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Libros de Robert Kiyosaki en Aguilar

Padre Rico, Padre Pobre Qu les ensean los ricos a sus hijos acerca del dinero, que las clases media y pobre no! El Cuadrante del flujo de dinero Gua del Padre Rico hacia la libertad financiera Gua para invertir En qu invierten los ricos, a diferencia de las clases media y pobre! Nio Rico, Nio Listo Cmo dar a sus hijos una educacin financiera slida Retrate joven y rico Cmo volverse rico pronto para siempre Historias de xito Experiencias verdaderas de personas que siguieron las lecciones del Padre Rico Gua para hacerse rico sin cancelar sus tarjetas de crdito Convierta la deuda mala en deuda buena El juego del dinero Por qu los inversionistas lentos pierden y el dinero rpido gana! Padre Rico, Padre Pobre para jvenes Los secretos para ganar dinero que no te ensean en la escuela Antes de renunciar a tu empleo Diez lecciones que todo emprendedor debe saber para construir un negocio multimillonario Queremos que seas rico con Donald Trump Incrementa tu IQ financiero S ms listo con tu dinero

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Los Libros ms vendidos de La serie advisors de rich dad


Vendedores perros Blair Singer Las cinco sencillas pero imprescindibles habilidades para generar ingresos Posea su propia compaa. Actualizado y revisado en 2008: Por qu los ricos poseen sus propias compaas y todos los dems trabajan para ellos (Own Your Own Corporation Updated and Revised 2008: Why the Rich Own Their Own Companies and Everyone Else Works for Them) Garrett Sutton Cmo comprar y vender un negocio (How to Buy & Sell a Business) Garrett Sutton Estrategias para empresarios exitosos El abc de la inversin en bienes races (The abcs of Real Estate Investing) Ken McElroy Aprende cmo lograr riqueza y flujo de efectivo gracias a los bienes races El abc para construir un equipo de negocios exitoso (The abcs of Building a Business Team That Wins) Blair Singer Cmo hacerse rico pronto y para siempre El
abc

para salir de las deudas (The abcs of Getting Out of Debt) Garrett Sutton Estrategias para superar la deuda mala y aprovechar la deuda buena El abc para disear planes de negocios exitosos (The abcs of Writing Winning Business Plans) Garrett Sutton Enfcate en un impresionante plan para construir un negocio multimillonario

Gua avanzada de inversin en bienes races: Cmo identificar los mercados ms cotizados y concretar los mejores tratos (The Advanced Guide to Real Estate Investing: How to Identify the Hottest Markets and Secure the Best Deals) Ken McElroy Gua para invertir en oro y plata (Guide to Investing in Gold and Silver) Mike Maloney Todo lo que necesitas para sacar provecho de los metales preciosos ahora

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El de la administracin de propiedades

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El de la administracin de propiedades
Todo lo que necesitas saber para maximizar tu dinero ahora!
Estrategias para ser un experto en bienes races
Ken McElroy

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Ttulo original: The ABCs of Property Management Copyright 2008 by Ken McElroy De esta edicin: D. R. Santillana Ediciones Generales S.A. de C.V., 2010. Av. Universidad 767, Col. del Valle Mxico, 03100, D.F. Telfono (55) 54207530 www.editorialaguilar.com.mx Primera edicin: enero de 2010. ISBN: 978-607-11-0335-2 Adaptacin de cubierta y de interiores: Ma. Alejandra Romero I. Traduccin: Alejandra Ramos

Impreso en Mxico. Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte, ni registrada en o transmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo, por escrito, de la editorial. Esta publicacin est diseada para ofrecer informacin general sobre el tema en cuestin. Sin embargo, las leyes y costumbres varan de un pas a otro. Debido a que cada situacin es distinta, la informacin se debe adecuar a las circunstancias particulares. Recomendamos al lector consultar a sus propios asesores para cada situacin especfica. En la preparacin de este libro, el autor ha tomado las medidas pertinentes y considera que los hechos que se presentan son precisos en relacin con la fecha en que fueron escritos. Sin embargo, ni el autor ni el editor asumen responsabilidad por los errores u omisiones. El autor y el editor especficamente niegan cualquier responsabilidad por el uso o aplicacin de la informacin que contiene este libro. El propsito de la informacin no es sustituir la asesora legal necesaria en las situaciones individuales.

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Dedico este libro a la Fundacin McKenzie Monks


Helping Kids Cope with Cancer www.mckenziemonksfoundation. org

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ndice
Prlogo, por Robert Kiyosaki Introduccin: Un problema tamao Jumbo 11 13

Seccin 1

Administro mi propiedad o contrato a alguien para que lo haga?

Captulo 1. El tamao no importa Captulo 2. Sistemas de administracin de propiedades

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Captulo 3.- Administracin del flujo de efectivo Captulo 4. Un mes en la vida de un propietarioadministrador

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Seccin 2 Cmo identifico a un buen administrador de propiedades?


Captulo 5.- No todas las compaas son iguales

de administracin de propiedades

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Captulo 6. Empleados, sistemas y de una compaa

estructuras: la columna vertebral

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Seccin 3 Cmo contrato a un buen administrador de propiedades? Captulo 7.- Contratacin de un buen administrador de propiedades o de una compaa administradora 161 Conclusin
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Muestrario de solicitudes, contratos y formularios Sobre el autor

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Prlogo
por Robert Kiyosaki Esperbamos la llegada de este libro desde hace mucho tiem po. Cuando escrib Padre Rico, padre pobre, en 2002, mencion que la llave para el xito de una inversin en bienes races es tener un excelente administrador. Sucede as porque los buenos administradores incrementan el valor. Efectivamente, cuando se trata de bienes races, el valor no lo establecen solamente los mercados: el manejo total de la propiedad tambin tiene un im pacto. El valor de tus bienes races lo determinan los inquilinos porque es aqul que ellos estn dispuestos a pagar como renta. Adems, el aspecto de los bienes races sobre el cul tienes mayor control es el ingreso por rentas (y por lo tanto, tambin es el aspecto en el que tienes mayor probabilidad de fracasar). Los administradores son parte fundamental de un equi po porque se especializan en tu mercado de bienes races y saben cmo aprovechar al mximo el potencial de la propiedad en la que invertiste para generar ingresos. Afortunadamente, yo he seguido mi propio consejo. Es por eso que escog a Ken McElroy como asesor de inversiones en bienes races y administracin inmobiliaria. Ken es un ex perto en ambos campos; su compaa posee y administra miles de departamentos en todo Estados Unidos. Su conocimiento y experiencia son un increble valor agregado en mi equipo. Por ello Ken fue nuestra primera opcin cuando deci dimos ofrecer un libro sobre administracin de propiedades. Seguramente ya conoces a Ken y su trabajo. l ha sido orador en el seminario Padre Rico y ha escrito best-sellers como El ABC de la inversin en bienes races y Gua avanzada para la inversin en bienes races. A pesar de que Ken es un experto
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innegable en el negocio de la inversin en bienes races, te puedo asegurar que su gran amor es la administracin de pro piedades, es decir, incrementar el valor. Esto es precisamente lo que coloca a Ken a la cabeza. l mismo te dir que esta habilidad fue la que lo convirti en el exitoso inversionista y empresario que es actualmente. Aunque los libros de Ken son tremendas guas para in vertir en bienes races, tal vez ste es el ms importante que haya escrito para la compaa Padre Rico. En realidad es fcil encontrar una buena propuesta de inversin en bienes races, pero mantener la inversin e incrementar el valor, no lo es tan to. Para lograr eso se requiere un ojo avizor y conocimientos sobre administracin de los que muchos inversionistas carecen. La administracin de propiedades es una propuesta a largo plazo. A pesar de que encontrar, comprar y vender bienes races es un proceso relativamente corto, he visto como la ma yora de los inversionistas se sorprenden con la sangre, sudor y lgrimas que se requieren para administrar una propiedad ade cuadamente. Ken te demostrar que la idea que tenas de lo que significa ser un gran administrador, se queda en la fantasa. Para ser un verdadero administrador necesitas entender los principios de la administracin de propiedades a profundidad, y conocer la enorme cantidad de tiempo y energa que se requie re para administrar con eficacia, as como las formas en que tu administracin puede aadirle valor a tus inversiones. As que, si ests listo para llevar tu inversin en bienes races al siguiente nivel, ste es el libro para ti. Lo ms impor tante es que aprenders de alguien que no es nicamente un buen amigo y valioso asesor de negocios, tambin es el ex perto en el negocio de la administracin de propiedades y la creacin de valor.

