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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

Mmoire de fin dtudes du Cycle Suprieur de gestion

La gestion des cots matire : un facteur cl de la comptitivit des entreprises de restauration collective

Prpar par :

Mohamed ELHILALI Mohamed METOUJNI

Sous la direction de : Monsieur A. MAZOUZ

REMERCIEMENTS

Nous tenons remercier vivement notre directeur de recherche pour sa disponibilit et ses orientations pertinentes, nos professeurs pour leurs sminaires enrichissants, les membres du jury qui ont accept denrichir notre travail par leurs orientations, la direction de lISACAE, en particulier celle des tudes, les personnes interviewes pour leur disponibilit et leurs informations prcieuses et toute autre personne qui a contribu de prs ou de loin llaboration de ce mmoire.

PLAN Pages

Introduction gnrale

01

PARTIE 1: LE SECTEUR DE LA RESTAURATION : NAISSANCE ET EVOLUTION DE LA RESTAURATION COLLECTIVE Introduction CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU METIER DE LA RESTAURATION 06

1.11.2-

Un mtier sculaire : Des formules diversifies

07 08

1.2.1- la restauration traditionnelle 1.2.2- la restauration a thmes 1.2.3- la restauration rapide 1.2.4- la restauration traiteur 1.2.5- la restauration dans les transports 1.2.6- la restauration de collectivit

08 09 10 12 12 13

CHAPITRE 2 : LA RESTAURATION COLLECTIVE METIER EN PLEIN ESSOR

AU MAROC : UN NOUVEAU

Introduction

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2.1- La restauration collective : une activit lie tous les secteurs conomiques : 2.1.1- B & I (Business and Industry) 2.1.2- Secteur hospitalier 2.1.3- Secteur scolaire 18 19 20

2.2 - Un secteur domin par Eurest

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2.3 - Sodexho : Deuxime acteur du march

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CHAPITRE 3 : LA GESTION DU COUT MATIERE DANS LA RESTAURATION COLLECTIVE

Introduction 3.1- LA CHAINE DE VALEURS 3.1.1- Approvisionnements 3.1.2- Rception et stockage 3.1.3- Production 3.1.4- Distribution

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27 29 30 31

3.2-

CONTROLE NOURRITURE ET BOISSON 3.2.1 - Matire premire en restauration 3.2.2 - Procdures de suivi de la consommation nourriture 3.2.3 - La consommation de la matire duvre 3.2.4 - Les outils de suivi et de gestion de la consommation La gestion budgtaire (la fiche technique) 32 34 36 39

PARTIE II : EUREST MAROC : PRESENTATION ET SYSTEME DE GESTION DU COUT MATIERE:

CHAPITRE 4 : PRESENTATION GENERALE Introduction

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4.1- De la mission aux produits 4.2- Des activits diversifies 4.3- Lorganisation dEurest Maroc 4.4- Clients et fournisseurs 4.5- une volution trs dynamique

47 49 51 54 55

CHAPITRE 5 : LA GESTION DU COUT MATIERE : UN PROCESSUS LONG ET COMPLEXE

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5.1- Les approvisionnements : une tape dcisive du processus 5.2- La rception et le stockage 5.3- la production : la pierre angulaire de la chane 5.4- La distribution : Laboutissement du processus 5.5- Le contrle de gestion : un soutien permanent

57 61 63 69 71

Conclusion

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PARTIE III : EVALUATION DU SYSTEME EUREST ET RECOMMANDATION

CHAPITRE 6 : EVALUATION DU SYSTEME EUREST

6.1- Rsultats des entretiens raliss 611- Les thmes discuts dans les entretiens 612- Synthse des rponses 88 90

6.2- Analyse des donnes comptables : 6.3- Evaluation du systme Eurest 6.3.1- Limites du systme Eurest 6.3.1.1- Approvisionnements 6.3.1.2- Rception et stockage 6.3.1.3- Production 6.3.1.4- Distribution 6.3.1.5- Contrle de gestion 6.3.1.6- Commercial

104 106 106 106 107 107 107 107 107

6.3.2- Synthse valuation (SWOT)

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CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS

7.1- Approvisionnements 7.2- Rception et stockage 7.3- Production

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7.4- Distribution 7.5- Contrle de gestion 7.6- Commercial

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CONCLUSION GENERALE

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LISTE ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

113 128

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INTRODUCTION GENERALE Le secteur du Tourisme- Htellerie- restauration prend de plus en plus de lampleur. Selon lorganisation mondiale du tourisme (O.M.T), 808 millions de touristes ont voyag en 2005 et ont dpens 555 milliards d'euros. Une forte progression du secteur est prvue dans les annes venir : 1,6 milliards darrives internationales sont prvues lhorizon de 2020, soit deux fois plus quaujourdhui. Ces chiffres montrent bien limportance du secteur du Tourisme- Htellerierestauration dans la contribution au dveloppement socio conomique des pays. La restauration se prsente sous diffrentes formules, la restauration collective en est une trs particulire. Le secteur de la restauration hors domicile comprend la restauration commerciale et la restauration collective. Cette dernire sadresse aux personnels et aux usagers des collectivits prives et publiques afin de leur permettre de manger sur place prix rduit. Ces collectivits peuvent tre regroupes en secteurs : Lenseignement (coles, universits,) la sant (Hpitaux, cliniques, centres de remise en forme,). les entreprises et les administrations. le social (Maison de retraite,) ainsi que des secteurs spcifiques (centres de vacances, arme, centres pnitenciers, clubs de sport...) Le secteur est dtenu par des entreprises gantes telles que Compass, Sodexho, Elior, cest un secteur conomique forte valeur ajoute A titre dexemple Compass Group, sert quotidiennement plus de 5 millions de convives en ralisant un chiffre daffaires de 17 milliards d avec un effectif de 400 000 collaborateurs. (1)
(1)- http://www.compass.com

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Quant au groupe Sodexho, il ralise un chiffre daffaires de 11,7 milliards d Avec un effectif de 313 000 collaborateurs travers les 5 continents. Ces chiffres illustrent limportance conomique et sociale (effectifs employs et clients bnficiant des prestations). Le secteur est appel se dvelopper davantage pour plusieurs raisons : Dabord parce quil est li au dveloppement conomique et social (dynamique conomique et amlioration du niveau de vie), les entreprises tendent vers lexternalisation de toutes les activits qui ne constituent par leur mtier de base. certaines branches dactivits ne sont pas entirement exploites comme le march scolaire) (1) Lvolution dmographique : Lamlioration des conditions de vie fait que la population de troisime ge slargit do le dveloppement du march hospitalier. Quen est-il du Maroc ? Le Maroc, malgr le retard accus dans ce secteur, suit la mme tendance. Cest un secteur en croissance continue. En effet, le secteur de la restauration se dveloppe de plus en plus pour diverses raisons : - Linstitutionnalisation de lhoraire continu et La tendance des entreprises publiques et prives externaliser tout ce qui ne constitue pas leur mtier de base. - La dynamique socio-conomique que nous vivons (grands chantiers, dveloppement des zones franches, Initiative Nationale de Dveloppement Humain, ) - Louverture linternational (les pratiques managriales des multinationales) - Le secteur est trs jeune et donc le march nest pas encore sous exploit ( peine le 1/3 du march est exploit) (1) Jusquaux annes 80, la restauration collective existait surtout dauto gestion, cest dire que les entreprises qui assuraient restauration leur personnel, le graient elles mmes.
(1) Etude ralise par Eurest Maroc en 2003-2004

sous la forme un service de

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Quand on recourait la sous-traitance, il sagissait de PME familiales. Celles- ci ne sont pas suffisamment structures et donc leur gestion est en quelque sorte artisanale. Concernant les branches dactivit de ce secteur, elles sont au nombre de 3 comme linternationale, savoir le B and I (Business and Industry), le scolaire et lhospitalier. Quant limportance conomique et sociale, les chiffres parlent deux mmes : Le chiffre daffaires a t estim en 2006 plus de 456 millions de dirhams, en servant 70 000 convives par jour. (1) Ces chiffres sont raliss par 2 entreprises multinationales : Eurest Maroc, la socit leader du secteur, raison de 75% suivie par Sodexho group raison de 20% ; les 5% restant sont rpartis entre plusieurs PME.

Le secteur de la restauration collective, malgr son dveloppement, connat plusieurs problmes ; titre dexemple le problme de la profitabilit : A cause dune concurrence rude entre les deux grands oprateurs, il y a une guerre acharne de prix : cette guerre tire les prix de vente vers le bas. Ce qui affecte la rentabilit (dj rduite dans ce secteur). ( Le secteur est dficitaire affirme un grand responsable.) Ainsi, pour amliorer sa profitabilit ou du moins la maintenir face linflation et limpossibilit daugmenter les prix de vente, il ne reste lentreprise de restauration collective quun seul levier sur lequel elle peut intervenir : Il sagit de la gestion rigoureuse des cots ; en particulier le cot matire. Vu la nature du secteur, le cot matire (appel aussi cot matire doeuvre ou cot nourriture ou encore Food Cost) est trs important dans le cot global : il reprsente plus de 60% du prix de vente. Ainsi, on pourrait dores et dj affirmer quil y a une forte corrlation entre le cot matire et la profitabilit de lentreprise de restauration collective. Les spcificits du secteur font que la matrise du cot matire nest pas une tche simple car il sagit de denres prissables quil faut matriser le long dun cycle long et complexe.
(1) Etude ralise par Eurest Maroc en 2003-2004 ISCAE, Mmoire du CSG, M. EL HILALI et M .METOUJNI

Ainsi, La problmatique de la matrise du cot matire nous amnera parler de plusieurs aspects de la gestion dun restaurant collectif ; do la ncessit dadopter lapproche de chane de valeur . Lentreprise de restauration est considre comme un systme complexe dont les lments sont interdpendants et en interaction permanente les uns avec les autres. Ceci dit, la gestion et la matrise du cot matire sont lis plusieurs facteurs qui concernent toutes les tapes du cycle dexploitation et qui vont de la dtermination des prix et la ngociation des contrats la distribution en passant par les modalits dachats, de rception de denres, de leur conservation ainsi que leur transformation. Cest partir de ces constatations quest ne notre problmatique. Nous voudrions montrer que la profitabilit est fortement lie au systme de gestion du cot matire, lequel systme est li au cycle dexploitation et au systme de Management. Pour le traitement de notre problmatique, nous nous baserons sur une documentation thorique (sminaires du cycle suprieur de gestion de lI.S.C.A.E, lectures personnelles, recherches sur Internet,) et sur une recherche empirique sur une entreprise leader du secteur : Eurest Maroc. Cette recherche empirique se basera sur des entretiens avec diffrents acteurs de diffrents niveaux hirarchiques : grants et chefs grants de sites, contrleurs de gestion, superviseurs dexploitation, directeurs oprationnels, directeurs gnraux. (Guide des entretiens, annexe 1, page 111). Ces guides sont faits de manire obtenir des informations pertinentes sur le systme de gestion du cot matire; les rponses obtenues seront analyses en fonction dun rfrentiel de la profession (modle thorique). Lvaluation du systme se basera donc sur une confrontation du rel avec le thorique; cest dire une confrontation de ce qui se passe avec ce qui devrait se passer. En plus de ces recherches, nous utiliserons aussi notre exprience renforcer la professionnelle dans le secteur (une dizaine dannes) pour pertinence de nos analyses.
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Ainsi notre travail sera structur de la manire suivante : Aprs cette introduction gnrale, o nous avons essay de prsenter notre motivation, lintrt aurons : 1- Une premire partie : consacre llaboration du cadre gnral savoir une prsentation gnrale du secteur de la restauration ; et un aperu sur la gestion du cot matire dans la profession ; problmatique. 2- Une deuxime partie : o nous allons prsenter le systme de gestion du cot matire de Eurest Maroc : leader du march de la restauration collective au Maroc. 3- Une troisime partie : Dans une premire phase, nous allons essayer dvaluer le systme de gestion du cot matire sur la base de lanalyse des rsultats des entretiens. Ensuite, nous allons essayer de dgager les limites du systme et de l proposer un certain nombre de recommandations. et partir de l introduire notre de ce travail, la problmatique et la mthodologie, nous

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Partie 1: LE SECTEUR DE LA RESTAURATION : NAISSANCE ET EVOLUTION DE LA RESTAURATION COLLECTIVE Introduction La restauration collective est une des formules de la restauration. Celle ci est lie au secteur Tourisme- htellerie restauration. Pour des raisons purement pratiques, nous nous sommes inspirs du cas franais. Ainsi, selon une enqute ralise en France en 2006 (1) : Aujourd'hui, ce sont plus de 24 millions de prestations repas qui sont servies chaque jour en France. On peut donc considrer que prs de 4 franais sur 10 mangent en dehors de chez eux au moins une fois par jour (surtout la semaine dans un cadre de ncessit) Le secteur de lhtellerie restauration est le 5me employeur en France avec 806 831 actifs et un chiffre daffaire de 53,383 milliards d'Euros en 2003 (2) Au niveau international, selon Lorganisation mondiale du tourisme, 808 millions de touristes ont voyag en 2005 et ont dpens 555 milliards d'euros. Une forte progression du secteur est prvue dans les annes venir : 1,6 milliards darrives internationales sont prvues lhorizon de 2020, soit deux fois plus quaujourdhui. Ces chiffres montrent bien limportance du secteur du Tourisme- Htellerierestauration dans la contribution au dveloppement socio conomique.

(1)- Gira sic conseil, leader europen du conseil et des tudes sur le march de la C.A.H.D (Consommation Alimentaire Hors Domicile).

(2) Union des mtiers et des industries de lhtellerie


http://www.umih.fr/chiffres/chrd.php

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Chapitre 1 : INTRODUCTION AU METIER DE LA RESTAURATION 1.1UN METIER SECULAIRE

Le Centre Franais du Commerce Extrieur donne une dfinition trs prcise de la restauration commerciale : Activit de service de prparation de repas chauds ou froids, en dehors du cadre domestique, consommer sur place ou ailleurs, mais avec la possibilit de le faire effectivement dans une salle attenante au point de vente . A paris, cest vers 1765 quun nomm boulanger marchand de bouillon inscrivit sur son enseigne la formule : venez moi, vous dont lestomac est en peine et je vous restaurerai . Ce fut le premier restaurant au sens moderne du terme. Aprs Boulanger puis Rose, et Pontaill qui ouvrirent, en 1766 une maison de sant , le premier restaurant digne de ce nom, fut celui que Beauvillier fonda en 1782 sous le nom de grande taverne de Londres . La nouveaut tait dy servir, heure fixe, sur des petites tables individuelles, des plats inscrits sur une carte. restauration au 20eme sicle : Des concepts varis Un nouveau mode de vie De l'arrive des congs pays en 1935 aux rcents textes sur les 35 heures de travail hebdomadaire, l'univers du travail a considrablement volu. On pourrait constater que : - Nous sommes de plus en plus nombreux travailler - Nous vivons assez loin de nos lieux de travail - Nous prenons de plus en plus de repas hors de chez nous (en moyenne 2,9 djeuners ou dners hebdomadaires). - Nous mangeons plus vite (en 1975 les consommateurs restaient 1h22 table, en 2000, 38 minutes)
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De nouvelles formes de repas Cette volution a profondment modifi le paysage de la restauration afin de mieux rpondre aux nouvelles attentes des consommateurs. On pourrait rpertorier les habitudes alimentaires selon trois grands types de repas Le repas nutrition Le consommateur cherche avant tout satisfaire ses besoins physiologiques, c'est le repas pris rapidement entre midi et treize heures, parfois moins. Ce type de repas reprsente 59% des repas servis en restauration commerciale. Le repas d'affaires Ce type de repas ne reprsente plus que 1% des repas servis en restauration commerciale. Il se passe essentiellement dans les tablissements les plus prestigieux. Le repas loisir Il reprsente 40% des repas servis en restauration commerciale. Ce sont les repas pris pendant des sorties prives, entre amis ou en famille. De ces nouvelles habitudes de consommation, de nouvelles offres sont apparues.

1.2- DES FORMULES DIVERSIFIEES 1.2.1- La restauration traditionnelle Cette branche comporte des tablissements trs varis et se compose essentiellement de petites entreprises individuelles. C'est le type d'tablissement o chaque chef d'entreprise peut laisser libre cours sa crativit et son imagination. Ils sont les hritiers de la tradition gastronomique franaise. 1.2.1.1- Les restaurants classiques
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Ce sont les restaurants indpendants qui sont destins une clientle extrmement varie. Le type de service est lui aussi vari. Le plus souvent, le service l'assiette est employ, mais certains tablissements ralisent quelques prparations au guridon. 1.2.1.2- Les restaurants d'htels Ce sont les restaurants intgrs dans les htels, ils constituent un service complmentaire pour le client de passage. Le type de service est souvent l'assiette et au buffet, on trouve souvent des formules "grill" dans ce type de restaurant. La formule grill se compose d'une carte simple o des poissons et des viandes sont grills la vue de la clientle. 1.2.1.3 Les pensions de famille C'est surtout une clientle d'habitus qui utilise ce type de prestation. Le service est souvent fait la franaise ou l'anglaise. C'est surtout le concept familial qui est mis en avant.

