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Lean Manufacturing Paso a Paso

Lean Manufacturing Paso a Paso

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Contenido

l. Las bases para el liderazgo y la cultura de clase rnundial. , . . . . . . . . . . . . . .
PARTE

1
1
3 4 7

1

Introducción

.

Antecedentes de la manufactura ................ .... .. .. Breve historia del Sistema de Producción Toyota La influencia occidental ... ..... Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing .. .. . .. ¿Qué es Lean Manufacturing] Modelo estratégico La crisis del petróleo Implicaciones del éxito .... .............. ........................ ¿Por qué algunos pueden y otros no ? Calidad personal ... .... .......... ............ ............... .. ..... .. .. Aplicaciones de los conceptos Lean ....... ... ... Compromiso ... ... . ... . ... .

8
II 12 15 15 17 18 18 19

2

Limitantes de la productividad . . . . . . . . . . . . . . .
La productividad ............. ...... ................................

21
23

3

Diagnóstico e implementación . . . . . . . . . . . . . . . .
Presentación. ............ ......... .... ... ...... ... ... ... .. .. .... .. .. La necesidad de entender los números..... ................

49
51 52

4

Estrategia Hoshin Kanri
Antecedentes Definición......................................................... ...

79
81 82

11. Conocimiento detallado de los procesos.. ... .. . . .. .. . ... . . . .. . . . . . . . . . . . 10 1
PARTE

5

Mapeo del valor . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1
Antecedentes........................... .................. ......... 103 Definición ............................................................ 103

PARTE

111. Herramientas básicas

127

6 . Eventos kaizen para apl icar las mejoras al proceso . . . . . .... . . ..... . . . . . . . .. .. 127
Antecedentes...................................................... 129 Definición............................................................ 130

7

Las 5's para orden y limpieza

145

A ntecedente s ...................................................... 147 Definición .... ... ....... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... .... ...... .. 147

8

Control visual

161

Antecedentes...................................................... 163 Definición............................................................ 164

I"V: Herramientas para mejorar la efectividad de los equipos
PARTE

173

9

Mantenimiento productivo total . . . . . . . . . . . . . 173
An tecedentes .... ........................................ .......... 175 Definición 175

P ARTE V. Herramientas para mejorar el tiempo de entrega y la capacidad
10

19 1
19 1

Manufactura celular .

Antecedentes 193 Definición ..... .. ....... .. ....... ........ .. ...... .. .... .. .... .... ..... 193

II

Cambios rápidos de productos . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Breve historia .. ....... ... ........ .... .... ....... ..... ... ....... ..... 2 11 Definición ....... ....... ... ... ... ... ... .... .. .... .. .... .......... ... .. 2 11

P ARTE VI. Herramientas para

mejorar la calidad
12

221

Prevención con AMEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Antecedentes .... .. .. ...... .. .... .. ..... ... ...... ...... ... ....... .. 22 3 Defin ición 223

13

A prueba de errores poka yoke

237

Antecedentes ........ ... ... ... ...... .. .. ... .. ...... ....... .. .. ..... 239 Definición.. .. ... ..... .. .. .... ... ... ... .. .. .. ... .. ..... .... .. .... ..... 239

14

Solución de problemas con las 80 's

249

Antecede ntes .. ......... ...... .. ........ ...... .. .... .. ........ ... .. 251 Definición ........ ......... ...... ... ... .... ...... .. .... ... ... .... ... .. 251

15

Seis Sigma para reducción de la variación .. 261
Antecedentes .. .. ..... ..... ...... .. .. ... ... ... ... ... ... ... ....... .. 263 Definición ............................................................ 264
vii

VII . Herramientas para control de materiales y de producción
PARTE

275

16 Kanban para control de materiales y de producción . . . . . . . .. .... .. .... . ... . . . . .... ... 275
Antecedentes. ... .. ......... .. ........ ...... .... ... ... .... ......... 277 Definición ... .. ... .... ... .. .... ... .... ......... .... .. ... ... .. ... ...... 277

17 Heijunka para la secuenciación de la producción

287

Antecedentes 289 Definición........................ .................. .... .. ............ 290

VIII. Integración y control de la información
PARTE

295

18 Trabaj o estándar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 295
Definición ............................................................ 297

19

Contabilidad Lean para la toma de decisiones . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Antecedentes ...................................................... 309 Definición..... ........................ ........ ...... ............... .. 309

PARTE

IX. Herramientas para la reducción de energía

333

20 Ahorro de energía . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . 333
Antecedentes.. .... ... ...... ......... .. .......... ......... ......... 335 Definición...................... ............... .... ..... .... ..... ..... 335 Introducción.................... .... ....... ................. ........ 336

Glosario de términos y definiciones . . . . . . .. . . 349

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Antecedentes de la manufactura
Con la invencién de su maquina de vapor de doble accién en l77(>, James Watt marcé el inicio de la evolucién de la manuFactura moderna. En realidad, con ello habfa puesto en marcha Ia Revolucién Industrial. Posteriormente, en 1798, Eli Whitney presenté una ingeniosa maquinaria de piezas intercambiables que dio un mayor fmpetu a la produccién masiva, pues con ello senté las bases de Io que hoy en dia es la estandarizacién.
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De nifzo. del cual se fabricaron I5 millones de unidades_ En l9I3. para |908. La palabra original es Jidoka. Japon. aplicaria conocimientos aprendidos en ese oficio en la invencion de sus telares automaticos. Con sus detallados estudios del trabajo institucionalizo el sistema de produccion por lotes y propuso la division en departamentos. mismo que condujo por las calles de Detroit en 1896. inicio la rnanufactura de su famoso modelo T. Taylor propuso la estandarizacion del trabajo.. heredaclo de su padre. que significa autonomizacién de los defectos o automatizacion con enfoque humano. uno de los cuales es significativo en esta historia: un dispositivo que detenia el telar cuando se rompia un hilo. mas aclelante. e inclicaba con una senal visual al operaclor que la méquina se habla detenido y que necesitaba atencién.__-' 7` 5 " ~ . completo su primer automovil. en l890. Este invento se conoce como _/idhoka. Toyocla . Ford creé su linea de ensamble y revoluciono la manera de trabajar en la manufacture. ____=____= _=i_ Brave historia del Sistema de Produccién Toyota La historia de Toyota se inicio con Sakichi Toyoda. inventor y pensaclor japonés que nacio en |867 cerca de la ciuclacl de Nagoya./mu a paw | Frederick Taylor (l856-I9I5) cambio totalmente el erifoque de la manufactura al convertir la administracion de la misma en una ciencia. originario de Dearborn. aplicando los principios expuestos por Adam Smith en el siglo xvm. Michigan. |. Henry Ford.aprendio el oF|cio de carpintero. _. conocido como cuadriciclo. que significa automatizacién. y se le agrega la "la" para denotar que influye sobre las 4 .Lauri rvrurru/ummm. cada uno de los cuales concentra sus esfuerzos en actividades muy especificas Este sistema recibié el nombre de administracion cientifica y se convirtio en un modelo para la industria occidental. Toyoda trabajé arduamente durante extensas jornadas y logro concebir varios inventos. En este largo Camino. en los cuales alirmaba que el trabajo debia dividirse en labores especificas. Por su parte.

Este invento se convirtio en uno de los piIares mas importantes para Ia industria de los telares. por ende. Asi. en donde aplicé un enfoque muy técnico para el mejoramiento de los telares de su padre y Iogro que los equipos se mantuvieran trabajando ininterrumpidamente sin paros por fallos durante largas jornadas. popularmente conocido como Just In Time (justo a tiempo). Toyoda Loom Works. El Sistema de Produccion Toyota. lo que le valio a Sakichi Toyoda ser considerado entre los japoneses como un gran ingeniero y el rey de los inventores de Japén. quienes pagaron 100. Kiichiro completé el diseno de la méquina de hilados tipo G.000 libras esterlinas por el invento. tuvo su origen en Japén como resultado de la necesidad de hacer funcionar una economia (y. En |894 nacio su hijo Kiichiro Toyoda. los japoneses se dieron cuenta de que todo ese 5 . a una nacién) devastada por la Segunda Guerra Mundial. Kiichiro viajé a lnglaterra para negociar la venta de las patentes de su invento "a prueba de errores" a los hermanos Platt. quien mas adelante iniciaria labores en la fabrica de Sakichi. 1999). en I924. En I929. Ia cual podia trabajar varios turnos sin interrupcién. Con este capital. Kiichiro inicié la Toyota Motor Company (Fujimoto.anuoamsn 1 personas (humanos). AI finalizar ésta.

ahora en pos del liderazgo economico. asf como el exitoso despegue de Toyota Motor Company en cuanto a rentabilidad y reconocimiento internacional. entonces presidente de Toyota. Eiji era hijo de Heihachi Toyoda. Fue entonces cuando los industriales japoneses se propusieron dirigir sus esfuerzos hacia la competitividad en sus empresas. dar un nuevo giro a Ia “bata|la" por la competitividad mundial y resurgir con un nuevo espiritu de lucha. Histéricamente. el Just In Time. Kiichiro Toyoda. destaca en su estrategia el establecimiento Eiji al lado de Taiichi .town m-. hermano de Sakichi Toyoda.mu/uuwung paw a paw gran esfherzo por destacar y tratar de impresionar al mundo con su fherza bélica debia cambiar radicalmente. apoyéndose para ello en su ingenioso sistema de produccién. Toyoda sucedié a Kiichiro en el mando de la Compania y Ohno la llevé al éxito internacional. por Io que decidié iniciar un camino hacia la competitividad con la creacion de un sistema que Ie asegurara rentabilidad y una sana participacién en un mercado fuertemente competitivo. Fue un prominente industrial y a quien se debe en gran medida el desarrollo del Just In Time. Fundador de Toyoda Loom Works. se dio Cuenta de que la competitividad de los obreros japoneses era casi tres veces menor que Ia de los obreros alemanes y casi I0 veces menor que la de los obreros estadounidenses.

comandante de las Fuerzas vencecloras. no era una solucion de largo plazo. se creé entonces un laboratorio de pruebas para inspeccionar su calidad. Eiji se mantuvo como presidente ejecutivo de Toyota hasta I994. La influencia occiclental Después de la Segunda Guerra Mundial. utilizando un interesante sistema hibrido de administracién en el que participan japoneses y estadounidenses. California. cuidando que no de las fuerzas estadounidenses participara la fherza militar. Si bien esto ayudé. como el control estadistico del proceso. ingeniero del MIT (Instituto Tecnolégico de Massachusetts) y responsable de la reconstruccion del sistema de comunicaciones en Japon. ademas de ocupar su territorio. MacArthur logro que algunos expertos ayudaran ala reconstruccién e invité a personalidades como Homer Sarasohn. técnica basada en el trabajo de Walter Shewhart. 'I . Como desafortunadamente la industria de Fabricacién de radios estaba en una crisis de calidad y su confiabilidad era muy baja. Japén enfrento enormes dificultades para reconstruir sus ciudades y empresas. Bajo estas condiciones.lnlroduccién de una sociedad con GM. Estados Unidos y sus aliados no querian que las fuerzas militares japonesas resurgieran. por lo que se adopto la estrategia de capacitar a los directivos japoneses en técnicas de administracién. en una época en la cual la sociedad japonesa consideraba que Estados Unidos seguia siendo su enemigo. establecié el objetivo de reconstruir la economia y la infraestructura. En esta planta aun se ensamblan automéviles para ambas companies. el general Douglas MacArthur. con quien creé la planta NUMMI en Freemont.

pues en l947 habia hecho una visita previa en una misién de censo. pues tenia el poder y la autoriclad para hacerlo.w. en las que puso énfasis en la responsabilidad de la direccién para liderar las mejoras en la calidad y establecié como un elemento clave la definicién de la politica de calidad y asegurar que cada persona la entendiera y apoyara. Joseph Nl. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing En tiempos de Eiji Toyoda. No decia cémo hacerlo.-mb . por recomendacion de Homer Sarasohn.| »~. Juran también Fue invitado a impartir algunas lecciones. En l950. Deming entré a la historia de la manufactura japonesa.Nw y I La CCS (Seccién de Comunicacién Civil). Walter Shewhart era la mejor opcién. Asi pues. gerentes y estudiantes.~. . laJUSE le pidié a Deming que proporcionara una capacitacién exhaustiva de dos meses. Deming ya era conocido en Japén. se hizo cargo de la eclucacion técnica y vocacional.“. La JUSE queria que se ofreciera mas capacitacién en control estadistico y le pidié a la CCS que le recomenclara a un experto para conti- nuar con el aprendizaje. pero no estaba disponible. sélo ponia las bases y daba las érdenes. cle nombre William Deming. . en coorclinacién con la JUSE (Unién de Cientificos e lngenieros Japoneses). la siguiente opcién era un profesor de la Universidad de Columbia que habia aprendido y aplicado las metodologias de Shewhart. Lo anterior constituyé un pilar Fundamental en la creacién de lo que hoy es Lean Manujqzcturing. durante los cuales ensefié a muchos ingenieros. ~. Fue indiscutiblemente un lfder con mucho caracter y decision que superé el gran reto de convertir una Fabrica de automoviles en uno de los negocios mas rentables. para lo cual queria ver que todos trabajaran y que recibieran capacitacién. Ohno decia que queria convertir una bodega en un taller cle maquinas. se sobreentendia que lo que él decia se tenia que cumplir..

el doctor Shingo fue posiblemente uno de los genios mas brillantes en manufactura que el mundo ha conocido: era capaz de resolver cualquier problema de manufactura que se le presentara. quien Fue su consultor. Logré entender las diferencias entre los procesos y las operaciones. Ohno se retiro y asumié la presidencia de Toyota Gosei. en I9 Z y se graduo de la Escuela Tecnica de Nagoya.lntroduccién Tlliclli Ohno nacio en Manchuria. quien demostro que podia construir un automovil desde el lingote de acero hasta el producto terminado en solo cuatro dfas.TaiichiOl'1no reconocio que los tres grandes maestros que tuvo a lo Iargo de su vida fueron Kiichiro Toyoda. El doctor Shingo fue un ingeniero industrial que estudié detalladamente la administracién cientifica del trabajo de Frederick Taylor. Nlurio en |989 en la Ciudad Toyota. compafiero y maestro. Por su parte. quien inspiro en él una gran vision para el futuro y los negocios.‘ §_ A partir de la clécada de l94O. I » = 2 - . A principios de la década de l98O. con el fin cle proporcionar al cliente unicamente lo que requiere sin necesidad de 9 . conocida actualmente como Lean /Vlanuhcturing. China. una de las companfas del grupo y proveedora cle Toyota Motors. y fue promovido a vicepresidente ejecutivo en l975. Henry Ford. En esos afios Toyota estuvo al borde de Ia bancarrota y no pudo hacer grandes inversiones por Io que Ohno tuvo que utilizar todo su ingenio para lograr los grandes avances que se dieron ante la necesidad de mejo rar sm contar con muchos recursos economicos. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo vivieron experiencias inolvidables en la transformacion de la planta y en la creacion de su estrategia de manufactura. Empezo a trabajar para Toyota en l932_ En Ia década de |940 y principios de Ia de |950 Tauchi Ohno fungio como gerente de ensamble donde ' desarrollo muchas mejoras. y los estudié para transformarlos en Flujos continuos con el minimo de iriterrupciones. asi como las teorias sobre tiempos y movimientos de Frank Gilbreth. La Carrera de Ohno tuvo un avance importante gracias a sus grandes éxitos en la planta de ensamble. y el doctor Shingo.

que significa "a prueba de errores". En la década IU ..~. destaca la creacién de los dispositivos po/ca yoke. que eliminan defectos al eliminar errores.. En |959 Fundo su propia empresa de consultoria.. ademés de establecer Flujos continuos y sin interrupciones que impulsen la produccion solo cuando el cliente lo requiera y a la velocidad que dicte la demanda. cometen errores. en la cludad de Saga japén en estudlo en la Escuela Tecmca de Saga Imclal mente trabajo para la Ta|pe| Rallway Company y en |943 trabajo para la planta de manufactura Amano en Yokohama Durante muchos anos estuvo relacnonado con Ia Asocracuon japonesa de Geremes y trabajo para mejorar Ia mdustna en muchas plantas de manufactura Shigeo Shingo nacio |909 Ah: 1av .~. En su filosofla demostro su apertura al afirmar que asf como hay muchas maneras de escalar una montana. para allanar el camino hacia la mejora continua. también hay muchas maneras de mejorar y resolver problemas. ademés de que este término ofendfa a las personas. pero Shingo alirmaba que. Entre sus aportaciones a la manufactura. Entendio perfectamente que los procesos son cadenas de Flujo que se pueden optimizar cuidando ciertos detalles como la estandarizacién del trabajo. Por ello le cambio el nombre a po/ca yoke. en menos de l0 mlnutos). mejoran como personas. Shingo desarrollé sobremanera los estfmulos a los trabajadores..~ I producir grandes lotes ni generar inventarios innecesarios. con base en la idea de que.~ ~ .a\. al mejorar en el aspecto laboral. Estos mecanismos se conocian anteriormente como ba/ca yoke ("a prueba de tontos")...» i» ‘ a “ii g ig En l955 comenzé a laborar como consultor de Toyota y de otras empresas. incluso las mas inteligentes. creando asf lo que hoy conocemos como SMED (Single Minute Exchange of Die o cambio de herramentales en un solo clfgito de minuto. habla que reconocer que todas ellas. es decir. las mediciones de capacidad y de demanda.~\.I _.`.~\¢ .W .. Logré clisminuir tiempos de preparacién en prensas de |000 toneladas desde 49 horas hasta 3 minutos para cambiar de un producto a otro... Ademas.

solucién de problemas y administracién ll . innovadoras y eficientes (Bodek). Se puede deiinir como un proceso continuo y sistemético de identificacién y eliminacién del desperdicio o excesos. Esta eliminacion sistematica se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas bien organizados y capacitados. Murié en l99O. esbelta o agil. Escribio I4 libros y actualmente. que quiera obtener el mejor beneflcio dadas las condiciones cambiantes de un mundo globalizado. Para ello debe recurrir a las herramientas idéneas de mejora. se otorga el premio Shigeo Shingo a quienes contribuyen a la excelencia en la manufactura. Una empresa Lean. en su honor y como un tributo a su genio y creacién. El verdadero poder de Lean Manufacturing radica en descubrir continuamente en toda empresa aquellas oportunidades de mejora que estan escondidas. presidente ejecutivo y director de Toyota Motors. Hiroshi Okuda. debe ser capaz de adaptarse répidamente a los cambios. pues siempre habré desperdicios susceptibles de ser eliminados. dijo: “Quiero que todos en Toyota oambien. . pero sf costo y trabajo. Debemos entender que Lean Manufzcturing es el esfuerzo incansable y continuo para crear empresas mas efectivas. También quiero que todos pongan por escrito sus planes de cambio para el ano". entendiendo como exceso toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso.lntroduccsén de l970 viajé por todo el mundo para ensefiar sus técnicas. También se ha Ilamado Nlanufactura de Clase Mundial y Sistema de Produc- cion Toyota. o al menos que no sean un obstaculo para que los demas cambien._Qué es Lean Manufacturing? Lean /Vlanufizcturing (manufactura esbelta o agil) es el nombre que recibe el sistema Just ln Time en Occidente. Se trata entonces de crear una forma de vida en la que se reconozca que los desperdicios existen y siempre serén un reto para aquellos que estén dispuestos a encontrarlos y eliminarlos. prevencién.

. Existen muchos casos de empresas que han implementado desde herramientas muy sencillas hasta sistemas de administracion.... o costosos sistemas de informacion.. deberan buscar que el negocio genere ganancias..I _ .... esto debe lograrse de manera econémica. con Frecuencia se comete el error de afirmar que el principal objeto de estudio de este sistema es el inventario. sino también como herramientas que proporcionan un equilibrio entre las diferentes necesidades comunes de las organizaciones.. asf como con los clientes... Cuando las herramientas. ... La efectividad en las operaciones y en los procesos de produccién debe ser parte cle una estrategia. la capacitacién. Por eso en este libro abordaremos temas que no solo sirven para implementar mejoras. la rental:/ilidad se refiere a que todos aquellos relacionados con el producto o la marca._. sin que ello Forme parte de una estrategia de mediano a largo plazo.e . Esto no es mas que un mito originado por un malentendido.... como en cualquier negocio. y que Ia reduccién de éste es la meta final que hay que lograr. \. proveedores.. Moclelo estratégico Cuando se habla de Just In Time. en un afén de simplificacién de esta idea. como puede verse en el modelo que la misma Toyota disené para el sistema. Observe que. Ademés.. Este mensaje de Ia meta de Ia compania revela un evidente interés no solo en darles a los clientes Io que piden. y que deben ser parte de toda caja de herramientas para Iograr un desempeflo sobresaliente.. la meta por Iograr es Ia satisfaccién del cliente y la rentabilidad sostenida. a usar sinonimos como "inventario cero”.. ... sino en ir mas alla buscando su verdadera satisfaccién.~ | disponibles.. las mejoras..`. tener habitos que influyan en la Cultura y disponer de una administracién congruente con Iiderazgo que motive el cambio y el autocrecimiento. trabajadores y accionistas.. sin derrochar los recursos que los accionistas de la empresa han depositado en ella. Asf pues. Se llega incluso. la compra de maquinaria y demas implementaciones nz - .

maQw:ma§= aaw»-awww Excelencia operational dz 1' I I ---------------------------------------------------_` \ Kaizen \ Flsiviinaciénde Elimnnacroniite ° ° ° mgisuca ° ~ ~ ~ I 5 imgéglgegaéieea ~ 5 I I I I I I I Flujo continuo ' ° ° ° ° Cambios répidos Kanban Disefio de layout 5's.as.._=“.IHUOHURICDH no Forman parte de una estrategia. §§.%'wY§”Z§Ej>§‘§?~§'@*{:‘§?”1%"Y9@ksiX>k§ I .2 podemos observar un enfoque estratégico basado en la Filosofia de la compania. En los mercados de hoy.. y como veremos a lo li . Desde la entrega de pizzas a domicilio hasta la autorizacién cle un crédito para un cliente. Junto a esta realidad. ». andon TPM .\i~ ag. V A » ~~\/niocidacl Calslad Lean Accounting ' \` 1' Figura l.estos esfuerzos estan destinados a fracasar. la cual se despliega en todos los niveles utilizando administracién y comunicacién de politicas mediante Hoshin Kanri.>>‘<g»§§§!§. La administracién se basa principalmente en el valor generado para los clientes y los procesos que asi lo llevan a cabo. 5 iz.f@. la historia nos clemuestra que -en la gran mayoria de los casos. los clientes y consumidores requieren respuestas cada vez mas rapidas para sus necesidades.V`.2§s@¢1 n§r2:>f.2 En la Figura l. Esto permite que le llegue a cada trabajador la parte del plan y estrategia que le corresponde para lograr los objetivos de la companfa.V.@f§wfi»#~if@~>»§u~f. En ello radica Ia importancia de realizar un analisis de valor (vea el capltulo 4). Seis Sigma Poka yoke AMEF Lean logistics I I I ' ° ° Solucion de problemas Herramientas estadisticas Trabajo esténdar _ Kanban Heyunka Teoria de restricciones I I I I E E _ __ _ . el mercado cada vez esta menos dispuesto a esperar. Plan HOSl‘l§l'l~l§¢!l1ffI Desplieguna todos .

Calidacl en la Fuente signinca que los operadores y su equipo contribuyen en sus procesos a lograr una calidacl excelente desde la primera vez que se realiza el trabajo._ . Esto es parte fundamental de Lean Manufzcturing.. se entiende que detras de un proceso que toma mucho tiempo puede haber una serie de desperdicios costosos.. Estos desperclicios ocultos dejan casi siempre una huella que nos puede ayudar a descubrirlos: el tiempo. lubricacién. y no sélo medirla 0 evaluarla al final del proceso mecliante un muestreo.. la calidad de los procluctos y los procesos se debera lograr durante las operaciones mismas que los generan. Por ello... en la manufactura hay que procurar procesos con minimo tiempo cle ciclo. For su parte..(. En otras palabras... la mayoria invisibles para la gerencia. Este enfoque se logra facultando a la gente para participar en las mejoras y permitiéndoles tomar decisiones sobre lo que para la produccién y sus procesos es relevante en la creacién de valor.. con menos desperdicios y con un sistema de Hujo continuo de produccion.¢. Los tiempos largos de respuesta normalmente indican la presencia de otro tipo de problemas recurrentes. . que se basa en la participacion activa del personal en las mejoras por iniciativa propia.. etc.. Por ello....~ 1 largo de este libro.. Finalmente. transportes.... lo cual se logra poniendo al operador al cuidado de su equipo mediante actividades diarias de limpieza... si la méquina con la que se opera esta descompuesta. el control visual es parte importante de Lean /Vlanufzcturing. es decir. produccién en lotes grandes.| W . .. Este permitira descubrir una parte de los defectos después de que se hayan generado....‘. revisiones generales y pequefios ajustes. descomposturas en las méquinas... No es suliciente con ser capaz de hacer un trabajo de excelente calidad.. en este sistema de manufactura esbelta es indispensable la maxima eficiencia en la maquinaria para optimizar también su eflcacia. ... ya que le permite a cualquier persona detectar I4 . Lean /Vlanufbcturing ha identificado una estrecha relacién entre la velocidacl de respuesta y la rentabilidad del negocio. como esperas o Fallas en la planeacién de la produccién. pero dificilmente permitira prevenirlos.

muchas empresas en el mundo tuvieron que cerrar sus puertas por la baja de rentabilidad ocasionada por los altos costos del energético. explicar. lo que hizo que la atencién se centrara en ellas. como avisos. Como Japén no es un pals productor de petroleo sino un consumidor. Fue asf como Toyota inicié su compromiso con la industria mundial para mostrar las técnicas que le han permitido obtener sorprendentes resultados en cuanto a productividad y competitividad_ lmplicaciones del éxito A veces pensamos que basta con introducir nuevas metodologias y herramientas para que las empresas logren cambios significativos. Sin embargo. Sin embargo. su materia prima principal. y que ademas se genere valor con el minimo de desperdicio. etc. nos preguntamos: gQué habra Faltado para obtener los resultados esperados? I5 . buscar. pues no solo no sufria problemas mayores ante esta restriccién de la economia mundial. Sin embargo. el caso de Toyota Motor Company Ilamé mucho la atencion del mundo. cuando estos esfuerzos no son suficientes para producir dichos cambios. La crisis del petréleo Debido ala crisis petrolera de l973. hubo algunas empresas que lograron subsistir en estas condiciones. El reto consiste en crear Fabricas para “sordomudos” en donde no sea necesario gritar. sino que ademas generaba utilidades_ Esto hizo que el Gobierno japonés pidiera a Toyota que “abriera sus puertas" al mundo cle la industria y mostrara qué técnicas y estrategias estaba utilizando.. gufas y procedimientos. las empresas niponas padecieron lo anterior a una escala mucho mayor que sus contrapartes estadounidenses.lnhoduccién anormalidades y tomar decisiones sobre éstas simplemente con ayuclas visuales. a pesar de la adversidad. Iamparas.

Hay dos aspectos que son cruciales en Ia practica de los habitos: iniciarlos y eliminarlos.. sino de adop- tar una actitud de liderazgo y trabajar para crear una nueva cultura. y no sélo en introducir nuevas estrategias. sea ésta una nacién.. mediano y largo plazos.... aportando para ello los recursos y supervisando la ejecucién. Las herramientas son muy valiosas. y asegurar que estos planes se conozcan y realicen..3 En una empresa de clase mundial es valido considerar que no sélo se trata de implementar herramientas. I6 .. sino que se comprometan El liderazgo es la mecha que enciende el vigor de un cambio radical en las organizaciones. y si bien éstos pueden ser buenos o malos (virtudes o vicios).... pues de éste dependeré que las personas no sélo se involucren.. El reto consiste realmente en mocliHcar de manera positiva Ia cultura. herramientas o planes. La cultura es sencillamente la manera de ser.. pues permitira establecer las metas y objetivos a corto. pero no son suficientes si no se implementan mecliante un buen Iiderazgo. una empresa o una familia. conseguir los medics para su realizacién. .. Q Q Figun l... liderazgo que emprenda Ia direccién sera Fundamental._ .4.~ | Q 5° <X"&é§... .I . \. pensar y El actuar de una sociedad. se Forman por la constante repeticién de una accién.. generar y monitorear planes cle trabajo.° Y-. La base de la cultura son los habitos....

su<”°`¢ Figurl |. es muy probable que los cambios duren poco. mediante la cual desde antes de empezar podamos imaginar el Futuro de Ia empresa con cambios significativos. o que no generen los resultados esperados.4 Ante la ausencia de alguno de estos componentes.. o a lo que puede sacarlo a uno de una zona de comodidad a la que ha llegado sin hacer més que lo absolutamente necesario para mantenerse en un emp|eo_ .§°‘ 7“s.3. éicambiosé .@.¢@§ +*?` 3._Por qué algunos pueden y otros no? Las empresas que logran cambios se caracterizan por contar con una combinacién exitosa de esfuerzos. se produciré un sentimiento de frustracion pues tendremos todos los elementos. pero no sabremos como concretarlos. los cambios tardaran mucho en producirse. Esta resistencia es una manera cle expresar un miedo hacia lo clesconocido. habra incertidumbre ante los nuevos retos que afi*onte la empresa.s. cliffcilmente obtendremos resultaclos extraordinarios. sin el conocimiento y las habilidades para poner en marcha las iniciativas. pero no tendremos el poder de cambiar las cosas. sin una mentalidad ganaclora. solamente habra buenas intenciones. como los siguientes: as fs S1 yk +.. Ji.IFIUOSSLICGOI! En el concepto de los habitos radica la resistencia al cambio que muchas personas exhiben hacia nuevas Formas de operar los negocios. Si no hay vision ni liderazgo. sin el tiempo y los recursos.. Es necesario que en todos los integrantes de la organizacion se impregne una I7 .§dx:\ti\1miér1§§+§m?enlx>sy§ °fw~~. solamente tendremos salidas en Falso y tarde o temprano los programas queclaran olvidados como otro proyecto mas. por ultimo. sin motivacién.1 = lisigzlilka-1. sin planes y su clebido seguimiento. Wm "§fs~a.

_ . . primero necesitamos que haya calidad en las personas. Para poder pensar en Ia calidad de nuestros productos. Actualmente estos conceptos y herramientas se aplican exitosamente en las siguientes areas: O o 0 0 0 o 0 0 Lean /Vlanufizcturing (Manufactura agil) Lean Government (Gobiernos égiles) Lean O)§‘ice (Oficinas agiles) Lean Healthcare (Hospitales agiles) Lean Hotel (Hoteles égiles) Lean Design (Diseno agil) Lean Logistics (Logfstica égil) Lean Accounting (Contabilidad agil) ..I _. La calidad en los procluctos o servicios seré el resultado final de todo este ciclo... y con esto Iograremos calidad en los procesos.. Ello permitiré tener calidad en los clepartamentos... . La edad no es lo importante...<.... necesitamos contratar gente con esa mentalidad.~ I mentalidad ganadora y que se Ileven a cabo proyectos apoyados en personas que crean en si mismas y que tengan sensibilidad.._.. Requerimos gerentes sanos y fuertes que irradien esa vitalidad en los demas. sino también en los servicios. donde pasamos Ia tercera parte de nuestra vida. La experiencia es un componente necesario.. Si queremos empresas exitosas.. Aplicaciones de los conceptos Lean Se han desarrollado diversas aplicaciones que se usan no solo en la manufacture. u .... y es por ello que este gran esfuerzo debe iniciar en las personas. .. Calidad personal Esta es la base de todas las calidades..~._... sino la creatividad y el entusiasmo por aprender y dar Io mejor de si en esa gran empresa que es el trabajo. pero lo son mas el sentido comun y la capacidad para tomar buenas decisiones con base en Ia informacion disponible. Tendremos calidad solo si la exigimos.

I’ . las cuales marcan el rumbo de nuestras empresas y nuestros paises. Por ello. el compromiso de los que toman decisiones todos los dias. cualesquiera que éstos sean. nos damos cuenta de que solamente la velocidad con calidad puede construir economfas fuertes y sélidas. en donde grandes corporaciones desaparecen sélo por descuidos en su manera de pensar y ejecutar. y también en donde empresas pequeias encuentran la Forma cle ser las mejores gracias a su mentalidad y forma de trabajo. y eliminar las précticas desperdiciadoras que existen en casi cualquier proceso.lnuoduccién La aplicacién especfnca tiene como objetivo mejorar procesos. Compromise En tiempos de alta competitividad en los negocios. Fruto de productos y servicios disenados con creatividad. es imdamental en este mundo competitivo y global.

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reduciendo la . las méquinas.l 3 Q Camdy Pflocisos §” “ Q . sea una empresa de transformacién o de servicios.~1~. la mano de obra.| 23 .@. En este capitulo analizaremos las principales lirnitantes cle la productividad y estableceremos Formas para detectarlas y combatirlas. Revisaremos la manera en que las restricciones de un sistema productivo limitan el logro de las metas. en donde la competitividad se ha converticlo en la mayor arma estratégica.mfWs1>=xe:'° i i is Figun 1..Umitantes de la pfoductividad La Si productividad bien en la actualidad se habla mucho sobre la productividad. pero existe un Factor comun inherente a todos ellos: el dinero. Es importante reconocer que cada uno de estos grupos es muy diferente a los otros. en realidad muy pocos son los que conocen su significado y. Es tan evidente que lo anterior implica un costo. se cuenta con una serie de insumos que se resumen en cuatro grancles grupos basicos: los materiales._ sm in Q w Tiempodmswem segimdau Mnrivaciién iiel empleado df' impacw ambieutal gpnaémrrnosg _U g @le:}¢.Ni l. w‘s>s::». disminuir sus costos y mejorar su imagen. muchas empresas se esfuerzan por aumentar sus ventas. Muchos autores han coincidido en referirse a ellos como las 5 lVl’s. como medirla para poder mejorarla. los métodos y el medio ambiente. sobre todo. pero son pocas las que realmente estan logrando resultados tangibles. En un mundo global. Moclelo de productividad En todo negocio. que muchas empresas con problemas de Iiquidez tratan de reducir ese costo "destajando" las 5 M’s: despidienclo personal.~iw ill_l.

Sin embargo. La mejora de la productividad es la obtencién de mejores resultados de un proceso. permitiendo asf el control del mismo. y éstos no se resuelven simplemente despidiendo personal. tam iviunu/aczunrg paso a paso ocasiones esto genera nuevos desperdicios y los costos respectivos. calidad de los materiales. por ende. Como resultado de los procesos se generan varias salidas (es decir. el tiempo que toma elaborarlos. en Como medir la productividad Salidas Productividad = Emradas 24 . "lo que sale del negocio”): los productos que se elaboran. asf como el impacto de los procesos en el medio ambiente. en la implementacién de Lean Manujfzcturing. ha quedado plenamente demostrado que estos recortes a las 5 M’s solo producen un impacto inme~ diato en el estado de resultados. la calidad de los mismos. por el contrario. entendiendo que lograr ese dominio implica conocerlos. la motivacién de la gente. Si seguimos la cadena de valor. los accidentes o no accidentes que ocurren como consecuencia de los procesos.. dentro de la empresa estas 5 lV|’s (digamos "lo que entra al negocio") se combinan y transforman en productos o servicios mediante procesos cleHnidos. La productividad. pero no resuelven el problema mediano plazo. Estos procesos deberén ser estandarizados por medio de parémetros especificos que describan claramente la Forma de obtener el desemperio deseado de cada proceso. es la relacién entre los resultados y los insumos. su costo. y es en los procesos donde los insumos se transforman en resultados. como vimos. En pocas palabras: “hacer mas con menos”. reduciendo el mantenimiento de la maquinaria. Es aquf donde se hace evidente la importancia del dominio de los procesos. controlarlos y mejorarlos. La relacién entre dichas salidas y los insumos es Io que conocemos como productividad. etc. es evidente la importancia de los procesos en la productividad y. Recordemos a que la principal fuente de pérdidas en los procesos son los desperdicios. De acuerdo con este modelo.

000 délares.650 piezas por mes. Para muchos resultaré una sorpresa saber que. § = 4. La productividad es un indicaclor importante y se clebe medir constantemente para conocer el verdadero estado de las mejoras. solo de 5 a l0% de todas las actividades que se desarrollan en las empresas agregan valor. los cambios cle las economfas se estén produciendo a una velocidacl vertiginosa. dejando a un lado lo que represente costosos desperdicios. l0. "percler el tiempo" en la empresa es impensable. entonces la productividad estaré aumentando. en la mayoria de los casos.UGIIXZHIXS (R 13 30 | En esta Formula las salidas corresponden a los productos que se generan y las entradas a la cantidad de recursos que ingresan al sistema.000 délares. Por ello.05 unadaaes/aan". Nlaquinaria = 2000 délares. En estos ambientes de competencia. Eiemplo Queremos conocer la productividad en una empresa que produce 332. el resto es desperdicio. eliminando en muchos casos barreras arancelarias entre paises y meioranclo los costos y el tiempo de respuesta del transporte cle mercancfas y de la transferencia de informacién. En pocas palabras.000 délares. y cuyos costos son los siguientes: Mano de obra = 50. Métodos = 20. Los grancles desperdicios y sus generadores "No hay nada mas imiti/ que hacer efciente algo que no deber/a hacerse. es vital que la direccién y los empleados inviertan sus esfuerzos todos los dfas unicamente en actividacles que agreguen valor para los clientes. Si 25 ." Los mercados actuales se estén fortaleciendo mediante la formacion de grandes bloques comerciales. Materiales = Pmauctivadaa = Si en el siguiente perioclo la empresa produce lo mismo o mas pero invirtiendo menos recursos.

O Difundir las estrategias entre todo el personal. comprenderemos el éxito de las empresas que estan marcando Ia diferencia en cuanto a competitividad. 0 Contar con un equipo de gerentes aclecuado a la realidad actual. retrasos. Ia pérdida de recursos y. Por ello. La causa de estos desperdicios radica generalmente en politicas y Formas de pensar impuestas en el pasado que no han sido revisadas. quienes inicien esta gran tarea se verén ampliamente recompensados. 0 Tomar conciencia de cuéles son los desperdicios que afectan a la empresa. la pérdida de oportunidades. Una vez que se aprenda a observar y descubrir los desperdicios. pero no atacan los desperdicios.I Lean Manulnctudng paso a paso somos capaces de eliminar progresivamente estos desperdicios. 0 Contar con una administracion participativa. Tener la conviccion de que es necesario apoyar la capacitacién continua. Entre las pérdidas mas comunes se encuenrran la pérdida de tiempo. esfuerzos extra y costos elevados. finalmente. la cultura de la empresa ira eliminando paulatinamente estas pérdidas de tiempo. Como consecuencia de los desperdicios en los procesos. 26 0 0 . Buscan superar sus problemas de liquidez despidiendo personal o modificando la calidad de sus insumos. siendo éstas mas evidentes que los mismos desperdicios. EI gran problema es que estos desperdicios son la razén principal de la baja competitividad de aquellas empresas que en la actualidad estan cerrando. y no se dan cuenta de ello. -0 Tener una vision clara del futuro de la organizacién. Requisitos para la eliminacion del desperdicio Tener un fherte liderazgo. 0 Reconocer el impacto que esos desperdicios tienen sobre la empresa. la pérdida de capacidad. 0 Tener planes y estrategias bien deHnidos. es comun que se cleriven otras pérdidas. tanto en el fiituro de sus empresas como en su vida personal. ya no se diga mejoradas.

. Los ingenieros japoneses han clasificado estas limitantes en tres grupos a los que llamaron las 3 "Mu". Esta se ve afectada por una gama muy amplia de problemas que limitan los resultados que se pueden obtener a partir de los recursos disponibles. Si a los operadores se les exige que produzcan por arriba de sus lfmites normales. W-¢~~~~»~ - Q55 ` 3.2 Sobrecarga o muri La productlvidad de los negocios y las personas disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa su capacidad..- ’ ( V ‘ MURFI-Vanablhdad MUD/ll = Desperdicio . En todo proceso se realizan ciertas actividades de transformacién cuya eF|cacia se mide por sus indicadores de productividad. >wvH »»»¢~f M~.___"___ . ..--- Figurl 2.. personas._ g.._ 3.. o cuando a las maquinas se les hace produclr por encima cle su capacidad. Tres limitantes de la productividad En un proceso se utilizan materiales.{ . tal como se explico en parrafos anteriores. __ M x" Tw) Q / MURl=_Sobrecarga E/ *ff 5* 5 Q). disminuyendo asf Ia productividad 31 . recursos naturales. tecnologfa y recursos Flnancieros que dan como resultado un producto o servlcio..Um itantts de la pmductividad 0 Convencer plenamente a todo el personal sobre la importancia de eliminar sistematicamente los desperdicios..».s ' m<~<»»v»-vw . Sin embargo. se provoca un agotamiento de los recursos mas valiosos de la organizacién.~i_\‘ “ "‘ Y '.‘ "" E / fy ‘m 5 ' ~<.M. 5 ' ° . debido a que todas inician con la silaba mu: f W7 [Mul _1 'I I(.. en los negocios la productividad no es inF|nita._.~.

La variabilidad es el tema central de estudio y control de metodologias estadisticas como el Control Estadistico de Procesos o Seis Sigma. a su vez.| mum iviullujutilllflflg D250 8 P350 Figllri 2. como los materiales. Pero si se introduce una fuente de variacién nueva al proceso.3 JA Masml de entrada de los procesos. esto produce. las especiHcaciones. una falta de uniformidad en los procesos. Cuando la variabilidad de un cierto proceso y de sus resultados es natural. es decii. los métodos y las condiciones de la maquinaria. por Io que es importante reconocer el tipo de variacién y si ésta es natural. muestran variabilidad. MATERIALES Variabiliclad o mura Se refiere ala Falta de uniformidad generada desde los elementos li 2 A > MANO D5 OW* Q 2 vafiabiiidad _ 2 Q 5. A . el entrenamiento. Esta variacién puede o no causar problemas a nuestros clientes. las habilidades. se dice que el proceso esta controlado. ll A . entonces se dice que el proceso se salié de control. lo que se traduce en la generacién de productos o servicios que tampoco son uniformes. total 12 EFECTO vAR|As|L|DAo DEL RESULTADO MAQUINAS Q Mzrooos 28 .

7. Muda de movimientos innecesarios del trabajador. con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio. Para entender lo que es un desperdicio. Sobreproduccidn Sobreproducir significa basicamente: I. detectar y eliminar sistematicamente todos los desperdicios en la industria. Muda de procesos innecesarios. al grado que esté dispuesto a pagar por ese esfuerzo. Toyota clasifica en siete grandes grupos los desperdicios o mudus: l. Muda de sobreproduccién. es conveniente explicar primero qué son las actividades que agregan valor (VA por sus siglas en inglés). 6. detectados y eliminados o minimizados todos los dias en empresas e instituciones. 2. Desperdicio o exceso sera cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo requiere el cliente. Muda de transporte cle materiales y herramientas. 3. Muda de productos defectuosos. 0 Producir mas de lo que se necesita. Muda de espera.Lkniuntes de la pmductivldad Desperdicios 0 mudas La mejor traduccién de la palabra japonesa muda deberia ser “exceso". Las VA son aquellas que producen directamente un cambio que el cliente desea. gerentes y empleados en general. 29 . /Vluda de sobreinventario. 5. 4. Uno de los principales objetivos de Lean Manu/Zzcturing es conocer. ya que diariamente reducen la capacidad de las empresas y representan un reto para administradores. Los siete tipos de desperdicio que afectan negativamente la productividad deben ser bien entendidos. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio.

Procesos con capacidad potencial muy baja. o no existe.. Nlanufacturar productos antes de que se necesiten. de la pro- Enfoque en las expectativas optimistas de los pronésticos de venta. o o Ca usas de la sobreproduccidn La produccién se adelanta "por si acaso" (Just In Case). Falta de consistencia en la programacién duccién. Précticas de contabilidad de costos inadecuadas para la toma de decisiories en piso.. 0 Obsolescencia de los materiales_ 0 Lotes de Fabricacién de un tamano excesivo. lnsuficiente mantenimiento preventivo. o Fabricacién anticipada. Ca ractenkticas de la sobreproduccién lnventario acumulado. 0 Administracién compleja de inventarios. sin tener una visién global de la cadena de valor: Automatizacién de operaciones que no lo requieren. La comunicacién entre departamentos y/0 con el cliente es mala. La optimizacién de las maquinas se hace en forma individual. .uiiu.¢wu1g paso a paso 0 0 Producir mais répido de lo que se requiere.». Cambios y reajustes muy lentos.w. M. 0 Demasiada capacidad instalada/inversién.. 0 Flujo desbalanceaclo de material. 0 Espacio excesivo para almacenamiento. 0 Grandes espacios en el piso. 30 . o Sensacién de ambiente de trabajo inseguro. 0 Mas mano de obra que la necesaria. Exceso de equipo de gran capacidad. 0 Problemas ocultos.

""§s§¥ »1la!§'. Producir para aumentar la eficiencia de equipos o areas individuales. los inventarios se generan para evitar las siguientes 2. _ . ‘9 f \~»» it “_ Y /3 '~ "* ._ 'Q' l Egan” 5* H ~-... con lo cual se ocultan los problemas.¥!.. Division del trabajo por lotes.. producto en proceso o productos terminados que exceden a lo que se necesita para satisfacer la demanda del cliente. 0 Altos colchones de producto sin plan de produccién entre los procesos. Caracteristicas de los sobreinventarios 0 Espacios granules primas. 3-E Q . primeras salidas".$ 1 .. Desequilibrio en la produccién. ’¢ git... 21 . Q. lo que lenti6ca el proceso. Por lo comun.‘E. Campafmas masivas de retrabajo cuando los defectos salen a Hote. - §= 5 any gif! ‘E *JI X§.~§’ .».‘jT§.Lamfannes me la prouucuvnau Sobreinuentario El sobreinventario es cualquier material. 0 Distribucién inadecuacla de la planta.~ 'g -1' ”ITf‘~. Poca confianza en que no haya descomposturas en la maquinaria empleada para la produccién.F.__: Muda de sobreinventario o 0 o c 0 0 0 Pronésticos erréneos sobre la demanda esperada. 0 0 Tiempos muy altos para cambio de producto o preparacién de maquinas.. if Jfih-f :L »_ 'S _“_. fl' ‘_. en lugar de aplicar el principio "primeras entradas. Productos defectuosos que hay que sustituir mediante un aumento en la produccién. Desconocimiento de la capacidad real de procluccién. i.f In `%"" 4:*1. A -‘ii ~§§ n ~ _J 125 ’» Wy . wif* " ff ~» ineficiencias: O s..__ >:=. Procesos o méquinas separados por grandes distancias.f. en el andén de recepcién de materias 0 Permanencia de las primeras entradas.

0 Baja rotacién de inventarios. equipo. estantes. ya que se invirtieron materiales. 0 Cuellos de botella sin control. 0 los recursos empleados para producir un articulo o servicio defectuoso. S2 . tiempo-maquina y.| “wi mwiu/uciiuillg P350 3 D350 Grandes cantidades de producto en espera de ser procesadas. producto en proceso y producto terminado). espacios. 0 Tiempos prolongados de proceso cuando se implementan cambios de ingenieria. 0 Grandes areas destinadas al almacenamiento de producto (materias primas. a fin de cuentas. o Procesos inadecuados para satisfacer los requerimientos y especitlcaciones de los clientes. o Capacidad insuficiente de los proveedores. sistemas). almacenes. no sirvié para agregar valor al cliente. o Malas decisiones administrativas. lo mas importante. gas y el trabajo de los cocineros. 0 Necesidad de recursos adicionales para el manejo de los materiales (hombres. materiales. 0 Causas de los sobreinventarios Escaso conocimiento de la velocidad con la que se presenta Ia demanda real. todo va a dar a la basura. Es algo similar a lo que ocurre cuando se quema un pastel al hornearlo: se desperdician ingredientes. o Programacion excesiva de tiempo extra. Productos defectuosos Esta muda se renere a la pérdida de 3. incluidos el tiempo y dinero invertidos. 0 No se logra la optlmizacién del trabajo de la gente y de los centros de trabajo. tiempo de una persona para realizar un trabajo que. o Bonos de productividad mal aplicados.

La organizacién se vuelve reactiva: se "apagan fuegos”. retrabajar o reparar. Distribucién inadecuada de la planta o manejo excesivo de los materiales. Decisiones administrativas inadecuadas.nta. lnventario acumulado especfflcamente para ser retrabajado. Pocas ganancias debido a los retrabajos.Liminannes de Ia producuvvlad I-7 En este rubro entran también los retrabaios. o 0 0 o o 0 Poca interaccion entre cliente y proveedores. o Variacién excesiva en el proceso de produccién. el retrabaio implica una o més tareas dos o més veces. Falta de liderazgo en el tema de la calidad. Producto o servicio de calidad cuestionable. Causas de los dekctos y retrabajos 0 Procesos ineficientes. Falta de cultura de calidad. o o 0 0 0 0 O 0 0 0 o 0 lncapacidad cle los proveedores. incurriendo asf en més gastos y en la pérdida de disponibilidad de los recursos de la empresa. Desconocimiento de las causas de los problemas. 38 . ya que si bien realizar el defecto puede ser corregido. Capacitacién inadecuada. Nlalas condiciones ambientales. Falta de control de los errores del operario. Falta de control del proceso. Equipo y herramientas inadecuados. Fallas en los embarques y en las entregas. Flujo complejo del producto dentro de la pla. Altos niveles de inventario. Caracteristicas que generan los deféctos 0 Exceso de operarios dedicados a inspeccionar. desechos y costos por primas de Hetes urgentes y devoluciones.

