P. 1
Entrevista

Entrevista

4.44

|Views: 7.021|Likes:
Publicado porUnai Benito
A la hora de preparar una entrevista de trabajo hay que ponerse en el lado opuesto.
A la hora de preparar una entrevista de trabajo hay que ponerse en el lado opuesto.

More info:

Categories:Types, Resumes & CVs
Published by: Unai Benito on Nov 02, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/12/2014

pdf

text

original

La elaboración de este trabajo obedece al propósito de que pueda servir de herramienta de apoyo al abordar labores de carácter selectivo en las

que la interacción entre personas conviene sea fluida y guarde una misma estructura interna de manera que permita conseguir su fin principal: la obtención de los datos precisos para la evaluación de candidatos. Es una síntesis de diversa documentación consultada, libros, apuntes, artículos y otras publicaciones a este respecto. Su esquema viene reflejado a través del índice que se figura en la página siguiente y, a grandes rasgos, se inicia comentando los objetivos y justificación de la entrevista de selección, tipos de entrevistas y errores de interpretación más frecuentes, pasando luego a la parte que constituye el cuerpo de este informe, es decir, las etapas de la entrevista. Finalmente se incluyen unos anexos. Deseamos que su lectura pueda resultar de utilidad.

Ana Fontanet Fortuny Gestión de Recursos Humanos

SUMARIO

2

Página • LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN, OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN .............................................................................. ................................................................ 4 6

• TIPOS DE ENTREVISTAS

• ERRORES DE INTERPRETACIÓN MAS FRECUENTES QUE PUEDEN ORIGINARSE EN LAS ENTREVISTAS • ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN A - FASE PREVIA ............................... ................................ 7 10 10 10 10 14 14 18 18 21 23 28 38 39

............................................................................ .............................................................. ............................................................

A.1 - Preparación remota A.2 - Preparación próxima B - FASE CENTRAL B.1 - Apertura B.2 - Núcleo

......................................................................... ............................................................................. ............................................................................... ............... ......................................... .......................................... ..............................................

B.2.1 - Controles para la obtención de información B.2.2 - La habilidad de preguntar B.2.3 - La habilidad de escuchar B.2.4 - Guión de la entrevista B.3 - Cierre

................................................................................. ......................................................................

C - FASE POSTERIOR

Página • AUTOVALORACIÓN DEL ENTREVISTADOR .................................... 40 • ANEXOS: 1 - Formulario de Informe Personal ...................................... 41

2

3
2 - Hoja de anotaciones ....................................................... 3 - Hoja de valoraciones ...................................................... 4 - Autovaloración del entrevistado ...................................... 44 45 46

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN, OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN

La entrevista de selección es una conversación preparada, generalmente entre dos personas, que representan intereses diferentes.

3

4

El objetivo del entrevistador será evaluar al candidato en relación al puesto que se pretende cubrir y el del entrevistado evaluar el puesto y la empresa en relación con sus intereses personales. Para poder conseguir su objetivo el entrevistador deberá: • Informar al candidato de las actividades de la empresa, las características del puesto de trabajo, etc., para que éste pueda valorar si le interesa o no la oferta de la Empresa y • comprobar que el aspirante reúne los requisitos necesarios para el desempeño del puesto de trabajo obteniendo todos los datos posibles que no son deducibles por otros medios. La práctica de la entrevista se hace insustituible porque: • Es el único método directo para evaluar la apariencia, porte y modo de expresión del candidato. • Permite valorar factores intelectuales y de personalidad como dinamismo, razonamiento, imaginación, sentido común, emotividad, ambición, etc. • En ella se comprueba si el candidato posee o puede adquirir los conocimientos mínimos exigidos para la función o cargo a desarrollar. • Permite juzgar acerca de la reacción del sujeto ante las distintas situaciones que se le presentan, así como sus dotes de persuasión, la calidad de su expresión verbal, su capacidad de reacción ante las preguntas inesperadas. • Es, entre todas las pruebas, la única capaz de analizar el comportamiento no verbal del candidato y de captar problemas físicos (cojera, halitosis, tartamudeo, onicofagia...).

4

5

• Nos aportará datos para poder predecir acerca de la compatibilidad de caracteres con su futuro Jefe, o con el resto de miembros del equipo, así como otros aspectos relevantes de la contribución del candidato a la organización, como por ejemplo: - Permanencia en la empresa. - Índice de absentismo por diversas causas. - Grado de integración con sus compañeros. - Interés que mostrará en el trabajo. La entrevista es, pues, una fase clave dentro del proceso de selección y también es el más antiguo y universal de los procedimientos para admitir o rechazar una candidatura. Sin embargo, es uno de los instrumentos de predicción más inseguros y más difíciles de aplicar.

