Contenido

l. Las bases para el liderazgo y la cultura de clase rnundial. , . . . . . . . . . . . . . .
PARTE

1
1
3 4 7

1

Introducción

.

Antecedentes de la manufactura ................ .... .. .. Breve historia del Sistema de Producción Toyota La influencia occidental ... ..... Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing .. .. . .. ¿Qué es Lean Manufacturing] Modelo estratégico La crisis del petróleo Implicaciones del éxito .... .............. ........................ ¿Por qué algunos pueden y otros no ? Calidad personal ... .... .......... ............ ............... .. ..... .. .. Aplicaciones de los conceptos Lean ....... ... ... Compromiso ... ... . ... . ... .

8
II 12 15 15 17 18 18 19

2

Limitantes de la productividad . . . . . . . . . . . . . . .
La productividad ............. ...... ................................

21
23

3

Diagnóstico e implementación . . . . . . . . . . . . . . . .
Presentación. ............ ......... .... ... ...... ... ... ... .. .. .... .. .. La necesidad de entender los números..... ................

49
51 52

4

Estrategia Hoshin Kanri
Antecedentes Definición......................................................... ...

79
81 82

11. Conocimiento detallado de los procesos.. ... .. . . .. .. . ... . . . .. . . . . . . . . . . . 10 1
PARTE

5

Mapeo del valor . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1
Antecedentes........................... .................. ......... 103 Definición ............................................................ 103

PARTE

111. Herramientas básicas

127

6 . Eventos kaizen para apl icar las mejoras al proceso . . . . . .... . . ..... . . . . . . . .. .. 127
Antecedentes...................................................... 129 Definición............................................................ 130

7

Las 5's para orden y limpieza

145

A ntecedente s ...................................................... 147 Definición .... ... ....... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... .... ...... .. 147

8

Control visual

161

Antecedentes...................................................... 163 Definición............................................................ 164

I"V: Herramientas para mejorar la efectividad de los equipos
PARTE

173

9

Mantenimiento productivo total . . . . . . . . . . . . . 173
An tecedentes .... ........................................ .......... 175 Definición 175

P ARTE V. Herramientas para mejorar el tiempo de entrega y la capacidad
10

19 1
19 1

Manufactura celular .

Antecedentes 193 Definición ..... .. ....... .. ....... ........ .. ...... .. .... .. .... .... ..... 193

II

Cambios rápidos de productos . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Breve historia .. ....... ... ........ .... .... ....... ..... ... ....... ..... 2 11 Definición ....... ....... ... ... ... ... ... .... .. .... .. .... .......... ... .. 2 11

P ARTE VI. Herramientas para

mejorar la calidad
12

221

Prevención con AMEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Antecedentes .... .. .. ...... .. .... .. ..... ... ...... ...... ... ....... .. 22 3 Defin ición 223

13

A prueba de errores poka yoke

237

Antecedentes ........ ... ... ... ...... .. .. ... .. ...... ....... .. .. ..... 239 Definición.. .. ... ..... .. .. .... ... ... ... .. .. .. ... .. ..... .... .. .... ..... 239

14

Solución de problemas con las 80 's

249

Antecede ntes .. ......... ...... .. ........ ...... .. .... .. ........ ... .. 251 Definición ........ ......... ...... ... ... .... ...... .. .... ... ... .... ... .. 251

15

Seis Sigma para reducción de la variación .. 261
Antecedentes .. .. ..... ..... ...... .. .. ... ... ... ... ... ... ... ....... .. 263 Definición ............................................................ 264
vii

VII . Herramientas para control de materiales y de producción
PARTE

275

16 Kanban para control de materiales y de producción . . . . . . . .. .... .. .... . ... . . . . .... ... 275
Antecedentes. ... .. ......... .. ........ ...... .... ... ... .... ......... 277 Definición ... .. ... .... ... .. .... ... .... ......... .... .. ... ... .. ... ...... 277

17 Heijunka para la secuenciación de la producción

287

Antecedentes 289 Definición........................ .................. .... .. ............ 290

VIII. Integración y control de la información
PARTE

295

18 Trabaj o estándar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 295
Definición ............................................................ 297

19

Contabilidad Lean para la toma de decisiones . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Antecedentes ...................................................... 309 Definición..... ........................ ........ ...... ............... .. 309

PARTE

IX. Herramientas para la reducción de energía

333

20 Ahorro de energía . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . 333
Antecedentes.. .... ... ...... ......... .. .......... ......... ......... 335 Definición...................... ............... .... ..... .... ..... ..... 335 Introducción.................... .... ....... ................. ........ 336

Glosario de términos y definiciones . . . . . . .. . . 349

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Antecedentes de la manufactura
Con la invencién de su maquina de vapor de doble accién en l77(>, James Watt marcé el inicio de la evolucién de la manuFactura moderna. En realidad, con ello habfa puesto en marcha Ia Revolucién Industrial. Posteriormente, en 1798, Eli Whitney presenté una ingeniosa maquinaria de piezas intercambiables que dio un mayor fmpetu a la produccién masiva, pues con ello senté las bases de Io que hoy en dia es la estandarizacién.
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aprendio el oF|cio de carpintero. en los cuales alirmaba que el trabajo debia dividirse en labores especificas./mu a paw | Frederick Taylor (l856-I9I5) cambio totalmente el erifoque de la manufactura al convertir la administracion de la misma en una ciencia. Este invento se conoce como _/idhoka. mas aclelante. completo su primer automovil. e inclicaba con una senal visual al operaclor que la méquina se habla detenido y que necesitaba atencién. Taylor propuso la estandarizacion del trabajo. La palabra original es Jidoka. Toyocla . originario de Dearborn. De nifzo. cada uno de los cuales concentra sus esfuerzos en actividades muy especificas Este sistema recibié el nombre de administracion cientifica y se convirtio en un modelo para la industria occidental.. inicio la rnanufactura de su famoso modelo T. Con sus detallados estudios del trabajo institucionalizo el sistema de produccion por lotes y propuso la division en departamentos. para |908. Henry Ford. Toyoda trabajé arduamente durante extensas jornadas y logro concebir varios inventos.Lauri rvrurru/ummm. y se le agrega la "la" para denotar que influye sobre las 4 .__-' 7` 5 " ~ . _. Japon. heredaclo de su padre. mismo que condujo por las calles de Detroit en 1896. Ford creé su linea de ensamble y revoluciono la manera de trabajar en la manufacture. conocido como cuadriciclo. uno de los cuales es significativo en esta historia: un dispositivo que detenia el telar cuando se rompia un hilo. aplicaria conocimientos aprendidos en ese oficio en la invencion de sus telares automaticos. inventor y pensaclor japonés que nacio en |867 cerca de la ciuclacl de Nagoya. ____=____= _=i_ Brave historia del Sistema de Produccién Toyota La historia de Toyota se inicio con Sakichi Toyoda. |. Por su parte. que significa autonomizacién de los defectos o automatizacion con enfoque humano. En este largo Camino. que significa automatizacién. en l890. Michigan. aplicando los principios expuestos por Adam Smith en el siglo xvm. del cual se fabricaron I5 millones de unidades_ En l9I3.

El Sistema de Produccion Toyota. Kiichiro completé el diseno de la méquina de hilados tipo G.anuoamsn 1 personas (humanos). tuvo su origen en Japén como resultado de la necesidad de hacer funcionar una economia (y. Con este capital. En I929. Toyoda Loom Works. 1999). Kiichiro inicié la Toyota Motor Company (Fujimoto. en I924. Este invento se convirtio en uno de los piIares mas importantes para Ia industria de los telares. en donde aplicé un enfoque muy técnico para el mejoramiento de los telares de su padre y Iogro que los equipos se mantuvieran trabajando ininterrumpidamente sin paros por fallos durante largas jornadas. los japoneses se dieron cuenta de que todo ese 5 . popularmente conocido como Just In Time (justo a tiempo). En |894 nacio su hijo Kiichiro Toyoda. AI finalizar ésta. por ende.000 libras esterlinas por el invento. a una nacién) devastada por la Segunda Guerra Mundial. Asi. Ia cual podia trabajar varios turnos sin interrupcién. lo que le valio a Sakichi Toyoda ser considerado entre los japoneses como un gran ingeniero y el rey de los inventores de Japén. quienes pagaron 100. Kiichiro viajé a lnglaterra para negociar la venta de las patentes de su invento "a prueba de errores" a los hermanos Platt. quien mas adelante iniciaria labores en la fabrica de Sakichi.

mu/uuwung paw a paw gran esfherzo por destacar y tratar de impresionar al mundo con su fherza bélica debia cambiar radicalmente. Fundador de Toyoda Loom Works. el Just In Time. Kiichiro Toyoda. se dio Cuenta de que la competitividad de los obreros japoneses era casi tres veces menor que Ia de los obreros alemanes y casi I0 veces menor que la de los obreros estadounidenses. por Io que decidié iniciar un camino hacia la competitividad con la creacion de un sistema que Ie asegurara rentabilidad y una sana participacién en un mercado fuertemente competitivo. asf como el exitoso despegue de Toyota Motor Company en cuanto a rentabilidad y reconocimiento internacional. Toyoda sucedié a Kiichiro en el mando de la Compania y Ohno la llevé al éxito internacional.town m-. ahora en pos del liderazgo economico. Fue un prominente industrial y a quien se debe en gran medida el desarrollo del Just In Time. destaca en su estrategia el establecimiento Eiji al lado de Taiichi . hermano de Sakichi Toyoda. Histéricamente. entonces presidente de Toyota. Eiji era hijo de Heihachi Toyoda. apoyéndose para ello en su ingenioso sistema de produccién. dar un nuevo giro a Ia “bata|la" por la competitividad mundial y resurgir con un nuevo espiritu de lucha. Fue entonces cuando los industriales japoneses se propusieron dirigir sus esfuerzos hacia la competitividad en sus empresas.

establecié el objetivo de reconstruir la economia y la infraestructura.lnlroduccién de una sociedad con GM. La influencia occiclental Después de la Segunda Guerra Mundial. Bajo estas condiciones. En esta planta aun se ensamblan automéviles para ambas companies. Japén enfrento enormes dificultades para reconstruir sus ciudades y empresas. utilizando un interesante sistema hibrido de administracién en el que participan japoneses y estadounidenses. no era una solucion de largo plazo. California. por lo que se adopto la estrategia de capacitar a los directivos japoneses en técnicas de administracién. como el control estadistico del proceso. comandante de las Fuerzas vencecloras. Si bien esto ayudé. se creé entonces un laboratorio de pruebas para inspeccionar su calidad. ademas de ocupar su territorio. MacArthur logro que algunos expertos ayudaran ala reconstruccién e invité a personalidades como Homer Sarasohn. con quien creé la planta NUMMI en Freemont. Estados Unidos y sus aliados no querian que las fuerzas militares japonesas resurgieran. Eiji se mantuvo como presidente ejecutivo de Toyota hasta I994. el general Douglas MacArthur. técnica basada en el trabajo de Walter Shewhart. 'I . cuidando que no de las fuerzas estadounidenses participara la fherza militar. en una época en la cual la sociedad japonesa consideraba que Estados Unidos seguia siendo su enemigo. ingeniero del MIT (Instituto Tecnolégico de Massachusetts) y responsable de la reconstruccion del sistema de comunicaciones en Japon. Como desafortunadamente la industria de Fabricacién de radios estaba en una crisis de calidad y su confiabilidad era muy baja.

.| »~. sélo ponia las bases y daba las érdenes. en coorclinacién con la JUSE (Unién de Cientificos e lngenieros Japoneses). Walter Shewhart era la mejor opcién. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo: los pioneros de Lean Manufacturing En tiempos de Eiji Toyoda. Joseph Nl. . . se hizo cargo de la eclucacion técnica y vocacional. en las que puso énfasis en la responsabilidad de la direccién para liderar las mejoras en la calidad y establecié como un elemento clave la definicién de la politica de calidad y asegurar que cada persona la entendiera y apoyara. Lo anterior constituyé un pilar Fundamental en la creacién de lo que hoy es Lean Manujqzcturing. para lo cual queria ver que todos trabajaran y que recibieran capacitacién.w. Juran también Fue invitado a impartir algunas lecciones.~. durante los cuales ensefié a muchos ingenieros. por recomendacion de Homer Sarasohn.-mb . pues tenia el poder y la autoriclad para hacerlo. se sobreentendia que lo que él decia se tenia que cumplir. cle nombre William Deming. Ohno decia que queria convertir una bodega en un taller cle maquinas. Fue indiscutiblemente un lfder con mucho caracter y decision que superé el gran reto de convertir una Fabrica de automoviles en uno de los negocios mas rentables. La JUSE queria que se ofreciera mas capacitacién en control estadistico y le pidié a la CCS que le recomenclara a un experto para conti- nuar con el aprendizaje. pues en l947 habia hecho una visita previa en una misién de censo. Asi pues.Nw y I La CCS (Seccién de Comunicacién Civil). gerentes y estudiantes. Deming ya era conocido en Japén. pero no estaba disponible. la siguiente opcién era un profesor de la Universidad de Columbia que habia aprendido y aplicado las metodologias de Shewhart. No decia cémo hacerlo. En l950. laJUSE le pidié a Deming que proporcionara una capacitacién exhaustiva de dos meses. Deming entré a la historia de la manufactura japonesa. ~.“.

en I9 Z y se graduo de la Escuela Tecnica de Nagoya.‘ §_ A partir de la clécada de l94O. Henry Ford. compafiero y maestro. con el fin cle proporcionar al cliente unicamente lo que requiere sin necesidad de 9 . conocida actualmente como Lean /Vlanuhcturing.lntroduccién Tlliclli Ohno nacio en Manchuria. y fue promovido a vicepresidente ejecutivo en l975. quien demostro que podia construir un automovil desde el lingote de acero hasta el producto terminado en solo cuatro dfas. A principios de la década de l98O. I » = 2 - . y el doctor Shingo. Nlurio en |989 en la Ciudad Toyota. El doctor Shingo fue un ingeniero industrial que estudié detalladamente la administracién cientifica del trabajo de Frederick Taylor. China. En esos afios Toyota estuvo al borde de Ia bancarrota y no pudo hacer grandes inversiones por Io que Ohno tuvo que utilizar todo su ingenio para lograr los grandes avances que se dieron ante la necesidad de mejo rar sm contar con muchos recursos economicos. quien Fue su consultor. Logré entender las diferencias entre los procesos y las operaciones. el doctor Shingo fue posiblemente uno de los genios mas brillantes en manufactura que el mundo ha conocido: era capaz de resolver cualquier problema de manufactura que se le presentara. una de las companfas del grupo y proveedora cle Toyota Motors. quien inspiro en él una gran vision para el futuro y los negocios. Ohno se retiro y asumié la presidencia de Toyota Gosei. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo vivieron experiencias inolvidables en la transformacion de la planta y en la creacion de su estrategia de manufactura. Empezo a trabajar para Toyota en l932_ En Ia década de |940 y principios de Ia de |950 Tauchi Ohno fungio como gerente de ensamble donde ' desarrollo muchas mejoras.TaiichiOl'1no reconocio que los tres grandes maestros que tuvo a lo Iargo de su vida fueron Kiichiro Toyoda. La Carrera de Ohno tuvo un avance importante gracias a sus grandes éxitos en la planta de ensamble. Por su parte. asi como las teorias sobre tiempos y movimientos de Frank Gilbreth. y los estudié para transformarlos en Flujos continuos con el minimo de iriterrupciones.

Entendio perfectamente que los procesos son cadenas de Flujo que se pueden optimizar cuidando ciertos detalles como la estandarizacién del trabajo.~\. Estos mecanismos se conocian anteriormente como ba/ca yoke ("a prueba de tontos").~ I producir grandes lotes ni generar inventarios innecesarios. con base en la idea de que.. mejoran como personas. En su filosofla demostro su apertura al afirmar que asf como hay muchas maneras de escalar una montana. destaca la creacién de los dispositivos po/ca yoke. En |959 Fundo su propia empresa de consultoria. cometen errores.. Entre sus aportaciones a la manufactura. Por ello le cambio el nombre a po/ca yoke.`. que eliminan defectos al eliminar errores. para allanar el camino hacia la mejora continua.~. también hay muchas maneras de mejorar y resolver problemas. en la cludad de Saga japén en estudlo en la Escuela Tecmca de Saga Imclal mente trabajo para la Ta|pe| Rallway Company y en |943 trabajo para la planta de manufactura Amano en Yokohama Durante muchos anos estuvo relacnonado con Ia Asocracuon japonesa de Geremes y trabajo para mejorar Ia mdustna en muchas plantas de manufactura Shigeo Shingo nacio |909 Ah: 1av .. Shingo desarrollé sobremanera los estfmulos a los trabajadores.~ ~ .. al mejorar en el aspecto laboral.» i» ‘ a “ii g ig En l955 comenzé a laborar como consultor de Toyota y de otras empresas.~\¢ . las mediciones de capacidad y de demanda.. pero Shingo alirmaba que. en menos de l0 mlnutos).. ademés de establecer Flujos continuos y sin interrupciones que impulsen la produccion solo cuando el cliente lo requiera y a la velocidad que dicte la demanda. creando asf lo que hoy conocemos como SMED (Single Minute Exchange of Die o cambio de herramentales en un solo clfgito de minuto... En la década IU . habla que reconocer que todas ellas. Logré clisminuir tiempos de preparacién en prensas de |000 toneladas desde 49 horas hasta 3 minutos para cambiar de un producto a otro. que significa "a prueba de errores"..W .I _. incluso las mas inteligentes. ademés de que este término ofendfa a las personas. Ademas.a\. es decir.~.

Murié en l99O. entendiendo como exceso toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso. Escribio I4 libros y actualmente. Esta eliminacion sistematica se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas bien organizados y capacitados. Una empresa Lean. prevencién. se otorga el premio Shigeo Shingo a quienes contribuyen a la excelencia en la manufactura._Qué es Lean Manufacturing? Lean /Vlanufizcturing (manufactura esbelta o agil) es el nombre que recibe el sistema Just ln Time en Occidente. que quiera obtener el mejor beneflcio dadas las condiciones cambiantes de un mundo globalizado. innovadoras y eficientes (Bodek). . en su honor y como un tributo a su genio y creacién. dijo: “Quiero que todos en Toyota oambien. El verdadero poder de Lean Manufacturing radica en descubrir continuamente en toda empresa aquellas oportunidades de mejora que estan escondidas. o al menos que no sean un obstaculo para que los demas cambien. Para ello debe recurrir a las herramientas idéneas de mejora. Debemos entender que Lean Manufzcturing es el esfuerzo incansable y continuo para crear empresas mas efectivas. solucién de problemas y administracién ll . esbelta o agil. debe ser capaz de adaptarse répidamente a los cambios. Hiroshi Okuda. Se trata entonces de crear una forma de vida en la que se reconozca que los desperdicios existen y siempre serén un reto para aquellos que estén dispuestos a encontrarlos y eliminarlos.lntroduccsén de l970 viajé por todo el mundo para ensefiar sus técnicas. También se ha Ilamado Nlanufactura de Clase Mundial y Sistema de Produc- cion Toyota. pero sf costo y trabajo. pues siempre habré desperdicios susceptibles de ser eliminados. Se puede deiinir como un proceso continuo y sistemético de identificacién y eliminacién del desperdicio o excesos. También quiero que todos pongan por escrito sus planes de cambio para el ano". presidente ejecutivo y director de Toyota Motors.

. Ademés.. las mejoras. .~ | disponibles..I _ . y que deben ser parte de toda caja de herramientas para Iograr un desempeflo sobresaliente. Moclelo estratégico Cuando se habla de Just In Time..... . Cuando las herramientas. Por eso en este libro abordaremos temas que no solo sirven para implementar mejoras. sin que ello Forme parte de una estrategia de mediano a largo plazo. asf como con los clientes. deberan buscar que el negocio genere ganancias.. Existen muchos casos de empresas que han implementado desde herramientas muy sencillas hasta sistemas de administracion. Observe que. Asf pues.. la compra de maquinaria y demas implementaciones nz - . como en cualquier negocio.. en un afén de simplificacién de esta idea... con Frecuencia se comete el error de afirmar que el principal objeto de estudio de este sistema es el inventario... sin derrochar los recursos que los accionistas de la empresa han depositado en ella.`. a usar sinonimos como "inventario cero”. trabajadores y accionistas. la meta por Iograr es Ia satisfaccién del cliente y la rentabilidad sostenida. o costosos sistemas de informacion. sino también como herramientas que proporcionan un equilibrio entre las diferentes necesidades comunes de las organizaciones.e .. sino en ir mas alla buscando su verdadera satisfaccién...._.. la rental:/ilidad se refiere a que todos aquellos relacionados con el producto o la marca. Este mensaje de Ia meta de Ia compania revela un evidente interés no solo en darles a los clientes Io que piden. Se llega incluso... proveedores.. y que Ia reduccién de éste es la meta final que hay que lograr. como puede verse en el modelo que la misma Toyota disené para el sistema... La efectividad en las operaciones y en los procesos de produccién debe ser parte cle una estrategia. Esto no es mas que un mito originado por un malentendido.. tener habitos que influyan en la Cultura y disponer de una administracién congruente con Iiderazgo que motive el cambio y el autocrecimiento. esto debe lograrse de manera econémica. \. la capacitacién..

En los mercados de hoy.. y como veremos a lo li .maQw:ma§= aaw»-awww Excelencia operational dz 1' I I ---------------------------------------------------_` \ Kaizen \ Flsiviinaciénde Elimnnacroniite ° ° ° mgisuca ° ~ ~ ~ I 5 imgéglgegaéieea ~ 5 I I I I I I I Flujo continuo ' ° ° ° ° Cambios répidos Kanban Disefio de layout 5's. la historia nos clemuestra que -en la gran mayoria de los casos. andon TPM . La administracién se basa principalmente en el valor generado para los clientes y los procesos que asi lo llevan a cabo.2§s@¢1 n§r2:>f. ». el mercado cada vez esta menos dispuesto a esperar. En ello radica Ia importancia de realizar un analisis de valor (vea el capltulo 4).%'wY§”Z§Ej>§‘§?~§'@*{:‘§?”1%"Y9@ksiX>k§ I . 5 iz.2 En la Figura l. V A » ~~\/niocidacl Calslad Lean Accounting ' \` 1' Figura l.V`. Junto a esta realidad.>>‘<g»§§§!§.V.2 podemos observar un enfoque estratégico basado en la Filosofia de la compania. Esto permite que le llegue a cada trabajador la parte del plan y estrategia que le corresponde para lograr los objetivos de la companfa. los clientes y consumidores requieren respuestas cada vez mas rapidas para sus necesidades. Desde la entrega de pizzas a domicilio hasta la autorizacién cle un crédito para un cliente. Plan HOSl‘l§l'l~l§¢!l1ffI Desplieguna todos . §§.\i~ ag.f@. la cual se despliega en todos los niveles utilizando administracién y comunicacién de politicas mediante Hoshin Kanri. Seis Sigma Poka yoke AMEF Lean logistics I I I ' ° ° Solucion de problemas Herramientas estadisticas Trabajo esténdar _ Kanban Heyunka Teoria de restricciones I I I I E E _ __ _ .IHUOHURICDH no Forman parte de una estrategia.estos esfuerzos estan destinados a fracasar.@f§wfi»#~if@~>»§u~f.as._=“..

en este sistema de manufactura esbelta es indispensable la maxima eficiencia en la maquinaria para optimizar también su eflcacia. produccién en lotes grandes. si la méquina con la que se opera esta descompuesta... For su parte.. la mayoria invisibles para la gerencia.. ... y no sélo medirla 0 evaluarla al final del proceso mecliante un muestreo....~ 1 largo de este libro.... con menos desperdicios y con un sistema de Hujo continuo de produccion. Finalmente. como esperas o Fallas en la planeacién de la produccién.....‘. lo cual se logra poniendo al operador al cuidado de su equipo mediante actividades diarias de limpieza. descomposturas en las méquinas.. lubricacién. Calidacl en la Fuente signinca que los operadores y su equipo contribuyen en sus procesos a lograr una calidacl excelente desde la primera vez que se realiza el trabajo.. es decir._ .. En otras palabras.. Por ello. transportes.. Por ello.¢... el control visual es parte importante de Lean /Vlanufzcturing.| W . en la manufactura hay que procurar procesos con minimo tiempo cle ciclo.. la calidad de los procluctos y los procesos se debera lograr durante las operaciones mismas que los generan. No es suliciente con ser capaz de hacer un trabajo de excelente calidad. Este permitira descubrir una parte de los defectos después de que se hayan generado.. . que se basa en la participacion activa del personal en las mejoras por iniciativa propia. se entiende que detras de un proceso que toma mucho tiempo puede haber una serie de desperdicios costosos. Estos desperclicios ocultos dejan casi siempre una huella que nos puede ayudar a descubrirlos: el tiempo. Lean /Vlanufbcturing ha identificado una estrecha relacién entre la velocidacl de respuesta y la rentabilidad del negocio. revisiones generales y pequefios ajustes.. Esto es parte fundamental de Lean Manufzcturing..(. etc. pero dificilmente permitira prevenirlos. Este enfoque se logra facultando a la gente para participar en las mejoras y permitiéndoles tomar decisiones sobre lo que para la produccién y sus procesos es relevante en la creacién de valor.. .. Los tiempos largos de respuesta normalmente indican la presencia de otro tipo de problemas recurrentes. ya que le permite a cualquier persona detectar I4 .

. el caso de Toyota Motor Company Ilamé mucho la atencion del mundo. muchas empresas en el mundo tuvieron que cerrar sus puertas por la baja de rentabilidad ocasionada por los altos costos del energético. pues no solo no sufria problemas mayores ante esta restriccién de la economia mundial. como avisos. lo que hizo que la atencién se centrara en ellas. hubo algunas empresas que lograron subsistir en estas condiciones. Iamparas. Sin embargo. Sin embargo. las empresas niponas padecieron lo anterior a una escala mucho mayor que sus contrapartes estadounidenses. su materia prima principal. El reto consiste en crear Fabricas para “sordomudos” en donde no sea necesario gritar. etc.lnhoduccién anormalidades y tomar decisiones sobre éstas simplemente con ayuclas visuales. Fue asf como Toyota inicié su compromiso con la industria mundial para mostrar las técnicas que le han permitido obtener sorprendentes resultados en cuanto a productividad y competitividad_ lmplicaciones del éxito A veces pensamos que basta con introducir nuevas metodologias y herramientas para que las empresas logren cambios significativos. Sin embargo. La crisis del petréleo Debido ala crisis petrolera de l973. y que ademas se genere valor con el minimo de desperdicio. Como Japén no es un pals productor de petroleo sino un consumidor. explicar. sino que ademas generaba utilidades_ Esto hizo que el Gobierno japonés pidiera a Toyota que “abriera sus puertas" al mundo cle la industria y mostrara qué técnicas y estrategias estaba utilizando. gufas y procedimientos. cuando estos esfuerzos no son suficientes para producir dichos cambios. a pesar de la adversidad. buscar. nos preguntamos: gQué habra Faltado para obtener los resultados esperados? I5 .

I6 ...4. y si bien éstos pueden ser buenos o malos (virtudes o vicios). sea ésta una nacién._ .. . Hay dos aspectos que son cruciales en Ia practica de los habitos: iniciarlos y eliminarlos. Las herramientas son muy valiosas.....3 En una empresa de clase mundial es valido considerar que no sélo se trata de implementar herramientas. \.. La base de la cultura son los habitos. La cultura es sencillamente la manera de ser..° Y-. sino de adop- tar una actitud de liderazgo y trabajar para crear una nueva cultura. El reto consiste realmente en mocliHcar de manera positiva Ia cultura... pues permitira establecer las metas y objetivos a corto. y asegurar que estos planes se conozcan y realicen. se Forman por la constante repeticién de una accién.. Q Q Figun l. pero no son suficientes si no se implementan mecliante un buen Iiderazgo.. liderazgo que emprenda Ia direccién sera Fundamental. mediano y largo plazos. pensar y El actuar de una sociedad. y no sélo en introducir nuevas estrategias. pues de éste dependeré que las personas no sélo se involucren. una empresa o una familia. sino que se comprometan El liderazgo es la mecha que enciende el vigor de un cambio radical en las organizaciones. aportando para ello los recursos y supervisando la ejecucién...~ | Q 5° <X"&é§.. .I . generar y monitorear planes cle trabajo.. herramientas o planes. conseguir los medics para su realizacién.....

como los siguientes: as fs S1 yk +.@. Si no hay vision ni liderazgo.§°‘ 7“s. sin planes y su clebido seguimiento. sin una mentalidad ganaclora.. los cambios tardaran mucho en producirse. pero no tendremos el poder de cambiar las cosas. sin motivacién. o que no generen los resultados esperados. por ultimo. cliffcilmente obtendremos resultaclos extraordinarios. éicambiosé .§dx:\ti\1miér1§§+§m?enlx>sy§ °fw~~. se produciré un sentimiento de frustracion pues tendremos todos los elementos.3.IFIUOSSLICGOI! En el concepto de los habitos radica la resistencia al cambio que muchas personas exhiben hacia nuevas Formas de operar los negocios.su<”°`¢ Figurl |. Ji. es muy probable que los cambios duren poco.4 Ante la ausencia de alguno de estos componentes. mediante la cual desde antes de empezar podamos imaginar el Futuro de Ia empresa con cambios significativos. o a lo que puede sacarlo a uno de una zona de comodidad a la que ha llegado sin hacer més que lo absolutamente necesario para mantenerse en un emp|eo_ . pero no sabremos como concretarlos... solamente habra buenas intenciones. Esta resistencia es una manera cle expresar un miedo hacia lo clesconocido.1 = lisigzlilka-1. Es necesario que en todos los integrantes de la organizacion se impregne una I7 . sin el conocimiento y las habilidades para poner en marcha las iniciativas._Por qué algunos pueden y otros no? Las empresas que logran cambios se caracterizan por contar con una combinacién exitosa de esfuerzos. Wm "§fs~a.¢@§ +*?` 3. habra incertidumbre ante los nuevos retos que afi*onte la empresa. sin el tiempo y los recursos. solamente tendremos salidas en Falso y tarde o temprano los programas queclaran olvidados como otro proyecto mas.s.

La experiencia es un componente necesario. y con esto Iograremos calidad en los procesos. sino la creatividad y el entusiasmo por aprender y dar Io mejor de si en esa gran empresa que es el trabajo. primero necesitamos que haya calidad en las personas. . Aplicaciones de los conceptos Lean Se han desarrollado diversas aplicaciones que se usan no solo en la manufacture.. y es por ello que este gran esfuerzo debe iniciar en las personas..~... pero lo son mas el sentido comun y la capacidad para tomar buenas decisiones con base en Ia informacion disponible...I _. La calidad en los procluctos o servicios seré el resultado final de todo este ciclo... .. Ello permitiré tener calidad en los clepartamentos. u .~ I mentalidad ganadora y que se Ileven a cabo proyectos apoyados en personas que crean en si mismas y que tengan sensibilidad. Requerimos gerentes sanos y fuertes que irradien esa vitalidad en los demas.. donde pasamos Ia tercera parte de nuestra vida. Para poder pensar en Ia calidad de nuestros productos..... sino también en los servicios. .. necesitamos contratar gente con esa mentalidad..<._ ._. La edad no es lo importante. Tendremos calidad solo si la exigimos.. Si queremos empresas exitosas.. Calidad personal Esta es la base de todas las calidades.._.. Actualmente estos conceptos y herramientas se aplican exitosamente en las siguientes areas: O o 0 0 0 o 0 0 Lean /Vlanufizcturing (Manufactura agil) Lean Government (Gobiernos égiles) Lean O)§‘ice (Oficinas agiles) Lean Healthcare (Hospitales agiles) Lean Hotel (Hoteles égiles) Lean Design (Diseno agil) Lean Logistics (Logfstica égil) Lean Accounting (Contabilidad agil) ...

Fruto de productos y servicios disenados con creatividad. Por ello. y eliminar las précticas desperdiciadoras que existen en casi cualquier proceso. en donde grandes corporaciones desaparecen sélo por descuidos en su manera de pensar y ejecutar. cualesquiera que éstos sean. Compromise En tiempos de alta competitividad en los negocios. el compromiso de los que toman decisiones todos los dias. nos damos cuenta de que solamente la velocidad con calidad puede construir economfas fuertes y sélidas. y también en donde empresas pequeias encuentran la Forma cle ser las mejores gracias a su mentalidad y forma de trabajo. es imdamental en este mundo competitivo y global.lnuoduccién La aplicacién especfnca tiene como objetivo mejorar procesos. I’ . las cuales marcan el rumbo de nuestras empresas y nuestros paises.

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. Muchos autores han coincidido en referirse a ellos como las 5 lVl’s. los métodos y el medio ambiente.Umitantes de la pfoductividad La Si productividad bien en la actualidad se habla mucho sobre la productividad. en realidad muy pocos son los que conocen su significado y. muchas empresas se esfuerzan por aumentar sus ventas. Revisaremos la manera en que las restricciones de un sistema productivo limitan el logro de las metas.~iw ill_l. En un mundo global.~1~. en donde la competitividad se ha converticlo en la mayor arma estratégica._ sm in Q w Tiempodmswem segimdau Mnrivaciién iiel empleado df' impacw ambieutal gpnaémrrnosg _U g @le:}¢. pero son pocas las que realmente estan logrando resultados tangibles. pero existe un Factor comun inherente a todos ellos: el dinero. que muchas empresas con problemas de Iiquidez tratan de reducir ese costo "destajando" las 5 M’s: despidienclo personal.Ni l.l 3 Q Camdy Pflocisos §” “ Q . Moclelo de productividad En todo negocio. la mano de obra. las méquinas.| 23 . En este capitulo analizaremos las principales lirnitantes cle la productividad y estableceremos Formas para detectarlas y combatirlas.mfWs1>=xe:'° i i is Figun 1. como medirla para poder mejorarla.@. disminuir sus costos y mejorar su imagen. reduciendo la . w‘s>s::». sobre todo. se cuenta con una serie de insumos que se resumen en cuatro grancles grupos basicos: los materiales. Es importante reconocer que cada uno de estos grupos es muy diferente a los otros. Es tan evidente que lo anterior implica un costo. sea una empresa de transformacién o de servicios.

. Si seguimos la cadena de valor. "lo que sale del negocio”): los productos que se elaboran. Es aquf donde se hace evidente la importancia del dominio de los procesos. la calidad de los mismos. La productividad. su costo. Estos procesos deberén ser estandarizados por medio de parémetros especificos que describan claramente la Forma de obtener el desemperio deseado de cada proceso. asf como el impacto de los procesos en el medio ambiente. tam iviunu/aczunrg paso a paso ocasiones esto genera nuevos desperdicios y los costos respectivos. En pocas palabras: “hacer mas con menos”. Sin embargo. etc. La relacién entre dichas salidas y los insumos es Io que conocemos como productividad. De acuerdo con este modelo. entendiendo que lograr ese dominio implica conocerlos. calidad de los materiales. la motivacién de la gente. La mejora de la productividad es la obtencién de mejores resultados de un proceso. como vimos. es evidente la importancia de los procesos en la productividad y. pero no resuelven el problema mediano plazo. Como resultado de los procesos se generan varias salidas (es decir. controlarlos y mejorarlos. dentro de la empresa estas 5 lV|’s (digamos "lo que entra al negocio") se combinan y transforman en productos o servicios mediante procesos cleHnidos. el tiempo que toma elaborarlos. ha quedado plenamente demostrado que estos recortes a las 5 M’s solo producen un impacto inme~ diato en el estado de resultados. reduciendo el mantenimiento de la maquinaria. los accidentes o no accidentes que ocurren como consecuencia de los procesos. es la relacién entre los resultados y los insumos. y éstos no se resuelven simplemente despidiendo personal. en Como medir la productividad Salidas Productividad = Emradas 24 . por ende. por el contrario. en la implementacién de Lean Manujfzcturing. permitiendo asf el control del mismo. Recordemos a que la principal fuente de pérdidas en los procesos son los desperdicios. y es en los procesos donde los insumos se transforman en resultados.

000 délares. dejando a un lado lo que represente costosos desperdicios. En pocas palabras. Materiales = Pmauctivadaa = Si en el siguiente perioclo la empresa produce lo mismo o mas pero invirtiendo menos recursos. el resto es desperdicio. eliminando en muchos casos barreras arancelarias entre paises y meioranclo los costos y el tiempo de respuesta del transporte cle mercancfas y de la transferencia de informacién. Eiemplo Queremos conocer la productividad en una empresa que produce 332. es vital que la direccién y los empleados inviertan sus esfuerzos todos los dfas unicamente en actividacles que agreguen valor para los clientes. los cambios cle las economfas se estén produciendo a una velocidacl vertiginosa." Los mercados actuales se estén fortaleciendo mediante la formacion de grandes bloques comerciales.000 délares. La productividad es un indicaclor importante y se clebe medir constantemente para conocer el verdadero estado de las mejoras. y cuyos costos son los siguientes: Mano de obra = 50. en la mayoria de los casos. Si 25 . "percler el tiempo" en la empresa es impensable. Para muchos resultaré una sorpresa saber que. l0.UGIIXZHIXS (R 13 30 | En esta Formula las salidas corresponden a los productos que se generan y las entradas a la cantidad de recursos que ingresan al sistema. En estos ambientes de competencia. Los grancles desperdicios y sus generadores "No hay nada mas imiti/ que hacer efciente algo que no deber/a hacerse.650 piezas por mes. Por ello. § = 4.000 délares.05 unadaaes/aan". Nlaquinaria = 2000 délares. solo de 5 a l0% de todas las actividades que se desarrollan en las empresas agregan valor. Métodos = 20. entonces la productividad estaré aumentando.

La causa de estos desperdicios radica generalmente en politicas y Formas de pensar impuestas en el pasado que no han sido revisadas. siendo éstas mas evidentes que los mismos desperdicios. -0 Tener una vision clara del futuro de la organizacién. y no se dan cuenta de ello. retrasos. Entre las pérdidas mas comunes se encuenrran la pérdida de tiempo. Requisitos para la eliminacion del desperdicio Tener un fherte liderazgo. 0 Contar con una administracion participativa. Buscan superar sus problemas de liquidez despidiendo personal o modificando la calidad de sus insumos. comprenderemos el éxito de las empresas que estan marcando Ia diferencia en cuanto a competitividad. esfuerzos extra y costos elevados. tanto en el fiituro de sus empresas como en su vida personal. pero no atacan los desperdicios. 0 Contar con un equipo de gerentes aclecuado a la realidad actual. ya no se diga mejoradas. Como consecuencia de los desperdicios en los procesos. la pérdida de oportunidades. 0 Tomar conciencia de cuéles son los desperdicios que afectan a la empresa. EI gran problema es que estos desperdicios son la razén principal de la baja competitividad de aquellas empresas que en la actualidad estan cerrando. la cultura de la empresa ira eliminando paulatinamente estas pérdidas de tiempo. 0 Reconocer el impacto que esos desperdicios tienen sobre la empresa. finalmente. Tener la conviccion de que es necesario apoyar la capacitacién continua. Ia pérdida de recursos y. la pérdida de capacidad. 26 0 0 . O Difundir las estrategias entre todo el personal. Una vez que se aprenda a observar y descubrir los desperdicios. es comun que se cleriven otras pérdidas. Por ello. 0 Tener planes y estrategias bien deHnidos.I Lean Manulnctudng paso a paso somos capaces de eliminar progresivamente estos desperdicios. quienes inicien esta gran tarea se verén ampliamente recompensados.

___"___ . >wvH »»»¢~f M~. W-¢~~~~»~ - Q55 ` 3.. Tres limitantes de la productividad En un proceso se utilizan materiales.s ' m<~<»»v»-vw .. en los negocios la productividad no es inF|nita. Los ingenieros japoneses han clasificado estas limitantes en tres grupos a los que llamaron las 3 "Mu". 5 ' ° . Si a los operadores se les exige que produzcan por arriba de sus lfmites normales. disminuyendo asf Ia productividad 31 ...».2 Sobrecarga o muri La productlvidad de los negocios y las personas disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa su capacidad. se provoca un agotamiento de los recursos mas valiosos de la organizacién..Um itantts de la pmductividad 0 Convencer plenamente a todo el personal sobre la importancia de eliminar sistematicamente los desperdicios.M. .. personas. __ M x" Tw) Q / MURl=_Sobrecarga E/ *ff 5* 5 Q)._.--- Figurl 2. En todo proceso se realizan ciertas actividades de transformacién cuya eF|cacia se mide por sus indicadores de productividad.{ .- ’ ( V ‘ MURFI-Vanablhdad MUD/ll = Desperdicio ._ 3. tal como se explico en parrafos anteriores. debido a que todas inician con la silaba mu: f W7 [Mul _1 'I I(. recursos naturales.~...~i_\‘ “ "‘ Y '. tecnologfa y recursos Flnancieros que dan como resultado un producto o servlcio. o cuando a las maquinas se les hace produclr por encima cle su capacidad. Esta se ve afectada por una gama muy amplia de problemas que limitan los resultados que se pueden obtener a partir de los recursos disponibles..‘ "" E / fy ‘m 5 ' ~<._ g. Sin embargo.

los métodos y las condiciones de la maquinaria. una falta de uniformidad en los procesos. lo que se traduce en la generacién de productos o servicios que tampoco son uniformes. Pero si se introduce una fuente de variacién nueva al proceso. por Io que es importante reconocer el tipo de variacién y si ésta es natural. MATERIALES Variabiliclad o mura Se refiere ala Falta de uniformidad generada desde los elementos li 2 A > MANO D5 OW* Q 2 vafiabiiidad _ 2 Q 5. Cuando la variabilidad de un cierto proceso y de sus resultados es natural.3 JA Masml de entrada de los procesos.| mum iviullujutilllflflg D250 8 P350 Figllri 2. muestran variabilidad. total 12 EFECTO vAR|As|L|DAo DEL RESULTADO MAQUINAS Q Mzrooos 28 . como los materiales. a su vez. el entrenamiento. se dice que el proceso esta controlado. es decii. La variabilidad es el tema central de estudio y control de metodologias estadisticas como el Control Estadistico de Procesos o Seis Sigma. Esta variacién puede o no causar problemas a nuestros clientes. esto produce. A . las especiHcaciones. ll A . entonces se dice que el proceso se salié de control. las habilidades.

Muda de transporte cle materiales y herramientas. con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio. 4. detectar y eliminar sistematicamente todos los desperdicios en la industria. 6. Muda de procesos innecesarios. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio. Las VA son aquellas que producen directamente un cambio que el cliente desea. gerentes y empleados en general. 5. 2. al grado que esté dispuesto a pagar por ese esfuerzo. Muda de sobreproduccién. Los siete tipos de desperdicio que afectan negativamente la productividad deben ser bien entendidos. 29 .Lkniuntes de la pmductivldad Desperdicios 0 mudas La mejor traduccién de la palabra japonesa muda deberia ser “exceso". es conveniente explicar primero qué son las actividades que agregan valor (VA por sus siglas en inglés). detectados y eliminados o minimizados todos los dias en empresas e instituciones. Toyota clasifica en siete grandes grupos los desperdicios o mudus: l. /Vluda de sobreinventario. Muda de productos defectuosos. Sobreproduccidn Sobreproducir significa basicamente: I. Uno de los principales objetivos de Lean Manu/Zzcturing es conocer. 3. Desperdicio o exceso sera cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo requiere el cliente. Muda de espera. ya que diariamente reducen la capacidad de las empresas y representan un reto para administradores. 0 Producir mas de lo que se necesita. 7. Para entender lo que es un desperdicio. Muda de movimientos innecesarios del trabajador.

30 . La comunicacién entre departamentos y/0 con el cliente es mala. o o Ca usas de la sobreproduccidn La produccién se adelanta "por si acaso" (Just In Case). 0 Demasiada capacidad instalada/inversién. 0 Flujo desbalanceaclo de material.. Nlanufacturar productos antes de que se necesiten. sin tener una visién global de la cadena de valor: Automatizacién de operaciones que no lo requieren. Procesos con capacidad potencial muy baja. 0 Mas mano de obra que la necesaria. lnsuficiente mantenimiento preventivo. Ca ractenkticas de la sobreproduccién lnventario acumulado. Précticas de contabilidad de costos inadecuadas para la toma de decisiories en piso. 0 Obsolescencia de los materiales_ 0 Lotes de Fabricacién de un tamano excesivo. La optimizacién de las maquinas se hace en forma individual. 0 Grandes espacios en el piso. Cambios y reajustes muy lentos. M. Falta de consistencia en la programacién duccién. o Fabricacién anticipada. o Sensacién de ambiente de trabajo inseguro.¢wu1g paso a paso 0 0 Producir mais répido de lo que se requiere. o no existe.».uiiu. 0 Problemas ocultos.w. . de la pro- Enfoque en las expectativas optimistas de los pronésticos de venta. Exceso de equipo de gran capacidad. 0 Espacio excesivo para almacenamiento.. 0 Administracién compleja de inventarios..

Lamfannes me la prouucuvnau Sobreinuentario El sobreinventario es cualquier material.~§’ . Productos defectuosos que hay que sustituir mediante un aumento en la produccién..‘jT§.__: Muda de sobreinventario o 0 o c 0 0 0 Pronésticos erréneos sobre la demanda esperada....F.¥!. en el andén de recepcién de materias 0 Permanencia de las primeras entradas. fl' ‘_. Poca confianza en que no haya descomposturas en la maquinaria empleada para la produccién. producto en proceso o productos terminados que exceden a lo que se necesita para satisfacer la demanda del cliente. 3-E Q .‘E. - §= 5 any gif! ‘E *JI X§. i.~ 'g -1' ”ITf‘~.__ >:=. en lugar de aplicar el principio "primeras entradas. ""§s§¥ »1la!§'.». Producir para aumentar la eficiencia de equipos o areas individuales.f In `%"" 4:*1. 0 Distribucién inadecuacla de la planta. Procesos o méquinas separados por grandes distancias. Por lo comun. los inventarios se generan para evitar las siguientes 2..f.$ 1 . if Jfih-f :L »_ 'S _“_.. con lo cual se ocultan los problemas. lo que lenti6ca el proceso. wif* " ff ~» ineficiencias: O s._ 'Q' l Egan” 5* H ~-. A -‘ii ~§§ n ~ _J 125 ’» Wy . primeras salidas". 0 Altos colchones de producto sin plan de produccién entre los procesos. Desconocimiento de la capacidad real de procluccién. ‘9 f \~»» it “_ Y /3 '~ "* .. _ .. 21 . Campafmas masivas de retrabajo cuando los defectos salen a Hote. Desequilibrio en la produccién. Division del trabajo por lotes. ’¢ git. Q. 0 0 Tiempos muy altos para cambio de producto o preparacién de maquinas. Caracteristicas de los sobreinventarios 0 Espacios granules primas..

a fin de cuentas. materiales. tiempo de una persona para realizar un trabajo que. 0 Tiempos prolongados de proceso cuando se implementan cambios de ingenieria. Es algo similar a lo que ocurre cuando se quema un pastel al hornearlo: se desperdician ingredientes. o Procesos inadecuados para satisfacer los requerimientos y especitlcaciones de los clientes. todo va a dar a la basura. 0 No se logra la optlmizacién del trabajo de la gente y de los centros de trabajo. sistemas). 0 los recursos empleados para producir un articulo o servicio defectuoso. no sirvié para agregar valor al cliente. estantes. o Capacidad insuficiente de los proveedores. o Bonos de productividad mal aplicados. 0 Causas de los sobreinventarios Escaso conocimiento de la velocidad con la que se presenta Ia demanda real. tiempo-maquina y. o Malas decisiones administrativas. 0 Grandes areas destinadas al almacenamiento de producto (materias primas. 0 Cuellos de botella sin control. espacios. lo mas importante. almacenes. gas y el trabajo de los cocineros. 0 Baja rotacién de inventarios. o Programacion excesiva de tiempo extra. producto en proceso y producto terminado). S2 . ya que se invirtieron materiales.| “wi mwiu/uciiuillg P350 3 D350 Grandes cantidades de producto en espera de ser procesadas. equipo. Productos defectuosos Esta muda se renere a la pérdida de 3. 0 Necesidad de recursos adicionales para el manejo de los materiales (hombres. incluidos el tiempo y dinero invertidos.

Producto o servicio de calidad cuestionable. desechos y costos por primas de Hetes urgentes y devoluciones. Causas de los dekctos y retrabajos 0 Procesos ineficientes. Falta de liderazgo en el tema de la calidad. Capacitacién inadecuada. el retrabaio implica una o més tareas dos o més veces. Fallas en los embarques y en las entregas. Falta de cultura de calidad. ya que si bien realizar el defecto puede ser corregido. Falta de control de los errores del operario. Falta de control del proceso. Nlalas condiciones ambientales. o Variacién excesiva en el proceso de produccién. Decisiones administrativas inadecuadas.nta. Equipo y herramientas inadecuados. La organizacién se vuelve reactiva: se "apagan fuegos”. 38 . Caracteristicas que generan los deféctos 0 Exceso de operarios dedicados a inspeccionar. retrabajar o reparar.Liminannes de Ia producuvvlad I-7 En este rubro entran también los retrabaios. Altos niveles de inventario. lnventario acumulado especfflcamente para ser retrabajado. Distribucién inadecuada de la planta o manejo excesivo de los materiales. incurriendo asf en més gastos y en la pérdida de disponibilidad de los recursos de la empresa. o o 0 0 0 0 O 0 0 0 o 0 lncapacidad cle los proveedores. Pocas ganancias debido a los retrabajos. Desconocimiento de las causas de los problemas. Flujo complejo del producto dentro de la pla. o 0 0 o o 0 Poca interaccion entre cliente y proveedores.

disefmo y aprovechamiento cle las instalaciones. e incluso pone en riesgo la integridad del producto.K emu muuufuczullrlg P350 8 D280 Trcmsporte de malerfales y herramientas Esta muda consiste en todos aquellos traslados de materiales que no apoyan directamente el sistema de produccion. Exceso de estantes o racks para materiales. Demasiado personal para el transporte cle materiales. Programas de produccién inconsistentes y con muchos cambios. Mover los productos de un lado a otro de la planta no se traduce en un cambio significativo para el cliente. 0 Adquisicién cle méquinas mas ellcientes de lo necesario. o Falta de programas de produccién. Distancias largas entre procesos y almacenes. Causas del transports Fabricacién de lotes de produccién muy grandes. 4. 0 Falta de organizacién en el lugar de trabajo. Demasiaclos sitios de almacenamiento. o Distribucién inadecuada de las instalaciones. Caracterfsticas del transporte O 0 o o o 0 lnadecuado 0 0 0 Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas. Nlala administracién de los inventarios. 34 o 0 . 0 Cambios en los productos sin hacer los cambios correspondientes en los procesos. rampas o tuberfas. Cabe aclarar que nos referimos en este caso al transporte dentro de las instalaciones de la empresa. Mal control de los inventarios. Exceso de bandas transportadoras. y no a la erntrega del producto a los clientes o centros de distribucién. 0 lnventario excesivo de procluctos en proceso. pero sf implica un costo.

Simpliflcacidn). El manejo adecuado de este tipo de desperdicio va desde su eliminacién total.|fl'lll2l’ll1ES 0213 |Jf0GLlC£N1€|3U |'?' 0 lnversién en horas extras de produccién sin contar con un programa definido. 35 . Procesos innecesarios Si bien dentro de la empresa podemos encontrar siempre muchos procesos bien estandarizaclos. éstos no siempre agregan directamente valor para el cliente. Se realizan cambios en ingenieria sin efectuar los cambios correspondientes en el proceso. su reduccién o hasta su simplificacién. Combinacién. Reduccién. de la calidad de la manufactura (como la inspeccién de un articulo antes cle enviarlo a la siguiente estacién) o de la mala planeacién de las entregas (como desempacar la materia prima antes de iniciar la produccién).l. o Algunas estaciones permanecen detenidas mientras se hace trabajo administrativo. Toma de decisiones en niveles inadecuados. 5. Tecnologfa nueva mal utilizada. o Exceso de inspecciones o verificaciones. su combinacién con otro proceso que si agregue valor. o lnformacién excesiva (en el proceso se cuenta con muchos documentos que no se utilizan). o 0 Causas de los procesos innecesarios o 0 o 0 Mala comprensién de los procesos. Falta de especificaciones claras por parte del cliente. o Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores. Caracteristicas de los procesos innecesarios Presencia de cuellos cle botella en el proceso. Nluchos de los trabajos son consecuencia de las necesidades del taller (como el cambio de un troquel de una prensa). Los ingenieros de planta se refiereri a este proceso como ECRS (Eliminacién.