Demasiaclos sitios de almacenamiento. Causas del transports Fabricacién de lotes de produccién muy grandes. Demasiado personal para el transporte cle materiales. Programas de produccién inconsistentes y con muchos cambios. Caracterfsticas del transporte O 0 o o o 0 lnadecuado 0 0 0 Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas. 0 lnventario excesivo de procluctos en proceso. Exceso de bandas transportadoras. 0 Adquisicién cle méquinas mas ellcientes de lo necesario. y no a la erntrega del producto a los clientes o centros de distribucién. Mover los productos de un lado a otro de la planta no se traduce en un cambio significativo para el cliente.K emu muuufuczullrlg P350 8 D280 Trcmsporte de malerfales y herramientas Esta muda consiste en todos aquellos traslados de materiales que no apoyan directamente el sistema de produccion. 4. Mal control de los inventarios. o Distribucién inadecuada de las instalaciones. Nlala administracién de los inventarios. Cabe aclarar que nos referimos en este caso al transporte dentro de las instalaciones de la empresa. Distancias largas entre procesos y almacenes. 0 Falta de organizacién en el lugar de trabajo. Exceso de estantes o racks para materiales. pero sf implica un costo. 34 o 0 . disefmo y aprovechamiento cle las instalaciones. o Falta de programas de produccién. e incluso pone en riesgo la integridad del producto. 0 Cambios en los productos sin hacer los cambios correspondientes en los procesos. rampas o tuberfas.

|fl'lll2l’ll1ES 0213 |Jf0GLlC£N1€|3U |'?' 0 lnversién en horas extras de produccién sin contar con un programa definido. o lnformacién excesiva (en el proceso se cuenta con muchos documentos que no se utilizan). Nluchos de los trabajos son consecuencia de las necesidades del taller (como el cambio de un troquel de una prensa). su reduccién o hasta su simplificacién. de la calidad de la manufactura (como la inspeccién de un articulo antes cle enviarlo a la siguiente estacién) o de la mala planeacién de las entregas (como desempacar la materia prima antes de iniciar la produccién). o Exceso de inspecciones o verificaciones. o Algunas estaciones permanecen detenidas mientras se hace trabajo administrativo. Simpliflcacidn). 5. Toma de decisiones en niveles inadecuados. éstos no siempre agregan directamente valor para el cliente. Reduccién. Combinacién. Caracteristicas de los procesos innecesarios Presencia de cuellos cle botella en el proceso. Se realizan cambios en ingenieria sin efectuar los cambios correspondientes en el proceso. Tecnologfa nueva mal utilizada. o Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores.l. 35 . su combinacién con otro proceso que si agregue valor. Los ingenieros de planta se refiereri a este proceso como ECRS (Eliminacién. Falta de especificaciones claras por parte del cliente. o 0 Causas de los procesos innecesarios o 0 o 0 Mala comprensién de los procesos. Procesos innecesarios Si bien dentro de la empresa podemos encontrar siempre muchos procesos bien estandarizaclos. El manejo adecuado de este tipo de desperdicio va desde su eliminacién total.

o La maquina espera a que el operario termine su ciclo. 0 Un operario espera a otro operario para poder empezar o terminar su trabajo. 0 Los tiempos necesarios para el cambio de un producto o para Ia preparacién de una méquina obligan a esperar a la gente..w.w. pau 4 paw o 0 0 Polfticas y procedimientos inadecuados.rwu1. o incluso cuando tanto el operador como la méquina estan en espera de materiales. herramientas o instrucciones. Todo esto implica un consumo de tiempo que no agrega valor. v 6. No se cuenta con una definicién del proceso productivo ni del flujo del proceso. El 0 36 . cuando las maquinas se detienen en espera de que el operador haga algun ajuste. Espera Esta muda se refiere al tiempo que se pierde cuando un operador espera a que su maquina termine su trabajo. y constituye el mas comun de todos los desperdicios en la industria.'~. Caracteristicas de la espera operador espera a que la maquina termine su ciclo de procesamiento.Wu . Falta de informacion de los requerimientos del cliente asf como de sus especificaciones.

Poco control de la produccién. Desequilibrio de las operaciones. Mouimientos innecesarios del trabajador a otro Esta muda se refiere al traslaclo de personas de un punto ello sea inen su lugar de trabaio o en toda la empresa. Falta de capacitacién de los operadores. descubriremos lo necesario.tirniizntes dc la pmdumviuau 'T 0 o o operario y la maquina estan en espera de instrucciones. Otro muchas veces el trabajador camina mas de 31 . Falta de programas de capacitacién en multihabilidades. El Causas de la espera 0 o 0 0 0 0 o 0 0 0 7. Falta de programacién de los cambios de producto. Se emplea demasiado personal. sin que a dispensable para aportar valor al producto y sin que contribuya con cuiobservamos la transformacién o beneficio del cliente. Programacién inadecuada de tiempos extras. Si encontraremos facilmente este dado cada ciclo de un trabajador. de un programa o de materiales Despreocupacién por las fallas de los equipos. No se cuenta con la maquinaria adecuada. existe demaEl trabajo se organiza por departamentos y siada especializacion. tipo de desperdicio: si contamos sus pasos o seguimos sus rutas que (algo a lo que no estamos acostumbrados). Paros inesperados de equipo. Mala programacién de la produccion.

paw a paso ejemplo muy comifnn de este desperdicio son las biisquedas de herramientas. Se emplea mucho tiempo en Iocalizar herramientas.Wu . Se realizan movimientos innecesarios al agacharse o camiriar.u~. Mala administracion financiera. 0 0 o o Desperdicio de energfa (sea esta electricidad. Desperdicio en el disefmo: se elaboran productos que cuentan con mas funciones de las necesarias.. por ende. 0 o Mala organizacion del area de trabajo. Métodos de trabajo mal definidos o sin actualizan Lotes de produccion grandes.| . combustibles o vapor). materiales o informacion. reducen Ia productividad de los procesos. Los equipos o las personas no trabajan a su maxima capacidad. Se emplea mucho tiempo en Iocalizar personas e instrucciones. ya sean industriales 0 de servicios. Otros grandes clesperdicios Ademas de los siete grandes grupos de desperdicios propuestos por Toyota. 38 . toman tiempo y.w»ui. Se realizan esfuerzos para alcanzar las herramientas o materiales en cada ciclo de trabajo. es importante presentar otnos cuya deteccién también puede ser de utilidad en los negocios.u. Todos esos movimientos. Caracterzk ticas de los movimientos innecesarios del trabajador o 0 o o 0 Se emplea mucho tiempo en Iocalizar materiales."w. Causas de los movimientos innecesarios del trabajador 0 0 0 0 Distribucién inadecuada de la planta. Gastos excesivos por falta de liclerazgo y control. ademas de los indispensables para el cliente. Poco control de Ia produccién.

39 . etcetera. Desperdicio de energia sin clarse Es muy comun que las empresas desperdicien energfa cuenta. etcetera. etc. Gastos excesivos por falta de liderazgo y control La falta de control debido a un liderazgo pobre genera un enorme desaprovechamiento de talento. combustibles. que aporten conocimiento. 0 Mala sincronizacién del arranque de los equipos.Umlmntzs de la pmducuvluau If-7 0 o o Mala comunicacién. gases. Politicas erroneas u obsoletas. que conozcan los procesos y la problemética de sus empresas y. 0 Uso indiscriminaclo de equipos sin ser necesario. empleados y proveedores. re- des. o Tierras Hsicas mal instaladas o ausentes. cableaclos. Causas del desperdicio de energia 0 o 0 lnstalaciones delicientes u obsoletas. o lnstalacién inadecuada de las méquinas. moti- vacién y conflanza. éste puede ser electriciclad. Caracterfsticas del desperdicio de energia o Nluchas fhgas cle aire en la planta. Desperdicio de talento. Por ello. Falta de mantenimiento a equipo de soporte y maquinaria de procesos. 0 Utilizacién de luz eléctrica durante dfas soleados. recursos. 0 Fugas cle agua que requieren constante bombeo. La energfa generalmente es un Huido que se transfor- ma en trabajo. 0 Mala iluminacién de espacios de trabajo. sobre todo. se requieren lideres que realmente sepan escuchar a sus clientes. Falta de mantenimiento al sistema de clistribucién de energia.

administrativos y operacionales para la toma de decisiones. Mala seleccién de personal competente.uuuzuq. 40 . Sensacién cle que se vende mas. Causas de los gastos excesivos porfalta de liderazgo y control o Calidad ética y profesional empresa. Resultaclos pobres en el desempeno operacional o 0 ciero_ y finan- 0 Personal insatisfecho. o Nulo conocimiento. Sistema de informacién poco util o inexistente.I _. deHciente en los lideres de la 0 Mala salud integral de los gerentes. tas. 0 Poca preparacién para tomar decisiones. Causes de la mala administracidn financiera 0 0 Personal incompetente en las areas de aclministracién y finanzas. La contabilidad tradicional a veces se utiliza sélo para satisfacer requisitos con la autoridad fiscal o con los gerentes y accionis- Cafacterxleticas de la mala administracidn financiera 0 0 0 0 Poco conocimiento de los procesos y sus variantes.M muuu. lnformacién incompleta para Ia toma de decisiones. o lnformacién poco confiable para Ia toma Mala administracién financiera de decisiones. pero se gana menos. paw 8 D850 Caracteristicas de los gastos excesivos por falta de liderazgo y control 0 Personal sin definicién de puestos. Las cuentas por pagar superan a las cuentas por cobrar. por Io que no se reconoce la gran importancia que tienen los indicadores Fnnancieros.

Poca interaccién entre ingenieros. 4| . Objetivos que no conocen todos los miembros de la organizacién. telefonfa celular. incompleta o Falsa. Malas relaciones humanas. Causas de la mala comunicacién 0 o Poca habilidad gerencial para comunicar objetivos. Caracterfsticas de la mala comunicacién 0 0 0 0 0 Personal que no tiene claras sus funciones. etc. y en muchas ocasiones se ha perdiclo el Contacto directo con las personas y ya no es posible interactuar con ellas. Diseno pensado sélo para lucir y no para Fabricar. cliente y disenadores. ello no necesariamente garantiza una buena comunicacién. como Internet. lncertidumbre en Ia toma de decisiones. Altos costos de proceso debido a un mal diseio. pues es posible constatar que muchas veces se trabaja para obtener resultados apoyandose en informacién incorrecta. Mala comunicacién En muchas organizaciones existen diversos medios tecnolégicos para mejorar la comunicacién. Causas del desperdicio en el diseiio 0 o 0 Falta de técnicas de diseno para manufactura. Sin embargo. Falta de informacién para la toma de decisiones. Mal cliseno de los medios de comunicacién.Lxmeiantes ne ia pmaucuvsuau 5 Desperdicio en el diseiio Caracteristicas del desperdicio en el disefm 0 o 0 Se producen demasiados cambios de producto en Ia fase de produccién_ Proceso muy complicado debido a un diseno poco manufacturable.

Pocas o ninguna sugerencia de mejora al ano por del personal.u. ma»~. W.1w¢ug paw a paso o 0 Medios inadecuados para integrar Ia comunicacion. Politicas erréneas u obsoletas Esta es una de las areas de oportunidad mas grandes y menos costosas para Ia mejora de una empresa. Los Ifderes toman como algo personal las sugerencias. ni sus ideas innovadoras Caracteristicas del desperdicio de talento o 0 El o lnseguridad cuando se trata de proponer ideas nuevas. personal siente que se le toma poco en cuenta. Poca comunicacion directa entre las personas (solo se usa la tecnologfa). No existe un sistema adecuado de sugerencias. ya que revisando constantemente las polfticas de trabajo se evita que se vuelvan obsoIetas o limiten Ia productividad. Desperdicio de talento No siempre se aprovechan adecuadamente los conocimientos de las personas. parte o Ambiente de inestabilidad y alta rotacién. Poca capacidad receptiva y de liderazgo en la direccién. las valiosas experiencias que han ido acumuIando a Io Iargo de su vida profesional.. Io que las convierte en quejas. Caracterfsticas de las politicos erréneas o u obsoletas Decisiones basadas en polfticas establecidas y no en necesidades reales. 42 . su creatividad.. Causas del desperdicio de talento 0 o 0 O No se toman en cuenta las opiniones de las personas.

Limitantes de la pfoductivum . Causas de las politicos errzineas u obsoletas 0 ni de la No hay una revision fundamental de las politicas razén de su existencia. 43 . proSe requiere demasiado tiempo para resolver los blemas. por ejemplo. para evitar que los problemas necesario ductividad afecten el nivel de servicio al cliente. en El personal gerencial invierte demasiado tiempo El juntas. el ofrecer un nivel de servicio cruzar el rio. peor de todos los desperdicios: la sobreproduccion El la premisa de Desde sus inicios. En otras palabras. Lean Manufacturing partié de que el peor de todos los desperdicios es la sobreprocluccion. la profundidad altura de agua medida desde el Fondo debera ser mayor que la satisfactolas rocas. En cién y el sobreinventario en los resultados de el rio. grandes Esto puede eiemplificarse con un rio en cuyo fondo hay siguiente. Para la Hgura se observa un barco que esta atravesando del que este barco pueda navegar hacia el Faro. Pues bien. rocas. es pudiera mantener un inventario que amortigilie el impacto que o un generar a nivel de servicio una maquina descompuesta error en un pronéstico. la 0 Se hace poco anélisis de las meiores practicas de industria.f o 0 0 personal toma decisiones sin estar totalmente convencido de que sean las mejores. 0 Los directivos caen en la costumbre y la ceguera de tallen o Falta de interés por cambiar las formas de hacer las cosas. como se muestra en la Hgura de la pagina sobreproducEste ejemplo permite visualizar el impacto de la un negocio. en rio para el cliente equivale a que el bote logre tanto que cada roca representa un problema de productivide prodad.

. después de cierto tiempo dejara de prestarles atencién (si es que alguna vez lo hizo) y acabaré por considerarlas como parte natural del paisaje. 1 \w" "' /\.U _._. un navegante que siempre ha cruzado el rio sin chocar nunca con las rocas.. os Flgurl 2. El primero -pero no el mas importante~ es que el mantenimiento de los inventarios (la profundidad del agua) es bastante costoso.. Es natural que en las empresas se considere como "normal" la existencia de cierto nivel de inventario. tw" mwuquczuiirng paw 3 D350 \ . pues. se crea la Falsa idea de que no hay problemas en la empresa o que éstos son parte natural del "paisaje" del negocio. lejos de ser Si 44 . ademas de que estanca los recursos de la empresa.5 bien mantener el rio lo suicientemente profundo pareceria ser una solucion logica.»`\ ` .im-. segun los ingenieros de Toyota.-X ' ahh in aw . administracién y manipulacién de los articulos. Lo que hay que tener presente es que esos problemas de productividad (las rocas). incrementa el apalancamiento Financiero y requiere espacio. al no impactar directamente en el nivel cle servicio al cliente. no es el principal problema. Lo mismo sucede con los problemas de productividad.. en realidad tiene por lo menos dos inconvenientes.-` / rf’ ’ ” `.bm `~° lnventarios ‘f BEC " Aj . seguros.ww ¢= » H E " if' . Pero esa lista. El mayor problema generado por Ia sobreproduccién y el sobreinventario es que a la larga ocultan los problemas importantes.H tt. Si seguimos con el ejemplo del rio y las rocas.H » » of n M fl *T A £4 ' a _#Mt .

para lo cual debe utilizar la gufa de deteccién de desperdicios para detectar areas de oportunidad de manera general. las areas de la empresa y que la responsabilidad sea Para entender mejor este concepto seria util preguntarnos cuantas mejoras propone cada empleado al aio. irnplican un elevado costo econémico. Si analizamos adecuadamente el modelo. Basta con poner 43 . La guia servira para documentar los desperdicios encontrados a simple vista y en colaboracién con el personal que trabaja en cada area. Esto debe hacerse visitando directamente el sitio real donde se hace el trabajo (los japoneses lo llaman Gemba. es necesario que todos los empleados de la organizacion aporten ideas de mejora en todas compartida. El objeto de estudio son los problemas en si. veremos que el inventario es solo un indicador de la cantidad de problemas presentes en los procesos. mejor calidad y respuestas mas rapidas al cliente. Se trata entonces de mejorar la productividad eliminando problemas presentes en los procesos (sacando rocas del rio). Este modelo presentado por Toyota fue la causa de que muchos autores hayan interpretado erréneamente el Just In Time como un sistema de administracién de inventarios que busca reducir éstos a cero. asf como costos en cuanto a oportunidades. lo que se traducira en costos mas bajos. que significa “lugar de los hechos"). es decir. es muy importante que se explique a todos el analisis que se llevaré a cabo. es necesario que la empresa haga un analisis exhaustivo de cada uno de ellos. Es aqui donde radica el verdadero secreto de las organizaciones que crecen mas alla de los lfmites establecidos por las practicas comunes de administracién de empresas.Limitantes de la produdividad inofensivos. pero no es el objeto de estudio del sistema. las rocas. Qué hacer para eliminar estos desperdicios Para detectar los desperdicios generados. Por ello. al mes o a la semana. Programa de sugerencias de todo el personal Para que un proceso de eliminacién de practicas desperdiciadoras y el efecto de Lean Manufzcturing se maniflesten en una reduccién de costos y tengan éxito.

000 sugerencias cle mejora al ano en una empresa. 4 3 5 _.~~._. Para ello se usa una tarjeta de oportunidad y se coloca el talén correspondiente en el tablero de sugerencias que se muestra a continuacién.__.. que no tendra la sensacién de realizar un trabajo monétono y sin retos.._..~`:._ { § K 3f€'*~`f@f"1¢'1i. ..>:. Ello se traducira en una mayor satisfaccién para el trabajador. i»1¢'~-~__> a ._¢~~ .¢¢. all fa..f..V 1. Es importante procurar que las mejoras propuestas no necesariamente impliquen gastos y que sean motivadas por Ia creatividad y Ia autosatisfaccién de aportar algo bueno para el lugar de trabajo. seran de l20O a l2...2f”» ¢. vw” 'J 7 M' 'f' Cahdgd f E’-f.. la cual tendré entonces un enorme potencial convertido en realidad.. am e :J Figura 1._. ‘. Q..._l l ' ' 5" _.~/_-._.<. *Z 53? . recomendamos implementar un sistema visual que permita observar las sugerencias en el lugar mismo donde éstas se encuentran.Q~_=... __ Q 4...i¢.wfi L 3 5 1'i ~“_”' T »r.§ iw ._£.6 46 . dos al mes para el segundo y asf sucesivamente.~ ?~.W3 . Si multiplicamos I2 sugerencias por el numero de empleados.-.n”*€¢.w_.»..f>¢f'f . l. Para poner en practica esta sugerencia.e .~____j a.._ ~ " .Y??l l E § Tadetas de oportunidad fecibidas .¢§m=:.en practica un programa de sugerencias en el que cada empleado aporte al menos una sugerencia de mejora al mes durante el primer ano. fy 5 _ Y L __ __ _.>~.-_ _-HW M. ..

. Como sabemos que la presién para reducir costos es una prioridad de la direccién y que es mas facil decirlo que hacerlo. Cuando el costo aumenta.. El principle de reduccién de costos En la mayorfa de las empresas que utilizan un modelo tradicional de trabajo es normal que solo del tres al cinco por ciento de sus actividades agregue valor.§.¢ ree.M... Precio Precio Precio Precio Uma" umsaad 5% ¢o% ea m Costo $34 .i Flgura 2.1 r S Tradicional We r.r. el proceso tradicional de reduccién de costos se limita a despedir personal y reducir gastos que supuestamente son superfluos.~ r =__r.=r=. M 8. entrega y actividades relacionadas con el personal.rr_4r ».1 En el caso de la l\/lanufactura de Clase Mundial. También hay un espacio para pegar las tarjetaas de oportunidad recibidas y uno donde se ponen aquellas que fueron aprobadas.@rr.r. hay que tomar en cuenta que ahora el mercado es el que fija los precios.Urnltintes de la pmductividad [TT Este ejemplo consta cle un tablero de resultados que contiene secciones para calidad.r. aa $3 §.or. simplemente se aumenta el precio y se mantiene el margen de utilidad._= vzé ¢¢% W W6 Costo f s r ea " are $26 16.6.. Lean .~-_. costo.OA M Wé.0. y mas 41 . En el sistema tradicional para fijar el precio normalmente se parte del costo y se le agrega un margen de utilidad deseado. Lo anterior representa una gran oportunidad para generar proyectos de alto valor.

. en donde se detalla el tipo de desperdicio y se documenta la clasificacién (A. Una vez que los miembros del equipo identilican los desperdicios.. los grandes desperdicios y oportunidades sugerimos utilizar las tarjetas de oportunidad (vea la forma 6...». .. La minica manera cle mantener competitiva a una empresa es tener un control detallado de los costos y esforzarnos continuamente por reclucirlos. C).“. B. Ejercicio de aplicacién Para detectar y documentar 48 .. Es recomendable Formar equipos multidisciplinarios y hacer con regularidad visitas a campo en Compania de esos equipos para identincar los desperdiclos y Fuentes cle variacién y riesgo antes descritos. o cuando menos no permitir que aumenten. Se pueden utilizar para ello las hojas de actividades (Forma 6. ..»um|5 paw u pax que aumentar. Por ello es necesario disenar un programa vigoroso de reduccién cle costos que nos permita mejorar la utilidad sin subir los precios. Lo mas valioso de este ejercicio es que se convierte en un hébito mediante el cual todos contribuyen ala cleteccién de las limitantes de la productividad.. éstos tienden a disminuir..3). se procede a hacer un plan para la eliminacién de éstos..2 del capftulo 6).

an »J. i ag( fa D ‘“"._ "" ’ *fi im 22" ‘*'4§J>. 6 Q ._ i p @§»é§ §v~f§:a§&§ L ‘ 3 gy & f?¥f§§§L §?§*ff%f §s:§?§§ f `_‘_ J. -*>=3" 5” . ‘ff ..j§i . Y _ .¥ <@¥@.»~"'~_§ ...:v .`" gi.f 5%.r2§°~<. ( N iagnéstico e zmplementacién xgw rx .Q ff? *'§?¢‘i%¢§ wx Q.§?""§ §@.. s gt . i4 "~ .‘ 5' ~ Xi3*§~ “ “MM www ywm .. i. . .z‘ l _W & ' __ #3 W +5 1 » W _. ` <ff»§»’ §é§i. . H! .?f » wr.¢` “¢a <. `E. W 4 QQ?" 5 mf? » 2 ==:~ l§L ='= f 5 $2 s _`.

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Todos los empleados deben estar comprometidos con la implementaci6n_ l. y no necesariamente esta vinculado con los objetivos estratégicos ni con las metas del negocio.Diagnéstico e implementacién Presentacién En este capftulo analizaremos el proceso de implementacién de Lean Manufacturing en empresas de manufactura Como siempre es mas probable fracasar que tener éxito. por ende. La estructura organizacional debe estar preparada para trabajar con las herramientas Lean. el proposito de este capftulo es aclarar el panorama de la implementacién. irremediablemente terminaran siendo un proyecto Falliclo mas. Por ello. 3. Normalmente este tipo de proyectos es producto de una moda: el proyecto del mes o del ano. 2. 2. en los resultados Fmancieros de las empresas. por departamentos. cada uno de los cuales se encarga de realizar ciertas Funciones ajenas a Sl . o cuando menos obtener resultados signiflcativos que permitan valorar si estos esfuerzos serén de utilidad para la companfa. Ademés. Es muy importante considerar tres elementos clave para el éxito de la implementaciénz l. Por tal motivo. Lean Manuhcturing es un proyecto estratégico. Normalmente las empresas que deciden emprender actividades de Lean Manujfzcturing tienen el Flrme proposito de lograr una transformacién exitosa. aquellas empresas que no se manejen estratégicamente. es decir. La estructuri organizacional representa un gran reto para la implementacién porque normalmente las empresas tienen una organizacién de tipo funcional. para elaborar un buen plan es preciso conocer a fondo el nivel de madurez de los procesos con respecto a una empresa Lean. Lean Manufacturing es un proyecto estratégico porque tendra Fuerte impacto en los gastos y. debera estar incluido en el plan estratégico de la Compania. los Factores de éxito y los factores de riesgo.

. clecisiones. En el siguiente capftulo se presentara un métoclo para elaborar planes estratégicos. es muy probable que ésta tarde demasiado en completarse. las areas se mantienen divididas de acuerdo con sus procesos. dada la gran cantidad cle variables implicadas y la diversidad de métodos usados para interpretar los datos.\. por lo que hay que respetar las lfneas de autoridad para no afectar intereses en cuenta a gerentes. las personas se centran en los resultados de sus departamentos y en quedar bien con los jefes de las areas. mas que en la obtencion de resultados globales en las empresas. y no por todo el personal..w. al grado de que parecerfa que existe una competencia entre departamentos en vez de que la competencia sea entre las empresas. las de otro departamento. empleados deben estar comprometidos con la implementacién. Cuando en la implementacion solo se toma 3. Al definir cuantifncadores de las clirectrices y de las estrategias cle dichos planes.. For lo tanto. Esto sucede porque es diflcil en- tender todo S2 . La departamentalizacién genera un exceso cle burocracia. Aunque iniciar la implementacion con un grupo de personal clave es muy importante... En los procesos productivos. habra que considerar la integracién gradual de todos los niveles de la organizacién. es muy importante definir los indicadores que servirén para interpretar lo mas importante que suceda en una organizacién. jefes o ingenieros. proyectos..~.‘ . Por ello. Todos los La los nximeros necesidad de entender lo que pasa en una organizacién... etc.\. a veces cuesta trabajo saber si los esfuerzos emprendiclos realmente estén cumpliendo su objetivo. la correcta deEnicién de un cuadro de indicaclores clave sera el inicio de un proceso de Al poner en marcha un proyecto de superacién empresarial.. dado que la responsabiliclad de la misma es asumida solo por unas cuantas personas. estaremos cleliniendo precisamente lo! indicadores clave que permitiran conocer el comportamiento de nuestras acciones. Ademas..w. .w5 paw n paw de otras areas.

Tomemos como ejemplo un indicador: entregas a tiempo (figura 3. Una vez corregida Ia desviacién.2).s=~.Lhagnosuco e xmpuemenmcron 1- aprendizaje continuo y de la toma de decisiones mediante la interpretacién a corto plazo del significado de los métricos. pues como existe una desviacién en las entregas. el cual muestra la tendencia y que en un periodo comprendido entre la semana 8 y la ll se presenté un problema..~.5=~e En este modelo podemos ver que la definicién de los indicadores clave del negocio (vea el capftulo 4) permitiré realmente tomar decisiones basadas en informacién relevante y fresca. En este caso se aplica primero e| mecanismo de accién correctiva. »p. es necesario restablecer la situacidn a la norrnaliclad. 53 . Para ello se puede aplicar la metodologia de las 8 disciplinas (8 D's). se puede utilizar un mecanismo preventivo para evitar que se vuelva a presentar. pues las entregas se salieron de la tendencia y se produjeron varios retrasos. Este proceso se esquematiza como sigue: ygwqzff ss.

. W»~¢ma~~ mW-w. 2. Estrategia de la compafmfa. En este caso. las herramientas Lean se utilizan para elevar los niveles de resultados.»~WM. `\\ /) T W ` \"_______. La accién de mejora se usa cuando se observa que la meta no se ha alcanzado y se requiere un esfuerzo extra para lograrla.WY. Accién prevemiva |23456789l0|||2|3|4l5I6I7I8 »“'».I uw: rvrulnui/ulilullrlg |Jd!>U 3 [JHSO "*"*-"""'“*'”'"‘“"'““"~'”-“”'m*` °'~'"“"-“ Accién Conectiva A._ importante sera implementarlas siguiendo un plan.. La accién de administracién consiste en mantener las mejoras o los resultados.-- ACU?" de mejora Accién de administracién .?m.2 . . trabajando en equipo. Después hay que volver al indicador para saber si los resultados obtenidos en el cuadro de resultados indican la existencia de cambios y nuevas conductas. Una vez elegidas la metodologfa y las herramientas.- _.W¢. Io mas Diagnéstico Lean Antes de hacer un plan para Ia implementacién de Lean Manuhcturing. Estructura. Meta j A .. 54 .¢. es muy importante establecer las condiciones actuales de todos los procesos clave de la organizacién mediante un diagnéstico que comprende las siguientes etapas: I . documentando las actividades y sus resultados y ensefmando lo aprendido a quien se encargue de dar seguimiento a estas acciones.m»»»»v.W.\r Flgura 3.»..

Diseno del proceso. por personas que también estén relacionadas con analizan con detalle los siEn cada una de estas etapas se guientes conceptos: l. 3. 3. Participarén varias conocimiento consultaran sus dudas con quien tenga un mejor sera corroborada de la realidad. 55 . De ser necesario. 0 lnventario. 5. de la compania Este diagnéstico debe ser realizado por directivos realiclad de cada uno de y personal clave que conozcan a fondo la personas que los escenarios que se presenten.Diagnésticoe implementacrén |Y Diseno. Comunicacién. 6. Diseno del control del proceso. 0 Planeacién de produccién. Estructura 0 Organizacién. Operaciones. Estrategia 0 Planeacién o 0 0 2. 5. Logfstica. Diseno del producto. Logistica o Proveedores. o lnformacién. o Clientes. la informacién el tema. Control. 4. o Personal. 4. 0 o o 0 Diseno Necesidades del cliente. Contabilidad y Fmanzas. Operaciones o Prevencién. Seguimiento.

3. Cambios de producto. Flujo de proceso. El Fases cle la implementacion de un proyecto Lean Fase Fase Fase Fase 0. Administracion por cadenas de valor. l. Calidad. Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto. lnterpretacion y uso del diagnéstico diagnostico permitira establecer un punto de partida en la implementacion. Solucion de problemas. Control visual. Organizaciones Lean: pensamiento esbelto. sino de irlo haciendo gradualmente hasta madurarlo y llegar a la meta. Contabilidad y Hnanzas 0 Contabilidad Hnanciera. $6 . Nledicién del desempeno. 0 Contabilidad operacional. el cual trata sobre la estrategia Hoshin Kanri. 2. sin tropiezos ni salidas en falso. `|?adicional: preparacion. o Contabilidad administrativa. Orden y limpieza. Nlejora continua. Control de material. La interpretacion consistira simplemente en observar en cada punto del diagnostico en donde estamos en un momento dado y cual es el siguiente paso. Es importante mencionar que no se trata de avanzar muy répidamente de un punto al mejor. El resultado del diagnostico se utilizara para formular los planes y estrategias que se abordaran en el siguiente capitulo. Control de produccion. asf como la esnfategia correspondiente.I “wa nvnwxufwaululg paw d P350 o o 0 0 o o 0 o o 0 0 6. Nlantenimiento.

pfgpgi-aaén . se implementa la logistica.§ .t§5 New >"» ag ° ° de vaio' 1.Lean Management ° Anélisis de desperdicios ° Preparacion 5's ° Plan de trabajo . mejoras..mT??§ -E§. medios de prevencion y todo El $7 . L.Promocion ° Lean Logisllcs actual y futuro .!% |»Z aios Permanente §§§§§'*°f&“§*>!°é‘!*‘¢?§1. se aplica lo aprendido en todas las areas de la organizacién.3671 ° Organigrama Aplicar las S's ~ Aplicacién en Capacitacion del ~ todas las areas equipo piloto ° Plan . La ecapa piloto sirve para darnos cuenta de lo que implica la implementacién y para adquirir un primer aprendizaje a escala de los errores. para conocer realmente la personalidad de la organizacién y para que todos en la organizacion vean el poder de la transformacion. En la etapa de cadenas de valor. nm | qi Caclenas glglit impresa . por tener el conocimiento como uno de los mayores valores y por establecer un sistema de administracién de conocimiento que le permita a la organizacién tener el control documental de problemas. la estructura organizacional se convierte en la base de la implementacién dado que se establece una Forma de trabajar administrada por procesos y no por departamentos funcionales.Lean Accounting .§?\i:§*-€Z¥€5F~Y~v\. La etapa final se caracteriza por lograr el compromiso de todos.3 camino Lean requiere un claro entendimiento de la situacién actual y que haya un buen plan estratégico y un equipo directivo comprometido y bien preparado.VMS actual y layout .z*s”.Familias .Kaizen ° lnicio de Lean ° Diagnéstico Hoshin ° ° ° ~ Compromise Conocimiento Cultura Nlotivacién El mejor lugar para trabajar Ilccauntirg ~ ° lnicio de Lean Logistics Ahorro de energia Figull 3.uiagnosncoe impremenrzcion El I-3 meses »§¢~y?::°`Pfi¢‘%¥1*?‘?»f‘§&?"§"ii‘*¥*°§)$g camino de la maduracién Lean 4-6 meses §g§§‘zl°_s"§?’f5P*'§“fji”_= °fT5f*”§~. y la contabilidad Lean apoya ofreciendo indicadores y criterios para la toma de decisiones basada en resultados e informacién relevante.:'?~\.A __ 'ja {<_.

lo Fase 0.:. en una empresa Lean las condiciones Iaborales en todos los niveles reHejan el firme compromiso de aportar valor ala sociedad.&%€§§ Cqpuiqr gn mw». §§§jsf¢~f»€e:»~fw~~ Nan. Ademés.~W. de ww M . Tradicional: preparacién Duracién: I-3 meses.¢~§a»»@~o W 2 Valuesueammap 5 ww 5la2¢::~»¢». y en recténgulos continuos las actividades especnicas.=».r. Delinir metis..>4 ‘H 3 Figurl 3. E 4' ““P'°*`"°“*" IaESUb|°¢¢f politic.I W.¢~¢~¢. mwu..wI»=?<.mna 5§.uuu1u1g yaau A |1350 que sea relevante para su correcta operacién..w if V mgaT.M-.v2~w~»zsw1€§§? §?m=mW2 w.\.~ i?é&§u » .4 5| .~.. f. En la siguiente explicacion veremos un esquema en el que se muestran en recténgulos punteados el concepto y la secuencia de implementacion.M. .>fw».¢L. ..

0 Nlapeo de los procesos (value stream map). Fase I. 0 0 Entrenamiento inicial en Lean Accounting. Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto Duraciénz 4-6 meses. O Establecimiento del plan de implementacién. o Postergacién de los planes y del inicio. o 0 0 0 Directores de los departamentos funcionales. 0 Establecimiento del plan estratégico (Hoshin Kanri). o Realizacién del mapa de la cadena de valor. Participantes: 0 Director general. Personal elegido para los equipos de inicio. 0 Establecimiento de la capaciclad cle los procesos. Responsables de recursos humanos. o Nueva dinamica de negocio y cambio. Lfderes de lmplementacién. 0 Entrenamiento en las metodologias Lean. Establecimiento de responsables y equipos de inicio. Principales ventaias: o Reto al cambio. 0 Comunicacién de la estrategia Lean a todos. 0 Necesidad de aprender algo nuevo. 0 Establecimiento de las bases e inicio de las 5’s. ss . Principales obstéculos: o Resistencia al cambio por parte de algunos directivos 0 Nliedo a lo desconocido.l}l3gROS¥lCD 6 lm|Jl€lTl€nK!Cl0l'| I Actividades principales: 0 Reallzacién cle diagnostico Lean.

.w.: ""°‘§ ‘¥°§'°Y°“°5 Apn¢=rm¢ma¢>|ogra @ 2 filfmiifl ..~`~z»"a.:~f»f£. 60 0 .-_aw~»»»~~z»w' .5 Actividades principales: 0 0 o 0 0 o Establecimiento de proyectos piloto con la metodologia Aplicacién de las 5's en la empresa.wma5 pw 4 paw 2$1§f<. >w\£.f>~~' ~f_~:'¢~/>f»»/Q . Aplicacién piloto de Nlantenimiento productivo.| W.f»¢~' Q5-. ff 5 1...@` if' if (zimmiiiki - ~~ Apism EQ iQ Boxscore' Am|izarresuJmdns_.4>§§` “MNC Q sv F.=»~`.nf¢~»»a~f r~nfm@~a Urelm `»y~?§ i = ~ W V ~¢ §.§_ Q v~¢.w.~.~?.st@ndanzar wg: ~ ~» Aff frwegg 5§f f#<~1>*f*¢ Hoi” esundar § Q 4 “‘b‘1°Y"“f7"‘ deinv¢»\wi° :. Preparacién de la estructura para recibir el Lean. lmplementacién de trabajo estandarizado.<~' ApHc=fTPM wr-»» 4 w`>»&V~féJfie¢ 2- &.. .._f¢r~~ff~~:~m.~.eE"‘ V ww.~»>. M f §¢gvgfw‘¢~ 1-v§= y~ff..~@>‘a: ». m~.(f.¢ I V~. \>..».:f»%»£§°§ § `” ggfww ° m-~. Balanceo de trabajo.-~. Aplicacién piloto de Manufactura celular._ .¢~»»-@¢».sg£a=Q~.41~<mf»vE:f.»~r~°. .a»W 2 . “ Figurl 3.u|~.@ ma* is %»~@~@m>W f aembm Wm _ §$»sf»..

. Mala aplicacion de los conocimientos. o Inicio de programas de certificacién de proveedores. Patrocinadores. Participantes: 0 0 Director general. Personal de mantenimiento. ° o Inicio cle entrenamiento multitareas a operadores. Aplicacién piloto cle kanban. Aplicacién piloto de A prueba de errores. Contaclores y financieros. o Inicio de la logistical Lean entre proveedores y clientes. 0 Principales ventaias: 0 0 0 Se empiezan a ver algunos resultados positivos_ re Inicia la competitividad interna por entregar mejores sultados. Directores de los departamentos funcionales. lngenieros de procesos y calidad. No se dedica el tiempo necesario. Operadores. Nlejora el trabajo en equipo. Lideres de implementacién.Diagnésticocimplemennacuon 5 o 0 0 Aplicacion piloto de Carnbios répidos. 0 Aplicacién de Lean Accounting de esta etapa. Responsables de recursos humanos. de empleados. Planeaci6n_ o 0 o 0 0 0 0 o Principales obstéculas: 0 o Resistencia al cambio del personal en general.

s»..zf».»¢....¢.{.w~.f¢.¢4.§§§ Revisar y mmm 5...`f~f»¢5~.v~ ¢::¢.. w. _.=§=wmL>>».1§. .~_~...:»f»:_»<fv».~» ~@< M mm# s=~=>-f*.@¥ “ wg Q. g fy.f5~x_.4@¢w.-#»?P~a駧 'X-v .~A.“.<“ ia»=1<¢ 'r~»<5¥¢é©J‘»hk'<¥»a»>»¢.»$=¢§5% ’§. »§5=g1»¢¢§..M~».§.>a3\W534S&A*wB§2Ls §l§=~&i&»I*€€»‘v3&¢'uaé»2.»»_ W ~.». W A f#~_f¢w'~<¢ gs: .@_M.¢£==1§>4=. Administracién por fase inicial Duraciénx f cadens de valor: I2 meses..6 62 .._~~~fv»'.¢ '~... . w 5¢~@=¢»=w». .~:¢.»~'»f@¢1.. gag/ya.»i~¢..¢‘<»»>¢£»~.. lniciu de Hfwllllkd E" Flgurl 3..f=q¢¢f~.»¢@¢@w¢m@2¢m¢§‘ lmglementaflsan .§’S 'v°G\f§?‘¥~»“":°Hi°‘$¥‘{§7w S" .. Wd SN f>-bw _lniciq de Ia admilisbacién porcaglengs de valor _ wi# 'wi “wii $2/» wlxvwf Rfiifrww A41-:£'i¢:~ u¢¢~?»~<¥iL.¢._-Y.i...\g¢»_»-M32 ¥&¢¢.@i§ " ii@_f¢~£f»~~¢.»y1..¢§3g%i _»_~\. Inmgmr tad: la cadena de summlstro lntsgrar Simasde infanfnacién. Ks: #5 . Los resultados despiertan un mayor interés por parte de Fase 2.ff »~rf¢~v~-:~=~»s~w.¥1»?°$‘>f*`¥‘¢P§%'!S¥“’“”'§3`§e 7" 7 ”’.-~ fx f»=ww~2f deestafaae.~‘=. “€_ N.Sf%ss % W.._@~».' _...~.¢ ...~ 5 ¢1»¢‘@1 f§=~‘¢ae~zR=~:9sr:#¢..32é.. B¢ " f' ig..»~i.~»._°~. . .4'». 1 ~>#~..m..~..@f$'..»~'§\1¢&*&»~ L&?w=\»iaf»Q: Jv‘>»£» .§\§'i€!f..»..ws~¢ gg.g:=vfzfr.3 1.ef Gmnne de cade1\afg§ raw-~ 1 on »'»»w~~‘ ~:~~.P<§r.. FQ# §.~q paw o o Existe un mejor entendimiento de las técnicas y la esla direccién.~¢v.>r~ wi f5._m_» ..-r »<<. ?%...rg Analizqr rrsultzdos `” ~%€léa¥l»w>»w>i¢._ ~»..i=f»w~w».....W.¢4=»»g¢¢»»:fae.ivy /PJ: '<t<1"c%T§"? we *w~.».3.=.M»f»f~~_z~ ».f5L.2 sésli-2~"5Ye§ ». tructura.~¢x Desplqgarlafasezatodalaplanm ‘2s.¢< <» M =‘:.._ "S»»?°i¢3?\4§1‘ ~ Nym »=.>@ .m. fr wa A fp~¢»¢.r»~ ~ ~»ié~*¢.>>~~ fi af* 'Vsw '»-QA £~°¢» A |icarLean/Hcaounliv “P ‘ ~f~ ..1<<< ~.éa<= .

lntegracién de logfstica con proveedores y clientes. lntroduccién de Lean Offce. lntroduccién del cuadro de resultaclos (box score). ' Contabilidad financiera. lntroduccién del gerente de cadena de valor. Uso comtin del control estadfstico.Diagnéslicoeimptementacmn V Actividades principales: 0 0 0 o O Anélisis de los resultados logrados. lntegracion de nuevos métodos de incentivos. Posible deteccién de falta de capacidad para el liderazgo. 0 La Fabrica de informacién no esta conectada con las opeo Posible uso de métodos de control anteriores. lntegracion de la contabilidad de costos ala cadena. Lean Accounting contempla: ° o 0 0 0 o o o 0 0 0 0 0 0 o Contabilidad administrativa. Asignacién depersonal a las cadenas de valor. lmplementacién de Lean en las oficinas. lntegracién de planeacién Flnanciera a ventas y cadenas Certiflcacién. . Principales obstdculos: 0 Falta de integracién entre contabilidad y operaciones. ~ Participantes: o Todos. Aportacion de mejoras al proceso por parte de todos. 0 (3 raclones. DMAIC en todos los proyectos de mejora. lnicio de proyectos de Seis Sigma para variacion. Uso pleno de produccion jalar. Nlodificacién del organigrama a cadenas de valor. 0 Resistencia debido a posible pérdida de autoridad. Contabilidad operacional. Desarrollo comdn de eventos kaizen.

.. Se comunica el nuevo lenguaje de negocios y operaciones a todo el personal.._. La producciori se nivela con Ia velocidacl de compra. La aplicacién se extiende al diseno de productos.~. La estructura organizacional es propicia para Lean.| . Redistribucion de planta y equipos. Partrclpantes: 0 Todos.° . Se comparte informacién de proyectos. Fase 2. Inicio del programa de desarrollo de proveedores..~.. Todo el personal participa activamente en las mejoras. Se utiliza el box score como base para tomar decisiones.~ _ . 64 .. Mejor comunicacion y entendimiento entre personas.. Prmczpales ventajas: Los resultados muestran una evidente reduccién de costos. Administracién por cadenas de valor: fase rnadura Duracnénz l2-24 meses.. La informacién es mas clara y Facil de utilizar. Se integran clientes y proveedores Se reestructuran anualmente los planes Hoshin.. Limitaciones de autoridad en la toma de decisiones. Actsvzclades principales: Inicio de un replanteamiento del layout completo. Uso de la contabilidad Lean en todos los procesos.~ I o o ConHictos de intereses entre departamentos. El trabajo en equipo permite mejorar las relaciones interpersonales Existe un mejor entendimiento del Camino por seguir..

#V ‘ 5 . Flgura 3.”5‘ V V e. mg. $5 ..1 Principales obstziculos: 0 0 0 Resistencia al cambio por parte cle los proveeclores Resistencia al cambio por parte de los clientes.... Temor interno a extender la aphcacién.. ~ ` ygm. | " `w~mw °"` “ °` ..~= =i§'s13¥?‘¢ff” L.. “w~5\ .Lilagmsncoexgrzpsefnzmacmxv...=_. "`L l N’ ft anvdumratugaog .t t " mwwnasnwt ° "~'~=...~».. §..~ ..

Organizaciones Lean: pensamiento esbelto Duraciénz Permanente... Solucién inmediata de problemas.m|||zg paw 4 paso Falta de planes concretos para integrar la cadena completa. Se logra abrir muchas puertas comerciales y de competitividad. Publicacién de resultaclos operativos y Fmancieros. Clientes que carecen del conocimiento necesario. Actividades principales: Revision continua de Flujos de produccién.». Sistema de calidacl estable y en mejora continua.. lntencion de copiar modelos de otras empresas. Rompimiento continuo de paradigmas. Principales ventajas: Necesiclad cle mejorar mas rapido. Uso de nuevas tecnologfas de desarrollo y produccion. Establecimiento de proyectos Lean como base de mejora. Lean se convierte en una Forma de pensar y una Elo- soffa. Estructura clara y bien integrada. Ser el mejor en su clase. Proveedores que carecen del conocimiento necesario. v. El enfoque se concentra en proyectos y recluccién de costos. Fase 3..u¢. Aplicacién de tecnologfa cle prediccién. Las personas piensan y viven con las herramientas."»4. Se cuenta con muy buenas bases para la continuidad del negocio. 66 .

`~ '° Flgun 3. Principales obstéculos: 0 0 0 o No esforzarse por buscar nuevos objetivos de mejora.W¢§s->f2£4ga§¢u<-an if )"7?”“”f%f*fi51'Y¥5“7*`?"'~°"°¥§l’§§ ° ré cms.___ LV. Principales ventaias: o Una cultura laboral renovada 0 cambio. Un liderazgo compartido. y de 0 No renovar a tiempo \as estrategias de producto operaciones.@». Nuevasnieaspan ~w~w:. o » _ rf" unvuufefrwo >@a_. $1 y siempre lista para el .»f<s»w.m. a séwspausswauw _ > ~» awww.‘fz¥7$°T"G*f‘i€i?@`V/i§@’“'¥’§”!1!}§°f'f.s»{§ Y.aww ff y 1 _°?§¢°’**?’5*3‘?`*‘*i‘i*€"§’l*‘%?§Y=7X?5‘?§“: gi.¢{§~. No continuar aplicando las estrategias logradas y conformarse con el éxito alcanzado.¢ x%..Diagnésticoeimplernemwn | §§7fw¢" a:r¢»w:»_@¢§=r=§. ¢. lncertidumbre en el ambiente mundial de negocios..s.1 Participantes: o Todos.§ 1 fa la a Romwsus Qimw . Conformarse con lo logrado hasta el momento.

fl fi. En este pilar se utilizan seniales visuales para descubrir cuando hay defectos y emprender acciones GI La Fnlosoffa del modelo Lean Manu/Qzcturing se basa en el amor al conocimiento y al trabajo como una Forma de vivir y crecer..l».»<»_e. el sis- .Q»§v4>2»l\.». just w .¢4¢>.-aaa . 0 La manufactura esbelta es una Forma de pensar.M~f~§lff»» G Sei. In Time jf...~~. Como pilar del Just In Time se utiliza la manufactura celular para establecer un Hujo continuo y eliminar el trabajo por lotes.¢m1~¢:.a ~>~.§f~.~~~~@v ~~~_f 5 -Q _.~ »c.¢. la estandarizacién..W5 '~§»m~~1 . y la logfstica integrada como Fortaleza en las operaciones.. 55 GJ Logistica integrada 5.v.¢\. ®Kaizm (eventns de mejora) 1.A¢ '" .»L.l@.A .»~`~.»~~~. f'f. ./~»aa.\u||r¢.¢ X QAV.».:$:»>.4..~.`~.»/s»§1\i.w4< ><»....4w~»».¢s>.. El pilar Jid/vo/ca muestra la Faceta de la calidad en los procesos para generar productos de calidad.\~`»<._.w->us4:~.x.. GJ v5 “ ’? ®5istemajalar I 1 l e ®Apruebadeenores F.»4¢»$1L.. "v w esccelente-Minimo tiempo de entreéajmly Seguridad en el trabajo-Alta mutivacidn <~.¢~»zE.»»~~ fw»¢»~@:~~»@»»§. ..< Figurl 3...i»A&m..>~Ao~.m..§.» Onden y limpieza Cnntmlvisual Filosofia de trabayo __ 7‘%X»m¢:z ¢».. o Claro y constante entendimiento de metas y objetivos.:..4~».._L:'w._. tiigm..5 paw a you o Todos tienen las herramientas y el conocimiento ade- cuados.| .§ Tzabajo esténdar il Mamaenimiento productivo 5. Mocielo de trabajo H < l.W. los cambios répidos como recurso elemental de la flexibilidad.< ~>.~L-L.. Ademas. 9 tema kanban para controlar el material y el Flujo cle produccién. el orden y la limpieza.~.".>-u . el mantenimiento productivo y el control visual son los puntales que permiten avanzar y combatir las grandes limitantes cle la productiviclad.¢»~~...<>_l.@»_>_.». jidhoka CQ ® Manufactufa oelular f §¢ ilndim Pam autnmitico " ‘ G Kanban 5 5 §¢ Q.v~_ .

lmplementar reglas para el trabajo en equipo macién. No pensar que sélo se trata del programa del mes. IO. 7. Asegurar que todos se comprometan a dar su mejor esfuerzo. y la transfor13.Diagnésticoe implementacion |? inmediatas para eliminarlos. Establecer Funciones cruzadas y eliminar el departamentalismo. Lograr que se involucre el personal de todos los niveles. otras empresas o 15. contribuyan en a construir naciones mas présperas y economias competitivas el nivel mundial. I4. se establecen métodos las solucionar problemas y se utilizan metodologias para reducir variaciones. como paros automaticos y mecanispara mos a prueba de errores. Dedicar tiempo y recursos. 5. Conocimiento profundo de las herramientas. 2. por y medio de eventos cle mejora planeados con un proposito claro objetivos alcanzables. l2. 9. Factores criticos de éxito para el cambio l. Liderazgo efectivo y comprometido. Crear una cultura empresarial basada en buenos 8. Tratar de no copiar implementaciones de culturas. Asegurarse de que todos entiendan los conceptos. Debe haber un propésito muy claro. asimismo. El elemento que hace funcionar esta maquinaria de manufactura o estos procesos de servicio es el trabajo en equipo. con minimos tiempos de entrega para los clientes. Comprometerse a invertir tiempo y esluerzo. Paciencia desde el principio hasta el Final. C9 . como Seis Sigma. Todo lo anterior tiene como fin ultimo lograr una calidad sobresaliente. héibitos. Debe haber un buen plan. 6. ll. al lograr sus objetivos. Su principal objetivo es la eliminacion de practicas desperdiciadoras (mudas). seguridad en el trabajo y alta motivacién para las personas que laboren en empresas que. 3. 4.