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Un problema tamao Jumbo

Introduccin

Para protegerse, Jumbo detuvo su silla de ruedas tras unos arbustos que se encontraban en el patio. El sofocante calor de Phoenix estaba en pleno y perlaba su rostro de sudor. Senta do, escuchaba el tenso silencio. Acerc lentamente su mano al compartimiento de la silla de ruedas en donde guardaba su arma semiautomtica. Con la precisin que le haba dado la prctica, quit el seguro y esper. La polica de Phoenix haba marcado un permetro alre dedor del edificio. Jumbo, no hagas las cosas ms difciles!, grit por el megfono el negociador de la polica. Su voz atraves el si lencio y reson espeluznantemente en los muros del edificio. No vas a salir de sta, te tenemos rodeado. Slo sal y djanos llevarte. Hagmoslo tranquilamente.
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El silencio inund nuevamente el patio y slo lo quebrantaba el ocasional zumbido de una mosca o un auto que pasaba por ah. Jumbo saba que estaba en serios problemas. Finalmente, habl. Jdanse, vocifer. As, dirigi sus manos a las ruedas y sali a toda carrera por el edificio hacia el camino del patio. Los oficiales pronto lo alcanzaron. Con un movimiento veloz la polica derrib la silla de ruedas y espos a Jumbo. El operativo culmin con la misma rapidez con que haba iniciado. Cuando la polica encontr el arma semiautomtica y las drogas, fue evidente lo mala que pudo haberse tornado la situacin. La ancdota parece sacada de una novela policaca, pero historias como sta suceden todos los das y son un exce lente tema de conversacin durante las cenas de la industria de administracin de propiedades. El dueo de esa propiedad es un amigo cercano que solicit ayuda a mi empresa cuando enfrent un remate judicial hipotecario. En el edificio haba residentes de dudosa reputacin y eso inclua a varios que tenan antecedentes criminales. Estos inquilinos controlaron el lugar con la venta de drogas y el es tablecimiento de redes de prostitucin. La propiedad se torn insegura y los inquilinos decentes la abandonaron poco a poco. Adems, como la mayora de los inquilinos no era confiable, las rentas no se cobraban a tiempo. De hecho, la desocupacin y la falta de pago de renta ocasionaron que los ingresos obtenidos a travs de la propiedad bajaran tanto, que los gastos normales de operacin, incluyendo la hipoteca, ya no se podan cubrir. El propietario estaba metido en un gran predicamento. Jumbo era uno de esos inquilinos de mala muerte que lograron establecerse en el edificio. Era un conocido distribui dor de drogas con antecedentes criminales, y se encontraba en una silla de ruedas porque durante una transaccin de drogas fallida recibi un disparo que lo dej invlido.

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ste es solamente uno de muchos ejemplos y un recordatorio de que la falta de una buena administracin puede po ner en riesgo cualquier inversin. Jumbo era slo la punta del iceberg de los problemas en esa propiedad; el lugar estaba repleto de actividad criminal e indisciplina. El edificio era un lastre para el vecindario. Se realizaban tantas llamadas de auxilio para que los oficiales fue ran a la propiedad que, con nuestra ayuda, la polica local tuvo que abrir una subestacin en la oficina de administracin del edificio e iniciar un programa de vigilancia que operaba desde algunos de los departamentos vacos. No te estoy contando esta historia para amedrentarte. Con ella quiero disipar el mito de que la administracin de una pro piedad es un trabajo aburrido sin desafos intelectuales. Todo lo contrario! Durante la lectura de este libro continuars escuchan do historias sorprendentes, aunque, si tal vez has administrado alguna propiedad, te sonarn demasiado familiares. La primera tarea de un administrador de propiedades es lidiar con los inqui linos, y la primera regla para lidiar con los inquilinos es que no hay reglas. Cada vez que renes a cientos de personas de dis tintos orgenes, con personalidades y motivaciones diferentes, ests cocinando algo impredecible. Lo ms terrible de la historia de Jumbo es que, para m, ya ni siquiera es sorprendente. De cualquier forma que lo mires, la administracin de propiedades es un trabajo sucio, pero si se realiza adecuada mente puede aadir una enorme cantidad de valor a tu inver sin. Lo s porque he trabajado en ello durante ms de 20 aos y he sido testigo del poder de una administracin correcta. Despus de 20 aos en el negocio de administracin, te puedo asegurar algo:

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Tip de Padre Rico


Administracin pobre = Ganancia pobre
Por cierto, no te sorprender saber que no solamente en la ad ministracin de propiedades, sino en casi cualquier negocio, el resultado de una administracin pobre es una ganancia pobre. Estoy seguro de que me entiendes. Una administracin pobre es una de las razones princi pales por las que fallan los negocios, punto. Alguna vez has visitado un lugar en donde el servicio es psimo? Tal vez un restaurante, hotel, tienda de refacciones o la caja de una pe quea tienda? En la mayora de los casos nunca vuelves a ese lugar. Bien, pues no creas que eres el nico. La belleza de este concepto es que por cada negocio que falla existe una persona en total negacin o cuyo ego es el responsable directo. Los he chos son casi siempre los mismos: un alto nivel de rotacin de empleados, entrenamiento deficiente y mal servicio. Yo considero a estas personas y negocios como los do nadores de tu futuro financiero. As es como veo a las propie dades que estn mal administradas.

Esta es la historia

Este libro no es exclusivamente sobre cmo administrar un inmueble o encontrar un buen administrador, aunque s explora estos temas. En realidad es sobre las ancdotas. Efectivamente, cada propiedad tiene una o muchas historias que te dan una can tidad de informacin igual o mayor a la que proporciona el estado financiero. Mucha gente se sorprende cuando le digo que un estado financiero puede contar una historia, pero es verdad. Los nme ros son el lenguaje universal, y si aprendes a leerlos con fluidez, detectars patrones que te pueden dar una idea muy clara de la

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forma en que se ha administrado una propiedad. Si leo el esta do financiero de cualquier edificio, en tan slo unos minutos puedo determinar los aciertos y las equivocaciones en la admi nistracin de ese inmueble. Puedo decir si se deben incrementar las rentas o, para ser ms especfico, si la propiedad sufre de un servicio deficiente para sus inquilinos. Este libro te ensear que debes escuchar a los profesionales del negocio de adminis tracin de propiedades de la misma manera en que escuchas a los de otros servicios; con l comprenders que debes aprender de la experiencia de otros y, finalmente, vers que los estados financieros pueden describir lo que sucede con tu inversin. Lo maravilloso de la administracin de propiedades es que no tienes que conformarte con la historia como es. Ba sado en principios bsicos, puedes modificar la historia de acuerdo a tus intereses. Tienes una propiedad llena de pro blemas y gentuza? Bien, pues t puedes reconstruir la historia para evitar que contine como hasta ahora. Recuerda que las decisiones que tomes en la administracin de la propiedad de terminarn tu ganancia. Aunque yo escrib el libro, y fui quien decidi la direc cin que tomara, las palabras que l utilizara y lo que te quiero transmitir, en realidad t eres quien tiene el poder de transformar la historia de tus propiedades. Si escuchas y aprendes de otros administradores, si aprendes a descifrar los estados financieros y a aplicar los principios, tendrs el poder de convertir la calabaza en carroza. Ahora permteme contar mi historia. Ser totalmente franco: originalmente mi plan no era dedicarme a la administracin de propiedades, slo salt ante la oportunidad de no pagar renta. Pens que sera un trabajo sencillo y que me mantendra ocupado mientras estudiaba para obtener mi licencia como corredor de bienes races. En otras palabras, me tropec con la administracin, as como le sucede a mucha gente.

