Contenido

l. Las bases para el liderazgo y la cultura de clase rnundial. , . . . . . . . . . . . . . .
PARTE

1
1
3 4 7

1

Introducción

.

Antecedentes de la manufactura ................ .... .. .. Breve historia del Sistema de Producción Toyota La influencia occidental ... ..... Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing .. .. . .. ¿Qué es Lean Manufacturing] Modelo estratégico La crisis del petróleo Implicaciones del éxito .... .............. ........................ ¿Por qué algunos pueden y otros no ? Calidad personal ... .... .......... ............ ............... .. ..... .. .. Aplicaciones de los conceptos Lean ....... ... ... Compromiso ... ... . ... . ... .

8
II 12 15 15 17 18 18 19

2

Limitantes de la productividad . . . . . . . . . . . . . . .
La productividad ............. ...... ................................

21
23

3

Diagnóstico e implementación . . . . . . . . . . . . . . . .
Presentación. ............ ......... .... ... ...... ... ... ... .. .. .... .. .. La necesidad de entender los números..... ................

49
51 52

4

Estrategia Hoshin Kanri
Antecedentes Definición......................................................... ...

79
81 82

11. Conocimiento detallado de los procesos.. ... .. . . .. .. . ... . . . .. . . . . . . . . . . . 10 1
PARTE

5

Mapeo del valor . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1
Antecedentes........................... .................. ......... 103 Definición ............................................................ 103

PARTE

111. Herramientas básicas

127

6 . Eventos kaizen para apl icar las mejoras al proceso . . . . . .... . . ..... . . . . . . . .. .. 127
Antecedentes...................................................... 129 Definición............................................................ 130

7

Las 5's para orden y limpieza

145

A ntecedente s ...................................................... 147 Definición .... ... ....... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... .... ...... .. 147

8

Control visual

161

Antecedentes...................................................... 163 Definición............................................................ 164

I"V: Herramientas para mejorar la efectividad de los equipos
PARTE

173

9

Mantenimiento productivo total . . . . . . . . . . . . . 173
An tecedentes .... ........................................ .......... 175 Definición 175

P ARTE V. Herramientas para mejorar el tiempo de entrega y la capacidad
10

19 1
19 1

Manufactura celular .

Antecedentes 193 Definición ..... .. ....... .. ....... ........ .. ...... .. .... .. .... .... ..... 193

II

Cambios rápidos de productos . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Breve historia .. ....... ... ........ .... .... ....... ..... ... ....... ..... 2 11 Definición ....... ....... ... ... ... ... ... .... .. .... .. .... .......... ... .. 2 11

P ARTE VI. Herramientas para

mejorar la calidad
12

221

Prevención con AMEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Antecedentes .... .. .. ...... .. .... .. ..... ... ...... ...... ... ....... .. 22 3 Defin ición 223

13

A prueba de errores poka yoke

237

Antecedentes ........ ... ... ... ...... .. .. ... .. ...... ....... .. .. ..... 239 Definición.. .. ... ..... .. .. .... ... ... ... .. .. .. ... .. ..... .... .. .... ..... 239

14

Solución de problemas con las 80 's

249

Antecede ntes .. ......... ...... .. ........ ...... .. .... .. ........ ... .. 251 Definición ........ ......... ...... ... ... .... ...... .. .... ... ... .... ... .. 251

15

Seis Sigma para reducción de la variación .. 261
Antecedentes .. .. ..... ..... ...... .. .. ... ... ... ... ... ... ... ....... .. 263 Definición ............................................................ 264
vii

VII . Herramientas para control de materiales y de producción
PARTE

275

16 Kanban para control de materiales y de producción . . . . . . . .. .... .. .... . ... . . . . .... ... 275
Antecedentes. ... .. ......... .. ........ ...... .... ... ... .... ......... 277 Definición ... .. ... .... ... .. .... ... .... ......... .... .. ... ... .. ... ...... 277

17 Heijunka para la secuenciación de la producción

287

Antecedentes 289 Definición........................ .................. .... .. ............ 290

VIII. Integración y control de la información
PARTE

295

18 Trabaj o estándar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 295
Definición ............................................................ 297

19

Contabilidad Lean para la toma de decisiones . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Antecedentes ...................................................... 309 Definición..... ........................ ........ ...... ............... .. 309

PARTE

IX. Herramientas para la reducción de energía

333

20 Ahorro de energía . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . 333
Antecedentes.. .... ... ...... ......... .. .......... ......... ......... 335 Definición...................... ............... .... ..... .... ..... ..... 335 Introducción.................... .... ....... ................. ........ 336

Glosario de términos y definiciones . . . . . . .. . . 349

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Antecedentes de la manufactura
Con la invencién de su maquina de vapor de doble accién en l77(>, James Watt marcé el inicio de la evolucién de la manuFactura moderna. En realidad, con ello habfa puesto en marcha Ia Revolucién Industrial. Posteriormente, en 1798, Eli Whitney presenté una ingeniosa maquinaria de piezas intercambiables que dio un mayor fmpetu a la produccién masiva, pues con ello senté las bases de Io que hoy en dia es la estandarizacién.
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Toyoda trabajé arduamente durante extensas jornadas y logro concebir varios inventos. aplicando los principios expuestos por Adam Smith en el siglo xvm. inventor y pensaclor japonés que nacio en |867 cerca de la ciuclacl de Nagoya. y se le agrega la "la" para denotar que influye sobre las 4 . que significa autonomizacién de los defectos o automatizacion con enfoque humano. aplicaria conocimientos aprendidos en ese oficio en la invencion de sus telares automaticos.Lauri rvrurru/ummm. uno de los cuales es significativo en esta historia: un dispositivo que detenia el telar cuando se rompia un hilo. heredaclo de su padre. para |908.__-' 7` 5 " ~ . Japon. _. Por su parte. conocido como cuadriciclo. mismo que condujo por las calles de Detroit en 1896. ____=____= _=i_ Brave historia del Sistema de Produccién Toyota La historia de Toyota se inicio con Sakichi Toyoda. del cual se fabricaron I5 millones de unidades_ En l9I3. completo su primer automovil.aprendio el oF|cio de carpintero. Michigan. Con sus detallados estudios del trabajo institucionalizo el sistema de produccion por lotes y propuso la division en departamentos. La palabra original es Jidoka./mu a paw | Frederick Taylor (l856-I9I5) cambio totalmente el erifoque de la manufactura al convertir la administracion de la misma en una ciencia. |. Ford creé su linea de ensamble y revoluciono la manera de trabajar en la manufacture. De nifzo. en los cuales alirmaba que el trabajo debia dividirse en labores especificas. Henry Ford. Taylor propuso la estandarizacion del trabajo.. en l890. mas aclelante. inicio la rnanufactura de su famoso modelo T. cada uno de los cuales concentra sus esfuerzos en actividades muy especificas Este sistema recibié el nombre de administracion cientifica y se convirtio en un modelo para la industria occidental. originario de Dearborn. e inclicaba con una senal visual al operaclor que la méquina se habla detenido y que necesitaba atencién. Toyocla . En este largo Camino. que significa automatizacién. Este invento se conoce como _/idhoka.

en donde aplicé un enfoque muy técnico para el mejoramiento de los telares de su padre y Iogro que los equipos se mantuvieran trabajando ininterrumpidamente sin paros por fallos durante largas jornadas. Ia cual podia trabajar varios turnos sin interrupcién. lo que le valio a Sakichi Toyoda ser considerado entre los japoneses como un gran ingeniero y el rey de los inventores de Japén. quienes pagaron 100. Kiichiro inicié la Toyota Motor Company (Fujimoto.000 libras esterlinas por el invento. los japoneses se dieron cuenta de que todo ese 5 . En I929. quien mas adelante iniciaria labores en la fabrica de Sakichi. a una nacién) devastada por la Segunda Guerra Mundial. Kiichiro viajé a lnglaterra para negociar la venta de las patentes de su invento "a prueba de errores" a los hermanos Platt. 1999). Kiichiro completé el diseno de la méquina de hilados tipo G. El Sistema de Produccion Toyota. tuvo su origen en Japén como resultado de la necesidad de hacer funcionar una economia (y. En |894 nacio su hijo Kiichiro Toyoda. AI finalizar ésta.anuoamsn 1 personas (humanos). por ende. popularmente conocido como Just In Time (justo a tiempo). Asi. Toyoda Loom Works. Con este capital. Este invento se convirtio en uno de los piIares mas importantes para Ia industria de los telares. en I924.

mu/uuwung paw a paw gran esfherzo por destacar y tratar de impresionar al mundo con su fherza bélica debia cambiar radicalmente. Fue entonces cuando los industriales japoneses se propusieron dirigir sus esfuerzos hacia la competitividad en sus empresas. Kiichiro Toyoda. Toyoda sucedié a Kiichiro en el mando de la Compania y Ohno la llevé al éxito internacional. Fundador de Toyoda Loom Works. entonces presidente de Toyota. asf como el exitoso despegue de Toyota Motor Company en cuanto a rentabilidad y reconocimiento internacional. dar un nuevo giro a Ia “bata|la" por la competitividad mundial y resurgir con un nuevo espiritu de lucha. apoyéndose para ello en su ingenioso sistema de produccién. Eiji era hijo de Heihachi Toyoda. el Just In Time. Histéricamente.town m-. Fue un prominente industrial y a quien se debe en gran medida el desarrollo del Just In Time. ahora en pos del liderazgo economico. hermano de Sakichi Toyoda. destaca en su estrategia el establecimiento Eiji al lado de Taiichi . por Io que decidié iniciar un camino hacia la competitividad con la creacion de un sistema que Ie asegurara rentabilidad y una sana participacién en un mercado fuertemente competitivo. se dio Cuenta de que la competitividad de los obreros japoneses era casi tres veces menor que Ia de los obreros alemanes y casi I0 veces menor que la de los obreros estadounidenses.

como el control estadistico del proceso. técnica basada en el trabajo de Walter Shewhart. 'I . utilizando un interesante sistema hibrido de administracién en el que participan japoneses y estadounidenses. En esta planta aun se ensamblan automéviles para ambas companies. Estados Unidos y sus aliados no querian que las fuerzas militares japonesas resurgieran. cuidando que no de las fuerzas estadounidenses participara la fherza militar. Eiji se mantuvo como presidente ejecutivo de Toyota hasta I994. se creé entonces un laboratorio de pruebas para inspeccionar su calidad. MacArthur logro que algunos expertos ayudaran ala reconstruccién e invité a personalidades como Homer Sarasohn. no era una solucion de largo plazo. California. Bajo estas condiciones. por lo que se adopto la estrategia de capacitar a los directivos japoneses en técnicas de administracién. con quien creé la planta NUMMI en Freemont. Si bien esto ayudé. comandante de las Fuerzas vencecloras. ademas de ocupar su territorio. ingeniero del MIT (Instituto Tecnolégico de Massachusetts) y responsable de la reconstruccion del sistema de comunicaciones en Japon. Japén enfrento enormes dificultades para reconstruir sus ciudades y empresas. establecié el objetivo de reconstruir la economia y la infraestructura. La influencia occiclental Después de la Segunda Guerra Mundial. en una época en la cual la sociedad japonesa consideraba que Estados Unidos seguia siendo su enemigo. el general Douglas MacArthur.lnlroduccién de una sociedad con GM. Como desafortunadamente la industria de Fabricacién de radios estaba en una crisis de calidad y su confiabilidad era muy baja.

pues en l947 habia hecho una visita previa en una misién de censo. sélo ponia las bases y daba las érdenes. .| »~.Nw y I La CCS (Seccién de Comunicacién Civil). se sobreentendia que lo que él decia se tenia que cumplir. En l950. Deming entré a la historia de la manufactura japonesa. pues tenia el poder y la autoriclad para hacerlo. Joseph Nl.w. pero no estaba disponible. . Walter Shewhart era la mejor opcién.-mb . La JUSE queria que se ofreciera mas capacitacién en control estadistico y le pidié a la CCS que le recomenclara a un experto para conti- nuar con el aprendizaje. durante los cuales ensefié a muchos ingenieros. ~. No decia cémo hacerlo. en coorclinacién con la JUSE (Unién de Cientificos e lngenieros Japoneses)..~. Ohno decia que queria convertir una bodega en un taller cle maquinas. Deming ya era conocido en Japén. la siguiente opcién era un profesor de la Universidad de Columbia que habia aprendido y aplicado las metodologias de Shewhart. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing En tiempos de Eiji Toyoda. Juran también Fue invitado a impartir algunas lecciones. cle nombre William Deming. en las que puso énfasis en la responsabilidad de la direccién para liderar las mejoras en la calidad y establecié como un elemento clave la definicién de la politica de calidad y asegurar que cada persona la entendiera y apoyara. Asi pues.“. Lo anterior constituyé un pilar Fundamental en la creacién de lo que hoy es Lean Manujqzcturing. para lo cual queria ver que todos trabajaran y que recibieran capacitacién. por recomendacion de Homer Sarasohn. Fue indiscutiblemente un lfder con mucho caracter y decision que superé el gran reto de convertir una Fabrica de automoviles en uno de los negocios mas rentables. laJUSE le pidié a Deming que proporcionara una capacitacién exhaustiva de dos meses. gerentes y estudiantes. se hizo cargo de la eclucacion técnica y vocacional.

Nlurio en |989 en la Ciudad Toyota. I » = 2 - . Ohno se retiro y asumié la presidencia de Toyota Gosei. quien Fue su consultor. La Carrera de Ohno tuvo un avance importante gracias a sus grandes éxitos en la planta de ensamble. el doctor Shingo fue posiblemente uno de los genios mas brillantes en manufactura que el mundo ha conocido: era capaz de resolver cualquier problema de manufactura que se le presentara. asi como las teorias sobre tiempos y movimientos de Frank Gilbreth. China.lntroduccién Tlliclli Ohno nacio en Manchuria.‘ §_ A partir de la clécada de l94O. conocida actualmente como Lean /Vlanuhcturing. El doctor Shingo fue un ingeniero industrial que estudié detalladamente la administracién cientifica del trabajo de Frederick Taylor. Por su parte. Henry Ford. compafiero y maestro. Empezo a trabajar para Toyota en l932_ En Ia década de |940 y principios de Ia de |950 Tauchi Ohno fungio como gerente de ensamble donde ' desarrollo muchas mejoras. en I9 Z y se graduo de la Escuela Tecnica de Nagoya.TaiichiOl'1no reconocio que los tres grandes maestros que tuvo a lo Iargo de su vida fueron Kiichiro Toyoda. con el fin cle proporcionar al cliente unicamente lo que requiere sin necesidad de 9 . y el doctor Shingo. En esos afios Toyota estuvo al borde de Ia bancarrota y no pudo hacer grandes inversiones por Io que Ohno tuvo que utilizar todo su ingenio para lograr los grandes avances que se dieron ante la necesidad de mejo rar sm contar con muchos recursos economicos. y fue promovido a vicepresidente ejecutivo en l975. quien demostro que podia construir un automovil desde el lingote de acero hasta el producto terminado en solo cuatro dfas. quien inspiro en él una gran vision para el futuro y los negocios. una de las companfas del grupo y proveedora cle Toyota Motors. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo vivieron experiencias inolvidables en la transformacion de la planta y en la creacion de su estrategia de manufactura. y los estudié para transformarlos en Flujos continuos con el minimo de iriterrupciones. Logré entender las diferencias entre los procesos y las operaciones. A principios de la década de l98O.

las mediciones de capacidad y de demanda. destaca la creacién de los dispositivos po/ca yoke.. Entendio perfectamente que los procesos son cadenas de Flujo que se pueden optimizar cuidando ciertos detalles como la estandarizacién del trabajo.. Shingo desarrollé sobremanera los estfmulos a los trabajadores. para allanar el camino hacia la mejora continua. Logré clisminuir tiempos de preparacién en prensas de |000 toneladas desde 49 horas hasta 3 minutos para cambiar de un producto a otro. es decir. Ademas.W ..`. Estos mecanismos se conocian anteriormente como ba/ca yoke ("a prueba de tontos"). habla que reconocer que todas ellas. En su filosofla demostro su apertura al afirmar que asf como hay muchas maneras de escalar una montana. cometen errores. en la cludad de Saga japén en estudlo en la Escuela Tecmca de Saga Imclal mente trabajo para la Ta|pe| Rallway Company y en |943 trabajo para la planta de manufactura Amano en Yokohama Durante muchos anos estuvo relacnonado con Ia Asocracuon japonesa de Geremes y trabajo para mejorar Ia mdustna en muchas plantas de manufactura Shigeo Shingo nacio |909 Ah: 1av .~. que significa "a prueba de errores". también hay muchas maneras de mejorar y resolver problemas.. en menos de l0 mlnutos). En |959 Fundo su propia empresa de consultoria. En la década IU ..I _. ademés de que este término ofendfa a las personas. pero Shingo alirmaba que.. Por ello le cambio el nombre a po/ca yoke. creando asf lo que hoy conocemos como SMED (Single Minute Exchange of Die o cambio de herramentales en un solo clfgito de minuto. ademés de establecer Flujos continuos y sin interrupciones que impulsen la produccion solo cuando el cliente lo requiera y a la velocidad que dicte la demanda.~ ~ . incluso las mas inteligentes. al mejorar en el aspecto laboral. que eliminan defectos al eliminar errores.~ I producir grandes lotes ni generar inventarios innecesarios.~\.» i» ‘ a “ii g ig En l955 comenzé a laborar como consultor de Toyota y de otras empresas.. con base en la idea de que.a\. Entre sus aportaciones a la manufactura.~...~\¢ . mejoran como personas.

solucién de problemas y administracién ll . Para ello debe recurrir a las herramientas idéneas de mejora. innovadoras y eficientes (Bodek). El verdadero poder de Lean Manufacturing radica en descubrir continuamente en toda empresa aquellas oportunidades de mejora que estan escondidas. . Hiroshi Okuda. entendiendo como exceso toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso.lntroduccsén de l970 viajé por todo el mundo para ensefiar sus técnicas._Qué es Lean Manufacturing? Lean /Vlanufizcturing (manufactura esbelta o agil) es el nombre que recibe el sistema Just ln Time en Occidente. Se puede deiinir como un proceso continuo y sistemético de identificacién y eliminacién del desperdicio o excesos. o al menos que no sean un obstaculo para que los demas cambien. Debemos entender que Lean Manufzcturing es el esfuerzo incansable y continuo para crear empresas mas efectivas. se otorga el premio Shigeo Shingo a quienes contribuyen a la excelencia en la manufactura. esbelta o agil. debe ser capaz de adaptarse répidamente a los cambios. que quiera obtener el mejor beneflcio dadas las condiciones cambiantes de un mundo globalizado. Escribio I4 libros y actualmente. Murié en l99O. También quiero que todos pongan por escrito sus planes de cambio para el ano". pues siempre habré desperdicios susceptibles de ser eliminados. Una empresa Lean. pero sf costo y trabajo. También se ha Ilamado Nlanufactura de Clase Mundial y Sistema de Produc- cion Toyota. en su honor y como un tributo a su genio y creacién. prevencién. dijo: “Quiero que todos en Toyota oambien. presidente ejecutivo y director de Toyota Motors. Se trata entonces de crear una forma de vida en la que se reconozca que los desperdicios existen y siempre serén un reto para aquellos que estén dispuestos a encontrarlos y eliminarlos. Esta eliminacion sistematica se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas bien organizados y capacitados.

I _ .. como puede verse en el modelo que la misma Toyota disené para el sistema.. ... deberan buscar que el negocio genere ganancias. Este mensaje de Ia meta de Ia compania revela un evidente interés no solo en darles a los clientes Io que piden._. con Frecuencia se comete el error de afirmar que el principal objeto de estudio de este sistema es el inventario. Moclelo estratégico Cuando se habla de Just In Time. sino también como herramientas que proporcionan un equilibrio entre las diferentes necesidades comunes de las organizaciones.e .. a usar sinonimos como "inventario cero”. . \. la meta por Iograr es Ia satisfaccién del cliente y la rentabilidad sostenida. Observe que. la compra de maquinaria y demas implementaciones nz - .. sino en ir mas alla buscando su verdadera satisfaccién. sin derrochar los recursos que los accionistas de la empresa han depositado en ella. Ademés. Se llega incluso. La efectividad en las operaciones y en los procesos de produccién debe ser parte cle una estrategia... o costosos sistemas de informacion.`.. Cuando las herramientas.. y que deben ser parte de toda caja de herramientas para Iograr un desempeflo sobresaliente. proveedores. en un afén de simplificacién de esta idea. esto debe lograrse de manera econémica. sin que ello Forme parte de una estrategia de mediano a largo plazo. Esto no es mas que un mito originado por un malentendido...... Existen muchos casos de empresas que han implementado desde herramientas muy sencillas hasta sistemas de administracion.... asf como con los clientes. la capacitacién. las mejoras.. como en cualquier negocio. y que Ia reduccién de éste es la meta final que hay que lograr.. Por eso en este libro abordaremos temas que no solo sirven para implementar mejoras. tener habitos que influyan en la Cultura y disponer de una administracién congruente con Iiderazgo que motive el cambio y el autocrecimiento.. trabajadores y accionistas.~ | disponibles. Asf pues..... la rental:/ilidad se refiere a que todos aquellos relacionados con el producto o la marca..

Desde la entrega de pizzas a domicilio hasta la autorizacién cle un crédito para un cliente.2 podemos observar un enfoque estratégico basado en la Filosofia de la compania.2§s@¢1 n§r2:>f. andon TPM . Junto a esta realidad. el mercado cada vez esta menos dispuesto a esperar. En los mercados de hoy.V`.>>‘<g»§§§!§.maQw:ma§= aaw»-awww Excelencia operational dz 1' I I ---------------------------------------------------_` \ Kaizen \ Flsiviinaciénde Elimnnacroniite ° ° ° mgisuca ° ~ ~ ~ I 5 imgéglgegaéieea ~ 5 I I I I I I I Flujo continuo ' ° ° ° ° Cambios répidos Kanban Disefio de layout 5's. Seis Sigma Poka yoke AMEF Lean logistics I I I ' ° ° Solucion de problemas Herramientas estadisticas Trabajo esténdar _ Kanban Heyunka Teoria de restricciones I I I I E E _ __ _ .f@. Esto permite que le llegue a cada trabajador la parte del plan y estrategia que le corresponde para lograr los objetivos de la companfa. §§.estos esfuerzos estan destinados a fracasar. En ello radica Ia importancia de realizar un analisis de valor (vea el capltulo 4).%'wY§”Z§Ej>§‘§?~§'@*{:‘§?”1%"Y9@ksiX>k§ I .V. La administracién se basa principalmente en el valor generado para los clientes y los procesos que asi lo llevan a cabo.. la cual se despliega en todos los niveles utilizando administracién y comunicacién de politicas mediante Hoshin Kanri. Plan HOSl‘l§l'l~l§¢!l1ffI Desplieguna todos .@f§wfi»#~if@~>»§u~f.as.._=“.\i~ ag. los clientes y consumidores requieren respuestas cada vez mas rapidas para sus necesidades. 5 iz. la historia nos clemuestra que -en la gran mayoria de los casos. y como veremos a lo li .IHUOHURICDH no Forman parte de una estrategia.2 En la Figura l. V A » ~~\/niocidacl Calslad Lean Accounting ' \` 1' Figura l. ».

Estos desperclicios ocultos dejan casi siempre una huella que nos puede ayudar a descubrirlos: el tiempo. produccién en lotes grandes.. . descomposturas en las méquinas.. que se basa en la participacion activa del personal en las mejoras por iniciativa propia._ . No es suliciente con ser capaz de hacer un trabajo de excelente calidad. Lean /Vlanufbcturing ha identificado una estrecha relacién entre la velocidacl de respuesta y la rentabilidad del negocio... For su parte.(. se entiende que detras de un proceso que toma mucho tiempo puede haber una serie de desperdicios costosos. Los tiempos largos de respuesta normalmente indican la presencia de otro tipo de problemas recurrentes.~ 1 largo de este libro... la calidad de los procluctos y los procesos se debera lograr durante las operaciones mismas que los generan..¢.| W .. la mayoria invisibles para la gerencia... .. el control visual es parte importante de Lean /Vlanufzcturing. transportes.. etc.. Calidacl en la Fuente signinca que los operadores y su equipo contribuyen en sus procesos a lograr una calidacl excelente desde la primera vez que se realiza el trabajo..... ya que le permite a cualquier persona detectar I4 .. Este permitira descubrir una parte de los defectos después de que se hayan generado... como esperas o Fallas en la planeacién de la produccién. en la manufactura hay que procurar procesos con minimo tiempo cle ciclo. . y no sélo medirla 0 evaluarla al final del proceso mecliante un muestreo.. con menos desperdicios y con un sistema de Hujo continuo de produccion... En otras palabras. Esto es parte fundamental de Lean Manufzcturing. Finalmente... Por ello.‘. lubricacién. en este sistema de manufactura esbelta es indispensable la maxima eficiencia en la maquinaria para optimizar también su eflcacia.. si la méquina con la que se opera esta descompuesta. Por ello. lo cual se logra poniendo al operador al cuidado de su equipo mediante actividades diarias de limpieza. es decir. pero dificilmente permitira prevenirlos. revisiones generales y pequefios ajustes... Este enfoque se logra facultando a la gente para participar en las mejoras y permitiéndoles tomar decisiones sobre lo que para la produccién y sus procesos es relevante en la creacién de valor..

La crisis del petréleo Debido ala crisis petrolera de l973. gufas y procedimientos. sino que ademas generaba utilidades_ Esto hizo que el Gobierno japonés pidiera a Toyota que “abriera sus puertas" al mundo cle la industria y mostrara qué técnicas y estrategias estaba utilizando. El reto consiste en crear Fabricas para “sordomudos” en donde no sea necesario gritar. etc. a pesar de la adversidad. Sin embargo. Fue asf como Toyota inicié su compromiso con la industria mundial para mostrar las técnicas que le han permitido obtener sorprendentes resultados en cuanto a productividad y competitividad_ lmplicaciones del éxito A veces pensamos que basta con introducir nuevas metodologias y herramientas para que las empresas logren cambios significativos.lnhoduccién anormalidades y tomar decisiones sobre éstas simplemente con ayuclas visuales. como avisos. Como Japén no es un pals productor de petroleo sino un consumidor. hubo algunas empresas que lograron subsistir en estas condiciones. y que ademas se genere valor con el minimo de desperdicio. su materia prima principal. nos preguntamos: gQué habra Faltado para obtener los resultados esperados? I5 . el caso de Toyota Motor Company Ilamé mucho la atencion del mundo. lo que hizo que la atencién se centrara en ellas.. buscar. Sin embargo. las empresas niponas padecieron lo anterior a una escala mucho mayor que sus contrapartes estadounidenses. Sin embargo. cuando estos esfuerzos no son suficientes para producir dichos cambios. Iamparas. explicar. pues no solo no sufria problemas mayores ante esta restriccién de la economia mundial. muchas empresas en el mundo tuvieron que cerrar sus puertas por la baja de rentabilidad ocasionada por los altos costos del energético.

mediano y largo plazos.. \.3 En una empresa de clase mundial es valido considerar que no sélo se trata de implementar herramientas. La base de la cultura son los habitos.. pues permitira establecer las metas y objetivos a corto. . pensar y El actuar de una sociedad.4. y no sélo en introducir nuevas estrategias...._ . aportando para ello los recursos y supervisando la ejecucién. herramientas o planes.° Y-. sino de adop- tar una actitud de liderazgo y trabajar para crear una nueva cultura. y si bien éstos pueden ser buenos o malos (virtudes o vicios). .. La cultura es sencillamente la manera de ser... sea ésta una nacién. conseguir los medics para su realizacién... pero no son suficientes si no se implementan mecliante un buen Iiderazgo..I ... El reto consiste realmente en mocliHcar de manera positiva Ia cultura.... se Forman por la constante repeticién de una accién.. y asegurar que estos planes se conozcan y realicen. generar y monitorear planes cle trabajo. I6 . Hay dos aspectos que son cruciales en Ia practica de los habitos: iniciarlos y eliminarlos. liderazgo que emprenda Ia direccién sera Fundamental...~ | Q 5° <X"&é§. Las herramientas son muy valiosas. Q Q Figun l. pues de éste dependeré que las personas no sélo se involucren. una empresa o una familia... sino que se comprometan El liderazgo es la mecha que enciende el vigor de un cambio radical en las organizaciones.

s. cliffcilmente obtendremos resultaclos extraordinarios. como los siguientes: as fs S1 yk +. o que no generen los resultados esperados. habra incertidumbre ante los nuevos retos que afi*onte la empresa..§°‘ 7“s. solamente habra buenas intenciones. mediante la cual desde antes de empezar podamos imaginar el Futuro de Ia empresa con cambios significativos. se produciré un sentimiento de frustracion pues tendremos todos los elementos.3. pero no sabremos como concretarlos. sin una mentalidad ganaclora.IFIUOSSLICGOI! En el concepto de los habitos radica la resistencia al cambio que muchas personas exhiben hacia nuevas Formas de operar los negocios. Esta resistencia es una manera cle expresar un miedo hacia lo clesconocido. los cambios tardaran mucho en producirse.4 Ante la ausencia de alguno de estos componentes. sin el conocimiento y las habilidades para poner en marcha las iniciativas.@. Si no hay vision ni liderazgo. sin el tiempo y los recursos.1 = lisigzlilka-1.¢@§ +*?` 3. Ji.. Wm "§fs~a. sin planes y su clebido seguimiento. es muy probable que los cambios duren poco.su<”°`¢ Figurl |._Por qué algunos pueden y otros no? Las empresas que logran cambios se caracterizan por contar con una combinacién exitosa de esfuerzos. Es necesario que en todos los integrantes de la organizacion se impregne una I7 .§dx:\ti\1miér1§§+§m?enlx>sy§ °fw~~. éicambiosé . pero no tendremos el poder de cambiar las cosas. solamente tendremos salidas en Falso y tarde o temprano los programas queclaran olvidados como otro proyecto mas. sin motivacién.. o a lo que puede sacarlo a uno de una zona de comodidad a la que ha llegado sin hacer més que lo absolutamente necesario para mantenerse en un emp|eo_ . por ultimo.

... y con esto Iograremos calidad en los procesos... Requerimos gerentes sanos y fuertes que irradien esa vitalidad en los demas. ._. Actualmente estos conceptos y herramientas se aplican exitosamente en las siguientes areas: O o 0 0 0 o 0 0 Lean /Vlanufizcturing (Manufactura agil) Lean Government (Gobiernos égiles) Lean O)§‘ice (Oficinas agiles) Lean Healthcare (Hospitales agiles) Lean Hotel (Hoteles égiles) Lean Design (Diseno agil) Lean Logistics (Logfstica égil) Lean Accounting (Contabilidad agil) . sino también en los servicios. La calidad en los procluctos o servicios seré el resultado final de todo este ciclo._ ..... sino la creatividad y el entusiasmo por aprender y dar Io mejor de si en esa gran empresa que es el trabajo. Si queremos empresas exitosas.. donde pasamos Ia tercera parte de nuestra vida. . La experiencia es un componente necesario... necesitamos contratar gente con esa mentalidad.... primero necesitamos que haya calidad en las personas.~. Ello permitiré tener calidad en los clepartamentos. Aplicaciones de los conceptos Lean Se han desarrollado diversas aplicaciones que se usan no solo en la manufacture.. y es por ello que este gran esfuerzo debe iniciar en las personas. Tendremos calidad solo si la exigimos.<.. . u ...I _.. pero lo son mas el sentido comun y la capacidad para tomar buenas decisiones con base en Ia informacion disponible.. La edad no es lo importante. Para poder pensar en Ia calidad de nuestros productos.~ I mentalidad ganadora y que se Ileven a cabo proyectos apoyados en personas que crean en si mismas y que tengan sensibilidad.._. Calidad personal Esta es la base de todas las calidades.

Por ello. es imdamental en este mundo competitivo y global. nos damos cuenta de que solamente la velocidad con calidad puede construir economfas fuertes y sélidas. Compromise En tiempos de alta competitividad en los negocios. las cuales marcan el rumbo de nuestras empresas y nuestros paises. y también en donde empresas pequeias encuentran la Forma cle ser las mejores gracias a su mentalidad y forma de trabajo.lnuoduccién La aplicacién especfnca tiene como objetivo mejorar procesos. el compromiso de los que toman decisiones todos los dias. en donde grandes corporaciones desaparecen sélo por descuidos en su manera de pensar y ejecutar. cualesquiera que éstos sean. I’ . Fruto de productos y servicios disenados con creatividad. y eliminar las précticas desperdiciadoras que existen en casi cualquier proceso.

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w‘s>s::». los métodos y el medio ambiente. Es tan evidente que lo anterior implica un costo. las méquinas. En este capitulo analizaremos las principales lirnitantes cle la productividad y estableceremos Formas para detectarlas y combatirlas.~1~. sea una empresa de transformacién o de servicios. Moclelo de productividad En todo negocio.mfWs1>=xe:'° i i is Figun 1. como medirla para poder mejorarla. Es importante reconocer que cada uno de estos grupos es muy diferente a los otros. Revisaremos la manera en que las restricciones de un sistema productivo limitan el logro de las metas.| 23 .Umitantes de la pfoductividad La Si productividad bien en la actualidad se habla mucho sobre la productividad.l 3 Q Camdy Pflocisos §” “ Q . pero existe un Factor comun inherente a todos ellos: el dinero. en donde la competitividad se ha converticlo en la mayor arma estratégica. reduciendo la .~iw ill_l. la mano de obra. disminuir sus costos y mejorar su imagen. En un mundo global. muchas empresas se esfuerzan por aumentar sus ventas. pero son pocas las que realmente estan logrando resultados tangibles. se cuenta con una serie de insumos que se resumen en cuatro grancles grupos basicos: los materiales.@.Ni l._ sm in Q w Tiempodmswem segimdau Mnrivaciién iiel empleado df' impacw ambieutal gpnaémrrnosg _U g @le:}¢. sobre todo. que muchas empresas con problemas de Iiquidez tratan de reducir ese costo "destajando" las 5 M’s: despidienclo personal. en realidad muy pocos son los que conocen su significado y.. Muchos autores han coincidido en referirse a ellos como las 5 lVl’s.

ha quedado plenamente demostrado que estos recortes a las 5 M’s solo producen un impacto inme~ diato en el estado de resultados. Recordemos a que la principal fuente de pérdidas en los procesos son los desperdicios. pero no resuelven el problema mediano plazo. De acuerdo con este modelo. reduciendo el mantenimiento de la maquinaria. Estos procesos deberén ser estandarizados por medio de parémetros especificos que describan claramente la Forma de obtener el desemperio deseado de cada proceso. su costo. tam iviunu/aczunrg paso a paso ocasiones esto genera nuevos desperdicios y los costos respectivos. la motivacién de la gente. entendiendo que lograr ese dominio implica conocerlos. en Como medir la productividad Salidas Productividad = Emradas 24 . La mejora de la productividad es la obtencién de mejores resultados de un proceso. dentro de la empresa estas 5 lV|’s (digamos "lo que entra al negocio") se combinan y transforman en productos o servicios mediante procesos cleHnidos. Como resultado de los procesos se generan varias salidas (es decir. permitiendo asf el control del mismo. asf como el impacto de los procesos en el medio ambiente. y éstos no se resuelven simplemente despidiendo personal. "lo que sale del negocio”): los productos que se elaboran. como vimos. etc. Sin embargo. En pocas palabras: “hacer mas con menos”. por el contrario. controlarlos y mejorarlos. Es aquf donde se hace evidente la importancia del dominio de los procesos. es la relacién entre los resultados y los insumos. en la implementacién de Lean Manujfzcturing. Si seguimos la cadena de valor. La productividad. por ende. la calidad de los mismos.. La relacién entre dichas salidas y los insumos es Io que conocemos como productividad. es evidente la importancia de los procesos en la productividad y. el tiempo que toma elaborarlos. los accidentes o no accidentes que ocurren como consecuencia de los procesos. y es en los procesos donde los insumos se transforman en resultados. calidad de los materiales.

Por ello." Los mercados actuales se estén fortaleciendo mediante la formacion de grandes bloques comerciales. los cambios cle las economfas se estén produciendo a una velocidacl vertiginosa.UGIIXZHIXS (R 13 30 | En esta Formula las salidas corresponden a los productos que se generan y las entradas a la cantidad de recursos que ingresan al sistema. l0. "percler el tiempo" en la empresa es impensable. En estos ambientes de competencia. Métodos = 20. solo de 5 a l0% de todas las actividades que se desarrollan en las empresas agregan valor. es vital que la direccién y los empleados inviertan sus esfuerzos todos los dfas unicamente en actividacles que agreguen valor para los clientes. entonces la productividad estaré aumentando. La productividad es un indicaclor importante y se clebe medir constantemente para conocer el verdadero estado de las mejoras. Los grancles desperdicios y sus generadores "No hay nada mas imiti/ que hacer efciente algo que no deber/a hacerse.650 piezas por mes. Nlaquinaria = 2000 délares. Eiemplo Queremos conocer la productividad en una empresa que produce 332. el resto es desperdicio. eliminando en muchos casos barreras arancelarias entre paises y meioranclo los costos y el tiempo de respuesta del transporte cle mercancfas y de la transferencia de informacién.000 délares.000 délares.000 délares. § = 4. y cuyos costos son los siguientes: Mano de obra = 50. Si 25 . Materiales = Pmauctivadaa = Si en el siguiente perioclo la empresa produce lo mismo o mas pero invirtiendo menos recursos. en la mayoria de los casos. Para muchos resultaré una sorpresa saber que. En pocas palabras.05 unadaaes/aan". dejando a un lado lo que represente costosos desperdicios.

finalmente. tanto en el fiituro de sus empresas como en su vida personal. 0 Reconocer el impacto que esos desperdicios tienen sobre la empresa. EI gran problema es que estos desperdicios son la razén principal de la baja competitividad de aquellas empresas que en la actualidad estan cerrando. -0 Tener una vision clara del futuro de la organizacién. Tener la conviccion de que es necesario apoyar la capacitacién continua. Requisitos para la eliminacion del desperdicio Tener un fherte liderazgo. 0 Contar con una administracion participativa. comprenderemos el éxito de las empresas que estan marcando Ia diferencia en cuanto a competitividad. Una vez que se aprenda a observar y descubrir los desperdicios.I Lean Manulnctudng paso a paso somos capaces de eliminar progresivamente estos desperdicios. 26 0 0 . La causa de estos desperdicios radica generalmente en politicas y Formas de pensar impuestas en el pasado que no han sido revisadas. siendo éstas mas evidentes que los mismos desperdicios. la pérdida de oportunidades. y no se dan cuenta de ello. Por ello. retrasos. esfuerzos extra y costos elevados. 0 Contar con un equipo de gerentes aclecuado a la realidad actual. quienes inicien esta gran tarea se verén ampliamente recompensados. pero no atacan los desperdicios. Buscan superar sus problemas de liquidez despidiendo personal o modificando la calidad de sus insumos. ya no se diga mejoradas. la pérdida de capacidad. O Difundir las estrategias entre todo el personal. la cultura de la empresa ira eliminando paulatinamente estas pérdidas de tiempo. 0 Tomar conciencia de cuéles son los desperdicios que afectan a la empresa. Ia pérdida de recursos y. es comun que se cleriven otras pérdidas. Entre las pérdidas mas comunes se encuenrran la pérdida de tiempo. 0 Tener planes y estrategias bien deHnidos. Como consecuencia de los desperdicios en los procesos.

--- Figurl 2. Esta se ve afectada por una gama muy amplia de problemas que limitan los resultados que se pueden obtener a partir de los recursos disponibles.s ' m<~<»»v»-vw ._ 3.. tecnologfa y recursos Flnancieros que dan como resultado un producto o servlcio. .. tal como se explico en parrafos anteriores.{ ...2 Sobrecarga o muri La productlvidad de los negocios y las personas disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa su capacidad. debido a que todas inician con la silaba mu: f W7 [Mul _1 'I I(.~i_\‘ “ "‘ Y '.___"___ . En todo proceso se realizan ciertas actividades de transformacién cuya eF|cacia se mide por sus indicadores de productividad. personas.. o cuando a las maquinas se les hace produclr por encima cle su capacidad. Si a los operadores se les exige que produzcan por arriba de sus lfmites normales. W-¢~~~~»~ - Q55 ` 3.. recursos naturales.M.‘ "" E / fy ‘m 5 ' ~<. 5 ' ° . en los negocios la productividad no es inF|nita.. >wvH »»»¢~f M~. Tres limitantes de la productividad En un proceso se utilizan materiales. __ M x" Tw) Q / MURl=_Sobrecarga E/ *ff 5* 5 Q).~._ g. Los ingenieros japoneses han clasificado estas limitantes en tres grupos a los que llamaron las 3 "Mu". se provoca un agotamiento de los recursos mas valiosos de la organizacién.»..- ’ ( V ‘ MURFI-Vanablhdad MUD/ll = Desperdicio ._.. Sin embargo.Um itantts de la pmductividad 0 Convencer plenamente a todo el personal sobre la importancia de eliminar sistematicamente los desperdicios. disminuyendo asf Ia productividad 31 .

A . el entrenamiento. las especiHcaciones. una falta de uniformidad en los procesos. total 12 EFECTO vAR|As|L|DAo DEL RESULTADO MAQUINAS Q Mzrooos 28 . es decii. entonces se dice que el proceso se salié de control. a su vez. La variabilidad es el tema central de estudio y control de metodologias estadisticas como el Control Estadistico de Procesos o Seis Sigma.3 JA Masml de entrada de los procesos. se dice que el proceso esta controlado. por Io que es importante reconocer el tipo de variacién y si ésta es natural. Pero si se introduce una fuente de variacién nueva al proceso. las habilidades. los métodos y las condiciones de la maquinaria.| mum iviullujutilllflflg D250 8 P350 Figllri 2. MATERIALES Variabiliclad o mura Se refiere ala Falta de uniformidad generada desde los elementos li 2 A > MANO D5 OW* Q 2 vafiabiiidad _ 2 Q 5. Esta variacién puede o no causar problemas a nuestros clientes. ll A . esto produce. lo que se traduce en la generacién de productos o servicios que tampoco son uniformes. Cuando la variabilidad de un cierto proceso y de sus resultados es natural. muestran variabilidad. como los materiales.

detectar y eliminar sistematicamente todos los desperdicios en la industria. Muda de productos defectuosos. /Vluda de sobreinventario. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio. Muda de espera. Para entender lo que es un desperdicio. gerentes y empleados en general. Sobreproduccidn Sobreproducir significa basicamente: I. 5. al grado que esté dispuesto a pagar por ese esfuerzo. Muda de transporte cle materiales y herramientas. 29 . Muda de sobreproduccién. 4. detectados y eliminados o minimizados todos los dias en empresas e instituciones. Las VA son aquellas que producen directamente un cambio que el cliente desea. Desperdicio o exceso sera cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo requiere el cliente. 2. 0 Producir mas de lo que se necesita. ya que diariamente reducen la capacidad de las empresas y representan un reto para administradores. es conveniente explicar primero qué son las actividades que agregan valor (VA por sus siglas en inglés). Uno de los principales objetivos de Lean Manu/Zzcturing es conocer. Muda de procesos innecesarios. 7. Toyota clasifica en siete grandes grupos los desperdicios o mudus: l. 6.Lkniuntes de la pmductivldad Desperdicios 0 mudas La mejor traduccién de la palabra japonesa muda deberia ser “exceso". 3. con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio. Muda de movimientos innecesarios del trabajador. Los siete tipos de desperdicio que afectan negativamente la productividad deben ser bien entendidos.

0 Problemas ocultos. 30 . Précticas de contabilidad de costos inadecuadas para la toma de decisiories en piso. Ca ractenkticas de la sobreproduccién lnventario acumulado. Exceso de equipo de gran capacidad.. 0 Mas mano de obra que la necesaria.. . de la pro- Enfoque en las expectativas optimistas de los pronésticos de venta. Procesos con capacidad potencial muy baja. o o Ca usas de la sobreproduccidn La produccién se adelanta "por si acaso" (Just In Case). sin tener una visién global de la cadena de valor: Automatizacién de operaciones que no lo requieren. Falta de consistencia en la programacién duccién.¢wu1g paso a paso 0 0 Producir mais répido de lo que se requiere. 0 Grandes espacios en el piso.w. La comunicacién entre departamentos y/0 con el cliente es mala. 0 Flujo desbalanceaclo de material.». Cambios y reajustes muy lentos. o no existe. La optimizacién de las maquinas se hace en forma individual. 0 Demasiada capacidad instalada/inversién. o Fabricacién anticipada. 0 Espacio excesivo para almacenamiento. Nlanufacturar productos antes de que se necesiten..uiiu. M. 0 Administracién compleja de inventarios. lnsuficiente mantenimiento preventivo. 0 Obsolescencia de los materiales_ 0 Lotes de Fabricacién de un tamano excesivo. o Sensacién de ambiente de trabajo inseguro.

Por lo comun..~ 'g -1' ”ITf‘~.__: Muda de sobreinventario o 0 o c 0 0 0 Pronésticos erréneos sobre la demanda esperada. Procesos o méquinas separados por grandes distancias. primeras salidas". ‘9 f \~»» it “_ Y /3 '~ "* . _ . Producir para aumentar la eficiencia de equipos o areas individuales.. con lo cual se ocultan los problemas. Productos defectuosos que hay que sustituir mediante un aumento en la produccién. 21 . 0 Altos colchones de producto sin plan de produccién entre los procesos. Campafmas masivas de retrabajo cuando los defectos salen a Hote. ’¢ git. en lugar de aplicar el principio "primeras entradas...f.¥!. Q. 3-E Q . 0 Distribucién inadecuacla de la planta. i. ""§s§¥ »1la!§'. fl' ‘_. producto en proceso o productos terminados que exceden a lo que se necesita para satisfacer la demanda del cliente. Desequilibrio en la produccién.~§’ . - §= 5 any gif! ‘E *JI X§..‘jT§. los inventarios se generan para evitar las siguientes 2.$ 1 .». Poca confianza en que no haya descomposturas en la maquinaria empleada para la produccién...‘E..f In `%"" 4:*1.Lamfannes me la prouucuvnau Sobreinuentario El sobreinventario es cualquier material. Caracteristicas de los sobreinventarios 0 Espacios granules primas. lo que lenti6ca el proceso.__ >:=. A -‘ii ~§§ n ~ _J 125 ’» Wy . 0 0 Tiempos muy altos para cambio de producto o preparacién de maquinas. if Jfih-f :L »_ 'S _“_. Division del trabajo por lotes. en el andén de recepcién de materias 0 Permanencia de las primeras entradas.. Desconocimiento de la capacidad real de procluccién._ 'Q' l Egan” 5* H ~-.F. wif* " ff ~» ineficiencias: O s.

o Capacidad insuficiente de los proveedores. almacenes. sistemas). estantes. lo mas importante. 0 Cuellos de botella sin control. no sirvié para agregar valor al cliente. Productos defectuosos Esta muda se renere a la pérdida de 3. 0 Grandes areas destinadas al almacenamiento de producto (materias primas. espacios. 0 Baja rotacién de inventarios. materiales. o Procesos inadecuados para satisfacer los requerimientos y especitlcaciones de los clientes. gas y el trabajo de los cocineros. S2 . producto en proceso y producto terminado). 0 Tiempos prolongados de proceso cuando se implementan cambios de ingenieria. 0 Causas de los sobreinventarios Escaso conocimiento de la velocidad con la que se presenta Ia demanda real. ya que se invirtieron materiales.| “wi mwiu/uciiuillg P350 3 D350 Grandes cantidades de producto en espera de ser procesadas. o Programacion excesiva de tiempo extra. o Bonos de productividad mal aplicados. equipo. 0 Necesidad de recursos adicionales para el manejo de los materiales (hombres. incluidos el tiempo y dinero invertidos. tiempo-maquina y. a fin de cuentas. o Malas decisiones administrativas. Es algo similar a lo que ocurre cuando se quema un pastel al hornearlo: se desperdician ingredientes. todo va a dar a la basura. 0 los recursos empleados para producir un articulo o servicio defectuoso. tiempo de una persona para realizar un trabajo que. 0 No se logra la optlmizacién del trabajo de la gente y de los centros de trabajo.

Nlalas condiciones ambientales. Falta de cultura de calidad. Falta de control de los errores del operario. Equipo y herramientas inadecuados. Producto o servicio de calidad cuestionable. o 0 0 o o 0 Poca interaccion entre cliente y proveedores. incurriendo asf en més gastos y en la pérdida de disponibilidad de los recursos de la empresa. Falta de liderazgo en el tema de la calidad. Fallas en los embarques y en las entregas. Flujo complejo del producto dentro de la pla. el retrabaio implica una o més tareas dos o més veces. Pocas ganancias debido a los retrabajos. Decisiones administrativas inadecuadas. Capacitacién inadecuada. Caracteristicas que generan los deféctos 0 Exceso de operarios dedicados a inspeccionar. o Variacién excesiva en el proceso de produccién. Altos niveles de inventario. ya que si bien realizar el defecto puede ser corregido. retrabajar o reparar. o o 0 0 0 0 O 0 0 0 o 0 lncapacidad cle los proveedores.Liminannes de Ia producuvvlad I-7 En este rubro entran también los retrabaios.nta. 38 . La organizacién se vuelve reactiva: se "apagan fuegos”. desechos y costos por primas de Hetes urgentes y devoluciones. Causas de los dekctos y retrabajos 0 Procesos ineficientes. Desconocimiento de las causas de los problemas. Falta de control del proceso. lnventario acumulado especfflcamente para ser retrabajado. Distribucién inadecuada de la planta o manejo excesivo de los materiales.