I6. Facultar al personal de plso para aportar y tomar decisiones. I7. Comprender que existe la necesidad de aprender y ensenan |8. Lograr que todos en la companfa tengan una profunda con-

fianza en si mismos. I9. Establecer planes bien fundamentados. 20. Dar seguimiento a los planes en cuanto a actividades y resultados.

Estructura organizacional
En una empresa agil, la estructura de la organizacién es un elemento clave para el éxito. En un esquema tradicional resulta im-

posible administrar mejoras en toda la organizacién porque cada directivo busca obtener resultados y mejoras para su area, algo que no necesariamente trae consigo una mejora global. Por ello, en una empresa Lean la estructura organizacional se administra de la siguiente manera:

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10

Diagmshcoe implemenrzuon

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Desaparecen los departamentos concebidos como una administracién funcional. En su lugar se administran las cadenas de valor (VSM por sus siglas en inglés). En éstas, el enfoque es la mejora desde el principio hasta el Final de la cadena, y no por departamentos. Las cadenas de valor son unidades de negocio que procesan de principio a fin un grupo de partes que llamaremos Familia de productos. La naturaleza de las cadenas son aquellas operaciones mediante las cuales se transforma un producto una o informacién, y que siguen un proceso para convertir materia prima en un producto terminado, A cada cadena de valor se le asigna un gerente o un coordinador de cadena de valor, quien se enfocaré en el diseno y la mejora de principio a fin, hasta entregar resultados claros y tangibles como unidad
de negocio. A cada cadena de valor se integra personal de produccion, de calidad, de mantenimiento de los equipos que opera cada cadena, de ingenieria y calidad y, en algunos casos, del area comercial. Lo mas importante de este concepto es el enfoque de que todos forman un equipo y tienen una misién muy especifica: lograr que su cadena de valor Funcione y eliminar barreras departamentales, Io cual permitira compartir informacién, conocimiento y experiencias para el trabajo en equipo y el bien comun. Las gerencias funcionales representadas en el esquema como comercial, calidad, produccién, ingenieria y contabilidad de estrategias se convierten en areas de conocimiento y diseno dentro de la especialidad e influyen directarnente en el conocide miento, la eliminacién de problemas, etc., en cada cadena
valor,

Finalmente, los departamentos mostrados en la parte infeSu rior de la figura 3.10 son el soporte para las cadenas de valor, objetivo es brindar el apoyo necesario en su area de responsabilidad, a fin de que las cadenas de valor solo se dediquen a agregar que valor y no tengan interrupciones ni procesos burocraticos distraigan su atencion en algo mas que satisfacer la demanda con rapidez y calidad.

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P350 3 P350

Cabe resaltar que la autoridad de las cadenas de valor recae ahora en los gerentes o coorclinadores de cadenas de valor, por Io que las gerencias funcionales participaran aportando conocimiento y direccién en sus areas de especialidad. Se recomienda aplicar este organigrama administrado por cadenas de valor una vez concluida la etapa piloto, puesto que para entonces ya se habran obteniclo resultados.

Roles y responsabilidades
Director de pianta
de la compaiia, elimina la resistencia al cambio, mantiene un enfoque constante en cuanto a los tiempos para lograr las mejoras y metas, y se asegura de
la la Es el

lider en

la

creacion del cambio, establece

direccion

cada integrante de necesaria_

organizacién conozca su

que

rol y

reciba

la

capacitacién

Expectativas:

dad de liderar la transformacién de Ia cultura y la estructura de la planta. 0 Establecer y desarrollar los indicadores de la planta, areas y piso de produccién. 0 Elaborar reportes, establecer metas y asignar personal para la ejecucién de programas especfticos. 0 Refbrzar el uso cle metoclologfas y herramientas para realizar proyectos de mejora, resolver problemas y prevenirlos. 0 Establecer una Fuerte presencia en el piso de produccién para liderar el cambio; analizar los indicadores de piso en el area misma de produccién. 0 Desarrollar planes detallados de la planta para apoyar las metas de la companfa y de negocios. 0 Establecer las directrices del plan Hoshin Kanri junto con accionistas 0 dueflos.
72

o Lograr que en todos los niveles se acepte la responsabili-

Diagnéwcoe lmpiementaclon

5

Directores/gerentes funcionales
programas especificos con técnicas Son los campeones de la transformacién de
y

efectiva. herramientas especificas que requieren comunicacién en éreas que son de su Dan seguimiento a los indicadores de desempeio
a los

responsabilidad. Destraban conflictos o restricciones

proyectos.

Expectativas:

o Participar activamente en la transformacién de la cultura 0 0
y la estructura de sus areas de responsabilidad. Establecer los programas y lograr que en sus areas se

acepte la responsabiliclad. lncrementar sus capacidacles y las del personal y volverse expertos en la transformacién y el manejo de las

herramientas, o Facilitar la capacitacién en el manejo de las nuevas herramientas. 0 Desarrollar metas para sus areas cle responsabilidad y participar en el plan Hoshin, generando las estrategias
del negocio.

0 Convertirse en maestros
0 0

ensefmando mas que super-

visanclo. Dar seguimiento a las actividacles de los proyectos. a Dedicar gran parte de su tiempo al apoyo clirecto
piso.

Operadores
mediante el Apoyan intensamente el desempeio exitoso de la Cultura apoyan a sus compaieros mejoramiento diario de los métodos de trabajo, del ambiente en las mejores précticas y optimizan todos los aspectos
labofal_

13

I

nw:

muuu/w:LwU|g D350 3 P350

Expectativas:
o 0 o 0 0 0 Aceptar la transformacién de los programas de trabajo.

Desarrollar la aplicacién de las iniciativas con sus equipos de trabajo. Ser una parte importante de los equipos de mejora, Aportar contiriuamerite sus ideas para las iniciativas Lean cotidianos. Eliminar constantemente el desperdicio y apoyar los cambios controlados.
la
Six Sigma. Utilizar las herramieritas en el trabajo y en los problemas

Gerente/coordinador de

cadena de valor

y su objetivo principal es mejoraila de toda la operacién de su cadena de valor y tomari decisiones sobre cualquier aspecto que afecte el resultado operativo, de capacidad y Financiero de la cadena de valor.

Son los responsables de la cadena de valor principio a fin. Tienen la autoridad sobre

Expectativas:
0
en la transformacién cle la Cultura y la estructura de sus cadenas de valor, Conocer a forido los procesos y tener la autoridad para diseiiarlos o rediseriarlos. Facilitar la capacitacién y la ejecucién de los eventos

Participar activamente

0
0 0

0

kaizen. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad y participar en el plan Hoshin a través de la elaboracién de las estrategias del negocio. Convertirse en maestros, enseriando mais que supervisando. Dar seguimiento a las actividades de los proyectos. Brindar apoyo directo y constante a piso.

0
o

7|

Diagnésbcoe implememacron

1-

Areas de scporte
valor de acuerdo Son responsables de dar el soporte necesario a las cadenas de e informacion Utiles para que las con su enfoque. Son proveedores de servicios y mantengan sus cadenas de valor no se distraigan en la generaclon de valor de la empresa en sus areas de recursos enfocados en el logro de los objetivos

especialidad,

Expectativas:

0 Participar directamente en

la transformacion cle la

cultura. o Conocer los procesos y aportar sus conocimientos y habilidades a las cadenas de valor. 0 lncrementar sus capacidades y las del personal, y convertirse en expertos en la transformacién y las herra-

0 0 o

mientas. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad. Dar seguimiento a las actividades cle los proyectos en que estén involucrados. Brindar apoyo directo y constante a piso.

Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es el mayor obstaculo en la implementacién, y es provocada por el miedo a lo desconocido y a perder

autoridad. la resistencia al Es muy importante tomar en cuenta que de proyeccambio exlste y estaré presente siempre en este tipo tos. Por ello, es muy importante:

o 0 0

Plantear una buena vision. Motivar al personal para asumir estos nuevos cambios. Capacitar al personal para vencer al enemigo de la incertidumbre.
13

,

».\,w¢

mwiufuuuiiug

|.JdbU d

P350

0 0

cambios. Tener planes bien establecidos,

Contar con los recursos necesarios para realizar los

empresas.

La mejor manera de vencer la resistencia al cambio es demostrando lo benéfico que puede ser para la supervivencia de las

Erica labora!
En este proceso de transformacién de empresas tradicionales a empresas de clase mundial es muy importante considerar el aspecto ético de directivos, gerentes y del personal en general. Ningun esfuerzo por lograr mejoras en la productividad rendira Frutos si no existe un interés genuino por parte de las personas, ademas de un respeto por el trabajo honesto. Por ello, la direccién debe predicar con el ejemplo y demostrar un sentido ético en sus acciones cotidianas, como la toma de decisiones, el respeto hacia las opiniones de los demas, el lenguaje que utiliza con companeros y clientes, los comentarios sobre los demas y, principalmente, la creacién de un ambiente de trabajo en donde no haya burla, desconlianza, pereza, mal uso del tiempo, etcétera. En este proceso de cambio mediante el cual se busca lograr el progreso no solo de las empresas sino también de la sociedad, sera muy importante el cuidado personal, de la salud y de los actos cotidianos para poder enfrentar las situaciones adversas y los compromisos que un cambio de esta naturaleza implica.

El

poder del trabajo en equipo

que sobresalientes. Hay que aprender que la competencia nunca debe ser interna, es decir, no debe haber luchas de poder o control, ni competencia interdepartamental o personal por aspirar a mejores puestos en la compania. La globalizacién pone a las organizaciones actuales a competir con empresas de todo
76

Lean /Vlanujfzcturing se apoya en la filosofia de la necesidad indispensable del trabajo en equipo para poder dar resultados mas

11 . la satisfaccién del cliente y la rentabiliclad. El desarrollo de un cliagnéstico inicial permite sentar las bases de un inicio documentado.Diagnéstico 2 implemencaclén aumentar la oferta en nuestros mercados y. La implementacién exitosa de Lean /Vlanufizcturing se vera reflejada en el logro de metas. en ocasiones. tenienclo en mente que la competencia se clebe dar siempre fhera de los muros de la organizaci6n_ el mundo. a restringir nuestra participacién en ellos. realista y con un conocimiento del proceso general del desarrollo de las etapas de implemennacién. lo que ha contribuido a Resumen Tomar en cuenta el proceso de implementacién es un Factor clecisivo para el éxito de esta estrategia de negocios.

.

:=53.Q . .wv 52? »< #M “Q `” .gg X.~..__.§5§ »§ .».<.='% #» ~“ www? W' @@.___. 1 ii z ? f un Ki *ji fi' MW -. .-=_ :i§:.~ 1 ».mM§Lf¢§»75=°~_ .~ ff ) . £2 ~ * 1- > 1 wééws »@`1..§=a=ff‘ i§3f ii H 1- . VvM Ii . ~“¥é’1¢f. A.¢:». _ @§i& €W‘2¥§#_ Q¥!é§i¥? @..L P » .. 1._ <~. ~"(>\`~»lI>:° < ff ¥3§’°'? ~:»~: A ° " < wi” . G. _. _ _ __. ' ' §>iv » »~ . 2% 5 G.~_¢_.< ‘“%€SQ '5' 5 B. §5f’55.§@§§@§ @ . _-41-nv 2 .§~¥§»?“5 =i»~€.§wf@.§.Zf=T& 1 %5‘5ff§é¢V¥ Q3 “ ~ & way ‘ Ja*W f Ai.. Q ` "' __. _M ._ % 1 1._eI ?' QH' W Tw* _ in iéii. Y . iw f ___ ‘ v QQ ___ __ _ _ _ . _. f .§§§ 1 ‘PS § ~ HOS|"|||"| ° Kang' EQ ..._ ~»»~~ =~ 1 ?§"~2.<§._.__. s= f> Fe..‘ Vw Y < fi ®*f§’ .

.

desplieEI gue de la Funcion de calidad y Hoshin Kanri Los japoneses adoptaron y adaptaron las técnicas de Deming y Juran con los conceptos de administracién por objetivos y comenzaron asi la planeacion estratégica para la calidad. Para entonces. y muchos de los términos de guerra que contiene simplemente se adaptan a lo que ahora es Ia planeacién estratégica y su ejecucion. En E/ libro de /os cinco anillos. en cornpafmfas relacionadas con las que habian ganado el premio Deming. La aplicacion de Hoshin Kanri en Estados Unidos inicié en la década de l980. Cada compania creaba su propio plan estratégico. Es el libro mas antiguo que se ha escrito sobre estrategia y sigue siendo una lectura vigente después de tanto tiempo. Es sin duda el mejor libro sobre generacién de estrategias y ha servido de inspiracién a los grandes escritores del tema. Proporciona ensenanzas tan valiosas como "la mejor victoria es vencer sin combatir". como Yokogawa Hewlett-Packard Division (Y H P). Con la institucion del premio Deming a la Calidad en |957 a se empezaron a difundir las practicas de calidad y planeacién. profesor del departamento de ingenieria industrial de la Universidad de Tamagawa. En 1965 la compania de llantas Bridgestone publico un anay ponia lisis sobre las companias ganadoras del premio Deming llamada Hoshin especial énfasis en la planeacién estratégica Kanri. evolucionaron considepartir de lo cual las companias iaponesas rablemente.Esuaregia Hosnm mm | _ Antecedentes general chino Sun Tzu escribio El arte de la guerra cinco siglos antes de Cristo. Fuji-Xerox. . El diseno de la estrategia Hoshin Kanri también tiene sus antecedentes en las ensenanzas de un guerrero samurai que nunca perdié un solo combate. the uno de los principales disenadores de metodologias de control de calidad. El doctor Yoji Akao. contemporaneos y de la antiguedad. Texas Instruments y otras mas. Miyamoto Musashi explica que la estrategia es la base de la victoria. el concepto era ampliamente aceptado en Japén.

.~. . I2 . ey.\w<u5 paw a paw de Ia década de |990 se reconocié que las compafmfas que utilizaban Hos/vin Kanri llevaban una amplia ventaja competitiva sobre las que no Io hacfan. ww ».».| ... __ `§`~<<. palabra Kanrz se puede d|v|d|r en dos partes Kan que svgmflca control y n que s|gn|F|ca La ra . '>. traduccron Iuteralde ho es dureccnon aguja como la dnreccnon a apunta una brujula La sugnnhca ys/nn Ia que K §= » 3 ~ zono og|ca....m»~W »< D 5 § §f i 5 »~~1ff=r~= »~»»-»=w~..\. Hashin = dneccién de la aguja...H .»»=»=»-._f‘==@i.. Es un acercamiento sistemético para iclentificar.§_`_-. . O Evaluar restricciones.m~ me . 1 M W /vw »~ fW~¢»»»-wf-~$~~f. Q _. Hasta principios Definicién Hashin Kanri es una técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y analizar sus actividades y sus resultaclos. M MW 5Para qué se implementa Hoshin Kcmri? Hos/vin Kanri es una herramienta para la planeacién estratégica efectiva y facilitaz o ldentificar objetivos crfticos. Kami = administracién control. *yr Hoshm Kann sngmhca entonces dlrecclon y control de Ia orgamzacnon apuntando hacna " ' un enfoque f ? :>=»=<.. ordenar y resolver actividades que requieren un cambio dréstico o una mejora...$ Q §*¢ ~.

Lstramegia nosnm mann I 0 o 0 El Establecer mediciones de desempefmo. 0 o 0 Provee un enfoque claro a toda la organizacién. Conducir juntas de revision periédicas. es decir. Beneficios de utilizar Hoshin Kcmri o Mejora el enfoque de la organizacién. se can constantemente. Fase 2. para los cuales define indicadores en desempeno y los transforma en un marco de trabajo basado proyectos. Definicién del plan estratégico. 'liaduce comprensible la vision y la mision de una institucién en un arreglo de de objetivos estratégicos. Evita la duplicacién de esfuerzos y acciones que no contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. il . modifiEstos dos elementos son documentos vivos. es concepto del modelo de planeacién estratégica es simple: un sistema administrativo que alinea a la organizacién. o 0 Fase l. Desarrollar planes de implementacion. o Nlejora el enlace organizacional. lnvolucra la coordinacién entre los diversos departamentos y funciones. Administracién estratégica. Elementos clave de los planes Hoshin Kcmri y la Todos los esfuerzos se deben centrar en alcanzar la misién vision de la compania. o Nlejora la venta de ideas. o Nlejora la contabilidad administrativa.

| un munzu/uuultrlg pd>U d P350 0 o Nlejora la comunicacion. Nlejora el involucramiento del personal. Cada semana se da seguimiento a los resultados y actividades. Establecer las filosofias de la empresa 0 gQuiénes somos y para qué existe la organizacién? (l\/lisién.| (Cuando se utiliza Hoshin Kcmri? Hoshin Kanri se utiliza cuando deseamos realizar la planeacién estratégica de la companfa a largo plazo y establecer las actividades especfficas y los proyectos en todos los niveles de la organizacion para cumplir con las metas de la misma. Y este es nuestro plan ¢Hay alguna pregunta7 Figun 4. Procedimiento para llevar a cabo el plan Hoshin Kcrnri I.) U4 . gfiuanto tiempo toma reaiizar el plan Hoshin Kanri? La realizacion del plan fundamental toma de dos a tres semanas. El plan de la Compania se debe revisar y establecer anualmente repitiendo el procedimiento cle implementacién.

Promueve un sentido de expectativas compartidas.) 0 o La misién describe la razén de ser de la organizacién...) ¢. .~»~~.@§ ew.~. o o o 0 locales y transitorias.§¥2‘ft'¢`f`?‘”&@ -*`1"'*¥5r.s»@»:~=¢f~»»f#¢m=»=¢a@§ '_ z.Lsuategn nasnm mann gf»»<¢1'<W. vos estratégicos. Proporciona a los miembros de la empresa una uniclad de direccién que trasciende las necesidades indivicluales.».Cémo podemos lograr los factores claves de éxito? (Areas de resultados claves.) LCémo podemos lograr los objetivos declarados? (Estrategias. Proyecta un sentido de valor y propésito hacia los diferentes grupos de interés.=g.WM %"“‘Pl”““1‘=‘¢'¢""2§ A Figurn 4. ~ oifmm ~ § Acuviaamé ~¢. ~~ ew va °"~ .1 o L 0 0 0 o Misién j_Cémo llegar hasta donde se dirige la empresa? (Objeti- 'Hacia donde se diri Se la organizacién? Visién.) g.Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito.. crecimiento y rentabilidad. Afirma el compromiso de la empresa en relacién con su existencia.1». A q $g. Obliga a contestar las preguntas: Q5 .@? _ ..mf~sm.

. Por ello. Los valores son principios que trazan el camino que la humanidacl debe seguir para que todas las personas se desarrollen plenamente y convivan en armonfa.-. I6 . l..\». Obliga a contestar la pregunta: ° LQué queremos llegar a ser? Esta concepcion Fortalece el liderazgo. esta empatfa es Ia base de la confianza. deseos e intereses co- Valores o Los valores de una compania son. la cual es un Factor importante para el progreso y desarrollo de las personas. en cada actividad que realizamos y en cada relacién que establecemos con los demas. ya que éstos rigen sus acciones cotidianas. Utilice la Forma 4..| ... compartiendo el consenso que expresa los anhelos. sino en un proceso mediante el cual el sueno o las iridicaciones de una persona se convierten en los deseos Factibles y compartidos de un colectivo. O La consolidacion y el éxito de la empresa estan intimamente relacionados con sus valores como institucién..\wu¢5 paw n paw ~ - ¢Cuél es nuestro negocio? g_Cual es la razén por la que existe la organizacién? Vision 0 0 La vision es una declaracién del estaclo futuro posible y deseable de la organizacion.. La principal Fuerza de la vision no raclica en la descripcién anticipada del Futuro deseado. Los valores nos ayudan a formar los consensos basicos de la convivencia social y proporcionan a una comunidad sentido de pertenencia e identidad... o 0 lectivos.. .. dentro de su conjunto de creencias... son ideales a alcanzar y nos marcan retos para Ia vida diaria. los que ésta considera mas importantes o valiosos.

____ g 5 §. 11111 1~ 111 1 .. Q1 1 11 \11111\1g§f \“1 ‘Q 7731 3 11111@8 2 fvi` 7. 111 1§»§ 1._._ I W LU 11 11 11 .__... 5~‘» ° 2 1 »- .. 5 11. V \11\11“ 1111\V11l 1111 1111 \1\=1\\1 NVM1 l11 1111 `§»-» _ § Q. _. Yi ‘» Ei '=__ §ff»ff*'=1 '_ vs § ’ s 1____ y/ 5 _3 _l . ___.1 11111 1.»§§E 11 25 Forll\l4._u.l 81 . 11111111 Y.1»»~.1 1.

Au. 4 Generar estrategias (cémos) Para establecer las estrategias es muy recomendable basarse en el dlagnéstico Lean.u|Lg |.w» muuu|uu.' ». establecen prioridades. Asimismo. ayudan en la evaluacion.Qué propuesta de valor esperan nuestros clientes Establecer objetivos estratégicos (cuéntos qués) En esta etapa se establecen los objetivos que se pretenden alcanzar para cada uno de los indicadores definidos.Jd>U d D350 Establecer directrices (qués) En esta etapa se identifican aquellas categorias Funcionales de Ia organizacién que son esenciales para su mejor Funcionamiento. en el marco de Ia vision de Futuro y de los objetivos a largo plazo. realistas y alcanzables dentro de un plazo de tiempo establecido.». Es necesario - que les demos? gQué resultados espera de nosotros el corporativo? gQué debemos hacer para construir el estado fhturo que deseamos? contestar las preguntas: ¢. estimulan un mejor desemperio y ayudan en Ia distribucién de recursos. Para cada indicador se establece el objetivo que se debe alcanzan tomando en consideracién la lfnea base que represente mejor el desemperio actual. reducen la incertidumbre. cuantifscables. . permiten Ia sinergia. proporciona una base para identificar las cuestiones crfticas que se deben analizar antes de establecer objetivos a corto plazo. Los objetivos representan los resultados que se esperan al aplicar ciertas estrategias y proporcionan direccién. Los objetivos deben ser especifncos. disminuyen los conllictos.

~( ° ~°5. externo se toman corno base para generar estrategias que conviertan las clebilidades de la empresa en fortalezas.ii X xwwg §g¢¢:>p»~<»:f2»~. y orienta a que rosos encargados de la toma de decisiones para emprendan acciones que sean congruentes con su vision. La estrategia define una estructura conceptual o marco de referencia para orientar las acciones. es. gf-xnsusss intemcg -' ‘qgigfg .»G¢°¢\=<¢§5'\ .m.1=»_@x.a.Lsmwgna nasmn mm 52nw ‘2x. ?_ -Z I -» .w?§>~?f%§?%"%§¥i?I°'.1:».3 0 O Una estrategia refleja hasta qué punto la empresa entiende las re\aciones slave entre acciones._: .~:. A¢uvadaa¢s oi 531§.~.m§ ‘fwiigsls ~.»@::~:w1w '=- f>g§z\m. ` 2.. y esas fortalezas en capacidades distintivas para mitigar las amenazas que enfrenta Ia organizacién y aprovechar las oportunidades que ofrece la inclustria. contexto los numey desempeno organizacional.».-15% . I! .% Figura 4.°i?¢”§°fs€..W.<. interno y O Los resultados de los analisis situacional.:v¢.§<r@xf1a~~f».mm.. Todo esto con el fin de Fortalecer las competencias estratégicas de la companfa para que logre sus objetivos Las estrategias son las acciones que se llevaran a cabo para lograr los objetivos a largo plazo.

SO B D380 5.I Lcuu w|u11u|(1L'lUflflgD3. Operativos: son indicadores que nos ayudan a entender la operacién y a darle seguimiento. . Es recomendable revisar estos indicadores semanal o diariamente para conocer los resultados en el corto plazo y tener Ia posibilidad de reaccionar ante un cambio o desviacién de los objetivos. Utilice Ia forma 4. Para establecer las actividades es muy importante preguntarnos si con su ejecucién adecuada podremos cumplir realmente las estrategias o 90 si Faltan o sobran actividades. Establecer indicadores (cuéntos del cémo) O 0 O ~ conducen a un objetivo establecido. ~ Los indicadores nos ayudan a entender el Funcionamiento real del sistema. dando con esto un enfoque y Ia responsabilidad de cumplirlas. se puede utilizar un cuadro de resultados en donde se establezcan los cuantos y cémos operativos. y muestran si las estrategias tienen un rumbo bien definido.2 (pagina 9|) 6. Establecer actividades O 0 0 Para entender a Fondo las esfrategias y cumplir los objetivos establecidos y medidos en los indicadores. pues sirven como un traductor de lo que pasa en Ia operacién y nos dicen si las estrategias ° Financieros: son los que en ei plan Hoshin se establecieron en los cuaintos de las directrices y que nos ayudan a entender el avance de la empresa en sus metas Hnancieras. de capacidad y financieros. De capacidad: estos indicadores nos ayudan a entender cémo se utilizé Ia capacidad del sistema en un periodo especinco. es muy importante describir claramente las actividades especificas que se deben desarrollar También es muy importante aclarar y describir quiénes son los responsables de ejecutar las actividades y estrategias. Para Ilevar esto a cabo.

w ! 1 EQ 4 1 Q h 4 4 s n 473 W 2 1 3' J .

avances. y asf poder anticiparse o responder en el corto plazo. "Revision periodica” (pagina 95). se debe realizar el seguimiento de las estrategias utilizando la Forma 4. Utilice Ia forma 4. 8. Este seguimiento de actividades debe realizarse cada semana para Ilevar un control estricto de las mismas. EI Seguimiento y adecuacién seguimiento se realiza directamente sobre las actividades descritas en el paso anterion utilizando un diagrama de Gantt para revisar visualmente el avance de los proyectos y las actividades mas importantes del plan estratégico.3 (pagina 94). etc.Figura 4. Esta revision periédica debe realizarse en lapsos semanales o quincenales para no perder de vista las actividades y resultados relevantes. 92 .4 7. Revision periédica Para asegurar el éxito de cada mision.4.. obstaculos.

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l--l-----_-H“--I lllli SHIHIIIII llIllIi‘2ll é ll IIIIMI U lllllIllllESHlI IIHIIIIEIZHIHIIIMIIII-I'iB§l ll Bl.---ll----_-¥¢-_ IIIIIIIIIKIN llllllIlll%§ll lllllll l§llllllIllll-l§§ll --l¥l-----H.--ll-----------ll------llIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII lllllII-lIlIlIllIIlIllllll --ll-----------ll------l-lllllIll-Il--llllIllI-IIII _-Il--l_-l-l-lllll-l--ll-I-III-IIIIIIIIIIIII-llllll llllIIIIlIllIlllllllllllll --l----------l-I--------lllllIIlIlllIIllIlllll-lll--ll---------l-l-----_I-lIllllllllIIIIllllllIl-IllI-IIIIIIIIIIIIIIIIIII-III--l---l--------ll----_---IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII-llll llllIlElllIlIIIllllIllllll --I---§l--------ll----_-l-lllIlI§IllIlIIlllllII--Ill --l---§B--------ll---I_---IIIIIIQIIIIIIIIIIIIIIIIIII IllIII§llllHllIlllllI--Ql--l---H---.ll-Il--ll_-§i¥_IllIlIHS§llll?2§lllll-lllllglll lllIlIMllllNlllllllllll&Jll -lllII%IllI¥-ll|lllllll?¥ll ° IIIIIIQIIMIRIIIIIIIII--MEI--l---l-l!.lEli§ldi lIl§ll?5§lll$EI -_ IIIIKUBI HHH--l5l§--EX _-¥B&_ _--_ ll I lIl§lI‘§§l-I§§l l 5?--N-Rl!! H -_ IlIli»‘Ill WH!E ° 11 5 lllllB§§ll ll IIIIII #IIIIII funn: 4.3 94 .

es decxr los lndlcadores de cumplimiento de las estrategias. se pueden presen tar los resultados en la tabla de 4 cuadrantes que se presenta a continuacién. 95 .4 Presentacién de resultados Una vez defmidos los cuéntos del cémo. y una vez que se establecen éstas en el cuadro de resultados (box score).Esmmgia Hosnin Kam Revisién periédica |ummn r>¢m¢~¢~ an mm oolem M¢a|¢\<>»¢§ d=| pmcm rsumgus M¢a»¢»°»¢§ ae: nfmew muuums awww Resuludos acmales Anillsns de desvvacuones Implncwones fumras Rzsullados esperadas en el s|gu|¢nLz penodo Notas Fermi 4.

*i S..~. __L».._~_L \ - 2 E I2 5 . 3 = S 22 .__-.. fi f.Y “ § :Sl ~ 4 SME? °§~¥§ 5‘§5 agg Q25 ES _____¢D _ _ _ _ _ W 3 N _ _ _ _ _ . _..A..gxflxfxsxx _.=. § _ TE .f_ . _ _ iii: 5-EE §§5_____ =~ _ _ = " § 5 E M 5 __ _...=Q____Q._~<~~. mc _.. = " E A : ` 5 2 E " E: ‘E 5 ‘ 3 `§ : E c . ..~»-»»»fs__._ TT gg was _ / 3111 -_ ----.~. . _ 'E ‘Z ff _ M i x _ v ‘Si 3” » 2 E E ' E’ E _ E R Z 7s § 5 .-.m»J.._ | °'Z_'i__""""____ §§3 ...i E ~ _ . ”‘ ai# 2 § 3 g D it D 3 2 " ” ~» 5 .`~_ § Q ‘ ___' 3 _.»~A.L.._»... of -5 3 § = ... W ~.._A. on Qin.¢»»>L»¢-»»».._. - .m~.my ‘.M~_~... SEE - 3 E E I 3 9 “E E § ` 5 nt '== 5 § = 5 2 E 5 L1 Q » ?.`._. " E E § 2 § 2: __ . __.. 3..--=______i_ §`_. 5 2 z o Q 1 5 . _~ Format! .._.M .°_.Q :S 2 »= sf s< x av 4 = § 2 (T 2 2 2 __ 5 ._..g§§§ _mg ___ ‘§QsQ “SEE 3 _ Q M _------------S EE.= ._~_.. if..

$1 . algo que es muy importante. La Forma 6. Accién de gestion: se utiliza para mantener Io ganado. Accién preventiva: se utiliza para prevenir problemas. escribir todos los acuerdos de los temas vistos en cada junta. Seguimiento y documentacién de las juntas Una vez generado el plan estratégico. que puede ser: Es recomendable que los resultados obtenidos se presenten de una manera documentada y sencilla para que todos entiendan los logros o retrocesos. las cuales deben tener un objetivo bien delinido y conocido por todos. indicando Ia semana en la que se realizan (primera columna). En la siguiente columna se especinca el mecanismo de accién tomado. en el recuadro (abajo a Ia derecha) se presentan las acciones por seguir. En la gralica de Pareto (arriba a la derecha) se presentan los principales contribuyentes al resultado del métrico para separar a los pocos vitales de los muchos triviales y tener un enfoque mas preciso. En el 0 0 0 o Accién correctiva: se utiliza cuando se tiene un problema. por lo que sera vital realizar junras de monitoreo frecuentes (semanal o quincenalmente). llevar un control del tiempo asignado a cada tema para cumplir con el horario especificado y.2 puede ser util si se tiene disciplina en el seguimiento de las juntas de estrategia o de cualquier otra junta. establecer una agenda y distribuirla con anticipacién a todos los invitados. el paso mas importante es el seguimiento. En el primer cuadrante (arriba a Ia izquierda) se presenta la gralica de tendencias del indicador para observar el comportamiento del métrico en un periodo determinado. asignando responsables y tiempos. Se debe documentar la fecha. misma que se relaciona con la grafica de las tendencias para ubicar en el tiempo la accién realizada. Accién de mejora: se utiliza para alcanzar metas. el lugar y Ia hora de las juntas. Finalmente.Estmtegia Hoshin Kanri tercer cuadrante (abajo a la izquierda) se presentan las causas probables o hipétesis de la situacion para entender la causa raiz o las variables significativas que influyen en el resultado del indicador.

.~. I<. ua I _ _ _ _ I I I I Iww mm am-I l 'I ur- nu.. no hay un enfoque bien definido.. los invitaclos Ilegan tarde..»anImm\ Form! 4.m.I. no hay una agenda de asuntos por tratar.m...IIIIu fm. r¢Ir.I_-w. _ M ..~. no se Ileva Ia informacién necesaria.»W».umum.I. wk In IZ Z] II~v»¢~ Minuta de reunién No I1¢. etcétera.~.. . I :uma 09 on mon moo 09(Xl °’°° I ll B E _ tum up-4| I I I If - ooo: 09 oz os I oz <14 oo In IN..I.m.WW ~m... Uno de los grandes desperdicios en Ias labores de gestion y Iiderazgo es el tiempo que tardan las reuniones.IW.I.M 9| .4¢I|IIIInI m "W I mg. La organizacion durante eI desarrollo de las juntas es un elemento clave para aprovechar el tiempo..m ~.M.I. especialmente porque no hay un objetivo bien deFInido y conocido.. los miembros salen y entran para contestar Ilamadas y atender otros asuntos.~..~. asf como los acuerdos Iogrados en Ia junta.6 ..WI~. solamente se tratan opiniones y no informacién con fundamento.... MII-=».II.En esta forma quedan documentadas todas Ias acciones por seguir.M.. num mm uqa-su I I I I I I I I Mmm Mu' Lmzu' mmumymwum 1sm..

Forma 4. Se estima que una buena reunién. Archivos y formas aplicables 4 Hoshin_Kanri. estrategias y actividades con- tenidas en el hos/win. Todo inicia con el equipo directivo. Forma 4. con personas bien informadas. debe haber una metodologia para conducir la reunion en donde se nombre a un secretario que dé lectura a los objetivos. Consicleraciones importantes Cacla etapa debe desarrollarse en equipo. indique el tiempo asignado a cada tema y escriba los acuerdos a los que se va llegando. pase lista y anote Ia hora de Ilegada de los participantes y de inicio de la reunion. " Plan de implementacién de Lean Manufacturing". "Box score para el seguimiento de resultaclos". Forma 4.4. “Hoshin Kami".1.xls.Esuaiegsauosnm Kanri l»» Por estos motivos y porque las reuniones son un asunto cle todos los dias y de todas las areas.3. debe durar cuando mucho una hora. Forma 4. asf como del seguimiento de las actividades y de los resultados. preparaclas con anticipacion y comprometidas realmente con su trabajo en el objetivo planteado. 99 . “Revision periédica". y a partir de éste se van realizando los planes del nivel gerencia y por departamento hasta completar todo el despliegue de las directrices. El éxito de la planeacion estratégica depende principalmente del establecimiento de buenos planes.2.

.

.

Mapeo del valor .

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establezcamos algunos aspectos de las operaciones que debemos contestar al realizar un mapa de valor. 4. Como punto de partida. detectar las actividades gan valor al proceso. _ 3. 6. sobre todo. para disefiar dadas las tema que se adapte a las Huctuaciones de la demanda. cambiantes necesidades del cliente. ademas. En esta época de competitividad internacional solamente prevaleceran las empresas cuyos obietivos primarios sean la vecorporatilocidad de entrega y la calidad. 7. ha sido uno de los pilares para establecer planes de mejora con un objetivo y un enfoque muy precisos. Ya no son los grandes veloces vos los que determinan el rumbo. El analisis Definicién Un mapa de valor es una representacién graaca de elementos de el produccién e informacién que permite conocer y documentar . Esta herramienta ha permitido entender completamente el que no agreHujo y.4-‘WPWWHI41 1 Antecedentes Los mapas de valor se utilizan para conocer a Fondo el proceso tanto dentro de la planta como en la cadena de suministro. l. principalmente. sino las compaflias mas en respuesta al cliente y en innovacién. capacidad del sistema de produccién? ¢]Cuél es el cuello de botella? LCual es la velocidadla la que compra el cliente? LCuél es el porcentaje de capacidad disponible? LNuestras restricciones son internas o externas? LCuales son las limifantes para las metas de nuestro negocio? (Como disefiaremos nuestro sistema para cumplir los compromisos? Loman es la de valor puede aportar informacién muy valiosa para un sisresponder a estas preguntas y. 5.

materiales. es la base para el analisis del valor que se aporta al producto o servicio. Un mapa de valor es una herramienta . personas. __-?__A mapa del estado actual sera un documento de referencma para determinar excesos en el proceso y documentar la situacion actual de la cadena de valor. etcetera. En el mapa de valor podemos observar y entender el Hujo de la informacion y el Flujo de los materiales. habilidades diversas.¢.tw 1 lv|\. conocimiento. Tipos de mapas 0 0 El Mapa del estado actual. En una cadena cle valor existen elementos tangibles e intangibles. El mapeo de la cadena consiste en ver plasmados todos esos elementos en un dibujo para entenderlos y mejorarlos.\4uu». disponibilidad y eficiencia. la manera en que se suministra la inFormacion a los procesos.NW U Y ‘ estado actual y futuro de un proceso. ya que una empresa de manufactura no solo fabrica bienes.4 r_f»»-g .. como equipo. la Forma en que se distribuye al cliente y la distribucion por parte de los proveedores y. ioué es una cadena de valor? Son todas las operaciones que transforman productos de la misma Familia y son necesarias para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseno.\»u. la Forma de procesar la informacion del cliente a la planta y de la planta a los proveedores. Nlapa del estado Futuro.. métodos. slno que también produce informacion. hasta la produccion y el envfo. energfa. ya que permite visualizar en donde se encuentra el valor y en donde el desperdicio.». En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e lnformacion para cada operacion relacionacla con su capacidad. y es la Fuente del conocimiento de las restriccnones reales de una empresa. Ademas proporciona informacion sobre la demanda del cliente. Flnalmente. y no solo en saber que existen.5 .

vmapeunesfvzui

|

de valiosa para el anélisis de informacién, pues en una sola hoja papel podemos ver:

0

La demanda del cliente y la Forma de confirmar los pedidos. La demanda hacia los proveedores y la forma de confirmar los pedidos. o La Forma de planear la produccién y las compras. 0 El proceso de entregas cle los proveedores y al cliente. 0 La secuencia de las operaciones de produccién. o La informacién relevante de cada operacién, 0 Los inventarios en materia prima, proceso y producto

o

o

terminado. El tiempo que agrega valor y el que no agrega valor. Los tiempos de entrega desde materia prima hasta producto terminado.

Un mapa de la cadena de valor es una herramienta muy (itil que permite visualizar las actividades que agregan y las que no agregan valor a los procesos, a fin de detectar los cuellos de botella y los puntos criticos del proceso, y es un instrumento bésico para saber en donde enfocar los esfuerzos de mejora y no tratar de aplicar herramientas de mejora Lean deliberadamente en cualquier parte de la cadena de valor.
El

del; cadena de mo, mapa de valor futuro presenta la mejor solucién a corto plazo para la operacién, tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar al sistema productivo. Es importante observar que los de los mapas futuros presentan sistemas ialar, a diferencia mapas actuales, que muestran sistemas de empuje. accion para imEl mapa futuro representa parte del plan de plementar las herramientas Lean, dada una situacién previamenen este te analizada. Las herramientas Lean que se muestran kaizen mapa como un relampago representan la serie de eventos
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l6&,

Leu i |v|wiu,u»W.

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que debe realizar el equipo y que se describiran en cada tema segun sea necesario. Es importante aclarar que no todas las mejoras se implementan al mismo tiempo, sino que se presenta un plan de ataque y una priorizacion de actividades. El mapa del estado futuro es el plan de inicio para la construccion de un nuevo esquema de trabajo y debe ser claro, a fin de que todo el equipo lwable un lenguaje comun y este consciente de los cambios y mejoras que se introduciran al proceso. Ademas, el mapa del estado futuro constituye la base para una implementacion Lean.

Mediciones importantes
Tiempo de ciclo
a)

Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada ope-

racion individual, como pintar una pieza, esmerilan empacar El tiempo de cada operacién individual se puede dividir a su vez en elementos especificos, como tomar material, mover piezas, realizar ensambles, etc. Este nivel de detalle se documentara en la tabla combinada de operaciones estandarizadas que se proporciona en el capitulo IS, "lirabajo estandar". b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las operaciones y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operacion en un proceso determinado.

Tiempo takt
tiempo ta/ct es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de produccion clebe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente.
El

Férmulaa tiempo disponible/demanda

Eiemplo
= 8 horas
Y

Tiempo disponible por dia 30 minutos de comida y descanso 1 450 minutos.
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450 min./turno

turno

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60 seg./min. Z 27,000 seg.

-A

...

pl--(

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,

Demanda mensual = 7510 piezas.
Demanda diaria = 7510 pzas. + 22 dias habiles = 341 piezas diarias.

Tiempo takt = 27,000 seg. +

341

pzas. = 79 seg./pza.

Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar una pieza cada 79 segunclos (vea la hoja de calculo de la figura 5.1). En la ilustracién podemos observar la tendencia de la demanda y vemos el célculo del tiempo ta/ct para una demanda mensual de 7510 unidacles y un tiempo disponible diario cle 27,000 segundos, lo que da como resultado un tiempo takt de 79 segundos por pieza.

;Para qué sirve un mapa de valor?
Las siguientes son algunas de las utilidades de un mapa de valor:

Establecer un método grélico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento. 0 Visualizar todas las operaciones e informacién de una familia de productos. 0 Detectar areas de oportunidad. 0 Conocer la aportacién de valor directo a los productos. o Reconocer formas de desperdicio. o Conocer detalladamente el proceso. 0 Detectar cuellos de botella.

0

,;Cuando se utiliza un mapa de valor?
Realizamos un mapa de valor cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en una Familia especilica de productos y necesitamos enfocarnos en las herramientas que utilizaremos para encontrar los puntos de mayor impacto y centrar en ellos nuestros esfuerzos. Estos puntos pueden ser cuellos de botella, puntos criticos, areas con potencial, etcétera.

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;Cuénto tiempo toma realizar un mapa de valor?
La realizacién de un mapa de valor toma entre cuatro y siete dias.

Simbolos que se utilizan en un mapa de valor
Fuentes externas: representa clientes y proveedores.
Flecha de traslado de proveedor a planta o de planta al cliente.

Transporte mediante camién de carga.

'lransporte por tren.

'lifansporte por avién.

Operacién del proceso.
Casillero de datos que se coloca debajo de las operaciones. En él se incluye informacién como tiempo de ciclo, tiempo de cambio entre productos, fiabilidad del equipo, tiempo disponible por turno, yield, etcétera.

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Flecha de empuje que se utiliza para conectar operaciones en las que el material se mueve mediante un sistema empujar.

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PEPS

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V

Enlace de operaciones basado en la secuencia prrmeras entradas, prrmeras salrclas
,

Relampago karzen. Sirve para dar a entender que en este punto de la caclena de valor se debe realizar un evento de mejora erxfocado a implementar la herramienta Lean que contenga el relampago.

Prpceclimiento para realizzsr un mapa cle valor
0 0 0 0
Establecer familias de productos. Crear el mapa de valor actual. Crear el mapa cle valor futuro. Realizar mejoras mediante la aplicacion de eventos kaizerr

Para ilustrar el concepto, realizaremos un mapa de valor cle ejemplo seguido del procedimrento para llevarlo a cabo.

Ejemplo
La compafria Lean Shop fabrica tableros para el control cle produccién e indicadores. Los modelos de tablero que fabrica son los siguientes:

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Tablero bésico
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Tablero de control remote
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Establecer familias de productos
Para establecer las familias de productos, se deben enlistar todos los numeros de parte e indicar las operaciones por las que pasa un producto, asi como anotar el tiempo de ciclo para cada operacién.

Tiempo de ciclo = tiempo que transcurre desde que inicia una operacién hasta que termina.

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Opemciones

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f||\|l’l5.2
En esta tabla podemos observar que los primeros cuatro productos pasan por el mismo numero de operaciones, mientras que los tableros manuales no pasan por tres operaciones. En este momento tenemos dos familias identificadas. Una familia es un grupo de numeros de parte que pasan por el mismo numero de operaciones y cuyo tiempo total agregado no excede a 30% sobre el rango.

Crear el mapa de valor actual
Para este ejemplo realizaremos el mapa de
ros electrénicos.
Ia Familia

de los table-

Ill

- .3 Para realizar el mapa necesitamos lo siguiente: 0 0 O Obtener ciom del los los datos del tnempo de clclo para cada operadatos de dispombilidad de cada equnpo del proceso. después los mventarios en proceso y Fmalmente el de producto terminado.Nota. Comprender la secuencua de Hujo del proceso y de la nn- formacion { 1 |z }--f-~. ks a Figure 5. Obtener el tiempo de camblo de producto en cada operacion del proceso (vea el capitulo ll). Obtener 0 0 0 0 proceso (vea el capftulo 9). Ia Forma de pedir y las cantidades que se piden a los proveedores. Ia Forma en que pide y las cantidades que sohcita. Conocer la demanda del cliente. el mapeos recornendable utihzar hojas tamaio tablmde 0 doble Carta y realnzar los mano para entender b|er| el proceso y documentado posternormente en archwo relacionado can este capiiulo (SVSM xls). Determmar los mventarmos observados en cada etapa del proceso. iniciando con el de materia prnma. Determinar como se preparan Ios pronosticos de compra.

Dibujar el sfmbolo del proceso de control de informacién. Sumar los plazos de cada proceso y de cada triangulo de inventario en el flujo de material para obtener una estimacién bastante precisa del plazo de entrega de la pro- duccién total. Escribir MRE si la compafiia corre MRP para la planeacion de los materiales. Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios intermedios. Cabinas de pintura individuales con mecanismo de horneado automético. OPERACKSN l: Cortar piezas. Tiempo de cambio entre productos: 25 minutos. o Sumar el tiempo de cada proceso de valor agregado o de transformacién de la cadena de valor y compararlo con lo obtenido en el punto anterior.. Conectar al proveedor con el almacén de materiales.-. hacer el siguiente segmento del mapa: el de los procesos basicos de produccién. Fiabilidad del equipo: 80%. Dibujar las flechas de informacién hacia el proveedor. Nléquinas: cortadoras semiautomaticas con alimentacién manual de materiales. . Operadores por equipo: l. OPERACION z= Pint. lnventario en proceso: 712 piezas. Usando las casillas de proceso. Se tienen los siguientes datos: lnventario de materia prima: 4 dfas.o 0 0 0 0 0 o o Dibujar el simbolo correspondiente al cliente y conectarlo con el simbolo de control de proceso mediante las Hechas de informacién. Tiempo de ciclo: 22 segundos. Tiempo de ciclo: 45 segundos.

Fiabxlndad del equipo: l00%.a. lnventarmo en proceso: 450 pnezas. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (solo seleccionar arch|vo)_ Fiabilndad del equnpoz 98%. lnventano en proceso: 310 pxezas. l.. OPERACION 4: Ensamble electrénico. Operadores por equnpo.. Fiabilidad del equlpoi 95%.. 6: Ensamble de médulo de control. los compo- O minutos (actividades OPERAClf)N 5: Cargar software. Tlempo de ciclo: 22 segundos.. l\/lesa de ensamble con capacldad para almacenar los compo~ . 2a . Computadora personal con dnspositivo de carga de software a chip. Tiempo de c|c|o: I9 segundos.. 5 mlnutos.._. 24 ._. Tlempo de cambio entre productos: 0 minutos (todas las perforaclones son estandar). 2. OPERACION 3= Perform. Tiempo de ciclo: 63 segundos._. Operadores por equipo: l.. l\/lesa de ensamble con capacidad para almacenar nentes. Taladros de pedestal con capacldad para una broca.M l a.Txempo de cambxo entre productos: Fiabilidad del equlpoz 95%. Operadores por estaciéni l. a. Tiempo de cambno entre productos: solamente manuales). Operadores por estacnon: l. lnventario en proceso: 632 DIEZGS. lnventano en proceso: llO p\ezas_ el é OPERACl6N |"l@l'\f€S.

Mesa de empaque. Tiempo de ciclo: 49 segundos. Fiabilidad del equipo: l00%. OPERACIQN 8: Empaque. el cual manda a su vez los requerimientos al proveedor con las previsiones de material.. Ensamble and y prueim. 0 minutos (actividades Operadores por estaciénz l.. Operadores por estacionz l. __ I Tiempo de ciclo: 32 segundos. Tiempo de ciclo: l34 segundos. Tiempo de cambio entre productos: solamente manuales). lnventario en proceso: 217 piezas.. Fiabilidad del equipo: lO0%. semanas 4 C°"|'°‘ G* |.. lnventario en proceso: l456 piezas. iniciamos colocando el simbolo del cliente en la esquina superior del papel doble carta y conectamos el Flujo de la informacion con el control de produccién. Para dibujar el mapa actual. Operadores por estacion: l. OPERACl6N 1. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (activiclades solamente manuales).|Un6S|iC0 9'°dU<0°" fm. Dibujo del mapa actual l. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (actividades solamente manuales).paw . Fiabilidad del equipo: l0O%. Stmarl Ie mul E 3 i¢H\lI’l\S pronmtico . Mesa de ensamble con capacidad para almacenar los componentes.

---i | is i --@ . Integramos todo el mapa y evaluamos el tiempo que agrega valor (vea Ia figura 5. Lcuvi iviuiauyuuuiuig paw a paw | Dibujamos los transportes de Ios proveedores. la disponibilidad de los equipos.5). Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operacion. 5. -. el tiempo de cambio de productos. Conectamos la fabrica de la informacién con la de los productos mediante las Hechas que indican que el programa de produccion se realiza para cada operacién (vea la Hgura 5. el tiempo disponible y los inventarios en proceso. Tflll T(.O D|§P V iO0°/li \OO% img Disp = 27000 seg msg = zzooo Figura 5.P=U D\SP T T TCP=O DWP 293°/0 TC: U4 TCP. ’°"“”*" X rl iD ` if fa Z i7 I i456 1 If /<5\ TCZZY SH.’i| 2.4 4.6). 3.