0 Los tiempos necesarios para el cambio de un producto o para Ia preparacién de una méquina obligan a esperar a la gente. El 0 36 .. Espera Esta muda se refiere al tiempo que se pierde cuando un operador espera a que su maquina termine su trabajo.'~.Wu . 0 Un operario espera a otro operario para poder empezar o terminar su trabajo.w. o La maquina espera a que el operario termine su ciclo.w. Falta de informacion de los requerimientos del cliente asf como de sus especificaciones. o incluso cuando tanto el operador como la méquina estan en espera de materiales. No se cuenta con una definicién del proceso productivo ni del flujo del proceso. herramientas o instrucciones. cuando las maquinas se detienen en espera de que el operador haga algun ajuste.rwu1. v 6. Todo esto implica un consumo de tiempo que no agrega valor. pau 4 paw o 0 0 Polfticas y procedimientos inadecuados. Caracteristicas de la espera operador espera a que la maquina termine su ciclo de procesamiento. y constituye el mas comun de todos los desperdicios en la industria.

Paros inesperados de equipo.tirniizntes dc la pmdumviuau 'T 0 o o operario y la maquina estan en espera de instrucciones. Mouimientos innecesarios del trabajador a otro Esta muda se refiere al traslaclo de personas de un punto ello sea inen su lugar de trabaio o en toda la empresa. Si encontraremos facilmente este dado cada ciclo de un trabajador. Otro muchas veces el trabajador camina mas de 31 . El Causas de la espera 0 o 0 0 0 0 o 0 0 0 7. sin que a dispensable para aportar valor al producto y sin que contribuya con cuiobservamos la transformacién o beneficio del cliente. Se emplea demasiado personal. Falta de programas de capacitacién en multihabilidades. Falta de capacitacién de los operadores. Desequilibrio de las operaciones. existe demaEl trabajo se organiza por departamentos y siada especializacion. descubriremos lo necesario. Programacién inadecuada de tiempos extras. tipo de desperdicio: si contamos sus pasos o seguimos sus rutas que (algo a lo que no estamos acostumbrados). de un programa o de materiales Despreocupacién por las fallas de los equipos. No se cuenta con la maquinaria adecuada. Falta de programacién de los cambios de producto. Poco control de la produccién. Mala programacién de la produccion.

es importante presentar otnos cuya deteccién también puede ser de utilidad en los negocios. Se realizan esfuerzos para alcanzar las herramientas o materiales en cada ciclo de trabajo. Causas de los movimientos innecesarios del trabajador 0 0 0 0 Distribucién inadecuada de la planta. materiales o informacion. 0 o Mala organizacion del area de trabajo.w»ui. Se realizan movimientos innecesarios al agacharse o camiriar. Poco control de Ia produccién.u. paw a paso ejemplo muy comifnn de este desperdicio son las biisquedas de herramientas. toman tiempo y."w. Desperdicio en el disefmo: se elaboran productos que cuentan con mas funciones de las necesarias.| . Se emplea mucho tiempo en Iocalizar herramientas. ademas de los indispensables para el cliente. combustibles o vapor). reducen Ia productividad de los procesos. Todos esos movimientos. Métodos de trabajo mal definidos o sin actualizan Lotes de produccion grandes. Los equipos o las personas no trabajan a su maxima capacidad.u~.. Mala administracion financiera. 38 . Caracterzk ticas de los movimientos innecesarios del trabajador o 0 o o 0 Se emplea mucho tiempo en Iocalizar materiales. ya sean industriales 0 de servicios. 0 0 o o Desperdicio de energfa (sea esta electricidad. por ende. Gastos excesivos por falta de liclerazgo y control. Otros grandes clesperdicios Ademas de los siete grandes grupos de desperdicios propuestos por Toyota.Wu . Se emplea mucho tiempo en Iocalizar personas e instrucciones.

39 .Umlmntzs de la pmducuvluau If-7 0 o o Mala comunicacién. Falta de mantenimiento al sistema de clistribucién de energia. Por ello. re- des. o Tierras Hsicas mal instaladas o ausentes. combustibles. éste puede ser electriciclad. 0 Utilizacién de luz eléctrica durante dfas soleados. Gastos excesivos por falta de liderazgo y control La falta de control debido a un liderazgo pobre genera un enorme desaprovechamiento de talento. o lnstalacién inadecuada de las méquinas. Politicas erroneas u obsoletas. gases. sobre todo. Desperdicio de energia sin clarse Es muy comun que las empresas desperdicien energfa cuenta. etcetera. Desperdicio de talento. 0 Fugas cle agua que requieren constante bombeo. 0 Mala sincronizacién del arranque de los equipos. que aporten conocimiento. Caracterfsticas del desperdicio de energia o Nluchas fhgas cle aire en la planta. cableaclos. recursos. empleados y proveedores. 0 Uso indiscriminaclo de equipos sin ser necesario. La energfa generalmente es un Huido que se transfor- ma en trabajo. etcetera. moti- vacién y conflanza. que conozcan los procesos y la problemética de sus empresas y. etc. se requieren lideres que realmente sepan escuchar a sus clientes. Causas del desperdicio de energia 0 o 0 lnstalaciones delicientes u obsoletas. Falta de mantenimiento a equipo de soporte y maquinaria de procesos. 0 Mala iluminacién de espacios de trabajo.

lnformacién incompleta para Ia toma de decisiones. paw 8 D850 Caracteristicas de los gastos excesivos por falta de liderazgo y control 0 Personal sin definicién de puestos. 40 . Mala seleccién de personal competente. Causes de la mala administracidn financiera 0 0 Personal incompetente en las areas de aclministracién y finanzas. Resultaclos pobres en el desempeno operacional o 0 ciero_ y finan- 0 Personal insatisfecho. administrativos y operacionales para la toma de decisiones. Causas de los gastos excesivos porfalta de liderazgo y control o Calidad ética y profesional empresa. Sistema de informacién poco util o inexistente. deHciente en los lideres de la 0 Mala salud integral de los gerentes. tas.I _. o Nulo conocimiento. o lnformacién poco confiable para Ia toma Mala administracién financiera de decisiones. Las cuentas por pagar superan a las cuentas por cobrar. por Io que no se reconoce la gran importancia que tienen los indicadores Fnnancieros. 0 Poca preparacién para tomar decisiones.M muuu. Sensacién cle que se vende mas. pero se gana menos. La contabilidad tradicional a veces se utiliza sélo para satisfacer requisitos con la autoridad fiscal o con los gerentes y accionis- Cafacterxleticas de la mala administracidn financiera 0 0 0 0 Poco conocimiento de los procesos y sus variantes.uuuzuq.

lncertidumbre en Ia toma de decisiones. Diseno pensado sélo para lucir y no para Fabricar. Causas del desperdicio en el diseiio 0 o 0 Falta de técnicas de diseno para manufactura.Lxmeiantes ne ia pmaucuvsuau 5 Desperdicio en el diseiio Caracteristicas del desperdicio en el disefm 0 o 0 Se producen demasiados cambios de producto en Ia fase de produccién_ Proceso muy complicado debido a un diseno poco manufacturable. Causas de la mala comunicacién 0 o Poca habilidad gerencial para comunicar objetivos. Caracterfsticas de la mala comunicacién 0 0 0 0 0 Personal que no tiene claras sus funciones. telefonfa celular. como Internet. pues es posible constatar que muchas veces se trabaja para obtener resultados apoyandose en informacién incorrecta. y en muchas ocasiones se ha perdiclo el Contacto directo con las personas y ya no es posible interactuar con ellas. Malas relaciones humanas. cliente y disenadores. ello no necesariamente garantiza una buena comunicacién. Poca interaccién entre ingenieros. Objetivos que no conocen todos los miembros de la organizacién. incompleta o Falsa. Sin embargo. Altos costos de proceso debido a un mal diseio. etc. Mala comunicacién En muchas organizaciones existen diversos medios tecnolégicos para mejorar la comunicacién. 4| . Falta de informacién para la toma de decisiones. Mal cliseno de los medios de comunicacién.

Pocas o ninguna sugerencia de mejora al ano por del personal. Causas del desperdicio de talento 0 o 0 O No se toman en cuenta las opiniones de las personas. personal siente que se le toma poco en cuenta. W... 42 . Io que las convierte en quejas. su creatividad. Caracterfsticas de las politicos erréneas o u obsoletas Decisiones basadas en polfticas establecidas y no en necesidades reales.1w¢ug paw a paso o 0 Medios inadecuados para integrar Ia comunicacion. parte o Ambiente de inestabilidad y alta rotacién. Poca capacidad receptiva y de liderazgo en la direccién. No existe un sistema adecuado de sugerencias. ya que revisando constantemente las polfticas de trabajo se evita que se vuelvan obsoIetas o limiten Ia productividad. Desperdicio de talento No siempre se aprovechan adecuadamente los conocimientos de las personas. ni sus ideas innovadoras Caracteristicas del desperdicio de talento o 0 El o lnseguridad cuando se trata de proponer ideas nuevas.u. Poca comunicacion directa entre las personas (solo se usa la tecnologfa). ma»~. Politicas erréneas u obsoletas Esta es una de las areas de oportunidad mas grandes y menos costosas para Ia mejora de una empresa. Los Ifderes toman como algo personal las sugerencias. las valiosas experiencias que han ido acumuIando a Io Iargo de su vida profesional.

rocas. como se muestra en la Hgura de la pagina sobreproducEste ejemplo permite visualizar el impacto de la un negocio.f o 0 0 personal toma decisiones sin estar totalmente convencido de que sean las mejores. la 0 Se hace poco anélisis de las meiores practicas de industria. proSe requiere demasiado tiempo para resolver los blemas. Pues bien. En cién y el sobreinventario en los resultados de el rio. en El personal gerencial invierte demasiado tiempo El juntas. la profundidad altura de agua medida desde el Fondo debera ser mayor que la satisfactolas rocas. en rio para el cliente equivale a que el bote logre tanto que cada roca representa un problema de productivide prodad. Para la Hgura se observa un barco que esta atravesando del que este barco pueda navegar hacia el Faro. Lean Manufacturing partié de que el peor de todos los desperdicios es la sobreprocluccion. por ejemplo. el ofrecer un nivel de servicio cruzar el rio. 43 . para evitar que los problemas necesario ductividad afecten el nivel de servicio al cliente. peor de todos los desperdicios: la sobreproduccion El la premisa de Desde sus inicios. grandes Esto puede eiemplificarse con un rio en cuyo fondo hay siguiente.Limitantes de la pfoductivum . 0 Los directivos caen en la costumbre y la ceguera de tallen o Falta de interés por cambiar las formas de hacer las cosas. Causas de las politicos errzineas u obsoletas 0 ni de la No hay una revision fundamental de las politicas razén de su existencia. es pudiera mantener un inventario que amortigilie el impacto que o un generar a nivel de servicio una maquina descompuesta error en un pronéstico. En otras palabras.

Lo mismo sucede con los problemas de productividad.ww ¢= » H E " if' . en realidad tiene por lo menos dos inconvenientes. El primero -pero no el mas importante~ es que el mantenimiento de los inventarios (la profundidad del agua) es bastante costoso. se crea la Falsa idea de que no hay problemas en la empresa o que éstos son parte natural del "paisaje" del negocio.H tt.. pues. administracién y manipulacién de los articulos.. El mayor problema generado por Ia sobreproduccién y el sobreinventario es que a la larga ocultan los problemas importantes.-X ' ahh in aw .. un navegante que siempre ha cruzado el rio sin chocar nunca con las rocas. Lo que hay que tener presente es que esos problemas de productividad (las rocas). después de cierto tiempo dejara de prestarles atencién (si es que alguna vez lo hizo) y acabaré por considerarlas como parte natural del paisaje. incrementa el apalancamiento Financiero y requiere espacio. os Flgurl 2. no es el principal problema. seguros. lejos de ser Si 44 .U _. Si seguimos con el ejemplo del rio y las rocas.H » » of n M fl *T A £4 ' a _#Mt . ademas de que estanca los recursos de la empresa.»`\ ` . Pero esa lista. 1 \w" "' /\.-` / rf’ ’ ” `._. segun los ingenieros de Toyota.im-.5 bien mantener el rio lo suicientemente profundo pareceria ser una solucion logica. tw" mwuquczuiirng paw 3 D350 \ . Es natural que en las empresas se considere como "normal" la existencia de cierto nivel de inventario. al no impactar directamente en el nivel cle servicio al cliente..bm `~° lnventarios ‘f BEC " Aj .

para lo cual debe utilizar la gufa de deteccién de desperdicios para detectar areas de oportunidad de manera general. es decir. al mes o a la semana.Limitantes de la produdividad inofensivos. La guia servira para documentar los desperdicios encontrados a simple vista y en colaboracién con el personal que trabaja en cada area. las areas de la empresa y que la responsabilidad sea Para entender mejor este concepto seria util preguntarnos cuantas mejoras propone cada empleado al aio. veremos que el inventario es solo un indicador de la cantidad de problemas presentes en los procesos. Es aqui donde radica el verdadero secreto de las organizaciones que crecen mas alla de los lfmites establecidos por las practicas comunes de administracién de empresas. Basta con poner 43 . Por ello. lo que se traducira en costos mas bajos. Qué hacer para eliminar estos desperdicios Para detectar los desperdicios generados. irnplican un elevado costo econémico. es necesario que la empresa haga un analisis exhaustivo de cada uno de ellos. Esto debe hacerse visitando directamente el sitio real donde se hace el trabajo (los japoneses lo llaman Gemba. Si analizamos adecuadamente el modelo. es muy importante que se explique a todos el analisis que se llevaré a cabo. las rocas. mejor calidad y respuestas mas rapidas al cliente. Este modelo presentado por Toyota fue la causa de que muchos autores hayan interpretado erréneamente el Just In Time como un sistema de administracién de inventarios que busca reducir éstos a cero. pero no es el objeto de estudio del sistema. Programa de sugerencias de todo el personal Para que un proceso de eliminacién de practicas desperdiciadoras y el efecto de Lean Manufzcturing se maniflesten en una reduccién de costos y tengan éxito. El objeto de estudio son los problemas en si. asf como costos en cuanto a oportunidades. es necesario que todos los empleados de la organizacion aporten ideas de mejora en todas compartida. que significa “lugar de los hechos"). Se trata entonces de mejorar la productividad eliminando problemas presentes en los procesos (sacando rocas del rio).

*Z 53? .<. .~ ?~... . Ello se traducira en una mayor satisfaccién para el trabajador.i¢.f>¢f'f .n”*€¢.e .~____j a._ { § K 3f€'*~`f@f"1¢'1i.V 1. i»1¢'~-~__> a .._.. Q..Q~_=..Y??l l E § Tadetas de oportunidad fecibidas . am e :J Figura 1......_l l ' ' 5" _. que no tendra la sensacién de realizar un trabajo monétono y sin retos._¢~~ .2f”» ¢.__._...w_.en practica un programa de sugerencias en el que cada empleado aporte al menos una sugerencia de mejora al mes durante el primer ano.¢¢.W3 .wfi L 3 5 1'i ~“_”' T »r.§ iw . Para ello se usa una tarjeta de oportunidad y se coloca el talén correspondiente en el tablero de sugerencias que se muestra a continuacién. fy 5 _ Y L __ __ _..~~. vw” 'J 7 M' 'f' Cahdgd f E’-f._.f. all fa. seran de l20O a l2.6 46 .~/_-.._. Para poner en practica esta sugerencia.000 sugerencias cle mejora al ano en una empresa.. Es importante procurar que las mejoras propuestas no necesariamente impliquen gastos y que sean motivadas por Ia creatividad y Ia autosatisfaccién de aportar algo bueno para el lugar de trabajo. l. 4 3 5 _.. __ Q 4. la cual tendré entonces un enorme potencial convertido en realidad._£. recomendamos implementar un sistema visual que permita observar las sugerencias en el lugar mismo donde éstas se encuentran..».. Si multiplicamos I2 sugerencias por el numero de empleados.-.>~.-_ _-HW M. dos al mes para el segundo y asf sucesivamente.¢§m=:.>:.~`:._ ~ " . ‘.

_= vzé ¢¢% W W6 Costo f s r ea " are $26 16. simplemente se aumenta el precio y se mantiene el margen de utilidad.~-_. Cuando el costo aumenta. hay que tomar en cuenta que ahora el mercado es el que fija los precios. También hay un espacio para pegar las tarjetaas de oportunidad recibidas y uno donde se ponen aquellas que fueron aprobadas.or.OA M Wé..§. Como sabemos que la presién para reducir costos es una prioridad de la direccién y que es mas facil decirlo que hacerlo.¢ ree.1 r S Tradicional We r.r.0.M. aa $3 §. En el sistema tradicional para fijar el precio normalmente se parte del costo y se le agrega un margen de utilidad deseado.rr_4r »..r. costo. M 8. Lean . Precio Precio Precio Precio Uma" umsaad 5% ¢o% ea m Costo $34 ...i Flgura 2.6. entrega y actividades relacionadas con el personal. y mas 41 . el proceso tradicional de reduccién de costos se limita a despedir personal y reducir gastos que supuestamente son superfluos.r.=r=. El principle de reduccién de costos En la mayorfa de las empresas que utilizan un modelo tradicional de trabajo es normal que solo del tres al cinco por ciento de sus actividades agregue valor.~ r =__r.1 En el caso de la l\/lanufactura de Clase Mundial.@rr.Urnltintes de la pmductividad [TT Este ejemplo consta cle un tablero de resultados que contiene secciones para calidad. Lo anterior representa una gran oportunidad para generar proyectos de alto valor..

éstos tienden a disminuir. La minica manera cle mantener competitiva a una empresa es tener un control detallado de los costos y esforzarnos continuamente por reclucirlos... se procede a hacer un plan para la eliminacién de éstos.»um|5 paw u pax que aumentar.3). Lo mas valioso de este ejercicio es que se convierte en un hébito mediante el cual todos contribuyen ala cleteccién de las limitantes de la productividad. .. o cuando menos no permitir que aumenten.. Una vez que los miembros del equipo identilican los desperdicios. los grandes desperdicios y oportunidades sugerimos utilizar las tarjetas de oportunidad (vea la forma 6...“. Por ello es necesario disenar un programa vigoroso de reduccién cle costos que nos permita mejorar la utilidad sin subir los precios..2 del capftulo 6).. Ejercicio de aplicacién Para detectar y documentar 48 .. en donde se detalla el tipo de desperdicio y se documenta la clasificacién (A. B. Es recomendable Formar equipos multidisciplinarios y hacer con regularidad visitas a campo en Compania de esos equipos para identincar los desperdiclos y Fuentes cle variacién y riesgo antes descritos. . Se pueden utilizar para ello las hojas de actividades (Forma 6.. C).».

‘ff . . ( N iagnéstico e zmplementacién xgw rx . ` <ff»§»’ §é§i.Q ff? *'§?¢‘i%¢§ wx Q.. i ag( fa D ‘“". 6 Q ._ "" ’ *fi im 22" ‘*'4§J>..?f » wr. H! . W 4 QQ?" 5 mf? » 2 ==:~ l§L ='= f 5 $2 s _`. `E. -*>=3" 5” .. s gt .r2§°~<.»~"'~_§ . i.j§i .`" gi..f 5%. . Y _ . i4 "~ .‘ 5' ~ Xi3*§~ “ “MM www ywm .¥ <@¥@.¢` “¢a <.§?""§ §@.:v ._ i p @§»é§ §v~f§:a§&§ L ‘ 3 gy & f?¥f§§§L §?§*ff%f §s:§?§§ f `_‘_ J. an »J. .z‘ l _W & ' __ #3 W +5 1 » W _..

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los Factores de éxito y los factores de riesgo. La estructura organizacional debe estar preparada para trabajar con las herramientas Lean. Todos los empleados deben estar comprometidos con la implementaci6n_ l. Por ello. por ende. Normalmente este tipo de proyectos es producto de una moda: el proyecto del mes o del ano. debera estar incluido en el plan estratégico de la Compania. y no necesariamente esta vinculado con los objetivos estratégicos ni con las metas del negocio. por departamentos. Ademés. Lean Manufacturing es un proyecto estratégico porque tendra Fuerte impacto en los gastos y. 3. Es muy importante considerar tres elementos clave para el éxito de la implementaciénz l. para elaborar un buen plan es preciso conocer a fondo el nivel de madurez de los procesos con respecto a una empresa Lean. aquellas empresas que no se manejen estratégicamente. el proposito de este capftulo es aclarar el panorama de la implementacién. o cuando menos obtener resultados signiflcativos que permitan valorar si estos esfuerzos serén de utilidad para la companfa. en los resultados Fmancieros de las empresas. es decir. Por tal motivo. irremediablemente terminaran siendo un proyecto Falliclo mas. Lean Manuhcturing es un proyecto estratégico. La estructuri organizacional representa un gran reto para la implementacién porque normalmente las empresas tienen una organizacién de tipo funcional. Normalmente las empresas que deciden emprender actividades de Lean Manujfzcturing tienen el Flrme proposito de lograr una transformacién exitosa. 2. 2. cada uno de los cuales se encarga de realizar ciertas Funciones ajenas a Sl .Diagnéstico e implementacién Presentacién En este capftulo analizaremos el proceso de implementacién de Lean Manufacturing en empresas de manufactura Como siempre es mas probable fracasar que tener éxito.

jefes o ingenieros..\.. las areas se mantienen divididas de acuerdo con sus procesos. dado que la responsabiliclad de la misma es asumida solo por unas cuantas personas. Todos los La los nximeros necesidad de entender lo que pasa en una organizacién.. al grado de que parecerfa que existe una competencia entre departamentos en vez de que la competencia sea entre las empresas. Por ello. estaremos cleliniendo precisamente lo! indicadores clave que permitiran conocer el comportamiento de nuestras acciones.. es muy importante definir los indicadores que servirén para interpretar lo mas importante que suceda en una organizacién. La departamentalizacién genera un exceso cle burocracia. las personas se centran en los resultados de sus departamentos y en quedar bien con los jefes de las areas. a veces cuesta trabajo saber si los esfuerzos emprendiclos realmente estén cumpliendo su objetivo. Aunque iniciar la implementacion con un grupo de personal clave es muy importante. En los procesos productivos. En el siguiente capftulo se presentara un métoclo para elaborar planes estratégicos. Esto sucede porque es diflcil en- tender todo S2 .. Cuando en la implementacion solo se toma 3.. etc. las de otro departamento.w. mas que en la obtencion de resultados globales en las empresas.. Ademas. For lo tanto. clecisiones.. y no por todo el personal. empleados deben estar comprometidos con la implementacién. la correcta deEnicién de un cuadro de indicaclores clave sera el inicio de un proceso de Al poner en marcha un proyecto de superacién empresarial. proyectos.‘ ..\. habra que considerar la integracién gradual de todos los niveles de la organizacién. .~.w. dada la gran cantidad cle variables implicadas y la diversidad de métodos usados para interpretar los datos.. por lo que hay que respetar las lfneas de autoridad para no afectar intereses en cuenta a gerentes.w5 paw n paw de otras areas. Al definir cuantifncadores de las clirectrices y de las estrategias cle dichos planes. es muy probable que ésta tarde demasiado en completarse.

Este proceso se esquematiza como sigue: ygwqzff ss.. Tomemos como ejemplo un indicador: entregas a tiempo (figura 3. Una vez corregida Ia desviacién. 53 .Lhagnosuco e xmpuemenmcron 1- aprendizaje continuo y de la toma de decisiones mediante la interpretacién a corto plazo del significado de los métricos.2). »p. pues como existe una desviacién en las entregas. es necesario restablecer la situacidn a la norrnaliclad. Para ello se puede aplicar la metodologia de las 8 disciplinas (8 D's). pues las entregas se salieron de la tendencia y se produjeron varios retrasos.5=~e En este modelo podemos ver que la definicién de los indicadores clave del negocio (vea el capftulo 4) permitiré realmente tomar decisiones basadas en informacién relevante y fresca.s=~.~. se puede utilizar un mecanismo preventivo para evitar que se vuelva a presentar. el cual muestra la tendencia y que en un periodo comprendido entre la semana 8 y la ll se presenté un problema. En este caso se aplica primero e| mecanismo de accién correctiva.

WY. En este caso..-- ACU?" de mejora Accién de administracién .?m.»~WM. La accién de mejora se usa cuando se observa que la meta no se ha alcanzado y se requiere un esfuerzo extra para lograrla.- _._ importante sera implementarlas siguiendo un plan. La accién de administracién consiste en mantener las mejoras o los resultados. 2. Una vez elegidas la metodologfa y las herramientas. W»~¢ma~~ mW-w.I uw: rvrulnui/ulilullrlg |Jd!>U 3 [JHSO "*"*-"""'“*'”'"‘“"'““"~'”-“”'m*` °'~'"“"-“ Accién Conectiva A. Después hay que volver al indicador para saber si los resultados obtenidos en el cuadro de resultados indican la existencia de cambios y nuevas conductas.».m»»»»v. Io mas Diagnéstico Lean Antes de hacer un plan para Ia implementacién de Lean Manuhcturing. `\\ /) T W ` \"_______. es muy importante establecer las condiciones actuales de todos los procesos clave de la organizacién mediante un diagnéstico que comprende las siguientes etapas: I .W.\r Flgura 3.¢. documentando las actividades y sus resultados y ensefmando lo aprendido a quien se encargue de dar seguimiento a estas acciones..2 . las herramientas Lean se utilizan para elevar los niveles de resultados. Estructura... Accién prevemiva |23456789l0|||2|3|4l5I6I7I8 »“'». . trabajando en equipo. 54 . Estrategia de la compafmfa.W¢. Meta j A .

Diseno del producto. 5. 0 Planeacién de produccién. Operaciones. 4. o Personal. Comunicacién. 6.Diagnésticoe implementacrén |Y Diseno. Estrategia 0 Planeacién o 0 0 2. 55 . Logistica o Proveedores. 3. 0 lnventario. Estructura 0 Organizacién. Diseno del proceso. De ser necesario. la informacién el tema. Participarén varias conocimiento consultaran sus dudas con quien tenga un mejor sera corroborada de la realidad. o Clientes. Diseno del control del proceso. Seguimiento. Operaciones o Prevencién. Control. 5. 3. 0 o o 0 Diseno Necesidades del cliente. o lnformacién. 4. Logfstica. Contabilidad y Fmanzas. de la compania Este diagnéstico debe ser realizado por directivos realiclad de cada uno de y personal clave que conozcan a fondo la personas que los escenarios que se presenten. por personas que también estén relacionadas con analizan con detalle los siEn cada una de estas etapas se guientes conceptos: l.

Es importante mencionar que no se trata de avanzar muy répidamente de un punto al mejor. La interpretacion consistira simplemente en observar en cada punto del diagnostico en donde estamos en un momento dado y cual es el siguiente paso. El resultado del diagnostico se utilizara para formular los planes y estrategias que se abordaran en el siguiente capitulo. el cual trata sobre la estrategia Hoshin Kanri. Flujo de proceso. lnterpretacion y uso del diagnéstico diagnostico permitira establecer un punto de partida en la implementacion. Nlantenimiento.I “wa nvnwxufwaululg paw d P350 o o 0 0 o o 0 o o 0 0 6. Administracion por cadenas de valor. Control de produccion. Control de material. 2. 0 Contabilidad operacional. l. Solucion de problemas. Nledicién del desempeno. o Contabilidad administrativa. sin tropiezos ni salidas en falso. Nlejora continua. El Fases cle la implementacion de un proyecto Lean Fase Fase Fase Fase 0. $6 . Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto. Contabilidad y Hnanzas 0 Contabilidad Hnanciera. Organizaciones Lean: pensamiento esbelto. Control visual. Calidad. 3. `|?adicional: preparacion. asf como la esnfategia correspondiente. Orden y limpieza. Cambios de producto. sino de irlo haciendo gradualmente hasta madurarlo y llegar a la meta.

t§5 New >"» ag ° ° de vaio' 1.:'?~\.mT??§ -E§.z*s”. pfgpgi-aaén . medios de prevencion y todo El $7 .Lean Accounting . se implementa la logistica. La ecapa piloto sirve para darnos cuenta de lo que implica la implementacién y para adquirir un primer aprendizaje a escala de los errores.A __ 'ja {<_. para conocer realmente la personalidad de la organizacién y para que todos en la organizacion vean el poder de la transformacion.Promocion ° Lean Logisllcs actual y futuro .§?\i:§*-€Z¥€5F~Y~v\. y la contabilidad Lean apoya ofreciendo indicadores y criterios para la toma de decisiones basada en resultados e informacién relevante. L. se aplica lo aprendido en todas las areas de la organizacién.VMS actual y layout . nm | qi Caclenas glglit impresa .Kaizen ° lnicio de Lean ° Diagnéstico Hoshin ° ° ° ~ Compromise Conocimiento Cultura Nlotivacién El mejor lugar para trabajar Ilccauntirg ~ ° lnicio de Lean Logistics Ahorro de energia Figull 3.§ .Lean Management ° Anélisis de desperdicios ° Preparacion 5's ° Plan de trabajo .. mejoras.3 camino Lean requiere un claro entendimiento de la situacién actual y que haya un buen plan estratégico y un equipo directivo comprometido y bien preparado. la estructura organizacional se convierte en la base de la implementacién dado que se establece una Forma de trabajar administrada por procesos y no por departamentos funcionales. En la etapa de cadenas de valor.Familias .!% |»Z aios Permanente §§§§§'*°f&“§*>!°é‘!*‘¢?§1. La etapa final se caracteriza por lograr el compromiso de todos.uiagnosncoe impremenrzcion El I-3 meses »§¢~y?::°`Pfi¢‘%¥1*?‘?»f‘§&?"§"ii‘*¥*°§)$g camino de la maduracién Lean 4-6 meses §g§§‘zl°_s"§?’f5P*'§“fji”_= °fT5f*”§~. por tener el conocimiento como uno de los mayores valores y por establecer un sistema de administracién de conocimiento que le permita a la organizacién tener el control documental de problemas.3671 ° Organigrama Aplicar las S's ~ Aplicacién en Capacitacion del ~ todas las areas equipo piloto ° Plan .

...uuu1u1g yaau A |1350 que sea relevante para su correcta operacién.4 5| .. . Delinir metis.=»..\. E 4' ““P'°*`"°“*" IaESUb|°¢¢f politic.wI»=?<. lo Fase 0.w if V mgaT.~. §§§jsf¢~f»€e:»~fw~~ Nan. .¢~§a»»@~o W 2 Valuesueammap 5 ww 5la2¢::~»¢». mwu.>4 ‘H 3 Figurl 3.¢L. Ademés.~ i?é&§u » .v2~w~»zsw1€§§? §?m=mW2 w.I W.M-. f. Tradicional: preparacién Duracién: I-3 meses.mna 5§.~W.>fw».&%€§§ Cqpuiqr gn mw».¢~¢~¢. de ww M .r.:. y en recténgulos continuos las actividades especnicas.M. en una empresa Lean las condiciones Iaborales en todos los niveles reHejan el firme compromiso de aportar valor ala sociedad. En la siguiente explicacion veremos un esquema en el que se muestran en recténgulos punteados el concepto y la secuencia de implementacion.

Participantes: 0 Director general. 0 Establecimiento de las bases e inicio de las 5’s. ss . Fase I. O Establecimiento del plan de implementacién. o Realizacién del mapa de la cadena de valor. Personal elegido para los equipos de inicio. o 0 0 0 Directores de los departamentos funcionales. 0 0 Entrenamiento inicial en Lean Accounting. Responsables de recursos humanos. o Nueva dinamica de negocio y cambio. 0 Establecimiento del plan estratégico (Hoshin Kanri). o Postergacién de los planes y del inicio.l}l3gROS¥lCD 6 lm|Jl€lTl€nK!Cl0l'| I Actividades principales: 0 Reallzacién cle diagnostico Lean. Lfderes de lmplementacién. 0 Nlapeo de los procesos (value stream map). Principales obstéculos: o Resistencia al cambio por parte de algunos directivos 0 Nliedo a lo desconocido. 0 Entrenamiento en las metodologias Lean. 0 Establecimiento de la capaciclad cle los procesos. 0 Necesidad de aprender algo nuevo. Establecimiento de responsables y equipos de inicio. Aplicaciénz crear un flujo continuo en areas piloto Duraciénz 4-6 meses. 0 Comunicacién de la estrategia Lean a todos. Principales ventaias: o Reto al cambio.

| W.~@>‘a: ».4>§§` “MNC Q sv F. Aplicacién piloto de Manufactura celular.»~r~°.w.5 Actividades principales: 0 0 o 0 0 o Establecimiento de proyectos piloto con la metodologia Aplicacién de las 5's en la empresa._f¢r~~ff~~:~m. Preparacién de la estructura para recibir el Lean..f>~~' ~f_~:'¢~/>f»»/Q .(f.sg£a=Q~. M f §¢gvgfw‘¢~ 1-v§= y~ff. “ Figurl 3.§_ Q v~¢.eE"‘ V ww. >w\£.<~' ApHc=fTPM wr-»» 4 w`>»&V~féJfie¢ 2- &.st@ndanzar wg: ~ ~» Aff frwegg 5§f f#<~1>*f*¢ Hoi” esundar § Q 4 “‘b‘1°Y"“f7"‘ deinv¢»\wi° :.~?.... 60 0 . \>..:f»%»£§°§ § `” ggfww ° m-~.@ ma* is %»~@~@m>W f aembm Wm _ §$»sf».=»~`. ff 5 1.f»¢~' Q5-..w. Balanceo de trabajo.~`~z»"a.~»>.. m~._ ..¢~»»-@¢».u|~.¢ I V~. .nf¢~»»a~f r~nfm@~a Urelm `»y~?§ i = ~ W V ~¢ §.:~f»f£.-~.@` if' if (zimmiiiki - ~~ Apism EQ iQ Boxscore' Am|izarresuJmdns_.wma5 pw 4 paw 2$1§f<.~. lmplementacién de trabajo estandarizado.-_aw~»»»~~z»w' .41~<mf»vE:f.. Aplicacién piloto de Nlantenimiento productivo.: ""°‘§ ‘¥°§'°Y°“°5 Apn¢=rm¢ma¢>|ogra @ 2 filfmiifl .~.». .a»W 2 .

Operadores. Directores de los departamentos funcionales. Mala aplicacion de los conocimientos.Diagnésticocimplemennacuon 5 o 0 0 Aplicacion piloto de Carnbios répidos. ° o Inicio cle entrenamiento multitareas a operadores. lngenieros de procesos y calidad. Patrocinadores. Contaclores y financieros. 0 Principales ventaias: 0 0 0 Se empiezan a ver algunos resultados positivos_ re Inicia la competitividad interna por entregar mejores sultados. No se dedica el tiempo necesario. Personal de mantenimiento. Nlejora el trabajo en equipo. . Planeaci6n_ o 0 o 0 0 0 0 o Principales obstéculas: 0 o Resistencia al cambio del personal en general. o Inicio de programas de certificacién de proveedores. o Inicio de la logistical Lean entre proveedores y clientes. Aplicacién piloto de A prueba de errores. Responsables de recursos humanos. Lideres de implementacién. Aplicacién piloto cle kanban. Participantes: 0 0 Director general. de empleados. 0 Aplicacién de Lean Accounting de esta etapa.

32é. _.. Los resultados despiertan un mayor interés por parte de Fase 2.zf»....»¢.~¢x Desplqgarlafasezatodalaplanm ‘2s.=..¢£==1§>4=.v~ ¢::¢.-#»?P~a駧 'X-v ._@~».:»f»:_»<fv».. ..`f~f»¢5~..Sf%ss % W.»~i.~» ~@< M mm# s=~=>-f*.¢..»y1.M»f»f~~_z~ »...§§§ Revisar y mmm 5._-Y.~_~.»$=¢§5% ’§.¢‘<»»>¢£»~.<“ ia»=1<¢ 'r~»<5¥¢é©J‘»hk'<¥»a»>»¢. »§5=g1»¢¢§. ..~ 5 ¢1»¢‘@1 f§=~‘¢ae~zR=~:9sr:#¢.m..éa<= ..ff »~rf¢~v~-:~=~»s~w.s». FQ# §. fr wa A fp~¢»¢.»»_ W ~.g:=vfzfr..“.»i~¢...{.¢ '~...M~». Inmgmr tad: la cadena de summlstro lntsgrar Simasde infanfnacién.¢4.§.>r~ wi f5.@i§ " ii@_f¢~£f»~~¢. B¢ " f' ig.@f$'._m_» .»~'§\1¢&*&»~ L&?w=\»iaf»Q: Jv‘>»£» ...>a3\W534S&A*wB§2Ls §l§=~&i&»I*€€»‘v3&¢'uaé»2. .i..@¥ “ wg Q.ws~¢ gg....\g¢»_»-M32 ¥&¢¢._~~~fv»'.~‘=._ ~».2 sésli-2~"5Ye§ ».1§.. ?%._ "S»»?°i¢3?\4§1‘ ~ Nym »=.1<<< ~.¢< <» M =‘:.»¢@¢@w¢m@2¢m¢§‘ lmglementaflsan .. lniciu de Hfwllllkd E" Flgurl 3.¢4=»»g¢¢»»:fae..ivy /PJ: '<t<1"c%T§"? we *w~.w~..§\§'i€!f. .. Wd SN f>-bw _lniciq de Ia admilisbacién porcaglengs de valor _ wi# 'wi “wii $2/» wlxvwf Rfiifrww A41-:£'i¢:~ u¢¢~?»~<¥iL..m.».P<§r.f¢. 1 ~>#~. ....f5~x_.~.-~ fx f»=ww~2f deestafaae.ef Gmnne de cade1\afg§ raw-~ 1 on »'»»w~~‘ ~:~~.¥1»?°$‘>f*`¥‘¢P§%'!S¥“’“”'§3`§e 7" 7 ”’.f5L. gag/ya._°~. “€_ N..¢§3g%i _»_~\. Administracién por fase inicial Duraciénx f cadens de valor: I2 meses.W.».r»~ ~ ~»ié~*¢. W A f#~_f¢w'~<¢ gs: . tructura.~:¢.4@¢w.~..=§=wmL>>».f=q¢¢f~.3 1.¢ .@_M. w.».i=f»w~w».~q paw o o Existe un mejor entendimiento de las técnicas y la esla direccién..>>~~ fi af* 'Vsw '»-QA £~°¢» A |icarLean/Hcaounliv “P ‘ ~f~ ......~».rg Analizqr rrsultzdos `” ~%€léa¥l»w>»w>i¢.¢..4'».>@ .-r »<<.~¢v. Ks: #5 .»~'»f@¢1.. g fy...3.§’S 'v°G\f§?‘¥~»“":°Hi°‘$¥‘{§7w S" .~A. w 5¢~@=¢»=w».6 62 .' _..

Uso pleno de produccion jalar. lntegracion de la contabilidad de costos ala cadena. DMAIC en todos los proyectos de mejora. . lntegracion de nuevos métodos de incentivos. lntroduccién de Lean Offce. lmplementacién de Lean en las oficinas. Asignacién depersonal a las cadenas de valor. Uso comtin del control estadfstico. Nlodificacién del organigrama a cadenas de valor. lntegracién de planeacién Flnanciera a ventas y cadenas Certiflcacién. lntroduccién del cuadro de resultaclos (box score). lntegracién de logfstica con proveedores y clientes. lntroduccién del gerente de cadena de valor. Posible deteccién de falta de capacidad para el liderazgo. Aportacion de mejoras al proceso por parte de todos. ' Contabilidad financiera. 0 (3 raclones. ~ Participantes: o Todos. lnicio de proyectos de Seis Sigma para variacion.Diagnéslicoeimptementacmn V Actividades principales: 0 0 0 o O Anélisis de los resultados logrados. Principales obstdculos: 0 Falta de integracién entre contabilidad y operaciones. Desarrollo comdn de eventos kaizen. Contabilidad operacional. 0 La Fabrica de informacién no esta conectada con las opeo Posible uso de métodos de control anteriores. 0 Resistencia debido a posible pérdida de autoridad. Lean Accounting contempla: ° o 0 0 0 o o o 0 0 0 0 0 0 o Contabilidad administrativa.

Se integran clientes y proveedores Se reestructuran anualmente los planes Hoshin.. El trabajo en equipo permite mejorar las relaciones interpersonales Existe un mejor entendimiento del Camino por seguir. 64 . Se comparte informacién de proyectos. Limitaciones de autoridad en la toma de decisiones.. Redistribucion de planta y equipos.° . Fase 2. Se utiliza el box score como base para tomar decisiones. La informacién es mas clara y Facil de utilizar. Partrclpantes: 0 Todos... Administracién por cadenas de valor: fase rnadura Duracnénz l2-24 meses.._. Inicio del programa de desarrollo de proveedores.~ _ .... Se comunica el nuevo lenguaje de negocios y operaciones a todo el personal.. Todo el personal participa activamente en las mejoras. Prmczpales ventajas: Los resultados muestran una evidente reduccién de costos..| .~ I o o ConHictos de intereses entre departamentos. La estructura organizacional es propicia para Lean.~.~. Mejor comunicacion y entendimiento entre personas. Uso de la contabilidad Lean en todos los procesos. La producciori se nivela con Ia velocidacl de compra. Actsvzclades principales: Inicio de un replanteamiento del layout completo. La aplicacién se extiende al diseno de productos.

... Temor interno a extender la aphcacién. | " `w~mw °"` “ °` .. #V ‘ 5 .=_.Lilagmsncoexgrzpsefnzmacmxv. $5 . ~ ` ygm....”5‘ V V e.. Flgura 3. §. mg...~= =i§'s13¥?‘¢ff” L.t t " mwwnasnwt ° "~'~=. "`L l N’ ft anvdumratugaog .1 Principales obstziculos: 0 0 0 Resistencia al cambio por parte cle los proveeclores Resistencia al cambio por parte de los clientes..... “w~5\ .~ .~».

Lean se convierte en una Forma de pensar y una Elo- soffa.». Se cuenta con muy buenas bases para la continuidad del negocio. Estructura clara y bien integrada. lntencion de copiar modelos de otras empresas. Actividades principales: Revision continua de Flujos de produccién. Ser el mejor en su clase. Establecimiento de proyectos Lean como base de mejora. Organizaciones Lean: pensamiento esbelto Duraciénz Permanente. Las personas piensan y viven con las herramientas. Clientes que carecen del conocimiento necesario. El enfoque se concentra en proyectos y recluccién de costos.. Rompimiento continuo de paradigmas.m|||zg paw 4 paso Falta de planes concretos para integrar la cadena completa.. Sistema de calidacl estable y en mejora continua. Fase 3.u¢. Aplicacién de tecnologfa cle prediccién. Proveedores que carecen del conocimiento necesario.. Publicacién de resultaclos operativos y Fmancieros. Se logra abrir muchas puertas comerciales y de competitividad. v.. Principales ventajas: Necesiclad cle mejorar mas rapido. 66 . Uso de nuevas tecnologfas de desarrollo y produccion. Solucién inmediata de problemas."»4.

Principales obstéculos: 0 0 0 o No esforzarse por buscar nuevos objetivos de mejora. ¢. Conformarse con lo logrado hasta el momento. `~ '° Flgun 3.aww ff y 1 _°?§¢°’**?’5*3‘?`*‘*i‘i*€"§’l*‘%?§Y=7X?5‘?§“: gi.s.Diagnésticoeimplernemwn | §§7fw¢" a:r¢»w:»_@¢§=r=§. o » _ rf" unvuufefrwo >@a_..m.¢ x%.@». Nuevasnieaspan ~w~w:.s»{§ Y.___ LV. Principales ventaias: o Una cultura laboral renovada 0 cambio..§ 1 fa la a Romwsus Qimw .‘fz¥7$°T"G*f‘i€i?@`V/i§@’“'¥’§”!1!}§°f'f.¢{§~. a séwspausswauw _ > ~» awww.»f<s»w.1 Participantes: o Todos. lncertidumbre en el ambiente mundial de negocios. $1 y siempre lista para el .W¢§s->f2£4ga§¢u<-an if )"7?”“”f%f*fi51'Y¥5“7*`?"'~°"°¥§l’§§ ° ré cms. y de 0 No renovar a tiempo \as estrategias de producto operaciones. Un liderazgo compartido. No continuar aplicando las estrategias logradas y conformarse con el éxito alcanzado.

¢.w->us4:~. In Time jf. los cambios répidos como recurso elemental de la flexibilidad.§..A . la estandarizacién.»4¢»$1L.¢m1~¢:.~~.»<»_e..| . GJ v5 “ ’? ®5istemajalar I 1 l e ®Apruebadeenores F. el mantenimiento productivo y el control visual son los puntales que permiten avanzar y combatir las grandes limitantes cle la productiviclad..\~`»<..§ Tzabajo esténdar il Mamaenimiento productivo 5.. Como pilar del Just In Time se utiliza la manufactura celular para establecer un Hujo continuo y eliminar el trabajo por lotes.4~»..».»~~~..§f~.. 9 tema kanban para controlar el material y el Flujo cle produccién.»»~~ fw»¢»~@:~~»@»»§. Ademas.l@..w4< ><».A¢ '" ..~. 55 GJ Logistica integrada 5. fl fi.< Figurl 3. "v w esccelente-Minimo tiempo de entreéajmly Seguridad en el trabajo-Alta mutivacidn <~..¢4¢>..5 paw a you o Todos tienen las herramientas y el conocimiento ade- cuados.¢ X QAV.¢~»zE. just w .»..i»A&m. Mocielo de trabajo H < l.M~f~§lff»» G Sei._. tiigm.»L. el orden y la limpieza.. En este pilar se utilizan seniales visuales para descubrir cuando hay defectos y emprender acciones GI La Fnlosoffa del modelo Lean Manu/Qzcturing se basa en el amor al conocimiento y al trabajo como una Forma de vivir y crecer.a ~>~.¢s>. El pilar Jid/vo/ca muestra la Faceta de la calidad en los procesos para generar productos de calidad..~ »c.~~~~@v ~~~_f 5 -Q _.<>_l..-aaa .`~.\u||r¢./~»aa..>~Ao~.~.¢\.v..l»._L:'w.4.W5 '~§»m~~1 ..:.~L-L.W. . 0 La manufactura esbelta es una Forma de pensar. o Claro y constante entendimiento de metas y objetivos.m.».:$:»>.@»_>_.. .»~`~.. y la logfstica integrada como Fortaleza en las operaciones.< ~>._.4w~»»..v~_ ..Q»§v4>2»l\. ®Kaizm (eventns de mejora) 1.» Onden y limpieza Cnntmlvisual Filosofia de trabayo __ 7‘%X»m¢:z ¢». el sis- .".>-u . f'f..»/s»§1\i.x. jidhoka CQ ® Manufactufa oelular f §¢ ilndim Pam autnmitico " ‘ G Kanban 5 5 §¢ Q.¢»~~.

al lograr sus objetivos. Paciencia desde el principio hasta el Final. 2. El elemento que hace funcionar esta maquinaria de manufactura o estos procesos de servicio es el trabajo en equipo. 7. otras empresas o 15. ll. No pensar que sélo se trata del programa del mes. 9. Asegurarse de que todos entiendan los conceptos. Su principal objetivo es la eliminacion de practicas desperdiciadoras (mudas).Diagnésticoe implementacion |? inmediatas para eliminarlos. Crear una cultura empresarial basada en buenos 8. lmplementar reglas para el trabajo en equipo macién. 4. Tratar de no copiar implementaciones de culturas. l2. héibitos. Lograr que se involucre el personal de todos los niveles. 6. Establecer Funciones cruzadas y eliminar el departamentalismo. Liderazgo efectivo y comprometido. por y medio de eventos cle mejora planeados con un proposito claro objetivos alcanzables. Dedicar tiempo y recursos. Debe haber un buen plan. asimismo. seguridad en el trabajo y alta motivacién para las personas que laboren en empresas que. I4. 3. Factores criticos de éxito para el cambio l. se establecen métodos las solucionar problemas y se utilizan metodologias para reducir variaciones. IO. como Seis Sigma. C9 . Comprometerse a invertir tiempo y esluerzo. Debe haber un propésito muy claro. 5. como paros automaticos y mecanispara mos a prueba de errores. Asegurar que todos se comprometan a dar su mejor esfuerzo. y la transfor13. Conocimiento profundo de las herramientas. Todo lo anterior tiene como fin ultimo lograr una calidad sobresaliente. con minimos tiempos de entrega para los clientes. contribuyan en a construir naciones mas présperas y economias competitivas el nivel mundial.

I6. Facultar al personal de plso para aportar y tomar decisiones. I7. Comprender que existe la necesidad de aprender y ensenan |8. Lograr que todos en la companfa tengan una profunda con-

fianza en si mismos. I9. Establecer planes bien fundamentados. 20. Dar seguimiento a los planes en cuanto a actividades y resultados.

Estructura organizacional
En una empresa agil, la estructura de la organizacién es un elemento clave para el éxito. En un esquema tradicional resulta im-

posible administrar mejoras en toda la organizacién porque cada directivo busca obtener resultados y mejoras para su area, algo que no necesariamente trae consigo una mejora global. Por ello, en una empresa Lean la estructura organizacional se administra de la siguiente manera:

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10

Diagmshcoe implemenrzuon

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Desaparecen los departamentos concebidos como una administracién funcional. En su lugar se administran las cadenas de valor (VSM por sus siglas en inglés). En éstas, el enfoque es la mejora desde el principio hasta el Final de la cadena, y no por departamentos. Las cadenas de valor son unidades de negocio que procesan de principio a fin un grupo de partes que llamaremos Familia de productos. La naturaleza de las cadenas son aquellas operaciones mediante las cuales se transforma un producto una o informacién, y que siguen un proceso para convertir materia prima en un producto terminado, A cada cadena de valor se le asigna un gerente o un coordinador de cadena de valor, quien se enfocaré en el diseno y la mejora de principio a fin, hasta entregar resultados claros y tangibles como unidad
de negocio. A cada cadena de valor se integra personal de produccion, de calidad, de mantenimiento de los equipos que opera cada cadena, de ingenieria y calidad y, en algunos casos, del area comercial. Lo mas importante de este concepto es el enfoque de que todos forman un equipo y tienen una misién muy especifica: lograr que su cadena de valor Funcione y eliminar barreras departamentales, Io cual permitira compartir informacién, conocimiento y experiencias para el trabajo en equipo y el bien comun. Las gerencias funcionales representadas en el esquema como comercial, calidad, produccién, ingenieria y contabilidad de estrategias se convierten en areas de conocimiento y diseno dentro de la especialidad e influyen directarnente en el conocide miento, la eliminacién de problemas, etc., en cada cadena
valor,

Finalmente, los departamentos mostrados en la parte infeSu rior de la figura 3.10 son el soporte para las cadenas de valor, objetivo es brindar el apoyo necesario en su area de responsabilidad, a fin de que las cadenas de valor solo se dediquen a agregar que valor y no tengan interrupciones ni procesos burocraticos distraigan su atencion en algo mas que satisfacer la demanda con rapidez y calidad.

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P350 3 P350

Cabe resaltar que la autoridad de las cadenas de valor recae ahora en los gerentes o coorclinadores de cadenas de valor, por Io que las gerencias funcionales participaran aportando conocimiento y direccién en sus areas de especialidad. Se recomienda aplicar este organigrama administrado por cadenas de valor una vez concluida la etapa piloto, puesto que para entonces ya se habran obteniclo resultados.

