P. 1
“COMUNICACIÓN Y CAMBIO: Estudio de caso sobre el proceso de integración Pecom/Petrobras”

“COMUNICACIÓN Y CAMBIO: Estudio de caso sobre el proceso de integración Pecom/Petrobras”

|Views: 350|Likes:
Publicado porRed de Tesistas
Tesina: COMUNICACIÓN Y CAMBIO: Estudio de caso sobre el proceso de integración Pecom/Petrobras. Tesista: Ana Laura Larocca Tutor: Massoni Año: 2005
Tesina: COMUNICACIÓN Y CAMBIO: Estudio de caso sobre el proceso de integración Pecom/Petrobras. Tesista: Ana Laura Larocca Tutor: Massoni Año: 2005

More info:

Published by: Red de Tesistas on Nov 25, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/13/2014

pdf

text

original

Sections

FACULTAD DE CIENCIA POLÍTICA Y RRII ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL “COMUNICACIÓN Y CAMBIO

:

Estudio de caso sobre el proceso de integración Pecom/Petrobras”
ALUMNA: Ana Laura Larocca DIRECTORA: Dra. Sandra H. Massoni

AÑO: 2005

2

INDICE 1. Introducción ............................................................................................... 3 2. Marco Conceptual ...................................................................................... 6 3. Marco Metodológico .................................................................................. 15 4. Planificación .............................................................................................. 17 4.a. Demanda ............................................................................................ 18 4.b. Análisis de Situación ......................................................................... 19 4.c. Objetivos ............................................................................................ 34 4.d. Públicos ............................................................................................. 34 4.e. Mensajes ............................................................................................ 35 4.f. Emisores ............................................................................................. 36 4.g. Acciones ............................................................................................ 38 4.h. Implementación ................................................................................. 54 4.i. Medición ............................................................................................ 54 5. Consideraciones Finales ............................................................................ 59 6. Anexos........................................................................................................ 62 Notas.............................................................................................................. Bibliografía.................................................................................................... 84 85

3

1. INTRODUCCIÓN

4

El tema sobre el cual se centrará el presente trabajo es la planificación de la comunicación en organizaciones en procesos de cambio. La comunicación ha adquirido un lugar de importancia en las organizaciones. Esta tendencia tal vez aún no abarca a las organizaciones tradicionales pero si a las que han ido incorporando modelos de gestión innovadores. Rafael Echeverría1 plantea que las organizaciones reconocen hoy la necesidad de transformarse para subsistir, ya que el modo tradicional de hacer la empresa está en crisis, habiéndose constituido su estructura organizativa en un obstáculo para su crecimiento. Al hablar del “modo tradicional”, hace referencias a las tendencias de administración que comenzaron a partir del modelo taylorista. Los nuevos modos de organización (que denomina la empresa emergente), implican dejar de lado el mando, el control, la figura del supervisor, incorporar la figura del “coach” y nociones como competencias conversacionales, estructuras horizontales y flexibles, etc.. Aparece entonces una marcada inclinación a reconocer en la comunicación un ámbito indispensable para que todos los procesos que tienen lugar en la organización (desde un proceso productivo hasta uno de cambio cultural) se lleven a cabo y los esfuerzos por alcanzar las metas planteadas den sus frutos. Esto nos abre, como profesionales de la comunicación, un importante espacio de acción, pero también nos plantea una gran responsabilidad. Por un lado, responder de manera concreta y efectiva a las demandas de nuestras organizaciones clientes y, por otro, aprovechar esta oportunidad y ayudar, a través de nuestras intervenciones, a que sea una tendencia que se extienda y se convierta en algo estable. La Planificación es una herramienta que puede ayudarnos a enfrentar este reto, ofreciéndonos una metodología de trabajo e intervención en las organizaciones que nos permite diagramar acciones, anticipándonos a situaciones críticas y responder de acuerdo a sus cambiantes realidades. El objetivo de este trabajo, entonces, es: Diseñar y llevar adelante un plan de comunicación que responda a las necesidades de una organización determinada, ofreciendo propuestas implementables, creativas y efectivas, que atiendan a la complejidad de la misma. Se entiende por Plan de Comunicación un programa con uno o más objetivos globales definidos y un detalle de

5

acciones, mensajes, medios, públicos y responsables de las mismas, con objetivos puntuales para cada acción a implementar. Tomaré como eje del trabajo de investigación un estudio de caso: el proceso de integración entre las empresas Pecom Energía S.A. y Petrobras S.A. Mi interés en la temática radica en el hecho de que esta instancia se presenta como una oportunidad y a la vez un desafío. Oportunidad de aprendizaje y crecimiento profesional. Desafío por demostrar la importancia de la labor del Comunicador y el papel estratégico de la comunicación en las organizaciones, como espacio de motivación que colabora en la creación de un buen clima de trabajo, fortaleciendo el sentimiento de pertenencia y la identificación de los individuos con la organización, y favoreciendo la transparencia y la credibilidad. Desafío, también, por comprobar que el aporte del comunicador no se limita a la elaboración de productos comunicacionales, sino que el valor agregado está en utilizar estas herramientas dentro de una estrategia diseñada a partir de un análisis de cada situación y en función de un Esquema Conceptual Referencial y Operativo, desde el cual planificar la comunicación como un proceso que involucra a toda la organización, y de importancia estratégica en la gestión de la misma.

6

2. MARCO CONCEPTUAL

7

Esquema Conceptual Referencial y Operativo2 Nuestra mirada e intervención sobre las organizaciones nunca es objetiva, sino que es una construcción que realizamos a partir de nuestras experiencias, costumbres, conocimientos y percepciones. Reconocer esto nos lleva a asumir la responsabilidad de explicitar desde dónde nos paramos para analizar y para actuar. Por esto a continuación se desarrolla el ECRO: un esquema articulado de conceptos a los que se hace referencia para operar. Organización Para realizar un análisis de la organización, me sitúo desde el punto de vista sistémico, incorporando a este enfoque algunos puntos del abordaje lingüístico, tomando aportes de Fernando Flores. Entiendo a la organización como un sistema complejo. Este sistema no es regulado desde el exterior, pero tampoco completamente autónomo. Siguiendo a Leonardo Schvarstein3, las organizaciones poseen la capacidad de mantener su propia coherencia interna, si bien existen atravesamientos institucionales que relativizan su autonomía. Schvarstein agrega a esta concepción sistémica de las organizaciones, el concepto de “relaciones”, sosteniendo que una organización no es la suma de las partes que la componen, sino las relaciones que entre ellas se establecen. “Se incorpora la idea de cierre en los sistemas, pero no de una manera absoluta como si se tratara de un aislamiento. (...) el sistema dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el marco de su identidad y su autonomía”. Es decir, las organizaciones no están determinadas desde afuera, sino que su realidad debe comprenderse desde la óptica de su lógica interna, de sus propias leyes de funcionamiento. Esto les implica la denominación, en palabras de Humberto Maturana y Francisco Varela, de “organizacionalmente cerradas y estructuralmente abiertas”4. Me interesa sumar el aporte de Fernando Flores, quien piensa a las organizaciones como fenómenos políticos (esto es que conllevan una reflexión acerca de cómo vivir juntos, del ser social), que implican la creación de una estructura determinada con vistas a alcanzar objetivos específicos. Flores hace un abordaje lingüístico de las organizaciones, a través del concepto de conversaciones.5

8

Las organizaciones son el lugar donde se dan las conversaciones. El autor piensa a las organizaciones como fenómenos sociales en los cuales se desarrolla el trabajo, porque a través de las conversaciones se concretan acciones y se crean escenarios posibles para futuras acciones. En las organizaciones nada ocurre sin el lenguaje, ya que en ellas lo que la gente hace es hablar y escuchar (cabe aclarar que el autor entiende estas acciones de “hablar” y “escuchar”, en un sentido amplio, como fenómenos muy ricos que no se limitan a lo que decimos u oímos, sino que tienen que ver con la forma en que se manifiesta la historia y la concepción de la realidad). Es decir que las conversaciones son lo visible de un acto social, de las relaciones que se dan en la organización. Las conversaciones se dan en el marco de un trasfondo de escucha que hace posible un “hablar” y un “escuchar” específicos de cada organización. Este trasfondo (podría pensarse que el trasfondo de escucha forma parte de la identidad de una organización, o al menos que está determinado por esta identidad) permite y delimita las conversaciones que se dan en la organización. Plantea la existencia de dos tipos de conversaciones: conversaciones para la acción: mediante las que logramos que las cosas se hagan, son las que nos comprometen a actuar. conversaciones de posibilidades: crean las posibilidades para comprometerse en una acción. Comunicación Estamos introduciendo el concepto de comunicación . Según Annie Bartoli6, la comunicación es “acto, objeto y medio”, un conjunto de actos (acciones de comunicación), un recurso fundamental y un medio de motivación y de estrategia. Dentro de una organización, la comunicación no es un fin en si misma, sino que está alineada a una política macro y orientada a alcanzar los objetivos de la organización. Por su parte, Fernando Flores, plantea que la organización se realiza a través de la comunicación y las redes de conversaciones constituyen a la organización. Las conversaciones implican relaciones (interpersonales o con uno mismo) y son la puesta en acción de palabras. Palabras no sólo “habladas”, sino también incluyendo cualquier medio que pueda utilizarse para establecer estas relaciones a través de la palabra. 7En las organizaciones todo comunica: acciones, objetos, espacios, tienen un carácter funcional, un

