Contenido

l. Las bases para el liderazgo y la cultura de clase rnundial. , . . . . . . . . . . . . . .
PARTE

1
1
3 4 7

1

Introducción

.

Antecedentes de la manufactura ................ .... .. .. Breve historia del Sistema de Producción Toyota La influencia occidental ... ..... Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing .. .. . .. ¿Qué es Lean Manufacturing] Modelo estratégico La crisis del petróleo Implicaciones del éxito .... .............. ........................ ¿Por qué algunos pueden y otros no ? Calidad personal ... .... .......... ............ ............... .. ..... .. .. Aplicaciones de los conceptos Lean ....... ... ... Compromiso ... ... . ... . ... .

8
II 12 15 15 17 18 18 19

2

Limitantes de la productividad . . . . . . . . . . . . . . .
La productividad ............. ...... ................................

21
23

3

Diagnóstico e implementación . . . . . . . . . . . . . . . .
Presentación. ............ ......... .... ... ...... ... ... ... .. .. .... .. .. La necesidad de entender los números..... ................

49
51 52

4

Estrategia Hoshin Kanri
Antecedentes Definición......................................................... ...

79
81 82

11. Conocimiento detallado de los procesos.. ... .. . . .. .. . ... . . . .. . . . . . . . . . . . 10 1
PARTE

5

Mapeo del valor . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1
Antecedentes........................... .................. ......... 103 Definición ............................................................ 103

PARTE

111. Herramientas básicas

127

6 . Eventos kaizen para apl icar las mejoras al proceso . . . . . .... . . ..... . . . . . . . .. .. 127
Antecedentes...................................................... 129 Definición............................................................ 130

7

Las 5's para orden y limpieza

145

A ntecedente s ...................................................... 147 Definición .... ... ....... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... .... ...... .. 147

8

Control visual

161

Antecedentes...................................................... 163 Definición............................................................ 164

I"V: Herramientas para mejorar la efectividad de los equipos
PARTE

173

9

Mantenimiento productivo total . . . . . . . . . . . . . 173
An tecedentes .... ........................................ .......... 175 Definición 175

P ARTE V. Herramientas para mejorar el tiempo de entrega y la capacidad
10

19 1
19 1

Manufactura celular .

Antecedentes 193 Definición ..... .. ....... .. ....... ........ .. ...... .. .... .. .... .... ..... 193

II

Cambios rápidos de productos . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Breve historia .. ....... ... ........ .... .... ....... ..... ... ....... ..... 2 11 Definición ....... ....... ... ... ... ... ... .... .. .... .. .... .......... ... .. 2 11

P ARTE VI. Herramientas para

mejorar la calidad
12

221

Prevención con AMEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Antecedentes .... .. .. ...... .. .... .. ..... ... ...... ...... ... ....... .. 22 3 Defin ición 223

13

A prueba de errores poka yoke

237

Antecedentes ........ ... ... ... ...... .. .. ... .. ...... ....... .. .. ..... 239 Definición.. .. ... ..... .. .. .... ... ... ... .. .. .. ... .. ..... .... .. .... ..... 239

14

Solución de problemas con las 80 's

249

Antecede ntes .. ......... ...... .. ........ ...... .. .... .. ........ ... .. 251 Definición ........ ......... ...... ... ... .... ...... .. .... ... ... .... ... .. 251

15

Seis Sigma para reducción de la variación .. 261
Antecedentes .. .. ..... ..... ...... .. .. ... ... ... ... ... ... ... ....... .. 263 Definición ............................................................ 264
vii

VII . Herramientas para control de materiales y de producción
PARTE

275

16 Kanban para control de materiales y de producción . . . . . . . .. .... .. .... . ... . . . . .... ... 275
Antecedentes. ... .. ......... .. ........ ...... .... ... ... .... ......... 277 Definición ... .. ... .... ... .. .... ... .... ......... .... .. ... ... .. ... ...... 277

17 Heijunka para la secuenciación de la producción

287

Antecedentes 289 Definición........................ .................. .... .. ............ 290

VIII. Integración y control de la información
PARTE

295

18 Trabaj o estándar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 295
Definición ............................................................ 297

19

Contabilidad Lean para la toma de decisiones . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Antecedentes ...................................................... 309 Definición..... ........................ ........ ...... ............... .. 309

PARTE

IX. Herramientas para la reducción de energía

333

20 Ahorro de energía . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . 333
Antecedentes.. .... ... ...... ......... .. .......... ......... ......... 335 Definición...................... ............... .... ..... .... ..... ..... 335 Introducción.................... .... ....... ................. ........ 336

Glosario de términos y definiciones . . . . . . .. . . 349

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Antecedentes de la manufactura
Con la invencién de su maquina de vapor de doble accién en l77(>, James Watt marcé el inicio de la evolucién de la manuFactura moderna. En realidad, con ello habfa puesto en marcha Ia Revolucién Industrial. Posteriormente, en 1798, Eli Whitney presenté una ingeniosa maquinaria de piezas intercambiables que dio un mayor fmpetu a la produccién masiva, pues con ello senté las bases de Io que hoy en dia es la estandarizacién.
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|. inventor y pensaclor japonés que nacio en |867 cerca de la ciuclacl de Nagoya. Este invento se conoce como _/idhoka. En este largo Camino. La palabra original es Jidoka. para |908. Con sus detallados estudios del trabajo institucionalizo el sistema de produccion por lotes y propuso la division en departamentos. e inclicaba con una senal visual al operaclor que la méquina se habla detenido y que necesitaba atencién. inicio la rnanufactura de su famoso modelo T. heredaclo de su padre. _. ____=____= _=i_ Brave historia del Sistema de Produccién Toyota La historia de Toyota se inicio con Sakichi Toyoda. mas aclelante. en l890./mu a paw | Frederick Taylor (l856-I9I5) cambio totalmente el erifoque de la manufactura al convertir la administracion de la misma en una ciencia. completo su primer automovil.. Michigan. que significa automatizacién. Japon. cada uno de los cuales concentra sus esfuerzos en actividades muy especificas Este sistema recibié el nombre de administracion cientifica y se convirtio en un modelo para la industria occidental. en los cuales alirmaba que el trabajo debia dividirse en labores especificas. conocido como cuadriciclo. aplicando los principios expuestos por Adam Smith en el siglo xvm. del cual se fabricaron I5 millones de unidades_ En l9I3. y se le agrega la "la" para denotar que influye sobre las 4 . De nifzo. uno de los cuales es significativo en esta historia: un dispositivo que detenia el telar cuando se rompia un hilo. Henry Ford. Por su parte. originario de Dearborn.aprendio el oF|cio de carpintero. aplicaria conocimientos aprendidos en ese oficio en la invencion de sus telares automaticos. Toyocla . Toyoda trabajé arduamente durante extensas jornadas y logro concebir varios inventos.__-' 7` 5 " ~ . Taylor propuso la estandarizacion del trabajo. que significa autonomizacién de los defectos o automatizacion con enfoque humano. mismo que condujo por las calles de Detroit en 1896. Ford creé su linea de ensamble y revoluciono la manera de trabajar en la manufacture.Lauri rvrurru/ummm.

Kiichiro viajé a lnglaterra para negociar la venta de las patentes de su invento "a prueba de errores" a los hermanos Platt. En |894 nacio su hijo Kiichiro Toyoda. tuvo su origen en Japén como resultado de la necesidad de hacer funcionar una economia (y. quien mas adelante iniciaria labores en la fabrica de Sakichi. a una nacién) devastada por la Segunda Guerra Mundial. popularmente conocido como Just In Time (justo a tiempo). Toyoda Loom Works.anuoamsn 1 personas (humanos). por ende. Kiichiro inicié la Toyota Motor Company (Fujimoto. los japoneses se dieron cuenta de que todo ese 5 . en donde aplicé un enfoque muy técnico para el mejoramiento de los telares de su padre y Iogro que los equipos se mantuvieran trabajando ininterrumpidamente sin paros por fallos durante largas jornadas. Ia cual podia trabajar varios turnos sin interrupcién.000 libras esterlinas por el invento. Kiichiro completé el diseno de la méquina de hilados tipo G. Asi. AI finalizar ésta. Este invento se convirtio en uno de los piIares mas importantes para Ia industria de los telares. En I929. El Sistema de Produccion Toyota. Con este capital. lo que le valio a Sakichi Toyoda ser considerado entre los japoneses como un gran ingeniero y el rey de los inventores de Japén. en I924. quienes pagaron 100. 1999).

apoyéndose para ello en su ingenioso sistema de produccién. el Just In Time. Kiichiro Toyoda. Eiji era hijo de Heihachi Toyoda. entonces presidente de Toyota. destaca en su estrategia el establecimiento Eiji al lado de Taiichi . se dio Cuenta de que la competitividad de los obreros japoneses era casi tres veces menor que Ia de los obreros alemanes y casi I0 veces menor que la de los obreros estadounidenses. dar un nuevo giro a Ia “bata|la" por la competitividad mundial y resurgir con un nuevo espiritu de lucha. ahora en pos del liderazgo economico. Fue entonces cuando los industriales japoneses se propusieron dirigir sus esfuerzos hacia la competitividad en sus empresas.mu/uuwung paw a paw gran esfherzo por destacar y tratar de impresionar al mundo con su fherza bélica debia cambiar radicalmente. por Io que decidié iniciar un camino hacia la competitividad con la creacion de un sistema que Ie asegurara rentabilidad y una sana participacién en un mercado fuertemente competitivo. Histéricamente. hermano de Sakichi Toyoda. Toyoda sucedié a Kiichiro en el mando de la Compania y Ohno la llevé al éxito internacional. asf como el exitoso despegue de Toyota Motor Company en cuanto a rentabilidad y reconocimiento internacional. Fundador de Toyoda Loom Works. Fue un prominente industrial y a quien se debe en gran medida el desarrollo del Just In Time.town m-.

se creé entonces un laboratorio de pruebas para inspeccionar su calidad. no era una solucion de largo plazo. Japén enfrento enormes dificultades para reconstruir sus ciudades y empresas. En esta planta aun se ensamblan automéviles para ambas companies. Si bien esto ayudé. California. por lo que se adopto la estrategia de capacitar a los directivos japoneses en técnicas de administracién. ingeniero del MIT (Instituto Tecnolégico de Massachusetts) y responsable de la reconstruccion del sistema de comunicaciones en Japon. ademas de ocupar su territorio. técnica basada en el trabajo de Walter Shewhart. 'I . cuidando que no de las fuerzas estadounidenses participara la fherza militar. con quien creé la planta NUMMI en Freemont. MacArthur logro que algunos expertos ayudaran ala reconstruccién e invité a personalidades como Homer Sarasohn. en una época en la cual la sociedad japonesa consideraba que Estados Unidos seguia siendo su enemigo. Como desafortunadamente la industria de Fabricacién de radios estaba en una crisis de calidad y su confiabilidad era muy baja. Estados Unidos y sus aliados no querian que las fuerzas militares japonesas resurgieran. Bajo estas condiciones. utilizando un interesante sistema hibrido de administracién en el que participan japoneses y estadounidenses. establecié el objetivo de reconstruir la economia y la infraestructura. La influencia occiclental Después de la Segunda Guerra Mundial.lnlroduccién de una sociedad con GM. el general Douglas MacArthur. Eiji se mantuvo como presidente ejecutivo de Toyota hasta I994. como el control estadistico del proceso. comandante de las Fuerzas vencecloras.

. se hizo cargo de la eclucacion técnica y vocacional. Fue indiscutiblemente un lfder con mucho caracter y decision que superé el gran reto de convertir una Fabrica de automoviles en uno de los negocios mas rentables. pues tenia el poder y la autoriclad para hacerlo. durante los cuales ensefié a muchos ingenieros. Ohno decia que queria convertir una bodega en un taller cle maquinas. Juran también Fue invitado a impartir algunas lecciones. para lo cual queria ver que todos trabajaran y que recibieran capacitacién. por recomendacion de Homer Sarasohn.| »~. En l950. cle nombre William Deming.w. se sobreentendia que lo que él decia se tenia que cumplir. Asi pues. Joseph Nl.“.-mb . Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing En tiempos de Eiji Toyoda. Deming ya era conocido en Japén. la siguiente opcién era un profesor de la Universidad de Columbia que habia aprendido y aplicado las metodologias de Shewhart. No decia cémo hacerlo. pero no estaba disponible.. La JUSE queria que se ofreciera mas capacitacién en control estadistico y le pidié a la CCS que le recomenclara a un experto para conti- nuar con el aprendizaje. en las que puso énfasis en la responsabilidad de la direccién para liderar las mejoras en la calidad y establecié como un elemento clave la definicién de la politica de calidad y asegurar que cada persona la entendiera y apoyara. Lo anterior constituyé un pilar Fundamental en la creacién de lo que hoy es Lean Manujqzcturing. Deming entré a la historia de la manufactura japonesa. ~. . en coorclinacién con la JUSE (Unién de Cientificos e lngenieros Japoneses). Walter Shewhart era la mejor opcién. laJUSE le pidié a Deming que proporcionara una capacitacién exhaustiva de dos meses. gerentes y estudiantes.~. pues en l947 habia hecho una visita previa en una misién de censo.Nw y I La CCS (Seccién de Comunicacién Civil). sélo ponia las bases y daba las érdenes.

En esos afios Toyota estuvo al borde de Ia bancarrota y no pudo hacer grandes inversiones por Io que Ohno tuvo que utilizar todo su ingenio para lograr los grandes avances que se dieron ante la necesidad de mejo rar sm contar con muchos recursos economicos. y los estudié para transformarlos en Flujos continuos con el minimo de iriterrupciones. Empezo a trabajar para Toyota en l932_ En Ia década de |940 y principios de Ia de |950 Tauchi Ohno fungio como gerente de ensamble donde ' desarrollo muchas mejoras. A principios de la década de l98O. en I9 Z y se graduo de la Escuela Tecnica de Nagoya. I » = 2 - . y fue promovido a vicepresidente ejecutivo en l975. conocida actualmente como Lean /Vlanuhcturing. asi como las teorias sobre tiempos y movimientos de Frank Gilbreth. Por su parte. Logré entender las diferencias entre los procesos y las operaciones. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo vivieron experiencias inolvidables en la transformacion de la planta y en la creacion de su estrategia de manufactura. compafiero y maestro. y el doctor Shingo. La Carrera de Ohno tuvo un avance importante gracias a sus grandes éxitos en la planta de ensamble. quien Fue su consultor. una de las companfas del grupo y proveedora cle Toyota Motors. el doctor Shingo fue posiblemente uno de los genios mas brillantes en manufactura que el mundo ha conocido: era capaz de resolver cualquier problema de manufactura que se le presentara. Henry Ford. quien demostro que podia construir un automovil desde el lingote de acero hasta el producto terminado en solo cuatro dfas.‘ §_ A partir de la clécada de l94O. Ohno se retiro y asumié la presidencia de Toyota Gosei.TaiichiOl'1no reconocio que los tres grandes maestros que tuvo a lo Iargo de su vida fueron Kiichiro Toyoda. con el fin cle proporcionar al cliente unicamente lo que requiere sin necesidad de 9 .lntroduccién Tlliclli Ohno nacio en Manchuria. El doctor Shingo fue un ingeniero industrial que estudié detalladamente la administracién cientifica del trabajo de Frederick Taylor. Nlurio en |989 en la Ciudad Toyota. China. quien inspiro en él una gran vision para el futuro y los negocios.

. para allanar el camino hacia la mejora continua. en menos de l0 mlnutos).~ I producir grandes lotes ni generar inventarios innecesarios. incluso las mas inteligentes..~. En |959 Fundo su propia empresa de consultoria. ademés de que este término ofendfa a las personas.. Ademas. ademés de establecer Flujos continuos y sin interrupciones que impulsen la produccion solo cuando el cliente lo requiera y a la velocidad que dicte la demanda..~. en la cludad de Saga japén en estudlo en la Escuela Tecmca de Saga Imclal mente trabajo para la Ta|pe| Rallway Company y en |943 trabajo para la planta de manufactura Amano en Yokohama Durante muchos anos estuvo relacnonado con Ia Asocracuon japonesa de Geremes y trabajo para mejorar Ia mdustna en muchas plantas de manufactura Shigeo Shingo nacio |909 Ah: 1av . Entre sus aportaciones a la manufactura. Entendio perfectamente que los procesos son cadenas de Flujo que se pueden optimizar cuidando ciertos detalles como la estandarizacién del trabajo. destaca la creacién de los dispositivos po/ca yoke. también hay muchas maneras de mejorar y resolver problemas.`.. las mediciones de capacidad y de demanda. En la década IU . que significa "a prueba de errores".~\. mejoran como personas. pero Shingo alirmaba que.» i» ‘ a “ii g ig En l955 comenzé a laborar como consultor de Toyota y de otras empresas. es decir. con base en la idea de que.~ ~ .... Por ello le cambio el nombre a po/ca yoke. Estos mecanismos se conocian anteriormente como ba/ca yoke ("a prueba de tontos"). cometen errores. creando asf lo que hoy conocemos como SMED (Single Minute Exchange of Die o cambio de herramentales en un solo clfgito de minuto. En su filosofla demostro su apertura al afirmar que asf como hay muchas maneras de escalar una montana. habla que reconocer que todas ellas.W . al mejorar en el aspecto laboral. Logré clisminuir tiempos de preparacién en prensas de |000 toneladas desde 49 horas hasta 3 minutos para cambiar de un producto a otro. que eliminan defectos al eliminar errores.~\¢ .I _.a\. Shingo desarrollé sobremanera los estfmulos a los trabajadores..

lntroduccsén de l970 viajé por todo el mundo para ensefiar sus técnicas. esbelta o agil. El verdadero poder de Lean Manufacturing radica en descubrir continuamente en toda empresa aquellas oportunidades de mejora que estan escondidas._Qué es Lean Manufacturing? Lean /Vlanufizcturing (manufactura esbelta o agil) es el nombre que recibe el sistema Just ln Time en Occidente. Murié en l99O. entendiendo como exceso toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso. pero sf costo y trabajo. También se ha Ilamado Nlanufactura de Clase Mundial y Sistema de Produc- cion Toyota. o al menos que no sean un obstaculo para que los demas cambien. presidente ejecutivo y director de Toyota Motors. Se trata entonces de crear una forma de vida en la que se reconozca que los desperdicios existen y siempre serén un reto para aquellos que estén dispuestos a encontrarlos y eliminarlos. prevencién. Escribio I4 libros y actualmente. . debe ser capaz de adaptarse répidamente a los cambios. dijo: “Quiero que todos en Toyota oambien. que quiera obtener el mejor beneflcio dadas las condiciones cambiantes de un mundo globalizado. Esta eliminacion sistematica se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas bien organizados y capacitados. pues siempre habré desperdicios susceptibles de ser eliminados. solucién de problemas y administracién ll . innovadoras y eficientes (Bodek). Una empresa Lean. También quiero que todos pongan por escrito sus planes de cambio para el ano". en su honor y como un tributo a su genio y creacién. Para ello debe recurrir a las herramientas idéneas de mejora. se otorga el premio Shigeo Shingo a quienes contribuyen a la excelencia en la manufactura. Hiroshi Okuda. Se puede deiinir como un proceso continuo y sistemético de identificacién y eliminacién del desperdicio o excesos. Debemos entender que Lean Manufzcturing es el esfuerzo incansable y continuo para crear empresas mas efectivas.

~ | disponibles.. como puede verse en el modelo que la misma Toyota disené para el sistema..e . trabajadores y accionistas.. con Frecuencia se comete el error de afirmar que el principal objeto de estudio de este sistema es el inventario. Cuando las herramientas.. asf como con los clientes. esto debe lograrse de manera econémica. sino en ir mas alla buscando su verdadera satisfaccién. y que deben ser parte de toda caja de herramientas para Iograr un desempeflo sobresaliente.... la meta por Iograr es Ia satisfaccién del cliente y la rentabilidad sostenida..`. Se llega incluso. deberan buscar que el negocio genere ganancias. la compra de maquinaria y demas implementaciones nz - .. como en cualquier negocio... Observe que._. Moclelo estratégico Cuando se habla de Just In Time.. sino también como herramientas que proporcionan un equilibrio entre las diferentes necesidades comunes de las organizaciones.. Este mensaje de Ia meta de Ia compania revela un evidente interés no solo en darles a los clientes Io que piden. en un afén de simplificacién de esta idea... y que Ia reduccién de éste es la meta final que hay que lograr. . \. Esto no es mas que un mito originado por un malentendido. Asf pues.. o costosos sistemas de informacion.. La efectividad en las operaciones y en los procesos de produccién debe ser parte cle una estrategia. a usar sinonimos como "inventario cero”.. Por eso en este libro abordaremos temas que no solo sirven para implementar mejoras. la rental:/ilidad se refiere a que todos aquellos relacionados con el producto o la marca... Existen muchos casos de empresas que han implementado desde herramientas muy sencillas hasta sistemas de administracion... sin que ello Forme parte de una estrategia de mediano a largo plazo... las mejoras.. sin derrochar los recursos que los accionistas de la empresa han depositado en ella. la capacitacién. .. proveedores. Ademés. tener habitos que influyan en la Cultura y disponer de una administracién congruente con Iiderazgo que motive el cambio y el autocrecimiento.I _ .

\i~ ag.maQw:ma§= aaw»-awww Excelencia operational dz 1' I I ---------------------------------------------------_` \ Kaizen \ Flsiviinaciénde Elimnnacroniite ° ° ° mgisuca ° ~ ~ ~ I 5 imgéglgegaéieea ~ 5 I I I I I I I Flujo continuo ' ° ° ° ° Cambios répidos Kanban Disefio de layout 5's. Junto a esta realidad. los clientes y consumidores requieren respuestas cada vez mas rapidas para sus necesidades. la cual se despliega en todos los niveles utilizando administracién y comunicacién de politicas mediante Hoshin Kanri. Esto permite que le llegue a cada trabajador la parte del plan y estrategia que le corresponde para lograr los objetivos de la companfa. En ello radica Ia importancia de realizar un analisis de valor (vea el capltulo 4).2§s@¢1 n§r2:>f. Plan HOSl‘l§l'l~l§¢!l1ffI Desplieguna todos .as._=“.V`. 5 iz.@f§wfi»#~if@~>»§u~f. andon TPM . ».estos esfuerzos estan destinados a fracasar. Desde la entrega de pizzas a domicilio hasta la autorizacién cle un crédito para un cliente. En los mercados de hoy. y como veremos a lo li ..2 En la Figura l.V. §§. la historia nos clemuestra que -en la gran mayoria de los casos.%'wY§”Z§Ej>§‘§?~§'@*{:‘§?”1%"Y9@ksiX>k§ I .f@. V A » ~~\/niocidacl Calslad Lean Accounting ' \` 1' Figura l.2 podemos observar un enfoque estratégico basado en la Filosofia de la compania.IHUOHURICDH no Forman parte de una estrategia. Seis Sigma Poka yoke AMEF Lean logistics I I I ' ° ° Solucion de problemas Herramientas estadisticas Trabajo esténdar _ Kanban Heyunka Teoria de restricciones I I I I E E _ __ _ . el mercado cada vez esta menos dispuesto a esperar. La administracién se basa principalmente en el valor generado para los clientes y los procesos que asi lo llevan a cabo.>>‘<g»§§§!§..

.(. Calidacl en la Fuente signinca que los operadores y su equipo contribuyen en sus procesos a lograr una calidacl excelente desde la primera vez que se realiza el trabajo.. y no sélo medirla 0 evaluarla al final del proceso mecliante un muestreo. con menos desperdicios y con un sistema de Hujo continuo de produccion. Este enfoque se logra facultando a la gente para participar en las mejoras y permitiéndoles tomar decisiones sobre lo que para la produccién y sus procesos es relevante en la creacién de valor. como esperas o Fallas en la planeacién de la produccién.._ . .. lo cual se logra poniendo al operador al cuidado de su equipo mediante actividades diarias de limpieza. ya que le permite a cualquier persona detectar I4 ... en la manufactura hay que procurar procesos con minimo tiempo cle ciclo.~ 1 largo de este libro.....‘.| W .¢.. No es suliciente con ser capaz de hacer un trabajo de excelente calidad.. transportes. descomposturas en las méquinas. si la méquina con la que se opera esta descompuesta... Los tiempos largos de respuesta normalmente indican la presencia de otro tipo de problemas recurrentes.. En otras palabras. revisiones generales y pequefios ajustes.. Por ello. pero dificilmente permitira prevenirlos.... en este sistema de manufactura esbelta es indispensable la maxima eficiencia en la maquinaria para optimizar también su eflcacia. la mayoria invisibles para la gerencia.. Este permitira descubrir una parte de los defectos después de que se hayan generado.. Estos desperclicios ocultos dejan casi siempre una huella que nos puede ayudar a descubrirlos: el tiempo.. que se basa en la participacion activa del personal en las mejoras por iniciativa propia. la calidad de los procluctos y los procesos se debera lograr durante las operaciones mismas que los generan. Esto es parte fundamental de Lean Manufzcturing. es decir.. Por ello.. el control visual es parte importante de Lean /Vlanufzcturing.. produccién en lotes grandes. etc. Lean /Vlanufbcturing ha identificado una estrecha relacién entre la velocidacl de respuesta y la rentabilidad del negocio. For su parte. se entiende que detras de un proceso que toma mucho tiempo puede haber una serie de desperdicios costosos.. . ... Finalmente. lubricacién..

etc. El reto consiste en crear Fabricas para “sordomudos” en donde no sea necesario gritar. Sin embargo. Como Japén no es un pals productor de petroleo sino un consumidor. nos preguntamos: gQué habra Faltado para obtener los resultados esperados? I5 . hubo algunas empresas que lograron subsistir en estas condiciones.lnhoduccién anormalidades y tomar decisiones sobre éstas simplemente con ayuclas visuales. Iamparas. lo que hizo que la atencién se centrara en ellas. las empresas niponas padecieron lo anterior a una escala mucho mayor que sus contrapartes estadounidenses.. el caso de Toyota Motor Company Ilamé mucho la atencion del mundo. sino que ademas generaba utilidades_ Esto hizo que el Gobierno japonés pidiera a Toyota que “abriera sus puertas" al mundo cle la industria y mostrara qué técnicas y estrategias estaba utilizando. Sin embargo. Sin embargo. y que ademas se genere valor con el minimo de desperdicio. explicar. buscar. a pesar de la adversidad. Fue asf como Toyota inicié su compromiso con la industria mundial para mostrar las técnicas que le han permitido obtener sorprendentes resultados en cuanto a productividad y competitividad_ lmplicaciones del éxito A veces pensamos que basta con introducir nuevas metodologias y herramientas para que las empresas logren cambios significativos. muchas empresas en el mundo tuvieron que cerrar sus puertas por la baja de rentabilidad ocasionada por los altos costos del energético. cuando estos esfuerzos no son suficientes para producir dichos cambios. gufas y procedimientos. como avisos. La crisis del petréleo Debido ala crisis petrolera de l973. su materia prima principal. pues no solo no sufria problemas mayores ante esta restriccién de la economia mundial.

... generar y monitorear planes cle trabajo. pensar y El actuar de una sociedad. y asegurar que estos planes se conozcan y realicen. conseguir los medics para su realizacién. \.. sino de adop- tar una actitud de liderazgo y trabajar para crear una nueva cultura. aportando para ello los recursos y supervisando la ejecucién.. Hay dos aspectos que son cruciales en Ia practica de los habitos: iniciarlos y eliminarlos. pues permitira establecer las metas y objetivos a corto..° Y-. Q Q Figun l. Las herramientas son muy valiosas.. El reto consiste realmente en mocliHcar de manera positiva Ia cultura.. . y si bien éstos pueden ser buenos o malos (virtudes o vicios)...~ | Q 5° <X"&é§.. sea ésta una nacién. sino que se comprometan El liderazgo es la mecha que enciende el vigor de un cambio radical en las organizaciones.I .. liderazgo que emprenda Ia direccién sera Fundamental. herramientas o planes.... pero no son suficientes si no se implementan mecliante un buen Iiderazgo. La base de la cultura son los habitos..4.3 En una empresa de clase mundial es valido considerar que no sélo se trata de implementar herramientas. una empresa o una familia. I6 . mediano y largo plazos. se Forman por la constante repeticién de una accién.. pues de éste dependeré que las personas no sélo se involucren... La cultura es sencillamente la manera de ser. y no sélo en introducir nuevas estrategias.. ._ ..

o que no generen los resultados esperados. Ji. Esta resistencia es una manera cle expresar un miedo hacia lo clesconocido. Wm "§fs~a._Por qué algunos pueden y otros no? Las empresas que logran cambios se caracterizan por contar con una combinacién exitosa de esfuerzos. cliffcilmente obtendremos resultaclos extraordinarios.§dx:\ti\1miér1§§+§m?enlx>sy§ °fw~~.s.. sin el conocimiento y las habilidades para poner en marcha las iniciativas. o a lo que puede sacarlo a uno de una zona de comodidad a la que ha llegado sin hacer més que lo absolutamente necesario para mantenerse en un emp|eo_ .§°‘ 7“s.3. habra incertidumbre ante los nuevos retos que afi*onte la empresa.. por ultimo. como los siguientes: as fs S1 yk +.. los cambios tardaran mucho en producirse. sin una mentalidad ganaclora.@. es muy probable que los cambios duren poco. se produciré un sentimiento de frustracion pues tendremos todos los elementos. sin el tiempo y los recursos. sin planes y su clebido seguimiento.su<”°`¢ Figurl |.4 Ante la ausencia de alguno de estos componentes. solamente habra buenas intenciones. pero no sabremos como concretarlos.IFIUOSSLICGOI! En el concepto de los habitos radica la resistencia al cambio que muchas personas exhiben hacia nuevas Formas de operar los negocios.¢@§ +*?` 3. Es necesario que en todos los integrantes de la organizacion se impregne una I7 . éicambiosé . mediante la cual desde antes de empezar podamos imaginar el Futuro de Ia empresa con cambios significativos.1 = lisigzlilka-1. solamente tendremos salidas en Falso y tarde o temprano los programas queclaran olvidados como otro proyecto mas. pero no tendremos el poder de cambiar las cosas. Si no hay vision ni liderazgo. sin motivacién.

. y es por ello que este gran esfuerzo debe iniciar en las personas.~ I mentalidad ganadora y que se Ileven a cabo proyectos apoyados en personas que crean en si mismas y que tengan sensibilidad.~._.. La edad no es lo importante... Ello permitiré tener calidad en los clepartamentos. . sino también en los servicios._..... Para poder pensar en Ia calidad de nuestros productos.... La calidad en los procluctos o servicios seré el resultado final de todo este ciclo. sino la creatividad y el entusiasmo por aprender y dar Io mejor de si en esa gran empresa que es el trabajo. necesitamos contratar gente con esa mentalidad. pero lo son mas el sentido comun y la capacidad para tomar buenas decisiones con base en Ia informacion disponible..._ .. donde pasamos Ia tercera parte de nuestra vida.. Requerimos gerentes sanos y fuertes que irradien esa vitalidad en los demas.. u .<. . La experiencia es un componente necesario.. Si queremos empresas exitosas.... .I _. Calidad personal Esta es la base de todas las calidades. Tendremos calidad solo si la exigimos.. primero necesitamos que haya calidad en las personas. Actualmente estos conceptos y herramientas se aplican exitosamente en las siguientes areas: O o 0 0 0 o 0 0 Lean /Vlanufizcturing (Manufactura agil) Lean Government (Gobiernos égiles) Lean O)§‘ice (Oficinas agiles) Lean Healthcare (Hospitales agiles) Lean Hotel (Hoteles égiles) Lean Design (Diseno agil) Lean Logistics (Logfstica égil) Lean Accounting (Contabilidad agil) . Aplicaciones de los conceptos Lean Se han desarrollado diversas aplicaciones que se usan no solo en la manufacture.. y con esto Iograremos calidad en los procesos.

es imdamental en este mundo competitivo y global. nos damos cuenta de que solamente la velocidad con calidad puede construir economfas fuertes y sélidas. y eliminar las précticas desperdiciadoras que existen en casi cualquier proceso. Compromise En tiempos de alta competitividad en los negocios. el compromiso de los que toman decisiones todos los dias. I’ . cualesquiera que éstos sean. Fruto de productos y servicios disenados con creatividad. en donde grandes corporaciones desaparecen sélo por descuidos en su manera de pensar y ejecutar.lnuoduccién La aplicacién especfnca tiene como objetivo mejorar procesos. y también en donde empresas pequeias encuentran la Forma cle ser las mejores gracias a su mentalidad y forma de trabajo. las cuales marcan el rumbo de nuestras empresas y nuestros paises. Por ello.

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. .é?°’§ §~`&5£’§#§i¥ QQ 2 '" ~ " .”.@. .. if»:.§ °`.A { . .~_1=~.§ 'r \ "" "”"?~2. WMM “Kirk ¢` _.»>. Y 1 N ~. ._. ff? .f .@`}§ 5*-Y' m..5f f§ ` A _k ._. "2 H ‘ ~"‘ .. @‘ " "=' _ ..z ~ W §‘f<€‘~ ‘ %»»» »A..k.WW X .~"' ` ~ ‘E5 ‘*‘wm§»_. E ~ .vwT~¥&§§2§a~§»§£"’1@ QS! My }. gi ¥$»§4 »» M A ¢§ss.~ ?.“_.*4 §§ E 2 is Limitantes de la productiuidad “mf Q L Q.:A' ` *~~=§ 2 7 : > / 4% K ' . _7'§1§. I=¢?. f 1 5 ..» ‘ L..f»~ .. . ` _~. . . §§§3‘§§ ~- ._ Ju.._~» M éwfkg. Q G. _i ._ Q.».W .~ f2~4~.»kE xA» ._ 5 . P » X f ' . ‘ix f. ‘V §¥&§§§€@§ §¥%% r..»"' <~m._ »'.:T3~¢¥~ ...» 'E' i¢@& ` 6 B. =@=< ... ` ff .~»'» MW ““` iv K. V "1 2 z§§§%?l.14 gr Q# .___. I 11 e‘*»»»l‘7 `..' ..:. 5@33f .. fs* AXA."§fl ..»»f». _:s>. Qxifs i V iii gm.§. 6.. ..“ ~ ff' ~.

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En este capitulo analizaremos las principales lirnitantes cle la productividad y estableceremos Formas para detectarlas y combatirlas. se cuenta con una serie de insumos que se resumen en cuatro grancles grupos basicos: los materiales.| 23 . que muchas empresas con problemas de Iiquidez tratan de reducir ese costo "destajando" las 5 M’s: despidienclo personal. Muchos autores han coincidido en referirse a ellos como las 5 lVl’s.mfWs1>=xe:'° i i is Figun 1.@.Ni l. disminuir sus costos y mejorar su imagen._ sm in Q w Tiempodmswem segimdau Mnrivaciién iiel empleado df' impacw ambieutal gpnaémrrnosg _U g @le:}¢.~1~.Umitantes de la pfoductividad La Si productividad bien en la actualidad se habla mucho sobre la productividad.. pero son pocas las que realmente estan logrando resultados tangibles. reduciendo la . en realidad muy pocos son los que conocen su significado y. sea una empresa de transformacién o de servicios. la mano de obra. las méquinas. sobre todo. pero existe un Factor comun inherente a todos ellos: el dinero. Es importante reconocer que cada uno de estos grupos es muy diferente a los otros. w‘s>s::». como medirla para poder mejorarla. En un mundo global.~iw ill_l.l 3 Q Camdy Pflocisos §” “ Q . muchas empresas se esfuerzan por aumentar sus ventas. Moclelo de productividad En todo negocio. Revisaremos la manera en que las restricciones de un sistema productivo limitan el logro de las metas. en donde la competitividad se ha converticlo en la mayor arma estratégica. Es tan evidente que lo anterior implica un costo. los métodos y el medio ambiente.

por el contrario. permitiendo asf el control del mismo. reduciendo el mantenimiento de la maquinaria. como vimos. En pocas palabras: “hacer mas con menos”. La relacién entre dichas salidas y los insumos es Io que conocemos como productividad. entendiendo que lograr ese dominio implica conocerlos. por ende. dentro de la empresa estas 5 lV|’s (digamos "lo que entra al negocio") se combinan y transforman en productos o servicios mediante procesos cleHnidos. pero no resuelven el problema mediano plazo. "lo que sale del negocio”): los productos que se elaboran. ha quedado plenamente demostrado que estos recortes a las 5 M’s solo producen un impacto inme~ diato en el estado de resultados. su costo. De acuerdo con este modelo. en Como medir la productividad Salidas Productividad = Emradas 24 . etc. la motivacién de la gente. calidad de los materiales. Sin embargo. La mejora de la productividad es la obtencién de mejores resultados de un proceso. en la implementacién de Lean Manujfzcturing. La productividad. Recordemos a que la principal fuente de pérdidas en los procesos son los desperdicios. es evidente la importancia de los procesos en la productividad y. es la relacién entre los resultados y los insumos. Es aquf donde se hace evidente la importancia del dominio de los procesos. la calidad de los mismos. y éstos no se resuelven simplemente despidiendo personal. el tiempo que toma elaborarlos. Como resultado de los procesos se generan varias salidas (es decir. Si seguimos la cadena de valor. controlarlos y mejorarlos. los accidentes o no accidentes que ocurren como consecuencia de los procesos. tam iviunu/aczunrg paso a paso ocasiones esto genera nuevos desperdicios y los costos respectivos.. y es en los procesos donde los insumos se transforman en resultados. Estos procesos deberén ser estandarizados por medio de parémetros especificos que describan claramente la Forma de obtener el desemperio deseado de cada proceso. asf como el impacto de los procesos en el medio ambiente.

Métodos = 20. Materiales = Pmauctivadaa = Si en el siguiente perioclo la empresa produce lo mismo o mas pero invirtiendo menos recursos. en la mayoria de los casos. entonces la productividad estaré aumentando.UGIIXZHIXS (R 13 30 | En esta Formula las salidas corresponden a los productos que se generan y las entradas a la cantidad de recursos que ingresan al sistema. En pocas palabras. Los grancles desperdicios y sus generadores "No hay nada mas imiti/ que hacer efciente algo que no deber/a hacerse.000 délares. es vital que la direccién y los empleados inviertan sus esfuerzos todos los dfas unicamente en actividacles que agreguen valor para los clientes. "percler el tiempo" en la empresa es impensable." Los mercados actuales se estén fortaleciendo mediante la formacion de grandes bloques comerciales. En estos ambientes de competencia. los cambios cle las economfas se estén produciendo a una velocidacl vertiginosa.650 piezas por mes. Eiemplo Queremos conocer la productividad en una empresa que produce 332.000 délares. y cuyos costos son los siguientes: Mano de obra = 50. Por ello.05 unadaaes/aan".000 délares. Nlaquinaria = 2000 délares. La productividad es un indicaclor importante y se clebe medir constantemente para conocer el verdadero estado de las mejoras. l0. solo de 5 a l0% de todas las actividades que se desarrollan en las empresas agregan valor. dejando a un lado lo que represente costosos desperdicios. el resto es desperdicio. § = 4. Si 25 . Para muchos resultaré una sorpresa saber que. eliminando en muchos casos barreras arancelarias entre paises y meioranclo los costos y el tiempo de respuesta del transporte cle mercancfas y de la transferencia de informacién.

ya no se diga mejoradas. finalmente. Buscan superar sus problemas de liquidez despidiendo personal o modificando la calidad de sus insumos. retrasos. esfuerzos extra y costos elevados. tanto en el fiituro de sus empresas como en su vida personal. EI gran problema es que estos desperdicios son la razén principal de la baja competitividad de aquellas empresas que en la actualidad estan cerrando. Por ello. -0 Tener una vision clara del futuro de la organizacién. La causa de estos desperdicios radica generalmente en politicas y Formas de pensar impuestas en el pasado que no han sido revisadas. Como consecuencia de los desperdicios en los procesos. siendo éstas mas evidentes que los mismos desperdicios. 0 Contar con un equipo de gerentes aclecuado a la realidad actual. Ia pérdida de recursos y. 0 Tomar conciencia de cuéles son los desperdicios que afectan a la empresa. Requisitos para la eliminacion del desperdicio Tener un fherte liderazgo. la cultura de la empresa ira eliminando paulatinamente estas pérdidas de tiempo. quienes inicien esta gran tarea se verén ampliamente recompensados. es comun que se cleriven otras pérdidas. O Difundir las estrategias entre todo el personal. la pérdida de capacidad. 0 Contar con una administracion participativa. Tener la conviccion de que es necesario apoyar la capacitacién continua. Una vez que se aprenda a observar y descubrir los desperdicios. comprenderemos el éxito de las empresas que estan marcando Ia diferencia en cuanto a competitividad. pero no atacan los desperdicios. 0 Reconocer el impacto que esos desperdicios tienen sobre la empresa.I Lean Manulnctudng paso a paso somos capaces de eliminar progresivamente estos desperdicios. 0 Tener planes y estrategias bien deHnidos. la pérdida de oportunidades. 26 0 0 . Entre las pérdidas mas comunes se encuenrran la pérdida de tiempo. y no se dan cuenta de ello.

--- Figurl 2. se provoca un agotamiento de los recursos mas valiosos de la organizacién. debido a que todas inician con la silaba mu: f W7 [Mul _1 'I I(.». __ M x" Tw) Q / MURl=_Sobrecarga E/ *ff 5* 5 Q)..~i_\‘ “ "‘ Y '. W-¢~~~~»~ - Q55 ` 3. En todo proceso se realizan ciertas actividades de transformacién cuya eF|cacia se mide por sus indicadores de productividad. personas.___"___ . Los ingenieros japoneses han clasificado estas limitantes en tres grupos a los que llamaron las 3 "Mu". tal como se explico en parrafos anteriores. Sin embargo. 5 ' ° ..s ' m<~<»»v»-vw .- ’ ( V ‘ MURFI-Vanablhdad MUD/ll = Desperdicio . o cuando a las maquinas se les hace produclr por encima cle su capacidad. recursos naturales. ._ 3.~..M. en los negocios la productividad no es inF|nita.‘ "" E / fy ‘m 5 ' ~<.Um itantts de la pmductividad 0 Convencer plenamente a todo el personal sobre la importancia de eliminar sistematicamente los desperdicios..2 Sobrecarga o muri La productlvidad de los negocios y las personas disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa su capacidad... Esta se ve afectada por una gama muy amplia de problemas que limitan los resultados que se pueden obtener a partir de los recursos disponibles. disminuyendo asf Ia productividad 31 . >wvH »»»¢~f M~._. Tres limitantes de la productividad En un proceso se utilizan materiales.{ . Si a los operadores se les exige que produzcan por arriba de sus lfmites normales. tecnologfa y recursos Flnancieros que dan como resultado un producto o servlcio...._ g.

muestran variabilidad. como los materiales. Esta variacién puede o no causar problemas a nuestros clientes. La variabilidad es el tema central de estudio y control de metodologias estadisticas como el Control Estadistico de Procesos o Seis Sigma. Pero si se introduce una fuente de variacién nueva al proceso.| mum iviullujutilllflflg D250 8 P350 Figllri 2. se dice que el proceso esta controlado. esto produce. las especiHcaciones. ll A . las habilidades. una falta de uniformidad en los procesos. entonces se dice que el proceso se salié de control. por Io que es importante reconocer el tipo de variacién y si ésta es natural. a su vez. Cuando la variabilidad de un cierto proceso y de sus resultados es natural. MATERIALES Variabiliclad o mura Se refiere ala Falta de uniformidad generada desde los elementos li 2 A > MANO D5 OW* Q 2 vafiabiiidad _ 2 Q 5. A . los métodos y las condiciones de la maquinaria. el entrenamiento. lo que se traduce en la generacién de productos o servicios que tampoco son uniformes. es decii. total 12 EFECTO vAR|As|L|DAo DEL RESULTADO MAQUINAS Q Mzrooos 28 .3 JA Masml de entrada de los procesos.

detectar y eliminar sistematicamente todos los desperdicios en la industria. ya que diariamente reducen la capacidad de las empresas y representan un reto para administradores. al grado que esté dispuesto a pagar por ese esfuerzo. Muda de transporte cle materiales y herramientas. Muda de sobreproduccién. con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio. 5. Toyota clasifica en siete grandes grupos los desperdicios o mudus: l. detectados y eliminados o minimizados todos los dias en empresas e instituciones. Para entender lo que es un desperdicio.Lkniuntes de la pmductivldad Desperdicios 0 mudas La mejor traduccién de la palabra japonesa muda deberia ser “exceso". 4. Las VA son aquellas que producen directamente un cambio que el cliente desea. 6. es conveniente explicar primero qué son las actividades que agregan valor (VA por sus siglas en inglés). /Vluda de sobreinventario. Muda de movimientos innecesarios del trabajador. 29 . Muda de espera. gerentes y empleados en general. Desperdicio o exceso sera cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo requiere el cliente. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio. Sobreproduccidn Sobreproducir significa basicamente: I. Uno de los principales objetivos de Lean Manu/Zzcturing es conocer. Muda de productos defectuosos. 3. Muda de procesos innecesarios. 2. 0 Producir mas de lo que se necesita. 7. Los siete tipos de desperdicio que afectan negativamente la productividad deben ser bien entendidos.

La optimizacién de las maquinas se hace en forma individual. 0 Demasiada capacidad instalada/inversién. o o Ca usas de la sobreproduccidn La produccién se adelanta "por si acaso" (Just In Case). Procesos con capacidad potencial muy baja..¢wu1g paso a paso 0 0 Producir mais répido de lo que se requiere. Précticas de contabilidad de costos inadecuadas para la toma de decisiories en piso. 0 Administracién compleja de inventarios. Exceso de equipo de gran capacidad. 30 . de la pro- Enfoque en las expectativas optimistas de los pronésticos de venta.uiiu. 0 Mas mano de obra que la necesaria. Ca ractenkticas de la sobreproduccién lnventario acumulado. 0 Flujo desbalanceaclo de material. Nlanufacturar productos antes de que se necesiten.. sin tener una visién global de la cadena de valor: Automatizacién de operaciones que no lo requieren. 0 Grandes espacios en el piso. Falta de consistencia en la programacién duccién. M.w. 0 Espacio excesivo para almacenamiento. 0 Obsolescencia de los materiales_ 0 Lotes de Fabricacién de un tamano excesivo. 0 Problemas ocultos. o Sensacién de ambiente de trabajo inseguro. La comunicacién entre departamentos y/0 con el cliente es mala. .. o Fabricacién anticipada. o no existe. lnsuficiente mantenimiento preventivo. Cambios y reajustes muy lentos.».

_ . con lo cual se ocultan los problemas.~§’ .». Campafmas masivas de retrabajo cuando los defectos salen a Hote._ 'Q' l Egan” 5* H ~-... Productos defectuosos que hay que sustituir mediante un aumento en la produccién. if Jfih-f :L »_ 'S _“_. fl' ‘_. en el andén de recepcién de materias 0 Permanencia de las primeras entradas..f In `%"" 4:*1.‘E.~ 'g -1' ”ITf‘~. Poca confianza en que no haya descomposturas en la maquinaria empleada para la produccién. ""§s§¥ »1la!§'. primeras salidas"..__: Muda de sobreinventario o 0 o c 0 0 0 Pronésticos erréneos sobre la demanda esperada..F. - §= 5 any gif! ‘E *JI X§.. 0 0 Tiempos muy altos para cambio de producto o preparacién de maquinas. 3-E Q . ’¢ git.. Division del trabajo por lotes.$ 1 . 0 Distribucién inadecuacla de la planta.f. los inventarios se generan para evitar las siguientes 2. ‘9 f \~»» it “_ Y /3 '~ "* . Desconocimiento de la capacidad real de procluccién. Producir para aumentar la eficiencia de equipos o areas individuales. en lugar de aplicar el principio "primeras entradas.__ >:=. Procesos o méquinas separados por grandes distancias. 21 .‘jT§. lo que lenti6ca el proceso. Desequilibrio en la produccién. Caracteristicas de los sobreinventarios 0 Espacios granules primas.. 0 Altos colchones de producto sin plan de produccién entre los procesos. wif* " ff ~» ineficiencias: O s.. A -‘ii ~§§ n ~ _J 125 ’» Wy . producto en proceso o productos terminados que exceden a lo que se necesita para satisfacer la demanda del cliente. i.Lamfannes me la prouucuvnau Sobreinuentario El sobreinventario es cualquier material. Por lo comun.¥!. Q.

espacios. o Malas decisiones administrativas. incluidos el tiempo y dinero invertidos. gas y el trabajo de los cocineros. 0 Tiempos prolongados de proceso cuando se implementan cambios de ingenieria. 0 No se logra la optlmizacién del trabajo de la gente y de los centros de trabajo. 0 Cuellos de botella sin control. no sirvié para agregar valor al cliente. tiempo-maquina y. Productos defectuosos Esta muda se renere a la pérdida de 3. o Capacidad insuficiente de los proveedores. producto en proceso y producto terminado). materiales. S2 . 0 Causas de los sobreinventarios Escaso conocimiento de la velocidad con la que se presenta Ia demanda real. estantes. lo mas importante. equipo. a fin de cuentas. 0 los recursos empleados para producir un articulo o servicio defectuoso. 0 Baja rotacién de inventarios. todo va a dar a la basura. o Bonos de productividad mal aplicados. 0 Necesidad de recursos adicionales para el manejo de los materiales (hombres. Es algo similar a lo que ocurre cuando se quema un pastel al hornearlo: se desperdician ingredientes. sistemas). ya que se invirtieron materiales. almacenes. 0 Grandes areas destinadas al almacenamiento de producto (materias primas. o Programacion excesiva de tiempo extra. o Procesos inadecuados para satisfacer los requerimientos y especitlcaciones de los clientes.| “wi mwiu/uciiuillg P350 3 D350 Grandes cantidades de producto en espera de ser procesadas. tiempo de una persona para realizar un trabajo que.

Altos niveles de inventario. Capacitacién inadecuada. ya que si bien realizar el defecto puede ser corregido. o Variacién excesiva en el proceso de produccién. Fallas en los embarques y en las entregas. desechos y costos por primas de Hetes urgentes y devoluciones. o o 0 0 0 0 O 0 0 0 o 0 lncapacidad cle los proveedores. lnventario acumulado especfflcamente para ser retrabajado. incurriendo asf en més gastos y en la pérdida de disponibilidad de los recursos de la empresa. Equipo y herramientas inadecuados. Falta de control del proceso. Flujo complejo del producto dentro de la pla. Causas de los dekctos y retrabajos 0 Procesos ineficientes. La organizacién se vuelve reactiva: se "apagan fuegos”.nta. o 0 0 o o 0 Poca interaccion entre cliente y proveedores. Falta de control de los errores del operario. Distribucién inadecuada de la planta o manejo excesivo de los materiales. Desconocimiento de las causas de los problemas. Decisiones administrativas inadecuadas. Pocas ganancias debido a los retrabajos. Caracteristicas que generan los deféctos 0 Exceso de operarios dedicados a inspeccionar. retrabajar o reparar. Falta de cultura de calidad. Nlalas condiciones ambientales. 38 .Liminannes de Ia producuvvlad I-7 En este rubro entran también los retrabaios. Falta de liderazgo en el tema de la calidad. el retrabaio implica una o més tareas dos o més veces. Producto o servicio de calidad cuestionable.