Roles y responsabilidades
Director de pianta
de la compaiia, elimina la resistencia al cambio, mantiene un enfoque constante en cuanto a los tiempos para lograr las mejoras y metas, y se asegura de
la la Es el

lider en

la

creacion del cambio, establece

direccion

cada integrante de necesaria_

organizacién conozca su

que

rol y

reciba

la

capacitacién

Expectativas:

dad de liderar la transformacién de Ia cultura y la estructura de la planta. 0 Establecer y desarrollar los indicadores de la planta, areas y piso de produccién. 0 Elaborar reportes, establecer metas y asignar personal para la ejecucién de programas especfticos. 0 Refbrzar el uso cle metoclologfas y herramientas para realizar proyectos de mejora, resolver problemas y prevenirlos. 0 Establecer una Fuerte presencia en el piso de produccién para liderar el cambio; analizar los indicadores de piso en el area misma de produccién. 0 Desarrollar planes detallados de la planta para apoyar las metas de la companfa y de negocios. 0 Establecer las directrices del plan Hoshin Kanri junto con accionistas 0 dueflos.
72

o Lograr que en todos los niveles se acepte la responsabili-

Diagnéwcoe lmpiementaclon

5

Directores/gerentes funcionales
programas especificos con técnicas Son los campeones de la transformacién de
y

efectiva. herramientas especificas que requieren comunicacién en éreas que son de su Dan seguimiento a los indicadores de desempeio
a los

responsabilidad. Destraban conflictos o restricciones

proyectos.

Expectativas:

o Participar activamente en la transformacién de la cultura 0 0
y la estructura de sus areas de responsabilidad. Establecer los programas y lograr que en sus areas se

acepte la responsabiliclad. lncrementar sus capacidacles y las del personal y volverse expertos en la transformacién y el manejo de las

herramientas, o Facilitar la capacitacién en el manejo de las nuevas herramientas. 0 Desarrollar metas para sus areas cle responsabilidad y participar en el plan Hoshin, generando las estrategias
del negocio.

0 Convertirse en maestros
0 0

ensefmando mas que super-

visanclo. Dar seguimiento a las actividacles de los proyectos. a Dedicar gran parte de su tiempo al apoyo clirecto
piso.

Operadores
mediante el Apoyan intensamente el desempeio exitoso de la Cultura apoyan a sus compaieros mejoramiento diario de los métodos de trabajo, del ambiente en las mejores précticas y optimizan todos los aspectos
labofal_

13

I

nw:

muuu/w:LwU|g D350 3 P350

Expectativas:
o 0 o 0 0 0 Aceptar la transformacién de los programas de trabajo.

Desarrollar la aplicacién de las iniciativas con sus equipos de trabajo. Ser una parte importante de los equipos de mejora, Aportar contiriuamerite sus ideas para las iniciativas Lean cotidianos. Eliminar constantemente el desperdicio y apoyar los cambios controlados.
la
Six Sigma. Utilizar las herramieritas en el trabajo y en los problemas

Gerente/coordinador de

cadena de valor

y su objetivo principal es mejoraila de toda la operacién de su cadena de valor y tomari decisiones sobre cualquier aspecto que afecte el resultado operativo, de capacidad y Financiero de la cadena de valor.

Son los responsables de la cadena de valor principio a fin. Tienen la autoridad sobre

Expectativas:
0
en la transformacién cle la Cultura y la estructura de sus cadenas de valor, Conocer a forido los procesos y tener la autoridad para diseiiarlos o rediseriarlos. Facilitar la capacitacién y la ejecucién de los eventos

Participar activamente

0
0 0

0

kaizen. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad y participar en el plan Hoshin a través de la elaboracién de las estrategias del negocio. Convertirse en maestros, enseriando mais que supervisando. Dar seguimiento a las actividades de los proyectos. Brindar apoyo directo y constante a piso.

0
o

7|

Diagnésbcoe implememacron

1-

Areas de scporte
valor de acuerdo Son responsables de dar el soporte necesario a las cadenas de e informacion Utiles para que las con su enfoque. Son proveedores de servicios y mantengan sus cadenas de valor no se distraigan en la generaclon de valor de la empresa en sus areas de recursos enfocados en el logro de los objetivos

especialidad,

Expectativas:

0 Participar directamente en

la transformacion cle la

cultura. o Conocer los procesos y aportar sus conocimientos y habilidades a las cadenas de valor. 0 lncrementar sus capacidades y las del personal, y convertirse en expertos en la transformacién y las herra-

0 0 o

mientas. Desarrollar metas para sus areas de responsabilidad. Dar seguimiento a las actividades cle los proyectos en que estén involucrados. Brindar apoyo directo y constante a piso.

Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es el mayor obstaculo en la implementacién, y es provocada por el miedo a lo desconocido y a perder

autoridad. la resistencia al Es muy importante tomar en cuenta que de proyeccambio exlste y estaré presente siempre en este tipo tos. Por ello, es muy importante:

o 0 0

Plantear una buena vision. Motivar al personal para asumir estos nuevos cambios. Capacitar al personal para vencer al enemigo de la incertidumbre.
13

,

».\,w¢

mwiufuuuiiug

|.JdbU d

P350

0 0

cambios. Tener planes bien establecidos,

Contar con los recursos necesarios para realizar los

empresas.

La mejor manera de vencer la resistencia al cambio es demostrando lo benéfico que puede ser para la supervivencia de las

Erica labora!
En este proceso de transformacién de empresas tradicionales a empresas de clase mundial es muy importante considerar el aspecto ético de directivos, gerentes y del personal en general. Ningun esfuerzo por lograr mejoras en la productividad rendira Frutos si no existe un interés genuino por parte de las personas, ademas de un respeto por el trabajo honesto. Por ello, la direccién debe predicar con el ejemplo y demostrar un sentido ético en sus acciones cotidianas, como la toma de decisiones, el respeto hacia las opiniones de los demas, el lenguaje que utiliza con companeros y clientes, los comentarios sobre los demas y, principalmente, la creacién de un ambiente de trabajo en donde no haya burla, desconlianza, pereza, mal uso del tiempo, etcétera. En este proceso de cambio mediante el cual se busca lograr el progreso no solo de las empresas sino también de la sociedad, sera muy importante el cuidado personal, de la salud y de los actos cotidianos para poder enfrentar las situaciones adversas y los compromisos que un cambio de esta naturaleza implica.

El

poder del trabajo en equipo

que sobresalientes. Hay que aprender que la competencia nunca debe ser interna, es decir, no debe haber luchas de poder o control, ni competencia interdepartamental o personal por aspirar a mejores puestos en la compania. La globalizacién pone a las organizaciones actuales a competir con empresas de todo
76

Lean /Vlanujfzcturing se apoya en la filosofia de la necesidad indispensable del trabajo en equipo para poder dar resultados mas

Diagnéstico 2 implemencaclén aumentar la oferta en nuestros mercados y. 11 . en ocasiones. tenienclo en mente que la competencia se clebe dar siempre fhera de los muros de la organizaci6n_ el mundo. realista y con un conocimiento del proceso general del desarrollo de las etapas de implemennacién. a restringir nuestra participacién en ellos. La implementacién exitosa de Lean /Vlanufizcturing se vera reflejada en el logro de metas. El desarrollo de un cliagnéstico inicial permite sentar las bases de un inicio documentado. la satisfaccién del cliente y la rentabiliclad. lo que ha contribuido a Resumen Tomar en cuenta el proceso de implementacién es un Factor clecisivo para el éxito de esta estrategia de negocios.

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El diseno de la estrategia Hoshin Kanri también tiene sus antecedentes en las ensenanzas de un guerrero samurai que nunca perdié un solo combate. Es sin duda el mejor libro sobre generacién de estrategias y ha servido de inspiracién a los grandes escritores del tema. Miyamoto Musashi explica que la estrategia es la base de la victoria. en cornpafmfas relacionadas con las que habian ganado el premio Deming. Fuji-Xerox. evolucionaron considepartir de lo cual las companias iaponesas rablemente. profesor del departamento de ingenieria industrial de la Universidad de Tamagawa. Cada compania creaba su propio plan estratégico. En 1965 la compania de llantas Bridgestone publico un anay ponia lisis sobre las companias ganadoras del premio Deming llamada Hoshin especial énfasis en la planeacién estratégica Kanri. Con la institucion del premio Deming a la Calidad en |957 a se empezaron a difundir las practicas de calidad y planeacién.Esuaregia Hosnm mm | _ Antecedentes general chino Sun Tzu escribio El arte de la guerra cinco siglos antes de Cristo. como Yokogawa Hewlett-Packard Division (Y H P). Proporciona ensenanzas tan valiosas como "la mejor victoria es vencer sin combatir". el concepto era ampliamente aceptado en Japén. desplieEI gue de la Funcion de calidad y Hoshin Kanri Los japoneses adoptaron y adaptaron las técnicas de Deming y Juran con los conceptos de administracién por objetivos y comenzaron asi la planeacion estratégica para la calidad. Para entonces. Es el libro mas antiguo que se ha escrito sobre estrategia y sigue siendo una lectura vigente después de tanto tiempo. En E/ libro de /os cinco anillos. El doctor Yoji Akao. Texas Instruments y otras mas. . contemporaneos y de la antiguedad. y muchos de los términos de guerra que contiene simplemente se adaptan a lo que ahora es Ia planeacién estratégica y su ejecucion. the uno de los principales disenadores de metodologias de control de calidad. La aplicacion de Hoshin Kanri en Estados Unidos inicié en la década de l980.

'>. ordenar y resolver actividades que requieren un cambio dréstico o una mejora. traduccron Iuteralde ho es dureccnon aguja como la dnreccnon a apunta una brujula La sugnnhca ys/nn Ia que K §= » 3 ~ zono og|ca... Hashin = dneccién de la aguja...»..~._f‘==@i. 1 M W /vw »~ fW~¢»»»-wf-~$~~f.m~ me ..\w<u5 paw a paw de Ia década de |990 se reconocié que las compafmfas que utilizaban Hos/vin Kanri llevaban una amplia ventaja competitiva sobre las que no Io hacfan.. ww ».. Es un acercamiento sistemético para iclentificar. Kami = administracién control. Hasta principios Definicién Hashin Kanri es una técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y analizar sus actividades y sus resultaclos. ey.m»~W »< D 5 § §f i 5 »~~1ff=r~= »~»»-»=w~.§_`_-. I2 .. .\.$ Q §*¢ ~... Q _.»»=»=»-. ..| . *yr Hoshm Kann sngmhca entonces dlrecclon y control de Ia orgamzacnon apuntando hacna " ' un enfoque f ? :>=»=<..H . __ `§`~<<. O Evaluar restricciones. M MW 5Para qué se implementa Hoshin Kcmri? Hos/vin Kanri es una herramienta para la planeacién estratégica efectiva y facilitaz o ldentificar objetivos crfticos. palabra Kanrz se puede d|v|d|r en dos partes Kan que svgmflca control y n que s|gn|F|ca La ra .

'liaduce comprensible la vision y la mision de una institucién en un arreglo de de objetivos estratégicos. il . Evita la duplicacién de esfuerzos y acciones que no contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. modifiEstos dos elementos son documentos vivos. es decir. o Nlejora la venta de ideas. Conducir juntas de revision periédicas. Elementos clave de los planes Hoshin Kcmri y la Todos los esfuerzos se deben centrar en alcanzar la misién vision de la compania. es concepto del modelo de planeacién estratégica es simple: un sistema administrativo que alinea a la organizacién. o 0 Fase l. Beneficios de utilizar Hoshin Kcmri o Mejora el enfoque de la organizacién. Administracién estratégica. Desarrollar planes de implementacion. Definicién del plan estratégico. se can constantemente. 0 o 0 Provee un enfoque claro a toda la organizacién.Lstramegia nosnm mann I 0 o 0 El Establecer mediciones de desempefmo. lnvolucra la coordinacién entre los diversos departamentos y funciones. Fase 2. o Nlejora el enlace organizacional. o Nlejora la contabilidad administrativa. para los cuales define indicadores en desempeno y los transforma en un marco de trabajo basado proyectos.

El plan de la Compania se debe revisar y establecer anualmente repitiendo el procedimiento cle implementacién.| un munzu/uuultrlg pd>U d P350 0 o Nlejora la comunicacion. Nlejora el involucramiento del personal. Establecer las filosofias de la empresa 0 gQuiénes somos y para qué existe la organizacién? (l\/lisién. Cada semana se da seguimiento a los resultados y actividades.) U4 . gfiuanto tiempo toma reaiizar el plan Hoshin Kanri? La realizacion del plan fundamental toma de dos a tres semanas.| (Cuando se utiliza Hoshin Kcmri? Hoshin Kanri se utiliza cuando deseamos realizar la planeacién estratégica de la companfa a largo plazo y establecer las actividades especfficas y los proyectos en todos los niveles de la organizacion para cumplir con las metas de la misma. Y este es nuestro plan ¢Hay alguna pregunta7 Figun 4. Procedimiento para llevar a cabo el plan Hoshin Kcrnri I.

.mf~sm.1 o L 0 0 0 o Misién j_Cémo llegar hasta donde se dirige la empresa? (Objeti- 'Hacia donde se diri Se la organizacién? Visién.1».Lsuategn nasnm mann gf»»<¢1'<W.) 0 o La misién describe la razén de ser de la organizacién. Afirma el compromiso de la empresa en relacién con su existencia.) LCémo podemos lograr los objetivos declarados? (Estrategias.». vos estratégicos.. ~~ ew va °"~ . ~ oifmm ~ § Acuviaamé ~¢. crecimiento y rentabilidad.@? _ .WM %"“‘Pl”““1‘=‘¢'¢""2§ A Figurn 4. o o o 0 locales y transitorias. Proyecta un sentido de valor y propésito hacia los diferentes grupos de interés...~.Cémo podemos lograr los factores claves de éxito? (Areas de resultados claves.~»~~. A q $g. Obliga a contestar las preguntas: Q5 .@§ ew.§¥2‘ft'¢`f`?‘”&@ -*`1"'*¥5r.) ¢. . Promueve un sentido de expectativas compartidas.s»@»:~=¢f~»»f#¢m=»=¢a@§ '_ z.=g.Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito. Proporciona a los miembros de la empresa una uniclad de direccién que trasciende las necesidades indivicluales.) g.

deseos e intereses co- Valores o Los valores de una compania son. La principal Fuerza de la vision no raclica en la descripcién anticipada del Futuro deseado. esta empatfa es Ia base de la confianza.. son ideales a alcanzar y nos marcan retos para Ia vida diaria..\»... Los valores nos ayudan a formar los consensos basicos de la convivencia social y proporcionan a una comunidad sentido de pertenencia e identidad. Obliga a contestar la pregunta: ° LQué queremos llegar a ser? Esta concepcion Fortalece el liderazgo. o 0 lectivos..-. la cual es un Factor importante para el progreso y desarrollo de las personas.. . compartiendo el consenso que expresa los anhelos. sino en un proceso mediante el cual el sueno o las iridicaciones de una persona se convierten en los deseos Factibles y compartidos de un colectivo. I6 .. O La consolidacion y el éxito de la empresa estan intimamente relacionados con sus valores como institucién.. Por ello. dentro de su conjunto de creencias. ya que éstos rigen sus acciones cotidianas. Utilice la Forma 4. Los valores son principios que trazan el camino que la humanidacl debe seguir para que todas las personas se desarrollen plenamente y convivan en armonfa.\wu¢5 paw n paw ~ - ¢Cuél es nuestro negocio? g_Cual es la razén por la que existe la organizacién? Vision 0 0 La vision es una declaracién del estaclo futuro posible y deseable de la organizacion. los que ésta considera mas importantes o valiosos.. l..| .. en cada actividad que realizamos y en cada relacién que establecemos con los demas...

1»»~._u.._ I W LU 11 11 11 . _. V \11\11“ 1111\V11l 1111 1111 \1\=1\\1 NVM1 l11 1111 `§»-» _ § Q. 5 11.1 1.l 81 .. 5~‘» ° 2 1 »- .._..____ g 5 §. 11111 1~ 111 1 . 111 1§»§ 1. 11111111 Y.»§§E 11 25 Forll\l4.__. ___.1 11111 1. Q1 1 11 \11111\1g§f \“1 ‘Q 7731 3 11111@8 2 fvi` 7. Yi ‘» Ei '=__ §ff»ff*'=1 '_ vs § ’ s 1____ y/ 5 _3 _l .

proporciona una base para identificar las cuestiones crfticas que se deben analizar antes de establecer objetivos a corto plazo. establecen prioridades. realistas y alcanzables dentro de un plazo de tiempo establecido.Au. Es necesario - que les demos? gQué resultados espera de nosotros el corporativo? gQué debemos hacer para construir el estado fhturo que deseamos? contestar las preguntas: ¢.u|Lg |.Jd>U d D350 Establecer directrices (qués) En esta etapa se identifican aquellas categorias Funcionales de Ia organizacién que son esenciales para su mejor Funcionamiento. Asimismo.w» muuu|uu. Los objetivos representan los resultados que se esperan al aplicar ciertas estrategias y proporcionan direccién. disminuyen los conllictos.Qué propuesta de valor esperan nuestros clientes Establecer objetivos estratégicos (cuéntos qués) En esta etapa se establecen los objetivos que se pretenden alcanzar para cada uno de los indicadores definidos. estimulan un mejor desemperio y ayudan en Ia distribucién de recursos. permiten Ia sinergia. reducen la incertidumbre. 4 Generar estrategias (cémos) Para establecer las estrategias es muy recomendable basarse en el dlagnéstico Lean. en el marco de Ia vision de Futuro y de los objetivos a largo plazo. Los objetivos deben ser especifncos. cuantifscables.».' ». ayudan en la evaluacion. . Para cada indicador se establece el objetivo que se debe alcanzan tomando en consideracién la lfnea base que represente mejor el desemperio actual.

ii X xwwg §g¢¢:>p»~<»:f2»~..~.a.§<r@xf1a~~f». I! . y orienta a que rosos encargados de la toma de decisiones para emprendan acciones que sean congruentes con su vision.<.W..w?§>~?f%§?%"%§¥i?I°'.1=»_@x._: . y esas fortalezas en capacidades distintivas para mitigar las amenazas que enfrenta Ia organizacién y aprovechar las oportunidades que ofrece la inclustria.mm.m.Lsmwgna nasmn mm 52nw ‘2x.3 0 O Una estrategia refleja hasta qué punto la empresa entiende las re\aciones slave entre acciones.1:».% Figura 4.. externo se toman corno base para generar estrategias que conviertan las clebilidades de la empresa en fortalezas. es. interno y O Los resultados de los analisis situacional.». gf-xnsusss intemcg -' ‘qgigfg .°i?¢”§°fs€.-15% . contexto los numey desempeno organizacional.~( ° ~°5. ?_ -Z I -» .»@::~:w1w '=- f>g§z\m. ` 2. La estrategia define una estructura conceptual o marco de referencia para orientar las acciones. Todo esto con el fin de Fortalecer las competencias estratégicas de la companfa para que logre sus objetivos Las estrategias son las acciones que se llevaran a cabo para lograr los objetivos a largo plazo.~:.m§ ‘fwiigsls ~.»G¢°¢\=<¢§5'\ .:v¢. A¢uvadaa¢s oi 531§.

Utilice Ia forma 4. De capacidad: estos indicadores nos ayudan a entender cémo se utilizé Ia capacidad del sistema en un periodo especinco. es muy importante describir claramente las actividades especificas que se deben desarrollar También es muy importante aclarar y describir quiénes son los responsables de ejecutar las actividades y estrategias. se puede utilizar un cuadro de resultados en donde se establezcan los cuantos y cémos operativos.2 (pagina 9|) 6.I Lcuu w|u11u|(1L'lUflflgD3. Establecer indicadores (cuéntos del cémo) O 0 O ~ conducen a un objetivo establecido. ~ Los indicadores nos ayudan a entender el Funcionamiento real del sistema. Para establecer las actividades es muy importante preguntarnos si con su ejecucién adecuada podremos cumplir realmente las estrategias o 90 si Faltan o sobran actividades.SO B D380 5. dando con esto un enfoque y Ia responsabilidad de cumplirlas. Operativos: son indicadores que nos ayudan a entender la operacién y a darle seguimiento. Para Ilevar esto a cabo. y muestran si las estrategias tienen un rumbo bien definido. Establecer actividades O 0 0 Para entender a Fondo las esfrategias y cumplir los objetivos establecidos y medidos en los indicadores. de capacidad y financieros. Es recomendable revisar estos indicadores semanal o diariamente para conocer los resultados en el corto plazo y tener Ia posibilidad de reaccionar ante un cambio o desviacién de los objetivos. . pues sirven como un traductor de lo que pasa en Ia operacién y nos dicen si las estrategias ° Financieros: son los que en ei plan Hoshin se establecieron en los cuaintos de las directrices y que nos ayudan a entender el avance de la empresa en sus metas Hnancieras.

w ! 1 EQ 4 1 Q h 4 4 s n 473 W 2 1 3' J .

3 (pagina 94). etc. Esta revision periédica debe realizarse en lapsos semanales o quincenales para no perder de vista las actividades y resultados relevantes. y asf poder anticiparse o responder en el corto plazo.4 7. Utilice Ia forma 4. avances. Este seguimiento de actividades debe realizarse cada semana para Ilevar un control estricto de las mismas.. 8. obstaculos. se debe realizar el seguimiento de las estrategias utilizando la Forma 4. 92 . "Revision periodica” (pagina 95). EI Seguimiento y adecuacién seguimiento se realiza directamente sobre las actividades descritas en el paso anterion utilizando un diagrama de Gantt para revisar visualmente el avance de los proyectos y las actividades mas importantes del plan estratégico.Figura 4. Revision periédica Para asegurar el éxito de cada mision.4.

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3 94 .l--l-----_-H“--I lllli SHIHIIIII llIllIi‘2ll é ll IIIIMI U lllllIllllESHlI IIHIIIIEIZHIHIIIMIIII-I'iB§l ll Bl.--ll-----------ll------llIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII lllllII-lIlIlIllIIlIllllll --ll-----------ll------l-lllllIll-Il--llllIllI-IIII _-Il--l_-l-l-lllll-l--ll-I-III-IIIIIIIIIIIII-llllll llllIIIIlIllIlllllllllllll --l----------l-I--------lllllIIlIlllIIllIlllll-lll--ll---------l-l-----_I-lIllllllllIIIIllllllIl-IllI-IIIIIIIIIIIIIIIIIII-III--l---l--------ll----_---IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII-llll llllIlElllIlIIIllllIllllll --I---§l--------ll----_-l-lllIlI§IllIlIIlllllII--Ill --l---§B--------ll---I_---IIIIIIQIIIIIIIIIIIIIIIIIII IllIII§llllHllIlllllI--Ql--l---H---.---ll----_-¥¢-_ IIIIIIIIIKIN llllllIlll%§ll lllllll l§llllllIllll-l§§ll --l¥l-----H.lEli§ldi lIl§ll?5§lll$EI -_ IIIIKUBI HHH--l5l§--EX _-¥B&_ _--_ ll I lIl§lI‘§§l-I§§l l 5?--N-Rl!! H -_ IlIli»‘Ill WH!E ° 11 5 lllllB§§ll ll IIIIII #IIIIII funn: 4.ll-Il--ll_-§i¥_IllIlIHS§llll?2§lllll-lllllglll lllIlIMllllNlllllllllll&Jll -lllII%IllI¥-ll|lllllll?¥ll ° IIIIIIQIIMIRIIIIIIIII--MEI--l---l-l!.

95 . y una vez que se establecen éstas en el cuadro de resultados (box score).4 Presentacién de resultados Una vez defmidos los cuéntos del cémo.Esmmgia Hosnin Kam Revisién periédica |ummn r>¢m¢~¢~ an mm oolem M¢a|¢\<>»¢§ d=| pmcm rsumgus M¢a»¢»°»¢§ ae: nfmew muuums awww Resuludos acmales Anillsns de desvvacuones Implncwones fumras Rzsullados esperadas en el s|gu|¢nLz penodo Notas Fermi 4. es decxr los lndlcadores de cumplimiento de las estrategias. se pueden presen tar los resultados en la tabla de 4 cuadrantes que se presenta a continuacién.

_A._~_L \ - 2 E I2 5 .._ | °'Z_'i__""""____ §§3 .L..~.Q :S 2 »= sf s< x av 4 = § 2 (T 2 2 2 __ 5 .. 3 = S 22 ._~<~~.m~._.. .=Q____Q... mc _.m»J._. ”‘ ai# 2 § 3 g D it D 3 2 " ” ~» 5 . fi f..»~A.`~_ § Q ‘ ___' 3 _.Y “ § :Sl ~ 4 SME? °§~¥§ 5‘§5 agg Q25 ES _____¢D _ _ _ _ _ W 3 N _ _ _ _ _ . " E E § 2 § 2: __ .. § _ TE . . SEE - 3 E E I 3 9 “E E § ` 5 nt '== 5 § = 5 2 E 5 L1 Q » ?._~_.= . on Qin.A.. _ 'E ‘Z ff _ M i x _ v ‘Si 3” » 2 E E ' E’ E _ E R Z 7s § 5 ..`.. __.-._».. _ _ iii: 5-EE §§5_____ =~ _ _ = " § 5 E M 5 __ _. _~ Format! .~»-»»»fs__.f_ .M .._.... *i S. _.i E ~ _ . 5 2 z o Q 1 5 ..=... W ~.°_.~.M~_~...--=______i_ §`_. __L».¢»»>L»¢-»»». 3.._ TT gg was _ / 3111 -_ ----.. - .__-.gxflxfxsxx _...g§§§ _mg ___ ‘§QsQ “SEE 3 _ Q M _------------S EE.my ‘. = " E A : ` 5 2 E " E: ‘E 5 ‘ 3 `§ : E c .. of -5 3 § = . if._..

En la gralica de Pareto (arriba a la derecha) se presentan los principales contribuyentes al resultado del métrico para separar a los pocos vitales de los muchos triviales y tener un enfoque mas preciso. por lo que sera vital realizar junras de monitoreo frecuentes (semanal o quincenalmente). La Forma 6. asignando responsables y tiempos. establecer una agenda y distribuirla con anticipacién a todos los invitados. que puede ser: Es recomendable que los resultados obtenidos se presenten de una manera documentada y sencilla para que todos entiendan los logros o retrocesos. el paso mas importante es el seguimiento. Accién preventiva: se utiliza para prevenir problemas. llevar un control del tiempo asignado a cada tema para cumplir con el horario especificado y. Seguimiento y documentacién de las juntas Una vez generado el plan estratégico. $1 . En el primer cuadrante (arriba a Ia izquierda) se presenta la gralica de tendencias del indicador para observar el comportamiento del métrico en un periodo determinado. indicando Ia semana en la que se realizan (primera columna). Accién de mejora: se utiliza para alcanzar metas.Estmtegia Hoshin Kanri tercer cuadrante (abajo a la izquierda) se presentan las causas probables o hipétesis de la situacion para entender la causa raiz o las variables significativas que influyen en el resultado del indicador. las cuales deben tener un objetivo bien delinido y conocido por todos. En el 0 0 0 o Accién correctiva: se utiliza cuando se tiene un problema. en el recuadro (abajo a Ia derecha) se presentan las acciones por seguir. En la siguiente columna se especinca el mecanismo de accién tomado. Accién de gestion: se utiliza para mantener Io ganado. algo que es muy importante.2 puede ser util si se tiene disciplina en el seguimiento de las juntas de estrategia o de cualquier otra junta. el lugar y Ia hora de las juntas. Finalmente. escribir todos los acuerdos de los temas vistos en cada junta. misma que se relaciona con la grafica de las tendencias para ubicar en el tiempo la accién realizada. Se debe documentar la fecha.

.6 ...M. los miembros salen y entran para contestar Ilamadas y atender otros asuntos...II. La organizacion durante eI desarrollo de las juntas es un elemento clave para aprovechar el tiempo..I... no hay una agenda de asuntos por tratar...umum.I. I<.4¢I|IIIInI m "W I mg.m.. MII-=». solamente se tratan opiniones y no informacién con fundamento. especialmente porque no hay un objetivo bien deFInido y conocido. num mm uqa-su I I I I I I I I Mmm Mu' Lmzu' mmumymwum 1sm...IIIIu fm. no hay un enfoque bien definido.WW ~m..~.m.I.m. los invitaclos Ilegan tarde..I.. Uno de los grandes desperdicios en Ias labores de gestion y Iiderazgo es el tiempo que tardan las reuniones.m ~. ua I _ _ _ _ I I I I Iww mm am-I l 'I ur- nu. etcétera. wk In IZ Z] II~v»¢~ Minuta de reunién No I1¢.I_-w.M.~.WI~. no se Ileva Ia informacién necesaria. .En esta forma quedan documentadas todas Ias acciones por seguir. asf como los acuerdos Iogrados en Ia junta. _ M .~..IW..~..M 9| . r¢Ir.»W». I :uma 09 on mon moo 09(Xl °’°° I ll B E _ tum up-4| I I I If - ooo: 09 oz os I oz <14 oo In IN.~..»anImm\ Form! 4.I.

"Box score para el seguimiento de resultaclos". " Plan de implementacién de Lean Manufacturing". “Hoshin Kami". preparaclas con anticipacion y comprometidas realmente con su trabajo en el objetivo planteado. Forma 4. pase lista y anote Ia hora de Ilegada de los participantes y de inicio de la reunion.1. asf como del seguimiento de las actividades y de los resultados. El éxito de la planeacion estratégica depende principalmente del establecimiento de buenos planes.xls. debe haber una metodologia para conducir la reunion en donde se nombre a un secretario que dé lectura a los objetivos.4. Forma 4. indique el tiempo asignado a cada tema y escriba los acuerdos a los que se va llegando. Todo inicia con el equipo directivo. “Revision periédica". 99 .Esuaiegsauosnm Kanri l»» Por estos motivos y porque las reuniones son un asunto cle todos los dias y de todas las areas. Forma 4.2. Archivos y formas aplicables 4 Hoshin_Kanri.3. estrategias y actividades con- tenidas en el hos/win. y a partir de éste se van realizando los planes del nivel gerencia y por departamento hasta completar todo el despliegue de las directrices. Forma 4. debe durar cuando mucho una hora. Consicleraciones importantes Cacla etapa debe desarrollarse en equipo. Se estima que una buena reunién. con personas bien informadas.

.

.

Mapeo del valor .

MJ v fissfizwzmégzgk ~~»5f.¥1. ..¢.@.f~» <s@.@§s<w§.. W ~r£=.F.' Tn 2% i“ féiiiéw . .. ~12f§`§’§.'. .»._ ~~@`<@°@? Mn <t§i ' L “im A ’s5.zfi°*”'» _..#.=.s» 2215? wi.Z.e. Z" 2 im£§.i\"§ V "Uv ca W ».kf:~.¢.¢=. a .§@iywsf¢z§.¢.....>...¢ Q w 2 :°=.ze..iZ2§j§5<ié@i‘é?§~‘*" E ff."» .°»__ >=‘ “Q 3 A =° X ~?.lf¥.f=.@ S '» w = 3 .3 1.0 “ .2.*f<m§if§:.11si A M »<M¢w>' .€*i `§§€.. :f2.~w2me.XS~fzf§...=¥...»~ 7 F? Liwi” W .@@¢z~¢.LJ§§§.H .§i§3§\.€f2 gig' s.MYL i` m..“§t‘. .“» 1* 2” `l <a?¥liW‘f“v.>i?=5%?@%7{.. ._ %¥i?§§§§r‘€s§¢¢=>*1E~~_ f M . M M......@°..L f 2 = X f. .§i§E. Q5 ii: » ~<m@@.w§§..».Q 1.~".§i"'” in 1.~..L.1~z A w. » ....>L. * ..%@.@m._ A.'1~ J W .f.~§1§.7§§‘13~f¢3i ~ <><. '~a<é..¢.z=.¢ 1e:i.§§v¢%~¢ew»zz*»*~»»~ ~f ~ we ~: 'w.~_ i.`g§q .I .~Z~1°` ~ ~` m~..~@=.` 5.i&§2§fgj' Si# .:§§2f.f»#@§1.~.v%i.:>°1». any 31? 4 Jwfm Nia? t§` wi ...~ .¢ Li#-S~¢~ “=¥2i”f2~»z.

En esta época de competitividad internacional solamente prevaleceran las empresas cuyos obietivos primarios sean la vecorporatilocidad de entrega y la calidad. ha sido uno de los pilares para establecer planes de mejora con un objetivo y un enfoque muy precisos. para disefiar dadas las tema que se adapte a las Huctuaciones de la demanda.4-‘WPWWHI41 1 Antecedentes Los mapas de valor se utilizan para conocer a Fondo el proceso tanto dentro de la planta como en la cadena de suministro. l. 7. 5. Ya no son los grandes veloces vos los que determinan el rumbo. detectar las actividades gan valor al proceso. cambiantes necesidades del cliente. establezcamos algunos aspectos de las operaciones que debemos contestar al realizar un mapa de valor. El analisis Definicién Un mapa de valor es una representacién graaca de elementos de el produccién e informacién que permite conocer y documentar . Como punto de partida. principalmente. 6. capacidad del sistema de produccién? ¢]Cuél es el cuello de botella? LCual es la velocidadla la que compra el cliente? LCuél es el porcentaje de capacidad disponible? LNuestras restricciones son internas o externas? LCuales son las limifantes para las metas de nuestro negocio? (Como disefiaremos nuestro sistema para cumplir los compromisos? Loman es la de valor puede aportar informacién muy valiosa para un sisresponder a estas preguntas y. Esta herramienta ha permitido entender completamente el que no agreHujo y. ademas. sobre todo. 4. sino las compaflias mas en respuesta al cliente y en innovacién. _ 3.

la Forma en que se distribuye al cliente y la distribucion por parte de los proveedores y. disponibilidad y eficiencia. ya que permite visualizar en donde se encuentra el valor y en donde el desperdicio. En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e lnformacion para cada operacion relacionacla con su capacidad. personas.tw 1 lv|\. Nlapa del estado Futuro. es la base para el analisis del valor que se aporta al producto o servicio. métodos. como equipo. conocimiento. la Forma de procesar la informacion del cliente a la planta y de la planta a los proveedores. __-?__A mapa del estado actual sera un documento de referencma para determinar excesos en el proceso y documentar la situacion actual de la cadena de valor. materiales.5 .. energfa. etcetera. Un mapa de valor es una herramienta . y no solo en saber que existen. Flnalmente. habilidades diversas. El mapeo de la cadena consiste en ver plasmados todos esos elementos en un dibujo para entenderlos y mejorarlos. Tipos de mapas 0 0 El Mapa del estado actual. slno que también produce informacion. hasta la produccion y el envfo. la manera en que se suministra la inFormacion a los procesos. ya que una empresa de manufactura no solo fabrica bienes.NW U Y ‘ estado actual y futuro de un proceso. ioué es una cadena de valor? Son todas las operaciones que transforman productos de la misma Familia y son necesarias para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseno.4 r_f»»-g . y es la Fuente del conocimiento de las restriccnones reales de una empresa.. Ademas proporciona informacion sobre la demanda del cliente.\4uu».». En el mapa de valor podemos observar y entender el Hujo de la informacion y el Flujo de los materiales.¢. En una cadena cle valor existen elementos tangibles e intangibles.\»u.

vmapeunesfvzui

|

de valiosa para el anélisis de informacién, pues en una sola hoja papel podemos ver:

0

La demanda del cliente y la Forma de confirmar los pedidos. La demanda hacia los proveedores y la forma de confirmar los pedidos. o La Forma de planear la produccién y las compras. 0 El proceso de entregas cle los proveedores y al cliente. 0 La secuencia de las operaciones de produccién. o La informacién relevante de cada operacién, 0 Los inventarios en materia prima, proceso y producto

o

o

terminado. El tiempo que agrega valor y el que no agrega valor. Los tiempos de entrega desde materia prima hasta producto terminado.

Un mapa de la cadena de valor es una herramienta muy (itil que permite visualizar las actividades que agregan y las que no agregan valor a los procesos, a fin de detectar los cuellos de botella y los puntos criticos del proceso, y es un instrumento bésico para saber en donde enfocar los esfuerzos de mejora y no tratar de aplicar herramientas de mejora Lean deliberadamente en cualquier parte de la cadena de valor.
El

del; cadena de mo, mapa de valor futuro presenta la mejor solucién a corto plazo para la operacién, tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar al sistema productivo. Es importante observar que los de los mapas futuros presentan sistemas ialar, a diferencia mapas actuales, que muestran sistemas de empuje. accion para imEl mapa futuro representa parte del plan de plementar las herramientas Lean, dada una situacién previamenen este te analizada. Las herramientas Lean que se muestran kaizen mapa como un relampago representan la serie de eventos
',

l6&,

Leu i |v|wiu,u»W.

5 F

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que debe realizar el equipo y que se describiran en cada tema segun sea necesario. Es importante aclarar que no todas las mejoras se implementan al mismo tiempo, sino que se presenta un plan de ataque y una priorizacion de actividades. El mapa del estado futuro es el plan de inicio para la construccion de un nuevo esquema de trabajo y debe ser claro, a fin de que todo el equipo lwable un lenguaje comun y este consciente de los cambios y mejoras que se introduciran al proceso. Ademas, el mapa del estado futuro constituye la base para una implementacion Lean.

Mediciones importantes
Tiempo de ciclo
a)

Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada ope-

racion individual, como pintar una pieza, esmerilan empacar El tiempo de cada operacién individual se puede dividir a su vez en elementos especificos, como tomar material, mover piezas, realizar ensambles, etc. Este nivel de detalle se documentara en la tabla combinada de operaciones estandarizadas que se proporciona en el capitulo IS, "lirabajo estandar". b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las operaciones y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operacion en un proceso determinado.

Tiempo takt
tiempo ta/ct es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de produccion clebe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente.
El

Férmulaa tiempo disponible/demanda

Eiemplo
= 8 horas
Y

Tiempo disponible por dia 30 minutos de comida y descanso 1 450 minutos.
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l

47-Y

450 min./turno

turno

><

60 seg./min. Z 27,000 seg.

-A

...

pl--(

_~

.1

,

Demanda mensual = 7510 piezas.
Demanda diaria = 7510 pzas. + 22 dias habiles = 341 piezas diarias.

Tiempo takt = 27,000 seg. +

341

pzas. = 79 seg./pza.

Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar una pieza cada 79 segunclos (vea la hoja de calculo de la figura 5.1). En la ilustracién podemos observar la tendencia de la demanda y vemos el célculo del tiempo ta/ct para una demanda mensual de 7510 unidacles y un tiempo disponible diario cle 27,000 segundos, lo que da como resultado un tiempo takt de 79 segundos por pieza.

;Para qué sirve un mapa de valor?
Las siguientes son algunas de las utilidades de un mapa de valor:

Establecer un método grélico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento. 0 Visualizar todas las operaciones e informacién de una familia de productos. 0 Detectar areas de oportunidad. 0 Conocer la aportacién de valor directo a los productos. o Reconocer formas de desperdicio. o Conocer detalladamente el proceso. 0 Detectar cuellos de botella.

0

,;Cuando se utiliza un mapa de valor?
Realizamos un mapa de valor cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en una Familia especilica de productos y necesitamos enfocarnos en las herramientas que utilizaremos para encontrar los puntos de mayor impacto y centrar en ellos nuestros esfuerzos. Estos puntos pueden ser cuellos de botella, puntos criticos, areas con potencial, etcétera.

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~_1J'=j1\gq:w2x.maruwru

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;Cuénto tiempo toma realizar un mapa de valor?
La realizacién de un mapa de valor toma entre cuatro y siete dias.

Simbolos que se utilizan en un mapa de valor
Fuentes externas: representa clientes y proveedores.
Flecha de traslado de proveedor a planta o de planta al cliente.

Transporte mediante camién de carga.

'lransporte por tren.

'lifansporte por avién.

Operacién del proceso.
Casillero de datos que se coloca debajo de las operaciones. En él se incluye informacién como tiempo de ciclo, tiempo de cambio entre productos, fiabilidad del equipo, tiempo disponible por turno, yield, etcétera.

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Flecha de empuje que se utiliza para conectar operaciones en las que el material se mueve mediante un sistema empujar.

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PEPS

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V

Enlace de operaciones basado en la secuencia prrmeras entradas, prrmeras salrclas
,

Relampago karzen. Sirve para dar a entender que en este punto de la caclena de valor se debe realizar un evento de mejora erxfocado a implementar la herramienta Lean que contenga el relampago.

Prpceclimiento para realizzsr un mapa cle valor
0 0 0 0
Establecer familias de productos. Crear el mapa de valor actual. Crear el mapa cle valor futuro. Realizar mejoras mediante la aplicacion de eventos kaizerr

Para ilustrar el concepto, realizaremos un mapa de valor cle ejemplo seguido del procedimrento para llevarlo a cabo.

Ejemplo
La compafria Lean Shop fabrica tableros para el control cle produccién e indicadores. Los modelos de tablero que fabrica son los siguientes:

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Tablero bésico
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2
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Tablero de control remote
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Establecer familias de productos
Para establecer las familias de productos, se deben enlistar todos los numeros de parte e indicar las operaciones por las que pasa un producto, asi como anotar el tiempo de ciclo para cada operacién.

Tiempo de ciclo = tiempo que transcurre desde que inicia una operacién hasta que termina.

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Opemciones

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49

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f||\|l’l5.2
En esta tabla podemos observar que los primeros cuatro productos pasan por el mismo numero de operaciones, mientras que los tableros manuales no pasan por tres operaciones. En este momento tenemos dos familias identificadas. Una familia es un grupo de numeros de parte que pasan por el mismo numero de operaciones y cuyo tiempo total agregado no excede a 30% sobre el rango.

Crear el mapa de valor actual
Para este ejemplo realizaremos el mapa de
ros electrénicos.
Ia Familia

de los table-

Ill

Conocer la demanda del cliente. iniciando con el de materia prnma. el mapeos recornendable utihzar hojas tamaio tablmde 0 doble Carta y realnzar los mano para entender b|er| el proceso y documentado posternormente en archwo relacionado can este capiiulo (SVSM xls). Obtener 0 0 0 0 proceso (vea el capftulo 9). Comprender la secuencua de Hujo del proceso y de la nn- formacion { 1 |z }--f-~. ks a Figure 5. Determmar los mventarmos observados en cada etapa del proceso. Ia Forma en que pide y las cantidades que sohcita. Ia Forma de pedir y las cantidades que se piden a los proveedores. después los mventarios en proceso y Fmalmente el de producto terminado. Obtener el tiempo de camblo de producto en cada operacion del proceso (vea el capitulo ll).- . Determinar como se preparan Ios pronosticos de compra.Nota.3 Para realizar el mapa necesitamos lo siguiente: 0 0 O Obtener ciom del los los datos del tnempo de clclo para cada operadatos de dispombilidad de cada equnpo del proceso.

Escribir MRE si la compafiia corre MRP para la planeacion de los materiales. Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios intermedios. Tiempo de ciclo: 45 segundos. OPERACKSN l: Cortar piezas. . Tiempo de ciclo: 22 segundos.o 0 0 0 0 0 o o Dibujar el simbolo correspondiente al cliente y conectarlo con el simbolo de control de proceso mediante las Hechas de informacién. Operadores por equipo: l. Usando las casillas de proceso.. lnventario en proceso: 712 piezas. Fiabilidad del equipo: 80%. Dibujar las flechas de informacién hacia el proveedor. Nléquinas: cortadoras semiautomaticas con alimentacién manual de materiales. Se tienen los siguientes datos: lnventario de materia prima: 4 dfas. Cabinas de pintura individuales con mecanismo de horneado automético. o Sumar el tiempo de cada proceso de valor agregado o de transformacién de la cadena de valor y compararlo con lo obtenido en el punto anterior. hacer el siguiente segmento del mapa: el de los procesos basicos de produccién. Dibujar el sfmbolo del proceso de control de informacién.-. OPERACION z= Pint. Tiempo de cambio entre productos: 25 minutos. Sumar los plazos de cada proceso y de cada triangulo de inventario en el flujo de material para obtener una estimacién bastante precisa del plazo de entrega de la pro- duccién total. Conectar al proveedor con el almacén de materiales.

Operadores por equipo: l. Fiabilidad del equlpoi 95%._._. OPERACION 4: Ensamble electrénico. los compo- O minutos (actividades OPERAClf)N 5: Cargar software. a._. Tiempo de c|c|o: I9 segundos. Tiempo de ciclo: 63 segundos. OPERACION 3= Perform. Tlempo de ciclo: 22 segundos. Operadores por estaciéni l.. Fiabxlndad del equipo: l00%. Tlempo de cambio entre productos: 0 minutos (todas las perforaclones son estandar). 24 .. 2a .M l a..a. 5 mlnutos. l.Txempo de cambxo entre productos: Fiabilidad del equlpoz 95%. lnventarmo en proceso: 450 pnezas. Tiempo de cambno entre productos: solamente manuales). Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (solo seleccionar arch|vo)_ Fiabilndad del equnpoz 98%.. lnventano en proceso: llO p\ezas_ el é OPERACl6N |"l@l'\f€S. Operadores por equnpo. Computadora personal con dnspositivo de carga de software a chip. 2.. lnventano en proceso: 310 pxezas.. l\/lesa de ensamble con capacldad para almacenar los compo~ . l\/lesa de ensamble con capacidad para almacenar nentes. 6: Ensamble de médulo de control. Taladros de pedestal con capacldad para una broca.. lnventario en proceso: 632 DIEZGS. Operadores por estacnon: l.

Tiempo de ciclo: l34 segundos. Operadores por estacion: l. semanas 4 C°"|'°‘ G* |. Dibujo del mapa actual l.|Un6S|iC0 9'°dU<0°" fm. __ I Tiempo de ciclo: 32 segundos. Tiempo de cambio entre productos: solamente manuales). OPERACl6N 1. el cual manda a su vez los requerimientos al proveedor con las previsiones de material. lnventario en proceso: l456 piezas. Fiabilidad del equipo: lO0%. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (actividades solamente manuales).. Operadores por estacionz l.paw . Mesa de ensamble con capacidad para almacenar los componentes. 0 minutos (actividades Operadores por estaciénz l. iniciamos colocando el simbolo del cliente en la esquina superior del papel doble carta y conectamos el Flujo de la informacion con el control de produccién. Stmarl Ie mul E 3 i¢H\lI’l\S pronmtico . OPERACIQN 8: Empaque. Tiempo de cambio entre productos: 0 minutos (activiclades solamente manuales). Tiempo de ciclo: 49 segundos.. Fiabilidad del equipo: l00%. lnventario en proceso: 217 piezas.. Mesa de empaque. Ensamble and y prueim. Para dibujar el mapa actual. Fiabilidad del equipo: l0O%..

el tiempo disponible y los inventarios en proceso. 5. Integramos todo el mapa y evaluamos el tiempo que agrega valor (vea Ia figura 5.6).P=U D\SP T T TCP=O DWP 293°/0 TC: U4 TCP. Tflll T(. Lcuvi iviuiauyuuuiuig paw a paw | Dibujamos los transportes de Ios proveedores. la disponibilidad de los equipos.5).---i | is i --@ . -. ’°"“”*" X rl iD ` if fa Z i7 I i456 1 If /<5\ TCZZY SH. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operacion.4 4.’i| 2.O D|§P V iO0°/li \OO% img Disp = 27000 seg msg = zzooo Figura 5. el tiempo de cambio de productos. 3. Conectamos la fabrica de la informacién con la de los productos mediante las Hechas que indican que el programa de produccion se realiza para cada operacién (vea la Hgura 5.

/ _.yr- “Ill .I H .

6 .é 1 5 #QL / I x / /3 //I // `i`} EE M // /'/ [.T (gl 3 W/ //” ~ 5% / \.\\\\ \\\§. \ \¥§ _ n Q 1 l 1 Figura 5.

b) Cuando no se puedan iuntar las operaciones por alguna razén. Detalle de los ccilculos: Tiempo total = 8 horas = 480 minutos. Eso signifioa que el cliente esta dispuesto a comprar un tablero cada 79 segundos. = 79 seg. >< 60 seg. ¢ . dividiendo cada inventario entre la demanda diaria (341).000 segundos diarios. introducir supermercados para unir los Hujos discontinuos.gig » . Demanda diaria = 7510 u. 6. Tiempo takt = 27. Calculamos el tiempo takt..000 seg./pza. = 27..>. por lo que ése sera nuestro objetivo de produccién. En este caso convertimos los inventarios a dias./ min.e¢=maipw\»p1m|~ 1 En la parte inferior dibujamos una escalera. Crear el estado futuro Para dibujar el mapa del estado fhturo consideraremos los siguientes puntos: a) Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar una inmediatamente después de la otra. Demanda = 341 tableros diarios. Tiempo disponible = 27. Dias laborables = 22. Demanda mensual = 7510 unidades. c) Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean conforme se necesiten. Tiempo de comidas = 30 minutos. + 341 pzas.000 seg. en los escalones inferiores se coloca el tiempo que agrega valor y en los superiores el tiempo que no agrega valor. + 22 = 341 unidades. Tiempo disponible = 450 min.

uno erm el almacén de materiales y el otro en el almacén de producto terminado. los retira del supermercado y simplemente se manda la tarjeta a compras para pedir que los proveedores surtan los materiales correspondientes en el supermercado de materiales.1 este esquema podemos observar que. plano de la planta en el estado futuro.u\.} u. cuando se retira un producto del supermercado de producto terminado. entonces procedemos a establecer los supermercados. como la célula requiere materiales. “Manufactura celular”) Para ilustrar el ejemplo.uu munu. En | zo . se retira una tarjeta de kanban de ese producto y se manda a la célula para indicarle que tiene que producir para reponer el producto o con~ junto de productos que retiro el cliente.». procurando mover materiales de una estaclon a otra. b) Crear supermercados Como pudimos agrupar todas las operaciones sin ninguna restriccién.~ d) e) Dibujar Dibujar el el mapa del estado Futuro.\um\5 paw Q . En este caso uniremos todas las operaciones en un solo flujo. primero umremos todas las operaciones que permitan establecer un flujo continuo para crear una célula de produccion y lo representaremos en el mapa Futuro. a) Desarrollar un Hujo continue (vea el capitulo IU. Célula de producclon Figura 5.

En el capitulo 6 veremos con detalle la manera de preparar. pero sin olvidar que los otros equipos también tengan su plan de mantenimiento diario (veremos con mas detalle este tema en el capitulo 9. cambios rapidos y po/ca yoke. El gQué eventos deben realizarse primero? La secuencia de los eventos kaizen la determinan las prioridades observadas en el anélisis del mapa futuro. a fin de tener mucha mayor Hexibilidad ante cualquier cambio en la demanda (veremos este tema con mas detalle en el capftulo ll. En el capitulo 6 se explica a deltalle la realizacién de los eventos kaizen. si el proceso tiene maquinaria.‘Mwv<=¢»w12~ 1 c) Realizar mejoras mediante la aplicacién de eventos kaizen Los relampagos en el mapa del estado Futuro indican que se realizaran eventos de mejora para llevar a la practica todas las modificaciones en el proceso. realizar y dar seguimiento a los eventos cle mejora. “Mantenimiento productivo total”). El primer evento kaizen consistiria en establecer actividades y tiempos para los operadores que conformarian el equipo de la célula (vea el capitulo IO). Esta secuencia depende de las prioridades de cada empresa. may at . se sigue con un evento de mantenimiento productivo total. segundo evento kaizen podria consistir en implementar mantenimiento productivo total para mejorar la disponibilidad de los equipos. El tercer evento kaizen consistiria en implementar cambios rapidos para hacer varios modelos en el mismo dia. Generalmente se inicia con Hujo continuo o manufactura celular. “Cambios rapidos de productos”). especialmente de la méquina de corte.

8 |22 F .I Dibujar el mapa del estado Futuro § Q 9 <r F 0 F :J D. E WU <. 6% W %i% Figurl 5.

. En el caso de Lean Shop. vemos claramente que el Hujo ya es continuo y que hemos liberado gran cantidad de espacio. como lo era en el concepto anterior. se decide implementar un supermercado de producto terminado de cuatro dias para empezar y posteriormente calcular el tamafio del kanban correcto en la medida que se aprende del sistema y se logra el Hujo continuo entre las operaciones de la célula. e) Dibuiar el plano de la planta en el estado futuro Cuando realizamos el dibujo de la distribucién del nuevo esquema de trabajo. el flujo se ha convertido totalmente en jalar en lugar de empujar. Podemos observar que la planeacion de la produccién y el control de los materiales ahora dependen completamente del sistema kanban y reprogramar automaticamente la produccién (veremos una explicacién detallada de este sistema en el capitulo l6. una tarieta kanban le avisa inmediatamente al proceso anterior. que debe reponer lo que el cliente retiro. es decir. “Kanban para control de materiales y de producc:i6n"). En el mapa del estado Futuro podemos observar que ahora. aunque se sigue utilizando la informacién del cliente para trabajar. primero debemos preguntarnos si la planta implementara un kanban en producto terminado o enviara directamente el producto al cliente. y asi sucesivamente. cada una de las cuales puede realizar tres modelos diferentes al mismo tiempo. Ahora. Ademas. .fart L I Para llevar a cabo el mapa futuro. el proveedor debe resurtir el material que la célula utilizé a fin de mantener el supermercado surtido de los materiales necesarios para no parar la produccién. a la célula. sin almacenarlo. ahora tenemos tres células. cuando el cliente compra. La distancia de recorrido total es de 185 metros para cada tablero que se produce en esta planta.