Mal control de los inventarios. 4. Caracterfsticas del transporte O 0 o o o 0 lnadecuado 0 0 0 Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas. Mover los productos de un lado a otro de la planta no se traduce en un cambio significativo para el cliente. Cabe aclarar que nos referimos en este caso al transporte dentro de las instalaciones de la empresa.K emu muuufuczullrlg P350 8 D280 Trcmsporte de malerfales y herramientas Esta muda consiste en todos aquellos traslados de materiales que no apoyan directamente el sistema de produccion. Exceso de estantes o racks para materiales. rampas o tuberfas. Nlala administracién de los inventarios. e incluso pone en riesgo la integridad del producto. Causas del transports Fabricacién de lotes de produccién muy grandes. 0 Falta de organizacién en el lugar de trabajo. disefmo y aprovechamiento cle las instalaciones. Demasiaclos sitios de almacenamiento. 0 lnventario excesivo de procluctos en proceso. Distancias largas entre procesos y almacenes. o Distribucién inadecuada de las instalaciones. 34 o 0 . y no a la erntrega del producto a los clientes o centros de distribucién. pero sf implica un costo. Demasiado personal para el transporte cle materiales. o Falta de programas de produccién. Programas de produccién inconsistentes y con muchos cambios. 0 Adquisicién cle méquinas mas ellcientes de lo necesario. 0 Cambios en los productos sin hacer los cambios correspondientes en los procesos. Exceso de bandas transportadoras.

Combinacién. 5. de la calidad de la manufactura (como la inspeccién de un articulo antes cle enviarlo a la siguiente estacién) o de la mala planeacién de las entregas (como desempacar la materia prima antes de iniciar la produccién). éstos no siempre agregan directamente valor para el cliente. El manejo adecuado de este tipo de desperdicio va desde su eliminacién total. Reduccién. Nluchos de los trabajos son consecuencia de las necesidades del taller (como el cambio de un troquel de una prensa). Caracteristicas de los procesos innecesarios Presencia de cuellos cle botella en el proceso. Toma de decisiones en niveles inadecuados. Falta de especificaciones claras por parte del cliente. 35 . o lnformacién excesiva (en el proceso se cuenta con muchos documentos que no se utilizan).l. Los ingenieros de planta se refiereri a este proceso como ECRS (Eliminacién. o Exceso de inspecciones o verificaciones. o Algunas estaciones permanecen detenidas mientras se hace trabajo administrativo. Simpliflcacidn). Tecnologfa nueva mal utilizada. su combinacién con otro proceso que si agregue valor. Procesos innecesarios Si bien dentro de la empresa podemos encontrar siempre muchos procesos bien estandarizaclos. o 0 Causas de los procesos innecesarios o 0 o 0 Mala comprensién de los procesos. su reduccién o hasta su simplificacién. Se realizan cambios en ingenieria sin efectuar los cambios correspondientes en el proceso.|fl'lll2l’ll1ES 0213 |Jf0GLlC£N1€|3U |'?' 0 lnversién en horas extras de produccién sin contar con un programa definido. o Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores.

herramientas o instrucciones.. y constituye el mas comun de todos los desperdicios en la industria.'~. Espera Esta muda se refiere al tiempo que se pierde cuando un operador espera a que su maquina termine su trabajo.w. cuando las maquinas se detienen en espera de que el operador haga algun ajuste. Caracteristicas de la espera operador espera a que la maquina termine su ciclo de procesamiento. No se cuenta con una definicién del proceso productivo ni del flujo del proceso. 0 Los tiempos necesarios para el cambio de un producto o para Ia preparacién de una méquina obligan a esperar a la gente. Falta de informacion de los requerimientos del cliente asf como de sus especificaciones. o La maquina espera a que el operario termine su ciclo. v 6.Wu . El 0 36 . 0 Un operario espera a otro operario para poder empezar o terminar su trabajo. Todo esto implica un consumo de tiempo que no agrega valor. o incluso cuando tanto el operador como la méquina estan en espera de materiales. pau 4 paw o 0 0 Polfticas y procedimientos inadecuados.rwu1.w.

Falta de capacitacién de los operadores. existe demaEl trabajo se organiza por departamentos y siada especializacion. Desequilibrio de las operaciones. sin que a dispensable para aportar valor al producto y sin que contribuya con cuiobservamos la transformacién o beneficio del cliente. Si encontraremos facilmente este dado cada ciclo de un trabajador. Falta de programas de capacitacién en multihabilidades. Mouimientos innecesarios del trabajador a otro Esta muda se refiere al traslaclo de personas de un punto ello sea inen su lugar de trabaio o en toda la empresa. El Causas de la espera 0 o 0 0 0 0 o 0 0 0 7. descubriremos lo necesario. tipo de desperdicio: si contamos sus pasos o seguimos sus rutas que (algo a lo que no estamos acostumbrados). No se cuenta con la maquinaria adecuada. Programacién inadecuada de tiempos extras. Mala programacién de la produccion. Paros inesperados de equipo. de un programa o de materiales Despreocupacién por las fallas de los equipos. Se emplea demasiado personal.tirniizntes dc la pmdumviuau 'T 0 o o operario y la maquina estan en espera de instrucciones. Otro muchas veces el trabajador camina mas de 31 . Poco control de la produccién. Falta de programacién de los cambios de producto.

u. Desperdicio en el disefmo: se elaboran productos que cuentan con mas funciones de las necesarias. paw a paso ejemplo muy comifnn de este desperdicio son las biisquedas de herramientas. Se realizan esfuerzos para alcanzar las herramientas o materiales en cada ciclo de trabajo.Wu . materiales o informacion. 0 o Mala organizacion del area de trabajo. Gastos excesivos por falta de liclerazgo y control. Otros grandes clesperdicios Ademas de los siete grandes grupos de desperdicios propuestos por Toyota. 38 . ya sean industriales 0 de servicios. Se emplea mucho tiempo en Iocalizar herramientas. Poco control de Ia produccién. Caracterzk ticas de los movimientos innecesarios del trabajador o 0 o o 0 Se emplea mucho tiempo en Iocalizar materiales. Se realizan movimientos innecesarios al agacharse o camiriar. combustibles o vapor). ademas de los indispensables para el cliente. Mala administracion financiera."w. Causas de los movimientos innecesarios del trabajador 0 0 0 0 Distribucién inadecuada de la planta. por ende. toman tiempo y. Todos esos movimientos. Se emplea mucho tiempo en Iocalizar personas e instrucciones.. reducen Ia productividad de los procesos. es importante presentar otnos cuya deteccién también puede ser de utilidad en los negocios. 0 0 o o Desperdicio de energfa (sea esta electricidad. Métodos de trabajo mal definidos o sin actualizan Lotes de produccion grandes.| .w»ui.u~. Los equipos o las personas no trabajan a su maxima capacidad.

Por ello. gases. sobre todo. Falta de mantenimiento al sistema de clistribucién de energia. moti- vacién y conflanza. Gastos excesivos por falta de liderazgo y control La falta de control debido a un liderazgo pobre genera un enorme desaprovechamiento de talento. 0 Mala iluminacién de espacios de trabajo. etcetera. etcetera. Desperdicio de talento. empleados y proveedores. Politicas erroneas u obsoletas. 39 . recursos. éste puede ser electriciclad. Desperdicio de energia sin clarse Es muy comun que las empresas desperdicien energfa cuenta. La energfa generalmente es un Huido que se transfor- ma en trabajo. que conozcan los procesos y la problemética de sus empresas y. 0 Fugas cle agua que requieren constante bombeo. cableaclos.Umlmntzs de la pmducuvluau If-7 0 o o Mala comunicacién. Falta de mantenimiento a equipo de soporte y maquinaria de procesos. 0 Utilizacién de luz eléctrica durante dfas soleados. o Tierras Hsicas mal instaladas o ausentes. re- des. Causas del desperdicio de energia 0 o 0 lnstalaciones delicientes u obsoletas. se requieren lideres que realmente sepan escuchar a sus clientes. 0 Uso indiscriminaclo de equipos sin ser necesario. Caracterfsticas del desperdicio de energia o Nluchas fhgas cle aire en la planta. combustibles. o lnstalacién inadecuada de las méquinas. que aporten conocimiento. etc. 0 Mala sincronizacién del arranque de los equipos.

por Io que no se reconoce la gran importancia que tienen los indicadores Fnnancieros.uuuzuq. 40 . 0 Poca preparacién para tomar decisiones. Resultaclos pobres en el desempeno operacional o 0 ciero_ y finan- 0 Personal insatisfecho. deHciente en los lideres de la 0 Mala salud integral de los gerentes. La contabilidad tradicional a veces se utiliza sélo para satisfacer requisitos con la autoridad fiscal o con los gerentes y accionis- Cafacterxleticas de la mala administracidn financiera 0 0 0 0 Poco conocimiento de los procesos y sus variantes. paw 8 D850 Caracteristicas de los gastos excesivos por falta de liderazgo y control 0 Personal sin definicién de puestos. Sistema de informacién poco util o inexistente. Mala seleccién de personal competente. pero se gana menos. Las cuentas por pagar superan a las cuentas por cobrar. lnformacién incompleta para Ia toma de decisiones. administrativos y operacionales para la toma de decisiones.M muuu. Causes de la mala administracidn financiera 0 0 Personal incompetente en las areas de aclministracién y finanzas. o Nulo conocimiento. tas. o lnformacién poco confiable para Ia toma Mala administracién financiera de decisiones.I _. Sensacién cle que se vende mas. Causas de los gastos excesivos porfalta de liderazgo y control o Calidad ética y profesional empresa.

Altos costos de proceso debido a un mal diseio. lncertidumbre en Ia toma de decisiones. Objetivos que no conocen todos los miembros de la organizacién.Lxmeiantes ne ia pmaucuvsuau 5 Desperdicio en el diseiio Caracteristicas del desperdicio en el disefm 0 o 0 Se producen demasiados cambios de producto en Ia fase de produccién_ Proceso muy complicado debido a un diseno poco manufacturable. Mal cliseno de los medios de comunicacién. pues es posible constatar que muchas veces se trabaja para obtener resultados apoyandose en informacién incorrecta. Poca interaccién entre ingenieros. Falta de informacién para la toma de decisiones. cliente y disenadores. 4| . y en muchas ocasiones se ha perdiclo el Contacto directo con las personas y ya no es posible interactuar con ellas. Mala comunicacién En muchas organizaciones existen diversos medios tecnolégicos para mejorar la comunicacién. telefonfa celular. Causas del desperdicio en el diseiio 0 o 0 Falta de técnicas de diseno para manufactura. incompleta o Falsa. Caracterfsticas de la mala comunicacién 0 0 0 0 0 Personal que no tiene claras sus funciones. Sin embargo. Malas relaciones humanas. como Internet. etc. Diseno pensado sélo para lucir y no para Fabricar. ello no necesariamente garantiza una buena comunicacién. Causas de la mala comunicacién 0 o Poca habilidad gerencial para comunicar objetivos.

Caracterfsticas de las politicos erréneas o u obsoletas Decisiones basadas en polfticas establecidas y no en necesidades reales. Poca capacidad receptiva y de liderazgo en la direccién. Pocas o ninguna sugerencia de mejora al ano por del personal.u. ma»~. las valiosas experiencias que han ido acumuIando a Io Iargo de su vida profesional. Causas del desperdicio de talento 0 o 0 O No se toman en cuenta las opiniones de las personas.. No existe un sistema adecuado de sugerencias. ni sus ideas innovadoras Caracteristicas del desperdicio de talento o 0 El o lnseguridad cuando se trata de proponer ideas nuevas. parte o Ambiente de inestabilidad y alta rotacién.1w¢ug paw a paso o 0 Medios inadecuados para integrar Ia comunicacion.. Io que las convierte en quejas. 42 . Poca comunicacion directa entre las personas (solo se usa la tecnologfa). W. su creatividad. Desperdicio de talento No siempre se aprovechan adecuadamente los conocimientos de las personas. Los Ifderes toman como algo personal las sugerencias. ya que revisando constantemente las polfticas de trabajo se evita que se vuelvan obsoIetas o limiten Ia productividad. Politicas erréneas u obsoletas Esta es una de las areas de oportunidad mas grandes y menos costosas para Ia mejora de una empresa. personal siente que se le toma poco en cuenta.

Para la Hgura se observa un barco que esta atravesando del que este barco pueda navegar hacia el Faro. es pudiera mantener un inventario que amortigilie el impacto que o un generar a nivel de servicio una maquina descompuesta error en un pronéstico. por ejemplo. para evitar que los problemas necesario ductividad afecten el nivel de servicio al cliente. como se muestra en la Hgura de la pagina sobreproducEste ejemplo permite visualizar el impacto de la un negocio.f o 0 0 personal toma decisiones sin estar totalmente convencido de que sean las mejores. en El personal gerencial invierte demasiado tiempo El juntas. 43 . peor de todos los desperdicios: la sobreproduccion El la premisa de Desde sus inicios. En otras palabras.Limitantes de la pfoductivum . el ofrecer un nivel de servicio cruzar el rio. la 0 Se hace poco anélisis de las meiores practicas de industria. grandes Esto puede eiemplificarse con un rio en cuyo fondo hay siguiente. Lean Manufacturing partié de que el peor de todos los desperdicios es la sobreprocluccion. proSe requiere demasiado tiempo para resolver los blemas. rocas. Causas de las politicos errzineas u obsoletas 0 ni de la No hay una revision fundamental de las politicas razén de su existencia. 0 Los directivos caen en la costumbre y la ceguera de tallen o Falta de interés por cambiar las formas de hacer las cosas. en rio para el cliente equivale a que el bote logre tanto que cada roca representa un problema de productivide prodad. Pues bien. la profundidad altura de agua medida desde el Fondo debera ser mayor que la satisfactolas rocas. En cién y el sobreinventario en los resultados de el rio.

_.-` / rf’ ’ ” `.-X ' ahh in aw . después de cierto tiempo dejara de prestarles atencién (si es que alguna vez lo hizo) y acabaré por considerarlas como parte natural del paisaje. en realidad tiene por lo menos dos inconvenientes.ww ¢= » H E " if' . segun los ingenieros de Toyota.U _.. lejos de ser Si 44 . os Flgurl 2. administracién y manipulacién de los articulos. al no impactar directamente en el nivel cle servicio al cliente. un navegante que siempre ha cruzado el rio sin chocar nunca con las rocas. ademas de que estanca los recursos de la empresa. no es el principal problema.im-. seguros. se crea la Falsa idea de que no hay problemas en la empresa o que éstos son parte natural del "paisaje" del negocio. Lo que hay que tener presente es que esos problemas de productividad (las rocas).. Si seguimos con el ejemplo del rio y las rocas. tw" mwuquczuiirng paw 3 D350 \ . El primero -pero no el mas importante~ es que el mantenimiento de los inventarios (la profundidad del agua) es bastante costoso.bm `~° lnventarios ‘f BEC " Aj .H » » of n M fl *T A £4 ' a _#Mt .»`\ ` . Es natural que en las empresas se considere como "normal" la existencia de cierto nivel de inventario.H tt. pues. 1 \w" "' /\. El mayor problema generado por Ia sobreproduccién y el sobreinventario es que a la larga ocultan los problemas importantes. Lo mismo sucede con los problemas de productividad. Pero esa lista.. incrementa el apalancamiento Financiero y requiere espacio..5 bien mantener el rio lo suicientemente profundo pareceria ser una solucion logica.

lo que se traducira en costos mas bajos. mejor calidad y respuestas mas rapidas al cliente. Es aqui donde radica el verdadero secreto de las organizaciones que crecen mas alla de los lfmites establecidos por las practicas comunes de administracién de empresas. Basta con poner 43 . Por ello. es necesario que todos los empleados de la organizacion aporten ideas de mejora en todas compartida. Programa de sugerencias de todo el personal Para que un proceso de eliminacién de practicas desperdiciadoras y el efecto de Lean Manufzcturing se maniflesten en una reduccién de costos y tengan éxito. Se trata entonces de mejorar la productividad eliminando problemas presentes en los procesos (sacando rocas del rio). Qué hacer para eliminar estos desperdicios Para detectar los desperdicios generados. que significa “lugar de los hechos"). Este modelo presentado por Toyota fue la causa de que muchos autores hayan interpretado erréneamente el Just In Time como un sistema de administracién de inventarios que busca reducir éstos a cero. Si analizamos adecuadamente el modelo. las areas de la empresa y que la responsabilidad sea Para entender mejor este concepto seria util preguntarnos cuantas mejoras propone cada empleado al aio. es muy importante que se explique a todos el analisis que se llevaré a cabo. El objeto de estudio son los problemas en si. al mes o a la semana.Limitantes de la produdividad inofensivos. pero no es el objeto de estudio del sistema. es necesario que la empresa haga un analisis exhaustivo de cada uno de ellos. para lo cual debe utilizar la gufa de deteccién de desperdicios para detectar areas de oportunidad de manera general. veremos que el inventario es solo un indicador de la cantidad de problemas presentes en los procesos. es decir. irnplican un elevado costo econémico. las rocas. La guia servira para documentar los desperdicios encontrados a simple vista y en colaboracién con el personal que trabaja en cada area. asf como costos en cuanto a oportunidades. Esto debe hacerse visitando directamente el sitio real donde se hace el trabajo (los japoneses lo llaman Gemba.

000 sugerencias cle mejora al ano en una empresa.. seran de l20O a l2.6 46 . que no tendra la sensacién de realizar un trabajo monétono y sin retos. Si multiplicamos I2 sugerencias por el numero de empleados. dos al mes para el segundo y asf sucesivamente._¢~~ . la cual tendré entonces un enorme potencial convertido en realidad.>:...<.._. ‘.e . Ello se traducira en una mayor satisfaccién para el trabajador.W3 .¢¢..en practica un programa de sugerencias en el que cada empleado aporte al menos una sugerencia de mejora al mes durante el primer ano. *Z 53? ._l l ' ' 5" _.Q~_=..~~.>~. recomendamos implementar un sistema visual que permita observar las sugerencias en el lugar mismo donde éstas se encuentran.Y??l l E § Tadetas de oportunidad fecibidas . Es importante procurar que las mejoras propuestas no necesariamente impliquen gastos y que sean motivadas por Ia creatividad y Ia autosatisfaccién de aportar algo bueno para el lugar de trabajo. l._£.¢§m=:.n”*€¢..._ ~ " .~/_-.f.. all fa.. am e :J Figura 1._ { § K 3f€'*~`f@f"1¢'1i. vw” 'J 7 M' 'f' Cahdgd f E’-f._. 4 3 5 _.§ iw .2f”» ¢.__.~ ?~..._.w_. Q. . Para ello se usa una tarjeta de oportunidad y se coloca el talén correspondiente en el tablero de sugerencias que se muestra a continuacién._.. fy 5 _ Y L __ __ _.~`:.-_ _-HW M.-.».. . Para poner en practica esta sugerencia..~____j a..f>¢f'f ...wfi L 3 5 1'i ~“_”' T »r..i¢.V 1. i»1¢'~-~__> a . __ Q 4.

0.M. El principle de reduccién de costos En la mayorfa de las empresas que utilizan un modelo tradicional de trabajo es normal que solo del tres al cinco por ciento de sus actividades agregue valor.i Flgura 2.1 En el caso de la l\/lanufactura de Clase Mundial. Lean . En el sistema tradicional para fijar el precio normalmente se parte del costo y se le agrega un margen de utilidad deseado. simplemente se aumenta el precio y se mantiene el margen de utilidad. Cuando el costo aumenta.~ r =__r.or. costo. el proceso tradicional de reduccién de costos se limita a despedir personal y reducir gastos que supuestamente son superfluos.~-_. Lo anterior representa una gran oportunidad para generar proyectos de alto valor.r.@rr.rr_4r ».r. Precio Precio Precio Precio Uma" umsaad 5% ¢o% ea m Costo $34 . También hay un espacio para pegar las tarjetaas de oportunidad recibidas y uno donde se ponen aquellas que fueron aprobadas. hay que tomar en cuenta que ahora el mercado es el que fija los precios. entrega y actividades relacionadas con el personal..§.=r=..OA M Wé._= vzé ¢¢% W W6 Costo f s r ea " are $26 16.6. aa $3 §..r. M 8.1 r S Tradicional We r.. y mas 41 ..¢ ree. Como sabemos que la presién para reducir costos es una prioridad de la direccién y que es mas facil decirlo que hacerlo.Urnltintes de la pmductividad [TT Este ejemplo consta cle un tablero de resultados que contiene secciones para calidad.

... Se pueden utilizar para ello las hojas de actividades (Forma 6.». los grandes desperdicios y oportunidades sugerimos utilizar las tarjetas de oportunidad (vea la forma 6. C).“.2 del capftulo 6).. . se procede a hacer un plan para la eliminacién de éstos.. Lo mas valioso de este ejercicio es que se convierte en un hébito mediante el cual todos contribuyen ala cleteccién de las limitantes de la productividad. Por ello es necesario disenar un programa vigoroso de reduccién cle costos que nos permita mejorar la utilidad sin subir los precios. La minica manera cle mantener competitiva a una empresa es tener un control detallado de los costos y esforzarnos continuamente por reclucirlos. Una vez que los miembros del equipo identilican los desperdicios. Es recomendable Formar equipos multidisciplinarios y hacer con regularidad visitas a campo en Compania de esos equipos para identincar los desperdiclos y Fuentes cle variacién y riesgo antes descritos. en donde se detalla el tipo de desperdicio y se documenta la clasificacién (A. Ejercicio de aplicacién Para detectar y documentar 48 . .»um|5 paw u pax que aumentar. B...3). o cuando menos no permitir que aumenten.... éstos tienden a disminuir.

‘ 5' ~ Xi3*§~ “ “MM www ywm . . ` <ff»§»’ §é§i.§?""§ §@.¥ <@¥@. ... W 4 QQ?" 5 mf? » 2 ==:~ l§L ='= f 5 $2 s _`.¢` “¢a <.r2§°~<. i. ( N iagnéstico e zmplementacién xgw rx . ‘ff .f 5%.?f » wr.`" gi.Q ff? *'§?¢‘i%¢§ wx Q.z‘ l _W & ' __ #3 W +5 1 » W _. i4 "~ . -*>=3" 5” . i ag( fa D ‘“".:v ._ "" ’ *fi im 22" ‘*'4§J>. H! .j§i .. s gt . 6 Q . Y _ .. ._ i p @§»é§ §v~f§:a§&§ L ‘ 3 gy & f?¥f§§§L §?§*ff%f §s:§?§§ f `_‘_ J..»~"'~_§ . an »J. `E.

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debera estar incluido en el plan estratégico de la Compania. Ademés. Lean Manuhcturing es un proyecto estratégico. 3. por ende. Por ello. aquellas empresas que no se manejen estratégicamente. en los resultados Fmancieros de las empresas. para elaborar un buen plan es preciso conocer a fondo el nivel de madurez de los procesos con respecto a una empresa Lean.Diagnéstico e implementacién Presentacién En este capftulo analizaremos el proceso de implementacién de Lean Manufacturing en empresas de manufactura Como siempre es mas probable fracasar que tener éxito. o cuando menos obtener resultados signiflcativos que permitan valorar si estos esfuerzos serén de utilidad para la companfa. cada uno de los cuales se encarga de realizar ciertas Funciones ajenas a Sl . y no necesariamente esta vinculado con los objetivos estratégicos ni con las metas del negocio. Normalmente este tipo de proyectos es producto de una moda: el proyecto del mes o del ano. Normalmente las empresas que deciden emprender actividades de Lean Manujfzcturing tienen el Flrme proposito de lograr una transformacién exitosa. irremediablemente terminaran siendo un proyecto Falliclo mas. Todos los empleados deben estar comprometidos con la implementaci6n_ l. por departamentos. La estructuri organizacional representa un gran reto para la implementacién porque normalmente las empresas tienen una organizacién de tipo funcional. es decir. Por tal motivo. 2. La estructura organizacional debe estar preparada para trabajar con las herramientas Lean. los Factores de éxito y los factores de riesgo. 2. Es muy importante considerar tres elementos clave para el éxito de la implementaciénz l. el proposito de este capftulo es aclarar el panorama de la implementacién. Lean Manufacturing es un proyecto estratégico porque tendra Fuerte impacto en los gastos y.

\. dada la gran cantidad cle variables implicadas y la diversidad de métodos usados para interpretar los datos. Todos los La los nximeros necesidad de entender lo que pasa en una organizacién.. etc. Al definir cuantifncadores de las clirectrices y de las estrategias cle dichos planes. dado que la responsabiliclad de la misma es asumida solo por unas cuantas personas. estaremos cleliniendo precisamente lo! indicadores clave que permitiran conocer el comportamiento de nuestras acciones.\. a veces cuesta trabajo saber si los esfuerzos emprendiclos realmente estén cumpliendo su objetivo.... jefes o ingenieros. Por ello.‘ . For lo tanto. En el siguiente capftulo se presentara un métoclo para elaborar planes estratégicos. En los procesos productivos. Cuando en la implementacion solo se toma 3. las personas se centran en los resultados de sus departamentos y en quedar bien con los jefes de las areas.w.w5 paw n paw de otras areas. es muy probable que ésta tarde demasiado en completarse. las areas se mantienen divididas de acuerdo con sus procesos.~... las de otro departamento. habra que considerar la integracién gradual de todos los niveles de la organizacién. mas que en la obtencion de resultados globales en las empresas. y no por todo el personal. la correcta deEnicién de un cuadro de indicaclores clave sera el inicio de un proceso de Al poner en marcha un proyecto de superacién empresarial.w... por lo que hay que respetar las lfneas de autoridad para no afectar intereses en cuenta a gerentes. Esto sucede porque es diflcil en- tender todo S2 . empleados deben estar comprometidos con la implementacién.. proyectos. Ademas. al grado de que parecerfa que existe una competencia entre departamentos en vez de que la competencia sea entre las empresas. . Aunque iniciar la implementacion con un grupo de personal clave es muy importante. clecisiones.. es muy importante definir los indicadores que servirén para interpretar lo mas importante que suceda en una organizacién. La departamentalizacién genera un exceso cle burocracia.

5=~e En este modelo podemos ver que la definicién de los indicadores clave del negocio (vea el capftulo 4) permitiré realmente tomar decisiones basadas en informacién relevante y fresca..Lhagnosuco e xmpuemenmcron 1- aprendizaje continuo y de la toma de decisiones mediante la interpretacién a corto plazo del significado de los métricos.~. »p. es necesario restablecer la situacidn a la norrnaliclad. Una vez corregida Ia desviacién.2). 53 . Este proceso se esquematiza como sigue: ygwqzff ss. En este caso se aplica primero e| mecanismo de accién correctiva.s=~. se puede utilizar un mecanismo preventivo para evitar que se vuelva a presentar. Tomemos como ejemplo un indicador: entregas a tiempo (figura 3. Para ello se puede aplicar la metodologia de las 8 disciplinas (8 D's). pues como existe una desviacién en las entregas. pues las entregas se salieron de la tendencia y se produjeron varios retrasos. el cual muestra la tendencia y que en un periodo comprendido entre la semana 8 y la ll se presenté un problema.

W¢._ importante sera implementarlas siguiendo un plan. Estructura. Accién prevemiva |23456789l0|||2|3|4l5I6I7I8 »“'».2 .W.I uw: rvrulnui/ulilullrlg |Jd!>U 3 [JHSO "*"*-"""'“*'”'"‘“"'““"~'”-“”'m*` °'~'"“"-“ Accién Conectiva A. Después hay que volver al indicador para saber si los resultados obtenidos en el cuadro de resultados indican la existencia de cambios y nuevas conductas. 54 . Meta j A . las herramientas Lean se utilizan para elevar los niveles de resultados. trabajando en equipo.m»»»»v. es muy importante establecer las condiciones actuales de todos los procesos clave de la organizacién mediante un diagnéstico que comprende las siguientes etapas: I ...- _. documentando las actividades y sus resultados y ensefmando lo aprendido a quien se encargue de dar seguimiento a estas acciones. Io mas Diagnéstico Lean Antes de hacer un plan para Ia implementacién de Lean Manuhcturing. `\\ /) T W ` \"_______.WY. W»~¢ma~~ mW-w.¢. . La accién de administracién consiste en mantener las mejoras o los resultados.-- ACU?" de mejora Accién de administracién .\r Flgura 3.. Una vez elegidas la metodologfa y las herramientas.». Estrategia de la compafmfa. La accién de mejora se usa cuando se observa que la meta no se ha alcanzado y se requiere un esfuerzo extra para lograrla. 2.»~WM..?m. En este caso.

o Clientes. 0 lnventario. 0 Planeacién de produccién. 0 o o 0 Diseno Necesidades del cliente. Diseno del producto. Operaciones. o lnformacién. 5. 6. 55 . Control. por personas que también estén relacionadas con analizan con detalle los siEn cada una de estas etapas se guientes conceptos: l. o Personal. Diseno del control del proceso. Seguimiento. 4. Logistica o Proveedores. Comunicacién. de la compania Este diagnéstico debe ser realizado por directivos realiclad de cada uno de y personal clave que conozcan a fondo la personas que los escenarios que se presenten. Estrategia 0 Planeacién o 0 0 2. 5. Contabilidad y Fmanzas. Estructura 0 Organizacién. Operaciones o Prevencién. la informacién el tema. Logfstica. 3. 3. Participarén varias conocimiento consultaran sus dudas con quien tenga un mejor sera corroborada de la realidad.Diagnésticoe implementacrén |Y Diseno. 4. De ser necesario. Diseno del proceso.

l. sin tropiezos ni salidas en falso. sino de irlo haciendo gradualmente hasta madurarlo y llegar a la meta. Control visual. Nlejora continua. Orden y limpieza. 0 Contabilidad operacional. Solucion de problemas. Administracion por cadenas de valor. El Fases cle la implementacion de un proyecto Lean Fase Fase Fase Fase 0. Contabilidad y Hnanzas 0 Contabilidad Hnanciera. `|?adicional: preparacion. Nlantenimiento. Flujo de proceso. Es importante mencionar que no se trata de avanzar muy répidamente de un punto al mejor. La interpretacion consistira simplemente en observar en cada punto del diagnostico en donde estamos en un momento dado y cual es el siguiente paso. Organizaciones Lean: pensamiento esbelto. El resultado del diagnostico se utilizara para formular los planes y estrategias que se abordaran en el siguiente capitulo.I “wa nvnwxufwaululg paw d P350 o o 0 0 o o 0 o o 0 0 6. 3. Calidad. Cambios de producto. 2. Control de produccion. el cual trata sobre la estrategia Hoshin Kanri. Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto. $6 . lnterpretacion y uso del diagnéstico diagnostico permitira establecer un punto de partida en la implementacion. asf como la esnfategia correspondiente. Control de material. Nledicién del desempeno. o Contabilidad administrativa.

pfgpgi-aaén .t§5 New >"» ag ° ° de vaio' 1.Kaizen ° lnicio de Lean ° Diagnéstico Hoshin ° ° ° ~ Compromise Conocimiento Cultura Nlotivacién El mejor lugar para trabajar Ilccauntirg ~ ° lnicio de Lean Logistics Ahorro de energia Figull 3. por tener el conocimiento como uno de los mayores valores y por establecer un sistema de administracién de conocimiento que le permita a la organizacién tener el control documental de problemas. La etapa final se caracteriza por lograr el compromiso de todos. mejoras.:'?~\.. y la contabilidad Lean apoya ofreciendo indicadores y criterios para la toma de decisiones basada en resultados e informacién relevante.Lean Accounting . para conocer realmente la personalidad de la organizacién y para que todos en la organizacion vean el poder de la transformacion.uiagnosncoe impremenrzcion El I-3 meses »§¢~y?::°`Pfi¢‘%¥1*?‘?»f‘§&?"§"ii‘*¥*°§)$g camino de la maduracién Lean 4-6 meses §g§§‘zl°_s"§?’f5P*'§“fji”_= °fT5f*”§~.3 camino Lean requiere un claro entendimiento de la situacién actual y que haya un buen plan estratégico y un equipo directivo comprometido y bien preparado. L. medios de prevencion y todo El $7 .§?\i:§*-€Z¥€5F~Y~v\.VMS actual y layout .z*s”. La ecapa piloto sirve para darnos cuenta de lo que implica la implementacién y para adquirir un primer aprendizaje a escala de los errores.3671 ° Organigrama Aplicar las S's ~ Aplicacién en Capacitacion del ~ todas las areas equipo piloto ° Plan .§ .Lean Management ° Anélisis de desperdicios ° Preparacion 5's ° Plan de trabajo .Familias . se implementa la logistica. la estructura organizacional se convierte en la base de la implementacién dado que se establece una Forma de trabajar administrada por procesos y no por departamentos funcionales.Promocion ° Lean Logisllcs actual y futuro .A __ 'ja {<_. En la etapa de cadenas de valor.!% |»Z aios Permanente §§§§§'*°f&“§*>!°é‘!*‘¢?§1. se aplica lo aprendido en todas las areas de la organizacién.mT??§ -E§. nm | qi Caclenas glglit impresa .

de ww M .=».uuu1u1g yaau A |1350 que sea relevante para su correcta operacién. mwu.>4 ‘H 3 Figurl 3. f.v2~w~»zsw1€§§? §?m=mW2 w. §§§jsf¢~f»€e:»~fw~~ Nan. En la siguiente explicacion veremos un esquema en el que se muestran en recténgulos punteados el concepto y la secuencia de implementacion.r. Delinir metis..~W. y en recténgulos continuos las actividades especnicas. lo Fase 0.>fw». .\.¢L.¢~§a»»@~o W 2 Valuesueammap 5 ww 5la2¢::~»¢».. ..:.M-..wI»=?<. Tradicional: preparacién Duracién: I-3 meses.&%€§§ Cqpuiqr gn mw».w if V mgaT.¢~¢~¢.~ i?é&§u » .mna 5§. E 4' ““P'°*`"°“*" IaESUb|°¢¢f politic.~.M..I W. en una empresa Lean las condiciones Iaborales en todos los niveles reHejan el firme compromiso de aportar valor ala sociedad.4 5| . Ademés.

O Establecimiento del plan de implementacién. 0 Necesidad de aprender algo nuevo. 0 Comunicacién de la estrategia Lean a todos. Participantes: 0 Director general. o Postergacién de los planes y del inicio. Principales obstéculos: o Resistencia al cambio por parte de algunos directivos 0 Nliedo a lo desconocido. Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto Duraciénz 4-6 meses. ss . o Realizacién del mapa de la cadena de valor. Responsables de recursos humanos. Principales ventaias: o Reto al cambio. Lfderes de lmplementacién. 0 Nlapeo de los procesos (value stream map). 0 0 Entrenamiento inicial en Lean Accounting.l}l3gROS¥lCD 6 lm|Jl€lTl€nK!Cl0l'| I Actividades principales: 0 Reallzacién cle diagnostico Lean. Establecimiento de responsables y equipos de inicio. 0 Establecimiento de la capaciclad cle los procesos. 0 Establecimiento del plan estratégico (Hoshin Kanri). Fase I. 0 Entrenamiento en las metodologias Lean. o Nueva dinamica de negocio y cambio. 0 Establecimiento de las bases e inicio de las 5’s. Personal elegido para los equipos de inicio. o 0 0 0 Directores de los departamentos funcionales.

4>§§` “MNC Q sv F.a»W 2 .».§_ Q v~¢. M f §¢gvgfw‘¢~ 1-v§= y~ff. ff 5 1.. 60 0 .u|~. “ Figurl 3.. .~.41~<mf»vE:f..<~' ApHc=fTPM wr-»» 4 w`>»&V~féJfie¢ 2- &. lmplementacién de trabajo estandarizado._f¢r~~ff~~:~m. \>.=»~`.-_aw~»»»~~z»w' ..(f.f»¢~' Q5-.f>~~' ~f_~:'¢~/>f»»/Q . Aplicacién piloto de Manufactura celular. .~`~z»"a.:~f»f£.-~.5 Actividades principales: 0 0 o 0 0 o Establecimiento de proyectos piloto con la metodologia Aplicacién de las 5's en la empresa.~»>.wma5 pw 4 paw 2$1§f<.: ""°‘§ ‘¥°§'°Y°“°5 Apn¢=rm¢ma¢>|ogra @ 2 filfmiifl . >w\£.w.eE"‘ V ww.... Preparacién de la estructura para recibir el Lean.~.st@ndanzar wg: ~ ~» Aff frwegg 5§f f#<~1>*f*¢ Hoi” esundar § Q 4 “‘b‘1°Y"“f7"‘ deinv¢»\wi° :.:f»%»£§°§ § `” ggfww ° m-~. Aplicacién piloto de Nlantenimiento productivo. Balanceo de trabajo.nf¢~»»a~f r~nfm@~a Urelm `»y~?§ i = ~ W V ~¢ §. m~.w.| W.~@>‘a: ».._ .¢~»»-@¢».~?.@` if' if (zimmiiiki - ~~ Apism EQ iQ Boxscore' Am|izarresuJmdns_.»~r~°.@ ma* is %»~@~@m>W f aembm Wm _ §$»sf».sg£a=Q~..¢ I V~.

Lideres de implementacién. . Aplicacién piloto cle kanban. lngenieros de procesos y calidad. Personal de mantenimiento. Planeaci6n_ o 0 o 0 0 0 0 o Principales obstéculas: 0 o Resistencia al cambio del personal en general. Directores de los departamentos funcionales.Diagnésticocimplemennacuon 5 o 0 0 Aplicacion piloto de Carnbios répidos. Responsables de recursos humanos. 0 Principales ventaias: 0 0 0 Se empiezan a ver algunos resultados positivos_ re Inicia la competitividad interna por entregar mejores sultados. Aplicacién piloto de A prueba de errores. 0 Aplicacién de Lean Accounting de esta etapa. No se dedica el tiempo necesario. Participantes: 0 0 Director general. de empleados. Mala aplicacion de los conocimientos. o Inicio de programas de certificacién de proveedores. Contaclores y financieros. o Inicio de la logistical Lean entre proveedores y clientes. ° o Inicio cle entrenamiento multitareas a operadores. Operadores. Nlejora el trabajo en equipo. Patrocinadores.

i.¢..~:¢.»~'§\1¢&*&»~ L&?w=\»iaf»Q: Jv‘>»£» .§.Sf%ss % W..¢..¢4.§’S 'v°G\f§?‘¥~»“":°Hi°‘$¥‘{§7w S" .-~ fx f»=ww~2f deestafaae. ?%...»¢@¢@w¢m@2¢m¢§‘ lmglementaflsan .~A. FQ# §. .' _. g fy.~¢v...ef Gmnne de cade1\afg§ raw-~ 1 on »'»»w~~‘ ~:~~..¢4=»»g¢¢»»:fae...2 sésli-2~"5Ye§ ». w 5¢~@=¢»=w». .§§§ Revisar y mmm 5..=..=§=wmL>>».-r »<<... lniciu de Hfwllllkd E" Flgurl 3. fr wa A fp~¢»¢..»i~¢.~.ivy /PJ: '<t<1"c%T§"? we *w~.».».{.v~ ¢::¢._m_» ..3.¥1»?°$‘>f*`¥‘¢P§%'!S¥“’“”'§3`§e 7" 7 ”’. Administracién por fase inicial Duraciénx f cadens de valor: I2 meses.. Wd SN f>-bw _lniciq de Ia admilisbacién porcaglengs de valor _ wi# 'wi “wii $2/» wlxvwf Rfiifrww A41-:£'i¢:~ u¢¢~?»~<¥iL.>>~~ fi af* 'Vsw '»-QA £~°¢» A |icarLean/Hcaounliv “P ‘ ~f~ .~» ~@< M mm# s=~=>-f*. Ks: #5 .W... Inmgmr tad: la cadena de summlstro lntsgrar Simasde infanfnacién..f¢..ff »~rf¢~v~-:~=~»s~w. . B¢ " f' ig.¢ .f5~x_.. ...»~i.>@ . W A f#~_f¢w'~<¢ gs: . 1 ~>#~.»y1..~.@_M.3 1.@f$'.¢£==1§>4=.¢ '~.f5L. _.~».@¥ “ wg Q._@~».. w....¢§3g%i _»_~\.32é.~_~. »§5=g1»¢¢§.~‘=. “€_ N.rg Analizqr rrsultzdos `” ~%€léa¥l»w>»w>i¢.@i§ " ii@_f¢~£f»~~¢..4@¢w.M»f»f~~_z~ ».~¢x Desplqgarlafasezatodalaplanm ‘2s. Los resultados despiertan un mayor interés por parte de Fase 2.g:=vfzfr..6 62 .m._°~..1<<< ~.¢< <» M =‘:.P<§r..~ 5 ¢1»¢‘@1 f§=~‘¢ae~zR=~:9sr:#¢.¢‘<»»>¢£»~.. gag/ya..“.M~».ws~¢ gg.»¢.-#»?P~a駧 'X-v .w~..>a3\W534S&A*wB§2Ls §l§=~&i&»I*€€»‘v3&¢'uaé»2._-Y.1§...»~'»f@¢1.._ ~».§\§'i€!f..éa<= ....r»~ ~ ~»ié~*¢. tructura..>r~ wi f5.zf».:»f»:_»<fv»._~~~fv»'.»»_ W ~.m..»$=¢§5% ’§.s».i=f»w~w».<“ ia»=1<¢ 'r~»<5¥¢é©J‘»hk'<¥»a»>»¢.`f~f»¢5~.4'».\g¢»_»-M32 ¥&¢¢._ "S»»?°i¢3?\4§1‘ ~ Nym »=. ..~q paw o o Existe un mejor entendimiento de las técnicas y la esla direccién.»..f=q¢¢f~.

lntegracién de planeacién Flnanciera a ventas y cadenas Certiflcacién. ~ Participantes: o Todos. 0 La Fabrica de informacién no esta conectada con las opeo Posible uso de métodos de control anteriores. lntegracién de logfstica con proveedores y clientes. Uso comtin del control estadfstico. Aportacion de mejoras al proceso por parte de todos. Uso pleno de produccion jalar. Principales obstdculos: 0 Falta de integracién entre contabilidad y operaciones. ' Contabilidad financiera. Posible deteccién de falta de capacidad para el liderazgo. lntroduccién del gerente de cadena de valor. 0 Resistencia debido a posible pérdida de autoridad. lntegracion de la contabilidad de costos ala cadena. Nlodificacién del organigrama a cadenas de valor. lnicio de proyectos de Seis Sigma para variacion. Lean Accounting contempla: ° o 0 0 0 o o o 0 0 0 0 0 0 o Contabilidad administrativa. lntroduccién del cuadro de resultaclos (box score). Asignacién depersonal a las cadenas de valor. DMAIC en todos los proyectos de mejora.Diagnéslicoeimptementacmn V Actividades principales: 0 0 0 o O Anélisis de los resultados logrados. . lntroduccién de Lean Offce. lmplementacién de Lean en las oficinas. lntegracion de nuevos métodos de incentivos. Desarrollo comdn de eventos kaizen. Contabilidad operacional. 0 (3 raclones.

Partrclpantes: 0 Todos.~ _ .. La aplicacién se extiende al diseno de productos. La estructura organizacional es propicia para Lean._.. Se comunica el nuevo lenguaje de negocios y operaciones a todo el personal. 64 . Se comparte informacién de proyectos.| ..~ I o o ConHictos de intereses entre departamentos. Se utiliza el box score como base para tomar decisiones.~. Limitaciones de autoridad en la toma de decisiones. Redistribucion de planta y equipos. El trabajo en equipo permite mejorar las relaciones interpersonales Existe un mejor entendimiento del Camino por seguir. Fase 2.. Se integran clientes y proveedores Se reestructuran anualmente los planes Hoshin. Todo el personal participa activamente en las mejoras. La producciori se nivela con Ia velocidacl de compra..... Administracién por cadenas de valor: fase rnadura Duracnénz l2-24 meses..~. Mejor comunicacion y entendimiento entre personas. Prmczpales ventajas: Los resultados muestran una evidente reduccién de costos. Uso de la contabilidad Lean en todos los procesos. Inicio del programa de desarrollo de proveedores. Actsvzclades principales: Inicio de un replanteamiento del layout completo. La informacién es mas clara y Facil de utilizar..° .

.. ~ ` ygm.... Flgura 3...=_. mg..~».~= =i§'s13¥?‘¢ff” L. Temor interno a extender la aphcacién. | " `w~mw °"` “ °` .. §. $5 . #V ‘ 5 .Lilagmsncoexgrzpsefnzmacmxv.1 Principales obstziculos: 0 0 0 Resistencia al cambio por parte cle los proveeclores Resistencia al cambio por parte de los clientes...~ .. "`L l N’ ft anvdumratugaog ...t t " mwwnasnwt ° "~'~=. “w~5\ .”5‘ V V e.

Establecimiento de proyectos Lean como base de mejora. v. Estructura clara y bien integrada. Lean se convierte en una Forma de pensar y una Elo- soffa.. 66 . El enfoque se concentra en proyectos y recluccién de costos.». Solucién inmediata de problemas.u¢. Principales ventajas: Necesiclad cle mejorar mas rapido. Ser el mejor en su clase. lntencion de copiar modelos de otras empresas.. Actividades principales: Revision continua de Flujos de produccién. Rompimiento continuo de paradigmas. Se logra abrir muchas puertas comerciales y de competitividad... Fase 3. Publicacién de resultaclos operativos y Fmancieros. Proveedores que carecen del conocimiento necesario. Las personas piensan y viven con las herramientas. Se cuenta con muy buenas bases para la continuidad del negocio. Uso de nuevas tecnologfas de desarrollo y produccion. Clientes que carecen del conocimiento necesario."»4. Sistema de calidacl estable y en mejora continua. Organizaciones Lean: pensamiento esbelto Duraciénz Permanente.m|||zg paw 4 paso Falta de planes concretos para integrar la cadena completa. Aplicacién de tecnologfa cle prediccién.

Principales obstéculos: 0 0 0 o No esforzarse por buscar nuevos objetivos de mejora. lncertidumbre en el ambiente mundial de negocios.. Nuevasnieaspan ~w~w:..___ LV.»f<s»w.Diagnésticoeimplernemwn | §§7fw¢" a:r¢»w:»_@¢§=r=§.§ 1 fa la a Romwsus Qimw . `~ '° Flgun 3.m.s»{§ Y. Un liderazgo compartido.aww ff y 1 _°?§¢°’**?’5*3‘?`*‘*i‘i*€"§’l*‘%?§Y=7X?5‘?§“: gi.1 Participantes: o Todos. ¢.W¢§s->f2£4ga§¢u<-an if )"7?”“”f%f*fi51'Y¥5“7*`?"'~°"°¥§l’§§ ° ré cms.s.¢{§~. Principales ventaias: o Una cultura laboral renovada 0 cambio.@». o » _ rf" unvuufefrwo >@a_. Conformarse con lo logrado hasta el momento.¢ x%.‘fz¥7$°T"G*f‘i€i?@`V/i§@’“'¥’§”!1!}§°f'f. a séwspausswauw _ > ~» awww. No continuar aplicando las estrategias logradas y conformarse con el éxito alcanzado. y de 0 No renovar a tiempo \as estrategias de producto operaciones. $1 y siempre lista para el .

la estandarizacién. En este pilar se utilizan seniales visuales para descubrir cuando hay defectos y emprender acciones GI La Fnlosoffa del modelo Lean Manu/Qzcturing se basa en el amor al conocimiento y al trabajo como una Forma de vivir y crecer.a ~>~. f'f..»4¢»$1L. tiigm.`~.4w~»».v~_ ._L:'w.>~Ao~. el mantenimiento productivo y el control visual son los puntales que permiten avanzar y combatir las grandes limitantes cle la productiviclad.~.m. just w . el orden y la limpieza.w->us4:~..Q»§v4>2»l\..¢4¢>.»»~~ fw»¢»~@:~~»@»»§.§...».A ..:$:»>.:..¢~»zE.w4< ><».v.. In Time jf. 0 La manufactura esbelta es una Forma de pensar. 55 GJ Logistica integrada 5.. el sis- .. Como pilar del Just In Time se utiliza la manufactura celular para establecer un Hujo continuo y eliminar el trabajo por lotes..W5 '~§»m~~1 ...l@._. GJ v5 “ ’? ®5istemajalar I 1 l e ®Apruebadeenores F.» Onden y limpieza Cnntmlvisual Filosofia de trabayo __ 7‘%X»m¢:z ¢». Mocielo de trabajo H < l.. . y la logfstica integrada como Fortaleza en las operaciones... "v w esccelente-Minimo tiempo de entreéajmly Seguridad en el trabajo-Alta mutivacidn <~.¢»~~.i»A&m..\~`»<. jidhoka CQ ® Manufactufa oelular f §¢ ilndim Pam autnmitico " ‘ G Kanban 5 5 §¢ Q./~»aa.< Figurl 3.W.¢m1~¢:.".»... los cambios répidos como recurso elemental de la flexibilidad.\u||r¢.~L-L.| ..4~».x..»/s»§1\i.5 paw a you o Todos tienen las herramientas y el conocimiento ade- cuados.4..l».~~~~@v ~~~_f 5 -Q _. El pilar Jid/vo/ca muestra la Faceta de la calidad en los procesos para generar productos de calidad.~ »c.¢\..»L.< ~>.A¢ '" . 9 tema kanban para controlar el material y el Flujo cle produccién..»~`~. fl fi. .<>_l.>-u .M~f~§lff»» G Sei.¢.»~~~.¢ X QAV.-aaa .@»_>_.»<»_e.§ Tzabajo esténdar il Mamaenimiento productivo 5. o Claro y constante entendimiento de metas y objetivos.»._.~~. Ademas.¢s>. ®Kaizm (eventns de mejora) 1.§f~.~.

4. Debe haber un propésito muy claro. 9. Crear una cultura empresarial basada en buenos 8. IO. Debe haber un buen plan. Tratar de no copiar implementaciones de culturas. como Seis Sigma. El elemento que hace funcionar esta maquinaria de manufactura o estos procesos de servicio es el trabajo en equipo. Conocimiento profundo de las herramientas. con minimos tiempos de entrega para los clientes. héibitos. l2. y la transfor13. Comprometerse a invertir tiempo y esluerzo. ll. como paros automaticos y mecanispara mos a prueba de errores. 6. por y medio de eventos cle mejora planeados con un proposito claro objetivos alcanzables. Asegurarse de que todos entiendan los conceptos. Factores criticos de éxito para el cambio l. Asegurar que todos se comprometan a dar su mejor esfuerzo. lmplementar reglas para el trabajo en equipo macién. asimismo. 5.Diagnésticoe implementacion |? inmediatas para eliminarlos. C9 . seguridad en el trabajo y alta motivacién para las personas que laboren en empresas que. Su principal objetivo es la eliminacion de practicas desperdiciadoras (mudas). Liderazgo efectivo y comprometido. 3. 7. Lograr que se involucre el personal de todos los niveles. Paciencia desde el principio hasta el Final. 2. I4. Establecer Funciones cruzadas y eliminar el departamentalismo. No pensar que sélo se trata del programa del mes. contribuyan en a construir naciones mas présperas y economias competitivas el nivel mundial. se establecen métodos las solucionar problemas y se utilizan metodologias para reducir variaciones. Dedicar tiempo y recursos. al lograr sus objetivos. otras empresas o 15. Todo lo anterior tiene como fin ultimo lograr una calidad sobresaliente.