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6 .\\\\ \\\§. \ \¥§ _ n Q 1 l 1 Figura 5.T (gl 3 W/ //” ~ 5% / \.é 1 5 #QL / I x / /3 //I // `i`} EE M // /'/ [.

introducir supermercados para unir los Hujos discontinuos. Crear el estado futuro Para dibujar el mapa del estado fhturo consideraremos los siguientes puntos: a) Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar una inmediatamente después de la otra./pza. b) Cuando no se puedan iuntar las operaciones por alguna razén. Tiempo disponible = 450 min./ min. Tiempo takt = 27.e¢=maipw\»p1m|~ 1 En la parte inferior dibujamos una escalera.>. >< 60 seg. Calculamos el tiempo takt. Tiempo disponible = 27. Eso signifioa que el cliente esta dispuesto a comprar un tablero cada 79 segundos. + 341 pzas. Dias laborables = 22.000 seg. Tiempo de comidas = 30 minutos. + 22 = 341 unidades. = 79 seg. En este caso convertimos los inventarios a dias. Detalle de los ccilculos: Tiempo total = 8 horas = 480 minutos.gig » . Demanda mensual = 7510 unidades.. ¢ . Demanda diaria = 7510 u.000 seg. c) Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean conforme se necesiten. 6. en los escalones inferiores se coloca el tiempo que agrega valor y en los superiores el tiempo que no agrega valor. = 27. por lo que ése sera nuestro objetivo de produccién.000 segundos diarios. Demanda = 341 tableros diarios. dividiendo cada inventario entre la demanda diaria (341)..

u\. primero umremos todas las operaciones que permitan establecer un flujo continuo para crear una célula de produccion y lo representaremos en el mapa Futuro. procurando mover materiales de una estaclon a otra. uno erm el almacén de materiales y el otro en el almacén de producto terminado. En este caso uniremos todas las operaciones en un solo flujo. cuando se retira un producto del supermercado de producto terminado.} u.».uu munu. En | zo . “Manufactura celular”) Para ilustrar el ejemplo. plano de la planta en el estado futuro. a) Desarrollar un Hujo continue (vea el capitulo IU. como la célula requiere materiales. los retira del supermercado y simplemente se manda la tarjeta a compras para pedir que los proveedores surtan los materiales correspondientes en el supermercado de materiales.\um\5 paw Q .1 este esquema podemos observar que. entonces procedemos a establecer los supermercados. se retira una tarjeta de kanban de ese producto y se manda a la célula para indicarle que tiene que producir para reponer el producto o con~ junto de productos que retiro el cliente.~ d) e) Dibujar Dibujar el el mapa del estado Futuro. b) Crear supermercados Como pudimos agrupar todas las operaciones sin ninguna restriccién. Célula de producclon Figura 5.

Esta secuencia depende de las prioridades de cada empresa. El tercer evento kaizen consistiria en implementar cambios rapidos para hacer varios modelos en el mismo dia. si el proceso tiene maquinaria. En el capitulo 6 veremos con detalle la manera de preparar. realizar y dar seguimiento a los eventos cle mejora.‘Mwv<=¢»w12~ 1 c) Realizar mejoras mediante la aplicacién de eventos kaizen Los relampagos en el mapa del estado Futuro indican que se realizaran eventos de mejora para llevar a la practica todas las modificaciones en el proceso. Generalmente se inicia con Hujo continuo o manufactura celular. El gQué eventos deben realizarse primero? La secuencia de los eventos kaizen la determinan las prioridades observadas en el anélisis del mapa futuro. “Cambios rapidos de productos”). segundo evento kaizen podria consistir en implementar mantenimiento productivo total para mejorar la disponibilidad de los equipos. “Mantenimiento productivo total”). a fin de tener mucha mayor Hexibilidad ante cualquier cambio en la demanda (veremos este tema con mas detalle en el capftulo ll. may at . El primer evento kaizen consistiria en establecer actividades y tiempos para los operadores que conformarian el equipo de la célula (vea el capitulo IO). pero sin olvidar que los otros equipos también tengan su plan de mantenimiento diario (veremos con mas detalle este tema en el capitulo 9. se sigue con un evento de mantenimiento productivo total. especialmente de la méquina de corte. En el capitulo 6 se explica a deltalle la realizacién de los eventos kaizen. cambios rapidos y po/ca yoke.

E WU <.8 |22 F . 6% W %i% Figurl 5.I Dibujar el mapa del estado Futuro § Q 9 <r F 0 F :J D.

sin almacenarlo. primero debemos preguntarnos si la planta implementara un kanban en producto terminado o enviara directamente el producto al cliente. Ademas. se decide implementar un supermercado de producto terminado de cuatro dias para empezar y posteriormente calcular el tamafio del kanban correcto en la medida que se aprende del sistema y se logra el Hujo continuo entre las operaciones de la célula. En el mapa del estado Futuro podemos observar que ahora.. aunque se sigue utilizando la informacién del cliente para trabajar. el flujo se ha convertido totalmente en jalar en lugar de empujar. . como lo era en el concepto anterior. Podemos observar que la planeacion de la produccién y el control de los materiales ahora dependen completamente del sistema kanban y reprogramar automaticamente la produccién (veremos una explicacién detallada de este sistema en el capitulo l6. En el caso de Lean Shop. a la célula. Ahora. cuando el cliente compra. que debe reponer lo que el cliente retiro. “Kanban para control de materiales y de producc:i6n"). ahora tenemos tres células. e) Dibuiar el plano de la planta en el estado futuro Cuando realizamos el dibujo de la distribucién del nuevo esquema de trabajo. cada una de las cuales puede realizar tres modelos diferentes al mismo tiempo. y asi sucesivamente. una tarieta kanban le avisa inmediatamente al proceso anterior.fart L I Para llevar a cabo el mapa futuro. vemos claramente que el Hujo ya es continuo y que hemos liberado gran cantidad de espacio. es decir. La distancia de recorrido total es de 185 metros para cada tablero que se produce en esta planta. el proveedor debe resurtir el material que la célula utilizé a fin de mantener el supermercado surtido de los materiales necesarios para no parar la produccién.

que la empresa se hace mas Hexible ante los mercados continuamente cambiantes y con exigencias cada vez mayores. Es muy importante no realizar las mejoras sin haber realizado previamente el mapeo actual y Futuro. Una vez que hemos realizado manualmente el mapa y hemos comprendiclo donde esta el valor y donde el desperdicio. Cuando dibujamos utilizando papel y lapiz. la combinacion de trabajos entre los operadores y las mejoras /cczizen propuestas.4 i___J ___ .. . los resultados son los siguientes: Area utilizada (metros cuadrados) Numero de operadores Distancia recorrida Tiempo de puerta a puerta (dias) Inventario en matzrial (dias) lnventario en proceso (dias) lnventario terminado Vueltas de inventario mm n_ n n nm m ANTES DESPUES AHORRO '_ V Estos resultados indican grandes logros en un periodo muy corto y. no existira un enfoque definido y sera un motivo probabie de fracaso en Ia implementacion Lean. podemos utilizar un software especializado o bien Ia hoja de calculo con los simbolos para realizar el mapa computarizado. sobre todo. el método de control de materiales. . ya que si hacemos directamente las mejoras sin hacer un analisis profundo y detallado. se llevan a cabo procesos de pensarniento y entendimiento profundos que no deben ser sustituidos por computadoras. _u__.ui. la forma de planear la produccion.\u»ui5 paw a paw Logros alcanzados hasta el momento Con algunos cambios que se han realizado principalmente en politicas como la secuencia de produccion.N Lcuu muiiu.

0 Determinar en qué elementos se puede introducir un Hujo continuo.| Herramientas y conceptos miles para la aplicacién 0 Conocer el ritmo de la demanda (tiempo takt). 0 Introducir meioras en el proceso por medio de eventos de mejora_ Archivos y formas aplicables Archivo 5VSM.xls. 0 Introducir la nivelacién de produccién. o Establecer los supermercados utilizando tarjetas kanban. 0 Detectar el punto que marca la restriccién en el sistema. |3§~ .

°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ~e~e~e~9@é~¢sg..1~g.4~o~§. 4° 4~o~§.. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.»g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g. ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°d gc? gas' 4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.»g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.§_ <=~e~e~9@<é~.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.§_ <=~e~e~9@<é~.1~g.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>¢f°g04~4~o~§.»g.°<¢ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. 4=~e~e~9@<é~¢. ~e<=~»4~@<é~.1~g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.°¢~ gc? gas' 4~4~o~§_ wa gc? gas' 4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.o<° ~s~e~e~9»<é~¢. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.. <.. ~e~e~e~9»<é~¢.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. <=~e~e~9@é~¢gz~g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o. 4° 4~o~§.z~g. _qc . 4° 4~o~§.z~. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.z~g. ~e4=~»~5~@<é~.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.°<° ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. ~»4-»~5~@<é~.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. wa gc? gas' 004° 4~4~o~§.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.z~g.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.

A Q.: 5 »f xr ~... Q’ ¢ .==‘* 5 *Q HB5 W *_ '_ v 4 » ifm <-~ i....»@ al proceso .. g _Q . _ 2£4. " _‘_ ' i¢\==‘f@.. ~a 1. ‘ 9 .. _13 mm? Wlwi *mié mxug WH! ..== .=.. ` fi 'f #_ 3 ggwwg 535% 131 ~ .... _“. ` -.` f Q Fyx ff" f~ 1 \ <9 ‘ ww F .§f§ .. ?.»- 1" ~=..=~ ' 8 ._. Q-um.. ~ `**“’x3"`”" 3 "gg i * §.`?i'_:_ . m€]OfG$ M »- Vv.¢§§.@»..' . I r' Q..--_ ' U€TltO$ E\IZ€I'lPCIVG CIP lC(1l’ CIS ___. fum dw ? \ _.. »@ 1.f. § » '$»! 1 fi ..&.. Q _ Y I 3. _`=.. _ <1 "_ =§_“¥* ` ffl < _ ‘ i Ki ` j ¥ "Ii _» ’ =f 5 ». » ». » H¥l¥a» ..._.j ‘ ' *F* . < . ..._ \ it s* .5315 ‘*%... .

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sino el que aplica lo poco que sabe.000 mejoras al ano en una compaflfa de lO00 empleados. Para entender el poder de Ia mejora continua debemos preguntarnos cuantas mejoras aporta cada uno de nosotros a la organizacién en la que trabaja.Q 'hV¢f®$fmw5”P99353i'33f_¥8S miami 55 Antecedentes empezaron a ser adoptados por organizaciones occidentales. sino mayores de l%. Sin embargo. hoy en dia todos relacionamos el concepto de kaizen con "mejora continua”. pero hay que hacerlas todos los dfas. y ella contesté gustosa: Siendo asli pongo hasta dos hueuos diarios sin ningun le “En una ocasién a una gallina lo cual le molestd mucho y le hizo problemai' ml . pensar que estaban abusando de su capaeidad. que implica el trabajo conjunto de todas las personas en la empresa para hacer cambios sin hacer grandes inversiones de capital. después le pidieron que pusiera un solo hueuo al dia. mientras que en occidente se tiene la costumbre de especificar lo que se necesita. Su principal utilidad radica en su aplicacién gradual y ordenada. Sin embargo. Por ejemplo. pidieron que pusiera 30 hueuos en un mes. No se necesitan cambios espectaculares. Kaizen es una palabra japonesa que significa "mejora”. sélo recibié el término de "continua" hasta que sus principios ' Kaizen es una Forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de Ia organizacién. Como consecuencia. y hoy en dia la practican las corporaciones lfderes de todo el mundo. Asf pues. 'Sabio no es aquel que sabe mucho. serfan l0. En la cultura japonesa todos tienen claro (por tradicién) que al hablar de mejora se habla de cambios constantes. tendrfamos un sinfTn de cambios y nuevas oportunidades de ser mas productivos. si cada trabajador aportara tan sélo I0 propuestas al aio.

. de rentabilidad) para el negocio.Para que sirven los eventos iecrizen? Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rapidamente un proceso mediante la implementacion de herramientas que ayudan az 0 0 0 Reducir los desperdicios (memos mudas). Mejorar Ia calidad y reducir la variabilidad (menos muras). | zo .1ufw5 paw a paw ‘ Un evento kaizen es una cadena de acciones realizadas por equipos cle trabajo cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos existentes. los duefmos de los procesos y los operadores pueden realizar mejoras signiHcativas en su Iugar cle trabajo que se traducirén en benefkios de productividad (y como consecuencia.<" ‘ Definicién Lcuu |v1w¢u.Cuémdo se utiiizan cuando: Eos eventos Rcrizen? Por Io general. Sera en la implementacién de estos eventos /caizen cuando surja la necesidad de utilizar algunas herramientas Lean mencionadas en este libro. Mejorar las condiciones de trabajo (memos muris). . Mediante estas acciones. dependiendo de las metas que cada organizacion quiera alcanzar. la aplicacion de eventos de mejora se lleva a cabo o 0 Exlste un problema de caI1dad_ Queremos mejorar la distribucion de las areas.m.

Mejor desemperio de la maquinaria. Necesitamos mejorar el orden y la Iimpieza. `Mejor comunicacién entre los operadores.e. en una empresa con un enFoque tradicional.1. las actividades que no agregan valor superan por mucho a las que sf Io hacen. Mejora en orden y limpieza._Qué se puede lograr con los eventos kaizen? o Mejoras répidas 0 0 0 0 0 O o 0 en el desempeflo de procesos especfficos de produccién o celdas de manufactura. Condiciones de trabajo més seguras y ergonémicas. 1 3 e!+ 0 Q Necesitamos reducir méquinas_ el tiempo de preparacion de las o 0 0 0 calidad. Tiempos muy cortos de cambio de productos. y son las principales causas de los problemas de competitividad. . Mayor capaciclad de produccién. Mejores distribuciones de planta. Mejor calidad de primera intencién. Como podemos ver en la figura 6. . Queremos reducir la variabilidad de una caracterfstica de Deseamos hacer mais eficiente el uso de los equipos. Actividades que no agregan valor ` WIUY iEf¢83C|° 35% Acnwdades necesanas juntas mantemmuento etcetera % Flgurl 6.l 7. Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes (internos o externos). Deseamos reducir los gastos de operacién.

muda). esto significa que cada equipo debe tener bien defmida la agenda de trabajo antes de iniciar el evento. rnantenlmlenlo. ---4| :az l-'-»-l-i- . 'Or/° \o% i Acuvldades necesanas juntas. El desperdicio en el trabajo total de un proceso debe ser cada vez menor. El Acllvldades que no agregan valor li.2 (. sin que sus labores diarias los distraigan del mismo.' l Lcuu muuu/u<. As( pues.Cuanto tiempo wma realizar un evemo Rcrizen? Dependiendo del impacto en el proceso y la diF|cultad del mismo. regularmente toma de uno a Cinco dias llevar a cabo cada evento /calzen. la empresa vea cambios en los resultados de los procesos al ir eliminando sus Fuentes de pérdida (muri. ercélerd J ~ f I Auwldades de 80% valor agregado Figura 6.\um¢5 paw a page Resultados esperados después cle un evento Ieczizen objetivo de un evento kaizen es que al Fmalizar cada proyecto de mejora. dos o cinco. con lo cual se aprovechan mejor los recursos del negocio y se incrementa su rentabilidad y respuesta al cliente. se debe conocer con antenoridad si se dedicara un dia. ya que todos los miembros del equipo deben programar muy bien su agenda de trabajo para que puedan dedicarse de manera ininterrumpida al evento. Es importante tener claro que este rango no es al azar. mura.

En esta etapa de planeacién se realiza lo siguiente: l. personal administrativo y de calidad. por gerentes. clientes o cualquier otra persona que pueda visualizarlas. 5.'_' . En ocasiones participan clientes o proveedores. 2. ingenieros.gggx . Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento. Se elige al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar decisiones para apoyar las propuestas del equipo)_ Se elige al equipo. pantes en total. como siempre estamos ocupados resolviendo problemas a corto plazo. no enseria can palabras. Se elige al lider del equipo (persona con capacidad de lideraz3. Se recomienda que sean de 7 a I0 partici- 4. nos daremos cuenta que no son mas de 40 o 48 horas efectivas. Se llena la Forma 6." Lao Tse Procedimiento para llevar a cabo un evento kcrizen Antes de realizar el evento kaizen Los eventos kaizen se planean con una anticipacién de hasta dos meses. produccién. Estas oportunidades son planteadas go y conocimiento del tema}. Se comunica a los participantes. 7. incluyendo operadores.1. area. 6. El problema es que. sino can actos.if 'fl sabio ~ "_:'lB 3l?`l§0i353l¥!\0D¢Sl3~~~ Si cuantilicamos el tiempo efectivo que le hemos dedicado a un trabajo que hemos tardado meses en realizar y que ha producido cambios significativos. _ . no dedicamos tiempo efectivo a la mejora. "Definicién del evento /caizen". etcétera). Se prepara la logistica del evento (sala de juntas.

If I mm f¢II..<.I Meta Logfadu Ammo I I I""""'I Irv/er\I1\I\I>> I&aIIzInIaS Concepts Resumcn oz ahmxox Ahorvo Vahdadnr I I I I I I I .-Mmm .§ R/esulkaao Accnin I I izcha _M I I ` ' I 1 I _I I I I I I I I I 1 | Toral Form! I |34 I--~ ~ -~-~ »»~ .ad.. I 50% I III0“/0 I MQUICO ACi\Jd."""°"" Defmucién del evemo kaizen Paum IIdev II Ia II QI mba anww CQIIIIQI MIevvvIlIn> AV/JNCI 10% I 40% I oo”/.

El Facilitador es un canal indispensable para conectar los resultados del evento kaizen con los objetivos del negocio planteados por la alta direccién (vea el capltulo 4. la gente confia en ellos. como fhente de informacién. Los Facilitadores de equipos que han dado buenos resultados cuentan con las siguientes caracteristicasz o Tienen habilidades como capacitadores 0 0 o 0 y de manejo de personal. “Estrategia Hoshin Kanri”). asf como soporte del entusiasmo de los miembros. No pertenecen necesariamente al area o departamento que Ileva a cabo el evento kaizen. Lider del evento kaizen Cada evento kaizen debe ser liderado por un facilitadon Este debe ser un miembro de la empresa que conozca muy bien tanto las herramientas como la metodologia para que pueda dirigir las actividades de los miembros del equipo hacia el logro de las metas en tiempo. Se prepara la documentacion necesaria de acuerdo con cada tipo de evento. Esta documentacién viene incluida en cada uno de los temas de aplicacién en los capitulos 7 a l7. Son reconocidos y respetados por los miembros del grupo. 8. Durante el evento kaizen Primer dia El primer dia se hace una reunion de apertura con todo el equipo. el director o gerente. y se realiza la siguiente agenda sugerida: 7? . ya que son expertos en la metodologia y herramientas del mismo. Solo Funcionan como un apoyo para los miembros del equipo.I i_ .A ‘r f1asmqarasal.p:zncm. pero los miembros del equipo son los expertos en el proceso por mejoran Su papel resulta indispensable para mantener el enfoque del equipo en el tema del evento. Tienen claro que no son los responsables del evento kaizen ni de su resultado.

las reglas y los entregables del evento (l5 minutos). Se proporciona una introduccion sobre el tema del evento: segdn el proposito del evento y la herramienta Lean que se va a aplicar. Las medlciones importantes. el alcance. el lugar de los hechos es el punto de partida para cualquier analisis. En esta visita a las areas es muy importante preguntar al personal como |36 -- . los problemas por grandes inventarios. etcetera. se realiza una presentacion sencilla sobre el tema. en donde se explique: 0 0 0 0 O Los antecedentes. kcmban. SlVlED. Se analiza el mapa de la cadena de valor (value stream map) y se destacan las entradas y saludas de los procesos. los defectos de calidad.| Agenda propues ta LCUII lVlLlIlU]UClUllllg D450 d [MSU El director dirige unas palabras (5 minutos). Las actividades que va a realizar el equipo durante el evento. -- Se establece la situacién actual. El lfder del equipo presenta a todo el equipo (sus posiciones. Explica la razdn del evento de mejora y recalca la necesidad de los carnbios. los tiempos de cambio. por ejemplo. Las consideraciones importantes de la implementacion. La deflnicion de la herramienta. El tnempo de implementacién. ya que para resolver un problema o mejorar cualquier situacnon. El TPM. la agenda. Se realiza una visnta al area para detectar oportunidades. habilidades y Fortalezas) y proporciona los objetivos. Es muy irnportante que todo el equipo visite el area en la que se llevara a cabo el evento de mejora. etcetera. También puede establecerse la situacion mednante la revision de graHcas de tendencia de la situacién que motlvo la realizacién del evento. O O 0 procedimiento para llevarla a cabo. como la liabilidad de los equipos. Los beneficios de la implementacion.

Se identiican las oportunidades. Asimismo. la observacién seré un elemento decisive en la deteccién de oportunidades."' '] fr 1:.2).l|llwNlW\llU\PlIJE& " ' Tl 6 perciben Ia situacién. las cuales pueden estar en cualquiera de las limitantes de la productividad que se presentaron en el capftulo 2 y se deben documentar en las tarjetas de oportunidad (forma 6. i ~. EI equipo inicia la identificacién de oportunidades.l. r-f . Clasificacidn if ¢ ii`i` ff '0fllll‘.vnumllIlfll¥l`|1$U.1 » fun . cémo realizan el trabajo actualmente o si tienen sugerencias de mejora.i M Z "_{ .

etcetera. inversiones.3.1 paw V Durante los dias del eyento se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento. Capitulo l2. que contiene la misma informacion. “Solucion de problemas con las 8 D's". “Prevencion con Al\/lEF". La parte superior de la tarieta se pega en el sitio donde se encontro la oportunidad. "Las 5’s para orden y limpieza"_ Capitulo 8. Capftulo l3. "He1]`un/ra para la secuenciacion de la produccion". Capitulo 15. Para el desarrollo e irnplementacion de cada aplicacion. las cuales se clasifzican normalmente como A. Capitulo 17. B y C. ya que pueden necesitar autorizaciones especiales. consulte los capitulos siguientes: o O 0 0 O 0 0 O 0 0 0 Capftulo 7. “l\/lantenimiento productivo total". Ademas debe llenar la forma 6. “Kanban para control de materiales y de produccién". ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". ‘A prueba de errores po/ca yoke". ‘Actividades por realizar en el evento /raizerz". En cada uno de los capitulos encontrara formas o archivos para la aplicacion del evento kaizen. mientras que el talon inferior. Capitulo ll. “Cambios rapidos de productos". las B se pueden lleyar a cabo durante el evento o un poco después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco mas de tiempo (no mas cle 2 meses). Capitulo IO.3.Lean ivrunuiuuiuniig pdsu . se lo lleva el equipo para transcribirlo en la forma 6. ~~? »~»~~~-»-| | as I . Desarrollo cfe lo5 siguierites dies Cada evento tiene un terna y un objetivo particular. Capitulo 9. pero el fin siempre es aportar ideas para mejorar y aplicarlas. Capitulo I4. Las ideas A son de aplicacion inmediata (l a 4 dias). “Seis Sigma para reduccién de la variacién"_ Capitulo l6. "Nlanufactura celular". "Control visual".

lunsnnawsymlqqanwl ma mr._.|u|as¢:|]1pl.0\J¢:U | '- 1 E ‘¢ ff* § 5 § @§lFl|llwll liiiiil| ll ll |_|_| | §§!!!!!!!!! i 8 I I E __ __ '_ il! _. __ .

el avance en Ia ejecucidn de la mejora.1. ----~ --A mo }Tf-~-.u¢. las que se iniciaron y las que quedaron pendientes. Después se presentan los resultados tanto cuantitativos como cualitativos y se comparan con los objetivos establecidos en la forma 6. Uiiima dia del evenfo En el ultimo d{a del evento se terminan los detalles de la aplncacién y se hace una presentacién a los directivos en la que par~ ticipan todos los miembros del equipo.*""| En Lcuu |v1uuu. se describen las actividades. esta presentacion se muestran fotos y el listado de las oportunidades que encontro el equipo. En Después dei evento kaizen Finalmente. La situacion que encontraron. asf como las acciones que se pudieron lleyar a cabo durante el evento. Las acciones que llevarorm a cabo. Esta presentacion debe contener ios siguientes puntos: l. 3. durante las siguientes cuatro semanas se da seguimiento a las mejoras para que los duerios del proceso las lleven a cabo de manera cotidiana. Este documento debe estar en un lugar visible para todos en el area donde se este apllcando el eyento para que todos puedan dar seguimiento alas mejoras. 2. la clasificacion de la misma y las observaciones que se rmecesiten hacer en cada pro~ esta Forma puesta. el responsable cle llevar a cabo la actividad.u4|m5 paw a yuan/ q se detalla el numero de la propuesta o tarjeta. Los resultados que obtuvieron.-~ .

_ 12 I ss 1 1 225 4 ii I I I . Este sencillo concepto puede sustituir a los buzones de sugerencias. independientemente de la ejecucién de los eventos kaizen. De él pueden originarse eventos lcaiken futuros. los cuales no necesariamente captan oportunidades.I *I f Q » Ii . incluyendo el sistema de desempeno. dc involucnmiento de todo el equipo Squlmlunto pan mummy M gxlasieacién nsulhdu oblenldos A Y é 5 ‘§ A A \{ § 3 A \ 5 § 5 i hmzvmwmu . Por ello se sugiere como método para motivar la generacién de ideas précticas que se puedan llevar a cabo y que produzcan resultados tangibles en poco tiempo. El concepto de las mejoras continuas también se puede uti- lizar siempre que alguien encuentre una oportunidad de mejora en cualquier parte y area de la empresa. al mismo tiempo que ayuda a mejorar la motivacién del personal al permitirles aportar sus ideas. 3/_f ii# . se puedan llevar a cabo mejoras en todas las areas con la participacién entusiasta de todo el personal. Guia para el sistema de sugerencias o Primero. i s | 1 J 4 Mes Dia Semana Flgurl 6. sino mas bien algunas quejas. recuerde que un sistema de sugerencias es un componente necesario para un programa de mejora continua. invoiucranuemn P3f<1l**I <3¢| Wli‘f\“‘> df! my/.3 Conceptos aplicables para los eventos kciizen Sistema de sugerencias Es recomendable que la companfa cuente con un sistema de sugerencias para que. o lntegre completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial.

[preguntel Consxderaciones importantes Los eventos son solo la estructura para la aplicacion de cualquier herramienta Lean. Esta base de datos sera un gran apoyo para una persona que tenga _Wu . Reglas del evento tes aspectos. recuerde los siguien- Nlantenga la mente abierta para realizar cambios. Nlantenga una actitud positiva incluso ante las cosas negativas. independientemente de la posicion jerarquica de quien vota. No basta con tener ideas. Hagalo de manera inmediata y realice celebraciones de reconocimiento para aquellos que han implementado mas ideas o han logrado mayores ahorros. Procure que haya un respeto mutuo. 4. Trate a los demas como le gustaria que lo trataran. es decir. Sea eficiente y eficaz al otorgar premios a la implementacién. Todos los votos tienen la misma importancia. No se permiten las preguntas silenciosas. Ayude a crear un ambiente de cooperacion. Es recomendable tener una base de datos de proyectos que contenga todos los detalles de los eventos. quien debe tener claro que los programas de sugerencias no pueden ser dictatoriales ni impuestos. Reconozca solamente las ideas implementadas. Nunca se reserve para usted sus desacuerdos. Nlantenga los formatos de sugerencias rnuy simples y Faciles de comprender para cualquier empleado. si tiene una duda. |___ __ N . iecrize-n Slempre que participe en un evento kaizen. slno una labor de amor y compromise.\ Elija un Leurl lvlulm/ucluvmg paw a |/asv campeon de desarrollo del programa. hay que implementarlas.

Q ¥~`”i<§f5f>?¢»fT' 1s~i'§f@€v`l3£¢”’ wma ww I512 ":’»’i¢2”§?'1€~`§f%L . También debe implementarse un sistema continuo de sugerencias para que todos los empleados.*J'.>~f. Las farjetas de oportunidad sirven para este propésito.:Tf©5¢.~~f#.~@.jl§f¢_~§5.'~.4f.f><¢ Q’l¥G*h@ * 1-1 i€._ .`?* 5 &¢u»A§u§onuii‘m~ 2 .‘f. calidad. »»>.H?_¢¢y.»<~. ¢ar-u..”fs.¢'z‘*ff“”ft¢1\»'¢»f>~:. ~f~=§j~. ' if¢§f§fé~V >~ .*:~i:f *ff .iil§ <?*"»?*'i~Ff?# ~=f.gf€fg§~§ ene£maname.ffi~1€" '#.¢~:~.!@@ri¥f1 glfgyqé.'¢ Q33 f ~1l.=.7>11~=_3... cuando encuentren una mejora de productividad. costos.V.§ ~`<. Estas tarjeicas se pegan Los programas de mejora continua no dependen solamente de los eventos kaizen o de mejora que se realizan de manera planea- `¥i§$Q£TB~9EJDR9%¥¥-l kiln.- ¢ Equip” } Pwnsn Figun 5.¢.'~’f‘:>¢‘v'c.*. |3*M?W6 wi” A£1f2$§§¢!£¥@¥5‘W- I éfv .fyr ' . surtimiento de materiales. etc.tm¢r1¢¥&1txrmeam ...~1}.i*»:.fwf~‘f' i¥¢1~$~f:f..1.f ZH '71¢gf~e_~¢ '_ . Programa de sugerencias da.y Q. En la medida que esto se convierta en un hébito.4 .¥§.. el personal de toda la empresa se hara responsable de sus resultados.¢.~.it ~ ¢ l»f 1 `‘ an las mismas necesidades que alguien que haya desarrolla- do un evento kaizen exitoso.'?ff“§§‘*l.~_gf"t¢§.f1.=.§5¢<fI¢f Ig” Qégféfie “‘° . seguridad.=“ff”.'.~I.°>"$.f5f4'. Para este programa debe establecerse un sistema de documentacién de las ideas de mejora para que cualquier empleaclo pueda aportax. la documenten inmediatamente para su evaluacién y puesta en practica. en cualquier momento.». una idea.

Consiste en colocar un baton conectado a una Farola y una bocina. Esta idea puede crear un universo de posibilidades para la creacion de propuestas de valor.l. "Deflnicion del evento kaizerz". Cuando surge un problema. ya que integra la creatlyidad. mejoran l00 veces mas rapido que las empresas en las que la iniciativa viene solamente de la direccién. Serial de prioriclaci La senal de prioridad es una manera de cornbatir las rnudas en cualquier momento. Cuando se ha generado la idea. La llamada sélo se detiene cuando se ha solucionado el problema. Un programa de mejora sdlo sera exltoso cuando todos los empleados aporten sugerencaas y estas sugerencias sean tomadas con seriedad por la direccion.2. ya sea directivo o gerencial. Este sistema hara que siempre se tomen medidas preventxvas para impedir problemas y dar una Sena] de liderazgo en la prioridad de solicitudes de accion rapida. debe atender la peticion con extrema prioridad. Creo firmemente que las empresas donde todas las personas ademas de cumplir con una responsabilidad deflnida aportan algo para el bien comun. quien lo detecta oprime el boton e inmediatamente suena la bocina y prende la farola_ Un equipo. seryicio. Forma 6. sobre todo. Archivos 6 y formas aplicables Eventos-Kaizenxls. Forma 6.3. -~-“ml |44 ~---a-4 . Debe aclararse que el sistema sera utilizado para problemas que tienen que ver con calidad. una parte de la tarjeta se pega en el lugar donde se sugirio la idea para que quede ala vista. el Facultamlento.LCLUI IVIUNU/UCllUlllg l)d5U d |Jd5U en un casillero donde cualquier empleado pueda tomarlas. “Tarjeta de oportunidad". la pasién por el trabajo bien hecho y. fomenta la iniciativa de las personas. ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". Forma 6. seguridad. etc.

Las 5 3 para orden y limpieza .

> l§§~.>~ .§»é..i“~ .x c Q . » »~ f»»¢§§.. a . . ...@§l ~ Wm 2 -5 F » V .~§=.§_~ 'mf Q .~» N# **i§'i¥?i’..g 1:4114 S ¢ . ggswk A 5? z..if£f1?l .=~ f e .‘.yi §~ v~&»§M..°.. . w~¢§.¢2u§f. °'x*.` f U 3Z§?¥§..~_ 1.Q W x f¢5S.5»¥‘Y.

Sin embargo. EI método de las 5’s fue desarrollado por Hiroyuki Hirano y representa una de las piedras que enmarcan el inicio de cualquier herramienta o sistema de mejora. para asf mantener sus beneficios en el largo plazo. Por ello. al hablar aqui de orden y limpieza. cualquier otro sistema de mejoramiento de lf. consideramos no sélo la aplicacién de una herramienta bésica sino el desarrollo de buenos hébitos de orden y limpieza que establezcan bases mas consistentes y apreciables para la edificacién y aplicacién de muchas de las herramientas que veremos més adelante. Esto se logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas. cada una de las cuales servi- ré de Fundamento a la siguiente. Se dice que si en una empresa no ha funcionado Ia implementacién de las 5’s. se dice que un buen evento de mejora es aquel que se inicia con las 5’s. Por ello. uno de los elementos de gran importancia para esto tiene que ver con Ia cultura y los hébitos desarrollados a Io largo del tiempo. A este sistema se le conoce como las 5's porque cada una de las palabras originales (en japonés) de la metodologia inicia con la letra "s": Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Seleccionar Organizar Limpiar Eltandarizar Seguimiento Definicién Las 5's constituyen una disciplina para Iograr mejoras en la productividad del Iugar de trabajo mediante la estandarizacién de habitos de orden y limpieza. .ii 1 F"'il:3$3'§k¥l43'(9Jd¢|”¥3€|i‘Wi¢¥i v Antecedentes Las herramientas Lean constituyen un gran avance para la implementacién de las mejoras en los procesos que generan valor en un negocio.

graeias confianza se formlecen nuestras y.w. para Es ordenar los z|rtI£u\os nece-5ar|us camenle eiiruinar la sucuedad Lrabaro todos para nueslro los artiuulos que no son trabaju esrabrecuendo un Iugarespecrfrcu para cada cosa activrdades Se erecuierl consrantef meme. necesanoa Figura 1. pam moslrarles cz las personas que nos 1/Isrtan ddnde y eémo hacemos nuestros producto: cdmo Her/amos a esta Sabemos que la genie que conoce zz cuba nueslras opera- ciones con/in mds en nosatros.I "Uno de nuestros propdsrlos ul irnple' mentar 5 's es que nuestra fdbnca este szempre mmpecable que luzca como una Sala de exhibicidn. |48 .rumr5 paw a paw procesos esté destinado a fracasar. como consecueneiar se rnnuestras oporlumdades de crementun relaciones negocro.Lcuu 1v|uuu. sélo disciplina y autocontrol por parte de cada uno de los miembros de la organizacién." Lorenzo Gonzalez._ Etapa I: y Etapa 2: Saili Seiten . flip* 31 ~ A11 Q “Pa 53 ee' Estandarizar rograr que los procedrmrentos y Es ~ Seleccionar remover de nuesua area de Es Organizar Es Limpiar Es basvf Seguimiento hacer un habrro de las aclividades de 5's. gerente de operacrones de Techmcoior Mexicana. de mayor tecnologfa y mayor inversién. asegurar que se manrenf gan las areas de Lrabajo. Este autocontrol organizacional adquirido en estas Cinco etapas serér el cimiento de sistemas mais complejos. Un programa de 5's se construye mediante el desarrollo de las slguientes etapas: los . Esto se debe a que no se requiere tecnologia ni conoclmientos especiales para implementarlas.

Seiri (Seleccionar) Consiste en retirar de nuestro lugar de trabajo todos los artfculos que no son necesarios. Gozar de un ambiente de trabajo mas seguro y placentero. précticas y actividades logrados en las tres primeras etapas se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccién. siempre con la idea en mente de que al limpian también estamos inspeccionando lo que limpiamos. asf como participando en los eventos kaizen que resultan de las necesidades de mejora surgidas en el lugar de trabajo. Con esto conseguimos: 0 0 0 Aprovechar mejor nuestros recursos. . disposicién y regreso al mismo lugar después de usarla.Para qué se implementan las 5's? Un programa de 5’s nos ayuda a mejorar la limpieza. Shitsuke (Seguimiento) Consiste en convertir en un habito las actividades de las 5's. Sefton (Organizar) Consiste en ordenar los articulos que necesitamos para nuestro trabajo. manteniendo correctamente los procesos generados mediante el compromiso de todos. ". Seiketsu (Estandarizar) Consiste en lograr que los procedimientos. Hacer visibles y evidences anomalfas y problemas. de manera que se facilite su identificacién. Seiso (Limpiar) Consiste basicamente en eliminar la suciedad y evitar ensuciar. estableciendo un lugar especiflco para cada cosa.. la organizacién y el uso de nuestras areas de Trabajo. r. la organizacién y la limpieza se mantengan en las areas de trabajo. Iocalizacién. . en especial nuestro tiempo.

l |50 - . como ya lo habra deducido.Lffllfl lVlUTlU[(lClUf|Tlg D350 3 D350 0 0 lncrementar nuestra capacidad de producir mas articulos de mejor calidad. es de uno a seis meses.+| O. I Ebapa I. “el mes de la seleccién" para todos. Seis Sigma o. Seleccion: mes.Cuando se utilizan las 5's? Cuando necesitamos reducir tiempos de Ciclo aprovechando al maximo el tiempo disponible para producir y reduciendo el tiempo para cambiar herramentales. con las tres primeras etapas a un nivel aceptable. es recomendable seguir esta secuencia: é. Lean /\/Ianu/?1ctur1'ng). Esta herramienta es muy poderosa y podemos aplicarla en areas como: los 0 0 0 O O 0 O 0 Almacenes. También resultan utiles cuando deseamos implementar nuevos sistemas en la administracion de Ia cadena de valor (como lSO9000. \/ehiculos. por Io que este proceso tiene un inicio. mes. Es preciso tomar en cuenta que la cuarta y quinta etapas consisten en la estandarizacién y el seguimiento. Cuando hablamos de tiempo de implementacion. ya que todos éstos dependen en gran medida de la calidad (disciplina) de las personas que participan en ellos. Oficinas Talleres. Areas de uso comun. Portafolios En el propio liogar 5Cuanto tiempo tcima impiementar las 5’s? La implementacién iniciai. pero nunca un Final. . Etapa Planeacién y preparacion. Tener un lugar presentable ante nuestros ciientes. control estadistico de procesos. Areas de produccién.

las 5's. videos u otras actividades que le confieran la importancia debida. asi como un mensaje a todos los miembros de la empresa en el que les haga ver que este proyecto es un esfuerzo estratégico para alcanzar un nivel de empresa limpia. Etapa l. para qué serviran y como se llevara a cabo su implementacién. Establezca un dia para iniciar Formalmente Ia implementacién. Realice visitas a otras plantas donde se hayan implementado l._. expresando la utilidad y los benelicios que representara para todos su implementacién. Establezca las areas de las que cada uno sera responsable en cada etapa_ 6. 3. Este grupo I. Aplique las 5's en una o dos areas de muestra para que todos comprendan el proceso. Estandarizar: l mes. Este arranque se podra complementar con dinamicas. Prepare una campana de difusién en la compania sobre las 5's. segura y productiva. Fotografie las areas antes de iniciar para establecer el punto de partida. Seguimiento: no tiene fin. 7. Planeacién y preparacién Proporcione un curso de capacitacién a todo el personal. juegos. Haga un tablero en el que se vean todas las areas donde se realizé la implementacién y su avance gradual. 2. Implementacién de la primera S (Seleccionar) Asigne un grupo lider o grupo guia para esta fase. Etapa 4. 8. en el que se explique qué son las 5's.x|xszaf~ » Etapa 2. tas‘:xs'pr1a>meny4u. Etapa 3. Orden: mes. Etapa 5. La persona de mayor rango en la empresa debe dar el banderazo de arranque. l Procedimiento para implementar las 5's Etapa 0. Limpieza: l mes. 4. entre otras cosas. 5. de fotografiar las areas j *wr* y . sera responsable.

tome en cuenta todos los objetos que no se han utilizaclo y no se utilizarain en el futuro. inmecesarlos Esté de més Obsolete Daiado ES ‘lm pal? alguuen mas 4->° Descartar 6? Venderlo Se neceslta Transferiflo Regalarlo Repararlo Figura 1. . que se usa més de una vez al mes 3 § Lo que se usa menos de una vez al mes ¥ nsz -~ . y retfrelos para liberar espacio. Al seleccionar.’] Ltfull lvlurllquuluvxlxg paw a paau designadas y generar una evaluacién inicnal de todas las éreas. Seleccionar es retxrar clel lugar de trabajc todos los articulos que no son necesarios. el tiempo o la canticlad por usar. Establezca criterlos de seleccién como los de la figura sigulente. asf que en esta etapa debe eliminar todo aquello que no necesita O no sabe si realmente lo necesita. 2. 3.2 Puede establecer los criterios cle seleccién con base en la frecuencia de uso. Seleccinnar camo: i 2 Frecuencia Lo Necesano No necesano .

n7 A `='~~¢~<¢fi* “ » ._..fs..__.£§..>»f :§>é..I uw ww yn.~§¢£§:..Z. { :_ L ~ ” ~"v' " " V/‘ "7“~”5'{"7 Jams .wie {if___..__ 7 -... .._~~ fige L'._ _`"~°>‘7 i'"'f" °` ”?! §"‘¥f”3°'5 551 x il( . . .w ' i __..v»w¢=7 mupwuw | Ejemploa Seleccionar como necesario todo Io que se va a usar durante un mes de produccién... " '=i~ H ~.>. I _ff _ ~ ‘iii if?§€»~w§?~l~§‘i§¢ a%.A_.I. Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el érea de trabajo. ..A.~ ~ 55.A§{fVf~..I ous? ..5é<~x»'~€§{fx~ .ff |0l'lIll1. .». ' e e4 ' »=gé....1.aL '.. I '_ “'F7"'* L. {ffff `..~'._ J. ..§f1.f.~ ik -`1§is.' <e. Los objetos seleccionados como no necesarios se identifican y confinan en un érea de cuarentena deF|nida previamente.» _. 1 ‘lf £91 _ la 1 >§}..\~_ S aw " _:¢`..' 1 X .<._..»$. ll' iii. Se puede usar como herramienta de control Ia tarjeta roja incluida en la Forma 7.. : -.».

2 que debe regir en esta etapa es: Sd/0 lo que se necesita. El principio Etapa 2. Para ello riecesitamosz l. Obgetzw .1 pw.2). Un entregable para esta etapa es una lista cle objetos riecesarios en cada area donde se aplique (forma 7. los articulos etiquetados con las tarjetas rojas se pueden exponer en un bazar interno de la compapia para que todos puedan verlos y decidir si seran utiles para alguien mas. 5.: Una vez que se ha cumplido el tiempo para decidir. lmplementacién de fa Segunda S (0rdenar) esta etapa debemos ordenar los articulos que seleccionamos como riecesarios en nuestro trabajo. localizacién. si seran vendidos o donados_ La clave para un lugar sin elemeritos inutiles es no permitir que ingresen a las areas objetos innecesarios que se puedan acumular.vd>u . sdlo la cuntidad necesaria y sci/o cuando se necesita. Dividir nuestra area de trabaio en partes manejables y facil- merite identificables.. |54 #A-é--- . de manera que se Faciiite su identificacién.`~ Ubicacién 1 Forma 1.Lean lviwuuuciuiiiig |. estableciendo un lugar es» pecifico para cada Cosa. disposicién y regreso ai misrno lugar después En de usarla. Lisia de obietos riecesanos lifes :Q iii \ No.

3. De esta manera. Basicamente ordenaremos los artfculos y mobiliario que dejamos en Ia lista de objetos necesarios y estableceremos un orden adecuado para tener estos artfculos a la mano para nuestro trabajo. escritorios. Hacer las siluetas o delimitar con colores las posiciones de los objetos en las areas designadas. Etapa 3. . para Io cual se recomienda realizar una especie de bazar interno para que el personal de todas las areas pueda ver qué objetos podrfan ser utiles para otras areas. caiones. considere designar Iugares especiF|cos en anaqueles. 2. no los colocaremos en lugares que no les corresponden. *any . debemos decidir qué hacer con los objetos ubicados en las areas de cuarentena. 4.Generar una gufa de ubicaciones. Ademas de designar un Iugar y marcarlo para Iocalizarlo visualmente. Si lo logra. marcadas o serialadas para colocar cada objeto. Es conveniente establecer areas especfficas. Asf podemos descubrir problemas potenciales antes de que se conviertan en crfticos. archivos electrénicos. Implementacién de la tercera S (Limpiar) Limpiar es basicamente eliminar la suciedad. Establecer sitios para cada objeto. almacenes. Después de un periodo de 30 o 40 dfas. su trabajo habra sido satisfactorio. tomando en cuenta que al hacer limpieza también estamos inspeccionando. un entregable para esta etapa puede ser una gufa para especificar las coordenadas o ubicacién de todos los artfculos para de esa manera localizarlos con rapidez (menos de 30 segun1 dos). Al llevar a cabo esta etapa. etcetera.

de las actividades de limpieza por Enlistar cada una realizar." Etapa 4.. practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccidn. Ademas. aun cuando sea una actividad que realxza el departamento de limpieza. implementacidn de la cuarta S (Estandarizar) Estandurizar es lograr que los procedimientos.. sine el que memos se ensuciu. Asignar responsables de las actividades de Iimpieza. r_______ ..'* \ LEUH lvlullufutlufllxg |. En esta etapa se hacen las aslgnaciones para que cada empleado tenga la responsabilidad de cuidar la limpieza. Enlistar los artfculos y equipos de limpieza que se ne- cesitan. sino de buscar maneras de no ensuciar 0 de hacer que las actividades que generan basura contengan esa basura en e| momento de generarla. la organ/zacidn y la /imp/eza se mantengan en las areas de trabajo. Documentar las actividacles de limpieza en un procedimiento. es importante considerar que no sélo se trata de hmpiar. "El lugar mds limpio no es el que mas se asea. Establecer la disci- plina.Jd>U a paw I Pmceso de la Ifmpéeza Y 0 Diseiar el programa 0 0 0 de limpieza. Definir su Frecuencia y cuando se deben 0 0 0 0 |le\/ar a cabo. 4____?_+` . Definir los métodos de limpieza.

j|5}j' _ . anaqueles.. que creen un ambiente competitivo que permita la continuidad de lo logrado. 0 Estandares para la organizacién. Estas evaluaciones generalmente se disefman para aplicarlas en almacenes. Al realizar una evaluacién. En esta presentacién de resultados podemos ver la situacién anterior y el resultado actual (flgura 7. Es recomendable que las evaluaciones no sean motivo de castigos o presiones que hagan que el proyecto sea una obligacién. Lo mas importante de las evaluaciones es que influyan en la cultura de la organizacion y. o Evaluar los resultaclos.3). sobre todo. Las evaluaciones deben ser objetivas y debe llevarlas a cabo per- sonal designado exclusivamente para ese fin. cualquier persona podra evaluar otra area que no sea la suya. En esta etapa se recomienda elaborar también un manual de estandarizacion para que se mantengan las 5's y exista continuidad en aspectos como: 0 Estandarizacion de colores. etcétera. 0 Codificacién de artfculos. sino un logro comparticlo de mucho beneflcio. 0 Colores y tipos de lfneas. olicinas y areas de produccién. 0 Reglamento. es muy importante comparar la evidencia encontrada en la evaluacién anterior con los resulta~ dos obtenidos en la evaluacién actual. O Etiquetas. Cuando la implementacién haya madurado. . 0 Estanclares para la limpieza. espacios.Proceso 0 Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular. 0 Gufas de ubicaciones. Mas adelante se presenta una evaluacién modelo que puede servirle para crear la suya.

neun lvluuu/uuuuug paw 4 paw Evaluaclon 5’s Ames Actual » . haz lo que dlces y demuéslralof' . ( 'V. 2 ¢ i. el dibujo de la distnbucién.: Escandanzacicn L||np|ez3 v wq _ _ Selemon Esrandanzwén /F vw Orden Limpwza W _ Se\e.` r"_ ¢_l_i~i `.» U" ' selecfif-= li"'Pi¢1= 0'4" Estandarizicién 94% Aflum ii g% W' N `r. Ia guia de estandarizacién de colores y etiquetado.?.i.. Qi 4 5 Qomrmmnos ' f_ _.....3 Un entregable para esta etapa es una guia de estandarizacién por érea. '°°*'° *S'*\'"'0f= ""°' Ames se"/.. en la que se pueda consultar Ia ubicacién de los objetos. .f! »i~Q`§‘%_§:1`3@gi..._ l Figura 1.f_.¢V~L1§.c~<§n 7777" Ordzn . "Di lo que haces.. asf como e\ reglamento de seguimiento.1ZVV.

Es recomendable que al Fmal de cada etapa de implementacién tome fotografias preferentemente desde el mismo sitio y con la misma iluminacién cada vez. dificil no es llegan sino mantenerse. manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos. quiza después de un periodo de seis meses a un &l:lO continuo. Buscamos objetos. Por lo tanto. Cuando el proceso de las 5’s haya llegado a la madurez. Proporcionar capacitacién continua.:_ '~»' »wsm>2n. etc. Organizar visitas a las instalaciones. documentos. Esto hara que todos se esfbercen por lograr que las empresas no sélo luzcan mejor al ser mas ordenadas y limpias. Hacer campafias de difusién. para que se note que son cambios en el mismo lugar. herramientas. érdenes."» 1- Etapa 5. debemos enfocarnos en la productividad que podemos lograr.” Consideraciones importantes La mejor herramienta para implementar las 5's es el liderazgo que puede tener la direccién de la empresa y el apoyo para que todos se contagien del entusiasmo de este proyecto. Normalmente. mas alla de mejorar el aspecto estético. archivos en la computadora. gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a buscar algo. lmplementacién de la quinta S (Seguimiento) Seguimiento es convertir en un habito las actividades de las 5’s. Realizar juntas de seguimiento. Realizar presentaciones cle proyectos. En esta etapa se recomienda: 0 0 0 0 o o "Lo Hacer campanas de promocién a lo que se ha ganado.°wWwnm - . y . sino que aumenten la productividad signilicativamente al eliminar tiempos de busque- da.

