TECNICAS DE GESTION DE PROYECTOS

I.O. II Ciclo 8

Ivn G. Andrade D.
U.D.A.
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REDES
Toda organizacin alguna vez tiene que enfrentar con el
desarrollo de proyectos grandes y complejos.
Las compaas constructoras por ejemplo deben trabajar
permanentemente con proyectos que generalmente son
nicos.
Estos son retos para los gerentes. En juego estn miles de
dlares.
Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el
riesgo de encarecer la obra por los incrementos de costos
producidos por atrasos innecesarios y falta de
coordinacin.
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GESTION DE PROYECTOS
A veces el desarrollo de proyectos especficos hace que se
formen equipos de trabajo temporales, los cuales una vez
concludos dejan de funcionar.

La GESTIN DE PROYECTOS contempla tres fases:

1. PLANIFICACIN
2. PROGRAMACIN
3. CONTROL
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GESTION DE PROYECTOS
1. Planificacin

Para la organizacin de un proyecto se requiere:
Tener un objetivo especfico
Conocer:
la fecha de cumplimiento
las actividades detalladas y sus costos
asociados
Determinar los recursos necesarios, (personal,
suministros y equipos).
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GESTION DE PROYECTOS
2. Programacin
PROGRAMAR consiste en determinar las actividades necesarias
en secuencia, el tiempo necesario, materiales, equipos,
maquinarias y personal responsable que las ejecutarn.
Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que
refleja el cronograma de actividades que deben ser ejecutadas en
base al tiempo. A la izquierda de cada barra se colocan las letras
de las actividades que deben ser concludas previamente para que
sta se inicie.
Las Cartas Gantt informan:
Todas las actividades que deben ser ejecutadas
Su orden de ejecucin
Los tiempos necesarios
Sus fecha de inicio y terminacin.
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GESTION DE PROYECTOS
2. Programacin
PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM
(Critical Path Method) son dos tcnicas basadas en redes
que contemplan las relaciones de precedencia e
interdependencia de actividades.
La Programacin de Proyectos sirve para:
a. Definir la relacin de cada actividad con las otras y con
todo el proyecto
b. Determinar la precedencia entre actividades
c. Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos
para todas las actividades
d. Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente
los recursos: personal, dinero y materiales,
determinando los cuellos de botella del proyecto.
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GESTION DE PROYECTOS
3. Control
El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier
sistema de administracin - implica el monitoreo cercano de
recursos, costos, calidad y presupuesto del mismo.
CONTROL significa tambin usar un crculo de
retroalimentacin para revisar el plan del proyecto y asignar
mayores recursos donde son necesarios para no atrasarlo.
Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan
en esta tarea como MS Project, Harvard Total Project
Manager (HTPM), Primavera, MacProject, Pertmaster,
VisiSchedule, Time Line, etc.
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Tcnicas de Gestin de Proyectos:
PERT y CPM
PERT y CPM fueron desarrollados en la dcada de los
cincuenta para ayudar a los Gerentes a programar,
monitorear y controlar proyectos.
CPM apareci en 1957, como una herramienta desarrollada
por J. E. Kelly de Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont.
Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la
Marina de los EEUU.
PERT y CPM difieren un poco en terminologa y en
construccin de la red, pero sus objetivos son comunes.
El anlisis usado en ambos modelos es muy similar.

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REDES
Tcnicas de Gestin de Proyectos: PERT y
CPM
La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres
estimados de tiempo para cada actividad con sus
probabilidades asociadas de que occurran. Sirven para
calcular valores esperados y desviaciones estndar para los
tiempos de cada actividad.
CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos
con certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada
actividad.
PERT/Costo es una tcnica que combina los beneficios de
PERT y CPM. Los tres son importantes porque pueden
responder las preguntas ms criticas acerca del avance de
un proyecto:

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REDES
Tcnicas de Gestin de Proyectos: PERT y
CPM
1. Cundo concluir el proyecto?.
2. Cul es la probabilidad de que concluya a tiempo?
3. Cules son las actividades crticas?
4. Cules son las actividades con holgura?
5. Est el proyecto dentro de lo programado?
6. Est el proyecto dentro del presupuesto?
7. Hay suficientes recursos disponibles para concluir el
proyecto a tiempo?
8. Si queremos abreviar el tiempo, cmo hacerlo al menor
costo?