1.2.1.4 Les restaurants de tourisme Comme il existe des htels de tourisme avec un systme d'toiles pour les classer, il existe les restaurants de tourisme. Au Maroc, le classement des restaurants se fait par fourchette (1, 2 ou 3 fourchettes). 1.2.2- La restauration thmes 1.2.2.1- Autour d'un produit Il s'agit de proposer une restauration qui s'articule autour d'un type de produit. Par exemple, il existe un restaurant spcialis dans les lgumes sur Paris. Les crperies proposent une carte autour de diffrentes variances de crpes. Le
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"Paradis du fruit" propose une carte o les fruits se dclinent sous toutes sortes de formes (Jus, salades, etc. ...). Le type de service employ dans ces tablissements est assez vari mais c'est essentiellement l'assiette. Le bar vins, formule qui propose la vente de vins au verre accompagn d'une petite carte restaurant, peut se classer dans cette catgorie d'tablissements. 1.2.2.2- Autour d'un pays Ce type de restaurant propose une carte des mets et des vins portant sur un pays. Gnralement un cadre adapt est aussi propos. Le service est souvent assez simple mais il est surtout adapt aux coutumes du pays choisi : chinois, libanais, japonais, marocain, etc. ... 1.2.2.3- Autour d'un art de vivre Ici il ne s'agit pas de choisir un pays ou un produit mais plutt un mode de consommation : restaurants vgtariens, dittiques. Le type de service employ dans ce genre d'tablissement se fait essentiellement l'assiette et sous forme de buffets.

1.2.3- La restauration rapide La restauration rapide est le secteur qui a connu la plus forte croissance ces vingt dernires annes. En effet, c'est ce concept qui rpond en partie nos besoins de citadins modernes (press et loin de chez soi). 1.2.3.1- Le fastfood Devenus incontournables aujourd'hui, ils proposent une solution de restauration sur place ou emporter toute heure de la journe. Le choix est assez limit et trs standardis. Le drivein consiste en un service emporter destin aux automobilistes. Le personnel employ n'a gnralement pas de formation spcifique aux mtiers de l'htellerie et les plages horaires de travail rmunr sont fixes par la pointeuse.
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Le personnel d'encadrement est form en interne et provient, pour la majorit, de promotions internes. 1.2.3.2- Le restoroute Il s'agit d'une formule de restauration rapide et simplifie situe au bord des autoroutes. Le service employ est souvent sous forme de selfservice linaire ou de freeflow. 1.2.3.3- La caftria Depuis longtemps implante en France (par le groupe Casino), le principe de la caftria consiste en un selfservice qui peut revtir diverses formes : carrousel, freeflow, linaire. La clientle labore le plateau de son choix qui lui sera factur avant d'tre consomm en salle. Le personnel de salle se limite dbarrasser les plateaux sales. 1.2.3.4- Le snack Ce type de prestation est souvent associ aux dbits de boissons. Le snack consiste proposer une prestation simple (Hot Dogs et divers sandwichs) toute heure de la journe, le service se fait au plat sur table ou au comptoir. 1.2.3.5- La sandwicherie Le grand "hit" franais en matire de restauration rapide (3 sandwichs consomms pour 1 hamburger vendu), cette formule peut paratre banale pourtant elle s'est diversifie avec des sandwichs "haut de gamme", des sandwicheries spcialises, les concepts "Brioche Dore" o fracheur et varit sont mis en avant. Le service est gnralement emporter. 1.2.3.6- La restauration automatique

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C'est le distributeur automatique qui distribue le produit au client aprs insertion des pices. Ces dernires annes, on a assist la naissance d'une multitude d'appareils automatiques. 1.2.4 - La restauration traiteur 1.2.4.1- Le service traiteur classique Le traiteur classique propose d'organiser et de servir une prestation complte pour un nombre de participant dtermin l'avance et dans divers lieux. De nombreux restaurateurs se sont lancs dans ce type d'activit car il rpond une demande toujours importante de la clientle. Le service employ est souvent l'anglaise et au buffet mais le service l'assiette est de plus en plus utilis. 1.2.4.2- Le service domicile Ce type de restauration tend progresser actuellement car notre mode de vie, de plus en plus actif, nous pousse consommer ce type de prestation. Les initiateurs de ce mode de distribution sont les pizzerias, puis certains restaurateurs se sont lancs en proposant aussi de livrer et de servir des repas gastronomiques complets. Des socits spcialises se sont mme lances sur ce secteur d'activit. Aux U.S.A., la mode est de faire venir domicile le personnel (Franais de prfrence) de cuisine et de salle pour organiser une soire complte. Le service employ est gnralement l'assiette, mais ce type de clientle apprcie les travaux de dcoupes et de flambages en salle. 1.2.5- La restauration dans les transports 1.2.5.1 Restauration arienne Pour ce type de restauration, les plateaux sont prpars l'avance et embarqus pour tre servis en vol. Servair est la plus grande socit franaise spcialise dans ce secteur. Pour le service, c'est personnel de vol (htesses et stewards) qui l'effectue l'issue d'une formation interne.

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Au Maroc cest le Atlas catering filire de la RAM qui soccupe de la production des plats servis bord des avions (une moyenne de 10 000 repas jours au niveau de lunit de Casablanca). 1.2.5.2- Restauration ferroviaire La restauration ferroviaire a longtemps t critique pour sa pitre qualit (et le sandwich SNCF est devenu aujourd'hui une expression populaire). C'est aujourd'hui le groupe Accor qui a en charge cette restauration qui se compose de vente ambulante, de wagon restaurant classique, de plateaux repas (Corail) et de formules grill sur le TGV Atlantique. On constate une nette amlioration de la qualit dans la prestation depuis quelques annes. Le service est adapt ce type de restauration et le personnel reoit une formation spcifique. Au Maroc cest la socit RESTORAIL qui gre la production et la distribution de la restauration ferroviaire.

1.2.5.3- Restauration dans les bateaux Depuis 1987, c'est le grand retour des paquebots et des croisires (plus de 100% d'augmentation). Les paquebots ont longtemps embarqu le fleuron de la gastronomie. Compte tenu de la dure des croisires, ce moyen de transport offre plusieurs types de restaurants bord qui vont du selfservice au repas gastronomique servi par une brigade complte de restaurant (Matre d'htel, chefs de rangs).

1.2.6- la restauration de collectivit


Dfinition Le secteur de la restauration hors domicile comprend la restauration commerciale et la restauration collective. Cette dernire s'adresse aux personnels et aux usagers des collectivits prives et publiques afin de leur permettre de se nourrir sur place prix rduit. Ces collectivits peuvent tre regroupes en secteurs :

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L'enseignement (Crches, maternelles, primaires collges, lyces, universits, coles suprieures, formation continue, ..). La sant (Hpitaux, cliniques, centres de remise en forme). Les entreprises et les administrations. Le social (Maison de retraite ou foyer rsidence,) Ainsi que des secteurs spcifiques (centres de vacances, clubs de sports, arme, centres pnitenciers,...). La restauration collective reprsente en France 56% des repas hors domicile. (1) Deux systmes de fonctionnement existent en restauration collective :

La restauration concde une socit de restauration : La collectivit achte les repas une entreprise commerciale. Ce systme reprsente seulement 30 % de la restauration collective mais il est le plus connu du grand public. Quelques chiffres Units : 18 000 Nombre de repas servis : 0,964 milliards Chiffre daffaires : 4,648 Milliards dEuros

(1) - Cas de la France, chiffres de 2004, Source Observatoire de la franchise) :

La restauration en gestion directe ou autogre :


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Un restaurant collectif en gestion directe achte, cuisine ses produits ; veille la gestion, l'hygine et au got. Ce secteur reprsente 63.5% de la restauration collective, il est compos de multiples tablissements de structures trs diverses : la fois de grands tablissements (CHU, sige dentreprise ...) et de petites structures locales (maison de retraite, cole municipale ...).

Quelques chiffres Units : 53 000 Nombre de repas servis : 3,353 milliards Chiffre daffaires : 11,802 milliards dEuros

Un secteur domin par Compass et Sodexho COMPASS socits EUREST MEDIREST SCOLAREST SELECT SERVICE PARTNER SELECTA (1)

Compass group opre aux niveaux de plusieurs secteurs travers diffrentes

Restauration des entreprises et des administrations. Restauration et htellerie des secteurs sant, seniors et social. Restauration des tablissements d'enseignement et des collectivits locales. Restauration commerciale concde aroports, gares, centres de loisirs Restauration d'appoint
(1)- http://www.sodexho.com

En France Compass Group nourrit plus d'un million de personnes par jour.
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Chiffre d'affaires: 1,5 milliards d' Nombre de collaborateurs: 22 000 Nombre de restaurants : prs de 3 000 Dans le monde Compass Group sert quotidiennement plus de 5 millions de convives Chiffre d'affaires: 17 milliards d' Nombre de collaborateurs: 400 000 Prsent dans: 97 pays

Marchs Lgende . Marchs principaux . Marchs en expansion

SODEXHO -

(2)

Sodexho est un des leaders mondiaux de la restauration et des services. Chiffre d'affaires : 11,7 milliards d'Euros Effectifs : 313 000 personnes Sites : 24 900 dans 76 pays sur les 5 continents

Rpartition du chiffre daffaires par zone gographique


Amrique du nord 7% 3% 44% Europe continentale Royaume uni et Irlande Afrique, Asie et Ocanie Amrique latine

12%

34%

Source: Sodexho Group

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Rpartition du chiffre daffaires par activit

2% Restauration et services Chques et cartes de service 98%

Source : Sodexho Group

Chapitre 2- LA RESTAURATION COLLECTIVE AU MAROC : UN NOUVEAU SECTEUR EN PLEIN ESSOR Introduction Au Maroc, le secteur de la restauration se dveloppe de plus en plus pour les raisons suivantes : Institutionnalisation de lhoraire continu. La tendance des entreprises externaliser tout ce qui ne constitue pas leur mtier de base. La volont de plus en plus accrue de saligner aux pratiques managriales des multinationales (certification, avantages sociaux,) La volont de matriser les charges lies au social Jusquau annes 80, la restauration collective existait surtout que sous la forme dauto- gestion, cest dire que les entreprises qui assuraient un service de restauration leur personnel, le graient elle mmes. Quand on recourait la sous- traitance, il sagissait de PME familiales.

(2)- http://www.sodexho.com

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2.1- La restauration collective : une activit lie tous les secteurs conomiques Le B and I (Business and Industry) : Les entreprises et les administrations

B&I CA EUREST SODEXHO PROXIREST MRS SOMAREST LA RESTAU DIDA BUDAS MOREST AUTRES TOTAL 340000,00 254 820 234,59 0,13% 100,00% 100 36 156 0,28% 100,00% 185945575,39 57504718,50 4502375,00 2419065,70 4108500,00 % 72,97% 22,57% 1,77% 0,95% 1,61% N CVRT 27865 6446 695 430 620 % 77,07% 17,83% 1,92% 1,19% 1,71%

(Source Eurest Maroc, chiffres de 2006)

Commentaire : On remarque que la branche B and I gnre un chiffre daffaires important de : 254 820 235.00 DHS en produisant 36156 couverts (2006) On remarque aussi que le march de cette branche est dtenu par Eurest Maroc raison de 77 % (presque une situation de monopole) suivie de Sodexho 17,83%, les miettes restantes sont prises par des PME.

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Le Scolaire : (Crches, maternelles, primaires collges, lyces, universits, coles suprieures, formation continue, ..).

EDUCATION CA EUREST SODEXHO PROXIREST MRS SOMAREST LA RESTAU DIDA BUDAS MOREST AUTRES TOTAL 330000,00 84 810 786,08 0,39% 100,00% 100 10 393 0,96% 100,00% 0,00% 0,00% 76263786,08 6222000,00 1995000,00 % 89,92% 7,34% 2,35% N CVRT 8543 1400 350 % 82,20% 13,47% 3,37%

(Source Eurest Maroc, chiffres de 2006)

Commentaire : Branche classe troisime aprs le B and I et la sant avec un chiffre daffaires de 84 810 786.08 de MAD en servant 10 393 convives. Le march est dtenu raison de 95 % par 2 entreprises : Eurest Maroc avec 82.2 % ; suivie de Sodexho par 13.47 %

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- La Sant : (Hpitaux, cliniques, centres de remise en forme,). HEALT CA EUREST SODEXHO PROXIREST MRS SOMAREST LA RESTAU DIDA BUDAS MOREST AUTRES TOTAL 330000,00 116 997 132,64 0,28% 100,00% 100 18 849 0,53% 100,00% 93917742,39 14663000,00 0,00 376363,64 0,00 6172663,64 1537362,98 % 80,27% 12,53% 0,00% 0,32% 0,00% 5,28% 1,31% N CVRT 13639 4080 0 50 0 770 210 % 72,36% 21,65% 0,00% 0,27% 0,00% 4,09% 1,11%

(Source Eurest Maroc, chiffres de 2006)

Commentaire : Deuxime branche aprs le B and I avec un chiffre daffaires de 116 997 132.64 de MAD en servant 18 849 convives. Le march est dtenu raison de 94 % par 2 entreprises : Eurest Maroc avec 72.36 % ; suivie de Sodexho : 13.47 %

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2.3- la restauration collective au Maroc : Un secteur domin par Eurest suivi de loin par Sodexho

GLOBAL CA EUREST 356127103,86 SODEXHO 78457218,50 PROXIREST 6497375,00 MRS 2795429,34 SOMAREST 4108500,00 LA RESTAU 6172663,64 DIDA BUDAS MOREST AUTRES TOTAL 1000000,00 456 695 653,31
(Source Eurest Maroc, chiffres de 2006)

N CVRT% 76,53% 18,24% 1,60% 0,73% 0,95% 1,18% 0,32%

77,98% 50047 17,18% 11926 1,42% 0,61% 0,90% 1,35% 0,34% 1045 480 620 770 210

1537362,98

0,22%

300

0,46%

100,00% 65 398 100,00%

Commentaire - Le secteur gnre un chiffre daffaires de 456 695 653,31 de Dhs en produisant plus de 65 000 repas. - Le march est domin par Eurest Maroc 76.53 % suivi de loin par Sodexho : 18.24 %. Les autres entreprises sont des PME qui ne dtiennent pas plus de 5 % du march.

2.4- Lhistoire du seteur est lie lhistoire de Eurest Maroc 1985 : Eurest fait son entre au Maroc avec " SAMIR "
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1995 : Compass Group acquiert Eurest 1995 : Eurest Maroc gre 20 tablissements 2000 : Eurest Maroc gre 70 tablissements (Secteurs: B and I, scolaire, Sant). 2006 : Eurest Maroc gre 240 tablissements tous secteurs confondus3 Secteurs dactivits: Restauration collective Catering , Concessions Retail et Facilities Management Support 2.5- Sodexho Maroc est trs rcente : AVRIL 2000 Sodexho Pass met son premier chque repas et alimentation, le MIDA Pass. JUIN 2001 Sodexho vit sa premire exprience en restauration collective chez Maphar- Sanofi- Synthelabo. SEPTEMBRE 2002 Sodexho Pass Maroc devient Sodexho Maroc et est dornavant rattach lactivit Restauration Collective du Groupe Sodexho Alliance. JUIN 2003 Sodexho devient prestataire de la Restauration de lhtel ROYAL MANSOUR MERIDIEN.

Quelques Chiffres Chiffre daffaires : 60 M. MAD Effectifs : 400 Performance : 20 000 repas par jour dans 7 villes Actionnaires : Groupe Sodexho Alliance (100%) Sodexho touche toutes les branches dactivit : Sodexho Maroc est prsent dans 3 segments d'activit diffrents : coles Entreprises et administrations tablissements de sant
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Chques et Cartes de Service 3% du Chiffre daffaires du groupe

Original et innovant, ce service est exclusif Sodexho Maroc avec deux concepts : MIDA Pass, un chque repas et alimentation et CADO Pass, un bon d'achat utilisations diverses

CADO Pass et MIDA Pass sont deux bons d'achat commands par les entreprises destination de leurs salaris, clients et partenaires qui les dpensent dans un rseau d'enseignes agres.

CONCLUSION La restauration collective est dynamise par la tendance des entreprises et collectivits l'externalisation des services. Selon une analyse de march, le march sous trait est de 300 millions de dirhams alors que le potentiel du march global est estim 1 milliard de dirhams. (1) La principale zone d'ombre concerne la profitabilit de cette activit,

structurellement basse en raison de la lourdeur du prime cost, et qui subit de surcrot une pression sur les prix des contrats. D'o la ncessit de gnrer ISCAE, Mmoire du CSG, M. EL HILALI et M .METOUJNI 23

davantage de gains de productivit tout en menant une politique de diffrenciation de l'offre et des services. Se diversifier dans des activits plus forte marge devient galement un enjeu majeur. Dans ce contexte, lenjeu cl pour les oprateurs de la restauration est le suivant : Matriser les cots en particulier le cot matire -pour faire face la lourdeur du prime cost (somme de la masse salariale et des cots matire) et la faible profitabilit d'exploitation.