TIPOS DE ENTREVISTAS

En el contexto empresarial las entrevistas en general pueden clasificarse en virtud de diversos criterios, según sea, • la modalidad: libre, sistemática o semiestructurada y standarizada. • el objeto, es decir, de selección, promoción, evaluación, ayuda, amonestación,

5

6 atención de quejas y reclamaciones, información, despido, salida... • el momento: preliminar, de selección, final. • las personas que intervienen: individuales, panel, de grupo, sucesivas, roleplaying. • el grado de tensión: normales, ansiógenas. La modalidad más utilizada en la entrevista de selección que nos ocupa es la semiestructurada o sistemática, de carácter individual y/o sucesivo. La finalidad de la entrevista semiestructurada es obtener información habiendo determinado previamente una serie de campos para que sean explorados. Al mismo tiempo de servir de guía al entrevistador, le permite recoger e integrar toda la información posible sobre el candidato, viene a ser un monólogo guiado, donde la palabra la tiene el entrevistado y el entrevistador es el que marca la pauta. Decimos que la entrevista de selección suele ser de carácter individual porque en ella intervienen un entrevistado y un entrevistador, y sucesivo porque se realizan diversas entrevistas con diversos entrevistadores, reuniéndose posteriormente todas las informaciones para tomar la decisión final. ERRORES DE INTERPRETACIÓN MÁS FRECUENTES QUE PUEDEN ORIGINARSE EN LAS ENTREVISTAS

Efecto de halo Se produce cuando una cualidad positiva o negativa del entrevistado "tiñe", por decirlo así, al resto de cualidades con un tono respectivamente favorable o perjudicial. Ejemplo: La influencia de la fluidez verbal, notas académicas brillantes, carreras realizadas.

6

7

Estereotipos o generalizaciones Este error radica en que muchas veces, el entrevistador deduce de una situación concreta un comportamiento “fijo” determinado por ejemplo, si el entrevistado se ha mostrado tímido, agresivo o muy afable. También son un ejemplo los estereotipos regionales.

Contagio Cuando se tiene costumbre de ver dos cualidades que frecuentemente van asociadas, es posible que se llegue a la conclusión de que siempre que se da la primera se dará también la segunda.

Proyección Es la tendencia a sobrevalorar a los candidatos que de alguna manera muestran características muy afines con el entrevistador, atribuyendo a los demás los conflictos, móviles, motivaciones... del entrevistador. Este error puede dañar a la empresa considerablemente ya que mediante él se tiende a producir una homogeneidad que con frecuencia conduce a una mediocridad, al valorarse aspectos secundarios que no son precisamente los que condicionan una buena selección.

La tendencia central y las tendencias extremas al calificar

Debilidades Puede incurrirse en un doble error, no investigar las posibles debilidades por temor a las reacciones del candidato o investigarlas profundamente hasta lograr

7

8 que se frustre, descuidando los puntos fuertes y con el peligro de incurrir en interpretaciones parciales o carentes de objetividad.

Fluidez verbal Consiste en sobrevalorar a los que hablan mucho y con cierta gracia y fluidez. Para evitar este error es conveniente fijarse más concretamente en las aptitudes y otros rasgos de la personalidad que se observen.

Fisiognómica Predicción de características de la personalidad basándose en el aspecto físico del individuo, especialmente en la expresión del rostro, los movimientos y los gestos. No es raro encontrar personas cuyo comportamiento aparente sería el deseable para el puesto y, sin embargo, tienen una vida poco coherente y ordenada. Para mejorar la fiabilidad y validez de las entrevistas es conveniente llevar a cabo algunas acciones: a) Sustituir las puntuaciones por las clasificaciones, es decir, ordenando a todos los candidatos de mejor a peor. De este modo se corrigen las tendencias extremas y la tendencia central de que hablábamos antes. b) Utilizar cuestionarios o guías de entrevistas así como impresos normalizados de informe final, en los que exista un número determinado de rasgos, para asegurarnos de que no se omite ninguno. c) Mantener una estructura común de entrevista, lo cual permitirá que posteriormente pueda compararse la información de todos ellos sobre una base común.

8

9 d) Utilizar el método de las entrevistas sucesivas, es decir, un mismo candidato a entrevistar por varios entrevistadores, con lo cual los errores de apreciación individuales se minimizan con el contraste de opiniones. e) Tener un perfecto conocimiento de las funciones y requerimientos del puesto que se pretende ocupar.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La mayoría de los autores coinciden a la hora de tratar acerca de las fases de la entrevista, distinguiéndose las siguientes: previa, central y posterior. A - FASE PREVIA La fase previa a su vez, podemos dividirla en dos sub-fases, la de preparación remota y la de preparación próxima.

A.1 - PREPARACIÓN REMOTA Dicen que “a entrevistar se aprende entrevistando”. No obstante, sería preciso contar con cierta formación en este tema antes de emprender una labor de este tipo o efectuar un repaso de aquellos aspectos a

9

10 tener en cuenta para no caer en los posibles errores que suelen cometerse, sobre todo si la entrevista es una herramienta que se utiliza de vez en cuando.

A.2 - PREPARACIÓN PRÓXIMA A.2.1 - Programación de la entrevista : Son varias las decisiones a adoptar: • Determinar los objetivos específicos de la entrevista. • Calcular el tiempo medio de duración de cada entrevista, e introducir espacios de tiempo para redactar informes. • Determinar qué áreas deben ser exploradas. • Decidir si se precisa tener, antes de cada entrevista, otros datos acerca del sujeto aparte del simple curriculum.