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El primer empleo que tuve al salir de la universidad fue como administrador de un edificio de 60 departamentos. Ah trabajaba y viva. Result ser una labor mucho ms pesa da de lo que haba imaginado. Yo era el nico empleado en el lugar y mis responsabilidades incluan cobrar rentas, arrendar los departamentos, llevar a cabo el mantenimiento, la comu nicacin con los residentes y mantener el orden y las reglas. Ganaba 600 dlares mensuales y la posibilidad de habitar un departamento de una recmara sin pagar renta. En aquel tiem po las rentas para un departamento de este tipo estaban alrede dor de los 300 dlares al mes, as que de cierta forma, ganaba menos de 1 000 dlares mensuales. Pens que era un gran negocio porque acababa de salir de la escuela, no tena empleo y adems, haba acumulado una montaa de deudas por los prstamos estudiantiles que haba recibido. Incluso si ya no eres un recin graduado como yo, lo ms probable es que seas un ingenuo respecto al negocio de la administracin como yo lo era entonces. Qu tan difcil poda ser cobrar algunas rentas?, pens. Pero estaba a punto de aprender una leccin. Al igual que sucede con la mayora de los jvenes que terminan la escuela en el sistema de educacin estadounidense, tena un ttulo para colgar en la pared. Sin embargo, no contaba con conocimientos prcticos y mi educacin financiera era nula. Es por lo anterior que, aunque ganaba muy poco, apreciaba las enseanzas que reciba en aquel edificio de 60 departamentos. Me gusta pensar que fue como cursar una especialidad pagada, porque slo as puedo suavizar la experiencia. Mi primera misin consisti en despedir a los administra dores anteriores. Y ah estaba yo, un jovencito de 22 aos a punto de despedir a alguien. Los dos administradores previos haban permitido que algunos de sus amigos se mudaran al edificio y los amigos organizaban fiestas en las que circulaban alcohol y otras

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cosas. Como consecuencia, las rentas se dejaban de pagar y no se respetaban los reglamentos. Lo que acabo de describir resulta siempre una receta para que una propiedad se devale vertiginosa mente. Por si fuera poco, algunos de estos inquilinos en realidad eran distribuidores de droga que operaban desde el edificio. Yo pensaba que despedir a alguien era difcil, pero re sult sencillo en comparacin al trabajo que me esperaba. El problema de encargarse de un edificio en esas condiciones es que, aunque despidas a los administradores, los inquilinos conti nan ah. En muy poco tiempo descubr que ser administrador significa afrontar oposicin en todo lo que intentas hacer. La gente se quejaba, protestaba y rezongaba por todo. Incluso, los inquilinos me amenazaron en algunas ocasiones (afortunada mente nadie cumpli sus amenazas). Como ya habrs adivinado, yo no era muy popular. Vi va en el edificio y mis vecinos eran los inquilinos, por lo que la situacin era muy desagradable. Una ocasin, al salir, encontr que mi auto yaca inclinado sobre un costado, en la calle. En ese edificio de Seattle ocurra todo tipo de cosas. Por ejemplo, un skinhead me rob la cartera y lo neg cuando me enfrent a l. Revisa si quieres, me dijo. La encontr en una caja en el piso de su sala. Una vez un tipo muy agradable que viva en el edificio toc a mi puerta con el rostro ensangrentado. Estaba histrico porque su amante lo haba golpeado y cuando fui a hablar con el inquilino, termin discutiendo como si estuviera en medio de un tringulo amoroso. Creme, hay muchas historias como esas. El punto es que en el mbito de la administracin de propiedades o inmo biliaria, hay cientos de sucesos extraos de los que nunca te enteraras en un saln de escuela. Por suerte, yo trabajaba para una slida compaa de administracin y tuve todo el apoyo que necesitaba. Lo ms

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importante era que el entrenamiento, los sistemas, las polti cas y los procedimientos con los que contaban eran excelentes. Adems tenan un departamento central de contabilidad. Todo lo anterior me permiti realizar mi trabajo eficazmente. Poco despus recib ms responsabilidades, obtuve mi licencia de bienes races y reun un portafolio de ocho edificios en poco ms de 250 kilmetros cuadrados en el rea metropolitana de Seattle. El portafolio inclua distintos tipos de construcciones, desde una casa familiar hasta edificios de cuatro, ocho y 24 departamentos. En total manejaba unas 50 viviendas. Probablemente, tu caso es parecido a los de los clientes para quienes administraba aquel portafolio. Eran inversionistas de medio tiempo que an conservaban sus trabajos de tiempo completo, y haban contratado a una compaa de administracin independiente para supervisar su inversin en bienes races. El pago por esta supervisin era un pequeo porcentaje de las ren tas cobradas que generalmente era de entre 6 y 10 por ciento, dependiendo del tamao. En aquel entonces las rentas sumaban 400 dlares mensuales, aproximadamente. Por lo tanto, a travs de la administracin reunamos cerca de 1 600 dlares mensua les para cubrir mi salario, los gastos de operacin y mis gastos. Esta experiencia la viv a mediados y finales de los ochenta. Para ser ms eficiente compr un telfono para el auto. El te lfono no era solamente para impresionar a las chicas, tambin era esencial para el trabajo porque durante la semana recorra cientos de kilmetros del rea de Seattle en mi Volkswagen Scirocco. El problema fue que el costo del telfono era de unos 500 dlares mensuales. Con la gasolina, sumaban 1 000 dlares aproximadamente. Yo trabajaba unas sesenta horas semanalmente cobrando rentas, coordinando el mantenimiento, super visando acciones legales y mostrando los departamentos. La compaa de administracin perda dinero porque mis gastos y los de ellos excedan por mucho lo que los inquilinos pagaban

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de mantenimiento. Fue sencillo darse cuenta de que, si quera continuar en la compaa, tendra que incrementar mi portafo lio y base de clientes con rapidez. sa fue una de las primeras lecciones que aprend sobre este negocio: si no puedo cubrir mis gastos, me convierto en un empleado prescindible. Aparte de la dificultad anterior, tena que seguir lidian do con la misma mierda de siempre, literalmente. Uno de los mayores desafos en la administracin es el problema de esta cionamiento (hay un viejo dicho que reza: La administracin de inmuebles involucra solamente tres elementos: gente, mas cotas y estacionamiento). En aquel tiempo tena una disputa permanente con el inquilino de un edificio del centro de Seattle. El problema era la situacin del estacionamiento. Un da re gres a mi auto y descubr que alguien haba roto la ventana del lado del conductor del Scirocco. Revis superficialmente y descubr que no faltaba nada; sub al auto y me dispuse a con tinuar mis rondas. De pronto descubr que el inquilino haba untado excremento de perro en el motor. Lo not unos cincuenta kilmetros ms adelante porque el excremento se quem sobre el bloque del motor y haba comenzado a salir por los conduc tos de ventilacin. Por varias semanas el olor fue un recordato rio de lo contrariado que estaba el inquilino con la situacin del estacionamiento. Adems, en esas condiciones, el telfono ya no era suficientemente atractivo para las chicas. Mientras estuve en Seattle pude ampliar mi base de clientes hasta contar con un portafolio de 450 viviendas re partidas en 20 edificios del rea metropolitana de Seattle. En algn momento tuve la oportunidad de mudarme a Las Vegas para dirigir una nueva oficina de la compaa. Tena 26 aos de edad y cuatro de experiencia en la administracin de propieda des, en total eran cerca de 10 mil horas. Uno de los primeros logros en Las Vegas fue mi par ticipacin en la concrecin de un nuevo contrato para la ad

