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Taller Modelos de Negocio Empresas Culturales. Proyecto CISNET

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Presentación sobre Generación de Modelos de Negocio para Empresas Culturales, en el marco del proyecto CISNET. Por Ángela Romero
Presentación sobre Generación de Modelos de Negocio para Empresas Culturales, en el marco del proyecto CISNET. Por Ángela Romero

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Published by: eurocei on Dec 07, 2011
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Empresas Culturales

Sevilla, 23 noviembre 2011

EUROCEI, con el objetivo de contribuir a la mejora de la competitividad de las empresas andaluzas, y dentro del marco del proyecto CISNET está organizando esta iniciativa con un objetivo doble: formativo y práctico. La importancia de innovar en Modelos de Negocio Presentación sobre la importancia de innovar en Modelos de Negocio para las empresas culturales en el contexto actual. Ofreciéndo a las empresas participantes herramientas para ayudarles a analizar y mejorar su modelo competitivo maximizando sus posibilidades de éxito. Taller de Diseño de Modelos de Negocio Esta jornada se ha planteado con un enfoque muy práctico y participativo, orientado a entender la metodología y en ver su aplicación en casos prácticos, diseñando el Modelo de Negocio de las empresas participantes. Es por ello, que la participación en la misma deberá estar limitada a un número de entre 6 y 8 empresas.

10:00 10:15 10:30 11:00 11:30 12:00 14:30 16:00 17:00 18:00 18:30 19:30

Bienvenida y acreditación Descripción de la metodología del taller Presentación de las empresas participantes Exposición de ejemplo práctico de modelo de negocio completo Pausa café Generación de modelos de negocio de las empresas participantes Pausa comida Evaluación en grupos del modelo de negocio de las empresas participantes Redefinición del modelo de negocio de las empresas participantes Pausa café Puesta en común de algunos modelos de negocio de empresas participantes Conclusiones

Proceso de Redefinición del Modelo de Negocio

 ¿Qué producto o servicio pretendo desarrollar?

 ¿Qué necesidad satisface mi idea empresarial?
 ¿A qué segmento va dirigida?  ¿Por qué va a ser aceptada mi propuesta?  ¿En qué se diferencia de lo que ofrecen los competidores?  ¿Es esa diferencia relevante para el segmento al que me dirijo?

 ¿Por qué es relevante esa diferencia?
 ¿Se puede mantener en el tiempo o me la pueden copiar fácilmente los competidores?

 ¿Cómo se va a ganar dinero con este proyecto? ¿por qué van a pagar los clientes? ¿cómo y cuándo van a pagar? ¿por qué es rentable?

1. CONTEXTO

Una buena comprensión de las dinámicas que cohesionan los modelos de negocio se convierte en una capacidad clave para analizar, innovar y emprender sobre un punto de partida robusto

24/11/2011

www.tre2010.com

7

Aportaciones del cliente
Mapa de Empatía
El cliente en el centro de nuestro modelo. Escuchar al cliente e incluir sus aportaciones en nuestro modelo de negocio

Business Model Generation Book.

Ideación

A partir de los recursos

A partir de la oferta

A partir de las necesidades del cliente

A partir de las finanzas.

A partir de múltiples epicentros

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5

Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.
Hay 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para diseñar sus modelos.
Business Model Generation Book.

Brainstorming
Equipo multidisciplinar enfocado a resolver el problema:
Analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings)

Cumplir las normas: • • • • No juzgar tempranamente, Una conversación a la vez, Expresarse visualmente y fomentar Ideas locas

Business Model Generation Book.

Pensamiento visual
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .

Business Model Generation Book.

Narrar una historia visual (Storytelling)
Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. Lo nuevo modelo de negocio debe poder contarse a los empleados, a los inversores y a todas las partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos.

Business Model Generation Book.

Prototipos

Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.

Business Model Generation Book.

Escenarios
Plantear diferentes escenarios, es otra herramienta de diseño que ayuda a reflexionar sobre el modelo de negocio a futuro. Definir escenarios concretos suele ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.

Observar tendenciasde consumo, de mercados,de productos, de comportamientos,etc.
Business Model Generation Book.

4
Fundamentales

Business Model Generation Book.

Preguntas

9

Bloques de construcción
Business Model Generation Book.

Segmentos de clientes

Cual es nuestro mercado? Quiénes son los clientes y quienes hay que evitar Cómo segmentar los clientes? Hábitos de los clientes: UTD y PTD. Qué rentabilidad nos aporta cada uno de los segmentos. Por qué pagan?

Propuestas de valor
(Propuestas únicas de venta)

Qué ofrecemos a nuestro cliente (ahora que lo conocemos)? ¿Qué necesidades estamos satisfaciendo? ¿Que valor entregamos? Novedad, eficiencia, calidad, gama de producto, riesgos, diseño, precio, etc. ¿Qué paquetes de producto/servicio estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? Soluciones que aportamos para cada segmento. Reducción de la oferta: low cost.

Canales de distribución y comunicación

Acceso al cliente. ¿A través de qué canales estamos llegando a nuestros segmentos de clientes? Son canales eficientes? Eficiencia en costes, reducción de riesgos y eficacia. Medios de distribución.

Relación con el cliente

Como se consigue y mantienen los clientes. ¿Qué tipo de relaciones construimos con nuestros clientes? Relación automática, personal, co-creación, etc. ¿Cuáles ya están establecidas?

Flujos de ingreso

¿Por qué valor generado estarán pagando mis clientes? ¿Con qué frecuencia y cuánto? ¿Cómo prefieren pagar?

Recursos clave

¿Qué recursos y capacidades requiere mi propuesta de valor? ... mis canales? ... las relaciones con mis clientes?

... mi modelo de ingresos?

Actividades clave

¿Qué actividades clave requiere mi propuesta de valor? ... mis canales? ... las relaciones con mis clientes? ... mi modelo de ingresos?

Red de Partners
(socios estratégicos)

¿Quiénes son nuestros aliados y proveedores clave? ¿Qué recursos clave nos entregan? ¿Qué actividades clave realizan?

Estructura de costes

¿Qué costes tiene asociado implantar este modelo? ¿Qué recursos clave son los más costosos?

¿Qué actividades clave son las más costosas?

2 7 Actividades clave
Mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Propuesta de valor
Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor

4

Relación con el cliente
Se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

8 Red de partners

1

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

Segmentos de clientes
Uno o varios segmentos de clientes

de costes 9 Estructura del modelo de Los elementos
negocio dan como resultado la estructura de costos.

6

Recursos clave
Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

3

Canales de distribución y comunicaciones
Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

ingreso 5 Flujos deson el resultado Los ingresos
de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Business Model Generation Book.

Relaciones

Describe TU modelo de negocio

Empresas Culturales

¡Muchas Gracias!
Ángela Romero aromero@eurocei.com

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