2011

Universidad nacional Jos Mara Arguedas Universidad nacional Jos Mara Arguedas

Benchmarking

Autor: Alcarraz Mena Rafael Blecker

ANDAHUAYLAS -2011-II 19/10/2011

Universidad nacional Jos Mara Arguedas

CARRERAPROFECIONAL: Administracin de empresas

CURSO: Taller de nuevos enfoques en administracin

TEMA: Benchmarking

DOCENTE: LIC, Adm. Edwin Mesco Cceres

AUTOR: Alcarraz Mena Rafael Blecker

Andahuaylas, 2011-ll

Dedicatoria
A mis padres y hermanos(a), que siempre Estuvieron con migo apoyndome Incondicionalmente para lograr todo los Los objetivos que me propuse a realizar.

Agradecimientos
Quiero expresar mi agradecimiento a toda las Personas, amigos, instituciones y organizaciones Que me brindaron su apoyo oportunidad y Enseanza en mi formacin profesional

Presentacin
En este presente trabajo, tengo la satisfaccin de presentar este trabajo monogrfico de benchmarquing con la finalidad de brindar una accesoria a las empresas comerciales de Andahuaylas. Mediante est presente trabajo monogrfico es buscar el crecimiento de las empresas comerciales ya que los cambios de los tiempos que vivimos afectan a las empresas de hoy en da.

NDICE DEDICATORIAl AGRADECIMIENTOSll PRECENTACION.llI NDICE ........................................................................................................... 6 RESUMEN7 PRECENTACION..8 1 CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL BENCHMARKING ....................... 9 1.1 ANTECEDENTES DEL BENCHMARKING.................................... 10 1.2 ORIGEN DEL TRMINO ................................................................ 10 1.3 DEFINICION ................................................................................... 10 2: CAPITULO II CARACTRERISTICAS...11 3: CAPITULO IlI: OBJETIVOS ..................................................................... 11 3.1OBJETIVOS ........................................................................................ 11 4 CAPITULO IV: PROCESO DEL BENCHMARKIG Y AREAS ENCARGADAS DE SU DESARROLLO ...................................................... 12 4.1 ETAPAS DEL PROCESO ............................................................... 12 4.2 AREAS QUE DESARROLLAN EL PROCESO DE BENCHMARKING 13 5 CAPITULO IV: TIPOS DE BENCHMARKING ....................................... 15 5.1 BENCHMARKING INTERNO ......................................................... 15 5.2 BENCHMARKING COMPETITIVO ................................................. 15 5.3 BENCHMARKING FUNCIONAL ..................................................... 15 5.4 BENCHMARKING GENERICO ...................................................... 16 6 CAPITULO VI: VENTAJAS, DESVETAJAS E IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING........................................................................................ 16 6.1 VENTAJAS ..................................................................................... 16 6.2 DESVENTAJAS .............................................................................. 16 6.3 IMPORTANCIA ............................................................................... 17 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 18 CONCLUSIONES ..................................................................................... 18 BIBLIOGRAFA ............................................................................................ 21 ANEXO..22

RESMEN El benchmarking a nivel nacional ha sido considerado dentro de las herramientas administrativas como una solucin de corto plazo que implica la comparacin cuantitativa y no el aprendizaje. Para que su aplicacin sea correcta y se amolde a las necesidades del pas, diferentes consideraciones en su ejecucin deben incorporarse a lo que generalmente se conoce como Benchmarking. Es indispensable tomar en cuenta elementos que permitan una contextualizacin de este instrumento a la cultura empresarial local que tradicionalmente presenta impedimentos cuando se trata de compartir informacin acerca de sus polticas, procesos o estrategias. Con este propsito, se realiz un ejercicio de conceptualizacin del Benchmarking para el caso especfico del sector Biotecnolgico del pas, lo que permiti, gracias a las propuestas y recomendaciones de asesores expertos (en Gestin tecnolgica, Benchmarking y, Biotecnologa) formular una

metodologa propia y un concepto acorde a las expectativas del sector productivo. Los escenarios actales se caracterizan por presentar un alto grado de competitividad, en donde las empresas exitosas son las que se mantienen, crecen gracias a sus innovaciones, productos, que ofrecen. En estos escenarios la gerencia puede valerse de las aportaciones que nos legan aquellas empresas que han sabido manejar adecuadamente su rol, jerenciando eficaz y productivamente sus recursos. En este escrito nos adentramos al alcance, relevancia que en el tiempo presente el benchmarking nos proporciona.