(1)- Etude ralise par Eurest Maroc en 2003 : (march global estim 1 milliard de Dhs rparti en B and I : 400 Mdhs ; Education : 200 Mdhs; Sant : 200 Mdhs ; Autres : 200 Mdhs.

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Chapitre 3 : LA GESTION DU COUT MATIERE DANS LA RESTAURATION COLLECTIVE Introduction La gestion du cot matire nous amne parler de plusieurs aspects de la gestion dun restaurant collectif. Ceci dit, la problmatique de la gestion du cot matire est lie plusieurs facteurs qui concernent toutes les tapes du cycle dexploitation et qui vont de la dtermination des prix et la ngociation des contrats la distribution en passant par les modalits dachats, de rception de denres, de leur conservation ainsi que leur traitement. Ainsi, pour aborder cette problmatique, nous allons adopter lapproche de chane de valeur . La chane de valeur est une approche systmatique visant examiner le dveloppement d'un avantage concurrentiel. Michael Porter l'a cr dans son livre l'avantage concurrentiel'. La chane se compose d'une srie d'activits ajoutant de la valeur. Elles aboutissent la valeur totale fournie par une entreprise. La marge reprsente dans le diagramme ci-dessus est la valeur ajoute. Les activits de l'entreprise se divisent en deux grandes familles : les 'activits principales' et les activits de soutien'. (1) La chane de valeur peut se dfinir comme ltude prcise des activits de lentreprise afin de mettre en vidence ses activits cls, cest--dire celles qui ont un impact rel en terme de cot ou de qualit et qui lui donneront un avantage concurrentiel (2)

(1)- http://www.e-marketer.be (2)- wikipidea

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La chane de valeur de PORTER .

APPROVISIONNEMENT CONTROLE DE GESTION COMMERCIAL ET MARKETING RESSOURCES HUMAINES Rception Activits lies la rception de la marcha dise destine la production stockage stockage de la marchandise dans des conditions optimales Production confection des plats par la transformation de la marchandise Distribution Service Distribution des repas des convives au self Gestion des rclamations et dolances des clients

ACTIVITES PRINCIPALES Ainsi, Ce chapitre aura pour objectif de traiter : Le contrle dexploitation en restauration (chane de valeur) Le contrle Nourriture et Boisson (connu sous le nom du Food and Beverage control, cest--dire le contrle des nourritures et des boissons)

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M ARGE

3.1- LA CHAINE DE VALEUR EN RESTAURATION COLLECTIVE 3.1.1- ACHATS De nombreux restaurateurs adoptent essentiellement deux approches pour stabiliser ou augmenter leur rentabilit : dune part, stimuler le revenu par une politique de fidlisation des clients actuels, ainsi que par des campagnes promotionnelles destines attirer de nouveaux clients, et dautre part, agir sur leur masse salariale. Cependant, beaucoup ignorent lopportunit de rduire leurs cots par une optimisation des achats. Or, la part des charges de marchandises et autres charges directes atteint plus de 60% du chiffre daffaires. Soccuper de lachat dans une institution reprsente une fonction part entire. Le processus dachat ncessite une recherche approfondie dinformations relative aux produits acheter. De plus, des contacts frquents doivent tre mens avec les fournisseurs potentiels en vue de choisir les produits adquats en termes notamment de dlai, quantit, prix et qualit. Cela implique une matrise suffisante des techniques de ngociation. Par ailleurs, le processus dachat doit tre organis de manire optimale, aussi bien en interne quavec des partenaires externes ltablissement. Tous ces aspects sont renforcs dans le secteur de restauration, au sein duquel la qualit des achats est primordiale pour matriser les cots et assurer la satisfaction de la clientle. En effet, il est beaucoup plus facile pour une entreprise daugmenter sa marge bnficiaire par une baisse des cots dachat que par une augmentation des ventes. De ce fait, le service approvisionnement est stratgique dans lentreprise de restauration pour les raisons suivantes : La varit des produits possibles La multiplicit ou le nombre de produits ncessaires (plusieurs centaines) Les quantits (et frquence) La nature (produits prissable) Le cot (plus de 60% du chiffre daffaires).

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Lexemple ci-dessous nous renseigne sur la structure de cot

3me dcade Sous total chiffre d'affaires Stock initial denre Achats denre Transfert denre Stock final denre Prlvement Sous total consommation denres Stock initial boissons Achats boissons Transfert boissons Stock final boissons Prlvement Sous total consommation boissons Stock initial non alimentaire Achats non alimentaires Transfert non alimentaire Stock final non alimentaire Prlvement Sous total consommation non alimentaire Sous total consommation Nombre de Couverts Prix vente au couvert MB au couvert Marge brute Frais du personnel tablissement Cot salarial par couvert Sous total frais du personnel Frais d'exploitation tablissements Cot frais d'exploitation par couvert Sous total frais d'exploitation Impts & Taxes Assurances Amortissements Matriel Uniformes Autres Charges rpartir Total Autres Charges Marge d'exploitation 0,00 14 708,96 137 686,33 74 328,21 82 734,33 2 379,22 71 934,21 0,00 87 507,55 2 600,10 3 068,62 45,90 2 372,63 0,00 3 341,99 11 988,94 918,24 0,00 10 805,72 0,00 2 101,46 92 951,00 3 612

% 100,00%

63,56%

2,43%

1,53% 67,51%

44 735,33 33 404,20 33 404,20 5 565,38 5 565,38

32,49%

24,26%

4,04%

0,00% 10,68%

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3.1.2- RECEPTION La rception de matire est une tape trs importante dans le cycle dexploitation de pour les raisons cites ci-dessus ainsi que pour un souci dhygine et de scurit alimentaire. (H.A.C.C.P). (annexe5, p.115) Ainsi, pour assurer une bonne rception, lentreprise doit : disposer de matriels et quipements ncessaires (quai de rception, balances, chariots,) disposer de personnel qualifi et suffisant pour assurer le contrle la rception (grant, conome, magasinier, chef de cuisine,) et ce pour vrifier : La conformit de la livraison avec le cahier es commandes (quantit, dsignation des produits). Ltiquetage (dnomination du produit, DLC, ..) La temprature La qualit du produit (couleur, odeur, toucher,..) Lhoraire de livraison Les prix

3.1.3- STOCKAGE Pour des raisons aussi bien de scurit alimentaire que de cots, le stockage de denre est dune grande importance. Pour cela, il faudrait respecter les rgles et standards de stockage et de conservations de marchandises : Un local pour les produits de lpicerie (sec, ar, temprature ambiante de 18 degrs) Un local pour les boissons Un local pour les produits dentretien Un local pour la fourniture de bureau Chambre froide pour les fruits et lgumes (temprature 6 9) Chambre froide pour les viandes, volailles et poissons (temprature 0 3)
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Chambre froides pour les produits surgels (temprature -10 -20) Chambre froide pour les produits laitiers (temprature 3 6)

3.1.4- PRODUCTION Le chef de cuisine (ou le grant ou encore le chef grant, cela dpend de la taille du restaurant et du type de structure) est responsable du contrle en cuisine de l'utilisation des produits, c'est--dire de la transformation de denres en plats cuisins. Cette responsabilit se manifeste par un contrle quotidien plusieurs niveaux : - Le contrle des denres : vrifier que les grammages des fiches techniques sont respects. Pour le cuisinier, le seul coup dil ne suffit pas. En ce qui concerne les denres chres, le rflexe de se rfrer la balance doit tre systmatique. A titre dexemple, le grammage des viandes : Le rendement des viandes doit tre connu de faon savoir quel est le poids net dans lassiette du client lorsqu'on n'achte pas la viande pice. La viande est l'lment le plus cher du plat garni ; on a donc intrt revaloriser les fiches techniques chaque changement de tarif.

- la dtermination prcise des besoins et la passation prcise des commandes - matrise des techniques de cuisson (professionnalisme) - production optimale : + Pas trop car augmentation des invendus et donc gaspillage + Pas trop peu pour viter la rupture car cela engendre des frais ; (bricolage des plats de remplacement) en plus du mcontentement du client (problme commercial). Dans tous les cas, pour que le contrle de la production soit efficace, il faut que l'ensemble du personnel de restauration se sente concern par la bonne utilisation des produits.

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3.1.5- DISTRIBUTION Le grant du restaurant a aussi une grande responsabilit au moment et aprs la distribution de ses prestations ; ainsi ses fonctions sont les suivantes : - Pendant le service : Le chef doit faire attention aux retours ; des "retours d'assiette" trop abondants indiquent : soit que les fiches techniques ne sont pas respectes soit que les portions prvues sont trop importantes et donc rviser soit que le plat ne plat pas la clientle ; il faut le retirer des Plan menus soit que le chef a des points faibles ou des plats qu'il n'aime pas faire ! - Aprs le service + Le Contrle des ventes : - en chiffre d'affaires et en quantits - rapprochement du Chiffre daffaires avec la consommation de la priode + Les statistiques de plats vendus : Une analyse des ventes sur les plats du jour permettra de connatre ceux qui se vendent le mieux selon : le type de produit, le mode de prparation, le cot matire, L'tat mensuel des ventes restaurant : On peut, chaque jour ainsi que mensuellement, procder l'analyse des ventes d'aprs les tickets ou bien "bons de commande" du restaurant ou encore les renseignements fournis par les caisses enregistreuses.

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3.2- LE CONTROLE NOURRITURE ET BOISSON (FOOD AND BEVERAGE CONTROL)

Introduction : Dans la littrature de la restauration, le contrle nourriture est toujours li au contrle boisson , mais nous allons, dans le cadre ce travail, concentrer notre analyse sur le cot nourriture. Le cot boisson nest pas trs significatif dans la restauration collective sauf dans le cas dorganisation de ce quon appelle vnements spciaux (rceptions, pause caf, cocktail, repas spciaux,), Nous allons ainsi nous intresser : La matire premire en restauration La connaissance du cot matire La consommation de matire duvre Outils de suivi et de gestion du cot matire : Le Contrle budgtaire (fiche de consommation, food cost thorique/rel) 3.2.1- MATIERE PREMIERE EN RESTAURATION 3.2.1.1Catgories des achats en restauration

Les matires premires et produits employs dans la restauration sont repartis en plusieurs catgories : Matires premires alimentaires prissables (viandes, poissons, produits laitiers, lgumes, fruits) ; Matires premires alimentaires non prissables (produits dpicerie, lgumes secs, conserves,) ; Boissons alcoolises et non alcoolises ; Produits dentretien et de nettoyage ; Fournitures de bureau et articles de papeterie ; Fournitures destines aux petits travaux de rparation et dentretien courant ; Combustible de toute nature.

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Dans le cadre de notre recherche, nous allons traiter les deux premires catgories, savoir les matires premires alimentaires, appeles aussi Food 3.2.1.2Intrt et ncessite du contrle de la matire duvre

Vu limportance de la matire duvre dans le cot global en restauration collective (plus de 60% du prix de vente), il est fondamental de mettre en place un systme rigoureux de suivi et de matrise de ces cots. La concurrence est rude et les prix sont de plus en plus serrs. Pour amliorer la rentabilit, ncessit de mettre en place les mcanismes de suivi et de matrise consommation finale. du circuit de la matire de la rception la

Il faut que le circuit de la matire soit suivi, matris de manire ce que la consommation soit la plus possible. rationalise et la plus standardise

Lorganisation du circuit

de la matire dcoule de lorganisation gnrale de

lentreprise de restauration et de la nature du systme dinformation mis en place. 3.2.1.3- La consommation de la matire duvre et la structure de lentreprise de restauration: Le suivi et le degr de matrise de la consommation sont troitement lis la structure cest dire au type dorganisation ; ainsi la qualit du suivi dpend de la qualit de lorganisation interne.

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3.2.2- PROCEDURES DU SUIVI DE LA CONSOMMATION MATIERE DUVRE 3.2.2.1- Procdures de suivi : - Les bases de lorganisation du modle Lorganisation devra reposer sur une dpartementalisation des services, cest-dire une dcomposition, un clatement de ceux-ci. Les diffrents flux de marchandises doivent tre matrialiss par des flux de documents et de procdures. - Bon de prlvement, document de base (Appel aussi bon de sortie, bon de rquisition) Il est noter que cette mthode organisationnelle ne serait dune grande porte que si le principe de lapprovisionnement suivant est respect : RIEN SANS BON Le bon de prlvement est tabli afin daffecter le cot de la marchandises. Illustration : sortie de la

marchandise au service demandeur ainsi que pour un meilleur contrle des flux de

RESTAURANT X

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BON DE SORTIE N 845/2006 JOURNEE DU :

Rf 2001 2060 2140

Dsignation petit pois sucre semoule huile dolive

Unit Boite 4/4 Sac 2 KG Bouteil 1L

Quant 06 02 01

PU HT 12,50 06,00 40,00

Montant 75,00 12,00 40,00

Total Signature et cachet du Chef de service

127,00 Signature et cachet du grant

3.2.2.2- Suivi de la consommation matire duvre nourriture - Dfinition On entend par Nourriture (ou solide): Les viandes, volaille et poisons, charcuterie, Les produits de lpicerie (condiments, sucre, farine, produits ptissiers) Les produits laitiers, Les fruits et lgumes,

- Le service conomat ou (le magasin)

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Cest le service qui soccupe du stockage des matires et des fournitures lies lexploitation de lentreprise de restauration. Il comprend : un local appel conomat pour le stockage des denres non prissables (picerie), un local pour le stockage des denres prissables : chambres froides, et frigos ( tempratures diffrentes) Un local pour les boissons Un local pour les produits dentretien Il y a lieu de distinguer deux catgories dachats : les achats directs (pains, lgumes,.), les achats stocker (viandes, poissons,.). Les achats directs ne transitent pas par le service conomat. Ils sont, aprs contrle, achemins vers le service demandeur. Par contre, la deuxime catgorie est conduite vers des lieux de stockage spcifiques ; ce qui implique linstauration dun systme de suivi de la consommation au niveau de lconomat. Parmi les outils utiliss cette fin : le Bon de prlvement. (indiqu ci-dessus) - Le service cuisine Pour faciliter le suivi de la consommation, toute sortie de marchandise de la

cuisine vers un point de vente doit tre matrialise par un bon de sortie.

3.2.3- LA CONSOMMATION MATIERE DUVRE 3.2.3.1La connaissance du cot matire

Le cot matire en restauration englobe la fois le cot nourriture (solide, food) et le cot boisson (liquide, Beverage), Comme on la dj signal, allons axer notre analyse sur le cot nourriture (FOOD COST).

- Cot nourriture (calcul global) :

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Consommation nette nourriture HT Cot matire = --------------------------------------- * 100 C.A.H.T.H.S (1) (1) chiffre daffaires hors taxe et hors service, tant donn que dans la restauration classique, le service nest pas toujours inclu dans le prix des plats. Illustration : Consommation nourriture = 2500,00 Chiffre daffaires HT = 3800,00 Cot matire = (2500 /4000)* 100 = 65.7 % 3.2.3.2La consommation nette nourriture

- consommation nette globale nourriture : calcul du ratio mensuel Illustration : Achats du mois de Juillet 2006 : 45000.00 DHS Stock Cuisine en dbut du mois : 1200.00 DHS Stock Economat en dbut du mois : 4800.00 DHS Transferts entre : 200 DHS Stock Cuisine en fin de mois : 900.00 DHS Stock Economat en fin de mois : 5000.00 DHS Transferts sortie : 300.00 DHS Ventes Hors Taxes : 72000.00 DHS

Le calcul de la consommation nette globale seffectue ainsi :

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Priode du 01-07-2006. au 31-07-2006.

Ratio solide
Achats du mois Stock dbut mois : cuisine Economat + Transferts Entre 45000,00 1200,00 4800.00 200.00

Potentiel consommation

de

51200.00 + 900.00 5000.00 __________________ __________________

51200.00

Stock fin du mois: cuisine Economat

-Transferts Sorties 300.00

6200.00 TOTAL 6200.00 Consommation Chiffre daffaires H.T RATIO = 72000.00 Consommation / Chiffre H.T d'affaires taxable 45000.00 72000.00 (45000.00 / 72000.00)*100 = 62.5%

- Commentaires sur les divers lments de la fiche de calcul de Ratio - Les stocks

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Les prises d'inventaires sont effectues aprs le dernier service de la priode (cest dire aprs la dernire prestation de la priode). On s'assurera qu'il est procd un inventaire physique et non pas la copie de l'inventaire permanent. Avant tout calcul pralable, les carts entre inventaire physique et inventaire permanent devront tre expliqus: Un inventaire srieux est une condition ncessaire un calcul correct du ratio. Les stocks seront valoriss au dernier cours connu pour les produits frais et au prix moyen pondr pour les produits non prissables.