A.2.2 - Creación del ambiente apropiado : La elección y cuidado del marco físico en el que va a desarrollarse la entrevista tiene más importancia de la que puede parecer a simple vista. Tendremos en cuenta las siguientes normas básicas: • Todo lo que pueda estimular la concentración del entrevistado es positivo.

10

11 • Todo lo que pueda distraerle es negativo. Aspectos que posibilitan la distracción: • Luz intensa y molesta. • Ruido. • Teléfonos sonando. • Cosas en desorden. • Fotografías de familiares visibles para el entrevistado. • Temperatura de la sala demasiado caliente o demasiado fría. • Asientos incómodos y en desnivel con respecto al entrevistador. • Personas entrando y saliendo. • Olores raros o molestos. Por tanto, nos aseguraremos de que: • Las puertas y las ventanas estén cerradas mientras se celebre la entrevista. • La intensidad de la luz sea adecuada (persianas). • Exista una temperatura agradable mediante calefacción central o aire acondicionado.

11

12 • Los asientos sean cómodos y dispondremos de una mesa en la que el entrevistado pueda poner sus documentos. • La mesa y el suelo estén despejados. • No seremos molestados. El lugar o sala destinado a la espera también debe ser cuidado. Es mejor que no coincidan dos candidatos aguardando a ser atendidos. Esto se soluciona con las citas escalonadas dejando, por ejemplo, 15 minutos entre dos entrevistados. En la sala puede haber revistas actuales, en buen estado, folletos de nuestros productos, el Índice, la última Memoria, etc..

A.2.3 - Citación de los candidatos : Se recomienda que la citación de candidatos se efectúe por teléfono, en lugar de por carta, para dar al candidato la oportunidad de sugerir un cambio de hora si la que le hemos asignado no le acomoda. Es igualmente aconsejable de cara al entrevistado, informarle de la duración aproximada de la entrevista para que éste planifique su agenda.

A.2.4 - Conocimiento del puesto a cubrir : "Si no se sabe lo que se está buscando es probable que no se encuentre". Conocer el puesto que se desea cubrir implica poder contestar a cualquier pregunta que nos sea formulada por los candidatos acerca de la posición orgánica, dependencia jerárquica y funcional, relaciones, coordinación, retribución...

12

13

A.2.5 - Conocimiento del perfil ideal: Implica el conocimiento del perfil psicoprofesiográfico del puesto a cubrir, es decir, formación, experiencia, requisitos de índole física, personalidad, relaciones con los demás, etc.

A.2.6 - Preconocimiento de cada candidato : Supone una preparación previa a toda entrevista que consiste en leer y tomar notas del curriculum vitae de cada candidato, lo cual, sin duda, planteará interrogantes a los que el entrevistador deberá esforzarse por encontrar la respuesta a lo largo de la entrevista. Informaciones incompletas, omisiones, contradicciones, espacios temporales "en blanco", motivos de cese... son algunos ejemplos de estas cuestiones problemáticas.

B - FASE CENTRAL La fase central, a su vez, se divide en tres grandes sub-fases, es decir, apertura, núcleo y cierre. B.1 - APERTURA B.1.1 - Recepción El candidato ha de recibirse a la hora indicada si, a pesar de todo, ello no fuera posible, se informará al mismo de su

13

14 retraso excusándose seguidamente. El ambiente que rodea al entrevistador refleja algo de su forma de ser, siendo la impresión que debería causar al entrevistado la siguiente: • Soy accesible. • Tengo tiempo para escucharle. • Estoy interesado en lo que tenga que decirme. Y no: • Soy importante. • Me gusta dominar o ser temido. • Tengo algo mejor que hacer con mi tiempo. Lo normal es que el candidato se encuentre un poco nervioso y tenso. Salvo que se intente mantener una entrevista "tensa" o "dura”, el objetivo prioritario del entrevistador será conseguir relajarle y tranquilizarle. Para ello se suele aconsejar: • Levantarse. • Darle francamente la mano. • Acomodarle. • Autopresentarse.

14

15

Pero de una forma espontánea, que no sea percibido por el entrevistado como una estrategia del entrevistador. Sin dejar ello de lado, pondremos especial atención al lenguaje personal de nuestros candidatos, lo cual nos proporcionará una información tan importante como sus propias respuestas y en este primer momento será conveniente también conocer cómo se han relacionado con la persona que les ha recibido antes de nosotros (secretaria, recepcionista o cualquier otro empleado). Un comportamiento inoportuno se percibe rápidamente. Puede igualmente resultar interesante ir a buscar a nuestro candidato para ver cómo nos está esperando y cuál es su reacción al vernos, si se levanta inmediatamente, nos estrecha la mano sin vacilar o por el contrario no sabe que hacer con su periódico y tartamudea y también cómo camina a nuestro lado o nos sigue hasta introducirnos en el despacho. A partir de aquí y durante toda la entrevista haremos uso del método de la observación que nos aportará datos acerca del lenguaje no verbal del candidato y de su conducta y hará que lo veamos tal como va a ser visto por los demás. Atenderemos al impacto que nos produce conocerlo, cómo nos saluda, su atuendo, aseo, modales, limitaciones físicas, tipo constitucional, su mirada, expresión facial (sonrisa, ceño, guiños, tics...), cómo se sienta ante nosotros, si en una posición distendida mirándonos de frente y con gestos adecuados o protegido por una actitud retraída y con los brazos cruzados o con una posición excesivamente cómoda. Comprobaremos como nos escucha, si nos indica con

