Contenido

l. Las bases para el liderazgo y la cultura de clase rnundial. , . . . . . . . . . . . . . .
PARTE

1
1
3 4 7

1

Introducción

.

Antecedentes de la manufactura ................ .... .. .. Breve historia del Sistema de Producción Toyota La influencia occidental ... ..... Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing .. .. . .. ¿Qué es Lean Manufacturing] Modelo estratégico La crisis del petróleo Implicaciones del éxito .... .............. ........................ ¿Por qué algunos pueden y otros no ? Calidad personal ... .... .......... ............ ............... .. ..... .. .. Aplicaciones de los conceptos Lean ....... ... ... Compromiso ... ... . ... . ... .

8
II 12 15 15 17 18 18 19

2

Limitantes de la productividad . . . . . . . . . . . . . . .
La productividad ............. ...... ................................

21
23

3

Diagnóstico e implementación . . . . . . . . . . . . . . . .
Presentación. ............ ......... .... ... ...... ... ... ... .. .. .... .. .. La necesidad de entender los números..... ................

49
51 52

4

Estrategia Hoshin Kanri
Antecedentes Definición......................................................... ...

79
81 82

11. Conocimiento detallado de los procesos.. ... .. . . .. .. . ... . . . .. . . . . . . . . . . . 10 1
PARTE

5

Mapeo del valor . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1
Antecedentes........................... .................. ......... 103 Definición ............................................................ 103

PARTE

111. Herramientas básicas

127

6 . Eventos kaizen para apl icar las mejoras al proceso . . . . . .... . . ..... . . . . . . . .. .. 127
Antecedentes...................................................... 129 Definición............................................................ 130

7

Las 5's para orden y limpieza

145

A ntecedente s ...................................................... 147 Definición .... ... ....... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... .... ...... .. 147

8

Control visual

161

Antecedentes...................................................... 163 Definición............................................................ 164

I"V: Herramientas para mejorar la efectividad de los equipos
PARTE

173

9

Mantenimiento productivo total . . . . . . . . . . . . . 173
An tecedentes .... ........................................ .......... 175 Definición 175

P ARTE V. Herramientas para mejorar el tiempo de entrega y la capacidad
10

19 1
19 1

Manufactura celular .

Antecedentes 193 Definición ..... .. ....... .. ....... ........ .. ...... .. .... .. .... .... ..... 193

II

Cambios rápidos de productos . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Breve historia .. ....... ... ........ .... .... ....... ..... ... ....... ..... 2 11 Definición ....... ....... ... ... ... ... ... .... .. .... .. .... .......... ... .. 2 11

P ARTE VI. Herramientas para

mejorar la calidad
12

221

Prevención con AMEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Antecedentes .... .. .. ...... .. .... .. ..... ... ...... ...... ... ....... .. 22 3 Defin ición 223

13

A prueba de errores poka yoke

237

Antecedentes ........ ... ... ... ...... .. .. ... .. ...... ....... .. .. ..... 239 Definición.. .. ... ..... .. .. .... ... ... ... .. .. .. ... .. ..... .... .. .... ..... 239

14

Solución de problemas con las 80 's

249

Antecede ntes .. ......... ...... .. ........ ...... .. .... .. ........ ... .. 251 Definición ........ ......... ...... ... ... .... ...... .. .... ... ... .... ... .. 251

15

Seis Sigma para reducción de la variación .. 261
Antecedentes .. .. ..... ..... ...... .. .. ... ... ... ... ... ... ... ....... .. 263 Definición ............................................................ 264
vii

VII . Herramientas para control de materiales y de producción
PARTE

275

16 Kanban para control de materiales y de producción . . . . . . . .. .... .. .... . ... . . . . .... ... 275
Antecedentes. ... .. ......... .. ........ ...... .... ... ... .... ......... 277 Definición ... .. ... .... ... .. .... ... .... ......... .... .. ... ... .. ... ...... 277

17 Heijunka para la secuenciación de la producción

287

Antecedentes 289 Definición........................ .................. .... .. ............ 290

VIII. Integración y control de la información
PARTE

295

18 Trabaj o estándar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 295
Definición ............................................................ 297

19

Contabilidad Lean para la toma de decisiones . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Antecedentes ...................................................... 309 Definición..... ........................ ........ ...... ............... .. 309

PARTE

IX. Herramientas para la reducción de energía

333

20 Ahorro de energía . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . 333
Antecedentes.. .... ... ...... ......... .. .......... ......... ......... 335 Definición...................... ............... .... ..... .... ..... ..... 335 Introducción.................... .... ....... ................. ........ 336

Glosario de términos y definiciones . . . . . . .. . . 349

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Antecedentes de la manufactura
Con la invencién de su maquina de vapor de doble accién en l77(>, James Watt marcé el inicio de la evolucién de la manuFactura moderna. En realidad, con ello habfa puesto en marcha Ia Revolucién Industrial. Posteriormente, en 1798, Eli Whitney presenté una ingeniosa maquinaria de piezas intercambiables que dio un mayor fmpetu a la produccién masiva, pues con ello senté las bases de Io que hoy en dia es la estandarizacién.
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originario de Dearborn. Henry Ford. para |908. e inclicaba con una senal visual al operaclor que la méquina se habla detenido y que necesitaba atencién. conocido como cuadriciclo. mas aclelante. La palabra original es Jidoka. Michigan. aplicando los principios expuestos por Adam Smith en el siglo xvm. _. del cual se fabricaron I5 millones de unidades_ En l9I3. En este largo Camino. y se le agrega la "la" para denotar que influye sobre las 4 .Lauri rvrurru/ummm. uno de los cuales es significativo en esta historia: un dispositivo que detenia el telar cuando se rompia un hilo.__-' 7` 5 " ~ . Por su parte. mismo que condujo por las calles de Detroit en 1896. Taylor propuso la estandarizacion del trabajo. en l890. Ford creé su linea de ensamble y revoluciono la manera de trabajar en la manufacture. inicio la rnanufactura de su famoso modelo T. Este invento se conoce como _/idhoka. que significa autonomizacién de los defectos o automatizacion con enfoque humano. inventor y pensaclor japonés que nacio en |867 cerca de la ciuclacl de Nagoya. Toyocla . completo su primer automovil. heredaclo de su padre. en los cuales alirmaba que el trabajo debia dividirse en labores especificas./mu a paw | Frederick Taylor (l856-I9I5) cambio totalmente el erifoque de la manufactura al convertir la administracion de la misma en una ciencia. Con sus detallados estudios del trabajo institucionalizo el sistema de produccion por lotes y propuso la division en departamentos.. cada uno de los cuales concentra sus esfuerzos en actividades muy especificas Este sistema recibié el nombre de administracion cientifica y se convirtio en un modelo para la industria occidental. Toyoda trabajé arduamente durante extensas jornadas y logro concebir varios inventos. |.aprendio el oF|cio de carpintero. Japon. ____=____= _=i_ Brave historia del Sistema de Produccién Toyota La historia de Toyota se inicio con Sakichi Toyoda. aplicaria conocimientos aprendidos en ese oficio en la invencion de sus telares automaticos. que significa automatizacién. De nifzo.

en I924. los japoneses se dieron cuenta de que todo ese 5 . Este invento se convirtio en uno de los piIares mas importantes para Ia industria de los telares. quien mas adelante iniciaria labores en la fabrica de Sakichi. Ia cual podia trabajar varios turnos sin interrupcién. Kiichiro viajé a lnglaterra para negociar la venta de las patentes de su invento "a prueba de errores" a los hermanos Platt. a una nacién) devastada por la Segunda Guerra Mundial. AI finalizar ésta.anuoamsn 1 personas (humanos). Kiichiro completé el diseno de la méquina de hilados tipo G. 1999). Toyoda Loom Works. lo que le valio a Sakichi Toyoda ser considerado entre los japoneses como un gran ingeniero y el rey de los inventores de Japén. popularmente conocido como Just In Time (justo a tiempo). Asi. En |894 nacio su hijo Kiichiro Toyoda. quienes pagaron 100. tuvo su origen en Japén como resultado de la necesidad de hacer funcionar una economia (y. El Sistema de Produccion Toyota. Kiichiro inicié la Toyota Motor Company (Fujimoto. Con este capital. por ende.000 libras esterlinas por el invento. en donde aplicé un enfoque muy técnico para el mejoramiento de los telares de su padre y Iogro que los equipos se mantuvieran trabajando ininterrumpidamente sin paros por fallos durante largas jornadas. En I929.

Fue un prominente industrial y a quien se debe en gran medida el desarrollo del Just In Time. Fue entonces cuando los industriales japoneses se propusieron dirigir sus esfuerzos hacia la competitividad en sus empresas.mu/uuwung paw a paw gran esfherzo por destacar y tratar de impresionar al mundo con su fherza bélica debia cambiar radicalmente. destaca en su estrategia el establecimiento Eiji al lado de Taiichi . ahora en pos del liderazgo economico. entonces presidente de Toyota. Kiichiro Toyoda. Toyoda sucedié a Kiichiro en el mando de la Compania y Ohno la llevé al éxito internacional. Eiji era hijo de Heihachi Toyoda. se dio Cuenta de que la competitividad de los obreros japoneses era casi tres veces menor que Ia de los obreros alemanes y casi I0 veces menor que la de los obreros estadounidenses. apoyéndose para ello en su ingenioso sistema de produccién. por Io que decidié iniciar un camino hacia la competitividad con la creacion de un sistema que Ie asegurara rentabilidad y una sana participacién en un mercado fuertemente competitivo.town m-. Histéricamente. el Just In Time. hermano de Sakichi Toyoda. dar un nuevo giro a Ia “bata|la" por la competitividad mundial y resurgir con un nuevo espiritu de lucha. Fundador de Toyoda Loom Works. asf como el exitoso despegue de Toyota Motor Company en cuanto a rentabilidad y reconocimiento internacional.

establecié el objetivo de reconstruir la economia y la infraestructura. como el control estadistico del proceso. se creé entonces un laboratorio de pruebas para inspeccionar su calidad. MacArthur logro que algunos expertos ayudaran ala reconstruccién e invité a personalidades como Homer Sarasohn. por lo que se adopto la estrategia de capacitar a los directivos japoneses en técnicas de administracién. Si bien esto ayudé. técnica basada en el trabajo de Walter Shewhart. Japén enfrento enormes dificultades para reconstruir sus ciudades y empresas. ademas de ocupar su territorio. utilizando un interesante sistema hibrido de administracién en el que participan japoneses y estadounidenses. cuidando que no de las fuerzas estadounidenses participara la fherza militar. La influencia occiclental Después de la Segunda Guerra Mundial.lnlroduccién de una sociedad con GM. 'I . comandante de las Fuerzas vencecloras. California. el general Douglas MacArthur. ingeniero del MIT (Instituto Tecnolégico de Massachusetts) y responsable de la reconstruccion del sistema de comunicaciones en Japon. no era una solucion de largo plazo. con quien creé la planta NUMMI en Freemont. Eiji se mantuvo como presidente ejecutivo de Toyota hasta I994. En esta planta aun se ensamblan automéviles para ambas companies. Estados Unidos y sus aliados no querian que las fuerzas militares japonesas resurgieran. Bajo estas condiciones. en una época en la cual la sociedad japonesa consideraba que Estados Unidos seguia siendo su enemigo. Como desafortunadamente la industria de Fabricacién de radios estaba en una crisis de calidad y su confiabilidad era muy baja.

laJUSE le pidié a Deming que proporcionara una capacitacién exhaustiva de dos meses. Joseph Nl. pero no estaba disponible. en coorclinacién con la JUSE (Unién de Cientificos e lngenieros Japoneses). pues tenia el poder y la autoriclad para hacerlo. Ohno decia que queria convertir una bodega en un taller cle maquinas. ~. Fue indiscutiblemente un lfder con mucho caracter y decision que superé el gran reto de convertir una Fabrica de automoviles en uno de los negocios mas rentables.w.| »~. para lo cual queria ver que todos trabajaran y que recibieran capacitacién. se hizo cargo de la eclucacion técnica y vocacional.-mb . Walter Shewhart era la mejor opcién. Lo anterior constituyé un pilar Fundamental en la creacién de lo que hoy es Lean Manujqzcturing. pues en l947 habia hecho una visita previa en una misién de censo. La JUSE queria que se ofreciera mas capacitacién en control estadistico y le pidié a la CCS que le recomenclara a un experto para conti- nuar con el aprendizaje. cle nombre William Deming. . por recomendacion de Homer Sarasohn. se sobreentendia que lo que él decia se tenia que cumplir. durante los cuales ensefié a muchos ingenieros.“.~. Asi pues. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing En tiempos de Eiji Toyoda. No decia cémo hacerlo. . Juran también Fue invitado a impartir algunas lecciones. la siguiente opcién era un profesor de la Universidad de Columbia que habia aprendido y aplicado las metodologias de Shewhart. Deming entré a la historia de la manufactura japonesa.. en las que puso énfasis en la responsabilidad de la direccién para liderar las mejoras en la calidad y establecié como un elemento clave la definicién de la politica de calidad y asegurar que cada persona la entendiera y apoyara.Nw y I La CCS (Seccién de Comunicacién Civil). En l950. gerentes y estudiantes. sélo ponia las bases y daba las érdenes. Deming ya era conocido en Japén.

con el fin cle proporcionar al cliente unicamente lo que requiere sin necesidad de 9 . Nlurio en |989 en la Ciudad Toyota. y fue promovido a vicepresidente ejecutivo en l975. quien inspiro en él una gran vision para el futuro y los negocios. compafiero y maestro. en I9 Z y se graduo de la Escuela Tecnica de Nagoya. Empezo a trabajar para Toyota en l932_ En Ia década de |940 y principios de Ia de |950 Tauchi Ohno fungio como gerente de ensamble donde ' desarrollo muchas mejoras. Por su parte. Henry Ford. asi como las teorias sobre tiempos y movimientos de Frank Gilbreth. y los estudié para transformarlos en Flujos continuos con el minimo de iriterrupciones.‘ §_ A partir de la clécada de l94O. La Carrera de Ohno tuvo un avance importante gracias a sus grandes éxitos en la planta de ensamble. A principios de la década de l98O. y el doctor Shingo. China. En esos afios Toyota estuvo al borde de Ia bancarrota y no pudo hacer grandes inversiones por Io que Ohno tuvo que utilizar todo su ingenio para lograr los grandes avances que se dieron ante la necesidad de mejo rar sm contar con muchos recursos economicos. I » = 2 - . Taiichi Ohno y Shigeo Shingo vivieron experiencias inolvidables en la transformacion de la planta y en la creacion de su estrategia de manufactura.lntroduccién Tlliclli Ohno nacio en Manchuria. una de las companfas del grupo y proveedora cle Toyota Motors. El doctor Shingo fue un ingeniero industrial que estudié detalladamente la administracién cientifica del trabajo de Frederick Taylor. quien Fue su consultor. Ohno se retiro y asumié la presidencia de Toyota Gosei. quien demostro que podia construir un automovil desde el lingote de acero hasta el producto terminado en solo cuatro dfas.TaiichiOl'1no reconocio que los tres grandes maestros que tuvo a lo Iargo de su vida fueron Kiichiro Toyoda. el doctor Shingo fue posiblemente uno de los genios mas brillantes en manufactura que el mundo ha conocido: era capaz de resolver cualquier problema de manufactura que se le presentara. Logré entender las diferencias entre los procesos y las operaciones. conocida actualmente como Lean /Vlanuhcturing.

cometen errores. habla que reconocer que todas ellas.~\. en menos de l0 mlnutos). creando asf lo que hoy conocemos como SMED (Single Minute Exchange of Die o cambio de herramentales en un solo clfgito de minuto. Entre sus aportaciones a la manufactura. destaca la creacién de los dispositivos po/ca yoke. En su filosofla demostro su apertura al afirmar que asf como hay muchas maneras de escalar una montana. Shingo desarrollé sobremanera los estfmulos a los trabajadores.~ ~ .... con base en la idea de que. ademés de que este término ofendfa a las personas. Por ello le cambio el nombre a po/ca yoke.» i» ‘ a “ii g ig En l955 comenzé a laborar como consultor de Toyota y de otras empresas.`. en la cludad de Saga japén en estudlo en la Escuela Tecmca de Saga Imclal mente trabajo para la Ta|pe| Rallway Company y en |943 trabajo para la planta de manufactura Amano en Yokohama Durante muchos anos estuvo relacnonado con Ia Asocracuon japonesa de Geremes y trabajo para mejorar Ia mdustna en muchas plantas de manufactura Shigeo Shingo nacio |909 Ah: 1av . Entendio perfectamente que los procesos son cadenas de Flujo que se pueden optimizar cuidando ciertos detalles como la estandarizacién del trabajo.~. es decir..I _. pero Shingo alirmaba que.. Estos mecanismos se conocian anteriormente como ba/ca yoke ("a prueba de tontos").. las mediciones de capacidad y de demanda.~\¢ . Ademas.. En la década IU . incluso las mas inteligentes..W .. ademés de establecer Flujos continuos y sin interrupciones que impulsen la produccion solo cuando el cliente lo requiera y a la velocidad que dicte la demanda. que significa "a prueba de errores". al mejorar en el aspecto laboral. que eliminan defectos al eliminar errores. En |959 Fundo su propia empresa de consultoria.~ I producir grandes lotes ni generar inventarios innecesarios.a\. mejoran como personas. también hay muchas maneras de mejorar y resolver problemas. para allanar el camino hacia la mejora continua. Logré clisminuir tiempos de preparacién en prensas de |000 toneladas desde 49 horas hasta 3 minutos para cambiar de un producto a otro.~.

Esta eliminacion sistematica se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas bien organizados y capacitados. Para ello debe recurrir a las herramientas idéneas de mejora.lntroduccsén de l970 viajé por todo el mundo para ensefiar sus técnicas. Se puede deiinir como un proceso continuo y sistemético de identificacién y eliminacién del desperdicio o excesos. También se ha Ilamado Nlanufactura de Clase Mundial y Sistema de Produc- cion Toyota. o al menos que no sean un obstaculo para que los demas cambien. se otorga el premio Shigeo Shingo a quienes contribuyen a la excelencia en la manufactura. Debemos entender que Lean Manufzcturing es el esfuerzo incansable y continuo para crear empresas mas efectivas. en su honor y como un tributo a su genio y creacién. innovadoras y eficientes (Bodek). Una empresa Lean. pero sf costo y trabajo. El verdadero poder de Lean Manufacturing radica en descubrir continuamente en toda empresa aquellas oportunidades de mejora que estan escondidas. debe ser capaz de adaptarse répidamente a los cambios. También quiero que todos pongan por escrito sus planes de cambio para el ano". esbelta o agil. pues siempre habré desperdicios susceptibles de ser eliminados. Escribio I4 libros y actualmente. que quiera obtener el mejor beneflcio dadas las condiciones cambiantes de un mundo globalizado. presidente ejecutivo y director de Toyota Motors. . Murié en l99O._Qué es Lean Manufacturing? Lean /Vlanufizcturing (manufactura esbelta o agil) es el nombre que recibe el sistema Just ln Time en Occidente. Se trata entonces de crear una forma de vida en la que se reconozca que los desperdicios existen y siempre serén un reto para aquellos que estén dispuestos a encontrarlos y eliminarlos. dijo: “Quiero que todos en Toyota oambien. solucién de problemas y administracién ll . Hiroshi Okuda. entendiendo como exceso toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso. prevencién.

a usar sinonimos como "inventario cero”.. en un afén de simplificacién de esta idea. Ademés. proveedores. la compra de maquinaria y demas implementaciones nz - .. Esto no es mas que un mito originado por un malentendido. .. sino también como herramientas que proporcionan un equilibrio entre las diferentes necesidades comunes de las organizaciones.. tener habitos que influyan en la Cultura y disponer de una administracién congruente con Iiderazgo que motive el cambio y el autocrecimiento. con Frecuencia se comete el error de afirmar que el principal objeto de estudio de este sistema es el inventario. deberan buscar que el negocio genere ganancias.. sino en ir mas alla buscando su verdadera satisfaccién.I _ . la capacitacién..`. La efectividad en las operaciones y en los procesos de produccién debe ser parte cle una estrategia..e .. Existen muchos casos de empresas que han implementado desde herramientas muy sencillas hasta sistemas de administracion.~ | disponibles.. las mejoras.... sin que ello Forme parte de una estrategia de mediano a largo plazo... la meta por Iograr es Ia satisfaccién del cliente y la rentabilidad sostenida. Se llega incluso. Observe que. como puede verse en el modelo que la misma Toyota disené para el sistema..... .... y que deben ser parte de toda caja de herramientas para Iograr un desempeflo sobresaliente. trabajadores y accionistas. la rental:/ilidad se refiere a que todos aquellos relacionados con el producto o la marca. Este mensaje de Ia meta de Ia compania revela un evidente interés no solo en darles a los clientes Io que piden. asf como con los clientes.. Asf pues. y que Ia reduccién de éste es la meta final que hay que lograr._.. Por eso en este libro abordaremos temas que no solo sirven para implementar mejoras. esto debe lograrse de manera econémica.. \.. o costosos sistemas de informacion. sin derrochar los recursos que los accionistas de la empresa han depositado en ella. Cuando las herramientas. Moclelo estratégico Cuando se habla de Just In Time.. como en cualquier negocio.

». V A » ~~\/niocidacl Calslad Lean Accounting ' \` 1' Figura l.. En los mercados de hoy. Desde la entrega de pizzas a domicilio hasta la autorizacién cle un crédito para un cliente.\i~ ag. La administracién se basa principalmente en el valor generado para los clientes y los procesos que asi lo llevan a cabo. Seis Sigma Poka yoke AMEF Lean logistics I I I ' ° ° Solucion de problemas Herramientas estadisticas Trabajo esténdar _ Kanban Heyunka Teoria de restricciones I I I I E E _ __ _ .V. En ello radica Ia importancia de realizar un analisis de valor (vea el capltulo 4). Esto permite que le llegue a cada trabajador la parte del plan y estrategia que le corresponde para lograr los objetivos de la companfa. andon TPM . y como veremos a lo li . §§.IHUOHURICDH no Forman parte de una estrategia.V`.%'wY§”Z§Ej>§‘§?~§'@*{:‘§?”1%"Y9@ksiX>k§ I . los clientes y consumidores requieren respuestas cada vez mas rapidas para sus necesidades..@f§wfi»#~if@~>»§u~f._=“.2 podemos observar un enfoque estratégico basado en la Filosofia de la compania. la cual se despliega en todos los niveles utilizando administracién y comunicacién de politicas mediante Hoshin Kanri. 5 iz.>>‘<g»§§§!§. Plan HOSl‘l§l'l~l§¢!l1ffI Desplieguna todos . Junto a esta realidad.maQw:ma§= aaw»-awww Excelencia operational dz 1' I I ---------------------------------------------------_` \ Kaizen \ Flsiviinaciénde Elimnnacroniite ° ° ° mgisuca ° ~ ~ ~ I 5 imgéglgegaéieea ~ 5 I I I I I I I Flujo continuo ' ° ° ° ° Cambios répidos Kanban Disefio de layout 5's.2§s@¢1 n§r2:>f.as. el mercado cada vez esta menos dispuesto a esperar.f@.estos esfuerzos estan destinados a fracasar. la historia nos clemuestra que -en la gran mayoria de los casos.2 En la Figura l.

transportes. Este enfoque se logra facultando a la gente para participar en las mejoras y permitiéndoles tomar decisiones sobre lo que para la produccién y sus procesos es relevante en la creacién de valor.. es decir... y no sélo medirla 0 evaluarla al final del proceso mecliante un muestreo..... Esto es parte fundamental de Lean Manufzcturing.. Lean /Vlanufbcturing ha identificado una estrecha relacién entre la velocidacl de respuesta y la rentabilidad del negocio.. si la méquina con la que se opera esta descompuesta. la calidad de los procluctos y los procesos se debera lograr durante las operaciones mismas que los generan..¢. con menos desperdicios y con un sistema de Hujo continuo de produccion.. en la manufactura hay que procurar procesos con minimo tiempo cle ciclo.. .... En otras palabras. Estos desperclicios ocultos dejan casi siempre una huella que nos puede ayudar a descubrirlos: el tiempo.‘. For su parte. No es suliciente con ser capaz de hacer un trabajo de excelente calidad. pero dificilmente permitira prevenirlos. Calidacl en la Fuente signinca que los operadores y su equipo contribuyen en sus procesos a lograr una calidacl excelente desde la primera vez que se realiza el trabajo. se entiende que detras de un proceso que toma mucho tiempo puede haber una serie de desperdicios costosos. ya que le permite a cualquier persona detectar I4 .... que se basa en la participacion activa del personal en las mejoras por iniciativa propia. la mayoria invisibles para la gerencia... el control visual es parte importante de Lean /Vlanufzcturing.. descomposturas en las méquinas. Finalmente..(. produccién en lotes grandes...~ 1 largo de este libro. Este permitira descubrir una parte de los defectos después de que se hayan generado.. Por ello. etc. lubricacién.. como esperas o Fallas en la planeacién de la produccién. Por ello. .. lo cual se logra poniendo al operador al cuidado de su equipo mediante actividades diarias de limpieza. en este sistema de manufactura esbelta es indispensable la maxima eficiencia en la maquinaria para optimizar también su eflcacia... revisiones generales y pequefios ajustes. .| W . Los tiempos largos de respuesta normalmente indican la presencia de otro tipo de problemas recurrentes._ .

buscar. sino que ademas generaba utilidades_ Esto hizo que el Gobierno japonés pidiera a Toyota que “abriera sus puertas" al mundo cle la industria y mostrara qué técnicas y estrategias estaba utilizando. lo que hizo que la atencién se centrara en ellas. muchas empresas en el mundo tuvieron que cerrar sus puertas por la baja de rentabilidad ocasionada por los altos costos del energético. el caso de Toyota Motor Company Ilamé mucho la atencion del mundo.lnhoduccién anormalidades y tomar decisiones sobre éstas simplemente con ayuclas visuales. y que ademas se genere valor con el minimo de desperdicio. nos preguntamos: gQué habra Faltado para obtener los resultados esperados? I5 . Sin embargo. Iamparas. Fue asf como Toyota inicié su compromiso con la industria mundial para mostrar las técnicas que le han permitido obtener sorprendentes resultados en cuanto a productividad y competitividad_ lmplicaciones del éxito A veces pensamos que basta con introducir nuevas metodologias y herramientas para que las empresas logren cambios significativos. a pesar de la adversidad. su materia prima principal. Como Japén no es un pals productor de petroleo sino un consumidor. cuando estos esfuerzos no son suficientes para producir dichos cambios. Sin embargo. La crisis del petréleo Debido ala crisis petrolera de l973. gufas y procedimientos. etc.. las empresas niponas padecieron lo anterior a una escala mucho mayor que sus contrapartes estadounidenses. Sin embargo. pues no solo no sufria problemas mayores ante esta restriccién de la economia mundial. explicar. como avisos. hubo algunas empresas que lograron subsistir en estas condiciones. El reto consiste en crear Fabricas para “sordomudos” en donde no sea necesario gritar.

sino que se comprometan El liderazgo es la mecha que enciende el vigor de un cambio radical en las organizaciones. \. La cultura es sencillamente la manera de ser.... I6 ... El reto consiste realmente en mocliHcar de manera positiva Ia cultura.. . pensar y El actuar de una sociedad... Las herramientas son muy valiosas. generar y monitorear planes cle trabajo. mediano y largo plazos.. se Forman por la constante repeticién de una accién. liderazgo que emprenda Ia direccién sera Fundamental. pero no son suficientes si no se implementan mecliante un buen Iiderazgo. y asegurar que estos planes se conozcan y realicen.° Y-. herramientas o planes..._ . conseguir los medics para su realizacién.~ | Q 5° <X"&é§. pues de éste dependeré que las personas no sélo se involucren. pues permitira establecer las metas y objetivos a corto. sino de adop- tar una actitud de liderazgo y trabajar para crear una nueva cultura..... Q Q Figun l.. Hay dos aspectos que son cruciales en Ia practica de los habitos: iniciarlos y eliminarlos. . una empresa o una familia...3 En una empresa de clase mundial es valido considerar que no sélo se trata de implementar herramientas. La base de la cultura son los habitos. aportando para ello los recursos y supervisando la ejecucién.. y no sélo en introducir nuevas estrategias. y si bien éstos pueden ser buenos o malos (virtudes o vicios). sea ésta una nacién...I .4.

. es muy probable que los cambios duren poco. sin una mentalidad ganaclora..§dx:\ti\1miér1§§+§m?enlx>sy§ °fw~~. Ji.s.@. sin motivacién.1 = lisigzlilka-1. los cambios tardaran mucho en producirse. o que no generen los resultados esperados. sin el tiempo y los recursos.su<”°`¢ Figurl |.¢@§ +*?` 3. por ultimo. Wm "§fs~a._Por qué algunos pueden y otros no? Las empresas que logran cambios se caracterizan por contar con una combinacién exitosa de esfuerzos. Es necesario que en todos los integrantes de la organizacion se impregne una I7 . solamente tendremos salidas en Falso y tarde o temprano los programas queclaran olvidados como otro proyecto mas. como los siguientes: as fs S1 yk +.IFIUOSSLICGOI! En el concepto de los habitos radica la resistencia al cambio que muchas personas exhiben hacia nuevas Formas de operar los negocios. habra incertidumbre ante los nuevos retos que afi*onte la empresa.3. sin planes y su clebido seguimiento. Si no hay vision ni liderazgo. pero no tendremos el poder de cambiar las cosas. o a lo que puede sacarlo a uno de una zona de comodidad a la que ha llegado sin hacer més que lo absolutamente necesario para mantenerse en un emp|eo_ . éicambiosé . cliffcilmente obtendremos resultaclos extraordinarios. mediante la cual desde antes de empezar podamos imaginar el Futuro de Ia empresa con cambios significativos.4 Ante la ausencia de alguno de estos componentes. sin el conocimiento y las habilidades para poner en marcha las iniciativas. pero no sabremos como concretarlos. Esta resistencia es una manera cle expresar un miedo hacia lo clesconocido. se produciré un sentimiento de frustracion pues tendremos todos los elementos.§°‘ 7“s.. solamente habra buenas intenciones.

..<._... Ello permitiré tener calidad en los clepartamentos.. Si queremos empresas exitosas.~ I mentalidad ganadora y que se Ileven a cabo proyectos apoyados en personas que crean en si mismas y que tengan sensibilidad. Aplicaciones de los conceptos Lean Se han desarrollado diversas aplicaciones que se usan no solo en la manufacture. . La experiencia es un componente necesario... pero lo son mas el sentido comun y la capacidad para tomar buenas decisiones con base en Ia informacion disponible. Requerimos gerentes sanos y fuertes que irradien esa vitalidad en los demas.... sino la creatividad y el entusiasmo por aprender y dar Io mejor de si en esa gran empresa que es el trabajo... u . necesitamos contratar gente con esa mentalidad. Para poder pensar en Ia calidad de nuestros productos. La calidad en los procluctos o servicios seré el resultado final de todo este ciclo. primero necesitamos que haya calidad en las personas. La edad no es lo importante... donde pasamos Ia tercera parte de nuestra vida... Actualmente estos conceptos y herramientas se aplican exitosamente en las siguientes areas: O o 0 0 0 o 0 0 Lean /Vlanufizcturing (Manufactura agil) Lean Government (Gobiernos égiles) Lean O)§‘ice (Oficinas agiles) Lean Healthcare (Hospitales agiles) Lean Hotel (Hoteles égiles) Lean Design (Diseno agil) Lean Logistics (Logfstica égil) Lean Accounting (Contabilidad agil) . sino también en los servicios..._ .~.. y es por ello que este gran esfuerzo debe iniciar en las personas... Calidad personal Esta es la base de todas las calidades. Tendremos calidad solo si la exigimos.I _._. .. y con esto Iograremos calidad en los procesos..

el compromiso de los que toman decisiones todos los dias. y también en donde empresas pequeias encuentran la Forma cle ser las mejores gracias a su mentalidad y forma de trabajo. en donde grandes corporaciones desaparecen sélo por descuidos en su manera de pensar y ejecutar. Por ello. I’ . nos damos cuenta de que solamente la velocidad con calidad puede construir economfas fuertes y sélidas. Compromise En tiempos de alta competitividad en los negocios. las cuales marcan el rumbo de nuestras empresas y nuestros paises. Fruto de productos y servicios disenados con creatividad. es imdamental en este mundo competitivo y global. y eliminar las précticas desperdiciadoras que existen en casi cualquier proceso.lnuoduccién La aplicacién especfnca tiene como objetivo mejorar procesos. cualesquiera que éstos sean.

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muchas empresas se esfuerzan por aumentar sus ventas. pero son pocas las que realmente estan logrando resultados tangibles.l 3 Q Camdy Pflocisos §” “ Q . Muchos autores han coincidido en referirse a ellos como las 5 lVl’s. Moclelo de productividad En todo negocio. que muchas empresas con problemas de Iiquidez tratan de reducir ese costo "destajando" las 5 M’s: despidienclo personal. los métodos y el medio ambiente. Es tan evidente que lo anterior implica un costo.| 23 . w‘s>s::». en donde la competitividad se ha converticlo en la mayor arma estratégica. se cuenta con una serie de insumos que se resumen en cuatro grancles grupos basicos: los materiales. sea una empresa de transformacién o de servicios. En este capitulo analizaremos las principales lirnitantes cle la productividad y estableceremos Formas para detectarlas y combatirlas. sobre todo. En un mundo global. Es importante reconocer que cada uno de estos grupos es muy diferente a los otros. las méquinas.Umitantes de la pfoductividad La Si productividad bien en la actualidad se habla mucho sobre la productividad..~iw ill_l. como medirla para poder mejorarla.mfWs1>=xe:'° i i is Figun 1.@. reduciendo la . Revisaremos la manera en que las restricciones de un sistema productivo limitan el logro de las metas.Ni l.~1~. la mano de obra. pero existe un Factor comun inherente a todos ellos: el dinero. disminuir sus costos y mejorar su imagen._ sm in Q w Tiempodmswem segimdau Mnrivaciién iiel empleado df' impacw ambieutal gpnaémrrnosg _U g @le:}¢. en realidad muy pocos son los que conocen su significado y.

en la implementacién de Lean Manujfzcturing. la calidad de los mismos. Es aquf donde se hace evidente la importancia del dominio de los procesos. Recordemos a que la principal fuente de pérdidas en los procesos son los desperdicios. De acuerdo con este modelo. es la relacién entre los resultados y los insumos. el tiempo que toma elaborarlos. la motivacién de la gente. por ende. reduciendo el mantenimiento de la maquinaria. como vimos.. etc. calidad de los materiales. asf como el impacto de los procesos en el medio ambiente. su costo. es evidente la importancia de los procesos en la productividad y. Si seguimos la cadena de valor. permitiendo asf el control del mismo. Estos procesos deberén ser estandarizados por medio de parémetros especificos que describan claramente la Forma de obtener el desemperio deseado de cada proceso. tam iviunu/aczunrg paso a paso ocasiones esto genera nuevos desperdicios y los costos respectivos. y es en los procesos donde los insumos se transforman en resultados. La productividad. y éstos no se resuelven simplemente despidiendo personal. pero no resuelven el problema mediano plazo. Sin embargo. En pocas palabras: “hacer mas con menos”. La relacién entre dichas salidas y los insumos es Io que conocemos como productividad. controlarlos y mejorarlos. La mejora de la productividad es la obtencién de mejores resultados de un proceso. "lo que sale del negocio”): los productos que se elaboran. entendiendo que lograr ese dominio implica conocerlos. en Como medir la productividad Salidas Productividad = Emradas 24 . Como resultado de los procesos se generan varias salidas (es decir. por el contrario. dentro de la empresa estas 5 lV|’s (digamos "lo que entra al negocio") se combinan y transforman en productos o servicios mediante procesos cleHnidos. los accidentes o no accidentes que ocurren como consecuencia de los procesos. ha quedado plenamente demostrado que estos recortes a las 5 M’s solo producen un impacto inme~ diato en el estado de resultados.

Por ello.000 délares. dejando a un lado lo que represente costosos desperdicios. los cambios cle las economfas se estén produciendo a una velocidacl vertiginosa.000 délares. § = 4. solo de 5 a l0% de todas las actividades que se desarrollan en las empresas agregan valor.650 piezas por mes. Materiales = Pmauctivadaa = Si en el siguiente perioclo la empresa produce lo mismo o mas pero invirtiendo menos recursos. Para muchos resultaré una sorpresa saber que. La productividad es un indicaclor importante y se clebe medir constantemente para conocer el verdadero estado de las mejoras. Si 25 .UGIIXZHIXS (R 13 30 | En esta Formula las salidas corresponden a los productos que se generan y las entradas a la cantidad de recursos que ingresan al sistema. entonces la productividad estaré aumentando. y cuyos costos son los siguientes: Mano de obra = 50. el resto es desperdicio. En pocas palabras.05 unadaaes/aan". en la mayoria de los casos. Los grancles desperdicios y sus generadores "No hay nada mas imiti/ que hacer efciente algo que no deber/a hacerse. Métodos = 20.000 délares. En estos ambientes de competencia. eliminando en muchos casos barreras arancelarias entre paises y meioranclo los costos y el tiempo de respuesta del transporte cle mercancfas y de la transferencia de informacién. l0. "percler el tiempo" en la empresa es impensable. Nlaquinaria = 2000 délares." Los mercados actuales se estén fortaleciendo mediante la formacion de grandes bloques comerciales. Eiemplo Queremos conocer la productividad en una empresa que produce 332. es vital que la direccién y los empleados inviertan sus esfuerzos todos los dfas unicamente en actividacles que agreguen valor para los clientes.

0 Reconocer el impacto que esos desperdicios tienen sobre la empresa. Tener la conviccion de que es necesario apoyar la capacitacién continua. Buscan superar sus problemas de liquidez despidiendo personal o modificando la calidad de sus insumos. Requisitos para la eliminacion del desperdicio Tener un fherte liderazgo. quienes inicien esta gran tarea se verén ampliamente recompensados. es comun que se cleriven otras pérdidas. siendo éstas mas evidentes que los mismos desperdicios. la cultura de la empresa ira eliminando paulatinamente estas pérdidas de tiempo. comprenderemos el éxito de las empresas que estan marcando Ia diferencia en cuanto a competitividad. pero no atacan los desperdicios.I Lean Manulnctudng paso a paso somos capaces de eliminar progresivamente estos desperdicios. tanto en el fiituro de sus empresas como en su vida personal. Como consecuencia de los desperdicios en los procesos. O Difundir las estrategias entre todo el personal. 26 0 0 . 0 Contar con una administracion participativa. ya no se diga mejoradas. finalmente. retrasos. la pérdida de oportunidades. Entre las pérdidas mas comunes se encuenrran la pérdida de tiempo. -0 Tener una vision clara del futuro de la organizacién. y no se dan cuenta de ello. Por ello. esfuerzos extra y costos elevados. 0 Tomar conciencia de cuéles son los desperdicios que afectan a la empresa. EI gran problema es que estos desperdicios son la razén principal de la baja competitividad de aquellas empresas que en la actualidad estan cerrando. 0 Tener planes y estrategias bien deHnidos. Ia pérdida de recursos y. Una vez que se aprenda a observar y descubrir los desperdicios. la pérdida de capacidad. La causa de estos desperdicios radica generalmente en politicas y Formas de pensar impuestas en el pasado que no han sido revisadas. 0 Contar con un equipo de gerentes aclecuado a la realidad actual.

M.». en los negocios la productividad no es inF|nita.. . W-¢~~~~»~ - Q55 ` 3.___"___ . En todo proceso se realizan ciertas actividades de transformacién cuya eF|cacia se mide por sus indicadores de productividad._ g.. Sin embargo.. debido a que todas inician con la silaba mu: f W7 [Mul _1 'I I(. Los ingenieros japoneses han clasificado estas limitantes en tres grupos a los que llamaron las 3 "Mu". recursos naturales.--- Figurl 2.s ' m<~<»»v»-vw . tal como se explico en parrafos anteriores..2 Sobrecarga o muri La productlvidad de los negocios y las personas disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa su capacidad. __ M x" Tw) Q / MURl=_Sobrecarga E/ *ff 5* 5 Q). tecnologfa y recursos Flnancieros que dan como resultado un producto o servlcio.‘ "" E / fy ‘m 5 ' ~<. se provoca un agotamiento de los recursos mas valiosos de la organizacién. Tres limitantes de la productividad En un proceso se utilizan materiales. >wvH »»»¢~f M~..- ’ ( V ‘ MURFI-Vanablhdad MUD/ll = Desperdicio .. 5 ' ° . disminuyendo asf Ia productividad 31 . Esta se ve afectada por una gama muy amplia de problemas que limitan los resultados que se pueden obtener a partir de los recursos disponibles.~i_\‘ “ "‘ Y '.. personas. Si a los operadores se les exige que produzcan por arriba de sus lfmites normales.._.~.Um itantts de la pmductividad 0 Convencer plenamente a todo el personal sobre la importancia de eliminar sistematicamente los desperdicios.{ .. o cuando a las maquinas se les hace produclr por encima cle su capacidad._ 3.

Esta variacién puede o no causar problemas a nuestros clientes. ll A . a su vez.3 JA Masml de entrada de los procesos. las especiHcaciones. es decii. una falta de uniformidad en los procesos.| mum iviullujutilllflflg D250 8 P350 Figllri 2. lo que se traduce en la generacién de productos o servicios que tampoco son uniformes. Pero si se introduce una fuente de variacién nueva al proceso. el entrenamiento. La variabilidad es el tema central de estudio y control de metodologias estadisticas como el Control Estadistico de Procesos o Seis Sigma. los métodos y las condiciones de la maquinaria. total 12 EFECTO vAR|As|L|DAo DEL RESULTADO MAQUINAS Q Mzrooos 28 . por Io que es importante reconocer el tipo de variacién y si ésta es natural. A . MATERIALES Variabiliclad o mura Se refiere ala Falta de uniformidad generada desde los elementos li 2 A > MANO D5 OW* Q 2 vafiabiiidad _ 2 Q 5. entonces se dice que el proceso se salié de control. las habilidades. esto produce. Cuando la variabilidad de un cierto proceso y de sus resultados es natural. muestran variabilidad. como los materiales. se dice que el proceso esta controlado.

Lkniuntes de la pmductivldad Desperdicios 0 mudas La mejor traduccién de la palabra japonesa muda deberia ser “exceso". Para entender lo que es un desperdicio. gerentes y empleados en general. 29 . Los siete tipos de desperdicio que afectan negativamente la productividad deben ser bien entendidos. 0 Producir mas de lo que se necesita. Toyota clasifica en siete grandes grupos los desperdicios o mudus: l. Uno de los principales objetivos de Lean Manu/Zzcturing es conocer. 6. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio. Desperdicio o exceso sera cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo requiere el cliente. Muda de movimientos innecesarios del trabajador. 2. ya que diariamente reducen la capacidad de las empresas y representan un reto para administradores. es conveniente explicar primero qué son las actividades que agregan valor (VA por sus siglas en inglés). Sobreproduccidn Sobreproducir significa basicamente: I. 7. Muda de sobreproduccién. con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio. Muda de espera. Las VA son aquellas que producen directamente un cambio que el cliente desea. Muda de transporte cle materiales y herramientas. al grado que esté dispuesto a pagar por ese esfuerzo. 3. 5. /Vluda de sobreinventario. 4. detectar y eliminar sistematicamente todos los desperdicios en la industria. Muda de procesos innecesarios. detectados y eliminados o minimizados todos los dias en empresas e instituciones. Muda de productos defectuosos.

M.w.. 0 Demasiada capacidad instalada/inversién..¢wu1g paso a paso 0 0 Producir mais répido de lo que se requiere. 0 Mas mano de obra que la necesaria.uiiu. o no existe. 0 Obsolescencia de los materiales_ 0 Lotes de Fabricacién de un tamano excesivo. Procesos con capacidad potencial muy baja. Exceso de equipo de gran capacidad. Cambios y reajustes muy lentos.». o Sensacién de ambiente de trabajo inseguro. Ca ractenkticas de la sobreproduccién lnventario acumulado. Falta de consistencia en la programacién duccién. 0 Grandes espacios en el piso. . o o Ca usas de la sobreproduccidn La produccién se adelanta "por si acaso" (Just In Case). Nlanufacturar productos antes de que se necesiten. Précticas de contabilidad de costos inadecuadas para la toma de decisiories en piso. 0 Flujo desbalanceaclo de material. 0 Administracién compleja de inventarios.. lnsuficiente mantenimiento preventivo. La comunicacién entre departamentos y/0 con el cliente es mala. 0 Espacio excesivo para almacenamiento. La optimizacién de las maquinas se hace en forma individual. 30 . de la pro- Enfoque en las expectativas optimistas de los pronésticos de venta. o Fabricacién anticipada. 0 Problemas ocultos. sin tener una visién global de la cadena de valor: Automatizacién de operaciones que no lo requieren.

producto en proceso o productos terminados que exceden a lo que se necesita para satisfacer la demanda del cliente...‘jT§. Poca confianza en que no haya descomposturas en la maquinaria empleada para la produccién. Por lo comun. los inventarios se generan para evitar las siguientes 2. 0 Altos colchones de producto sin plan de produccién entre los procesos.‘E. 0 Distribucién inadecuacla de la planta. Caracteristicas de los sobreinventarios 0 Espacios granules primas. Campafmas masivas de retrabajo cuando los defectos salen a Hote. 21 . A -‘ii ~§§ n ~ _J 125 ’» Wy ._ 'Q' l Egan” 5* H ~-. Procesos o méquinas separados por grandes distancias.F. i.__: Muda de sobreinventario o 0 o c 0 0 0 Pronésticos erréneos sobre la demanda esperada. Productos defectuosos que hay que sustituir mediante un aumento en la produccién.. Desconocimiento de la capacidad real de procluccién..f.. Division del trabajo por lotes.».~ 'g -1' ”ITf‘~.~§’ . con lo cual se ocultan los problemas.¥!. lo que lenti6ca el proceso... ""§s§¥ »1la!§'. wif* " ff ~» ineficiencias: O s. primeras salidas". en lugar de aplicar el principio "primeras entradas. ‘9 f \~»» it “_ Y /3 '~ "* . Desequilibrio en la produccién. fl' ‘_. if Jfih-f :L »_ 'S _“_.__ >:=. _ . ’¢ git. en el andén de recepcién de materias 0 Permanencia de las primeras entradas. 3-E Q . 0 0 Tiempos muy altos para cambio de producto o preparacién de maquinas..f In `%"" 4:*1. Producir para aumentar la eficiencia de equipos o areas individuales.Lamfannes me la prouucuvnau Sobreinuentario El sobreinventario es cualquier material.. Q. - §= 5 any gif! ‘E *JI X§.$ 1 .

lo mas importante. o Bonos de productividad mal aplicados. almacenes. ya que se invirtieron materiales. Productos defectuosos Esta muda se renere a la pérdida de 3. todo va a dar a la basura. 0 Causas de los sobreinventarios Escaso conocimiento de la velocidad con la que se presenta Ia demanda real. S2 . espacios. materiales. o Procesos inadecuados para satisfacer los requerimientos y especitlcaciones de los clientes. 0 Necesidad de recursos adicionales para el manejo de los materiales (hombres. Es algo similar a lo que ocurre cuando se quema un pastel al hornearlo: se desperdician ingredientes. 0 Tiempos prolongados de proceso cuando se implementan cambios de ingenieria. estantes. 0 los recursos empleados para producir un articulo o servicio defectuoso. a fin de cuentas. tiempo de una persona para realizar un trabajo que. no sirvié para agregar valor al cliente. o Capacidad insuficiente de los proveedores. 0 Baja rotacién de inventarios.| “wi mwiu/uciiuillg P350 3 D350 Grandes cantidades de producto en espera de ser procesadas. incluidos el tiempo y dinero invertidos. 0 No se logra la optlmizacién del trabajo de la gente y de los centros de trabajo. equipo. 0 Cuellos de botella sin control. sistemas). o Programacion excesiva de tiempo extra. gas y el trabajo de los cocineros. tiempo-maquina y. 0 Grandes areas destinadas al almacenamiento de producto (materias primas. producto en proceso y producto terminado). o Malas decisiones administrativas.

Falta de liderazgo en el tema de la calidad. Distribucién inadecuada de la planta o manejo excesivo de los materiales. Fallas en los embarques y en las entregas. Decisiones administrativas inadecuadas. La organizacién se vuelve reactiva: se "apagan fuegos”. Capacitacién inadecuada. Caracteristicas que generan los deféctos 0 Exceso de operarios dedicados a inspeccionar. Falta de control de los errores del operario. Desconocimiento de las causas de los problemas. Pocas ganancias debido a los retrabajos. o Variacién excesiva en el proceso de produccién. Causas de los dekctos y retrabajos 0 Procesos ineficientes. retrabajar o reparar. Flujo complejo del producto dentro de la pla. lnventario acumulado especfflcamente para ser retrabajado. el retrabaio implica una o més tareas dos o més veces. incurriendo asf en més gastos y en la pérdida de disponibilidad de los recursos de la empresa. Equipo y herramientas inadecuados. Falta de cultura de calidad. 38 . o 0 0 o o 0 Poca interaccion entre cliente y proveedores. desechos y costos por primas de Hetes urgentes y devoluciones.Liminannes de Ia producuvvlad I-7 En este rubro entran también los retrabaios.nta. Nlalas condiciones ambientales. ya que si bien realizar el defecto puede ser corregido. Falta de control del proceso. Altos niveles de inventario. Producto o servicio de calidad cuestionable. o o 0 0 0 0 O 0 0 0 o 0 lncapacidad cle los proveedores.

K emu muuufuczullrlg P350 8 D280 Trcmsporte de malerfales y herramientas Esta muda consiste en todos aquellos traslados de materiales que no apoyan directamente el sistema de produccion. Exceso de bandas transportadoras. o Distribucién inadecuada de las instalaciones. 0 Cambios en los productos sin hacer los cambios correspondientes en los procesos. Cabe aclarar que nos referimos en este caso al transporte dentro de las instalaciones de la empresa. Nlala administracién de los inventarios. Distancias largas entre procesos y almacenes. Demasiado personal para el transporte cle materiales. Mal control de los inventarios. 0 Adquisicién cle méquinas mas ellcientes de lo necesario. 34 o 0 . 0 lnventario excesivo de procluctos en proceso. o Falta de programas de produccién. Exceso de estantes o racks para materiales. disefmo y aprovechamiento cle las instalaciones. Demasiaclos sitios de almacenamiento. e incluso pone en riesgo la integridad del producto. 4. y no a la erntrega del producto a los clientes o centros de distribucién. pero sf implica un costo. Programas de produccién inconsistentes y con muchos cambios. rampas o tuberfas. Caracterfsticas del transporte O 0 o o o 0 lnadecuado 0 0 0 Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas. 0 Falta de organizacién en el lugar de trabajo. Causas del transports Fabricacién de lotes de produccién muy grandes. Mover los productos de un lado a otro de la planta no se traduce en un cambio significativo para el cliente.

5. Tecnologfa nueva mal utilizada. 35 . Procesos innecesarios Si bien dentro de la empresa podemos encontrar siempre muchos procesos bien estandarizaclos. El manejo adecuado de este tipo de desperdicio va desde su eliminacién total. de la calidad de la manufactura (como la inspeccién de un articulo antes cle enviarlo a la siguiente estacién) o de la mala planeacién de las entregas (como desempacar la materia prima antes de iniciar la produccién). Caracteristicas de los procesos innecesarios Presencia de cuellos cle botella en el proceso.l. Falta de especificaciones claras por parte del cliente. Nluchos de los trabajos son consecuencia de las necesidades del taller (como el cambio de un troquel de una prensa). o lnformacién excesiva (en el proceso se cuenta con muchos documentos que no se utilizan). o Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores. Se realizan cambios en ingenieria sin efectuar los cambios correspondientes en el proceso. o Algunas estaciones permanecen detenidas mientras se hace trabajo administrativo. Los ingenieros de planta se refiereri a este proceso como ECRS (Eliminacién. su combinacién con otro proceso que si agregue valor. éstos no siempre agregan directamente valor para el cliente. Toma de decisiones en niveles inadecuados. Simpliflcacidn). o 0 Causas de los procesos innecesarios o 0 o 0 Mala comprensién de los procesos.|fl'lll2l’ll1ES 0213 |Jf0GLlC£N1€|3U |'?' 0 lnversién en horas extras de produccién sin contar con un programa definido. o Exceso de inspecciones o verificaciones. Combinacién. su reduccién o hasta su simplificacién. Reduccién.

w. y constituye el mas comun de todos los desperdicios en la industria. o incluso cuando tanto el operador como la méquina estan en espera de materiales. o La maquina espera a que el operario termine su ciclo. Caracteristicas de la espera operador espera a que la maquina termine su ciclo de procesamiento. No se cuenta con una definicién del proceso productivo ni del flujo del proceso. 0 Los tiempos necesarios para el cambio de un producto o para Ia preparacién de una méquina obligan a esperar a la gente..'~. herramientas o instrucciones.rwu1. 0 Un operario espera a otro operario para poder empezar o terminar su trabajo. Falta de informacion de los requerimientos del cliente asf como de sus especificaciones. Todo esto implica un consumo de tiempo que no agrega valor.w.Wu . cuando las maquinas se detienen en espera de que el operador haga algun ajuste. El 0 36 . pau 4 paw o 0 0 Polfticas y procedimientos inadecuados. v 6. Espera Esta muda se refiere al tiempo que se pierde cuando un operador espera a que su maquina termine su trabajo.