9

valor de uso, pero también “significan” (tiene una función signo) y hablan de la organización, tienen un sentido que es asignado en el proceso de comunicación. 8 Desde este punto de vista, la comunicación en las organizaciones es un fenómeno complejo que va mucho más allá de la transmisión de información, o incluso de los medios a través de los que la comunicación se desarrolla, implicando un proceso de producción de sentido. Según Flores, la comunicación son seres humanos que entran en relación a través del acto del lenguaje, viviendo siempre en un trasfondo compartido de prácticas, compartiendo ciertos tipos de escucha interpretativa, comprometiéndose con la acción colectiva y la cooperación. La comunicación construye formas de conocer, de percibir a la organización, a los demás y a nosotros mismos dentro del entorno organizacional. Según Sandra Massoni “Toda comunicación, mediatizada o no, masiva o interpersonal más que como un proceso de transmisión, debe pensarse como el proceso de construcción de una relación. Más que como un proceso exógeno, algo que se recibe, se transmite, etc., la comunicación es una dimensión social, un proceso endógeno en cada uno de los grupos (...)”.9 Identidad La Identidad, según Paul Capriotti, es la personalidad de la organización, que está formada por su historia, su forma de trabajo, los comportamientos cotidianos y las normas. Es el conjunto de características que identifica a la organización y la diferencia de las demás. 10 Cualquier acción de comunicación que quiera abordarse en una organización requiere de un profundo conocimiento de la identidad de la misma, conocer lo que la organización es y lo que quiere llegar a ser, cómo desarrolla sus actividades, cómo son las relaciones que en ella se dan, y tratar de aprehender el trasfondo de escucha que permitirá que la comunicación sea posible. Capriotti propone, para darle cierta operatividad al concepto de Identidad, analizarlo desde dos perspectivas: la filosofía corporativa y la cultura corporativa. La filosofía corporativa es la concepción global de la organización, los principios básicos a través de los que alcanzará sus metas y objetivos. Está compuesta por tres aspectos: la Misión (lo que la organización es y lo que hace); la Visión (adónde quiere llegar) y los Valores (cómo trabajará para alcanzar esa meta, los principios que rigen tanto la actividad profesional de la organización como las formas de relacionarse entre sus integrantes y con el exterior).

10

La cultura corporativa son las pautas que orientan los comportamientos de los integrantes de la organización, y al mismo tiempo se reflejan o se aprehenden a través de estos comportamientos. Estas pautas generalmente son en mayor o menor grado compartidas, si bien no se presentan de manera formal o escrita. Algunos de los elementos que influyen en la conformación de la cultura pueden ser: la personalidad del fundador de la organización, de las personas claves con cargos jerárquicos y de los individuos que la integran, la evolución histórica de la organización, sus éxitos y fracasos y el entorno social. Es un factor de integración, ya que el hecho de aceptar y asumir las pautas culturales existentes en la organización conlleva la integración a la misma. Al mismo tiempo que existe una cultura global, ésta coexiste con subculturas que se conforman en los grupos o áreas de mayor interacción entre sí (por ej, una planta de producción, un equipo de trabajo, etc.). Cambio El hecho de que existan elementos propios y característicos de cada organización implica asumir que existe en ellas un cierto orden interno y que no son completamente flexibles, no están siempre dispuestas al cambio, sino que justamente la mayor parte de sus esfuerzos tienden al logro de la estabilidad y la previsibilidad. Los procesos de cambio generan resistencia. Esta resistencia está vinculada con la tendencia de la organización a mantener su coherencia interna y también con ansiedades de los individuos que la integran y que temen, por ejemplo, perder lo que han logrado.11 Según Luis del Prado, los cambios pueden generar consecuencias no previstas por los integrantes de la organización, y esto es lo que los “asusta”
12

.

¿Qué se entiende por cambio? Algo que representa una interrupción en el operar recurrente, “hablamos de cambio cuando sucede algo nuevo, algo que excede la rutina a la que estamos acostumbrados”13. Un cambio implica una situación en la que las prácticas que se consideraban habituales y para las cuales las personas tienen desarrolladas habilidades y competencias, se vuelven obsoletas o inadecuadas, se modifican. El quehacer diario se apoya sobre una serie de prácticas recurrentes, que se vuelven rutinas. Estas rutinas permiten operar “automáticamente”, sin exigir un proceso de reflexión sobre ellas. Flores las llama transparencias, ya que normalmente no las visualizamos, operamos a través de ellas sin verlas. En un proceso de cambio, tales rutinas se vuelven motivo de reflexión. Del Prado afirma que la época actual se caracteriza por el volumen, la frecuencia y la complejidad de los cambios: enfrentamos mayor cantidad de cambios, a un ritmo creciente y

11

con mayor nivel de complejidad que en tiempos pasados. En este contexto, los cambios no son eventualidades, sino que constituyen, de alguna manera, el marco de referencia de la actualidad. ¿Cuándo un cambio es significativo? Según Del Prado, un cambio puede considerarse significativo cuando: así lo perciben las personas a quienes afecta genera una disrupción importante en las expectativas establecidas las personas creen que perdieron el control sobre aspectos importantes de sus vidas (como, por ejemplo, la forma de trabajo, sus relaciones cotidianas, la continuidad laboral, etc.) Ante un cambio, las personas responden con diferente grado de aceptación. En su intento por acomodarse al cambio organizacional suelen seguir, según del Prado, un patrón de comportamiento que tiene dos aspectos, el emocional y el racional. El aspecto racional puede esquematizarse de la siguiente manera: a) observación del cambio; b) formación de opinión; c) adopción de postura ante el cambio (apoyo o resistencia); d) puesta en práctica de la decisión. La capacidad intelectual (racional) y la emocional siguen ritmos diferentes y no tienen la misma secuencia. Para llevar adelante el proceso de cambio, por tanto, hay que tener en cuenta ambos aspectos. El proceso de cambio puede alcanzar los resultados buscados si hay implicancia de parte de las personas involucradas: “todo se reduce a un ejercicio intelectual irrelevante hasta que los individuos perciben una conexión personal entre su propio comportamiento y el cambio”.14 Para esto, es necesario tener en cuenta, en primera medida la actitud que tomen frente al cambio, y luego el compromiso que tengan con este proceso. La actitud frente al cambio puede variar en función de si éste es percibido por los involucrados como positivo o negativo (sin embargo en ambos casos puede existir resistencia, según Del Prado, ya que ésta es un componente inevitable en un proceso de cambio). Para cambiar no sólo hay que ser capaz de hacerlo (tener los conocimientos técnicos, por ejemplo, para poder desempeñarse en la nueva situación) sino que también es necesario tener la voluntad y la motivación para hacerlo, para adaptarse a la nueva situación. Para lograr esta “actitud” hacia el cambio, es necesario:

12

-

que el proceso sea claro y los involucrados cuenten con toda la información necesaria que se les permita expresar lo que piensan y sienten, participar.

El compromiso es otro factor indispensable para el éxito de un proceso de cambio. Si las personas involucradas no se comprometen con los objetivos y no están dispuestas a asumir el “costo” que implica, es muy probable que el proceso fracase. Del Prado afirma que “el compromiso provee el nexo vital entre las personas y los objetivos, además de ser la energía que impulsa a la organización y a sus integrantes a través del proceso de transición, de la manera más efectiva”. 15 ¿Por qué se considera importante el compromiso en un proceso de cambio? Porque genera entusiasmo y altos niveles de energía. Este tipo de comportamiento suele ser contagioso, ya que las personas fuertemente comprometidas tratan de convencer a otros para que se sumen al esfuerzo. El nivel de compromiso puede variar en los diferentes momentos del proceso y también de una persona a otra. Es inevitable, según Del Prado, que ante algunos problemas que ocurran se genere cierto grado de pesimismo y el compromiso se vea afectado. Por esto, sostiene el autor, es importante generar espacios que estimulen la discusión de las preocupaciones o dudas que vayan surgiendo, para resolverlos y fortalecer el compromiso con la acción. Planificación La planificación permite anticiparse a algunos acontecimientos positivos (oportunidades) y negativos (problemas) propios del proceso de cambio y administrar las acciones que se desarrollarán en esas oportunidades. Según Capriotti, la Planificación es el plan global de la acción comunicativa de la organización, que permite transmitir lo que se busca, pero también que colabora en el logro de los objetivos finales de la organización.16 A partir de la lectura de autores que abordan esta temática como Norberto Chaves 17, Capriotti y Schvarstein, y de las propias experiencias en intervenciones, se profundizó en este concepto planteando que:

