer, la supervisora seal que tena poco tiempo para trabajar con los nuevos empleados que llegaban y se iban. Todos los supervisores de sucursales contrataban a sus propios empleados sin comunicacin con la oficina matriz ni con las otras sucursales. Cuando se abra una vacante, el supervisor trataba de encontrar un empleado adecuado para sustituir al trabajador que haba renunciado. Despus de un recorrido por las 22 sucursales y de encontrar problemas similares en muchas de ellas, el seor Nelson se pregunt lo que hara la oficina matriz y qu acciones debera tomar l personalmente. La empresa de prstamos y ahorros era generalmente considerada como una institucin bien administrada que haba crecido de 27 a 191 empleados durante los ltimos ocho aos. Mientras ms pensaba en el problema, Nelson se senta ms confundido. No poda entender el problema y no saba si deba o no informar de sus hallazgos al presidente.

Preguntas:

1. Cules creen que sean las causas de algunos de los problemas en la oficina matriz y las sucursales de la empresa de prstamos y ahorros? Pgina 7 de 32

TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE 2. Piensas que establecer un departamento de personal en la oficina matriz ayudara en algo? 3. Qu funciones especficas llevara a cabo ste departamento? Qu funciones de personal seran desempeadas por los supervisores y otros gerentes de lnea?

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ANEXO 4.2 Como hacer un Curriculum Vitae

En est pagina te vamos a asesorar de todos los pasos que debes seguir para la correcta redaccin de tu Curriculum Vitae, as como ejemplos del mismo. ndice El Curriculum Vitae Cmo estructurar tu curriculum Cmo presentar tu curriculum 1. Curriculum cronolgico 2. Curriculum cronolgico inverso 3. Curriculum funcional Ejemplo de curriculum vitae

El Curriculum Vitae
Los profesionales dedicados a la contratacin de personal esperan que el Curriculum Vitae sea la expresin clara y concisa de informaciones sobre los datos personales, la formacin y la experiencia profesional de la persona que aspira a un empleo. Recuerda... El primero objetivo que buscas a la hora de preparar tu Curriculum Vitae es obtener un entrevista. El Curriculum Vitae cumple una triple funcin:

Presentarte a tu futuro empleador. Concentrar la atencin durante la primera entrevista sobre los aspectos ms importantes de tu personalidad y de tu recorrido acadmico y laboral. Despus de la entrevista, recordar a tu futuro empleador los datos que mejor hablan de ti.

De los puntos fuertes de tu biografa, tu Curriculum Vitae debe resaltar los que estn en perfecta adecuacin con la funcin que debes desempear en la empresa, pero sin mentir. Esto significa que a lo mejor debes modificar tu Curriculum dependiendo del puesto de trabajo al que te presentes.

Cmo estructurar tu Curriculum Vitae

Primero es preciso darle un ttulo: "Curriculum Vitae" de (nombre y apellidos de la persona), o solamente "Curriculum Vitae". A continuacin, vienen las diferentes partes que un Curriculum Vitae siempre debe tener, distribuidas de la siguiente manera: Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, direccin personal, nmero de telfono de contacto, direccin de correo electrnico, etc. Formacin acadmica: Estudios que has realizado, indicando fechas, centro, y lugar donde han sido realizados. Otros Ttulos y Seminarios: Estudios realizados complementarios a los universitarios que mejoran tu formacin universitaria, indicando las fechas, el Centro y el lugar donde fueron realizados. Experiencia Profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser de inters para la empresa que desea contratarte. No olvides sealar las fechas, la empresa dnde trabajaste y las funciones y tareas llevadas a cabo. Idiomas: En este apartado mencionars los idiomas que conoces y tu nivel. Si obtuviste algn ttulo reconocido, como por ejemplo el 'First Certificate' en Ingls, que acredite tus conocimientos en estos mbitos, indcalo. Informtica: Seala aquellos conocimientos informticos que poseas: sistemas operativos, procesadores de

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texto, hojas de clculo, bases de datos, diseo grfico, internet, etc. Otros Datos de Inters: En este ltimo apartado seala todos aquellos aspectos que no han sido includos todava, tales como: Carn de conducir,, disponibilidad, etc.

Cmo presentar tu Curriculum Vitae

Existen tres maneras de presentar un Curriculum Vitae: la cronolgica, la cronolgica inversa, y la funcional.

El Curriculum Vitae cronolgico

Permite presentar la informacin partiendo de lo ms antiguo a lo ms reciente. Este formato tiene la ventaja de resaltar la evolucin seguida. Pone de relieve, si cabe, la estabilidad y la evolucin ascendente de tu carrera. Su presentacin cronolgica ofrece el esquema ideal para la ulterior entrevista personal.