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ministracin de un edificio de 900 departamentos. Con esto, la compaa consigui una base slida de negocios en esa ciudad para seguir creciendo. Por desgracia, el lugar estaba muy alejado de las oficinas centrales de la compaa, en Seattle. Yo poda contar con el sistema de contabilidad de la empresa, pero era to talmente responsable del crecimiento del negocio en Las Vegas y de las operaciones cotidianas. se fue el primer paso que tom en el camino hacia la fundacin de mi propia empresa. Al cabo de todo el proceso, tras ocho aos en el negocio, haba incrementado el portafolio de Las Vegas a 4 mil viviendas. Las propiedades que adminis traba eran cada vez ms grandes y las ganancias comenzaron a incrementarse para la compaa a la que perteneca, mas no para m. Me fui avezando en los juegos del negocio y me mud a Arizona para construir mi primera empresa. Tena 29 aos entonces. Inici la compaa con dos socios. Uno de ellos era un amigo y colega a quien conoc cuando trabajaba para la otra compaa. Juntos logramos acrecentar el portafolio de nues tra compaa hasta tener 4 mil viviendas, con lo que obtenamos aproximadamente un milln de dlares de ganancias anuales; en verdad todo pareca estar marchando sobre ruedas. Por desgracia, fui superficial en mis negocios y no consul t a ningn equipo antes de establecer mi sociedad. Como conse cuencia, cerr varios tratos con un apretn de manos y confi en muchos compromisos de palabra. La compaa creci con rapi dez pero mis socios tenan mucho ms colmillo para los negocios que yo y en aquella primera aventura de negocios aprend varias lecciones. Despus de algn tiempo decid realizar un cambio. Ah supe que en la vida las lecciones llegan inesperadamente y que lo que hagas con ellas determina tu futuro financiero. A pesar de que la sociedad con mis colegas haba fallado, en aquel entonces me beneficiaba saber lo que significa tener un

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negocio. Por otra parte, no contaba con verdaderos activos y ha ba ahorrado muy poco. Tuve que decidir entre volver a trabajar para alguna compaa nacional grande ganando un salario de seis cifras o intentar tener mi propio negocio otra vez. Tras un par de meses en la playa, decid que le dara otra oportunidad al mundo de los negocios. Fund McElroy Mana gement. Mi exuberante oficina consista en una computadora en la habitacin contigua y un portafolio de administracin que visitaba todos los das. Era un viaje redondo de casi 200 kilmetros. se fue mi primer paso real en el Cuadrante del flujo de dinero (observa la figura). Pas de ser E a ser un A porque ya no contaba con el apoyo de una compaa grande y como no tena socios, no poda compartir la carga de trabajo. Robert Kiyosaki y el equipo de Padre Rico hablan con frecuencia del concepto del Cuadrante del flujo de dinero. Ro bert tambin escribi al respecto en el libro El Cuadrante del flujo de dinero. ste es un concepto clave de la filosofa de Padre Rico. En trminos simples, el cuadrante establece que existen cuatro tipos de personas en el mundo de los negocios: Emplea dos, Autoempleados (o dueos de negocios pequeos), Dueos de negocios grandes, y por ltimo, Inversionistas.

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Tip de Padre Rico


Mucha gente elige la seguridad en lugar de la libertad.
Es muy raro que una persona pueda dejar de ser un emplea do para convertirse en un inversionista con libertad financiera. Robert y el equipo de Padre Rico ensean que el proceso de moverse a travs del Cuadrante de flujo de efectivo es como hacer un viaje. Y as fue para m, la travesa dur 15 aos.
Empleado E Autoempleado A Mis primeros ocho aos al salir de la universidad. Trabajaba siete das a la semana para satisfacer las exigencias de mis clientes y para hacer cre cer mi negocio. No tena empleados al principio y tuve que construir mi negocio lentamente hasta el punto en donde finalmente pude tomarme un da libre. Si solamente hubiera decidido dejar de tra bajar, habra terminado en un albergue porque mis ingresos habran cesado. Tras varios aos logr convertir mi compaa en un negocio exitoso. Tena treinta y tantos empleados trabajando para m y, si quera tomarme un tiem po libre, no dejaba de recibir ingresos. Finalmente, despus de varios aos de trabajo duro, el dinero comenzaba a trabajar para m y no a la inversa. Era el exitoso dueo de un negocio, libre pero no independiente. Cuando conoc a mi socio de nego cios, Ross McCallister, mi vida cambi. Adems de administrar para nuestros clientes, juntos co menzamos a invertir en grandes edificios de de partamentos. Ya no solamente administrbamos, tambin ramos propietarios. MC Companies tiene en la actualidad muchas entidades corporativas, y todas ellas producen dinero incluso cuando no sotros no estamos durante meses.

Dueo de negocio grande D

Inversionista I

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Con la fundacin de mi propio negocio logr moverme de Em pleado a Autoempleado; fue el primer paso hacia mi libertad finan ciera. Con el tiempo hice que McElroy Management se convirtiera en un negocio grande con 6 mil viviendas bajo su administracin. De esta manera me convert en el propietario de un negocio y tran sit hacia el lado derecho del Cuadrante de flujo de efectivo, el sitio en donde realmente comienza a generarse la riqueza. Si eres un E o A, y dejas de trabajar, el flujo de efectivo en forma de cheque de nmina, se ver interrumpido. Sin embargo, si eres un D o I, tienes la libertad de generar riqueza aunque no ests trabajando. Robert suele decir: Los negocios y las inversiones son deportes de equipo. Cuando conoc a mi socio, Ross McCallis ter, me tom muy en serio la frase. Lo conoc en 1996, fusion McElroy Management con su compaa McCallister Management, y as naci MC Companies. se fue el ltimo paso en mi viaje a travs del Cuadrante de flujo de efectivo; ya no solamente administraba las inversiones de otros, tambin haba comenzado a invertir en propiedades mucho ms grandes. Actualmente poseo con Ross, mi socio, ms de 4 mil viviendas, lo que equivale a unos 400 millones de dlares en propiedades. Adems, a travs de MC Companies manejamos 5 mil viviendas aparte de las nuestras. Nuestra compaa cuen ta con ocho corporaciones distintas. Estas realizan tareas que van desde la construccin integral hasta la renta de viviendas por perodos cortos. Todas esas corporaciones trabajan para nosotros y generan riqueza, no al revs. Es necesario saber que los movimientos en el Cuadrante de flujo de efectivo no son una transformacin inmediata sino un largo viaje. Debes dar pequeos pasos hacia la meta de libertad financiera; en algn momento, los pasos se sumarn y vers los resultados. Mi primera inversin en propiedades fue un condominio de dos recmaras y dos baos en Scottsdale, Arizona. Lo compr poco despus de haber fundado McElroy Management.