I6. Facultar al personal de plso para aportar y tomar decisiones. I7. Comprender que existe la necesidad de aprender y ensenan |8. Lograr que todos en la companfa tengan una profunda con-

fianza en si mismos. I9. Establecer planes bien fundamentados. 20. Dar seguimiento a los planes en cuanto a actividades y resultados.

Estructura organizacional
En una empresa agil, la estructura de la organizacién es un elemento clave para el éxito. En un esquema tradicional resulta im-

posible administrar mejoras en toda la organizacién porque cada directivo busca obtener resultados y mejoras para su area, algo que no necesariamente trae consigo una mejora global. Por ello, en una empresa Lean la estructura organizacional se administra de la siguiente manera:

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10

Diagmshcoe implemenrzuon

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Desaparecen los departamentos concebidos como una administracién funcional. En su lugar se administran las cadenas de valor (VSM por sus siglas en inglés). En éstas, el enfoque es la mejora desde el principio hasta el Final de la cadena, y no por departamentos. Las cadenas de valor son unidades de negocio que procesan de principio a fin un grupo de partes que llamaremos Familia de productos. La naturaleza de las cadenas son aquellas operaciones mediante las cuales se transforma un producto una o informacién, y que siguen un proceso para convertir materia prima en un producto terminado, A cada cadena de valor se le asigna un gerente o un coordinador de cadena de valor, quien se enfocaré en el diseno y la mejora de principio a fin, hasta entregar resultados claros y tangibles como unidad
de negocio. A cada cadena de valor se integra personal de produccion, de calidad, de mantenimiento de los equipos que opera cada cadena, de ingenieria y calidad y, en algunos casos, del area comercial. Lo mas importante de este concepto es el enfoque de que todos forman un equipo y tienen una misién muy especifica: lograr que su cadena de valor Funcione y eliminar barreras departamentales, Io cual permitira compartir informacién, conocimiento y experiencias para el trabajo en equipo y el bien comun. Las gerencias funcionales representadas en el esquema como comercial, calidad, produccién, ingenieria y contabilidad de estrategias se convierten en areas de conocimiento y diseno dentro de la especialidad e influyen directarnente en el conocide miento, la eliminacién de problemas, etc., en cada cadena
valor,

Finalmente, los departamentos mostrados en la parte infeSu rior de la figura 3.10 son el soporte para las cadenas de valor, objetivo es brindar el apoyo necesario en su area de responsabilidad, a fin de que las cadenas de valor solo se dediquen a agregar que valor y no tengan interrupciones ni procesos burocraticos distraigan su atencion en algo mas que satisfacer la demanda con rapidez y calidad.

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P350 3 P350

Cabe resaltar que la autoridad de las cadenas de valor recae ahora en los gerentes o coorclinadores de cadenas de valor, por Io que las gerencias funcionales participaran aportando conocimiento y direccién en sus areas de especialidad. Se recomienda aplicar este organigrama administrado por cadenas de valor una vez concluida la etapa piloto, puesto que para entonces ya se habran obteniclo resultados.

Roles y responsabilidades
Director de pianta
de la compaiia, elimina la resistencia al cambio, mantiene un enfoque constante en cuanto a los tiempos para lograr las mejoras y metas, y se asegura de
la la Es el

lider en

la

creacion del cambio, establece

direccion

cada integrante de necesaria_

organizacién conozca su

que

rol y

reciba

la

capacitacién

Expectativas:

dad de liderar la transformacién de Ia cultura y la estructura de la planta. 0 Establecer y desarrollar los indicadores de la planta, areas y piso de produccién. 0 Elaborar reportes, establecer metas y asignar personal para la ejecucién de programas especfticos. 0 Refbrzar el uso cle metoclologfas y herramientas para realizar proyectos de mejora, resolver problemas y prevenirlos. 0 Establecer una Fuerte presencia en el piso de produccién para liderar el cambio; analizar los indicadores de piso en el area misma de produccién. 0 Desarrollar planes detallados de la planta para apoyar las metas de la companfa y de negocios. 0 Establecer las directrices del plan Hoshin Kanri junto con accionistas 0 dueflos.
72

o Lograr que en todos los niveles se acepte la responsabili-

Diagnéwcoe lmpiementaclon

5

Directores/gerentes funcionales
programas especificos con técnicas Son los campeones de la transformacién de
y

efectiva. herramientas especificas que requieren comunicacién en éreas que son de su Dan seguimiento a los indicadores de desempeio
a los

responsabilidad. Destraban conflictos o restricciones

proyectos.

Expectativas:

o Participar activamente en la transformacién de la cultura 0 0
y la estructura de sus areas de responsabilidad. Establecer los programas y lograr que en sus areas se

acepte la responsabiliclad. lncrementar sus capacidacles y las del personal y volverse expertos en la transformacién y el manejo de las

herramientas, o Facilitar la capacitacién en el manejo de las nuevas herramientas. 0 Desarrollar metas para sus areas cle responsabilidad y participar en el plan Hoshin, generando las estrategias
del negocio.

0 Convertirse en maestros
0 0

ensefmando mas que super-

visanclo. Dar seguimiento a las actividacles de los proyectos. a Dedicar gran parte de su tiempo al apoyo clirecto
piso.

Operadores
mediante el Apoyan intensamente el desempeio exitoso de la Cultura apoyan a sus compaieros mejoramiento diario de los métodos de trabajo, del ambiente en las mejores précticas y optimizan todos los aspectos
labofal_

13

I

nw:

muuu/w:LwU|g D350 3 P350

Expectativas:
o 0 o 0 0 0 Aceptar la transformacién de los programas de trabajo.

Desarrollar la aplicacién de las iniciativas con sus equipos de trabajo. Ser una parte importante de los equipos de mejora, Aportar contiriuamerite sus ideas para las iniciativas Lean cotidianos. Eliminar constantemente el desperdicio y apoyar los cambios controlados.
la
Six Sigma. Utilizar las herramieritas en el trabajo y en los problemas

Gerente/coordinador de

cadena de valor

y su objetivo principal es mejoraila de toda la operacién de su cadena de valor y tomari decisiones sobre cualquier aspecto que afecte el resultado operativo, de capacidad y Financiero de la cadena de valor.

Son los responsables de la cadena de valor principio a fin. Tienen la autoridad sobre

Expectativas:
0
en la transformacién cle la Cultura y la estructura de sus cadenas de valor, Conocer a forido los procesos y tener la autoridad para diseiiarlos o rediseriarlos. Facilitar la capacitacién y la ejecucién de los eventos

Participar activamente

0
0 0

0

kaizen. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad y participar en el plan Hoshin a través de la elaboracién de las estrategias del negocio. Convertirse en maestros, enseriando mais que supervisando. Dar seguimiento a las actividades de los proyectos. Brindar apoyo directo y constante a piso.

0
o

7|

Diagnésbcoe implememacron

1-

Areas de scporte
valor de acuerdo Son responsables de dar el soporte necesario a las cadenas de e informacion Utiles para que las con su enfoque. Son proveedores de servicios y mantengan sus cadenas de valor no se distraigan en la generaclon de valor de la empresa en sus areas de recursos enfocados en el logro de los objetivos

especialidad,

Expectativas:

0 Participar directamente en

la transformacion cle la

cultura. o Conocer los procesos y aportar sus conocimientos y habilidades a las cadenas de valor. 0 lncrementar sus capacidades y las del personal, y convertirse en expertos en la transformacién y las herra-

0 0 o

mientas. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad. Dar seguimiento a las actividades cle los proyectos en que estén involucrados. Brindar apoyo directo y constante a piso.

Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es el mayor obstaculo en la implementacién, y es provocada por el miedo a lo desconocido y a perder

autoridad. la resistencia al Es muy importante tomar en cuenta que de proyeccambio exlste y estaré presente siempre en este tipo tos. Por ello, es muy importante:

o 0 0

Plantear una buena vision. Motivar al personal para asumir estos nuevos cambios. Capacitar al personal para vencer al enemigo de la incertidumbre.
13

,

».\,w¢

mwiufuuuiiug

|.JdbU d

P350

0 0

cambios. Tener planes bien establecidos,

Contar con los recursos necesarios para realizar los

empresas.

La mejor manera de vencer la resistencia al cambio es demostrando lo benéfico que puede ser para la supervivencia de las

Erica labora!
En este proceso de transformacién de empresas tradicionales a empresas de clase mundial es muy importante considerar el aspecto ético de directivos, gerentes y del personal en general. Ningun esfuerzo por lograr mejoras en la productividad rendira Frutos si no existe un interés genuino por parte de las personas, ademas de un respeto por el trabajo honesto. Por ello, la direccién debe predicar con el ejemplo y demostrar un sentido ético en sus acciones cotidianas, como la toma de decisiones, el respeto hacia las opiniones de los demas, el lenguaje que utiliza con companeros y clientes, los comentarios sobre los demas y, principalmente, la creacién de un ambiente de trabajo en donde no haya burla, desconlianza, pereza, mal uso del tiempo, etcétera. En este proceso de cambio mediante el cual se busca lograr el progreso no solo de las empresas sino también de la sociedad, sera muy importante el cuidado personal, de la salud y de los actos cotidianos para poder enfrentar las situaciones adversas y los compromisos que un cambio de esta naturaleza implica.

El

poder del trabajo en equipo

que sobresalientes. Hay que aprender que la competencia nunca debe ser interna, es decir, no debe haber luchas de poder o control, ni competencia interdepartamental o personal por aspirar a mejores puestos en la compania. La globalizacién pone a las organizaciones actuales a competir con empresas de todo
76

Lean /Vlanujfzcturing se apoya en la filosofia de la necesidad indispensable del trabajo en equipo para poder dar resultados mas

en ocasiones. El desarrollo de un cliagnéstico inicial permite sentar las bases de un inicio documentado. realista y con un conocimiento del proceso general del desarrollo de las etapas de implemennacién. 11 .Diagnéstico 2 implemencaclén aumentar la oferta en nuestros mercados y. a restringir nuestra participacién en ellos. la satisfaccién del cliente y la rentabiliclad. tenienclo en mente que la competencia se clebe dar siempre fhera de los muros de la organizaci6n_ el mundo. La implementacién exitosa de Lean /Vlanufizcturing se vera reflejada en el logro de metas. lo que ha contribuido a Resumen Tomar en cuenta el proceso de implementacién es un Factor clecisivo para el éxito de esta estrategia de negocios.

.

<.§§§ 1 ‘PS § ~ HOS|"|||"| ° Kang' EQ .‘ Vw Y < fi ®*f§’ .gg X.~_¢_. f ..~.._ <~.-=_ :i§:. Y .<§..». Q ` "' __.Zf=T& 1 %5‘5ff§é¢V¥ Q3 “ ~ & way ‘ Ja*W f Ai. £2 ~ * 1- > 1 wééws »@`1.~ ff ) . A.. _-41-nv 2 ._eI ?' QH' W Tw* _ in iéii. .§.Q .. _ _ __. _.¢:». ~"(>\`~»lI>:° < ff ¥3§’°'? ~:»~: A ° " < wi” . ' ' §>iv » »~ .='% #» ~“ www? W' @@.~ 1 ».< ‘“%€SQ '5' 5 B. iw f ___ ‘ v QQ ___ __ _ _ _ . _M .§~¥§»?“5 =i»~€..L P » ._ ~»»~~ =~ 1 ?§"~2. s= f> Fe..mM§Lf¢§»75=°~_ . G. VvM Ii . _. ~“¥é’1¢f. _ @§i& €W‘2¥§#_ Q¥!é§i¥? @.___.§5§ »§ . . 1.__.:=53._ % 1 1. 1 ii z ? f un Ki *ji fi' MW -.§@§§@§ @ . §5f’55._..§wf@. 2% 5 G.wv 52? »< #M “Q `” .§=a=ff‘ i§3f ii H 1- .__.

.

Cada compania creaba su propio plan estratégico. el concepto era ampliamente aceptado en Japén. El diseno de la estrategia Hoshin Kanri también tiene sus antecedentes en las ensenanzas de un guerrero samurai que nunca perdié un solo combate. Es sin duda el mejor libro sobre generacién de estrategias y ha servido de inspiracién a los grandes escritores del tema. Fuji-Xerox. profesor del departamento de ingenieria industrial de la Universidad de Tamagawa. desplieEI gue de la Funcion de calidad y Hoshin Kanri Los japoneses adoptaron y adaptaron las técnicas de Deming y Juran con los conceptos de administracién por objetivos y comenzaron asi la planeacion estratégica para la calidad. en cornpafmfas relacionadas con las que habian ganado el premio Deming. Para entonces. El doctor Yoji Akao. y muchos de los términos de guerra que contiene simplemente se adaptan a lo que ahora es Ia planeacién estratégica y su ejecucion. como Yokogawa Hewlett-Packard Division (Y H P).Esuaregia Hosnm mm | _ Antecedentes general chino Sun Tzu escribio El arte de la guerra cinco siglos antes de Cristo. . contemporaneos y de la antiguedad. the uno de los principales disenadores de metodologias de control de calidad. En 1965 la compania de llantas Bridgestone publico un anay ponia lisis sobre las companias ganadoras del premio Deming llamada Hoshin especial énfasis en la planeacién estratégica Kanri. Es el libro mas antiguo que se ha escrito sobre estrategia y sigue siendo una lectura vigente después de tanto tiempo. Proporciona ensenanzas tan valiosas como "la mejor victoria es vencer sin combatir". Texas Instruments y otras mas. Miyamoto Musashi explica que la estrategia es la base de la victoria. La aplicacion de Hoshin Kanri en Estados Unidos inicié en la década de l980. evolucionaron considepartir de lo cual las companias iaponesas rablemente. En E/ libro de /os cinco anillos. Con la institucion del premio Deming a la Calidad en |957 a se empezaron a difundir las practicas de calidad y planeacién.

._f‘==@i.. . traduccron Iuteralde ho es dureccnon aguja como la dnreccnon a apunta una brujula La sugnnhca ys/nn Ia que K §= » 3 ~ zono og|ca.\.. Kami = administracién control..m»~W »< D 5 § §f i 5 »~~1ff=r~= »~»»-»=w~. Q _... M MW 5Para qué se implementa Hoshin Kcmri? Hos/vin Kanri es una herramienta para la planeacién estratégica efectiva y facilitaz o ldentificar objetivos crfticos. Hashin = dneccién de la aguja.»»=»=»-.§_`_-. O Evaluar restricciones.| ..m~ me .. ey. Hasta principios Definicién Hashin Kanri es una técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y analizar sus actividades y sus resultaclos. Es un acercamiento sistemético para iclentificar.~... ordenar y resolver actividades que requieren un cambio dréstico o una mejora. I2 . *yr Hoshm Kann sngmhca entonces dlrecclon y control de Ia orgamzacnon apuntando hacna " ' un enfoque f ? :>=»=<. palabra Kanrz se puede d|v|d|r en dos partes Kan que svgmflca control y n que s|gn|F|ca La ra . '>.\w<u5 paw a paw de Ia década de |990 se reconocié que las compafmfas que utilizaban Hos/vin Kanri llevaban una amplia ventaja competitiva sobre las que no Io hacfan... ww ». __ `§`~<<.»...H . 1 M W /vw »~ fW~¢»»»-wf-~$~~f.$ Q §*¢ ~.

0 o 0 Provee un enfoque claro a toda la organizacién. es decir. es concepto del modelo de planeacién estratégica es simple: un sistema administrativo que alinea a la organizacién. Definicién del plan estratégico. 'liaduce comprensible la vision y la mision de una institucién en un arreglo de de objetivos estratégicos. o Nlejora la venta de ideas. il . Administracién estratégica. modifiEstos dos elementos son documentos vivos. Desarrollar planes de implementacion. lnvolucra la coordinacién entre los diversos departamentos y funciones. o 0 Fase l. o Nlejora la contabilidad administrativa. o Nlejora el enlace organizacional. Fase 2. Conducir juntas de revision periédicas. Evita la duplicacién de esfuerzos y acciones que no contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. para los cuales define indicadores en desempeno y los transforma en un marco de trabajo basado proyectos.Lstramegia nosnm mann I 0 o 0 El Establecer mediciones de desempefmo. Elementos clave de los planes Hoshin Kcmri y la Todos los esfuerzos se deben centrar en alcanzar la misién vision de la compania. Beneficios de utilizar Hoshin Kcmri o Mejora el enfoque de la organizacién. se can constantemente.

Y este es nuestro plan ¢Hay alguna pregunta7 Figun 4. gfiuanto tiempo toma reaiizar el plan Hoshin Kanri? La realizacion del plan fundamental toma de dos a tres semanas. Cada semana se da seguimiento a los resultados y actividades.) U4 . Nlejora el involucramiento del personal.| (Cuando se utiliza Hoshin Kcmri? Hoshin Kanri se utiliza cuando deseamos realizar la planeacién estratégica de la companfa a largo plazo y establecer las actividades especfficas y los proyectos en todos los niveles de la organizacion para cumplir con las metas de la misma. Establecer las filosofias de la empresa 0 gQuiénes somos y para qué existe la organizacién? (l\/lisién. Procedimiento para llevar a cabo el plan Hoshin Kcrnri I.| un munzu/uuultrlg pd>U d P350 0 o Nlejora la comunicacion. El plan de la Compania se debe revisar y establecer anualmente repitiendo el procedimiento cle implementacién.

A q $g. Proporciona a los miembros de la empresa una uniclad de direccién que trasciende las necesidades indivicluales. Obliga a contestar las preguntas: Q5 .) LCémo podemos lograr los objetivos declarados? (Estrategias. crecimiento y rentabilidad.Cémo podemos lograr los factores claves de éxito? (Areas de resultados claves.§¥2‘ft'¢`f`?‘”&@ -*`1"'*¥5r. Afirma el compromiso de la empresa en relacién con su existencia...) g.@§ ew.1 o L 0 0 0 o Misién j_Cémo llegar hasta donde se dirige la empresa? (Objeti- 'Hacia donde se diri Se la organizacién? Visién. .s»@»:~=¢f~»»f#¢m=»=¢a@§ '_ z.) ¢.~.Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito.mf~sm.WM %"“‘Pl”““1‘=‘¢'¢""2§ A Figurn 4. vos estratégicos.. Promueve un sentido de expectativas compartidas. Proyecta un sentido de valor y propésito hacia los diferentes grupos de interés.Lsuategn nasnm mann gf»»<¢1'<W.~»~~..».1». o o o 0 locales y transitorias.@? _ .) 0 o La misién describe la razén de ser de la organizacién. ~~ ew va °"~ .=g. ~ oifmm ~ § Acuviaamé ~¢.

la cual es un Factor importante para el progreso y desarrollo de las personas... dentro de su conjunto de creencias....\wu¢5 paw n paw ~ - ¢Cuél es nuestro negocio? g_Cual es la razén por la que existe la organizacién? Vision 0 0 La vision es una declaracién del estaclo futuro posible y deseable de la organizacion... son ideales a alcanzar y nos marcan retos para Ia vida diaria. esta empatfa es Ia base de la confianza. l. sino en un proceso mediante el cual el sueno o las iridicaciones de una persona se convierten en los deseos Factibles y compartidos de un colectivo. Por ello.. La principal Fuerza de la vision no raclica en la descripcién anticipada del Futuro deseado. I6 . Los valores nos ayudan a formar los consensos basicos de la convivencia social y proporcionan a una comunidad sentido de pertenencia e identidad. deseos e intereses co- Valores o Los valores de una compania son.. Obliga a contestar la pregunta: ° LQué queremos llegar a ser? Esta concepcion Fortalece el liderazgo.. Utilice la Forma 4. O La consolidacion y el éxito de la empresa estan intimamente relacionados con sus valores como institucién.-.| .. .. ya que éstos rigen sus acciones cotidianas. los que ésta considera mas importantes o valiosos.\». Los valores son principios que trazan el camino que la humanidacl debe seguir para que todas las personas se desarrollen plenamente y convivan en armonfa. o 0 lectivos.. en cada actividad que realizamos y en cada relacién que establecemos con los demas. compartiendo el consenso que expresa los anhelos.

Yi ‘» Ei '=__ §ff»ff*'=1 '_ vs § ’ s 1____ y/ 5 _3 _l . V \11\11“ 1111\V11l 1111 1111 \1\=1\\1 NVM1 l11 1111 `§»-» _ § Q. 11111111 Y.l 81 . ___. _._u.»§§E 11 25 Forll\l4. 5~‘» ° 2 1 »- . 111 1§»§ 1.1 1._ I W LU 11 11 11 ..1»»~.____ g 5 §. 11111 1~ 111 1 .. Q1 1 11 \11111\1g§f \“1 ‘Q 7731 3 11111@8 2 fvi` 7.. 5 11.__._.1 11111 1..

establecen prioridades. Asimismo. en el marco de Ia vision de Futuro y de los objetivos a largo plazo.Qué propuesta de valor esperan nuestros clientes Establecer objetivos estratégicos (cuéntos qués) En esta etapa se establecen los objetivos que se pretenden alcanzar para cada uno de los indicadores definidos.Jd>U d D350 Establecer directrices (qués) En esta etapa se identifican aquellas categorias Funcionales de Ia organizacién que son esenciales para su mejor Funcionamiento.w» muuu|uu. realistas y alcanzables dentro de un plazo de tiempo establecido. estimulan un mejor desemperio y ayudan en Ia distribucién de recursos. ayudan en la evaluacion.». 4 Generar estrategias (cémos) Para establecer las estrategias es muy recomendable basarse en el dlagnéstico Lean. Para cada indicador se establece el objetivo que se debe alcanzan tomando en consideracién la lfnea base que represente mejor el desemperio actual.u|Lg |. reducen la incertidumbre. disminuyen los conllictos. Los objetivos representan los resultados que se esperan al aplicar ciertas estrategias y proporcionan direccién.' ». permiten Ia sinergia. cuantifscables. proporciona una base para identificar las cuestiones crfticas que se deben analizar antes de establecer objetivos a corto plazo. . Es necesario - que les demos? gQué resultados espera de nosotros el corporativo? gQué debemos hacer para construir el estado fhturo que deseamos? contestar las preguntas: ¢.Au. Los objetivos deben ser especifncos.

ii X xwwg §g¢¢:>p»~<»:f2»~. contexto los numey desempeno organizacional.»@::~:w1w '=- f>g§z\m.% Figura 4. La estrategia define una estructura conceptual o marco de referencia para orientar las acciones._: .a.§<r@xf1a~~f».W. ` 2. I! . interno y O Los resultados de los analisis situacional.m. externo se toman corno base para generar estrategias que conviertan las clebilidades de la empresa en fortalezas. y orienta a que rosos encargados de la toma de decisiones para emprendan acciones que sean congruentes con su vision. es.-15% . y esas fortalezas en capacidades distintivas para mitigar las amenazas que enfrenta Ia organizacién y aprovechar las oportunidades que ofrece la inclustria.~( ° ~°5.. A¢uvadaa¢s oi 531§.~:..mm.<.:v¢.»G¢°¢\=<¢§5'\ .3 0 O Una estrategia refleja hasta qué punto la empresa entiende las re\aciones slave entre acciones.w?§>~?f%§?%"%§¥i?I°'.1:».. Todo esto con el fin de Fortalecer las competencias estratégicas de la companfa para que logre sus objetivos Las estrategias son las acciones que se llevaran a cabo para lograr los objetivos a largo plazo. ?_ -Z I -» .». gf-xnsusss intemcg -' ‘qgigfg .~.°i?¢”§°fs€.m§ ‘fwiigsls ~.Lsmwgna nasmn mm 52nw ‘2x.1=»_@x.

. Establecer actividades O 0 0 Para entender a Fondo las esfrategias y cumplir los objetivos establecidos y medidos en los indicadores. Establecer indicadores (cuéntos del cémo) O 0 O ~ conducen a un objetivo establecido. y muestran si las estrategias tienen un rumbo bien definido.2 (pagina 9|) 6. es muy importante describir claramente las actividades especificas que se deben desarrollar También es muy importante aclarar y describir quiénes son los responsables de ejecutar las actividades y estrategias. dando con esto un enfoque y Ia responsabilidad de cumplirlas.I Lcuu w|u11u|(1L'lUflflgD3. Es recomendable revisar estos indicadores semanal o diariamente para conocer los resultados en el corto plazo y tener Ia posibilidad de reaccionar ante un cambio o desviacién de los objetivos. se puede utilizar un cuadro de resultados en donde se establezcan los cuantos y cémos operativos. De capacidad: estos indicadores nos ayudan a entender cémo se utilizé Ia capacidad del sistema en un periodo especinco. pues sirven como un traductor de lo que pasa en Ia operacién y nos dicen si las estrategias ° Financieros: son los que en ei plan Hoshin se establecieron en los cuaintos de las directrices y que nos ayudan a entender el avance de la empresa en sus metas Hnancieras.SO B D380 5. de capacidad y financieros. ~ Los indicadores nos ayudan a entender el Funcionamiento real del sistema. Para Ilevar esto a cabo. Utilice Ia forma 4. Para establecer las actividades es muy importante preguntarnos si con su ejecucién adecuada podremos cumplir realmente las estrategias o 90 si Faltan o sobran actividades. Operativos: son indicadores que nos ayudan a entender la operacién y a darle seguimiento.

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Figura 4. 8. se debe realizar el seguimiento de las estrategias utilizando la Forma 4..4. avances. Esta revision periédica debe realizarse en lapsos semanales o quincenales para no perder de vista las actividades y resultados relevantes. 92 . "Revision periodica” (pagina 95). Este seguimiento de actividades debe realizarse cada semana para Ilevar un control estricto de las mismas. EI Seguimiento y adecuacién seguimiento se realiza directamente sobre las actividades descritas en el paso anterion utilizando un diagrama de Gantt para revisar visualmente el avance de los proyectos y las actividades mas importantes del plan estratégico. obstaculos. Revision periédica Para asegurar el éxito de cada mision. y asf poder anticiparse o responder en el corto plazo. Utilice Ia forma 4.3 (pagina 94).4 7. etc.

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y una vez que se establecen éstas en el cuadro de resultados (box score).4 Presentacién de resultados Una vez defmidos los cuéntos del cémo. se pueden presen tar los resultados en la tabla de 4 cuadrantes que se presenta a continuacién.Esmmgia Hosnin Kam Revisién periédica |ummn r>¢m¢~¢~ an mm oolem M¢a|¢\<>»¢§ d=| pmcm rsumgus M¢a»¢»°»¢§ ae: nfmew muuums awww Resuludos acmales Anillsns de desvvacuones Implncwones fumras Rzsullados esperadas en el s|gu|¢nLz penodo Notas Fermi 4. 95 . es decxr los lndlcadores de cumplimiento de las estrategias.

W ~.f_ ....M . .. 3 = S 22 . SEE - 3 E E I 3 9 “E E § ` 5 nt '== 5 § = 5 2 E 5 L1 Q » ?.. § _ TE ._A. _ _ iii: 5-EE §§5_____ =~ _ _ = " § 5 E M 5 __ _. " E E § 2 § 2: __ .. - .M~_~.L..m»J..my ‘._».._~_L \ - 2 E I2 5 . _~ Format! . of -5 3 § = ._.._~<~~.`..Y “ § :Sl ~ 4 SME? °§~¥§ 5‘§5 agg Q25 ES _____¢D _ _ _ _ _ W 3 N _ _ _ _ _ ._. fi f.=.¢»»>L»¢-»»»... . ”‘ ai# 2 § 3 g D it D 3 2 " ” ~» 5 .. 5 2 z o Q 1 5 . 3. __.i E ~ _ ._.A..= .--=______i_ §`_.g§§§ _mg ___ ‘§QsQ “SEE 3 _ Q M _------------S EE.. _..._ TT gg was _ / 3111 -_ ----. = " E A : ` 5 2 E " E: ‘E 5 ‘ 3 `§ : E c .Q :S 2 »= sf s< x av 4 = § 2 (T 2 2 2 __ 5 .=Q____Q.._ | °'Z_'i__""""____ §§3 . if.~»-»»»fs__.. mc _. on Qin.. _ 'E ‘Z ff _ M i x _ v ‘Si 3” » 2 E E ' E’ E _ E R Z 7s § 5 ...~.gxflxfxsxx _.-..m~. __L».__-._. *i S..»~A.°_..`~_ § Q ‘ ___' 3 _.._~_.~.

En la siguiente columna se especinca el mecanismo de accién tomado. el paso mas importante es el seguimiento. Accién de mejora: se utiliza para alcanzar metas. $1 .2 puede ser util si se tiene disciplina en el seguimiento de las juntas de estrategia o de cualquier otra junta. en el recuadro (abajo a Ia derecha) se presentan las acciones por seguir. misma que se relaciona con la grafica de las tendencias para ubicar en el tiempo la accién realizada. asignando responsables y tiempos. En el primer cuadrante (arriba a Ia izquierda) se presenta la gralica de tendencias del indicador para observar el comportamiento del métrico en un periodo determinado. Finalmente. llevar un control del tiempo asignado a cada tema para cumplir con el horario especificado y. escribir todos los acuerdos de los temas vistos en cada junta. el lugar y Ia hora de las juntas. las cuales deben tener un objetivo bien delinido y conocido por todos. indicando Ia semana en la que se realizan (primera columna).Estmtegia Hoshin Kanri tercer cuadrante (abajo a la izquierda) se presentan las causas probables o hipétesis de la situacion para entender la causa raiz o las variables significativas que influyen en el resultado del indicador. En el 0 0 0 o Accién correctiva: se utiliza cuando se tiene un problema. Se debe documentar la fecha. La Forma 6. establecer una agenda y distribuirla con anticipacién a todos los invitados. En la gralica de Pareto (arriba a la derecha) se presentan los principales contribuyentes al resultado del métrico para separar a los pocos vitales de los muchos triviales y tener un enfoque mas preciso. Accién de gestion: se utiliza para mantener Io ganado. Seguimiento y documentacién de las juntas Una vez generado el plan estratégico. por lo que sera vital realizar junras de monitoreo frecuentes (semanal o quincenalmente). Accién preventiva: se utiliza para prevenir problemas. algo que es muy importante. que puede ser: Es recomendable que los resultados obtenidos se presenten de una manera documentada y sencilla para que todos entiendan los logros o retrocesos.

La organizacion durante eI desarrollo de las juntas es un elemento clave para aprovechar el tiempo.I..»anImm\ Form! 4.. . asf como los acuerdos Iogrados en Ia junta.4¢I|IIIInI m "W I mg. especialmente porque no hay un objetivo bien deFInido y conocido.6 ....»W»....I. ua I _ _ _ _ I I I I Iww mm am-I l 'I ur- nu.IIIIu fm.m.m..WI~. I<. etcétera.I.. I :uma 09 on mon moo 09(Xl °’°° I ll B E _ tum up-4| I I I If - ooo: 09 oz os I oz <14 oo In IN.M. Uno de los grandes desperdicios en Ias labores de gestion y Iiderazgo es el tiempo que tardan las reuniones.II.. MII-=».m ~.. r¢Ir.~.. no hay un enfoque bien definido.~.M 9| .. no hay una agenda de asuntos por tratar. no se Ileva Ia informacién necesaria.~.I.En esta forma quedan documentadas todas Ias acciones por seguir..IW. los miembros salen y entran para contestar Ilamadas y atender otros asuntos.I_-w..I.. num mm uqa-su I I I I I I I I Mmm Mu' Lmzu' mmumymwum 1sm..WW ~m.M.m. solamente se tratan opiniones y no informacién con fundamento.~. wk In IZ Z] II~v»¢~ Minuta de reunién No I1¢..umum. los invitaclos Ilegan tarde.. _ M .~.

4. Forma 4. 99 . con personas bien informadas.3. Forma 4. debe durar cuando mucho una hora. Forma 4. El éxito de la planeacion estratégica depende principalmente del establecimiento de buenos planes.2.Esuaiegsauosnm Kanri l»» Por estos motivos y porque las reuniones son un asunto cle todos los dias y de todas las areas. asf como del seguimiento de las actividades y de los resultados. " Plan de implementacién de Lean Manufacturing". estrategias y actividades con- tenidas en el hos/win. Todo inicia con el equipo directivo. Forma 4. indique el tiempo asignado a cada tema y escriba los acuerdos a los que se va llegando.xls. y a partir de éste se van realizando los planes del nivel gerencia y por departamento hasta completar todo el despliegue de las directrices.1. “Revision periédica". "Box score para el seguimiento de resultaclos". preparaclas con anticipacion y comprometidas realmente con su trabajo en el objetivo planteado. debe haber una metodologia para conducir la reunion en donde se nombre a un secretario que dé lectura a los objetivos. pase lista y anote Ia hora de Ilegada de los participantes y de inicio de la reunion. Se estima que una buena reunién. Archivos y formas aplicables 4 Hoshin_Kanri. “Hoshin Kami". Consicleraciones importantes Cacla etapa debe desarrollarse en equipo.

.

.

Mapeo del valor .

¢ Li#-S~¢~ “=¥2i”f2~»z.~§1§..~_ i.lf¥. any 31? 4 Jwfm Nia? t§` wi . ._ %¥i?§§§§r‘€s§¢¢=>*1E~~_ f M ..€*i `§§€..».0 “ .s» 2215? wi.§@iywsf¢z§.¢.L.MJ v fissfizwzmégzgk ~~»5f.>L.>.*f<m§if§:.` 5. Z" 2 im£§.¢ Q w 2 :°=.'..`g§q ..~@=.z=.f»#@§1..._ A..§i§3§\.¢..11si A M »<M¢w>' .3 1.¢=.f. Q5 ii: » ~<m@@. M M.@. a .XS~fzf§...“» 1* 2” `l <a?¥liW‘f“v.f=..#..~Z~1°` ~ ~` m~.:§§2f.' Tn 2% i“ féiiiéw .=¥. ~12f§`§’§.. * ..¢.~..¢ 1e:i.»~ 7 F? Liwi” W ..Z....°»__ >=‘ “Q 3 A =° X ~?...f~» <s@.I .ze.%@.>i?=5%?@%7{.»...@§s<w§.~ .¥1. .kf:~..~".~.1~z A w..i&§2§fgj' Si# .7§§‘13~f¢3i ~ <><.@ S '» w = 3 .2.w§§.LJ§§§.§§v¢%~¢ew»zz*»*~»»~ ~f ~ we ~: 'w.Q 1.@m.¢. '~a<é.§i"'” in 1.zfi°*”'» _.=..@@¢z~¢. . » .:>°1»._ ~~@`<@°@? Mn <t§i ' L “im A ’s5.v%i.e.iZ2§j§5<ié@i‘é?§~‘*" E ff. :f2.“§t‘.@°.MYL i` m.. .i\"§ V "Uv ca W ». . ..H .§i§E.€f2 gig' s.~w2me.... W ~r£=.F.L f 2 = X f.."» ..'1~ J W .

cambiantes necesidades del cliente. principalmente. El analisis Definicién Un mapa de valor es una representacién graaca de elementos de el produccién e informacién que permite conocer y documentar . para disefiar dadas las tema que se adapte a las Huctuaciones de la demanda. sobre todo. ha sido uno de los pilares para establecer planes de mejora con un objetivo y un enfoque muy precisos. l. establezcamos algunos aspectos de las operaciones que debemos contestar al realizar un mapa de valor. 4. Como punto de partida. Esta herramienta ha permitido entender completamente el que no agreHujo y.4-‘WPWWHI41 1 Antecedentes Los mapas de valor se utilizan para conocer a Fondo el proceso tanto dentro de la planta como en la cadena de suministro. En esta época de competitividad internacional solamente prevaleceran las empresas cuyos obietivos primarios sean la vecorporatilocidad de entrega y la calidad. sino las compaflias mas en respuesta al cliente y en innovacién. 6. ademas. capacidad del sistema de produccién? ¢]Cuél es el cuello de botella? LCual es la velocidadla la que compra el cliente? LCuél es el porcentaje de capacidad disponible? LNuestras restricciones son internas o externas? LCuales son las limifantes para las metas de nuestro negocio? (Como disefiaremos nuestro sistema para cumplir los compromisos? Loman es la de valor puede aportar informacién muy valiosa para un sisresponder a estas preguntas y. 7. detectar las actividades gan valor al proceso. _ 3. 5. Ya no son los grandes veloces vos los que determinan el rumbo.

El mapeo de la cadena consiste en ver plasmados todos esos elementos en un dibujo para entenderlos y mejorarlos. En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e lnformacion para cada operacion relacionacla con su capacidad. personas. Ademas proporciona informacion sobre la demanda del cliente. hasta la produccion y el envfo.NW U Y ‘ estado actual y futuro de un proceso. En el mapa de valor podemos observar y entender el Hujo de la informacion y el Flujo de los materiales. Nlapa del estado Futuro.\4uu». métodos. disponibilidad y eficiencia.4 r_f»»-g . Un mapa de valor es una herramienta .\»u. la Forma en que se distribuye al cliente y la distribucion por parte de los proveedores y. materiales. ya que una empresa de manufactura no solo fabrica bienes.tw 1 lv|\. conocimiento. la manera en que se suministra la inFormacion a los procesos.5 .».. y es la Fuente del conocimiento de las restriccnones reales de una empresa. slno que también produce informacion.¢. etcetera. habilidades diversas. la Forma de procesar la informacion del cliente a la planta y de la planta a los proveedores. __-?__A mapa del estado actual sera un documento de referencma para determinar excesos en el proceso y documentar la situacion actual de la cadena de valor. ioué es una cadena de valor? Son todas las operaciones que transforman productos de la misma Familia y son necesarias para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseno. Flnalmente. y no solo en saber que existen.. ya que permite visualizar en donde se encuentra el valor y en donde el desperdicio. En una cadena cle valor existen elementos tangibles e intangibles. como equipo. Tipos de mapas 0 0 El Mapa del estado actual. es la base para el analisis del valor que se aporta al producto o servicio. energfa.

vmapeunesfvzui

|

de valiosa para el anélisis de informacién, pues en una sola hoja papel podemos ver:

0

La demanda del cliente y la Forma de confirmar los pedidos. La demanda hacia los proveedores y la forma de confirmar los pedidos. o La Forma de planear la produccién y las compras. 0 El proceso de entregas cle los proveedores y al cliente. 0 La secuencia de las operaciones de produccién. o La informacién relevante de cada operacién, 0 Los inventarios en materia prima, proceso y producto

o

o

terminado. El tiempo que agrega valor y el que no agrega valor. Los tiempos de entrega desde materia prima hasta producto terminado.

Un mapa de la cadena de valor es una herramienta muy (itil que permite visualizar las actividades que agregan y las que no agregan valor a los procesos, a fin de detectar los cuellos de botella y los puntos criticos del proceso, y es un instrumento bésico para saber en donde enfocar los esfuerzos de mejora y no tratar de aplicar herramientas de mejora Lean deliberadamente en cualquier parte de la cadena de valor.
El

del; cadena de mo, mapa de valor futuro presenta la mejor solucién a corto plazo para la operacién, tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar al sistema productivo. Es importante observar que los de los mapas futuros presentan sistemas ialar, a diferencia mapas actuales, que muestran sistemas de empuje. accion para imEl mapa futuro representa parte del plan de plementar las herramientas Lean, dada una situacién previamenen este te analizada. Las herramientas Lean que se muestran kaizen mapa como un relampago representan la serie de eventos
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l6&,

Leu i |v|wiu,u»W.

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que debe realizar el equipo y que se describiran en cada tema segun sea necesario. Es importante aclarar que no todas las mejoras se implementan al mismo tiempo, sino que se presenta un plan de ataque y una priorizacion de actividades. El mapa del estado futuro es el plan de inicio para la construccion de un nuevo esquema de trabajo y debe ser claro, a fin de que todo el equipo lwable un lenguaje comun y este consciente de los cambios y mejoras que se introduciran al proceso. Ademas, el mapa del estado futuro constituye la base para una implementacion Lean.

Mediciones importantes
Tiempo de ciclo
a)

Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada ope-

racion individual, como pintar una pieza, esmerilan empacar El tiempo de cada operacién individual se puede dividir a su vez en elementos especificos, como tomar material, mover piezas, realizar ensambles, etc. Este nivel de detalle se documentara en la tabla combinada de operaciones estandarizadas que se proporciona en el capitulo IS, "lirabajo estandar". b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las operaciones y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operacion en un proceso determinado.

Tiempo takt
tiempo ta/ct es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de produccion clebe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente.
El

Férmulaa tiempo disponible/demanda

Eiemplo
= 8 horas
Y

Tiempo disponible por dia 30 minutos de comida y descanso 1 450 minutos.
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l

47-Y

450 min./turno

turno

><

60 seg./min. Z 27,000 seg.

-A

...

pl--(

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,

Demanda mensual = 7510 piezas.
Demanda diaria = 7510 pzas. + 22 dias habiles = 341 piezas diarias.

Tiempo takt = 27,000 seg. +

341

pzas. = 79 seg./pza.

Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar una pieza cada 79 segunclos (vea la hoja de calculo de la figura 5.1). En la ilustracién podemos observar la tendencia de la demanda y vemos el célculo del tiempo ta/ct para una demanda mensual de 7510 unidacles y un tiempo disponible diario cle 27,000 segundos, lo que da como resultado un tiempo takt de 79 segundos por pieza.

;Para qué sirve un mapa de valor?
Las siguientes son algunas de las utilidades de un mapa de valor:

Establecer un método grélico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento. 0 Visualizar todas las operaciones e informacién de una familia de productos. 0 Detectar areas de oportunidad. 0 Conocer la aportacién de valor directo a los productos. o Reconocer formas de desperdicio. o Conocer detalladamente el proceso. 0 Detectar cuellos de botella.

0

,;Cuando se utiliza un mapa de valor?
Realizamos un mapa de valor cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en una Familia especilica de productos y necesitamos enfocarnos en las herramientas que utilizaremos para encontrar los puntos de mayor impacto y centrar en ellos nuestros esfuerzos. Estos puntos pueden ser cuellos de botella, puntos criticos, areas con potencial, etcétera.

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~_1J'=j1\gq:w2x.maruwru

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;Cuénto tiempo toma realizar un mapa de valor?
La realizacién de un mapa de valor toma entre cuatro y siete dias.

Simbolos que se utilizan en un mapa de valor
Fuentes externas: representa clientes y proveedores.
Flecha de traslado de proveedor a planta o de planta al cliente.

Transporte mediante camién de carga.

'lransporte por tren.

'lifansporte por avién.

Operacién del proceso.
Casillero de datos que se coloca debajo de las operaciones. En él se incluye informacién como tiempo de ciclo, tiempo de cambio entre productos, fiabilidad del equipo, tiempo disponible por turno, yield, etcétera.

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Flecha de empuje que se utiliza para conectar operaciones en las que el material se mueve mediante un sistema empujar.

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PEPS

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V

Enlace de operaciones basado en la secuencia prrmeras entradas, prrmeras salrclas
,

Relampago karzen. Sirve para dar a entender que en este punto de la caclena de valor se debe realizar un evento de mejora erxfocado a implementar la herramienta Lean que contenga el relampago.

Prpceclimiento para realizzsr un mapa cle valor
0 0 0 0
Establecer familias de productos. Crear el mapa de valor actual. Crear el mapa cle valor futuro. Realizar mejoras mediante la aplicacion de eventos kaizerr

Para ilustrar el concepto, realizaremos un mapa de valor cle ejemplo seguido del procedimrento para llevarlo a cabo.

Ejemplo
La compafria Lean Shop fabrica tableros para el control cle produccién e indicadores. Los modelos de tablero que fabrica son los siguientes:

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Tablero bésico
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Tablero de control remote
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Establecer familias de productos
Para establecer las familias de productos, se deben enlistar todos los numeros de parte e indicar las operaciones por las que pasa un producto, asi como anotar el tiempo de ciclo para cada operacién.

Tiempo de ciclo = tiempo que transcurre desde que inicia una operacién hasta que termina.

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f||\|l’l5.2
En esta tabla podemos observar que los primeros cuatro productos pasan por el mismo numero de operaciones, mientras que los tableros manuales no pasan por tres operaciones. En este momento tenemos dos familias identificadas. Una familia es un grupo de numeros de parte que pasan por el mismo numero de operaciones y cuyo tiempo total agregado no excede a 30% sobre el rango.

Crear el mapa de valor actual
Para este ejemplo realizaremos el mapa de
ros electrénicos.
Ia Familia

de los table-

Ill

Obtener 0 0 0 0 proceso (vea el capftulo 9). iniciando con el de materia prnma. después los mventarios en proceso y Fmalmente el de producto terminado. Determinar como se preparan Ios pronosticos de compra.3 Para realizar el mapa necesitamos lo siguiente: 0 0 O Obtener ciom del los los datos del tnempo de clclo para cada operadatos de dispombilidad de cada equnpo del proceso. Comprender la secuencua de Hujo del proceso y de la nn- formacion { 1 |z }--f-~. Determmar los mventarmos observados en cada etapa del proceso.Nota. el mapeos recornendable utihzar hojas tamaio tablmde 0 doble Carta y realnzar los mano para entender b|er| el proceso y documentado posternormente en archwo relacionado can este capiiulo (SVSM xls). Conocer la demanda del cliente. Obtener el tiempo de camblo de producto en cada operacion del proceso (vea el capitulo ll). Ia Forma en que pide y las cantidades que sohcita. ks a Figure 5. Ia Forma de pedir y las cantidades que se piden a los proveedores.- .

Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios intermedios. Usando las casillas de proceso. o Sumar el tiempo de cada proceso de valor agregado o de transformacién de la cadena de valor y compararlo con lo obtenido en el punto anterior. Se tienen los siguientes datos: lnventario de materia prima: 4 dfas. Nléquinas: cortadoras semiautomaticas con alimentacién manual de materiales. Tiempo de cambio entre productos: 25 minutos. Sumar los plazos de cada proceso y de cada triangulo de inventario en el flujo de material para obtener una estimacién bastante precisa del plazo de entrega de la pro- duccién total.o 0 0 0 0 0 o o Dibujar el simbolo correspondiente al cliente y conectarlo con el simbolo de control de proceso mediante las Hechas de informacién. Cabinas de pintura individuales con mecanismo de horneado automético. OPERACION z= Pint. Dibujar el sfmbolo del proceso de control de informacién. Dibujar las flechas de informacién hacia el proveedor. Operadores por equipo: l. hacer el siguiente segmento del mapa: el de los procesos basicos de produccién. Fiabilidad del equipo: 80%. . OPERACKSN l: Cortar piezas. Conectar al proveedor con el almacén de materiales. Escribir MRE si la compafiia corre MRP para la planeacion de los materiales.-. lnventario en proceso: 712 piezas. Tiempo de ciclo: 22 segundos. Tiempo de ciclo: 45 segundos..

Fiabilidad del equlpoi 95%.. lnventano en proceso: llO p\ezas_ el é OPERACl6N |"l@l'\f€S.._.. 6: Ensamble de médulo de control... 2a . Tlempo de ciclo: 22 segundos. Operadores por estacnon: l. los compo- O minutos (actividades OPERAClf)N 5: Cargar software. l. 24 . OPERACION 3= Perform. Operadores por equnpo. lnventario en proceso: 632 DIEZGS. 2._. lnventano en proceso: 310 pxezas.M l a. l\/lesa de ensamble con capacldad para almacenar los compo~ ._. l\/lesa de ensamble con capacidad para almacenar nentes. Taladros de pedestal con capacldad para una broca. Tiempo de c|c|o: I9 segundos. OPERACION 4: Ensamble electrénico. lnventarmo en proceso: 450 pnezas. Tiempo de cambno entre productos: solamente manuales). Fiabxlndad del equipo: l00%. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (solo seleccionar arch|vo)_ Fiabilndad del equnpoz 98%. Operadores por equipo: l. a.Txempo de cambxo entre productos: Fiabilidad del equlpoz 95%. 5 mlnutos.. Operadores por estaciéni l. Computadora personal con dnspositivo de carga de software a chip. Tiempo de ciclo: 63 segundos. Tlempo de cambio entre productos: 0 minutos (todas las perforaclones son estandar)..a.

0 minutos (actividades Operadores por estaciénz l. Tiempo de ciclo: 49 segundos. Ensamble and y prueim. Fiabilidad del equipo: lO0%. Para dibujar el mapa actual. OPERACIQN 8: Empaque.. __ I Tiempo de ciclo: 32 segundos. lnventario en proceso: l456 piezas. Fiabilidad del equipo: l00%. Mesa de empaque. semanas 4 C°"|'°‘ G* |.|Un6S|iC0 9'°dU<0°" fm. lnventario en proceso: 217 piezas. Operadores por estacion: l. Operadores por estacionz l.. Tiempo de ciclo: l34 segundos. Tiempo de cambio entre productos: solamente manuales). el cual manda a su vez los requerimientos al proveedor con las previsiones de material. iniciamos colocando el simbolo del cliente en la esquina superior del papel doble carta y conectamos el Flujo de la informacion con el control de produccién. OPERACl6N 1.. Stmarl Ie mul E 3 i¢H\lI’l\S pronmtico .. Dibujo del mapa actual l. Fiabilidad del equipo: l0O%. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (actividades solamente manuales). Mesa de ensamble con capacidad para almacenar los componentes. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (activiclades solamente manuales).paw .