13

la Planificación implica el diseño y coordinación de acciones de comunicación con uno o más objetivos definidos, teniendo en cuenta los lineamientos generales que orientan el accionar de la organización (políticas, filosofía corporativa, etc.), su situación particular, los actores y públicos involucrados y sus necesidades, y los medios y recursos disponibles. Se definieron las siguientes etapas: Diagnóstico: 1) Construcción/Descubrimiento de la demanda: a partir de una o varias entrevistas con referentes que permitan obtener información e identificar necesidades. 2) Análisis de situación: análisis diacrónico (historia) y sincrónico (aquí y ahora). Relevamiento de cuestiones características de la organización: identidad, estructura, filosofía corporativa, etc. Luego del análisis de la información relevada se pasa a la etapa de elaboración del Plan de Comunicación. Plan de Comunicación: 3) Definición de objetivos: establecer qué es lo que se quiere lograr a través de las objetivos diferentes acciones que componen el plan. Los objetivos también pueden variar de acuerdo a los públicos. 4) Definición de Públicos: identificar , segmentar, y conocer los diversos públicos a los Públicos que se orientarán las acciones de comunicación. Se entiende por públicos, siguiendo a Capriotti, los grupos de personas que tienen algún interés similar entre ellos con respecto a la organización y que de alguna manera pueden afectar o estar involucrados en el funcionamiento o el logro de los objetivos de la misma. 18 La segmentación de los públicos es entendida, desde el Marketing, como un proceso de división del público en subgrupos con el fin de llevar a cabo acciones diferenciadas para cada uno de ellos que permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar los objetivos buscados.19 Tomaré de esta disciplina algunos “criterios” para la segmentación, tales como: variables demográficas, variables socioeconómicas, geográficas, tipos de necesidades, etc20. 5) Definición del mensaje: qué y cómo se va a decir. mensaje 6) Definición de emisores: quién lo va decir. El “emisor principal” es la organización, emisores pero ¿a través de quién/es aparece ese mensaje?

14

7) Definición de acciones: seleccionar actividades, medios y soportes de comunicación acciones que se utilizarán. 8) Implementación: momento de la puesta en práctica de las acciones de comunicación. 9) Evaluación: análisis de los resultados del Plan, cumplimiento de objetivos, efectividad de los diferentes acciones, etc., por medio de métodos cualitativos y cuantitativos. De lo que se releve en esta etapa dependerá la decisión sobre si es necesario diseñar nuevas acciones de refuerzo, con vistas a lograr los objetivos deseados. Cabe aclarar que la estructuración de la Planificación en etapas se realiza para poder plasmarla a nivel metodológico; en la práctica la misma es un proceso en el cual los diferentes momentos planteados no se dan totalmente separados y se realimentan entre sí.

DEMANDA

DIAGNÓSTICO

ANÁLISIS DE SITUACIÓN OBJETIVOS PÚBLICOS MENSAJE

PLAN DE COMUNICACIÓN

EMISORES ACCIONES IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓN

Figura 1: Etapas de la Planificación

15

3. MARCO METODOLÓGICO

16

Para la realización de este trabajo he definido utilizar una metodología múltiple, optando por la “convergencia metodológica”21, recurriendo a diversas herramientas con el fin de enriquecer el análisis a partir de diferentes puntos de vista. Si entendemos que las diferentes metodologías tienen fortalezas y también limitaciones, al tomar elementos de los métodos cualitativos y de los cuantitativos es posible aprovechar su complementariedad, teniendo en cuenta que ayudan a relevar información diferente. Las herramientas que utilizaré serán: Observación participante: que me permita tener un acercamiento a la realidad de la organización, conocer y analizar las percepciones de sus integrantes. El hecho de tener un rol y una función asignada dentro de la estructura de la organización puede interceder de alguna manera al llevar adelante el trabajo de campo, pero presentará también algunas ventajas (facilidad para acceder a diferentes ámbitos, para obtener información, detectar y contactar informantes claves, etc.). Entrevistas en profundidad: con informantes claves y máximos responsables de la organización, para conocer estados de ánimo, percepciones, relevar aspectos que consideran importantes, formas de entender lo que pasa en la organización, etc. Entrevistas estructuradas: para relevar datos comparables sobre, por ejemplo, cómo se vive el proceso de cambio en las diferentes localizaciones de la organización, cómo se perciben las acciones de comunicación, etc. Encuestas: para obtener, a lo largo de las diferentes etapas del proceso y de la implementación del plan de comunicación, indicadores que me permitan conocer opiniones, grado de entendimiento de la información difundida, medir efectividad, etc.

17

4. PLANIFICACIÓN

18

4.a. Demanda El primer paso de la Planificación consiste, tal como se detalló en el Marco Conceptual, en la construcción de la demanda. Se habla de construcción o descubrimiento porque esta instancia requiere de un trabajo de intercambio y análisis realizado en forma conjunta con referentes de la organización, para poder “develar” cuáles son las necesidades. Las mismas pueden presentarse de manera imprecisa y es necesario identificarlas para poder, luego, diseñar un plan de acción que responda a ellas. Con el fin de caracterizar la demanda en el proceso de integración Pecom/Petrobras, se realizaron entrevistas con los máximos responsables de la organización, entre los que se encontraron: Director General Ejecutivo Director de Recursos Humanos Directores y Gerentes de Negocios

A partir de lo relevado en estos encuentros, más el conocimiento de la organización desde Comunicaciones Internas, se reconoce la demanda de diseñar un Plan de Comunicación para llevar adelante en Pecom Energía SA que responda principalmente a: Evitar rumores y radio pasillos Mantener un clima de confianza y credibilidad que ayude a disminuir ansiedades Conocer y canalizar las inquietudes de los empleados Mantener niveles de productividad Conservar la motivación Generar filiación con la nueva empresa Estas necesidades atravesarían los distintos momentos del proceso, sumándose a ellas otras que podrían plantearse puntualmente en cada etapa. Pueden marcarse 3 etapas (ver figura 2
“Etapas del Proceso de venta”):

1) A partir del anuncio de compra, el Proceso de Due Dilligence (relevamiento de información del estado legal y financiero de la empresa). 2) La Firma del Acuerdo de Compra – Venta entre ambas empresas 3) La aprobación de la operación por parte de la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC).

19

Figura 2 “Etapas del Proceso de venta”

4.b. Análisis de Situación El análisis de situación se centra básicamente en la organización Pecom Energía S.A. (en adelante Pecom) debido a que en estas tres etapas citadas con anterioridad sus integrantes eran los destinatarios principales del Plan de Comunicación. Sólo se describirán algunos aspectos referidos a Petrobras que se consideren relevantes para la comprensión de la situación. 4.b.1. Análisis diacrónico: la historia Hasta entonces, Pecom era una empresa privada de capitales argentinos perteneciente al grupo Perez Companc, que tuvo origen en la década del ’50 como una compañía naviera con operaciones en el sur del país. Con el correr de los años se fueron realizando inversiones en diferentes rubros, hasta convertirse en una empresa dedicada principalmente a los negocios de energía (exploración, producción y refinación de petróleo, gas, electricidad, petroquímica) y con algunas inversiones, aunque más pequeñas, en el sector agropecuario y forestal. Además, en la década del 90, expandió sus operaciones a varios países de Latinoamérica. Esto constituye un factor característico de la empresa, ya que en ella convergen personas que no sólo están especializadas y dedicadas a distintas áreas industriales, sino que también, debido a la dispersión geográfica, tienen distintos usos y costumbres. Por su parte, Petrobras (Petróleo Brasilero S.A.) es una empresa estatal brasilera, fundada por el presidente Getulio Vargas en 1953, con las principales inversiones en Brasil, y operaciones 20

en otros países de América, Asia y África. La empresa emplea en estos países alrededor de 42.000 personas. Se posiciona entre las mayores compañías mundiales de energía, a nivel internacional. Petrobras llegó a Argentina en enero del año 1994 bajo la denominación Petrobras Argentina S.A. (en adelante PAR), funcionando como una empresa independiente de Petrobras Brasil, vinculada principalmente con el negocio de refinación y venta de combustibles. La adquisición del 58,62% de las acciones de Pecom Energía, le permitió a Petrobras ampliar su ámbito de acción, comenzando a estar entre las principales empresas de energía de Argentina. 4.b.2. Análisis sincrónico: aquí y ahora Al momento del inicio del proceso de compra venta, Pecom estaba organizada por Negocios (Exploración y Producción; Refinación y Petroquímica; Gas y Energía). Cada negocio constituía una Dirección y contaba con una estructura independiente en cuanto a la parte de Producción, y áreas staffs que atravesaban los diferentes negocios, brindándoles soporte (Dirección de RRHH; Administración y Finanzas; Servicios; Legales; Planificación y Proyectos; Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Salud). Todas las Direcciones reportaban a la Dirección General Ejecutiva, conformando el Comité de Dirección.