El Curriculum Vitae cronolgico inverso

Menos tradicional, esta presentacin gana cada da ms terreno. Consiste en empezar por los datos ms recientes. Tiene la ventaja de resaltar tus experiencias ms recientes que son obviamente las que interesan ms a las personas susceptibles de contratarte.

El Curriculum Vitae funcional

Distribuye la informacin por temas y proporciona un conocimiento rpido de tu formacin y experiencia en un mbito determinado. Es un perfecto instrumento de marketing porque, como no sigue una progresin cronolgica, permite seleccionar los puntos positivos y omitir los eventuales errores de recorrido, los periodos de paro, los frecuentes cambios de trabajo... El especialista en seleccin y contratacin de personal est acostumbrado a estas tres formas de presentacin de curriculum, por lo que deberas escoger la que mejor conviene a tu perfil profesional.

Ejemplo de curriculum vitae

Recuerda...

Tu curriculum no debe exceder de una o dos pginas. Tienes que cuidar el estilo y evitar los errores de ortografa. Antes de mandarlo, conviene someterlo a una lectura crtica por parte de terceros. Tienes que cuidar la imagen: papel de calidad, caracteres apropiados al contenido, presentacin airosa que facilite la lectura... La fotografa adjunta tiene que ser reciente y de tamao carn.

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ANEXO 4.3 COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin es proceso complejo donde intervienen aspectos relacionados con las personas como son los sentimientos, las percepciones, las intenciones y actitudes entre otros. Dentro del proceso de comunicacin intervienen una serie de elementos, entre los cuales mencionaremos los siguientes:

Emisor. Es el sujeto que presenta una informacin, una intencin, una idea a otro sujeto llamado receptor. Codificacin. Es el lenguaje por el cual se pueden expresar la informacin, las intenciones, las ideas, etc. Mensaje. Es todo aquello que el emisor pretende comunicar al receptor a travs de un medio o canal. Canal. Es el portador del mensaje como el telfono, la computadora, etc. De su seleccin adecuada depende en gran medida el cumplimiento del objetivo que tendr la comunicacin. Decodificacin. Es la traduccin realizada por el receptor. Receptor. Es el sujeto que recibe el mensaje. Retroalimentacin. Es lo que permite al emisor saber si el receptor recibi o no el mensaje.

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Grficamente el proceso de la comunicacin ocurre de la siguiente manera: cmo lo comunica? qu quiere comunicar? qu entiende el receptor?

Emisor

Codificacin

Mensaje (Canal)

Decodificacin

Receptor

Destinatario

Propsito
Informar Persuadir

Percepcin Interpretacin

cmo acta?

Retroalimentacin

Valorando el proceso debemos tener en cuenta lo siguiente: El fin de una comunicacin es que sta sea eficaz y para que esto suceda lo que comprende el receptor debe coincidir con lo que el emisor desea enviar. El mensaje del emisor debe llevar un contenido. La comunicacin es la emisin de mensaje que requieren respuesta. Que la respuesta del receptor este en dependencia de su percepcin.

No obstante todos estos elementos que hemos expuesto, a veces no logramos una adecuada comunicacin como consecuencia de aspectos que inciden negativamente a Pgina 12 de 32

TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE los que se les denominan ruidos, constituyendo verdaderas murallas o barreras en la comunicacin.

Entre estas murallas podemos citar:

Percepciones diferentes. Distorsiones en la comunicacin, influenciadas por el ambiente. Diferencia de lenguaje. Relacionadas con los diferentes significados sobre una misma cuestin, apreciadas por el receptor, o mensajes que pueden no tener un sentido. Ruido. Factor que perturba o confunde una comunicacin inherente o no a las personas. Emotividad. Reaccin emocional que influye en la manera de interpretar un mensaje. Desconfianza. Inexistencia de una verdadera identidad entre emisor y receptor o el deseo implcito del que remite de encubrir sus verdaderas intenciones.

DEFINICIN DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL. Se puede definir la comunicacin organizacional como el conjunto de tcnicas y actividades interdependientes que facilitan el proceso de comunicacin entre sus miembros y el entorno. La comunicacin organizacional se puede dividir en interna y externa, la primera dirigida a los integrantes de la organizacin y la segunda a las relaciones pblicas, relaciones de ventas, publicidad, etc.

TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL.