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REDES
Uso de PERT y CPM
Hay seis pasos para usar PERT y CPM:
1. Detallar el proyecto y todas sus actividades o tareas
significativas
2. Definir las interrelaciones entre actividades; qu
actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red conectando todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular la ruta ms larga de la red; es la RUTA CRITICA.
6. Usar la red para planificar, programar, monitorear y
controlar el proyecto.
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REDES
Uso de PERT y CPM
La determinacin de la RUTA CRITICA es la pieza clave de
control del proyecto.
Las actividades de la ruta crtica son tareas que de
tardarse ms de lo programado, atrasarn el proyecto
total.
Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades
no crticas: replanificarlas y reasignar recursos monetarios y
de personal.
A pesar de que PERT y CPM difieren un poco en terminologa
y en la forma de construir la red, sus objetivos son los
mismos. El anlisis usado por ambas tcnicas es muy similar.
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GESTION DE PROYECTOS
Actividades, Eventos y Redes
El primer paso en PERT es dividir el proyecto en eventos y
actividades.
Un evento marca el inicio o conclusin de una tarea o
actividad particular
Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos
eventos.

EVENTOS Y ACTIVIDADES
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCION
Evento
Un punto en el tiempo.
Usualmente una fecha de inicio o
conclusin
Actividad
Un flujo en el tiempo.
Usualmente una tarea o
subproyecto
(nodo)
(flecha)
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GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos
actividades con idnticos eventos de inicio y terminacin.
En estos casos se insertan Actividades y Eventos Ficticios.
Su uso es muy importante cuando se requiere de programas
de computadora para determinar informacin relevante como
la Ruta Crtica, el Tiempo para concluir el proyecto, la
varianza, etc.
Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar
tambin que la red refleje apropiadamente el proyecto en
consideracin.
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GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente
informacin:
ACTIVIDAD PREDECESOR
INMEDIATO
ACTIVIDAD PREDECESOR
INMEDIATO
A - E C,D
B - F D
C A G E
D B H F
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Actividades y Eventos Ficticios
1
2
3
5
6
4
7

En esta red asoma que C y D estn completas antes de empezar F.
Pero en realidad lo que dice la tabla es que slo D debe estar completa,
Por lo tanto la red no es completa
Para reflejar esto se utilizan actividades y eventos ficticios
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GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
1
2
3
5
6 4
7

E
D
C
Ahora la red refleja la realidad
Las actividades ficticias tienen duracin CERO
X
Actividad
Ficticia
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GESTION DE PROYECTOS
Tiempos Estimados en PERT
Una diferencia importante entre CPM y PERT es el uso en
este ltimo de tres tiempos o duraciones estimadas para
cada actividad.
En CPM se usa un solo valor.
Para cada actividad en PERT se debe determinar un Tiempo
OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un Tiempo
PESIMISTA. Con estos tres valores calculamos el tiempo de
conclusin o duracin esperados y la respectiva varianza.
Asumiendo que estos tiempos siguen la Distribucin de
Probabilidad Beta tenemos:
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GESTION DE PROYECTOS
Tiempos PERT estimados
2
6
|
.
|

\
|

=
a b
v
6
4 b m a
t
+ +
=
.a = Tiempo optimista para ejecucin de la actividad
.b = Tiempo pesimista para ejecucin de la actividad
.c = Tiempo ms probable para ejecucin de la actividad
.t = Tiempo esperado para ejecucin de la actividad
.v = varianza del tiempo de ejecucin de la actividad
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GESTION DE PROYECTOS
Tiempos PERT estimados

ACTIVIDAD a m b
1-2 3 4 5
1-3 1 3 5
2-4 5 6 7
3-4 6 7 8
ACTIVIDAD a+4m+b t (b-a)/6 v
1-2 24 4 2/6 4/36
1-3 18 3 4/6 16/36
2-4 36 6 2/6 4/36
3-4 42 7 2/6 4/36
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GESTION DE PROYECTOS
Anlisis de la Ruta Crtica
El objetivo del Anlisis de la Ruta Crtica es determinar los
siguientes tiempos para cada actividad:

ES Tiempo de inicio ms temprano: TODAS las actividades
precedentes deben estar completadas antes de que la
siguiente actividad pueda iniciarse.Es el tiempo ms
temprano en el que una actividad pueda iniciarse.
LS Tiempo de inicio ms tardo: TODAS las actividades
siguientes deben ser completadas sin atrasar al proyecto.
Es el tiempo ms tardo en el que una actividad puede
iniciarse sin atrasar al proyecto.
EF Tiempo ms temprano de terminacin.
LF Tiempo ms tardo de terminacin
S Tiempo de holgura: (LS-ES) o (LF-EF)
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GESTION DE PROYECTOS
Anlisis de la Ruta Crtica
Conocidos estos tiempos para cada actividad, podemos
analizar todo el proyecto. Este anlisis comprende:
La Ruta Crtica: grupo de actividades que tienen holgura
cero. Se la llama CRITICA porque un atraso en cualquier
actividad de su RUTA retarda todo el proyecto.
Tiempo Total de Cumplimiento del proyecto: que se calcula
sumando los tiempos esperados de las actividades de la Ruta
Crtica.
Varianza de la Ruta Crtica: que se calcula aadiendo las
varianzas de las actividades que pertenecen a la Ruta Crtica.