6). 5.4 4.O D|§P V iO0°/li \OO% img Disp = 27000 seg msg = zzooo Figura 5. Conectamos la fabrica de la informacién con la de los productos mediante las Hechas que indican que el programa de produccion se realiza para cada operacién (vea la Hgura 5. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operacion. ’°"“”*" X rl iD ` if fa Z i7 I i456 1 If /<5\ TCZZY SH. el tiempo disponible y los inventarios en proceso. Tflll T(.’i| 2. -. Integramos todo el mapa y evaluamos el tiempo que agrega valor (vea Ia figura 5.---i | is i --@ .P=U D\SP T T TCP=O DWP 293°/0 TC: U4 TCP.5). el tiempo de cambio de productos. Lcuvi iviuiauyuuuiuig paw a paw | Dibujamos los transportes de Ios proveedores. la disponibilidad de los equipos. 3.

/ _.yr- “Ill .I H .

T (gl 3 W/ //” ~ 5% / \.6 .\\\\ \\\§. \ \¥§ _ n Q 1 l 1 Figura 5.é 1 5 #QL / I x / /3 //I // `i`} EE M // /'/ [.

Calculamos el tiempo takt. + 341 pzas. Tiempo de comidas = 30 minutos. en los escalones inferiores se coloca el tiempo que agrega valor y en los superiores el tiempo que no agrega valor.000 segundos diarios. = 79 seg.. dividiendo cada inventario entre la demanda diaria (341). b) Cuando no se puedan iuntar las operaciones por alguna razén. 6. Crear el estado futuro Para dibujar el mapa del estado fhturo consideraremos los siguientes puntos: a) Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar una inmediatamente después de la otra. En este caso convertimos los inventarios a dias./ min. Detalle de los ccilculos: Tiempo total = 8 horas = 480 minutos. Dias laborables = 22. = 27.e¢=maipw\»p1m|~ 1 En la parte inferior dibujamos una escalera. ¢ . + 22 = 341 unidades. Eso signifioa que el cliente esta dispuesto a comprar un tablero cada 79 segundos. >< 60 seg. Tiempo disponible = 27. introducir supermercados para unir los Hujos discontinuos. Demanda = 341 tableros diarios. Tiempo takt = 27. Tiempo disponible = 450 min. Demanda mensual = 7510 unidades./pza.>..000 seg.gig » . c) Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean conforme se necesiten. Demanda diaria = 7510 u. por lo que ése sera nuestro objetivo de produccién.000 seg.

u\. los retira del supermercado y simplemente se manda la tarjeta a compras para pedir que los proveedores surtan los materiales correspondientes en el supermercado de materiales. En este caso uniremos todas las operaciones en un solo flujo. Célula de producclon Figura 5.\um\5 paw Q . plano de la planta en el estado futuro. primero umremos todas las operaciones que permitan establecer un flujo continuo para crear una célula de produccion y lo representaremos en el mapa Futuro.uu munu.». procurando mover materiales de una estaclon a otra. como la célula requiere materiales.1 este esquema podemos observar que. entonces procedemos a establecer los supermercados. b) Crear supermercados Como pudimos agrupar todas las operaciones sin ninguna restriccién.~ d) e) Dibujar Dibujar el el mapa del estado Futuro.} u. “Manufactura celular”) Para ilustrar el ejemplo. se retira una tarjeta de kanban de ese producto y se manda a la célula para indicarle que tiene que producir para reponer el producto o con~ junto de productos que retiro el cliente. uno erm el almacén de materiales y el otro en el almacén de producto terminado. cuando se retira un producto del supermercado de producto terminado. a) Desarrollar un Hujo continue (vea el capitulo IU. En | zo .

segundo evento kaizen podria consistir en implementar mantenimiento productivo total para mejorar la disponibilidad de los equipos.‘Mwv<=¢»w12~ 1 c) Realizar mejoras mediante la aplicacién de eventos kaizen Los relampagos en el mapa del estado Futuro indican que se realizaran eventos de mejora para llevar a la practica todas las modificaciones en el proceso. may at . “Mantenimiento productivo total”). Esta secuencia depende de las prioridades de cada empresa. realizar y dar seguimiento a los eventos cle mejora. especialmente de la méquina de corte. El primer evento kaizen consistiria en establecer actividades y tiempos para los operadores que conformarian el equipo de la célula (vea el capitulo IO). El gQué eventos deben realizarse primero? La secuencia de los eventos kaizen la determinan las prioridades observadas en el anélisis del mapa futuro. “Cambios rapidos de productos”). si el proceso tiene maquinaria. cambios rapidos y po/ca yoke. El tercer evento kaizen consistiria en implementar cambios rapidos para hacer varios modelos en el mismo dia. Generalmente se inicia con Hujo continuo o manufactura celular. pero sin olvidar que los otros equipos también tengan su plan de mantenimiento diario (veremos con mas detalle este tema en el capitulo 9. se sigue con un evento de mantenimiento productivo total. a fin de tener mucha mayor Hexibilidad ante cualquier cambio en la demanda (veremos este tema con mas detalle en el capftulo ll. En el capitulo 6 se explica a deltalle la realizacién de los eventos kaizen. En el capitulo 6 veremos con detalle la manera de preparar.

6% W %i% Figurl 5.8 |22 F .I Dibujar el mapa del estado Futuro § Q 9 <r F 0 F :J D. E WU <.

En el mapa del estado Futuro podemos observar que ahora. Ahora. La distancia de recorrido total es de 185 metros para cada tablero que se produce en esta planta. como lo era en el concepto anterior. Podemos observar que la planeacion de la produccién y el control de los materiales ahora dependen completamente del sistema kanban y reprogramar automaticamente la produccién (veremos una explicacién detallada de este sistema en el capitulo l6.. cuando el cliente compra. el flujo se ha convertido totalmente en jalar en lugar de empujar. ahora tenemos tres células. primero debemos preguntarnos si la planta implementara un kanban en producto terminado o enviara directamente el producto al cliente.fart L I Para llevar a cabo el mapa futuro. aunque se sigue utilizando la informacién del cliente para trabajar. sin almacenarlo. una tarieta kanban le avisa inmediatamente al proceso anterior. Ademas. que debe reponer lo que el cliente retiro. En el caso de Lean Shop. vemos claramente que el Hujo ya es continuo y que hemos liberado gran cantidad de espacio. “Kanban para control de materiales y de producc:i6n"). el proveedor debe resurtir el material que la célula utilizé a fin de mantener el supermercado surtido de los materiales necesarios para no parar la produccién. se decide implementar un supermercado de producto terminado de cuatro dias para empezar y posteriormente calcular el tamafio del kanban correcto en la medida que se aprende del sistema y se logra el Hujo continuo entre las operaciones de la célula. e) Dibuiar el plano de la planta en el estado futuro Cuando realizamos el dibujo de la distribucién del nuevo esquema de trabajo. a la célula. cada una de las cuales puede realizar tres modelos diferentes al mismo tiempo. es decir. . y asi sucesivamente.

ya que si hacemos directamente las mejoras sin hacer un analisis profundo y detallado. _u__. la combinacion de trabajos entre los operadores y las mejoras /cczizen propuestas. podemos utilizar un software especializado o bien Ia hoja de calculo con los simbolos para realizar el mapa computarizado.4 i___J ___ . Una vez que hemos realizado manualmente el mapa y hemos comprendiclo donde esta el valor y donde el desperdicio. . se llevan a cabo procesos de pensarniento y entendimiento profundos que no deben ser sustituidos por computadoras. la forma de planear la produccion. Es muy importante no realizar las mejoras sin haber realizado previamente el mapeo actual y Futuro. los resultados son los siguientes: Area utilizada (metros cuadrados) Numero de operadores Distancia recorrida Tiempo de puerta a puerta (dias) Inventario en matzrial (dias) lnventario en proceso (dias) lnventario terminado Vueltas de inventario mm n_ n n nm m ANTES DESPUES AHORRO '_ V Estos resultados indican grandes logros en un periodo muy corto y. . el método de control de materiales.N Lcuu muiiu. no existira un enfoque definido y sera un motivo probabie de fracaso en Ia implementacion Lean.ui.\u»ui5 paw a paw Logros alcanzados hasta el momento Con algunos cambios que se han realizado principalmente en politicas como la secuencia de produccion.. que la empresa se hace mas Hexible ante los mercados continuamente cambiantes y con exigencias cada vez mayores. Cuando dibujamos utilizando papel y lapiz. sobre todo.

0 Detectar el punto que marca la restriccién en el sistema.| Herramientas y conceptos miles para la aplicacién 0 Conocer el ritmo de la demanda (tiempo takt). 0 Introducir meioras en el proceso por medio de eventos de mejora_ Archivos y formas aplicables Archivo 5VSM. |3§~ . o Establecer los supermercados utilizando tarjetas kanban.xls. 0 Determinar en qué elementos se puede introducir un Hujo continuo. 0 Introducir la nivelacién de produccién.

1~g.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g..°<° ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ~s~e~e~9»<é~¢. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4° 4~o~§. <.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.z~. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ~e~e~e~9@é~¢sg.1~g.4~o~§.z~g. <=~e~e~9@é~¢gz~g. ~»4-»~5~@<é~. _qc . ~e4=~»~5~@<é~.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.. ~e~e~e~9@<é~¢>»g..§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.1~g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘b4>~\\>Qf°d gc? gas' 4~4~o~§.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ~e~e~e~9»<é~¢. 4° 4~o~§. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢. ~e<=~»4~@<é~.§_ <=~e~e~9@<é~. ~e~e~e~9»<é~¢.»g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.§_ <=~e~e~9@<é~.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o..»g.z~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§. 4=~e~e~9@<é~¢. wa gc? gas' 004° 4~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.z~g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.»g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. 4° 4~o~§. ~s~e~e~9»<é~¢.°¢~ gc? gas' 4~4~o~§_ wa gc? gas' 4~4~o~§.z~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..

_“.. m€]OfG$ M »- Vv.` f Q Fyx ff" f~ 1 \ <9 ‘ ww F .. _ 2£4.... ` -._. ` fi 'f #_ 3 ggwwg 535% 131 ~ .&.. _13 mm? Wlwi *mié mxug WH! . Q-um.5315 ‘*%.. » »... Q _ Y I 3.. ~a 1.. _`=..=.§f§ .. ‘ 9 ...=~ ' 8 .@»... ?.: 5 »f xr ~. Q’ ¢ .»- 1" ~=..`?i'_:_ . < ...¢§§. » H¥l¥a» ._.' . g _Q ..== . .. »@ 1. I r' Q. .._ \ it s* . A Q. fum dw ? \ _. § » '$»! 1 fi .==‘* 5 *Q HB5 W *_ '_ v 4 » ifm <-~ i. _ <1 "_ =§_“¥* ` ffl < _ ‘ i Ki ` j ¥ "Ii _» ’ =f 5 »..j ‘ ' *F* .--_ ' U€TltO$ E\IZ€I'lPCIVG CIP lC(1l’ CIS ___....»@ al proceso .f. ~ `**“’x3"`”" 3 "gg i * §.. " _‘_ ' i¢\==‘f@.

. .m2:_ f _ <\~f.<E1.¢':~w. Q1 ‘»/2 5 S gix @ ___._ ~ 16.. ~1:i_.»2¢m»@f¢» '~3.z§. A 5.£¢j.§?_§@~..z»~.§é§2a...@._ ‘»f“1%=?L~% °"§Z= ~~ 1z~:§&‘§~:$@=.f.1~§..__ 5.a§%SfEs* X' ¢éE&r£‘"'~f»»1~§¢§.v.i%S*”W‘&i¥*°.fi'-LL.1§f>”' _»@% “1 ww.~ A f.».g * in ~ V. ~”‘ .@W_.=~.¥¢'..%¢®i>253éi-@§Q =. ¢-i1E=f»~.~.s~1¢.¢ _wi _.%g&z~_._ .~§»¢‘J2. ‘@a~~ V filii _ _ _ .em ». wi K >`.~.»z2a%Q§%§°”»'“ ` ~s%.<" “Ms ?<3w:a=zf‘"' wxf " ”.~=¢°aM?¥=» ._{§j..a. ~_@..#i~..§%m§. M ¢f"l2>€@L"“"22§..§.a’. W: .§. ~f» S .§¥:§._i':w:¢»?§§z _ _¢f~ Wfs .~=‘:~1z<»i. 5 .~.%.. A2 . 1~f~w§::m21~.¢T~_i`$.§ gig? we A QC if " .. Ltgwm _ V.@”‘> _ 2 . _m».__` ¢_'_:_¢.1 f~§~ Q.§@..> ~ wet Qs V1 an >‘Z§fQf“§2:’< ¢@¢a.¢.1@~Me.. '“ . K _ 3% _ ..§V .. ~¢<. ¢» *° Q? KZ# i 1.._ __ 2~ _.Vg.L.. H W1 ‘Za 1 VQ... 1 » _ ii.»» " za ~zEJ%.¢i.¢§W». <1 ii W ".@. “__ $.. %.

000 mejoras al ano en una compaflfa de lO00 empleados. Su principal utilidad radica en su aplicacién gradual y ordenada. pensar que estaban abusando de su capaeidad. 'Sabio no es aquel que sabe mucho. pero hay que hacerlas todos los dfas.Q 'hV¢f®$fmw5”P99353i'33f_¥8S miami 55 Antecedentes empezaron a ser adoptados por organizaciones occidentales. después le pidieron que pusiera un solo hueuo al dia. Como consecuencia. No se necesitan cambios espectaculares. sino el que aplica lo poco que sabe. En la cultura japonesa todos tienen claro (por tradicién) que al hablar de mejora se habla de cambios constantes. sélo recibié el término de "continua" hasta que sus principios ' Kaizen es una Forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de Ia organizacién. Para entender el poder de Ia mejora continua debemos preguntarnos cuantas mejoras aporta cada uno de nosotros a la organizacién en la que trabaja. hoy en dia todos relacionamos el concepto de kaizen con "mejora continua”. Kaizen es una palabra japonesa que significa "mejora”. pidieron que pusiera 30 hueuos en un mes. que implica el trabajo conjunto de todas las personas en la empresa para hacer cambios sin hacer grandes inversiones de capital. Por ejemplo. mientras que en occidente se tiene la costumbre de especificar lo que se necesita. tendrfamos un sinfTn de cambios y nuevas oportunidades de ser mas productivos. serfan l0. Sin embargo. Sin embargo. Asf pues. si cada trabajador aportara tan sélo I0 propuestas al aio. sino mayores de l%. y ella contesté gustosa: Siendo asli pongo hasta dos hueuos diarios sin ningun le “En una ocasién a una gallina lo cual le molestd mucho y le hizo problemai' ml . y hoy en dia la practican las corporaciones lfderes de todo el mundo.

Mejorar las condiciones de trabajo (memos muris). la aplicacion de eventos de mejora se lleva a cabo o 0 Exlste un problema de caI1dad_ Queremos mejorar la distribucion de las areas. de rentabilidad) para el negocio. Mediante estas acciones. | zo . . .m. los duefmos de los procesos y los operadores pueden realizar mejoras signiHcativas en su Iugar cle trabajo que se traducirén en benefkios de productividad (y como consecuencia.Cuémdo se utiiizan cuando: Eos eventos Rcrizen? Por Io general. Sera en la implementacién de estos eventos /caizen cuando surja la necesidad de utilizar algunas herramientas Lean mencionadas en este libro.Para que sirven los eventos iecrizen? Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rapidamente un proceso mediante la implementacion de herramientas que ayudan az 0 0 0 Reducir los desperdicios (memos mudas). dependiendo de las metas que cada organizacion quiera alcanzar.<" ‘ Definicién Lcuu |v1w¢u.1ufw5 paw a paw ‘ Un evento kaizen es una cadena de acciones realizadas por equipos cle trabajo cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos existentes. Mejorar Ia calidad y reducir la variabilidad (menos muras).

en una empresa con un enFoque tradicional.e. `Mejor comunicacién entre los operadores. Deseamos reducir los gastos de operacién. y son las principales causas de los problemas de competitividad. Mejor calidad de primera intencién. 1 3 e!+ 0 Q Necesitamos reducir méquinas_ el tiempo de preparacion de las o 0 0 0 calidad. Mejores distribuciones de planta.l 7. Necesitamos mejorar el orden y la Iimpieza. Condiciones de trabajo més seguras y ergonémicas. . Tiempos muy cortos de cambio de productos. Como podemos ver en la figura 6. Actividades que no agregan valor ` WIUY iEf¢83C|° 35% Acnwdades necesanas juntas mantemmuento etcetera % Flgurl 6. Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes (internos o externos). . Mayor capaciclad de produccién. Queremos reducir la variabilidad de una caracterfstica de Deseamos hacer mais eficiente el uso de los equipos._Qué se puede lograr con los eventos kaizen? o Mejoras répidas 0 0 0 0 0 O o 0 en el desempeflo de procesos especfficos de produccién o celdas de manufactura. Mejora en orden y limpieza. Mejor desemperio de la maquinaria. las actividades que no agregan valor superan por mucho a las que sf Io hacen.1.

As( pues. ya que todos los miembros del equipo deben programar muy bien su agenda de trabajo para que puedan dedicarse de manera ininterrumpida al evento. muda). con lo cual se aprovechan mejor los recursos del negocio y se incrementa su rentabilidad y respuesta al cliente. dos o cinco. mura. regularmente toma de uno a Cinco dias llevar a cabo cada evento /calzen. Es importante tener claro que este rango no es al azar.Cuanto tiempo wma realizar un evemo Rcrizen? Dependiendo del impacto en el proceso y la diF|cultad del mismo. ---4| :az l-'-»-l-i- . se debe conocer con antenoridad si se dedicara un dia.2 (. El desperdicio en el trabajo total de un proceso debe ser cada vez menor. esto significa que cada equipo debe tener bien defmida la agenda de trabajo antes de iniciar el evento.' l Lcuu muuu/u<. sin que sus labores diarias los distraigan del mismo. ercélerd J ~ f I Auwldades de 80% valor agregado Figura 6.\um¢5 paw a page Resultados esperados después cle un evento Ieczizen objetivo de un evento kaizen es que al Fmalizar cada proyecto de mejora. la empresa vea cambios en los resultados de los procesos al ir eliminando sus Fuentes de pérdida (muri. 'Or/° \o% i Acuvldades necesanas juntas. rnantenlmlenlo. El Acllvldades que no agregan valor li.

gggx . no enseria can palabras. Se recomienda que sean de 7 a I0 partici- 4. Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento. 2. nos daremos cuenta que no son mas de 40 o 48 horas efectivas. incluyendo operadores. "Definicién del evento /caizen". El problema es que. Se elige al lider del equipo (persona con capacidad de lideraz3. area. personal administrativo y de calidad. Se prepara la logistica del evento (sala de juntas. etcétera). Se comunica a los participantes. 5.if 'fl sabio ~ "_:'lB 3l?`l§0i353l¥!\0D¢Sl3~~~ Si cuantilicamos el tiempo efectivo que le hemos dedicado a un trabajo que hemos tardado meses en realizar y que ha producido cambios significativos. como siempre estamos ocupados resolviendo problemas a corto plazo. sino can actos.1. produccién. En ocasiones participan clientes o proveedores." Lao Tse Procedimiento para llevar a cabo un evento kcrizen Antes de realizar el evento kaizen Los eventos kaizen se planean con una anticipacién de hasta dos meses. 6.'_' . Se elige al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar decisiones para apoyar las propuestas del equipo)_ Se elige al equipo. no dedicamos tiempo efectivo a la mejora. _ . clientes o cualquier otra persona que pueda visualizarlas. pantes en total. Se llena la Forma 6. En esta etapa de planeacién se realiza lo siguiente: l. ingenieros. por gerentes. Estas oportunidades son planteadas go y conocimiento del tema}. 7.

..If I mm f¢II.§ R/esulkaao Accnin I I izcha _M I I ` ' I 1 I _I I I I I I I I I 1 | Toral Form! I |34 I--~ ~ -~-~ »»~ . I 50% I III0“/0 I MQUICO ACi\Jd."""°"" Defmucién del evemo kaizen Paum IIdev II Ia II QI mba anww CQIIIIQI MIevvvIlIn> AV/JNCI 10% I 40% I oo”/.-Mmm .I Meta Logfadu Ammo I I I""""'I Irv/er\I1\I\I>> I&aIIzInIaS Concepts Resumcn oz ahmxox Ahorvo Vahdadnr I I I I I I I .<.ad.

Lider del evento kaizen Cada evento kaizen debe ser liderado por un facilitadon Este debe ser un miembro de la empresa que conozca muy bien tanto las herramientas como la metodologia para que pueda dirigir las actividades de los miembros del equipo hacia el logro de las metas en tiempo. ya que son expertos en la metodologia y herramientas del mismo.p:zncm. Son reconocidos y respetados por los miembros del grupo. asf como soporte del entusiasmo de los miembros. No pertenecen necesariamente al area o departamento que Ileva a cabo el evento kaizen. Esta documentacién viene incluida en cada uno de los temas de aplicacién en los capitulos 7 a l7. pero los miembros del equipo son los expertos en el proceso por mejoran Su papel resulta indispensable para mantener el enfoque del equipo en el tema del evento. 8. Se prepara la documentacion necesaria de acuerdo con cada tipo de evento. “Estrategia Hoshin Kanri”). el director o gerente. Tienen claro que no son los responsables del evento kaizen ni de su resultado.A ‘r f1asmqarasal.I i_ . Solo Funcionan como un apoyo para los miembros del equipo. la gente confia en ellos. Los Facilitadores de equipos que han dado buenos resultados cuentan con las siguientes caracteristicasz o Tienen habilidades como capacitadores 0 0 o 0 y de manejo de personal. Durante el evento kaizen Primer dia El primer dia se hace una reunion de apertura con todo el equipo. El Facilitador es un canal indispensable para conectar los resultados del evento kaizen con los objetivos del negocio planteados por la alta direccién (vea el capltulo 4. y se realiza la siguiente agenda sugerida: 7? . como fhente de informacién.

El lfder del equipo presenta a todo el equipo (sus posiciones. Las actividades que va a realizar el equipo durante el evento. SlVlED. la agenda. como la liabilidad de los equipos. La deflnicion de la herramienta. ya que para resolver un problema o mejorar cualquier situacnon. También puede establecerse la situacion mednante la revision de graHcas de tendencia de la situacién que motlvo la realizacién del evento.| Agenda propues ta LCUII lVlLlIlU]UClUllllg D450 d [MSU El director dirige unas palabras (5 minutos). En esta visita a las areas es muy importante preguntar al personal como |36 -- . Se realiza una visnta al area para detectar oportunidades. Los beneficios de la implementacion. kcmban. El TPM. habilidades y Fortalezas) y proporciona los objetivos. los defectos de calidad. etcetera. O O 0 procedimiento para llevarla a cabo. Las medlciones importantes. los tiempos de cambio. los problemas por grandes inventarios. Las consideraciones importantes de la implementacion. por ejemplo. el lugar de los hechos es el punto de partida para cualquier analisis. Explica la razdn del evento de mejora y recalca la necesidad de los carnbios. -- Se establece la situacién actual. etcetera. El tnempo de implementacién. en donde se explique: 0 0 0 0 O Los antecedentes. Se proporciona una introduccion sobre el tema del evento: segdn el proposito del evento y la herramienta Lean que se va a aplicar. Es muy irnportante que todo el equipo visite el area en la que se llevara a cabo el evento de mejora. el alcance. las reglas y los entregables del evento (l5 minutos). se realiza una presentacion sencilla sobre el tema. Se analiza el mapa de la cadena de valor (value stream map) y se destacan las entradas y saludas de los procesos.

i M Z "_{ . las cuales pueden estar en cualquiera de las limitantes de la productividad que se presentaron en el capftulo 2 y se deben documentar en las tarjetas de oportunidad (forma 6. Asimismo.2). cémo realizan el trabajo actualmente o si tienen sugerencias de mejora. r-f . Clasificacidn if ¢ ii`i` ff '0fllll‘.l. la observacién seré un elemento decisive en la deteccién de oportunidades."' '] fr 1:. i ~.l|llwNlW\llU\PlIJE& " ' Tl 6 perciben Ia situacién. EI equipo inicia la identificacién de oportunidades.1 » fun .vnumllIlfll¥l`|1$U. Se identiican las oportunidades.

Capitulo 9. "Las 5’s para orden y limpieza"_ Capitulo 8. “Seis Sigma para reduccién de la variacién"_ Capitulo l6. B y C. Para el desarrollo e irnplementacion de cada aplicacion. “Cambios rapidos de productos". ‘A prueba de errores po/ca yoke". Ademas debe llenar la forma 6. Capitulo l2. Capitulo IO. que contiene la misma informacion. Capitulo 17. La parte superior de la tarieta se pega en el sitio donde se encontro la oportunidad. "He1]`un/ra para la secuenciacion de la produccion". consulte los capitulos siguientes: o O 0 0 O 0 0 O 0 0 0 Capftulo 7. "Control visual".3. inversiones. mientras que el talon inferior.3. las B se pueden lleyar a cabo durante el evento o un poco después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco mas de tiempo (no mas cle 2 meses). Desarrollo cfe lo5 siguierites dies Cada evento tiene un terna y un objetivo particular.1 paw V Durante los dias del eyento se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento. se lo lleva el equipo para transcribirlo en la forma 6. ‘Actividades por realizar en el evento /raizerz". Capitulo 15. ~~? »~»~~~-»-| | as I . En cada uno de los capitulos encontrara formas o archivos para la aplicacion del evento kaizen. las cuales se clasifzican normalmente como A.Lean ivrunuiuuiuniig pdsu . ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". Las ideas A son de aplicacion inmediata (l a 4 dias). ya que pueden necesitar autorizaciones especiales. pero el fin siempre es aportar ideas para mejorar y aplicarlas. "Nlanufactura celular". “Kanban para control de materiales y de produccién". Capitulo ll. Capftulo l3. Capitulo I4. “Solucion de problemas con las 8 D's". etcetera. “Prevencion con Al\/lEF". “l\/lantenimiento productivo total".

_.|u|as¢:|]1pl.lunsnnawsymlqqanwl ma mr. __ .0\J¢:U | '- 1 E ‘¢ ff* § 5 § @§lFl|llwll liiiiil| ll ll |_|_| | §§!!!!!!!!! i 8 I I E __ __ '_ il! _.

En Después dei evento kaizen Finalmente.*""| En Lcuu |v1uuu. se describen las actividades. durante las siguientes cuatro semanas se da seguimiento a las mejoras para que los duerios del proceso las lleven a cabo de manera cotidiana. el avance en Ia ejecucidn de la mejora. Los resultados que obtuvieron. esta presentacion se muestran fotos y el listado de las oportunidades que encontro el equipo. las que se iniciaron y las que quedaron pendientes.u¢. Este documento debe estar en un lugar visible para todos en el area donde se este apllcando el eyento para que todos puedan dar seguimiento alas mejoras.-~ . Después se presentan los resultados tanto cuantitativos como cualitativos y se comparan con los objetivos establecidos en la forma 6. el responsable cle llevar a cabo la actividad. Uiiima dia del evenfo En el ultimo d{a del evento se terminan los detalles de la aplncacién y se hace una presentacién a los directivos en la que par~ ticipan todos los miembros del equipo. 3.u4|m5 paw a yuan/ q se detalla el numero de la propuesta o tarjeta. Esta presentacion debe contener ios siguientes puntos: l. La situacion que encontraron. asf como las acciones que se pudieron lleyar a cabo durante el evento. Las acciones que llevarorm a cabo.1. la clasificacion de la misma y las observaciones que se rmecesiten hacer en cada pro~ esta Forma puesta. 2. ----~ --A mo }Tf-~-.

Este sencillo concepto puede sustituir a los buzones de sugerencias. De él pueden originarse eventos lcaiken futuros.3 Conceptos aplicables para los eventos kciizen Sistema de sugerencias Es recomendable que la companfa cuente con un sistema de sugerencias para que. i s | 1 J 4 Mes Dia Semana Flgurl 6. Por ello se sugiere como método para motivar la generacién de ideas précticas que se puedan llevar a cabo y que produzcan resultados tangibles en poco tiempo. se puedan llevar a cabo mejoras en todas las areas con la participacién entusiasta de todo el personal. dc involucnmiento de todo el equipo Squlmlunto pan mummy M gxlasieacién nsulhdu oblenldos A Y é 5 ‘§ A A \{ § 3 A \ 5 § 5 i hmzvmwmu . El concepto de las mejoras continuas también se puede uti- lizar siempre que alguien encuentre una oportunidad de mejora en cualquier parte y area de la empresa. 3/_f ii# . incluyendo el sistema de desempeno. recuerde que un sistema de sugerencias es un componente necesario para un programa de mejora continua.I *I f Q » Ii . o lntegre completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial._ 12 I ss 1 1 225 4 ii I I I . los cuales no necesariamente captan oportunidades. sino mas bien algunas quejas. independientemente de la ejecucién de los eventos kaizen. Guia para el sistema de sugerencias o Primero. invoiucranuemn P3f<1l**I <3¢| Wli‘f\“‘> df! my/. al mismo tiempo que ayuda a mejorar la motivacién del personal al permitirles aportar sus ideas.

Nlantenga una actitud positiva incluso ante las cosas negativas. Reconozca solamente las ideas implementadas. No se permiten las preguntas silenciosas. No basta con tener ideas. iecrize-n Slempre que participe en un evento kaizen. 4. quien debe tener claro que los programas de sugerencias no pueden ser dictatoriales ni impuestos. es decir. |___ __ N . Hagalo de manera inmediata y realice celebraciones de reconocimiento para aquellos que han implementado mas ideas o han logrado mayores ahorros. recuerde los siguien- Nlantenga la mente abierta para realizar cambios. independientemente de la posicion jerarquica de quien vota. Todos los votos tienen la misma importancia. Nunca se reserve para usted sus desacuerdos. [preguntel Consxderaciones importantes Los eventos son solo la estructura para la aplicacion de cualquier herramienta Lean. Ayude a crear un ambiente de cooperacion. Trate a los demas como le gustaria que lo trataran.\ Elija un Leurl lvlulm/ucluvmg paw a |/asv campeon de desarrollo del programa. si tiene una duda. Reglas del evento tes aspectos. hay que implementarlas. Es recomendable tener una base de datos de proyectos que contenga todos los detalles de los eventos. Procure que haya un respeto mutuo. slno una labor de amor y compromise. Esta base de datos sera un gran apoyo para una persona que tenga _Wu . Nlantenga los formatos de sugerencias rnuy simples y Faciles de comprender para cualquier empleado. Sea eficiente y eficaz al otorgar premios a la implementacién.

cuando encuentren una mejora de productividad. una idea. ' if¢§f§fé~V >~ .¥§. calidad.- ¢ Equip” } Pwnsn Figun 5.¢.§ ~`<.y Q.tm¢r1¢¥&1txrmeam .H?_¢¢y._ .7>11~=_3.jl§f¢_~§5. ¢ar-u.1. surtimiento de materiales.i*»:.§5¢<fI¢f Ig” Qégféfie “‘° . En la medida que esto se convierta en un hébito.'¢ Q33 f ~1l..4f. ~f~=§j~.f><¢ Q’l¥G*h@ * 1-1 i€.~.¢.'~. Programa de sugerencias da..*.`?* 5 &¢u»A§u§onuii‘m~ 2 .iil§ <?*"»?*'i~Ff?# ~=f.:Tf©5¢.'?ff“§§‘*l.=. Q ¥~`”i<§f5f>?¢»fT' 1s~i'§f@€v`l3£¢”’ wma ww I512 ":’»’i¢2”§?'1€~`§f%L .~~f#.~_gf"t¢§.~1}.it ~ ¢ l»f 1 `‘ an las mismas necesidades que alguien que haya desarrolla- do un evento kaizen exitoso. Para este programa debe establecerse un sistema de documentacién de las ideas de mejora para que cualquier empleaclo pueda aportax.fyr ' .4 .*J'.=“ff”.. la documenten inmediatamente para su evaluacién y puesta en practica. el personal de toda la empresa se hara responsable de sus resultados.'.. etc.=.°>"$.>~f. También debe implementarse un sistema continuo de sugerencias para que todos los empleados. en cualquier momento.f ZH '71¢gf~e_~¢ '_ . |3*M?W6 wi” A£1f2$§§¢!£¥@¥5‘W- I éfv .¢'z‘*ff“”ft¢1\»'¢»f>~:. Estas tarjeicas se pegan Los programas de mejora continua no dependen solamente de los eventos kaizen o de mejora que se realizan de manera planea- `¥i§$Q£TB~9EJDR9%¥¥-l kiln.fwf~‘f' i¥¢1~$~f:f..»<~. costos.¢~:~.~I.”fs.f1.V.~@.‘f. seguridad..ffi~1€" '#. »»>.gf€fg§~§ ene£maname.!@@ri¥f1 glfgyqé.f5f4'.*:~i:f *ff .'~’f‘:>¢‘v'c. Las farjetas de oportunidad sirven para este propésito.»..

debe atender la peticion con extrema prioridad. Serial de prioriclaci La senal de prioridad es una manera de cornbatir las rnudas en cualquier momento. Cuando surge un problema. la pasién por el trabajo bien hecho y. La llamada sélo se detiene cuando se ha solucionado el problema.3. una parte de la tarjeta se pega en el lugar donde se sugirio la idea para que quede ala vista.LCLUI IVIUNU/UCllUlllg l)d5U d |Jd5U en un casillero donde cualquier empleado pueda tomarlas. -~-“ml |44 ~---a-4 . Consiste en colocar un baton conectado a una Farola y una bocina. Archivos 6 y formas aplicables Eventos-Kaizenxls. quien lo detecta oprime el boton e inmediatamente suena la bocina y prende la farola_ Un equipo. Cuando se ha generado la idea. fomenta la iniciativa de las personas. etc. ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". Forma 6. el Facultamlento.l. Un programa de mejora sdlo sera exltoso cuando todos los empleados aporten sugerencaas y estas sugerencias sean tomadas con seriedad por la direccion. Debe aclararse que el sistema sera utilizado para problemas que tienen que ver con calidad. Creo firmemente que las empresas donde todas las personas ademas de cumplir con una responsabilidad deflnida aportan algo para el bien comun. “Tarjeta de oportunidad". seryicio. ya que integra la creatlyidad. Forma 6. Este sistema hara que siempre se tomen medidas preventxvas para impedir problemas y dar una Sena] de liderazgo en la prioridad de solicitudes de accion rapida. "Deflnicion del evento kaizerz". ya sea directivo o gerencial.2. Esta idea puede crear un universo de posibilidades para la creacion de propuestas de valor. mejoran l00 veces mas rapido que las empresas en las que la iniciativa viene solamente de la direccién. Forma 6. seguridad. sobre todo.

Las 5 3 para orden y limpieza .

x c Q ...Q W x f¢5S..~» N# **i§'i¥?i’. a .§»é..‘.5»¥‘Y.~_ 1. .=~ f e . °'x*.§_~ 'mf Q . » »~ f»»¢§§.g 1:4114 S ¢ . w~¢§.if£f1?l .. .~§=. ggswk A 5? z.>~ .` f U 3Z§?¥§.> l§§~.¢2u§f.i“~ . .°...@§l ~ Wm 2 -5 F » V ...yi §~ v~&»§M.

ii 1 F"'il:3$3'§k¥l43'(9Jd¢|”¥3€|i‘Wi¢¥i v Antecedentes Las herramientas Lean constituyen un gran avance para la implementacién de las mejoras en los procesos que generan valor en un negocio. Sin embargo. EI método de las 5’s fue desarrollado por Hiroyuki Hirano y representa una de las piedras que enmarcan el inicio de cualquier herramienta o sistema de mejora. Esto se logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas. . cada una de las cuales servi- ré de Fundamento a la siguiente. consideramos no sélo la aplicacién de una herramienta bésica sino el desarrollo de buenos hébitos de orden y limpieza que establezcan bases mas consistentes y apreciables para la edificacién y aplicacién de muchas de las herramientas que veremos més adelante. se dice que un buen evento de mejora es aquel que se inicia con las 5’s. Por ello. Se dice que si en una empresa no ha funcionado Ia implementacién de las 5’s. cualquier otro sistema de mejoramiento de lf. A este sistema se le conoce como las 5's porque cada una de las palabras originales (en japonés) de la metodologia inicia con la letra "s": Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Seleccionar Organizar Limpiar Eltandarizar Seguimiento Definicién Las 5's constituyen una disciplina para Iograr mejoras en la productividad del Iugar de trabajo mediante la estandarizacién de habitos de orden y limpieza. Por ello. para asf mantener sus beneficios en el largo plazo. uno de los elementos de gran importancia para esto tiene que ver con Ia cultura y los hébitos desarrollados a Io largo del tiempo. al hablar aqui de orden y limpieza.

sélo disciplina y autocontrol por parte de cada uno de los miembros de la organizacién. como consecueneiar se rnnuestras oporlumdades de crementun relaciones negocro. asegurar que se manrenf gan las areas de Lrabajo. Esto se debe a que no se requiere tecnologia ni conoclmientos especiales para implementarlas. de mayor tecnologfa y mayor inversién.rumr5 paw a paw procesos esté destinado a fracasar." Lorenzo Gonzalez.I "Uno de nuestros propdsrlos ul irnple' mentar 5 's es que nuestra fdbnca este szempre mmpecable que luzca como una Sala de exhibicidn. gerente de operacrones de Techmcoior Mexicana. pam moslrarles cz las personas que nos 1/Isrtan ddnde y eémo hacemos nuestros producto: cdmo Her/amos a esta Sabemos que la genie que conoce zz cuba nueslras opera- ciones con/in mds en nosatros.Lcuu 1v|uuu. para Es ordenar los z|rtI£u\os nece-5ar|us camenle eiiruinar la sucuedad Lrabaro todos para nueslro los artiuulos que no son trabaju esrabrecuendo un Iugarespecrfrcu para cada cosa activrdades Se erecuierl consrantef meme. necesanoa Figura 1.w._ Etapa I: y Etapa 2: Saili Seiten . Este autocontrol organizacional adquirido en estas Cinco etapas serér el cimiento de sistemas mais complejos. Un programa de 5's se construye mediante el desarrollo de las slguientes etapas: los . graeias confianza se formlecen nuestras y. flip* 31 ~ A11 Q “Pa 53 ee' Estandarizar rograr que los procedrmrentos y Es ~ Seleccionar remover de nuesua area de Es Organizar Es Limpiar Es basvf Seguimiento hacer un habrro de las aclividades de 5's. |48 .

précticas y actividades logrados en las tres primeras etapas se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccién. disposicién y regreso al mismo lugar después de usarla. la organizacién y la limpieza se mantengan en las areas de trabajo. Seiso (Limpiar) Consiste basicamente en eliminar la suciedad y evitar ensuciar. siempre con la idea en mente de que al limpian también estamos inspeccionando lo que limpiamos. Shitsuke (Seguimiento) Consiste en convertir en un habito las actividades de las 5's. Hacer visibles y evidences anomalfas y problemas.. Seiketsu (Estandarizar) Consiste en lograr que los procedimientos. manteniendo correctamente los procesos generados mediante el compromiso de todos. ".Seiri (Seleccionar) Consiste en retirar de nuestro lugar de trabajo todos los artfculos que no son necesarios. en especial nuestro tiempo. asf como participando en los eventos kaizen que resultan de las necesidades de mejora surgidas en el lugar de trabajo. Sefton (Organizar) Consiste en ordenar los articulos que necesitamos para nuestro trabajo. r. de manera que se facilite su identificacién. .Para qué se implementan las 5's? Un programa de 5’s nos ayuda a mejorar la limpieza. Iocalizacién. Gozar de un ambiente de trabajo mas seguro y placentero. la organizacién y el uso de nuestras areas de Trabajo. Con esto conseguimos: 0 0 0 Aprovechar mejor nuestros recursos. estableciendo un lugar especiflco para cada cosa. .

“el mes de la seleccién" para todos.Cuando se utilizan las 5's? Cuando necesitamos reducir tiempos de Ciclo aprovechando al maximo el tiempo disponible para producir y reduciendo el tiempo para cambiar herramentales.+| O.Lffllfl lVlUTlU[(lClUf|Tlg D350 3 D350 0 0 lncrementar nuestra capacidad de producir mas articulos de mejor calidad. es recomendable seguir esta secuencia: é. Cuando hablamos de tiempo de implementacion. Seleccion: mes. I Ebapa I. Esta herramienta es muy poderosa y podemos aplicarla en areas como: los 0 0 0 O O 0 O 0 Almacenes. Lean /\/Ianu/?1ctur1'ng). mes. es de uno a seis meses. pero nunca un Final. ya que todos éstos dependen en gran medida de la calidad (disciplina) de las personas que participan en ellos. Etapa Planeacién y preparacion. . Areas de uso comun. También resultan utiles cuando deseamos implementar nuevos sistemas en la administracion de Ia cadena de valor (como lSO9000. Areas de produccién. Seis Sigma o. con las tres primeras etapas a un nivel aceptable. Tener un lugar presentable ante nuestros ciientes. Es preciso tomar en cuenta que la cuarta y quinta etapas consisten en la estandarizacién y el seguimiento. Oficinas Talleres. por Io que este proceso tiene un inicio. control estadistico de procesos. Portafolios En el propio liogar 5Cuanto tiempo tcima impiementar las 5’s? La implementacién iniciai. l |50 - . como ya lo habra deducido. \/ehiculos.

2. Planeacién y preparacién Proporcione un curso de capacitacién a todo el personal.x|xszaf~ » Etapa 2. tas‘:xs'pr1a>meny4u. Estandarizar: l mes. sera responsable. Este arranque se podra complementar con dinamicas. Establezca un dia para iniciar Formalmente Ia implementacién. Etapa 5._. Seguimiento: no tiene fin. Limpieza: l mes. Establezca las areas de las que cada uno sera responsable en cada etapa_ 6. 8. Realice visitas a otras plantas donde se hayan implementado l. expresando la utilidad y los benelicios que representara para todos su implementacién. Fotografie las areas antes de iniciar para establecer el punto de partida. las 5's. videos u otras actividades que le confieran la importancia debida. l Procedimiento para implementar las 5's Etapa 0. juegos. Implementacién de la primera S (Seleccionar) Asigne un grupo lider o grupo guia para esta fase. Etapa 3. Etapa l. Haga un tablero en el que se vean todas las areas donde se realizé la implementacién y su avance gradual. segura y productiva. en el que se explique qué son las 5's. asi como un mensaje a todos los miembros de la empresa en el que les haga ver que este proyecto es un esfuerzo estratégico para alcanzar un nivel de empresa limpia. La persona de mayor rango en la empresa debe dar el banderazo de arranque. para qué serviran y como se llevara a cabo su implementacién. Prepare una campana de difusién en la compania sobre las 5's. de fotografiar las areas j *wr* y . Este grupo I. Orden: mes. 5. Aplique las 5's en una o dos areas de muestra para que todos comprendan el proceso. Etapa 4. 7. 3. 4. entre otras cosas.

el tiempo o la canticlad por usar. 3. Seleccionar es retxrar clel lugar de trabajc todos los articulos que no son necesarios.2 Puede establecer los criterios cle seleccién con base en la frecuencia de uso.’] Ltfull lvlurllquuluvxlxg paw a paau designadas y generar una evaluacién inicnal de todas las éreas. Establezca criterlos de seleccién como los de la figura sigulente. y retfrelos para liberar espacio. asf que en esta etapa debe eliminar todo aquello que no necesita O no sabe si realmente lo necesita. tome en cuenta todos los objetos que no se han utilizaclo y no se utilizarain en el futuro. que se usa més de una vez al mes 3 § Lo que se usa menos de una vez al mes ¥ nsz -~ . 2. Al seleccionar. . Seleccinnar camo: i 2 Frecuencia Lo Necesano No necesano . inmecesarlos Esté de més Obsolete Daiado ES ‘lm pal? alguuen mas 4->° Descartar 6? Venderlo Se neceslta Transferiflo Regalarlo Repararlo Figura 1.

1.' 1 X .v»w¢=7 mupwuw | Ejemploa Seleccionar como necesario todo Io que se va a usar durante un mes de produccién.._.' <e. Se puede usar como herramienta de control Ia tarjeta roja incluida en la Forma 7..f._~~ fige L'..__ 7 -..<.A.~ ~ 55.I. I _ff _ ~ ‘iii if?§€»~w§?~l~§‘i§¢ a%. I '_ “'F7"'* L.~§¢£§:.£§. {ffff `.>.~ ik -`1§is.A§{fVf~..fs.». : -. " '=i~ H ~..._ _`"~°>‘7 i'"'f" °` ”?! §"‘¥f”3°'5 551 x il( .~'.wie {if___..».._ J.. 1 ‘lf £91 _ la 1 >§}._. .. .I ous? ..__... .»$. { :_ L ~ ” ~"v' " " V/‘ "7“~”5'{"7 Jams . Los objetos seleccionados como no necesarios se identifican y confinan en un érea de cuarentena deF|nida previamente..§f1. n7 A `='~~¢~<¢fi* “ » . Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el érea de trabajo.5é<~x»'~€§{fx~ .A_..\~_ S aw " _:¢`. .. .aL '. ll' iii....>»f :§>é.I uw ww yn......w ' i __.» _.Z.ff |0l'lIll1. ' e e4 ' »=gé. .

Para ello riecesitamosz l. estableciendo un lugar es» pecifico para cada Cosa.`~ Ubicacién 1 Forma 1. si seran vendidos o donados_ La clave para un lugar sin elemeritos inutiles es no permitir que ingresen a las areas objetos innecesarios que se puedan acumular. 5. |54 #A-é--- . Dividir nuestra area de trabaio en partes manejables y facil- merite identificables.2). disposicién y regreso ai misrno lugar después En de usarla. Lisia de obietos riecesanos lifes :Q iii \ No. lmplementacién de fa Segunda S (0rdenar) esta etapa debemos ordenar los articulos que seleccionamos como riecesarios en nuestro trabajo.1 pw.Lean lviwuuuciuiiiig |.: Una vez que se ha cumplido el tiempo para decidir. Obgetzw . sdlo la cuntidad necesaria y sci/o cuando se necesita. El principio Etapa 2.vd>u . los articulos etiquetados con las tarjetas rojas se pueden exponer en un bazar interno de la compapia para que todos puedan verlos y decidir si seran utiles para alguien mas. Un entregable para esta etapa es una lista cle objetos riecesarios en cada area donde se aplique (forma 7. de manera que se Faciiite su identificacién. localizacién.2 que debe regir en esta etapa es: Sd/0 lo que se necesita..

para Io cual se recomienda realizar una especie de bazar interno para que el personal de todas las areas pueda ver qué objetos podrfan ser utiles para otras areas. 4. Después de un periodo de 30 o 40 dfas. Si lo logra. debemos decidir qué hacer con los objetos ubicados en las areas de cuarentena. tomando en cuenta que al hacer limpieza también estamos inspeccionando. 2. Etapa 3. su trabajo habra sido satisfactorio. Al llevar a cabo esta etapa. etcetera. Ademas de designar un Iugar y marcarlo para Iocalizarlo visualmente. Establecer sitios para cada objeto. no los colocaremos en lugares que no les corresponden. Implementacién de la tercera S (Limpiar) Limpiar es basicamente eliminar la suciedad. archivos electrénicos. considere designar Iugares especiF|cos en anaqueles. caiones. escritorios. *any . . Basicamente ordenaremos los artfculos y mobiliario que dejamos en Ia lista de objetos necesarios y estableceremos un orden adecuado para tener estos artfculos a la mano para nuestro trabajo. marcadas o serialadas para colocar cada objeto. 3. Hacer las siluetas o delimitar con colores las posiciones de los objetos en las areas designadas. almacenes.Generar una gufa de ubicaciones. un entregable para esta etapa puede ser una gufa para especificar las coordenadas o ubicacién de todos los artfculos para de esa manera localizarlos con rapidez (menos de 30 segun1 dos). Asf podemos descubrir problemas potenciales antes de que se conviertan en crfticos. Es conveniente establecer areas especfficas. De esta manera.

es importante considerar que no sélo se trata de hmpiar. Enlistar los artfculos y equipos de limpieza que se ne- cesitan." Etapa 4. Ademas. Definir su Frecuencia y cuando se deben 0 0 0 0 |le\/ar a cabo. En esta etapa se hacen las aslgnaciones para que cada empleado tenga la responsabilidad de cuidar la limpieza. practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccidn. la organ/zacidn y la /imp/eza se mantengan en las areas de trabajo. sino de buscar maneras de no ensuciar 0 de hacer que las actividades que generan basura contengan esa basura en e| momento de generarla. Asignar responsables de las actividades de Iimpieza. implementacidn de la cuarta S (Estandarizar) Estandurizar es lograr que los procedimientos. Documentar las actividacles de limpieza en un procedimiento. aun cuando sea una actividad que realxza el departamento de limpieza.. sine el que memos se ensuciu. 4____?_+` . Establecer la disci- plina..Jd>U a paw I Pmceso de la Ifmpéeza Y 0 Diseiar el programa 0 0 0 de limpieza. r_______ .. Definir los métodos de limpieza.'* \ LEUH lvlullufutlufllxg |. "El lugar mds limpio no es el que mas se asea. de las actividades de limpieza por Enlistar cada una realizar.

j|5}j' _ . Al realizar una evaluacién. Lo mas importante de las evaluaciones es que influyan en la cultura de la organizacion y. 0 Codificacién de artfculos. que creen un ambiente competitivo que permita la continuidad de lo logrado. 0 Estandares para la organizacién. sobre todo. Estas evaluaciones generalmente se disefman para aplicarlas en almacenes. 0 Gufas de ubicaciones. cualquier persona podra evaluar otra area que no sea la suya. espacios. Mas adelante se presenta una evaluacién modelo que puede servirle para crear la suya. etcétera.Proceso 0 Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular. 0 Reglamento.. anaqueles. olicinas y areas de produccién. 0 Estanclares para la limpieza. Las evaluaciones deben ser objetivas y debe llevarlas a cabo per- sonal designado exclusivamente para ese fin. 0 Colores y tipos de lfneas. Es recomendable que las evaluaciones no sean motivo de castigos o presiones que hagan que el proyecto sea una obligacién.3). En esta etapa se recomienda elaborar también un manual de estandarizacion para que se mantengan las 5's y exista continuidad en aspectos como: 0 Estandarizacion de colores. sino un logro comparticlo de mucho beneflcio. En esta presentacién de resultados podemos ver la situacién anterior y el resultado actual (flgura 7. o Evaluar los resultaclos. . es muy importante comparar la evidencia encontrada en la evaluacién anterior con los resulta~ dos obtenidos en la evaluacién actual. Cuando la implementacién haya madurado. O Etiquetas.