- Transferts entres Sur cette ligne sont portes les consommations qui proviennent dune autre unit de production vers la cuisine. -Transferts sorties Sur cette ligne sont portes les consommations qui sont transfres de la cuisine une autre unit de production. - Priodicit des ratios : Pour plus de pertinence, on calcule le cot nourriture pour des priodes plus courte, gnralement : la journe, la semaine ou la dcade. Cela permet, en cas de dpassement du cot budgt, de trouver rapidement des mesures correctrices. 3.2.4- OUTILS DE SUIVI ET DE MAITRISE DE LA CONSOMMATION : Introduction Pour bien grer une entreprise de restauration, on ne peut pas ne pas utiliser certains outils de contrle de gestion savoir : la gestion budgtaire. Dans ce qui suit nous allons traiter la gestion budgtaire en mettant laccent sur un outil primordial de gestion prvisionnelle des cots en restauration, savoir la fiche technique 3.2.4.1- LA GESTION BUDGETAIRE
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La gestion budgtaire met sous tension lactivit de lentreprise en comparant son activit effective (ralise) lactivit prvue puis budgte, ce qui doit conduire laction pour amliorer les performances conomiques (1) En effet, Les contraintes conomiques obligent les entreprises faire de plus en plus des efforts dadaptation. Le march de la restauration, tant en constante volution, la survie de lentreprise de restauration tient la fois sa capacit et sa rapidit dadaptation. Le restaurateur doit en consquence avoir sa disposition des instruments lui permettant danalyser puis danticiper les vnements. Le plus souvent, linformation est dordre comptable et nest pas toujours adapte une analyse fine de lactivit. Cest pourquoi, il convient damliorer cette information comptable en la confrontant un ensemble de prvisions appeles BUDGET. 3.2.4.1.1- LORGANISATION BUDGETAIRE La ralisation dun systme de contrle budgtaire ncessite que soient pralablement ralises 3 conditions :

1- Lentreprise doit tre pourvue dune organisation administrative et comptable. 2- Les tches et les responsabilits de chacun doivent tre clairement dfinies. 3- Les individus doivent avoir les comptences requises pour les tches auxquelles ils sont employs. Lorsque ce pralable organisationnel existe, il est possible de mettre en place un systme de contrle budgtaire dont la mthodologie est la suivante :
(1) Le contrle de gestion , premire partie : les budgets, condition ncessaire la cohsion, par Francine kubler)

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Objectifs gnraux

BUDGETS

Action

Contrle

Prvu -Rel=Ecarts significatifs

ANALYSE

Selon le niveau hirarchique et son domaine dapplication dans le temps, la mthode budgtaire pourrait tre exprime par le tableau suivant : Niveau de dcision ou Daction Direction gnrale Cadres/matrise Objectifs gnraux - long terme - moyen terme Mise au point dinstruction - moyen terme permettant les ralisations - court terme des objectifs gnraux Excutants Excution des instructions -court terme Action Domaine dapplication

3.2.4.1.2- ELABORATION DU BUDGET A- LE BUDGET DU COUT NOURRITURE LE CALCUL DU COUT PREETABLI : LA FICHE TECHNIQUE

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Le niveau du cot est donn par lanalyse du pass, avec des objectifs damlioration, sauf en cas de changement au niveau de la structure de loffre ou des modifications importantes apportes dans les menus. La fiche technique demeure un passage obligatoire dans le calcul du cot prtabli, cest un outil de gestion sur lequel on se base pour justifier les flux physiques de marchandises. - Dfinition La fiche technique dun plat est une fiche ou on inscrit le grammage et les prix de tous les ingrdients qui composent ce plat. On y indique galement le mode de prparation, le matriel et le temps ncessaires ainsi que la prsentation et le service. La fiche technique est loutil le plus cit, le plus controvers, mais malheureusement le moins utilis. Pourtant, cest la pierre angulaire de tout systme de gestion en matire de restauration. (Russir en htellerie et restauration). En effet, cest un document qui permet : Dobtenir une recette standard , cette norme, assure une continuit la fois dans les quantits (grammage) et dans la qualit des produits utiliss. De dterminer de faon stricte, la prsentation et le service. Ces deux lments de la vente tant le plus souvent ngligs. De calculer un prix de revient Hors Taxes et de fixer le prix de vente. De permettre le contrle de la production de la cuisine.

Les fiches techniques devront voluer avec le prix du march. Lactualisation est effectue au minimum chaque trimestre. Les fiches sont rdiges en deux exemplaires : Le premier exemplaire sera conserv par le chef de cuisine.

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- Modle

Le second exemplaire sera adress la direction, au contrleur dexploitation

FICHE TECHNIQUE

Dsignation du plat . Quantit pour . personnes Prix de revient par couvert Date de mise en place : Poids moyen brut par personne Composantes -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unit ---------------------------------------------------Total Prix de revient..Total Quantit -----------------------------------------------------------------Prix unitaire ----------------------------------------------------------Prix total ------------------------------------------------------Poids net cru ---------------------------------------------------------Poids net cuit ------------------------------------------------------------------------

METHODE DEXECUTION Temps de prparation :.. Temps de cuisson :..

Progression : Matriels utiliss : Mise jour Date Prix Remarques et photo:

Voir exemple chiffr page p.71 - Etablissement des fiches techniques Etablir la fiche technique dun plat cest indiquer les denres et ingrdients composant ce plat. Deux rgles sont respecter :
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- Le grammage On doit indiquer le grammage brut et non le grammage net aprs parage, pluchage et cuisson. Dans lhypothse o on veut travailler en poids nets, il convient de rectifier les prix unitaires. - Cot des produits Certains produits subissent pendant des priodes courtes, des fluctuations importantes (poissons, lgumes en dbut de saison,). Dans ce cas, on doit retenir le prix moyen prvisible et non le prix en vigueur lors de ltablissement de la fiche. En fonction de limportance des ventes, les fiches seront tablies pour 2, 4, 10, portions. En effet, il existe une relation troite entre les quantits vendues, le pourcentage de perte et le respect des grammages. De plus, il sera ajout au total des cots une somme forfaitaire pour tenir compte de certains ingrdients difficilement valorisables tels que sel, poivre, moutarde, etc. - MODELE BUDGET (Voir annexe 8, p.118) B - LE BUDGET DES VENTES Les lments ncessaires au chiffrage du budget des ventes sont les suivantes :

Jours douverture : cet lment est souvent omis, le calcul sera facilit dans la mesure o les jours de fermeture pour congs sont prciss lavance. Le nombre de couverts : lorsque ltablissement est ouvert au djeuner et au dner, ces lments doivent tre fournis par service et mois par mois. Le prix de vente moyen

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3.2.4.1.3- LE CONTROLE BUDGETAIRE Il consiste comparer les ralisations aux prvisions afin den tirer des carts significatifs permettant une action de rgulation. Pour que les actions correctives soient les plus efficaces possibles, il est impratif que les dlais dobtention des informations soient le plus court possible.

CONCLUSION (Partie I)

La gestion du cot matire en restauration collective est trs dlicate. Elle ncessite une gestion rigoureuse des diffrentes phases de la chane de valeur ; faute de quoi la profitabilit serait compromise. Pour plus de pertinence, nous allons analyser le cas dEurest Maroc.
(1)Le personnel de service doit connatre les plats conseiller, les quantits prpares, la composition mets. Il doit aussi savoir les vendre.
(2)

des

Le remde au coulage : chambres froides et rserves doivent tre fermes clef entre les utilisations

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PARTIE II : EUREST MAROC : PRESENTATION ET SYSTEME DE GESTION DU COUT MATIERE: CHAPITRE 4 : PRESENTATION GENERALE

Au Maroc 75000 consommateurs bnficient chaque jour des prestations de la restauration collective. Eurest Maroc se prsente comme la socit leader sur le march marocain tant par le volume daffaires quelle ralise que par les emplois quelle cre ; Nous allons dans ce chapitre donner une prsentation gnrale sur lvolution et la position de la socit sur le march marocain de la restauration collective. Dnomination : Socit de gestion et de

restauration : Eurest Maroc SA Sige social 280 , Bd Casablanca Forme juridique Date de constitution Dure de vie Exercice social Capital social Socit Anonyme Conseil Yacoub El Mansour ,

dAdministration 15 novembre 1984 99 ans Du 1er Octobre au 30 Septembre 6 783 300 DHS rpartis en 67 833 actions de valeur nominale 100 DHS, au 30 Mai 2006

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4.1 - De la mission aux produits Dans le prsent paragraphe, nous allons essayer de prsenter Eurest Maroc travers un certain nombre de points : La mission dEurest : ses objectifs, sa stratgie, son positionnement et ses orientations stratgiques. Les produits Le

4.1.1- La mission dEurest Maroc : les objectifs, la stratgie, positionnement et les orientations

La mission dEurest est d'atteindre le rang de leader sur les diffrents segments choisis dans le domaine de la restauration, grce l'amlioration constante de ses niveaux de qualit, d'efficacit et de service. La principale raison qui explique son succs est l'implication totale de son personnel atteindre l'excellence. (1) Une stratgie en 5 dimensions : -

Satisfaire chaque client et consommateur Etre leader sur le march Etre l'employeur de rfrence Viser l'excellence oprationnelle Amliorer la performance financire

Un positionnement de leader : Eurest Maroc assoie une position de leader dans tous les segments de restauration collectivit, cette position est la conjugaison de 20 ans dexprience au Maroc et une politique de proximit clients, fournisseurs et ressources humaines (1)
(1) http://www.eurest.co.ma/apropos/mission.htm

Rpartition des parts de march (anne 2006)

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5% 20% EUREST SODEXHO RESTE 75%

Source : Eurest Maroc

Eurest Maroc Maintient sa part du March dans un secteur en forte croissance (Sur 3 contrat Eurest Maroc en gagne 2). Le March est sensible au prix court terme. La qualit des services est le rgulateur du March moyen terme. Des orientations stratgiques ambitieuses : Consolider la position de leader dans le march de la restauration collective en sappuyant sur les ressources par une formation adquate et une participation dans la prise de dcision stratgique ; Dvelopper les mtiers de la restauration des autoroutes et la distribution automatique par alliances Dvelopper le mtier de nettoyage et la gestion du personnel de la restauration pour compte par investissement et ventuellement par acquisition Dvelopper le mtier de lassistance technique auprs des organismes autogrs : Cits universitaires et autres ; Dvelopper le Catering Arien et consolider la relation existante depuis 1992 avec la RAM ; Poursuivre le dveloppement des concessions 48

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Le multiservice a pour objectifs de soutenir les clients dans leur vision dexternalisation, minimiser le nombre dinterlocuteurs, dvelopper le vente et amliorer les marges par effet de masse. 4.1.2- Les produits offerts par Eurest Maroc sont diversifis : Les principaux produits et activits offerts par Eurest Maroc aux entreprises et particuliers sont les suivants : - Lexploitation des cantines, restaurants de collectivits publics ou privs, manire restaurants et commissariats daroport, Duty Free Shops et dune gnrale assurer les services hteliers affrents ces activits - Lexploitation des restaurants, crmeries, services traiteurs, distribution automatiques, htels, complexes touristiques - Lexploitation des services de nettoyage de locaux et dentretien, 4-2 - Des activits diversifies La restauration collective est lactivit de base EUREST Maroc, elle recouvre les prestations pour la prparation et le service des personnes travaillant dans une collectivit. Eurest Maroc intervient dans trois domaines : - Entreprises et Administration : Entreprises prives, entreprises publiques, administrations, dfense, Education : coles maternelles, primaires, collges, lyces, universits, tablissements denseignements privs - Sant : les hpitaux publics, les cliniques prives, les tablissements pour personnes ges, les tablissements mdico-sociaux ; Dans tous ces domaines, la restauration collective joue un rle social et sinscrit pour cette raison dans un cadre juridique et un rgime fiscal spcifique. Elle bnficie notamment dun taux de TVA rduit de 10%. Caractristiques des dactivits volume de

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Entreprise et Administration :

En confiant la restauration et les services annexes des prestataires extrieurs, les entreprises et les administrations recherchent la fois des comptences dans ce qui ne constitue pas leur mtier de base ainsi quune rigoureuse matrise des cots (volont des entreprises de rduire leurs frais gnraux). Education :

Regroupe les coles, les collges et lyces et les universits. Ce sont des styles trs diffrents de restauration: pour les coliers, les menus sont trs surveills tant sur le plan de la dittique que celui du prix ; pour les tudiants, il s'agit avant tout de proposer un service proche de celui de la restauration commerciale. Sant : Est un segment trs prometteur avec lintroduction de lAssurance Maladie Obligatoire et la tendance observe sur les dernires annes lexternalisation du service de restauration chez les organismes publics. Les politiques de rduction des dficits budgtaires amnent les dcisionnaires du domaine public revoir leur choix en faveur de lexternalisation.

En parallle, Eurest Maroc valorise son savoir faire constituent croissance, on peut citer entres autres La distribution automatique Les concessions : Autoroute ; Aroport Le Catering Arien et ferroviaire

sur des

activits qui

une opportunit de revenus complmentaires fort potentiel de

Le multiservice (Facilities Management): reprsente lensemble des services supplmentaires quEurest peut prendre en charge : o Le nettoyage industriel et Bio Nettoyage o Gardiennage et Jardinage o Et en projet lintrim et blanchisserie

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Les activits en % (anne 2006)

ACTIVITES B&I LOISIRS SANTE VENDING EDUCATION CONCESSION

POURCENTAGE 64,5 % 03,1 % 24 % 01,2 % 06% 0.8%

Source : Eurest Maroc

4-3

LORGANISATION DE EUREST MAROC

Eurest Maroc emploie 2 types de personnel : - Le personnel du sige - Le personnel dtach sur les sites du client Les effectifs du personnel (permanent) voluent au fur et mesure que le

nombre de contrat augmente. A cela sajoute les apprentis qui sont engags dans la socit titre temporaire dans le cadre de leur stage de formation duale en attendant leur intgration dfinitive dans la socit. 1- Effectifs Rpartition du personnel (Anne 2006)
GRADE CADRE SUPERIEUR CADRE MAITRISE EMPLOYE TOTAUX
Source:EurestMaroc

SIEGE 8 12 16 36

EXPLOITATIONS 78 183 1604 1865

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Evolution du nombre d'apprentis


Anne 2003 2004 2005
Source:EurestMaroc

Effectifs 311 337 360

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2- Organigramme

OrganigrammeEurestMaroc

Directeur Gnral

Dpartement Qualit

Direction Des Achats Direction Commercial e Communica Dvelopp ement et Marketing Marketing

Secrtariat Gnral

Direction Dlgue

Ressources Humaines

Finance

Concession

FM et Vending

Contrle de Gestion

Rest.Collective Direction Dexploitation

Engineering

Chef de Secteur

Superviseurs

Grant de site

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4.4

Clients et fournisseurs :

4.4.1 Les principaux clients : Proposer un repas de qualit au personnel dun tablissement quel quil soit, est un lment essentiel de bien-tre et de motivation. Offrir une restauration dmontre le souci et lengagement de lemployeur assurer le bien-tre de son personnel. Cest en suivant ce raisonnement que de nombreuses entreprises sous-traitent aujourdhui leur service de restauration auprs de professionnels ayant lexpertise et lexprience ncessaires pour assurer une prestation fiable dans un climat de confiance. Eurest Maroc intervient depuis les structures locales jusquaux grandes organisations multinationales partout au Maroc sur les sites gographiques les plus divers et assure ses prestations auprs de 164 collectivits dans les secteurs Entreprise et Administration (RAM ; SAMIR ; BANQUES ;.) ; Hpitaux (Avicenne RABAT, GHASSANI FES ; .)et Scolaire (ISCAE, ESITH, LYCEE LYAUTEY, .) 4.4.2 Les principaux Fournisseurs Le service achat joue un rle stratgique chez Eurest Maroc (65% du CA), il a , fin Septembre 2006, rfrenc 152 fournisseurs avec un total de 29 fournisseurs qui ralisent plus de 1million de MAD de chiffre daffaires avec Eurest Maroc Le tableau ci-dessous reprend les principaux fournisseurs dEurest Maroc : Principaux Fournisseurs CENTRALE LAITIERE KING GENERATION MIDO F. COMPANY BOUCHERIE CASA VIANDE BEAUX FRUITS SABAV Les objectifs dEurest Maroc : Scuriser la logistique dapprovisionnement ; Lutter contre linflation Eviter la dpendance (3 4 fournisseurs par activit)
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Activit Produits laitiers Poissons surgels Epicerie Viande Frache & charcuterie Fruits & Lgumes Volaille

