Contenido

l. Las bases para el liderazgo y la cultura de clase rnundial. , . . . . . . . . . . . . . .
PARTE

1
1
3 4 7

1

Introducción

.

Antecedentes de la manufactura ................ .... .. .. Breve historia del Sistema de Producción Toyota La influencia occidental ... ..... Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing .. .. . .. ¿Qué es Lean Manufacturing] Modelo estratégico La crisis del petróleo Implicaciones del éxito .... .............. ........................ ¿Por qué algunos pueden y otros no ? Calidad personal ... .... .......... ............ ............... .. ..... .. .. Aplicaciones de los conceptos Lean ....... ... ... Compromiso ... ... . ... . ... .

8
II 12 15 15 17 18 18 19

2

Limitantes de la productividad . . . . . . . . . . . . . . .
La productividad ............. ...... ................................

21
23

3

Diagnóstico e implementación . . . . . . . . . . . . . . . .
Presentación. ............ ......... .... ... ...... ... ... ... .. .. .... .. .. La necesidad de entender los números..... ................

49
51 52

4

Estrategia Hoshin Kanri
Antecedentes Definición......................................................... ...

79
81 82

11. Conocimiento detallado de los procesos.. ... .. . . .. .. . ... . . . .. . . . . . . . . . . . 10 1
PARTE

5

Mapeo del valor . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1
Antecedentes........................... .................. ......... 103 Definición ............................................................ 103

PARTE

111. Herramientas básicas

127

6 . Eventos kaizen para apl icar las mejoras al proceso . . . . . .... . . ..... . . . . . . . .. .. 127
Antecedentes...................................................... 129 Definición............................................................ 130

7

Las 5's para orden y limpieza

145

A ntecedente s ...................................................... 147 Definición .... ... ....... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... .... ...... .. 147

8

Control visual

161

Antecedentes...................................................... 163 Definición............................................................ 164

I"V: Herramientas para mejorar la efectividad de los equipos
PARTE

173

9

Mantenimiento productivo total . . . . . . . . . . . . . 173
An tecedentes .... ........................................ .......... 175 Definición 175

P ARTE V. Herramientas para mejorar el tiempo de entrega y la capacidad
10

19 1
19 1

Manufactura celular .

Antecedentes 193 Definición ..... .. ....... .. ....... ........ .. ...... .. .... .. .... .... ..... 193

II

Cambios rápidos de productos . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Breve historia .. ....... ... ........ .... .... ....... ..... ... ....... ..... 2 11 Definición ....... ....... ... ... ... ... ... .... .. .... .. .... .......... ... .. 2 11

P ARTE VI. Herramientas para

mejorar la calidad
12

221

Prevención con AMEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Antecedentes .... .. .. ...... .. .... .. ..... ... ...... ...... ... ....... .. 22 3 Defin ición 223

13

A prueba de errores poka yoke

237

Antecedentes ........ ... ... ... ...... .. .. ... .. ...... ....... .. .. ..... 239 Definición.. .. ... ..... .. .. .... ... ... ... .. .. .. ... .. ..... .... .. .... ..... 239

14

Solución de problemas con las 80 's

249

Antecede ntes .. ......... ...... .. ........ ...... .. .... .. ........ ... .. 251 Definición ........ ......... ...... ... ... .... ...... .. .... ... ... .... ... .. 251

15

Seis Sigma para reducción de la variación .. 261
Antecedentes .. .. ..... ..... ...... .. .. ... ... ... ... ... ... ... ....... .. 263 Definición ............................................................ 264
vii

VII . Herramientas para control de materiales y de producción
PARTE

275

16 Kanban para control de materiales y de producción . . . . . . . .. .... .. .... . ... . . . . .... ... 275
Antecedentes. ... .. ......... .. ........ ...... .... ... ... .... ......... 277 Definición ... .. ... .... ... .. .... ... .... ......... .... .. ... ... .. ... ...... 277

17 Heijunka para la secuenciación de la producción

287

Antecedentes 289 Definición........................ .................. .... .. ............ 290

VIII. Integración y control de la información
PARTE

295

18 Trabaj o estándar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 295
Definición ............................................................ 297

19

Contabilidad Lean para la toma de decisiones . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Antecedentes ...................................................... 309 Definición..... ........................ ........ ...... ............... .. 309

PARTE

IX. Herramientas para la reducción de energía

333

20 Ahorro de energía . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . 333
Antecedentes.. .... ... ...... ......... .. .......... ......... ......... 335 Definición...................... ............... .... ..... .... ..... ..... 335 Introducción.................... .... ....... ................. ........ 336

Glosario de términos y definiciones . . . . . . .. . . 349

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Antecedentes de la manufactura
Con la invencién de su maquina de vapor de doble accién en l77(>, James Watt marcé el inicio de la evolucién de la manuFactura moderna. En realidad, con ello habfa puesto en marcha Ia Revolucién Industrial. Posteriormente, en 1798, Eli Whitney presenté una ingeniosa maquinaria de piezas intercambiables que dio un mayor fmpetu a la produccién masiva, pues con ello senté las bases de Io que hoy en dia es la estandarizacién.
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conocido como cuadriciclo./mu a paw | Frederick Taylor (l856-I9I5) cambio totalmente el erifoque de la manufactura al convertir la administracion de la misma en una ciencia. Michigan..Lauri rvrurru/ummm. completo su primer automovil. para |908. Ford creé su linea de ensamble y revoluciono la manera de trabajar en la manufacture. Este invento se conoce como _/idhoka.__-' 7` 5 " ~ . que significa autonomizacién de los defectos o automatizacion con enfoque humano. De nifzo. inventor y pensaclor japonés que nacio en |867 cerca de la ciuclacl de Nagoya. del cual se fabricaron I5 millones de unidades_ En l9I3. e inclicaba con una senal visual al operaclor que la méquina se habla detenido y que necesitaba atencién. cada uno de los cuales concentra sus esfuerzos en actividades muy especificas Este sistema recibié el nombre de administracion cientifica y se convirtio en un modelo para la industria occidental. mas aclelante.aprendio el oF|cio de carpintero. aplicaria conocimientos aprendidos en ese oficio en la invencion de sus telares automaticos. Por su parte. en l890. Taylor propuso la estandarizacion del trabajo. en los cuales alirmaba que el trabajo debia dividirse en labores especificas. |. que significa automatizacién. mismo que condujo por las calles de Detroit en 1896. En este largo Camino. originario de Dearborn. heredaclo de su padre. _. aplicando los principios expuestos por Adam Smith en el siglo xvm. uno de los cuales es significativo en esta historia: un dispositivo que detenia el telar cuando se rompia un hilo. Japon. Con sus detallados estudios del trabajo institucionalizo el sistema de produccion por lotes y propuso la division en departamentos. Toyoda trabajé arduamente durante extensas jornadas y logro concebir varios inventos. ____=____= _=i_ Brave historia del Sistema de Produccién Toyota La historia de Toyota se inicio con Sakichi Toyoda. Henry Ford. inicio la rnanufactura de su famoso modelo T. La palabra original es Jidoka. y se le agrega la "la" para denotar que influye sobre las 4 . Toyocla .

por ende. Kiichiro inicié la Toyota Motor Company (Fujimoto. quien mas adelante iniciaria labores en la fabrica de Sakichi. quienes pagaron 100.000 libras esterlinas por el invento. En I929. en I924. Ia cual podia trabajar varios turnos sin interrupcién. popularmente conocido como Just In Time (justo a tiempo). en donde aplicé un enfoque muy técnico para el mejoramiento de los telares de su padre y Iogro que los equipos se mantuvieran trabajando ininterrumpidamente sin paros por fallos durante largas jornadas. Este invento se convirtio en uno de los piIares mas importantes para Ia industria de los telares. los japoneses se dieron cuenta de que todo ese 5 . Kiichiro viajé a lnglaterra para negociar la venta de las patentes de su invento "a prueba de errores" a los hermanos Platt. AI finalizar ésta. El Sistema de Produccion Toyota. Asi.anuoamsn 1 personas (humanos). Kiichiro completé el diseno de la méquina de hilados tipo G. tuvo su origen en Japén como resultado de la necesidad de hacer funcionar una economia (y. 1999). Toyoda Loom Works. a una nacién) devastada por la Segunda Guerra Mundial. lo que le valio a Sakichi Toyoda ser considerado entre los japoneses como un gran ingeniero y el rey de los inventores de Japén. En |894 nacio su hijo Kiichiro Toyoda. Con este capital.

Fue un prominente industrial y a quien se debe en gran medida el desarrollo del Just In Time. asf como el exitoso despegue de Toyota Motor Company en cuanto a rentabilidad y reconocimiento internacional. Fue entonces cuando los industriales japoneses se propusieron dirigir sus esfuerzos hacia la competitividad en sus empresas. Fundador de Toyoda Loom Works. destaca en su estrategia el establecimiento Eiji al lado de Taiichi . Toyoda sucedié a Kiichiro en el mando de la Compania y Ohno la llevé al éxito internacional. hermano de Sakichi Toyoda. entonces presidente de Toyota.mu/uuwung paw a paw gran esfherzo por destacar y tratar de impresionar al mundo con su fherza bélica debia cambiar radicalmente. Histéricamente. Kiichiro Toyoda. se dio Cuenta de que la competitividad de los obreros japoneses era casi tres veces menor que Ia de los obreros alemanes y casi I0 veces menor que la de los obreros estadounidenses. el Just In Time. por Io que decidié iniciar un camino hacia la competitividad con la creacion de un sistema que Ie asegurara rentabilidad y una sana participacién en un mercado fuertemente competitivo. apoyéndose para ello en su ingenioso sistema de produccién. dar un nuevo giro a Ia “bata|la" por la competitividad mundial y resurgir con un nuevo espiritu de lucha. ahora en pos del liderazgo economico.town m-. Eiji era hijo de Heihachi Toyoda.

Estados Unidos y sus aliados no querian que las fuerzas militares japonesas resurgieran. no era una solucion de largo plazo. cuidando que no de las fuerzas estadounidenses participara la fherza militar. como el control estadistico del proceso. En esta planta aun se ensamblan automéviles para ambas companies. técnica basada en el trabajo de Walter Shewhart. California. ingeniero del MIT (Instituto Tecnolégico de Massachusetts) y responsable de la reconstruccion del sistema de comunicaciones en Japon. 'I . Como desafortunadamente la industria de Fabricacién de radios estaba en una crisis de calidad y su confiabilidad era muy baja.lnlroduccién de una sociedad con GM. Japén enfrento enormes dificultades para reconstruir sus ciudades y empresas. con quien creé la planta NUMMI en Freemont. Si bien esto ayudé. comandante de las Fuerzas vencecloras. en una época en la cual la sociedad japonesa consideraba que Estados Unidos seguia siendo su enemigo. el general Douglas MacArthur. ademas de ocupar su territorio. MacArthur logro que algunos expertos ayudaran ala reconstruccién e invité a personalidades como Homer Sarasohn. La influencia occiclental Después de la Segunda Guerra Mundial. Bajo estas condiciones. Eiji se mantuvo como presidente ejecutivo de Toyota hasta I994. por lo que se adopto la estrategia de capacitar a los directivos japoneses en técnicas de administracién. se creé entonces un laboratorio de pruebas para inspeccionar su calidad. establecié el objetivo de reconstruir la economia y la infraestructura. utilizando un interesante sistema hibrido de administracién en el que participan japoneses y estadounidenses.

sélo ponia las bases y daba las érdenes. . cle nombre William Deming. laJUSE le pidié a Deming que proporcionara una capacitacién exhaustiva de dos meses. Joseph Nl. por recomendacion de Homer Sarasohn. Juran también Fue invitado a impartir algunas lecciones. durante los cuales ensefié a muchos ingenieros. Lo anterior constituyé un pilar Fundamental en la creacién de lo que hoy es Lean Manujqzcturing. Ohno decia que queria convertir una bodega en un taller cle maquinas.“. Deming entré a la historia de la manufactura japonesa.. en coorclinacién con la JUSE (Unién de Cientificos e lngenieros Japoneses). Asi pues. pero no estaba disponible. ~.w.| »~. en las que puso énfasis en la responsabilidad de la direccién para liderar las mejoras en la calidad y establecié como un elemento clave la definicién de la politica de calidad y asegurar que cada persona la entendiera y apoyara. No decia cémo hacerlo. se sobreentendia que lo que él decia se tenia que cumplir. Fue indiscutiblemente un lfder con mucho caracter y decision que superé el gran reto de convertir una Fabrica de automoviles en uno de los negocios mas rentables. pues tenia el poder y la autoriclad para hacerlo.-mb .~. .Nw y I La CCS (Seccién de Comunicacién Civil). se hizo cargo de la eclucacion técnica y vocacional. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing En tiempos de Eiji Toyoda. la siguiente opcién era un profesor de la Universidad de Columbia que habia aprendido y aplicado las metodologias de Shewhart. gerentes y estudiantes. pues en l947 habia hecho una visita previa en una misién de censo. para lo cual queria ver que todos trabajaran y que recibieran capacitacién. Deming ya era conocido en Japén. En l950. La JUSE queria que se ofreciera mas capacitacién en control estadistico y le pidié a la CCS que le recomenclara a un experto para conti- nuar con el aprendizaje. Walter Shewhart era la mejor opcién.

quien inspiro en él una gran vision para el futuro y los negocios. La Carrera de Ohno tuvo un avance importante gracias a sus grandes éxitos en la planta de ensamble. Henry Ford.TaiichiOl'1no reconocio que los tres grandes maestros que tuvo a lo Iargo de su vida fueron Kiichiro Toyoda. A principios de la década de l98O. China. en I9 Z y se graduo de la Escuela Tecnica de Nagoya. Empezo a trabajar para Toyota en l932_ En Ia década de |940 y principios de Ia de |950 Tauchi Ohno fungio como gerente de ensamble donde ' desarrollo muchas mejoras. con el fin cle proporcionar al cliente unicamente lo que requiere sin necesidad de 9 . En esos afios Toyota estuvo al borde de Ia bancarrota y no pudo hacer grandes inversiones por Io que Ohno tuvo que utilizar todo su ingenio para lograr los grandes avances que se dieron ante la necesidad de mejo rar sm contar con muchos recursos economicos. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo vivieron experiencias inolvidables en la transformacion de la planta y en la creacion de su estrategia de manufactura.lntroduccién Tlliclli Ohno nacio en Manchuria. quien demostro que podia construir un automovil desde el lingote de acero hasta el producto terminado en solo cuatro dfas. una de las companfas del grupo y proveedora cle Toyota Motors. quien Fue su consultor. conocida actualmente como Lean /Vlanuhcturing. Ohno se retiro y asumié la presidencia de Toyota Gosei. y el doctor Shingo. Logré entender las diferencias entre los procesos y las operaciones.‘ §_ A partir de la clécada de l94O. y los estudié para transformarlos en Flujos continuos con el minimo de iriterrupciones. Por su parte. I » = 2 - . compafiero y maestro. el doctor Shingo fue posiblemente uno de los genios mas brillantes en manufactura que el mundo ha conocido: era capaz de resolver cualquier problema de manufactura que se le presentara. El doctor Shingo fue un ingeniero industrial que estudié detalladamente la administracién cientifica del trabajo de Frederick Taylor. asi como las teorias sobre tiempos y movimientos de Frank Gilbreth. Nlurio en |989 en la Ciudad Toyota. y fue promovido a vicepresidente ejecutivo en l975.

.. al mejorar en el aspecto laboral. Entendio perfectamente que los procesos son cadenas de Flujo que se pueden optimizar cuidando ciertos detalles como la estandarizacién del trabajo. ademés de que este término ofendfa a las personas.. creando asf lo que hoy conocemos como SMED (Single Minute Exchange of Die o cambio de herramentales en un solo clfgito de minuto.. Ademas. Logré clisminuir tiempos de preparacién en prensas de |000 toneladas desde 49 horas hasta 3 minutos para cambiar de un producto a otro. En su filosofla demostro su apertura al afirmar que asf como hay muchas maneras de escalar una montana.~ ~ . En |959 Fundo su propia empresa de consultoria. incluso las mas inteligentes.~.~ I producir grandes lotes ni generar inventarios innecesarios.. con base en la idea de que. en menos de l0 mlnutos). que significa "a prueba de errores".I _.~\¢ . cometen errores. mejoran como personas. es decir. pero Shingo alirmaba que. ademés de establecer Flujos continuos y sin interrupciones que impulsen la produccion solo cuando el cliente lo requiera y a la velocidad que dicte la demanda.`.. Shingo desarrollé sobremanera los estfmulos a los trabajadores. destaca la creacién de los dispositivos po/ca yoke. para allanar el camino hacia la mejora continua. Entre sus aportaciones a la manufactura. habla que reconocer que todas ellas..W .» i» ‘ a “ii g ig En l955 comenzé a laborar como consultor de Toyota y de otras empresas..~.a\. también hay muchas maneras de mejorar y resolver problemas. En la década IU . las mediciones de capacidad y de demanda. en la cludad de Saga japén en estudlo en la Escuela Tecmca de Saga Imclal mente trabajo para la Ta|pe| Rallway Company y en |943 trabajo para la planta de manufactura Amano en Yokohama Durante muchos anos estuvo relacnonado con Ia Asocracuon japonesa de Geremes y trabajo para mejorar Ia mdustna en muchas plantas de manufactura Shigeo Shingo nacio |909 Ah: 1av . que eliminan defectos al eliminar errores. Estos mecanismos se conocian anteriormente como ba/ca yoke ("a prueba de tontos").. Por ello le cambio el nombre a po/ca yoke.~\.

Esta eliminacion sistematica se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas bien organizados y capacitados. Se puede deiinir como un proceso continuo y sistemético de identificacién y eliminacién del desperdicio o excesos. prevencién. También quiero que todos pongan por escrito sus planes de cambio para el ano". Una empresa Lean. debe ser capaz de adaptarse répidamente a los cambios. solucién de problemas y administracién ll . se otorga el premio Shigeo Shingo a quienes contribuyen a la excelencia en la manufactura. pero sf costo y trabajo. ._Qué es Lean Manufacturing? Lean /Vlanufizcturing (manufactura esbelta o agil) es el nombre que recibe el sistema Just ln Time en Occidente. Hiroshi Okuda. innovadoras y eficientes (Bodek).lntroduccsén de l970 viajé por todo el mundo para ensefiar sus técnicas. entendiendo como exceso toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso. dijo: “Quiero que todos en Toyota oambien. También se ha Ilamado Nlanufactura de Clase Mundial y Sistema de Produc- cion Toyota. pues siempre habré desperdicios susceptibles de ser eliminados. Para ello debe recurrir a las herramientas idéneas de mejora. Debemos entender que Lean Manufzcturing es el esfuerzo incansable y continuo para crear empresas mas efectivas. en su honor y como un tributo a su genio y creacién. esbelta o agil. que quiera obtener el mejor beneflcio dadas las condiciones cambiantes de un mundo globalizado. Escribio I4 libros y actualmente. El verdadero poder de Lean Manufacturing radica en descubrir continuamente en toda empresa aquellas oportunidades de mejora que estan escondidas. presidente ejecutivo y director de Toyota Motors. Murié en l99O. o al menos que no sean un obstaculo para que los demas cambien. Se trata entonces de crear una forma de vida en la que se reconozca que los desperdicios existen y siempre serén un reto para aquellos que estén dispuestos a encontrarlos y eliminarlos.

. sino en ir mas alla buscando su verdadera satisfaccién. como puede verse en el modelo que la misma Toyota disené para el sistema. Asf pues.. la rental:/ilidad se refiere a que todos aquellos relacionados con el producto o la marca.. o costosos sistemas de informacion.e .. esto debe lograrse de manera econémica.. Este mensaje de Ia meta de Ia compania revela un evidente interés no solo en darles a los clientes Io que piden. la meta por Iograr es Ia satisfaccién del cliente y la rentabilidad sostenida. proveedores.. deberan buscar que el negocio genere ganancias. Ademés. sino también como herramientas que proporcionan un equilibrio entre las diferentes necesidades comunes de las organizaciones. a usar sinonimos como "inventario cero”. en un afén de simplificacién de esta idea.. Cuando las herramientas._. asf como con los clientes..... tener habitos que influyan en la Cultura y disponer de una administracién congruente con Iiderazgo que motive el cambio y el autocrecimiento. Observe que.. la compra de maquinaria y demas implementaciones nz - ...~ | disponibles.`... Se llega incluso.I _ . . \. con Frecuencia se comete el error de afirmar que el principal objeto de estudio de este sistema es el inventario. como en cualquier negocio.... la capacitacién... Por eso en este libro abordaremos temas que no solo sirven para implementar mejoras.. Moclelo estratégico Cuando se habla de Just In Time. . La efectividad en las operaciones y en los procesos de produccién debe ser parte cle una estrategia. y que Ia reduccién de éste es la meta final que hay que lograr. Existen muchos casos de empresas que han implementado desde herramientas muy sencillas hasta sistemas de administracion.. y que deben ser parte de toda caja de herramientas para Iograr un desempeflo sobresaliente. sin que ello Forme parte de una estrategia de mediano a largo plazo.. sin derrochar los recursos que los accionistas de la empresa han depositado en ella. Esto no es mas que un mito originado por un malentendido... las mejoras. trabajadores y accionistas.

\i~ ag..V. V A » ~~\/niocidacl Calslad Lean Accounting ' \` 1' Figura l.maQw:ma§= aaw»-awww Excelencia operational dz 1' I I ---------------------------------------------------_` \ Kaizen \ Flsiviinaciénde Elimnnacroniite ° ° ° mgisuca ° ~ ~ ~ I 5 imgéglgegaéieea ~ 5 I I I I I I I Flujo continuo ' ° ° ° ° Cambios répidos Kanban Disefio de layout 5's.>>‘<g»§§§!§. la historia nos clemuestra que -en la gran mayoria de los casos.f@. y como veremos a lo li . §§.2 En la Figura l. Desde la entrega de pizzas a domicilio hasta la autorizacién cle un crédito para un cliente. La administracién se basa principalmente en el valor generado para los clientes y los procesos que asi lo llevan a cabo. andon TPM .%'wY§”Z§Ej>§‘§?~§'@*{:‘§?”1%"Y9@ksiX>k§ I . Junto a esta realidad.estos esfuerzos estan destinados a fracasar. En los mercados de hoy. el mercado cada vez esta menos dispuesto a esperar.as. la cual se despliega en todos los niveles utilizando administracién y comunicacién de politicas mediante Hoshin Kanri.@f§wfi»#~if@~>»§u~f. En ello radica Ia importancia de realizar un analisis de valor (vea el capltulo 4).IHUOHURICDH no Forman parte de una estrategia. Seis Sigma Poka yoke AMEF Lean logistics I I I ' ° ° Solucion de problemas Herramientas estadisticas Trabajo esténdar _ Kanban Heyunka Teoria de restricciones I I I I E E _ __ _ ..V`._=“. Plan HOSl‘l§l'l~l§¢!l1ffI Desplieguna todos . 5 iz.2 podemos observar un enfoque estratégico basado en la Filosofia de la compania. ». los clientes y consumidores requieren respuestas cada vez mas rapidas para sus necesidades. Esto permite que le llegue a cada trabajador la parte del plan y estrategia que le corresponde para lograr los objetivos de la companfa.2§s@¢1 n§r2:>f.

produccién en lotes grandes. Finalmente. que se basa en la participacion activa del personal en las mejoras por iniciativa propia. Calidacl en la Fuente signinca que los operadores y su equipo contribuyen en sus procesos a lograr una calidacl excelente desde la primera vez que se realiza el trabajo. es decir. No es suliciente con ser capaz de hacer un trabajo de excelente calidad..| W ... revisiones generales y pequefios ajustes.. Por ello.. Los tiempos largos de respuesta normalmente indican la presencia de otro tipo de problemas recurrentes. En otras palabras. en este sistema de manufactura esbelta es indispensable la maxima eficiencia en la maquinaria para optimizar también su eflcacia. se entiende que detras de un proceso que toma mucho tiempo puede haber una serie de desperdicios costosos. transportes. Este permitira descubrir una parte de los defectos después de que se hayan generado.. si la méquina con la que se opera esta descompuesta.(.... descomposturas en las méquinas.. ya que le permite a cualquier persona detectar I4 .. lubricacién.. la calidad de los procluctos y los procesos se debera lograr durante las operaciones mismas que los generan.. ... Lean /Vlanufbcturing ha identificado una estrecha relacién entre la velocidacl de respuesta y la rentabilidad del negocio.. como esperas o Fallas en la planeacién de la produccién. lo cual se logra poniendo al operador al cuidado de su equipo mediante actividades diarias de limpieza. ..._ ... y no sélo medirla 0 evaluarla al final del proceso mecliante un muestreo. For su parte... etc... .... el control visual es parte importante de Lean /Vlanufzcturing. Estos desperclicios ocultos dejan casi siempre una huella que nos puede ayudar a descubrirlos: el tiempo. Por ello.. Esto es parte fundamental de Lean Manufzcturing.~ 1 largo de este libro. Este enfoque se logra facultando a la gente para participar en las mejoras y permitiéndoles tomar decisiones sobre lo que para la produccién y sus procesos es relevante en la creacién de valor. la mayoria invisibles para la gerencia. con menos desperdicios y con un sistema de Hujo continuo de produccion.¢. en la manufactura hay que procurar procesos con minimo tiempo cle ciclo.‘. pero dificilmente permitira prevenirlos..

las empresas niponas padecieron lo anterior a una escala mucho mayor que sus contrapartes estadounidenses. cuando estos esfuerzos no son suficientes para producir dichos cambios. y que ademas se genere valor con el minimo de desperdicio.lnhoduccién anormalidades y tomar decisiones sobre éstas simplemente con ayuclas visuales. Sin embargo. hubo algunas empresas que lograron subsistir en estas condiciones. La crisis del petréleo Debido ala crisis petrolera de l973. pues no solo no sufria problemas mayores ante esta restriccién de la economia mundial. su materia prima principal. explicar. etc. gufas y procedimientos.. Sin embargo. el caso de Toyota Motor Company Ilamé mucho la atencion del mundo. Iamparas. como avisos. sino que ademas generaba utilidades_ Esto hizo que el Gobierno japonés pidiera a Toyota que “abriera sus puertas" al mundo cle la industria y mostrara qué técnicas y estrategias estaba utilizando. Sin embargo. nos preguntamos: gQué habra Faltado para obtener los resultados esperados? I5 . Como Japén no es un pals productor de petroleo sino un consumidor. El reto consiste en crear Fabricas para “sordomudos” en donde no sea necesario gritar. buscar. Fue asf como Toyota inicié su compromiso con la industria mundial para mostrar las técnicas que le han permitido obtener sorprendentes resultados en cuanto a productividad y competitividad_ lmplicaciones del éxito A veces pensamos que basta con introducir nuevas metodologias y herramientas para que las empresas logren cambios significativos. a pesar de la adversidad. lo que hizo que la atencién se centrara en ellas. muchas empresas en el mundo tuvieron que cerrar sus puertas por la baja de rentabilidad ocasionada por los altos costos del energético.

una empresa o una familia. La base de la cultura son los habitos...I . Las herramientas son muy valiosas. El reto consiste realmente en mocliHcar de manera positiva Ia cultura. y no sélo en introducir nuevas estrategias... sea ésta una nacién. pero no son suficientes si no se implementan mecliante un buen Iiderazgo.. sino de adop- tar una actitud de liderazgo y trabajar para crear una nueva cultura. herramientas o planes. conseguir los medics para su realizacién. y asegurar que estos planes se conozcan y realicen..... se Forman por la constante repeticién de una accién. La cultura es sencillamente la manera de ser.. Hay dos aspectos que son cruciales en Ia practica de los habitos: iniciarlos y eliminarlos.4. generar y monitorear planes cle trabajo. sino que se comprometan El liderazgo es la mecha que enciende el vigor de un cambio radical en las organizaciones.. \.._ . pues permitira establecer las metas y objetivos a corto.~ | Q 5° <X"&é§.. mediano y largo plazos....3 En una empresa de clase mundial es valido considerar que no sélo se trata de implementar herramientas. . Q Q Figun l. liderazgo que emprenda Ia direccién sera Fundamental... pues de éste dependeré que las personas no sélo se involucren.. pensar y El actuar de una sociedad. y si bien éstos pueden ser buenos o malos (virtudes o vicios). I6 ..° Y-. aportando para ello los recursos y supervisando la ejecucién.. .

solamente tendremos salidas en Falso y tarde o temprano los programas queclaran olvidados como otro proyecto mas.4 Ante la ausencia de alguno de estos componentes. pero no tendremos el poder de cambiar las cosas.3. habra incertidumbre ante los nuevos retos que afi*onte la empresa. Ji.IFIUOSSLICGOI! En el concepto de los habitos radica la resistencia al cambio que muchas personas exhiben hacia nuevas Formas de operar los negocios. sin motivacién._Por qué algunos pueden y otros no? Las empresas que logran cambios se caracterizan por contar con una combinacién exitosa de esfuerzos. o que no generen los resultados esperados. los cambios tardaran mucho en producirse. o a lo que puede sacarlo a uno de una zona de comodidad a la que ha llegado sin hacer més que lo absolutamente necesario para mantenerse en un emp|eo_ . solamente habra buenas intenciones. como los siguientes: as fs S1 yk +. se produciré un sentimiento de frustracion pues tendremos todos los elementos.su<”°`¢ Figurl |.s. cliffcilmente obtendremos resultaclos extraordinarios. sin una mentalidad ganaclora..¢@§ +*?` 3. Es necesario que en todos los integrantes de la organizacion se impregne una I7 . Esta resistencia es una manera cle expresar un miedo hacia lo clesconocido. sin el tiempo y los recursos.§°‘ 7“s. mediante la cual desde antes de empezar podamos imaginar el Futuro de Ia empresa con cambios significativos. Wm "§fs~a. Si no hay vision ni liderazgo. sin planes y su clebido seguimiento.§dx:\ti\1miér1§§+§m?enlx>sy§ °fw~~. sin el conocimiento y las habilidades para poner en marcha las iniciativas... pero no sabremos como concretarlos. éicambiosé . es muy probable que los cambios duren poco.@. por ultimo.1 = lisigzlilka-1.

La experiencia es un componente necesario._. donde pasamos Ia tercera parte de nuestra vida.. pero lo son mas el sentido comun y la capacidad para tomar buenas decisiones con base en Ia informacion disponible..<.~. Si queremos empresas exitosas.. primero necesitamos que haya calidad en las personas. Para poder pensar en Ia calidad de nuestros productos. u ... . Requerimos gerentes sanos y fuertes que irradien esa vitalidad en los demas. Calidad personal Esta es la base de todas las calidades. sino también en los servicios.. y es por ello que este gran esfuerzo debe iniciar en las personas.I _.._.. y con esto Iograremos calidad en los procesos.. Ello permitiré tener calidad en los clepartamentos..... Aplicaciones de los conceptos Lean Se han desarrollado diversas aplicaciones que se usan no solo en la manufacture. necesitamos contratar gente con esa mentalidad. .... La calidad en los procluctos o servicios seré el resultado final de todo este ciclo. . La edad no es lo importante.~ I mentalidad ganadora y que se Ileven a cabo proyectos apoyados en personas que crean en si mismas y que tengan sensibilidad.._ . Actualmente estos conceptos y herramientas se aplican exitosamente en las siguientes areas: O o 0 0 0 o 0 0 Lean /Vlanufizcturing (Manufactura agil) Lean Government (Gobiernos égiles) Lean O)§‘ice (Oficinas agiles) Lean Healthcare (Hospitales agiles) Lean Hotel (Hoteles égiles) Lean Design (Diseno agil) Lean Logistics (Logfstica égil) Lean Accounting (Contabilidad agil) .... Tendremos calidad solo si la exigimos.. sino la creatividad y el entusiasmo por aprender y dar Io mejor de si en esa gran empresa que es el trabajo..

las cuales marcan el rumbo de nuestras empresas y nuestros paises. Fruto de productos y servicios disenados con creatividad. Por ello. Compromise En tiempos de alta competitividad en los negocios. I’ . en donde grandes corporaciones desaparecen sélo por descuidos en su manera de pensar y ejecutar. es imdamental en este mundo competitivo y global. el compromiso de los que toman decisiones todos los dias. y también en donde empresas pequeias encuentran la Forma cle ser las mejores gracias a su mentalidad y forma de trabajo. nos damos cuenta de que solamente la velocidad con calidad puede construir economfas fuertes y sélidas. y eliminar las précticas desperdiciadoras que existen en casi cualquier proceso. cualesquiera que éstos sean.lnuoduccién La aplicacién especfnca tiene como objetivo mejorar procesos.

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reduciendo la . como medirla para poder mejorarla. se cuenta con una serie de insumos que se resumen en cuatro grancles grupos basicos: los materiales.Ni l. los métodos y el medio ambiente. sobre todo. sea una empresa de transformacién o de servicios. las méquinas. pero son pocas las que realmente estan logrando resultados tangibles. Es tan evidente que lo anterior implica un costo.. la mano de obra. disminuir sus costos y mejorar su imagen.mfWs1>=xe:'° i i is Figun 1. Muchos autores han coincidido en referirse a ellos como las 5 lVl’s.~iw ill_l. Es importante reconocer que cada uno de estos grupos es muy diferente a los otros.~1~. Revisaremos la manera en que las restricciones de un sistema productivo limitan el logro de las metas. en donde la competitividad se ha converticlo en la mayor arma estratégica.l 3 Q Camdy Pflocisos §” “ Q . En un mundo global.| 23 . En este capitulo analizaremos las principales lirnitantes cle la productividad y estableceremos Formas para detectarlas y combatirlas. en realidad muy pocos son los que conocen su significado y. w‘s>s::».@._ sm in Q w Tiempodmswem segimdau Mnrivaciién iiel empleado df' impacw ambieutal gpnaémrrnosg _U g @le:}¢. que muchas empresas con problemas de Iiquidez tratan de reducir ese costo "destajando" las 5 M’s: despidienclo personal. Moclelo de productividad En todo negocio. muchas empresas se esfuerzan por aumentar sus ventas.Umitantes de la pfoductividad La Si productividad bien en la actualidad se habla mucho sobre la productividad. pero existe un Factor comun inherente a todos ellos: el dinero.

los accidentes o no accidentes que ocurren como consecuencia de los procesos. En pocas palabras: “hacer mas con menos”. Como resultado de los procesos se generan varias salidas (es decir. y éstos no se resuelven simplemente despidiendo personal. tam iviunu/aczunrg paso a paso ocasiones esto genera nuevos desperdicios y los costos respectivos. la motivacién de la gente. pero no resuelven el problema mediano plazo. el tiempo que toma elaborarlos. en Como medir la productividad Salidas Productividad = Emradas 24 . La mejora de la productividad es la obtencién de mejores resultados de un proceso. controlarlos y mejorarlos. por el contrario. Es aquf donde se hace evidente la importancia del dominio de los procesos. asf como el impacto de los procesos en el medio ambiente. calidad de los materiales. reduciendo el mantenimiento de la maquinaria. La relacién entre dichas salidas y los insumos es Io que conocemos como productividad. la calidad de los mismos. es evidente la importancia de los procesos en la productividad y. La productividad. Recordemos a que la principal fuente de pérdidas en los procesos son los desperdicios. De acuerdo con este modelo. dentro de la empresa estas 5 lV|’s (digamos "lo que entra al negocio") se combinan y transforman en productos o servicios mediante procesos cleHnidos. en la implementacién de Lean Manujfzcturing.. su costo. etc. y es en los procesos donde los insumos se transforman en resultados. como vimos. "lo que sale del negocio”): los productos que se elaboran. entendiendo que lograr ese dominio implica conocerlos. Estos procesos deberén ser estandarizados por medio de parémetros especificos que describan claramente la Forma de obtener el desemperio deseado de cada proceso. permitiendo asf el control del mismo. ha quedado plenamente demostrado que estos recortes a las 5 M’s solo producen un impacto inme~ diato en el estado de resultados. por ende. Sin embargo. Si seguimos la cadena de valor. es la relacién entre los resultados y los insumos.

000 délares. Eiemplo Queremos conocer la productividad en una empresa que produce 332. En estos ambientes de competencia. Nlaquinaria = 2000 délares.000 délares. eliminando en muchos casos barreras arancelarias entre paises y meioranclo los costos y el tiempo de respuesta del transporte cle mercancfas y de la transferencia de informacién. los cambios cle las economfas se estén produciendo a una velocidacl vertiginosa." Los mercados actuales se estén fortaleciendo mediante la formacion de grandes bloques comerciales. Por ello. Los grancles desperdicios y sus generadores "No hay nada mas imiti/ que hacer efciente algo que no deber/a hacerse. entonces la productividad estaré aumentando. l0. solo de 5 a l0% de todas las actividades que se desarrollan en las empresas agregan valor. y cuyos costos son los siguientes: Mano de obra = 50. La productividad es un indicaclor importante y se clebe medir constantemente para conocer el verdadero estado de las mejoras.UGIIXZHIXS (R 13 30 | En esta Formula las salidas corresponden a los productos que se generan y las entradas a la cantidad de recursos que ingresan al sistema. Si 25 . en la mayoria de los casos.000 délares. En pocas palabras. Métodos = 20. § = 4. Materiales = Pmauctivadaa = Si en el siguiente perioclo la empresa produce lo mismo o mas pero invirtiendo menos recursos.05 unadaaes/aan". dejando a un lado lo que represente costosos desperdicios. Para muchos resultaré una sorpresa saber que. el resto es desperdicio. "percler el tiempo" en la empresa es impensable.650 piezas por mes. es vital que la direccién y los empleados inviertan sus esfuerzos todos los dfas unicamente en actividacles que agreguen valor para los clientes.

0 Reconocer el impacto que esos desperdicios tienen sobre la empresa. retrasos. comprenderemos el éxito de las empresas que estan marcando Ia diferencia en cuanto a competitividad. ya no se diga mejoradas. Como consecuencia de los desperdicios en los procesos. Requisitos para la eliminacion del desperdicio Tener un fherte liderazgo. esfuerzos extra y costos elevados. Por ello. 0 Contar con una administracion participativa. quienes inicien esta gran tarea se verén ampliamente recompensados. tanto en el fiituro de sus empresas como en su vida personal. 0 Contar con un equipo de gerentes aclecuado a la realidad actual. -0 Tener una vision clara del futuro de la organizacién. la pérdida de capacidad. finalmente. la pérdida de oportunidades. Una vez que se aprenda a observar y descubrir los desperdicios.I Lean Manulnctudng paso a paso somos capaces de eliminar progresivamente estos desperdicios. y no se dan cuenta de ello. pero no atacan los desperdicios. Buscan superar sus problemas de liquidez despidiendo personal o modificando la calidad de sus insumos. Ia pérdida de recursos y. 26 0 0 . Tener la conviccion de que es necesario apoyar la capacitacién continua. 0 Tener planes y estrategias bien deHnidos. siendo éstas mas evidentes que los mismos desperdicios. O Difundir las estrategias entre todo el personal. Entre las pérdidas mas comunes se encuenrran la pérdida de tiempo. la cultura de la empresa ira eliminando paulatinamente estas pérdidas de tiempo. es comun que se cleriven otras pérdidas. EI gran problema es que estos desperdicios son la razén principal de la baja competitividad de aquellas empresas que en la actualidad estan cerrando. La causa de estos desperdicios radica generalmente en politicas y Formas de pensar impuestas en el pasado que no han sido revisadas. 0 Tomar conciencia de cuéles son los desperdicios que afectan a la empresa.

__ M x" Tw) Q / MURl=_Sobrecarga E/ *ff 5* 5 Q). >wvH »»»¢~f M~.M.s ' m<~<»»v»-vw .. en los negocios la productividad no es inF|nita. recursos naturales._ g. disminuyendo asf Ia productividad 31 .‘ "" E / fy ‘m 5 ' ~<. se provoca un agotamiento de los recursos mas valiosos de la organizacién._.~. tecnologfa y recursos Flnancieros que dan como resultado un producto o servlcio.... Los ingenieros japoneses han clasificado estas limitantes en tres grupos a los que llamaron las 3 "Mu".- ’ ( V ‘ MURFI-Vanablhdad MUD/ll = Desperdicio .. Tres limitantes de la productividad En un proceso se utilizan materiales.{ .___"___ .~i_\‘ “ "‘ Y '. Esta se ve afectada por una gama muy amplia de problemas que limitan los resultados que se pueden obtener a partir de los recursos disponibles.. Si a los operadores se les exige que produzcan por arriba de sus lfmites normales. Sin embargo. personas.». En todo proceso se realizan ciertas actividades de transformacién cuya eF|cacia se mide por sus indicadores de productividad. o cuando a las maquinas se les hace produclr por encima cle su capacidad. debido a que todas inician con la silaba mu: f W7 [Mul _1 'I I(.--- Figurl 2.. 5 ' ° . . W-¢~~~~»~ - Q55 ` 3. tal como se explico en parrafos anteriores..2 Sobrecarga o muri La productlvidad de los negocios y las personas disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa su capacidad.Um itantts de la pmductividad 0 Convencer plenamente a todo el personal sobre la importancia de eliminar sistematicamente los desperdicios.._ 3.

las especiHcaciones. esto produce. lo que se traduce en la generacién de productos o servicios que tampoco son uniformes. se dice que el proceso esta controlado. MATERIALES Variabiliclad o mura Se refiere ala Falta de uniformidad generada desde los elementos li 2 A > MANO D5 OW* Q 2 vafiabiiidad _ 2 Q 5. los métodos y las condiciones de la maquinaria. muestran variabilidad. Pero si se introduce una fuente de variacién nueva al proceso. A . el entrenamiento.| mum iviullujutilllflflg D250 8 P350 Figllri 2. Cuando la variabilidad de un cierto proceso y de sus resultados es natural. como los materiales. a su vez. es decii. ll A .3 JA Masml de entrada de los procesos. Esta variacién puede o no causar problemas a nuestros clientes. total 12 EFECTO vAR|As|L|DAo DEL RESULTADO MAQUINAS Q Mzrooos 28 . entonces se dice que el proceso se salié de control. las habilidades. La variabilidad es el tema central de estudio y control de metodologias estadisticas como el Control Estadistico de Procesos o Seis Sigma. una falta de uniformidad en los procesos. por Io que es importante reconocer el tipo de variacién y si ésta es natural.

Lkniuntes de la pmductivldad Desperdicios 0 mudas La mejor traduccién de la palabra japonesa muda deberia ser “exceso". con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio. detectados y eliminados o minimizados todos los dias en empresas e instituciones. Desperdicio o exceso sera cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo requiere el cliente. es conveniente explicar primero qué son las actividades que agregan valor (VA por sus siglas en inglés). Uno de los principales objetivos de Lean Manu/Zzcturing es conocer. Muda de sobreproduccién. 3. al grado que esté dispuesto a pagar por ese esfuerzo. Sobreproduccidn Sobreproducir significa basicamente: I. 2. 7. Toyota clasifica en siete grandes grupos los desperdicios o mudus: l. Muda de espera. 29 . Muda de procesos innecesarios. Para entender lo que es un desperdicio. ya que diariamente reducen la capacidad de las empresas y representan un reto para administradores. Muda de productos defectuosos. Los siete tipos de desperdicio que afectan negativamente la productividad deben ser bien entendidos. gerentes y empleados en general. Muda de transporte cle materiales y herramientas. Muda de movimientos innecesarios del trabajador. detectar y eliminar sistematicamente todos los desperdicios en la industria. 4. 0 Producir mas de lo que se necesita. /Vluda de sobreinventario. 5. Las VA son aquellas que producen directamente un cambio que el cliente desea. 6.

Exceso de equipo de gran capacidad.w. 30 . Procesos con capacidad potencial muy baja. 0 Demasiada capacidad instalada/inversién.. La optimizacién de las maquinas se hace en forma individual. 0 Obsolescencia de los materiales_ 0 Lotes de Fabricacién de un tamano excesivo. lnsuficiente mantenimiento preventivo. 0 Mas mano de obra que la necesaria. . 0 Espacio excesivo para almacenamiento. 0 Problemas ocultos. Nlanufacturar productos antes de que se necesiten. o no existe. o Fabricacién anticipada.»... de la pro- Enfoque en las expectativas optimistas de los pronésticos de venta. 0 Grandes espacios en el piso. 0 Flujo desbalanceaclo de material. Précticas de contabilidad de costos inadecuadas para la toma de decisiories en piso. 0 Administracién compleja de inventarios. La comunicacién entre departamentos y/0 con el cliente es mala. o o Ca usas de la sobreproduccidn La produccién se adelanta "por si acaso" (Just In Case). o Sensacién de ambiente de trabajo inseguro.¢wu1g paso a paso 0 0 Producir mais répido de lo que se requiere. Ca ractenkticas de la sobreproduccién lnventario acumulado. sin tener una visién global de la cadena de valor: Automatizacién de operaciones que no lo requieren. Cambios y reajustes muy lentos.uiiu. M. Falta de consistencia en la programacién duccién.

__: Muda de sobreinventario o 0 o c 0 0 0 Pronésticos erréneos sobre la demanda esperada.‘jT§. - §= 5 any gif! ‘E *JI X§. Caracteristicas de los sobreinventarios 0 Espacios granules primas.Lamfannes me la prouucuvnau Sobreinuentario El sobreinventario es cualquier material. Productos defectuosos que hay que sustituir mediante un aumento en la produccién. 0 0 Tiempos muy altos para cambio de producto o preparacién de maquinas. 0 Distribucién inadecuacla de la planta. fl' ‘_. 3-E Q ..F.f. wif* " ff ~» ineficiencias: O s. en el andén de recepcién de materias 0 Permanencia de las primeras entradas. i.‘E. ""§s§¥ »1la!§'. Desconocimiento de la capacidad real de procluccién.. producto en proceso o productos terminados que exceden a lo que se necesita para satisfacer la demanda del cliente... Desequilibrio en la produccién.__ >:=.».¥!. A -‘ii ~§§ n ~ _J 125 ’» Wy .$ 1 . Q. Procesos o méquinas separados por grandes distancias. Poca confianza en que no haya descomposturas en la maquinaria empleada para la produccién.. if Jfih-f :L »_ 'S _“_. Division del trabajo por lotes. ’¢ git.._ 'Q' l Egan” 5* H ~-. lo que lenti6ca el proceso.~ 'g -1' ”ITf‘~. _ . los inventarios se generan para evitar las siguientes 2. con lo cual se ocultan los problemas. primeras salidas". Campafmas masivas de retrabajo cuando los defectos salen a Hote.. en lugar de aplicar el principio "primeras entradas. 0 Altos colchones de producto sin plan de produccién entre los procesos. Producir para aumentar la eficiencia de equipos o areas individuales.. ‘9 f \~»» it “_ Y /3 '~ "* .f In `%"" 4:*1.. Por lo comun.~§’ . 21 .

0 Cuellos de botella sin control. no sirvié para agregar valor al cliente. 0 Grandes areas destinadas al almacenamiento de producto (materias primas. todo va a dar a la basura. o Bonos de productividad mal aplicados. tiempo-maquina y. 0 No se logra la optlmizacién del trabajo de la gente y de los centros de trabajo. equipo. 0 Baja rotacién de inventarios.| “wi mwiu/uciiuillg P350 3 D350 Grandes cantidades de producto en espera de ser procesadas. 0 Necesidad de recursos adicionales para el manejo de los materiales (hombres. 0 Tiempos prolongados de proceso cuando se implementan cambios de ingenieria. o Malas decisiones administrativas. o Programacion excesiva de tiempo extra. gas y el trabajo de los cocineros. ya que se invirtieron materiales. producto en proceso y producto terminado). tiempo de una persona para realizar un trabajo que. almacenes. o Capacidad insuficiente de los proveedores. 0 Causas de los sobreinventarios Escaso conocimiento de la velocidad con la que se presenta Ia demanda real. a fin de cuentas. Es algo similar a lo que ocurre cuando se quema un pastel al hornearlo: se desperdician ingredientes. lo mas importante. estantes. sistemas). o Procesos inadecuados para satisfacer los requerimientos y especitlcaciones de los clientes. S2 . espacios. incluidos el tiempo y dinero invertidos. materiales. 0 los recursos empleados para producir un articulo o servicio defectuoso. Productos defectuosos Esta muda se renere a la pérdida de 3.

Falta de cultura de calidad. lnventario acumulado especfflcamente para ser retrabajado. desechos y costos por primas de Hetes urgentes y devoluciones. ya que si bien realizar el defecto puede ser corregido. Nlalas condiciones ambientales. Falta de control de los errores del operario. Fallas en los embarques y en las entregas. el retrabaio implica una o més tareas dos o més veces. Capacitacién inadecuada. Distribucién inadecuada de la planta o manejo excesivo de los materiales. Pocas ganancias debido a los retrabajos. retrabajar o reparar. Falta de liderazgo en el tema de la calidad. Producto o servicio de calidad cuestionable. Falta de control del proceso. 38 .nta. Flujo complejo del producto dentro de la pla. Causas de los dekctos y retrabajos 0 Procesos ineficientes. incurriendo asf en més gastos y en la pérdida de disponibilidad de los recursos de la empresa. Altos niveles de inventario. Decisiones administrativas inadecuadas. La organizacién se vuelve reactiva: se "apagan fuegos”. Equipo y herramientas inadecuados. o 0 0 o o 0 Poca interaccion entre cliente y proveedores. o Variacién excesiva en el proceso de produccién. Desconocimiento de las causas de los problemas.Liminannes de Ia producuvvlad I-7 En este rubro entran también los retrabaios. Caracteristicas que generan los deféctos 0 Exceso de operarios dedicados a inspeccionar. o o 0 0 0 0 O 0 0 0 o 0 lncapacidad cle los proveedores.

Nlala administracién de los inventarios. Demasiaclos sitios de almacenamiento. Exceso de bandas transportadoras. 0 Adquisicién cle méquinas mas ellcientes de lo necesario. Programas de produccién inconsistentes y con muchos cambios. 34 o 0 . Mover los productos de un lado a otro de la planta no se traduce en un cambio significativo para el cliente. Demasiado personal para el transporte cle materiales. rampas o tuberfas. Distancias largas entre procesos y almacenes. 0 Falta de organizacién en el lugar de trabajo. 4. e incluso pone en riesgo la integridad del producto. disefmo y aprovechamiento cle las instalaciones. y no a la erntrega del producto a los clientes o centros de distribucién. 0 Cambios en los productos sin hacer los cambios correspondientes en los procesos. Cabe aclarar que nos referimos en este caso al transporte dentro de las instalaciones de la empresa. o Falta de programas de produccién. pero sf implica un costo. Mal control de los inventarios. Caracterfsticas del transporte O 0 o o o 0 lnadecuado 0 0 0 Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas. Exceso de estantes o racks para materiales. o Distribucién inadecuada de las instalaciones. Causas del transports Fabricacién de lotes de produccién muy grandes.K emu muuufuczullrlg P350 8 D280 Trcmsporte de malerfales y herramientas Esta muda consiste en todos aquellos traslados de materiales que no apoyan directamente el sistema de produccion. 0 lnventario excesivo de procluctos en proceso.