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Despus de la publicacin de mi primer libro, El ABC de la inversin en bienes races, viaj por todo el mundo con Robert y el equipo de Padre Rico. Durante ese viaje tuve la oportunidad de hablar con mucha gente. Estas personas haban aplicado los principios del libro para conseguir sus primeras propiedades, y de esa forma tambin iniciaron su viaje hacia la independencia financiera. Sin embargo, casi ninguno tena idea de cmo administrar sus inversiones, y fue ah donde me di cuenta de que haca falta un libro sobre la administracin de propiedades o administracin inmobiliaria. Este libro est inspirado en tres preguntas que me hacen continuamente cuando doy conferencias por todo el mundo en los seminarios de Padre Rico: Administro mi propiedad o contrato a alguien para que lo haga? Cmo identifico a un buen administrador de propiedades? Cmo contrato a un buen administrador de pro piedades? Como lo mencion anteriormente, el libro no versa solamente sobre el proceso mecnico que involucran las preguntas an teriores, sino sobre las historias de quienes pueden darnos una visin profunda de sus respuestas. Lo que quiero decir es que no se trata slo del qu, sino del porqu. As que sintate y re ljate porque vamos a revisar algunas notas sobre la administracin de propiedades y el recorrido ser salvaje.

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Seccin 1

Administro mi propiedad o contrato a alguien para que lo haga?

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El tamao no importa

Captulo 1

El ttulo de este captulo tiene su dosis de humor, pero cuando hablamos de la aplicacin de los principios de una buena ad ministracin de propiedades, el tamao verdaderamente no im porta, punto. Cuando no se aplican los principios de una slida administracin de propiedades, las cosas comienzan a ir terri blemente mal y entonces aplica este otro principio: Entre ms grande es la propiedad, ms grande es la prdida financiera.

Tip de Padre Rico


Los principios slidos de la administracin de propiedades se traducen en xito, sin importar el tamao de una inversin.
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Estoy pensando en dos propiedades que ilustran perfectamente este punto. La primera era un multifamiliar en Arizona que administraba mi compaa y la otra era una casa familiar en Washington que perteneca a mis suegros (todos los nombres y detalles han sido cambiados). Adems de comunes, estas his torias son trgicas a su manera. En la administracin de bienes races, los inversionistas cometen una y otra vez los mismos errores y, sin importar el tamao de la propiedad, los efectos son devastadores.

Est bonito, pero

Mi compaa administraba un edificio en Arizona que ilustra perfectamente los errores ms comunes y los resultados de no aplicar principios slidos de la administracin de propiedades. Esa propiedad sigue teniendo muy mala fama en mi compaa a pesar de que hace aos dej de ser parte de nuestro portafolio. El edificio contaba con 200 departamentos en un rea suburbana muy agradable del pueblo. La adquiri un grupo de otro estado que cometi muchos errores. La mayor de las equi vocaciones fue adquirir la propiedad sin verla y sin enviar a alguien para que la inspeccionara. Adems, no saban nada so bre el mercado. Para ahorrar dinero, en lugar de contratar a una compaa local de administracin que conociera el mercado y que tuviera contacto con los proveedores locales, decidieron administrar por s mismos el inmueble. Seleccionaron a una persona sin experiencia. Era un amigo que tenan; lo contra taron para volar a Arizona y visitar la propiedad una vez al mes. El resultado fue desastroso y un error tan bsico como ste, les cost millones de dlares a los inversionistas. Cuando se dieron cuenta de que estaban en un serio predicamento financiero, los propietarios me contactaron y solicitaron que mi compaa administrara el inmueble. Con reti cencia, les dije que lo hara; saba que no sera fcil de ninguna

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manera. Cuando nos hicimos cargo de la propiedad e investi gamos a profundidad todos los aspectos de su operacin, mi temor inicial se hizo realidad. A continuacin te mostrar una carta que escrib a los propietarios. En ella les explico los pa sos que daramos para poner la propiedad en orden. Lo ms increble es que trabajamos a marchas forzadas durante todos los das de un mes, para producir la informacin que se pre senta en la carta. Si te niegas a creer lo que vas a leer, creme, no eres el nico. De acuerdo con la conversacin que sostuvimos hoy, a conti nuacin se presenta una lista de los problemas que se encontra ron en la propiedad durante las primeras tres semanas. 1. Estado de la propiedad A nuestra llegada a la propiedad, la ocupacin era de 160 viviendas, o sea, 80 por ciento. Haba 14 departamentos previamente arrendados y cuatro no arrendados, con aviso para desocupar. De los departamentos pre arrendados vacos, se haban cancelado los contratos de cinco. Al revisar el his torial de rentas determinamos que el nmero total de ocupa ciones daba un promedio de 12 en todo el ao pasado. Las rentas de febrero suman un total de 13, de las cuales una no se pudo cobrar porque el inquilino tena crdito insuficiente. Decidimos que se deben rentar ms departa mentos este mes. Hemos seleccionado los departamentos basndonos en una combinacin de la cantidad de tiempo que han estado desocupados, la ubicacin y el estilo. Se han establecido aumentos en las rentas de los departamentos de la planta baja (25 dlares, debido a que cuentan con una terraza ms grande). Tambin realizamos un incremento en el precio de los departamentos grandes que tienen tres

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habitaciones. El incremento es de 45 dlares y la renta final ser ahora de 1 050 dlares mensuales. Actualizacin (160 departamentos ocupados al momento del cambio de administracin) Departamentos ocupados Actualmente: 170 Arrendados desocupados: 176 Arrendamiento neto: 172 85% 88% 86% (Despus de los avisos de desalojo)

2. Problemas de mantenimiento A. Departamentos listos para el mercado. De los 40 de partamentos vacos que haba cuando llegamos, ningu no estaba preparado para rentarse. Revisamos todos y evaluamos los daos. De acuerdo al desglose que les enviamos el 20 de febrero, encontramos que 70% de los departamentos vacos tiene daos de moderados a fuer tes. Algunos requieren arreglos mayores y han estado en desuso por cerca de 200 das. En este momento ya tenemos cinco departamentos listos para el mercado y hemos trabajado en nueve ms. B. Solicitudes de servicios de mantenimiento. Al inicio de la nueva administracin haba un total de 59 soli citudes de servicios de mantenimiento. En las tres se manas pasadas, hemos usado a los empleados de otras propiedades de McElroy para ayudarnos a reparar los departamentos y para cubrir todas las solicitudes de ser vicio, exceptuando aquellas en las que hay problemas con los techos. Debido a esta situacin hay muchos in quilinos molestos que estn a punto de abandonar sus departamentos.

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C. Empleados. Se realiz una evaluacin de los empleados de mantenimiento actuales y se determin que tanto el supervisor como el tcnico, deben ser remplazados. Los calendarios para remozamiento de departamentos para renta, solicitudes de servicio y trabajos en los terrenos, no se estaban cumpliendo. Contratamos remplazos para ambos puestos. D. Techos. Se detectaron goteras en toda la propiedad, especialmente en cinco departamentos ocupados y en 12 de los vacos. Adems, prcticamente en toda la construccin se presenta cierta cantidad de proble mas con los respiraderos y/o dao en los domos de las terrazas. Como resultado de las goteras, hay daos inte riores mayores como humedad en paredes, alfombras, artculos elctricos y pintura. Por otra parte, detectamos moho en varios departamentos que requerirn trata miento profesional. Entendemos que no hay garanta para los techos que se reemplazaron recientemente, en los ltimos dos aos. Por ello hemos contactado a uno de nuestros contratistas para que evale los daos. Su personal descubri que el mtodo que se utiliz para la reparacin const solamente de la aplicacin de una capa sobre los techos actuales. Tambin nos indicaron que las reas de almacenamiento tienen fuertes proble mas de goteras y que solamente se les aplic papel de impermeabilizacin y cemento para techos. Nuestro estimado se basar en reparaciones a corto y largo plazo. Mientras tanto, se llevarn a cabo reparaciones urgentes inmediatas. Costo estimado: 30 mil dlares. E. Terrazas. Siete terrazas de departamentos ocupados y dos terrazas ms de departamentos vacos de arriba, se pudrieron y representan un inconveniente mayor. Esto es resultado de acumulacin de agua en el pasto artificial.