No se cuenta con la maquinaria adecuada. Otro muchas veces el trabajador camina mas de 31 . Si encontraremos facilmente este dado cada ciclo de un trabajador. El Causas de la espera 0 o 0 0 0 0 o 0 0 0 7. Mouimientos innecesarios del trabajador a otro Esta muda se refiere al traslaclo de personas de un punto ello sea inen su lugar de trabaio o en toda la empresa. Falta de capacitacién de los operadores.tirniizntes dc la pmdumviuau 'T 0 o o operario y la maquina estan en espera de instrucciones. sin que a dispensable para aportar valor al producto y sin que contribuya con cuiobservamos la transformacién o beneficio del cliente. Desequilibrio de las operaciones. Falta de programacién de los cambios de producto. de un programa o de materiales Despreocupacién por las fallas de los equipos. Se emplea demasiado personal. Paros inesperados de equipo. Falta de programas de capacitacién en multihabilidades. Poco control de la produccién. descubriremos lo necesario. Mala programacién de la produccion. existe demaEl trabajo se organiza por departamentos y siada especializacion. Programacién inadecuada de tiempos extras. tipo de desperdicio: si contamos sus pasos o seguimos sus rutas que (algo a lo que no estamos acostumbrados).

Mala administracion financiera. Se emplea mucho tiempo en Iocalizar herramientas. Métodos de trabajo mal definidos o sin actualizan Lotes de produccion grandes. 38 . toman tiempo y."w. reducen Ia productividad de los procesos. materiales o informacion. 0 o Mala organizacion del area de trabajo.u. Los equipos o las personas no trabajan a su maxima capacidad. ya sean industriales 0 de servicios. Otros grandes clesperdicios Ademas de los siete grandes grupos de desperdicios propuestos por Toyota. Se realizan esfuerzos para alcanzar las herramientas o materiales en cada ciclo de trabajo. Todos esos movimientos. Caracterzk ticas de los movimientos innecesarios del trabajador o 0 o o 0 Se emplea mucho tiempo en Iocalizar materiales. 0 0 o o Desperdicio de energfa (sea esta electricidad. Desperdicio en el disefmo: se elaboran productos que cuentan con mas funciones de las necesarias.u~.Wu . combustibles o vapor). por ende.| . Gastos excesivos por falta de liclerazgo y control. es importante presentar otnos cuya deteccién también puede ser de utilidad en los negocios. Causas de los movimientos innecesarios del trabajador 0 0 0 0 Distribucién inadecuada de la planta. ademas de los indispensables para el cliente.. Se realizan movimientos innecesarios al agacharse o camiriar. paw a paso ejemplo muy comifnn de este desperdicio son las biisquedas de herramientas. Se emplea mucho tiempo en Iocalizar personas e instrucciones. Poco control de Ia produccién.w»ui.

Falta de mantenimiento al sistema de clistribucién de energia. sobre todo. 0 Utilizacién de luz eléctrica durante dfas soleados. que conozcan los procesos y la problemética de sus empresas y. Politicas erroneas u obsoletas. cableaclos. 39 . 0 Uso indiscriminaclo de equipos sin ser necesario. etcetera. éste puede ser electriciclad.Umlmntzs de la pmducuvluau If-7 0 o o Mala comunicacién. Causas del desperdicio de energia 0 o 0 lnstalaciones delicientes u obsoletas. o Tierras Hsicas mal instaladas o ausentes. gases. empleados y proveedores. o lnstalacién inadecuada de las méquinas. 0 Fugas cle agua que requieren constante bombeo. Falta de mantenimiento a equipo de soporte y maquinaria de procesos. La energfa generalmente es un Huido que se transfor- ma en trabajo. etc. 0 Mala sincronizacién del arranque de los equipos. moti- vacién y conflanza. Gastos excesivos por falta de liderazgo y control La falta de control debido a un liderazgo pobre genera un enorme desaprovechamiento de talento. etcetera. se requieren lideres que realmente sepan escuchar a sus clientes. Caracterfsticas del desperdicio de energia o Nluchas fhgas cle aire en la planta. Por ello. Desperdicio de talento. Desperdicio de energia sin clarse Es muy comun que las empresas desperdicien energfa cuenta. re- des. que aporten conocimiento. combustibles. 0 Mala iluminacién de espacios de trabajo. recursos.

por Io que no se reconoce la gran importancia que tienen los indicadores Fnnancieros. Causas de los gastos excesivos porfalta de liderazgo y control o Calidad ética y profesional empresa.uuuzuq. tas.I _. La contabilidad tradicional a veces se utiliza sélo para satisfacer requisitos con la autoridad fiscal o con los gerentes y accionis- Cafacterxleticas de la mala administracidn financiera 0 0 0 0 Poco conocimiento de los procesos y sus variantes. 0 Poca preparacién para tomar decisiones. Sensacién cle que se vende mas. lnformacién incompleta para Ia toma de decisiones. Sistema de informacién poco util o inexistente. Las cuentas por pagar superan a las cuentas por cobrar. o lnformacién poco confiable para Ia toma Mala administracién financiera de decisiones.M muuu. deHciente en los lideres de la 0 Mala salud integral de los gerentes. administrativos y operacionales para la toma de decisiones. Causes de la mala administracidn financiera 0 0 Personal incompetente en las areas de aclministracién y finanzas. Resultaclos pobres en el desempeno operacional o 0 ciero_ y finan- 0 Personal insatisfecho. 40 . Mala seleccién de personal competente. paw 8 D850 Caracteristicas de los gastos excesivos por falta de liderazgo y control 0 Personal sin definicién de puestos. o Nulo conocimiento. pero se gana menos.

telefonfa celular. lncertidumbre en Ia toma de decisiones. Diseno pensado sélo para lucir y no para Fabricar. etc. pues es posible constatar que muchas veces se trabaja para obtener resultados apoyandose en informacién incorrecta. Malas relaciones humanas. Sin embargo. Altos costos de proceso debido a un mal diseio. 4| . como Internet. Poca interaccién entre ingenieros. Caracterfsticas de la mala comunicacién 0 0 0 0 0 Personal que no tiene claras sus funciones. cliente y disenadores. Causas del desperdicio en el diseiio 0 o 0 Falta de técnicas de diseno para manufactura. Mala comunicacién En muchas organizaciones existen diversos medios tecnolégicos para mejorar la comunicacién.Lxmeiantes ne ia pmaucuvsuau 5 Desperdicio en el diseiio Caracteristicas del desperdicio en el disefm 0 o 0 Se producen demasiados cambios de producto en Ia fase de produccién_ Proceso muy complicado debido a un diseno poco manufacturable. y en muchas ocasiones se ha perdiclo el Contacto directo con las personas y ya no es posible interactuar con ellas. incompleta o Falsa. Causas de la mala comunicacién 0 o Poca habilidad gerencial para comunicar objetivos. Objetivos que no conocen todos los miembros de la organizacién. Falta de informacién para la toma de decisiones. ello no necesariamente garantiza una buena comunicacién. Mal cliseno de los medios de comunicacién.

Poca capacidad receptiva y de liderazgo en la direccién. Io que las convierte en quejas. Caracterfsticas de las politicos erréneas o u obsoletas Decisiones basadas en polfticas establecidas y no en necesidades reales. Pocas o ninguna sugerencia de mejora al ano por del personal. Los Ifderes toman como algo personal las sugerencias. ma»~. Poca comunicacion directa entre las personas (solo se usa la tecnologfa).. su creatividad. las valiosas experiencias que han ido acumuIando a Io Iargo de su vida profesional. Politicas erréneas u obsoletas Esta es una de las areas de oportunidad mas grandes y menos costosas para Ia mejora de una empresa. ni sus ideas innovadoras Caracteristicas del desperdicio de talento o 0 El o lnseguridad cuando se trata de proponer ideas nuevas. parte o Ambiente de inestabilidad y alta rotacién. No existe un sistema adecuado de sugerencias..u. Causas del desperdicio de talento 0 o 0 O No se toman en cuenta las opiniones de las personas. ya que revisando constantemente las polfticas de trabajo se evita que se vuelvan obsoIetas o limiten Ia productividad.1w¢ug paw a paso o 0 Medios inadecuados para integrar Ia comunicacion. W. 42 . personal siente que se le toma poco en cuenta. Desperdicio de talento No siempre se aprovechan adecuadamente los conocimientos de las personas.

proSe requiere demasiado tiempo para resolver los blemas. En cién y el sobreinventario en los resultados de el rio. la profundidad altura de agua medida desde el Fondo debera ser mayor que la satisfactolas rocas. Pues bien. Causas de las politicos errzineas u obsoletas 0 ni de la No hay una revision fundamental de las politicas razén de su existencia. es pudiera mantener un inventario que amortigilie el impacto que o un generar a nivel de servicio una maquina descompuesta error en un pronéstico. en El personal gerencial invierte demasiado tiempo El juntas. la 0 Se hace poco anélisis de las meiores practicas de industria. 43 . Para la Hgura se observa un barco que esta atravesando del que este barco pueda navegar hacia el Faro. en rio para el cliente equivale a que el bote logre tanto que cada roca representa un problema de productivide prodad.Limitantes de la pfoductivum . rocas. 0 Los directivos caen en la costumbre y la ceguera de tallen o Falta de interés por cambiar las formas de hacer las cosas. peor de todos los desperdicios: la sobreproduccion El la premisa de Desde sus inicios. grandes Esto puede eiemplificarse con un rio en cuyo fondo hay siguiente. Lean Manufacturing partié de que el peor de todos los desperdicios es la sobreprocluccion. el ofrecer un nivel de servicio cruzar el rio. por ejemplo. En otras palabras.f o 0 0 personal toma decisiones sin estar totalmente convencido de que sean las mejores. como se muestra en la Hgura de la pagina sobreproducEste ejemplo permite visualizar el impacto de la un negocio. para evitar que los problemas necesario ductividad afecten el nivel de servicio al cliente.

administracién y manipulacién de los articulos.. pues. Si seguimos con el ejemplo del rio y las rocas. segun los ingenieros de Toyota. un navegante que siempre ha cruzado el rio sin chocar nunca con las rocas.-` / rf’ ’ ” `. os Flgurl 2.. en realidad tiene por lo menos dos inconvenientes.bm `~° lnventarios ‘f BEC " Aj .U _.ww ¢= » H E " if' . El mayor problema generado por Ia sobreproduccién y el sobreinventario es que a la larga ocultan los problemas importantes. 1 \w" "' /\.. se crea la Falsa idea de que no hay problemas en la empresa o que éstos son parte natural del "paisaje" del negocio._. lejos de ser Si 44 . El primero -pero no el mas importante~ es que el mantenimiento de los inventarios (la profundidad del agua) es bastante costoso.5 bien mantener el rio lo suicientemente profundo pareceria ser una solucion logica. Es natural que en las empresas se considere como "normal" la existencia de cierto nivel de inventario. seguros. al no impactar directamente en el nivel cle servicio al cliente. Lo que hay que tener presente es que esos problemas de productividad (las rocas). Lo mismo sucede con los problemas de productividad.»`\ ` . Pero esa lista.H » » of n M fl *T A £4 ' a _#Mt . tw" mwuquczuiirng paw 3 D350 \ . ademas de que estanca los recursos de la empresa.H tt.-X ' ahh in aw . después de cierto tiempo dejara de prestarles atencién (si es que alguna vez lo hizo) y acabaré por considerarlas como parte natural del paisaje. no es el principal problema.. incrementa el apalancamiento Financiero y requiere espacio.im-.

Si analizamos adecuadamente el modelo. es decir. Programa de sugerencias de todo el personal Para que un proceso de eliminacién de practicas desperdiciadoras y el efecto de Lean Manufzcturing se maniflesten en una reduccién de costos y tengan éxito. irnplican un elevado costo econémico.Limitantes de la produdividad inofensivos. Esto debe hacerse visitando directamente el sitio real donde se hace el trabajo (los japoneses lo llaman Gemba. lo que se traducira en costos mas bajos. es necesario que todos los empleados de la organizacion aporten ideas de mejora en todas compartida. que significa “lugar de los hechos"). Por ello. veremos que el inventario es solo un indicador de la cantidad de problemas presentes en los procesos. Qué hacer para eliminar estos desperdicios Para detectar los desperdicios generados. Es aqui donde radica el verdadero secreto de las organizaciones que crecen mas alla de los lfmites establecidos por las practicas comunes de administracién de empresas. Basta con poner 43 . para lo cual debe utilizar la gufa de deteccién de desperdicios para detectar areas de oportunidad de manera general. es necesario que la empresa haga un analisis exhaustivo de cada uno de ellos. Este modelo presentado por Toyota fue la causa de que muchos autores hayan interpretado erréneamente el Just In Time como un sistema de administracién de inventarios que busca reducir éstos a cero. El objeto de estudio son los problemas en si. las areas de la empresa y que la responsabilidad sea Para entender mejor este concepto seria util preguntarnos cuantas mejoras propone cada empleado al aio. mejor calidad y respuestas mas rapidas al cliente. La guia servira para documentar los desperdicios encontrados a simple vista y en colaboracién con el personal que trabaja en cada area. asf como costos en cuanto a oportunidades. al mes o a la semana. pero no es el objeto de estudio del sistema. las rocas. Se trata entonces de mejorar la productividad eliminando problemas presentes en los procesos (sacando rocas del rio). es muy importante que se explique a todos el analisis que se llevaré a cabo.

. dos al mes para el segundo y asf sucesivamente.. seran de l20O a l2.._...en practica un programa de sugerencias en el que cada empleado aporte al menos una sugerencia de mejora al mes durante el primer ano._£.». la cual tendré entonces un enorme potencial convertido en realidad.f. fy 5 _ Y L __ __ _.Q~_=. Para ello se usa una tarjeta de oportunidad y se coloca el talén correspondiente en el tablero de sugerencias que se muestra a continuacién. que no tendra la sensacién de realizar un trabajo monétono y sin retos.i¢.__..¢¢. __ Q 4.¢§m=:. vw” 'J 7 M' 'f' Cahdgd f E’-f. Si multiplicamos I2 sugerencias por el numero de empleados.>~.. .. all fa..-.Y??l l E § Tadetas de oportunidad fecibidas . Ello se traducira en una mayor satisfaccién para el trabajador._l l ' ' 5" _._ { § K 3f€'*~`f@f"1¢'1i.wfi L 3 5 1'i ~“_”' T »r.~`:.6 46 . am e :J Figura 1.... Es importante procurar que las mejoras propuestas no necesariamente impliquen gastos y que sean motivadas por Ia creatividad y Ia autosatisfaccién de aportar algo bueno para el lugar de trabajo.~/_-. i»1¢'~-~__> a ._¢~~ ._ ~ " .§ iw .000 sugerencias cle mejora al ano en una empresa._.f>¢f'f .2f”» ¢. *Z 53? .>:. ‘.W3 .. l.~____j a.w_. Para poner en practica esta sugerencia... recomendamos implementar un sistema visual que permita observar las sugerencias en el lugar mismo donde éstas se encuentran.-_ _-HW M.e ._. ._.~~. Q. 4 3 5 _...~ ?~.V 1.n”*€¢..<..

OA M Wé..@rr..r. entrega y actividades relacionadas con el personal.1 r S Tradicional We r. También hay un espacio para pegar las tarjetaas de oportunidad recibidas y uno donde se ponen aquellas que fueron aprobadas.~ r =__r.._= vzé ¢¢% W W6 Costo f s r ea " are $26 16. costo. Lo anterior representa una gran oportunidad para generar proyectos de alto valor. y mas 41 .6..¢ ree.i Flgura 2.1 En el caso de la l\/lanufactura de Clase Mundial.r.or. Lean . M 8. Como sabemos que la presién para reducir costos es una prioridad de la direccién y que es mas facil decirlo que hacerlo.§.0. simplemente se aumenta el precio y se mantiene el margen de utilidad..Urnltintes de la pmductividad [TT Este ejemplo consta cle un tablero de resultados que contiene secciones para calidad. el proceso tradicional de reduccién de costos se limita a despedir personal y reducir gastos que supuestamente son superfluos. hay que tomar en cuenta que ahora el mercado es el que fija los precios. En el sistema tradicional para fijar el precio normalmente se parte del costo y se le agrega un margen de utilidad deseado.~-_.rr_4r ». Precio Precio Precio Precio Uma" umsaad 5% ¢o% ea m Costo $34 .r. El principle de reduccién de costos En la mayorfa de las empresas que utilizan un modelo tradicional de trabajo es normal que solo del tres al cinco por ciento de sus actividades agregue valor.=r=.M. aa $3 §. Cuando el costo aumenta.

.“.. o cuando menos no permitir que aumenten. Se pueden utilizar para ello las hojas de actividades (Forma 6... Es recomendable Formar equipos multidisciplinarios y hacer con regularidad visitas a campo en Compania de esos equipos para identincar los desperdiclos y Fuentes cle variacién y riesgo antes descritos. se procede a hacer un plan para la eliminacién de éstos. Una vez que los miembros del equipo identilican los desperdicios. Por ello es necesario disenar un programa vigoroso de reduccién cle costos que nos permita mejorar la utilidad sin subir los precios.. Lo mas valioso de este ejercicio es que se convierte en un hébito mediante el cual todos contribuyen ala cleteccién de las limitantes de la productividad... La minica manera cle mantener competitiva a una empresa es tener un control detallado de los costos y esforzarnos continuamente por reclucirlos.»um|5 paw u pax que aumentar. éstos tienden a disminuir. los grandes desperdicios y oportunidades sugerimos utilizar las tarjetas de oportunidad (vea la forma 6. .»..2 del capftulo 6). C). B. .. Ejercicio de aplicacién Para detectar y documentar 48 .3).. en donde se detalla el tipo de desperdicio y se documenta la clasificacién (A.

.‘ 5' ~ Xi3*§~ “ “MM www ywm . an »J. `E._ "" ’ *fi im 22" ‘*'4§J>. i ag( fa D ‘“". Y _ . i.¢` “¢a <.`" gi..?f » wr. W 4 QQ?" 5 mf? » 2 ==:~ l§L ='= f 5 $2 s _`... H! .Q ff? *'§?¢‘i%¢§ wx Q.»~"'~_§ . .j§i .r2§°~<. ( N iagnéstico e zmplementacién xgw rx . ` <ff»§»’ §é§i.§?""§ §@. s gt . 6 Q .:v ..f 5%. ._ i p @§»é§ §v~f§:a§&§ L ‘ 3 gy & f?¥f§§§L §?§*ff%f §s:§?§§ f `_‘_ J.z‘ l _W & ' __ #3 W +5 1 » W _.¥ <@¥@. -*>=3" 5” . i4 "~ .. ‘ff .

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Es muy importante considerar tres elementos clave para el éxito de la implementaciénz l. La estructuri organizacional representa un gran reto para la implementacién porque normalmente las empresas tienen una organizacién de tipo funcional. o cuando menos obtener resultados signiflcativos que permitan valorar si estos esfuerzos serén de utilidad para la companfa. el proposito de este capftulo es aclarar el panorama de la implementacién. Por tal motivo. irremediablemente terminaran siendo un proyecto Falliclo mas. por departamentos. Todos los empleados deben estar comprometidos con la implementaci6n_ l. cada uno de los cuales se encarga de realizar ciertas Funciones ajenas a Sl . en los resultados Fmancieros de las empresas. y no necesariamente esta vinculado con los objetivos estratégicos ni con las metas del negocio. Normalmente este tipo de proyectos es producto de una moda: el proyecto del mes o del ano. La estructura organizacional debe estar preparada para trabajar con las herramientas Lean. es decir.Diagnéstico e implementacién Presentacién En este capftulo analizaremos el proceso de implementacién de Lean Manufacturing en empresas de manufactura Como siempre es mas probable fracasar que tener éxito. 3. por ende. Ademés. debera estar incluido en el plan estratégico de la Compania. Por ello. Normalmente las empresas que deciden emprender actividades de Lean Manujfzcturing tienen el Flrme proposito de lograr una transformacién exitosa. los Factores de éxito y los factores de riesgo. aquellas empresas que no se manejen estratégicamente. Lean Manuhcturing es un proyecto estratégico. para elaborar un buen plan es preciso conocer a fondo el nivel de madurez de los procesos con respecto a una empresa Lean. 2. 2. Lean Manufacturing es un proyecto estratégico porque tendra Fuerte impacto en los gastos y.

Ademas. Esto sucede porque es diflcil en- tender todo S2 ..‘ ..w. Cuando en la implementacion solo se toma 3. es muy importante definir los indicadores que servirén para interpretar lo mas importante que suceda en una organizacién. La departamentalizacién genera un exceso cle burocracia. y no por todo el personal.~.. En los procesos productivos.w.. la correcta deEnicién de un cuadro de indicaclores clave sera el inicio de un proceso de Al poner en marcha un proyecto de superacién empresarial. a veces cuesta trabajo saber si los esfuerzos emprendiclos realmente estén cumpliendo su objetivo. al grado de que parecerfa que existe una competencia entre departamentos en vez de que la competencia sea entre las empresas.. habra que considerar la integracién gradual de todos los niveles de la organizacién. Todos los La los nximeros necesidad de entender lo que pasa en una organizacién. dada la gran cantidad cle variables implicadas y la diversidad de métodos usados para interpretar los datos. dado que la responsabiliclad de la misma es asumida solo por unas cuantas personas. empleados deben estar comprometidos con la implementacién.. En el siguiente capftulo se presentara un métoclo para elaborar planes estratégicos.\. ... las areas se mantienen divididas de acuerdo con sus procesos. Aunque iniciar la implementacion con un grupo de personal clave es muy importante. mas que en la obtencion de resultados globales en las empresas. por lo que hay que respetar las lfneas de autoridad para no afectar intereses en cuenta a gerentes. proyectos.. etc. las de otro departamento.\. clecisiones. estaremos cleliniendo precisamente lo! indicadores clave que permitiran conocer el comportamiento de nuestras acciones. Por ello. es muy probable que ésta tarde demasiado en completarse. jefes o ingenieros. las personas se centran en los resultados de sus departamentos y en quedar bien con los jefes de las areas.w5 paw n paw de otras areas.. For lo tanto. Al definir cuantifncadores de las clirectrices y de las estrategias cle dichos planes.

Una vez corregida Ia desviacién. pues las entregas se salieron de la tendencia y se produjeron varios retrasos. el cual muestra la tendencia y que en un periodo comprendido entre la semana 8 y la ll se presenté un problema.2). Este proceso se esquematiza como sigue: ygwqzff ss. 53 . Tomemos como ejemplo un indicador: entregas a tiempo (figura 3.Lhagnosuco e xmpuemenmcron 1- aprendizaje continuo y de la toma de decisiones mediante la interpretacién a corto plazo del significado de los métricos..~.5=~e En este modelo podemos ver que la definicién de los indicadores clave del negocio (vea el capftulo 4) permitiré realmente tomar decisiones basadas en informacién relevante y fresca. »p.s=~. Para ello se puede aplicar la metodologia de las 8 disciplinas (8 D's). es necesario restablecer la situacidn a la norrnaliclad. pues como existe una desviacién en las entregas. En este caso se aplica primero e| mecanismo de accién correctiva. se puede utilizar un mecanismo preventivo para evitar que se vuelva a presentar.

Io mas Diagnéstico Lean Antes de hacer un plan para Ia implementacién de Lean Manuhcturing.2 . es muy importante establecer las condiciones actuales de todos los procesos clave de la organizacién mediante un diagnéstico que comprende las siguientes etapas: I . Estrategia de la compafmfa.. La accién de administracién consiste en mantener las mejoras o los resultados. ..I uw: rvrulnui/ulilullrlg |Jd!>U 3 [JHSO "*"*-"""'“*'”'"‘“"'““"~'”-“”'m*` °'~'"“"-“ Accién Conectiva A.m»»»»v.WY.?m. Estructura._ importante sera implementarlas siguiendo un plan. Después hay que volver al indicador para saber si los resultados obtenidos en el cuadro de resultados indican la existencia de cambios y nuevas conductas. Una vez elegidas la metodologfa y las herramientas. W»~¢ma~~ mW-w.». trabajando en equipo. Meta j A . La accién de mejora se usa cuando se observa que la meta no se ha alcanzado y se requiere un esfuerzo extra para lograrla.\r Flgura 3. las herramientas Lean se utilizan para elevar los niveles de resultados. 2..W¢. `\\ /) T W ` \"_______.»~WM. Accién prevemiva |23456789l0|||2|3|4l5I6I7I8 »“'».. 54 .- _. documentando las actividades y sus resultados y ensefmando lo aprendido a quien se encargue de dar seguimiento a estas acciones. En este caso.¢.W.-- ACU?" de mejora Accién de administracién .

Control. por personas que también estén relacionadas con analizan con detalle los siEn cada una de estas etapas se guientes conceptos: l. Operaciones o Prevencién. 55 . 0 o o 0 Diseno Necesidades del cliente. o lnformacién. Diseno del proceso. Logistica o Proveedores. 6. Comunicacién. Operaciones. 5. De ser necesario. 5. 3. 4. 0 Planeacién de produccién. 4. Estrategia 0 Planeacién o 0 0 2. o Clientes. o Personal.Diagnésticoe implementacrén |Y Diseno. de la compania Este diagnéstico debe ser realizado por directivos realiclad de cada uno de y personal clave que conozcan a fondo la personas que los escenarios que se presenten. Contabilidad y Fmanzas. Diseno del control del proceso. Estructura 0 Organizacién. Diseno del producto. Participarén varias conocimiento consultaran sus dudas con quien tenga un mejor sera corroborada de la realidad. Logfstica. 3. Seguimiento. la informacién el tema. 0 lnventario.

Control de material. sin tropiezos ni salidas en falso. Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto. asf como la esnfategia correspondiente. Solucion de problemas. o Contabilidad administrativa.I “wa nvnwxufwaululg paw d P350 o o 0 0 o o 0 o o 0 0 6. 3. Control visual. $6 . Orden y limpieza. 0 Contabilidad operacional. Cambios de producto. `|?adicional: preparacion. Es importante mencionar que no se trata de avanzar muy répidamente de un punto al mejor. lnterpretacion y uso del diagnéstico diagnostico permitira establecer un punto de partida en la implementacion. La interpretacion consistira simplemente en observar en cada punto del diagnostico en donde estamos en un momento dado y cual es el siguiente paso. el cual trata sobre la estrategia Hoshin Kanri. Organizaciones Lean: pensamiento esbelto. Flujo de proceso. l. Control de produccion. Calidad. sino de irlo haciendo gradualmente hasta madurarlo y llegar a la meta. Administracion por cadenas de valor. El Fases cle la implementacion de un proyecto Lean Fase Fase Fase Fase 0. Nledicién del desempeno. Contabilidad y Hnanzas 0 Contabilidad Hnanciera. Nlejora continua. Nlantenimiento. El resultado del diagnostico se utilizara para formular los planes y estrategias que se abordaran en el siguiente capitulo. 2.

!% |»Z aios Permanente §§§§§'*°f&“§*>!°é‘!*‘¢?§1.3 camino Lean requiere un claro entendimiento de la situacién actual y que haya un buen plan estratégico y un equipo directivo comprometido y bien preparado. se aplica lo aprendido en todas las areas de la organizacién. para conocer realmente la personalidad de la organizacién y para que todos en la organizacion vean el poder de la transformacion.:'?~\.z*s”.Familias .Promocion ° Lean Logisllcs actual y futuro . En la etapa de cadenas de valor.uiagnosncoe impremenrzcion El I-3 meses »§¢~y?::°`Pfi¢‘%¥1*?‘?»f‘§&?"§"ii‘*¥*°§)$g camino de la maduracién Lean 4-6 meses §g§§‘zl°_s"§?’f5P*'§“fji”_= °fT5f*”§~. La ecapa piloto sirve para darnos cuenta de lo que implica la implementacién y para adquirir un primer aprendizaje a escala de los errores. por tener el conocimiento como uno de los mayores valores y por establecer un sistema de administracién de conocimiento que le permita a la organizacién tener el control documental de problemas. pfgpgi-aaén .3671 ° Organigrama Aplicar las S's ~ Aplicacién en Capacitacion del ~ todas las areas equipo piloto ° Plan .§?\i:§*-€Z¥€5F~Y~v\..Lean Management ° Anélisis de desperdicios ° Preparacion 5's ° Plan de trabajo .Lean Accounting . mejoras.VMS actual y layout .A __ 'ja {<_. se implementa la logistica. nm | qi Caclenas glglit impresa .t§5 New >"» ag ° ° de vaio' 1.§ . L. medios de prevencion y todo El $7 . La etapa final se caracteriza por lograr el compromiso de todos. y la contabilidad Lean apoya ofreciendo indicadores y criterios para la toma de decisiones basada en resultados e informacién relevante.mT??§ -E§.Kaizen ° lnicio de Lean ° Diagnéstico Hoshin ° ° ° ~ Compromise Conocimiento Cultura Nlotivacién El mejor lugar para trabajar Ilccauntirg ~ ° lnicio de Lean Logistics Ahorro de energia Figull 3. la estructura organizacional se convierte en la base de la implementacién dado que se establece una Forma de trabajar administrada por procesos y no por departamentos funcionales.

lo Fase 0. en una empresa Lean las condiciones Iaborales en todos los niveles reHejan el firme compromiso de aportar valor ala sociedad.wI»=?<.=».M.v2~w~»zsw1€§§? §?m=mW2 w.w if V mgaT.M-.&%€§§ Cqpuiqr gn mw».>fw».\.. E 4' ““P'°*`"°“*" IaESUb|°¢¢f politic.¢~§a»»@~o W 2 Valuesueammap 5 ww 5la2¢::~»¢»..¢L. Tradicional: preparacién Duracién: I-3 meses.4 5| .:. f.. de ww M .~ i?é&§u » ..uuu1u1g yaau A |1350 que sea relevante para su correcta operacién. Delinir metis.I W. .r.mna 5§.~. §§§jsf¢~f»€e:»~fw~~ Nan. Ademés. .>4 ‘H 3 Figurl 3.. y en recténgulos continuos las actividades especnicas.¢~¢~¢. mwu. En la siguiente explicacion veremos un esquema en el que se muestran en recténgulos punteados el concepto y la secuencia de implementacion.~W.

0 Establecimiento de las bases e inicio de las 5’s. 0 Entrenamiento en las metodologias Lean. Responsables de recursos humanos. 0 Nlapeo de los procesos (value stream map). o Nueva dinamica de negocio y cambio. Principales ventaias: o Reto al cambio. Personal elegido para los equipos de inicio. Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto Duraciénz 4-6 meses. o Postergacién de los planes y del inicio. ss .l}l3gROS¥lCD 6 lm|Jl€lTl€nK!Cl0l'| I Actividades principales: 0 Reallzacién cle diagnostico Lean. o 0 0 0 Directores de los departamentos funcionales. 0 Establecimiento del plan estratégico (Hoshin Kanri). Participantes: 0 Director general. Principales obstéculos: o Resistencia al cambio por parte de algunos directivos 0 Nliedo a lo desconocido. 0 Establecimiento de la capaciclad cle los procesos. 0 Necesidad de aprender algo nuevo. Establecimiento de responsables y equipos de inicio. o Realizacién del mapa de la cadena de valor. 0 0 Entrenamiento inicial en Lean Accounting. 0 Comunicacién de la estrategia Lean a todos. O Establecimiento del plan de implementacién. Lfderes de lmplementacién. Fase I.

60 0 .| W.». Aplicacién piloto de Manufactura celular.:f»%»£§°§ § `” ggfww ° m-~._f¢r~~ff~~:~m. M f §¢gvgfw‘¢~ 1-v§= y~ff..@` if' if (zimmiiiki - ~~ Apism EQ iQ Boxscore' Am|izarresuJmdns_.§_ Q v~¢. “ Figurl 3.~?.....=»~`.~. ff 5 1.wma5 pw 4 paw 2$1§f<.4>§§` “MNC Q sv F.sg£a=Q~.5 Actividades principales: 0 0 o 0 0 o Establecimiento de proyectos piloto con la metodologia Aplicacién de las 5's en la empresa. Balanceo de trabajo.w.<~' ApHc=fTPM wr-»» 4 w`>»&V~féJfie¢ 2- &. m~._ . .(f.f»¢~' Q5-.~. Preparacién de la estructura para recibir el Lean.41~<mf»vE:f. .w.~@>‘a: ».-~. >w\£.»~r~°.~`~z»"a.f>~~' ~f_~:'¢~/>f»»/Q ..-_aw~»»»~~z»w' .¢~»»-@¢».¢ I V~. lmplementacién de trabajo estandarizado..u|~..@ ma* is %»~@~@m>W f aembm Wm _ §$»sf». Aplicacién piloto de Nlantenimiento productivo.eE"‘ V ww.a»W 2 .. \>.st@ndanzar wg: ~ ~» Aff frwegg 5§f f#<~1>*f*¢ Hoi” esundar § Q 4 “‘b‘1°Y"“f7"‘ deinv¢»\wi° :.~»>.nf¢~»»a~f r~nfm@~a Urelm `»y~?§ i = ~ W V ~¢ §.: ""°‘§ ‘¥°§'°Y°“°5 Apn¢=rm¢ma¢>|ogra @ 2 filfmiifl .:~f»f£.

Aplicacién piloto de A prueba de errores. 0 Aplicacién de Lean Accounting de esta etapa. de empleados. No se dedica el tiempo necesario. Patrocinadores. . Responsables de recursos humanos. Mala aplicacion de los conocimientos. o Inicio de programas de certificacién de proveedores.Diagnésticocimplemennacuon 5 o 0 0 Aplicacion piloto de Carnbios répidos. 0 Principales ventaias: 0 0 0 Se empiezan a ver algunos resultados positivos_ re Inicia la competitividad interna por entregar mejores sultados. Nlejora el trabajo en equipo. Lideres de implementacién. lngenieros de procesos y calidad. Operadores. Personal de mantenimiento. Contaclores y financieros. Directores de los departamentos funcionales. ° o Inicio cle entrenamiento multitareas a operadores. Aplicacién piloto cle kanban. Participantes: 0 0 Director general. o Inicio de la logistical Lean entre proveedores y clientes. Planeaci6n_ o 0 o 0 0 0 0 o Principales obstéculas: 0 o Resistencia al cambio del personal en general.

. .»¢...§._°~...»~'§\1¢&*&»~ L&?w=\»iaf»Q: Jv‘>»£» .“.¢ .Sf%ss % W..>a3\W534S&A*wB§2Ls §l§=~&i&»I*€€»‘v3&¢'uaé»2.~:¢. W A f#~_f¢w'~<¢ gs: .m...~¢v.zf».f5L.<“ ia»=1<¢ 'r~»<5¥¢é©J‘»hk'<¥»a»>»¢.' _...rg Analizqr rrsultzdos `” ~%€léa¥l»w>»w>i¢.3. Ks: #5 .¢.i.i=f»w~w»... w. “€_ N.».¢< <» M =‘:.-r »<<..s».6 62 .¢4.._~~~fv»'.... Administracién por fase inicial Duraciénx f cadens de valor: I2 meses..».f¢.»y1.@_M..¢‘<»»>¢£»~. .§\§'i€!f.@¥ “ wg Q.3 1.1§. lniciu de Hfwllllkd E" Flgurl 3.»¢@¢@w¢m@2¢m¢§‘ lmglementaflsan ..:»f»:_»<fv»..@f$'.¥1»?°$‘>f*`¥‘¢P§%'!S¥“’“”'§3`§e 7" 7 ”’. tructura..._@~».».§’S 'v°G\f§?‘¥~»“":°Hi°‘$¥‘{§7w S" . Los resultados despiertan un mayor interés por parte de Fase 2.M~»... 1 ~>#~._ "S»»?°i¢3?\4§1‘ ~ Nym »=.f5~x_. Wd SN f>-bw _lniciq de Ia admilisbacién porcaglengs de valor _ wi# 'wi “wii $2/» wlxvwf Rfiifrww A41-:£'i¢:~ u¢¢~?»~<¥iL...¢..M»f»f~~_z~ ».~‘=. gag/ya._ ~».éa<= ._m_» .w~.¢§3g%i _»_~\..»$=¢§5% ’§..=.»»_ W ~.~»._-Y. FQ# §.4'».-#»?P~a駧 'X-v .~» ~@< M mm# s=~=>-f*.`f~f»¢5~.>>~~ fi af* 'Vsw '»-QA £~°¢» A |icarLean/Hcaounliv “P ‘ ~f~ .ws~¢ gg.§§§ Revisar y mmm 5.r»~ ~ ~»ié~*¢..~.4@¢w.¢4=»»g¢¢»»:fae.@i§ " ii@_f¢~£f»~~¢.~A.P<§r..m.{..»~i.\g¢»_»-M32 ¥&¢¢.. B¢ " f' ig. fr wa A fp~¢»¢.W.ff »~rf¢~v~-:~=~»s~w...¢£==1§>4=.-~ fx f»=ww~2f deestafaae.~q paw o o Existe un mejor entendimiento de las técnicas y la esla direccién. ?%.f=q¢¢f~.. Inmgmr tad: la cadena de summlstro lntsgrar Simasde infanfnacién.~_~..»~'»f@¢1.ef Gmnne de cade1\afg§ raw-~ 1 on »'»»w~~‘ ~:~~.2 sésli-2~"5Ye§ ». g fy.~... w 5¢~@=¢»=w»..1<<< ~.32é. .... ...~¢x Desplqgarlafasezatodalaplanm ‘2s. .~ 5 ¢1»¢‘@1 f§=~‘¢ae~zR=~:9sr:#¢..>@ . »§5=g1»¢¢§. _.=§=wmL>>».ivy /PJ: '<t<1"c%T§"? we *w~.»i~¢.v~ ¢::¢.>r~ wi f5.¢ '~.g:=vfzfr.

lnicio de proyectos de Seis Sigma para variacion. 0 Resistencia debido a posible pérdida de autoridad. lntegracion de la contabilidad de costos ala cadena. Uso pleno de produccion jalar. lmplementacién de Lean en las oficinas. Desarrollo comdn de eventos kaizen.Diagnéslicoeimptementacmn V Actividades principales: 0 0 0 o O Anélisis de los resultados logrados. lntroduccién del gerente de cadena de valor. DMAIC en todos los proyectos de mejora. lntroduccién de Lean Offce. . 0 La Fabrica de informacién no esta conectada con las opeo Posible uso de métodos de control anteriores. lntegracion de nuevos métodos de incentivos. ' Contabilidad financiera. Uso comtin del control estadfstico. lntroduccién del cuadro de resultaclos (box score). Asignacién depersonal a las cadenas de valor. Lean Accounting contempla: ° o 0 0 0 o o o 0 0 0 0 0 0 o Contabilidad administrativa. lntegracién de planeacién Flnanciera a ventas y cadenas Certiflcacién. Nlodificacién del organigrama a cadenas de valor. 0 (3 raclones. ~ Participantes: o Todos. Posible deteccién de falta de capacidad para el liderazgo. Aportacion de mejoras al proceso por parte de todos. lntegracién de logfstica con proveedores y clientes. Contabilidad operacional. Principales obstdculos: 0 Falta de integracién entre contabilidad y operaciones.

Prmczpales ventajas: Los resultados muestran una evidente reduccién de costos.. La estructura organizacional es propicia para Lean. La aplicacién se extiende al diseno de productos. Se comparte informacién de proyectos.. Inicio del programa de desarrollo de proveedores. La informacién es mas clara y Facil de utilizar._. Todo el personal participa activamente en las mejoras.. Actsvzclades principales: Inicio de un replanteamiento del layout completo. Redistribucion de planta y equipos. Mejor comunicacion y entendimiento entre personas. Se utiliza el box score como base para tomar decisiones.. Se comunica el nuevo lenguaje de negocios y operaciones a todo el personal. El trabajo en equipo permite mejorar las relaciones interpersonales Existe un mejor entendimiento del Camino por seguir. Limitaciones de autoridad en la toma de decisiones.~ I o o ConHictos de intereses entre departamentos.~... Fase 2. Administracién por cadenas de valor: fase rnadura Duracnénz l2-24 meses. 64 . Partrclpantes: 0 Todos. Se integran clientes y proveedores Se reestructuran anualmente los planes Hoshin. Uso de la contabilidad Lean en todos los procesos.° ..| .~. La producciori se nivela con Ia velocidacl de compra.~ _ ....

Flgura 3..~ . Temor interno a extender la aphcacién.Lilagmsncoexgrzpsefnzmacmxv. | " `w~mw °"` “ °` . §... $5 ...~». mg. ~ ` ygm.1 Principales obstziculos: 0 0 0 Resistencia al cambio por parte cle los proveeclores Resistencia al cambio por parte de los clientes........~= =i§'s13¥?‘¢ff” L. #V ‘ 5 . "`L l N’ ft anvdumratugaog .”5‘ V V e..=_.. “w~5\ .t t " mwwnasnwt ° "~'~=.

66 . Rompimiento continuo de paradigmas. Proveedores que carecen del conocimiento necesario. Las personas piensan y viven con las herramientas. Establecimiento de proyectos Lean como base de mejora. Sistema de calidacl estable y en mejora continua. Estructura clara y bien integrada.. Ser el mejor en su clase. Organizaciones Lean: pensamiento esbelto Duraciénz Permanente. Publicacién de resultaclos operativos y Fmancieros... Solucién inmediata de problemas. Clientes que carecen del conocimiento necesario. Uso de nuevas tecnologfas de desarrollo y produccion."»4. lntencion de copiar modelos de otras empresas. Principales ventajas: Necesiclad cle mejorar mas rapido. Lean se convierte en una Forma de pensar y una Elo- soffa. Fase 3. v. El enfoque se concentra en proyectos y recluccién de costos.u¢.. Se cuenta con muy buenas bases para la continuidad del negocio. Actividades principales: Revision continua de Flujos de produccién.m|||zg paw 4 paso Falta de planes concretos para integrar la cadena completa. Aplicacién de tecnologfa cle prediccién. Se logra abrir muchas puertas comerciales y de competitividad.».

Nuevasnieaspan ~w~w:. y de 0 No renovar a tiempo \as estrategias de producto operaciones..m. $1 y siempre lista para el .¢ x%. No continuar aplicando las estrategias logradas y conformarse con el éxito alcanzado.¢{§~.@».aww ff y 1 _°?§¢°’**?’5*3‘?`*‘*i‘i*€"§’l*‘%?§Y=7X?5‘?§“: gi.s.»f<s»w. lncertidumbre en el ambiente mundial de negocios. a séwspausswauw _ > ~» awww.1 Participantes: o Todos.. o » _ rf" unvuufefrwo >@a_. Principales ventaias: o Una cultura laboral renovada 0 cambio.s»{§ Y.‘fz¥7$°T"G*f‘i€i?@`V/i§@’“'¥’§”!1!}§°f'f. Principales obstéculos: 0 0 0 o No esforzarse por buscar nuevos objetivos de mejora. ¢.Diagnésticoeimplernemwn | §§7fw¢" a:r¢»w:»_@¢§=r=§. Un liderazgo compartido.___ LV. Conformarse con lo logrado hasta el momento.W¢§s->f2£4ga§¢u<-an if )"7?”“”f%f*fi51'Y¥5“7*`?"'~°"°¥§l’§§ ° ré cms. `~ '° Flgun 3.§ 1 fa la a Romwsus Qimw .

Como pilar del Just In Time se utiliza la manufactura celular para establecer un Hujo continuo y eliminar el trabajo por lotes. 9 tema kanban para controlar el material y el Flujo cle produccién..W. los cambios répidos como recurso elemental de la flexibilidad.| .>-u ..A .. Mocielo de trabajo H < l.A¢ '" ..\~`»<. 0 La manufactura esbelta es una Forma de pensar.>~Ao~..x. ®Kaizm (eventns de mejora) 1.. o Claro y constante entendimiento de metas y objetivos. la estandarizacién.<>_l.§.¢ X QAV.¢~»zE.»~~~./~»aa..¢m1~¢:. el sis- .< Figurl 3. f'f. just w .4w~»».w4< ><».4.i»A&m...Q»§v4>2»l\..:. GJ v5 “ ’? ®5istemajalar I 1 l e ®Apruebadeenores F.~.v~_ .¢4¢>.\u||r¢.» Onden y limpieza Cnntmlvisual Filosofia de trabayo __ 7‘%X»m¢:z ¢». In Time jf.5 paw a you o Todos tienen las herramientas y el conocimiento ade- cuados.§f~.W5 '~§»m~~1 .. Ademas...»/s»§1\i.a ~>~. fl fi.".»»~~ fw»¢»~@:~~»@»»§. 55 GJ Logistica integrada 5.».»4¢»$1L.~~. ....».~~~~@v ~~~_f 5 -Q _. El pilar Jid/vo/ca muestra la Faceta de la calidad en los procesos para generar productos de calidad.M~f~§lff»» G Sei. el mantenimiento productivo y el control visual son los puntales que permiten avanzar y combatir las grandes limitantes cle la productiviclad.< ~>...~L-L. jidhoka CQ ® Manufactufa oelular f §¢ ilndim Pam autnmitico " ‘ G Kanban 5 5 §¢ Q..._L:'w.§ Tzabajo esténdar il Mamaenimiento productivo 5.w->us4:~. "v w esccelente-Minimo tiempo de entreéajmly Seguridad en el trabajo-Alta mutivacidn <~.»<»_e.m.@»_>_.l».¢s>.¢»~~.~.¢..¢\.».-aaa . En este pilar se utilizan seniales visuales para descubrir cuando hay defectos y emprender acciones GI La Fnlosoffa del modelo Lean Manu/Qzcturing se basa en el amor al conocimiento y al trabajo como una Forma de vivir y crecer._..v. .:$:»>.4~». el orden y la limpieza. y la logfstica integrada como Fortaleza en las operaciones. tiigm.l@.`~...»L._.~ »c.»~`~.

7. Tratar de no copiar implementaciones de culturas. y la transfor13. l2. Dedicar tiempo y recursos. se establecen métodos las solucionar problemas y se utilizan metodologias para reducir variaciones. Debe haber un buen plan. otras empresas o 15. contribuyan en a construir naciones mas présperas y economias competitivas el nivel mundial. C9 . héibitos. Lograr que se involucre el personal de todos los niveles. lmplementar reglas para el trabajo en equipo macién. Conocimiento profundo de las herramientas. como paros automaticos y mecanispara mos a prueba de errores. asimismo. El elemento que hace funcionar esta maquinaria de manufactura o estos procesos de servicio es el trabajo en equipo. 9. seguridad en el trabajo y alta motivacién para las personas que laboren en empresas que. IO. ll. No pensar que sélo se trata del programa del mes. Factores criticos de éxito para el cambio l. 4. Comprometerse a invertir tiempo y esluerzo. Debe haber un propésito muy claro. Paciencia desde el principio hasta el Final. Todo lo anterior tiene como fin ultimo lograr una calidad sobresaliente. como Seis Sigma. I4.Diagnésticoe implementacion |? inmediatas para eliminarlos. 6. Crear una cultura empresarial basada en buenos 8. con minimos tiempos de entrega para los clientes. 5. Establecer Funciones cruzadas y eliminar el departamentalismo. Su principal objetivo es la eliminacion de practicas desperdiciadoras (mudas). al lograr sus objetivos. Asegurarse de que todos entiendan los conceptos. Asegurar que todos se comprometan a dar su mejor esfuerzo. Liderazgo efectivo y comprometido. 3. 2. por y medio de eventos cle mejora planeados con un proposito claro objetivos alcanzables.

I6. Facultar al personal de plso para aportar y tomar decisiones. I7. Comprender que existe la necesidad de aprender y ensenan |8. Lograr que todos en la companfa tengan una profunda con-

fianza en si mismos. I9. Establecer planes bien fundamentados. 20. Dar seguimiento a los planes en cuanto a actividades y resultados.

Estructura organizacional
En una empresa agil, la estructura de la organizacién es un elemento clave para el éxito. En un esquema tradicional resulta im-

posible administrar mejoras en toda la organizacién porque cada directivo busca obtener resultados y mejoras para su area, algo que no necesariamente trae consigo una mejora global. Por ello, en una empresa Lean la estructura organizacional se administra de la siguiente manera:

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10

Diagmshcoe implemenrzuon

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Desaparecen los departamentos concebidos como una administracién funcional. En su lugar se administran las cadenas de valor (VSM por sus siglas en inglés). En éstas, el enfoque es la mejora desde el principio hasta el Final de la cadena, y no por departamentos. Las cadenas de valor son unidades de negocio que procesan de principio a fin un grupo de partes que llamaremos Familia de productos. La naturaleza de las cadenas son aquellas operaciones mediante las cuales se transforma un producto una o informacién, y que siguen un proceso para convertir materia prima en un producto terminado, A cada cadena de valor se le asigna un gerente o un coordinador de cadena de valor, quien se enfocaré en el diseno y la mejora de principio a fin, hasta entregar resultados claros y tangibles como unidad
de negocio. A cada cadena de valor se integra personal de produccion, de calidad, de mantenimiento de los equipos que opera cada cadena, de ingenieria y calidad y, en algunos casos, del area comercial. Lo mas importante de este concepto es el enfoque de que todos forman un equipo y tienen una misién muy especifica: lograr que su cadena de valor Funcione y eliminar barreras departamentales, Io cual permitira compartir informacién, conocimiento y experiencias para el trabajo en equipo y el bien comun. Las gerencias funcionales representadas en el esquema como comercial, calidad, produccién, ingenieria y contabilidad de estrategias se convierten en areas de conocimiento y diseno dentro de la especialidad e influyen directarnente en el conocide miento, la eliminacién de problemas, etc., en cada cadena
valor,

Finalmente, los departamentos mostrados en la parte infeSu rior de la figura 3.10 son el soporte para las cadenas de valor, objetivo es brindar el apoyo necesario en su area de responsabilidad, a fin de que las cadenas de valor solo se dediquen a agregar que valor y no tengan interrupciones ni procesos burocraticos distraigan su atencion en algo mas que satisfacer la demanda con rapidez y calidad.

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P350 3 P350

Cabe resaltar que la autoridad de las cadenas de valor recae ahora en los gerentes o coorclinadores de cadenas de valor, por Io que las gerencias funcionales participaran aportando conocimiento y direccién en sus areas de especialidad. Se recomienda aplicar este organigrama administrado por cadenas de valor una vez concluida la etapa piloto, puesto que para entonces ya se habran obteniclo resultados.

Roles y responsabilidades
Director de pianta
de la compaiia, elimina la resistencia al cambio, mantiene un enfoque constante en cuanto a los tiempos para lograr las mejoras y metas, y se asegura de
la la Es el

lider en

la

creacion del cambio, establece

direccion

cada integrante de necesaria_

organizacién conozca su

que

rol y

reciba

la

capacitacién

Expectativas:

dad de liderar la transformacién de Ia cultura y la estructura de la planta. 0 Establecer y desarrollar los indicadores de la planta, areas y piso de produccién. 0 Elaborar reportes, establecer metas y asignar personal para la ejecucién de programas especfticos. 0 Refbrzar el uso cle metoclologfas y herramientas para realizar proyectos de mejora, resolver problemas y prevenirlos. 0 Establecer una Fuerte presencia en el piso de produccién para liderar el cambio; analizar los indicadores de piso en el area misma de produccién. 0 Desarrollar planes detallados de la planta para apoyar las metas de la companfa y de negocios. 0 Establecer las directrices del plan Hoshin Kanri junto con accionistas 0 dueflos.
72

o Lograr que en todos los niveles se acepte la responsabili-

Diagnéwcoe lmpiementaclon

5

Directores/gerentes funcionales
programas especificos con técnicas Son los campeones de la transformacién de
y

efectiva. herramientas especificas que requieren comunicacién en éreas que son de su Dan seguimiento a los indicadores de desempeio
a los

responsabilidad. Destraban conflictos o restricciones

proyectos.

Expectativas:

o Participar activamente en la transformacién de la cultura 0 0
y la estructura de sus areas de responsabilidad. Establecer los programas y lograr que en sus areas se

acepte la responsabiliclad. lncrementar sus capacidacles y las del personal y volverse expertos en la transformacién y el manejo de las

herramientas, o Facilitar la capacitacién en el manejo de las nuevas herramientas. 0 Desarrollar metas para sus areas cle responsabilidad y participar en el plan Hoshin, generando las estrategias
del negocio.