éstos no siempre agregan directamente valor para el cliente. Simpliflcacidn). Toma de decisiones en niveles inadecuados. o 0 Causas de los procesos innecesarios o 0 o 0 Mala comprensién de los procesos. o Algunas estaciones permanecen detenidas mientras se hace trabajo administrativo. su reduccién o hasta su simplificacién. Los ingenieros de planta se refiereri a este proceso como ECRS (Eliminacién. Nluchos de los trabajos son consecuencia de las necesidades del taller (como el cambio de un troquel de una prensa). Combinacién. o Exceso de inspecciones o verificaciones. de la calidad de la manufactura (como la inspeccién de un articulo antes cle enviarlo a la siguiente estacién) o de la mala planeacién de las entregas (como desempacar la materia prima antes de iniciar la produccién). Se realizan cambios en ingenieria sin efectuar los cambios correspondientes en el proceso.l. 5. Reduccién. o Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores. Procesos innecesarios Si bien dentro de la empresa podemos encontrar siempre muchos procesos bien estandarizaclos. Caracteristicas de los procesos innecesarios Presencia de cuellos cle botella en el proceso. 35 . El manejo adecuado de este tipo de desperdicio va desde su eliminacién total.|fl'lll2l’ll1ES 0213 |Jf0GLlC£N1€|3U |'?' 0 lnversién en horas extras de produccién sin contar con un programa definido. o lnformacién excesiva (en el proceso se cuenta con muchos documentos que no se utilizan). su combinacién con otro proceso que si agregue valor. Falta de especificaciones claras por parte del cliente. Tecnologfa nueva mal utilizada.

w.'~. pau 4 paw o 0 0 Polfticas y procedimientos inadecuados.w.. 0 Los tiempos necesarios para el cambio de un producto o para Ia preparacién de una méquina obligan a esperar a la gente. El 0 36 . o incluso cuando tanto el operador como la méquina estan en espera de materiales. No se cuenta con una definicién del proceso productivo ni del flujo del proceso. v 6. Caracteristicas de la espera operador espera a que la maquina termine su ciclo de procesamiento.Wu . o La maquina espera a que el operario termine su ciclo. Falta de informacion de los requerimientos del cliente asf como de sus especificaciones. cuando las maquinas se detienen en espera de que el operador haga algun ajuste. y constituye el mas comun de todos los desperdicios en la industria. 0 Un operario espera a otro operario para poder empezar o terminar su trabajo. Todo esto implica un consumo de tiempo que no agrega valor. herramientas o instrucciones.rwu1. Espera Esta muda se refiere al tiempo que se pierde cuando un operador espera a que su maquina termine su trabajo.

No se cuenta con la maquinaria adecuada. El Causas de la espera 0 o 0 0 0 0 o 0 0 0 7. Mala programacién de la produccion. existe demaEl trabajo se organiza por departamentos y siada especializacion. descubriremos lo necesario. Desequilibrio de las operaciones. Otro muchas veces el trabajador camina mas de 31 . Programacién inadecuada de tiempos extras. Poco control de la produccién. tipo de desperdicio: si contamos sus pasos o seguimos sus rutas que (algo a lo que no estamos acostumbrados). Se emplea demasiado personal. de un programa o de materiales Despreocupacién por las fallas de los equipos. Falta de capacitacién de los operadores. Mouimientos innecesarios del trabajador a otro Esta muda se refiere al traslaclo de personas de un punto ello sea inen su lugar de trabaio o en toda la empresa. Si encontraremos facilmente este dado cada ciclo de un trabajador. sin que a dispensable para aportar valor al producto y sin que contribuya con cuiobservamos la transformacién o beneficio del cliente. Falta de programas de capacitacién en multihabilidades. Falta de programacién de los cambios de producto.tirniizntes dc la pmdumviuau 'T 0 o o operario y la maquina estan en espera de instrucciones. Paros inesperados de equipo.

w»ui. 0 o Mala organizacion del area de trabajo. Se emplea mucho tiempo en Iocalizar herramientas. Todos esos movimientos. por ende. Poco control de Ia produccién. Se emplea mucho tiempo en Iocalizar personas e instrucciones.u~. Métodos de trabajo mal definidos o sin actualizan Lotes de produccion grandes. ademas de los indispensables para el cliente. es importante presentar otnos cuya deteccién también puede ser de utilidad en los negocios. Gastos excesivos por falta de liclerazgo y control. reducen Ia productividad de los procesos. Otros grandes clesperdicios Ademas de los siete grandes grupos de desperdicios propuestos por Toyota. 0 0 o o Desperdicio de energfa (sea esta electricidad. Desperdicio en el disefmo: se elaboran productos que cuentan con mas funciones de las necesarias. materiales o informacion. Causas de los movimientos innecesarios del trabajador 0 0 0 0 Distribucién inadecuada de la planta. combustibles o vapor). 38 . Los equipos o las personas no trabajan a su maxima capacidad."w. ya sean industriales 0 de servicios. paw a paso ejemplo muy comifnn de este desperdicio son las biisquedas de herramientas.u. Mala administracion financiera.| . Caracterzk ticas de los movimientos innecesarios del trabajador o 0 o o 0 Se emplea mucho tiempo en Iocalizar materiales. toman tiempo y.Wu . Se realizan movimientos innecesarios al agacharse o camiriar. Se realizan esfuerzos para alcanzar las herramientas o materiales en cada ciclo de trabajo..

Caracterfsticas del desperdicio de energia o Nluchas fhgas cle aire en la planta. 0 Uso indiscriminaclo de equipos sin ser necesario. que conozcan los procesos y la problemética de sus empresas y. que aporten conocimiento. etcetera. cableaclos. 39 . 0 Utilizacién de luz eléctrica durante dfas soleados. Desperdicio de energia sin clarse Es muy comun que las empresas desperdicien energfa cuenta. sobre todo.Umlmntzs de la pmducuvluau If-7 0 o o Mala comunicacién. 0 Fugas cle agua que requieren constante bombeo. etc. La energfa generalmente es un Huido que se transfor- ma en trabajo. se requieren lideres que realmente sepan escuchar a sus clientes. Gastos excesivos por falta de liderazgo y control La falta de control debido a un liderazgo pobre genera un enorme desaprovechamiento de talento. re- des. empleados y proveedores. éste puede ser electriciclad. Falta de mantenimiento al sistema de clistribucién de energia. moti- vacién y conflanza. Por ello. gases. recursos. combustibles. Politicas erroneas u obsoletas. 0 Mala iluminacién de espacios de trabajo. o lnstalacién inadecuada de las méquinas. Falta de mantenimiento a equipo de soporte y maquinaria de procesos. Desperdicio de talento. 0 Mala sincronizacién del arranque de los equipos. o Tierras Hsicas mal instaladas o ausentes. Causas del desperdicio de energia 0 o 0 lnstalaciones delicientes u obsoletas. etcetera.

Mala seleccién de personal competente.M muuu. Las cuentas por pagar superan a las cuentas por cobrar. o Nulo conocimiento. 0 Poca preparacién para tomar decisiones. Resultaclos pobres en el desempeno operacional o 0 ciero_ y finan- 0 Personal insatisfecho. pero se gana menos. La contabilidad tradicional a veces se utiliza sélo para satisfacer requisitos con la autoridad fiscal o con los gerentes y accionis- Cafacterxleticas de la mala administracidn financiera 0 0 0 0 Poco conocimiento de los procesos y sus variantes. tas. o lnformacién poco confiable para Ia toma Mala administracién financiera de decisiones. administrativos y operacionales para la toma de decisiones. Sistema de informacién poco util o inexistente. paw 8 D850 Caracteristicas de los gastos excesivos por falta de liderazgo y control 0 Personal sin definicién de puestos.I _. Sensacién cle que se vende mas. por Io que no se reconoce la gran importancia que tienen los indicadores Fnnancieros. lnformacién incompleta para Ia toma de decisiones. Causes de la mala administracidn financiera 0 0 Personal incompetente en las areas de aclministracién y finanzas. deHciente en los lideres de la 0 Mala salud integral de los gerentes. 40 . Causas de los gastos excesivos porfalta de liderazgo y control o Calidad ética y profesional empresa.uuuzuq.

Malas relaciones humanas. 4| . Sin embargo. Altos costos de proceso debido a un mal diseio.Lxmeiantes ne ia pmaucuvsuau 5 Desperdicio en el diseiio Caracteristicas del desperdicio en el disefm 0 o 0 Se producen demasiados cambios de producto en Ia fase de produccién_ Proceso muy complicado debido a un diseno poco manufacturable. Caracterfsticas de la mala comunicacién 0 0 0 0 0 Personal que no tiene claras sus funciones. Mal cliseno de los medios de comunicacién. Diseno pensado sélo para lucir y no para Fabricar. ello no necesariamente garantiza una buena comunicacién. telefonfa celular. Causas del desperdicio en el diseiio 0 o 0 Falta de técnicas de diseno para manufactura. cliente y disenadores. Objetivos que no conocen todos los miembros de la organizacién. Falta de informacién para la toma de decisiones. Causas de la mala comunicacién 0 o Poca habilidad gerencial para comunicar objetivos. Poca interaccién entre ingenieros. lncertidumbre en Ia toma de decisiones. etc. como Internet. y en muchas ocasiones se ha perdiclo el Contacto directo con las personas y ya no es posible interactuar con ellas. incompleta o Falsa. Mala comunicacién En muchas organizaciones existen diversos medios tecnolégicos para mejorar la comunicacién. pues es posible constatar que muchas veces se trabaja para obtener resultados apoyandose en informacién incorrecta.

personal siente que se le toma poco en cuenta. Causas del desperdicio de talento 0 o 0 O No se toman en cuenta las opiniones de las personas. 42 . parte o Ambiente de inestabilidad y alta rotacién. Poca comunicacion directa entre las personas (solo se usa la tecnologfa). las valiosas experiencias que han ido acumuIando a Io Iargo de su vida profesional. W. ni sus ideas innovadoras Caracteristicas del desperdicio de talento o 0 El o lnseguridad cuando se trata de proponer ideas nuevas.1w¢ug paw a paso o 0 Medios inadecuados para integrar Ia comunicacion. Poca capacidad receptiva y de liderazgo en la direccién. su creatividad. No existe un sistema adecuado de sugerencias. Io que las convierte en quejas. Pocas o ninguna sugerencia de mejora al ano por del personal.u. Politicas erréneas u obsoletas Esta es una de las areas de oportunidad mas grandes y menos costosas para Ia mejora de una empresa. ya que revisando constantemente las polfticas de trabajo se evita que se vuelvan obsoIetas o limiten Ia productividad. ma»~. Desperdicio de talento No siempre se aprovechan adecuadamente los conocimientos de las personas. Los Ifderes toman como algo personal las sugerencias. Caracterfsticas de las politicos erréneas o u obsoletas Decisiones basadas en polfticas establecidas y no en necesidades reales...

rocas. el ofrecer un nivel de servicio cruzar el rio. 43 . Causas de las politicos errzineas u obsoletas 0 ni de la No hay una revision fundamental de las politicas razén de su existencia. en El personal gerencial invierte demasiado tiempo El juntas. por ejemplo.Limitantes de la pfoductivum . Lean Manufacturing partié de que el peor de todos los desperdicios es la sobreprocluccion. Pues bien. es pudiera mantener un inventario que amortigilie el impacto que o un generar a nivel de servicio una maquina descompuesta error en un pronéstico. la 0 Se hace poco anélisis de las meiores practicas de industria. para evitar que los problemas necesario ductividad afecten el nivel de servicio al cliente. peor de todos los desperdicios: la sobreproduccion El la premisa de Desde sus inicios. en rio para el cliente equivale a que el bote logre tanto que cada roca representa un problema de productivide prodad. como se muestra en la Hgura de la pagina sobreproducEste ejemplo permite visualizar el impacto de la un negocio. En otras palabras. En cién y el sobreinventario en los resultados de el rio. Para la Hgura se observa un barco que esta atravesando del que este barco pueda navegar hacia el Faro. la profundidad altura de agua medida desde el Fondo debera ser mayor que la satisfactolas rocas. grandes Esto puede eiemplificarse con un rio en cuyo fondo hay siguiente. proSe requiere demasiado tiempo para resolver los blemas. 0 Los directivos caen en la costumbre y la ceguera de tallen o Falta de interés por cambiar las formas de hacer las cosas.f o 0 0 personal toma decisiones sin estar totalmente convencido de que sean las mejores.

.-` / rf’ ’ ” `. Lo mismo sucede con los problemas de productividad.. Si seguimos con el ejemplo del rio y las rocas. tw" mwuquczuiirng paw 3 D350 \ .»`\ ` . al no impactar directamente en el nivel cle servicio al cliente. 1 \w" "' /\. El primero -pero no el mas importante~ es que el mantenimiento de los inventarios (la profundidad del agua) es bastante costoso.5 bien mantener el rio lo suicientemente profundo pareceria ser una solucion logica. se crea la Falsa idea de que no hay problemas en la empresa o que éstos son parte natural del "paisaje" del negocio. Es natural que en las empresas se considere como "normal" la existencia de cierto nivel de inventario. lejos de ser Si 44 . en realidad tiene por lo menos dos inconvenientes. un navegante que siempre ha cruzado el rio sin chocar nunca con las rocas. después de cierto tiempo dejara de prestarles atencién (si es que alguna vez lo hizo) y acabaré por considerarlas como parte natural del paisaje.._. pues. El mayor problema generado por Ia sobreproduccién y el sobreinventario es que a la larga ocultan los problemas importantes.H » » of n M fl *T A £4 ' a _#Mt . segun los ingenieros de Toyota..ww ¢= » H E " if' .U _. incrementa el apalancamiento Financiero y requiere espacio.-X ' ahh in aw . Lo que hay que tener presente es que esos problemas de productividad (las rocas). Pero esa lista. ademas de que estanca los recursos de la empresa. no es el principal problema.im-. seguros. administracién y manipulacién de los articulos.bm `~° lnventarios ‘f BEC " Aj . os Flgurl 2.H tt.

Programa de sugerencias de todo el personal Para que un proceso de eliminacién de practicas desperdiciadoras y el efecto de Lean Manufzcturing se maniflesten en una reduccién de costos y tengan éxito. Este modelo presentado por Toyota fue la causa de que muchos autores hayan interpretado erréneamente el Just In Time como un sistema de administracién de inventarios que busca reducir éstos a cero. El objeto de estudio son los problemas en si. Si analizamos adecuadamente el modelo. Qué hacer para eliminar estos desperdicios Para detectar los desperdicios generados. es necesario que todos los empleados de la organizacion aporten ideas de mejora en todas compartida. Basta con poner 43 . Por ello. Se trata entonces de mejorar la productividad eliminando problemas presentes en los procesos (sacando rocas del rio). para lo cual debe utilizar la gufa de deteccién de desperdicios para detectar areas de oportunidad de manera general. lo que se traducira en costos mas bajos.Limitantes de la produdividad inofensivos. Esto debe hacerse visitando directamente el sitio real donde se hace el trabajo (los japoneses lo llaman Gemba. irnplican un elevado costo econémico. es decir. La guia servira para documentar los desperdicios encontrados a simple vista y en colaboracién con el personal que trabaja en cada area. veremos que el inventario es solo un indicador de la cantidad de problemas presentes en los procesos. que significa “lugar de los hechos"). mejor calidad y respuestas mas rapidas al cliente. al mes o a la semana. Es aqui donde radica el verdadero secreto de las organizaciones que crecen mas alla de los lfmites establecidos por las practicas comunes de administracién de empresas. las rocas. es necesario que la empresa haga un analisis exhaustivo de cada uno de ellos. asf como costos en cuanto a oportunidades. pero no es el objeto de estudio del sistema. las areas de la empresa y que la responsabilidad sea Para entender mejor este concepto seria util preguntarnos cuantas mejoras propone cada empleado al aio. es muy importante que se explique a todos el analisis que se llevaré a cabo.

. Q... fy 5 _ Y L __ __ _.V 1.~/_-.~~.§ iw .Q~_=.. l.__..¢§m=:. la cual tendré entonces un enorme potencial convertido en realidad......~ ?~._. am e :J Figura 1. __ Q 4. all fa. Es importante procurar que las mejoras propuestas no necesariamente impliquen gastos y que sean motivadas por Ia creatividad y Ia autosatisfaccién de aportar algo bueno para el lugar de trabajo.~`:.. seran de l20O a l2._¢~~ .Y??l l E § Tadetas de oportunidad fecibidas .e .wfi L 3 5 1'i ~“_”' T »r.»._.en practica un programa de sugerencias en el que cada empleado aporte al menos una sugerencia de mejora al mes durante el primer ano.. Si multiplicamos I2 sugerencias por el numero de empleados. .2f”» ¢.¢¢.w_..<.f..6 46 . 4 3 5 _. que no tendra la sensacién de realizar un trabajo monétono y sin retos. recomendamos implementar un sistema visual que permita observar las sugerencias en el lugar mismo donde éstas se encuentran. Para poner en practica esta sugerencia. ‘.-. vw” 'J 7 M' 'f' Cahdgd f E’-f.i¢._. i»1¢'~-~__> a .~____j a..._ { § K 3f€'*~`f@f"1¢'1i. Para ello se usa una tarjeta de oportunidad y se coloca el talén correspondiente en el tablero de sugerencias que se muestra a continuacién._ ~ " . .W3 .000 sugerencias cle mejora al ano en una empresa... dos al mes para el segundo y asf sucesivamente. Ello se traducira en una mayor satisfaccién para el trabajador.. *Z 53? .-_ _-HW M.n”*€¢._.f>¢f'f .>~.>:._£._l l ' ' 5" _.

or.r. El principle de reduccién de costos En la mayorfa de las empresas que utilizan un modelo tradicional de trabajo es normal que solo del tres al cinco por ciento de sus actividades agregue valor. También hay un espacio para pegar las tarjetaas de oportunidad recibidas y uno donde se ponen aquellas que fueron aprobadas. Lo anterior representa una gran oportunidad para generar proyectos de alto valor.Urnltintes de la pmductividad [TT Este ejemplo consta cle un tablero de resultados que contiene secciones para calidad. costo.0... simplemente se aumenta el precio y se mantiene el margen de utilidad. hay que tomar en cuenta que ahora el mercado es el que fija los precios.~ r =__r. Cuando el costo aumenta.¢ ree.1 r S Tradicional We r. M 8.=r=. aa $3 §.OA M Wé.r.rr_4r ».~-_.M.i Flgura 2. Lean .@rr. entrega y actividades relacionadas con el personal. Precio Precio Precio Precio Uma" umsaad 5% ¢o% ea m Costo $34 .6.r. y mas 41 .. Como sabemos que la presién para reducir costos es una prioridad de la direccién y que es mas facil decirlo que hacerlo. el proceso tradicional de reduccién de costos se limita a despedir personal y reducir gastos que supuestamente son superfluos.§.1 En el caso de la l\/lanufactura de Clase Mundial. En el sistema tradicional para fijar el precio normalmente se parte del costo y se le agrega un margen de utilidad deseado._= vzé ¢¢% W W6 Costo f s r ea " are $26 16...

.»um|5 paw u pax que aumentar. Lo mas valioso de este ejercicio es que se convierte en un hébito mediante el cual todos contribuyen ala cleteccién de las limitantes de la productividad..».. Ejercicio de aplicacién Para detectar y documentar 48 . Es recomendable Formar equipos multidisciplinarios y hacer con regularidad visitas a campo en Compania de esos equipos para identincar los desperdiclos y Fuentes cle variacién y riesgo antes descritos.. en donde se detalla el tipo de desperdicio y se documenta la clasificacién (A.. los grandes desperdicios y oportunidades sugerimos utilizar las tarjetas de oportunidad (vea la forma 6. éstos tienden a disminuir... Una vez que los miembros del equipo identilican los desperdicios. Por ello es necesario disenar un programa vigoroso de reduccién cle costos que nos permita mejorar la utilidad sin subir los precios. C)... Se pueden utilizar para ello las hojas de actividades (Forma 6.. . La minica manera cle mantener competitiva a una empresa es tener un control detallado de los costos y esforzarnos continuamente por reclucirlos. . B. o cuando menos no permitir que aumenten.3). se procede a hacer un plan para la eliminacién de éstos.“.2 del capftulo 6).

( N iagnéstico e zmplementacién xgw rx .»~"'~_§ . -*>=3" 5” .:v ..r2§°~<.?f » wr. `E.. .‘ 5' ~ Xi3*§~ “ “MM www ywm . . an »J.z‘ l _W & ' __ #3 W +5 1 » W _. 6 Q . i. i ag( fa D ‘“". H! ..¢` “¢a <. ‘ff . ` <ff»§»’ §é§i. s gt . Y _ ..`" gi.._ "" ’ *fi im 22" ‘*'4§J>.§?""§ §@. W 4 QQ?" 5 mf? » 2 ==:~ l§L ='= f 5 $2 s _`._ i p @§»é§ §v~f§:a§&§ L ‘ 3 gy & f?¥f§§§L §?§*ff%f §s:§?§§ f `_‘_ J.j§i .¥ <@¥@. .f 5%. i4 "~ .Q ff? *'§?¢‘i%¢§ wx Q.

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Es muy importante considerar tres elementos clave para el éxito de la implementaciénz l. Por ello. Normalmente las empresas que deciden emprender actividades de Lean Manujfzcturing tienen el Flrme proposito de lograr una transformacién exitosa.Diagnéstico e implementacién Presentacién En este capftulo analizaremos el proceso de implementacién de Lean Manufacturing en empresas de manufactura Como siempre es mas probable fracasar que tener éxito. Ademés. La estructuri organizacional representa un gran reto para la implementacién porque normalmente las empresas tienen una organizacién de tipo funcional. La estructura organizacional debe estar preparada para trabajar con las herramientas Lean. y no necesariamente esta vinculado con los objetivos estratégicos ni con las metas del negocio. 3. 2. es decir. por ende. o cuando menos obtener resultados signiflcativos que permitan valorar si estos esfuerzos serén de utilidad para la companfa. aquellas empresas que no se manejen estratégicamente. Lean Manufacturing es un proyecto estratégico porque tendra Fuerte impacto en los gastos y. debera estar incluido en el plan estratégico de la Compania. irremediablemente terminaran siendo un proyecto Falliclo mas. cada uno de los cuales se encarga de realizar ciertas Funciones ajenas a Sl . en los resultados Fmancieros de las empresas. Normalmente este tipo de proyectos es producto de una moda: el proyecto del mes o del ano. los Factores de éxito y los factores de riesgo. Todos los empleados deben estar comprometidos con la implementaci6n_ l. por departamentos. Por tal motivo. para elaborar un buen plan es preciso conocer a fondo el nivel de madurez de los procesos con respecto a una empresa Lean. el proposito de este capftulo es aclarar el panorama de la implementacién. 2. Lean Manuhcturing es un proyecto estratégico.

. es muy probable que ésta tarde demasiado en completarse.. al grado de que parecerfa que existe una competencia entre departamentos en vez de que la competencia sea entre las empresas. por lo que hay que respetar las lfneas de autoridad para no afectar intereses en cuenta a gerentes. dado que la responsabiliclad de la misma es asumida solo por unas cuantas personas.w. etc. proyectos. Esto sucede porque es diflcil en- tender todo S2 .w. Al definir cuantifncadores de las clirectrices y de las estrategias cle dichos planes. En el siguiente capftulo se presentara un métoclo para elaborar planes estratégicos. La departamentalizacién genera un exceso cle burocracia.w5 paw n paw de otras areas. la correcta deEnicién de un cuadro de indicaclores clave sera el inicio de un proceso de Al poner en marcha un proyecto de superacién empresarial. estaremos cleliniendo precisamente lo! indicadores clave que permitiran conocer el comportamiento de nuestras acciones. dada la gran cantidad cle variables implicadas y la diversidad de métodos usados para interpretar los datos. las de otro departamento. a veces cuesta trabajo saber si los esfuerzos emprendiclos realmente estén cumpliendo su objetivo.. Ademas. empleados deben estar comprometidos con la implementacién.. For lo tanto.. las personas se centran en los resultados de sus departamentos y en quedar bien con los jefes de las areas.. . mas que en la obtencion de resultados globales en las empresas.. Aunque iniciar la implementacion con un grupo de personal clave es muy importante.. jefes o ingenieros. habra que considerar la integracién gradual de todos los niveles de la organizacién. Todos los La los nximeros necesidad de entender lo que pasa en una organizacién. Por ello.. las areas se mantienen divididas de acuerdo con sus procesos. En los procesos productivos. y no por todo el personal.\.. clecisiones.‘ . Cuando en la implementacion solo se toma 3. es muy importante definir los indicadores que servirén para interpretar lo mas importante que suceda en una organizacién.~.\.

Este proceso se esquematiza como sigue: ygwqzff ss.Lhagnosuco e xmpuemenmcron 1- aprendizaje continuo y de la toma de decisiones mediante la interpretacién a corto plazo del significado de los métricos. En este caso se aplica primero e| mecanismo de accién correctiva. Una vez corregida Ia desviacién. es necesario restablecer la situacidn a la norrnaliclad. »p.s=~. pues las entregas se salieron de la tendencia y se produjeron varios retrasos. se puede utilizar un mecanismo preventivo para evitar que se vuelva a presentar. 53 . Para ello se puede aplicar la metodologia de las 8 disciplinas (8 D's).2).5=~e En este modelo podemos ver que la definicién de los indicadores clave del negocio (vea el capftulo 4) permitiré realmente tomar decisiones basadas en informacién relevante y fresca..~. Tomemos como ejemplo un indicador: entregas a tiempo (figura 3. pues como existe una desviacién en las entregas. el cual muestra la tendencia y que en un periodo comprendido entre la semana 8 y la ll se presenté un problema.

trabajando en equipo.. las herramientas Lean se utilizan para elevar los niveles de resultados.WY. 2.I uw: rvrulnui/ulilullrlg |Jd!>U 3 [JHSO "*"*-"""'“*'”'"‘“"'““"~'”-“”'m*` °'~'"“"-“ Accién Conectiva A. 54 . Después hay que volver al indicador para saber si los resultados obtenidos en el cuadro de resultados indican la existencia de cambios y nuevas conductas. . Una vez elegidas la metodologfa y las herramientas. La accién de mejora se usa cuando se observa que la meta no se ha alcanzado y se requiere un esfuerzo extra para lograrla. En este caso. es muy importante establecer las condiciones actuales de todos los procesos clave de la organizacién mediante un diagnéstico que comprende las siguientes etapas: I .W¢.W.\r Flgura 3.». documentando las actividades y sus resultados y ensefmando lo aprendido a quien se encargue de dar seguimiento a estas acciones.?m. `\\ /) T W ` \"_______.- _..»~WM..2 . Estrategia de la compafmfa.. Io mas Diagnéstico Lean Antes de hacer un plan para Ia implementacién de Lean Manuhcturing. W»~¢ma~~ mW-w. Meta j A .-- ACU?" de mejora Accién de administracién . Accién prevemiva |23456789l0|||2|3|4l5I6I7I8 »“'». Estructura._ importante sera implementarlas siguiendo un plan.m»»»»v. La accién de administracién consiste en mantener las mejoras o los resultados.¢.

Operaciones. 3. o lnformacién. 6. Comunicacién. o Clientes. 4. Diseno del producto. Seguimiento. 5. Estrategia 0 Planeacién o 0 0 2.Diagnésticoe implementacrén |Y Diseno. Estructura 0 Organizacién. Logfstica. por personas que también estén relacionadas con analizan con detalle los siEn cada una de estas etapas se guientes conceptos: l. 3. Diseno del control del proceso. Control. 0 Planeacién de produccién. de la compania Este diagnéstico debe ser realizado por directivos realiclad de cada uno de y personal clave que conozcan a fondo la personas que los escenarios que se presenten. 0 o o 0 Diseno Necesidades del cliente. 5. o Personal. Diseno del proceso. Logistica o Proveedores. De ser necesario. Operaciones o Prevencién. la informacién el tema. 4. 0 lnventario. 55 . Participarén varias conocimiento consultaran sus dudas con quien tenga un mejor sera corroborada de la realidad. Contabilidad y Fmanzas.

Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto. El resultado del diagnostico se utilizara para formular los planes y estrategias que se abordaran en el siguiente capitulo. lnterpretacion y uso del diagnéstico diagnostico permitira establecer un punto de partida en la implementacion.I “wa nvnwxufwaululg paw d P350 o o 0 0 o o 0 o o 0 0 6. Contabilidad y Hnanzas 0 Contabilidad Hnanciera. 3. La interpretacion consistira simplemente en observar en cada punto del diagnostico en donde estamos en un momento dado y cual es el siguiente paso. Orden y limpieza. asf como la esnfategia correspondiente. sino de irlo haciendo gradualmente hasta madurarlo y llegar a la meta. `|?adicional: preparacion. Solucion de problemas. l. sin tropiezos ni salidas en falso. Control de produccion. Organizaciones Lean: pensamiento esbelto. $6 . Control visual. El Fases cle la implementacion de un proyecto Lean Fase Fase Fase Fase 0. Nlejora continua. Nledicién del desempeno. Cambios de producto. Administracion por cadenas de valor. 2. Nlantenimiento. el cual trata sobre la estrategia Hoshin Kanri. Calidad. Es importante mencionar que no se trata de avanzar muy répidamente de un punto al mejor. Flujo de proceso. 0 Contabilidad operacional. Control de material. o Contabilidad administrativa.

VMS actual y layout . se aplica lo aprendido en todas las areas de la organizacién.§?\i:§*-€Z¥€5F~Y~v\.Promocion ° Lean Logisllcs actual y futuro ..A __ 'ja {<_.3 camino Lean requiere un claro entendimiento de la situacién actual y que haya un buen plan estratégico y un equipo directivo comprometido y bien preparado.3671 ° Organigrama Aplicar las S's ~ Aplicacién en Capacitacion del ~ todas las areas equipo piloto ° Plan .!% |»Z aios Permanente §§§§§'*°f&“§*>!°é‘!*‘¢?§1. se implementa la logistica.uiagnosncoe impremenrzcion El I-3 meses »§¢~y?::°`Pfi¢‘%¥1*?‘?»f‘§&?"§"ii‘*¥*°§)$g camino de la maduracién Lean 4-6 meses §g§§‘zl°_s"§?’f5P*'§“fji”_= °fT5f*”§~. L.z*s”. La ecapa piloto sirve para darnos cuenta de lo que implica la implementacién y para adquirir un primer aprendizaje a escala de los errores. por tener el conocimiento como uno de los mayores valores y por establecer un sistema de administracién de conocimiento que le permita a la organizacién tener el control documental de problemas. para conocer realmente la personalidad de la organizacién y para que todos en la organizacion vean el poder de la transformacion. La etapa final se caracteriza por lograr el compromiso de todos.:'?~\.Familias . nm | qi Caclenas glglit impresa .t§5 New >"» ag ° ° de vaio' 1. pfgpgi-aaén .§ .Lean Management ° Anélisis de desperdicios ° Preparacion 5's ° Plan de trabajo . la estructura organizacional se convierte en la base de la implementacién dado que se establece una Forma de trabajar administrada por procesos y no por departamentos funcionales. En la etapa de cadenas de valor. y la contabilidad Lean apoya ofreciendo indicadores y criterios para la toma de decisiones basada en resultados e informacién relevante. medios de prevencion y todo El $7 . mejoras.Lean Accounting .mT??§ -E§.Kaizen ° lnicio de Lean ° Diagnéstico Hoshin ° ° ° ~ Compromise Conocimiento Cultura Nlotivacién El mejor lugar para trabajar Ilccauntirg ~ ° lnicio de Lean Logistics Ahorro de energia Figull 3.

~...>fw»..wI»=?<.v2~w~»zsw1€§§? §?m=mW2 w. en una empresa Lean las condiciones Iaborales en todos los niveles reHejan el firme compromiso de aportar valor ala sociedad.r.¢~¢~¢.uuu1u1g yaau A |1350 que sea relevante para su correcta operacién.w if V mgaT.¢~§a»»@~o W 2 Valuesueammap 5 ww 5la2¢::~»¢». Ademés.=».4 5| .:.>4 ‘H 3 Figurl 3. mwu.. En la siguiente explicacion veremos un esquema en el que se muestran en recténgulos punteados el concepto y la secuencia de implementacion. de ww M . E 4' ““P'°*`"°“*" IaESUb|°¢¢f politic. §§§jsf¢~f»€e:»~fw~~ Nan.&%€§§ Cqpuiqr gn mw».. lo Fase 0.\.M. f. Delinir metis. . y en recténgulos continuos las actividades especnicas. Tradicional: preparacién Duracién: I-3 meses.~ i?é&§u » .¢L. .~W.M-.mna 5§.I W.

0 Entrenamiento en las metodologias Lean. O Establecimiento del plan de implementacién. 0 Nlapeo de los procesos (value stream map). o Realizacién del mapa de la cadena de valor. Participantes: 0 Director general. o Postergacién de los planes y del inicio. Principales ventaias: o Reto al cambio. 0 Establecimiento del plan estratégico (Hoshin Kanri). Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto Duraciénz 4-6 meses. 0 Comunicacién de la estrategia Lean a todos. Personal elegido para los equipos de inicio. ss . o Nueva dinamica de negocio y cambio. 0 0 Entrenamiento inicial en Lean Accounting. Establecimiento de responsables y equipos de inicio. Principales obstéculos: o Resistencia al cambio por parte de algunos directivos 0 Nliedo a lo desconocido. 0 Establecimiento de las bases e inicio de las 5’s. Responsables de recursos humanos. Fase I. Lfderes de lmplementacién. 0 Establecimiento de la capaciclad cle los procesos. 0 Necesidad de aprender algo nuevo.l}l3gROS¥lCD 6 lm|Jl€lTl€nK!Cl0l'| I Actividades principales: 0 Reallzacién cle diagnostico Lean. o 0 0 0 Directores de los departamentos funcionales.

~. Aplicacién piloto de Nlantenimiento productivo.f>~~' ~f_~:'¢~/>f»»/Q .-~..(f.@ ma* is %»~@~@m>W f aembm Wm _ §$»sf».u|~. >w\£.f»¢~' Q5-.4>§§` “MNC Q sv F.5 Actividades principales: 0 0 o 0 0 o Establecimiento de proyectos piloto con la metodologia Aplicacién de las 5's en la empresa.a»W 2 ..~@>‘a: ».nf¢~»»a~f r~nfm@~a Urelm `»y~?§ i = ~ W V ~¢ §. Aplicacién piloto de Manufactura celular.»..st@ndanzar wg: ~ ~» Aff frwegg 5§f f#<~1>*f*¢ Hoi” esundar § Q 4 “‘b‘1°Y"“f7"‘ deinv¢»\wi° :..<~' ApHc=fTPM wr-»» 4 w`>»&V~féJfie¢ 2- &..: ""°‘§ ‘¥°§'°Y°“°5 Apn¢=rm¢ma¢>|ogra @ 2 filfmiifl .=»~`.| W.~`~z»"a.:f»%»£§°§ § `” ggfww ° m-~.¢ I V~. M f §¢gvgfw‘¢~ 1-v§= y~ff._f¢r~~ff~~:~m..~.w. \>. Balanceo de trabajo.~?. “ Figurl 3. m~. Preparacién de la estructura para recibir el Lean.@` if' if (zimmiiiki - ~~ Apism EQ iQ Boxscore' Am|izarresuJmdns_.»~r~°. . ff 5 1.. lmplementacién de trabajo estandarizado.eE"‘ V ww.-_aw~»»»~~z»w' .:~f»f£.41~<mf»vE:f.wma5 pw 4 paw 2$1§f<.¢~»»-@¢». 60 0 .~»>.sg£a=Q~.w.. ..§_ Q v~¢._ .

Aplicacién piloto de A prueba de errores. Personal de mantenimiento. Lideres de implementacién. . Aplicacién piloto cle kanban. Directores de los departamentos funcionales. Mala aplicacion de los conocimientos. Contaclores y financieros. No se dedica el tiempo necesario. Patrocinadores. Participantes: 0 0 Director general. Operadores.Diagnésticocimplemennacuon 5 o 0 0 Aplicacion piloto de Carnbios répidos. o Inicio de programas de certificacién de proveedores. Nlejora el trabajo en equipo. Planeaci6n_ o 0 o 0 0 0 0 o Principales obstéculas: 0 o Resistencia al cambio del personal en general. de empleados. 0 Principales ventaias: 0 0 0 Se empiezan a ver algunos resultados positivos_ re Inicia la competitividad interna por entregar mejores sultados. lngenieros de procesos y calidad. Responsables de recursos humanos. o Inicio de la logistical Lean entre proveedores y clientes. ° o Inicio cle entrenamiento multitareas a operadores. 0 Aplicacién de Lean Accounting de esta etapa.

.w~.~¢x Desplqgarlafasezatodalaplanm ‘2s._~~~fv»'.§§§ Revisar y mmm 5.~‘=....M~».=§=wmL>>».~».~A.¥1»?°$‘>f*`¥‘¢P§%'!S¥“’“”'§3`§e 7" 7 ”’.i=f»w~w».g:=vfzfr.»y1.~._ "S»»?°i¢3?\4§1‘ ~ Nym »=. fr wa A fp~¢»¢..32é..:»f»:_»<fv»._m_» .' _..§.>@ .»»_ W ~.f=q¢¢f~.-~ fx f»=ww~2f deestafaae.@_M.i.“.»i~¢.s»...¢ .»¢@¢@w¢m@2¢m¢§‘ lmglementaflsan ...¢.. ..»~'»f@¢1._-Y.¢< <» M =‘:..P<§r.§’S 'v°G\f§?‘¥~»“":°Hi°‘$¥‘{§7w S" .. tructura.<“ ia»=1<¢ 'r~»<5¥¢é©J‘»hk'<¥»a»>»¢.~ 5 ¢1»¢‘@1 f§=~‘¢ae~zR=~:9sr:#¢..¢4=»»g¢¢»»:fae.~q paw o o Existe un mejor entendimiento de las técnicas y la esla direccién..¢ '~.4@¢w.{.Sf%ss % W.ff »~rf¢~v~-:~=~»s~w.3..»..¢‘<»»>¢£»~..@i§ " ii@_f¢~£f»~~¢.¢£==1§>4=..-#»?P~a駧 'X-v . “€_ N.ws~¢ gg.. FQ# §.1<<< ~. w 5¢~@=¢»=w».. gag/ya.... g fy.. . lniciu de Hfwllllkd E" Flgurl 3..`f~f»¢5~.¢§3g%i _»_~\..».éa<= . w._@~».~.§\§'i€!f..»¢.r»~ ~ ~»ié~*¢..3 1. W A f#~_f¢w'~<¢ gs: .ivy /PJ: '<t<1"c%T§"? we *w~.\g¢»_»-M32 ¥&¢¢. ?%..~_~....>r~ wi f5. . Ks: #5 .~¢v._ ~».f¢.M»f»f~~_z~ ». _._°~.6 62 . Wd SN f>-bw _lniciq de Ia admilisbacién porcaglengs de valor _ wi# 'wi “wii $2/» wlxvwf Rfiifrww A41-:£'i¢:~ u¢¢~?»~<¥iL.. Administracién por fase inicial Duraciénx f cadens de valor: I2 meses.~» ~@< M mm# s=~=>-f*.-r »<<.1§...m.>a3\W534S&A*wB§2Ls §l§=~&i&»I*€€»‘v3&¢'uaé»2.zf».@¥ “ wg Q..»$=¢§5% ’§.=... 1 ~>#~.4'».¢4.¢.~:¢..»~i.f5L. .f5~x_.W.v~ ¢::¢..ef Gmnne de cade1\afg§ raw-~ 1 on »'»»w~~‘ ~:~~. »§5=g1»¢¢§..>>~~ fi af* 'Vsw '»-QA £~°¢» A |icarLean/Hcaounliv “P ‘ ~f~ ..rg Analizqr rrsultzdos `” ~%€léa¥l»w>»w>i¢.»~'§\1¢&*&»~ L&?w=\»iaf»Q: Jv‘>»£» . Inmgmr tad: la cadena de summlstro lntsgrar Simasde infanfnacién..@f$'. Los resultados despiertan un mayor interés por parte de Fase 2. ..».m.2 sésli-2~"5Ye§ ». B¢ " f' ig.

lntegracién de logfstica con proveedores y clientes. Desarrollo comdn de eventos kaizen. lnicio de proyectos de Seis Sigma para variacion. lntroduccién del cuadro de resultaclos (box score). Nlodificacién del organigrama a cadenas de valor. Contabilidad operacional. Aportacion de mejoras al proceso por parte de todos. Asignacién depersonal a las cadenas de valor. lntegracién de planeacién Flnanciera a ventas y cadenas Certiflcacién.Diagnéslicoeimptementacmn V Actividades principales: 0 0 0 o O Anélisis de los resultados logrados. 0 (3 raclones. 0 La Fabrica de informacién no esta conectada con las opeo Posible uso de métodos de control anteriores. Posible deteccién de falta de capacidad para el liderazgo. lmplementacién de Lean en las oficinas. Lean Accounting contempla: ° o 0 0 0 o o o 0 0 0 0 0 0 o Contabilidad administrativa. . ~ Participantes: o Todos. lntroduccién del gerente de cadena de valor. lntegracion de la contabilidad de costos ala cadena. lntegracion de nuevos métodos de incentivos. 0 Resistencia debido a posible pérdida de autoridad. Principales obstdculos: 0 Falta de integracién entre contabilidad y operaciones. Uso comtin del control estadfstico. DMAIC en todos los proyectos de mejora. Uso pleno de produccion jalar. ' Contabilidad financiera. lntroduccién de Lean Offce.

| . Mejor comunicacion y entendimiento entre personas._.. Uso de la contabilidad Lean en todos los procesos.~ I o o ConHictos de intereses entre departamentos. La producciori se nivela con Ia velocidacl de compra. Partrclpantes: 0 Todos. Se comunica el nuevo lenguaje de negocios y operaciones a todo el personal. Actsvzclades principales: Inicio de un replanteamiento del layout completo. Limitaciones de autoridad en la toma de decisiones.~.. Administracién por cadenas de valor: fase rnadura Duracnénz l2-24 meses. 64 ..° . Se utiliza el box score como base para tomar decisiones.~. Inicio del programa de desarrollo de proveedores. La aplicacién se extiende al diseno de productos. Se comparte informacién de proyectos.. Se integran clientes y proveedores Se reestructuran anualmente los planes Hoshin.... La estructura organizacional es propicia para Lean. La informacién es mas clara y Facil de utilizar... Redistribucion de planta y equipos. Todo el personal participa activamente en las mejoras. Prmczpales ventajas: Los resultados muestran una evidente reduccién de costos.~ _ .. El trabajo en equipo permite mejorar las relaciones interpersonales Existe un mejor entendimiento del Camino por seguir. Fase 2.

§.1 Principales obstziculos: 0 0 0 Resistencia al cambio por parte cle los proveeclores Resistencia al cambio por parte de los clientes.”5‘ V V e. "`L l N’ ft anvdumratugaog . #V ‘ 5 .=_.~»..Lilagmsncoexgrzpsefnzmacmxv.t t " mwwnasnwt ° "~'~=... Temor interno a extender la aphcacién....~ ... ~ ` ygm. | " `w~mw °"` “ °` ... $5 .. “w~5\ ..~= =i§'s13¥?‘¢ff” L. mg. Flgura 3...

Se logra abrir muchas puertas comerciales y de competitividad. Aplicacién de tecnologfa cle prediccién. Se cuenta con muy buenas bases para la continuidad del negocio.u¢.». v. El enfoque se concentra en proyectos y recluccién de costos. Estructura clara y bien integrada. Fase 3.. Sistema de calidacl estable y en mejora continua. Publicacién de resultaclos operativos y Fmancieros.m|||zg paw 4 paso Falta de planes concretos para integrar la cadena completa. Clientes que carecen del conocimiento necesario. Actividades principales: Revision continua de Flujos de produccién. Principales ventajas: Necesiclad cle mejorar mas rapido. Las personas piensan y viven con las herramientas. Solucién inmediata de problemas. Uso de nuevas tecnologfas de desarrollo y produccion. lntencion de copiar modelos de otras empresas. Establecimiento de proyectos Lean como base de mejora. Rompimiento continuo de paradigmas. Organizaciones Lean: pensamiento esbelto Duraciénz Permanente.."»4. Proveedores que carecen del conocimiento necesario. 66 ... Lean se convierte en una Forma de pensar y una Elo- soffa. Ser el mejor en su clase.

No continuar aplicando las estrategias logradas y conformarse con el éxito alcanzado..¢ x%. `~ '° Flgun 3. Principales ventaias: o Una cultura laboral renovada 0 cambio. Nuevasnieaspan ~w~w:.s.aww ff y 1 _°?§¢°’**?’5*3‘?`*‘*i‘i*€"§’l*‘%?§Y=7X?5‘?§“: gi.s»{§ Y.___ LV.. lncertidumbre en el ambiente mundial de negocios. y de 0 No renovar a tiempo \as estrategias de producto operaciones.¢{§~. Principales obstéculos: 0 0 0 o No esforzarse por buscar nuevos objetivos de mejora.§ 1 fa la a Romwsus Qimw .@».Diagnésticoeimplernemwn | §§7fw¢" a:r¢»w:»_@¢§=r=§. Conformarse con lo logrado hasta el momento.1 Participantes: o Todos. a séwspausswauw _ > ~» awww. ¢.m. $1 y siempre lista para el . Un liderazgo compartido.‘fz¥7$°T"G*f‘i€i?@`V/i§@’“'¥’§”!1!}§°f'f. o » _ rf" unvuufefrwo >@a_.W¢§s->f2£4ga§¢u<-an if )"7?”“”f%f*fi51'Y¥5“7*`?"'~°"°¥§l’§§ ° ré cms.»f<s»w.

¢~»zE. GJ v5 “ ’? ®5istemajalar I 1 l e ®Apruebadeenores F. El pilar Jid/vo/ca muestra la Faceta de la calidad en los procesos para generar productos de calidad.¢4¢>..» Onden y limpieza Cnntmlvisual Filosofia de trabayo __ 7‘%X»m¢:z ¢».\~`»<.. 9 tema kanban para controlar el material y el Flujo cle produccién..¢»~~.»/s»§1\i.>~Ao~.w->us4:~.v~_ .¢\..¢.<>_l. just w . Ademas._. y la logfstica integrada como Fortaleza en las operaciones.M~f~§lff»» G Sei.~L-L. Mocielo de trabajo H < l.~. .»~~~....A . tiigm.@»_>_. ®Kaizm (eventns de mejora) 1.»<»_e. o Claro y constante entendimiento de metas y objetivos.~~~~@v ~~~_f 5 -Q _.:..»L.w4< ><».-aaa . los cambios répidos como recurso elemental de la flexibilidad. jidhoka CQ ® Manufactufa oelular f §¢ ilndim Pam autnmitico " ‘ G Kanban 5 5 §¢ Q._L:'w.. el orden y la limpieza.| ...»»~~ fw»¢»~@:~~»@»»§..._.W5 '~§»m~~1 . En este pilar se utilizan seniales visuales para descubrir cuando hay defectos y emprender acciones GI La Fnlosoffa del modelo Lean Manu/Qzcturing se basa en el amor al conocimiento y al trabajo como una Forma de vivir y crecer..x.¢s>.».~. Como pilar del Just In Time se utiliza la manufactura celular para establecer un Hujo continuo y eliminar el trabajo por lotes. 0 La manufactura esbelta es una Forma de pensar.»~`~.a ~>~..¢ X QAV. f'f.\u||r¢.l@...¢m1~¢:. la estandarizacién..4w~»»./~»aa.A¢ '" .~~.. In Time jf.i»A&m.§.5 paw a you o Todos tienen las herramientas y el conocimiento ade- cuados.:$:»>.< Figurl 3.§f~.4..»4¢»$1L.~ »c. el sis- . 55 GJ Logistica integrada 5.m. fl fi.`~.l».Q»§v4>2»l\.".4~».. el mantenimiento productivo y el control visual son los puntales que permiten avanzar y combatir las grandes limitantes cle la productiviclad.W. .< ~>. "v w esccelente-Minimo tiempo de entreéajmly Seguridad en el trabajo-Alta mutivacidn <~.»..>-u .».v...§ Tzabajo esténdar il Mamaenimiento productivo 5.

Conocimiento profundo de las herramientas. 7. No pensar que sélo se trata del programa del mes. Debe haber un propésito muy claro. con minimos tiempos de entrega para los clientes. Liderazgo efectivo y comprometido. 6. al lograr sus objetivos. 5. Crear una cultura empresarial basada en buenos 8. lmplementar reglas para el trabajo en equipo macién. asimismo. l2. héibitos. Dedicar tiempo y recursos. otras empresas o 15. ll. Todo lo anterior tiene como fin ultimo lograr una calidad sobresaliente. I4. Asegurar que todos se comprometan a dar su mejor esfuerzo. y la transfor13.Diagnésticoe implementacion |? inmediatas para eliminarlos. Comprometerse a invertir tiempo y esluerzo. Establecer Funciones cruzadas y eliminar el departamentalismo. Paciencia desde el principio hasta el Final. contribuyan en a construir naciones mas présperas y economias competitivas el nivel mundial. Su principal objetivo es la eliminacion de practicas desperdiciadoras (mudas). se establecen métodos las solucionar problemas y se utilizan metodologias para reducir variaciones. Factores criticos de éxito para el cambio l. Asegurarse de que todos entiendan los conceptos. por y medio de eventos cle mejora planeados con un proposito claro objetivos alcanzables. 9. como Seis Sigma. 4. 3. IO. Tratar de no copiar implementaciones de culturas. El elemento que hace funcionar esta maquinaria de manufactura o estos procesos de servicio es el trabajo en equipo. seguridad en el trabajo y alta motivacién para las personas que laboren en empresas que. Debe haber un buen plan. como paros automaticos y mecanispara mos a prueba de errores. Lograr que se involucre el personal de todos los niveles. C9 . 2.

I6. Facultar al personal de plso para aportar y tomar decisiones. I7. Comprender que existe la necesidad de aprender y ensenan |8. Lograr que todos en la companfa tengan una profunda con-

fianza en si mismos. I9. Establecer planes bien fundamentados. 20. Dar seguimiento a los planes en cuanto a actividades y resultados.

Estructura organizacional
En una empresa agil, la estructura de la organizacién es un elemento clave para el éxito. En un esquema tradicional resulta im-

posible administrar mejoras en toda la organizacién porque cada directivo busca obtener resultados y mejoras para su area, algo que no necesariamente trae consigo una mejora global. Por ello, en una empresa Lean la estructura organizacional se administra de la siguiente manera:

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10

Diagmshcoe implemenrzuon

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Desaparecen los departamentos concebidos como una administracién funcional. En su lugar se administran las cadenas de valor (VSM por sus siglas en inglés). En éstas, el enfoque es la mejora desde el principio hasta el Final de la cadena, y no por departamentos. Las cadenas de valor son unidades de negocio que procesan de principio a fin un grupo de partes que llamaremos Familia de productos. La naturaleza de las cadenas son aquellas operaciones mediante las cuales se transforma un producto una o informacién, y que siguen un proceso para convertir materia prima en un producto terminado, A cada cadena de valor se le asigna un gerente o un coordinador de cadena de valor, quien se enfocaré en el diseno y la mejora de principio a fin, hasta entregar resultados claros y tangibles como unidad
de negocio. A cada cadena de valor se integra personal de produccion, de calidad, de mantenimiento de los equipos que opera cada cadena, de ingenieria y calidad y, en algunos casos, del area comercial. Lo mas importante de este concepto es el enfoque de que todos forman un equipo y tienen una misién muy especifica: lograr que su cadena de valor Funcione y eliminar barreras departamentales, Io cual permitira compartir informacién, conocimiento y experiencias para el trabajo en equipo y el bien comun. Las gerencias funcionales representadas en el esquema como comercial, calidad, produccién, ingenieria y contabilidad de estrategias se convierten en areas de conocimiento y diseno dentro de la especialidad e influyen directarnente en el conocide miento, la eliminacién de problemas, etc., en cada cadena
valor,

Finalmente, los departamentos mostrados en la parte infeSu rior de la figura 3.10 son el soporte para las cadenas de valor, objetivo es brindar el apoyo necesario en su area de responsabilidad, a fin de que las cadenas de valor solo se dediquen a agregar que valor y no tengan interrupciones ni procesos burocraticos distraigan su atencion en algo mas que satisfacer la demanda con rapidez y calidad.

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P350 3 P350

Cabe resaltar que la autoridad de las cadenas de valor recae ahora en los gerentes o coorclinadores de cadenas de valor, por Io que las gerencias funcionales participaran aportando conocimiento y direccién en sus areas de especialidad. Se recomienda aplicar este organigrama administrado por cadenas de valor una vez concluida la etapa piloto, puesto que para entonces ya se habran obteniclo resultados.