"Lista de objetos necesarios".~" --~ .1. “Tarjeta roja".3. Forma 7. Archives y formas aplicables Archivo 5s. Forma 72. ---i| uso f. personas de otras empresas podrén visltar su empresa as( como usted realizé esas vi~ sitas.xls Forma 7. “Evaluacién de orden y Iimpieza". Seré motivo de gran orgullo para toda su compaifa mostrar los avances y logros obteniclos.LCUH l‘/lUHlA[(»|ClUHl1g |JdbU d }JdbU ) cuando se haya convertido en un hébito.

Control visual .

~..`» .. ¢1. < .§»e `~”` ‘V 'f~”7` w f2Z€~=»m:é@ 7QZn`3?ii&§ff ..¢ ¢:~@w» ~~ ~ ~~~ 1~m°~=1= 114 iggm »._.°&»§.Q.i:>..f .@s§..~>.1».` f‘>¢:»:$.:N2w~§~s~<¢(s.ii1§' ." " ‘ 5 ' .w@~... ° ~.f..2i§§“S‘f§92 Q fi2éw’2m§~.f.€§§>1z:.' Yf3.. ~~#f’° “ f§i..@b>.?€§.@ ~ " igii i~L%ii<Z§§$ 5 '*?'*~i°@?f§§‘}ZE3il~".%zii MM . ~.._ ~ ¢z¢:.¢m¢.. 'w .é%%2.fé`*'“f wexifx .> -.m. M ~ .@..§. > ~f.~¢Zm€m§»`2%%. .~ . t§:~?3‘§f@§?V*`§§% 52? xi ggémg iii# i ..i@m.L.mam @2f»2eZ2».§» ‘m wei~.@§¢:~~»#f.. >=f.§“~2¢f.23i~§§~v..1 '.m~m» .W .r=s.1¢:@ 13.~ U »i1Q».M ..-s@..i~””‘ " 4@zr1.l’¥ ¢<::'.§¥§$ *‘ fi .~< V ..gym . iii .¢ >»f~ .f.3 vii? 2 '“ ` .V .>¢>1 @ilfEeZ..%:’»'~ J“§1s.~_ Ls 1 _Z..~' im ”€f%i@3@s§a.» ~.f=¢%.. 1' >f».~1=‘ Wagga ssWfsif’ .1<¢:z~»¢.' §§§.. ..3¢ Ez.`~.»..a?ir@7e~“.€1%§§2§§?é2t“ ..§.:. <(¢°¢~¢~..=§?§§i§§.

el olfato con 5%. los hospitales. con 80%. y asf también quedaron grabados los métoclos de caceria. el gusto con 3% y el tacto con l% (Slater 2002). Andon era conocido en la antiguedad por los japoneses como “lampara".. los ejércitos comenzaron a distinguirse por sus banderas y uniformes. Los seres humanos captamos informacion por medio de nuestros sentidos. El sentido de la vista es con el que mas captamos. las tribus pintaban seflales en las paredes como legado para sus pueblos." Eli Goldratt En esta fotografla observamos a un equipo de operadores que trabajan en una célula de manufactura y que tienen un tablero de control andon para comparar el grado de avance que tienen con el que deberian tener. para ayudarnos a entender répidamente una situacién especffica y tomar decisiones sin necesidad de preguntar. seguido del ofdo con l0%. de guerra. las empresas. f N1 . v Las S€l71&l€S isuales estan alrededor de nosotros en las calles. costumbres. etc.Antecedentes En la antiguedad. la cual estaba hecha de segmentos de papel colocados alrededor de una base con una vela en su interior y la tapa descubierta. 'la genre se desempeiu conforme se le mide. Dicho tablero les permite tomar la decisién en cualquier momento de apresurarse o trabajar mas lento. Andon Funcionaba como una sefmal visual que a la distancia daba un mensaje para comunicar algo. segun sea necesario. etcétera.

_ 2 . Estas sefmales son eticientes. Andon es una seial que incorpora elementos visuales.§@~ s1o04. no contra los individuos. avisa al operador que se ha generado un problema. autorreguladas y las manejan los operadores.. La Comunicaclén visual genera acutudes hacia las responsabilidades. mediante ingeniosos mecanismos..l |64 . Q ° iw” v |llww<»l|l-m A ' 4 _. instruir indicar que exlste una condicién normal O anormal y que se o puede requerir alguna accién.l»~ mn pmml Q 1.. Proporciona informacién en tiempo real y retroalimentacién del estado de un proceso. Esta informacién se puede utilizar para identificar..p.l\|<ua§ >_».U Defxmclon trabajo se relaciona con simples seflales visuales y de audio que se identnfican y entienden con Facilidad.. El Comunicacidn tradmional V-1rv\<>Sf|\\fv'\¢'l~iSfl‘1f*> ~ Comunicacién visual Mugs y<un\p~>u\|»»> >» /wwe lg en elprogmnu up immM@Wi5f¢= 5 1 V: ‘ "HY prndumon Debenvosmlml zlmhano §m&(mé_@m§. auditivos y de texto que sirven para notificar problernas de calidad o paros por ciertos motivos. mama! Voy retzasado. lumix zlwm j` l. concepto de andon es medir pfocesos y no personas. EI -- Figura 8. Arzdon es un elemento del principio Jidho/ca que... ncfesilo EDUKSIITVE. ` U °°o ° my. detecta cuando ocurre una Falla y entonces. con una sefmal generalmente visual.5 W.

Mejorar la comunicacién. debemos preguntarnos: 0 0 c 0 0 ¢. 5_Para qué se implementa andon? Nlejorar la calidad.D6nde estan los puntos criticos de monitoreo? LCémo se indican las anormalidades? LQué tan Fécil se pueden revisar? LQué accién se debera tomar? (Cuando se utiliza cmdon? Cuando queremos dar una serial para tomar alguna accién o decision en areas como: 0 Almacenes. 0 0 0 Tipos de control visual l. Calidad. Seguridad.ws . Equipo.»mmm|»mn¢ . Entender inmediatamente los problemas.Qué se necesita monitorear? ¢. Alarmas Proporcionan una senal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con diferentes soniclos segiin sea su aplicacién. 0 Operaciones. 2 _. Aumencar la seguridad. Reducir el costo. Mejorar el tiempo de respuesta.§t'~~. Los elementos de sefual undon se utilizan bésicamente para: o 0 0 o o o Cuando utilizamos control visual.

Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente. También indica que se requiere reponer material en los supermercados. celdas o areas...Lew( iviuriu/uciuiirig paw a paw 1 Lémparas y torretas Para conocer el estado de los equipos. En un tablero de informacién use l .? Nl de Dim zzm Soporte para motor roam B-z de HQQEW. Kanban Es un sistema cle informacién visual que indica a los operadores cuando iniciar una activiclad de produccién. con lo cual previene el desabasto. Linea o célula corriendo satisfactoriamente. Linea 0 célula parada por falta de mantenimiento.1 Tableros de informacién ~--l-l Estos tableros son utiles para dar seguimiento continuo y automatico al plan de produccién. §l2?§¥Tl"“ F2648 f. sxsoac in MECRNIZAC|¢N Tiuo ae la mia B f Caianaaa ae me loo Figura 8.. 0 a punto de hacer algun cambio si esta in- termitente.°§L2“ A5-34 §g. se utilizan senales de colores en torretas o banderas_ Cada uno de los colores indica los siguientes conceptos: Azul: Verde: Amarillo: Froblemas relacionados con los materiales (surtimiento o falta cle material). Las lémparas o torretas se utilizan cuando se desea resaltar visualmente alguna conclicién de operacién para llamar la atencién del responsable de tomar alguna decisién.

‘ se programa el ritmo al que se debe producir. 2. y autométicamente inicia el conteo y lo compara con los datos que se 5. que es al que el cliente compra (tiempo takt). lidis las espsuficaeiones de la rmzcla slevido Ia tarrperatura s 450 grades centlgradcs 4 Se ha 5 La preslbn dsl equlpo mama 120 ps: 6 EI nrvel 7 Se de aoslts ss el optnm hens llstn el refuerzo ds rretal Notes Asequlese de tanel pusst: ia utah y Ia rmscanlla do segurldad rigun 1. Listas de verificacién Lista de verificacién Carga ypuesta en opaucién delmolina 30X 1. Marcas en piso 167 . Se han revisado las guias de alirnentacnén Se hz alimentado Estén el niterial prsviarnants nszclado 3.3 6.

Capacitar al personal para utnlizar las sefnales. con lo cual es necesario responder las siguientes preguntas: --~ ll | sa . gACuénto téempo toma impiementar cmdon? Depende principalmente del tipo de senal y su complejidad. sino que los indicadores atraigan la atencién de quien debe solucionar los problemas o efectuar acciones de mejora o prevencién. Decidir qué informacién se tiene que dar y a quién va dirigida Para decidir el tipo de informacion que se \/a a ofrecer en el control visual. considere la necesidad de dar informacion relativa a las 6 l\/l`s (maquinaria. métodos. lndnca matena prima y producto en proceso lndica producto no conforme. Proczeclimiento para implementar cmdon 0 0 0 0 Decidir qué informacion se tiene que dar y a quién va dirlgicla.-Y ."?| Verde: Amarillo: Azul.. Ceneralmente toma de una a cuatro semanas implementarlo en cada area. Crear el t\po de andorz o senal que sea necesario. mano de obra. Delimlta pasillos. Rojo: Rojo y blancoz Negro y blanco: Negro y amarillo. Lrurz |v|uuu[u<. Delimitan areas de seguridacl. mediciones. Lo que buscamos al considerarlas (6 lVl’s) es hacer los problemas visibles sin tener que encontrarlos directamente. medio ambiente y materiales). Crear disciplina con un buen liderazgo para hacer respetar las senales.Lwu|5 paw a paw lndica producto bueno. Delimitan areas de precaucién. Delimitan areas de mantenimiento. La administracién visual intercambia informacién en tiempo real acerca del estado cle Ia planta.

|><| uuu |=| n ou Mn. nw.... uupnuuu |><| | | | lm-mn...<- | 0 gCuéles son los métricos y sus objetivos? (Que necesitamos para saber el estado de dichos métricos? gC6mo estan los indicadores actualmente y cémo deberfan estar? gQué debo hacer yo para lograr el objetivo? Crear el tipo de andon o seial que sea necesario Si se requiere un tablero para dar seguimiento en piso o cualquier otra serial de las que se mencionaron anteriormente.V... se describe la informacién necesaria y se diseia el tipo de sefmal. mk2KL||d&%QU||l||& U up D r“1`M 'Po' lkkw Clml Sdlnéll Ilgun 8.4 VU! .. Tableros para celdas de trabajo Exnxvn -- Tuma ahhh....... o o 0 ..

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_egfj . lndicadores de seguridad En la siguiente imagen vemos los dfas transcurridos del mes y los tipos de incidentes o accidentes. Accidente. accidentes.En este tablero se pueden incluir indicadores de calidad. los motivos mas co- o Graflca de Pareto que explique munes. entrega y personal.6 Se asigna una letra clave para cada tipo de accidente. o Lista de acciones para mejorar. y en cada tema se pueden colocar. prevenir o corregin También tiene un espacio para colocar tarjetas de oportunidad. los siguientes reportes: 0 Gréfico de tendencias. con las siguientes referencias: Verde: Amarillo: Rojo: Nada que reportar. Primeros auxilios. costo. ABRIL el dfa transcurrié sin Hyun 8. de arriba hacia abajo.

For ello.\ Lcun rv|u»\u/u\.mm»5 paw a paw Capacitar al personai para utiiizar las seflales paso més importante es que todos en la planta o empresa conozcan y entiendan el mensaje sobre el objetivo y el resultado. El Crear disciplina con un buen Eiderazgo para hacer respetar las sehaies Andon rendiré buenos resultados solamente con el compromise de Ia direccién en el uso de las seriales. el uso y la toma de decisiones. La importancia que todos los empleados les den a estos indicadores dependeré cle Ia importancia que les den los gerentes y lfderes. 4-lm-| | 12 -- . la capacitacién seré clave para el entendimiento.

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Fue en Nippondenso. donde se aplicaron por primera vez los conceptos de mantenimiento haciendo participar a todos los empleados de la organizacién (no sélo a los especialistas en mantenimiento). al introducir los conceptos de: E1 ii i" . el circulo histérico se cerro al regresar el sistema TPM a su tierra de origen. En la posguerra. varios gerentes e ingenieros japonenses visitaron estas plantas para asimilar ideas y llevarlas a la practica en Japén. en 1971 la empresa gané por primera vez el premio a la planta mas distinguida. donde muchas empresas manufactureras aplicaban ciertas practicas para prevenir Fallas y con ello impedir paros inoportunos y reparaciones de emergencia. una fabrica proveedora de autopartes para Toyota.Antecedentes mantenimiento productivo total o TPM (siglas en inglés de Total Productive Maintenance) tiene sus origenes en Estados Unidos. El Definicién mantenimiento productivo total es una metodologia de mejora que permite la continuidad de la operacién. en 1987. Seiichi Nakajima publicé el proceso cle implementacién de este sistema. en los equipos y plantas. otorgado por el lnstituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. Se ponia especial énfasis en la implementacién de practicas en las que los operadores se hacian responsables del mantenimiento y cuiclado de sus equipos. No muchos anos después. Gracias a esto. En ese mismo ano. siendo Kodak la primera empresa en implementarlo. mientras Japén reconstruia su economia. asf como los elementos que lo componen.

el tiempo se aprovecharé mayormente en actividades que generan valor. por ende. Esto resulta critico si los procede ia automatizacion o si se trata sos dependen en gran medida de procesos continuos. de mejor calidad. De esta manera.Leuii iviuiiuiuczuiiug paw in paw 0 O Prevericion. |16 . Cero defectos. ya que las méquinas sera-in més corifiabies y estarén disponibles cuando se necesiten. gPara que se implemema el TPM? Las siguientes son algunas de las utilidades dei TPM: 0 y--l-i--i Mejora la caiidad. 0 Permite meiorar el servicio a los clientes y. por ende. " En las empresas de manu- factura. 0 0 0 Cero defectos ocasionados por méquinas. ya que impide la continuidad en la produccién. 0 lnvolucra a los operadores en el cuidado y mantenirniento de sus equipos. es uno de los mayores generadores de desperclicio en productos y gastos operativos debidos a reparaciones. su confiariza. Cero accidentes. ya que méquinas més precisas producen partes con rnenos variacion y. Participacion total de las personas. O Mejora la productividad al aumentar la disponibilidad del equipo. el mantenimiento de las méquinas representa un problema si no es el adecuado. 0 |\/iejora el uso y aprovechamiento de los equipos. Ademés. O Da continuidad en las operaciones de la planta.

Los equipos sufren un desgaste natural debido al uso normal. El TPM elimina el desgaste forzado y le da al operador la responsabilidad perpetua de cuidar su equipo para mantenerlo en éptimas condiciones. El . y un desgaste forzado debido ala Falta de cuidado.0 Reduce significativamente los gastos por mantenimiento correctivo (descomposturas no programadas). Una de las situaciones en que resulta mas util el TPM es cuando sabemos que el personal que opera las maquinas y el personal que les da mantenimiento no estan completamente preparados para hacerlo. Entonces la importancia es aun mayor. el costo del mantenimiento en una planta puede llegar a representar entre l0% y 40% del costo de operacién. Ademas. pues vemos que la ignorancia sobre la correcta operacién de los equipos y el poco cuidado que se tiene en los mismos aumenta la probabilidad de riesgos y gastos. lo que Fmalmente se traduce en poca confiabilidad de las operaciones y. O Reduce el numero de defectos y productos rechazados que son generados por maquinas en mal estado. en consecuencia. de las empresas. incluyendo instalaciones y equipos de transporte y manejo de materiales. También sabemos que..Cuando se utiliza el TPM? TPM se utiliza cuando se quiere tener plantas. el TPM sera un instrumento clave para poder implementar otras herramientas ya que los equipos son un insumo basico en los procesos. maquinas y equipos de todo tipo en éptimas condiciones. La ignorancia es una de las principales causas del pobre mantenimiento y de la mala operacién. o Reduce los costos operativos hasta en 30%. en general. es muy comun que 50% del gasto total del mantenimiento se deba a la mala operacion de los equipos y entre l0 y l5% ala mala lubricacién. de ahi la importancia de su correcta imple- mentacién. . En sfntesis.

--e-- na H~f?- . 3. El TPM se debe aplicar primero en un equipo. a veces afios tomando en cuenta todos los equipos. Terminado este evento de implementacién.u\. Seguridad. y asf se \/a implementando sucesivamente en eventos bien organizados. debe existir un seguimiento por parte de los responsables para asegurar que se lleven a cabo las actividades que quedaron pen- dientes.X L: muiiu. Mejoras enfocadas. lo cual tarda de cuatro a cinco dfas. Mantenimiento autonomo. Este se debe a que es un proyecto que se aplica a toda la planta y requiere que todo el personal tenga un conocimiento integral de su equipo. 6. Ademas. Mantenimiento de calidad. Capacitacién. 4. siguiendo el procedimiento que se explica mas adelante. Un evento de mejora enfocado a implementar el TPM en una maquina o area especffica se prepara con uno o dos meses de anticipacion. y el personal de mantenimiento siente temor de dejarle ciertas responsabilidades del equipo.ww a yew (jfluénto tiempo toma implementar el TPM? La implementacion del TPM en una planta manufacturera es quizas uno de los proyectos mas complejos. debe incluir los siguientes pilares: l _ 2. ademas de que tarda un tiempo considerable. pilares dei maratenimiento productive totai Los seis Para que el TPM se implemente de manera realmente integral. en ocasiones por considerarlo incapaz y en otras por temor a ser desplazado en un futuro.iunii5 . por lo general el personal operativo de una empresa no esta acostumbrado a aceptar la responsabilidad del mantenimiento. Mantenimiento planeaclo. 5.

6.f ~@z.m”'1f~f@“@ _. Tiempos muertos por cambio de productos. Defectos por arranque y cambio de productos.<_. 5.f -"-‘ H »=~§_X~~~~~mw< * ‘ >_ e:~~~w:. 3. q~. '?__§_ L2 .. 2.Las seis grandes pérclidas en los equipos Las seis limitantes de los equipos que finalmente afectarén los resultados de la empresa se listan a continuaciénz Tiempos muertos por paros inesperados.:~ -_ mix..=.~_m~@ _'gg §‘!§9_$vQl?%» .~.@._ u. Defectos en el proceso.~ ._§ . Cémo combatir las seis grandes pérdidas en los equipos ‘ = __ __ S ‘=f=>~ fi-§a:¢§ é £i§>i ”i...éz.§.:1>_.§§ »@§¢s_s i§ = '1. ' .___ f_~... Reducciones de velocidad. ~_<:.§>§ 1” ”`f = i:3§ ¥.. 4.~~~»~-. l.2.__~¢'~~~ __ Lv .§.~. Paros menores.».:.

on = aoo+4so = 66°/~ Uecnvidad Toxal de los Equnpos represents enmnces uempo que realmenne se Uabaja. :mms aa pmaum H.fl59"P"¥~ Qi .30 mm. ~ so pm. Dgfmoé y rstmbajos ° cam" = 950 pm.as = 66°/.Ti'Li@ .Aigunas mecliciones importames Efectiviclad Total de los Equipos OEE (siglas en inglés de Overall Equipment Effectiveness) es una medicién indispensable para darnos cuenta de la capacidad real para producir sin defectos. = l.:@~>@_ ‘ Qzsperdiciqdz gcmbiqg Eiectividad Total de los Equipcs i La el ‘x o£¢= .J ff M 1.V PGFOS NWUWPCS Eicienria = __ _ %_. a la capaudad escablecida y sun dekclos Tambaén es la fuawén de uempo aprovechable a parm del tiempo d»spon|bIe_ como podernos ve: en \a ulusuacibn. = Asc mm ll 400"minutos Tiempo operutivu __ .aa >< . Reduccidn da velocidadf 4°°F"l‘"<?‘3FF?"f'E{“:. 3 I6 mmutos Tiempo eiiclente ._.. Para medirla es necesario obtener la informacién todos los dfas. 300 minutes Tiempo de calidgd ‘¥~§l?»r = 1 = .__--~7 950 pzas a = 19% 2|~/» mg 4. ._._ ¢@wf=.g 1 8. Rzparacinrvzs g. 95% Wm . sm uempos muefcos.19 >< . -imie-4 |80 .. _A Disponibilidld _.aa li§E’. procesarla y hacer los siguientes calculosz La Efectiviclad Total de los Equipos U ' __ ~ I Lcuu |v|wmu|u»lu|m5 paw a paw | 480 minutes Tiempo lntal 450 minulos Wempn disponible Tiempo dusponrble = miril' :Nan all 480 mm.

Tiempo muerto = tiempo de descomposturas + tiempo de cambio de producto. Tiempo disponible = tiempo total. Este numero indica el tiempo estimado que un equipo estaré parado mientras es reparado. Tiempo operativo = tiempo total .tiempo muerto. >< capacidad). Este numero indica el periodo aproximado que una maquina Funciona sin Fallas. Otras mecliciones Tiempo medio entre fallas tiempo medio entre fallas o MTBF (siglas en inglés de Mean Time Between Failures) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de Falla y dividiendo el resultado entre el numero de fallas observadas.tiempo planeado.tiempo planeado . EI _fer q .i Formulas: Tiempo total = tiempo disponible + tiempo planeado (comida. etcétera). El Tiempo medio entre reparaciones tiempo medio entre reparaciones o MTTR (siglas en inglés de Mean Time Through Repair) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de reparacién de un equipo y dividiendo el resultado entre el numero de reparaciones realizadas. juntas. Disponibiliclacl = (tiempo disponible . - defectosy retrabajos) + produccién >< OEE = disponibilidad X eficiencia calidad.tiempo muerto) + tiempo disponible. __ Eiciencia = produccién total + (tiempo operativo Calicled = (produccién total total.

utilizando Franelas o trapos con desengrasame. Implementar mantenimiento autdnomo en el equipo. Hacefie uric: superllmpieza cz Ea msiquincz y cz su drea En este paso inicial. registros. Mientras se lleva a cabo la superlimpieza. manuales. Realizar una presentacién de los Iogros obteriidos. 0 Capacitar al personal en los temas del TPM. Preparar documentos (tarjetas de oportunidad. Establecer un programa de mantenimiento preventivo y predictive. Durante el evento kaizen (cuatro a ochc dias) o 0 0 0 0 I-lacerle una superlimpieza ala maquina y a su area.Lcuui |v|uiuqu\. el lider del equipoles explica a los iritegrantes que todos deben participar no I 5/emo de Supemmplezl ' 82 l*-'li""1" ‘ . instructivos. Después se realiza la superlimpieza del equipo y de su area seleccionada. etcetera).imm5 pam/ a paw ` Procedimiento para iievar a cabo ei mantenimiemo productive total Antes de realizar el events kaizen 0 0 0 O Definir la maquina o equipo en el que se realizara el evento kaizen de TPM. Establecer uri analisis de confiabilidad. Crear el equipo de implementacién. Crear planes y politicas para la implementacidn. primero se les explica a todos los integrantes del equipo el procedimiento general de la aplicacién de TPM y sus beneficios.

0 Revisiones de sus niveles. etc. Cada oportunidad se debe clasilicar como A. elementos faltantes. o Limpieza del equipo. etc. Fugas de aire. lmplementar mantenimiento auténomo en el equipo Para este paso es basico tener implementadas las 5's en el area. el cual representa el corazén del mantenimiento productivo total. es decir. Al limpian seguramente los miembros del equipo encontraran componentes flojos o sueltos. cuidarlo y detectar fallas antes de que ocurran. B o C. Para implementar el mantenimiento auténomo.2 3 1 solo limpiando. sino utilizando la limpieza para detectar oportunidades. ya que ahora los operadores tendrén la responsabilidad permanente de conocer su equipo. no mas de una semana. Las oportunidades A se deben realizar en el tiempo en que se lleva a cabo el evento. etcétera. piezas flojas o rotas. ingenieros. y las oportunidacles C deben realizarse en un plazo no mayor a dos meses. En la tarde del primer dia y durante el segundo dia se inicia con el programa de mantenimiento auténomo. técnicos. ya que el orclen y la limpieza son la base del mantenimiento auténomo (vea el capftulo 7). Siempre que se encuentre una oportunidad de mejora. las oportunidades B se deben realizar en un plazo no mayor a dos semanas. riesgos de seguridad. parémetros. i" ill! . el equipo debe reunir informacion relevante tanto de los manuales de las maquinas como de la experiencia y el conocimiento de operadores. 0 Ajustes menores. se clebe registrar en la Forma de oportunidad y colocar el talén en el lugar de la oportunidad para que ésta se mantenga a la vista. falta de lubricantes. falta de lubricante en las maquinas. como condiciones inseguras. a fin de establecer un programa diario que considere bésicamente las siguientes actividades: o Lubricacién. motores desalineados. elementos danados.. etcétera. Esta clasificacién se asigna para dar una Formalidad a los tiempos de ejecucién.

M.Eg m>» _ ?3Q1 > ia....Q§?.. Forma 9.“= 'Q' 522 Q SQ E Uv Uwgm _:_¥ U 2 > Q -<’:~>=15<.Entonces se prepara un regnstro que debera Ilenar y Hrmar d|ar|amente el operador cuando reahce estas actividades é \"‘ G 1 ~o ¢ . .== . a:_WE l.| I3 Este registro debera estar em Ia maquina o cerca de ella para que el operador pueda verlo y pueda reglstrar la§ actividades escrn biendo el nujmero de némuna de cada actnndad em su cuadro |34 . \»§ N s Q e U 'Q 5 ¢ 'in U aw.L iw E" 255 K ..§.

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correspondiente y el dia del mes en que las ejecute. De esta manera se sabré quién realizé la actividad y el supervisor o lider podré evaluarla y conflrmar que cada dia se haya realizado la actividad correspondiente. Ademas es muy importante crear un instructive para que las actividades se realicen sin ninguna duda y siguiendo siempre las instrucciones,

Forma 9.2

Este instructivo sera de gran ayuda para que el operador entienda el detalle del registro de mantenimiento auténomo.

Establecer un programa de mantenimiento preuentiuo y predictiuo Para asegurar la eliminacién del desgaste forzado, el programa de actividades preventivas y predictivas seré clave en la aplicacién del mantenimiento productivo total.

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Durante el tercer dia del evento el equipo debe llevar a cabo un plan de actividades peribclicas baséndose en la documenta» cién de manuales, las recomendacnones del fabrncante, Ia expernencia de mecamcos y expertos, asf como en Ia aportaclén de los operadores. Una vez establemda Ia frecuencia del mantenimlento,

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el equipo debe analizar también qué refacciones debera tener disponibles el almacén. Para llevar a cabo el plan de mantenimiento es necesario contar con el personal suficiente y preparado para realizar estas

rutinas preventivas (de preferencia, debe tener conocimientos de mecanica, electricidad y electrénica). Este pilar se aplicara mediante la coordinacién de planeacién de produccién, para realizarlo disciplinadamente y dedicar el tiempo necesario para su ejecucién.

Establecer un andlisis de confiabilidad Para establecer un analisis de confiabilidad de los equipos, se debe realizar un analisis del modo y efecto de fallas (AMEF), el cual se explica con detalle en el capitulo l2. El analisis de confiabilidad es un documento que identifica todos los componentes criticos de los equipos, y en el cual se establecen las fallas que pudieran ocurrir y resultar en descomposturas, problemas de calidad o en accidentes para los operadores y usuarios del proceso. Este documento se debe iniciar en el evento, y al ser un documento vivo, su desarrollo nunca termina, ya que se siguen documentando las fallas, sus causas y la forma de detectarlas. El analisis de conliabilidad contribuye a mejorar la calidad con la que trabajan los equipos, dando asf mayor conflanza a las empresas de entregar a tiempo, reducir costos y anticiparse a cualquier Falla o problema,

Realizar una presentacién de los logros obtenidos Cuando se llevan avances del evento durante la semana de aplicacién, se van registrando las oportunidades, las fotograffas de los hallazgos encontrados y las actividades que se realizan, asi como la documentacién que se va generando. El ultimo dia del evento se prepara una presentacién para que el director o el gerente de planta observe los resultados del evento. Dicha presentacién se divide basicamente en tres partes:

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Situacion actual: como estaba el area, las condiciones, las oportunidades, etcetera. 2. Qué se hizo: se clescriben las acciones realizadas clurante el evento. 3. Que se Iogroz se exhiben los logros (activrdades, planes, capacitacién, etcetera).
l.

En esta presentacion deben participar todos los integrantes del equupo y la direccion delve dedicar algunos minutos para darle al

evento

la

importancia que merece,

Actividadess de seguimiento después del evento kaizen l. Dar seguimiento a las actividacles 2 y 3 (mediano y largo plazos). 2, Asegurar la correcta aplicacién con los operadores y super\/isores.
3. 4.

Hacer vnsitas cle seguimiento. Hacer lecciones de un solo punto para que, en segmentos de
minutos, se puedan explicar las acciones relativas a algun tema en particular.
10

Consideraciones sobre la implementacion del mantenimiento productive total
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Las 5's son una herramlenta esencial para facilitar las actividades de mantenimiento productivo. Es muy importante documentar los instructivos de

trabajo. La capacitacién tanto de los operaclores como del perso» nal de mantenimiento es basica para que el TPM tenga
éxito. El compromise directivo en la implementacién y el Seguimiento es un elemento crftico para el éxito del TPM. El TPM es aplicable a todos los equipos, incluyendo computadoras, vehfculos, inmuebles, etcetera.
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Archivos y formas aplicables
9.1 Tarjetas de

oportunidad.

9.2 Forma de mantenimiento auténomo. 9.3 Calendario de mantenimiento preventivo, 9.4 Forma de instructivo de trabajo.

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demostré que la division del trabajo en labores especificas daria como resultado un incremento en la productividad y que. si cada persona hacia bien su trabajo. desde sus primeras aplicaciones en Toyota por parte de Shigeo Shingo. agar.». economista y Fllésofo escocés. En una nueva perspectiva. El concepto celular propone Ia eliminacién de los grandes lotes que se deben Fabricar en cada departamento para impedir que se detenga la produccién de alguna de esfas areas."1 . Actualmente las condiciones de demanda y volumen han cambiado de grandes lotes del mismo producto a lotes pequenos con gran variedad. raamncuuawum. Ahora buscaremos introducir un Flujo continuo desde la primera hasta la ultima operacion. Definicién Manufactura celular es un concepto de Fabricacién en el que la distribucién de Ia planta se mejora de manera significativa haciendo Huir la produccién ininterrumpidamente entre cada operacién. maximizando las habilidades del personal y haciendo que cada empleado realice varias operaciones. lo que hace imposible seguir trabajando de la misma Forma. quien aseguraba que la labor de especialistas dedicados a tareas repetitivas daria como resultado un Hujo mas productivo. Este concepto fue apoyado por Frederick Taylor. reduciendo drasticamente el tiempo de respuesta. Lean Manufhcturing propone el trabajo en Hujo continuo. sino el bien comun. no solo buscaremos el bien propio. Con la aplicacién del concepto de lineas de produccién de Henry Ford se dio mayor impetu a la idea de especializar el trabajo y realizarlo mediante enormes lineas de ensamble. el resultado seria un bien comén. padre de Ia administracién cientiF|ca. Adam Smith. 1 Antecedentes En l'/76. con lo cual lograremos resultados sorprendentes. Por ello.

En empresas Manufacture celular tradicionales. Conecta directamente las operaciones para evitar transportes. inventarios en proceso y sobreproduccion. ue se im iemema ceiuiar? ‘Para 4 manufactura: Ea manufactura Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar células de Da continuidad en las operaciones de la planta.Cué»ndo se utiiiza la marnufactura ceiular? La manufactura celular se utiliza cuando necesitamos acortar los tiempos de respuesta de un proceso o de entrega al cliente. mover. los procesos estén separados o departamentalizados.M u?+~ . al grado de que a veces un solo trabajador elabora un articulo completo. Elimina inventarios en proceso que tienen un costo economico y generan defectos por manipulacion. 0 0 O 0 0 0 O . Los operadores se involucran en mas tareas relacionadas con el producto. Crea procesos Hexibles al producir diversos productos en una sola area. lo cual provoca que almacenar.. eliminando inventarios en proceso y haciendo Huir la produccion continuamente. incrementando asf su sentido de pertenencia con ese producto. ____» . trasladar y manipular los que se tengan materiales por muchas areas antes de termnnarlos. Permite que los operadores sean mas eficientes ya que se puede producnr lo mismo con menos personas. demoras. en las que se pueda fabricar un producto cornpleto de principio a Hn sin recurrlr tanto al uso de transportes. Aumenta la Hexibilidad y eficiencia de las empresas. movimientos de materiales.1 c r- rf La rnanufactura celu\ar consiste en agru~ par maquinas y operaciones secuenciales.

lTgM.»a. Procedimiento para implementar la manufactura celular Antes de realizar el evento kaizen (uno a dos meses por equipo) o Establecer el objetivo. y Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) 0 Realizar un diagrama spaghetti 0 Dibujar el mapa de valor actual. 0 Dibujar el plano actual del sistema de produccién. _ . el alcance y la documentacién del proyecto (formate de proyecto). 0 Formar el equipo (incluyendo operaclores). en algunas empresas. ya que no siempre se dispone de toda la informacién necesaria (como los estandares de trabajo ya explicados) para apoyar el proyecto y es necesario hacer investigacién. este tiempo puede ser mayor debido a que el cambio de ubicacién de las estaciones de trabajo puede requerir cimentaciones o instalaciones especiales. Ademas. contadas por cierto. Sin embargo. ya que es fécil recolectar la informacién necesaria y existen los elementos para realizarlo en poco tiempo.. C{KlH° 1° "] mediante una mayor variedad y volmimenes bajos o medios de produccién._Cué\nto tiempo toma implementar la manufactura celular? Para el disefmo cle nuevos procesos se necesita de uno a dos meses. puede tomar cle una a dos semanas. Si se trata de rediseflar procesos existentes. . se utiliza cuando la demanda del mercado empieza a ser muy variable y la gama de productos demandados es mayor que antes. 0 Proporcionar capacitacién sobre Lean Manuhcturing especialmente sobre manufactura celular.

el tiempo de entrega es de l4. En este mapa de valor observamos que. el proceso y hasta el almacén de producto terminado. |96 - .4 dias y el tiempo de valor agregado es de solo 337 segundos. Determinar el tiempo ta/ft y el numero de operadores. EI mapa de valor actual nos ayudara a entermder el Fluio actual y a detectar oportunidades para crear un Flujo continuo. como las que solo agregan costo y tiempo.l) marca la ruta de los materiales por todas las fases de produccion y nos sirve para enterider el Flujo de la producciori desde el almacén de material. Realizexr sm diagrama spaghetti diagrama spaghetti (ligura lO. El Dibujar el mapa cle valor actual El mapa de valor es un grafico en el que representamos todas las actividades del proceso. ademas permite ver el flujo de la informacion desde la orden hasta la entrega al cliente. lo que indica que el material pasa una gran parte del tiempo esperando a que alguien le agregue valor y en el inventario en proceso. dadas las condiciones del sistema actual. Dibujar el mapa de valor futuro. lmplementar Ia célula erm el proceso. tanto las que agregan valor.1 ef r v O 0 0 0 0 Hacer un analisis de mudas y detectar oportunidades. Dibuiar el diseio de la nueva célula.

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Hacer un andlisis de mudas y detectar oportunidades En este anélisis se utilizan las hojas de identificacién de desperdicios contenidas en el archivo "2 Anélisis Nludas.x|s".

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Para realizar el anélisis de oportunidades, se recomlenda que el equipo que implemente la célula de Hujo continuo analnce todas
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en el area, en donde se las oportunidades de mejora que existan podran descubrir mudas, mums y muris.

Determirzar el fienipo takt y el mkmero de aperaclores Tiempo takt la velocidad a la Como vimos en el capitulo 5, el tiempo ta/<t es producque compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de del cliente. cién clebe adaptarse para satisfacer las expectativas

Formula: tiempo
Eiemplo

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comida Tiempo disponible por dia 1 8 horas 1 30 minutos de y descanso 1 450 minutos

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Demanda mensual 1 7510 piezas. Demanda diaria 1 75l0 pzas_ + 22 dias habiles 1 34l piezas diarias.

Tiempo ta/<t 1 27,000 seg. 1 34l pzas. 1 79 seg./pza.
una pieza Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar cada 79 segundos.

Niimero de aperadores necesarios dividimos Para establecer el numero de operadores necesarios, son 386 segundos, el tiempo total del ciclo, que en este caso da un entre el tiempo ta/<t, que es de 79 segundos, lo que nos todo el total de 4.88 operadores. Esto significa que, ocupando diversas de tiempo de cada persona y combinando los trabajos ningun retraso ni inter~ operaciones, 5 personas podrfan, sin cada Ferencia, cumplir con el tiempo requerido para producir
pieza en 79 segundos,

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Poclemos ver en Ia figura l0.3 que cada operador tiene un tiempo de valor agregado de 77.2 segundos, es decir, un tiempo muy cercano al tiempo takt. Para que esto sea posible, debemos deshacemos de todo desperdicio que distraiga a los operadores de realizar actividades que solo agreguen valor. Esto puede parecer ideal, pero debe ser el punto de partida de un analisis detallado de las operaciones para Iograr una mayor productividad.

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Balanceo de las operaciones
Como podemos observar, A 2 a cada trabajador se le asig3' 4 né mas de una operacién ' para comperisar los tiempos. Sin embargo, para po” 18 83 7 der traba|ar por debaio del .,,_ , ,Mime tiempo fgkt’ debemos ha.. cer mejoras en el proceso para reducir los tiempos cle los operadores B y E. Cabe mencionar que este primer disefmo es de alguna manera ideal, por lo que debemos tomar en cuenta la naturaleza de las operaciones para decidir sobre Ia viabilidad de combinarlas.
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Dibujar el mapa de valor /'utum En este caso tomaremos el mapa Futuro que realizamos en
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(figura l0.4).

Desarrollarfluio continuo
Observamos que podriamos crear Hujo continuo unienclo las siguientes operaciones: corte + cabina de pintura + perforado + ensamble electrénico + carga de software + ensamble de m6dulo de control + ensamble final + empaque. Esto representa un cambio de paradigma total, pues ya no se aclministraran elemeritos de proceso, sino un sistema de produccién, Simplemente deberiamos preguntarnos si algo impicle que poclamos situar una operacién inmediatamente después de la siguiente. Esto lo representamos con el
sfmbolo corresponcliente a célula de

trabajo,
En esta célula se establece el Hujo continuo reuniendo todas las

operaciones consecutivamente.

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Dlbujar el diseflo de ia nuevo céiula Ahora debemos dubujar las instalamones con las alternatwas planteadas (se recomienda trabajar con papel sobre el area y dibujar las maquinas con la misma escala para moverlas Iibremente sobre el papel y ver el esquema de Hujo, distancias, convemermclas e inconveniencnas del nuevo layout),

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Para acomodar los equipos y mesas erm Ia celula, se recomienda dibujar inncialmente el pasillo interno y situar Ia primera y Ia Liltima operaciones al principuo para comerazar a formar Ia herradura, inmediatarnente después situar Ia Segunda y la pemflltima operaciones, y as( sucesiyamente hasta cerrar la U. En este caso, al acomodar una maquma o estacion ir\mediata~ mente después de otra, Iogramos el Hujo continuo pero, sobre todo, obtenemos una mejor comunucacxon entre operadores ya que todos estan muy cerca y pueden reclbir retroalimentacnon inrnediata.
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Planear como se moveran los materiales. Establecer las cantidades de material por tener en el proceso, Analizar las condiciones de ergonomfa y seguridad en el

area.
La ergonomfa es un elemento clave para el desarrollo éptimo del trabajo de una célula, ya que un sitio con poca iluminacién, incémodo, inHexib\e, etc., tiene un efecto negativo directo sobre la productividad de todo el sistema. Por ello, debemos considerar los siguientes aspectos para cada estacién de trabajo:

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Estatura, Espacio de disposicién. Posicionamiento de materiales, Trabajo arriba del Corazon. Campos visuales.
lluminacién. Ajustes de posiciones.
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pero mantenga alertas a sus compaieros y los apoye. Escoger a un lider de célula que opere. I-ierramientas y conceptos miles para aplicacion Las 5's son una herramienta esencial para facilitar las activiclades cle implementacién de células cle manufactura. h. Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban (que se explicara mas adelante) u otros métoclos para que riunca se detenga la produccién por Falta de materiales.l LCUH lVlLlYlU[UCll. c. Esto haré que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. Capacitar continuamente al personal en herramientas Lean. Evaluar constantemente las oportunidades. Dar a conocer al equipo las nuevas reglas de trabajo. mantener y analizar la calidad en cada Centro de trabajo. Establecer un sistema de incentivos que premie el trabajo en equipo e individual. e. zos »-- . d. i. b.lflllg |Jd5U d P350 Activiciades de seguimiento después del evento kcuzen a. Dar seguimiento a las actividacles b y C (mediano y largo plazos)_ Preparar las instalaciones de Servicios antes de mover equipos. Considere Ia implementacion de TPM antes de implementar células de manufactura. sobre todo al inicio. E g. Crear tableros de seguimiento de la produccion (vea el capitulo 8). Realizar una reunion al inicio de cada turno para ver metas y logros del dia anterior.

Archives y formas aplicables Tarietas de oportunidad. etc. asistencia. Aplique andon o control visual (lamparas. Esto se logra balanceando la célula cle producciéri y haciendo que los operadores muevan los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. mantenimiento. Si es posible. De este moclo. Establezca mediciones del avance del trabajo cada hora en las que los operadores anoten la procluccién que llevan en ese momento y la comparen con la procluccién que deberian llevar. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. 201 .MBHLIIBCDJYH CCIUIHT Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando tableros e instructivos visibles en su Iugar de trabajo. establezca el trabajo de pieza en pieza (lotes de tamario uno). Considere la aplicacion de SMED (cambios répidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial y apoyar la produccion de lotes unitarios explicada en el punto 8. el equipo de apoyo sabré de las anomalias sin que el operador deje su lugar de trabajo y la célula se mantendra productiva.

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hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote después del cambio.uammos rapouos ue pmuucms Breve historia ingeniero Taiichi Ohno. pues en algunos casos el cambio tomaba mas de 24 horas. Lo mismo pasa en las empresas que buscan hacer mas rapidos sus procesos maximizando las actividades que agregan valor y minimizando tiempos de cambio que no Io agregan. Imagine en una parada de pits a un auto de carreras que tiene que regresar a la pista lo antes posible. director en jefe de produccion de Toyota. El tiempo de cambio es el tiempo que transcurre desde que sale la ultima pieza buena cle un Iote anterior. En Toyota tenian un numero limitado de prensas y el reto era fabricar una amplia gama de vehiculos con un numero mucho menor de equipos. es decir. El Definicién SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de herramentales en un solo digito de minuto. en menos de I0 minutos. y para 1970 estaba realizando cambios en prensas de mas de |000 toneladas en casi tres minutos. analizé como trabajaba Ia industria automotriz estadouniclense. Para ello contrataron al ingeniero Shigeo Shingo como consultor. . en la que contaban con muchas prensas para fabricar diversos modelos y no tener que cambiar los moldes.Cuando se utiliza SMED? SMED se utiliza cuando necesitamos reducir los tiempos de ciclo aproyechando al maximo el tiempo disponible para producir y utilizando menos tiempo para cambiar l1erramentales_ Las siguientes son algunas de las utilidades de SMED: 2ll .

6. aplicar la Funcion "ver Fecha y hora". Usar grabadora de voces para obtener detalles. El resto del equipo buscara oportunidades de mejora. L Guia para el video 0 ldentilicar claramente a todos los que estén involucrados en el cambio. Eliminar desperdicio de las actividades externas. Observar y medir el tiempo total de cambio. 4. Separar las actividades internas de las externas. 0 0 0 0 0 0 0 0 Respetar los deseos de quienes no quieran ser Filmados. Filmar los movimientos manuales. 2. Uno de los miembros del equipo grabara en video la secuencia completa. Acercarse Io suF|ciente para captar las actividades manuales_ De ser posible. accionando el cronometro cuando salga el ultimo producto bueno de la corrida anterior y parénclolo hasta que salga el primer producto bueno de la siguiente corrida. -- Calendarizar reuniones para revisar el video.Leuu iviuiuquczuririg paso a paso | _-L- l. Grabar una vision panoramica de todo el proceso. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento. Es muy importante que se tome el tiempo cle cambio. 5. Observer y medir el iiempo Eoiai ds: Gambia En esta Fase el equipo /ca/zen observara detalladamente un cambio. incluyendo movimientos de las personas y movimientos de las manos de los operadores o del personal que esté realizando el cambio de producto. la obtencion de los herramentales y las interacciones con otros procesos. 3. z|4 . Editar el video con los involucrados lo antes posible. Convertir actividades internas en externas y mover actividades externas fuera del paro_ Eliminar desperdicio de las actividades internas.

como operadores de produccién. Determine el impacto de hacer un evento kaizen ya que las méquinas que tienen tiempos Iargos de cambio no siempre son las que tienen mejores oportunidades para rnejorar. calidad. Permite producir una mayor \/ariedad de productos. Aumenta la capacidad cle produccion. . 0 Establezca el equipo o maquina en la que debe enfocarse dada Ia oportunidad que ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio. etcetera. Esto es importante ya que le permitira obtener grandes mejoras en esa maquina o equipo. mas uno o dos meses para el seguimiento de las actividades. Reduce el tiempo de entrega. Aumenta el tiempo de respuesta al cliente.I Lrun iviuiiuiuuiunug paso d paso 0 O 0 0 0 O o 0 0 0 0 Hace posible fabricar gran variedad de productos. mantenimiento. Reduce el tamano de los Iotes. lncrementa Ia Hexibilidad para responder a las demandas de los clientes. especialmente si no son cuellos de botella. Minimiza el tiempo perdido durante el carnbio. lncrementa el numero de cambios. Procedimiemo para implementar SMED Pirates de realizar el evento kaizen (uno a dos meses) 0 Realice un mapa de la cadena de valor (va/ue stream map) y utilicelo para determinar si Ia méquina es un cuello de botella. .-| zn . 0 Revise el programa de produccion para establecer una Fecha de inicio del evento /mizen. Reduce las pérdidas de material. 0 Establezca un equipo multidisciplinario de personas de diversas areas. Disminuye los niveles de inventario.5Cué\nto tiempo toma implementar SMED? Cuando se realiza en un evento kaizen puede tomar entre tres y cinco dias.

ywuuuua I 0 o o Establezca una agenda para el evento y distribliyala entre todos los miembros del equipo. Consiga una cémara de video.amu»ua mpvuva ur.| ~. Durante el evento kaizen Durante el evento kaizen se realizan los siguientes pasos para II! . Realice una introduccién al tema de cambios rapidos para el personal que integra el equipo kaizen.

0 lmplementar un sistema andon para comunicar que se O 0 realizara un cambio. que se muestra en la pagina 2.l. Cuando las actividades se puedan realizar antes o después del paro. Actividades sugeridas para este paso 0 Mannener las herramientas cerca o en un carrito de cambio. Para ello se presenta la siguiente gufa. Actividades comunes en un cambio 0 0 0 0 0 Tener a la mano las herramientas necesarias para el cambio.kdf||U!U5 |'d|}i(iUb LR PWUUUU5 f l Separar las actéuidades internas de las extemas Cuando el equipo se reuna para analizar el video. entonces éstas se clasiflcaran como internas. Cuando la maquina tenga que estar detenida para desarrollar las actividades. El operador debe tener comunicacion con el supervisor. Com/ertir aclividades internas en rante el paro se podrén simplificar o mejorar. Comunicar la necesidad de un cambio. 2l5 .l. extemas y mover actiuidades externas fuera del paro En este paso se analizara cuéles actividades que se realizan du3. Estandarizar roles en las operaciones para cada miembro del equipo. Esperar hasta que esté corriendo la actividad para iniciar el papeleo. Contactar al personal encargado del cambio cuando se pare la produccién y esperar a que llegue. Hacer inspecciones y papeleo para el cambio. empezara a revisar cada actividad y la anotara en la forma l. siguiente. 'Analisis SMED para reducion de tiempos de cambio". se clasificaran como actividades externas en la Forma ll.

Iuvm5 yum a paw E ' Forma I l.I “‘ ZIG .Lum w|u|m|u\.

Eliminar desperdicio de las actiuidades internas 0 0 0 O Utilizar herramientas de accién rapida para reducir el cambio de partes. etcétera). Reubicar partes y materiales para reducir actividacles como caminar o buscar. Métodos propuestos para este paso 0 Usar menos tornillos y tuercas. Reseteo manual de botones para equipo automatizado. 0 Uso cle herramientas manuales (Ilaves. Métados tradicionales en este paso 0 Uso de ronclanas y tuercas. 0 Usar tiras con mediclas para medir posicionamientos. Ajustes manuales. O O 0 0 O 0 Uso de tornillos largos. desarmador.LBITIDIUS |7i|JK1US OC PTUGLICIDS O Llevar a cabo un plan de cambios. Ajustes manuales de temperatura y velocidad (usando prueba y error). Ajuste manual del Centro. Ajuste manual de posicionamiento frente atras. 2|1 . 0 Usar herramientas neumaticas. Disenar partes estandar para eliminar cambios de partes. Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la maquina mediante el trabajo en equipo. 4. 0 Usar tuercas de una sola vuelta. 0 Usar pines y gufas para centran O Usar topes para asegurar posicién. contactar al personal de cambios antes de que la produccién se cletenga y capacitar a los operadores para realizar sus propios cambios.