Ascendente. Donde el emisor se encuentra en un nivel inferior al receptor. (Es la comunicacin que se genera de un subordinado a un jefe). Esta comunicacin generalmente se maneja a travs de buzones de sugerencias, cartas al jefe inmediato, etc. Descendente. La comunicacin se origina del emisor, quien se encuentra en una posicin ms arriba que el receptor. (Esta comunicacin fluye de puestos superiores a niveles o puestos inferiores, como por ejemplo de un jefe a su subordinado). Esta comunicacin se maneja a travs de oficios, memorndums, cartas, boletines informativos, peridicos murales, etc. Horizontal. Donde emisor y receptor se encuentran en el mismo nivel. Esta comunicacin se da a travs de memorndums, e-mails, llamadas telefnicas, etc. Pgina 13 de 32

TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE Informal. (rumores). Es aquella comunicacin de persona a persona sin atender niveles segn los deseos de stas de compartir y relacionarse. Esta comunicacin es mejor conocida como chismes, o comentarios de pasillo.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES. Hasta hace algunos aos un elementos clave para los directivos era mandar, hoy da es mucho ms importantes establecer una comunicacin coherente y as coordinar las decisiones sobre las actividades a realizar. Las funciones de direccin, planificacin, organizacin, direccin y control, se cumplen a travs de la comunicacin. Es importante valorar el contenido prctico que lleva implcita la comunicacin:

1. La comunicacin necesariamente debe aportar un contenido. 2. Debe cumplirse el principio de direccionalidad ( es decir la comunicacin debe fluir de una persona a otra). 3. Tener en cuenta en una comunicacin grupal las interrelaciones entre las personas y como esta vara en dependencia de los canales que se utilicen. 4. La comunicacin no debe limitarse a transmitir instrucciones, sino que previamente debe hacer definido misiones y responsabilidades, con una transferencia amplia y bien coordinada en todos los sentidos.

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ANEXO 4.4
DIRECCIN ESTRATGICA La Direccin Estratgica es un proceso que se encamina hacia la consecucin y mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en el mercado. Adems, esta ventaja tiene que ser conseguida por una organizacin, la empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas, etc. que se encuentra en continuo cambio como el entorno que le rodea, por ello, la direccin de la empresa debe primero conocer hacia qu objetivos encaminarse y despus dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas. Este proceso debe realizarse de forma peridica y revisarse cada vez que un cambio importante se produzca en cualquiera de los mltiples aspectos que afectan a la empresa. Adems es fundamental que se implique en l a todo el equipo directivo para que sea un proyecto asumido por todos sin reticencias, resulte ilusionante y sirva como gua ante los diversos avatares en los que la empresa se ve inmersa proporcionando una referencia para el contraste de las diversas opciones posibles. Otro aspecto fundamental es su plasmacin en planes operativos que indiquen con claridad las acciones derivadas y permitan realizar su seguimiento y anlisis de las desviaciones, para modificar y ajustar estrategias si fuese necesario de forma que la empresa siempre se dirija hacia su objetivo. Todo proceso de direccin estratgica que se implementa en empresas lucrativas o no lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratgica, el pensamiento estratgico y la intencin estratgica. LA ACTITUD ESTRATGICA La autora Marina Menguzatto seala la necesidad de un cambio de actitud de la direccin para posibilitar la rpida adaptacin de la empresa a un entorno cada vez ms turbulento y enfatiza que el centro de atencin de la direccin debe desplazarse desde el mbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia. En los criterios de la autora plantea que el centro de la direccin estratgica es la eficacia; sin embargo, si una empresa descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o si no explota al mximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades, es por ello, que se considera que la direccin estratgica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atencin en lograr el cumplimiento de los objetivos estratgicos con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino complementarias desde el punto de vista estratgico. El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada da ms eficientes y eficaces en la satisfaccin de las necesidades del pblico objetivo a quien est dirigida la actividad de la misma, entonces la actitud estratgica debe estar en correspondencia con ello Los elementos esenciales de la actitud estratgica son:

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Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccin de las fuerzas en el entorno. Ello implica que las empresas asumen una actitud especfica ante cada fenmeno que enfrenta, en dependencia de ello posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas. Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de la organizacin que la efectividad del desempeo futuro de la empresa depende del empleo adecuado de la direccin estratgica, rechazar la pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean endgenos. El carcter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenmenos que pueden impactar la organizacin, ver despus no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados. Ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias La actitud crtica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la direccin estratgica como frmula. La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementacin de las estrategias y adaptar las mismas segn se mueven los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa. Integracin de las variables soft (socio psico culturales) y hard (tcnico econmicas), adems tener en cuenta todas las variables tanto endgenas como exgenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el proceso. PERLAS DEL MANAGEMENT JAPONS. LAS CUALIDADES DE UN DIRECTIVO EFICAZ. Conocimientos especializados. Un director necesita conocer s o s los procesos productivos de la empresa a su cargo. Cuanto ms elevada sea su ubicacin en la organizacin ms conocimientos debe poseer sobre los procesos de la empresa. As pues el hecho de poseer conocimientos sobre determinados aspectos legales o administrativos no es excusa para justificar la incapacidad de comprender cuestiones de tipo tcnico. Todo director que se precie de tal debe tener la capacidad de invertir la suficiente cantidad de tiempo y recursos para aprender sobre su sector.