4 i___J ___ . .ui.. los resultados son los siguientes: Area utilizada (metros cuadrados) Numero de operadores Distancia recorrida Tiempo de puerta a puerta (dias) Inventario en matzrial (dias) lnventario en proceso (dias) lnventario terminado Vueltas de inventario mm n_ n n nm m ANTES DESPUES AHORRO '_ V Estos resultados indican grandes logros en un periodo muy corto y. la combinacion de trabajos entre los operadores y las mejoras /cczizen propuestas. sobre todo.N Lcuu muiiu. Es muy importante no realizar las mejoras sin haber realizado previamente el mapeo actual y Futuro. Cuando dibujamos utilizando papel y lapiz. ya que si hacemos directamente las mejoras sin hacer un analisis profundo y detallado. el método de control de materiales. Una vez que hemos realizado manualmente el mapa y hemos comprendiclo donde esta el valor y donde el desperdicio. _u__. se llevan a cabo procesos de pensarniento y entendimiento profundos que no deben ser sustituidos por computadoras. podemos utilizar un software especializado o bien Ia hoja de calculo con los simbolos para realizar el mapa computarizado.\u»ui5 paw a paw Logros alcanzados hasta el momento Con algunos cambios que se han realizado principalmente en politicas como la secuencia de produccion. la forma de planear la produccion. . que la empresa se hace mas Hexible ante los mercados continuamente cambiantes y con exigencias cada vez mayores. no existira un enfoque definido y sera un motivo probabie de fracaso en Ia implementacion Lean.

|3§~ . 0 Introducir meioras en el proceso por medio de eventos de mejora_ Archivos y formas aplicables Archivo 5VSM.xls.| Herramientas y conceptos miles para la aplicacién 0 Conocer el ritmo de la demanda (tiempo takt). 0 Determinar en qué elementos se puede introducir un Hujo continuo. 0 Introducir la nivelacién de produccién. 0 Detectar el punto que marca la restriccién en el sistema. o Establecer los supermercados utilizando tarjetas kanban.

~»4-»~5~@<é~.°<¢ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.1~g.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§..o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§. 4° 4~o~§. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.1~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.z~g.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g..o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o. ~e<=~»4~@<é~.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>¢f°g04~4~o~§. ~e4=~»~5~@<é~.»g.°<° ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.»g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. _qc .z~.z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. ~s~e~e~9»<é~¢..° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g. <..°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ~e~e~e~9@é~¢sg.°¢~ gc? gas' 4~4~o~§_ wa gc? gas' 4~4~o~§. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4=~e~e~9@<é~¢. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ‘b4>~\\>Qf°d gc? gas' 4~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g. wa gc? gas' 004° 4~4~o~§. 4° 4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§. ~e~e~e~9»<é~¢. <=~e~e~9@é~¢gz~g.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.1~g..o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢.4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.z~g. 4° 4~o~§.z~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.»g..

_“.f. < . m€]OfG$ M »- Vv. ?. .. . Q’ ¢ ..j ‘ ' *F* ...` f Q Fyx ff" f~ 1 \ <9 ‘ ww F . A Q..`?i'_:_ .. I r' Q... ~a 1... " _‘_ ' i¢\==‘f@.== . » ».»@ al proceso ..._. ` fi 'f #_ 3 ggwwg 535% 131 ~ ..§f§ ..: 5 »f xr ~. _`=.. ‘ 9 . Q-um. § » '$»! 1 fi .5315 ‘*%. _13 mm? Wlwi *mié mxug WH! ._._ \ it s* . ` -. g _Q . » H¥l¥a» .@». _ <1 "_ =§_“¥* ` ffl < _ ‘ i Ki ` j ¥ "Ii _» ’ =f 5 ».=~ ' 8 .' .. ~ `**“’x3"`”" 3 "gg i * §.. »@ 1...==‘* 5 *Q HB5 W *_ '_ v 4 » ifm <-~ i.&. fum dw ? \ _... _ 2£4....--_ ' U€TltO$ E\IZ€I'lPCIVG CIP lC(1l’ CIS ___.=..»- 1" ~=...¢§§. Q _ Y I 3..

.§@..Vg._ ._{§j.§ gig? we A QC if " .. A2 ._ ‘»f“1%=?L~% °"§Z= ~~ 1z~:§&‘§~:$@=.... K _ 3% _ .@. ¢» *° Q? KZ# i 1.. ¢-i1E=f»~.L. ~_@. 1 » _ ii.@.z§.> ~ wet Qs V1 an >‘Z§fQf“§2:’< ¢@¢a. W: .~=¢°aM?¥=» .a§%SfEs* X' ¢éE&r£‘"'~f»»1~§¢§. wi K >`..@W_.<" “Ms ?<3w:a=zf‘"' wxf " ”.£¢j. _m». H W1 ‘Za 1 VQ.§%m§....__` ¢_'_:_¢.i%S*”W‘&i¥*°..__ 5.§é§2a.f.@”‘> _ 2 .v.¢i.g * in ~ V..»z2a%Q§%§°”»'“ ` ~s%..=~.¢':~w.¢§W».z»~.s~1¢._i':w:¢»?§§z _ _¢f~ Wfs .»2¢m»@f¢» '~3._ ~ 16. ‘@a~~ V filii _ _ _ .¥¢'.~. %. Ltgwm _ V..1§f>”' _»@% “1 ww.~. <1 ii W ". '“ .¢T~_i`$.~§»¢‘J2..»» " za ~zEJ%.§¥:§..<E1.#i~..fi'-LL. ~f» S . ~¢<.m2:_ f _ <\~f. “__ $.. .~=‘:~1z<»i.§.». ~”‘ .. M ¢f"l2>€@L"“"22§.§V .¢ _wi _.1 f~§~ Q.%.em ».1@~Me. A 5. Q1 ‘»/2 5 S gix @ ___.a’.§?_§@~..§. 5 .~ A f._ __ 2~ _.~.¢.1~§.%¢®i>253éi-@§Q =. 1~f~w§::m21~.%g&z~_. ~1:i_.a..

y ella contesté gustosa: Siendo asli pongo hasta dos hueuos diarios sin ningun le “En una ocasién a una gallina lo cual le molestd mucho y le hizo problemai' ml . Sin embargo. serfan l0. Para entender el poder de Ia mejora continua debemos preguntarnos cuantas mejoras aporta cada uno de nosotros a la organizacién en la que trabaja. Kaizen es una palabra japonesa que significa "mejora”. hoy en dia todos relacionamos el concepto de kaizen con "mejora continua”. pensar que estaban abusando de su capaeidad. que implica el trabajo conjunto de todas las personas en la empresa para hacer cambios sin hacer grandes inversiones de capital.Q 'hV¢f®$fmw5”P99353i'33f_¥8S miami 55 Antecedentes empezaron a ser adoptados por organizaciones occidentales. 'Sabio no es aquel que sabe mucho. Sin embargo. pidieron que pusiera 30 hueuos en un mes. No se necesitan cambios espectaculares. Asf pues. sélo recibié el término de "continua" hasta que sus principios ' Kaizen es una Forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de Ia organizacién. sino el que aplica lo poco que sabe. y hoy en dia la practican las corporaciones lfderes de todo el mundo. Como consecuencia. pero hay que hacerlas todos los dfas. Por ejemplo. tendrfamos un sinfTn de cambios y nuevas oportunidades de ser mas productivos. mientras que en occidente se tiene la costumbre de especificar lo que se necesita. sino mayores de l%. En la cultura japonesa todos tienen claro (por tradicién) que al hablar de mejora se habla de cambios constantes. Su principal utilidad radica en su aplicacién gradual y ordenada. después le pidieron que pusiera un solo hueuo al dia.000 mejoras al ano en una compaflfa de lO00 empleados. si cada trabajador aportara tan sélo I0 propuestas al aio.

Sera en la implementacién de estos eventos /caizen cuando surja la necesidad de utilizar algunas herramientas Lean mencionadas en este libro.<" ‘ Definicién Lcuu |v1w¢u. Mejorar las condiciones de trabajo (memos muris). Mejorar Ia calidad y reducir la variabilidad (menos muras).1ufw5 paw a paw ‘ Un evento kaizen es una cadena de acciones realizadas por equipos cle trabajo cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos existentes. Mediante estas acciones. dependiendo de las metas que cada organizacion quiera alcanzar. | zo . . .Cuémdo se utiiizan cuando: Eos eventos Rcrizen? Por Io general. los duefmos de los procesos y los operadores pueden realizar mejoras signiHcativas en su Iugar cle trabajo que se traducirén en benefkios de productividad (y como consecuencia. la aplicacion de eventos de mejora se lleva a cabo o 0 Exlste un problema de caI1dad_ Queremos mejorar la distribucion de las areas.Para que sirven los eventos iecrizen? Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rapidamente un proceso mediante la implementacion de herramientas que ayudan az 0 0 0 Reducir los desperdicios (memos mudas).m. de rentabilidad) para el negocio.

e. Deseamos reducir los gastos de operacién. Mejor desemperio de la maquinaria. Como podemos ver en la figura 6. Mejora en orden y limpieza.1._Qué se puede lograr con los eventos kaizen? o Mejoras répidas 0 0 0 0 0 O o 0 en el desempeflo de procesos especfficos de produccién o celdas de manufactura. `Mejor comunicacién entre los operadores. Mayor capaciclad de produccién. 1 3 e!+ 0 Q Necesitamos reducir méquinas_ el tiempo de preparacion de las o 0 0 0 calidad. Actividades que no agregan valor ` WIUY iEf¢83C|° 35% Acnwdades necesanas juntas mantemmuento etcetera % Flgurl 6. . . Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes (internos o externos). Queremos reducir la variabilidad de una caracterfstica de Deseamos hacer mais eficiente el uso de los equipos. Condiciones de trabajo més seguras y ergonémicas. Mejor calidad de primera intencién. en una empresa con un enFoque tradicional. Tiempos muy cortos de cambio de productos. Mejores distribuciones de planta. las actividades que no agregan valor superan por mucho a las que sf Io hacen. y son las principales causas de los problemas de competitividad. Necesitamos mejorar el orden y la Iimpieza.l 7.

'Or/° \o% i Acuvldades necesanas juntas. ya que todos los miembros del equipo deben programar muy bien su agenda de trabajo para que puedan dedicarse de manera ininterrumpida al evento. con lo cual se aprovechan mejor los recursos del negocio y se incrementa su rentabilidad y respuesta al cliente. dos o cinco. mura. As( pues.2 (. sin que sus labores diarias los distraigan del mismo. la empresa vea cambios en los resultados de los procesos al ir eliminando sus Fuentes de pérdida (muri. se debe conocer con antenoridad si se dedicara un dia. Es importante tener claro que este rango no es al azar. ---4| :az l-'-»-l-i- . esto significa que cada equipo debe tener bien defmida la agenda de trabajo antes de iniciar el evento. ercélerd J ~ f I Auwldades de 80% valor agregado Figura 6. regularmente toma de uno a Cinco dias llevar a cabo cada evento /calzen. El Acllvldades que no agregan valor li. El desperdicio en el trabajo total de un proceso debe ser cada vez menor.\um¢5 paw a page Resultados esperados después cle un evento Ieczizen objetivo de un evento kaizen es que al Fmalizar cada proyecto de mejora.Cuanto tiempo wma realizar un evemo Rcrizen? Dependiendo del impacto en el proceso y la diF|cultad del mismo.' l Lcuu muuu/u<. rnantenlmlenlo. muda).

Se elige al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar decisiones para apoyar las propuestas del equipo)_ Se elige al equipo. 6. ingenieros. clientes o cualquier otra persona que pueda visualizarlas. "Definicién del evento /caizen". Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento. El problema es que. _ . personal administrativo y de calidad. Estas oportunidades son planteadas go y conocimiento del tema}." Lao Tse Procedimiento para llevar a cabo un evento kcrizen Antes de realizar el evento kaizen Los eventos kaizen se planean con una anticipacién de hasta dos meses. etcétera). por gerentes. En esta etapa de planeacién se realiza lo siguiente: l. 7.gggx . En ocasiones participan clientes o proveedores.'_' . Se llena la Forma 6. incluyendo operadores. Se prepara la logistica del evento (sala de juntas. Se recomienda que sean de 7 a I0 partici- 4. nos daremos cuenta que no son mas de 40 o 48 horas efectivas.1. como siempre estamos ocupados resolviendo problemas a corto plazo. no dedicamos tiempo efectivo a la mejora. sino can actos.if 'fl sabio ~ "_:'lB 3l?`l§0i353l¥!\0D¢Sl3~~~ Si cuantilicamos el tiempo efectivo que le hemos dedicado a un trabajo que hemos tardado meses en realizar y que ha producido cambios significativos. produccién. pantes en total. Se comunica a los participantes. area. Se elige al lider del equipo (persona con capacidad de lideraz3. no enseria can palabras. 2. 5.

"""°"" Defmucién del evemo kaizen Paum IIdev II Ia II QI mba anww CQIIIIQI MIevvvIlIn> AV/JNCI 10% I 40% I oo”/.§ R/esulkaao Accnin I I izcha _M I I ` ' I 1 I _I I I I I I I I I 1 | Toral Form! I |34 I--~ ~ -~-~ »»~ . I 50% I III0“/0 I MQUICO ACi\Jd..-Mmm ..ad.If I mm f¢II.I Meta Logfadu Ammo I I I""""'I Irv/er\I1\I\I>> I&aIIzInIaS Concepts Resumcn oz ahmxox Ahorvo Vahdadnr I I I I I I I .<.

El Facilitador es un canal indispensable para conectar los resultados del evento kaizen con los objetivos del negocio planteados por la alta direccién (vea el capltulo 4. la gente confia en ellos. Son reconocidos y respetados por los miembros del grupo. pero los miembros del equipo son los expertos en el proceso por mejoran Su papel resulta indispensable para mantener el enfoque del equipo en el tema del evento. Tienen claro que no son los responsables del evento kaizen ni de su resultado. Se prepara la documentacion necesaria de acuerdo con cada tipo de evento. y se realiza la siguiente agenda sugerida: 7? . el director o gerente. No pertenecen necesariamente al area o departamento que Ileva a cabo el evento kaizen. Los Facilitadores de equipos que han dado buenos resultados cuentan con las siguientes caracteristicasz o Tienen habilidades como capacitadores 0 0 o 0 y de manejo de personal. ya que son expertos en la metodologia y herramientas del mismo. 8. Esta documentacién viene incluida en cada uno de los temas de aplicacién en los capitulos 7 a l7.A ‘r f1asmqarasal.I i_ .p:zncm. Lider del evento kaizen Cada evento kaizen debe ser liderado por un facilitadon Este debe ser un miembro de la empresa que conozca muy bien tanto las herramientas como la metodologia para que pueda dirigir las actividades de los miembros del equipo hacia el logro de las metas en tiempo. como fhente de informacién. “Estrategia Hoshin Kanri”). Solo Funcionan como un apoyo para los miembros del equipo. asf como soporte del entusiasmo de los miembros. Durante el evento kaizen Primer dia El primer dia se hace una reunion de apertura con todo el equipo.

El TPM. La deflnicion de la herramienta. las reglas y los entregables del evento (l5 minutos). El tnempo de implementacién. Las actividades que va a realizar el equipo durante el evento. Se realiza una visnta al area para detectar oportunidades. -- Se establece la situacién actual. la agenda.| Agenda propues ta LCUII lVlLlIlU]UClUllllg D450 d [MSU El director dirige unas palabras (5 minutos). SlVlED. ya que para resolver un problema o mejorar cualquier situacnon. Los beneficios de la implementacion. Se analiza el mapa de la cadena de valor (value stream map) y se destacan las entradas y saludas de los procesos. Las medlciones importantes. etcetera. se realiza una presentacion sencilla sobre el tema. los problemas por grandes inventarios. habilidades y Fortalezas) y proporciona los objetivos. El lfder del equipo presenta a todo el equipo (sus posiciones. También puede establecerse la situacion mednante la revision de graHcas de tendencia de la situacién que motlvo la realizacién del evento. Explica la razdn del evento de mejora y recalca la necesidad de los carnbios. en donde se explique: 0 0 0 0 O Los antecedentes. como la liabilidad de los equipos. Las consideraciones importantes de la implementacion. Se proporciona una introduccion sobre el tema del evento: segdn el proposito del evento y la herramienta Lean que se va a aplicar. En esta visita a las areas es muy importante preguntar al personal como |36 -- . por ejemplo. los tiempos de cambio. kcmban. O O 0 procedimiento para llevarla a cabo. Es muy irnportante que todo el equipo visite el area en la que se llevara a cabo el evento de mejora. el alcance. etcetera. el lugar de los hechos es el punto de partida para cualquier analisis. los defectos de calidad.

EI equipo inicia la identificacién de oportunidades.vnumllIlfll¥l`|1$U. cémo realizan el trabajo actualmente o si tienen sugerencias de mejora.l|llwNlW\llU\PlIJE& " ' Tl 6 perciben Ia situacién. Asimismo. i ~. r-f . las cuales pueden estar en cualquiera de las limitantes de la productividad que se presentaron en el capftulo 2 y se deben documentar en las tarjetas de oportunidad (forma 6.1 » fun .l.2). Clasificacidn if ¢ ii`i` ff '0fllll‘.i M Z "_{ . la observacién seré un elemento decisive en la deteccién de oportunidades. Se identiican las oportunidades."' '] fr 1:.

Capitulo 15. ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". B y C. Capftulo l3. “Solucion de problemas con las 8 D's". ‘Actividades por realizar en el evento /raizerz". En cada uno de los capitulos encontrara formas o archivos para la aplicacion del evento kaizen. etcetera. Capitulo ll. "Las 5’s para orden y limpieza"_ Capitulo 8. Capitulo I4.1 paw V Durante los dias del eyento se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento. "Nlanufactura celular". “Kanban para control de materiales y de produccién". Capitulo 9. Las ideas A son de aplicacion inmediata (l a 4 dias). se lo lleva el equipo para transcribirlo en la forma 6. “Prevencion con Al\/lEF". las cuales se clasifzican normalmente como A. Desarrollo cfe lo5 siguierites dies Cada evento tiene un terna y un objetivo particular. Ademas debe llenar la forma 6. “l\/lantenimiento productivo total". ya que pueden necesitar autorizaciones especiales. que contiene la misma informacion. las B se pueden lleyar a cabo durante el evento o un poco después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco mas de tiempo (no mas cle 2 meses).3. ~~? »~»~~~-»-| | as I . Para el desarrollo e irnplementacion de cada aplicacion. ‘A prueba de errores po/ca yoke". mientras que el talon inferior.3. pero el fin siempre es aportar ideas para mejorar y aplicarlas. Capitulo IO. La parte superior de la tarieta se pega en el sitio donde se encontro la oportunidad. Capitulo l2. "He1]`un/ra para la secuenciacion de la produccion".Lean ivrunuiuuiuniig pdsu . "Control visual". “Cambios rapidos de productos". “Seis Sigma para reduccién de la variacién"_ Capitulo l6. inversiones. Capitulo 17. consulte los capitulos siguientes: o O 0 0 O 0 0 O 0 0 0 Capftulo 7.

__ .0\J¢:U | '- 1 E ‘¢ ff* § 5 § @§lFl|llwll liiiiil| ll ll |_|_| | §§!!!!!!!!! i 8 I I E __ __ '_ il! _.lunsnnawsymlqqanwl ma mr.|u|as¢:|]1pl._.

Los resultados que obtuvieron. esta presentacion se muestran fotos y el listado de las oportunidades que encontro el equipo. 2. Esta presentacion debe contener ios siguientes puntos: l. ----~ --A mo }Tf-~-. 3. las que se iniciaron y las que quedaron pendientes. se describen las actividades. asf como las acciones que se pudieron lleyar a cabo durante el evento.1. la clasificacion de la misma y las observaciones que se rmecesiten hacer en cada pro~ esta Forma puesta. Las acciones que llevarorm a cabo.u4|m5 paw a yuan/ q se detalla el numero de la propuesta o tarjeta. el avance en Ia ejecucidn de la mejora. Este documento debe estar en un lugar visible para todos en el area donde se este apllcando el eyento para que todos puedan dar seguimiento alas mejoras. Después se presentan los resultados tanto cuantitativos como cualitativos y se comparan con los objetivos establecidos en la forma 6. En Después dei evento kaizen Finalmente.*""| En Lcuu |v1uuu.-~ . durante las siguientes cuatro semanas se da seguimiento a las mejoras para que los duerios del proceso las lleven a cabo de manera cotidiana. Uiiima dia del evenfo En el ultimo d{a del evento se terminan los detalles de la aplncacién y se hace una presentacién a los directivos en la que par~ ticipan todos los miembros del equipo.u¢. el responsable cle llevar a cabo la actividad. La situacion que encontraron.

3/_f ii# . Por ello se sugiere como método para motivar la generacién de ideas précticas que se puedan llevar a cabo y que produzcan resultados tangibles en poco tiempo. o lntegre completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial. Este sencillo concepto puede sustituir a los buzones de sugerencias. dc involucnmiento de todo el equipo Squlmlunto pan mummy M gxlasieacién nsulhdu oblenldos A Y é 5 ‘§ A A \{ § 3 A \ 5 § 5 i hmzvmwmu . recuerde que un sistema de sugerencias es un componente necesario para un programa de mejora continua. sino mas bien algunas quejas. incluyendo el sistema de desempeno.I *I f Q » Ii . Guia para el sistema de sugerencias o Primero. De él pueden originarse eventos lcaiken futuros. los cuales no necesariamente captan oportunidades. al mismo tiempo que ayuda a mejorar la motivacién del personal al permitirles aportar sus ideas. i s | 1 J 4 Mes Dia Semana Flgurl 6. se puedan llevar a cabo mejoras en todas las areas con la participacién entusiasta de todo el personal._ 12 I ss 1 1 225 4 ii I I I . invoiucranuemn P3f<1l**I <3¢| Wli‘f\“‘> df! my/. El concepto de las mejoras continuas también se puede uti- lizar siempre que alguien encuentre una oportunidad de mejora en cualquier parte y area de la empresa.3 Conceptos aplicables para los eventos kciizen Sistema de sugerencias Es recomendable que la companfa cuente con un sistema de sugerencias para que. independientemente de la ejecucién de los eventos kaizen.

Ayude a crear un ambiente de cooperacion. No se permiten las preguntas silenciosas. iecrize-n Slempre que participe en un evento kaizen. No basta con tener ideas. recuerde los siguien- Nlantenga la mente abierta para realizar cambios. Hagalo de manera inmediata y realice celebraciones de reconocimiento para aquellos que han implementado mas ideas o han logrado mayores ahorros. es decir. Nlantenga una actitud positiva incluso ante las cosas negativas. Reconozca solamente las ideas implementadas. independientemente de la posicion jerarquica de quien vota. si tiene una duda. [preguntel Consxderaciones importantes Los eventos son solo la estructura para la aplicacion de cualquier herramienta Lean. Reglas del evento tes aspectos. Esta base de datos sera un gran apoyo para una persona que tenga _Wu . Nunca se reserve para usted sus desacuerdos. Es recomendable tener una base de datos de proyectos que contenga todos los detalles de los eventos. slno una labor de amor y compromise. quien debe tener claro que los programas de sugerencias no pueden ser dictatoriales ni impuestos. 4. hay que implementarlas. Trate a los demas como le gustaria que lo trataran. Procure que haya un respeto mutuo. Sea eficiente y eficaz al otorgar premios a la implementacién. |___ __ N . Nlantenga los formatos de sugerencias rnuy simples y Faciles de comprender para cualquier empleado. Todos los votos tienen la misma importancia.\ Elija un Leurl lvlulm/ucluvmg paw a |/asv campeon de desarrollo del programa.

'.f><¢ Q’l¥G*h@ * 1-1 i€.»<~.*J'.H?_¢¢y. |3*M?W6 wi” A£1f2$§§¢!£¥@¥5‘W- I éfv .it ~ ¢ l»f 1 `‘ an las mismas necesidades que alguien que haya desarrolla- do un evento kaizen exitoso.».¢~:~.>~f...~1}. seguridad. la documenten inmediatamente para su evaluacién y puesta en practica. costos.4 .1.=. calidad.f ZH '71¢gf~e_~¢ '_ .¢.~I. Para este programa debe establecerse un sistema de documentacién de las ideas de mejora para que cualquier empleaclo pueda aportax.jl§f¢_~§5.°>"$._ . cuando encuentren una mejora de productividad.7>11~=_3.¥§.'~. etc.'?ff“§§‘*l..§5¢<fI¢f Ig” Qégféfie “‘° .V.¢.ffi~1€" '#.y Q.~~f#. ' if¢§f§fé~V >~ . Programa de sugerencias da.'¢ Q33 f ~1l.fwf~‘f' i¥¢1~$~f:f. surtimiento de materiales. en cualquier momento.gf€fg§~§ ene£maname.f1.=.~@. Estas tarjeicas se pegan Los programas de mejora continua no dependen solamente de los eventos kaizen o de mejora que se realizan de manera planea- `¥i§$Q£TB~9EJDR9%¥¥-l kiln. el personal de toda la empresa se hara responsable de sus resultados.f5f4'. En la medida que esto se convierta en un hébito.!@@ri¥f1 glfgyqé.*..*:~i:f *ff ..=“ff”.- ¢ Equip” } Pwnsn Figun 5.~.iil§ <?*"»?*'i~Ff?# ~=f. ~f~=§j~.4f.`?* 5 &¢u»A§u§onuii‘m~ 2 . una idea. »»>. Q ¥~`”i<§f5f>?¢»fT' 1s~i'§f@€v`l3£¢”’ wma ww I512 ":’»’i¢2”§?'1€~`§f%L .tm¢r1¢¥&1txrmeam .‘f.. Las farjetas de oportunidad sirven para este propésito.i*»:..”fs.fyr ' .¢'z‘*ff“”ft¢1\»'¢»f>~:. También debe implementarse un sistema continuo de sugerencias para que todos los empleados.~_gf"t¢§. ¢ar-u.:Tf©5¢.§ ~`<.'~’f‘:>¢‘v'c.

Forma 6. Debe aclararse que el sistema sera utilizado para problemas que tienen que ver con calidad.2.l. una parte de la tarjeta se pega en el lugar donde se sugirio la idea para que quede ala vista. Cuando surge un problema. Esta idea puede crear un universo de posibilidades para la creacion de propuestas de valor. seryicio. -~-“ml |44 ~---a-4 . Consiste en colocar un baton conectado a una Farola y una bocina. quien lo detecta oprime el boton e inmediatamente suena la bocina y prende la farola_ Un equipo. Cuando se ha generado la idea. “Tarjeta de oportunidad". ‘Actividades por realizar en el evento kaizen". ya sea directivo o gerencial. Este sistema hara que siempre se tomen medidas preventxvas para impedir problemas y dar una Sena] de liderazgo en la prioridad de solicitudes de accion rapida. Un programa de mejora sdlo sera exltoso cuando todos los empleados aporten sugerencaas y estas sugerencias sean tomadas con seriedad por la direccion. ya que integra la creatlyidad. fomenta la iniciativa de las personas. Creo firmemente que las empresas donde todas las personas ademas de cumplir con una responsabilidad deflnida aportan algo para el bien comun. La llamada sélo se detiene cuando se ha solucionado el problema. mejoran l00 veces mas rapido que las empresas en las que la iniciativa viene solamente de la direccién. Forma 6.LCLUI IVIUNU/UCllUlllg l)d5U d |Jd5U en un casillero donde cualquier empleado pueda tomarlas. Serial de prioriclaci La senal de prioridad es una manera de cornbatir las rnudas en cualquier momento. debe atender la peticion con extrema prioridad. el Facultamlento. seguridad. Archivos 6 y formas aplicables Eventos-Kaizenxls. sobre todo. la pasién por el trabajo bien hecho y. Forma 6. etc.3. "Deflnicion del evento kaizerz".

Las 5 3 para orden y limpieza .

~» N# **i§'i¥?i’.§_~ 'mf Q .g 1:4114 S ¢ .§»é...yi §~ v~&»§M.. ..if£f1?l .. » »~ f»»¢§§.~_ 1.~§=.. .5»¥‘Y..x c Q .@§l ~ Wm 2 -5 F » V . w~¢§.> l§§~.‘.Q W x f¢5S.=~ f e ..i“~ .°.¢2u§f.>~ .. . °'x*.` f U 3Z§?¥§. ggswk A 5? z. a .

Por ello. al hablar aqui de orden y limpieza. Por ello. Esto se logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas. consideramos no sélo la aplicacién de una herramienta bésica sino el desarrollo de buenos hébitos de orden y limpieza que establezcan bases mas consistentes y apreciables para la edificacién y aplicacién de muchas de las herramientas que veremos més adelante. cualquier otro sistema de mejoramiento de lf. Sin embargo. uno de los elementos de gran importancia para esto tiene que ver con Ia cultura y los hébitos desarrollados a Io largo del tiempo. . A este sistema se le conoce como las 5's porque cada una de las palabras originales (en japonés) de la metodologia inicia con la letra "s": Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Seleccionar Organizar Limpiar Eltandarizar Seguimiento Definicién Las 5's constituyen una disciplina para Iograr mejoras en la productividad del Iugar de trabajo mediante la estandarizacién de habitos de orden y limpieza. cada una de las cuales servi- ré de Fundamento a la siguiente.ii 1 F"'il:3$3'§k¥l43'(9Jd¢|”¥3€|i‘Wi¢¥i v Antecedentes Las herramientas Lean constituyen un gran avance para la implementacién de las mejoras en los procesos que generan valor en un negocio. para asf mantener sus beneficios en el largo plazo. Se dice que si en una empresa no ha funcionado Ia implementacién de las 5’s. EI método de las 5’s fue desarrollado por Hiroyuki Hirano y representa una de las piedras que enmarcan el inicio de cualquier herramienta o sistema de mejora. se dice que un buen evento de mejora es aquel que se inicia con las 5’s.

como consecueneiar se rnnuestras oporlumdades de crementun relaciones negocro. graeias confianza se formlecen nuestras y. Un programa de 5's se construye mediante el desarrollo de las slguientes etapas: los .Lcuu 1v|uuu. gerente de operacrones de Techmcoior Mexicana. |48 .rumr5 paw a paw procesos esté destinado a fracasar. de mayor tecnologfa y mayor inversién." Lorenzo Gonzalez. Este autocontrol organizacional adquirido en estas Cinco etapas serér el cimiento de sistemas mais complejos. para Es ordenar los z|rtI£u\os nece-5ar|us camenle eiiruinar la sucuedad Lrabaro todos para nueslro los artiuulos que no son trabaju esrabrecuendo un Iugarespecrfrcu para cada cosa activrdades Se erecuierl consrantef meme.w. sélo disciplina y autocontrol por parte de cada uno de los miembros de la organizacién. flip* 31 ~ A11 Q “Pa 53 ee' Estandarizar rograr que los procedrmrentos y Es ~ Seleccionar remover de nuesua area de Es Organizar Es Limpiar Es basvf Seguimiento hacer un habrro de las aclividades de 5's. pam moslrarles cz las personas que nos 1/Isrtan ddnde y eémo hacemos nuestros producto: cdmo Her/amos a esta Sabemos que la genie que conoce zz cuba nueslras opera- ciones con/in mds en nosatros. Esto se debe a que no se requiere tecnologia ni conoclmientos especiales para implementarlas. necesanoa Figura 1.I "Uno de nuestros propdsrlos ul irnple' mentar 5 's es que nuestra fdbnca este szempre mmpecable que luzca como una Sala de exhibicidn. asegurar que se manrenf gan las areas de Lrabajo._ Etapa I: y Etapa 2: Saili Seiten .

Sefton (Organizar) Consiste en ordenar los articulos que necesitamos para nuestro trabajo. ". r. la organizacién y la limpieza se mantengan en las areas de trabajo. en especial nuestro tiempo. . disposicién y regreso al mismo lugar después de usarla. Con esto conseguimos: 0 0 0 Aprovechar mejor nuestros recursos. de manera que se facilite su identificacién. Seiso (Limpiar) Consiste basicamente en eliminar la suciedad y evitar ensuciar. siempre con la idea en mente de que al limpian también estamos inspeccionando lo que limpiamos. estableciendo un lugar especiflco para cada cosa. Iocalizacién. la organizacién y el uso de nuestras areas de Trabajo. Gozar de un ambiente de trabajo mas seguro y placentero. Seiketsu (Estandarizar) Consiste en lograr que los procedimientos. Hacer visibles y evidences anomalfas y problemas. précticas y actividades logrados en las tres primeras etapas se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccién. asf como participando en los eventos kaizen que resultan de las necesidades de mejora surgidas en el lugar de trabajo. manteniendo correctamente los procesos generados mediante el compromiso de todos. . Shitsuke (Seguimiento) Consiste en convertir en un habito las actividades de las 5's..Seiri (Seleccionar) Consiste en retirar de nuestro lugar de trabajo todos los artfculos que no son necesarios.Para qué se implementan las 5's? Un programa de 5’s nos ayuda a mejorar la limpieza.

Tener un lugar presentable ante nuestros ciientes.+| O. I Ebapa I. por Io que este proceso tiene un inicio. “el mes de la seleccién" para todos. \/ehiculos. Es preciso tomar en cuenta que la cuarta y quinta etapas consisten en la estandarizacién y el seguimiento. Portafolios En el propio liogar 5Cuanto tiempo tcima impiementar las 5’s? La implementacién iniciai. pero nunca un Final. Oficinas Talleres.Lffllfl lVlUTlU[(lClUf|Tlg D350 3 D350 0 0 lncrementar nuestra capacidad de producir mas articulos de mejor calidad. Etapa Planeacién y preparacion. Cuando hablamos de tiempo de implementacion. l |50 - . Areas de uso comun. . con las tres primeras etapas a un nivel aceptable. También resultan utiles cuando deseamos implementar nuevos sistemas en la administracion de Ia cadena de valor (como lSO9000. como ya lo habra deducido. es recomendable seguir esta secuencia: é. Seleccion: mes. es de uno a seis meses.Cuando se utilizan las 5's? Cuando necesitamos reducir tiempos de Ciclo aprovechando al maximo el tiempo disponible para producir y reduciendo el tiempo para cambiar herramentales. Areas de produccién. mes. Seis Sigma o. Esta herramienta es muy poderosa y podemos aplicarla en areas como: los 0 0 0 O O 0 O 0 Almacenes. ya que todos éstos dependen en gran medida de la calidad (disciplina) de las personas que participan en ellos. control estadistico de procesos. Lean /\/Ianu/?1ctur1'ng).

expresando la utilidad y los benelicios que representara para todos su implementacién. Prepare una campana de difusién en la compania sobre las 5's. La persona de mayor rango en la empresa debe dar el banderazo de arranque. 3. 4. Fotografie las areas antes de iniciar para establecer el punto de partida. juegos. sera responsable. 7. Seguimiento: no tiene fin. 2. en el que se explique qué son las 5's. 5. asi como un mensaje a todos los miembros de la empresa en el que les haga ver que este proyecto es un esfuerzo estratégico para alcanzar un nivel de empresa limpia. las 5's. entre otras cosas. Establezca las areas de las que cada uno sera responsable en cada etapa_ 6.x|xszaf~ » Etapa 2. Etapa l. Este arranque se podra complementar con dinamicas._. Orden: mes. videos u otras actividades que le confieran la importancia debida. l Procedimiento para implementar las 5's Etapa 0. Aplique las 5's en una o dos areas de muestra para que todos comprendan el proceso. tas‘:xs'pr1a>meny4u. Etapa 5. Establezca un dia para iniciar Formalmente Ia implementacién. Estandarizar: l mes. Implementacién de la primera S (Seleccionar) Asigne un grupo lider o grupo guia para esta fase. para qué serviran y como se llevara a cabo su implementacién. Planeacién y preparacién Proporcione un curso de capacitacién a todo el personal. de fotografiar las areas j *wr* y . Limpieza: l mes. Etapa 3. Este grupo I. Etapa 4. 8. Haga un tablero en el que se vean todas las areas donde se realizé la implementacién y su avance gradual. Realice visitas a otras plantas donde se hayan implementado l. segura y productiva.

el tiempo o la canticlad por usar. 2. Al seleccionar. que se usa més de una vez al mes 3 § Lo que se usa menos de una vez al mes ¥ nsz -~ . y retfrelos para liberar espacio.2 Puede establecer los criterios cle seleccién con base en la frecuencia de uso. inmecesarlos Esté de més Obsolete Daiado ES ‘lm pal? alguuen mas 4->° Descartar 6? Venderlo Se neceslta Transferiflo Regalarlo Repararlo Figura 1. Establezca criterlos de seleccién como los de la figura sigulente. Seleccinnar camo: i 2 Frecuencia Lo Necesano No necesano . Seleccionar es retxrar clel lugar de trabajc todos los articulos que no son necesarios. 3. tome en cuenta todos los objetos que no se han utilizaclo y no se utilizarain en el futuro. asf que en esta etapa debe eliminar todo aquello que no necesita O no sabe si realmente lo necesita. .’] Ltfull lvlurllquuluvxlxg paw a paau designadas y generar una evaluacién inicnal de todas las éreas.

..I uw ww yn. Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el érea de trabajo..v»w¢=7 mupwuw | Ejemploa Seleccionar como necesario todo Io que se va a usar durante un mes de produccién.aL '.£§... { :_ L ~ ” ~"v' " " V/‘ "7“~”5'{"7 Jams . ..A§{fVf~. .__...ff |0l'lIll1.' 1 X . " '=i~ H ~. n7 A `='~~¢~<¢fi* “ » .1. ll' iii. 1 ‘lf £91 _ la 1 >§}..» _.».>. ... : -. {ffff `..I ous? .».f. I '_ “'F7"'* L.Z.....»$. I _ff _ ~ ‘iii if?§€»~w§?~l~§‘i§¢ a%.\~_ S aw " _:¢`... .__ 7 -. ' e e4 ' »=gé.fs.~§¢£§:..._ _`"~°>‘7 i'"'f" °` ”?! §"‘¥f”3°'5 551 x il( .5é<~x»'~€§{fx~ .I.A_._ J.~ ~ 55.§f1..>»f :§>é..w ' i __. .~'.~ ik -`1§is.._...wie {if___.<. Los objetos seleccionados como no necesarios se identifican y confinan en un érea de cuarentena deF|nida previamente.A. Se puede usar como herramienta de control Ia tarjeta roja incluida en la Forma 7._~~ fige L'.' <e._. .

Dividir nuestra area de trabaio en partes manejables y facil- merite identificables.. de manera que se Faciiite su identificacién. 5.2 que debe regir en esta etapa es: Sd/0 lo que se necesita. Un entregable para esta etapa es una lista cle objetos riecesarios en cada area donde se aplique (forma 7. Para ello riecesitamosz l.2). los articulos etiquetados con las tarjetas rojas se pueden exponer en un bazar interno de la compapia para que todos puedan verlos y decidir si seran utiles para alguien mas. lmplementacién de fa Segunda S (0rdenar) esta etapa debemos ordenar los articulos que seleccionamos como riecesarios en nuestro trabajo. sdlo la cuntidad necesaria y sci/o cuando se necesita.1 pw. estableciendo un lugar es» pecifico para cada Cosa.: Una vez que se ha cumplido el tiempo para decidir.`~ Ubicacién 1 Forma 1.vd>u .Lean lviwuuuciuiiiig |. Obgetzw . localizacién. si seran vendidos o donados_ La clave para un lugar sin elemeritos inutiles es no permitir que ingresen a las areas objetos innecesarios que se puedan acumular. Lisia de obietos riecesanos lifes :Q iii \ No. El principio Etapa 2. |54 #A-é--- . disposicién y regreso ai misrno lugar después En de usarla.

Si lo logra. no los colocaremos en lugares que no les corresponden. . 4. *any . Es conveniente establecer areas especfficas. un entregable para esta etapa puede ser una gufa para especificar las coordenadas o ubicacién de todos los artfculos para de esa manera localizarlos con rapidez (menos de 30 segun1 dos). etcetera. su trabajo habra sido satisfactorio. considere designar Iugares especiF|cos en anaqueles. 2. Etapa 3. Asf podemos descubrir problemas potenciales antes de que se conviertan en crfticos. Al llevar a cabo esta etapa. para Io cual se recomienda realizar una especie de bazar interno para que el personal de todas las areas pueda ver qué objetos podrfan ser utiles para otras areas. Después de un periodo de 30 o 40 dfas. marcadas o serialadas para colocar cada objeto. Implementacién de la tercera S (Limpiar) Limpiar es basicamente eliminar la suciedad. Ademas de designar un Iugar y marcarlo para Iocalizarlo visualmente. archivos electrénicos. Basicamente ordenaremos los artfculos y mobiliario que dejamos en Ia lista de objetos necesarios y estableceremos un orden adecuado para tener estos artfculos a la mano para nuestro trabajo. caiones. Hacer las siluetas o delimitar con colores las posiciones de los objetos en las areas designadas. escritorios. debemos decidir qué hacer con los objetos ubicados en las areas de cuarentena. De esta manera. 3.Generar una gufa de ubicaciones. Establecer sitios para cada objeto. tomando en cuenta que al hacer limpieza también estamos inspeccionando. almacenes.

sino de buscar maneras de no ensuciar 0 de hacer que las actividades que generan basura contengan esa basura en e| momento de generarla. Documentar las actividacles de limpieza en un procedimiento. Establecer la disci- plina. Asignar responsables de las actividades de Iimpieza. implementacidn de la cuarta S (Estandarizar) Estandurizar es lograr que los procedimientos.Jd>U a paw I Pmceso de la Ifmpéeza Y 0 Diseiar el programa 0 0 0 de limpieza. sine el que memos se ensuciu. aun cuando sea una actividad que realxza el departamento de limpieza. En esta etapa se hacen las aslgnaciones para que cada empleado tenga la responsabilidad de cuidar la limpieza." Etapa 4. de las actividades de limpieza por Enlistar cada una realizar. Ademas. "El lugar mds limpio no es el que mas se asea.'* \ LEUH lvlullufutlufllxg |.. la organ/zacidn y la /imp/eza se mantengan en las areas de trabajo. es importante considerar que no sélo se trata de hmpiar. 4____?_+` . Enlistar los artfculos y equipos de limpieza que se ne- cesitan. Definir su Frecuencia y cuando se deben 0 0 0 0 |le\/ar a cabo. r_______ .. practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccidn.. Definir los métodos de limpieza.

olicinas y areas de produccién.3). 0 Colores y tipos de lfneas. etcétera.Proceso 0 Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular. Es recomendable que las evaluaciones no sean motivo de castigos o presiones que hagan que el proyecto sea una obligacién. 0 Estanclares para la limpieza. . o Evaluar los resultaclos. anaqueles. 0 Gufas de ubicaciones.. Las evaluaciones deben ser objetivas y debe llevarlas a cabo per- sonal designado exclusivamente para ese fin. Al realizar una evaluacién. 0 Codificacién de artfculos. Cuando la implementacién haya madurado. 0 Estandares para la organizacién. Estas evaluaciones generalmente se disefman para aplicarlas en almacenes. sobre todo. En esta presentacién de resultados podemos ver la situacién anterior y el resultado actual (flgura 7. cualquier persona podra evaluar otra area que no sea la suya. Mas adelante se presenta una evaluacién modelo que puede servirle para crear la suya. es muy importante comparar la evidencia encontrada en la evaluacién anterior con los resulta~ dos obtenidos en la evaluacién actual.j|5}j' _ . En esta etapa se recomienda elaborar también un manual de estandarizacion para que se mantengan las 5's y exista continuidad en aspectos como: 0 Estandarizacion de colores. espacios. Lo mas importante de las evaluaciones es que influyan en la cultura de la organizacion y. que creen un ambiente competitivo que permita la continuidad de lo logrado. 0 Reglamento. sino un logro comparticlo de mucho beneflcio. O Etiquetas.

.¢V~L1§. . haz lo que dlces y demuéslralof' . el dibujo de la distnbucién..` r"_ ¢_l_i~i `. '°°*'° *S'*\'"'0f= ""°' Ames se"/.. "Di lo que haces. Ia guia de estandarizacién de colores y etiquetado.c~<§n 7777" Ordzn .. 2 ¢ i.: Escandanzacicn L||np|ez3 v wq _ _ Selemon Esrandanzwén /F vw Orden Limpwza W _ Se\e.i...» U" ' selecfif-= li"'Pi¢1= 0'4" Estandarizicién 94% Aflum ii g% W' N `r. ( 'V.f! »i~Q`§‘%_§:1`3@gi. en la que se pueda consultar Ia ubicacién de los objetos._ l Figura 1. asf como e\ reglamento de seguimiento.?.neun lvluuu/uuuuug paw 4 paw Evaluaclon 5’s Ames Actual » ..1ZVV...f_.3 Un entregable para esta etapa es una guia de estandarizacién por érea. Qi 4 5 Qomrmmnos ' f_ _.

°wWwnm - . y . Por lo tanto. Realizar presentaciones cle proyectos. debemos enfocarnos en la productividad que podemos lograr.” Consideraciones importantes La mejor herramienta para implementar las 5's es el liderazgo que puede tener la direccién de la empresa y el apoyo para que todos se contagien del entusiasmo de este proyecto. gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a buscar algo. mas alla de mejorar el aspecto estético. Cuando el proceso de las 5’s haya llegado a la madurez."» 1- Etapa 5. Normalmente. etc. lmplementacién de la quinta S (Seguimiento) Seguimiento es convertir en un habito las actividades de las 5’s. Hacer campafias de difusién. Organizar visitas a las instalaciones. archivos en la computadora. Esto hara que todos se esfbercen por lograr que las empresas no sélo luzcan mejor al ser mas ordenadas y limpias. para que se note que son cambios en el mismo lugar. Proporcionar capacitacién continua.:_ '~»' »wsm>2n. herramientas. quiza después de un periodo de seis meses a un &l:lO continuo. érdenes. Realizar juntas de seguimiento. manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos. dificil no es llegan sino mantenerse. sino que aumenten la productividad signilicativamente al eliminar tiempos de busque- da. Es recomendable que al Fmal de cada etapa de implementacién tome fotografias preferentemente desde el mismo sitio y con la misma iluminacién cada vez. En esta etapa se recomienda: 0 0 0 0 o o "Lo Hacer campanas de promocién a lo que se ha ganado. documentos. Buscamos objetos.

Forma 7. "Lista de objetos necesarios". personas de otras empresas podrén visltar su empresa as( como usted realizé esas vi~ sitas.LCUH l‘/lUHlA[(»|ClUHl1g |JdbU d }JdbU ) cuando se haya convertido en un hébito. Forma 72. “Tarjeta roja". “Evaluacién de orden y Iimpieza".~" --~ . ---i| uso f.3. Seré motivo de gran orgullo para toda su compaifa mostrar los avances y logros obteniclos.xls Forma 7.1. Archives y formas aplicables Archivo 5s.

Control visual .

€§§>1z:.é%%2. ~~#f’° “ f§i.w@~.» ~.' Yf3.§“~2¢f.... iii ...Q. .. 1' >f».%zii MM ..?€§. > ~f.>¢>1 @ilfEeZ.@s§.=§?§§i§§.€1%§§2§§?é2t“ .. ° ~.¢m¢.f. ..§.~ .§.. >=f." " ‘ 5 ' .@ ~ " igii i~L%ii<Z§§$ 5 '*?'*~i°@?f§§‘}ZE3il~".> -.` f‘>¢:»:$..~' im ”€f%i@3@s§a..-s@.ii1§' ..%:’»'~ J“§1s.gym . ~.¢ ¢:~@w» ~~ ~ ~~~ 1~m°~=1= 114 iggm »._ ~ ¢z¢:.¢ >»f~ .mam @2f»2eZ2».23i~§§~v.r=s.f.~ U »i1Q». M ~ .:N2w~§~s~<¢(s.V .W .._.f.1<¢:z~»¢.3 vii? 2 '“ ` .a?ir@7e~“.».~. 'w .f ..M .i@m.m.`» .f=¢%. < .i:>.' §§§.@§¢:~~»#f. ¢1.:.§»e `~”` ‘V 'f~”7` w f2Z€~=»m:é@ 7QZn`3?ii&§ff .@.l’¥ ¢<::'.i~””‘ " 4@zr1.`~...~1=‘ Wagga ssWfsif’ .2i§§“S‘f§92 Q fi2éw’2m§~....~< V .°&»§.1 '...§¥§$ *‘ fi .1». t§:~?3‘§f@§?V*`§§% 52? xi ggémg iii# i .m~m» .~¢Zm€m§»`2%%.§» ‘m wei~.1¢:@ 13.fé`*'“f wexifx .~>. <(¢°¢~¢~..@b>...~_ Ls 1 _Z.3¢ Ez.L...

el olfato con 5%. Andon era conocido en la antiguedad por los japoneses como “lampara". y asf también quedaron grabados los métoclos de caceria. etcétera. los hospitales. las tribus pintaban seflales en las paredes como legado para sus pueblos. los ejércitos comenzaron a distinguirse por sus banderas y uniformes. f N1 . con 80%. el gusto con 3% y el tacto con l% (Slater 2002). costumbres. para ayudarnos a entender répidamente una situacién especffica y tomar decisiones sin necesidad de preguntar. segun sea necesario.Antecedentes En la antiguedad. Los seres humanos captamos informacion por medio de nuestros sentidos. seguido del ofdo con l0%.. v Las S€l71&l€S isuales estan alrededor de nosotros en las calles. 'la genre se desempeiu conforme se le mide. la cual estaba hecha de segmentos de papel colocados alrededor de una base con una vela en su interior y la tapa descubierta. Andon Funcionaba como una sefmal visual que a la distancia daba un mensaje para comunicar algo. etc. Dicho tablero les permite tomar la decisién en cualquier momento de apresurarse o trabajar mas lento. de guerra. El sentido de la vista es con el que mas captamos. las empresas." Eli Goldratt En esta fotografla observamos a un equipo de operadores que trabajan en una célula de manufactura y que tienen un tablero de control andon para comparar el grado de avance que tienen con el que deberian tener.

. mama! Voy retzasado.U Defxmclon trabajo se relaciona con simples seflales visuales y de audio que se identnfican y entienden con Facilidad. mediante ingeniosos mecanismos. Esta informacién se puede utilizar para identificar.p. instruir indicar que exlste una condicién normal O anormal y que se o puede requerir alguna accién. detecta cuando ocurre una Falla y entonces.l\|<ua§ >_».l»~ mn pmml Q 1. con una sefmal generalmente visual. lumix zlwm j` l. El Comunicacidn tradmional V-1rv\<>Sf|\\fv'\¢'l~iSfl‘1f*> ~ Comunicacién visual Mugs y<un\p~>u\|»»> >» /wwe lg en elprogmnu up immM@Wi5f¢= 5 1 V: ‘ "HY prndumon Debenvosmlml zlmhano §m&(mé_@m§. Q ° iw” v |llww<»l|l-m A ' 4 _.. Andon es una seial que incorpora elementos visuales. ` U °°o ° my.. ncfesilo EDUKSIITVE. no contra los individuos. autorreguladas y las manejan los operadores.5 W.l |64 . concepto de andon es medir pfocesos y no personas.. auditivos y de texto que sirven para notificar problernas de calidad o paros por ciertos motivos. La Comunicaclén visual genera acutudes hacia las responsabilidades. Proporciona informacién en tiempo real y retroalimentacién del estado de un proceso... Estas sefmales son eticientes.§@~ s1o04.. avisa al operador que se ha generado un problema._ 2 . Arzdon es un elemento del principio Jidho/ca que. EI -- Figura 8.