0 Convertirse en maestros
0 0

ensefmando mas que super-

visanclo. Dar seguimiento a las actividacles de los proyectos. a Dedicar gran parte de su tiempo al apoyo clirecto
piso.

Operadores
mediante el Apoyan intensamente el desempeio exitoso de la Cultura apoyan a sus compaieros mejoramiento diario de los métodos de trabajo, del ambiente en las mejores précticas y optimizan todos los aspectos
labofal_

13

I

nw:

muuu/w:LwU|g D350 3 P350

Expectativas:
o 0 o 0 0 0 Aceptar la transformacién de los programas de trabajo.

Desarrollar la aplicacién de las iniciativas con sus equipos de trabajo. Ser una parte importante de los equipos de mejora, Aportar contiriuamerite sus ideas para las iniciativas Lean cotidianos. Eliminar constantemente el desperdicio y apoyar los cambios controlados.
la
Six Sigma. Utilizar las herramieritas en el trabajo y en los problemas

Gerente/coordinador de

cadena de valor

y su objetivo principal es mejoraila de toda la operacién de su cadena de valor y tomari decisiones sobre cualquier aspecto que afecte el resultado operativo, de capacidad y Financiero de la cadena de valor.

Son los responsables de la cadena de valor principio a fin. Tienen la autoridad sobre

Expectativas:
0
en la transformacién cle la Cultura y la estructura de sus cadenas de valor, Conocer a forido los procesos y tener la autoridad para diseiiarlos o rediseriarlos. Facilitar la capacitacién y la ejecucién de los eventos

Participar activamente

0
0 0

0

kaizen. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad y participar en el plan Hoshin a través de la elaboracién de las estrategias del negocio. Convertirse en maestros, enseriando mais que supervisando. Dar seguimiento a las actividades de los proyectos. Brindar apoyo directo y constante a piso.

0
o

7|

Diagnésbcoe implememacron

1-

Areas de scporte
valor de acuerdo Son responsables de dar el soporte necesario a las cadenas de e informacion Utiles para que las con su enfoque. Son proveedores de servicios y mantengan sus cadenas de valor no se distraigan en la generaclon de valor de la empresa en sus areas de recursos enfocados en el logro de los objetivos

especialidad,

Expectativas:

0 Participar directamente en

la transformacion cle la

cultura. o Conocer los procesos y aportar sus conocimientos y habilidades a las cadenas de valor. 0 lncrementar sus capacidades y las del personal, y convertirse en expertos en la transformacién y las herra-

0 0 o

mientas. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad. Dar seguimiento a las actividades cle los proyectos en que estén involucrados. Brindar apoyo directo y constante a piso.

Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es el mayor obstaculo en la implementacién, y es provocada por el miedo a lo desconocido y a perder

autoridad. la resistencia al Es muy importante tomar en cuenta que de proyeccambio exlste y estaré presente siempre en este tipo tos. Por ello, es muy importante:

o 0 0

Plantear una buena vision. Motivar al personal para asumir estos nuevos cambios. Capacitar al personal para vencer al enemigo de la incertidumbre.
13

,

».\,w¢

mwiufuuuiiug

|.JdbU d

P350

0 0

cambios. Tener planes bien establecidos,

Contar con los recursos necesarios para realizar los

empresas.

La mejor manera de vencer la resistencia al cambio es demostrando lo benéfico que puede ser para la supervivencia de las

Erica labora!
En este proceso de transformacién de empresas tradicionales a empresas de clase mundial es muy importante considerar el aspecto ético de directivos, gerentes y del personal en general. Ningun esfuerzo por lograr mejoras en la productividad rendira Frutos si no existe un interés genuino por parte de las personas, ademas de un respeto por el trabajo honesto. Por ello, la direccién debe predicar con el ejemplo y demostrar un sentido ético en sus acciones cotidianas, como la toma de decisiones, el respeto hacia las opiniones de los demas, el lenguaje que utiliza con companeros y clientes, los comentarios sobre los demas y, principalmente, la creacién de un ambiente de trabajo en donde no haya burla, desconlianza, pereza, mal uso del tiempo, etcétera. En este proceso de cambio mediante el cual se busca lograr el progreso no solo de las empresas sino también de la sociedad, sera muy importante el cuidado personal, de la salud y de los actos cotidianos para poder enfrentar las situaciones adversas y los compromisos que un cambio de esta naturaleza implica.

El

poder del trabajo en equipo

que sobresalientes. Hay que aprender que la competencia nunca debe ser interna, es decir, no debe haber luchas de poder o control, ni competencia interdepartamental o personal por aspirar a mejores puestos en la compania. La globalizacién pone a las organizaciones actuales a competir con empresas de todo
76

Lean /Vlanujfzcturing se apoya en la filosofia de la necesidad indispensable del trabajo en equipo para poder dar resultados mas

en ocasiones. lo que ha contribuido a Resumen Tomar en cuenta el proceso de implementacién es un Factor clecisivo para el éxito de esta estrategia de negocios. a restringir nuestra participacién en ellos. El desarrollo de un cliagnéstico inicial permite sentar las bases de un inicio documentado. la satisfaccién del cliente y la rentabiliclad. 11 .Diagnéstico 2 implemencaclén aumentar la oferta en nuestros mercados y. tenienclo en mente que la competencia se clebe dar siempre fhera de los muros de la organizaci6n_ el mundo. realista y con un conocimiento del proceso general del desarrollo de las etapas de implemennacién. La implementacién exitosa de Lean /Vlanufizcturing se vera reflejada en el logro de metas.

.

A. f . 1. 2% 5 G.wv 52? »< #M “Q `” .§@§§@§ @ .:=53.__. Y .. 1 ii z ? f un Ki *ji fi' MW -.§. §5f’55. Q ` "' __.='% #» ~“ www? W' @@. _._ ~»»~~ =~ 1 ?§"~2. _M . G...§~¥§»?“5 =i»~€.§§§ 1 ‘PS § ~ HOS|"|||"| ° Kang' EQ . ' ' §>iv » »~ . VvM Ii ...<.Zf=T& 1 %5‘5ff§é¢V¥ Q3 “ ~ & way ‘ Ja*W f Ai. _ _ __._ % 1 1. _ @§i& €W‘2¥§#_ Q¥!é§i¥? @.Q . iw f ___ ‘ v QQ ___ __ _ _ _ ._.§=a=ff‘ i§3f ii H 1- .__.~ 1 ».L P » .~. ~"(>\`~»lI>:° < ff ¥3§’°'? ~:»~: A ° " < wi” .».‘ Vw Y < fi ®*f§’ .~ ff ) . _-41-nv 2 . ~“¥é’1¢f._eI ?' QH' W Tw* _ in iéii.-=_ :i§:. £2 ~ * 1- > 1 wééws »@`1._ <~.mM§Lf¢§»75=°~_ .§5§ »§ . .. .gg X. _..~_¢_.¢:».< ‘“%€SQ '5' 5 B.. s= f> Fe.<§.§wf@.___.

.

y muchos de los términos de guerra que contiene simplemente se adaptan a lo que ahora es Ia planeacién estratégica y su ejecucion. Miyamoto Musashi explica que la estrategia es la base de la victoria. en cornpafmfas relacionadas con las que habian ganado el premio Deming.Esuaregia Hosnm mm | _ Antecedentes general chino Sun Tzu escribio El arte de la guerra cinco siglos antes de Cristo. Es sin duda el mejor libro sobre generacién de estrategias y ha servido de inspiracién a los grandes escritores del tema. el concepto era ampliamente aceptado en Japén. desplieEI gue de la Funcion de calidad y Hoshin Kanri Los japoneses adoptaron y adaptaron las técnicas de Deming y Juran con los conceptos de administracién por objetivos y comenzaron asi la planeacion estratégica para la calidad. Texas Instruments y otras mas. como Yokogawa Hewlett-Packard Division (Y H P). En E/ libro de /os cinco anillos. El doctor Yoji Akao. the uno de los principales disenadores de metodologias de control de calidad. profesor del departamento de ingenieria industrial de la Universidad de Tamagawa. Es el libro mas antiguo que se ha escrito sobre estrategia y sigue siendo una lectura vigente después de tanto tiempo. Fuji-Xerox. En 1965 la compania de llantas Bridgestone publico un anay ponia lisis sobre las companias ganadoras del premio Deming llamada Hoshin especial énfasis en la planeacién estratégica Kanri. evolucionaron considepartir de lo cual las companias iaponesas rablemente. Para entonces. El diseno de la estrategia Hoshin Kanri también tiene sus antecedentes en las ensenanzas de un guerrero samurai que nunca perdié un solo combate. contemporaneos y de la antiguedad. Proporciona ensenanzas tan valiosas como "la mejor victoria es vencer sin combatir". . Cada compania creaba su propio plan estratégico. La aplicacion de Hoshin Kanri en Estados Unidos inicié en la década de l980. Con la institucion del premio Deming a la Calidad en |957 a se empezaron a difundir las practicas de calidad y planeacién.

H . traduccron Iuteralde ho es dureccnon aguja como la dnreccnon a apunta una brujula La sugnnhca ys/nn Ia que K §= » 3 ~ zono og|ca..| . Kami = administracién control.. ww »._f‘==@i... '>. O Evaluar restricciones. ey. Hasta principios Definicién Hashin Kanri es una técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y analizar sus actividades y sus resultaclos.$ Q §*¢ ~. . ordenar y resolver actividades que requieren un cambio dréstico o una mejora.\..§_`_-. I2 . Hashin = dneccién de la aguja.. __ `§`~<<. *yr Hoshm Kann sngmhca entonces dlrecclon y control de Ia orgamzacnon apuntando hacna " ' un enfoque f ? :>=»=<..». Es un acercamiento sistemético para iclentificar. M MW 5Para qué se implementa Hoshin Kcmri? Hos/vin Kanri es una herramienta para la planeacién estratégica efectiva y facilitaz o ldentificar objetivos crfticos. 1 M W /vw »~ fW~¢»»»-wf-~$~~f..~.\w<u5 paw a paw de Ia década de |990 se reconocié que las compafmfas que utilizaban Hos/vin Kanri llevaban una amplia ventaja competitiva sobre las que no Io hacfan...m»~W »< D 5 § §f i 5 »~~1ff=r~= »~»»-»=w~.. Q _..m~ me .»»=»=»-. .. palabra Kanrz se puede d|v|d|r en dos partes Kan que svgmflca control y n que s|gn|F|ca La ra .

Beneficios de utilizar Hoshin Kcmri o Mejora el enfoque de la organizacién. 'liaduce comprensible la vision y la mision de una institucién en un arreglo de de objetivos estratégicos. Desarrollar planes de implementacion. para los cuales define indicadores en desempeno y los transforma en un marco de trabajo basado proyectos. lnvolucra la coordinacién entre los diversos departamentos y funciones. Fase 2. Conducir juntas de revision periédicas. Evita la duplicacién de esfuerzos y acciones que no contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. es concepto del modelo de planeacién estratégica es simple: un sistema administrativo que alinea a la organizacién. es decir. o Nlejora la venta de ideas. Elementos clave de los planes Hoshin Kcmri y la Todos los esfuerzos se deben centrar en alcanzar la misién vision de la compania.Lstramegia nosnm mann I 0 o 0 El Establecer mediciones de desempefmo. Administracién estratégica. Definicién del plan estratégico. o Nlejora el enlace organizacional. o 0 Fase l. 0 o 0 Provee un enfoque claro a toda la organizacién. se can constantemente. modifiEstos dos elementos son documentos vivos. il . o Nlejora la contabilidad administrativa.

| (Cuando se utiliza Hoshin Kcmri? Hoshin Kanri se utiliza cuando deseamos realizar la planeacién estratégica de la companfa a largo plazo y establecer las actividades especfficas y los proyectos en todos los niveles de la organizacion para cumplir con las metas de la misma.| un munzu/uuultrlg pd>U d P350 0 o Nlejora la comunicacion. Y este es nuestro plan ¢Hay alguna pregunta7 Figun 4. El plan de la Compania se debe revisar y establecer anualmente repitiendo el procedimiento cle implementacién. Nlejora el involucramiento del personal. Establecer las filosofias de la empresa 0 gQuiénes somos y para qué existe la organizacién? (l\/lisién. gfiuanto tiempo toma reaiizar el plan Hoshin Kanri? La realizacion del plan fundamental toma de dos a tres semanas.) U4 . Procedimiento para llevar a cabo el plan Hoshin Kcrnri I. Cada semana se da seguimiento a los resultados y actividades.

vos estratégicos. Afirma el compromiso de la empresa en relacién con su existencia.Lsuategn nasnm mann gf»»<¢1'<W.1 o L 0 0 0 o Misién j_Cémo llegar hasta donde se dirige la empresa? (Objeti- 'Hacia donde se diri Se la organizacién? Visién. A q $g.~»~~... ~ oifmm ~ § Acuviaamé ~¢.=g.§¥2‘ft'¢`f`?‘”&@ -*`1"'*¥5r. Proyecta un sentido de valor y propésito hacia los diferentes grupos de interés.) ¢. ~~ ew va °"~ .~.@§ ew.WM %"“‘Pl”““1‘=‘¢'¢""2§ A Figurn 4.mf~sm.@? _ . o o o 0 locales y transitorias.».1».s»@»:~=¢f~»»f#¢m=»=¢a@§ '_ z..Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito.) LCémo podemos lograr los objetivos declarados? (Estrategias. .) 0 o La misién describe la razén de ser de la organizacién.Cémo podemos lograr los factores claves de éxito? (Areas de resultados claves. Proporciona a los miembros de la empresa una uniclad de direccién que trasciende las necesidades indivicluales. crecimiento y rentabilidad.. Obliga a contestar las preguntas: Q5 .) g. Promueve un sentido de expectativas compartidas.

. esta empatfa es Ia base de la confianza.. dentro de su conjunto de creencias.. la cual es un Factor importante para el progreso y desarrollo de las personas. deseos e intereses co- Valores o Los valores de una compania son. ya que éstos rigen sus acciones cotidianas. sino en un proceso mediante el cual el sueno o las iridicaciones de una persona se convierten en los deseos Factibles y compartidos de un colectivo. I6 .| . son ideales a alcanzar y nos marcan retos para Ia vida diaria. Los valores son principios que trazan el camino que la humanidacl debe seguir para que todas las personas se desarrollen plenamente y convivan en armonfa.\wu¢5 paw n paw ~ - ¢Cuél es nuestro negocio? g_Cual es la razén por la que existe la organizacién? Vision 0 0 La vision es una declaracién del estaclo futuro posible y deseable de la organizacion..... los que ésta considera mas importantes o valiosos..... compartiendo el consenso que expresa los anhelos. La principal Fuerza de la vision no raclica en la descripcién anticipada del Futuro deseado. Utilice la Forma 4..-. o 0 lectivos. Los valores nos ayudan a formar los consensos basicos de la convivencia social y proporcionan a una comunidad sentido de pertenencia e identidad. Obliga a contestar la pregunta: ° LQué queremos llegar a ser? Esta concepcion Fortalece el liderazgo. . en cada actividad que realizamos y en cada relacién que establecemos con los demas.\».. l. O La consolidacion y el éxito de la empresa estan intimamente relacionados con sus valores como institucién. Por ello.

. 111 1§»§ 1. _.1 1. 5 11. Yi ‘» Ei '=__ §ff»ff*'=1 '_ vs § ’ s 1____ y/ 5 _3 _l ._. ___. 11111111 Y._ I W LU 11 11 11 ..1»»~.»§§E 11 25 Forll\l4. 11111 1~ 111 1 .1 11111 1...____ g 5 §. 5~‘» ° 2 1 »- .l 81 . Q1 1 11 \11111\1g§f \“1 ‘Q 7731 3 11111@8 2 fvi` 7.__. V \11\11“ 1111\V11l 1111 1111 \1\=1\\1 NVM1 l11 1111 `§»-» _ § Q._u.

en el marco de Ia vision de Futuro y de los objetivos a largo plazo. Para cada indicador se establece el objetivo que se debe alcanzan tomando en consideracién la lfnea base que represente mejor el desemperio actual. Los objetivos deben ser especifncos. Asimismo. disminuyen los conllictos.u|Lg |. permiten Ia sinergia. realistas y alcanzables dentro de un plazo de tiempo establecido. estimulan un mejor desemperio y ayudan en Ia distribucién de recursos. proporciona una base para identificar las cuestiones crfticas que se deben analizar antes de establecer objetivos a corto plazo.w» muuu|uu. reducen la incertidumbre. Es necesario - que les demos? gQué resultados espera de nosotros el corporativo? gQué debemos hacer para construir el estado fhturo que deseamos? contestar las preguntas: ¢. ayudan en la evaluacion.Jd>U d D350 Establecer directrices (qués) En esta etapa se identifican aquellas categorias Funcionales de Ia organizacién que son esenciales para su mejor Funcionamiento.Au. establecen prioridades.' ». cuantifscables.Qué propuesta de valor esperan nuestros clientes Establecer objetivos estratégicos (cuéntos qués) En esta etapa se establecen los objetivos que se pretenden alcanzar para cada uno de los indicadores definidos. .». 4 Generar estrategias (cémos) Para establecer las estrategias es muy recomendable basarse en el dlagnéstico Lean. Los objetivos representan los resultados que se esperan al aplicar ciertas estrategias y proporcionan direccién.

y esas fortalezas en capacidades distintivas para mitigar las amenazas que enfrenta Ia organizacién y aprovechar las oportunidades que ofrece la inclustria.~. I! .<.1=»_@x.w?§>~?f%§?%"%§¥i?I°'.mm.§<r@xf1a~~f».ii X xwwg §g¢¢:>p»~<»:f2»~.-15% . externo se toman corno base para generar estrategias que conviertan las clebilidades de la empresa en fortalezas.m.~:.». A¢uvadaa¢s oi 531§.a._: .m§ ‘fwiigsls ~.~( ° ~°5. es.W. contexto los numey desempeno organizacional.% Figura 4. ` 2. interno y O Los resultados de los analisis situacional.»G¢°¢\=<¢§5'\ .1:».»@::~:w1w '=- f>g§z\m.. y orienta a que rosos encargados de la toma de decisiones para emprendan acciones que sean congruentes con su vision. La estrategia define una estructura conceptual o marco de referencia para orientar las acciones.. ?_ -Z I -» ..:v¢. Todo esto con el fin de Fortalecer las competencias estratégicas de la companfa para que logre sus objetivos Las estrategias son las acciones que se llevaran a cabo para lograr los objetivos a largo plazo.Lsmwgna nasmn mm 52nw ‘2x.°i?¢”§°fs€. gf-xnsusss intemcg -' ‘qgigfg .3 0 O Una estrategia refleja hasta qué punto la empresa entiende las re\aciones slave entre acciones.

pues sirven como un traductor de lo que pasa en Ia operacién y nos dicen si las estrategias ° Financieros: son los que en ei plan Hoshin se establecieron en los cuaintos de las directrices y que nos ayudan a entender el avance de la empresa en sus metas Hnancieras. De capacidad: estos indicadores nos ayudan a entender cémo se utilizé Ia capacidad del sistema en un periodo especinco.SO B D380 5. dando con esto un enfoque y Ia responsabilidad de cumplirlas. y muestran si las estrategias tienen un rumbo bien definido. Es recomendable revisar estos indicadores semanal o diariamente para conocer los resultados en el corto plazo y tener Ia posibilidad de reaccionar ante un cambio o desviacién de los objetivos. ~ Los indicadores nos ayudan a entender el Funcionamiento real del sistema. de capacidad y financieros. Para establecer las actividades es muy importante preguntarnos si con su ejecucién adecuada podremos cumplir realmente las estrategias o 90 si Faltan o sobran actividades. . es muy importante describir claramente las actividades especificas que se deben desarrollar También es muy importante aclarar y describir quiénes son los responsables de ejecutar las actividades y estrategias.I Lcuu w|u11u|(1L'lUflflgD3. Establecer actividades O 0 0 Para entender a Fondo las esfrategias y cumplir los objetivos establecidos y medidos en los indicadores. se puede utilizar un cuadro de resultados en donde se establezcan los cuantos y cémos operativos. Para Ilevar esto a cabo. Operativos: son indicadores que nos ayudan a entender la operacién y a darle seguimiento.2 (pagina 9|) 6. Establecer indicadores (cuéntos del cémo) O 0 O ~ conducen a un objetivo establecido. Utilice Ia forma 4.

w ! 1 EQ 4 1 Q h 4 4 s n 473 W 2 1 3' J .

Revision periédica Para asegurar el éxito de cada mision. "Revision periodica” (pagina 95). obstaculos. Esta revision periédica debe realizarse en lapsos semanales o quincenales para no perder de vista las actividades y resultados relevantes.3 (pagina 94). avances. 8. Este seguimiento de actividades debe realizarse cada semana para Ilevar un control estricto de las mismas. Utilice Ia forma 4. etc. EI Seguimiento y adecuacién seguimiento se realiza directamente sobre las actividades descritas en el paso anterion utilizando un diagrama de Gantt para revisar visualmente el avance de los proyectos y las actividades mas importantes del plan estratégico..4. 92 .4 7. se debe realizar el seguimiento de las estrategias utilizando la Forma 4.Figura 4. y asf poder anticiparse o responder en el corto plazo.

M W \\\\ mm L \\‘\\H WNW Q _J V' ` = r~ N . :x 6 ` 1 Q 8 ‘f ¥_ ‘ .H ww ‘Q é MM MV \‘\ N NM .

3 94 .l--l-----_-H“--I lllli SHIHIIIII llIllIi‘2ll é ll IIIIMI U lllllIllllESHlI IIHIIIIEIZHIHIIIMIIII-I'iB§l ll Bl.---ll----_-¥¢-_ IIIIIIIIIKIN llllllIlll%§ll lllllll l§llllllIllll-l§§ll --l¥l-----H.ll-Il--ll_-§i¥_IllIlIHS§llll?2§lllll-lllllglll lllIlIMllllNlllllllllll&Jll -lllII%IllI¥-ll|lllllll?¥ll ° IIIIIIQIIMIRIIIIIIIII--MEI--l---l-l!.lEli§ldi lIl§ll?5§lll$EI -_ IIIIKUBI HHH--l5l§--EX _-¥B&_ _--_ ll I lIl§lI‘§§l-I§§l l 5?--N-Rl!! H -_ IlIli»‘Ill WH!E ° 11 5 lllllB§§ll ll IIIIII #IIIIII funn: 4.--ll-----------ll------llIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII lllllII-lIlIlIllIIlIllllll --ll-----------ll------l-lllllIll-Il--llllIllI-IIII _-Il--l_-l-l-lllll-l--ll-I-III-IIIIIIIIIIIII-llllll llllIIIIlIllIlllllllllllll --l----------l-I--------lllllIIlIlllIIllIlllll-lll--ll---------l-l-----_I-lIllllllllIIIIllllllIl-IllI-IIIIIIIIIIIIIIIIIII-III--l---l--------ll----_---IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII-llll llllIlElllIlIIIllllIllllll --I---§l--------ll----_-l-lllIlI§IllIlIIlllllII--Ill --l---§B--------ll---I_---IIIIIIQIIIIIIIIIIIIIIIIIII IllIII§llllHllIlllllI--Ql--l---H---.

Esmmgia Hosnin Kam Revisién periédica |ummn r>¢m¢~¢~ an mm oolem M¢a|¢\<>»¢§ d=| pmcm rsumgus M¢a»¢»°»¢§ ae: nfmew muuums awww Resuludos acmales Anillsns de desvvacuones Implncwones fumras Rzsullados esperadas en el s|gu|¢nLz penodo Notas Fermi 4. es decxr los lndlcadores de cumplimiento de las estrategias. y una vez que se establecen éstas en el cuadro de resultados (box score). 95 . se pueden presen tar los resultados en la tabla de 4 cuadrantes que se presenta a continuacién.4 Presentacién de resultados Una vez defmidos los cuéntos del cémo.

. ”‘ ai# 2 § 3 g D it D 3 2 " ” ~» 5 . W ~..`~_ § Q ‘ ___' 3 _.__-. _... = " E A : ` 5 2 E " E: ‘E 5 ‘ 3 `§ : E c . " E E § 2 § 2: __ .i E ~ _ .L.~. ..M~_~. if.--=______i_ §`_...._._ | °'Z_'i__""""____ §§3 ..._~_L \ - 2 E I2 5 .._.-.¢»»>L»¢-»»».m~.my ‘..= .=. fi f. 3..`.. § _ TE .._..._~_._ TT gg was _ / 3111 -_ ----.._..g§§§ _mg ___ ‘§QsQ “SEE 3 _ Q M _------------S EE. *i S. __. _~ Format! . 5 2 z o Q 1 5 .°_.._». _ 'E ‘Z ff _ M i x _ v ‘Si 3” » 2 E E ' E’ E _ E R Z 7s § 5 . . - . mc _..»~A.~»-»»»fs__.. _ _ iii: 5-EE §§5_____ =~ _ _ = " § 5 E M 5 __ _..A.. 3 = S 22 ..gxflxfxsxx _. of -5 3 § = .f_ . SEE - 3 E E I 3 9 “E E § ` 5 nt '== 5 § = 5 2 E 5 L1 Q » ?.m»J.=Q____Q.M .._~<~~..~. on Qin.Y “ § :Sl ~ 4 SME? °§~¥§ 5‘§5 agg Q25 ES _____¢D _ _ _ _ _ W 3 N _ _ _ _ _ .Q :S 2 »= sf s< x av 4 = § 2 (T 2 2 2 __ 5 . __L»._A.

Estmtegia Hoshin Kanri tercer cuadrante (abajo a la izquierda) se presentan las causas probables o hipétesis de la situacion para entender la causa raiz o las variables significativas que influyen en el resultado del indicador. por lo que sera vital realizar junras de monitoreo frecuentes (semanal o quincenalmente). En el 0 0 0 o Accién correctiva: se utiliza cuando se tiene un problema. llevar un control del tiempo asignado a cada tema para cumplir con el horario especificado y. el paso mas importante es el seguimiento. indicando Ia semana en la que se realizan (primera columna). establecer una agenda y distribuirla con anticipacién a todos los invitados. $1 . misma que se relaciona con la grafica de las tendencias para ubicar en el tiempo la accién realizada. La Forma 6. Accién preventiva: se utiliza para prevenir problemas. Se debe documentar la fecha. Accién de mejora: se utiliza para alcanzar metas. asignando responsables y tiempos. En el primer cuadrante (arriba a Ia izquierda) se presenta la gralica de tendencias del indicador para observar el comportamiento del métrico en un periodo determinado. Finalmente. el lugar y Ia hora de las juntas. Seguimiento y documentacién de las juntas Una vez generado el plan estratégico. En la gralica de Pareto (arriba a la derecha) se presentan los principales contribuyentes al resultado del métrico para separar a los pocos vitales de los muchos triviales y tener un enfoque mas preciso. las cuales deben tener un objetivo bien delinido y conocido por todos. en el recuadro (abajo a Ia derecha) se presentan las acciones por seguir. algo que es muy importante. Accién de gestion: se utiliza para mantener Io ganado. En la siguiente columna se especinca el mecanismo de accién tomado. escribir todos los acuerdos de los temas vistos en cada junta. que puede ser: Es recomendable que los resultados obtenidos se presenten de una manera documentada y sencilla para que todos entiendan los logros o retrocesos.2 puede ser util si se tiene disciplina en el seguimiento de las juntas de estrategia o de cualquier otra junta.

I. no hay un enfoque bien definido.m.. no se Ileva Ia informacién necesaria.WW ~m..~.I.I..m ~.m. solamente se tratan opiniones y no informacién con fundamento.WI~..IW.»W».»anImm\ Form! 4.umum..~. Uno de los grandes desperdicios en Ias labores de gestion y Iiderazgo es el tiempo que tardan las reuniones.. wk In IZ Z] II~v»¢~ Minuta de reunién No I1¢.M.6 . I :uma 09 on mon moo 09(Xl °’°° I ll B E _ tum up-4| I I I If - ooo: 09 oz os I oz <14 oo In IN.M 9| .4¢I|IIIInI m "W I mg...I_-w.. especialmente porque no hay un objetivo bien deFInido y conocido... _ M .II...I.~. La organizacion durante eI desarrollo de las juntas es un elemento clave para aprovechar el tiempo..IIIIu fm.m... . r¢Ir.~.~. los invitaclos Ilegan tarde. I<. asf como los acuerdos Iogrados en Ia junta..M. ua I _ _ _ _ I I I I Iww mm am-I l 'I ur- nu.I. no hay una agenda de asuntos por tratar. num mm uqa-su I I I I I I I I Mmm Mu' Lmzu' mmumymwum 1sm.En esta forma quedan documentadas todas Ias acciones por seguir... MII-=». etcétera. los miembros salen y entran para contestar Ilamadas y atender otros asuntos..

xls.1. Forma 4. con personas bien informadas. Forma 4. "Box score para el seguimiento de resultaclos". debe durar cuando mucho una hora. Consicleraciones importantes Cacla etapa debe desarrollarse en equipo. pase lista y anote Ia hora de Ilegada de los participantes y de inicio de la reunion. Forma 4. Archivos y formas aplicables 4 Hoshin_Kanri. debe haber una metodologia para conducir la reunion en donde se nombre a un secretario que dé lectura a los objetivos. El éxito de la planeacion estratégica depende principalmente del establecimiento de buenos planes.3. 99 . estrategias y actividades con- tenidas en el hos/win. Se estima que una buena reunién.2. preparaclas con anticipacion y comprometidas realmente con su trabajo en el objetivo planteado. y a partir de éste se van realizando los planes del nivel gerencia y por departamento hasta completar todo el despliegue de las directrices.4. “Hoshin Kami". " Plan de implementacién de Lean Manufacturing". “Revision periédica". asf como del seguimiento de las actividades y de los resultados. Forma 4.Esuaiegsauosnm Kanri l»» Por estos motivos y porque las reuniones son un asunto cle todos los dias y de todas las areas. Todo inicia con el equipo directivo. indique el tiempo asignado a cada tema y escriba los acuerdos a los que se va llegando.

.

.

Mapeo del valor .

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Esta herramienta ha permitido entender completamente el que no agreHujo y. 5. Como punto de partida. ha sido uno de los pilares para establecer planes de mejora con un objetivo y un enfoque muy precisos. sobre todo. 4. 7. capacidad del sistema de produccién? ¢]Cuél es el cuello de botella? LCual es la velocidadla la que compra el cliente? LCuél es el porcentaje de capacidad disponible? LNuestras restricciones son internas o externas? LCuales son las limifantes para las metas de nuestro negocio? (Como disefiaremos nuestro sistema para cumplir los compromisos? Loman es la de valor puede aportar informacién muy valiosa para un sisresponder a estas preguntas y. cambiantes necesidades del cliente. principalmente. para disefiar dadas las tema que se adapte a las Huctuaciones de la demanda. sino las compaflias mas en respuesta al cliente y en innovacién. _ 3. Ya no son los grandes veloces vos los que determinan el rumbo. En esta época de competitividad internacional solamente prevaleceran las empresas cuyos obietivos primarios sean la vecorporatilocidad de entrega y la calidad. l. detectar las actividades gan valor al proceso.4-‘WPWWHI41 1 Antecedentes Los mapas de valor se utilizan para conocer a Fondo el proceso tanto dentro de la planta como en la cadena de suministro. establezcamos algunos aspectos de las operaciones que debemos contestar al realizar un mapa de valor. ademas. 6. El analisis Definicién Un mapa de valor es una representacién graaca de elementos de el produccién e informacién que permite conocer y documentar .

la manera en que se suministra la inFormacion a los procesos. ya que permite visualizar en donde se encuentra el valor y en donde el desperdicio. la Forma en que se distribuye al cliente y la distribucion por parte de los proveedores y.tw 1 lv|\.\4uu». En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e lnformacion para cada operacion relacionacla con su capacidad. etcetera. conocimiento. Ademas proporciona informacion sobre la demanda del cliente.¢. como equipo. ioué es una cadena de valor? Son todas las operaciones que transforman productos de la misma Familia y son necesarias para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseno. habilidades diversas. la Forma de procesar la informacion del cliente a la planta y de la planta a los proveedores.4 r_f»»-g . slno que también produce informacion. y es la Fuente del conocimiento de las restriccnones reales de una empresa.5 . Nlapa del estado Futuro.NW U Y ‘ estado actual y futuro de un proceso. El mapeo de la cadena consiste en ver plasmados todos esos elementos en un dibujo para entenderlos y mejorarlos. disponibilidad y eficiencia. Tipos de mapas 0 0 El Mapa del estado actual.. hasta la produccion y el envfo. es la base para el analisis del valor que se aporta al producto o servicio. energfa. personas. ya que una empresa de manufactura no solo fabrica bienes.\»u. materiales. Un mapa de valor es una herramienta . En una cadena cle valor existen elementos tangibles e intangibles.. métodos. y no solo en saber que existen. Flnalmente.». En el mapa de valor podemos observar y entender el Hujo de la informacion y el Flujo de los materiales. __-?__A mapa del estado actual sera un documento de referencma para determinar excesos en el proceso y documentar la situacion actual de la cadena de valor.

vmapeunesfvzui

|

de valiosa para el anélisis de informacién, pues en una sola hoja papel podemos ver:

0

La demanda del cliente y la Forma de confirmar los pedidos. La demanda hacia los proveedores y la forma de confirmar los pedidos. o La Forma de planear la produccién y las compras. 0 El proceso de entregas cle los proveedores y al cliente. 0 La secuencia de las operaciones de produccién. o La informacién relevante de cada operacién, 0 Los inventarios en materia prima, proceso y producto

o

o

terminado. El tiempo que agrega valor y el que no agrega valor. Los tiempos de entrega desde materia prima hasta producto terminado.

Un mapa de la cadena de valor es una herramienta muy (itil que permite visualizar las actividades que agregan y las que no agregan valor a los procesos, a fin de detectar los cuellos de botella y los puntos criticos del proceso, y es un instrumento bésico para saber en donde enfocar los esfuerzos de mejora y no tratar de aplicar herramientas de mejora Lean deliberadamente en cualquier parte de la cadena de valor.
El

del; cadena de mo, mapa de valor futuro presenta la mejor solucién a corto plazo para la operacién, tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar al sistema productivo. Es importante observar que los de los mapas futuros presentan sistemas ialar, a diferencia mapas actuales, que muestran sistemas de empuje. accion para imEl mapa futuro representa parte del plan de plementar las herramientas Lean, dada una situacién previamenen este te analizada. Las herramientas Lean que se muestran kaizen mapa como un relampago representan la serie de eventos
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l6&,

Leu i |v|wiu,u»W.

5 F

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que debe realizar el equipo y que se describiran en cada tema segun sea necesario. Es importante aclarar que no todas las mejoras se implementan al mismo tiempo, sino que se presenta un plan de ataque y una priorizacion de actividades. El mapa del estado futuro es el plan de inicio para la construccion de un nuevo esquema de trabajo y debe ser claro, a fin de que todo el equipo lwable un lenguaje comun y este consciente de los cambios y mejoras que se introduciran al proceso. Ademas, el mapa del estado futuro constituye la base para una implementacion Lean.

Mediciones importantes
Tiempo de ciclo
a)

Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada ope-

racion individual, como pintar una pieza, esmerilan empacar El tiempo de cada operacién individual se puede dividir a su vez en elementos especificos, como tomar material, mover piezas, realizar ensambles, etc. Este nivel de detalle se documentara en la tabla combinada de operaciones estandarizadas que se proporciona en el capitulo IS, "lirabajo estandar". b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las operaciones y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operacion en un proceso determinado.

Tiempo takt
tiempo ta/ct es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de produccion clebe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente.
El

Férmulaa tiempo disponible/demanda

Eiemplo
= 8 horas
Y

Tiempo disponible por dia 30 minutos de comida y descanso 1 450 minutos.
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l

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450 min./turno

turno

><

60 seg./min. Z 27,000 seg.

-A

...

pl--(

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,

Demanda mensual = 7510 piezas.
Demanda diaria = 7510 pzas. + 22 dias habiles = 341 piezas diarias.

Tiempo takt = 27,000 seg. +

341

pzas. = 79 seg./pza.

Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar una pieza cada 79 segunclos (vea la hoja de calculo de la figura 5.1). En la ilustracién podemos observar la tendencia de la demanda y vemos el célculo del tiempo ta/ct para una demanda mensual de 7510 unidacles y un tiempo disponible diario cle 27,000 segundos, lo que da como resultado un tiempo takt de 79 segundos por pieza.

;Para qué sirve un mapa de valor?
Las siguientes son algunas de las utilidades de un mapa de valor:

Establecer un método grélico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento. 0 Visualizar todas las operaciones e informacién de una familia de productos. 0 Detectar areas de oportunidad. 0 Conocer la aportacién de valor directo a los productos. o Reconocer formas de desperdicio. o Conocer detalladamente el proceso. 0 Detectar cuellos de botella.

0

,;Cuando se utiliza un mapa de valor?
Realizamos un mapa de valor cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en una Familia especilica de productos y necesitamos enfocarnos en las herramientas que utilizaremos para encontrar los puntos de mayor impacto y centrar en ellos nuestros esfuerzos. Estos puntos pueden ser cuellos de botella, puntos criticos, areas con potencial, etcétera.

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~_1J'=j1\gq:w2x.maruwru

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;Cuénto tiempo toma realizar un mapa de valor?
La realizacién de un mapa de valor toma entre cuatro y siete dias.

Simbolos que se utilizan en un mapa de valor
Fuentes externas: representa clientes y proveedores.
Flecha de traslado de proveedor a planta o de planta al cliente.

Transporte mediante camién de carga.

'lransporte por tren.

'lifansporte por avién.

Operacién del proceso.
Casillero de datos que se coloca debajo de las operaciones. En él se incluye informacién como tiempo de ciclo, tiempo de cambio entre productos, fiabilidad del equipo, tiempo disponible por turno, yield, etcétera.

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Flecha de empuje que se utiliza para conectar operaciones en las que el material se mueve mediante un sistema empujar.

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PEPS

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V

Enlace de operaciones basado en la secuencia prrmeras entradas, prrmeras salrclas
,

Relampago karzen. Sirve para dar a entender que en este punto de la caclena de valor se debe realizar un evento de mejora erxfocado a implementar la herramienta Lean que contenga el relampago.

Prpceclimiento para realizzsr un mapa cle valor
0 0 0 0
Establecer familias de productos. Crear el mapa de valor actual. Crear el mapa cle valor futuro. Realizar mejoras mediante la aplicacion de eventos kaizerr

Para ilustrar el concepto, realizaremos un mapa de valor cle ejemplo seguido del procedimrento para llevarlo a cabo.

Ejemplo
La compafria Lean Shop fabrica tableros para el control cle produccién e indicadores. Los modelos de tablero que fabrica son los siguientes:

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Tablero bésico
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Tablero de control remote
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Establecer familias de productos
Para establecer las familias de productos, se deben enlistar todos los numeros de parte e indicar las operaciones por las que pasa un producto, asi como anotar el tiempo de ciclo para cada operacién.

Tiempo de ciclo = tiempo que transcurre desde que inicia una operacién hasta que termina.

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Opemciones

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f||\|l’l5.2
En esta tabla podemos observar que los primeros cuatro productos pasan por el mismo numero de operaciones, mientras que los tableros manuales no pasan por tres operaciones. En este momento tenemos dos familias identificadas. Una familia es un grupo de numeros de parte que pasan por el mismo numero de operaciones y cuyo tiempo total agregado no excede a 30% sobre el rango.

Crear el mapa de valor actual
Para este ejemplo realizaremos el mapa de
ros electrénicos.
Ia Familia

de los table-

Ill

Ia Forma en que pide y las cantidades que sohcita.3 Para realizar el mapa necesitamos lo siguiente: 0 0 O Obtener ciom del los los datos del tnempo de clclo para cada operadatos de dispombilidad de cada equnpo del proceso. Obtener 0 0 0 0 proceso (vea el capftulo 9). el mapeos recornendable utihzar hojas tamaio tablmde 0 doble Carta y realnzar los mano para entender b|er| el proceso y documentado posternormente en archwo relacionado can este capiiulo (SVSM xls). después los mventarios en proceso y Fmalmente el de producto terminado. Determmar los mventarmos observados en cada etapa del proceso. iniciando con el de materia prnma. Obtener el tiempo de camblo de producto en cada operacion del proceso (vea el capitulo ll). Determinar como se preparan Ios pronosticos de compra. Conocer la demanda del cliente. ks a Figure 5.Nota.- . Ia Forma de pedir y las cantidades que se piden a los proveedores. Comprender la secuencua de Hujo del proceso y de la nn- formacion { 1 |z }--f-~.

Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios intermedios. Tiempo de ciclo: 45 segundos. Tiempo de ciclo: 22 segundos. Conectar al proveedor con el almacén de materiales. Dibujar las flechas de informacién hacia el proveedor. Cabinas de pintura individuales con mecanismo de horneado automético. lnventario en proceso: 712 piezas. Tiempo de cambio entre productos: 25 minutos. hacer el siguiente segmento del mapa: el de los procesos basicos de produccién. Dibujar el sfmbolo del proceso de control de informacién. . o Sumar el tiempo de cada proceso de valor agregado o de transformacién de la cadena de valor y compararlo con lo obtenido en el punto anterior. OPERACION z= Pint. Sumar los plazos de cada proceso y de cada triangulo de inventario en el flujo de material para obtener una estimacién bastante precisa del plazo de entrega de la pro- duccién total.o 0 0 0 0 0 o o Dibujar el simbolo correspondiente al cliente y conectarlo con el simbolo de control de proceso mediante las Hechas de informacién. Operadores por equipo: l.-. Escribir MRE si la compafiia corre MRP para la planeacion de los materiales.. Fiabilidad del equipo: 80%. Nléquinas: cortadoras semiautomaticas con alimentacién manual de materiales. Usando las casillas de proceso. Se tienen los siguientes datos: lnventario de materia prima: 4 dfas. OPERACKSN l: Cortar piezas.

_. lnventarmo en proceso: 450 pnezas. lnventano en proceso: 310 pxezas. 2a .. Tiempo de ciclo: 63 segundos. l.. l\/lesa de ensamble con capacidad para almacenar nentes. 2._. 5 mlnutos. Fiabilidad del equlpoi 95%.Txempo de cambxo entre productos: Fiabilidad del equlpoz 95%. Operadores por equnpo.. OPERACION 3= Perform. Tlempo de cambio entre productos: 0 minutos (todas las perforaclones son estandar). lnventario en proceso: 632 DIEZGS. Tiempo de c|c|o: I9 segundos.M l a. 6: Ensamble de médulo de control. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (solo seleccionar arch|vo)_ Fiabilndad del equnpoz 98%. Operadores por estaciéni l. l\/lesa de ensamble con capacldad para almacenar los compo~ .. Computadora personal con dnspositivo de carga de software a chip. Operadores por equipo: l.. Tiempo de cambno entre productos: solamente manuales). Taladros de pedestal con capacldad para una broca. los compo- O minutos (actividades OPERAClf)N 5: Cargar software.a. a. 24 . Operadores por estacnon: l. Fiabxlndad del equipo: l00%. Tlempo de ciclo: 22 segundos. OPERACION 4: Ensamble electrénico..._. lnventano en proceso: llO p\ezas_ el é OPERACl6N |"l@l'\f€S.

Operadores por estacion: l. el cual manda a su vez los requerimientos al proveedor con las previsiones de material. Mesa de ensamble con capacidad para almacenar los componentes. iniciamos colocando el simbolo del cliente en la esquina superior del papel doble carta y conectamos el Flujo de la informacion con el control de produccién. Tiempo de ciclo: 49 segundos.paw . Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (actividades solamente manuales). Fiabilidad del equipo: l00%. Mesa de empaque..|Un6S|iC0 9'°dU<0°" fm. semanas 4 C°"|'°‘ G* |.. lnventario en proceso: 217 piezas. Fiabilidad del equipo: lO0%. Ensamble and y prueim. Fiabilidad del equipo: l0O%. Tiempo de ciclo: l34 segundos. 0 minutos (actividades Operadores por estaciénz l. __ I Tiempo de ciclo: 32 segundos.. OPERACl6N 1. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (activiclades solamente manuales). lnventario en proceso: l456 piezas. Tiempo de cambio entre productos: solamente manuales). OPERACIQN 8: Empaque. Operadores por estacionz l. Dibujo del mapa actual l.. Stmarl Ie mul E 3 i¢H\lI’l\S pronmtico . Para dibujar el mapa actual.

Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operacion.---i | is i --@ . -.4 4. Lcuvi iviuiauyuuuiuig paw a paw | Dibujamos los transportes de Ios proveedores. Conectamos la fabrica de la informacién con la de los productos mediante las Hechas que indican que el programa de produccion se realiza para cada operacién (vea la Hgura 5. Integramos todo el mapa y evaluamos el tiempo que agrega valor (vea Ia figura 5. 3. el tiempo de cambio de productos.O D|§P V iO0°/li \OO% img Disp = 27000 seg msg = zzooo Figura 5.’i| 2. ’°"“”*" X rl iD ` if fa Z i7 I i456 1 If /<5\ TCZZY SH. 5.P=U D\SP T T TCP=O DWP 293°/0 TC: U4 TCP. la disponibilidad de los equipos. el tiempo disponible y los inventarios en proceso. Tflll T(.5).6).

/ _.I H .yr- “Ill .

é 1 5 #QL / I x / /3 //I // `i`} EE M // /'/ [.6 . \ \¥§ _ n Q 1 l 1 Figura 5.\\\\ \\\§.T (gl 3 W/ //” ~ 5% / \.

En este caso convertimos los inventarios a dias.e¢=maipw\»p1m|~ 1 En la parte inferior dibujamos una escalera.>.000 segundos diarios. Tiempo takt = 27. = 27. Calculamos el tiempo takt. Crear el estado futuro Para dibujar el mapa del estado fhturo consideraremos los siguientes puntos: a) Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar una inmediatamente después de la otra. + 341 pzas. Demanda = 341 tableros diarios. ¢ . = 79 seg. Tiempo de comidas = 30 minutos. Demanda mensual = 7510 unidades. 6./ min. b) Cuando no se puedan iuntar las operaciones por alguna razén. dividiendo cada inventario entre la demanda diaria (341). en los escalones inferiores se coloca el tiempo que agrega valor y en los superiores el tiempo que no agrega valor. introducir supermercados para unir los Hujos discontinuos. Tiempo disponible = 450 min. Demanda diaria = 7510 u.000 seg./pza.000 seg. c) Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean conforme se necesiten. Detalle de los ccilculos: Tiempo total = 8 horas = 480 minutos. Dias laborables = 22.. por lo que ése sera nuestro objetivo de produccién. + 22 = 341 unidades. >< 60 seg.. Eso signifioa que el cliente esta dispuesto a comprar un tablero cada 79 segundos. Tiempo disponible = 27.gig » .

En este caso uniremos todas las operaciones en un solo flujo. uno erm el almacén de materiales y el otro en el almacén de producto terminado.\um\5 paw Q . “Manufactura celular”) Para ilustrar el ejemplo.». plano de la planta en el estado futuro.u\.uu munu. cuando se retira un producto del supermercado de producto terminado. se retira una tarjeta de kanban de ese producto y se manda a la célula para indicarle que tiene que producir para reponer el producto o con~ junto de productos que retiro el cliente. a) Desarrollar un Hujo continue (vea el capitulo IU. procurando mover materiales de una estaclon a otra. como la célula requiere materiales.~ d) e) Dibujar Dibujar el el mapa del estado Futuro. Célula de producclon Figura 5. En | zo . entonces procedemos a establecer los supermercados. b) Crear supermercados Como pudimos agrupar todas las operaciones sin ninguna restriccién.1 este esquema podemos observar que. los retira del supermercado y simplemente se manda la tarjeta a compras para pedir que los proveedores surtan los materiales correspondientes en el supermercado de materiales.} u. primero umremos todas las operaciones que permitan establecer un flujo continuo para crear una célula de produccion y lo representaremos en el mapa Futuro.

En el capitulo 6 se explica a deltalle la realizacién de los eventos kaizen. El primer evento kaizen consistiria en establecer actividades y tiempos para los operadores que conformarian el equipo de la célula (vea el capitulo IO). a fin de tener mucha mayor Hexibilidad ante cualquier cambio en la demanda (veremos este tema con mas detalle en el capftulo ll. “Cambios rapidos de productos”). El gQué eventos deben realizarse primero? La secuencia de los eventos kaizen la determinan las prioridades observadas en el anélisis del mapa futuro. realizar y dar seguimiento a los eventos cle mejora. cambios rapidos y po/ca yoke. si el proceso tiene maquinaria. segundo evento kaizen podria consistir en implementar mantenimiento productivo total para mejorar la disponibilidad de los equipos. pero sin olvidar que los otros equipos también tengan su plan de mantenimiento diario (veremos con mas detalle este tema en el capitulo 9.‘Mwv<=¢»w12~ 1 c) Realizar mejoras mediante la aplicacién de eventos kaizen Los relampagos en el mapa del estado Futuro indican que se realizaran eventos de mejora para llevar a la practica todas las modificaciones en el proceso. especialmente de la méquina de corte. En el capitulo 6 veremos con detalle la manera de preparar. se sigue con un evento de mantenimiento productivo total. may at . Esta secuencia depende de las prioridades de cada empresa. “Mantenimiento productivo total”). Generalmente se inicia con Hujo continuo o manufactura celular. El tercer evento kaizen consistiria en implementar cambios rapidos para hacer varios modelos en el mismo dia.

8 |22 F .I Dibujar el mapa del estado Futuro § Q 9 <r F 0 F :J D. 6% W %i% Figurl 5. E WU <.

aunque se sigue utilizando la informacién del cliente para trabajar. . vemos claramente que el Hujo ya es continuo y que hemos liberado gran cantidad de espacio. una tarieta kanban le avisa inmediatamente al proceso anterior. cuando el cliente compra. como lo era en el concepto anterior. primero debemos preguntarnos si la planta implementara un kanban en producto terminado o enviara directamente el producto al cliente. La distancia de recorrido total es de 185 metros para cada tablero que se produce en esta planta. el flujo se ha convertido totalmente en jalar en lugar de empujar. Podemos observar que la planeacion de la produccién y el control de los materiales ahora dependen completamente del sistema kanban y reprogramar automaticamente la produccién (veremos una explicacién detallada de este sistema en el capitulo l6. Ademas.fart L I Para llevar a cabo el mapa futuro. que debe reponer lo que el cliente retiro. Ahora. En el caso de Lean Shop. cada una de las cuales puede realizar tres modelos diferentes al mismo tiempo. e) Dibuiar el plano de la planta en el estado futuro Cuando realizamos el dibujo de la distribucién del nuevo esquema de trabajo. ahora tenemos tres células.. sin almacenarlo. es decir. el proveedor debe resurtir el material que la célula utilizé a fin de mantener el supermercado surtido de los materiales necesarios para no parar la produccién. a la célula. “Kanban para control de materiales y de producc:i6n"). se decide implementar un supermercado de producto terminado de cuatro dias para empezar y posteriormente calcular el tamafio del kanban correcto en la medida que se aprende del sistema y se logra el Hujo continuo entre las operaciones de la célula. y asi sucesivamente. En el mapa del estado Futuro podemos observar que ahora.

\u»ui5 paw a paw Logros alcanzados hasta el momento Con algunos cambios que se han realizado principalmente en politicas como la secuencia de produccion. la combinacion de trabajos entre los operadores y las mejoras /cczizen propuestas. no existira un enfoque definido y sera un motivo probabie de fracaso en Ia implementacion Lean.ui. sobre todo. .4 i___J ___ . ya que si hacemos directamente las mejoras sin hacer un analisis profundo y detallado. _u__.N Lcuu muiiu. Cuando dibujamos utilizando papel y lapiz. Es muy importante no realizar las mejoras sin haber realizado previamente el mapeo actual y Futuro. los resultados son los siguientes: Area utilizada (metros cuadrados) Numero de operadores Distancia recorrida Tiempo de puerta a puerta (dias) Inventario en matzrial (dias) lnventario en proceso (dias) lnventario terminado Vueltas de inventario mm n_ n n nm m ANTES DESPUES AHORRO '_ V Estos resultados indican grandes logros en un periodo muy corto y. Una vez que hemos realizado manualmente el mapa y hemos comprendiclo donde esta el valor y donde el desperdicio. podemos utilizar un software especializado o bien Ia hoja de calculo con los simbolos para realizar el mapa computarizado. . se llevan a cabo procesos de pensarniento y entendimiento profundos que no deben ser sustituidos por computadoras. que la empresa se hace mas Hexible ante los mercados continuamente cambiantes y con exigencias cada vez mayores. el método de control de materiales. la forma de planear la produccion..

xls. 0 Introducir meioras en el proceso por medio de eventos de mejora_ Archivos y formas aplicables Archivo 5VSM. 0 Detectar el punto que marca la restriccién en el sistema. o Establecer los supermercados utilizando tarjetas kanban. |3§~ . 0 Introducir la nivelacién de produccién. 0 Determinar en qué elementos se puede introducir un Hujo continuo.| Herramientas y conceptos miles para la aplicacién 0 Conocer el ritmo de la demanda (tiempo takt).

o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ~s~e~e~9»<é~¢. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.1~g.1~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°d gc? gas' 4~4~o~§. 4° 4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.§_ <=~e~e~9@<é~.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.4~o~§. 4° 4~o~§.z~g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. <..o<° ~e~e~e~9»<é~¢. ~s~e~e~9»<é~¢.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>¢f°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g..o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.z~.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g. <=~e~e~9@é~¢gz~g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.»g. 4=~e~e~9@<é~¢. ~»4-»~5~@<é~.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. ~e~e~e~9»<é~¢.°<° ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. wa gc? gas' 004° 4~4~o~§.. _qc .<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§. 4° 4~o~§.»g.z~g.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.°¢~ gc? gas' 4~4~o~§_ wa gc? gas' 4~4~o~§.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ~e~e~e~9@é~¢sg..z~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.1~g.§_ <=~e~e~9@<é~.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.»g.. ~e4=~»~5~@<é~. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g..z~g. ~e<=~»4~@<é~.