Peso con poseer conocimientos especializados no basta, es menester poseer adems conocimientos generales, de lo contrario segn palabras textuales de Karatsu no ser ms que un loco de su propia especializacin. Es fundamental conocer sobre los diversos aspectos que hacen al entorno y sistemas de su organizacin a los efectos de poder comprender los efectos que han de generarse como resultado de sus diversas decisiones.

Por ms conocimientos que un directivo posea, no podr llevar adelante su organizacin sin espritu de lucha, lo cual implica la necesidad imperiosa de contar con lo que el consultor nipn ha catalogado como entusiasmo.

Una persona bien informada y motivada pero carente de sentido comn es sin la menor duda un gran candidato a se el peor tipo de director. El directivo para ser sensato debe ser poseedor de sabidura como de sentido comn.

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Siempre, y hoy ms que nunca, un director debe tener la capacidad de liderar y generar el trabajo en equipo. El trabajo individual y en solitario no es propio de una poca de alta competitividad, razn por la cual el directivo debe fomentar y motivar la conformacin y predisposicin para un trabajo en equipo profundo y serio.

Los subordinados son conscientes siempre de cmo su director los considera. De tal forma si han sido tratados injustamente, menos motivados estarn para hacer frente a su trabajo. Por tal razn, cuanto ms alta sea la posicin de un directivo en la organizacin, mayor ser la necesidad de contar con su imparcialidad.

Comunicarse es fundamental, y para ello es menester tener la capacidad de captar rpidamente y con precisin el mensaje que la otra persona est transmitiendo. Ello significa tener la capacidad de comprensin. Un subordinado perder rpidamente inters si tras una cuidadosa presentacin observa que el directivo no se compromete con su mensaje. Los empleados estn dispuestos a prestar ayuda en los momentos difciles en la medida que sientan que lo que ellos ofrecen es comprendido y apreciado por sus superiores.

No importa lo bueno que un plan sea, si un directivo carece del poder de persuasin, para hacer que dicho plan se ponga en prctica. Sin capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente.

La estabilidad emocional es un punto crtico para permitir al directivo liderar contra viento y marea sus propuestas hasta llegar a alcanzar los objetivos. Un directivo que se doblega ante los sucesos negativos y adversidades, pierde capacidad de generar seguimiento en sus subordinados.

El ir contra viento y marea tratando de tener la suficiente intrepidez para ejecutar planes fuera de lo comn, o sea aquellos planes que no se limitan a la mejora continua o avances incrementales, sino que estn dispuestos a generar el gran salto adelante mediante la reingeniera y la innovacin.

Una persona que dirija a otras debe poseer buena salud, disponiendo de la suficiente energa para servir de ejemplo.

Algo ya clsico del management japons es no culpar nunca a los subordinados por los errores, asumiendo el directivo la responsabilidad. Ello implica nada ms y nada menos que ser conciente que los subordinados son de su responsabilidad como gua y lder.

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Poseer sensibilidad es importante, pero nunca el directivo debe mezclar sus sentimientos personales con el trabajo, pues ello puede poner en riesgo la solidaridad de toda la organizacin.

Si bien ninguna persona tiene todas estas cualidades, debe s enfocarse hacia ellas, poniendo todo su esfuerzo y concentracin en lograrlas. El directivo como cabeza organizacional tiene a su cargo el destino de cada uno de los empleados, siendo por tal motivo una persona que carga con la enorme responsabilidad de desarrollar y acrecentar tantas de estas aptitudes y cualidades como le sea factible.

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ANEXO 5.1
LA SELECCIN

Se define como un procedimiento para encontrar a la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio, tanto a l como a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir de esta forma a los propsitos de la organizacin. Los criterios que se deben tomar en cuenta para la seleccin de personal son los siguientes: A que nivel se va a seleccionar ( Ejecutivos, empleados, obreros ) Requisitos que exige el puesto para su desempeo Posibilidades de desarrollo y promocin que se pueden ofrecer al candidato Polticas y limitaciones contractuales Prestaciones que ofrece la empresa en relacin con el mercado de trabajo Cantidad de candidatos y su colocacin Seleccin de los ms aptos

PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Son tres los principios fundamentales de la seleccin: 1. Colocacin. Parte de la tarea de seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan ser aprovechadas en beneficio de los propios candidatos y de la organizacin. Orientacin. Cuando un candidato no es aceptado en la organizacin se le debe orientar, es decir dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo. tica profesional. El proceso de seleccin implica una serie de decisiones, las cuales pueden afectar la vida futura del candidato; por lo cual el seleccionador debe tener plena conciencia de que sus decisiones pueden afectar la vida de otras personas.