: Escandanzacicn L||np|ez3 v wq _ _ Selemon Esrandanzwén /F vw Orden Limpwza W _ Se\e. Ia guia de estandarizacién de colores y etiquetado.i.. "Di lo que haces. haz lo que dlces y demuéslralof' .neun lvluuu/uuuuug paw 4 paw Evaluaclon 5’s Ames Actual » ._ l Figura 1.` r"_ ¢_l_i~i `.. . 2 ¢ i.. Qi 4 5 Qomrmmnos ' f_ _..c~<§n 7777" Ordzn .f! »i~Q`§‘%_§:1`3@gi. ( 'V..f_.» U" ' selecfif-= li"'Pi¢1= 0'4" Estandarizicién 94% Aflum ii g% W' N `r.3 Un entregable para esta etapa es una guia de estandarizacién por érea.¢V~L1§.?...1ZVV.. '°°*'° *S'*\'"'0f= ""°' Ames se"/. en la que se pueda consultar Ia ubicacién de los objetos.. asf como e\ reglamento de seguimiento. el dibujo de la distnbucién.

"» 1- Etapa 5. Esto hara que todos se esfbercen por lograr que las empresas no sélo luzcan mejor al ser mas ordenadas y limpias.:_ '~»' »wsm>2n. Proporcionar capacitacién continua. quiza después de un periodo de seis meses a un &l:lO continuo. gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a buscar algo. Cuando el proceso de las 5’s haya llegado a la madurez. manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos. Realizar juntas de seguimiento. herramientas. Buscamos objetos. documentos. En esta etapa se recomienda: 0 0 0 0 o o "Lo Hacer campanas de promocién a lo que se ha ganado.°wWwnm - . y . mas alla de mejorar el aspecto estético. sino que aumenten la productividad signilicativamente al eliminar tiempos de busque- da. etc. para que se note que son cambios en el mismo lugar. dificil no es llegan sino mantenerse. lmplementacién de la quinta S (Seguimiento) Seguimiento es convertir en un habito las actividades de las 5’s. Por lo tanto. érdenes. Es recomendable que al Fmal de cada etapa de implementacién tome fotografias preferentemente desde el mismo sitio y con la misma iluminacién cada vez.” Consideraciones importantes La mejor herramienta para implementar las 5's es el liderazgo que puede tener la direccién de la empresa y el apoyo para que todos se contagien del entusiasmo de este proyecto. Hacer campafias de difusién. Organizar visitas a las instalaciones. archivos en la computadora. Realizar presentaciones cle proyectos. debemos enfocarnos en la productividad que podemos lograr. Normalmente.

Forma 7.~" --~ . personas de otras empresas podrén visltar su empresa as( como usted realizé esas vi~ sitas.xls Forma 7.1. “Tarjeta roja". Forma 72.LCUH l‘/lUHlA[(»|ClUHl1g |JdbU d }JdbU ) cuando se haya convertido en un hébito. Seré motivo de gran orgullo para toda su compaifa mostrar los avances y logros obteniclos. ---i| uso f.3. “Evaluacién de orden y Iimpieza". "Lista de objetos necesarios". Archives y formas aplicables Archivo 5s.

Control visual .

@..1». < .~_ Ls 1 _Z.w@~.1¢:@ 13..M ...~< V .3¢ Ez. iii ..2i§§“S‘f§92 Q fi2éw’2m§~. <(¢°¢~¢~.> -..f=¢%. .m~m» . t§:~?3‘§f@§?V*`§§% 52? xi ggémg iii# i ..§“~2¢f..i@m.V ..§.:..Q..§¥§$ *‘ fi .f .%zii MM .` f‘>¢:»:$.3 vii? 2 '“ ` .i:>.f.a?ir@7e~“..@§¢:~~»#f..¢m¢.?€§.~ U »i1Q».`» ..' Yf3.f. > ~f.@b>.€1%§§2§§?é2t“ ..23i~§§~v.mam @2f»2eZ2».' §§§.. 'w ..1 '..r=s.§» ‘m wei~..>¢>1 @ilfEeZ.._.`~.f.gym ..°&»§.W . .:N2w~§~s~<¢(s.~ .@s§. >=f.é%%2.i~””‘ " 4@zr1.~' im ”€f%i@3@s§a.¢ >»f~ .» ~...»." " ‘ 5 ' . ~~#f’° “ f§i.€§§>1z:.~¢Zm€m§»`2%%.¢ ¢:~@w» ~~ ~ ~~~ 1~m°~=1= 114 iggm ».~.1<¢:z~»¢.. 1' >f»..-s@.. ¢1.fé`*'“f wexifx .%:’»'~ J“§1s._ ~ ¢z¢:.m.=§?§§i§§. ° ~..ii1§' .L.l’¥ ¢<::'. M ~ .§»e `~”` ‘V 'f~”7` w f2Z€~=»m:é@ 7QZn`3?ii&§ff .~>.~1=‘ Wagga ssWfsif’ .§.@ ~ " igii i~L%ii<Z§§$ 5 '*?'*~i°@?f§§‘}ZE3il~". ~.

y asf también quedaron grabados los métoclos de caceria. costumbres. etc. Los seres humanos captamos informacion por medio de nuestros sentidos. los ejércitos comenzaron a distinguirse por sus banderas y uniformes. con 80%. El sentido de la vista es con el que mas captamos. el gusto con 3% y el tacto con l% (Slater 2002). Dicho tablero les permite tomar la decisién en cualquier momento de apresurarse o trabajar mas lento. Andon Funcionaba como una sefmal visual que a la distancia daba un mensaje para comunicar algo. seguido del ofdo con l0%. la cual estaba hecha de segmentos de papel colocados alrededor de una base con una vela en su interior y la tapa descubierta. f N1 . segun sea necesario. el olfato con 5%. las empresas. para ayudarnos a entender répidamente una situacién especffica y tomar decisiones sin necesidad de preguntar. Andon era conocido en la antiguedad por los japoneses como “lampara". las tribus pintaban seflales en las paredes como legado para sus pueblos. etcétera.. de guerra. 'la genre se desempeiu conforme se le mide. v Las S€l71&l€S isuales estan alrededor de nosotros en las calles." Eli Goldratt En esta fotografla observamos a un equipo de operadores que trabajan en una célula de manufactura y que tienen un tablero de control andon para comparar el grado de avance que tienen con el que deberian tener.Antecedentes En la antiguedad. los hospitales.

instruir indicar que exlste una condicién normal O anormal y que se o puede requerir alguna accién. no contra los individuos.l»~ mn pmml Q 1. La Comunicaclén visual genera acutudes hacia las responsabilidades. auditivos y de texto que sirven para notificar problernas de calidad o paros por ciertos motivos. Estas sefmales son eticientes.§@~ s1o04..U Defxmclon trabajo se relaciona con simples seflales visuales y de audio que se identnfican y entienden con Facilidad..5 W. mama! Voy retzasado.l |64 . concepto de andon es medir pfocesos y no personas. Arzdon es un elemento del principio Jidho/ca que.. avisa al operador que se ha generado un problema.. con una sefmal generalmente visual. El Comunicacidn tradmional V-1rv\<>Sf|\\fv'\¢'l~iSfl‘1f*> ~ Comunicacién visual Mugs y<un\p~>u\|»»> >» /wwe lg en elprogmnu up immM@Wi5f¢= 5 1 V: ‘ "HY prndumon Debenvosmlml zlmhano §m&(mé_@m§. autorreguladas y las manejan los operadores. Andon es una seial que incorpora elementos visuales... ncfesilo EDUKSIITVE. EI -- Figura 8. detecta cuando ocurre una Falla y entonces._ 2 . Proporciona informacién en tiempo real y retroalimentacién del estado de un proceso.l\|<ua§ >_». ` U °°o ° my. Q ° iw” v |llww<»l|l-m A ' 4 _.. mediante ingeniosos mecanismos. lumix zlwm j` l. Esta informacién se puede utilizar para identificar.p.

§t'~~. debemos preguntarnos: 0 0 c 0 0 ¢. 5_Para qué se implementa andon? Nlejorar la calidad. 0 Operaciones. 2 _. Seguridad. 0 0 0 Tipos de control visual l. Entender inmediatamente los problemas. Calidad. Mejorar el tiempo de respuesta. Reducir el costo. Los elementos de sefual undon se utilizan bésicamente para: o 0 0 o o o Cuando utilizamos control visual.Qué se necesita monitorear? ¢.ws . Alarmas Proporcionan una senal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con diferentes soniclos segiin sea su aplicacién. Aumencar la seguridad.D6nde estan los puntos criticos de monitoreo? LCémo se indican las anormalidades? LQué tan Fécil se pueden revisar? LQué accién se debera tomar? (Cuando se utiliza cmdon? Cuando queremos dar una serial para tomar alguna accién o decision en areas como: 0 Almacenes. Mejorar la comunicacién. Equipo.»mmm|»mn¢ .

Kanban Es un sistema cle informacién visual que indica a los operadores cuando iniciar una activiclad de produccién. sxsoac in MECRNIZAC|¢N Tiuo ae la mia B f Caianaaa ae me loo Figura 8. se utilizan senales de colores en torretas o banderas_ Cada uno de los colores indica los siguientes conceptos: Azul: Verde: Amarillo: Froblemas relacionados con los materiales (surtimiento o falta cle material). 0 a punto de hacer algun cambio si esta in- termitente. Linea o célula corriendo satisfactoriamente. Linea 0 célula parada por falta de mantenimiento.? Nl de Dim zzm Soporte para motor roam B-z de HQQEW.. celdas o areas..°§L2“ A5-34 §g. En un tablero de informacién use l ..1 Tableros de informacién ~--l-l Estos tableros son utiles para dar seguimiento continuo y automatico al plan de produccién. §l2?§¥Tl"“ F2648 f. con lo cual previene el desabasto. Las lémparas o torretas se utilizan cuando se desea resaltar visualmente alguna conclicién de operacién para llamar la atencién del responsable de tomar alguna decisién.Lew( iviuriu/uciuiirig paw a paw 1 Lémparas y torretas Para conocer el estado de los equipos. Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente. También indica que se requiere reponer material en los supermercados.

3 6. Se han revisado las guias de alirnentacnén Se hz alimentado Estén el niterial prsviarnants nszclado 3. y autométicamente inicia el conteo y lo compara con los datos que se 5. que es al que el cliente compra (tiempo takt).‘ se programa el ritmo al que se debe producir. lidis las espsuficaeiones de la rmzcla slevido Ia tarrperatura s 450 grades centlgradcs 4 Se ha 5 La preslbn dsl equlpo mama 120 ps: 6 EI nrvel 7 Se de aoslts ss el optnm hens llstn el refuerzo ds rretal Notes Asequlese de tanel pusst: ia utah y Ia rmscanlla do segurldad rigun 1. Listas de verificacién Lista de verificacién Carga ypuesta en opaucién delmolina 30X 1. Marcas en piso 167 . 2.

Delimitan areas de seguridacl.-Y . sino que los indicadores atraigan la atencién de quien debe solucionar los problemas o efectuar acciones de mejora o prevencién."?| Verde: Amarillo: Azul. métodos. con lo cual es necesario responder las siguientes preguntas: --~ ll | sa . Lrurz |v|uuu[u<.Lwu|5 paw a paw lndica producto bueno. Lo que buscamos al considerarlas (6 lVl’s) es hacer los problemas visibles sin tener que encontrarlos directamente. mediciones. medio ambiente y materiales). Crear el t\po de andorz o senal que sea necesario. Delimitan areas de mantenimiento. lndnca matena prima y producto en proceso lndica producto no conforme. considere la necesidad de dar informacion relativa a las 6 l\/l`s (maquinaria. Delimlta pasillos. Proczeclimiento para implementar cmdon 0 0 0 0 Decidir qué informacion se tiene que dar y a quién va dirlgicla. Capacitar al personal para utnlizar las sefnales. mano de obra. gACuénto téempo toma impiementar cmdon? Depende principalmente del tipo de senal y su complejidad.. Decidir qué informacién se tiene que dar y a quién va dirigida Para decidir el tipo de informacion que se \/a a ofrecer en el control visual. Crear disciplina con un buen liderazgo para hacer respetar las senales. Rojo: Rojo y blancoz Negro y blanco: Negro y amarillo. Delimitan areas de precaucién. La administracién visual intercambia informacién en tiempo real acerca del estado cle Ia planta. Ceneralmente toma de una a cuatro semanas implementarlo en cada area.

.4 VU! ..<- | 0 gCuéles son los métricos y sus objetivos? (Que necesitamos para saber el estado de dichos métricos? gC6mo estan los indicadores actualmente y cémo deberfan estar? gQué debo hacer yo para lograr el objetivo? Crear el tipo de andon o seial que sea necesario Si se requiere un tablero para dar seguimiento en piso o cualquier otra serial de las que se mencionaron anteriormente. Tableros para celdas de trabajo Exnxvn -- Tuma ahhh.. mk2KL||d&%QU||l||& U up D r“1`M 'Po' lkkw Clml Sdlnéll Ilgun 8.. se describe la informacién necesaria y se diseia el tipo de sefmal...V...... |><| uuu |=| n ou Mn.. nw... o o 0 .. uupnuuu |><| | | | lm-mn.

. |13 25 °’ E G B 5 8 E N ¢¢ 5 U > N ’ si § JE 1: §U . N U = *_ 5 U U 3 fé ` ~ § if _li EE* ~» L 5 3 E J “ . __ _i 70 .§ »§¢§ 0 A. g¥.i“1_xz.= :O ‘§@i3iw=°§é M A' ` *___* Q) ~& g 2? 1. O ~ -.4. §>§ 5 ér S Q- 8 jg @ ~= M.5 -. Lg 2 ~ ` 2 _Q 2 sig 3” E E -U ws M "7'"‘ ~.a= :ff Eg.. ... 3 £15 U 3. i E U E ‘g §=e Q '- ' 0 55? W. ~ Q' _ § Q U 3 52 ' g § ‘2 E > 54' E 3 gui I -E U £6 V’ N N _ iY! A F.§~ »~ ’“ ~. . ~/> m wa m 3 O % § `= Q as 72 U 2 E Q N Q U 5 'g 3 5 5 2 E -2 T) ‘E A '.E _ .`~ .= Pggi .v. . I Y" 'H I 5 . 35 ' JI V f ` 5*-.. 2 _g B 3. M 3 'U ru ru Uv . .g H CT _ C __ M. = 5 1. 3: ~ ES.. <9 E "3 O v. V..s ' i _ .-Q ‘-.‘“= 1 _ ‘vu ai @ Q 12 . ‘ - _ ai. 9 .. E ul U U \._» m 4: gf E 33 = ‘S W Q A ‘U Lu L5 E Q Q P 1.5 'gigui Q _ :.H SL §:`_4_ S . X. V ' “.. V. an 5 E ‘E 1:1 fa "° 15. 1. Q " 3 _g ~ 2 = Q. ‘J 1 42 _E S 2 5 '.

entrega y personal. Accidente. con las siguientes referencias: Verde: Amarillo: Rojo: Nada que reportar. los siguientes reportes: 0 Gréfico de tendencias. lndicadores de seguridad En la siguiente imagen vemos los dfas transcurridos del mes y los tipos de incidentes o accidentes. ABRIL el dfa transcurrié sin Hyun 8.En este tablero se pueden incluir indicadores de calidad.6 Se asigna una letra clave para cada tipo de accidente. y en cada tema se pueden colocar. Primeros auxilios. o Lista de acciones para mejorar. costo. prevenir o corregin También tiene un espacio para colocar tarjetas de oportunidad. accidentes. de arriba hacia abajo. los motivos mas co- o Graflca de Pareto que explique munes. _egfj .

For ello. El Crear disciplina con un buen Eiderazgo para hacer respetar las sehaies Andon rendiré buenos resultados solamente con el compromise de Ia direccién en el uso de las seriales.\ Lcun rv|u»\u/u\. 4-lm-| | 12 -- .mm»5 paw a paw Capacitar al personai para utiiizar las seflales paso més importante es que todos en la planta o empresa conozcan y entiendan el mensaje sobre el objetivo y el resultado. La importancia que todos los empleados les den a estos indicadores dependeré cle Ia importancia que les den los gerentes y lfderes. la capacitacién seré clave para el entendimiento. el uso y la toma de decisiones.

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El Definicién mantenimiento productivo total es una metodologia de mejora que permite la continuidad de la operacién. No muchos anos después. Gracias a esto. asf como los elementos que lo componen. donde muchas empresas manufactureras aplicaban ciertas practicas para prevenir Fallas y con ello impedir paros inoportunos y reparaciones de emergencia. en los equipos y plantas. varios gerentes e ingenieros japonenses visitaron estas plantas para asimilar ideas y llevarlas a la practica en Japén. Fue en Nippondenso. Se ponia especial énfasis en la implementacién de practicas en las que los operadores se hacian responsables del mantenimiento y cuiclado de sus equipos. en 1987. Seiichi Nakajima publicé el proceso cle implementacién de este sistema. mientras Japén reconstruia su economia. el circulo histérico se cerro al regresar el sistema TPM a su tierra de origen. al introducir los conceptos de: E1 ii i" . otorgado por el lnstituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. En la posguerra. una fabrica proveedora de autopartes para Toyota. En ese mismo ano. en 1971 la empresa gané por primera vez el premio a la planta mas distinguida. donde se aplicaron por primera vez los conceptos de mantenimiento haciendo participar a todos los empleados de la organizacién (no sélo a los especialistas en mantenimiento).Antecedentes mantenimiento productivo total o TPM (siglas en inglés de Total Productive Maintenance) tiene sus origenes en Estados Unidos. siendo Kodak la primera empresa en implementarlo.

por ende. De esta manera. es uno de los mayores generadores de desperclicio en productos y gastos operativos debidos a reparaciones. por ende. el tiempo se aprovecharé mayormente en actividades que generan valor. su confiariza. Ademés. ya que impide la continuidad en la produccién. ya que méquinas més precisas producen partes con rnenos variacion y. ya que las méquinas sera-in més corifiabies y estarén disponibles cuando se necesiten. |16 .Leuii iviuiiuiuczuiiug paw in paw 0 O Prevericion. de mejor calidad. 0 0 0 Cero defectos ocasionados por méquinas. Esto resulta critico si los procede ia automatizacion o si se trata sos dependen en gran medida de procesos continuos. 0 lnvolucra a los operadores en el cuidado y mantenirniento de sus equipos. Participacion total de las personas. 0 |\/iejora el uso y aprovechamiento de los equipos. O Da continuidad en las operaciones de la planta. Cero accidentes. O Mejora la productividad al aumentar la disponibilidad del equipo. 0 Permite meiorar el servicio a los clientes y. el mantenimiento de las méquinas representa un problema si no es el adecuado. gPara que se implemema el TPM? Las siguientes son algunas de las utilidades dei TPM: 0 y--l-i--i Mejora la caiidad. " En las empresas de manu- factura. Cero defectos.

en general..Cuando se utiliza el TPM? TPM se utiliza cuando se quiere tener plantas. en consecuencia. La ignorancia es una de las principales causas del pobre mantenimiento y de la mala operacién. o Reduce los costos operativos hasta en 30%. maquinas y equipos de todo tipo en éptimas condiciones. el TPM sera un instrumento clave para poder implementar otras herramientas ya que los equipos son un insumo basico en los procesos. También sabemos que. El . y un desgaste forzado debido ala Falta de cuidado. Una de las situaciones en que resulta mas util el TPM es cuando sabemos que el personal que opera las maquinas y el personal que les da mantenimiento no estan completamente preparados para hacerlo. pues vemos que la ignorancia sobre la correcta operacién de los equipos y el poco cuidado que se tiene en los mismos aumenta la probabilidad de riesgos y gastos. Los equipos sufren un desgaste natural debido al uso normal. . Entonces la importancia es aun mayor. el costo del mantenimiento en una planta puede llegar a representar entre l0% y 40% del costo de operacién. El TPM elimina el desgaste forzado y le da al operador la responsabilidad perpetua de cuidar su equipo para mantenerlo en éptimas condiciones. En sfntesis. incluyendo instalaciones y equipos de transporte y manejo de materiales. Ademas.0 Reduce significativamente los gastos por mantenimiento correctivo (descomposturas no programadas). O Reduce el numero de defectos y productos rechazados que son generados por maquinas en mal estado. de ahi la importancia de su correcta imple- mentacién. es muy comun que 50% del gasto total del mantenimiento se deba a la mala operacion de los equipos y entre l0 y l5% ala mala lubricacién. lo que Fmalmente se traduce en poca confiabilidad de las operaciones y. de las empresas.

Capacitacién. Mantenimiento planeaclo. Este se debe a que es un proyecto que se aplica a toda la planta y requiere que todo el personal tenga un conocimiento integral de su equipo. Mantenimiento autonomo.X L: muiiu. Ademas. Un evento de mejora enfocado a implementar el TPM en una maquina o area especffica se prepara con uno o dos meses de anticipacion. debe existir un seguimiento por parte de los responsables para asegurar que se lleven a cabo las actividades que quedaron pen- dientes. a veces afios tomando en cuenta todos los equipos. --e-- na H~f?- . lo cual tarda de cuatro a cinco dfas. ademas de que tarda un tiempo considerable. Mantenimiento de calidad.u\. Terminado este evento de implementacién.iunii5 .ww a yew (jfluénto tiempo toma implementar el TPM? La implementacion del TPM en una planta manufacturera es quizas uno de los proyectos mas complejos. 4. en ocasiones por considerarlo incapaz y en otras por temor a ser desplazado en un futuro. debe incluir los siguientes pilares: l _ 2. por lo general el personal operativo de una empresa no esta acostumbrado a aceptar la responsabilidad del mantenimiento. siguiendo el procedimiento que se explica mas adelante. Seguridad. 5. y asf se \/a implementando sucesivamente en eventos bien organizados. pilares dei maratenimiento productive totai Los seis Para que el TPM se implemente de manera realmente integral. Mejoras enfocadas. El TPM se debe aplicar primero en un equipo. 3. 6. y el personal de mantenimiento siente temor de dejarle ciertas responsabilidades del equipo.

5. Defectos en el proceso. 6.2.§. Paros menores.~~~»~-.m”'1f~f@“@ _. Reducciones de velocidad.~.:1>_..@.§§ »@§¢s_s i§ = '1.. ~_<:.».=.Las seis grandes pérclidas en los equipos Las seis limitantes de los equipos que finalmente afectarén los resultados de la empresa se listan a continuaciénz Tiempos muertos por paros inesperados.__~¢'~~~ __ Lv .. 4.éz._§ . 3.<_.§>§ 1” ”`f = i:3§ ¥._ u. q~. l. ' ..§.~ .:~ -_ mix.___ f_~. '?__§_ L2 .:.f ~@z.~..~_m~@ _'gg §‘!§9_$vQl?%» . Defectos por arranque y cambio de productos...f -"-‘ H »=~§_X~~~~~mw< * ‘ >_ e:~~~w:. Tiempos muertos por cambio de productos. 2. Cémo combatir las seis grandes pérdidas en los equipos ‘ = __ __ S ‘=f=>~ fi-§a:¢§ é £i§>i ”i.

aa >< .as = 66°/. sm uempos muefcos. on = aoo+4so = 66°/~ Uecnvidad Toxal de los Equnpos represents enmnces uempo que realmenne se Uabaja.. -imie-4 |80 . = Asc mm ll 400"minutos Tiempo operutivu __ . = l.__--~7 950 pzas a = 19% 2|~/» mg 4.aa li§E’. Para medirla es necesario obtener la informacién todos los dfas._. .30 mm._ ¢@wf=. Reduccidn da velocidadf 4°°F"l‘"<?‘3FF?"f'E{“:._.g 1 8.J ff M 1.. 300 minutes Tiempo de calidgd ‘¥~§l?»r = 1 = .Aigunas mecliciones importames Efectiviclad Total de los Equipos OEE (siglas en inglés de Overall Equipment Effectiveness) es una medicién indispensable para darnos cuenta de la capacidad real para producir sin defectos. 95% Wm . a la capaudad escablecida y sun dekclos Tambaén es la fuawén de uempo aprovechable a parm del tiempo d»spon|bIe_ como podernos ve: en \a ulusuacibn. :mms aa pmaum H.V PGFOS NWUWPCS Eicienria = __ _ %_. Rzparacinrvzs g.Ti'Li@ .:@~>@_ ‘ Qzsperdiciqdz gcmbiqg Eiectividad Total de los Equipcs i La el ‘x o£¢= .19 >< . ~ so pm. Dgfmoé y rstmbajos ° cam" = 950 pm. _A Disponibilidld _.fl59"P"¥~ Qi . 3 I6 mmutos Tiempo eiiclente . procesarla y hacer los siguientes calculosz La Efectiviclad Total de los Equipos U ' __ ~ I Lcuu |v|wmu|u»lu|m5 paw a paw | 480 minutes Tiempo lntal 450 minulos Wempn disponible Tiempo dusponrble = miril' :Nan all 480 mm.

Tiempo operativo = tiempo total .tiempo muerto. Otras mecliciones Tiempo medio entre fallas tiempo medio entre fallas o MTBF (siglas en inglés de Mean Time Between Failures) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de Falla y dividiendo el resultado entre el numero de fallas observadas. etcétera).tiempo planeado.i Formulas: Tiempo total = tiempo disponible + tiempo planeado (comida.tiempo planeado . El Tiempo medio entre reparaciones tiempo medio entre reparaciones o MTTR (siglas en inglés de Mean Time Through Repair) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de reparacién de un equipo y dividiendo el resultado entre el numero de reparaciones realizadas. Disponibiliclacl = (tiempo disponible . Este numero indica el tiempo estimado que un equipo estaré parado mientras es reparado. Tiempo muerto = tiempo de descomposturas + tiempo de cambio de producto. - defectosy retrabajos) + produccién >< OEE = disponibilidad X eficiencia calidad. EI _fer q . Tiempo disponible = tiempo total. >< capacidad). __ Eiciencia = produccién total + (tiempo operativo Calicled = (produccién total total. juntas. Este numero indica el periodo aproximado que una maquina Funciona sin Fallas.tiempo muerto) + tiempo disponible.

Hacefie uric: superllmpieza cz Ea msiquincz y cz su drea En este paso inicial.imm5 pam/ a paw ` Procedimiento para iievar a cabo ei mantenimiemo productive total Antes de realizar el events kaizen 0 0 0 O Definir la maquina o equipo en el que se realizara el evento kaizen de TPM. Mientras se lleva a cabo la superlimpieza. instructivos. utilizando Franelas o trapos con desengrasame. Establecer uri analisis de confiabilidad. 0 Capacitar al personal en los temas del TPM. manuales. Realizar una presentacién de los Iogros obteriidos. Durante el evento kaizen (cuatro a ochc dias) o 0 0 0 0 I-lacerle una superlimpieza ala maquina y a su area. Crear el equipo de implementacién. Preparar documentos (tarjetas de oportunidad.Lcuui |v|uiuqu\. el lider del equipoles explica a los iritegrantes que todos deben participar no I 5/emo de Supemmplezl ' 82 l*-'li""1" ‘ . Después se realiza la superlimpieza del equipo y de su area seleccionada. Crear planes y politicas para la implementacidn. registros. primero se les explica a todos los integrantes del equipo el procedimiento general de la aplicacién de TPM y sus beneficios. Implementar mantenimiento autdnomo en el equipo. etcetera). Establecer un programa de mantenimiento preventivo y predictive.

Fugas de aire. no mas de una semana. es decir. o Limpieza del equipo. técnicos. motores desalineados. las oportunidades B se deben realizar en un plazo no mayor a dos semanas. como condiciones inseguras. elementos faltantes. y las oportunidacles C deben realizarse en un plazo no mayor a dos meses. elementos danados.. falta de lubricantes. etcétera. Esta clasificacién se asigna para dar una Formalidad a los tiempos de ejecucién. el equipo debe reunir informacion relevante tanto de los manuales de las maquinas como de la experiencia y el conocimiento de operadores. ingenieros. sino utilizando la limpieza para detectar oportunidades. Las oportunidades A se deben realizar en el tiempo en que se lleva a cabo el evento. se clebe registrar en la Forma de oportunidad y colocar el talén en el lugar de la oportunidad para que ésta se mantenga a la vista. etc. el cual representa el corazén del mantenimiento productivo total. ya que el orclen y la limpieza son la base del mantenimiento auténomo (vea el capftulo 7). cuidarlo y detectar fallas antes de que ocurran. ya que ahora los operadores tendrén la responsabilidad permanente de conocer su equipo. En la tarde del primer dia y durante el segundo dia se inicia con el programa de mantenimiento auténomo. riesgos de seguridad. lmplementar mantenimiento auténomo en el equipo Para este paso es basico tener implementadas las 5's en el area. piezas flojas o rotas. Al limpian seguramente los miembros del equipo encontraran componentes flojos o sueltos. 0 Ajustes menores. i" ill! .2 3 1 solo limpiando. etc. Para implementar el mantenimiento auténomo. Cada oportunidad se debe clasilicar como A. 0 Revisiones de sus niveles. Siempre que se encuentre una oportunidad de mejora. parémetros. a fin de establecer un programa diario que considere bésicamente las siguientes actividades: o Lubricacién. B o C. etcétera. falta de lubricante en las maquinas.

. a:_WE l.== . \»§ N s Q e U 'Q 5 ¢ 'in U aw.§..“= 'Q' 522 Q SQ E Uv Uwgm _:_¥ U 2 > Q -<’:~>=15<. Forma 9. M. .L iw E" 255 K .Eg m>» _ ?3Q1 > ia.Entonces se prepara un regnstro que debera Ilenar y Hrmar d|ar|amente el operador cuando reahce estas actividades é \"‘ G 1 ~o ¢ .Q§?....| I3 Este registro debera estar em Ia maquina o cerca de ella para que el operador pueda verlo y pueda reglstrar la§ actividades escrn biendo el nujmero de némuna de cada actnndad em su cuadro |34 .

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correspondiente y el dia del mes en que las ejecute. De esta manera se sabré quién realizé la actividad y el supervisor o lider podré evaluarla y conflrmar que cada dia se haya realizado la actividad correspondiente. Ademas es muy importante crear un instructive para que las actividades se realicen sin ninguna duda y siguiendo siempre las instrucciones,

Forma 9.2

Este instructivo sera de gran ayuda para que el operador entienda el detalle del registro de mantenimiento auténomo.

Establecer un programa de mantenimiento preuentiuo y predictiuo Para asegurar la eliminacién del desgaste forzado, el programa de actividades preventivas y predictivas seré clave en la aplicacién del mantenimiento productivo total.

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Durante el tercer dia del evento el equipo debe llevar a cabo un plan de actividades peribclicas baséndose en la documenta» cién de manuales, las recomendacnones del fabrncante, Ia expernencia de mecamcos y expertos, asf como en Ia aportaclén de los operadores. Una vez establemda Ia frecuencia del mantenimlento,

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el equipo debe analizar también qué refacciones debera tener disponibles el almacén. Para llevar a cabo el plan de mantenimiento es necesario contar con el personal suficiente y preparado para realizar estas

rutinas preventivas (de preferencia, debe tener conocimientos de mecanica, electricidad y electrénica). Este pilar se aplicara mediante la coordinacién de planeacién de produccién, para realizarlo disciplinadamente y dedicar el tiempo necesario para su ejecucién.

Establecer un andlisis de confiabilidad Para establecer un analisis de confiabilidad de los equipos, se debe realizar un analisis del modo y efecto de fallas (AMEF), el cual se explica con detalle en el capitulo l2. El analisis de confiabilidad es un documento que identifica todos los componentes criticos de los equipos, y en el cual se establecen las fallas que pudieran ocurrir y resultar en descomposturas, problemas de calidad o en accidentes para los operadores y usuarios del proceso. Este documento se debe iniciar en el evento, y al ser un documento vivo, su desarrollo nunca termina, ya que se siguen documentando las fallas, sus causas y la forma de detectarlas. El analisis de conliabilidad contribuye a mejorar la calidad con la que trabajan los equipos, dando asf mayor conflanza a las empresas de entregar a tiempo, reducir costos y anticiparse a cualquier Falla o problema,

Realizar una presentacién de los logros obtenidos Cuando se llevan avances del evento durante la semana de aplicacién, se van registrando las oportunidades, las fotograffas de los hallazgos encontrados y las actividades que se realizan, asi como la documentacién que se va generando. El ultimo dia del evento se prepara una presentacién para que el director o el gerente de planta observe los resultados del evento. Dicha presentacién se divide basicamente en tres partes:

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Situacion actual: como estaba el area, las condiciones, las oportunidades, etcetera. 2. Qué se hizo: se clescriben las acciones realizadas clurante el evento. 3. Que se Iogroz se exhiben los logros (activrdades, planes, capacitacién, etcetera).
l.

En esta presentacion deben participar todos los integrantes del equupo y la direccion delve dedicar algunos minutos para darle al

evento

la

importancia que merece,

Actividadess de seguimiento después del evento kaizen l. Dar seguimiento a las actividacles 2 y 3 (mediano y largo plazos). 2, Asegurar la correcta aplicacién con los operadores y super\/isores.
3. 4.

Hacer vnsitas cle seguimiento. Hacer lecciones de un solo punto para que, en segmentos de
minutos, se puedan explicar las acciones relativas a algun tema en particular.
10

Consideraciones sobre la implementacion del mantenimiento productive total
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Las 5's son una herramlenta esencial para facilitar las actividades de mantenimiento productivo. Es muy importante documentar los instructivos de

trabajo. La capacitacién tanto de los operaclores como del perso» nal de mantenimiento es basica para que el TPM tenga
éxito. El compromise directivo en la implementacién y el Seguimiento es un elemento crftico para el éxito del TPM. El TPM es aplicable a todos los equipos, incluyendo computadoras, vehfculos, inmuebles, etcetera.
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Archivos y formas aplicables
9.1 Tarjetas de

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9.2 Forma de mantenimiento auténomo. 9.3 Calendario de mantenimiento preventivo, 9.4 Forma de instructivo de trabajo.

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raamncuuawum. maximizando las habilidades del personal y haciendo que cada empleado realice varias operaciones. lo que hace imposible seguir trabajando de la misma Forma. economista y Fllésofo escocés. el resultado seria un bien comén. Definicién Manufactura celular es un concepto de Fabricacién en el que la distribucién de Ia planta se mejora de manera significativa haciendo Huir la produccién ininterrumpidamente entre cada operacién. Lean Manufhcturing propone el trabajo en Hujo continuo. Adam Smith.». Ahora buscaremos introducir un Flujo continuo desde la primera hasta la ultima operacion. El concepto celular propone Ia eliminacién de los grandes lotes que se deben Fabricar en cada departamento para impedir que se detenga la produccién de alguna de esfas areas. Actualmente las condiciones de demanda y volumen han cambiado de grandes lotes del mismo producto a lotes pequenos con gran variedad. no solo buscaremos el bien propio. En una nueva perspectiva. Con la aplicacién del concepto de lineas de produccién de Henry Ford se dio mayor impetu a la idea de especializar el trabajo y realizarlo mediante enormes lineas de ensamble."1 . demostré que la division del trabajo en labores especificas daria como resultado un incremento en la productividad y que. quien aseguraba que la labor de especialistas dedicados a tareas repetitivas daria como resultado un Hujo mas productivo. Por ello. si cada persona hacia bien su trabajo. con lo cual lograremos resultados sorprendentes. agar. padre de Ia administracién cientiF|ca. reduciendo drasticamente el tiempo de respuesta. desde sus primeras aplicaciones en Toyota por parte de Shigeo Shingo. sino el bien comun. 1 Antecedentes En l'/76. Este concepto fue apoyado por Frederick Taylor.

En empresas Manufacture celular tradicionales. Los operadores se involucran en mas tareas relacionadas con el producto. Conecta directamente las operaciones para evitar transportes. al grado de que a veces un solo trabajador elabora un articulo completo. ue se im iemema ceiuiar? ‘Para 4 manufactura: Ea manufactura Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar células de Da continuidad en las operaciones de la planta. mover. demoras. eliminando inventarios en proceso y haciendo Huir la produccion continuamente.. movimientos de materiales. lo cual provoca que almacenar. Permite que los operadores sean mas eficientes ya que se puede producnr lo mismo con menos personas. 0 0 O 0 0 0 O . ____» . incrementando asf su sentido de pertenencia con ese producto. los procesos estén separados o departamentalizados. en las que se pueda fabricar un producto cornpleto de principio a Hn sin recurrlr tanto al uso de transportes. Crea procesos Hexibles al producir diversos productos en una sola area.1 c r- rf La rnanufactura celu\ar consiste en agru~ par maquinas y operaciones secuenciales. trasladar y manipular los que se tengan materiales por muchas areas antes de termnnarlos. Elimina inventarios en proceso que tienen un costo economico y generan defectos por manipulacion. inventarios en proceso y sobreproduccion.M u?+~ . Aumenta la Hexibilidad y eficiencia de las empresas.Cué»ndo se utiiiza la marnufactura ceiular? La manufactura celular se utiliza cuando necesitamos acortar los tiempos de respuesta de un proceso o de entrega al cliente.

este tiempo puede ser mayor debido a que el cambio de ubicacién de las estaciones de trabajo puede requerir cimentaciones o instalaciones especiales. _ .. puede tomar cle una a dos semanas. 0 Proporcionar capacitacién sobre Lean Manuhcturing especialmente sobre manufactura celular. lTgM. Procedimiento para implementar la manufactura celular Antes de realizar el evento kaizen (uno a dos meses por equipo) o Establecer el objetivo. ya que no siempre se dispone de toda la informacién necesaria (como los estandares de trabajo ya explicados) para apoyar el proyecto y es necesario hacer investigacién. ya que es fécil recolectar la informacién necesaria y existen los elementos para realizarlo en poco tiempo. C{KlH° 1° "] mediante una mayor variedad y volmimenes bajos o medios de produccién. y Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) 0 Realizar un diagrama spaghetti 0 Dibujar el mapa de valor actual. el alcance y la documentacién del proyecto (formate de proyecto). Ademas. 0 Formar el equipo (incluyendo operaclores)._Cué\nto tiempo toma implementar la manufactura celular? Para el disefmo cle nuevos procesos se necesita de uno a dos meses. Si se trata de rediseflar procesos existentes. .»a. contadas por cierto. se utiliza cuando la demanda del mercado empieza a ser muy variable y la gama de productos demandados es mayor que antes. en algunas empresas. 0 Dibujar el plano actual del sistema de produccién. Sin embargo.

el tiempo de entrega es de l4. EI mapa de valor actual nos ayudara a entermder el Fluio actual y a detectar oportunidades para crear un Flujo continuo.1 ef r v O 0 0 0 0 Hacer un analisis de mudas y detectar oportunidades. |96 - . como las que solo agregan costo y tiempo. lmplementar Ia célula erm el proceso. Dibujar el mapa de valor futuro.4 dias y el tiempo de valor agregado es de solo 337 segundos.l) marca la ruta de los materiales por todas las fases de produccion y nos sirve para enterider el Flujo de la producciori desde el almacén de material. En este mapa de valor observamos que. Dibuiar el diseio de la nueva célula. el proceso y hasta el almacén de producto terminado. ademas permite ver el flujo de la informacion desde la orden hasta la entrega al cliente. Realizexr sm diagrama spaghetti diagrama spaghetti (ligura lO. Determinar el tiempo ta/ft y el numero de operadores. tanto las que agregan valor. dadas las condiciones del sistema actual. El Dibujar el mapa cle valor actual El mapa de valor es un grafico en el que representamos todas las actividades del proceso. lo que indica que el material pasa una gran parte del tiempo esperando a que alguien le agregue valor y en el inventario en proceso.

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Hacer un andlisis de mudas y detectar oportunidades En este anélisis se utilizan las hojas de identificacién de desperdicios contenidas en el archivo "2 Anélisis Nludas.x|s".

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Para realizar el anélisis de oportunidades, se recomlenda que el equipo que implemente la célula de Hujo continuo analnce todas
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en el area, en donde se las oportunidades de mejora que existan podran descubrir mudas, mums y muris.

Determirzar el fienipo takt y el mkmero de aperaclores Tiempo takt la velocidad a la Como vimos en el capitulo 5, el tiempo ta/<t es producque compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de del cliente. cién clebe adaptarse para satisfacer las expectativas

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Eiemplo

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comida Tiempo disponible por dia 1 8 horas 1 30 minutos de y descanso 1 450 minutos

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Demanda mensual 1 7510 piezas. Demanda diaria 1 75l0 pzas_ + 22 dias habiles 1 34l piezas diarias.

Tiempo ta/<t 1 27,000 seg. 1 34l pzas. 1 79 seg./pza.
una pieza Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar cada 79 segundos.

Niimero de aperadores necesarios dividimos Para establecer el numero de operadores necesarios, son 386 segundos, el tiempo total del ciclo, que en este caso da un entre el tiempo ta/<t, que es de 79 segundos, lo que nos todo el total de 4.88 operadores. Esto significa que, ocupando diversas de tiempo de cada persona y combinando los trabajos ningun retraso ni inter~ operaciones, 5 personas podrfan, sin cada Ferencia, cumplir con el tiempo requerido para producir
pieza en 79 segundos,

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Poclemos ver en Ia figura l0.3 que cada operador tiene un tiempo de valor agregado de 77.2 segundos, es decir, un tiempo muy cercano al tiempo takt. Para que esto sea posible, debemos deshacemos de todo desperdicio que distraiga a los operadores de realizar actividades que solo agreguen valor. Esto puede parecer ideal, pero debe ser el punto de partida de un analisis detallado de las operaciones para Iograr una mayor productividad.

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Balanceo de las operaciones
Como podemos observar, A 2 a cada trabajador se le asig3' 4 né mas de una operacién ' para comperisar los tiempos. Sin embargo, para po” 18 83 7 der traba|ar por debaio del .,,_ , ,Mime tiempo fgkt’ debemos ha.. cer mejoras en el proceso para reducir los tiempos cle los operadores B y E. Cabe mencionar que este primer disefmo es de alguna manera ideal, por lo que debemos tomar en cuenta la naturaleza de las operaciones para decidir sobre Ia viabilidad de combinarlas.
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Dibujar el mapa de valor /'utum En este caso tomaremos el mapa Futuro que realizamos en
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(figura l0.4).

Desarrollarfluio continuo
Observamos que podriamos crear Hujo continuo unienclo las siguientes operaciones: corte + cabina de pintura + perforado + ensamble electrénico + carga de software + ensamble de m6dulo de control + ensamble final + empaque. Esto representa un cambio de paradigma total, pues ya no se aclministraran elemeritos de proceso, sino un sistema de produccién, Simplemente deberiamos preguntarnos si algo impicle que poclamos situar una operacién inmediatamente después de la siguiente. Esto lo representamos con el
sfmbolo corresponcliente a célula de

trabajo,
En esta célula se establece el Hujo continuo reuniendo todas las

operaciones consecutivamente.

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Dlbujar el diseflo de ia nuevo céiula Ahora debemos dubujar las instalamones con las alternatwas planteadas (se recomienda trabajar con papel sobre el area y dibujar las maquinas con la misma escala para moverlas Iibremente sobre el papel y ver el esquema de Hujo, distancias, convemermclas e inconveniencnas del nuevo layout),

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Para acomodar los equipos y mesas erm Ia celula, se recomienda dibujar inncialmente el pasillo interno y situar Ia primera y Ia Liltima operaciones al principuo para comerazar a formar Ia herradura, inmediatarnente después situar Ia Segunda y la pemflltima operaciones, y as( sucesiyamente hasta cerrar la U. En este caso, al acomodar una maquma o estacion ir\mediata~ mente después de otra, Iogramos el Hujo continuo pero, sobre todo, obtenemos una mejor comunucacxon entre operadores ya que todos estan muy cerca y pueden reclbir retroalimentacnon inrnediata.
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Planear como se moveran los materiales. Establecer las cantidades de material por tener en el proceso, Analizar las condiciones de ergonomfa y seguridad en el

area.
La ergonomfa es un elemento clave para el desarrollo éptimo del trabajo de una célula, ya que un sitio con poca iluminacién, incémodo, inHexib\e, etc., tiene un efecto negativo directo sobre la productividad de todo el sistema. Por ello, debemos considerar los siguientes aspectos para cada estacién de trabajo:

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Estatura, Espacio de disposicién. Posicionamiento de materiales, Trabajo arriba del Corazon. Campos visuales.
lluminacién. Ajustes de posiciones.
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Dar seguimiento a las actividacles b y C (mediano y largo plazos)_ Preparar las instalaciones de Servicios antes de mover equipos. I-ierramientas y conceptos miles para aplicacion Las 5's son una herramienta esencial para facilitar las activiclades cle implementacién de células cle manufactura. Evaluar constantemente las oportunidades. h. Considere Ia implementacion de TPM antes de implementar células de manufactura. Esto haré que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. E g. sobre todo al inicio. b. Crear tableros de seguimiento de la produccion (vea el capitulo 8).lflllg |Jd5U d P350 Activiciades de seguimiento después del evento kcuzen a. e. Escoger a un lider de célula que opere. i. Realizar una reunion al inicio de cada turno para ver metas y logros del dia anterior.l LCUH lVlLlYlU[UCll. pero mantenga alertas a sus compaieros y los apoye. c. Capacitar continuamente al personal en herramientas Lean. Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban (que se explicara mas adelante) u otros métoclos para que riunca se detenga la produccién por Falta de materiales. mantener y analizar la calidad en cada Centro de trabajo. d. Establecer un sistema de incentivos que premie el trabajo en equipo e individual. zos »-- . Dar a conocer al equipo las nuevas reglas de trabajo.

establezca el trabajo de pieza en pieza (lotes de tamario uno). Establezca mediciones del avance del trabajo cada hora en las que los operadores anoten la procluccién que llevan en ese momento y la comparen con la procluccién que deberian llevar. De este moclo. Esto se logra balanceando la célula cle producciéri y haciendo que los operadores muevan los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. asistencia. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. etc. Considere la aplicacion de SMED (cambios répidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial y apoyar la produccion de lotes unitarios explicada en el punto 8. el equipo de apoyo sabré de las anomalias sin que el operador deje su lugar de trabajo y la célula se mantendra productiva. Aplique andon o control visual (lamparas. Archives y formas aplicables Tarietas de oportunidad. mantenimiento. 201 . Si es posible.MBHLIIBCDJYH CCIUIHT Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando tableros e instructivos visibles en su Iugar de trabajo.

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en la que contaban con muchas prensas para fabricar diversos modelos y no tener que cambiar los moldes. El Definicién SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de herramentales en un solo digito de minuto.Cuando se utiliza SMED? SMED se utiliza cuando necesitamos reducir los tiempos de ciclo aproyechando al maximo el tiempo disponible para producir y utilizando menos tiempo para cambiar l1erramentales_ Las siguientes son algunas de las utilidades de SMED: 2ll . Lo mismo pasa en las empresas que buscan hacer mas rapidos sus procesos maximizando las actividades que agregan valor y minimizando tiempos de cambio que no Io agregan. pues en algunos casos el cambio tomaba mas de 24 horas. es decir. Imagine en una parada de pits a un auto de carreras que tiene que regresar a la pista lo antes posible. El tiempo de cambio es el tiempo que transcurre desde que sale la ultima pieza buena cle un Iote anterior. en menos de I0 minutos. En Toyota tenian un numero limitado de prensas y el reto era fabricar una amplia gama de vehiculos con un numero mucho menor de equipos. director en jefe de produccion de Toyota. hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote después del cambio. analizé como trabajaba Ia industria automotriz estadouniclense. Para ello contrataron al ingeniero Shigeo Shingo como consultor.uammos rapouos ue pmuucms Breve historia ingeniero Taiichi Ohno. y para 1970 estaba realizando cambios en prensas de mas de |000 toneladas en casi tres minutos. .

6. Editar el video con los involucrados lo antes posible. z|4 . Filmar los movimientos manuales. Observar y medir el tiempo total de cambio. la obtencion de los herramentales y las interacciones con otros procesos. 5. Acercarse Io suF|ciente para captar las actividades manuales_ De ser posible. 4. 2. accionando el cronometro cuando salga el ultimo producto bueno de la corrida anterior y parénclolo hasta que salga el primer producto bueno de la siguiente corrida. El resto del equipo buscara oportunidades de mejora. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento. -- Calendarizar reuniones para revisar el video. Uno de los miembros del equipo grabara en video la secuencia completa. 3. Usar grabadora de voces para obtener detalles. Grabar una vision panoramica de todo el proceso. 0 0 0 0 0 0 0 0 Respetar los deseos de quienes no quieran ser Filmados. Separar las actividades internas de las externas. Observer y medir el iiempo Eoiai ds: Gambia En esta Fase el equipo /ca/zen observara detalladamente un cambio. L Guia para el video 0 ldentilicar claramente a todos los que estén involucrados en el cambio. Convertir actividades internas en externas y mover actividades externas fuera del paro_ Eliminar desperdicio de las actividades internas. aplicar la Funcion "ver Fecha y hora". Es muy importante que se tome el tiempo cle cambio.Leuu iviuiuquczuririg paso a paso | _-L- l. Eliminar desperdicio de las actividades externas. incluyendo movimientos de las personas y movimientos de las manos de los operadores o del personal que esté realizando el cambio de producto.

especialmente si no son cuellos de botella. Determine el impacto de hacer un evento kaizen ya que las méquinas que tienen tiempos Iargos de cambio no siempre son las que tienen mejores oportunidades para rnejorar. como operadores de produccién.5Cué\nto tiempo toma implementar SMED? Cuando se realiza en un evento kaizen puede tomar entre tres y cinco dias. Reduce el tiempo de entrega. lncrementa Ia Hexibilidad para responder a las demandas de los clientes.-| zn . etcetera. Minimiza el tiempo perdido durante el carnbio. lncrementa el numero de cambios. . mas uno o dos meses para el seguimiento de las actividades. mantenimiento. Reduce las pérdidas de material. 0 Establezca un equipo multidisciplinario de personas de diversas areas. Disminuye los niveles de inventario. Aumenta la capacidad cle produccion.I Lrun iviuiiuiuuiunug paso d paso 0 O 0 0 0 O o 0 0 0 0 Hace posible fabricar gran variedad de productos. Aumenta el tiempo de respuesta al cliente. Reduce el tamano de los Iotes. calidad. Esto es importante ya que le permitira obtener grandes mejoras en esa maquina o equipo. . Procedimiemo para implementar SMED Pirates de realizar el evento kaizen (uno a dos meses) 0 Realice un mapa de la cadena de valor (va/ue stream map) y utilicelo para determinar si Ia méquina es un cuello de botella. 0 Establezca el equipo o maquina en la que debe enfocarse dada Ia oportunidad que ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio. Permite producir una mayor \/ariedad de productos. 0 Revise el programa de produccion para establecer una Fecha de inicio del evento /mizen.

ywuuuua I 0 o o Establezca una agenda para el evento y distribliyala entre todos los miembros del equipo. Consiga una cémara de video. Durante el evento kaizen Durante el evento kaizen se realizan los siguientes pasos para II! . Realice una introduccién al tema de cambios rapidos para el personal que integra el equipo kaizen.| ~.amu»ua mpvuva ur.