INTRODUCCION Las organizaciones hoy en da se enfrentan al reto de posicionarse en un mundo competitivo. Factores como nuevas tecnologas, fuentes de productos y procesos innovadores, exigencias del sistema de costos y las preferencias de los consumidores obligan a las empresas a realizar cambios en el corto y en el largo plazo encaminados a mejorar su capacidad competitiva. La gestin tecnolgica ofrece a las empresas oportunidades para mejorar su desempeo. Sin embargo, obtener la eficacia y la eficiencia requeridos tiene un costo que exige un cambio de pensamiento, un nuevo modelo de gerencia y finalmente centrar la atencin en la integracin de las partes del sistema. La gestin tecnolgica dentro de un marco administrativo eficaz, permite una apropiada interaccin entre la tecnologa, el recurso humano y el conocimiento generado y/o asimilado, lo que conlleva a aumentos en la calidad de los bienes o servicios ofrecidos, en la productividad y en la competitividad. EL proceso de transferencia de tecnologas en administracin y gestin ha venido creciendo conjuntamente con el proceso de modernizacin del pas. Evaluar hasta qu punto pueden llegar a ser eficientes estas tecnologas implica: considerar el contexto socioeconmico en el cual surgen, analizar detenidamente las problemticas que se presentan en el proceso de implementacin de la mismas y finalmente delimitar cuales de sus caractersticas fundamentales son aplicables en una cierta organizacin. Una de las herramientas que se ha utilizado con mayor xito a nivel internacional es el Benchmarking; en al mbito nacional su aplicacin; as como la de muchas otras herramientas de calidad y competitividad; no ha sido muy extendida; una de las principales razones es la fuerte tendencia a considerarla como una solucin a corto plazo que implica nicamente la comparacin y no el aprendizaje.

1 CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL BENCHMARKING

1.1 ANTECEDENTES DEL BENCHMARKING Definitivamente es correcto cuando se nos seala que n la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, en donde definitivamente la l globalizacin desempea un rol determinante, as como las caractersticas que cada escenario presenta Por tanto las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. Cuando aparece la relevancia, el alcance del Benchmarking?, Al respecto tal como nos lo relata Industria, tecnologa y competitividad. Edicin No. 48 Octubre - Diciembre 1996, el benchmarking fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar ampliamente usada por empresas mundiales lderes en el movimiento de la calidad y la productividad. Para Xerox, el benchmarking comenz a partir de una crisis competitiva. En 1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en Estados Unidos. Precios ms bajos que los costos de produccin de Xerox. Para la misma poca, el presidente de Canon afirmaba en un artculo de la revista Fortune que su compaa estaba emprendiendo una guerra contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charles Christ, presidente de Xerox en esos aos, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el problema ms grave de toda la historia de la corporacin: "Xerox haba sido exitosa desde finales de los sesenta y tena, para mediados de los setenta, ms del 80% de participacin en el mercado mundial. Habamos perdido todo eso y estbamos peleando por el mercado que nosotros establecimos." (McNair, 1992).

Como respuesta Christ envi un equipo de personas de manufactura a Japn a estudiar en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales
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1.2

ORIGEN DEL TRMINO

El trmino ingls benchmarking proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas por la posicin y altura de dicha marca... 1.3 DEFINICION

El benchmark es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparacin con el que se refiere especficamente a la accin de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien tambin puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informtico donde su uso est ms ampliamente extendido. Ms formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecucin de un programa informtico o un conjunto de programas en una mquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto, y poder comparar los resultados con mquinas similares. En trminos de ordenadores, un benchmark podra ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta grfica, etc. Tambin puede ser dirigido especficamente a una funcin dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas. La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reduca a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecucin de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y
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situaciones existentes convirtieron a esta tcnica en toda una especialidad. La eleccin de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre s es especialmente ardua, y la publicacin de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando stos se abren a la comunidad.

2: Capitulo ll Caractersticas de benchmarkuing

El benchmarkuing se distingue 4 componentes 2.1 Evaluacin: el primer objetivo del benchmarkuing es evaluar un proceso. Al evaluar un punto de referencia se pone la orientacin en una prctica comercial o un proceso de trabajo, y en que tan solo se conseguirn mejoras en una organizacin realizando ajustes en los procesos actuales 2.2 Continuidad: el benchmarking requiere mediciones continuas, ya que la empresa competidora no se quedara estancada esperando a que nuestra empresa la atrape.

2.3 Mejores prcticas: el benchmarking se fija en las actividades ms

exitosas de nuestra competencia. No se trata de un simple anlisis de la competencia, si no que va ms all. 2.4 Mejora: la finalidad principal del bechmarking es trasladar la informacin obtenida, lo que se ha aprendido, a nuestra empresa con una clara vocacin de mejora.