2.

3.

ELEMENTOS DE LA SELECCIN TECNICA

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TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana. VACANTE El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que no tiene titular.

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS

Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, que se trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios. Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO

De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. SOLICITUD DE EMPLEO Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a Pgina 20 de 32

TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR

Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto. Informe de la entrevista El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealado los puntos que de contener de informacin en una forma diseada al efecto.

PRUEBAS PSICOLGICAS En esa etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.

EXAMEN MEDICO DE ADMISION El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas.

ESTUDIO SOCIOECONMICO

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TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE La investigacin socioeconmica de cubrir tres reas: a) proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el rendimiento del trabajo. b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada. De manera general de las arias que se exploran son: *Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera. *Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etctera. *Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera. *Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etctera.

DECISIN FINAL Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final.

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ANEXO 5.2 Airbus 380

Al mostrar las caractersticas principales del Avin comercial llamado Airbus A380 ser necesario conocer los datos del mismo los cuales son: 1.- Tipo avin comercial 2.- Fabricante Airbus S.A.S. 3.- Primer vuelo el 27 de abril del 2005 4.- Introducido el 25 de octubre del 2007 6.- Costo unitario 250 millones de euros 7.- Avin de transporte de pasajeros ms grande del mundo con 800 posibles lugares. La presentacin oficial del Airbus A380 se realiz a las 11:00 del 18 de enero del 2005, en el hangar de ensamblaje. El A380 despego por primera vez el 27 de abril del 2005, desde el aeropuerto de Toulouse (Francia). El vuelo tuvo una duracin de 3 horas y 53 minutos y retorn al mismo aeropuerto. Los nicos pasajeros fueron los integrantes de la tripulacin; dos pilotos y cuatro ingenieros acompaados por ms de 20 toneladas de instrumentos y lastre. El 15 de octubre del 2007 se hizo entrega a Singapore Airlines del primer modelo del avin preparado para ser utilizado comercialmente. El primer vuelo comercial, Singapur - Sydney, tuvo lugar el 25 de octubre del 2007. A raz de la demanda a la planta de ensamblaje de Toulouse llegan elementos y piezas de 16 fbricas de Airbus en Alemania, Francia, Reino Unido y Espaa. La problemtica y dificultades que se encontraron en el desarrollo del Airbus 380 se podrn considerar tres como principales: Problemas de sobrepeso: Se encontr que se contaba con sobrepeso en la estructura del Avin, particularmente en el soporte de las alas, el cual ascenda a cuatro toneladas, esto traa como consecuencia tomar la decisin de emplear compuestos de fibra de carbono. Estos compuestos, formados a partir de una base de petrleo rellena con una resina epxica, son cuatro veces ms resistentes y un 40% ms ligeros que el aluminio. Se ha calculado que cada tonelada extra de peso en la estructura del avin redunda en una reduccin de 12 pasajeros transportados. Esto hara una reduccin de 48 personas menos en todo el avin as como el combustible que utiliza. Evacuacin del Avin: Uno de los ensayos principales que se tuvieron que realizar fue el de evacuar a todos los pasajeros y tripulacin en menos de 90 segundos, y con la mitad de las salidas de emergencia inutilizadas. El 26 de marzo de 2006 en Hamburgo, Alemania, con 8 de las 16 salidas de emergencia se evacuaron a 853 personas ms 20 de tripulacin en 77 segundos. La evacuacin se realiz a oscuras y solo con las luces de emergencia

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TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE encendidas. Tanto la tripulacin como los "pasajeros" no saban cuales seran las salidas de emergencia que funcionaran. Impedimentos operacionales: El Airbus A380 est englobado en la denominada categora DG VI (Design Group VI) de aeroplanos, la de mayor tamao, estos impedimentos no obedecen a razones tcnicas sino polticas, encaminadas a dificultar la comercializacin del producto de Airbus (europeo) frente a los de su rival Boeing (estadounidense). Pero ms que ninguna otra cosa es de subrayar El cableado de los A380, realizado en la planta de produccin de la ciudad Alemania de Hamburgo - donde se apuntaban a mano sobre plano los cambios introducidos sobre la marcha, ha sido hasta ahora el punto dbil del coloso. La falta de coordinacin entre franceses y alemanes, y la ausencia de un programa informtico comn han lastrado la fabricacin del aparato, que ha acabado acumulando dos aos de retraso sobre el programa de entregas previsto, Esta es la causa raz de un problema de 6 billones de dlares, todo por falta de trabajo en equipo y una pieza de software equivocada.