Esperar hasta que esté corriendo la actividad para iniciar el papeleo.kdf||U!U5 |'d|}i(iUb LR PWUUUU5 f l Separar las actéuidades internas de las extemas Cuando el equipo se reuna para analizar el video. empezara a revisar cada actividad y la anotara en la forma l. El operador debe tener comunicacion con el supervisor. 2l5 . Cuando la maquina tenga que estar detenida para desarrollar las actividades. Com/ertir aclividades internas en rante el paro se podrén simplificar o mejorar. extemas y mover actiuidades externas fuera del paro En este paso se analizara cuéles actividades que se realizan du3. que se muestra en la pagina 2. Contactar al personal encargado del cambio cuando se pare la produccién y esperar a que llegue.l. siguiente. Estandarizar roles en las operaciones para cada miembro del equipo. Cuando las actividades se puedan realizar antes o después del paro.l. Comunicar la necesidad de un cambio. Actividades sugeridas para este paso 0 Mannener las herramientas cerca o en un carrito de cambio. 0 lmplementar un sistema andon para comunicar que se O 0 realizara un cambio. Actividades comunes en un cambio 0 0 0 0 0 Tener a la mano las herramientas necesarias para el cambio. Para ello se presenta la siguiente gufa. 'Analisis SMED para reducion de tiempos de cambio". entonces éstas se clasiflcaran como internas. Hacer inspecciones y papeleo para el cambio. se clasificaran como actividades externas en la Forma ll.

Lum w|u|m|u\.I “‘ ZIG .Iuvm5 yum a paw E ' Forma I l.

Métados tradicionales en este paso 0 Uso de ronclanas y tuercas. 0 Usar tiras con mediclas para medir posicionamientos. Disenar partes estandar para eliminar cambios de partes. Ajustes manuales. Métodos propuestos para este paso 0 Usar menos tornillos y tuercas. Reseteo manual de botones para equipo automatizado. Eliminar desperdicio de las actiuidades internas 0 0 0 O Utilizar herramientas de accién rapida para reducir el cambio de partes. 0 Usar pines y gufas para centran O Usar topes para asegurar posicién. O O 0 0 O 0 Uso de tornillos largos. 0 Usar tuercas de una sola vuelta. contactar al personal de cambios antes de que la produccién se cletenga y capacitar a los operadores para realizar sus propios cambios. 4. 0 Usar herramientas neumaticas. Ajuste manual de posicionamiento frente atras. 2|1 . Ajustes manuales de temperatura y velocidad (usando prueba y error). Ajuste manual del Centro. etcétera). Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la maquina mediante el trabajo en equipo. 0 Uso cle herramientas manuales (Ilaves.LBITIDIUS |7i|JK1US OC PTUGLICIDS O Llevar a cabo un plan de cambios. desarmador. Reubicar partes y materiales para reducir actividacles como caminar o buscar.

= N Ei . Q. 3 E Q W . Mover los controles cerca de los operadores para restablecer instantaneamente. cnnmnou . cr 1 E Q5 A.g < E " 9 U U =< *fi* g > ~ Q y E Q Enom. 3| f nmunn c common < Y I nmusm _ Q5 ____ common __ é § snnwvsm m&]m&l ‘znbvml rmruu.| Lum |v|uuu/uu.meuv \="Dfu»1 U m\>w . § 2 .\um45 paw u paw O O Establecer temperatura y velocidad a un estandar predeterminado. Para ello es conveniente realizar un diagrama spaghetti: ' Q . A aa s11m\|sm é cams E Z ° I 59 -‘ E " Z ra fl: 'T| IIB . Es muy importante documentar el recorrido durante e! cambio para determinar ei efecto de las propuestas. 2 lu.wnw EF.

2l9 . Se Situacién sugerida 0 Guardar herramientas en un area local cerca del equipo en el que se van a utilizar. 0 Utilizar listas de verlflcacién para mejorar la eficiencia y la precislén. Se hacen actividades sin coorclinacién antes de que lleve a cabo el cambio. Nlantener comunicacién con todos los involucrados. Eliminar desperdicio de las czctiuidades extemas 0 Reducir el papeleo para eliminar desperdicio en activiclades externas. acomodadas en el orden en que se van a utilizan 0 Asegurar que se proporcionen los materiales aclecuados en todas las areas de la planta.dl'l\UlUb EDU105 UC IJIUUULLUS 5. Se buscan los materiales necesarios para hacer un cambio. 0 Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslado y movimientos. 0 0 Documentar los procedimientos de cambio mejorados.\. S ituacién actual area central de almace- 0 o 0 Se guardan herramientas en un namiento. 6. 0 Usar una lista de verificacién para tener una preparacién estandarizada. de las activldades externas Estandarizczr y mantenef el nuevo procedlmiento En la dltima etapa de la meiora se debe establecer un procedimiento o instructivo muy claro y sencillo para realizar el cambio. asf como una lista de verificacién para asegurar que los logros obtenidos en la aplicacién de la metodologfa se mantengan consistentemente.

y conceptos miles para 4. "Hoja de planeacion para implementacion de mejoras". Las 5`s son una 2. tuercas y rondanas. Recuercle que en la sujecion por medio cle tornillos Io importante no es el numero de vueltas.2. Estanclarice todas las actividacles y documéntelas en hojas de verificacion 8. Organise las herramientas en el orden en que se van a utili- zar y manténgalas cerca. zzo . En la medida de lo posible. l0. Archivos y formas aplicables Forma ll. herramienta esencial para facilitar las actividades de mejora en un cambio de producto. ya que el apriete raclica solo en la ultima vuelta del tornillo. procure tener tornillos del largo estrictamente necesario. Analice a Fondo los elementos de sujecion y trate cle estandarizar tornillos. 5. Por ello. 9. Establecer una meta para los cambios. 0 0 Poner instrucciones de trabajo estandarizado en los lugares de trabajo. cambie tuercas por clamps o abrazaderas para permitir sujeciones inmediatas. 7. Meclir. `7\na|isis SNIED para reduccion de tiempos de cam- --l bio". publicar y rastrear los tiempos cle cambio. 0 Herramientas ia aplicacion l. 3.l.I |v|wwi/u»»u»iu5 paw a paw I 0 Capacitar a las personas involucradas en el cambio. Utilice guias y aditamentos (mixtures) tanto como sea po- sible. Estuclie el uso de las herramientas y estandarfcelo. 6. Forma ll. Utilice conectores faciles y rapiclos tanto como sea posible. Utilice cécligos de colores para distinguir elementos de cambio y Iograr répidos acoples o busquedas.

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El anélisis del modo y efecto de Fallas se empleaba para evaluar la conflabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas en el éxito cle una mision y en la seguridad del personal o de los equipos. Efectos y Analisis de Criticabilidad".rl¢v\:||\. y fue elaborado el 9 de noviembre de l949. titulado "Procedimiento para la Ejecucion de un l\/lodo de Falla. El analisis del de uri cohete espacial Definicién una herramienta muy poderosa que permite identiHCAI' fallas en productos y procesos y evaluar objetivamente sus efectos. el AMEF es un documento vivo en el que podemos almacenar una gran cantidad de datos sobre nuestros procesos y productos.|\Jll wil r1|v|Lr Antecedentes modo y efecto de fallas (AMEF) fue desarrollado en el ejército de Estados Uniclos por los ingenieros de la National Aeronautics and Space Administration (NASA). se conocia como el procedimiento militar lVllL-P-1629. por lo que constituye una Fuente invaluable de informacion. causas y elementos de deteccion para evitar su ocurrencia y tener un método documentado cle prevencién. Ademés. 223 . Se empezé a utilizar en la industria aeroespacial a mediados de la década de l96O con el Programa Apollo. El AlVlEF es Tipos cle AMEF O Producto: Sirve para detectar posibles fallas en el diseno de productos y anticiparse al efecto que puedan tener en el usuario o proceso de Fabricacién.

Varios: Existen AIVIEF para muchos otros tipos de fallas que generen efectos negatives y cuyas causas deban documentarse para anticipar problemas. 124 **°* "1~' .niiuanclo se utiliza el AMEF? 0 Al disenar productos o servicios. 0 Cuando queremos evitar que sucedan problemas o fallas. Evaluar objetivamente la relacion de gravedad. Sistemas: Se utiliza en el d|seno del software para antici~ par fallas en su funcionamiento. Establecer los efectos de cada Falla que pudiera suceden Evaluar el nivel de gravedad de los efectos. Detectar oportunidades para iniciar proyectos de melncluir la . ldentifscar las posibles Fallas en un proceso o producto.ora_ . 0 Al disenar procesos.\. informacion como base de la capacitacion en operaciones. Entender Ia mecanica que Crea los defectos y las Pallas. ocurrencia y detectabilidad.r.a|| |v|¢»|urauu~|u5 paw n paw Proceso: Es un analisis de las Fallas que pueden suceder en cada etapa del proceso y se utiliza para prevenir que esas Fallas tengan efectos negativos en el usuarlo del producto o servicio o en etapas posteriores del proceso. Almacenar el conocimiento generado en una empresa. ldentificar las posibles causas de las Fallas. (Para que se implementa el AMEF? Este método estructurado de prevencién nos sirve basicamente Conocer a fondo un proceso. Establecer el nivel de conliabilidad de nuestros mecanismos de deteccion de fallas. Documentar acciones para reducir riesgos.

f~¢f_¢_'_L_¢¢_»».» “J ..~~._ ~_~@f~~~. "Diagnostico e implementacién". se mencioné que el mecanismo de accién preventiva se utiliza cuando queremos prevenir la generacién de problemas Por ello..A.»# >~~' E 5.. Cuando lo requiere el cliente.»m'._ __ _X §...w$.f$~.~f~ ._'~.°~' Figura l2.. §§i..~ ~~f:@1r§1§11»ws§5_ ia.c=-.mw. al utilizar indicadores clave.~r~3» :Qi num \.°¢§»»»»¢~i»~~~~. como AMEE _f. podemos evitar la ocurrencia de Fallas mediante un mecanismo de accién preventiva.>s..:u.L~»»».. también se esta contribuyendo a Ia generacién de conocimiento de ia compania.~.. if gf Meanismos Oltwtién .qfas:Legr\_6v »S¢ZB1. Dmumenudén . En el capitulo 3.w~imii? ~~`~' ~~~'~ ' Demejoms Deadministracién ~ %. impkmentacldn Qi Aplicacién . Capanimgén .»S~ia.a..I Es importante observar que cuando se completa el ciclo.~vi_'. por lo que sera muy valioso que toda esta informacién esté disponible en bases de datos para poder consuitarla posteriormente cuando algun problema similar vuelva a suceder.~..~1~1f>ém=w¢= »~~" vs Mctodaloias Correcixvzszs Ds if Deme. Cuando es necesario capacitar a los operadores en un proceso.vL§1.i~.§§1siS.sf@s.i_~. con la implementacion.~~1L ls_D°3d’“'“"”a°‘°“7TOC§ =1Jal. en la siguiente Figura observamos que.. lndicadufns Q. (Cuadro de nesultados) £2 gg sz1.. .¢.i. También sera Citi] observar de nuevo los indicadores para analizar el grado de contribucién en los resultados de Ia Compania.a".x »&§.11.L.~f..:~.ricveixuuil wil MMU O 0 0 Cuando queremos documenbar los procesos y productos.§ §§ ° Currecuvos » ié ié ié 5. 225 ..s:. documentacién y capacitacién.

Formar un equipo de trabajo y documentar el proceso. etcetera. Emprender acciones preventlvas.5 paw u paw I gfiuanto tiempo wma implementar el AMEF? De uno a cuatro dfas en una fase inicial. 0 0 lndicar los controles que se tienen para detectar Fallas y evaluarlas. Proceclimiento para llevar a cabo el AMEF cle proceso 0 Desarrollar 0 mapa del proceso. Para documentar el AlVlEF de proceso. el producto.l del archivo l2AlVlEFxls. correctiyas o de mejora. utilice la forma l2. nunca se termina ya que siempre existe el aprendizaje y continuamente se puede estar alimentando. lndicar las causas de cada Falla y evaluar la ocurrencia de el 0 0 0 0 las fallas. Determinar las fallas potenciales de cada paso. Determlnar los pasos criticos del proceso. Al ser un documento vivo. Obtener el numero de prioridad para cada Falla y tomar decisiones. clefmlr los efectos de las fallas y evaluar su nivel de seyeridad. Desarrollar ei mapa del process este paso se describe cada etapa del proceso y se establece su secuencia para ingresar esa informacion al formato del AMEE En Cortar Pintar m |¥-fiin Perforar »` .

227 .2) se documenta el mimero de parte que se Fabrica en el proceso.r|uvt:||\. También se especifica si pertenece a algdn proyecto. Sintetiza decisiones y acciones acordadas.ulH1\v|Lf Formar un equipo de trabajo y documentar el process. 0 El equipo debe tener conocimientos del producto o 0 y pro- ceso involucrados_ Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo. etcetera 0 Se Forma un equipo de cuatro o Cinco personas.l (figura l2. de posibles Fallas que afecten gravemente la salud de clientes o empleados. Se incluye a los operadores. que pongan en alto riesgo Ia calidad de los productos o que puedan detener la operacion. 0 Aportan conocimientos y habilidades. se escribe el nombre del proceso por analizar y se especiflcan fechas y responsables de llevarlo a cabo. Determinar los pasos criticos del proceso En este paso se recomienda iniciar el AMEF desde el analisis de fallas que pudieran ocurrir en elementos crfticos del proceso. Coordina las reuniones. Roles de los miembros del equipo Lider o 0 0 0 0 o Documenta resultados. En el encabezado de la forma l2. Orienta el trabajo del equipo. el producto. lntegrantes Es el representante del equipo. es decir. el nombre de la Compania y la divisién (opcional). Ia descripcion del artfculo o parte. Dirige el uso de la metodologfa.|u|| \. Para ello se aprovecha generalmente la experiencia de quienes conocen bien el proceso y los riesgos de cometer fallas.

§ uf ig an 5. :L§ i@'E Flgu ra |2.»3m§ <13 f *TE 'Q » `f Ky W N » W N M es.> ~` .2¢ °<i'_g=& Q? » 3 A Q = ? §‘f2`22*@ D mf: < a~ sw .f 735 5 . M »%¢ 3 W as 8 # E Q -~ ~§¥E% x W fm O If % 21 13 5% ‘Q s=?=. .. W v M 'A .i #T Mi Vs D? $ 71' I E .:f@.§@@ 5.>».a=:eLzf~i¢ Q tx E' °¢' €$~1€¢.sm=‘< Wit 12.2 21| . 2? c zz 4 4' fx @.or* `»f`~ »mmw»» ¢c.§z§.‘Lei.555 ? ~ 2 A 1mf.' H ~.. E `M2&9 N: ».

u|l MMU Para este ejemplo se eligieron las opera ciones de Corte y pmtura (Hgura l2. Flgurl |13 l I En Ia primera y la Segunda columnas de la Forma I2 del archlvo IZAIVIEFXIS se escriben la secuencia y a funcién del proceso Nora: Aunque se inicia con ias operaoones crincas.|u||\.3). 229 . en este caso Cortar y Pmtar se deben documentar las fallas de todas \as etapas del proceso.r|:vC|1\.

» . A' azz a§° 359 £32 EE eg sé 2° A ‘é M K EE O 2 is Q & 2% 5 Y » 2 In gg U sé gs . Q23 335 E D ¢ Q 3 EQQBE E veg 92 § Eéé E§‘g eve 2. Q ru. _.Mn E 3 U U. U 3 S s 2 2 ‘ n: 5 _ 5 .._ Z 33 53 :Q 3 . Figurn I 2. asf como descnbir los efectos que éstas tendrfan en térmmos de segurndad.C _ ¥ L gg S 5 U . g V I “W QL’ #Yi in gg va xx’ Z iv 53 52 g~ cz. E *SQ E ` 2 .u r r | Determinar las fallas potenciales de cada paso. _ E U s A 2 i iw. Quo E5 U og. 2213. § V » i vi => .4 -~ -» 2:0 |~-. definir los efectos de las fallas y evaluar su gravedad Para cada etapa del proceso se deben identiflcar todas las Fallas que pudieran ocurrir o que hayan ocurrido con anterioridad.

_._ d Z § g Q *E E U _ _ Www Flguri l2._ § 0 » v 3 'G W U -= 3 " -H N TY E . ~~»~-.».).5 23| .¢»m.PTE*/CHCDOR CDH También se debe evaluar la gravedad del efecto de la Falla Consulte Ia tabla de gravedad y escriba el r1ive\ en la columna “Gravedad" (figura l2.~.~. .. E U °° 1 Q 2 § . _E N ‘E § ° S E 3 L3 2 <r W 23 ~ T.Q 3 E C .~. _Q E. Indicar las causas de cada falls y evaluar la ocurrencna de las fallas GCC .~~m»W-~~Ww~>.~.___ " E _ HM ET C Q 8 E 4% is ‘* `§ ”§ o § § 3 .~W»m.= E Q EE § § E E 3 E U Q Vf..4).» .5 ~ 3 £ E’ g ~ . o 5: » ta .W.w.ez E § Q E 3 S U 0 U 5 § § 3 5 GRAV “D E E 5 @___ _"’ s 5 E 2 ¢ S 1.i. 5 K L.. V..l_ .

. Con RPN superiores a 30 e inferlores a 100 debe conslderarse una seguncla prioridad de atencién Aunque el RPN es el valor que nos mdxca el mvel de prlon dad.a§ gg Q ‘C u gé E 5: ¥"" ’=€ ES . N= 3-_ NU -3 OS ug ..5_2=%* 8 “S S 3 Sea “aw-~ _ u _ E 3-. debemos decxdlr SI tomaremos acclones de prevencién. es muy importante considerar tambnen dentro de las pno ridades las Fallas de alta gravedani Emprender acciones preventivas.2 sr me E09 “sg gag 2 2 S E E 3 ._ 3 3 D N = .N ~ 3 °-D “Sw 8g.u 85 8_5 EN iQ” U g °= _ 1=§ 0_._. Esta |nFormac\on se captura en el recuadro ‘Acciones recomendadas de la forma I2 (flgura I2 7) l ..N _aus §“’s§" 3 E SEQ Bw: :ew E N S é%’g 'E § _ 15 N ji 1: N ca L_) * ': go 12 =° 9 SNN (_) §° SE uE3 Dv Fig||nI26 -Q. _ 55 =§ N = 5° O N 9 Q 8 N.| o >¢ ww” do Q Sis -¢:» 222 2 _ 2 Q a ._ . f°. t' -8 N. correccién o mejora. N._ 3§ E E .N SQ ¢>= fa Y N FICVCIILIUII UNI HNIU _ NN..N . Q N § = rx in . correctlvas o de mejora Para reducir las fallas.S=~' . "‘ >< \.

por lo que es necesario preguntarse varias veces LPor que?" para entender la mecanica que crea las Fallas. Cada causa tiene un valor de ocurrencia del al 10. como se muestra en la tabla. l Obtener el mimero de priciridad para cada falla y tomar decisiones numero de riesgo potencial es el producto de la multiplicacién de gravedad >< ocurrencia >< detectabilidad. Este factor se califica en una escala del al l0. la capacidad del proceso se puede usar como una indicacién si el Indice es representativo de la causa. l indica: los controles que se tienen para detectar fallas y evaluarias En el recuadro "Control actual del proceso" de la Forma l2. y en el siguiente casillero se califica su efectividad. Entre mas grande es la probabilidad de no detectar la Falla con los controles. Cuando un proceso esta en control estadfstico. El l 232 .| Lean wia|iu|acluf|ng paso a paso Al buscar las causas de las fallas.l (figura l2_6) se describe el tipo de control que se tiene para detectar la Falla. mayor es el valor de la deteccién. Para evaluar la ocurrencia se utiliza la tabla de ocurrencias La ocurrencia es un valor nu l<><<Z50 2S0< < |2500 >< I2 500 >< < SU O00 $0 U00 sultado de la causa especiflca. l_a deteccion es un valor numérico que indica la posibilidad de detectar la falla. se debe ir a la ralz de los problemas. y es un numero entre y 100 que nos indica la prioridad que el equipo de mejora y prevencion debe dar a cada falla para eliminarla_ Con RPN (Risk Priority Number) superiores a 100 deben emprenderse acciones de prevencion o correccion para evitar que ocurran las Fallas. Es muy comun escribir solo ><<ippm sintomas.

* C DECT `-.§ U Q ..1 Las acciones recomendadas se describen asignando responsables y fechas de cumplimnemo y.. Gvv- 3/\ 52 UN Ce suv EQ C =”§ ~ Qu. UQ. f’2\’.5<>=~2@ W” WMU-=§ gzgumu E ¢€€ W _ W _ A A ~ ..\.~.»“.gaw Q Q9 -C Q “Em . $9 Qu <r R EE ~U Q &’B NO &. se les da segmmnento 134 .» E ~ u N = “ 0 & 9 1 .2 F|guraI2.. § ° Q U OCC Q U 5 3 E ‘V A. ~§ E . ~ _ 2 3 »§ E 2 _ U 5 § E Q E Q E = E ‘.NN u ww RPN 2 U. :Q ers so new 0° -~ ‘lv U . sobre todo.-. O §§ ggi "‘ O N <_» (35 E.. gm “ __ ~@~@ C ’=°" ._~ mm zggv ww.. &.1 UEG mov uc on »= RVN 3:5 52. § °» > 2. E92 "£3f.w.5 .’“"1FI MC .. DECT OCC CRAV ” >< ‘Mmm B g ¢ SE <sg 9 = Q Q & =>.> U U9 xg... 2 _ § E Q = .

Archivos y formas aplicables l2AfVlEFx|s_ 235 . Finalmente se vuelve a hacer una evaluacién para establecer el nuevo RPN y determinar si se seguirén tomando acciones o simplemente se documentan las mejoras.YICVKIIUUII UJII HIVIU I hasta cumplirlas.

§_ <=~e~e~9@<é~.. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.. ~»4-»~5~@<é~. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.1~g.z~g.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.z~. 4° 4~o~§.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.4~o~§.z~g.z~g..°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. ~e~e~e~9»<é~¢.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.§°@4~4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.§_ <=~e~e~9@<é~. aahwa 004° 4~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.. <=~e~e~9@é~¢. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.. <=~e~e~9@<é~¢>1~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.»g.»g.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.z~g. ~e<=~»4~@<é~.z~g. 4=~e~e~9@<é~¢. ~e~e~e~4~@é~¢. ~s~e~e~9»<é~¢. ~e4=~»~5~@<é~..o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.»g.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.»g. aah . ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. <.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.1~g. 4° 4~o~§.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.1~g.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.

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pues al revisar solo una muestra. sino hasta mucho tiempo después. La calidad tradicional también busca que exista retroalimentacién oportuna para determinar la naturaleza y las causas de los defectos. no siempre se detectan los defectos ya que éstos pueden ocurrir aislados o en serie y de esa manera solo podemos encontrar una proporcién en una muestra que representa la poblacién.r1 piuwa ur ensue: pow yum: Antecedentes década de 1960 el ingeniero japonés Shigeo Shingo creo esta técnica de aseguramiento de la calidad. probando cada producto mediante elementos que detectaran el error antes de que ocurriera el deFecto y de esa manera crear procesos de calidad en Iugar de simplemente detectar defectos de manera reactiva. 239 . esto no necesariamente se realiza. En la La calidad tradicional establece que. Los Sistemas poka yoke permiten realizar la inspeccién al 100% y. cuando ya no hay nada que hacer mas que corregir un problema. Sin embargo. pues para él era casi imprescindible el uso de métodos estadistioos para la mejora de la calidad. pero se percaté de que por mas rigurosas que Fueran las inspecciones. nunca se alcanzaria la meta de cero defectos Cuando se dio cuenta de que gran parte de los defectos se generaban por errores humanos. pero en la realidad no siempre existe esa informacién que permita tomar decisiones en el corto plazo. dicho producto tiene que revisarse utilizando métodos estadisticos para garantizar con cierto nivel de confianza que se cumplan las especificaciones. tomar acciones inmediatas cuando se presen- tan defectos. y permiten que los operadores se concentren en sus actividades. para asegurar que un producto tenga la calidad que desea el cliente. por ende. Definicién Los dispositivos poka yoke son métodos que evitan los errores humanos en los procesos antes de que se oonviertan en defectos. pensé que la mejor manera de asegurar la calidad era creandola desde las operaciones que transforman los productos.

Cambios deficientes. Falta cle documentacién. el costo de la no calidad es muy alto. Malos ajustes. Obsoletos. Instalaciones inadecuaclas. Descuido. con Io cual se da cuenta que sus procesos no son adecuados y que. Métodos 0 O O O Incompletos. Niveles de evolucién de los sistemas de aseguramiento de la calidad Nivel 0. aun cuando no envfa procluctos defectuosos. La planta utiliza muchos inspectores para encontrar un gran ndmero de defectos. Con frecuencia la planta envfa productos defectuosos al cliente.H DFUEDB G8 EHOTCS DOKG YOKE O o Fuera de especifncacién. Mala operacién de los equipos. Obsoletos. Nivel l. 24| . En este nivel los clientes estén inconformes con el servicio y se quejan constantemente de la calidad de los productos. ‘ Maquinaria 0 o O 0 0 Mantenimiento inadecuado. Mano de obra o 0 0 0 0 Mala capacitaciérm Errores inacivertidos. Suciedad y contaminantes hacia los productos. Equivocaciones. Poco comprensibles o complejos.

m. una regla muy importante es que ninguna operacién mande productos defectuosos a Ia siguiente operacién porque se interrumpe el Hujo continuo y se inicia Ia generacién de excesos o mudas_ Traduccidn del japonés Po/fa = errores inadvertidos. Elimina acciones que dependen de Ia memoria y la inspeccién.~. Evita accidentes causados por distraccién humana. Proporciona a los operadores conocimiento sobre las operaciones. KJ/ceru 2 evitar. los Sistemas po/ca yoke son baratos y sen- Fuentes de los éefectos Materiales 0 Daéados.~ u Fu.. Elimina o reduce la posibilidacl de cometer errores. Libera Ia mente del trabajador y le permite desarrollar su creatividad_ Generalmente cillos. 0 Equivocados. W ph-é_-f . En la aplicacién de Lean /Vlanuhcturing.‘ W |n\4uu. ..~m\5 .Para qué se implementa polea yoke? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar poka yoke: 0 0 0 0 0 0 O Asegura Ia calidad en cada puesto de trabajo.

~|uv<u.~ Q page ` Nivel 2. yoke Categarias de las elernentos plum l. el costo de estos Sistemas es alto y la inspeccion detecta problemas generalmente cuando los productos han sido terminados.Cuando se utiliza palm yoke? Foka yoke se utilizaz 0 0 0 0 0 Cuando tenemos procesos que continuamente estan generando defectos o son inseguros y pueclen causar danos o accidentes a los operadores. Cuando existen controles de proceso que no tienen un buen nivel de detectabilidad de defectos. Cuando la ocurrencia de los defectos. Cuando el cliente solicita que se implementen mecanismos poka yoke para producir sus productos. La capacitacion a operadores y lfderes de proceso Facilita la deteccion de defectos y se busca Ia eliminacion de éstos haciendo participar a los operadores como auditores del proceso anterior antes de realizar su operacién. el hecho de que 241 . Nivel 3. fallas o accidentes obliga al establecimiento de mecanismos a prueba de errores. pero aunque conoce la capacidad cle los procesos y participan muchos inspectores en el aseguramiento cle la calidad.u»\»4»»»\5 y»\. Esto se lleva a cabo utilizando mecanismos a prueba de fallas que no permiten que los operadores cometan errores. Sin embargo. La planta ha reducido arnpliamente los defectos utilizando control estadfstico de procesos. Poka yoke de El advertencia elemento de advertencia a\/isa al operador o usuario antes de que ocurra el error. . Cuando en los analisis del modo y efecto de Pallas tenemos Fallas con una gravedad alta que puede provocar accldentes o defectos en requerimientos crfticos del cliente.

de informacion. Un ejemplo tfpico de este tipo de po/ca yo/ce es la muesca que tienen los discos de computadora para evitar introducirlos en el sentido opuesto_ Niveles de paka yoke Nivel l. 0 O secuenciales. orientados a asegurar la prevencién de errores en productos y/o procesos. por lo que se buscan maneras 243 . cualquier cambio u omision en el mismo puede resultar en errores. Poka yoke de prevencién Con este tipo de elemento se busca que no haya errores utiIizando mecanismos que hagan imposible cometerlos. p|u\:u¢ uv: cuuncu yum yuan advierta no necesariamente significa que se 2. pero generalmente se asegura de que no llegue ala siguiente estacién. Elimina o impide la generacién de errores antes de que éstos ocurran y generen defectos.n el mecanismo lo evitaré el error. Nivel 2. Detecta el error en el momento en que surge y antes de que se convierta en un defecto Nivel 3. Detecta el defecto cuando ya ha ocurrido. cle agrupamiento. Poka yokes ffsicos Este tipo de dispositivos. Poka yokes secuenciales Cuando el orden es importante. Clasificacién de mecanismos poka yoke Richard Chase y Douglas Stewart han def]nido basicamente cuatro tipos de poka yokes: o o Po/ra yo/ces Po/ca yo/ces Po/ca yo/res Po/ra yokes Hsicos. sirve para identificar los errores o inconsistencias Hsicas.

Estandarizacién y solucién. Procedimiento para impiementar poka yoke Antes :ie reaiizar ei events kaizen (una 0 dos semanas antes) Se debe planear el evento con base en se quiere mejorar. Sensor. 5_Cué|nto tiempo toma implementar pokcr yoke? Un evento de mejora de poka yoke dura de cuatro a Ocho dfas. Microsvvitch/switch limite. lndicador de condicién crftica. Nlétodo de sobrantes/excedente. 244 el problema 0 sistema que ’l`L’T" . Contador. Cédigo de colores. Tope/compuerta. etc. Poka yokes de agrupamiento En este tipo de dispositivos se utilizan kits o el método de los sobrantes. sencilla y completa de Io que es necesario para e\/itar errores.| A by r- | concretas para restringir la secuencia de manera que sélo se pueda seguir un orden predeterminado. de tal manera que se tengan todos listos y no falte ninguno al realizar la operacién. Ejemplos de d§spositivos poka yoke Varilla o perno guia. Poka yokes de informaciérz Estos Sistemas retroalimentan a la persona con informacién clara.. Restriccién de secuencia. piezas. Plantilla. Deslizaclor de deteccién y entrega. En los kits se preparan los elementos como materiales.

c ldentificar las etapczs del proceso Eiemplo Carta! Pintar H" °~%éé¢ Perforar mama. ldentificar a los miembros del equipo. 245 ' una plama de produccién. ldentificar el tipo de elementos pokcz yoke que se van a utilizar de acuerdo con Ia Falla. Elegir al lfder del equipo. asf como la ubicacién de las piezas I antes y despues de ser procesadas.fl })|L|CUd UC C||U\C> PUKU YUKC O 0 0 0 0 0 0 Utilizar el analisis del modo y efecto de fallas del proceso (vea el capitulo l2). Establecer la Fecha del evento.&i Se identiican las etapas paso a paso de cada proceso para conocer la secuencia de operacion..i. actividades. _». medio ambiente y traslados. Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) o 0 ldentificar las etapas del proceso. Caracterizar las entraclas y salidas. Establecer el alcance del proyecto.2>(. Identificar procesos y/ u operaciones con Fallas de mayor gravedad. ' Cuatro o cinco personas con conocimientos del producto. proceso y control.a. ° lnvitar por lo menos a dos operadores. Para este paso es necesario acudir al sitio del proceso y observar detenidamente cada operacion para entender la mecanica especifica de movimientos. ldentificar el RPN (Risk Priority Number) mas alto o de mayor importancia. ' ' .

Una buena fuente de informacion para identificar etapas de un proceso en el que sea necesario aplicar un mecanismo poka yoke puede ser un anélisis del modo y efecto de Fallas. los medios de de eiementm poka yoke que se van <1 utiiézczr de acuerda con ia faiia En general. por ende. analizando ocurrencia y detectabilidad en el anélisis del modo y efecto de fallas. y cuando los establecemos en las salidas. los defectos no. el nivel de atencion de los trabajadores. cuando establecemos controles o mecanismo a prueba de errores en las entraclas crfticas de los procesos.u\. 246 . Principios 0 bémsicos 0 0 Los errores son inevitables. El proposito es sensibilizarse y obtener un entendirniento completo. estamos aplicando mecanismos preventivos. Para todas las fallas potenciales cuyo nivel de detectabilidad es bajo y cuyo RPN es alto. La mejor herramienta para prevenir el defecto es aquella que afsla Ia Fuente del problema. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto. errores y. etc. las ayudas visuales.I rw 1 muuu. podemos implementar un mecanismo que impida totalmente la ocurrencia del error.¢wm5 paw a paw I transporte. También es necesario intercambiar opiniones y experiencias con las personas que ah( laboran. en defectos. estamos aplicando mecanismos reactivos. Identiffcar el Mpc Caracterézar ias entradczs y sczlidas EI objetivo de identiflcar las entradas y salidas de cada operacion es entender todo lo que puede afectar Ia operacion y convertirse en fallas. Después del evento kaizen 0 Dar seguimiento a la efectividad del evento.

Referencias bibliogréficas Zero Quality Control.: $ o E :r m E § w 3 Archivos y formas aplicables Tarjetas de oportunidad. Shigeo Shingo.H |)|L|CUd UK CIIUIID PUMA YUM! : 9 2 = . 241 .

»g..z~g.§_ <=~e~e~9@<é~. 4° 4~o~§.z~.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.o<° ~s~e~e~9»<é~¢. 4=~e~e~9@<é~¢. ~e~e~e~9»<é~¢.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.4~o~§. ~e~e~e~4~@é~¢. ~e<=~»4~@<é~.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o. aah .z~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.§°@4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. aahwa 004° 4~4~o~§.»g.z~g.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.z~g..§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.z~g. ~e4=~»~5~@<é~.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.o<° ~e~e~e~9»<é~¢. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.1~g.1~g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4° 4~o~§. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. <.1~g. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g. ~s~e~e~9»<é~¢. ~»4-»~5~@<é~. <=~e~e~9@é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§..»g.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.»g.

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ouluuutl ut pluululllaa LUN wa A U 5 Antecedentes Ford Motor Company ha combinado varios métoclos y herramientas para la solucion de problemas. Generar soluciones integrales y a largo plazo. se emplea en un gran numero de empresas de diversas industrias y se ha colocado como una de las formas documentadas mas poderosas para resolver problemas_ Definicién Las 8 D`s constituyen una metodologfa para resolver problemas de una rnanera sistemética y documentacla mediante el registro de las acciones tomadas en una serie de 8 pasos que son desarrollados por un equipo multidisciplinario. ademés de ser utilizada por la industria automotriz. Documentar todo el proceso de la solucién de problemas. LPara qué se implementan las 8 D’s? Este método estructurado de solucién de problemas nos sirve basicamente para: O 0 0 0 Solucionar problemas de los cuales no conocemos la causa rafz. . que es la base fundamental de las 8 D’s (8 disciplinas). entre los cuales destaca TOPS (7eam Oriented Problem Solving).Cuaindo se utilizan las La 8 D`s se utilizan: 8 D's? 25| . Los informes de acciones correctivas para los proveedores de Ford requiererl la documentacion de las 8 D's. Conocer el proceso para solucionar en equipo problemas particulares. Esta metodologfa.

0 0 0 Cuando conocemos el sintoma y éste puede haber sido cuantificado. Metodologias V. lndicadores (cuadro de resultados) lmplemenncidn ' ° ~ Aplicaciém Documentacién Capacitacién . Cuando alguno de nuestros clientes nos exige contar con una metodologfa estructurada y documentada para resolver problemas. Preventivas: AMEF De mejoras: Lean. Preventivos De mejoras ~ . Seis Sigma De administracién. Cuando Ia cornplejidad del problema requiere la habilidad cle un equipo. "Diagnostico e implementaciénf se menciono que el mecanismo de accion correctiva se usa cuando hay una desviacion en algun indicador.Lum muuu/uuwmg paw a paw 0 Cuando necesitamos resolver problemas 0 que tienen su origen en el pasado y cuyas causas desconocemos. ° 4 Mecanismas de acclén I. Cuando la direccion se compromete a dedicar los recursos necesarios para la solucion del problema. 5 .De adminisnracién 5. y para ello Ia herramienta adecuada poclrfan ser las 8 D's. En el capftulo 3. Ia cual da Ia senal para iniciar un proceso de solucion de problemas. - TOC 252 .

\J5\ H3 O U 3 V’ . aunque en ocasiones toma mas tiempo. 8 D’s Desarrollar acciones correctivas.Cuénto tiempo toma implementar las 8 D’s? Por lo general. como se describe a continuacionz Primero se debe llenar el encabezaclo de la forma anotando el nombre de la operacion o del equipo en donde se presenté el problema. Para documentar el proceso de solucion del problema utilice la forma l4. ‘Analisis y solucién de problemas con 8 D's". la Fecha en que se inicia el proceso de solucién y el numero de reporte consecutive. 4. 6. de uno a cuatro dias. 8. Desarrollar acciones de contencion_ 5. Proceciimiento para implementar las Definir el problema. 3. Describir el problema. 7.l. 2. la descripcién de la parte. Definir la causa rafz. 253 .l|UUU1|UC [)|VU|!$Illdb \. incluicla en el archivo I4 Solucion de problemas. Formar el equipo.M. l. Reconocer el trabajo del equipo. qnmmmml lrmmm| |Dmwm| lrwnl Immr-w~| Es recomendable llevar un control de todos los reportes para que se puedan localizar répidamente si se vuelven a presentar estos problemas y para tener siempre documentado el seguimiento de las acciones correctivas. Desarrollar acciones preventivas. seguido del numero de la parte. En esta Forma se documenta cada paso.xls.

wvQ_ __5_§€ 5/__ DZ_ S Qc 25._F__§_ EZ§__§__i_ZOE( WEE W N Q (GZ Forma l4.». . E=_____: Szgog :Ugg _DQ d__E§ v~_v__C EV _jx m? 5 _ Q _N Q52 5_“_ :__ _5 _ $2052 :>_Y2“>w£ _ *_ UU EDC Ogg EEUWE 836% Rzgg _ gg :KS __ ___ B n _ __ _ as _n J /C.u__ _v_w<u.___d _:gow _LIE H A SZ S _M __W 55° 25 S 5&__-S* _ _ S I “ZOUUK _ QL _ IM q N.ww a paw _ `“ ) ___ (_ E ZQUEQ DES.__ mB_“_____ __°_g_3 Q w D F > *lgwng _Eu .| 20 _ S Q G __§___2_ azoui __ __ M ‘A Uuagxg uumzsd SHG(_ J _ _I S_U9._. ‘SB ____ Y_____v___.\4»_w___5 _.

>-~-= ~s~§~7w~?§$\=»~I£1§<»r<¢@¢ .DUIUCIUII UC PI`UD|CIIli§ CUT! |35 5 U5 AI final de Ia forma se especifica quién preparé el documento. Definir el problema Para iniciar Ia solucion del problema.<m\w.颢ws~ff»>~» mm WM A v4~»§. ><»=»r=. Apmbado por: I.~.\. La definicién de un problema es simple y esté compuesta de sujeto y predicado.\1. P\`°Pafad° POV- Revisado por. Puede describirse Fécilmente respondiendo a las preguntas: ¢Qué esté mal (defécto)? ¢. M h M mm NM » W 'fr . los responsables Fecha y el estatus de la apIicaci6n_ necesario realizar acciones de emergencia en este punto.” Henry Ford 255 .. quién lo revisé y la persona que aprobé la realizacién de Ias acciones._ .. _. la 2. Formar el equipo "Habajar en equipa asegura el éxito.° W ~»»°»» ~».» l lf-Q.§.Con que o donde (objeto)? problema es importante tener claro que si no hacemos bien.-ww£§s<?.~. ~ ..~. U ~> I Si es se describen dichas acciones. de ejecutarlas..¢.§. primero debemos estar seguros de cuél es el problema.fff ~~ ACCIONES DE EMERGENCIA ACCIONES D( EMERGENCIA Res Onsable Fecha Estatus .. AI definir el lo el xrnznnsgzrorwzzrnongmn. solo estaremos atacando sfntomas pero no problema en sf.~\~w¢.

Dirige el uso de la metodologia.null muuu/uuurmg paw a paw I 0 0 0 0 0 0 0 0 Formar un equipo de entre cuatro y Cinco personas. Orienta el trabajo del equipo_ Sintetiza decisiones y acciones acordadas. Asiste a las reuniones conforme se le requiera. Lider 0 0 0 0 0 0 Es el representante del equipo. Roles de los miembros del equipo Patrocinador 0 O Es el dueno del proceso. Los integrantes deben tener conocimientos complementarios sobre el tema del cual se deriva el problema. Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo. En el equipo debe haber personas que tengan la autorldad para tomar decisiones. Los integrantes deben tener conocimientos del producto y proceso involucrados. Coordina las reuniones. 0 0 0 O O Tiene autoridad para hacer cambios. Documenta resultados. El equipo debe decidir el tiempo y los recursos necesarios para resolver el problema. Elimina interferencias. Proporciona recursos para el equipo. Se deben tomar en cuenta las capacidades de comunicacion y liderazgo de los miembros. ass . Los integrantes deben tener habilidades para solucionar problemas. l\/lonitorea el avance del equipo. lntegrantes - 0 Aportan conocimientos y habilidades. Apoya las decisiones del equipo.

.»l»“»s»...m.... Cémo sucede el problema y cémo no sucede. En la Forma l4.~~lfsW=.-..<s..Z~.w.4._M.f»~@s. A. organizando y recolectando datos en cuatro dimensiones: 0 o o 0 Cuando es el problema y cuando no es.v.1f»=. CUANTOS: .~».MQ-mm. Sugieren soluciones y las lle\/an a cabo.»f»1. Describir el problema En este paso se establecen los lfmites del problema. 3~iZ5C-BWCTQN lJE£.l se proporciona un espacio para este propésito. DONDE. Es muy conveniente hacer un repaso del proceso en el cual se estan generando los problemas a Fm de detectar el posible origen de las fallas. como... MSCRIPCION 1 nu Pancho Acru/AL ~e .e»¢. 3..l.. mg” Wm » .mw..m1. MIEMBROS DEL £QUlPO PARA LR SOLLICION DEL PROBLEMA ...»»<~ 251 »fr»»»~1r»=f-~~~¢.Nl§Bl£NH` Es ' Nu es L CUANDO.1Wl..f..“..B....m. Se integran de principio a Fm.BOILKHOII GB PIUDICIUBS CUN H5 6 U 5 O o O o Asisten en la ejecucién del evento.~@~»=»<-m->xa1~~A»~¢¢>»~. »>E-\..W.”.»_w... Dénde esta el problema y déncle no esta... Cuéntos problemas se estan generando o cuéntos no...m. Generan ideas.. ~~~f ~ .`... 2.m.~ wr f~4~><»~»=-~<~-~-<~'f/ .» sw.

material. calidad y tiempo. Definif ia causa raiz En esta seccion se debe escribir S. Asimismo. SVCIUSRINI metodus matenal manodeobra méquma Definicién inicial 1 258 . . Ia el problema tal como se hizo en defmicion inicial del mismo.¢um¢5 paw q paw 4. Desarrollar acciunes de contencidn Las acciones de contencion se utilizan para evitar que los efectos del problema lleguen al cliente Hnal o al siguiente eslabon de la cadena.u». mano de obra y maquinaria. y a partir de ah( hacer una lluvia de ideas para encontrar la causa rafz en las diferentes alternativas de métodos.Lew: v|wiu. ACCIQNES DE CONTENCIGN ‘Responsible Fecha Eshtus Y 'Q W . asf como ganar tiempo mientras se encuentra la causa raiz del problema. Se busca contener el problema desde una perspectiva de costo. pero se debe tener en cuenta que solo se esta atacando el sintoma ya que no se conoce la causa. se les debe dar un seguimiento continue para veriflcar su implementacion y se debe recordar que son temporales y se tienen que sustituir por acciones que eliminen la causa raiz. _ Las acciones de contencion se documentan en esta parte de la forma.

Q W-~» ~~Wmmw»»m». 259 . Es importante preguntarnos “¢.\<»»¢=»»~»=»<» . necesitamos identificar todas las causas posibles por las que aparecié el problema y compararlas con la delinicién inicial y la descripcién del problema.l»§KH " M¢f~. 1.ym.. También se asigna un responsable de esas acciones. y se puede escribir el estatus de la implementacién... _ .a.~w~w»m um) E 7. lid. Desarrollar acciones preventivas Aquf se establecen acciones que eviten la reincidencia del problema asf como la generacién de efectos negativos durante la implementacién de dichas acciones. Desarrollar acciones correctivas Este paso consiste en seleccionar las acciones que eliminaran definitivamente las causas raiz y verificar que realmente se tenga éxito en la solucién al problema.“. Es necesario dar un seguimiento a estas acciones incluso a largo plazo para verificar su continuidad y efectividad.w@@~¢~»~~~¢ » .~m. hasta lograr conectar las causas y efectos de manera que podamos identifncar la causa raiz del problema.`. i.."_¢<. 6. ~W~»»»»~ f..-.Qwmw Wye.M W WMV. u I' &Ql ‘.~ ._~W. VERIHCRCION D( EFECTWIDRD »m».M»~ a. la Fecha de realizacién y se mantiene actualizado el estatus cle cada accién preventiva.~°»M»»»@-@»»¢~=<~»g~~»»»"~. se planea su aplicacién asignando un responsable y anotando la Fecha en que se llevarén a cabo.~.m@»¢»_ En esta seccién se describen las acciones realizadas y se veriF|ca que Funcionen y no generen efectos indeseables.solucxon ae prublemas con las 8 Us Para establecer la causa rafz.”-\-W ma.f. ACCIONZS |>n£veNT|\/As Respesable Fecha mam.~. .Por que?" varias veces.

'71 ueces no tenemos Uempo para hacer las cosas bien u la primera vez. Finalmente. Reconocer el trabajo del equipo Este Gltimo paso es muy importante ya que se le da el reconocimiento al Iogro alcanzado por el equipo. Io cual creara una atmosfera de respeto y admiracién por quienes desarrollan un trabajo con satisfaccion y Iiderazgo. Pero para ello es necesario que el equipo presente sus resultados brevemente al final de la ejecucién a Fm de conocer el proceso de solucion del problema. ‘é :eo .¢ mm :www/uczurmg paso a paso 8. y en esta presentacion deben participar todos los miembros." Anonimo Archivos y formas aplicables I4 Solucién de problemasxls. pero 51' debemos tenerlo pam repetir las cosus dos o I/es ueces porque salieron mal. la persona de mayor jerarqufa debe reconocer la aportacion del equipo a Ia solucion del problema.

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CEO de la compafiia. Motorola pasaba por una crisis de competitividad y sus resultados no reflejaban un panorama prometedor. sabemos. por lo que convoco a su personal a mejorar significativamente su calidad.xl. Philip B. Kaoru lshikawa. Bob Galvin. Personas como William Deming. sino la clesviacién esténdar.3%) Varios ingenieros de la Compania iniciaron su trabajo en pro de la calidad. merecemos el fracaso. y marcaron el inicio de lo que ahora se conoce como Seis Sigma. EI movimiento de la calidad es mucho mas que normas y premios.3% de productos buenos) a un nivel I0 veces mas alto. es un sistema de conocimiento y disciplina que implica renovar constantemente la Forma de hacer las cosas. Joseph Juran. sigma ‘Jam nwuulull uc In vau4\. Si sabemos y acluamos. entre ellos el doctor Mikel Harry. El problema era el nivel de calidad tan bajo que poclia causar el cierre de la empresa. es decir. quien capto la atencién de Galvin al proponer que ya no utilizaran el promedio como Forma de evaluar resultados globales. el equivalente a un nivel Cuatro Sigma (99.|u\| Antecedentes Seis Sigma es una metodologia de mejora y solucién cle problemas complejos que liie desarrollada a partir de una tesis doctoral del doctor Mikel Harry en la que tomo conceptos de administracién por calidad total." ‘Si no Si no Mikel Harry 263 . producto de la evolucién Constante de métodos y herramientas. ya que cuando ésta se mide representa la variacién de un conjunto de clatos con respecto a su media. En una ocasién. podernos uctuan nuestro rlesgo al [racaso es alto. Crosby. Si no sabemos ni acluamos. En la década de 1980. Lo que buscaba era avanzar de niveles 'lifes Sigma (93. Genichi Taguchi y otros contribuyeron con su esfuerzo y declicacién a forjar el concepto y la Filosofia de la calidad. Armand V Feigenbaum. clijo: “Nuestra calidacl apesta". no podemos actual. Con esto seria mas importante cumplir consistentemente con la calidad de los productos en lugar de promediar buenos y malos resultados. el riesgo estd controlado. mecanismos de solucion de problemas y la convirtié en una poderosa manera de hacer mas rentables a las empresas mecliante la disminucién de la variacion en los procesos y en los productos.