. Q’ ¢ ..j ‘ ' *F* . ~ `**“’x3"`”" 3 "gg i * §. . . » H¥l¥a» .. » ».--_ ' U€TltO$ E\IZ€I'lPCIVG CIP lC(1l’ CIS ___..=.... ` -..¢§§.._.== .. Q-um... _`=. A Q. Q _ Y I 3..==‘* 5 *Q HB5 W *_ '_ v 4 » ifm <-~ i. _ 2£4..§f§ . ‘ 9 ..»@ al proceso .. ` fi 'f #_ 3 ggwwg 535% 131 ~ . _13 mm? Wlwi *mié mxug WH! .` f Q Fyx ff" f~ 1 \ <9 ‘ ww F . ?.._ \ it s* .=~ ' 8 ... < .5315 ‘*%..@»...&..f.. ~a 1. »@ 1.»- 1" ~=. I r' Q. § » '$»! 1 fi ._. fum dw ? \ _.: 5 »f xr ~.. _ <1 "_ =§_“¥* ` ffl < _ ‘ i Ki ` j ¥ "Ii _» ’ =f 5 ». _“.' . " _‘_ ' i¢\==‘f@..`?i'_:_ .. g _Q . m€]OfG$ M »- Vv..

¢...%g&z~_. .%¢®i>253éi-@§Q =.> ~ wet Qs V1 an >‘Z§fQf“§2:’< ¢@¢a.1@~Me..»z2a%Q§%§°”»'“ ` ~s%.i%S*”W‘&i¥*°.~ A f. _m»..§. 5 .m2:_ f _ <\~f. “__ $._ __ 2~ _.§V .~=‘:~1z<»i.g * in ~ V.@”‘> _ 2 ...~.em ».§._ ~ 16.<" “Ms ?<3w:a=zf‘"' wxf " ”.¢ _wi _.@W_.L. 1 » _ ii.¥¢'. %. ~1:i_. ~f» S .v.z§. ¢» *° Q? KZ# i 1..~=¢°aM?¥=» ..%.§é§2a.s~1¢.. A2 . ‘@a~~ V filii _ _ _ .. '“ .~. K _ 3% _ .§¥:§.. ~_@.¢':~w.~§»¢‘J2.¢i.. M ¢f"l2>€@L"“"22§.. ¢-i1E=f»~. Ltgwm _ V._ ‘»f“1%=?L~% °"§Z= ~~ 1z~:§&‘§~:$@=.a. Q1 ‘»/2 5 S gix @ ___.#i~.@.Vg. H W1 ‘Za 1 VQ. ~¢<... <1 ii W "..__ 5.».__` ¢_'_:_¢.a§%SfEs* X' ¢éE&r£‘"'~f»»1~§¢§.1~§.~.a’.fi'-LL. wi K >`.f. W: .£¢j.»» " za ~zEJ%.<E1.§ gig? we A QC if " .§?_§@~.z»~.=~.. 1~f~w§::m21~.1 f~§~ Q..@.»2¢m»@f¢» '~3._{§j._ .. ~”‘ ._i':w:¢»?§§z _ _¢f~ Wfs ..¢T~_i`$...§%m§.1§f>”' _»@% “1 ww.¢§W».§@. A 5.

si cada trabajador aportara tan sélo I0 propuestas al aio. pidieron que pusiera 30 hueuos en un mes. mientras que en occidente se tiene la costumbre de especificar lo que se necesita. En la cultura japonesa todos tienen claro (por tradicién) que al hablar de mejora se habla de cambios constantes. Para entender el poder de Ia mejora continua debemos preguntarnos cuantas mejoras aporta cada uno de nosotros a la organizacién en la que trabaja. 'Sabio no es aquel que sabe mucho. Sin embargo. Por ejemplo. que implica el trabajo conjunto de todas las personas en la empresa para hacer cambios sin hacer grandes inversiones de capital. No se necesitan cambios espectaculares.000 mejoras al ano en una compaflfa de lO00 empleados. Kaizen es una palabra japonesa que significa "mejora”. Como consecuencia. pero hay que hacerlas todos los dfas. sélo recibié el término de "continua" hasta que sus principios ' Kaizen es una Forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de Ia organizacién. sino mayores de l%. pensar que estaban abusando de su capaeidad. tendrfamos un sinfTn de cambios y nuevas oportunidades de ser mas productivos. y ella contesté gustosa: Siendo asli pongo hasta dos hueuos diarios sin ningun le “En una ocasién a una gallina lo cual le molestd mucho y le hizo problemai' ml . y hoy en dia la practican las corporaciones lfderes de todo el mundo. hoy en dia todos relacionamos el concepto de kaizen con "mejora continua”.Q 'hV¢f®$fmw5”P99353i'33f_¥8S miami 55 Antecedentes empezaron a ser adoptados por organizaciones occidentales. serfan l0. Sin embargo. Asf pues. después le pidieron que pusiera un solo hueuo al dia. sino el que aplica lo poco que sabe. Su principal utilidad radica en su aplicacién gradual y ordenada.

| zo .Cuémdo se utiiizan cuando: Eos eventos Rcrizen? Por Io general. Mejorar Ia calidad y reducir la variabilidad (menos muras).<" ‘ Definicién Lcuu |v1w¢u. la aplicacion de eventos de mejora se lleva a cabo o 0 Exlste un problema de caI1dad_ Queremos mejorar la distribucion de las areas. Mejorar las condiciones de trabajo (memos muris). de rentabilidad) para el negocio. los duefmos de los procesos y los operadores pueden realizar mejoras signiHcativas en su Iugar cle trabajo que se traducirén en benefkios de productividad (y como consecuencia. dependiendo de las metas que cada organizacion quiera alcanzar.m. Mediante estas acciones. Sera en la implementacién de estos eventos /caizen cuando surja la necesidad de utilizar algunas herramientas Lean mencionadas en este libro. .1ufw5 paw a paw ‘ Un evento kaizen es una cadena de acciones realizadas por equipos cle trabajo cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos existentes. .Para que sirven los eventos iecrizen? Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rapidamente un proceso mediante la implementacion de herramientas que ayudan az 0 0 0 Reducir los desperdicios (memos mudas).

e. Mejores distribuciones de planta. Mejor calidad de primera intencién. Tiempos muy cortos de cambio de productos. Como podemos ver en la figura 6. en una empresa con un enFoque tradicional. Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes (internos o externos). Queremos reducir la variabilidad de una caracterfstica de Deseamos hacer mais eficiente el uso de los equipos. Condiciones de trabajo més seguras y ergonémicas. Mejora en orden y limpieza. `Mejor comunicacién entre los operadores.1. las actividades que no agregan valor superan por mucho a las que sf Io hacen. Necesitamos mejorar el orden y la Iimpieza. . Actividades que no agregan valor ` WIUY iEf¢83C|° 35% Acnwdades necesanas juntas mantemmuento etcetera % Flgurl 6. . Mejor desemperio de la maquinaria.l 7. Deseamos reducir los gastos de operacién. y son las principales causas de los problemas de competitividad. Mayor capaciclad de produccién._Qué se puede lograr con los eventos kaizen? o Mejoras répidas 0 0 0 0 0 O o 0 en el desempeflo de procesos especfficos de produccién o celdas de manufactura. 1 3 e!+ 0 Q Necesitamos reducir méquinas_ el tiempo de preparacion de las o 0 0 0 calidad.

rnantenlmlenlo. regularmente toma de uno a Cinco dias llevar a cabo cada evento /calzen. mura. El Acllvldades que no agregan valor li. dos o cinco. la empresa vea cambios en los resultados de los procesos al ir eliminando sus Fuentes de pérdida (muri. con lo cual se aprovechan mejor los recursos del negocio y se incrementa su rentabilidad y respuesta al cliente.2 (. esto significa que cada equipo debe tener bien defmida la agenda de trabajo antes de iniciar el evento. El desperdicio en el trabajo total de un proceso debe ser cada vez menor.' l Lcuu muuu/u<. sin que sus labores diarias los distraigan del mismo.\um¢5 paw a page Resultados esperados después cle un evento Ieczizen objetivo de un evento kaizen es que al Fmalizar cada proyecto de mejora. ---4| :az l-'-»-l-i- . se debe conocer con antenoridad si se dedicara un dia. ya que todos los miembros del equipo deben programar muy bien su agenda de trabajo para que puedan dedicarse de manera ininterrumpida al evento. muda). 'Or/° \o% i Acuvldades necesanas juntas. Es importante tener claro que este rango no es al azar. As( pues. ercélerd J ~ f I Auwldades de 80% valor agregado Figura 6.Cuanto tiempo wma realizar un evemo Rcrizen? Dependiendo del impacto en el proceso y la diF|cultad del mismo.

clientes o cualquier otra persona que pueda visualizarlas. Se elige al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar decisiones para apoyar las propuestas del equipo)_ Se elige al equipo. 6. produccién.gggx .'_' . 7. 5. 2. Se llena la Forma 6. Se recomienda que sean de 7 a I0 partici- 4. pantes en total.1. _ . El problema es que. como siempre estamos ocupados resolviendo problemas a corto plazo. no enseria can palabras. "Definicién del evento /caizen". En esta etapa de planeacién se realiza lo siguiente: l.if 'fl sabio ~ "_:'lB 3l?`l§0i353l¥!\0D¢Sl3~~~ Si cuantilicamos el tiempo efectivo que le hemos dedicado a un trabajo que hemos tardado meses en realizar y que ha producido cambios significativos. Se elige al lider del equipo (persona con capacidad de lideraz3. Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento. ingenieros. Estas oportunidades son planteadas go y conocimiento del tema}. no dedicamos tiempo efectivo a la mejora. incluyendo operadores. Se prepara la logistica del evento (sala de juntas. por gerentes. En ocasiones participan clientes o proveedores. nos daremos cuenta que no son mas de 40 o 48 horas efectivas. area. personal administrativo y de calidad. etcétera)." Lao Tse Procedimiento para llevar a cabo un evento kcrizen Antes de realizar el evento kaizen Los eventos kaizen se planean con una anticipacién de hasta dos meses. sino can actos. Se comunica a los participantes.

. I 50% I III0“/0 I MQUICO ACi\Jd.If I mm f¢II..<.-Mmm .I Meta Logfadu Ammo I I I""""'I Irv/er\I1\I\I>> I&aIIzInIaS Concepts Resumcn oz ahmxox Ahorvo Vahdadnr I I I I I I I .ad."""°"" Defmucién del evemo kaizen Paum IIdev II Ia II QI mba anww CQIIIIQI MIevvvIlIn> AV/JNCI 10% I 40% I oo”/.§ R/esulkaao Accnin I I izcha _M I I ` ' I 1 I _I I I I I I I I I 1 | Toral Form! I |34 I--~ ~ -~-~ »»~ .

p:zncm. El Facilitador es un canal indispensable para conectar los resultados del evento kaizen con los objetivos del negocio planteados por la alta direccién (vea el capltulo 4. No pertenecen necesariamente al area o departamento que Ileva a cabo el evento kaizen. como fhente de informacién.I i_ . la gente confia en ellos. asf como soporte del entusiasmo de los miembros. Son reconocidos y respetados por los miembros del grupo. Esta documentacién viene incluida en cada uno de los temas de aplicacién en los capitulos 7 a l7. Durante el evento kaizen Primer dia El primer dia se hace una reunion de apertura con todo el equipo. Tienen claro que no son los responsables del evento kaizen ni de su resultado. Se prepara la documentacion necesaria de acuerdo con cada tipo de evento. 8. y se realiza la siguiente agenda sugerida: 7? . Los Facilitadores de equipos que han dado buenos resultados cuentan con las siguientes caracteristicasz o Tienen habilidades como capacitadores 0 0 o 0 y de manejo de personal. Solo Funcionan como un apoyo para los miembros del equipo. ya que son expertos en la metodologia y herramientas del mismo. pero los miembros del equipo son los expertos en el proceso por mejoran Su papel resulta indispensable para mantener el enfoque del equipo en el tema del evento. “Estrategia Hoshin Kanri”).A ‘r f1asmqarasal. Lider del evento kaizen Cada evento kaizen debe ser liderado por un facilitadon Este debe ser un miembro de la empresa que conozca muy bien tanto las herramientas como la metodologia para que pueda dirigir las actividades de los miembros del equipo hacia el logro de las metas en tiempo. el director o gerente.

ya que para resolver un problema o mejorar cualquier situacnon. como la liabilidad de los equipos. Se realiza una visnta al area para detectar oportunidades. en donde se explique: 0 0 0 0 O Los antecedentes. El TPM.| Agenda propues ta LCUII lVlLlIlU]UClUllllg D450 d [MSU El director dirige unas palabras (5 minutos). Se analiza el mapa de la cadena de valor (value stream map) y se destacan las entradas y saludas de los procesos. los problemas por grandes inventarios. las reglas y los entregables del evento (l5 minutos). O O 0 procedimiento para llevarla a cabo. los defectos de calidad. Es muy irnportante que todo el equipo visite el area en la que se llevara a cabo el evento de mejora. Las actividades que va a realizar el equipo durante el evento. los tiempos de cambio. kcmban. El tnempo de implementacién. SlVlED. Las consideraciones importantes de la implementacion. Explica la razdn del evento de mejora y recalca la necesidad de los carnbios. -- Se establece la situacién actual. etcetera. Los beneficios de la implementacion. la agenda. El lfder del equipo presenta a todo el equipo (sus posiciones. el alcance. se realiza una presentacion sencilla sobre el tema. habilidades y Fortalezas) y proporciona los objetivos. etcetera. el lugar de los hechos es el punto de partida para cualquier analisis. Las medlciones importantes. por ejemplo. También puede establecerse la situacion mednante la revision de graHcas de tendencia de la situacién que motlvo la realizacién del evento. La deflnicion de la herramienta. En esta visita a las areas es muy importante preguntar al personal como |36 -- . Se proporciona una introduccion sobre el tema del evento: segdn el proposito del evento y la herramienta Lean que se va a aplicar.

cémo realizan el trabajo actualmente o si tienen sugerencias de mejora.2).1 » fun . Clasificacidn if ¢ ii`i` ff '0fllll‘. la observacién seré un elemento decisive en la deteccién de oportunidades.l|llwNlW\llU\PlIJE& " ' Tl 6 perciben Ia situacién. EI equipo inicia la identificacién de oportunidades.l. i ~.i M Z "_{ .vnumllIlfll¥l`|1$U. Se identiican las oportunidades."' '] fr 1:. las cuales pueden estar en cualquiera de las limitantes de la productividad que se presentaron en el capftulo 2 y se deben documentar en las tarjetas de oportunidad (forma 6. Asimismo. r-f .

Capitulo ll. "Control visual".Lean ivrunuiuuiuniig pdsu . Capitulo I4. “Cambios rapidos de productos". ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". "Nlanufactura celular". Para el desarrollo e irnplementacion de cada aplicacion. Capitulo l2. ‘Actividades por realizar en el evento /raizerz". se lo lleva el equipo para transcribirlo en la forma 6. Capitulo 17. Capitulo 15. ya que pueden necesitar autorizaciones especiales. Capftulo l3. las B se pueden lleyar a cabo durante el evento o un poco después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco mas de tiempo (no mas cle 2 meses). “Kanban para control de materiales y de produccién". En cada uno de los capitulos encontrara formas o archivos para la aplicacion del evento kaizen. ~~? »~»~~~-»-| | as I . pero el fin siempre es aportar ideas para mejorar y aplicarlas. mientras que el talon inferior. las cuales se clasifzican normalmente como A. “l\/lantenimiento productivo total". "He1]`un/ra para la secuenciacion de la produccion".3. etcetera. B y C. Ademas debe llenar la forma 6. Capitulo 9. “Solucion de problemas con las 8 D's". consulte los capitulos siguientes: o O 0 0 O 0 0 O 0 0 0 Capftulo 7. “Seis Sigma para reduccién de la variacién"_ Capitulo l6. ‘A prueba de errores po/ca yoke".3. La parte superior de la tarieta se pega en el sitio donde se encontro la oportunidad. "Las 5’s para orden y limpieza"_ Capitulo 8. Las ideas A son de aplicacion inmediata (l a 4 dias). Capitulo IO. inversiones. Desarrollo cfe lo5 siguierites dies Cada evento tiene un terna y un objetivo particular. “Prevencion con Al\/lEF". que contiene la misma informacion.1 paw V Durante los dias del eyento se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento.

0\J¢:U | '- 1 E ‘¢ ff* § 5 § @§lFl|llwll liiiiil| ll ll |_|_| | §§!!!!!!!!! i 8 I I E __ __ '_ il! _.lunsnnawsymlqqanwl ma mr.|u|as¢:|]1pl. __ ._.

asf como las acciones que se pudieron lleyar a cabo durante el evento. durante las siguientes cuatro semanas se da seguimiento a las mejoras para que los duerios del proceso las lleven a cabo de manera cotidiana. las que se iniciaron y las que quedaron pendientes. Esta presentacion debe contener ios siguientes puntos: l. 3. el avance en Ia ejecucidn de la mejora. la clasificacion de la misma y las observaciones que se rmecesiten hacer en cada pro~ esta Forma puesta. Las acciones que llevarorm a cabo.1.-~ .*""| En Lcuu |v1uuu. La situacion que encontraron. 2. Después se presentan los resultados tanto cuantitativos como cualitativos y se comparan con los objetivos establecidos en la forma 6. se describen las actividades. En Después dei evento kaizen Finalmente. Los resultados que obtuvieron. ----~ --A mo }Tf-~-. esta presentacion se muestran fotos y el listado de las oportunidades que encontro el equipo.u4|m5 paw a yuan/ q se detalla el numero de la propuesta o tarjeta. Este documento debe estar en un lugar visible para todos en el area donde se este apllcando el eyento para que todos puedan dar seguimiento alas mejoras. el responsable cle llevar a cabo la actividad. Uiiima dia del evenfo En el ultimo d{a del evento se terminan los detalles de la aplncacién y se hace una presentacién a los directivos en la que par~ ticipan todos los miembros del equipo.u¢.

De él pueden originarse eventos lcaiken futuros. al mismo tiempo que ayuda a mejorar la motivacién del personal al permitirles aportar sus ideas.I *I f Q » Ii . El concepto de las mejoras continuas también se puede uti- lizar siempre que alguien encuentre una oportunidad de mejora en cualquier parte y area de la empresa. los cuales no necesariamente captan oportunidades. se puedan llevar a cabo mejoras en todas las areas con la participacién entusiasta de todo el personal. invoiucranuemn P3f<1l**I <3¢| Wli‘f\“‘> df! my/. recuerde que un sistema de sugerencias es un componente necesario para un programa de mejora continua. Por ello se sugiere como método para motivar la generacién de ideas précticas que se puedan llevar a cabo y que produzcan resultados tangibles en poco tiempo. Guia para el sistema de sugerencias o Primero. i s | 1 J 4 Mes Dia Semana Flgurl 6.3 Conceptos aplicables para los eventos kciizen Sistema de sugerencias Es recomendable que la companfa cuente con un sistema de sugerencias para que. dc involucnmiento de todo el equipo Squlmlunto pan mummy M gxlasieacién nsulhdu oblenldos A Y é 5 ‘§ A A \{ § 3 A \ 5 § 5 i hmzvmwmu . sino mas bien algunas quejas. Este sencillo concepto puede sustituir a los buzones de sugerencias. 3/_f ii# . incluyendo el sistema de desempeno. independientemente de la ejecucién de los eventos kaizen._ 12 I ss 1 1 225 4 ii I I I . o lntegre completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial.

Es recomendable tener una base de datos de proyectos que contenga todos los detalles de los eventos. Nlantenga los formatos de sugerencias rnuy simples y Faciles de comprender para cualquier empleado. quien debe tener claro que los programas de sugerencias no pueden ser dictatoriales ni impuestos. Trate a los demas como le gustaria que lo trataran. independientemente de la posicion jerarquica de quien vota. No basta con tener ideas. hay que implementarlas. Reglas del evento tes aspectos. Hagalo de manera inmediata y realice celebraciones de reconocimiento para aquellos que han implementado mas ideas o han logrado mayores ahorros. Reconozca solamente las ideas implementadas. Esta base de datos sera un gran apoyo para una persona que tenga _Wu . recuerde los siguien- Nlantenga la mente abierta para realizar cambios. Sea eficiente y eficaz al otorgar premios a la implementacién. [preguntel Consxderaciones importantes Los eventos son solo la estructura para la aplicacion de cualquier herramienta Lean. es decir. Todos los votos tienen la misma importancia. |___ __ N . iecrize-n Slempre que participe en un evento kaizen. 4. Ayude a crear un ambiente de cooperacion. No se permiten las preguntas silenciosas. si tiene una duda. Procure que haya un respeto mutuo. Nlantenga una actitud positiva incluso ante las cosas negativas. slno una labor de amor y compromise. Nunca se reserve para usted sus desacuerdos.\ Elija un Leurl lvlulm/ucluvmg paw a |/asv campeon de desarrollo del programa.

jl§f¢_~§5.:Tf©5¢. En la medida que esto se convierta en un hébito.¢~:~..'~’f‘:>¢‘v'c.f1. Las farjetas de oportunidad sirven para este propésito. etc. Programa de sugerencias da.. También debe implementarse un sistema continuo de sugerencias para que todos los empleados.4 .§ ~`<.»<~.'~. ¢ar-u. costos.it ~ ¢ l»f 1 `‘ an las mismas necesidades que alguien que haya desarrolla- do un evento kaizen exitoso. surtimiento de materiales.». Q ¥~`”i<§f5f>?¢»fT' 1s~i'§f@€v`l3£¢”’ wma ww I512 ":’»’i¢2”§?'1€~`§f%L .=“ff”. Estas tarjeicas se pegan Los programas de mejora continua no dependen solamente de los eventos kaizen o de mejora que se realizan de manera planea- `¥i§$Q£TB~9EJDR9%¥¥-l kiln.. el personal de toda la empresa se hara responsable de sus resultados.~.>~f.~1}.°>"$.=. Para este programa debe establecerse un sistema de documentacién de las ideas de mejora para que cualquier empleaclo pueda aportax. calidad.~@. en cualquier momento.!@@ri¥f1 glfgyqé.f ZH '71¢gf~e_~¢ '_ .¢.”fs.¥§..H?_¢¢y. la documenten inmediatamente para su evaluacién y puesta en practica.. seguridad.=.V.¢.‘f.fyr ' .*:~i:f *ff .~~f#.ffi~1€" '#. una idea.4f.*J'.._ .y Q..tm¢r1¢¥&1txrmeam . cuando encuentren una mejora de productividad.f><¢ Q’l¥G*h@ * 1-1 i€.§5¢<fI¢f Ig” Qégféfie “‘° .`?* 5 &¢u»A§u§onuii‘m~ 2 .¢'z‘*ff“”ft¢1\»'¢»f>~:.i*»:. |3*M?W6 wi” A£1f2$§§¢!£¥@¥5‘W- I éfv .- ¢ Equip” } Pwnsn Figun 5.fwf~‘f' i¥¢1~$~f:f.~_gf"t¢§. »»>.~I.*.f5f4'.'?ff“§§‘*l.1.'.'¢ Q33 f ~1l.7>11~=_3. ' if¢§f§fé~V >~ . ~f~=§j~.iil§ <?*"»?*'i~Ff?# ~=f.gf€fg§~§ ene£maname.

etc. Forma 6. Cuando surge un problema. ya sea directivo o gerencial. Forma 6. fomenta la iniciativa de las personas.2. debe atender la peticion con extrema prioridad. Creo firmemente que las empresas donde todas las personas ademas de cumplir con una responsabilidad deflnida aportan algo para el bien comun. quien lo detecta oprime el boton e inmediatamente suena la bocina y prende la farola_ Un equipo.LCLUI IVIUNU/UCllUlllg l)d5U d |Jd5U en un casillero donde cualquier empleado pueda tomarlas. Forma 6. seguridad. Consiste en colocar un baton conectado a una Farola y una bocina. Esta idea puede crear un universo de posibilidades para la creacion de propuestas de valor. seryicio. la pasién por el trabajo bien hecho y.l. ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". Archivos 6 y formas aplicables Eventos-Kaizenxls. Cuando se ha generado la idea. ya que integra la creatlyidad. una parte de la tarjeta se pega en el lugar donde se sugirio la idea para que quede ala vista. Este sistema hara que siempre se tomen medidas preventxvas para impedir problemas y dar una Sena] de liderazgo en la prioridad de solicitudes de accion rapida. sobre todo. "Deflnicion del evento kaizerz". “Tarjeta de oportunidad". Serial de prioriclaci La senal de prioridad es una manera de cornbatir las rnudas en cualquier momento. mejoran l00 veces mas rapido que las empresas en las que la iniciativa viene solamente de la direccién.3. Un programa de mejora sdlo sera exltoso cuando todos los empleados aporten sugerencaas y estas sugerencias sean tomadas con seriedad por la direccion. el Facultamlento. -~-“ml |44 ~---a-4 . Debe aclararse que el sistema sera utilizado para problemas que tienen que ver con calidad. La llamada sélo se detiene cuando se ha solucionado el problema.

Las 5 3 para orden y limpieza .

` f U 3Z§?¥§.‘..§_~ 'mf Q ..yi §~ v~&»§M. . °'x*..> l§§~.. » »~ f»»¢§§. w~¢§..=~ f e .~_ 1. .~§=. a .~» N# **i§'i¥?i’.@§l ~ Wm 2 -5 F » V .Q W x f¢5S. .>~ .¢2u§f.x c Q . ggswk A 5? z.g 1:4114 S ¢ .§»é..i“~ ..if£f1?l .5»¥‘Y..°..

Se dice que si en una empresa no ha funcionado Ia implementacién de las 5’s. Por ello.ii 1 F"'il:3$3'§k¥l43'(9Jd¢|”¥3€|i‘Wi¢¥i v Antecedentes Las herramientas Lean constituyen un gran avance para la implementacién de las mejoras en los procesos que generan valor en un negocio. cada una de las cuales servi- ré de Fundamento a la siguiente. Por ello. EI método de las 5’s fue desarrollado por Hiroyuki Hirano y representa una de las piedras que enmarcan el inicio de cualquier herramienta o sistema de mejora. al hablar aqui de orden y limpieza. cualquier otro sistema de mejoramiento de lf. A este sistema se le conoce como las 5's porque cada una de las palabras originales (en japonés) de la metodologia inicia con la letra "s": Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Seleccionar Organizar Limpiar Eltandarizar Seguimiento Definicién Las 5's constituyen una disciplina para Iograr mejoras en la productividad del Iugar de trabajo mediante la estandarizacién de habitos de orden y limpieza. consideramos no sélo la aplicacién de una herramienta bésica sino el desarrollo de buenos hébitos de orden y limpieza que establezcan bases mas consistentes y apreciables para la edificacién y aplicacién de muchas de las herramientas que veremos més adelante. se dice que un buen evento de mejora es aquel que se inicia con las 5’s. uno de los elementos de gran importancia para esto tiene que ver con Ia cultura y los hébitos desarrollados a Io largo del tiempo. Sin embargo. Esto se logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas. para asf mantener sus beneficios en el largo plazo. .

gerente de operacrones de Techmcoior Mexicana.w. para Es ordenar los z|rtI£u\os nece-5ar|us camenle eiiruinar la sucuedad Lrabaro todos para nueslro los artiuulos que no son trabaju esrabrecuendo un Iugarespecrfrcu para cada cosa activrdades Se erecuierl consrantef meme. Esto se debe a que no se requiere tecnologia ni conoclmientos especiales para implementarlas.Lcuu 1v|uuu._ Etapa I: y Etapa 2: Saili Seiten . graeias confianza se formlecen nuestras y.rumr5 paw a paw procesos esté destinado a fracasar. como consecueneiar se rnnuestras oporlumdades de crementun relaciones negocro. |48 . sélo disciplina y autocontrol por parte de cada uno de los miembros de la organizacién. de mayor tecnologfa y mayor inversién.I "Uno de nuestros propdsrlos ul irnple' mentar 5 's es que nuestra fdbnca este szempre mmpecable que luzca como una Sala de exhibicidn. Un programa de 5's se construye mediante el desarrollo de las slguientes etapas: los . pam moslrarles cz las personas que nos 1/Isrtan ddnde y eémo hacemos nuestros producto: cdmo Her/amos a esta Sabemos que la genie que conoce zz cuba nueslras opera- ciones con/in mds en nosatros. flip* 31 ~ A11 Q “Pa 53 ee' Estandarizar rograr que los procedrmrentos y Es ~ Seleccionar remover de nuesua area de Es Organizar Es Limpiar Es basvf Seguimiento hacer un habrro de las aclividades de 5's." Lorenzo Gonzalez. Este autocontrol organizacional adquirido en estas Cinco etapas serér el cimiento de sistemas mais complejos. asegurar que se manrenf gan las areas de Lrabajo. necesanoa Figura 1.

. Seiso (Limpiar) Consiste basicamente en eliminar la suciedad y evitar ensuciar. Sefton (Organizar) Consiste en ordenar los articulos que necesitamos para nuestro trabajo. la organizacién y la limpieza se mantengan en las areas de trabajo. Hacer visibles y evidences anomalfas y problemas. de manera que se facilite su identificacién. Con esto conseguimos: 0 0 0 Aprovechar mejor nuestros recursos. . Gozar de un ambiente de trabajo mas seguro y placentero. asf como participando en los eventos kaizen que resultan de las necesidades de mejora surgidas en el lugar de trabajo. précticas y actividades logrados en las tres primeras etapas se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccién. Seiketsu (Estandarizar) Consiste en lograr que los procedimientos. siempre con la idea en mente de que al limpian también estamos inspeccionando lo que limpiamos. disposicién y regreso al mismo lugar después de usarla. r. la organizacién y el uso de nuestras areas de Trabajo. Shitsuke (Seguimiento) Consiste en convertir en un habito las actividades de las 5's. ".Para qué se implementan las 5's? Un programa de 5’s nos ayuda a mejorar la limpieza. manteniendo correctamente los procesos generados mediante el compromiso de todos. estableciendo un lugar especiflco para cada cosa. en especial nuestro tiempo. Iocalizacién. .Seiri (Seleccionar) Consiste en retirar de nuestro lugar de trabajo todos los artfculos que no son necesarios.

Lffllfl lVlUTlU[(lClUf|Tlg D350 3 D350 0 0 lncrementar nuestra capacidad de producir mas articulos de mejor calidad. Areas de uso comun. Lean /\/Ianu/?1ctur1'ng). Portafolios En el propio liogar 5Cuanto tiempo tcima impiementar las 5’s? La implementacién iniciai. es recomendable seguir esta secuencia: é. como ya lo habra deducido. Tener un lugar presentable ante nuestros ciientes. Esta herramienta es muy poderosa y podemos aplicarla en areas como: los 0 0 0 O O 0 O 0 Almacenes.+| O. . Seleccion: mes. pero nunca un Final. I Ebapa I. Es preciso tomar en cuenta que la cuarta y quinta etapas consisten en la estandarizacién y el seguimiento. con las tres primeras etapas a un nivel aceptable. por Io que este proceso tiene un inicio. \/ehiculos. “el mes de la seleccién" para todos. Seis Sigma o. mes. Areas de produccién. es de uno a seis meses. Oficinas Talleres. l |50 - .Cuando se utilizan las 5's? Cuando necesitamos reducir tiempos de Ciclo aprovechando al maximo el tiempo disponible para producir y reduciendo el tiempo para cambiar herramentales. control estadistico de procesos. ya que todos éstos dependen en gran medida de la calidad (disciplina) de las personas que participan en ellos. También resultan utiles cuando deseamos implementar nuevos sistemas en la administracion de Ia cadena de valor (como lSO9000. Etapa Planeacién y preparacion. Cuando hablamos de tiempo de implementacion.

Seguimiento: no tiene fin. Etapa l. Realice visitas a otras plantas donde se hayan implementado l. expresando la utilidad y los benelicios que representara para todos su implementacién.x|xszaf~ » Etapa 2._. Establezca un dia para iniciar Formalmente Ia implementacién. Este grupo I. Etapa 4. Fotografie las areas antes de iniciar para establecer el punto de partida. Aplique las 5's en una o dos areas de muestra para que todos comprendan el proceso. 5. Estandarizar: l mes. Haga un tablero en el que se vean todas las areas donde se realizé la implementacién y su avance gradual. Limpieza: l mes. para qué serviran y como se llevara a cabo su implementacién. 4. entre otras cosas. Implementacién de la primera S (Seleccionar) Asigne un grupo lider o grupo guia para esta fase. 8. La persona de mayor rango en la empresa debe dar el banderazo de arranque. Orden: mes. Etapa 3. tas‘:xs'pr1a>meny4u. Este arranque se podra complementar con dinamicas. asi como un mensaje a todos los miembros de la empresa en el que les haga ver que este proyecto es un esfuerzo estratégico para alcanzar un nivel de empresa limpia. 3. de fotografiar las areas j *wr* y . Prepare una campana de difusién en la compania sobre las 5's. juegos. Planeacién y preparacién Proporcione un curso de capacitacién a todo el personal. sera responsable. Etapa 5. videos u otras actividades que le confieran la importancia debida. 7. en el que se explique qué son las 5's. l Procedimiento para implementar las 5's Etapa 0. las 5's. segura y productiva. 2. Establezca las areas de las que cada uno sera responsable en cada etapa_ 6.

Seleccinnar camo: i 2 Frecuencia Lo Necesano No necesano . que se usa més de una vez al mes 3 § Lo que se usa menos de una vez al mes ¥ nsz -~ . 3. 2. inmecesarlos Esté de més Obsolete Daiado ES ‘lm pal? alguuen mas 4->° Descartar 6? Venderlo Se neceslta Transferiflo Regalarlo Repararlo Figura 1. y retfrelos para liberar espacio. Establezca criterlos de seleccién como los de la figura sigulente. asf que en esta etapa debe eliminar todo aquello que no necesita O no sabe si realmente lo necesita.2 Puede establecer los criterios cle seleccién con base en la frecuencia de uso. Al seleccionar. el tiempo o la canticlad por usar. Seleccionar es retxrar clel lugar de trabajc todos los articulos que no son necesarios. tome en cuenta todos los objetos que no se han utilizaclo y no se utilizarain en el futuro. .’] Ltfull lvlurllquuluvxlxg paw a paau designadas y generar una evaluacién inicnal de todas las éreas.

.I uw ww yn.\~_ S aw " _:¢`.w ' i __. Se puede usar como herramienta de control Ia tarjeta roja incluida en la Forma 7..~§¢£§:.A§{fVf~.. .~'.5é<~x»'~€§{fx~ .>»f :§>é.' 1 X ..' <e. : -.. .v»w¢=7 mupwuw | Ejemploa Seleccionar como necesario todo Io que se va a usar durante un mes de produccién..A_. {ffff `._~~ fige L'. 1 ‘lf £91 _ la 1 >§}..aL '..f. . { :_ L ~ ” ~"v' " " V/‘ "7“~”5'{"7 Jams ... I '_ “'F7"'* L. " '=i~ H ~..__.» _. ..>. .._..».._ J.§f1...Z. . ll' iii.__ 7 -._.»$.fs.I ous? ..I.<.1...A. n7 A `='~~¢~<¢fi* “ » ..£§..wie {if___.~ ik -`1§is.. Los objetos seleccionados como no necesarios se identifican y confinan en un érea de cuarentena deF|nida previamente.. Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el érea de trabajo.»._ _`"~°>‘7 i'"'f" °` ”?! §"‘¥f”3°'5 551 x il( . I _ff _ ~ ‘iii if?§€»~w§?~l~§‘i§¢ a%..ff |0l'lIll1.~ ~ 55. ' e e4 ' »=gé.

disposicién y regreso ai misrno lugar después En de usarla. lmplementacién de fa Segunda S (0rdenar) esta etapa debemos ordenar los articulos que seleccionamos como riecesarios en nuestro trabajo.`~ Ubicacién 1 Forma 1. Obgetzw . estableciendo un lugar es» pecifico para cada Cosa.Lean lviwuuuciuiiiig |.: Una vez que se ha cumplido el tiempo para decidir. Dividir nuestra area de trabaio en partes manejables y facil- merite identificables.1 pw. sdlo la cuntidad necesaria y sci/o cuando se necesita. Un entregable para esta etapa es una lista cle objetos riecesarios en cada area donde se aplique (forma 7. El principio Etapa 2. localizacién. Lisia de obietos riecesanos lifes :Q iii \ No.. 5.2 que debe regir en esta etapa es: Sd/0 lo que se necesita. Para ello riecesitamosz l.2). de manera que se Faciiite su identificacién.vd>u . los articulos etiquetados con las tarjetas rojas se pueden exponer en un bazar interno de la compapia para que todos puedan verlos y decidir si seran utiles para alguien mas. si seran vendidos o donados_ La clave para un lugar sin elemeritos inutiles es no permitir que ingresen a las areas objetos innecesarios que se puedan acumular. |54 #A-é--- .

Después de un periodo de 30 o 40 dfas. Establecer sitios para cada objeto. para Io cual se recomienda realizar una especie de bazar interno para que el personal de todas las areas pueda ver qué objetos podrfan ser utiles para otras areas. tomando en cuenta que al hacer limpieza también estamos inspeccionando. Ademas de designar un Iugar y marcarlo para Iocalizarlo visualmente. considere designar Iugares especiF|cos en anaqueles. Etapa 3. escritorios. debemos decidir qué hacer con los objetos ubicados en las areas de cuarentena. etcetera. Implementacién de la tercera S (Limpiar) Limpiar es basicamente eliminar la suciedad. 2. 3. caiones. . Es conveniente establecer areas especfficas. *any . Asf podemos descubrir problemas potenciales antes de que se conviertan en crfticos.Generar una gufa de ubicaciones. su trabajo habra sido satisfactorio. un entregable para esta etapa puede ser una gufa para especificar las coordenadas o ubicacién de todos los artfculos para de esa manera localizarlos con rapidez (menos de 30 segun1 dos). Basicamente ordenaremos los artfculos y mobiliario que dejamos en Ia lista de objetos necesarios y estableceremos un orden adecuado para tener estos artfculos a la mano para nuestro trabajo. Hacer las siluetas o delimitar con colores las posiciones de los objetos en las areas designadas. 4. Si lo logra. Al llevar a cabo esta etapa. no los colocaremos en lugares que no les corresponden. De esta manera. archivos electrénicos. almacenes. marcadas o serialadas para colocar cada objeto.

la organ/zacidn y la /imp/eza se mantengan en las areas de trabajo." Etapa 4. Documentar las actividacles de limpieza en un procedimiento.. implementacidn de la cuarta S (Estandarizar) Estandurizar es lograr que los procedimientos. aun cuando sea una actividad que realxza el departamento de limpieza. sine el que memos se ensuciu. r_______ . sino de buscar maneras de no ensuciar 0 de hacer que las actividades que generan basura contengan esa basura en e| momento de generarla.. Asignar responsables de las actividades de Iimpieza.'* \ LEUH lvlullufutlufllxg |. Definir su Frecuencia y cuando se deben 0 0 0 0 |le\/ar a cabo.Jd>U a paw I Pmceso de la Ifmpéeza Y 0 Diseiar el programa 0 0 0 de limpieza. Definir los métodos de limpieza. de las actividades de limpieza por Enlistar cada una realizar. Ademas. es importante considerar que no sélo se trata de hmpiar. Establecer la disci- plina. "El lugar mds limpio no es el que mas se asea. Enlistar los artfculos y equipos de limpieza que se ne- cesitan. En esta etapa se hacen las aslgnaciones para que cada empleado tenga la responsabilidad de cuidar la limpieza.. practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccidn. 4____?_+` .

O Etiquetas. En esta etapa se recomienda elaborar también un manual de estandarizacion para que se mantengan las 5's y exista continuidad en aspectos como: 0 Estandarizacion de colores. 0 Codificacién de artfculos. 0 Estandares para la organizacién. Las evaluaciones deben ser objetivas y debe llevarlas a cabo per- sonal designado exclusivamente para ese fin. sino un logro comparticlo de mucho beneflcio.3). 0 Estanclares para la limpieza. En esta presentacién de resultados podemos ver la situacién anterior y el resultado actual (flgura 7. espacios. Lo mas importante de las evaluaciones es que influyan en la cultura de la organizacion y.. Cuando la implementacién haya madurado. olicinas y areas de produccién. 0 Colores y tipos de lfneas.j|5}j' _ . Mas adelante se presenta una evaluacién modelo que puede servirle para crear la suya. 0 Reglamento. etcétera.Proceso 0 Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular. es muy importante comparar la evidencia encontrada en la evaluacién anterior con los resulta~ dos obtenidos en la evaluacién actual. Estas evaluaciones generalmente se disefman para aplicarlas en almacenes. o Evaluar los resultaclos. cualquier persona podra evaluar otra area que no sea la suya. 0 Gufas de ubicaciones. Es recomendable que las evaluaciones no sean motivo de castigos o presiones que hagan que el proyecto sea una obligacién. sobre todo. Al realizar una evaluacién. que creen un ambiente competitivo que permita la continuidad de lo logrado. . anaqueles.

1ZVV.?. asf como e\ reglamento de seguimiento.f_.i.. ( 'V. Ia guia de estandarizacién de colores y etiquetado.neun lvluuu/uuuuug paw 4 paw Evaluaclon 5’s Ames Actual » .. Qi 4 5 Qomrmmnos ' f_ _..: Escandanzacicn L||np|ez3 v wq _ _ Selemon Esrandanzwén /F vw Orden Limpwza W _ Se\e. 2 ¢ i. haz lo que dlces y demuéslralof' .` r"_ ¢_l_i~i `. en la que se pueda consultar Ia ubicacién de los objetos. "Di lo que haces.» U" ' selecfif-= li"'Pi¢1= 0'4" Estandarizicién 94% Aflum ii g% W' N `r.f! »i~Q`§‘%_§:1`3@gi.3 Un entregable para esta etapa es una guia de estandarizacién por érea..¢V~L1§._ l Figura 1..c~<§n 7777" Ordzn . el dibujo de la distnbucién... .. '°°*'° *S'*\'"'0f= ""°' Ames se"/..

” Consideraciones importantes La mejor herramienta para implementar las 5's es el liderazgo que puede tener la direccién de la empresa y el apoyo para que todos se contagien del entusiasmo de este proyecto. documentos. Es recomendable que al Fmal de cada etapa de implementacién tome fotografias preferentemente desde el mismo sitio y con la misma iluminacién cada vez. manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos. quiza después de un periodo de seis meses a un &l:lO continuo. mas alla de mejorar el aspecto estético. y . En esta etapa se recomienda: 0 0 0 0 o o "Lo Hacer campanas de promocién a lo que se ha ganado. sino que aumenten la productividad signilicativamente al eliminar tiempos de busque- da.°wWwnm - . gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a buscar algo. Por lo tanto. dificil no es llegan sino mantenerse. Normalmente. Cuando el proceso de las 5’s haya llegado a la madurez. Realizar juntas de seguimiento. Esto hara que todos se esfbercen por lograr que las empresas no sélo luzcan mejor al ser mas ordenadas y limpias. lmplementacién de la quinta S (Seguimiento) Seguimiento es convertir en un habito las actividades de las 5’s. Realizar presentaciones cle proyectos."» 1- Etapa 5. debemos enfocarnos en la productividad que podemos lograr. herramientas. érdenes. Buscamos objetos. para que se note que son cambios en el mismo lugar. Organizar visitas a las instalaciones.:_ '~»' »wsm>2n. etc. archivos en la computadora. Proporcionar capacitacién continua. Hacer campafias de difusién.

3. personas de otras empresas podrén visltar su empresa as( como usted realizé esas vi~ sitas.xls Forma 7.1. Archives y formas aplicables Archivo 5s. "Lista de objetos necesarios". “Evaluacién de orden y Iimpieza". Forma 7. ---i| uso f. “Tarjeta roja".~" --~ .LCUH l‘/lUHlA[(»|ClUHl1g |JdbU d }JdbU ) cuando se haya convertido en un hébito. Seré motivo de gran orgullo para toda su compaifa mostrar los avances y logros obteniclos. Forma 72.

Control visual .

~.~< V . .a?ir@7e~“.L.~.~_ Ls 1 _Z.» ~.§..-s@.r=s.ii1§' . > ~f.Q.M ..§»e `~”` ‘V 'f~”7` w f2Z€~=»m:é@ 7QZn`3?ii&§ff .3 vii? 2 '“ ` . 'w .`» .:." " ‘ 5 ' .%zii MM .@b>.§.@§¢:~~»#f....€§§>1z:.~1=‘ Wagga ssWfsif’ .@.€1%§§2§§?é2t“ ..fé`*'“f wexifx .§» ‘m wei~..i:>.~>.w@~.2i§§“S‘f§92 Q fi2éw’2m§~.mam @2f»2eZ2».f.. < .¢ ¢:~@w» ~~ ~ ~~~ 1~m°~=1= 114 iggm ».`~.°&»§.i@m.' Yf3.>¢>1 @ilfEeZ.` f‘>¢:»:$.¢m¢.@ ~ " igii i~L%ii<Z§§$ 5 '*?'*~i°@?f§§‘}ZE3il~".1¢:@ 13....' §§§.1 '.m~m» ..».é%%2.i~””‘ " 4@zr1.:N2w~§~s~<¢(s.._ ~ ¢z¢:.gym .> -. ~~#f’° “ f§i..W .._.3¢ Ez. 1' >f».§¥§$ *‘ fi .f.~¢Zm€m§»`2%%....f.@s§.§“~2¢f..23i~§§~v.~ U »i1Q».m. <(¢°¢~¢~..V ..~' im ”€f%i@3@s§a... .1<¢:z~»¢.%:’»'~ J“§1s.f=¢%. t§:~?3‘§f@§?V*`§§% 52? xi ggémg iii# i .~ .f .¢ >»f~ . ¢1. M ~ ..?€§. iii .=§?§§i§§...1».l’¥ ¢<::'. ° ~.. >=f.

Andon Funcionaba como una sefmal visual que a la distancia daba un mensaje para comunicar algo. Andon era conocido en la antiguedad por los japoneses como “lampara". el olfato con 5%. Dicho tablero les permite tomar la decisién en cualquier momento de apresurarse o trabajar mas lento. f N1 . costumbres. v Las S€l71&l€S isuales estan alrededor de nosotros en las calles." Eli Goldratt En esta fotografla observamos a un equipo de operadores que trabajan en una célula de manufactura y que tienen un tablero de control andon para comparar el grado de avance que tienen con el que deberian tener. de guerra. segun sea necesario. El sentido de la vista es con el que mas captamos. los hospitales. las empresas. 'la genre se desempeiu conforme se le mide.. la cual estaba hecha de segmentos de papel colocados alrededor de una base con una vela en su interior y la tapa descubierta. seguido del ofdo con l0%. los ejércitos comenzaron a distinguirse por sus banderas y uniformes. para ayudarnos a entender répidamente una situacién especffica y tomar decisiones sin necesidad de preguntar. Los seres humanos captamos informacion por medio de nuestros sentidos. el gusto con 3% y el tacto con l% (Slater 2002). con 80%.Antecedentes En la antiguedad. etc. etcétera. las tribus pintaban seflales en las paredes como legado para sus pueblos. y asf también quedaron grabados los métoclos de caceria.

Andon es una seial que incorpora elementos visuales.§@~ s1o04.U Defxmclon trabajo se relaciona con simples seflales visuales y de audio que se identnfican y entienden con Facilidad.. Estas sefmales son eticientes. Q ° iw” v |llww<»l|l-m A ' 4 _.. mediante ingeniosos mecanismos.l\|<ua§ >_».l»~ mn pmml Q 1. El Comunicacidn tradmional V-1rv\<>Sf|\\fv'\¢'l~iSfl‘1f*> ~ Comunicacién visual Mugs y<un\p~>u\|»»> >» /wwe lg en elprogmnu up immM@Wi5f¢= 5 1 V: ‘ "HY prndumon Debenvosmlml zlmhano §m&(mé_@m§. detecta cuando ocurre una Falla y entonces. no contra los individuos. Proporciona informacién en tiempo real y retroalimentacién del estado de un proceso. Arzdon es un elemento del principio Jidho/ca que. auditivos y de texto que sirven para notificar problernas de calidad o paros por ciertos motivos. ` U °°o ° my... autorreguladas y las manejan los operadores. EI -- Figura 8. Esta informacién se puede utilizar para identificar. instruir indicar que exlste una condicién normal O anormal y que se o puede requerir alguna accién...l |64 ..5 W. con una sefmal generalmente visual. concepto de andon es medir pfocesos y no personas. lumix zlwm j` l._ 2 .p. ncfesilo EDUKSIITVE. La Comunicaclén visual genera acutudes hacia las responsabilidades. avisa al operador que se ha generado un problema. mama! Voy retzasado.

Equipo. Mejorar el tiempo de respuesta. 5_Para qué se implementa andon? Nlejorar la calidad. Aumencar la seguridad. Calidad. 0 Operaciones. debemos preguntarnos: 0 0 c 0 0 ¢.ws . Seguridad. 2 _. Reducir el costo. Alarmas Proporcionan una senal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con diferentes soniclos segiin sea su aplicacién.§t'~~.D6nde estan los puntos criticos de monitoreo? LCémo se indican las anormalidades? LQué tan Fécil se pueden revisar? LQué accién se debera tomar? (Cuando se utiliza cmdon? Cuando queremos dar una serial para tomar alguna accién o decision en areas como: 0 Almacenes. Mejorar la comunicacién. 0 0 0 Tipos de control visual l. Entender inmediatamente los problemas.»mmm|»mn¢ . Los elementos de sefual undon se utilizan bésicamente para: o 0 0 o o o Cuando utilizamos control visual.Qué se necesita monitorear? ¢.

Linea 0 célula parada por falta de mantenimiento.1 Tableros de informacién ~--l-l Estos tableros son utiles para dar seguimiento continuo y automatico al plan de produccién.. celdas o areas.. 0 a punto de hacer algun cambio si esta in- termitente. sxsoac in MECRNIZAC|¢N Tiuo ae la mia B f Caianaaa ae me loo Figura 8.? Nl de Dim zzm Soporte para motor roam B-z de HQQEW.°§L2“ A5-34 §g. se utilizan senales de colores en torretas o banderas_ Cada uno de los colores indica los siguientes conceptos: Azul: Verde: Amarillo: Froblemas relacionados con los materiales (surtimiento o falta cle material). Linea o célula corriendo satisfactoriamente. §l2?§¥Tl"“ F2648 f. También indica que se requiere reponer material en los supermercados. Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente.Lew( iviuriu/uciuiirig paw a paw 1 Lémparas y torretas Para conocer el estado de los equipos. En un tablero de informacién use l .. Las lémparas o torretas se utilizan cuando se desea resaltar visualmente alguna conclicién de operacién para llamar la atencién del responsable de tomar alguna decisién. Kanban Es un sistema cle informacién visual que indica a los operadores cuando iniciar una activiclad de produccién. con lo cual previene el desabasto.

3 6. 2. lidis las espsuficaeiones de la rmzcla slevido Ia tarrperatura s 450 grades centlgradcs 4 Se ha 5 La preslbn dsl equlpo mama 120 ps: 6 EI nrvel 7 Se de aoslts ss el optnm hens llstn el refuerzo ds rretal Notes Asequlese de tanel pusst: ia utah y Ia rmscanlla do segurldad rigun 1.‘ se programa el ritmo al que se debe producir. y autométicamente inicia el conteo y lo compara con los datos que se 5. Marcas en piso 167 . Listas de verificacién Lista de verificacién Carga ypuesta en opaucién delmolina 30X 1. que es al que el cliente compra (tiempo takt). Se han revisado las guias de alirnentacnén Se hz alimentado Estén el niterial prsviarnants nszclado 3.