34 o 0 . 0 Cambios en los productos sin hacer los cambios correspondientes en los procesos. Exceso de estantes o racks para materiales. Causas del transports Fabricacién de lotes de produccién muy grandes. Demasiaclos sitios de almacenamiento. Caracterfsticas del transporte O 0 o o o 0 lnadecuado 0 0 0 Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas. Mal control de los inventarios. o Falta de programas de produccién. 0 lnventario excesivo de procluctos en proceso. 4. e incluso pone en riesgo la integridad del producto. Cabe aclarar que nos referimos en este caso al transporte dentro de las instalaciones de la empresa. pero sf implica un costo.K emu muuufuczullrlg P350 8 D280 Trcmsporte de malerfales y herramientas Esta muda consiste en todos aquellos traslados de materiales que no apoyan directamente el sistema de produccion. Distancias largas entre procesos y almacenes. Nlala administracién de los inventarios. Programas de produccién inconsistentes y con muchos cambios. o Distribucién inadecuada de las instalaciones. Demasiado personal para el transporte cle materiales. 0 Falta de organizacién en el lugar de trabajo. Mover los productos de un lado a otro de la planta no se traduce en un cambio significativo para el cliente. Exceso de bandas transportadoras. rampas o tuberfas. y no a la erntrega del producto a los clientes o centros de distribucién. disefmo y aprovechamiento cle las instalaciones. 0 Adquisicién cle méquinas mas ellcientes de lo necesario.

su combinacién con otro proceso que si agregue valor. de la calidad de la manufactura (como la inspeccién de un articulo antes cle enviarlo a la siguiente estacién) o de la mala planeacién de las entregas (como desempacar la materia prima antes de iniciar la produccién). El manejo adecuado de este tipo de desperdicio va desde su eliminacién total. Simpliflcacidn). 5. o lnformacién excesiva (en el proceso se cuenta con muchos documentos que no se utilizan). o Exceso de inspecciones o verificaciones. o Algunas estaciones permanecen detenidas mientras se hace trabajo administrativo. Los ingenieros de planta se refiereri a este proceso como ECRS (Eliminacién. 35 . Reduccién. o Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores. Combinacién. Nluchos de los trabajos son consecuencia de las necesidades del taller (como el cambio de un troquel de una prensa). Procesos innecesarios Si bien dentro de la empresa podemos encontrar siempre muchos procesos bien estandarizaclos.|fl'lll2l’ll1ES 0213 |Jf0GLlC£N1€|3U |'?' 0 lnversién en horas extras de produccién sin contar con un programa definido. Tecnologfa nueva mal utilizada. su reduccién o hasta su simplificacién. Se realizan cambios en ingenieria sin efectuar los cambios correspondientes en el proceso.l. Caracteristicas de los procesos innecesarios Presencia de cuellos cle botella en el proceso. Toma de decisiones en niveles inadecuados. éstos no siempre agregan directamente valor para el cliente. o 0 Causas de los procesos innecesarios o 0 o 0 Mala comprensién de los procesos. Falta de especificaciones claras por parte del cliente.

o incluso cuando tanto el operador como la méquina estan en espera de materiales. No se cuenta con una definicién del proceso productivo ni del flujo del proceso. y constituye el mas comun de todos los desperdicios en la industria. cuando las maquinas se detienen en espera de que el operador haga algun ajuste. herramientas o instrucciones.'~.w. El 0 36 . Todo esto implica un consumo de tiempo que no agrega valor. Caracteristicas de la espera operador espera a que la maquina termine su ciclo de procesamiento. o La maquina espera a que el operario termine su ciclo..w.rwu1. 0 Un operario espera a otro operario para poder empezar o terminar su trabajo. Espera Esta muda se refiere al tiempo que se pierde cuando un operador espera a que su maquina termine su trabajo. 0 Los tiempos necesarios para el cambio de un producto o para Ia preparacién de una méquina obligan a esperar a la gente. Falta de informacion de los requerimientos del cliente asf como de sus especificaciones. pau 4 paw o 0 0 Polfticas y procedimientos inadecuados. v 6.Wu .

Otro muchas veces el trabajador camina mas de 31 . tipo de desperdicio: si contamos sus pasos o seguimos sus rutas que (algo a lo que no estamos acostumbrados). sin que a dispensable para aportar valor al producto y sin que contribuya con cuiobservamos la transformacién o beneficio del cliente. Mouimientos innecesarios del trabajador a otro Esta muda se refiere al traslaclo de personas de un punto ello sea inen su lugar de trabaio o en toda la empresa. de un programa o de materiales Despreocupacién por las fallas de los equipos. El Causas de la espera 0 o 0 0 0 0 o 0 0 0 7. Desequilibrio de las operaciones. Si encontraremos facilmente este dado cada ciclo de un trabajador. Se emplea demasiado personal. Programacién inadecuada de tiempos extras. Mala programacién de la produccion. Falta de programas de capacitacién en multihabilidades. Paros inesperados de equipo. Falta de capacitacién de los operadores. descubriremos lo necesario. Poco control de la produccién. existe demaEl trabajo se organiza por departamentos y siada especializacion. Falta de programacién de los cambios de producto.tirniizntes dc la pmdumviuau 'T 0 o o operario y la maquina estan en espera de instrucciones. No se cuenta con la maquinaria adecuada.

Caracterzk ticas de los movimientos innecesarios del trabajador o 0 o o 0 Se emplea mucho tiempo en Iocalizar materiales. reducen Ia productividad de los procesos.w»ui. Se emplea mucho tiempo en Iocalizar personas e instrucciones. 0 0 o o Desperdicio de energfa (sea esta electricidad. paw a paso ejemplo muy comifnn de este desperdicio son las biisquedas de herramientas. Métodos de trabajo mal definidos o sin actualizan Lotes de produccion grandes."w. Todos esos movimientos. ya sean industriales 0 de servicios.u. Causas de los movimientos innecesarios del trabajador 0 0 0 0 Distribucién inadecuada de la planta. toman tiempo y. Mala administracion financiera. por ende.u~. combustibles o vapor). Se realizan esfuerzos para alcanzar las herramientas o materiales en cada ciclo de trabajo.. Poco control de Ia produccién. materiales o informacion. Los equipos o las personas no trabajan a su maxima capacidad. Desperdicio en el disefmo: se elaboran productos que cuentan con mas funciones de las necesarias. Otros grandes clesperdicios Ademas de los siete grandes grupos de desperdicios propuestos por Toyota. 38 . Gastos excesivos por falta de liclerazgo y control. Se realizan movimientos innecesarios al agacharse o camiriar. es importante presentar otnos cuya deteccién también puede ser de utilidad en los negocios. Se emplea mucho tiempo en Iocalizar herramientas. ademas de los indispensables para el cliente. 0 o Mala organizacion del area de trabajo.| .Wu .

Gastos excesivos por falta de liderazgo y control La falta de control debido a un liderazgo pobre genera un enorme desaprovechamiento de talento. 0 Uso indiscriminaclo de equipos sin ser necesario. 0 Mala sincronizacién del arranque de los equipos. La energfa generalmente es un Huido que se transfor- ma en trabajo. se requieren lideres que realmente sepan escuchar a sus clientes. Falta de mantenimiento a equipo de soporte y maquinaria de procesos. Causas del desperdicio de energia 0 o 0 lnstalaciones delicientes u obsoletas. etcetera. gases. combustibles. que conozcan los procesos y la problemética de sus empresas y. o Tierras Hsicas mal instaladas o ausentes. re- des. 39 . Desperdicio de talento. 0 Mala iluminacién de espacios de trabajo. que aporten conocimiento. moti- vacién y conflanza. éste puede ser electriciclad. etc. 0 Utilizacién de luz eléctrica durante dfas soleados. Desperdicio de energia sin clarse Es muy comun que las empresas desperdicien energfa cuenta. Por ello. Caracterfsticas del desperdicio de energia o Nluchas fhgas cle aire en la planta. 0 Fugas cle agua que requieren constante bombeo. sobre todo. Politicas erroneas u obsoletas. empleados y proveedores. Falta de mantenimiento al sistema de clistribucién de energia.Umlmntzs de la pmducuvluau If-7 0 o o Mala comunicacién. o lnstalacién inadecuada de las méquinas. recursos. cableaclos. etcetera.

M muuu. Causas de los gastos excesivos porfalta de liderazgo y control o Calidad ética y profesional empresa. Causes de la mala administracidn financiera 0 0 Personal incompetente en las areas de aclministracién y finanzas. Resultaclos pobres en el desempeno operacional o 0 ciero_ y finan- 0 Personal insatisfecho.uuuzuq. administrativos y operacionales para la toma de decisiones. La contabilidad tradicional a veces se utiliza sélo para satisfacer requisitos con la autoridad fiscal o con los gerentes y accionis- Cafacterxleticas de la mala administracidn financiera 0 0 0 0 Poco conocimiento de los procesos y sus variantes. pero se gana menos. Mala seleccién de personal competente. 40 . lnformacién incompleta para Ia toma de decisiones. tas. paw 8 D850 Caracteristicas de los gastos excesivos por falta de liderazgo y control 0 Personal sin definicién de puestos. 0 Poca preparacién para tomar decisiones. Las cuentas por pagar superan a las cuentas por cobrar. por Io que no se reconoce la gran importancia que tienen los indicadores Fnnancieros. o lnformacién poco confiable para Ia toma Mala administracién financiera de decisiones.I _. Sistema de informacién poco util o inexistente. o Nulo conocimiento. Sensacién cle que se vende mas. deHciente en los lideres de la 0 Mala salud integral de los gerentes.

y en muchas ocasiones se ha perdiclo el Contacto directo con las personas y ya no es posible interactuar con ellas. Falta de informacién para la toma de decisiones. Mal cliseno de los medios de comunicacién. 4| . Sin embargo. etc. Diseno pensado sélo para lucir y no para Fabricar. Causas del desperdicio en el diseiio 0 o 0 Falta de técnicas de diseno para manufactura.Lxmeiantes ne ia pmaucuvsuau 5 Desperdicio en el diseiio Caracteristicas del desperdicio en el disefm 0 o 0 Se producen demasiados cambios de producto en Ia fase de produccién_ Proceso muy complicado debido a un diseno poco manufacturable. Causas de la mala comunicacién 0 o Poca habilidad gerencial para comunicar objetivos. Objetivos que no conocen todos los miembros de la organizacién. Poca interaccién entre ingenieros. Malas relaciones humanas. pues es posible constatar que muchas veces se trabaja para obtener resultados apoyandose en informacién incorrecta. Caracterfsticas de la mala comunicacién 0 0 0 0 0 Personal que no tiene claras sus funciones. cliente y disenadores. como Internet. lncertidumbre en Ia toma de decisiones. ello no necesariamente garantiza una buena comunicacién. incompleta o Falsa. telefonfa celular. Altos costos de proceso debido a un mal diseio. Mala comunicacién En muchas organizaciones existen diversos medios tecnolégicos para mejorar la comunicacién.

personal siente que se le toma poco en cuenta. Poca capacidad receptiva y de liderazgo en la direccién. Poca comunicacion directa entre las personas (solo se usa la tecnologfa). W. Los Ifderes toman como algo personal las sugerencias. Desperdicio de talento No siempre se aprovechan adecuadamente los conocimientos de las personas. parte o Ambiente de inestabilidad y alta rotacién.. No existe un sistema adecuado de sugerencias.u. ma»~. Io que las convierte en quejas. ya que revisando constantemente las polfticas de trabajo se evita que se vuelvan obsoIetas o limiten Ia productividad. Causas del desperdicio de talento 0 o 0 O No se toman en cuenta las opiniones de las personas. 42 . las valiosas experiencias que han ido acumuIando a Io Iargo de su vida profesional. Pocas o ninguna sugerencia de mejora al ano por del personal. su creatividad. Politicas erréneas u obsoletas Esta es una de las areas de oportunidad mas grandes y menos costosas para Ia mejora de una empresa. ni sus ideas innovadoras Caracteristicas del desperdicio de talento o 0 El o lnseguridad cuando se trata de proponer ideas nuevas.1w¢ug paw a paso o 0 Medios inadecuados para integrar Ia comunicacion.. Caracterfsticas de las politicos erréneas o u obsoletas Decisiones basadas en polfticas establecidas y no en necesidades reales.

Para la Hgura se observa un barco que esta atravesando del que este barco pueda navegar hacia el Faro. Causas de las politicos errzineas u obsoletas 0 ni de la No hay una revision fundamental de las politicas razén de su existencia. es pudiera mantener un inventario que amortigilie el impacto que o un generar a nivel de servicio una maquina descompuesta error en un pronéstico. la profundidad altura de agua medida desde el Fondo debera ser mayor que la satisfactolas rocas. Lean Manufacturing partié de que el peor de todos los desperdicios es la sobreprocluccion. En otras palabras. para evitar que los problemas necesario ductividad afecten el nivel de servicio al cliente.Limitantes de la pfoductivum . por ejemplo. peor de todos los desperdicios: la sobreproduccion El la premisa de Desde sus inicios. Pues bien. en El personal gerencial invierte demasiado tiempo El juntas.f o 0 0 personal toma decisiones sin estar totalmente convencido de que sean las mejores. 0 Los directivos caen en la costumbre y la ceguera de tallen o Falta de interés por cambiar las formas de hacer las cosas. grandes Esto puede eiemplificarse con un rio en cuyo fondo hay siguiente. rocas. el ofrecer un nivel de servicio cruzar el rio. proSe requiere demasiado tiempo para resolver los blemas. 43 . En cién y el sobreinventario en los resultados de el rio. la 0 Se hace poco anélisis de las meiores practicas de industria. en rio para el cliente equivale a que el bote logre tanto que cada roca representa un problema de productivide prodad. como se muestra en la Hgura de la pagina sobreproducEste ejemplo permite visualizar el impacto de la un negocio.

Pero esa lista. Lo que hay que tener presente es que esos problemas de productividad (las rocas).-` / rf’ ’ ” `. pues. tw" mwuquczuiirng paw 3 D350 \ . El mayor problema generado por Ia sobreproduccién y el sobreinventario es que a la larga ocultan los problemas importantes. Lo mismo sucede con los problemas de productividad. Si seguimos con el ejemplo del rio y las rocas. administracién y manipulacién de los articulos..5 bien mantener el rio lo suicientemente profundo pareceria ser una solucion logica. 1 \w" "' /\. no es el principal problema.H » » of n M fl *T A £4 ' a _#Mt .U _.»`\ ` . después de cierto tiempo dejara de prestarles atencién (si es que alguna vez lo hizo) y acabaré por considerarlas como parte natural del paisaje. os Flgurl 2. en realidad tiene por lo menos dos inconvenientes.H tt. seguros. un navegante que siempre ha cruzado el rio sin chocar nunca con las rocas.ww ¢= » H E " if' . ademas de que estanca los recursos de la empresa. se crea la Falsa idea de que no hay problemas en la empresa o que éstos son parte natural del "paisaje" del negocio. segun los ingenieros de Toyota.im-. El primero -pero no el mas importante~ es que el mantenimiento de los inventarios (la profundidad del agua) es bastante costoso. al no impactar directamente en el nivel cle servicio al cliente..bm `~° lnventarios ‘f BEC " Aj . lejos de ser Si 44 . Es natural que en las empresas se considere como "normal" la existencia de cierto nivel de inventario.-X ' ahh in aw ._. incrementa el apalancamiento Financiero y requiere espacio...

Qué hacer para eliminar estos desperdicios Para detectar los desperdicios generados. El objeto de estudio son los problemas en si. Se trata entonces de mejorar la productividad eliminando problemas presentes en los procesos (sacando rocas del rio). es necesario que todos los empleados de la organizacion aporten ideas de mejora en todas compartida. para lo cual debe utilizar la gufa de deteccién de desperdicios para detectar areas de oportunidad de manera general.Limitantes de la produdividad inofensivos. lo que se traducira en costos mas bajos. La guia servira para documentar los desperdicios encontrados a simple vista y en colaboracién con el personal que trabaja en cada area. Es aqui donde radica el verdadero secreto de las organizaciones que crecen mas alla de los lfmites establecidos por las practicas comunes de administracién de empresas. es muy importante que se explique a todos el analisis que se llevaré a cabo. Programa de sugerencias de todo el personal Para que un proceso de eliminacién de practicas desperdiciadoras y el efecto de Lean Manufzcturing se maniflesten en una reduccién de costos y tengan éxito. veremos que el inventario es solo un indicador de la cantidad de problemas presentes en los procesos. que significa “lugar de los hechos"). Esto debe hacerse visitando directamente el sitio real donde se hace el trabajo (los japoneses lo llaman Gemba. irnplican un elevado costo econémico. Este modelo presentado por Toyota fue la causa de que muchos autores hayan interpretado erréneamente el Just In Time como un sistema de administracién de inventarios que busca reducir éstos a cero. es decir. pero no es el objeto de estudio del sistema. asf como costos en cuanto a oportunidades. Por ello. las rocas. Basta con poner 43 . las areas de la empresa y que la responsabilidad sea Para entender mejor este concepto seria util preguntarnos cuantas mejoras propone cada empleado al aio. es necesario que la empresa haga un analisis exhaustivo de cada uno de ellos. al mes o a la semana. mejor calidad y respuestas mas rapidas al cliente. Si analizamos adecuadamente el modelo.

. Para ello se usa una tarjeta de oportunidad y se coloca el talén correspondiente en el tablero de sugerencias que se muestra a continuacién.~ ?~._.w_. Para poner en practica esta sugerencia. seran de l20O a l2. la cual tendré entonces un enorme potencial convertido en realidad.~/_-.. __ Q 4.¢§m=:..<. 4 3 5 _.wfi L 3 5 1'i ~“_”' T »r.Y??l l E § Tadetas de oportunidad fecibidas . *Z 53? .. .. Si multiplicamos I2 sugerencias por el numero de empleados.§ iw .. l. dos al mes para el segundo y asf sucesivamente.». vw” 'J 7 M' 'f' Cahdgd f E’-f. Es importante procurar que las mejoras propuestas no necesariamente impliquen gastos y que sean motivadas por Ia creatividad y Ia autosatisfaccién de aportar algo bueno para el lugar de trabajo.¢¢._£.>~.000 sugerencias cle mejora al ano en una empresa.-_ _-HW M.V 1. Q.e ._. fy 5 _ Y L __ __ _. am e :J Figura 1.>:.._ ~ " .._¢~~ .6 46 . recomendamos implementar un sistema visual que permita observar las sugerencias en el lugar mismo donde éstas se encuentran. que no tendra la sensacién de realizar un trabajo monétono y sin retos._.f>¢f'f ..2f”» ¢..__....~`:. ‘.. Ello se traducira en una mayor satisfaccién para el trabajador..Q~_=. all fa. .i¢.~____j a.._l l ' ' 5" _.f.n”*€¢.~~._ { § K 3f€'*~`f@f"1¢'1i._..en practica un programa de sugerencias en el que cada empleado aporte al menos una sugerencia de mejora al mes durante el primer ano.W3 .. i»1¢'~-~__> a .-..

En el sistema tradicional para fijar el precio normalmente se parte del costo y se le agrega un margen de utilidad deseado.M.. Lo anterior representa una gran oportunidad para generar proyectos de alto valor. El principle de reduccién de costos En la mayorfa de las empresas que utilizan un modelo tradicional de trabajo es normal que solo del tres al cinco por ciento de sus actividades agregue valor. Precio Precio Precio Precio Uma" umsaad 5% ¢o% ea m Costo $34 . costo. Como sabemos que la presién para reducir costos es una prioridad de la direccién y que es mas facil decirlo que hacerlo. También hay un espacio para pegar las tarjetaas de oportunidad recibidas y uno donde se ponen aquellas que fueron aprobadas.r.~-_.1 En el caso de la l\/lanufactura de Clase Mundial... entrega y actividades relacionadas con el personal._= vzé ¢¢% W W6 Costo f s r ea " are $26 16.or.§. y mas 41 . aa $3 §.Urnltintes de la pmductividad [TT Este ejemplo consta cle un tablero de resultados que contiene secciones para calidad.=r=.i Flgura 2. Cuando el costo aumenta. el proceso tradicional de reduccién de costos se limita a despedir personal y reducir gastos que supuestamente son superfluos. simplemente se aumenta el precio y se mantiene el margen de utilidad.. M 8.~ r =__r.¢ ree.r.6.@rr.rr_4r ».1 r S Tradicional We r.0. Lean . hay que tomar en cuenta que ahora el mercado es el que fija los precios.OA M Wé..r.

Es recomendable Formar equipos multidisciplinarios y hacer con regularidad visitas a campo en Compania de esos equipos para identincar los desperdiclos y Fuentes cle variacién y riesgo antes descritos. Ejercicio de aplicacién Para detectar y documentar 48 . .».“.... C). Lo mas valioso de este ejercicio es que se convierte en un hébito mediante el cual todos contribuyen ala cleteccién de las limitantes de la productividad. en donde se detalla el tipo de desperdicio y se documenta la clasificacién (A..»um|5 paw u pax que aumentar.3). Se pueden utilizar para ello las hojas de actividades (Forma 6. Una vez que los miembros del equipo identilican los desperdicios. o cuando menos no permitir que aumenten. se procede a hacer un plan para la eliminacién de éstos. los grandes desperdicios y oportunidades sugerimos utilizar las tarjetas de oportunidad (vea la forma 6... La minica manera cle mantener competitiva a una empresa es tener un control detallado de los costos y esforzarnos continuamente por reclucirlos. éstos tienden a disminuir. Por ello es necesario disenar un programa vigoroso de reduccién cle costos que nos permita mejorar la utilidad sin subir los precios. .2 del capftulo 6).. B....

.¢` “¢a <. ( N iagnéstico e zmplementacién xgw rx . . an »J.`" gi. ‘ff .¥ <@¥@. . `E.r2§°~<. i.:v .z‘ l _W & ' __ #3 W +5 1 » W _. Y _ .?f » wr.‘ 5' ~ Xi3*§~ “ “MM www ywm . s gt . 6 Q ._ i p @§»é§ §v~f§:a§&§ L ‘ 3 gy & f?¥f§§§L §?§*ff%f §s:§?§§ f `_‘_ J. ` <ff»§»’ §é§i. i ag( fa D ‘“"..Q ff? *'§?¢‘i%¢§ wx Q. -*>=3" 5” ._ "" ’ *fi im 22" ‘*'4§J>..j§i .»~"'~_§ .§?""§ §@.f 5%... W 4 QQ?" 5 mf? » 2 ==:~ l§L ='= f 5 $2 s _`. i4 "~ . H! . .

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La estructura organizacional debe estar preparada para trabajar con las herramientas Lean. es decir. Todos los empleados deben estar comprometidos con la implementaci6n_ l. por departamentos. el proposito de este capftulo es aclarar el panorama de la implementacién. irremediablemente terminaran siendo un proyecto Falliclo mas. Por tal motivo. 2.Diagnéstico e implementacién Presentacién En este capftulo analizaremos el proceso de implementacién de Lean Manufacturing en empresas de manufactura Como siempre es mas probable fracasar que tener éxito. Lean Manuhcturing es un proyecto estratégico. por ende. cada uno de los cuales se encarga de realizar ciertas Funciones ajenas a Sl . Normalmente este tipo de proyectos es producto de una moda: el proyecto del mes o del ano. debera estar incluido en el plan estratégico de la Compania. y no necesariamente esta vinculado con los objetivos estratégicos ni con las metas del negocio. Es muy importante considerar tres elementos clave para el éxito de la implementaciénz l. Normalmente las empresas que deciden emprender actividades de Lean Manujfzcturing tienen el Flrme proposito de lograr una transformacién exitosa. para elaborar un buen plan es preciso conocer a fondo el nivel de madurez de los procesos con respecto a una empresa Lean. 3. Por ello. 2. Lean Manufacturing es un proyecto estratégico porque tendra Fuerte impacto en los gastos y. Ademés. La estructuri organizacional representa un gran reto para la implementacién porque normalmente las empresas tienen una organizacién de tipo funcional. aquellas empresas que no se manejen estratégicamente. en los resultados Fmancieros de las empresas. o cuando menos obtener resultados signiflcativos que permitan valorar si estos esfuerzos serén de utilidad para la companfa. los Factores de éxito y los factores de riesgo.

\.~. las de otro departamento. las areas se mantienen divididas de acuerdo con sus procesos..w5 paw n paw de otras areas. estaremos cleliniendo precisamente lo! indicadores clave que permitiran conocer el comportamiento de nuestras acciones. .w. jefes o ingenieros.. mas que en la obtencion de resultados globales en las empresas. En los procesos productivos. y no por todo el personal. las personas se centran en los resultados de sus departamentos y en quedar bien con los jefes de las areas. clecisiones. es muy importante definir los indicadores que servirén para interpretar lo mas importante que suceda en una organizacién.. Cuando en la implementacion solo se toma 3. Por ello. Ademas. Todos los La los nximeros necesidad de entender lo que pasa en una organizacién. habra que considerar la integracién gradual de todos los niveles de la organizacién... etc. For lo tanto.. En el siguiente capftulo se presentara un métoclo para elaborar planes estratégicos. dada la gran cantidad cle variables implicadas y la diversidad de métodos usados para interpretar los datos. Al definir cuantifncadores de las clirectrices y de las estrategias cle dichos planes. La departamentalizacién genera un exceso cle burocracia.w.‘ . a veces cuesta trabajo saber si los esfuerzos emprendiclos realmente estén cumpliendo su objetivo.\. empleados deben estar comprometidos con la implementacién. proyectos. Aunque iniciar la implementacion con un grupo de personal clave es muy importante. Esto sucede porque es diflcil en- tender todo S2 .. al grado de que parecerfa que existe una competencia entre departamentos en vez de que la competencia sea entre las empresas... por lo que hay que respetar las lfneas de autoridad para no afectar intereses en cuenta a gerentes.. la correcta deEnicién de un cuadro de indicaclores clave sera el inicio de un proceso de Al poner en marcha un proyecto de superacién empresarial. dado que la responsabiliclad de la misma es asumida solo por unas cuantas personas. es muy probable que ésta tarde demasiado en completarse.

2).5=~e En este modelo podemos ver que la definicién de los indicadores clave del negocio (vea el capftulo 4) permitiré realmente tomar decisiones basadas en informacién relevante y fresca. En este caso se aplica primero e| mecanismo de accién correctiva. 53 .. se puede utilizar un mecanismo preventivo para evitar que se vuelva a presentar. pues como existe una desviacién en las entregas. es necesario restablecer la situacidn a la norrnaliclad.~.Lhagnosuco e xmpuemenmcron 1- aprendizaje continuo y de la toma de decisiones mediante la interpretacién a corto plazo del significado de los métricos. Para ello se puede aplicar la metodologia de las 8 disciplinas (8 D's). el cual muestra la tendencia y que en un periodo comprendido entre la semana 8 y la ll se presenté un problema. pues las entregas se salieron de la tendencia y se produjeron varios retrasos. Tomemos como ejemplo un indicador: entregas a tiempo (figura 3. Este proceso se esquematiza como sigue: ygwqzff ss. »p.s=~. Una vez corregida Ia desviacién.

documentando las actividades y sus resultados y ensefmando lo aprendido a quien se encargue de dar seguimiento a estas acciones._ importante sera implementarlas siguiendo un plan..I uw: rvrulnui/ulilullrlg |Jd!>U 3 [JHSO "*"*-"""'“*'”'"‘“"'““"~'”-“”'m*` °'~'"“"-“ Accién Conectiva A. La accién de administracién consiste en mantener las mejoras o los resultados.\r Flgura 3. Io mas Diagnéstico Lean Antes de hacer un plan para Ia implementacién de Lean Manuhcturing.- _. Estructura. es muy importante establecer las condiciones actuales de todos los procesos clave de la organizacién mediante un diagnéstico que comprende las siguientes etapas: I .WY. Accién prevemiva |23456789l0|||2|3|4l5I6I7I8 »“'». . Estrategia de la compafmfa.. Meta j A .-- ACU?" de mejora Accién de administracién .W¢.W.. Una vez elegidas la metodologfa y las herramientas.?m. Después hay que volver al indicador para saber si los resultados obtenidos en el cuadro de resultados indican la existencia de cambios y nuevas conductas. La accién de mejora se usa cuando se observa que la meta no se ha alcanzado y se requiere un esfuerzo extra para lograrla.». `\\ /) T W ` \"_______. En este caso.¢.. W»~¢ma~~ mW-w.m»»»»v. las herramientas Lean se utilizan para elevar los niveles de resultados. 2.»~WM. 54 . trabajando en equipo.2 .

4. 0 Planeacién de produccién. 5. 0 o o 0 Diseno Necesidades del cliente. Contabilidad y Fmanzas. Logfstica. 3. Participarén varias conocimiento consultaran sus dudas con quien tenga un mejor sera corroborada de la realidad. 55 . 0 lnventario. Logistica o Proveedores. Control. Comunicacién. Estructura 0 Organizacién. la informacién el tema. 4. De ser necesario. o Personal. Operaciones o Prevencién. o Clientes. 3. Seguimiento. 6. Diseno del producto. por personas que también estén relacionadas con analizan con detalle los siEn cada una de estas etapas se guientes conceptos: l. Diseno del proceso. de la compania Este diagnéstico debe ser realizado por directivos realiclad de cada uno de y personal clave que conozcan a fondo la personas que los escenarios que se presenten. Operaciones.Diagnésticoe implementacrén |Y Diseno. Diseno del control del proceso. o lnformacién. 5. Estrategia 0 Planeacién o 0 0 2.

sino de irlo haciendo gradualmente hasta madurarlo y llegar a la meta. el cual trata sobre la estrategia Hoshin Kanri. Contabilidad y Hnanzas 0 Contabilidad Hnanciera. Nlejora continua. 3. Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto. Control de material. Nlantenimiento.I “wa nvnwxufwaululg paw d P350 o o 0 0 o o 0 o o 0 0 6. Control visual. Organizaciones Lean: pensamiento esbelto. asf como la esnfategia correspondiente. 2. sin tropiezos ni salidas en falso. o Contabilidad administrativa. La interpretacion consistira simplemente en observar en cada punto del diagnostico en donde estamos en un momento dado y cual es el siguiente paso. Solucion de problemas. Nledicién del desempeno. `|?adicional: preparacion. Flujo de proceso. lnterpretacion y uso del diagnéstico diagnostico permitira establecer un punto de partida en la implementacion. Cambios de producto. Control de produccion. Es importante mencionar que no se trata de avanzar muy répidamente de un punto al mejor. $6 . Calidad. Administracion por cadenas de valor. Orden y limpieza. 0 Contabilidad operacional. El Fases cle la implementacion de un proyecto Lean Fase Fase Fase Fase 0. El resultado del diagnostico se utilizara para formular los planes y estrategias que se abordaran en el siguiente capitulo. l.

La ecapa piloto sirve para darnos cuenta de lo que implica la implementacién y para adquirir un primer aprendizaje a escala de los errores.z*s”..!% |»Z aios Permanente §§§§§'*°f&“§*>!°é‘!*‘¢?§1.Promocion ° Lean Logisllcs actual y futuro . la estructura organizacional se convierte en la base de la implementacién dado que se establece una Forma de trabajar administrada por procesos y no por departamentos funcionales.Kaizen ° lnicio de Lean ° Diagnéstico Hoshin ° ° ° ~ Compromise Conocimiento Cultura Nlotivacién El mejor lugar para trabajar Ilccauntirg ~ ° lnicio de Lean Logistics Ahorro de energia Figull 3.VMS actual y layout . La etapa final se caracteriza por lograr el compromiso de todos. por tener el conocimiento como uno de los mayores valores y por establecer un sistema de administracién de conocimiento que le permita a la organizacién tener el control documental de problemas.Familias .t§5 New >"» ag ° ° de vaio' 1. nm | qi Caclenas glglit impresa . para conocer realmente la personalidad de la organizacién y para que todos en la organizacion vean el poder de la transformacion. L. En la etapa de cadenas de valor.3671 ° Organigrama Aplicar las S's ~ Aplicacién en Capacitacion del ~ todas las areas equipo piloto ° Plan . medios de prevencion y todo El $7 .mT??§ -E§. mejoras.3 camino Lean requiere un claro entendimiento de la situacién actual y que haya un buen plan estratégico y un equipo directivo comprometido y bien preparado.§?\i:§*-€Z¥€5F~Y~v\.Lean Management ° Anélisis de desperdicios ° Preparacion 5's ° Plan de trabajo .§ . se aplica lo aprendido en todas las areas de la organizacién.Lean Accounting .A __ 'ja {<_.:'?~\. se implementa la logistica. pfgpgi-aaén .uiagnosncoe impremenrzcion El I-3 meses »§¢~y?::°`Pfi¢‘%¥1*?‘?»f‘§&?"§"ii‘*¥*°§)$g camino de la maduracién Lean 4-6 meses §g§§‘zl°_s"§?’f5P*'§“fji”_= °fT5f*”§~. y la contabilidad Lean apoya ofreciendo indicadores y criterios para la toma de decisiones basada en resultados e informacién relevante.

E 4' ““P'°*`"°“*" IaESUb|°¢¢f politic.:.v2~w~»zsw1€§§? §?m=mW2 w. Tradicional: preparacién Duracién: I-3 meses.mna 5§.4 5| .w if V mgaT.r. . en una empresa Lean las condiciones Iaborales en todos los niveles reHejan el firme compromiso de aportar valor ala sociedad. . mwu. y en recténgulos continuos las actividades especnicas..¢L..&%€§§ Cqpuiqr gn mw». Ademés.uuu1u1g yaau A |1350 que sea relevante para su correcta operacién.~W. §§§jsf¢~f»€e:»~fw~~ Nan.¢~§a»»@~o W 2 Valuesueammap 5 ww 5la2¢::~»¢». Delinir metis. f...¢~¢~¢.\.M-.>4 ‘H 3 Figurl 3.>fw». de ww M . En la siguiente explicacion veremos un esquema en el que se muestran en recténgulos punteados el concepto y la secuencia de implementacion.wI»=?<.I W.~. lo Fase 0..M.=».~ i?é&§u » .

0 Establecimiento del plan estratégico (Hoshin Kanri).l}l3gROS¥lCD 6 lm|Jl€lTl€nK!Cl0l'| I Actividades principales: 0 Reallzacién cle diagnostico Lean. O Establecimiento del plan de implementacién. Participantes: 0 Director general. Fase I. Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto Duraciénz 4-6 meses. 0 Comunicacién de la estrategia Lean a todos. Responsables de recursos humanos. Personal elegido para los equipos de inicio. 0 Entrenamiento en las metodologias Lean. Principales ventaias: o Reto al cambio. 0 0 Entrenamiento inicial en Lean Accounting. 0 Establecimiento de la capaciclad cle los procesos. 0 Necesidad de aprender algo nuevo. o Postergacién de los planes y del inicio. Lfderes de lmplementacién. 0 Nlapeo de los procesos (value stream map). Principales obstéculos: o Resistencia al cambio por parte de algunos directivos 0 Nliedo a lo desconocido. ss . o 0 0 0 Directores de los departamentos funcionales. o Realizacién del mapa de la cadena de valor. 0 Establecimiento de las bases e inicio de las 5’s. o Nueva dinamica de negocio y cambio. Establecimiento de responsables y equipos de inicio.

lmplementacién de trabajo estandarizado.(f...sg£a=Q~.@` if' if (zimmiiiki - ~~ Apism EQ iQ Boxscore' Am|izarresuJmdns_.-_aw~»»»~~z»w' ...~»>.<~' ApHc=fTPM wr-»» 4 w`>»&V~féJfie¢ 2- &.u|~.»..@ ma* is %»~@~@m>W f aembm Wm _ §$»sf». >w\£.»~r~°. Aplicacién piloto de Manufactura celular.eE"‘ V ww. \>.f»¢~' Q5-.~?.41~<mf»vE:f.5 Actividades principales: 0 0 o 0 0 o Establecimiento de proyectos piloto con la metodologia Aplicacién de las 5's en la empresa..-~..w.¢ I V~. Aplicacién piloto de Nlantenimiento productivo. Balanceo de trabajo.wma5 pw 4 paw 2$1§f<._f¢r~~ff~~:~m.:f»%»£§°§ § `” ggfww ° m-~.~@>‘a: »._ .a»W 2 . ff 5 1.nf¢~»»a~f r~nfm@~a Urelm `»y~?§ i = ~ W V ~¢ §. 60 0 .~`~z»"a. . “ Figurl 3. Preparacién de la estructura para recibir el Lean.4>§§` “MNC Q sv F.~.st@ndanzar wg: ~ ~» Aff frwegg 5§f f#<~1>*f*¢ Hoi” esundar § Q 4 “‘b‘1°Y"“f7"‘ deinv¢»\wi° :.| W.. .:~f»f£.. M f §¢gvgfw‘¢~ 1-v§= y~ff.¢~»»-@¢».§_ Q v~¢.f>~~' ~f_~:'¢~/>f»»/Q . m~.=»~`.~.w.: ""°‘§ ‘¥°§'°Y°“°5 Apn¢=rm¢ma¢>|ogra @ 2 filfmiifl .

Contaclores y financieros. Participantes: 0 0 Director general. Lideres de implementacién. Operadores. Responsables de recursos humanos. 0 Principales ventaias: 0 0 0 Se empiezan a ver algunos resultados positivos_ re Inicia la competitividad interna por entregar mejores sultados. Personal de mantenimiento. o Inicio de la logistical Lean entre proveedores y clientes. Aplicacién piloto de A prueba de errores. Patrocinadores. Mala aplicacion de los conocimientos.Diagnésticocimplemennacuon 5 o 0 0 Aplicacion piloto de Carnbios répidos. . 0 Aplicacién de Lean Accounting de esta etapa. Nlejora el trabajo en equipo. Planeaci6n_ o 0 o 0 0 0 0 o Principales obstéculas: 0 o Resistencia al cambio del personal en general. No se dedica el tiempo necesario. o Inicio de programas de certificacién de proveedores. Aplicacién piloto cle kanban. lngenieros de procesos y calidad. de empleados. Directores de los departamentos funcionales. ° o Inicio cle entrenamiento multitareas a operadores.

¢.<“ ia»=1<¢ 'r~»<5¥¢é©J‘»hk'<¥»a»>»¢..w~.~‘=.r»~ ~ ~»ié~*¢..¢ '~.M~»..ivy /PJ: '<t<1"c%T§"? we *w~..~.=..~_~.i=f»w~w».»~'§\1¢&*&»~ L&?w=\»iaf»Q: Jv‘>»£» ._m_» .. Ks: #5 . Administracién por fase inicial Duraciénx f cadens de valor: I2 meses.1<<< ~.»~'»f@¢1. FQ# §.-~ fx f»=ww~2f deestafaae.>@ . .....§§§ Revisar y mmm 5..f5L._ ~»..P<§r.m... ?%.»¢@¢@w¢m@2¢m¢§‘ lmglementaflsan ..»¢.@i§ " ii@_f¢~£f»~~¢.Sf%ss % W...2 sésli-2~"5Ye§ »...ws~¢ gg..»i~¢. gag/ya. “€_ N..». 1 ~>#~. Los resultados despiertan un mayor interés por parte de Fase 2. g fy.m.... . »§5=g1»¢¢§. .¢4. Inmgmr tad: la cadena de summlstro lntsgrar Simasde infanfnacién.»y1.~¢x Desplqgarlafasezatodalaplanm ‘2s...3 1.-#»?P~a駧 'X-v .»»_ W ~...=§=wmL>>».f=q¢¢f~.§\§'i€!f.-r »<<..._~~~fv»'...._°~.zf»..`f~f»¢5~.@f$'...' _. .éa<= ..1§.§’S 'v°G\f§?‘¥~»“":°Hi°‘$¥‘{§7w S" .f5~x_.M»f»f~~_z~ ».¢4=»»g¢¢»»:fae.~ 5 ¢1»¢‘@1 f§=~‘¢ae~zR=~:9sr:#¢.i.¥1»?°$‘>f*`¥‘¢P§%'!S¥“’“”'§3`§e 7" 7 ”’.§.>>~~ fi af* 'Vsw '»-QA £~°¢» A |icarLean/Hcaounliv “P ‘ ~f~ .W.¢ .»~i.>a3\W534S&A*wB§2Ls §l§=~&i&»I*€€»‘v3&¢'uaé»2.f¢.\g¢»_»-M32 ¥&¢¢.¢§3g%i _»_~\.{.~¢v.32é...~» ~@< M mm# s=~=>-f*._-Y.@_M.:»f»:_»<fv».>r~ wi f5.¢._@~». tructura._ "S»»?°i¢3?\4§1‘ ~ Nym »=. .. Wd SN f>-bw _lniciq de Ia admilisbacién porcaglengs de valor _ wi# 'wi “wii $2/» wlxvwf Rfiifrww A41-:£'i¢:~ u¢¢~?»~<¥iL.v~ ¢::¢. w 5¢~@=¢»=w».~». fr wa A fp~¢»¢.».rg Analizqr rrsultzdos `” ~%€léa¥l»w>»w>i¢. lniciu de Hfwllllkd E" Flgurl 3..g:=vfzfr. W A f#~_f¢w'~<¢ gs: .s»...3.4'».¢‘<»»>¢£»~.“.ff »~rf¢~v~-:~=~»s~w. _..~A.¢< <» M =‘:. w.~.»..~:¢..¢£==1§>4=.ef Gmnne de cade1\afg§ raw-~ 1 on »'»»w~~‘ ~:~~.. B¢ " f' ig.@¥ “ wg Q.4@¢w.6 62 .~q paw o o Existe un mejor entendimiento de las técnicas y la esla direccién.»$=¢§5% ’§.

Lean Accounting contempla: ° o 0 0 0 o o o 0 0 0 0 0 0 o Contabilidad administrativa. Nlodificacién del organigrama a cadenas de valor. lntroduccién del cuadro de resultaclos (box score). ~ Participantes: o Todos. lntroduccién del gerente de cadena de valor. Desarrollo comdn de eventos kaizen. 0 (3 raclones. lntegracion de la contabilidad de costos ala cadena. Contabilidad operacional. Aportacion de mejoras al proceso por parte de todos. 0 La Fabrica de informacién no esta conectada con las opeo Posible uso de métodos de control anteriores. lmplementacién de Lean en las oficinas. lntegracion de nuevos métodos de incentivos. ' Contabilidad financiera. lntroduccién de Lean Offce. Asignacién depersonal a las cadenas de valor. lntegracién de logfstica con proveedores y clientes.Diagnéslicoeimptementacmn V Actividades principales: 0 0 0 o O Anélisis de los resultados logrados. Uso pleno de produccion jalar. lnicio de proyectos de Seis Sigma para variacion. . Uso comtin del control estadfstico. 0 Resistencia debido a posible pérdida de autoridad. Posible deteccién de falta de capacidad para el liderazgo. Principales obstdculos: 0 Falta de integracién entre contabilidad y operaciones. lntegracién de planeacién Flnanciera a ventas y cadenas Certiflcacién. DMAIC en todos los proyectos de mejora.

. Todo el personal participa activamente en las mejoras. La producciori se nivela con Ia velocidacl de compra... Prmczpales ventajas: Los resultados muestran una evidente reduccién de costos.| . El trabajo en equipo permite mejorar las relaciones interpersonales Existe un mejor entendimiento del Camino por seguir. La informacién es mas clara y Facil de utilizar. Se integran clientes y proveedores Se reestructuran anualmente los planes Hoshin.. Uso de la contabilidad Lean en todos los procesos.~. Se comunica el nuevo lenguaje de negocios y operaciones a todo el personal.~ _ . La aplicacién se extiende al diseno de productos. Administracién por cadenas de valor: fase rnadura Duracnénz l2-24 meses.° . Actsvzclades principales: Inicio de un replanteamiento del layout completo. Inicio del programa de desarrollo de proveedores.... 64 . Redistribucion de planta y equipos. La estructura organizacional es propicia para Lean.._. Mejor comunicacion y entendimiento entre personas.~ I o o ConHictos de intereses entre departamentos. Se utiliza el box score como base para tomar decisiones... Se comparte informacién de proyectos.~. Partrclpantes: 0 Todos. Fase 2. Limitaciones de autoridad en la toma de decisiones.

.~= =i§'s13¥?‘¢ff” L. | " `w~mw °"` “ °` ..t t " mwwnasnwt ° "~'~=. "`L l N’ ft anvdumratugaog .... ~ ` ygm. mg. $5 ...~ .1 Principales obstziculos: 0 0 0 Resistencia al cambio por parte cle los proveeclores Resistencia al cambio por parte de los clientes. Flgura 3. “w~5\ . §.”5‘ V V e..=_..Lilagmsncoexgrzpsefnzmacmxv..~».. Temor interno a extender la aphcacién. #V ‘ 5 ....

Actividades principales: Revision continua de Flujos de produccién. v.. Solucién inmediata de problemas.m|||zg paw 4 paso Falta de planes concretos para integrar la cadena completa. Establecimiento de proyectos Lean como base de mejora. Uso de nuevas tecnologfas de desarrollo y produccion. Principales ventajas: Necesiclad cle mejorar mas rapido.». Fase 3. Publicacién de resultaclos operativos y Fmancieros.. Ser el mejor en su clase. Se cuenta con muy buenas bases para la continuidad del negocio..u¢. Clientes que carecen del conocimiento necesario. Estructura clara y bien integrada."»4.. Lean se convierte en una Forma de pensar y una Elo- soffa. Las personas piensan y viven con las herramientas. El enfoque se concentra en proyectos y recluccién de costos. Aplicacién de tecnologfa cle prediccién. lntencion de copiar modelos de otras empresas. Rompimiento continuo de paradigmas. Sistema de calidacl estable y en mejora continua. Se logra abrir muchas puertas comerciales y de competitividad. 66 . Organizaciones Lean: pensamiento esbelto Duraciénz Permanente. Proveedores que carecen del conocimiento necesario.

y de 0 No renovar a tiempo \as estrategias de producto operaciones. Principales ventaias: o Una cultura laboral renovada 0 cambio..W¢§s->f2£4ga§¢u<-an if )"7?”“”f%f*fi51'Y¥5“7*`?"'~°"°¥§l’§§ ° ré cms.§ 1 fa la a Romwsus Qimw . Un liderazgo compartido.1 Participantes: o Todos.s»{§ Y. a séwspausswauw _ > ~» awww.m. ¢. No continuar aplicando las estrategias logradas y conformarse con el éxito alcanzado.aww ff y 1 _°?§¢°’**?’5*3‘?`*‘*i‘i*€"§’l*‘%?§Y=7X?5‘?§“: gi. Nuevasnieaspan ~w~w:..¢{§~.‘fz¥7$°T"G*f‘i€i?@`V/i§@’“'¥’§”!1!}§°f'f.»f<s»w.¢ x%. Conformarse con lo logrado hasta el momento. o » _ rf" unvuufefrwo >@a_.Diagnésticoeimplernemwn | §§7fw¢" a:r¢»w:»_@¢§=r=§.___ LV.s. Principales obstéculos: 0 0 0 o No esforzarse por buscar nuevos objetivos de mejora.@». lncertidumbre en el ambiente mundial de negocios. `~ '° Flgun 3. $1 y siempre lista para el .

a ~>~.».\u||r¢....>~Ao~.| ..¢~»zE..>-u .l@..:. 55 GJ Logistica integrada 5.m..W5 '~§»m~~1 .@»_>_.".»~`~..`~._. Ademas.l». Mocielo de trabajo H < l..¢m1~¢:.W.» Onden y limpieza Cnntmlvisual Filosofia de trabayo __ 7‘%X»m¢:z ¢».»L. El pilar Jid/vo/ca muestra la Faceta de la calidad en los procesos para generar productos de calidad. el mantenimiento productivo y el control visual son los puntales que permiten avanzar y combatir las grandes limitantes cle la productiviclad.w4< ><»... En este pilar se utilizan seniales visuales para descubrir cuando hay defectos y emprender acciones GI La Fnlosoffa del modelo Lean Manu/Qzcturing se basa en el amor al conocimiento y al trabajo como una Forma de vivir y crecer.~.¢4¢>. fl fi. Como pilar del Just In Time se utiliza la manufactura celular para establecer un Hujo continuo y eliminar el trabajo por lotes.. 9 tema kanban para controlar el material y el Flujo cle produccién. In Time jf.¢s>.v..< Figurl 3.< ~>.4. .¢..§f~.§.x. f'f.»/s»§1\i.A¢ '" ..i»A&m. ®Kaizm (eventns de mejora) 1. los cambios répidos como recurso elemental de la flexibilidad. el orden y la limpieza. tiigm.».w->us4:~.<>_l.4~».~ »c.. la estandarizacién.~~._.\~`»<.§ Tzabajo esténdar il Mamaenimiento productivo 5. el sis- . ..-aaa .»4¢»$1L.»~~~._L:'w..¢\..A . o Claro y constante entendimiento de metas y objetivos.~L-L. 0 La manufactura esbelta es una Forma de pensar.~. GJ v5 “ ’? ®5istemajalar I 1 l e ®Apruebadeenores F.v~_ ..:$:»>.Q»§v4>2»l\.M~f~§lff»» G Sei.. jidhoka CQ ® Manufactufa oelular f §¢ ilndim Pam autnmitico " ‘ G Kanban 5 5 §¢ Q. y la logfstica integrada como Fortaleza en las operaciones.. "v w esccelente-Minimo tiempo de entreéajmly Seguridad en el trabajo-Alta mutivacidn <~.5 paw a you o Todos tienen las herramientas y el conocimiento ade- cuados.4w~»».»»~~ fw»¢»~@:~~»@»»§. just w .¢ X QAV../~»aa.¢»~~.~~~~@v ~~~_f 5 -Q _..»<»_e.».

con minimos tiempos de entrega para los clientes. Liderazgo efectivo y comprometido. ll. Su principal objetivo es la eliminacion de practicas desperdiciadoras (mudas). Establecer Funciones cruzadas y eliminar el departamentalismo. 5. otras empresas o 15. Lograr que se involucre el personal de todos los niveles. 7. seguridad en el trabajo y alta motivacién para las personas que laboren en empresas que. 2. IO. como paros automaticos y mecanispara mos a prueba de errores. Paciencia desde el principio hasta el Final. Factores criticos de éxito para el cambio l. Debe haber un buen plan. Tratar de no copiar implementaciones de culturas. y la transfor13. al lograr sus objetivos. Debe haber un propésito muy claro. Asegurarse de que todos entiendan los conceptos. se establecen métodos las solucionar problemas y se utilizan metodologias para reducir variaciones. I4. 3. Conocimiento profundo de las herramientas. contribuyan en a construir naciones mas présperas y economias competitivas el nivel mundial.Diagnésticoe implementacion |? inmediatas para eliminarlos. Crear una cultura empresarial basada en buenos 8. El elemento que hace funcionar esta maquinaria de manufactura o estos procesos de servicio es el trabajo en equipo. por y medio de eventos cle mejora planeados con un proposito claro objetivos alcanzables. como Seis Sigma. 4. Todo lo anterior tiene como fin ultimo lograr una calidad sobresaliente. Comprometerse a invertir tiempo y esluerzo. 6. asimismo. Dedicar tiempo y recursos. 9. No pensar que sélo se trata del programa del mes. C9 . lmplementar reglas para el trabajo en equipo macién. Asegurar que todos se comprometan a dar su mejor esfuerzo. l2. héibitos.

I6. Facultar al personal de plso para aportar y tomar decisiones. I7. Comprender que existe la necesidad de aprender y ensenan |8. Lograr que todos en la companfa tengan una profunda con-

fianza en si mismos. I9. Establecer planes bien fundamentados. 20. Dar seguimiento a los planes en cuanto a actividades y resultados.

Estructura organizacional
En una empresa agil, la estructura de la organizacién es un elemento clave para el éxito. En un esquema tradicional resulta im-

posible administrar mejoras en toda la organizacién porque cada directivo busca obtener resultados y mejoras para su area, algo que no necesariamente trae consigo una mejora global. Por ello, en una empresa Lean la estructura organizacional se administra de la siguiente manera:

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10

Diagmshcoe implemenrzuon

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Desaparecen los departamentos concebidos como una administracién funcional. En su lugar se administran las cadenas de valor (VSM por sus siglas en inglés). En éstas, el enfoque es la mejora desde el principio hasta el Final de la cadena, y no por departamentos. Las cadenas de valor son unidades de negocio que procesan de principio a fin un grupo de partes que llamaremos Familia de productos. La naturaleza de las cadenas son aquellas operaciones mediante las cuales se transforma un producto una o informacién, y que siguen un proceso para convertir materia prima en un producto terminado, A cada cadena de valor se le asigna un gerente o un coordinador de cadena de valor, quien se enfocaré en el diseno y la mejora de principio a fin, hasta entregar resultados claros y tangibles como unidad
de negocio. A cada cadena de valor se integra personal de produccion, de calidad, de mantenimiento de los equipos que opera cada cadena, de ingenieria y calidad y, en algunos casos, del area comercial. Lo mas importante de este concepto es el enfoque de que todos forman un equipo y tienen una misién muy especifica: lograr que su cadena de valor Funcione y eliminar barreras departamentales, Io cual permitira compartir informacién, conocimiento y experiencias para el trabajo en equipo y el bien comun. Las gerencias funcionales representadas en el esquema como comercial, calidad, produccién, ingenieria y contabilidad de estrategias se convierten en areas de conocimiento y diseno dentro de la especialidad e influyen directarnente en el conocide miento, la eliminacién de problemas, etc., en cada cadena
valor,

Finalmente, los departamentos mostrados en la parte infeSu rior de la figura 3.10 son el soporte para las cadenas de valor, objetivo es brindar el apoyo necesario en su area de responsabilidad, a fin de que las cadenas de valor solo se dediquen a agregar que valor y no tengan interrupciones ni procesos burocraticos distraigan su atencion en algo mas que satisfacer la demanda con rapidez y calidad.