Roles y responsabilidades
Director de pianta
de la compaiia, elimina la resistencia al cambio, mantiene un enfoque constante en cuanto a los tiempos para lograr las mejoras y metas, y se asegura de
la la Es el

lider en

la

creacion del cambio, establece

direccion

cada integrante de necesaria_

organizacién conozca su

que

rol y

reciba

la

capacitacién

Expectativas:

dad de liderar la transformacién de Ia cultura y la estructura de la planta. 0 Establecer y desarrollar los indicadores de la planta, areas y piso de produccién. 0 Elaborar reportes, establecer metas y asignar personal para la ejecucién de programas especfticos. 0 Refbrzar el uso cle metoclologfas y herramientas para realizar proyectos de mejora, resolver problemas y prevenirlos. 0 Establecer una Fuerte presencia en el piso de produccién para liderar el cambio; analizar los indicadores de piso en el area misma de produccién. 0 Desarrollar planes detallados de la planta para apoyar las metas de la companfa y de negocios. 0 Establecer las directrices del plan Hoshin Kanri junto con accionistas 0 dueflos.
72

o Lograr que en todos los niveles se acepte la responsabili-

Diagnéwcoe lmpiementaclon

5

Directores/gerentes funcionales
programas especificos con técnicas Son los campeones de la transformacién de
y

efectiva. herramientas especificas que requieren comunicacién en éreas que son de su Dan seguimiento a los indicadores de desempeio
a los

responsabilidad. Destraban conflictos o restricciones

proyectos.

Expectativas:

o Participar activamente en la transformacién de la cultura 0 0
y la estructura de sus areas de responsabilidad. Establecer los programas y lograr que en sus areas se

acepte la responsabiliclad. lncrementar sus capacidacles y las del personal y volverse expertos en la transformacién y el manejo de las

herramientas, o Facilitar la capacitacién en el manejo de las nuevas herramientas. 0 Desarrollar metas para sus areas cle responsabilidad y participar en el plan Hoshin, generando las estrategias
del negocio.

0 Convertirse en maestros
0 0

ensefmando mas que super-

visanclo. Dar seguimiento a las actividacles de los proyectos. a Dedicar gran parte de su tiempo al apoyo clirecto
piso.

Operadores
mediante el Apoyan intensamente el desempeio exitoso de la Cultura apoyan a sus compaieros mejoramiento diario de los métodos de trabajo, del ambiente en las mejores précticas y optimizan todos los aspectos
labofal_

13

I

nw:

muuu/w:LwU|g D350 3 P350

Expectativas:
o 0 o 0 0 0 Aceptar la transformacién de los programas de trabajo.

Desarrollar la aplicacién de las iniciativas con sus equipos de trabajo. Ser una parte importante de los equipos de mejora, Aportar contiriuamerite sus ideas para las iniciativas Lean cotidianos. Eliminar constantemente el desperdicio y apoyar los cambios controlados.
la
Six Sigma. Utilizar las herramieritas en el trabajo y en los problemas

Gerente/coordinador de

cadena de valor

y su objetivo principal es mejoraila de toda la operacién de su cadena de valor y tomari decisiones sobre cualquier aspecto que afecte el resultado operativo, de capacidad y Financiero de la cadena de valor.

Son los responsables de la cadena de valor principio a fin. Tienen la autoridad sobre

Expectativas:
0
en la transformacién cle la Cultura y la estructura de sus cadenas de valor, Conocer a forido los procesos y tener la autoridad para diseiiarlos o rediseriarlos. Facilitar la capacitacién y la ejecucién de los eventos

Participar activamente

0
0 0

0

kaizen. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad y participar en el plan Hoshin a través de la elaboracién de las estrategias del negocio. Convertirse en maestros, enseriando mais que supervisando. Dar seguimiento a las actividades de los proyectos. Brindar apoyo directo y constante a piso.

0
o

7|

Diagnésbcoe implememacron

1-

Areas de scporte
valor de acuerdo Son responsables de dar el soporte necesario a las cadenas de e informacion Utiles para que las con su enfoque. Son proveedores de servicios y mantengan sus cadenas de valor no se distraigan en la generaclon de valor de la empresa en sus areas de recursos enfocados en el logro de los objetivos

especialidad,

Expectativas:

0 Participar directamente en

la transformacion cle la

cultura. o Conocer los procesos y aportar sus conocimientos y habilidades a las cadenas de valor. 0 lncrementar sus capacidades y las del personal, y convertirse en expertos en la transformacién y las herra-

0 0 o

mientas. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad. Dar seguimiento a las actividades cle los proyectos en que estén involucrados. Brindar apoyo directo y constante a piso.

Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es el mayor obstaculo en la implementacién, y es provocada por el miedo a lo desconocido y a perder

autoridad. la resistencia al Es muy importante tomar en cuenta que de proyeccambio exlste y estaré presente siempre en este tipo tos. Por ello, es muy importante:

o 0 0

Plantear una buena vision. Motivar al personal para asumir estos nuevos cambios. Capacitar al personal para vencer al enemigo de la incertidumbre.
13

,

».\,w¢

mwiufuuuiiug

|.JdbU d

P350

0 0

cambios. Tener planes bien establecidos,

Contar con los recursos necesarios para realizar los

empresas.

La mejor manera de vencer la resistencia al cambio es demostrando lo benéfico que puede ser para la supervivencia de las

Erica labora!
En este proceso de transformacién de empresas tradicionales a empresas de clase mundial es muy importante considerar el aspecto ético de directivos, gerentes y del personal en general. Ningun esfuerzo por lograr mejoras en la productividad rendira Frutos si no existe un interés genuino por parte de las personas, ademas de un respeto por el trabajo honesto. Por ello, la direccién debe predicar con el ejemplo y demostrar un sentido ético en sus acciones cotidianas, como la toma de decisiones, el respeto hacia las opiniones de los demas, el lenguaje que utiliza con companeros y clientes, los comentarios sobre los demas y, principalmente, la creacién de un ambiente de trabajo en donde no haya burla, desconlianza, pereza, mal uso del tiempo, etcétera. En este proceso de cambio mediante el cual se busca lograr el progreso no solo de las empresas sino también de la sociedad, sera muy importante el cuidado personal, de la salud y de los actos cotidianos para poder enfrentar las situaciones adversas y los compromisos que un cambio de esta naturaleza implica.

El

poder del trabajo en equipo

que sobresalientes. Hay que aprender que la competencia nunca debe ser interna, es decir, no debe haber luchas de poder o control, ni competencia interdepartamental o personal por aspirar a mejores puestos en la compania. La globalizacién pone a las organizaciones actuales a competir con empresas de todo
76

Lean /Vlanujfzcturing se apoya en la filosofia de la necesidad indispensable del trabajo en equipo para poder dar resultados mas

la satisfaccién del cliente y la rentabiliclad. 11 . La implementacién exitosa de Lean /Vlanufizcturing se vera reflejada en el logro de metas. lo que ha contribuido a Resumen Tomar en cuenta el proceso de implementacién es un Factor clecisivo para el éxito de esta estrategia de negocios. a restringir nuestra participacién en ellos. El desarrollo de un cliagnéstico inicial permite sentar las bases de un inicio documentado. en ocasiones.Diagnéstico 2 implemencaclén aumentar la oferta en nuestros mercados y. tenienclo en mente que la competencia se clebe dar siempre fhera de los muros de la organizaci6n_ el mundo. realista y con un conocimiento del proceso general del desarrollo de las etapas de implemennacién.

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Es sin duda el mejor libro sobre generacién de estrategias y ha servido de inspiracién a los grandes escritores del tema. como Yokogawa Hewlett-Packard Division (Y H P). Fuji-Xerox. en cornpafmfas relacionadas con las que habian ganado el premio Deming. desplieEI gue de la Funcion de calidad y Hoshin Kanri Los japoneses adoptaron y adaptaron las técnicas de Deming y Juran con los conceptos de administracién por objetivos y comenzaron asi la planeacion estratégica para la calidad. evolucionaron considepartir de lo cual las companias iaponesas rablemente. Proporciona ensenanzas tan valiosas como "la mejor victoria es vencer sin combatir". Cada compania creaba su propio plan estratégico. contemporaneos y de la antiguedad. En 1965 la compania de llantas Bridgestone publico un anay ponia lisis sobre las companias ganadoras del premio Deming llamada Hoshin especial énfasis en la planeacién estratégica Kanri. Es el libro mas antiguo que se ha escrito sobre estrategia y sigue siendo una lectura vigente después de tanto tiempo. Miyamoto Musashi explica que la estrategia es la base de la victoria. profesor del departamento de ingenieria industrial de la Universidad de Tamagawa. the uno de los principales disenadores de metodologias de control de calidad. El diseno de la estrategia Hoshin Kanri también tiene sus antecedentes en las ensenanzas de un guerrero samurai que nunca perdié un solo combate. Texas Instruments y otras mas. . En E/ libro de /os cinco anillos. Para entonces. el concepto era ampliamente aceptado en Japén. La aplicacion de Hoshin Kanri en Estados Unidos inicié en la década de l980. El doctor Yoji Akao.Esuaregia Hosnm mm | _ Antecedentes general chino Sun Tzu escribio El arte de la guerra cinco siglos antes de Cristo. Con la institucion del premio Deming a la Calidad en |957 a se empezaron a difundir las practicas de calidad y planeacién. y muchos de los términos de guerra que contiene simplemente se adaptan a lo que ahora es Ia planeacién estratégica y su ejecucion.

.. traduccron Iuteralde ho es dureccnon aguja como la dnreccnon a apunta una brujula La sugnnhca ys/nn Ia que K §= » 3 ~ zono og|ca.. .»»=»=»-. palabra Kanrz se puede d|v|d|r en dos partes Kan que svgmflca control y n que s|gn|F|ca La ra ..| . '>. O Evaluar restricciones. __ `§`~<<..~.$ Q §*¢ ~.§_`_-. Hashin = dneccién de la aguja. Hasta principios Definicién Hashin Kanri es una técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y analizar sus actividades y sus resultaclos.. .. Es un acercamiento sistemético para iclentificar. I2 . Q _.._f‘==@i. M MW 5Para qué se implementa Hoshin Kcmri? Hos/vin Kanri es una herramienta para la planeacién estratégica efectiva y facilitaz o ldentificar objetivos crfticos.». Kami = administracién control. ey..\w<u5 paw a paw de Ia década de |990 se reconocié que las compafmfas que utilizaban Hos/vin Kanri llevaban una amplia ventaja competitiva sobre las que no Io hacfan.m~ me ..H . ww »..m»~W »< D 5 § §f i 5 »~~1ff=r~= »~»»-»=w~.\. ordenar y resolver actividades que requieren un cambio dréstico o una mejora.. 1 M W /vw »~ fW~¢»»»-wf-~$~~f.. *yr Hoshm Kann sngmhca entonces dlrecclon y control de Ia orgamzacnon apuntando hacna " ' un enfoque f ? :>=»=<.

Elementos clave de los planes Hoshin Kcmri y la Todos los esfuerzos se deben centrar en alcanzar la misién vision de la compania. o Nlejora el enlace organizacional. Definicién del plan estratégico. o Nlejora la contabilidad administrativa. modifiEstos dos elementos son documentos vivos. 0 o 0 Provee un enfoque claro a toda la organizacién. Conducir juntas de revision periédicas. il . para los cuales define indicadores en desempeno y los transforma en un marco de trabajo basado proyectos. Evita la duplicacién de esfuerzos y acciones que no contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.Lstramegia nosnm mann I 0 o 0 El Establecer mediciones de desempefmo. o 0 Fase l. lnvolucra la coordinacién entre los diversos departamentos y funciones. Beneficios de utilizar Hoshin Kcmri o Mejora el enfoque de la organizacién. o Nlejora la venta de ideas. se can constantemente. es concepto del modelo de planeacién estratégica es simple: un sistema administrativo que alinea a la organizacién. es decir. Administracién estratégica. Desarrollar planes de implementacion. Fase 2. 'liaduce comprensible la vision y la mision de una institucién en un arreglo de de objetivos estratégicos.

Cada semana se da seguimiento a los resultados y actividades. El plan de la Compania se debe revisar y establecer anualmente repitiendo el procedimiento cle implementacién. Y este es nuestro plan ¢Hay alguna pregunta7 Figun 4. Procedimiento para llevar a cabo el plan Hoshin Kcrnri I. Nlejora el involucramiento del personal. gfiuanto tiempo toma reaiizar el plan Hoshin Kanri? La realizacion del plan fundamental toma de dos a tres semanas.) U4 .| un munzu/uuultrlg pd>U d P350 0 o Nlejora la comunicacion.| (Cuando se utiliza Hoshin Kcmri? Hoshin Kanri se utiliza cuando deseamos realizar la planeacién estratégica de la companfa a largo plazo y establecer las actividades especfficas y los proyectos en todos los niveles de la organizacion para cumplir con las metas de la misma. Establecer las filosofias de la empresa 0 gQuiénes somos y para qué existe la organizacién? (l\/lisién.

) g.Lsuategn nasnm mann gf»»<¢1'<W.».1 o L 0 0 0 o Misién j_Cémo llegar hasta donde se dirige la empresa? (Objeti- 'Hacia donde se diri Se la organizacién? Visién.mf~sm.) ¢.§¥2‘ft'¢`f`?‘”&@ -*`1"'*¥5r.. A q $g.) LCémo podemos lograr los objetivos declarados? (Estrategias.s»@»:~=¢f~»»f#¢m=»=¢a@§ '_ z.~.WM %"“‘Pl”““1‘=‘¢'¢""2§ A Figurn 4.@§ ew.) 0 o La misién describe la razén de ser de la organizacién.1». Afirma el compromiso de la empresa en relacién con su existencia. Proyecta un sentido de valor y propésito hacia los diferentes grupos de interés..=g. crecimiento y rentabilidad.. Proporciona a los miembros de la empresa una uniclad de direccién que trasciende las necesidades indivicluales. vos estratégicos. o o o 0 locales y transitorias.@? _ . ~ oifmm ~ § Acuviaamé ~¢.Cémo podemos lograr los factores claves de éxito? (Areas de resultados claves. Obliga a contestar las preguntas: Q5 . Promueve un sentido de expectativas compartidas. ~~ ew va °"~ .Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito.~»~~.. .

esta empatfa es Ia base de la confianza. los que ésta considera mas importantes o valiosos..... Por ello. sino en un proceso mediante el cual el sueno o las iridicaciones de una persona se convierten en los deseos Factibles y compartidos de un colectivo.| .. .. son ideales a alcanzar y nos marcan retos para Ia vida diaria. La principal Fuerza de la vision no raclica en la descripcién anticipada del Futuro deseado. Utilice la Forma 4.\wu¢5 paw n paw ~ - ¢Cuél es nuestro negocio? g_Cual es la razén por la que existe la organizacién? Vision 0 0 La vision es una declaracién del estaclo futuro posible y deseable de la organizacion.. O La consolidacion y el éxito de la empresa estan intimamente relacionados con sus valores como institucién... I6 . dentro de su conjunto de creencias. la cual es un Factor importante para el progreso y desarrollo de las personas. Los valores nos ayudan a formar los consensos basicos de la convivencia social y proporcionan a una comunidad sentido de pertenencia e identidad. Los valores son principios que trazan el camino que la humanidacl debe seguir para que todas las personas se desarrollen plenamente y convivan en armonfa.\».-. l. en cada actividad que realizamos y en cada relacién que establecemos con los demas.. o 0 lectivos.... Obliga a contestar la pregunta: ° LQué queremos llegar a ser? Esta concepcion Fortalece el liderazgo. compartiendo el consenso que expresa los anhelos. ya que éstos rigen sus acciones cotidianas. deseos e intereses co- Valores o Los valores de una compania son.

5 11..1 11111 1.. ___.._.__. 5~‘» ° 2 1 »- .1 1.. 111 1§»§ 1. _.____ g 5 §.1»»~.»§§E 11 25 Forll\l4._ I W LU 11 11 11 . 11111 1~ 111 1 .l 81 . V \11\11“ 1111\V11l 1111 1111 \1\=1\\1 NVM1 l11 1111 `§»-» _ § Q. 11111111 Y. Q1 1 11 \11111\1g§f \“1 ‘Q 7731 3 11111@8 2 fvi` 7. Yi ‘» Ei '=__ §ff»ff*'=1 '_ vs § ’ s 1____ y/ 5 _3 _l ._u.

Es necesario - que les demos? gQué resultados espera de nosotros el corporativo? gQué debemos hacer para construir el estado fhturo que deseamos? contestar las preguntas: ¢. en el marco de Ia vision de Futuro y de los objetivos a largo plazo. ayudan en la evaluacion. estimulan un mejor desemperio y ayudan en Ia distribucién de recursos. Los objetivos deben ser especifncos. Para cada indicador se establece el objetivo que se debe alcanzan tomando en consideracién la lfnea base que represente mejor el desemperio actual.' ». realistas y alcanzables dentro de un plazo de tiempo establecido. cuantifscables. proporciona una base para identificar las cuestiones crfticas que se deben analizar antes de establecer objetivos a corto plazo.». establecen prioridades. .u|Lg |. disminuyen los conllictos. 4 Generar estrategias (cémos) Para establecer las estrategias es muy recomendable basarse en el dlagnéstico Lean.Jd>U d D350 Establecer directrices (qués) En esta etapa se identifican aquellas categorias Funcionales de Ia organizacién que son esenciales para su mejor Funcionamiento.Qué propuesta de valor esperan nuestros clientes Establecer objetivos estratégicos (cuéntos qués) En esta etapa se establecen los objetivos que se pretenden alcanzar para cada uno de los indicadores definidos.w» muuu|uu. reducen la incertidumbre. Asimismo. Los objetivos representan los resultados que se esperan al aplicar ciertas estrategias y proporcionan direccién. permiten Ia sinergia.Au.

°i?¢”§°fs€.mm. interno y O Los resultados de los analisis situacional.m§ ‘fwiigsls ~. ?_ -Z I -» ..»G¢°¢\=<¢§5'\ .m.»@::~:w1w '=- f>g§z\m.~( ° ~°5.Lsmwgna nasmn mm 52nw ‘2x.1:». ` 2.-15% . Todo esto con el fin de Fortalecer las competencias estratégicas de la companfa para que logre sus objetivos Las estrategias son las acciones que se llevaran a cabo para lograr los objetivos a largo plazo.3 0 O Una estrategia refleja hasta qué punto la empresa entiende las re\aciones slave entre acciones. es.:v¢.~. y orienta a que rosos encargados de la toma de decisiones para emprendan acciones que sean congruentes con su vision. I! ._: ..». A¢uvadaa¢s oi 531§.W.ii X xwwg §g¢¢:>p»~<»:f2»~. contexto los numey desempeno organizacional.w?§>~?f%§?%"%§¥i?I°'.% Figura 4. La estrategia define una estructura conceptual o marco de referencia para orientar las acciones. y esas fortalezas en capacidades distintivas para mitigar las amenazas que enfrenta Ia organizacién y aprovechar las oportunidades que ofrece la inclustria..§<r@xf1a~~f».a. gf-xnsusss intemcg -' ‘qgigfg .~:. externo se toman corno base para generar estrategias que conviertan las clebilidades de la empresa en fortalezas.<.1=»_@x.

2 (pagina 9|) 6. Utilice Ia forma 4. dando con esto un enfoque y Ia responsabilidad de cumplirlas. Para Ilevar esto a cabo. Establecer indicadores (cuéntos del cémo) O 0 O ~ conducen a un objetivo establecido. . es muy importante describir claramente las actividades especificas que se deben desarrollar También es muy importante aclarar y describir quiénes son los responsables de ejecutar las actividades y estrategias. pues sirven como un traductor de lo que pasa en Ia operacién y nos dicen si las estrategias ° Financieros: son los que en ei plan Hoshin se establecieron en los cuaintos de las directrices y que nos ayudan a entender el avance de la empresa en sus metas Hnancieras. Para establecer las actividades es muy importante preguntarnos si con su ejecucién adecuada podremos cumplir realmente las estrategias o 90 si Faltan o sobran actividades. Es recomendable revisar estos indicadores semanal o diariamente para conocer los resultados en el corto plazo y tener Ia posibilidad de reaccionar ante un cambio o desviacién de los objetivos.SO B D380 5. se puede utilizar un cuadro de resultados en donde se establezcan los cuantos y cémos operativos. de capacidad y financieros. y muestran si las estrategias tienen un rumbo bien definido.I Lcuu w|u11u|(1L'lUflflgD3. De capacidad: estos indicadores nos ayudan a entender cémo se utilizé Ia capacidad del sistema en un periodo especinco. Establecer actividades O 0 0 Para entender a Fondo las esfrategias y cumplir los objetivos establecidos y medidos en los indicadores. Operativos: son indicadores que nos ayudan a entender la operacién y a darle seguimiento. ~ Los indicadores nos ayudan a entender el Funcionamiento real del sistema.

w ! 1 EQ 4 1 Q h 4 4 s n 473 W 2 1 3' J .

Este seguimiento de actividades debe realizarse cada semana para Ilevar un control estricto de las mismas. Esta revision periédica debe realizarse en lapsos semanales o quincenales para no perder de vista las actividades y resultados relevantes. Revision periédica Para asegurar el éxito de cada mision.4. "Revision periodica” (pagina 95).3 (pagina 94). avances. etc. Utilice Ia forma 4.4 7. 8. obstaculos.. EI Seguimiento y adecuacién seguimiento se realiza directamente sobre las actividades descritas en el paso anterion utilizando un diagrama de Gantt para revisar visualmente el avance de los proyectos y las actividades mas importantes del plan estratégico. se debe realizar el seguimiento de las estrategias utilizando la Forma 4.Figura 4. y asf poder anticiparse o responder en el corto plazo. 92 .

M W \\\\ mm L \\‘\\H WNW Q _J V' ` = r~ N .H ww ‘Q é MM MV \‘\ N NM . :x 6 ` 1 Q 8 ‘f ¥_ ‘ .

3 94 .lEli§ldi lIl§ll?5§lll$EI -_ IIIIKUBI HHH--l5l§--EX _-¥B&_ _--_ ll I lIl§lI‘§§l-I§§l l 5?--N-Rl!! H -_ IlIli»‘Ill WH!E ° 11 5 lllllB§§ll ll IIIIII #IIIIII funn: 4.ll-Il--ll_-§i¥_IllIlIHS§llll?2§lllll-lllllglll lllIlIMllllNlllllllllll&Jll -lllII%IllI¥-ll|lllllll?¥ll ° IIIIIIQIIMIRIIIIIIIII--MEI--l---l-l!.--ll-----------ll------llIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII lllllII-lIlIlIllIIlIllllll --ll-----------ll------l-lllllIll-Il--llllIllI-IIII _-Il--l_-l-l-lllll-l--ll-I-III-IIIIIIIIIIIII-llllll llllIIIIlIllIlllllllllllll --l----------l-I--------lllllIIlIlllIIllIlllll-lll--ll---------l-l-----_I-lIllllllllIIIIllllllIl-IllI-IIIIIIIIIIIIIIIIIII-III--l---l--------ll----_---IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII-llll llllIlElllIlIIIllllIllllll --I---§l--------ll----_-l-lllIlI§IllIlIIlllllII--Ill --l---§B--------ll---I_---IIIIIIQIIIIIIIIIIIIIIIIIII IllIII§llllHllIlllllI--Ql--l---H---.---ll----_-¥¢-_ IIIIIIIIIKIN llllllIlll%§ll lllllll l§llllllIllll-l§§ll --l¥l-----H.l--l-----_-H“--I lllli SHIHIIIII llIllIi‘2ll é ll IIIIMI U lllllIllllESHlI IIHIIIIEIZHIHIIIMIIII-I'iB§l ll Bl.

es decxr los lndlcadores de cumplimiento de las estrategias.4 Presentacién de resultados Una vez defmidos los cuéntos del cémo. y una vez que se establecen éstas en el cuadro de resultados (box score). se pueden presen tar los resultados en la tabla de 4 cuadrantes que se presenta a continuacién.Esmmgia Hosnin Kam Revisién periédica |ummn r>¢m¢~¢~ an mm oolem M¢a|¢\<>»¢§ d=| pmcm rsumgus M¢a»¢»°»¢§ ae: nfmew muuums awww Resuludos acmales Anillsns de desvvacuones Implncwones fumras Rzsullados esperadas en el s|gu|¢nLz penodo Notas Fermi 4. 95 .

`~_ § Q ‘ ___' 3 _._A. 5 2 z o Q 1 5 ._ | °'Z_'i__""""____ §§3 .Y “ § :Sl ~ 4 SME? °§~¥§ 5‘§5 agg Q25 ES _____¢D _ _ _ _ _ W 3 N _ _ _ _ _ ._»...L.Q :S 2 »= sf s< x av 4 = § 2 (T 2 2 2 __ 5 . 3 = S 22 . _~ Format! . on Qin. ”‘ ai# 2 § 3 g D it D 3 2 " ” ~» 5 .--=______i_ §`_.¢»»>L»¢-»»».`.»~A. .. - . of -5 3 § = .~.... mc _.= .f_ .__-... __. " E E § 2 § 2: __ ... *i S.A.. 3._~<~~._~_.i E ~ _ .M~_~._.._.=Q____Q..g§§§ _mg ___ ‘§QsQ “SEE 3 _ Q M _------------S EE. _ _ iii: 5-EE §§5_____ =~ _ _ = " § 5 E M 5 __ _. _ 'E ‘Z ff _ M i x _ v ‘Si 3” » 2 E E ' E’ E _ E R Z 7s § 5 ..-.. if. W ~.m~.... § _ TE .my ‘._.~»-»»»fs__.°_._ TT gg was _ / 3111 -_ ----.m»J.=.M ... _.gxflxfxsxx _.... SEE - 3 E E I 3 9 “E E § ` 5 nt '== 5 § = 5 2 E 5 L1 Q » ?._~_L \ - 2 E I2 5 .. __L»..~. = " E A : ` 5 2 E " E: ‘E 5 ‘ 3 `§ : E c . fi f.. .._.

En el primer cuadrante (arriba a Ia izquierda) se presenta la gralica de tendencias del indicador para observar el comportamiento del métrico en un periodo determinado. asignando responsables y tiempos. misma que se relaciona con la grafica de las tendencias para ubicar en el tiempo la accién realizada. Se debe documentar la fecha. $1 . por lo que sera vital realizar junras de monitoreo frecuentes (semanal o quincenalmente). el paso mas importante es el seguimiento. En el 0 0 0 o Accién correctiva: se utiliza cuando se tiene un problema. las cuales deben tener un objetivo bien delinido y conocido por todos. indicando Ia semana en la que se realizan (primera columna). Accién de gestion: se utiliza para mantener Io ganado. establecer una agenda y distribuirla con anticipacién a todos los invitados. el lugar y Ia hora de las juntas. que puede ser: Es recomendable que los resultados obtenidos se presenten de una manera documentada y sencilla para que todos entiendan los logros o retrocesos. Accién de mejora: se utiliza para alcanzar metas. Accién preventiva: se utiliza para prevenir problemas. Seguimiento y documentacién de las juntas Una vez generado el plan estratégico.2 puede ser util si se tiene disciplina en el seguimiento de las juntas de estrategia o de cualquier otra junta.Estmtegia Hoshin Kanri tercer cuadrante (abajo a la izquierda) se presentan las causas probables o hipétesis de la situacion para entender la causa raiz o las variables significativas que influyen en el resultado del indicador. En la gralica de Pareto (arriba a la derecha) se presentan los principales contribuyentes al resultado del métrico para separar a los pocos vitales de los muchos triviales y tener un enfoque mas preciso. escribir todos los acuerdos de los temas vistos en cada junta. en el recuadro (abajo a Ia derecha) se presentan las acciones por seguir. Finalmente. llevar un control del tiempo asignado a cada tema para cumplir con el horario especificado y. algo que es muy importante. La Forma 6. En la siguiente columna se especinca el mecanismo de accién tomado.

.~.~. wk In IZ Z] II~v»¢~ Minuta de reunién No I1¢. ua I _ _ _ _ I I I I Iww mm am-I l 'I ur- nu. especialmente porque no hay un objetivo bien deFInido y conocido......I..»W». los miembros salen y entran para contestar Ilamadas y atender otros asuntos. r¢Ir. num mm uqa-su I I I I I I I I Mmm Mu' Lmzu' mmumymwum 1sm.I.En esta forma quedan documentadas todas Ias acciones por seguir.~.»anImm\ Form! 4..I.umum..6 .. no hay un enfoque bien definido. solamente se tratan opiniones y no informacién con fundamento. Uno de los grandes desperdicios en Ias labores de gestion y Iiderazgo es el tiempo que tardan las reuniones.. . _ M .I. I :uma 09 on mon moo 09(Xl °’°° I ll B E _ tum up-4| I I I If - ooo: 09 oz os I oz <14 oo In IN.II.IIIIu fm.IW.. etcétera. I<.M....~.. no se Ileva Ia informacién necesaria. no hay una agenda de asuntos por tratar.M 9| ...m.4¢I|IIIInI m "W I mg. La organizacion durante eI desarrollo de las juntas es un elemento clave para aprovechar el tiempo.m ~.m.. asf como los acuerdos Iogrados en Ia junta. los invitaclos Ilegan tarde.I_-w.I.~..WI~.M. MII-=».WW ~m.m.

99 .4. "Box score para el seguimiento de resultaclos".2. con personas bien informadas.1. y a partir de éste se van realizando los planes del nivel gerencia y por departamento hasta completar todo el despliegue de las directrices. asf como del seguimiento de las actividades y de los resultados. pase lista y anote Ia hora de Ilegada de los participantes y de inicio de la reunion. “Hoshin Kami". Forma 4.3. Forma 4. Forma 4. Consicleraciones importantes Cacla etapa debe desarrollarse en equipo. Todo inicia con el equipo directivo. estrategias y actividades con- tenidas en el hos/win. debe haber una metodologia para conducir la reunion en donde se nombre a un secretario que dé lectura a los objetivos. debe durar cuando mucho una hora. indique el tiempo asignado a cada tema y escriba los acuerdos a los que se va llegando. Se estima que una buena reunién. preparaclas con anticipacion y comprometidas realmente con su trabajo en el objetivo planteado. Forma 4. El éxito de la planeacion estratégica depende principalmente del establecimiento de buenos planes. Archivos y formas aplicables 4 Hoshin_Kanri. " Plan de implementacién de Lean Manufacturing".xls. “Revision periédica".Esuaiegsauosnm Kanri l»» Por estos motivos y porque las reuniones son un asunto cle todos los dias y de todas las areas.

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.

Mapeo del valor .

.f. .=¥. ...°»__ >=‘ “Q 3 A =° X ~?.§i§3§\..MJ v fissfizwzmégzgk ~~»5f..ze.. ~12f§`§’§.XS~fzf§.Q 1.._ %¥i?§§§§r‘€s§¢¢=>*1E~~_ f M .¢. '~a<é.¢. » .f»#@§1.L.f~» <s@.€f2 gig' s..¥1.@._ ~~@`<@°@? Mn <t§i ' L “im A ’s5. any 31? 4 Jwfm Nia? t§` wi .7§§‘13~f¢3i ~ <><.~w2me.` 5.@ S '» w = 3 .~".@°..iZ2§j§5<ié@i‘é?§~‘*" E ff..11si A M »<M¢w>' .:§§2f.=.0 “ .¢=.w§§.' Tn 2% i“ féiiiéw .zfi°*”'» _.3 1.MYL i` m..~_ i.z=..~§1§.“§t‘.lf¥...s» 2215? wi.2.:>°1». ...“» 1* 2” `l <a?¥liW‘f“v.. Z" 2 im£§.€*i `§§€... W ~r£=."» .¢ 1e:i. :f2.¢._ A.F.H .¢.».>i?=5%?@%7{...'1~ J W .§@iywsf¢z§.L f 2 = X f..§i"'” in 1.f=.i\"§ V "Uv ca W ».kf:~.1~z A w..»~ 7 F? Liwi” W .#. * .i&§2§fgj' Si# .¢ Q w 2 :°=.».`g§q .e.'.. ..@@¢z~¢..§i§E.Z..~ .%@..~Z~1°` ~ ~` m~. M M.@m.~. Q5 ii: » ~<m@@.§§v¢%~¢ew»zz*»*~»»~ ~f ~ we ~: 'w.~..>L.~@=.I ... ... .*f<m§if§:..LJ§§§.¢ Li#-S~¢~ “=¥2i”f2~»z.>.v%i. a .@§s<w§.

_ 3. sino las compaflias mas en respuesta al cliente y en innovacién. 6. En esta época de competitividad internacional solamente prevaleceran las empresas cuyos obietivos primarios sean la vecorporatilocidad de entrega y la calidad. Como punto de partida. ademas. capacidad del sistema de produccién? ¢]Cuél es el cuello de botella? LCual es la velocidadla la que compra el cliente? LCuél es el porcentaje de capacidad disponible? LNuestras restricciones son internas o externas? LCuales son las limifantes para las metas de nuestro negocio? (Como disefiaremos nuestro sistema para cumplir los compromisos? Loman es la de valor puede aportar informacién muy valiosa para un sisresponder a estas preguntas y. 5. 4. sobre todo. El analisis Definicién Un mapa de valor es una representacién graaca de elementos de el produccién e informacién que permite conocer y documentar . 7. cambiantes necesidades del cliente. para disefiar dadas las tema que se adapte a las Huctuaciones de la demanda. ha sido uno de los pilares para establecer planes de mejora con un objetivo y un enfoque muy precisos.4-‘WPWWHI41 1 Antecedentes Los mapas de valor se utilizan para conocer a Fondo el proceso tanto dentro de la planta como en la cadena de suministro. Esta herramienta ha permitido entender completamente el que no agreHujo y. Ya no son los grandes veloces vos los que determinan el rumbo. principalmente. detectar las actividades gan valor al proceso. establezcamos algunos aspectos de las operaciones que debemos contestar al realizar un mapa de valor. l.

slno que también produce informacion. Nlapa del estado Futuro. personas. En una cadena cle valor existen elementos tangibles e intangibles. Flnalmente. ya que permite visualizar en donde se encuentra el valor y en donde el desperdicio. materiales. como equipo. hasta la produccion y el envfo.NW U Y ‘ estado actual y futuro de un proceso. conocimiento. habilidades diversas.tw 1 lv|\. y es la Fuente del conocimiento de las restriccnones reales de una empresa..\»u. disponibilidad y eficiencia. métodos.5 . y no solo en saber que existen. En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e lnformacion para cada operacion relacionacla con su capacidad. es la base para el analisis del valor que se aporta al producto o servicio. la manera en que se suministra la inFormacion a los procesos.¢. ya que una empresa de manufactura no solo fabrica bienes. ioué es una cadena de valor? Son todas las operaciones que transforman productos de la misma Familia y son necesarias para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseno.». El mapeo de la cadena consiste en ver plasmados todos esos elementos en un dibujo para entenderlos y mejorarlos. etcetera.. En el mapa de valor podemos observar y entender el Hujo de la informacion y el Flujo de los materiales. Tipos de mapas 0 0 El Mapa del estado actual.\4uu». Ademas proporciona informacion sobre la demanda del cliente. la Forma en que se distribuye al cliente y la distribucion por parte de los proveedores y. Un mapa de valor es una herramienta .4 r_f»»-g . energfa. la Forma de procesar la informacion del cliente a la planta y de la planta a los proveedores. __-?__A mapa del estado actual sera un documento de referencma para determinar excesos en el proceso y documentar la situacion actual de la cadena de valor.

vmapeunesfvzui

|

de valiosa para el anélisis de informacién, pues en una sola hoja papel podemos ver:

0

La demanda del cliente y la Forma de confirmar los pedidos. La demanda hacia los proveedores y la forma de confirmar los pedidos. o La Forma de planear la produccién y las compras. 0 El proceso de entregas cle los proveedores y al cliente. 0 La secuencia de las operaciones de produccién. o La informacién relevante de cada operacién, 0 Los inventarios en materia prima, proceso y producto

o

o

terminado. El tiempo que agrega valor y el que no agrega valor. Los tiempos de entrega desde materia prima hasta producto terminado.

Un mapa de la cadena de valor es una herramienta muy (itil que permite visualizar las actividades que agregan y las que no agregan valor a los procesos, a fin de detectar los cuellos de botella y los puntos criticos del proceso, y es un instrumento bésico para saber en donde enfocar los esfuerzos de mejora y no tratar de aplicar herramientas de mejora Lean deliberadamente en cualquier parte de la cadena de valor.
El

del; cadena de mo, mapa de valor futuro presenta la mejor solucién a corto plazo para la operacién, tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar al sistema productivo. Es importante observar que los de los mapas futuros presentan sistemas ialar, a diferencia mapas actuales, que muestran sistemas de empuje. accion para imEl mapa futuro representa parte del plan de plementar las herramientas Lean, dada una situacién previamenen este te analizada. Las herramientas Lean que se muestran kaizen mapa como un relampago representan la serie de eventos
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l6&,

Leu i |v|wiu,u»W.

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que debe realizar el equipo y que se describiran en cada tema segun sea necesario. Es importante aclarar que no todas las mejoras se implementan al mismo tiempo, sino que se presenta un plan de ataque y una priorizacion de actividades. El mapa del estado futuro es el plan de inicio para la construccion de un nuevo esquema de trabajo y debe ser claro, a fin de que todo el equipo lwable un lenguaje comun y este consciente de los cambios y mejoras que se introduciran al proceso. Ademas, el mapa del estado futuro constituye la base para una implementacion Lean.

Mediciones importantes
Tiempo de ciclo
a)

Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada ope-

racion individual, como pintar una pieza, esmerilan empacar El tiempo de cada operacién individual se puede dividir a su vez en elementos especificos, como tomar material, mover piezas, realizar ensambles, etc. Este nivel de detalle se documentara en la tabla combinada de operaciones estandarizadas que se proporciona en el capitulo IS, "lirabajo estandar". b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las operaciones y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operacion en un proceso determinado.

Tiempo takt
tiempo ta/ct es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de produccion clebe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente.
El

Férmulaa tiempo disponible/demanda

Eiemplo
= 8 horas
Y

Tiempo disponible por dia 30 minutos de comida y descanso 1 450 minutos.
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450 min./turno

turno

><

60 seg./min. Z 27,000 seg.

-A

...

pl--(

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,

Demanda mensual = 7510 piezas.
Demanda diaria = 7510 pzas. + 22 dias habiles = 341 piezas diarias.

Tiempo takt = 27,000 seg. +

341

pzas. = 79 seg./pza.

Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar una pieza cada 79 segunclos (vea la hoja de calculo de la figura 5.1). En la ilustracién podemos observar la tendencia de la demanda y vemos el célculo del tiempo ta/ct para una demanda mensual de 7510 unidacles y un tiempo disponible diario cle 27,000 segundos, lo que da como resultado un tiempo takt de 79 segundos por pieza.

;Para qué sirve un mapa de valor?
Las siguientes son algunas de las utilidades de un mapa de valor:

Establecer un método grélico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento. 0 Visualizar todas las operaciones e informacién de una familia de productos. 0 Detectar areas de oportunidad. 0 Conocer la aportacién de valor directo a los productos. o Reconocer formas de desperdicio. o Conocer detalladamente el proceso. 0 Detectar cuellos de botella.

0

,;Cuando se utiliza un mapa de valor?
Realizamos un mapa de valor cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en una Familia especilica de productos y necesitamos enfocarnos en las herramientas que utilizaremos para encontrar los puntos de mayor impacto y centrar en ellos nuestros esfuerzos. Estos puntos pueden ser cuellos de botella, puntos criticos, areas con potencial, etcétera.

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~_1J'=j1\gq:w2x.maruwru

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;Cuénto tiempo toma realizar un mapa de valor?
La realizacién de un mapa de valor toma entre cuatro y siete dias.

Simbolos que se utilizan en un mapa de valor
Fuentes externas: representa clientes y proveedores.
Flecha de traslado de proveedor a planta o de planta al cliente.

Transporte mediante camién de carga.

'lransporte por tren.

'lifansporte por avién.

Operacién del proceso.
Casillero de datos que se coloca debajo de las operaciones. En él se incluye informacién como tiempo de ciclo, tiempo de cambio entre productos, fiabilidad del equipo, tiempo disponible por turno, yield, etcétera.

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Flecha de empuje que se utiliza para conectar operaciones en las que el material se mueve mediante un sistema empujar.

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PEPS

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V

Enlace de operaciones basado en la secuencia prrmeras entradas, prrmeras salrclas
,

Relampago karzen. Sirve para dar a entender que en este punto de la caclena de valor se debe realizar un evento de mejora erxfocado a implementar la herramienta Lean que contenga el relampago.

Prpceclimiento para realizzsr un mapa cle valor
0 0 0 0
Establecer familias de productos. Crear el mapa de valor actual. Crear el mapa cle valor futuro. Realizar mejoras mediante la aplicacion de eventos kaizerr

Para ilustrar el concepto, realizaremos un mapa de valor cle ejemplo seguido del procedimrento para llevarlo a cabo.

Ejemplo
La compafria Lean Shop fabrica tableros para el control cle produccién e indicadores. Los modelos de tablero que fabrica son los siguientes:

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Tablero bésico
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Tablero de control remote
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Establecer familias de productos
Para establecer las familias de productos, se deben enlistar todos los numeros de parte e indicar las operaciones por las que pasa un producto, asi como anotar el tiempo de ciclo para cada operacién.

Tiempo de ciclo = tiempo que transcurre desde que inicia una operacién hasta que termina.

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Opemciones

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f||\|l’l5.2
En esta tabla podemos observar que los primeros cuatro productos pasan por el mismo numero de operaciones, mientras que los tableros manuales no pasan por tres operaciones. En este momento tenemos dos familias identificadas. Una familia es un grupo de numeros de parte que pasan por el mismo numero de operaciones y cuyo tiempo total agregado no excede a 30% sobre el rango.

Crear el mapa de valor actual
Para este ejemplo realizaremos el mapa de
ros electrénicos.
Ia Familia

de los table-

Ill

después los mventarios en proceso y Fmalmente el de producto terminado. Comprender la secuencua de Hujo del proceso y de la nn- formacion { 1 |z }--f-~. Ia Forma en que pide y las cantidades que sohcita. ks a Figure 5.Nota. Obtener el tiempo de camblo de producto en cada operacion del proceso (vea el capitulo ll). Obtener 0 0 0 0 proceso (vea el capftulo 9).3 Para realizar el mapa necesitamos lo siguiente: 0 0 O Obtener ciom del los los datos del tnempo de clclo para cada operadatos de dispombilidad de cada equnpo del proceso. iniciando con el de materia prnma. Ia Forma de pedir y las cantidades que se piden a los proveedores. Conocer la demanda del cliente. Determmar los mventarmos observados en cada etapa del proceso. el mapeos recornendable utihzar hojas tamaio tablmde 0 doble Carta y realnzar los mano para entender b|er| el proceso y documentado posternormente en archwo relacionado can este capiiulo (SVSM xls). Determinar como se preparan Ios pronosticos de compra.- .

hacer el siguiente segmento del mapa: el de los procesos basicos de produccién.o 0 0 0 0 0 o o Dibujar el simbolo correspondiente al cliente y conectarlo con el simbolo de control de proceso mediante las Hechas de informacién. Dibujar las flechas de informacién hacia el proveedor. OPERACION z= Pint. Fiabilidad del equipo: 80%. Tiempo de cambio entre productos: 25 minutos. Operadores por equipo: l. . Conectar al proveedor con el almacén de materiales.. Cabinas de pintura individuales con mecanismo de horneado automético. Tiempo de ciclo: 45 segundos. Escribir MRE si la compafiia corre MRP para la planeacion de los materiales. Sumar los plazos de cada proceso y de cada triangulo de inventario en el flujo de material para obtener una estimacién bastante precisa del plazo de entrega de la pro- duccién total.-. lnventario en proceso: 712 piezas. Tiempo de ciclo: 22 segundos. Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios intermedios. Dibujar el sfmbolo del proceso de control de informacién. Se tienen los siguientes datos: lnventario de materia prima: 4 dfas. o Sumar el tiempo de cada proceso de valor agregado o de transformacién de la cadena de valor y compararlo con lo obtenido en el punto anterior. Nléquinas: cortadoras semiautomaticas con alimentacién manual de materiales. Usando las casillas de proceso. OPERACKSN l: Cortar piezas.

Computadora personal con dnspositivo de carga de software a chip. Fiabxlndad del equipo: l00%. 6: Ensamble de médulo de control. Tiempo de c|c|o: I9 segundos.. Operadores por estaciéni l._. OPERACION 3= Perform.. l._. Fiabilidad del equlpoi 95%. Tiempo de ciclo: 63 segundos. Taladros de pedestal con capacldad para una broca...Txempo de cambxo entre productos: Fiabilidad del equlpoz 95%. OPERACION 4: Ensamble electrénico._. 2.a. Operadores por equipo: l. Tlempo de ciclo: 22 segundos.. l\/lesa de ensamble con capacldad para almacenar los compo~ .. lnventano en proceso: llO p\ezas_ el é OPERACl6N |"l@l'\f€S. Operadores por estacnon: l. lnventarmo en proceso: 450 pnezas. Tiempo de cambno entre productos: solamente manuales). 24 . l\/lesa de ensamble con capacidad para almacenar nentes. a. los compo- O minutos (actividades OPERAClf)N 5: Cargar software. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (solo seleccionar arch|vo)_ Fiabilndad del equnpoz 98%.. Operadores por equnpo. Tlempo de cambio entre productos: 0 minutos (todas las perforaclones son estandar). 2a .M l a. 5 mlnutos. lnventario en proceso: 632 DIEZGS. lnventano en proceso: 310 pxezas.

. OPERACIQN 8: Empaque. Tiempo de ciclo: 49 segundos. Tiempo de cambio entre productos: solamente manuales). Fiabilidad del equipo: lO0%. Fiabilidad del equipo: l0O%.. Mesa de ensamble con capacidad para almacenar los componentes. Para dibujar el mapa actual. OPERACl6N 1. Dibujo del mapa actual l. Ensamble and y prueim.. __ I Tiempo de ciclo: 32 segundos. Operadores por estacionz l. Operadores por estacion: l. Tiempo de ciclo: l34 segundos. Mesa de empaque.paw . Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (actividades solamente manuales). iniciamos colocando el simbolo del cliente en la esquina superior del papel doble carta y conectamos el Flujo de la informacion con el control de produccién. 0 minutos (actividades Operadores por estaciénz l..|Un6S|iC0 9'°dU<0°" fm. Stmarl Ie mul E 3 i¢H\lI’l\S pronmtico . lnventario en proceso: 217 piezas. el cual manda a su vez los requerimientos al proveedor con las previsiones de material. semanas 4 C°"|'°‘ G* |. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (activiclades solamente manuales). Fiabilidad del equipo: l00%. lnventario en proceso: l456 piezas.

O D|§P V iO0°/li \OO% img Disp = 27000 seg msg = zzooo Figura 5. Lcuvi iviuiauyuuuiuig paw a paw | Dibujamos los transportes de Ios proveedores. Conectamos la fabrica de la informacién con la de los productos mediante las Hechas que indican que el programa de produccion se realiza para cada operacién (vea la Hgura 5. 5.6).’i| 2. ’°"“”*" X rl iD ` if fa Z i7 I i456 1 If /<5\ TCZZY SH.P=U D\SP T T TCP=O DWP 293°/0 TC: U4 TCP. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operacion. el tiempo disponible y los inventarios en proceso.5). -. Integramos todo el mapa y evaluamos el tiempo que agrega valor (vea Ia figura 5. la disponibilidad de los equipos.---i | is i --@ . el tiempo de cambio de productos. 3. Tflll T(.4 4.

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\\\\ \\\§.T (gl 3 W/ //” ~ 5% / \.é 1 5 #QL / I x / /3 //I // `i`} EE M // /'/ [. \ \¥§ _ n Q 1 l 1 Figura 5.6 .

000 segundos diarios. Calculamos el tiempo takt. + 341 pzas. c) Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean conforme se necesiten. En este caso convertimos los inventarios a dias. = 79 seg.gig » . introducir supermercados para unir los Hujos discontinuos.e¢=maipw\»p1m|~ 1 En la parte inferior dibujamos una escalera. en los escalones inferiores se coloca el tiempo que agrega valor y en los superiores el tiempo que no agrega valor. 6.. + 22 = 341 unidades. ¢ . Demanda = 341 tableros diarios. Demanda diaria = 7510 u.000 seg. Tiempo de comidas = 30 minutos. Dias laborables = 22.000 seg. b) Cuando no se puedan iuntar las operaciones por alguna razén. Eso signifioa que el cliente esta dispuesto a comprar un tablero cada 79 segundos./pza.. Crear el estado futuro Para dibujar el mapa del estado fhturo consideraremos los siguientes puntos: a) Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar una inmediatamente después de la otra. dividiendo cada inventario entre la demanda diaria (341). Tiempo disponible = 450 min./ min. por lo que ése sera nuestro objetivo de produccién. Demanda mensual = 7510 unidades.>. Tiempo disponible = 27. >< 60 seg. = 27. Detalle de los ccilculos: Tiempo total = 8 horas = 480 minutos. Tiempo takt = 27.

los retira del supermercado y simplemente se manda la tarjeta a compras para pedir que los proveedores surtan los materiales correspondientes en el supermercado de materiales.». como la célula requiere materiales. plano de la planta en el estado futuro. procurando mover materiales de una estaclon a otra. En | zo . uno erm el almacén de materiales y el otro en el almacén de producto terminado. se retira una tarjeta de kanban de ese producto y se manda a la célula para indicarle que tiene que producir para reponer el producto o con~ junto de productos que retiro el cliente. cuando se retira un producto del supermercado de producto terminado.\um\5 paw Q . Célula de producclon Figura 5.1 este esquema podemos observar que.} u.uu munu. En este caso uniremos todas las operaciones en un solo flujo.u\. a) Desarrollar un Hujo continue (vea el capitulo IU. b) Crear supermercados Como pudimos agrupar todas las operaciones sin ninguna restriccién. primero umremos todas las operaciones que permitan establecer un flujo continuo para crear una célula de produccion y lo representaremos en el mapa Futuro. “Manufactura celular”) Para ilustrar el ejemplo. entonces procedemos a establecer los supermercados.~ d) e) Dibujar Dibujar el el mapa del estado Futuro.

cambios rapidos y po/ca yoke. En el capitulo 6 veremos con detalle la manera de preparar.‘Mwv<=¢»w12~ 1 c) Realizar mejoras mediante la aplicacién de eventos kaizen Los relampagos en el mapa del estado Futuro indican que se realizaran eventos de mejora para llevar a la practica todas las modificaciones en el proceso. En el capitulo 6 se explica a deltalle la realizacién de los eventos kaizen. segundo evento kaizen podria consistir en implementar mantenimiento productivo total para mejorar la disponibilidad de los equipos. may at . Generalmente se inicia con Hujo continuo o manufactura celular. a fin de tener mucha mayor Hexibilidad ante cualquier cambio en la demanda (veremos este tema con mas detalle en el capftulo ll. El tercer evento kaizen consistiria en implementar cambios rapidos para hacer varios modelos en el mismo dia. se sigue con un evento de mantenimiento productivo total. Esta secuencia depende de las prioridades de cada empresa. “Cambios rapidos de productos”). El primer evento kaizen consistiria en establecer actividades y tiempos para los operadores que conformarian el equipo de la célula (vea el capitulo IO). si el proceso tiene maquinaria. realizar y dar seguimiento a los eventos cle mejora. “Mantenimiento productivo total”). El gQué eventos deben realizarse primero? La secuencia de los eventos kaizen la determinan las prioridades observadas en el anélisis del mapa futuro. especialmente de la méquina de corte. pero sin olvidar que los otros equipos también tengan su plan de mantenimiento diario (veremos con mas detalle este tema en el capitulo 9.