Figura 3: Organigrama Comité de Dirección

Así, el organigrama de la organización estaba planteado en función de los negocios en los que operaba y se contaba con una administración centralizada en Buenos Aires, en la que se encontraban tanto referentes de las áreas operativas como staff.

21

En las plantas o áreas de producción, para el personal operativo el mayor responsable era el Gerente de Planta o Supervisor (en el caso de EESS) con quien tenía una mayor interacción y contacto más cotidiano, viéndose a las demás figuras (Gerente General, Director) como un poco más lejanas, sin considerarlas referentes directos. En el caso de las áreas soporte o staff, la relación con la función centralizada era más directa, siendo el intercambio entre ésta y la función local (es decir, los representantes de las áreas staff en cada planta) más fluido. La dotación22 era de más de 3000 personas. De este total, podemos destacar: Sexo: el 80% de la dotación eran hombres y el 20% restante mujeres. El mayor porcentaje de mujeres se encontraba en Estaciones de Servicio –en adelante EESS(36% y 64% de hombres) y el menor en Refinación & Petroquímica (en adelante R&P, 7% de mujeres y 93% de hombres). Esto último debido a que las tareas que requieren las plantas industriales son realizadas mayoritariamente por hombres y las mujeres generalmente realizan tareas administrativas. Edad: el promedio de edad se ubicaba en los 37 años, alcanzando el negocio de EESS el promedio más bajo (31 años) y Exploración y Producción -en adelante E&P- el más alto (44 años). Nivel de estudios: el 30 % de la dotación era profesional, mientras que el 70 % restante tenía estudios secundarios o técnicos. El mayor porcentaje de profesionales (77% contra 23% de no profesionales) se encontraba en el Negocio de E & P, dado a que el tipo de trabajo es sobre todo de investigación y planificación, mientras que la parte operativa (por ejemplo el mantenimiento de los pozos de petróleo) se terceriza a empresas contratistas externas. El menor porcentaje de profesionales se presentaba en los Negocios de Estaciones de Servicio (8% de profesionales) R&P (15% de la dotación con nivel terciario o universitario). Relación contractual: el promedio de personal bajo convenio era de un 36%, mientras que el 64% restante eran empleados fuera de convenio.23 El mayor porcentaje se encontraba en EESS y R&P, ambos negocios con un 60% de su personal enmarcado bajo convenio sindical (playeros de EESS y operarios de planta).

22

El menor porcentaje de personal bajo convenio estaba en E&P, con un 93% del personal fuera de convenio. Antigüedad: la antigüedad promedio del personal alcanzaba los 10 años. En cuanto a los negocios, la menor antigüedad se da en EESS en virtud de la alta rotación del personal de este sector. Filosofía corporativa A continuación se detallarán Misión, Visión y Valores de Pecom, tal como se encontraban definidos y además se enumerarán algunas otras normas que se encontraban formalmente establecidas, que formaban parte de la forma de ser y hacer en la organización. Misión: “Somos una empresa dedicada principalmente a los negocios de energía en América Latina, que busca crecer a ritmo sostenido, creando el mayor valor posible para los accionistas, clientes, empleados, inversores y comunidades donde desarrolla sus actividades” Valores: - Etica y Credibilidad en las relaciones y conducción de los negocios - Transparencia en las comunicaciones - Desarrollo personal y profesional de la gente en un ámbito motivador e innovador - Protección del Medio Ambiente, la Seguridad y la Salud de nuestra gente - Mejora continua en la calidad de la gestión. Visión: “Seremos una empresa integrada de energía, de reconocido prestigio y liderazgo en América Latina y con proyección internacional”. Valores de Petrobras: - Valorización de los principales públicos de interés - Espíritu emprendedor y de superación de desafíos - Foco en la excelencia - Espíritu competitivo e innovador - Excelencia en cuestiones de Salud, Seguridad y cuidado del Medio Ambiente.

23

- Búsqueda permanente del liderazgo empresarial Visión de Petrobras: “Petrobras será una empresa integrada de energía con fuerte presencia internacional y líder en América Latina, actuando con foco en la rentabilidad y en la responsabilidad social y ambiental”. Por su parte, PAR no tenía Visión, Misión ni Valores definidos de manera independiente a la de Petrobras Internacional
Figura 4: Cuadro Comparativo

PECOM VALORES
Ética y credibilidad en las relaciones y la conducción de negocios Transparencia en las comunicaciones Mejora continua en la calidad de gestión Desarrollo personal y profesional de la gente en un ámbito motivador e innovador Protección del Medio Ambiente, la Seguridad y la Salud de nuestra gente

PETROBRAS
Valorización de los principales públicos de interés (accionista, clientes, empleados, sociedad, inversionistas, proveedores y comunidades) Espíritu emprendedor y de superación Foco en la excelencia Espíritu competitivo e innovador Excelencia en cuestiones de Salud, Seguridad y cuidado del Medio Ambiente. Búsqueda permanente del liderazgo empresarial Petrobras será una empresa integrada de energía con fuerte presencia internacional y líder en América Latina, actuando con foco en la rentabilidad y en la responsabilidad social y ambiental

VISIÓN

Seremos una empresa integrada de energía, de reconocido prestigio y liderazgo en América Latina y con proyección internacional

Además de estos propósitos marco, anualmente se definían objetivos para cada negocio (de manera conjunta entre los responsables de cada Dirección y la Dirección General Ejecutiva). Los mismos eran compartidos con los equipos de cada negocio. Normas: La organización contaba con políticas y procedimientos formalizados e implementados en relación a: Capacitación: orientada a garantizar la detección de necesidades de capacitación de los integrantes y brindar respuestas adecuadas a las

24

mismas, evaluándose en cada caso la validez de la necesidad, las formas de cubrirlas e indicadores que faciliten la evaluación de la capacitación. Remuneraciones: destinada a mantener equidad en los sueldos, tanto a nivel interno, como en función de otras empresas del sector. Medio Ambiente, Seguridad, Calidad y Salud: política que afirma el compromiso de la empresa en la gestión de estos temas tanto a nivel interno como con clientes, proveedores y comunidades. En este sentido se trabaja fuertemente en la implementación de Sistemas de Gestión y la certificación de Normas de Calidad. Comunicaciones Internas: orientada a garantizar la disponibilidad de información clara y verídica, la transparencia en las comunicaciones, la creación de espacios de intercambio y motivar a la comunicación cara a cara, fortaleciendo el rol de los líderes en este proceso. Código de Etica: conjunto de disposiciones tendientes a regular el comportamiento de los integrantes de la organización cuando actúan en nombre de la empresa. Se entregaba a cada persona que comenzaba a trabajar en la organización, al momento de su ingreso, con un acuse de recibo firmado por el ingresante y archivado en su legajo. El mismo contemplaba cómo deben comportarse las personas en aspectos tales como: uso de la información de la empresa, forma de relacionarse al interior de la misma y con los contactos externos, consumo de sustancias adictivas, uso de bienes y servicios, relaciones comerciales, seguridad y cuidado del medioambiente, etc. Cultura: La empresa, si bien empleaba a más de 3000 personas, estaba muy marcada por sus orígenes como una pequeña empresa familiar. Esto sobre todo en Argentina, donde operaba hacía mayor cantidad de tiempo. La figura de su creador, Gregorio Perez Companc, era muy respetada entre los integrantes de la organización. Si bien quienes tenían poca antigüedad en general no lo conocían personalmente, salvo esporádicas presencias en algunos eventos como fiestas de fin de año, se lo identificaba como una persona honesta, trabajadora, religiosa y austera. Se reconocía su

25

aspecto solidario que se reflejaba en acciones concretas que realizaba, por ejemplo, a través de la Fundación Perez Companc. Esto marcaba fuertemente las conductas de las personas de la empresa, que en su mayoría se mostraban solidarias, amables, respetuosas y con mucha orientación al trabajo en equipo. La empresa tenía un perfil muy bajo, su nombre tenía escasa presencia en los medios, asi como el de sus principales accionistas. No invertía mucho en publicidad, la primera campaña de alcance nacional que realizó fue en noviembre de 2001, con motivo del lanzamiento de la primera marca de la empresa (Pecom, nombre con el cual identificó las EESS). Este perfil bajo se evidenciaba también a nivel interno, tanto en las actitudes de gran parte de los colaboradores, como en el estilo de las publicaciones internas, que eran institucionales, con lenguaje amigable pero serio. En algunos aspectos se percibían tendencias conservadoras (por ej. relaciones extra laborales dentro de la empresa, vestimenta, etc.). En Argentina existía una profunda identificación con lo nacional, era una de las únicas grandes empresas de capitales nacionales. Desde la organización se motivaba este sentimiento, por ejemplo a través de campañas en las fechas patrias argentinas, que consistían en una serie de afiches alusivos que se publicaban en las carteleras institucionales y se distribuían en colegios de la zona de las operaciones, con el slogan “La verdadera empresa argentina de punta a punta”. También cuando se realizó el lanzamiento de la marca de la empresa (Pecom) se apeló a esto, a través de la consigna “Una empresa que nació de nuestras raíces, una marca que se ocupa de conservarlas”. (ver Anexo 1) Por otro lado, en gran parte de sus integrantes existía un marcado “orgullo de pertenecer” relacionado con el prestigio con el que contaba la empresa y las posibilidades de desarrollo que ofrecía. Perfil de Comunicación Al momento del comienzo de la operación de cambio del principal accionista, la Gerencia de Comunicaciones Internas estaba compuesta por cuatro personas (profesionales de la Comunicación, los Recursos Humanos y las Relaciones Públicas) y formaba parte de la