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ww: rv|uuu/uuluflllg

P350 3 P350

Cabe resaltar que la autoridad de las cadenas de valor recae ahora en los gerentes o coorclinadores de cadenas de valor, por Io que las gerencias funcionales participaran aportando conocimiento y direccién en sus areas de especialidad. Se recomienda aplicar este organigrama administrado por cadenas de valor una vez concluida la etapa piloto, puesto que para entonces ya se habran obteniclo resultados.

Roles y responsabilidades
Director de pianta
de la compaiia, elimina la resistencia al cambio, mantiene un enfoque constante en cuanto a los tiempos para lograr las mejoras y metas, y se asegura de
la la Es el

lider en

la

creacion del cambio, establece

direccion

cada integrante de necesaria_

organizacién conozca su

que

rol y

reciba

la

capacitacién

Expectativas:

dad de liderar la transformacién de Ia cultura y la estructura de la planta. 0 Establecer y desarrollar los indicadores de la planta, areas y piso de produccién. 0 Elaborar reportes, establecer metas y asignar personal para la ejecucién de programas especfticos. 0 Refbrzar el uso cle metoclologfas y herramientas para realizar proyectos de mejora, resolver problemas y prevenirlos. 0 Establecer una Fuerte presencia en el piso de produccién para liderar el cambio; analizar los indicadores de piso en el area misma de produccién. 0 Desarrollar planes detallados de la planta para apoyar las metas de la companfa y de negocios. 0 Establecer las directrices del plan Hoshin Kanri junto con accionistas 0 dueflos.
72

o Lograr que en todos los niveles se acepte la responsabili-

Diagnéwcoe lmpiementaclon

5

Directores/gerentes funcionales
programas especificos con técnicas Son los campeones de la transformacién de
y

efectiva. herramientas especificas que requieren comunicacién en éreas que son de su Dan seguimiento a los indicadores de desempeio
a los

responsabilidad. Destraban conflictos o restricciones

proyectos.

Expectativas:

o Participar activamente en la transformacién de la cultura 0 0
y la estructura de sus areas de responsabilidad. Establecer los programas y lograr que en sus areas se

acepte la responsabiliclad. lncrementar sus capacidacles y las del personal y volverse expertos en la transformacién y el manejo de las

herramientas, o Facilitar la capacitacién en el manejo de las nuevas herramientas. 0 Desarrollar metas para sus areas cle responsabilidad y participar en el plan Hoshin, generando las estrategias
del negocio.

0 Convertirse en maestros
0 0

ensefmando mas que super-

visanclo. Dar seguimiento a las actividacles de los proyectos. a Dedicar gran parte de su tiempo al apoyo clirecto
piso.

Operadores
mediante el Apoyan intensamente el desempeio exitoso de la Cultura apoyan a sus compaieros mejoramiento diario de los métodos de trabajo, del ambiente en las mejores précticas y optimizan todos los aspectos
labofal_

13

I

nw:

muuu/w:LwU|g D350 3 P350

Expectativas:
o 0 o 0 0 0 Aceptar la transformacién de los programas de trabajo.

Desarrollar la aplicacién de las iniciativas con sus equipos de trabajo. Ser una parte importante de los equipos de mejora, Aportar contiriuamerite sus ideas para las iniciativas Lean cotidianos. Eliminar constantemente el desperdicio y apoyar los cambios controlados.
la
Six Sigma. Utilizar las herramieritas en el trabajo y en los problemas

Gerente/coordinador de

cadena de valor

y su objetivo principal es mejoraila de toda la operacién de su cadena de valor y tomari decisiones sobre cualquier aspecto que afecte el resultado operativo, de capacidad y Financiero de la cadena de valor.

Son los responsables de la cadena de valor principio a fin. Tienen la autoridad sobre

Expectativas:
0
en la transformacién cle la Cultura y la estructura de sus cadenas de valor, Conocer a forido los procesos y tener la autoridad para diseiiarlos o rediseriarlos. Facilitar la capacitacién y la ejecucién de los eventos

Participar activamente

0
0 0

0

kaizen. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad y participar en el plan Hoshin a través de la elaboracién de las estrategias del negocio. Convertirse en maestros, enseriando mais que supervisando. Dar seguimiento a las actividades de los proyectos. Brindar apoyo directo y constante a piso.

0
o

7|

Diagnésbcoe implememacron

1-

Areas de scporte
valor de acuerdo Son responsables de dar el soporte necesario a las cadenas de e informacion Utiles para que las con su enfoque. Son proveedores de servicios y mantengan sus cadenas de valor no se distraigan en la generaclon de valor de la empresa en sus areas de recursos enfocados en el logro de los objetivos

especialidad,

Expectativas:

0 Participar directamente en

la transformacion cle la

cultura. o Conocer los procesos y aportar sus conocimientos y habilidades a las cadenas de valor. 0 lncrementar sus capacidades y las del personal, y convertirse en expertos en la transformacién y las herra-

0 0 o

mientas. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad. Dar seguimiento a las actividades cle los proyectos en que estén involucrados. Brindar apoyo directo y constante a piso.

Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es el mayor obstaculo en la implementacién, y es provocada por el miedo a lo desconocido y a perder

autoridad. la resistencia al Es muy importante tomar en cuenta que de proyeccambio exlste y estaré presente siempre en este tipo tos. Por ello, es muy importante:

o 0 0

Plantear una buena vision. Motivar al personal para asumir estos nuevos cambios. Capacitar al personal para vencer al enemigo de la incertidumbre.
13

,

».\,w¢

mwiufuuuiiug

|.JdbU d

P350

0 0

cambios. Tener planes bien establecidos,

Contar con los recursos necesarios para realizar los

empresas.

La mejor manera de vencer la resistencia al cambio es demostrando lo benéfico que puede ser para la supervivencia de las

Erica labora!
En este proceso de transformacién de empresas tradicionales a empresas de clase mundial es muy importante considerar el aspecto ético de directivos, gerentes y del personal en general. Ningun esfuerzo por lograr mejoras en la productividad rendira Frutos si no existe un interés genuino por parte de las personas, ademas de un respeto por el trabajo honesto. Por ello, la direccién debe predicar con el ejemplo y demostrar un sentido ético en sus acciones cotidianas, como la toma de decisiones, el respeto hacia las opiniones de los demas, el lenguaje que utiliza con companeros y clientes, los comentarios sobre los demas y, principalmente, la creacién de un ambiente de trabajo en donde no haya burla, desconlianza, pereza, mal uso del tiempo, etcétera. En este proceso de cambio mediante el cual se busca lograr el progreso no solo de las empresas sino también de la sociedad, sera muy importante el cuidado personal, de la salud y de los actos cotidianos para poder enfrentar las situaciones adversas y los compromisos que un cambio de esta naturaleza implica.

El

poder del trabajo en equipo

que sobresalientes. Hay que aprender que la competencia nunca debe ser interna, es decir, no debe haber luchas de poder o control, ni competencia interdepartamental o personal por aspirar a mejores puestos en la compania. La globalizacién pone a las organizaciones actuales a competir con empresas de todo
76

Lean /Vlanujfzcturing se apoya en la filosofia de la necesidad indispensable del trabajo en equipo para poder dar resultados mas

11 . en ocasiones. lo que ha contribuido a Resumen Tomar en cuenta el proceso de implementacién es un Factor clecisivo para el éxito de esta estrategia de negocios. El desarrollo de un cliagnéstico inicial permite sentar las bases de un inicio documentado. a restringir nuestra participacién en ellos. realista y con un conocimiento del proceso general del desarrollo de las etapas de implemennacién.Diagnéstico 2 implemencaclén aumentar la oferta en nuestros mercados y. la satisfaccién del cliente y la rentabiliclad. La implementacién exitosa de Lean /Vlanufizcturing se vera reflejada en el logro de metas. tenienclo en mente que la competencia se clebe dar siempre fhera de los muros de la organizaci6n_ el mundo.

.

Q . f .§wf@..~.<§.~ 1 ».___. G...__. 2% 5 G. _..<. ~“¥é’1¢f.~_¢_.».¢:».§@§§@§ @ .Zf=T& 1 %5‘5ff§é¢V¥ Q3 “ ~ & way ‘ Ja*W f Ai._ ~»»~~ =~ 1 ?§"~2.§. . 1. iw f ___ ‘ v QQ ___ __ _ _ _ . . _-41-nv 2 ._eI ?' QH' W Tw* _ in iéii.wv 52? »< #M “Q `” . £2 ~ * 1- > 1 wééws »@`1. _M .§§§ 1 ‘PS § ~ HOS|"|||"| ° Kang' EQ . §5f’55._.='% #» ~“ www? W' @@.L P » . A.mM§Lf¢§»75=°~_ .:=53.-=_ :i§:.gg X. s= f> Fe. ' ' §>iv » »~ .. ~"(>\`~»lI>:° < ff ¥3§’°'? ~:»~: A ° " < wi” . _ _ __.§~¥§»?“5 =i»~€.< ‘“%€SQ '5' 5 B.§5§ »§ .§=a=ff‘ i§3f ii H 1- .. Q ` "' __._ % 1 1..~ ff ) .. VvM Ii ._ <~. _ @§i& €W‘2¥§#_ Q¥!é§i¥? @.__. Y .‘ Vw Y < fi ®*f§’ . _. 1 ii z ? f un Ki *ji fi' MW -.

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Con la institucion del premio Deming a la Calidad en |957 a se empezaron a difundir las practicas de calidad y planeacién. La aplicacion de Hoshin Kanri en Estados Unidos inicié en la década de l980. the uno de los principales disenadores de metodologias de control de calidad. Fuji-Xerox. En E/ libro de /os cinco anillos. Proporciona ensenanzas tan valiosas como "la mejor victoria es vencer sin combatir". profesor del departamento de ingenieria industrial de la Universidad de Tamagawa. En 1965 la compania de llantas Bridgestone publico un anay ponia lisis sobre las companias ganadoras del premio Deming llamada Hoshin especial énfasis en la planeacién estratégica Kanri. y muchos de los términos de guerra que contiene simplemente se adaptan a lo que ahora es Ia planeacién estratégica y su ejecucion. Para entonces. . Es el libro mas antiguo que se ha escrito sobre estrategia y sigue siendo una lectura vigente después de tanto tiempo. evolucionaron considepartir de lo cual las companias iaponesas rablemente. como Yokogawa Hewlett-Packard Division (Y H P). Es sin duda el mejor libro sobre generacién de estrategias y ha servido de inspiracién a los grandes escritores del tema. contemporaneos y de la antiguedad. el concepto era ampliamente aceptado en Japén. en cornpafmfas relacionadas con las que habian ganado el premio Deming. El diseno de la estrategia Hoshin Kanri también tiene sus antecedentes en las ensenanzas de un guerrero samurai que nunca perdié un solo combate.Esuaregia Hosnm mm | _ Antecedentes general chino Sun Tzu escribio El arte de la guerra cinco siglos antes de Cristo. Cada compania creaba su propio plan estratégico. Texas Instruments y otras mas. Miyamoto Musashi explica que la estrategia es la base de la victoria. El doctor Yoji Akao. desplieEI gue de la Funcion de calidad y Hoshin Kanri Los japoneses adoptaron y adaptaron las técnicas de Deming y Juran con los conceptos de administracién por objetivos y comenzaron asi la planeacion estratégica para la calidad.

.$ Q §*¢ ~..H ._f‘==@i..m»~W »< D 5 § §f i 5 »~~1ff=r~= »~»»-»=w~. '>. Kami = administracién control. ey. O Evaluar restricciones. .. Q _. . M MW 5Para qué se implementa Hoshin Kcmri? Hos/vin Kanri es una herramienta para la planeacién estratégica efectiva y facilitaz o ldentificar objetivos crfticos. Hasta principios Definicién Hashin Kanri es una técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y analizar sus actividades y sus resultaclos. traduccron Iuteralde ho es dureccnon aguja como la dnreccnon a apunta una brujula La sugnnhca ys/nn Ia que K §= » 3 ~ zono og|ca..~. ordenar y resolver actividades que requieren un cambio dréstico o una mejora.». Es un acercamiento sistemético para iclentificar.»»=»=»-. 1 M W /vw »~ fW~¢»»»-wf-~$~~f.m~ me . ww »..§_`_-. palabra Kanrz se puede d|v|d|r en dos partes Kan que svgmflca control y n que s|gn|F|ca La ra . I2 .\w<u5 paw a paw de Ia década de |990 se reconocié que las compafmfas que utilizaban Hos/vin Kanri llevaban una amplia ventaja competitiva sobre las que no Io hacfan. __ `§`~<<....\.. Hashin = dneccién de la aguja.| . *yr Hoshm Kann sngmhca entonces dlrecclon y control de Ia orgamzacnon apuntando hacna " ' un enfoque f ? :>=»=<....

Fase 2. es decir. Evita la duplicacién de esfuerzos y acciones que no contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. es concepto del modelo de planeacién estratégica es simple: un sistema administrativo que alinea a la organizacién. para los cuales define indicadores en desempeno y los transforma en un marco de trabajo basado proyectos.Lstramegia nosnm mann I 0 o 0 El Establecer mediciones de desempefmo. Desarrollar planes de implementacion. o Nlejora la contabilidad administrativa. Elementos clave de los planes Hoshin Kcmri y la Todos los esfuerzos se deben centrar en alcanzar la misién vision de la compania. 0 o 0 Provee un enfoque claro a toda la organizacién. o Nlejora la venta de ideas. Beneficios de utilizar Hoshin Kcmri o Mejora el enfoque de la organizacién. se can constantemente. modifiEstos dos elementos son documentos vivos. o 0 Fase l. il . o Nlejora el enlace organizacional. lnvolucra la coordinacién entre los diversos departamentos y funciones. 'liaduce comprensible la vision y la mision de una institucién en un arreglo de de objetivos estratégicos. Definicién del plan estratégico. Administracién estratégica. Conducir juntas de revision periédicas.

Nlejora el involucramiento del personal. El plan de la Compania se debe revisar y establecer anualmente repitiendo el procedimiento cle implementacién. Cada semana se da seguimiento a los resultados y actividades. gfiuanto tiempo toma reaiizar el plan Hoshin Kanri? La realizacion del plan fundamental toma de dos a tres semanas.| (Cuando se utiliza Hoshin Kcmri? Hoshin Kanri se utiliza cuando deseamos realizar la planeacién estratégica de la companfa a largo plazo y establecer las actividades especfficas y los proyectos en todos los niveles de la organizacion para cumplir con las metas de la misma. Establecer las filosofias de la empresa 0 gQuiénes somos y para qué existe la organizacién? (l\/lisién. Procedimiento para llevar a cabo el plan Hoshin Kcrnri I. Y este es nuestro plan ¢Hay alguna pregunta7 Figun 4.) U4 .| un munzu/uuultrlg pd>U d P350 0 o Nlejora la comunicacion.

Proporciona a los miembros de la empresa una uniclad de direccién que trasciende las necesidades indivicluales.Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito. ~ oifmm ~ § Acuviaamé ~¢.~.mf~sm.) 0 o La misién describe la razén de ser de la organizacién. vos estratégicos. Obliga a contestar las preguntas: Q5 .s»@»:~=¢f~»»f#¢m=»=¢a@§ '_ z..=g.». A q $g. Proyecta un sentido de valor y propésito hacia los diferentes grupos de interés. o o o 0 locales y transitorias.Lsuategn nasnm mann gf»»<¢1'<W.~»~~.1».) LCémo podemos lograr los objetivos declarados? (Estrategias. Promueve un sentido de expectativas compartidas.§¥2‘ft'¢`f`?‘”&@ -*`1"'*¥5r.. ~~ ew va °"~ .@? _ . Afirma el compromiso de la empresa en relacién con su existencia. .) g..) ¢.1 o L 0 0 0 o Misién j_Cémo llegar hasta donde se dirige la empresa? (Objeti- 'Hacia donde se diri Se la organizacién? Visién.Cémo podemos lograr los factores claves de éxito? (Areas de resultados claves. crecimiento y rentabilidad.WM %"“‘Pl”““1‘=‘¢'¢""2§ A Figurn 4.@§ ew..

I6 . sino en un proceso mediante el cual el sueno o las iridicaciones de una persona se convierten en los deseos Factibles y compartidos de un colectivo. La principal Fuerza de la vision no raclica en la descripcién anticipada del Futuro deseado..| .\». O La consolidacion y el éxito de la empresa estan intimamente relacionados con sus valores como institucién. l. deseos e intereses co- Valores o Los valores de una compania son. compartiendo el consenso que expresa los anhelos.. ya que éstos rigen sus acciones cotidianas. dentro de su conjunto de creencias. .. los que ésta considera mas importantes o valiosos.. en cada actividad que realizamos y en cada relacién que establecemos con los demas.. esta empatfa es Ia base de la confianza. Obliga a contestar la pregunta: ° LQué queremos llegar a ser? Esta concepcion Fortalece el liderazgo. Utilice la Forma 4. son ideales a alcanzar y nos marcan retos para Ia vida diaria. Los valores nos ayudan a formar los consensos basicos de la convivencia social y proporcionan a una comunidad sentido de pertenencia e identidad. Por ello... o 0 lectivos....-.\wu¢5 paw n paw ~ - ¢Cuél es nuestro negocio? g_Cual es la razén por la que existe la organizacién? Vision 0 0 La vision es una declaracién del estaclo futuro posible y deseable de la organizacion.... la cual es un Factor importante para el progreso y desarrollo de las personas. Los valores son principios que trazan el camino que la humanidacl debe seguir para que todas las personas se desarrollen plenamente y convivan en armonfa.

_..____ g 5 §. 5~‘» ° 2 1 »- .1 1.. 5 11.1 11111 1. Q1 1 11 \11111\1g§f \“1 ‘Q 7731 3 11111@8 2 fvi` 7.»§§E 11 25 Forll\l4. ___. 11111111 Y._u. 11111 1~ 111 1 ..1»»~. Yi ‘» Ei '=__ §ff»ff*'=1 '_ vs § ’ s 1____ y/ 5 _3 _l . 111 1§»§ 1.__.l 81 ._ I W LU 11 11 11 . V \11\11“ 1111\V11l 1111 1111 \1\=1\\1 NVM1 l11 1111 `§»-» _ § Q._..

en el marco de Ia vision de Futuro y de los objetivos a largo plazo. Es necesario - que les demos? gQué resultados espera de nosotros el corporativo? gQué debemos hacer para construir el estado fhturo que deseamos? contestar las preguntas: ¢. ayudan en la evaluacion. Para cada indicador se establece el objetivo que se debe alcanzan tomando en consideracién la lfnea base que represente mejor el desemperio actual. permiten Ia sinergia.' ».». realistas y alcanzables dentro de un plazo de tiempo establecido. disminuyen los conllictos. cuantifscables. Los objetivos deben ser especifncos. 4 Generar estrategias (cémos) Para establecer las estrategias es muy recomendable basarse en el dlagnéstico Lean.Au. proporciona una base para identificar las cuestiones crfticas que se deben analizar antes de establecer objetivos a corto plazo. Los objetivos representan los resultados que se esperan al aplicar ciertas estrategias y proporcionan direccién. establecen prioridades.w» muuu|uu. .Jd>U d D350 Establecer directrices (qués) En esta etapa se identifican aquellas categorias Funcionales de Ia organizacién que son esenciales para su mejor Funcionamiento. estimulan un mejor desemperio y ayudan en Ia distribucién de recursos.u|Lg |. Asimismo. reducen la incertidumbre.Qué propuesta de valor esperan nuestros clientes Establecer objetivos estratégicos (cuéntos qués) En esta etapa se establecen los objetivos que se pretenden alcanzar para cada uno de los indicadores definidos.

~:.W.».:v¢.~.Lsmwgna nasmn mm 52nw ‘2x.mm. contexto los numey desempeno organizacional. A¢uvadaa¢s oi 531§.-15% . gf-xnsusss intemcg -' ‘qgigfg .m§ ‘fwiigsls ~. I! .w?§>~?f%§?%"%§¥i?I°'. externo se toman corno base para generar estrategias que conviertan las clebilidades de la empresa en fortalezas.°i?¢”§°fs€.<._: . y esas fortalezas en capacidades distintivas para mitigar las amenazas que enfrenta Ia organizacién y aprovechar las oportunidades que ofrece la inclustria.»@::~:w1w '=- f>g§z\m. interno y O Los resultados de los analisis situacional.§<r@xf1a~~f».. La estrategia define una estructura conceptual o marco de referencia para orientar las acciones.ii X xwwg §g¢¢:>p»~<»:f2»~.a.3 0 O Una estrategia refleja hasta qué punto la empresa entiende las re\aciones slave entre acciones.1:».m. ?_ -Z I -» .1=»_@x. y orienta a que rosos encargados de la toma de decisiones para emprendan acciones que sean congruentes con su vision.»G¢°¢\=<¢§5'\ .~( ° ~°5. es.% Figura 4. ` 2.. Todo esto con el fin de Fortalecer las competencias estratégicas de la companfa para que logre sus objetivos Las estrategias son las acciones que se llevaran a cabo para lograr los objetivos a largo plazo..

Operativos: son indicadores que nos ayudan a entender la operacién y a darle seguimiento. Es recomendable revisar estos indicadores semanal o diariamente para conocer los resultados en el corto plazo y tener Ia posibilidad de reaccionar ante un cambio o desviacién de los objetivos. Establecer actividades O 0 0 Para entender a Fondo las esfrategias y cumplir los objetivos establecidos y medidos en los indicadores. Para Ilevar esto a cabo. Para establecer las actividades es muy importante preguntarnos si con su ejecucién adecuada podremos cumplir realmente las estrategias o 90 si Faltan o sobran actividades. Establecer indicadores (cuéntos del cémo) O 0 O ~ conducen a un objetivo establecido. es muy importante describir claramente las actividades especificas que se deben desarrollar También es muy importante aclarar y describir quiénes son los responsables de ejecutar las actividades y estrategias.2 (pagina 9|) 6. Utilice Ia forma 4. se puede utilizar un cuadro de resultados en donde se establezcan los cuantos y cémos operativos. dando con esto un enfoque y Ia responsabilidad de cumplirlas. De capacidad: estos indicadores nos ayudan a entender cémo se utilizé Ia capacidad del sistema en un periodo especinco. y muestran si las estrategias tienen un rumbo bien definido.I Lcuu w|u11u|(1L'lUflflgD3. .SO B D380 5. de capacidad y financieros. pues sirven como un traductor de lo que pasa en Ia operacién y nos dicen si las estrategias ° Financieros: son los que en ei plan Hoshin se establecieron en los cuaintos de las directrices y que nos ayudan a entender el avance de la empresa en sus metas Hnancieras. ~ Los indicadores nos ayudan a entender el Funcionamiento real del sistema.

w ! 1 EQ 4 1 Q h 4 4 s n 473 W 2 1 3' J .

92 . Esta revision periédica debe realizarse en lapsos semanales o quincenales para no perder de vista las actividades y resultados relevantes.Figura 4. Utilice Ia forma 4. obstaculos.3 (pagina 94). etc. Revision periédica Para asegurar el éxito de cada mision. Este seguimiento de actividades debe realizarse cada semana para Ilevar un control estricto de las mismas. 8. EI Seguimiento y adecuacién seguimiento se realiza directamente sobre las actividades descritas en el paso anterion utilizando un diagrama de Gantt para revisar visualmente el avance de los proyectos y las actividades mas importantes del plan estratégico..4. se debe realizar el seguimiento de las estrategias utilizando la Forma 4. "Revision periodica” (pagina 95). y asf poder anticiparse o responder en el corto plazo. avances.4 7.

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lEli§ldi lIl§ll?5§lll$EI -_ IIIIKUBI HHH--l5l§--EX _-¥B&_ _--_ ll I lIl§lI‘§§l-I§§l l 5?--N-Rl!! H -_ IlIli»‘Ill WH!E ° 11 5 lllllB§§ll ll IIIIII #IIIIII funn: 4.l--l-----_-H“--I lllli SHIHIIIII llIllIi‘2ll é ll IIIIMI U lllllIllllESHlI IIHIIIIEIZHIHIIIMIIII-I'iB§l ll Bl.ll-Il--ll_-§i¥_IllIlIHS§llll?2§lllll-lllllglll lllIlIMllllNlllllllllll&Jll -lllII%IllI¥-ll|lllllll?¥ll ° IIIIIIQIIMIRIIIIIIIII--MEI--l---l-l!.3 94 .--ll-----------ll------llIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII lllllII-lIlIlIllIIlIllllll --ll-----------ll------l-lllllIll-Il--llllIllI-IIII _-Il--l_-l-l-lllll-l--ll-I-III-IIIIIIIIIIIII-llllll llllIIIIlIllIlllllllllllll --l----------l-I--------lllllIIlIlllIIllIlllll-lll--ll---------l-l-----_I-lIllllllllIIIIllllllIl-IllI-IIIIIIIIIIIIIIIIIII-III--l---l--------ll----_---IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII-llll llllIlElllIlIIIllllIllllll --I---§l--------ll----_-l-lllIlI§IllIlIIlllllII--Ill --l---§B--------ll---I_---IIIIIIQIIIIIIIIIIIIIIIIIII IllIII§llllHllIlllllI--Ql--l---H---.---ll----_-¥¢-_ IIIIIIIIIKIN llllllIlll%§ll lllllll l§llllllIllll-l§§ll --l¥l-----H.

95 . es decxr los lndlcadores de cumplimiento de las estrategias. se pueden presen tar los resultados en la tabla de 4 cuadrantes que se presenta a continuacién. y una vez que se establecen éstas en el cuadro de resultados (box score).4 Presentacién de resultados Una vez defmidos los cuéntos del cémo.Esmmgia Hosnin Kam Revisién periédica |ummn r>¢m¢~¢~ an mm oolem M¢a|¢\<>»¢§ d=| pmcm rsumgus M¢a»¢»°»¢§ ae: nfmew muuums awww Resuludos acmales Anillsns de desvvacuones Implncwones fumras Rzsullados esperadas en el s|gu|¢nLz penodo Notas Fermi 4.

_~_...¢»»>L»¢-»»».i E ~ _ ._.._ TT gg was _ / 3111 -_ ----..=Q____Q. _ _ iii: 5-EE §§5_____ =~ _ _ = " § 5 E M 5 __ _.gxflxfxsxx _..`....~.M~_~.my ‘.f_ . *i S. if._~<~~..=. ”‘ ai# 2 § 3 g D it D 3 2 " ” ~» 5 . = " E A : ` 5 2 E " E: ‘E 5 ‘ 3 `§ : E c .. of -5 3 § = .. SEE - 3 E E I 3 9 “E E § ` 5 nt '== 5 § = 5 2 E 5 L1 Q » ?. _. 5 2 z o Q 1 5 . 3 = S 22 ._». W ~.._~_L \ - 2 E I2 5 ..Q :S 2 »= sf s< x av 4 = § 2 (T 2 2 2 __ 5 . . " E E § 2 § 2: __ ._A. mc _._.Y “ § :Sl ~ 4 SME? °§~¥§ 5‘§5 agg Q25 ES _____¢D _ _ _ _ _ W 3 N _ _ _ _ _ .__-.. 3. __L».»~A.~. on Qin.. - ..--=______i_ §`_._.°_.. __.`~_ § Q ‘ ___' 3 _..L.g§§§ _mg ___ ‘§QsQ “SEE 3 _ Q M _------------S EE.. _ 'E ‘Z ff _ M i x _ v ‘Si 3” » 2 E E ' E’ E _ E R Z 7s § 5 .. fi f.m~.. _~ Format! . § _ TE ..~»-»»»fs__.-..._ | °'Z_'i__""""____ §§3 .M .m»J.= .A.._... .

indicando Ia semana en la que se realizan (primera columna). el paso mas importante es el seguimiento. En la gralica de Pareto (arriba a la derecha) se presentan los principales contribuyentes al resultado del métrico para separar a los pocos vitales de los muchos triviales y tener un enfoque mas preciso. asignando responsables y tiempos. En el 0 0 0 o Accién correctiva: se utiliza cuando se tiene un problema. que puede ser: Es recomendable que los resultados obtenidos se presenten de una manera documentada y sencilla para que todos entiendan los logros o retrocesos.2 puede ser util si se tiene disciplina en el seguimiento de las juntas de estrategia o de cualquier otra junta. por lo que sera vital realizar junras de monitoreo frecuentes (semanal o quincenalmente). En el primer cuadrante (arriba a Ia izquierda) se presenta la gralica de tendencias del indicador para observar el comportamiento del métrico en un periodo determinado. Accién preventiva: se utiliza para prevenir problemas. Se debe documentar la fecha. algo que es muy importante. misma que se relaciona con la grafica de las tendencias para ubicar en el tiempo la accién realizada. el lugar y Ia hora de las juntas. Seguimiento y documentacién de las juntas Una vez generado el plan estratégico. La Forma 6. Accién de gestion: se utiliza para mantener Io ganado. Finalmente. Accién de mejora: se utiliza para alcanzar metas.Estmtegia Hoshin Kanri tercer cuadrante (abajo a la izquierda) se presentan las causas probables o hipétesis de la situacion para entender la causa raiz o las variables significativas que influyen en el resultado del indicador. En la siguiente columna se especinca el mecanismo de accién tomado. llevar un control del tiempo asignado a cada tema para cumplir con el horario especificado y. establecer una agenda y distribuirla con anticipacién a todos los invitados. en el recuadro (abajo a Ia derecha) se presentan las acciones por seguir. escribir todos los acuerdos de los temas vistos en cada junta. $1 . las cuales deben tener un objetivo bien delinido y conocido por todos.

6 . asf como los acuerdos Iogrados en Ia junta..m.WI~.M 9| . num mm uqa-su I I I I I I I I Mmm Mu' Lmzu' mmumymwum 1sm.~.I.m. wk In IZ Z] II~v»¢~ Minuta de reunién No I1¢...IIIIu fm.. La organizacion durante eI desarrollo de las juntas es un elemento clave para aprovechar el tiempo..I. no hay una agenda de asuntos por tratar.IW.I...»anImm\ Form! 4.~. no hay un enfoque bien definido. r¢Ir..M.. los invitaclos Ilegan tarde. I :uma 09 on mon moo 09(Xl °’°° I ll B E _ tum up-4| I I I If - ooo: 09 oz os I oz <14 oo In IN..En esta forma quedan documentadas todas Ias acciones por seguir. I<. etcétera. Uno de los grandes desperdicios en Ias labores de gestion y Iiderazgo es el tiempo que tardan las reuniones.I.»W»... .umum. solamente se tratan opiniones y no informacién con fundamento. los miembros salen y entran para contestar Ilamadas y atender otros asuntos.m ~....~.II.WW ~m... MII-=».. _ M .I.. ua I _ _ _ _ I I I I Iww mm am-I l 'I ur- nu. no se Ileva Ia informacién necesaria.4¢I|IIIInI m "W I mg. especialmente porque no hay un objetivo bien deFInido y conocido.~.m.M.~..I_-w.

estrategias y actividades con- tenidas en el hos/win.1.xls. asf como del seguimiento de las actividades y de los resultados. y a partir de éste se van realizando los planes del nivel gerencia y por departamento hasta completar todo el despliegue de las directrices.4. El éxito de la planeacion estratégica depende principalmente del establecimiento de buenos planes. " Plan de implementacién de Lean Manufacturing". Se estima que una buena reunién. Todo inicia con el equipo directivo. preparaclas con anticipacion y comprometidas realmente con su trabajo en el objetivo planteado.3. Consicleraciones importantes Cacla etapa debe desarrollarse en equipo. 99 . pase lista y anote Ia hora de Ilegada de los participantes y de inicio de la reunion. debe haber una metodologia para conducir la reunion en donde se nombre a un secretario que dé lectura a los objetivos. Forma 4. Forma 4. Archivos y formas aplicables 4 Hoshin_Kanri. “Hoshin Kami". "Box score para el seguimiento de resultaclos". con personas bien informadas.Esuaiegsauosnm Kanri l»» Por estos motivos y porque las reuniones son un asunto cle todos los dias y de todas las areas. “Revision periédica". indique el tiempo asignado a cada tema y escriba los acuerdos a los que se va llegando. Forma 4. Forma 4. debe durar cuando mucho una hora.2.

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.

Mapeo del valor .

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ademas. 6. 4.4-‘WPWWHI41 1 Antecedentes Los mapas de valor se utilizan para conocer a Fondo el proceso tanto dentro de la planta como en la cadena de suministro. sobre todo. establezcamos algunos aspectos de las operaciones que debemos contestar al realizar un mapa de valor. 7. En esta época de competitividad internacional solamente prevaleceran las empresas cuyos obietivos primarios sean la vecorporatilocidad de entrega y la calidad. ha sido uno de los pilares para establecer planes de mejora con un objetivo y un enfoque muy precisos. Esta herramienta ha permitido entender completamente el que no agreHujo y. principalmente. capacidad del sistema de produccién? ¢]Cuél es el cuello de botella? LCual es la velocidadla la que compra el cliente? LCuél es el porcentaje de capacidad disponible? LNuestras restricciones son internas o externas? LCuales son las limifantes para las metas de nuestro negocio? (Como disefiaremos nuestro sistema para cumplir los compromisos? Loman es la de valor puede aportar informacién muy valiosa para un sisresponder a estas preguntas y. Como punto de partida. l. detectar las actividades gan valor al proceso. _ 3. 5. Ya no son los grandes veloces vos los que determinan el rumbo. para disefiar dadas las tema que se adapte a las Huctuaciones de la demanda. cambiantes necesidades del cliente. sino las compaflias mas en respuesta al cliente y en innovacién. El analisis Definicién Un mapa de valor es una representacién graaca de elementos de el produccién e informacién que permite conocer y documentar .

energfa. etcetera. Un mapa de valor es una herramienta . __-?__A mapa del estado actual sera un documento de referencma para determinar excesos en el proceso y documentar la situacion actual de la cadena de valor.. personas.\4uu». la Forma de procesar la informacion del cliente a la planta y de la planta a los proveedores. En una cadena cle valor existen elementos tangibles e intangibles. Nlapa del estado Futuro.\»u. la Forma en que se distribuye al cliente y la distribucion por parte de los proveedores y. Tipos de mapas 0 0 El Mapa del estado actual. conocimiento. hasta la produccion y el envfo. materiales. El mapeo de la cadena consiste en ver plasmados todos esos elementos en un dibujo para entenderlos y mejorarlos. como equipo.tw 1 lv|\. y es la Fuente del conocimiento de las restriccnones reales de una empresa. slno que también produce informacion.». y no solo en saber que existen. habilidades diversas. métodos. ya que una empresa de manufactura no solo fabrica bienes.¢. Ademas proporciona informacion sobre la demanda del cliente.4 r_f»»-g . En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e lnformacion para cada operacion relacionacla con su capacidad.5 . disponibilidad y eficiencia. ya que permite visualizar en donde se encuentra el valor y en donde el desperdicio.. En el mapa de valor podemos observar y entender el Hujo de la informacion y el Flujo de los materiales. ioué es una cadena de valor? Son todas las operaciones que transforman productos de la misma Familia y son necesarias para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseno. la manera en que se suministra la inFormacion a los procesos. es la base para el analisis del valor que se aporta al producto o servicio.NW U Y ‘ estado actual y futuro de un proceso. Flnalmente.

vmapeunesfvzui

|

de valiosa para el anélisis de informacién, pues en una sola hoja papel podemos ver:

0

La demanda del cliente y la Forma de confirmar los pedidos. La demanda hacia los proveedores y la forma de confirmar los pedidos. o La Forma de planear la produccién y las compras. 0 El proceso de entregas cle los proveedores y al cliente. 0 La secuencia de las operaciones de produccién. o La informacién relevante de cada operacién, 0 Los inventarios en materia prima, proceso y producto

o

o

terminado. El tiempo que agrega valor y el que no agrega valor. Los tiempos de entrega desde materia prima hasta producto terminado.

Un mapa de la cadena de valor es una herramienta muy (itil que permite visualizar las actividades que agregan y las que no agregan valor a los procesos, a fin de detectar los cuellos de botella y los puntos criticos del proceso, y es un instrumento bésico para saber en donde enfocar los esfuerzos de mejora y no tratar de aplicar herramientas de mejora Lean deliberadamente en cualquier parte de la cadena de valor.
El

del; cadena de mo, mapa de valor futuro presenta la mejor solucién a corto plazo para la operacién, tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar al sistema productivo. Es importante observar que los de los mapas futuros presentan sistemas ialar, a diferencia mapas actuales, que muestran sistemas de empuje. accion para imEl mapa futuro representa parte del plan de plementar las herramientas Lean, dada una situacién previamenen este te analizada. Las herramientas Lean que se muestran kaizen mapa como un relampago representan la serie de eventos
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Leu i |v|wiu,u»W.

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que debe realizar el equipo y que se describiran en cada tema segun sea necesario. Es importante aclarar que no todas las mejoras se implementan al mismo tiempo, sino que se presenta un plan de ataque y una priorizacion de actividades. El mapa del estado futuro es el plan de inicio para la construccion de un nuevo esquema de trabajo y debe ser claro, a fin de que todo el equipo lwable un lenguaje comun y este consciente de los cambios y mejoras que se introduciran al proceso. Ademas, el mapa del estado futuro constituye la base para una implementacion Lean.

Mediciones importantes
Tiempo de ciclo
a)

Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada ope-

racion individual, como pintar una pieza, esmerilan empacar El tiempo de cada operacién individual se puede dividir a su vez en elementos especificos, como tomar material, mover piezas, realizar ensambles, etc. Este nivel de detalle se documentara en la tabla combinada de operaciones estandarizadas que se proporciona en el capitulo IS, "lirabajo estandar". b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las operaciones y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operacion en un proceso determinado.

Tiempo takt
tiempo ta/ct es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de produccion clebe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente.
El

Férmulaa tiempo disponible/demanda

Eiemplo
= 8 horas
Y

Tiempo disponible por dia 30 minutos de comida y descanso 1 450 minutos.
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l

47-Y

450 min./turno

turno

><

60 seg./min. Z 27,000 seg.

-A

...

pl--(

_~

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,

Demanda mensual = 7510 piezas.
Demanda diaria = 7510 pzas. + 22 dias habiles = 341 piezas diarias.

Tiempo takt = 27,000 seg. +

341

pzas. = 79 seg./pza.

Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar una pieza cada 79 segunclos (vea la hoja de calculo de la figura 5.1). En la ilustracién podemos observar la tendencia de la demanda y vemos el célculo del tiempo ta/ct para una demanda mensual de 7510 unidacles y un tiempo disponible diario cle 27,000 segundos, lo que da como resultado un tiempo takt de 79 segundos por pieza.

;Para qué sirve un mapa de valor?
Las siguientes son algunas de las utilidades de un mapa de valor:

Establecer un método grélico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento. 0 Visualizar todas las operaciones e informacién de una familia de productos. 0 Detectar areas de oportunidad. 0 Conocer la aportacién de valor directo a los productos. o Reconocer formas de desperdicio. o Conocer detalladamente el proceso. 0 Detectar cuellos de botella.

0

,;Cuando se utiliza un mapa de valor?
Realizamos un mapa de valor cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en una Familia especilica de productos y necesitamos enfocarnos en las herramientas que utilizaremos para encontrar los puntos de mayor impacto y centrar en ellos nuestros esfuerzos. Estos puntos pueden ser cuellos de botella, puntos criticos, areas con potencial, etcétera.

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~_1J'=j1\gq:w2x.maruwru

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;Cuénto tiempo toma realizar un mapa de valor?
La realizacién de un mapa de valor toma entre cuatro y siete dias.

Simbolos que se utilizan en un mapa de valor
Fuentes externas: representa clientes y proveedores.
Flecha de traslado de proveedor a planta o de planta al cliente.

Transporte mediante camién de carga.

'lransporte por tren.

'lifansporte por avién.

Operacién del proceso.
Casillero de datos que se coloca debajo de las operaciones. En él se incluye informacién como tiempo de ciclo, tiempo de cambio entre productos, fiabilidad del equipo, tiempo disponible por turno, yield, etcétera.

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Flecha de empuje que se utiliza para conectar operaciones en las que el material se mueve mediante un sistema empujar.

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PEPS

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V

Enlace de operaciones basado en la secuencia prrmeras entradas, prrmeras salrclas
,

Relampago karzen. Sirve para dar a entender que en este punto de la caclena de valor se debe realizar un evento de mejora erxfocado a implementar la herramienta Lean que contenga el relampago.

Prpceclimiento para realizzsr un mapa cle valor
0 0 0 0
Establecer familias de productos. Crear el mapa de valor actual. Crear el mapa cle valor futuro. Realizar mejoras mediante la aplicacion de eventos kaizerr

Para ilustrar el concepto, realizaremos un mapa de valor cle ejemplo seguido del procedimrento para llevarlo a cabo.

Ejemplo
La compafria Lean Shop fabrica tableros para el control cle produccién e indicadores. Los modelos de tablero que fabrica son los siguientes:

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Tablero bésico
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Tablero de control remote
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Establecer familias de productos
Para establecer las familias de productos, se deben enlistar todos los numeros de parte e indicar las operaciones por las que pasa un producto, asi como anotar el tiempo de ciclo para cada operacién.

Tiempo de ciclo = tiempo que transcurre desde que inicia una operacién hasta que termina.

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Opemciones

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f||\|l’l5.2
En esta tabla podemos observar que los primeros cuatro productos pasan por el mismo numero de operaciones, mientras que los tableros manuales no pasan por tres operaciones. En este momento tenemos dos familias identificadas. Una familia es un grupo de numeros de parte que pasan por el mismo numero de operaciones y cuyo tiempo total agregado no excede a 30% sobre el rango.

Crear el mapa de valor actual
Para este ejemplo realizaremos el mapa de
ros electrénicos.
Ia Familia

de los table-

Ill

Ia Forma en que pide y las cantidades que sohcita.Nota. Obtener el tiempo de camblo de producto en cada operacion del proceso (vea el capitulo ll). Determmar los mventarmos observados en cada etapa del proceso.3 Para realizar el mapa necesitamos lo siguiente: 0 0 O Obtener ciom del los los datos del tnempo de clclo para cada operadatos de dispombilidad de cada equnpo del proceso. iniciando con el de materia prnma. Ia Forma de pedir y las cantidades que se piden a los proveedores. Obtener 0 0 0 0 proceso (vea el capftulo 9). Comprender la secuencua de Hujo del proceso y de la nn- formacion { 1 |z }--f-~. ks a Figure 5.- . el mapeos recornendable utihzar hojas tamaio tablmde 0 doble Carta y realnzar los mano para entender b|er| el proceso y documentado posternormente en archwo relacionado can este capiiulo (SVSM xls). después los mventarios en proceso y Fmalmente el de producto terminado. Determinar como se preparan Ios pronosticos de compra. Conocer la demanda del cliente.

hacer el siguiente segmento del mapa: el de los procesos basicos de produccién.o 0 0 0 0 0 o o Dibujar el simbolo correspondiente al cliente y conectarlo con el simbolo de control de proceso mediante las Hechas de informacién.. Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios intermedios. Conectar al proveedor con el almacén de materiales. lnventario en proceso: 712 piezas. Operadores por equipo: l. Nléquinas: cortadoras semiautomaticas con alimentacién manual de materiales. Tiempo de cambio entre productos: 25 minutos. OPERACION z= Pint. Dibujar el sfmbolo del proceso de control de informacién. Se tienen los siguientes datos: lnventario de materia prima: 4 dfas. Tiempo de ciclo: 45 segundos. Dibujar las flechas de informacién hacia el proveedor. . o Sumar el tiempo de cada proceso de valor agregado o de transformacién de la cadena de valor y compararlo con lo obtenido en el punto anterior. Escribir MRE si la compafiia corre MRP para la planeacion de los materiales. Fiabilidad del equipo: 80%. Sumar los plazos de cada proceso y de cada triangulo de inventario en el flujo de material para obtener una estimacién bastante precisa del plazo de entrega de la pro- duccién total. Cabinas de pintura individuales con mecanismo de horneado automético. Usando las casillas de proceso. Tiempo de ciclo: 22 segundos.-. OPERACKSN l: Cortar piezas.

Operadores por estaciéni l. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (solo seleccionar arch|vo)_ Fiabilndad del equnpoz 98%. Tlempo de ciclo: 22 segundos._._. Tiempo de cambno entre productos: solamente manuales). 2. OPERACION 3= Perform.... Operadores por equipo: l. Tiempo de c|c|o: I9 segundos.Txempo de cambxo entre productos: Fiabilidad del equlpoz 95%. 2a . lnventano en proceso: 310 pxezas.. 6: Ensamble de médulo de control. lnventarmo en proceso: 450 pnezas. OPERACION 4: Ensamble electrénico..M l a. 24 .. l. Taladros de pedestal con capacldad para una broca. Operadores por estacnon: l. 5 mlnutos. Computadora personal con dnspositivo de carga de software a chip. Operadores por equnpo. l\/lesa de ensamble con capacldad para almacenar los compo~ ._. Fiabilidad del equlpoi 95%. lnventario en proceso: 632 DIEZGS. Tiempo de ciclo: 63 segundos. Fiabxlndad del equipo: l00%. Tlempo de cambio entre productos: 0 minutos (todas las perforaclones son estandar). lnventano en proceso: llO p\ezas_ el é OPERACl6N |"l@l'\f€S.. a.a. los compo- O minutos (actividades OPERAClf)N 5: Cargar software. l\/lesa de ensamble con capacidad para almacenar nentes.

Fiabilidad del equipo: l00%. semanas 4 C°"|'°‘ G* |.paw . lnventario en proceso: 217 piezas. OPERACIQN 8: Empaque. Tiempo de ciclo: l34 segundos.. Stmarl Ie mul E 3 i¢H\lI’l\S pronmtico .. lnventario en proceso: l456 piezas. Fiabilidad del equipo: l0O%. Operadores por estacionz l. 0 minutos (actividades Operadores por estaciénz l. __ I Tiempo de ciclo: 32 segundos. Operadores por estacion: l. Mesa de ensamble con capacidad para almacenar los componentes.|Un6S|iC0 9'°dU<0°" fm.. Mesa de empaque. Para dibujar el mapa actual. Tiempo de cambio entre productos: solamente manuales). Tiempo de ciclo: 49 segundos. OPERACl6N 1. Fiabilidad del equipo: lO0%. iniciamos colocando el simbolo del cliente en la esquina superior del papel doble carta y conectamos el Flujo de la informacion con el control de produccién. el cual manda a su vez los requerimientos al proveedor con las previsiones de material. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (activiclades solamente manuales). Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (actividades solamente manuales). Dibujo del mapa actual l. Ensamble and y prueim..

el tiempo disponible y los inventarios en proceso. ’°"“”*" X rl iD ` if fa Z i7 I i456 1 If /<5\ TCZZY SH. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operacion.O D|§P V iO0°/li \OO% img Disp = 27000 seg msg = zzooo Figura 5. 3. el tiempo de cambio de productos.4 4.5). Lcuvi iviuiauyuuuiuig paw a paw | Dibujamos los transportes de Ios proveedores. Conectamos la fabrica de la informacién con la de los productos mediante las Hechas que indican que el programa de produccion se realiza para cada operacién (vea la Hgura 5.6). Integramos todo el mapa y evaluamos el tiempo que agrega valor (vea Ia figura 5.’i| 2. -.P=U D\SP T T TCP=O DWP 293°/0 TC: U4 TCP.---i | is i --@ . la disponibilidad de los equipos. Tflll T(. 5.

I H .yr- “Ill ./ _.

T (gl 3 W/ //” ~ 5% / \.\\\\ \\\§.é 1 5 #QL / I x / /3 //I // `i`} EE M // /'/ [. \ \¥§ _ n Q 1 l 1 Figura 5.6 .

>. >< 60 seg. = 27.000 seg. Tiempo de comidas = 30 minutos. ¢ . Detalle de los ccilculos: Tiempo total = 8 horas = 480 minutos. + 22 = 341 unidades.gig » .e¢=maipw\»p1m|~ 1 En la parte inferior dibujamos una escalera. = 79 seg. por lo que ése sera nuestro objetivo de produccién. Crear el estado futuro Para dibujar el mapa del estado fhturo consideraremos los siguientes puntos: a) Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar una inmediatamente después de la otra. 6. Demanda = 341 tableros diarios. Dias laborables = 22. Tiempo takt = 27. Calculamos el tiempo takt./pza. c) Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean conforme se necesiten. introducir supermercados para unir los Hujos discontinuos.000 segundos diarios... + 341 pzas.000 seg./ min. dividiendo cada inventario entre la demanda diaria (341). b) Cuando no se puedan iuntar las operaciones por alguna razén. Tiempo disponible = 450 min. Demanda diaria = 7510 u. Demanda mensual = 7510 unidades. en los escalones inferiores se coloca el tiempo que agrega valor y en los superiores el tiempo que no agrega valor. En este caso convertimos los inventarios a dias. Eso signifioa que el cliente esta dispuesto a comprar un tablero cada 79 segundos. Tiempo disponible = 27.

u\. En | zo . En este caso uniremos todas las operaciones en un solo flujo. a) Desarrollar un Hujo continue (vea el capitulo IU. se retira una tarjeta de kanban de ese producto y se manda a la célula para indicarle que tiene que producir para reponer el producto o con~ junto de productos que retiro el cliente. como la célula requiere materiales. entonces procedemos a establecer los supermercados. uno erm el almacén de materiales y el otro en el almacén de producto terminado.} u.~ d) e) Dibujar Dibujar el el mapa del estado Futuro.\um\5 paw Q . cuando se retira un producto del supermercado de producto terminado. “Manufactura celular”) Para ilustrar el ejemplo. primero umremos todas las operaciones que permitan establecer un flujo continuo para crear una célula de produccion y lo representaremos en el mapa Futuro.».1 este esquema podemos observar que. b) Crear supermercados Como pudimos agrupar todas las operaciones sin ninguna restriccién.uu munu. plano de la planta en el estado futuro. los retira del supermercado y simplemente se manda la tarjeta a compras para pedir que los proveedores surtan los materiales correspondientes en el supermercado de materiales. Célula de producclon Figura 5. procurando mover materiales de una estaclon a otra.

realizar y dar seguimiento a los eventos cle mejora. especialmente de la méquina de corte. a fin de tener mucha mayor Hexibilidad ante cualquier cambio en la demanda (veremos este tema con mas detalle en el capftulo ll. Esta secuencia depende de las prioridades de cada empresa. “Mantenimiento productivo total”). cambios rapidos y po/ca yoke. Generalmente se inicia con Hujo continuo o manufactura celular. El tercer evento kaizen consistiria en implementar cambios rapidos para hacer varios modelos en el mismo dia. En el capitulo 6 veremos con detalle la manera de preparar. si el proceso tiene maquinaria. El primer evento kaizen consistiria en establecer actividades y tiempos para los operadores que conformarian el equipo de la célula (vea el capitulo IO). segundo evento kaizen podria consistir en implementar mantenimiento productivo total para mejorar la disponibilidad de los equipos. pero sin olvidar que los otros equipos también tengan su plan de mantenimiento diario (veremos con mas detalle este tema en el capitulo 9. “Cambios rapidos de productos”). se sigue con un evento de mantenimiento productivo total. El gQué eventos deben realizarse primero? La secuencia de los eventos kaizen la determinan las prioridades observadas en el anélisis del mapa futuro. En el capitulo 6 se explica a deltalle la realizacién de los eventos kaizen.‘Mwv<=¢»w12~ 1 c) Realizar mejoras mediante la aplicacién de eventos kaizen Los relampagos en el mapa del estado Futuro indican que se realizaran eventos de mejora para llevar a la practica todas las modificaciones en el proceso. may at .