8 |22 F . 6% W %i% Figurl 5. E WU <.I Dibujar el mapa del estado Futuro § Q 9 <r F 0 F :J D.

cuando el cliente compra. el proveedor debe resurtir el material que la célula utilizé a fin de mantener el supermercado surtido de los materiales necesarios para no parar la produccién. es decir..fart L I Para llevar a cabo el mapa futuro. sin almacenarlo. En el mapa del estado Futuro podemos observar que ahora. primero debemos preguntarnos si la planta implementara un kanban en producto terminado o enviara directamente el producto al cliente. “Kanban para control de materiales y de producc:i6n"). cada una de las cuales puede realizar tres modelos diferentes al mismo tiempo. En el caso de Lean Shop. La distancia de recorrido total es de 185 metros para cada tablero que se produce en esta planta. y asi sucesivamente. el flujo se ha convertido totalmente en jalar en lugar de empujar. . que debe reponer lo que el cliente retiro. Ahora. aunque se sigue utilizando la informacién del cliente para trabajar. Podemos observar que la planeacion de la produccién y el control de los materiales ahora dependen completamente del sistema kanban y reprogramar automaticamente la produccién (veremos una explicacién detallada de este sistema en el capitulo l6. se decide implementar un supermercado de producto terminado de cuatro dias para empezar y posteriormente calcular el tamafio del kanban correcto en la medida que se aprende del sistema y se logra el Hujo continuo entre las operaciones de la célula. vemos claramente que el Hujo ya es continuo y que hemos liberado gran cantidad de espacio. como lo era en el concepto anterior. una tarieta kanban le avisa inmediatamente al proceso anterior. e) Dibuiar el plano de la planta en el estado futuro Cuando realizamos el dibujo de la distribucién del nuevo esquema de trabajo. Ademas. a la célula. ahora tenemos tres células.

que la empresa se hace mas Hexible ante los mercados continuamente cambiantes y con exigencias cada vez mayores. los resultados son los siguientes: Area utilizada (metros cuadrados) Numero de operadores Distancia recorrida Tiempo de puerta a puerta (dias) Inventario en matzrial (dias) lnventario en proceso (dias) lnventario terminado Vueltas de inventario mm n_ n n nm m ANTES DESPUES AHORRO '_ V Estos resultados indican grandes logros en un periodo muy corto y. _u__. Una vez que hemos realizado manualmente el mapa y hemos comprendiclo donde esta el valor y donde el desperdicio. ya que si hacemos directamente las mejoras sin hacer un analisis profundo y detallado..N Lcuu muiiu. sobre todo. . Cuando dibujamos utilizando papel y lapiz. la combinacion de trabajos entre los operadores y las mejoras /cczizen propuestas. podemos utilizar un software especializado o bien Ia hoja de calculo con los simbolos para realizar el mapa computarizado. Es muy importante no realizar las mejoras sin haber realizado previamente el mapeo actual y Futuro. el método de control de materiales. la forma de planear la produccion.ui. .4 i___J ___ .\u»ui5 paw a paw Logros alcanzados hasta el momento Con algunos cambios que se han realizado principalmente en politicas como la secuencia de produccion. se llevan a cabo procesos de pensarniento y entendimiento profundos que no deben ser sustituidos por computadoras. no existira un enfoque definido y sera un motivo probabie de fracaso en Ia implementacion Lean.

0 Introducir la nivelacién de produccién. 0 Determinar en qué elementos se puede introducir un Hujo continuo. |3§~ . 0 Introducir meioras en el proceso por medio de eventos de mejora_ Archivos y formas aplicables Archivo 5VSM.xls. o Establecer los supermercados utilizando tarjetas kanban.| Herramientas y conceptos miles para la aplicacién 0 Conocer el ritmo de la demanda (tiempo takt). 0 Detectar el punto que marca la restriccién en el sistema.

z~. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. <.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.. 4=~e~e~9@<é~¢. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~e~e~e~9»<é~¢.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g. 4° 4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.»g.1~g.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.. ~»4-»~5~@<é~. ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.z~g. wa gc? gas' 004° 4~4~o~§. _qc . ~e<=~»4~@<é~.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ~e~e~e~9@é~¢sg.»g.. <=~e~e~9@é~¢gz~g.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘b4>~\\>Qf°d gc? gas' 4~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>¢f°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.°<° ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.1~g. ~e4=~»~5~@<é~. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.1~g.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.z~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..4~o~§.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4° 4~o~§. 4° 4~o~§.z~g.»g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g..o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.°¢~ gc? gas' 4~4~o~§_ wa gc? gas' 4~4~o~§..

?.. . »@ 1.§f§ .&. Q-um. ~ `**“’x3"`”" 3 "gg i * §.. _ 2£4... A Q.._.. » ».. g _Q ... _“. Q _ Y I 3. I r' Q.»@ al proceso . < .=. § » '$»! 1 fi ..j ‘ ' *F* ._ \ it s* . ` -....==‘* 5 *Q HB5 W *_ '_ v 4 » ifm <-~ i. ._. Q’ ¢ .' .`?i'_:_ .. fum dw ? \ _. » H¥l¥a» ..` f Q Fyx ff" f~ 1 \ <9 ‘ ww F ..f. m€]OfG$ M »- Vv.== .=~ ' 8 ..@».. _`=.»- 1" ~=.. ` fi 'f #_ 3 ggwwg 535% 131 ~ .: 5 »f xr ~. ‘ 9 . _13 mm? Wlwi *mié mxug WH! . ~a 1.¢§§.--_ ' U€TltO$ E\IZ€I'lPCIVG CIP lC(1l’ CIS ___.... _ <1 "_ =§_“¥* ` ffl < _ ‘ i Ki ` j ¥ "Ii _» ’ =f 5 »... " _‘_ ' i¢\==‘f@...5315 ‘*%...

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Kaizen es una palabra japonesa que significa "mejora”. En la cultura japonesa todos tienen claro (por tradicién) que al hablar de mejora se habla de cambios constantes. después le pidieron que pusiera un solo hueuo al dia. tendrfamos un sinfTn de cambios y nuevas oportunidades de ser mas productivos. Como consecuencia. y ella contesté gustosa: Siendo asli pongo hasta dos hueuos diarios sin ningun le “En una ocasién a una gallina lo cual le molestd mucho y le hizo problemai' ml . Su principal utilidad radica en su aplicacién gradual y ordenada. Sin embargo. hoy en dia todos relacionamos el concepto de kaizen con "mejora continua”. sino mayores de l%. Por ejemplo. pensar que estaban abusando de su capaeidad. Asf pues. pidieron que pusiera 30 hueuos en un mes. sélo recibié el término de "continua" hasta que sus principios ' Kaizen es una Forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de Ia organizacién. serfan l0. si cada trabajador aportara tan sélo I0 propuestas al aio. 'Sabio no es aquel que sabe mucho. pero hay que hacerlas todos los dfas. No se necesitan cambios espectaculares. Para entender el poder de Ia mejora continua debemos preguntarnos cuantas mejoras aporta cada uno de nosotros a la organizacién en la que trabaja.000 mejoras al ano en una compaflfa de lO00 empleados. sino el que aplica lo poco que sabe.Q 'hV¢f®$fmw5”P99353i'33f_¥8S miami 55 Antecedentes empezaron a ser adoptados por organizaciones occidentales. mientras que en occidente se tiene la costumbre de especificar lo que se necesita. y hoy en dia la practican las corporaciones lfderes de todo el mundo. que implica el trabajo conjunto de todas las personas en la empresa para hacer cambios sin hacer grandes inversiones de capital. Sin embargo.

Sera en la implementacién de estos eventos /caizen cuando surja la necesidad de utilizar algunas herramientas Lean mencionadas en este libro.<" ‘ Definicién Lcuu |v1w¢u. Mejorar Ia calidad y reducir la variabilidad (menos muras). los duefmos de los procesos y los operadores pueden realizar mejoras signiHcativas en su Iugar cle trabajo que se traducirén en benefkios de productividad (y como consecuencia. la aplicacion de eventos de mejora se lleva a cabo o 0 Exlste un problema de caI1dad_ Queremos mejorar la distribucion de las areas. | zo .Cuémdo se utiiizan cuando: Eos eventos Rcrizen? Por Io general. .m.Para que sirven los eventos iecrizen? Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rapidamente un proceso mediante la implementacion de herramientas que ayudan az 0 0 0 Reducir los desperdicios (memos mudas).1ufw5 paw a paw ‘ Un evento kaizen es una cadena de acciones realizadas por equipos cle trabajo cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos existentes. . Mediante estas acciones. de rentabilidad) para el negocio. dependiendo de las metas que cada organizacion quiera alcanzar. Mejorar las condiciones de trabajo (memos muris).

_Qué se puede lograr con los eventos kaizen? o Mejoras répidas 0 0 0 0 0 O o 0 en el desempeflo de procesos especfficos de produccién o celdas de manufactura. Mejora en orden y limpieza. . Queremos reducir la variabilidad de una caracterfstica de Deseamos hacer mais eficiente el uso de los equipos. Mejor desemperio de la maquinaria.e. Como podemos ver en la figura 6. y son las principales causas de los problemas de competitividad. Tiempos muy cortos de cambio de productos. Mejores distribuciones de planta. . las actividades que no agregan valor superan por mucho a las que sf Io hacen. Mayor capaciclad de produccién. Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes (internos o externos). Deseamos reducir los gastos de operacién. en una empresa con un enFoque tradicional.1. Necesitamos mejorar el orden y la Iimpieza. Mejor calidad de primera intencién. Condiciones de trabajo més seguras y ergonémicas.l 7. Actividades que no agregan valor ` WIUY iEf¢83C|° 35% Acnwdades necesanas juntas mantemmuento etcetera % Flgurl 6. 1 3 e!+ 0 Q Necesitamos reducir méquinas_ el tiempo de preparacion de las o 0 0 0 calidad. `Mejor comunicacién entre los operadores.

ya que todos los miembros del equipo deben programar muy bien su agenda de trabajo para que puedan dedicarse de manera ininterrumpida al evento.2 (. sin que sus labores diarias los distraigan del mismo. Es importante tener claro que este rango no es al azar.Cuanto tiempo wma realizar un evemo Rcrizen? Dependiendo del impacto en el proceso y la diF|cultad del mismo. la empresa vea cambios en los resultados de los procesos al ir eliminando sus Fuentes de pérdida (muri. ---4| :az l-'-»-l-i- . dos o cinco. El Acllvldades que no agregan valor li. regularmente toma de uno a Cinco dias llevar a cabo cada evento /calzen. El desperdicio en el trabajo total de un proceso debe ser cada vez menor. As( pues. esto significa que cada equipo debe tener bien defmida la agenda de trabajo antes de iniciar el evento. ercélerd J ~ f I Auwldades de 80% valor agregado Figura 6. 'Or/° \o% i Acuvldades necesanas juntas.\um¢5 paw a page Resultados esperados después cle un evento Ieczizen objetivo de un evento kaizen es que al Fmalizar cada proyecto de mejora. rnantenlmlenlo. se debe conocer con antenoridad si se dedicara un dia. mura. con lo cual se aprovechan mejor los recursos del negocio y se incrementa su rentabilidad y respuesta al cliente. muda).' l Lcuu muuu/u<.

sino can actos." Lao Tse Procedimiento para llevar a cabo un evento kcrizen Antes de realizar el evento kaizen Los eventos kaizen se planean con una anticipacién de hasta dos meses. Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento. etcétera). incluyendo operadores. no dedicamos tiempo efectivo a la mejora. nos daremos cuenta que no son mas de 40 o 48 horas efectivas. produccién.'_' . 5. por gerentes. En ocasiones participan clientes o proveedores. En esta etapa de planeacién se realiza lo siguiente: l. pantes en total. personal administrativo y de calidad. _ . Se recomienda que sean de 7 a I0 partici- 4. Se llena la Forma 6. ingenieros.if 'fl sabio ~ "_:'lB 3l?`l§0i353l¥!\0D¢Sl3~~~ Si cuantilicamos el tiempo efectivo que le hemos dedicado a un trabajo que hemos tardado meses en realizar y que ha producido cambios significativos. como siempre estamos ocupados resolviendo problemas a corto plazo. 6. El problema es que. 2. Estas oportunidades son planteadas go y conocimiento del tema}. "Definicién del evento /caizen".1. area. 7. Se elige al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar decisiones para apoyar las propuestas del equipo)_ Se elige al equipo. clientes o cualquier otra persona que pueda visualizarlas. Se prepara la logistica del evento (sala de juntas. no enseria can palabras. Se comunica a los participantes. Se elige al lider del equipo (persona con capacidad de lideraz3.gggx .

If I mm f¢II..§ R/esulkaao Accnin I I izcha _M I I ` ' I 1 I _I I I I I I I I I 1 | Toral Form! I |34 I--~ ~ -~-~ »»~ ..ad.I Meta Logfadu Ammo I I I""""'I Irv/er\I1\I\I>> I&aIIzInIaS Concepts Resumcn oz ahmxox Ahorvo Vahdadnr I I I I I I I ."""°"" Defmucién del evemo kaizen Paum IIdev II Ia II QI mba anww CQIIIIQI MIevvvIlIn> AV/JNCI 10% I 40% I oo”/.<. I 50% I III0“/0 I MQUICO ACi\Jd.-Mmm .

p:zncm.A ‘r f1asmqarasal. Durante el evento kaizen Primer dia El primer dia se hace una reunion de apertura con todo el equipo. No pertenecen necesariamente al area o departamento que Ileva a cabo el evento kaizen. la gente confia en ellos.I i_ . Los Facilitadores de equipos que han dado buenos resultados cuentan con las siguientes caracteristicasz o Tienen habilidades como capacitadores 0 0 o 0 y de manejo de personal. “Estrategia Hoshin Kanri”). Lider del evento kaizen Cada evento kaizen debe ser liderado por un facilitadon Este debe ser un miembro de la empresa que conozca muy bien tanto las herramientas como la metodologia para que pueda dirigir las actividades de los miembros del equipo hacia el logro de las metas en tiempo. El Facilitador es un canal indispensable para conectar los resultados del evento kaizen con los objetivos del negocio planteados por la alta direccién (vea el capltulo 4. asf como soporte del entusiasmo de los miembros. Solo Funcionan como un apoyo para los miembros del equipo. Se prepara la documentacion necesaria de acuerdo con cada tipo de evento. y se realiza la siguiente agenda sugerida: 7? . como fhente de informacién. 8. pero los miembros del equipo son los expertos en el proceso por mejoran Su papel resulta indispensable para mantener el enfoque del equipo en el tema del evento. Esta documentacién viene incluida en cada uno de los temas de aplicacién en los capitulos 7 a l7. ya que son expertos en la metodologia y herramientas del mismo. Tienen claro que no son los responsables del evento kaizen ni de su resultado. el director o gerente. Son reconocidos y respetados por los miembros del grupo.

habilidades y Fortalezas) y proporciona los objetivos. Explica la razdn del evento de mejora y recalca la necesidad de los carnbios. Las medlciones importantes. Las consideraciones importantes de la implementacion. el alcance. las reglas y los entregables del evento (l5 minutos). Se realiza una visnta al area para detectar oportunidades. ya que para resolver un problema o mejorar cualquier situacnon. El tnempo de implementacién. Las actividades que va a realizar el equipo durante el evento. por ejemplo. como la liabilidad de los equipos. Es muy irnportante que todo el equipo visite el area en la que se llevara a cabo el evento de mejora. kcmban. se realiza una presentacion sencilla sobre el tema. la agenda. en donde se explique: 0 0 0 0 O Los antecedentes. -- Se establece la situacién actual. los tiempos de cambio. En esta visita a las areas es muy importante preguntar al personal como |36 -- . La deflnicion de la herramienta. Se analiza el mapa de la cadena de valor (value stream map) y se destacan las entradas y saludas de los procesos. Se proporciona una introduccion sobre el tema del evento: segdn el proposito del evento y la herramienta Lean que se va a aplicar. el lugar de los hechos es el punto de partida para cualquier analisis. El lfder del equipo presenta a todo el equipo (sus posiciones. los problemas por grandes inventarios. También puede establecerse la situacion mednante la revision de graHcas de tendencia de la situacién que motlvo la realizacién del evento. etcetera. etcetera. Los beneficios de la implementacion. los defectos de calidad. El TPM. O O 0 procedimiento para llevarla a cabo. SlVlED.| Agenda propues ta LCUII lVlLlIlU]UClUllllg D450 d [MSU El director dirige unas palabras (5 minutos).

l. EI equipo inicia la identificacién de oportunidades."' '] fr 1:. las cuales pueden estar en cualquiera de las limitantes de la productividad que se presentaron en el capftulo 2 y se deben documentar en las tarjetas de oportunidad (forma 6.1 » fun . Asimismo.2).i M Z "_{ . la observacién seré un elemento decisive en la deteccién de oportunidades.l|llwNlW\llU\PlIJE& " ' Tl 6 perciben Ia situacién. i ~.vnumllIlfll¥l`|1$U. cémo realizan el trabajo actualmente o si tienen sugerencias de mejora. Clasificacidn if ¢ ii`i` ff '0fllll‘. Se identiican las oportunidades. r-f .

mientras que el talon inferior. las cuales se clasifzican normalmente como A. “Prevencion con Al\/lEF". “Kanban para control de materiales y de produccién". Capitulo 15. “Seis Sigma para reduccién de la variacién"_ Capitulo l6.3. Capitulo 9.1 paw V Durante los dias del eyento se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento. ~~? »~»~~~-»-| | as I . “Solucion de problemas con las 8 D's". consulte los capitulos siguientes: o O 0 0 O 0 0 O 0 0 0 Capftulo 7. Desarrollo cfe lo5 siguierites dies Cada evento tiene un terna y un objetivo particular. B y C. En cada uno de los capitulos encontrara formas o archivos para la aplicacion del evento kaizen. Capitulo I4.3. Capftulo l3. Para el desarrollo e irnplementacion de cada aplicacion. Capitulo 17. ‘Actividades por realizar en el evento /raizerz". ya que pueden necesitar autorizaciones especiales. "Las 5’s para orden y limpieza"_ Capitulo 8. se lo lleva el equipo para transcribirlo en la forma 6. ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". La parte superior de la tarieta se pega en el sitio donde se encontro la oportunidad. "Nlanufactura celular". Ademas debe llenar la forma 6. "He1]`un/ra para la secuenciacion de la produccion". Capitulo ll. ‘A prueba de errores po/ca yoke".Lean ivrunuiuuiuniig pdsu . Las ideas A son de aplicacion inmediata (l a 4 dias). etcetera. “l\/lantenimiento productivo total". inversiones. Capitulo l2. “Cambios rapidos de productos". las B se pueden lleyar a cabo durante el evento o un poco después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco mas de tiempo (no mas cle 2 meses). pero el fin siempre es aportar ideas para mejorar y aplicarlas. Capitulo IO. que contiene la misma informacion. "Control visual".

__ .|u|as¢:|]1pl._.lunsnnawsymlqqanwl ma mr.0\J¢:U | '- 1 E ‘¢ ff* § 5 § @§lFl|llwll liiiiil| ll ll |_|_| | §§!!!!!!!!! i 8 I I E __ __ '_ il! _.

*""| En Lcuu |v1uuu. el responsable cle llevar a cabo la actividad. se describen las actividades.-~ . 2. Esta presentacion debe contener ios siguientes puntos: l. 3. ----~ --A mo }Tf-~-. durante las siguientes cuatro semanas se da seguimiento a las mejoras para que los duerios del proceso las lleven a cabo de manera cotidiana.u¢.u4|m5 paw a yuan/ q se detalla el numero de la propuesta o tarjeta. Uiiima dia del evenfo En el ultimo d{a del evento se terminan los detalles de la aplncacién y se hace una presentacién a los directivos en la que par~ ticipan todos los miembros del equipo. Este documento debe estar en un lugar visible para todos en el area donde se este apllcando el eyento para que todos puedan dar seguimiento alas mejoras. Después se presentan los resultados tanto cuantitativos como cualitativos y se comparan con los objetivos establecidos en la forma 6. la clasificacion de la misma y las observaciones que se rmecesiten hacer en cada pro~ esta Forma puesta. asf como las acciones que se pudieron lleyar a cabo durante el evento. esta presentacion se muestran fotos y el listado de las oportunidades que encontro el equipo. las que se iniciaron y las que quedaron pendientes. En Después dei evento kaizen Finalmente. La situacion que encontraron. Los resultados que obtuvieron.1. el avance en Ia ejecucidn de la mejora. Las acciones que llevarorm a cabo.

3 Conceptos aplicables para los eventos kciizen Sistema de sugerencias Es recomendable que la companfa cuente con un sistema de sugerencias para que._ 12 I ss 1 1 225 4 ii I I I . al mismo tiempo que ayuda a mejorar la motivacién del personal al permitirles aportar sus ideas. El concepto de las mejoras continuas también se puede uti- lizar siempre que alguien encuentre una oportunidad de mejora en cualquier parte y area de la empresa. recuerde que un sistema de sugerencias es un componente necesario para un programa de mejora continua. o lntegre completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial. invoiucranuemn P3f<1l**I <3¢| Wli‘f\“‘> df! my/. Este sencillo concepto puede sustituir a los buzones de sugerencias. sino mas bien algunas quejas. Por ello se sugiere como método para motivar la generacién de ideas précticas que se puedan llevar a cabo y que produzcan resultados tangibles en poco tiempo. se puedan llevar a cabo mejoras en todas las areas con la participacién entusiasta de todo el personal. independientemente de la ejecucién de los eventos kaizen. dc involucnmiento de todo el equipo Squlmlunto pan mummy M gxlasieacién nsulhdu oblenldos A Y é 5 ‘§ A A \{ § 3 A \ 5 § 5 i hmzvmwmu . i s | 1 J 4 Mes Dia Semana Flgurl 6. 3/_f ii# . Guia para el sistema de sugerencias o Primero.I *I f Q » Ii . De él pueden originarse eventos lcaiken futuros. incluyendo el sistema de desempeno. los cuales no necesariamente captan oportunidades.

[preguntel Consxderaciones importantes Los eventos son solo la estructura para la aplicacion de cualquier herramienta Lean. es decir. Es recomendable tener una base de datos de proyectos que contenga todos los detalles de los eventos. Nunca se reserve para usted sus desacuerdos. Trate a los demas como le gustaria que lo trataran.\ Elija un Leurl lvlulm/ucluvmg paw a |/asv campeon de desarrollo del programa. Nlantenga una actitud positiva incluso ante las cosas negativas. No basta con tener ideas. quien debe tener claro que los programas de sugerencias no pueden ser dictatoriales ni impuestos. si tiene una duda. Sea eficiente y eficaz al otorgar premios a la implementacién. 4. Reconozca solamente las ideas implementadas. recuerde los siguien- Nlantenga la mente abierta para realizar cambios. independientemente de la posicion jerarquica de quien vota. Reglas del evento tes aspectos. hay que implementarlas. |___ __ N . Ayude a crear un ambiente de cooperacion. slno una labor de amor y compromise. Procure que haya un respeto mutuo. Esta base de datos sera un gran apoyo para una persona que tenga _Wu . Todos los votos tienen la misma importancia. No se permiten las preguntas silenciosas. iecrize-n Slempre que participe en un evento kaizen. Hagalo de manera inmediata y realice celebraciones de reconocimiento para aquellos que han implementado mas ideas o han logrado mayores ahorros. Nlantenga los formatos de sugerencias rnuy simples y Faciles de comprender para cualquier empleado.

_ .=.~I.»<~.”fs.~_gf"t¢§. También debe implementarse un sistema continuo de sugerencias para que todos los empleados. cuando encuentren una mejora de productividad. |3*M?W6 wi” A£1f2$§§¢!£¥@¥5‘W- I éfv .!@@ri¥f1 glfgyqé..jl§f¢_~§5. Q ¥~`”i<§f5f>?¢»fT' 1s~i'§f@€v`l3£¢”’ wma ww I512 ":’»’i¢2”§?'1€~`§f%L .. la documenten inmediatamente para su evaluacién y puesta en practica. etc.it ~ ¢ l»f 1 `‘ an las mismas necesidades que alguien que haya desarrolla- do un evento kaizen exitoso.*.'?ff“§§‘*l.¢.'¢ Q33 f ~1l...V.~~f#.f ZH '71¢gf~e_~¢ '_ ..H?_¢¢y. ~f~=§j~. en cualquier momento.f><¢ Q’l¥G*h@ * 1-1 i€.'~’f‘:>¢‘v'c.§ ~`<.fyr ' . Las farjetas de oportunidad sirven para este propésito.*:~i:f *ff .=.fwf~‘f' i¥¢1~$~f:f.~1}. En la medida que esto se convierta en un hébito.=“ff”.¢.'~.ffi~1€" '#.f1. surtimiento de materiales.‘f.~.4 . el personal de toda la empresa se hara responsable de sus resultados.gf€fg§~§ ene£maname.tm¢r1¢¥&1txrmeam .y Q.iil§ <?*"»?*'i~Ff?# ~=f.`?* 5 &¢u»A§u§onuii‘m~ 2 .>~f.~@.°>"$. ' if¢§f§fé~V >~ .1.§5¢<fI¢f Ig” Qégféfie “‘° .¢~:~.:Tf©5¢. costos.i*»:. seguridad. Estas tarjeicas se pegan Los programas de mejora continua no dependen solamente de los eventos kaizen o de mejora que se realizan de manera planea- `¥i§$Q£TB~9EJDR9%¥¥-l kiln.. Programa de sugerencias da.». una idea.- ¢ Equip” } Pwnsn Figun 5.7>11~=_3.*J'.'..4f. »»>.¢'z‘*ff“”ft¢1\»'¢»f>~:. ¢ar-u.f5f4'. Para este programa debe establecerse un sistema de documentacién de las ideas de mejora para que cualquier empleaclo pueda aportax.¥§. calidad.

la pasién por el trabajo bien hecho y. ya que integra la creatlyidad. Este sistema hara que siempre se tomen medidas preventxvas para impedir problemas y dar una Sena] de liderazgo en la prioridad de solicitudes de accion rapida. Cuando se ha generado la idea. ya sea directivo o gerencial. Consiste en colocar un baton conectado a una Farola y una bocina. Un programa de mejora sdlo sera exltoso cuando todos los empleados aporten sugerencaas y estas sugerencias sean tomadas con seriedad por la direccion. debe atender la peticion con extrema prioridad. “Tarjeta de oportunidad". Cuando surge un problema. Archivos 6 y formas aplicables Eventos-Kaizenxls.l. quien lo detecta oprime el boton e inmediatamente suena la bocina y prende la farola_ Un equipo. Serial de prioriclaci La senal de prioridad es una manera de cornbatir las rnudas en cualquier momento. Forma 6. -~-“ml |44 ~---a-4 .3. sobre todo. seguridad. una parte de la tarjeta se pega en el lugar donde se sugirio la idea para que quede ala vista.2. ‘Actividades por realizar en el evento kaizen".LCLUI IVIUNU/UCllUlllg l)d5U d |Jd5U en un casillero donde cualquier empleado pueda tomarlas. fomenta la iniciativa de las personas. seryicio. Debe aclararse que el sistema sera utilizado para problemas que tienen que ver con calidad. el Facultamlento. Forma 6. Creo firmemente que las empresas donde todas las personas ademas de cumplir con una responsabilidad deflnida aportan algo para el bien comun. Forma 6. "Deflnicion del evento kaizerz". etc. Esta idea puede crear un universo de posibilidades para la creacion de propuestas de valor. La llamada sélo se detiene cuando se ha solucionado el problema. mejoran l00 veces mas rapido que las empresas en las que la iniciativa viene solamente de la direccién.

Las 5 3 para orden y limpieza .

. .i“~ .‘. w~¢§.` f U 3Z§?¥§.§»é..x c Q .°. °'x*.if£f1?l ..§_~ 'mf Q .g 1:4114 S ¢ .~» N# **i§'i¥?i’.> l§§~. » »~ f»»¢§§.~§=.>~ .. .@§l ~ Wm 2 -5 F » V ... ggswk A 5? z. a ..Q W x f¢5S..¢2u§f.yi §~ v~&»§M. .~_ 1..=~ f e .5»¥‘Y.

cada una de las cuales servi- ré de Fundamento a la siguiente. consideramos no sélo la aplicacién de una herramienta bésica sino el desarrollo de buenos hébitos de orden y limpieza que establezcan bases mas consistentes y apreciables para la edificacién y aplicacién de muchas de las herramientas que veremos més adelante.ii 1 F"'il:3$3'§k¥l43'(9Jd¢|”¥3€|i‘Wi¢¥i v Antecedentes Las herramientas Lean constituyen un gran avance para la implementacién de las mejoras en los procesos que generan valor en un negocio. A este sistema se le conoce como las 5's porque cada una de las palabras originales (en japonés) de la metodologia inicia con la letra "s": Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Seleccionar Organizar Limpiar Eltandarizar Seguimiento Definicién Las 5's constituyen una disciplina para Iograr mejoras en la productividad del Iugar de trabajo mediante la estandarizacién de habitos de orden y limpieza. uno de los elementos de gran importancia para esto tiene que ver con Ia cultura y los hébitos desarrollados a Io largo del tiempo. Se dice que si en una empresa no ha funcionado Ia implementacién de las 5’s. Sin embargo. al hablar aqui de orden y limpieza. EI método de las 5’s fue desarrollado por Hiroyuki Hirano y representa una de las piedras que enmarcan el inicio de cualquier herramienta o sistema de mejora. para asf mantener sus beneficios en el largo plazo. cualquier otro sistema de mejoramiento de lf. Por ello. . Esto se logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas. Por ello. se dice que un buen evento de mejora es aquel que se inicia con las 5’s.

para Es ordenar los z|rtI£u\os nece-5ar|us camenle eiiruinar la sucuedad Lrabaro todos para nueslro los artiuulos que no son trabaju esrabrecuendo un Iugarespecrfrcu para cada cosa activrdades Se erecuierl consrantef meme. pam moslrarles cz las personas que nos 1/Isrtan ddnde y eémo hacemos nuestros producto: cdmo Her/amos a esta Sabemos que la genie que conoce zz cuba nueslras opera- ciones con/in mds en nosatros. |48 . gerente de operacrones de Techmcoior Mexicana.I "Uno de nuestros propdsrlos ul irnple' mentar 5 's es que nuestra fdbnca este szempre mmpecable que luzca como una Sala de exhibicidn." Lorenzo Gonzalez. Esto se debe a que no se requiere tecnologia ni conoclmientos especiales para implementarlas. asegurar que se manrenf gan las areas de Lrabajo. Un programa de 5's se construye mediante el desarrollo de las slguientes etapas: los ._ Etapa I: y Etapa 2: Saili Seiten . de mayor tecnologfa y mayor inversién. Este autocontrol organizacional adquirido en estas Cinco etapas serér el cimiento de sistemas mais complejos.w. graeias confianza se formlecen nuestras y. necesanoa Figura 1. como consecueneiar se rnnuestras oporlumdades de crementun relaciones negocro. flip* 31 ~ A11 Q “Pa 53 ee' Estandarizar rograr que los procedrmrentos y Es ~ Seleccionar remover de nuesua area de Es Organizar Es Limpiar Es basvf Seguimiento hacer un habrro de las aclividades de 5's. sélo disciplina y autocontrol por parte de cada uno de los miembros de la organizacién.rumr5 paw a paw procesos esté destinado a fracasar.Lcuu 1v|uuu.

. manteniendo correctamente los procesos generados mediante el compromiso de todos. la organizacién y el uso de nuestras areas de Trabajo. estableciendo un lugar especiflco para cada cosa. Hacer visibles y evidences anomalfas y problemas. asf como participando en los eventos kaizen que resultan de las necesidades de mejora surgidas en el lugar de trabajo. . Shitsuke (Seguimiento) Consiste en convertir en un habito las actividades de las 5's. r.Seiri (Seleccionar) Consiste en retirar de nuestro lugar de trabajo todos los artfculos que no son necesarios. précticas y actividades logrados en las tres primeras etapas se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccién.Para qué se implementan las 5's? Un programa de 5’s nos ayuda a mejorar la limpieza. Seiso (Limpiar) Consiste basicamente en eliminar la suciedad y evitar ensuciar. disposicién y regreso al mismo lugar después de usarla. Con esto conseguimos: 0 0 0 Aprovechar mejor nuestros recursos. Iocalizacién. Seiketsu (Estandarizar) Consiste en lograr que los procedimientos. Sefton (Organizar) Consiste en ordenar los articulos que necesitamos para nuestro trabajo. ". Gozar de un ambiente de trabajo mas seguro y placentero.. siempre con la idea en mente de que al limpian también estamos inspeccionando lo que limpiamos. la organizacién y la limpieza se mantengan en las areas de trabajo. de manera que se facilite su identificacién. en especial nuestro tiempo.

Lean /\/Ianu/?1ctur1'ng). Etapa Planeacién y preparacion. Tener un lugar presentable ante nuestros ciientes. pero nunca un Final.Lffllfl lVlUTlU[(lClUf|Tlg D350 3 D350 0 0 lncrementar nuestra capacidad de producir mas articulos de mejor calidad. “el mes de la seleccién" para todos. es de uno a seis meses.+| O. ya que todos éstos dependen en gran medida de la calidad (disciplina) de las personas que participan en ellos. Portafolios En el propio liogar 5Cuanto tiempo tcima impiementar las 5’s? La implementacién iniciai. \/ehiculos. Esta herramienta es muy poderosa y podemos aplicarla en areas como: los 0 0 0 O O 0 O 0 Almacenes. l |50 - . control estadistico de procesos. I Ebapa I. mes.Cuando se utilizan las 5's? Cuando necesitamos reducir tiempos de Ciclo aprovechando al maximo el tiempo disponible para producir y reduciendo el tiempo para cambiar herramentales. con las tres primeras etapas a un nivel aceptable. es recomendable seguir esta secuencia: é. . También resultan utiles cuando deseamos implementar nuevos sistemas en la administracion de Ia cadena de valor (como lSO9000. Oficinas Talleres. Seis Sigma o. Areas de produccién. Areas de uso comun. como ya lo habra deducido. Cuando hablamos de tiempo de implementacion. por Io que este proceso tiene un inicio. Seleccion: mes. Es preciso tomar en cuenta que la cuarta y quinta etapas consisten en la estandarizacién y el seguimiento.

sera responsable. Realice visitas a otras plantas donde se hayan implementado l. 5._. Orden: mes. expresando la utilidad y los benelicios que representara para todos su implementacién. Etapa l. Planeacién y preparacién Proporcione un curso de capacitacién a todo el personal. videos u otras actividades que le confieran la importancia debida. las 5's. Haga un tablero en el que se vean todas las areas donde se realizé la implementacién y su avance gradual. entre otras cosas. Estandarizar: l mes. Implementacién de la primera S (Seleccionar) Asigne un grupo lider o grupo guia para esta fase. 3. de fotografiar las areas j *wr* y . 4. Seguimiento: no tiene fin. 7. Establezca un dia para iniciar Formalmente Ia implementacién. Este arranque se podra complementar con dinamicas. l Procedimiento para implementar las 5's Etapa 0. Etapa 3. Prepare una campana de difusién en la compania sobre las 5's. Limpieza: l mes. Aplique las 5's en una o dos areas de muestra para que todos comprendan el proceso. asi como un mensaje a todos los miembros de la empresa en el que les haga ver que este proyecto es un esfuerzo estratégico para alcanzar un nivel de empresa limpia. tas‘:xs'pr1a>meny4u. La persona de mayor rango en la empresa debe dar el banderazo de arranque. Este grupo I.x|xszaf~ » Etapa 2. Establezca las areas de las que cada uno sera responsable en cada etapa_ 6. 2. Etapa 5. juegos. para qué serviran y como se llevara a cabo su implementacién. 8. segura y productiva. en el que se explique qué son las 5's. Etapa 4. Fotografie las areas antes de iniciar para establecer el punto de partida.

tome en cuenta todos los objetos que no se han utilizaclo y no se utilizarain en el futuro. el tiempo o la canticlad por usar. Al seleccionar. que se usa més de una vez al mes 3 § Lo que se usa menos de una vez al mes ¥ nsz -~ . 3. . asf que en esta etapa debe eliminar todo aquello que no necesita O no sabe si realmente lo necesita. inmecesarlos Esté de més Obsolete Daiado ES ‘lm pal? alguuen mas 4->° Descartar 6? Venderlo Se neceslta Transferiflo Regalarlo Repararlo Figura 1. Seleccinnar camo: i 2 Frecuencia Lo Necesano No necesano . Establezca criterlos de seleccién como los de la figura sigulente. Seleccionar es retxrar clel lugar de trabajc todos los articulos que no son necesarios.’] Ltfull lvlurllquuluvxlxg paw a paau designadas y generar una evaluacién inicnal de todas las éreas. y retfrelos para liberar espacio.2 Puede establecer los criterios cle seleccién con base en la frecuencia de uso. 2.

. .. " '=i~ H ~. .I uw ww yn. I '_ “'F7"'* L..I ous? . {ffff `. I _ff _ ~ ‘iii if?§€»~w§?~l~§‘i§¢ a%..>.\~_ S aw " _:¢`..A_.fs. Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el érea de trabajo.5é<~x»'~€§{fx~ .. { :_ L ~ ” ~"v' " " V/‘ "7“~”5'{"7 Jams ..__ 7 -..~ ~ 55.w ' i __.aL '._ _`"~°>‘7 i'"'f" °` ”?! §"‘¥f”3°'5 551 x il( ..' <e.._. 1 ‘lf £91 _ la 1 >§}. Los objetos seleccionados como no necesarios se identifican y confinan en un érea de cuarentena deF|nida previamente.wie {if___...£§..~§¢£§:._ J.§f1.. : -. ll' iii. ..<..»..».f.v»w¢=7 mupwuw | Ejemploa Seleccionar como necesario todo Io que se va a usar durante un mes de produccién.A§{fVf~.~'.._~~ fige L'.»$. ' e e4 ' »=gé... .. Se puede usar como herramienta de control Ia tarjeta roja incluida en la Forma 7.Z.>»f :§>é.._...A.__.~ ik -`1§is.' 1 X . .ff |0l'lIll1.I.» _. n7 A `='~~¢~<¢fi* “ » . ..1.

vd>u .1 pw. de manera que se Faciiite su identificacién. Para ello riecesitamosz l. Dividir nuestra area de trabaio en partes manejables y facil- merite identificables.: Una vez que se ha cumplido el tiempo para decidir.Lean lviwuuuciuiiiig |. sdlo la cuntidad necesaria y sci/o cuando se necesita. Un entregable para esta etapa es una lista cle objetos riecesarios en cada area donde se aplique (forma 7.`~ Ubicacién 1 Forma 1. si seran vendidos o donados_ La clave para un lugar sin elemeritos inutiles es no permitir que ingresen a las areas objetos innecesarios que se puedan acumular.2 que debe regir en esta etapa es: Sd/0 lo que se necesita. El principio Etapa 2. lmplementacién de fa Segunda S (0rdenar) esta etapa debemos ordenar los articulos que seleccionamos como riecesarios en nuestro trabajo.2). Lisia de obietos riecesanos lifes :Q iii \ No. estableciendo un lugar es» pecifico para cada Cosa. |54 #A-é--- . los articulos etiquetados con las tarjetas rojas se pueden exponer en un bazar interno de la compapia para que todos puedan verlos y decidir si seran utiles para alguien mas. 5. disposicién y regreso ai misrno lugar después En de usarla. Obgetzw . localizacién..

3. . debemos decidir qué hacer con los objetos ubicados en las areas de cuarentena. De esta manera. Implementacién de la tercera S (Limpiar) Limpiar es basicamente eliminar la suciedad. Si lo logra.Generar una gufa de ubicaciones. Al llevar a cabo esta etapa. caiones. Es conveniente establecer areas especfficas. marcadas o serialadas para colocar cada objeto. almacenes. Ademas de designar un Iugar y marcarlo para Iocalizarlo visualmente. archivos electrénicos. Asf podemos descubrir problemas potenciales antes de que se conviertan en crfticos. tomando en cuenta que al hacer limpieza también estamos inspeccionando. considere designar Iugares especiF|cos en anaqueles. Basicamente ordenaremos los artfculos y mobiliario que dejamos en Ia lista de objetos necesarios y estableceremos un orden adecuado para tener estos artfculos a la mano para nuestro trabajo. Establecer sitios para cada objeto. no los colocaremos en lugares que no les corresponden. etcetera. Hacer las siluetas o delimitar con colores las posiciones de los objetos en las areas designadas. para Io cual se recomienda realizar una especie de bazar interno para que el personal de todas las areas pueda ver qué objetos podrfan ser utiles para otras areas. Etapa 3. *any . escritorios. un entregable para esta etapa puede ser una gufa para especificar las coordenadas o ubicacién de todos los artfculos para de esa manera localizarlos con rapidez (menos de 30 segun1 dos). 4. Después de un periodo de 30 o 40 dfas. su trabajo habra sido satisfactorio. 2.

. aun cuando sea una actividad que realxza el departamento de limpieza. implementacidn de la cuarta S (Estandarizar) Estandurizar es lograr que los procedimientos. la organ/zacidn y la /imp/eza se mantengan en las areas de trabajo. sine el que memos se ensuciu. "El lugar mds limpio no es el que mas se asea. es importante considerar que no sélo se trata de hmpiar.. sino de buscar maneras de no ensuciar 0 de hacer que las actividades que generan basura contengan esa basura en e| momento de generarla. Definir los métodos de limpieza.'* \ LEUH lvlullufutlufllxg |. de las actividades de limpieza por Enlistar cada una realizar. Enlistar los artfculos y equipos de limpieza que se ne- cesitan. Establecer la disci- plina.Jd>U a paw I Pmceso de la Ifmpéeza Y 0 Diseiar el programa 0 0 0 de limpieza. Asignar responsables de las actividades de Iimpieza. practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccidn.." Etapa 4. r_______ . En esta etapa se hacen las aslgnaciones para que cada empleado tenga la responsabilidad de cuidar la limpieza. Ademas. Definir su Frecuencia y cuando se deben 0 0 0 0 |le\/ar a cabo. 4____?_+` . Documentar las actividacles de limpieza en un procedimiento.

Es recomendable que las evaluaciones no sean motivo de castigos o presiones que hagan que el proyecto sea una obligacién. olicinas y areas de produccién. Cuando la implementacién haya madurado. O Etiquetas. Las evaluaciones deben ser objetivas y debe llevarlas a cabo per- sonal designado exclusivamente para ese fin. . Estas evaluaciones generalmente se disefman para aplicarlas en almacenes. Al realizar una evaluacién. 0 Codificacién de artfculos. cualquier persona podra evaluar otra area que no sea la suya. etcétera.j|5}j' _ .3). Lo mas importante de las evaluaciones es que influyan en la cultura de la organizacion y.Proceso 0 Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular. es muy importante comparar la evidencia encontrada en la evaluacién anterior con los resulta~ dos obtenidos en la evaluacién actual.. 0 Colores y tipos de lfneas. 0 Estanclares para la limpieza. o Evaluar los resultaclos. 0 Reglamento. 0 Gufas de ubicaciones. Mas adelante se presenta una evaluacién modelo que puede servirle para crear la suya. sobre todo. En esta presentacién de resultados podemos ver la situacién anterior y el resultado actual (flgura 7. sino un logro comparticlo de mucho beneflcio. espacios. En esta etapa se recomienda elaborar también un manual de estandarizacion para que se mantengan las 5's y exista continuidad en aspectos como: 0 Estandarizacion de colores. 0 Estandares para la organizacién. anaqueles. que creen un ambiente competitivo que permita la continuidad de lo logrado.

Ia guia de estandarizacién de colores y etiquetado.c~<§n 7777" Ordzn .. asf como e\ reglamento de seguimiento..¢V~L1§..3 Un entregable para esta etapa es una guia de estandarizacién por érea.1ZVV. el dibujo de la distnbucién..: Escandanzacicn L||np|ez3 v wq _ _ Selemon Esrandanzwén /F vw Orden Limpwza W _ Se\e.._ l Figura 1.neun lvluuu/uuuuug paw 4 paw Evaluaclon 5’s Ames Actual » . Qi 4 5 Qomrmmnos ' f_ _..` r"_ ¢_l_i~i `.» U" ' selecfif-= li"'Pi¢1= 0'4" Estandarizicién 94% Aflum ii g% W' N `r.?. 2 ¢ i.f! »i~Q`§‘%_§:1`3@gi.. '°°*'° *S'*\'"'0f= ""°' Ames se"/.. . en la que se pueda consultar Ia ubicacién de los objetos. ( 'V.. "Di lo que haces.i. haz lo que dlces y demuéslralof' .f_.

sino que aumenten la productividad signilicativamente al eliminar tiempos de busque- da. mas alla de mejorar el aspecto estético. y . érdenes. Por lo tanto. debemos enfocarnos en la productividad que podemos lograr. Realizar juntas de seguimiento.:_ '~»' »wsm>2n. En esta etapa se recomienda: 0 0 0 0 o o "Lo Hacer campanas de promocién a lo que se ha ganado. quiza después de un periodo de seis meses a un &l:lO continuo. Hacer campafias de difusién. documentos.°wWwnm - . Realizar presentaciones cle proyectos. Buscamos objetos. archivos en la computadora. Es recomendable que al Fmal de cada etapa de implementacién tome fotografias preferentemente desde el mismo sitio y con la misma iluminacién cada vez. herramientas.” Consideraciones importantes La mejor herramienta para implementar las 5's es el liderazgo que puede tener la direccién de la empresa y el apoyo para que todos se contagien del entusiasmo de este proyecto. Cuando el proceso de las 5’s haya llegado a la madurez."» 1- Etapa 5. manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos. gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a buscar algo. para que se note que son cambios en el mismo lugar. Normalmente. lmplementacién de la quinta S (Seguimiento) Seguimiento es convertir en un habito las actividades de las 5’s. Proporcionar capacitacién continua. etc. dificil no es llegan sino mantenerse. Organizar visitas a las instalaciones. Esto hara que todos se esfbercen por lograr que las empresas no sélo luzcan mejor al ser mas ordenadas y limpias.

personas de otras empresas podrén visltar su empresa as( como usted realizé esas vi~ sitas. "Lista de objetos necesarios".~" --~ . “Evaluacién de orden y Iimpieza". Forma 7.xls Forma 7.LCUH l‘/lUHlA[(»|ClUHl1g |JdbU d }JdbU ) cuando se haya convertido en un hébito. Archives y formas aplicables Archivo 5s. Seré motivo de gran orgullo para toda su compaifa mostrar los avances y logros obteniclos. ---i| uso f.1. Forma 72. “Tarjeta roja".3.

Control visual .

a?ir@7e~“. < . ¢1.@ ~ " igii i~L%ii<Z§§$ 5 '*?'*~i°@?f§§‘}ZE3il~".§“~2¢f.W .%:’»'~ J“§1s.¢m¢. > ~f.» ~.¢ >»f~ . 1' >f».1<¢:z~»¢.i:>._.f.%zii MM .>¢>1 @ilfEeZ... .`» .i~””‘ " 4@zr1.3 vii? 2 '“ ` .1¢:@ 13.@§¢:~~»#f.é%%2._ ~ ¢z¢:..».f=¢%.1»..§» ‘m wei~..' §§§..w@~.M .€1%§§2§§?é2t“ .m~m» .~ .~ U »i1Q»...1 '.fé`*'“f wexifx ." " ‘ 5 ' .' Yf3.m.. ~.§.§»e `~”` ‘V 'f~”7` w f2Z€~=»m:é@ 7QZn`3?ii&§ff .2i§§“S‘f§92 Q fi2éw’2m§~.f.@b>.-s@..€§§>1z:.~>.V .=§?§§i§§.` f‘>¢:»:$.. t§:~?3‘§f@§?V*`§§% 52? xi ggémg iii# i .r=s.§¥§$ *‘ fi .:N2w~§~s~<¢(s.§. .f.~1=‘ Wagga ssWfsif’ ..:.> -..~' im ”€f%i@3@s§a. iii ..mam @2f»2eZ2».~< V .f .. <(¢°¢~¢~....L. ~~#f’° “ f§i..Q.3¢ Ez... 'w .`~..23i~§§~v.@s§.i@m.~_ Ls 1 _Z....l’¥ ¢<::'. M ~ .~.ii1§' .@.~¢Zm€m§»`2%%.¢ ¢:~@w» ~~ ~ ~~~ 1~m°~=1= 114 iggm ».. >=f.?€§.°&»§. ° ~.gym ..

Los seres humanos captamos informacion por medio de nuestros sentidos. la cual estaba hecha de segmentos de papel colocados alrededor de una base con una vela en su interior y la tapa descubierta. Andon Funcionaba como una sefmal visual que a la distancia daba un mensaje para comunicar algo. f N1 . los ejércitos comenzaron a distinguirse por sus banderas y uniformes. las tribus pintaban seflales en las paredes como legado para sus pueblos. Dicho tablero les permite tomar la decisién en cualquier momento de apresurarse o trabajar mas lento. segun sea necesario. etcétera. para ayudarnos a entender répidamente una situacién especffica y tomar decisiones sin necesidad de preguntar. seguido del ofdo con l0%. costumbres.. el gusto con 3% y el tacto con l% (Slater 2002). las empresas. los hospitales. de guerra.Antecedentes En la antiguedad. El sentido de la vista es con el que mas captamos. 'la genre se desempeiu conforme se le mide. el olfato con 5%." Eli Goldratt En esta fotografla observamos a un equipo de operadores que trabajan en una célula de manufactura y que tienen un tablero de control andon para comparar el grado de avance que tienen con el que deberian tener. v Las S€l71&l€S isuales estan alrededor de nosotros en las calles. con 80%. y asf también quedaron grabados los métoclos de caceria. etc. Andon era conocido en la antiguedad por los japoneses como “lampara".

. Q ° iw” v |llww<»l|l-m A ' 4 _. Andon es una seial que incorpora elementos visuales. avisa al operador que se ha generado un problema. Proporciona informacién en tiempo real y retroalimentacién del estado de un proceso. ncfesilo EDUKSIITVE.. lumix zlwm j` l. instruir indicar que exlste una condicién normal O anormal y que se o puede requerir alguna accién. autorreguladas y las manejan los operadores. auditivos y de texto que sirven para notificar problernas de calidad o paros por ciertos motivos...l»~ mn pmml Q 1.p.. mediante ingeniosos mecanismos. EI -- Figura 8. La Comunicaclén visual genera acutudes hacia las responsabilidades.5 W. El Comunicacidn tradmional V-1rv\<>Sf|\\fv'\¢'l~iSfl‘1f*> ~ Comunicacién visual Mugs y<un\p~>u\|»»> >» /wwe lg en elprogmnu up immM@Wi5f¢= 5 1 V: ‘ "HY prndumon Debenvosmlml zlmhano §m&(mé_@m§. Estas sefmales son eticientes.§@~ s1o04.l\|<ua§ >_».l |64 . no contra los individuos._ 2 ..U Defxmclon trabajo se relaciona con simples seflales visuales y de audio que se identnfican y entienden con Facilidad. Esta informacién se puede utilizar para identificar. ` U °°o ° my. mama! Voy retzasado. con una sefmal generalmente visual. detecta cuando ocurre una Falla y entonces. Arzdon es un elemento del principio Jidho/ca que.. concepto de andon es medir pfocesos y no personas.

0 Operaciones. Calidad. Alarmas Proporcionan una senal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con diferentes soniclos segiin sea su aplicacién. Mejorar la comunicacién.Qué se necesita monitorear? ¢. Aumencar la seguridad.D6nde estan los puntos criticos de monitoreo? LCémo se indican las anormalidades? LQué tan Fécil se pueden revisar? LQué accién se debera tomar? (Cuando se utiliza cmdon? Cuando queremos dar una serial para tomar alguna accién o decision en areas como: 0 Almacenes. 0 0 0 Tipos de control visual l. Mejorar el tiempo de respuesta. Entender inmediatamente los problemas.»mmm|»mn¢ . Equipo.§t'~~. Seguridad. Los elementos de sefual undon se utilizan bésicamente para: o 0 0 o o o Cuando utilizamos control visual.ws . 2 _. debemos preguntarnos: 0 0 c 0 0 ¢. Reducir el costo. 5_Para qué se implementa andon? Nlejorar la calidad.