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F.

G.

H. I. J. K.

Determinamos que la mejor y ms econmica forma de reparacin consiste en retirar el pasto y, si es posi ble, recubrir las placas de madera existentes con otra lmina y utilizar tornillos para muro de mampostera. Despus se puede aplicar un producto elastmero para prevenir daos en el futuro. Atenderemos este proble ma de inmediato porque representa un riesgo para la seguridad. Los inquilinos no pueden usar sus terrazas porque si se quiebra el piso podrido podran caer y lasti marse seriamente. Costo estimado: nueve terrazas a 250 dlares cada una = 2 250 dlares. Calentadores de agua. Fue necesario reemplazar cinco calentadores de agua en este mes porque se encontraban llenos de herrumbre. El trabajo lo realizaron trabajado res de la administracin. Costo: 2 mil dlares. Alfombras/pisos. Despus de revisar los departamen tos vacos, encontramos que hay 10 cuya alfombra debe reemplazarse, adems de otros dos en donde las al fombras podran no quedar completamente limpias. Sin embargo, parece que en todos los departamentos vacos el vinilo est en buenas condiciones. Costo estimado: 9 mil dlares. Puertas interiores. En los departamentos vacos hay 31 puertas daadas o faltantes debido al descuido de los in quilinos. Costo estimado: mil dlares. Aparatos elctricos. En los departamentos vacos, sie te refrigeradores y una estufa estn daados, necesitan ser reemplazados o faltan. Costo estimado: 3 500 dlares. Ventanas. Debido a vandalismo hay seis ventanas rotas en los departamentos vacos. Las ventanas de abajo estn clausuradas con tablones. Costo estimado: 750 dlares. Sistema de control de clima. Dos motores de conden sador para los ventiladores tienen que ser reemplazados

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(fueron robados para ser usados en otros departamen tos). Costo estimado: 550 dlares. L. Reparaciones de mampostera. Muchos de los de partamentos vacos tienen daos considerables en la mampostera debido a las goteras de los techos y al abuso de los inquilinos. El departamento del anterior asistente de administracin tiene un dao importan te en la mampostera por vandalismo. El asistente se mud al departamento de junto y abri un boquete en la pared con una patada para pasar a su departa mento anterior. Tambin hay moho y varios departa mentos necesitan reparaciones. Costo estimado: 15 mil dlares. M. Gabinetes y cajones. En conjunto, faltan o estn daa dos 15 cajones y puertas de gabinetes de los departamentos vacos. Costo estimado: 500 dlares. N. Cancha de tenis. Fue necesario cerrar la cancha de tenis porque haba una cerca rota. Varios de los postes de apo yo estn totalmente oxidados y representan un peligro para los inquilinos. Estamos recibiendo presupuestos de reparacin. Costo estimado: 2 mil dlares. 3. Situacin del efectivo Este mes, la cobranza de rentas suma un total de 92 mil dlares. Esta cantidad no incluye los 12 mil dlares en rentas prepagadas que fueron depositados en su cuenta. Hasta ahora los gastos, incluyendo las cuentas por pagar y las facturas que nos entregaron ayer, suman un total de 110 800 dlares. Estimamos que durante los prximos seis meses habr un dficit del flujo de efectivo de aproxi madamente 100 mil dlares (despus de cubrir cuentas mensuales por pagar).

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4. Otros problemas A. Debido a la baja calidad en el perfil de los inquilinos, es muy alto el promedio de rentas que no se han cobrado. Tendremos que desalojar a entre 30 y 40 inquilinos. B. El vandalismo y el reciente asesinato representaron un golpe inesperado para nosotros. Estamos trabajando con nuestro oficial permanente para intensificar el pa trullaje y as evitar crmenes en el futuro. Tambin nos reunimos con el oficial de libre de crimen de la ciu dad. Obviamente, las cintas amarillas de la polica que dicen No acercarse, nos dificultan mostrar los depar tamentos vacos. C. En este momento estamos auditando los expedientes de los inquilinos y encontramos varios errores y contratos de arrendamiento sin firmar. D. Completamos la reorganizacin de la oficina. Cuando llegamos, los expedientes de los inquilinos no estaban archivados en gabinetes y la oficina estaba desordenada. E. Retiramos toda la basura y muebles rotos que estaban almacenados en el rea de mantenimiento. F. Cuando se realiz el cambio de administracin descubri mos que durante dos semanas no se haban ingresado datos al sistema de la computadora. Actualizamos la actividad de enero y completamos el cierre mensual. Lista de gastos: Estimado por mala administracin Cuentas no pagadas entregadas a la nueva administracin Flujo negativo de efectivo del primer al sexto mes $104 800 $110 800 $100 000

Dinero que deben aportar los propietarios $315 600

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Como podrn darse cuenta, enfrentamos un panorama suma mente adverso que incluso puede empeorar. Creo que hemos identificado la mayora de los problemas y ofrecido planes para solucionar cada uno. Necesitamos hablar sobre cmo afrontar estos gastos. Los mantendremos informados. Atentamente, Ken McElroy Presidente Anteriormente mencion que para reunir esta informacin tra bajamos durante un mes completo. Tuvimos que auditar todos los expedientes de la propiedad, entrar a cada uno de los depar tamentos e inspeccionar los aspectos exteriores del edificio. Aqu estamos hablando de una gran cantidad de horashombre, y todo como resultado de una mala administracin. Las operaciones que necesitaban realizarse para el cam bio de administracin representaron un gran desafo para mi compaa. Pero adems de ese desafo, tuvimos que lidiar con el hecho de que los propietarios fueron hostiles y poco coope rativos con nosotros. La razn es que habamos lastimado sus egos. Desgraciadamente, no tenan idea de la magnitud del dao que haba sufrido su inversin. Cuando finalmente habamos recabado toda la informacin y la presentamos en trminos de costos, comenz el perodo de negacin. En vez de afrontar su responsabilidad por haber tomado malas decisiones en cuanto a la administracin o la falta total de la misma, decidieron ig norar nuestra asesora. Nuestra labor incluy reuniones, trabajo con subcontratistas, interaccin con los inquilinos, contratacin de nuevo personal y su respectivo entrenamiento, conferencias telefnicas, envo de faxes y correos electrnicos, realizacin de proyecciones, hojas de clculo y presupuestos, adems del enfrentamiento con cada uno