La administracién visual intercambia informacién en tiempo real acerca del estado cle Ia planta. métodos. Delimitan areas de mantenimiento. gACuénto téempo toma impiementar cmdon? Depende principalmente del tipo de senal y su complejidad. sino que los indicadores atraigan la atencién de quien debe solucionar los problemas o efectuar acciones de mejora o prevencién. medio ambiente y materiales). lndnca matena prima y producto en proceso lndica producto no conforme. Delimitan areas de precaucién.Lwu|5 paw a paw lndica producto bueno. considere la necesidad de dar informacion relativa a las 6 l\/l`s (maquinaria. Capacitar al personal para utnlizar las sefnales. Decidir qué informacién se tiene que dar y a quién va dirigida Para decidir el tipo de informacion que se \/a a ofrecer en el control visual. Lo que buscamos al considerarlas (6 lVl’s) es hacer los problemas visibles sin tener que encontrarlos directamente. Rojo: Rojo y blancoz Negro y blanco: Negro y amarillo. mano de obra.. con lo cual es necesario responder las siguientes preguntas: --~ ll | sa . mediciones. Crear disciplina con un buen liderazgo para hacer respetar las senales. Crear el t\po de andorz o senal que sea necesario. Delimitan areas de seguridacl. Delimlta pasillos.-Y . Lrurz |v|uuu[u<. Proczeclimiento para implementar cmdon 0 0 0 0 Decidir qué informacion se tiene que dar y a quién va dirlgicla."?| Verde: Amarillo: Azul. Ceneralmente toma de una a cuatro semanas implementarlo en cada area.

..... mk2KL||d&%QU||l||& U up D r“1`M 'Po' lkkw Clml Sdlnéll Ilgun 8... nw. o o 0 .4 VU! .. |><| uuu |=| n ou Mn. Tableros para celdas de trabajo Exnxvn -- Tuma ahhh...... se describe la informacién necesaria y se diseia el tipo de sefmal..V.<- | 0 gCuéles son los métricos y sus objetivos? (Que necesitamos para saber el estado de dichos métricos? gC6mo estan los indicadores actualmente y cémo deberfan estar? gQué debo hacer yo para lograr el objetivo? Crear el tipo de andon o seial que sea necesario Si se requiere un tablero para dar seguimiento en piso o cualquier otra serial de las que se mencionaron anteriormente. uupnuuu |><| | | | lm-mn..

N U = *_ 5 U U 3 fé ` ~ § if _li EE* ~» L 5 3 E J “ . 2 _g B 3. g¥.. ‘ - _ ai. O ~ -.g H CT _ C __ M. 1. ‘J 1 42 _E S 2 5 '. = 5 1.`~ . 3 £15 U 3.s ' i _ . V ' “. M 3 'U ru ru Uv .a= :ff Eg..§~ »~ ’“ ~..4.. 35 ' JI V f ` 5*-. . an 5 E ‘E 1:1 fa "° 15.v. i E U E ‘g §=e Q '- ' 0 55? W.= :O ‘§@i3iw=°§é M A' ` *___* Q) ~& g 2? 1.. 3: ~ ES.i“1_xz. <9 E "3 O v. Q " 3 _g ~ 2 = Q. __ _i 70 .. Lg 2 ~ ` 2 _Q 2 sig 3” E E -U ws M "7'"‘ ~.-Q ‘-. |13 25 °’ E G B 5 8 E N ¢¢ 5 U > N ’ si § JE 1: §U . . E ul U U \.5 -._» m 4: gf E 33 = ‘S W Q A ‘U Lu L5 E Q Q P 1. §>§ 5 ér S Q- 8 jg @ ~= M.E _ . 9 .5 'gigui Q _ :. ~ Q' _ § Q U 3 52 ' g § ‘2 E > 54' E 3 gui I -E U £6 V’ N N _ iY! A F..‘“= 1 _ ‘vu ai @ Q 12 .= Pggi .. I Y" 'H I 5 . ~/> m wa m 3 O % § `= Q as 72 U 2 E Q N Q U 5 'g 3 5 5 2 E -2 T) ‘E A '. . V..§ »§¢§ 0 A. . X. V.H SL §:`_4_ S .

los motivos mas co- o Graflca de Pareto que explique munes. accidentes. los siguientes reportes: 0 Gréfico de tendencias.En este tablero se pueden incluir indicadores de calidad. y en cada tema se pueden colocar. costo. de arriba hacia abajo. ABRIL el dfa transcurrié sin Hyun 8. entrega y personal. lndicadores de seguridad En la siguiente imagen vemos los dfas transcurridos del mes y los tipos de incidentes o accidentes. prevenir o corregin También tiene un espacio para colocar tarjetas de oportunidad. o Lista de acciones para mejorar.6 Se asigna una letra clave para cada tipo de accidente. Accidente. con las siguientes referencias: Verde: Amarillo: Rojo: Nada que reportar. Primeros auxilios. _egfj .

el uso y la toma de decisiones. For ello. 4-lm-| | 12 -- . El Crear disciplina con un buen Eiderazgo para hacer respetar las sehaies Andon rendiré buenos resultados solamente con el compromise de Ia direccién en el uso de las seriales. La importancia que todos los empleados les den a estos indicadores dependeré cle Ia importancia que les den los gerentes y lfderes. la capacitacién seré clave para el entendimiento.mm»5 paw a paw Capacitar al personai para utiiizar las seflales paso més importante es que todos en la planta o empresa conozcan y entiendan el mensaje sobre el objetivo y el resultado.\ Lcun rv|u»\u/u\.

».= » '\ '_ `.‘5f" f :.-==@»..=»=\» ‘Q """ ~` ..=. .1 fl " < `> ... _ % €‘_ .»= *W* . '. :` . _ ‘ei = M..Q5§ 'VI' ¢»¢¢ iii ..&§i. ‘ I ‘ 1 j. W? \ .__ . (9 *_* A = ._ ` f n2.’ é ~ > . productiuo total *_ _#sg »~ » 1...-an _.-~.§§ m‘”§°*l 1 =` '” '#*W .@ 1 "* . .1. T* f` §". .¢ >'. . --.::-gf -..f " ` f%§§i ».. I .~==-:-. 'C ClTlt€TllTTll€TltO .. ..-. .g“'7 ~ 1.’¥ j -: »' V ~:. - v---3.=-¢. -1. ..._=.=».|E:f3 ‘='!"._ g few"-¢=--H5 >=< § .. 3§:_` -sy.=` .¢.....`-_‘J 1 " .

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Seiichi Nakajima publicé el proceso cle implementacién de este sistema. En ese mismo ano. al introducir los conceptos de: E1 ii i" . otorgado por el lnstituto Japonés de Mantenimiento de Plantas.Antecedentes mantenimiento productivo total o TPM (siglas en inglés de Total Productive Maintenance) tiene sus origenes en Estados Unidos. siendo Kodak la primera empresa en implementarlo. donde muchas empresas manufactureras aplicaban ciertas practicas para prevenir Fallas y con ello impedir paros inoportunos y reparaciones de emergencia. en 1987. Gracias a esto. No muchos anos después. En la posguerra. mientras Japén reconstruia su economia. el circulo histérico se cerro al regresar el sistema TPM a su tierra de origen. una fabrica proveedora de autopartes para Toyota. asf como los elementos que lo componen. Se ponia especial énfasis en la implementacién de practicas en las que los operadores se hacian responsables del mantenimiento y cuiclado de sus equipos. donde se aplicaron por primera vez los conceptos de mantenimiento haciendo participar a todos los empleados de la organizacién (no sélo a los especialistas en mantenimiento). Fue en Nippondenso. El Definicién mantenimiento productivo total es una metodologia de mejora que permite la continuidad de la operacién. en 1971 la empresa gané por primera vez el premio a la planta mas distinguida. varios gerentes e ingenieros japonenses visitaron estas plantas para asimilar ideas y llevarlas a la practica en Japén. en los equipos y plantas.

Cero accidentes. su confiariza. O Da continuidad en las operaciones de la planta. el tiempo se aprovecharé mayormente en actividades que generan valor. ya que las méquinas sera-in més corifiabies y estarén disponibles cuando se necesiten. es uno de los mayores generadores de desperclicio en productos y gastos operativos debidos a reparaciones. por ende. Ademés. 0 Permite meiorar el servicio a los clientes y. " En las empresas de manu- factura. Cero defectos. gPara que se implemema el TPM? Las siguientes son algunas de las utilidades dei TPM: 0 y--l-i--i Mejora la caiidad. de mejor calidad.Leuii iviuiiuiuczuiiug paw in paw 0 O Prevericion. 0 0 0 Cero defectos ocasionados por méquinas. el mantenimiento de las méquinas representa un problema si no es el adecuado. Esto resulta critico si los procede ia automatizacion o si se trata sos dependen en gran medida de procesos continuos. Participacion total de las personas. O Mejora la productividad al aumentar la disponibilidad del equipo. |16 . ya que méquinas més precisas producen partes con rnenos variacion y. por ende. 0 |\/iejora el uso y aprovechamiento de los equipos. De esta manera. 0 lnvolucra a los operadores en el cuidado y mantenirniento de sus equipos. ya que impide la continuidad en la produccién.

El TPM elimina el desgaste forzado y le da al operador la responsabilidad perpetua de cuidar su equipo para mantenerlo en éptimas condiciones. lo que Fmalmente se traduce en poca confiabilidad de las operaciones y. el costo del mantenimiento en una planta puede llegar a representar entre l0% y 40% del costo de operacién. También sabemos que.. El .0 Reduce significativamente los gastos por mantenimiento correctivo (descomposturas no programadas). de ahi la importancia de su correcta imple- mentacién. en consecuencia. de las empresas. es muy comun que 50% del gasto total del mantenimiento se deba a la mala operacion de los equipos y entre l0 y l5% ala mala lubricacién.Cuando se utiliza el TPM? TPM se utiliza cuando se quiere tener plantas. Los equipos sufren un desgaste natural debido al uso normal. en general. Ademas. O Reduce el numero de defectos y productos rechazados que son generados por maquinas en mal estado. . y un desgaste forzado debido ala Falta de cuidado. pues vemos que la ignorancia sobre la correcta operacién de los equipos y el poco cuidado que se tiene en los mismos aumenta la probabilidad de riesgos y gastos. Una de las situaciones en que resulta mas util el TPM es cuando sabemos que el personal que opera las maquinas y el personal que les da mantenimiento no estan completamente preparados para hacerlo. Entonces la importancia es aun mayor. En sfntesis. La ignorancia es una de las principales causas del pobre mantenimiento y de la mala operacién. incluyendo instalaciones y equipos de transporte y manejo de materiales. el TPM sera un instrumento clave para poder implementar otras herramientas ya que los equipos son un insumo basico en los procesos. maquinas y equipos de todo tipo en éptimas condiciones. o Reduce los costos operativos hasta en 30%.

Capacitacién. Mantenimiento planeaclo. Este se debe a que es un proyecto que se aplica a toda la planta y requiere que todo el personal tenga un conocimiento integral de su equipo. --e-- na H~f?- . siguiendo el procedimiento que se explica mas adelante.X L: muiiu. Terminado este evento de implementacién. 3. por lo general el personal operativo de una empresa no esta acostumbrado a aceptar la responsabilidad del mantenimiento. Ademas. pilares dei maratenimiento productive totai Los seis Para que el TPM se implemente de manera realmente integral. Mejoras enfocadas. y asf se \/a implementando sucesivamente en eventos bien organizados. y el personal de mantenimiento siente temor de dejarle ciertas responsabilidades del equipo. a veces afios tomando en cuenta todos los equipos.u\.iunii5 . Seguridad.ww a yew (jfluénto tiempo toma implementar el TPM? La implementacion del TPM en una planta manufacturera es quizas uno de los proyectos mas complejos. debe existir un seguimiento por parte de los responsables para asegurar que se lleven a cabo las actividades que quedaron pen- dientes. 4. lo cual tarda de cuatro a cinco dfas. Un evento de mejora enfocado a implementar el TPM en una maquina o area especffica se prepara con uno o dos meses de anticipacion. en ocasiones por considerarlo incapaz y en otras por temor a ser desplazado en un futuro. 6. 5. ademas de que tarda un tiempo considerable. Mantenimiento de calidad. El TPM se debe aplicar primero en un equipo. debe incluir los siguientes pilares: l _ 2. Mantenimiento autonomo.

~. Defectos en el proceso....___ f_~.:1>_.. 4.. l. Paros menores.2..f ~@z.~. Defectos por arranque y cambio de productos.=. ~_<:. 2.~_m~@ _'gg §‘!§9_$vQl?%» . ' .m”'1f~f@“@ _.f -"-‘ H »=~§_X~~~~~mw< * ‘ >_ e:~~~w:.:. Cémo combatir las seis grandes pérdidas en los equipos ‘ = __ __ S ‘=f=>~ fi-§a:¢§ é £i§>i ”i. '?__§_ L2 ..@.~ .éz.Las seis grandes pérclidas en los equipos Las seis limitantes de los equipos que finalmente afectarén los resultados de la empresa se listan a continuaciénz Tiempos muertos por paros inesperados. Tiempos muertos por cambio de productos.§§ »@§¢s_s i§ = '1. Reducciones de velocidad.§.:~ -_ mix.».__~¢'~~~ __ Lv . 6. 3. 5.§>§ 1” ”`f = i:3§ ¥.<_._§ .~~~»~-. q~._ u.§.

_ ¢@wf=. sm uempos muefcos.V PGFOS NWUWPCS Eicienria = __ _ %_. 95% Wm .g 1 8.19 >< .Aigunas mecliciones importames Efectiviclad Total de los Equipos OEE (siglas en inglés de Overall Equipment Effectiveness) es una medicién indispensable para darnos cuenta de la capacidad real para producir sin defectos. Reduccidn da velocidadf 4°°F"l‘"<?‘3FF?"f'E{“:. . = l.as = 66°/._. = Asc mm ll 400"minutos Tiempo operutivu __ . on = aoo+4so = 66°/~ Uecnvidad Toxal de los Equnpos represents enmnces uempo que realmenne se Uabaja. Para medirla es necesario obtener la informacién todos los dfas.fl59"P"¥~ Qi . :mms aa pmaum H.Ti'Li@ ..aa li§E’. _A Disponibilidld _. -imie-4 |80 . 300 minutes Tiempo de calidgd ‘¥~§l?»r = 1 = ..:@~>@_ ‘ Qzsperdiciqdz gcmbiqg Eiectividad Total de los Equipcs i La el ‘x o£¢= . procesarla y hacer los siguientes calculosz La Efectiviclad Total de los Equipos U ' __ ~ I Lcuu |v|wmu|u»lu|m5 paw a paw | 480 minutes Tiempo lntal 450 minulos Wempn disponible Tiempo dusponrble = miril' :Nan all 480 mm. Rzparacinrvzs g. 3 I6 mmutos Tiempo eiiclente .aa >< .J ff M 1. ~ so pm.30 mm. a la capaudad escablecida y sun dekclos Tambaén es la fuawén de uempo aprovechable a parm del tiempo d»spon|bIe_ como podernos ve: en \a ulusuacibn.__--~7 950 pzas a = 19% 2|~/» mg 4. Dgfmoé y rstmbajos ° cam" = 950 pm._.

i Formulas: Tiempo total = tiempo disponible + tiempo planeado (comida. El Tiempo medio entre reparaciones tiempo medio entre reparaciones o MTTR (siglas en inglés de Mean Time Through Repair) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de reparacién de un equipo y dividiendo el resultado entre el numero de reparaciones realizadas. - defectosy retrabajos) + produccién >< OEE = disponibilidad X eficiencia calidad.tiempo muerto. juntas. Otras mecliciones Tiempo medio entre fallas tiempo medio entre fallas o MTBF (siglas en inglés de Mean Time Between Failures) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de Falla y dividiendo el resultado entre el numero de fallas observadas.tiempo planeado. >< capacidad). Disponibiliclacl = (tiempo disponible . Este numero indica el periodo aproximado que una maquina Funciona sin Fallas. Tiempo muerto = tiempo de descomposturas + tiempo de cambio de producto. __ Eiciencia = produccién total + (tiempo operativo Calicled = (produccién total total. Tiempo operativo = tiempo total . EI _fer q .tiempo muerto) + tiempo disponible. Tiempo disponible = tiempo total. Este numero indica el tiempo estimado que un equipo estaré parado mientras es reparado. etcétera).tiempo planeado .

Preparar documentos (tarjetas de oportunidad.Lcuui |v|uiuqu\. el lider del equipoles explica a los iritegrantes que todos deben participar no I 5/emo de Supemmplezl ' 82 l*-'li""1" ‘ . Hacefie uric: superllmpieza cz Ea msiquincz y cz su drea En este paso inicial. Establecer uri analisis de confiabilidad. Crear planes y politicas para la implementacidn. primero se les explica a todos los integrantes del equipo el procedimiento general de la aplicacién de TPM y sus beneficios. 0 Capacitar al personal en los temas del TPM. instructivos. manuales. Implementar mantenimiento autdnomo en el equipo.imm5 pam/ a paw ` Procedimiento para iievar a cabo ei mantenimiemo productive total Antes de realizar el events kaizen 0 0 0 O Definir la maquina o equipo en el que se realizara el evento kaizen de TPM. Mientras se lleva a cabo la superlimpieza. Durante el evento kaizen (cuatro a ochc dias) o 0 0 0 0 I-lacerle una superlimpieza ala maquina y a su area. Realizar una presentacién de los Iogros obteriidos. etcetera). Establecer un programa de mantenimiento preventivo y predictive. registros. Después se realiza la superlimpieza del equipo y de su area seleccionada. utilizando Franelas o trapos con desengrasame. Crear el equipo de implementacién.

a fin de establecer un programa diario que considere bésicamente las siguientes actividades: o Lubricacién. parémetros. En la tarde del primer dia y durante el segundo dia se inicia con el programa de mantenimiento auténomo. y las oportunidacles C deben realizarse en un plazo no mayor a dos meses. etc. sino utilizando la limpieza para detectar oportunidades. no mas de una semana. Al limpian seguramente los miembros del equipo encontraran componentes flojos o sueltos. el cual representa el corazén del mantenimiento productivo total. falta de lubricante en las maquinas. las oportunidades B se deben realizar en un plazo no mayor a dos semanas. i" ill! . falta de lubricantes. etcétera. Las oportunidades A se deben realizar en el tiempo en que se lleva a cabo el evento. piezas flojas o rotas. 0 Ajustes menores. técnicos. lmplementar mantenimiento auténomo en el equipo Para este paso es basico tener implementadas las 5's en el area. ya que ahora los operadores tendrén la responsabilidad permanente de conocer su equipo. el equipo debe reunir informacion relevante tanto de los manuales de las maquinas como de la experiencia y el conocimiento de operadores. motores desalineados. elementos danados. 0 Revisiones de sus niveles. etc. se clebe registrar en la Forma de oportunidad y colocar el talén en el lugar de la oportunidad para que ésta se mantenga a la vista. B o C. es decir. Cada oportunidad se debe clasilicar como A. Fugas de aire. Siempre que se encuentre una oportunidad de mejora. Para implementar el mantenimiento auténomo. o Limpieza del equipo. ingenieros. Esta clasificacién se asigna para dar una Formalidad a los tiempos de ejecucién. como condiciones inseguras. etcétera. ya que el orclen y la limpieza son la base del mantenimiento auténomo (vea el capftulo 7). cuidarlo y detectar fallas antes de que ocurran. elementos faltantes. riesgos de seguridad..2 3 1 solo limpiando.

.Eg m>» _ ?3Q1 > ia.| I3 Este registro debera estar em Ia maquina o cerca de ella para que el operador pueda verlo y pueda reglstrar la§ actividades escrn biendo el nujmero de némuna de cada actnndad em su cuadro |34 .Q§?. . a:_WE l. M.Entonces se prepara un regnstro que debera Ilenar y Hrmar d|ar|amente el operador cuando reahce estas actividades é \"‘ G 1 ~o ¢ .§. Forma 9...L iw E" 255 K .. \»§ N s Q e U 'Q 5 ¢ 'in U aw..== .“= 'Q' 522 Q SQ E Uv Uwgm _:_¥ U 2 > Q -<’:~>=15<.

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correspondiente y el dia del mes en que las ejecute. De esta manera se sabré quién realizé la actividad y el supervisor o lider podré evaluarla y conflrmar que cada dia se haya realizado la actividad correspondiente. Ademas es muy importante crear un instructive para que las actividades se realicen sin ninguna duda y siguiendo siempre las instrucciones,

Forma 9.2

Este instructivo sera de gran ayuda para que el operador entienda el detalle del registro de mantenimiento auténomo.

Establecer un programa de mantenimiento preuentiuo y predictiuo Para asegurar la eliminacién del desgaste forzado, el programa de actividades preventivas y predictivas seré clave en la aplicacién del mantenimiento productivo total.

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Durante el tercer dia del evento el equipo debe llevar a cabo un plan de actividades peribclicas baséndose en la documenta» cién de manuales, las recomendacnones del fabrncante, Ia expernencia de mecamcos y expertos, asf como en Ia aportaclén de los operadores. Una vez establemda Ia frecuencia del mantenimlento,

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el equipo debe analizar también qué refacciones debera tener disponibles el almacén. Para llevar a cabo el plan de mantenimiento es necesario contar con el personal suficiente y preparado para realizar estas

rutinas preventivas (de preferencia, debe tener conocimientos de mecanica, electricidad y electrénica). Este pilar se aplicara mediante la coordinacién de planeacién de produccién, para realizarlo disciplinadamente y dedicar el tiempo necesario para su ejecucién.

Establecer un andlisis de confiabilidad Para establecer un analisis de confiabilidad de los equipos, se debe realizar un analisis del modo y efecto de fallas (AMEF), el cual se explica con detalle en el capitulo l2. El analisis de confiabilidad es un documento que identifica todos los componentes criticos de los equipos, y en el cual se establecen las fallas que pudieran ocurrir y resultar en descomposturas, problemas de calidad o en accidentes para los operadores y usuarios del proceso. Este documento se debe iniciar en el evento, y al ser un documento vivo, su desarrollo nunca termina, ya que se siguen documentando las fallas, sus causas y la forma de detectarlas. El analisis de conliabilidad contribuye a mejorar la calidad con la que trabajan los equipos, dando asf mayor conflanza a las empresas de entregar a tiempo, reducir costos y anticiparse a cualquier Falla o problema,

Realizar una presentacién de los logros obtenidos Cuando se llevan avances del evento durante la semana de aplicacién, se van registrando las oportunidades, las fotograffas de los hallazgos encontrados y las actividades que se realizan, asi como la documentacién que se va generando. El ultimo dia del evento se prepara una presentacién para que el director o el gerente de planta observe los resultados del evento. Dicha presentacién se divide basicamente en tres partes:

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Situacion actual: como estaba el area, las condiciones, las oportunidades, etcetera. 2. Qué se hizo: se clescriben las acciones realizadas clurante el evento. 3. Que se Iogroz se exhiben los logros (activrdades, planes, capacitacién, etcetera).
l.

En esta presentacion deben participar todos los integrantes del equupo y la direccion delve dedicar algunos minutos para darle al

evento

la

importancia que merece,

Actividadess de seguimiento después del evento kaizen l. Dar seguimiento a las actividacles 2 y 3 (mediano y largo plazos). 2, Asegurar la correcta aplicacién con los operadores y super\/isores.
3. 4.

Hacer vnsitas cle seguimiento. Hacer lecciones de un solo punto para que, en segmentos de
minutos, se puedan explicar las acciones relativas a algun tema en particular.
10

Consideraciones sobre la implementacion del mantenimiento productive total
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Las 5's son una herramlenta esencial para facilitar las actividades de mantenimiento productivo. Es muy importante documentar los instructivos de

trabajo. La capacitacién tanto de los operaclores como del perso» nal de mantenimiento es basica para que el TPM tenga
éxito. El compromise directivo en la implementacién y el Seguimiento es un elemento crftico para el éxito del TPM. El TPM es aplicable a todos los equipos, incluyendo computadoras, vehfculos, inmuebles, etcetera.
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Archivos y formas aplicables
9.1 Tarjetas de

oportunidad.

9.2 Forma de mantenimiento auténomo. 9.3 Calendario de mantenimiento preventivo, 9.4 Forma de instructivo de trabajo.

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Actualmente las condiciones de demanda y volumen han cambiado de grandes lotes del mismo producto a lotes pequenos con gran variedad. Definicién Manufactura celular es un concepto de Fabricacién en el que la distribucién de Ia planta se mejora de manera significativa haciendo Huir la produccién ininterrumpidamente entre cada operacién. maximizando las habilidades del personal y haciendo que cada empleado realice varias operaciones. Por ello. 1 Antecedentes En l'/76. reduciendo drasticamente el tiempo de respuesta. Con la aplicacién del concepto de lineas de produccién de Henry Ford se dio mayor impetu a la idea de especializar el trabajo y realizarlo mediante enormes lineas de ensamble. En una nueva perspectiva. quien aseguraba que la labor de especialistas dedicados a tareas repetitivas daria como resultado un Hujo mas productivo. Lean Manufhcturing propone el trabajo en Hujo continuo. padre de Ia administracién cientiF|ca. desde sus primeras aplicaciones en Toyota por parte de Shigeo Shingo. raamncuuawum. demostré que la division del trabajo en labores especificas daria como resultado un incremento en la productividad y que. el resultado seria un bien comén. lo que hace imposible seguir trabajando de la misma Forma."1 . Ahora buscaremos introducir un Flujo continuo desde la primera hasta la ultima operacion. con lo cual lograremos resultados sorprendentes. El concepto celular propone Ia eliminacién de los grandes lotes que se deben Fabricar en cada departamento para impedir que se detenga la produccién de alguna de esfas areas. sino el bien comun. economista y Fllésofo escocés. agar. Adam Smith. Este concepto fue apoyado por Frederick Taylor. no solo buscaremos el bien propio. si cada persona hacia bien su trabajo.».

trasladar y manipular los que se tengan materiales por muchas areas antes de termnnarlos.Cué»ndo se utiiiza la marnufactura ceiular? La manufactura celular se utiliza cuando necesitamos acortar los tiempos de respuesta de un proceso o de entrega al cliente. En empresas Manufacture celular tradicionales. los procesos estén separados o departamentalizados. al grado de que a veces un solo trabajador elabora un articulo completo. mover. Conecta directamente las operaciones para evitar transportes.1 c r- rf La rnanufactura celu\ar consiste en agru~ par maquinas y operaciones secuenciales. Elimina inventarios en proceso que tienen un costo economico y generan defectos por manipulacion. ue se im iemema ceiuiar? ‘Para 4 manufactura: Ea manufactura Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar células de Da continuidad en las operaciones de la planta. ____» .. Los operadores se involucran en mas tareas relacionadas con el producto. eliminando inventarios en proceso y haciendo Huir la produccion continuamente. Crea procesos Hexibles al producir diversos productos en una sola area. 0 0 O 0 0 0 O . lo cual provoca que almacenar. en las que se pueda fabricar un producto cornpleto de principio a Hn sin recurrlr tanto al uso de transportes. movimientos de materiales. Permite que los operadores sean mas eficientes ya que se puede producnr lo mismo con menos personas. inventarios en proceso y sobreproduccion. incrementando asf su sentido de pertenencia con ese producto.M u?+~ . demoras. Aumenta la Hexibilidad y eficiencia de las empresas.

0 Formar el equipo (incluyendo operaclores)._Cué\nto tiempo toma implementar la manufactura celular? Para el disefmo cle nuevos procesos se necesita de uno a dos meses. Ademas. el alcance y la documentacién del proyecto (formate de proyecto). contadas por cierto.. _ . 0 Dibujar el plano actual del sistema de produccién. C{KlH° 1° "] mediante una mayor variedad y volmimenes bajos o medios de produccién. puede tomar cle una a dos semanas. se utiliza cuando la demanda del mercado empieza a ser muy variable y la gama de productos demandados es mayor que antes. en algunas empresas.»a. 0 Proporcionar capacitacién sobre Lean Manuhcturing especialmente sobre manufactura celular. y Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) 0 Realizar un diagrama spaghetti 0 Dibujar el mapa de valor actual. Sin embargo. ya que es fécil recolectar la informacién necesaria y existen los elementos para realizarlo en poco tiempo. ya que no siempre se dispone de toda la informacién necesaria (como los estandares de trabajo ya explicados) para apoyar el proyecto y es necesario hacer investigacién. este tiempo puede ser mayor debido a que el cambio de ubicacién de las estaciones de trabajo puede requerir cimentaciones o instalaciones especiales. Si se trata de rediseflar procesos existentes. Procedimiento para implementar la manufactura celular Antes de realizar el evento kaizen (uno a dos meses por equipo) o Establecer el objetivo. lTgM. .

4 dias y el tiempo de valor agregado es de solo 337 segundos. Determinar el tiempo ta/ft y el numero de operadores.l) marca la ruta de los materiales por todas las fases de produccion y nos sirve para enterider el Flujo de la producciori desde el almacén de material. lo que indica que el material pasa una gran parte del tiempo esperando a que alguien le agregue valor y en el inventario en proceso. |96 - .1 ef r v O 0 0 0 0 Hacer un analisis de mudas y detectar oportunidades. Realizexr sm diagrama spaghetti diagrama spaghetti (ligura lO. EI mapa de valor actual nos ayudara a entermder el Fluio actual y a detectar oportunidades para crear un Flujo continuo. Dibuiar el diseio de la nueva célula. el proceso y hasta el almacén de producto terminado. el tiempo de entrega es de l4. como las que solo agregan costo y tiempo. Dibujar el mapa de valor futuro. ademas permite ver el flujo de la informacion desde la orden hasta la entrega al cliente. El Dibujar el mapa cle valor actual El mapa de valor es un grafico en el que representamos todas las actividades del proceso. En este mapa de valor observamos que. tanto las que agregan valor. lmplementar Ia célula erm el proceso. dadas las condiciones del sistema actual.

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Hacer un andlisis de mudas y detectar oportunidades En este anélisis se utilizan las hojas de identificacién de desperdicios contenidas en el archivo "2 Anélisis Nludas.x|s".

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Para realizar el anélisis de oportunidades, se recomlenda que el equipo que implemente la célula de Hujo continuo analnce todas
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en el area, en donde se las oportunidades de mejora que existan podran descubrir mudas, mums y muris.

Determirzar el fienipo takt y el mkmero de aperaclores Tiempo takt la velocidad a la Como vimos en el capitulo 5, el tiempo ta/<t es producque compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de del cliente. cién clebe adaptarse para satisfacer las expectativas

Formula: tiempo
Eiemplo

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comida Tiempo disponible por dia 1 8 horas 1 30 minutos de y descanso 1 450 minutos

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Demanda mensual 1 7510 piezas. Demanda diaria 1 75l0 pzas_ + 22 dias habiles 1 34l piezas diarias.

Tiempo ta/<t 1 27,000 seg. 1 34l pzas. 1 79 seg./pza.
una pieza Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar cada 79 segundos.

Niimero de aperadores necesarios dividimos Para establecer el numero de operadores necesarios, son 386 segundos, el tiempo total del ciclo, que en este caso da un entre el tiempo ta/<t, que es de 79 segundos, lo que nos todo el total de 4.88 operadores. Esto significa que, ocupando diversas de tiempo de cada persona y combinando los trabajos ningun retraso ni inter~ operaciones, 5 personas podrfan, sin cada Ferencia, cumplir con el tiempo requerido para producir
pieza en 79 segundos,

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Poclemos ver en Ia figura l0.3 que cada operador tiene un tiempo de valor agregado de 77.2 segundos, es decir, un tiempo muy cercano al tiempo takt. Para que esto sea posible, debemos deshacemos de todo desperdicio que distraiga a los operadores de realizar actividades que solo agreguen valor. Esto puede parecer ideal, pero debe ser el punto de partida de un analisis detallado de las operaciones para Iograr una mayor productividad.

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Balanceo de las operaciones
Como podemos observar, A 2 a cada trabajador se le asig3' 4 né mas de una operacién ' para comperisar los tiempos. Sin embargo, para po” 18 83 7 der traba|ar por debaio del .,,_ , ,Mime tiempo fgkt’ debemos ha.. cer mejoras en el proceso para reducir los tiempos cle los operadores B y E. Cabe mencionar que este primer disefmo es de alguna manera ideal, por lo que debemos tomar en cuenta la naturaleza de las operaciones para decidir sobre Ia viabilidad de combinarlas.
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Dibujar el mapa de valor /'utum En este caso tomaremos el mapa Futuro que realizamos en
capitulo
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(figura l0.4).

Desarrollarfluio continuo
Observamos que podriamos crear Hujo continuo unienclo las siguientes operaciones: corte + cabina de pintura + perforado + ensamble electrénico + carga de software + ensamble de m6dulo de control + ensamble final + empaque. Esto representa un cambio de paradigma total, pues ya no se aclministraran elemeritos de proceso, sino un sistema de produccién, Simplemente deberiamos preguntarnos si algo impicle que poclamos situar una operacién inmediatamente después de la siguiente. Esto lo representamos con el
sfmbolo corresponcliente a célula de

trabajo,
En esta célula se establece el Hujo continuo reuniendo todas las

operaciones consecutivamente.

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Dlbujar el diseflo de ia nuevo céiula Ahora debemos dubujar las instalamones con las alternatwas planteadas (se recomienda trabajar con papel sobre el area y dibujar las maquinas con la misma escala para moverlas Iibremente sobre el papel y ver el esquema de Hujo, distancias, convemermclas e inconveniencnas del nuevo layout),

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Para acomodar los equipos y mesas erm Ia celula, se recomienda dibujar inncialmente el pasillo interno y situar Ia primera y Ia Liltima operaciones al principuo para comerazar a formar Ia herradura, inmediatarnente después situar Ia Segunda y la pemflltima operaciones, y as( sucesiyamente hasta cerrar la U. En este caso, al acomodar una maquma o estacion ir\mediata~ mente después de otra, Iogramos el Hujo continuo pero, sobre todo, obtenemos una mejor comunucacxon entre operadores ya que todos estan muy cerca y pueden reclbir retroalimentacnon inrnediata.
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Planear como se moveran los materiales. Establecer las cantidades de material por tener en el proceso, Analizar las condiciones de ergonomfa y seguridad en el

area.
La ergonomfa es un elemento clave para el desarrollo éptimo del trabajo de una célula, ya que un sitio con poca iluminacién, incémodo, inHexib\e, etc., tiene un efecto negativo directo sobre la productividad de todo el sistema. Por ello, debemos considerar los siguientes aspectos para cada estacién de trabajo:

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Estatura, Espacio de disposicién. Posicionamiento de materiales, Trabajo arriba del Corazon. Campos visuales.
lluminacién. Ajustes de posiciones.
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I-ierramientas y conceptos miles para aplicacion Las 5's son una herramienta esencial para facilitar las activiclades cle implementacién de células cle manufactura. i. sobre todo al inicio.lflllg |Jd5U d P350 Activiciades de seguimiento después del evento kcuzen a. h. Evaluar constantemente las oportunidades. Esto haré que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. Escoger a un lider de célula que opere. zos »-- . c. Considere Ia implementacion de TPM antes de implementar células de manufactura. Establecer un sistema de incentivos que premie el trabajo en equipo e individual.l LCUH lVlLlYlU[UCll. Capacitar continuamente al personal en herramientas Lean. E g. Dar seguimiento a las actividacles b y C (mediano y largo plazos)_ Preparar las instalaciones de Servicios antes de mover equipos. Realizar una reunion al inicio de cada turno para ver metas y logros del dia anterior. Crear tableros de seguimiento de la produccion (vea el capitulo 8). e. mantener y analizar la calidad en cada Centro de trabajo. Dar a conocer al equipo las nuevas reglas de trabajo. b. d. pero mantenga alertas a sus compaieros y los apoye. Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban (que se explicara mas adelante) u otros métoclos para que riunca se detenga la produccién por Falta de materiales.

Considere la aplicacion de SMED (cambios répidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial y apoyar la produccion de lotes unitarios explicada en el punto 8. etc. Si es posible. establezca el trabajo de pieza en pieza (lotes de tamario uno). mantenimiento. 201 . Establezca mediciones del avance del trabajo cada hora en las que los operadores anoten la procluccién que llevan en ese momento y la comparen con la procluccién que deberian llevar.MBHLIIBCDJYH CCIUIHT Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando tableros e instructivos visibles en su Iugar de trabajo. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. Aplique andon o control visual (lamparas. De este moclo. el equipo de apoyo sabré de las anomalias sin que el operador deje su lugar de trabajo y la célula se mantendra productiva. asistencia. Esto se logra balanceando la célula cle producciéri y haciendo que los operadores muevan los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. Archives y formas aplicables Tarietas de oportunidad.

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El tiempo de cambio es el tiempo que transcurre desde que sale la ultima pieza buena cle un Iote anterior. en la que contaban con muchas prensas para fabricar diversos modelos y no tener que cambiar los moldes. Lo mismo pasa en las empresas que buscan hacer mas rapidos sus procesos maximizando las actividades que agregan valor y minimizando tiempos de cambio que no Io agregan. Para ello contrataron al ingeniero Shigeo Shingo como consultor. en menos de I0 minutos. pues en algunos casos el cambio tomaba mas de 24 horas.Cuando se utiliza SMED? SMED se utiliza cuando necesitamos reducir los tiempos de ciclo aproyechando al maximo el tiempo disponible para producir y utilizando menos tiempo para cambiar l1erramentales_ Las siguientes son algunas de las utilidades de SMED: 2ll . . hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote después del cambio. Imagine en una parada de pits a un auto de carreras que tiene que regresar a la pista lo antes posible. y para 1970 estaba realizando cambios en prensas de mas de |000 toneladas en casi tres minutos.uammos rapouos ue pmuucms Breve historia ingeniero Taiichi Ohno. El Definicién SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de herramentales en un solo digito de minuto. director en jefe de produccion de Toyota. analizé como trabajaba Ia industria automotriz estadouniclense. es decir. En Toyota tenian un numero limitado de prensas y el reto era fabricar una amplia gama de vehiculos con un numero mucho menor de equipos.

incluyendo movimientos de las personas y movimientos de las manos de los operadores o del personal que esté realizando el cambio de producto. la obtencion de los herramentales y las interacciones con otros procesos. El resto del equipo buscara oportunidades de mejora. Observar y medir el tiempo total de cambio. 6. Usar grabadora de voces para obtener detalles. 4. Editar el video con los involucrados lo antes posible. L Guia para el video 0 ldentilicar claramente a todos los que estén involucrados en el cambio. Grabar una vision panoramica de todo el proceso. Separar las actividades internas de las externas.Leuu iviuiuquczuririg paso a paso | _-L- l. 2. z|4 . 3. Es muy importante que se tome el tiempo cle cambio. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento. -- Calendarizar reuniones para revisar el video. 0 0 0 0 0 0 0 0 Respetar los deseos de quienes no quieran ser Filmados. accionando el cronometro cuando salga el ultimo producto bueno de la corrida anterior y parénclolo hasta que salga el primer producto bueno de la siguiente corrida. Eliminar desperdicio de las actividades externas. aplicar la Funcion "ver Fecha y hora". Convertir actividades internas en externas y mover actividades externas fuera del paro_ Eliminar desperdicio de las actividades internas. Observer y medir el iiempo Eoiai ds: Gambia En esta Fase el equipo /ca/zen observara detalladamente un cambio. Filmar los movimientos manuales. Acercarse Io suF|ciente para captar las actividades manuales_ De ser posible. 5. Uno de los miembros del equipo grabara en video la secuencia completa.

Reduce el tiempo de entrega. Determine el impacto de hacer un evento kaizen ya que las méquinas que tienen tiempos Iargos de cambio no siempre son las que tienen mejores oportunidades para rnejorar. Reduce el tamano de los Iotes.5Cué\nto tiempo toma implementar SMED? Cuando se realiza en un evento kaizen puede tomar entre tres y cinco dias. mas uno o dos meses para el seguimiento de las actividades. etcetera. Esto es importante ya que le permitira obtener grandes mejoras en esa maquina o equipo. .I Lrun iviuiiuiuuiunug paso d paso 0 O 0 0 0 O o 0 0 0 0 Hace posible fabricar gran variedad de productos. calidad. Reduce las pérdidas de material. 0 Revise el programa de produccion para establecer una Fecha de inicio del evento /mizen. lncrementa el numero de cambios. Permite producir una mayor \/ariedad de productos. . mantenimiento. 0 Establezca un equipo multidisciplinario de personas de diversas areas. Procedimiemo para implementar SMED Pirates de realizar el evento kaizen (uno a dos meses) 0 Realice un mapa de la cadena de valor (va/ue stream map) y utilicelo para determinar si Ia méquina es un cuello de botella. como operadores de produccién. lncrementa Ia Hexibilidad para responder a las demandas de los clientes. Aumenta la capacidad cle produccion. Minimiza el tiempo perdido durante el carnbio. Aumenta el tiempo de respuesta al cliente.-| zn . Disminuye los niveles de inventario. 0 Establezca el equipo o maquina en la que debe enfocarse dada Ia oportunidad que ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio. especialmente si no son cuellos de botella.

amu»ua mpvuva ur. ywuuuua I 0 o o Establezca una agenda para el evento y distribliyala entre todos los miembros del equipo. Consiga una cémara de video.| ~. Durante el evento kaizen Durante el evento kaizen se realizan los siguientes pasos para II! . Realice una introduccién al tema de cambios rapidos para el personal que integra el equipo kaizen.

Estandarizar roles en las operaciones para cada miembro del equipo. 0 lmplementar un sistema andon para comunicar que se O 0 realizara un cambio. siguiente. Esperar hasta que esté corriendo la actividad para iniciar el papeleo. entonces éstas se clasiflcaran como internas. Com/ertir aclividades internas en rante el paro se podrén simplificar o mejorar.l. 2l5 . Actividades sugeridas para este paso 0 Mannener las herramientas cerca o en un carrito de cambio. Actividades comunes en un cambio 0 0 0 0 0 Tener a la mano las herramientas necesarias para el cambio. Cuando la maquina tenga que estar detenida para desarrollar las actividades. Hacer inspecciones y papeleo para el cambio. Comunicar la necesidad de un cambio. se clasificaran como actividades externas en la Forma ll.l.kdf||U!U5 |'d|}i(iUb LR PWUUUU5 f l Separar las actéuidades internas de las extemas Cuando el equipo se reuna para analizar el video. El operador debe tener comunicacion con el supervisor. extemas y mover actiuidades externas fuera del paro En este paso se analizara cuéles actividades que se realizan du3. Cuando las actividades se puedan realizar antes o después del paro. Para ello se presenta la siguiente gufa. 'Analisis SMED para reducion de tiempos de cambio". que se muestra en la pagina 2. empezara a revisar cada actividad y la anotara en la forma l. Contactar al personal encargado del cambio cuando se pare la produccién y esperar a que llegue.

Iuvm5 yum a paw E ' Forma I l.Lum w|u|m|u\.I “‘ ZIG .

contactar al personal de cambios antes de que la produccién se cletenga y capacitar a los operadores para realizar sus propios cambios. Eliminar desperdicio de las actiuidades internas 0 0 0 O Utilizar herramientas de accién rapida para reducir el cambio de partes. desarmador. 2|1 . Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la maquina mediante el trabajo en equipo. Ajustes manuales de temperatura y velocidad (usando prueba y error). Ajustes manuales. O O 0 0 O 0 Uso de tornillos largos. etcétera). Disenar partes estandar para eliminar cambios de partes. Métodos propuestos para este paso 0 Usar menos tornillos y tuercas. Ajuste manual del Centro. 0 Uso cle herramientas manuales (Ilaves. Ajuste manual de posicionamiento frente atras. 0 Usar tuercas de una sola vuelta. 0 Usar herramientas neumaticas. 0 Usar pines y gufas para centran O Usar topes para asegurar posicién. 4. Reseteo manual de botones para equipo automatizado. Métados tradicionales en este paso 0 Uso de ronclanas y tuercas.LBITIDIUS |7i|JK1US OC PTUGLICIDS O Llevar a cabo un plan de cambios. 0 Usar tiras con mediclas para medir posicionamientos. Reubicar partes y materiales para reducir actividacles como caminar o buscar.

3| f nmunn c common < Y I nmusm _ Q5 ____ common __ é § snnwvsm m&]m&l ‘znbvml rmruu. 2 lu. A aa s11m\|sm é cams E Z ° I 59 -‘ E " Z ra fl: 'T| IIB . cr 1 E Q5 A.| Lum |v|uuu/uu. cnnmnou . Mover los controles cerca de los operadores para restablecer instantaneamente.\um45 paw u paw O O Establecer temperatura y velocidad a un estandar predeterminado.g < E " 9 U U =< *fi* g > ~ Q y E Q Enom. = N Ei . Es muy importante documentar el recorrido durante e! cambio para determinar ei efecto de las propuestas. 3 E Q W . § 2 . Para ello es conveniente realizar un diagrama spaghetti: ' Q .meuv \="Dfu»1 U m\>w .wnw EF. Q.

0 Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslado y movimientos. 2l9 . Nlantener comunicacién con todos los involucrados. acomodadas en el orden en que se van a utilizan 0 Asegurar que se proporcionen los materiales aclecuados en todas las areas de la planta. Eliminar desperdicio de las czctiuidades extemas 0 Reducir el papeleo para eliminar desperdicio en activiclades externas. 0 Utilizar listas de verlflcacién para mejorar la eficiencia y la precislén. 6. 0 0 Documentar los procedimientos de cambio mejorados.\. 0 Usar una lista de verificacién para tener una preparacién estandarizada. asf como una lista de verificacién para asegurar que los logros obtenidos en la aplicacién de la metodologfa se mantengan consistentemente. Se Situacién sugerida 0 Guardar herramientas en un area local cerca del equipo en el que se van a utilizar. de las activldades externas Estandarizczr y mantenef el nuevo procedlmiento En la dltima etapa de la meiora se debe establecer un procedimiento o instructivo muy claro y sencillo para realizar el cambio.dl'l\UlUb EDU105 UC IJIUUULLUS 5. Se hacen actividades sin coorclinacién antes de que lleve a cabo el cambio. S ituacién actual area central de almace- 0 o 0 Se guardan herramientas en un namiento. Se buscan los materiales necesarios para hacer un cambio.

0 Herramientas ia aplicacion l. Analice a Fondo los elementos de sujecion y trate cle estandarizar tornillos. "Hoja de planeacion para implementacion de mejoras". zzo . 6. En la medida de lo posible. Utilice guias y aditamentos (mixtures) tanto como sea po- sible.I |v|wwi/u»»u»iu5 paw a paw I 0 Capacitar a las personas involucradas en el cambio. Recuercle que en la sujecion por medio cle tornillos Io importante no es el numero de vueltas. Estanclarice todas las actividacles y documéntelas en hojas de verificacion 8. 7. Las 5`s son una 2. 9.2. Forma ll. 0 0 Poner instrucciones de trabajo estandarizado en los lugares de trabajo. cambie tuercas por clamps o abrazaderas para permitir sujeciones inmediatas. Organise las herramientas en el orden en que se van a utili- zar y manténgalas cerca. Archivos y formas aplicables Forma ll. ya que el apriete raclica solo en la ultima vuelta del tornillo. publicar y rastrear los tiempos cle cambio. Utilice cécligos de colores para distinguir elementos de cambio y Iograr répidos acoples o busquedas. Por ello.l. 5. y conceptos miles para 4. l0. procure tener tornillos del largo estrictamente necesario. tuercas y rondanas. Utilice conectores faciles y rapiclos tanto como sea posible. herramienta esencial para facilitar las actividades de mejora en un cambio de producto. 3. Meclir. `7\na|isis SNIED para reduccion de tiempos de cam- --l bio". Establecer una meta para los cambios. Estuclie el uso de las herramientas y estandarfcelo.

1°°f‘gfg¢§{X. ¢ gg...f»@a. mm J _ #ff "=@lx:»_f1“'f# 0 ww w A Vx V. ?f Z W. _ _ "wr av Q.5§ . G.z:g@.. ‘f “V »‘a§f@§'_.>_ » ’ _¢ff~» Q aw.' _ 3* B._.f>§ ___ _£~_ w Y! Y"’I ‘*_l`>M n_z...»». YW M _V _Az mv w l Preuenclon I “ §§E€§§§§§§§§§€§§%€§é§.rtf.._.. " iw %§~iii.T.¢<##‘f`é@f”i5%¥ lf 2 wg? _g Wi.. ‘§¥ ~ . .§5‘§éi§ 55% ' con /ZIMEF _ f§*~_. f~ ’” _ ..@¢_¢ “Q j?§ii.».é9f"§§’§<:§i¢’ V A x.'”~ aw.¥.~ -WM ii*€. m..w... .' f:_f¢_._ .»_iWim'.§ . QE' fé "af _wk r*"l. ig.%”$i fi IL §‘~?` W `3‘l"§fmz 310.fc¥i __ _ §»5°§§|§Sv` .~® . B’ __ ~~f.»£.V . bww ~~ .. ._ “gif 1. _l " _ .._:§._tZ.i_._ X* _. _ fgiv” ” 5.' "QS ~. :%¢1g..» #»w_<.T .i»»\§.

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Efectos y Analisis de Criticabilidad". Se empezé a utilizar en la industria aeroespacial a mediados de la década de l96O con el Programa Apollo. causas y elementos de deteccion para evitar su ocurrencia y tener un método documentado cle prevencién. El analisis del de uri cohete espacial Definicién una herramienta muy poderosa que permite identiHCAI' fallas en productos y procesos y evaluar objetivamente sus efectos. El anélisis del modo y efecto de Fallas se empleaba para evaluar la conflabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas en el éxito cle una mision y en la seguridad del personal o de los equipos. Ademés.rl¢v\:||\. se conocia como el procedimiento militar lVllL-P-1629. titulado "Procedimiento para la Ejecucion de un l\/lodo de Falla. por lo que constituye una Fuente invaluable de informacion.|\Jll wil r1|v|Lr Antecedentes modo y efecto de fallas (AMEF) fue desarrollado en el ejército de Estados Uniclos por los ingenieros de la National Aeronautics and Space Administration (NASA). el AMEF es un documento vivo en el que podemos almacenar una gran cantidad de datos sobre nuestros procesos y productos. El AlVlEF es Tipos cle AMEF O Producto: Sirve para detectar posibles fallas en el diseno de productos y anticiparse al efecto que puedan tener en el usuario o proceso de Fabricacién. y fue elaborado el 9 de noviembre de l949. 223 .

Sistemas: Se utiliza en el d|seno del software para antici~ par fallas en su funcionamiento.\. 124 **°* "1~' . Entender Ia mecanica que Crea los defectos y las Pallas. ocurrencia y detectabilidad. Varios: Existen AIVIEF para muchos otros tipos de fallas que generen efectos negatives y cuyas causas deban documentarse para anticipar problemas. Detectar oportunidades para iniciar proyectos de melncluir la . Documentar acciones para reducir riesgos.r. 0 Cuando queremos evitar que sucedan problemas o fallas. Almacenar el conocimiento generado en una empresa. ldentifscar las posibles Fallas en un proceso o producto. ldentificar las posibles causas de las Fallas. Establecer los efectos de cada Falla que pudiera suceden Evaluar el nivel de gravedad de los efectos. 0 Al disenar procesos. (Para que se implementa el AMEF? Este método estructurado de prevencién nos sirve basicamente Conocer a fondo un proceso.a|| |v|¢»|urauu~|u5 paw n paw Proceso: Es un analisis de las Fallas que pueden suceder en cada etapa del proceso y se utiliza para prevenir que esas Fallas tengan efectos negativos en el usuarlo del producto o servicio o en etapas posteriores del proceso. Evaluar objetivamente la relacion de gravedad. Establecer el nivel de conliabilidad de nuestros mecanismos de deteccion de fallas. informacion como base de la capacitacion en operaciones.ora_ .niiuanclo se utiliza el AMEF? 0 Al disenar productos o servicios.