26

Dirección de Recursos Humanos de la empresa, junto con las gerencias de Compensaciones & Beneficios, Administración de Personal y Capacitación24. Pecom tenía definida una Política de Comunicaciones Internas la cual estaba desarrollada e implementada. Se encontraban diseñados los procesos y procedimientos de comunicación que se aplicaban (por ejemplo, las Pautas para la difusión de novedades, que regulaban quiénes eran los responsables de la emisión de comunicados en diferentes situaciones, medios sugeridos para hacerlo, público destinatario según el impacto del tema, etc). Un aspecto importante a destacar es el hecho de que la empresa al operar en diferentes países, consideraba la diversidad cultural como un factor indispensable a la hora de planificar e implementar acciones de comunicación. Los mensajes estaban focalizados en la transmisión de los valores organizacionales y la filosofía de la empresa, en un tono más descriptivo o declarativo. Estructura de soporte comunicacional interno Intranet (con un 85% de los empleados con conexión) Revista Institucional Revista de Negocios Carteleras Correo electrónico Boletín de Negocios

Los medios eran utilizados como soportes de los procesos de comunicación. Asimismo, se asignaba gran valor a la comunicación interpersonal, si bien por la dimensión de la organización y su dispersión geográfica llevar adelante estas instancias a nivel global (abarcando todos los áreas) resultaba complejo. (ver Figura 4, Relevamiento Herramientas y Procesos de Comunicación.)

27

Figura 5: Relevamiento de Herramientas y Procesos de Comunicación A continuación se adjunta una tabla con un análisis de las herramientas y procesos de comunicación existentes al momento de la operación en cada una de las empresas: sus características principales, formas de administrarlos, fortalezas y debilidades.
Medio Objetivos
Generar un espacio común de comunicación escrita que alcance a todas las personas de la empresa, brindándoles en tiempo y forma información homogénea, como así también información característica de cada una de las áreas. Constituir un canal abierto de comunicación que motive la participación e interacción con otros miembros de la organización. Brindar información al instante, no sólo actual sino histórica, posibilitando la realización de consultas en cualquier momento. Dar a conocer los principales acontecimientos de la empresa y brindar herramientas para contribuir a la optimización del trabajo.

Características Principales
Existen 160 carteleras distribuidas en toda la empresa. Están divididas en 4 sectores para organizar la información Institucional, Social, del área o sector y folletos o publicaciones

Fortalezas

Debilidades

Carteleras

Permite acceder a información Falta agilizar el canal con de la actualidad de la empresa EESS. a todos sus integrantes, incluso a quienes no tienen acceso a PC

Intranet está compuesta por una página Acceso instantáneo a la Escasos contenidos en algunas principal y distintas páginas información Brinda facilidades páginas correspondientes a cada una de las para compartir conocimientos distintas Direcciones y Áreas de la e intercambiar opiniones. empresa. Aplicaciones disponibles: Permite relevar opiniones de bibliotecas, novedades, clasificados, galería la gente a través de Encuestas Intranet de imágenes, foros, buscador, sugerencias, y Sugerencias. etc. Promueve el sentido de comunidad. Cuenta con herramientas de medición que permiten conocer en detalle el uso de la herramienta Facilitar el trabajo de los integrantes de la El mail se utiliza para comunicaciones de Permite intercambiar Sobreabundancia de mails, empresa, permitiendo el intercambio de alcance general únicamente para información instantáneamente exceso de información. Correo información novedades de alto impacto o de carácter sin costos y compartir electrónico urgente. simultáneamente novedades de relevancia con grandes grupos de usuarios Proporcionar un espacio formal para la La revista Compartir es para todo Pecom Permite reflejar las diferentes Dificultad para cumplir los difusión de información de importancia (Argentina y países). Se edita realidades de cada negocio en plazos de edición para la organización. trimestralmente en papel y digital. Cuenta los que opera la empresa, Revista con algunas secciones fijas y otras que se consolidar la cultura Instituciona incorporan según la información con que se organizacional y ayudar a l cuenta. Responsabilidad Editorial CI. consolidar la integración de todos los miembros de la organización. Mantener actualizado a todo el personal Cuenta con secciones correspondientes a Refuerza la transparencia, Tiempos extensos que implica Boletín de sobre los indicadores de gestión y las cada negocio. Se publica mensualmente, permitiendo el acceso a la edición. Dificultad para Negocios novedades relevantes del negocio. mostrando los indicadores económicos más información de gestión. contar con la información en relevantes. fecha establecidas.

28

Medio

Objetivos

Características Principales

Fortalezas

Debilidades

Volantas: brindar un resumen de las diferentes actividades que se desarrollan en la planta/área y compartir información Otras que contribuya a mejorar la gestión y al Publicacion desarrollo de las tareas diarias. Instalar es temáticas puntuales

Desayunos

Reuniones de equipos

Pautas para la emisión de novedades Pautas para el uso de herramient as electrónica s

Extensión: una página. Edición quincenal. Edición sencilla. Permite llegar No se detectan Contenidos: cumplimiento de objetivos de a un público amplio planta/área, información sobre RRHH, rápidamente y con bajos Medio Ambiente, Seguridad, Salud, Calidad, costos. producción, clientes, competencia y las noticias relevantes de la planta/área. Los mensajes se desarrollan de forma concisa, con lenguaje simple. Generar un espacio de comunicación Se tratan temáticas del negocio o que Genera posibilidad de Dificultad para cumplir con informal entre los diferentes niveles de la estén preocupando a la gente: Duran 1 intercambio entre personas plazos e institucionalizar su organización hora aprox. sin contacto cotidiano. realización. Refuerza el liderazgo. Comunicar aquella información que por su La información que circula en estas Permiten compartir Falta de realización en algunos relevancia, impacto y/o difusión en los reuniones está relacionada con decisiones información de relevancia, sectores hace que el proceso medios masivos no puede esperar y tomadas, estrategias y resultados. Son generando un espacio de de comunicación se amerita una comunicación cara a cara reuniones en cascada, en pequeños intercambio discontinúe. grupos, responsabilidad del nivel de conducción por su desarrollo en tiempo y forma. Establecer criterios compartidos para la Determina canales y formas Permite unificar criterios en emisión de novedades a grupos de recomendables según el impacto de cada toda la organización y evitar la usuarios novedad, para difundir mensajes sobreabundancia de organizacionales, de gestión o de personal información a grupos de usuarios. Establecer pautas para el uso de Internet Incluye criterios generales: para qué Establece lineamientos para . y correo electrónico contamos con estas herramientas, cómo es un uso responsable de los su uso adecuado etc. medios electrónicos como herramientas laborales.

Referencias:
CI: Comunicaciones Internas CE: Comunicaciones Externas TI: Tecnología Informática (área soporte en cuestiones técnicas de sistemas) EESS: Estaciones de Servicio

29

30

De este relevamiento se desprende que: Pecom se encontraba en un estado avanzado en cuanto al desarrollo e implementación de normas (procedimientos, políticas, etc.) que regulen el proceso de comunicación al interior de la organización. Las herramientas soporte tales como Intranet, Carteleras, Boletín de Negocios y otras publicaciones se encontraban afianzadas y desarrolladas. Faltaba contar con más práctica en la inclusión de los colaboradores de EESS como destinatarios de las comunicaciones internas. El desarrollo de los procesos de comunicación cara a cara, tales como Reuniones de Comunicación o Desayunos, estaba en un estado avanzado, los mismos se implementaban con frecuencia y con objetivos claros. El Liderazgo de la Comunicación no se centraba en el área de Comunicaciones Internas, sino que se procuraba involucrar a los responsables de cada equipo como sujetos de enunciación. Las comunicaciones internas no tenían un sesgo publicitario, sino más bien institucionales, centradas en la filosofía de la empresa Se utilizaban los diferentes medios disponibles para reforzar los mensajes difundidos, por lo que estos eran consistentes. Se procuraba reservar los medios institucionales para reforzar mensajes vinculados a la filosofía de la empresa, los resultados de los negocios, proyectos, sin focalizar en información más operativa y/o social. El inicio del proceso de cambio: contexto y situación de la organización En el año 2002, al momento del comienzo de la integración de las empresas, Argentina, país donde se concentraban la mayor parte de las inversiones de Pecom atravesaba un momento de crisis a nivel económico y social, luego de la devaluación, el “corralito” y la retención de los ahorros particulares en los bancos, la renuncia del presidente electo y el cambio en poco tiempo de sucesivos presidentes, la escalada de violencia, saqueos y represión. Todo esto generó un clima de desconfianza y descreimiento en las instituciones y la dirigencia política. Según datos de una encuesta de Latinobarómetro25 realizada entre abril y mayo de 2002, si bien el 65% de los argentinos prefería la democracia a otra forma de gobierno, sólo el 8% estaba