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de los proveedores que estaban molestos porque no se les haba pagado. Todo lo anterior represent un gran desgaste fsico y mental para m y mis empleados. Ah! Y por cierto, por todo este trabajo, mi compaa estaba cobrando solamente 3 mil dlares mensuales de honorarios, que es menos de lo que le pago a mi asistente. Los propietarios dejaron que las cuentas por pagar se fueran a nmeros rojos hasta que el hoyo fue demasiado grande para salir de l. El otro gran problema fue que no nos estaban proporcionando el dinero para pagar las cuentas pendientes, acumuladas por servicios cumplidos desde antes de que noso tros nos hiciramos cargo del inmueble. Como los propietarios haban sido los administradores anteriores, solamente retrasaron lo inevitable culpando a la nue va administracin (es decir, a mi compaa) de la falta de flujo de efectivo. An peor, no comunicaron nada de lo anterior a sus inversionistas porque, t querras decirle a la gente que te apoy con millones de dlares, que metiste las cuatro patas y perdiste el dinero? Es mucho ms sencillo vivir en la negacin y culpar a alguien ms, y eso es exactamente lo que ellos hicieron. Debido a que los propietarios no se comunicaban con sus inversionistas, stos nos llamaron a nosotros e hicieron mu chas preguntas. Esta situacin tens an ms la relacin entre mi compaa y los propietarios. Como lo mencion anteriormente, los propietarios/ ad ministradores, no nos provean de los fondos necesarios para pagar las cuentas pendientes. Todava peor, debido a la preca ria situacin en que se encontraba la propiedad al momento de cambio de administracin, se hizo evidente que ni siquiera tendramos dinero para pagar los salarios de los empleados o la hipoteca de la propiedad. Al final, como los propietarios no estaban dispuestos a darnos el dinero necesario a pesar de estar obligados a hacerlo por contrato, tuvimos que ejercer nuestro

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derecho contractual de no tomar en cuenta a los propietarios/ administradores y llamar directamente a los inversionistas para pedirles ms dinero adems del que ya haban inverti do para cubrir cuentas y pagar salarios. Te podrs imaginar que las cosas no salieron bien y, nuevamente, en vez de acep tar su responsabilidad, los propietarios decidieron prescindir de nuestros servicios. La siguiente empresa de administracin que contrataron dur seis meses. Al final de este lapso la propiedad estaba en un estado ms all de cualquier reparacin. Tuvo que ser vendida con grandes prdidas para los inversionistas. Notaste que en la carta que escrib a los propietarios, hice referencia a un asesinato? Eso tambin fue resultado de la mala administracin. Como los administradores anteriores no verificaron adecuadamente la informacin de sus prospectos de inquilinos, varios criminales lograron colarse. Segn los in formes de la unidad de crimen de la ciudad, el asesinato haba sido un trabajo profesional. ste es un espantoso recordatorio de que, sin una buena administracin, hasta las mejores propiedades en una buena zona, se pueden convertir en un dolor de cabeza y en un peligro para la comunidad. Adems de las dificultades de la propiedad misma, ayudamos a los dueos a solucionar el problema de un sobrepago de 35 460 dlares, hecho a favor del sistema de alcantarillado de la ciudad. Para construir una va rpida junto a la propiedad, se tuvieron que demoler 68 departamentos. El dueo consider que no era necesario informar a la ciudad que tras la demoli cin se haba modificado el nmero de viviendas. Sin embargo, los cobros de alcantarillado se realizan con base en el nmero de las mismas, por lo que el dueo haba estado pagando de ms durante 42 meses. Lo peor fue cuando descubrimos que, incluso despus de la demolicin, la ciudad haba cobrado a la propiedad como si

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constara de 280 departamentos. Antes de la demolicin, en la propiedad solamente haba 268. Adems, estos cobros se haban realizado durante los 49 meses siguientes. En pocas pa labras, de manera sistemtica, la ciudad le haba cobrado de ms a la propiedad durante 91 meses, El equivalente a siete aos y medio! En mi compaa, muchos empleados bromeaban diciendo que sobre la propiedad pesaba una maldicin. La verdad es que no hay propiedades malditas, sino mal administradas. Sin im portar el tamao, si una propiedad se administra adecuadamente, tendr un buen desempeo y habr un incremento en su valor. Irnicamente, a pesar de que los dueos negaban la situacin de la propiedad, se dieron a la tarea de obstaculizar todos nuestros movimientos. Como no haba dinero en efec tivo, los problemas de ellos se convirtieron en los nuestros. Al final, estaban frustrados porque nosotros no dejbamos de solicitar los fondos para arreglar la propiedad y porque, a su vez, tenan que eludir a sus propios inversionistas. Muy pronto la situacin se torn en confrontacin y tuvimos que terminar la relacin de trabajo.

El inquilino problema

Si tu inversin principal es una pequea casa familiar o depar tamentos dplex, tal vez ests pensando ahora: Por supuesto que cuando se invierte en un edificio como el de la historia anterior es evidente que se debe contratar a un administrador. Pero cmo se aplica eso en mi caso? En verdad necesito un administrador para una casa o un dplex? En varias ocasiones he hablado con gente que cree que una administracin profesional de inmuebles es slo para aque llos que tienen grandes edificios de departamentos, es decir, para inversionistas que cuentan con los recursos para contratar a una compaa. Bien, pues no hay nada ms falso.

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Esas mismas personas suelen creer que deben admi nistrar sus propiedades por s mismos; No es ningn proble ma, dicen. Qu tan difcil puede ser cobrar la renta! Vaya, qu sorpresa se llevarn! Administrar una propiedad conlleva tiempo y esfuerzo, sin importar de qu tipo sea. La razn para lograr esto la mencion anteriormente: el tamao no importa. Y no importa porque siempre aplican los mismos principios: tienes que localizar a los inquilinos, cobrar las rentas, realizar mantenimiento, completar proyectos importantes, iniciar accio nes legales, y la lista sigue y sigue. Esto no quiere decir que no puedas administrar tu pro piedad o que no tendrs xito. Mucha gente lo logra. Pero en la mayora de los casos, las personas se meten en la adminis tracin con los ojos cerrados y tienen resultados financieros desastrosos. No significa que sean torpes o incompetentes. Yo he conocido a muchas personas muy inteligentes que tienen es pantosas ancdotas de cuando intentaron administrar sus propie dades. O mejor dicho, lo que te puede llevar al desastre es la falta de comprensin de los principios bsicos. Generalmente no te enfrentas a una gran catstrofe de inmediato, sino que un error te lleva a otro, y a otro, y a otro, y, bueno, me entiendes. Al final, el razonamiento de la mayora de los inversionistas amateur los hace culpar a los bienes races mismos, asumiendo que fueron tan slo una mala inversin. Aqu no estoy hablando en abstracto, te dar un ejemplo. Mis suegros adquirieron una casa en el estado de Washington para rentarla. La casa estaba al final de un camino cerrado en un agradable vecindario. La mayora de los vecinos eran dueos de sus casas. Era una casa de buen tamao con cuatro recmaras y tres baos, as que generalmente se la rentaban a familias. Mis suegros compraron la casa a principios de los ochenta por unos 70 mil dlares y el valor actual es de aproximadamente 350 mil. Como inversin ha sido un buen negocio. Hasta tuvieron buena

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suerte al principio con los inquilinos. Sufrieron apenas daos menores que necesitaban reparacin, y cobrar la renta nunca fue un inconveniente mayor. Pero todo eso termin cuando conocie ron a el inquilino problema. Tuve la oportunidad de cenar con mis suegros en una ocasin y charlar sobre la experiencia que tenan con su casa. Ellos son gente maravillosa, inteligente y cariosa, pero con la renta de su propiedad se enfrentaron a un problema abru mador. Desgraciadamente, no se puede culpar a nadie ms que a ellos mismos de esta situacin. Pasamos dos horas ha blando sobre la desilusin y los desafos a los que se haban enfrentado con la casa y su inquilino. Si deseas leer ms so bre esta historia, la puedes encontrar en mi sitio Web, Ken McElroy.com. Mis suegros se toparon con el inquilino problema, a quien llamaremos Ross, a travs de un anuncio en el peridico. Ellos siguieron su procedimiento usual para evaluar a un inquilino potencial. Indagaron brevemente sobre las referencias y tuvie ron una entrevista con l. Desde el principio, el inquilino men cion que acababa de declararse en bancarrota, pero como mis suegros son personas muy gentiles, de todas formas le rentaron la casa. Tomaron la decisin con el corazn, no con el cerebro. A continuacin leers lo que mi suegra deca al respecto. Los inquilinos eran buenos cristianos e iban a la igle sia. Su pastor fue el fiador porque nosotros as lo solicitamos. El hermano de Ross estaba en la crcel, por lo que Ross y su esposa se hacan cargo de sus sobrinos, dos nios. Vivan en un departamento con sus sobrinos y sus propios hijos, as que la tris te historia deca que necesitaban ms espacio. Bien, pues ah fue en donde nuestros corazones tomaron el mando y les rentamos la casa. Creo que sencillamente podemos decir que cometimos el error de no verificar los antecedentes. Sentamos que nos estbamos arriesgando, pero el hecho de que ellos se estuvieran

