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Universidad

de Navarra

DG-1497 0-306-053

Diesel SpA: creatividad y de la moda (8)

en el sector

El 14 de septiembre de 2005, Renzo Rosso se encontraba villa del siglo XVI cerca de Molvena, ciudad de la sede central siguiente curnplia 50 afios y presentaba su nuevo libro. Al cumplir los 40 habia decidido compartir su vision del mundo (de la modal en una publicacion para amigos y socios de la empresa que saldria cada decada. Este seria su segundo libro. Sabia que tendria que hacer frente a la prensa y responder a una de las preguntas favoritas de los periodistas: lcual es el secreto del exito de Diesel en los ultimos cinco an os y hacia donde pretende avanzar?

Diesel SpA en 2005
Desde 1999, las vent as de Diesel habian crecido a un ritmo vertiginoso y su rentabilidad habia alcanzado niveles extraordinarios, superando con creces la media del sector (veanse Anexos 1 y 2). EI fenomeno de los vaqueros de gama alta, del que Diesel fue pionera a mediados de la dec ada de los noventa y que algunos observadores habian ignorado por considerarlo una moda pasajera, subio como la espuma a partir del afio 2000, y la empresa aprovecho el tiron y aumento sistematicamente el nivel de los precios, moviendose hacia el segmento de prendas de disefio. Despues del afio 2000,

Caso preparado por Andrea Baldo (Diesel SpA), Luca De Agostini (MBA 2006) Y el Profesor Fabrizio Ferraro, como base de dlscusion en clase y no como ilustracion de la qestion, adecuada 0 inadecuada, de una situacion determinada. Julio de 2006. Copyright © 2006, lESE. Para pedir otras capias de este documento, 0 un documento original para <[eproducirlo, dirliase a lESE PUBLISHINGa traves de www.iesep.com. 0 bien lIame al +34 932 534 200, ehvie un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEPC/ Juan de Alos, 43 - 08034 Barcelona, Espana, 0 a iesep@iesep.com. No esta permitida la reproduccion total 0 parcial de este documento, ni su tratamiento informatico, ni la transrnisipn de ninguna forma 0 por cualquier medio, ya sea electronico, mecanico, por fotocopia, por registro oiporotros medios. Ultima ~dicion;13/3/d~

Actualmente el pro(. Gestionar cinco line as de producto con 1a misma organizacion central resulto ser mas complicado y exigente de 10 esperado. espues de considerar diferentes opciones. En sus § I "0 o '" (JJ o o (JJ ~ to '~~nsas lESE Business School-Universidad de . las dos se. se beneficiaron de dicha separacion en te~flliJ?. pero las demas-fundones. cuando una parte slgniflcativa de las ventas era de prendas con cambios introducidos despues del cierre de la linea. mientras que si has estudiado en una escuela de cocina haras tres platos mas pequefios pero mas especiales». En enero de 2000. Diesel Kids y la linea de ropa deportiva 55DSL tenian dificultades para crecer y. Solo el disefio de pr3 .tontribuya a la creacion de un proceso de desarrollo de linea. Rosso. Las lineas mas pequefias no recibian tanta atencion como la linea principal.o{por ejemplo. para dar sentido al posicionamiento de ernpresas como Diesel (Anexos 3 Organizacion. En palabras de un exdirectivo de Diesel Kids: «Cuando comentabarnos las nuevas colecciones. llamadf s~~#Iento «puente». el exvicepresidente . Eso creaba un posicionamiento y una identidad de marca incoherentes. pero a el no le interesaba». que iban en aumento..DG-1497 el sector de 13 moda (B) el sector empezo a reconocetestetenomeno de Ia ropa informal de gama alta creando un nuevo segmento. La directora general de Diesel KidsdeciCn. '. no tuvo en cuenta las necesidades diferentes del grupo al que se dirigia. comercializar su producto a traves de diferentes distribuidores ind:ependi~nt~s y no de las fillales de Diesel. Rosso solo nos dedicaba tres minutos de 1a reunion y pasaba a hablar de Diesel.~rke~ing de Levi's 4 Europa se unio a la empresa como vicepresidente de marketing yventas yi.'~soya estaba mucho mejor estructurado y ayudaba a la compafiia a crear coleEtiones que se ajustaran a la evolucion del mercado mas que antes. ew. Diesel Kids. haras un plato sen cillo pero generoso. y las ventas de Diesel Kids crecieron de los 3.os de motivacion y libertad de accion.s/mill(:dies de euros en 1999 a los 50 millones en 2005. ~~cto y la comunicacion estaban centralizados en la sede de Molvena. Necesitabamos mucho mas tiempo y atencion. En 1997 se incorporo a Dies~l"com~iresponsable del mercado italiano. En 1999. especialmente el marketing y las ventas. No obstante. Rosso decidio segregar las dos line as y d ptganizarlas como empresas independientes (Anexo 6). por 10 que estaba predestinado a tener un exito limitado. orocesos y cultura A mediados de los afios noventa. Tener el dise~o centralizado era fundamental para garantizar la imagen de marca. En el afio 2000. era una replica perfecta de la linea de adultos en tallas pequefias.? ~ontratar a varios directives profesionales para que le ayudaran a gestionar la~'tompiejidades de la empresa. 10 que se traducia en una perdida del potencial de desarrollo..reorganizaron en empresas distintas propiedad de Diesel SpA. que habia pasado los diez ultimos afios en multinacioih~l~$Ydedit'adas a bienes de consumo de rapida rotacion.. nacido con el nombre de «Dieselito» a principios de los noventa. el actual vicepresidente de 1a division internadona] y de vent as al por menor. Uno de los altos directivos de Diesel compare la llegada de los nuevos profesionales con la cocina: «Es como tener los ingredientes adecuados para cocinar: si eres un cocinero autodidacta en una «trattoria» italiana..