Capanimgén ._ ~_~@f~~~.A. Cuando lo requiere el cliente.. en la siguiente Figura observamos que. como AMEE _f.vL§1.f~¢f_¢_'_L_¢¢_»».ricveixuuil wil MMU O 0 0 Cuando queremos documenbar los procesos y productos..~ ~~f:@1r§1§11»ws§5_ ia.I Es importante observar que cuando se completa el ciclo.~~1L ls_D°3d’“'“"”a°‘°“7TOC§ =1Jal.L..~f~ . lndicadufns Q.»S~ia.. al utilizar indicadores clave.~.f$~.°¢§»»»»¢~i»~~~~. con la implementacion.. En el capitulo 3.. if gf Meanismos Oltwtién ..11._ __ _X §.L~»»».mw. documentacién y capacitacién. se mencioné que el mecanismo de accién preventiva se utiliza cuando queremos prevenir la generacién de problemas Por ello.x »&§. por lo que sera muy valioso que toda esta informacién esté disponible en bases de datos para poder consuitarla posteriormente cuando algun problema similar vuelva a suceder.c=-.:u. "Diagnostico e implementacién"..~f.i~.>s.. (Cuadro de nesultados) £2 gg sz1.a".a.§ §§ ° Currecuvos » ié ié ié 5. Cuando es necesario capacitar a los operadores en un proceso.. Dmumenudén .sf@s. impkmentacldn Qi Aplicacién ... También sera Citi] observar de nuevo los indicadores para analizar el grado de contribucién en los resultados de Ia Compania.°~' Figura l2..s:.~.i_~. 225 . también se esta contribuyendo a Ia generacién de conocimiento de ia compania.w$.w~imii? ~~`~' ~~~'~ ' Demejoms Deadministracién ~ %._'~.¢. .:~.»# >~~' E 5.qfas:Legr\_6v »S¢ZB1. §§i.§§1siS.i..~1~1f>ém=w¢= »~~" vs Mctodaloias Correcixvzszs Ds if Deme...» “J .~r~3» :Qi num \.»m'. podemos evitar la ocurrencia de Fallas mediante un mecanismo de accién preventiva.~~.~vi_'.

Formar un equipo de trabajo y documentar el proceso. clefmlr los efectos de las fallas y evaluar su nivel de seyeridad. Desarrollar ei mapa del process este paso se describe cada etapa del proceso y se establece su secuencia para ingresar esa informacion al formato del AMEE En Cortar Pintar m |¥-fiin Perforar »` . Para documentar el AlVlEF de proceso. etcetera. Determinar las fallas potenciales de cada paso. utilice la forma l2. Obtener el numero de prioridad para cada Falla y tomar decisiones. nunca se termina ya que siempre existe el aprendizaje y continuamente se puede estar alimentando. 0 0 lndicar los controles que se tienen para detectar Fallas y evaluarlas. correctiyas o de mejora.l del archivo l2AlVlEFxls. lndicar las causas de cada Falla y evaluar la ocurrencia de el 0 0 0 0 las fallas. Determlnar los pasos criticos del proceso. el producto. Emprender acciones preventlvas. Proceclimiento para llevar a cabo el AMEF cle proceso 0 Desarrollar 0 mapa del proceso. Al ser un documento vivo.5 paw u paw I gfiuanto tiempo wma implementar el AMEF? De uno a cuatro dfas en una fase inicial.

etcetera 0 Se Forma un equipo de cuatro o Cinco personas.2) se documenta el mimero de parte que se Fabrica en el proceso.r|uvt:||\. 0 El equipo debe tener conocimientos del producto o 0 y pro- ceso involucrados_ Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo. Sintetiza decisiones y acciones acordadas. En el encabezado de la forma l2.ulH1\v|Lf Formar un equipo de trabajo y documentar el process. También se especifica si pertenece a algdn proyecto. Para ello se aprovecha generalmente la experiencia de quienes conocen bien el proceso y los riesgos de cometer fallas. Ia descripcion del artfculo o parte. se escribe el nombre del proceso por analizar y se especiflcan fechas y responsables de llevarlo a cabo. el producto. Coordina las reuniones. 227 . Determinar los pasos criticos del proceso En este paso se recomienda iniciar el AMEF desde el analisis de fallas que pudieran ocurrir en elementos crfticos del proceso. que pongan en alto riesgo Ia calidad de los productos o que puedan detener la operacion. 0 Aportan conocimientos y habilidades. Orienta el trabajo del equipo. Se incluye a los operadores. Roles de los miembros del equipo Lider o 0 0 0 0 o Documenta resultados. de posibles Fallas que afecten gravemente la salud de clientes o empleados. Dirige el uso de la metodologfa. el nombre de la Compania y la divisién (opcional).|u|| \.l (figura l2. es decir. lntegrantes Es el representante del equipo.

2¢ °<i'_g=& Q? » 3 A Q = ? §‘f2`22*@ D mf: < a~ sw .§@@ 5.§z§.555 ? ~ 2 A 1mf.‘Lei. 2? c zz 4 4' fx @. :L§ i@'E Flgu ra |2. E `M2&9 N: »..§ uf ig an 5.:f@.>».' H ~.> ~` .or* `»f`~ »mmw»» ¢c.f 735 5 . W v M 'A . M »%¢ 3 W as 8 # E Q -~ ~§¥E% x W fm O If % 21 13 5% ‘Q s=?=.2 21| .sm=‘< Wit 12.i #T Mi Vs D? $ 71' I E .»3m§ <13 f *TE 'Q » `f Ky W N » W N M es..a=:eLzf~i¢ Q tx E' °¢' €$~1€¢. .

en este caso Cortar y Pmtar se deben documentar las fallas de todas \as etapas del proceso.u|l MMU Para este ejemplo se eligieron las opera ciones de Corte y pmtura (Hgura l2. Flgurl |13 l I En Ia primera y la Segunda columnas de la Forma I2 del archlvo IZAIVIEFXIS se escriben la secuencia y a funcién del proceso Nora: Aunque se inicia con ias operaoones crincas. 229 .r|:vC|1\.3).|u||\.

C _ ¥ L gg S 5 U . asf como descnbir los efectos que éstas tendrfan en térmmos de segurndad. _ E U s A 2 i iw. Q ru. Quo E5 U og._ Z 33 53 :Q 3 . A' azz a§° 359 £32 EE eg sé 2° A ‘é M K EE O 2 is Q & 2% 5 Y » 2 In gg U sé gs . § V » i vi => .» . _. E *SQ E ` 2 . Figurn I 2.u r r | Determinar las fallas potenciales de cada paso. U 3 S s 2 2 ‘ n: 5 _ 5 .4 -~ -» 2:0 |~-.. definir los efectos de las fallas y evaluar su gravedad Para cada etapa del proceso se deben identiflcar todas las Fallas que pudieran ocurrir o que hayan ocurrido con anterioridad.Mn E 3 U U. g V I “W QL’ #Yi in gg va xx’ Z iv 53 52 g~ cz. Q23 335 E D ¢ Q 3 EQQBE E veg 92 § Eéé E§‘g eve 2. 2213.

Q 3 E C . E U °° 1 Q 2 § . Indicar las causas de cada falls y evaluar la ocurrencna de las fallas GCC .~.5 ~ 3 £ E’ g ~ . _Q E. o 5: » ta ..~W»m.l_ .~. .4).» ..».W.).= E Q EE § § E E 3 E U Q Vf.ez E § Q E 3 S U 0 U 5 § § 3 5 GRAV “D E E 5 @___ _"’ s 5 E 2 ¢ S 1._ § 0 » v 3 'G W U -= 3 " -H N TY E ._.w. V..¢»m. _E N ‘E § ° S E 3 L3 2 <r W 23 ~ T. ~~»~-.~. 5 K L..~~m»W-~~Ww~>.i._ d Z § g Q *E E U _ _ Www Flguri l2.5 23| .PTE*/CHCDOR CDH También se debe evaluar la gravedad del efecto de la Falla Consulte Ia tabla de gravedad y escriba el r1ive\ en la columna “Gravedad" (figura l2.___ " E _ HM ET C Q 8 E 4% is ‘* `§ ”§ o § § 3 .~.

Q N § = rx in ._ 3§ E E .. t' -8 N.. _ 55 =§ N = 5° O N 9 Q 8 N.N ~ 3 °-D “Sw 8g._. Esta |nFormac\on se captura en el recuadro ‘Acciones recomendadas de la forma I2 (flgura I2 7) l .S=~' .._ . N._ 3 3 D N = . "‘ >< \. es muy importante considerar tambnen dentro de las pno ridades las Fallas de alta gravedani Emprender acciones preventivas. Con RPN superiores a 30 e inferlores a 100 debe conslderarse una seguncla prioridad de atencién Aunque el RPN es el valor que nos mdxca el mvel de prlon dad. f°.N SQ ¢>= fa Y N FICVCIILIUII UNI HNIU _ NN.5_2=%* 8 “S S 3 Sea “aw-~ _ u _ E 3-. correctlvas o de mejora Para reducir las fallas.N _aus §“’s§" 3 E SEQ Bw: :ew E N S é%’g 'E § _ 15 N ji 1: N ca L_) * ': go 12 =° 9 SNN (_) §° SE uE3 Dv Fig||nI26 -Q.| o >¢ ww” do Q Sis -¢:» 222 2 _ 2 Q a .u 85 8_5 EN iQ” U g °= _ 1=§ 0_. N= 3-_ NU -3 OS ug .a§ gg Q ‘C u gé E 5: ¥"" ’=€ ES .N .2 sr me E09 “sg gag 2 2 S E E 3 . correccién o mejora. debemos decxdlr SI tomaremos acclones de prevencién..

l_a deteccion es un valor numérico que indica la posibilidad de detectar la falla.l (figura l2_6) se describe el tipo de control que se tiene para detectar la Falla.| Lean wia|iu|acluf|ng paso a paso Al buscar las causas de las fallas. El l 232 . l Obtener el mimero de priciridad para cada falla y tomar decisiones numero de riesgo potencial es el producto de la multiplicacién de gravedad >< ocurrencia >< detectabilidad. Es muy comun escribir solo ><<ippm sintomas. y es un numero entre y 100 que nos indica la prioridad que el equipo de mejora y prevencion debe dar a cada falla para eliminarla_ Con RPN (Risk Priority Number) superiores a 100 deben emprenderse acciones de prevencion o correccion para evitar que ocurran las Fallas. la capacidad del proceso se puede usar como una indicacién si el Indice es representativo de la causa. se debe ir a la ralz de los problemas. Este factor se califica en una escala del al l0. l indica: los controles que se tienen para detectar fallas y evaluarias En el recuadro "Control actual del proceso" de la Forma l2. Cuando un proceso esta en control estadfstico. Para evaluar la ocurrencia se utiliza la tabla de ocurrencias La ocurrencia es un valor nu l<><<Z50 2S0< < |2500 >< I2 500 >< < SU O00 $0 U00 sultado de la causa especiflca. por lo que es necesario preguntarse varias veces LPor que?" para entender la mecanica que crea las Fallas. como se muestra en la tabla. Entre mas grande es la probabilidad de no detectar la Falla con los controles. Cada causa tiene un valor de ocurrencia del al 10. mayor es el valor de la deteccién. y en el siguiente casillero se califica su efectividad.

w.2 F|guraI2.~. 2 _ § E Q = .gaw Q Q9 -C Q “Em ..’“"1FI MC . ~ _ 2 3 »§ E 2 _ U 5 § E Q E Q E = E ‘..NN u ww RPN 2 U.. ~§ E . gm “ __ ~@~@ C ’=°" . § °» > 2._~ mm zggv ww.\.5<>=~2@ W” WMU-=§ gzgumu E ¢€€ W _ W _ A A ~ . $9 Qu <r R EE ~U Q &’B NO &..> U U9 xg. § ° Q U OCC Q U 5 3 E ‘V A. O §§ ggi "‘ O N <_» (35 E.1 Las acciones recomendadas se describen asignando responsables y fechas de cumplimnemo y.-. sobre todo.1 UEG mov uc on »= RVN 3:5 52.» E ~ u N = “ 0 & 9 1 .»“. f’2\’.5 ..§ U Q .. E92 "£3f.. &.. Gvv- 3/\ 52 UN Ce suv EQ C =”§ ~ Qu..* C DECT `-. :Q ers so new 0° -~ ‘lv U . DECT OCC CRAV ” >< ‘Mmm B g ¢ SE <sg 9 = Q Q & =>. UQ. se les da segmmnento 134 .

Finalmente se vuelve a hacer una evaluacién para establecer el nuevo RPN y determinar si se seguirén tomando acciones o simplemente se documentan las mejoras.YICVKIIUUII UJII HIVIU I hasta cumplirlas. Archivos y formas aplicables l2AfVlEFx|s_ 235 .

1~g. ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.z~g.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g. ~e4=~»~5~@<é~.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~»4-»~5~@<é~. 4=~e~e~9@<é~¢.»g.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.1~g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§..z~g.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.4~o~§..o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. 4° 4~o~§. ~e<=~»4~@<é~.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§. <=~e~e~9@<é~¢>1~g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>. <=~e~e~9@é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.z~g.»g.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.. aah . ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g..o<° ~s~e~e~9»<é~¢.§°@4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g. ~e~e~e~4~@é~¢. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.1~g.z~g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.»g.. ~e~e~e~9»<é~¢.§_ <=~e~e~9@<é~. <. 4° 4~o~§.»g. 4° 4~o~§.z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.z~. aahwa 004° 4~4~o~§.

» \ .f¥” Q ...e»@2 ~__~__.€€` ) Z .f§__f.__.f§4€§..a¢fn.x...~~ >~ »~ flziiz' ° ..i.§i. ¢¢§m:mz>>@“.5.L.U __» 1~ __ ~»~>' WF* H . Ziff# .§__~. X _.§.ais¥._.j_.$=P?§§f1 '_ *§'Z. .5§¢_ U °. ¢.5if7zf§Q~-. .=¥$ff.@§.§...Q.¢§§° qiigégéfi.§F§fw‘_. w *_ gy .~§>°z.___. >§"f§3§§5.~~ . ¢.< <_ ¢~.'~. wr' _A gh . a ~» . _5_¢.s.~¢§.§§"` ‘mx ~.. ww ~=._ A A we “ Q1 9125.>2.éf~f _¢§..»¢¢fW” sf.__ H.fZ§2§sfe¥§...f ff..~'i~.»~~f ~ i _._.¢._ .. 27 .»i»~2ifm: ‘Q x `€:_ ~*_~ .~ a{.fM.2~ww~%»»@~*~~ .§§. ._ » 3 m_W...§._§`“ 3.2:.§§$§ ~~. . V.=.§..aw `§¥» __ _.~.5§?l3§§&._ _ §. .3$~f@ ? Qi §f° *L .V lg.éff.Q:»§~i.2f ~~ “*~§`§§.q. Q.§@¢M§:¢»§j§f>..@£~=.*f »§.§_.§..~¢4_ . ~“»s..f242.¢§ f<.if 7 =@f:.>u»2$..~§§~'. Lgé -1 " 2§b§3w§§...ff’* ~%s@§.§ w__.f.L_~ 1 U _m.f 5” 4..» s .»_.§iZ?" .> ~._.~ff._§=> 5 __ » My _ f§&»"~._.¢_2 . Jffafv rv Wgff .:§..?‘§§?f§e._ =¢ .§f@f?”ii.> =§{.Rv K “x w_g.__.f:»r»%§“f“¢ = `~ '"`~?*""’“ E “”’ ~\ .§ii.?'f:. 2 _ ~w.:».§=.f§f* L<5~_»¢i3§~.§ Tf”f ~§1:¢==@_. @ 'fa f» ' " if qw ‘i~=‘£*%.@ = QQ# .21' .¢2_§.§.._..A M ¢~.455 :W vb.§w»“~ ¢~<9° S. fs.i'ii§2. ” \ ..€?isT. ».?§é x é ...°<_._.. ~Sf_.. f__~~@=f:=i@%f~ W%w§_. "=2§s_ »~‘ fww §§°Xs§§» QM 1 f . _X `f’f~§75 " K _ M __¢.._ » ~ .az .fa5==z¢==f">' _.5.:. § MS* ~ '~§?f§~. L* _.§< S.M _.>f:'_.§" ~_ " ..e.~_i_.3`.wx .gggsfzf S §N@‘ éfi ..~..=¢*€é“*f~?2.~.:.. gi Um.»s§$f = " é g °§“§§.°e'»_ » em. .M ff _____ .@.fs @.2§.§2§@` §w§§§>1§i?.i\¥~1-. __ i fs.:~f~i52'¢¥¢‘§§§é§§*‘§¥f ~f~v:i§=2§f@§¥.§~ @ _.»\%2§“”§%'.: -fi mf '.e§s§m.

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cuando ya no hay nada que hacer mas que corregir un problema. pero se percaté de que por mas rigurosas que Fueran las inspecciones. nunca se alcanzaria la meta de cero defectos Cuando se dio cuenta de que gran parte de los defectos se generaban por errores humanos. pues al revisar solo una muestra. tomar acciones inmediatas cuando se presen- tan defectos. Definicién Los dispositivos poka yoke son métodos que evitan los errores humanos en los procesos antes de que se oonviertan en defectos. por ende. pues para él era casi imprescindible el uso de métodos estadistioos para la mejora de la calidad. para asegurar que un producto tenga la calidad que desea el cliente. y permiten que los operadores se concentren en sus actividades. sino hasta mucho tiempo después. pensé que la mejor manera de asegurar la calidad era creandola desde las operaciones que transforman los productos. La calidad tradicional también busca que exista retroalimentacién oportuna para determinar la naturaleza y las causas de los defectos. En la La calidad tradicional establece que. 239 . Sin embargo.r1 piuwa ur ensue: pow yum: Antecedentes década de 1960 el ingeniero japonés Shigeo Shingo creo esta técnica de aseguramiento de la calidad. Los Sistemas poka yoke permiten realizar la inspeccién al 100% y. pero en la realidad no siempre existe esa informacién que permita tomar decisiones en el corto plazo. dicho producto tiene que revisarse utilizando métodos estadisticos para garantizar con cierto nivel de confianza que se cumplan las especificaciones. esto no necesariamente se realiza. probando cada producto mediante elementos que detectaran el error antes de que ocurriera el deFecto y de esa manera crear procesos de calidad en Iugar de simplemente detectar defectos de manera reactiva. no siempre se detectan los defectos ya que éstos pueden ocurrir aislados o en serie y de esa manera solo podemos encontrar una proporcién en una muestra que representa la poblacién.

con Io cual se da cuenta que sus procesos no son adecuados y que. Métodos 0 O O O Incompletos. En este nivel los clientes estén inconformes con el servicio y se quejan constantemente de la calidad de los productos. Equivocaciones. Niveles de evolucién de los sistemas de aseguramiento de la calidad Nivel 0. ‘ Maquinaria 0 o O 0 0 Mantenimiento inadecuado. Mala operacién de los equipos. Suciedad y contaminantes hacia los productos. 24| . Falta cle documentacién. Instalaciones inadecuaclas. Malos ajustes. La planta utiliza muchos inspectores para encontrar un gran ndmero de defectos. Cambios deficientes. Obsoletos. Obsoletos. Poco comprensibles o complejos. el costo de la no calidad es muy alto.H DFUEDB G8 EHOTCS DOKG YOKE O o Fuera de especifncacién. Con frecuencia la planta envfa productos defectuosos al cliente. aun cuando no envfa procluctos defectuosos. Mano de obra o 0 0 0 0 Mala capacitaciérm Errores inacivertidos. Descuido. Nivel l.

‘ W |n\4uu. W ph-é_-f . .Para qué se implementa polea yoke? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar poka yoke: 0 0 0 0 0 0 O Asegura Ia calidad en cada puesto de trabajo. Elimina acciones que dependen de Ia memoria y la inspeccién.~. Elimina o reduce la posibilidacl de cometer errores. 0 Equivocados. Evita accidentes causados por distraccién humana. KJ/ceru 2 evitar.~m\5 . Libera Ia mente del trabajador y le permite desarrollar su creatividad_ Generalmente cillos. Proporciona a los operadores conocimiento sobre las operaciones.. una regla muy importante es que ninguna operacién mande productos defectuosos a Ia siguiente operacién porque se interrumpe el Hujo continuo y se inicia Ia generacién de excesos o mudas_ Traduccidn del japonés Po/fa = errores inadvertidos. En la aplicacién de Lean /Vlanuhcturing.~ u Fu. los Sistemas po/ca yoke son baratos y sen- Fuentes de los éefectos Materiales 0 Daéados.m..

Esto se lleva a cabo utilizando mecanismos a prueba de fallas que no permiten que los operadores cometan errores. . Nivel 3.u»\»4»»»\5 y»\. Poka yoke de El advertencia elemento de advertencia a\/isa al operador o usuario antes de que ocurra el error. La planta ha reducido arnpliamente los defectos utilizando control estadfstico de procesos. pero aunque conoce la capacidad cle los procesos y participan muchos inspectores en el aseguramiento cle la calidad.~|uv<u.~ Q page ` Nivel 2. La capacitacion a operadores y lfderes de proceso Facilita la deteccion de defectos y se busca Ia eliminacion de éstos haciendo participar a los operadores como auditores del proceso anterior antes de realizar su operacién. fallas o accidentes obliga al establecimiento de mecanismos a prueba de errores. Sin embargo. el hecho de que 241 . yoke Categarias de las elernentos plum l. Cuando existen controles de proceso que no tienen un buen nivel de detectabilidad de defectos. Cuando la ocurrencia de los defectos.Cuando se utiliza palm yoke? Foka yoke se utilizaz 0 0 0 0 0 Cuando tenemos procesos que continuamente estan generando defectos o son inseguros y pueclen causar danos o accidentes a los operadores. el costo de estos Sistemas es alto y la inspeccion detecta problemas generalmente cuando los productos han sido terminados. Cuando el cliente solicita que se implementen mecanismos poka yoke para producir sus productos. Cuando en los analisis del modo y efecto de Pallas tenemos Fallas con una gravedad alta que puede provocar accldentes o defectos en requerimientos crfticos del cliente.

Poka yoke de prevencién Con este tipo de elemento se busca que no haya errores utiIizando mecanismos que hagan imposible cometerlos. pero generalmente se asegura de que no llegue ala siguiente estacién. cualquier cambio u omision en el mismo puede resultar en errores. Clasificacién de mecanismos poka yoke Richard Chase y Douglas Stewart han def]nido basicamente cuatro tipos de poka yokes: o o Po/ra yo/ces Po/ca yo/ces Po/ca yo/res Po/ra yokes Hsicos. sirve para identificar los errores o inconsistencias Hsicas. orientados a asegurar la prevencién de errores en productos y/o procesos. Nivel 2. de informacion. Elimina o impide la generacién de errores antes de que éstos ocurran y generen defectos. Poka yokes ffsicos Este tipo de dispositivos. 0 O secuenciales. Detecta el error en el momento en que surge y antes de que se convierta en un defecto Nivel 3. por lo que se buscan maneras 243 . Poka yokes secuenciales Cuando el orden es importante. Un ejemplo tfpico de este tipo de po/ca yo/ce es la muesca que tienen los discos de computadora para evitar introducirlos en el sentido opuesto_ Niveles de paka yoke Nivel l.n el mecanismo lo evitaré el error. p|u\:u¢ uv: cuuncu yum yuan advierta no necesariamente significa que se 2. cle agrupamiento. Detecta el defecto cuando ya ha ocurrido.

Poka yokes de informaciérz Estos Sistemas retroalimentan a la persona con informacién clara. de tal manera que se tengan todos listos y no falte ninguno al realizar la operacién.| A by r- | concretas para restringir la secuencia de manera que sélo se pueda seguir un orden predeterminado. Deslizaclor de deteccién y entrega. Procedimiento para impiementar poka yoke Antes :ie reaiizar ei events kaizen (una 0 dos semanas antes) Se debe planear el evento con base en se quiere mejorar. lndicador de condicién crftica. Ejemplos de d§spositivos poka yoke Varilla o perno guia. 5_Cué|nto tiempo toma implementar pokcr yoke? Un evento de mejora de poka yoke dura de cuatro a Ocho dfas. Sensor.. Restriccién de secuencia. Nlétodo de sobrantes/excedente. Estandarizacién y solucién. Microsvvitch/switch limite. sencilla y completa de Io que es necesario para e\/itar errores. En los kits se preparan los elementos como materiales. Cédigo de colores. piezas. 244 el problema 0 sistema que ’l`L’T" . Poka yokes de agrupamiento En este tipo de dispositivos se utilizan kits o el método de los sobrantes. Contador. etc. Plantilla. Tope/compuerta.

° lnvitar por lo menos a dos operadores.i. ' ' . 245 ' una plama de produccién. ' Cuatro o cinco personas con conocimientos del producto. ldentificar el RPN (Risk Priority Number) mas alto o de mayor importancia. medio ambiente y traslados.&i Se identiican las etapas paso a paso de cada proceso para conocer la secuencia de operacion. ldentificar a los miembros del equipo. Establecer la Fecha del evento. Establecer el alcance del proyecto. c ldentificar las etapczs del proceso Eiemplo Carta! Pintar H" °~%éé¢ Perforar mama. Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) o 0 ldentificar las etapas del proceso. asf como la ubicacién de las piezas I antes y despues de ser procesadas.fl })|L|CUd UC C||U\C> PUKU YUKC O 0 0 0 0 0 0 Utilizar el analisis del modo y efecto de fallas del proceso (vea el capitulo l2). Caracterizar las entraclas y salidas. proceso y control.. _». Elegir al lfder del equipo. Para este paso es necesario acudir al sitio del proceso y observar detenidamente cada operacion para entender la mecanica especifica de movimientos.a.2>(. actividades. Identificar procesos y/ u operaciones con Fallas de mayor gravedad. ldentificar el tipo de elementos pokcz yoke que se van a utilizar de acuerdo con Ia Falla.

Identiffcar el Mpc Caracterézar ias entradczs y sczlidas EI objetivo de identiflcar las entradas y salidas de cada operacion es entender todo lo que puede afectar Ia operacion y convertirse en fallas. cuando establecemos controles o mecanismo a prueba de errores en las entraclas crfticas de los procesos.¢wm5 paw a paw I transporte. y cuando los establecemos en las salidas. en defectos. La mejor herramienta para prevenir el defecto es aquella que afsla Ia Fuente del problema. El proposito es sensibilizarse y obtener un entendirniento completo. los medios de de eiementm poka yoke que se van <1 utiiézczr de acuerda con ia faiia En general. el nivel de atencion de los trabajadores.u\. Para todas las fallas potenciales cuyo nivel de detectabilidad es bajo y cuyo RPN es alto. Después del evento kaizen 0 Dar seguimiento a la efectividad del evento. estamos aplicando mecanismos reactivos. Una buena fuente de informacion para identificar etapas de un proceso en el que sea necesario aplicar un mecanismo poka yoke puede ser un anélisis del modo y efecto de Fallas. los defectos no. por ende. etc. podemos implementar un mecanismo que impida totalmente la ocurrencia del error. analizando ocurrencia y detectabilidad en el anélisis del modo y efecto de fallas.I rw 1 muuu. También es necesario intercambiar opiniones y experiencias con las personas que ah( laboran. 246 . Principios 0 bémsicos 0 0 Los errores son inevitables. errores y. estamos aplicando mecanismos preventivos. las ayudas visuales. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.

Shigeo Shingo.H |)|L|CUd UK CIIUIID PUMA YUM! : 9 2 = . Referencias bibliogréficas Zero Quality Control.: $ o E :r m E § w 3 Archivos y formas aplicables Tarjetas de oportunidad. 241 .

4° 4~o~§. <=~e~e~9@é~¢.»g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.4~o~§.o<° ~s~e~e~9»<é~¢. ~e4=~»~5~@<é~. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.»g. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.z~. 4° 4~o~§. ~e<=~»4~@<é~.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.»g..°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§..»g.§°@4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. ~e~e~e~4~@é~¢.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§. ~e~e~e~9»<é~¢.z~g.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.z~g.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§. 4=~e~e~9@<é~¢.1~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.z~g... ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§. ~»4-»~5~@<é~.1~g.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.1~g.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. <.z~g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g..° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢. aahwa 004° 4~4~o~§. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. aah .§_ <=~e~e~9@<é~.z~g.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.

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entre los cuales destaca TOPS (7eam Oriented Problem Solving).Cuaindo se utilizan las La 8 D`s se utilizan: 8 D's? 25| .ouluuutl ut pluululllaa LUN wa A U 5 Antecedentes Ford Motor Company ha combinado varios métoclos y herramientas para la solucion de problemas. Generar soluciones integrales y a largo plazo. LPara qué se implementan las 8 D’s? Este método estructurado de solucién de problemas nos sirve basicamente para: O 0 0 0 Solucionar problemas de los cuales no conocemos la causa rafz. . se emplea en un gran numero de empresas de diversas industrias y se ha colocado como una de las formas documentadas mas poderosas para resolver problemas_ Definicién Las 8 D`s constituyen una metodologfa para resolver problemas de una rnanera sistemética y documentacla mediante el registro de las acciones tomadas en una serie de 8 pasos que son desarrollados por un equipo multidisciplinario. Documentar todo el proceso de la solucién de problemas. Los informes de acciones correctivas para los proveedores de Ford requiererl la documentacion de las 8 D's. Conocer el proceso para solucionar en equipo problemas particulares. que es la base fundamental de las 8 D’s (8 disciplinas). Esta metodologfa. ademés de ser utilizada por la industria automotriz.

5 . "Diagnostico e implementaciénf se menciono que el mecanismo de accion correctiva se usa cuando hay una desviacion en algun indicador. y para ello Ia herramienta adecuada poclrfan ser las 8 D's. Ia cual da Ia senal para iniciar un proceso de solucion de problemas.De adminisnracién 5. ° 4 Mecanismas de acclén I. 0 0 0 Cuando conocemos el sintoma y éste puede haber sido cuantificado. - TOC 252 . En el capftulo 3. Metodologias V.Lum muuu/uuwmg paw a paw 0 Cuando necesitamos resolver problemas 0 que tienen su origen en el pasado y cuyas causas desconocemos. Cuando Ia cornplejidad del problema requiere la habilidad cle un equipo. Cuando alguno de nuestros clientes nos exige contar con una metodologfa estructurada y documentada para resolver problemas. Cuando la direccion se compromete a dedicar los recursos necesarios para la solucion del problema. Preventivas: AMEF De mejoras: Lean. Seis Sigma De administracién. lndicadores (cuadro de resultados) lmplemenncidn ' ° ~ Aplicaciém Documentacién Capacitacién . Preventivos De mejoras ~ .

\J5\ H3 O U 3 V’ . Reconocer el trabajo del equipo. incluicla en el archivo I4 Solucion de problemas. 8. Desarrollar acciones de contencion_ 5. Describir el problema. Para documentar el proceso de solucion del problema utilice la forma l4.xls. como se describe a continuacionz Primero se debe llenar el encabezaclo de la forma anotando el nombre de la operacion o del equipo en donde se presenté el problema. la descripcién de la parte. 7. 2. Desarrollar acciones preventivas. Proceciimiento para implementar las Definir el problema. de uno a cuatro dias. Formar el equipo.M. 253 . l.Cuénto tiempo toma implementar las 8 D’s? Por lo general. 8 D’s Desarrollar acciones correctivas. Definir la causa rafz.l. En esta Forma se documenta cada paso. seguido del numero de la parte.l|UUU1|UC [)|VU|!$Illdb \. 3. qnmmmml lrmmm| |Dmwm| lrwnl Immr-w~| Es recomendable llevar un control de todos los reportes para que se puedan localizar répidamente si se vuelven a presentar estos problemas y para tener siempre documentado el seguimiento de las acciones correctivas. aunque en ocasiones toma mas tiempo. 6. 4. ‘Analisis y solucién de problemas con 8 D's". la Fecha en que se inicia el proceso de solucién y el numero de reporte consecutive.

___d _:gow _LIE H A SZ S _M __W 55° 25 S 5&__-S* _ _ S I “ZOUUK _ QL _ IM q N. E=_____: Szgog :Ugg _DQ d__E§ v~_v__C EV _jx m? 5 _ Q _N Q52 5_“_ :__ _5 _ $2052 :>_Y2“>w£ _ *_ UU EDC Ogg EEUWE 836% Rzgg _ gg :KS __ ___ B n _ __ _ as _n J /C.wvQ_ __5_§€ 5/__ DZ_ S Qc 25.ww a paw _ `“ ) ___ (_ E ZQUEQ DES. ‘SB ____ Y_____v___.\4»_w___5 _. ._.».__ mB_“_____ __°_g_3 Q w D F > *lgwng _Eu .| 20 _ S Q G __§___2_ azoui __ __ M ‘A Uuagxg uumzsd SHG(_ J _ _I S_U9._F__§_ EZ§__§__i_ZOE( WEE W N Q (GZ Forma l4.u__ _v_w<u.

.§.~.-ww£§s<?.\1. _. Apmbado por: I._ .~. U ~> I Si es se describen dichas acciones.¢. M h M mm NM » W 'fr .. de ejecutarlas. ~ ..§. La definicién de un problema es simple y esté compuesta de sujeto y predicado. los responsables Fecha y el estatus de la apIicaci6n_ necesario realizar acciones de emergencia en este punto.DUIUCIUII UC PI`UD|CIIli§ CUT! |35 5 U5 AI final de Ia forma se especifica quién preparé el documento..° W ~»»°»» ~».Con que o donde (objeto)? problema es importante tener claro que si no hacemos bien. P\`°Pafad° POV- Revisado por. quién lo revisé y la persona que aprobé la realizacién de Ias acciones.~.~\~w¢.fff ~~ ACCIONES DE EMERGENCIA ACCIONES D( EMERGENCIA Res Onsable Fecha Estatus . Puede describirse Fécilmente respondiendo a las preguntas: ¢Qué esté mal (defécto)? ¢.” Henry Ford 255 . Formar el equipo "Habajar en equipa asegura el éxito.>-~-= ~s~§~7w~?§$\=»~I£1§<»r<¢@¢ . ><»=»r=. AI definir el lo el xrnznnsgzrorwzzrnongmn. Definir el problema Para iniciar Ia solucion del problema.\.颢ws~ff»>~» mm WM A v4~»§.<m\w. primero debemos estar seguros de cuél es el problema. solo estaremos atacando sfntomas pero no problema en sf..» l lf-Q. la 2.

Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo. Roles de los miembros del equipo Patrocinador 0 O Es el dueno del proceso. Se deben tomar en cuenta las capacidades de comunicacion y liderazgo de los miembros. Apoya las decisiones del equipo.null muuu/uuurmg paw a paw I 0 0 0 0 0 0 0 0 Formar un equipo de entre cuatro y Cinco personas. ass . Coordina las reuniones. Los integrantes deben tener conocimientos complementarios sobre el tema del cual se deriva el problema. Orienta el trabajo del equipo_ Sintetiza decisiones y acciones acordadas. Los integrantes deben tener conocimientos del producto y proceso involucrados. Elimina interferencias. Los integrantes deben tener habilidades para solucionar problemas. Lider 0 0 0 0 0 0 Es el representante del equipo. El equipo debe decidir el tiempo y los recursos necesarios para resolver el problema. Asiste a las reuniones conforme se le requiera. En el equipo debe haber personas que tengan la autorldad para tomar decisiones. Dirige el uso de la metodologia. Proporciona recursos para el equipo. l\/lonitorea el avance del equipo. 0 0 0 O O Tiene autoridad para hacer cambios. lntegrantes - 0 Aportan conocimientos y habilidades. Documenta resultados.

En la Forma l4. Se integran de principio a Fm..»_w... MSCRIPCION 1 nu Pancho Acru/AL ~e .W... 3. mg” Wm » . CUANTOS: .B.~ wr f~4~><»~»=-~<~-~-<~'f/ .~@~»=»<-m->xa1~~A»~¢¢>»~..`.Nl§Bl£NH` Es ' Nu es L CUANDO.e»¢..<s... A. MIEMBROS DEL £QUlPO PARA LR SOLLICION DEL PROBLEMA .1f»=.w. Describir el problema En este paso se establecen los lfmites del problema.v. Cémo sucede el problema y cémo no sucede.m..m1. DONDE.4....-.» sw..~~lfsW=. 2.»»<~ 251 »fr»»»~1r»=f-~~~¢.. Generan ideas.Z~..»f»1.BOILKHOII GB PIUDICIUBS CUN H5 6 U 5 O o O o Asisten en la ejecucién del evento. »>E-\.f..~».m.. ~~~f ~ .”. Dénde esta el problema y déncle no esta.f»~@s. organizando y recolectando datos en cuatro dimensiones: 0 o o 0 Cuando es el problema y cuando no es.“. Sugieren soluciones y las lle\/an a cabo..mw.l se proporciona un espacio para este propésito..m..MQ-mm..»l»“»s».....1Wl..l._M.. como.. Es muy conveniente hacer un repaso del proceso en el cual se estan generando los problemas a Fm de detectar el posible origen de las fallas..m. Cuéntos problemas se estan generando o cuéntos no. 3~iZ5C-BWCTQN lJE£..

ACCIQNES DE CONTENCIGN ‘Responsible Fecha Eshtus Y 'Q W . y a partir de ah( hacer una lluvia de ideas para encontrar la causa rafz en las diferentes alternativas de métodos. mano de obra y maquinaria. material. SVCIUSRINI metodus matenal manodeobra méquma Definicién inicial 1 258 . Desarrollar acciunes de contencidn Las acciones de contencion se utilizan para evitar que los efectos del problema lleguen al cliente Hnal o al siguiente eslabon de la cadena. pero se debe tener en cuenta que solo se esta atacando el sintoma ya que no se conoce la causa. asf como ganar tiempo mientras se encuentra la causa raiz del problema. _ Las acciones de contencion se documentan en esta parte de la forma. calidad y tiempo. Asimismo. Ia el problema tal como se hizo en defmicion inicial del mismo.u». se les debe dar un seguimiento continue para veriflcar su implementacion y se debe recordar que son temporales y se tienen que sustituir por acciones que eliminen la causa raiz.¢um¢5 paw q paw 4. Se busca contener el problema desde una perspectiva de costo. .Lew: v|wiu. Definif ia causa raiz En esta seccion se debe escribir S.

1.solucxon ae prublemas con las 8 Us Para establecer la causa rafz.`.a. hasta lograr conectar las causas y efectos de manera que podamos identifncar la causa raiz del problema. Es necesario dar un seguimiento a estas acciones incluso a largo plazo para verificar su continuidad y efectividad.~. Q W-~» ~~Wmmw»»m». i. la Fecha de realizacién y se mantiene actualizado el estatus cle cada accién preventiva.. ~W~»»»»~ f..w@@~¢~»~~~¢ » . u I' &Ql ‘.M W WMV."_¢<..~ .. necesitamos identificar todas las causas posibles por las que aparecié el problema y compararlas con la delinicién inicial y la descripcién del problema.“._~W. Es importante preguntarnos “¢.\<»»¢=»»~»=»<» .~°»M»»»@-@»»¢~=<~»g~~»»»"~. y se puede escribir el estatus de la implementacién. VERIHCRCION D( EFECTWIDRD »m».M»~ a.Por que?" varias veces. lid.-.Qwmw Wye.l»§KH " M¢f~. Desarrollar acciones correctivas Este paso consiste en seleccionar las acciones que eliminaran definitivamente las causas raiz y verificar que realmente se tenga éxito en la solucién al problema.”-\-W ma. .ym.~.f. Desarrollar acciones preventivas Aquf se establecen acciones que eviten la reincidencia del problema asf como la generacién de efectos negativos durante la implementacién de dichas acciones.. 259 . se planea su aplicacién asignando un responsable y anotando la Fecha en que se llevarén a cabo.~m. También se asigna un responsable de esas acciones.m@»¢»_ En esta seccién se describen las acciones realizadas y se veriF|ca que Funcionen y no generen efectos indeseables. _ .~w~w»m um) E 7. ACCIONZS |>n£veNT|\/As Respesable Fecha mam. 6.

Io cual creara una atmosfera de respeto y admiracién por quienes desarrollan un trabajo con satisfaccion y Iiderazgo. '71 ueces no tenemos Uempo para hacer las cosas bien u la primera vez.¢ mm :www/uczurmg paso a paso 8. Finalmente." Anonimo Archivos y formas aplicables I4 Solucién de problemasxls. pero 51' debemos tenerlo pam repetir las cosus dos o I/es ueces porque salieron mal. Reconocer el trabajo del equipo Este Gltimo paso es muy importante ya que se le da el reconocimiento al Iogro alcanzado por el equipo. y en esta presentacion deben participar todos los miembros. ‘é :eo . la persona de mayor jerarqufa debe reconocer la aportacion del equipo a Ia solucion del problema. Pero para ello es necesario que el equipo presente sus resultados brevemente al final de la ejecucién a Fm de conocer el proceso de solucion del problema.

»e_ .’~~ ~ _*_ .§~»»‘¥.\°€.§_@i.§.1~».aw ..¢.f`§gw¢@..¢_ sk _rw __fie_:. ?.¢3§“f?1 wf _:ze _¢2'£_§_ 1 Rf .wr .1_ __~=~@g.~i»f&S=*¥?#‘°?' =¢<g¢~~1»&._.2.».§§§jg§§g ="__#ff"*‘2§# _.1_¢im¢_.. »<z.gWf. §¥§~1.~=»_.5?!¢*' fa ~~w=_e. Lf q_5..° “3w.z ':. .f@§m. £»:e§’.=*f@~if¥“§1 SM' igwmf _§@f¢»¢§#““"” KLQ. ¢i§=¢§§~“ 5. _Si ... _s12¥E§l L§§._i.`.=>~.f£' fS~*. ~ "" 22331 ‘~ f’ QL w~Q.§>.¥.=..__. .. » » §@2§~§?'”’?E&==‘*°@””’“ §§§’f __ _uisf gif.»~é._ ~»= W f€§§i§§ ea n=~.<_x.~ k.mé<»3..=_ _. 'f». ..‘§’:1“:i.mm __ §>§<§§~ _ L" .@'€E _:W f 1” "§*“Wf 1¥§"1‘ Sim f`~?‘f"3%‘¥f Egg iiii *f jf_¢j:} " .. 3 W. g§.~.§¢»2wg§.»3».»._. 2?*?°“”i?¢¢§‘” z* Q 6 my M' M *1 ”' ..3.§a:§1¢zz@:.~.`f=’#<=¢“»~’~~2§==f flu.>€~=§§2:%zf...»=:mi».=>¢~ 35.§'§_@ ~.é mgseig 5 P :< wléif ~§é&¥ N51 gf _di `§§¥5W%~’5"f §§X§i¢.~“.m..f§€i 4-~~~._..§.mv.2.»m~~f~ .`§:s..z&f.§§e§=. §€f~ ~.r~fa ~~ ff “§°i5§§§@§:=. ~ 1 `" _.` iii.§%. . < > ` * ' N =?2=éé ~ . _3_ an W 5 mgffi ' . 4 W. x _H __.1sa§§'5.¢_§ik .QQ ‘ '§i§_._ Lg.i=l._ ~.a§.g5.~~~~Qz ":~.¢@f.~.&¥1§.. f.¢.§§? §@§=§'§5’§i§§?§§.§i§..:~5 yy.£Z§§E _V ¥.§"s.W X_»=_s».§§. »¢.. EIS Sigma para re I gi _.fa.¢f.may ..¢~5”.3A.< .§.§»%..§I..._ .:¢§\. f °”f”.s>§._.z_2????" ” ”“" _ :Ql§2=52:§ ffm FX" :_ _ at £3 5345. ~<.§<... é. ::=a~f»v.€1~.£§.§..¢.§.Z§?+ZE§i. e a .~@£é?§§§'§§*5 ffbgg I. >*M===@°f¥@§# s.‘ _. £`7'§? ` f..~m§.=§¢¢_.@@ . _ I .ie¢ii >_.@_Y€y§&.§1ff¢§ :»vf:a»¥ y' 414 ~.=. "il (gi ~T ¥*‘ A " C '°°" = ‘ i>Z§§?&‘ M ~f~ "`* " ._f ~1§»»>>i~§~_i m¢~»a_z_..颧»§_f¢.. nge ....L‘L§Zw»?5f@_§ $29553 ~ Q Wifi. _ f.>2>i_ K.~’§f€. .‘§§f. _F$.¢~ gggggggzef _ak §i‘ :Y _.e§.§S..&.1§€§2~» H' ».`=.§. _ ..~. >»¢§°§_ L._ f.‘.f»g@.¢<.~212i»S#1 » _. `§. .._____ WWW §§@.=~.§§e_§fx _ m»¢_.___ >. V.

»~>¢. ii 32” .=f§§$Zf” f.._ "V mf ~=w:~¥@r»@=§§€§_if..» ~> »».i .#§%§§Sf137§§ SA” ~ @.a‘. X `i§¢?f5ZT ~ _~ifi»a§e H1 2111. V” " § X _fy M” #¢"}. `f?:2Qf:_ '@.» .¥‘. f:_@m_1.f.=_.~ E.._f§@§». - V. 72 WW.»¢v ~fs 2% La Q’ .Xv%.¢s»:_ < eq " E~»35“§§ ° _ ‘tp W =\-53% ¢ .@=@@f.@¥i»?IL»i§£ 'ix >§§ZX_....§.1w' ~s. K .. W# .f ' gif ~' W ._ .§. fiw .§?’5.a¢.1f.¢z~.:‘.I ~l§*5°’ I* é* f N? ._ fi ` ‘.#¢.5» 2. ff 2. 5 Q 1 L Q = z _gm _.waagw.=¢§.wi .§ t’ =§?‘=§.1 2i.£xié<.~1ae‘».L_ " " Q._gcv 125% §.5§ gégiggygjggiiigigqgggz =‘fQ::'7~~f§"' 2. >§~i@§>5§ <1°~5}§` e1.f*' ’ ~ .15_~»¢. _ ‘.f.:_.».z _eff Q” * .Zf.§mf.__._.=szaz» __ .~~_..»__» _»w§§§§¥é§2f‘if'f‘ 2 >.§. .y.__ <~ “*¢ Q QWEQZQ. =. ’° A . v.= .:.. _.__.. L = _ x<. $5 2 an a ’ * ?§§I_?fe.§22i'... 3? .~ ~.Q.f§:4é°€=.& .~3.§ §§§ »§.s. ..MSN _EMM i°<'..Q .~ .¢§ 4_1 .§:..f. ‘i~ >€" *V f._.=f»¢§§.§g=m. wg# _ww """°@Li:*fw1¢@.=>@f~ f5.1 We '*¢.5:¢.=~_ _&§§z\@.§@§§.f.`ie_~e .§§m§§~»se. ~ ._@a§§§3“" f..@f?“f `E.#_ .<»: _> _ ‘°:i»° ‘Ye ei .»aa».:~ " 1 ~..f~f=. .>§§?_ xgsgég éegwrz °:»:@s@§€f » mi.i3*E <§ia§s..:i.f_@@f»¢>~ _ _ ~_~@.`.g.§i§1§f. »:~..1 ¢z*§.»» W ” if w “‘ y Q’ f _ 3._f.._ ~ _ _ »~ »~».<’>`f=T N _ " .f_é§ vw ww _.§€1°§*” W L_ f’ " _W ` f QS 'z#zi”TffZ~ f' .»E§.~~11~.f.e§§§Af. <._.. ?.».¢_. ws._ ”“~i)i§§@sw .Z§_==?.a~§.._ #gg ' f.@z~@.1g »~~. w Ali* 1' _.. ig# i*§i42§§.1. Q » :-:=¢-Q75 °§§ 1___» ~...w.g4§§§=...@_". ”iBi...@. ev "»__z..¢_1@z..§..§§.. H §~~¢»gm=. .w§fa=»» .. ~mef¢J “ ‘ . ._ _i§~5§__ wig.. "é%_. ”' ~®§w..5 2 ..§&é¢..~ 32 ¥=§§5%1§:¢§. 1 "Qs mg Q 1.: _ . _Q. §§“§§~if”§‘*§S%“ s_ “`“..>@.

" ‘Si no Si no Mikel Harry 263 . Kaoru lshikawa. En la década de 1980. es decir. clijo: “Nuestra calidacl apesta". Genichi Taguchi y otros contribuyeron con su esfuerzo y declicacién a forjar el concepto y la Filosofia de la calidad. Motorola pasaba por una crisis de competitividad y sus resultados no reflejaban un panorama prometedor.3% de productos buenos) a un nivel I0 veces mas alto. Joseph Juran. EI movimiento de la calidad es mucho mas que normas y premios. el equivalente a un nivel Cuatro Sigma (99. es un sistema de conocimiento y disciplina que implica renovar constantemente la Forma de hacer las cosas. Bob Galvin. Lo que buscaba era avanzar de niveles 'lifes Sigma (93. Armand V Feigenbaum.3%) Varios ingenieros de la Compania iniciaron su trabajo en pro de la calidad. quien capto la atencién de Galvin al proponer que ya no utilizaran el promedio como Forma de evaluar resultados globales. merecemos el fracaso. Con esto seria mas importante cumplir consistentemente con la calidad de los productos en lugar de promediar buenos y malos resultados.xl. producto de la evolucién Constante de métodos y herramientas. ya que cuando ésta se mide representa la variacién de un conjunto de clatos con respecto a su media. Crosby. sino la clesviacién esténdar. no podemos actual. mecanismos de solucion de problemas y la convirtié en una poderosa manera de hacer mas rentables a las empresas mecliante la disminucién de la variacion en los procesos y en los productos. el riesgo estd controlado. CEO de la compafiia. En una ocasién. Si no sabemos ni acluamos. sigma ‘Jam nwuulull uc In vau4\. El problema era el nivel de calidad tan bajo que poclia causar el cierre de la empresa. Si sabemos y acluamos. y marcaron el inicio de lo que ahora se conoce como Seis Sigma. por lo que convoco a su personal a mejorar significativamente su calidad.|u\| Antecedentes Seis Sigma es una metodologia de mejora y solucién cle problemas complejos que liie desarrollada a partir de una tesis doctoral del doctor Mikel Harry en la que tomo conceptos de administracién por calidad total. Personas como William Deming. podernos uctuan nuestro rlesgo al [racaso es alto. Philip B. entre ellos el doctor Mikel Harry. sabemos.

le presenté al presidente Ronald Reagan la propuesta de establecer el Premio Nacional de Calidad. sino por lograr que algunos procesos entregaran una calidad casi perfecta de 99.9996%. siguieron el ejemplo de Motorola y continuaron el desarrollo cle su personal y de sus proyectos en pro cle una industria mas eficiente En Estados Unidos. Es un sistema de clireccion para lograr el liderazgo en los negocios y el maximo desempeno..6 .. de ahiel nombre de sigma. Malcom Balclrige. por lo cual el proyecto fue rebautizado con este nombre.. Es una metodologia de mejora que sirve para disminuir drasticamente la variacion. Baldrige murio en un acciclente automovilistico y le pusieron su nombre al premio. Texas Instruments y Honeywell.N secretario de Economia. Lockheed Martin. otras companias como General Electric.. equiyalente a Seis Sigma. Este premio fue entregado a Motorola no solo por haber logrado niveles de Cuatro Sigma... CEO de General Electric (Slater 2000) Definicién Seis Sigma tiene yarias definiciones: 0 0 0 Es una métrica que permite medir cualquier proceso y compararlo con cualquier otro. entre otras..I .. Cuando las variaciones se miden estadisticamente. porque nos enseria a perisar diferentef' ir a la lack Welch. y procluctiva..~ p .. 264 * "" . ‘Sels Sigma es lo mejor capaeltaciori que hemos tomado E5 mejor que escuela de negoclos de Harvard. pero poco antes de entregarlo por primera vez. Mas adelante. .. la desviacion estandar representa la \/ariacion de los datos respecto al promedio y se representa con Ia letra griega sigma.

255 . Permite crear una infraestructura cle personas capaces de mejorar la calidad. Mejora significativamente la calidad de los productos y Servicios. la permanencia de los negocios y aumenta Ia rentabilidad.MHS DIgfI\3 DEB IEGUCCIOTI U2 I3 VBUZCIOH Seis Sigma significa que pueclen caber seis desviaciones estandar entre el promedio y Ia especiiicacién del cliente.. Caracteristicas de Seis Sigma o 0 Se establece una estructura de capacitacién. Permite establecer una Elosofia de trabajo y una estrategia de negocio. Asegura un entendimiento claro de los requerimientos del cliente. mejorar el nivel de cumplimiento de las especincaciones del cliente si presentari una variacién que se ha salido de control. Permite el desarrollo de productos y procesos robustos.Cuando se utiliza Seis Sigma? Seis Sigma se utiliza: 0 0 Cuando queremos reducir la variabilidad en los procesos.Para qué se implementa Seis Sigma? Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar Seis Sigma: 0 0 0 0 Asegura la calidad en cada puesto de trabajo. 0 Asegura 0 0 . Cuando los niveles de calidad no satisfacen las expectativas del cliente y la variacién existente obliga a mejorar el desempefio del proceso.4 defectos por cada mill6n_ . lo cual hace que Ia variacion sea tan poca que solo existan 3. El enfoque de aplicacion es proactivo. es decir.

a mejorar la velocidad de entrega y. podriamos decir que para tener empresas agiles éstas deben contar con herramientas que les permitan responder a las diversas situaciones que enfrentan diariamente 266 . .iuii»»5 paw a paw 0 0 0 0 O Se utiliza una metodologia estructurada con herramientas diversas. calidad. por lo tanto. Las salidas de los procesos estan en Funcion de las en- tradas. sino un conjunto de elementos que nos ayuden a reducir defectos. reduce hasta 40% su capacidad. a lograr la satisfaccion total del cliente. En este libro hemos sugerido metodologias y sus herramientas para crear empresas agiles_ Estas metodologias Funcionan bien cuando se les da el enfoque adecuado.Qué relacién tiene Seis Sigma con Lean Manufacturing? Algunos expertos estiman que una empresa que tiene l0% de desperdicio.nu»<i47w. Prevenir problemas. Entonces. Eliminar i Seis Sigma AMEF 8 D‘s solucionar problemas diflciles. necesitarnos no solo una metodologia de mejora. Por lo tanto. Solucionar problemas. l-lemos descrito las siguientes funciones: Metodologia Lean Manufacturing Aplicacién Mejomr velocidad. si hablamos de empresas agiles. Es por eso que velocidad (Lean /Vlanu}%crur1`ng) y calidad (Seis Sigma) son caras de la misma moneda. El principio es trabajar sobre las caracteristicas criticas de calidad La calidad se genera en los procesos y no en las inspecclones. Reducir variacién y y entrega. Se trabaja sobre las variables clave del proceso. custo excesos.