31

conforme con su funcionamiento, el 88% no confiaba en la dirigencia del país, sólo el 4% confiaba en los partidos políticos, mientras que alrededor del 90% tampoco confiaba en los bancos, el Congreso Nacional y el Poder Judicial. Dentro de la organización, se estaba llevando adelante una política de reducción de costos, apelando a reforzar valores tales como la creatividad, el trabajo en equipo y la orientación a resultados para agregar el máximo valor a las tareas diarias con el mínimo costo posible. Por ejemplo, un equipo de Laboratorio de una de las plantas de la empresa que tenía grandes conocimientos y tecnología disponible para la realización de algunos estudios específicos, comenzó a ofrecer sus servicios a otras empresas ubicadas en la misma zona, generando ingresos que le permitieron autosolventarse. A pesar de esto, la empresa ratificaba a diario su intención de seguir apostando a las inversiones en el país, a través de diversos mensajes e incluso compartiendo con todos los colaboradores resultados de negocios que en algunos casos eran negativos, pero sin embargo se explicaba que un análisis a futuro permitía proyectar una situación más favorable para la empresa. Por ejemplo, el editorial de junio de 2002 de la Revista interna, firmada por el Director de RRHH, se titulaba “Dos caras, una misma realidad. Crisis vs. Oportunidad” y a través de un paralelo con la obra “Historia de Dos Ciudades” de Charles Dickens intentaba graficar como el peor de los tiempos podía ser el mejor de los tiempos, si se sabía aprovechar las fortalezas que tenía la organización y apostar a un futuro prometedor. El grupo Perez Companc contaba con varias inversiones en el país y Latinoamérica, además de Pecom Energía, en el sector de alimentos principalmente. En todas sus empresas, se mostraba una firme intención de continuar con los proyectos e inversiones. No circulaba ningún rumor referente a una posible venta de las acciones. En este marco, la noticia de la intención de venta llegó a través de un correo electrónico emitido directamente por la Familia responsable del grupo Empresario, enviado a todos los empleados. Mensaje del lunes 22/7/02, 9:46 AM

32

“Queremos informarles que en el día de hoy hemos tomado la decisión de ceder nuestra participación en Perez Companc S.A. y en Petrolera Perez Companc S.A. a la empresa Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras), sujeto al due dilligence. Creemos que es lo mejor para todos ustedes y por ende para el desarrollo de la Compañía. Les estamos profundamente agradecidos por habernos acompañado durante todo este tiempo.” FAMILIA PEREZ COMPANC

El mensaje generó una profunda incertidumbre entre los integrantes de la organización, tanto por el contenido de la noticia como por el modo en que se difundió, debido a que no era acorde con el estilo de comunicación de la organización, en donde la información siempre era completa, y en casos de alto impacto como éste no se realizaba únicamente por medios escritos sino que se acompañaba con espacios de reuniones cara a cara. Además, el mensaje no continuaba los lineamientos de las comunicaciones institucionales habituales (logo, formato, redacción, etc.) y normalmente los principales accionistas no se contactaban con los empleados directamente, sino a través de la Dirección General Ejecutiva. Algunos comentarios del personal en referencia al comunicado fueron: “Me pareció extraño el mail enviado por Perez Companc. Algunos pensamos que había un hacker en la red" “Lo que impactó es cómo se comunicó un mensaje así. Ha conmocionado a todo el personal. El mensaje fue muy frío y muy poco sensible. Se decepcionaron por la forma de hacerlo, en 4 líneas no se debería comunicar algo así”. “La noticia generó mucho impacto. La gente al leer el mail comenzó a preguntar qué significaba, cuál era la participación que se cedía. Todos comentaban lo sorpresivo de la noticia y la falta de claridad del mensaje enviado. Esto contribuyó a aumentar la incertidumbre que de por sí conlleva una noticia de esta índole”.

¿Cómo estaba cada área de la organización ante el proceso de cambio? A continuación se incluye una descripción de los estados de ánimo de los integrantes de los diferentes equipos de la organización. La misma se desprende de un relevamiento realizado a través de la observación participante y de charlas no estructuradas con personas de distintos sectores de la organización. Pecom E&P:

33

-

Argentina: existía la sensación de que no se corrían riesgos ya que se continuaría necesitando a los especialistas en exploración de petróleo. Se consideraba que las posiciones más expuestas a modificaciones eran las gerenciales. Se percibía que la visión de Petrobras era similar a la de Pecom, por lo cual se continuaría trabajando en el mismo sentido que hasta el momento.

-

Ecuador: esta era una operación con poco tiempo de relación con Pecom y escaso sentido de pertenencia. Se percibía alivio y alegría ante el cambio, no había temor a la transición, el personal estaba ansioso y expectante. Los líderes transmitían mensajes positivos.

-

Venezuela: el posicionamiento de Pecom en el país era débil, por lo que se percibía el cambio de accionista como una oportunidad. Las personas estaban contentas y con esperanza de recuperar empuje y productividad. Los líderes se encontraba tranquilos.

-

Perú: en general el proceso se vivía con tranquilidad. Se percibían algunos temores no a nivel individual sino a nivel negocio, respecto al interés del nuevo accionista en esa operación.

G&E: Gas: se sentían algunas amenazas en cuanto a la continuidad del negocio por la situación general del país (tarifas congeladas). Electricidad: no se percibían temores, consideraban que seguirían operando sin mayores modificaciones. Veían la operación como una oportunidad de crecimiento. Era un negocio “joven” con poca historia dentro de Pecom, el sentimiento de pérdida era débil. Los líderes se mostraban tranquilos y positivos. R&P: Refinación: el sector comercial de EESS se mostraba tenso, con temor de que se afecte su continuidad laboral debido a que esta área era más “fuerte” en PAR. Gran sentimiento de pérdida porque de ser una empresa nacional se pasaría a ser una empresa manejada por “el estado brasilero”. Petroquímica: esperaban cambios en Buenos Aires (funciones centralizadas), no en las partes operativas de las plantas. Había inquietudes en cuanto a la continuidad de beneficios (como por ejemplo becas de estudio) y también acerca del interés de Petrobras en continuar con el negocio petroquímico.

34

Funciones centralizadas (áreas staff o soporte con base principalmente en la sede central de Buenos Aires). Existía un fuerte arraigo a Pecom y a la figura de “la familia Perez Companc” en personal de mucha antigüedad, por lo que se percibía la operación como una pérdida, como algo negativo. Alto grado de impacto de la operación en los líderes, que se mostraban intraquilos por su continuidad. Esta inquietud también era percibida por sus equipos. Alto nivel de rumores.

35

4.c. Objetivos Los objetivos del Plan de Comunicación son: • • Minimizar aspectos negativos del proceso de cambio: brindar información clara y a cambio tiempo a los integrantes de la organización y fortalecer los mecanismos de escucha. Actitud positiva y alto nivel de compromiso con el proceso de cambio: favorecer un buen clima laboral, promoviendo acciones que contribuyan a la retención y motivación del personal y favorezcan la filiación con la nueva organización. Para esto, se considera necesario: que los líderes de equipo sean los principales responsables de los procesos de comunicación el “cara a cara” como eje de la comunicación promover que los empleados sean sujetos activos en la búsqueda de información contar con una modalidad de trabajo multidireccional (ascendente, descendente y horizontal) mejorar las prácticas de comunicación existentes y desarrollar canales novedosos priorizar el esquema: primero el público interno, luego los medios de comunicación masivos. 4.d. Públicos Los públicos son: • Comité de Dirección: es necesario que cuenten con información clara y a tiempo y que promuevan a sus equipos el liderazgo y el involucramiento en los procesos de comunicación. • Líderes de Equipos: son quienes tendrán mayor responsabilidad en los procesos de comunicación y en la contención de sus equipos. Sus actitudes ante el proceso de cambio tendrán alto impacto en el personal en general, por ser sus referentes directos y con quien tienen contacto más cotidiano. • Personal de lugares/áreas más críticas: tal como se describió en el punto Análisis Sincrónico:¿cómo está cada área de la organización ante el proceso de cambio?, las áreas más críticas son el Ed. Maipú 1, y las áreas Petroquímicas y de Comercial Downstream. Con ellos es importante atender a inquietudes puntuales vinculadas a sus dudas y temores y