la gama de productos de o o N U o 0:1 '" Distribucion ~. Normalmente.. La empresa concedia Iicencias de la1:i1atca Diesel a Global Brand Marketing para zapatos [un negocio que en 2004 tenia un valor de 100 rnillones de euros]. Este era:.-. a Safilo para gafas de sol y a Fossil para relojes y joyas. En el afio 2000. Por otra. y abandono a alguna de las principales cadenas de centros comerciales como Mary's.. 195 en propiedad y 110 franquiciadas a terceros (Anexo 1).t::l' razonamiento subyacente tras la apertura de las primeras tiendas Diesel en NuevaYork. '. calzado y otros accesorios. La distribucion al por mayor habia ido disminuyendo de forma activa y natural. una forma natural de ampliar la oferta al consumidor final.. Dies~lhabiapasado de ser una simple empresa de ropa y vaqueros a ser una de las pririCi~~I. ni siquiera a largo plazo.': -" En 2004. Las na~~~?~t~endas principales» se consideraban un gasto de puro marketing. tenia mas de 300 tiendas. Eicef1cias lESE Business School-Universidad de Navarra 0 . por ejemplo.3Jas de sol.Diesel SpA: creatividad y crecimiento en el sector de la mod a (8) DG-1497 propias palabras. Diesel habia reducido activamente el numero de tiendas multimarca donde podian comercializarse sus productos. Diesel redujo a 150 el numero de establecimientos donde podian adquirirse sus productos (reduccion de un 40%).. la empresa contaba con su propio departamento intemo de disefio de arquitectura para disefiar las tiendas. y en 2003 ya habia abierto 105 tiendas.- . y estabae'?{plprando nuevas oportunidades para ceder licencias en cosmetica y perfumeria. todas diferentes entre S1. sino tambien para la organizacion central depiesel. y el 77% restante procedia de las vent as al por mayor y de las franquicias (Anexo 8). empezaron a tomarse mas en serio el sector minorista. Diesel empezo a abrir nuevas tiendas al por menor a un ritmo mucho mayor. creando en primer lugar un departamento central de ventas al por menor. paso a formar parte de la linea principal de Diesel.'.~ran .~$m:acrcas de moda. En 2006. que no existia hasta 1999. diversas tiendas dejaron de comprar a Diesel porque sus productos se salian de su gama de precios y de su base de dientela. Las licencias.'. y ofrecia el maximo de creatividad e inn ova cion. que gano en tiempo libre y recurs os y redujo la complejidad de gestionarlosdlvers9s pasos de la cadena de valor». En Estados Unidos.g. Londres (1996) y Roma (1997). No obstante. A finales de 2005. las empresas del sector de los productos de lujo abren1'~~~8g!is~~!lpensar ni siquiera en su rentabilidad 0 en su planiflcacion a largo plazo. la segregaciontalI1:~i~hib~nefici6 a la sede central: «Al final.-". la separacion de los productos resulto s~~~~nefidosa no solo para las line as pequefias. . o N I . StyleLab. Su propio canal minorista representaba el 23% de las ventas. Por una parte. cuando los directivos externos llegaron a Molvena. incluyendo reIoj¢s. dirigidas a promocio~ar la marca y no se les exige cubrir gastos.. la linea lanzada en 1998 paraampliar Diesel.