Mover los controles cerca de los operadores para restablecer instantaneamente. cnnmnou . § 2 . A aa s11m\|sm é cams E Z ° I 59 -‘ E " Z ra fl: 'T| IIB . Es muy importante documentar el recorrido durante e! cambio para determinar ei efecto de las propuestas.| Lum |v|uuu/uu. Q. 3 E Q W . = N Ei .wnw EF.meuv \="Dfu»1 U m\>w .g < E " 9 U U =< *fi* g > ~ Q y E Q Enom. 2 lu.\um45 paw u paw O O Establecer temperatura y velocidad a un estandar predeterminado. cr 1 E Q5 A. 3| f nmunn c common < Y I nmusm _ Q5 ____ common __ é § snnwvsm m&]m&l ‘znbvml rmruu. Para ello es conveniente realizar un diagrama spaghetti: ' Q .

de las activldades externas Estandarizczr y mantenef el nuevo procedlmiento En la dltima etapa de la meiora se debe establecer un procedimiento o instructivo muy claro y sencillo para realizar el cambio. 0 Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslado y movimientos. 0 0 Documentar los procedimientos de cambio mejorados. acomodadas en el orden en que se van a utilizan 0 Asegurar que se proporcionen los materiales aclecuados en todas las areas de la planta. Se Situacién sugerida 0 Guardar herramientas en un area local cerca del equipo en el que se van a utilizar. 6. 0 Usar una lista de verificacién para tener una preparacién estandarizada. asf como una lista de verificacién para asegurar que los logros obtenidos en la aplicacién de la metodologfa se mantengan consistentemente. Se hacen actividades sin coorclinacién antes de que lleve a cabo el cambio. 2l9 .dl'l\UlUb EDU105 UC IJIUUULLUS 5. Nlantener comunicacién con todos los involucrados. 0 Utilizar listas de verlflcacién para mejorar la eficiencia y la precislén. S ituacién actual area central de almace- 0 o 0 Se guardan herramientas en un namiento.\. Se buscan los materiales necesarios para hacer un cambio. Eliminar desperdicio de las czctiuidades extemas 0 Reducir el papeleo para eliminar desperdicio en activiclades externas.

Estuclie el uso de las herramientas y estandarfcelo. Organise las herramientas en el orden en que se van a utili- zar y manténgalas cerca. 0 Herramientas ia aplicacion l. Recuercle que en la sujecion por medio cle tornillos Io importante no es el numero de vueltas. Forma ll. procure tener tornillos del largo estrictamente necesario. Estanclarice todas las actividacles y documéntelas en hojas de verificacion 8. 5.l. "Hoja de planeacion para implementacion de mejoras". Las 5`s son una 2. cambie tuercas por clamps o abrazaderas para permitir sujeciones inmediatas. tuercas y rondanas. 9.2. l0. Establecer una meta para los cambios. herramienta esencial para facilitar las actividades de mejora en un cambio de producto. Meclir. zzo . En la medida de lo posible. 0 0 Poner instrucciones de trabajo estandarizado en los lugares de trabajo. Utilice cécligos de colores para distinguir elementos de cambio y Iograr répidos acoples o busquedas. 7. ya que el apriete raclica solo en la ultima vuelta del tornillo. publicar y rastrear los tiempos cle cambio. Utilice guias y aditamentos (mixtures) tanto como sea po- sible. `7\na|isis SNIED para reduccion de tiempos de cam- --l bio". Archivos y formas aplicables Forma ll. Analice a Fondo los elementos de sujecion y trate cle estandarizar tornillos. 3.I |v|wwi/u»»u»iu5 paw a paw I 0 Capacitar a las personas involucradas en el cambio. Por ello. 6. y conceptos miles para 4. Utilice conectores faciles y rapiclos tanto como sea posible.

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rl¢v\:||\. El anélisis del modo y efecto de Fallas se empleaba para evaluar la conflabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas en el éxito cle una mision y en la seguridad del personal o de los equipos.|\Jll wil r1|v|Lr Antecedentes modo y efecto de fallas (AMEF) fue desarrollado en el ejército de Estados Uniclos por los ingenieros de la National Aeronautics and Space Administration (NASA). El AlVlEF es Tipos cle AMEF O Producto: Sirve para detectar posibles fallas en el diseno de productos y anticiparse al efecto que puedan tener en el usuario o proceso de Fabricacién. 223 . y fue elaborado el 9 de noviembre de l949. el AMEF es un documento vivo en el que podemos almacenar una gran cantidad de datos sobre nuestros procesos y productos. Se empezé a utilizar en la industria aeroespacial a mediados de la década de l96O con el Programa Apollo. causas y elementos de deteccion para evitar su ocurrencia y tener un método documentado cle prevencién. titulado "Procedimiento para la Ejecucion de un l\/lodo de Falla. El analisis del de uri cohete espacial Definicién una herramienta muy poderosa que permite identiHCAI' fallas en productos y procesos y evaluar objetivamente sus efectos. Efectos y Analisis de Criticabilidad". por lo que constituye una Fuente invaluable de informacion. Ademés. se conocia como el procedimiento militar lVllL-P-1629.

ora_ . ocurrencia y detectabilidad. 124 **°* "1~' . Detectar oportunidades para iniciar proyectos de melncluir la .niiuanclo se utiliza el AMEF? 0 Al disenar productos o servicios. Documentar acciones para reducir riesgos. (Para que se implementa el AMEF? Este método estructurado de prevencién nos sirve basicamente Conocer a fondo un proceso. 0 Al disenar procesos. ldentifscar las posibles Fallas en un proceso o producto.\. Establecer el nivel de conliabilidad de nuestros mecanismos de deteccion de fallas. Almacenar el conocimiento generado en una empresa.a|| |v|¢»|urauu~|u5 paw n paw Proceso: Es un analisis de las Fallas que pueden suceder en cada etapa del proceso y se utiliza para prevenir que esas Fallas tengan efectos negativos en el usuarlo del producto o servicio o en etapas posteriores del proceso. Sistemas: Se utiliza en el d|seno del software para antici~ par fallas en su funcionamiento.r. 0 Cuando queremos evitar que sucedan problemas o fallas. Entender Ia mecanica que Crea los defectos y las Pallas. Evaluar objetivamente la relacion de gravedad. Varios: Existen AIVIEF para muchos otros tipos de fallas que generen efectos negatives y cuyas causas deban documentarse para anticipar problemas. informacion como base de la capacitacion en operaciones. Establecer los efectos de cada Falla que pudiera suceden Evaluar el nivel de gravedad de los efectos. ldentificar las posibles causas de las Fallas.

~~1L ls_D°3d’“'“"”a°‘°“7TOC§ =1Jal.¢.. "Diagnostico e implementacién".. En el capitulo 3...a.qfas:Legr\_6v »S¢ZB1.. también se esta contribuyendo a Ia generacién de conocimiento de ia compania.c=-.~r~3» :Qi num \.~ ~~f:@1r§1§11»ws§5_ ia..L~»»». También sera Citi] observar de nuevo los indicadores para analizar el grado de contribucién en los resultados de Ia Compania. .ricveixuuil wil MMU O 0 0 Cuando queremos documenbar los procesos y productos._'~. if gf Meanismos Oltwtién .°¢§»»»»¢~i»~~~~. en la siguiente Figura observamos que..~..» “J . lndicadufns Q..mw.._ ~_~@f~~~.s:.. se mencioné que el mecanismo de accién preventiva se utiliza cuando queremos prevenir la generacién de problemas Por ello.>s.i. al utilizar indicadores clave.f$~.~f.~.~1~1f>ém=w¢= »~~" vs Mctodaloias Correcixvzszs Ds if Deme. Dmumenudén . por lo que sera muy valioso que toda esta informacién esté disponible en bases de datos para poder consuitarla posteriormente cuando algun problema similar vuelva a suceder.a".°~' Figura l2.x »&§.A. §§i. como AMEE _f.§ §§ ° Currecuvos » ié ié ié 5.»S~ia..:~.vL§1.w$.sf@s.i_~. Capanimgén .f~¢f_¢_'_L_¢¢_»».§§1siS.~f~ .11. (Cuadro de nesultados) £2 gg sz1.I Es importante observar que cuando se completa el ciclo. 225 .w~imii? ~~`~' ~~~'~ ' Demejoms Deadministracién ~ %.:u. Cuando lo requiere el cliente...~~. podemos evitar la ocurrencia de Fallas mediante un mecanismo de accién preventiva._ __ _X §. con la implementacion. documentacién y capacitacién.L.. impkmentacldn Qi Aplicacién .»m'.i~.»# >~~' E 5.~vi_'. Cuando es necesario capacitar a los operadores en un proceso..

Determinar las fallas potenciales de cada paso. Emprender acciones preventlvas. Formar un equipo de trabajo y documentar el proceso. nunca se termina ya que siempre existe el aprendizaje y continuamente se puede estar alimentando. clefmlr los efectos de las fallas y evaluar su nivel de seyeridad.l del archivo l2AlVlEFxls. utilice la forma l2. Proceclimiento para llevar a cabo el AMEF cle proceso 0 Desarrollar 0 mapa del proceso.5 paw u paw I gfiuanto tiempo wma implementar el AMEF? De uno a cuatro dfas en una fase inicial. Determlnar los pasos criticos del proceso. lndicar las causas de cada Falla y evaluar la ocurrencia de el 0 0 0 0 las fallas. Al ser un documento vivo. el producto. Obtener el numero de prioridad para cada Falla y tomar decisiones. correctiyas o de mejora. 0 0 lndicar los controles que se tienen para detectar Fallas y evaluarlas. Para documentar el AlVlEF de proceso. Desarrollar ei mapa del process este paso se describe cada etapa del proceso y se establece su secuencia para ingresar esa informacion al formato del AMEE En Cortar Pintar m |¥-fiin Perforar »` . etcetera.

Ia descripcion del artfculo o parte. Roles de los miembros del equipo Lider o 0 0 0 0 o Documenta resultados. Coordina las reuniones. de posibles Fallas que afecten gravemente la salud de clientes o empleados. Orienta el trabajo del equipo.r|uvt:||\. etcetera 0 Se Forma un equipo de cuatro o Cinco personas. que pongan en alto riesgo Ia calidad de los productos o que puedan detener la operacion. el producto. También se especifica si pertenece a algdn proyecto.|u|| \. se escribe el nombre del proceso por analizar y se especiflcan fechas y responsables de llevarlo a cabo.ulH1\v|Lf Formar un equipo de trabajo y documentar el process. En el encabezado de la forma l2. 0 Aportan conocimientos y habilidades. es decir.2) se documenta el mimero de parte que se Fabrica en el proceso. lntegrantes Es el representante del equipo.l (figura l2. 0 El equipo debe tener conocimientos del producto o 0 y pro- ceso involucrados_ Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo. 227 . Para ello se aprovecha generalmente la experiencia de quienes conocen bien el proceso y los riesgos de cometer fallas. Se incluye a los operadores. el nombre de la Compania y la divisién (opcional). Determinar los pasos criticos del proceso En este paso se recomienda iniciar el AMEF desde el analisis de fallas que pudieran ocurrir en elementos crfticos del proceso. Sintetiza decisiones y acciones acordadas. Dirige el uso de la metodologfa.

§@@ 5.> ~` ..sm=‘< Wit 12. :L§ i@'E Flgu ra |2.555 ? ~ 2 A 1mf.§z§.:f@.i #T Mi Vs D? $ 71' I E .2¢ °<i'_g=& Q? » 3 A Q = ? §‘f2`22*@ D mf: < a~ sw . E `M2&9 N: ».§ uf ig an 5.»3m§ <13 f *TE 'Q » `f Ky W N » W N M es.2 21| .>».' H ~..a=:eLzf~i¢ Q tx E' °¢' €$~1€¢. M »%¢ 3 W as 8 # E Q -~ ~§¥E% x W fm O If % 21 13 5% ‘Q s=?=.‘Lei.or* `»f`~ »mmw»» ¢c.f 735 5 . 2? c zz 4 4' fx @. . W v M 'A .

229 .|u||\.3).u|l MMU Para este ejemplo se eligieron las opera ciones de Corte y pmtura (Hgura l2. Flgurl |13 l I En Ia primera y la Segunda columnas de la Forma I2 del archlvo IZAIVIEFXIS se escriben la secuencia y a funcién del proceso Nora: Aunque se inicia con ias operaoones crincas. en este caso Cortar y Pmtar se deben documentar las fallas de todas \as etapas del proceso.r|:vC|1\.

Q ru. Q23 335 E D ¢ Q 3 EQQBE E veg 92 § Eéé E§‘g eve 2. _. Figurn I 2. A' azz a§° 359 £32 EE eg sé 2° A ‘é M K EE O 2 is Q & 2% 5 Y » 2 In gg U sé gs .4 -~ -» 2:0 |~-.u r r | Determinar las fallas potenciales de cada paso.» .C _ ¥ L gg S 5 U ._ Z 33 53 :Q 3 . asf como descnbir los efectos que éstas tendrfan en térmmos de segurndad. g V I “W QL’ #Yi in gg va xx’ Z iv 53 52 g~ cz. 2213. _ E U s A 2 i iw.Mn E 3 U U. definir los efectos de las fallas y evaluar su gravedad Para cada etapa del proceso se deben identiflcar todas las Fallas que pudieran ocurrir o que hayan ocurrido con anterioridad. E *SQ E ` 2 .. Quo E5 U og. § V » i vi => . U 3 S s 2 2 ‘ n: 5 _ 5 .

Q 3 E C . _E N ‘E § ° S E 3 L3 2 <r W 23 ~ T. Indicar las causas de cada falls y evaluar la ocurrencna de las fallas GCC .~..5 23| . E U °° 1 Q 2 § .~. _Q E. .).PTE*/CHCDOR CDH También se debe evaluar la gravedad del efecto de la Falla Consulte Ia tabla de gravedad y escriba el r1ive\ en la columna “Gravedad" (figura l2.l_ ._ § 0 » v 3 'G W U -= 3 " -H N TY E .» .W.~W»m.ez E § Q E 3 S U 0 U 5 § § 3 5 GRAV “D E E 5 @___ _"’ s 5 E 2 ¢ S 1.= E Q EE § § E E 3 E U Q Vf.4).._ d Z § g Q *E E U _ _ Www Flguri l2.5 ~ 3 £ E’ g ~ .».i.___ " E _ HM ET C Q 8 E 4% is ‘* `§ ”§ o § § 3 . ~~»~-. 5 K L..¢»m.~~m»W-~~Ww~>..~. V. o 5: » ta .~._.w.

._ . correccién o mejora. t' -8 N._ 3§ E E ._ 3 3 D N = .N SQ ¢>= fa Y N FICVCIILIUII UNI HNIU _ NN.a§ gg Q ‘C u gé E 5: ¥"" ’=€ ES . es muy importante considerar tambnen dentro de las pno ridades las Fallas de alta gravedani Emprender acciones preventivas.| o >¢ ww” do Q Sis -¢:» 222 2 _ 2 Q a . "‘ >< \. debemos decxdlr SI tomaremos acclones de prevencién._. _ 55 =§ N = 5° O N 9 Q 8 N. N. Esta |nFormac\on se captura en el recuadro ‘Acciones recomendadas de la forma I2 (flgura I2 7) l .S=~' . N= 3-_ NU -3 OS ug . correctlvas o de mejora Para reducir las fallas.N ~ 3 °-D “Sw 8g... f°.. Con RPN superiores a 30 e inferlores a 100 debe conslderarse una seguncla prioridad de atencién Aunque el RPN es el valor que nos mdxca el mvel de prlon dad.N . Q N § = rx in .2 sr me E09 “sg gag 2 2 S E E 3 .u 85 8_5 EN iQ” U g °= _ 1=§ 0_.5_2=%* 8 “S S 3 Sea “aw-~ _ u _ E 3-.N _aus §“’s§" 3 E SEQ Bw: :ew E N S é%’g 'E § _ 15 N ji 1: N ca L_) * ': go 12 =° 9 SNN (_) §° SE uE3 Dv Fig||nI26 -Q.

Cada causa tiene un valor de ocurrencia del al 10.l (figura l2_6) se describe el tipo de control que se tiene para detectar la Falla. El l 232 . l Obtener el mimero de priciridad para cada falla y tomar decisiones numero de riesgo potencial es el producto de la multiplicacién de gravedad >< ocurrencia >< detectabilidad. Este factor se califica en una escala del al l0. Para evaluar la ocurrencia se utiliza la tabla de ocurrencias La ocurrencia es un valor nu l<><<Z50 2S0< < |2500 >< I2 500 >< < SU O00 $0 U00 sultado de la causa especiflca. se debe ir a la ralz de los problemas. Cuando un proceso esta en control estadfstico. la capacidad del proceso se puede usar como una indicacién si el Indice es representativo de la causa. l indica: los controles que se tienen para detectar fallas y evaluarias En el recuadro "Control actual del proceso" de la Forma l2. Es muy comun escribir solo ><<ippm sintomas. l_a deteccion es un valor numérico que indica la posibilidad de detectar la falla. Entre mas grande es la probabilidad de no detectar la Falla con los controles. por lo que es necesario preguntarse varias veces LPor que?" para entender la mecanica que crea las Fallas. mayor es el valor de la deteccién.| Lean wia|iu|acluf|ng paso a paso Al buscar las causas de las fallas. y es un numero entre y 100 que nos indica la prioridad que el equipo de mejora y prevencion debe dar a cada falla para eliminarla_ Con RPN (Risk Priority Number) superiores a 100 deben emprenderse acciones de prevencion o correccion para evitar que ocurran las Fallas. y en el siguiente casillero se califica su efectividad. como se muestra en la tabla.

.. UQ.2 F|guraI2. E92 "£3f.1 Las acciones recomendadas se describen asignando responsables y fechas de cumplimnemo y.* C DECT `-.» E ~ u N = “ 0 & 9 1 . ~ _ 2 3 »§ E 2 _ U 5 § E Q E Q E = E ‘. Gvv- 3/\ 52 UN Ce suv EQ C =”§ ~ Qu.. &.’“"1FI MC ..NN u ww RPN 2 U.gaw Q Q9 -C Q “Em . $9 Qu <r R EE ~U Q &’B NO &... DECT OCC CRAV ” >< ‘Mmm B g ¢ SE <sg 9 = Q Q & =>.5 . f’2\’.\.5<>=~2@ W” WMU-=§ gzgumu E ¢€€ W _ W _ A A ~ . 2 _ § E Q = .. sobre todo. :Q ers so new 0° -~ ‘lv U .. ~§ E .w..> U U9 xg. § ° Q U OCC Q U 5 3 E ‘V A.»“. se les da segmmnento 134 . O §§ ggi "‘ O N <_» (35 E.1 UEG mov uc on »= RVN 3:5 52.§ U Q .~. § °» > 2._~ mm zggv ww.-. gm “ __ ~@~@ C ’=°" .

YICVKIIUUII UJII HIVIU I hasta cumplirlas. Archivos y formas aplicables l2AfVlEFx|s_ 235 . Finalmente se vuelve a hacer una evaluacién para establecer el nuevo RPN y determinar si se seguirén tomando acciones o simplemente se documentan las mejoras.

aah .»g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.z~g.§_ <=~e~e~9@<é~. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4° 4~o~§...»g.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9»<é~¢.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.1~g. ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.z~g. 4=~e~e~9@<é~¢. <=~e~e~9@é~¢..o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§..§°@4~4~o~§.4~o~§.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.»g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~4~@é~¢. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..z~.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.z~g.1~g.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.z~g. ~»4-»~5~@<é~.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. ~e4=~»~5~@<é~. ~e<=~»4~@<é~.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.z~g. 4° 4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. aahwa 004° 4~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢. <.»g..o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.1~g.

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x~\° A Q: ‘f m Q wg( M V.. .. A wg =. fwiezfgn.@§ » Hz.~ "¥?<¥§_ . f ~ * :gd ‘ r"1 x nw ¢m@.»1f .@.I Qi' x >\ V A ‘ ..y.I§ M W...g. w .= `» @. A prueba de errores poka yoke \f ¢~§S§:‘ '~ _ v = '¥ Q if “X *fm QQQQ "“ *W ?§§ 4 wg Y<2§§"‘& M s?“` ‘ f in MM / f" ®’~ *Y °@?§»°i 136 W 2% ¥’§ia.gin ’¢§. 7Ya2§f¢§:¢.l_»¢_ WX N §.2...».f. A ‘ééi <2 f i 3 -35 fmt "Ki 1.». '1~>. ~ Qléi..wa. A ~~ » .§§é . :gf WS 5 1755 5 ~z 2.uf 1” R ... ff ~ 2 ` » 1 .2l.{@`._ ~§\ di( ~ .:w Wm gig.. ...=` Q’ f~ 32 . W rm? U.§.)\.‘..1§#’¢. 6.§¥&V vi..L.@~ . *mf* ..»mf. V :mei . ¢~.a.~. .»~~ wg '_1i§ff' M xg 5 »._ .' 2 Q ‘ W ‘f m. .<>.<.f§§`§.. I.wif W`l1€.~§~&x5...

pensé que la mejor manera de asegurar la calidad era creandola desde las operaciones que transforman los productos. 239 . La calidad tradicional también busca que exista retroalimentacién oportuna para determinar la naturaleza y las causas de los defectos. En la La calidad tradicional establece que. y permiten que los operadores se concentren en sus actividades. nunca se alcanzaria la meta de cero defectos Cuando se dio cuenta de que gran parte de los defectos se generaban por errores humanos. probando cada producto mediante elementos que detectaran el error antes de que ocurriera el deFecto y de esa manera crear procesos de calidad en Iugar de simplemente detectar defectos de manera reactiva. pero se percaté de que por mas rigurosas que Fueran las inspecciones. pero en la realidad no siempre existe esa informacién que permita tomar decisiones en el corto plazo. por ende. Definicién Los dispositivos poka yoke son métodos que evitan los errores humanos en los procesos antes de que se oonviertan en defectos. dicho producto tiene que revisarse utilizando métodos estadisticos para garantizar con cierto nivel de confianza que se cumplan las especificaciones. pues al revisar solo una muestra.r1 piuwa ur ensue: pow yum: Antecedentes década de 1960 el ingeniero japonés Shigeo Shingo creo esta técnica de aseguramiento de la calidad. pues para él era casi imprescindible el uso de métodos estadistioos para la mejora de la calidad. cuando ya no hay nada que hacer mas que corregir un problema. Los Sistemas poka yoke permiten realizar la inspeccién al 100% y. Sin embargo. esto no necesariamente se realiza. no siempre se detectan los defectos ya que éstos pueden ocurrir aislados o en serie y de esa manera solo podemos encontrar una proporcién en una muestra que representa la poblacién. para asegurar que un producto tenga la calidad que desea el cliente. tomar acciones inmediatas cuando se presen- tan defectos. sino hasta mucho tiempo después.

Equivocaciones. Con frecuencia la planta envfa productos defectuosos al cliente. ‘ Maquinaria 0 o O 0 0 Mantenimiento inadecuado. 24| . el costo de la no calidad es muy alto. Falta cle documentacién. Obsoletos. La planta utiliza muchos inspectores para encontrar un gran ndmero de defectos. Poco comprensibles o complejos. Descuido. Malos ajustes. Mala operacién de los equipos. Instalaciones inadecuaclas. Obsoletos. En este nivel los clientes estén inconformes con el servicio y se quejan constantemente de la calidad de los productos. aun cuando no envfa procluctos defectuosos. Suciedad y contaminantes hacia los productos. Cambios deficientes. con Io cual se da cuenta que sus procesos no son adecuados y que. Niveles de evolucién de los sistemas de aseguramiento de la calidad Nivel 0. Métodos 0 O O O Incompletos.H DFUEDB G8 EHOTCS DOKG YOKE O o Fuera de especifncacién. Mano de obra o 0 0 0 0 Mala capacitaciérm Errores inacivertidos. Nivel l.

. W ph-é_-f . KJ/ceru 2 evitar.Para qué se implementa polea yoke? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar poka yoke: 0 0 0 0 0 0 O Asegura Ia calidad en cada puesto de trabajo. Elimina o reduce la posibilidacl de cometer errores.~ u Fu. En la aplicacién de Lean /Vlanuhcturing. una regla muy importante es que ninguna operacién mande productos defectuosos a Ia siguiente operacién porque se interrumpe el Hujo continuo y se inicia Ia generacién de excesos o mudas_ Traduccidn del japonés Po/fa = errores inadvertidos.m.~m\5 .~. Evita accidentes causados por distraccién humana.. . Elimina acciones que dependen de Ia memoria y la inspeccién. Libera Ia mente del trabajador y le permite desarrollar su creatividad_ Generalmente cillos. Proporciona a los operadores conocimiento sobre las operaciones.‘ W |n\4uu. 0 Equivocados. los Sistemas po/ca yoke son baratos y sen- Fuentes de los éefectos Materiales 0 Daéados.

Nivel 3. fallas o accidentes obliga al establecimiento de mecanismos a prueba de errores. Cuando el cliente solicita que se implementen mecanismos poka yoke para producir sus productos. yoke Categarias de las elernentos plum l. Esto se lleva a cabo utilizando mecanismos a prueba de fallas que no permiten que los operadores cometan errores. Poka yoke de El advertencia elemento de advertencia a\/isa al operador o usuario antes de que ocurra el error. el costo de estos Sistemas es alto y la inspeccion detecta problemas generalmente cuando los productos han sido terminados. La planta ha reducido arnpliamente los defectos utilizando control estadfstico de procesos. pero aunque conoce la capacidad cle los procesos y participan muchos inspectores en el aseguramiento cle la calidad.u»\»4»»»\5 y»\.~ Q page ` Nivel 2.Cuando se utiliza palm yoke? Foka yoke se utilizaz 0 0 0 0 0 Cuando tenemos procesos que continuamente estan generando defectos o son inseguros y pueclen causar danos o accidentes a los operadores. Cuando en los analisis del modo y efecto de Pallas tenemos Fallas con una gravedad alta que puede provocar accldentes o defectos en requerimientos crfticos del cliente. . Sin embargo. Cuando la ocurrencia de los defectos. La capacitacion a operadores y lfderes de proceso Facilita la deteccion de defectos y se busca Ia eliminacion de éstos haciendo participar a los operadores como auditores del proceso anterior antes de realizar su operacién. el hecho de que 241 .~|uv<u. Cuando existen controles de proceso que no tienen un buen nivel de detectabilidad de defectos.

n el mecanismo lo evitaré el error. Detecta el error en el momento en que surge y antes de que se convierta en un defecto Nivel 3. cualquier cambio u omision en el mismo puede resultar en errores. de informacion. Detecta el defecto cuando ya ha ocurrido. Elimina o impide la generacién de errores antes de que éstos ocurran y generen defectos. orientados a asegurar la prevencién de errores en productos y/o procesos. 0 O secuenciales. Un ejemplo tfpico de este tipo de po/ca yo/ce es la muesca que tienen los discos de computadora para evitar introducirlos en el sentido opuesto_ Niveles de paka yoke Nivel l. por lo que se buscan maneras 243 . Clasificacién de mecanismos poka yoke Richard Chase y Douglas Stewart han def]nido basicamente cuatro tipos de poka yokes: o o Po/ra yo/ces Po/ca yo/ces Po/ca yo/res Po/ra yokes Hsicos. p|u\:u¢ uv: cuuncu yum yuan advierta no necesariamente significa que se 2. Poka yokes secuenciales Cuando el orden es importante. Poka yokes ffsicos Este tipo de dispositivos. cle agrupamiento. Poka yoke de prevencién Con este tipo de elemento se busca que no haya errores utiIizando mecanismos que hagan imposible cometerlos. sirve para identificar los errores o inconsistencias Hsicas. Nivel 2. pero generalmente se asegura de que no llegue ala siguiente estacién.

Nlétodo de sobrantes/excedente. Sensor. Poka yokes de agrupamiento En este tipo de dispositivos se utilizan kits o el método de los sobrantes. Plantilla. Cédigo de colores. 244 el problema 0 sistema que ’l`L’T" . En los kits se preparan los elementos como materiales. piezas.| A by r- | concretas para restringir la secuencia de manera que sélo se pueda seguir un orden predeterminado. Microsvvitch/switch limite.. Estandarizacién y solucién. etc. 5_Cué|nto tiempo toma implementar pokcr yoke? Un evento de mejora de poka yoke dura de cuatro a Ocho dfas. Tope/compuerta. Deslizaclor de deteccién y entrega. Ejemplos de d§spositivos poka yoke Varilla o perno guia. Contador. de tal manera que se tengan todos listos y no falte ninguno al realizar la operacién. sencilla y completa de Io que es necesario para e\/itar errores. Restriccién de secuencia. lndicador de condicién crftica. Procedimiento para impiementar poka yoke Antes :ie reaiizar ei events kaizen (una 0 dos semanas antes) Se debe planear el evento con base en se quiere mejorar. Poka yokes de informaciérz Estos Sistemas retroalimentan a la persona con informacién clara.

_».2>(. ' Cuatro o cinco personas con conocimientos del producto. Para este paso es necesario acudir al sitio del proceso y observar detenidamente cada operacion para entender la mecanica especifica de movimientos.a.&i Se identiican las etapas paso a paso de cada proceso para conocer la secuencia de operacion. Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) o 0 ldentificar las etapas del proceso. Establecer la Fecha del evento. c ldentificar las etapczs del proceso Eiemplo Carta! Pintar H" °~%éé¢ Perforar mama. ldentificar a los miembros del equipo. ° lnvitar por lo menos a dos operadores. ldentificar el tipo de elementos pokcz yoke que se van a utilizar de acuerdo con Ia Falla. Caracterizar las entraclas y salidas.i. actividades. ldentificar el RPN (Risk Priority Number) mas alto o de mayor importancia. ' ' . asf como la ubicacién de las piezas I antes y despues de ser procesadas. proceso y control.fl })|L|CUd UC C||U\C> PUKU YUKC O 0 0 0 0 0 0 Utilizar el analisis del modo y efecto de fallas del proceso (vea el capitulo l2). 245 ' una plama de produccién. Identificar procesos y/ u operaciones con Fallas de mayor gravedad. medio ambiente y traslados. Elegir al lfder del equipo.. Establecer el alcance del proyecto.

Para todas las fallas potenciales cuyo nivel de detectabilidad es bajo y cuyo RPN es alto.¢wm5 paw a paw I transporte. errores y. y cuando los establecemos en las salidas. estamos aplicando mecanismos preventivos.I rw 1 muuu. estamos aplicando mecanismos reactivos. el nivel de atencion de los trabajadores. cuando establecemos controles o mecanismo a prueba de errores en las entraclas crfticas de los procesos. Una buena fuente de informacion para identificar etapas de un proceso en el que sea necesario aplicar un mecanismo poka yoke puede ser un anélisis del modo y efecto de Fallas. los defectos no. Identiffcar el Mpc Caracterézar ias entradczs y sczlidas EI objetivo de identiflcar las entradas y salidas de cada operacion es entender todo lo que puede afectar Ia operacion y convertirse en fallas. analizando ocurrencia y detectabilidad en el anélisis del modo y efecto de fallas. Después del evento kaizen 0 Dar seguimiento a la efectividad del evento. por ende.u\. 246 . las ayudas visuales. La mejor herramienta para prevenir el defecto es aquella que afsla Ia Fuente del problema. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto. etc. Principios 0 bémsicos 0 0 Los errores son inevitables. en defectos. También es necesario intercambiar opiniones y experiencias con las personas que ah( laboran. El proposito es sensibilizarse y obtener un entendirniento completo. los medios de de eiementm poka yoke que se van <1 utiiézczr de acuerda con ia faiia En general. podemos implementar un mecanismo que impida totalmente la ocurrencia del error.

H |)|L|CUd UK CIIUIID PUMA YUM! : 9 2 = . Shigeo Shingo. 241 .: $ o E :r m E § w 3 Archivos y formas aplicables Tarjetas de oportunidad. Referencias bibliogréficas Zero Quality Control.

.z~g.. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.§_ <=~e~e~9@<é~..o<° ~e~e~e~9»<é~¢.»g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. 4=~e~e~9@<é~¢. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.§°@4~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.z~. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g. <.»g.z~g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~e~e~e~9»<é~¢. 4° 4~o~§. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.1~g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.z~g.4~o~§.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.z~g.§_ <=~e~e~9@<é~.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. ~e<=~»4~@<é~.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢. aah . <=~e~e~9@é~¢.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>. aahwa 004° 4~4~o~§. 4° 4~o~§.»g.1~g. ~e4=~»~5~@<é~.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.1~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.»g.. ~e~e~e~4~@é~¢.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.z~g.. ~»4-»~5~@<é~..

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LPara qué se implementan las 8 D’s? Este método estructurado de solucién de problemas nos sirve basicamente para: O 0 0 0 Solucionar problemas de los cuales no conocemos la causa rafz. Los informes de acciones correctivas para los proveedores de Ford requiererl la documentacion de las 8 D's.ouluuutl ut pluululllaa LUN wa A U 5 Antecedentes Ford Motor Company ha combinado varios métoclos y herramientas para la solucion de problemas. que es la base fundamental de las 8 D’s (8 disciplinas).Cuaindo se utilizan las La 8 D`s se utilizan: 8 D's? 25| . . Esta metodologfa. Conocer el proceso para solucionar en equipo problemas particulares. Generar soluciones integrales y a largo plazo. se emplea en un gran numero de empresas de diversas industrias y se ha colocado como una de las formas documentadas mas poderosas para resolver problemas_ Definicién Las 8 D`s constituyen una metodologfa para resolver problemas de una rnanera sistemética y documentacla mediante el registro de las acciones tomadas en una serie de 8 pasos que son desarrollados por un equipo multidisciplinario. Documentar todo el proceso de la solucién de problemas. ademés de ser utilizada por la industria automotriz. entre los cuales destaca TOPS (7eam Oriented Problem Solving).

y para ello Ia herramienta adecuada poclrfan ser las 8 D's. Cuando la direccion se compromete a dedicar los recursos necesarios para la solucion del problema. En el capftulo 3.Lum muuu/uuwmg paw a paw 0 Cuando necesitamos resolver problemas 0 que tienen su origen en el pasado y cuyas causas desconocemos. Preventivos De mejoras ~ . Seis Sigma De administracién. Cuando Ia cornplejidad del problema requiere la habilidad cle un equipo.De adminisnracién 5. Metodologias V. Cuando alguno de nuestros clientes nos exige contar con una metodologfa estructurada y documentada para resolver problemas. "Diagnostico e implementaciénf se menciono que el mecanismo de accion correctiva se usa cuando hay una desviacion en algun indicador. lndicadores (cuadro de resultados) lmplemenncidn ' ° ~ Aplicaciém Documentacién Capacitacién . ° 4 Mecanismas de acclén I. 5 . 0 0 0 Cuando conocemos el sintoma y éste puede haber sido cuantificado. Preventivas: AMEF De mejoras: Lean. - TOC 252 . Ia cual da Ia senal para iniciar un proceso de solucion de problemas.

xls. Reconocer el trabajo del equipo. Desarrollar acciones preventivas. la Fecha en que se inicia el proceso de solucién y el numero de reporte consecutive. de uno a cuatro dias. 3. incluicla en el archivo I4 Solucion de problemas.l|UUU1|UC [)|VU|!$Illdb \. seguido del numero de la parte. l. En esta Forma se documenta cada paso. Proceciimiento para implementar las Definir el problema. aunque en ocasiones toma mas tiempo. ‘Analisis y solucién de problemas con 8 D's". qnmmmml lrmmm| |Dmwm| lrwnl Immr-w~| Es recomendable llevar un control de todos los reportes para que se puedan localizar répidamente si se vuelven a presentar estos problemas y para tener siempre documentado el seguimiento de las acciones correctivas. Formar el equipo. Describir el problema. Definir la causa rafz. 2. 8 D’s Desarrollar acciones correctivas. Desarrollar acciones de contencion_ 5. 8. 4.Cuénto tiempo toma implementar las 8 D’s? Por lo general. 253 .\J5\ H3 O U 3 V’ .M. Para documentar el proceso de solucion del problema utilice la forma l4. la descripcién de la parte.l. como se describe a continuacionz Primero se debe llenar el encabezaclo de la forma anotando el nombre de la operacion o del equipo en donde se presenté el problema. 7. 6.

».u__ _v_w<u. .___d _:gow _LIE H A SZ S _M __W 55° 25 S 5&__-S* _ _ S I “ZOUUK _ QL _ IM q N._F__§_ EZ§__§__i_ZOE( WEE W N Q (GZ Forma l4.__ mB_“_____ __°_g_3 Q w D F > *lgwng _Eu .ww a paw _ `“ ) ___ (_ E ZQUEQ DES._.\4»_w___5 _.wvQ_ __5_§€ 5/__ DZ_ S Qc 25. E=_____: Szgog :Ugg _DQ d__E§ v~_v__C EV _jx m? 5 _ Q _N Q52 5_“_ :__ _5 _ $2052 :>_Y2“>w£ _ *_ UU EDC Ogg EEUWE 836% Rzgg _ gg :KS __ ___ B n _ __ _ as _n J /C. ‘SB ____ Y_____v___.| 20 _ S Q G __§___2_ azoui __ __ M ‘A Uuagxg uumzsd SHG(_ J _ _I S_U9.

§.<m\w. Apmbado por: I.\. Puede describirse Fécilmente respondiendo a las preguntas: ¢Qué esté mal (defécto)? ¢.§. La definicién de un problema es simple y esté compuesta de sujeto y predicado. la 2.fff ~~ ACCIONES DE EMERGENCIA ACCIONES D( EMERGENCIA Res Onsable Fecha Estatus ..» l lf-Q. _.° W ~»»°»» ~».~. Definir el problema Para iniciar Ia solucion del problema. primero debemos estar seguros de cuél es el problema. Formar el equipo "Habajar en equipa asegura el éxito. quién lo revisé y la persona que aprobé la realizacién de Ias acciones. ><»=»r=. de ejecutarlas. ~ .~\~w¢..~.. AI definir el lo el xrnznnsgzrorwzzrnongmn. los responsables Fecha y el estatus de la apIicaci6n_ necesario realizar acciones de emergencia en este punto. M h M mm NM » W 'fr . P\`°Pafad° POV- Revisado por.~._ .¢. solo estaremos atacando sfntomas pero no problema en sf.-ww£§s<?.颢ws~ff»>~» mm WM A v4~»§.Con que o donde (objeto)? problema es importante tener claro que si no hacemos bien.\1...>-~-= ~s~§~7w~?§$\=»~I£1§<»r<¢@¢ . U ~> I Si es se describen dichas acciones.DUIUCIUII UC PI`UD|CIIli§ CUT! |35 5 U5 AI final de Ia forma se especifica quién preparé el documento.” Henry Ford 255 .

Lider 0 0 0 0 0 0 Es el representante del equipo. Los integrantes deben tener conocimientos complementarios sobre el tema del cual se deriva el problema. ass . lntegrantes - 0 Aportan conocimientos y habilidades. Los integrantes deben tener habilidades para solucionar problemas. Apoya las decisiones del equipo. Coordina las reuniones. Roles de los miembros del equipo Patrocinador 0 O Es el dueno del proceso. Los integrantes deben tener conocimientos del producto y proceso involucrados. Elimina interferencias. Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo. l\/lonitorea el avance del equipo.null muuu/uuurmg paw a paw I 0 0 0 0 0 0 0 0 Formar un equipo de entre cuatro y Cinco personas. Proporciona recursos para el equipo. El equipo debe decidir el tiempo y los recursos necesarios para resolver el problema. Se deben tomar en cuenta las capacidades de comunicacion y liderazgo de los miembros. Orienta el trabajo del equipo_ Sintetiza decisiones y acciones acordadas. 0 0 0 O O Tiene autoridad para hacer cambios. Documenta resultados. En el equipo debe haber personas que tengan la autorldad para tomar decisiones. Asiste a las reuniones conforme se le requiera. Dirige el uso de la metodologia.

Nl§Bl£NH` Es ' Nu es L CUANDO.<s..l..l se proporciona un espacio para este propésito..1f»=..mw..f»~@s.._M.Z~.e»¢. A. mg” Wm » .~ wr f~4~><»~»=-~<~-~-<~'f/ ..» sw... DONDE.4.m. »>E-\.W. Describir el problema En este paso se establecen los lfmites del problema..BOILKHOII GB PIUDICIUBS CUN H5 6 U 5 O o O o Asisten en la ejecucién del evento.~».-.~~lfsW=. Cémo sucede el problema y cémo no sucede. MIEMBROS DEL £QUlPO PARA LR SOLLICION DEL PROBLEMA .m. Es muy conveniente hacer un repaso del proceso en el cual se estan generando los problemas a Fm de detectar el posible origen de las fallas.m... Dénde esta el problema y déncle no esta. En la Forma l4...“. como.~@~»=»<-m->xa1~~A»~¢¢>»~. CUANTOS: ...»f»1..m.B....»»<~ 251 »fr»»»~1r»=f-~~~¢.. ~~~f ~ ..`. Sugieren soluciones y las lle\/an a cabo. Se integran de principio a Fm.. 3.1Wl. MSCRIPCION 1 nu Pancho Acru/AL ~e .w.. organizando y recolectando datos en cuatro dimensiones: 0 o o 0 Cuando es el problema y cuando no es.m1.»_w.”...MQ-mm.»l»“»s». Cuéntos problemas se estan generando o cuéntos no. 3~iZ5C-BWCTQN lJE£. 2......v.f. Generan ideas.

se les debe dar un seguimiento continue para veriflcar su implementacion y se debe recordar que son temporales y se tienen que sustituir por acciones que eliminen la causa raiz.Lew: v|wiu. pero se debe tener en cuenta que solo se esta atacando el sintoma ya que no se conoce la causa. calidad y tiempo. Asimismo. _ Las acciones de contencion se documentan en esta parte de la forma. y a partir de ah( hacer una lluvia de ideas para encontrar la causa rafz en las diferentes alternativas de métodos. asf como ganar tiempo mientras se encuentra la causa raiz del problema. ACCIQNES DE CONTENCIGN ‘Responsible Fecha Eshtus Y 'Q W . mano de obra y maquinaria. Ia el problema tal como se hizo en defmicion inicial del mismo. material.¢um¢5 paw q paw 4. Desarrollar acciunes de contencidn Las acciones de contencion se utilizan para evitar que los efectos del problema lleguen al cliente Hnal o al siguiente eslabon de la cadena.u». SVCIUSRINI metodus matenal manodeobra méquma Definicién inicial 1 258 . Definif ia causa raiz En esta seccion se debe escribir S. Se busca contener el problema desde una perspectiva de costo. .

solucxon ae prublemas con las 8 Us Para establecer la causa rafz._~W. Es necesario dar un seguimiento a estas acciones incluso a largo plazo para verificar su continuidad y efectividad.”-\-W ma. VERIHCRCION D( EFECTWIDRD »m».-. Desarrollar acciones preventivas Aquf se establecen acciones que eviten la reincidencia del problema asf como la generacién de efectos negativos durante la implementacién de dichas acciones. necesitamos identificar todas las causas posibles por las que aparecié el problema y compararlas con la delinicién inicial y la descripcién del problema.m@»¢»_ En esta seccién se describen las acciones realizadas y se veriF|ca que Funcionen y no generen efectos indeseables. 6. 259 .“. ~W~»»»»~ f..Qwmw Wye. la Fecha de realizacién y se mantiene actualizado el estatus cle cada accién preventiva. Desarrollar acciones correctivas Este paso consiste en seleccionar las acciones que eliminaran definitivamente las causas raiz y verificar que realmente se tenga éxito en la solucién al problema.f.. ACCIONZS |>n£veNT|\/As Respesable Fecha mam. También se asigna un responsable de esas acciones.ym.\<»»¢=»»~»=»<» ."_¢<.w@@~¢~»~~~¢ » . hasta lograr conectar las causas y efectos de manera que podamos identifncar la causa raiz del problema.a.. _ . se planea su aplicacién asignando un responsable y anotando la Fecha en que se llevarén a cabo.M»~ a. 1. i.~.M W WMV. y se puede escribir el estatus de la implementacién.~ . lid. ...~°»M»»»@-@»»¢~=<~»g~~»»»"~. Q W-~» ~~Wmmw»»m».l»§KH " M¢f~.~.Por que?" varias veces. Es importante preguntarnos “¢.~m. u I' &Ql ‘.~w~w»m um) E 7.`.

¢ mm :www/uczurmg paso a paso 8. Reconocer el trabajo del equipo Este Gltimo paso es muy importante ya que se le da el reconocimiento al Iogro alcanzado por el equipo. Pero para ello es necesario que el equipo presente sus resultados brevemente al final de la ejecucién a Fm de conocer el proceso de solucion del problema. y en esta presentacion deben participar todos los miembros. '71 ueces no tenemos Uempo para hacer las cosas bien u la primera vez. pero 51' debemos tenerlo pam repetir las cosus dos o I/es ueces porque salieron mal. la persona de mayor jerarqufa debe reconocer la aportacion del equipo a Ia solucion del problema. ‘é :eo . Io cual creara una atmosfera de respeto y admiracién por quienes desarrollan un trabajo con satisfaccion y Iiderazgo. Finalmente." Anonimo Archivos y formas aplicables I4 Solucién de problemasxls.

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Lo que buscaba era avanzar de niveles 'lifes Sigma (93.3%) Varios ingenieros de la Compania iniciaron su trabajo en pro de la calidad. mecanismos de solucion de problemas y la convirtié en una poderosa manera de hacer mas rentables a las empresas mecliante la disminucién de la variacion en los procesos y en los productos. es decir. sabemos. Kaoru lshikawa. Bob Galvin. Philip B. En una ocasién. entre ellos el doctor Mikel Harry. Motorola pasaba por una crisis de competitividad y sus resultados no reflejaban un panorama prometedor. el equivalente a un nivel Cuatro Sigma (99." ‘Si no Si no Mikel Harry 263 .xl. y marcaron el inicio de lo que ahora se conoce como Seis Sigma. Con esto seria mas importante cumplir consistentemente con la calidad de los productos en lugar de promediar buenos y malos resultados. el riesgo estd controlado. Joseph Juran. podernos uctuan nuestro rlesgo al [racaso es alto. por lo que convoco a su personal a mejorar significativamente su calidad. sino la clesviacién esténdar. Personas como William Deming. EI movimiento de la calidad es mucho mas que normas y premios. Crosby. Armand V Feigenbaum. El problema era el nivel de calidad tan bajo que poclia causar el cierre de la empresa. En la década de 1980. sigma ‘Jam nwuulull uc In vau4\. Si sabemos y acluamos. CEO de la compafiia. no podemos actual.|u\| Antecedentes Seis Sigma es una metodologia de mejora y solucién cle problemas complejos que liie desarrollada a partir de una tesis doctoral del doctor Mikel Harry en la que tomo conceptos de administracién por calidad total. es un sistema de conocimiento y disciplina que implica renovar constantemente la Forma de hacer las cosas. ya que cuando ésta se mide representa la variacién de un conjunto de clatos con respecto a su media. clijo: “Nuestra calidacl apesta". producto de la evolucién Constante de métodos y herramientas. merecemos el fracaso. Si no sabemos ni acluamos. Genichi Taguchi y otros contribuyeron con su esfuerzo y declicacién a forjar el concepto y la Filosofia de la calidad. quien capto la atencién de Galvin al proponer que ya no utilizaran el promedio como Forma de evaluar resultados globales.3% de productos buenos) a un nivel I0 veces mas alto.

siguieron el ejemplo de Motorola y continuaron el desarrollo cle su personal y de sus proyectos en pro cle una industria mas eficiente En Estados Unidos. Lockheed Martin. Este premio fue entregado a Motorola no solo por haber logrado niveles de Cuatro Sigma. entre otras. por lo cual el proyecto fue rebautizado con este nombre. pero poco antes de entregarlo por primera vez. CEO de General Electric (Slater 2000) Definicién Seis Sigma tiene yarias definiciones: 0 0 0 Es una métrica que permite medir cualquier proceso y compararlo con cualquier otro. y procluctiva. Es una metodologia de mejora que sirve para disminuir drasticamente la variacion.. sino por lograr que algunos procesos entregaran una calidad casi perfecta de 99. otras companias como General Electric. equiyalente a Seis Sigma.... de ahiel nombre de sigma.... Baldrige murio en un acciclente automovilistico y le pusieron su nombre al premio. Cuando las variaciones se miden estadisticamente. Malcom Balclrige. Es un sistema de clireccion para lograr el liderazgo en los negocios y el maximo desempeno... Mas adelante.9996%. ‘Sels Sigma es lo mejor capaeltaciori que hemos tomado E5 mejor que escuela de negoclos de Harvard. porque nos enseria a perisar diferentef' ir a la lack Welch..I . 264 * "" . Texas Instruments y Honeywell.6 . le presenté al presidente Ronald Reagan la propuesta de establecer el Premio Nacional de Calidad.N secretario de Economia.. la desviacion estandar representa la \/ariacion de los datos respecto al promedio y se representa con Ia letra griega sigma. .~ p .