6% W %i% Figurl 5.I Dibujar el mapa del estado Futuro § Q 9 <r F 0 F :J D.8 |22 F . E WU <.

sin almacenarlo.fart L I Para llevar a cabo el mapa futuro. como lo era en el concepto anterior. En el mapa del estado Futuro podemos observar que ahora. “Kanban para control de materiales y de producc:i6n"). cada una de las cuales puede realizar tres modelos diferentes al mismo tiempo. La distancia de recorrido total es de 185 metros para cada tablero que se produce en esta planta. Ademas. . ahora tenemos tres células. Ahora. Podemos observar que la planeacion de la produccién y el control de los materiales ahora dependen completamente del sistema kanban y reprogramar automaticamente la produccién (veremos una explicacién detallada de este sistema en el capitulo l6. vemos claramente que el Hujo ya es continuo y que hemos liberado gran cantidad de espacio. e) Dibuiar el plano de la planta en el estado futuro Cuando realizamos el dibujo de la distribucién del nuevo esquema de trabajo. aunque se sigue utilizando la informacién del cliente para trabajar. es decir. el flujo se ha convertido totalmente en jalar en lugar de empujar. el proveedor debe resurtir el material que la célula utilizé a fin de mantener el supermercado surtido de los materiales necesarios para no parar la produccién. a la célula. primero debemos preguntarnos si la planta implementara un kanban en producto terminado o enviara directamente el producto al cliente. una tarieta kanban le avisa inmediatamente al proceso anterior. En el caso de Lean Shop. cuando el cliente compra. y asi sucesivamente. se decide implementar un supermercado de producto terminado de cuatro dias para empezar y posteriormente calcular el tamafio del kanban correcto en la medida que se aprende del sistema y se logra el Hujo continuo entre las operaciones de la célula. que debe reponer lo que el cliente retiro..

ui.N Lcuu muiiu. .. _u__. podemos utilizar un software especializado o bien Ia hoja de calculo con los simbolos para realizar el mapa computarizado.4 i___J ___ . ya que si hacemos directamente las mejoras sin hacer un analisis profundo y detallado. la forma de planear la produccion. . sobre todo. los resultados son los siguientes: Area utilizada (metros cuadrados) Numero de operadores Distancia recorrida Tiempo de puerta a puerta (dias) Inventario en matzrial (dias) lnventario en proceso (dias) lnventario terminado Vueltas de inventario mm n_ n n nm m ANTES DESPUES AHORRO '_ V Estos resultados indican grandes logros en un periodo muy corto y. Es muy importante no realizar las mejoras sin haber realizado previamente el mapeo actual y Futuro. el método de control de materiales. que la empresa se hace mas Hexible ante los mercados continuamente cambiantes y con exigencias cada vez mayores. Una vez que hemos realizado manualmente el mapa y hemos comprendiclo donde esta el valor y donde el desperdicio. no existira un enfoque definido y sera un motivo probabie de fracaso en Ia implementacion Lean. se llevan a cabo procesos de pensarniento y entendimiento profundos que no deben ser sustituidos por computadoras.\u»ui5 paw a paw Logros alcanzados hasta el momento Con algunos cambios que se han realizado principalmente en politicas como la secuencia de produccion. Cuando dibujamos utilizando papel y lapiz. la combinacion de trabajos entre los operadores y las mejoras /cczizen propuestas.

0 Introducir meioras en el proceso por medio de eventos de mejora_ Archivos y formas aplicables Archivo 5VSM.xls. o Establecer los supermercados utilizando tarjetas kanban.| Herramientas y conceptos miles para la aplicacién 0 Conocer el ritmo de la demanda (tiempo takt). 0 Introducir la nivelacién de produccién. 0 Determinar en qué elementos se puede introducir un Hujo continuo. |3§~ . 0 Detectar el punto que marca la restriccién en el sistema.

o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§..° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.»g.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§. ~s~e~e~9»<é~¢.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>¢f°g04~4~o~§.»g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°d gc? gas' 4~4~o~§.z~g.1~g. 4° 4~o~§..§_ <=~e~e~9@<é~. wa gc? gas' 004° 4~4~o~§.o<° ~e~e~e~9»<é~¢. ~e<=~»4~@<é~. 4=~e~e~9@<é~¢.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§. <=~e~e~9@<é~¢>1~g. 4° 4~o~§. ~»4-»~5~@<é~. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g. <=~e~e~9@é~¢gz~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.°¢~ gc? gas' 4~4~o~§_ wa gc? gas' 4~4~o~§. _qc . ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. ~e~e~e~9»<é~¢. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.z~.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.z~g..o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.1~g.°<° ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ~e~e~e~9@é~¢sg. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.1~g. <.z~g..»g.4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.z~g.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g..<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.. ~e4=~»~5~@<é~.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.

&.j ‘ ' *F* ....== . fum dw ? \ _.: 5 »f xr ~.. " _‘_ ' i¢\==‘f@.=... < . » ». ~ `**“’x3"`”" 3 "gg i * §. »@ 1. .' .` f Q Fyx ff" f~ 1 \ <9 ‘ ww F .f.. _ 2£4. g _Q ... ` -. » H¥l¥a» . ‘ 9 .=~ ' 8 ._ \ it s* ... _13 mm? Wlwi *mié mxug WH! ... I r' Q..¢§§. Q’ ¢ . § » '$»! 1 fi .--_ ' U€TltO$ E\IZ€I'lPCIVG CIP lC(1l’ CIS ___.._.. _`=.. ` fi 'f #_ 3 ggwwg 535% 131 ~ .. m€]OfG$ M »- Vv. _“.»- 1" ~=..§f§ ... Q _ Y I 3.==‘* 5 *Q HB5 W *_ '_ v 4 » ifm <-~ i.5315 ‘*%. ?.. A Q. ~a 1..»@ al proceso .`?i'_:_ ..@».... _ <1 "_ =§_“¥* ` ffl < _ ‘ i Ki ` j ¥ "Ii _» ’ =f 5 »._.. Q-um. .

.£¢j. 1 » _ ii.»2¢m»@f¢» '~3._ ~ 16.. ~_@.Vg. _m».. wi K >`. ¢-i1E=f»~. W: .»..¢':~w.a.__ 5.fi'-LL.§?_§@~.§é§2a._i':w:¢»?§§z _ _¢f~ Wfs .em »... ~f» S .~=‘:~1z<»i.@.__` ¢_'_:_¢._ ._ __ 2~ _..§¥:§. 1~f~w§::m21~.¢i. %.~.¥¢'.s~1¢..1§f>”' _»@% “1 ww.~=¢°aM?¥=» ..=~. “__ $.i%S*”W‘&i¥*°. ~1:i_...~ A f...§@. M ¢f"l2>€@L"“"22§.> ~ wet Qs V1 an >‘Z§fQf“§2:’< ¢@¢a.@”‘> _ 2 ..¢.~§»¢‘J2.m2:_ f _ <\~f. '“ .<" “Ms ?<3w:a=zf‘"' wxf " ”..»z2a%Q§%§°”»'“ ` ~s%.¢ _wi _. H W1 ‘Za 1 VQ.§%m§.%g&z~_.1@~Me.%¢®i>253éi-@§Q =.~._{§j.@W_. A2 .»» " za ~zEJ%. K _ 3% _ .1 f~§~ Q.~.¢T~_i`$.v. 5 .. Ltgwm _ V.@.a§%SfEs* X' ¢éE&r£‘"'~f»»1~§¢§. .. ~”‘ .§. ¢» *° Q? KZ# i 1.. ~¢<...g * in ~ V.#i~. Q1 ‘»/2 5 S gix @ ___.z»~.<E1.1~§.a’. ‘@a~~ V filii _ _ _ .L.§V .%.. <1 ii W ".§ gig? we A QC if " .z§. A 5..§.f.¢§W»._ ‘»f“1%=?L~% °"§Z= ~~ 1z~:§&‘§~:$@=.

sélo recibié el término de "continua" hasta que sus principios ' Kaizen es una Forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de Ia organizacién. No se necesitan cambios espectaculares. mientras que en occidente se tiene la costumbre de especificar lo que se necesita. sino el que aplica lo poco que sabe. Sin embargo. pidieron que pusiera 30 hueuos en un mes. 'Sabio no es aquel que sabe mucho. y hoy en dia la practican las corporaciones lfderes de todo el mundo. En la cultura japonesa todos tienen claro (por tradicién) que al hablar de mejora se habla de cambios constantes. pensar que estaban abusando de su capaeidad.Q 'hV¢f®$fmw5”P99353i'33f_¥8S miami 55 Antecedentes empezaron a ser adoptados por organizaciones occidentales. Sin embargo. Como consecuencia. Kaizen es una palabra japonesa que significa "mejora”. serfan l0. Asf pues. pero hay que hacerlas todos los dfas. después le pidieron que pusiera un solo hueuo al dia. hoy en dia todos relacionamos el concepto de kaizen con "mejora continua”. y ella contesté gustosa: Siendo asli pongo hasta dos hueuos diarios sin ningun le “En una ocasién a una gallina lo cual le molestd mucho y le hizo problemai' ml . Para entender el poder de Ia mejora continua debemos preguntarnos cuantas mejoras aporta cada uno de nosotros a la organizacién en la que trabaja. Su principal utilidad radica en su aplicacién gradual y ordenada. que implica el trabajo conjunto de todas las personas en la empresa para hacer cambios sin hacer grandes inversiones de capital. tendrfamos un sinfTn de cambios y nuevas oportunidades de ser mas productivos.000 mejoras al ano en una compaflfa de lO00 empleados. Por ejemplo. si cada trabajador aportara tan sélo I0 propuestas al aio. sino mayores de l%.

de rentabilidad) para el negocio. Mediante estas acciones. | zo . . Mejorar Ia calidad y reducir la variabilidad (menos muras).<" ‘ Definicién Lcuu |v1w¢u. Mejorar las condiciones de trabajo (memos muris). la aplicacion de eventos de mejora se lleva a cabo o 0 Exlste un problema de caI1dad_ Queremos mejorar la distribucion de las areas. los duefmos de los procesos y los operadores pueden realizar mejoras signiHcativas en su Iugar cle trabajo que se traducirén en benefkios de productividad (y como consecuencia. dependiendo de las metas que cada organizacion quiera alcanzar.Para que sirven los eventos iecrizen? Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rapidamente un proceso mediante la implementacion de herramientas que ayudan az 0 0 0 Reducir los desperdicios (memos mudas).Cuémdo se utiiizan cuando: Eos eventos Rcrizen? Por Io general.m. Sera en la implementacién de estos eventos /caizen cuando surja la necesidad de utilizar algunas herramientas Lean mencionadas en este libro.1ufw5 paw a paw ‘ Un evento kaizen es una cadena de acciones realizadas por equipos cle trabajo cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos existentes. .

1 3 e!+ 0 Q Necesitamos reducir méquinas_ el tiempo de preparacion de las o 0 0 0 calidad. . y son las principales causas de los problemas de competitividad. Como podemos ver en la figura 6. Necesitamos mejorar el orden y la Iimpieza. Queremos reducir la variabilidad de una caracterfstica de Deseamos hacer mais eficiente el uso de los equipos. Actividades que no agregan valor ` WIUY iEf¢83C|° 35% Acnwdades necesanas juntas mantemmuento etcetera % Flgurl 6.e. en una empresa con un enFoque tradicional. `Mejor comunicacién entre los operadores. Mejora en orden y limpieza. Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes (internos o externos).1. . Condiciones de trabajo més seguras y ergonémicas._Qué se puede lograr con los eventos kaizen? o Mejoras répidas 0 0 0 0 0 O o 0 en el desempeflo de procesos especfficos de produccién o celdas de manufactura. las actividades que no agregan valor superan por mucho a las que sf Io hacen. Mejor desemperio de la maquinaria. Mejores distribuciones de planta. Mayor capaciclad de produccién. Tiempos muy cortos de cambio de productos. Mejor calidad de primera intencién. Deseamos reducir los gastos de operacién.l 7.

El Acllvldades que no agregan valor li. dos o cinco. As( pues. 'Or/° \o% i Acuvldades necesanas juntas. se debe conocer con antenoridad si se dedicara un dia. ---4| :az l-'-»-l-i- .\um¢5 paw a page Resultados esperados después cle un evento Ieczizen objetivo de un evento kaizen es que al Fmalizar cada proyecto de mejora. El desperdicio en el trabajo total de un proceso debe ser cada vez menor. rnantenlmlenlo. ercélerd J ~ f I Auwldades de 80% valor agregado Figura 6. sin que sus labores diarias los distraigan del mismo. esto significa que cada equipo debe tener bien defmida la agenda de trabajo antes de iniciar el evento. con lo cual se aprovechan mejor los recursos del negocio y se incrementa su rentabilidad y respuesta al cliente.' l Lcuu muuu/u<. Es importante tener claro que este rango no es al azar. regularmente toma de uno a Cinco dias llevar a cabo cada evento /calzen. la empresa vea cambios en los resultados de los procesos al ir eliminando sus Fuentes de pérdida (muri. ya que todos los miembros del equipo deben programar muy bien su agenda de trabajo para que puedan dedicarse de manera ininterrumpida al evento.Cuanto tiempo wma realizar un evemo Rcrizen? Dependiendo del impacto en el proceso y la diF|cultad del mismo.2 (. mura. muda).

5. Se comunica a los participantes. no dedicamos tiempo efectivo a la mejora. _ . por gerentes. ingenieros. personal administrativo y de calidad. "Definicién del evento /caizen". Se elige al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar decisiones para apoyar las propuestas del equipo)_ Se elige al equipo. El problema es que. Se recomienda que sean de 7 a I0 partici- 4. Se elige al lider del equipo (persona con capacidad de lideraz3. 6. 2. pantes en total. Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento. Se prepara la logistica del evento (sala de juntas. no enseria can palabras. etcétera). clientes o cualquier otra persona que pueda visualizarlas. En ocasiones participan clientes o proveedores. area. sino can actos. produccién. incluyendo operadores.1. nos daremos cuenta que no son mas de 40 o 48 horas efectivas. como siempre estamos ocupados resolviendo problemas a corto plazo.gggx . Estas oportunidades son planteadas go y conocimiento del tema}.'_' . Se llena la Forma 6. En esta etapa de planeacién se realiza lo siguiente: l." Lao Tse Procedimiento para llevar a cabo un evento kcrizen Antes de realizar el evento kaizen Los eventos kaizen se planean con una anticipacién de hasta dos meses. 7.if 'fl sabio ~ "_:'lB 3l?`l§0i353l¥!\0D¢Sl3~~~ Si cuantilicamos el tiempo efectivo que le hemos dedicado a un trabajo que hemos tardado meses en realizar y que ha producido cambios significativos.

"""°"" Defmucién del evemo kaizen Paum IIdev II Ia II QI mba anww CQIIIIQI MIevvvIlIn> AV/JNCI 10% I 40% I oo”/.I Meta Logfadu Ammo I I I""""'I Irv/er\I1\I\I>> I&aIIzInIaS Concepts Resumcn oz ahmxox Ahorvo Vahdadnr I I I I I I I .§ R/esulkaao Accnin I I izcha _M I I ` ' I 1 I _I I I I I I I I I 1 | Toral Form! I |34 I--~ ~ -~-~ »»~ .ad...-Mmm .If I mm f¢II.<. I 50% I III0“/0 I MQUICO ACi\Jd.

8. Esta documentacién viene incluida en cada uno de los temas de aplicacién en los capitulos 7 a l7. Solo Funcionan como un apoyo para los miembros del equipo. asf como soporte del entusiasmo de los miembros.A ‘r f1asmqarasal. No pertenecen necesariamente al area o departamento que Ileva a cabo el evento kaizen. Durante el evento kaizen Primer dia El primer dia se hace una reunion de apertura con todo el equipo. como fhente de informacién. el director o gerente. Los Facilitadores de equipos que han dado buenos resultados cuentan con las siguientes caracteristicasz o Tienen habilidades como capacitadores 0 0 o 0 y de manejo de personal. Tienen claro que no son los responsables del evento kaizen ni de su resultado. Son reconocidos y respetados por los miembros del grupo. pero los miembros del equipo son los expertos en el proceso por mejoran Su papel resulta indispensable para mantener el enfoque del equipo en el tema del evento.p:zncm. la gente confia en ellos. “Estrategia Hoshin Kanri”). ya que son expertos en la metodologia y herramientas del mismo. Se prepara la documentacion necesaria de acuerdo con cada tipo de evento. El Facilitador es un canal indispensable para conectar los resultados del evento kaizen con los objetivos del negocio planteados por la alta direccién (vea el capltulo 4. y se realiza la siguiente agenda sugerida: 7? . Lider del evento kaizen Cada evento kaizen debe ser liderado por un facilitadon Este debe ser un miembro de la empresa que conozca muy bien tanto las herramientas como la metodologia para que pueda dirigir las actividades de los miembros del equipo hacia el logro de las metas en tiempo.I i_ .

el alcance. habilidades y Fortalezas) y proporciona los objetivos. El lfder del equipo presenta a todo el equipo (sus posiciones. como la liabilidad de los equipos. ya que para resolver un problema o mejorar cualquier situacnon. los defectos de calidad. por ejemplo. Las medlciones importantes. El TPM. en donde se explique: 0 0 0 0 O Los antecedentes. Las consideraciones importantes de la implementacion. Es muy irnportante que todo el equipo visite el area en la que se llevara a cabo el evento de mejora. la agenda. Se analiza el mapa de la cadena de valor (value stream map) y se destacan las entradas y saludas de los procesos. Se proporciona una introduccion sobre el tema del evento: segdn el proposito del evento y la herramienta Lean que se va a aplicar. etcetera. SlVlED. el lugar de los hechos es el punto de partida para cualquier analisis. O O 0 procedimiento para llevarla a cabo. las reglas y los entregables del evento (l5 minutos). se realiza una presentacion sencilla sobre el tema. etcetera. En esta visita a las areas es muy importante preguntar al personal como |36 -- . kcmban. los problemas por grandes inventarios. El tnempo de implementacién. También puede establecerse la situacion mednante la revision de graHcas de tendencia de la situacién que motlvo la realizacién del evento. Los beneficios de la implementacion.| Agenda propues ta LCUII lVlLlIlU]UClUllllg D450 d [MSU El director dirige unas palabras (5 minutos). -- Se establece la situacién actual. Se realiza una visnta al area para detectar oportunidades. Explica la razdn del evento de mejora y recalca la necesidad de los carnbios. Las actividades que va a realizar el equipo durante el evento. los tiempos de cambio. La deflnicion de la herramienta.

las cuales pueden estar en cualquiera de las limitantes de la productividad que se presentaron en el capftulo 2 y se deben documentar en las tarjetas de oportunidad (forma 6."' '] fr 1:. Asimismo. Se identiican las oportunidades.vnumllIlfll¥l`|1$U. cémo realizan el trabajo actualmente o si tienen sugerencias de mejora. r-f .1 » fun .l.i M Z "_{ .2).l|llwNlW\llU\PlIJE& " ' Tl 6 perciben Ia situacién. Clasificacidn if ¢ ii`i` ff '0fllll‘. i ~. EI equipo inicia la identificacién de oportunidades. la observacién seré un elemento decisive en la deteccién de oportunidades.

Capitulo 15. ya que pueden necesitar autorizaciones especiales. “l\/lantenimiento productivo total". Ademas debe llenar la forma 6. las B se pueden lleyar a cabo durante el evento o un poco después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco mas de tiempo (no mas cle 2 meses). inversiones. Capitulo IO. “Prevencion con Al\/lEF". Capitulo l2.1 paw V Durante los dias del eyento se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento. pero el fin siempre es aportar ideas para mejorar y aplicarlas. las cuales se clasifzican normalmente como A. ~~? »~»~~~-»-| | as I . Capitulo I4. mientras que el talon inferior. Capitulo ll. se lo lleva el equipo para transcribirlo en la forma 6.3. Capitulo 17. "He1]`un/ra para la secuenciacion de la produccion". Para el desarrollo e irnplementacion de cada aplicacion. Las ideas A son de aplicacion inmediata (l a 4 dias). B y C. etcetera. "Nlanufactura celular". ‘A prueba de errores po/ca yoke". “Seis Sigma para reduccién de la variacién"_ Capitulo l6. Capftulo l3. “Solucion de problemas con las 8 D's". ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". ‘Actividades por realizar en el evento /raizerz". "Control visual". En cada uno de los capitulos encontrara formas o archivos para la aplicacion del evento kaizen. Desarrollo cfe lo5 siguierites dies Cada evento tiene un terna y un objetivo particular. que contiene la misma informacion. "Las 5’s para orden y limpieza"_ Capitulo 8. consulte los capitulos siguientes: o O 0 0 O 0 0 O 0 0 0 Capftulo 7.Lean ivrunuiuuiuniig pdsu . “Kanban para control de materiales y de produccién". La parte superior de la tarieta se pega en el sitio donde se encontro la oportunidad. Capitulo 9.3. “Cambios rapidos de productos".

lunsnnawsymlqqanwl ma mr.0\J¢:U | '- 1 E ‘¢ ff* § 5 § @§lFl|llwll liiiiil| ll ll |_|_| | §§!!!!!!!!! i 8 I I E __ __ '_ il! _._. __ .|u|as¢:|]1pl.

esta presentacion se muestran fotos y el listado de las oportunidades que encontro el equipo. La situacion que encontraron. ----~ --A mo }Tf-~-. se describen las actividades. la clasificacion de la misma y las observaciones que se rmecesiten hacer en cada pro~ esta Forma puesta. el responsable cle llevar a cabo la actividad. Las acciones que llevarorm a cabo.-~ . durante las siguientes cuatro semanas se da seguimiento a las mejoras para que los duerios del proceso las lleven a cabo de manera cotidiana.*""| En Lcuu |v1uuu. 2. 3. Después se presentan los resultados tanto cuantitativos como cualitativos y se comparan con los objetivos establecidos en la forma 6. asf como las acciones que se pudieron lleyar a cabo durante el evento.1. En Después dei evento kaizen Finalmente. Los resultados que obtuvieron. Este documento debe estar en un lugar visible para todos en el area donde se este apllcando el eyento para que todos puedan dar seguimiento alas mejoras. Esta presentacion debe contener ios siguientes puntos: l. Uiiima dia del evenfo En el ultimo d{a del evento se terminan los detalles de la aplncacién y se hace una presentacién a los directivos en la que par~ ticipan todos los miembros del equipo. las que se iniciaron y las que quedaron pendientes.u¢.u4|m5 paw a yuan/ q se detalla el numero de la propuesta o tarjeta. el avance en Ia ejecucidn de la mejora.

dc involucnmiento de todo el equipo Squlmlunto pan mummy M gxlasieacién nsulhdu oblenldos A Y é 5 ‘§ A A \{ § 3 A \ 5 § 5 i hmzvmwmu . independientemente de la ejecucién de los eventos kaizen.3 Conceptos aplicables para los eventos kciizen Sistema de sugerencias Es recomendable que la companfa cuente con un sistema de sugerencias para que. De él pueden originarse eventos lcaiken futuros. sino mas bien algunas quejas. se puedan llevar a cabo mejoras en todas las areas con la participacién entusiasta de todo el personal. Este sencillo concepto puede sustituir a los buzones de sugerencias. recuerde que un sistema de sugerencias es un componente necesario para un programa de mejora continua. Por ello se sugiere como método para motivar la generacién de ideas précticas que se puedan llevar a cabo y que produzcan resultados tangibles en poco tiempo. 3/_f ii# ._ 12 I ss 1 1 225 4 ii I I I . al mismo tiempo que ayuda a mejorar la motivacién del personal al permitirles aportar sus ideas. El concepto de las mejoras continuas también se puede uti- lizar siempre que alguien encuentre una oportunidad de mejora en cualquier parte y area de la empresa. los cuales no necesariamente captan oportunidades.I *I f Q » Ii . incluyendo el sistema de desempeno. invoiucranuemn P3f<1l**I <3¢| Wli‘f\“‘> df! my/. i s | 1 J 4 Mes Dia Semana Flgurl 6. o lntegre completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial. Guia para el sistema de sugerencias o Primero.

slno una labor de amor y compromise.\ Elija un Leurl lvlulm/ucluvmg paw a |/asv campeon de desarrollo del programa. hay que implementarlas. independientemente de la posicion jerarquica de quien vota. Reglas del evento tes aspectos. quien debe tener claro que los programas de sugerencias no pueden ser dictatoriales ni impuestos. Procure que haya un respeto mutuo. iecrize-n Slempre que participe en un evento kaizen. Todos los votos tienen la misma importancia. Nlantenga los formatos de sugerencias rnuy simples y Faciles de comprender para cualquier empleado. Es recomendable tener una base de datos de proyectos que contenga todos los detalles de los eventos. Nlantenga una actitud positiva incluso ante las cosas negativas. Nunca se reserve para usted sus desacuerdos. recuerde los siguien- Nlantenga la mente abierta para realizar cambios. 4. si tiene una duda. No se permiten las preguntas silenciosas. No basta con tener ideas. Hagalo de manera inmediata y realice celebraciones de reconocimiento para aquellos que han implementado mas ideas o han logrado mayores ahorros. Trate a los demas como le gustaria que lo trataran. Esta base de datos sera un gran apoyo para una persona que tenga _Wu . [preguntel Consxderaciones importantes Los eventos son solo la estructura para la aplicacion de cualquier herramienta Lean. es decir. Sea eficiente y eficaz al otorgar premios a la implementacién. Ayude a crear un ambiente de cooperacion. Reconozca solamente las ideas implementadas. |___ __ N .

¢~:~.¥§. Q ¥~`”i<§f5f>?¢»fT' 1s~i'§f@€v`l3£¢”’ wma ww I512 ":’»’i¢2”§?'1€~`§f%L .'.~.4f.~@.*J'.i*»:..=. ~f~=§j~. Estas tarjeicas se pegan Los programas de mejora continua no dependen solamente de los eventos kaizen o de mejora que se realizan de manera planea- `¥i§$Q£TB~9EJDR9%¥¥-l kiln.ffi~1€" '#. ¢ar-u.». seguridad.gf€fg§~§ ene£maname.'¢ Q33 f ~1l.°>"$.iil§ <?*"»?*'i~Ff?# ~=f..‘f.~_gf"t¢§.`?* 5 &¢u»A§u§onuii‘m~ 2 . el personal de toda la empresa se hara responsable de sus resultados. En la medida que esto se convierta en un hébito..- ¢ Equip” } Pwnsn Figun 5.f1. etc.f5f4'.7>11~=_3.y Q.fyr ' . ' if¢§f§fé~V >~ ..~~f#.'~’f‘:>¢‘v'c.f ZH '71¢gf~e_~¢ '_ .'~. También debe implementarse un sistema continuo de sugerencias para que todos los empleados.¢.4 ..¢'z‘*ff“”ft¢1\»'¢»f>~:. |3*M?W6 wi” A£1f2$§§¢!£¥@¥5‘W- I éfv .!@@ri¥f1 glfgyqé.=“ff”.fwf~‘f' i¥¢1~$~f:f. en cualquier momento.»<~.jl§f¢_~§5..V.1.:Tf©5¢.. calidad.f><¢ Q’l¥G*h@ * 1-1 i€.H?_¢¢y. una idea.*.§5¢<fI¢f Ig” Qégféfie “‘° . Programa de sugerencias da.*:~i:f *ff .~1}._ . costos.”fs. la documenten inmediatamente para su evaluacién y puesta en practica.it ~ ¢ l»f 1 `‘ an las mismas necesidades que alguien que haya desarrolla- do un evento kaizen exitoso. Las farjetas de oportunidad sirven para este propésito. Para este programa debe establecerse un sistema de documentacién de las ideas de mejora para que cualquier empleaclo pueda aportax.~I.§ ~`<. surtimiento de materiales.=.tm¢r1¢¥&1txrmeam . »»>.'?ff“§§‘*l.¢. cuando encuentren una mejora de productividad.>~f.

LCLUI IVIUNU/UCllUlllg l)d5U d |Jd5U en un casillero donde cualquier empleado pueda tomarlas. Forma 6. seguridad. Este sistema hara que siempre se tomen medidas preventxvas para impedir problemas y dar una Sena] de liderazgo en la prioridad de solicitudes de accion rapida.2. Cuando surge un problema.l. La llamada sélo se detiene cuando se ha solucionado el problema. etc. Forma 6. sobre todo. Consiste en colocar un baton conectado a una Farola y una bocina.3. mejoran l00 veces mas rapido que las empresas en las que la iniciativa viene solamente de la direccién. Debe aclararse que el sistema sera utilizado para problemas que tienen que ver con calidad. “Tarjeta de oportunidad". Un programa de mejora sdlo sera exltoso cuando todos los empleados aporten sugerencaas y estas sugerencias sean tomadas con seriedad por la direccion. la pasién por el trabajo bien hecho y. fomenta la iniciativa de las personas. quien lo detecta oprime el boton e inmediatamente suena la bocina y prende la farola_ Un equipo. ya que integra la creatlyidad. Esta idea puede crear un universo de posibilidades para la creacion de propuestas de valor. ya sea directivo o gerencial. el Facultamlento. Archivos 6 y formas aplicables Eventos-Kaizenxls. Serial de prioriclaci La senal de prioridad es una manera de cornbatir las rnudas en cualquier momento. Cuando se ha generado la idea. ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". Forma 6. "Deflnicion del evento kaizerz". debe atender la peticion con extrema prioridad. -~-“ml |44 ~---a-4 . seryicio. Creo firmemente que las empresas donde todas las personas ademas de cumplir con una responsabilidad deflnida aportan algo para el bien comun. una parte de la tarjeta se pega en el lugar donde se sugirio la idea para que quede ala vista.

Las 5 3 para orden y limpieza .

.yi §~ v~&»§M.Q W x f¢5S. ggswk A 5? z..=~ f e .~_ 1.i“~ .>~ .5»¥‘Y.> l§§~.°.¢2u§f.~§=.g 1:4114 S ¢ ....~» N# **i§'i¥?i’.. a .` f U 3Z§?¥§. w~¢§.§_~ 'mf Q . .§»é.@§l ~ Wm 2 -5 F » V .‘.x c Q .. . » »~ f»»¢§§.. °'x*. ..if£f1?l .

Por ello. Esto se logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas. A este sistema se le conoce como las 5's porque cada una de las palabras originales (en japonés) de la metodologia inicia con la letra "s": Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Seleccionar Organizar Limpiar Eltandarizar Seguimiento Definicién Las 5's constituyen una disciplina para Iograr mejoras en la productividad del Iugar de trabajo mediante la estandarizacién de habitos de orden y limpieza. Sin embargo. cualquier otro sistema de mejoramiento de lf. Se dice que si en una empresa no ha funcionado Ia implementacién de las 5’s. uno de los elementos de gran importancia para esto tiene que ver con Ia cultura y los hébitos desarrollados a Io largo del tiempo. al hablar aqui de orden y limpieza. . Por ello.ii 1 F"'il:3$3'§k¥l43'(9Jd¢|”¥3€|i‘Wi¢¥i v Antecedentes Las herramientas Lean constituyen un gran avance para la implementacién de las mejoras en los procesos que generan valor en un negocio. cada una de las cuales servi- ré de Fundamento a la siguiente. para asf mantener sus beneficios en el largo plazo. se dice que un buen evento de mejora es aquel que se inicia con las 5’s. EI método de las 5’s fue desarrollado por Hiroyuki Hirano y representa una de las piedras que enmarcan el inicio de cualquier herramienta o sistema de mejora. consideramos no sélo la aplicacién de una herramienta bésica sino el desarrollo de buenos hébitos de orden y limpieza que establezcan bases mas consistentes y apreciables para la edificacién y aplicacién de muchas de las herramientas que veremos més adelante.

asegurar que se manrenf gan las areas de Lrabajo. como consecueneiar se rnnuestras oporlumdades de crementun relaciones negocro. necesanoa Figura 1._ Etapa I: y Etapa 2: Saili Seiten ." Lorenzo Gonzalez. Un programa de 5's se construye mediante el desarrollo de las slguientes etapas: los .rumr5 paw a paw procesos esté destinado a fracasar. graeias confianza se formlecen nuestras y. Esto se debe a que no se requiere tecnologia ni conoclmientos especiales para implementarlas. flip* 31 ~ A11 Q “Pa 53 ee' Estandarizar rograr que los procedrmrentos y Es ~ Seleccionar remover de nuesua area de Es Organizar Es Limpiar Es basvf Seguimiento hacer un habrro de las aclividades de 5's. de mayor tecnologfa y mayor inversién.w. Este autocontrol organizacional adquirido en estas Cinco etapas serér el cimiento de sistemas mais complejos. pam moslrarles cz las personas que nos 1/Isrtan ddnde y eémo hacemos nuestros producto: cdmo Her/amos a esta Sabemos que la genie que conoce zz cuba nueslras opera- ciones con/in mds en nosatros.I "Uno de nuestros propdsrlos ul irnple' mentar 5 's es que nuestra fdbnca este szempre mmpecable que luzca como una Sala de exhibicidn. sélo disciplina y autocontrol por parte de cada uno de los miembros de la organizacién. gerente de operacrones de Techmcoior Mexicana. |48 .Lcuu 1v|uuu. para Es ordenar los z|rtI£u\os nece-5ar|us camenle eiiruinar la sucuedad Lrabaro todos para nueslro los artiuulos que no son trabaju esrabrecuendo un Iugarespecrfrcu para cada cosa activrdades Se erecuierl consrantef meme.

estableciendo un lugar especiflco para cada cosa. Gozar de un ambiente de trabajo mas seguro y placentero. ". disposicién y regreso al mismo lugar después de usarla. Con esto conseguimos: 0 0 0 Aprovechar mejor nuestros recursos. Iocalizacién. Seiso (Limpiar) Consiste basicamente en eliminar la suciedad y evitar ensuciar. siempre con la idea en mente de que al limpian también estamos inspeccionando lo que limpiamos. en especial nuestro tiempo. Sefton (Organizar) Consiste en ordenar los articulos que necesitamos para nuestro trabajo. asf como participando en los eventos kaizen que resultan de las necesidades de mejora surgidas en el lugar de trabajo. . r. de manera que se facilite su identificacién. Hacer visibles y evidences anomalfas y problemas. Seiketsu (Estandarizar) Consiste en lograr que los procedimientos. la organizacién y la limpieza se mantengan en las areas de trabajo.Para qué se implementan las 5's? Un programa de 5’s nos ayuda a mejorar la limpieza. Shitsuke (Seguimiento) Consiste en convertir en un habito las actividades de las 5's..Seiri (Seleccionar) Consiste en retirar de nuestro lugar de trabajo todos los artfculos que no son necesarios. précticas y actividades logrados en las tres primeras etapas se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccién. manteniendo correctamente los procesos generados mediante el compromiso de todos. . la organizacién y el uso de nuestras areas de Trabajo.

Areas de uso comun. Oficinas Talleres.Cuando se utilizan las 5's? Cuando necesitamos reducir tiempos de Ciclo aprovechando al maximo el tiempo disponible para producir y reduciendo el tiempo para cambiar herramentales.Lffllfl lVlUTlU[(lClUf|Tlg D350 3 D350 0 0 lncrementar nuestra capacidad de producir mas articulos de mejor calidad. pero nunca un Final.+| O. l |50 - . Seleccion: mes. Lean /\/Ianu/?1ctur1'ng). es de uno a seis meses. I Ebapa I. \/ehiculos. por Io que este proceso tiene un inicio. Tener un lugar presentable ante nuestros ciientes. También resultan utiles cuando deseamos implementar nuevos sistemas en la administracion de Ia cadena de valor (como lSO9000. Portafolios En el propio liogar 5Cuanto tiempo tcima impiementar las 5’s? La implementacién iniciai. . Areas de produccién. “el mes de la seleccién" para todos. Seis Sigma o. ya que todos éstos dependen en gran medida de la calidad (disciplina) de las personas que participan en ellos. con las tres primeras etapas a un nivel aceptable. mes. es recomendable seguir esta secuencia: é. como ya lo habra deducido. Etapa Planeacién y preparacion. control estadistico de procesos. Cuando hablamos de tiempo de implementacion. Esta herramienta es muy poderosa y podemos aplicarla en areas como: los 0 0 0 O O 0 O 0 Almacenes. Es preciso tomar en cuenta que la cuarta y quinta etapas consisten en la estandarizacién y el seguimiento.

juegos. Haga un tablero en el que se vean todas las areas donde se realizé la implementacién y su avance gradual. 4. Prepare una campana de difusién en la compania sobre las 5's. las 5's. Realice visitas a otras plantas donde se hayan implementado l. 5. La persona de mayor rango en la empresa debe dar el banderazo de arranque. Establezca un dia para iniciar Formalmente Ia implementacién._. Etapa 5. 8. Limpieza: l mes. Seguimiento: no tiene fin. sera responsable. videos u otras actividades que le confieran la importancia debida. Implementacién de la primera S (Seleccionar) Asigne un grupo lider o grupo guia para esta fase. de fotografiar las areas j *wr* y .x|xszaf~ » Etapa 2. 3. expresando la utilidad y los benelicios que representara para todos su implementacién. Estandarizar: l mes. Planeacién y preparacién Proporcione un curso de capacitacién a todo el personal. Etapa 4. en el que se explique qué son las 5's. 7. Orden: mes. entre otras cosas. Establezca las areas de las que cada uno sera responsable en cada etapa_ 6. Fotografie las areas antes de iniciar para establecer el punto de partida. segura y productiva. asi como un mensaje a todos los miembros de la empresa en el que les haga ver que este proyecto es un esfuerzo estratégico para alcanzar un nivel de empresa limpia. Este arranque se podra complementar con dinamicas. Etapa 3. Aplique las 5's en una o dos areas de muestra para que todos comprendan el proceso. l Procedimiento para implementar las 5's Etapa 0. tas‘:xs'pr1a>meny4u. Etapa l. para qué serviran y como se llevara a cabo su implementacién. 2. Este grupo I.

. asf que en esta etapa debe eliminar todo aquello que no necesita O no sabe si realmente lo necesita. el tiempo o la canticlad por usar. 2.2 Puede establecer los criterios cle seleccién con base en la frecuencia de uso. y retfrelos para liberar espacio. que se usa més de una vez al mes 3 § Lo que se usa menos de una vez al mes ¥ nsz -~ . tome en cuenta todos los objetos que no se han utilizaclo y no se utilizarain en el futuro. 3. inmecesarlos Esté de més Obsolete Daiado ES ‘lm pal? alguuen mas 4->° Descartar 6? Venderlo Se neceslta Transferiflo Regalarlo Repararlo Figura 1. Seleccionar es retxrar clel lugar de trabajc todos los articulos que no son necesarios. Seleccinnar camo: i 2 Frecuencia Lo Necesano No necesano . Establezca criterlos de seleccién como los de la figura sigulente. Al seleccionar.’] Ltfull lvlurllquuluvxlxg paw a paau designadas y generar una evaluacién inicnal de todas las éreas.

.. " '=i~ H ~. .§f1.\~_ S aw " _:¢`..... { :_ L ~ ” ~"v' " " V/‘ "7“~”5'{"7 Jams .. .I. {ffff `.~§¢£§:._. Se puede usar como herramienta de control Ia tarjeta roja incluida en la Forma 7.»..aL '.f.v»w¢=7 mupwuw | Ejemploa Seleccionar como necesario todo Io que se va a usar durante un mes de produccién..>._~~ fige L'..<.. .».»$.. n7 A `='~~¢~<¢fi* “ » ..' 1 X .£§. ' e e4 ' »=gé.5é<~x»'~€§{fx~ .A_..~ ik -`1§is.._. Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el érea de trabajo..wie {if___. I _ff _ ~ ‘iii if?§€»~w§?~l~§‘i§¢ a%. .~ ~ 55.I ous? ._ _`"~°>‘7 i'"'f" °` ”?! §"‘¥f”3°'5 551 x il( ._ J. : -. ll' iii.__..» _.fs..w ' i __. Los objetos seleccionados como no necesarios se identifican y confinan en un érea de cuarentena deF|nida previamente.I uw ww yn...__ 7 -.. I '_ “'F7"'* L.~'..>»f :§>é.Z. .ff |0l'lIll1.1.A§{fVf~.' <e. 1 ‘lf £91 _ la 1 >§}.....A.

los articulos etiquetados con las tarjetas rojas se pueden exponer en un bazar interno de la compapia para que todos puedan verlos y decidir si seran utiles para alguien mas. 5. lmplementacién de fa Segunda S (0rdenar) esta etapa debemos ordenar los articulos que seleccionamos como riecesarios en nuestro trabajo.2 que debe regir en esta etapa es: Sd/0 lo que se necesita. Un entregable para esta etapa es una lista cle objetos riecesarios en cada area donde se aplique (forma 7. estableciendo un lugar es» pecifico para cada Cosa.2). Obgetzw .: Una vez que se ha cumplido el tiempo para decidir.vd>u . Dividir nuestra area de trabaio en partes manejables y facil- merite identificables.. sdlo la cuntidad necesaria y sci/o cuando se necesita. disposicién y regreso ai misrno lugar después En de usarla. Lisia de obietos riecesanos lifes :Q iii \ No.1 pw. si seran vendidos o donados_ La clave para un lugar sin elemeritos inutiles es no permitir que ingresen a las areas objetos innecesarios que se puedan acumular. El principio Etapa 2. |54 #A-é--- .Lean lviwuuuciuiiiig |.`~ Ubicacién 1 Forma 1. localizacién. Para ello riecesitamosz l. de manera que se Faciiite su identificacién.

considere designar Iugares especiF|cos en anaqueles. Asf podemos descubrir problemas potenciales antes de que se conviertan en crfticos. Ademas de designar un Iugar y marcarlo para Iocalizarlo visualmente. no los colocaremos en lugares que no les corresponden. archivos electrénicos. su trabajo habra sido satisfactorio. debemos decidir qué hacer con los objetos ubicados en las areas de cuarentena. Etapa 3. Hacer las siluetas o delimitar con colores las posiciones de los objetos en las areas designadas. Después de un periodo de 30 o 40 dfas. Al llevar a cabo esta etapa. 4. marcadas o serialadas para colocar cada objeto. un entregable para esta etapa puede ser una gufa para especificar las coordenadas o ubicacién de todos los artfculos para de esa manera localizarlos con rapidez (menos de 30 segun1 dos). Establecer sitios para cada objeto. Es conveniente establecer areas especfficas. escritorios. tomando en cuenta que al hacer limpieza también estamos inspeccionando. 2. etcetera. Basicamente ordenaremos los artfculos y mobiliario que dejamos en Ia lista de objetos necesarios y estableceremos un orden adecuado para tener estos artfculos a la mano para nuestro trabajo. 3. *any . Si lo logra.Generar una gufa de ubicaciones. almacenes. De esta manera. . para Io cual se recomienda realizar una especie de bazar interno para que el personal de todas las areas pueda ver qué objetos podrfan ser utiles para otras areas. caiones. Implementacién de la tercera S (Limpiar) Limpiar es basicamente eliminar la suciedad.

implementacidn de la cuarta S (Estandarizar) Estandurizar es lograr que los procedimientos. r_______ . Documentar las actividacles de limpieza en un procedimiento.. sine el que memos se ensuciu. Enlistar los artfculos y equipos de limpieza que se ne- cesitan. sino de buscar maneras de no ensuciar 0 de hacer que las actividades que generan basura contengan esa basura en e| momento de generarla.'* \ LEUH lvlullufutlufllxg |.. Definir su Frecuencia y cuando se deben 0 0 0 0 |le\/ar a cabo. de las actividades de limpieza por Enlistar cada una realizar. En esta etapa se hacen las aslgnaciones para que cada empleado tenga la responsabilidad de cuidar la limpieza. Ademas. practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccidn. Definir los métodos de limpieza. "El lugar mds limpio no es el que mas se asea. 4____?_+` . la organ/zacidn y la /imp/eza se mantengan en las areas de trabajo. es importante considerar que no sélo se trata de hmpiar. Establecer la disci- plina.." Etapa 4. Asignar responsables de las actividades de Iimpieza.Jd>U a paw I Pmceso de la Ifmpéeza Y 0 Diseiar el programa 0 0 0 de limpieza. aun cuando sea una actividad que realxza el departamento de limpieza.

0 Estandares para la organizacién. Las evaluaciones deben ser objetivas y debe llevarlas a cabo per- sonal designado exclusivamente para ese fin. Al realizar una evaluacién. sobre todo. . es muy importante comparar la evidencia encontrada en la evaluacién anterior con los resulta~ dos obtenidos en la evaluacién actual. Lo mas importante de las evaluaciones es que influyan en la cultura de la organizacion y. En esta etapa se recomienda elaborar también un manual de estandarizacion para que se mantengan las 5's y exista continuidad en aspectos como: 0 Estandarizacion de colores. espacios. que creen un ambiente competitivo que permita la continuidad de lo logrado. 0 Gufas de ubicaciones.. olicinas y areas de produccién. o Evaluar los resultaclos. O Etiquetas. Estas evaluaciones generalmente se disefman para aplicarlas en almacenes. cualquier persona podra evaluar otra area que no sea la suya. etcétera. sino un logro comparticlo de mucho beneflcio. anaqueles. Es recomendable que las evaluaciones no sean motivo de castigos o presiones que hagan que el proyecto sea una obligacién. Mas adelante se presenta una evaluacién modelo que puede servirle para crear la suya. 0 Estanclares para la limpieza.j|5}j' _ . 0 Reglamento.3). Cuando la implementacién haya madurado. En esta presentacién de resultados podemos ver la situacién anterior y el resultado actual (flgura 7.Proceso 0 Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular. 0 Codificacién de artfculos. 0 Colores y tipos de lfneas.

"Di lo que haces.1ZVV. asf como e\ reglamento de seguimiento.3 Un entregable para esta etapa es una guia de estandarizacién por érea.: Escandanzacicn L||np|ez3 v wq _ _ Selemon Esrandanzwén /F vw Orden Limpwza W _ Se\e. Qi 4 5 Qomrmmnos ' f_ _._ l Figura 1.c~<§n 7777" Ordzn . 2 ¢ i. '°°*'° *S'*\'"'0f= ""°' Ames se"/.f_. el dibujo de la distnbucién.... ( 'V.f! »i~Q`§‘%_§:1`3@gi.neun lvluuu/uuuuug paw 4 paw Evaluaclon 5’s Ames Actual » . Ia guia de estandarizacién de colores y etiquetado.....» U" ' selecfif-= li"'Pi¢1= 0'4" Estandarizicién 94% Aflum ii g% W' N `r. en la que se pueda consultar Ia ubicacién de los objetos.` r"_ ¢_l_i~i `. haz lo que dlces y demuéslralof' . .¢V~L1§.?..i..

Realizar presentaciones cle proyectos. herramientas. dificil no es llegan sino mantenerse. etc. Realizar juntas de seguimiento. Normalmente. gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a buscar algo. Proporcionar capacitacién continua. Por lo tanto. érdenes.:_ '~»' »wsm>2n. sino que aumenten la productividad signilicativamente al eliminar tiempos de busque- da. Hacer campafias de difusién."» 1- Etapa 5. documentos. para que se note que son cambios en el mismo lugar. debemos enfocarnos en la productividad que podemos lograr. lmplementacién de la quinta S (Seguimiento) Seguimiento es convertir en un habito las actividades de las 5’s. Es recomendable que al Fmal de cada etapa de implementacién tome fotografias preferentemente desde el mismo sitio y con la misma iluminacién cada vez. Esto hara que todos se esfbercen por lograr que las empresas no sélo luzcan mejor al ser mas ordenadas y limpias. mas alla de mejorar el aspecto estético. Cuando el proceso de las 5’s haya llegado a la madurez. Organizar visitas a las instalaciones.°wWwnm - . manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos. y .” Consideraciones importantes La mejor herramienta para implementar las 5's es el liderazgo que puede tener la direccién de la empresa y el apoyo para que todos se contagien del entusiasmo de este proyecto. Buscamos objetos. En esta etapa se recomienda: 0 0 0 0 o o "Lo Hacer campanas de promocién a lo que se ha ganado. quiza después de un periodo de seis meses a un &l:lO continuo. archivos en la computadora.

“Evaluacién de orden y Iimpieza". ---i| uso f.3. Archives y formas aplicables Archivo 5s.~" --~ .LCUH l‘/lUHlA[(»|ClUHl1g |JdbU d }JdbU ) cuando se haya convertido en un hébito. Forma 72. Seré motivo de gran orgullo para toda su compaifa mostrar los avances y logros obteniclos. "Lista de objetos necesarios". “Tarjeta roja".xls Forma 7. Forma 7. personas de otras empresas podrén visltar su empresa as( como usted realizé esas vi~ sitas.1.

Control visual .

V .1¢:@ 13.3¢ Ez.1<¢:z~»¢..~ U »i1Q». > ~f.> -.%zii MM ..f.§» ‘m wei~....w@~.~1=‘ Wagga ssWfsif’ .1 '.r=s." " ‘ 5 ' .mam @2f»2eZ2».' Yf3..l’¥ ¢<::'..§“~2¢f.-s@....2i§§“S‘f§92 Q fi2éw’2m§~.~' im ”€f%i@3@s§a. ¢1.~>. 1' >f».fé`*'“f wexifx .1».3 vii? 2 '“ ` .m~m» .§»e `~”` ‘V 'f~”7` w f2Z€~=»m:é@ 7QZn`3?ii&§ff . >=f.@. iii .~_ Ls 1 _Z.>¢>1 @ilfEeZ..f.~< V ..»....§.f .... ° ~.@ ~ " igii i~L%ii<Z§§$ 5 '*?'*~i°@?f§§‘}ZE3il~".~ .%:’»'~ J“§1s.a?ir@7e~“. ~~#f’° “ f§i...`» . 'w ..i~””‘ " 4@zr1.~.m.§.Q..ii1§' ..:.` f‘>¢:»:$. ~.23i~§§~v. ..M .@s§..°&»§.. .W .¢ >»f~ .=§?§§i§§.» ~.@b>.gym .. t§:~?3‘§f@§?V*`§§% 52? xi ggémg iii# i .i@m. M ~ .f=¢%.?€§.`~.é%%2.f.:N2w~§~s~<¢(s.€1%§§2§§?é2t“ .¢ ¢:~@w» ~~ ~ ~~~ 1~m°~=1= 114 iggm ».§¥§$ *‘ fi .@§¢:~~»#f. < .€§§>1z:._.' §§§.i:>.~¢Zm€m§»`2%%.¢m¢._ ~ ¢z¢:.L. <(¢°¢~¢~.