f~id:nuevo lujo para veinteafieros y treintafieros».. Rosso tenia que hacer frente a un nuevo reto: crecer mas alla de los 1. Staff 10 es to do sop. para nosotros. y tenia licencias para hacer lineas de las ·rij.. Tambien fabricaba bajo-lfcencia 1a linea de ropa deportiva de Diesel que marcaba tendencias (DtesetStylel. Rosso explico que cualquier lncorporaclon se haria por medio de adquisiciones._Deberia proseguir con las adquisiciones? "Que podia hacer Diesel para potenciar aun mas sus competencias dave? ~ lESE Business School-Universldad de . ~guiri6 Staff International..000 millones de euros? .000 mill ones de euros. stuvi~ra mas centralizada y ¢ aumentar su rentabilidad.DG-1497 Diesel SpA: el sector de la moda (B) Adquisicioncs Empezando en el afio . Ademas. as! como «para garantizar qU~I8~~'s lineas tengan el mismo cliente final». afiadio que Diesel tenia Pt~~isto'a~~~i: y elimlnar nombres de la actual gama de marcas de Staff para que la empresa .. a1 noreste italiano. Con sede cerca de ~ Vicenza.l:las rrarcas New York Industrie y Gym. Se preguntaba si 1a ventaja competitiva de Diesel podia mantenerse y potenciarse para hacer frente a los nuevos retos: LPodia crecer organicamente hasta situarse mas alla de los 1. Vivienne Westwood y Atsuro Tayama. S610 para valientes: Diesel mas alia de 2005 Teniendo en cuenta los resultados conseguidos y la evolucion de su empresa.arc~KMartin Margiela. StafLtl"tli(.abf Renzo Rosso explico: «Queriamos diversificarnos y.

3% 22.0% 9.delai3 ventas) Beneficios de exp!ot8'¢i6n (porcentaje de las ventas) Fuente: Diesel SpA.3 27.0% 36.0% 9.••.'S ~ c en o:l ... 0 '"0 ~ +-' lESE Business School-Universidad de Navarra 0 .3% 25.2 10% 2000 374.4 39% 2002 633.-< ..---------------------------.1% 227 25..5% 33.6 21.7 26. y ~dmini.Diesel SpA: creativldad y crecirniento en el sector de la moda (S) DG-1497 Anexo 1 Ventas y rentabilidad de Diesel.9% 57.1 12.9 2. 1996-2004 (millones de euros) 1996 Ventas netas Crecimiento .6 22% 2003 710.6 12. 1 Creclmlento o . generales 61..000 .0 3. (porcentaje..1 3.9 21.6 27.6% 10.5% 8.0% § o <I) I/) (porcElptaje de las ventas) Amortizapion .):<> ' 1997 1998 1999 300.7% 28.1 26.5 27.8 20.1% 105.3% 84.5 12% 2004 908 28% 241 CIl >:fJ <I) ~ . 70.900 800 600 500 400 300 U roo 200 100 ° +-"""-t---l-'--t-"""-t- 0% IiI\IiiII!ilIiI Ventas netas (millones de euros) --+-.1 28..6 6% 272.5 12.3% 173.8 25% 2001 521.5 2. .0 27.6 7% 1:1 <I) 0 .9% 24.3% 6.4 3.4% 191.5% 149.7% 30.5% .1% 73.2 3.:::I 255. de las ventas y rentablltdad de Diesel 30% 25% ~% 15% 10% 5% N o .4% 138.2% 103..5 3.7 15..8 10.~ o g "g Anexo 2 Datos seleccionados del balance de resultados de Diesel (excluvendo Staff y Marqielal..6% 135.6% 16.Beneficios de explolaci6n (porcenlaje de ventas) v ~ ~ Fuente: Diesel SpA.1% 251.0 25.•..8 3.9 3.4 27.. o CIl N o en 1.?trativos G$~t6§ de venta.