MHS DIgfI\3 DEB IEGUCCIOTI U2 I3 VBUZCIOH Seis Sigma significa que pueclen caber seis desviaciones estandar entre el promedio y Ia especiiicacién del cliente. lo cual hace que Ia variacion sea tan poca que solo existan 3. es decir. mejorar el nivel de cumplimiento de las especincaciones del cliente si presentari una variacién que se ha salido de control.. Asegura un entendimiento claro de los requerimientos del cliente. la permanencia de los negocios y aumenta Ia rentabilidad. Permite crear una infraestructura cle personas capaces de mejorar la calidad.Cuando se utiliza Seis Sigma? Seis Sigma se utiliza: 0 0 Cuando queremos reducir la variabilidad en los procesos. Mejora significativamente la calidad de los productos y Servicios. Permite establecer una Elosofia de trabajo y una estrategia de negocio.Para qué se implementa Seis Sigma? Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar Seis Sigma: 0 0 0 0 Asegura la calidad en cada puesto de trabajo. Cuando los niveles de calidad no satisfacen las expectativas del cliente y la variacién existente obliga a mejorar el desempefio del proceso.4 defectos por cada mill6n_ . El enfoque de aplicacion es proactivo. Permite el desarrollo de productos y procesos robustos. Caracteristicas de Seis Sigma o 0 Se establece una estructura de capacitacién. 255 . 0 Asegura 0 0 .

si hablamos de empresas agiles. Prevenir problemas.iuii»»5 paw a paw 0 0 0 0 O Se utiliza una metodologia estructurada con herramientas diversas. Entonces. Es por eso que velocidad (Lean /Vlanu}%crur1`ng) y calidad (Seis Sigma) son caras de la misma moneda.Qué relacién tiene Seis Sigma con Lean Manufacturing? Algunos expertos estiman que una empresa que tiene l0% de desperdicio. reduce hasta 40% su capacidad. . Se trabaja sobre las variables clave del proceso. sino un conjunto de elementos que nos ayuden a reducir defectos. podriamos decir que para tener empresas agiles éstas deben contar con herramientas que les permitan responder a las diversas situaciones que enfrentan diariamente 266 . l-lemos descrito las siguientes funciones: Metodologia Lean Manufacturing Aplicacién Mejomr velocidad. custo excesos. necesitarnos no solo una metodologia de mejora. calidad. En este libro hemos sugerido metodologias y sus herramientas para crear empresas agiles_ Estas metodologias Funcionan bien cuando se les da el enfoque adecuado. Eliminar i Seis Sigma AMEF 8 D‘s solucionar problemas diflciles. por lo tanto.nu»<i47w. Reducir variacién y y entrega. Solucionar problemas. a lograr la satisfaccion total del cliente. Por lo tanto. El principio es trabajar sobre las caracteristicas criticas de calidad La calidad se genera en los procesos y no en las inspecclones. a mejorar la velocidad de entrega y. Las salidas de los procesos estan en Funcion de las en- tradas.

guia a los equipos en los proyectos y capacita a otros. junto con las herramientas aplicaclas. pero en realiclad su poder radica en Ia estructura que la hace funcionar. 261 . mediante los beneicios acurnulados a Io largo de la aplicacion de la metodologla y herramientas en proyectos de alto valor. sobre todo. Black belt Es un experto en las herramientas.Cuénto tiempo toma implementar Seis Sigma? Por lo general. Master black bel! Es mentor o maestro de los black be/ts. Ia implementacién cle un proyecto Seis Sigma toma entre 3 y 12 semanas. Por lo general trabaja tiempo completo en proyectos y capacitando personal. El black belt es una especie de consultor interno cledicado ala mejora y la solucion de problemas diflciles mediante la reduccion de defectos y costos. es muy poderosa. revisa y tiene el prestigio y liclerazgo porque ensena y lleva a cabo proyectos dificiles. Esta posicion es de alto grado en las empresas. Estructura para Seis Sigma La metodologfa Seis Sigma. El master b/ack belt fue un black be/t que demostré su gran experiencia mediante los resultados cle sus proyectos y. en algunos casos con ahorros anuales de hasta un millén de dolares. A continuacién se detallan los roles de Ia estructura Seis Sigma. ya que se establecen diferentes niveles cle entrenamiento y certificacion para su aplicacién efectiva. Recibe una capacitacién de entre |20 y 150 horas.Milb Jlgllld plild !€(XUCLlUf\ UE lki VBIMCIOU . Es una persona que ha estudiado la metodologfa y las herramientas y ha demostrado sus habilidacles en la implementacién de proyectos Iogrando resultados en la disminucion de defectos y en impactos financieros considerables.

-. .I . Procedimiento para impiementar Seis Sigma Seis Sigma utiliza una metodologia llamada DMAIC (siglas en inglés de Define. Patrocinan los programas cle capacitacién... Control) que consiste en: * 0 Definir: Se define el proyecto a realizar. ..u». Reciben una capacitacion de 48 a 72 horas en la metodologia y conocen las herramientas en general.. ». Ademas. 'lrabajan con los black belts dandoles soporte y recursos para la correcta eiecucién de sus proyectos. Reciben capacitacion sobre los conceptos clave de la metodologia y aplicacion de Seis Sigma para trabajar en los meiores proyectos. son elementos clave en su implementacién... Campeones (champions) Son directivos de alto nivel que asignan recursos y dan prioriclades para la capacitacion de los black be/ts. zss . Improve. l\/leasure.. por lo que pueden dirigir pequenos proyectos o proporcionar apoyo cuando son invitados a participar en algun proyecto.. Apoyan los proyectos en turno con recursos y medios para que se logren resultaclos positivos.. establecen las prioriclades de la Compania y hacen que la iniciatiya cle Seis Sigma se convierta en una estrategia de negocios destinada a elevar el nivel competitivo de la empresa y asegurar que se reporten beneficios economicos tangibles. Analyze. Green belt Los green be/ts son empleados de niveles diyersos en la empresa que no se dedican de tiempo completo a las actividades de Seis Sigma. demostrando asf que Seis Sigma es un programa estratégico para lograr las metas del negocio... y que conocen Ia metodologia y las herramientas a un nivel de aplicacion en proyectos a los cuales son invitados. _.. Palrocénadores Son ejecutivos que conocen y creen en los bene5cios de la aplicacion de Seis Sigma.

entradas y salidas clave. Nlapas de procesos como meclios visuales para deflnir procesos e identifncar oportunidades. clientes y proveedores. Medir propésito de la etapa de meclicién es entender el estado actual del proceso y recolectar datos confiables sobre calidad. El IC! . Analizar: Se analizan los datos y se convierten en informaci6n_ Mejorar: Se llevan a cabo acciones para mejorar. Diagramas de Pareto para identilicar oportunidades significativas. la cual describe el objetivo. el alcance. el equipo asignado y un programa preliminar del proyecto. Definir En la etapa inicial de un proyecto se presenta la delinicion.|U|\ 0 0 0 0 Medir: Se obtienen datos y mediciones. Analisis de FERT para determinar la ruta crftica.XID Jlgllld Pdld lCUL|<.LlUll UC Id Vd|ldl. Diagramas SIPOC para identiF|car actividades en los procesos. Controlar: Se veriF|ca que se sostengan las mejoras. costo y velocidad. Esta etapa es la mas importante porque es donde se establece el Funclamento de la ejecucién del proyecto. Herramientas que se utilizan en la etapcz de definicién (Seguin sean necesarfas) En la seleccién del proyecto 0 Diagramas matriciales y matrices de priorizacion para seleccionar proyectos que estén alineados con las metas y los objetivos. lajustificacién. los recursos. o 0 0 En la calendarizacién del proyecto 0 0 Graflcas de Gantt para comprender el programa y controlar los avances del proyecto.

0 lntervalos de confianza de la media y proporciones para estimar el desempeflo del proceso cuando no se encuentra estadfsticarnente bajo control. Validar el objetivo y el alcance del proyecto. Conocer a fondo el proceso_ Obtener datos del proceso. l\/lodelo de Kano para entender. analizar y clasificar los requerimientos de nuestros clientes de acuerdo con su prioridad.Lum muuru/u<. Nlapa de necesidades para conocer los requerimientos CI`lUCOS de la calidad.nw|u5 pnsu a paw llciiuidades por realizar 0 0 0 0 0 Conocer la voz del cliente. Técnicas de muestreo para recolectar los datos nece- sarios. Evaluar el sistema de medicién. QFD (Quality Function Deployment) para priorizar requerimientos técnicos. 0 0 Herramiemas que se utilizcm en ia etapa de medicién (segim sean necesariozs) En la definicidn del proceso O 0 0 0 0 Diagramas de Flujo y mapas de proceso para conocer a Fondo el proceso y deflnir el nivel de proceso al que se trabajara en el proyecto. Histogramas para desplegar las salldas relativas al proceso. Determmar las entradas y salidas crfticas del proceso. Gralicas de probabilidad para verificar la distribucién del proceso_ 210 _ . En la estimacidn de la Ifnea base o 0 0 Cvraficas de control para investigar la estabilidad del proceso y evaluar su capacidad. Establecer rnétricos para una Iinea base.

el personal y los proceclimientos. Nivel Sigma para establecer la probabilidad de fallar. asf como establecer las causas rafz que estan generanclo la variacién. Diagrama spaghetti para identificar movimientos innecesarios de material o de personal. Analisis de regresién y linealidad para entender el error de medicién. Analizar propésito de la etapa de analisis es evaluar la estabilidad y capacidad del proceso para producir dentro de las especificaciones. 21| . 0 Analizar las causas rafz.xi: Jlgllla pam |t:uu\. Diagramas de Flujo para identificar todas las actividades que intervienen en el proceso. Herramientas que se utilizan en la etapa de andiisis (segzln sean necesarias) En el amilisis de la cadena de valor 0 0 o 0 Mapa de la cadena de valor para conocer a fondo los procesos y validar las actividades que agregan valor.\. En el amilisis del sistema de medicidn O o Estudios RFTR para cuantificar el error de medicién asociaclo con el equipo. En el andlisis del proceso 0 Diagramas lshikawa para identificar relaciones de causa y efecto. Analisis de mudas para iclentificar y elimirlar desperdicios. El Zlctiuidades por realizczr 0 Determinar las Fuentes de variacién.|un uc In vannauuu 0 0 OEE (Efectividad Total cle los Equipos) para conocer la efectividad total. 0 ldentificar el cuello de botella del proceso.

Calcular los beneficios de las mejoras propuestas. Mejarar ro osito de la eta P a de meora es im P lementar los cambios que sean necesarios para mejorar el proceso. AMEF (analisis del modo y efecto de fallas) para identiFicar fallas potenciales en el proceso y/o producto. lmplementar y veriF|car las mejoras del proceso.w. Arboles de realidad para entender las relaciones causaefecto de situaciones diversas. Cpk para evaluar la capacidad del proceso.¢. Pruebas de hipotesis para comparar muestras de diferentes condiciones. Gralzicos de control para diferenciar causas comunes de causas especiales de variacién. 0 --- Diagrama spaghetti' para identificar mejoras en movimientos cle material o de personal. 112 1? . Graficas de multivariables para categorizar Ia variacién e interrelacion de Factores. Analisis PERT para verificar la recluccién del tiempo de ciclo.»um\5 paw a p 0 0 0 0 0 0 0 0 o O lntervalos de confianza para comprobar hipétesis planteadas.| v|wu. Graficas de Pareto para enfocar las oportunidades. lnvestigar los modos de falla para el nuevo proceso. Diseno de experimentos para detectar factores y niveles de variacién. El ilctiuidades por realizar O 0 0 0 Determinar las condiciones del proceso mejorado. Determinar las condiciones operativas 0 O l\/lapa Futuro de la cadena de valor para conocer los pro- cesos meiorados. l-listogramas para desplegar graficamente las salidas de los procesos.

Herramientas lean (vistas en otros capftulos) para eliminar actividades que no agregan valor.|CCl0\'l G6 lil WGHCIOH Simulacion del proceso para conocer el comportamiento de los cambios. SlVlED para reducir el tiempo de ciclo. 273 . Verincar continuamente el impacto de las mejoras. Verificar que se mantengan las mejoras. Nivelacién para balancear procesos.| 0 0 o 0 0 0 0 5’s )¢|S Dlgmi DBR l'BCll. Kanban para establecer Flujo jalar. TPM para lograr la maxima efectividad de los equipos. Diagramas causa-efecto para generar una cadena de supuestos que afecten la solucién iclentificada. Mejorar las condiciones operativas 0 Matrices cle priorizacién para asegurar que las soluciones estén alineadas con las necesidades de los clientes. El Fictiuidades por realizar 0 0 0 0 Documentar el proceso mejorado. Diseno de experimentos. Flujo continuo para reducir tiempos de ciclo. analisis residual y graficas cle interaccion para determinar donde esta la maxima o la minima respuesta esperada 0 o 0 Controlar propésito de la etapa de control es estandarizar los nuevos métodos y asegurar que se mantengan las mejoras logradas. Establecer métodos de control. analisis de regresién. Graficas Box-Whisker para comparar graficamente el antes y el después.

6 . .. Diagramas de Hujo para identificar todas las activiclades que intervienen en el proceso. W___| 214 i__” »- . Plan de control para documentar los controles y minimizar la variacion del proceso. Analisis de modo y efecto de Falla para documentar Fallas potenciales y prevenirlas.~~. Capacitacion para que todos entiendan y apliquen nuevos métodos_ Documentacién esténdar para tener referencias documentaclas.MN | Herramienicis que se utilizcm en In etapa de conirol (segzln seam necfesarias) En las actividades de control o 0 o 0 o 0 Graficos de control para observar variaciones en el proceso..- Q ...

¢»` para control %1§..de h1a=erig.`f. €fv"e"i@.zia.f1..sw w@m. 'Q' ¢~ ~>1 z “fi JM 3§§‘.<§`%&~. 35% .~.¢..¢z mv _wi H 5.ww A de materiales y de produccién .¢ glz.i. ‘“~~$~>~“»&Z=>¢ §I§‘¥.`z¢.les % ka* M-f°d\=@¢f6» l"5 " » vii Q1 » M .m1» Kanban para control .~ .f.

El Tipos cle kcmbcm Kunban de retiro ESp€ClHCa Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe Ia retirar del proceso anterior. Taiichi Ohno y sus colegas visitaron en una ocasion algunas plantas armadoras de vehfculos y Fundidoras. visitaban supermercados y les llamé mucho la atencion la manera en que se resurtian los artfculos una vez que el cliente los retiraba del estante y los pagaba. el billete era una senal para el abastecedor de que tenfa que resurtnr el o los productos que el cliente habla retirado. buscando ideas o un sistema para no sobreinventariarse. sincronizar los procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar Fuertemente la programacion de la produccién. EI sistema kanban esta inspirado en la manera en que trabajan los supermercados. durante su viaje. es decir. No encontraron lo que buscaban. Definicién sistema jalar (puff system) es un sistema de comunicacién que permite controlar la produccion.I\UllU(L|l Pdld LUYHIUI UC lllalkfndleb Y Ue p\'UUUCC|0|'l Antecedentes Muchos empresarios japoneses visitaron varias veces plantas en Estados Unidos para conocer sus sistemas de control de inventario. 211 . y las taljetas kanban simboluzan los bnlletes que dan una seial a los proveedores de los materiales. pero en las tardes.

#W fwéff .V Qi. Q.4i 2¢..°?j§f»§§.~:~ _j3“§§Z.@.§¢ " _.¢._..f ww .¢S.§.»§.§»2='i¢ . '1 ..:.f_~ "zlf f~ 1.» cfs” ... L%§._ ¢ .~ . 5..5fa5f>1 . v? ' 5 §.». w»~ f€§@i*€1._ _Q __ gg.__._ Eg.iZ' ° J L" '7*ii"" ._~ _ _..>z§‘ »§¢' QW" ..§_ _:1§§§l..£'*€*’<...§§§.§_.wg ”' ." éfmf ff'?»fF1 'gr ./" ` ~ ... ' ft.§§$..3%1.. £»=.wr f wa” E’ » gn? EXE' 1` V" i§*- #21. %.L.»~w¢.i§ §@¢w _-~»»&E.‘fff°° _ .» ffm” n:m>i“ _»».».< ._ _..mt°f=.w.U .fw Z ` ~ 3 U.u¢%~¢.§f§§§2i~F?§§€.&§~§§§§§¢i` ~._ as ~~L_~ 1i%§§@”12_ ~¢f_ wg: " »_ '°ss..~_':':.v~ #Y W.§§v _.» I.~¢§._. > " 2 _.§:`" ~g.. N mm "=11€f1§. . _.§s»- LV ~.».w. " L ~ ~ .3.:»i?.:.'___=~» 3 L .§...=_ N' 5 :Ei°¥‘§:.mv M 4 . 4~ ~ .Zz.1ff_ _.‘1“.z:~~¢.. _wifi .."S’¢l ZHQF -~5~§§<E\:»»~i §~ ' = ‘~ _¢~_§_-.@.3f<¢§§2¥Z~zf5‘§§§§.a ~~ K * v.f.~ .:~.§’21»§§é1.5$§. '__ w~@'§.. .w S . wg if LM# if f....~.._ ._ Y .i_~' »§ ~ __f€§»s§s@§§. =f. ’ \ .___ =~ 1 _ .aka V M §» rrzéigg.._~'..§@:¢»@§éé_. 2 2” ?‘~@¥v.~¢§i~~_...Xz§wf.i@§ f “_ 'i2fi_'. .»§.¥° =.f=§z§i..‘s. ‘ ~`&fZ5. “%=I»==?"*~ J »~e. __ wi'".~_f.f. iii” . .§§f1. aa »¢~..M "l77{iZ.» MQ M i7*€.:. f__f¢=»~@¢f:~.__ `"*¥“.~.._ »_9Q‘~@»§§4 :és f¢`?m._ ~. 3 5 W A ~»# W .ai Z =w~~»~>@=‘@ ~_§§w‘ Z.Q.~ _ ~ _.~5~§E>. :eq ~ ~ .._¢ _fma 31 % ‘~°~2s2»2:~1n=»f _ fi S ~: he . .iw‘¥ " .§§j . W1 é._ 2 Lf ~..~: .f§_~i`. .~_£2"L" iQ".

Seieccionar los mimeros de parte que se van a establecer en kanban Seleccione numeros de parte que compartan una misma Familia de productos. 219 . Escoger el tipo de senal y el tipo de contenedor esténdan Calcular el numero de contenedores y Ia secuenciapitch. y las condiciones se prestan para aplicar kanban. Es recomendable trabajar con numeros de parte que se utilizan comunmente. Procedimiento para implementar kcmbcm 0 Seleccionar los numeros de parte que o se van a establecer 0 0 0 en kanban.»m|r.uvu 0 Proporciona un sistema comun para mover rnateriales en Ia planta.|u| uc |na\. Calcular la cantidad de piezas por /canban.Cuando se utiliza kcmbcm? Kanban se utiliza: 0 0 Cuando es necesario estructurar el sistema de control de materiales y administracion de la produccion debido a Ia alta mezcla de productos y a los vohjmenes de produccién que tienden a ser menores.rwuuun pam \. Dar seguimiento (W/P to S WIP). en los que se han establecido células de manufactura. cambios répidos y lotes de producto mfnimos. pn/uu\.o y ux. orden y Iimpieza.<.Cué1nto tiempo toma implementar hcmban? La implementacién de kanban toma de una a 12 semanas. por ejemplo.u|n. Cuando se han introducido las variables de disponibilidad de equipo. . Es muy importante trabajar con numeros de parte en los cuales ya se ha trabajado en Ia Hexibilidad de la manufactura. .

Elimina las complejidades de Ia programacién de pro- 213 .i2“* H5-34 §g. Anaq el de almacL.a wmv Cantidad por producu 200 _ i . Permite trabajar con bajos inventarios. Permite fabricar sélo lo que el cliente necesita.Para qué se impiementa kcmbcm? Las siguientes son algunas de las utilldades de implementar kanban: 0 0 0 0 0 0 .7 ww °‘ 22. sxwac d€ ca.-~| duccién..a [3 MECANIZACION T190 CSDSCIGEL1 de B \E H13 /O0 Kanban de produccién Especiflca la Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe producir.§. Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente requiere. Da certidumbre a los clientes de recibir sus productos a tiempo. Evita Ia sobreproduccién...5 Lcuu muuu/uuulmg paw d pdbu Hifi “E Nw" dc F26' I H é°.4 Soparte para moto/ FONA B-2 §LT2£Zw.n F2648 Pie” Céd go la pxéza d e A5734 Pmceso Q Num de 22/4 Soporte para motor * MECANIZACIQN 2 Nombre de .

Por eiemplo. e incluye: D I Para productos comprados: Tiempo de generar Ia orden + tiempo de entrega del proveedor + tiempo de transporte + tiempo de recepcion. U = nijmero de ubicaciones. Normalmente la demanda mensual se multiplica por 12 y se divide entre el mimero de semanas laborables o entre 52. al inicio de la implementacion se recomienda tener dos ubica- ciones llenas. Ejemplo Seleccionar los ndmeros de parte que se van a establecer en kanban. ' Calcuiar ia cantidad de piezas por kanbcm La Formula de piezas por kanban es: D >< TE >< U >< % VD Donde: demanda semanal. Es la desviacion estéridar de la demanda del periodo dividida entre el promedio de la demanda en el mismo periodo.mwm. inspeccién y stock. una para el proveedor y otra para el cliente.u<. TE = tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo.»wiii5 paw a paw I se han reducido los tiempos de cambio y las maquinas de los pro- cesos han meiorado su disponibilidad. Para productos manufacturados: Tiempo para generar la orden de trabajo + tiempo total de procesamiento + tiempo de recepcion/inspeccion. % VD = nivel de variacion de Ia demanda. 1- Ndmero de parte: 2214. Soporte para motor. zso - .

.A.534 piezas_ Demanda anual = 22. % VD = desviacién esténdar de Ia demanda del periodo/ promedio de la demanda en el mismo periodo. pero con esto aseguramos la continuidad en el proceso de surtimiento. Demanda semanal = 270..No..A. er Forma % VD = 25% |¢. == Q..Kanban pam control de maneziales y de produccién Calcular la cantidad de piezas por kanban Demanda mensual = 22.W.mW.| Cantidad de piezas = 5200 >< I >< 2 >< l.. i .000 piezas.. .25 = 13. .. ara no tener roblemas al Princi io se recomienda iniciar con una ubicacién con el proveedor y otra en el érea de manufactura).A :_-_-== .._ . .. §§§ a¢ . M ..m .-.408 piezas.... e Qqyte .. . -.. *L E -I.A 1|9|6 ..~A_\\~ WW 0~. Mais adelante se irén disminuyendo las cantidades.534 >< I2 = 270. .°.{A_ .. semana. -. I TE = U =2 # fi g é: V mscrycien . D = 5200 piezas_ . ~A.408 + 52 = 5200 piezas... Otra Forma de obtener el /canban necesario en los procesos esté basada en el cubrimiento de materiales de acuerdo con el tiempo Ill ..<f I.

cantidad de piezas + ' por kanbun margen de seguridad. Unidades por cada tarjeta kanban 30 piezas.g~ Forma l6... Margen de seguridad 1 20 piezas Tiempo de entrega (lead time) minutos minutos pizzas piezas L Tiempo tak! Llnidades por kanban Margen de seguridad Nilmero de kunbans requendos kanbanx . Tiempo de entrega del proceso Tiempo ta/ct ...i. uwmé paw u paw | de ciclo del proceso o el tiempo de entrega (obtenido en el mapa de la cadena de valor).\.i.i fwwt i. Por ejemplo.tw. . Unidades por kanban: es el tamano de Iote que representara cada tarjeta segun la capacidad de los contenedores que 282 ... tenemos Io siguiente: Tiempo de entrega del proceso de 7 dias I (450 minutos laborables >< 7 dias) 1 3l50 minutos..»i ¢». el Tiempo takt: es entre la el tiempo disponible para producir dividido demanda. Tiempo mkt = 7 minutos.2 Tiempo de entrega: es tiempo total de la cadena de valor desde la materia prima hasta el producto terminado..W. Este tiempo incluye actividades que agregan y que no agregan valon Normalmente este tiempo se define en el mapa de ia cadena de valor.M. in ....4.

capacidad de cada contenedor es de |00. charola. Calcular el mimero de contenedores y la secuencia pitch Numero de contenedores = Si la Cantidad de piezas en kanban Capacxdad del contenedor . El contenedor puede ser una Caja.RGUDGH [MTH COl’1U0l U6 VHZECHEICS Y UE pY0(lUCClUl'\ pueda cargar una persona o la cantidad légica de produccién dadas las condiciones de operacién o simplemente el lote econémico. y que el color para aplicar el control visual a las piezas sea acorde al color del contenedon ` Una recomendacién es seleccionar la capacidad del contenedor con base en la capacidad de carga del operador u operadora para que sea una unidad de carga manejable. Pitch = tiempo takt >< capacidad del empaque. etcetera. Escoger ei tipa de seixal y el tipo de contenedor esténdar Es importante que los contenedores sean de fécil manejo e identilicacién. tarima. entonces el mimero de contenedores es: Numero de conteneclores = 13. Margen de seguridad: es una cantidad de materiales que mantiene cierta conlianza en el sistema ante posibles eventualidades. Pitch es el ritmo de produccion de acuerdo con la cantidad de productos por empaque. 2\3 .000 + |00 I 130.

lo que significa que el VV/P es igual al SVV/P. 3. 184 .| “wi iviuiiu/utiuiiizg paw a pauu Dar seguimiento (WIP to SW1P) El WIP to SW/F se calcula dividiendo la cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SW/P. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celcla se quede corta de produccién. En el capitulo l9 veremos la forma de calcular el VWp to Swip. Si el resultaclo es mayor que l. Determine el numero de contenedores. 2. Si el resultado es menor que I. lnventario total en la celda + inventario esténdar de la celda El resultado ideal es l. Determine las ubicaciones de almacenamiento (supermercados). Los procesos anteriores fabrican piezas en las cantidades especiticadas por el /canban retirado (el kanban les proporciona una orden de produccién). l. Se retira un karzban cuando un proceso retira piezas del proceso anterior. Reglas de kcmbcm No se pasan productos defectuosos a los siguientes procesos. Determine el méximo de inventarios por parte. Calcule las canticlades de kanban para las operaciones. Determine el tamano esténdar del contenedor. entonces se tiene mucho inventario en la celda. Durcmte la aplicacién 0 0 0 0 0 O Determine los numeros de parte que se implementarén en sistema jalar.

6. Si es posible. De este modo la célula se 7. 8. Considere Ia aplicacién de SNIED (cambios rapidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial. 2. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. Establezca mediciones del a\/ance del trabajo cada hora. asistencia. mantener y analizar la calidad en cada centro de trabajo. 5. mantenimiento. calidad. 9. 6. EI kanban hace la Funcién de una orden de produccién adherida a los articulos. en las que los operadores anoten la produccién que llevan en ese momento y la comparen con la produccién que debe- rian llevar. 5. Esto se logra balanceando la célula de produccién y haciendo que los operadores mue\/an los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. Aplique andon o control visual (lamparas. Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. El ndmero de kanbans disminuye con el tiempo. Nada se produce o se transporta sin kanban. Las 5’s son una herramienta esencial para Facilitar las actividades de implementacién de células de manufactura. Considere la implememzacién de TPM antes de implementar células de manufactura. Esto hara que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular. 3. mantendra productiva. 285 . establezca el trabajo de pieza en pieza.BUIIUUII pdl! LUIILIUI UC llldlklildlkib Y LW PIUULJLKJUII 4. Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban u otros métodos para que nunca se detenga la produccién por Falta de materiales. etc. 4. Herramientas y concepros miles para la aplicacién l. Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando instructivos visuales.

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cada dia). I Z!! . Veamos la roduccién en serie de los vehlculos A Y B. Fases de la niveiaciém de la procluccién o 0 Nivelacién de la cantidad total de produccién. el cual se establece a su vez segsin la demanda pronosticada. en la ue el lan de roduccién en serie se re ara con base en un P Ian mensual de produccién. y consiste en reducir al minimo las Huctuaciones de las cantidades en la cadena de produccién. Nivelacién de la cantidad total de produccién objetivo es minimizar la diferencia entre la produccién de un periodo y Ia del siguiente. Sistema tradiciomxl ‘7l}l}l}l}lZlBBBBBBB}l}lZl}l}lZl}1" MODELO A enero I5 enero 30 enero I5 febrero & B Figull I 1. Esta cantidad se divide simplemente entre los dfas laborables del mes.f1€l. con lo que tenemos el volumen por producir cada dia.|l. el medio para adaptar Ia produccién a la demanda se denomina nivelacién de la produccién. EI . Aunque la demanda puede cambiar considerablemente se\Jn la estacién lo ue afecta los volmimenes mensuales de P roduccién Ia nivelacién ermite q ue los volmimenes de P roduccién diaria permanezcan constantes.ll'lK(1 DHI? li SECUCUCHCIOD GC I3 DTOQUCCIOH Antecedentes En Toyota. Lo ideal es producir una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general. Nivelacién de la produccién de cada modelo.

2 Nivelacién de la produccién de cada models Cuando nivelamos la cantidad total cle produccién.1 podemos ver que en la manufacture tradicional se establecen prioridades de produccion a largo plazo segun la demanda sin que necesariamente sea el ritmo de la venta.. . Nivela la produccion en la cadena en mezcla de produccion y volumen de produccion. Establece completamente el sxstema jalar. y establecer la secuencia de producmén segun vayan llegando las tarjetas kanban de produccion a la Caja de nivelacion he//unka. Definicién La nivelacion de Ia produccion hezjun/ca es un sistema de control que sirve para nivelar Ia produccion al ritmo de la demanda del cliente final. B Figura I1. Sistemas Lean (nwelado de MODELO Za produccién) "RB.1 1s P H | En la figura 17. 290 . variando la carga de trabajo de los procesos de manufactura.ZiB/Q" A |Z3456789. podemos nivelar Ia produccion de cada rnodelo mediante la preparacion rapida o el cambio de producto.Para que se implernenta jun/<a: he»Uunf2cr? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar hei- 0 0 O Evita la sobreproduccion.1§Bi¥B.

000 segundos 500 pzas. Procedimiento para impiementar heyunkci 0 O 0 0 Calcular el tiempo takr.Cuénto tiempo toma implementar heUunka? La implementacion de herjun/ca toma de cuatro a seis meses. Calcular el tiempo takt Tiempo ta/<t = Tiempo disponible Demanda Ejemplo Tiempo disponible = 27. Tiempo takt = 27.Cuénclo se utiliza heUunkc1? Cuando el sistema kanban es maduro y se requiere mayor precision en la planeaciérl de la produccién para evitar inventarios excesivos.. Calcular el pitch para cada producto Pitch representa el tiempo de produccién y empaque cle una unidad de produccion en su correspondiente cantidad de productos por empaque.neyumm para ia secuencuacion ue |a pioduccion [ii- .000 segundos (8 horas de descanso). Calcular el pitch para cada producto. . ZQI . Demanda diaria = 500 piezas por dia. - 30 minutos Tiempo takt = 54 seguridos por pieza. Establecer el ritmo de producci6n_ Crear Ia caja hei/un/ca.

292 l# . Producto Z: 20 piezas por caja. que en este caso es de 9 minutos. también conocida como caja de nivelacion de produccion. 10) Y1(54>< +60:9min_ Z: (54 >< 20) + 60 = l8min. Producto W: 12 piezas por caja. Producto X: 24 piezas por Caja.6 min.8 min. tomamos el valor mas bajo de los calculos anteriores. I (54 >< 24) + 60 = 21. Ejemplo _ teun Manu/aciuring paso a paso Para este ejemplo se tienen cuatro productos de una Sola Familia cuyo tiempo ta/ct es de 54 segundos por pieza.| tiempo ta/ct Pitch Z >< caritidad de piezas por empaque 60 segundos/min. Suponiendo que la produccion inicia a las 8:00 am. Estahlecer ei ritmo de produccivén Para establecer la secuericia. la secuenciacion quedarfa como Sigue: 8:00 8:09 8:|8 8:27 8:36 8:45 8:54 Crear ia Caja heQunka La Caja /veijunka. Producto Y: [0 piezas por caja. es una matriz que se puede hacer en madera u otro material y sirve para establecer como se realizara Ia secuencia cle Ia producciéri en los periodos calculados en el paso anterior. Pitch: W= (54 X >< 12) + 60 I I0.

También se necesita un corredor. quien pondra las tarjetas de kanban en la Caja heijun/ca para establecer las prioridades y secuencias de produccién conforme se muevan las tarjetas dada la demanda de los productos. que se convertiran en una sefmal visual para saber cuando y qué producir.f'l€UUT(Kl1[Jill IE SCCUEHCIHCIGFI CIC IH PIDGUCCIOH Esta caja es como un depésito de correo que se utiliza para programar la produccién. El corredor ira introduciendo estas tarjetas. 293 .

o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.»g.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g. 4° 4~o~§. ~e~e~e~4~@é~¢. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.1~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9»<é~¢.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>. <..° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. 4° 4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.z~..<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§. aah .. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.z~g.z~g.z~g.»g. 4=~e~e~9@<é~¢. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. ~e<=~»4~@<é~. ~»4-»~5~@<é~.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. aahwa 004° 4~4~o~§.§°@4~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.1~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.4~o~§. 4° 4~o~§.z~g. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.»g. ~s~e~e~9»<é~¢.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§. ~e4=~»~5~@<é~.. <=~e~e~9@é~¢.z~g..<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.1~g.»g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g..o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.

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297 0 0 O 0 0 0 o . Secuencia estandar cle las operaciones. Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. La documentacién del trabajo esténdar sirve para lo siguiente: 0 Asegura que la secuencia de las acciones del operador sea repetible. creando asf un ambiente para detectar anormalidades facilmente. Asegura operaciones mas seguras y efectivas. El trabajo estandarizado hace posible aplicar los elementos de Lean Manufacturing ya que deflne de la manera mas eficiente los métodos de trabajo para Iograr la mejor calidad y los costos mas bajos. Facilita el método de documentacion de las mejoras. Ofrece una ayuda para comparar la documentacion con los procesos actuales. Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad. Para entender el trabajo esténdar no hace Falta mas que observar (midiendo) el trabaio de los operadores. lo cual sera el fundamento de las mejoras. qué se implementa el trabajo estémdar? estandarizar las operaciones se establece la lfnea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempefmo. El trabajo estandar se compone de tres elementos: El O 0 0 g_Para Al Tiempo ta/ct (rapidez de la demanda). Establece un banco invaluable de informacién que se puede consultar cuando es necesario. Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que en las operaciones siempre se elaboren los productos de la misma manera.i|HDEl]0 ESIBFEGRI Definicién trabajo estandar tiene su fundamento en la excelencia operacional. lnventario estandar en proceso. Apoya el control visual.

se prepara Ia documentacion estandar y se utiliza en las diferentes etapas para tener los procesos y sus mejoras documentados. de una a dos Procedimiento para implementar el trabajo estandar Seleccionar un proceso especifico o una operacion de un proceso. . "lnstrucciones de operacidn". 6. Calcular la capacidad de operacién y Ilenar la Forma 18. 3.3.LCGH IVlClVlL([HL'lUfH'|g D350 3 D250 0 0 0 Mejora la productividad.4.Cuando se utiliza el trabajo estandar? La documentacion de las operaciones estandar se utiliza desde que se obtiene informacion relevante de los procesos. como los tiempos de operaciones. “Capacidad de operacion". 4. Cuando se realiza un evento de mejora /caizen.1.Cuémto tiempo toma impiementar el trabajo estandar? Ia Dependiendo de semanas.2. complejidad del proceso. _ . cuando se requiere conocer Ia secuencia de las operaciones y su relacién con el tiempo ta/ct y una vez que se ha mejorado el proceso para documentar los nuevos metodos establecidos y para capacitar al personal en su nuevo puesto. Disenar o documentar la secuencia optimizada de la capacidad en la forma l8. Reduce Ia curva de aprendizaje de los operadores. tandarizadas" Dibujar el proceso en Ia Forma |8. Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas en Ia forma 18. “Hoja de medicién de tiempos". 5. . "Tabla combinada de operaciones esl. 2. /-\yuda al balanceo de los tiempos de ciclo de todas las operaciones de acuerdo con el ciclo del tiempo ta/ct. "Trabajo estandar"_ Documentar las instrucciones de operacion en Ia Forma l8_5.

I IQ! .IIHDEJO CSIBHOBI Hoja de medicién de tiempos En la hoja de medicién de tiempos se |dent|f'ica el momento en que inicia un elemento del trabajo. asfcomo el momento en que termina. En esta hoja se mide cada elemento del trabayo y se es tablecen los tiempos esténdar para cada operacxon del proceso u~< Forma I l.

la descripcion del elemento del trabajo o el nombre de la operacién y especificando en que punto de la operacion se toma para completar los ciclos de operacién. Capacidad de operacidn En la boja de capacidad de operacion (forma l8. que seran las que marquen el ritmo de produccién.2) se describe la capaciclad de operacion en cada etapa del proceso. dadas las condiciones en un estado futuro.Lcuii lviwlu/uuwiixg paau a paw i En la hoja de medicion de tiempos registramos algunas mediciones de los tiempos de ciclo de cada operacion. Esta hoja nos sirve para determinar si el proceso es capaz de trabaiar al ritmo del tiempo mkc y para confirmar las restricciones del sistema. Tabla ccimbinada de operaciones estandarizadas La tabla combinada (Forma 183) nos permite ver graficamente la secuencia de produccion y disenar la secuencia para optimizar la capacidad. El resultado final es la capacidad de produccién de cada operacion. Asimismo. También es util para balancear la carga de trabajo de cada operacion de acuerdo con el tiempo ta/ct. Este dato se da en unidades de tiempo por pieza. Esto lo realizamos anotando el numero de la operacion en el proceso. Observemos con detalle el tiempo de cada operacién para darnos cuenta de que hay actividades que se podrian combinar con otras para optimizar el tiempo. y asignar responsabilidades de tareas especificas a cada operador »~-| :oo . También se describe el tiempo que toma el cambio en cada secuencia de operacién. y nos servira para alimentar el mapa de valor. tomando en cuenta el tiempo estandar manual y/o automatico de cada fase del proceso. sera de utilidad para establecer las restricciones del sistema.

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303 . Para fortalecer la creacién de este documento es necesario generarlo y validarlo junto con los operadores que laboraran diariamente en el area.5) deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o llcleres cle eadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda adecuadamente y que cualquier operador entienda rapida y claramente cada paso de su operacién. La generacién de los instructivos fortalece la estandarizacién de los procesos porque con ayu- das visuales puede darse a entender cualquier proceso. en general. ingenieros y personal de calidad y de recursos humanos para que.Ilauajv Camwuai | En esta tabla podemos ver que en la operacién de Corte se realizan 3 actividades con un tiempo de ciclo de 22 segundos y que el tiempo ta/<t es de 79 segundos. las distancias y recorridos de los operadores y se analiza todo el proceso en su conjunto para tener una vision clara de la secuencia de las operaciones y su Hujo. y. Para la creacién de los instructivos del proceso se recomienda que participen operadores. se analizan las operaciones en grupo. lnstrucciones de operacién Las instrucciones de operacién (forma l8. incluso administrative. consideren todos los aspectos pertinentes en el desarrollo del proceso. En este esquema se presentan las operaciones estaticas y dinamicas. en equipo. y es un elemento del sistema de control visual (visto en el capftulo 8 de este libro).4)se presenta el diseno del proceso (layout) con el operador y el Hujo del material. se pueden observar las distancias. Hoja de trabajo esténdar En la hoja de trabajo estandar (forma l8. por lo que se tiene un tiempo de espera de 57 segunclos que se podria aprovechar para compartir algunas tareas de otra operacién en el momento que se establezca el Hujo continuo. para establecer los movimientos mas eficientes de acuerdo con las operaciones estéticas y dinamicas.

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5 305 . mp. . li 5 I E § ii Q Il § 1 = § E' -§ = f - 5 3 E s :A s Q Form! |8. 5 E Q i § § lé 1.uauaya camuuau S e K ‘Z < 2 % ‘.

| uclul lvlwtujuclurllng pabu d paw |T Aspectos que considerar al aplicar el trabajo estémdar O O documentacién del trabajo esténdar constituye documentos vivos. Mantenimiento productivo. Estos documentos se deben realizar siempre con 1a colaboracién de 105 operadores.4. Estos documentos deben considerarse en la implemenLa tacién: Eventos kaizen. 18.3. Arch ivos y formas apiicables Forma Forma Forma Forma Forma “Hoja de medicién de tiempos". ~ ' ' O Kanban. “'1?abajo esténdar". 18. Mejoras ergonémicas y de seguridad. ‘ Cambios répidos de producto (SME D). 305 . 182.5.1. “lnstrucciones cle operacién". 18. “Capacidad de operacién". “Tabla combinada de operaciones estandarizadas". 18. Manufactura celular. por Io que se debe revisar y valicir continuamente.

~~_> ~ 3% $3 T » 337..J .mf ~» . 7 Z. e” giifagsfwt ~~ _ `§~:¢.sw §e§.N 1< _. ww > *lam* .. '.:. :Sly .é¢a%?'5*»~»:*»§§i . ~ uf * °~~ » .. . ~ * 2* =2a<»~ ~ ...=.‘._ Y Contabilidad Lean para la toma de decisiones ~:.f==»» .. f :ff ‘p ‘ A ' _. s. 1” iw ~2> g rs” .1 4 _`1<# za.:~ 4.»¢ %.§' iid/L>5§~ S" §°§¥2W?" 'Zz ~.§§ f' ~>.:~1 5 §§ji37<...l~5~§§f~'~5y .3 3.ggi ~§jj=i.'f k " 2if§f3=?§.¥@f?#§'¢ .x Y f@é‘1f#..T"7I”°i5'3..57.r~§ .¢§=°fii~=‘i fki §< SC ~¢?.f W.Z wwf’ 1 fi R Wi? éé SE.. J §»..f‘}.~~»>¢~~»<¢Mf §§Q.` ff ».sf ~. ‘- ‘mn §... zrf 'z “ 'f2¥>5’5- .Qm§.f.~ .. . ~ .~f~~»~ *~_ ~_ 1 Q f .~.. ~.N ~ .@@§ *clk* 1. . Siff 1 ~iff.5 E.P 1: w “yi Qs 'X . .~§.. f? ‘ ~.§§. . .‘..g2.f 5 . * ~~ ‘\?)' |""’¥ r 1._. .wk <g.3¢f.»¥1§v>~ T .` .:ir‘*_. f§L`.... aw .5 . . gf.. ~'W » fé%..¢ Y? _A if* ~z¢ 5 _ Qi( A ~.wiv `.~..>~f~ ggéélf.@5“.~. 4 ~ wg? Yi” . ff* ig: '~.a B. £.iw 95#gas 2 ?§'§Z€§3§i>”"'~..`~~5‘°32ffi% .f~.=.» wiv.s2.§i. H 3 5 y . pf.¢~~ 'ii K.§. 1 .`.L_ ..§§ii:3?T§¢X=§*"§'7' Q 2 . 2 ._.»€f mi .¢. . Afigrié ..

.¢.i3.__. @ Jw' KM” >.s W < .@~f»?2i~»§§~ .°. 3 "` MM gigQQ* F _.§°~._ ' °f?§5f° 2" wi...§§£?T»§~1l3iN<" an Va iié wif _M wéiéé _ V 2242 . si sL’:‘n¢"_ s _ » _...§ eu.§®¢5§““P»~~_.*II J * .~5.<f~ _§ %w@<. __ _ *s@<f€.~~~¢f»f>=§ >.»f§? “ A. 'ygw °' _ we ef A W.§.q§=~"f Ma :gwaiwé ._.Z€.f~:e ..%._..”‘f‘f`>°L>____ .ff k .f. .f7‘¢~*#3f i1 §.a’..f..s»S\z%IitZ» §?f ..2’ .:i€§“ . _ ` é* _.__ _~.vf:. sf 13f ~. Si >l>_~Zi*`1a>_~:. :W Pi » ~._.> _:wx wf ~~ ML§»~__<>g.»f~¢_~2:~ l{__ =_5°=¢a._ ~n:@L¢1~ __ =. .é»_»¢>#§L¢S._. 3 .¢..._» W _ V.§._ ‘L §s:§%§2i §§§.§§§. _ __ `~.~~~'~.?~u_z~ L” ° #~=_§€§§>3f. 2 ' ~i .f.~§.~».§z¢f_ .§§.i§_1_ ’°~ ~5§?S» M _ .5._> ..@°==€’°‘¢§*3é"2?¥ZZZ§F _es>fe.sf_._¢.gQg.Z.. . '_ ? .`»_. §§§@f§@ z* ..M§a.@§~»~§ ~.A._f»..£2§x§i?'z¢'¥ A27.pf M ¢~ §i*§@. _ _ ik ._:§..'~~. 'z5@j~¢.=<~3§. _ 1“i#if§._ 52453.g. 11¢~¥>5Hi¥fE¥ ¥ ' X§§.y¢m.@.5§‘§f§. i ” _¢>~¢_'_»._ §.?~@5{ ° ¢:_ a._..§§.=. iz “im "` Yin ~»::. .:z5X _HMN "#._...._ _gm . 9 _._~€§“¢2@2§¢‘2?@”@‘ia__. _ ) °»@i§ HS.=.7.gm ’:~5§~g. ~ A < .ar 3' V.<<.a_ 5§f§"2' ~ ‘§e2a. ' Y" _<.f._ J am* V ts‘:. F* agggégg S Q.¢_» ~e~_~ <. » »§(§§?2.w»_"if+sz='*§ Z 23 '“:s#§:=§Ef”§?§ ** “ f ¢§»f¢.f§X§éf~*~ 5 g gg. 12 1 fa# qw gf _wgéii W `.5m.@as£¢__ _z .£~.§==§_:_¢g~ nf.§§s§§§ :_ ¥>f5"§5§§§‘“*“§§¢ “Qi ikéén ‘=§’_§§§` ~ ‘H_ * 1 .z... ~.\§._ =1¢ Q ~»_.~ L if (_ __ _.1__ » 1 %=:_§%.e1z§f§mf»:~' sw gg ~'fz§<:2:f§:§§%ze.5i:~ SQ._.5. ~ _ “f _."Q.i~ 2 W ~€..

3_1»f =.f`. las ventajas de los cambios Lean en términos no sélo de benelicios econémicos sino también de modificacién de la conducta.¢>.l :.| Luixmuliludu wall pam IH wma GE UCCISIOFICS Antecedentes En las empresas que han iniciado un cambio Lean y no consideraron desde el principio la aplicacién de la contabilidad Lean (Lean Accounting). Q Definicién La contabiliclad agil o esbelta (Lean Accounting) es un método innovador para obtener datos. f?. gastos y condiciones cambiantes del negocio.-_@». La toma de clecisiones también debe ser égil. por lo que Ia contabilidad Lean provee mejores maneras de conocer los beneficios en costos. convertirlos en informacién valiosa y generar 309 Lean Accounting provee una manera muy sencilla de entender en dénde estén los costos y en dénde esté el valor. dicho cambio parece no haber teniclo un beneficio tangible en sus resultados tinancieros y contables.f?f7Z: " ada. Es por eso que Lean Accounting busca analizar. desde un punto de vista muy critico... "Dime cémo me mides y te diré cdmo me comportof' Eli Goldratt En la contabilidad tradicional no existen métodos para entender los beneficios de los cambios Lean y en ocasiones los contadores y Financieros no cuentan con métodos simples para transformar los cambios Lean en mejoras financieras. \\ . También es comun ver que el equipo de contadores y financieros no participa activamente en el proceso de transformacién Lean y que sélo parece ser una iniciativa de manufactura. que un sistema tradicional no permite ver. por lo que a veces se preguntan si realmente Lean Manuhcturing tendra un beneficio tangible en términos de beneficios econémicos.:~v »‘*£l .

iw- :io .Wt ivwiuqutium-5 paw a yum. (Tara qué se impiementa Lean Accounting? Algunas de las razones para implementar Lean Accounting son las siguientes: O 0 0 0 O Proporciona informacion para tomar mejores decisiones Lean/esbeltas. Nuevas maneras de tomar decisiones relacionadas con el precio y la rentabilidad. Nlejores maneras de cleciclir entre comprar o fabricar. 0 0 O O O 0 |\/lediciones esbeltas que reemplazan a las tradicionales. Nlotiva las mejoras Lean a largo plazo al proporcionar inFormacion y estaclisticas con un enfoque Lean. Iclermtiflca los beneficios potenciales de las iniciativas cle mejora Lean y se enfoca en las estrategias requeridas para alcanzar estos beneficios. costos y Clesperdicio gracias a la eliminacién de transacciones y Sistemas innece sarios. Una manera cle enfocar el negocio alrededor del valor creado por los clientes. Agrega directamente valor al cliente eslabonando medidas de desemperxo a los medics de la creacion de valor y manejando los cambios para maximizar dicho valor. Una mejor manera de entender el costo cle los productos y el costo de la cadena de valor (va/ue stream). Nlétodos para iclentificar los impactos Financieros de las mejoras Lean. Reduce tiempo. indicadores que apoyen el plan estratégico de la compafmia. Lean Accounting proporciona. y para entender el mundo de los costos e indicadores clave de la compafxia.

| Lurlumiiudu Lean pam la wma Ge G€C|S|0D€S 0 0 o 0 0 Proporciona métodos para identiHcar el impacto Financiero de las mejoras de Lean /Vlanufcicturing. Freparaciéri Fase l. y en la (ultima etapa se incorporan indicadores clave para medir el desempeio de la corporacién. Aplicacién de mediciones lean en células piloto I-2 meses 2-3 meses 31| . Proporciona nuevas Formas para tomar decisiones administrativas relacionadas con precios. et- 0 cétera. Proporciona métoclos para eliminar una gran cantidad de desperdicio de los Sistemas de contabilidad.Cuando se utiliza Lecm Accounting? Lean Accounting se aplica durante todas las etapas de la implementacion de Lean Manujqzcturing. En la primera etapa. hacer o comprar. la de macluracién. controles y mediciones. que se refiere a Ia creacién de células piloto. gCuénto tiempo toma irnplementar Lean Accounting? Fase 0. se implementa un cuadro de resultados (box score) que permite llevar indicadores operativos y financieros para la toma de decisiories. en la seguncla etapa. . los costos de los procluctos y los costos cle la cadena de valor (va/ue stream). Proporciona una mejor Forma de entender los costos. utilidades. nacionalizacién cle productos y clientes. Constituye un camino para enfocar el negocio alrededor del valor creado para los clientes. se lleva a cabo la implementacién de los indicadores basicos operativos para células de manufactura. Proporciona tiempo libre a la genre de Fmanzas para trabajar en las mejoras Lean.

Maduracién 6-I2 meses Continuo Proceciimiento para impiementar Lean Accounting Fase 0. Estados Flnancieros.LEUV1 IVldTlU](ZC'lUflV1g D350 3 D350 Fase 2. 2. Podemos comprender lo anterior si establecemos los Valores antes y después en una tabla como Ia siguiente: ’* ' 3l2 . 4. Importancia de las mediciones. Contabilidacl administrativa. Contabiliclad operacional. 5. También es importante establecer una lfnea base para el inicio de Lean Accounting a Hn de darnos cuenta de los beneficios que Lean /Vlanuficturing esta generando en términos contables. Admlnistracion por cadenas de valor Fase 3. Box score. 3. Introduccion a Lean Account/ng. 6. Diagnostico Lean Accounting. 7. lmplementacion. 9. 8. Contabilidad de costos. Preparacién En la Fase cle preparacion se debe capacitar al personal de finanzas y a los lideres cle la implementacion en los siguientes temas (esta preparacion dura de 40 a 80 horas): I .