A continuacién se detallan los roles de Ia estructura Seis Sigma. Black belt Es un experto en las herramientas. pero en realiclad su poder radica en Ia estructura que la hace funcionar. en algunos casos con ahorros anuales de hasta un millén de dolares. sobre todo. revisa y tiene el prestigio y liclerazgo porque ensena y lleva a cabo proyectos dificiles. Es una persona que ha estudiado la metodologfa y las herramientas y ha demostrado sus habilidacles en la implementacién de proyectos Iogrando resultados en la disminucion de defectos y en impactos financieros considerables.Milb Jlgllld plild !€(XUCLlUf\ UE lki VBIMCIOU . El black belt es una especie de consultor interno cledicado ala mejora y la solucion de problemas diflciles mediante la reduccion de defectos y costos. mediante los beneicios acurnulados a Io largo de la aplicacion de la metodologla y herramientas en proyectos de alto valor. Por lo general trabaja tiempo completo en proyectos y capacitando personal. El master b/ack belt fue un black be/t que demostré su gran experiencia mediante los resultados cle sus proyectos y. 261 . es muy poderosa. Master black bel! Es mentor o maestro de los black be/ts. ya que se establecen diferentes niveles cle entrenamiento y certificacion para su aplicacién efectiva. guia a los equipos en los proyectos y capacita a otros. junto con las herramientas aplicaclas. Esta posicion es de alto grado en las empresas.Cuénto tiempo toma implementar Seis Sigma? Por lo general. Ia implementacién cle un proyecto Seis Sigma toma entre 3 y 12 semanas. Recibe una capacitacién de entre |20 y 150 horas. Estructura para Seis Sigma La metodologfa Seis Sigma.

..-. l\/leasure..I . Procedimiento para impiementar Seis Sigma Seis Sigma utiliza una metodologia llamada DMAIC (siglas en inglés de Define. por lo que pueden dirigir pequenos proyectos o proporcionar apoyo cuando son invitados a participar en algun proyecto.. establecen las prioriclades de la Compania y hacen que la iniciatiya cle Seis Sigma se convierta en una estrategia de negocios destinada a elevar el nivel competitivo de la empresa y asegurar que se reporten beneficios economicos tangibles. zss . Apoyan los proyectos en turno con recursos y medios para que se logren resultaclos positivos.. Improve. Green belt Los green be/ts son empleados de niveles diyersos en la empresa que no se dedican de tiempo completo a las actividades de Seis Sigma.... _. Analyze.. y que conocen Ia metodologia y las herramientas a un nivel de aplicacion en proyectos a los cuales son invitados. Reciben una capacitacion de 48 a 72 horas en la metodologia y conocen las herramientas en general. Campeones (champions) Son directivos de alto nivel que asignan recursos y dan prioriclades para la capacitacion de los black be/ts. Palrocénadores Son ejecutivos que conocen y creen en los bene5cios de la aplicacion de Seis Sigma. Control) que consiste en: * 0 Definir: Se define el proyecto a realizar. »..u». Patrocinan los programas cle capacitacién. .. Reciben capacitacion sobre los conceptos clave de la metodologia y aplicacion de Seis Sigma para trabajar en los meiores proyectos. 'lrabajan con los black belts dandoles soporte y recursos para la correcta eiecucién de sus proyectos.. son elementos clave en su implementacién. demostrando asf que Seis Sigma es un programa estratégico para lograr las metas del negocio.. Ademas.

Diagramas de Pareto para identilicar oportunidades significativas. El IC! . Medir propésito de la etapa de meclicién es entender el estado actual del proceso y recolectar datos confiables sobre calidad.LlUll UC Id Vd|ldl. el alcance. Definir En la etapa inicial de un proyecto se presenta la delinicion. clientes y proveedores.|U|\ 0 0 0 0 Medir: Se obtienen datos y mediciones. lajustificacién. Analisis de FERT para determinar la ruta crftica. entradas y salidas clave.XID Jlgllld Pdld lCUL|<. costo y velocidad. Herramientas que se utilizan en la etapcz de definicién (Seguin sean necesarfas) En la seleccién del proyecto 0 Diagramas matriciales y matrices de priorizacion para seleccionar proyectos que estén alineados con las metas y los objetivos. Analizar: Se analizan los datos y se convierten en informaci6n_ Mejorar: Se llevan a cabo acciones para mejorar. la cual describe el objetivo. Esta etapa es la mas importante porque es donde se establece el Funclamento de la ejecucién del proyecto. Controlar: Se veriF|ca que se sostengan las mejoras. o 0 0 En la calendarizacién del proyecto 0 0 Graflcas de Gantt para comprender el programa y controlar los avances del proyecto. Diagramas SIPOC para identiF|car actividades en los procesos. Nlapas de procesos como meclios visuales para deflnir procesos e identifncar oportunidades. el equipo asignado y un programa preliminar del proyecto. los recursos.

Técnicas de muestreo para recolectar los datos nece- sarios.Lum muuru/u<. Evaluar el sistema de medicién. l\/lodelo de Kano para entender. 0 lntervalos de confianza de la media y proporciones para estimar el desempeflo del proceso cuando no se encuentra estadfsticarnente bajo control. Establecer rnétricos para una Iinea base. En la estimacidn de la Ifnea base o 0 0 Cvraficas de control para investigar la estabilidad del proceso y evaluar su capacidad. QFD (Quality Function Deployment) para priorizar requerimientos técnicos. 0 0 Herramiemas que se utilizcm en ia etapa de medicién (segim sean necesariozs) En la definicidn del proceso O 0 0 0 0 Diagramas de Flujo y mapas de proceso para conocer a Fondo el proceso y deflnir el nivel de proceso al que se trabajara en el proyecto. Conocer a fondo el proceso_ Obtener datos del proceso. Validar el objetivo y el alcance del proyecto. Nlapa de necesidades para conocer los requerimientos CI`lUCOS de la calidad. analizar y clasificar los requerimientos de nuestros clientes de acuerdo con su prioridad.nw|u5 pnsu a paw llciiuidades por realizar 0 0 0 0 0 Conocer la voz del cliente. Determmar las entradas y salidas crfticas del proceso. Gralicas de probabilidad para verificar la distribucién del proceso_ 210 _ . Histogramas para desplegar las salldas relativas al proceso.

Analisis de mudas para iclentificar y elimirlar desperdicios. Diagrama spaghetti para identificar movimientos innecesarios de material o de personal. Analizar propésito de la etapa de analisis es evaluar la estabilidad y capacidad del proceso para producir dentro de las especificaciones. En el andlisis del proceso 0 Diagramas lshikawa para identificar relaciones de causa y efecto. Herramientas que se utilizan en la etapa de andiisis (segzln sean necesarias) En el amilisis de la cadena de valor 0 0 o 0 Mapa de la cadena de valor para conocer a fondo los procesos y validar las actividades que agregan valor. 0 ldentificar el cuello de botella del proceso.xi: Jlgllla pam |t:uu\. Analisis de regresién y linealidad para entender el error de medicién.|un uc In vannauuu 0 0 OEE (Efectividad Total cle los Equipos) para conocer la efectividad total. Diagramas de Flujo para identificar todas las actividades que intervienen en el proceso.\. 21| . Nivel Sigma para establecer la probabilidad de fallar. asf como establecer las causas rafz que estan generanclo la variacién. El Zlctiuidades por realizczr 0 Determinar las Fuentes de variacién. En el amilisis del sistema de medicidn O o Estudios RFTR para cuantificar el error de medicién asociaclo con el equipo. 0 Analizar las causas rafz. el personal y los proceclimientos.

lnvestigar los modos de falla para el nuevo proceso. Graficas de multivariables para categorizar Ia variacién e interrelacion de Factores. Cpk para evaluar la capacidad del proceso. Gralzicos de control para diferenciar causas comunes de causas especiales de variacién. Calcular los beneficios de las mejoras propuestas.¢. Mejarar ro osito de la eta P a de meora es im P lementar los cambios que sean necesarios para mejorar el proceso. 0 --- Diagrama spaghetti' para identificar mejoras en movimientos cle material o de personal. Graficas de Pareto para enfocar las oportunidades. Pruebas de hipotesis para comparar muestras de diferentes condiciones. El ilctiuidades por realizar O 0 0 0 Determinar las condiciones del proceso mejorado. l-listogramas para desplegar graficamente las salidas de los procesos. Analisis PERT para verificar la recluccién del tiempo de ciclo.»um\5 paw a p 0 0 0 0 0 0 0 0 o O lntervalos de confianza para comprobar hipétesis planteadas. Diseno de experimentos para detectar factores y niveles de variacién. Arboles de realidad para entender las relaciones causaefecto de situaciones diversas.w.| v|wu. 112 1? . AMEF (analisis del modo y efecto de fallas) para identiFicar fallas potenciales en el proceso y/o producto. lmplementar y veriF|car las mejoras del proceso. Determinar las condiciones operativas 0 O l\/lapa Futuro de la cadena de valor para conocer los pro- cesos meiorados.

Nivelacién para balancear procesos.| 0 0 o 0 0 0 0 5’s )¢|S Dlgmi DBR l'BCll. 273 . El Fictiuidades por realizar 0 0 0 0 Documentar el proceso mejorado. analisis residual y graficas cle interaccion para determinar donde esta la maxima o la minima respuesta esperada 0 o 0 Controlar propésito de la etapa de control es estandarizar los nuevos métodos y asegurar que se mantengan las mejoras logradas. Diseno de experimentos. Herramientas lean (vistas en otros capftulos) para eliminar actividades que no agregan valor. Mejorar las condiciones operativas 0 Matrices cle priorizacién para asegurar que las soluciones estén alineadas con las necesidades de los clientes. Diagramas causa-efecto para generar una cadena de supuestos que afecten la solucién iclentificada. Establecer métodos de control. Graficas Box-Whisker para comparar graficamente el antes y el después. TPM para lograr la maxima efectividad de los equipos. Kanban para establecer Flujo jalar. analisis de regresién. Flujo continuo para reducir tiempos de ciclo. Verificar que se mantengan las mejoras. SlVlED para reducir el tiempo de ciclo. Verincar continuamente el impacto de las mejoras.|CCl0\'l G6 lil WGHCIOH Simulacion del proceso para conocer el comportamiento de los cambios.

Analisis de modo y efecto de Falla para documentar Fallas potenciales y prevenirlas..MN | Herramienicis que se utilizcm en In etapa de conirol (segzln seam necfesarias) En las actividades de control o 0 o 0 o 0 Graficos de control para observar variaciones en el proceso.. 6 . Diagramas de Hujo para identificar todas las activiclades que intervienen en el proceso.~~. W___| 214 i__” »- ...- Q . . Capacitacion para que todos entiendan y apliquen nuevos métodos_ Documentacién esténdar para tener referencias documentaclas. Plan de control para documentar los controles y minimizar la variacion del proceso.

‘“~~$~>~“»&Z=>¢ §I§‘¥.zia.<§`%&~.m1» Kanban para control .~. 'Q' ¢~ ~>1 z “fi JM 3§§‘.¢ glz.`f...¢.ww A de materiales y de produccién .i.`z¢.de h1a=erig. 35% .~ .¢»` para control %1§.f1. €fv"e"i@.¢z mv _wi H 5..f.les % ka* M-f°d\=@¢f6» l"5 " » vii Q1 » M .sw w@m.

pero en las tardes. Taiichi Ohno y sus colegas visitaron en una ocasion algunas plantas armadoras de vehfculos y Fundidoras.I\UllU(L|l Pdld LUYHIUI UC lllalkfndleb Y Ue p\'UUUCC|0|'l Antecedentes Muchos empresarios japoneses visitaron varias veces plantas en Estados Unidos para conocer sus sistemas de control de inventario. visitaban supermercados y les llamé mucho la atencion la manera en que se resurtian los artfculos una vez que el cliente los retiraba del estante y los pagaba. buscando ideas o un sistema para no sobreinventariarse. El Tipos cle kcmbcm Kunban de retiro ESp€ClHCa Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe Ia retirar del proceso anterior. Definicién sistema jalar (puff system) es un sistema de comunicacién que permite controlar la produccion. EI sistema kanban esta inspirado en la manera en que trabajan los supermercados. y las taljetas kanban simboluzan los bnlletes que dan una seial a los proveedores de los materiales. sincronizar los procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar Fuertemente la programacion de la produccién. 211 . No encontraron lo que buscaban. el billete era una senal para el abastecedor de que tenfa que resurtnr el o los productos que el cliente habla retirado. es decir. durante su viaje.

.£'*€*’<.§§f1..Zz.§s»- LV ~. '__ w~@'§.f_~ "zlf f~ 1.§._ . :eq ~ ~ . N mm "=11€f1§.w.ai Z =w~~»~>@=‘@ ~_§§w‘ Z.» cfs” ....i@§ f “_ 'i2fi_'.§_ _:1§§§l." éfmf ff'?»fF1 'gr .~. 3 5 W A ~»# W .. £»=.i_~' »§ ~ __f€§»s§s@§§.. .wr f wa” E’ » gn? EXE' 1` V" i§*- #21. __ wi'". Q.».»~w¢.. 5..>z§‘ »§¢' QW" ._ »_9Q‘~@»§§4 :és f¢`?m.:.~:~ _j3“§§Z. v? ' 5 §..@.mv M 4 .§_.~_':':..v~ #Y W._ Y ."S’¢l ZHQF -~5~§§<E\:»»~i §~ ' = ‘~ _¢~_§_-.~_f.< . ._ as ~~L_~ 1i%§§@”12_ ~¢f_ wg: " »_ '°ss._ ¢ .__ `"*¥“._..._ _Q __ gg.'___=~» 3 L ..3%1.‘1“.&§~§§§§§¢i` ~..§¢ " _... _._ 2 Lf ~. ' ft..wg ”' .1ff_ _./" ` ~ .»§.u¢%~¢. “%=I»==?"*~ J »~e.V Qi.5$§.°?j§f»§§.~¢§i~~_.§§§.___ =~ 1 _ ._ Eg.w.» I..4i 2¢.‘s.¢.U .:~..‘fff°° _ . .§»2='i¢ . 2 2” ?‘~@¥v.~.__..~ _ ~ _.» MQ M i7*€. .3f<¢§§2¥Z~zf5‘§§§§. W1 é.iw‘¥ " ._~ _ _.mt°f=.. > " 2 _.§:`" ~g.§§v _. 4~ ~ .f. f__f¢=»~@¢f:~.f=§z§i.f§_~i`.»..»§.@.§§$.¢S.~¢§.L.3.§@:¢»@§éé_._ _. %...:.iZ' ° J L" '7*ii"" .. aa »¢~. ’ \ ..f.f ww . L%§..~_£2"L" iQ".Q.¥° =.i§ §@¢w _-~»»&E.~: .Xz§wf. ‘ ~`&fZ5.z:~~¢.aka V M §» rrzéigg.a ~~ K * v. " L ~ ~ ..:»i?._.§§j .» ffm” n:m>i“ _»». '1 . iii” . .=_ N' 5 :Ei°¥‘§:. .§’21»§§é1.. =f..M "l77{iZ.§.:..§f§§§2i~F?§§€.._ ~. wg if LM# if f..fw Z ` ~ 3 U.~5~§E>._¢ _fma 31 % ‘~°~2s2»2:~1n=»f _ fi S ~: he ._~'.». _wifi .5fa5f>1 ... #W fwéff .w S . w»~ f€§@i*€1.~ .~ .

<. .uvu 0 Proporciona un sistema comun para mover rnateriales en Ia planta. pn/uu\.u|n. Escoger el tipo de senal y el tipo de contenedor esténdan Calcular el numero de contenedores y Ia secuenciapitch. Seieccionar los mimeros de parte que se van a establecer en kanban Seleccione numeros de parte que compartan una misma Familia de productos. 219 . . Calcular la cantidad de piezas por /canban. Cuando se han introducido las variables de disponibilidad de equipo. cambios répidos y lotes de producto mfnimos.o y ux.rwuuun pam \.Cué1nto tiempo toma implementar hcmban? La implementacién de kanban toma de una a 12 semanas.»m|r. orden y Iimpieza. Dar seguimiento (W/P to S WIP).Cuando se utiliza kcmbcm? Kanban se utiliza: 0 0 Cuando es necesario estructurar el sistema de control de materiales y administracion de la produccion debido a Ia alta mezcla de productos y a los vohjmenes de produccién que tienden a ser menores. y las condiciones se prestan para aplicar kanban. Es muy importante trabajar con numeros de parte en los cuales ya se ha trabajado en Ia Hexibilidad de la manufactura.|u| uc |na\. por ejemplo. Es recomendable trabajar con numeros de parte que se utilizan comunmente. Procedimiento para implementar kcmbcm 0 Seleccionar los numeros de parte que o se van a establecer 0 0 0 en kanban. en los que se han establecido células de manufactura.

Evita Ia sobreproduccién..§.7 ww °‘ 22.a wmv Cantidad por producu 200 _ i . Anaq el de almacL.-~| duccién.. Da certidumbre a los clientes de recibir sus productos a tiempo.n F2648 Pie” Céd go la pxéza d e A5734 Pmceso Q Num de 22/4 Soporte para motor * MECANIZACIQN 2 Nombre de .i2“* H5-34 §g. Permite trabajar con bajos inventarios. Elimina las complejidades de Ia programacién de pro- 213 .5 Lcuu muuu/uuulmg paw d pdbu Hifi “E Nw" dc F26' I H é°.a [3 MECANIZACION T190 CSDSCIGEL1 de B \E H13 /O0 Kanban de produccién Especiflca la Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe producir. sxwac d€ ca.Para qué se impiementa kcmbcm? Las siguientes son algunas de las utilldades de implementar kanban: 0 0 0 0 0 0 . Permite fabricar sélo lo que el cliente necesita.. Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente requiere.4 Soparte para moto/ FONA B-2 §LT2£Zw.

Para productos manufacturados: Tiempo para generar la orden de trabajo + tiempo total de procesamiento + tiempo de recepcion/inspeccion.mwm. inspeccién y stock. una para el proveedor y otra para el cliente. U = nijmero de ubicaciones. Ejemplo Seleccionar los ndmeros de parte que se van a establecer en kanban. Por eiemplo. TE = tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo. Es la desviacion estéridar de la demanda del periodo dividida entre el promedio de la demanda en el mismo periodo.»wiii5 paw a paw I se han reducido los tiempos de cambio y las maquinas de los pro- cesos han meiorado su disponibilidad. 1- Ndmero de parte: 2214.u<. Normalmente la demanda mensual se multiplica por 12 y se divide entre el mimero de semanas laborables o entre 52. ' Calcuiar ia cantidad de piezas por kanbcm La Formula de piezas por kanban es: D >< TE >< U >< % VD Donde: demanda semanal. % VD = nivel de variacion de Ia demanda. al inicio de la implementacion se recomienda tener dos ubica- ciones llenas. zso - . e incluye: D I Para productos comprados: Tiempo de generar Ia orden + tiempo de entrega del proveedor + tiempo de transporte + tiempo de recepcion. Soporte para motor.

.-.408 + 52 = 5200 piezas. I TE = U =2 # fi g é: V mscrycien . . Demanda semanal = 270.mW.25 = 13. *L E -I... % VD = desviacién esténdar de Ia demanda del periodo/ promedio de la demanda en el mismo periodo...A :_-_-== .. er Forma % VD = 25% |¢.<f I.. D = 5200 piezas_ ...534 >< I2 = 270..408 piezas. . . ara no tener roblemas al Princi io se recomienda iniciar con una ubicacién con el proveedor y otra en el érea de manufactura)..A. semana. . ~A. pero con esto aseguramos la continuidad en el proceso de surtimiento.°.~A_\\~ WW 0~... i . e Qqyte . == Q. -...A.. Mais adelante se irén disminuyendo las cantidades. .m .000 piezas.{A_ ..534 piezas_ Demanda anual = 22.No.A 1|9|6 .W..Kanban pam control de maneziales y de produccién Calcular la cantidad de piezas por kanban Demanda mensual = 22. M ._ ...| Cantidad de piezas = 5200 >< I >< 2 >< l. -. §§§ a¢ . Otra Forma de obtener el /canban necesario en los procesos esté basada en el cubrimiento de materiales de acuerdo con el tiempo Ill .

cantidad de piezas + ' por kanbun margen de seguridad. el Tiempo takt: es entre la el tiempo disponible para producir dividido demanda. Tiempo de entrega del proceso Tiempo ta/ct .M...tw.W..i. in .. uwmé paw u paw | de ciclo del proceso o el tiempo de entrega (obtenido en el mapa de la cadena de valor). Unidades por kanban: es el tamano de Iote que representara cada tarjeta segun la capacidad de los contenedores que 282 . Este tiempo incluye actividades que agregan y que no agregan valon Normalmente este tiempo se define en el mapa de ia cadena de valor....g~ Forma l6.»i ¢».\. Tiempo mkt = 7 minutos. Unidades por cada tarjeta kanban 30 piezas... Margen de seguridad 1 20 piezas Tiempo de entrega (lead time) minutos minutos pizzas piezas L Tiempo tak! Llnidades por kanban Margen de seguridad Nilmero de kunbans requendos kanbanx ... tenemos Io siguiente: Tiempo de entrega del proceso de 7 dias I (450 minutos laborables >< 7 dias) 1 3l50 minutos. . Por ejemplo.i.i fwwt i.4.2 Tiempo de entrega: es tiempo total de la cadena de valor desde la materia prima hasta el producto terminado.

000 + |00 I 130. El contenedor puede ser una Caja. charola. entonces el mimero de contenedores es: Numero de conteneclores = 13. 2\3 . Calcular el mimero de contenedores y la secuencia pitch Numero de contenedores = Si la Cantidad de piezas en kanban Capacxdad del contenedor . Pitch es el ritmo de produccion de acuerdo con la cantidad de productos por empaque. etcetera. y que el color para aplicar el control visual a las piezas sea acorde al color del contenedon ` Una recomendacién es seleccionar la capacidad del contenedor con base en la capacidad de carga del operador u operadora para que sea una unidad de carga manejable. tarima. capacidad de cada contenedor es de |00. Pitch = tiempo takt >< capacidad del empaque.RGUDGH [MTH COl’1U0l U6 VHZECHEICS Y UE pY0(lUCClUl'\ pueda cargar una persona o la cantidad légica de produccién dadas las condiciones de operacién o simplemente el lote econémico. Margen de seguridad: es una cantidad de materiales que mantiene cierta conlianza en el sistema ante posibles eventualidades. Escoger ei tipa de seixal y el tipo de contenedor esténdar Es importante que los contenedores sean de fécil manejo e identilicacién.

3. 2. Reglas de kcmbcm No se pasan productos defectuosos a los siguientes procesos. Se retira un karzban cuando un proceso retira piezas del proceso anterior. lnventario total en la celda + inventario esténdar de la celda El resultado ideal es l. Durcmte la aplicacién 0 0 0 0 0 O Determine los numeros de parte que se implementarén en sistema jalar. lo que significa que el VV/P es igual al SVV/P. Determine el tamano esténdar del contenedor. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celcla se quede corta de produccién. 184 . Calcule las canticlades de kanban para las operaciones. Determine las ubicaciones de almacenamiento (supermercados). Los procesos anteriores fabrican piezas en las cantidades especiticadas por el /canban retirado (el kanban les proporciona una orden de produccién).| “wi iviuiiu/utiuiiizg paw a pauu Dar seguimiento (WIP to SW1P) El WIP to SW/F se calcula dividiendo la cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SW/P. Si el resultaclo es mayor que l. Determine el numero de contenedores. En el capitulo l9 veremos la forma de calcular el VWp to Swip. Si el resultado es menor que I. l. Determine el méximo de inventarios por parte. entonces se tiene mucho inventario en la celda.

9. 285 . Nada se produce o se transporta sin kanban. El ndmero de kanbans disminuye con el tiempo.BUIIUUII pdl! LUIILIUI UC llldlklildlkib Y LW PIUULJLKJUII 4. 2. 5. 3. en las que los operadores anoten la produccién que llevan en ese momento y la comparen con la produccién que debe- rian llevar. Esto se logra balanceando la célula de produccién y haciendo que los operadores mue\/an los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. 6. Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando instructivos visuales. Establezca mediciones del a\/ance del trabajo cada hora. mantendra productiva. Las 5’s son una herramienta esencial para Facilitar las actividades de implementacién de células de manufactura. De este modo la célula se 7. EI kanban hace la Funcién de una orden de produccién adherida a los articulos. calidad. Considere la implememzacién de TPM antes de implementar células de manufactura. asistencia. mantener y analizar la calidad en cada centro de trabajo. 5. Herramientas y concepros miles para la aplicacién l. etc. Esto hara que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular. Considere Ia aplicacién de SNIED (cambios rapidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial. 4. Si es posible. Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. establezca el trabajo de pieza en pieza. Aplique andon o control visual (lamparas. Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban u otros métodos para que nunca se detenga la produccién por Falta de materiales. 6. 8. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. mantenimiento.

Hb ..».----~~-{ :ao f- .NN H y | Archivos y formas aplicables l6_kanban....\4..x|s.W .. -..._..-.

¢=§§. . ... ‘* 5 E ..» ` . 3 "ww 14 ` ‘ 3% >§_ ~»1.&v<i=§»§'@s.T ".r z <1 V. .f.?f§“ F ~.Q Q A gy la secuenczaclon ' de la produccién i ixw 12.M'<> Wt.é V . 1 _.f§“r41.1 ° .§§`§‘§§..13? 4:1 3? ..>:. P. * #35 9 < *f§f§»..»....>». V . “ N AQ/:&§.§§§.~...‘§_ T ~ 'J » rffwzsv `..?§ 57°.§.W.

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cada dia). Lo ideal es producir una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general. el cual se establece a su vez segsin la demanda pronosticada.|l. el medio para adaptar Ia produccién a la demanda se denomina nivelacién de la produccién.f1€l. I Z!! . Fases de la niveiaciém de la procluccién o 0 Nivelacién de la cantidad total de produccién. y consiste en reducir al minimo las Huctuaciones de las cantidades en la cadena de produccién. en la ue el lan de roduccién en serie se re ara con base en un P Ian mensual de produccién. Nivelacién de la cantidad total de produccién objetivo es minimizar la diferencia entre la produccién de un periodo y Ia del siguiente. con lo que tenemos el volumen por producir cada dia. Sistema tradiciomxl ‘7l}l}l}l}lZlBBBBBBB}l}lZl}l}lZl}1" MODELO A enero I5 enero 30 enero I5 febrero & B Figull I 1.ll'lK(1 DHI? li SECUCUCHCIOD GC I3 DTOQUCCIOH Antecedentes En Toyota. Esta cantidad se divide simplemente entre los dfas laborables del mes. EI . Nivelacién de la produccién de cada modelo. Veamos la roduccién en serie de los vehlculos A Y B. Aunque la demanda puede cambiar considerablemente se\Jn la estacién lo ue afecta los volmimenes mensuales de P roduccién Ia nivelacién ermite q ue los volmimenes de P roduccién diaria permanezcan constantes.

B Figura I1.1 1s P H | En la figura 17.1 podemos ver que en la manufacture tradicional se establecen prioridades de produccion a largo plazo segun la demanda sin que necesariamente sea el ritmo de la venta. variando la carga de trabajo de los procesos de manufactura. Definicién La nivelacion de Ia produccion hezjun/ca es un sistema de control que sirve para nivelar Ia produccion al ritmo de la demanda del cliente final.ZiB/Q" A |Z3456789. Establece completamente el sxstema jalar.1§Bi¥B. . 290 .Para que se implernenta jun/<a: he»Uunf2cr? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar hei- 0 0 O Evita la sobreproduccion. Nivela la produccion en la cadena en mezcla de produccion y volumen de produccion. y establecer la secuencia de producmén segun vayan llegando las tarjetas kanban de produccion a la Caja de nivelacion he//unka. Sistemas Lean (nwelado de MODELO Za produccién) "RB.2 Nivelacién de la produccién de cada models Cuando nivelamos la cantidad total cle produccién. podemos nivelar Ia produccion de cada rnodelo mediante la preparacion rapida o el cambio de producto..

Calcular el tiempo takt Tiempo ta/<t = Tiempo disponible Demanda Ejemplo Tiempo disponible = 27. Establecer el ritmo de producci6n_ Crear Ia caja hei/un/ca. ZQI .Cuénto tiempo toma implementar heUunka? La implementacion de herjun/ca toma de cuatro a seis meses.neyumm para ia secuencuacion ue |a pioduccion [ii- . Procedimiento para impiementar heyunkci 0 O 0 0 Calcular el tiempo takr. . Demanda diaria = 500 piezas por dia.000 segundos (8 horas de descanso).. Calcular el pitch para cada producto.000 segundos 500 pzas. Tiempo takt = 27. Calcular el pitch para cada producto Pitch representa el tiempo de produccién y empaque cle una unidad de produccion en su correspondiente cantidad de productos por empaque.Cuénclo se utiliza heUunkc1? Cuando el sistema kanban es maduro y se requiere mayor precision en la planeaciérl de la produccién para evitar inventarios excesivos. - 30 minutos Tiempo takt = 54 seguridos por pieza.

10) Y1(54>< +60:9min_ Z: (54 >< 20) + 60 = l8min. la secuenciacion quedarfa como Sigue: 8:00 8:09 8:|8 8:27 8:36 8:45 8:54 Crear ia Caja heQunka La Caja /veijunka. Suponiendo que la produccion inicia a las 8:00 am. es una matriz que se puede hacer en madera u otro material y sirve para establecer como se realizara Ia secuencia cle Ia producciéri en los periodos calculados en el paso anterior. Pitch: W= (54 X >< 12) + 60 I I0. I (54 >< 24) + 60 = 21. Estahlecer ei ritmo de produccivén Para establecer la secuericia. tomamos el valor mas bajo de los calculos anteriores.6 min. Producto W: 12 piezas por caja. Producto Z: 20 piezas por caja. Producto X: 24 piezas por Caja. también conocida como caja de nivelacion de produccion.| tiempo ta/ct Pitch Z >< caritidad de piezas por empaque 60 segundos/min. Producto Y: [0 piezas por caja. que en este caso es de 9 minutos. Ejemplo _ teun Manu/aciuring paso a paso Para este ejemplo se tienen cuatro productos de una Sola Familia cuyo tiempo ta/ct es de 54 segundos por pieza.8 min. 292 l# .

293 . que se convertiran en una sefmal visual para saber cuando y qué producir.f'l€UUT(Kl1[Jill IE SCCUEHCIHCIGFI CIC IH PIDGUCCIOH Esta caja es como un depésito de correo que se utiliza para programar la produccién. quien pondra las tarjetas de kanban en la Caja heijun/ca para establecer las prioridades y secuencias de produccién conforme se muevan las tarjetas dada la demanda de los productos. También se necesita un corredor. El corredor ira introduciendo estas tarjetas.

o<° ~e~e~e~9»<é~¢. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.z~g..° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g. ~»4-»~5~@<é~..§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§. 4° 4~o~§. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.z~g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g. <. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.»g.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.z~.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.1~g. 4° 4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.»g. ~e<=~»4~@<é~.1~g.1~g.z~g. ~s~e~e~9»<é~¢. ~e4=~»~5~@<é~.z~g.»g. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.o<° ~s~e~e~9»<é~¢. aahwa 004° 4~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>. ~e~e~e~9»<é~¢.4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.z~g.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢..§_ <=~e~e~9@<é~.»g.§°@4~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o. <=~e~e~9@é~¢.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§. aah .. ~e~e~e~4~@é~¢.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. 4=~e~e~9@<é~¢.

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Para entender el trabajo esténdar no hace Falta mas que observar (midiendo) el trabaio de los operadores. Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad. creando asf un ambiente para detectar anormalidades facilmente. qué se implementa el trabajo estémdar? estandarizar las operaciones se establece la lfnea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempefmo. La documentacién del trabajo esténdar sirve para lo siguiente: 0 Asegura que la secuencia de las acciones del operador sea repetible. Es una herramienta para iniciar acciones de mejora.i|HDEl]0 ESIBFEGRI Definicién trabajo estandar tiene su fundamento en la excelencia operacional. lnventario estandar en proceso. Apoya el control visual. Facilita el método de documentacion de las mejoras. lo cual sera el fundamento de las mejoras. El trabajo estandar se compone de tres elementos: El O 0 0 g_Para Al Tiempo ta/ct (rapidez de la demanda). 297 0 0 O 0 0 0 o . Ofrece una ayuda para comparar la documentacion con los procesos actuales. Establece un banco invaluable de informacién que se puede consultar cuando es necesario. Asegura operaciones mas seguras y efectivas. El trabajo estandarizado hace posible aplicar los elementos de Lean Manufacturing ya que deflne de la manera mas eficiente los métodos de trabajo para Iograr la mejor calidad y los costos mas bajos. Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que en las operaciones siempre se elaboren los productos de la misma manera. Secuencia estandar cle las operaciones.

. 3. cuando se requiere conocer Ia secuencia de las operaciones y su relacién con el tiempo ta/ct y una vez que se ha mejorado el proceso para documentar los nuevos metodos establecidos y para capacitar al personal en su nuevo puesto.2. de una a dos Procedimiento para implementar el trabajo estandar Seleccionar un proceso especifico o una operacion de un proceso. “Hoja de medicién de tiempos".3. 2. Cuando se realiza un evento de mejora /caizen.1. 5. /-\yuda al balanceo de los tiempos de ciclo de todas las operaciones de acuerdo con el ciclo del tiempo ta/ct. Disenar o documentar la secuencia optimizada de la capacidad en la forma l8. .Cuémto tiempo toma impiementar el trabajo estandar? Ia Dependiendo de semanas. 6. "lnstrucciones de operacidn". "Tabla combinada de operaciones esl. “Capacidad de operacion". como los tiempos de operaciones.4. Reduce Ia curva de aprendizaje de los operadores. "Trabajo estandar"_ Documentar las instrucciones de operacion en Ia Forma l8_5. tandarizadas" Dibujar el proceso en Ia Forma |8.LCGH IVlClVlL([HL'lUfH'|g D350 3 D250 0 0 0 Mejora la productividad. complejidad del proceso. se prepara Ia documentacion estandar y se utiliza en las diferentes etapas para tener los procesos y sus mejoras documentados. Calcular la capacidad de operacién y Ilenar la Forma 18.Cuando se utiliza el trabajo estandar? La documentacion de las operaciones estandar se utiliza desde que se obtiene informacion relevante de los procesos. 4. _ . Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas en Ia forma 18.

asfcomo el momento en que termina. En esta hoja se mide cada elemento del trabayo y se es tablecen los tiempos esténdar para cada operacxon del proceso u~< Forma I l.IIHDEJO CSIBHOBI Hoja de medicién de tiempos En la hoja de medicién de tiempos se |dent|f'ica el momento en que inicia un elemento del trabajo.I IQ! .

El resultado final es la capacidad de produccién de cada operacion. y nos servira para alimentar el mapa de valor. Esta hoja nos sirve para determinar si el proceso es capaz de trabaiar al ritmo del tiempo mkc y para confirmar las restricciones del sistema. que seran las que marquen el ritmo de produccién. Esto lo realizamos anotando el numero de la operacion en el proceso. sera de utilidad para establecer las restricciones del sistema. Asimismo. la descripcion del elemento del trabajo o el nombre de la operacién y especificando en que punto de la operacion se toma para completar los ciclos de operacién. Tabla ccimbinada de operaciones estandarizadas La tabla combinada (Forma 183) nos permite ver graficamente la secuencia de produccion y disenar la secuencia para optimizar la capacidad.Lcuii lviwlu/uuwiixg paau a paw i En la hoja de medicion de tiempos registramos algunas mediciones de los tiempos de ciclo de cada operacion.2) se describe la capaciclad de operacion en cada etapa del proceso. dadas las condiciones en un estado futuro. Este dato se da en unidades de tiempo por pieza. tomando en cuenta el tiempo estandar manual y/o automatico de cada fase del proceso. También se describe el tiempo que toma el cambio en cada secuencia de operacién. y asignar responsabilidades de tareas especificas a cada operador »~-| :oo . Observemos con detalle el tiempo de cada operacién para darnos cuenta de que hay actividades que se podrian combinar con otras para optimizar el tiempo. Capacidad de operacidn En la boja de capacidad de operacion (forma l8. También es util para balancear la carga de trabajo de cada operacion de acuerdo con el tiempo ta/ct.

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La generacién de los instructivos fortalece la estandarizacién de los procesos porque con ayu- das visuales puede darse a entender cualquier proceso. en equipo. para establecer los movimientos mas eficientes de acuerdo con las operaciones estéticas y dinamicas. por lo que se tiene un tiempo de espera de 57 segunclos que se podria aprovechar para compartir algunas tareas de otra operacién en el momento que se establezca el Hujo continuo. se analizan las operaciones en grupo. y. Para fortalecer la creacién de este documento es necesario generarlo y validarlo junto con los operadores que laboraran diariamente en el area. incluso administrative. ingenieros y personal de calidad y de recursos humanos para que. consideren todos los aspectos pertinentes en el desarrollo del proceso. y es un elemento del sistema de control visual (visto en el capftulo 8 de este libro). Para la creacién de los instructivos del proceso se recomienda que participen operadores.5) deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o llcleres cle eadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda adecuadamente y que cualquier operador entienda rapida y claramente cada paso de su operacién. en general.Ilauajv Camwuai | En esta tabla podemos ver que en la operacién de Corte se realizan 3 actividades con un tiempo de ciclo de 22 segundos y que el tiempo ta/<t es de 79 segundos.4)se presenta el diseno del proceso (layout) con el operador y el Hujo del material. lnstrucciones de operacién Las instrucciones de operacién (forma l8. se pueden observar las distancias. 303 . Hoja de trabajo esténdar En la hoja de trabajo estandar (forma l8. las distancias y recorridos de los operadores y se analiza todo el proceso en su conjunto para tener una vision clara de la secuencia de las operaciones y su Hujo. En este esquema se presentan las operaciones estaticas y dinamicas.

__ Q Q 4- ' 1 I .Lum 1 mnu/u<. 5 9 Q >- \@ _ "_ =°.---T| :o4 .4 . b os ||||||||l lllllllll ||||||||l __ _ __ I 5' _ __ _ __ __ Forma I8.\um\5 paw a pam/ __ L i G 9' l> _ ~ * _ "' iii 0 * 0 O _Q -.

mp.uauaya camuuau S e K ‘Z < 2 % ‘. 5 E Q i § § lé 1. . li 5 I E § ii Q Il § 1 = § E' -§ = f - 5 3 E s :A s Q Form! |8.5 305 .

‘ Cambios répidos de producto (SME D). “Tabla combinada de operaciones estandarizadas". Estos documentos se deben realizar siempre con 1a colaboracién de 105 operadores. 18. ~ ' ' O Kanban.1. Estos documentos deben considerarse en la implemenLa tacién: Eventos kaizen. 18. Manufactura celular. “'1?abajo esténdar". por Io que se debe revisar y valicir continuamente. 305 . 18. Arch ivos y formas apiicables Forma Forma Forma Forma Forma “Hoja de medicién de tiempos". “Capacidad de operacién". Mejoras ergonémicas y de seguridad.5. Mantenimiento productivo.| uclul lvlwtujuclurllng pabu d paw |T Aspectos que considerar al aplicar el trabajo estémdar O O documentacién del trabajo esténdar constituye documentos vivos. 18. “lnstrucciones cle operacién".4. 182.3.

» wiv.§§.P 1: w “yi Qs 'X .`.:~1 5 §§ji37<. .§i.@@§ *clk* 1.»¢ %.~. . .:. aw ..f 5 . .5 .s2. .=. 7 Z. ww > *lam* .Z wwf’ 1 fi R Wi? éé SE.N ~ ..f.. ~ uf * °~~ » .~ .a B.Qm§. ._.mf ~» .¢.T"7I”°i5'3.5 E. H 3 5 y . zrf 'z “ 'f2¥>5’5- ..3¢f. ~ .>~f~ ggéélf. Siff 1 ~iff.¢~~ 'ii K.~.¢ Y? _A if* ~z¢ 5 _ Qi( A ~.J .f‘}. 1” iw ~2> g rs” . gf.~. f? ‘ ~.@5“.§§ f' ~>.:~ 4.. ff* ig: '~. ~'W » fé%..~f~~»~ *~_ ~_ 1 Q f . :Sly .‘.f W. e” giifagsfwt ~~ _ `§~:¢. ‘- ‘mn §....wk <g.é¢a%?'5*»~»:*»§§i . Afigrié .` .§' iid/L>5§~ S" §°§¥2W?" 'Zz ~.'f k " 2if§f3=?§.iw 95#gas 2 ?§'§Z€§3§i>”"'~.~~»>¢~~»<¢Mf §§Q. 4 ~ wg? Yi” ...`~~5‘°32ffi% .§.sw §e§.` ff ».~§. ~ * 2* =2a<»~ ~ .1 4 _`1<# za.r~§ ._. f§L`....~~_> ~ 3% $3 T » 337. 2 . 1 . . ~.=.57. .§§ii:3?T§¢X=§*"§'7' Q 2 . '. J §»..L_ ....N 1< _.f~.sf ~. pf..:ir‘*_.wiv `..¥@f?#§'¢ . .¢§=°fii~=‘i fki §< SC ~¢?..3 3.._ Y Contabilidad Lean para la toma de decisiones ~:. f :ff ‘p ‘ A ' _.x Y f@é‘1f#.g2.. * ~~ ‘\?)' |""’¥ r 1...l~5~§§f~'~5y ..f==»» . £.. s.»€f mi .‘.»¥1§v>~ T .ggi ~§jj=i.

?~@5{ ° ¢:_ a.vf:._.¢. __ _ *s@<f€. iz “im "` Yin ~»::."Q.5..»f§? “ A.5.M§a.@§~»~§ ~. _ _ ik .f.f§X§éf~*~ 5 g gg. ~ _ “f _..z.§§.\§.%.<<.@~f»?2i~»§§~ .ar 3' V._ ~n:@L¢1~ __ =.1__ » 1 %=:_§%._ ' °f?§5f° 2" wi.5m. 11¢~¥>5Hi¥fE¥ ¥ ' X§§.§§s§§§ :_ ¥>f5"§5§§§‘“*“§§¢ “Qi ikéén ‘=§’_§§§` ~ ‘H_ * 1 . :W Pi » ~.f.§ eu..'~~..~§.=._ §....¢.°.5i:~ SQ. 2 ' ~i .A.7.5§‘§f§.~5.. 3 .__ _~._f»..@°==€’°‘¢§*3é"2?¥ZZZ§F _es>fe. sf 13f ~._ =1¢ Q ~»_.ff k .sf_.§§.w»_"if+sz='*§ Z 23 '“:s#§:=§Ef”§?§ ** “ f ¢§»f¢.=.__.~ L if (_ __ _.:i€§“ . 'ygw °' _ we ef A W.é»_»¢>#§L¢S. @ Jw' KM” >. 'z5@j~¢. i ” _¢>~¢_'_».e1z§f§mf»:~' sw gg ~'fz§<:2:f§:§§%ze.`»_._> ._¢.§z¢f_ . 3 "` MM gigQQ* F _..~~~'~. _ __ `~.pf M ¢~ §i*§@..i3. _ ) °»@i§ HS.§°~.a_ 5§f§"2' ~ ‘§e2a.q§=~"f Ma :gwaiwé .»f~¢_~2:~ l{__ =_5°=¢a.s»S\z%IitZ» §?f . '_ ? ._.i~ 2 W ~€.¢_» ~e~_~ <.§§£?T»§~1l3iN<" an Va iié wif _M wéiéé _ V 2242 . si sL’:‘n¢"_ s _ » _..~~~¢f»f>=§ >..2’ ..~».*II J * ..f7‘¢~*#3f i1 §. _ 1“i#if§.§.£2§x§i?'z¢'¥ A27. F* agggégg S Q...f.f. .Z._.”‘f‘f`>°L>____ . Si >l>_~Zi*`1a>_~:. » »§(§§?2.=<~3§._.s W < . ' Y" _<.. §§§@f§@ z* . 9 _._ 52453..._» W _ V.?~u_z~ L” ° #~=_§€§§>3f. ..@.<f~ _§ %w@<.._ J am* V ts‘:.> _:wx wf ~~ ML§»~__<>g. ~.§.a’._ ‘L §s:§%§2i §§§._._.gQg. ..f~:e ..y¢m.:z5X _HMN "#._~€§“¢2@2§¢‘2?@”@‘ia__. .gm ’:~5§~g. _ ` é* _. 12 1 fa# qw gf _wgéii W `.§®¢5§““P»~~_.i§_1_ ’°~ ~5§?S» M _ .£~.Z€. ~ A < .§§§.@as£¢__ _z ._:§.g.§==§_:_¢g~ nf._ _gm ._.

f?. por lo que a veces se preguntan si realmente Lean Manuhcturing tendra un beneficio tangible en términos de beneficios econémicos. convertirlos en informacién valiosa y generar 309 Lean Accounting provee una manera muy sencilla de entender en dénde estén los costos y en dénde esté el valor.-_@». que un sistema tradicional no permite ver.. las ventajas de los cambios Lean en términos no sélo de benelicios econémicos sino también de modificacién de la conducta.¢>. dicho cambio parece no haber teniclo un beneficio tangible en sus resultados tinancieros y contables.l :.3_1»f =.| Luixmuliludu wall pam IH wma GE UCCISIOFICS Antecedentes En las empresas que han iniciado un cambio Lean y no consideraron desde el principio la aplicacién de la contabilidad Lean (Lean Accounting). desde un punto de vista muy critico.. La toma de clecisiones también debe ser égil. Q Definicién La contabiliclad agil o esbelta (Lean Accounting) es un método innovador para obtener datos.:~v »‘*£l . por lo que Ia contabilidad Lean provee mejores maneras de conocer los beneficios en costos. \\ .f`. También es comun ver que el equipo de contadores y financieros no participa activamente en el proceso de transformacién Lean y que sélo parece ser una iniciativa de manufactura. "Dime cémo me mides y te diré cdmo me comportof' Eli Goldratt En la contabilidad tradicional no existen métodos para entender los beneficios de los cambios Lean y en ocasiones los contadores y Financieros no cuentan con métodos simples para transformar los cambios Lean en mejoras financieras. Es por eso que Lean Accounting busca analizar.f?f7Z: " ada. gastos y condiciones cambiantes del negocio.

Iclermtiflca los beneficios potenciales de las iniciativas cle mejora Lean y se enfoca en las estrategias requeridas para alcanzar estos beneficios. Nlotiva las mejoras Lean a largo plazo al proporcionar inFormacion y estaclisticas con un enfoque Lean. Nlejores maneras de cleciclir entre comprar o fabricar. Reduce tiempo. 0 0 O O O 0 |\/lediciones esbeltas que reemplazan a las tradicionales. costos y Clesperdicio gracias a la eliminacién de transacciones y Sistemas innece sarios. Nlétodos para iclentificar los impactos Financieros de las mejoras Lean. Una manera cle enfocar el negocio alrededor del valor creado por los clientes. Agrega directamente valor al cliente eslabonando medidas de desemperxo a los medics de la creacion de valor y manejando los cambios para maximizar dicho valor. indicadores que apoyen el plan estratégico de la compafmia. Lean Accounting proporciona. (Tara qué se impiementa Lean Accounting? Algunas de las razones para implementar Lean Accounting son las siguientes: O 0 0 0 O Proporciona informacion para tomar mejores decisiones Lean/esbeltas.Wt ivwiuqutium-5 paw a yum. Una mejor manera de entender el costo cle los productos y el costo de la cadena de valor (va/ue stream). iw- :io . y para entender el mundo de los costos e indicadores clave de la compafxia. Nuevas maneras de tomar decisiones relacionadas con el precio y la rentabilidad.

Constituye un camino para enfocar el negocio alrededor del valor creado para los clientes.Cuando se utiliza Lecm Accounting? Lean Accounting se aplica durante todas las etapas de la implementacion de Lean Manujqzcturing. y en la (ultima etapa se incorporan indicadores clave para medir el desempeio de la corporacién. que se refiere a Ia creacién de células piloto. hacer o comprar. la de macluracién. et- 0 cétera. Proporciona tiempo libre a la genre de Fmanzas para trabajar en las mejoras Lean. Freparaciéri Fase l. utilidades. gCuénto tiempo toma irnplementar Lean Accounting? Fase 0. Aplicacién de mediciones lean en células piloto I-2 meses 2-3 meses 31| . Proporciona una mejor Forma de entender los costos. Proporciona nuevas Formas para tomar decisiones administrativas relacionadas con precios. controles y mediciones. En la primera etapa. nacionalizacién cle productos y clientes.| Lurlumiiudu Lean pam la wma Ge G€C|S|0D€S 0 0 o 0 0 Proporciona métodos para identiHcar el impacto Financiero de las mejoras de Lean /Vlanufcicturing. en la seguncla etapa. . los costos de los procluctos y los costos cle la cadena de valor (va/ue stream). Proporciona métoclos para eliminar una gran cantidad de desperdicio de los Sistemas de contabilidad. se lleva a cabo la implementacién de los indicadores basicos operativos para células de manufactura. se implementa un cuadro de resultados (box score) que permite llevar indicadores operativos y financieros para la toma de decisiories.

Maduracién 6-I2 meses Continuo Proceciimiento para impiementar Lean Accounting Fase 0. Podemos comprender lo anterior si establecemos los Valores antes y después en una tabla como Ia siguiente: ’* ' 3l2 . Contabiliclad operacional. 3. 6. 5. Estados Flnancieros.LEUV1 IVldTlU](ZC'lUflV1g D350 3 D350 Fase 2. Diagnostico Lean Accounting. Introduccion a Lean Account/ng. Contabilidacl administrativa. 7. 8. 9. 4. Contabilidad de costos. Preparacién En la Fase cle preparacion se debe capacitar al personal de finanzas y a los lideres cle la implementacion en los siguientes temas (esta preparacion dura de 40 a 80 horas): I . Importancia de las mediciones. También es importante establecer una lfnea base para el inicio de Lean Accounting a Hn de darnos cuenta de los beneficios que Lean /Vlanuficturing esta generando en términos contables. Admlnistracion por cadenas de valor Fase 3. Box score. lmplementacion. 2.