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ANEXO 5.3

CEMEX es una compaa global de soluciones para la industria de la construccin, que ofrece productos de alta calidad y servicio confiable a clientes y comunidades en ms de 50 pases en el mundo. La compaa mejora el bienestar de sus audiencias mediante un proceso de mejora continua y esfuerzos permanentes para promover un futuro sostenible. Fundada en Mxico en 1906, la compaa ha crecido desde ser una empresa local hasta ser una compaa lder en la industria extractiva cementera a nivel mundial. Hoy esta posicionada estratgicamente en los mercados ms dinmicos del mundo: Amrica, Europa, Asia, frica y Medio Oriente. -- Operaciones en ms de 50 Pases -- Capacidad de produccin de 97 millones de toneladas en cemento al ao Principal empresa productora de concreto premezclado, con una capacidad de produccin de aproximadamente 77 millones de toneladas mtricas al ao CEMEX en el mundo Resumen Global Alemania Argentina Austria Bangladesh Nicaragua Colombia Costa Rica Croacia Egipto El Caribe Repblica Checa Suiza Venezuela Emiratos rabes Unidos Espaa Estados Unidos Filipinas Finlandia Francia Hungra Irlanda Israel Repblica Dominicana Tailandia Letonia Malasia Mxico

Noruega Panam Polonia Puerto Rico Reino Unido Suecia

La misin de Cemex es "servir las necesidades globales de construccin y crear valor para nuestros inversionistas convirtindonos en la cementera ms eficiente y redituable del mundo. Valores Nos esforzamos por alcanzar la excelencia en nuestro desempeo, desarrollando Pgina 25 de 32

TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE relaciones de largo plazo construidas sobre la confianza y nuestros valores esenciales de colaboracin, integridad y liderazgo.
Colaboracin: Trabajamos en conjunto y compartimos conocimiento en una

bsqueda constante de la excelencia.

Integridad: Nos comportamos honesta, responsable y respetuosamente en todas

nuestras interacciones.
Liderazgo: Vemos a futuro y enfocamos nuestros esfuerzos en el servicio al

cliente, la excelencia y una mayor competitividad. Incluido en nuestro Cdigo de tica y Conducta de Negocios, nuestros valores guan nuestras acciones y nos sirven de marco de referencia para nuestras decisiones y contribuciones a cada nivel de nuestra organizacin. Fomentan el completo desarrollo de nuestras destrezas y habilidades individuales y desempean un papel integral en el crecimiento y desarrollo sustentables de nuestra compaa. Competencias CEMEX Partiendo de nuestros programas de desarrollo de talento hasta nuestro modelo de evaluacin del desempeo, nos enfocamos en el desarrollo y reforzamiento de las competencias individuales de nuestra compaa: aquellos rasgos, actitudes y habilidades que distinguen a la gente de CEMEX y definen nuestra cultura.

Trabajo de equipo Creatividad Enfoque en las audiencias clave Espritu emprendedor Pensamiento estratgico Enfoque al servicio al cliente Desarrollo de los dems Administracin de la informacin Desarrollo de alianzas

Una cultura basada en los valores CEMEX contribuye a incrementar, de manera sostenible, el valor de la compaa para todos los grupos de inters: clientes, inversionistas, personal, proveedores y comunidades. Para asegurar que nuestros valores y principios se vivan en todos los pases en los que operamos, se formul el Cdigo de tica, el cual est basado en la razn de ser de nuestra organizacin (Misin) y en los principios que inspiran nuestro compromiso diario (Valores). Orientacin hacia el cliente Realizamos nuestro trabajo pensando en las necesidades del cliente; buscamos anticiparnos a sus requerimientos y ofrecerle soluciones que lo satisfagan. Conducta innovadora Diseamos nuevas frmulas para enriquecer y mejorar lo que hacemos, as se trate de una tarea ordinaria o del desarrollo de un nuevo producto o servicio.

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TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE Colaboracin nter funcional Compartimos metas, acciones y recursos, porque estamos comprometidos con nuestra empresa. Actitud socialmente responsable Procuramos el respeto a nosotros mismos, a los que nos rodean y a la naturaleza, mediante un comportamiento siempre ntegro.