15

16 gestos ligeros de apoyo, con movimientos de cabeza, de ojos, que sigue nuestros razonamientos o nos observa hasta hacernos preguntar si nos está oyendo; veremos cómo se expresa y cómo son sus gestos de apoyo a las expresiones, (convincentes, mesurados, etc.). Si entre nosotros y el candidato hay una mesa ¿se sienta invadiendo nuestro territorio o respeta el espacio entre los dos?. Si luego insistimos en una pregunta directa también observaremos su reacción y veremos si se protege cruzando los brazos y retrocediendo un poco o hace frente con sangre fría y sin bloquearse. Nos fijaremos también en aquellos aspectos no verbales del habla, es decir la forma en que se comunica, si habla normal y calmado o deprisa y tensionado, el acento, el volumen, el tono (simpático, sarcástico, desafiante ...) si utiliza palabras precisas o vagas, si aborda el tema directamente o da vueltas alrededor del mismo, etc. Es importante tener en cuenta todos estos detalles que incluiremos en el conjunto de la información necesaria para la evaluación posterior del candidato.

B.1.2 - Establecimiento del rapport Para conseguir la información que se precisa es indispensable que se establezca una relación de confianza entre entrevistador y entrevistado. Suele ser útil una pequeña charla introductoria, al objeto de relajar al candidato y que pueda adquirir seguridad en sí mismo. El tiempo, los transportes o los acontecimientos locales

16

17 proveen un excelente material para ello, no siendo aconsejable en los primeros instantes hacer preguntas íntimas. El lenguaje corporal del entrevistador es también de gran importancia: la sonrisa, la postura relajada, mostrar una actitud acogedora, el ambiente físico del que ya hemos hablado ayudarán al candidato a asumir una actitud de colaboración.

B.1.3 - Toma de posiciones En los primeros momentos es normal que el

entrevistador hable más que el entrevistado, para poco a poco ir invirtiendo la relación de tiempo. Una vez roto el hielo con la charla introductoria, los primeros instantes pueden ser dedicados a comunicar al entrevistado el objetivo de la entrevista, posible duración y otros datos que puedan estimarse de interés concernientes al propio desarrollo de la entrevista o del proceso de selección.

B.2 - NÚCLEO Es la parte de la entrevista donde se produce el intercambio de información.

B.2.1 - Controles para la obtención de información Para conseguir el objetivo principal de la entrevista, obtener la necesaria información para evaluar al candidato, es necesario establecer unos controles, es decir: a) Decidir de antemano el orden de las preguntas. Es aconsejable

17

18 seguir un guión, el cual puede muy bien ser el que se deriva del propio informe personal del candidato (anexo 1), con las anotaciones de aquellos aspectos que se consideren importantes. b) Fijar el ritmo de la entrevista. Si se va demasiado deprisa pueden pasar por alto áreas importantes, si por el contrario o de perder el tiempo en cuestiones innecesarias. c) Empezar por las preguntas más fáciles, poco comprometedoras y amplias para que el sujeto se explaye hablando mucho y vaya cogiendo confianza y paulatinamente ir llegando a cuestiones más delicadas. d) Ir de lo general a lo específico que precise ser discutido. e) Acabar un tema antes de iniciar otro. Saltar de un tema a otro puede resultar desconcertante y desorientador. Si mientras el entrevistado contesta una pregunta se recuerda súbitamente otra que se le tenía que haber hecho sobre un tema anterior, no se deberá interrumpir, se anotará por si acaso se olvida y cuando el entrevistado termine, con una breve explicación, se volverá a la pregunta de antes. f) Dejar hablar al candidato sin interrumpirle salvo que divague o derive hacia otros temas secundarios, en cuyo caso habrá que centrarle con delicadeza. g) Tomar notas (ver anexo 2). Recordar qué es lo que dijo el entrevistado cuando la entrevista ha terminado es un aspecto clave. La memoria tiene fama de no ser fiable, la mayoría de las se va demasiado despacio, existe el peligro de caer en el aburrimiento

18

19 personas no sólo olvidamos sino que también tendemos a recordar de forma selectiva. Es decir, solamente recordamos lo que deseamos recordar porque por un motivo u otro, nos conviene. Las cosas que dicen los entrevistados y que pueden estar en conflicto con los intereses del entrevistador, tienden a ser olvidadas. Por tanto, no debe esconderse el hecho de tomar nota, sino que ha de presentarse de una forma natural a fin de que el entrevistado no se sienta molesto o inquieto. Las notas han de ser breves, para evitar la pérdida de contacto visual y procurando no escribir frases enteras que distraigan la atención del entrevistado. Si se anotan observaciones o comentarios del entrevistado se harán entre comillas para no confundirlos más tarde con las del propio entrevistador. Se evitará anotar, en presencia de los entrevistados, opiniones que puedan considerarse privadas o que han sido expresadas de manera estrictamente confidencial. Las anotaciones realizadas se transcribirán lo antes posible después de la entrevista, cuando las impresiones todavía están frescas en la memoria. Para que el objetivo principal de la entrevista se cumpla el entrevistador tiene que dominar dos habilidades fundamentales, la de preguntar y la de escuchar. B.2.2 - La habilidad de preguntar