Andon Funcionaba como una sefmal visual que a la distancia daba un mensaje para comunicar algo. de guerra. con 80%. los ejércitos comenzaron a distinguirse por sus banderas y uniformes. seguido del ofdo con l0%. Los seres humanos captamos informacion por medio de nuestros sentidos. el olfato con 5%. etc. etcétera. para ayudarnos a entender répidamente una situacién especffica y tomar decisiones sin necesidad de preguntar. la cual estaba hecha de segmentos de papel colocados alrededor de una base con una vela en su interior y la tapa descubierta. v Las S€l71&l€S isuales estan alrededor de nosotros en las calles. Dicho tablero les permite tomar la decisién en cualquier momento de apresurarse o trabajar mas lento." Eli Goldratt En esta fotografla observamos a un equipo de operadores que trabajan en una célula de manufactura y que tienen un tablero de control andon para comparar el grado de avance que tienen con el que deberian tener. los hospitales. y asf también quedaron grabados los métoclos de caceria. costumbres. las empresas. f N1 . segun sea necesario. Andon era conocido en la antiguedad por los japoneses como “lampara". 'la genre se desempeiu conforme se le mide.Antecedentes En la antiguedad.. el gusto con 3% y el tacto con l% (Slater 2002). El sentido de la vista es con el que mas captamos. las tribus pintaban seflales en las paredes como legado para sus pueblos.

auditivos y de texto que sirven para notificar problernas de calidad o paros por ciertos motivos.. Estas sefmales son eticientes.. Arzdon es un elemento del principio Jidho/ca que. no contra los individuos.5 W. Esta informacién se puede utilizar para identificar.p.. El Comunicacidn tradmional V-1rv\<>Sf|\\fv'\¢'l~iSfl‘1f*> ~ Comunicacién visual Mugs y<un\p~>u\|»»> >» /wwe lg en elprogmnu up immM@Wi5f¢= 5 1 V: ‘ "HY prndumon Debenvosmlml zlmhano §m&(mé_@m§.. Q ° iw” v |llww<»l|l-m A ' 4 _. avisa al operador que se ha generado un problema.l\|<ua§ >_». con una sefmal generalmente visual. ` U °°o ° my.. lumix zlwm j` l. La Comunicaclén visual genera acutudes hacia las responsabilidades. EI -- Figura 8. Andon es una seial que incorpora elementos visuales.l |64 . instruir indicar que exlste una condicién normal O anormal y que se o puede requerir alguna accién. concepto de andon es medir pfocesos y no personas.._ 2 . mama! Voy retzasado.§@~ s1o04. detecta cuando ocurre una Falla y entonces.l»~ mn pmml Q 1. Proporciona informacién en tiempo real y retroalimentacién del estado de un proceso.U Defxmclon trabajo se relaciona con simples seflales visuales y de audio que se identnfican y entienden con Facilidad. autorreguladas y las manejan los operadores.. mediante ingeniosos mecanismos. ncfesilo EDUKSIITVE.

0 0 0 Tipos de control visual l.»mmm|»mn¢ . Equipo. Mejorar el tiempo de respuesta. 5_Para qué se implementa andon? Nlejorar la calidad.ws . Los elementos de sefual undon se utilizan bésicamente para: o 0 0 o o o Cuando utilizamos control visual.Qué se necesita monitorear? ¢. 2 _. debemos preguntarnos: 0 0 c 0 0 ¢. Aumencar la seguridad. Alarmas Proporcionan una senal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con diferentes soniclos segiin sea su aplicacién. 0 Operaciones.§t'~~. Mejorar la comunicacién. Reducir el costo.D6nde estan los puntos criticos de monitoreo? LCémo se indican las anormalidades? LQué tan Fécil se pueden revisar? LQué accién se debera tomar? (Cuando se utiliza cmdon? Cuando queremos dar una serial para tomar alguna accién o decision en areas como: 0 Almacenes. Entender inmediatamente los problemas. Calidad. Seguridad.

Las lémparas o torretas se utilizan cuando se desea resaltar visualmente alguna conclicién de operacién para llamar la atencién del responsable de tomar alguna decisién.1 Tableros de informacién ~--l-l Estos tableros son utiles para dar seguimiento continuo y automatico al plan de produccién. §l2?§¥Tl"“ F2648 f.. Linea 0 célula parada por falta de mantenimiento. Linea o célula corriendo satisfactoriamente. 0 a punto de hacer algun cambio si esta in- termitente. Kanban Es un sistema cle informacién visual que indica a los operadores cuando iniciar una activiclad de produccién.°§L2“ A5-34 §g. celdas o areas.? Nl de Dim zzm Soporte para motor roam B-z de HQQEW.Lew( iviuriu/uciuiirig paw a paw 1 Lémparas y torretas Para conocer el estado de los equipos. sxsoac in MECRNIZAC|¢N Tiuo ae la mia B f Caianaaa ae me loo Figura 8.. con lo cual previene el desabasto.. se utilizan senales de colores en torretas o banderas_ Cada uno de los colores indica los siguientes conceptos: Azul: Verde: Amarillo: Froblemas relacionados con los materiales (surtimiento o falta cle material). En un tablero de informacién use l . Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente. También indica que se requiere reponer material en los supermercados.

y autométicamente inicia el conteo y lo compara con los datos que se 5. 2.3 6. que es al que el cliente compra (tiempo takt). Listas de verificacién Lista de verificacién Carga ypuesta en opaucién delmolina 30X 1. Marcas en piso 167 . lidis las espsuficaeiones de la rmzcla slevido Ia tarrperatura s 450 grades centlgradcs 4 Se ha 5 La preslbn dsl equlpo mama 120 ps: 6 EI nrvel 7 Se de aoslts ss el optnm hens llstn el refuerzo ds rretal Notes Asequlese de tanel pusst: ia utah y Ia rmscanlla do segurldad rigun 1.‘ se programa el ritmo al que se debe producir. Se han revisado las guias de alirnentacnén Se hz alimentado Estén el niterial prsviarnants nszclado 3.

.Lwu|5 paw a paw lndica producto bueno. Delimlta pasillos. Decidir qué informacién se tiene que dar y a quién va dirigida Para decidir el tipo de informacion que se \/a a ofrecer en el control visual. medio ambiente y materiales). Rojo: Rojo y blancoz Negro y blanco: Negro y amarillo. Capacitar al personal para utnlizar las sefnales. considere la necesidad de dar informacion relativa a las 6 l\/l`s (maquinaria. con lo cual es necesario responder las siguientes preguntas: --~ ll | sa .-Y . Crear disciplina con un buen liderazgo para hacer respetar las senales. métodos. Lo que buscamos al considerarlas (6 lVl’s) es hacer los problemas visibles sin tener que encontrarlos directamente. Delimitan areas de seguridacl. lndnca matena prima y producto en proceso lndica producto no conforme. Delimitan areas de mantenimiento. Ceneralmente toma de una a cuatro semanas implementarlo en cada area. gACuénto téempo toma impiementar cmdon? Depende principalmente del tipo de senal y su complejidad. Lrurz |v|uuu[u<. mediciones."?| Verde: Amarillo: Azul. Crear el t\po de andorz o senal que sea necesario. Proczeclimiento para implementar cmdon 0 0 0 0 Decidir qué informacion se tiene que dar y a quién va dirlgicla. La administracién visual intercambia informacién en tiempo real acerca del estado cle Ia planta. mano de obra. Delimitan areas de precaucién. sino que los indicadores atraigan la atencién de quien debe solucionar los problemas o efectuar acciones de mejora o prevencién.

mk2KL||d&%QU||l||& U up D r“1`M 'Po' lkkw Clml Sdlnéll Ilgun 8...V. o o 0 ... Tableros para celdas de trabajo Exnxvn -- Tuma ahhh.. nw..4 VU! .<- | 0 gCuéles son los métricos y sus objetivos? (Que necesitamos para saber el estado de dichos métricos? gC6mo estan los indicadores actualmente y cémo deberfan estar? gQué debo hacer yo para lograr el objetivo? Crear el tipo de andon o seial que sea necesario Si se requiere un tablero para dar seguimiento en piso o cualquier otra serial de las que se mencionaron anteriormente... se describe la informacién necesaria y se diseia el tipo de sefmal.... |><| uuu |=| n ou Mn..... uupnuuu |><| | | | lm-mn.

2 _g B 3. V.v.s ' i _ . g¥.i“1_xz. V ' “.. ‘J 1 42 _E S 2 5 '.`~ .. |13 25 °’ E G B 5 8 E N ¢¢ 5 U > N ’ si § JE 1: §U .= :O ‘§@i3iw=°§é M A' ` *___* Q) ~& g 2? 1. . N U = *_ 5 U U 3 fé ` ~ § if _li EE* ~» L 5 3 E J “ . __ _i 70 . <9 E "3 O v. ~ Q' _ § Q U 3 52 ' g § ‘2 E > 54' E 3 gui I -E U £6 V’ N N _ iY! A F. = 5 1.. 9 .E _ .§~ »~ ’“ ~. O ~ -.H SL §:`_4_ S . ~/> m wa m 3 O % § `= Q as 72 U 2 E Q N Q U 5 'g 3 5 5 2 E -2 T) ‘E A '. 1. . M 3 'U ru ru Uv .4._» m 4: gf E 33 = ‘S W Q A ‘U Lu L5 E Q Q P 1. Q " 3 _g ~ 2 = Q. X.a= :ff Eg. 3: ~ ES.-Q ‘-.5 'gigui Q _ :..= Pggi . .‘“= 1 _ ‘vu ai @ Q 12 . i E U E ‘g §=e Q '- ' 0 55? W. Lg 2 ~ ` 2 _Q 2 sig 3” E E -U ws M "7'"‘ ~..g H CT _ C __ M. 3 £15 U 3. . E ul U U \.§ »§¢§ 0 A. 35 ' JI V f ` 5*-. V. I Y" 'H I 5 . §>§ 5 ér S Q- 8 jg @ ~= M.. an 5 E ‘E 1:1 fa "° 15.... ‘ - _ ai.5 -.

los siguientes reportes: 0 Gréfico de tendencias. con las siguientes referencias: Verde: Amarillo: Rojo: Nada que reportar. los motivos mas co- o Graflca de Pareto que explique munes. entrega y personal.En este tablero se pueden incluir indicadores de calidad. accidentes.6 Se asigna una letra clave para cada tipo de accidente. o Lista de acciones para mejorar. lndicadores de seguridad En la siguiente imagen vemos los dfas transcurridos del mes y los tipos de incidentes o accidentes. Accidente. Primeros auxilios. ABRIL el dfa transcurrié sin Hyun 8. _egfj . y en cada tema se pueden colocar. prevenir o corregin También tiene un espacio para colocar tarjetas de oportunidad. de arriba hacia abajo. costo.

La importancia que todos los empleados les den a estos indicadores dependeré cle Ia importancia que les den los gerentes y lfderes. El Crear disciplina con un buen Eiderazgo para hacer respetar las sehaies Andon rendiré buenos resultados solamente con el compromise de Ia direccién en el uso de las seriales. la capacitacién seré clave para el entendimiento. 4-lm-| | 12 -- .mm»5 paw a paw Capacitar al personai para utiiizar las seflales paso més importante es que todos en la planta o empresa conozcan y entiendan el mensaje sobre el objetivo y el resultado. el uso y la toma de decisiones. For ello.\ Lcun rv|u»\u/u\.

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donde se aplicaron por primera vez los conceptos de mantenimiento haciendo participar a todos los empleados de la organizacién (no sélo a los especialistas en mantenimiento). varios gerentes e ingenieros japonenses visitaron estas plantas para asimilar ideas y llevarlas a la practica en Japén. otorgado por el lnstituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. una fabrica proveedora de autopartes para Toyota. En ese mismo ano. asf como los elementos que lo componen. en 1971 la empresa gané por primera vez el premio a la planta mas distinguida. Gracias a esto. en los equipos y plantas.Antecedentes mantenimiento productivo total o TPM (siglas en inglés de Total Productive Maintenance) tiene sus origenes en Estados Unidos. El Definicién mantenimiento productivo total es una metodologia de mejora que permite la continuidad de la operacién. En la posguerra. Se ponia especial énfasis en la implementacién de practicas en las que los operadores se hacian responsables del mantenimiento y cuiclado de sus equipos. mientras Japén reconstruia su economia. No muchos anos después. donde muchas empresas manufactureras aplicaban ciertas practicas para prevenir Fallas y con ello impedir paros inoportunos y reparaciones de emergencia. Fue en Nippondenso. al introducir los conceptos de: E1 ii i" . en 1987. Seiichi Nakajima publicé el proceso cle implementacién de este sistema. siendo Kodak la primera empresa en implementarlo. el circulo histérico se cerro al regresar el sistema TPM a su tierra de origen.

gPara que se implemema el TPM? Las siguientes son algunas de las utilidades dei TPM: 0 y--l-i--i Mejora la caiidad. es uno de los mayores generadores de desperclicio en productos y gastos operativos debidos a reparaciones. Esto resulta critico si los procede ia automatizacion o si se trata sos dependen en gran medida de procesos continuos. su confiariza. 0 Permite meiorar el servicio a los clientes y. Participacion total de las personas. |16 . por ende. 0 0 0 Cero defectos ocasionados por méquinas. De esta manera. O Da continuidad en las operaciones de la planta. el tiempo se aprovecharé mayormente en actividades que generan valor. de mejor calidad. por ende. 0 |\/iejora el uso y aprovechamiento de los equipos. Ademés. Cero accidentes. ya que las méquinas sera-in més corifiabies y estarén disponibles cuando se necesiten. Cero defectos. 0 lnvolucra a los operadores en el cuidado y mantenirniento de sus equipos. O Mejora la productividad al aumentar la disponibilidad del equipo. ya que méquinas més precisas producen partes con rnenos variacion y. el mantenimiento de las méquinas representa un problema si no es el adecuado. " En las empresas de manu- factura. ya que impide la continuidad en la produccién.Leuii iviuiiuiuczuiiug paw in paw 0 O Prevericion.

.Cuando se utiliza el TPM? TPM se utiliza cuando se quiere tener plantas. La ignorancia es una de las principales causas del pobre mantenimiento y de la mala operacién. incluyendo instalaciones y equipos de transporte y manejo de materiales. es muy comun que 50% del gasto total del mantenimiento se deba a la mala operacion de los equipos y entre l0 y l5% ala mala lubricacién. el costo del mantenimiento en una planta puede llegar a representar entre l0% y 40% del costo de operacién. maquinas y equipos de todo tipo en éptimas condiciones. y un desgaste forzado debido ala Falta de cuidado. pues vemos que la ignorancia sobre la correcta operacién de los equipos y el poco cuidado que se tiene en los mismos aumenta la probabilidad de riesgos y gastos. lo que Fmalmente se traduce en poca confiabilidad de las operaciones y. Entonces la importancia es aun mayor. el TPM sera un instrumento clave para poder implementar otras herramientas ya que los equipos son un insumo basico en los procesos. de las empresas. El TPM elimina el desgaste forzado y le da al operador la responsabilidad perpetua de cuidar su equipo para mantenerlo en éptimas condiciones. de ahi la importancia de su correcta imple- mentacién. en general. . Ademas. El . O Reduce el numero de defectos y productos rechazados que son generados por maquinas en mal estado. Una de las situaciones en que resulta mas util el TPM es cuando sabemos que el personal que opera las maquinas y el personal que les da mantenimiento no estan completamente preparados para hacerlo. Los equipos sufren un desgaste natural debido al uso normal. En sfntesis. en consecuencia. o Reduce los costos operativos hasta en 30%.0 Reduce significativamente los gastos por mantenimiento correctivo (descomposturas no programadas). También sabemos que.

4. Mantenimiento de calidad. Ademas. Mejoras enfocadas. 6. y asf se \/a implementando sucesivamente en eventos bien organizados. Terminado este evento de implementacién. Mantenimiento planeaclo. Seguridad.u\. debe incluir los siguientes pilares: l _ 2. siguiendo el procedimiento que se explica mas adelante. 5. --e-- na H~f?- . en ocasiones por considerarlo incapaz y en otras por temor a ser desplazado en un futuro.iunii5 . ademas de que tarda un tiempo considerable. Mantenimiento autonomo. debe existir un seguimiento por parte de los responsables para asegurar que se lleven a cabo las actividades que quedaron pen- dientes.X L: muiiu. 3. Capacitacién. y el personal de mantenimiento siente temor de dejarle ciertas responsabilidades del equipo. lo cual tarda de cuatro a cinco dfas. por lo general el personal operativo de una empresa no esta acostumbrado a aceptar la responsabilidad del mantenimiento. Un evento de mejora enfocado a implementar el TPM en una maquina o area especffica se prepara con uno o dos meses de anticipacion. a veces afios tomando en cuenta todos los equipos.ww a yew (jfluénto tiempo toma implementar el TPM? La implementacion del TPM en una planta manufacturera es quizas uno de los proyectos mas complejos. pilares dei maratenimiento productive totai Los seis Para que el TPM se implemente de manera realmente integral. Este se debe a que es un proyecto que se aplica a toda la planta y requiere que todo el personal tenga un conocimiento integral de su equipo. El TPM se debe aplicar primero en un equipo.

'?__§_ L2 .:~ -_ mix..__~¢'~~~ __ Lv .:.f ~@z.~ .2. Defectos en el proceso._ u..m”'1f~f@“@ _.f -"-‘ H »=~§_X~~~~~mw< * ‘ >_ e:~~~w:. Tiempos muertos por cambio de productos.. q~. 3. l. 5..@. ' .=. 6.~_m~@ _'gg §‘!§9_$vQl?%» . Cémo combatir las seis grandes pérdidas en los equipos ‘ = __ __ S ‘=f=>~ fi-§a:¢§ é £i§>i ”i..<_. ~_<:.:1>_. Defectos por arranque y cambio de productos.§§ »@§¢s_s i§ = '1. Reducciones de velocidad. Paros menores.».§. 4.éz.§.~..~._§ . 2..___ f_~.Las seis grandes pérclidas en los equipos Las seis limitantes de los equipos que finalmente afectarén los resultados de la empresa se listan a continuaciénz Tiempos muertos por paros inesperados.§>§ 1” ”`f = i:3§ ¥.~~~»~-.

as = 66°/. = l.aa li§E’.V PGFOS NWUWPCS Eicienria = __ _ %_..J ff M 1. Para medirla es necesario obtener la informacién todos los dfas.fl59"P"¥~ Qi .:@~>@_ ‘ Qzsperdiciqdz gcmbiqg Eiectividad Total de los Equipcs i La el ‘x o£¢= . 95% Wm . -imie-4 |80 . Rzparacinrvzs g. a la capaudad escablecida y sun dekclos Tambaén es la fuawén de uempo aprovechable a parm del tiempo d»spon|bIe_ como podernos ve: en \a ulusuacibn. 3 I6 mmutos Tiempo eiiclente . . ~ so pm.. Reduccidn da velocidadf 4°°F"l‘"<?‘3FF?"f'E{“:._ ¢@wf=. :mms aa pmaum H.30 mm. 300 minutes Tiempo de calidgd ‘¥~§l?»r = 1 = . _A Disponibilidld _.19 >< .g 1 8. procesarla y hacer los siguientes calculosz La Efectiviclad Total de los Equipos U ' __ ~ I Lcuu |v|wmu|u»lu|m5 paw a paw | 480 minutes Tiempo lntal 450 minulos Wempn disponible Tiempo dusponrble = miril' :Nan all 480 mm. on = aoo+4so = 66°/~ Uecnvidad Toxal de los Equnpos represents enmnces uempo que realmenne se Uabaja.__--~7 950 pzas a = 19% 2|~/» mg 4. = Asc mm ll 400"minutos Tiempo operutivu __ . Dgfmoé y rstmbajos ° cam" = 950 pm. sm uempos muefcos.Aigunas mecliciones importames Efectiviclad Total de los Equipos OEE (siglas en inglés de Overall Equipment Effectiveness) es una medicién indispensable para darnos cuenta de la capacidad real para producir sin defectos.Ti'Li@ .aa >< ._._.

EI _fer q . >< capacidad). Tiempo operativo = tiempo total . etcétera). Tiempo disponible = tiempo total.tiempo planeado . __ Eiciencia = produccién total + (tiempo operativo Calicled = (produccién total total. Otras mecliciones Tiempo medio entre fallas tiempo medio entre fallas o MTBF (siglas en inglés de Mean Time Between Failures) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de Falla y dividiendo el resultado entre el numero de fallas observadas.tiempo planeado.tiempo muerto) + tiempo disponible. Este numero indica el periodo aproximado que una maquina Funciona sin Fallas. El Tiempo medio entre reparaciones tiempo medio entre reparaciones o MTTR (siglas en inglés de Mean Time Through Repair) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de reparacién de un equipo y dividiendo el resultado entre el numero de reparaciones realizadas. Tiempo muerto = tiempo de descomposturas + tiempo de cambio de producto.i Formulas: Tiempo total = tiempo disponible + tiempo planeado (comida. Este numero indica el tiempo estimado que un equipo estaré parado mientras es reparado.tiempo muerto. - defectosy retrabajos) + produccién >< OEE = disponibilidad X eficiencia calidad. juntas. Disponibiliclacl = (tiempo disponible .

Preparar documentos (tarjetas de oportunidad. etcetera). instructivos.Lcuui |v|uiuqu\. 0 Capacitar al personal en los temas del TPM. Establecer uri analisis de confiabilidad. manuales.imm5 pam/ a paw ` Procedimiento para iievar a cabo ei mantenimiemo productive total Antes de realizar el events kaizen 0 0 0 O Definir la maquina o equipo en el que se realizara el evento kaizen de TPM. el lider del equipoles explica a los iritegrantes que todos deben participar no I 5/emo de Supemmplezl ' 82 l*-'li""1" ‘ . Hacefie uric: superllmpieza cz Ea msiquincz y cz su drea En este paso inicial. registros. Implementar mantenimiento autdnomo en el equipo. Mientras se lleva a cabo la superlimpieza. primero se les explica a todos los integrantes del equipo el procedimiento general de la aplicacién de TPM y sus beneficios. Establecer un programa de mantenimiento preventivo y predictive. Después se realiza la superlimpieza del equipo y de su area seleccionada. Crear planes y politicas para la implementacidn. Durante el evento kaizen (cuatro a ochc dias) o 0 0 0 0 I-lacerle una superlimpieza ala maquina y a su area. Crear el equipo de implementacién. Realizar una presentacién de los Iogros obteriidos. utilizando Franelas o trapos con desengrasame.

etc. el equipo debe reunir informacion relevante tanto de los manuales de las maquinas como de la experiencia y el conocimiento de operadores. riesgos de seguridad. Esta clasificacién se asigna para dar una Formalidad a los tiempos de ejecucién. 0 Ajustes menores. como condiciones inseguras. Al limpian seguramente los miembros del equipo encontraran componentes flojos o sueltos. se clebe registrar en la Forma de oportunidad y colocar el talén en el lugar de la oportunidad para que ésta se mantenga a la vista. falta de lubricantes. elementos faltantes. las oportunidades B se deben realizar en un plazo no mayor a dos semanas. elementos danados. Para implementar el mantenimiento auténomo.2 3 1 solo limpiando. etcétera. o Limpieza del equipo. etc. parémetros. En la tarde del primer dia y durante el segundo dia se inicia con el programa de mantenimiento auténomo. lmplementar mantenimiento auténomo en el equipo Para este paso es basico tener implementadas las 5's en el area. ingenieros. no mas de una semana. Siempre que se encuentre una oportunidad de mejora. a fin de establecer un programa diario que considere bésicamente las siguientes actividades: o Lubricacién. Fugas de aire. falta de lubricante en las maquinas. sino utilizando la limpieza para detectar oportunidades. Las oportunidades A se deben realizar en el tiempo en que se lleva a cabo el evento. ya que el orclen y la limpieza son la base del mantenimiento auténomo (vea el capftulo 7). piezas flojas o rotas. el cual representa el corazén del mantenimiento productivo total. es decir. i" ill! . ya que ahora los operadores tendrén la responsabilidad permanente de conocer su equipo. Cada oportunidad se debe clasilicar como A. etcétera. y las oportunidacles C deben realizarse en un plazo no mayor a dos meses. motores desalineados. B o C. técnicos. 0 Revisiones de sus niveles. cuidarlo y detectar fallas antes de que ocurran..

. Forma 9.Entonces se prepara un regnstro que debera Ilenar y Hrmar d|ar|amente el operador cuando reahce estas actividades é \"‘ G 1 ~o ¢ .Q§?. a:_WE l.“= 'Q' 522 Q SQ E Uv Uwgm _:_¥ U 2 > Q -<’:~>=15<. \»§ N s Q e U 'Q 5 ¢ 'in U aw..§. .. M.L iw E" 255 K .| I3 Este registro debera estar em Ia maquina o cerca de ella para que el operador pueda verlo y pueda reglstrar la§ actividades escrn biendo el nujmero de némuna de cada actnndad em su cuadro |34 ...Eg m>» _ ?3Q1 > ia.== .

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correspondiente y el dia del mes en que las ejecute. De esta manera se sabré quién realizé la actividad y el supervisor o lider podré evaluarla y conflrmar que cada dia se haya realizado la actividad correspondiente. Ademas es muy importante crear un instructive para que las actividades se realicen sin ninguna duda y siguiendo siempre las instrucciones,

Forma 9.2

Este instructivo sera de gran ayuda para que el operador entienda el detalle del registro de mantenimiento auténomo.

Establecer un programa de mantenimiento preuentiuo y predictiuo Para asegurar la eliminacién del desgaste forzado, el programa de actividades preventivas y predictivas seré clave en la aplicacién del mantenimiento productivo total.

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Durante el tercer dia del evento el equipo debe llevar a cabo un plan de actividades peribclicas baséndose en la documenta» cién de manuales, las recomendacnones del fabrncante, Ia expernencia de mecamcos y expertos, asf como en Ia aportaclén de los operadores. Una vez establemda Ia frecuencia del mantenimlento,

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el equipo debe analizar también qué refacciones debera tener disponibles el almacén. Para llevar a cabo el plan de mantenimiento es necesario contar con el personal suficiente y preparado para realizar estas

rutinas preventivas (de preferencia, debe tener conocimientos de mecanica, electricidad y electrénica). Este pilar se aplicara mediante la coordinacién de planeacién de produccién, para realizarlo disciplinadamente y dedicar el tiempo necesario para su ejecucién.

Establecer un andlisis de confiabilidad Para establecer un analisis de confiabilidad de los equipos, se debe realizar un analisis del modo y efecto de fallas (AMEF), el cual se explica con detalle en el capitulo l2. El analisis de confiabilidad es un documento que identifica todos los componentes criticos de los equipos, y en el cual se establecen las fallas que pudieran ocurrir y resultar en descomposturas, problemas de calidad o en accidentes para los operadores y usuarios del proceso. Este documento se debe iniciar en el evento, y al ser un documento vivo, su desarrollo nunca termina, ya que se siguen documentando las fallas, sus causas y la forma de detectarlas. El analisis de conliabilidad contribuye a mejorar la calidad con la que trabajan los equipos, dando asf mayor conflanza a las empresas de entregar a tiempo, reducir costos y anticiparse a cualquier Falla o problema,

Realizar una presentacién de los logros obtenidos Cuando se llevan avances del evento durante la semana de aplicacién, se van registrando las oportunidades, las fotograffas de los hallazgos encontrados y las actividades que se realizan, asi como la documentacién que se va generando. El ultimo dia del evento se prepara una presentacién para que el director o el gerente de planta observe los resultados del evento. Dicha presentacién se divide basicamente en tres partes:

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Situacion actual: como estaba el area, las condiciones, las oportunidades, etcetera. 2. Qué se hizo: se clescriben las acciones realizadas clurante el evento. 3. Que se Iogroz se exhiben los logros (activrdades, planes, capacitacién, etcetera).
l.

En esta presentacion deben participar todos los integrantes del equupo y la direccion delve dedicar algunos minutos para darle al

evento

la

importancia que merece,

Actividadess de seguimiento después del evento kaizen l. Dar seguimiento a las actividacles 2 y 3 (mediano y largo plazos). 2, Asegurar la correcta aplicacién con los operadores y super\/isores.
3. 4.

Hacer vnsitas cle seguimiento. Hacer lecciones de un solo punto para que, en segmentos de
minutos, se puedan explicar las acciones relativas a algun tema en particular.
10

Consideraciones sobre la implementacion del mantenimiento productive total
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Las 5's son una herramlenta esencial para facilitar las actividades de mantenimiento productivo. Es muy importante documentar los instructivos de

trabajo. La capacitacién tanto de los operaclores como del perso» nal de mantenimiento es basica para que el TPM tenga
éxito. El compromise directivo en la implementacién y el Seguimiento es un elemento crftico para el éxito del TPM. El TPM es aplicable a todos los equipos, incluyendo computadoras, vehfculos, inmuebles, etcetera.
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Archivos y formas aplicables
9.1 Tarjetas de

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9.2 Forma de mantenimiento auténomo. 9.3 Calendario de mantenimiento preventivo, 9.4 Forma de instructivo de trabajo.

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1 Antecedentes En l'/76. maximizando las habilidades del personal y haciendo que cada empleado realice varias operaciones. quien aseguraba que la labor de especialistas dedicados a tareas repetitivas daria como resultado un Hujo mas productivo. no solo buscaremos el bien propio. Lean Manufhcturing propone el trabajo en Hujo continuo.». El concepto celular propone Ia eliminacién de los grandes lotes que se deben Fabricar en cada departamento para impedir que se detenga la produccién de alguna de esfas areas. Este concepto fue apoyado por Frederick Taylor. sino el bien comun. el resultado seria un bien comén. reduciendo drasticamente el tiempo de respuesta. Ahora buscaremos introducir un Flujo continuo desde la primera hasta la ultima operacion."1 . desde sus primeras aplicaciones en Toyota por parte de Shigeo Shingo. agar. economista y Fllésofo escocés. si cada persona hacia bien su trabajo. Adam Smith. lo que hace imposible seguir trabajando de la misma Forma. Con la aplicacién del concepto de lineas de produccién de Henry Ford se dio mayor impetu a la idea de especializar el trabajo y realizarlo mediante enormes lineas de ensamble. Por ello. Actualmente las condiciones de demanda y volumen han cambiado de grandes lotes del mismo producto a lotes pequenos con gran variedad. raamncuuawum. En una nueva perspectiva. con lo cual lograremos resultados sorprendentes. padre de Ia administracién cientiF|ca. Definicién Manufactura celular es un concepto de Fabricacién en el que la distribucién de Ia planta se mejora de manera significativa haciendo Huir la produccién ininterrumpidamente entre cada operacién. demostré que la division del trabajo en labores especificas daria como resultado un incremento en la productividad y que.

mover. trasladar y manipular los que se tengan materiales por muchas areas antes de termnnarlos. al grado de que a veces un solo trabajador elabora un articulo completo..1 c r- rf La rnanufactura celu\ar consiste en agru~ par maquinas y operaciones secuenciales. En empresas Manufacture celular tradicionales. lo cual provoca que almacenar. Crea procesos Hexibles al producir diversos productos en una sola area.Cué»ndo se utiiiza la marnufactura ceiular? La manufactura celular se utiliza cuando necesitamos acortar los tiempos de respuesta de un proceso o de entrega al cliente. Aumenta la Hexibilidad y eficiencia de las empresas. movimientos de materiales.M u?+~ . ____» . Permite que los operadores sean mas eficientes ya que se puede producnr lo mismo con menos personas. inventarios en proceso y sobreproduccion. ue se im iemema ceiuiar? ‘Para 4 manufactura: Ea manufactura Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar células de Da continuidad en las operaciones de la planta. demoras. los procesos estén separados o departamentalizados. incrementando asf su sentido de pertenencia con ese producto. Los operadores se involucran en mas tareas relacionadas con el producto. 0 0 O 0 0 0 O . en las que se pueda fabricar un producto cornpleto de principio a Hn sin recurrlr tanto al uso de transportes. Elimina inventarios en proceso que tienen un costo economico y generan defectos por manipulacion. Conecta directamente las operaciones para evitar transportes. eliminando inventarios en proceso y haciendo Huir la produccion continuamente.

ya que no siempre se dispone de toda la informacién necesaria (como los estandares de trabajo ya explicados) para apoyar el proyecto y es necesario hacer investigacién. 0 Proporcionar capacitacién sobre Lean Manuhcturing especialmente sobre manufactura celular. _ . contadas por cierto. 0 Formar el equipo (incluyendo operaclores). Si se trata de rediseflar procesos existentes. Procedimiento para implementar la manufactura celular Antes de realizar el evento kaizen (uno a dos meses por equipo) o Establecer el objetivo. Sin embargo. . puede tomar cle una a dos semanas. Ademas. C{KlH° 1° "] mediante una mayor variedad y volmimenes bajos o medios de produccién. ya que es fécil recolectar la informacién necesaria y existen los elementos para realizarlo en poco tiempo. y Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) 0 Realizar un diagrama spaghetti 0 Dibujar el mapa de valor actual. este tiempo puede ser mayor debido a que el cambio de ubicacién de las estaciones de trabajo puede requerir cimentaciones o instalaciones especiales. el alcance y la documentacién del proyecto (formate de proyecto).. lTgM._Cué\nto tiempo toma implementar la manufactura celular? Para el disefmo cle nuevos procesos se necesita de uno a dos meses. en algunas empresas. se utiliza cuando la demanda del mercado empieza a ser muy variable y la gama de productos demandados es mayor que antes.»a. 0 Dibujar el plano actual del sistema de produccién.

En este mapa de valor observamos que. El Dibujar el mapa cle valor actual El mapa de valor es un grafico en el que representamos todas las actividades del proceso. el tiempo de entrega es de l4. tanto las que agregan valor. dadas las condiciones del sistema actual. el proceso y hasta el almacén de producto terminado. lmplementar Ia célula erm el proceso.l) marca la ruta de los materiales por todas las fases de produccion y nos sirve para enterider el Flujo de la producciori desde el almacén de material. lo que indica que el material pasa una gran parte del tiempo esperando a que alguien le agregue valor y en el inventario en proceso. Realizexr sm diagrama spaghetti diagrama spaghetti (ligura lO. EI mapa de valor actual nos ayudara a entermder el Fluio actual y a detectar oportunidades para crear un Flujo continuo. Determinar el tiempo ta/ft y el numero de operadores. Dibuiar el diseio de la nueva célula. Dibujar el mapa de valor futuro. ademas permite ver el flujo de la informacion desde la orden hasta la entrega al cliente. como las que solo agregan costo y tiempo. |96 - .4 dias y el tiempo de valor agregado es de solo 337 segundos.1 ef r v O 0 0 0 0 Hacer un analisis de mudas y detectar oportunidades.

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Hacer un andlisis de mudas y detectar oportunidades En este anélisis se utilizan las hojas de identificacién de desperdicios contenidas en el archivo "2 Anélisis Nludas.x|s".

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Para realizar el anélisis de oportunidades, se recomlenda que el equipo que implemente la célula de Hujo continuo analnce todas
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en el area, en donde se las oportunidades de mejora que existan podran descubrir mudas, mums y muris.

Determirzar el fienipo takt y el mkmero de aperaclores Tiempo takt la velocidad a la Como vimos en el capitulo 5, el tiempo ta/<t es producque compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de del cliente. cién clebe adaptarse para satisfacer las expectativas

Formula: tiempo
Eiemplo

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comida Tiempo disponible por dia 1 8 horas 1 30 minutos de y descanso 1 450 minutos

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Demanda mensual 1 7510 piezas. Demanda diaria 1 75l0 pzas_ + 22 dias habiles 1 34l piezas diarias.

Tiempo ta/<t 1 27,000 seg. 1 34l pzas. 1 79 seg./pza.
una pieza Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar cada 79 segundos.

Niimero de aperadores necesarios dividimos Para establecer el numero de operadores necesarios, son 386 segundos, el tiempo total del ciclo, que en este caso da un entre el tiempo ta/<t, que es de 79 segundos, lo que nos todo el total de 4.88 operadores. Esto significa que, ocupando diversas de tiempo de cada persona y combinando los trabajos ningun retraso ni inter~ operaciones, 5 personas podrfan, sin cada Ferencia, cumplir con el tiempo requerido para producir
pieza en 79 segundos,

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Poclemos ver en Ia figura l0.3 que cada operador tiene un tiempo de valor agregado de 77.2 segundos, es decir, un tiempo muy cercano al tiempo takt. Para que esto sea posible, debemos deshacemos de todo desperdicio que distraiga a los operadores de realizar actividades que solo agreguen valor. Esto puede parecer ideal, pero debe ser el punto de partida de un analisis detallado de las operaciones para Iograr una mayor productividad.

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Balanceo de las operaciones
Como podemos observar, A 2 a cada trabajador se le asig3' 4 né mas de una operacién ' para comperisar los tiempos. Sin embargo, para po” 18 83 7 der traba|ar por debaio del .,,_ , ,Mime tiempo fgkt’ debemos ha.. cer mejoras en el proceso para reducir los tiempos cle los operadores B y E. Cabe mencionar que este primer disefmo es de alguna manera ideal, por lo que debemos tomar en cuenta la naturaleza de las operaciones para decidir sobre Ia viabilidad de combinarlas.
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Dibujar el mapa de valor /'utum En este caso tomaremos el mapa Futuro que realizamos en
capitulo
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(figura l0.4).

Desarrollarfluio continuo
Observamos que podriamos crear Hujo continuo unienclo las siguientes operaciones: corte + cabina de pintura + perforado + ensamble electrénico + carga de software + ensamble de m6dulo de control + ensamble final + empaque. Esto representa un cambio de paradigma total, pues ya no se aclministraran elemeritos de proceso, sino un sistema de produccién, Simplemente deberiamos preguntarnos si algo impicle que poclamos situar una operacién inmediatamente después de la siguiente. Esto lo representamos con el
sfmbolo corresponcliente a célula de

trabajo,
En esta célula se establece el Hujo continuo reuniendo todas las

operaciones consecutivamente.

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Dlbujar el diseflo de ia nuevo céiula Ahora debemos dubujar las instalamones con las alternatwas planteadas (se recomienda trabajar con papel sobre el area y dibujar las maquinas con la misma escala para moverlas Iibremente sobre el papel y ver el esquema de Hujo, distancias, convemermclas e inconveniencnas del nuevo layout),

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Para acomodar los equipos y mesas erm Ia celula, se recomienda dibujar inncialmente el pasillo interno y situar Ia primera y Ia Liltima operaciones al principuo para comerazar a formar Ia herradura, inmediatarnente después situar Ia Segunda y la pemflltima operaciones, y as( sucesiyamente hasta cerrar la U. En este caso, al acomodar una maquma o estacion ir\mediata~ mente después de otra, Iogramos el Hujo continuo pero, sobre todo, obtenemos una mejor comunucacxon entre operadores ya que todos estan muy cerca y pueden reclbir retroalimentacnon inrnediata.
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Planear como se moveran los materiales. Establecer las cantidades de material por tener en el proceso, Analizar las condiciones de ergonomfa y seguridad en el

area.
La ergonomfa es un elemento clave para el desarrollo éptimo del trabajo de una célula, ya que un sitio con poca iluminacién, incémodo, inHexib\e, etc., tiene un efecto negativo directo sobre la productividad de todo el sistema. Por ello, debemos considerar los siguientes aspectos para cada estacién de trabajo:

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Estatura, Espacio de disposicién. Posicionamiento de materiales, Trabajo arriba del Corazon. Campos visuales.
lluminacién. Ajustes de posiciones.
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I-ierramientas y conceptos miles para aplicacion Las 5's son una herramienta esencial para facilitar las activiclades cle implementacién de células cle manufactura. i. b.l LCUH lVlLlYlU[UCll.lflllg |Jd5U d P350 Activiciades de seguimiento después del evento kcuzen a. d. Establecer un sistema de incentivos que premie el trabajo en equipo e individual. Escoger a un lider de célula que opere. Considere Ia implementacion de TPM antes de implementar células de manufactura. Dar seguimiento a las actividacles b y C (mediano y largo plazos)_ Preparar las instalaciones de Servicios antes de mover equipos. Crear tableros de seguimiento de la produccion (vea el capitulo 8). h. e. zos »-- . c. Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban (que se explicara mas adelante) u otros métoclos para que riunca se detenga la produccién por Falta de materiales. pero mantenga alertas a sus compaieros y los apoye. Esto haré que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. Dar a conocer al equipo las nuevas reglas de trabajo. E g. Realizar una reunion al inicio de cada turno para ver metas y logros del dia anterior. sobre todo al inicio. Capacitar continuamente al personal en herramientas Lean. mantener y analizar la calidad en cada Centro de trabajo. Evaluar constantemente las oportunidades.

201 . Esto se logra balanceando la célula cle producciéri y haciendo que los operadores muevan los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. Archives y formas aplicables Tarietas de oportunidad. Considere la aplicacion de SMED (cambios répidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial y apoyar la produccion de lotes unitarios explicada en el punto 8. el equipo de apoyo sabré de las anomalias sin que el operador deje su lugar de trabajo y la célula se mantendra productiva. establezca el trabajo de pieza en pieza (lotes de tamario uno). Aplique andon o control visual (lamparas. mantenimiento. Si es posible. etc. Establezca mediciones del avance del trabajo cada hora en las que los operadores anoten la procluccién que llevan en ese momento y la comparen con la procluccién que deberian llevar. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material.MBHLIIBCDJYH CCIUIHT Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando tableros e instructivos visibles en su Iugar de trabajo. asistencia. De este moclo.

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en menos de I0 minutos. El tiempo de cambio es el tiempo que transcurre desde que sale la ultima pieza buena cle un Iote anterior. es decir.Cuando se utiliza SMED? SMED se utiliza cuando necesitamos reducir los tiempos de ciclo aproyechando al maximo el tiempo disponible para producir y utilizando menos tiempo para cambiar l1erramentales_ Las siguientes son algunas de las utilidades de SMED: 2ll . Para ello contrataron al ingeniero Shigeo Shingo como consultor. en la que contaban con muchas prensas para fabricar diversos modelos y no tener que cambiar los moldes. El Definicién SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de herramentales en un solo digito de minuto. .uammos rapouos ue pmuucms Breve historia ingeniero Taiichi Ohno. director en jefe de produccion de Toyota. analizé como trabajaba Ia industria automotriz estadouniclense. y para 1970 estaba realizando cambios en prensas de mas de |000 toneladas en casi tres minutos. pues en algunos casos el cambio tomaba mas de 24 horas. Lo mismo pasa en las empresas que buscan hacer mas rapidos sus procesos maximizando las actividades que agregan valor y minimizando tiempos de cambio que no Io agregan. Imagine en una parada de pits a un auto de carreras que tiene que regresar a la pista lo antes posible. En Toyota tenian un numero limitado de prensas y el reto era fabricar una amplia gama de vehiculos con un numero mucho menor de equipos. hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote después del cambio.

6. z|4 . Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento. Convertir actividades internas en externas y mover actividades externas fuera del paro_ Eliminar desperdicio de las actividades internas. 5.Leuu iviuiuquczuririg paso a paso | _-L- l. El resto del equipo buscara oportunidades de mejora. Uno de los miembros del equipo grabara en video la secuencia completa. la obtencion de los herramentales y las interacciones con otros procesos. Filmar los movimientos manuales. 0 0 0 0 0 0 0 0 Respetar los deseos de quienes no quieran ser Filmados. Eliminar desperdicio de las actividades externas. 3. -- Calendarizar reuniones para revisar el video. 4. 2. L Guia para el video 0 ldentilicar claramente a todos los que estén involucrados en el cambio. accionando el cronometro cuando salga el ultimo producto bueno de la corrida anterior y parénclolo hasta que salga el primer producto bueno de la siguiente corrida. Editar el video con los involucrados lo antes posible. Observar y medir el tiempo total de cambio. Grabar una vision panoramica de todo el proceso. Separar las actividades internas de las externas. aplicar la Funcion "ver Fecha y hora". Observer y medir el iiempo Eoiai ds: Gambia En esta Fase el equipo /ca/zen observara detalladamente un cambio. Acercarse Io suF|ciente para captar las actividades manuales_ De ser posible. Usar grabadora de voces para obtener detalles. Es muy importante que se tome el tiempo cle cambio. incluyendo movimientos de las personas y movimientos de las manos de los operadores o del personal que esté realizando el cambio de producto.

Aumenta la capacidad cle produccion. 0 Revise el programa de produccion para establecer una Fecha de inicio del evento /mizen. Reduce el tamano de los Iotes. lncrementa Ia Hexibilidad para responder a las demandas de los clientes. lncrementa el numero de cambios. 0 Establezca un equipo multidisciplinario de personas de diversas areas. Permite producir una mayor \/ariedad de productos. como operadores de produccién. Esto es importante ya que le permitira obtener grandes mejoras en esa maquina o equipo. Disminuye los niveles de inventario. Reduce el tiempo de entrega. . etcetera. mas uno o dos meses para el seguimiento de las actividades.I Lrun iviuiiuiuuiunug paso d paso 0 O 0 0 0 O o 0 0 0 0 Hace posible fabricar gran variedad de productos. Reduce las pérdidas de material. Minimiza el tiempo perdido durante el carnbio.-| zn . Aumenta el tiempo de respuesta al cliente. mantenimiento. 0 Establezca el equipo o maquina en la que debe enfocarse dada Ia oportunidad que ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio. Procedimiemo para implementar SMED Pirates de realizar el evento kaizen (uno a dos meses) 0 Realice un mapa de la cadena de valor (va/ue stream map) y utilicelo para determinar si Ia méquina es un cuello de botella.5Cué\nto tiempo toma implementar SMED? Cuando se realiza en un evento kaizen puede tomar entre tres y cinco dias. calidad. . Determine el impacto de hacer un evento kaizen ya que las méquinas que tienen tiempos Iargos de cambio no siempre son las que tienen mejores oportunidades para rnejorar. especialmente si no son cuellos de botella.

| ~.amu»ua mpvuva ur. Realice una introduccién al tema de cambios rapidos para el personal que integra el equipo kaizen. Consiga una cémara de video. Durante el evento kaizen Durante el evento kaizen se realizan los siguientes pasos para II! . ywuuuua I 0 o o Establezca una agenda para el evento y distribliyala entre todos los miembros del equipo.

El operador debe tener comunicacion con el supervisor. extemas y mover actiuidades externas fuera del paro En este paso se analizara cuéles actividades que se realizan du3. empezara a revisar cada actividad y la anotara en la forma l.l. se clasificaran como actividades externas en la Forma ll. Para ello se presenta la siguiente gufa.kdf||U!U5 |'d|}i(iUb LR PWUUUU5 f l Separar las actéuidades internas de las extemas Cuando el equipo se reuna para analizar el video. Hacer inspecciones y papeleo para el cambio. Actividades comunes en un cambio 0 0 0 0 0 Tener a la mano las herramientas necesarias para el cambio. 'Analisis SMED para reducion de tiempos de cambio". Cuando las actividades se puedan realizar antes o después del paro. Contactar al personal encargado del cambio cuando se pare la produccién y esperar a que llegue. entonces éstas se clasiflcaran como internas.l. 2l5 . 0 lmplementar un sistema andon para comunicar que se O 0 realizara un cambio. siguiente. Comunicar la necesidad de un cambio. Esperar hasta que esté corriendo la actividad para iniciar el papeleo. Estandarizar roles en las operaciones para cada miembro del equipo. Cuando la maquina tenga que estar detenida para desarrollar las actividades. Actividades sugeridas para este paso 0 Mannener las herramientas cerca o en un carrito de cambio. Com/ertir aclividades internas en rante el paro se podrén simplificar o mejorar. que se muestra en la pagina 2.

I “‘ ZIG .Lum w|u|m|u\.Iuvm5 yum a paw E ' Forma I l.

LBITIDIUS |7i|JK1US OC PTUGLICIDS O Llevar a cabo un plan de cambios. 2|1 . 0 Usar tuercas de una sola vuelta. 0 Usar herramientas neumaticas. Ajustes manuales de temperatura y velocidad (usando prueba y error). contactar al personal de cambios antes de que la produccién se cletenga y capacitar a los operadores para realizar sus propios cambios. etcétera). 4. Disenar partes estandar para eliminar cambios de partes. 0 Usar pines y gufas para centran O Usar topes para asegurar posicién. Métados tradicionales en este paso 0 Uso de ronclanas y tuercas. Ajuste manual del Centro. O O 0 0 O 0 Uso de tornillos largos. Eliminar desperdicio de las actiuidades internas 0 0 0 O Utilizar herramientas de accién rapida para reducir el cambio de partes. 0 Usar tiras con mediclas para medir posicionamientos. desarmador. Ajustes manuales. Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la maquina mediante el trabajo en equipo. Métodos propuestos para este paso 0 Usar menos tornillos y tuercas. Reseteo manual de botones para equipo automatizado. Ajuste manual de posicionamiento frente atras. Reubicar partes y materiales para reducir actividacles como caminar o buscar. 0 Uso cle herramientas manuales (Ilaves.

wnw EF. Es muy importante documentar el recorrido durante e! cambio para determinar ei efecto de las propuestas. § 2 . = N Ei . cnnmnou . cr 1 E Q5 A. Para ello es conveniente realizar un diagrama spaghetti: ' Q . Q. A aa s11m\|sm é cams E Z ° I 59 -‘ E " Z ra fl: 'T| IIB . 2 lu.| Lum |v|uuu/uu. 3 E Q W .meuv \="Dfu»1 U m\>w .\um45 paw u paw O O Establecer temperatura y velocidad a un estandar predeterminado. 3| f nmunn c common < Y I nmusm _ Q5 ____ common __ é § snnwvsm m&]m&l ‘znbvml rmruu.g < E " 9 U U =< *fi* g > ~ Q y E Q Enom. Mover los controles cerca de los operadores para restablecer instantaneamente.

Se buscan los materiales necesarios para hacer un cambio. S ituacién actual area central de almace- 0 o 0 Se guardan herramientas en un namiento. 6. 0 Usar una lista de verificacién para tener una preparacién estandarizada.dl'l\UlUb EDU105 UC IJIUUULLUS 5. Eliminar desperdicio de las czctiuidades extemas 0 Reducir el papeleo para eliminar desperdicio en activiclades externas. asf como una lista de verificacién para asegurar que los logros obtenidos en la aplicacién de la metodologfa se mantengan consistentemente. Se hacen actividades sin coorclinacién antes de que lleve a cabo el cambio. 0 Utilizar listas de verlflcacién para mejorar la eficiencia y la precislén.\. Nlantener comunicacién con todos los involucrados. 2l9 . 0 0 Documentar los procedimientos de cambio mejorados. acomodadas en el orden en que se van a utilizan 0 Asegurar que se proporcionen los materiales aclecuados en todas las areas de la planta. de las activldades externas Estandarizczr y mantenef el nuevo procedlmiento En la dltima etapa de la meiora se debe establecer un procedimiento o instructivo muy claro y sencillo para realizar el cambio. 0 Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslado y movimientos. Se Situacién sugerida 0 Guardar herramientas en un area local cerca del equipo en el que se van a utilizar.

Utilice guias y aditamentos (mixtures) tanto como sea po- sible. `7\na|isis SNIED para reduccion de tiempos de cam- --l bio". 6. 9. cambie tuercas por clamps o abrazaderas para permitir sujeciones inmediatas. Archivos y formas aplicables Forma ll. "Hoja de planeacion para implementacion de mejoras". Analice a Fondo los elementos de sujecion y trate cle estandarizar tornillos.I |v|wwi/u»»u»iu5 paw a paw I 0 Capacitar a las personas involucradas en el cambio. Recuercle que en la sujecion por medio cle tornillos Io importante no es el numero de vueltas. 5. procure tener tornillos del largo estrictamente necesario. y conceptos miles para 4.2. Por ello. Organise las herramientas en el orden en que se van a utili- zar y manténgalas cerca. zzo . Estuclie el uso de las herramientas y estandarfcelo. En la medida de lo posible. l0. tuercas y rondanas. ya que el apriete raclica solo en la ultima vuelta del tornillo. Forma ll. 0 Herramientas ia aplicacion l. herramienta esencial para facilitar las actividades de mejora en un cambio de producto. Estanclarice todas las actividacles y documéntelas en hojas de verificacion 8. publicar y rastrear los tiempos cle cambio. Meclir. 7. Utilice conectores faciles y rapiclos tanto como sea posible.l. Utilice cécligos de colores para distinguir elementos de cambio y Iograr répidos acoples o busquedas. Las 5`s son una 2. Establecer una meta para los cambios. 0 0 Poner instrucciones de trabajo estandarizado en los lugares de trabajo. 3.

fc¥i __ _ §»5°§§|§Sv` . G.»_iWim'._:§.» #»w_<._tZ..5§ ...T.1°°f‘gfg¢§{X.i»»\§.. " iw %§~iii..§5‘§éi§ 55% ' con /ZIMEF _ f§*~_. _l " _ ..¥. :%¢1g.é9f"§§’§<:§i¢’ V A x. QE' fé "af _wk r*"l.~ -WM ii*€.¢<##‘f`é@f”i5%¥ lf 2 wg? _g Wi..»£. B’ __ ~~f.. ‘f “V »‘a§f@§'_.' "QS ~. ig. _ _ "wr av Q.rtf.§ .w.f>§ ___ _£~_ w Y! Y"’I ‘*_l`>M n_z. m.»._.%”$i fi IL §‘~?` W `3‘l"§fmz 310.z:g@.@¢_¢ “Q j?§ii.' f:_f¢_.f»@a..>_ » ’ _¢ff~» Q aw._ “gif 1. YW M _V _Az mv w l Preuenclon I “ §§E€§§§§§§§§§€§§%€§é§.V .. ‘§¥ ~ ..i_._. _ fgiv” ” 5._ X* _.~® .T . ¢ gg.' _ 3* B..»»._ . mm J _ #ff "=@lx:»_f1“'f# 0 ww w A Vx V.'”~ aw. ?f Z W... f~ ’” _ . . bww ~~ .. . .