Productos Cementantes Cemento gris Cemento Blanco Mortero

Aceros Varilla, Alambre, Castillos, Clavos, Alambrn, Malla Electrosoldada. Agregados Arena, Grava Prefabricados Block, Tabicn, Bovedilla Polvos Cal, Yeso Herramientas Para preparar mezcla, De corte, De medicin

Servicios CTCC De alto rendimiento , reas tecnolgicas y servicios Consultas tcnicas, Reconocimientos y premio Recursos Construmex E-Selling Beneficios, Pedidos en lnea Pagos en lnea Patrimonio hoy En qu consiste, Dnde estamos Presente y futuro Proveedores - Recursos Noticias Multimedia Historias de xito

Como empresa comprometida con sus clientes y la calidad de sus productos, CEMEX a logrado a travs de varios programas de certificacin y reconocimiento, desarrollar alianzas de colaboracin con organismos y asociaciones reconocidos que promueven la calidad, la investigacin y el desarrollo de la industria y nuestros productos. Certificacin y acreditacin CONACYT Premios: Adiat y Premio Nacional de Tecnologa

Solidez en la estructura financiera Nuestra posicin financiera se mantiene slida y estamos comprometidos a fortalecerla an ms. Contamos con una filosofa corporativa que nos ayuda a obtener resultados aun en los ambientes macroeconmicos ms inciertos y dinmicos. Esta filosofa se sustenta en: una incansable voluntad por hacer mejor las cosas; un compromiso por satisfacer las

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TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE necesidades de nuestros clientes; y un enfoque disciplinado que nos permite cumplir nuestra estrategia. De esta manera, Standard and Poor's mantuvo su calificacin de grado de inversin sobre el perfil crediticio de CEMEX; mientras que Fitch increment su calificacin, que ya era de grado de inversin, y Moody's reafirm su calificacin con perspectiva positiva.

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ANEXO 5.4 Introduccin y clasificacin de La micro, pequea y mediana empresas

Es frecuente escuchar que la teora administrativa solo es aplicable a las grandes empresas, o que conceptos tales como planeacin, estrategias, tecnologa o calidad total, son nicos de aquellas grandes empresas de las cuales leemos cotidianamente en las revistas o escuchamos en la radio. Las Pymes no requieren (as se supone) de tcnicas de administracin, sino de la experiencia que da la practica y de un poco de buena suerte. A lo anterior, tambin es comn agregar comentarios en el sentido de que la Pyme no es "tan" importante como la gran empresa y que, ante la apertura y particularmente ante el Tratado de Libre Comercio, solo las grandes empresas saldrn adelante. Pues bien, ambos de los prrafos anteriores merecen de mayor reconsideracin. En primer lugar, la micro y Pyme no es menos importante que la gran empresa, sino que, realmente, es elemento vital para el desarrollo del pas. Es importante por las innovaciones que aporta, por la distribucin masiva que hace de productos y servicios, por la constante generacin de empleos y por ser proveedora natural de la gran empresa. Y, ante la apertura comercial, seria de esperar que las Pymes obtengan y generen mayores beneficios, al ser estas conocedoras de su mercado, expertas en canales de distribucin, y poseer mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno. En segundo lugar, y al igual que las grandes empresas, la Pyme tambin puede (y debe) ser administrada bajo principios y tcnicas administrativas. Y si acaso, lo que ha faltado, es precisamente el mecanismo adecuado para proveer a sus administradores de los conceptos elementales. El presente documento intenta, adems de destacar la importancia de la Pyme, darle al lector la oportunidad de familiarizarse con algunos conceptos que hasta ahora fueron exclusivos de las grandes empresas, pero que, en un futuro, debern ser aplicables en toda empresa. La micro, pequea y mediana empresas Existen a nivel internacional distintas definiciones de las micro, pequea y mediana empresas (de ahora en adelante PYMES), dependiendo de las diferentes agencias clasificadoras.

En Mxico se clasifican en funcin del nmero de empleos y de acuerdo al sector econmico al que pertenecen: Tamao Industria Comercio Servicios Micro 1 a 10 1 a 10 1 a 10 Pequea 11-50 11-30 11-50 Mediana 51-250 31-100 51-100 Grande 251 y ms 101 y ms 101 y ms