19

20

Las "normas" que se indican a continuación no tienen que seguirse al pie de la letra pero sí pueden servir de guía, puesto que el entrevistador ha de reaccionar ante cada entrevista y ante cada entrevistado de forma adecuada a sus particulares circunstancias. Es importante recordar estos dos objetivos a la hora de preguntar: • Obtener la información necesaria. • Motivar al entrevistado para que hable libremente. Ello será posible si las preguntas son abiertas, claras y sin ambigüedad, centradas en el tema a tratar y restringidas a una idea única cada vez. A continuación se comentan: Preguntas ABIERTAS Son las que requieren que el entrevistado dé respuestas plenamente desarrolladas. Se recomienda que las preguntas empiecen por QUIÉN, QUÉ, POR QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO y CÓMO. Ejemplo: ¿Qué piensa sobre..., opina acerca de..., le parece... Este tipo de preguntas pueden complementarse con otras como las siguientes: • Preguntas de comprobación: de aclaración sobre algún punto al que el entrevistado acaba de hacer referencia “acaba de decir que...”.

20

21 • Ampliaciones: “me podría hablar un poco más de...”. • Relanzamientos: preguntas que se hacen en un momento de la entrevista para volver a algún punto anterior del discurso con el fin de obtener una mayor información: “Hace un rato me dijo que... podría hablarme de nuevo de este tema...”. Resulta también eficaz en la formulación de preguntas utilizar plurales mejor que singulares al permitir contestaciones espontáneas porque el candidato no se ve obligado a hacer un esfuerzo mental antes de dar la respuesta. Ejemplo: ¿Qué asignaturas le gustaron más durante...?. Reservaremos las preguntas cerradas, que normalmente se contestan con "SI o NO", para cuando se desee centrar un tema u obtener una información de tipo específico. No deberán realizarse preguntas sugerentes, es decir, las que insinúan o sugieren la respuesta ¿Cree Vd. que es capaz de desempeñar este puesto?. Preguntas CLARAS Formuladas con palabras directas y sencillas con un lenguaje adecuado en todo caso al nivel de conocimientos del candidato. Huiremos de las preguntas ambiguas expresadas en términos vagos o en un argot que obligue al entrevistado a forzarse para entenderlo.

Preguntas CENTRADAS EN EL TEMA

21

22

Las preguntas serán pertinentes, que tengan que ver con el tema de la entrevista, no haciendo salir al candidato de las áreas de legítimo interés, lo cual redundaría en una pérdida de tiempo. Se efectuará una pregunta cada vez, la memoria de los entrevistados puede fallarles bajo la presión de la entrevista, si sólo tienen una pregunta en la que concentrarse, le pueden conceder más atención y contestarla de forma más directa. Por lo tanto deben evitarse las preguntas múltiples.

B.2.3 - La habilidad de escuchar Deberemos tener en cuenta dos sencillas normas: • Todo lo que estimule al entrevistado a dar respuestas completas y pensadas a las preguntas es positivo. • Por el contrario, todo lo que impida al entrevistado hacerlo así es negativo. Una buena entrevista debe consistir en que en un 15 por 100 hable el entrevistador y en un 85 por 100 lo haga el entrevistado. La función del entrevistador es hacer preguntas pertinentes y breves y escuchar las respuestas. Uno de los métodos más efectivos para que el entrevistador establezca una buena relación es escuchar. Escuchar no es lo mismo que oír, no sólo hay que estar atento a lo que nos dice el sujeto, también hay que parecerlo, al igual que en una conversación si uno tiene la impresión de que nadie le

22

23 escucha pronto dejará de hablar. Si el entrevistado puede ver por la expresión de la cara y los gestos del entrevistador que éste pone atención, lo considerará como una recompensa y se sentirá animado a continuar. Si percibe aburrimiento, falta de interés o desaprobación, es posible que se encierre en sí mismo y sus respuestas sean breves y de poca utilidad. Los obstáculos que impiden saber escuchar son la falta de preparación, de objetividad, de comprensión, de concentración y de paciencia. Resulta muy conveniente entrenarse para mejorar la capacidad de escuchar. Será un primer paso preguntarnos qué podemos aprender de nuestro entrevistado. También tendremos que ponernos en guardia contra las barreras a la escucha como las que se describen a continuación: • “Puntuar”. Comparar lo que se dice tomando como referencia la propia experiencia. Ej. “Bah! esto no es nada ...” • “Leer el pensamiento”. Predecir lo que el interlocutor quiere decir en realidad. Ej. “... no se cree lo que está diciendo”. • “Ensayar”. Aprovechar que el otro está hablando para ensayar

mentalmente lo que nosotros vamos a decir. • “Picar cerezas”. Escuchar sólo puntos clave de la conversación y desconectarse del resto. • “Etiquetar”. Dar una categoría al interlocutor antes de tener una evidencia completa. Ej. “¡Mujeriego, seguro!”, “¡Vaya! otra