.. Lockheed Martin. CEO de General Electric (Slater 2000) Definicién Seis Sigma tiene yarias definiciones: 0 0 0 Es una métrica que permite medir cualquier proceso y compararlo con cualquier otro.9996%. por lo cual el proyecto fue rebautizado con este nombre.. porque nos enseria a perisar diferentef' ir a la lack Welch. siguieron el ejemplo de Motorola y continuaron el desarrollo cle su personal y de sus proyectos en pro cle una industria mas eficiente En Estados Unidos.N secretario de Economia. Es una metodologia de mejora que sirve para disminuir drasticamente la variacion. Cuando las variaciones se miden estadisticamente.6 .. de ahiel nombre de sigma. sino por lograr que algunos procesos entregaran una calidad casi perfecta de 99. 264 * "" .... Baldrige murio en un acciclente automovilistico y le pusieron su nombre al premio. Malcom Balclrige. Texas Instruments y Honeywell.~ p .. ‘Sels Sigma es lo mejor capaeltaciori que hemos tomado E5 mejor que escuela de negoclos de Harvard. Este premio fue entregado a Motorola no solo por haber logrado niveles de Cuatro Sigma. pero poco antes de entregarlo por primera vez. Es un sistema de clireccion para lograr el liderazgo en los negocios y el maximo desempeno. y procluctiva. otras companias como General Electric.. equiyalente a Seis Sigma. entre otras... le presenté al presidente Ronald Reagan la propuesta de establecer el Premio Nacional de Calidad. . la desviacion estandar representa la \/ariacion de los datos respecto al promedio y se representa con Ia letra griega sigma.I . Mas adelante.

mejorar el nivel de cumplimiento de las especincaciones del cliente si presentari una variacién que se ha salido de control. Cuando los niveles de calidad no satisfacen las expectativas del cliente y la variacién existente obliga a mejorar el desempefio del proceso. lo cual hace que Ia variacion sea tan poca que solo existan 3. Permite establecer una Elosofia de trabajo y una estrategia de negocio. El enfoque de aplicacion es proactivo.4 defectos por cada mill6n_ . Mejora significativamente la calidad de los productos y Servicios. Permite crear una infraestructura cle personas capaces de mejorar la calidad.Cuando se utiliza Seis Sigma? Seis Sigma se utiliza: 0 0 Cuando queremos reducir la variabilidad en los procesos. Caracteristicas de Seis Sigma o 0 Se establece una estructura de capacitacién. la permanencia de los negocios y aumenta Ia rentabilidad.MHS DIgfI\3 DEB IEGUCCIOTI U2 I3 VBUZCIOH Seis Sigma significa que pueclen caber seis desviaciones estandar entre el promedio y Ia especiiicacién del cliente. Permite el desarrollo de productos y procesos robustos. es decir. 255 .Para qué se implementa Seis Sigma? Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar Seis Sigma: 0 0 0 0 Asegura la calidad en cada puesto de trabajo. 0 Asegura 0 0 .. Asegura un entendimiento claro de los requerimientos del cliente.

a lograr la satisfaccion total del cliente.nu»<i47w. Eliminar i Seis Sigma AMEF 8 D‘s solucionar problemas diflciles. necesitarnos no solo una metodologia de mejora. Prevenir problemas. . podriamos decir que para tener empresas agiles éstas deben contar con herramientas que les permitan responder a las diversas situaciones que enfrentan diariamente 266 . Se trabaja sobre las variables clave del proceso. a mejorar la velocidad de entrega y. sino un conjunto de elementos que nos ayuden a reducir defectos. Entonces. Es por eso que velocidad (Lean /Vlanu}%crur1`ng) y calidad (Seis Sigma) son caras de la misma moneda. El principio es trabajar sobre las caracteristicas criticas de calidad La calidad se genera en los procesos y no en las inspecclones. calidad. Por lo tanto. por lo tanto. Solucionar problemas. En este libro hemos sugerido metodologias y sus herramientas para crear empresas agiles_ Estas metodologias Funcionan bien cuando se les da el enfoque adecuado.iuii»»5 paw a paw 0 0 0 0 O Se utiliza una metodologia estructurada con herramientas diversas. l-lemos descrito las siguientes funciones: Metodologia Lean Manufacturing Aplicacién Mejomr velocidad. Reducir variacién y y entrega. Las salidas de los procesos estan en Funcion de las en- tradas. si hablamos de empresas agiles. reduce hasta 40% su capacidad. custo excesos.Qué relacién tiene Seis Sigma con Lean Manufacturing? Algunos expertos estiman que una empresa que tiene l0% de desperdicio.

pero en realiclad su poder radica en Ia estructura que la hace funcionar. en algunos casos con ahorros anuales de hasta un millén de dolares. es muy poderosa. El black belt es una especie de consultor interno cledicado ala mejora y la solucion de problemas diflciles mediante la reduccion de defectos y costos. Esta posicion es de alto grado en las empresas. 261 . Por lo general trabaja tiempo completo en proyectos y capacitando personal. revisa y tiene el prestigio y liclerazgo porque ensena y lleva a cabo proyectos dificiles. guia a los equipos en los proyectos y capacita a otros. ya que se establecen diferentes niveles cle entrenamiento y certificacion para su aplicacién efectiva. Recibe una capacitacién de entre |20 y 150 horas.Cuénto tiempo toma implementar Seis Sigma? Por lo general. El master b/ack belt fue un black be/t que demostré su gran experiencia mediante los resultados cle sus proyectos y. mediante los beneicios acurnulados a Io largo de la aplicacion de la metodologla y herramientas en proyectos de alto valor. sobre todo. Estructura para Seis Sigma La metodologfa Seis Sigma.Milb Jlgllld plild !€(XUCLlUf\ UE lki VBIMCIOU . Master black bel! Es mentor o maestro de los black be/ts. Ia implementacién cle un proyecto Seis Sigma toma entre 3 y 12 semanas. junto con las herramientas aplicaclas. Es una persona que ha estudiado la metodologfa y las herramientas y ha demostrado sus habilidacles en la implementacién de proyectos Iogrando resultados en la disminucion de defectos y en impactos financieros considerables. Black belt Es un experto en las herramientas. A continuacién se detallan los roles de Ia estructura Seis Sigma.

».. establecen las prioriclades de la Compania y hacen que la iniciatiya cle Seis Sigma se convierta en una estrategia de negocios destinada a elevar el nivel competitivo de la empresa y asegurar que se reporten beneficios economicos tangibles. Ademas. Campeones (champions) Son directivos de alto nivel que asignan recursos y dan prioriclades para la capacitacion de los black be/ts. Reciben capacitacion sobre los conceptos clave de la metodologia y aplicacion de Seis Sigma para trabajar en los meiores proyectos.-. Reciben una capacitacion de 48 a 72 horas en la metodologia y conocen las herramientas en general. Analyze. l\/leasure.u». zss .. demostrando asf que Seis Sigma es un programa estratégico para lograr las metas del negocio... Patrocinan los programas cle capacitacién. Palrocénadores Son ejecutivos que conocen y creen en los bene5cios de la aplicacion de Seis Sigma. Improve.. . Control) que consiste en: * 0 Definir: Se define el proyecto a realizar.. . Green belt Los green be/ts son empleados de niveles diyersos en la empresa que no se dedican de tiempo completo a las actividades de Seis Sigma... y que conocen Ia metodologia y las herramientas a un nivel de aplicacion en proyectos a los cuales son invitados... 'lrabajan con los black belts dandoles soporte y recursos para la correcta eiecucién de sus proyectos. por lo que pueden dirigir pequenos proyectos o proporcionar apoyo cuando son invitados a participar en algun proyecto. Procedimiento para impiementar Seis Sigma Seis Sigma utiliza una metodologia llamada DMAIC (siglas en inglés de Define. Apoyan los proyectos en turno con recursos y medios para que se logren resultaclos positivos.. son elementos clave en su implementacién.I . _..

clientes y proveedores. Analisis de FERT para determinar la ruta crftica.|U|\ 0 0 0 0 Medir: Se obtienen datos y mediciones. Controlar: Se veriF|ca que se sostengan las mejoras. costo y velocidad. Nlapas de procesos como meclios visuales para deflnir procesos e identifncar oportunidades. la cual describe el objetivo. los recursos. el alcance. Esta etapa es la mas importante porque es donde se establece el Funclamento de la ejecucién del proyecto. Diagramas de Pareto para identilicar oportunidades significativas.XID Jlgllld Pdld lCUL|<. el equipo asignado y un programa preliminar del proyecto.LlUll UC Id Vd|ldl. Medir propésito de la etapa de meclicién es entender el estado actual del proceso y recolectar datos confiables sobre calidad. o 0 0 En la calendarizacién del proyecto 0 0 Graflcas de Gantt para comprender el programa y controlar los avances del proyecto. Herramientas que se utilizan en la etapcz de definicién (Seguin sean necesarfas) En la seleccién del proyecto 0 Diagramas matriciales y matrices de priorizacion para seleccionar proyectos que estén alineados con las metas y los objetivos. Analizar: Se analizan los datos y se convierten en informaci6n_ Mejorar: Se llevan a cabo acciones para mejorar. El IC! . entradas y salidas clave. Diagramas SIPOC para identiF|car actividades en los procesos. lajustificacién. Definir En la etapa inicial de un proyecto se presenta la delinicion.

Validar el objetivo y el alcance del proyecto. Histogramas para desplegar las salldas relativas al proceso. Gralicas de probabilidad para verificar la distribucién del proceso_ 210 _ . analizar y clasificar los requerimientos de nuestros clientes de acuerdo con su prioridad. 0 0 Herramiemas que se utilizcm en ia etapa de medicién (segim sean necesariozs) En la definicidn del proceso O 0 0 0 0 Diagramas de Flujo y mapas de proceso para conocer a Fondo el proceso y deflnir el nivel de proceso al que se trabajara en el proyecto. En la estimacidn de la Ifnea base o 0 0 Cvraficas de control para investigar la estabilidad del proceso y evaluar su capacidad. l\/lodelo de Kano para entender. Evaluar el sistema de medicién. QFD (Quality Function Deployment) para priorizar requerimientos técnicos. Nlapa de necesidades para conocer los requerimientos CI`lUCOS de la calidad. 0 lntervalos de confianza de la media y proporciones para estimar el desempeflo del proceso cuando no se encuentra estadfsticarnente bajo control. Técnicas de muestreo para recolectar los datos nece- sarios. Conocer a fondo el proceso_ Obtener datos del proceso.nw|u5 pnsu a paw llciiuidades por realizar 0 0 0 0 0 Conocer la voz del cliente.Lum muuru/u<. Establecer rnétricos para una Iinea base. Determmar las entradas y salidas crfticas del proceso.

En el amilisis del sistema de medicidn O o Estudios RFTR para cuantificar el error de medicién asociaclo con el equipo.\. Nivel Sigma para establecer la probabilidad de fallar. el personal y los proceclimientos. 0 ldentificar el cuello de botella del proceso. Herramientas que se utilizan en la etapa de andiisis (segzln sean necesarias) En el amilisis de la cadena de valor 0 0 o 0 Mapa de la cadena de valor para conocer a fondo los procesos y validar las actividades que agregan valor. Diagramas de Flujo para identificar todas las actividades que intervienen en el proceso. Analisis de regresién y linealidad para entender el error de medicién. Analizar propésito de la etapa de analisis es evaluar la estabilidad y capacidad del proceso para producir dentro de las especificaciones. Analisis de mudas para iclentificar y elimirlar desperdicios.xi: Jlgllla pam |t:uu\. Diagrama spaghetti para identificar movimientos innecesarios de material o de personal. El Zlctiuidades por realizczr 0 Determinar las Fuentes de variacién. 21| . 0 Analizar las causas rafz.|un uc In vannauuu 0 0 OEE (Efectividad Total cle los Equipos) para conocer la efectividad total. asf como establecer las causas rafz que estan generanclo la variacién. En el andlisis del proceso 0 Diagramas lshikawa para identificar relaciones de causa y efecto.

Cpk para evaluar la capacidad del proceso. Arboles de realidad para entender las relaciones causaefecto de situaciones diversas. 0 --- Diagrama spaghetti' para identificar mejoras en movimientos cle material o de personal. l-listogramas para desplegar graficamente las salidas de los procesos. Graficas de multivariables para categorizar Ia variacién e interrelacion de Factores.| v|wu. 112 1? . lnvestigar los modos de falla para el nuevo proceso. Pruebas de hipotesis para comparar muestras de diferentes condiciones. AMEF (analisis del modo y efecto de fallas) para identiFicar fallas potenciales en el proceso y/o producto. Analisis PERT para verificar la recluccién del tiempo de ciclo.¢. Determinar las condiciones operativas 0 O l\/lapa Futuro de la cadena de valor para conocer los pro- cesos meiorados. lmplementar y veriF|car las mejoras del proceso. Graficas de Pareto para enfocar las oportunidades.w. Gralzicos de control para diferenciar causas comunes de causas especiales de variacién. El ilctiuidades por realizar O 0 0 0 Determinar las condiciones del proceso mejorado. Mejarar ro osito de la eta P a de meora es im P lementar los cambios que sean necesarios para mejorar el proceso.»um\5 paw a p 0 0 0 0 0 0 0 0 o O lntervalos de confianza para comprobar hipétesis planteadas. Calcular los beneficios de las mejoras propuestas. Diseno de experimentos para detectar factores y niveles de variacién.

Flujo continuo para reducir tiempos de ciclo. Diagramas causa-efecto para generar una cadena de supuestos que afecten la solucién iclentificada.|CCl0\'l G6 lil WGHCIOH Simulacion del proceso para conocer el comportamiento de los cambios. TPM para lograr la maxima efectividad de los equipos. El Fictiuidades por realizar 0 0 0 0 Documentar el proceso mejorado. 273 . Kanban para establecer Flujo jalar. Nivelacién para balancear procesos. analisis residual y graficas cle interaccion para determinar donde esta la maxima o la minima respuesta esperada 0 o 0 Controlar propésito de la etapa de control es estandarizar los nuevos métodos y asegurar que se mantengan las mejoras logradas. SlVlED para reducir el tiempo de ciclo. Verificar que se mantengan las mejoras.| 0 0 o 0 0 0 0 5’s )¢|S Dlgmi DBR l'BCll. Herramientas lean (vistas en otros capftulos) para eliminar actividades que no agregan valor. Diseno de experimentos. Verincar continuamente el impacto de las mejoras. Graficas Box-Whisker para comparar graficamente el antes y el después. analisis de regresién. Mejorar las condiciones operativas 0 Matrices cle priorizacién para asegurar que las soluciones estén alineadas con las necesidades de los clientes. Establecer métodos de control.

- Q . . Analisis de modo y efecto de Falla para documentar Fallas potenciales y prevenirlas.~~. 6 . Plan de control para documentar los controles y minimizar la variacion del proceso.. Capacitacion para que todos entiendan y apliquen nuevos métodos_ Documentacién esténdar para tener referencias documentaclas...MN | Herramienicis que se utilizcm en In etapa de conirol (segzln seam necfesarias) En las actividades de control o 0 o 0 o 0 Graficos de control para observar variaciones en el proceso. Diagramas de Hujo para identificar todas las activiclades que intervienen en el proceso. W___| 214 i__” »- ..

zia. 35% .¢»` para control %1§.¢.ww A de materiales y de produccién ..f1.<§`%&~.i.f.`f.~ .`z¢.de h1a=erig.. €fv"e"i@.¢ glz.les % ka* M-f°d\=@¢f6» l"5 " » vii Q1 » M . 'Q' ¢~ ~>1 z “fi JM 3§§‘.¢z mv _wi H 5.m1» Kanban para control ..~. ‘“~~$~>~“»&Z=>¢ §I§‘¥.sw w@m.

el billete era una senal para el abastecedor de que tenfa que resurtnr el o los productos que el cliente habla retirado. El Tipos cle kcmbcm Kunban de retiro ESp€ClHCa Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe Ia retirar del proceso anterior. es decir. sincronizar los procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar Fuertemente la programacion de la produccién. 211 . y las taljetas kanban simboluzan los bnlletes que dan una seial a los proveedores de los materiales. visitaban supermercados y les llamé mucho la atencion la manera en que se resurtian los artfculos una vez que el cliente los retiraba del estante y los pagaba. No encontraron lo que buscaban.I\UllU(L|l Pdld LUYHIUI UC lllalkfndleb Y Ue p\'UUUCC|0|'l Antecedentes Muchos empresarios japoneses visitaron varias veces plantas en Estados Unidos para conocer sus sistemas de control de inventario. Definicién sistema jalar (puff system) es un sistema de comunicacién que permite controlar la produccion. pero en las tardes. durante su viaje. EI sistema kanban esta inspirado en la manera en que trabajan los supermercados. buscando ideas o un sistema para no sobreinventariarse. Taiichi Ohno y sus colegas visitaron en una ocasion algunas plantas armadoras de vehfculos y Fundidoras.

. '__ w~@'§.wr f wa” E’ » gn? EXE' 1` V" i§*- #21.§’21»§§é1.°?j§f»§§.M "l77{iZ.3%1.§:`" ~g._ 2 Lf ~./" ` ~ .....1ff_ _.v~ #Y W.L..wg ”' .¢S.:»i?.@.§§§...i§ §@¢w _-~»»&E._ as ~~L_~ 1i%§§@”12_ ~¢f_ wg: " »_ '°ss.~¢§.§f§§§2i~F?§§€.w.~_f. f__f¢=»~@¢f:~.».< .__ `"*¥“.ai Z =w~~»~>@=‘@ ~_§§w‘ Z.~5~§E>._ ~.~_£2"L" iQ". __ wi'".» MQ M i7*€.~ _ ~ _. w»~ f€§@i*€1. Q.fw Z ` ~ 3 U._ Eg.§.&§~§§§§§¢i` ~.3f<¢§§2¥Z~zf5‘§§§§.u¢%~¢...§s»- LV ~. 4~ ~ ..~ .» I._ _Q __ gg. .‘1“. _.~..._ _.~:~ _j3“§§Z.Xz§wf. #W fwéff .§§f1. 2 2” ?‘~@¥v.5fa5f>1 .._ ¢ . " L ~ ~ .¥° =. ’ \ .»§.:. %.» ffm” n:m>i“ _»».iZ' ° J L" '7*ii"" .. ._ Y .___ =~ 1 _ .:.»~w¢.mt°f=.§»2='i¢ .~_':':.>z§‘ »§¢' QW" . 5.‘s.:.§§j .. v? ' 5 §. '1 ..§_ _:1§§§l."S’¢l ZHQF -~5~§§<E\:»»~i §~ ' = ‘~ _¢~_§_-.. .~. wg if LM# if f..§.aka V M §» rrzéigg.w S .. N mm "=11€f1§..§¢ " _.f.£'*€*’<." éfmf ff'?»fF1 'gr .f.5$§. :eq ~ ~ .f=§z§i.».». > " 2 _. iii” .f ww ..w.. ..__. L%§._ »_9Q‘~@»§§4 :és f¢`?m._~'.U . 3 5 W A ~»# W .¢.§§$. £»=.~¢§i~~_.mv M 4 .._.:~._¢ _fma 31 % ‘~°~2s2»2:~1n=»f _ fi S ~: he .§@:¢»@§éé_..'___=~» 3 L ._ . ' ft.‘fff°° _ .a ~~ K * v.3.§§v _. W1 é.4i 2¢..»§._~ _ _.iw‘¥ " . _wifi ..~: .z:~~¢..V Qi.=_ N' 5 :Ei°¥‘§:. . ‘ ~`&fZ5. aa »¢~...§_.i_~' »§ ~ __f€§»s§s@§§.f§_~i`.. .i@§ f “_ 'i2fi_'._....Q..Zz. =f. “%=I»==?"*~ J »~e.f_~ "zlf f~ 1.~ .» cfs” .@.

Cué1nto tiempo toma implementar hcmban? La implementacién de kanban toma de una a 12 semanas.rwuuun pam \. Procedimiento para implementar kcmbcm 0 Seleccionar los numeros de parte que o se van a establecer 0 0 0 en kanban.Cuando se utiliza kcmbcm? Kanban se utiliza: 0 0 Cuando es necesario estructurar el sistema de control de materiales y administracion de la produccion debido a Ia alta mezcla de productos y a los vohjmenes de produccién que tienden a ser menores.|u| uc |na\. Es recomendable trabajar con numeros de parte que se utilizan comunmente.o y ux.<.u|n. Seieccionar los mimeros de parte que se van a establecer en kanban Seleccione numeros de parte que compartan una misma Familia de productos.uvu 0 Proporciona un sistema comun para mover rnateriales en Ia planta. y las condiciones se prestan para aplicar kanban. Es muy importante trabajar con numeros de parte en los cuales ya se ha trabajado en Ia Hexibilidad de la manufactura. 219 . . cambios répidos y lotes de producto mfnimos. Escoger el tipo de senal y el tipo de contenedor esténdan Calcular el numero de contenedores y Ia secuenciapitch.»m|r. Calcular la cantidad de piezas por /canban. pn/uu\. . Dar seguimiento (W/P to S WIP). en los que se han establecido células de manufactura. orden y Iimpieza. Cuando se han introducido las variables de disponibilidad de equipo. por ejemplo.

§.-~| duccién...Para qué se impiementa kcmbcm? Las siguientes son algunas de las utilldades de implementar kanban: 0 0 0 0 0 0 . Da certidumbre a los clientes de recibir sus productos a tiempo. Anaq el de almacL.a wmv Cantidad por producu 200 _ i . sxwac d€ ca.7 ww °‘ 22. Permite trabajar con bajos inventarios.5 Lcuu muuu/uuulmg paw d pdbu Hifi “E Nw" dc F26' I H é°.i2“* H5-34 §g. Permite fabricar sélo lo que el cliente necesita.4 Soparte para moto/ FONA B-2 §LT2£Zw.. Elimina las complejidades de Ia programacién de pro- 213 . Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente requiere.n F2648 Pie” Céd go la pxéza d e A5734 Pmceso Q Num de 22/4 Soporte para motor * MECANIZACIQN 2 Nombre de .a [3 MECANIZACION T190 CSDSCIGEL1 de B \E H13 /O0 Kanban de produccién Especiflca la Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe producir. Evita Ia sobreproduccién.

e incluye: D I Para productos comprados: Tiempo de generar Ia orden + tiempo de entrega del proveedor + tiempo de transporte + tiempo de recepcion. U = nijmero de ubicaciones. ' Calcuiar ia cantidad de piezas por kanbcm La Formula de piezas por kanban es: D >< TE >< U >< % VD Donde: demanda semanal. Normalmente la demanda mensual se multiplica por 12 y se divide entre el mimero de semanas laborables o entre 52. TE = tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo. una para el proveedor y otra para el cliente. % VD = nivel de variacion de Ia demanda.»wiii5 paw a paw I se han reducido los tiempos de cambio y las maquinas de los pro- cesos han meiorado su disponibilidad. al inicio de la implementacion se recomienda tener dos ubica- ciones llenas.mwm. Para productos manufacturados: Tiempo para generar la orden de trabajo + tiempo total de procesamiento + tiempo de recepcion/inspeccion.u<. Ejemplo Seleccionar los ndmeros de parte que se van a establecer en kanban. inspeccién y stock. Es la desviacion estéridar de la demanda del periodo dividida entre el promedio de la demanda en el mismo periodo. Soporte para motor. Por eiemplo. 1- Ndmero de parte: 2214. zso - .

*L E -I. M . e Qqyte .~A_\\~ WW 0~. D = 5200 piezas_ .| Cantidad de piezas = 5200 >< I >< 2 >< l. pero con esto aseguramos la continuidad en el proceso de surtimiento.408 + 52 = 5200 piezas.. Mais adelante se irén disminuyendo las cantidades. semana.... == Q.534 >< I2 = 270.{A_ .-.mW.25 = 13. -.m ....No.. ara no tener roblemas al Princi io se recomienda iniciar con una ubicacién con el proveedor y otra en el érea de manufactura)....000 piezas._ . % VD = desviacién esténdar de Ia demanda del periodo/ promedio de la demanda en el mismo periodo.. I TE = U =2 # fi g é: V mscrycien .<f I.A.°.W.. Demanda semanal = 270.A :_-_-== .534 piezas_ Demanda anual = 22. er Forma % VD = 25% |¢.A. . .. ..A 1|9|6 .. Otra Forma de obtener el /canban necesario en los procesos esté basada en el cubrimiento de materiales de acuerdo con el tiempo Ill .408 piezas.Kanban pam control de maneziales y de produccién Calcular la cantidad de piezas por kanban Demanda mensual = 22. ... §§§ a¢ . -.. i . . ~A..

i.i fwwt i.....tw. Margen de seguridad 1 20 piezas Tiempo de entrega (lead time) minutos minutos pizzas piezas L Tiempo tak! Llnidades por kanban Margen de seguridad Nilmero de kunbans requendos kanbanx .i.g~ Forma l6.. Unidades por kanban: es el tamano de Iote que representara cada tarjeta segun la capacidad de los contenedores que 282 . Por ejemplo..4.\. in . uwmé paw u paw | de ciclo del proceso o el tiempo de entrega (obtenido en el mapa de la cadena de valor)...»i ¢».2 Tiempo de entrega: es tiempo total de la cadena de valor desde la materia prima hasta el producto terminado. Este tiempo incluye actividades que agregan y que no agregan valon Normalmente este tiempo se define en el mapa de ia cadena de valor.M.. Unidades por cada tarjeta kanban 30 piezas.. tenemos Io siguiente: Tiempo de entrega del proceso de 7 dias I (450 minutos laborables >< 7 dias) 1 3l50 minutos.W. cantidad de piezas + ' por kanbun margen de seguridad. Tiempo mkt = 7 minutos. Tiempo de entrega del proceso Tiempo ta/ct . .. el Tiempo takt: es entre la el tiempo disponible para producir dividido demanda.

tarima. 2\3 . Pitch es el ritmo de produccion de acuerdo con la cantidad de productos por empaque. El contenedor puede ser una Caja. charola. entonces el mimero de contenedores es: Numero de conteneclores = 13. Pitch = tiempo takt >< capacidad del empaque. Margen de seguridad: es una cantidad de materiales que mantiene cierta conlianza en el sistema ante posibles eventualidades. Calcular el mimero de contenedores y la secuencia pitch Numero de contenedores = Si la Cantidad de piezas en kanban Capacxdad del contenedor . y que el color para aplicar el control visual a las piezas sea acorde al color del contenedon ` Una recomendacién es seleccionar la capacidad del contenedor con base en la capacidad de carga del operador u operadora para que sea una unidad de carga manejable.000 + |00 I 130. etcetera.RGUDGH [MTH COl’1U0l U6 VHZECHEICS Y UE pY0(lUCClUl'\ pueda cargar una persona o la cantidad légica de produccién dadas las condiciones de operacién o simplemente el lote econémico. Escoger ei tipa de seixal y el tipo de contenedor esténdar Es importante que los contenedores sean de fécil manejo e identilicacién. capacidad de cada contenedor es de |00.

Determine las ubicaciones de almacenamiento (supermercados). Si el resultado es menor que I. Durcmte la aplicacién 0 0 0 0 0 O Determine los numeros de parte que se implementarén en sistema jalar. entonces se tiene mucho inventario en la celda. Si el resultaclo es mayor que l. En el capitulo l9 veremos la forma de calcular el VWp to Swip. Determine el méximo de inventarios por parte. 3. Determine el numero de contenedores. lnventario total en la celda + inventario esténdar de la celda El resultado ideal es l. 2. 184 . Reglas de kcmbcm No se pasan productos defectuosos a los siguientes procesos. lo que significa que el VV/P es igual al SVV/P. Se retira un karzban cuando un proceso retira piezas del proceso anterior. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celcla se quede corta de produccién. l. Determine el tamano esténdar del contenedor. Calcule las canticlades de kanban para las operaciones.| “wi iviuiiu/utiuiiizg paw a pauu Dar seguimiento (WIP to SW1P) El WIP to SW/F se calcula dividiendo la cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SW/P. Los procesos anteriores fabrican piezas en las cantidades especiticadas por el /canban retirado (el kanban les proporciona una orden de produccién).

6. 5. Establezca mediciones del a\/ance del trabajo cada hora. calidad. Considere la implememzacién de TPM antes de implementar células de manufactura.BUIIUUII pdl! LUIILIUI UC llldlklildlkib Y LW PIUULJLKJUII 4. 9. mantendra productiva. Herramientas y concepros miles para la aplicacién l. EI kanban hace la Funcién de una orden de produccién adherida a los articulos. Considere Ia aplicacién de SNIED (cambios rapidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial. Esto se logra balanceando la célula de produccién y haciendo que los operadores mue\/an los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. establezca el trabajo de pieza en pieza. etc. De este modo la célula se 7. Esto hara que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular. 3. El ndmero de kanbans disminuye con el tiempo. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. Aplique andon o control visual (lamparas. asistencia. mantener y analizar la calidad en cada centro de trabajo. Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban u otros métodos para que nunca se detenga la produccién por Falta de materiales. Nada se produce o se transporta sin kanban. 6. Las 5’s son una herramienta esencial para Facilitar las actividades de implementacién de células de manufactura. 8. 285 . Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando instructivos visuales. mantenimiento. Si es posible. Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. 4. 5. 2. en las que los operadores anoten la produccién que llevan en ese momento y la comparen con la produccién que debe- rian llevar.

... -..Hb .-..».----~~-{ :ao f- .NN H y | Archivos y formas aplicables l6_kanban.\4...W .x|s._...

W.1 ° ..?§ 57°. .‘§_ T ~ 'J » rffwzsv `..é V .&v<i=§»§'@s.».¢=§§. P. 3 "ww 14 ` ‘ 3% >§_ ~»1.Q Q A gy la secuenczaclon ' de la produccién i ixw 12....>:.r z <1 V.13? 4:1 3? ..§.f. ..>».§§`§‘§§..?f§“ F ~.§§§.~. ..M'<> Wt. * #35 9 < *f§f§». V ..T ".» ` .. ‘* 5 E . “ N AQ/:&§..f§“r41. 1 _.

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el medio para adaptar Ia produccién a la demanda se denomina nivelacién de la produccién. en la ue el lan de roduccién en serie se re ara con base en un P Ian mensual de produccién.ll'lK(1 DHI? li SECUCUCHCIOD GC I3 DTOQUCCIOH Antecedentes En Toyota. Lo ideal es producir una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general. y consiste en reducir al minimo las Huctuaciones de las cantidades en la cadena de produccién. Nivelacién de la cantidad total de produccién objetivo es minimizar la diferencia entre la produccién de un periodo y Ia del siguiente. cada dia).f1€l. Veamos la roduccién en serie de los vehlculos A Y B. Sistema tradiciomxl ‘7l}l}l}l}lZlBBBBBBB}l}lZl}l}lZl}1" MODELO A enero I5 enero 30 enero I5 febrero & B Figull I 1. I Z!! . Fases de la niveiaciém de la procluccién o 0 Nivelacién de la cantidad total de produccién. Nivelacién de la produccién de cada modelo.|l. con lo que tenemos el volumen por producir cada dia. Aunque la demanda puede cambiar considerablemente se\Jn la estacién lo ue afecta los volmimenes mensuales de P roduccién Ia nivelacién ermite q ue los volmimenes de P roduccién diaria permanezcan constantes. el cual se establece a su vez segsin la demanda pronosticada. Esta cantidad se divide simplemente entre los dfas laborables del mes. EI .

Sistemas Lean (nwelado de MODELO Za produccién) "RB. B Figura I1.1 1s P H | En la figura 17.1 podemos ver que en la manufacture tradicional se establecen prioridades de produccion a largo plazo segun la demanda sin que necesariamente sea el ritmo de la venta. y establecer la secuencia de producmén segun vayan llegando las tarjetas kanban de produccion a la Caja de nivelacion he//unka. podemos nivelar Ia produccion de cada rnodelo mediante la preparacion rapida o el cambio de producto. 290 . Nivela la produccion en la cadena en mezcla de produccion y volumen de produccion.. variando la carga de trabajo de los procesos de manufactura.Para que se implernenta jun/<a: he»Uunf2cr? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar hei- 0 0 O Evita la sobreproduccion. Establece completamente el sxstema jalar.ZiB/Q" A |Z3456789.2 Nivelacién de la produccién de cada models Cuando nivelamos la cantidad total cle produccién. Definicién La nivelacion de Ia produccion hezjun/ca es un sistema de control que sirve para nivelar Ia produccion al ritmo de la demanda del cliente final.1§Bi¥B. .

.Cuénto tiempo toma implementar heUunka? La implementacion de herjun/ca toma de cuatro a seis meses.neyumm para ia secuencuacion ue |a pioduccion [ii- . Tiempo takt = 27. Establecer el ritmo de producci6n_ Crear Ia caja hei/un/ca. Procedimiento para impiementar heyunkci 0 O 0 0 Calcular el tiempo takr. Demanda diaria = 500 piezas por dia. ZQI . - 30 minutos Tiempo takt = 54 seguridos por pieza. Calcular el pitch para cada producto. Calcular el pitch para cada producto Pitch representa el tiempo de produccién y empaque cle una unidad de produccion en su correspondiente cantidad de productos por empaque..Cuénclo se utiliza heUunkc1? Cuando el sistema kanban es maduro y se requiere mayor precision en la planeaciérl de la produccién para evitar inventarios excesivos.000 segundos (8 horas de descanso).000 segundos 500 pzas. Calcular el tiempo takt Tiempo ta/<t = Tiempo disponible Demanda Ejemplo Tiempo disponible = 27.

| tiempo ta/ct Pitch Z >< caritidad de piezas por empaque 60 segundos/min. Ejemplo _ teun Manu/aciuring paso a paso Para este ejemplo se tienen cuatro productos de una Sola Familia cuyo tiempo ta/ct es de 54 segundos por pieza. Estahlecer ei ritmo de produccivén Para establecer la secuericia. 292 l# . Suponiendo que la produccion inicia a las 8:00 am. Pitch: W= (54 X >< 12) + 60 I I0.6 min. es una matriz que se puede hacer en madera u otro material y sirve para establecer como se realizara Ia secuencia cle Ia producciéri en los periodos calculados en el paso anterior. I (54 >< 24) + 60 = 21. tomamos el valor mas bajo de los calculos anteriores. Producto Z: 20 piezas por caja. 10) Y1(54>< +60:9min_ Z: (54 >< 20) + 60 = l8min. Producto X: 24 piezas por Caja. también conocida como caja de nivelacion de produccion. la secuenciacion quedarfa como Sigue: 8:00 8:09 8:|8 8:27 8:36 8:45 8:54 Crear ia Caja heQunka La Caja /veijunka. Producto W: 12 piezas por caja. Producto Y: [0 piezas por caja. que en este caso es de 9 minutos.8 min.

El corredor ira introduciendo estas tarjetas. quien pondra las tarjetas de kanban en la Caja heijun/ca para establecer las prioridades y secuencias de produccién conforme se muevan las tarjetas dada la demanda de los productos.f'l€UUT(Kl1[Jill IE SCCUEHCIHCIGFI CIC IH PIDGUCCIOH Esta caja es como un depésito de correo que se utiliza para programar la produccién. que se convertiran en una sefmal visual para saber cuando y qué producir. También se necesita un corredor. 293 .

.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~e4=~»~5~@<é~.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§. 4° 4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.z~g.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§... ~s~e~e~9»<é~¢.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.z~g. ~»4-»~5~@<é~.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. aahwa 004° 4~4~o~§. 4=~e~e~9@<é~¢.»g.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.z~g.. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g..o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.z~g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.1~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. aah .o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o. ~e~e~e~4~@é~¢.»g.1~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.§°@4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.»g.§_ <=~e~e~9@<é~.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.»g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~e<=~»4~@<é~.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. <=~e~e~9@é~¢. 4° 4~o~§.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9»<é~¢.1~g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.z~..z~g.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>. <.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.§_ <=~e~e~9@<é~.

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Secuencia estandar cle las operaciones. 297 0 0 O 0 0 0 o . El trabajo estandar se compone de tres elementos: El O 0 0 g_Para Al Tiempo ta/ct (rapidez de la demanda). Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad. Apoya el control visual. El trabajo estandarizado hace posible aplicar los elementos de Lean Manufacturing ya que deflne de la manera mas eficiente los métodos de trabajo para Iograr la mejor calidad y los costos mas bajos. Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. qué se implementa el trabajo estémdar? estandarizar las operaciones se establece la lfnea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempefmo. Establece un banco invaluable de informacién que se puede consultar cuando es necesario. Para entender el trabajo esténdar no hace Falta mas que observar (midiendo) el trabaio de los operadores. lnventario estandar en proceso. Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que en las operaciones siempre se elaboren los productos de la misma manera.i|HDEl]0 ESIBFEGRI Definicién trabajo estandar tiene su fundamento en la excelencia operacional. creando asf un ambiente para detectar anormalidades facilmente. lo cual sera el fundamento de las mejoras. La documentacién del trabajo esténdar sirve para lo siguiente: 0 Asegura que la secuencia de las acciones del operador sea repetible. Ofrece una ayuda para comparar la documentacion con los procesos actuales. Facilita el método de documentacion de las mejoras. Asegura operaciones mas seguras y efectivas.

5. de una a dos Procedimiento para implementar el trabajo estandar Seleccionar un proceso especifico o una operacion de un proceso. /-\yuda al balanceo de los tiempos de ciclo de todas las operaciones de acuerdo con el ciclo del tiempo ta/ct. “Hoja de medicién de tiempos". Reduce Ia curva de aprendizaje de los operadores. "lnstrucciones de operacidn".1. "Trabajo estandar"_ Documentar las instrucciones de operacion en Ia Forma l8_5. 4. “Capacidad de operacion". Cuando se realiza un evento de mejora /caizen. Calcular la capacidad de operacién y Ilenar la Forma 18. complejidad del proceso.3. .Cuémto tiempo toma impiementar el trabajo estandar? Ia Dependiendo de semanas. Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas en Ia forma 18. cuando se requiere conocer Ia secuencia de las operaciones y su relacién con el tiempo ta/ct y una vez que se ha mejorado el proceso para documentar los nuevos metodos establecidos y para capacitar al personal en su nuevo puesto. 6. 2.LCGH IVlClVlL([HL'lUfH'|g D350 3 D250 0 0 0 Mejora la productividad. 3. . se prepara Ia documentacion estandar y se utiliza en las diferentes etapas para tener los procesos y sus mejoras documentados. Disenar o documentar la secuencia optimizada de la capacidad en la forma l8. _ .2. como los tiempos de operaciones. "Tabla combinada de operaciones esl. tandarizadas" Dibujar el proceso en Ia Forma |8.Cuando se utiliza el trabajo estandar? La documentacion de las operaciones estandar se utiliza desde que se obtiene informacion relevante de los procesos.4.

En esta hoja se mide cada elemento del trabayo y se es tablecen los tiempos esténdar para cada operacxon del proceso u~< Forma I l.I IQ! .IIHDEJO CSIBHOBI Hoja de medicién de tiempos En la hoja de medicién de tiempos se |dent|f'ica el momento en que inicia un elemento del trabajo. asfcomo el momento en que termina.

Lcuii lviwlu/uuwiixg paau a paw i En la hoja de medicion de tiempos registramos algunas mediciones de los tiempos de ciclo de cada operacion. sera de utilidad para establecer las restricciones del sistema. la descripcion del elemento del trabajo o el nombre de la operacién y especificando en que punto de la operacion se toma para completar los ciclos de operacién. Capacidad de operacidn En la boja de capacidad de operacion (forma l8. dadas las condiciones en un estado futuro. Observemos con detalle el tiempo de cada operacién para darnos cuenta de que hay actividades que se podrian combinar con otras para optimizar el tiempo. También es util para balancear la carga de trabajo de cada operacion de acuerdo con el tiempo ta/ct. y asignar responsabilidades de tareas especificas a cada operador »~-| :oo . Este dato se da en unidades de tiempo por pieza. El resultado final es la capacidad de produccién de cada operacion. tomando en cuenta el tiempo estandar manual y/o automatico de cada fase del proceso. Tabla ccimbinada de operaciones estandarizadas La tabla combinada (Forma 183) nos permite ver graficamente la secuencia de produccion y disenar la secuencia para optimizar la capacidad.2) se describe la capaciclad de operacion en cada etapa del proceso. También se describe el tiempo que toma el cambio en cada secuencia de operacién. Asimismo. y nos servira para alimentar el mapa de valor. que seran las que marquen el ritmo de produccién. Esta hoja nos sirve para determinar si el proceso es capaz de trabaiar al ritmo del tiempo mkc y para confirmar las restricciones del sistema. Esto lo realizamos anotando el numero de la operacion en el proceso.

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y. para establecer los movimientos mas eficientes de acuerdo con las operaciones estéticas y dinamicas. y es un elemento del sistema de control visual (visto en el capftulo 8 de este libro). se pueden observar las distancias. en equipo. por lo que se tiene un tiempo de espera de 57 segunclos que se podria aprovechar para compartir algunas tareas de otra operacién en el momento que se establezca el Hujo continuo. En este esquema se presentan las operaciones estaticas y dinamicas. ingenieros y personal de calidad y de recursos humanos para que. las distancias y recorridos de los operadores y se analiza todo el proceso en su conjunto para tener una vision clara de la secuencia de las operaciones y su Hujo. Para la creacién de los instructivos del proceso se recomienda que participen operadores. La generacién de los instructivos fortalece la estandarizacién de los procesos porque con ayu- das visuales puede darse a entender cualquier proceso.Ilauajv Camwuai | En esta tabla podemos ver que en la operacién de Corte se realizan 3 actividades con un tiempo de ciclo de 22 segundos y que el tiempo ta/<t es de 79 segundos. se analizan las operaciones en grupo. Para fortalecer la creacién de este documento es necesario generarlo y validarlo junto con los operadores que laboraran diariamente en el area. 303 . en general. consideren todos los aspectos pertinentes en el desarrollo del proceso. incluso administrative. Hoja de trabajo esténdar En la hoja de trabajo estandar (forma l8.5) deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o llcleres cle eadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda adecuadamente y que cualquier operador entienda rapida y claramente cada paso de su operacién.4)se presenta el diseno del proceso (layout) con el operador y el Hujo del material. lnstrucciones de operacién Las instrucciones de operacién (forma l8.

4 .\um\5 paw a pam/ __ L i G 9' l> _ ~ * _ "' iii 0 * 0 O _Q -.__ Q Q 4- ' 1 I . b os ||||||||l lllllllll ||||||||l __ _ __ I 5' _ __ _ __ __ Forma I8. 5 9 Q >- \@ _ "_ =°.---T| :o4 .Lum 1 mnu/u<.

5 305 . .uauaya camuuau S e K ‘Z < 2 % ‘. mp. li 5 I E § ii Q Il § 1 = § E' -§ = f - 5 3 E s :A s Q Form! |8. 5 E Q i § § lé 1.

“lnstrucciones cle operacién". Estos documentos deben considerarse en la implemenLa tacién: Eventos kaizen.4. Arch ivos y formas apiicables Forma Forma Forma Forma Forma “Hoja de medicién de tiempos". Mejoras ergonémicas y de seguridad.| uclul lvlwtujuclurllng pabu d paw |T Aspectos que considerar al aplicar el trabajo estémdar O O documentacién del trabajo esténdar constituye documentos vivos. “Tabla combinada de operaciones estandarizadas". 182. 18.1. por Io que se debe revisar y valicir continuamente. “Capacidad de operacién". Manufactura celular. Estos documentos se deben realizar siempre con 1a colaboracién de 105 operadores.3. 18. ~ ' ' O Kanban. 305 . 18. 18. “'1?abajo esténdar".5. Mantenimiento productivo. ‘ Cambios répidos de producto (SME D).

L_ .~f~~»~ *~_ ~_ 1 Q f . .@@§ *clk* 1.iw 95#gas 2 ?§'§Z€§3§i>”"'~.f‘}.ggi ~§jj=i._ Y Contabilidad Lean para la toma de decisiones ~:.._.N 1< _.=.:ir‘*_.1 4 _`1<# za.§.»¥1§v>~ T ..¢.Z wwf’ 1 fi R Wi? éé SE..§' iid/L>5§~ S" §°§¥2W?" 'Zz ~. gf. aw .` ff »._.sw §e§.§i.@5“...J .3¢f.mf ~» . .¢§=°fii~=‘i fki §< SC ~¢?. Siff 1 ~iff.~. zrf 'z “ 'f2¥>5’5- . ww > *lam* .~~_> ~ 3% $3 T » 337. f? ‘ ~.3 3.` .N ~ . .P 1: w “yi Qs 'X . .wiv `.sf ~. 1 ..~~»>¢~~»<¢Mf §§Q.s2.=.¢ Y? _A if* ~z¢ 5 _ Qi( A ~.wk <g.§§ii:3?T§¢X=§*"§'7' Q 2 .. s... ~'W » fé%..‘.'f k " 2if§f3=?§... £. 7 Z.»¢ %.r~§ .~.. Afigrié .» wiv. ‘- ‘mn §. * ~~ ‘\?)' |""’¥ r 1.~§.:~ 4.f W.f 5 . 2 .a B. f :ff ‘p ‘ A ' _..>~f~ ggéélf.x Y f@é‘1f#.5 . H 3 5 y .. . ~. ff* ig: '~. pf.. 4 ~ wg? Yi” .g2. .~. . ..§§.¥@f?#§'¢ .~ . ~ .¢~~ 'ii K.é¢a%?'5*»~»:*»§§i .. . e” giifagsfwt ~~ _ `§~:¢.57..f==»» .... '. 1” iw ~2> g rs” .‘. :Sly ..`.`~~5‘°32ffi% .»€f mi . J §». ~ * 2* =2a<»~ ~ .f.:~1 5 §§ji37<..l~5~§§f~'~5y .5 E.. ~ uf * °~~ » .Qm§.§§ f' ~>.T"7I”°i5'3..f~.. f§L`.:.

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convertirlos en informacién valiosa y generar 309 Lean Accounting provee una manera muy sencilla de entender en dénde estén los costos y en dénde esté el valor.| Luixmuliludu wall pam IH wma GE UCCISIOFICS Antecedentes En las empresas que han iniciado un cambio Lean y no consideraron desde el principio la aplicacién de la contabilidad Lean (Lean Accounting). por lo que a veces se preguntan si realmente Lean Manuhcturing tendra un beneficio tangible en términos de beneficios econémicos. f?.l :.f?f7Z: " ada. por lo que Ia contabilidad Lean provee mejores maneras de conocer los beneficios en costos.:~v »‘*£l . También es comun ver que el equipo de contadores y financieros no participa activamente en el proceso de transformacién Lean y que sélo parece ser una iniciativa de manufactura.¢>. que un sistema tradicional no permite ver. "Dime cémo me mides y te diré cdmo me comportof' Eli Goldratt En la contabilidad tradicional no existen métodos para entender los beneficios de los cambios Lean y en ocasiones los contadores y Financieros no cuentan con métodos simples para transformar los cambios Lean en mejoras financieras.f`. gastos y condiciones cambiantes del negocio. dicho cambio parece no haber teniclo un beneficio tangible en sus resultados tinancieros y contables. las ventajas de los cambios Lean en términos no sélo de benelicios econémicos sino también de modificacién de la conducta. \\ . Q Definicién La contabiliclad agil o esbelta (Lean Accounting) es un método innovador para obtener datos.3_1»f =. Es por eso que Lean Accounting busca analizar.-_@».. desde un punto de vista muy critico.. La toma de clecisiones también debe ser égil.

Wt ivwiuqutium-5 paw a yum. Nlejores maneras de cleciclir entre comprar o fabricar. (Tara qué se impiementa Lean Accounting? Algunas de las razones para implementar Lean Accounting son las siguientes: O 0 0 0 O Proporciona informacion para tomar mejores decisiones Lean/esbeltas. Nlétodos para iclentificar los impactos Financieros de las mejoras Lean. iw- :io . Reduce tiempo. Agrega directamente valor al cliente eslabonando medidas de desemperxo a los medics de la creacion de valor y manejando los cambios para maximizar dicho valor. costos y Clesperdicio gracias a la eliminacién de transacciones y Sistemas innece sarios. Iclermtiflca los beneficios potenciales de las iniciativas cle mejora Lean y se enfoca en las estrategias requeridas para alcanzar estos beneficios. Una manera cle enfocar el negocio alrededor del valor creado por los clientes. Lean Accounting proporciona. 0 0 O O O 0 |\/lediciones esbeltas que reemplazan a las tradicionales. Nlotiva las mejoras Lean a largo plazo al proporcionar inFormacion y estaclisticas con un enfoque Lean. indicadores que apoyen el plan estratégico de la compafmia. y para entender el mundo de los costos e indicadores clave de la compafxia. Una mejor manera de entender el costo cle los productos y el costo de la cadena de valor (va/ue stream). Nuevas maneras de tomar decisiones relacionadas con el precio y la rentabilidad.

| Lurlumiiudu Lean pam la wma Ge G€C|S|0D€S 0 0 o 0 0 Proporciona métodos para identiHcar el impacto Financiero de las mejoras de Lean /Vlanufcicturing. Proporciona nuevas Formas para tomar decisiones administrativas relacionadas con precios. los costos de los procluctos y los costos cle la cadena de valor (va/ue stream).Cuando se utiliza Lecm Accounting? Lean Accounting se aplica durante todas las etapas de la implementacion de Lean Manujqzcturing. gCuénto tiempo toma irnplementar Lean Accounting? Fase 0. utilidades. se lleva a cabo la implementacién de los indicadores basicos operativos para células de manufactura. Proporciona tiempo libre a la genre de Fmanzas para trabajar en las mejoras Lean. Proporciona una mejor Forma de entender los costos. Proporciona métoclos para eliminar una gran cantidad de desperdicio de los Sistemas de contabilidad. en la seguncla etapa. Freparaciéri Fase l. se implementa un cuadro de resultados (box score) que permite llevar indicadores operativos y financieros para la toma de decisiories. que se refiere a Ia creacién de células piloto. Constituye un camino para enfocar el negocio alrededor del valor creado para los clientes. y en la (ultima etapa se incorporan indicadores clave para medir el desempeio de la corporacién. En la primera etapa. la de macluracién. nacionalizacién cle productos y clientes. et- 0 cétera. . Aplicacién de mediciones lean en células piloto I-2 meses 2-3 meses 31| . hacer o comprar. controles y mediciones.