~»» Aww x»1v~~:v7v<v~vv~°-°°zv». En esta etapa se establecen las siguientes mediciones en las éreas piloto: Reporte diario por hom La medicion Fundamental del desempefzo Lean es el reporte diario por hora. BIS . wmv _ -_ ».LMIIIAUIIKMU LELUI P503 IH IUIUH CIE GGCISIDFIPE § A l Ann.»~:»~:~w~v»>~vl~>‘~l »r ¢“?f=~.. uupua W m= § camunmim § Numero ae opm-mme. mmanaa acnnl T|zmpo at . Eliminar varios reportes. 2 mega | ies See umnmm Romuon <1¢| mmm | I Tramps . Implementar mantenimiento productivo. Reducir tiempos de cambio. pm opmam cam-ua at pmau¢¢»p5\ I ~°» ww»<e/n:»A AfA~.\ vw M`~~-.~r~re~-.-yv~¢~-~~»w-v~f~ an uf. | M.wa “mums I v cam de Ia nc quam § cm at ms cmfsym | I § mm.~ -- ' Forml I 9.| Fase I. el cual monitorea el éxito de la celda para alcanzar el tiempo takt. ldentificar cadenas de valor. Eliminar desperdicios_ lmplementar Hujo continuo. Aplicacién de mediciones Lean en células piloto Una empresa que ha iniciado esta etapa puede emprender las siguientes acciones: o 0 0 0 0 0 0 Calcular los beneficios de los cambios Lean.

i. Los Clos principales propositos del trabajo estandarizado son asegurar que el producto se haga correctamente y que se cumpla con el tiempo de ciclo de produccion de la celda.~ .m. Esta iriformacion se reporta en uri tablero localizado dentro de la celda y muestra la cantidad de produccién necesaria cada hora para cumplir con el tiempo ta/cr del clierite.\. El trabajo estandarizado es una caracterfstica esencial de Lean /Vlanuflxctur/rig.00 " 9-00 num Z0 I um. Los operadores de la celda son capacitados para completar el proceso cle produccion exactamente de acuerdo con el trabajo » ----l estandarizado 3 |4 -ff'-.':|" 10 40 Sb Tami I3 gminfg 77 900 40:00 - 20 -io +5 za -il ~»|z --zz |000 i|.. ll io l mrmzncm ‘7 .o0 72:00 44 54 76 76 -io +2 l 76 00 |3100 96 'IO l}‘00" |400 '20 +9 l|6 |32 |50 I '40 |4. Es una medicion de la efectividad de la celda en el trabajo estaridarizado.t.wmi5 ww paw Q Las celdas Lean estan disefiadas para alcanzar un tiempo de ciclo predeterminado para el producto fabricado Este tiempo esta deterrninado por el tiempo ta/rt requerido por la demanda del cliente.».00‘ |500 |5100 lOl 'll l H |6100 'G ll3 '57 Figura I9. reporte diario por hora monitorea la habilidad de la celda para alcanzar el tiempo ta/<t y proporcioria retroalimentacion rapida cuando ocurren los problemas. EI Hom 8.0o I2 ii.l Reporle de produccicin ci la priniera (first time through) El proposito de este reporte es monitorear la celda en cuanto ala obtencion de productos buenos en la primera ocasion.°:.

asf como mantener el flujo de produccién de pieza en pieza_ Czilculo del reporte WIP to SWIP Como vimos en el capftulo l6.\. El cle reporte el porcentaje de Obtencidn de la medicidn de produccién a Ia primera Total de unidades procesaclas rechazos o retrabajos Total de unidades procesaclas - Ejemplo Unidades totales = 40 Unidades retrabajaclas = Produccion ala primera = 3 QE = 925% el nivel cle Wll’ to SWIP El reporte W/P to SWIP muestra inventario en la celda. este inventario es cleterminado por el nlimero de /canbans entre los centros de trabajo cle la celda. W/P es el trabajo en proceso y S WIP es el trabajo estandar en proceso. lnventario total en la celda + lnventario esténdar de Ia celda. Con frecuencia. reparacién o desperdicio. El propésito de los /canbans es proteger el proceso de produccién dentro de la celda contra demoras o problemas. lo cual signiF|ca que el W/P es igual al SW/P.u|\mun|uau Leuli pdla la wma GE GCGSIODES ]‘ "produccién a la primera" de Ia celda muestra producto hecho en la celda sin necesidad de retrabajo. el W/P to SWIP se calcula dividiendo Ia cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SWIP.. :vs . El resultado ideal es l. Las celdas estan disefxadas para tener una cierta canticlad de inventario.

resultado es menor que I. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celda se quede corta de produccién. Reduccién de la \/elocidad.--~»-i 3|6 I_A___ _ .I0 0. Defectos de calidad. Reporte WIP to SW/P Semana 22 SWIP Lunes IO IO 9 > WIP Resultado I. el cual se ve afectado por las grandes pérdidas que ocurren en los equipos. Retrabajos. como las siguientes: o 0 0 0 0 0 Descomposturas. Tiempos de cambio. U/I/IGVIIBIIITVIIEIIIO p/oductwo total "3 OEE = disponibilidad >< eficiencia >< calidad Esta rnedicién representa el tiempo realmente efectivo en una iornada o periodo de fabricacién. ' ` Martes M|ércoIes Viemes Sébado I4 I 40 i " Forma I9.90 ">' .2 Efectiuzdad Total de los Equipos ii OEE (um el capltulo 9. i-- -»>. Paros menores.' LCUI( IVIUNU/UC|UI|l|g |Jd§U d P350 "` in~ Si el Si el resultado es mayor que la I. entonces se tiene mucho ventario en celda.

97 >< _95 = 90% cle Esto signilica que existe una probabiliclad de 90% pieza complete cada paso con cero defectos. 3l7 . Cdlculo del reporte RTG Paso Paso I Entran |000 a proceso Entran 980 a proceso Entran 950 a proceso Salen 980 Salen 950 Salen 900 l Rendimiento = 98% 2 3 Rendimiento = 97% Rendimiento >< Paso = 95% 2 X Rendimiento totalizado = rendimiento dimiento 3 RTG = .98 >< renclimiento ren- .`| LUIIIAUIMUQG LEG!!! D313 IH IOIHB (JE G€ClSl0|'125 Eiemplo Disponibilidad = 80% Eficiencia = 92% Calidad = 95% OEE = 70% Rendimiento totalizado global EI rendimiento totalizado representa una forma de medir todos los pasos del proceso considerando el rendimiento en calidad de cada uno de ellos y buscando entender el desempefmo global del proceso. que una Entrenamiento cruzado Un requisito para que la manufactura celular funcione satisfactoriamente es que los operadores conozcan las operaciones para poder balancear el trabajo e intercambiar Funciones. Esta medicién nos servira para que los operadores estén conscientes de su nivel de preparacién en los diferentes trabajos y se implemente un vigoroso programa de capacitacién.

<.vs Mgt <r<r~~~r\4 noi no Oc0 "1 c s Q Q gg 5 .»u..3 3I8 .2 '~.E ‘E$E=`c$ 25§&'%EQ Emu/1.Q~O<_)r-.=<...»-' Q aa E :-: _C ro -~--OO ~m<rmoo .. Formal9._ L.E 8 on ‘U "” `L...B 3~ ¢:°' E iié 3 _Cl ru ~'.2 <vg..»¢\. gg O . .._ -"Cf f.._ \-3 <r~\ff\~~QE E e YS m i _E » .~u . 'Q E S. -Omu Q.m<r || go .__.203 Qgnaga-c 2. Nmvmoog . gi *E £2 CJ ~~: -fu 63 FNCOOO<r<1-<1-<r<r~ 2'E fa <r<r~~~\an a»§ ‘f.\.nn .__m .~|<f¢6 Q/uw a |.au BEE §_E _QE 5 Q Q 'U E E D. Q..."’ _fm 3 J 0 Z W ..~\m<r~ o 2 U H ‘§:§€ >~:Q ca. § E ~ ~m<r<rooB 8 5 .if‘€ ¥-§§- 'ru E E `O ~U m e _... ‘X ._5 fu `. @ Q-‘/'Ewa :. C """""'°’ <rm.

._. mientras que los dos ultimos evaluan el trabajo individual. Capacitacién extensa en los principios Lean.f... Para este Fin se propone utilizar un sistema de evaluacién del desempeno basado en resultados grupales e individuales: lndicador Pfoduggign Defectos OEE Objetivo |00 piezas 0 defectos 68% IO0% I :Valor 30 20 I5 puntos DUVWOS puntos Eritregas a tiempo la I0 puntos I0 puntos Auditoria de /-lsistencia estacion Puntualidad Io amonestaciones lo faltas Lo retardos l |0 5 DUMOS puntos a. necesitamos una manera de medir el desempefio del equipo y no el de las personas.r W.4 » En este ejemplo se muestra una evaluacién en donde los primeros cuatro inclicadores evaluan el desempeno en equipo.u||wuurum..m>\..siise...<°.. Como se puede observar.~..m.s..wWw. Algunos de los beneficios de implementar Lean MGHUfbCfUring en células piloto son: 0 0 Celdas de produccion Lean implementadas exitosamente.\...WWm¢WM. Una de las principales aportaciones de Lean Accounting es dejar de medir personas para medir procesos en equipo. y ahora que las células de produccion se encuentran Funcionando. Con este sistema de evaluacién se puede establecer un sistema de incentivos que se traduzcan en benefricios para las personas que trabajan en este esquema.. °»r_r ~.s<. 3l9 . ya que ahora el personal no solo buscara el bien individual sino también la participacion de sus companeros para lograr los resultados..| \...a.. el enfoque se centra en el trabajo en equipo y en los logros que se tengan. modincando principalmente la conducta y la actitud hacia el trabajo.| Lcuu pau la wma uc ucusiul |t:> Sistema de meclicién del desempefio Con el fin de Ilevar los conocimientos a la préctica._= Forma l9.M.$.. .°.

comunmente Ilamado box score o tablero de resultados. El sistemakanban se ha integrado en la célula piloto y se puede inieiar con la preparacion de Ia informacion para implementarlo en las demas areas. Calculo del impacto flnanciero de las mejoras Lean. Podemos decir entonces que hemos aprendido buenas lecciones de mejora al haberla aplicado primero en areas piloto. Fase 2. En esta Fase los equipos de mejora kaizen ya comprenden Ia importancia del trabajo organizado y bien enfocado y estan listos para iniciar una transformacién en toda Ia compaflia. También tenemos un piso impecable por Ia aplicacion de las 5’s.Lean lvrunu/aclurmg paso a paso 0 0 O O Flujo jalar en areas piloto. Administracién por cadenas :ie valor Al inicio de la Fase de administracion por cadenas. Eliminacién de muchas de las transacciones. En Ia Fase de administracién por cadenas de valor se introduce un cuadro de resultados. Cambios rapidos de producto. "Estrategia Hoshirz Kunr/") con Ia ejecucion y la toma de decislones a corto plazo. 'l?abajo estandarizado. todos los integrantes de la empresa conocen ampliamente la manufactura celular. el cual es un elemento clave en Ia 'coma de decisiones y es una herramienta que conecta la planeacion estratégica (vea el capitulo 4. Calidad en la Fuente e inspeccién realizada por el operadon Algunos de los benericios de implementar Lean Accounting en células piloto son: 0 0 0 0 l\/lediciones de desempeflo Lean en las celdas de produccion. Los inventarios son relativamente bajos y son consistentes. ldentiflcacion de los indicadores primarios de costo y desempefmo. 320 . y con los controles visuales se ha demostrado que pueden entenderse rapidamente todos los indicadores clave de las células de produccion.

. ii" iii < qw.______.: Esta herramienta se compone de tres secciones.. la segunda para el uso de la capacndad y la tercera para los resultados Hnancieros.2 M 32| . » ~§§.i`_ r_.§§§"=*5sa n§. una para los indicadores operativos. img.p. .§°“§a§§ .I ~.{§.25 §§§§9.v\na vm nu rw H ymn nz wma wx.1 - 2..§»1 3 f. El siguiente es un ejemplo de un box score utilizado en la toma de decisiones.___.§§§ 2 4 €`”$f Flgurl |9. ggggt -A M £§'°§5E= §§§§3 4% ~»~~ -as ’ S . 21@z1ti~ 2? §§%Fi§ @y i§°§£§ £%%%§ § M §QL._ .._ ___--__:: _:L_ $..u: __::*__p §§§§@ §§§ " . w_H W _:.i§§ iT3?T1C§“ = s A Q 7: w" `¥ 1* 5 §iY` r§ " Q ..~.._ ga ¢§§§“" i§= §§§§* aaa éi i___ »: _:___ ~a . 'iz .___:: |~ ________ *zz* " “f"` E §§§~°§2§§ §§§§@ §§é §§§§ ` '322: vw vw zz _:L_ :__-__-: awww WSW 95%..|:»»v||<. uv.¢.

I . y lo mismo sucede con los suministros. En el area verde se encuentran los porcentajes de cumplimiento cle la demanda. Ei for qué el coséeo lean es tan sencélio? El costeo de la cadena de valor es simple debido a que no se reunen los detallados costos actuales de trabajos 0 productos en produccion. ya que este proceso tiene un enfoque estratégico. Finalmente. En la implementacion de Lean /Vlanujizcturing. herramientas y otros costos. y el esfuerzo de :zz . Todas las compras son asignaclas al centro de costos de la cadena de valor. el personal de finanzas pasa al menos la mitad cle su tiempo analizando tendencias e indicadores y trazando el rumbo de la empresa. Esto se obtiene del sistema de néminas. Los costos de la gente simplemente se suman a los salarios y a los beneficios clirectos pagados a la gente que trabaja en la caclena cle valor.iuiiii5 ya.w.vial-u. capacidad de produccion y capacidad disponible. en el area azul se encuentran los inclicadores financieros que nos permiten hacer un sencillo balance para saber que tan rentable es la cadena de valor aun sin informacion contable que tenga que obtenerse mensual o trimestralmente. ml del personal de /‘iricmzas El equipo financiero y contable pasa cle un estado pasivo en la toma de decisiones operativas a un estado proactivo. en el que dirige en gran parte el Camino hacia una empresa de Clase mundial analizando los métricos y tomando decisiones a corto plazo.>v a paw En el area amarilla se encuentran los indicadores operativos que deben dar informacion sobre el avance de las iniciativas relacionadas con las operaciones. Estos simplemente se aplican al Centro de costos de la caclena de valor y se obtienen del proceso de cuentas por pagan Realmente es un proceso muy sencillo cuando las condiciones de operacién permiten un Flujo continuo. El resumen del costo de material también se obtiene semanalmente. Los costos se recolectan para el total de la cadena de valor y se suman en periodos semanales.

etc. ya que de esto depende también la decision sobre los precios. Son 323 . El costeo estandar es un método completo y bueno de calculo del costo del producto para companias que estari involucradas en métodos de produccion en masa. gastos de soporte administrativo.\. Por lo general. Para el costo de los productos se necesitan los siguientes datos: los gastos incurridos en el periodo incluyen sueldos. La celda o la cadena de valor solamente puede trabajar tan rapido como la operacién mas lenna o cuello de botella. cada producto tiene su propia y unica ruta de produccién. En Lean. Para llevar un control del costo de conversion debe prepararse una tabla como la siguiente para tener un control preciso y a corto plazo de los costos de cada cadena de valor: e Costo de conversién. renta. es decir.| LEC!" Dari la wma Ge Geclslones costos e ingenieria se puede enfocar mejor a un trabajo en equipo para detectar variaciones en el costo. para obtener un costo cle conversion por hora.'J||UUll|Ud(. energia. todo aquello que se debe pagar aun si no se produce nada.. Por lo general se obtienen semanalmente y se dividen entre las horas trabajadas en la semana. Estos grupos simplifican grandemente el proceso de costeo. la tasa del Hujo a través de la cadena de valor esta determinada por la tasa de flujo del producto a través de la operacién cuello de botella dentro de la cadena de valor. Estas suposiciones pueden ser validas para manufacturas tradicionales realizadas por lotes de fabricacion. los productos que tienen Hujos de produccién similares son agrupados en una cadena de valor. El numero de unidades que pueden ser embarcadas esta limitado por el numero de unidades que pueden ser procesadas a través de la operacién cuello de botella. pues asf veremos el costo de la cadena de valor como un todo. En la manufactura tradicional. El costeo estandar esta estructurado con base en las Suposiciones acerca de los procesos de produccién.

. 23.geE. .2533 --E. §2$=og~1mmeoco<r:. _ Q wr `mw1»mU»»»1»m»»mm»1`-3 U.2~wwm°o<r<|-m .?.§§u-Q._ § > 'wwwwwwwwwwwwwi M ‘w 1` §' 3 UI : E11 o 0.1.! Pa.Q45 LCUII lV|¢U(L|[UC(UlUlg })dbU d pdbi) €~'3IS3S'~331'6'6'6'SS»T1 .2 eg -Es ' g . . .Q'.~g". I Q _ s §_3`(`r3S3`2%2Q|'1"r1‘.£o °»”Q‘TQ"?`QQQOQOQQ E_f.!‘=-=“._ n‘wvn~o-w»na~1nmnn~¢~°1 _ _~ » 1~ -.3 ww gw Q 1‘ 4: m 1 an WN L.1 U $2 gs O 1° 1" S u o = o §1 E1 121 11 43.. ».!§'E~E.” ‘x - S 2 S Q ~ 5. § . L'-1” 5 in mf % & 33? 1 3 ge = ng 3 `='E` § §= L “ Eg '” UH g»»s1|>`. To y F Q _ fu 3 § E w W 3 1222 wqw EN" ww._ : § 'ff if §E=°§=2€s=»2s%='»@ mu3m&»u¢EEu»Ew Form: I9. .§=$3E=@ `¥§'f Bé Q M gg Eg? 9 ‘Us 1.-°~-°!2.S 324 .a _ .

5 (0 sea $7000 + 16) Costo $872. Deberfamos utilizar la velocidad de generacion como el indicador primario.u|1wu\uuau Lcwi pau: la wma uc \1\:\. Es el ritmo del sistema o célula completa para producir cierto numero de parte.\. 325 .5 2 Costo del producto Material Conversion $553 $200 (o sea $7000 + 35) Costo Si $753 queremos tomar decisiones acerca de la utilidad o beneficio de los productos. por ejemplo. Tasa de produccién. Producto Costo de materiales Tasa de produccién I6 l Producto 35 2 $435 por unidad $553 por unidad partes/hora partes/hora Costo del producto Material Conversion l $435 $437. Son los gastos incurridos en materiales y cualquier otro gasto totalmente variable cada vez que se produce y vende un producto. Veamos un ejemplo para ilustrar este concepto: En la empresa Lean Shop se tienen dos productos y se fabrican en la misma cadena de valor. podriamos dejar de tomar el margen de utilidad para tomar decisiones sobre precio y rentabilidad de cada producto. EI costo de conversion para esta unidad de proceso es de 7000 dolares por hora.\>|v| lc: I Costos de los materiales.

\ 120.00 Tiempo por Costos arte (seg) variab\es Throughput 45 |70. Al iniciar esta Fase. -==.9 S 3 2 . tomando en cuenta que los gastos de operacién tienen que ser cubiertos independientemente de las decisiones que tomemos acerca de los productos. Para el mismo ejemplo utilizaremos el proceso de decision basado en la velocidad del sistema para generar utilidades.0 |269 zziasls ez|s| 799|$|s0|\ . cuyos precios y costos son ` 0 C’ ___.00 2_|0 E . Ahora tenemos que el mejor producto es el C._ _. la Compania ya esta organizada por cadenas de valor.0. existe una extensa cooperacion entre :ze .'2°.$ _-.6 dolares por Segundo..Fifi-9°l. es decir.1 délares por Segundo.00 42.__ Margen Prioridad . 4 . los siguientes z B y C.-Y . pero en el sistema Lean analizaremos un concepto adicional: la velocidad del cuello de botella.7isQg~»__u_l§:_.00 LUAA.--ll Fase 3.Zf€ Podemos ver que el producto mejor posicionado es el A. Costa de Mano de materiales obra dxrecta x |14 00| s 17.9Q.3 0|$ Gif Costa total 4 5 .]9. 40s .. 5005. debido a que tiene un margen de $68.00 3> Throughput por Segundo s $ Numero 2 3 4 4.C L_&__ $ 8 Mfflq-QQ. seguido del A con 4 délares por Segundo y Fmalmente el producto B con 2._ 1 Precio de Producto A B venta 0 |$30_00 IS 9. 5 __!?'?__@.1ZZU._??. . de la capacidad de produccién o de venta. .l_§_.Wr4_l5 En este caso Ios unicos datos que requerimos son el precio de venta y los gastos totalmente variables de cada producto.?».Lzuu nvnuruiuuiuii/ig paw a paw 4 Tenemos tres productos: A._|.0 sz0|$ 0 sls 5. Maduracién En Ia fase de maduracion se introducen mediciones como costeo por objetivos.00I$ is0_oo 20 5 78. dado que nos da la mayor velocidad de generacion con 7.00 4 I..~._l9*€9° $ '??. Producto A B Precio de venta |$350. se eliminan muchas transacciones y se utilizan indicadores Financieros para dirigir la mejora y el cambio.

uumu|||u¢1u Ltw! pam M luula ut ubualul Ita clientes y proveedores y la mejora continua ya es una Forma de vida. En las ramificaciones del porceritaje de utilidad de operacién podemos observar los componentes y la relacion que hay entre ellos. 321 . Finalmente. Y si a las ventas les restamos el costo de ventas. Vemos que la suma de los materiales mas el gasto de la mano de obra mas los gastos indirectos nos da el costo del producto. es decir.| \. entonces tenemos las utilidades. El simulador que presentamos en Excel se puede utilizar para observar el impacto financiero. por ejemplo. mismos que se muestrari en el diagrama de la siguiente pagina. EI mapeo de la cadena de valor ya se extiende a toda la cadena de suministro y gran parte de los proce sos administrativos se estén adelgazando o haciendo mas agiles. Cuando realicemos una actividad kaizen destinada a reducir o eliminar desperdicios o excesos. una mejora se ve reHejada en el sistema entero. Las actividades rutinarias de la contabilidad se han automatizado. el cual explica en un solo numero el resultado Hnal de la compania. Con este esquema podemos entender el progreso de los cambios Lean desde un enfoque sistémico en el que podemos ver los componentes del retorno de la inversion. En la fase de maduracion y excelencia también es muy importante utilizar el indicador de ROI (retorno sobre la inversion). es importante analizar el impacto en costos. mismo que sumado a costos por vender mas gastos de administracién mas impuestos nos da como resultado el costo de ventas. veremos que esta cantidad afecta el retorno sobre la inversion y tendremos una evaluacién objetiva tomando un punto de vista sistémico. si reducimos el inventario como resultado de un evento de mejora (kaizen). gastos de operacién e inventarios.. En el aspecto de Lean Accounting se utilizara el costeo por objetivos para entender el valor del cliente y en el diseno del producto para ligar el valor a los objetivos de negocio. la division de las utilidades entre las ventas nos da como resultado el porcentaje de utilidad sobre ventas. El ROI se obtiene de multiplicar el porcentaje de utilidad del periodo por la rotacién de los bienes.

§.v“- ».. W yn 1f»=~¢~~» Figurm I 9.»~ » `"' /7% §‘ w~¢~~...‘~~‘l“~~ 5 rv'.3 328 .... H ww .`» . § ~~ ...~. *"vi¢ QW?" jf 35% “A Q fi ié ~Mz"£ ii . 1§iZ§ lm .@ Umm. .` .

4 En la ramificacién de Ia derecha. Finalmente. operacional y administrativa que iran evolucionando en la medida que se presenten los cambios de Fondo. correspondiente a la rotacion (figura de la pagina siguiente). sumado a la inversion permanente menos la deuda inicial. y éste.000 "§ | $900 $200. nos da la inversion neta.000 | + l $3.U|(ladl)||lUdU LCLUI pdl! Iii UJNH UC UCCISIUUCS _gl i ig 3 = 1 ff? 'l $|o0. En el estado maduro de Ia contabilidad Lean podemos encontrar aspectos administrativos en areas de la contabilidad financiera.000 $6. entonces tenemos Ia rotacion. Algunos ejemplos de estos cambios son: 329 .000 $5. vemos que la suma de los inventarios mas las cuentas por cobrar mas el efectivo menos el pasivo circulante nos da como resultaclo el capital de trabajo. si multiplicamos el porcentaje de utilidacl so- bre las ventas podemos obtener el retorno sobre la inversion. Tales cambios permitiran procesos contables mas agiles. y si volvemos a comparar las ventas contra la inversion neta."I L.ooo | + $306.000 Q Figurl l9. el cual en un solo numero nos inclica el desempeno global del negocio.

300. Cambiar los cierres mensuales que representan ajustes mayores por estados Fmancieros que nos muestren la situacion real en cualquier momento_ ”1l de ciclo.%. Costos de materiales.000.000 5 :.000 3l. Y \ | s |2.000 + Q _£i@a.35r>. lr Cierres de mes.§r. Autorizaciones administrativas. Pasar de trémites com P |e'os I de rocesar a pagos realizados directamente por medio de transferencias electrénicas relacionadas con el consumo real del producto.000 $4.£Q>:es~|r.5 I Cuentas por pagar.000 54.g\. de liberaciones y revisio» nes de autorizacion a un punto en el que cada uno de los niveles de Ia cadena cuenta con autoridad y responsabilidad en el manejo del capital..¢§'r§x% m.E. Pasar de muchos trémites para procesar los pagos a liberar los materiales directamente a la lfnea de produccion y pagarlos directamente al proveedor por via electronica.000 $34. \ fL I Jggéurisé §r.§»~¢qf.§1`.5§_`f 5 124090000 $2.f§=. Cuentas Por cobrar.r:é:§. Dejar a un lado de materiales acumulados al producto materiales directamente.000 E Figura 9. reduciendo la asignacion de costos y trasladar los costos de el inventario y el tiempo 330 ""‘ . + \ x $90.Leuu 1v|unu/uuuumg paw a paw 5 0 `~f<‘0f2~§ 2 Rfziaeam ff f 35000000 E 00% |4.i<§§ + zgzemfiiféf.

el 33| . Ampliar la Flabilidad de la informacion eliminando la necesidad de realizar inventarios flsicos. Dejar de asignar gastos indirectos de Fabricacién al costo y asignar los costos directamente a Ia caclena de suministro. Dejar de administrar presupuestos por cada uno de los departamentos y llevar los objetivos a nivel de celda. Trasladar desperdicio. cargando el trabajo realizado directamente a la produccion de la cadena de valor Rastreabiliclad del inventario. Pasar de resultados obtenidos a partir de analisis histéricos a un analisis estadistico del proceso para medir el funcionamiento. Pasar de valorar la eficiencia con base en metas y mediciones. sobre todo financieras. Alineacién de la estrategia de la compaiiia y las metas. Mediciones de desempefno. convirtiéndolas de evaluadores del desempeno a miembros integrales de la cadena de suministro.n»u| um Mano de obra y gastos indirectos. '|?ansf`ormar el uso pasivo de los costos histéricos en una utilizacién integral de las caracterfsticas del producto para ligarlo directamente con el cliente. 'l`ransFormar el concepto de las personas del area de Flnanzas. Administracion de la utilidad de los productos.u||wun|uau Lcuu you na wma uc u\:\. Cambiar el rastreo y control monitoreado de la mano de obra para cada operacién.| ~. a un lugar que lo coloque como la primera meta de trabajo y mejora. Rol del personal de finanzas. Costo del producto. Presupuestos y planeacién. dejando de esconderlo dentro de los indicadores de los estados Fnnancieros. a un analisis estadfstico que permita entender con precision la variabilidad en los resultados. Mejora continua. incorporando obietivos Seis Sigma.

Dejar de ser una organizacién funcional por departamentos. Recompensas y reconocimiento... Replantear el uso de las mediciones de desempefmo. reorgamzando la comparifa a lo largo de la cadena de suministro y eliminando los departamentos funcionales.xls. Organizacién por value stream. 1” 332 ‘*‘**** . Valor del cliente y costeo por obietivos. utilizando la informacién de las ven» tajas Hnancieras en ventas y el planteamierlto de estrategias de negocio. avanzando mas alla de las metas Lean y modiHcando las caracterfstlcas de nuestros productos para requisitos particulares y necesidades del cliente. Dejar de ver sélo beneliclos axslados cle los camblos Lean en la recluccién de costos y la mejora de la eficlencia..\b .\.. convlrtiénclolas en una herramienta que permita a los empleados aprender y mejorar de manera proactiva y creatlva arrasando y ampliando la capacidad disponible. Archives y formas aplicables l9`lean_accounting..NW V Facultamiento y aprendizaje.. Pasar de desempefmo por iniciativas en reduccién de costos a un programa que comparta las ganancias para recompensar Hnancieramente a cada persona por el logro de las metas Lean. Beneficios financieros de los cambios Lean. Dejar de administrar por productos...

¢:.?i§§Z_?»f>=.§Ze@i~§~ Wiz. :I§?f' _Um W" if* » §’§»..~_»~~_~ §. na m _> ..§¢f~_.2a».'~»._..~@@25¢f.¢2§. §ff'=“>~:°:~1§~ i~i`»`T_ '§%i3=€’§§i§.EQETQ __.»fF _~f_.z..§s§.§¢’._:.¢f___._@§.§ ~ _ sz .@.. ._@# ~~Z_.__-~f». V.~ffS»i§:2 _...W Sw .i~e@§§1 y3s3fi§2.» . X251 .5. 3332 2~~rf4~=‘~?@ ‘f“§i. _ _ .. §§@§. ‘_ W .=.é°:§€§f°li§Z§‘Miif?55 1». ...§f _gi »_ *e.2f§e§§s%z§@~s€2w=f.§‘i??i§§ W si? f' ~. ..'_._S§'.4_f`=~f vi rw ’~ _*ss * -Q ¢ ` _ @.>ms`.m:Z».xIi§'2€l’7 ‘ `<._.@. M G Q in ~` fwfw 2.__ °' ~m w.<..‘7.i_.~» W 15§»§'~§=¥»¢~i¢~©¥’@m@# 1..¢.fq...§@_é§ SA...j._=2?1V7`@Ei.>z ~z _JF ..¢ »5._..§£@_‘ 1.mg img* @.__ vw -§=f QM.FE¥ ° S2“i`“§’ “ 1 ?'§_ .§¥ .a.*">. <52 >~@._.¢e. 1 . ~?‘i§?f ~..2@f~¢»i.f.._. 4 A' _iébsq .»._~f._' ae ~§W=__¢» ff ~<~f5' _ _..fi`_~eff‘~¢°%z ~f_. 'gf . < _ érvwq 1' 2~:_ iii* ':~ _.'m1§~>~ *fi ..>§i5 .' 45% = J ..stfsi§.__¢._._¢:@ »»>He_ 5 # Q: 22 Jw ff £@@fS» Exz Qé... _ 7 J€é%.fa. `5 »‘13** #2 Six.i“ 1~ __ f .§..~ .::fv:9:* Méfléi N_°?g~5 3:55 .wx fm by ‘i *E 5 gi? .'ff_§wf<». '* =? ~§‘~fi»@¥ §3?* N.i><.§..§ _.§<§§ jp gf ~_ ~ .'.°§i§ _ 5.§§sw.»f.2~§§2 ~ »S¢ .MQ § gf = §@*‘§..>~ ~x»e_ __ 5* 2~m§.~__ .f>_ mm 2.¢fQ:¢. .¢.. lvl” gigiéll mziq ~___...<. ._.<¢a§.¢_ §§f»f§@¢_s¢_sefs»z@§Q§:¢»&s._ __Q§4n. gy.\€4_n°:._si_#§ ~f_~.~z=»f@ _ 1.5 ”"§€i5?`3?ffL<’Q `i.'¥$¥` 9% =K L~ 'M §¢.SwSL§»~ .f?§?f~fW=....~<*"?€iii€§E!'2é£ if N ~f ° :fer §.¢.. vi __ ~_.f~.z': fa 2i_.1*§°f.=.f'é <¢_~_~_~:..3. 3ii”_ .@_.@.ff "__ s2_eaf=.¢..~_:<f‘:~». aw.w.._@-i.e£ . ~ ff " ` _.qvw ._.~ ~ 'gw f .gCew.._m _ .~m~=wf~:4~_f€»~~~.w >x¥’i?§?:Z§i:§e "TE ` :QA N7 _.~ ‘.1.?“<_f_~¢_ _s__'§f.y»°'~3=_ie`2v`2§“'~`€.~.§¥ii_i .¢‘ 'mmm ‘ '~iw~ »w’Q7 *€@.ef ~_~~~.¢¢~ _3§§$§fi§§y.§?iE3' <f*=ii€@'i?§¥ fs~¢i»» §:§ iw..§2“§§§1>._=.¢@_¢@._'__”` iw ‘ "_i»il:~yiJ<§§§s€i'»~~2`~‘. _la > _ we 54.¥__°.»_@_. NL .~§:2_. Q ¢’5 ‘ n ’ fsv »ii°7<~§~_<~ ..»1i7§f¢>?“z `é§`§ .5E§%??=§€’ 5 ~..5_¢_~_~.¢. QQ * “ww M. ~< ._ gc _‘*~.=#. aw »»»».~.42r_i.=___iil`. *W _Qin _'T . f~f2.4 g._5“~' ~ ~~ ~ 1 ~5ii¢.f~>“**®.»§...?. *ii '.W §#2:sfal_S*3fé~ 9 'ug sa.X‘.

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Basta con recordar que el Hn ultimo de Lean es la reduccién o eliminacién de desperdicios donde sea que se encuentren. del uso y. El objetivo de este capftulo no es presentar un tratado acerca de todas las opciones disponibles para ahorrar energia. De ah( la importancia de introducir en este capftulo el tema del ahorro energético y sus multiples alternativas para reducir el consumo y. por lo tanto. En México y Latinoamérica el tema del ahorro de energfa ha tomado fuerza. 335 . de la deteccion de desperdicio de energfa.|\. los costos de conversion. S. pero sigue siendo un area frecuentemente olvidada. sino proporcionar un enfoque practico para tomar medidas sencillas sin necesidad de invertir en equipo especializado.\5m | Antecedentes Normalmente el ahorro de energfa no esta considerado como un proyecto comun entre las empresas tradicionales. Unicamente el recibo de energfa eléctrica de la CFE dara informacién util para comenzar a tomar medidas correctivas y reducir el consumo y Ia cantidad de dinero que se paga por cada recibo. Datos sobre los energéticos 0 Se estima que para el 2010 el consumo mundial de energfa aurnentara 50% (U. Simplemente no se conoce el costo de la energfa agregada a los productos y Servicios que se realizan. Department of Energy). sobre todo. ya que por lo general simplemente se pasa el recibo de pago al departamento de pagos y ellos cubren el gasto. Definicién Un evento de ahorro de energfa es un trabajo realizado por un equipo que comprende los conceptos relativos al consumo y aprovechamiento de Ia energia. como parte integral de los proyectos relacionados con Lean Manuhcturing. Pocas personas conocen a detalle su recibo de consumo eléc~ trico y muchas menos hacen un analisis detallado de los consumos.

que es la mas comun en las empresas y en la industria y también en Ia que mas ahorros se pueden obtener si se maneia adecuadamente. para esta explicacién. enfriar e iluminar los hogares y lugares de trabajo (US. en cada uno de los cuales se cobra lv un precio distinto por la electricidad consumida.000 veces mayor que el tiempo que les toma generarse. En Ia pagina Web de la CFE (ww. el ejemplo presentado se efectua con la tarifa HM (para Servicio general en media tension con demanda de |00 kW 0 mas). En un periodo de 7 a 20 anos a partir del 2006.NN M .gob_mx) se puede encontrar mas informacién al respecto. Hay que tomar en cuenta que. El gasto en energia representa entre lO% y 30% de los gastos de operacion de las empresas e instituciones. \/eamos un enfoque mas sencillo (habra quien Io considere sobresimpliicicado. Department of Energy y Maryland Energy Administration).ww 0 0 0 0 0 Hoy en dia los combustibles Fosiles se consumen a un ritmo l00. lntroduccién Con el Fin de no entrar en temas demasiado técnicos para la mayoria de la gente. la electricidad varia de precio de acuerdo con la hora del dia. para lo que se quiere ejemplificar. b . pero.| . Solo utilizando tecnologias eficientes en consumo energético “listas para su aplicacion" se podrfa reducir 80% el costo de calentar.cf"e. con esto basta). Con este regimen tarifario. :as . Tarifas horarias La CFE maneja tres horarios. Ia energia que México produce no sera suficiente para cubrir la demanda nacional. Actualmente 95% de las empresas desperdicia energia de alguna Forma. solo l% hace algo al respecto.

pues una parte del mes se factura con el horario de verano y la Si l otra con el de invierno. durante el invierno oscurece mas temprano y el alumbrado publico debe encenderse antes. éste cuesta 3. Esto se debe a que durante el horario PUNTA la CFE tiene que proporcionar electricidad para encender el alumbrado publico de toda la republica.8 veces mas que consumirlo en horario base. 331 . Peninsular y Sur (disponible en el sitio de la CFE). y 3 veces mas que consumirlo en horario INTERMEDIO. al consumir kWh en hora PUNTA. basta con mencionar que. Lo que busca la CFE es inHuir en los habitos de consumo de las empresas para que desplacen las cargas eléctricas a otra hora y le dejen mas holgura para cumplir con el suministro de electricidad a la hora de mayor carga. como es sabiclo. al comprendido clel prisabado anterior al mjltimo domingo de al periodo Invierno: Se considera invierno timo domingo de octubre de abril.I !`1llU||U UC CIRSIEIH Los horarios son: o BASE o INTERMEDIO o PUNTA bien es cierto que cada mes cambia el precio de Ia electricidad. El horario PUNTA cambia en invierno y en verano. Noreste. Norte. Verano: Se considera verano mer domingo de abril octubre. durante los meses de abril y octubre se reciben dos recibos de electricidad. ya que. Por ello. Noroeste. al al periodo comprendido del ulsabado anterior al primer domingo La siguiente tabla muestra los horarios para las regiones Central.

¢.‘?T'Fif‘F9_Y.¢a» . Norte._ Del Ultimo domingo de octubre al sébadn anterior al primer domingo de abril E Q Iunesaviernes sabadg moo-6:00 .oo`-had 0000 if an ¥ Iunesaviemes s to 20:00-22:00 a=¢a§gi4.oo Q é ___ °‘°°"8‘°° 22:00-24:00 re-oo-zz~oo g szoo-|9100 zhooqézoo 'fa=°°:1¢=Qsen W .00`2t.c9=QQ~.r__ Qz90.._!2sQ9.A » gm.9.00 We . INTERMEDIO o PUNTA. Peninsulary Sur Del primer domingo de abril al sébado ‘%-1nfa=us»1¢~§¢ ¢ ¢*= anterior al liltimn domingo de octubre " lf\¥i¢ § ' 0:00-6:00 o. ___ ‘ ' ? 3 5 > g U §Mf. ll) Demanda (representado como “Cargo por Demanda" en el recibo) c) kW: Es la méxima canticlad cle energfa requerida por la empresa durante un intervalo de 15 minutos a Io largo de todo el mes. Se registran lecturas separadas en los diferentes horarios ya mencionados (BASE.s. . Noroeste. multiplicados por el nllmero de horas que estuvo funcionando a lo Iargo del mes. IN- TERMEDIO y PUNTA).1@cs9Pertn E cms' Figura 20._°. '*T Ill) Factor de potencia y de carga d) Factor de potencia: Es la fraccion de potencia utihzada realmente por un equipo eléctrico comparada con 338 .<10c..f°§¥iY9_. b) Precio unitario: Es el monto a pagar en pesos por cada kWh consumido. Noreste.s:}:1s9.l Mediciones importantes l) Consumo (representaclo como “Cargo por Energia" en el recibo) a) KWh: Son los kilowatts consumidos por cada aparato.oo a.§ . I0.Lcun lvluvlu/uclulmg pa>U d pdbu |“ 6 Regiones Central. ya sea BASE.c.I9.. ¢!9f'Jé1-s9sx. o. .€. EI precio varia de acuerdo con el horario en que se utilice.i%Ssiv°.

esta medicién sélo nos informa que tan bien estan balanceadas las cargas en nuestra empresa. el qué sirve un evento de ahorro de energia? . EI Factor de potencia indica que un equipo eléctrico (o un grupo) provoca que la corriente eléctrica suministrada en el punto de uso esté Fuera de f`ase con el voltaje. Para fines practicos. Io importante aqui es que el apartado donde dice "Factor de potencia" sea de 90._Para Las slguientes son algunas de las utilidades de realizar un evento de ahorro de energiaz 0 Obtener ahorros econémicos eliminando desperdicios ineficiencias en el uso de los recursos energéticos. pero también otorga bonificaciones a aquellos usuarios con un Factor de potencia superior a 90%. en este caso no hay penalizaciones ni bonificaciones. si normalmente consumimos un promedio de 70 kW al mes y el maximo alcanzado fue de |00 kW nuestro factor de carga es de 70%. Simplemente es una division entre el consumo promedio del mes y el méximo.11| tum: uc cmtlgla total de potencia aparente suministrada. Factor cle carga: A diferencia del Factor de potencia. 339 e .00% o mayor. Esta es una invitacion para analizar que equipos son los que realmente se necesita que operen de manera simultanea y cuales pueden permanecer apagados durante ese periodo y encenderse antes o después. Por ejemplo. ya que la CFE penaliza con un “Cargo por Factor de Potencia" a los usuarios que tengan un factor menor a 90%. Se expresa como porcentaje. Un bajo nivel del Factor de carga quiere decir que durante cierto periodo del mes se ponen a trabajar de manera simultanea varios equipos cuyo consumo supera por mucho Io que se consume en promedio.

‘a| ‘zsésmsl umsné.... »g|~¢¢..w“.»1f> 'S 1* 1¢.»»<~»w... e‘ Eu E r Pzwn (v inefwn ¢<~m»¢uvn> sm-n]m».¢=m<¢a kwwm awww »»v.= bmaadaw.www m » Avnsos ~ .»=w-U V - vmu. ' =¢>cm~ SW- bw 3...s.w hmm’ Smm. wiv ww (59 mm 2” W W ~‘ W use : x... 'fi “ 11 SD 2-‘“ u¢.eao 3 szsé FKXOQ v li 'ff as ‘Y 11 x \§§':. ¢a»¢¢ruun nw..\~~ WWWMMW / 54 J _..-I if ..<.-5 . RSQ mm.=. { f=:h5:l:i\'I \ " vseew Umm “Anne AER bv 13 2u...m>i~»1~s¢a2f an4 an 7'~‘~»iU.211 ¢ A J V Y kvmm M .830 21. M mzzmn v cmco un c|ncusrm\ v Nueva vases ""°°'“*"’ 1...Uli) 2? 449 0| Mall N 93 B4 ms: \...»..m. Ca.w ~|¢<=»»»fm -» mmf ..1 340 ..<v:~g»?\>==| / NUm@f°v°S°fvi\=i°= 247 nan 202 sos Immun.4!93 135115 Zu mrcnrurrss .¢. .ww Q . 1.¥..\.¢ ?~v»1~»=vs~m.1n>s>m°<an Aawfm Amemf paw 1n.=.. \..Aww .> mw ca DIC CE ' C 191..g.@g\>= an :us v/\c»~mapwg¢1 mm ` wosauu www dc pm me 11 mm uma nv wa " ’ °"‘ 42 »umo1 = .<~. 45 y.wp f..\.\»<».. f n. fm . H.W=. Wymbh mxnfms MMM *BR 06 mv Ju.Wm . za ma f>‘ 55 'W M m ga umffan 1§"'§‘f3 30203 "M mpga f’“"'° . s»». ~ M @ wmm C£2"'nAZ'l°=”é1m2§¢a¢»»\=»»" Q79 » / ' .~¢»l\A»a» JA.au1u¢w\: mga M a m nm um c\¢kr. ` } wnna mm c»».»6.f._..m..1754 mfw mf’ 51.. My M wLMH_i d /V cw<>a<»fo¢<m»»>.. nm xmas |3332 MF ff” AGCH26 “g As wwsoz 43. :z.m.5*.1211 ze zo Fpcfxmnn SU . gy Nw. (71 1x.. wmmw wa fu um @».mu e\<1cu1: anum' Fsgua 1.-¢|r<|=c-mmsamzsfs C1 AVISOMECIBD sz |»< nz 44¢<.1 I ww u>¢m=s ws....~o ‘j“f“ 2152 1'8" 152/I0 \9.9 92:45 av so ‘T *Of* SEP co 02 46 15 71.¢.~~\¢fm»¢sQk»~v:~ 3 § aw ex H . 1. 4l7O4{\1’C25{|5 07Q3\2 000030059 7 “~"“"°"'“ ”"` °°"’”° www TALDN oe CAJA ElllifLiI!l` liH&k§llilllW’E1IIiH 1 11 Figura 20.\‘9 13 V EG \. s\ Lf-LL uv J e» ww av Ong..=»f @\'¢\»». SA wr cv rj€W‘m§E5?| 41 unmacian neu §mnin..$m>¢ onm|¢||a¢» f<§r..5.!M..~ I 1 n J -_ A Qrvlevnedm I = ~.w.\ »..4». :neo ' E { |»»~?§_ "W "mb KW l Ease -.. »»».w.w:xv 32.... r\'v¢'¢iGD|l DPRK?) D8D\df\¢3 Cchifaladn RW.~..ma fu M li . F34 Mu|\i(>(iC/adlizr..D7 FU? Q7 95 93 WW..m._... / I common FEDERAL os ELscrmc|nAc= .

Conocer Ios patrones de consumo energético de la empresa.HI IUI IU UC Clllflgld 0 O Ayudar a preservar los recursos energéticos no renovables. Se capturan todos los recibos en el Formato propuesto. 0 Detectar areas de oportunidad para posteriormente hacer estudios mas detallados. Obtener los recibos de electricidad cle los dltimos I2 meses. Aplicar medidas correctivas. 'Cuando c se utiliza un evento de ahorro 1. 34| . patrones en el consumo y/o areas de oportunidad. de energia? Un evento de ahorro de energia puede llevarse a cabo en cualquier momento. 3. °Cué\nto tiem o toma realizar un evento de ahorro de energia? De una a dos semanas. Buscar tendencias. Procedimiento para llevar a cabo un evento cle ahorro de energia l. 0 lnculcar el interés para crear una Cultura de ahorro de energfa. Ejemplo I. 2.

. 3 nanvx 2... §s§ ~:3»s QQ" V V 333 _ Q ~ I '_ Q 2 Q 2 ‘3 E. ‘z §§§ mp. _ _ fm : ._ Q ~= __ : . 2 _ Q _ E _ .f 5 f Q Q ' _ _ ._ Q ~ _ 5 Q 2 _ Q.Q 3 8 5 ru _. an Q Q 1 Q E .. 2 'f ..§ éé E5 g Agia EQ. Q Q. 2 ¢~ . § <» ..s<s~ .. ra Q l’~‘ -= .2 2 _ :Qs -'» ~ Q s Q Z if .VM 352 _ ~° Q x . ° E _ 2.... ¢ . 5 » E ° 7: §°$ 3552 Qsfz E ~».. _ = ws: >§> ¢|=~ . _ 35% °¢~< :ri V52 2 ‘Zi i 3 : af : 21 Sl - 5 Q 2 5 3 _ 3 33” ggi _..Q . wi.I LCUII IWLUIL(/l1C!LU|llg LMBU d |JdbO ~= 5.QQ mga 2 5 3 2 .. u .Q 3 2 ¢¢~ :md _ 3 _ :sz -if ' _ Q ¢.__ == 2 Q W ai ~ § .. == ‘a.Q Q Q ~‘ E ..Q e _ S Q E Q 3555 ¢»~ Q Q Q ww’ - - § . 2 G U U 2 2 . seg aaa ' _.Q 3 2 _ 2 Q 2 _ .Q < E :§: S.. 5% own www 'fi' g Q# 5 *’ g = Q 3 * .-: Q.. 2 5.QQ Q 51 - » 2 ~ § . . §» ° G25 Q as .U _a _ v u N u »-.2 ~ 4.3 342 Q= 35. . 2°x QQ" .~ Q 5 W 3 v 3 i 5 Q U <. ed” . »._ Q = _. S Q xi H.a Q.TQ .. gg ‘E 5 E 3 E gf § Fig||ra20.QI zu.3 Qg .' -‘ . » m In E '5 .. :QS 5° ai sis: §. &I§¢ Q. EB § D Q a a § 5 V 5 N. I Fl ~5? 5 1 Q => 8 2 M: wg " 5._ *Q* E ~ Q : _ `@ Q s ‘f Q < ff ...

i:~:~.1¢1” * U ‘*<’~~~<@ =' 9” Miii .."??H`§°‘ wi" ..~~f¢1¢1¢f»1>¢~.f1.~n " f‘k<'i"?"~f5"»’. Io que repercute en recibos de energfa eléctrica mas caros.m..A. Como se ve en Ia figura de la pagina siguiente.~1.»~».¢u.~. zsoou 20 5.WM»mW~=@f¢~»n~=»=»~w yn on Dafoe Nw on Deon ...é?i.»z~~f¢~ `@.~»»f»~wW. Agofoe Eneoe W Muna Amee may os jun os juloe ~`.`~_~ . El horario en el que se trabaja mas es por mucho el INTERMEDIO.1€f%°¢' M . Figun 20...m¢w=. 000 délares para empresas medianas y grandes....~=.W. »§§1. w ~ t».=i*. a continuacién se presentan algunas ideas que podrfan reducir significativamente el consumo energético_ O Detectar fugas.:i..y .\» W.». 553 wo ¢f~~ .° ~~ ~f ’”»..?1I~‘¥~. Ia suma podrfa ser de entre 50.W~»~m~-»~eM@~mWX~m.4 Se puede apreciar que los niveles de consume van a Ia baja al acercarse el Fm de ano. i. En la busqueda de areas de oportunidad. :z. '<f~ QQ.¢.fgQ¢f».?*i§€'... ~..um. ..ff. Se analizan las graF|cas obtenidas CU|\S\lll\0 kWh al introducir los datos..i..._ gk.:.~z~ 3 Z °.i`a1~ 3 ag* `” »kWh. Cada vez que aire podrfamos pensar que no representa una gran pérdida. 343 . pero si tomamos en cuenta que cada una podrfa costar entre 300 y 1000 délares anuales.V. y si r 1 juntamos todas las pequenas Fugas que pudieran existir. M.§i@@..rmullu uc Cmalgla 2.. noun \0`oo0 `.1.=~.~tw@. tanto los niveles de factor de carga como los de Factor de potencia estén muy bajos.000 y l50. ..fm sooo in nbfur -uwh mnefmzma x -'cm-sumcwmkwh W HN" Duma Mm wr gi. f..~ v.»..}=?`?‘~i§Z.¢._.».

......1.»..1.NW I 344 .... .b ..1.~ 1...1<.1\..

podemos ver que.. Wai N M ~.»»»~»»» imvw wi FKKIIII 20.»~w=»~. ~‘r. W mmme ~--m.a~m w»w~~»»w=W. »~»~r' A ” -2 »»~"» `/ag 4 S r. 0 No utilizar equipos en horarios punta. cuando existen procesos mas lentos que el tiempo takt y los utilizamos para producir mas de lo que se necesita. especialmente si la capacidad es mayor que la demanda. podriamos obtener ahorros considerables en el gasto de electricidad.5 veces mas caro operar los equipos en dos o tres horas consideradas como horas punta. segun el horario en turno.l'\I|U||U UC CHUQIH Para poder medir y cuantificar las Fugas de gases se recomienda utilizar equipo de ultrasonido con el cual se ingresa a un rango de sonido de entre 20-|00 kHz. 1 Tiempo tak! . podemos ahorrar la energia consumida para producir esos inventarios siempre que balanceemos las operaciones y establezcamos Hujo continuo. generalmente entre las 19:00 y las 22:00 horas. Por lo tanto.50 |00 50 } .6 345 . o simplemente utilicemos esos recursos el tiempo necesario para satisfacer la demanda. Si dejaramos de utilizar el mayor numero de aparatos durante este horario. e incluso tal vez se hayan generado durante horarios pico. empezamos a generar inventarios en proceso o productos terminados. esos inventarios tienen incluida una carga energética porque para su procesamiento se utilizaron maquinas. Resulta casi 3. debido a que durante esas horas los hogares y otras aplicaciones requieren mayor energia eléctrica. O Si analizamos el mapa de Ia cadena de valor (value stream map) y observamos la grafica de balance.-i~..21 0 Z 29 22 6 7 3 B ~~. etc. ~<~~ es- fi ~»~-~ve>*~~ »- zv . y en estas Frecuencias encontraremos un mundo de oportunidades. lamparas.m-»~»~.m Wm~~W»».w.

\. pero solo un dia durante un intervalo de I5 minutos y por alguna razon Fuera de lo normal el consumo fue de 100 kW. Algunos ejemplos son motores. pues significa que si durante el mes el consumo habitual de energfa eléctrica en el horario punta (de las 20:00 a las 22:00 horas en \/erano y de las l8:00 a las 22:00 horas en invierno) fue de 50 kW. entonces la cantidad que se factura son |00 kW Por ello. Para aumentar el factor cle carga (y por Io tanto reducir la demanda maxima utilizada en el mes y el monto a pagar). focos. éstos aumentaran de forma drastica el Factor de potencia.W.i|. refrigeradores y lfierramientas eléctricas.a. unidades de aire acondicionado. quienes mediante un analisis con equipo especializado podran determinar los requerimientos para instalar los bancos de capacitores. Es decir. resistencias (hornos).-mlb pu" u paw 3. En algunos casos. sino que se “escalone" su uso cuando sea posible. Para mejorar el Factor de potencia se sugiere acudir con expertos. en el apartado de “Demanda".~.»~i. . es necesario estar al pencliente de la demanda utiIizada. Balances de cafgas Una carga eléctrica dentro de un sistema se puede definir como un elemento cualquiera que consuma energia. Se aplican medidas correctivas. se hace un estudio detallado para conseguir un mejor balanceo de cargas. En el recibo de consumo de energia eléctrica. es necesario aclarar que lo que se cobra es unicamente el pico maximo registrado durante todo el periodo de Facturacion. 346 li~ . Es muy importante senalar esto. Cabe senalar que por lo general la inversion realizada en los bancos de capacitores se recupera en menos de un ano. debido a las bonificaciones que se perciben por parte de la CFE al tener un Factor de potencia superior a 90%. A continuacion se presenta una hoja de calculo que se proporciona con este libro donde se puede experimentar con prueba y error el impacto de tener una mejor administracion de la demanda de energia eléctrica. se busca la manera de que no se usen todos los equipos al mismo tiempo.

ngun 20.1 .

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