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encargando de sus propios hijos y de sus sobrinos, y que nece sitaran el espacio, nos hizo ceder. Fue un tremendo error. El primer cheque de depsito de Ross, rebot. Tambin haba una historia tras eso (siempre las hay). De cualquier for ma, mis suegros continuaron apoyndolo. Mi suegro lo resume de esta forma: Ross siempre tena un pretexto, y al principio le crea. Ya sabes, es porque no quieres arrojar a alguien a la calle desde el primer momento. Al principio ni siquiera la renta era un pro blema importante. Ahora me da risa porque la mayor dificultad era solamente que nos pagara a tiempo. Comparado con lo que sucedi ms adelante, no pareca tan malo. Cuando los bamos a visitar, la casa se vea bien. Al principio. Hasta este momento seguramente ya intuiste que con el paso del tiempo, la renta tarda se convirti en el menor de los problemas. Pues ests en lo correcto. En algn momento, Ross simplemente ya no pag la renta. Al trmino de todo el proce so, las rentas no pagadas sumaban un total de 15 mil dlares, aproximadamente 19 meses de atraso. Adems de eso, Ross deca ser muy hbil para los arre glos domsticos y que haba trabajado como carpintero y jar dinero. Inici proyectos en toda la casa sin permiso de mis suegros. Supuestamente seran renovaciones y mejoras, lo cual no sonaba mal. El problema es que nunca termin algunas de ellas. Durante el tiempo que Ross habit la casa, inici los si guientes proyectos: Deshizo por completo los patios frontal y trasero, in cluyendo los enrocados que delimitaban la propiedad, causando as dao a los patios de los vecinos. Tambin derrumb accidentalmente la terraza trasera de la casa. Retir todas las puertas interiores de la casa. Retir todos los zcalos.

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Quit todos los gabinetes y artculos elctricos de la cocina. Arranc todos los tocadores de los baos. Comenz a instalar un jacuzzi. Agrand un clset que daba al garage, con lo que se hizo imposible estacionar un auto ah. Demoli un muro en una bodega de la planta baja porque quera un bao ms grande. Retir toda la alfombra del primer piso para instalar pisos de madera. Comenz a redondear todas las esquinas entre las pa redes. Comenz a instalar una regadera demasiado grande en el bao de la planta baja. Ninguno de estos proyectos fue supervisado por un contratista con licencia, por lo que surgieron muchos problemas de plo mera y electricidad. Adems de todo lo anterior, Ross les haba robado dine ro a mis suegros. Sucedi el verano en que finalmente logra mos sacarlo de ah, segn cuenta mi suegra. Dije, Tenemos que averiguar en dnde quedaron los adoquines faltantes del jardn que dejamos en el patio trasero. As que fuimos a la tienda en donde los habamos comprado. Despus de un rato de estar pensando y buscando, los empleados de la tienda finalmente recordaron que en realidad Ross haba ido el verano anterior a regresar los adoquines y que haba pedido que le reembolsaran los 600 dlares. Te estars preguntando: Cmo pudo suceder todo eso? Mis suegros no son, de ninguna manera, inversionistas novatos. Tienen cuatro propiedades en el rea de Seattle y hasta antes de conocer al inquilino problema, siempre las adminis traron ellos mismos desde Scottsdale, en Arizona, en donde

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vivan una parte del ao. Ellos aseguran que nunca haban te nido problemas hasta que conocieron a su inquilino problema. Sin embargo, eso se debe ms a la suerte que a una estrategia bien calculada. De hecho, cayeron en esa grave situacin debido a su falta de fundamentos slidos en la administracin de pro piedades. Sufrieron el sndrome de Sujtate y espera a que las cosas mejoren, el cual te hace creer que, esta vez, la persona s modificar su comportamiento, sin tomar en cuenta el patrn de conducta previo. La situacin casi siempre comienza sonando de esta forma: Es que cuando alguien ha sido tu inquilino por aos y te ha pagado cerca de 100 mil dlares de renta, eres flexible porque crees que ser capaz de funcionar bien si se concentra. Nos empeamos en ayudarlo a enfocarse en algunos de los proyectos que tena y ver que los terminara. Y casi siempre termina sonando as: Pero result que esperbamos demasiado. En el ltimo ao y medio fue obvio que no iba a concretar los proyectos. La nica forma en que sucedera era que lo sacramos y los ter minramos nosotros mismos con los asistentes que contratra mos. Cuando llegamos a esa conclusin, comenzamos a dirigir todos nuestros esfuerzos a sacarlo de la casa. Mis suegros terminaron por contratar a un administra dor que desaloj a Ross. Sin embargo, el dao estaba hecho. En el otoo de 2004 debieron abandonar su retiro y viajar desde Scottsdale a Seattle para comenzar las reparaciones de la casa. Tuvieron que emplear a un contratista y pedir ayuda a dos amigos, as que se necesitaron cinco personas para hacer todo el trabajo. Esas cinco personas trabajaron entre seis y ocho horas diarias, de septiembre a noviembre, para lograr que la casa fuera habitable de nuevo. Esos tres meses de su descanso, se esfumaron.

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cost:

En el balance final, la decisin de rentarle a Ross les

Rentas atrasadas Reparaciones No cobrar rentas en nueve aos Total

$15 000 $55 000 $40 000 $110 000

Sorprendente, no? Lo ms increble es que mi suegro haba pagado solamente 70 mil dlares para comprar la casa. Los gastos relacionados con la mala administracin le costaron 1.5 veces el valor del inmueble. Auch! Es importante entender que aparte del impacto econ mico, tambin hubo un profundo desgaste emocional. Mis sue gros no slo tuvieron que lidiar con sus propias emociones, tambin con las del inquilino, su familia y los vecinos, quienes ya haban contactado al gobierno de la ciudad y a todas las agencias gubernamentales para hacer que los inquilinos se mudaran. A veces la tensin era insostenible y al final, la situacin haba afectado a mis suegros en lo individual y como pareja. Eso fue lo nico por lo que peleamos en la vida, dice mi suegra. Jams, jams habamos discutido antes. Y a veces hasta nos gritamos. S que fue difcil para mi esposo porque l se guarda todo; yo soy ms extrovertida. Quera hablar al res pecto, pero l no quera porque era una situacin demasiado desagradable. Fue terrible, terrible. Escuch toda la historia en el curso de varias reuniones familiares. Se convirti en una fuente constante de tensin y desequilibrio emocional para los padres de mi esposa. Fue muy difcil ser testigo de ello. Ellos solicitaron mi asesora, pero no siguieron mis consejos. Yo no era mejor que ellos, pero contaba con 20 aos

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de experiencia dirigiendo compaas que enfrentaban situa ciones exactamente iguales a sta. Saba bien lo que tena que hacerse, pero era su misin llevarlo a cabo. Cuando finalmente se decidieron, fue demasiado tarde.

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