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causas y elementos de deteccion para evitar su ocurrencia y tener un método documentado cle prevencién.rl¢v\:||\. El AlVlEF es Tipos cle AMEF O Producto: Sirve para detectar posibles fallas en el diseno de productos y anticiparse al efecto que puedan tener en el usuario o proceso de Fabricacién. se conocia como el procedimiento militar lVllL-P-1629. titulado "Procedimiento para la Ejecucion de un l\/lodo de Falla. y fue elaborado el 9 de noviembre de l949. Efectos y Analisis de Criticabilidad".|\Jll wil r1|v|Lr Antecedentes modo y efecto de fallas (AMEF) fue desarrollado en el ejército de Estados Uniclos por los ingenieros de la National Aeronautics and Space Administration (NASA). el AMEF es un documento vivo en el que podemos almacenar una gran cantidad de datos sobre nuestros procesos y productos. Se empezé a utilizar en la industria aeroespacial a mediados de la década de l96O con el Programa Apollo. El analisis del de uri cohete espacial Definicién una herramienta muy poderosa que permite identiHCAI' fallas en productos y procesos y evaluar objetivamente sus efectos. Ademés. El anélisis del modo y efecto de Fallas se empleaba para evaluar la conflabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas en el éxito cle una mision y en la seguridad del personal o de los equipos. 223 . por lo que constituye una Fuente invaluable de informacion.

informacion como base de la capacitacion en operaciones.niiuanclo se utiliza el AMEF? 0 Al disenar productos o servicios. ldentificar las posibles causas de las Fallas. Documentar acciones para reducir riesgos.r. Entender Ia mecanica que Crea los defectos y las Pallas. Evaluar objetivamente la relacion de gravedad. Establecer el nivel de conliabilidad de nuestros mecanismos de deteccion de fallas. (Para que se implementa el AMEF? Este método estructurado de prevencién nos sirve basicamente Conocer a fondo un proceso. Sistemas: Se utiliza en el d|seno del software para antici~ par fallas en su funcionamiento.ora_ . ldentifscar las posibles Fallas en un proceso o producto. 124 **°* "1~' . ocurrencia y detectabilidad.a|| |v|¢»|urauu~|u5 paw n paw Proceso: Es un analisis de las Fallas que pueden suceder en cada etapa del proceso y se utiliza para prevenir que esas Fallas tengan efectos negativos en el usuarlo del producto o servicio o en etapas posteriores del proceso. Almacenar el conocimiento generado en una empresa. 0 Al disenar procesos. Detectar oportunidades para iniciar proyectos de melncluir la .\. Establecer los efectos de cada Falla que pudiera suceden Evaluar el nivel de gravedad de los efectos. 0 Cuando queremos evitar que sucedan problemas o fallas. Varios: Existen AIVIEF para muchos otros tipos de fallas que generen efectos negatives y cuyas causas deban documentarse para anticipar problemas.

también se esta contribuyendo a Ia generacién de conocimiento de ia compania.. En el capitulo 3. Cuando es necesario capacitar a los operadores en un proceso.~.~~1L ls_D°3d’“'“"”a°‘°“7TOC§ =1Jal.>s.c=-.x »&§. Cuando lo requiere el cliente. 225 . se mencioné que el mecanismo de accién preventiva se utiliza cuando queremos prevenir la generacién de problemas Por ello.» “J .¢. como AMEE _f.mw.I Es importante observar que cuando se completa el ciclo.~ ~~f:@1r§1§11»ws§5_ ia.A.11. (Cuadro de nesultados) £2 gg sz1.§ §§ ° Currecuvos » ié ié ié 5..»# >~~' E 5.a".sf@s.»m'._ __ _X §..~1~1f>ém=w¢= »~~" vs Mctodaloias Correcixvzszs Ds if Deme.f~¢f_¢_'_L_¢¢_»».§§1siS.. "Diagnostico e implementacién"...qfas:Legr\_6v »S¢ZB1..w~imii? ~~`~' ~~~'~ ' Demejoms Deadministracién ~ %. También sera Citi] observar de nuevo los indicadores para analizar el grado de contribucién en los resultados de Ia Compania.L~»»»... Capanimgén ._ ~_~@f~~~.s:._'~.:~.ricveixuuil wil MMU O 0 0 Cuando queremos documenbar los procesos y productos.~f~ . if gf Meanismos Oltwtién . .i_~.i~..L. en la siguiente Figura observamos que. lndicadufns Q. Dmumenudén . documentacién y capacitacién.»S~ia..a. podemos evitar la ocurrencia de Fallas mediante un mecanismo de accién preventiva.i. por lo que sera muy valioso que toda esta informacién esté disponible en bases de datos para poder consuitarla posteriormente cuando algun problema similar vuelva a suceder.~~.°¢§»»»»¢~i»~~~~. con la implementacion. impkmentacldn Qi Aplicacién .:u.°~' Figura l2.. al utilizar indicadores clave.~vi_'.~r~3» :Qi num \...w$.vL§1. §§i...f$~.~.~f.

Formar un equipo de trabajo y documentar el proceso. etcetera. Al ser un documento vivo. clefmlr los efectos de las fallas y evaluar su nivel de seyeridad. utilice la forma l2. 0 0 lndicar los controles que se tienen para detectar Fallas y evaluarlas. Determlnar los pasos criticos del proceso. Desarrollar ei mapa del process este paso se describe cada etapa del proceso y se establece su secuencia para ingresar esa informacion al formato del AMEE En Cortar Pintar m |¥-fiin Perforar »` .5 paw u paw I gfiuanto tiempo wma implementar el AMEF? De uno a cuatro dfas en una fase inicial. lndicar las causas de cada Falla y evaluar la ocurrencia de el 0 0 0 0 las fallas. Obtener el numero de prioridad para cada Falla y tomar decisiones. Emprender acciones preventlvas. Para documentar el AlVlEF de proceso. nunca se termina ya que siempre existe el aprendizaje y continuamente se puede estar alimentando. correctiyas o de mejora. Proceclimiento para llevar a cabo el AMEF cle proceso 0 Desarrollar 0 mapa del proceso.l del archivo l2AlVlEFxls. el producto. Determinar las fallas potenciales de cada paso.

lntegrantes Es el representante del equipo. 227 . 0 El equipo debe tener conocimientos del producto o 0 y pro- ceso involucrados_ Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo.r|uvt:||\. Roles de los miembros del equipo Lider o 0 0 0 0 o Documenta resultados. En el encabezado de la forma l2. que pongan en alto riesgo Ia calidad de los productos o que puedan detener la operacion. También se especifica si pertenece a algdn proyecto. Ia descripcion del artfculo o parte. se escribe el nombre del proceso por analizar y se especiflcan fechas y responsables de llevarlo a cabo. 0 Aportan conocimientos y habilidades. Dirige el uso de la metodologfa. Orienta el trabajo del equipo. etcetera 0 Se Forma un equipo de cuatro o Cinco personas. el producto.|u|| \. Para ello se aprovecha generalmente la experiencia de quienes conocen bien el proceso y los riesgos de cometer fallas. el nombre de la Compania y la divisién (opcional).2) se documenta el mimero de parte que se Fabrica en el proceso.ulH1\v|Lf Formar un equipo de trabajo y documentar el process.l (figura l2. de posibles Fallas que afecten gravemente la salud de clientes o empleados. es decir. Determinar los pasos criticos del proceso En este paso se recomienda iniciar el AMEF desde el analisis de fallas que pudieran ocurrir en elementos crfticos del proceso. Se incluye a los operadores. Coordina las reuniones. Sintetiza decisiones y acciones acordadas.

.§@@ 5.§z§.555 ? ~ 2 A 1mf.f 735 5 .2 21| .or* `»f`~ »mmw»» ¢c. .‘Lei. M »%¢ 3 W as 8 # E Q -~ ~§¥E% x W fm O If % 21 13 5% ‘Q s=?=.i #T Mi Vs D? $ 71' I E .a=:eLzf~i¢ Q tx E' °¢' €$~1€¢.' H ~.§ uf ig an 5.sm=‘< Wit 12. :L§ i@'E Flgu ra |2.:f@. W v M 'A . 2? c zz 4 4' fx @. E `M2&9 N: »..»3m§ <13 f *TE 'Q » `f Ky W N » W N M es.> ~` .>».2¢ °<i'_g=& Q? » 3 A Q = ? §‘f2`22*@ D mf: < a~ sw .

|u||\. en este caso Cortar y Pmtar se deben documentar las fallas de todas \as etapas del proceso.3). 229 . Flgurl |13 l I En Ia primera y la Segunda columnas de la Forma I2 del archlvo IZAIVIEFXIS se escriben la secuencia y a funcién del proceso Nora: Aunque se inicia con ias operaoones crincas.u|l MMU Para este ejemplo se eligieron las opera ciones de Corte y pmtura (Hgura l2.r|:vC|1\.

2213. g V I “W QL’ #Yi in gg va xx’ Z iv 53 52 g~ cz. definir los efectos de las fallas y evaluar su gravedad Para cada etapa del proceso se deben identiflcar todas las Fallas que pudieran ocurrir o que hayan ocurrido con anterioridad. U 3 S s 2 2 ‘ n: 5 _ 5 . Q23 335 E D ¢ Q 3 EQQBE E veg 92 § Eéé E§‘g eve 2.Mn E 3 U U. E *SQ E ` 2 . Figurn I 2. A' azz a§° 359 £32 EE eg sé 2° A ‘é M K EE O 2 is Q & 2% 5 Y » 2 In gg U sé gs . asf como descnbir los efectos que éstas tendrfan en térmmos de segurndad. § V » i vi => ._ Z 33 53 :Q 3 .4 -~ -» 2:0 |~-.» . Quo E5 U og. _ E U s A 2 i iw.u r r | Determinar las fallas potenciales de cada paso. _.C _ ¥ L gg S 5 U .. Q ru.

~.~.i._ d Z § g Q *E E U _ _ Www Flguri l2.. ~~»~-. o 5: » ta .).l_ .». E U °° 1 Q 2 § ..~W»m._. 5 K L. Indicar las causas de cada falls y evaluar la ocurrencna de las fallas GCC .¢»m. _Q E.4)..~.Q 3 E C . . V.ez E § Q E 3 S U 0 U 5 § § 3 5 GRAV “D E E 5 @___ _"’ s 5 E 2 ¢ S 1.~~m»W-~~Ww~>. _E N ‘E § ° S E 3 L3 2 <r W 23 ~ T.PTE*/CHCDOR CDH También se debe evaluar la gravedad del efecto de la Falla Consulte Ia tabla de gravedad y escriba el r1ive\ en la columna “Gravedad" (figura l2.= E Q EE § § E E 3 E U Q Vf.___ " E _ HM ET C Q 8 E 4% is ‘* `§ ”§ o § § 3 ..W._ § 0 » v 3 'G W U -= 3 " -H N TY E .5 ~ 3 £ E’ g ~ .w.~.» .5 23| .

a§ gg Q ‘C u gé E 5: ¥"" ’=€ ES .5_2=%* 8 “S S 3 Sea “aw-~ _ u _ E 3-.N SQ ¢>= fa Y N FICVCIILIUII UNI HNIU _ NN.N . f°.u 85 8_5 EN iQ” U g °= _ 1=§ 0_. t' -8 N. correccién o mejora._ 3§ E E .. Q N § = rx in . Con RPN superiores a 30 e inferlores a 100 debe conslderarse una seguncla prioridad de atencién Aunque el RPN es el valor que nos mdxca el mvel de prlon dad._ .2 sr me E09 “sg gag 2 2 S E E 3 ._ 3 3 D N = . _ 55 =§ N = 5° O N 9 Q 8 N. debemos decxdlr SI tomaremos acclones de prevencién. es muy importante considerar tambnen dentro de las pno ridades las Fallas de alta gravedani Emprender acciones preventivas. N= 3-_ NU -3 OS ug .S=~' . Esta |nFormac\on se captura en el recuadro ‘Acciones recomendadas de la forma I2 (flgura I2 7) l . N...| o >¢ ww” do Q Sis -¢:» 222 2 _ 2 Q a . correctlvas o de mejora Para reducir las fallas. "‘ >< \.N _aus §“’s§" 3 E SEQ Bw: :ew E N S é%’g 'E § _ 15 N ji 1: N ca L_) * ': go 12 =° 9 SNN (_) §° SE uE3 Dv Fig||nI26 -Q..N ~ 3 °-D “Sw 8g._.

Cada causa tiene un valor de ocurrencia del al 10.l (figura l2_6) se describe el tipo de control que se tiene para detectar la Falla. como se muestra en la tabla. la capacidad del proceso se puede usar como una indicacién si el Indice es representativo de la causa. Este factor se califica en una escala del al l0. Cuando un proceso esta en control estadfstico. mayor es el valor de la deteccién. Es muy comun escribir solo ><<ippm sintomas. l indica: los controles que se tienen para detectar fallas y evaluarias En el recuadro "Control actual del proceso" de la Forma l2. l Obtener el mimero de priciridad para cada falla y tomar decisiones numero de riesgo potencial es el producto de la multiplicacién de gravedad >< ocurrencia >< detectabilidad. por lo que es necesario preguntarse varias veces LPor que?" para entender la mecanica que crea las Fallas.| Lean wia|iu|acluf|ng paso a paso Al buscar las causas de las fallas. y en el siguiente casillero se califica su efectividad. l_a deteccion es un valor numérico que indica la posibilidad de detectar la falla. y es un numero entre y 100 que nos indica la prioridad que el equipo de mejora y prevencion debe dar a cada falla para eliminarla_ Con RPN (Risk Priority Number) superiores a 100 deben emprenderse acciones de prevencion o correccion para evitar que ocurran las Fallas. Para evaluar la ocurrencia se utiliza la tabla de ocurrencias La ocurrencia es un valor nu l<><<Z50 2S0< < |2500 >< I2 500 >< < SU O00 $0 U00 sultado de la causa especiflca. se debe ir a la ralz de los problemas. El l 232 . Entre mas grande es la probabilidad de no detectar la Falla con los controles.

.§ U Q . O §§ ggi "‘ O N <_» (35 E.’“"1FI MC ..1 UEG mov uc on »= RVN 3:5 52. gm “ __ ~@~@ C ’=°" . E92 "£3f.5 ...\.-._~ mm zggv ww. se les da segmmnento 134 . f’2\’.1 Las acciones recomendadas se describen asignando responsables y fechas de cumplimnemo y. § ° Q U OCC Q U 5 3 E ‘V A. ~§ E . ~ _ 2 3 »§ E 2 _ U 5 § E Q E Q E = E ‘..gaw Q Q9 -C Q “Em .* C DECT `-.» E ~ u N = “ 0 & 9 1 . § °» > 2.2 F|guraI2. DECT OCC CRAV ” >< ‘Mmm B g ¢ SE <sg 9 = Q Q & =>. &... UQ. $9 Qu <r R EE ~U Q &’B NO &. sobre todo. 2 _ § E Q = .NN u ww RPN 2 U.. :Q ers so new 0° -~ ‘lv U . Gvv- 3/\ 52 UN Ce suv EQ C =”§ ~ Qu.w.5<>=~2@ W” WMU-=§ gzgumu E ¢€€ W _ W _ A A ~ .~.»“..> U U9 xg.

Finalmente se vuelve a hacer una evaluacién para establecer el nuevo RPN y determinar si se seguirén tomando acciones o simplemente se documentan las mejoras.YICVKIIUUII UJII HIVIU I hasta cumplirlas. Archivos y formas aplicables l2AfVlEFx|s_ 235 .

o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ~s~e~e~9»<é~¢. 4° 4~o~§.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. aah .° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.z~g.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.z~g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.z~. 4° 4~o~§.1~g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g. aahwa 004° 4~4~o~§. <=~e~e~9@é~¢. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~..°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.z~g.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~s~e~e~9»<é~¢... ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.o<° ~e~e~e~9»<é~¢. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.z~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.»g.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. <.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. ~e4=~»~5~@<é~. ~e<=~»4~@<é~.4~o~§.»g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4=~e~e~9@<é~¢.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.z~g.»g.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g. ~»4-»~5~@<é~.§°@4~4~o~§.1~g. ~e~e~e~4~@é~¢.»g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g..<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.. ~e~e~e~9»<é~¢.1~g.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.

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»..»1f . *mf* .. w ._ ~§\ di( ~ .f§§`§.»mf. '1~>. A ‘ééi <2 f i 3 -35 fmt "Ki 1.§¥&V vi.<..gin ’¢§.~§~&x5. A wg =..§§é .@§ » Hz.@~ . .. 7Ya2§f¢§:¢.l_»¢_ WX N §.. ff ~ 2 ` » 1 .wif W`l1€.y.I Qi' x >\ V A ‘ . A ~~ » . . A prueba de errores poka yoke \f ¢~§S§:‘ '~ _ v = '¥ Q if “X *fm QQQQ "“ *W ?§§ 4 wg Y<2§§"‘& M s?“` ‘ f in MM / f" ®’~ *Y °@?§»°i 136 W 2% ¥’§ia.».@. I. x~\° A Q: ‘f m Q wg( M V. V :mei . . f ~ * :gd ‘ r"1 x nw ¢m@..f..2l.2. fwiezfgn.a.~ "¥?<¥§_ .I§ M W... W rm? U..<>.)\...g.{@`.=` Q’ f~ 32 . :gf WS 5 1755 5 ~z 2.~..' 2 Q ‘ W ‘f m.= `» @.L...‘.:w Wm gig._ .1§#’¢.wa.uf 1” R .. ¢~.»~~ wg '_1i§ff' M xg 5 ». ... 6. ~ Qléi.§.

probando cada producto mediante elementos que detectaran el error antes de que ocurriera el deFecto y de esa manera crear procesos de calidad en Iugar de simplemente detectar defectos de manera reactiva. pues para él era casi imprescindible el uso de métodos estadistioos para la mejora de la calidad. pensé que la mejor manera de asegurar la calidad era creandola desde las operaciones que transforman los productos. Los Sistemas poka yoke permiten realizar la inspeccién al 100% y. dicho producto tiene que revisarse utilizando métodos estadisticos para garantizar con cierto nivel de confianza que se cumplan las especificaciones. pero se percaté de que por mas rigurosas que Fueran las inspecciones. Definicién Los dispositivos poka yoke son métodos que evitan los errores humanos en los procesos antes de que se oonviertan en defectos. Sin embargo. sino hasta mucho tiempo después. para asegurar que un producto tenga la calidad que desea el cliente. nunca se alcanzaria la meta de cero defectos Cuando se dio cuenta de que gran parte de los defectos se generaban por errores humanos. cuando ya no hay nada que hacer mas que corregir un problema.r1 piuwa ur ensue: pow yum: Antecedentes década de 1960 el ingeniero japonés Shigeo Shingo creo esta técnica de aseguramiento de la calidad. esto no necesariamente se realiza. tomar acciones inmediatas cuando se presen- tan defectos. pues al revisar solo una muestra. por ende. 239 . La calidad tradicional también busca que exista retroalimentacién oportuna para determinar la naturaleza y las causas de los defectos. pero en la realidad no siempre existe esa informacién que permita tomar decisiones en el corto plazo. En la La calidad tradicional establece que. no siempre se detectan los defectos ya que éstos pueden ocurrir aislados o en serie y de esa manera solo podemos encontrar una proporcién en una muestra que representa la poblacién. y permiten que los operadores se concentren en sus actividades.

24| . Con frecuencia la planta envfa productos defectuosos al cliente.H DFUEDB G8 EHOTCS DOKG YOKE O o Fuera de especifncacién. Nivel l. Obsoletos. Mala operacién de los equipos. el costo de la no calidad es muy alto. ‘ Maquinaria 0 o O 0 0 Mantenimiento inadecuado. Falta cle documentacién. Poco comprensibles o complejos. con Io cual se da cuenta que sus procesos no son adecuados y que. La planta utiliza muchos inspectores para encontrar un gran ndmero de defectos. Mano de obra o 0 0 0 0 Mala capacitaciérm Errores inacivertidos. Métodos 0 O O O Incompletos. aun cuando no envfa procluctos defectuosos. Malos ajustes. En este nivel los clientes estén inconformes con el servicio y se quejan constantemente de la calidad de los productos. Descuido. Cambios deficientes. Suciedad y contaminantes hacia los productos. Niveles de evolucién de los sistemas de aseguramiento de la calidad Nivel 0. Instalaciones inadecuaclas. Obsoletos. Equivocaciones.

En la aplicacién de Lean /Vlanuhcturing.~m\5 .Para qué se implementa polea yoke? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar poka yoke: 0 0 0 0 0 0 O Asegura Ia calidad en cada puesto de trabajo. una regla muy importante es que ninguna operacién mande productos defectuosos a Ia siguiente operacién porque se interrumpe el Hujo continuo y se inicia Ia generacién de excesos o mudas_ Traduccidn del japonés Po/fa = errores inadvertidos.~.. W ph-é_-f . .m. Elimina acciones que dependen de Ia memoria y la inspeccién.~ u Fu. KJ/ceru 2 evitar. 0 Equivocados. Proporciona a los operadores conocimiento sobre las operaciones.. Evita accidentes causados por distraccién humana. Libera Ia mente del trabajador y le permite desarrollar su creatividad_ Generalmente cillos.‘ W |n\4uu. Elimina o reduce la posibilidacl de cometer errores. los Sistemas po/ca yoke son baratos y sen- Fuentes de los éefectos Materiales 0 Daéados.

La planta ha reducido arnpliamente los defectos utilizando control estadfstico de procesos. el hecho de que 241 . el costo de estos Sistemas es alto y la inspeccion detecta problemas generalmente cuando los productos han sido terminados. Nivel 3.u»\»4»»»\5 y»\. yoke Categarias de las elernentos plum l. . La capacitacion a operadores y lfderes de proceso Facilita la deteccion de defectos y se busca Ia eliminacion de éstos haciendo participar a los operadores como auditores del proceso anterior antes de realizar su operacién.~ Q page ` Nivel 2.Cuando se utiliza palm yoke? Foka yoke se utilizaz 0 0 0 0 0 Cuando tenemos procesos que continuamente estan generando defectos o son inseguros y pueclen causar danos o accidentes a los operadores. Cuando el cliente solicita que se implementen mecanismos poka yoke para producir sus productos. Cuando en los analisis del modo y efecto de Pallas tenemos Fallas con una gravedad alta que puede provocar accldentes o defectos en requerimientos crfticos del cliente. Esto se lleva a cabo utilizando mecanismos a prueba de fallas que no permiten que los operadores cometan errores. Cuando existen controles de proceso que no tienen un buen nivel de detectabilidad de defectos. fallas o accidentes obliga al establecimiento de mecanismos a prueba de errores. pero aunque conoce la capacidad cle los procesos y participan muchos inspectores en el aseguramiento cle la calidad. Poka yoke de El advertencia elemento de advertencia a\/isa al operador o usuario antes de que ocurra el error. Sin embargo. Cuando la ocurrencia de los defectos.~|uv<u.

Poka yoke de prevencién Con este tipo de elemento se busca que no haya errores utiIizando mecanismos que hagan imposible cometerlos. cle agrupamiento. de informacion. sirve para identificar los errores o inconsistencias Hsicas. p|u\:u¢ uv: cuuncu yum yuan advierta no necesariamente significa que se 2. 0 O secuenciales. Poka yokes ffsicos Este tipo de dispositivos. Nivel 2. Clasificacién de mecanismos poka yoke Richard Chase y Douglas Stewart han def]nido basicamente cuatro tipos de poka yokes: o o Po/ra yo/ces Po/ca yo/ces Po/ca yo/res Po/ra yokes Hsicos. cualquier cambio u omision en el mismo puede resultar en errores. Detecta el defecto cuando ya ha ocurrido. Elimina o impide la generacién de errores antes de que éstos ocurran y generen defectos. Detecta el error en el momento en que surge y antes de que se convierta en un defecto Nivel 3. por lo que se buscan maneras 243 .n el mecanismo lo evitaré el error. Poka yokes secuenciales Cuando el orden es importante. Un ejemplo tfpico de este tipo de po/ca yo/ce es la muesca que tienen los discos de computadora para evitar introducirlos en el sentido opuesto_ Niveles de paka yoke Nivel l. pero generalmente se asegura de que no llegue ala siguiente estacién. orientados a asegurar la prevencién de errores en productos y/o procesos.

En los kits se preparan los elementos como materiales. Estandarizacién y solucién. Procedimiento para impiementar poka yoke Antes :ie reaiizar ei events kaizen (una 0 dos semanas antes) Se debe planear el evento con base en se quiere mejorar. 244 el problema 0 sistema que ’l`L’T" . Deslizaclor de deteccién y entrega.| A by r- | concretas para restringir la secuencia de manera que sélo se pueda seguir un orden predeterminado.. Microsvvitch/switch limite. Cédigo de colores. lndicador de condicién crftica. Ejemplos de d§spositivos poka yoke Varilla o perno guia. sencilla y completa de Io que es necesario para e\/itar errores. 5_Cué|nto tiempo toma implementar pokcr yoke? Un evento de mejora de poka yoke dura de cuatro a Ocho dfas. Plantilla. Poka yokes de informaciérz Estos Sistemas retroalimentan a la persona con informacién clara. de tal manera que se tengan todos listos y no falte ninguno al realizar la operacién. Contador. Restriccién de secuencia. Nlétodo de sobrantes/excedente. etc. piezas. Poka yokes de agrupamiento En este tipo de dispositivos se utilizan kits o el método de los sobrantes. Sensor. Tope/compuerta.

Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) o 0 ldentificar las etapas del proceso. ' Cuatro o cinco personas con conocimientos del producto. c ldentificar las etapczs del proceso Eiemplo Carta! Pintar H" °~%éé¢ Perforar mama.&i Se identiican las etapas paso a paso de cada proceso para conocer la secuencia de operacion.fl })|L|CUd UC C||U\C> PUKU YUKC O 0 0 0 0 0 0 Utilizar el analisis del modo y efecto de fallas del proceso (vea el capitulo l2). Establecer el alcance del proyecto.2>(. actividades.i. Caracterizar las entraclas y salidas. proceso y control. Identificar procesos y/ u operaciones con Fallas de mayor gravedad. medio ambiente y traslados. ldentificar a los miembros del equipo. ldentificar el tipo de elementos pokcz yoke que se van a utilizar de acuerdo con Ia Falla. ° lnvitar por lo menos a dos operadores. Elegir al lfder del equipo. _». 245 ' una plama de produccién.a. Establecer la Fecha del evento. ' ' . asf como la ubicacién de las piezas I antes y despues de ser procesadas.. ldentificar el RPN (Risk Priority Number) mas alto o de mayor importancia. Para este paso es necesario acudir al sitio del proceso y observar detenidamente cada operacion para entender la mecanica especifica de movimientos.

errores y. Para todas las fallas potenciales cuyo nivel de detectabilidad es bajo y cuyo RPN es alto. El proposito es sensibilizarse y obtener un entendirniento completo. podemos implementar un mecanismo que impida totalmente la ocurrencia del error.u\. los defectos no. estamos aplicando mecanismos preventivos. los medios de de eiementm poka yoke que se van <1 utiiézczr de acuerda con ia faiia En general. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto. Después del evento kaizen 0 Dar seguimiento a la efectividad del evento. También es necesario intercambiar opiniones y experiencias con las personas que ah( laboran. La mejor herramienta para prevenir el defecto es aquella que afsla Ia Fuente del problema. Una buena fuente de informacion para identificar etapas de un proceso en el que sea necesario aplicar un mecanismo poka yoke puede ser un anélisis del modo y efecto de Fallas. Identiffcar el Mpc Caracterézar ias entradczs y sczlidas EI objetivo de identiflcar las entradas y salidas de cada operacion es entender todo lo que puede afectar Ia operacion y convertirse en fallas.¢wm5 paw a paw I transporte. en defectos. las ayudas visuales. Principios 0 bémsicos 0 0 Los errores son inevitables. analizando ocurrencia y detectabilidad en el anélisis del modo y efecto de fallas. y cuando los establecemos en las salidas. estamos aplicando mecanismos reactivos. etc. 246 . por ende. el nivel de atencion de los trabajadores. cuando establecemos controles o mecanismo a prueba de errores en las entraclas crfticas de los procesos.I rw 1 muuu.

Referencias bibliogréficas Zero Quality Control. Shigeo Shingo.: $ o E :r m E § w 3 Archivos y formas aplicables Tarjetas de oportunidad.H |)|L|CUd UK CIIUIID PUMA YUM! : 9 2 = . 241 .

4° 4~o~§.z~g.z~. ~e~e~e~4~@é~¢.. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.. <.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.1~g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.4~o~§. ~s~e~e~9»<é~¢.»g.»g.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. ~e~e~e~9»<é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.»g. ~»4-»~5~@<é~. ~e<=~»4~@<é~. aahwa 004° 4~4~o~§.. <=~e~e~9@<é~¢>1~g. ~e4=~»~5~@<é~.1~g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.»g.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.1~g. aah .o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..§°@4~4~o~§. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.z~g.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢..§_ <=~e~e~9@<é~.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§. 4=~e~e~9@<é~¢.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.z~g.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. <=~e~e~9@é~¢.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4° 4~o~§.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. 4° 4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.z~g.z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.

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que es la base fundamental de las 8 D’s (8 disciplinas). se emplea en un gran numero de empresas de diversas industrias y se ha colocado como una de las formas documentadas mas poderosas para resolver problemas_ Definicién Las 8 D`s constituyen una metodologfa para resolver problemas de una rnanera sistemética y documentacla mediante el registro de las acciones tomadas en una serie de 8 pasos que son desarrollados por un equipo multidisciplinario. Esta metodologfa. LPara qué se implementan las 8 D’s? Este método estructurado de solucién de problemas nos sirve basicamente para: O 0 0 0 Solucionar problemas de los cuales no conocemos la causa rafz. entre los cuales destaca TOPS (7eam Oriented Problem Solving). Conocer el proceso para solucionar en equipo problemas particulares. Generar soluciones integrales y a largo plazo.ouluuutl ut pluululllaa LUN wa A U 5 Antecedentes Ford Motor Company ha combinado varios métoclos y herramientas para la solucion de problemas. Los informes de acciones correctivas para los proveedores de Ford requiererl la documentacion de las 8 D's. .Cuaindo se utilizan las La 8 D`s se utilizan: 8 D's? 25| . Documentar todo el proceso de la solucién de problemas. ademés de ser utilizada por la industria automotriz.

y para ello Ia herramienta adecuada poclrfan ser las 8 D's. "Diagnostico e implementaciénf se menciono que el mecanismo de accion correctiva se usa cuando hay una desviacion en algun indicador.De adminisnracién 5. Cuando Ia cornplejidad del problema requiere la habilidad cle un equipo. Seis Sigma De administracién. Cuando la direccion se compromete a dedicar los recursos necesarios para la solucion del problema. lndicadores (cuadro de resultados) lmplemenncidn ' ° ~ Aplicaciém Documentacién Capacitacién . - TOC 252 . 5 . Ia cual da Ia senal para iniciar un proceso de solucion de problemas. Metodologias V. Cuando alguno de nuestros clientes nos exige contar con una metodologfa estructurada y documentada para resolver problemas. En el capftulo 3. 0 0 0 Cuando conocemos el sintoma y éste puede haber sido cuantificado. ° 4 Mecanismas de acclén I. Preventivos De mejoras ~ . Preventivas: AMEF De mejoras: Lean.Lum muuu/uuwmg paw a paw 0 Cuando necesitamos resolver problemas 0 que tienen su origen en el pasado y cuyas causas desconocemos.

qnmmmml lrmmm| |Dmwm| lrwnl Immr-w~| Es recomendable llevar un control de todos los reportes para que se puedan localizar répidamente si se vuelven a presentar estos problemas y para tener siempre documentado el seguimiento de las acciones correctivas. Reconocer el trabajo del equipo.l. la Fecha en que se inicia el proceso de solucién y el numero de reporte consecutive. 6. 7. Definir la causa rafz. 253 . Proceciimiento para implementar las Definir el problema. 4. como se describe a continuacionz Primero se debe llenar el encabezaclo de la forma anotando el nombre de la operacion o del equipo en donde se presenté el problema. incluicla en el archivo I4 Solucion de problemas. Formar el equipo.\J5\ H3 O U 3 V’ . Desarrollar acciones de contencion_ 5. de uno a cuatro dias. Describir el problema. 2. Para documentar el proceso de solucion del problema utilice la forma l4. En esta Forma se documenta cada paso.Cuénto tiempo toma implementar las 8 D’s? Por lo general. aunque en ocasiones toma mas tiempo. 8 D’s Desarrollar acciones correctivas. 8.M.xls.l|UUU1|UC [)|VU|!$Illdb \. Desarrollar acciones preventivas. l. ‘Analisis y solucién de problemas con 8 D's". seguido del numero de la parte. 3. la descripcién de la parte.

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Con que o donde (objeto)? problema es importante tener claro que si no hacemos bien.~. La definicién de un problema es simple y esté compuesta de sujeto y predicado.° W ~»»°»» ~».<m\w. Puede describirse Fécilmente respondiendo a las preguntas: ¢Qué esté mal (defécto)? ¢..” Henry Ford 255 . de ejecutarlas. Definir el problema Para iniciar Ia solucion del problema. la 2.~.§.-ww£§s<?..>-~-= ~s~§~7w~?§$\=»~I£1§<»r<¢@¢ .§. Formar el equipo "Habajar en equipa asegura el éxito. solo estaremos atacando sfntomas pero no problema en sf.\. ><»=»r=.\1. U ~> I Si es se describen dichas acciones. los responsables Fecha y el estatus de la apIicaci6n_ necesario realizar acciones de emergencia en este punto... M h M mm NM » W 'fr .~. primero debemos estar seguros de cuél es el problema.颢ws~ff»>~» mm WM A v4~»§. quién lo revisé y la persona que aprobé la realizacién de Ias acciones. Apmbado por: I. _.» l lf-Q.¢. ~ .DUIUCIUII UC PI`UD|CIIli§ CUT! |35 5 U5 AI final de Ia forma se especifica quién preparé el documento.. P\`°Pafad° POV- Revisado por.~\~w¢.fff ~~ ACCIONES DE EMERGENCIA ACCIONES D( EMERGENCIA Res Onsable Fecha Estatus ._ . AI definir el lo el xrnznnsgzrorwzzrnongmn.

Apoya las decisiones del equipo. Dirige el uso de la metodologia. Los integrantes deben tener conocimientos del producto y proceso involucrados. Se deben tomar en cuenta las capacidades de comunicacion y liderazgo de los miembros. Orienta el trabajo del equipo_ Sintetiza decisiones y acciones acordadas.null muuu/uuurmg paw a paw I 0 0 0 0 0 0 0 0 Formar un equipo de entre cuatro y Cinco personas. Coordina las reuniones. l\/lonitorea el avance del equipo. Los integrantes deben tener conocimientos complementarios sobre el tema del cual se deriva el problema. Roles de los miembros del equipo Patrocinador 0 O Es el dueno del proceso. ass . Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo. lntegrantes - 0 Aportan conocimientos y habilidades. Elimina interferencias. En el equipo debe haber personas que tengan la autorldad para tomar decisiones. El equipo debe decidir el tiempo y los recursos necesarios para resolver el problema. 0 0 0 O O Tiene autoridad para hacer cambios. Documenta resultados. Lider 0 0 0 0 0 0 Es el representante del equipo. Asiste a las reuniones conforme se le requiera. Proporciona recursos para el equipo. Los integrantes deben tener habilidades para solucionar problemas.

..BOILKHOII GB PIUDICIUBS CUN H5 6 U 5 O o O o Asisten en la ejecucién del evento. Generan ideas........ ~~~f ~ . Cémo sucede el problema y cémo no sucede.f.-. MSCRIPCION 1 nu Pancho Acru/AL ~e .. Sugieren soluciones y las lle\/an a cabo.» sw..e»¢. Es muy conveniente hacer un repaso del proceso en el cual se estan generando los problemas a Fm de detectar el posible origen de las fallas. 3.”. 3~iZ5C-BWCTQN lJE£..»_w.1f»=.~». CUANTOS: .m.m1..»»<~ 251 »fr»»»~1r»=f-~~~¢.`.w.1Wl..mw.l.»l»“»s».v..m..Z~...m.“...<s.~@~»=»<-m->xa1~~A»~¢¢>»~.~ wr f~4~><»~»=-~<~-~-<~'f/ . Describir el problema En este paso se establecen los lfmites del problema. como. MIEMBROS DEL £QUlPO PARA LR SOLLICION DEL PROBLEMA .MQ-mm..W. DONDE._M...Nl§Bl£NH` Es ' Nu es L CUANDO..~~lfsW=. En la Forma l4..f»~@s.4..m. A.. organizando y recolectando datos en cuatro dimensiones: 0 o o 0 Cuando es el problema y cuando no es. Cuéntos problemas se estan generando o cuéntos no. 2.. Se integran de principio a Fm. Dénde esta el problema y déncle no esta.. mg” Wm » ..»f»1.l se proporciona un espacio para este propésito.B. »>E-\..

Asimismo. Desarrollar acciunes de contencidn Las acciones de contencion se utilizan para evitar que los efectos del problema lleguen al cliente Hnal o al siguiente eslabon de la cadena. SVCIUSRINI metodus matenal manodeobra méquma Definicién inicial 1 258 . se les debe dar un seguimiento continue para veriflcar su implementacion y se debe recordar que son temporales y se tienen que sustituir por acciones que eliminen la causa raiz. y a partir de ah( hacer una lluvia de ideas para encontrar la causa rafz en las diferentes alternativas de métodos. Ia el problema tal como se hizo en defmicion inicial del mismo. . Se busca contener el problema desde una perspectiva de costo. mano de obra y maquinaria. _ Las acciones de contencion se documentan en esta parte de la forma. asf como ganar tiempo mientras se encuentra la causa raiz del problema.Lew: v|wiu. Definif ia causa raiz En esta seccion se debe escribir S. ACCIQNES DE CONTENCIGN ‘Responsible Fecha Eshtus Y 'Q W . material.u».¢um¢5 paw q paw 4. pero se debe tener en cuenta que solo se esta atacando el sintoma ya que no se conoce la causa. calidad y tiempo.

También se asigna un responsable de esas acciones. lid.~°»M»»»@-@»»¢~=<~»g~~»»»"~..a... Desarrollar acciones correctivas Este paso consiste en seleccionar las acciones que eliminaran definitivamente las causas raiz y verificar que realmente se tenga éxito en la solucién al problema.solucxon ae prublemas con las 8 Us Para establecer la causa rafz.-.M»~ a.~ . Q W-~» ~~Wmmw»»m».”-\-W ma. .`. Desarrollar acciones preventivas Aquf se establecen acciones que eviten la reincidencia del problema asf como la generacién de efectos negativos durante la implementacién de dichas acciones. VERIHCRCION D( EFECTWIDRD »m».ym.~..w@@~¢~»~~~¢ » . Es necesario dar un seguimiento a estas acciones incluso a largo plazo para verificar su continuidad y efectividad. ACCIONZS |>n£veNT|\/As Respesable Fecha mam..Qwmw Wye. se planea su aplicacién asignando un responsable y anotando la Fecha en que se llevarén a cabo. 259 .\<»»¢=»»~»=»<» . la Fecha de realizacién y se mantiene actualizado el estatus cle cada accién preventiva. u I' &Ql ‘. ~W~»»»»~ f. 1.Por que?" varias veces._~W. i.m@»¢»_ En esta seccién se describen las acciones realizadas y se veriF|ca que Funcionen y no generen efectos indeseables."_¢<. y se puede escribir el estatus de la implementacién.f.l»§KH " M¢f~.~m.~. Es importante preguntarnos “¢.“. necesitamos identificar todas las causas posibles por las que aparecié el problema y compararlas con la delinicién inicial y la descripcién del problema. 6. hasta lograr conectar las causas y efectos de manera que podamos identifncar la causa raiz del problema. _ .M W WMV.~w~w»m um) E 7.

Reconocer el trabajo del equipo Este Gltimo paso es muy importante ya que se le da el reconocimiento al Iogro alcanzado por el equipo.¢ mm :www/uczurmg paso a paso 8. Io cual creara una atmosfera de respeto y admiracién por quienes desarrollan un trabajo con satisfaccion y Iiderazgo. la persona de mayor jerarqufa debe reconocer la aportacion del equipo a Ia solucion del problema. Pero para ello es necesario que el equipo presente sus resultados brevemente al final de la ejecucién a Fm de conocer el proceso de solucion del problema. pero 51' debemos tenerlo pam repetir las cosus dos o I/es ueces porque salieron mal. y en esta presentacion deben participar todos los miembros. Finalmente. '71 ueces no tenemos Uempo para hacer las cosas bien u la primera vez." Anonimo Archivos y formas aplicables I4 Solucién de problemasxls. ‘é :eo .

_.»m~~f~ ..~=»_.~.f@§m. _Si .`. 3 W.=.2._f ~1§»»>>i~§~_i m¢~»a_z_.1§€§2~» H' ».< .§<.>€~=§§2:%zf. e a .§.1_ __~=~@g.may . `§.é mgseig 5 P :< wléif ~§é&¥ N51 gf _di `§§¥5W%~’5"f §§X§i¢. nge . » » §@2§~§?'”’?E&==‘*°@””’“ §§§’f __ _uisf gif. »<z.§.¢3§“f?1 wf _:ze _¢2'£_§_ 1 Rf ._.~@£é?§§§'§§*5 ffbgg I. ~ 1 `" _.‘.___ >.._.»~é.§§.e§. >*M===@°f¥@§# s. _3_ an W 5 mgffi ' .=_ _.f£' fS~*.&. .aw .=~.z ':._..¢~5”.».=>~.@'€E _:W f 1” "§*“Wf 1¥§"1‘ Sim f`~?‘f"3%‘¥f Egg iiii *f jf_¢j:} " . _ f.§§e§=.’~~ ~ _*_ .g5.5?!¢*' fa ~~w=_e..§. "il (gi ~T ¥*‘ A " C '°°" = ‘ i>Z§§?&‘ M ~f~ "`* " .§>...¢<.颧»§_f¢.§i§.=. >»¢§°§_ L.§_@i.>2>i_ K...¢.~.§%.§.._ Lg.¥. ~<..`=.s>§.».gWf.m.‘ _..§§e_§fx _ m»¢_.»3».=*f@~if¥“§1 SM' igwmf _§@f¢»¢§#““"” KLQ.. .mm __ §>§<§§~ _ L" .~“.. _ I .§.f`§gw¢@.¢@f.§¢»2wg§..§.. .3.§§? §@§=§'§5’§i§§?§§.€1~.»=:mi». 2?*?°“”i?¢¢§‘” z* Q 6 my M' M *1 ”' .§"s. < > ` * ' N =?2=éé ~ ..L‘L§Zw»?5f@_§ $29553 ~ Q Wifi.§'§_@ ~. _s12¥E§l L§§. ~ "" 22331 ‘~ f’ QL w~Q.z&f..£§. é.‘§§f. 'f».§»%._ .1~».__. EIS Sigma para re I gi _.~’§f€.&¥1§...¢f.i=l. Lf q_5.»e_ ..§~»»‘¥._ ~»= W f€§§i§§ ea n=~. 4 W.¢.. g§._ ~..~. _ .~ k..¢_§ik .¢_ sk _rw __fie_:.3A. f °”f”. §€f~ ~._____ WWW §§@.:¢§\.§1ff¢§ :»vf:a»¥ y' 414 ~. »¢.Z§?+ZE§i.¢.W X_»=_s».° “3w.2._i.fa.~m§.1_¢im¢_. §¥§~1.mv..‘§’:1“:i. ¢i§=¢§§~“ 5..`§:s. £»:e§’. ::=a~f»v...~~~~Qz ":~.wr ._ f.z_2????" ” ”“" _ :Ql§2=52:§ ffm FX" :_ _ at £3 5345.=§¢¢_. V..mé<»3. .§S.1sa§§'5.ie¢ii >_.` iii..f§€i 4-~~~.£Z§§E _V ¥. x _H __..\°€.¢~ gggggggzef _ak §i‘ :Y _.. .f»g@.~.=>¢~ 35. ?. f.~212i»S#1 » _..a§.§a:§1¢zz@:.. £`7'§? ` f.r~fa ~~ ff “§°i5§§§@§:=..§I.~i»f&S=*¥?#‘°?' =¢<g¢~~1»&.QQ ‘ '§i§_.. _F$.@_Y€y§&.:~5 yy.§§§jg§§g ="__#ff"*‘2§# _.`f=’#<=¢“»~’~~2§==f flu. .<_x..@@ .

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Si sabemos y acluamos. Personas como William Deming. CEO de la compafiia." ‘Si no Si no Mikel Harry 263 . Motorola pasaba por una crisis de competitividad y sus resultados no reflejaban un panorama prometedor. el equivalente a un nivel Cuatro Sigma (99. sigma ‘Jam nwuulull uc In vau4\. Si no sabemos ni acluamos. El problema era el nivel de calidad tan bajo que poclia causar el cierre de la empresa. En la década de 1980. producto de la evolucién Constante de métodos y herramientas. clijo: “Nuestra calidacl apesta". quien capto la atencién de Galvin al proponer que ya no utilizaran el promedio como Forma de evaluar resultados globales.3% de productos buenos) a un nivel I0 veces mas alto. Genichi Taguchi y otros contribuyeron con su esfuerzo y declicacién a forjar el concepto y la Filosofia de la calidad. Joseph Juran. podernos uctuan nuestro rlesgo al [racaso es alto. Lo que buscaba era avanzar de niveles 'lifes Sigma (93. Armand V Feigenbaum. por lo que convoco a su personal a mejorar significativamente su calidad. ya que cuando ésta se mide representa la variacién de un conjunto de clatos con respecto a su media. es un sistema de conocimiento y disciplina que implica renovar constantemente la Forma de hacer las cosas.xl.3%) Varios ingenieros de la Compania iniciaron su trabajo en pro de la calidad. Kaoru lshikawa. EI movimiento de la calidad es mucho mas que normas y premios. En una ocasién. Con esto seria mas importante cumplir consistentemente con la calidad de los productos en lugar de promediar buenos y malos resultados. y marcaron el inicio de lo que ahora se conoce como Seis Sigma. Philip B. es decir. entre ellos el doctor Mikel Harry. Crosby. Bob Galvin. sabemos. mecanismos de solucion de problemas y la convirtié en una poderosa manera de hacer mas rentables a las empresas mecliante la disminucién de la variacion en los procesos y en los productos.|u\| Antecedentes Seis Sigma es una metodologia de mejora y solucién cle problemas complejos que liie desarrollada a partir de una tesis doctoral del doctor Mikel Harry en la que tomo conceptos de administracién por calidad total. sino la clesviacién esténdar. el riesgo estd controlado. no podemos actual. merecemos el fracaso.

. 264 * "" . porque nos enseria a perisar diferentef' ir a la lack Welch..... entre otras. Es una metodologia de mejora que sirve para disminuir drasticamente la variacion. sino por lograr que algunos procesos entregaran una calidad casi perfecta de 99.. . Baldrige murio en un acciclente automovilistico y le pusieron su nombre al premio. equiyalente a Seis Sigma.. Este premio fue entregado a Motorola no solo por haber logrado niveles de Cuatro Sigma..N secretario de Economia. Cuando las variaciones se miden estadisticamente. CEO de General Electric (Slater 2000) Definicién Seis Sigma tiene yarias definiciones: 0 0 0 Es una métrica que permite medir cualquier proceso y compararlo con cualquier otro. pero poco antes de entregarlo por primera vez.I . Es un sistema de clireccion para lograr el liderazgo en los negocios y el maximo desempeno..9996%. Texas Instruments y Honeywell. otras companias como General Electric. de ahiel nombre de sigma. y procluctiva. por lo cual el proyecto fue rebautizado con este nombre. le presenté al presidente Ronald Reagan la propuesta de establecer el Premio Nacional de Calidad..6 . la desviacion estandar representa la \/ariacion de los datos respecto al promedio y se representa con Ia letra griega sigma. Lockheed Martin. ‘Sels Sigma es lo mejor capaeltaciori que hemos tomado E5 mejor que escuela de negoclos de Harvard. siguieron el ejemplo de Motorola y continuaron el desarrollo cle su personal y de sus proyectos en pro cle una industria mas eficiente En Estados Unidos.. Mas adelante. Malcom Balclrige.~ p .

Caracteristicas de Seis Sigma o 0 Se establece una estructura de capacitacién.Cuando se utiliza Seis Sigma? Seis Sigma se utiliza: 0 0 Cuando queremos reducir la variabilidad en los procesos. la permanencia de los negocios y aumenta Ia rentabilidad. es decir. El enfoque de aplicacion es proactivo. Permite establecer una Elosofia de trabajo y una estrategia de negocio. Permite el desarrollo de productos y procesos robustos. 255 . Cuando los niveles de calidad no satisfacen las expectativas del cliente y la variacién existente obliga a mejorar el desempefio del proceso. Mejora significativamente la calidad de los productos y Servicios.Para qué se implementa Seis Sigma? Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar Seis Sigma: 0 0 0 0 Asegura la calidad en cada puesto de trabajo..4 defectos por cada mill6n_ . Asegura un entendimiento claro de los requerimientos del cliente. Permite crear una infraestructura cle personas capaces de mejorar la calidad.MHS DIgfI\3 DEB IEGUCCIOTI U2 I3 VBUZCIOH Seis Sigma significa que pueclen caber seis desviaciones estandar entre el promedio y Ia especiiicacién del cliente. 0 Asegura 0 0 . mejorar el nivel de cumplimiento de las especincaciones del cliente si presentari una variacién que se ha salido de control. lo cual hace que Ia variacion sea tan poca que solo existan 3.

Es por eso que velocidad (Lean /Vlanu}%crur1`ng) y calidad (Seis Sigma) son caras de la misma moneda.nu»<i47w. Por lo tanto. Reducir variacién y y entrega. En este libro hemos sugerido metodologias y sus herramientas para crear empresas agiles_ Estas metodologias Funcionan bien cuando se les da el enfoque adecuado. podriamos decir que para tener empresas agiles éstas deben contar con herramientas que les permitan responder a las diversas situaciones que enfrentan diariamente 266 . necesitarnos no solo una metodologia de mejora. reduce hasta 40% su capacidad. custo excesos. Solucionar problemas. Eliminar i Seis Sigma AMEF 8 D‘s solucionar problemas diflciles.iuii»»5 paw a paw 0 0 0 0 O Se utiliza una metodologia estructurada con herramientas diversas. por lo tanto. . l-lemos descrito las siguientes funciones: Metodologia Lean Manufacturing Aplicacién Mejomr velocidad. a lograr la satisfaccion total del cliente.Qué relacién tiene Seis Sigma con Lean Manufacturing? Algunos expertos estiman que una empresa que tiene l0% de desperdicio. Se trabaja sobre las variables clave del proceso. Entonces. calidad. sino un conjunto de elementos que nos ayuden a reducir defectos. El principio es trabajar sobre las caracteristicas criticas de calidad La calidad se genera en los procesos y no en las inspecclones. Prevenir problemas. a mejorar la velocidad de entrega y. Las salidas de los procesos estan en Funcion de las en- tradas. si hablamos de empresas agiles.