§l2?§¥Tl"“ F2648 f... Linea 0 célula parada por falta de mantenimiento. En un tablero de informacién use l . sxsoac in MECRNIZAC|¢N Tiuo ae la mia B f Caianaaa ae me loo Figura 8. Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente. con lo cual previene el desabasto. se utilizan senales de colores en torretas o banderas_ Cada uno de los colores indica los siguientes conceptos: Azul: Verde: Amarillo: Froblemas relacionados con los materiales (surtimiento o falta cle material). Las lémparas o torretas se utilizan cuando se desea resaltar visualmente alguna conclicién de operacién para llamar la atencién del responsable de tomar alguna decisién.? Nl de Dim zzm Soporte para motor roam B-z de HQQEW..1 Tableros de informacién ~--l-l Estos tableros son utiles para dar seguimiento continuo y automatico al plan de produccién. Kanban Es un sistema cle informacién visual que indica a los operadores cuando iniciar una activiclad de produccién. 0 a punto de hacer algun cambio si esta in- termitente. Linea o célula corriendo satisfactoriamente. celdas o areas. También indica que se requiere reponer material en los supermercados.Lew( iviuriu/uciuiirig paw a paw 1 Lémparas y torretas Para conocer el estado de los equipos.°§L2“ A5-34 §g.

‘ se programa el ritmo al que se debe producir. 2. y autométicamente inicia el conteo y lo compara con los datos que se 5. lidis las espsuficaeiones de la rmzcla slevido Ia tarrperatura s 450 grades centlgradcs 4 Se ha 5 La preslbn dsl equlpo mama 120 ps: 6 EI nrvel 7 Se de aoslts ss el optnm hens llstn el refuerzo ds rretal Notes Asequlese de tanel pusst: ia utah y Ia rmscanlla do segurldad rigun 1. Se han revisado las guias de alirnentacnén Se hz alimentado Estén el niterial prsviarnants nszclado 3. Marcas en piso 167 . que es al que el cliente compra (tiempo takt).3 6. Listas de verificacién Lista de verificacién Carga ypuesta en opaucién delmolina 30X 1.

medio ambiente y materiales).Lwu|5 paw a paw lndica producto bueno.-Y . mano de obra.. Capacitar al personal para utnlizar las sefnales. Ceneralmente toma de una a cuatro semanas implementarlo en cada area. con lo cual es necesario responder las siguientes preguntas: --~ ll | sa . Delimitan areas de precaucién. Lrurz |v|uuu[u<. considere la necesidad de dar informacion relativa a las 6 l\/l`s (maquinaria. métodos. Delimlta pasillos. Proczeclimiento para implementar cmdon 0 0 0 0 Decidir qué informacion se tiene que dar y a quién va dirlgicla. Delimitan areas de seguridacl. Delimitan areas de mantenimiento. Decidir qué informacién se tiene que dar y a quién va dirigida Para decidir el tipo de informacion que se \/a a ofrecer en el control visual. mediciones. lndnca matena prima y producto en proceso lndica producto no conforme. gACuénto téempo toma impiementar cmdon? Depende principalmente del tipo de senal y su complejidad. sino que los indicadores atraigan la atencién de quien debe solucionar los problemas o efectuar acciones de mejora o prevencién."?| Verde: Amarillo: Azul. Crear el t\po de andorz o senal que sea necesario. Rojo: Rojo y blancoz Negro y blanco: Negro y amarillo. Crear disciplina con un buen liderazgo para hacer respetar las senales. La administracién visual intercambia informacién en tiempo real acerca del estado cle Ia planta. Lo que buscamos al considerarlas (6 lVl’s) es hacer los problemas visibles sin tener que encontrarlos directamente.

..<- | 0 gCuéles son los métricos y sus objetivos? (Que necesitamos para saber el estado de dichos métricos? gC6mo estan los indicadores actualmente y cémo deberfan estar? gQué debo hacer yo para lograr el objetivo? Crear el tipo de andon o seial que sea necesario Si se requiere un tablero para dar seguimiento en piso o cualquier otra serial de las que se mencionaron anteriormente..V....... mk2KL||d&%QU||l||& U up D r“1`M 'Po' lkkw Clml Sdlnéll Ilgun 8.4 VU! .. Tableros para celdas de trabajo Exnxvn -- Tuma ahhh.. se describe la informacién necesaria y se diseia el tipo de sefmal. uupnuuu |><| | | | lm-mn.. o o 0 .. |><| uuu |=| n ou Mn. nw...

. g¥..= :O ‘§@i3iw=°§é M A' ` *___* Q) ~& g 2? 1.4. i E U E ‘g §=e Q '- ' 0 55? W.§~ »~ ’“ ~. . 2 _g B 3. = 5 1..-Q ‘-. ‘ - _ ai.i“1_xz. Lg 2 ~ ` 2 _Q 2 sig 3” E E -U ws M "7'"‘ ~.. 3 £15 U 3.s ' i _ . V. V ' “...5 -. O ~ -. §>§ 5 ér S Q- 8 jg @ ~= M. 3: ~ ES. ._» m 4: gf E 33 = ‘S W Q A ‘U Lu L5 E Q Q P 1. <9 E "3 O v. . M 3 'U ru ru Uv .§ »§¢§ 0 A.= Pggi .. ~/> m wa m 3 O % § `= Q as 72 U 2 E Q N Q U 5 'g 3 5 5 2 E -2 T) ‘E A '. E ul U U \.g H CT _ C __ M. 1. V. . I Y" 'H I 5 . ~ Q' _ § Q U 3 52 ' g § ‘2 E > 54' E 3 gui I -E U £6 V’ N N _ iY! A F. ‘J 1 42 _E S 2 5 '.v. Q " 3 _g ~ 2 = Q..‘“= 1 _ ‘vu ai @ Q 12 .H SL §:`_4_ S . an 5 E ‘E 1:1 fa "° 15. 9 . |13 25 °’ E G B 5 8 E N ¢¢ 5 U > N ’ si § JE 1: §U .E _ . N U = *_ 5 U U 3 fé ` ~ § if _li EE* ~» L 5 3 E J “ .`~ .. 35 ' JI V f ` 5*-. X. __ _i 70 .5 'gigui Q _ :.a= :ff Eg.

Primeros auxilios. y en cada tema se pueden colocar. accidentes. con las siguientes referencias: Verde: Amarillo: Rojo: Nada que reportar.6 Se asigna una letra clave para cada tipo de accidente. los motivos mas co- o Graflca de Pareto que explique munes. prevenir o corregin También tiene un espacio para colocar tarjetas de oportunidad.En este tablero se pueden incluir indicadores de calidad. de arriba hacia abajo. o Lista de acciones para mejorar. los siguientes reportes: 0 Gréfico de tendencias. costo. Accidente. _egfj . ABRIL el dfa transcurrié sin Hyun 8. lndicadores de seguridad En la siguiente imagen vemos los dfas transcurridos del mes y los tipos de incidentes o accidentes. entrega y personal.

mm»5 paw a paw Capacitar al personai para utiiizar las seflales paso més importante es que todos en la planta o empresa conozcan y entiendan el mensaje sobre el objetivo y el resultado. For ello. la capacitacién seré clave para el entendimiento.\ Lcun rv|u»\u/u\. el uso y la toma de decisiones. 4-lm-| | 12 -- . El Crear disciplina con un buen Eiderazgo para hacer respetar las sehaies Andon rendiré buenos resultados solamente con el compromise de Ia direccién en el uso de las seriales. La importancia que todos los empleados les den a estos indicadores dependeré cle Ia importancia que les den los gerentes y lfderes.

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Antecedentes mantenimiento productivo total o TPM (siglas en inglés de Total Productive Maintenance) tiene sus origenes en Estados Unidos. donde muchas empresas manufactureras aplicaban ciertas practicas para prevenir Fallas y con ello impedir paros inoportunos y reparaciones de emergencia. en 1987. mientras Japén reconstruia su economia. Seiichi Nakajima publicé el proceso cle implementacién de este sistema. siendo Kodak la primera empresa en implementarlo. una fabrica proveedora de autopartes para Toyota. varios gerentes e ingenieros japonenses visitaron estas plantas para asimilar ideas y llevarlas a la practica en Japén. donde se aplicaron por primera vez los conceptos de mantenimiento haciendo participar a todos los empleados de la organizacién (no sélo a los especialistas en mantenimiento). En ese mismo ano. Se ponia especial énfasis en la implementacién de practicas en las que los operadores se hacian responsables del mantenimiento y cuiclado de sus equipos. otorgado por el lnstituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. Fue en Nippondenso. el circulo histérico se cerro al regresar el sistema TPM a su tierra de origen. en los equipos y plantas. al introducir los conceptos de: E1 ii i" . No muchos anos después. Gracias a esto. En la posguerra. El Definicién mantenimiento productivo total es una metodologia de mejora que permite la continuidad de la operacién. en 1971 la empresa gané por primera vez el premio a la planta mas distinguida. asf como los elementos que lo componen.

Participacion total de las personas. Cero accidentes. por ende. O Mejora la productividad al aumentar la disponibilidad del equipo. 0 0 0 Cero defectos ocasionados por méquinas. " En las empresas de manu- factura. Cero defectos. Esto resulta critico si los procede ia automatizacion o si se trata sos dependen en gran medida de procesos continuos. su confiariza. 0 |\/iejora el uso y aprovechamiento de los equipos. O Da continuidad en las operaciones de la planta. es uno de los mayores generadores de desperclicio en productos y gastos operativos debidos a reparaciones. de mejor calidad. ya que las méquinas sera-in més corifiabies y estarén disponibles cuando se necesiten. por ende. Ademés. el tiempo se aprovecharé mayormente en actividades que generan valor. ya que impide la continuidad en la produccién. gPara que se implemema el TPM? Las siguientes son algunas de las utilidades dei TPM: 0 y--l-i--i Mejora la caiidad.Leuii iviuiiuiuczuiiug paw in paw 0 O Prevericion. el mantenimiento de las méquinas representa un problema si no es el adecuado. De esta manera. |16 . 0 Permite meiorar el servicio a los clientes y. 0 lnvolucra a los operadores en el cuidado y mantenirniento de sus equipos. ya que méquinas més precisas producen partes con rnenos variacion y.

o Reduce los costos operativos hasta en 30%.. Los equipos sufren un desgaste natural debido al uso normal. de ahi la importancia de su correcta imple- mentacién. . Entonces la importancia es aun mayor. maquinas y equipos de todo tipo en éptimas condiciones. El . También sabemos que. el costo del mantenimiento en una planta puede llegar a representar entre l0% y 40% del costo de operacién. en general. el TPM sera un instrumento clave para poder implementar otras herramientas ya que los equipos son un insumo basico en los procesos. pues vemos que la ignorancia sobre la correcta operacién de los equipos y el poco cuidado que se tiene en los mismos aumenta la probabilidad de riesgos y gastos. El TPM elimina el desgaste forzado y le da al operador la responsabilidad perpetua de cuidar su equipo para mantenerlo en éptimas condiciones. Ademas. de las empresas. lo que Fmalmente se traduce en poca confiabilidad de las operaciones y.Cuando se utiliza el TPM? TPM se utiliza cuando se quiere tener plantas. incluyendo instalaciones y equipos de transporte y manejo de materiales. En sfntesis.0 Reduce significativamente los gastos por mantenimiento correctivo (descomposturas no programadas). es muy comun que 50% del gasto total del mantenimiento se deba a la mala operacion de los equipos y entre l0 y l5% ala mala lubricacién. O Reduce el numero de defectos y productos rechazados que son generados por maquinas en mal estado. La ignorancia es una de las principales causas del pobre mantenimiento y de la mala operacién. y un desgaste forzado debido ala Falta de cuidado. en consecuencia. Una de las situaciones en que resulta mas util el TPM es cuando sabemos que el personal que opera las maquinas y el personal que les da mantenimiento no estan completamente preparados para hacerlo.

6. en ocasiones por considerarlo incapaz y en otras por temor a ser desplazado en un futuro. y asf se \/a implementando sucesivamente en eventos bien organizados. 5. Terminado este evento de implementacién.ww a yew (jfluénto tiempo toma implementar el TPM? La implementacion del TPM en una planta manufacturera es quizas uno de los proyectos mas complejos. Ademas. 3. Mantenimiento de calidad. por lo general el personal operativo de una empresa no esta acostumbrado a aceptar la responsabilidad del mantenimiento. lo cual tarda de cuatro a cinco dfas. 4. Este se debe a que es un proyecto que se aplica a toda la planta y requiere que todo el personal tenga un conocimiento integral de su equipo. a veces afios tomando en cuenta todos los equipos. siguiendo el procedimiento que se explica mas adelante. Capacitacién. ademas de que tarda un tiempo considerable. Mejoras enfocadas. debe incluir los siguientes pilares: l _ 2. Mantenimiento autonomo. Seguridad. Un evento de mejora enfocado a implementar el TPM en una maquina o area especffica se prepara con uno o dos meses de anticipacion. --e-- na H~f?- . debe existir un seguimiento por parte de los responsables para asegurar que se lleven a cabo las actividades que quedaron pen- dientes. El TPM se debe aplicar primero en un equipo. pilares dei maratenimiento productive totai Los seis Para que el TPM se implemente de manera realmente integral.u\. Mantenimiento planeaclo.X L: muiiu. y el personal de mantenimiento siente temor de dejarle ciertas responsabilidades del equipo.iunii5 .

3.__~¢'~~~ __ Lv .éz. q~.Las seis grandes pérclidas en los equipos Las seis limitantes de los equipos que finalmente afectarén los resultados de la empresa se listan a continuaciénz Tiempos muertos por paros inesperados.§.@.f ~@z.~._§ ..___ f_~._ u.~. 5. Paros menores. 4. Defectos en el proceso.. Defectos por arranque y cambio de productos.§..:.=. '?__§_ L2 . Cémo combatir las seis grandes pérdidas en los equipos ‘ = __ __ S ‘=f=>~ fi-§a:¢§ é £i§>i ”i. Reducciones de velocidad.~ . 6. Tiempos muertos por cambio de productos. ' ..:1>_..§>§ 1” ”`f = i:3§ ¥. l.f -"-‘ H »=~§_X~~~~~mw< * ‘ >_ e:~~~w:.<_.~_m~@ _'gg §‘!§9_$vQl?%» .».:~ -_ mix..~~~»~-.2. 2. ~_<:..§§ »@§¢s_s i§ = '1.m”'1f~f@“@ _.

300 minutes Tiempo de calidgd ‘¥~§l?»r = 1 = . a la capaudad escablecida y sun dekclos Tambaén es la fuawén de uempo aprovechable a parm del tiempo d»spon|bIe_ como podernos ve: en \a ulusuacibn. procesarla y hacer los siguientes calculosz La Efectiviclad Total de los Equipos U ' __ ~ I Lcuu |v|wmu|u»lu|m5 paw a paw | 480 minutes Tiempo lntal 450 minulos Wempn disponible Tiempo dusponrble = miril' :Nan all 480 mm.aa >< . Reduccidn da velocidadf 4°°F"l‘"<?‘3FF?"f'E{“:._ ¢@wf=.fl59"P"¥~ Qi . sm uempos muefcos.30 mm. on = aoo+4so = 66°/~ Uecnvidad Toxal de los Equnpos represents enmnces uempo que realmenne se Uabaja.. = l. Rzparacinrvzs g. ~ so pm.aa li§E’. -imie-4 |80 .J ff M 1.g 1 8. . Para medirla es necesario obtener la informacién todos los dfas.._._. Dgfmoé y rstmbajos ° cam" = 950 pm. :mms aa pmaum H. 3 I6 mmutos Tiempo eiiclente .Ti'Li@ .__--~7 950 pzas a = 19% 2|~/» mg 4.19 >< .as = 66°/. _A Disponibilidld _.:@~>@_ ‘ Qzsperdiciqdz gcmbiqg Eiectividad Total de los Equipcs i La el ‘x o£¢= .Aigunas mecliciones importames Efectiviclad Total de los Equipos OEE (siglas en inglés de Overall Equipment Effectiveness) es una medicién indispensable para darnos cuenta de la capacidad real para producir sin defectos. 95% Wm . = Asc mm ll 400"minutos Tiempo operutivu __ .V PGFOS NWUWPCS Eicienria = __ _ %_.

Tiempo operativo = tiempo total . - defectosy retrabajos) + produccién >< OEE = disponibilidad X eficiencia calidad.tiempo planeado. etcétera). El Tiempo medio entre reparaciones tiempo medio entre reparaciones o MTTR (siglas en inglés de Mean Time Through Repair) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de reparacién de un equipo y dividiendo el resultado entre el numero de reparaciones realizadas. >< capacidad). Este numero indica el tiempo estimado que un equipo estaré parado mientras es reparado. __ Eiciencia = produccién total + (tiempo operativo Calicled = (produccién total total.i Formulas: Tiempo total = tiempo disponible + tiempo planeado (comida.tiempo muerto) + tiempo disponible. juntas. EI _fer q . Otras mecliciones Tiempo medio entre fallas tiempo medio entre fallas o MTBF (siglas en inglés de Mean Time Between Failures) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de Falla y dividiendo el resultado entre el numero de fallas observadas. Este numero indica el periodo aproximado que una maquina Funciona sin Fallas. Tiempo disponible = tiempo total. Tiempo muerto = tiempo de descomposturas + tiempo de cambio de producto.tiempo planeado . Disponibiliclacl = (tiempo disponible .tiempo muerto.

Después se realiza la superlimpieza del equipo y de su area seleccionada. Durante el evento kaizen (cuatro a ochc dias) o 0 0 0 0 I-lacerle una superlimpieza ala maquina y a su area. etcetera). 0 Capacitar al personal en los temas del TPM.Lcuui |v|uiuqu\. Hacefie uric: superllmpieza cz Ea msiquincz y cz su drea En este paso inicial. Establecer uri analisis de confiabilidad. Crear planes y politicas para la implementacidn. Crear el equipo de implementacién. el lider del equipoles explica a los iritegrantes que todos deben participar no I 5/emo de Supemmplezl ' 82 l*-'li""1" ‘ . registros. primero se les explica a todos los integrantes del equipo el procedimiento general de la aplicacién de TPM y sus beneficios. Preparar documentos (tarjetas de oportunidad. Implementar mantenimiento autdnomo en el equipo. Mientras se lleva a cabo la superlimpieza. utilizando Franelas o trapos con desengrasame. manuales. Establecer un programa de mantenimiento preventivo y predictive.imm5 pam/ a paw ` Procedimiento para iievar a cabo ei mantenimiemo productive total Antes de realizar el events kaizen 0 0 0 O Definir la maquina o equipo en el que se realizara el evento kaizen de TPM. instructivos. Realizar una presentacién de los Iogros obteriidos.

etcétera. riesgos de seguridad. Para implementar el mantenimiento auténomo. En la tarde del primer dia y durante el segundo dia se inicia con el programa de mantenimiento auténomo. falta de lubricantes. Al limpian seguramente los miembros del equipo encontraran componentes flojos o sueltos. ya que ahora los operadores tendrén la responsabilidad permanente de conocer su equipo. lmplementar mantenimiento auténomo en el equipo Para este paso es basico tener implementadas las 5's en el area. elementos faltantes. o Limpieza del equipo. y las oportunidacles C deben realizarse en un plazo no mayor a dos meses. se clebe registrar en la Forma de oportunidad y colocar el talén en el lugar de la oportunidad para que ésta se mantenga a la vista.. elementos danados. piezas flojas o rotas. a fin de establecer un programa diario que considere bésicamente las siguientes actividades: o Lubricacién. motores desalineados. etc. etcétera. 0 Ajustes menores. Esta clasificacién se asigna para dar una Formalidad a los tiempos de ejecucién. B o C. parémetros. como condiciones inseguras. etc. el cual representa el corazén del mantenimiento productivo total. el equipo debe reunir informacion relevante tanto de los manuales de las maquinas como de la experiencia y el conocimiento de operadores. sino utilizando la limpieza para detectar oportunidades. ya que el orclen y la limpieza son la base del mantenimiento auténomo (vea el capftulo 7). cuidarlo y detectar fallas antes de que ocurran. ingenieros. no mas de una semana. Las oportunidades A se deben realizar en el tiempo en que se lleva a cabo el evento. i" ill! .2 3 1 solo limpiando. técnicos. Siempre que se encuentre una oportunidad de mejora. falta de lubricante en las maquinas. Fugas de aire. las oportunidades B se deben realizar en un plazo no mayor a dos semanas. es decir. Cada oportunidad se debe clasilicar como A. 0 Revisiones de sus niveles.

| I3 Este registro debera estar em Ia maquina o cerca de ella para que el operador pueda verlo y pueda reglstrar la§ actividades escrn biendo el nujmero de némuna de cada actnndad em su cuadro |34 ...== .L iw E" 255 K . M..“= 'Q' 522 Q SQ E Uv Uwgm _:_¥ U 2 > Q -<’:~>=15<.. \»§ N s Q e U 'Q 5 ¢ 'in U aw. a:_WE l.Eg m>» _ ?3Q1 > ia. Forma 9.§.Q§?.Entonces se prepara un regnstro que debera Ilenar y Hrmar d|ar|amente el operador cuando reahce estas actividades é \"‘ G 1 ~o ¢ .. .

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correspondiente y el dia del mes en que las ejecute. De esta manera se sabré quién realizé la actividad y el supervisor o lider podré evaluarla y conflrmar que cada dia se haya realizado la actividad correspondiente. Ademas es muy importante crear un instructive para que las actividades se realicen sin ninguna duda y siguiendo siempre las instrucciones,

Forma 9.2

Este instructivo sera de gran ayuda para que el operador entienda el detalle del registro de mantenimiento auténomo.

Establecer un programa de mantenimiento preuentiuo y predictiuo Para asegurar la eliminacién del desgaste forzado, el programa de actividades preventivas y predictivas seré clave en la aplicacién del mantenimiento productivo total.

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Durante el tercer dia del evento el equipo debe llevar a cabo un plan de actividades peribclicas baséndose en la documenta» cién de manuales, las recomendacnones del fabrncante, Ia expernencia de mecamcos y expertos, asf como en Ia aportaclén de los operadores. Una vez establemda Ia frecuencia del mantenimlento,

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el equipo debe analizar también qué refacciones debera tener disponibles el almacén. Para llevar a cabo el plan de mantenimiento es necesario contar con el personal suficiente y preparado para realizar estas

rutinas preventivas (de preferencia, debe tener conocimientos de mecanica, electricidad y electrénica). Este pilar se aplicara mediante la coordinacién de planeacién de produccién, para realizarlo disciplinadamente y dedicar el tiempo necesario para su ejecucién.

Establecer un andlisis de confiabilidad Para establecer un analisis de confiabilidad de los equipos, se debe realizar un analisis del modo y efecto de fallas (AMEF), el cual se explica con detalle en el capitulo l2. El analisis de confiabilidad es un documento que identifica todos los componentes criticos de los equipos, y en el cual se establecen las fallas que pudieran ocurrir y resultar en descomposturas, problemas de calidad o en accidentes para los operadores y usuarios del proceso. Este documento se debe iniciar en el evento, y al ser un documento vivo, su desarrollo nunca termina, ya que se siguen documentando las fallas, sus causas y la forma de detectarlas. El analisis de conliabilidad contribuye a mejorar la calidad con la que trabajan los equipos, dando asf mayor conflanza a las empresas de entregar a tiempo, reducir costos y anticiparse a cualquier Falla o problema,

Realizar una presentacién de los logros obtenidos Cuando se llevan avances del evento durante la semana de aplicacién, se van registrando las oportunidades, las fotograffas de los hallazgos encontrados y las actividades que se realizan, asi como la documentacién que se va generando. El ultimo dia del evento se prepara una presentacién para que el director o el gerente de planta observe los resultados del evento. Dicha presentacién se divide basicamente en tres partes:

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Situacion actual: como estaba el area, las condiciones, las oportunidades, etcetera. 2. Qué se hizo: se clescriben las acciones realizadas clurante el evento. 3. Que se Iogroz se exhiben los logros (activrdades, planes, capacitacién, etcetera).
l.

En esta presentacion deben participar todos los integrantes del equupo y la direccion delve dedicar algunos minutos para darle al

evento

la

importancia que merece,

Actividadess de seguimiento después del evento kaizen l. Dar seguimiento a las actividacles 2 y 3 (mediano y largo plazos). 2, Asegurar la correcta aplicacién con los operadores y super\/isores.
3. 4.

Hacer vnsitas cle seguimiento. Hacer lecciones de un solo punto para que, en segmentos de
minutos, se puedan explicar las acciones relativas a algun tema en particular.
10

Consideraciones sobre la implementacion del mantenimiento productive total
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Las 5's son una herramlenta esencial para facilitar las actividades de mantenimiento productivo. Es muy importante documentar los instructivos de

trabajo. La capacitacién tanto de los operaclores como del perso» nal de mantenimiento es basica para que el TPM tenga
éxito. El compromise directivo en la implementacién y el Seguimiento es un elemento crftico para el éxito del TPM. El TPM es aplicable a todos los equipos, incluyendo computadoras, vehfculos, inmuebles, etcetera.
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Archivos y formas aplicables
9.1 Tarjetas de

oportunidad.

9.2 Forma de mantenimiento auténomo. 9.3 Calendario de mantenimiento preventivo, 9.4 Forma de instructivo de trabajo.

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reduciendo drasticamente el tiempo de respuesta. agar. maximizando las habilidades del personal y haciendo que cada empleado realice varias operaciones. quien aseguraba que la labor de especialistas dedicados a tareas repetitivas daria como resultado un Hujo mas productivo. el resultado seria un bien comén. lo que hace imposible seguir trabajando de la misma Forma.»."1 . Por ello. si cada persona hacia bien su trabajo. Lean Manufhcturing propone el trabajo en Hujo continuo. Definicién Manufactura celular es un concepto de Fabricacién en el que la distribucién de Ia planta se mejora de manera significativa haciendo Huir la produccién ininterrumpidamente entre cada operacién. Ahora buscaremos introducir un Flujo continuo desde la primera hasta la ultima operacion. 1 Antecedentes En l'/76. Este concepto fue apoyado por Frederick Taylor. Adam Smith. economista y Fllésofo escocés. Con la aplicacién del concepto de lineas de produccién de Henry Ford se dio mayor impetu a la idea de especializar el trabajo y realizarlo mediante enormes lineas de ensamble. con lo cual lograremos resultados sorprendentes. desde sus primeras aplicaciones en Toyota por parte de Shigeo Shingo. padre de Ia administracién cientiF|ca. sino el bien comun. El concepto celular propone Ia eliminacién de los grandes lotes que se deben Fabricar en cada departamento para impedir que se detenga la produccién de alguna de esfas areas. En una nueva perspectiva. no solo buscaremos el bien propio. Actualmente las condiciones de demanda y volumen han cambiado de grandes lotes del mismo producto a lotes pequenos con gran variedad. demostré que la division del trabajo en labores especificas daria como resultado un incremento en la productividad y que. raamncuuawum.

eliminando inventarios en proceso y haciendo Huir la produccion continuamente.Cué»ndo se utiiiza la marnufactura ceiular? La manufactura celular se utiliza cuando necesitamos acortar los tiempos de respuesta de un proceso o de entrega al cliente. Conecta directamente las operaciones para evitar transportes. Elimina inventarios en proceso que tienen un costo economico y generan defectos por manipulacion.. mover. trasladar y manipular los que se tengan materiales por muchas areas antes de termnnarlos. inventarios en proceso y sobreproduccion. Crea procesos Hexibles al producir diversos productos en una sola area. 0 0 O 0 0 0 O . incrementando asf su sentido de pertenencia con ese producto. los procesos estén separados o departamentalizados. ____» . en las que se pueda fabricar un producto cornpleto de principio a Hn sin recurrlr tanto al uso de transportes. Aumenta la Hexibilidad y eficiencia de las empresas. lo cual provoca que almacenar. Los operadores se involucran en mas tareas relacionadas con el producto. al grado de que a veces un solo trabajador elabora un articulo completo. Permite que los operadores sean mas eficientes ya que se puede producnr lo mismo con menos personas. movimientos de materiales. En empresas Manufacture celular tradicionales.M u?+~ . ue se im iemema ceiuiar? ‘Para 4 manufactura: Ea manufactura Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar células de Da continuidad en las operaciones de la planta.1 c r- rf La rnanufactura celu\ar consiste en agru~ par maquinas y operaciones secuenciales. demoras.

0 Proporcionar capacitacién sobre Lean Manuhcturing especialmente sobre manufactura celular. en algunas empresas. el alcance y la documentacién del proyecto (formate de proyecto). se utiliza cuando la demanda del mercado empieza a ser muy variable y la gama de productos demandados es mayor que antes._Cué\nto tiempo toma implementar la manufactura celular? Para el disefmo cle nuevos procesos se necesita de uno a dos meses. Si se trata de rediseflar procesos existentes.»a. Sin embargo. puede tomar cle una a dos semanas. _ . Ademas. lTgM. ya que no siempre se dispone de toda la informacién necesaria (como los estandares de trabajo ya explicados) para apoyar el proyecto y es necesario hacer investigacién. . 0 Formar el equipo (incluyendo operaclores).. contadas por cierto. Procedimiento para implementar la manufactura celular Antes de realizar el evento kaizen (uno a dos meses por equipo) o Establecer el objetivo. y Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) 0 Realizar un diagrama spaghetti 0 Dibujar el mapa de valor actual. 0 Dibujar el plano actual del sistema de produccién. C{KlH° 1° "] mediante una mayor variedad y volmimenes bajos o medios de produccién. ya que es fécil recolectar la informacién necesaria y existen los elementos para realizarlo en poco tiempo. este tiempo puede ser mayor debido a que el cambio de ubicacién de las estaciones de trabajo puede requerir cimentaciones o instalaciones especiales.

Realizexr sm diagrama spaghetti diagrama spaghetti (ligura lO. En este mapa de valor observamos que. lo que indica que el material pasa una gran parte del tiempo esperando a que alguien le agregue valor y en el inventario en proceso. Determinar el tiempo ta/ft y el numero de operadores. lmplementar Ia célula erm el proceso. tanto las que agregan valor. EI mapa de valor actual nos ayudara a entermder el Fluio actual y a detectar oportunidades para crear un Flujo continuo. El Dibujar el mapa cle valor actual El mapa de valor es un grafico en el que representamos todas las actividades del proceso. el tiempo de entrega es de l4. el proceso y hasta el almacén de producto terminado.l) marca la ruta de los materiales por todas las fases de produccion y nos sirve para enterider el Flujo de la producciori desde el almacén de material. |96 - .1 ef r v O 0 0 0 0 Hacer un analisis de mudas y detectar oportunidades. ademas permite ver el flujo de la informacion desde la orden hasta la entrega al cliente. Dibujar el mapa de valor futuro. como las que solo agregan costo y tiempo. Dibuiar el diseio de la nueva célula. dadas las condiciones del sistema actual.4 dias y el tiempo de valor agregado es de solo 337 segundos.

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Hacer un andlisis de mudas y detectar oportunidades En este anélisis se utilizan las hojas de identificacién de desperdicios contenidas en el archivo "2 Anélisis Nludas.x|s".

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Para realizar el anélisis de oportunidades, se recomlenda que el equipo que implemente la célula de Hujo continuo analnce todas
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en el area, en donde se las oportunidades de mejora que existan podran descubrir mudas, mums y muris.

Determirzar el fienipo takt y el mkmero de aperaclores Tiempo takt la velocidad a la Como vimos en el capitulo 5, el tiempo ta/<t es producque compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de del cliente. cién clebe adaptarse para satisfacer las expectativas

Formula: tiempo
Eiemplo

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comida Tiempo disponible por dia 1 8 horas 1 30 minutos de y descanso 1 450 minutos

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Demanda mensual 1 7510 piezas. Demanda diaria 1 75l0 pzas_ + 22 dias habiles 1 34l piezas diarias.

Tiempo ta/<t 1 27,000 seg. 1 34l pzas. 1 79 seg./pza.
una pieza Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar cada 79 segundos.

Niimero de aperadores necesarios dividimos Para establecer el numero de operadores necesarios, son 386 segundos, el tiempo total del ciclo, que en este caso da un entre el tiempo ta/<t, que es de 79 segundos, lo que nos todo el total de 4.88 operadores. Esto significa que, ocupando diversas de tiempo de cada persona y combinando los trabajos ningun retraso ni inter~ operaciones, 5 personas podrfan, sin cada Ferencia, cumplir con el tiempo requerido para producir
pieza en 79 segundos,

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Poclemos ver en Ia figura l0.3 que cada operador tiene un tiempo de valor agregado de 77.2 segundos, es decir, un tiempo muy cercano al tiempo takt. Para que esto sea posible, debemos deshacemos de todo desperdicio que distraiga a los operadores de realizar actividades que solo agreguen valor. Esto puede parecer ideal, pero debe ser el punto de partida de un analisis detallado de las operaciones para Iograr una mayor productividad.

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Balanceo de las operaciones
Como podemos observar, A 2 a cada trabajador se le asig3' 4 né mas de una operacién ' para comperisar los tiempos. Sin embargo, para po” 18 83 7 der traba|ar por debaio del .,,_ , ,Mime tiempo fgkt’ debemos ha.. cer mejoras en el proceso para reducir los tiempos cle los operadores B y E. Cabe mencionar que este primer disefmo es de alguna manera ideal, por lo que debemos tomar en cuenta la naturaleza de las operaciones para decidir sobre Ia viabilidad de combinarlas.
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Dibujar el mapa de valor /'utum En este caso tomaremos el mapa Futuro que realizamos en
capitulo
5

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(figura l0.4).

Desarrollarfluio continuo
Observamos que podriamos crear Hujo continuo unienclo las siguientes operaciones: corte + cabina de pintura + perforado + ensamble electrénico + carga de software + ensamble de m6dulo de control + ensamble final + empaque. Esto representa un cambio de paradigma total, pues ya no se aclministraran elemeritos de proceso, sino un sistema de produccién, Simplemente deberiamos preguntarnos si algo impicle que poclamos situar una operacién inmediatamente después de la siguiente. Esto lo representamos con el
sfmbolo corresponcliente a célula de

trabajo,
En esta célula se establece el Hujo continuo reuniendo todas las

operaciones consecutivamente.

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Dlbujar el diseflo de ia nuevo céiula Ahora debemos dubujar las instalamones con las alternatwas planteadas (se recomienda trabajar con papel sobre el area y dibujar las maquinas con la misma escala para moverlas Iibremente sobre el papel y ver el esquema de Hujo, distancias, convemermclas e inconveniencnas del nuevo layout),

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Para acomodar los equipos y mesas erm Ia celula, se recomienda dibujar inncialmente el pasillo interno y situar Ia primera y Ia Liltima operaciones al principuo para comerazar a formar Ia herradura, inmediatarnente después situar Ia Segunda y la pemflltima operaciones, y as( sucesiyamente hasta cerrar la U. En este caso, al acomodar una maquma o estacion ir\mediata~ mente después de otra, Iogramos el Hujo continuo pero, sobre todo, obtenemos una mejor comunucacxon entre operadores ya que todos estan muy cerca y pueden reclbir retroalimentacnon inrnediata.
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Planear como se moveran los materiales. Establecer las cantidades de material por tener en el proceso, Analizar las condiciones de ergonomfa y seguridad en el

area.
La ergonomfa es un elemento clave para el desarrollo éptimo del trabajo de una célula, ya que un sitio con poca iluminacién, incémodo, inHexib\e, etc., tiene un efecto negativo directo sobre la productividad de todo el sistema. Por ello, debemos considerar los siguientes aspectos para cada estacién de trabajo:

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Estatura, Espacio de disposicién. Posicionamiento de materiales, Trabajo arriba del Corazon. Campos visuales.
lluminacién. Ajustes de posiciones.
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Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban (que se explicara mas adelante) u otros métoclos para que riunca se detenga la produccién por Falta de materiales. mantener y analizar la calidad en cada Centro de trabajo. Evaluar constantemente las oportunidades. d. pero mantenga alertas a sus compaieros y los apoye. Escoger a un lider de célula que opere. Crear tableros de seguimiento de la produccion (vea el capitulo 8). Dar seguimiento a las actividacles b y C (mediano y largo plazos)_ Preparar las instalaciones de Servicios antes de mover equipos. e. Considere Ia implementacion de TPM antes de implementar células de manufactura. Establecer un sistema de incentivos que premie el trabajo en equipo e individual. i. h. c. Capacitar continuamente al personal en herramientas Lean.l LCUH lVlLlYlU[UCll. Dar a conocer al equipo las nuevas reglas de trabajo. sobre todo al inicio. I-ierramientas y conceptos miles para aplicacion Las 5's son una herramienta esencial para facilitar las activiclades cle implementacién de células cle manufactura. E g. zos »-- .lflllg |Jd5U d P350 Activiciades de seguimiento después del evento kcuzen a. b. Realizar una reunion al inicio de cada turno para ver metas y logros del dia anterior. Esto haré que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar.

Si es posible. mantenimiento. Considere la aplicacion de SMED (cambios répidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial y apoyar la produccion de lotes unitarios explicada en el punto 8. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. establezca el trabajo de pieza en pieza (lotes de tamario uno).MBHLIIBCDJYH CCIUIHT Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando tableros e instructivos visibles en su Iugar de trabajo. Establezca mediciones del avance del trabajo cada hora en las que los operadores anoten la procluccién que llevan en ese momento y la comparen con la procluccién que deberian llevar. asistencia. De este moclo. el equipo de apoyo sabré de las anomalias sin que el operador deje su lugar de trabajo y la célula se mantendra productiva. Archives y formas aplicables Tarietas de oportunidad. Esto se logra balanceando la célula cle producciéri y haciendo que los operadores muevan los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. Aplique andon o control visual (lamparas. 201 . etc.

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El Definicién SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de herramentales en un solo digito de minuto.uammos rapouos ue pmuucms Breve historia ingeniero Taiichi Ohno. Lo mismo pasa en las empresas que buscan hacer mas rapidos sus procesos maximizando las actividades que agregan valor y minimizando tiempos de cambio que no Io agregan. El tiempo de cambio es el tiempo que transcurre desde que sale la ultima pieza buena cle un Iote anterior. . y para 1970 estaba realizando cambios en prensas de mas de |000 toneladas en casi tres minutos. Para ello contrataron al ingeniero Shigeo Shingo como consultor. Imagine en una parada de pits a un auto de carreras que tiene que regresar a la pista lo antes posible. en la que contaban con muchas prensas para fabricar diversos modelos y no tener que cambiar los moldes. analizé como trabajaba Ia industria automotriz estadouniclense.Cuando se utiliza SMED? SMED se utiliza cuando necesitamos reducir los tiempos de ciclo aproyechando al maximo el tiempo disponible para producir y utilizando menos tiempo para cambiar l1erramentales_ Las siguientes son algunas de las utilidades de SMED: 2ll . pues en algunos casos el cambio tomaba mas de 24 horas. En Toyota tenian un numero limitado de prensas y el reto era fabricar una amplia gama de vehiculos con un numero mucho menor de equipos. en menos de I0 minutos. director en jefe de produccion de Toyota. es decir. hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote después del cambio.

Grabar una vision panoramica de todo el proceso. Editar el video con los involucrados lo antes posible. accionando el cronometro cuando salga el ultimo producto bueno de la corrida anterior y parénclolo hasta que salga el primer producto bueno de la siguiente corrida. 0 0 0 0 0 0 0 0 Respetar los deseos de quienes no quieran ser Filmados. Observar y medir el tiempo total de cambio. Convertir actividades internas en externas y mover actividades externas fuera del paro_ Eliminar desperdicio de las actividades internas. incluyendo movimientos de las personas y movimientos de las manos de los operadores o del personal que esté realizando el cambio de producto. Filmar los movimientos manuales. aplicar la Funcion "ver Fecha y hora". L Guia para el video 0 ldentilicar claramente a todos los que estén involucrados en el cambio. z|4 . la obtencion de los herramentales y las interacciones con otros procesos. Acercarse Io suF|ciente para captar las actividades manuales_ De ser posible. Usar grabadora de voces para obtener detalles. Observer y medir el iiempo Eoiai ds: Gambia En esta Fase el equipo /ca/zen observara detalladamente un cambio. Es muy importante que se tome el tiempo cle cambio. El resto del equipo buscara oportunidades de mejora. 4. 2.Leuu iviuiuquczuririg paso a paso | _-L- l. -- Calendarizar reuniones para revisar el video. Uno de los miembros del equipo grabara en video la secuencia completa. Eliminar desperdicio de las actividades externas. 5. 3. 6. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento. Separar las actividades internas de las externas.

. Esto es importante ya que le permitira obtener grandes mejoras en esa maquina o equipo. lncrementa Ia Hexibilidad para responder a las demandas de los clientes. Reduce las pérdidas de material. Reduce el tiempo de entrega.-| zn . Disminuye los niveles de inventario. mantenimiento. Determine el impacto de hacer un evento kaizen ya que las méquinas que tienen tiempos Iargos de cambio no siempre son las que tienen mejores oportunidades para rnejorar. 0 Establezca el equipo o maquina en la que debe enfocarse dada Ia oportunidad que ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio. 0 Establezca un equipo multidisciplinario de personas de diversas areas. . Reduce el tamano de los Iotes. Aumenta el tiempo de respuesta al cliente. calidad. 0 Revise el programa de produccion para establecer una Fecha de inicio del evento /mizen.I Lrun iviuiiuiuuiunug paso d paso 0 O 0 0 0 O o 0 0 0 0 Hace posible fabricar gran variedad de productos. Procedimiemo para implementar SMED Pirates de realizar el evento kaizen (uno a dos meses) 0 Realice un mapa de la cadena de valor (va/ue stream map) y utilicelo para determinar si Ia méquina es un cuello de botella. mas uno o dos meses para el seguimiento de las actividades. Minimiza el tiempo perdido durante el carnbio. etcetera. especialmente si no son cuellos de botella. lncrementa el numero de cambios.5Cué\nto tiempo toma implementar SMED? Cuando se realiza en un evento kaizen puede tomar entre tres y cinco dias. como operadores de produccién. Aumenta la capacidad cle produccion. Permite producir una mayor \/ariedad de productos.

Consiga una cémara de video.amu»ua mpvuva ur.| ~. Durante el evento kaizen Durante el evento kaizen se realizan los siguientes pasos para II! . ywuuuua I 0 o o Establezca una agenda para el evento y distribliyala entre todos los miembros del equipo. Realice una introduccién al tema de cambios rapidos para el personal que integra el equipo kaizen.

se clasificaran como actividades externas en la Forma ll. Cuando las actividades se puedan realizar antes o después del paro.kdf||U!U5 |'d|}i(iUb LR PWUUUU5 f l Separar las actéuidades internas de las extemas Cuando el equipo se reuna para analizar el video. que se muestra en la pagina 2. Contactar al personal encargado del cambio cuando se pare la produccién y esperar a que llegue. Esperar hasta que esté corriendo la actividad para iniciar el papeleo. Hacer inspecciones y papeleo para el cambio. Actividades comunes en un cambio 0 0 0 0 0 Tener a la mano las herramientas necesarias para el cambio. empezara a revisar cada actividad y la anotara en la forma l.l. El operador debe tener comunicacion con el supervisor. Comunicar la necesidad de un cambio. 'Analisis SMED para reducion de tiempos de cambio". 2l5 . siguiente. Para ello se presenta la siguiente gufa. entonces éstas se clasiflcaran como internas. Cuando la maquina tenga que estar detenida para desarrollar las actividades. 0 lmplementar un sistema andon para comunicar que se O 0 realizara un cambio. Estandarizar roles en las operaciones para cada miembro del equipo. extemas y mover actiuidades externas fuera del paro En este paso se analizara cuéles actividades que se realizan du3.l. Com/ertir aclividades internas en rante el paro se podrén simplificar o mejorar. Actividades sugeridas para este paso 0 Mannener las herramientas cerca o en un carrito de cambio.

Lum w|u|m|u\.I “‘ ZIG .Iuvm5 yum a paw E ' Forma I l.

Métodos propuestos para este paso 0 Usar menos tornillos y tuercas. Ajuste manual del Centro. Ajustes manuales. Eliminar desperdicio de las actiuidades internas 0 0 0 O Utilizar herramientas de accién rapida para reducir el cambio de partes. Ajuste manual de posicionamiento frente atras. 0 Usar tuercas de una sola vuelta. contactar al personal de cambios antes de que la produccién se cletenga y capacitar a los operadores para realizar sus propios cambios. Reseteo manual de botones para equipo automatizado. etcétera). desarmador. 2|1 . Reubicar partes y materiales para reducir actividacles como caminar o buscar. 0 Usar pines y gufas para centran O Usar topes para asegurar posicién. Ajustes manuales de temperatura y velocidad (usando prueba y error). 0 Usar herramientas neumaticas. Métados tradicionales en este paso 0 Uso de ronclanas y tuercas.LBITIDIUS |7i|JK1US OC PTUGLICIDS O Llevar a cabo un plan de cambios. 0 Usar tiras con mediclas para medir posicionamientos. 0 Uso cle herramientas manuales (Ilaves. O O 0 0 O 0 Uso de tornillos largos. 4. Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la maquina mediante el trabajo en equipo. Disenar partes estandar para eliminar cambios de partes.

g < E " 9 U U =< *fi* g > ~ Q y E Q Enom.wnw EF. Mover los controles cerca de los operadores para restablecer instantaneamente.\um45 paw u paw O O Establecer temperatura y velocidad a un estandar predeterminado. A aa s11m\|sm é cams E Z ° I 59 -‘ E " Z ra fl: 'T| IIB .meuv \="Dfu»1 U m\>w . Para ello es conveniente realizar un diagrama spaghetti: ' Q .| Lum |v|uuu/uu. 2 lu. Q. Es muy importante documentar el recorrido durante e! cambio para determinar ei efecto de las propuestas. 3| f nmunn c common < Y I nmusm _ Q5 ____ common __ é § snnwvsm m&]m&l ‘znbvml rmruu. § 2 . cnnmnou . cr 1 E Q5 A. = N Ei . 3 E Q W .

6. S ituacién actual area central de almace- 0 o 0 Se guardan herramientas en un namiento. Eliminar desperdicio de las czctiuidades extemas 0 Reducir el papeleo para eliminar desperdicio en activiclades externas. 0 0 Documentar los procedimientos de cambio mejorados. asf como una lista de verificacién para asegurar que los logros obtenidos en la aplicacién de la metodologfa se mantengan consistentemente. 0 Utilizar listas de verlflcacién para mejorar la eficiencia y la precislén. 0 Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslado y movimientos.dl'l\UlUb EDU105 UC IJIUUULLUS 5. Se buscan los materiales necesarios para hacer un cambio.\. de las activldades externas Estandarizczr y mantenef el nuevo procedlmiento En la dltima etapa de la meiora se debe establecer un procedimiento o instructivo muy claro y sencillo para realizar el cambio. Se hacen actividades sin coorclinacién antes de que lleve a cabo el cambio. acomodadas en el orden en que se van a utilizan 0 Asegurar que se proporcionen los materiales aclecuados en todas las areas de la planta. Se Situacién sugerida 0 Guardar herramientas en un area local cerca del equipo en el que se van a utilizar. 0 Usar una lista de verificacién para tener una preparacién estandarizada. Nlantener comunicacién con todos los involucrados. 2l9 .

6. publicar y rastrear los tiempos cle cambio. Utilice cécligos de colores para distinguir elementos de cambio y Iograr répidos acoples o busquedas. Establecer una meta para los cambios.2. zzo . Las 5`s son una 2. ya que el apriete raclica solo en la ultima vuelta del tornillo. y conceptos miles para 4. 3. 0 Herramientas ia aplicacion l. `7\na|isis SNIED para reduccion de tiempos de cam- --l bio". herramienta esencial para facilitar las actividades de mejora en un cambio de producto. Estuclie el uso de las herramientas y estandarfcelo. Forma ll.I |v|wwi/u»»u»iu5 paw a paw I 0 Capacitar a las personas involucradas en el cambio. 9. l0. 0 0 Poner instrucciones de trabajo estandarizado en los lugares de trabajo. procure tener tornillos del largo estrictamente necesario. cambie tuercas por clamps o abrazaderas para permitir sujeciones inmediatas. 5. Utilice guias y aditamentos (mixtures) tanto como sea po- sible. Utilice conectores faciles y rapiclos tanto como sea posible. Analice a Fondo los elementos de sujecion y trate cle estandarizar tornillos. Por ello. Recuercle que en la sujecion por medio cle tornillos Io importante no es el numero de vueltas. tuercas y rondanas. Estanclarice todas las actividacles y documéntelas en hojas de verificacion 8. 7. "Hoja de planeacion para implementacion de mejoras". Meclir. Archivos y formas aplicables Forma ll.l. Organise las herramientas en el orden en que se van a utili- zar y manténgalas cerca. En la medida de lo posible.

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titulado "Procedimiento para la Ejecucion de un l\/lodo de Falla.rl¢v\:||\.|\Jll wil r1|v|Lr Antecedentes modo y efecto de fallas (AMEF) fue desarrollado en el ejército de Estados Uniclos por los ingenieros de la National Aeronautics and Space Administration (NASA). El analisis del de uri cohete espacial Definicién una herramienta muy poderosa que permite identiHCAI' fallas en productos y procesos y evaluar objetivamente sus efectos. se conocia como el procedimiento militar lVllL-P-1629. Efectos y Analisis de Criticabilidad". por lo que constituye una Fuente invaluable de informacion. causas y elementos de deteccion para evitar su ocurrencia y tener un método documentado cle prevencién. El anélisis del modo y efecto de Fallas se empleaba para evaluar la conflabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas en el éxito cle una mision y en la seguridad del personal o de los equipos. Se empezé a utilizar en la industria aeroespacial a mediados de la década de l96O con el Programa Apollo. 223 . El AlVlEF es Tipos cle AMEF O Producto: Sirve para detectar posibles fallas en el diseno de productos y anticiparse al efecto que puedan tener en el usuario o proceso de Fabricacién. y fue elaborado el 9 de noviembre de l949. el AMEF es un documento vivo en el que podemos almacenar una gran cantidad de datos sobre nuestros procesos y productos. Ademés.

ldentificar las posibles causas de las Fallas.ora_ . Varios: Existen AIVIEF para muchos otros tipos de fallas que generen efectos negatives y cuyas causas deban documentarse para anticipar problemas. informacion como base de la capacitacion en operaciones. Detectar oportunidades para iniciar proyectos de melncluir la .niiuanclo se utiliza el AMEF? 0 Al disenar productos o servicios. (Para que se implementa el AMEF? Este método estructurado de prevencién nos sirve basicamente Conocer a fondo un proceso.a|| |v|¢»|urauu~|u5 paw n paw Proceso: Es un analisis de las Fallas que pueden suceder en cada etapa del proceso y se utiliza para prevenir que esas Fallas tengan efectos negativos en el usuarlo del producto o servicio o en etapas posteriores del proceso. Establecer los efectos de cada Falla que pudiera suceden Evaluar el nivel de gravedad de los efectos. Entender Ia mecanica que Crea los defectos y las Pallas. 0 Al disenar procesos. Sistemas: Se utiliza en el d|seno del software para antici~ par fallas en su funcionamiento. Establecer el nivel de conliabilidad de nuestros mecanismos de deteccion de fallas. 124 **°* "1~' .\. Almacenar el conocimiento generado en una empresa.r. ldentifscar las posibles Fallas en un proceso o producto. Evaluar objetivamente la relacion de gravedad. 0 Cuando queremos evitar que sucedan problemas o fallas. ocurrencia y detectabilidad. Documentar acciones para reducir riesgos.