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Importancia de la Pyme
Aunque en nuestro pas no existen cifras definitivas respecto al nmero de empresas existentes, ni a otros datos estadsticos, su participacin en el Producto Nacional y en la generacin y mantenimiento de empleos es muy importante en la economa. Asimismo, la PYME es, por lo general, una fuente inagotable de inspiracin, de la cual surgen gran cantidad de ideas e innovaciones. De hecho, es reconocido universalmente que le permitan anticiparse a los problemas. Es comn observar que, la gran mayora de las veces, los administradores son tomados por sorpresa, en situaciones que pudieran haber sido anticipadas, de contar con un sistema de control adecuado. La causa de fracaso es la falta de capital suficiente, situacin que generalmente surge por la ausencia de una planeacin adecuada de las necesidades de recursos. Es comn aqu observar que los administradores se concentran en anticipar las inversiones en activos fijos y algunos de los gastos de operacin; sin embargo, no planean las necesidades de capital de trabajo, ni otro tipo de gastos o inversiones. Y ltima causa de fracaso es la falta de una identificacin correcta del riesgo. En ocasiones, el entusiasmo desmedido hace que nicamente se evalen de manera parcial los retos futuros, ignorando muchos de los riesgos posibles. Adems, es muy comn observar que la necesidad de atender los problemas cotidianos impide planear para el futuro y, por lo mismo, reflexionar respecto a los riesgos latentes. En este tipo de actividad, es normal escuchar aquella frase de que "lo urgente no deja tiempo para lo importante". Razones de su xito Son tres las causas que contribuyen al xito de la PYME. La primera: trabajo arduo, dedicacin y esfuerzo. Los empresarios que se comprometen con la bsqueda del xito y que estn dispuestos a dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios, por lo general, alcanzan a ver los frutos de su dedicacin. La segunda: la correcta identificacin de las necesidades del mercado. Ninguna empresa, ni grande ni pequea, existe por el deseo de su dueo o administrador. Todas las empresas existen porque satisfacen necesidades de los clientes, por lo que resulta vital identificarlas correctamente. La tercera: El conocimiento de la actividad que se pretende desarrollar. El empresario debe poseer un mnimo de habilidades y conocimiento del negocio para poderlo administrar. De otra manera, deber buscar las personas adecuadas. Los emprendedores Existen diferentes definiciones de los emprendedores (de ahora en adelante emprendedores o empresarios, indistintamente). Unas los contemplan como los creadores, dueos y administradores de empresas. Otras destacan la presencia de riesgos financieros como su caracterstica clave. Y otras ms recientes distinguen entre "dueos de pequeos negocios "y empresarios. De acuerdo con esta ltima clasificacin, los dueos de pequeos negocios establecen y administran sus empresas para satisfacer sus objetivos personales. Es decir, el negocio se convierte en una extensin de sus necesidades, metas y personalidad, y no existe una motivacin para el crecimiento. Por el contrario, el emprendedor crea un negocio con el propsito de hacerlo crecer. Su enfoque es la satisfaccin de las necesidades de los consumidores adems de las propias.

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TALLER ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE Deliberadamente se establecen planes y estrategias y se buscan la innovacin, nuevos productos o servicios, as como mercados y nuevas formas de administrar. En otras palabras, el dueo de un pequeo negocio es reactivo a las demandas de la clientela, mientras que el empresario busca anticiparse a esas demandas.

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ANEXO 6 Instrucciones: Rellena con tu color favorito los recuadros que contienen informacin verdadera sobre las tcnicas adecuadas para preparar exmenes.
Es de gran ayuda ordenar los temas y subtemas que vendrn en mi examen. Es imprescindible sobrevalorar el examen, para de esa formapresionarme y rendir mejor.

Considerar el % de la calificacin que representa mi examen.

Se deben leer velozmente todas las preguntas del examen!

Es aconsejable prestar atencin a mi escritura, pues mi letra cambia la percepcin de mi maestro sobre m.

Es recomendable predisponerme al fracaso para, as, atemorizarme y darle mucho valor al examen y obtener buenas notas.

La atencin resulta bsica, pues en ocasiones por las prisas, pasamos preguntas y ni siquiera nos damos cuenta de que nos saltamos algunos tems.

Si no entiendo una pregunta, lo mejor es repasarla y repasarla antes de pasar a otra hasta que la entienda.

Es importante tomar en cuenta que los maestros son muy estrictos y desean reprobarnos.

Es recomendable realizar mucho ejercicio fsico y cansarme un da antes del examen.

Para los exmenes prcticos es bsico contar con todo el material necesario antes de comenzar su aplicacin.

Es mejor presentar un examen en ayunas.

Si no recuerdo un dato, es adecuado presionar mucho a mi mente para que se acuerde de dicha informacin, y esforzndola as lograr recordar.

Una noche antes del examen, es importante dormir ms horas de las que acostumbro descansar.

Un da antes del examen, debo pasarme estudiando todo el tiempo posible.

El repaso es una buena tcnica para mejorar mi aprendizaje previo al examen.

Una actitud de confianza y conviccin es un gran aliado para presentar mis exmenes.

No importa el lugar donde estudie para el examen, lo importante es estudiar.

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