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4.5 Une volution trs dynamique Depuis le rachat de la socit Eurest Maroc par le Groupe COMPASS, lentreprise na cess de se dvelopper et de diversifier ses activits, cest ainsi que lentreprise a, dans un premier temps, rorganis la socit par le renforcement des ressources humaines qui ont permis lentreprise dtre LEADER du secteur de la restauration collective. Par ailleurs, Eurest Maroc, consciente des faiblesses lies la conception et llaboration dun projet global restaurant dentreprise, a mis en place ds 2004 une cellule Engineering qui vise assister ses clients dans la ralisation de leur restaurant. Eurest a propos ses clients en plus de la restauration pour ces employs des services complmentaires tels que le service traiteur et la distribution automatique des boissons chaudes, froides et de la confiserie. Eurest a cre, dans lobjectif de rpondre aux besoins de ses clients, la filiale Eurest Sant spcialise dans les services de nettoyage, jardinage, gardiennage, blanchisserie et la mise disposition du personnel. Evolution du chiffre daffaires

30/09/N
000 MAD Sales
growth sales of

2003 156 818

2004 200 768


28,00%

2005 256748
27,9 %

2006 290506
13,10%

EBITDA
% of sales

8 485
5,40%

13 182
6,60%

20549
8,00%

EBITA
% of sales

6 640
4,20%

10 263
5,10%

15390
6,20%

Source Eurest Maroc

EBITDA: Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization. Equivalent de lExcdent Brut d'Exploitation. C'est un indicateur de rentabilit mesurant le rsultat brut avant les frais financiers, imposition, dotation, provisions

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EBITA: (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization) Rsultat oprationnel avant amortissements des survaleurs (ou rsultat dexploitation). Permet de comparer la performance du Groupe avec celles de ses concurrents qui peuvent utiliser des normes comptables diffrentes. Commentaire

Le chiffre daffaires enregistre une augmentation depuis 2003. Cette performance a touch tous les secteurs : hospitalier, d'enseignement, d'industrie et service, nettoyage. La dcomposition du chiffre daffaires (octobre septembre) par secteur se prsente comme suit :

000 MAD 30/09/N ENTREPRISE HOSPITALIER SCOLAIRE VENDING CONCESSION TRAITEUR COLONIE VACANCE CLEANING Total Turnover
Source Eurest Maroc

2003

% TOT CA 2004

% TOT CA 2005

% TOT CA

101501 37002 9920 1783 1071

64,70% 23,60% 6,30% 1,10% 0,70% 0,00%

129779 47760 13401 2080 1678

64,60% 23,80% 6,70% 1,00% 0,80% 0,00%

142015 71594 16687 2056 2510 6983 5616 9286 256747

55,30% 27,90% 6,50% 0,80% 1,00% 2,70% 2,20% 3,60%

DE 5541 3,50% 4940 1130 156818 200768 2,50% 0,60%

Le Chiffre daffaires segment Entreprise a une position dominante, cette tendance se rajuste au fur et mesure de la politique dexternalisation des autres secteurs Sant et Education ainsi que par le dveloppement de nouveaux segments tels que le Traiteur, le nettoyage,

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CHAPITRE 5 : LA GESTION DU COUT MATIERE : UN PROCESSUS LONG ET COMPLEXE Dans ce chapitre, nous allons essayer de montrer que la gestion du cot matire nest pas seulement du ressort du contrle de gestion, elle passe par la matrise cohrente de toutes les tapes et toutes les grandes fonctions qui interviennent dans la chane de valeurs et qui contribuent de prs ou de loin la matrise du cot. Sappuyant sur le concept de chane de valeur, nous allons positionner lensemble des activits de lentreprise pour visualiser leur participation dans la matrise et la gestion du cot matire. Pour cela, on distingue les activits principales directement impliques dans la cration de la valeur et les activits de soutien qui viennent en appui des premires.

5-1 LES APPROVISIONNEMENTS : UNE ETAPE DECISIVE DU PROCESSUS 5.1.1 Prsentation du service Lapprovisionnement dans la restauration collective demeure une fonction importante ; cette fonction est assure au sein dEurest dans le cadre dun dpartement fonctionnel qui dpend et de la direction gnrale et de la direction des exploitations, ce dernier soccupe non seulement des achats mais il a aussi la responsabilit den assurer la continuit, la rgularit et la gestion. En relation directe avec lextrieur par lintermdiaire des fournisseurs, ce dpartement se charge de rpondre aux besoins de toutes les exploitations en contrat avec EUREST dans le temps et dans lespace. La raison dtre de ce dpartement est de crer un avantage concurrentiel pour EUREST et rpondre aux attentes et exigences commerciales. Ceci se matrialise par une gestion proactive des fournisseurs et des marchs dapprovisionnement. Il englobe ainsi les fonctions suivantes : Elaboration de la politique dachat de lentreprise
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Dfinition des objectifs Elaboration des budgets achats Evaluation et consultation des fournisseurs Ngociation des marchs et signatures des contrats 5.1.2 Fonctionnement du service Pour organiser la fonction achat, le dpartement, en collaboration avec la direction gnrale et la direction financire, travaillent selon un processus de prparation du plan dapprovisionnement qui dfinit la relation entre EUREST et le fournisseur et qui permet la socit de dterminer ses besoins et ses exigences commerciales. Lvaluation de loffre se fait gnralement sur la base des documents denqute, le plus souvent, on utilise des demandes de devis personnaliss adapts des besoins spcifiques et dans lesquels on recherche plus dinformations sur le fournisseur, ses capacits (sa taille) et la sant financire de son entit. Pour rpondre au mieux aux intrts de lentreprise et grer ses relations avec les fournisseurs, la direction des achats dfinit clairement ses conditions de partenariat dans un cahier de charges (annexe 10, p120) qui reprsente la feuille de route dans les relations des 2 parties et met en vidence les engagements des uns et des autres. Gnralement, la rdaction du cahier des charges repose sur les lments suivants : les attentes ngocies entre EUREST et le fournisseur le respect des attentes ngocies et les sanctions qui en dcoulent le respect de la lgislation en vigueur au Maroc la description gnrale de la mission de lapprovisionnement de ses restaurants 5.1.3 Les outils mis en place au niveau du service Il est certain que la chane de valeur dachat reprsente toutes les tapes qui existent dans le processus dapprovisionnement :

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5.1.3.1 le choix des fournisseurs Lidentification et le choix des fournisseurs est la base de la stratgie dapprovisionnement, il se fait gnralement selon une hirarchie des exigences, la qualit et le cot occupent les premiers piliers de la pyramide, viennent ensuite, le service et lassurance de lapprovisionnement. Il est important de souligner quen majorit le march dapprovisionnement dEurest est constitu de fournisseurs locaux de taille petite, le responsable des achats sorganise pour slectionner des partenaires mme de rpondre aux besoins et exigences commerciales actuelles et futures de lentreprise. Pour tre homologu, le fournisseur doit donc se conformer des critres prdfinis qui sont formaliss dans un imprim remplir (annexe 11, p.121). Gnralement ces partenariats sont formaliss par prservent les intrts respectifs des 2 parties. Une fois rfrencs, ces fournisseurs sont accompagns par EUREST dans leur dveloppement. La dmarche consiste au dpart cerner et identifier leurs contraintes et instaurer par la suite des audits rguliers qui dbouchent sur des plans damlioration continue de la qualit de travail. Ces plans concernent aussi bien lamnagement du local que lquipement ou les conditions de transport ou encore les mesures dhygine. 5.3.1.2- la dfinition des prix Un des buts principaux du responsable des achats est de pouvoir ngocier des prix mme de crer un avantage concurrentiel et de conforter la trsorerie de lentreprise (rabais calcul sur le volume des ventes), cest une mission extrmement difficile dans la mesure o lon doit concilier entre les attentes des oprationnels qui revendiquent des cots bas et la direction financire qui veut diversifier ses ressources. Pour russir ce pari, la direction des achats a toujours prn les relations de proximits avec ses fournisseurs, qui sont dailleurs au nombre restreint ,ce qui lui permet de basculer le pouvoir de ngociation en sa faveur, cette dmarche a donn ses fruits puisquelle a offert lentreprise lopportunit de stabiliser ses
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des conventions qui

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prix et dutiliser au maximum de la puissance dachat

pour

garantir des

ristournes ; mais elle comporte des risques puisquelle met lentreprise dans une situation de dpendance vis--vis de ses fournisseurs et la rend moins exigeante en terme de qualit .

5.1.3.3- Les mercuriales La mercuriale est un document fourni par EUREST dans lequel figure les informations concernant un produit : sa rfrence, sa dnomination, son unit de livraison et bien sur son prix unitaire. (Annexe 9, p.119) Etabli souvent sur une dure dune anne, il doit tre valid par lentreprise et le fournisseur. Sont appels respecter les produits de la mercuriale aussi bien les grants des restaurants que les fournisseurs, aucun des deux ne doit accepter ou livrer des produits autres que ceux rfrencs dans la mercuriale. La mercuriale est un document de gestion standard qui permet la direction des achats de faire appliquer les prix ngocis au niveau de tous les restaurants Eurest. 5.1.3.4- La gestion des non conformits Seule la direction des achats se rserve le droit de grer les non-conformits, elles sont gnralement dues un problme de qualit des produits ou des retards ou ruptures de livraisons et peuvent avoir des consquences sur la qualit et le cot de la prestation. A la suite dune non-conformit majeure, la direction des achats met en garde le fournisseur afin dviter des risques futurs, en cas de rcidive, elle peut suspendre ses activits de distribution.

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5.2- LA RECEPTION ET LE STOCKAGE 5.2.1 La rception de la marchandise Le contrle de la prestation des fournisseurs est une tape importante dans le processus de gestion, il se fait dune manire systmatique en respectant les procdures de qualit et les attentes spcifies et ngocies dans le cahier de charges. Le responsable du site ou la personne mandate soit lassistant grant ou le chef de cuisine doit contrler l'adquation de la commande et de la livraison : La quantit Le calibrage Le poids La temprature pour les produits surgels ou frais La date de premption ou la date limite de consommation et le prix de la marchandise commande Il marge le bon de livraison et remplit le tableau de contrle des livraisons, les fiches de traabilit des produits frais et des produits surgels et rdige ventuellement une fiche de non-conformit ( annexe 114, p.124). Le contrle de la marchandise la rception permet au grant de sassurer en amont de la quantit et de la qualit des produits destins la production, cela lui permet de mieux contrler les flux de la marchandise et viter les cots cachs dus au coulage et la mauvaise qualit. 5.2.2 La gestion des stocks Nous rappelons que le stock est la quantit de biens accumuls en attente dune utilisation, une rserve momentanment inemploy (1). La gestion du stock dpend troitement du type de processus de production. Puisque notre activit sinscrit dans la logique de la production en continu ( annexe 4, p114), il apparat clair que les flux physiques peuvent tre stocks de manire assurer au sein du restaurant une rgulation, la gestion du stock dans
(1) (GESTION, tome 2) voir bibliographie

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la pratique sappuie donc

sur la mise en place dun systme de gestion

prvisionnelle de la marchandise qui demande tout simplement une mise jour de stock, le suivi des demandes de marchandises, les prvisions des besoins et le dclenchement des commandes. Certes les quantits de marchandises utilises sont importantes mais la varit est dune propension faible, une fois le menu est tabli, le grant doit se procurer la marchandise ncessaire la production puisque les quantits produire sont programmes lavance.

Compte tenu des demandes imprvisibles et des alas, le grant doit constituer des stocks de scurit, pour se prmunir contre un ventuel retard de livraison et viter les cots de rupture. La mthode du premier entr, premier sorti (FIFO) est adopte pour assurer des conditions de stockage optimales. Outre la gestion du stock, le grant doit tempratures de stockage pour simposent : Stockage conomat neutre : L'utilisation raisonne des installations mises disposition. La temprature de stockage des denres alimentaires sches est de 10C 14C. Un rangement pratique de l'conomat vitant les risques d'altration des aliments et facilitant la rotation des stocks. Le respect de la date jusqu' laquelle la denre conserve ses qualits tant hyginiques qu'organoleptiques. Stockage en froid positif : Viandes et produits finis : 0 3C Beurre uf et Fromage (B.O.F) : 3 6C Fruits et lgumes : 6 8 C veiller la conformit et le contrle des une conservation optimale de la assurer

marchandise suivant lorigine de la marchandise trois conditions de stockage

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Stockage en froid ngatif La temprature de stockage ngatif des denres alimentaires est de 18C 20C Le respect de la date jusqu' laquelle la denre conserve ses qualits spcifiques tant hyginiques, qu'organoleptiques. 5.3- la production : la pierre angulaire de la chane 5.3.1- Gestion de la production Dans la restauration raisons : Pour garantir lquilibre nutritionnel des menus proposs aux convives. Pour mieux faire face aux impratifs de gestion laboration du plan alimentaire collective, la planification alimentaire se fait pour deux

Le plan alimentaire correspond une structure de menus planifis gnralement pour quatre semaines. Les structures de menus dsignent seulement la catgorie des plats sans citer le type de prparations culinaire. Leur formulation tient en compte les contraintes du cahier de charges et des engagements contractuels : les menus sont adapts alors aux habitudes et aux besoins alimentaires des consommateurs, aux limites budgtaires, aux contraintes dapprovisionnement et la nature du type de restauration en place (matriels et quipements) Les compositions des menus dfinies dans le plan alimentaire mensuel des jours fixes (poulet le mardi et vendredi). Le manque de diversit et dimprvu entrane une lassitude. Le grant et le chef de cuisine sont tenus de respecter cette rgle dor. Llaboration des menus dune semaine comporte les tapes suivantes : ne doivent pas se rpter : les clients ont tendance dlaisser les plats proposs

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le calcul de la frquence des plats ; la composition des structures de menus ; Calcul de la frquence des plats. La liste de frquence des diffrents plats prsenter dans le plan alimentaire se calcule partir des rations proposes pour le repas de midi ou celui du dner selon le type du contrat. Les rations thoriques permettent donc de chiffrer les commandes ou les sorties de stocks, et de matriser les sorties de la mise en place. Illustration Frquence des plats pour le plan alimentaire dune collectivit (5 djeuners)
Naturedesplats 10platsprotidiques Frquencedesplats 3viandes 1dinde 2poulets 1abat 3poissons 10garnitures 5 fculents (2 plats de pommes de terre, 1riz,1pteousemoule,1lgumesec) 5lgumesnonfculentscuits(auchoix)


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Calculdelafrquencedesplatspartirdelaration
Aliments viandes dinde filet poissons filet poulet abat Ration en gr 150g 150g 150g 300g 150g journalire Ration hebdomadaire en gr 450g 150g 450g 600g 150g 3 plats de viande 1 plat de dinde 3 plats de poisson 2 plats de poulet 1 plat dabat Frquence des plats

Pte /semoule pommes de terre lgumes secs riz Lgumes fculents non

60g 300g 60g 60g 200g

60g 600g 60g 60g 1000g

1 plat 2 plats 1 plat 1 plat 5 plats

A partir de ce calcul, le grant et le chef de cuisine ont une vision claire sur leur cahier de production, et parviennent facilement dfinir la structure de leur besoin de la semaine, il leur suffit juste donc de connatre la composition du menu qui dtermine le nombre de couverts par plat. a- Fiche technique Dans la restauration collective, la fiche technique constitue la pierre angulaire dans la matrise du cot matire. Techniquement, son laboration ne prsente aucune difficult et ne demande pas de comptence particulire. Sachant que les prix de vente des repas sont dtermins davance, la direction dexploitation exige aux grants de calculer le cot des repas sur la base de la fiche technique. Cela consiste donc : - Dresser la liste des produits - Dcider le nombre de portions prparer - Prvoir les quantits ncessaires pour le nombre des portions - Indiquer pour chaque produit le prix dachat hors taxe
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Calculer le cot matire total en multipliant pour chaque produit les quantits

par son prix dachat unitaire Dans lexemple qui suit, nous allons prendre le cas dun restaurant qui sert 50 repas par jour. Le menu contractuel par personne est compos comme suit : Une entre (Salade) Un plat de rsistance (viande + garniture) Un dessert (fruit ou yaourt ou ptisserie) Les boissons fraches sont la charge du client et ne sont donc pas incluses dans le menu. Le client, dans son menu, a le choix daccompagner son plat de rsistance soit avec une entre et un dessert, soit avec deux desserts. Gnralement la majorit des convives optent pour le premier choix.

Illustration
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EURESTMAROC RESTAURANT PLATCHAUD taginedebuf DATE 00janv00 Date Nomduplat Nombrepax Page 00janv00 taginedebuf 50 1

Articles viande tajine oignons sel poivre huile de table persil

Coefficient 0,150 0,030 0,001 0,001 0,010 0,006

Quantit fabrication 7,500 kg 1,500 kg 0,050 kg 0,050 kg 0,500 litre 0,301 kg

Prix unit. achat HT 85,00 2,60 1,09 114,00 9,45 5,00

Cot 637,50 3,90 0,05 5,70 4,73 1,51 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL Portion

653,39 50 13,07

Cot portion

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b Ficheprvisionnelle
DATE : ...../...../.........