3: CAPITULO IlI: OBJETIVOS

3.1OBJETIVOS Dada la actividad de un rea funcional especfica o la de varias reas funcionales relacionadas en un proceso, la metodologa de trabajo del Benchmarking cubre aspectos tales como:
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 Determinar en qu actividades hacer Benchmarking. Seleccionar los factores claves a medir. Identificar a las empresas con prcticas ms avanzadas. Desarrollar los indicadores. Medir la actuacin de las empresas con prcticas ms avanzadas Medir la propia actuacin Edicin de informe con conclusiones de los resultados para las empresas participantes Desarrollar un programa de reuniones para difundir los "cmo" de las mejores prcticas empresariales. Planear la continuidad del proceso de Benchmarking con nuevos objetivos superiores al nivel alcanzado.

4 CAPITULO IV: PROCESO DEL BENCHMARKIG Y AREAS ENCARGADAS DE SU DESARROLLO

4.1 ETAPAS DEL PROCESO

Debido a que las aplicaciones del Benchmarking son infinitas, es necesario que las organizaciones establezcan pautas para determinar qu funcin o procesos se estudiarn como parte de los programas a desarrollar por ellas. Es por esto, que las etapas ms importantes se pueden resumir en los siguientes puntos: 1. En la primera, deber planificar. Los gerentes de divisin debern comenzar por elegir los procesos que desean mejorar (por ejemplo, el sistema de distribucin), seleccionar la empresa que ms se destaque en eso (distribucin) y decidir cmo van a medir las diferencias entre los dos procesos. 2. Luego viene la etapa de hacer, en la que se mide el proceso de los otros y luego el propio (adaptar).
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3. La siguiente es la etapa de comparar, en el ejemplo de los dos sistemas de distribucin, buscando los detalles en los que se es ms eficiente. Luego se procura encontrar facilitadores, herramientas, polticas o prcticas de trabajo que conduzcan a una calidad superior. 4. Finalmente, surge la etapa de actuar. Los gerentes adaptan, y en algunos casos mejoran, los procesos del socio observado. 4.2 AREAS QUE DESARROLLAN EL PROCESO DE BENCHMARKING

Logstica integrada Las reas de abastecimiento, produccin, comercializacin, y logstica de distribucin enfocan su investigacin desde una logstica integrada, en donde el marco de trabajo son los alcances del problema logstico de abastecimiento y distribucin en las empresas. En todo el proceso de planificacin se reconoci que el tradicional manejo de la cadena de abastecimiento y logstica ha perdido eficacia para que las empresas puedan operar ms eficazmente en un entorno competitivo, lo cual hace necesario iniciar un crecimiento de cambio en la cadena de Abastecimiento Produccin - Distribucin. Esta cadena de valor permite hablar de un input y un output, es decir, desde el pensar que debo producir hasta la satisfaccin del cliente. Para lograr este cambio se definen, y redefinen nuevos enfoques de manejos, parmetros y sistemas, que permitirn que las empresas que se manejen bajo este nuevo concepto creen nuevas ventajas competitivas. Gestin ambiental, Salud y Seguridad Se disea y concreta la prueba piloto de un proceso de Benchmarking en los temas de su competencia, con nfasis en la obtencin de las mejores prcticas empresarias en reduccin de costos, minimizacin de riesgos, aumento de seguridad, e identificacin de eventuales pasivos contingentes ambientales, sumado al adecuado manejo de imagen comunitaria de la

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empresa. En la etapa de relevamiento de informacin consta de los siguientes temas: Sistema Integrado de Gestin Gestin de Recursos, como por ejemplo de agua, de energa, de residuos, etc. Capacitacin y comunicacin Seguridad industrial Higiene y salud Ocupacional Desempeo Ambiental del Producto Impacto Econmico de la Gestin Ambiental Recursos Humanos Se analizan temas tales como: comunicaciones internas, estructuras de compensaciones y beneficios, evaluacin de desempeo, premios y remuneracin variable, polticas de traslado y viviendas, sistemas de descripcin y evaluacin de puestos. Recolecta y analiza los datos obtenidos en primera instancia y luego centraliza su foco en la profundizacin de los temas, anlisis de tendencias, y deteccin de las mejores prcticas. Auditora Interna Este proceso se encuentra en su etapa de planificacin, en donde ya establecido el alcance del proceso, se estn delimitando los Factores crticos de xito y los indicadores que permitan su medicin. Los temas sobre los cuales se est trabajando y procesando la informacin son: Definicin del Cliente de Auditora Interna Misin de Auditora Interna Factores Crticos de xito
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 Objetivos especficos de Auditora Indicadores de Performance

5 CAPITULO IV: TIPOS DE BENCHMARKING

5.1 BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. 5.2 BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparavilidad. En definitiva cualquier

investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. 5.3 BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores

funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.