36

brindar especial soporte a los líderes para que puedan tener una actitud tranquilizadora con sus equipos. • Recursos Humanos/Red de referentes: brindan soporte a los líderes y tienen contacto con todo el personal. En la mayoría de los negocios, RRHH es tomado como un actor principal de los procesos de cambio y consultado por que se percibe que por su estrecha relación con el rol gerencial tienen mayor acceso a la información y a la toma de decisiones. • Personal en general

4.e. Mensaje En esta etapa se define qué se va a decir y cómo, el tono de la comunicación. ¿Qué? La información básica que se definió que se debía compartir, en función de las necesidades relevadas y de los objetivos del plan, fue: - Sobre la organización: Características sobre la operación: cómo se realizaría, quiénes liderarían el proceso de venta, cuáles eran los pasos de la operación, cuál era la atractividad de Pecom para Petrobras. Denominación social e imagen de la empresa Nivel de conducción: cómo se estructuraría la Dirección de la empresa - Sobre Recursos Humanos: Beneficios Estabilidad laboral Políticas de RRHH (salud, capacitación, remuneración) - Situación personal : Situación de cada equipo y sus integrantes (tanto en cuanto a impacto en las tareas como en la continuidad laboral) Para el caso de retiros, políticas indemnizatorias. Fortalezas y debilidades para afrontar el proceso ¿Cómo? A través de declaraciones claras, con datos concretos que refuercen su credibilidad, y ancladas en hechos, es decir, que tengan coherencia con las acciones y lo que esté ocurriendo en la organización y procurando que se confíe en ella como el “emisor real”.

37

4.f. Emisores ¿Quiénes son los emisores de los mensajes de la organización? En esta etapa se definen quiénes aparecen como “portadores” de la palabra de la organización. - Autoridad relevante de la nueva empresa, como Líder del equipo que conduce la empresa y como vocero legítimo, marcando el rumbo y comunicando las decisiones más importantes. - Comité de Dirección, como responsables de liderar el proceso de transición y custodiar el talento de la Organización. - Líderes de Equipos, como responsables de la comunicación y contención de sus equipos, realizando reuniones para informar y abrir canales de escucha. - Recursos Humanos, como responsables de la gestión de los temas vinculados a las personas integrantes de la organización. A partir de la información que se definió necesario compartir, se buscó que, en función de las características de cada tipo de información, los responsables de compartirla sean, tal como se detalla a continuación:
TEMA Organización Recursos Humanos Personal
Figura 6, Emisores según tipo de información

EMISOR DGE, Directores y Líderes de equipos Dirección RRHH Lideres de equipos

Tal como se plantea, hay emisores que al mismo tiempo son públicos del proceso

Emisores/actores
Accionista/ DGE Comité de Dirección Comité de Dirección Líderes de Equipos Recursos Humanos

X X X X X X X X X X X

Líderes de Equipos
Personal de áreas críticas

s ocl bú P i

Personal en general Recursos Humanos/ Red de referentes

Figura 7, Emisores y Actores del Plan de Comunicación

38

4.g. Acciones Las acciones incluidas en el plan se desarrollaron teniendo en cuenta los aspectos definidos en el punto 3. Objetivos. Es decir, los líderes como principales responsables de los procesos de comunicación, el “cara a cara” como eje de las acciones, el aprovechamiento de medios existentes y el desarrollo de canales novedosos, y la difusión de información a través de los diversos medios. En el siguiente gráfico se muestran las acciones desarrolladas en función de si las mismas se realizaron a través de los soportes institucionales o de comunicaciones interpersonales.
Mediatizadas Difusión de novedades en Intranet, carteleras Desarrollo de sitios en Intranet Mensajes del DGE (a través de correo electrónico, carteleras y/o videos) Difusión de información sobre la empresa a través de revista institucional y folletos Sesiones de chat Espacios para consultas en Intranet Desarrollo de nuevos medios
Figura 8, Acciones mediatizadas e interpersonales

Interpersonales Reuniones de comunicación en cascada Eventos especiales Desayunos con DGE Feedback provocado Inclusión de público interno en acciones de patrocinio

Acciones: En este punto se describen las acciones en función del Objetivo al que respondían. • Minimizar aspectos negativos del proceso de cambio:  Mensajes del DGE, la máxima autoridad de la empresa: ante cada hito o fecha clave del proceso, el DGE se contactaba con todos los empleados, en algunas ocasiones a través de videos y en otras a través de correos electrónicos y carteleras. Los mensajes eran claros y realistas, conteniendo información concreta en los casos en que era posible y transmitiendo tranquilidad y optimismo acerca del proceso.  Reuniones de comunicación en cascada: se promovió la implementación de espacios de comunicación interpersonal, en los cuales compartir información con los

39

equipos. Las novedades de mayor impacto se difundían a través de Reuniones de los líderes con sus equipos, de esta manera, se generaban instancias para plantear preocupaciones propias de los distintos momentos del proceso de cambio y tratar de dar respuesta y contención a las mismas, para disminuir incertidumbres y mantener los niveles de compromiso.  Refuerzo de espacios formales de intercambio y feedback: - se habilitó un espacio de Consultas y Sugerencias en Intranet para todos los empleados de la organización. - se generó una página en Intranet desde donde el DGE recibía y respondía inquietudes de todos los empleados de la empresa. Las respuestas a las preguntas más frecuentes eran publicadas también en carteleras para facilitar la lectura a través de diversos medios. - se realizó una sesión de CHAT con el DGE de la empresa, de la cual podían participar todos los integrantes de la empresa. - se implementó la modalidad de “feedback provocado” que consistía en realizar una serie de preguntas personalmente o por teléfono a personas de las diferentes plantas/lugares de trabajo.  Priorización del esquema primero el público interno, luego los medios: se asignó un gran valor a compartir las novedades de importancia primero con los colaboradores de la organización, previo a su difusión masiva, de manera de reforzar la confianza, y lograr que la empresa sea la vocera oficial para el público interno, la portadora de la información verdadera, evitando y restando importancia a la proliferación de rumores. Para esto Comunicaciones Internas trabajaba de manera alineada con las acciones del área de Comunicación Externa.  Generación de sitio para líderes en Intranet: se creó un espacio denominado “La Brújula” con información para líderes de equipos, donde podían encontrar pautas para coordinar reuniones de comunicación, material de soporte con información para llevar adelante las mismas, información legal sobre el proceso de venta y consultas.  Difusión de información sobre proceso de Integración: durante la 2° etapa del proceso de cambio (es decir, luego de la Firma del Acuerdo de Venta) se formó un equipo con representantes de Petrobras, PAR y Pecom para recopilar y analizar procesos y políticas existentes y generar propuestas unificadas. A través de diversos medios se un espacio de

40

compartieron las pautas con las cuales e formó el equipo, sus funciones y objetivos y los hitos en el avance del Proyecto.   Edición especial de Revista Institucional: dedicada a la integración de las empresas. Distribución de volantas: las “volantas” fueron un medio utilizado especialmente en

la 1° y 2° etapa del proceso. Por sus características (consistían en una hoja A4 simple faz, impresa a un solo color, que se entregaba en mano a los empleados en los horarios de salida) permitía compartir información de manera rápida y con bajo costo –se enviaba en formato digital a los referentes de cada área para que la imprimieran y distribuyeran-, llegando no sólo al empleado sino también indirectamente a sus familias, ya que al recibirla a la salida del trabajo el empleado la llevaba a su casa. • Actitud positiva y alto nivel de compromiso:  Presentación de Petrobras: se difundió información sobre la empresa a través de los diferentes medios de comunicación internos: su visión, sus operaciones, sus principales negocios, sus principales lineamientos de recursos Humanos, su historia, etc.  Presentación de la nueva marca: en línea con el criterio de priorizar el esquema primero público interno, luego externo, antes del lanzamiento masivo de la primera campaña publicitaria en Argentina, se realizó un Avant Premier para los empleados de todas las localizaciones de la empresa en el país, en el que se proyectó el aviso y se entregó un presente. El énfasis puesto en la difusión interna de esta campaña fue motivado no sólo por ser la primera de la empresa desde la conformación del Grupo, sino también por los valores que transmitía, relacionados con lo regional, el respeto y la valoración de lo nuestro (simbolizado en la voz de Mercedes Sosa que acompañaba las imágenes) y el desafío de excelencia. Además, se entregó a todos los empleados de la organización un pin institucional con información sobre el valor de la marca.  Migración de identificaciones: en tiempos muy breves se realizó un trabajo de relevamiento del status y la posterior migración de identificaciones, mudando ésta a Petrobras. Se actualizó la papelería, tarjetas personales, formularios, tarjetas de ingreso, cartelería y señalética de oficinas y plantas, aplicaciones de los sistemas informáticos, etc. Este trabajo respondió a la intención de reforzar la marca desde lo visual al interior de la empresa, entendiendo y asignando importancia al valor “signo” de los objetos y espacios.