Milb Jlgllld plild !€(XUCLlUf\ UE lki VBIMCIOU . Ia implementacién cle un proyecto Seis Sigma toma entre 3 y 12 semanas.Cuénto tiempo toma implementar Seis Sigma? Por lo general. Por lo general trabaja tiempo completo en proyectos y capacitando personal. A continuacién se detallan los roles de Ia estructura Seis Sigma. Recibe una capacitacién de entre |20 y 150 horas. Black belt Es un experto en las herramientas. El black belt es una especie de consultor interno cledicado ala mejora y la solucion de problemas diflciles mediante la reduccion de defectos y costos. en algunos casos con ahorros anuales de hasta un millén de dolares. junto con las herramientas aplicaclas. Estructura para Seis Sigma La metodologfa Seis Sigma. Esta posicion es de alto grado en las empresas. sobre todo. mediante los beneicios acurnulados a Io largo de la aplicacion de la metodologla y herramientas en proyectos de alto valor. Es una persona que ha estudiado la metodologfa y las herramientas y ha demostrado sus habilidacles en la implementacién de proyectos Iogrando resultados en la disminucion de defectos y en impactos financieros considerables. ya que se establecen diferentes niveles cle entrenamiento y certificacion para su aplicacién efectiva. Master black bel! Es mentor o maestro de los black be/ts. 261 . El master b/ack belt fue un black be/t que demostré su gran experiencia mediante los resultados cle sus proyectos y. pero en realiclad su poder radica en Ia estructura que la hace funcionar. es muy poderosa. guia a los equipos en los proyectos y capacita a otros. revisa y tiene el prestigio y liclerazgo porque ensena y lleva a cabo proyectos dificiles.

. ... _. Reciben una capacitacion de 48 a 72 horas en la metodologia y conocen las herramientas en general. Apoyan los proyectos en turno con recursos y medios para que se logren resultaclos positivos. demostrando asf que Seis Sigma es un programa estratégico para lograr las metas del negocio... zss . Improve.u». Control) que consiste en: * 0 Definir: Se define el proyecto a realizar. son elementos clave en su implementacién. Analyze.. l\/leasure. ».I . establecen las prioriclades de la Compania y hacen que la iniciatiya cle Seis Sigma se convierta en una estrategia de negocios destinada a elevar el nivel competitivo de la empresa y asegurar que se reporten beneficios economicos tangibles.. Patrocinan los programas cle capacitacién.. por lo que pueden dirigir pequenos proyectos o proporcionar apoyo cuando son invitados a participar en algun proyecto. Green belt Los green be/ts son empleados de niveles diyersos en la empresa que no se dedican de tiempo completo a las actividades de Seis Sigma.. 'lrabajan con los black belts dandoles soporte y recursos para la correcta eiecucién de sus proyectos.-... Reciben capacitacion sobre los conceptos clave de la metodologia y aplicacion de Seis Sigma para trabajar en los meiores proyectos.. Palrocénadores Son ejecutivos que conocen y creen en los bene5cios de la aplicacion de Seis Sigma. Procedimiento para impiementar Seis Sigma Seis Sigma utiliza una metodologia llamada DMAIC (siglas en inglés de Define. Campeones (champions) Son directivos de alto nivel que asignan recursos y dan prioriclades para la capacitacion de los black be/ts. Ademas. . y que conocen Ia metodologia y las herramientas a un nivel de aplicacion en proyectos a los cuales son invitados.

Controlar: Se veriF|ca que se sostengan las mejoras. Definir En la etapa inicial de un proyecto se presenta la delinicion. costo y velocidad. Medir propésito de la etapa de meclicién es entender el estado actual del proceso y recolectar datos confiables sobre calidad. lajustificacién.|U|\ 0 0 0 0 Medir: Se obtienen datos y mediciones. entradas y salidas clave.XID Jlgllld Pdld lCUL|<. Analizar: Se analizan los datos y se convierten en informaci6n_ Mejorar: Se llevan a cabo acciones para mejorar. el alcance. Herramientas que se utilizan en la etapcz de definicién (Seguin sean necesarfas) En la seleccién del proyecto 0 Diagramas matriciales y matrices de priorizacion para seleccionar proyectos que estén alineados con las metas y los objetivos.LlUll UC Id Vd|ldl. Diagramas de Pareto para identilicar oportunidades significativas. Esta etapa es la mas importante porque es donde se establece el Funclamento de la ejecucién del proyecto. El IC! . el equipo asignado y un programa preliminar del proyecto. Analisis de FERT para determinar la ruta crftica. clientes y proveedores. o 0 0 En la calendarizacién del proyecto 0 0 Graflcas de Gantt para comprender el programa y controlar los avances del proyecto. los recursos. Diagramas SIPOC para identiF|car actividades en los procesos. Nlapas de procesos como meclios visuales para deflnir procesos e identifncar oportunidades. la cual describe el objetivo.

Nlapa de necesidades para conocer los requerimientos CI`lUCOS de la calidad.Lum muuru/u<. Validar el objetivo y el alcance del proyecto. Histogramas para desplegar las salldas relativas al proceso. Técnicas de muestreo para recolectar los datos nece- sarios. 0 lntervalos de confianza de la media y proporciones para estimar el desempeflo del proceso cuando no se encuentra estadfsticarnente bajo control. analizar y clasificar los requerimientos de nuestros clientes de acuerdo con su prioridad. Gralicas de probabilidad para verificar la distribucién del proceso_ 210 _ . Evaluar el sistema de medicién. Establecer rnétricos para una Iinea base. 0 0 Herramiemas que se utilizcm en ia etapa de medicién (segim sean necesariozs) En la definicidn del proceso O 0 0 0 0 Diagramas de Flujo y mapas de proceso para conocer a Fondo el proceso y deflnir el nivel de proceso al que se trabajara en el proyecto.nw|u5 pnsu a paw llciiuidades por realizar 0 0 0 0 0 Conocer la voz del cliente. Conocer a fondo el proceso_ Obtener datos del proceso. l\/lodelo de Kano para entender. En la estimacidn de la Ifnea base o 0 0 Cvraficas de control para investigar la estabilidad del proceso y evaluar su capacidad. Determmar las entradas y salidas crfticas del proceso. QFD (Quality Function Deployment) para priorizar requerimientos técnicos.

Analisis de mudas para iclentificar y elimirlar desperdicios.|un uc In vannauuu 0 0 OEE (Efectividad Total cle los Equipos) para conocer la efectividad total. Diagramas de Flujo para identificar todas las actividades que intervienen en el proceso. Analizar propésito de la etapa de analisis es evaluar la estabilidad y capacidad del proceso para producir dentro de las especificaciones. Diagrama spaghetti para identificar movimientos innecesarios de material o de personal. el personal y los proceclimientos. Nivel Sigma para establecer la probabilidad de fallar. Herramientas que se utilizan en la etapa de andiisis (segzln sean necesarias) En el amilisis de la cadena de valor 0 0 o 0 Mapa de la cadena de valor para conocer a fondo los procesos y validar las actividades que agregan valor.\. Analisis de regresién y linealidad para entender el error de medicién. 21| . 0 Analizar las causas rafz. asf como establecer las causas rafz que estan generanclo la variacién. 0 ldentificar el cuello de botella del proceso. En el amilisis del sistema de medicidn O o Estudios RFTR para cuantificar el error de medicién asociaclo con el equipo. El Zlctiuidades por realizczr 0 Determinar las Fuentes de variacién. En el andlisis del proceso 0 Diagramas lshikawa para identificar relaciones de causa y efecto.xi: Jlgllla pam |t:uu\.

Analisis PERT para verificar la recluccién del tiempo de ciclo. Arboles de realidad para entender las relaciones causaefecto de situaciones diversas. El ilctiuidades por realizar O 0 0 0 Determinar las condiciones del proceso mejorado.w. Graficas de multivariables para categorizar Ia variacién e interrelacion de Factores. l-listogramas para desplegar graficamente las salidas de los procesos. Graficas de Pareto para enfocar las oportunidades. AMEF (analisis del modo y efecto de fallas) para identiFicar fallas potenciales en el proceso y/o producto. Gralzicos de control para diferenciar causas comunes de causas especiales de variacién. Determinar las condiciones operativas 0 O l\/lapa Futuro de la cadena de valor para conocer los pro- cesos meiorados.| v|wu. Cpk para evaluar la capacidad del proceso. 112 1? . Calcular los beneficios de las mejoras propuestas. Pruebas de hipotesis para comparar muestras de diferentes condiciones.¢. lnvestigar los modos de falla para el nuevo proceso. 0 --- Diagrama spaghetti' para identificar mejoras en movimientos cle material o de personal. lmplementar y veriF|car las mejoras del proceso.»um\5 paw a p 0 0 0 0 0 0 0 0 o O lntervalos de confianza para comprobar hipétesis planteadas. Diseno de experimentos para detectar factores y niveles de variacién. Mejarar ro osito de la eta P a de meora es im P lementar los cambios que sean necesarios para mejorar el proceso.

273 . Mejorar las condiciones operativas 0 Matrices cle priorizacién para asegurar que las soluciones estén alineadas con las necesidades de los clientes. Diseno de experimentos. Verificar que se mantengan las mejoras.| 0 0 o 0 0 0 0 5’s )¢|S Dlgmi DBR l'BCll. Graficas Box-Whisker para comparar graficamente el antes y el después. El Fictiuidades por realizar 0 0 0 0 Documentar el proceso mejorado. Establecer métodos de control. analisis residual y graficas cle interaccion para determinar donde esta la maxima o la minima respuesta esperada 0 o 0 Controlar propésito de la etapa de control es estandarizar los nuevos métodos y asegurar que se mantengan las mejoras logradas. SlVlED para reducir el tiempo de ciclo. Verincar continuamente el impacto de las mejoras. Diagramas causa-efecto para generar una cadena de supuestos que afecten la solucién iclentificada. Kanban para establecer Flujo jalar. Nivelacién para balancear procesos. Herramientas lean (vistas en otros capftulos) para eliminar actividades que no agregan valor. Flujo continuo para reducir tiempos de ciclo. analisis de regresién. TPM para lograr la maxima efectividad de los equipos.|CCl0\'l G6 lil WGHCIOH Simulacion del proceso para conocer el comportamiento de los cambios.

MN | Herramienicis que se utilizcm en In etapa de conirol (segzln seam necfesarias) En las actividades de control o 0 o 0 o 0 Graficos de control para observar variaciones en el proceso. Plan de control para documentar los controles y minimizar la variacion del proceso.. Diagramas de Hujo para identificar todas las activiclades que intervienen en el proceso.- Q . .. Capacitacion para que todos entiendan y apliquen nuevos métodos_ Documentacién esténdar para tener referencias documentaclas. W___| 214 i__” »- ...~~. Analisis de modo y efecto de Falla para documentar Fallas potenciales y prevenirlas. 6 .

`f.les % ka* M-f°d\=@¢f6» l"5 " » vii Q1 » M . ‘“~~$~>~“»&Z=>¢ §I§‘¥.¢ glz.~.i.<§`%&~.zia.ww A de materiales y de produccién .`z¢..de h1a=erig.¢z mv _wi H 5.¢»` para control %1§...f.sw w@m.~ . 35% . €fv"e"i@.f1.¢. 'Q' ¢~ ~>1 z “fi JM 3§§‘.m1» Kanban para control .

y las taljetas kanban simboluzan los bnlletes que dan una seial a los proveedores de los materiales. 211 . sincronizar los procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar Fuertemente la programacion de la produccién. No encontraron lo que buscaban.I\UllU(L|l Pdld LUYHIUI UC lllalkfndleb Y Ue p\'UUUCC|0|'l Antecedentes Muchos empresarios japoneses visitaron varias veces plantas en Estados Unidos para conocer sus sistemas de control de inventario. visitaban supermercados y les llamé mucho la atencion la manera en que se resurtian los artfculos una vez que el cliente los retiraba del estante y los pagaba. Taiichi Ohno y sus colegas visitaron en una ocasion algunas plantas armadoras de vehfculos y Fundidoras. el billete era una senal para el abastecedor de que tenfa que resurtnr el o los productos que el cliente habla retirado. pero en las tardes. es decir. durante su viaje. EI sistema kanban esta inspirado en la manera en que trabajan los supermercados. El Tipos cle kcmbcm Kunban de retiro ESp€ClHCa Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe Ia retirar del proceso anterior. buscando ideas o un sistema para no sobreinventariarse. Definicién sistema jalar (puff system) es un sistema de comunicacién que permite controlar la produccion.

2 2” ?‘~@¥v. 5.~_£2"L" iQ".i§ §@¢w _-~»»&E._~ _ _._ _Q __ gg... > " 2 _....~:~ _j3“§§Z._ ~.‘1“.... Q.¢S._ Eg. '1 .~_':':...§@:¢»@§éé_."S’¢l ZHQF -~5~§§<E\:»»~i §~ ' = ‘~ _¢~_§_-. .L..».>z§‘ »§¢' QW" .. _wifi .» MQ M i7*€._~'.4i 2¢.. %. 3 5 W A ~»# W .fw Z ` ~ 3 U. .. _.~. L%§..»§.< .aka V M §» rrzéigg.~ . ‘ ~`&fZ5..§s»- LV ~. N mm "=11€f1§.._ Y .__..:. w»~ f€§@i*€1.f.§§j .._ as ~~L_~ 1i%§§@”12_ ~¢f_ wg: " »_ '°ss.§_.§¢ " _.mt°f=.3.5fa5f>1 .3%1.§. .§_ _:1§§§l. . __ wi'".U .Zz._ .». “%=I»==?"*~ J »~e.‘s.~ _ ~ _. W1 é.w.f. :eq ~ ~ . wg if LM# if f.~_f.iw‘¥ " .§§f1.v~ #Y W..Xz§wf.=_ N' 5 :Ei°¥‘§:.V Qi.~ .~._ 2 Lf ~..@.~¢§..§.».‘fff°° _ .:.mv M 4 . ' ft.w..~: . ’ \ .._ »_9Q‘~@»§§4 :és f¢`?m.» ffm” n:m>i“ _»».§§v _..i_~' »§ ~ __f€§»s§s@§§../" ` ~ . =f.¥° =..._ ¢ .z:~~¢._¢ _fma 31 % ‘~°~2s2»2:~1n=»f _ fi S ~: he .___ =~ 1 _ . iii” .§§§." éfmf ff'?»fF1 'gr .wg ”' .»~w¢. " L ~ ~ . .~5~§E>.a ~~ K * v...Q.§§$.» cfs” . v? ' 5 §._.°?j§f»§§.f§_~i`. aa »¢~.u¢%~¢. f__f¢=»~@¢f:~.:»i?._ _.w S .f ww .¢. 4~ ~ .iZ' ° J L" '7*ii"" .ai Z =w~~»~>@=‘@ ~_§§w‘ Z. '__ w~@'§.'___=~» 3 L .wr f wa” E’ » gn? EXE' 1` V" i§*- #21.§:`" ~g..~¢§i~~_.5$§. .:~.__ `"*¥“.f=§z§i..» I..§f§§§2i~F?§§€.£'*€*’<..§»2='i¢ .:.3f<¢§§2¥Z~zf5‘§§§§. £»=.M "l77{iZ. #W fwéff .i@§ f “_ 'i2fi_'..&§~§§§§§¢i` ~._..@.f_~ "zlf f~ 1.§’21»§§é1.»§.1ff_ _.

Calcular la cantidad de piezas por /canban.rwuuun pam \. Cuando se han introducido las variables de disponibilidad de equipo.Cuando se utiliza kcmbcm? Kanban se utiliza: 0 0 Cuando es necesario estructurar el sistema de control de materiales y administracion de la produccion debido a Ia alta mezcla de productos y a los vohjmenes de produccién que tienden a ser menores.u|n. por ejemplo.»m|r. y las condiciones se prestan para aplicar kanban. en los que se han establecido células de manufactura.|u| uc |na\. 219 .o y ux.<. Procedimiento para implementar kcmbcm 0 Seleccionar los numeros de parte que o se van a establecer 0 0 0 en kanban.uvu 0 Proporciona un sistema comun para mover rnateriales en Ia planta. . orden y Iimpieza. Seieccionar los mimeros de parte que se van a establecer en kanban Seleccione numeros de parte que compartan una misma Familia de productos. Es muy importante trabajar con numeros de parte en los cuales ya se ha trabajado en Ia Hexibilidad de la manufactura. cambios répidos y lotes de producto mfnimos. Dar seguimiento (W/P to S WIP). Escoger el tipo de senal y el tipo de contenedor esténdan Calcular el numero de contenedores y Ia secuenciapitch. Es recomendable trabajar con numeros de parte que se utilizan comunmente. pn/uu\.Cué1nto tiempo toma implementar hcmban? La implementacién de kanban toma de una a 12 semanas. .

Da certidumbre a los clientes de recibir sus productos a tiempo.i2“* H5-34 §g.-~| duccién.a wmv Cantidad por producu 200 _ i ..n F2648 Pie” Céd go la pxéza d e A5734 Pmceso Q Num de 22/4 Soporte para motor * MECANIZACIQN 2 Nombre de .5 Lcuu muuu/uuulmg paw d pdbu Hifi “E Nw" dc F26' I H é°. Permite fabricar sélo lo que el cliente necesita.Para qué se impiementa kcmbcm? Las siguientes son algunas de las utilldades de implementar kanban: 0 0 0 0 0 0 .a [3 MECANIZACION T190 CSDSCIGEL1 de B \E H13 /O0 Kanban de produccién Especiflca la Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe producir. Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente requiere.§.. Permite trabajar con bajos inventarios.. Anaq el de almacL. sxwac d€ ca.4 Soparte para moto/ FONA B-2 §LT2£Zw. Elimina las complejidades de Ia programacién de pro- 213 . Evita Ia sobreproduccién.7 ww °‘ 22.

Ejemplo Seleccionar los ndmeros de parte que se van a establecer en kanban. U = nijmero de ubicaciones. Normalmente la demanda mensual se multiplica por 12 y se divide entre el mimero de semanas laborables o entre 52. Soporte para motor. al inicio de la implementacion se recomienda tener dos ubica- ciones llenas. % VD = nivel de variacion de Ia demanda. ' Calcuiar ia cantidad de piezas por kanbcm La Formula de piezas por kanban es: D >< TE >< U >< % VD Donde: demanda semanal. Por eiemplo. inspeccién y stock. Es la desviacion estéridar de la demanda del periodo dividida entre el promedio de la demanda en el mismo periodo. TE = tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo. zso - . una para el proveedor y otra para el cliente.»wiii5 paw a paw I se han reducido los tiempos de cambio y las maquinas de los pro- cesos han meiorado su disponibilidad. Para productos manufacturados: Tiempo para generar la orden de trabajo + tiempo total de procesamiento + tiempo de recepcion/inspeccion.u<. 1- Ndmero de parte: 2214. e incluye: D I Para productos comprados: Tiempo de generar Ia orden + tiempo de entrega del proveedor + tiempo de transporte + tiempo de recepcion.mwm.

.| Cantidad de piezas = 5200 >< I >< 2 >< l. pero con esto aseguramos la continuidad en el proceso de surtimiento. .No.<f I..W.. % VD = desviacién esténdar de Ia demanda del periodo/ promedio de la demanda en el mismo periodo.. D = 5200 piezas_ .{A_ . §§§ a¢ .-... ara no tener roblemas al Princi io se recomienda iniciar con una ubicacién con el proveedor y otra en el érea de manufactura).A.m .534 piezas_ Demanda anual = 22. Otra Forma de obtener el /canban necesario en los procesos esté basada en el cubrimiento de materiales de acuerdo con el tiempo Ill . e Qqyte ..... == Q.A. -. Demanda semanal = 270. ..A 1|9|6 .A :_-_-== . . M .~A_\\~ WW 0~.. *L E -I.. Mais adelante se irén disminuyendo las cantidades. er Forma % VD = 25% |¢.000 piezas...534 >< I2 = 270. ~A.408 + 52 = 5200 piezas.408 piezas.25 = 13.Kanban pam control de maneziales y de produccién Calcular la cantidad de piezas por kanban Demanda mensual = 22. i ..mW.°. I TE = U =2 # fi g é: V mscrycien ._ . semana.. ... -...

Este tiempo incluye actividades que agregan y que no agregan valon Normalmente este tiempo se define en el mapa de ia cadena de valor.. uwmé paw u paw | de ciclo del proceso o el tiempo de entrega (obtenido en el mapa de la cadena de valor).. cantidad de piezas + ' por kanbun margen de seguridad. in .g~ Forma l6.tw. Unidades por cada tarjeta kanban 30 piezas.. Tiempo mkt = 7 minutos.M. tenemos Io siguiente: Tiempo de entrega del proceso de 7 dias I (450 minutos laborables >< 7 dias) 1 3l50 minutos. Unidades por kanban: es el tamano de Iote que representara cada tarjeta segun la capacidad de los contenedores que 282 .. Margen de seguridad 1 20 piezas Tiempo de entrega (lead time) minutos minutos pizzas piezas L Tiempo tak! Llnidades por kanban Margen de seguridad Nilmero de kunbans requendos kanbanx . Por ejemplo...W..4..i fwwt i. el Tiempo takt: es entre la el tiempo disponible para producir dividido demanda.2 Tiempo de entrega: es tiempo total de la cadena de valor desde la materia prima hasta el producto terminado..\...i. .»i ¢». Tiempo de entrega del proceso Tiempo ta/ct .i.

entonces el mimero de contenedores es: Numero de conteneclores = 13. charola. etcetera. Calcular el mimero de contenedores y la secuencia pitch Numero de contenedores = Si la Cantidad de piezas en kanban Capacxdad del contenedor .000 + |00 I 130. capacidad de cada contenedor es de |00. 2\3 . Escoger ei tipa de seixal y el tipo de contenedor esténdar Es importante que los contenedores sean de fécil manejo e identilicacién. Margen de seguridad: es una cantidad de materiales que mantiene cierta conlianza en el sistema ante posibles eventualidades. El contenedor puede ser una Caja. y que el color para aplicar el control visual a las piezas sea acorde al color del contenedon ` Una recomendacién es seleccionar la capacidad del contenedor con base en la capacidad de carga del operador u operadora para que sea una unidad de carga manejable.RGUDGH [MTH COl’1U0l U6 VHZECHEICS Y UE pY0(lUCClUl'\ pueda cargar una persona o la cantidad légica de produccién dadas las condiciones de operacién o simplemente el lote econémico. tarima. Pitch es el ritmo de produccion de acuerdo con la cantidad de productos por empaque. Pitch = tiempo takt >< capacidad del empaque.

Si el resultado es menor que I. lo que significa que el VV/P es igual al SVV/P. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celcla se quede corta de produccién. En el capitulo l9 veremos la forma de calcular el VWp to Swip. Determine el méximo de inventarios por parte. Determine el tamano esténdar del contenedor. Determine el numero de contenedores.| “wi iviuiiu/utiuiiizg paw a pauu Dar seguimiento (WIP to SW1P) El WIP to SW/F se calcula dividiendo la cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SW/P. Si el resultaclo es mayor que l. Determine las ubicaciones de almacenamiento (supermercados). 3. Se retira un karzban cuando un proceso retira piezas del proceso anterior. l. Calcule las canticlades de kanban para las operaciones. Los procesos anteriores fabrican piezas en las cantidades especiticadas por el /canban retirado (el kanban les proporciona una orden de produccién). Reglas de kcmbcm No se pasan productos defectuosos a los siguientes procesos. 2. Durcmte la aplicacién 0 0 0 0 0 O Determine los numeros de parte que se implementarén en sistema jalar. 184 . lnventario total en la celda + inventario esténdar de la celda El resultado ideal es l. entonces se tiene mucho inventario en la celda.

Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. establezca el trabajo de pieza en pieza. mantendra productiva. etc. Esto hara que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular. 4. 2. Considere la implememzacién de TPM antes de implementar células de manufactura. Esto se logra balanceando la célula de produccién y haciendo que los operadores mue\/an los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. El ndmero de kanbans disminuye con el tiempo. mantenimiento. mantener y analizar la calidad en cada centro de trabajo. asistencia. EI kanban hace la Funcién de una orden de produccién adherida a los articulos. 5. De este modo la célula se 7. 6. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. 9. 3. 5.BUIIUUII pdl! LUIILIUI UC llldlklildlkib Y LW PIUULJLKJUII 4. Aplique andon o control visual (lamparas. Considere Ia aplicacién de SNIED (cambios rapidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial. Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando instructivos visuales. 8. 6. Si es posible. 285 . Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban u otros métodos para que nunca se detenga la produccién por Falta de materiales. Las 5’s son una herramienta esencial para Facilitar las actividades de implementacién de células de manufactura. Establezca mediciones del a\/ance del trabajo cada hora. en las que los operadores anoten la produccién que llevan en ese momento y la comparen con la produccién que debe- rian llevar. Herramientas y concepros miles para la aplicacién l. Nada se produce o se transporta sin kanban. calidad.

.-.NN H y | Archivos y formas aplicables l6_kanban._..----~~-{ :ao f- . -....\4.Hb ..W ...x|s..».

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Aunque la demanda puede cambiar considerablemente se\Jn la estacién lo ue afecta los volmimenes mensuales de P roduccién Ia nivelacién ermite q ue los volmimenes de P roduccién diaria permanezcan constantes. Sistema tradiciomxl ‘7l}l}l}l}lZlBBBBBBB}l}lZl}l}lZl}1" MODELO A enero I5 enero 30 enero I5 febrero & B Figull I 1. Esta cantidad se divide simplemente entre los dfas laborables del mes. y consiste en reducir al minimo las Huctuaciones de las cantidades en la cadena de produccién. con lo que tenemos el volumen por producir cada dia. Veamos la roduccién en serie de los vehlculos A Y B.|l. Lo ideal es producir una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general. Fases de la niveiaciém de la procluccién o 0 Nivelacién de la cantidad total de produccién. I Z!! . EI . en la ue el lan de roduccién en serie se re ara con base en un P Ian mensual de produccién. Nivelacién de la cantidad total de produccién objetivo es minimizar la diferencia entre la produccién de un periodo y Ia del siguiente. cada dia). el medio para adaptar Ia produccién a la demanda se denomina nivelacién de la produccién. el cual se establece a su vez segsin la demanda pronosticada. Nivelacién de la produccién de cada modelo.ll'lK(1 DHI? li SECUCUCHCIOD GC I3 DTOQUCCIOH Antecedentes En Toyota.f1€l.

1 podemos ver que en la manufacture tradicional se establecen prioridades de produccion a largo plazo segun la demanda sin que necesariamente sea el ritmo de la venta. B Figura I1.1§Bi¥B. variando la carga de trabajo de los procesos de manufactura.2 Nivelacién de la produccién de cada models Cuando nivelamos la cantidad total cle produccién. y establecer la secuencia de producmén segun vayan llegando las tarjetas kanban de produccion a la Caja de nivelacion he//unka. 290 .1 1s P H | En la figura 17.ZiB/Q" A |Z3456789.Para que se implernenta jun/<a: he»Uunf2cr? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar hei- 0 0 O Evita la sobreproduccion. .. Establece completamente el sxstema jalar. podemos nivelar Ia produccion de cada rnodelo mediante la preparacion rapida o el cambio de producto. Sistemas Lean (nwelado de MODELO Za produccién) "RB. Definicién La nivelacion de Ia produccion hezjun/ca es un sistema de control que sirve para nivelar Ia produccion al ritmo de la demanda del cliente final. Nivela la produccion en la cadena en mezcla de produccion y volumen de produccion.

Calcular el tiempo takt Tiempo ta/<t = Tiempo disponible Demanda Ejemplo Tiempo disponible = 27.000 segundos 500 pzas. Calcular el pitch para cada producto Pitch representa el tiempo de produccién y empaque cle una unidad de produccion en su correspondiente cantidad de productos por empaque.Cuénclo se utiliza heUunkc1? Cuando el sistema kanban es maduro y se requiere mayor precision en la planeaciérl de la produccién para evitar inventarios excesivos. Tiempo takt = 27. - 30 minutos Tiempo takt = 54 seguridos por pieza. Calcular el pitch para cada producto. Establecer el ritmo de producci6n_ Crear Ia caja hei/un/ca.neyumm para ia secuencuacion ue |a pioduccion [ii- . Demanda diaria = 500 piezas por dia. ZQI .Cuénto tiempo toma implementar heUunka? La implementacion de herjun/ca toma de cuatro a seis meses.. . Procedimiento para impiementar heyunkci 0 O 0 0 Calcular el tiempo takr.000 segundos (8 horas de descanso).

I (54 >< 24) + 60 = 21. es una matriz que se puede hacer en madera u otro material y sirve para establecer como se realizara Ia secuencia cle Ia producciéri en los periodos calculados en el paso anterior. que en este caso es de 9 minutos. Producto Z: 20 piezas por caja. la secuenciacion quedarfa como Sigue: 8:00 8:09 8:|8 8:27 8:36 8:45 8:54 Crear ia Caja heQunka La Caja /veijunka. 10) Y1(54>< +60:9min_ Z: (54 >< 20) + 60 = l8min. Suponiendo que la produccion inicia a las 8:00 am. Producto W: 12 piezas por caja.| tiempo ta/ct Pitch Z >< caritidad de piezas por empaque 60 segundos/min. Ejemplo _ teun Manu/aciuring paso a paso Para este ejemplo se tienen cuatro productos de una Sola Familia cuyo tiempo ta/ct es de 54 segundos por pieza.6 min. 292 l# . Producto X: 24 piezas por Caja. Estahlecer ei ritmo de produccivén Para establecer la secuericia. tomamos el valor mas bajo de los calculos anteriores. Pitch: W= (54 X >< 12) + 60 I I0. también conocida como caja de nivelacion de produccion. Producto Y: [0 piezas por caja.8 min.

f'l€UUT(Kl1[Jill IE SCCUEHCIHCIGFI CIC IH PIDGUCCIOH Esta caja es como un depésito de correo que se utiliza para programar la produccién. El corredor ira introduciendo estas tarjetas. 293 . También se necesita un corredor. quien pondra las tarjetas de kanban en la Caja heijun/ca para establecer las prioridades y secuencias de produccién conforme se muevan las tarjetas dada la demanda de los productos. que se convertiran en una sefmal visual para saber cuando y qué producir.

4° 4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.o<° ~s~e~e~9»<é~¢. 4° 4~o~§.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ~e~e~e~9»<é~¢. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.1~g.»g.§°@4~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. <=~e~e~9@é~¢. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.z~g. <.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.»g.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g. aahwa 004° 4~4~o~§.z~g.1~g.§_ <=~e~e~9@<é~.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g. 4=~e~e~9@<é~¢. ~e~e~e~9»<é~¢.z~g. ~s~e~e~9»<é~¢.. ~e~e~e~4~@é~¢.»g.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.z~g....4~o~§.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. ~»4-»~5~@<é~.z~g. aah .<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. 4° 4~o~§. ~e4=~»~5~@<é~. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.»g.§_ <=~e~e~9@<é~.z~.1~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e<=~»4~@<é~.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.

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Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. Asegura operaciones mas seguras y efectivas. Apoya el control visual. Secuencia estandar cle las operaciones. El trabajo estandarizado hace posible aplicar los elementos de Lean Manufacturing ya que deflne de la manera mas eficiente los métodos de trabajo para Iograr la mejor calidad y los costos mas bajos. creando asf un ambiente para detectar anormalidades facilmente. Para entender el trabajo esténdar no hace Falta mas que observar (midiendo) el trabaio de los operadores.i|HDEl]0 ESIBFEGRI Definicién trabajo estandar tiene su fundamento en la excelencia operacional. lo cual sera el fundamento de las mejoras. Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad. Establece un banco invaluable de informacién que se puede consultar cuando es necesario. La documentacién del trabajo esténdar sirve para lo siguiente: 0 Asegura que la secuencia de las acciones del operador sea repetible. Ofrece una ayuda para comparar la documentacion con los procesos actuales. qué se implementa el trabajo estémdar? estandarizar las operaciones se establece la lfnea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempefmo. Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que en las operaciones siempre se elaboren los productos de la misma manera. El trabajo estandar se compone de tres elementos: El O 0 0 g_Para Al Tiempo ta/ct (rapidez de la demanda). lnventario estandar en proceso. 297 0 0 O 0 0 0 o . Facilita el método de documentacion de las mejoras.

"Trabajo estandar"_ Documentar las instrucciones de operacion en Ia Forma l8_5.Cuémto tiempo toma impiementar el trabajo estandar? Ia Dependiendo de semanas. /-\yuda al balanceo de los tiempos de ciclo de todas las operaciones de acuerdo con el ciclo del tiempo ta/ct.2. Disenar o documentar la secuencia optimizada de la capacidad en la forma l8. Calcular la capacidad de operacién y Ilenar la Forma 18. _ . . Reduce Ia curva de aprendizaje de los operadores.4. “Hoja de medicién de tiempos". 6.LCGH IVlClVlL([HL'lUfH'|g D350 3 D250 0 0 0 Mejora la productividad. "lnstrucciones de operacidn".1. complejidad del proceso. se prepara Ia documentacion estandar y se utiliza en las diferentes etapas para tener los procesos y sus mejoras documentados. “Capacidad de operacion". 2. 3. 5.3. . cuando se requiere conocer Ia secuencia de las operaciones y su relacién con el tiempo ta/ct y una vez que se ha mejorado el proceso para documentar los nuevos metodos establecidos y para capacitar al personal en su nuevo puesto. de una a dos Procedimiento para implementar el trabajo estandar Seleccionar un proceso especifico o una operacion de un proceso. tandarizadas" Dibujar el proceso en Ia Forma |8. Cuando se realiza un evento de mejora /caizen. "Tabla combinada de operaciones esl. 4. Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas en Ia forma 18. como los tiempos de operaciones.Cuando se utiliza el trabajo estandar? La documentacion de las operaciones estandar se utiliza desde que se obtiene informacion relevante de los procesos.

asfcomo el momento en que termina.IIHDEJO CSIBHOBI Hoja de medicién de tiempos En la hoja de medicién de tiempos se |dent|f'ica el momento en que inicia un elemento del trabajo. En esta hoja se mide cada elemento del trabayo y se es tablecen los tiempos esténdar para cada operacxon del proceso u~< Forma I l.I IQ! .

También se describe el tiempo que toma el cambio en cada secuencia de operacién. Capacidad de operacidn En la boja de capacidad de operacion (forma l8. Observemos con detalle el tiempo de cada operacién para darnos cuenta de que hay actividades que se podrian combinar con otras para optimizar el tiempo. que seran las que marquen el ritmo de produccién. También es util para balancear la carga de trabajo de cada operacion de acuerdo con el tiempo ta/ct. tomando en cuenta el tiempo estandar manual y/o automatico de cada fase del proceso. la descripcion del elemento del trabajo o el nombre de la operacién y especificando en que punto de la operacion se toma para completar los ciclos de operacién. Esto lo realizamos anotando el numero de la operacion en el proceso. Este dato se da en unidades de tiempo por pieza. El resultado final es la capacidad de produccién de cada operacion.Lcuii lviwlu/uuwiixg paau a paw i En la hoja de medicion de tiempos registramos algunas mediciones de los tiempos de ciclo de cada operacion. Tabla ccimbinada de operaciones estandarizadas La tabla combinada (Forma 183) nos permite ver graficamente la secuencia de produccion y disenar la secuencia para optimizar la capacidad. y asignar responsabilidades de tareas especificas a cada operador »~-| :oo . Esta hoja nos sirve para determinar si el proceso es capaz de trabaiar al ritmo del tiempo mkc y para confirmar las restricciones del sistema. dadas las condiciones en un estado futuro.2) se describe la capaciclad de operacion en cada etapa del proceso. sera de utilidad para establecer las restricciones del sistema. Asimismo. y nos servira para alimentar el mapa de valor.

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Para la creacién de los instructivos del proceso se recomienda que participen operadores. incluso administrative. La generacién de los instructivos fortalece la estandarizacién de los procesos porque con ayu- das visuales puede darse a entender cualquier proceso. consideren todos los aspectos pertinentes en el desarrollo del proceso. y. En este esquema se presentan las operaciones estaticas y dinamicas. en general. por lo que se tiene un tiempo de espera de 57 segunclos que se podria aprovechar para compartir algunas tareas de otra operacién en el momento que se establezca el Hujo continuo. para establecer los movimientos mas eficientes de acuerdo con las operaciones estéticas y dinamicas. se analizan las operaciones en grupo.4)se presenta el diseno del proceso (layout) con el operador y el Hujo del material.5) deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o llcleres cle eadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda adecuadamente y que cualquier operador entienda rapida y claramente cada paso de su operacién. lnstrucciones de operacién Las instrucciones de operacién (forma l8. Para fortalecer la creacién de este documento es necesario generarlo y validarlo junto con los operadores que laboraran diariamente en el area. 303 . se pueden observar las distancias. ingenieros y personal de calidad y de recursos humanos para que.Ilauajv Camwuai | En esta tabla podemos ver que en la operacién de Corte se realizan 3 actividades con un tiempo de ciclo de 22 segundos y que el tiempo ta/<t es de 79 segundos. en equipo. las distancias y recorridos de los operadores y se analiza todo el proceso en su conjunto para tener una vision clara de la secuencia de las operaciones y su Hujo. Hoja de trabajo esténdar En la hoja de trabajo estandar (forma l8. y es un elemento del sistema de control visual (visto en el capftulo 8 de este libro).

5 9 Q >- \@ _ "_ =°. b os ||||||||l lllllllll ||||||||l __ _ __ I 5' _ __ _ __ __ Forma I8.---T| :o4 .Lum 1 mnu/u<.4 .__ Q Q 4- ' 1 I .\um\5 paw a pam/ __ L i G 9' l> _ ~ * _ "' iii 0 * 0 O _Q -.

. mp.uauaya camuuau S e K ‘Z < 2 % ‘.5 305 . 5 E Q i § § lé 1. li 5 I E § ii Q Il § 1 = § E' -§ = f - 5 3 E s :A s Q Form! |8.

182. Arch ivos y formas apiicables Forma Forma Forma Forma Forma “Hoja de medicién de tiempos". 18. ‘ Cambios répidos de producto (SME D). “lnstrucciones cle operacién".3.1. Mejoras ergonémicas y de seguridad. 18. “Tabla combinada de operaciones estandarizadas". Mantenimiento productivo.4. Manufactura celular. Estos documentos deben considerarse en la implemenLa tacién: Eventos kaizen.| uclul lvlwtujuclurllng pabu d paw |T Aspectos que considerar al aplicar el trabajo estémdar O O documentacién del trabajo esténdar constituye documentos vivos.5. “'1?abajo esténdar". “Capacidad de operacién". ~ ' ' O Kanban. Estos documentos se deben realizar siempre con 1a colaboracién de 105 operadores. 18. por Io que se debe revisar y valicir continuamente. 305 . 18.

..:~1 5 §§ji37<.57...5 E. ~ * 2* =2a<»~ ~ . .~.~. 1” iw ~2> g rs” .~~_> ~ 3% $3 T » 337. f? ‘ ~.»¢ %.'f k " 2if§f3=?§.f 5 .:ir‘*_.f.J .5 ._ Y Contabilidad Lean para la toma de decisiones ~:.Z wwf’ 1 fi R Wi? éé SE.¥@f?#§'¢ .sf ~. 1 . .. gf. ~. ‘- ‘mn §.iw 95#gas 2 ?§'§Z€§3§i>”"'~..§' iid/L>5§~ S" §°§¥2W?" 'Zz ~.sw §e§.é¢a%?'5*»~»:*»§§i .@@§ *clk* 1.s2. ~'W » fé%. J §».ggi ~§jj=i.. .~~»>¢~~»<¢Mf §§Q. . * ~~ ‘\?)' |""’¥ r 1.=.@5“.... .‘.g2.. aw .‘.wk <g. Afigrié ..` ff »..f W...§§ f' ~>.~.=.~f~~»~ *~_ ~_ 1 Q f .` .P 1: w “yi Qs 'X . ff* ig: '~.. 2 .:~ 4.»€f mi . ~ . '.`~~5‘°32ffi% .3¢f.. :Sly .N ~ . ww > *lam* . pf. H 3 5 y .N 1< _.¢.mf ~» . 4 ~ wg? Yi” . Siff 1 ~iff. 7 Z.» wiv. zrf 'z “ 'f2¥>5’5- ..L_ .r~§ ..»¥1§v>~ T .`._.§i.¢ Y? _A if* ~z¢ 5 _ Qi( A ~.¢§=°fii~=‘i fki §< SC ~¢?.:.l~5~§§f~'~5y ..~ .1 4 _`1<# za.Qm§. s.§§.. £.¢~~ 'ii K.>~f~ ggéélf.§§ii:3?T§¢X=§*"§'7' Q 2 . ._.wiv `.~§.. .a B. f§L`..f~. . ~ uf * °~~ » . ..f‘}. f :ff ‘p ‘ A ' _..f==»» . e” giifagsfwt ~~ _ `§~:¢.§.3 3.x Y f@é‘1f#..T"7I”°i5'3..

._~€§“¢2@2§¢‘2?@”@‘ia__. 2 ' ~i . __ _ *s@<f€.=."Q.§§s§§§ :_ ¥>f5"§5§§§‘“*“§§¢ “Qi ikéén ‘=§’_§§§` ~ ‘H_ * 1 ._f»..§°~.e1z§f§mf»:~' sw gg ~'fz§<:2:f§:§§%ze.»f§? “ A. 12 1 fa# qw gf _wgéii W `.§®¢5§““P»~~_.vf:.£~.gQg.a_ 5§f§"2' ~ ‘§e2a.@~f»?2i~»§§~ .”‘f‘f`>°L>____ .ff k ._._.i§_1_ ’°~ ~5§?S» M _ .:z5X _HMN "#..__.¢.f. Si >l>_~Zi*`1a>_~:.§§.g.f. 'ygw °' _ we ef A W..=._¢.1__ » 1 %=:_§%._ §.f7‘¢~*#3f i1 §..5m.§ eu..s W < .§§£?T»§~1l3iN<" an Va iié wif _M wéiéé _ V 2242 .=<~3§. @ Jw' KM” >.\§.?~@5{ ° ¢:_ a..@.~».._. _ __ `~..?~u_z~ L” ° #~=_§€§§>3f._ _gm ._ ‘L §s:§%§2i §§§.°.f.~§.w»_"if+sz='*§ Z 23 '“:s#§:=§Ef”§?§ ** “ f ¢§»f¢.Z€.5§‘§f§.¢_» ~e~_~ <.z.~~~'~. ~ _ “f _.i~ 2 W ~€.@§~»~§ ~.5.pf M ¢~ §i*§@. si sL’:‘n¢"_ s _ » _._ ~n:@L¢1~ __ =.sf_.:i€§“ .i3.§. 'z5@j~¢.é»_»¢>#§L¢S..§==§_:_¢g~ nf. 9 _. _ 1“i#if§. F* agggégg S Q.f§X§éf~*~ 5 g gg._ ' °f?§5f° 2" wi. . _ ` é* _. i ” _¢>~¢_'_».5i:~ SQ.@as£¢__ _z .<f~ _§ %w@<.gm ’:~5§~g. .§§...a’. ~.7... ' Y" _<.__ _~.£2§x§i?'z¢'¥ A27.§z¢f_ .._ =1¢ Q ~»_.»f~¢_~2:~ l{__ =_5°=¢a.`»_._. . :W Pi » ~...~ L if (_ __ _.2’ .'~~.*II J * . iz “im "` Yin ~»::._» W _ V.q§=~"f Ma :gwaiwé .f._.§§§.. '_ ? . sf 13f ~.~~~¢f»f>=§ >.> _:wx wf ~~ ML§»~__<>g. .@°==€’°‘¢§*3é"2?¥ZZZ§F _es>fe.~5._:§. ~ A < .y¢m. _ ) °»@i§ HS.<<.. 11¢~¥>5Hi¥fE¥ ¥ ' X§§. §§§@f§@ z* .._._ J am* V ts‘:.f~:e .Z.5. 3 "` MM gigQQ* F _.._.M§a._> ._ 52453.ar 3' V..A.¢.s»S\z%IitZ» §?f .§... » »§(§§?2.%. _ _ ik . 3 .

Q Definicién La contabiliclad agil o esbelta (Lean Accounting) es un método innovador para obtener datos.l :.| Luixmuliludu wall pam IH wma GE UCCISIOFICS Antecedentes En las empresas que han iniciado un cambio Lean y no consideraron desde el principio la aplicacién de la contabilidad Lean (Lean Accounting).¢>. convertirlos en informacién valiosa y generar 309 Lean Accounting provee una manera muy sencilla de entender en dénde estén los costos y en dénde esté el valor.-_@».. Es por eso que Lean Accounting busca analizar. \\ . desde un punto de vista muy critico. También es comun ver que el equipo de contadores y financieros no participa activamente en el proceso de transformacién Lean y que sélo parece ser una iniciativa de manufactura. por lo que a veces se preguntan si realmente Lean Manuhcturing tendra un beneficio tangible en términos de beneficios econémicos. La toma de clecisiones también debe ser égil. dicho cambio parece no haber teniclo un beneficio tangible en sus resultados tinancieros y contables.3_1»f =. las ventajas de los cambios Lean en términos no sélo de benelicios econémicos sino también de modificacién de la conducta. gastos y condiciones cambiantes del negocio.f?f7Z: " ada. por lo que Ia contabilidad Lean provee mejores maneras de conocer los beneficios en costos. f?. que un sistema tradicional no permite ver..:~v »‘*£l .f`. "Dime cémo me mides y te diré cdmo me comportof' Eli Goldratt En la contabilidad tradicional no existen métodos para entender los beneficios de los cambios Lean y en ocasiones los contadores y Financieros no cuentan con métodos simples para transformar los cambios Lean en mejoras financieras.

iw- :io . Nuevas maneras de tomar decisiones relacionadas con el precio y la rentabilidad. indicadores que apoyen el plan estratégico de la compafmia. Nlétodos para iclentificar los impactos Financieros de las mejoras Lean. costos y Clesperdicio gracias a la eliminacién de transacciones y Sistemas innece sarios. Una mejor manera de entender el costo cle los productos y el costo de la cadena de valor (va/ue stream). Iclermtiflca los beneficios potenciales de las iniciativas cle mejora Lean y se enfoca en las estrategias requeridas para alcanzar estos beneficios. (Tara qué se impiementa Lean Accounting? Algunas de las razones para implementar Lean Accounting son las siguientes: O 0 0 0 O Proporciona informacion para tomar mejores decisiones Lean/esbeltas. y para entender el mundo de los costos e indicadores clave de la compafxia.Wt ivwiuqutium-5 paw a yum. Nlotiva las mejoras Lean a largo plazo al proporcionar inFormacion y estaclisticas con un enfoque Lean. Lean Accounting proporciona. Reduce tiempo. 0 0 O O O 0 |\/lediciones esbeltas que reemplazan a las tradicionales. Una manera cle enfocar el negocio alrededor del valor creado por los clientes. Agrega directamente valor al cliente eslabonando medidas de desemperxo a los medics de la creacion de valor y manejando los cambios para maximizar dicho valor. Nlejores maneras de cleciclir entre comprar o fabricar.

gCuénto tiempo toma irnplementar Lean Accounting? Fase 0. Proporciona métoclos para eliminar una gran cantidad de desperdicio de los Sistemas de contabilidad. que se refiere a Ia creacién de células piloto. se implementa un cuadro de resultados (box score) que permite llevar indicadores operativos y financieros para la toma de decisiories. En la primera etapa. Proporciona nuevas Formas para tomar decisiones administrativas relacionadas con precios. . utilidades. la de macluracién. et- 0 cétera. los costos de los procluctos y los costos cle la cadena de valor (va/ue stream). controles y mediciones. Aplicacién de mediciones lean en células piloto I-2 meses 2-3 meses 31| . Freparaciéri Fase l.| Lurlumiiudu Lean pam la wma Ge G€C|S|0D€S 0 0 o 0 0 Proporciona métodos para identiHcar el impacto Financiero de las mejoras de Lean /Vlanufcicturing. nacionalizacién cle productos y clientes. Proporciona tiempo libre a la genre de Fmanzas para trabajar en las mejoras Lean. Constituye un camino para enfocar el negocio alrededor del valor creado para los clientes. Proporciona una mejor Forma de entender los costos. y en la (ultima etapa se incorporan indicadores clave para medir el desempeio de la corporacién. se lleva a cabo la implementacién de los indicadores basicos operativos para células de manufactura.Cuando se utiliza Lecm Accounting? Lean Accounting se aplica durante todas las etapas de la implementacion de Lean Manujqzcturing. en la seguncla etapa. hacer o comprar.

8. Importancia de las mediciones. 6. Contabilidad de costos. lmplementacion.LEUV1 IVldTlU](ZC'lUflV1g D350 3 D350 Fase 2. Introduccion a Lean Account/ng. También es importante establecer una lfnea base para el inicio de Lean Accounting a Hn de darnos cuenta de los beneficios que Lean /Vlanuficturing esta generando en términos contables. Diagnostico Lean Accounting. Contabilidacl administrativa. 7. 3. Podemos comprender lo anterior si establecemos los Valores antes y después en una tabla como Ia siguiente: ’* ' 3l2 . Estados Flnancieros. 9. Contabiliclad operacional. Preparacién En la Fase cle preparacion se debe capacitar al personal de finanzas y a los lideres cle la implementacion en los siguientes temas (esta preparacion dura de 40 a 80 horas): I . Box score. 2. Admlnistracion por cadenas de valor Fase 3. 5. Maduracién 6-I2 meses Continuo Proceciimiento para impiementar Lean Accounting Fase 0. 4.

2 mega | ies See umnmm Romuon <1¢| mmm | I Tramps . Implementar mantenimiento productivo. | M. Aplicacién de mediciones Lean en células piloto Una empresa que ha iniciado esta etapa puede emprender las siguientes acciones: o 0 0 0 0 0 0 Calcular los beneficios de los cambios Lean. el cual monitorea el éxito de la celda para alcanzar el tiempo takt. Eliminar varios reportes. Reducir tiempos de cambio.wa “mums I v cam de Ia nc quam § cm at ms cmfsym | I § mm.~»» Aww x»1v~~:v7v<v~vv~°-°°zv»..~ -- ' Forml I 9. ldentificar cadenas de valor. Eliminar desperdicios_ lmplementar Hujo continuo.»~:»~:~w~v»>~vl~>‘~l »r ¢“?f=~.-yv~¢~-~~»w-v~f~ an uf. BIS . En esta etapa se establecen las siguientes mediciones en las éreas piloto: Reporte diario por hom La medicion Fundamental del desempefzo Lean es el reporte diario por hora. pm opmam cam-ua at pmau¢¢»p5\ I ~°» ww»<e/n:»A AfA~. mmanaa acnnl T|zmpo at .| Fase I.LMIIIAUIIKMU LELUI P503 IH IUIUH CIE GGCISIDFIPE § A l Ann. uupua W m= § camunmim § Numero ae opm-mme.\ vw M`~~-.~r~re~-. wmv _ -_ ».

m. Los Clos principales propositos del trabajo estandarizado son asegurar que el producto se haga correctamente y que se cumpla con el tiempo de ciclo de produccion de la celda.':|" 10 40 Sb Tami I3 gminfg 77 900 40:00 - 20 -io +5 za -il ~»|z --zz |000 i|.o0 72:00 44 54 76 76 -io +2 l 76 00 |3100 96 'IO l}‘00" |400 '20 +9 l|6 |32 |50 I '40 |4. El trabajo estandarizado es una caracterfstica esencial de Lean /Vlanuflxctur/rig.wmi5 ww paw Q Las celdas Lean estan disefiadas para alcanzar un tiempo de ciclo predeterminado para el producto fabricado Este tiempo esta deterrninado por el tiempo ta/rt requerido por la demanda del cliente.t. Es una medicion de la efectividad de la celda en el trabajo estaridarizado. Los operadores de la celda son capacitados para completar el proceso cle produccion exactamente de acuerdo con el trabajo » ----l estandarizado 3 |4 -ff'-.».°:.~ . EI Hom 8.00‘ |500 |5100 lOl 'll l H |6100 'G ll3 '57 Figura I9.00 " 9-00 num Z0 I um.0o I2 ii. ll io l mrmzncm ‘7 . reporte diario por hora monitorea la habilidad de la celda para alcanzar el tiempo ta/<t y proporcioria retroalimentacion rapida cuando ocurren los problemas..i.l Reporle de produccicin ci la priniera (first time through) El proposito de este reporte es monitorear la celda en cuanto ala obtencion de productos buenos en la primera ocasion.\. Esta iriformacion se reporta en uri tablero localizado dentro de la celda y muestra la cantidad de produccién necesaria cada hora para cumplir con el tiempo ta/cr del clierite.