Preparacién En la Fase cle preparacion se debe capacitar al personal de finanzas y a los lideres cle la implementacion en los siguientes temas (esta preparacion dura de 40 a 80 horas): I . Admlnistracion por cadenas de valor Fase 3. También es importante establecer una lfnea base para el inicio de Lean Accounting a Hn de darnos cuenta de los beneficios que Lean /Vlanuficturing esta generando en términos contables. lmplementacion. Contabilidacl administrativa.LEUV1 IVldTlU](ZC'lUflV1g D350 3 D350 Fase 2. Introduccion a Lean Account/ng. 7. 3. Importancia de las mediciones. Maduracién 6-I2 meses Continuo Proceciimiento para impiementar Lean Accounting Fase 0. 9. Estados Flnancieros. Contabiliclad operacional. 2. Podemos comprender lo anterior si establecemos los Valores antes y después en una tabla como Ia siguiente: ’* ' 3l2 . Contabilidad de costos. Box score. 4. 5. Diagnostico Lean Accounting. 6. 8.

»~:»~:~w~v»>~vl~>‘~l »r ¢“?f=~. Eliminar desperdicios_ lmplementar Hujo continuo. mmanaa acnnl T|zmpo at . 2 mega | ies See umnmm Romuon <1¢| mmm | I Tramps . ldentificar cadenas de valor. Reducir tiempos de cambio.~»» Aww x»1v~~:v7v<v~vv~°-°°zv».\ vw M`~~-. Implementar mantenimiento productivo.~r~re~-.. Eliminar varios reportes.~ -- ' Forml I 9. wmv _ -_ ». Aplicacién de mediciones Lean en células piloto Una empresa que ha iniciado esta etapa puede emprender las siguientes acciones: o 0 0 0 0 0 0 Calcular los beneficios de los cambios Lean. BIS . | M.LMIIIAUIIKMU LELUI P503 IH IUIUH CIE GGCISIDFIPE § A l Ann.| Fase I. uupua W m= § camunmim § Numero ae opm-mme. pm opmam cam-ua at pmau¢¢»p5\ I ~°» ww»<e/n:»A AfA~.wa “mums I v cam de Ia nc quam § cm at ms cmfsym | I § mm.-yv~¢~-~~»w-v~f~ an uf. En esta etapa se establecen las siguientes mediciones en las éreas piloto: Reporte diario por hom La medicion Fundamental del desempefzo Lean es el reporte diario por hora. el cual monitorea el éxito de la celda para alcanzar el tiempo takt.

Los Clos principales propositos del trabajo estandarizado son asegurar que el producto se haga correctamente y que se cumpla con el tiempo de ciclo de produccion de la celda. El trabajo estandarizado es una caracterfstica esencial de Lean /Vlanuflxctur/rig.00 " 9-00 num Z0 I um. EI Hom 8. ll io l mrmzncm ‘7 .°:.l Reporle de produccicin ci la priniera (first time through) El proposito de este reporte es monitorear la celda en cuanto ala obtencion de productos buenos en la primera ocasion..wmi5 ww paw Q Las celdas Lean estan disefiadas para alcanzar un tiempo de ciclo predeterminado para el producto fabricado Este tiempo esta deterrninado por el tiempo ta/rt requerido por la demanda del cliente. reporte diario por hora monitorea la habilidad de la celda para alcanzar el tiempo ta/<t y proporcioria retroalimentacion rapida cuando ocurren los problemas. Los operadores de la celda son capacitados para completar el proceso cle produccion exactamente de acuerdo con el trabajo » ----l estandarizado 3 |4 -ff'-.m.i.00‘ |500 |5100 lOl 'll l H |6100 'G ll3 '57 Figura I9.~ .0o I2 ii.».':|" 10 40 Sb Tami I3 gminfg 77 900 40:00 - 20 -io +5 za -il ~»|z --zz |000 i|.\.o0 72:00 44 54 76 76 -io +2 l 76 00 |3100 96 'IO l}‘00" |400 '20 +9 l|6 |32 |50 I '40 |4. Esta iriformacion se reporta en uri tablero localizado dentro de la celda y muestra la cantidad de produccién necesaria cada hora para cumplir con el tiempo ta/cr del clierite. Es una medicion de la efectividad de la celda en el trabajo estaridarizado.t.

u|\mun|uau Leuli pdla la wma GE GCGSIODES ]‘ "produccién a la primera" de Ia celda muestra producto hecho en la celda sin necesidad de retrabajo. W/P es el trabajo en proceso y S WIP es el trabajo estandar en proceso. el W/P to SWIP se calcula dividiendo Ia cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SWIP. lnventario total en la celda + lnventario esténdar de Ia celda. lo cual signiF|ca que el W/P es igual al SW/P. este inventario es cleterminado por el nlimero de /canbans entre los centros de trabajo cle la celda. reparacién o desperdicio. Con frecuencia. Las celdas estan disefxadas para tener una cierta canticlad de inventario. :vs . El resultado ideal es l.\. asf como mantener el flujo de produccién de pieza en pieza_ Czilculo del reporte WIP to SWIP Como vimos en el capftulo l6.. El propésito de los /canbans es proteger el proceso de produccién dentro de la celda contra demoras o problemas. El cle reporte el porcentaje de Obtencidn de la medicidn de produccién a Ia primera Total de unidades procesaclas rechazos o retrabajos Total de unidades procesaclas - Ejemplo Unidades totales = 40 Unidades retrabajaclas = Produccion ala primera = 3 QE = 925% el nivel cle Wll’ to SWIP El reporte W/P to SWIP muestra inventario en la celda.

resultado es menor que I. como las siguientes: o 0 0 0 0 0 Descomposturas. Paros menores. Reduccién de la \/elocidad. entonces se tiene mucho ventario en celda.90 ">' .2 Efectiuzdad Total de los Equipos ii OEE (um el capltulo 9. ' ` Martes M|ércoIes Viemes Sébado I4 I 40 i " Forma I9. U/I/IGVIIBIIITVIIEIIIO p/oductwo total "3 OEE = disponibilidad >< eficiencia >< calidad Esta rnedicién representa el tiempo realmente efectivo en una iornada o periodo de fabricacién. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celda se quede corta de produccién. el cual se ve afectado por las grandes pérdidas que ocurren en los equipos. i-- -»>.I0 0. Reporte WIP to SW/P Semana 22 SWIP Lunes IO IO 9 > WIP Resultado I. Defectos de calidad.--~»-i 3|6 I_A___ _ . Retrabajos. Tiempos de cambio.' LCUI( IVIUNU/UC|UI|l|g |Jd§U d P350 "` in~ Si el Si el resultado es mayor que la I.

3l7 . Esta medicién nos servira para que los operadores estén conscientes de su nivel de preparacién en los diferentes trabajos y se implemente un vigoroso programa de capacitacién.98 >< renclimiento ren- .97 >< _95 = 90% cle Esto signilica que existe una probabiliclad de 90% pieza complete cada paso con cero defectos. Cdlculo del reporte RTG Paso Paso I Entran |000 a proceso Entran 980 a proceso Entran 950 a proceso Salen 980 Salen 950 Salen 900 l Rendimiento = 98% 2 3 Rendimiento = 97% Rendimiento >< Paso = 95% 2 X Rendimiento totalizado = rendimiento dimiento 3 RTG = . que una Entrenamiento cruzado Un requisito para que la manufactura celular funcione satisfactoriamente es que los operadores conozcan las operaciones para poder balancear el trabajo e intercambiar Funciones.`| LUIIIAUIMUQG LEG!!! D313 IH IOIHB (JE G€ClSl0|'125 Eiemplo Disponibilidad = 80% Eficiencia = 92% Calidad = 95% OEE = 70% Rendimiento totalizado global EI rendimiento totalizado representa una forma de medir todos los pasos del proceso considerando el rendimiento en calidad de cada uno de ellos y buscando entender el desempefmo global del proceso.

§ E ~ ~m<r<rooB 8 5 .E ‘E$E=`c$ 25§&'%EQ Emu/1.__m .m<r || go .~\m<r~ o 2 U H ‘§:§€ >~:Q ca. C """""'°’ <rm.vs Mgt <r<r~~~r\4 noi no Oc0 "1 c s Q Q gg 5 . -Omu Q.B 3~ ¢:°' E iié 3 _Cl ru ~'.»¢\._ L.. gg O ._5 fu `.2 '~...~u . Nmvmoog .=<.»-' Q aa E :-: _C ro -~--OO ~m<rmoo .2 <vg.nn .... @ Q-‘/'Ewa :. Q.."’ _fm 3 J 0 Z W ._ \-3 <r~\ff\~~QE E e YS m i _E » ..<. ‘X . Formal9.... . 'Q E S.203 Qgnaga-c 2.au BEE §_E _QE 5 Q Q 'U E E D.if‘€ ¥-§§- 'ru E E `O ~U m e _.E 8 on ‘U "” `L._ -"Cf f.. gi *E £2 CJ ~~: -fu 63 FNCOOO<r<1-<1-<r<r~ 2'E fa <r<r~~~\an a»§ ‘f.»u..Q~O<_)r-.__.~|<f¢6 Q/uw a |.\.3 3I8 ..

s. ya que ahora el personal no solo buscara el bien individual sino también la participacion de sus companeros para lograr los resultados. Para este Fin se propone utilizar un sistema de evaluacién del desempeno basado en resultados grupales e individuales: lndicador Pfoduggign Defectos OEE Objetivo |00 piezas 0 defectos 68% IO0% I :Valor 30 20 I5 puntos DUVWOS puntos Eritregas a tiempo la I0 puntos I0 puntos Auditoria de /-lsistencia estacion Puntualidad Io amonestaciones lo faltas Lo retardos l |0 5 DUMOS puntos a... Como se puede observar. mientras que los dos ultimos evaluan el trabajo individual.. modincando principalmente la conducta y la actitud hacia el trabajo. y ahora que las células de produccion se encuentran Funcionando.<°... Capacitacién extensa en los principios Lean.r W.~.m>\. °»r_r ~. Con este sistema de evaluacién se puede establecer un sistema de incentivos que se traduzcan en benefricios para las personas que trabajan en este esquema.$.| Lcuu pau la wma uc ucusiul |t:> Sistema de meclicién del desempefio Con el fin de Ilevar los conocimientos a la préctica.. el enfoque se centra en el trabajo en equipo y en los logros que se tengan..s<.°.f. 3l9 .| \... Una de las principales aportaciones de Lean Accounting es dejar de medir personas para medir procesos en equipo.wWw._= Forma l9.a..m.... Algunos de los beneficios de implementar Lean MGHUfbCfUring en células piloto son: 0 0 Celdas de produccion Lean implementadas exitosamente.WWm¢WM.4 » En este ejemplo se muestra una evaluacién en donde los primeros cuatro inclicadores evaluan el desempeno en equipo.u||wuurum...._. .. necesitamos una manera de medir el desempefio del equipo y no el de las personas.siise..\.M.

todos los integrantes de la empresa conocen ampliamente la manufactura celular. el cual es un elemento clave en Ia 'coma de decisiones y es una herramienta que conecta la planeacion estratégica (vea el capitulo 4. El sistemakanban se ha integrado en la célula piloto y se puede inieiar con la preparacion de Ia informacion para implementarlo en las demas areas.Lean lvrunu/aclurmg paso a paso 0 0 O O Flujo jalar en areas piloto. Eliminacién de muchas de las transacciones. 'l?abajo estandarizado. "Estrategia Hoshirz Kunr/") con Ia ejecucion y la toma de decislones a corto plazo. comunmente Ilamado box score o tablero de resultados. En esta Fase los equipos de mejora kaizen ya comprenden Ia importancia del trabajo organizado y bien enfocado y estan listos para iniciar una transformacién en toda Ia compaflia. Administracién por cadenas :ie valor Al inicio de la Fase de administracion por cadenas. También tenemos un piso impecable por Ia aplicacion de las 5’s. Podemos decir entonces que hemos aprendido buenas lecciones de mejora al haberla aplicado primero en areas piloto. Los inventarios son relativamente bajos y son consistentes. ldentiflcacion de los indicadores primarios de costo y desempefmo. y con los controles visuales se ha demostrado que pueden entenderse rapidamente todos los indicadores clave de las células de produccion. En Ia Fase de administracién por cadenas de valor se introduce un cuadro de resultados. Cambios rapidos de producto. 320 . Calculo del impacto flnanciero de las mejoras Lean. Calidad en la Fuente e inspeccién realizada por el operadon Algunos de los benericios de implementar Lean Accounting en células piloto son: 0 0 0 0 l\/lediciones de desempeflo Lean en las celdas de produccion. Fase 2.

¢.I ~.: Esta herramienta se compone de tres secciones. 21@z1ti~ 2? §§%Fi§ @y i§°§£§ £%%%§ § M §QL.p..___:: |~ ________ *zz* " “f"` E §§§~°§2§§ §§§§@ §§é §§§§ ` '322: vw vw zz _:L_ :__-__-: awww WSW 95%._ .u: __::*__p §§§§@ §§§ " .. uv.___.{§. . 'iz .i`_ r_.§§§ 2 4 €`”$f Flgurl |9.1 - 2.|:»»v||<..~. la segunda para el uso de la capacndad y la tercera para los resultados Hnancieros..§§§"=*5sa n§.2 M 32| ..i§§ iT3?T1C§“ = s A Q 7: w" `¥ 1* 5 §iY` r§ " Q . ii" iii < qw.______. ggggt -A M £§'°§5E= §§§§3 4% ~»~~ -as ’ S .v\na vm nu rw H ymn nz wma wx.25 §§§§9. img.._ ___--__:: _:L_ $.. una para los indicadores operativos.. w_H W _:.§»1 3 f. El siguiente es un ejemplo de un box score utilizado en la toma de decisiones._ ga ¢§§§“" i§= §§§§* aaa éi i___ »: _:___ ~a .§°“§a§§ . » ~§§.

El resumen del costo de material también se obtiene semanalmente. ya que este proceso tiene un enfoque estratégico. en el area azul se encuentran los inclicadores financieros que nos permiten hacer un sencillo balance para saber que tan rentable es la cadena de valor aun sin informacion contable que tenga que obtenerse mensual o trimestralmente. y el esfuerzo de :zz . el personal de finanzas pasa al menos la mitad cle su tiempo analizando tendencias e indicadores y trazando el rumbo de la empresa. Finalmente.w. Todas las compras son asignaclas al centro de costos de la cadena de valor.>v a paw En el area amarilla se encuentran los indicadores operativos que deben dar informacion sobre el avance de las iniciativas relacionadas con las operaciones.vial-u. ml del personal de /‘iricmzas El equipo financiero y contable pasa cle un estado pasivo en la toma de decisiones operativas a un estado proactivo. en el que dirige en gran parte el Camino hacia una empresa de Clase mundial analizando los métricos y tomando decisiones a corto plazo. En el area verde se encuentran los porcentajes de cumplimiento cle la demanda. y lo mismo sucede con los suministros. herramientas y otros costos. En la implementacion de Lean /Vlanujizcturing. capacidad de produccion y capacidad disponible. Estos simplemente se aplican al Centro de costos de la caclena de valor y se obtienen del proceso de cuentas por pagan Realmente es un proceso muy sencillo cuando las condiciones de operacién permiten un Flujo continuo. Esto se obtiene del sistema de néminas.I . Los costos de la gente simplemente se suman a los salarios y a los beneficios clirectos pagados a la gente que trabaja en la caclena cle valor.iuiiii5 ya. Los costos se recolectan para el total de la cadena de valor y se suman en periodos semanales. Ei for qué el coséeo lean es tan sencélio? El costeo de la cadena de valor es simple debido a que no se reunen los detallados costos actuales de trabajos 0 productos en produccion.

'J||UUll|Ud(.| LEC!" Dari la wma Ge Geclslones costos e ingenieria se puede enfocar mejor a un trabajo en equipo para detectar variaciones en el costo. cada producto tiene su propia y unica ruta de produccién. La celda o la cadena de valor solamente puede trabajar tan rapido como la operacién mas lenna o cuello de botella. El costeo estandar es un método completo y bueno de calculo del costo del producto para companias que estari involucradas en métodos de produccion en masa. Son 323 . Estos grupos simplifican grandemente el proceso de costeo. Por lo general se obtienen semanalmente y se dividen entre las horas trabajadas en la semana. para obtener un costo cle conversion por hora.. todo aquello que se debe pagar aun si no se produce nada. renta. El numero de unidades que pueden ser embarcadas esta limitado por el numero de unidades que pueden ser procesadas a través de la operacién cuello de botella. En la manufactura tradicional. etc. ya que de esto depende también la decision sobre los precios. Estas suposiciones pueden ser validas para manufacturas tradicionales realizadas por lotes de fabricacion. Para llevar un control del costo de conversion debe prepararse una tabla como la siguiente para tener un control preciso y a corto plazo de los costos de cada cadena de valor: e Costo de conversién.\. los productos que tienen Hujos de produccién similares son agrupados en una cadena de valor. El costeo estandar esta estructurado con base en las Suposiciones acerca de los procesos de produccién. Para el costo de los productos se necesitan los siguientes datos: los gastos incurridos en el periodo incluyen sueldos. En Lean. pues asf veremos el costo de la cadena de valor como un todo. la tasa del Hujo a través de la cadena de valor esta determinada por la tasa de flujo del producto a través de la operacién cuello de botella dentro de la cadena de valor. gastos de soporte administrativo. energia. es decir. Por lo general.

S 324 .~g".Q'. _ Q wr `mw1»mU»»»1»m»»mm»1`-3 U. .Q45 LCUII lV|¢U(L|[UC(UlUlg })dbU d pdbi) €~'3IS3S'~331'6'6'6'SS»T1 . To y F Q _ fu 3 § E w W 3 1222 wqw EN" ww. .! Pa..2~wwm°o<r<|-m .1.3 ww gw Q 1‘ 4: m 1 an WN L.2533 --E. .2 eg -Es ' g . .!§'E~E.-°~-°!2._ : § 'ff if §E=°§=2€s=»2s%='»@ mu3m&»u¢EEu»Ew Form: I9.” ‘x - S 2 S Q ~ 5. § .§§u-Q. I Q _ s §_3`(`r3S3`2%2Q|'1"r1‘._ § > 'wwwwwwwwwwwwwi M ‘w 1` §' 3 UI : E11 o 0.1 U $2 gs O 1° 1" S u o = o §1 E1 121 11 43.geE.!‘=-=“.?.£o °»”Q‘TQ"?`QQQOQOQQ E_f. ». 23..a _ ._ n‘wvn~o-w»na~1nmnn~¢~°1 _ _~ » 1~ -. L'-1” 5 in mf % & 33? 1 3 ge = ng 3 `='E` § §= L “ Eg '” UH g»»s1|>`.§=$3E=@ `¥§'f Bé Q M gg Eg? 9 ‘Us 1. §2$=og~1mmeoco<r:.

5 (0 sea $7000 + 16) Costo $872. EI costo de conversion para esta unidad de proceso es de 7000 dolares por hora.u|1wu\uuau Lcwi pau: la wma uc \1\:\. podriamos dejar de tomar el margen de utilidad para tomar decisiones sobre precio y rentabilidad de cada producto. Producto Costo de materiales Tasa de produccién I6 l Producto 35 2 $435 por unidad $553 por unidad partes/hora partes/hora Costo del producto Material Conversion l $435 $437.\. 325 . Son los gastos incurridos en materiales y cualquier otro gasto totalmente variable cada vez que se produce y vende un producto.\>|v| lc: I Costos de los materiales. por ejemplo. Es el ritmo del sistema o célula completa para producir cierto numero de parte. Deberfamos utilizar la velocidad de generacion como el indicador primario. Veamos un ejemplo para ilustrar este concepto: En la empresa Lean Shop se tienen dos productos y se fabrican en la misma cadena de valor. Tasa de produccién.5 2 Costo del producto Material Conversion $553 $200 (o sea $7000 + 35) Costo Si $753 queremos tomar decisiones acerca de la utilidad o beneficio de los productos.

tomando en cuenta que los gastos de operacién tienen que ser cubiertos independientemente de las decisiones que tomemos acerca de los productos.00 3> Throughput por Segundo s $ Numero 2 3 4 4. la Compania ya esta organizada por cadenas de valor._ _. Ahora tenemos que el mejor producto es el C.?»._|.1ZZU. se eliminan muchas transacciones y se utilizan indicadores Financieros para dirigir la mejora y el cambio.00 42.l_§_.Fifi-9°l. Para el mismo ejemplo utilizaremos el proceso de decision basado en la velocidad del sistema para generar utilidades.Lzuu nvnuruiuuiuii/ig paw a paw 4 Tenemos tres productos: A._l9*€9° $ '??.Zf€ Podemos ver que el producto mejor posicionado es el A.]9.00 2_|0 E ._ 1 Precio de Producto A B venta 0 |$30_00 IS 9. de la capacidad de produccién o de venta.7isQg~»__u_l§:_.-Y . los siguientes z B y C.0 |269 zziasls ez|s| 799|$|s0|\ .0._??. . Producto A B Precio de venta |$350.00I$ is0_oo 20 5 78.'2°. Maduracién En Ia fase de maduracion se introducen mediciones como costeo por objetivos.3 0|$ Gif Costa total 4 5 .00 Tiempo por Costos arte (seg) variab\es Throughput 45 |70.0 sz0|$ 0 sls 5. 40s .--ll Fase 3. -==. 5 __!?'?__@.9 S 3 2 . debido a que tiene un margen de $68. .__ Margen Prioridad .C L_&__ $ 8 Mfflq-QQ. 5005. Costa de Mano de materiales obra dxrecta x |14 00| s 17. 4 .00 LUAA.~. dado que nos da la mayor velocidad de generacion con 7. seguido del A con 4 délares por Segundo y Fmalmente el producto B con 2.Wr4_l5 En este caso Ios unicos datos que requerimos son el precio de venta y los gastos totalmente variables de cada producto.. existe una extensa cooperacion entre :ze .9Q.6 dolares por Segundo.. pero en el sistema Lean analizaremos un concepto adicional: la velocidad del cuello de botella. \ 120.$ _-.1 délares por Segundo. Al iniciar esta Fase.00 4 I. es decir. cuyos precios y costos son ` 0 C’ ___..

entonces tenemos las utilidades. Y si a las ventas les restamos el costo de ventas. Vemos que la suma de los materiales mas el gasto de la mano de obra mas los gastos indirectos nos da el costo del producto. mismo que sumado a costos por vender mas gastos de administracién mas impuestos nos da como resultado el costo de ventas. 321 . En las ramificaciones del porceritaje de utilidad de operacién podemos observar los componentes y la relacion que hay entre ellos. En la fase de maduracion y excelencia también es muy importante utilizar el indicador de ROI (retorno sobre la inversion). gastos de operacién e inventarios. la division de las utilidades entre las ventas nos da como resultado el porcentaje de utilidad sobre ventas.uumu|||u¢1u Ltw! pam M luula ut ubualul Ita clientes y proveedores y la mejora continua ya es una Forma de vida. una mejora se ve reHejada en el sistema entero. mismos que se muestrari en el diagrama de la siguiente pagina. si reducimos el inventario como resultado de un evento de mejora (kaizen). veremos que esta cantidad afecta el retorno sobre la inversion y tendremos una evaluacién objetiva tomando un punto de vista sistémico.| \. En el aspecto de Lean Accounting se utilizara el costeo por objetivos para entender el valor del cliente y en el diseno del producto para ligar el valor a los objetivos de negocio. es decir. Con este esquema podemos entender el progreso de los cambios Lean desde un enfoque sistémico en el que podemos ver los componentes del retorno de la inversion. El simulador que presentamos en Excel se puede utilizar para observar el impacto financiero. Cuando realicemos una actividad kaizen destinada a reducir o eliminar desperdicios o excesos. El ROI se obtiene de multiplicar el porcentaje de utilidad del periodo por la rotacién de los bienes. EI mapeo de la cadena de valor ya se extiende a toda la cadena de suministro y gran parte de los proce sos administrativos se estén adelgazando o haciendo mas agiles. Finalmente. es importante analizar el impacto en costos. por ejemplo.. Las actividades rutinarias de la contabilidad se han automatizado. el cual explica en un solo numero el resultado Hnal de la compania.

` ....`» .~..»~ » `"' /7% §‘ w~¢~~..@ Umm..§. H ww . 1§iZ§ lm . § ~~ .‘~~‘l“~~ 5 rv'. *"vi¢ QW?" jf 35% “A Q fi ié ~Mz"£ ii .3 328 .v“- »... . W yn 1f»=~¢~~» Figurm I 9.

nos da la inversion neta.U|(ladl)||lUdU LCLUI pdl! Iii UJNH UC UCCISIUUCS _gl i ig 3 = 1 ff? 'l $|o0. Algunos ejemplos de estos cambios son: 329 . entonces tenemos Ia rotacion. En el estado maduro de Ia contabilidad Lean podemos encontrar aspectos administrativos en areas de la contabilidad financiera. Tales cambios permitiran procesos contables mas agiles.000 $6.000 "§ | $900 $200.4 En la ramificacién de Ia derecha.000 | + l $3. Finalmente.000 Q Figurl l9. correspondiente a la rotacion (figura de la pagina siguiente). operacional y administrativa que iran evolucionando en la medida que se presenten los cambios de Fondo. sumado a la inversion permanente menos la deuda inicial. vemos que la suma de los inventarios mas las cuentas por cobrar mas el efectivo menos el pasivo circulante nos da como resultaclo el capital de trabajo."I L.ooo | + $306. y si volvemos a comparar las ventas contra la inversion neta.000 $5. el cual en un solo numero nos inclica el desempeno global del negocio. si multiplicamos el porcentaje de utilidacl so- bre las ventas podemos obtener el retorno sobre la inversion. y éste.

000 54.5 I Cuentas por pagar.000 $4.r:é:§.§1`. Costos de materiales.5§_`f 5 124090000 $2. Cuentas Por cobrar. reduciendo la asignacion de costos y trasladar los costos de el inventario y el tiempo 330 ""‘ .300. Dejar a un lado de materiales acumulados al producto materiales directamente. lr Cierres de mes. Cambiar los cierres mensuales que representan ajustes mayores por estados Fmancieros que nos muestren la situacion real en cualquier momento_ ”1l de ciclo.000 E Figura 9.%.Leuu 1v|unu/uuuumg paw a paw 5 0 `~f<‘0f2~§ 2 Rfziaeam ff f 35000000 E 00% |4. \ fL I Jggéurisé §r. Pasar de trémites com P |e'os I de rocesar a pagos realizados directamente por medio de transferencias electrénicas relacionadas con el consumo real del producto..000 + Q _£i@a. Y \ | s |2.35r>.000 3l. de liberaciones y revisio» nes de autorizacion a un punto en el que cada uno de los niveles de Ia cadena cuenta con autoridad y responsabilidad en el manejo del capital.000 5 :.¢§'r§x% m.000 $34.000.§r. Autorizaciones administrativas.§»~¢qf.£Q>:es~|r.E. Pasar de muchos trémites para procesar los pagos a liberar los materiales directamente a la lfnea de produccion y pagarlos directamente al proveedor por via electronica. + \ x $90.g\.f§=.i<§§ + zgzemfiiféf.

Pasar de valorar la eficiencia con base en metas y mediciones. a un lugar que lo coloque como la primera meta de trabajo y mejora.u||wun|uau Lcuu you na wma uc u\:\. Administracion de la utilidad de los productos. el 33| . Costo del producto. convirtiéndolas de evaluadores del desempeno a miembros integrales de la cadena de suministro. cargando el trabajo realizado directamente a la produccion de la cadena de valor Rastreabiliclad del inventario. Alineacién de la estrategia de la compaiiia y las metas. incorporando obietivos Seis Sigma. 'l`ransFormar el concepto de las personas del area de Flnanzas. Ampliar la Flabilidad de la informacion eliminando la necesidad de realizar inventarios flsicos. sobre todo financieras.n»u| um Mano de obra y gastos indirectos. a un analisis estadfstico que permita entender con precision la variabilidad en los resultados. Dejar de administrar presupuestos por cada uno de los departamentos y llevar los objetivos a nivel de celda. Mejora continua. Trasladar desperdicio. Pasar de resultados obtenidos a partir de analisis histéricos a un analisis estadistico del proceso para medir el funcionamiento. Mediciones de desempefno. Cambiar el rastreo y control monitoreado de la mano de obra para cada operacién. dejando de esconderlo dentro de los indicadores de los estados Fnnancieros. Presupuestos y planeacién. Rol del personal de finanzas.| ~. Dejar de asignar gastos indirectos de Fabricacién al costo y asignar los costos directamente a Ia caclena de suministro. '|?ansf`ormar el uso pasivo de los costos histéricos en una utilizacién integral de las caracterfsticas del producto para ligarlo directamente con el cliente.

reorgamzando la comparifa a lo largo de la cadena de suministro y eliminando los departamentos funcionales... Valor del cliente y costeo por obietivos. Dejar de administrar por productos.\b .NW V Facultamiento y aprendizaje. Beneficios financieros de los cambios Lean. Archives y formas aplicables l9`lean_accounting.\. utilizando la informacién de las ven» tajas Hnancieras en ventas y el planteamierlto de estrategias de negocio..... Replantear el uso de las mediciones de desempefmo. 1” 332 ‘*‘**** .. Organizacién por value stream. avanzando mas alla de las metas Lean y modiHcando las caracterfstlcas de nuestros productos para requisitos particulares y necesidades del cliente. Pasar de desempefmo por iniciativas en reduccién de costos a un programa que comparta las ganancias para recompensar Hnancieramente a cada persona por el logro de las metas Lean. Dejar de ver sélo beneliclos axslados cle los camblos Lean en la recluccién de costos y la mejora de la eficlencia. Dejar de ser una organizacién funcional por departamentos.xls. convlrtiénclolas en una herramienta que permita a los empleados aprender y mejorar de manera proactiva y creatlva arrasando y ampliando la capacidad disponible.. Recompensas y reconocimiento.

>z ~z _JF ..».FE¥ ° S2“i`“§’ “ 1 ?'§_ ..qvw .. 'gf .X‘.§@_é§ SA.§¢’.¢.§£@_‘ 1.'~».>ms`.::fv:9:* Méfléi N_°?g~5 3:55 .a.._ gc _‘*~..¢..=. 3332 2~~rf4~=‘~?@ ‘f“§i.~@@25¢f..j.w >x¥’i?§?:Z§i:§e "TE ` :QA N7 _.f'é <¢_~_~_~:.@_.. na m _> .~ ~ 'gw f . ._. .._=2?1V7`@Ei. ¢:.e£ ...'m1§~>~ *fi .fq. < _ érvwq 1' 2~:_ iii* ':~ _.~_»~~_~ §.<.4_f`=~f vi rw ’~ _*ss * -Q ¢ ` _ @.<¢a§.‘7.¢@_¢@. _ _ ._si_#§ ~f_~.__-~f».z': fa 2i_.m:Z».. .f..gCew.» .¢.'_.1.@.*">.'ff_§wf<»._.' 45% = J ..EQETQ __.ef ~_~~~.2@f~¢»i..§..=.>~ ~x»e_ __ 5* 2~m§.~_:<f‘:~». 1 .. NL .=#.'¥$¥` 9% =K L~ 'M §¢.<. 4 A' _iébsq .. f~f2. _ 7 J€é%..i~e@§§1 y3s3fi§2..§¢f~_. `5 »‘13** #2 Six.~<*"?€iii€§E!'2é£ if N ~f ° :fer §.MQ § gf = §@*‘§.~. ~< .. aw..¢ »5.ff "__ s2_eaf=.w.»1i7§f¢>?“z `é§`§ .§¥ii_i .....5 ”"§€i5?`3?ffL<’Q `i.~§:2_. ~ ff " ` _.~ ._m _ .@. aw »»»». :I§?f' _Um W" if* » §’§».@. 3ii”_ ..¢._~f. ‘_ W ._¢:@ »»>He_ 5 # Q: 22 Jw ff £@@fS» Exz Qé.f?§?f~fW=.¢e.SwSL§»~ .stfsi§._S§'.§ _.§‘i??i§§ W si? f' ~.§Ze@i~§~ Wiz.~__ .é°:§€§f°li§Z§‘Miif?55 1».§¥ ._=.f~.~m~=wf~:4~_f€»~~~..¢_ §§f»f§@¢_s¢_sefs»z@§Q§:¢»&s.¢fQ:¢..4 g.'.¢. QQ * “ww M.¢‘ 'mmm ‘ '~iw~ »w’Q7 *€@._@-i._' ae ~§W=__¢» ff ~<~f5' _ _.3. '* =? ~§‘~fi»@¥ §3?* N.~» W 15§»§'~§=¥»¢~i¢~©¥’@m@# 1.i><.5_¢_~_~.__¢. _la > _ we 54._.W §#2:sfal_S*3fé~ 9 'ug sa.42r_i.2~§§2 ~ »S¢ .§2“§§§1>..mg img* @.z.¢¢~ _3§§$§fi§§y.i“ 1~ __ f .__ vw -§=f QM..\€4_n°:._@# ~~Z_.fa.§f _gi »_ *e.§.1*§°f.__ °' ~m w.?. <52 >~@.»§.~.§ ~ _ sz .¢2§. ._:.¥__°...»_@_...wx fm by ‘i *E 5 gi? .°§i§ _ 5.2a»._'__”` iw ‘ "_i»il:~yiJ<§§§s€i'»~~2`~‘.fi`_~eff‘~¢°%z ~f_._.._ __Q§4n. Q ¢’5 ‘ n ’ fsv »ii°7<~§~_<~ .._..5..f~>“**®.>§i5 .. . §ff'=“>~:°:~1§~ i~i`»`T_ '§%i3=€’§§i§.»f.§<§§ jp gf ~_ ~ ._.§§sw.5E§%??=§€’ 5 ~.y»°'~3=_ie`2v`2§“'~`€.W Sw .~ffS»i§:2 _._5“~' ~ ~~ ~ 1 ~5ii¢..xIi§'2€l’7 ‘ `<.§?iE3' <f*=ii€@'i?§¥ fs~¢i»» §:§ iw. vi __ ~_. lvl” gigiéll mziq ~___. *ii '.i_.?i§§Z_?»f>=.. *W _Qin _'T .f>_ mm 2.§s§. ~?‘i§?f ~._@§. §§@§.~z=»f@ _ 1. gy.?“<_f_~¢_ _s__'§f.~ ‘.»fF _~f_.¢f___. M G Q in ~` fwfw 2._.=___iil`.. V..2f§e§§s%z§@~s€2w=f._.. X251 .

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Datos sobre los energéticos 0 Se estima que para el 2010 el consumo mundial de energfa aurnentara 50% (U. sobre todo. del uso y. por lo tanto. De ah( la importancia de introducir en este capftulo el tema del ahorro energético y sus multiples alternativas para reducir el consumo y. En México y Latinoamérica el tema del ahorro de energfa ha tomado fuerza. Department of Energy). Simplemente no se conoce el costo de la energfa agregada a los productos y Servicios que se realizan. sino proporcionar un enfoque practico para tomar medidas sencillas sin necesidad de invertir en equipo especializado.|\. Basta con recordar que el Hn ultimo de Lean es la reduccién o eliminacién de desperdicios donde sea que se encuentren. Unicamente el recibo de energfa eléctrica de la CFE dara informacién util para comenzar a tomar medidas correctivas y reducir el consumo y Ia cantidad de dinero que se paga por cada recibo. de la deteccion de desperdicio de energfa. El objetivo de este capftulo no es presentar un tratado acerca de todas las opciones disponibles para ahorrar energia. pero sigue siendo un area frecuentemente olvidada. como parte integral de los proyectos relacionados con Lean Manuhcturing.\5m | Antecedentes Normalmente el ahorro de energfa no esta considerado como un proyecto comun entre las empresas tradicionales. Pocas personas conocen a detalle su recibo de consumo eléc~ trico y muchas menos hacen un analisis detallado de los consumos. S. los costos de conversion. 335 . ya que por lo general simplemente se pasa el recibo de pago al departamento de pagos y ellos cubren el gasto. Definicién Un evento de ahorro de energfa es un trabajo realizado por un equipo que comprende los conceptos relativos al consumo y aprovechamiento de Ia energia.

que es la mas comun en las empresas y en la industria y también en Ia que mas ahorros se pueden obtener si se maneia adecuadamente. para esta explicacién. enfriar e iluminar los hogares y lugares de trabajo (US. Actualmente 95% de las empresas desperdicia energia de alguna Forma. Ia energia que México produce no sera suficiente para cubrir la demanda nacional. en cada uno de los cuales se cobra lv un precio distinto por la electricidad consumida. lntroduccién Con el Fin de no entrar en temas demasiado técnicos para la mayoria de la gente. En Ia pagina Web de la CFE (ww. En un periodo de 7 a 20 anos a partir del 2006. solo l% hace algo al respecto. para lo que se quiere ejemplificar.ww 0 0 0 0 0 Hoy en dia los combustibles Fosiles se consumen a un ritmo l00. :as .gob_mx) se puede encontrar mas informacién al respecto. con esto basta). Solo utilizando tecnologias eficientes en consumo energético “listas para su aplicacion" se podrfa reducir 80% el costo de calentar. Hay que tomar en cuenta que. El gasto en energia representa entre lO% y 30% de los gastos de operacion de las empresas e instituciones. la electricidad varia de precio de acuerdo con la hora del dia. Con este regimen tarifario.000 veces mayor que el tiempo que les toma generarse. \/eamos un enfoque mas sencillo (habra quien Io considere sobresimpliicicado.NN M . Tarifas horarias La CFE maneja tres horarios.cf"e. el ejemplo presentado se efectua con la tarifa HM (para Servicio general en media tension con demanda de |00 kW 0 mas). Department of Energy y Maryland Energy Administration). pero. b .| .

Noreste. El horario PUNTA cambia en invierno y en verano.I !`1llU||U UC CIRSIEIH Los horarios son: o BASE o INTERMEDIO o PUNTA bien es cierto que cada mes cambia el precio de Ia electricidad. Peninsular y Sur (disponible en el sitio de la CFE). Verano: Se considera verano mer domingo de abril octubre. al al periodo comprendido del ulsabado anterior al primer domingo La siguiente tabla muestra los horarios para las regiones Central. Por ello. 331 . basta con mencionar que.8 veces mas que consumirlo en horario base. al comprendido clel prisabado anterior al mjltimo domingo de al periodo Invierno: Se considera invierno timo domingo de octubre de abril. Norte. durante los meses de abril y octubre se reciben dos recibos de electricidad. al consumir kWh en hora PUNTA. y 3 veces mas que consumirlo en horario INTERMEDIO. pues una parte del mes se factura con el horario de verano y la Si l otra con el de invierno. ya que. éste cuesta 3. Noroeste. Esto se debe a que durante el horario PUNTA la CFE tiene que proporcionar electricidad para encender el alumbrado publico de toda la republica. Lo que busca la CFE es inHuir en los habitos de consumo de las empresas para que desplacen las cargas eléctricas a otra hora y le dejen mas holgura para cumplir con el suministro de electricidad a la hora de mayor carga. durante el invierno oscurece mas temprano y el alumbrado publico debe encenderse antes. como es sabiclo.

_°. o. multiplicados por el nllmero de horas que estuvo funcionando a lo Iargo del mes.s. IN- TERMEDIO y PUNTA).00`2t. ___ ‘ ' ? 3 5 > g U §Mf._!2sQ9.c9=QQ~. I0.oo a. ll) Demanda (representado como “Cargo por Demanda" en el recibo) c) kW: Es la méxima canticlad cle energfa requerida por la empresa durante un intervalo de 15 minutos a Io largo de todo el mes.oo Q é ___ °‘°°"8‘°° 22:00-24:00 re-oo-zz~oo g szoo-|9100 zhooqézoo 'fa=°°:1¢=Qsen W .Lcun lvluvlu/uclulmg pa>U d pdbu |“ 6 Regiones Central.oo`-had 0000 if an ¥ Iunesaviemes s to 20:00-22:00 a=¢a§gi4.9. b) Precio unitario: Es el monto a pagar en pesos por cada kWh consumido. Peninsulary Sur Del primer domingo de abril al sébado ‘%-1nfa=us»1¢~§¢ ¢ ¢*= anterior al liltimn domingo de octubre " lf\¥i¢ § ' 0:00-6:00 o.€. .s:}:1s9. .¢. INTERMEDIO o PUNTA. Noroeste. Norte.1@cs9Pertn E cms' Figura 20.c. Se registran lecturas separadas en los diferentes horarios ya mencionados (BASE..I9.i%Ssiv°.00 We .r__ Qz90. EI precio varia de acuerdo con el horario en que se utilice..‘?T'Fif‘F9_Y.¢a» ._ Del Ultimo domingo de octubre al sébadn anterior al primer domingo de abril E Q Iunesaviernes sabadg moo-6:00 .<10c.A » gm. '*T Ill) Factor de potencia y de carga d) Factor de potencia: Es la fraccion de potencia utihzada realmente por un equipo eléctrico comparada con 338 .l Mediciones importantes l) Consumo (representaclo como “Cargo por Energia" en el recibo) a) KWh: Son los kilowatts consumidos por cada aparato.. ya sea BASE.§ .f°§¥iY9_. ¢!9f'Jé1-s9sx. Noreste.

Simplemente es una division entre el consumo promedio del mes y el méximo.00% o mayor. EI Factor de potencia indica que un equipo eléctrico (o un grupo) provoca que la corriente eléctrica suministrada en el punto de uso esté Fuera de f`ase con el voltaje._Para Las slguientes son algunas de las utilidades de realizar un evento de ahorro de energiaz 0 Obtener ahorros econémicos eliminando desperdicios ineficiencias en el uso de los recursos energéticos. esta medicién sélo nos informa que tan bien estan balanceadas las cargas en nuestra empresa. Factor cle carga: A diferencia del Factor de potencia. si normalmente consumimos un promedio de 70 kW al mes y el maximo alcanzado fue de |00 kW nuestro factor de carga es de 70%. pero también otorga bonificaciones a aquellos usuarios con un Factor de potencia superior a 90%. Io importante aqui es que el apartado donde dice "Factor de potencia" sea de 90. Por ejemplo. el qué sirve un evento de ahorro de energia? . Esta es una invitacion para analizar que equipos son los que realmente se necesita que operen de manera simultanea y cuales pueden permanecer apagados durante ese periodo y encenderse antes o después.11| tum: uc cmtlgla total de potencia aparente suministrada. en este caso no hay penalizaciones ni bonificaciones. Un bajo nivel del Factor de carga quiere decir que durante cierto periodo del mes se ponen a trabajar de manera simultanea varios equipos cuyo consumo supera por mucho Io que se consume en promedio. Para fines practicos. ya que la CFE penaliza con un “Cargo por Factor de Potencia" a los usuarios que tengan un factor menor a 90%. 339 e . Se expresa como porcentaje.

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0 lnculcar el interés para crear una Cultura de ahorro de energfa. Ejemplo I. Se capturan todos los recibos en el Formato propuesto. Procedimiento para llevar a cabo un evento cle ahorro de energia l. 0 Detectar areas de oportunidad para posteriormente hacer estudios mas detallados.HI IUI IU UC Clllflgld 0 O Ayudar a preservar los recursos energéticos no renovables. 2. 34| . de energia? Un evento de ahorro de energia puede llevarse a cabo en cualquier momento. Buscar tendencias. 3. °Cué\nto tiem o toma realizar un evento de ahorro de energia? De una a dos semanas. 'Cuando c se utiliza un evento de ahorro 1. patrones en el consumo y/o areas de oportunidad. Conocer Ios patrones de consumo energético de la empresa. Aplicar medidas correctivas. Obtener los recibos de electricidad cle los dltimos I2 meses.

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noun \0`oo0 `..W~»~m~-»~eM@~mWX~m. Figun 20. :z..1¢1” * U ‘*<’~~~<@ =' 9” Miii .fm sooo in nbfur -uwh mnefmzma x -'cm-sumcwmkwh W HN" Duma Mm wr gi. tanto los niveles de factor de carga como los de Factor de potencia estén muy bajos. i...~ v.. pero si tomamos en cuenta que cada una podrfa costar entre 300 y 1000 délares anuales.`~_~ . w ~ t».m¢w=.}=?`?‘~i§Z.\» W.»z~~f¢~ `@.. El horario en el que se trabaja mas es por mucho el INTERMEDIO.i:~:~.:. En la busqueda de areas de oportunidad.i.f1.:i. 343 ...~.=~.~n " f‘k<'i"?"~f5"»’..V.. f. zsoou 20 5.?1I~‘¥~._.4 Se puede apreciar que los niveles de consume van a Ia baja al acercarse el Fm de ano. »§§1.~1...W.fgQ¢f».¢. Ia suma podrfa ser de entre 50.. '<f~ QQ. ..um....1. y si r 1 juntamos todas las pequenas Fugas que pudieran existir.WM»mW~=@f¢~»n~=»=»~w yn on Dafoe Nw on Deon .»..»..~~f¢1¢1¢f»1>¢~._ gk.¢u.i`a1~ 3 ag* `” »kWh. 000 délares para empresas medianas y grandes.° ~~ ~f ’”»..000 y l50.»~».rmullu uc Cmalgla 2.~=.?*i§€'. . Como se ve en Ia figura de la pagina siguiente.A.m.~tw@.ff.¢. Agofoe Eneoe W Muna Amee may os jun os juloe ~`..~»»f»~wW. 553 wo ¢f~~ .».. M. ~.=i*.§i@@. Io que repercute en recibos de energfa eléctrica mas caros. Se analizan las graF|cas obtenidas CU|\S\lll\0 kWh al introducir los datos."??H`§°‘ wi" . a continuacién se presentan algunas ideas que podrfan reducir significativamente el consumo energético_ O Detectar fugas..1€f%°¢' M ..é?i. Cada vez que aire podrfamos pensar que no representa una gran pérdida.y .~z~ 3 Z °.

....NW I 344 ....».~ 1.b .1.1\... ...1...1<..1.

podemos ver que. lamparas. o simplemente utilicemos esos recursos el tiempo necesario para satisfacer la demanda.a~m w»w~~»»w=W. Por lo tanto. Si dejaramos de utilizar el mayor numero de aparatos durante este horario.»~w=»~. »~»~r' A ” -2 »»~"» `/ag 4 S r. Wai N M ~.m Wm~~W»».50 |00 50 } .m-»~»~. esos inventarios tienen incluida una carga energética porque para su procesamiento se utilizaron maquinas. especialmente si la capacidad es mayor que la demanda. O Si analizamos el mapa de Ia cadena de valor (value stream map) y observamos la grafica de balance.w. debido a que durante esas horas los hogares y otras aplicaciones requieren mayor energia eléctrica. W mmme ~--m. empezamos a generar inventarios en proceso o productos terminados. cuando existen procesos mas lentos que el tiempo takt y los utilizamos para producir mas de lo que se necesita. podemos ahorrar la energia consumida para producir esos inventarios siempre que balanceemos las operaciones y establezcamos Hujo continuo. Resulta casi 3..6 345 . e incluso tal vez se hayan generado durante horarios pico.-i~. ~‘r. podriamos obtener ahorros considerables en el gasto de electricidad. generalmente entre las 19:00 y las 22:00 horas. ~<~~ es- fi ~»~-~ve>*~~ »- zv .l'\I|U||U UC CHUQIH Para poder medir y cuantificar las Fugas de gases se recomienda utilizar equipo de ultrasonido con el cual se ingresa a un rango de sonido de entre 20-|00 kHz.»»»~»»» imvw wi FKKIIII 20. etc.21 0 Z 29 22 6 7 3 B ~~.. y en estas Frecuencias encontraremos un mundo de oportunidades. 1 Tiempo tak! . 0 No utilizar equipos en horarios punta.5 veces mas caro operar los equipos en dos o tres horas consideradas como horas punta. segun el horario en turno.

en el apartado de “Demanda". es necesario aclarar que lo que se cobra es unicamente el pico maximo registrado durante todo el periodo de Facturacion. se busca la manera de que no se usen todos los equipos al mismo tiempo. sino que se “escalone" su uso cuando sea posible. es necesario estar al pencliente de la demanda utiIizada.a. . 346 li~ . pues significa que si durante el mes el consumo habitual de energfa eléctrica en el horario punta (de las 20:00 a las 22:00 horas en \/erano y de las l8:00 a las 22:00 horas en invierno) fue de 50 kW. pero solo un dia durante un intervalo de I5 minutos y por alguna razon Fuera de lo normal el consumo fue de 100 kW. resistencias (hornos). Algunos ejemplos son motores.~. refrigeradores y lfierramientas eléctricas. Se aplican medidas correctivas. Para mejorar el Factor de potencia se sugiere acudir con expertos. En algunos casos. éstos aumentaran de forma drastica el Factor de potencia. debido a las bonificaciones que se perciben por parte de la CFE al tener un Factor de potencia superior a 90%.-mlb pu" u paw 3. Es muy importante senalar esto. Cabe senalar que por lo general la inversion realizada en los bancos de capacitores se recupera en menos de un ano. A continuacion se presenta una hoja de calculo que se proporciona con este libro donde se puede experimentar con prueba y error el impacto de tener una mejor administracion de la demanda de energia eléctrica.\.i|. Para aumentar el factor cle carga (y por Io tanto reducir la demanda maxima utilizada en el mes y el monto a pagar). focos. se hace un estudio detallado para conseguir un mejor balanceo de cargas. Es decir. entonces la cantidad que se factura son |00 kW Por ello. quienes mediante un analisis con equipo especializado podran determinar los requerimientos para instalar los bancos de capacitores. En el recibo de consumo de energia eléctrica.»~i. unidades de aire acondicionado. Balances de cafgas Una carga eléctrica dentro de un sistema se puede definir como un elemento cualquiera que consuma energia.W.

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