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5.4

BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas.

CAPITULO VI: VENTAJAS, DESVETAJAS E IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING

6.1

VENTAJAS Tomar contacto directo con "mejores prcticas" en un proceso de Benchmarking que no est limitado por las fronteras del propio negocio. Comparar las propias prcticas con empresas que desenvuelven su actividad en el mismo contexto socioeconmico. Establecer en la propia empresa metas ms desafiantes que se perciban como alcanzables. Enfocar el management de la empresa hacia la mejora continua. Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestin.

6.2

DESVENTAJAS

Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

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El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencia.

6.3

IMPORTANCIA

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES PRIMERO: Se comenz a implementaron procesos de Benchmarking a las empresas (organizaciones) ya que es la metodologa ms apta y fcil para mutualizar experiencias, prctica de anlisis y beneficios que se logran alcanzar, donde se destacan el inters de los participantes, y la utilidad de la informacin compartida por los integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los Factores crticos de xito, condiciones o variables que influyen directamente en el xito de los negocios. SEGUNDO: El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de la informacin. Por otra parte permite comparar prcticas con empresas que actan en el mismo contexto socioeconmico.

TERCERO: En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional; ampliar las perspectivas de la organizacin; crear una cultura abierta a innovaciones; crear una visin externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los directores y gerentes dnde su empresa se encuentra en comparacin con la mejor; y crear un rpido aprendizaje de la cultura organizacional dedicada al mejoramiento continuo.

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GLOSARIO
Actividad: Son una serie de gestiones que transforman las entradas en salidas para ello utilizan medios para responder a las necesidades de un negocio; secuencia de actividades en lgicas combinaciones. Benchmark: Es una medida ejecutable, la mejor en su clase, que se utiliza como referencia o medicin estndar por comparacin; este nivel de comportamiento es reconocido como un excelente parmetro para procesos de negocios especficos. La brecha de Benchmarking: La diferencia entre el Benchmark para una actividad particular y otras compaas es la existencia de la ventaja de la medicin avanzada de la organizacin del Benchmark sobre otras organizaciones. El mejor en su clase (la mejor prctica): Es el comportamiento dentro de una industria. Estrategias de Benchmarking: Es un proceso de sistemtico de negocios para evaluar alterativas, implementando estrategias e improvisando un comportamiento para entender y adoptar sucesivas estrategias

provenientes de socios externos que participan en una alianza estratgica de negocios. Benchmarking interno: Es el proceso de Benchmarking que es estructurado dentro de una organizacin, mediante la comparacin de unidades de negocios similares o procesos de negocios. Objetivos: El paquete de resultados a ser ejecutados ser desplegado en una visin real. Comportamiento: Es la misin del comportamiento del resultado de Benchmarking de una compaa contra otra. El proceso de Benchmarking: Es la medicin de un comportamiento discreto y funcional contra organizaciones que tienen excelencia en estos procesos. Proyecto expedito (facilitador del proceso): Es el individuo que facilita en el proceso de Benchmarking y hace el proceso fcil para el equipo.

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Benchmarking genrico: Es el proceso de Benchmarking que compara una funcin de negocios particular a dos o ms compaas independientes de sus industrias. Benchmarking global: Es la extensin de la estrategia de Benchmarking a una escala global. Metas: Es el valor numrico como blanco o el comportamiento observado que indica la direccin estratgica de una organizacin. Implementacin: Son tareas especficas que harn o convertirn las estrategias en realidad. Habilitacin: Son procesos prcticos o mtodos que facilitan la implementacin de mejores prcticas y adems ayudan a conocer los factores crticos de xito, permitiendo explicar las razones dentro del comportamiento indicado por el Benchmark, estos

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BIBLIOGRAFA
1. MICHAEL J. SPENDOLINI, BENCHMARKING, NEW YORK, AMACOM, 1992.traducido al espaol por editorial norma en 1994, 249 paginas 2. Michael J. Spendolini: Benchmarking. Ed. Norma 1994 3. Harold Konntz& Heinz Weihrich: Administracin. Ed. McGrawHill 1998. 4. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar1/benckt g.htm 5. http://www. Benchmarking - Wikipedia, la enciclopedia libre.htm

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Anexo

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