.i..a".~~1L ls_D°3d’“'“"”a°‘°“7TOC§ =1Jal..»m'.°¢§»»»»¢~i»~~~~..~1~1f>ém=w¢= »~~" vs Mctodaloias Correcixvzszs Ds if Deme.~ ~~f:@1r§1§11»ws§5_ ia.~r~3» :Qi num \.i~..:~.¢. documentacién y capacitacién.._ __ _X §. if gf Meanismos Oltwtién .a. también se esta contribuyendo a Ia generacién de conocimiento de ia compania. con la implementacion.~f~ . en la siguiente Figura observamos que. al utilizar indicadores clave.mw.sf@s.~vi_'.A.>s.f$~..~.~~._ ~_~@f~~~.ricveixuuil wil MMU O 0 0 Cuando queremos documenbar los procesos y productos.11..L~»»». Cuando lo requiere el cliente.x »&§.:u.» “J .c=-.w$. §§i._'~.»S~ia.w~imii? ~~`~' ~~~'~ ' Demejoms Deadministracién ~ %.qfas:Legr\_6v »S¢ZB1.vL§1.i_~. Dmumenudén . "Diagnostico e implementacién".. impkmentacldn Qi Aplicacién . 225 . .I Es importante observar que cuando se completa el ciclo.. (Cuadro de nesultados) £2 gg sz1. En el capitulo 3..f~¢f_¢_'_L_¢¢_»».§§1siS. lndicadufns Q. Capanimgén ... se mencioné que el mecanismo de accién preventiva se utiliza cuando queremos prevenir la generacién de problemas Por ello.~f. Cuando es necesario capacitar a los operadores en un proceso.~.°~' Figura l2.§ §§ ° Currecuvos » ié ié ié 5.»# >~~' E 5. También sera Citi] observar de nuevo los indicadores para analizar el grado de contribucién en los resultados de Ia Compania.s:. como AMEE _f....L. podemos evitar la ocurrencia de Fallas mediante un mecanismo de accién preventiva. por lo que sera muy valioso que toda esta informacién esté disponible en bases de datos para poder consuitarla posteriormente cuando algun problema similar vuelva a suceder.

Determinar las fallas potenciales de cada paso. el producto. Obtener el numero de prioridad para cada Falla y tomar decisiones.5 paw u paw I gfiuanto tiempo wma implementar el AMEF? De uno a cuatro dfas en una fase inicial.l del archivo l2AlVlEFxls. Determlnar los pasos criticos del proceso. Desarrollar ei mapa del process este paso se describe cada etapa del proceso y se establece su secuencia para ingresar esa informacion al formato del AMEE En Cortar Pintar m |¥-fiin Perforar »` . Proceclimiento para llevar a cabo el AMEF cle proceso 0 Desarrollar 0 mapa del proceso. Para documentar el AlVlEF de proceso. 0 0 lndicar los controles que se tienen para detectar Fallas y evaluarlas. etcetera. nunca se termina ya que siempre existe el aprendizaje y continuamente se puede estar alimentando. clefmlr los efectos de las fallas y evaluar su nivel de seyeridad. lndicar las causas de cada Falla y evaluar la ocurrencia de el 0 0 0 0 las fallas. Al ser un documento vivo. utilice la forma l2. Emprender acciones preventlvas. correctiyas o de mejora. Formar un equipo de trabajo y documentar el proceso.

se escribe el nombre del proceso por analizar y se especiflcan fechas y responsables de llevarlo a cabo. el producto. Sintetiza decisiones y acciones acordadas. 0 Aportan conocimientos y habilidades.r|uvt:||\. 0 El equipo debe tener conocimientos del producto o 0 y pro- ceso involucrados_ Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo. de posibles Fallas que afecten gravemente la salud de clientes o empleados. es decir. Determinar los pasos criticos del proceso En este paso se recomienda iniciar el AMEF desde el analisis de fallas que pudieran ocurrir en elementos crfticos del proceso. También se especifica si pertenece a algdn proyecto. Para ello se aprovecha generalmente la experiencia de quienes conocen bien el proceso y los riesgos de cometer fallas.l (figura l2. Orienta el trabajo del equipo. etcetera 0 Se Forma un equipo de cuatro o Cinco personas. En el encabezado de la forma l2. lntegrantes Es el representante del equipo. el nombre de la Compania y la divisién (opcional). Dirige el uso de la metodologfa. que pongan en alto riesgo Ia calidad de los productos o que puedan detener la operacion. 227 .ulH1\v|Lf Formar un equipo de trabajo y documentar el process. Roles de los miembros del equipo Lider o 0 0 0 0 o Documenta resultados. Coordina las reuniones.2) se documenta el mimero de parte que se Fabrica en el proceso. Se incluye a los operadores. Ia descripcion del artfculo o parte.|u|| \.

or* `»f`~ »mmw»» ¢c. .2 21| .§@@ 5..:f@.‘Lei. M »%¢ 3 W as 8 # E Q -~ ~§¥E% x W fm O If % 21 13 5% ‘Q s=?=.2¢ °<i'_g=& Q? » 3 A Q = ? §‘f2`22*@ D mf: < a~ sw .' H ~.§ uf ig an 5.. :L§ i@'E Flgu ra |2.f 735 5 . W v M 'A . 2? c zz 4 4' fx @.i #T Mi Vs D? $ 71' I E .sm=‘< Wit 12.>». E `M2&9 N: ».555 ? ~ 2 A 1mf.a=:eLzf~i¢ Q tx E' °¢' €$~1€¢.»3m§ <13 f *TE 'Q » `f Ky W N » W N M es.> ~` .§z§.

|u||\. en este caso Cortar y Pmtar se deben documentar las fallas de todas \as etapas del proceso.r|:vC|1\. Flgurl |13 l I En Ia primera y la Segunda columnas de la Forma I2 del archlvo IZAIVIEFXIS se escriben la secuencia y a funcién del proceso Nora: Aunque se inicia con ias operaoones crincas.u|l MMU Para este ejemplo se eligieron las opera ciones de Corte y pmtura (Hgura l2. 229 .3).

_ E U s A 2 i iw.4 -~ -» 2:0 |~-. Quo E5 U og. g V I “W QL’ #Yi in gg va xx’ Z iv 53 52 g~ cz. _..C _ ¥ L gg S 5 U . E *SQ E ` 2 . 2213._ Z 33 53 :Q 3 . Q23 335 E D ¢ Q 3 EQQBE E veg 92 § Eéé E§‘g eve 2. asf como descnbir los efectos que éstas tendrfan en térmmos de segurndad.u r r | Determinar las fallas potenciales de cada paso. Figurn I 2.» . § V » i vi => . Q ru. A' azz a§° 359 £32 EE eg sé 2° A ‘é M K EE O 2 is Q & 2% 5 Y » 2 In gg U sé gs . definir los efectos de las fallas y evaluar su gravedad Para cada etapa del proceso se deben identiflcar todas las Fallas que pudieran ocurrir o que hayan ocurrido con anterioridad. U 3 S s 2 2 ‘ n: 5 _ 5 .Mn E 3 U U.

ez E § Q E 3 S U 0 U 5 § § 3 5 GRAV “D E E 5 @___ _"’ s 5 E 2 ¢ S 1.._.4).». _Q E.~._ § 0 » v 3 'G W U -= 3 " -H N TY E .~~m»W-~~Ww~>.PTE*/CHCDOR CDH También se debe evaluar la gravedad del efecto de la Falla Consulte Ia tabla de gravedad y escriba el r1ive\ en la columna “Gravedad" (figura l2.~.~..~.i.___ " E _ HM ET C Q 8 E 4% is ‘* `§ ”§ o § § 3 .¢»m.~W»m.» . ~~»~-. _E N ‘E § ° S E 3 L3 2 <r W 23 ~ T.= E Q EE § § E E 3 E U Q Vf.W.Q 3 E C .5 ~ 3 £ E’ g ~ . Indicar las causas de cada falls y evaluar la ocurrencna de las fallas GCC .5 23| .l_ . o 5: » ta . E U °° 1 Q 2 § .). 5 K L.. .. V.w._ d Z § g Q *E E U _ _ Www Flguri l2.

f°. correctlvas o de mejora Para reducir las fallas.a§ gg Q ‘C u gé E 5: ¥"" ’=€ ES .N ~ 3 °-D “Sw 8g._ 3 3 D N = .N _aus §“’s§" 3 E SEQ Bw: :ew E N S é%’g 'E § _ 15 N ji 1: N ca L_) * ': go 12 =° 9 SNN (_) §° SE uE3 Dv Fig||nI26 -Q. _ 55 =§ N = 5° O N 9 Q 8 N. es muy importante considerar tambnen dentro de las pno ridades las Fallas de alta gravedani Emprender acciones preventivas..u 85 8_5 EN iQ” U g °= _ 1=§ 0_. correccién o mejora.2 sr me E09 “sg gag 2 2 S E E 3 .| o >¢ ww” do Q Sis -¢:» 222 2 _ 2 Q a .N SQ ¢>= fa Y N FICVCIILIUII UNI HNIU _ NN.S=~' . N= 3-_ NU -3 OS ug . t' -8 N. Q N § = rx in .N . debemos decxdlr SI tomaremos acclones de prevencién._ 3§ E E ._. "‘ >< \...._ . Con RPN superiores a 30 e inferlores a 100 debe conslderarse una seguncla prioridad de atencién Aunque el RPN es el valor que nos mdxca el mvel de prlon dad.5_2=%* 8 “S S 3 Sea “aw-~ _ u _ E 3-. Esta |nFormac\on se captura en el recuadro ‘Acciones recomendadas de la forma I2 (flgura I2 7) l . N.

la capacidad del proceso se puede usar como una indicacién si el Indice es representativo de la causa. mayor es el valor de la deteccién. Este factor se califica en una escala del al l0. Entre mas grande es la probabilidad de no detectar la Falla con los controles. por lo que es necesario preguntarse varias veces LPor que?" para entender la mecanica que crea las Fallas. l indica: los controles que se tienen para detectar fallas y evaluarias En el recuadro "Control actual del proceso" de la Forma l2. Para evaluar la ocurrencia se utiliza la tabla de ocurrencias La ocurrencia es un valor nu l<><<Z50 2S0< < |2500 >< I2 500 >< < SU O00 $0 U00 sultado de la causa especiflca. se debe ir a la ralz de los problemas. y en el siguiente casillero se califica su efectividad. Cuando un proceso esta en control estadfstico. El l 232 .l (figura l2_6) se describe el tipo de control que se tiene para detectar la Falla. l_a deteccion es un valor numérico que indica la posibilidad de detectar la falla. y es un numero entre y 100 que nos indica la prioridad que el equipo de mejora y prevencion debe dar a cada falla para eliminarla_ Con RPN (Risk Priority Number) superiores a 100 deben emprenderse acciones de prevencion o correccion para evitar que ocurran las Fallas. l Obtener el mimero de priciridad para cada falla y tomar decisiones numero de riesgo potencial es el producto de la multiplicacién de gravedad >< ocurrencia >< detectabilidad. Cada causa tiene un valor de ocurrencia del al 10. Es muy comun escribir solo ><<ippm sintomas. como se muestra en la tabla.| Lean wia|iu|acluf|ng paso a paso Al buscar las causas de las fallas.

.5 .’“"1FI MC .. ~§ E . se les da segmmnento 134 . ~ _ 2 3 »§ E 2 _ U 5 § E Q E Q E = E ‘.. § ° Q U OCC Q U 5 3 E ‘V A.2 F|guraI2. gm “ __ ~@~@ C ’=°" .~. DECT OCC CRAV ” >< ‘Mmm B g ¢ SE <sg 9 = Q Q & =>.1 Las acciones recomendadas se describen asignando responsables y fechas de cumplimnemo y. O §§ ggi "‘ O N <_» (35 E.> U U9 xg. UQ. sobre todo.* C DECT `-.._~ mm zggv ww. E92 "£3f. :Q ers so new 0° -~ ‘lv U .-.\. &.1 UEG mov uc on »= RVN 3:5 52.w. $9 Qu <r R EE ~U Q &’B NO &..»“. § °» > 2... f’2\’. 2 _ § E Q = .5<>=~2@ W” WMU-=§ gzgumu E ¢€€ W _ W _ A A ~ .gaw Q Q9 -C Q “Em .. Gvv- 3/\ 52 UN Ce suv EQ C =”§ ~ Qu.NN u ww RPN 2 U..§ U Q .» E ~ u N = “ 0 & 9 1 .

Archivos y formas aplicables l2AfVlEFx|s_ 235 .YICVKIIUUII UJII HIVIU I hasta cumplirlas. Finalmente se vuelve a hacer una evaluacién para establecer el nuevo RPN y determinar si se seguirén tomando acciones o simplemente se documentan las mejoras.

o<° ~e~e~e~9»<é~¢..o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§..4~o~§. ~e<=~»4~@<é~.z~g. aah .. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.»g.»g. ~e4=~»~5~@<é~.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§..° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.z~g. 4° 4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g. 4° 4~o~§.z~g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.1~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.z~. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g. aahwa 004° 4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.1~g. ~s~e~e~9»<é~¢..»g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~4~@é~¢.§°@4~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~. 4=~e~e~9@<é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.z~g.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.. <=~e~e~9@é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.»g.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o. <.z~g.1~g. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§. ~»4-»~5~@<é~. ~e~e~e~9»<é~¢.

a ~» .L.=¢*€é“*f~?2. . ». ~Sf_.._§`“ 3.=¥$ff.»s§$f = " é g °§“§§.~¢§.§f@f?”ii.?§é x é ...»~~f ~ i _._.2:..ff’* ~%s@§.€€` ) Z .§.§ Tf”f ~§1:¢==@_.3$~f@ ? Qi §f° *L .§< S.»\%2§“”§%'..f§f* L<5~_»¢i3§~.§_. 2 _ ~w.~.i.§2§@` §w§§§>1§i?._.§@¢M§:¢»§j§f>.@£~=.wx .~~ >~ »~ flziiz' ° .¢.. . ” \ .§i.€?isT.@ = QQ# .< <_ ¢~.§w»“~ ¢~<9° S.if 7 =@f:..§§"` ‘mx ~.¢§ f<.§__~.@. wr' _A gh . Q.fs @.¢_2 ....5.?‘§§?f§e.i'ii§2.§.f242. ¢¢§m:mz>>@“.» s ..: -fi mf '..¢§§° qiigégéfi..> =§{.»¢¢fW” sf.éff.21' .5..Q..fM. V. 27 .q. "=2§s_ »~‘ fww §§°Xs§§» QM 1 f .> ~..~'i~.§" ~_ " .__. >§"f§3§§5.e§s§m.L_~ 1 U _m.°<_. .455 :W vb. .f ff.. @ 'fa f» ' " if qw ‘i~=‘£*%.5§?l3§§&..*f »§.$=P?§§f1 '_ *§'Z.§.V lg.:~f~i52'¢¥¢‘§§§é§§*‘§¥f ~f~v:i§=2§f@§¥.§ii._ » 3 m_W.:§.:».e.~ a{..az ....~~ ._ . ¢.fZ§2§sfe¥§..§§.~¢4_ ..§§$§ ~~.Rv K “x w_g.aw `§¥» __ _. Jffafv rv Wgff .~.5if7zf§Q~-.@§.~§§~'.Q:»§~i.éf~f _¢§. .f¥” Q .:.~§>°z. .§.i\¥~1-.»i»~2ifm: ‘Q x `€:_ ~*_~ .2f ~~ “*~§`§§. w *_ gy ..._ A A we “ Q1 9125._ » ~ .>f:'_.?'f:..3`._ =¢ . f__~~@=f:=i@%f~ W%w§_. __ i fs.>2.j_..__.=.2~ww~%»»@~*~~ . X _.e»@2 ~__~__... Lgé -1 " 2§b§3w§§. L* _..~.f 5” 4._.._.5§¢_ U °. gi Um.§ w__.ais¥. _X `f’f~§75 " K _ M __¢.A M ¢~. § MS* ~ '~§?f§~.§._. _5_¢.§F§fw‘_..:.a¢fn.___.'~.~_i_.¢2_§..__ H.U __» 1~ __ ~»~>' WF* H .§~ @ _..fa5==z¢==f">' _. » \ ._§=> 5 __ » My _ f§&»"~.~ff.M ff _____ .f.>u»2$..§iZ?" .§.. ¢.f§__f.2§.»_.s._.gggsfzf S §N@‘ éfi . ~“»s._ _ §.§=.°e'»_ » em. Ziff# .x.f§4€§. ww ~=.f:»r»%§“f“¢ = `~ '"`~?*""’“ E “”’ ~\ .M _. fs.

2l. ff ~ 2 ` » 1 ._ ~§\ di( ~ .. x~\° A Q: ‘f m Q wg( M V...f§§`§.§.»~~ wg '_1i§ff' M xg 5 ».»1f ..~.<. 6.I§ M W.2.‘.»mf.wif W`l1€.... A prueba de errores poka yoke \f ¢~§S§:‘ '~ _ v = '¥ Q if “X *fm QQQQ "“ *W ?§§ 4 wg Y<2§§"‘& M s?“` ‘ f in MM / f" ®’~ *Y °@?§»°i 136 W 2% ¥’§ia.». fwiezfgn.= `» @.~ "¥?<¥§_ . ~ Qléi. W rm? U.I Qi' x >\ V A ‘ .@§ » Hz.l_»¢_ WX N §.§¥&V vi. '1~>.wa. . . *mf* ..y. .§§é . A ‘ééi <2 f i 3 -35 fmt "Ki 1. f ~ * :gd ‘ r"1 x nw ¢m@.~§~&x5._ ..uf 1” R .g.gin ’¢§. A ~~ » .L. ¢~.. :gf WS 5 1755 5 ~z 2..=` Q’ f~ 32 ..{@`. A wg =...f. I.a..». .... 7Ya2§f¢§:¢. V :mei . w .)\.:w Wm gig..<>.@~ .@.1§#’¢.' 2 Q ‘ W ‘f m.

Los Sistemas poka yoke permiten realizar la inspeccién al 100% y. Sin embargo. no siempre se detectan los defectos ya que éstos pueden ocurrir aislados o en serie y de esa manera solo podemos encontrar una proporcién en una muestra que representa la poblacién. para asegurar que un producto tenga la calidad que desea el cliente. sino hasta mucho tiempo después. pues al revisar solo una muestra. 239 . nunca se alcanzaria la meta de cero defectos Cuando se dio cuenta de que gran parte de los defectos se generaban por errores humanos. por ende. tomar acciones inmediatas cuando se presen- tan defectos. probando cada producto mediante elementos que detectaran el error antes de que ocurriera el deFecto y de esa manera crear procesos de calidad en Iugar de simplemente detectar defectos de manera reactiva. pero se percaté de que por mas rigurosas que Fueran las inspecciones.r1 piuwa ur ensue: pow yum: Antecedentes década de 1960 el ingeniero japonés Shigeo Shingo creo esta técnica de aseguramiento de la calidad. pues para él era casi imprescindible el uso de métodos estadistioos para la mejora de la calidad. La calidad tradicional también busca que exista retroalimentacién oportuna para determinar la naturaleza y las causas de los defectos. cuando ya no hay nada que hacer mas que corregir un problema. dicho producto tiene que revisarse utilizando métodos estadisticos para garantizar con cierto nivel de confianza que se cumplan las especificaciones. En la La calidad tradicional establece que. Definicién Los dispositivos poka yoke son métodos que evitan los errores humanos en los procesos antes de que se oonviertan en defectos. y permiten que los operadores se concentren en sus actividades. pero en la realidad no siempre existe esa informacién que permita tomar decisiones en el corto plazo. pensé que la mejor manera de asegurar la calidad era creandola desde las operaciones que transforman los productos. esto no necesariamente se realiza.

Malos ajustes. el costo de la no calidad es muy alto. Mala operacién de los equipos. Con frecuencia la planta envfa productos defectuosos al cliente.H DFUEDB G8 EHOTCS DOKG YOKE O o Fuera de especifncacién. Equivocaciones. aun cuando no envfa procluctos defectuosos. 24| . Instalaciones inadecuaclas. Falta cle documentacién. Mano de obra o 0 0 0 0 Mala capacitaciérm Errores inacivertidos. ‘ Maquinaria 0 o O 0 0 Mantenimiento inadecuado. Nivel l. Métodos 0 O O O Incompletos. La planta utiliza muchos inspectores para encontrar un gran ndmero de defectos. Suciedad y contaminantes hacia los productos. En este nivel los clientes estén inconformes con el servicio y se quejan constantemente de la calidad de los productos. Cambios deficientes. Descuido. Obsoletos. con Io cual se da cuenta que sus procesos no son adecuados y que. Obsoletos. Poco comprensibles o complejos. Niveles de evolucién de los sistemas de aseguramiento de la calidad Nivel 0.

~m\5 . En la aplicacién de Lean /Vlanuhcturing. Proporciona a los operadores conocimiento sobre las operaciones.~. Evita accidentes causados por distraccién humana. 0 Equivocados.‘ W |n\4uu.. una regla muy importante es que ninguna operacién mande productos defectuosos a Ia siguiente operacién porque se interrumpe el Hujo continuo y se inicia Ia generacién de excesos o mudas_ Traduccidn del japonés Po/fa = errores inadvertidos.Para qué se implementa polea yoke? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar poka yoke: 0 0 0 0 0 0 O Asegura Ia calidad en cada puesto de trabajo.m.~ u Fu. . los Sistemas po/ca yoke son baratos y sen- Fuentes de los éefectos Materiales 0 Daéados. Elimina acciones que dependen de Ia memoria y la inspeccién.. KJ/ceru 2 evitar. Elimina o reduce la posibilidacl de cometer errores. W ph-é_-f . Libera Ia mente del trabajador y le permite desarrollar su creatividad_ Generalmente cillos.

Esto se lleva a cabo utilizando mecanismos a prueba de fallas que no permiten que los operadores cometan errores.~ Q page ` Nivel 2. . Cuando el cliente solicita que se implementen mecanismos poka yoke para producir sus productos. el costo de estos Sistemas es alto y la inspeccion detecta problemas generalmente cuando los productos han sido terminados.~|uv<u. yoke Categarias de las elernentos plum l. Cuando la ocurrencia de los defectos. Cuando en los analisis del modo y efecto de Pallas tenemos Fallas con una gravedad alta que puede provocar accldentes o defectos en requerimientos crfticos del cliente. Poka yoke de El advertencia elemento de advertencia a\/isa al operador o usuario antes de que ocurra el error. fallas o accidentes obliga al establecimiento de mecanismos a prueba de errores. Nivel 3. el hecho de que 241 . pero aunque conoce la capacidad cle los procesos y participan muchos inspectores en el aseguramiento cle la calidad. La capacitacion a operadores y lfderes de proceso Facilita la deteccion de defectos y se busca Ia eliminacion de éstos haciendo participar a los operadores como auditores del proceso anterior antes de realizar su operacién. Sin embargo.u»\»4»»»\5 y»\.Cuando se utiliza palm yoke? Foka yoke se utilizaz 0 0 0 0 0 Cuando tenemos procesos que continuamente estan generando defectos o son inseguros y pueclen causar danos o accidentes a los operadores. Cuando existen controles de proceso que no tienen un buen nivel de detectabilidad de defectos. La planta ha reducido arnpliamente los defectos utilizando control estadfstico de procesos.

Detecta el error en el momento en que surge y antes de que se convierta en un defecto Nivel 3. cle agrupamiento. cualquier cambio u omision en el mismo puede resultar en errores. Nivel 2. sirve para identificar los errores o inconsistencias Hsicas. Poka yokes ffsicos Este tipo de dispositivos. pero generalmente se asegura de que no llegue ala siguiente estacién. orientados a asegurar la prevencién de errores en productos y/o procesos. Poka yoke de prevencién Con este tipo de elemento se busca que no haya errores utiIizando mecanismos que hagan imposible cometerlos. Detecta el defecto cuando ya ha ocurrido. por lo que se buscan maneras 243 . p|u\:u¢ uv: cuuncu yum yuan advierta no necesariamente significa que se 2. Elimina o impide la generacién de errores antes de que éstos ocurran y generen defectos. de informacion. Un ejemplo tfpico de este tipo de po/ca yo/ce es la muesca que tienen los discos de computadora para evitar introducirlos en el sentido opuesto_ Niveles de paka yoke Nivel l. 0 O secuenciales. Clasificacién de mecanismos poka yoke Richard Chase y Douglas Stewart han def]nido basicamente cuatro tipos de poka yokes: o o Po/ra yo/ces Po/ca yo/ces Po/ca yo/res Po/ra yokes Hsicos. Poka yokes secuenciales Cuando el orden es importante.n el mecanismo lo evitaré el error.

Nlétodo de sobrantes/excedente. Sensor. Contador. 244 el problema 0 sistema que ’l`L’T" . piezas.. de tal manera que se tengan todos listos y no falte ninguno al realizar la operacién. Ejemplos de d§spositivos poka yoke Varilla o perno guia. 5_Cué|nto tiempo toma implementar pokcr yoke? Un evento de mejora de poka yoke dura de cuatro a Ocho dfas. Cédigo de colores. Deslizaclor de deteccién y entrega. Restriccién de secuencia. Procedimiento para impiementar poka yoke Antes :ie reaiizar ei events kaizen (una 0 dos semanas antes) Se debe planear el evento con base en se quiere mejorar. Microsvvitch/switch limite. lndicador de condicién crftica. sencilla y completa de Io que es necesario para e\/itar errores.| A by r- | concretas para restringir la secuencia de manera que sélo se pueda seguir un orden predeterminado. etc. En los kits se preparan los elementos como materiales. Poka yokes de agrupamiento En este tipo de dispositivos se utilizan kits o el método de los sobrantes. Tope/compuerta. Poka yokes de informaciérz Estos Sistemas retroalimentan a la persona con informacién clara. Plantilla. Estandarizacién y solucién.

Identificar procesos y/ u operaciones con Fallas de mayor gravedad.2>(. c ldentificar las etapczs del proceso Eiemplo Carta! Pintar H" °~%éé¢ Perforar mama.. ° lnvitar por lo menos a dos operadores.&i Se identiican las etapas paso a paso de cada proceso para conocer la secuencia de operacion. ' ' . ldentificar el RPN (Risk Priority Number) mas alto o de mayor importancia. asf como la ubicacién de las piezas I antes y despues de ser procesadas. 245 ' una plama de produccién. Caracterizar las entraclas y salidas. medio ambiente y traslados. Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) o 0 ldentificar las etapas del proceso. _». Establecer la Fecha del evento. ldentificar el tipo de elementos pokcz yoke que se van a utilizar de acuerdo con Ia Falla. ldentificar a los miembros del equipo. Elegir al lfder del equipo. Establecer el alcance del proyecto. Para este paso es necesario acudir al sitio del proceso y observar detenidamente cada operacion para entender la mecanica especifica de movimientos.fl })|L|CUd UC C||U\C> PUKU YUKC O 0 0 0 0 0 0 Utilizar el analisis del modo y efecto de fallas del proceso (vea el capitulo l2).a. actividades.i. proceso y control. ' Cuatro o cinco personas con conocimientos del producto.

los defectos no. las ayudas visuales. 246 . Para todas las fallas potenciales cuyo nivel de detectabilidad es bajo y cuyo RPN es alto.I rw 1 muuu. Identiffcar el Mpc Caracterézar ias entradczs y sczlidas EI objetivo de identiflcar las entradas y salidas de cada operacion es entender todo lo que puede afectar Ia operacion y convertirse en fallas. Una buena fuente de informacion para identificar etapas de un proceso en el que sea necesario aplicar un mecanismo poka yoke puede ser un anélisis del modo y efecto de Fallas. estamos aplicando mecanismos reactivos. y cuando los establecemos en las salidas. También es necesario intercambiar opiniones y experiencias con las personas que ah( laboran. Después del evento kaizen 0 Dar seguimiento a la efectividad del evento. errores y. El proposito es sensibilizarse y obtener un entendirniento completo.¢wm5 paw a paw I transporte.u\. por ende. analizando ocurrencia y detectabilidad en el anélisis del modo y efecto de fallas. Principios 0 bémsicos 0 0 Los errores son inevitables. cuando establecemos controles o mecanismo a prueba de errores en las entraclas crfticas de los procesos. estamos aplicando mecanismos preventivos. podemos implementar un mecanismo que impida totalmente la ocurrencia del error. en defectos. el nivel de atencion de los trabajadores. los medios de de eiementm poka yoke que se van <1 utiiézczr de acuerda con ia faiia En general. La mejor herramienta para prevenir el defecto es aquella que afsla Ia Fuente del problema. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto. etc.

241 .: $ o E :r m E § w 3 Archivos y formas aplicables Tarjetas de oportunidad. Referencias bibliogréficas Zero Quality Control.H |)|L|CUd UK CIIUIID PUMA YUM! : 9 2 = . Shigeo Shingo.

‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. aahwa 004° 4~4~o~§. <. 4° 4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.4~o~§. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.§_ <=~e~e~9@<é~. ~e<=~»4~@<é~.z~g.»g. ~e4=~»~5~@<é~..»g.. ~e~e~e~9»<é~¢.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. aah . ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o..o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.1~g.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.z~g.§°@4~4~o~§.o<° ~s~e~e~9»<é~¢. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4=~e~e~9@<é~¢. ~»4-»~5~@<é~.z~.. 4° 4~o~§.z~g.z~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. <=~e~e~9@é~¢.1~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§. ~e~e~e~4~@é~¢... ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.»g.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.z~g.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§. ~s~e~e~9»<é~¢. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. 4° 4~o~§.1~g.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.»g.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.

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m.:?.~f ~1 Lf* f< rn._ »> w A wzw..¢=..f_ _f "~ .~.ii .. %5 Wi..f¢#~ __ =...€§.#:m_§%.§:`?'§-§‘¥ §'.f€.._ f* §~ ~.%§..a.@. Al-W “ " ~ ~~ .w.@@¢'.§§.§»%§f.a1.<L ¢. ~¢ “C ..e. ¢LA. 1' .g.=. .l:~z=~ i. ` .`i§22§?§21“°e 25% .W» /gzAgfEe_~.g§’_§_ji§§§§.. M.f.§' .~¢ " ‘¢ fi? '__ _f "Y 'Q ~§e»>€~1%f'5.§..2§§% .1 _ 31: QQ *iiiégiéiv :§5...:§ 3 fl 4” ' A ‘ f ` »f _..§i‘ _.<.§ ”"‘§¢:»z<.fz» gg. QS ' _ _ .§f‘ 11 my §§ >2@"w2f= :~..= :Q 1 ~I'"??=~ ._ __ ‘:_ < ¢ M Q f..?E9*f“° 2“§5§ §§e§” Q _'mg '=3 §?#§5§ f§5§2§ .»__¢. §» 3 .. M Elfilwsé ’.Z "gk: __ 4 _gas fy Y 5 V.m»n. .¢§»#§-.: » _¢e=_>2_ ~>.sa..€». 2 ._@§2§m§€m__».§g.§§%e€._ _.__. _ '_ _ ..§ ii* ’ ` .~i Zig.¢._ ._ 1 _'_ §»:§§~... ` 'ilgiif _ Liéf * Q .f= gli._ 1 vf1j~§€¢'iZkTf ' 'ws°f‘¢t~.~§§ s_ ‘¥~§§.¢ *vi .' ’g§¢'<.»f2.°fi§@S.~.§_zf z=zze@§*§. .qfj~»~* §f~§2.._ _.._> '_ __1v f °‘=xf:'s.°f>ST__ ”’j5@’Yi'~¢ ~“ iss “ 4.§¥.~§m»¢a=g¢¢L.~¢_ . ‘ésx $3 ws* 21.._ ¥i3*:~i¥1......`6'~§é5?§ imw N __ i_. I _ __ » ~_ ~ ‘ = _fe gy! VS._~.¢@.fé~~” 3.3V H# .§'§ \_» 5 ” *` Uxfyé .. .w _ éemf éggv' f.~ `5 é1§?. .» _?w§‘.f...gs_._... <~_@f_ _5 _. .._»_ _~_~.L..»§».€?§@逧 @.~z§@»=§‘»<»~___ ~~ mwz wiv QV we 3? u~ __.m__ L '~u=~ ..1.j3=..

entre los cuales destaca TOPS (7eam Oriented Problem Solving). LPara qué se implementan las 8 D’s? Este método estructurado de solucién de problemas nos sirve basicamente para: O 0 0 0 Solucionar problemas de los cuales no conocemos la causa rafz.Cuaindo se utilizan las La 8 D`s se utilizan: 8 D's? 25| .ouluuutl ut pluululllaa LUN wa A U 5 Antecedentes Ford Motor Company ha combinado varios métoclos y herramientas para la solucion de problemas. Conocer el proceso para solucionar en equipo problemas particulares. ademés de ser utilizada por la industria automotriz. . se emplea en un gran numero de empresas de diversas industrias y se ha colocado como una de las formas documentadas mas poderosas para resolver problemas_ Definicién Las 8 D`s constituyen una metodologfa para resolver problemas de una rnanera sistemética y documentacla mediante el registro de las acciones tomadas en una serie de 8 pasos que son desarrollados por un equipo multidisciplinario. Los informes de acciones correctivas para los proveedores de Ford requiererl la documentacion de las 8 D's. que es la base fundamental de las 8 D’s (8 disciplinas). Esta metodologfa. Generar soluciones integrales y a largo plazo. Documentar todo el proceso de la solucién de problemas.

lndicadores (cuadro de resultados) lmplemenncidn ' ° ~ Aplicaciém Documentacién Capacitacién .De adminisnracién 5.Lum muuu/uuwmg paw a paw 0 Cuando necesitamos resolver problemas 0 que tienen su origen en el pasado y cuyas causas desconocemos. y para ello Ia herramienta adecuada poclrfan ser las 8 D's. 5 . Cuando Ia cornplejidad del problema requiere la habilidad cle un equipo. Seis Sigma De administracién. Cuando la direccion se compromete a dedicar los recursos necesarios para la solucion del problema. Preventivas: AMEF De mejoras: Lean. Cuando alguno de nuestros clientes nos exige contar con una metodologfa estructurada y documentada para resolver problemas. - TOC 252 . Preventivos De mejoras ~ . Ia cual da Ia senal para iniciar un proceso de solucion de problemas. ° 4 Mecanismas de acclén I. "Diagnostico e implementaciénf se menciono que el mecanismo de accion correctiva se usa cuando hay una desviacion en algun indicador. En el capftulo 3. 0 0 0 Cuando conocemos el sintoma y éste puede haber sido cuantificado. Metodologias V.

aunque en ocasiones toma mas tiempo. Describir el problema. 8. Proceciimiento para implementar las Definir el problema. Definir la causa rafz. Desarrollar acciones preventivas. 8 D’s Desarrollar acciones correctivas. la descripcién de la parte. como se describe a continuacionz Primero se debe llenar el encabezaclo de la forma anotando el nombre de la operacion o del equipo en donde se presenté el problema. 4. la Fecha en que se inicia el proceso de solucién y el numero de reporte consecutive. 3.\J5\ H3 O U 3 V’ . ‘Analisis y solucién de problemas con 8 D's". incluicla en el archivo I4 Solucion de problemas. Reconocer el trabajo del equipo. En esta Forma se documenta cada paso. Para documentar el proceso de solucion del problema utilice la forma l4.l. Desarrollar acciones de contencion_ 5.Cuénto tiempo toma implementar las 8 D’s? Por lo general.xls. 253 . l. Formar el equipo. seguido del numero de la parte.M. 2. 7.l|UUU1|UC [)|VU|!$Illdb \. de uno a cuatro dias. 6. qnmmmml lrmmm| |Dmwm| lrwnl Immr-w~| Es recomendable llevar un control de todos los reportes para que se puedan localizar répidamente si se vuelven a presentar estos problemas y para tener siempre documentado el seguimiento de las acciones correctivas.

. ‘SB ____ Y_____v___.u__ _v_w<u.__ mB_“_____ __°_g_3 Q w D F > *lgwng _Eu .___d _:gow _LIE H A SZ S _M __W 55° 25 S 5&__-S* _ _ S I “ZOUUK _ QL _ IM q N.ww a paw _ `“ ) ___ (_ E ZQUEQ DES.»._._F__§_ EZ§__§__i_ZOE( WEE W N Q (GZ Forma l4.| 20 _ S Q G __§___2_ azoui __ __ M ‘A Uuagxg uumzsd SHG(_ J _ _I S_U9.\4»_w___5 _. E=_____: Szgog :Ugg _DQ d__E§ v~_v__C EV _jx m? 5 _ Q _N Q52 5_“_ :__ _5 _ $2052 :>_Y2“>w£ _ *_ UU EDC Ogg EEUWE 836% Rzgg _ gg :KS __ ___ B n _ __ _ as _n J /C.wvQ_ __5_§€ 5/__ DZ_ S Qc 25.

Con que o donde (objeto)? problema es importante tener claro que si no hacemos bien.~. _. primero debemos estar seguros de cuél es el problema. Formar el equipo "Habajar en equipa asegura el éxito. Definir el problema Para iniciar Ia solucion del problema. ~ .\1. la 2.° W ~»»°»» ~».颢ws~ff»>~» mm WM A v4~»§.~\~w¢.>-~-= ~s~§~7w~?§$\=»~I£1§<»r<¢@¢ . P\`°Pafad° POV- Revisado por.» l lf-Q. Apmbado por: I. los responsables Fecha y el estatus de la apIicaci6n_ necesario realizar acciones de emergencia en este punto.~.. ><»=»r=. M h M mm NM » W 'fr ..DUIUCIUII UC PI`UD|CIIli§ CUT! |35 5 U5 AI final de Ia forma se especifica quién preparé el documento. solo estaremos atacando sfntomas pero no problema en sf. AI definir el lo el xrnznnsgzrorwzzrnongmn. de ejecutarlas.\.¢._ .~.§.-ww£§s<?. La definicién de un problema es simple y esté compuesta de sujeto y predicado. quién lo revisé y la persona que aprobé la realizacién de Ias acciones..fff ~~ ACCIONES DE EMERGENCIA ACCIONES D( EMERGENCIA Res Onsable Fecha Estatus .. U ~> I Si es se describen dichas acciones..<m\w.” Henry Ford 255 . Puede describirse Fécilmente respondiendo a las preguntas: ¢Qué esté mal (defécto)? ¢.§.

Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo.null muuu/uuurmg paw a paw I 0 0 0 0 0 0 0 0 Formar un equipo de entre cuatro y Cinco personas. lntegrantes - 0 Aportan conocimientos y habilidades. Proporciona recursos para el equipo. l\/lonitorea el avance del equipo. ass . Lider 0 0 0 0 0 0 Es el representante del equipo. Documenta resultados. Coordina las reuniones. Elimina interferencias. Los integrantes deben tener conocimientos del producto y proceso involucrados. El equipo debe decidir el tiempo y los recursos necesarios para resolver el problema. 0 0 0 O O Tiene autoridad para hacer cambios. En el equipo debe haber personas que tengan la autorldad para tomar decisiones. Se deben tomar en cuenta las capacidades de comunicacion y liderazgo de los miembros. Dirige el uso de la metodologia. Los integrantes deben tener habilidades para solucionar problemas. Los integrantes deben tener conocimientos complementarios sobre el tema del cual se deriva el problema. Asiste a las reuniones conforme se le requiera. Orienta el trabajo del equipo_ Sintetiza decisiones y acciones acordadas. Roles de los miembros del equipo Patrocinador 0 O Es el dueno del proceso. Apoya las decisiones del equipo.

.f.1Wl. Describir el problema En este paso se establecen los lfmites del problema...1f»=..~~lfsW=..»_w. Generan ideas.-. Sugieren soluciones y las lle\/an a cabo. En la Forma l4...e»¢. 2.. A.»f»1.. MSCRIPCION 1 nu Pancho Acru/AL ~e .”..w.~». ~~~f ~ ..`..l..m. mg” Wm » .»»<~ 251 »fr»»»~1r»=f-~~~¢.m1. 3~iZ5C-BWCTQN lJE£. Se integran de principio a Fm.. Es muy conveniente hacer un repaso del proceso en el cual se estan generando los problemas a Fm de detectar el posible origen de las fallas. »>E-\.....Z~._M.m.MQ-mm. DONDE.“. Dénde esta el problema y déncle no esta.»l»“»s»..f»~@s...BOILKHOII GB PIUDICIUBS CUN H5 6 U 5 O o O o Asisten en la ejecucién del evento..~@~»=»<-m->xa1~~A»~¢¢>»~. Cuéntos problemas se estan generando o cuéntos no. organizando y recolectando datos en cuatro dimensiones: 0 o o 0 Cuando es el problema y cuando no es. MIEMBROS DEL £QUlPO PARA LR SOLLICION DEL PROBLEMA . 3.m...mw...<s..v.. Cémo sucede el problema y cémo no sucede. como.~ wr f~4~><»~»=-~<~-~-<~'f/ ..» sw..m.W.B..Nl§Bl£NH` Es ' Nu es L CUANDO. CUANTOS: .l se proporciona un espacio para este propésito.4.

Definif ia causa raiz En esta seccion se debe escribir S. y a partir de ah( hacer una lluvia de ideas para encontrar la causa rafz en las diferentes alternativas de métodos. material.¢um¢5 paw q paw 4. ACCIQNES DE CONTENCIGN ‘Responsible Fecha Eshtus Y 'Q W . Asimismo. calidad y tiempo. . Desarrollar acciunes de contencidn Las acciones de contencion se utilizan para evitar que los efectos del problema lleguen al cliente Hnal o al siguiente eslabon de la cadena. _ Las acciones de contencion se documentan en esta parte de la forma.u». asf como ganar tiempo mientras se encuentra la causa raiz del problema.Lew: v|wiu. se les debe dar un seguimiento continue para veriflcar su implementacion y se debe recordar que son temporales y se tienen que sustituir por acciones que eliminen la causa raiz. pero se debe tener en cuenta que solo se esta atacando el sintoma ya que no se conoce la causa. mano de obra y maquinaria. Ia el problema tal como se hizo en defmicion inicial del mismo. SVCIUSRINI metodus matenal manodeobra méquma Definicién inicial 1 258 . Se busca contener el problema desde una perspectiva de costo.

259 .solucxon ae prublemas con las 8 Us Para establecer la causa rafz.M W WMV.m@»¢»_ En esta seccién se describen las acciones realizadas y se veriF|ca que Funcionen y no generen efectos indeseables. u I' &Ql ‘.~.M»~ a.f.~m..~ .l»§KH " M¢f~.~w~w»m um) E 7.Por que?" varias veces. . la Fecha de realizacién y se mantiene actualizado el estatus cle cada accién preventiva.“._~W. Desarrollar acciones correctivas Este paso consiste en seleccionar las acciones que eliminaran definitivamente las causas raiz y verificar que realmente se tenga éxito en la solucién al problema.. ~W~»»»»~ f.-. necesitamos identificar todas las causas posibles por las que aparecié el problema y compararlas con la delinicién inicial y la descripcién del problema. ACCIONZS |>n£veNT|\/As Respesable Fecha mam. i. hasta lograr conectar las causas y efectos de manera que podamos identifncar la causa raiz del problema..\<»»¢=»»~»=»<» . Q W-~» ~~Wmmw»»m».w@@~¢~»~~~¢ » . Desarrollar acciones preventivas Aquf se establecen acciones que eviten la reincidencia del problema asf como la generacién de efectos negativos durante la implementacién de dichas acciones.~. y se puede escribir el estatus de la implementacién.`.Qwmw Wye.ym. 1. VERIHCRCION D( EFECTWIDRD »m».. 6.”-\-W ma.~°»M»»»@-@»»¢~=<~»g~~»»»"~. se planea su aplicacién asignando un responsable y anotando la Fecha en que se llevarén a cabo..a. Es necesario dar un seguimiento a estas acciones incluso a largo plazo para verificar su continuidad y efectividad. Es importante preguntarnos “¢. lid. También se asigna un responsable de esas acciones."_¢<. _ .

y en esta presentacion deben participar todos los miembros. Reconocer el trabajo del equipo Este Gltimo paso es muy importante ya que se le da el reconocimiento al Iogro alcanzado por el equipo.¢ mm :www/uczurmg paso a paso 8. Io cual creara una atmosfera de respeto y admiracién por quienes desarrollan un trabajo con satisfaccion y Iiderazgo." Anonimo Archivos y formas aplicables I4 Solucién de problemasxls. ‘é :eo . '71 ueces no tenemos Uempo para hacer las cosas bien u la primera vez. Pero para ello es necesario que el equipo presente sus resultados brevemente al final de la ejecucién a Fm de conocer el proceso de solucion del problema. Finalmente. la persona de mayor jerarqufa debe reconocer la aportacion del equipo a Ia solucion del problema. pero 51' debemos tenerlo pam repetir las cosus dos o I/es ueces porque salieron mal.

§S..gWf.¢3§“f?1 wf _:ze _¢2'£_§_ 1 Rf .mé<»3. _ .§>..»m~~f~ .~.=_ _.£Z§§E _V ¥.=§¢¢_.~“..f£' fS~*.§.m.¢~ gggggggzef _ak §i‘ :Y _.. EIS Sigma para re I gi _.¥._i.s>§.¢@f.e§._____ WWW §§@.¢<..~@£é?§§§'§§*5 ffbgg I...r~fa ~~ ff “§°i5§§§@§:=. nge .@_Y€y§&. _F$.~. 2?*?°“”i?¢¢§‘” z* Q 6 my M' M *1 ”' . x _H __. .é mgseig 5 P :< wléif ~§é&¥ N51 gf _di `§§¥5W%~’5"f §§X§i¢.~m§.=.».§1ff¢§ :»vf:a»¥ y' 414 ~..1§€§2~» H' ».wr ..1_ __~=~@g.§.. ~ 1 `" _.__. g§.._ ~.mm __ §>§<§§~ _ L" .1sa§§'5.@'€E _:W f 1” "§*“Wf 1¥§"1‘ Sim f`~?‘f"3%‘¥f Egg iiii *f jf_¢j:} " . ¢i§=¢§§~“ 5.§.._.£§..§»%.‘.1_¢im¢_.§.&¥1§.QQ ‘ '§i§_..z&f. >*M===@°f¥@§# s.=.»=:mi».‘ _.5?!¢*' fa ~~w=_e. .€1~.~’§f€.§I.§%.»~é.1~». ?. 3 W.._ ~»= W f€§§i§§ ea n=~.¢~5”. é.颧»§_f¢.§¢»2wg§.W X_»=_s».z_2????" ” ”“" _ :Ql§2=52:§ ffm FX" :_ _ at £3 5345. ::=a~f»v.`.i=l..§§e§=...`f=’#<=¢“»~’~~2§==f flu.L‘L§Zw»?5f@_§ $29553 ~ Q Wifi.:¢§\.‘§’:1“:i.~.`§:s..§§e_§fx _ m»¢_.Z§?+ZE§i.§§? §@§=§'§5’§i§§?§§. . §¥§~1. `§. 4 W.¢.¢_§ik .§_@i.»e_ . »<z.~i»f&S=*¥?#‘°?' =¢<g¢~~1»&.~212i»S#1 » _.¢.f`§gw¢@. _s12¥E§l L§§.\°€. 'f»..g5..>2>i_ K. < > ` * ' N =?2=éé ~ .’~~ ~ _*_ .~~~~Qz ":~. Lf q_5.2.‘§§f. »¢...f§€i 4-~~~. » » §@2§~§?'”’?E&==‘*°@””’“ §§§’f __ _uisf gif. .~ k.@@ . f..` iii. >»¢§°§_ L.2..».=>¢~ 35.»3».>€~=§§2:%zf..§§§jg§§g ="__#ff"*‘2§# _.mv. ~<. .z ':.ie¢ii >_.=*f@~if¥“§1 SM' igwmf _§@f¢»¢§#““"” KLQ.fa. §€f~ ~.may .._ f..§<._.f»g@. _ f. £`7'§? ` f.¢f.° “3w.§§.aw .§i§.3._ . _ I ..<_x. £»:e§’..§a:§1¢zz@:. . "il (gi ~T ¥*‘ A " C '°°" = ‘ i>Z§§?&‘ M ~f~ "`* " .§'§_@ ~._._ Lg.=>~..3A.f@§m.=~.:~5 yy.`=.___ >.§. f °”f”.§~»»‘¥.¢._f ~1§»»>>i~§~_i m¢~»a_z_..._.&. _3_ an W 5 mgffi ' .~=»_.a§.. V.< .§"s.~.¢_ sk _rw __fie_:..§. _Si . e a . ~ "" 22331 ‘~ f’ QL w~Q..

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xl. no podemos actual. es un sistema de conocimiento y disciplina que implica renovar constantemente la Forma de hacer las cosas. sigma ‘Jam nwuulull uc In vau4\. producto de la evolucién Constante de métodos y herramientas. sino la clesviacién esténdar. CEO de la compafiia. Personas como William Deming. mecanismos de solucion de problemas y la convirtié en una poderosa manera de hacer mas rentables a las empresas mecliante la disminucién de la variacion en los procesos y en los productos.3% de productos buenos) a un nivel I0 veces mas alto. clijo: “Nuestra calidacl apesta". quien capto la atencién de Galvin al proponer que ya no utilizaran el promedio como Forma de evaluar resultados globales. y marcaron el inicio de lo que ahora se conoce como Seis Sigma. Philip B. Crosby. entre ellos el doctor Mikel Harry. podernos uctuan nuestro rlesgo al [racaso es alto. En una ocasién. Motorola pasaba por una crisis de competitividad y sus resultados no reflejaban un panorama prometedor. el equivalente a un nivel Cuatro Sigma (99. Kaoru lshikawa. Si no sabemos ni acluamos. El problema era el nivel de calidad tan bajo que poclia causar el cierre de la empresa. el riesgo estd controlado. merecemos el fracaso. por lo que convoco a su personal a mejorar significativamente su calidad. Con esto seria mas importante cumplir consistentemente con la calidad de los productos en lugar de promediar buenos y malos resultados. EI movimiento de la calidad es mucho mas que normas y premios.|u\| Antecedentes Seis Sigma es una metodologia de mejora y solucién cle problemas complejos que liie desarrollada a partir de una tesis doctoral del doctor Mikel Harry en la que tomo conceptos de administracién por calidad total. Genichi Taguchi y otros contribuyeron con su esfuerzo y declicacién a forjar el concepto y la Filosofia de la calidad. Bob Galvin." ‘Si no Si no Mikel Harry 263 . sabemos. ya que cuando ésta se mide representa la variacién de un conjunto de clatos con respecto a su media. Joseph Juran. Armand V Feigenbaum. Lo que buscaba era avanzar de niveles 'lifes Sigma (93. En la década de 1980.3%) Varios ingenieros de la Compania iniciaron su trabajo en pro de la calidad. es decir. Si sabemos y acluamos.

Texas Instruments y Honeywell. CEO de General Electric (Slater 2000) Definicién Seis Sigma tiene yarias definiciones: 0 0 0 Es una métrica que permite medir cualquier proceso y compararlo con cualquier otro. por lo cual el proyecto fue rebautizado con este nombre.I . Este premio fue entregado a Motorola no solo por haber logrado niveles de Cuatro Sigma.. 264 * "" ... equiyalente a Seis Sigma. siguieron el ejemplo de Motorola y continuaron el desarrollo cle su personal y de sus proyectos en pro cle una industria mas eficiente En Estados Unidos.~ p . Lockheed Martin. sino por lograr que algunos procesos entregaran una calidad casi perfecta de 99. Baldrige murio en un acciclente automovilistico y le pusieron su nombre al premio.. ‘Sels Sigma es lo mejor capaeltaciori que hemos tomado E5 mejor que escuela de negoclos de Harvard. otras companias como General Electric.. le presenté al presidente Ronald Reagan la propuesta de establecer el Premio Nacional de Calidad. porque nos enseria a perisar diferentef' ir a la lack Welch..N secretario de Economia. Malcom Balclrige. de ahiel nombre de sigma. y procluctiva. Es una metodologia de mejora que sirve para disminuir drasticamente la variacion.. Mas adelante.9996%. Es un sistema de clireccion para lograr el liderazgo en los negocios y el maximo desempeno. . la desviacion estandar representa la \/ariacion de los datos respecto al promedio y se representa con Ia letra griega sigma.. pero poco antes de entregarlo por primera vez. Cuando las variaciones se miden estadisticamente.6 ... entre otras..