2 _. Seguridad. Entender inmediatamente los problemas. Mejorar la comunicacién.Qué se necesita monitorear? ¢. Reducir el costo. debemos preguntarnos: 0 0 c 0 0 ¢. Calidad. Mejorar el tiempo de respuesta.»mmm|»mn¢ . 5_Para qué se implementa andon? Nlejorar la calidad. Alarmas Proporcionan una senal de aviso en situaciones urgentes y pueden utilizarse con diferentes soniclos segiin sea su aplicacién. 0 0 0 Tipos de control visual l. Aumencar la seguridad.D6nde estan los puntos criticos de monitoreo? LCémo se indican las anormalidades? LQué tan Fécil se pueden revisar? LQué accién se debera tomar? (Cuando se utiliza cmdon? Cuando queremos dar una serial para tomar alguna accién o decision en areas como: 0 Almacenes.ws . 0 Operaciones.§t'~~. Equipo. Los elementos de sefual undon se utilizan bésicamente para: o 0 0 o o o Cuando utilizamos control visual.

Linea o célula corriendo satisfactoriamente. Linea 0 célula parada por falta de mantenimiento. En un tablero de informacién use l ... con lo cual previene el desabasto. 0 a punto de hacer algun cambio si esta in- termitente. celdas o areas.°§L2“ A5-34 §g. se utilizan senales de colores en torretas o banderas_ Cada uno de los colores indica los siguientes conceptos: Azul: Verde: Amarillo: Froblemas relacionados con los materiales (surtimiento o falta cle material).Lew( iviuriu/uciuiirig paw a paw 1 Lémparas y torretas Para conocer el estado de los equipos. Las lémparas o torretas se utilizan cuando se desea resaltar visualmente alguna conclicién de operacién para llamar la atencién del responsable de tomar alguna decisién..1 Tableros de informacién ~--l-l Estos tableros son utiles para dar seguimiento continuo y automatico al plan de produccién. §l2?§¥Tl"“ F2648 f. Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente. Kanban Es un sistema cle informacién visual que indica a los operadores cuando iniciar una activiclad de produccién. También indica que se requiere reponer material en los supermercados. sxsoac in MECRNIZAC|¢N Tiuo ae la mia B f Caianaaa ae me loo Figura 8.? Nl de Dim zzm Soporte para motor roam B-z de HQQEW.

y autométicamente inicia el conteo y lo compara con los datos que se 5. lidis las espsuficaeiones de la rmzcla slevido Ia tarrperatura s 450 grades centlgradcs 4 Se ha 5 La preslbn dsl equlpo mama 120 ps: 6 EI nrvel 7 Se de aoslts ss el optnm hens llstn el refuerzo ds rretal Notes Asequlese de tanel pusst: ia utah y Ia rmscanlla do segurldad rigun 1. que es al que el cliente compra (tiempo takt). Se han revisado las guias de alirnentacnén Se hz alimentado Estén el niterial prsviarnants nszclado 3. Listas de verificacién Lista de verificacién Carga ypuesta en opaucién delmolina 30X 1. 2. Marcas en piso 167 .3 6.‘ se programa el ritmo al que se debe producir.

Lwu|5 paw a paw lndica producto bueno. considere la necesidad de dar informacion relativa a las 6 l\/l`s (maquinaria. lndnca matena prima y producto en proceso lndica producto no conforme. Decidir qué informacién se tiene que dar y a quién va dirigida Para decidir el tipo de informacion que se \/a a ofrecer en el control visual. La administracién visual intercambia informacién en tiempo real acerca del estado cle Ia planta. medio ambiente y materiales). con lo cual es necesario responder las siguientes preguntas: --~ ll | sa . Ceneralmente toma de una a cuatro semanas implementarlo en cada area. mediciones. Delimitan areas de seguridacl. Lrurz |v|uuu[u<. Delimitan areas de precaucién. mano de obra. Rojo: Rojo y blancoz Negro y blanco: Negro y amarillo. gACuénto téempo toma impiementar cmdon? Depende principalmente del tipo de senal y su complejidad. Delimitan areas de mantenimiento. Delimlta pasillos."?| Verde: Amarillo: Azul. Crear disciplina con un buen liderazgo para hacer respetar las senales. Lo que buscamos al considerarlas (6 lVl’s) es hacer los problemas visibles sin tener que encontrarlos directamente. sino que los indicadores atraigan la atencién de quien debe solucionar los problemas o efectuar acciones de mejora o prevencién. Proczeclimiento para implementar cmdon 0 0 0 0 Decidir qué informacion se tiene que dar y a quién va dirlgicla. Capacitar al personal para utnlizar las sefnales.-Y . métodos.. Crear el t\po de andorz o senal que sea necesario.

|><| uuu |=| n ou Mn.4 VU! . nw......<- | 0 gCuéles son los métricos y sus objetivos? (Que necesitamos para saber el estado de dichos métricos? gC6mo estan los indicadores actualmente y cémo deberfan estar? gQué debo hacer yo para lograr el objetivo? Crear el tipo de andon o seial que sea necesario Si se requiere un tablero para dar seguimiento en piso o cualquier otra serial de las que se mencionaron anteriormente. mk2KL||d&%QU||l||& U up D r“1`M 'Po' lkkw Clml Sdlnéll Ilgun 8.. o o 0 . uupnuuu |><| | | | lm-mn.. Tableros para celdas de trabajo Exnxvn -- Tuma ahhh.....V.. se describe la informacién necesaria y se diseia el tipo de sefmal....

1.. |13 25 °’ E G B 5 8 E N ¢¢ 5 U > N ’ si § JE 1: §U . ~ Q' _ § Q U 3 52 ' g § ‘2 E > 54' E 3 gui I -E U £6 V’ N N _ iY! A F. 35 ' JI V f ` 5*-. ‘ - _ ai.. M 3 'U ru ru Uv . V ' “.s ' i _ .= :O ‘§@i3iw=°§é M A' ` *___* Q) ~& g 2? 1.-Q ‘-.E _ . i E U E ‘g §=e Q '- ' 0 55? W.i“1_xz.5 'gigui Q _ :. X. = 5 1. ~/> m wa m 3 O % § `= Q as 72 U 2 E Q N Q U 5 'g 3 5 5 2 E -2 T) ‘E A '. V. 3 £15 U 3. O ~ -.a= :ff Eg.. E ul U U \..4. . V. .= Pggi . an 5 E ‘E 1:1 fa "° 15. 3: ~ ES.5 -.. Lg 2 ~ ` 2 _Q 2 sig 3” E E -U ws M "7'"‘ ~. §>§ 5 ér S Q- 8 jg @ ~= M.. . I Y" 'H I 5 .. <9 E "3 O v.H SL §:`_4_ S .§~ »~ ’“ ~.g H CT _ C __ M. g¥. N U = *_ 5 U U 3 fé ` ~ § if _li EE* ~» L 5 3 E J “ .`~ . 2 _g B 3._» m 4: gf E 33 = ‘S W Q A ‘U Lu L5 E Q Q P 1.. 9 .§ »§¢§ 0 A.‘“= 1 _ ‘vu ai @ Q 12 . . __ _i 70 .. Q " 3 _g ~ 2 = Q.v. ‘J 1 42 _E S 2 5 '.

En este tablero se pueden incluir indicadores de calidad. Primeros auxilios. ABRIL el dfa transcurrié sin Hyun 8. y en cada tema se pueden colocar. o Lista de acciones para mejorar. _egfj . entrega y personal. lndicadores de seguridad En la siguiente imagen vemos los dfas transcurridos del mes y los tipos de incidentes o accidentes. accidentes. costo. Accidente. de arriba hacia abajo. los motivos mas co- o Graflca de Pareto que explique munes. con las siguientes referencias: Verde: Amarillo: Rojo: Nada que reportar. los siguientes reportes: 0 Gréfico de tendencias. prevenir o corregin También tiene un espacio para colocar tarjetas de oportunidad.6 Se asigna una letra clave para cada tipo de accidente.

\ Lcun rv|u»\u/u\. la capacitacién seré clave para el entendimiento. 4-lm-| | 12 -- .mm»5 paw a paw Capacitar al personai para utiiizar las seflales paso més importante es que todos en la planta o empresa conozcan y entiendan el mensaje sobre el objetivo y el resultado. el uso y la toma de decisiones. El Crear disciplina con un buen Eiderazgo para hacer respetar las sehaies Andon rendiré buenos resultados solamente con el compromise de Ia direccién en el uso de las seriales. La importancia que todos los empleados les den a estos indicadores dependeré cle Ia importancia que les den los gerentes y lfderes. For ello.

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asf como los elementos que lo componen. donde muchas empresas manufactureras aplicaban ciertas practicas para prevenir Fallas y con ello impedir paros inoportunos y reparaciones de emergencia. El Definicién mantenimiento productivo total es una metodologia de mejora que permite la continuidad de la operacién. Seiichi Nakajima publicé el proceso cle implementacién de este sistema. el circulo histérico se cerro al regresar el sistema TPM a su tierra de origen. siendo Kodak la primera empresa en implementarlo. en los equipos y plantas. Gracias a esto. En ese mismo ano. mientras Japén reconstruia su economia. al introducir los conceptos de: E1 ii i" . una fabrica proveedora de autopartes para Toyota. No muchos anos después. Se ponia especial énfasis en la implementacién de practicas en las que los operadores se hacian responsables del mantenimiento y cuiclado de sus equipos.Antecedentes mantenimiento productivo total o TPM (siglas en inglés de Total Productive Maintenance) tiene sus origenes en Estados Unidos. donde se aplicaron por primera vez los conceptos de mantenimiento haciendo participar a todos los empleados de la organizacién (no sélo a los especialistas en mantenimiento). en 1971 la empresa gané por primera vez el premio a la planta mas distinguida. varios gerentes e ingenieros japonenses visitaron estas plantas para asimilar ideas y llevarlas a la practica en Japén. En la posguerra. otorgado por el lnstituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. Fue en Nippondenso. en 1987.

Ademés. su confiariza. el tiempo se aprovecharé mayormente en actividades que generan valor.Leuii iviuiiuiuczuiiug paw in paw 0 O Prevericion. ya que méquinas més precisas producen partes con rnenos variacion y. ya que las méquinas sera-in més corifiabies y estarén disponibles cuando se necesiten. |16 . Cero accidentes. Esto resulta critico si los procede ia automatizacion o si se trata sos dependen en gran medida de procesos continuos. " En las empresas de manu- factura. de mejor calidad. 0 Permite meiorar el servicio a los clientes y. O Mejora la productividad al aumentar la disponibilidad del equipo. ya que impide la continuidad en la produccién. por ende. Participacion total de las personas. es uno de los mayores generadores de desperclicio en productos y gastos operativos debidos a reparaciones. 0 0 0 Cero defectos ocasionados por méquinas. Cero defectos. por ende. el mantenimiento de las méquinas representa un problema si no es el adecuado. 0 |\/iejora el uso y aprovechamiento de los equipos. De esta manera. 0 lnvolucra a los operadores en el cuidado y mantenirniento de sus equipos. O Da continuidad en las operaciones de la planta. gPara que se implemema el TPM? Las siguientes son algunas de las utilidades dei TPM: 0 y--l-i--i Mejora la caiidad.

Cuando se utiliza el TPM? TPM se utiliza cuando se quiere tener plantas. O Reduce el numero de defectos y productos rechazados que son generados por maquinas en mal estado. el costo del mantenimiento en una planta puede llegar a representar entre l0% y 40% del costo de operacién. y un desgaste forzado debido ala Falta de cuidado. Los equipos sufren un desgaste natural debido al uso normal. el TPM sera un instrumento clave para poder implementar otras herramientas ya que los equipos son un insumo basico en los procesos. en consecuencia. La ignorancia es una de las principales causas del pobre mantenimiento y de la mala operacién. Entonces la importancia es aun mayor. Una de las situaciones en que resulta mas util el TPM es cuando sabemos que el personal que opera las maquinas y el personal que les da mantenimiento no estan completamente preparados para hacerlo. Ademas. . También sabemos que. El TPM elimina el desgaste forzado y le da al operador la responsabilidad perpetua de cuidar su equipo para mantenerlo en éptimas condiciones. es muy comun que 50% del gasto total del mantenimiento se deba a la mala operacion de los equipos y entre l0 y l5% ala mala lubricacién. incluyendo instalaciones y equipos de transporte y manejo de materiales. pues vemos que la ignorancia sobre la correcta operacién de los equipos y el poco cuidado que se tiene en los mismos aumenta la probabilidad de riesgos y gastos. o Reduce los costos operativos hasta en 30%. El . de las empresas. En sfntesis. en general. de ahi la importancia de su correcta imple- mentacién. lo que Fmalmente se traduce en poca confiabilidad de las operaciones y. maquinas y equipos de todo tipo en éptimas condiciones.0 Reduce significativamente los gastos por mantenimiento correctivo (descomposturas no programadas)..

en ocasiones por considerarlo incapaz y en otras por temor a ser desplazado en un futuro. 6.iunii5 . pilares dei maratenimiento productive totai Los seis Para que el TPM se implemente de manera realmente integral.u\. 3. debe incluir los siguientes pilares: l _ 2. siguiendo el procedimiento que se explica mas adelante. ademas de que tarda un tiempo considerable. Ademas. 5. debe existir un seguimiento por parte de los responsables para asegurar que se lleven a cabo las actividades que quedaron pen- dientes.X L: muiiu. Terminado este evento de implementacién. Mantenimiento de calidad. Capacitacién. Seguridad. Mantenimiento planeaclo. y asf se \/a implementando sucesivamente en eventos bien organizados. lo cual tarda de cuatro a cinco dfas. Mejoras enfocadas. por lo general el personal operativo de una empresa no esta acostumbrado a aceptar la responsabilidad del mantenimiento. Este se debe a que es un proyecto que se aplica a toda la planta y requiere que todo el personal tenga un conocimiento integral de su equipo.ww a yew (jfluénto tiempo toma implementar el TPM? La implementacion del TPM en una planta manufacturera es quizas uno de los proyectos mas complejos. --e-- na H~f?- . 4. a veces afios tomando en cuenta todos los equipos. Mantenimiento autonomo. El TPM se debe aplicar primero en un equipo. Un evento de mejora enfocado a implementar el TPM en una maquina o area especffica se prepara con uno o dos meses de anticipacion. y el personal de mantenimiento siente temor de dejarle ciertas responsabilidades del equipo.

'?__§_ L2 .~.§. Paros menores. q~. Reducciones de velocidad...~_m~@ _'gg §‘!§9_$vQl?%» . 4.~~~»~-.§§ »@§¢s_s i§ = '1.___ f_~.. Defectos en el proceso.».@.éz..§. ' .:~ -_ mix.f -"-‘ H »=~§_X~~~~~mw< * ‘ >_ e:~~~w:.. ~_<:.._ u.f ~@z. l.:1>_. Defectos por arranque y cambio de productos.~. Cémo combatir las seis grandes pérdidas en los equipos ‘ = __ __ S ‘=f=>~ fi-§a:¢§ é £i§>i ”i.__~¢'~~~ __ Lv .. 2.2.Las seis grandes pérclidas en los equipos Las seis limitantes de los equipos que finalmente afectarén los resultados de la empresa se listan a continuaciénz Tiempos muertos por paros inesperados.:.m”'1f~f@“@ _.~ ._§ . 6. 5. Tiempos muertos por cambio de productos.<_.§>§ 1” ”`f = i:3§ ¥. 3.=.

30 mm.__--~7 950 pzas a = 19% 2|~/» mg 4.aa >< .:@~>@_ ‘ Qzsperdiciqdz gcmbiqg Eiectividad Total de los Equipcs i La el ‘x o£¢= .V PGFOS NWUWPCS Eicienria = __ _ %_. :mms aa pmaum H. -imie-4 |80 . Reduccidn da velocidadf 4°°F"l‘"<?‘3FF?"f'E{“:. 3 I6 mmutos Tiempo eiiclente .. Dgfmoé y rstmbajos ° cam" = 950 pm. = Asc mm ll 400"minutos Tiempo operutivu __ .J ff M 1. = l. on = aoo+4so = 66°/~ Uecnvidad Toxal de los Equnpos represents enmnces uempo que realmenne se Uabaja.Aigunas mecliciones importames Efectiviclad Total de los Equipos OEE (siglas en inglés de Overall Equipment Effectiveness) es una medicién indispensable para darnos cuenta de la capacidad real para producir sin defectos. ~ so pm. Rzparacinrvzs g._. 300 minutes Tiempo de calidgd ‘¥~§l?»r = 1 = . _A Disponibilidld _.aa li§E’.as = 66°/. procesarla y hacer los siguientes calculosz La Efectiviclad Total de los Equipos U ' __ ~ I Lcuu |v|wmu|u»lu|m5 paw a paw | 480 minutes Tiempo lntal 450 minulos Wempn disponible Tiempo dusponrble = miril' :Nan all 480 mm._._ ¢@wf=. sm uempos muefcos.g 1 8. .fl59"P"¥~ Qi . 95% Wm .. Para medirla es necesario obtener la informacién todos los dfas.Ti'Li@ .19 >< . a la capaudad escablecida y sun dekclos Tambaén es la fuawén de uempo aprovechable a parm del tiempo d»spon|bIe_ como podernos ve: en \a ulusuacibn.

Tiempo muerto = tiempo de descomposturas + tiempo de cambio de producto. Otras mecliciones Tiempo medio entre fallas tiempo medio entre fallas o MTBF (siglas en inglés de Mean Time Between Failures) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de Falla y dividiendo el resultado entre el numero de fallas observadas. >< capacidad).tiempo muerto) + tiempo disponible. __ Eiciencia = produccién total + (tiempo operativo Calicled = (produccién total total. Disponibiliclacl = (tiempo disponible . EI _fer q . Este numero indica el periodo aproximado que una maquina Funciona sin Fallas. juntas. El Tiempo medio entre reparaciones tiempo medio entre reparaciones o MTTR (siglas en inglés de Mean Time Through Repair) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de reparacién de un equipo y dividiendo el resultado entre el numero de reparaciones realizadas. Tiempo disponible = tiempo total. - defectosy retrabajos) + produccién >< OEE = disponibilidad X eficiencia calidad. Tiempo operativo = tiempo total . Este numero indica el tiempo estimado que un equipo estaré parado mientras es reparado.tiempo planeado.tiempo muerto. etcétera).tiempo planeado .i Formulas: Tiempo total = tiempo disponible + tiempo planeado (comida.

Realizar una presentacién de los Iogros obteriidos. Hacefie uric: superllmpieza cz Ea msiquincz y cz su drea En este paso inicial. Crear planes y politicas para la implementacidn. 0 Capacitar al personal en los temas del TPM. utilizando Franelas o trapos con desengrasame.imm5 pam/ a paw ` Procedimiento para iievar a cabo ei mantenimiemo productive total Antes de realizar el events kaizen 0 0 0 O Definir la maquina o equipo en el que se realizara el evento kaizen de TPM. Implementar mantenimiento autdnomo en el equipo. instructivos. primero se les explica a todos los integrantes del equipo el procedimiento general de la aplicacién de TPM y sus beneficios.Lcuui |v|uiuqu\. registros. Crear el equipo de implementacién. el lider del equipoles explica a los iritegrantes que todos deben participar no I 5/emo de Supemmplezl ' 82 l*-'li""1" ‘ . Mientras se lleva a cabo la superlimpieza. Durante el evento kaizen (cuatro a ochc dias) o 0 0 0 0 I-lacerle una superlimpieza ala maquina y a su area. etcetera). Preparar documentos (tarjetas de oportunidad. manuales. Establecer un programa de mantenimiento preventivo y predictive. Establecer uri analisis de confiabilidad. Después se realiza la superlimpieza del equipo y de su area seleccionada.

. cuidarlo y detectar fallas antes de que ocurran. no mas de una semana. lmplementar mantenimiento auténomo en el equipo Para este paso es basico tener implementadas las 5's en el area. ingenieros.2 3 1 solo limpiando. falta de lubricante en las maquinas. el cual representa el corazén del mantenimiento productivo total. es decir. ya que ahora los operadores tendrén la responsabilidad permanente de conocer su equipo. elementos danados. Para implementar el mantenimiento auténomo. i" ill! . técnicos. etc. falta de lubricantes. etcétera. elementos faltantes. etcétera. 0 Ajustes menores. piezas flojas o rotas. como condiciones inseguras. se clebe registrar en la Forma de oportunidad y colocar el talén en el lugar de la oportunidad para que ésta se mantenga a la vista. y las oportunidacles C deben realizarse en un plazo no mayor a dos meses. el equipo debe reunir informacion relevante tanto de los manuales de las maquinas como de la experiencia y el conocimiento de operadores. Esta clasificacién se asigna para dar una Formalidad a los tiempos de ejecucién. B o C. En la tarde del primer dia y durante el segundo dia se inicia con el programa de mantenimiento auténomo. las oportunidades B se deben realizar en un plazo no mayor a dos semanas. o Limpieza del equipo. motores desalineados. parémetros. Siempre que se encuentre una oportunidad de mejora. a fin de establecer un programa diario que considere bésicamente las siguientes actividades: o Lubricacién. Las oportunidades A se deben realizar en el tiempo en que se lleva a cabo el evento. Al limpian seguramente los miembros del equipo encontraran componentes flojos o sueltos. ya que el orclen y la limpieza son la base del mantenimiento auténomo (vea el capftulo 7). riesgos de seguridad. sino utilizando la limpieza para detectar oportunidades. Cada oportunidad se debe clasilicar como A. Fugas de aire. 0 Revisiones de sus niveles. etc.

M...Eg m>» _ ?3Q1 > ia.| I3 Este registro debera estar em Ia maquina o cerca de ella para que el operador pueda verlo y pueda reglstrar la§ actividades escrn biendo el nujmero de némuna de cada actnndad em su cuadro |34 .L iw E" 255 K .§.“= 'Q' 522 Q SQ E Uv Uwgm _:_¥ U 2 > Q -<’:~>=15<.== . a:_WE l.Entonces se prepara un regnstro que debera Ilenar y Hrmar d|ar|amente el operador cuando reahce estas actividades é \"‘ G 1 ~o ¢ . .. \»§ N s Q e U 'Q 5 ¢ 'in U aw.Q§?. Forma 9...

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correspondiente y el dia del mes en que las ejecute. De esta manera se sabré quién realizé la actividad y el supervisor o lider podré evaluarla y conflrmar que cada dia se haya realizado la actividad correspondiente. Ademas es muy importante crear un instructive para que las actividades se realicen sin ninguna duda y siguiendo siempre las instrucciones,

Forma 9.2

Este instructivo sera de gran ayuda para que el operador entienda el detalle del registro de mantenimiento auténomo.

Establecer un programa de mantenimiento preuentiuo y predictiuo Para asegurar la eliminacién del desgaste forzado, el programa de actividades preventivas y predictivas seré clave en la aplicacién del mantenimiento productivo total.

li!

Durante el tercer dia del evento el equipo debe llevar a cabo un plan de actividades peribclicas baséndose en la documenta» cién de manuales, las recomendacnones del fabrncante, Ia expernencia de mecamcos y expertos, asf como en Ia aportaclén de los operadores. Una vez establemda Ia frecuencia del mantenimlento,

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el equipo debe analizar también qué refacciones debera tener disponibles el almacén. Para llevar a cabo el plan de mantenimiento es necesario contar con el personal suficiente y preparado para realizar estas

rutinas preventivas (de preferencia, debe tener conocimientos de mecanica, electricidad y electrénica). Este pilar se aplicara mediante la coordinacién de planeacién de produccién, para realizarlo disciplinadamente y dedicar el tiempo necesario para su ejecucién.

Establecer un andlisis de confiabilidad Para establecer un analisis de confiabilidad de los equipos, se debe realizar un analisis del modo y efecto de fallas (AMEF), el cual se explica con detalle en el capitulo l2. El analisis de confiabilidad es un documento que identifica todos los componentes criticos de los equipos, y en el cual se establecen las fallas que pudieran ocurrir y resultar en descomposturas, problemas de calidad o en accidentes para los operadores y usuarios del proceso. Este documento se debe iniciar en el evento, y al ser un documento vivo, su desarrollo nunca termina, ya que se siguen documentando las fallas, sus causas y la forma de detectarlas. El analisis de conliabilidad contribuye a mejorar la calidad con la que trabajan los equipos, dando asf mayor conflanza a las empresas de entregar a tiempo, reducir costos y anticiparse a cualquier Falla o problema,

Realizar una presentacién de los logros obtenidos Cuando se llevan avances del evento durante la semana de aplicacién, se van registrando las oportunidades, las fotograffas de los hallazgos encontrados y las actividades que se realizan, asi como la documentacién que se va generando. El ultimo dia del evento se prepara una presentacién para que el director o el gerente de planta observe los resultados del evento. Dicha presentacién se divide basicamente en tres partes:

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Situacion actual: como estaba el area, las condiciones, las oportunidades, etcetera. 2. Qué se hizo: se clescriben las acciones realizadas clurante el evento. 3. Que se Iogroz se exhiben los logros (activrdades, planes, capacitacién, etcetera).
l.

En esta presentacion deben participar todos los integrantes del equupo y la direccion delve dedicar algunos minutos para darle al

evento

la

importancia que merece,

Actividadess de seguimiento después del evento kaizen l. Dar seguimiento a las actividacles 2 y 3 (mediano y largo plazos). 2, Asegurar la correcta aplicacién con los operadores y super\/isores.
3. 4.

Hacer vnsitas cle seguimiento. Hacer lecciones de un solo punto para que, en segmentos de
minutos, se puedan explicar las acciones relativas a algun tema en particular.
10

Consideraciones sobre la implementacion del mantenimiento productive total
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Las 5's son una herramlenta esencial para facilitar las actividades de mantenimiento productivo. Es muy importante documentar los instructivos de

trabajo. La capacitacién tanto de los operaclores como del perso» nal de mantenimiento es basica para que el TPM tenga
éxito. El compromise directivo en la implementacién y el Seguimiento es un elemento crftico para el éxito del TPM. El TPM es aplicable a todos los equipos, incluyendo computadoras, vehfculos, inmuebles, etcetera.
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Archivos y formas aplicables
9.1 Tarjetas de

oportunidad.

9.2 Forma de mantenimiento auténomo. 9.3 Calendario de mantenimiento preventivo, 9.4 Forma de instructivo de trabajo.

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maximizando las habilidades del personal y haciendo que cada empleado realice varias operaciones. raamncuuawum. desde sus primeras aplicaciones en Toyota por parte de Shigeo Shingo. lo que hace imposible seguir trabajando de la misma Forma. reduciendo drasticamente el tiempo de respuesta. quien aseguraba que la labor de especialistas dedicados a tareas repetitivas daria como resultado un Hujo mas productivo. sino el bien comun. con lo cual lograremos resultados sorprendentes. padre de Ia administracién cientiF|ca. Definicién Manufactura celular es un concepto de Fabricacién en el que la distribucién de Ia planta se mejora de manera significativa haciendo Huir la produccién ininterrumpidamente entre cada operacién. Este concepto fue apoyado por Frederick Taylor. demostré que la division del trabajo en labores especificas daria como resultado un incremento en la productividad y que. Ahora buscaremos introducir un Flujo continuo desde la primera hasta la ultima operacion. Con la aplicacién del concepto de lineas de produccién de Henry Ford se dio mayor impetu a la idea de especializar el trabajo y realizarlo mediante enormes lineas de ensamble. no solo buscaremos el bien propio. Lean Manufhcturing propone el trabajo en Hujo continuo. Adam Smith. si cada persona hacia bien su trabajo. Actualmente las condiciones de demanda y volumen han cambiado de grandes lotes del mismo producto a lotes pequenos con gran variedad.». economista y Fllésofo escocés. 1 Antecedentes En l'/76. el resultado seria un bien comén. Por ello. El concepto celular propone Ia eliminacién de los grandes lotes que se deben Fabricar en cada departamento para impedir que se detenga la produccién de alguna de esfas areas. En una nueva perspectiva."1 . agar.

trasladar y manipular los que se tengan materiales por muchas areas antes de termnnarlos.Cué»ndo se utiiiza la marnufactura ceiular? La manufactura celular se utiliza cuando necesitamos acortar los tiempos de respuesta de un proceso o de entrega al cliente. 0 0 O 0 0 0 O .1 c r- rf La rnanufactura celu\ar consiste en agru~ par maquinas y operaciones secuenciales. Los operadores se involucran en mas tareas relacionadas con el producto. lo cual provoca que almacenar. eliminando inventarios en proceso y haciendo Huir la produccion continuamente. Permite que los operadores sean mas eficientes ya que se puede producnr lo mismo con menos personas. incrementando asf su sentido de pertenencia con ese producto. Elimina inventarios en proceso que tienen un costo economico y generan defectos por manipulacion. ____» . ue se im iemema ceiuiar? ‘Para 4 manufactura: Ea manufactura Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar células de Da continuidad en las operaciones de la planta. inventarios en proceso y sobreproduccion. movimientos de materiales. los procesos estén separados o departamentalizados. Aumenta la Hexibilidad y eficiencia de las empresas. Conecta directamente las operaciones para evitar transportes. En empresas Manufacture celular tradicionales. Crea procesos Hexibles al producir diversos productos en una sola area.. al grado de que a veces un solo trabajador elabora un articulo completo. mover.M u?+~ . en las que se pueda fabricar un producto cornpleto de principio a Hn sin recurrlr tanto al uso de transportes. demoras.

puede tomar cle una a dos semanas._Cué\nto tiempo toma implementar la manufactura celular? Para el disefmo cle nuevos procesos se necesita de uno a dos meses. este tiempo puede ser mayor debido a que el cambio de ubicacién de las estaciones de trabajo puede requerir cimentaciones o instalaciones especiales.. Procedimiento para implementar la manufactura celular Antes de realizar el evento kaizen (uno a dos meses por equipo) o Establecer el objetivo. contadas por cierto. C{KlH° 1° "] mediante una mayor variedad y volmimenes bajos o medios de produccién. ya que no siempre se dispone de toda la informacién necesaria (como los estandares de trabajo ya explicados) para apoyar el proyecto y es necesario hacer investigacién. Sin embargo. 0 Dibujar el plano actual del sistema de produccién. . 0 Formar el equipo (incluyendo operaclores). se utiliza cuando la demanda del mercado empieza a ser muy variable y la gama de productos demandados es mayor que antes. ya que es fécil recolectar la informacién necesaria y existen los elementos para realizarlo en poco tiempo. Ademas. el alcance y la documentacién del proyecto (formate de proyecto). Si se trata de rediseflar procesos existentes. lTgM. 0 Proporcionar capacitacién sobre Lean Manuhcturing especialmente sobre manufactura celular. _ . en algunas empresas. y Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) 0 Realizar un diagrama spaghetti 0 Dibujar el mapa de valor actual.»a.

EI mapa de valor actual nos ayudara a entermder el Fluio actual y a detectar oportunidades para crear un Flujo continuo. dadas las condiciones del sistema actual. el tiempo de entrega es de l4. El Dibujar el mapa cle valor actual El mapa de valor es un grafico en el que representamos todas las actividades del proceso. como las que solo agregan costo y tiempo. lmplementar Ia célula erm el proceso. Determinar el tiempo ta/ft y el numero de operadores. tanto las que agregan valor. ademas permite ver el flujo de la informacion desde la orden hasta la entrega al cliente.1 ef r v O 0 0 0 0 Hacer un analisis de mudas y detectar oportunidades. |96 - .4 dias y el tiempo de valor agregado es de solo 337 segundos. En este mapa de valor observamos que. Dibuiar el diseio de la nueva célula. lo que indica que el material pasa una gran parte del tiempo esperando a que alguien le agregue valor y en el inventario en proceso. Realizexr sm diagrama spaghetti diagrama spaghetti (ligura lO. el proceso y hasta el almacén de producto terminado.l) marca la ruta de los materiales por todas las fases de produccion y nos sirve para enterider el Flujo de la producciori desde el almacén de material. Dibujar el mapa de valor futuro.

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Hacer un andlisis de mudas y detectar oportunidades En este anélisis se utilizan las hojas de identificacién de desperdicios contenidas en el archivo "2 Anélisis Nludas.x|s".

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Para realizar el anélisis de oportunidades, se recomlenda que el equipo que implemente la célula de Hujo continuo analnce todas
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en el area, en donde se las oportunidades de mejora que existan podran descubrir mudas, mums y muris.

Determirzar el fienipo takt y el mkmero de aperaclores Tiempo takt la velocidad a la Como vimos en el capitulo 5, el tiempo ta/<t es producque compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de del cliente. cién clebe adaptarse para satisfacer las expectativas

Formula: tiempo
Eiemplo

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comida Tiempo disponible por dia 1 8 horas 1 30 minutos de y descanso 1 450 minutos

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Demanda mensual 1 7510 piezas. Demanda diaria 1 75l0 pzas_ + 22 dias habiles 1 34l piezas diarias.

Tiempo ta/<t 1 27,000 seg. 1 34l pzas. 1 79 seg./pza.
una pieza Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar cada 79 segundos.

Niimero de aperadores necesarios dividimos Para establecer el numero de operadores necesarios, son 386 segundos, el tiempo total del ciclo, que en este caso da un entre el tiempo ta/<t, que es de 79 segundos, lo que nos todo el total de 4.88 operadores. Esto significa que, ocupando diversas de tiempo de cada persona y combinando los trabajos ningun retraso ni inter~ operaciones, 5 personas podrfan, sin cada Ferencia, cumplir con el tiempo requerido para producir
pieza en 79 segundos,

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Poclemos ver en Ia figura l0.3 que cada operador tiene un tiempo de valor agregado de 77.2 segundos, es decir, un tiempo muy cercano al tiempo takt. Para que esto sea posible, debemos deshacemos de todo desperdicio que distraiga a los operadores de realizar actividades que solo agreguen valor. Esto puede parecer ideal, pero debe ser el punto de partida de un analisis detallado de las operaciones para Iograr una mayor productividad.

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Balanceo de las operaciones
Como podemos observar, A 2 a cada trabajador se le asig3' 4 né mas de una operacién ' para comperisar los tiempos. Sin embargo, para po” 18 83 7 der traba|ar por debaio del .,,_ , ,Mime tiempo fgkt’ debemos ha.. cer mejoras en el proceso para reducir los tiempos cle los operadores B y E. Cabe mencionar que este primer disefmo es de alguna manera ideal, por lo que debemos tomar en cuenta la naturaleza de las operaciones para decidir sobre Ia viabilidad de combinarlas.
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Dibujar el mapa de valor /'utum En este caso tomaremos el mapa Futuro que realizamos en
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(figura l0.4).

Desarrollarfluio continuo
Observamos que podriamos crear Hujo continuo unienclo las siguientes operaciones: corte + cabina de pintura + perforado + ensamble electrénico + carga de software + ensamble de m6dulo de control + ensamble final + empaque. Esto representa un cambio de paradigma total, pues ya no se aclministraran elemeritos de proceso, sino un sistema de produccién, Simplemente deberiamos preguntarnos si algo impicle que poclamos situar una operacién inmediatamente después de la siguiente. Esto lo representamos con el
sfmbolo corresponcliente a célula de

trabajo,
En esta célula se establece el Hujo continuo reuniendo todas las

operaciones consecutivamente.

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Dlbujar el diseflo de ia nuevo céiula Ahora debemos dubujar las instalamones con las alternatwas planteadas (se recomienda trabajar con papel sobre el area y dibujar las maquinas con la misma escala para moverlas Iibremente sobre el papel y ver el esquema de Hujo, distancias, convemermclas e inconveniencnas del nuevo layout),

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Para acomodar los equipos y mesas erm Ia celula, se recomienda dibujar inncialmente el pasillo interno y situar Ia primera y Ia Liltima operaciones al principuo para comerazar a formar Ia herradura, inmediatarnente después situar Ia Segunda y la pemflltima operaciones, y as( sucesiyamente hasta cerrar la U. En este caso, al acomodar una maquma o estacion ir\mediata~ mente después de otra, Iogramos el Hujo continuo pero, sobre todo, obtenemos una mejor comunucacxon entre operadores ya que todos estan muy cerca y pueden reclbir retroalimentacnon inrnediata.
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Planear como se moveran los materiales. Establecer las cantidades de material por tener en el proceso, Analizar las condiciones de ergonomfa y seguridad en el

area.
La ergonomfa es un elemento clave para el desarrollo éptimo del trabajo de una célula, ya que un sitio con poca iluminacién, incémodo, inHexib\e, etc., tiene un efecto negativo directo sobre la productividad de todo el sistema. Por ello, debemos considerar los siguientes aspectos para cada estacién de trabajo:

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Estatura, Espacio de disposicién. Posicionamiento de materiales, Trabajo arriba del Corazon. Campos visuales.
lluminacién. Ajustes de posiciones.
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mantener y analizar la calidad en cada Centro de trabajo. Capacitar continuamente al personal en herramientas Lean. pero mantenga alertas a sus compaieros y los apoye. Realizar una reunion al inicio de cada turno para ver metas y logros del dia anterior. Crear tableros de seguimiento de la produccion (vea el capitulo 8). Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban (que se explicara mas adelante) u otros métoclos para que riunca se detenga la produccién por Falta de materiales. I-ierramientas y conceptos miles para aplicacion Las 5's son una herramienta esencial para facilitar las activiclades cle implementacién de células cle manufactura. E g. Escoger a un lider de célula que opere. Esto haré que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. i. c. zos »-- . Considere Ia implementacion de TPM antes de implementar células de manufactura. Establecer un sistema de incentivos que premie el trabajo en equipo e individual. e. sobre todo al inicio. Dar a conocer al equipo las nuevas reglas de trabajo.l LCUH lVlLlYlU[UCll.lflllg |Jd5U d P350 Activiciades de seguimiento después del evento kcuzen a. Dar seguimiento a las actividacles b y C (mediano y largo plazos)_ Preparar las instalaciones de Servicios antes de mover equipos. d. b. h. Evaluar constantemente las oportunidades.

Archives y formas aplicables Tarietas de oportunidad. De este moclo. Aplique andon o control visual (lamparas. el equipo de apoyo sabré de las anomalias sin que el operador deje su lugar de trabajo y la célula se mantendra productiva. Esto se logra balanceando la célula cle producciéri y haciendo que los operadores muevan los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. Si es posible. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. Considere la aplicacion de SMED (cambios répidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial y apoyar la produccion de lotes unitarios explicada en el punto 8. asistencia. etc.MBHLIIBCDJYH CCIUIHT Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando tableros e instructivos visibles en su Iugar de trabajo. Establezca mediciones del avance del trabajo cada hora en las que los operadores anoten la procluccién que llevan en ese momento y la comparen con la procluccién que deberian llevar. 201 . establezca el trabajo de pieza en pieza (lotes de tamario uno). mantenimiento.

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Para ello contrataron al ingeniero Shigeo Shingo como consultor. analizé como trabajaba Ia industria automotriz estadouniclense. En Toyota tenian un numero limitado de prensas y el reto era fabricar una amplia gama de vehiculos con un numero mucho menor de equipos. pues en algunos casos el cambio tomaba mas de 24 horas. director en jefe de produccion de Toyota. es decir. en la que contaban con muchas prensas para fabricar diversos modelos y no tener que cambiar los moldes. en menos de I0 minutos.Cuando se utiliza SMED? SMED se utiliza cuando necesitamos reducir los tiempos de ciclo aproyechando al maximo el tiempo disponible para producir y utilizando menos tiempo para cambiar l1erramentales_ Las siguientes son algunas de las utilidades de SMED: 2ll . . y para 1970 estaba realizando cambios en prensas de mas de |000 toneladas en casi tres minutos. El Definicién SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de herramentales en un solo digito de minuto. hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote después del cambio. Imagine en una parada de pits a un auto de carreras que tiene que regresar a la pista lo antes posible. El tiempo de cambio es el tiempo que transcurre desde que sale la ultima pieza buena cle un Iote anterior.uammos rapouos ue pmuucms Breve historia ingeniero Taiichi Ohno. Lo mismo pasa en las empresas que buscan hacer mas rapidos sus procesos maximizando las actividades que agregan valor y minimizando tiempos de cambio que no Io agregan.

Editar el video con los involucrados lo antes posible. -- Calendarizar reuniones para revisar el video. incluyendo movimientos de las personas y movimientos de las manos de los operadores o del personal que esté realizando el cambio de producto. Convertir actividades internas en externas y mover actividades externas fuera del paro_ Eliminar desperdicio de las actividades internas. Acercarse Io suF|ciente para captar las actividades manuales_ De ser posible. z|4 . 4. El resto del equipo buscara oportunidades de mejora. Observar y medir el tiempo total de cambio. la obtencion de los herramentales y las interacciones con otros procesos. Separar las actividades internas de las externas. Es muy importante que se tome el tiempo cle cambio. Filmar los movimientos manuales. 0 0 0 0 0 0 0 0 Respetar los deseos de quienes no quieran ser Filmados. Usar grabadora de voces para obtener detalles. 5. L Guia para el video 0 ldentilicar claramente a todos los que estén involucrados en el cambio. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento. Observer y medir el iiempo Eoiai ds: Gambia En esta Fase el equipo /ca/zen observara detalladamente un cambio. accionando el cronometro cuando salga el ultimo producto bueno de la corrida anterior y parénclolo hasta que salga el primer producto bueno de la siguiente corrida.Leuu iviuiuquczuririg paso a paso | _-L- l. Grabar una vision panoramica de todo el proceso. 2. Eliminar desperdicio de las actividades externas. Uno de los miembros del equipo grabara en video la secuencia completa. 3. aplicar la Funcion "ver Fecha y hora". 6.

0 Establezca el equipo o maquina en la que debe enfocarse dada Ia oportunidad que ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio. Aumenta la capacidad cle produccion. Esto es importante ya que le permitira obtener grandes mejoras en esa maquina o equipo. . mas uno o dos meses para el seguimiento de las actividades. Reduce el tamano de los Iotes. Minimiza el tiempo perdido durante el carnbio. Disminuye los niveles de inventario.5Cué\nto tiempo toma implementar SMED? Cuando se realiza en un evento kaizen puede tomar entre tres y cinco dias. Aumenta el tiempo de respuesta al cliente.I Lrun iviuiiuiuuiunug paso d paso 0 O 0 0 0 O o 0 0 0 0 Hace posible fabricar gran variedad de productos. etcetera. Procedimiemo para implementar SMED Pirates de realizar el evento kaizen (uno a dos meses) 0 Realice un mapa de la cadena de valor (va/ue stream map) y utilicelo para determinar si Ia méquina es un cuello de botella. como operadores de produccién. mantenimiento.-| zn . calidad. Reduce las pérdidas de material. especialmente si no son cuellos de botella. . 0 Revise el programa de produccion para establecer una Fecha de inicio del evento /mizen. Determine el impacto de hacer un evento kaizen ya que las méquinas que tienen tiempos Iargos de cambio no siempre son las que tienen mejores oportunidades para rnejorar. Permite producir una mayor \/ariedad de productos. lncrementa Ia Hexibilidad para responder a las demandas de los clientes. lncrementa el numero de cambios. Reduce el tiempo de entrega. 0 Establezca un equipo multidisciplinario de personas de diversas areas.

Consiga una cémara de video.| ~. ywuuuua I 0 o o Establezca una agenda para el evento y distribliyala entre todos los miembros del equipo. Realice una introduccién al tema de cambios rapidos para el personal que integra el equipo kaizen. Durante el evento kaizen Durante el evento kaizen se realizan los siguientes pasos para II! .amu»ua mpvuva ur.

'Analisis SMED para reducion de tiempos de cambio". Estandarizar roles en las operaciones para cada miembro del equipo. Cuando la maquina tenga que estar detenida para desarrollar las actividades. Com/ertir aclividades internas en rante el paro se podrén simplificar o mejorar. 2l5 . empezara a revisar cada actividad y la anotara en la forma l. extemas y mover actiuidades externas fuera del paro En este paso se analizara cuéles actividades que se realizan du3. Esperar hasta que esté corriendo la actividad para iniciar el papeleo. entonces éstas se clasiflcaran como internas. Hacer inspecciones y papeleo para el cambio. siguiente.l. Comunicar la necesidad de un cambio. Actividades comunes en un cambio 0 0 0 0 0 Tener a la mano las herramientas necesarias para el cambio. Para ello se presenta la siguiente gufa.kdf||U!U5 |'d|}i(iUb LR PWUUUU5 f l Separar las actéuidades internas de las extemas Cuando el equipo se reuna para analizar el video. 0 lmplementar un sistema andon para comunicar que se O 0 realizara un cambio.l. que se muestra en la pagina 2. El operador debe tener comunicacion con el supervisor. Actividades sugeridas para este paso 0 Mannener las herramientas cerca o en un carrito de cambio. se clasificaran como actividades externas en la Forma ll. Cuando las actividades se puedan realizar antes o después del paro. Contactar al personal encargado del cambio cuando se pare la produccién y esperar a que llegue.

I “‘ ZIG .Lum w|u|m|u\.Iuvm5 yum a paw E ' Forma I l.

Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la maquina mediante el trabajo en equipo. Ajuste manual de posicionamiento frente atras. 0 Usar tiras con mediclas para medir posicionamientos.LBITIDIUS |7i|JK1US OC PTUGLICIDS O Llevar a cabo un plan de cambios. 0 Uso cle herramientas manuales (Ilaves. Disenar partes estandar para eliminar cambios de partes. Ajuste manual del Centro. Eliminar desperdicio de las actiuidades internas 0 0 0 O Utilizar herramientas de accién rapida para reducir el cambio de partes. 0 Usar pines y gufas para centran O Usar topes para asegurar posicién. contactar al personal de cambios antes de que la produccién se cletenga y capacitar a los operadores para realizar sus propios cambios. Ajustes manuales de temperatura y velocidad (usando prueba y error). Ajustes manuales. 0 Usar herramientas neumaticas. desarmador. 0 Usar tuercas de una sola vuelta. Reseteo manual de botones para equipo automatizado. Métados tradicionales en este paso 0 Uso de ronclanas y tuercas. Métodos propuestos para este paso 0 Usar menos tornillos y tuercas. etcétera). 2|1 . 4. O O 0 0 O 0 Uso de tornillos largos. Reubicar partes y materiales para reducir actividacles como caminar o buscar.

3| f nmunn c common < Y I nmusm _ Q5 ____ common __ é § snnwvsm m&]m&l ‘znbvml rmruu. § 2 .\um45 paw u paw O O Establecer temperatura y velocidad a un estandar predeterminado.wnw EF. Para ello es conveniente realizar un diagrama spaghetti: ' Q . Q. Mover los controles cerca de los operadores para restablecer instantaneamente.g < E " 9 U U =< *fi* g > ~ Q y E Q Enom. Es muy importante documentar el recorrido durante e! cambio para determinar ei efecto de las propuestas. cnnmnou .meuv \="Dfu»1 U m\>w .| Lum |v|uuu/uu. = N Ei . A aa s11m\|sm é cams E Z ° I 59 -‘ E " Z ra fl: 'T| IIB . 2 lu. cr 1 E Q5 A. 3 E Q W .

Eliminar desperdicio de las czctiuidades extemas 0 Reducir el papeleo para eliminar desperdicio en activiclades externas. S ituacién actual area central de almace- 0 o 0 Se guardan herramientas en un namiento. Se buscan los materiales necesarios para hacer un cambio. de las activldades externas Estandarizczr y mantenef el nuevo procedlmiento En la dltima etapa de la meiora se debe establecer un procedimiento o instructivo muy claro y sencillo para realizar el cambio. 2l9 . Nlantener comunicacién con todos los involucrados.dl'l\UlUb EDU105 UC IJIUUULLUS 5.\. 0 Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslado y movimientos. Se Situacién sugerida 0 Guardar herramientas en un area local cerca del equipo en el que se van a utilizar. asf como una lista de verificacién para asegurar que los logros obtenidos en la aplicacién de la metodologfa se mantengan consistentemente. 0 Utilizar listas de verlflcacién para mejorar la eficiencia y la precislén. Se hacen actividades sin coorclinacién antes de que lleve a cabo el cambio. 0 0 Documentar los procedimientos de cambio mejorados. acomodadas en el orden en que se van a utilizan 0 Asegurar que se proporcionen los materiales aclecuados en todas las areas de la planta. 6. 0 Usar una lista de verificacién para tener una preparacién estandarizada.

Estanclarice todas las actividacles y documéntelas en hojas de verificacion 8.I |v|wwi/u»»u»iu5 paw a paw I 0 Capacitar a las personas involucradas en el cambio.2. zzo . y conceptos miles para 4. `7\na|isis SNIED para reduccion de tiempos de cam- --l bio". Utilice cécligos de colores para distinguir elementos de cambio y Iograr répidos acoples o busquedas. 7. 5. procure tener tornillos del largo estrictamente necesario. Analice a Fondo los elementos de sujecion y trate cle estandarizar tornillos. 0 0 Poner instrucciones de trabajo estandarizado en los lugares de trabajo. Meclir. Utilice conectores faciles y rapiclos tanto como sea posible. "Hoja de planeacion para implementacion de mejoras". En la medida de lo posible. 9. Las 5`s son una 2. Organise las herramientas en el orden en que se van a utili- zar y manténgalas cerca. Utilice guias y aditamentos (mixtures) tanto como sea po- sible. Estuclie el uso de las herramientas y estandarfcelo. herramienta esencial para facilitar las actividades de mejora en un cambio de producto. publicar y rastrear los tiempos cle cambio. cambie tuercas por clamps o abrazaderas para permitir sujeciones inmediatas. Forma ll. ya que el apriete raclica solo en la ultima vuelta del tornillo. Recuercle que en la sujecion por medio cle tornillos Io importante no es el numero de vueltas.l. 0 Herramientas ia aplicacion l. Archivos y formas aplicables Forma ll. Por ello. 3. Establecer una meta para los cambios. l0. tuercas y rondanas. 6.

V . " iw %§~iii.»£. _ fgiv” ” 5. ig. f~ ’” _ ._:§.'”~ aw.é9f"§§’§<:§i¢’ V A x.i_..¥._.' _ 3* B._.. m.@¢_¢ “Q j?§ii.T. ‘f “V »‘a§f@§'_...~® .w.»»....f>§ ___ _£~_ w Y! Y"’I ‘*_l`>M n_z.¢<##‘f`é@f”i5%¥ lf 2 wg? _g Wi. ¢ gg.5§ ._tZ. B’ __ ~~f..§ . mm J _ #ff "=@lx:»_f1“'f# 0 ww w A Vx V. ‘§¥ ~ . QE' fé "af _wk r*"l.»_iWim'.~ -WM ii*€.rtf.1°°f‘gfg¢§{X._ X* _.f»@a. _l " _ .%”$i fi IL §‘~?` W `3‘l"§fmz 310.._ “gif 1.».. .» #»w_<. G.' f:_f¢_..>_ » ’ _¢ff~» Q aw. YW M _V _Az mv w l Preuenclon I “ §§E€§§§§§§§§§€§§%€§é§. _ _ "wr av Q. ?f Z W.i»»\§. .T ._ ... ..fc¥i __ _ §»5°§§|§Sv` .z:g@. bww ~~ .' "QS ~.§5‘§éi§ 55% ' con /ZIMEF _ f§*~_.. :%¢1g.

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Ademés. se conocia como el procedimiento militar lVllL-P-1629. El analisis del de uri cohete espacial Definicién una herramienta muy poderosa que permite identiHCAI' fallas en productos y procesos y evaluar objetivamente sus efectos. El AlVlEF es Tipos cle AMEF O Producto: Sirve para detectar posibles fallas en el diseno de productos y anticiparse al efecto que puedan tener en el usuario o proceso de Fabricacién.rl¢v\:||\. por lo que constituye una Fuente invaluable de informacion. Efectos y Analisis de Criticabilidad". titulado "Procedimiento para la Ejecucion de un l\/lodo de Falla. y fue elaborado el 9 de noviembre de l949. Se empezé a utilizar en la industria aeroespacial a mediados de la década de l96O con el Programa Apollo. El anélisis del modo y efecto de Fallas se empleaba para evaluar la conflabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas en el éxito cle una mision y en la seguridad del personal o de los equipos.|\Jll wil r1|v|Lr Antecedentes modo y efecto de fallas (AMEF) fue desarrollado en el ejército de Estados Uniclos por los ingenieros de la National Aeronautics and Space Administration (NASA). 223 . causas y elementos de deteccion para evitar su ocurrencia y tener un método documentado cle prevencién. el AMEF es un documento vivo en el que podemos almacenar una gran cantidad de datos sobre nuestros procesos y productos.