... 2001 2002 2003 Anexo 4 Posicionamiento de la rnarca..Clltlr~~e . Marglela +Armani .P~bC~dk:t'io +OC!lG Su...wy . lESE Business School-Universidad de . I Muy basico Gran contenido del diseAo Contenldo de dlsefic Fuente: valoraciones del autor la lnvestiqaclon de Goldman Sachs. 2005 Prado de los vaqueros (d6Iares) De dlseno ... 2000-2003 HiD 150 140 130 120 110 100 90 80 10 60 50 40 30 20 10 0 2000 Fuente: Diesel SpA..CWN. De buena calidad 0 ..::hmlt:A 2()O+ " 100-200 '" 60·100 0#' -- Puente • O~ne .11110 QIII' DG-1497 el sector de la moda (B) Anexo 3 Media de precio de los nco bolsillos de Diesel. GUCC. "1St.". 30-50 . ~ Moderado I I i +1..d (>'''1 + \\I'MgI."0"" zt De mesas i "~..<> • • GIt):~M~a::at .>.(3 0.

gama alta. Anexo 6 Estructura de la orqanizacion.Diesel SpA: creatividad y crecimiento en el sector de la moda (8) DG-1497 Anexo 6 Cornpetencia en el segmento de losv~qlleros~k Marea Brand Salt Works Earnest Sewn Bebe Chip & Pepper James Jeans Yanuk Sacred Blue True Religion Citizens of Humanity Habitual Joe's Jeans Joie AG Adriano Goldschmied Seven for all Mankind Blue Cult Paper Denim & Cloth Earl Miss Sixty Diesel Gap Notify Rock & Repubblic Fuente: autor del caso. 2005 2004 2004 2004 2003 2003 2003 2003 2002 2002 2002 2001 2001 2001 2000 1999 1999 1996 1989 1978 1969 No disponible No disponible basandose en el informe analista de True Religion. lESE Business School-Universidad de Navarra . 2004 Producci6n Logistica Licencias Fuente: Diesel SpA.

1995-2004 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 0 2001 2002 2003 2004 IIi!II Volumen a mayoristas Volumen a minoristas Fuente: Diesel ~ lESE Business School-Universidad de .DG-1497 el sector de la mod a (B) Anexo 7 Evolucion de las tiendas Diesel en todo el mundo. 1995-2004 200 150 100 50 3 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 IIII!!iIlIIIi Aperturas de tiendas al ana -+- Numero total de tiendas Diesel Fuente: Diesel SpA. Anexo 8 Evoluci6n de los canales de dlstribucion de Diesel.

Para empezar.explic. Sus precios al por mayor rondan la mitad del precio de venta al publico. hay un numero de establecimientos limitado donde los 'cqnsllmidores esten dispuestos a pagar 180 dolares 0 mas por unos vaqueros. (Extracto del articulo febrero de 2005) de Scout Malone Women's Wear Daily. que se han ganado el apodo de «gama super alta». A medida que el sector de vaqueros superiores ha despegado en los ultimos afios. ha reducido drasticamente su distribucion al por menor. La empresa presentara est a noche en un c1amoroso espectaculo en el Hammerstein Ballroom de Manhattan el nuevo posicionamiento de la marca. A medida que la empresa se reposiciona en Estados Unidos.Tiene el pelo como Harpo. Dejaron por completo a algunas de las principales cadenas como Macy's. Se ha fijado un ()Bj~tiv. El afio pasado. 10 que supuso un aumento de los ingresos de un 26. la compafiia redujo el numero de puntos de venta de Diesel a 150 [reduccion de un 400/0). lESE Business School-Universidad de Navarra 0 . de los 129 de hace tres an os. Los vaqueros mas caros alcanzan los 380 dolares.q Rosso. loque(:'s mu. nadie los compra». siIl_6 surtido diferente en cada tienda si se puede». le hizo sentir como si tuviera un infarto. de gama incluso mas alta. pero la empresa sigue siendo un proveedor clave de la herman a de Macy's. propietario de Diesel.Diesel SpA: creatividad y crecimiento ell el sector de la moda (8) DG-1497 Anexo 9 Articulo periodlstico sobre Diesel. Este movimiento fue parte del reconocimiento de: que. es tan lnteligente como ~efoctlando Renzo Rosso.~ltlaroque no tiene en mente una comedia de los hermanos Marx. pero no hemos descendido en ventas». Ros~?/reco~<. Este afio. Rosso afirmo: «No me gusta decir lujo. No queremos vender un menton del mismo producto a to do el mundo.~r explico que este cambio permitio a la marca hacer mas negocios con los cliente~qu~\conservaron. P~mtam~~. est~1'-Tl1. algunos induso mas de 150. Bloomingdale's. Los vaqueros de la marca con sede en Molvena (Italia) empiezan en 99 dolares. en Estados Unidos. 10 de NUEVA YORK . ascendiel1do a los 145 millones de dolares. habla y. el termino «de gam a alta» ha pasado a aplicarse a los vaqueros que cuestan de 100 dolares para arriba.lci6 que reducir la base de clientes en Estados Unidos. habla sobre el futuro de la empresa. «Hemos reducido el 40% [de los clientes]. vicepresidente de marketing y ventas. no es un entusiasta de la palabra «lujo». hemos establecido un rnejor volumen con nuestrosso~i9S:'»~s~sca afiadio: «No queremos ser mas grandes. explico Giorgio Presca. que se traducia en la phd~~a: de)20 millones de dolares en ventas.)' diferente. Los precios de Diesel van mas alla. «Simplemente. mas actual». el objetivo es conseguir un volumen de 165 rnilloneJ.gi"~~4efinir el negocio de los productos de lujo. sino tener mas importancia. y el precio medio ha subido a 179 dolares. Decir que de gama alta es mas moderno. Durante una tienda de la empresa en SoHo.1%. aunque «en realidad. juzgando el crecimiento mundial de su marca. explico Rosso.