23

24 feminista!”. • “Interrumpir”. Adivinar lo que va a decir e interrumpir al interlocutor, terminando las frases en su lugar. La mayoría de las veces nos equivocamos. • “Escaparse”. Evitar el tema haciendo chistes o usando frases hechas. Ej. “¡Tampoco es el fin del mundo!”. Las claves para saber escuchar serán: • Planificar adecuadamente la entrevista decidiendo de antemano lo que se desea lograr. • Reconocer y aceptar los prejuicios que pueda albergar el entrevistador manteniéndolos fuera de la entrevista tanto como sea posible. • No aceptar todo lo que el entrevistado diga. Debe sondearse sobre todo cuando hay evasivas y respuestas con frases hechas o estereotipadas. • No interrumpir, dejando al entrevistado que termine antes de hacerle la pregunta siguiente. • Ser tolerante. Es probable que no guste lo que el entrevistado esté diciendo, pero hay que dejar a un lado las impresiones personales. • Sentirse cómodo. Cuanto más tranquilo esté el entrevistador, tanto más cómodo hará sentir al entrevistado y más abiertas serán sus respuestas.

24

25 • Invitar al entrevistado a que plantee las preguntas que crea oportuno, lo cual también puede ser elemento de evaluación.

Para escuchar bien el entrevistador cuenta con las siguientes ayudas: • Su forma de mirar. • Su forma de sentarse. • El tono de su voz. • Practicar la escucha activa. Como hemos dicho, la expresión de la cara debe transmitir que el entrevistador se halla interesado en todo lo que se le dice y que quiere oír más. Mantener el contacto visual es algo básico para saber escuchar, aunque tampoco debe ser exagerado. De vez en cuando se debe desviar la mirada hacia otra parte para no cohibir al entrevistado. La postura más normal será estar sentado en una posición relajada y tranquila y a una distancia de algo más de un metro y se vigilará no realizar gestos que comunican desatención: mirar el reloj, recoger papeles, mirar al vacío... El tono de voz. Si el entrevistador habla demasiado, o demasiado fuerte o interrumpe constantemente está diciendo que se encuentra más interesado en escuchar su propia voz que la del interesado. Es más positivo hablar en un tono suave pero a la vez

25

26 claro, limitándose a hacer preguntas o a responder contestaciones, concediendo con ello la palabra al entrevistado. Una buena ayuda también es la práctica de la escucha activa, es decir, mantener contacto visual con el sujeto, y de cuando en cuando asentir con leves movimientos de cabeza a lo que él va diciendo o haciendo murmullos de aprobación del tipo hmm, ajá, interesante, comprendo, etc. También resulta útil para que el sujeto amplíe sus respuestas cuando cae en el silencio, hacer uso del eco, es decir, repetir las últimas palabras que el sujeto ha pronunciado, todo ello manteniendo la indicada escucha activa.

B.2.4 - Guión de la entrevista El número y tipo de preguntas dependerá del perfil del puesto a cubrir y por ello no podemos hablar de pautas fijas. Como se ha apuntado anteriormente, tener a la vista el informe personal del candidato es útil para ello, puesto que a la vez de permitir la comprobación de los datos en presencia del interesado, ayuda a romper el hielo. A continuación se figura un repertorio de temas e ítems utilizados con más frecuencia en la entrevista de selección que puede servir de modelo para su aplicación posterior a la selección particular que deba hacerse.

B.2.4.1 - Introducción

26

27

Comprende: • Saludo y charla introductoria, de los que ya hemos tratado. • Expectativas ante el puesto, cuyo objetivo es obtener información sobre cómo se imaginan los candidatos que es el puesto ofertado, descubriendo los aspectos favorables y desfavorables que el puesto suscita. El demandante puede aclarar aquí si sus expectativas pueden cumplirse suministrándole amplia información del puesto en cuestión y de todas sus particularidades, tanto económicas y contractuales, como de contenido, es decir, competencia, funciones, posición jerárquica, relaciones interpersonales, etc. También puede analizarse la imagen que la empresa ofertante presenta a los potenciales miembros. • Razones o motivaciones para presentarse al puesto. Pueden ser de muy diversa índole, por ejemplo, obtener un puesto de trabajo en el caso de un primer empleo, conseguir un puesto fijo, debido a situaciones precarias de mercado y abundancia de contrataciones temporales, aumentar nivel de responsabilidad, lograr mayor prestigio, alcanzar un puesto más estable, sólo por cambiar de trabajo, en caso de personas inestables y con problemas de adaptación al mundo del trabajo.