Entender Ia mecanica que Crea los defectos y las Pallas. informacion como base de la capacitacion en operaciones. (Para que se implementa el AMEF? Este método estructurado de prevencién nos sirve basicamente Conocer a fondo un proceso.niiuanclo se utiliza el AMEF? 0 Al disenar productos o servicios. Sistemas: Se utiliza en el d|seno del software para antici~ par fallas en su funcionamiento. Establecer los efectos de cada Falla que pudiera suceden Evaluar el nivel de gravedad de los efectos.a|| |v|¢»|urauu~|u5 paw n paw Proceso: Es un analisis de las Fallas que pueden suceder en cada etapa del proceso y se utiliza para prevenir que esas Fallas tengan efectos negativos en el usuarlo del producto o servicio o en etapas posteriores del proceso. 0 Cuando queremos evitar que sucedan problemas o fallas. ldentificar las posibles causas de las Fallas. Evaluar objetivamente la relacion de gravedad. Establecer el nivel de conliabilidad de nuestros mecanismos de deteccion de fallas.ora_ .\. 0 Al disenar procesos. Almacenar el conocimiento generado en una empresa. Documentar acciones para reducir riesgos. 124 **°* "1~' . Detectar oportunidades para iniciar proyectos de melncluir la . ocurrencia y detectabilidad. Varios: Existen AIVIEF para muchos otros tipos de fallas que generen efectos negatives y cuyas causas deban documentarse para anticipar problemas.r. ldentifscar las posibles Fallas en un proceso o producto.

al utilizar indicadores clave. impkmentacldn Qi Aplicacién . Dmumenudén .f$~.¢.sf@s.~. Capanimgén .I Es importante observar que cuando se completa el ciclo....~ ~~f:@1r§1§11»ws§5_ ia.>s. "Diagnostico e implementacién".mw. documentacién y capacitacién.._'~.~~1L ls_D°3d’“'“"”a°‘°“7TOC§ =1Jal. 225 .x »&§. También sera Citi] observar de nuevo los indicadores para analizar el grado de contribucién en los resultados de Ia Compania..»m'..c=-. en la siguiente Figura observamos que.ricveixuuil wil MMU O 0 0 Cuando queremos documenbar los procesos y productos.~~.._ __ _X §. En el capitulo 3.~r~3» :Qi num \.i~.~f.:~.a.a". se mencioné que el mecanismo de accién preventiva se utiliza cuando queremos prevenir la generacién de problemas Por ello._ ~_~@f~~~.~1~1f>ém=w¢= »~~" vs Mctodaloias Correcixvzszs Ds if Deme. como AMEE _f..qfas:Legr\_6v »S¢ZB1.°¢§»»»»¢~i»~~~~.L~»»»..11.L.§ §§ ° Currecuvos » ié ié ié 5.~f~ .°~' Figura l2.»# >~~' E 5.i. §§i.vL§1. if gf Meanismos Oltwtién .~..~vi_'. podemos evitar la ocurrencia de Fallas mediante un mecanismo de accién preventiva.. con la implementacion. Cuando es necesario capacitar a los operadores en un proceso.:u. .w$.. también se esta contribuyendo a Ia generacién de conocimiento de ia compania.. lndicadufns Q.§§1siS. Cuando lo requiere el cliente. (Cuadro de nesultados) £2 gg sz1.f~¢f_¢_'_L_¢¢_»»..A.» “J .»S~ia.w~imii? ~~`~' ~~~'~ ' Demejoms Deadministracién ~ %.. por lo que sera muy valioso que toda esta informacién esté disponible en bases de datos para poder consuitarla posteriormente cuando algun problema similar vuelva a suceder.s:..i_~.

Obtener el numero de prioridad para cada Falla y tomar decisiones. utilice la forma l2. clefmlr los efectos de las fallas y evaluar su nivel de seyeridad. Determlnar los pasos criticos del proceso. el producto. 0 0 lndicar los controles que se tienen para detectar Fallas y evaluarlas.5 paw u paw I gfiuanto tiempo wma implementar el AMEF? De uno a cuatro dfas en una fase inicial. Desarrollar ei mapa del process este paso se describe cada etapa del proceso y se establece su secuencia para ingresar esa informacion al formato del AMEE En Cortar Pintar m |¥-fiin Perforar »` . correctiyas o de mejora. lndicar las causas de cada Falla y evaluar la ocurrencia de el 0 0 0 0 las fallas. Determinar las fallas potenciales de cada paso. Formar un equipo de trabajo y documentar el proceso. Emprender acciones preventlvas. Proceclimiento para llevar a cabo el AMEF cle proceso 0 Desarrollar 0 mapa del proceso. Al ser un documento vivo. Para documentar el AlVlEF de proceso. etcetera.l del archivo l2AlVlEFxls. nunca se termina ya que siempre existe el aprendizaje y continuamente se puede estar alimentando.

Roles de los miembros del equipo Lider o 0 0 0 0 o Documenta resultados. Sintetiza decisiones y acciones acordadas. Coordina las reuniones. 0 El equipo debe tener conocimientos del producto o 0 y pro- ceso involucrados_ Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo.|u|| \. Orienta el trabajo del equipo. de posibles Fallas que afecten gravemente la salud de clientes o empleados. Dirige el uso de la metodologfa.l (figura l2. 0 Aportan conocimientos y habilidades. el producto. Para ello se aprovecha generalmente la experiencia de quienes conocen bien el proceso y los riesgos de cometer fallas. que pongan en alto riesgo Ia calidad de los productos o que puedan detener la operacion. se escribe el nombre del proceso por analizar y se especiflcan fechas y responsables de llevarlo a cabo. el nombre de la Compania y la divisién (opcional). etcetera 0 Se Forma un equipo de cuatro o Cinco personas. es decir. También se especifica si pertenece a algdn proyecto. lntegrantes Es el representante del equipo. 227 .r|uvt:||\. Se incluye a los operadores.ulH1\v|Lf Formar un equipo de trabajo y documentar el process.2) se documenta el mimero de parte que se Fabrica en el proceso. Ia descripcion del artfculo o parte. En el encabezado de la forma l2. Determinar los pasos criticos del proceso En este paso se recomienda iniciar el AMEF desde el analisis de fallas que pudieran ocurrir en elementos crfticos del proceso.

..>».> ~` .‘Lei. :L§ i@'E Flgu ra |2.sm=‘< Wit 12. 2? c zz 4 4' fx @.:f@. M »%¢ 3 W as 8 # E Q -~ ~§¥E% x W fm O If % 21 13 5% ‘Q s=?=.a=:eLzf~i¢ Q tx E' °¢' €$~1€¢.' H ~.2 21| .2¢ °<i'_g=& Q? » 3 A Q = ? §‘f2`22*@ D mf: < a~ sw . E `M2&9 N: ».f 735 5 .555 ? ~ 2 A 1mf.§ uf ig an 5.§@@ 5.»3m§ <13 f *TE 'Q » `f Ky W N » W N M es.or* `»f`~ »mmw»» ¢c. .§z§. W v M 'A .i #T Mi Vs D? $ 71' I E .

Flgurl |13 l I En Ia primera y la Segunda columnas de la Forma I2 del archlvo IZAIVIEFXIS se escriben la secuencia y a funcién del proceso Nora: Aunque se inicia con ias operaoones crincas.3).u|l MMU Para este ejemplo se eligieron las opera ciones de Corte y pmtura (Hgura l2. en este caso Cortar y Pmtar se deben documentar las fallas de todas \as etapas del proceso.|u||\. 229 .r|:vC|1\.

. E *SQ E ` 2 .C _ ¥ L gg S 5 U . 2213. A' azz a§° 359 £32 EE eg sé 2° A ‘é M K EE O 2 is Q & 2% 5 Y » 2 In gg U sé gs . definir los efectos de las fallas y evaluar su gravedad Para cada etapa del proceso se deben identiflcar todas las Fallas que pudieran ocurrir o que hayan ocurrido con anterioridad.4 -~ -» 2:0 |~-._ Z 33 53 :Q 3 . asf como descnbir los efectos que éstas tendrfan en térmmos de segurndad. _.» . § V » i vi => . g V I “W QL’ #Yi in gg va xx’ Z iv 53 52 g~ cz. U 3 S s 2 2 ‘ n: 5 _ 5 . Quo E5 U og. _ E U s A 2 i iw. Q ru. Figurn I 2. Q23 335 E D ¢ Q 3 EQQBE E veg 92 § Eéé E§‘g eve 2.Mn E 3 U U.u r r | Determinar las fallas potenciales de cada paso.

~.¢»m.~.w.i.5 ~ 3 £ E’ g ~ .5 23| ._. Indicar las causas de cada falls y evaluar la ocurrencna de las fallas GCC ._ d Z § g Q *E E U _ _ Www Flguri l2. .» . o 5: » ta . 5 K L... _E N ‘E § ° S E 3 L3 2 <r W 23 ~ T. ~~»~-.W.Q 3 E C . V.).~W»m.= E Q EE § § E E 3 E U Q Vf.~.PTE*/CHCDOR CDH También se debe evaluar la gravedad del efecto de la Falla Consulte Ia tabla de gravedad y escriba el r1ive\ en la columna “Gravedad" (figura l2.~. E U °° 1 Q 2 § . _Q E.ez E § Q E 3 S U 0 U 5 § § 3 5 GRAV “D E E 5 @___ _"’ s 5 E 2 ¢ S 1.».._ § 0 » v 3 'G W U -= 3 " -H N TY E .4).l_ .~~m»W-~~Ww~>..___ " E _ HM ET C Q 8 E 4% is ‘* `§ ”§ o § § 3 .

._ 3 3 D N = .5_2=%* 8 “S S 3 Sea “aw-~ _ u _ E 3-._ . f°. Esta |nFormac\on se captura en el recuadro ‘Acciones recomendadas de la forma I2 (flgura I2 7) l . debemos decxdlr SI tomaremos acclones de prevencién.| o >¢ ww” do Q Sis -¢:» 222 2 _ 2 Q a . Q N § = rx in . _ 55 =§ N = 5° O N 9 Q 8 N.N SQ ¢>= fa Y N FICVCIILIUII UNI HNIU _ NN.N .S=~' .N _aus §“’s§" 3 E SEQ Bw: :ew E N S é%’g 'E § _ 15 N ji 1: N ca L_) * ': go 12 =° 9 SNN (_) §° SE uE3 Dv Fig||nI26 -Q..u 85 8_5 EN iQ” U g °= _ 1=§ 0_. t' -8 N. correctlvas o de mejora Para reducir las fallas.._ 3§ E E .N ~ 3 °-D “Sw 8g.a§ gg Q ‘C u gé E 5: ¥"" ’=€ ES . correccién o mejora. es muy importante considerar tambnen dentro de las pno ridades las Fallas de alta gravedani Emprender acciones preventivas.. N._. N= 3-_ NU -3 OS ug . "‘ >< \. Con RPN superiores a 30 e inferlores a 100 debe conslderarse una seguncla prioridad de atencién Aunque el RPN es el valor que nos mdxca el mvel de prlon dad.2 sr me E09 “sg gag 2 2 S E E 3 .

l indica: los controles que se tienen para detectar fallas y evaluarias En el recuadro "Control actual del proceso" de la Forma l2. y en el siguiente casillero se califica su efectividad.| Lean wia|iu|acluf|ng paso a paso Al buscar las causas de las fallas. Este factor se califica en una escala del al l0. l Obtener el mimero de priciridad para cada falla y tomar decisiones numero de riesgo potencial es el producto de la multiplicacién de gravedad >< ocurrencia >< detectabilidad. por lo que es necesario preguntarse varias veces LPor que?" para entender la mecanica que crea las Fallas.l (figura l2_6) se describe el tipo de control que se tiene para detectar la Falla. la capacidad del proceso se puede usar como una indicacién si el Indice es representativo de la causa. Es muy comun escribir solo ><<ippm sintomas. y es un numero entre y 100 que nos indica la prioridad que el equipo de mejora y prevencion debe dar a cada falla para eliminarla_ Con RPN (Risk Priority Number) superiores a 100 deben emprenderse acciones de prevencion o correccion para evitar que ocurran las Fallas. como se muestra en la tabla. l_a deteccion es un valor numérico que indica la posibilidad de detectar la falla. Cada causa tiene un valor de ocurrencia del al 10. El l 232 . Para evaluar la ocurrencia se utiliza la tabla de ocurrencias La ocurrencia es un valor nu l<><<Z50 2S0< < |2500 >< I2 500 >< < SU O00 $0 U00 sultado de la causa especiflca. se debe ir a la ralz de los problemas. mayor es el valor de la deteccién. Cuando un proceso esta en control estadfstico. Entre mas grande es la probabilidad de no detectar la Falla con los controles.

* C DECT `-.. gm “ __ ~@~@ C ’=°" . se les da segmmnento 134 . Gvv- 3/\ 52 UN Ce suv EQ C =”§ ~ Qu. UQ...-. :Q ers so new 0° -~ ‘lv U . ~§ E .» E ~ u N = “ 0 & 9 1 . DECT OCC CRAV ” >< ‘Mmm B g ¢ SE <sg 9 = Q Q & =>. E92 "£3f.5 .’“"1FI MC ..1 Las acciones recomendadas se describen asignando responsables y fechas de cumplimnemo y. ~ _ 2 3 »§ E 2 _ U 5 § E Q E Q E = E ‘.w.~.5<>=~2@ W” WMU-=§ gzgumu E ¢€€ W _ W _ A A ~ .. &.gaw Q Q9 -C Q “Em .»“. f’2\’. sobre todo.2 F|guraI2.. § ° Q U OCC Q U 5 3 E ‘V A. 2 _ § E Q = ._~ mm zggv ww.NN u ww RPN 2 U. O §§ ggi "‘ O N <_» (35 E. § °» > 2..1 UEG mov uc on »= RVN 3:5 52.§ U Q . $9 Qu <r R EE ~U Q &’B NO &.\.> U U9 xg...

Finalmente se vuelve a hacer una evaluacién para establecer el nuevo RPN y determinar si se seguirén tomando acciones o simplemente se documentan las mejoras. Archivos y formas aplicables l2AfVlEFx|s_ 235 .YICVKIIUUII UJII HIVIU I hasta cumplirlas.

z~g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§. 4=~e~e~9@<é~¢.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ~e~e~e~9»<é~¢. ~e4=~»~5~@<é~.1~g. <.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. aahwa 004° 4~4~o~§.. ~e~e~e~4~@é~¢. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.§°@4~4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o..4~o~§.. <=~e~e~9@é~¢. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4° 4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.z~g.o<° ~s~e~e~9»<é~¢. 4° 4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~»4-»~5~@<é~. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§..° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.z~g. <=~e~e~9@<é~¢>1~g.»g. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.z~g.1~g.z~.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§..° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢. ~e<=~»4~@<é~.»g.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.»g.. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.»g. ~e~e~e~9»<é~¢. aah . 4° 4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.1~g.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.

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pues al revisar solo una muestra. y permiten que los operadores se concentren en sus actividades. Los Sistemas poka yoke permiten realizar la inspeccién al 100% y. tomar acciones inmediatas cuando se presen- tan defectos. Sin embargo. sino hasta mucho tiempo después. pensé que la mejor manera de asegurar la calidad era creandola desde las operaciones que transforman los productos. pero se percaté de que por mas rigurosas que Fueran las inspecciones. En la La calidad tradicional establece que. no siempre se detectan los defectos ya que éstos pueden ocurrir aislados o en serie y de esa manera solo podemos encontrar una proporcién en una muestra que representa la poblacién. Definicién Los dispositivos poka yoke son métodos que evitan los errores humanos en los procesos antes de que se oonviertan en defectos. La calidad tradicional también busca que exista retroalimentacién oportuna para determinar la naturaleza y las causas de los defectos. nunca se alcanzaria la meta de cero defectos Cuando se dio cuenta de que gran parte de los defectos se generaban por errores humanos. pero en la realidad no siempre existe esa informacién que permita tomar decisiones en el corto plazo. cuando ya no hay nada que hacer mas que corregir un problema. pues para él era casi imprescindible el uso de métodos estadistioos para la mejora de la calidad. por ende. esto no necesariamente se realiza. para asegurar que un producto tenga la calidad que desea el cliente. probando cada producto mediante elementos que detectaran el error antes de que ocurriera el deFecto y de esa manera crear procesos de calidad en Iugar de simplemente detectar defectos de manera reactiva.r1 piuwa ur ensue: pow yum: Antecedentes década de 1960 el ingeniero japonés Shigeo Shingo creo esta técnica de aseguramiento de la calidad. 239 . dicho producto tiene que revisarse utilizando métodos estadisticos para garantizar con cierto nivel de confianza que se cumplan las especificaciones.

Instalaciones inadecuaclas. Suciedad y contaminantes hacia los productos. La planta utiliza muchos inspectores para encontrar un gran ndmero de defectos. Mano de obra o 0 0 0 0 Mala capacitaciérm Errores inacivertidos. con Io cual se da cuenta que sus procesos no son adecuados y que. Métodos 0 O O O Incompletos.H DFUEDB G8 EHOTCS DOKG YOKE O o Fuera de especifncacién. 24| . Con frecuencia la planta envfa productos defectuosos al cliente. Equivocaciones. Falta cle documentacién. Obsoletos. Nivel l. aun cuando no envfa procluctos defectuosos. Mala operacién de los equipos. Malos ajustes. Obsoletos. Niveles de evolucién de los sistemas de aseguramiento de la calidad Nivel 0. Descuido. En este nivel los clientes estén inconformes con el servicio y se quejan constantemente de la calidad de los productos. Poco comprensibles o complejos. Cambios deficientes. el costo de la no calidad es muy alto. ‘ Maquinaria 0 o O 0 0 Mantenimiento inadecuado.

~ u Fu.m. una regla muy importante es que ninguna operacién mande productos defectuosos a Ia siguiente operacién porque se interrumpe el Hujo continuo y se inicia Ia generacién de excesos o mudas_ Traduccidn del japonés Po/fa = errores inadvertidos. KJ/ceru 2 evitar. En la aplicacién de Lean /Vlanuhcturing. los Sistemas po/ca yoke son baratos y sen- Fuentes de los éefectos Materiales 0 Daéados.. Elimina o reduce la posibilidacl de cometer errores.‘ W |n\4uu.Para qué se implementa polea yoke? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar poka yoke: 0 0 0 0 0 0 O Asegura Ia calidad en cada puesto de trabajo. 0 Equivocados. Proporciona a los operadores conocimiento sobre las operaciones.~m\5 . Evita accidentes causados por distraccién humana.~. W ph-é_-f .. . Libera Ia mente del trabajador y le permite desarrollar su creatividad_ Generalmente cillos. Elimina acciones que dependen de Ia memoria y la inspeccién.

La planta ha reducido arnpliamente los defectos utilizando control estadfstico de procesos. Cuando existen controles de proceso que no tienen un buen nivel de detectabilidad de defectos.u»\»4»»»\5 y»\. Esto se lleva a cabo utilizando mecanismos a prueba de fallas que no permiten que los operadores cometan errores. Nivel 3.~|uv<u. Cuando la ocurrencia de los defectos. yoke Categarias de las elernentos plum l. fallas o accidentes obliga al establecimiento de mecanismos a prueba de errores.~ Q page ` Nivel 2. Cuando en los analisis del modo y efecto de Pallas tenemos Fallas con una gravedad alta que puede provocar accldentes o defectos en requerimientos crfticos del cliente. Poka yoke de El advertencia elemento de advertencia a\/isa al operador o usuario antes de que ocurra el error. el costo de estos Sistemas es alto y la inspeccion detecta problemas generalmente cuando los productos han sido terminados. La capacitacion a operadores y lfderes de proceso Facilita la deteccion de defectos y se busca Ia eliminacion de éstos haciendo participar a los operadores como auditores del proceso anterior antes de realizar su operacién. pero aunque conoce la capacidad cle los procesos y participan muchos inspectores en el aseguramiento cle la calidad. Sin embargo. . el hecho de que 241 .Cuando se utiliza palm yoke? Foka yoke se utilizaz 0 0 0 0 0 Cuando tenemos procesos que continuamente estan generando defectos o son inseguros y pueclen causar danos o accidentes a los operadores. Cuando el cliente solicita que se implementen mecanismos poka yoke para producir sus productos.

cualquier cambio u omision en el mismo puede resultar en errores. p|u\:u¢ uv: cuuncu yum yuan advierta no necesariamente significa que se 2. Poka yokes ffsicos Este tipo de dispositivos. orientados a asegurar la prevencién de errores en productos y/o procesos. por lo que se buscan maneras 243 . Elimina o impide la generacién de errores antes de que éstos ocurran y generen defectos. Nivel 2. Poka yoke de prevencién Con este tipo de elemento se busca que no haya errores utiIizando mecanismos que hagan imposible cometerlos. Poka yokes secuenciales Cuando el orden es importante. 0 O secuenciales. Un ejemplo tfpico de este tipo de po/ca yo/ce es la muesca que tienen los discos de computadora para evitar introducirlos en el sentido opuesto_ Niveles de paka yoke Nivel l. de informacion.n el mecanismo lo evitaré el error. cle agrupamiento. Detecta el defecto cuando ya ha ocurrido. Clasificacién de mecanismos poka yoke Richard Chase y Douglas Stewart han def]nido basicamente cuatro tipos de poka yokes: o o Po/ra yo/ces Po/ca yo/ces Po/ca yo/res Po/ra yokes Hsicos. pero generalmente se asegura de que no llegue ala siguiente estacién. Detecta el error en el momento en que surge y antes de que se convierta en un defecto Nivel 3. sirve para identificar los errores o inconsistencias Hsicas.

Deslizaclor de deteccién y entrega. Contador. Tope/compuerta. piezas. Restriccién de secuencia. Poka yokes de agrupamiento En este tipo de dispositivos se utilizan kits o el método de los sobrantes. 244 el problema 0 sistema que ’l`L’T" . Nlétodo de sobrantes/excedente. Procedimiento para impiementar poka yoke Antes :ie reaiizar ei events kaizen (una 0 dos semanas antes) Se debe planear el evento con base en se quiere mejorar. Ejemplos de d§spositivos poka yoke Varilla o perno guia. En los kits se preparan los elementos como materiales.. Poka yokes de informaciérz Estos Sistemas retroalimentan a la persona con informacién clara. 5_Cué|nto tiempo toma implementar pokcr yoke? Un evento de mejora de poka yoke dura de cuatro a Ocho dfas. etc. de tal manera que se tengan todos listos y no falte ninguno al realizar la operacién. Estandarizacién y solucién. Cédigo de colores. sencilla y completa de Io que es necesario para e\/itar errores. Plantilla. lndicador de condicién crftica.| A by r- | concretas para restringir la secuencia de manera que sélo se pueda seguir un orden predeterminado. Sensor. Microsvvitch/switch limite.

Para este paso es necesario acudir al sitio del proceso y observar detenidamente cada operacion para entender la mecanica especifica de movimientos. ' Cuatro o cinco personas con conocimientos del producto. 245 ' una plama de produccién. ldentificar el tipo de elementos pokcz yoke que se van a utilizar de acuerdo con Ia Falla. Establecer el alcance del proyecto. c ldentificar las etapczs del proceso Eiemplo Carta! Pintar H" °~%éé¢ Perforar mama. Identificar procesos y/ u operaciones con Fallas de mayor gravedad. Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias) o 0 ldentificar las etapas del proceso. ' ' . Elegir al lfder del equipo. ldentificar a los miembros del equipo.2>(.fl })|L|CUd UC C||U\C> PUKU YUKC O 0 0 0 0 0 0 Utilizar el analisis del modo y efecto de fallas del proceso (vea el capitulo l2).&i Se identiican las etapas paso a paso de cada proceso para conocer la secuencia de operacion. ldentificar el RPN (Risk Priority Number) mas alto o de mayor importancia. medio ambiente y traslados. ° lnvitar por lo menos a dos operadores. _».. Caracterizar las entraclas y salidas. asf como la ubicacién de las piezas I antes y despues de ser procesadas.a. Establecer la Fecha del evento.i. proceso y control. actividades.

por ende. en defectos. errores y. Después del evento kaizen 0 Dar seguimiento a la efectividad del evento. y cuando los establecemos en las salidas. cuando establecemos controles o mecanismo a prueba de errores en las entraclas crfticas de los procesos. Identiffcar el Mpc Caracterézar ias entradczs y sczlidas EI objetivo de identiflcar las entradas y salidas de cada operacion es entender todo lo que puede afectar Ia operacion y convertirse en fallas. También es necesario intercambiar opiniones y experiencias con las personas que ah( laboran. estamos aplicando mecanismos reactivos. podemos implementar un mecanismo que impida totalmente la ocurrencia del error. El proposito es sensibilizarse y obtener un entendirniento completo. 246 .u\. analizando ocurrencia y detectabilidad en el anélisis del modo y efecto de fallas. Una buena fuente de informacion para identificar etapas de un proceso en el que sea necesario aplicar un mecanismo poka yoke puede ser un anélisis del modo y efecto de Fallas. estamos aplicando mecanismos preventivos.I rw 1 muuu. los medios de de eiementm poka yoke que se van <1 utiiézczr de acuerda con ia faiia En general. La mejor herramienta para prevenir el defecto es aquella que afsla Ia Fuente del problema.¢wm5 paw a paw I transporte. Principios 0 bémsicos 0 0 Los errores son inevitables. etc. las ayudas visuales. Para todas las fallas potenciales cuyo nivel de detectabilidad es bajo y cuyo RPN es alto. el nivel de atencion de los trabajadores. los defectos no. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.

: $ o E :r m E § w 3 Archivos y formas aplicables Tarjetas de oportunidad. 241 . Shigeo Shingo. Referencias bibliogréficas Zero Quality Control.H |)|L|CUd UK CIIUIID PUMA YUM! : 9 2 = .

1~g.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. <.1~g. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g.»g. 4° 4~o~§.. 4° 4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§. ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g. ~e~e~e~4~@é~¢.z~g.1~g. aahwa 004° 4~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~. <=~e~e~9@<é~¢>1~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9»<é~¢. ~e<=~»4~@<é~.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e4=~»~5~@<é~.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g.§_ <=~e~e~9@<é~.o<° ~s~e~e~9»<é~¢.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.z~g.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.o<° ~e~e~e~9»<é~¢. ~»4-»~5~@<é~. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g. aah .<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.z~...»g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g.»g. <=~e~e~9@é~¢.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§..§°@4~4~o~§.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§. 4° 4~o~§.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o..z~g. 4=~e~e~9@<é~¢..»g.z~g.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§.z~g.

._.§_. _ o I ww ¢y¢. ¢# ._§r.mm _wig 5” de problemas con las 8 D’s Q- .\~ ' gyysg. `*§ a 2 ‘ ‘A f Kilim » =.JU 1 __ __ _:.@ §.~<.`@._.><E’f¥”§*»11§§E4‘§753@l2¢ ____ _ '~ W3 ggy *@‘@_§~:¢f?q%5€5§:=’f .:_~ if é..-. 5 ~ .@~m.¢...@ __ ~ .é.E» ”§@..¢°~ '\/' -. “W f_< fm 2..» 3§‘li`_._3. -Q ._?.i ~_{ni‘L"3` W1 >=_ ~ 5. S i 'Q _fi/§. _ " é 1.j55“ 51 L.z .£. K '§.§/§. _ F ».iw < mf >~» i .§»§.¢¢».`».J4. . _ §é7§. E '. .~w ef.f»> §~ Q . .r __ .y ... uf M i§#lf~ _ _.§¢.Q H :i.# ~=f».{.....§{ (iw ’. .... (_ Fl A _.w¢_g¢~f.`__T§' ~> W 2 :ws iw? _=»f __ fx .

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Conocer el proceso para solucionar en equipo problemas particulares. que es la base fundamental de las 8 D’s (8 disciplinas). Esta metodologfa. Generar soluciones integrales y a largo plazo. ademés de ser utilizada por la industria automotriz. LPara qué se implementan las 8 D’s? Este método estructurado de solucién de problemas nos sirve basicamente para: O 0 0 0 Solucionar problemas de los cuales no conocemos la causa rafz. entre los cuales destaca TOPS (7eam Oriented Problem Solving). Los informes de acciones correctivas para los proveedores de Ford requiererl la documentacion de las 8 D's.ouluuutl ut pluululllaa LUN wa A U 5 Antecedentes Ford Motor Company ha combinado varios métoclos y herramientas para la solucion de problemas. . se emplea en un gran numero de empresas de diversas industrias y se ha colocado como una de las formas documentadas mas poderosas para resolver problemas_ Definicién Las 8 D`s constituyen una metodologfa para resolver problemas de una rnanera sistemética y documentacla mediante el registro de las acciones tomadas en una serie de 8 pasos que son desarrollados por un equipo multidisciplinario.Cuaindo se utilizan las La 8 D`s se utilizan: 8 D's? 25| . Documentar todo el proceso de la solucién de problemas.

Cuando la direccion se compromete a dedicar los recursos necesarios para la solucion del problema. - TOC 252 . Seis Sigma De administracién. ° 4 Mecanismas de acclén I. Metodologias V. 5 . Preventivos De mejoras ~ . 0 0 0 Cuando conocemos el sintoma y éste puede haber sido cuantificado. Preventivas: AMEF De mejoras: Lean.De adminisnracién 5. Cuando alguno de nuestros clientes nos exige contar con una metodologfa estructurada y documentada para resolver problemas. y para ello Ia herramienta adecuada poclrfan ser las 8 D's. "Diagnostico e implementaciénf se menciono que el mecanismo de accion correctiva se usa cuando hay una desviacion en algun indicador. Ia cual da Ia senal para iniciar un proceso de solucion de problemas. Cuando Ia cornplejidad del problema requiere la habilidad cle un equipo. lndicadores (cuadro de resultados) lmplemenncidn ' ° ~ Aplicaciém Documentacién Capacitacién .Lum muuu/uuwmg paw a paw 0 Cuando necesitamos resolver problemas 0 que tienen su origen en el pasado y cuyas causas desconocemos. En el capftulo 3.

incluicla en el archivo I4 Solucion de problemas. la Fecha en que se inicia el proceso de solucién y el numero de reporte consecutive. Describir el problema.M. Proceciimiento para implementar las Definir el problema. seguido del numero de la parte. Desarrollar acciones de contencion_ 5. 7.l|UUU1|UC [)|VU|!$Illdb \. 6. En esta Forma se documenta cada paso.xls. de uno a cuatro dias. l. Reconocer el trabajo del equipo. Formar el equipo. 253 . qnmmmml lrmmm| |Dmwm| lrwnl Immr-w~| Es recomendable llevar un control de todos los reportes para que se puedan localizar répidamente si se vuelven a presentar estos problemas y para tener siempre documentado el seguimiento de las acciones correctivas. aunque en ocasiones toma mas tiempo. Para documentar el proceso de solucion del problema utilice la forma l4. 3. 8. ‘Analisis y solucién de problemas con 8 D's". Desarrollar acciones preventivas. 2.\J5\ H3 O U 3 V’ . 8 D’s Desarrollar acciones correctivas. 4.l. como se describe a continuacionz Primero se debe llenar el encabezaclo de la forma anotando el nombre de la operacion o del equipo en donde se presenté el problema. la descripcién de la parte. Definir la causa rafz.Cuénto tiempo toma implementar las 8 D’s? Por lo general.

__ mB_“_____ __°_g_3 Q w D F > *lgwng _Eu .\4»_w___5 _._F__§_ EZ§__§__i_ZOE( WEE W N Q (GZ Forma l4.___d _:gow _LIE H A SZ S _M __W 55° 25 S 5&__-S* _ _ S I “ZOUUK _ QL _ IM q N.ww a paw _ `“ ) ___ (_ E ZQUEQ DES. ‘SB ____ Y_____v___. .wvQ_ __5_§€ 5/__ DZ_ S Qc 25._.| 20 _ S Q G __§___2_ azoui __ __ M ‘A Uuagxg uumzsd SHG(_ J _ _I S_U9. E=_____: Szgog :Ugg _DQ d__E§ v~_v__C EV _jx m? 5 _ Q _N Q52 5_“_ :__ _5 _ $2052 :>_Y2“>w£ _ *_ UU EDC Ogg EEUWE 836% Rzgg _ gg :KS __ ___ B n _ __ _ as _n J /C.».u__ _v_w<u.

><»=»r=.\. M h M mm NM » W 'fr .§..\1. Apmbado por: I.~. los responsables Fecha y el estatus de la apIicaci6n_ necesario realizar acciones de emergencia en este punto.>-~-= ~s~§~7w~?§$\=»~I£1§<»r<¢@¢ .. _.” Henry Ford 255 .<m\w.~. Formar el equipo "Habajar en equipa asegura el éxito.¢. Definir el problema Para iniciar Ia solucion del problema.~\~w¢.§.~. quién lo revisé y la persona que aprobé la realizacién de Ias acciones.° W ~»»°»» ~».. de ejecutarlas.颢ws~ff»>~» mm WM A v4~»§. solo estaremos atacando sfntomas pero no problema en sf.» l lf-Q. La definicién de un problema es simple y esté compuesta de sujeto y predicado.DUIUCIUII UC PI`UD|CIIli§ CUT! |35 5 U5 AI final de Ia forma se especifica quién preparé el documento. U ~> I Si es se describen dichas acciones. AI definir el lo el xrnznnsgzrorwzzrnongmn. primero debemos estar seguros de cuél es el problema. Puede describirse Fécilmente respondiendo a las preguntas: ¢Qué esté mal (defécto)? ¢. la 2.fff ~~ ACCIONES DE EMERGENCIA ACCIONES D( EMERGENCIA Res Onsable Fecha Estatus . ~ .. P\`°Pafad° POV- Revisado por._ ..-ww£§s<?.Con que o donde (objeto)? problema es importante tener claro que si no hacemos bien.

Proporciona recursos para el equipo. Elimina interferencias. Apoya las decisiones del equipo. 0 0 0 O O Tiene autoridad para hacer cambios. ass . Se deben tomar en cuenta las capacidades de comunicacion y liderazgo de los miembros. lntegrantes - 0 Aportan conocimientos y habilidades.null muuu/uuurmg paw a paw I 0 0 0 0 0 0 0 0 Formar un equipo de entre cuatro y Cinco personas. Orienta el trabajo del equipo_ Sintetiza decisiones y acciones acordadas. En el equipo debe haber personas que tengan la autorldad para tomar decisiones. Lider 0 0 0 0 0 0 Es el representante del equipo. Documenta resultados. Dirige el uso de la metodologia. Roles de los miembros del equipo Patrocinador 0 O Es el dueno del proceso. Los integrantes deben tener habilidades para trabajar en equipo. Los integrantes deben tener conocimientos complementarios sobre el tema del cual se deriva el problema. Los integrantes deben tener conocimientos del producto y proceso involucrados. Coordina las reuniones. El equipo debe decidir el tiempo y los recursos necesarios para resolver el problema. Los integrantes deben tener habilidades para solucionar problemas. Asiste a las reuniones conforme se le requiera. l\/lonitorea el avance del equipo.

A. En la Forma l4.m.”.»l»“»s».MQ-mm. 2. 3... Cuéntos problemas se estan generando o cuéntos no..~».Z~.»_w..._M. Describir el problema En este paso se establecen los lfmites del problema.l se proporciona un espacio para este propésito.1f»=..Nl§Bl£NH` Es ' Nu es L CUANDO. DONDE. »>E-\.»f»1.4.W. Generan ideas.... organizando y recolectando datos en cuatro dimensiones: 0 o o 0 Cuando es el problema y cuando no es. Sugieren soluciones y las lle\/an a cabo.. 3~iZ5C-BWCTQN lJE£.w.....mw.e»¢.`.m.~~lfsW=.» sw.f»~@s..m.... CUANTOS: . MSCRIPCION 1 nu Pancho Acru/AL ~e ..»»<~ 251 »fr»»»~1r»=f-~~~¢. ~~~f ~ .“.m1. mg” Wm » .v.1Wl. Es muy conveniente hacer un repaso del proceso en el cual se estan generando los problemas a Fm de detectar el posible origen de las fallas.l...f.... Cémo sucede el problema y cémo no sucede.. Se integran de principio a Fm.BOILKHOII GB PIUDICIUBS CUN H5 6 U 5 O o O o Asisten en la ejecucién del evento...~@~»=»<-m->xa1~~A»~¢¢>»~.<s. MIEMBROS DEL £QUlPO PARA LR SOLLICION DEL PROBLEMA .-. Dénde esta el problema y déncle no esta...~ wr f~4~><»~»=-~<~-~-<~'f/ .m. como..B..

Asimismo. _ Las acciones de contencion se documentan en esta parte de la forma.Lew: v|wiu. se les debe dar un seguimiento continue para veriflcar su implementacion y se debe recordar que son temporales y se tienen que sustituir por acciones que eliminen la causa raiz. Ia el problema tal como se hizo en defmicion inicial del mismo. Definif ia causa raiz En esta seccion se debe escribir S.u». pero se debe tener en cuenta que solo se esta atacando el sintoma ya que no se conoce la causa. Se busca contener el problema desde una perspectiva de costo. asf como ganar tiempo mientras se encuentra la causa raiz del problema. mano de obra y maquinaria.¢um¢5 paw q paw 4. y a partir de ah( hacer una lluvia de ideas para encontrar la causa rafz en las diferentes alternativas de métodos. calidad y tiempo. ACCIQNES DE CONTENCIGN ‘Responsible Fecha Eshtus Y 'Q W . SVCIUSRINI metodus matenal manodeobra méquma Definicién inicial 1 258 . Desarrollar acciunes de contencidn Las acciones de contencion se utilizan para evitar que los efectos del problema lleguen al cliente Hnal o al siguiente eslabon de la cadena. material. .

i.\<»»¢=»»~»=»<» . Q W-~» ~~Wmmw»»m»._~W. Es importante preguntarnos “¢.solucxon ae prublemas con las 8 Us Para establecer la causa rafz.Qwmw Wye. la Fecha de realizacién y se mantiene actualizado el estatus cle cada accién preventiva.M W WMV. 6. ACCIONZS |>n£veNT|\/As Respesable Fecha mam.”-\-W ma.. ~W~»»»»~ f. 1.~ . se planea su aplicacién asignando un responsable y anotando la Fecha en que se llevarén a cabo.a.~°»M»»»@-@»»¢~=<~»g~~»»»"~. Desarrollar acciones correctivas Este paso consiste en seleccionar las acciones que eliminaran definitivamente las causas raiz y verificar que realmente se tenga éxito en la solucién al problema..ym.w@@~¢~»~~~¢ » . .. VERIHCRCION D( EFECTWIDRD »m».l»§KH " M¢f~. También se asigna un responsable de esas acciones.`. Es necesario dar un seguimiento a estas acciones incluso a largo plazo para verificar su continuidad y efectividad.~. hasta lograr conectar las causas y efectos de manera que podamos identifncar la causa raiz del problema.-. Desarrollar acciones preventivas Aquf se establecen acciones que eviten la reincidencia del problema asf como la generacién de efectos negativos durante la implementacién de dichas acciones.Por que?" varias veces. 259 .~w~w»m um) E 7..“.~. u I' &Ql ‘. necesitamos identificar todas las causas posibles por las que aparecié el problema y compararlas con la delinicién inicial y la descripcién del problema."_¢<.M»~ a.~m.f. _ .m@»¢»_ En esta seccién se describen las acciones realizadas y se veriF|ca que Funcionen y no generen efectos indeseables. y se puede escribir el estatus de la implementacién. lid..

Pero para ello es necesario que el equipo presente sus resultados brevemente al final de la ejecucién a Fm de conocer el proceso de solucion del problema. Finalmente." Anonimo Archivos y formas aplicables I4 Solucién de problemasxls.¢ mm :www/uczurmg paso a paso 8. Io cual creara una atmosfera de respeto y admiracién por quienes desarrollan un trabajo con satisfaccion y Iiderazgo. pero 51' debemos tenerlo pam repetir las cosus dos o I/es ueces porque salieron mal. Reconocer el trabajo del equipo Este Gltimo paso es muy importante ya que se le da el reconocimiento al Iogro alcanzado por el equipo. la persona de mayor jerarqufa debe reconocer la aportacion del equipo a Ia solucion del problema. '71 ueces no tenemos Uempo para hacer las cosas bien u la primera vez. ‘é :eo . y en esta presentacion deben participar todos los miembros.

¢_ sk _rw __fie_:.§¢»2wg§.` iii.~212i»S#1 » _.¢~ gggggggzef _ak §i‘ :Y _. .§i§.§S. ?.¢3§“f?1 wf _:ze _¢2'£_§_ 1 Rf .`§:s.f`§gw¢@. 'f»..§§§jg§§g ="__#ff"*‘2§# _.‘§§f..~“.=.2.~ k..§>.. » » §@2§~§?'”’?E&==‘*°@””’“ §§§’f __ _uisf gif..ie¢ii >_.___ >.mv. »<z.=§¢¢_..=_ _.z ':._____ WWW §§@. V.z_2????" ” ”“" _ :Ql§2=52:§ ffm FX" :_ _ at £3 5345.`f=’#<=¢“»~’~~2§==f flu.§§e_§fx _ m»¢_.`.L‘L§Zw»?5f@_§ $29553 ~ Q Wifi.=.f@§m._i. ~ "" 22331 ‘~ f’ QL w~Q.e§.»~é.° “3w..s>§._.fa.5?!¢*' fa ~~w=_e..£§.§<.1sa§§'5.~m§.. >*M===@°f¥@§# s.‘ _.>€~=§§2:%zf.f»g@.»..§..§§e§=.&._ ~»= W f€§§i§§ ea n=~.. "il (gi ~T ¥*‘ A " C '°°" = ‘ i>Z§§?&‘ M ~f~ "`* " .¥..f£' fS~*. >»¢§°§_ L.§_@i.~’§f€._ ~.~@£é?§§§'§§*5 ffbgg I.`=.~=»_.f§€i 4-~~~..‘§’:1“:i... f. x _H __.wr . _Si .&¥1§.g5.§»%.¢@f.§. _F$.§.QQ ‘ '§i§_..\°€.__.颧»§_f¢.=~.m.~~~~Qz ":~.¢f. ~ 1 `" _.W X_»=_s».é mgseig 5 P :< wléif ~§é&¥ N51 gf _di `§§¥5W%~’5"f §§X§i¢.z&f. .. .1_¢im¢_.<_x.Z§?+ZE§i.»3».¢.@'€E _:W f 1” "§*“Wf 1¥§"1‘ Sim f`~?‘f"3%‘¥f Egg iiii *f jf_¢j:} " . £»:e§’.€1~.~.£Z§§E _V ¥.~i»f&S=*¥?#‘°?' =¢<g¢~~1»&. _3_ an W 5 mgffi ' . . EIS Sigma para re I gi _.¢<.i=l. _ .mm __ §>§<§§~ _ L" .=>~. < > ` * ' N =?2=éé ~ .¢.r~fa ~~ ff “§°i5§§§@§:=.< .3A. nge ..§1ff¢§ :»vf:a»¥ y' 414 ~. §¥§~1..»=:mi».. £`7'§? ` f..¢_§ik . f °”f”.§. ~<._ . g§. ¢i§=¢§§~“ 5..’~~ ~ _*_ .:¢§\. §€f~ ~..gWf.=>¢~ 35._.may .mé<»3.~. 4 W.§I.2...3...¢._.»e_ .1§€§2~» H' ». e a ..§. »¢.aw ..§a:§1¢zz@:.~.=*f@~if¥“§1 SM' igwmf _§@f¢»¢§#““"” KLQ.@_Y€y§&._ f. ::=a~f»v._ Lg. _ I .1_ __~=~@g. `§..§'§_@ ~. 3 W.:~5 yy.§.‘.§§? §@§=§'§5’§i§§?§§.._f ~1§»»>>i~§~_i m¢~»a_z_.§~»»‘¥. ..a§._. Lf q_5.¢~5”.. é...§%.@@ .».§§.~.>2>i_ K.»m~~f~ .§"s.1~». 2?*?°“”i?¢¢§‘” z* Q 6 my M' M *1 ”' . . _ f. _s12¥E§l L§§.

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el riesgo estd controlado. sino la clesviacién esténdar. Si sabemos y acluamos." ‘Si no Si no Mikel Harry 263 . ya que cuando ésta se mide representa la variacién de un conjunto de clatos con respecto a su media. EI movimiento de la calidad es mucho mas que normas y premios. mecanismos de solucion de problemas y la convirtié en una poderosa manera de hacer mas rentables a las empresas mecliante la disminucién de la variacion en los procesos y en los productos. Crosby. quien capto la atencién de Galvin al proponer que ya no utilizaran el promedio como Forma de evaluar resultados globales. sigma ‘Jam nwuulull uc In vau4\. y marcaron el inicio de lo que ahora se conoce como Seis Sigma.|u\| Antecedentes Seis Sigma es una metodologia de mejora y solucién cle problemas complejos que liie desarrollada a partir de una tesis doctoral del doctor Mikel Harry en la que tomo conceptos de administracién por calidad total. Con esto seria mas importante cumplir consistentemente con la calidad de los productos en lugar de promediar buenos y malos resultados. no podemos actual. Kaoru lshikawa. podernos uctuan nuestro rlesgo al [racaso es alto. merecemos el fracaso. producto de la evolucién Constante de métodos y herramientas. Joseph Juran. Philip B. por lo que convoco a su personal a mejorar significativamente su calidad. Armand V Feigenbaum. Bob Galvin. CEO de la compafiia. el equivalente a un nivel Cuatro Sigma (99.3%) Varios ingenieros de la Compania iniciaron su trabajo en pro de la calidad. Lo que buscaba era avanzar de niveles 'lifes Sigma (93.3% de productos buenos) a un nivel I0 veces mas alto. Motorola pasaba por una crisis de competitividad y sus resultados no reflejaban un panorama prometedor. clijo: “Nuestra calidacl apesta". En una ocasién. El problema era el nivel de calidad tan bajo que poclia causar el cierre de la empresa. En la década de 1980. Personas como William Deming. Genichi Taguchi y otros contribuyeron con su esfuerzo y declicacién a forjar el concepto y la Filosofia de la calidad.xl. es decir. Si no sabemos ni acluamos. entre ellos el doctor Mikel Harry. es un sistema de conocimiento y disciplina que implica renovar constantemente la Forma de hacer las cosas. sabemos.

. .. porque nos enseria a perisar diferentef' ir a la lack Welch. pero poco antes de entregarlo por primera vez.~ p .. equiyalente a Seis Sigma. ‘Sels Sigma es lo mejor capaeltaciori que hemos tomado E5 mejor que escuela de negoclos de Harvard. otras companias como General Electric. y procluctiva.I . Es una metodologia de mejora que sirve para disminuir drasticamente la variacion. Lockheed Martin..9996%. Baldrige murio en un acciclente automovilistico y le pusieron su nombre al premio. 264 * "" .. le presenté al presidente Ronald Reagan la propuesta de establecer el Premio Nacional de Calidad. la desviacion estandar representa la \/ariacion de los datos respecto al promedio y se representa con Ia letra griega sigma.. sino por lograr que algunos procesos entregaran una calidad casi perfecta de 99....6 . Es un sistema de clireccion para lograr el liderazgo en los negocios y el maximo desempeno. Mas adelante. entre otras. Este premio fue entregado a Motorola no solo por haber logrado niveles de Cuatro Sigma. siguieron el ejemplo de Motorola y continuaron el desarrollo cle su personal y de sus proyectos en pro cle una industria mas eficiente En Estados Unidos. por lo cual el proyecto fue rebautizado con este nombre. Malcom Balclrige. Cuando las variaciones se miden estadisticamente. CEO de General Electric (Slater 2000) Definicién Seis Sigma tiene yarias definiciones: 0 0 0 Es una métrica que permite medir cualquier proceso y compararlo con cualquier otro.N secretario de Economia. Texas Instruments y Honeywell... de ahiel nombre de sigma.

. la permanencia de los negocios y aumenta Ia rentabilidad.4 defectos por cada mill6n_ . Mejora significativamente la calidad de los productos y Servicios. Permite el desarrollo de productos y procesos robustos. Cuando los niveles de calidad no satisfacen las expectativas del cliente y la variacién existente obliga a mejorar el desempefio del proceso. es decir. Permite establecer una Elosofia de trabajo y una estrategia de negocio.Para qué se implementa Seis Sigma? Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar Seis Sigma: 0 0 0 0 Asegura la calidad en cada puesto de trabajo. Caracteristicas de Seis Sigma o 0 Se establece una estructura de capacitacién. El enfoque de aplicacion es proactivo. Asegura un entendimiento claro de los requerimientos del cliente. 0 Asegura 0 0 . 255 . Permite crear una infraestructura cle personas capaces de mejorar la calidad. lo cual hace que Ia variacion sea tan poca que solo existan 3.MHS DIgfI\3 DEB IEGUCCIOTI U2 I3 VBUZCIOH Seis Sigma significa que pueclen caber seis desviaciones estandar entre el promedio y Ia especiiicacién del cliente. mejorar el nivel de cumplimiento de las especincaciones del cliente si presentari una variacién que se ha salido de control.Cuando se utiliza Seis Sigma? Seis Sigma se utiliza: 0 0 Cuando queremos reducir la variabilidad en los procesos.

. Es por eso que velocidad (Lean /Vlanu}%crur1`ng) y calidad (Seis Sigma) son caras de la misma moneda. calidad. Reducir variacién y y entrega. custo excesos. Solucionar problemas. a lograr la satisfaccion total del cliente. Prevenir problemas. En este libro hemos sugerido metodologias y sus herramientas para crear empresas agiles_ Estas metodologias Funcionan bien cuando se les da el enfoque adecuado. reduce hasta 40% su capacidad. sino un conjunto de elementos que nos ayuden a reducir defectos. podriamos decir que para tener empresas agiles éstas deben contar con herramientas que les permitan responder a las diversas situaciones que enfrentan diariamente 266 . por lo tanto. Eliminar i Seis Sigma AMEF 8 D‘s solucionar problemas diflciles. a mejorar la velocidad de entrega y. Entonces. Por lo tanto. Se trabaja sobre las variables clave del proceso. l-lemos descrito las siguientes funciones: Metodologia Lean Manufacturing Aplicacién Mejomr velocidad.Qué relacién tiene Seis Sigma con Lean Manufacturing? Algunos expertos estiman que una empresa que tiene l0% de desperdicio.iuii»»5 paw a paw 0 0 0 0 O Se utiliza una metodologia estructurada con herramientas diversas. necesitarnos no solo una metodologia de mejora. Las salidas de los procesos estan en Funcion de las en- tradas.nu»<i47w. si hablamos de empresas agiles. El principio es trabajar sobre las caracteristicas criticas de calidad La calidad se genera en los procesos y no en las inspecclones.

mediante los beneicios acurnulados a Io largo de la aplicacion de la metodologla y herramientas en proyectos de alto valor. Ia implementacién cle un proyecto Seis Sigma toma entre 3 y 12 semanas. A continuacién se detallan los roles de Ia estructura Seis Sigma. Master black bel! Es mentor o maestro de los black be/ts.Cuénto tiempo toma implementar Seis Sigma? Por lo general. Recibe una capacitacién de entre |20 y 150 horas. Por lo general trabaja tiempo completo en proyectos y capacitando personal. ya que se establecen diferentes niveles cle entrenamiento y certificacion para su aplicacién efectiva. Es una persona que ha estudiado la metodologfa y las herramientas y ha demostrado sus habilidacles en la implementacién de proyectos Iogrando resultados en la disminucion de defectos y en impactos financieros considerables. junto con las herramientas aplicaclas. El master b/ack belt fue un black be/t que demostré su gran experiencia mediante los resultados cle sus proyectos y. en algunos casos con ahorros anuales de hasta un millén de dolares. sobre todo. pero en realiclad su poder radica en Ia estructura que la hace funcionar. El black belt es una especie de consultor interno cledicado ala mejora y la solucion de problemas diflciles mediante la reduccion de defectos y costos. guia a los equipos en los proyectos y capacita a otros. es muy poderosa. Esta posicion es de alto grado en las empresas. 261 .Milb Jlgllld plild !€(XUCLlUf\ UE lki VBIMCIOU . Black belt Es un experto en las herramientas. revisa y tiene el prestigio y liclerazgo porque ensena y lleva a cabo proyectos dificiles. Estructura para Seis Sigma La metodologfa Seis Sigma.

zss . l\/leasure. Patrocinan los programas cle capacitacién. . Campeones (champions) Son directivos de alto nivel que asignan recursos y dan prioriclades para la capacitacion de los black be/ts..-. 'lrabajan con los black belts dandoles soporte y recursos para la correcta eiecucién de sus proyectos. Apoyan los proyectos en turno con recursos y medios para que se logren resultaclos positivos. Improve.u». Analyze.. _.. Control) que consiste en: * 0 Definir: Se define el proyecto a realizar. establecen las prioriclades de la Compania y hacen que la iniciatiya cle Seis Sigma se convierta en una estrategia de negocios destinada a elevar el nivel competitivo de la empresa y asegurar que se reporten beneficios economicos tangibles.I .. y que conocen Ia metodologia y las herramientas a un nivel de aplicacion en proyectos a los cuales son invitados. Palrocénadores Son ejecutivos que conocen y creen en los bene5cios de la aplicacion de Seis Sigma.. demostrando asf que Seis Sigma es un programa estratégico para lograr las metas del negocio... Procedimiento para impiementar Seis Sigma Seis Sigma utiliza una metodologia llamada DMAIC (siglas en inglés de Define.... Green belt Los green be/ts son empleados de niveles diyersos en la empresa que no se dedican de tiempo completo a las actividades de Seis Sigma. por lo que pueden dirigir pequenos proyectos o proporcionar apoyo cuando son invitados a participar en algun proyecto. . ». son elementos clave en su implementacién. Ademas. Reciben capacitacion sobre los conceptos clave de la metodologia y aplicacion de Seis Sigma para trabajar en los meiores proyectos. Reciben una capacitacion de 48 a 72 horas en la metodologia y conocen las herramientas en general...