Aplicacién de mediciones Lean en células piloto Una empresa que ha iniciado esta etapa puede emprender las siguientes acciones: o 0 0 0 0 0 0 Calcular los beneficios de los cambios Lean. 2 mega | ies See umnmm Romuon <1¢| mmm | I Tramps . Implementar mantenimiento productivo. ldentificar cadenas de valor.wa “mums I v cam de Ia nc quam § cm at ms cmfsym | I § mm.. En esta etapa se establecen las siguientes mediciones en las éreas piloto: Reporte diario por hom La medicion Fundamental del desempefzo Lean es el reporte diario por hora. uupua W m= § camunmim § Numero ae opm-mme.-yv~¢~-~~»w-v~f~ an uf.LMIIIAUIIKMU LELUI P503 IH IUIUH CIE GGCISIDFIPE § A l Ann. pm opmam cam-ua at pmau¢¢»p5\ I ~°» ww»<e/n:»A AfA~.~ -- ' Forml I 9. Eliminar varios reportes. Reducir tiempos de cambio. | M. mmanaa acnnl T|zmpo at .»~:»~:~w~v»>~vl~>‘~l »r ¢“?f=~.| Fase I.~r~re~-. wmv _ -_ ». Eliminar desperdicios_ lmplementar Hujo continuo. BIS .~»» Aww x»1v~~:v7v<v~vv~°-°°zv». el cual monitorea el éxito de la celda para alcanzar el tiempo takt.\ vw M`~~-.

°:.l Reporle de produccicin ci la priniera (first time through) El proposito de este reporte es monitorear la celda en cuanto ala obtencion de productos buenos en la primera ocasion.0o I2 ii. ll io l mrmzncm ‘7 . Los operadores de la celda son capacitados para completar el proceso cle produccion exactamente de acuerdo con el trabajo » ----l estandarizado 3 |4 -ff'-. Esta iriformacion se reporta en uri tablero localizado dentro de la celda y muestra la cantidad de produccién necesaria cada hora para cumplir con el tiempo ta/cr del clierite.~ .m. El trabajo estandarizado es una caracterfstica esencial de Lean /Vlanuflxctur/rig.t.00‘ |500 |5100 lOl 'll l H |6100 'G ll3 '57 Figura I9.\.i. reporte diario por hora monitorea la habilidad de la celda para alcanzar el tiempo ta/<t y proporcioria retroalimentacion rapida cuando ocurren los problemas.00 " 9-00 num Z0 I um. Es una medicion de la efectividad de la celda en el trabajo estaridarizado.o0 72:00 44 54 76 76 -io +2 l 76 00 |3100 96 'IO l}‘00" |400 '20 +9 l|6 |32 |50 I '40 |4.».':|" 10 40 Sb Tami I3 gminfg 77 900 40:00 - 20 -io +5 za -il ~»|z --zz |000 i|.. Los Clos principales propositos del trabajo estandarizado son asegurar que el producto se haga correctamente y que se cumpla con el tiempo de ciclo de produccion de la celda. EI Hom 8.wmi5 ww paw Q Las celdas Lean estan disefiadas para alcanzar un tiempo de ciclo predeterminado para el producto fabricado Este tiempo esta deterrninado por el tiempo ta/rt requerido por la demanda del cliente.

. este inventario es cleterminado por el nlimero de /canbans entre los centros de trabajo cle la celda. el W/P to SWIP se calcula dividiendo Ia cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SWIP. Las celdas estan disefxadas para tener una cierta canticlad de inventario. lo cual signiF|ca que el W/P es igual al SW/P. El propésito de los /canbans es proteger el proceso de produccién dentro de la celda contra demoras o problemas.u|\mun|uau Leuli pdla la wma GE GCGSIODES ]‘ "produccién a la primera" de Ia celda muestra producto hecho en la celda sin necesidad de retrabajo. El resultado ideal es l. El cle reporte el porcentaje de Obtencidn de la medicidn de produccién a Ia primera Total de unidades procesaclas rechazos o retrabajos Total de unidades procesaclas - Ejemplo Unidades totales = 40 Unidades retrabajaclas = Produccion ala primera = 3 QE = 925% el nivel cle Wll’ to SWIP El reporte W/P to SWIP muestra inventario en la celda. W/P es el trabajo en proceso y S WIP es el trabajo estandar en proceso. Con frecuencia. lnventario total en la celda + lnventario esténdar de Ia celda.\. :vs . reparacién o desperdicio. asf como mantener el flujo de produccién de pieza en pieza_ Czilculo del reporte WIP to SWIP Como vimos en el capftulo l6.

resultado es menor que I.2 Efectiuzdad Total de los Equipos ii OEE (um el capltulo 9.I0 0.' LCUI( IVIUNU/UC|UI|l|g |Jd§U d P350 "` in~ Si el Si el resultado es mayor que la I. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celda se quede corta de produccién. Defectos de calidad. i-- -»>. como las siguientes: o 0 0 0 0 0 Descomposturas.90 ">' . ' ` Martes M|ércoIes Viemes Sébado I4 I 40 i " Forma I9. Reporte WIP to SW/P Semana 22 SWIP Lunes IO IO 9 > WIP Resultado I. Reduccién de la \/elocidad.--~»-i 3|6 I_A___ _ . U/I/IGVIIBIIITVIIEIIIO p/oductwo total "3 OEE = disponibilidad >< eficiencia >< calidad Esta rnedicién representa el tiempo realmente efectivo en una iornada o periodo de fabricacién. entonces se tiene mucho ventario en celda. Paros menores. Retrabajos. Tiempos de cambio. el cual se ve afectado por las grandes pérdidas que ocurren en los equipos.

`| LUIIIAUIMUQG LEG!!! D313 IH IOIHB (JE G€ClSl0|'125 Eiemplo Disponibilidad = 80% Eficiencia = 92% Calidad = 95% OEE = 70% Rendimiento totalizado global EI rendimiento totalizado representa una forma de medir todos los pasos del proceso considerando el rendimiento en calidad de cada uno de ellos y buscando entender el desempefmo global del proceso. Esta medicién nos servira para que los operadores estén conscientes de su nivel de preparacién en los diferentes trabajos y se implemente un vigoroso programa de capacitacién. Cdlculo del reporte RTG Paso Paso I Entran |000 a proceso Entran 980 a proceso Entran 950 a proceso Salen 980 Salen 950 Salen 900 l Rendimiento = 98% 2 3 Rendimiento = 97% Rendimiento >< Paso = 95% 2 X Rendimiento totalizado = rendimiento dimiento 3 RTG = . que una Entrenamiento cruzado Un requisito para que la manufactura celular funcione satisfactoriamente es que los operadores conozcan las operaciones para poder balancear el trabajo e intercambiar Funciones.98 >< renclimiento ren- . 3l7 .97 >< _95 = 90% cle Esto signilica que existe una probabiliclad de 90% pieza complete cada paso con cero defectos.

_ L.. Nmvmoog .B 3~ ¢:°' E iié 3 _Cl ru ~'.. § E ~ ~m<r<rooB 8 5 .. . @ Q-‘/'Ewa :. Q."’ _fm 3 J 0 Z W .»¢\. gi *E £2 CJ ~~: -fu 63 FNCOOO<r<1-<1-<r<r~ 2'E fa <r<r~~~\an a»§ ‘f._5 fu `. ‘X ....~u . C """""'°’ <rm.3 3I8 ._ \-3 <r~\ff\~~QE E e YS m i _E » .=<...if‘€ ¥-§§- 'ru E E `O ~U m e _.E ‘E$E=`c$ 25§&'%EQ Emu/1.Q~O<_)r-...au BEE §_E _QE 5 Q Q 'U E E D. gg O .~|<f¢6 Q/uw a |..E 8 on ‘U "” `L. Formal9.._ -"Cf f.»-' Q aa E :-: _C ro -~--OO ~m<rmoo .2 '~.. -Omu Q.\.__m ..__. 'Q E S.nn .vs Mgt <r<r~~~r\4 noi no Oc0 "1 c s Q Q gg 5 .<.203 Qgnaga-c 2.2 <vg.»u.m<r || go .~\m<r~ o 2 U H ‘§:§€ >~:Q ca.

.| Lcuu pau la wma uc ucusiul |t:> Sistema de meclicién del desempefio Con el fin de Ilevar los conocimientos a la préctica.s<. ya que ahora el personal no solo buscara el bien individual sino también la participacion de sus companeros para lograr los resultados. Una de las principales aportaciones de Lean Accounting es dejar de medir personas para medir procesos en equipo.<°.~. modincando principalmente la conducta y la actitud hacia el trabajo.siise..4 » En este ejemplo se muestra una evaluacién en donde los primeros cuatro inclicadores evaluan el desempeno en equipo.. el enfoque se centra en el trabajo en equipo y en los logros que se tengan. . Capacitacién extensa en los principios Lean..M... °»r_r ~.. Como se puede observar.._. necesitamos una manera de medir el desempefio del equipo y no el de las personas.u||wuurum..... Algunos de los beneficios de implementar Lean MGHUfbCfUring en células piloto son: 0 0 Celdas de produccion Lean implementadas exitosamente. Para este Fin se propone utilizar un sistema de evaluacién del desempeno basado en resultados grupales e individuales: lndicador Pfoduggign Defectos OEE Objetivo |00 piezas 0 defectos 68% IO0% I :Valor 30 20 I5 puntos DUVWOS puntos Eritregas a tiempo la I0 puntos I0 puntos Auditoria de /-lsistencia estacion Puntualidad Io amonestaciones lo faltas Lo retardos l |0 5 DUMOS puntos a. mientras que los dos ultimos evaluan el trabajo individual.m._= Forma l9.$..wWw. 3l9 .°..| \.WWm¢WM.f.m>\...s. Con este sistema de evaluacién se puede establecer un sistema de incentivos que se traduzcan en benefricios para las personas que trabajan en este esquema.. y ahora que las células de produccion se encuentran Funcionando.r W..\.a.

todos los integrantes de la empresa conocen ampliamente la manufactura celular. y con los controles visuales se ha demostrado que pueden entenderse rapidamente todos los indicadores clave de las células de produccion. Fase 2. El sistemakanban se ha integrado en la célula piloto y se puede inieiar con la preparacion de Ia informacion para implementarlo en las demas areas. Administracién por cadenas :ie valor Al inicio de la Fase de administracion por cadenas. comunmente Ilamado box score o tablero de resultados. el cual es un elemento clave en Ia 'coma de decisiones y es una herramienta que conecta la planeacion estratégica (vea el capitulo 4. Calculo del impacto flnanciero de las mejoras Lean. Cambios rapidos de producto. ldentiflcacion de los indicadores primarios de costo y desempefmo. Podemos decir entonces que hemos aprendido buenas lecciones de mejora al haberla aplicado primero en areas piloto. En Ia Fase de administracién por cadenas de valor se introduce un cuadro de resultados. Eliminacién de muchas de las transacciones. Calidad en la Fuente e inspeccién realizada por el operadon Algunos de los benericios de implementar Lean Accounting en células piloto son: 0 0 0 0 l\/lediciones de desempeflo Lean en las celdas de produccion. 'l?abajo estandarizado. 320 . "Estrategia Hoshirz Kunr/") con Ia ejecucion y la toma de decislones a corto plazo. Los inventarios son relativamente bajos y son consistentes.Lean lvrunu/aclurmg paso a paso 0 0 O O Flujo jalar en areas piloto. En esta Fase los equipos de mejora kaizen ya comprenden Ia importancia del trabajo organizado y bien enfocado y estan listos para iniciar una transformacién en toda Ia compaflia. También tenemos un piso impecable por Ia aplicacion de las 5’s.

§§§"=*5sa n§. » ~§§. la segunda para el uso de la capacndad y la tercera para los resultados Hnancieros. una para los indicadores operativos...§°“§a§§ ._ ga ¢§§§“" i§= §§§§* aaa éi i___ »: _:___ ~a .v\na vm nu rw H ymn nz wma wx._ ___--__:: _:L_ $. ii" iii < qw.{§.§§§ 2 4 €`”$f Flgurl |9._ .i`_ r_.¢.2 M 32| . .1 - 2.I ~. ggggt -A M £§'°§5E= §§§§3 4% ~»~~ -as ’ S .___.. 21@z1ti~ 2? §§%Fi§ @y i§°§£§ £%%%§ § M §QL.u: __::*__p §§§§@ §§§ " .______.___:: |~ ________ *zz* " “f"` E §§§~°§2§§ §§§§@ §§é §§§§ ` '322: vw vw zz _:L_ :__-__-: awww WSW 95%..p.. img.i§§ iT3?T1C§“ = s A Q 7: w" `¥ 1* 5 §iY` r§ " Q . w_H W _:.~.. El siguiente es un ejemplo de un box score utilizado en la toma de decisiones.. 'iz .25 §§§§9.: Esta herramienta se compone de tres secciones.|:»»v||<.§»1 3 f.. uv.

Finalmente. Estos simplemente se aplican al Centro de costos de la caclena de valor y se obtienen del proceso de cuentas por pagan Realmente es un proceso muy sencillo cuando las condiciones de operacién permiten un Flujo continuo. El resumen del costo de material también se obtiene semanalmente. ml del personal de /‘iricmzas El equipo financiero y contable pasa cle un estado pasivo en la toma de decisiones operativas a un estado proactivo.I .vial-u. en el que dirige en gran parte el Camino hacia una empresa de Clase mundial analizando los métricos y tomando decisiones a corto plazo. Los costos se recolectan para el total de la cadena de valor y se suman en periodos semanales. y lo mismo sucede con los suministros. el personal de finanzas pasa al menos la mitad cle su tiempo analizando tendencias e indicadores y trazando el rumbo de la empresa. capacidad de produccion y capacidad disponible. En la implementacion de Lean /Vlanujizcturing. en el area azul se encuentran los inclicadores financieros que nos permiten hacer un sencillo balance para saber que tan rentable es la cadena de valor aun sin informacion contable que tenga que obtenerse mensual o trimestralmente. Los costos de la gente simplemente se suman a los salarios y a los beneficios clirectos pagados a la gente que trabaja en la caclena cle valor. Todas las compras son asignaclas al centro de costos de la cadena de valor. y el esfuerzo de :zz .>v a paw En el area amarilla se encuentran los indicadores operativos que deben dar informacion sobre el avance de las iniciativas relacionadas con las operaciones. Esto se obtiene del sistema de néminas. En el area verde se encuentran los porcentajes de cumplimiento cle la demanda.iuiiii5 ya.w. Ei for qué el coséeo lean es tan sencélio? El costeo de la cadena de valor es simple debido a que no se reunen los detallados costos actuales de trabajos 0 productos en produccion. herramientas y otros costos. ya que este proceso tiene un enfoque estratégico.

renta. cada producto tiene su propia y unica ruta de produccién. El costeo estandar esta estructurado con base en las Suposiciones acerca de los procesos de produccién. Estas suposiciones pueden ser validas para manufacturas tradicionales realizadas por lotes de fabricacion. gastos de soporte administrativo. para obtener un costo cle conversion por hora. Estos grupos simplifican grandemente el proceso de costeo. pues asf veremos el costo de la cadena de valor como un todo. Por lo general. es decir. Para llevar un control del costo de conversion debe prepararse una tabla como la siguiente para tener un control preciso y a corto plazo de los costos de cada cadena de valor: e Costo de conversién. El costeo estandar es un método completo y bueno de calculo del costo del producto para companias que estari involucradas en métodos de produccion en masa. los productos que tienen Hujos de produccién similares son agrupados en una cadena de valor. En la manufactura tradicional. Para el costo de los productos se necesitan los siguientes datos: los gastos incurridos en el periodo incluyen sueldos.| LEC!" Dari la wma Ge Geclslones costos e ingenieria se puede enfocar mejor a un trabajo en equipo para detectar variaciones en el costo.'J||UUll|Ud(. la tasa del Hujo a través de la cadena de valor esta determinada por la tasa de flujo del producto a través de la operacién cuello de botella dentro de la cadena de valor. Por lo general se obtienen semanalmente y se dividen entre las horas trabajadas en la semana. En Lean.. Son 323 . El numero de unidades que pueden ser embarcadas esta limitado por el numero de unidades que pueden ser procesadas a través de la operacién cuello de botella. La celda o la cadena de valor solamente puede trabajar tan rapido como la operacién mas lenna o cuello de botella. ya que de esto depende también la decision sobre los precios. energia. todo aquello que se debe pagar aun si no se produce nada. etc.\.

§§u-Q.£o °»”Q‘TQ"?`QQQOQOQQ E_f. . .2533 --E. _ Q wr `mw1»mU»»»1»m»»mm»1`-3 U.~g".Q'.§=$3E=@ `¥§'f Bé Q M gg Eg? 9 ‘Us 1._ n‘wvn~o-w»na~1nmnn~¢~°1 _ _~ » 1~ -.” ‘x - S 2 S Q ~ 5._ : § 'ff if §E=°§=2€s=»2s%='»@ mu3m&»u¢EEu»Ew Form: I9. To y F Q _ fu 3 § E w W 3 1222 wqw EN" ww..!§'E~E.!‘=-=“. 23. .geE.! Pa. .2~wwm°o<r<|-m .3 ww gw Q 1‘ 4: m 1 an WN L._ § > 'wwwwwwwwwwwwwi M ‘w 1` §' 3 UI : E11 o 0.1 U $2 gs O 1° 1" S u o = o §1 E1 121 11 43.S 324 .?.2 eg -Es ' g . §2$=og~1mmeoco<r:.a _ . L'-1” 5 in mf % & 33? 1 3 ge = ng 3 `='E` § §= L “ Eg '” UH g»»s1|>`. ». § . I Q _ s §_3`(`r3S3`2%2Q|'1"r1‘..-°~-°!2.1.Q45 LCUII lV|¢U(L|[UC(UlUlg })dbU d pdbi) €~'3IS3S'~331'6'6'6'SS»T1 .

por ejemplo.\. EI costo de conversion para esta unidad de proceso es de 7000 dolares por hora.u|1wu\uuau Lcwi pau: la wma uc \1\:\. Son los gastos incurridos en materiales y cualquier otro gasto totalmente variable cada vez que se produce y vende un producto. podriamos dejar de tomar el margen de utilidad para tomar decisiones sobre precio y rentabilidad de cada producto.\>|v| lc: I Costos de los materiales. Tasa de produccién.5 2 Costo del producto Material Conversion $553 $200 (o sea $7000 + 35) Costo Si $753 queremos tomar decisiones acerca de la utilidad o beneficio de los productos.5 (0 sea $7000 + 16) Costo $872. Veamos un ejemplo para ilustrar este concepto: En la empresa Lean Shop se tienen dos productos y se fabrican en la misma cadena de valor. Deberfamos utilizar la velocidad de generacion como el indicador primario. Es el ritmo del sistema o célula completa para producir cierto numero de parte. Producto Costo de materiales Tasa de produccién I6 l Producto 35 2 $435 por unidad $553 por unidad partes/hora partes/hora Costo del producto Material Conversion l $435 $437. 325 .

Producto A B Precio de venta |$350.'2°._??. de la capacidad de produccién o de venta. 4 . es decir. debido a que tiene un margen de $68. 5005. .Fifi-9°l.-Y . tomando en cuenta que los gastos de operacién tienen que ser cubiertos independientemente de las decisiones que tomemos acerca de los productos.00I$ is0_oo 20 5 78.Zf€ Podemos ver que el producto mejor posicionado es el A.--ll Fase 3.$ _-._|. .00 42. Para el mismo ejemplo utilizaremos el proceso de decision basado en la velocidad del sistema para generar utilidades. se eliminan muchas transacciones y se utilizan indicadores Financieros para dirigir la mejora y el cambio..Lzuu nvnuruiuuiuii/ig paw a paw 4 Tenemos tres productos: A. 40s .. Costa de Mano de materiales obra dxrecta x |14 00| s 17. Al iniciar esta Fase.0 sz0|$ 0 sls 5.9 S 3 2 .0 |269 zziasls ez|s| 799|$|s0|\ .C L_&__ $ 8 Mfflq-QQ._ 1 Precio de Producto A B venta 0 |$30_00 IS 9.00 LUAA.00 3> Throughput por Segundo s $ Numero 2 3 4 4.6 dolares por Segundo.__ Margen Prioridad .7isQg~»__u_l§:_. seguido del A con 4 délares por Segundo y Fmalmente el producto B con 2.?». cuyos precios y costos son ` 0 C’ ___.Wr4_l5 En este caso Ios unicos datos que requerimos son el precio de venta y los gastos totalmente variables de cada producto. Ahora tenemos que el mejor producto es el C. pero en el sistema Lean analizaremos un concepto adicional: la velocidad del cuello de botella. los siguientes z B y C.~.1 délares por Segundo.9Q.00 4 I. -==. dado que nos da la mayor velocidad de generacion con 7.1ZZU..l_§_.00 Tiempo por Costos arte (seg) variab\es Throughput 45 |70.]9._ _. 5 __!?'?__@.00 2_|0 E .3 0|$ Gif Costa total 4 5 . la Compania ya esta organizada por cadenas de valor. existe una extensa cooperacion entre :ze .0._l9*€9° $ '??. \ 120. Maduracién En Ia fase de maduracion se introducen mediciones como costeo por objetivos.

el cual explica en un solo numero el resultado Hnal de la compania. En las ramificaciones del porceritaje de utilidad de operacién podemos observar los componentes y la relacion que hay entre ellos. mismo que sumado a costos por vender mas gastos de administracién mas impuestos nos da como resultado el costo de ventas. gastos de operacién e inventarios. 321 . mismos que se muestrari en el diagrama de la siguiente pagina. por ejemplo.uumu|||u¢1u Ltw! pam M luula ut ubualul Ita clientes y proveedores y la mejora continua ya es una Forma de vida.| \. Las actividades rutinarias de la contabilidad se han automatizado.. En el aspecto de Lean Accounting se utilizara el costeo por objetivos para entender el valor del cliente y en el diseno del producto para ligar el valor a los objetivos de negocio. Y si a las ventas les restamos el costo de ventas. El ROI se obtiene de multiplicar el porcentaje de utilidad del periodo por la rotacién de los bienes. En la fase de maduracion y excelencia también es muy importante utilizar el indicador de ROI (retorno sobre la inversion). El simulador que presentamos en Excel se puede utilizar para observar el impacto financiero. es importante analizar el impacto en costos. si reducimos el inventario como resultado de un evento de mejora (kaizen). es decir. entonces tenemos las utilidades. Con este esquema podemos entender el progreso de los cambios Lean desde un enfoque sistémico en el que podemos ver los componentes del retorno de la inversion. EI mapeo de la cadena de valor ya se extiende a toda la cadena de suministro y gran parte de los proce sos administrativos se estén adelgazando o haciendo mas agiles. Vemos que la suma de los materiales mas el gasto de la mano de obra mas los gastos indirectos nos da el costo del producto. una mejora se ve reHejada en el sistema entero. Finalmente. Cuando realicemos una actividad kaizen destinada a reducir o eliminar desperdicios o excesos. veremos que esta cantidad afecta el retorno sobre la inversion y tendremos una evaluacién objetiva tomando un punto de vista sistémico. la division de las utilidades entre las ventas nos da como resultado el porcentaje de utilidad sobre ventas.

`» . 1§iZ§ lm .§.v“- ».` . ..3 328 ...~.‘~~‘l“~~ 5 rv'..... H ww .@ Umm.»~ » `"' /7% §‘ w~¢~~. W yn 1f»=~¢~~» Figurm I 9.. *"vi¢ QW?" jf 35% “A Q fi ié ~Mz"£ ii . § ~~ .

correspondiente a la rotacion (figura de la pagina siguiente). vemos que la suma de los inventarios mas las cuentas por cobrar mas el efectivo menos el pasivo circulante nos da como resultaclo el capital de trabajo."I L. operacional y administrativa que iran evolucionando en la medida que se presenten los cambios de Fondo. y si volvemos a comparar las ventas contra la inversion neta.000 | + l $3. nos da la inversion neta.000 $6. En el estado maduro de Ia contabilidad Lean podemos encontrar aspectos administrativos en areas de la contabilidad financiera.000 $5. y éste. si multiplicamos el porcentaje de utilidacl so- bre las ventas podemos obtener el retorno sobre la inversion. Tales cambios permitiran procesos contables mas agiles. sumado a la inversion permanente menos la deuda inicial. Finalmente.000 Q Figurl l9.ooo | + $306.U|(ladl)||lUdU LCLUI pdl! Iii UJNH UC UCCISIUUCS _gl i ig 3 = 1 ff? 'l $|o0. Algunos ejemplos de estos cambios son: 329 .000 "§ | $900 $200. el cual en un solo numero nos inclica el desempeno global del negocio. entonces tenemos Ia rotacion.4 En la ramificacién de Ia derecha.

5 I Cuentas por pagar. lr Cierres de mes.000 54. Cuentas Por cobrar.§»~¢qf. \ fL I Jggéurisé §r.%. de liberaciones y revisio» nes de autorizacion a un punto en el que cada uno de los niveles de Ia cadena cuenta con autoridad y responsabilidad en el manejo del capital. Autorizaciones administrativas. Pasar de muchos trémites para procesar los pagos a liberar los materiales directamente a la lfnea de produccion y pagarlos directamente al proveedor por via electronica.E. Cambiar los cierres mensuales que representan ajustes mayores por estados Fmancieros que nos muestren la situacion real en cualquier momento_ ”1l de ciclo.000 5 :..000 E Figura 9.000 $4. Costos de materiales.£Q>:es~|r. Pasar de trémites com P |e'os I de rocesar a pagos realizados directamente por medio de transferencias electrénicas relacionadas con el consumo real del producto.5§_`f 5 124090000 $2.f§=. reduciendo la asignacion de costos y trasladar los costos de el inventario y el tiempo 330 ""‘ . Y \ | s |2.300.000 3l.¢§'r§x% m.§r.000 $34.000 + Q _£i@a.Leuu 1v|unu/uuuumg paw a paw 5 0 `~f<‘0f2~§ 2 Rfziaeam ff f 35000000 E 00% |4.g\. Dejar a un lado de materiales acumulados al producto materiales directamente.r:é:§.§1`. + \ x $90.000.35r>.i<§§ + zgzemfiiféf.

u||wun|uau Lcuu you na wma uc u\:\. Pasar de valorar la eficiencia con base en metas y mediciones. Mediciones de desempefno. Alineacién de la estrategia de la compaiiia y las metas. Rol del personal de finanzas.| ~. 'l`ransFormar el concepto de las personas del area de Flnanzas. convirtiéndolas de evaluadores del desempeno a miembros integrales de la cadena de suministro. Presupuestos y planeacién. Costo del producto. el 33| . a un lugar que lo coloque como la primera meta de trabajo y mejora. a un analisis estadfstico que permita entender con precision la variabilidad en los resultados. cargando el trabajo realizado directamente a la produccion de la cadena de valor Rastreabiliclad del inventario. Cambiar el rastreo y control monitoreado de la mano de obra para cada operacién. sobre todo financieras. Ampliar la Flabilidad de la informacion eliminando la necesidad de realizar inventarios flsicos. Trasladar desperdicio. '|?ansf`ormar el uso pasivo de los costos histéricos en una utilizacién integral de las caracterfsticas del producto para ligarlo directamente con el cliente. Mejora continua. incorporando obietivos Seis Sigma. Pasar de resultados obtenidos a partir de analisis histéricos a un analisis estadistico del proceso para medir el funcionamiento. Dejar de administrar presupuestos por cada uno de los departamentos y llevar los objetivos a nivel de celda. Dejar de asignar gastos indirectos de Fabricacién al costo y asignar los costos directamente a Ia caclena de suministro. Administracion de la utilidad de los productos. dejando de esconderlo dentro de los indicadores de los estados Fnnancieros.n»u| um Mano de obra y gastos indirectos.

.. Dejar de ser una organizacién funcional por departamentos.NW V Facultamiento y aprendizaje. reorgamzando la comparifa a lo largo de la cadena de suministro y eliminando los departamentos funcionales.. Dejar de ver sélo beneliclos axslados cle los camblos Lean en la recluccién de costos y la mejora de la eficlencia. Valor del cliente y costeo por obietivos..\b .. Pasar de desempefmo por iniciativas en reduccién de costos a un programa que comparta las ganancias para recompensar Hnancieramente a cada persona por el logro de las metas Lean. Dejar de administrar por productos.. convlrtiénclolas en una herramienta que permita a los empleados aprender y mejorar de manera proactiva y creatlva arrasando y ampliando la capacidad disponible.xls. avanzando mas alla de las metas Lean y modiHcando las caracterfstlcas de nuestros productos para requisitos particulares y necesidades del cliente. Organizacién por value stream. utilizando la informacién de las ven» tajas Hnancieras en ventas y el planteamierlto de estrategias de negocio. Replantear el uso de las mediciones de desempefmo. Archives y formas aplicables l9`lean_accounting. Recompensas y reconocimiento.. Beneficios financieros de los cambios Lean..\. 1” 332 ‘*‘**** .

~< .§¢f~_.y»°'~3=_ie`2v`2§“'~`€.__-~f»..§‘i??i§§ W si? f' ~. `5 »‘13** #2 Six..>§i5 .__¢. ¢:.~_»~~_~ §.§@_é§ SA._._.@. _ 7 J€é%.FE¥ ° S2“i`“§’ “ 1 ?'§_ .fq..~<*"?€iii€§E!'2é£ if N ~f ° :fer §..ef ~_~~~._@-i.2~§§2 ~ »S¢ . §ff'=“>~:°:~1§~ i~i`»`T_ '§%i3=€’§§i§.i“ 1~ __ f . aw »»»».5E§%??=§€’ 5 ~.'¥$¥` 9% =K L~ 'M §¢.¥__°._ __Q§4n.~ffS»i§:2 _. . 4 A' _iébsq .» ....2a».f.~ ‘.. ~?‘i§?f ~.»_@_.¢ »5._._'__”` iw ‘ "_i»il:~yiJ<§§§s€i'»~~2`~‘.qvw ..\€4_n°:.~z=»f@ _ 1.'.?i§§Z_?»f>=.¢._m _ .§s§. _la > _ we 54.fa.f~.. aw.._.' 45% = J .stfsi§.=.é°:§€§f°li§Z§‘Miif?55 1»._S§'. '* =? ~§‘~fi»@¥ §3?* N. X251 .§ ~ _ sz .>z ~z _JF ._si_#§ ~f_~.¢. <52 >~@. < _ érvwq 1' 2~:_ iii* ':~ _.i_..@.5_¢_~_~.ff "__ s2_eaf=. V. vi __ ~_.?.. *W _Qin _'T .e£ .~ .»1i7§f¢>?“z `é§`§ .2f§e§§s%z§@~s€2w=f.~_:<f‘:~». ._' ae ~§W=__¢» ff ~<~f5' _ _.§£@_‘ 1.>~ ~x»e_ __ 5* 2~m§..::fv:9:* Méfléi N_°?g~5 3:55 .._¢:@ »»>He_ 5 # Q: 22 Jw ff £@@fS» Exz Qé.a._@§.». _ _ .._.. 3ii”_ ....42r_i.2@f~¢»i.§<§§ jp gf ~_ ~ ..§2“§§§1>.wx fm by ‘i *E 5 gi? .__ °' ~m w.. gy.1*§°f. 3332 2~~rf4~=‘~?@ ‘f“§i.»f.¢..i~e@§§1 y3s3fi§2.'ff_§wf<». *ii '.~.§¥ii_i .._~f.°§i§ _ 5.§._5“~' ~ ~~ ~ 1 ~5ii¢.f~>“**®.W Sw ._.§.EQETQ __..<¢a§.§¢’..@. Q ¢’5 ‘ n ’ fsv »ii°7<~§~_<~ ...»fF _~f_.__ vw -§=f QM.§Ze@i~§~ Wiz.¢_ §§f»f§@¢_s¢_sefs»z@§Q§:¢»&s.§§sw.¢.¢@_¢@.<._=2?1V7`@Ei.¢2§. ‘_ W .._=.'_.xIi§'2€l’7 ‘ `<.4_f`=~f vi rw ’~ _*ss * -Q ¢ ` _ @.§¥ .~@@25¢f.@_.w.gCew.3._:. ~ ff " ` _.=___iil`..»§.4 g.z': fa 2i_.5 ”"§€i5?`3?ffL<’Q `i.MQ § gf = §@*‘§.~ ~ 'gw f . lvl” gigiéll mziq ~___.~§:2_.f'é <¢_~_~_~:...§ _.~» W 15§»§'~§=¥»¢~i¢~©¥’@m@# 1.w >x¥’i?§?:Z§i:§e "TE ` :QA N7 _.¢e..~__ .'~».j. 'gf . §§@§. M G Q in ~` fwfw 2.z. 1 .. f~f2.'m1§~>~ *fi ...~. .X‘.=.fi`_~eff‘~¢°%z ~f_. .5. na m _> .mg img* @..=#.?“<_f_~¢_ _s__'§f._..‘7. .W §#2:sfal_S*3fé~ 9 'ug sa.¢‘ 'mmm ‘ '~iw~ »w’Q7 *€@..SwSL§»~ .1. QQ * “ww M..f>_ mm 2.¢¢~ _3§§$§fi§§y.*">.i><.§f _gi »_ *e.._..<.§?iE3' <f*=ii€@'i?§¥ fs~¢i»» §:§ iw.. :I§?f' _Um W" if* » §’§»._@# ~~Z_._ gc _‘*~.¢f___..m:Z».¢. NL ..¢fQ:¢.f?§?f~fW=.>ms`.~m~=wf~:4~_f€»~~~.

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de la deteccion de desperdicio de energfa.\5m | Antecedentes Normalmente el ahorro de energfa no esta considerado como un proyecto comun entre las empresas tradicionales. Datos sobre los energéticos 0 Se estima que para el 2010 el consumo mundial de energfa aurnentara 50% (U. De ah( la importancia de introducir en este capftulo el tema del ahorro energético y sus multiples alternativas para reducir el consumo y. por lo tanto. los costos de conversion. Unicamente el recibo de energfa eléctrica de la CFE dara informacién util para comenzar a tomar medidas correctivas y reducir el consumo y Ia cantidad de dinero que se paga por cada recibo. pero sigue siendo un area frecuentemente olvidada. Basta con recordar que el Hn ultimo de Lean es la reduccién o eliminacién de desperdicios donde sea que se encuentren. S.|\. Simplemente no se conoce el costo de la energfa agregada a los productos y Servicios que se realizan. ya que por lo general simplemente se pasa el recibo de pago al departamento de pagos y ellos cubren el gasto. El objetivo de este capftulo no es presentar un tratado acerca de todas las opciones disponibles para ahorrar energia. Department of Energy). del uso y. Pocas personas conocen a detalle su recibo de consumo eléc~ trico y muchas menos hacen un analisis detallado de los consumos. sobre todo. como parte integral de los proyectos relacionados con Lean Manuhcturing. Definicién Un evento de ahorro de energfa es un trabajo realizado por un equipo que comprende los conceptos relativos al consumo y aprovechamiento de Ia energia. En México y Latinoamérica el tema del ahorro de energfa ha tomado fuerza. sino proporcionar un enfoque practico para tomar medidas sencillas sin necesidad de invertir en equipo especializado. 335 .

Con este regimen tarifario.ww 0 0 0 0 0 Hoy en dia los combustibles Fosiles se consumen a un ritmo l00. con esto basta). para lo que se quiere ejemplificar. el ejemplo presentado se efectua con la tarifa HM (para Servicio general en media tension con demanda de |00 kW 0 mas). Department of Energy y Maryland Energy Administration). En Ia pagina Web de la CFE (ww.gob_mx) se puede encontrar mas informacién al respecto. enfriar e iluminar los hogares y lugares de trabajo (US. solo l% hace algo al respecto. en cada uno de los cuales se cobra lv un precio distinto por la electricidad consumida.NN M . Actualmente 95% de las empresas desperdicia energia de alguna Forma. para esta explicacién. El gasto en energia representa entre lO% y 30% de los gastos de operacion de las empresas e instituciones. b . :as . Solo utilizando tecnologias eficientes en consumo energético “listas para su aplicacion" se podrfa reducir 80% el costo de calentar.| . En un periodo de 7 a 20 anos a partir del 2006. la electricidad varia de precio de acuerdo con la hora del dia. \/eamos un enfoque mas sencillo (habra quien Io considere sobresimpliicicado. Hay que tomar en cuenta que. Tarifas horarias La CFE maneja tres horarios.cf"e. lntroduccién Con el Fin de no entrar en temas demasiado técnicos para la mayoria de la gente. que es la mas comun en las empresas y en la industria y también en Ia que mas ahorros se pueden obtener si se maneia adecuadamente. Ia energia que México produce no sera suficiente para cubrir la demanda nacional.000 veces mayor que el tiempo que les toma generarse. pero.

basta con mencionar que. ya que. éste cuesta 3.I !`1llU||U UC CIRSIEIH Los horarios son: o BASE o INTERMEDIO o PUNTA bien es cierto que cada mes cambia el precio de Ia electricidad. como es sabiclo. al consumir kWh en hora PUNTA. al al periodo comprendido del ulsabado anterior al primer domingo La siguiente tabla muestra los horarios para las regiones Central. Lo que busca la CFE es inHuir en los habitos de consumo de las empresas para que desplacen las cargas eléctricas a otra hora y le dejen mas holgura para cumplir con el suministro de electricidad a la hora de mayor carga. Por ello. Noreste. durante los meses de abril y octubre se reciben dos recibos de electricidad. Noroeste. Verano: Se considera verano mer domingo de abril octubre. pues una parte del mes se factura con el horario de verano y la Si l otra con el de invierno. durante el invierno oscurece mas temprano y el alumbrado publico debe encenderse antes. El horario PUNTA cambia en invierno y en verano. 331 . y 3 veces mas que consumirlo en horario INTERMEDIO.8 veces mas que consumirlo en horario base. al comprendido clel prisabado anterior al mjltimo domingo de al periodo Invierno: Se considera invierno timo domingo de octubre de abril. Norte. Esto se debe a que durante el horario PUNTA la CFE tiene que proporcionar electricidad para encender el alumbrado publico de toda la republica. Peninsular y Sur (disponible en el sitio de la CFE).

c.s:}:1s9. Noroeste.9.§ . Peninsulary Sur Del primer domingo de abril al sébado ‘%-1nfa=us»1¢~§¢ ¢ ¢*= anterior al liltimn domingo de octubre " lf\¥i¢ § ' 0:00-6:00 o.Lcun lvluvlu/uclulmg pa>U d pdbu |“ 6 Regiones Central.oo a. Noreste. ll) Demanda (representado como “Cargo por Demanda" en el recibo) c) kW: Es la méxima canticlad cle energfa requerida por la empresa durante un intervalo de 15 minutos a Io largo de todo el mes.s._°.I9. .<10c.‘?T'Fif‘F9_Y. Se registran lecturas separadas en los diferentes horarios ya mencionados (BASE.1@cs9Pertn E cms' Figura 20. I0. ._ Del Ultimo domingo de octubre al sébadn anterior al primer domingo de abril E Q Iunesaviernes sabadg moo-6:00 ._!2sQ9. INTERMEDIO o PUNTA.i%Ssiv°. EI precio varia de acuerdo con el horario en que se utilice.00`2t.oo Q é ___ °‘°°"8‘°° 22:00-24:00 re-oo-zz~oo g szoo-|9100 zhooqézoo 'fa=°°:1¢=Qsen W .00 We .oo`-had 0000 if an ¥ Iunesaviemes s to 20:00-22:00 a=¢a§gi4. ¢!9f'Jé1-s9sx.l Mediciones importantes l) Consumo (representaclo como “Cargo por Energia" en el recibo) a) KWh: Son los kilowatts consumidos por cada aparato. '*T Ill) Factor de potencia y de carga d) Factor de potencia: Es la fraccion de potencia utihzada realmente por un equipo eléctrico comparada con 338 . multiplicados por el nllmero de horas que estuvo funcionando a lo Iargo del mes.¢. b) Precio unitario: Es el monto a pagar en pesos por cada kWh consumido.A » gm. IN- TERMEDIO y PUNTA).. Norte.f°§¥iY9_. o..r__ Qz90. ___ ‘ ' ? 3 5 > g U §Mf.¢a» .€.. ya sea BASE.c9=QQ~.

Io importante aqui es que el apartado donde dice "Factor de potencia" sea de 90. si normalmente consumimos un promedio de 70 kW al mes y el maximo alcanzado fue de |00 kW nuestro factor de carga es de 70%. esta medicién sélo nos informa que tan bien estan balanceadas las cargas en nuestra empresa.00% o mayor. Por ejemplo. Esta es una invitacion para analizar que equipos son los que realmente se necesita que operen de manera simultanea y cuales pueden permanecer apagados durante ese periodo y encenderse antes o después. Simplemente es una division entre el consumo promedio del mes y el méximo. el qué sirve un evento de ahorro de energia? . 339 e . en este caso no hay penalizaciones ni bonificaciones. Un bajo nivel del Factor de carga quiere decir que durante cierto periodo del mes se ponen a trabajar de manera simultanea varios equipos cuyo consumo supera por mucho Io que se consume en promedio.11| tum: uc cmtlgla total de potencia aparente suministrada. Se expresa como porcentaje. ya que la CFE penaliza con un “Cargo por Factor de Potencia" a los usuarios que tengan un factor menor a 90%._Para Las slguientes son algunas de las utilidades de realizar un evento de ahorro de energiaz 0 Obtener ahorros econémicos eliminando desperdicios ineficiencias en el uso de los recursos energéticos. Para fines practicos. EI Factor de potencia indica que un equipo eléctrico (o un grupo) provoca que la corriente eléctrica suministrada en el punto de uso esté Fuera de f`ase con el voltaje. Factor cle carga: A diferencia del Factor de potencia. pero también otorga bonificaciones a aquellos usuarios con un Factor de potencia superior a 90%.

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HI IUI IU UC Clllflgld 0 O Ayudar a preservar los recursos energéticos no renovables. Obtener los recibos de electricidad cle los dltimos I2 meses. Buscar tendencias. 0 lnculcar el interés para crear una Cultura de ahorro de energfa. 3. Se capturan todos los recibos en el Formato propuesto. de energia? Un evento de ahorro de energia puede llevarse a cabo en cualquier momento. 0 Detectar areas de oportunidad para posteriormente hacer estudios mas detallados. Aplicar medidas correctivas. Procedimiento para llevar a cabo un evento cle ahorro de energia l. 2. patrones en el consumo y/o areas de oportunidad. 34| . Ejemplo I. Conocer Ios patrones de consumo energético de la empresa. °Cué\nto tiem o toma realizar un evento de ahorro de energia? De una a dos semanas. 'Cuando c se utiliza un evento de ahorro 1.

. ° E _ 2. ..QQ Q 51 - » 2 ~ § .Q < E :§: S.TQ ._ *Q* E ~ Q : _ `@ Q s ‘f Q < ff .Q .f 5 f Q Q ' _ _ . 2 ¢~ . _ = ws: >§> ¢|=~ . S Q xi H. 5% own www 'fi' g Q# 5 *’ g = Q 3 * .§ éé E5 g Agia EQ. _ 35% °¢~< :ri V52 2 ‘Zi i 3 : af : 21 Sl - 5 Q 2 5 3 _ 3 33” ggi _. Q Q._ Q = _.VM 352 _ ~° Q x .__ == 2 Q W ai ~ § . 3 nanvx 2.Q 3 8 5 ru _. ».. §» ° G25 Q as .Q Q Q ~‘ E . 2°x QQ" .2 ~ 4.. 5 » E ° 7: §°$ 3552 Qsfz E ~». u ..I LCUII IWLUIL(/l1C!LU|llg LMBU d |JdbO ~= 5.Q e _ S Q E Q 3555 ¢»~ Q Q Q ww’ - - § . §s§ ~:3»s QQ" V V 333 _ Q ~ I '_ Q 2 Q 2 ‘3 E... ed” . :QS 5° ai sis: §.QI zu.a Q.3 342 Q= 35.QQ mga 2 5 3 2 . _ _ fm : .. 2 5. == ‘a._ Q ~= __ : . ¢ .. I Fl ~5? 5 1 Q => 8 2 M: wg " 5. » m In E '5 . 2 'f .' -‘ .3 Qg . ‘z §§§ mp.U _a _ v u N u »-.... 2 _ Q _ E _ .. .~ Q 5 W 3 v 3 i 5 Q U <. gg ‘E 5 E 3 E gf § Fig||ra20.. 2 G U U 2 2 ..2 2 _ :Qs -'» ~ Q s Q Z if .... &I§¢ Q.. § <» ..Q 3 2 ¢¢~ :md _ 3 _ :sz -if ' _ Q ¢.Q 3 2 _ 2 Q 2 _ . ra Q l’~‘ -= .-: Q.s<s~ ._ Q ~ _ 5 Q 2 _ Q. wi.. EB § D Q a a § 5 V 5 N. an Q Q 1 Q E . seg aaa ' _.

. ..WM»mW~=@f¢~»n~=»=»~w yn on Dafoe Nw on Deon .»~»._.~.um. f.=i*..fgQ¢f»...i... M.§i@@. ~."??H`§°‘ wi" .A...1€f%°¢' M .V..¢. »§§1.i`a1~ 3 ag* `” »kWh.~»»f»~wW.~n " f‘k<'i"?"~f5"»’.:i.1. ..?*i§€'.~ v. :z. i.:.rmullu uc Cmalgla 2.m. w ~ t». a continuacién se presentan algunas ideas que podrfan reducir significativamente el consumo energético_ O Detectar fugas.1¢1” * U ‘*<’~~~<@ =' 9” Miii .»z~~f¢~ `@. tanto los niveles de factor de carga como los de Factor de potencia estén muy bajos.¢..° ~~ ~f ’”». Io que repercute en recibos de energfa eléctrica mas caros. noun \0`oo0 `. y si r 1 juntamos todas las pequenas Fugas que pudieran existir. pero si tomamos en cuenta que cada una podrfa costar entre 300 y 1000 délares anuales.i:~:~.\» W. 343 .m¢w=. En la busqueda de areas de oportunidad.»..`~_~ .?1I~‘¥~. Como se ve en Ia figura de la pagina siguiente..~=. '<f~ QQ.y .é?i. Se analizan las graF|cas obtenidas CU|\S\lll\0 kWh al introducir los datos.000 y l50....4 Se puede apreciar que los niveles de consume van a Ia baja al acercarse el Fm de ano.fm sooo in nbfur -uwh mnefmzma x -'cm-sumcwmkwh W HN" Duma Mm wr gi.W. zsoou 20 5.}=?`?‘~i§Z.». 553 wo ¢f~~ .¢u.. El horario en el que se trabaja mas es por mucho el INTERMEDIO. Ia suma podrfa ser de entre 50.=~. 000 délares para empresas medianas y grandes.~tw@.~~f¢1¢1¢f»1>¢~.ff.. Agofoe Eneoe W Muna Amee may os jun os juloe ~`.W~»~m~-»~eM@~mWX~m.f1. Figun 20.»..~1....~z~ 3 Z °._ gk.. Cada vez que aire podrfamos pensar que no representa una gran pérdida.

...1.».1.1\..~ 1....1....b ..1<. .NW I 344 ....

.m-»~»~. debido a que durante esas horas los hogares y otras aplicaciones requieren mayor energia eléctrica. ~<~~ es- fi ~»~-~ve>*~~ »- zv . podemos ver que. Por lo tanto. Si dejaramos de utilizar el mayor numero de aparatos durante este horario.m Wm~~W»».. ~‘r.6 345 . Wai N M ~.5 veces mas caro operar los equipos en dos o tres horas consideradas como horas punta. 0 No utilizar equipos en horarios punta.w. y en estas Frecuencias encontraremos un mundo de oportunidades.a~m w»w~~»»w=W. Resulta casi 3. esos inventarios tienen incluida una carga energética porque para su procesamiento se utilizaron maquinas. etc. W mmme ~--m.»»»~»»» imvw wi FKKIIII 20. O Si analizamos el mapa de Ia cadena de valor (value stream map) y observamos la grafica de balance. o simplemente utilicemos esos recursos el tiempo necesario para satisfacer la demanda. especialmente si la capacidad es mayor que la demanda. 1 Tiempo tak! . empezamos a generar inventarios en proceso o productos terminados. generalmente entre las 19:00 y las 22:00 horas.-i~. lamparas. cuando existen procesos mas lentos que el tiempo takt y los utilizamos para producir mas de lo que se necesita. »~»~r' A ” -2 »»~"» `/ag 4 S r. podemos ahorrar la energia consumida para producir esos inventarios siempre que balanceemos las operaciones y establezcamos Hujo continuo. segun el horario en turno.»~w=»~.l'\I|U||U UC CHUQIH Para poder medir y cuantificar las Fugas de gases se recomienda utilizar equipo de ultrasonido con el cual se ingresa a un rango de sonido de entre 20-|00 kHz.21 0 Z 29 22 6 7 3 B ~~.50 |00 50 } . e incluso tal vez se hayan generado durante horarios pico. podriamos obtener ahorros considerables en el gasto de electricidad.

a. en el apartado de “Demanda". Balances de cafgas Una carga eléctrica dentro de un sistema se puede definir como un elemento cualquiera que consuma energia. Para mejorar el Factor de potencia se sugiere acudir con expertos. 346 li~ . focos. Es decir. Es muy importante senalar esto. quienes mediante un analisis con equipo especializado podran determinar los requerimientos para instalar los bancos de capacitores.i|. es necesario estar al pencliente de la demanda utiIizada. . A continuacion se presenta una hoja de calculo que se proporciona con este libro donde se puede experimentar con prueba y error el impacto de tener una mejor administracion de la demanda de energia eléctrica. sino que se “escalone" su uso cuando sea posible. resistencias (hornos). Para aumentar el factor cle carga (y por Io tanto reducir la demanda maxima utilizada en el mes y el monto a pagar). debido a las bonificaciones que se perciben por parte de la CFE al tener un Factor de potencia superior a 90%. Algunos ejemplos son motores. pero solo un dia durante un intervalo de I5 minutos y por alguna razon Fuera de lo normal el consumo fue de 100 kW. En algunos casos. se hace un estudio detallado para conseguir un mejor balanceo de cargas.~.-mlb pu" u paw 3. unidades de aire acondicionado. Cabe senalar que por lo general la inversion realizada en los bancos de capacitores se recupera en menos de un ano. pues significa que si durante el mes el consumo habitual de energfa eléctrica en el horario punta (de las 20:00 a las 22:00 horas en \/erano y de las l8:00 a las 22:00 horas en invierno) fue de 50 kW. En el recibo de consumo de energia eléctrica.W. Se aplican medidas correctivas.\. refrigeradores y lfierramientas eléctricas. entonces la cantidad que se factura son |00 kW Por ello. éstos aumentaran de forma drastica el Factor de potencia. se busca la manera de que no se usen todos los equipos al mismo tiempo. es necesario aclarar que lo que se cobra es unicamente el pico maximo registrado durante todo el periodo de Facturacion.»~i.

1 .ngun 20.

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