B.2.4.2 - Formación

27

28 El objetivo principal es conocer el interés que el candidato ha tenido por su propia formación, el nivel alcanzado y las razones que le impulsaron a realizar un determinado tipo de estudios. Deberá investigarse no sólo aspectos formales de la educación recibida (títulos, disciplina, duración, fechas, etc.) sino también aquellos aspectos cualitativos relacionados con ella (centros docentes donde recibió la formación, ideología del centro, experiencia, compañeros, etc.). Se dedicará especial atención a aquellos puntos específicos que permitan suponer la existencia de situaciones especiales en el recorrido que normalmente las personas desarrollan, como por ejemplo: • Retrasos significativos en el desarrollo del aprendizaje que haya podido sufrir el candidato con respecto a otras personas de la misma edad. Sobre todo en niveles superiores de formación. • Cambios notables y significativos de orientación en el desarrollo educativo. • Interrupciones de los estudios. • Situaciones de continuidad ininterrumpidas de la

actividad formativa sin una finalidad pragmática. • Abandono de las actividades profesionales relacionadas con el aprendizaje inicial para acudir a campos de actividad lejanos, desvinculados con respecto a la formación básica recibida.

28

29 Siguiendo su formulario de datos personales empezaremos por la formación más básica y continuaremos hasta la más específica, pasando por toda una serie de ítems según el candidato. • Asignaturas o especialidades por las que ha mostrado mayor interés y por qué. • Ver si ese interés se correlaciona con el rendimiento académico. • Profesores de mayor o menor influencia. • Razones de la elección de carrera o centro, conocerlas aporta información sobre las expectativas profesionales del candidato aunque actualmente las pruebas de selectividad filtran las posibilidades de acceso a diversas carreras y por ello se producen muchos cambios en la elección, este caso debiendo hasta los estudiantes los alumnos reorientar no sus expectativas, tanto de estudios como profesionales. En que se centran nuevamente, es muy probable que su rendimiento se vea afectado. • Participación en actividades académicas no regladas (seminarios, etc.) es indicativo de intereses y grado de implicación del candidato. • Participación en actividades de representación, aporta datos acerca de su capacidad de liderazgo. • Forma de costearse los estudios, suministra datos acerca

29

30 de la valoración de los estudios y del trabajo. • Especialización una vez terminados los estudios, son muestra de nuevas áreas de interés o de profundización y mayor adecuación a la oferta laboral. • Formación complementaria como la informática de usuario o idiomas, son demostrativos de inquietud profesional o consolidación de un curriculum más competitivo. • Formación especializada en el caso de haber tenido una experiencia laboral previa es positivo detectarla. • Es conveniente explorar el grado de realismo ante el nuevo puesto, preguntando al candidato si tiene necesidad de reciclarse para un mejor desempeño del puesto al que aspira. • También resultará útil en este apartado pedirle al candidato que establezca los puntos más relevantes de su curriculum que mejor se adecuan con el puesto ofertado.

B.2.4.3 - Experiencia profesional En el caso de que exista experiencia profesional no es necesario detenerse tan exhaustivamente en el apartado anterior ya que los datos de la experiencia laboral pueden aportar indicadores más fiables de éxito en el nuevo puesto de trabajo. Puede seguirse el hilo del propio formulario de datos, siendo los aspectos más destacables a tratar los siguientes:

30

31

• Análisis de las empresas por las que ha pasado, el acceso a ellas, su tipo, volumen, políticas y características. • Puestos, tareas y realizaciones, responsabilidades, nivel de autonomía, dependencias. • Trabajos individuales o en equipo. • Logros, éxitos alcanzados. Aportaciones realizadas. • Dificultades, conflictos. • Relaciones con los compañeros de trabajo. • Rasgos positivos o negativos del Jefe o de los Jefes que tiene o ha tenido. • Motivaciones de los cambios. • Progresión de su trayectoria profesional. • Concepto del trabajo, de la empresa y de su línea profesional. • Factores de satisfacción laboral. • Objetivos profesionales a medio y largo plazo. • Tipo y nivel de retribuciones.

31

32 Es importante investigar con detalle los cambios de empresa, sobre todo si son frecuentes y se han producido en un corto lapso de tiempo. También en este aspecto exploraremos las áreas de interés e impulso interno que manifiesta el entrevistado. Las preferencias en trabajos anteriores nos dan muchos indicios sobre capacidades correlacionadas, ya que se tiende a mostrar un mejor rendimiento en las tareas que resultan más motivadoras. Del inadecuaciones. Al finalizar este área es conveniente pedirle al candidato que resuma sus experiencias respecto a su actividad laboral señalando el perfil de puntos fuertes y débiles que le acreditan para aspirar al puesto ofertado. Si se observan discrepancias en las respuestas del candidato con respecto a lo indicado al abordar las razones para presentarse al puesto se volverá a preguntar para conocer el motivo de estas diferencias. mismo modo, las no preferencias nos dan indicios sobre posibles carencias o

B.2.4.4 - Ambiente familiar y social El entrevistador intentará conocer el ambiente familiar del candidato y cómo influye éste en su vida profesional. Es un ámbito a investigar con gran cautela al objeto