El resultado ideal es l. este inventario es cleterminado por el nlimero de /canbans entre los centros de trabajo cle la celda. :vs . lo cual signiF|ca que el W/P es igual al SW/P. el W/P to SWIP se calcula dividiendo Ia cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SWIP.u|\mun|uau Leuli pdla la wma GE GCGSIODES ]‘ "produccién a la primera" de Ia celda muestra producto hecho en la celda sin necesidad de retrabajo.\. Las celdas estan disefxadas para tener una cierta canticlad de inventario. lnventario total en la celda + lnventario esténdar de Ia celda. asf como mantener el flujo de produccién de pieza en pieza_ Czilculo del reporte WIP to SWIP Como vimos en el capftulo l6. W/P es el trabajo en proceso y S WIP es el trabajo estandar en proceso. reparacién o desperdicio. Con frecuencia. El propésito de los /canbans es proteger el proceso de produccién dentro de la celda contra demoras o problemas.. El cle reporte el porcentaje de Obtencidn de la medicidn de produccién a Ia primera Total de unidades procesaclas rechazos o retrabajos Total de unidades procesaclas - Ejemplo Unidades totales = 40 Unidades retrabajaclas = Produccion ala primera = 3 QE = 925% el nivel cle Wll’ to SWIP El reporte W/P to SWIP muestra inventario en la celda.

I0 0. Reduccién de la \/elocidad. resultado es menor que I. Tiempos de cambio. ' ` Martes M|ércoIes Viemes Sébado I4 I 40 i " Forma I9.' LCUI( IVIUNU/UC|UI|l|g |Jd§U d P350 "` in~ Si el Si el resultado es mayor que la I.--~»-i 3|6 I_A___ _ .2 Efectiuzdad Total de los Equipos ii OEE (um el capltulo 9. entonces se tiene mucho ventario en celda. Paros menores.90 ">' . como las siguientes: o 0 0 0 0 0 Descomposturas. Reporte WIP to SW/P Semana 22 SWIP Lunes IO IO 9 > WIP Resultado I. U/I/IGVIIBIIITVIIEIIIO p/oductwo total "3 OEE = disponibilidad >< eficiencia >< calidad Esta rnedicién representa el tiempo realmente efectivo en una iornada o periodo de fabricacién. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celda se quede corta de produccién. i-- -»>. Defectos de calidad. el cual se ve afectado por las grandes pérdidas que ocurren en los equipos. Retrabajos.

Cdlculo del reporte RTG Paso Paso I Entran |000 a proceso Entran 980 a proceso Entran 950 a proceso Salen 980 Salen 950 Salen 900 l Rendimiento = 98% 2 3 Rendimiento = 97% Rendimiento >< Paso = 95% 2 X Rendimiento totalizado = rendimiento dimiento 3 RTG = . 3l7 .97 >< _95 = 90% cle Esto signilica que existe una probabiliclad de 90% pieza complete cada paso con cero defectos. Esta medicién nos servira para que los operadores estén conscientes de su nivel de preparacién en los diferentes trabajos y se implemente un vigoroso programa de capacitacién.`| LUIIIAUIMUQG LEG!!! D313 IH IOIHB (JE G€ClSl0|'125 Eiemplo Disponibilidad = 80% Eficiencia = 92% Calidad = 95% OEE = 70% Rendimiento totalizado global EI rendimiento totalizado representa una forma de medir todos los pasos del proceso considerando el rendimiento en calidad de cada uno de ellos y buscando entender el desempefmo global del proceso.98 >< renclimiento ren- . que una Entrenamiento cruzado Un requisito para que la manufactura celular funcione satisfactoriamente es que los operadores conozcan las operaciones para poder balancear el trabajo e intercambiar Funciones.

.203 Qgnaga-c 2.._ L.if‘€ ¥-§§- 'ru E E `O ~U m e _..<..vs Mgt <r<r~~~r\4 noi no Oc0 "1 c s Q Q gg 5 .E ‘E$E=`c$ 25§&'%EQ Emu/1.3 3I8 . .E 8 on ‘U "” `L..=<. C """""'°’ <rm._5 fu `.2 <vg.."’ _fm 3 J 0 Z W .au BEE §_E _QE 5 Q Q 'U E E D.»¢\.. Formal9.»-' Q aa E :-: _C ro -~--OO ~m<rmoo .»u.__..Q~O<_)r-. 'Q E S. -Omu Q.~\m<r~ o 2 U H ‘§:§€ >~:Q ca._ -"Cf f. gi *E £2 CJ ~~: -fu 63 FNCOOO<r<1-<1-<r<r~ 2'E fa <r<r~~~\an a»§ ‘f..m<r || go .B 3~ ¢:°' E iié 3 _Cl ru ~'.2 '~.. @ Q-‘/'Ewa :..\.nn . Q. § E ~ ~m<r<rooB 8 5 . Nmvmoog . ‘X ..._ \-3 <r~\ff\~~QE E e YS m i _E » .~|<f¢6 Q/uw a |.~u .. gg O .__m .

4 » En este ejemplo se muestra una evaluacién en donde los primeros cuatro inclicadores evaluan el desempeno en equipo..| Lcuu pau la wma uc ucusiul |t:> Sistema de meclicién del desempefio Con el fin de Ilevar los conocimientos a la préctica.~._= Forma l9.<°.| \. °»r_r ~.. y ahora que las células de produccion se encuentran Funcionando.. necesitamos una manera de medir el desempefio del equipo y no el de las personas. Como se puede observar. Algunos de los beneficios de implementar Lean MGHUfbCfUring en células piloto son: 0 0 Celdas de produccion Lean implementadas exitosamente.. Con este sistema de evaluacién se puede establecer un sistema de incentivos que se traduzcan en benefricios para las personas que trabajan en este esquema.m>\. Para este Fin se propone utilizar un sistema de evaluacién del desempeno basado en resultados grupales e individuales: lndicador Pfoduggign Defectos OEE Objetivo |00 piezas 0 defectos 68% IO0% I :Valor 30 20 I5 puntos DUVWOS puntos Eritregas a tiempo la I0 puntos I0 puntos Auditoria de /-lsistencia estacion Puntualidad Io amonestaciones lo faltas Lo retardos l |0 5 DUMOS puntos a.. el enfoque se centra en el trabajo en equipo y en los logros que se tengan..a.. Una de las principales aportaciones de Lean Accounting es dejar de medir personas para medir procesos en equipo. mientras que los dos ultimos evaluan el trabajo individual. modincando principalmente la conducta y la actitud hacia el trabajo.WWm¢WM. ..wWw.. ya que ahora el personal no solo buscara el bien individual sino también la participacion de sus companeros para lograr los resultados.$._.r W..M..s...°.siise.f.m.s<...\.... 3l9 . Capacitacién extensa en los principios Lean.u||wuurum.

"Estrategia Hoshirz Kunr/") con Ia ejecucion y la toma de decislones a corto plazo.Lean lvrunu/aclurmg paso a paso 0 0 O O Flujo jalar en areas piloto. Calculo del impacto flnanciero de las mejoras Lean. En Ia Fase de administracién por cadenas de valor se introduce un cuadro de resultados. Podemos decir entonces que hemos aprendido buenas lecciones de mejora al haberla aplicado primero en areas piloto. ldentiflcacion de los indicadores primarios de costo y desempefmo. comunmente Ilamado box score o tablero de resultados. También tenemos un piso impecable por Ia aplicacion de las 5’s. Calidad en la Fuente e inspeccién realizada por el operadon Algunos de los benericios de implementar Lean Accounting en células piloto son: 0 0 0 0 l\/lediciones de desempeflo Lean en las celdas de produccion. En esta Fase los equipos de mejora kaizen ya comprenden Ia importancia del trabajo organizado y bien enfocado y estan listos para iniciar una transformacién en toda Ia compaflia. 320 . todos los integrantes de la empresa conocen ampliamente la manufactura celular. Fase 2. Cambios rapidos de producto. Los inventarios son relativamente bajos y son consistentes. 'l?abajo estandarizado. Eliminacién de muchas de las transacciones. y con los controles visuales se ha demostrado que pueden entenderse rapidamente todos los indicadores clave de las células de produccion. El sistemakanban se ha integrado en la célula piloto y se puede inieiar con la preparacion de Ia informacion para implementarlo en las demas areas. Administracién por cadenas :ie valor Al inicio de la Fase de administracion por cadenas. el cual es un elemento clave en Ia 'coma de decisiones y es una herramienta que conecta la planeacion estratégica (vea el capitulo 4.

.p..{§.i§§ iT3?T1C§“ = s A Q 7: w" `¥ 1* 5 §iY` r§ " Q . img. ii" iii < qw.§°“§a§§ .. .§»1 3 f..u: __::*__p §§§§@ §§§ " ..v\na vm nu rw H ymn nz wma wx.______.25 §§§§9..§§§ 2 4 €`”$f Flgurl |9.1 - 2.i`_ r_._ . uv.|:»»v||<.: Esta herramienta se compone de tres secciones.2 M 32| . » ~§§. El siguiente es un ejemplo de un box score utilizado en la toma de decisiones.¢..___:: |~ ________ *zz* " “f"` E §§§~°§2§§ §§§§@ §§é §§§§ ` '322: vw vw zz _:L_ :__-__-: awww WSW 95%.I ~. 'iz . la segunda para el uso de la capacndad y la tercera para los resultados Hnancieros.._ ga ¢§§§“" i§= §§§§* aaa éi i___ »: _:___ ~a ._ ___--__:: _:L_ $. w_H W _:.___.§§§"=*5sa n§. una para los indicadores operativos.~. ggggt -A M £§'°§5E= §§§§3 4% ~»~~ -as ’ S . 21@z1ti~ 2? §§%Fi§ @y i§°§£§ £%%%§ § M §QL.

En el area verde se encuentran los porcentajes de cumplimiento cle la demanda. herramientas y otros costos. Ei for qué el coséeo lean es tan sencélio? El costeo de la cadena de valor es simple debido a que no se reunen los detallados costos actuales de trabajos 0 productos en produccion. en el area azul se encuentran los inclicadores financieros que nos permiten hacer un sencillo balance para saber que tan rentable es la cadena de valor aun sin informacion contable que tenga que obtenerse mensual o trimestralmente.w.vial-u.>v a paw En el area amarilla se encuentran los indicadores operativos que deben dar informacion sobre el avance de las iniciativas relacionadas con las operaciones. En la implementacion de Lean /Vlanujizcturing. ml del personal de /‘iricmzas El equipo financiero y contable pasa cle un estado pasivo en la toma de decisiones operativas a un estado proactivo. y el esfuerzo de :zz . ya que este proceso tiene un enfoque estratégico. Esto se obtiene del sistema de néminas. capacidad de produccion y capacidad disponible. y lo mismo sucede con los suministros.iuiiii5 ya. Estos simplemente se aplican al Centro de costos de la caclena de valor y se obtienen del proceso de cuentas por pagan Realmente es un proceso muy sencillo cuando las condiciones de operacién permiten un Flujo continuo. el personal de finanzas pasa al menos la mitad cle su tiempo analizando tendencias e indicadores y trazando el rumbo de la empresa. Finalmente. Los costos de la gente simplemente se suman a los salarios y a los beneficios clirectos pagados a la gente que trabaja en la caclena cle valor.I . en el que dirige en gran parte el Camino hacia una empresa de Clase mundial analizando los métricos y tomando decisiones a corto plazo. Los costos se recolectan para el total de la cadena de valor y se suman en periodos semanales. Todas las compras son asignaclas al centro de costos de la cadena de valor. El resumen del costo de material también se obtiene semanalmente.

. El costeo estandar esta estructurado con base en las Suposiciones acerca de los procesos de produccién. Para llevar un control del costo de conversion debe prepararse una tabla como la siguiente para tener un control preciso y a corto plazo de los costos de cada cadena de valor: e Costo de conversién. es decir. Son 323 . pues asf veremos el costo de la cadena de valor como un todo. ya que de esto depende también la decision sobre los precios. Por lo general. la tasa del Hujo a través de la cadena de valor esta determinada por la tasa de flujo del producto a través de la operacién cuello de botella dentro de la cadena de valor. para obtener un costo cle conversion por hora. gastos de soporte administrativo. Por lo general se obtienen semanalmente y se dividen entre las horas trabajadas en la semana. los productos que tienen Hujos de produccién similares son agrupados en una cadena de valor. energia. En la manufactura tradicional.\. El numero de unidades que pueden ser embarcadas esta limitado por el numero de unidades que pueden ser procesadas a través de la operacién cuello de botella. Estos grupos simplifican grandemente el proceso de costeo. todo aquello que se debe pagar aun si no se produce nada. etc. La celda o la cadena de valor solamente puede trabajar tan rapido como la operacién mas lenna o cuello de botella. En Lean. renta. Estas suposiciones pueden ser validas para manufacturas tradicionales realizadas por lotes de fabricacion. El costeo estandar es un método completo y bueno de calculo del costo del producto para companias que estari involucradas en métodos de produccion en masa.| LEC!" Dari la wma Ge Geclslones costos e ingenieria se puede enfocar mejor a un trabajo en equipo para detectar variaciones en el costo. Para el costo de los productos se necesitan los siguientes datos: los gastos incurridos en el periodo incluyen sueldos. cada producto tiene su propia y unica ruta de produccién.'J||UUll|Ud(.

1.§=$3E=@ `¥§'f Bé Q M gg Eg? 9 ‘Us 1.” ‘x - S 2 S Q ~ 5.§§u-Q.geE.!§'E~E.Q45 LCUII lV|¢U(L|[UC(UlUlg })dbU d pdbi) €~'3IS3S'~331'6'6'6'SS»T1 . ._ § > 'wwwwwwwwwwwwwi M ‘w 1` §' 3 UI : E11 o 0._ n‘wvn~o-w»na~1nmnn~¢~°1 _ _~ » 1~ -.1 U $2 gs O 1° 1" S u o = o §1 E1 121 11 43. 23. To y F Q _ fu 3 § E w W 3 1222 wqw EN" ww. L'-1” 5 in mf % & 33? 1 3 ge = ng 3 `='E` § §= L “ Eg '” UH g»»s1|>`.-°~-°!2. _ Q wr `mw1»mU»»»1»m»»mm»1`-3 U.. §2$=og~1mmeoco<r:. .~g".a _ . § . .3 ww gw Q 1‘ 4: m 1 an WN L.£o °»”Q‘TQ"?`QQQOQOQQ E_f.S 324 ..Q'. . ». I Q _ s §_3`(`r3S3`2%2Q|'1"r1‘.2533 --E.2 eg -Es ' g .!‘=-=“.! Pa.2~wwm°o<r<|-m .?._ : § 'ff if §E=°§=2€s=»2s%='»@ mu3m&»u¢EEu»Ew Form: I9.

Son los gastos incurridos en materiales y cualquier otro gasto totalmente variable cada vez que se produce y vende un producto.\>|v| lc: I Costos de los materiales. Tasa de produccién. Deberfamos utilizar la velocidad de generacion como el indicador primario. por ejemplo.\.5 2 Costo del producto Material Conversion $553 $200 (o sea $7000 + 35) Costo Si $753 queremos tomar decisiones acerca de la utilidad o beneficio de los productos. podriamos dejar de tomar el margen de utilidad para tomar decisiones sobre precio y rentabilidad de cada producto. Es el ritmo del sistema o célula completa para producir cierto numero de parte.u|1wu\uuau Lcwi pau: la wma uc \1\:\. Producto Costo de materiales Tasa de produccién I6 l Producto 35 2 $435 por unidad $553 por unidad partes/hora partes/hora Costo del producto Material Conversion l $435 $437. EI costo de conversion para esta unidad de proceso es de 7000 dolares por hora.5 (0 sea $7000 + 16) Costo $872. Veamos un ejemplo para ilustrar este concepto: En la empresa Lean Shop se tienen dos productos y se fabrican en la misma cadena de valor. 325 .

. tomando en cuenta que los gastos de operacién tienen que ser cubiertos independientemente de las decisiones que tomemos acerca de los productos. Costa de Mano de materiales obra dxrecta x |14 00| s 17._??.6 dolares por Segundo. -==.]9.Zf€ Podemos ver que el producto mejor posicionado es el A. de la capacidad de produccién o de venta. existe una extensa cooperacion entre :ze . seguido del A con 4 délares por Segundo y Fmalmente el producto B con 2. Producto A B Precio de venta |$350. Maduracién En Ia fase de maduracion se introducen mediciones como costeo por objetivos.00 4 I.C L_&__ $ 8 Mfflq-QQ._|. la Compania ya esta organizada por cadenas de valor. se eliminan muchas transacciones y se utilizan indicadores Financieros para dirigir la mejora y el cambio. \ 120.00 42.9 S 3 2 .--ll Fase 3.Fifi-9°l.00 2_|0 E .l_§_.7isQg~»__u_l§:_. 5005. Ahora tenemos que el mejor producto es el C. cuyos precios y costos son ` 0 C’ ___._ _. 4 .00 3> Throughput por Segundo s $ Numero 2 3 4 4. Para el mismo ejemplo utilizaremos el proceso de decision basado en la velocidad del sistema para generar utilidades. debido a que tiene un margen de $68.0 sz0|$ 0 sls 5. ._ 1 Precio de Producto A B venta 0 |$30_00 IS 9.0.Lzuu nvnuruiuuiuii/ig paw a paw 4 Tenemos tres productos: A. pero en el sistema Lean analizaremos un concepto adicional: la velocidad del cuello de botella.0 |269 zziasls ez|s| 799|$|s0|\ .00I$ is0_oo 20 5 78. 5 __!?'?__@.00 LUAA. los siguientes z B y C.~. 40s .'2°.1ZZU.?».__ Margen Prioridad ..00 Tiempo por Costos arte (seg) variab\es Throughput 45 |70. .-Y .$ _-. dado que nos da la mayor velocidad de generacion con 7.3 0|$ Gif Costa total 4 5 .. Al iniciar esta Fase.Wr4_l5 En este caso Ios unicos datos que requerimos son el precio de venta y los gastos totalmente variables de cada producto.9Q. es decir._l9*€9° $ '??.1 délares por Segundo.

es importante analizar el impacto en costos. Con este esquema podemos entender el progreso de los cambios Lean desde un enfoque sistémico en el que podemos ver los componentes del retorno de la inversion. una mejora se ve reHejada en el sistema entero. la division de las utilidades entre las ventas nos da como resultado el porcentaje de utilidad sobre ventas. 321 . El simulador que presentamos en Excel se puede utilizar para observar el impacto financiero. entonces tenemos las utilidades. por ejemplo. Las actividades rutinarias de la contabilidad se han automatizado.uumu|||u¢1u Ltw! pam M luula ut ubualul Ita clientes y proveedores y la mejora continua ya es una Forma de vida. En las ramificaciones del porceritaje de utilidad de operacién podemos observar los componentes y la relacion que hay entre ellos. Y si a las ventas les restamos el costo de ventas. En el aspecto de Lean Accounting se utilizara el costeo por objetivos para entender el valor del cliente y en el diseno del producto para ligar el valor a los objetivos de negocio. Cuando realicemos una actividad kaizen destinada a reducir o eliminar desperdicios o excesos. En la fase de maduracion y excelencia también es muy importante utilizar el indicador de ROI (retorno sobre la inversion).| \. si reducimos el inventario como resultado de un evento de mejora (kaizen). gastos de operacién e inventarios. el cual explica en un solo numero el resultado Hnal de la compania. mismos que se muestrari en el diagrama de la siguiente pagina. EI mapeo de la cadena de valor ya se extiende a toda la cadena de suministro y gran parte de los proce sos administrativos se estén adelgazando o haciendo mas agiles. es decir. Vemos que la suma de los materiales mas el gasto de la mano de obra mas los gastos indirectos nos da el costo del producto. Finalmente. El ROI se obtiene de multiplicar el porcentaje de utilidad del periodo por la rotacién de los bienes. mismo que sumado a costos por vender mas gastos de administracién mas impuestos nos da como resultado el costo de ventas.. veremos que esta cantidad afecta el retorno sobre la inversion y tendremos una evaluacién objetiva tomando un punto de vista sistémico.

§..3 328 ..... W yn 1f»=~¢~~» Figurm I 9.‘~~‘l“~~ 5 rv'...@ Umm. H ww . 1§iZ§ lm .»~ » `"' /7% §‘ w~¢~~.` .v“- ». .~. *"vi¢ QW?" jf 35% “A Q fi ié ~Mz"£ ii .. § ~~ .`» .

"I L. vemos que la suma de los inventarios mas las cuentas por cobrar mas el efectivo menos el pasivo circulante nos da como resultaclo el capital de trabajo.000 Q Figurl l9. operacional y administrativa que iran evolucionando en la medida que se presenten los cambios de Fondo. entonces tenemos Ia rotacion.000 "§ | $900 $200.000 $5. el cual en un solo numero nos inclica el desempeno global del negocio. correspondiente a la rotacion (figura de la pagina siguiente). si multiplicamos el porcentaje de utilidacl so- bre las ventas podemos obtener el retorno sobre la inversion.000 $6. Tales cambios permitiran procesos contables mas agiles.000 | + l $3.4 En la ramificacién de Ia derecha. nos da la inversion neta. En el estado maduro de Ia contabilidad Lean podemos encontrar aspectos administrativos en areas de la contabilidad financiera. Algunos ejemplos de estos cambios son: 329 .U|(ladl)||lUdU LCLUI pdl! Iii UJNH UC UCCISIUUCS _gl i ig 3 = 1 ff? 'l $|o0. sumado a la inversion permanente menos la deuda inicial. y éste.ooo | + $306. y si volvemos a comparar las ventas contra la inversion neta. Finalmente.

Costos de materiales. Cuentas Por cobrar. Pasar de muchos trémites para procesar los pagos a liberar los materiales directamente a la lfnea de produccion y pagarlos directamente al proveedor por via electronica.f§=. Y \ | s |2.5 I Cuentas por pagar.000.000 + Q _£i@a.¢§'r§x% m.g\.§»~¢qf. + \ x $90. \ fL I Jggéurisé §r.000 E Figura 9. Autorizaciones administrativas.Leuu 1v|unu/uuuumg paw a paw 5 0 `~f<‘0f2~§ 2 Rfziaeam ff f 35000000 E 00% |4.000 3l.000 $4.§r.E.%.300. lr Cierres de mes.35r>.§1`. reduciendo la asignacion de costos y trasladar los costos de el inventario y el tiempo 330 ""‘ .r:é:§..000 54. Pasar de trémites com P |e'os I de rocesar a pagos realizados directamente por medio de transferencias electrénicas relacionadas con el consumo real del producto.000 $34. de liberaciones y revisio» nes de autorizacion a un punto en el que cada uno de los niveles de Ia cadena cuenta con autoridad y responsabilidad en el manejo del capital. Dejar a un lado de materiales acumulados al producto materiales directamente.i<§§ + zgzemfiiféf. Cambiar los cierres mensuales que representan ajustes mayores por estados Fmancieros que nos muestren la situacion real en cualquier momento_ ”1l de ciclo.000 5 :.5§_`f 5 124090000 $2.£Q>:es~|r.

'|?ansf`ormar el uso pasivo de los costos histéricos en una utilizacién integral de las caracterfsticas del producto para ligarlo directamente con el cliente. Ampliar la Flabilidad de la informacion eliminando la necesidad de realizar inventarios flsicos. Mejora continua. sobre todo financieras.n»u| um Mano de obra y gastos indirectos. Administracion de la utilidad de los productos. Pasar de resultados obtenidos a partir de analisis histéricos a un analisis estadistico del proceso para medir el funcionamiento. Dejar de asignar gastos indirectos de Fabricacién al costo y asignar los costos directamente a Ia caclena de suministro. 'l`ransFormar el concepto de las personas del area de Flnanzas. Rol del personal de finanzas. Presupuestos y planeacién. Dejar de administrar presupuestos por cada uno de los departamentos y llevar los objetivos a nivel de celda. Alineacién de la estrategia de la compaiiia y las metas. Cambiar el rastreo y control monitoreado de la mano de obra para cada operacién. Pasar de valorar la eficiencia con base en metas y mediciones. Trasladar desperdicio. incorporando obietivos Seis Sigma. convirtiéndolas de evaluadores del desempeno a miembros integrales de la cadena de suministro. a un analisis estadfstico que permita entender con precision la variabilidad en los resultados. el 33| .u||wun|uau Lcuu you na wma uc u\:\.| ~. Mediciones de desempefno. a un lugar que lo coloque como la primera meta de trabajo y mejora. cargando el trabajo realizado directamente a la produccion de la cadena de valor Rastreabiliclad del inventario. dejando de esconderlo dentro de los indicadores de los estados Fnnancieros. Costo del producto.

Pasar de desempefmo por iniciativas en reduccién de costos a un programa que comparta las ganancias para recompensar Hnancieramente a cada persona por el logro de las metas Lean. Dejar de ver sélo beneliclos axslados cle los camblos Lean en la recluccién de costos y la mejora de la eficlencia. utilizando la informacién de las ven» tajas Hnancieras en ventas y el planteamierlto de estrategias de negocio.. convlrtiénclolas en una herramienta que permita a los empleados aprender y mejorar de manera proactiva y creatlva arrasando y ampliando la capacidad disponible...NW V Facultamiento y aprendizaje.. reorgamzando la comparifa a lo largo de la cadena de suministro y eliminando los departamentos funcionales.\b . Valor del cliente y costeo por obietivos.xls. Organizacién por value stream..\. Dejar de administrar por productos. Recompensas y reconocimiento. Beneficios financieros de los cambios Lean.... avanzando mas alla de las metas Lean y modiHcando las caracterfstlcas de nuestros productos para requisitos particulares y necesidades del cliente. Replantear el uso de las mediciones de desempefmo. 1” 332 ‘*‘**** . Archives y formas aplicables l9`lean_accounting. Dejar de ser una organizacién funcional por departamentos.

_.gCew.~z=»f@ _ 1. aw »»»». 3332 2~~rf4~=‘~?@ ‘f“§i..¢.~.MQ § gf = §@*‘§.@..z. <52 >~@.=#..\€4_n°:.i_.~@@25¢f. ~?‘i§?f ~..X‘. f~f2..2@f~¢»i..f'é <¢_~_~_~:.?.~ffS»i§:2 _._.=.§... .°§i§ _ 5.stfsi§.m:Z».<.f?§?f~fW=.w._..§‘i??i§§ W si? f' ~._@# ~~Z_._..¢.'~».§2“§§§1>.§?iE3' <f*=ii€@'i?§¥ fs~¢i»» §:§ iw. 1 . ~< .4_f`=~f vi rw ’~ _*ss * -Q ¢ ` _ @.'¥$¥` 9% =K L~ 'M §¢.~m~=wf~:4~_f€»~~~. ~ ff " ` _..~_»~~_~ §.::fv:9:* Méfléi N_°?g~5 3:55 .§§sw.§Ze@i~§~ Wiz. .e£ .¢‘ 'mmm ‘ '~iw~ »w’Q7 *€@. _ _ .§s§.W Sw .?“<_f_~¢_ _s__'§f.xIi§'2€l’7 ‘ `<..>z ~z _JF ._~f.5E§%??=§€’ 5 ~._¢:@ »»>He_ 5 # Q: 22 Jw ff £@@fS» Exz Qé.§¢’.3.'ff_§wf<».y»°'~3=_ie`2v`2§“'~`€... 'gf ._' ae ~§W=__¢» ff ~<~f5' _ _...1.'. §ff'=“>~:°:~1§~ i~i`»`T_ '§%i3=€’§§i§.5_¢_~_~.~<*"?€iii€§E!'2é£ if N ~f ° :fer §.=._=2?1V7`@Ei. *ii '.__ °' ~m w.__ vw -§=f QM.»1i7§f¢>?“z `é§`§ .i~e@§§1 y3s3fi§2.. V.» .~» W 15§»§'~§=¥»¢~i¢~©¥’@m@# 1.§ _.¥__°.‘7. 4 A' _iébsq .¢._:.~_:<f‘:~». §§@§..»§.<.§.fq.<¢a§.»fF _~f_._5“~' ~ ~~ ~ 1 ~5ii¢.ff "__ s2_eaf=.>ms`.a._@§.»f.. ¢:..@._.f. `5 »‘13** #2 Six..§¥ii_i .i“ 1~ __ f . _ 7 J€é%... .__¢.¢2§. na m _> .._ gc _‘*~. ._si_#§ ~f_~.~ .. *W _Qin _'T ._S§'.5. QQ * “ww M.¢fQ:¢. X251 .¢@_¢@. gy..¢.wx fm by ‘i *E 5 gi? .SwSL§»~ ._..ef ~_~~~.~.§¥ ...fi`_~eff‘~¢°%z ~f_. lvl” gigiéll mziq ~___..__-~f».~__ .W §#2:sfal_S*3fé~ 9 'ug sa.¢f___.¢e.42r_i. .§f _gi »_ *e. :I§?f' _Um W" if* » §’§».' 45% = J . Q ¢’5 ‘ n ’ fsv »ii°7<~§~_<~ ..z': fa 2i_... < _ érvwq 1' 2~:_ iii* ':~ _..~ ~ 'gw f .§ ~ _ sz .4 g.»_@_.f>_ mm 2.¢_ §§f»f§@¢_s¢_sefs»z@§Q§:¢»&s.¢¢~ _3§§$§fi§§y.§<§§ jp gf ~_ ~ ..qvw ._. aw.§@_é§ SA. '* =? ~§‘~fi»@¥ §3?* N.¢.fa.*">.@_..». ‘_ W .~ ‘.f~. NL .'_._=...§£@_‘ 1.~§:2_.FE¥ ° S2“i`“§’ “ 1 ?'§_ .@.é°:§€§f°li§Z§‘Miif?55 1».>~ ~x»e_ __ 5* 2~m§.'m1§~>~ *fi .j. 3ii”_ .2a».§¢f~_.w >x¥’i?§?:Z§i:§e "TE ` :QA N7 _...mg img* @. _la > _ we 54. M G Q in ~` fwfw 2.1*§°f.>§i5 ._'__”` iw ‘ "_i»il:~yiJ<§§§s€i'»~~2`~‘.2~§§2 ~ »S¢ ._m _ .2f§e§§s%z§@~s€2w=f..¢ »5.i><..5 ”"§€i5?`3?ffL<’Q `i.EQETQ __.?i§§Z_?»f>=._@-i.=___iil`..f~>“**®.. vi __ ~_.._ __Q§4n._.

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S. Department of Energy). Simplemente no se conoce el costo de la energfa agregada a los productos y Servicios que se realizan. Pocas personas conocen a detalle su recibo de consumo eléc~ trico y muchas menos hacen un analisis detallado de los consumos. En México y Latinoamérica el tema del ahorro de energfa ha tomado fuerza. como parte integral de los proyectos relacionados con Lean Manuhcturing.\5m | Antecedentes Normalmente el ahorro de energfa no esta considerado como un proyecto comun entre las empresas tradicionales. Datos sobre los energéticos 0 Se estima que para el 2010 el consumo mundial de energfa aurnentara 50% (U. Definicién Un evento de ahorro de energfa es un trabajo realizado por un equipo que comprende los conceptos relativos al consumo y aprovechamiento de Ia energia. pero sigue siendo un area frecuentemente olvidada. del uso y. ya que por lo general simplemente se pasa el recibo de pago al departamento de pagos y ellos cubren el gasto. sino proporcionar un enfoque practico para tomar medidas sencillas sin necesidad de invertir en equipo especializado. El objetivo de este capftulo no es presentar un tratado acerca de todas las opciones disponibles para ahorrar energia. sobre todo. los costos de conversion. Basta con recordar que el Hn ultimo de Lean es la reduccién o eliminacién de desperdicios donde sea que se encuentren. de la deteccion de desperdicio de energfa. Unicamente el recibo de energfa eléctrica de la CFE dara informacién util para comenzar a tomar medidas correctivas y reducir el consumo y Ia cantidad de dinero que se paga por cada recibo.|\. 335 . por lo tanto. De ah( la importancia de introducir en este capftulo el tema del ahorro energético y sus multiples alternativas para reducir el consumo y.

con esto basta). b .cf"e.gob_mx) se puede encontrar mas informacién al respecto. Con este regimen tarifario. enfriar e iluminar los hogares y lugares de trabajo (US. Ia energia que México produce no sera suficiente para cubrir la demanda nacional. En un periodo de 7 a 20 anos a partir del 2006. para esta explicacién. Actualmente 95% de las empresas desperdicia energia de alguna Forma. que es la mas comun en las empresas y en la industria y también en Ia que mas ahorros se pueden obtener si se maneia adecuadamente. Hay que tomar en cuenta que. el ejemplo presentado se efectua con la tarifa HM (para Servicio general en media tension con demanda de |00 kW 0 mas). para lo que se quiere ejemplificar. solo l% hace algo al respecto.ww 0 0 0 0 0 Hoy en dia los combustibles Fosiles se consumen a un ritmo l00. en cada uno de los cuales se cobra lv un precio distinto por la electricidad consumida. \/eamos un enfoque mas sencillo (habra quien Io considere sobresimpliicicado. Department of Energy y Maryland Energy Administration).000 veces mayor que el tiempo que les toma generarse. Solo utilizando tecnologias eficientes en consumo energético “listas para su aplicacion" se podrfa reducir 80% el costo de calentar. lntroduccién Con el Fin de no entrar en temas demasiado técnicos para la mayoria de la gente. Tarifas horarias La CFE maneja tres horarios.| . pero. :as .NN M . En Ia pagina Web de la CFE (ww. El gasto en energia representa entre lO% y 30% de los gastos de operacion de las empresas e instituciones. la electricidad varia de precio de acuerdo con la hora del dia.

331 . Peninsular y Sur (disponible en el sitio de la CFE). El horario PUNTA cambia en invierno y en verano. Por ello. como es sabiclo. Noroeste. basta con mencionar que. durante los meses de abril y octubre se reciben dos recibos de electricidad.8 veces mas que consumirlo en horario base. Verano: Se considera verano mer domingo de abril octubre. Esto se debe a que durante el horario PUNTA la CFE tiene que proporcionar electricidad para encender el alumbrado publico de toda la republica. Noreste. Lo que busca la CFE es inHuir en los habitos de consumo de las empresas para que desplacen las cargas eléctricas a otra hora y le dejen mas holgura para cumplir con el suministro de electricidad a la hora de mayor carga. pues una parte del mes se factura con el horario de verano y la Si l otra con el de invierno. ya que. éste cuesta 3. al al periodo comprendido del ulsabado anterior al primer domingo La siguiente tabla muestra los horarios para las regiones Central. al comprendido clel prisabado anterior al mjltimo domingo de al periodo Invierno: Se considera invierno timo domingo de octubre de abril. al consumir kWh en hora PUNTA. Norte. y 3 veces mas que consumirlo en horario INTERMEDIO. durante el invierno oscurece mas temprano y el alumbrado publico debe encenderse antes.I !`1llU||U UC CIRSIEIH Los horarios son: o BASE o INTERMEDIO o PUNTA bien es cierto que cada mes cambia el precio de Ia electricidad.

INTERMEDIO o PUNTA._°. .§ .00`2t.oo a. Norte. ¢!9f'Jé1-s9sx.¢.s.1@cs9Pertn E cms' Figura 20.s:}:1s9. Se registran lecturas separadas en los diferentes horarios ya mencionados (BASE. ya sea BASE.<10c.€.9. '*T Ill) Factor de potencia y de carga d) Factor de potencia: Es la fraccion de potencia utihzada realmente por un equipo eléctrico comparada con 338 . I0. o.oo Q é ___ °‘°°"8‘°° 22:00-24:00 re-oo-zz~oo g szoo-|9100 zhooqézoo 'fa=°°:1¢=Qsen W . Noroeste.Lcun lvluvlu/uclulmg pa>U d pdbu |“ 6 Regiones Central. IN- TERMEDIO y PUNTA)..f°§¥iY9_.c9=QQ~. EI precio varia de acuerdo con el horario en que se utilice...i%Ssiv°.‘?T'Fif‘F9_Y.r__ Qz90. Noreste.I9. ___ ‘ ' ? 3 5 > g U §Mf.l Mediciones importantes l) Consumo (representaclo como “Cargo por Energia" en el recibo) a) KWh: Son los kilowatts consumidos por cada aparato. ll) Demanda (representado como “Cargo por Demanda" en el recibo) c) kW: Es la méxima canticlad cle energfa requerida por la empresa durante un intervalo de 15 minutos a Io largo de todo el mes. multiplicados por el nllmero de horas que estuvo funcionando a lo Iargo del mes.00 We . Peninsulary Sur Del primer domingo de abril al sébado ‘%-1nfa=us»1¢~§¢ ¢ ¢*= anterior al liltimn domingo de octubre " lf\¥i¢ § ' 0:00-6:00 o. b) Precio unitario: Es el monto a pagar en pesos por cada kWh consumido.c.¢a» .A » gm._!2sQ9. ._ Del Ultimo domingo de octubre al sébadn anterior al primer domingo de abril E Q Iunesaviernes sabadg moo-6:00 .oo`-had 0000 if an ¥ Iunesaviemes s to 20:00-22:00 a=¢a§gi4.

Io importante aqui es que el apartado donde dice "Factor de potencia" sea de 90. ya que la CFE penaliza con un “Cargo por Factor de Potencia" a los usuarios que tengan un factor menor a 90%. Para fines practicos._Para Las slguientes son algunas de las utilidades de realizar un evento de ahorro de energiaz 0 Obtener ahorros econémicos eliminando desperdicios ineficiencias en el uso de los recursos energéticos.00% o mayor. Un bajo nivel del Factor de carga quiere decir que durante cierto periodo del mes se ponen a trabajar de manera simultanea varios equipos cuyo consumo supera por mucho Io que se consume en promedio. Factor cle carga: A diferencia del Factor de potencia. en este caso no hay penalizaciones ni bonificaciones. esta medicién sélo nos informa que tan bien estan balanceadas las cargas en nuestra empresa.11| tum: uc cmtlgla total de potencia aparente suministrada. si normalmente consumimos un promedio de 70 kW al mes y el maximo alcanzado fue de |00 kW nuestro factor de carga es de 70%. Simplemente es una division entre el consumo promedio del mes y el méximo. Por ejemplo. Esta es una invitacion para analizar que equipos son los que realmente se necesita que operen de manera simultanea y cuales pueden permanecer apagados durante ese periodo y encenderse antes o después. EI Factor de potencia indica que un equipo eléctrico (o un grupo) provoca que la corriente eléctrica suministrada en el punto de uso esté Fuera de f`ase con el voltaje. el qué sirve un evento de ahorro de energia? . 339 e . pero también otorga bonificaciones a aquellos usuarios con un Factor de potencia superior a 90%. Se expresa como porcentaje.

».. :neo ' E { |»»~?§_ "W "mb KW l Ease -.¢ ?~v»1~»=vs~m. gy Nw. M mzzmn v cmco un c|ncusrm\ v Nueva vases ""°°'“*"’ 1.¥.‘a| ‘zsésmsl umsné. \..»=w-U V - vmu.$m>¢ onm|¢||a¢» f<§r...1 I ww u>¢m=s ws.wp f.. ' =¢>cm~ SW- bw 3.> mw ca DIC CE ' C 191. :z. 1..1211 ze zo Fpcfxmnn SU .D7 FU? Q7 95 93 WW.m. My M wLMH_i d /V cw<>a<»fo¢<m»»>. .\.._.eao 3 szsé FKXOQ v li 'ff as ‘Y 11 x \§§':.=»f @\'¢\»».ma fu M li ..<v:~g»?\>==| / NUm@f°v°S°fvi\=i°= 247 nan 202 sos Immun.. f n..1 340 . ` } wnna mm c»»..211 ¢ A J V Y kvmm M . »g|~¢¢..\‘9 13 V EG \.@g\>= an :us v/\c»~mapwg¢1 mm ` wosauu www dc pm me 11 mm uma nv wa " ’ °"‘ 42 »umo1 = . 4l7O4{\1’C25{|5 07Q3\2 000030059 7 “~"“"°"'“ ”"` °°"’”° www TALDN oe CAJA ElllifLiI!l` liH&k§llilllW’E1IIiH 1 11 Figura 20... wmmw wa fu um @».»6.»»<~»w.-¢|r<|=c-mmsamzsfs C1 AVISOMECIBD sz |»< nz 44¢<.5*.~o ‘j“f“ 2152 1'8" 152/I0 \9.www m » Avnsos ~ .s......~¢»l\A»a» JA...\»<».w. ~ M @ wmm C£2"'nAZ'l°=”é1m2§¢a¢»»\=»»" Q79 » / ' .~~\¢fm»¢sQk»~v:~ 3 § aw ex H ._.¢..1n>s>m°<an Aawfm Amemf paw 1n.. RSQ mm..¢=m<¢a kwwm awww »»v. s\ Lf-LL uv J e» ww av Ong. nm xmas |3332 MF ff” AGCH26 “g As wwsoz 43... ¢a»¢¢ruun nw.w..Aww . za ma f>‘ 55 'W M m ga umffan 1§"'§‘f3 30203 "M mpga f’“"'° .= bmaadaw..4».\~~ WWWMMW / 54 J _. e‘ Eu E r Pzwn (v inefwn ¢<~m»¢uvn> sm-n]m»..830 21.f.=.4!93 135115 Zu mrcnrurrss .. »»»..~.w:xv 32..\ »...m... / I common FEDERAL os ELscrmc|nAc= .m. 'fi “ 11 SD 2-‘“ u¢.m..mu e\<1cu1: anum' Fsgua 1.¢.. fm .-I if ..W=. H. wiv ww (59 mm 2” W W ~‘ W use : x..ww Q .5.au1u¢w\: mga M a m nm um c\¢kr.=..m>i~»1~s¢a2f an4 an 7'~‘~»iU.1754 mfw mf’ 51.g..Uli) 2? 449 0| Mall N 93 B4 ms: \..!M... 45 y.»1f> 'S 1* 1¢.<.. Wymbh mxnfms MMM *BR 06 mv Ju.w ~|¢<=»»»fm -» mmf .Wm . (71 1x.~ I 1 n J -_ A Qrvlevnedm I = ~. SA wr cv rj€W‘m§E5?| 41 unmacian neu §mnin.. r\'v¢'¢iGD|l DPRK?) D8D\df\¢3 Cchifaladn RW.9 92:45 av so ‘T *Of* SEP co 02 46 15 71.<~.w“. 1... F34 Mu|\i(>(iC/adlizr.\. { f=:h5:l:i\'I \ " vseew Umm “Anne AER bv 13 2u..-5 .w hmm’ Smm. Ca. s»».

2. de energia? Un evento de ahorro de energia puede llevarse a cabo en cualquier momento. 0 Detectar areas de oportunidad para posteriormente hacer estudios mas detallados. Procedimiento para llevar a cabo un evento cle ahorro de energia l. 'Cuando c se utiliza un evento de ahorro 1. Aplicar medidas correctivas. Ejemplo I. 0 lnculcar el interés para crear una Cultura de ahorro de energfa. °Cué\nto tiem o toma realizar un evento de ahorro de energia? De una a dos semanas. 3. Buscar tendencias. Conocer Ios patrones de consumo energético de la empresa.HI IUI IU UC Clllflgld 0 O Ayudar a preservar los recursos energéticos no renovables. patrones en el consumo y/o areas de oportunidad. 34| . Obtener los recibos de electricidad cle los dltimos I2 meses. Se capturan todos los recibos en el Formato propuesto.

.. § <» .2 ~ 4..QQ mga 2 5 3 2 . ra Q l’~‘ -= .~ Q 5 W 3 v 3 i 5 Q U <.._ Q ~ _ 5 Q 2 _ Q..Q 3 2 _ 2 Q 2 _ . 2 G U U 2 2 . §» ° G25 Q as .Q Q Q ~‘ E .3 342 Q= 35.s<s~ . _ _ fm : . . 5 » E ° 7: §°$ 3552 Qsfz E ~». wi. .Q 3 2 ¢¢~ :md _ 3 _ :sz -if ' _ Q ¢... _ = ws: >§> ¢|=~ .. ° E _ 2. ‘z §§§ mp. S Q xi H.2 2 _ :Qs -'» ~ Q s Q Z if . 2 'f .. 2 5..-: Q.I LCUII IWLUIL(/l1C!LU|llg LMBU d |JdbO ~= 5. 3 nanvx 2.U _a _ v u N u »-..Q e _ S Q E Q 3555 ¢»~ Q Q Q ww’ - - § .Q 3 8 5 ru _.Q ..__ == 2 Q W ai ~ § .' -‘ .. &I§¢ Q..f 5 f Q Q ' _ _ .a Q. » m In E '5 . u .3 Qg ._ Q ~= __ : . I Fl ~5? 5 1 Q => 8 2 M: wg " 5._ *Q* E ~ Q : _ `@ Q s ‘f Q < ff . 2°x QQ" . :QS 5° ai sis: §. 5% own www 'fi' g Q# 5 *’ g = Q 3 * .QQ Q 51 - » 2 ~ § . an Q Q 1 Q E ..._ Q = _.TQ .VM 352 _ ~° Q x . ed” .§ éé E5 g Agia EQ.. EB § D Q a a § 5 V 5 N.Q < E :§: S.. Q Q. seg aaa ' _.. _ 35% °¢~< :ri V52 2 ‘Zi i 3 : af : 21 Sl - 5 Q 2 5 3 _ 3 33” ggi _. ¢ . 2 _ Q _ E _ . §s§ ~:3»s QQ" V V 333 _ Q ~ I '_ Q 2 Q 2 ‘3 E.QI zu. gg ‘E 5 E 3 E gf § Fig||ra20. ». 2 ¢~ . == ‘a...

ff.um.~1. »§§1.\» W.i. 000 délares para empresas medianas y grandes.».~»»f»~wW.V. y si r 1 juntamos todas las pequenas Fugas que pudieran existir.m¢w=.. M.~ v..W.. . w ~ t».~=.=~.. i.¢. '<f~ QQ... tanto los niveles de factor de carga como los de Factor de potencia estén muy bajos..y .A.`~_~ .W~»~m~-»~eM@~mWX~m..=i*.». ~._.fgQ¢f».§i@@. .?*i§€'.m.i:~:~.. pero si tomamos en cuenta que cada una podrfa costar entre 300 y 1000 délares anuales.. Como se ve en Ia figura de la pagina siguiente..~~f¢1¢1¢f»1>¢~.».~. Figun 20... El horario en el que se trabaja mas es por mucho el INTERMEDIO...é?i. zsoou 20 5.fm sooo in nbfur -uwh mnefmzma x -'cm-sumcwmkwh W HN" Duma Mm wr gi.. noun \0`oo0 `.WM»mW~=@f¢~»n~=»=»~w yn on Dafoe Nw on Deon .1¢1” * U ‘*<’~~~<@ =' 9” Miii .¢. f.~z~ 3 Z °. 343 . :z.?1I~‘¥~.~tw@. a continuacién se presentan algunas ideas que podrfan reducir significativamente el consumo energético_ O Detectar fugas.¢u.."??H`§°‘ wi" . 553 wo ¢f~~ .. Cada vez que aire podrfamos pensar que no representa una gran pérdida.1€f%°¢' M . En la busqueda de areas de oportunidad....i`a1~ 3 ag* `” »kWh.~n " f‘k<'i"?"~f5"»’.»z~~f¢~ `@.° ~~ ~f ’”».000 y l50.»~».}=?`?‘~i§Z.f1. Se analizan las graF|cas obtenidas CU|\S\lll\0 kWh al introducir los datos.rmullu uc Cmalgla 2.:i._ gk. Io que repercute en recibos de energfa eléctrica mas caros.1.. Agofoe Eneoe W Muna Amee may os jun os juloe ~`.4 Se puede apreciar que los niveles de consume van a Ia baja al acercarse el Fm de ano..:.. Ia suma podrfa ser de entre 50.

...1\.b .1..1.»..~ 1.1...NW I 344 .......1<...

.»~w=»~.. esos inventarios tienen incluida una carga energética porque para su procesamiento se utilizaron maquinas.5 veces mas caro operar los equipos en dos o tres horas consideradas como horas punta. ~‘r. podemos ahorrar la energia consumida para producir esos inventarios siempre que balanceemos las operaciones y establezcamos Hujo continuo.m Wm~~W»». lamparas. empezamos a generar inventarios en proceso o productos terminados. debido a que durante esas horas los hogares y otras aplicaciones requieren mayor energia eléctrica.m-»~»~. Si dejaramos de utilizar el mayor numero de aparatos durante este horario.21 0 Z 29 22 6 7 3 B ~~. 0 No utilizar equipos en horarios punta. podriamos obtener ahorros considerables en el gasto de electricidad.l'\I|U||U UC CHUQIH Para poder medir y cuantificar las Fugas de gases se recomienda utilizar equipo de ultrasonido con el cual se ingresa a un rango de sonido de entre 20-|00 kHz.w. »~»~r' A ” -2 »»~"» `/ag 4 S r.6 345 . ~<~~ es- fi ~»~-~ve>*~~ »- zv . Wai N M ~. o simplemente utilicemos esos recursos el tiempo necesario para satisfacer la demanda. 1 Tiempo tak! . especialmente si la capacidad es mayor que la demanda. segun el horario en turno. W mmme ~--m.50 |00 50 } . etc. y en estas Frecuencias encontraremos un mundo de oportunidades. Por lo tanto.a~m w»w~~»»w=W.»»»~»»» imvw wi FKKIIII 20. Resulta casi 3. generalmente entre las 19:00 y las 22:00 horas. cuando existen procesos mas lentos que el tiempo takt y los utilizamos para producir mas de lo que se necesita.-i~. e incluso tal vez se hayan generado durante horarios pico. O Si analizamos el mapa de Ia cadena de valor (value stream map) y observamos la grafica de balance. podemos ver que.

Para mejorar el Factor de potencia se sugiere acudir con expertos. Es decir. 346 li~ . éstos aumentaran de forma drastica el Factor de potencia.i|. en el apartado de “Demanda". pues significa que si durante el mes el consumo habitual de energfa eléctrica en el horario punta (de las 20:00 a las 22:00 horas en \/erano y de las l8:00 a las 22:00 horas en invierno) fue de 50 kW. sino que se “escalone" su uso cuando sea posible. unidades de aire acondicionado. Cabe senalar que por lo general la inversion realizada en los bancos de capacitores se recupera en menos de un ano. se hace un estudio detallado para conseguir un mejor balanceo de cargas. debido a las bonificaciones que se perciben por parte de la CFE al tener un Factor de potencia superior a 90%. .-mlb pu" u paw 3. Es muy importante senalar esto.W. es necesario aclarar que lo que se cobra es unicamente el pico maximo registrado durante todo el periodo de Facturacion. Se aplican medidas correctivas.»~i.\. entonces la cantidad que se factura son |00 kW Por ello. pero solo un dia durante un intervalo de I5 minutos y por alguna razon Fuera de lo normal el consumo fue de 100 kW. quienes mediante un analisis con equipo especializado podran determinar los requerimientos para instalar los bancos de capacitores.~. refrigeradores y lfierramientas eléctricas. Balances de cafgas Una carga eléctrica dentro de un sistema se puede definir como un elemento cualquiera que consuma energia. En el recibo de consumo de energia eléctrica. es necesario estar al pencliente de la demanda utiIizada.a. se busca la manera de que no se usen todos los equipos al mismo tiempo. Para aumentar el factor cle carga (y por Io tanto reducir la demanda maxima utilizada en el mes y el monto a pagar). A continuacion se presenta una hoja de calculo que se proporciona con este libro donde se puede experimentar con prueba y error el impacto de tener una mejor administracion de la demanda de energia eléctrica. resistencias (hornos). focos. En algunos casos. Algunos ejemplos son motores.

ngun 20.1 .

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