Diagramas de Pareto para identilicar oportunidades significativas. Analisis de FERT para determinar la ruta crftica. Esta etapa es la mas importante porque es donde se establece el Funclamento de la ejecucién del proyecto. Herramientas que se utilizan en la etapcz de definicién (Seguin sean necesarfas) En la seleccién del proyecto 0 Diagramas matriciales y matrices de priorizacion para seleccionar proyectos que estén alineados con las metas y los objetivos.|U|\ 0 0 0 0 Medir: Se obtienen datos y mediciones. entradas y salidas clave. Analizar: Se analizan los datos y se convierten en informaci6n_ Mejorar: Se llevan a cabo acciones para mejorar. costo y velocidad. lajustificacién. Medir propésito de la etapa de meclicién es entender el estado actual del proceso y recolectar datos confiables sobre calidad. la cual describe el objetivo. los recursos. Controlar: Se veriF|ca que se sostengan las mejoras. Definir En la etapa inicial de un proyecto se presenta la delinicion. clientes y proveedores. el alcance. el equipo asignado y un programa preliminar del proyecto.LlUll UC Id Vd|ldl.XID Jlgllld Pdld lCUL|<. Nlapas de procesos como meclios visuales para deflnir procesos e identifncar oportunidades. Diagramas SIPOC para identiF|car actividades en los procesos. El IC! . o 0 0 En la calendarizacién del proyecto 0 0 Graflcas de Gantt para comprender el programa y controlar los avances del proyecto.

Histogramas para desplegar las salldas relativas al proceso. Conocer a fondo el proceso_ Obtener datos del proceso. Nlapa de necesidades para conocer los requerimientos CI`lUCOS de la calidad. Validar el objetivo y el alcance del proyecto. 0 lntervalos de confianza de la media y proporciones para estimar el desempeflo del proceso cuando no se encuentra estadfsticarnente bajo control. 0 0 Herramiemas que se utilizcm en ia etapa de medicién (segim sean necesariozs) En la definicidn del proceso O 0 0 0 0 Diagramas de Flujo y mapas de proceso para conocer a Fondo el proceso y deflnir el nivel de proceso al que se trabajara en el proyecto. Gralicas de probabilidad para verificar la distribucién del proceso_ 210 _ . Evaluar el sistema de medicién.nw|u5 pnsu a paw llciiuidades por realizar 0 0 0 0 0 Conocer la voz del cliente.Lum muuru/u<. En la estimacidn de la Ifnea base o 0 0 Cvraficas de control para investigar la estabilidad del proceso y evaluar su capacidad. QFD (Quality Function Deployment) para priorizar requerimientos técnicos. Determmar las entradas y salidas crfticas del proceso. l\/lodelo de Kano para entender. Establecer rnétricos para una Iinea base. analizar y clasificar los requerimientos de nuestros clientes de acuerdo con su prioridad. Técnicas de muestreo para recolectar los datos nece- sarios.

asf como establecer las causas rafz que estan generanclo la variacién. En el amilisis del sistema de medicidn O o Estudios RFTR para cuantificar el error de medicién asociaclo con el equipo.xi: Jlgllla pam |t:uu\. Herramientas que se utilizan en la etapa de andiisis (segzln sean necesarias) En el amilisis de la cadena de valor 0 0 o 0 Mapa de la cadena de valor para conocer a fondo los procesos y validar las actividades que agregan valor. Diagramas de Flujo para identificar todas las actividades que intervienen en el proceso. 0 Analizar las causas rafz. 0 ldentificar el cuello de botella del proceso. Analisis de mudas para iclentificar y elimirlar desperdicios. Analizar propésito de la etapa de analisis es evaluar la estabilidad y capacidad del proceso para producir dentro de las especificaciones. Analisis de regresién y linealidad para entender el error de medicién. En el andlisis del proceso 0 Diagramas lshikawa para identificar relaciones de causa y efecto. Diagrama spaghetti para identificar movimientos innecesarios de material o de personal. El Zlctiuidades por realizczr 0 Determinar las Fuentes de variacién.\. 21| . Nivel Sigma para establecer la probabilidad de fallar. el personal y los proceclimientos.|un uc In vannauuu 0 0 OEE (Efectividad Total cle los Equipos) para conocer la efectividad total.

lnvestigar los modos de falla para el nuevo proceso.»um\5 paw a p 0 0 0 0 0 0 0 0 o O lntervalos de confianza para comprobar hipétesis planteadas. Calcular los beneficios de las mejoras propuestas. Graficas de multivariables para categorizar Ia variacién e interrelacion de Factores. El ilctiuidades por realizar O 0 0 0 Determinar las condiciones del proceso mejorado.¢. 112 1? . Analisis PERT para verificar la recluccién del tiempo de ciclo. lmplementar y veriF|car las mejoras del proceso. Mejarar ro osito de la eta P a de meora es im P lementar los cambios que sean necesarios para mejorar el proceso. Determinar las condiciones operativas 0 O l\/lapa Futuro de la cadena de valor para conocer los pro- cesos meiorados. Cpk para evaluar la capacidad del proceso.w. 0 --- Diagrama spaghetti' para identificar mejoras en movimientos cle material o de personal. Diseno de experimentos para detectar factores y niveles de variacién. Gralzicos de control para diferenciar causas comunes de causas especiales de variacién. Arboles de realidad para entender las relaciones causaefecto de situaciones diversas. Pruebas de hipotesis para comparar muestras de diferentes condiciones. l-listogramas para desplegar graficamente las salidas de los procesos. Graficas de Pareto para enfocar las oportunidades.| v|wu. AMEF (analisis del modo y efecto de fallas) para identiFicar fallas potenciales en el proceso y/o producto.

TPM para lograr la maxima efectividad de los equipos. analisis residual y graficas cle interaccion para determinar donde esta la maxima o la minima respuesta esperada 0 o 0 Controlar propésito de la etapa de control es estandarizar los nuevos métodos y asegurar que se mantengan las mejoras logradas. analisis de regresién. Herramientas lean (vistas en otros capftulos) para eliminar actividades que no agregan valor. Establecer métodos de control. 273 . Diagramas causa-efecto para generar una cadena de supuestos que afecten la solucién iclentificada. SlVlED para reducir el tiempo de ciclo. Flujo continuo para reducir tiempos de ciclo. Kanban para establecer Flujo jalar. Verificar que se mantengan las mejoras. Graficas Box-Whisker para comparar graficamente el antes y el después. Mejorar las condiciones operativas 0 Matrices cle priorizacién para asegurar que las soluciones estén alineadas con las necesidades de los clientes. El Fictiuidades por realizar 0 0 0 0 Documentar el proceso mejorado. Diseno de experimentos.| 0 0 o 0 0 0 0 5’s )¢|S Dlgmi DBR l'BCll. Verincar continuamente el impacto de las mejoras.|CCl0\'l G6 lil WGHCIOH Simulacion del proceso para conocer el comportamiento de los cambios. Nivelacién para balancear procesos.

..~~..MN | Herramienicis que se utilizcm en In etapa de conirol (segzln seam necfesarias) En las actividades de control o 0 o 0 o 0 Graficos de control para observar variaciones en el proceso. Analisis de modo y efecto de Falla para documentar Fallas potenciales y prevenirlas.- Q . W___| 214 i__” »- . 6 . .. Diagramas de Hujo para identificar todas las activiclades que intervienen en el proceso. Capacitacion para que todos entiendan y apliquen nuevos métodos_ Documentacién esténdar para tener referencias documentaclas. Plan de control para documentar los controles y minimizar la variacion del proceso.

.~ .`f.~. €fv"e"i@.¢»` para control %1§.¢. 'Q' ¢~ ~>1 z “fi JM 3§§‘.<§`%&~.les % ka* M-f°d\=@¢f6» l"5 " » vii Q1 » M .f1. 35% .sw w@m.i.ww A de materiales y de produccién .m1» Kanban para control .f..¢ glz.¢z mv _wi H 5.`z¢..de h1a=erig.zia. ‘“~~$~>~“»&Z=>¢ §I§‘¥.

buscando ideas o un sistema para no sobreinventariarse. El Tipos cle kcmbcm Kunban de retiro ESp€ClHCa Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe Ia retirar del proceso anterior. Taiichi Ohno y sus colegas visitaron en una ocasion algunas plantas armadoras de vehfculos y Fundidoras. Definicién sistema jalar (puff system) es un sistema de comunicacién que permite controlar la produccion. sincronizar los procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar Fuertemente la programacion de la produccién. EI sistema kanban esta inspirado en la manera en que trabajan los supermercados. 211 . durante su viaje. No encontraron lo que buscaban. y las taljetas kanban simboluzan los bnlletes que dan una seial a los proveedores de los materiales. es decir.I\UllU(L|l Pdld LUYHIUI UC lllalkfndleb Y Ue p\'UUUCC|0|'l Antecedentes Muchos empresarios japoneses visitaron varias veces plantas en Estados Unidos para conocer sus sistemas de control de inventario. visitaban supermercados y les llamé mucho la atencion la manera en que se resurtian los artfculos una vez que el cliente los retiraba del estante y los pagaba. pero en las tardes. el billete era una senal para el abastecedor de que tenfa que resurtnr el o los productos que el cliente habla retirado.

§§v _.§s»- LV ~. " L ~ ~ .~_':':._ 2 Lf ~._~'..~_f.¢.aka V M §» rrzéigg. L%§.._ Y .< ."S’¢l ZHQF -~5~§§<E\:»»~i §~ ' = ‘~ _¢~_§_-. N mm "=11€f1§.».~.5$§.:~. %.§¢ " _.§§j .»§..i_~' »§ ~ __f€§»s§s@§§.. iii” . _.Q..V Qi.:.~¢§. .¢S..§.5fa5f>1 .§_ _:1§§§l.. aa »¢~." éfmf ff'?»fF1 'gr ._¢ _fma 31 % ‘~°~2s2»2:~1n=»f _ fi S ~: he .w..&§~§§§§§¢i` ~. '1 . f__f¢=»~@¢f:~.mt°f=.f ww .. '__ w~@'§.».» ffm” n:m>i“ _»». 4~ ~ .___ =~ 1 _ .~_£2"L" iQ".‘1“.§’21»§§é1. £»=.»§.§.:. .z:~~¢.1ff_ _.» MQ M i7*€.»._.u¢%~¢. .._~ _ _..3f<¢§§2¥Z~zf5‘§§§§.U .L.a ~~ K * v._ _. ’ \ .‘fff°° _ .Zz. Q..~:~ _j3“§§Z._ »_9Q‘~@»§§4 :és f¢`?m.. ‘ ~`&fZ5...f_~ "zlf f~ 1.» I..'___=~» 3 L .f._ _Q __ gg. __ wi'"...Xz§wf. w»~ f€§@i*€1.~. 5.. =f.:»i?.£'*€*’<.i§ §@¢w _-~»»&E.§_.M "l77{iZ.@.3%1.§@:¢»@§éé_. ... 2 2” ?‘~@¥v. 3 5 W A ~»# W .§f§§§2i~F?§§€.__..~5~§E>...f.__ `"*¥“. #W fwéff .>z§‘ »§¢' QW" ..w S ... .~ .3.~: ...~¢§i~~_. W1 é.§§$..wr f wa” E’ » gn? EXE' 1` V" i§*- #21. _wifi .:._ ~.f§_~i`.wg ”' . “%=I»==?"*~ J »~e._ .§»2='i¢ .iZ' ° J L" '7*ii"" . ' ft.§§§.v~ #Y W. .‘s.°?j§f»§§.f=§z§i.i@§ f “_ 'i2fi_'._ ¢ ..» cfs” .. :eq ~ ~ .._ Eg./" ` ~ .fw Z ` ~ 3 U..mv M 4 .=_ N' 5 :Ei°¥‘§:.. v? ' 5 §.@._ as ~~L_~ 1i%§§@”12_ ~¢f_ wg: " »_ '°ss.~ .iw‘¥ " ..§§f1.w. > " 2 _.4i 2¢. wg if LM# if f.ai Z =w~~»~>@=‘@ ~_§§w‘ Z.¥° =._.§:`" ~g.~ _ ~ _.»~w¢.

|u| uc |na\. Es muy importante trabajar con numeros de parte en los cuales ya se ha trabajado en Ia Hexibilidad de la manufactura. Es recomendable trabajar con numeros de parte que se utilizan comunmente. y las condiciones se prestan para aplicar kanban. Escoger el tipo de senal y el tipo de contenedor esténdan Calcular el numero de contenedores y Ia secuenciapitch. . Calcular la cantidad de piezas por /canban.Cuando se utiliza kcmbcm? Kanban se utiliza: 0 0 Cuando es necesario estructurar el sistema de control de materiales y administracion de la produccion debido a Ia alta mezcla de productos y a los vohjmenes de produccién que tienden a ser menores.rwuuun pam \.<. . Cuando se han introducido las variables de disponibilidad de equipo. orden y Iimpieza. cambios répidos y lotes de producto mfnimos. 219 . Procedimiento para implementar kcmbcm 0 Seleccionar los numeros de parte que o se van a establecer 0 0 0 en kanban.»m|r.u|n. por ejemplo. en los que se han establecido células de manufactura.uvu 0 Proporciona un sistema comun para mover rnateriales en Ia planta.o y ux.Cué1nto tiempo toma implementar hcmban? La implementacién de kanban toma de una a 12 semanas. pn/uu\. Seieccionar los mimeros de parte que se van a establecer en kanban Seleccione numeros de parte que compartan una misma Familia de productos. Dar seguimiento (W/P to S WIP).

Anaq el de almacL.-~| duccién.a [3 MECANIZACION T190 CSDSCIGEL1 de B \E H13 /O0 Kanban de produccién Especiflca la Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe producir.4 Soparte para moto/ FONA B-2 §LT2£Zw.a wmv Cantidad por producu 200 _ i ..n F2648 Pie” Céd go la pxéza d e A5734 Pmceso Q Num de 22/4 Soporte para motor * MECANIZACIQN 2 Nombre de . Permite trabajar con bajos inventarios. Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente requiere. Permite fabricar sélo lo que el cliente necesita. Da certidumbre a los clientes de recibir sus productos a tiempo.5 Lcuu muuu/uuulmg paw d pdbu Hifi “E Nw" dc F26' I H é°.§.i2“* H5-34 §g. Elimina las complejidades de Ia programacién de pro- 213 . sxwac d€ ca..7 ww °‘ 22.. Evita Ia sobreproduccién.Para qué se impiementa kcmbcm? Las siguientes son algunas de las utilldades de implementar kanban: 0 0 0 0 0 0 .

Para productos manufacturados: Tiempo para generar la orden de trabajo + tiempo total de procesamiento + tiempo de recepcion/inspeccion. e incluye: D I Para productos comprados: Tiempo de generar Ia orden + tiempo de entrega del proveedor + tiempo de transporte + tiempo de recepcion. ' Calcuiar ia cantidad de piezas por kanbcm La Formula de piezas por kanban es: D >< TE >< U >< % VD Donde: demanda semanal. Ejemplo Seleccionar los ndmeros de parte que se van a establecer en kanban.»wiii5 paw a paw I se han reducido los tiempos de cambio y las maquinas de los pro- cesos han meiorado su disponibilidad. TE = tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo. una para el proveedor y otra para el cliente. % VD = nivel de variacion de Ia demanda. zso - . Soporte para motor.mwm. inspeccién y stock. U = nijmero de ubicaciones.u<. 1- Ndmero de parte: 2214. al inicio de la implementacion se recomienda tener dos ubica- ciones llenas. Normalmente la demanda mensual se multiplica por 12 y se divide entre el mimero de semanas laborables o entre 52. Por eiemplo. Es la desviacion estéridar de la demanda del periodo dividida entre el promedio de la demanda en el mismo periodo.

~A..... Otra Forma de obtener el /canban necesario en los procesos esté basada en el cubrimiento de materiales de acuerdo con el tiempo Ill .mW.°.534 >< I2 = 270.408 + 52 = 5200 piezas..534 piezas_ Demanda anual = 22. e Qqyte .408 piezas. ...A.W.._ .{A_ . *L E -I.No. -. == Q. D = 5200 piezas_ .. Mais adelante se irén disminuyendo las cantidades. M ..m . §§§ a¢ .~A_\\~ WW 0~.A :_-_-== . . .Kanban pam control de maneziales y de produccién Calcular la cantidad de piezas por kanban Demanda mensual = 22..| Cantidad de piezas = 5200 >< I >< 2 >< l.A 1|9|6 ... .000 piezas. .<f I.A.-... er Forma % VD = 25% |¢.25 = 13. i ... Demanda semanal = 270. % VD = desviacién esténdar de Ia demanda del periodo/ promedio de la demanda en el mismo periodo. ara no tener roblemas al Princi io se recomienda iniciar con una ubicacién con el proveedor y otra en el érea de manufactura). -... I TE = U =2 # fi g é: V mscrycien . semana.. pero con esto aseguramos la continuidad en el proceso de surtimiento.

i.i. Este tiempo incluye actividades que agregan y que no agregan valon Normalmente este tiempo se define en el mapa de ia cadena de valor..2 Tiempo de entrega: es tiempo total de la cadena de valor desde la materia prima hasta el producto terminado.i fwwt i.tw.W.4.. in ....\. Por ejemplo.. Margen de seguridad 1 20 piezas Tiempo de entrega (lead time) minutos minutos pizzas piezas L Tiempo tak! Llnidades por kanban Margen de seguridad Nilmero de kunbans requendos kanbanx .. Tiempo mkt = 7 minutos. . Tiempo de entrega del proceso Tiempo ta/ct ..g~ Forma l6. tenemos Io siguiente: Tiempo de entrega del proceso de 7 dias I (450 minutos laborables >< 7 dias) 1 3l50 minutos. uwmé paw u paw | de ciclo del proceso o el tiempo de entrega (obtenido en el mapa de la cadena de valor).. el Tiempo takt: es entre la el tiempo disponible para producir dividido demanda.. cantidad de piezas + ' por kanbun margen de seguridad. Unidades por cada tarjeta kanban 30 piezas..M. Unidades por kanban: es el tamano de Iote que representara cada tarjeta segun la capacidad de los contenedores que 282 .»i ¢».

charola. 2\3 . Pitch = tiempo takt >< capacidad del empaque. y que el color para aplicar el control visual a las piezas sea acorde al color del contenedon ` Una recomendacién es seleccionar la capacidad del contenedor con base en la capacidad de carga del operador u operadora para que sea una unidad de carga manejable.RGUDGH [MTH COl’1U0l U6 VHZECHEICS Y UE pY0(lUCClUl'\ pueda cargar una persona o la cantidad légica de produccién dadas las condiciones de operacién o simplemente el lote econémico. capacidad de cada contenedor es de |00. Margen de seguridad: es una cantidad de materiales que mantiene cierta conlianza en el sistema ante posibles eventualidades. Calcular el mimero de contenedores y la secuencia pitch Numero de contenedores = Si la Cantidad de piezas en kanban Capacxdad del contenedor . El contenedor puede ser una Caja.000 + |00 I 130. tarima. entonces el mimero de contenedores es: Numero de conteneclores = 13. etcetera. Escoger ei tipa de seixal y el tipo de contenedor esténdar Es importante que los contenedores sean de fécil manejo e identilicacién. Pitch es el ritmo de produccion de acuerdo con la cantidad de productos por empaque.

lo que significa que el VV/P es igual al SVV/P. Se retira un karzban cuando un proceso retira piezas del proceso anterior. 3. Reglas de kcmbcm No se pasan productos defectuosos a los siguientes procesos. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celcla se quede corta de produccién.| “wi iviuiiu/utiuiiizg paw a pauu Dar seguimiento (WIP to SW1P) El WIP to SW/F se calcula dividiendo la cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SW/P. lnventario total en la celda + inventario esténdar de la celda El resultado ideal es l. Si el resultaclo es mayor que l. Calcule las canticlades de kanban para las operaciones. Determine el numero de contenedores. entonces se tiene mucho inventario en la celda. Determine las ubicaciones de almacenamiento (supermercados). l. Si el resultado es menor que I. En el capitulo l9 veremos la forma de calcular el VWp to Swip. 184 . Determine el tamano esténdar del contenedor. Durcmte la aplicacién 0 0 0 0 0 O Determine los numeros de parte que se implementarén en sistema jalar. 2. Los procesos anteriores fabrican piezas en las cantidades especiticadas por el /canban retirado (el kanban les proporciona una orden de produccién). Determine el méximo de inventarios por parte.

El ndmero de kanbans disminuye con el tiempo. mantendra productiva. Aplique andon o control visual (lamparas. Nada se produce o se transporta sin kanban. mantener y analizar la calidad en cada centro de trabajo. 3. 6. en las que los operadores anoten la produccién que llevan en ese momento y la comparen con la produccién que debe- rian llevar. asistencia. Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando el sistema kanban u otros métodos para que nunca se detenga la produccién por Falta de materiales. establezca el trabajo de pieza en pieza. Esto se logra balanceando la célula de produccién y haciendo que los operadores mue\/an los materiales directamente de operacién en operacién a medida que avanza el proceso. 5. Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus operaciones a fondo utilizando instructivos visuales. Si es posible. EI kanban hace la Funcién de una orden de produccién adherida a los articulos. etc. Considere Ia aplicacién de SNIED (cambios rapidos) para asegurar que la célula trabaje a su maximo potencial. sonidos u otros medios) para comunicar que se necesita material. calidad. 4. Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una matriz de capacitacién en la que sus operadores sean capaces de operar. Las 5’s son una herramienta esencial para Facilitar las actividades de implementacién de células de manufactura. 8. 5. 285 . Establezca mediciones del a\/ance del trabajo cada hora. Herramientas y concepros miles para la aplicacién l. mantenimiento.BUIIUUII pdl! LUIILIUI UC llldlklildlkib Y LW PIUULJLKJUII 4. 9. Esto hara que sus calculos sean mas realistas y sus equipos mas confiables para trabajar en un ambiente celular. De este modo la célula se 7. Considere la implememzacién de TPM antes de implementar células de manufactura. 2. 6.

.\4......».----~~-{ :ao f- .Hb ..W ._.x|s.. -..NN H y | Archivos y formas aplicables l6_kanban.-.

§. 3 "ww 14 ` ‘ 3% >§_ ~»1.f§“r41.§§`§‘§§. ...&v<i=§»§'@s.é V .r z <1 V. ‘* 5 E .».‘§_ T ~ 'J » rffwzsv `...¢=§§.>:.?f§“ F ~. V .13? 4:1 3? .. . . P..1 ° ... * #35 9 < *f§f§».. 1 _..W.T ".§§§.f.. “ N AQ/:&§.M'<> Wt.>»..Q Q A gy la secuenczaclon ' de la produccién i ixw 12.~.?§ 57°.» ` .

§i.»§.¢4i=€:‘2f§¢.¢ s>=s¢i.fé~. . wk.?§=» 2552? fa 2 ~~ _~¢~1@1u~Af.@.§§‘§i§=`3 . ’ .i _ ¢¢. .m§.zf... 4»¢_.2"f¢fé .¢¢§»°* Zen? TSM' ms `~f»é?€= .¢§i’§%§§§§¥§&€< .q§5»fa§~:fg».§:S.S.=§jf..` @~~._F~»:. §Mw2~m°@z¢i.e@..f f~ f. * _ .f 2f?fZ_£iTi€€ ~.@s.@ SM 3535 `.~.=i__ ‘~l >g§“§§§§? Mé@§§.‘@ W iw . 5 wif..'.55‘z‘~? m.. ` `” Za.L »#& f f` in ‘§:?`*i` ~@€?5"5‘fféZsI?§i" §.. ‘“‘2~ f. "`>Si§§°?2?z§¢i "2 x § #by X %§&.:z\w§§<¢§f§.@¢ ~§f<.. ~:= 1 K f ”“’2fiff1€`¢f?r1€§i’5.Z2Sf?>t1§s gif .sn£§4i~_E1.¢»»~_ => ~ Syst” 4° 5 ¢ 3 uw' My »f*”w V# .¢..Q :“?§=?‘2<z.~.§. " . °=...# ‘Q .¢ .x?"’ *`“é§.‘¢éi@*°f§§?f?§f&f<§3523‘3§5 _Y ` _ .~. _§§~iS. .§§??”' Y g ~ M Z3 .. %%f#s:?§s.§@§2» i§ " V. gif’ _...§f5¢j§.Q 153% '< .~.f._ "Y ~ ¢ L” ¢ Hi* . V.2.»¥‘~‘ ” » H.»é§2‘§$&.~.viii ..§§Ls.~ fi._- ff? .¢°..¢§§r~ »§*§ °~ *:”£§ii Q L53 ”’ Q n is vu ~: ~ ~ 1 ‘Q ". " 'fm v" " “WE” gk' “».S .f~. ~e# ~.%§§&f>21.f.: yzw '~¢.@=s.."<§. 53% f"?< =-X “W .A Q 4" U NM..` .¢§. ”°‘ .¢1fzH ~f.f L> .` ~¢ -bs.=~1 “W »'~é§.~ ~.. . ' mfg %..gg . . "wg. fl...~_` 1 <. *2§~f§@5fZ§._§g2§4§.@>». TEE 5 Q' ¥ lff w*f._ 55 35? ¥7» ~f~1...§.f.fig ~~=~ ¥ _:_~.gf imél 25555 5 ).g.¢ifi~.f.

Veamos la roduccién en serie de los vehlculos A Y B. cada dia). Nivelacién de la cantidad total de produccién objetivo es minimizar la diferencia entre la produccién de un periodo y Ia del siguiente. Lo ideal es producir una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general.ll'lK(1 DHI? li SECUCUCHCIOD GC I3 DTOQUCCIOH Antecedentes En Toyota. Nivelacién de la produccién de cada modelo. Fases de la niveiaciém de la procluccién o 0 Nivelacién de la cantidad total de produccién. con lo que tenemos el volumen por producir cada dia. Aunque la demanda puede cambiar considerablemente se\Jn la estacién lo ue afecta los volmimenes mensuales de P roduccién Ia nivelacién ermite q ue los volmimenes de P roduccién diaria permanezcan constantes. el medio para adaptar Ia produccién a la demanda se denomina nivelacién de la produccién. y consiste en reducir al minimo las Huctuaciones de las cantidades en la cadena de produccién. I Z!! . en la ue el lan de roduccién en serie se re ara con base en un P Ian mensual de produccién.|l.f1€l. EI . Esta cantidad se divide simplemente entre los dfas laborables del mes. el cual se establece a su vez segsin la demanda pronosticada. Sistema tradiciomxl ‘7l}l}l}l}lZlBBBBBBB}l}lZl}l}lZl}1" MODELO A enero I5 enero 30 enero I5 febrero & B Figull I 1.

2 Nivelacién de la produccién de cada models Cuando nivelamos la cantidad total cle produccién. Sistemas Lean (nwelado de MODELO Za produccién) "RB. variando la carga de trabajo de los procesos de manufactura. Definicién La nivelacion de Ia produccion hezjun/ca es un sistema de control que sirve para nivelar Ia produccion al ritmo de la demanda del cliente final..ZiB/Q" A |Z3456789.1 1s P H | En la figura 17. y establecer la secuencia de producmén segun vayan llegando las tarjetas kanban de produccion a la Caja de nivelacion he//unka. B Figura I1. Establece completamente el sxstema jalar.1§Bi¥B. . 290 . Nivela la produccion en la cadena en mezcla de produccion y volumen de produccion.1 podemos ver que en la manufacture tradicional se establecen prioridades de produccion a largo plazo segun la demanda sin que necesariamente sea el ritmo de la venta.Para que se implernenta jun/<a: he»Uunf2cr? Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar hei- 0 0 O Evita la sobreproduccion. podemos nivelar Ia produccion de cada rnodelo mediante la preparacion rapida o el cambio de producto.

.000 segundos 500 pzas.Cuénclo se utiliza heUunkc1? Cuando el sistema kanban es maduro y se requiere mayor precision en la planeaciérl de la produccién para evitar inventarios excesivos.000 segundos (8 horas de descanso).neyumm para ia secuencuacion ue |a pioduccion [ii- . Establecer el ritmo de producci6n_ Crear Ia caja hei/un/ca. Tiempo takt = 27. Procedimiento para impiementar heyunkci 0 O 0 0 Calcular el tiempo takr. Calcular el pitch para cada producto Pitch representa el tiempo de produccién y empaque cle una unidad de produccion en su correspondiente cantidad de productos por empaque. Calcular el pitch para cada producto. Calcular el tiempo takt Tiempo ta/<t = Tiempo disponible Demanda Ejemplo Tiempo disponible = 27. Demanda diaria = 500 piezas por dia.Cuénto tiempo toma implementar heUunka? La implementacion de herjun/ca toma de cuatro a seis meses. - 30 minutos Tiempo takt = 54 seguridos por pieza. ZQI ..

10) Y1(54>< +60:9min_ Z: (54 >< 20) + 60 = l8min. que en este caso es de 9 minutos. la secuenciacion quedarfa como Sigue: 8:00 8:09 8:|8 8:27 8:36 8:45 8:54 Crear ia Caja heQunka La Caja /veijunka. I (54 >< 24) + 60 = 21. tomamos el valor mas bajo de los calculos anteriores. también conocida como caja de nivelacion de produccion. Producto Y: [0 piezas por caja. Producto X: 24 piezas por Caja.| tiempo ta/ct Pitch Z >< caritidad de piezas por empaque 60 segundos/min. es una matriz que se puede hacer en madera u otro material y sirve para establecer como se realizara Ia secuencia cle Ia producciéri en los periodos calculados en el paso anterior. Estahlecer ei ritmo de produccivén Para establecer la secuericia. Producto W: 12 piezas por caja. Ejemplo _ teun Manu/aciuring paso a paso Para este ejemplo se tienen cuatro productos de una Sola Familia cuyo tiempo ta/ct es de 54 segundos por pieza. Pitch: W= (54 X >< 12) + 60 I I0. Producto Z: 20 piezas por caja.8 min. Suponiendo que la produccion inicia a las 8:00 am. 292 l# .6 min.

que se convertiran en una sefmal visual para saber cuando y qué producir. El corredor ira introduciendo estas tarjetas. También se necesita un corredor. quien pondra las tarjetas de kanban en la Caja heijun/ca para establecer las prioridades y secuencias de produccién conforme se muevan las tarjetas dada la demanda de los productos.f'l€UUT(Kl1[Jill IE SCCUEHCIHCIGFI CIC IH PIDGUCCIOH Esta caja es como un depésito de correo que se utiliza para programar la produccién. 293 .

o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4=o~\\>Qf°@4~4~o.o<° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘4>o~\\>.<><° ‘4>4>~\\>é°g04~4~o~§.z~g.z~g. ~»4-»~5~@<é~.° ‘bo~\\>¢f°@4~ ~e~e~e4~@<é~¢g1~g.o<° ‘bo~\\>¢f°d ~e~e@4@ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§_ ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. ~e<=~»4~@<é~. ~s~e~e~9»<é~¢. ~\=~e~e4~»¢»<é~¢»g.o<° ~s~e~e~9»<é~¢..o<° ‘b4>~\\>Qf°d 4~4~o~§. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. <=~e~e~9@é~¢.<><° ‘bo~\\>Qf°g04~4~o~§.o<° ‘b4>~\\>Qf°@4~4~o~§.»g.o<° ~e~e~e~9»<é~¢.4~o~§.z~g.o<° ‘bo~\\>¢f°g04~4~o~§. 4° 4~o~§.1~g. aahwa 004° 4~4~o~§. 4° 4~o~§. ~e~e~e~4~@é~¢.o<° ~e~e~e~9@<é~¢>»g.o<° ‘b4>~\\>¢f°g04~4~o~§.1~g.§_ ~e~e~e~9@<é~¢g1~g..°¢~ aah 4~4~o~§_ aahwa 4~4~o~§.<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.§°@4~4~o~§..<><° ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.»g.°<¢ ‘b4>~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o. <=~e~e~9@<é~¢>1~g. ~e~e~e~9@<é~¢>»g. aah .1~g.z~. 4=~e~e~9@<é~¢.»g. ~e4=~»~5~@<é~. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§. 4° 4~o~§.z~g. ~\=~e~e~4~»¢»<é~¢z~g.° ‘b4>~\\>¢f°g04~ ~e~e4=~9@<é~¢..o<° ‘b4>~\\>é°@4~4~o~§.§_ <=~e~e~9@<é~.§_ <=~e~e~9@<é~.. <.o<° ‘b4>~\\>Qf°g04~4~o~§. ~e~e~e~9»<é~¢. 4° ‘b4>~\\>Qf°g04~ <=<=<=s~»<&~<:»s»° ‘b~>~\\>¢f°g04~ ~e~e<=~9@<é~¢3~g..z~g. ‘b4>~\\>é°g04~4~o~§.»g.°<¢ ‘bo~\\>¢f°d ~e@@4@ ‘bo~\\>Qf°@4~4~o.

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lnventario estandar en proceso. Para entender el trabajo esténdar no hace Falta mas que observar (midiendo) el trabaio de los operadores. Establece un banco invaluable de informacién que se puede consultar cuando es necesario. La documentacién del trabajo esténdar sirve para lo siguiente: 0 Asegura que la secuencia de las acciones del operador sea repetible. El trabajo estandar se compone de tres elementos: El O 0 0 g_Para Al Tiempo ta/ct (rapidez de la demanda). Secuencia estandar cle las operaciones. Apoya el control visual. El trabajo estandarizado hace posible aplicar los elementos de Lean Manufacturing ya que deflne de la manera mas eficiente los métodos de trabajo para Iograr la mejor calidad y los costos mas bajos. lo cual sera el fundamento de las mejoras. Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad. qué se implementa el trabajo estémdar? estandarizar las operaciones se establece la lfnea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempefmo. Asegura operaciones mas seguras y efectivas. 297 0 0 O 0 0 0 o . Facilita el método de documentacion de las mejoras.i|HDEl]0 ESIBFEGRI Definicién trabajo estandar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que en las operaciones siempre se elaboren los productos de la misma manera. Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. Ofrece una ayuda para comparar la documentacion con los procesos actuales. creando asf un ambiente para detectar anormalidades facilmente.

“Hoja de medicién de tiempos".Cuando se utiliza el trabajo estandar? La documentacion de las operaciones estandar se utiliza desde que se obtiene informacion relevante de los procesos.Cuémto tiempo toma impiementar el trabajo estandar? Ia Dependiendo de semanas. 5. Disenar o documentar la secuencia optimizada de la capacidad en la forma l8. 3. . como los tiempos de operaciones. 6. "Tabla combinada de operaciones esl.4. “Capacidad de operacion". Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas en Ia forma 18. "lnstrucciones de operacidn". se prepara Ia documentacion estandar y se utiliza en las diferentes etapas para tener los procesos y sus mejoras documentados. Calcular la capacidad de operacién y Ilenar la Forma 18. 4. 2. complejidad del proceso.2. "Trabajo estandar"_ Documentar las instrucciones de operacion en Ia Forma l8_5. cuando se requiere conocer Ia secuencia de las operaciones y su relacién con el tiempo ta/ct y una vez que se ha mejorado el proceso para documentar los nuevos metodos establecidos y para capacitar al personal en su nuevo puesto. /-\yuda al balanceo de los tiempos de ciclo de todas las operaciones de acuerdo con el ciclo del tiempo ta/ct.1. Cuando se realiza un evento de mejora /caizen.3. Reduce Ia curva de aprendizaje de los operadores. _ .LCGH IVlClVlL([HL'lUfH'|g D350 3 D250 0 0 0 Mejora la productividad. . tandarizadas" Dibujar el proceso en Ia Forma |8. de una a dos Procedimiento para implementar el trabajo estandar Seleccionar un proceso especifico o una operacion de un proceso.

asfcomo el momento en que termina.I IQ! . En esta hoja se mide cada elemento del trabayo y se es tablecen los tiempos esténdar para cada operacxon del proceso u~< Forma I l.IIHDEJO CSIBHOBI Hoja de medicién de tiempos En la hoja de medicién de tiempos se |dent|f'ica el momento en que inicia un elemento del trabajo.

Esto lo realizamos anotando el numero de la operacion en el proceso. También es util para balancear la carga de trabajo de cada operacion de acuerdo con el tiempo ta/ct.2) se describe la capaciclad de operacion en cada etapa del proceso. dadas las condiciones en un estado futuro. Esta hoja nos sirve para determinar si el proceso es capaz de trabaiar al ritmo del tiempo mkc y para confirmar las restricciones del sistema. Asimismo. También se describe el tiempo que toma el cambio en cada secuencia de operacién. que seran las que marquen el ritmo de produccién. El resultado final es la capacidad de produccién de cada operacion. Este dato se da en unidades de tiempo por pieza. y asignar responsabilidades de tareas especificas a cada operador »~-| :oo . tomando en cuenta el tiempo estandar manual y/o automatico de cada fase del proceso. y nos servira para alimentar el mapa de valor.Lcuii lviwlu/uuwiixg paau a paw i En la hoja de medicion de tiempos registramos algunas mediciones de los tiempos de ciclo de cada operacion. Observemos con detalle el tiempo de cada operacién para darnos cuenta de que hay actividades que se podrian combinar con otras para optimizar el tiempo. Capacidad de operacidn En la boja de capacidad de operacion (forma l8. Tabla ccimbinada de operaciones estandarizadas La tabla combinada (Forma 183) nos permite ver graficamente la secuencia de produccion y disenar la secuencia para optimizar la capacidad. sera de utilidad para establecer las restricciones del sistema. la descripcion del elemento del trabajo o el nombre de la operacién y especificando en que punto de la operacion se toma para completar los ciclos de operacién.

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Hoja de trabajo esténdar En la hoja de trabajo estandar (forma l8.Ilauajv Camwuai | En esta tabla podemos ver que en la operacién de Corte se realizan 3 actividades con un tiempo de ciclo de 22 segundos y que el tiempo ta/<t es de 79 segundos.4)se presenta el diseno del proceso (layout) con el operador y el Hujo del material. lnstrucciones de operacién Las instrucciones de operacién (forma l8. y es un elemento del sistema de control visual (visto en el capftulo 8 de este libro). consideren todos los aspectos pertinentes en el desarrollo del proceso. en general. 303 . para establecer los movimientos mas eficientes de acuerdo con las operaciones estéticas y dinamicas. las distancias y recorridos de los operadores y se analiza todo el proceso en su conjunto para tener una vision clara de la secuencia de las operaciones y su Hujo. en equipo. y. por lo que se tiene un tiempo de espera de 57 segunclos que se podria aprovechar para compartir algunas tareas de otra operacién en el momento que se establezca el Hujo continuo. La generacién de los instructivos fortalece la estandarizacién de los procesos porque con ayu- das visuales puede darse a entender cualquier proceso. se pueden observar las distancias. ingenieros y personal de calidad y de recursos humanos para que. En este esquema se presentan las operaciones estaticas y dinamicas. se analizan las operaciones en grupo. incluso administrative. Para fortalecer la creacién de este documento es necesario generarlo y validarlo junto con los operadores que laboraran diariamente en el area.5) deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o llcleres cle eadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda adecuadamente y que cualquier operador entienda rapida y claramente cada paso de su operacién. Para la creacién de los instructivos del proceso se recomienda que participen operadores.

b os ||||||||l lllllllll ||||||||l __ _ __ I 5' _ __ _ __ __ Forma I8.\um\5 paw a pam/ __ L i G 9' l> _ ~ * _ "' iii 0 * 0 O _Q -.__ Q Q 4- ' 1 I . 5 9 Q >- \@ _ "_ =°.---T| :o4 .Lum 1 mnu/u<.4 .

5 305 . li 5 I E § ii Q Il § 1 = § E' -§ = f - 5 3 E s :A s Q Form! |8. . mp. 5 E Q i § § lé 1.uauaya camuuau S e K ‘Z < 2 % ‘.

“'1?abajo esténdar". por Io que se debe revisar y valicir continuamente. Mejoras ergonémicas y de seguridad. “Tabla combinada de operaciones estandarizadas". 18. 18. 18.5. Arch ivos y formas apiicables Forma Forma Forma Forma Forma “Hoja de medicién de tiempos". Manufactura celular. 305 . ‘ Cambios répidos de producto (SME D). ~ ' ' O Kanban.| uclul lvlwtujuclurllng pabu d paw |T Aspectos que considerar al aplicar el trabajo estémdar O O documentacién del trabajo esténdar constituye documentos vivos. 182. “lnstrucciones cle operacién".3. “Capacidad de operacién". Mantenimiento productivo.1.4. Estos documentos deben considerarse en la implemenLa tacién: Eventos kaizen. 18. Estos documentos se deben realizar siempre con 1a colaboracién de 105 operadores.

:ir‘*_. ww > *lam* .@5“.r~§ .¢..iw 95#gas 2 ?§'§Z€§3§i>”"'~. s. H 3 5 y ..‘.ggi ~§jj=i..J .mf ~» .é¢a%?'5*»~»:*»§§i ..‘.3¢f.»¥1§v>~ T ..a B.~~_> ~ 3% $3 T » 337... 4 ~ wg? Yi” .>~f~ ggéélf. f? ‘ ~._ Y Contabilidad Lean para la toma de decisiones ~:. e” giifagsfwt ~~ _ `§~:¢.` ff »..f.¢§=°fii~=‘i fki §< SC ~¢?.=. 1” iw ~2> g rs” ..§§ f' ~>..sf ~.Z wwf’ 1 fi R Wi? éé SE. £. . ~'W » fé%..3 3. gf..`.g2.:..¢ Y? _A if* ~z¢ 5 _ Qi( A ~.wiv `.§i. aw . :Sly .1 4 _`1<# za.x Y f@é‘1f#.~§.5 E.» wiv.. 1 ..`~~5‘°32ffi% ... pf.. f :ff ‘p ‘ A ' _. Afigrié .. ~ uf * °~~ » .sw §e§.¢~~ 'ii K.f‘}.s2.~ ..~f~~»~ *~_ ~_ 1 Q f .f W. .57. ~ * 2* =2a<»~ ~ . Siff 1 ~iff.. * ~~ ‘\?)' |""’¥ r 1. .~.~~»>¢~~»<¢Mf §§Q. .§' iid/L>5§~ S" §°§¥2W?" 'Zz ~.N ~ . '. zrf 'z “ 'f2¥>5’5- .§§.N 1< _.¥@f?#§'¢ .f~.§.5 ..:~ 4.l~5~§§f~'~5y . .§§ii:3?T§¢X=§*"§'7' Q 2 .:~1 5 §§ji37<.T"7I”°i5'3.f 5 . ff* ig: '~.'f k " 2if§f3=?§.»¢ %.P 1: w “yi Qs 'X ._.@@§ *clk* 1.Qm§... . ~. J §».»€f mi . .~. .~.` .=.f==»» . 7 Z..wk <g... ~ ._. 2 . . f§L`. ‘- ‘mn §.L_ .

_.§§.§==§_:_¢g~ nf. 12 1 fa# qw gf _wgéii W `.f~:e .§§s§§§ :_ ¥>f5"§5§§§‘“*“§§¢ “Qi ikéén ‘=§’_§§§` ~ ‘H_ * 1 .__ _~..a’.~ L if (_ __ _..¢_» ~e~_~ <.1__ » 1 %=:_§%. .g.ar 3' V._._.~§. .§ eu.a_ 5§f§"2' ~ ‘§e2a.s»S\z%IitZ» §?f . ~ _ “f _. :W Pi » ~.”‘f‘f`>°L>____ .w»_"if+sz='*§ Z 23 '“:s#§:=§Ef”§?§ ** “ f ¢§»f¢. iz “im "` Yin ~»::._ ‘L §s:§%§2i §§§. ~._ =1¢ Q ~»_.~5.§°~.pf M ¢~ §i*§@.@§~»~§ ~.5i:~ SQ.. 9 _.sf_.¢. _ _ ik ._ J am* V ts‘:.. sf 13f ~..<<...~~~¢f»f>=§ >.§. i ” _¢>~¢_'_».'~~.z._...?~u_z~ L” ° #~=_§€§§>3f._ ~n:@L¢1~ __ =.§§.~~~'~. 2 ' ~i ..._ §. _ ` é* _._ _gm .@.~». __ _ *s@<f€.f7‘¢~*#3f i1 §.=.q§=~"f Ma :gwaiwé .> _:wx wf ~~ ML§»~__<>g.M§a._~€§“¢2@2§¢‘2?@”@‘ia__.i§_1_ ’°~ ~5§?S» M _ ..§. '_ ? . » »§(§§?2...s W < .vf:._f». ~ A < . .§z¢f_ . _ 1“i#if§.@as£¢__ _z ..gm ’:~5§~g._. .5.ff k .:i€§“ ..f. Si >l>_~Zi*`1a>_~:._._.@~f»?2i~»§§~ .@°==€’°‘¢§*3é"2?¥ZZZ§F _es>fe._:§.£~.é»_»¢>#§L¢S. 'z5@j~¢.£2§x§i?'z¢'¥ A27.gQg.i3."Q.._» W _ V.e1z§f§mf»:~' sw gg ~'fz§<:2:f§:§§%ze.:z5X _HMN "#.°.\§.=.f._> . ' Y" _<.7.2’ ._¢._ 52453.f§X§éf~*~ 5 g gg... @ Jw' KM” >..5m.y¢m._ ' °f?§5f° 2" wi. §§§@f§@ z* . _ ) °»@i§ HS.¢.%.5§‘§f§.`»_..»f~¢_~2:~ l{__ =_5°=¢a.»f§? “ A. 3 "` MM gigQQ* F _. 11¢~¥>5Hi¥fE¥ ¥ ' X§§. 3 . si sL’:‘n¢"_ s _ » _..=<~3§.§§£?T»§~1l3iN<" an Va iié wif _M wéiéé _ V 2242 .§®¢5§““P»~~_.Z.f.f. 'ygw °' _ we ef A W.*II J * . _ __ `~. F* agggégg S Q.5.A.__.?~@5{ ° ¢:_ a..<f~ _§ %w@<.Z€.§§§.i~ 2 W ~€..

.f?f7Z: " ada.. \\ . Q Definicién La contabiliclad agil o esbelta (Lean Accounting) es un método innovador para obtener datos. convertirlos en informacién valiosa y generar 309 Lean Accounting provee una manera muy sencilla de entender en dénde estén los costos y en dénde esté el valor. desde un punto de vista muy critico. La toma de clecisiones también debe ser égil.:~v »‘*£l .-_@». También es comun ver que el equipo de contadores y financieros no participa activamente en el proceso de transformacién Lean y que sélo parece ser una iniciativa de manufactura.l :.¢>. dicho cambio parece no haber teniclo un beneficio tangible en sus resultados tinancieros y contables. por lo que Ia contabilidad Lean provee mejores maneras de conocer los beneficios en costos. las ventajas de los cambios Lean en términos no sélo de benelicios econémicos sino también de modificacién de la conducta. por lo que a veces se preguntan si realmente Lean Manuhcturing tendra un beneficio tangible en términos de beneficios econémicos.f`. "Dime cémo me mides y te diré cdmo me comportof' Eli Goldratt En la contabilidad tradicional no existen métodos para entender los beneficios de los cambios Lean y en ocasiones los contadores y Financieros no cuentan con métodos simples para transformar los cambios Lean en mejoras financieras.| Luixmuliludu wall pam IH wma GE UCCISIOFICS Antecedentes En las empresas que han iniciado un cambio Lean y no consideraron desde el principio la aplicacién de la contabilidad Lean (Lean Accounting). que un sistema tradicional no permite ver. f?. Es por eso que Lean Accounting busca analizar. gastos y condiciones cambiantes del negocio.3_1»f =.

(Tara qué se impiementa Lean Accounting? Algunas de las razones para implementar Lean Accounting son las siguientes: O 0 0 0 O Proporciona informacion para tomar mejores decisiones Lean/esbeltas. Nlotiva las mejoras Lean a largo plazo al proporcionar inFormacion y estaclisticas con un enfoque Lean. Una mejor manera de entender el costo cle los productos y el costo de la cadena de valor (va/ue stream). costos y Clesperdicio gracias a la eliminacién de transacciones y Sistemas innece sarios. Nlejores maneras de cleciclir entre comprar o fabricar. Iclermtiflca los beneficios potenciales de las iniciativas cle mejora Lean y se enfoca en las estrategias requeridas para alcanzar estos beneficios.Wt ivwiuqutium-5 paw a yum. Reduce tiempo. Nuevas maneras de tomar decisiones relacionadas con el precio y la rentabilidad. Una manera cle enfocar el negocio alrededor del valor creado por los clientes. iw- :io . 0 0 O O O 0 |\/lediciones esbeltas que reemplazan a las tradicionales. Lean Accounting proporciona. Agrega directamente valor al cliente eslabonando medidas de desemperxo a los medics de la creacion de valor y manejando los cambios para maximizar dicho valor. Nlétodos para iclentificar los impactos Financieros de las mejoras Lean. y para entender el mundo de los costos e indicadores clave de la compafxia. indicadores que apoyen el plan estratégico de la compafmia.

Proporciona métoclos para eliminar una gran cantidad de desperdicio de los Sistemas de contabilidad. et- 0 cétera.| Lurlumiiudu Lean pam la wma Ge G€C|S|0D€S 0 0 o 0 0 Proporciona métodos para identiHcar el impacto Financiero de las mejoras de Lean /Vlanufcicturing. y en la (ultima etapa se incorporan indicadores clave para medir el desempeio de la corporacién. en la seguncla etapa. que se refiere a Ia creacién de células piloto. gCuénto tiempo toma irnplementar Lean Accounting? Fase 0. se lleva a cabo la implementacién de los indicadores basicos operativos para células de manufactura. En la primera etapa. . se implementa un cuadro de resultados (box score) que permite llevar indicadores operativos y financieros para la toma de decisiories. la de macluracién. Proporciona una mejor Forma de entender los costos. Aplicacién de mediciones lean en células piloto I-2 meses 2-3 meses 31| . Constituye un camino para enfocar el negocio alrededor del valor creado para los clientes. hacer o comprar. controles y mediciones. utilidades. los costos de los procluctos y los costos cle la cadena de valor (va/ue stream). Proporciona tiempo libre a la genre de Fmanzas para trabajar en las mejoras Lean. nacionalizacién cle productos y clientes. Freparaciéri Fase l. Proporciona nuevas Formas para tomar decisiones administrativas relacionadas con precios.Cuando se utiliza Lecm Accounting? Lean Accounting se aplica durante todas las etapas de la implementacion de Lean Manujqzcturing.