32

33 de no vulnerar ninguna norma que se refiera a la privacidad y a la ciudadanía contemplados en la Constitución. Algunos autores aconsejan evitar las preguntas relativas a religión, filiación o tendencia política. Si el entrevistado aporta espontáneamente algún dato referente a este apartado, el entrevistador obrará con prudencia evitando emitir juicios o valoraciones, ya que podrían sesgar el buen resultado de la entrevista. Para acercarnos a sus antecedentes familiares, será conveniente centrarse en: nivel socioeconómico y cultural de los padres, su temperamento, su estado civil, hermanos, severidad en la educación, edad de la independencia económica parcial o total, efectos de las influencias domésticas, cambios de residencia, ambiente familiar. Con respecto a su adaptación social actual nos interesaremos por sus intereses y aficiones, su situación familiar en el presente, residencia actual, estado civil, y, en su caso, hijos, profesión del cónyuge y puesto actual, circunstancias especiales de quienes conviven con el entrevistado, estabilidad financiera y estado de salud. Puede sernos de gran utilidad seguir el informe del candidato (anexo 1) en los apartados de datos personales y de actividades sociales, siendo interesante conocer cómo es la integración del trabajo con la familia, el ocio y otras actividades. Es importante tratar de determinar si el entrevistado vive de acuerdo con su nivel y capacidad económica. La información obtenida con respecto a este punto nos aportará indicios del sentido de responsabilidad, madurez y

33

34 capacidad de planificación a largo plazo.

B.2.4.5 - Disponibilidad En el supuesto de que la plaza a ocupar así lo requiera, se tratará de explorar si el entrevistado puede flexibilizar su jornada y disponer de un tiempo cuando resulte necesario por motivos profesionales (viajes, desplazamientos,...) y las posibilidades de movilidad a otros puntos geográficos de la organización. Analizaremos si existen discrepancias entre la voluntad expresada y las posibilidades reales. Comprobaremos, además, si existe alguna cuestión que dificulte o limite su disponibilidad y durante cuánto tiempo (trabajo, estudios, familia, etc.).

B.2.4.6 - Estado de salud Se revisará el apartado de datos personales del formulario “Informe Personal”, contrastándolo con el estado físico actual del interesado.

B.2.4.7 - Puntos fuertes y puntos débiles Finalmente y antes de cerrar la entrevista intentaremos detectar los puntos fuertes y los puntos débiles del candidato haciendo que se centre en estos temas:

34

35 • Interés por el trabajo, ventajas y desventajas. • Capacidades más desarrolladas. • Limitaciones. • Aspectos que necesita mejorar. • Motivo de que su contratación sea una buena inversión para la empresa. • Formación complementaria o experiencia que pueda necesitar. • Autodefinición.

B.3 - CIERRE La entrevista deberá concluir cuando se haya obtenido la suficiente información o cuando de la misma se deduce la no aptitud del entrevistado para ocupar el puesto. Llegados a este punto hemos de intentar: • Crear un clima de cierre dando la sensación de que se han cubierto todos los puntos que se pretendían explorar y que las tareas han sido cumplimentadas satisfactoriamente. • Indicar próximos pasos del proceso. • Comprobar disponibilidad y datos de localización. Debe aclararse, antes de

35

36 finalizar la entrevista, cuál será la dirección y el teléfono de contacto útil en los próximos días/semanas. • Pedir información complementaria en caso necesario (de tipo académico, laboral o de cualquier otra índole que resulte relevante). En todo caso, indicaremos al candidato que, si lo desea, puede hacer una pregunta final. Tras su respuesta, se agradecerá la colaboración prestada, debiendo el entrevistador levantarse, acompañarle a la puerta y despedirse de él.

C - FASE POSTERIOR Inmediatamente después del cierre de la entrevista, tal como indicábamos en la página 20 cuando hablábamos de tomar notas, el entrevistador deberá cumplimentar la hoja de valoración que se figura como anexo 3 y, en ningún caso, realizará otra entrevista sin antes haber evaluado al candidato precedente. Para ello precisará: • Ordenar la información obtenida. • Sintetizarla. • Interpretar datos referentes a historial o conducta del candidato que pueden ser significativos para el puesto a cubrir. • Revelar cualidades de la persona más que expresar lo que ha hecho.

36

37

• Evaluar al sujeto con relación al puesto. • Emitir un juicio final.

AUTOVALORACIÓN DEL ENTREVISTADOR

Una vez finalizada la entrevista, realizadas las anotaciones pertinentes y cumplimentado el impreso de valoración del candidato resulta muy conveniente realizar un pequeño “examen de conciencia” o crítica constructiva de cómo fue el inicio, desarrollo, conclusión y cierre de la misma. Ello, sin duda, ha de sernos de gran utilidad de cara a nuevas situaciones. Conocer nuestros errores nos permitirá ejercer un mayor control sobre ellos y en definitiva mejorar la calidad de nuestras entrevistas. Se entrevistador. Si cumplimentamos, al menos, uno por proceso de selección y lo revisamos y comparamos en procesos siguientes podremos tener constancia de nuestra evolución y progreso. adjunta como anexo 4 cuestionario de autovaloración del

37

38

38

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->