Asegura un entendimiento claro de los requerimientos del cliente. Caracteristicas de Seis Sigma o 0 Se establece una estructura de capacitacién. 0 Asegura 0 0 . Permite el desarrollo de productos y procesos robustos. mejorar el nivel de cumplimiento de las especincaciones del cliente si presentari una variacién que se ha salido de control. Permite establecer una Elosofia de trabajo y una estrategia de negocio. lo cual hace que Ia variacion sea tan poca que solo existan 3.. Mejora significativamente la calidad de los productos y Servicios. Permite crear una infraestructura cle personas capaces de mejorar la calidad. Cuando los niveles de calidad no satisfacen las expectativas del cliente y la variacién existente obliga a mejorar el desempefio del proceso. es decir. 255 .MHS DIgfI\3 DEB IEGUCCIOTI U2 I3 VBUZCIOH Seis Sigma significa que pueclen caber seis desviaciones estandar entre el promedio y Ia especiiicacién del cliente.4 defectos por cada mill6n_ . El enfoque de aplicacion es proactivo.Cuando se utiliza Seis Sigma? Seis Sigma se utiliza: 0 0 Cuando queremos reducir la variabilidad en los procesos.Para qué se implementa Seis Sigma? Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar Seis Sigma: 0 0 0 0 Asegura la calidad en cada puesto de trabajo. la permanencia de los negocios y aumenta Ia rentabilidad.

a lograr la satisfaccion total del cliente. En este libro hemos sugerido metodologias y sus herramientas para crear empresas agiles_ Estas metodologias Funcionan bien cuando se les da el enfoque adecuado. Eliminar i Seis Sigma AMEF 8 D‘s solucionar problemas diflciles. Prevenir problemas. necesitarnos no solo una metodologia de mejora. a mejorar la velocidad de entrega y. Se trabaja sobre las variables clave del proceso. Entonces.Qué relacién tiene Seis Sigma con Lean Manufacturing? Algunos expertos estiman que una empresa que tiene l0% de desperdicio. Es por eso que velocidad (Lean /Vlanu}%crur1`ng) y calidad (Seis Sigma) son caras de la misma moneda. calidad. podriamos decir que para tener empresas agiles éstas deben contar con herramientas que les permitan responder a las diversas situaciones que enfrentan diariamente 266 . sino un conjunto de elementos que nos ayuden a reducir defectos. custo excesos. reduce hasta 40% su capacidad. si hablamos de empresas agiles. por lo tanto.nu»<i47w. Las salidas de los procesos estan en Funcion de las en- tradas.iuii»»5 paw a paw 0 0 0 0 O Se utiliza una metodologia estructurada con herramientas diversas. Solucionar problemas. El principio es trabajar sobre las caracteristicas criticas de calidad La calidad se genera en los procesos y no en las inspecclones. Reducir variacién y y entrega. Por lo tanto. l-lemos descrito las siguientes funciones: Metodologia Lean Manufacturing Aplicacién Mejomr velocidad. .

Esta posicion es de alto grado en las empresas. junto con las herramientas aplicaclas. en algunos casos con ahorros anuales de hasta un millén de dolares. Master black bel! Es mentor o maestro de los black be/ts. El master b/ack belt fue un black be/t que demostré su gran experiencia mediante los resultados cle sus proyectos y. Black belt Es un experto en las herramientas. guia a los equipos en los proyectos y capacita a otros. Recibe una capacitacién de entre |20 y 150 horas. Estructura para Seis Sigma La metodologfa Seis Sigma.Milb Jlgllld plild !€(XUCLlUf\ UE lki VBIMCIOU . sobre todo. 261 . El black belt es una especie de consultor interno cledicado ala mejora y la solucion de problemas diflciles mediante la reduccion de defectos y costos. pero en realiclad su poder radica en Ia estructura que la hace funcionar. Es una persona que ha estudiado la metodologfa y las herramientas y ha demostrado sus habilidacles en la implementacién de proyectos Iogrando resultados en la disminucion de defectos y en impactos financieros considerables. mediante los beneicios acurnulados a Io largo de la aplicacion de la metodologla y herramientas en proyectos de alto valor. A continuacién se detallan los roles de Ia estructura Seis Sigma. Ia implementacién cle un proyecto Seis Sigma toma entre 3 y 12 semanas. es muy poderosa. Por lo general trabaja tiempo completo en proyectos y capacitando personal. revisa y tiene el prestigio y liclerazgo porque ensena y lleva a cabo proyectos dificiles. ya que se establecen diferentes niveles cle entrenamiento y certificacion para su aplicacién efectiva.Cuénto tiempo toma implementar Seis Sigma? Por lo general.

zss . por lo que pueden dirigir pequenos proyectos o proporcionar apoyo cuando son invitados a participar en algun proyecto.... y que conocen Ia metodologia y las herramientas a un nivel de aplicacion en proyectos a los cuales son invitados. Palrocénadores Son ejecutivos que conocen y creen en los bene5cios de la aplicacion de Seis Sigma. . Reciben capacitacion sobre los conceptos clave de la metodologia y aplicacion de Seis Sigma para trabajar en los meiores proyectos. ». establecen las prioriclades de la Compania y hacen que la iniciatiya cle Seis Sigma se convierta en una estrategia de negocios destinada a elevar el nivel competitivo de la empresa y asegurar que se reporten beneficios economicos tangibles. Patrocinan los programas cle capacitacién.. l\/leasure. Ademas. . Apoyan los proyectos en turno con recursos y medios para que se logren resultaclos positivos. Improve. Procedimiento para impiementar Seis Sigma Seis Sigma utiliza una metodologia llamada DMAIC (siglas en inglés de Define. Reciben una capacitacion de 48 a 72 horas en la metodologia y conocen las herramientas en general. Analyze..-. demostrando asf que Seis Sigma es un programa estratégico para lograr las metas del negocio.I . son elementos clave en su implementacién. Campeones (champions) Son directivos de alto nivel que asignan recursos y dan prioriclades para la capacitacion de los black be/ts.... _. 'lrabajan con los black belts dandoles soporte y recursos para la correcta eiecucién de sus proyectos. Green belt Los green be/ts son empleados de niveles diyersos en la empresa que no se dedican de tiempo completo a las actividades de Seis Sigma... Control) que consiste en: * 0 Definir: Se define el proyecto a realizar.u»...

la cual describe el objetivo. Herramientas que se utilizan en la etapcz de definicién (Seguin sean necesarfas) En la seleccién del proyecto 0 Diagramas matriciales y matrices de priorizacion para seleccionar proyectos que estén alineados con las metas y los objetivos. clientes y proveedores. Diagramas SIPOC para identiF|car actividades en los procesos. el alcance. Analisis de FERT para determinar la ruta crftica. Analizar: Se analizan los datos y se convierten en informaci6n_ Mejorar: Se llevan a cabo acciones para mejorar. Medir propésito de la etapa de meclicién es entender el estado actual del proceso y recolectar datos confiables sobre calidad.XID Jlgllld Pdld lCUL|<. Esta etapa es la mas importante porque es donde se establece el Funclamento de la ejecucién del proyecto.|U|\ 0 0 0 0 Medir: Se obtienen datos y mediciones. Controlar: Se veriF|ca que se sostengan las mejoras.LlUll UC Id Vd|ldl. costo y velocidad. lajustificacién. Definir En la etapa inicial de un proyecto se presenta la delinicion. Nlapas de procesos como meclios visuales para deflnir procesos e identifncar oportunidades. o 0 0 En la calendarizacién del proyecto 0 0 Graflcas de Gantt para comprender el programa y controlar los avances del proyecto. El IC! . el equipo asignado y un programa preliminar del proyecto. entradas y salidas clave. los recursos. Diagramas de Pareto para identilicar oportunidades significativas.

analizar y clasificar los requerimientos de nuestros clientes de acuerdo con su prioridad. l\/lodelo de Kano para entender. Validar el objetivo y el alcance del proyecto. QFD (Quality Function Deployment) para priorizar requerimientos técnicos. Conocer a fondo el proceso_ Obtener datos del proceso. 0 lntervalos de confianza de la media y proporciones para estimar el desempeflo del proceso cuando no se encuentra estadfsticarnente bajo control. Nlapa de necesidades para conocer los requerimientos CI`lUCOS de la calidad. 0 0 Herramiemas que se utilizcm en ia etapa de medicién (segim sean necesariozs) En la definicidn del proceso O 0 0 0 0 Diagramas de Flujo y mapas de proceso para conocer a Fondo el proceso y deflnir el nivel de proceso al que se trabajara en el proyecto. Evaluar el sistema de medicién. Gralicas de probabilidad para verificar la distribucién del proceso_ 210 _ .Lum muuru/u<. Técnicas de muestreo para recolectar los datos nece- sarios.nw|u5 pnsu a paw llciiuidades por realizar 0 0 0 0 0 Conocer la voz del cliente. Establecer rnétricos para una Iinea base. En la estimacidn de la Ifnea base o 0 0 Cvraficas de control para investigar la estabilidad del proceso y evaluar su capacidad. Histogramas para desplegar las salldas relativas al proceso. Determmar las entradas y salidas crfticas del proceso.

Diagrama spaghetti para identificar movimientos innecesarios de material o de personal. En el andlisis del proceso 0 Diagramas lshikawa para identificar relaciones de causa y efecto. 0 Analizar las causas rafz.xi: Jlgllla pam |t:uu\. Analisis de regresién y linealidad para entender el error de medicién.\. Analisis de mudas para iclentificar y elimirlar desperdicios. Nivel Sigma para establecer la probabilidad de fallar. 0 ldentificar el cuello de botella del proceso. El Zlctiuidades por realizczr 0 Determinar las Fuentes de variacién. 21| . el personal y los proceclimientos. asf como establecer las causas rafz que estan generanclo la variacién. Diagramas de Flujo para identificar todas las actividades que intervienen en el proceso. Herramientas que se utilizan en la etapa de andiisis (segzln sean necesarias) En el amilisis de la cadena de valor 0 0 o 0 Mapa de la cadena de valor para conocer a fondo los procesos y validar las actividades que agregan valor. Analizar propésito de la etapa de analisis es evaluar la estabilidad y capacidad del proceso para producir dentro de las especificaciones. En el amilisis del sistema de medicidn O o Estudios RFTR para cuantificar el error de medicién asociaclo con el equipo.|un uc In vannauuu 0 0 OEE (Efectividad Total cle los Equipos) para conocer la efectividad total.

| v|wu.¢. Gralzicos de control para diferenciar causas comunes de causas especiales de variacién. 112 1? . Graficas de multivariables para categorizar Ia variacién e interrelacion de Factores.»um\5 paw a p 0 0 0 0 0 0 0 0 o O lntervalos de confianza para comprobar hipétesis planteadas. lmplementar y veriF|car las mejoras del proceso. Arboles de realidad para entender las relaciones causaefecto de situaciones diversas.w. Determinar las condiciones operativas 0 O l\/lapa Futuro de la cadena de valor para conocer los pro- cesos meiorados. l-listogramas para desplegar graficamente las salidas de los procesos. El ilctiuidades por realizar O 0 0 0 Determinar las condiciones del proceso mejorado. lnvestigar los modos de falla para el nuevo proceso. Pruebas de hipotesis para comparar muestras de diferentes condiciones. Diseno de experimentos para detectar factores y niveles de variacién. Graficas de Pareto para enfocar las oportunidades. Analisis PERT para verificar la recluccién del tiempo de ciclo. Calcular los beneficios de las mejoras propuestas. Cpk para evaluar la capacidad del proceso. Mejarar ro osito de la eta P a de meora es im P lementar los cambios que sean necesarios para mejorar el proceso. AMEF (analisis del modo y efecto de fallas) para identiFicar fallas potenciales en el proceso y/o producto. 0 --- Diagrama spaghetti' para identificar mejoras en movimientos cle material o de personal.

Herramientas lean (vistas en otros capftulos) para eliminar actividades que no agregan valor. El Fictiuidades por realizar 0 0 0 0 Documentar el proceso mejorado. SlVlED para reducir el tiempo de ciclo. Verificar que se mantengan las mejoras. Establecer métodos de control. Diseno de experimentos. Mejorar las condiciones operativas 0 Matrices cle priorizacién para asegurar que las soluciones estén alineadas con las necesidades de los clientes. 273 . Verincar continuamente el impacto de las mejoras. Nivelacién para balancear procesos.| 0 0 o 0 0 0 0 5’s )¢|S Dlgmi DBR l'BCll. TPM para lograr la maxima efectividad de los equipos. analisis residual y graficas cle interaccion para determinar donde esta la maxima o la minima respuesta esperada 0 o 0 Controlar propésito de la etapa de control es estandarizar los nuevos métodos y asegurar que se mantengan las mejoras logradas.|CCl0\'l G6 lil WGHCIOH Simulacion del proceso para conocer el comportamiento de los cambios. Kanban para establecer Flujo jalar. Graficas Box-Whisker para comparar graficamente el antes y el después. Flujo continuo para reducir tiempos de ciclo. analisis de regresién. Diagramas causa-efecto para generar una cadena de supuestos que afecten la solucién iclentificada.

. 6 .. Diagramas de Hujo para identificar todas las activiclades que intervienen en el proceso. Plan de control para documentar los controles y minimizar la variacion del proceso.MN | Herramienicis que se utilizcm en In etapa de conirol (segzln seam necfesarias) En las actividades de control o 0 o 0 o 0 Graficos de control para observar variaciones en el proceso. Analisis de modo y efecto de Falla para documentar Fallas potenciales y prevenirlas.~~.- Q . W___| 214 i__” »- .. Capacitacion para que todos entiendan y apliquen nuevos métodos_ Documentacién esténdar para tener referencias documentaclas. ..

de h1a=erig.¢.~ .m1» Kanban para control . 'Q' ¢~ ~>1 z “fi JM 3§§‘.¢ glz.zia. ‘“~~$~>~“»&Z=>¢ §I§‘¥.¢z mv _wi H 5.les % ka* M-f°d\=@¢f6» l"5 " » vii Q1 » M .f.`f.`z¢. 35% ..<§`%&~.i.~..f1.. €fv"e"i@.sw w@m.ww A de materiales y de produccién .¢»` para control %1§.

No encontraron lo que buscaban. El Tipos cle kcmbcm Kunban de retiro ESp€ClHCa Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe Ia retirar del proceso anterior. y las taljetas kanban simboluzan los bnlletes que dan una seial a los proveedores de los materiales. Definicién sistema jalar (puff system) es un sistema de comunicacién que permite controlar la produccion. el billete era una senal para el abastecedor de que tenfa que resurtnr el o los productos que el cliente habla retirado. EI sistema kanban esta inspirado en la manera en que trabajan los supermercados. Taiichi Ohno y sus colegas visitaron en una ocasion algunas plantas armadoras de vehfculos y Fundidoras. es decir. durante su viaje. visitaban supermercados y les llamé mucho la atencion la manera en que se resurtian los artfculos una vez que el cliente los retiraba del estante y los pagaba. buscando ideas o un sistema para no sobreinventariarse. 211 . sincronizar los procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar Fuertemente la programacion de la produccién.I\UllU(L|l Pdld LUYHIUI UC lllalkfndleb Y Ue p\'UUUCC|0|'l Antecedentes Muchos empresarios japoneses visitaron varias veces plantas en Estados Unidos para conocer sus sistemas de control de inventario. pero en las tardes.

" éfmf ff'?»fF1 'gr . . ..f_~ "zlf f~ 1.‘s.§¢ " _.U .u¢%~¢._ _.» ffm” n:m>i“ _»»._. ‘ ~`&fZ5. f__f¢=»~@¢f:~. ’ \ .:. W1 é.Q.§@:¢»@§éé_..mt°f=..§_._ ¢ . %.f=§z§i.§§j .»~w¢.fw Z ` ~ 3 U.wg ”' . =f.3%1._ as ~~L_~ 1i%§§@”12_ ~¢f_ wg: " »_ '°ss..f. Q.~_':':.a ~~ K * v.. “%=I»==?"*~ J »~e..'___=~» 3 L . ..5fa5f>1 .._ _Q __ gg._.. 4~ ~ .» MQ M i7*€.» cfs” . ... w»~ f€§@i*€1.§:`" ~g.¥° =..§§v _.».M "l77{iZ. v? ' 5 §..~: ./" ` ~ .§_ _:1§§§l.~_f._¢ _fma 31 % ‘~°~2s2»2:~1n=»f _ fi S ~: he .~ . " L ~ ~ ."S’¢l ZHQF -~5~§§<E\:»»~i §~ ' = ‘~ _¢~_§_-.:..iw‘¥ " .Xz§wf. 2 2” ?‘~@¥v.z:~~¢..iZ' ° J L" '7*ii"" .w.mv M 4 ._~'._~ _ _.~_£2"L" iQ".i_~' »§ ~ __f€§»s§s@§§.§’21»§§é1.§._ Eg._ Y . _.~:~ _j3“§§Z. '1 .f.~¢§i~~_. N mm "=11€f1§._ »_9Q‘~@»§§4 :és f¢`?m. _wifi . iii” .~ . 5..__ `"*¥“. > " 2 _.»..3.§§f1.@.i§ §@¢w _-~»»&E. L%§..~..¢.1ff_ _..>z§‘ »§¢' QW" ..3f<¢§§2¥Z~zf5‘§§§§.‘fff°° _ .wr f wa” E’ » gn? EXE' 1` V" i§*- #21.»§..»§._ 2 Lf ~..§§$. __ wi'".» I.i@§ f “_ 'i2fi_'._ ...~5~§E>..Zz.4i 2¢.@..§s»- LV ~.‘1“. #W fwéff .~¢§..&§~§§§§§¢i` ~. '__ w~@'§. wg if LM# if f.:»i?.§f§§§2i~F?§§€.___ =~ 1 _ .¢S.:~.=_ N' 5 :Ei°¥‘§:.». £»=.f ww ..f§_~i`.£'*€*’<.°?j§f»§§.__.§. 3 5 W A ~»# W .ai Z =w~~»~>@=‘@ ~_§§w‘ Z.. :eq ~ ~ .§»2='i¢ .V Qi. aa »¢~._ ~.L. ' ft.< . .~.:.w S .5$§.... .§§§.w....~ _ ~ _.aka V M §» rrzéigg.v~ #Y W.

y las condiciones se prestan para aplicar kanban.Cué1nto tiempo toma implementar hcmban? La implementacién de kanban toma de una a 12 semanas. en los que se han establecido células de manufactura. Calcular la cantidad de piezas por /canban.Cuando se utiliza kcmbcm? Kanban se utiliza: 0 0 Cuando es necesario estructurar el sistema de control de materiales y administracion de la produccion debido a Ia alta mezcla de productos y a los vohjmenes de produccién que tienden a ser menores.rwuuun pam \. .o y ux. Procedimiento para implementar kcmbcm 0 Seleccionar los numeros de parte que o se van a establecer 0 0 0 en kanban. 219 . Cuando se han introducido las variables de disponibilidad de equipo. cambios répidos y lotes de producto mfnimos.u|n. Dar seguimiento (W/P to S WIP).»m|r. por ejemplo. Es recomendable trabajar con numeros de parte que se utilizan comunmente. orden y Iimpieza.<. Escoger el tipo de senal y el tipo de contenedor esténdan Calcular el numero de contenedores y Ia secuenciapitch. Es muy importante trabajar con numeros de parte en los cuales ya se ha trabajado en Ia Hexibilidad de la manufactura. Seieccionar los mimeros de parte que se van a establecer en kanban Seleccione numeros de parte que compartan una misma Familia de productos. pn/uu\.uvu 0 Proporciona un sistema comun para mover rnateriales en Ia planta. .|u| uc |na\.

-~| duccién.n F2648 Pie” Céd go la pxéza d e A5734 Pmceso Q Num de 22/4 Soporte para motor * MECANIZACIQN 2 Nombre de .§. Da certidumbre a los clientes de recibir sus productos a tiempo.5 Lcuu muuu/uuulmg paw d pdbu Hifi “E Nw" dc F26' I H é°.a [3 MECANIZACION T190 CSDSCIGEL1 de B \E H13 /O0 Kanban de produccién Especiflca la Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe producir. Evita Ia sobreproduccién. Elimina las complejidades de Ia programacién de pro- 213 . Anaq el de almacL.Para qué se impiementa kcmbcm? Las siguientes son algunas de las utilldades de implementar kanban: 0 0 0 0 0 0 ..4 Soparte para moto/ FONA B-2 §LT2£Zw. Permite trabajar con bajos inventarios. Permite fabricar sélo lo que el cliente necesita..i2“* H5-34 §g.7 ww °‘ 22.a wmv Cantidad por producu 200 _ i .. Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente requiere. sxwac d€ ca.

U = nijmero de ubicaciones. una para el proveedor y otra para el cliente. Ejemplo Seleccionar los ndmeros de parte que se van a establecer en kanban.u<. Para productos manufacturados: Tiempo para generar la orden de trabajo + tiempo total de procesamiento + tiempo de recepcion/inspeccion. inspeccién y stock. e incluye: D I Para productos comprados: Tiempo de generar Ia orden + tiempo de entrega del proveedor + tiempo de transporte + tiempo de recepcion. 1- Ndmero de parte: 2214. TE = tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo. Soporte para motor. Por eiemplo. ' Calcuiar ia cantidad de piezas por kanbcm La Formula de piezas por kanban es: D >< TE >< U >< % VD Donde: demanda semanal. zso - . al inicio de la implementacion se recomienda tener dos ubica- ciones llenas. Es la desviacion estéridar de la demanda del periodo dividida entre el promedio de la demanda en el mismo periodo.»wiii5 paw a paw I se han reducido los tiempos de cambio y las maquinas de los pro- cesos han meiorado su disponibilidad.mwm. Normalmente la demanda mensual se multiplica por 12 y se divide entre el mimero de semanas laborables o entre 52. % VD = nivel de variacion de Ia demanda.

M .W.. pero con esto aseguramos la continuidad en el proceso de surtimiento. . -.25 = 13. .A. e Qqyte .. ara no tener roblemas al Princi io se recomienda iniciar con una ubicacién con el proveedor y otra en el érea de manufactura). ....534 piezas_ Demanda anual = 22....{A_ ..~A_\\~ WW 0~.A :_-_-== ..A. D = 5200 piezas_ . -.... semana..408 + 52 = 5200 piezas..A 1|9|6 .m . Otra Forma de obtener el /canban necesario en los procesos esté basada en el cubrimiento de materiales de acuerdo con el tiempo Ill . % VD = desviacién esténdar de Ia demanda del periodo/ promedio de la demanda en el mismo periodo.534 >< I2 = 270. I TE = U =2 # fi g é: V mscrycien . Mais adelante se irén disminuyendo las cantidades.408 piezas.000 piezas.-. er Forma % VD = 25% |¢..°.Kanban pam control de maneziales y de produccién Calcular la cantidad de piezas por kanban Demanda mensual = 22. Demanda semanal = 270. . i . ~A.. .mW.No. *L E -I. == Q. §§§ a¢ ._ .<f I....| Cantidad de piezas = 5200 >< I >< 2 >< l.

»i ¢».2 Tiempo de entrega: es tiempo total de la cadena de valor desde la materia prima hasta el producto terminado.. tenemos Io siguiente: Tiempo de entrega del proceso de 7 dias I (450 minutos laborables >< 7 dias) 1 3l50 minutos. Unidades por kanban: es el tamano de Iote que representara cada tarjeta segun la capacidad de los contenedores que 282 .tw. Tiempo mkt = 7 minutos. Margen de seguridad 1 20 piezas Tiempo de entrega (lead time) minutos minutos pizzas piezas L Tiempo tak! Llnidades por kanban Margen de seguridad Nilmero de kunbans requendos kanbanx ..W.M. Por ejemplo...i. in . Este tiempo incluye actividades que agregan y que no agregan valon Normalmente este tiempo se define en el mapa de ia cadena de valor. Unidades por cada tarjeta kanban 30 piezas..i. el Tiempo takt: es entre la el tiempo disponible para producir dividido demanda. Tiempo de entrega del proceso Tiempo ta/ct .i fwwt i.. cantidad de piezas + ' por kanbun margen de seguridad..g~ Forma l6..4... uwmé paw u paw | de ciclo del proceso o el tiempo de entrega (obtenido en el mapa de la cadena de valor).\.. .

El contenedor puede ser una Caja. tarima. y que el color para aplicar el control visual a las piezas sea acorde al color del contenedon ` Una recomendacién es seleccionar la capacidad del contenedor con base en la capacidad de carga del operador u operadora para que sea una unidad de carga manejable. Calcular el mimero de contenedores y la secuencia pitch Numero de contenedores = Si la Cantidad de piezas en kanban Capacxdad del contenedor . 2\3 . Escoger ei tipa de seixal y el tipo de contenedor esténdar Es importante que los contenedores sean de fécil manejo e identilicacién. entonces el mimero de contenedores es: Numero de conteneclores = 13.000 + |00 I 130. capacidad de cada contenedor es de |00. etcetera. Margen de seguridad: es una cantidad de materiales que mantiene cierta conlianza en el sistema ante posibles eventualidades. Pitch es el ritmo de produccion de acuerdo con la cantidad de productos por empaque. Pitch = tiempo takt >< capacidad del empaque.RGUDGH [MTH COl’1U0l U6 VHZECHEICS Y UE pY0(lUCClUl'\ pueda cargar una persona o la cantidad légica de produccién dadas las condiciones de operacién o simplemente el lote econémico. charola.

2. Los procesos anteriores fabrican piezas en las cantidades especiticadas por el /canban retirado (el kanban les proporciona una orden de produccién). Calcule las canticlades de kanban para las operaciones. Reglas de kcmbcm No se pasan productos defectuosos a los siguientes procesos.| “wi iviuiiu/utiuiiizg paw a pauu Dar seguimiento (WIP to SW1P) El WIP to SW/F se calcula dividiendo la cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SW/P. entonces se tiene mucho inventario en la celda. lo que significa que el VV/P es igual al SVV/P. 184 . 3. Durcmte la aplicacién 0 0 0 0 0 O Determine los numeros de parte que se implementarén en sistema jalar. Determine las ubicaciones de almacenamiento (supermercados). Si el resultaclo es mayor que l. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celcla se quede corta de produccién. Si el resultado es menor que I. Determine el numero de contenedores. lnventario total en la celda + inventario esténdar de la celda El resultado ideal es l. Determine el tamano esténdar del contenedor. En el capitulo l9 veremos la forma de calcular el VWp to Swip. Determine el méximo de inventarios por parte. l. Se retira un karzban cuando un proceso retira piezas del proceso anterior.

asistencia. El ndmero de kanbans disminuye con el tiempo. EI kanban hace la Funcién de una orden de produccién adherida a los articulos. 6. 285 . Establezca mediciones del a\/ance del trabajo cada hora. 8. De este modo la célula se 7. 4. 9. 3. Considere la implememzacién de TPM antes de implementar células de manufactura. Herramientas y concepros miles para la aplicacién l. calidad. 6. 2. Esto se logra balanceando la célula de produccién y haciendo que los operadores mue\/an los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. Considere Ia aplicacién de SNIED (cambios rapidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial. 5. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. 5. Aplique andon o control visual (lamparas. Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. Esto hara que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular. en las que los operadores anoten la produccién que llevan en ese momento y la comparen con la produccién que debe- rian llevar. mantener y analizar la calidad en cada centro de trabajo. Nada se produce o se transporta sin kanban. establezca el trabajo de pieza en pieza. Las 5’s son una herramienta esencial para Facilitar las actividades de implementacién de células de manufactura. Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban u otros métodos para que nunca se detenga la produccién por Falta de materiales. etc.BUIIUUII pdl! LUIILIUI UC llldlklildlkib Y LW PIUULJLKJUII 4. Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando instructivos visuales. mantenimiento. mantendra productiva. Si es posible.

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3 "ww 14 ` ‘ 3% >§_ ~»1..‘§_ T ~ 'J » rffwzsv `. V .W..f§“r41.>».13? 4:1 3? .Q Q A gy la secuenczaclon ' de la produccién i ixw 12.». .r z <1 V. * #35 9 < *f§f§».?§ 57°.§§§.T ".....&v<i=§»§'@s...?f§“ F ~..f..¢=§§. .M'<> Wt.§.~.é V . P.» ` . ‘* 5 E .. 1 _.1 ° . .§§`§‘§§.>:. “ N AQ/:&§..

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y consiste en reducir al minimo las Huctuaciones de las cantidades en la cadena de produccién. Esta cantidad se divide simplemente entre los dfas laborables del mes. Aunque la demanda puede cambiar considerablemente se\Jn la estacién lo ue afecta los volmimenes mensuales de P roduccién Ia nivelacién ermite q ue los volmimenes de P roduccién diaria permanezcan constantes. Lo ideal es producir una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general. cada dia).|l. Nivelacién de la cantidad total de produccién objetivo es minimizar la diferencia entre la produccién de un periodo y Ia del siguiente. en la ue el lan de roduccién en serie se re ara con base en un P Ian mensual de produccién. I Z!! . Fases de la niveiaciém de la procluccién o 0 Nivelacién de la cantidad total de produccién. con lo que tenemos el volumen por producir cada dia. el medio para adaptar Ia produccién a la demanda se denomina nivelacién de la produccién. Sistema tradiciomxl ‘7l}l}l}l}lZlBBBBBBB}l}lZl}l}lZl}1" MODELO A enero I5 enero 30 enero I5 febrero & B Figull I 1. Nivelacién de la produccién de cada modelo. el cual se establece a su vez segsin la demanda pronosticada. Veamos la roduccién en serie de los vehlculos A Y B.f1€l.ll'lK(1 DHI? li SECUCUCHCIOD GC I3 DTOQUCCIOH Antecedentes En Toyota. EI .

290 .1 podemos ver que en la manufacture tradicional se establecen prioridades de produccion a largo plazo segun la demanda sin que necesariamente sea el ritmo de la venta.2 Nivelacién de la produccién de cada models Cuando nivelamos la cantidad total cle produccién.ZiB/Q" A |Z3456789.Para que se implernenta jun/<a: he»Uunf2cr? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar hei- 0 0 O Evita la sobreproduccion. Definicién La nivelacion de Ia produccion hezjun/ca es un sistema de control que sirve para nivelar Ia produccion al ritmo de la demanda del cliente final. Nivela la produccion en la cadena en mezcla de produccion y volumen de produccion. variando la carga de trabajo de los procesos de manufactura. Sistemas Lean (nwelado de MODELO Za produccién) "RB. B Figura I1. y establecer la secuencia de producmén segun vayan llegando las tarjetas kanban de produccion a la Caja de nivelacion he//unka.1§Bi¥B.. .1 1s P H | En la figura 17. Establece completamente el sxstema jalar. podemos nivelar Ia produccion de cada rnodelo mediante la preparacion rapida o el cambio de producto.

Procedimiento para impiementar heyunkci 0 O 0 0 Calcular el tiempo takr. Demanda diaria = 500 piezas por dia.neyumm para ia secuencuacion ue |a pioduccion [ii- .. Calcular el tiempo takt Tiempo ta/<t = Tiempo disponible Demanda Ejemplo Tiempo disponible = 27. Establecer el ritmo de producci6n_ Crear Ia caja hei/un/ca. Calcular el pitch para cada producto.Cuénclo se utiliza heUunkc1? Cuando el sistema kanban es maduro y se requiere mayor precision en la planeaciérl de la produccién para evitar inventarios excesivos. Calcular el pitch para cada producto Pitch representa el tiempo de produccién y empaque cle una unidad de produccion en su correspondiente cantidad de productos por empaque.Cuénto tiempo toma implementar heUunka? La implementacion de herjun/ca toma de cuatro a seis meses.000 segundos 500 pzas. ZQI . Tiempo takt = 27. - 30 minutos Tiempo takt = 54 seguridos por pieza.000 segundos (8 horas de descanso). .

Pitch: W= (54 X >< 12) + 60 I I0. Estahlecer ei ritmo de produccivén Para establecer la secuericia.6 min. también conocida como caja de nivelacion de produccion. tomamos el valor mas bajo de los calculos anteriores. 292 l# . Producto Z: 20 piezas por caja. Producto Y: [0 piezas por caja. Producto W: 12 piezas por caja.8 min. Producto X: 24 piezas por Caja. 10) Y1(54>< +60:9min_ Z: (54 >< 20) + 60 = l8min.| tiempo ta/ct Pitch Z >< caritidad de piezas por empaque 60 segundos/min. que en este caso es de 9 minutos. es una matriz que se puede hacer en madera u otro material y sirve para establecer como se realizara Ia secuencia cle Ia producciéri en los periodos calculados en el paso anterior. Ejemplo _ teun Manu/aciuring paso a paso Para este ejemplo se tienen cuatro productos de una Sola Familia cuyo tiempo ta/ct es de 54 segundos por pieza. Suponiendo que la produccion inicia a las 8:00 am. I (54 >< 24) + 60 = 21. la secuenciacion quedarfa como Sigue: 8:00 8:09 8:|8 8:27 8:36 8:45 8:54 Crear ia Caja heQunka La Caja /veijunka.

quien pondra las tarjetas de kanban en la Caja heijun/ca para establecer las prioridades y secuencias de produccién conforme se muevan las tarjetas dada la demanda de los productos. 293 . El corredor ira introduciendo estas tarjetas. que se convertiran en una sefmal visual para saber cuando y qué producir. También se necesita un corredor.f'l€UUT(Kl1[Jill IE SCCUEHCIHCIGFI CIC IH PIDGUCCIOH Esta caja es como un depésito de correo que se utiliza para programar la produccién.

o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.z~g.z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.z~.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.z~g.1~g. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g..§_ <=~e~e~9@<é~.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. ~s~e~e~9»<é~¢.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.1~g.1~g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.»g.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g. aah ..o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§. ~e~e~e~9»<é~¢. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g. <.»g. ~e<=~»4~@<é~.z~g. ~»4-»~5~@<é~.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.»g.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.»g.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.§°@4~4~o~§. 4° 4~o~§.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.z~g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g. <=~e~e~9@é~¢.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~e~e~e~4~@é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§. 4=~e~e~9@<é~¢. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4° 4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§...§_ <=~e~e~9@<é~..° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢. aahwa 004° 4~4~o~§.4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. 4° 4~o~§..o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§. ~e4=~»~5~@<é~.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.

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Secuencia estandar cle las operaciones. 297 0 0 O 0 0 0 o . qué se implementa el trabajo estémdar? estandarizar las operaciones se establece la lfnea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempefmo. lnventario estandar en proceso. El trabajo estandar se compone de tres elementos: El O 0 0 g_Para Al Tiempo ta/ct (rapidez de la demanda). Establece un banco invaluable de informacién que se puede consultar cuando es necesario. creando asf un ambiente para detectar anormalidades facilmente. Asegura operaciones mas seguras y efectivas. Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad. La documentacién del trabajo esténdar sirve para lo siguiente: 0 Asegura que la secuencia de las acciones del operador sea repetible.i|HDEl]0 ESIBFEGRI Definicién trabajo estandar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Facilita el método de documentacion de las mejoras. Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que en las operaciones siempre se elaboren los productos de la misma manera. Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. El trabajo estandarizado hace posible aplicar los elementos de Lean Manufacturing ya que deflne de la manera mas eficiente los métodos de trabajo para Iograr la mejor calidad y los costos mas bajos. Para entender el trabajo esténdar no hace Falta mas que observar (midiendo) el trabaio de los operadores. Ofrece una ayuda para comparar la documentacion con los procesos actuales. lo cual sera el fundamento de las mejoras. Apoya el control visual.

.LCGH IVlClVlL([HL'lUfH'|g D350 3 D250 0 0 0 Mejora la productividad. . 2. Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas en Ia forma 18. 5. /-\yuda al balanceo de los tiempos de ciclo de todas las operaciones de acuerdo con el ciclo del tiempo ta/ct. Disenar o documentar la secuencia optimizada de la capacidad en la forma l8. de una a dos Procedimiento para implementar el trabajo estandar Seleccionar un proceso especifico o una operacion de un proceso.4. Reduce Ia curva de aprendizaje de los operadores. "Tabla combinada de operaciones esl. "Trabajo estandar"_ Documentar las instrucciones de operacion en Ia Forma l8_5.1.2. Cuando se realiza un evento de mejora /caizen. “Capacidad de operacion". Calcular la capacidad de operacién y Ilenar la Forma 18. “Hoja de medicién de tiempos". _ .Cuando se utiliza el trabajo estandar? La documentacion de las operaciones estandar se utiliza desde que se obtiene informacion relevante de los procesos. tandarizadas" Dibujar el proceso en Ia Forma |8. cuando se requiere conocer Ia secuencia de las operaciones y su relacién con el tiempo ta/ct y una vez que se ha mejorado el proceso para documentar los nuevos metodos establecidos y para capacitar al personal en su nuevo puesto.3. 3. se prepara Ia documentacion estandar y se utiliza en las diferentes etapas para tener los procesos y sus mejoras documentados. 6. 4. complejidad del proceso. "lnstrucciones de operacidn".Cuémto tiempo toma impiementar el trabajo estandar? Ia Dependiendo de semanas. como los tiempos de operaciones.

IIHDEJO CSIBHOBI Hoja de medicién de tiempos En la hoja de medicién de tiempos se |dent|f'ica el momento en que inicia un elemento del trabajo. En esta hoja se mide cada elemento del trabayo y se es tablecen los tiempos esténdar para cada operacxon del proceso u~< Forma I l. asfcomo el momento en que termina.I IQ! .

Tabla ccimbinada de operaciones estandarizadas La tabla combinada (Forma 183) nos permite ver graficamente la secuencia de produccion y disenar la secuencia para optimizar la capacidad. dadas las condiciones en un estado futuro. y asignar responsabilidades de tareas especificas a cada operador »~-| :oo . tomando en cuenta el tiempo estandar manual y/o automatico de cada fase del proceso.2) se describe la capaciclad de operacion en cada etapa del proceso. También es util para balancear la carga de trabajo de cada operacion de acuerdo con el tiempo ta/ct. y nos servira para alimentar el mapa de valor. El resultado final es la capacidad de produccién de cada operacion. que seran las que marquen el ritmo de produccién. sera de utilidad para establecer las restricciones del sistema. También se describe el tiempo que toma el cambio en cada secuencia de operacién. Capacidad de operacidn En la boja de capacidad de operacion (forma l8. Este dato se da en unidades de tiempo por pieza. Observemos con detalle el tiempo de cada operacién para darnos cuenta de que hay actividades que se podrian combinar con otras para optimizar el tiempo.Lcuii lviwlu/uuwiixg paau a paw i En la hoja de medicion de tiempos registramos algunas mediciones de los tiempos de ciclo de cada operacion. Asimismo. la descripcion del elemento del trabajo o el nombre de la operacién y especificando en que punto de la operacion se toma para completar los ciclos de operacién. Esta hoja nos sirve para determinar si el proceso es capaz de trabaiar al ritmo del tiempo mkc y para confirmar las restricciones del sistema. Esto lo realizamos anotando el numero de la operacion en el proceso.

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en equipo. por lo que se tiene un tiempo de espera de 57 segunclos que se podria aprovechar para compartir algunas tareas de otra operacién en el momento que se establezca el Hujo continuo. se pueden observar las distancias. Hoja de trabajo esténdar En la hoja de trabajo estandar (forma l8. en general. incluso administrative. para establecer los movimientos mas eficientes de acuerdo con las operaciones estéticas y dinamicas.4)se presenta el diseno del proceso (layout) con el operador y el Hujo del material. La generacién de los instructivos fortalece la estandarizacién de los procesos porque con ayu- das visuales puede darse a entender cualquier proceso. Para fortalecer la creacién de este documento es necesario generarlo y validarlo junto con los operadores que laboraran diariamente en el area. consideren todos los aspectos pertinentes en el desarrollo del proceso. 303 .5) deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o llcleres cle eadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda adecuadamente y que cualquier operador entienda rapida y claramente cada paso de su operacién. En este esquema se presentan las operaciones estaticas y dinamicas. y. ingenieros y personal de calidad y de recursos humanos para que.Ilauajv Camwuai | En esta tabla podemos ver que en la operacién de Corte se realizan 3 actividades con un tiempo de ciclo de 22 segundos y que el tiempo ta/<t es de 79 segundos. y es un elemento del sistema de control visual (visto en el capftulo 8 de este libro). las distancias y recorridos de los operadores y se analiza todo el proceso en su conjunto para tener una vision clara de la secuencia de las operaciones y su Hujo. Para la creacién de los instructivos del proceso se recomienda que participen operadores. lnstrucciones de operacién Las instrucciones de operacién (forma l8. se analizan las operaciones en grupo.

---T| :o4 .__ Q Q 4- ' 1 I . b os ||||||||l lllllllll ||||||||l __ _ __ I 5' _ __ _ __ __ Forma I8.\um\5 paw a pam/ __ L i G 9' l> _ ~ * _ "' iii 0 * 0 O _Q -. 5 9 Q >- \@ _ "_ =°.4 .Lum 1 mnu/u<.

uauaya camuuau S e K ‘Z < 2 % ‘. 5 E Q i § § lé 1. mp. li 5 I E § ii Q Il § 1 = § E' -§ = f - 5 3 E s :A s Q Form! |8.5 305 . .

‘ Cambios répidos de producto (SME D).| uclul lvlwtujuclurllng pabu d paw |T Aspectos que considerar al aplicar el trabajo estémdar O O documentacién del trabajo esténdar constituye documentos vivos. “Tabla combinada de operaciones estandarizadas". Arch ivos y formas apiicables Forma Forma Forma Forma Forma “Hoja de medicién de tiempos". Estos documentos se deben realizar siempre con 1a colaboracién de 105 operadores. ~ ' ' O Kanban.3.1. por Io que se debe revisar y valicir continuamente. Mejoras ergonémicas y de seguridad. Estos documentos deben considerarse en la implemenLa tacién: Eventos kaizen. 18. Manufactura celular. 18.4. Mantenimiento productivo.5. “'1?abajo esténdar". 305 . “Capacidad de operacién". 182. 18. 18. “lnstrucciones cle operacién".

.` .x Y f@é‘1f#. ..a B.5 . 1 .s2. 4 ~ wg? Yi” . .f~.~~_> ~ 3% $3 T » 337.3¢f.. :Sly .. ‘- ‘mn §. .L_ .ggi ~§jj=i.é¢a%?'5*»~»:*»§§i .mf ~» ..:ir‘*_.:~1 5 §§ji37<. J §».57.‘.» wiv.¢§=°fii~=‘i fki §< SC ~¢?. s..¢ Y? _A if* ~z¢ 5 _ Qi( A ~.f==»» ..~.iw 95#gas 2 ?§'§Z€§3§i>”"'~..>~f~ ggéélf.~~»>¢~~»<¢Mf §§Q... £. .sf ~. ~ uf * °~~ » .»€f mi . ~ * 2* =2a<»~ ~ .wk <g.@5“. .Z wwf’ 1 fi R Wi? éé SE. e” giifagsfwt ~~ _ `§~:¢. ff* ig: '~. .r~§ .=.@@§ *clk* 1.~. . ~. 2 . . zrf 'z “ 'f2¥>5’5- .:.l~5~§§f~'~5y .§§ f' ~>.g2..J .sw §e§._.¢.`~~5‘°32ffi% .»¢ %..'f k " 2if§f3=?§...:~ 4.~ ..wiv `.f. Afigrié .._. .Qm§. f§L`. 1” iw ~2> g rs” .`..¥@f?#§'¢ .»¥1§v>~ T ..f‘}. pf.. ~ . f :ff ‘p ‘ A ' _.N ~ . 7 Z.P 1: w “yi Qs 'X .§§.T"7I”°i5'3..5 E.` ff ». H 3 5 y .f 5 ._ Y Contabilidad Lean para la toma de decisiones ~:.1 4 _`1<# za. '. f? ‘ ~...=. * ~~ ‘\?)' |""’¥ r 1.§§ii:3?T§¢X=§*"§'7' Q 2 .~§.3 3.. aw .§.¢~~ 'ii K...~. ~'W » fé%.. ww > *lam* .§' iid/L>5§~ S" §°§¥2W?" 'Zz ~. gf.f W.N 1< _.. Siff 1 ~iff.‘.~f~~»~ *~_ ~_ 1 Q f .§i.

_ §.%.=<~3§._ 52453.vf:.5...§§§.__.y¢m.~~~¢f»f>=§ >.?~u_z~ L” ° #~=_§€§§>3f.5m.é»_»¢>#§L¢S.§§..f§X§éf~*~ 5 g gg.Z€..._.._ ' °f?§5f° 2" wi. .»f~¢_~2:~ l{__ =_5°=¢a..§§.»f§? “ A.<f~ _§ %w@<. '_ ? .§§s§§§ :_ ¥>f5"§5§§§‘“*“§§¢ “Qi ikéén ‘=§’_§§§` ~ ‘H_ * 1 .1__ » 1 %=:_§%. 12 1 fa# qw gf _wgéii W `.~5. ~ _ “f _. » »§(§§?2..5i:~ SQ.. _ ) °»@i§ HS.> _:wx wf ~~ ML§»~__<>g..q§=~"f Ma :gwaiwé . 3 ._ ~n:@L¢1~ __ =.”‘f‘f`>°L>____ ._> .~~~'~.@.§§£?T»§~1l3iN<" an Va iié wif _M wéiéé _ V 2242 . @ Jw' KM” >.¢.:i€§“ .f.f. §§§@f§@ z* ._ J am* V ts‘:._.=.. 'z5@j~¢.ff k . 11¢~¥>5Hi¥fE¥ ¥ ' X§§._~€§“¢2@2§¢‘2?@”@‘ia__._f»..£~..._ _gm .§ eu.s»S\z%IitZ» §?f . 3 "` MM gigQQ* F _. _ __ `~.i~ 2 W ~€._.. ~._.pf M ¢~ §i*§@. Si >l>_~Zi*`1a>_~:.w»_"if+sz='*§ Z 23 '“:s#§:=§Ef”§?§ ** “ f ¢§»f¢. 9 _.f7‘¢~*#3f i1 §. i ” _¢>~¢_'_».§z¢f_ ._.. ~ A < . .*II J * . F* agggégg S Q. _ _ ik .`»_.f~:e ..¢_» ~e~_~ <.°.§.a_ 5§f§"2' ~ ‘§e2a.§.ar 3' V."Q..£2§x§i?'z¢'¥ A27.a’.~ L if (_ __ _.2’ .:z5X _HMN "#.§®¢5§““P»~~_._:§.=.. __ _ *s@<f€.§==§_:_¢g~ nf._» W _ V.@°==€’°‘¢§*3é"2?¥ZZZ§F _es>fe.5§‘§f§.§°~. .e1z§f§mf»:~' sw gg ~'fz§<:2:f§:§§%ze..@as£¢__ _z .M§a..__ _~.i3.7._.5. :W Pi » ~..<<.@§~»~§ ~.sf_.?~@5{ ° ¢:_ a.g._ ‘L §s:§%§2i §§§.f.z.f.. si sL’:‘n¢"_ s _ » _. .gQg._ =1¢ Q ~»_.. iz “im "` Yin ~»::. _ ` é* _. sf 13f ~. 'ygw °' _ we ef A W.@~f»?2i~»§§~ .\§.'~~.i§_1_ ’°~ ~5§?S» M _ .~». _ 1“i#if§.~§.Z.s W < .gm ’:~5§~g._¢.¢. ' Y" _<. 2 ' ~i ._.A.

Q Definicién La contabiliclad agil o esbelta (Lean Accounting) es un método innovador para obtener datos.f`.. por lo que Ia contabilidad Lean provee mejores maneras de conocer los beneficios en costos. La toma de clecisiones también debe ser égil.f?f7Z: " ada.. "Dime cémo me mides y te diré cdmo me comportof' Eli Goldratt En la contabilidad tradicional no existen métodos para entender los beneficios de los cambios Lean y en ocasiones los contadores y Financieros no cuentan con métodos simples para transformar los cambios Lean en mejoras financieras. las ventajas de los cambios Lean en términos no sélo de benelicios econémicos sino también de modificacién de la conducta.-_@».l :. \\ . que un sistema tradicional no permite ver. convertirlos en informacién valiosa y generar 309 Lean Accounting provee una manera muy sencilla de entender en dénde estén los costos y en dénde esté el valor. dicho cambio parece no haber teniclo un beneficio tangible en sus resultados tinancieros y contables.3_1»f =.¢>. Es por eso que Lean Accounting busca analizar.| Luixmuliludu wall pam IH wma GE UCCISIOFICS Antecedentes En las empresas que han iniciado un cambio Lean y no consideraron desde el principio la aplicacién de la contabilidad Lean (Lean Accounting).:~v »‘*£l . por lo que a veces se preguntan si realmente Lean Manuhcturing tendra un beneficio tangible en términos de beneficios econémicos. f?. También es comun ver que el equipo de contadores y financieros no participa activamente en el proceso de transformacién Lean y que sélo parece ser una iniciativa de manufactura. desde un punto de vista muy critico. gastos y condiciones cambiantes del negocio.

Iclermtiflca los beneficios potenciales de las iniciativas cle mejora Lean y se enfoca en las estrategias requeridas para alcanzar estos beneficios. Nlétodos para iclentificar los impactos Financieros de las mejoras Lean. Reduce tiempo. Agrega directamente valor al cliente eslabonando medidas de desemperxo a los medics de la creacion de valor y manejando los cambios para maximizar dicho valor. costos y Clesperdicio gracias a la eliminacién de transacciones y Sistemas innece sarios.Wt ivwiuqutium-5 paw a yum. iw- :io . indicadores que apoyen el plan estratégico de la compafmia. Nlotiva las mejoras Lean a largo plazo al proporcionar inFormacion y estaclisticas con un enfoque Lean. Una mejor manera de entender el costo cle los productos y el costo de la cadena de valor (va/ue stream). 0 0 O O O 0 |\/lediciones esbeltas que reemplazan a las tradicionales. (Tara qué se impiementa Lean Accounting? Algunas de las razones para implementar Lean Accounting son las siguientes: O 0 0 0 O Proporciona informacion para tomar mejores decisiones Lean/esbeltas. y para entender el mundo de los costos e indicadores clave de la compafxia. Nlejores maneras de cleciclir entre comprar o fabricar. Una manera cle enfocar el negocio alrededor del valor creado por los clientes. Nuevas maneras de tomar decisiones relacionadas con el precio y la rentabilidad. Lean Accounting proporciona.

Proporciona nuevas Formas para tomar decisiones administrativas relacionadas con precios. se lleva a cabo la implementacién de los indicadores basicos operativos para células de manufactura. Freparaciéri Fase l. nacionalizacién cle productos y clientes. que se refiere a Ia creacién de células piloto. Proporciona tiempo libre a la genre de Fmanzas para trabajar en las mejoras Lean.Cuando se utiliza Lecm Accounting? Lean Accounting se aplica durante todas las etapas de la implementacion de Lean Manujqzcturing. En la primera etapa. Proporciona métoclos para eliminar una gran cantidad de desperdicio de los Sistemas de contabilidad. y en la (ultima etapa se incorporan indicadores clave para medir el desempeio de la corporacién. en la seguncla etapa. Proporciona una mejor Forma de entender los costos. Aplicacién de mediciones lean en células piloto I-2 meses 2-3 meses 31| . . utilidades. hacer o comprar. los costos de los procluctos y los costos cle la cadena de valor (va/ue stream). la de macluracién. et- 0 cétera. controles y mediciones.| Lurlumiiudu Lean pam la wma Ge G€C|S|0D€S 0 0 o 0 0 Proporciona métodos para identiHcar el impacto Financiero de las mejoras de Lean /Vlanufcicturing. Constituye un camino para enfocar el negocio alrededor del valor creado para los clientes. gCuénto tiempo toma irnplementar Lean Accounting? Fase 0. se implementa un cuadro de resultados (box score) que permite llevar indicadores operativos y financieros para la toma de decisiories.