Maduracién 6-I2 meses Continuo Proceciimiento para impiementar Lean Accounting Fase 0. 9. 4. 2. Contabiliclad operacional. Box score. 7. 3. Importancia de las mediciones. También es importante establecer una lfnea base para el inicio de Lean Accounting a Hn de darnos cuenta de los beneficios que Lean /Vlanuficturing esta generando en términos contables. Preparacién En la Fase cle preparacion se debe capacitar al personal de finanzas y a los lideres cle la implementacion en los siguientes temas (esta preparacion dura de 40 a 80 horas): I . Podemos comprender lo anterior si establecemos los Valores antes y después en una tabla como Ia siguiente: ’* ' 3l2 . 5. Contabilidacl administrativa. Introduccion a Lean Account/ng.LEUV1 IVldTlU](ZC'lUflV1g D350 3 D350 Fase 2. Contabilidad de costos. Admlnistracion por cadenas de valor Fase 3. 8. Diagnostico Lean Accounting. Estados Flnancieros. 6. lmplementacion.

| M. ldentificar cadenas de valor. Implementar mantenimiento productivo.~»» Aww x»1v~~:v7v<v~vv~°-°°zv». 2 mega | ies See umnmm Romuon <1¢| mmm | I Tramps .\ vw M`~~-.~ -- ' Forml I 9.LMIIIAUIIKMU LELUI P503 IH IUIUH CIE GGCISIDFIPE § A l Ann.| Fase I. En esta etapa se establecen las siguientes mediciones en las éreas piloto: Reporte diario por hom La medicion Fundamental del desempefzo Lean es el reporte diario por hora.-yv~¢~-~~»w-v~f~ an uf.~r~re~-. Aplicacién de mediciones Lean en células piloto Una empresa que ha iniciado esta etapa puede emprender las siguientes acciones: o 0 0 0 0 0 0 Calcular los beneficios de los cambios Lean. Reducir tiempos de cambio. pm opmam cam-ua at pmau¢¢»p5\ I ~°» ww»<e/n:»A AfA~.wa “mums I v cam de Ia nc quam § cm at ms cmfsym | I § mm. mmanaa acnnl T|zmpo at . uupua W m= § camunmim § Numero ae opm-mme. el cual monitorea el éxito de la celda para alcanzar el tiempo takt. wmv _ -_ ».. Eliminar varios reportes. Eliminar desperdicios_ lmplementar Hujo continuo. BIS .»~:»~:~w~v»>~vl~>‘~l »r ¢“?f=~.

Los operadores de la celda son capacitados para completar el proceso cle produccion exactamente de acuerdo con el trabajo » ----l estandarizado 3 |4 -ff'-. Los Clos principales propositos del trabajo estandarizado son asegurar que el producto se haga correctamente y que se cumpla con el tiempo de ciclo de produccion de la celda.0o I2 ii.o0 72:00 44 54 76 76 -io +2 l 76 00 |3100 96 'IO l}‘00" |400 '20 +9 l|6 |32 |50 I '40 |4. El trabajo estandarizado es una caracterfstica esencial de Lean /Vlanuflxctur/rig.00 " 9-00 num Z0 I um.wmi5 ww paw Q Las celdas Lean estan disefiadas para alcanzar un tiempo de ciclo predeterminado para el producto fabricado Este tiempo esta deterrninado por el tiempo ta/rt requerido por la demanda del cliente..\. reporte diario por hora monitorea la habilidad de la celda para alcanzar el tiempo ta/<t y proporcioria retroalimentacion rapida cuando ocurren los problemas.':|" 10 40 Sb Tami I3 gminfg 77 900 40:00 - 20 -io +5 za -il ~»|z --zz |000 i|.i.m.l Reporle de produccicin ci la priniera (first time through) El proposito de este reporte es monitorear la celda en cuanto ala obtencion de productos buenos en la primera ocasion. ll io l mrmzncm ‘7 .00‘ |500 |5100 lOl 'll l H |6100 'G ll3 '57 Figura I9.~ . Esta iriformacion se reporta en uri tablero localizado dentro de la celda y muestra la cantidad de produccién necesaria cada hora para cumplir con el tiempo ta/cr del clierite.». Es una medicion de la efectividad de la celda en el trabajo estaridarizado. EI Hom 8.°:.t.

el W/P to SWIP se calcula dividiendo Ia cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SWIP.. Las celdas estan disefxadas para tener una cierta canticlad de inventario.\. :vs . El cle reporte el porcentaje de Obtencidn de la medicidn de produccién a Ia primera Total de unidades procesaclas rechazos o retrabajos Total de unidades procesaclas - Ejemplo Unidades totales = 40 Unidades retrabajaclas = Produccion ala primera = 3 QE = 925% el nivel cle Wll’ to SWIP El reporte W/P to SWIP muestra inventario en la celda. Con frecuencia. asf como mantener el flujo de produccién de pieza en pieza_ Czilculo del reporte WIP to SWIP Como vimos en el capftulo l6. lnventario total en la celda + lnventario esténdar de Ia celda. lo cual signiF|ca que el W/P es igual al SW/P. El propésito de los /canbans es proteger el proceso de produccién dentro de la celda contra demoras o problemas. este inventario es cleterminado por el nlimero de /canbans entre los centros de trabajo cle la celda. W/P es el trabajo en proceso y S WIP es el trabajo estandar en proceso. reparacién o desperdicio. El resultado ideal es l.u|\mun|uau Leuli pdla la wma GE GCGSIODES ]‘ "produccién a la primera" de Ia celda muestra producto hecho en la celda sin necesidad de retrabajo.

90 ">' . i-- -»>. U/I/IGVIIBIIITVIIEIIIO p/oductwo total "3 OEE = disponibilidad >< eficiencia >< calidad Esta rnedicién representa el tiempo realmente efectivo en una iornada o periodo de fabricacién. como las siguientes: o 0 0 0 0 0 Descomposturas. Reduccién de la \/elocidad. Defectos de calidad. entonces se tiene poco inventario y existe el riesgo de que la celda se quede corta de produccién. el cual se ve afectado por las grandes pérdidas que ocurren en los equipos.--~»-i 3|6 I_A___ _ . Retrabajos. resultado es menor que I.' LCUI( IVIUNU/UC|UI|l|g |Jd§U d P350 "` in~ Si el Si el resultado es mayor que la I. Tiempos de cambio.I0 0. ' ` Martes M|ércoIes Viemes Sébado I4 I 40 i " Forma I9.2 Efectiuzdad Total de los Equipos ii OEE (um el capltulo 9. Reporte WIP to SW/P Semana 22 SWIP Lunes IO IO 9 > WIP Resultado I. entonces se tiene mucho ventario en celda. Paros menores.

98 >< renclimiento ren- . Cdlculo del reporte RTG Paso Paso I Entran |000 a proceso Entran 980 a proceso Entran 950 a proceso Salen 980 Salen 950 Salen 900 l Rendimiento = 98% 2 3 Rendimiento = 97% Rendimiento >< Paso = 95% 2 X Rendimiento totalizado = rendimiento dimiento 3 RTG = . 3l7 .`| LUIIIAUIMUQG LEG!!! D313 IH IOIHB (JE G€ClSl0|'125 Eiemplo Disponibilidad = 80% Eficiencia = 92% Calidad = 95% OEE = 70% Rendimiento totalizado global EI rendimiento totalizado representa una forma de medir todos los pasos del proceso considerando el rendimiento en calidad de cada uno de ellos y buscando entender el desempefmo global del proceso.97 >< _95 = 90% cle Esto signilica que existe una probabiliclad de 90% pieza complete cada paso con cero defectos. que una Entrenamiento cruzado Un requisito para que la manufactura celular funcione satisfactoriamente es que los operadores conozcan las operaciones para poder balancear el trabajo e intercambiar Funciones. Esta medicién nos servira para que los operadores estén conscientes de su nivel de preparacién en los diferentes trabajos y se implemente un vigoroso programa de capacitacién.

.E 8 on ‘U "” `L.nn . gi *E £2 CJ ~~: -fu 63 FNCOOO<r<1-<1-<r<r~ 2'E fa <r<r~~~\an a»§ ‘f.. 'Q E S..m<r || go .. Formal9._ L. Nmvmoog .»-' Q aa E :-: _C ro -~--OO ~m<rmoo .3 3I8 . § E ~ ~m<r<rooB 8 5 .au BEE §_E _QE 5 Q Q 'U E E D.~|<f¢6 Q/uw a |. Q.~u ...if‘€ ¥-§§- 'ru E E `O ~U m e _.E ‘E$E=`c$ 25§&'%EQ Emu/1."’ _fm 3 J 0 Z W ..2 <vg... ‘X ._5 fu `.Q~O<_)r-..B 3~ ¢:°' E iié 3 _Cl ru ~'.2 '~..__m .»u..vs Mgt <r<r~~~r\4 noi no Oc0 "1 c s Q Q gg 5 .<.\..203 Qgnaga-c 2.._ -"Cf f. C """""'°’ <rm.__._ \-3 <r~\ff\~~QE E e YS m i _E » .=<.~\m<r~ o 2 U H ‘§:§€ >~:Q ca.»¢\. -Omu Q. gg O . @ Q-‘/'Ewa :..

..\. Para este Fin se propone utilizar un sistema de evaluacién del desempeno basado en resultados grupales e individuales: lndicador Pfoduggign Defectos OEE Objetivo |00 piezas 0 defectos 68% IO0% I :Valor 30 20 I5 puntos DUVWOS puntos Eritregas a tiempo la I0 puntos I0 puntos Auditoria de /-lsistencia estacion Puntualidad Io amonestaciones lo faltas Lo retardos l |0 5 DUMOS puntos a.r W. mientras que los dos ultimos evaluan el trabajo individual._.f.. necesitamos una manera de medir el desempefio del equipo y no el de las personas. °»r_r ~._= Forma l9.~..4 » En este ejemplo se muestra una evaluacién en donde los primeros cuatro inclicadores evaluan el desempeno en equipo..| Lcuu pau la wma uc ucusiul |t:> Sistema de meclicién del desempefio Con el fin de Ilevar los conocimientos a la préctica.. Con este sistema de evaluacién se puede establecer un sistema de incentivos que se traduzcan en benefricios para las personas que trabajan en este esquema.siise.. Capacitacién extensa en los principios Lean. . Algunos de los beneficios de implementar Lean MGHUfbCfUring en células piloto son: 0 0 Celdas de produccion Lean implementadas exitosamente.. ya que ahora el personal no solo buscara el bien individual sino también la participacion de sus companeros para lograr los resultados.<°.m.wWw.| \.a...M. Como se puede observar. modincando principalmente la conducta y la actitud hacia el trabajo..m>\.s<.. el enfoque se centra en el trabajo en equipo y en los logros que se tengan..WWm¢WM. Una de las principales aportaciones de Lean Accounting es dejar de medir personas para medir procesos en equipo. 3l9 ..°. y ahora que las células de produccion se encuentran Funcionando.$.s.....u||wuurum.

todos los integrantes de la empresa conocen ampliamente la manufactura celular. ldentiflcacion de los indicadores primarios de costo y desempefmo. Eliminacién de muchas de las transacciones. Cambios rapidos de producto. Administracién por cadenas :ie valor Al inicio de la Fase de administracion por cadenas. 320 . En esta Fase los equipos de mejora kaizen ya comprenden Ia importancia del trabajo organizado y bien enfocado y estan listos para iniciar una transformacién en toda Ia compaflia. Los inventarios son relativamente bajos y son consistentes. Fase 2. y con los controles visuales se ha demostrado que pueden entenderse rapidamente todos los indicadores clave de las células de produccion. "Estrategia Hoshirz Kunr/") con Ia ejecucion y la toma de decislones a corto plazo. Podemos decir entonces que hemos aprendido buenas lecciones de mejora al haberla aplicado primero en areas piloto. 'l?abajo estandarizado. el cual es un elemento clave en Ia 'coma de decisiones y es una herramienta que conecta la planeacion estratégica (vea el capitulo 4. También tenemos un piso impecable por Ia aplicacion de las 5’s. El sistemakanban se ha integrado en la célula piloto y se puede inieiar con la preparacion de Ia informacion para implementarlo en las demas areas. comunmente Ilamado box score o tablero de resultados. En Ia Fase de administracién por cadenas de valor se introduce un cuadro de resultados. Calculo del impacto flnanciero de las mejoras Lean.Lean lvrunu/aclurmg paso a paso 0 0 O O Flujo jalar en areas piloto. Calidad en la Fuente e inspeccién realizada por el operadon Algunos de los benericios de implementar Lean Accounting en células piloto son: 0 0 0 0 l\/lediciones de desempeflo Lean en las celdas de produccion.

.u: __::*__p §§§§@ §§§ " .~. w_H W _:.___.p.§§§ 2 4 €`”$f Flgurl |9.{§. ggggt -A M £§'°§5E= §§§§3 4% ~»~~ -as ’ S .§»1 3 f...25 §§§§9.i`_ r_.v\na vm nu rw H ymn nz wma wx..i§§ iT3?T1C§“ = s A Q 7: w" `¥ 1* 5 §iY` r§ " Q .. uv. una para los indicadores operativos._ ga ¢§§§“" i§= §§§§* aaa éi i___ »: _:___ ~a . El siguiente es un ejemplo de un box score utilizado en la toma de decisiones.¢. ii" iii < qw. » ~§§.§§§"=*5sa n§.I ~. la segunda para el uso de la capacndad y la tercera para los resultados Hnancieros. 21@z1ti~ 2? §§%Fi§ @y i§°§£§ £%%%§ § M §QL._ .1 - 2.2 M 32| .|:»»v||<. ._ ___--__:: _:L_ $.: Esta herramienta se compone de tres secciones. img. 'iz ..§°“§a§§ ...___:: |~ ________ *zz* " “f"` E §§§~°§2§§ §§§§@ §§é §§§§ ` '322: vw vw zz _:L_ :__-__-: awww WSW 95%.______.

En el area verde se encuentran los porcentajes de cumplimiento cle la demanda. y el esfuerzo de :zz . ya que este proceso tiene un enfoque estratégico. Todas las compras son asignaclas al centro de costos de la cadena de valor.w.iuiiii5 ya.vial-u. El resumen del costo de material también se obtiene semanalmente. herramientas y otros costos.>v a paw En el area amarilla se encuentran los indicadores operativos que deben dar informacion sobre el avance de las iniciativas relacionadas con las operaciones. Ei for qué el coséeo lean es tan sencélio? El costeo de la cadena de valor es simple debido a que no se reunen los detallados costos actuales de trabajos 0 productos en produccion. Los costos se recolectan para el total de la cadena de valor y se suman en periodos semanales. capacidad de produccion y capacidad disponible. el personal de finanzas pasa al menos la mitad cle su tiempo analizando tendencias e indicadores y trazando el rumbo de la empresa. Los costos de la gente simplemente se suman a los salarios y a los beneficios clirectos pagados a la gente que trabaja en la caclena cle valor.I . Finalmente. Esto se obtiene del sistema de néminas. y lo mismo sucede con los suministros. En la implementacion de Lean /Vlanujizcturing. ml del personal de /‘iricmzas El equipo financiero y contable pasa cle un estado pasivo en la toma de decisiones operativas a un estado proactivo. en el que dirige en gran parte el Camino hacia una empresa de Clase mundial analizando los métricos y tomando decisiones a corto plazo. Estos simplemente se aplican al Centro de costos de la caclena de valor y se obtienen del proceso de cuentas por pagan Realmente es un proceso muy sencillo cuando las condiciones de operacién permiten un Flujo continuo. en el area azul se encuentran los inclicadores financieros que nos permiten hacer un sencillo balance para saber que tan rentable es la cadena de valor aun sin informacion contable que tenga que obtenerse mensual o trimestralmente.

Por lo general se obtienen semanalmente y se dividen entre las horas trabajadas en la semana. para obtener un costo cle conversion por hora. es decir. Estos grupos simplifican grandemente el proceso de costeo. Estas suposiciones pueden ser validas para manufacturas tradicionales realizadas por lotes de fabricacion.\. El numero de unidades que pueden ser embarcadas esta limitado por el numero de unidades que pueden ser procesadas a través de la operacién cuello de botella. Son 323 . todo aquello que se debe pagar aun si no se produce nada. gastos de soporte administrativo. El costeo estandar esta estructurado con base en las Suposiciones acerca de los procesos de produccién. cada producto tiene su propia y unica ruta de produccién. la tasa del Hujo a través de la cadena de valor esta determinada por la tasa de flujo del producto a través de la operacién cuello de botella dentro de la cadena de valor. Para el costo de los productos se necesitan los siguientes datos: los gastos incurridos en el periodo incluyen sueldos. energia. En Lean.. El costeo estandar es un método completo y bueno de calculo del costo del producto para companias que estari involucradas en métodos de produccion en masa.'J||UUll|Ud(. En la manufactura tradicional. Para llevar un control del costo de conversion debe prepararse una tabla como la siguiente para tener un control preciso y a corto plazo de los costos de cada cadena de valor: e Costo de conversién. Por lo general. pues asf veremos el costo de la cadena de valor como un todo. renta.| LEC!" Dari la wma Ge Geclslones costos e ingenieria se puede enfocar mejor a un trabajo en equipo para detectar variaciones en el costo. La celda o la cadena de valor solamente puede trabajar tan rapido como la operacién mas lenna o cuello de botella. etc. los productos que tienen Hujos de produccién similares son agrupados en una cadena de valor. ya que de esto depende también la decision sobre los precios.

geE. ..£o °»”Q‘TQ"?`QQQOQOQQ E_f.Q'.!§'E~E.-°~-°!2._ n‘wvn~o-w»na~1nmnn~¢~°1 _ _~ » 1~ -. §2$=og~1mmeoco<r:.Q45 LCUII lV|¢U(L|[UC(UlUlg })dbU d pdbi) €~'3IS3S'~331'6'6'6'SS»T1 .2~wwm°o<r<|-m .” ‘x - S 2 S Q ~ 5. . To y F Q _ fu 3 § E w W 3 1222 wqw EN" ww._ § > 'wwwwwwwwwwwwwi M ‘w 1` §' 3 UI : E11 o 0.1 U $2 gs O 1° 1" S u o = o §1 E1 121 11 43.!‘=-=“.§=$3E=@ `¥§'f Bé Q M gg Eg? 9 ‘Us 1. .S 324 . I Q _ s §_3`(`r3S3`2%2Q|'1"r1‘.a _ .! Pa._ : § 'ff if §E=°§=2€s=»2s%='»@ mu3m&»u¢EEu»Ew Form: I9.~g". .?..3 ww gw Q 1‘ 4: m 1 an WN L. § . L'-1” 5 in mf % & 33? 1 3 ge = ng 3 `='E` § §= L “ Eg '” UH g»»s1|>`. _ Q wr `mw1»mU»»»1»m»»mm»1`-3 U.2533 --E.2 eg -Es ' g .§§u-Q.1. ». 23.

u|1wu\uuau Lcwi pau: la wma uc \1\:\.\. Es el ritmo del sistema o célula completa para producir cierto numero de parte.\>|v| lc: I Costos de los materiales.5 (0 sea $7000 + 16) Costo $872. 325 . por ejemplo. Deberfamos utilizar la velocidad de generacion como el indicador primario. EI costo de conversion para esta unidad de proceso es de 7000 dolares por hora.5 2 Costo del producto Material Conversion $553 $200 (o sea $7000 + 35) Costo Si $753 queremos tomar decisiones acerca de la utilidad o beneficio de los productos. Tasa de produccién. Producto Costo de materiales Tasa de produccién I6 l Producto 35 2 $435 por unidad $553 por unidad partes/hora partes/hora Costo del producto Material Conversion l $435 $437. podriamos dejar de tomar el margen de utilidad para tomar decisiones sobre precio y rentabilidad de cada producto. Veamos un ejemplo para ilustrar este concepto: En la empresa Lean Shop se tienen dos productos y se fabrican en la misma cadena de valor. Son los gastos incurridos en materiales y cualquier otro gasto totalmente variable cada vez que se produce y vende un producto.

cuyos precios y costos son ` 0 C’ ___.1ZZU.6 dolares por Segundo.00 3> Throughput por Segundo s $ Numero 2 3 4 4.~.C L_&__ $ 8 Mfflq-QQ.Zf€ Podemos ver que el producto mejor posicionado es el A.9Q. 4 ..3 0|$ Gif Costa total 4 5 ._??. seguido del A con 4 délares por Segundo y Fmalmente el producto B con 2. existe una extensa cooperacion entre :ze . se eliminan muchas transacciones y se utilizan indicadores Financieros para dirigir la mejora y el cambio.--ll Fase 3. 40s . 5005. tomando en cuenta que los gastos de operacién tienen que ser cubiertos independientemente de las decisiones que tomemos acerca de los productos. 5 __!?'?__@. los siguientes z B y C.00 LUAA.7isQg~»__u_l§:_. pero en el sistema Lean analizaremos un concepto adicional: la velocidad del cuello de botella.'2°.00 4 I.0 sz0|$ 0 sls 5._ _.._l9*€9° $ '??. Costa de Mano de materiales obra dxrecta x |14 00| s 17.1 délares por Segundo.l_§_. . -==. la Compania ya esta organizada por cadenas de valor.Fifi-9°l. de la capacidad de produccién o de venta.00 42.$ _-.?».0. dado que nos da la mayor velocidad de generacion con 7.Wr4_l5 En este caso Ios unicos datos que requerimos son el precio de venta y los gastos totalmente variables de cada producto. debido a que tiene un margen de $68. Para el mismo ejemplo utilizaremos el proceso de decision basado en la velocidad del sistema para generar utilidades.Lzuu nvnuruiuuiuii/ig paw a paw 4 Tenemos tres productos: A.. Maduracién En Ia fase de maduracion se introducen mediciones como costeo por objetivos.__ Margen Prioridad .00I$ is0_oo 20 5 78.00 2_|0 E .]9.9 S 3 2 . Producto A B Precio de venta |$350. \ 120._ 1 Precio de Producto A B venta 0 |$30_00 IS 9.-Y ._|.0 |269 zziasls ez|s| 799|$|s0|\ . es decir. Ahora tenemos que el mejor producto es el C.00 Tiempo por Costos arte (seg) variab\es Throughput 45 |70. Al iniciar esta Fase. .

EI mapeo de la cadena de valor ya se extiende a toda la cadena de suministro y gran parte de los proce sos administrativos se estén adelgazando o haciendo mas agiles. gastos de operacién e inventarios. mismo que sumado a costos por vender mas gastos de administracién mas impuestos nos da como resultado el costo de ventas. una mejora se ve reHejada en el sistema entero. Vemos que la suma de los materiales mas el gasto de la mano de obra mas los gastos indirectos nos da el costo del producto. Las actividades rutinarias de la contabilidad se han automatizado. el cual explica en un solo numero el resultado Hnal de la compania. Con este esquema podemos entender el progreso de los cambios Lean desde un enfoque sistémico en el que podemos ver los componentes del retorno de la inversion. Cuando realicemos una actividad kaizen destinada a reducir o eliminar desperdicios o excesos.uumu|||u¢1u Ltw! pam M luula ut ubualul Ita clientes y proveedores y la mejora continua ya es una Forma de vida. Y si a las ventas les restamos el costo de ventas. veremos que esta cantidad afecta el retorno sobre la inversion y tendremos una evaluacién objetiva tomando un punto de vista sistémico. la division de las utilidades entre las ventas nos da como resultado el porcentaje de utilidad sobre ventas. En las ramificaciones del porceritaje de utilidad de operacién podemos observar los componentes y la relacion que hay entre ellos.| \. es importante analizar el impacto en costos. si reducimos el inventario como resultado de un evento de mejora (kaizen). por ejemplo. entonces tenemos las utilidades. es decir. En la fase de maduracion y excelencia también es muy importante utilizar el indicador de ROI (retorno sobre la inversion).. 321 . El ROI se obtiene de multiplicar el porcentaje de utilidad del periodo por la rotacién de los bienes. El simulador que presentamos en Excel se puede utilizar para observar el impacto financiero. En el aspecto de Lean Accounting se utilizara el costeo por objetivos para entender el valor del cliente y en el diseno del producto para ligar el valor a los objetivos de negocio. Finalmente. mismos que se muestrari en el diagrama de la siguiente pagina.

.. § ~~ . .` ... H ww ...v“- ». 1§iZ§ lm . *"vi¢ QW?" jf 35% “A Q fi ié ~Mz"£ ii .§. W yn 1f»=~¢~~» Figurm I 9.@ Umm..»~ » `"' /7% §‘ w~¢~~.3 328 .`» ..‘~~‘l“~~ 5 rv'.~.

Finalmente.000 Q Figurl l9.ooo | + $306.000 $5. vemos que la suma de los inventarios mas las cuentas por cobrar mas el efectivo menos el pasivo circulante nos da como resultaclo el capital de trabajo. nos da la inversion neta. operacional y administrativa que iran evolucionando en la medida que se presenten los cambios de Fondo. Tales cambios permitiran procesos contables mas agiles. entonces tenemos Ia rotacion. correspondiente a la rotacion (figura de la pagina siguiente). si multiplicamos el porcentaje de utilidacl so- bre las ventas podemos obtener el retorno sobre la inversion. En el estado maduro de Ia contabilidad Lean podemos encontrar aspectos administrativos en areas de la contabilidad financiera."I L. sumado a la inversion permanente menos la deuda inicial.U|(ladl)||lUdU LCLUI pdl! Iii UJNH UC UCCISIUUCS _gl i ig 3 = 1 ff? 'l $|o0.000 "§ | $900 $200. Algunos ejemplos de estos cambios son: 329 . el cual en un solo numero nos inclica el desempeno global del negocio.000 | + l $3.000 $6. y éste.4 En la ramificacién de Ia derecha. y si volvemos a comparar las ventas contra la inversion neta.

lr Cierres de mes.000 $4.E.000 5 :.£Q>:es~|r. Cambiar los cierres mensuales que representan ajustes mayores por estados Fmancieros que nos muestren la situacion real en cualquier momento_ ”1l de ciclo.¢§'r§x% m.000 E Figura 9. de liberaciones y revisio» nes de autorizacion a un punto en el que cada uno de los niveles de Ia cadena cuenta con autoridad y responsabilidad en el manejo del capital.i<§§ + zgzemfiiféf.000 $34.§r.000 + Q _£i@a. + \ x $90.5§_`f 5 124090000 $2.300.§1`.5 I Cuentas por pagar.000 3l. Y \ | s |2. Cuentas Por cobrar.f§=. \ fL I Jggéurisé §r..35r>. Dejar a un lado de materiales acumulados al producto materiales directamente. Costos de materiales.%. Pasar de trémites com P |e'os I de rocesar a pagos realizados directamente por medio de transferencias electrénicas relacionadas con el consumo real del producto.000 54.Leuu 1v|unu/uuuumg paw a paw 5 0 `~f<‘0f2~§ 2 Rfziaeam ff f 35000000 E 00% |4. Autorizaciones administrativas.§»~¢qf.g\. reduciendo la asignacion de costos y trasladar los costos de el inventario y el tiempo 330 ""‘ .000. Pasar de muchos trémites para procesar los pagos a liberar los materiales directamente a la lfnea de produccion y pagarlos directamente al proveedor por via electronica.r:é:§.

Mediciones de desempefno. cargando el trabajo realizado directamente a la produccion de la cadena de valor Rastreabiliclad del inventario. a un analisis estadfstico que permita entender con precision la variabilidad en los resultados. Ampliar la Flabilidad de la informacion eliminando la necesidad de realizar inventarios flsicos. Dejar de asignar gastos indirectos de Fabricacién al costo y asignar los costos directamente a Ia caclena de suministro. el 33| . Alineacién de la estrategia de la compaiiia y las metas.| ~. dejando de esconderlo dentro de los indicadores de los estados Fnnancieros. Costo del producto. a un lugar que lo coloque como la primera meta de trabajo y mejora. Rol del personal de finanzas. Administracion de la utilidad de los productos. Dejar de administrar presupuestos por cada uno de los departamentos y llevar los objetivos a nivel de celda.u||wun|uau Lcuu you na wma uc u\:\. Mejora continua.n»u| um Mano de obra y gastos indirectos. Pasar de resultados obtenidos a partir de analisis histéricos a un analisis estadistico del proceso para medir el funcionamiento. Cambiar el rastreo y control monitoreado de la mano de obra para cada operacién. 'l`ransFormar el concepto de las personas del area de Flnanzas. '|?ansf`ormar el uso pasivo de los costos histéricos en una utilizacién integral de las caracterfsticas del producto para ligarlo directamente con el cliente. incorporando obietivos Seis Sigma. Presupuestos y planeacién. sobre todo financieras. Pasar de valorar la eficiencia con base en metas y mediciones. Trasladar desperdicio. convirtiéndolas de evaluadores del desempeno a miembros integrales de la cadena de suministro.

.NW V Facultamiento y aprendizaje. Pasar de desempefmo por iniciativas en reduccién de costos a un programa que comparta las ganancias para recompensar Hnancieramente a cada persona por el logro de las metas Lean. Valor del cliente y costeo por obietivos. Dejar de administrar por productos.. Dejar de ser una organizacién funcional por departamentos.xls. Archives y formas aplicables l9`lean_accounting. utilizando la informacién de las ven» tajas Hnancieras en ventas y el planteamierlto de estrategias de negocio.\. Organizacién por value stream... Replantear el uso de las mediciones de desempefmo. 1” 332 ‘*‘**** . avanzando mas alla de las metas Lean y modiHcando las caracterfstlcas de nuestros productos para requisitos particulares y necesidades del cliente.\b . Recompensas y reconocimiento... Beneficios financieros de los cambios Lean. convlrtiénclolas en una herramienta que permita a los empleados aprender y mejorar de manera proactiva y creatlva arrasando y ampliando la capacidad disponible.. reorgamzando la comparifa a lo largo de la cadena de suministro y eliminando los departamentos funcionales. Dejar de ver sélo beneliclos axslados cle los camblos Lean en la recluccién de costos y la mejora de la eficlencia..

y»°'~3=_ie`2v`2§“'~`€..»..i><.a.§?iE3' <f*=ii€@'i?§¥ fs~¢i»» §:§ iw._ __Q§4n.¢fQ:¢.~@@25¢f.¢.2@f~¢»i.>~ ~x»e_ __ 5* 2~m§.::fv:9:* Méfléi N_°?g~5 3:55 .._'__”` iw ‘ "_i»il:~yiJ<§§§s€i'»~~2`~‘..EQETQ __.i~e@§§1 y3s3fi§2.qvw .~_»~~_~ §.~.§§sw.~» W 15§»§'~§=¥»¢~i¢~©¥’@m@# 1. gy.?.f.¢.5E§%??=§€’ 5 ~. ..f~>“**®.<.=___iil`.§. :I§?f' _Um W" if* » §’§». <52 >~@. ‘_ W ._.¢2§._.§2“§§§1>..§@_é§ SA.<. *W _Qin _'T .§s§. _ _ .. §§@§.¢_ §§f»f§@¢_s¢_sefs»z@§Q§:¢»&s.¢.ff "__ s2_eaf=. vi __ ~_._~f. .stfsi§.5_¢_~_~.>ms`.gCew. na m _> .»1i7§f¢>?“z `é§`§ .._5“~' ~ ~~ ~ 1 ~5ii¢. lvl” gigiéll mziq ~___.'_.?“<_f_~¢_ _s__'§f.. f~f2. 3ii”_ .SwSL§»~ .. `5 »‘13** #2 Six.i_.~<*"?€iii€§E!'2é£ if N ~f ° :fer §..._=2?1V7`@Ei..__-~f».__¢.»f. _ 7 J€é%.'m1§~>~ *fi .¢e.._' ae ~§W=__¢» ff ~<~f5' _ _..§‘i??i§§ W si? f' ~.°§i§ _ 5..§ _.~ ‘.5 ”"§€i5?`3?ffL<’Q `i...wx fm by ‘i *E 5 gi? .~§:2_.§£@_‘ 1.w >x¥’i?§?:Z§i:§e "TE ` :QA N7 _._.4 g.z': fa 2i_. _la > _ we 54. .=._@# ~~Z_.. ¢:. 3332 2~~rf4~=‘~?@ ‘f“§i._.....f~.»_@_.2f§e§§s%z§@~s€2w=f. QQ * “ww M.¢.@_.\€4_n°:.._.__ °' ~m w.2~§§2 ~ »S¢ ..fi`_~eff‘~¢°%z ~f_. aw._.¢f___.»§.~m~=wf~:4~_f€»~~~.~z=»f@ _ 1.'¥$¥` 9% =K L~ 'M §¢.e£ ..§.§Ze@i~§~ Wiz.=._ gc _‘*~.j.@.§f _gi »_ *e._._S§'.FE¥ ° S2“i`“§’ “ 1 ?'§_ ._si_#§ ~f_~.¥__°..¢ »5._@§.. *ii '.*">.~__ .» ..f>_ mm 2. NL ..xIi§'2€l’7 ‘ `<.. V.4_f`=~f vi rw ’~ _*ss * -Q ¢ ` _ @. .mg img* @.42r_i.fq.w.é°:§€§f°li§Z§‘Miif?55 1»..~_:<f‘:~»..§<§§ jp gf ~_ ~ .¢.>§i5 .<¢a§.MQ § gf = §@*‘§. 'gf .1.z._¢:@ »»>He_ 5 # Q: 22 Jw ff £@@fS» Exz Qé.f'é <¢_~_~_~:._.i“ 1~ __ f .. . '* =? ~§‘~fi»@¥ §3?* N.._=..?i§§Z_?»f>=.§¢’..~.¢¢~ _3§§$§fi§§y.fa.~ ~ 'gw f . aw »»»». ~?‘i§?f ~.§¥ii_i .'~». 4 A' _iébsq .§¥ .¢‘ 'mmm ‘ '~iw~ »w’Q7 *€@.ef ~_~~~.»fF _~f_.W Sw ..'. 1 .. §ff'=“>~:°:~1§~ i~i`»`T_ '§%i3=€’§§i§.§ ~ _ sz .W §#2:sfal_S*3fé~ 9 'ug sa.5.3. X251 .'ff_§wf<»._m _ .. M G Q in ~` fwfw 2.@. ~< ..__ vw -§=f QM._:. < _ érvwq 1' 2~:_ iii* ':~ _.§¢f~_.' 45% = J .1*§°f._@-i.~ffS»i§:2 _.=#.>z ~z _JF .2a».X‘.@.m:Z».~ ..f?§?f~fW=. Q ¢’5 ‘ n ’ fsv »ii°7<~§~_<~ ..‘7.¢@_¢@. ~ ff " ` _...

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Simplemente no se conoce el costo de la energfa agregada a los productos y Servicios que se realizan. como parte integral de los proyectos relacionados con Lean Manuhcturing. Definicién Un evento de ahorro de energfa es un trabajo realizado por un equipo que comprende los conceptos relativos al consumo y aprovechamiento de Ia energia.|\. Basta con recordar que el Hn ultimo de Lean es la reduccién o eliminacién de desperdicios donde sea que se encuentren. Datos sobre los energéticos 0 Se estima que para el 2010 el consumo mundial de energfa aurnentara 50% (U. 335 . los costos de conversion. ya que por lo general simplemente se pasa el recibo de pago al departamento de pagos y ellos cubren el gasto. sino proporcionar un enfoque practico para tomar medidas sencillas sin necesidad de invertir en equipo especializado. del uso y. En México y Latinoamérica el tema del ahorro de energfa ha tomado fuerza.\5m | Antecedentes Normalmente el ahorro de energfa no esta considerado como un proyecto comun entre las empresas tradicionales. Pocas personas conocen a detalle su recibo de consumo eléc~ trico y muchas menos hacen un analisis detallado de los consumos. por lo tanto. de la deteccion de desperdicio de energfa. Unicamente el recibo de energfa eléctrica de la CFE dara informacién util para comenzar a tomar medidas correctivas y reducir el consumo y Ia cantidad de dinero que se paga por cada recibo. De ah( la importancia de introducir en este capftulo el tema del ahorro energético y sus multiples alternativas para reducir el consumo y. pero sigue siendo un area frecuentemente olvidada. El objetivo de este capftulo no es presentar un tratado acerca de todas las opciones disponibles para ahorrar energia. sobre todo. Department of Energy). S.

gob_mx) se puede encontrar mas informacién al respecto. El gasto en energia representa entre lO% y 30% de los gastos de operacion de las empresas e instituciones. Hay que tomar en cuenta que.cf"e. con esto basta). solo l% hace algo al respecto. Tarifas horarias La CFE maneja tres horarios. pero.| . en cada uno de los cuales se cobra lv un precio distinto por la electricidad consumida.000 veces mayor que el tiempo que les toma generarse. enfriar e iluminar los hogares y lugares de trabajo (US. Actualmente 95% de las empresas desperdicia energia de alguna Forma. para esta explicacién. el ejemplo presentado se efectua con la tarifa HM (para Servicio general en media tension con demanda de |00 kW 0 mas). lntroduccién Con el Fin de no entrar en temas demasiado técnicos para la mayoria de la gente. En un periodo de 7 a 20 anos a partir del 2006. b . la electricidad varia de precio de acuerdo con la hora del dia. Ia energia que México produce no sera suficiente para cubrir la demanda nacional. \/eamos un enfoque mas sencillo (habra quien Io considere sobresimpliicicado.ww 0 0 0 0 0 Hoy en dia los combustibles Fosiles se consumen a un ritmo l00. que es la mas comun en las empresas y en la industria y también en Ia que mas ahorros se pueden obtener si se maneia adecuadamente. para lo que se quiere ejemplificar. Solo utilizando tecnologias eficientes en consumo energético “listas para su aplicacion" se podrfa reducir 80% el costo de calentar. En Ia pagina Web de la CFE (ww. :as . Department of Energy y Maryland Energy Administration).NN M . Con este regimen tarifario.

pues una parte del mes se factura con el horario de verano y la Si l otra con el de invierno. 331 . Por ello. Noroeste. al comprendido clel prisabado anterior al mjltimo domingo de al periodo Invierno: Se considera invierno timo domingo de octubre de abril. Peninsular y Sur (disponible en el sitio de la CFE). y 3 veces mas que consumirlo en horario INTERMEDIO. al al periodo comprendido del ulsabado anterior al primer domingo La siguiente tabla muestra los horarios para las regiones Central. Esto se debe a que durante el horario PUNTA la CFE tiene que proporcionar electricidad para encender el alumbrado publico de toda la republica. basta con mencionar que. Noreste. ya que. durante los meses de abril y octubre se reciben dos recibos de electricidad. Verano: Se considera verano mer domingo de abril octubre. como es sabiclo.8 veces mas que consumirlo en horario base. Lo que busca la CFE es inHuir en los habitos de consumo de las empresas para que desplacen las cargas eléctricas a otra hora y le dejen mas holgura para cumplir con el suministro de electricidad a la hora de mayor carga. éste cuesta 3.I !`1llU||U UC CIRSIEIH Los horarios son: o BASE o INTERMEDIO o PUNTA bien es cierto que cada mes cambia el precio de Ia electricidad. Norte. durante el invierno oscurece mas temprano y el alumbrado publico debe encenderse antes. al consumir kWh en hora PUNTA. El horario PUNTA cambia en invierno y en verano.

oo a.l Mediciones importantes l) Consumo (representaclo como “Cargo por Energia" en el recibo) a) KWh: Son los kilowatts consumidos por cada aparato.00`2t. Norte. Peninsulary Sur Del primer domingo de abril al sébado ‘%-1nfa=us»1¢~§¢ ¢ ¢*= anterior al liltimn domingo de octubre " lf\¥i¢ § ' 0:00-6:00 o.A » gm.s. Se registran lecturas separadas en los diferentes horarios ya mencionados (BASE. multiplicados por el nllmero de horas que estuvo funcionando a lo Iargo del mes._!2sQ9. ll) Demanda (representado como “Cargo por Demanda" en el recibo) c) kW: Es la méxima canticlad cle energfa requerida por la empresa durante un intervalo de 15 minutos a Io largo de todo el mes.oo`-had 0000 if an ¥ Iunesaviemes s to 20:00-22:00 a=¢a§gi4. b) Precio unitario: Es el monto a pagar en pesos por cada kWh consumido._ Del Ultimo domingo de octubre al sébadn anterior al primer domingo de abril E Q Iunesaviernes sabadg moo-6:00 .c9=QQ~.‘?T'Fif‘F9_Y.._°.. Noroeste.i%Ssiv°. EI precio varia de acuerdo con el horario en que se utilice.¢. Noreste. .s:}:1s9. ___ ‘ ' ? 3 5 > g U §Mf.¢a» .oo Q é ___ °‘°°"8‘°° 22:00-24:00 re-oo-zz~oo g szoo-|9100 zhooqézoo 'fa=°°:1¢=Qsen W .1@cs9Pertn E cms' Figura 20. I0.§ .I9. o.00 We . ya sea BASE. IN- TERMEDIO y PUNTA).c.9.. '*T Ill) Factor de potencia y de carga d) Factor de potencia: Es la fraccion de potencia utihzada realmente por un equipo eléctrico comparada con 338 .f°§¥iY9_. . INTERMEDIO o PUNTA.€.r__ Qz90. ¢!9f'Jé1-s9sx.Lcun lvluvlu/uclulmg pa>U d pdbu |“ 6 Regiones Central.<10c.

ya que la CFE penaliza con un “Cargo por Factor de Potencia" a los usuarios que tengan un factor menor a 90%.00% o mayor. Factor cle carga: A diferencia del Factor de potencia. Io importante aqui es que el apartado donde dice "Factor de potencia" sea de 90. Se expresa como porcentaje. en este caso no hay penalizaciones ni bonificaciones. si normalmente consumimos un promedio de 70 kW al mes y el maximo alcanzado fue de |00 kW nuestro factor de carga es de 70%.11| tum: uc cmtlgla total de potencia aparente suministrada. el qué sirve un evento de ahorro de energia? . Para fines practicos._Para Las slguientes son algunas de las utilidades de realizar un evento de ahorro de energiaz 0 Obtener ahorros econémicos eliminando desperdicios ineficiencias en el uso de los recursos energéticos. Esta es una invitacion para analizar que equipos son los que realmente se necesita que operen de manera simultanea y cuales pueden permanecer apagados durante ese periodo y encenderse antes o después. pero también otorga bonificaciones a aquellos usuarios con un Factor de potencia superior a 90%. Por ejemplo. esta medicién sélo nos informa que tan bien estan balanceadas las cargas en nuestra empresa. 339 e . EI Factor de potencia indica que un equipo eléctrico (o un grupo) provoca que la corriente eléctrica suministrada en el punto de uso esté Fuera de f`ase con el voltaje. Simplemente es una division entre el consumo promedio del mes y el méximo. Un bajo nivel del Factor de carga quiere decir que durante cierto periodo del mes se ponen a trabajar de manera simultanea varios equipos cuyo consumo supera por mucho Io que se consume en promedio.

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0 lnculcar el interés para crear una Cultura de ahorro de energfa. Conocer Ios patrones de consumo energético de la empresa. 34| . de energia? Un evento de ahorro de energia puede llevarse a cabo en cualquier momento. 3. 'Cuando c se utiliza un evento de ahorro 1. Buscar tendencias. Obtener los recibos de electricidad cle los dltimos I2 meses.HI IUI IU UC Clllflgld 0 O Ayudar a preservar los recursos energéticos no renovables. Se capturan todos los recibos en el Formato propuesto. 2. 0 Detectar areas de oportunidad para posteriormente hacer estudios mas detallados. °Cué\nto tiem o toma realizar un evento de ahorro de energia? De una a dos semanas. Ejemplo I. Aplicar medidas correctivas. Procedimiento para llevar a cabo un evento cle ahorro de energia l. patrones en el consumo y/o areas de oportunidad.

. 2 _ Q _ E _ .Q 3 2 _ 2 Q 2 _ .. 3 nanvx 2.. gg ‘E 5 E 3 E gf § Fig||ra20.QQ mga 2 5 3 2 . == ‘a.Q 3 8 5 ru _.f 5 f Q Q ' _ _ .TQ . &I§¢ Q. .__ == 2 Q W ai ~ § .3 Qg ..Q e _ S Q E Q 3555 ¢»~ Q Q Q ww’ - - § . ° E _ 2. _ = ws: >§> ¢|=~ . _ 35% °¢~< :ri V52 2 ‘Zi i 3 : af : 21 Sl - 5 Q 2 5 3 _ 3 33” ggi _..2 2 _ :Qs -'» ~ Q s Q Z if . ».Q 3 2 ¢¢~ :md _ 3 _ :sz -if ' _ Q ¢.Q Q Q ~‘ E . ‘z §§§ mp._ *Q* E ~ Q : _ `@ Q s ‘f Q < ff .. 5% own www 'fi' g Q# 5 *’ g = Q 3 * .§ éé E5 g Agia EQ..~ Q 5 W 3 v 3 i 5 Q U <._ Q ~= __ : .QQ Q 51 - » 2 ~ § . 5 » E ° 7: §°$ 3552 Qsfz E ~»..3 342 Q= 35.Q . ra Q l’~‘ -= . 2 'f .. 2 G U U 2 2 . ¢ . § <» . S Q xi H.-: Q..' -‘ . 2°x QQ" ._ Q = _. _ _ fm : .I LCUII IWLUIL(/l1C!LU|llg LMBU d |JdbO ~= 5. §» ° G25 Q as .2 ~ 4.. u .. EB § D Q a a § 5 V 5 N.U _a _ v u N u »-._ Q ~ _ 5 Q 2 _ Q.. §s§ ~:3»s QQ" V V 333 _ Q ~ I '_ Q 2 Q 2 ‘3 E..a Q..s<s~ .. an Q Q 1 Q E . 2 ¢~ . 2 5. I Fl ~5? 5 1 Q => 8 2 M: wg " 5.. seg aaa ' _. » m In E '5 ... ed” .. :QS 5° ai sis: §.QI zu..Q < E :§: S. wi. . Q Q.VM 352 _ ~° Q x .

.. 553 wo ¢f~~ .¢.?*i§€'._. f.». a continuacién se presentan algunas ideas que podrfan reducir significativamente el consumo energético_ O Detectar fugas.W.. Ia suma podrfa ser de entre 50..». El horario en el que se trabaja mas es por mucho el INTERMEDIO.~. .~~f¢1¢1¢f»1>¢~.i. tanto los niveles de factor de carga como los de Factor de potencia estén muy bajos.»z~~f¢~ `@.:i."??H`§°‘ wi" ... 343 .... Figun 20. ..1€f%°¢' M .WM»mW~=@f¢~»n~=»=»~w yn on Dafoe Nw on Deon .f1.~z~ 3 Z °.~n " f‘k<'i"?"~f5"»’.`~_~ . '<f~ QQ.\» W.i`a1~ 3 ag* `” »kWh.»~».¢u. :z..».fgQ¢f».y ...¢. i..rmullu uc Cmalgla 2.~tw@.A. ~.ff. Se analizan las graF|cas obtenidas CU|\S\lll\0 kWh al introducir los datos.=i*. noun \0`oo0 `. w ~ t».~=.§i@@.um. Como se ve en Ia figura de la pagina siguiente.1¢1” * U ‘*<’~~~<@ =' 9” Miii . y si r 1 juntamos todas las pequenas Fugas que pudieran existir. En la busqueda de areas de oportunidad.~1..~ v..1..i:~:~. 000 délares para empresas medianas y grandes. M.:..W~»~m~-»~eM@~mWX~m.. Cada vez que aire podrfamos pensar que no representa una gran pérdida. Agofoe Eneoe W Muna Amee may os jun os juloe ~`.V. zsoou 20 5. Io que repercute en recibos de energfa eléctrica mas caros..000 y l50.}=?`?‘~i§Z.fm sooo in nbfur -uwh mnefmzma x -'cm-sumcwmkwh W HN" Duma Mm wr gi.° ~~ ~f ’”».4 Se puede apreciar que los niveles de consume van a Ia baja al acercarse el Fm de ano.m¢w=. pero si tomamos en cuenta que cada una podrfa costar entre 300 y 1000 délares anuales...._ gk.=~.m. »§§1.~»»f»~wW.?1I~‘¥~..é?i.

.b ...NW I 344 .1\..1....1.....~ 1..1<.1..»...

especialmente si la capacidad es mayor que la demanda.. o simplemente utilicemos esos recursos el tiempo necesario para satisfacer la demanda. 0 No utilizar equipos en horarios punta.»»»~»»» imvw wi FKKIIII 20. podemos ver que. ~<~~ es- fi ~»~-~ve>*~~ »- zv . 1 Tiempo tak! .m-»~»~. generalmente entre las 19:00 y las 22:00 horas. empezamos a generar inventarios en proceso o productos terminados. segun el horario en turno. e incluso tal vez se hayan generado durante horarios pico. O Si analizamos el mapa de Ia cadena de valor (value stream map) y observamos la grafica de balance. podemos ahorrar la energia consumida para producir esos inventarios siempre que balanceemos las operaciones y establezcamos Hujo continuo.»~w=»~. esos inventarios tienen incluida una carga energética porque para su procesamiento se utilizaron maquinas. podriamos obtener ahorros considerables en el gasto de electricidad.a~m w»w~~»»w=W. Wai N M ~. etc.-i~. Por lo tanto.. debido a que durante esas horas los hogares y otras aplicaciones requieren mayor energia eléctrica. y en estas Frecuencias encontraremos un mundo de oportunidades. cuando existen procesos mas lentos que el tiempo takt y los utilizamos para producir mas de lo que se necesita.5 veces mas caro operar los equipos en dos o tres horas consideradas como horas punta. ~‘r.6 345 .w.l'\I|U||U UC CHUQIH Para poder medir y cuantificar las Fugas de gases se recomienda utilizar equipo de ultrasonido con el cual se ingresa a un rango de sonido de entre 20-|00 kHz.21 0 Z 29 22 6 7 3 B ~~. Si dejaramos de utilizar el mayor numero de aparatos durante este horario. Resulta casi 3. W mmme ~--m.m Wm~~W»».50 |00 50 } . lamparas. »~»~r' A ” -2 »»~"» `/ag 4 S r.

sino que se “escalone" su uso cuando sea posible. Es decir. Para aumentar el factor cle carga (y por Io tanto reducir la demanda maxima utilizada en el mes y el monto a pagar). resistencias (hornos).\. quienes mediante un analisis con equipo especializado podran determinar los requerimientos para instalar los bancos de capacitores. .-mlb pu" u paw 3. unidades de aire acondicionado.i|. se hace un estudio detallado para conseguir un mejor balanceo de cargas. debido a las bonificaciones que se perciben por parte de la CFE al tener un Factor de potencia superior a 90%.W. en el apartado de “Demanda". Algunos ejemplos son motores. pues significa que si durante el mes el consumo habitual de energfa eléctrica en el horario punta (de las 20:00 a las 22:00 horas en \/erano y de las l8:00 a las 22:00 horas en invierno) fue de 50 kW. pero solo un dia durante un intervalo de I5 minutos y por alguna razon Fuera de lo normal el consumo fue de 100 kW. Balances de cafgas Una carga eléctrica dentro de un sistema se puede definir como un elemento cualquiera que consuma energia. focos. se busca la manera de que no se usen todos los equipos al mismo tiempo.»~i. entonces la cantidad que se factura son |00 kW Por ello. refrigeradores y lfierramientas eléctricas. es necesario aclarar que lo que se cobra es unicamente el pico maximo registrado durante todo el periodo de Facturacion. En el recibo de consumo de energia eléctrica.a. Se aplican medidas correctivas.~. En algunos casos. Para mejorar el Factor de potencia se sugiere acudir con expertos. A continuacion se presenta una hoja de calculo que se proporciona con este libro donde se puede experimentar con prueba y error el impacto de tener una mejor administracion de la demanda de energia eléctrica. 346 li~ . Cabe senalar que por lo general la inversion realizada en los bancos de capacitores se recupera en menos de un ano. éstos aumentaran de forma drastica el Factor de potencia. Es muy importante senalar esto. es necesario estar al pencliente de la demanda utiIizada.

ngun 20.1 .

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