PRIX DE REVIENT PREVISIONNEL

H.OEUVRE SALADE verte TOMATE CAROTTE CONCOMBRE CHOUX BLANC OLIVE NOIRE HUILE DE TABLE POIVRE SEL PERSIL

GRAM. QU. kg PU.HT MONT

MENU

DU

JOUR

30g 100g 100g 100g 12 g 5g 0,5g 0,5g 3g

1.5 5 5 5 0.6 0,250 0,025 0 ,025 0,15

4 3,8 3,5 4,5 14 9,45 114 1,09 5

6 19 17,5 22,5 8,4 2,36 2,85 0,02 0,75

SALADE CRUIDITES

TAGINE DE VIANDE

POMME RAGOUT

FRUITS DE SAISON

YAOURT

TOTAL I : GARNITURE POMME DE TERRE HUILE DE TABLE OLIVE VERTE SEL POIVRE COLORANT TOTALII 300g 10 g 20g 0,5g 0,5g 1 15 0,5 1 0,025 4,5 9,45 14 114

79,38 TOTAL PREVU 67,5 4,72 14 2,85 0,02 5 94,09 653,39 653,39 953,06 50 19,06 TICKETS PREVUS Ou nb de pax prvu Prix de revient prvu

0,025 1,09 1 50 5 13,07

VIANDE&POISSON VIANDETAGINE TOTALIII DESSERT YAOURT FRUIT PATISSERIE PAIN

20 15 15 35

20 2,25 2,25 35

1,4 12,6 11,6 1,25

28 28,35 26,1 43,75

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TOTALIV:

126,2

TOTALI+II+III+IV

953,06

La mise en place dun systme de gestion prvisionnelle permet donc danticiper et contrler la gestion de la matire premire. Partant de la fiche technique, la fiche prvisionnelle permet de calculer avant la mise en uvre de la production, les diffrents cots composants le repas ; chaque cration de menu, elle permet au grant dtablir la cohrence entre les ralisations et les besoins afin dviter le coulage et le gaspillage et de matriser par consquent le cot matire. La fiche technique et la fiche prvisionnelle, demeurent certes les outils de gestion les plus cits dans notre socit, mais elles sont malheureusement peu exploites. 5-4- La distribution : Laboutissement du processus Aprs avoir analys les diffrentes phases allant de la rception de la

marchandise, sa mise en production, on arrive au dernier maillon de la chane en loccurrence la distribution des repas qui constitue bien videment une tape importante dans la chane de valeur. Lanimation et la rgulation de la distribution sont la charge du grant qui doit, non seulement assurer une bonne rpartition des ventes par rapport aux prvisions, mais il doit analyser en fin de service les statistiques des ventes pour faire un rapprochement entre la consommation et la production et rechercher le cas chant lorigine des carts. En effet, avant de prsenter ses produits au self, le grant doit comptabiliser tous les articles qui vont tre mis en vente : le nombre des repas (quantifis sur la base des portions de viande, de poisson ou poulet) le nombre des entres (salades et entremets .) le nombre des articles desserts (fruits, laitage, ptisserie ..) le nombre de boisson (soda et eau minrale) La comptabilisation des articles se fait dans une feuille de sortie qui permet de rapprocher les quantits produites et consommes aux quantits vendues et
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danalyser

les carts. Le contrle journalier des ventes permet au grant de

matriser le systme de distribution et de prendre instantanment les mesures correctives pour viter les drapages au niveau du cot matire.

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Illustration

EUREST MAROC

FEUILLE DE SORTIES JOURNALIERES RECETTES BOISSONS / VIVRES

JOUR ET DATE : SERVICE :

CAISSIERE SELF :

SORTIE SODAS + EAU LIMONADES (BT) EAU 3/2 (BT) EAU (BT) BOISSONS FROIDES JUS D'ORANGE (V) HORS DOEUVRE SALADE 1 SALADE 2 SALADE 3 DESSERTS PATISSERIE (U) YAOURT (U) FRUITS (U) 20 30 20 10 20 20 30 30

RETOUR

VENTE

P. U.

TOTAL

15

15

10

20

5 0 0

5 20 20

0 10 9

20 20 11

PLAT PRINCIPALE REPAS 1(TAGINE) REPAS 2 REPAS 3 VENTE REPAS VISA GERANT: REPAS CONSOMMATION REPAS DIFFERENCE VENTE BOISSON BOISSON VISA CAISSE: CONSOMMATION BOISSON DIFFERENCE ECART EN VALEUR 48 48 0 35 35 0 50 2 48

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Commentaire Dans le cas prsent ci-dessus, on note labsence des carts car le nombre des quantits consommes est lquivalent de celui des quantits vendues, aussi bien pour les boissons que pour le vivre. Au cas o lcart existerait, le grant devrait connatre la source du problme ; pour ce faire, il doit analyser ces documents (fiche prvisionnelle, fiche de sortie) pour dtecter lorigine de lanomalie. 5-5- Le contrle de gestion : un soutien permanent 5.5.1 Prsentation du service En liaison directe avec les oprationnels et la direction financire, le dpartement contrle de gestion joue un rle central dans lorganisation, il apporte des informations aux dcideurs pour la dfinition des objectifs et lvaluation des rsultats. Complmentaire de la fonction financire, le contrle de gestion vise loptimisation des ressources et la matrise des cots, son apport en terme de recherche de performance et de matrise de risque consiste outiller les oprationnels (chefs de secteur, superviseurs et grants) dans le reprage des contraintes et opportunits dans leurs tablissements afin de mettre en place ncessaires. Sa mission se rsume dans les tches suivantes : La participation dans llaboration des budgets et la fixation des objectifs La tenue des comptes d'exploitation par type de contrats et par activits Le reporting financier L'anticipation entre le prvisionnel et les projections Lanalyse des carts entre le prvisionnel, le ralis et leur optimisation Les conseils apports aux oprationnels et la coordination auprs des diffrents services (commerciaux, qualit, achat...) les actions

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5.5.2 Fonctionnement du service Le souci permanent de la direction dEUREST est davoir des points de repres afin dy voir clair dans ses affaires, notamment dans la gestion quotidienne des sites dexploitation. Pour permettre aux dcideurs de mesurer les performances et les ralisations, le contrle de gestion veille au respect et lapplication des rgles et procdures internes et suit rgulirement lvolution des rsultats par rapport au budget 5.5.2.1 Le processus Pour une meilleure visibilit et dans le but datteindre les objectifs qui lui sont assigns, ce dpartement sappuie sur le manuel des procdures (annexe 2, p.112) pour : Encadrer et assister les grants des tablissements matriser les procdures et les documents comptables en vigueur. Analyser et expliquer les carts entre le budget et les ralisations. Rdiger des rapports mensuels pour commenter ces analyses. Elaborer, en troite collaboration avec les oprationnels, des plans damlioration pour les exploitations en difficult.

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Schma darrt et analyse des rsultats


Priode tablissement Comptabilit FRS Personnel Facturation Immobilisations Comptabilit

M+1

Doc. Ets Doc. Ets

Saisie documents de Gestion

Traitement paie stagiaires Mise jour comptabilit

Saisie journaux de vente

Saisie factures dimmobilisation s et intgration la comptabilit

M+3 M+4

Journal Vente Journal Vente

Int.. Achats, Stocks, Transferts, Cash, Factures non reu.

M+4

Int. Chrg. Pers.

Int. CA.

M+8

Saisie donnes dans interface reporting groupe

Balance analytique

Commentaire : Le schma darrt et analyse des rsultats rsume tout le processus de la remonte des informations sous forme de rsultats mensuels partir des exploitations vers le sige dabord et ensuite vers le groupe . En effet, la fin du mois (M), chaque grant doit arrter ses comptes pour

prsenter ses rsultats mensuels ; pour ce faire il doit : Arrter linventaire (food et non food) de fin de mois Arrter le chiffre daffaires (CA) du mois (rcapitulatif du CA) Les consommations du mois (Achats variations des stocks transferts sorties + transferts entres) Dterminer le cot matire (consommation / nombre de couvert mensuel)

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Le jour M +1, il doit remonter ces informations (documents de gestion) au niveau du sige. Ce jour mme, les saisies des documents de gestion doivent tre jour au niveau des dpartements concerns : Au niveau du service de la comptabilit : la saisie fournisseurs et dimmobilisation, Au niveau du service Personnel : le traitement de la paie et du personnel et des stagiaires Au niveau du service de la facturation : la saisie des C.A des factures des

Le jour M + 3, les grants doivent remettre les journaux de vente au sige ; signs par le client A M + 4: une fois toutes les informations comptables et extra comptables sont saisies, la direction du contrle de gestion se charge de les intgrer pour mettre jour la balance analytique par exploitation et par secteur. Ces rsultats analytiques sont remis chaque chef secteur qui doit les justifier auprs de la direction des exploitations, et au cas chant, il doit proposer des actions correctives et des plans damlioration pour les sites en difficult. . A M+ 8, une fois les rsultats consolids sont valids par la direction gnrale, ils sont saisis et remonts dans linterface reporting groupe. 5.5.2.2- Les outils mis en place : Analyse des rsultats

En collaboration avec les oprationnels, le service doit contrler la remonte des informations dans les dlais (2 fois par mois) auprs des grants dtablissement afin de tirer les premires conclusions. Gnralement, ces informations sont traduites dans les documents suivants :

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1- fiche de consommation qui dtermine le food cost et la marge brute de chaque site (tableau de bord) 2- le journal de vente (nombre de repas consomms) 3- le document rcapitulatif du Chiffre daffaires (C.A repas contractuels et repas spciaux et C.A boisson) 4- le report dinventaire 5- le journal cash (compte encaissement et dpense)

Ces documents constituent les informations ncessaires la base de donnes danalyse de gestion comparative (cot matire, frais dexploitation et statistiques) qui conduira au contrle budgtaire.

Illustration Cas dun restaurant moyen dune entreprise industrielle : Nombre de convives : 200 pax Prix du repas : 25.00 Dhs H.T

- Prestation : Djeuner

Fiche de consommation

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PERIODE : -----------------------------Etablissement : x 1 Mois : y 2 VIVRE STOCK DEPART ACHATS CREDIT ACHATS CASH 3 4 5 38 920,10 75 876,00 0,00 1 534,00 BOISSON 3 035,79 4274,49 0,00 0,00 PR ENTR 7 378,87 5 111,00 0,00 0,00 DIVERS 0,00 485,00 2 030,00 0,00 0,00 EMB 2 084,64 TOTAL 51 419,40 85746,49 2 030,00 1 534,00 0,00 0,00 116 330,10 39 454,77 1 120,91 7310,28 2 110,49 0,00 12 489,87 8 150,68 71,90 40,00 2 515,00 2 084,64 2 084,64 0,00 140729,89 51 800,58 1 232,81 0,00 0,00 0,00 40 575,68 15 75 754,42 2 110,49 5199,79 8 222,58 4 267,29 40,00 2 475,00 2 084,64 0,00 53 033,39 87696,51 0,00

TRANSFERT ENTREE 6 INTER EXPLOIT ENTRE 7 FACT' A RECEV TOTAL STOCK FINAL TRANSFERT SORTIE 8 9 10 11

INTER EXPLOIT SORTI 12 FACTURES RECUES 13

PRESTATION SPECIALE TOTAL 14

MARCH CONSO

RECETTES CASH 16 RECETTES CREDIT 17 CASH + CREDIT 18

TOT MARCH CONS 19

2 75 754,42 4998 15,16 0,85 5199,79 4 267,29 475,00 0 ,00 87696,51 4 998,00 17 ,5

NBRE COUVERT 20 COUT /COUVERT

SOLDE EFFECTIF 22 12 23 VISA EUREST MAROC MANUEL DE GESTION FICHE DE CONSOMMATION GERANT 23

TRESORERIE 470,00 131455,00

JOURS OUVERTS 24

TOTAL CHIFF AFF 25

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DOCUMENT PERIODICITE DESTINATAIRE DATE DENVOI BUT

: fiche de consommation : 2 fois par mois : chef de secteur + service contrle de gestion : D + 1 de la dcade suivante : rsume la consommation des dix jours et permet de dterminer le cout par couvert

COMMENT REMPLIR LA FICHE DE CONSOMMATION


REMARQUE

: les numros de la colonne rfrence correspondent

aux numros de lexemple sur la page suivante.

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REF 1 2 3

INTITULE Etablissement Priode Stock du dbut dcade

SOURCE ET CALCULS Nom de ltablissement Date et n de la dcade Selon le report dinventaire Colonne inventaire dcade prcdente

4 5 6 7 8 9 10

Achat crdit Achat cash Transfert entre Trsft inter ets entre Factures recevoir Total entres Stock fin dcade

Selon rcapitulatif achat crdits Selon journal cash Selon transfert interne Selon transfert entre ets entre Selon factures a recevoir Lignes 3+4+5+6+7+8 Selon le report dinventaire colonne inventaire dcade

11 12 13 14 15 16 17 18 19

Transfert sortie Trsft inter ets sorties Factures reues Total sorties March consommes Recettes cash Recettes crdits Cash + crdit Total consommes

Selon transfert interne Selon transfert entre ets sortie Selon factures reues en retard Lignes 10+11+12+13 Lignes 9 - 10 Selon journal cash Selon ventes hors contrat Lignes 16 + 17 marchandises Lignes 15 - 18

20 21 22 23 24 25

nombre de couverts cout / couvert effectif solde de trsorerie nombre de jours ouverts chiffre daffaire total

selon journal de vente lignes 19 / 20 selon feuille de pointage selon journal cash selon journal de vente selon rcapitulatif des ventes

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LE JOURNAL DE VENTE

MOIS: Y

JOURNAL DE VENTE

ETS: X

DATE

7 X

10

TOTAL DECADE 1726

NBRE DE COUVERTS 217 214 224 DATE NBRE DE CVRTS DATE NBRE DE CVRTS

213 215 X

214 217 212

11

12

13 X

14 X

15 216

16

17

18

19

20

TOTAL DECADE 1530

221 227

218 214 219 215 X

21 X

22

23

24

25

26

27 X

28 X

29

30

31

TOTAL DECADE

223 212

214 217 214

21 6 222 224 1742

TOTAL MOIS DATE DE SIGNATURE : 4998

MOY / JOUR 217

VISA GERANT:

VISA CLIENT:

VISA COMPTABILITE:

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Le document rcapitulatif Des ventes


EUREST MAROC

ETAT RECAPITULATIF DES VENTES

ETS:X1. PRIX HT 25 3 5 3 DE VENTE

MOIS:Y2..

DESIGNATION TICKETS 3 REPAS BOISSONS EAU MINERALE 1/2 EAU MINERALE 3/2 SODA

NBRE DE COUVERT

TOTAL CHIFF AFF HT

4998 1550 101 450

124950 4650 505 1350

FORFAITS 4

CASHS VIVRES

BOISSONS

VENTES HORS CONTRAT 6

TOTAL CHIFF AFFR 7

131455 ,00

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EUREST MAROC MANUEL DE GESTION ETAT RECAPITULATIF DES VENTES

DATE :

DOCUMENT PERIODICITE DESTINATAIRE DATE DENVOI BUT

: Etat rcapitulatif des ventes : tous les mois : service facturation +direction exploitation + service contrle de gestion : M + 1 du mois suivant : dterminer le chiffre daffaire total du mois

COMMENT REMPLIR LETAT RECAPITULATIF DES VENTES REMARQUE : les numros de la colonne rfrence correspondent aux numros de lexemple sur la page suivante.

rf 1 2 3 4 5 6 7

intitule Etablissement mois tickets forfaits cashs ventes hors contrat total chiffre daffaires

source et calculs nom de ltablissement le mois de la prestation total des ventes contractuelles tous les forfaits facturs au client selon journal cash en HT selon ventes hors contrat la somme de toutes les ventes de

ltablissement

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LE REPORT DINVENTAIRE

EUREST MAROC

REPORT D'INVENTAIRE

DATE:

ETABLISSEMENT:

LIBELLE

INVENTAIRE FIN DE MOIS

INVENTAIRE DEBUT DU MOIS

VIANDE, VOLAILLE, POISSON

B.O.F (Beurre, uf et fromage)

EPICERIE

FRUIT ET LEGUMES

SOUS TOTAL VIVRES

39 454,77

38 920,10

BOISSONS

2 110,49

3 035,79

PRODUIT D'ENTRETIEN

8 150,68

7 378,87

EMBALLAGES

2 084,64

2 084,64

TOTAL

51 800,6

51419,4

VISA GERANT:

VISA CONTROLEUR:

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LE JOURNAL CASH

ETABLISSEMENT : 1 DECADE : 2

JOURNAL CASH

RECETTES
RE CE TT ALIM CAISSE DATE 3 5 VIVRE BOIS TT TVA C TOT SSEME NT ES ENCAI

DEPENSES

PR VIVRE BOIS ENTR

TOT DIVERS TTC VERS SOLDE

REPORT 4

4 5 6 7 8 9 10
2500

11

12

13

14
2030

15

16
470

17
00 ,00

00/00/00

2500

TOTAL TOTAL

2500

2500

2030

470

00 ,00

18

18

18

18

18 18

18

18

18

18

18

18

18

SIGNATURE GERANT

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EUREST MAROC MANUEL DE GESTION GESTION DES VENTES CASH

DATE :

DOCUMENT PERIODICITE BUT

: journal cash : dcadaire : enregistre les mouvements de la caisse

COMMENT REMPLIR LE JOURNAL CASH


REMARQUE : les numros de la colonne rfrence correspondent aux numros de lexemple sur la page suivante. REF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 INTITULE tablissement dcade date report alimentation caisse vivre boisson TVA Recettes ttc Total encaissement Vivre Boisson Produit Entretien Divers Total Versement Solde Total SOURCE ET CALCULS nom de ltablissement n de la dcade et le mois le jour des oprations le solde de la dcade prcdente tout encaissement de la caisse du sige le montant ht des recettes vivre de la journe selon situation journalire des recettes le montant ht des recettes boisson de la journe selon situation journalire des recettes le montant de la tva (14%) sur le total des recettes de la journe lignes 6+7+8 lignes 5+9 achat cash vivre achat cash boisson achat cash produits entretien achat cash divers total achat cash par journe montant des versements par date et par pice lignes 10-(15+16) Total par colonne

REMARQUES Tous les versements se font la banque ; la pice de versement est remettre la comptabilit, une copie sera jointe au journal cash Tout achat cash doit tre justifie par un bon achat portant le cachet du fournisseur
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Le solde doit tre nul la fin de chaque dcade Toutes les avances sur consommation des repas pays directement par le consommateur seront enregistres dans la colonne ALIMENTATION CAISSE LE CONTROLE BUDGETAIRE Le contrleur de gestion doit, la fin de chaque mois, chercher auprs de la direction oprationnelle des explications quant aux carts constats entre le budget et les ralisations; il doit pour ce faire : - Calculer et analyser les carts par rapport aux objectifs fixs - Rechercher les causes manant des carts significatifs - Proposer aux oprationnels des actions correctives - Formaliser par crit lanalyse des rsultats de gestion aux directions concernes En dcelant les carts et les dysfonctionnements, le contrle budgtaire contribue lamlioration de la profitabilit au sein des tablissements en y proposant des Solutions.