mientras la distribucion se reducia a la mitad. «No solo se trata de entrar en este mercado por el negocio. Como una apuesta para conseguir un mayor control de su distribucion. afirmo que Diesel esta list a para entrar en el mercado chino..~n todos los paises». sin zona privada. El auinento. presenta un disefio mas abierto que las otras 33 que la empresa tiene en Estados Unidos. En Chi~~h~ . Inc.). cornento Rosso. Anteriormente. podian llegar a costar 280 dol ares. fabricado por Global Brand Marketing. Diesel pretende abrir un total de catoJ. es propiedad de Advance Publications. ya que. Presca comento que el ritmo de crecimiehtb calculado. Las gafas de sol de la marca. mas de 2. Diesel continua con su reduccion minorista en Estados Unidos. pero ahora es exactamente. otra en Shenzhen enseptiembre. Para destacar el mensaje de los cambios producidos. una tienda de dos plantas y 400 nr' en Spring Street. como Harpers. Elle y Vogue (Vogue. fabricados por Fossil. «ambas se parecian demasiado».500 dolares al tipo de cambio actUal. Los relojes. sino p.DG-1497 Diesel SpA: el sector de la mod a (B) Anexo 9 [contiriu ~ido todavia mas drasticos. se co~ercializaban en Europa por 2.asado a acabar con DieselStyleLab. una en Beijing y. Otra caracteristica es la existencia de pequefias habitaciones para las compras privadas que pretende atraer a los famosos. Diesel quiere deshacerse de sus prendas en stock y de fuera de temporada para evitar que est as se desvien a minoristas e intermediaries que ofrecen productos a precios mucho menores.~nt~\~e mercado en Europa y Asia. como WWD. e!)ta utilizando la misma estrategia usada en la irrupcion en Corea del Sur. Rosso comento: «Hace dos afios. que la semana pasada se cerro para remodelarla.. alcanzaba los 350 dolares. Los precios altos de Diesel impulsaron a Rosso a finales de1afior. la marca habia tratado con los clientes VIP en la tienda de Lexington Avenue. Los precios de algunos productos se han ppptlos. f<lbpcadas por Safilo. podias tener una diferen£iti'J~portante en el nivel de precios medio de cada pais.a.~bierto una oficina totalmente de su propiedad y. la aparicion de clientes conocidos atraia a comprar a otros clientes hasta el punta de que la tienda se llenaba de gente a la caza de un autografo. que Presca describio solo como un aumento sustancial.ge Pl"~cios ha equiparado el posicionamiento de Diesel en Estados Unidos con su segm. pero ahora vamos a entrar en las revistas de distribucion masiva». Durante los tres proximos afios. la empresa aumento su presupuesto en publici dad a 12 millones de dolares. Este afio. piensa abrir dos tiendas en Shanghai.000 euros. Despues del reposicionamiento de Diesel. «Antes solo apareciamos en revistas alternativas y de nuestro segmento.. El establecimiento de SoRo.el mismo. que se habia posicion ado como la hermaIla>ae Diesel de gama mas alta.ceiesta:blecimientos en nueve ciudades chinas.or 13 lESE Business School-Universidad de . Elcalzado. En su debut en '>'-::~9. tras varios afios de estudlos de mercado. Diesel pretende empezar a anunciarse en las mejores revistas de moda. la compafiia pretende abrir tres establecimientos «outlet» en Estados Unidos. posiblemente. afirmo Presca.