Importancia de las mediciones. Maduracién 6-I2 meses Continuo Proceciimiento para impiementar Lean Accounting Fase 0. Podemos comprender lo anterior si establecemos los Valores antes y después en una tabla como Ia siguiente: ’* ' 3l2 . Contabilidacl administrativa. 3. Estados Flnancieros. 4. 2.LEUV1 IVldTlU](ZC'lUflV1g D350 3 D350 Fase 2. Contabilidad de costos. 5. Diagnostico Lean Accounting. Introduccion a Lean Account/ng. Box score. Contabiliclad operacional. lmplementacion. Admlnistracion por cadenas de valor Fase 3. 8. 9. Preparacién En la Fase cle preparacion se debe capacitar al personal de finanzas y a los lideres cle la implementacion en los siguientes temas (esta preparacion dura de 40 a 80 horas): I . 7. 6. También es importante establecer una lfnea base para el inicio de Lean Accounting a Hn de darnos cuenta de los beneficios que Lean /Vlanuficturing esta generando en términos contables.

el cual monitorea el éxito de la celda para alcanzar el tiempo takt. pm opmam cam-ua at pmau¢¢»p5\ I ~°» ww»<e/n:»A AfA~.~ -- ' Forml I 9. 2 mega | ies See umnmm Romuon <1¢| mmm | I Tramps . Aplicacién de mediciones Lean en células piloto Una empresa que ha iniciado esta etapa puede emprender las siguientes acciones: o 0 0 0 0 0 0 Calcular los beneficios de los cambios Lean.~r~re~-. En esta etapa se establecen las siguientes mediciones en las éreas piloto: Reporte diario por hom La medicion Fundamental del desempefzo Lean es el reporte diario por hora.\ vw M`~~-.wa “mums I v cam de Ia nc quam § cm at ms cmfsym | I § mm.| Fase I. uupua W m= § camunmim § Numero ae opm-mme. wmv _ -_ ». | M. Eliminar desperdicios_ lmplementar Hujo continuo. ldentificar cadenas de valor.-yv~¢~-~~»w-v~f~ an uf.»~:»~:~w~v»>~vl~>‘~l »r ¢“?f=~. mmanaa acnnl T|zmpo at ..LMIIIAUIIKMU LELUI P503 IH IUIUH CIE GGCISIDFIPE § A l Ann. Eliminar varios reportes. BIS . Implementar mantenimiento productivo.~»» Aww x»1v~~:v7v<v~vv~°-°°zv». Reducir tiempos de cambio.

. reporte diario por hora monitorea la habilidad de la celda para alcanzar el tiempo ta/<t y proporcioria retroalimentacion rapida cuando ocurren los problemas.00‘ |500 |5100 lOl 'll l H |6100 'G ll3 '57 Figura I9. Los operadores de la celda son capacitados para completar el proceso cle produccion exactamente de acuerdo con el trabajo » ----l estandarizado 3 |4 -ff'-.l Reporle de produccicin ci la priniera (first time through) El proposito de este reporte es monitorear la celda en cuanto ala obtencion de productos buenos en la primera ocasion.t.i.».°:.00 " 9-00 num Z0 I um.':|" 10 40 Sb Tami I3 gminfg 77 900 40:00 - 20 -io +5 za -il ~»|z --zz |000 i|.~ . Esta iriformacion se reporta en uri tablero localizado dentro de la celda y muestra la cantidad de produccién necesaria cada hora para cumplir con el tiempo ta/cr del clierite. EI Hom 8. ll io l mrmzncm ‘7 .0o I2 ii.o0 72:00 44 54 76 76 -io +2 l 76 00 |3100 96 'IO l}‘00" |400 '20 +9 l|6 |32 |50 I '40 |4. Es una medicion de la efectividad de la celda en el trabajo estaridarizado.m. El trabajo estandarizado es una caracterfstica esencial de Lean /Vlanuflxctur/rig.\.wmi5 ww paw Q Las celdas Lean estan disefiadas para alcanzar un tiempo de ciclo predeterminado para el producto fabricado Este tiempo esta deterrninado por el tiempo ta/rt requerido por la demanda del cliente. Los Clos principales propositos del trabajo estandarizado son asegurar que el producto se haga correctamente y que se cumpla con el tiempo de ciclo de produccion de la celda.

El resultado ideal es l. :vs . Con frecuencia.\. reparacién o desperdicio. El cle reporte el porcentaje de Obtencidn de la medicidn de produccién a Ia primera Total de unidades procesaclas rechazos o retrabajos Total de unidades procesaclas - Ejemplo Unidades totales = 40 Unidades retrabajaclas = Produccion ala primera = 3 QE = 925% el nivel cle Wll’ to SWIP El reporte W/P to SWIP muestra inventario en la celda. este inventario es cleterminado por el nlimero de /canbans entre los centros de trabajo cle la celda. W/P es el trabajo en proceso y S WIP es el trabajo estandar en proceso. lnventario total en la celda + lnventario esténdar de Ia celda. El propésito de los /canbans es proteger el proceso de produccién dentro de la celda contra demoras o problemas.u|\mun|uau Leuli pdla la wma GE GCGSIODES ]‘ "produccién a la primera" de Ia celda muestra producto hecho en la celda sin necesidad de retrabajo. el W/P to SWIP se calcula dividiendo Ia cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SWIP. asf como mantener el flujo de produccién de pieza en pieza_ Czilculo del reporte WIP to SWIP Como vimos en el capftulo l6.. lo cual signiF|ca que el W/P es igual al SW/P. Las celdas estan disefxadas para tener una cierta canticlad de inventario.

el cual se ve afectado por las grandes pérdidas que ocurren en los equipos. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celda se quede corta de produccién. Reporte WIP to SW/P Semana 22 SWIP Lunes IO IO 9 > WIP Resultado I.90 ">' .2 Efectiuzdad Total de los Equipos ii OEE (um el capltulo 9. Tiempos de cambio.--~»-i 3|6 I_A___ _ . Retrabajos.' LCUI( IVIUNU/UC|UI|l|g |Jd§U d P350 "` in~ Si el Si el resultado es mayor que la I. resultado es menor que I.I0 0. i-- -»>. Paros menores. entonces se tiene mucho ventario en celda. Reduccién de la \/elocidad. U/I/IGVIIBIIITVIIEIIIO p/oductwo total "3 OEE = disponibilidad >< eficiencia >< calidad Esta rnedicién representa el tiempo realmente efectivo en una iornada o periodo de fabricacién. ' ` Martes M|ércoIes Viemes Sébado I4 I 40 i " Forma I9. Defectos de calidad. como las siguientes: o 0 0 0 0 0 Descomposturas.

98 >< renclimiento ren- . 3l7 . Cdlculo del reporte RTG Paso Paso I Entran |000 a proceso Entran 980 a proceso Entran 950 a proceso Salen 980 Salen 950 Salen 900 l Rendimiento = 98% 2 3 Rendimiento = 97% Rendimiento >< Paso = 95% 2 X Rendimiento totalizado = rendimiento dimiento 3 RTG = .97 >< _95 = 90% cle Esto signilica que existe una probabiliclad de 90% pieza complete cada paso con cero defectos. que una Entrenamiento cruzado Un requisito para que la manufactura celular funcione satisfactoriamente es que los operadores conozcan las operaciones para poder balancear el trabajo e intercambiar Funciones.`| LUIIIAUIMUQG LEG!!! D313 IH IOIHB (JE G€ClSl0|'125 Eiemplo Disponibilidad = 80% Eficiencia = 92% Calidad = 95% OEE = 70% Rendimiento totalizado global EI rendimiento totalizado representa una forma de medir todos los pasos del proceso considerando el rendimiento en calidad de cada uno de ellos y buscando entender el desempefmo global del proceso. Esta medicién nos servira para que los operadores estén conscientes de su nivel de preparacién en los diferentes trabajos y se implemente un vigoroso programa de capacitacién.

..\.E 8 on ‘U "” `L._5 fu `.»-' Q aa E :-: _C ro -~--OO ~m<rmoo .. Q.__.. @ Q-‘/'Ewa :. -Omu Q._ -"Cf f. ‘X .~\m<r~ o 2 U H ‘§:§€ >~:Q ca..E ‘E$E=`c$ 25§&'%EQ Emu/1..Q~O<_)r-.__m .. C """""'°’ <rm.3 3I8 .if‘€ ¥-§§- 'ru E E `O ~U m e _. Nmvmoog . § E ~ ~m<r<rooB 8 5 .2 <vg.»¢\.<.203 Qgnaga-c 2."’ _fm 3 J 0 Z W .m<r || go ..au BEE §_E _QE 5 Q Q 'U E E D. gg O . 'Q E S.2 '~.B 3~ ¢:°' E iié 3 _Cl ru ~'._ L.~|<f¢6 Q/uw a |..nn . gi *E £2 CJ ~~: -fu 63 FNCOOO<r<1-<1-<r<r~ 2'E fa <r<r~~~\an a»§ ‘f...=<._ \-3 <r~\ff\~~QE E e YS m i _E » .vs Mgt <r<r~~~r\4 noi no Oc0 "1 c s Q Q gg 5 ... Formal9.»u..~u . .

.| Lcuu pau la wma uc ucusiul |t:> Sistema de meclicién del desempefio Con el fin de Ilevar los conocimientos a la préctica..wWw..~.. y ahora que las células de produccion se encuentran Funcionando.f.s<.r W.a.m>\.m. necesitamos una manera de medir el desempefio del equipo y no el de las personas. 3l9 ....| \.M. Con este sistema de evaluacién se puede establecer un sistema de incentivos que se traduzcan en benefricios para las personas que trabajan en este esquema.. ya que ahora el personal no solo buscara el bien individual sino también la participacion de sus companeros para lograr los resultados.WWm¢WM.. Algunos de los beneficios de implementar Lean MGHUfbCfUring en células piloto son: 0 0 Celdas de produccion Lean implementadas exitosamente..... Como se puede observar.. °»r_r ~. .s.<°. el enfoque se centra en el trabajo en equipo y en los logros que se tengan. modincando principalmente la conducta y la actitud hacia el trabajo. Una de las principales aportaciones de Lean Accounting es dejar de medir personas para medir procesos en equipo... mientras que los dos ultimos evaluan el trabajo individual._.u||wuurum.. Capacitacién extensa en los principios Lean.°.siise.4 » En este ejemplo se muestra una evaluacién en donde los primeros cuatro inclicadores evaluan el desempeno en equipo. Para este Fin se propone utilizar un sistema de evaluacién del desempeno basado en resultados grupales e individuales: lndicador Pfoduggign Defectos OEE Objetivo |00 piezas 0 defectos 68% IO0% I :Valor 30 20 I5 puntos DUVWOS puntos Eritregas a tiempo la I0 puntos I0 puntos Auditoria de /-lsistencia estacion Puntualidad Io amonestaciones lo faltas Lo retardos l |0 5 DUMOS puntos a.._= Forma l9.\.$.

todos los integrantes de la empresa conocen ampliamente la manufactura celular. ldentiflcacion de los indicadores primarios de costo y desempefmo. Calidad en la Fuente e inspeccién realizada por el operadon Algunos de los benericios de implementar Lean Accounting en células piloto son: 0 0 0 0 l\/lediciones de desempeflo Lean en las celdas de produccion. Calculo del impacto flnanciero de las mejoras Lean. Los inventarios son relativamente bajos y son consistentes. Podemos decir entonces que hemos aprendido buenas lecciones de mejora al haberla aplicado primero en areas piloto. el cual es un elemento clave en Ia 'coma de decisiones y es una herramienta que conecta la planeacion estratégica (vea el capitulo 4. comunmente Ilamado box score o tablero de resultados. y con los controles visuales se ha demostrado que pueden entenderse rapidamente todos los indicadores clave de las células de produccion. Cambios rapidos de producto. Eliminacién de muchas de las transacciones. Fase 2. "Estrategia Hoshirz Kunr/") con Ia ejecucion y la toma de decislones a corto plazo. En Ia Fase de administracién por cadenas de valor se introduce un cuadro de resultados. 'l?abajo estandarizado. Administracién por cadenas :ie valor Al inicio de la Fase de administracion por cadenas. El sistemakanban se ha integrado en la célula piloto y se puede inieiar con la preparacion de Ia informacion para implementarlo en las demas areas. En esta Fase los equipos de mejora kaizen ya comprenden Ia importancia del trabajo organizado y bien enfocado y estan listos para iniciar una transformacién en toda Ia compaflia.Lean lvrunu/aclurmg paso a paso 0 0 O O Flujo jalar en areas piloto. También tenemos un piso impecable por Ia aplicacion de las 5’s. 320 .

_ .{§. El siguiente es un ejemplo de un box score utilizado en la toma de decisiones.§»1 3 f.¢..___.§§§"=*5sa n§.25 §§§§9.~.: Esta herramienta se compone de tres secciones. uv. ii" iii < qw..i§§ iT3?T1C§“ = s A Q 7: w" `¥ 1* 5 §iY` r§ " Q . img. ggggt -A M £§'°§5E= §§§§3 4% ~»~~ -as ’ S ..§§§ 2 4 €`”$f Flgurl |9.p.v\na vm nu rw H ymn nz wma wx._ ga ¢§§§“" i§= §§§§* aaa éi i___ »: _:___ ~a .i`_ r_.u: __::*__p §§§§@ §§§ " ..|:»»v||<.. la segunda para el uso de la capacndad y la tercera para los resultados Hnancieros.I ~. una para los indicadores operativos. .§°“§a§§ .______.. w_H W _:. 21@z1ti~ 2? §§%Fi§ @y i§°§£§ £%%%§ § M §QL. 'iz .2 M 32| ...1 - 2._ ___--__:: _:L_ $. » ~§§.___:: |~ ________ *zz* " “f"` E §§§~°§2§§ §§§§@ §§é §§§§ ` '322: vw vw zz _:L_ :__-__-: awww WSW 95%.

En la implementacion de Lean /Vlanujizcturing. Los costos de la gente simplemente se suman a los salarios y a los beneficios clirectos pagados a la gente que trabaja en la caclena cle valor. Ei for qué el coséeo lean es tan sencélio? El costeo de la cadena de valor es simple debido a que no se reunen los detallados costos actuales de trabajos 0 productos en produccion. y lo mismo sucede con los suministros. Todas las compras son asignaclas al centro de costos de la cadena de valor. Los costos se recolectan para el total de la cadena de valor y se suman en periodos semanales. Estos simplemente se aplican al Centro de costos de la caclena de valor y se obtienen del proceso de cuentas por pagan Realmente es un proceso muy sencillo cuando las condiciones de operacién permiten un Flujo continuo. el personal de finanzas pasa al menos la mitad cle su tiempo analizando tendencias e indicadores y trazando el rumbo de la empresa. y el esfuerzo de :zz .vial-u. ya que este proceso tiene un enfoque estratégico. en el que dirige en gran parte el Camino hacia una empresa de Clase mundial analizando los métricos y tomando decisiones a corto plazo. Esto se obtiene del sistema de néminas. En el area verde se encuentran los porcentajes de cumplimiento cle la demanda.iuiiii5 ya. herramientas y otros costos. ml del personal de /‘iricmzas El equipo financiero y contable pasa cle un estado pasivo en la toma de decisiones operativas a un estado proactivo. Finalmente. capacidad de produccion y capacidad disponible.I .w. en el area azul se encuentran los inclicadores financieros que nos permiten hacer un sencillo balance para saber que tan rentable es la cadena de valor aun sin informacion contable que tenga que obtenerse mensual o trimestralmente. El resumen del costo de material también se obtiene semanalmente.>v a paw En el area amarilla se encuentran los indicadores operativos que deben dar informacion sobre el avance de las iniciativas relacionadas con las operaciones.

La celda o la cadena de valor solamente puede trabajar tan rapido como la operacién mas lenna o cuello de botella. energia.'J||UUll|Ud(. Por lo general. pues asf veremos el costo de la cadena de valor como un todo. ya que de esto depende también la decision sobre los precios. Son 323 . cada producto tiene su propia y unica ruta de produccién. para obtener un costo cle conversion por hora. renta.\. Estas suposiciones pueden ser validas para manufacturas tradicionales realizadas por lotes de fabricacion. Para llevar un control del costo de conversion debe prepararse una tabla como la siguiente para tener un control preciso y a corto plazo de los costos de cada cadena de valor: e Costo de conversién.| LEC!" Dari la wma Ge Geclslones costos e ingenieria se puede enfocar mejor a un trabajo en equipo para detectar variaciones en el costo. los productos que tienen Hujos de produccién similares son agrupados en una cadena de valor. Estos grupos simplifican grandemente el proceso de costeo. etc. gastos de soporte administrativo. El costeo estandar esta estructurado con base en las Suposiciones acerca de los procesos de produccién. En la manufactura tradicional. El numero de unidades que pueden ser embarcadas esta limitado por el numero de unidades que pueden ser procesadas a través de la operacién cuello de botella. Por lo general se obtienen semanalmente y se dividen entre las horas trabajadas en la semana. es decir. En Lean. El costeo estandar es un método completo y bueno de calculo del costo del producto para companias que estari involucradas en métodos de produccion en masa.. todo aquello que se debe pagar aun si no se produce nada. la tasa del Hujo a través de la cadena de valor esta determinada por la tasa de flujo del producto a través de la operacién cuello de botella dentro de la cadena de valor. Para el costo de los productos se necesitan los siguientes datos: los gastos incurridos en el periodo incluyen sueldos.

£o °»”Q‘TQ"?`QQQOQOQQ E_f. L'-1” 5 in mf % & 33? 1 3 ge = ng 3 `='E` § §= L “ Eg '” UH g»»s1|>`. .Q'.1 U $2 gs O 1° 1" S u o = o §1 E1 121 11 43.a _ . 23. ._ § > 'wwwwwwwwwwwwwi M ‘w 1` §' 3 UI : E11 o 0. ».~g". §2$=og~1mmeoco<r:.1.2 eg -Es ' g . I Q _ s §_3`(`r3S3`2%2Q|'1"r1‘.§§u-Q.Q45 LCUII lV|¢U(L|[UC(UlUlg })dbU d pdbi) €~'3IS3S'~331'6'6'6'SS»T1 . To y F Q _ fu 3 § E w W 3 1222 wqw EN" ww.geE.! Pa. _ Q wr `mw1»mU»»»1»m»»mm»1`-3 U.3 ww gw Q 1‘ 4: m 1 an WN L.2~wwm°o<r<|-m . ..-°~-°!2.S 324 .2533 --E.!§'E~E._ : § 'ff if §E=°§=2€s=»2s%='»@ mu3m&»u¢EEu»Ew Form: I9.§=$3E=@ `¥§'f Bé Q M gg Eg? 9 ‘Us 1. § .?. ._ n‘wvn~o-w»na~1nmnn~¢~°1 _ _~ » 1~ -.!‘=-=“.” ‘x - S 2 S Q ~ 5..

Es el ritmo del sistema o célula completa para producir cierto numero de parte. podriamos dejar de tomar el margen de utilidad para tomar decisiones sobre precio y rentabilidad de cada producto.5 (0 sea $7000 + 16) Costo $872. EI costo de conversion para esta unidad de proceso es de 7000 dolares por hora. Producto Costo de materiales Tasa de produccién I6 l Producto 35 2 $435 por unidad $553 por unidad partes/hora partes/hora Costo del producto Material Conversion l $435 $437. 325 .5 2 Costo del producto Material Conversion $553 $200 (o sea $7000 + 35) Costo Si $753 queremos tomar decisiones acerca de la utilidad o beneficio de los productos.\>|v| lc: I Costos de los materiales. por ejemplo. Veamos un ejemplo para ilustrar este concepto: En la empresa Lean Shop se tienen dos productos y se fabrican en la misma cadena de valor. Deberfamos utilizar la velocidad de generacion como el indicador primario.\. Son los gastos incurridos en materiales y cualquier otro gasto totalmente variable cada vez que se produce y vende un producto. Tasa de produccién.u|1wu\uuau Lcwi pau: la wma uc \1\:\.

1 délares por Segundo.C L_&__ $ 8 Mfflq-QQ.l_§_. la Compania ya esta organizada por cadenas de valor.00I$ is0_oo 20 5 78._l9*€9° $ '??.$ _-.00 LUAA.Lzuu nvnuruiuuiuii/ig paw a paw 4 Tenemos tres productos: A.00 Tiempo por Costos arte (seg) variab\es Throughput 45 |70. es decir. tomando en cuenta que los gastos de operacién tienen que ser cubiertos independientemente de las decisiones que tomemos acerca de los productos.6 dolares por Segundo.00 2_|0 E .__ Margen Prioridad ._ 1 Precio de Producto A B venta 0 |$30_00 IS 9.00 4 I. 5 __!?'?__@. Ahora tenemos que el mejor producto es el C..?». 4 . . 5005. se eliminan muchas transacciones y se utilizan indicadores Financieros para dirigir la mejora y el cambio. 40s .0 sz0|$ 0 sls 5.Zf€ Podemos ver que el producto mejor posicionado es el A.-Y . cuyos precios y costos son ` 0 C’ ___..Wr4_l5 En este caso Ios unicos datos que requerimos son el precio de venta y los gastos totalmente variables de cada producto. los siguientes z B y C. debido a que tiene un margen de $68._|. Para el mismo ejemplo utilizaremos el proceso de decision basado en la velocidad del sistema para generar utilidades._ _. -==. existe una extensa cooperacion entre :ze .0 |269 zziasls ez|s| 799|$|s0|\ . pero en el sistema Lean analizaremos un concepto adicional: la velocidad del cuello de botella.--ll Fase 3.9Q.00 42..7isQg~»__u_l§:_. \ 120._??. Al iniciar esta Fase.~.00 3> Throughput por Segundo s $ Numero 2 3 4 4.9 S 3 2 . Maduracién En Ia fase de maduracion se introducen mediciones como costeo por objetivos.]9.0. . Producto A B Precio de venta |$350. seguido del A con 4 délares por Segundo y Fmalmente el producto B con 2.3 0|$ Gif Costa total 4 5 . de la capacidad de produccién o de venta. dado que nos da la mayor velocidad de generacion con 7.Fifi-9°l. Costa de Mano de materiales obra dxrecta x |14 00| s 17.1ZZU.'2°.

EI mapeo de la cadena de valor ya se extiende a toda la cadena de suministro y gran parte de los proce sos administrativos se estén adelgazando o haciendo mas agiles. el cual explica en un solo numero el resultado Hnal de la compania. El ROI se obtiene de multiplicar el porcentaje de utilidad del periodo por la rotacién de los bienes. Cuando realicemos una actividad kaizen destinada a reducir o eliminar desperdicios o excesos. Con este esquema podemos entender el progreso de los cambios Lean desde un enfoque sistémico en el que podemos ver los componentes del retorno de la inversion. es decir. es importante analizar el impacto en costos.. 321 . una mejora se ve reHejada en el sistema entero. En el aspecto de Lean Accounting se utilizara el costeo por objetivos para entender el valor del cliente y en el diseno del producto para ligar el valor a los objetivos de negocio. Vemos que la suma de los materiales mas el gasto de la mano de obra mas los gastos indirectos nos da el costo del producto. mismo que sumado a costos por vender mas gastos de administracién mas impuestos nos da como resultado el costo de ventas. por ejemplo. gastos de operacién e inventarios. El simulador que presentamos en Excel se puede utilizar para observar el impacto financiero. si reducimos el inventario como resultado de un evento de mejora (kaizen). mismos que se muestrari en el diagrama de la siguiente pagina. la division de las utilidades entre las ventas nos da como resultado el porcentaje de utilidad sobre ventas.| \. Finalmente. veremos que esta cantidad afecta el retorno sobre la inversion y tendremos una evaluacién objetiva tomando un punto de vista sistémico. En la fase de maduracion y excelencia también es muy importante utilizar el indicador de ROI (retorno sobre la inversion). En las ramificaciones del porceritaje de utilidad de operacién podemos observar los componentes y la relacion que hay entre ellos.uumu|||u¢1u Ltw! pam M luula ut ubualul Ita clientes y proveedores y la mejora continua ya es una Forma de vida. Y si a las ventas les restamos el costo de ventas. Las actividades rutinarias de la contabilidad se han automatizado. entonces tenemos las utilidades.

*"vi¢ QW?" jf 35% “A Q fi ié ~Mz"£ ii ..` ..`» .. 1§iZ§ lm ...§. . W yn 1f»=~¢~~» Figurm I 9... H ww ..@ Umm.~. § ~~ .3 328 .‘~~‘l“~~ 5 rv'.v“- ».»~ » `"' /7% §‘ w~¢~~.

"I L. y éste. vemos que la suma de los inventarios mas las cuentas por cobrar mas el efectivo menos el pasivo circulante nos da como resultaclo el capital de trabajo. En el estado maduro de Ia contabilidad Lean podemos encontrar aspectos administrativos en areas de la contabilidad financiera.000 $5. operacional y administrativa que iran evolucionando en la medida que se presenten los cambios de Fondo. Algunos ejemplos de estos cambios son: 329 .000 Q Figurl l9. y si volvemos a comparar las ventas contra la inversion neta. nos da la inversion neta. el cual en un solo numero nos inclica el desempeno global del negocio. correspondiente a la rotacion (figura de la pagina siguiente).000 "§ | $900 $200.000 $6. entonces tenemos Ia rotacion. Finalmente. si multiplicamos el porcentaje de utilidacl so- bre las ventas podemos obtener el retorno sobre la inversion.4 En la ramificacién de Ia derecha.ooo | + $306. Tales cambios permitiran procesos contables mas agiles.000 | + l $3. sumado a la inversion permanente menos la deuda inicial.U|(ladl)||lUdU LCLUI pdl! Iii UJNH UC UCCISIUUCS _gl i ig 3 = 1 ff? 'l $|o0.

000 3l. Dejar a un lado de materiales acumulados al producto materiales directamente.35r>.000 $4. lr Cierres de mes.E. Pasar de muchos trémites para procesar los pagos a liberar los materiales directamente a la lfnea de produccion y pagarlos directamente al proveedor por via electronica..000 5 :. \ fL I Jggéurisé §r.000 54.300. Pasar de trémites com P |e'os I de rocesar a pagos realizados directamente por medio de transferencias electrénicas relacionadas con el consumo real del producto.r:é:§. reduciendo la asignacion de costos y trasladar los costos de el inventario y el tiempo 330 ""‘ . Autorizaciones administrativas. Costos de materiales.000 + Q _£i@a.5 I Cuentas por pagar.§1`.Leuu 1v|unu/uuuumg paw a paw 5 0 `~f<‘0f2~§ 2 Rfziaeam ff f 35000000 E 00% |4. Cambiar los cierres mensuales que representan ajustes mayores por estados Fmancieros que nos muestren la situacion real en cualquier momento_ ”1l de ciclo.¢§'r§x% m.§r.£Q>:es~|r.f§=.%. de liberaciones y revisio» nes de autorizacion a un punto en el que cada uno de los niveles de Ia cadena cuenta con autoridad y responsabilidad en el manejo del capital. + \ x $90.000.g\. Y \ | s |2.000 E Figura 9. Cuentas Por cobrar.000 $34.5§_`f 5 124090000 $2.i<§§ + zgzemfiiféf.§»~¢qf.

| ~. Presupuestos y planeacién. '|?ansf`ormar el uso pasivo de los costos histéricos en una utilizacién integral de las caracterfsticas del producto para ligarlo directamente con el cliente. dejando de esconderlo dentro de los indicadores de los estados Fnnancieros. Costo del producto. Mejora continua. Pasar de resultados obtenidos a partir de analisis histéricos a un analisis estadistico del proceso para medir el funcionamiento. Dejar de asignar gastos indirectos de Fabricacién al costo y asignar los costos directamente a Ia caclena de suministro. a un analisis estadfstico que permita entender con precision la variabilidad en los resultados.u||wun|uau Lcuu you na wma uc u\:\. Ampliar la Flabilidad de la informacion eliminando la necesidad de realizar inventarios flsicos. Rol del personal de finanzas. convirtiéndolas de evaluadores del desempeno a miembros integrales de la cadena de suministro. a un lugar que lo coloque como la primera meta de trabajo y mejora. Mediciones de desempefno.n»u| um Mano de obra y gastos indirectos. Pasar de valorar la eficiencia con base en metas y mediciones. el 33| . sobre todo financieras. Cambiar el rastreo y control monitoreado de la mano de obra para cada operacién. Administracion de la utilidad de los productos. Trasladar desperdicio. Dejar de administrar presupuestos por cada uno de los departamentos y llevar los objetivos a nivel de celda. incorporando obietivos Seis Sigma. Alineacién de la estrategia de la compaiiia y las metas. cargando el trabajo realizado directamente a la produccion de la cadena de valor Rastreabiliclad del inventario. 'l`ransFormar el concepto de las personas del area de Flnanzas.

utilizando la informacién de las ven» tajas Hnancieras en ventas y el planteamierlto de estrategias de negocio. Pasar de desempefmo por iniciativas en reduccién de costos a un programa que comparta las ganancias para recompensar Hnancieramente a cada persona por el logro de las metas Lean..\.xls. Dejar de administrar por productos. Organizacién por value stream.. Dejar de ver sélo beneliclos axslados cle los camblos Lean en la recluccién de costos y la mejora de la eficlencia.\b . 1” 332 ‘*‘**** .. Beneficios financieros de los cambios Lean.. reorgamzando la comparifa a lo largo de la cadena de suministro y eliminando los departamentos funcionales. Recompensas y reconocimiento. convlrtiénclolas en una herramienta que permita a los empleados aprender y mejorar de manera proactiva y creatlva arrasando y ampliando la capacidad disponible.. Replantear el uso de las mediciones de desempefmo. avanzando mas alla de las metas Lean y modiHcando las caracterfstlcas de nuestros productos para requisitos particulares y necesidades del cliente. Valor del cliente y costeo por obietivos...NW V Facultamiento y aprendizaje.. Dejar de ser una organizacién funcional por departamentos. Archives y formas aplicables l9`lean_accounting.

<. aw »»»»._. `5 »‘13** #2 Six...§. ¢:..<¢a§.__¢.>~ ~x»e_ __ 5* 2~m§.~_:<f‘:~».__-~f».¢.»_@_.._¢:@ »»>He_ 5 # Q: 22 Jw ff £@@fS» Exz Qé. gy..»fF _~f_.. ~ ff " ` _.¢fQ:¢._@§..>ms`.3.~.'¥$¥` 9% =K L~ 'M §¢._.¢.5 ”"§€i5?`3?ffL<’Q `i. §ff'=“>~:°:~1§~ i~i`»`T_ '§%i3=€’§§i§.~<*"?€iii€§E!'2é£ if N ~f ° :fer §.w >x¥’i?§?:Z§i:§e "TE ` :QA N7 _. .~z=»f@ _ 1. X251 ._5“~' ~ ~~ ~ 1 ~5ii¢..¢2§.'m1§~>~ *fi . <52 >~@.~_»~~_~ §.a..~..@.__ vw -§=f QM. f~f2.»1i7§f¢>?“z `é§`§ .¢e. _ 7 J€é%..FE¥ ° S2“i`“§’ “ 1 ?'§_ ... *ii '.. 'gf .gCew.» .qvw . :I§?f' _Um W" if* » §’§».>§i5 .§.W Sw . na m _> .i><.¢.~» W 15§»§'~§=¥»¢~i¢~©¥’@m@# 1.m:Z». §§@§. ‘_ W . M G Q in ~` fwfw 2. . Q ¢’5 ‘ n ’ fsv »ii°7<~§~_<~ .§?iE3' <f*=ii€@'i?§¥ fs~¢i»» §:§ iw.¢_ §§f»f§@¢_s¢_sefs»z@§Q§:¢»&s. ._'__”` iw ‘ "_i»il:~yiJ<§§§s€i'»~~2`~‘.<.@. 1 . lvl” gigiéll mziq ~___._S§'.@_. ~< .EQETQ __.i_..~ .X‘.5_¢_~_~._..~ffS»i§:2 _.@. aw._=. QQ * “ww M.§ _.2a».'~».~§:2_....4 g.__ °' ~m w.mg img* @.~m~=wf~:4~_f€»~~~.stfsi§.'_._ gc _‘*~.fq..ff "__ s2_eaf=.§¢f~_.~__ .§‘i??i§§ W si? f' ~.j.\€4_n°:.=___iil`.ef ~_~~~.5E§%??=§€’ 5 ~.§§sw._@-i.e£ .»§.§<§§ jp gf ~_ ~ .¢‘ 'mmm ‘ '~iw~ »w’Q7 *€@.2f§e§§s%z§@~s€2w=f.w. _la > _ we 54.f~._si_#§ ~f_~.. *W _Qin _'T ..¢.fi`_~eff‘~¢°%z ~f_.?“<_f_~¢_ _s__'§f.i“ 1~ __ f . < _ érvwq 1' 2~:_ iii* ':~ _.f?§?f~fW=. '* =? ~§‘~fi»@¥ §3?* N.§Ze@i~§~ Wiz.f'é <¢_~_~_~:.é°:§€§f°li§Z§‘Miif?55 1».z.~ ‘. vi __ ~_.§2“§§§1>.1*§°f. .§f _gi »_ *e. ~?‘i§?f ~._..MQ § gf = §@*‘§.~ ~ 'gw f ..5..._m _ . 4 A' _iébsq .=.. _ _ .§¢’. V._' ae ~§W=__¢» ff ~<~f5' _ _._._.?i§§Z_?»f>=.§£@_‘ 1._:.' 45% = J .fa. ..>z ~z _JF . 3332 2~~rf4~=‘~?@ ‘f“§i.¢@_¢@._=2?1V7`@Ei.§s§.4_f`=~f vi rw ’~ _*ss * -Q ¢ ` _ @..?.§¥ .*">._..y»°'~3=_ie`2v`2§“'~`€..2~§§2 ~ »S¢ ._~f.°§i§ _ 5.'ff_§wf<»...~@@25¢f.¢ »5.f~>“**®..._ __Q§4n.z': fa 2i_.i~e@§§1 y3s3fi§2.::fv:9:* Méfléi N_°?g~5 3:55 ..¢f___._.¢..1.wx fm by ‘i *E 5 gi? ...§@_é§ SA.f.W §#2:sfal_S*3fé~ 9 'ug sa.§ ~ _ sz .§¥ii_i ..¥__°.=#..42r_i.».2@f~¢»i....xIi§'2€l’7 ‘ `<.'. NL .f>_ mm 2.SwSL§»~ .¢¢~ _3§§$§fi§§y.‘7.=. 3ii”_ .»f.._@# ~~Z_.

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como parte integral de los proyectos relacionados con Lean Manuhcturing. Datos sobre los energéticos 0 Se estima que para el 2010 el consumo mundial de energfa aurnentara 50% (U. De ah( la importancia de introducir en este capftulo el tema del ahorro energético y sus multiples alternativas para reducir el consumo y. Department of Energy). por lo tanto. S. pero sigue siendo un area frecuentemente olvidada. sino proporcionar un enfoque practico para tomar medidas sencillas sin necesidad de invertir en equipo especializado. los costos de conversion. Pocas personas conocen a detalle su recibo de consumo eléc~ trico y muchas menos hacen un analisis detallado de los consumos.|\. En México y Latinoamérica el tema del ahorro de energfa ha tomado fuerza.\5m | Antecedentes Normalmente el ahorro de energfa no esta considerado como un proyecto comun entre las empresas tradicionales. Definicién Un evento de ahorro de energfa es un trabajo realizado por un equipo que comprende los conceptos relativos al consumo y aprovechamiento de Ia energia. Unicamente el recibo de energfa eléctrica de la CFE dara informacién util para comenzar a tomar medidas correctivas y reducir el consumo y Ia cantidad de dinero que se paga por cada recibo. ya que por lo general simplemente se pasa el recibo de pago al departamento de pagos y ellos cubren el gasto. Simplemente no se conoce el costo de la energfa agregada a los productos y Servicios que se realizan. El objetivo de este capftulo no es presentar un tratado acerca de todas las opciones disponibles para ahorrar energia. 335 . del uso y. Basta con recordar que el Hn ultimo de Lean es la reduccién o eliminacién de desperdicios donde sea que se encuentren. de la deteccion de desperdicio de energfa. sobre todo.

Department of Energy y Maryland Energy Administration). la electricidad varia de precio de acuerdo con la hora del dia.| . para esta explicacién. Actualmente 95% de las empresas desperdicia energia de alguna Forma. que es la mas comun en las empresas y en la industria y también en Ia que mas ahorros se pueden obtener si se maneia adecuadamente.ww 0 0 0 0 0 Hoy en dia los combustibles Fosiles se consumen a un ritmo l00. b . En Ia pagina Web de la CFE (ww. El gasto en energia representa entre lO% y 30% de los gastos de operacion de las empresas e instituciones. Ia energia que México produce no sera suficiente para cubrir la demanda nacional.NN M . :as .gob_mx) se puede encontrar mas informacién al respecto. en cada uno de los cuales se cobra lv un precio distinto por la electricidad consumida. lntroduccién Con el Fin de no entrar en temas demasiado técnicos para la mayoria de la gente. con esto basta). el ejemplo presentado se efectua con la tarifa HM (para Servicio general en media tension con demanda de |00 kW 0 mas). para lo que se quiere ejemplificar. Tarifas horarias La CFE maneja tres horarios. pero. Solo utilizando tecnologias eficientes en consumo energético “listas para su aplicacion" se podrfa reducir 80% el costo de calentar. enfriar e iluminar los hogares y lugares de trabajo (US.cf"e. solo l% hace algo al respecto.000 veces mayor que el tiempo que les toma generarse. Hay que tomar en cuenta que. Con este regimen tarifario. En un periodo de 7 a 20 anos a partir del 2006. \/eamos un enfoque mas sencillo (habra quien Io considere sobresimpliicicado.

331 . y 3 veces mas que consumirlo en horario INTERMEDIO. al al periodo comprendido del ulsabado anterior al primer domingo La siguiente tabla muestra los horarios para las regiones Central. como es sabiclo. Lo que busca la CFE es inHuir en los habitos de consumo de las empresas para que desplacen las cargas eléctricas a otra hora y le dejen mas holgura para cumplir con el suministro de electricidad a la hora de mayor carga. basta con mencionar que. pues una parte del mes se factura con el horario de verano y la Si l otra con el de invierno. durante el invierno oscurece mas temprano y el alumbrado publico debe encenderse antes. Norte. ya que. éste cuesta 3. Noroeste.I !`1llU||U UC CIRSIEIH Los horarios son: o BASE o INTERMEDIO o PUNTA bien es cierto que cada mes cambia el precio de Ia electricidad. Esto se debe a que durante el horario PUNTA la CFE tiene que proporcionar electricidad para encender el alumbrado publico de toda la republica. El horario PUNTA cambia en invierno y en verano. Peninsular y Sur (disponible en el sitio de la CFE). durante los meses de abril y octubre se reciben dos recibos de electricidad. al comprendido clel prisabado anterior al mjltimo domingo de al periodo Invierno: Se considera invierno timo domingo de octubre de abril. Por ello. al consumir kWh en hora PUNTA. Noreste. Verano: Se considera verano mer domingo de abril octubre.8 veces mas que consumirlo en horario base.

1@cs9Pertn E cms' Figura 20.f°§¥iY9_.00`2t.‘?T'Fif‘F9_Y. EI precio varia de acuerdo con el horario en que se utilice.c. I0.. Noreste. .<10c.¢.s:}:1s9.oo`-had 0000 if an ¥ Iunesaviemes s to 20:00-22:00 a=¢a§gi4.A » gm.9. '*T Ill) Factor de potencia y de carga d) Factor de potencia: Es la fraccion de potencia utihzada realmente por un equipo eléctrico comparada con 338 . b) Precio unitario: Es el monto a pagar en pesos por cada kWh consumido.Lcun lvluvlu/uclulmg pa>U d pdbu |“ 6 Regiones Central.i%Ssiv°..I9. ___ ‘ ' ? 3 5 > g U §Mf. INTERMEDIO o PUNTA.. ll) Demanda (representado como “Cargo por Demanda" en el recibo) c) kW: Es la méxima canticlad cle energfa requerida por la empresa durante un intervalo de 15 minutos a Io largo de todo el mes. ¢!9f'Jé1-s9sx. Norte. Peninsulary Sur Del primer domingo de abril al sébado ‘%-1nfa=us»1¢~§¢ ¢ ¢*= anterior al liltimn domingo de octubre " lf\¥i¢ § ' 0:00-6:00 o.r__ Qz90. . o.¢a» . Noroeste. IN- TERMEDIO y PUNTA). multiplicados por el nllmero de horas que estuvo funcionando a lo Iargo del mes.oo Q é ___ °‘°°"8‘°° 22:00-24:00 re-oo-zz~oo g szoo-|9100 zhooqézoo 'fa=°°:1¢=Qsen W .oo a._!2sQ9._°.€._ Del Ultimo domingo de octubre al sébadn anterior al primer domingo de abril E Q Iunesaviernes sabadg moo-6:00 .l Mediciones importantes l) Consumo (representaclo como “Cargo por Energia" en el recibo) a) KWh: Son los kilowatts consumidos por cada aparato.00 We .s. Se registran lecturas separadas en los diferentes horarios ya mencionados (BASE. ya sea BASE.c9=QQ~.§ .

00% o mayor._Para Las slguientes son algunas de las utilidades de realizar un evento de ahorro de energiaz 0 Obtener ahorros econémicos eliminando desperdicios ineficiencias en el uso de los recursos energéticos. 339 e . esta medicién sélo nos informa que tan bien estan balanceadas las cargas en nuestra empresa. Io importante aqui es que el apartado donde dice "Factor de potencia" sea de 90. Se expresa como porcentaje. Esta es una invitacion para analizar que equipos son los que realmente se necesita que operen de manera simultanea y cuales pueden permanecer apagados durante ese periodo y encenderse antes o después. el qué sirve un evento de ahorro de energia? . Un bajo nivel del Factor de carga quiere decir que durante cierto periodo del mes se ponen a trabajar de manera simultanea varios equipos cuyo consumo supera por mucho Io que se consume en promedio. pero también otorga bonificaciones a aquellos usuarios con un Factor de potencia superior a 90%. ya que la CFE penaliza con un “Cargo por Factor de Potencia" a los usuarios que tengan un factor menor a 90%. EI Factor de potencia indica que un equipo eléctrico (o un grupo) provoca que la corriente eléctrica suministrada en el punto de uso esté Fuera de f`ase con el voltaje. en este caso no hay penalizaciones ni bonificaciones. Para fines practicos. si normalmente consumimos un promedio de 70 kW al mes y el maximo alcanzado fue de |00 kW nuestro factor de carga es de 70%. Por ejemplo.11| tum: uc cmtlgla total de potencia aparente suministrada. Simplemente es una division entre el consumo promedio del mes y el méximo. Factor cle carga: A diferencia del Factor de potencia.

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Aplicar medidas correctivas. de energia? Un evento de ahorro de energia puede llevarse a cabo en cualquier momento.HI IUI IU UC Clllflgld 0 O Ayudar a preservar los recursos energéticos no renovables. Se capturan todos los recibos en el Formato propuesto. 2. Conocer Ios patrones de consumo energético de la empresa. 'Cuando c se utiliza un evento de ahorro 1. 34| . °Cué\nto tiem o toma realizar un evento de ahorro de energia? De una a dos semanas. 3. Obtener los recibos de electricidad cle los dltimos I2 meses. 0 Detectar areas de oportunidad para posteriormente hacer estudios mas detallados. Ejemplo I. Procedimiento para llevar a cabo un evento cle ahorro de energia l. patrones en el consumo y/o areas de oportunidad. 0 lnculcar el interés para crear una Cultura de ahorro de energfa. Buscar tendencias.

a Q..f 5 f Q Q ' _ _ .Q .3 Qg .2 ~ 4.. _ 35% °¢~< :ri V52 2 ‘Zi i 3 : af : 21 Sl - 5 Q 2 5 3 _ 3 33” ggi _..~ Q 5 W 3 v 3 i 5 Q U <. 3 nanvx 2.. I Fl ~5? 5 1 Q => 8 2 M: wg " 5. ».-: Q.TQ .QQ mga 2 5 3 2 . 5 » E ° 7: §°$ 3552 Qsfz E ~»... S Q xi H. u . §s§ ~:3»s QQ" V V 333 _ Q ~ I '_ Q 2 Q 2 ‘3 E.Q 3 2 ¢¢~ :md _ 3 _ :sz -if ' _ Q ¢.. ‘z §§§ mp. &I§¢ Q.__ == 2 Q W ai ~ § . 2 'f . 2 5.s<s~ . ..VM 352 _ ~° Q x ._ Q = _. ..' -‘ . _ = ws: >§> ¢|=~ .§ éé E5 g Agia EQ. Q Q.3 342 Q= 35....._ *Q* E ~ Q : _ `@ Q s ‘f Q < ff .. 2 _ Q _ E _ . seg aaa ' _. 5% own www 'fi' g Q# 5 *’ g = Q 3 * . 2 G U U 2 2 ..Q < E :§: S... ° E _ 2. §» ° G25 Q as .. ed” . an Q Q 1 Q E . § <» . gg ‘E 5 E 3 E gf § Fig||ra20..Q 3 2 _ 2 Q 2 _ . 2 ¢~ .U _a _ v u N u »-.QI zu. 2°x QQ" . EB § D Q a a § 5 V 5 N.I LCUII IWLUIL(/l1C!LU|llg LMBU d |JdbO ~= 5._ Q ~ _ 5 Q 2 _ Q... ¢ . == ‘a. _ _ fm : .Q e _ S Q E Q 3555 ¢»~ Q Q Q ww’ - - § . wi._ Q ~= __ : .Q 3 8 5 ru _. :QS 5° ai sis: §.Q Q Q ~‘ E .QQ Q 51 - » 2 ~ § . » m In E '5 .2 2 _ :Qs -'» ~ Q s Q Z if . ra Q l’~‘ -= .

um..i.»~»...`~_~ . .m¢w=. ~.WM»mW~=@f¢~»n~=»=»~w yn on Dafoe Nw on Deon .~z~ 3 Z °. 000 délares para empresas medianas y grandes.\» W.W~»~m~-»~eM@~mWX~m. w ~ t». Cada vez que aire podrfamos pensar que no representa una gran pérdida.fm sooo in nbfur -uwh mnefmzma x -'cm-sumcwmkwh W HN" Duma Mm wr gi.A.. pero si tomamos en cuenta que cada una podrfa costar entre 300 y 1000 délares anuales. »§§1. En la busqueda de areas de oportunidad.é?i. zsoou 20 5.. :z. Se analizan las graF|cas obtenidas CU|\S\lll\0 kWh al introducir los datos.~=.. i.m.».i`a1~ 3 ag* `” »kWh.?1I~‘¥~.¢u._ gk..~1.¢.?*i§€'.i:~:~..=i*."??H`§°‘ wi" . Figun 20._.»..4 Se puede apreciar que los niveles de consume van a Ia baja al acercarse el Fm de ano.}=?`?‘~i§Z. .=~.W...¢. Agofoe Eneoe W Muna Amee may os jun os juloe ~`. a continuacién se presentan algunas ideas que podrfan reducir significativamente el consumo energético_ O Detectar fugas..»z~~f¢~ `@.~ v.~»»f»~wW.000 y l50.° ~~ ~f ’”». noun \0`oo0 `.. 343 .»..§i@@. tanto los niveles de factor de carga como los de Factor de potencia estén muy bajos..y .~tw@.1¢1” * U ‘*<’~~~<@ =' 9” Miii .. f.~.. y si r 1 juntamos todas las pequenas Fugas que pudieran existir. M..~~f¢1¢1¢f»1>¢~.ff.f1.1€f%°¢' M .:...~n " f‘k<'i"?"~f5"»’.1. El horario en el que se trabaja mas es por mucho el INTERMEDIO.:i. 553 wo ¢f~~ . '<f~ QQ. Io que repercute en recibos de energfa eléctrica mas caros..fgQ¢f»..rmullu uc Cmalgla 2.V. Como se ve en Ia figura de la pagina siguiente. Ia suma podrfa ser de entre 50...

.1....1<...b . ...~ 1...1.».NW I 344 ..1..1\...

especialmente si la capacidad es mayor que la demanda. ~<~~ es- fi ~»~-~ve>*~~ »- zv ..m-»~»~.l'\I|U||U UC CHUQIH Para poder medir y cuantificar las Fugas de gases se recomienda utilizar equipo de ultrasonido con el cual se ingresa a un rango de sonido de entre 20-|00 kHz.a~m w»w~~»»w=W.50 |00 50 } .»~w=»~.w. y en estas Frecuencias encontraremos un mundo de oportunidades. O Si analizamos el mapa de Ia cadena de valor (value stream map) y observamos la grafica de balance.m Wm~~W»».6 345 . 0 No utilizar equipos en horarios punta. esos inventarios tienen incluida una carga energética porque para su procesamiento se utilizaron maquinas. podemos ver que.21 0 Z 29 22 6 7 3 B ~~. W mmme ~--m. e incluso tal vez se hayan generado durante horarios pico. generalmente entre las 19:00 y las 22:00 horas. Resulta casi 3. ~‘r. podemos ahorrar la energia consumida para producir esos inventarios siempre que balanceemos las operaciones y establezcamos Hujo continuo. debido a que durante esas horas los hogares y otras aplicaciones requieren mayor energia eléctrica. empezamos a generar inventarios en proceso o productos terminados. segun el horario en turno. etc. 1 Tiempo tak! .»»»~»»» imvw wi FKKIIII 20. Wai N M ~. lamparas. »~»~r' A ” -2 »»~"» `/ag 4 S r.-i~. podriamos obtener ahorros considerables en el gasto de electricidad.. Por lo tanto.5 veces mas caro operar los equipos en dos o tres horas consideradas como horas punta. Si dejaramos de utilizar el mayor numero de aparatos durante este horario. o simplemente utilicemos esos recursos el tiempo necesario para satisfacer la demanda. cuando existen procesos mas lentos que el tiempo takt y los utilizamos para producir mas de lo que se necesita.

en el apartado de “Demanda". Se aplican medidas correctivas. resistencias (hornos). focos. Es muy importante senalar esto.i|. quienes mediante un analisis con equipo especializado podran determinar los requerimientos para instalar los bancos de capacitores. se busca la manera de que no se usen todos los equipos al mismo tiempo. es necesario aclarar que lo que se cobra es unicamente el pico maximo registrado durante todo el periodo de Facturacion. En el recibo de consumo de energia eléctrica.a. Es decir. éstos aumentaran de forma drastica el Factor de potencia.\. entonces la cantidad que se factura son |00 kW Por ello. Balances de cafgas Una carga eléctrica dentro de un sistema se puede definir como un elemento cualquiera que consuma energia. Para mejorar el Factor de potencia se sugiere acudir con expertos. pues significa que si durante el mes el consumo habitual de energfa eléctrica en el horario punta (de las 20:00 a las 22:00 horas en \/erano y de las l8:00 a las 22:00 horas en invierno) fue de 50 kW. es necesario estar al pencliente de la demanda utiIizada. refrigeradores y lfierramientas eléctricas. debido a las bonificaciones que se perciben por parte de la CFE al tener un Factor de potencia superior a 90%. sino que se “escalone" su uso cuando sea posible.W. Para aumentar el factor cle carga (y por Io tanto reducir la demanda maxima utilizada en el mes y el monto a pagar). Cabe senalar que por lo general la inversion realizada en los bancos de capacitores se recupera en menos de un ano.»~i.~.-mlb pu" u paw 3. A continuacion se presenta una hoja de calculo que se proporciona con este libro donde se puede experimentar con prueba y error el impacto de tener una mejor administracion de la demanda de energia eléctrica. Algunos ejemplos son motores. unidades de aire acondicionado. En algunos casos. pero solo un dia durante un intervalo de I5 minutos y por alguna razon Fuera de lo normal el consumo fue de 100 kW. . se hace un estudio detallado para conseguir un mejor balanceo de cargas. 346 li~ .

1 .ngun 20.

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