LE REPORTING Le reporting constitue la dernire tape dans le travail de ce dpartement, une fois la production et lanalyse des donnes de gestion sont finalises, le contrle de gestion doit remonter selon le calendrier fix par les procdures EUREST et sous forme de rapport les rsultats danalyse. Le reporting prend deux formes : Le rapport dactivits trimestrielles incluant les perspectives de fin danne ractualises. Le rapport de fin danne sur lensemble de lexercice coul et les perspectives davenir selon le schma fourni par le sige-mre. (voir annexes)

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Conclusion Mis part ces activits principales qui contribuent priori la gestion du cot matire et la matrise quotidienne du cycle dexploitation, les autres maillons de la chane en loccurrence les Ressources Humaines et la gestion commerciale demeurent nanmoins des activits qui ont un poids dans les orientations stratgiques de la socit et contribuent de prs ou de loin la dfinition des impratifs de rentabilit qui sont fixs par le management de la socit . Pour contribuer au dveloppement de lentreprise et accompagner lvolution de ses contrats, EUREST proccupations. La gestion des R H du groupe repose sur lamlioration des conditions de travail et les conditions de scurit au sein de ses restaurants. Dans le cadre de ses engagements contractuels, EUREST travers sa DRH, met en place et gre l'ensemble du personnel ncessaire au fonctionnement des restaurants. A ce titre, celle-ci prend en collaboration avec la direction des exploitations la responsabilit de la dfinition des postes, de lorganisation et de la qualification du personnel. Pour ces raisons, le groupe fait du dveloppement humain un axe central et dcrte une vritable politique sociale qui se donne comme priorit principale loptimisation qualitative des procdures de recrutement, dintgration et de formation du personnel dexploitation. De sa part, la direction commerciale sengage dans une politique de prospection pour raliser une expansion au niveau national, et met tout son arsenal commercial au service des oprationnels pour les accompagner dans la gestion quotidienne des exploitations. Elle fait de lidentification des besoins du client son cheval de bataille quelle conduit avec la plus grande rigueur car elle conditionne lvaluation du cot de la besoins de la collectivit et ladaptation de loffre. non seulement prestation mais la pertinence dans lvaluation des met lorganisation humaine au centre de ses

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Sachant que les contraintes de la collectivit touchent laspect rglementaire et budgtaire du contrat et sont dterminants du cot du repas. La direction commerciale se constitue charge dlaborer le cahier des charges qui le socle de lengagement contractuel entre EUREST et ses clients, il dans la dfinition du prix de vente et

est, en gnral, libell en termes de besoins satisfaire et dobjectifs atteindre et matrialis par une valuation des moyens techniques, humains et financiers . Il consiste proposer le meilleur repas pour le meilleur rapport qualit /prix. Avec larrive de la concurrence, la politique commerciale de Eurest a pris sur ses engagements de fixer des priorits pour mieux grer son offre sur le march, on peut citer entre autres : La priorit la rtention contractuelle Une offre optimise et conomique pour affronter les concurrents Le dmarchage des prospects avec orientation cahier des charges

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PARTIE III : EVALUATION DU SYSTEME EUREST ET RECOMMANDATIONS Dans cette partie, nous allons, dans un premier temps, valuer le systme Eurest travers lexploitation des entretiens et lanalyse des donnes comptables de la socit (voir compte de produits et charges en annexe X) ; ensuite, proposer des recommandations sur la base du diagnostic (SWOT) CHAPITRE 6 : EVALUATION DU SYSTEME EUREST 6.1- RESULTATS DES ENTRETIENS REALISES 611- Les thmes discuts dans les entretiens La population cible par les entretiens se compose de 31 personnes reparties comme suit : - Le directeur gnral - Le directeur dexploitation - Le directeur de contrle de gestion - Le directeur dapprovisionnement - Les superviseurs (06 superviseurs appartenant aux diffrentes branches dactivit : Le B& I, Le scolaire et lhospitalier) - Les grants (20 grants appartenant aux diffrentes branches dactivit) - Le directeur commercial Les thmes discuts sont au nombre de sept : Thme 1 : Intrt et ncessit de la gestion du cot matire : - Question 1 : La matrise des cots et le maintien des standards de qualit est une proccupation majeure de toute entreprise, comment est-elle traduite (dcline) concrtement ? - Question 2 : Quelles sont les rgles respecter pour une meilleure matrise des cots, en particulier le cot nourriture ? - Question 3 : Quelle a t lvolution du Food Cost par rapport au chiffre daffaires?
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Thme 2 : La dtermination des prix - Question 4 : Comment sont dtermins vos prix ? - Question 5 : Quelle attitude adoptez- vous par rapport la guerre des prix dclenche par la concurrence, le principal oprateur en particulier ? Thme 3 : Le contrle de gestion - Question 6 : Pouvez-vous me parler de votre service : a- Sa mission b- son fonctionnement ? - Question 7 : Quels sont les outils mis en place? Thme 4 : La gestion budgtaire : - Question 8 : a- Comment sont labors les budgets? , b- Quelles en sont les personnes responsables ? - Question 9: Quen est-il de la priodicit du contrle des objectifs ? - Question 10 : Tableau de bord : Existe-il ? modle? - Question 11: Quelles sont les procdures, les documents utiliss ? - Question 12 : Quen est-il du respect des budgets ? - Question 13 : Daprs votre exprience, quelles sont les rgles respecter pour une meilleure matrise du cot matire? - Question 14 : Est ce que vous participez llaboration des budgets ? si oui sur quelles bases sont labors ces budgets? - Question 15 : Comment conciliez-vous entre la satisfaction du client et les contraintes budgtaires? Thme 5 : La gestion des approvisionnements : - Question 16 : Sachant que lachat des denres constitue une part importante dans le cot global, pourriez vous nous donner une ide sur votre systme dachats de denres ?
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- Question 17 : Quelles sont les procdures de choix de fournisseurs ? Des denres ? Thme 6 : La gestion quotidienne du site Commandes - Rception Production - Distribution Question 18 : Comment grez vous les commandes ? Question 19 : Comment est organise la rception de marchandises ? par quels moyens ? Question 20 : A quel moment de la journe les sorties des marchandises sontelles enregistres ? Question 21 : calculez-vous le prix de revient prvisionnel quotidiennement? Y a-t-il des carts entre le prix de revient rel et celui budgt ? pourquoi ? Question 22 : Y a t il des carts importants entre les prvisions et les ventes relles ? b- Comment les retours sont- ils grs ? - Question 23 : Tenez-vous des statistiques des ventes ? - Question 24 : Les procdures dEurest correspondent elles votre site ? - Question 25 : A votre avis, Quelles sont Les raisons essentielles dun mauvais cot matire ? - Question 26 : Pensez-vous que le budget est ralisable ? - Question 27 : Etes vous impliqu dans llaboration du budget ? Thme 7 : Perspectives, menaces et opportunits : Question 28 : Comment voyez vous lavenir du secteur au Maroc ? (Les opportunits et les menaces)

612- SYNTHESE DES REPONSES


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Directeur Gnral R1: Mise en place de systme de procdures et contrle rguliers des rsultats. R2: Respect des procdures et implication du personnel R3: volution positive

Directeur dexploitation

Directeur de contrle de gestion

Directeur dapprovision nement

Superviseurs

Grants

Directeur commercial

Thme 1

R2: Respect des procdures et optimisation des ressources.

R2: Respect des procdures par limplication du personnel.

R2: Respect des procdures, implication du personnel et contrle.

R2: Qualification du personnel, disponibilit des moyens.

Thme 2

R4: En fonction du prix de revient, du prix du march, contraintes de lenvironnement et stratgie commerciale R5: Agir sur nos cots matire, agir sur notre productivit et diversifier loffre

R4: En fonction du prix de revient et contraintes de lenvironnement

R4: En fonction du prix de revient, du prix du march

R5: Alignement sur la concurrence avec diversification de loffre

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Thme 3

R6: a- Assurer lassistance des grants des tablissements en vue de matriser les procdures et documents comptables en vigueur. - Analyser et rechercher auprs de la direction oprationnelle lexplication de tout cart mensuellement entre le budget et sa ralisation dans les dlais voulus et .rdaction des Commentaires - En liaison avec les Superviseurs, laborer tout nouveau document pouvant permettre de faciliter et damliorer la connaissance du fonctionnement des exploitations. - Etablissement des

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Reporting Group b- fonctionnement : (voir schma p78) R7: - Analyse rsultats - Le Contrle dexploitation - le contrle budgtaire

Thme 4

R8: a- Voir commentaire ci dessous b-Les superviseurs ; Chef de secteurs ; Directeur Oprationnel ; Direction commerciale ; Direction des Achats ; le comit de direction et le CG R9: Dcadaire, mensuelle et annuelle R 10 : Fiche de dtermination de cot (voir modle R 10 : Fiche de dtermination de cot

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page 81)

(voir modle page 81) R 11 : Voir manuel de gestion, annexe 2, p112)

R 12 : Globalement respects, saufs contrats anciens nvoluant pas avec linflation

R 12 : Globalement respects, saufs sites dont les contrats sont dficitaires.

R 12 : Les 2/3 pensent que les budgets sont respects. Le reste (1/3) pense que certains budgets sont trs difficiles raliser

R 12 : 85% des grants affirment respecter les budgets et bnficient des primes de rendement malgr quelques difficults ; par contre 15% pensent que leurs budgets ne sont pas ralistes et par consquent les primes sont trs difficiles obtenir R 13 : Les ides qui se rptent par la quasitotalit des grants : Savoir laborer de bons menus, bien faire les commandes, bons fournisseurs, brigade professionnelle, bonnes conditions de travail (matriel,.. ;), tre toujours lcoute du client

R 13 : Respect des procdures

R 13 : 100 % des superviseurs pensent que le professionnalisme et limplication des quipes sont la premire condition de russite ; en plus, il faut matriser tout le cycle : commande, rception, stockage, production et

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distribution. R 14 : Oui R 15 : Les principales ides voques par les superviseurs : La communication avec le client et consommateur, le professionnalisme et la crativit des quipes en particulier les grants et chefs grants Thme 5 R 16 : Lidentification et le choix des fournisseurs est la base de la stratgie dapprovisionn ement, il se fait gnralement selon une hirarchie des exigences, la qualit et le cot occupent les premiers piliers de la pyramide, viennent R 14 : Non R 15 : Les principales ides voques par la quasi totalit des grants : Le professionnalisme, tre lcoute du client, laboration intelligente des menus, crativit, ne rater aucun dtail

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ensuite, le service et lassurance de lapprovisionne ment R17 : a- Le cahier de charges reprsente la feuille de route dans les relations de Eurest avec ses fournisseurs Sa rdaction repose sur : - Les attentes ngocies entre EUREST et fournisseur le respect attentes et en sanctions des les qui dcoulent - le respect de
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le

ngocies

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la

lgislation

en vigueur au Maroc - la description gnrale de la mission de lapprovisionne ment de ses restaurants b-La mercuriale est le document dans lequel figure les informations concernant les denres : leur rfrence, leur dnomination, leur unit de livraison et bien sur leur prix unitaire.

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Thme 6

R18 : 1/3 affirment quils font les commandes selon le plan du menu et le planning des livraisons Le reste 2/3 le font dune systmatiquement R19: La totalit des grants affirment que cest en fonction des menus prvus et du nombre de clients attendus R20: - 70% : au fur et mesure des prlvements (le matin ou la veille) - 20% : le matin - 10% : aprs le service du djeuner R21: a85 % Oui, toujours 15 % parfois b- Pour les 85% rarement, pour le reste de temps en temps.

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Les raisons voques : cause de certains menus ou de diminution imprvue des clients ou sur production ; dautres raisons :conditions de travail ; le manque de matriel adquat Balance prcise, plats non vendus, R 22: a85% : rarement 15% : de temps en temps b- La totalit des grants affirme que les retours sont grs en fonction de leurs nature ( plats cuisins ou non,) R 23: 2/3 des grants dclarent quils tiennent des statistiques de ventes. Le reste le fait rarement

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R 24: 80 % pense que les procdures Eurest correspondent leur site 15 % pensent quelles sont trop restrictives 5 % pensent quelles ne tiennent pas compte des spcificits de leurs sites. R25 : le non respect des procdures R25: 95 % affirment le non respect des procdures 5% la non qualification du personnel R 25: 55 % des grants affirment le non respect des procdures. 20% lendossent la non qualification du personnel. 20 % : aux exigences des clients. 5% la nature des contrats jugs dficitaires R 26: 60 % pensent que les budgets sont exagrs ou mal tudis 40 % pensent : quelles sont ralisables

R26: 80 % pensent que les budgets sont ralisables 20 % pensent quils sont trs optimistes

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R27: La plupart des superviseurs affirment quils sont impliqus dans les budgets

R 27: 100% dclarent ne pas tre impliqus dans llaboration du budget

Thme 7

R 28: Malgr les difficults (rentabilit et concurrence), le secteur est prometteur. Opportunits : dveloppement du secteur au niveau de la restauration mais aussi dautres services : Facilities Management. Menaces : la concurrence qui tire les prix vers le bas et difficult de trouver les fournisseurs

R 28: Opportunits ; secteur prometteur, peine on exploite le 13 du potentiel estim a 1 milliard de dhs une forte demande pour dautres services autres que la restauration (distributeur automatiques, nettoyage, . Menaces : la concurrence surtout de multinationale Sodexho.

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Adquats (professionnalisme et taille) Problme de trsorerie

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REMARQUES : Pour chaque question ci- dessus correspond une rponse R dans le tableau. Certaines rponses sont exprimes dans le tableau de manire trs succincte, le dtail se trouve soit dans le commentaire du tableau ou dans les diffrentes parties de ce travail. Les rponses sont exploites pour llaboration du contenu du diagnostic dEurest Maroc ainsi que pour lvaluation du systme. Lvaluation se fait bien entendu en comparant ce qui se passe chez Eurest avec ce qui devrait se passer selon les normes et standards de la profession (partie 1). COMMENTAIRE R8 : Procdures budgtaires: Etablissement des plannings du budget et les faire connatre aux intresss. En collaboration avec les directeurs oprationnels, tablissements des normes budgtaires en matire des cots dexploitation. Suivi de la saisie des hypothses spcifiques chaque tablissement. Sassurer, en liaison avec les directeurs oprationnels que le budget de chaque tablissement est conforme ses potentiels et loptimisation de ses rsultats. Consolider le budget des tablissements et des centres de charges (les diffrents dpartements du sige) pour obtenir Les rsultats de EUREST MAROC. Suivi des changements significatifs intervenus ou prvus au cours de lexercice dans la vie de ltablissement ou des centres de charges : activits, tarifs, cots, ouvertures, fermetures.

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6.2- ANALYSE DES DONNEES COMPTABLES : Daprs lanalyse des comptes de produits et de charges (C.P.C) des annes 2001 2005, nous relevons lvolution des principaux indicateurs dexploitation :

ANNEES En million de Dhs 2001 2002 EVOL % CHIFFRE D'AFFAIRES FOOD COST PERSONNEL AUTRES RESULTAT DEXPLOITATION & 40 1,46 70% 44 1,05 67% 10,00 -28,08 -3,38 44 1,05 51 3,56 15,91 51 3,56 64% 62 8,07 65% 21,6 62 8,07 65% 74 19,4 142 99 144 97 1,41 -2,02 2002 2003 144 97 157 100 EVOL % 9,03 3,09 2003 157 100 2004 200 126 EVOL % 27,4 26,0 2004 200 126 2005 251 161 EVOL % 25,5 27,8

239,05
-5,44

126,7
2,1

10,77 33,5 64% -1,3

Ratio Cost of sales Ratio


labour Cost

67% 64%

28%

31%

8,47

31% 32%

6,31

32%

31%

-4,6

31%

29%

-4,9

COMMENTAIRE :

L'arrive de la concurrence en 2000 a provoqu un changement de comportement du client, devenu plus exigeant et moins fidle, cette situation a entran une stagnation voire une baisse des prix. Dans ce contexte, le management de Eurest a pris des nouvelles orientations pour rajuster sa stratgie en optant pour une rduction de prix et une amlioration de son systme de contrle et de qualit. A travers ce tableau, on voit clair que cette stratgie a port ses fruits, les chiffres montrent une matrise plus au moins relative du cot matire et de la productivit par rapport son concurrent principal malgr quelques drapages au niveau du Food Cost et des charges du personnel. Ainsi on pourrait tirer les renseignements suivants :
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- Une augmentation des charges du personnel (avantages sociaux pour fidliser le personnel) et des dotations dexploitation : 2001/2002 - une bonne matrise du Food Cost (- (5,44%) qui sest manifeste au niveau du rsultat dexploitation : 2002 /2003 - Une diminution relatives des diffrentes charges dexploitation et une augmentation des produits dexploitation a permis une nette augmentation de rsultat dexploitation (239 %) : 2003/ 2004 - Une matrise relative du Food Cost (- 1,3%), accompagn dune meilleure Productivit (- 4,9 %).

Les actions mises en uvre pour russir cette stratgie sont les suivantes : ACTIONS SUR LE COUT MATIERE Menu planning (logiciel maison paramtrable par type de contrat) Introduction de nouveaux produits (sandwicherie, snack, pizzeria) Prix fixes annuels des marchandises sur lensemble des exploitations Rfrencements fournisseurs centraliss ACTIONS SUR LA PRODUCTIVITE Rduction des effectifs et polyvalence Dveloppement des contrats dapprentissage Actions sur la motivation Dveloppement du programme reconnaissance ACTIONS SUR LA STRUCTURE DENCADREMENT Cration de la supervision oprationnelle oriente contrle de gestion Meilleur contrle site et proximit client (1sup pour 7 sites comparativement un DO pour 20 sites en 2000) Cration dune Direction qualit Meilleure valeur ajoute pour le client Meilleure formation la scurit sanitaire

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6.3- EVALUATION DU SYSTEME EUREST Lvaluation du systme Eurest a t possible grce aux entretiens raliss avec diffrents responsables formant lencadrement de Eurest Maroc. 6.3.1- LIMITES DU SYSTEME EUREST Malgr les performances ralises par Eurest grce son management, son quipe professionnelle et sa longue exprience au Maroc, on peut constater un certain nombre de limites ayant trait la chane de valeur et quon peut rsumer ainsi: 6. 3 .1.1- APPROVISIONNEMENTS Dpendance vis vis de fournisseurs peu de fournisseurs par catgorie de produits( sinon un seul, difficult de mise en concurrence des fournisseurs pour obtenir des prix intressants). - structure des fournisseurs, en gnral des entreprises familiales (des PME qui ne peuvent pas toujours rpondre aux exigences de qualit et de quantit) - Assise financire insuffisante des fournisseurs pour accompagner la croissance de lentreprise (lgumes volailles et viandes) - difficult de respect des procdures de prospection ( appel doffre) cause de la structure du march (en particulier march des viandes , des fruits et lgumes, poisson frais. - Menace permanente des fournisseurs en situation monopolistique (Centrale laitire ) - Prsence des fournisseurs faible couverture gographique nationale - Faible ractivit vis vis des non conformits de la marchandise 6.3.1.2- RECEPTION ET STOCKAGE Insuffisances des moyens de contrle (balance digitale) au niveau de certains sites
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Faible ractivit des grants vis vis des non conformits de la marchandise Non respect de la mthode FIFO Insuffisance du contrle des niveaux de stocks des tablissements

6.3.1.3- PRODUCTION Dans certains sites, on peut relever les dfaillances suivantes : Improvisation des plans menus Mauvaise composition des menus Mauvaise gestion quantitative de la production Contrle insuffisant des coulages

6.3.1.4- DISTRIBUTION au moment de la distribution : faible matrise des techniques de vente par le personnel. aprs la distribution, ngligence de la part du grant du rapprochement de la consommation par rapport aux ventes : contrle des tickets, du cash (contrle larticle) 6.3.1.5- CONTROLE DE GESTION - Parfois les procdures ne prennent pas en considration les particularits de Certaines exploitations - difficults de matrise de la gestion du cash - priodicit de linventaire, gnralement annuel - Insuffisance des contrles inopins - Implication limite des grants dans llaboration des budgets. - Insuffisance des audits internes 6.3.1.6- COMMERCIAL - Implication limite des oprationnels dans la dtermination des prix de vente - les contrats dficitaires - Entretien et suivi insuffisant des contrats
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- Grand nombre de contrats faible chiffre daffaires

6.3.2- SYNTHESE EVALUATION (SWOT)

STRENGTHS Taille critique ( conomie d'echelle ) Notorit et leadership Soutien du groupe Exprience dans le march marocain Couverture du march national

WEAKNESSES Multtitude de contrats faibles chiffre d'affaires Vieux contrats faibles prix Insuffisance d'encadrement de personnel

OPPORTUNITIES

THREATS

Developpement du secteur ( tendance Concurrence Internationale (SODEXHO,,,,) et l'externalisation rgionales ( PME rgionales ) Externalisation des marchs publics administration , sant ,universits .. ) ( Problme de trsorerie d au dlai paiement du secteur public en particulier de

Cration et developpement de grands projets Monopole de certains fournisseurs pour des (Quartiers industriels , zones de libres produits stratgiques ( centrale laitire .. ) changes ) Clients de plus en plus exigeants Manque de comptences sur le march du travail ( inxistance d'coles ou de filires spcialises dans la restauration collective) Assise financire trs insuffisante de nos fournisseurs

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CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS Les recommandations sont proposes partir de lenqute ralise, et des normes de la profession. 7.1- APPROVISIONNEMENTS : 7.1.1- Au niveau du sige : - appliquer les procdures en vigueur en matire de prospection et de choix de fournisseurs (appel doffres) - multiplier les sources dapprovisionnement pour limiter la dpendance et tre en position de force pour mieux ngocier les prix - accompagner les fournisseurs pour quils rpondent aux exigences qualitatives et quantitatives du mtier. 7.1.2- Au niveau des sites : (dtermination des besoins et passation des commandes : concept de Gestion a larticle) Gnraliser les fiches prvisionnelles

7.2- RECEPTION ET STOCKAGE : - Doter toutes les exploitations des moyens de contrle - Donner des suites aux non conformits - Gnraliser lutilisation de la mthode FIFO - Contrle permanent des niveaux des stocks 7.3- PRODUCTION : - Sensibiliser les chefs de cuisine sur le coulage - Systmatiser le cycle de production

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7.4- DISTRIBUTION : - Au moment de la distribution : dvelopper le savoir vendre chez le personnel du self (savoir mettre en valeur les plats vendre, matriser la communication commerciale,..) - Aprs la distribution, rapprochement de la consommation par rapport aux ventes, contrle des tickets, du cash 7.5- CONTROLE DE GESTION - Adaptation des procdures aux spcificits de certaines exploitations - amlioration des procdures de contrle du cash (encaissement, versements) - augmenter la frquence des inventaires renforcer les contrles inopins - Adopter et gnraliser le systme de gestion larticle 7-6- COMMERCIAL : - Implication des oprationnels dans la dcision commercial (commission mixte compose des responsables des achats, DRH, chef de secteur) - Rengociation des contrats dficitaires - Eviter les nouveaux contrats dficitaires - Entretien des contrats travers le suivi et lcoute du client pour amliorer la Fidlisation.

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CONCLUSION GENERALE

A travers travail, nous avons initi des rponses dinterrogations qui sont lorigine de notre problmatique.

un certain nombre

Cette dernire consiste dune part montrer limportance capitale de la matrise du Food Cost dans le secteur de la restauration collective, dautre part, montrer (ou dmontrer) que la matrise du dit Food Cost est fortement corrle au systme de contrle dexploitation qui est son tour non dissociable de la structure organisationnelle et du style de management adopt. Nous avons montr que la matire premire dans la restauration collective est Importante vu les spcificits du secteur : La varit des produits possibles La multiplicit ou le nombre de produits ncessaires (plusieurs centaines) Les quantits (et frquence) des produits utiliss La nature (produits prissables) Le cot (plus de 60% du chiffre daffaires) La faiblesse de la rentabilit

Nous avons adopt lapproche de la chane de valeur procdant une analyse globale et globalisante et qui situe le problme de matrise des cots dans son cadre gnral. En effet, lapproche comprend : Dune part, le cycle dexploitation avec toutes ses tapes qui vont de la ngociation des prix la distribution en passant par les modalits dachats, de rception de denres, de leur conservation ainsi que leur traitement. Dautre part, les activits de soutien, c'est--dire les autres facteurs intervenant dans ce processus long et complexe, savoir le facteur humain et le systme de pilotage de lentreprise en question. La matrise de ce processus est donc une condition fondamentale pour la matrise du Food Cost. Cette russite passe par lapplication et le respect procdures, limplication du personnel et la matrise du systme de contrle. des

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En russissant matriser ce fameux Food Cost, lentreprise de restauration collective russirait faire face aux contraintes dun contexte paradoxal : dune part une forte demande qui se traduit par une forte croissance, dautre part beaucoup de difficults au niveau de la profitabilit. Enfin, nous pourrions affirmer que, malgr les difficults du secteur, il est loin dtre satur, il dispose encore dun fort potentiel de croissance. Cependant ce potentiel ncessiterait une prparation rigoureuse travers : La Matrise des cots d'exploitation, en particulier le cot matire La satisfaction des convives La diversification des portefeuilles d'activit dans les mtiers complmentaires tels que la distribution automatique, les Facilities management, La valorisation du facteur humain

Et cest ainsi que lentreprise de restauration collective pourrait tre plus comptitive tout en assurant une meilleure satisfaction ses clients, personnel et ses actionnaires. son

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LISTE ANNEXES

Pages ANNEXE A 01 : GUIDES DENTRETIEN ANNEXE A 02 : MANUEL DE GESTION EUREST ANNEXE A 03 : FICHE DE STOCK ANNEXE A 04 : TYPES DE PRODUCTIONS ANNEXE A 05 : H.A.C.C.P ANNEXE A 06 : FONCTIONS GERANT ANNEXE A 07 : DIRECTEUR DE RESTAURATION ANNEXE A 08 : EXEMPLE DE BUDGET ANNEXE A 09 : MERCURIALE ANNEXE A 10: CAHIER DES CHARGES ANNEXE A 11 : CONVENTION EUREST/FOURNISSEURS ANNEXE A 12: COMPTES DE PRODUITS ET CHARGES (CPC) ANNEXE A 13 : SWOT ANNEXE A 14 : MODELE NON CONFORMITE 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127

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ANNEXE 01 GUIDES DENTRETIEN

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ANNEXE 02 MANUEL DE GESTION

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ANNEXE 03 FICHE DE STOCK

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ANNEXE 04 TYPES DE PRODUCTION

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ANNEXE 05 H.A.C.C.P

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ANNEXE 06 FONCTIONS GERANT

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ANNEXE 07 DIRECTEUR DE RESTAURATION (Profil de poste)

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ANNEXE 08 EXEMPLE DE BUDGET

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ANNEXE 09 MERCURIALE

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ANNEXE 10 CAHIER DES CHARGES (FOURNISSEURS EUREST)

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ANNEXE 11 CONVENTION EUREST FOURNISSEURS

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ANNEXE 12 COMPTES DE PRODUITS ET CHARGES

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ANNEXE 13 SWOT

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ANNEXE 14 FICHE NON CONFORMITE

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BIBLIOGRAPHIE

1- Sminaires du cycle suprieur de gestion

Sminaires de MR Mazouz dans le cadre du groupe de recherche, en particulier mthodes et outils de construction du noyau dur de la recherche et Les outils et les mthodes de construction de la recherche .

Sminaires de Management stratgique, Finances, GRH,)

2- Ouvrages de gestion

Le contrle de gestion pour amliorer la performance de lentreprise (ouvrage conu et coordonn par NORBERT GUEDJ, ditions dorganisation)

Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines : concepts et pratiques de Mohamed LAARIBI

Contrle de gestion de H.BOUQUIN La dynamique du contrle de gestion , de A. Khemakhem, d. Dunod Introduction au contrle de gestion de A. Khemakhem et J.L. Ardoin, d. Bordas

3- Ouvrages dhtellerie- restauration

Russir en htellerie et restauration. De Michel Kosossey et Daniel Majonchi Gestion , Tomes 1, 2 et 3 d; BPI conomie dentreprises BTS Htellerie Restauration Jean Philippe Barret, Ed.BPI

Techniques et moyens de gestion Htellerie Restauration , par Jean Claude Oulet, Ed.BPI

4- Sites internet (Articles de presse; moteur de recherches; magazines spcialises de tourisme- htellerie restauration)

www.management.fr

www.scholar.google www.lacuisine_collective.fr Control Food & Beverage Costs Without Sacrificing Quality by Barbara Nichols and Brad Weabe

Article : Horaire continu : les multinationales de la restauration collective se frottent les mains http://www.babfinance.net/

Magazine lectronique de cuisine collective : http://www.la-cuisine-collective.fr/magazine/index1.asp

the International Hotel & Restaurant Association:

http://www.ih-ra.com/

Association canadienne des restaurateurs et des services alimentaires : http://www.crfa.ca/

National Restaurant Association (NRA) : Research Chefs Association: http://www.fesmag.com/ http://www.globalchefs.com/

http://www.restaurant.org/

http://www.culinology.com/

Magazine : Hospitality News :http://www.hospnews.com/ Revue internationale et bilingue sur lhtellerie, le tourisme et la restauration http://www.mkg-worldwide.com/site_web/htr/

Magazine: Magazine:

http://hrimag.com/spip.php?rubrique16 http://technoresto.org/ http://fr.finance.yahoo.com/q/pr?s=CPG.L

rapport dactivit Compass :

Syndicat national de la restauration collective : http://www.snrc.fr/Content/Default.asp Modle Fiche technique : http://technoresto.org/tp/fiches_technique_bac/cote_veau/index.html http://www.e-marketer.be). Union des mtiers et des industries de lhtellerie : http://www.umih.fr/ Article sur le tourisme dans le monde et en France : http://www.lesechos.fr/info/service/200073204.htm - Article tourisme dans le monde : http://www.studyparents.com/Le-tourisme-un-secteur-en.html Article sur le tourisme : http://www.studyrama.com/article.php3?id_article=7703

Union des mtiers et des industries de lhtellerie : http://www.umih.fr/chiffres/chrd.php

http://www.ih-ra.com/

5- Revues, magazines et autres documentation

Revue GESTION Documentation du centre de formation continue de lESCA, Casablanca Martin O'Neill. Year 2003, volume 17, number 3, page: 254274.

Documentation du Centre Qubcois des Ressources Humaines en Tourisme (C.Q.R.H.T)

Pole de comptences restauration collective, Rfrentiel emploi activits comptences, responsable de la restauration collective en rgie directe. CNFPT

Rfrentiel Emploi, Activits et Comptences : Responsable de cuisine en restauration collective. AFPA, Union europenne, Fond Social Europen. Centre dtudes et de recherches sur les qualifications : la restauration Mthodes et outils du contrle de gestion dans les PME Thierry NOBRE, Universit Louis Pasteur Strasbourg

Accounting for flexibility and efficiency, a Field study of management control systems in a restaurant chain, par T. AHRENS, London School for Economics and Political science.

Best Practices in Food and Beverage Management, Par Judy A. Siguaw et Cathy A. Enz.

Fordism in fast food industry : Pervasive management control and occupational health and safety for young temporary workers Claire mayhew and Michael Quinlan, University of New South Wales

Journal of services marketing Title: The effects of perceptual Processes on the measurement of service. Authors: Adrian palmer and

The British accounting review Management control and performance management