41

Implementación de vestimenta informal: se puso en práctica en la sede

central el “Viernes Muy Viernes” que permitía el uso de vestimenta informal en las oficinas, con el espíritu de ayudar a la comodidad y distención en el ámbito laboral.  Programa Diálogo Abierto: se implementó un programa de desayunos con el Distribución de merchandising: se entregó merchandising con la marca Difusión interna de acciones de Patrocinio y de Responsabilidad Social: se DGE que buscaba acercarlo a la gente y ofrecer un espacio de intercambio.  Petrobras a todos los empleados.  compartió información sobre las acciones de la empresa vinculadas a estas temáticas, vinculándolas con los valores de la organización y la estrategia de negocios de la empresa. Estas acciones ayudaban a reforzar la filiación con la organización y a afianzar en sus integrantes los valores que la misma buscaba promover.  Inclusión de público interno en acciones de patrocinio: participación del público interno en diversos eventos deportivos y musicales patrocinados por la empresa. A través de estas acciones se buscaba promover la filiación con la nueva empresa, generar una actitud positiva ante el cambio y reforzar el compromiso con los nuevos desafíos que éste implicaba, intentando destacar las oportunidades positivas que la nueva empresa ofrecía.  Producción de revista para hijos de empleados: se desarrolló una publicación denominada Superchicos, que tenía como público destinatario los hijos de los colaboradores de la empresa, en edad escolar. Uno de los objetivos de la misma era dar a conocer qué es Petrobras, qué hace y cómo lo hace a los chicos y a través de ellos a sus familias, reforzando el vínculo entre la empresa y sus colaboradores y familiares,. En este punto se presentan las acciones en función de la etapa del proceso en la que se realizaron: Tal como se planteó anteriormente, el proceso de venta se puede estructurar en tres etapas: ETAPA 1 A partir del anuncio de venta, el proceso de Due Dilligence: En esta etapa las acciones estuvieron orientadas principalmente a evitar rumores, ofreciendo información clara y promoviendo instancias y espacios donde conocer las inquietudes de los empleados, para luego canalizarlas. En este momento se buscaba trabajar fundamentalmente sobre

42

el “aspecto racional” del comportamiento frente al cambio, acompañando la formación de opinión y la toma de una postura ante el mismo.  Involucramiento DGE y Comité de Dirección: se presentó la propuesta de modalidad de trabajo para lograr su compromiso y participación activa en el proceso de comunicación, y de esta manera motivar y transmitir tranquilidad y energía positiva a sus equipos.  Mensaje del DGE: luego del primer anuncio de la intención de venta por parte del principal accionista (ver página 25) existía una fuerte sensación general de incertidumbre. A partir de esto se definió necesario que la organización tome la palabra y hacerlo a través de su máxima autoridad, el DGE. Se emitió un mensaje por correo electrónico y carteleras que buscaba transmitir tranquilidad con palabras sinceras y concretas, reconociendo los aspectos que aún no estaban definidos, explicando como sería el proceso de su definición e instando a que se continúe trabajando como hasta el momento, mostrando que esto (es decir, la forma de trabajo de quienes integraban la organización) era lo que nos caracterizaba y nos hacía “atractivos”. (ver Anexo 2) De aquí en más, cada uno de los mensajes del DGE serían publicados en un sitio de Intranet de la Dirección General Ejecutiva, al cual podían acceder todos los empleados, leer los mensajes y enviar comentarios o dudas al DGE. Este sitio fue mejorado y relanzado en la etapa 2 del Plan.  Chat con DGE: luego del mensaje del DGE, se realizó una sesión de chat con él, de la que se invitó a participar a todos los empleados. El objetivo de la misma fue fortalecer la apertura y transparencia en la comunicación por parte de la empresa y de su máximo líder, aún cuando no se contaba con mucha información; y generar un espacio de contención y de relevamiento de dudas, inquietudes y percepciones de la gente. Un resumen de los temas abordados durante el chat fue publicado en Intranet.  Sitio para líderes en Intranet: se desarrolló, habilitó y difundió “La Brújula”, con el objetivo de brindar al rol gerencial un espacio en el cual encontrar información y herramientas que le faciliten cumplir con su rol en el proceso de comunicación. Los contenidos se actualizaban periódicamente. (ver Anexo 3)  Espacio de consultas: se habilitó el espacio para enviar consultas en Intranet, y se realizó una campaña para motivar el uso de la herramienta y el rol protagónico de cada

43

empleado en la búsqueda de información. Se asumió el compromiso de responder las consultas en las siguientes 48 horas. (ver Anexo 4)  Reuniones de comunicación: se comenzaron a implementar las reuniones en cascada. La activación de las mismas se realizaba a través del envío de un mensaje a todos los líderes de equipos y a los referentes de RRHH, previo a la difusión a toda la empresa de alguna información importante. Se invitaba a los líderes a consultar más información en La Brújula. RRHH era responsable de dar soporte en las mismas, que se realizaban hasta dos días después de difundida la información. En las reuniones se profundizaba sobre el tema y se relevaban y respondían inquietudes (las que no podían responderse en el momento debido a que no se contaba con la información necesaria eran documentadas para procurar dar una respuesta a la brevedad posible). Finalizadas las reuniones se pedía a los participantes que completen una encuesta de evaluación.  Difusión de Información de Petrobras: a través de los medios de comunicación interna se comenzó a compartir información sobre la empresa que presentaba su intención de compra.

ETAPA 2: La firma del Acuerdo de Compra – Venta En esta etapa las acciones estuvieron orientadas a continuar ofreciendo información a tiempo y garantizando la transparencia de la misma, de manera que los integrantes de la empresa cuenten con la información necesaria para evitar incertidumbres. Al mismo tiempo, se buscaba comenzar a generar el vínculo y la filiación de los integrantes de la organización con la nueva empresa.  Mensajes del DGE: luego del proceso de Due Dilligence que culminó con la firma del Acuerdo de Compra venta por parte de Pecom y Petrobras, el DGE emitió un mensaje sobre la concreción de la operación, el comienzo de una nueva etapa que esto implicaba, cuáles eran las principales políticas y valores de Petrobras, e información sobre cómo continuaría el proceso de venta. (ver Anexo 5)  Videoconferencia del DGE con líderes: se realizaron reuniones a través de Videoconferencia para compartir información con los líderes de equipos y reafirmar el compromiso con el estilo de gestión y desarrollo de las personas  Reuniones de comunicación: contacto de los líderes con sus equipos para reforzar el : mensaje y canalizar inquietudes.

44

Presentación nueva marca Petrobras: además de la presentación interna de la

campaña publicitaria y la entrega de prendedores con la marca Petrobras, a través de Intranet y carteleras se compartió información acerca de la marca, la razón social, la aplicación de las identificaciones en los diferentes negocios y productos, cómo impactaría esto en las marcas de la empresa, etc. (Ver Anexo 6)  Información sobre proceso de Integración: el lanzamiento del denominado “Proyecto Integración” se realizó a través de una videoconferencia del DGE en la cual explicó porqué se formaba este equipo de trabajo, cómo se integraba, cuáles eran sus funciones, qué se esperaba del mismo y cuál era el plan de trabajo. Se desarrolló un espacio en Intranet para difundir desde los criterios de formación del equipo y sus objetivos, hasta los avances y acciones concretas implementadas. En este sitio también había un espacio para realizar consultas. Además, se publicaron notas sobre el Proyecto en la revista institucional, y también a través de las volantas se compartieron los principales hitos del Proyecto. (Ver Anexo 7)  Implementación Vestimenta informal: durante la gestión de Pecom habían existido propuestas de parte del área de Recursos Humanos de implementar esta modalidad, pero no se habían alcanzado a concretar. Las mismas se sustentaban en encuestas realizadas a quienes trabajaban en el edificio de la sede central, que mostraban que la modalidad era esperada y sería muy bien recibida por los empleados. En esta etapa del proceso de cambio, se consideró que la implementación de esta práctica era una oportunidad para mejorar el ánimo de este público que era uno de los más críticos. (Ver Anexo 8)   Migración de identificaciones (Ver Anexo 9) Difusión interna de acciones de Patrocinio y de Responsabilidad Social: se

compartió información sobre estas acciones que, si bien estaban destinadas básicamente a público externo, se vinculaban con los valores y la estrategia de negocios de la empresa, y reforzaban el objetivo de mantener un vínculo de respeto y compromiso con las comunidades y con la sociedad en general, con vistas a generar una relación duradera que indirectamente reflejaba la motivación de la empresa para invertir y quedarse en el país. ETAPA 3: La aprobación de la operación por parte de la CNDC En esta etapa las acciones se orientaron principalmente a promover la filiación con la nueva empresa y generar entusiasmo y motivación entre los integrantes de la empresa . Tal como se

45

planteó con anterioridad, este tipo de comportamiento puede generar un “efecto dominó” ya que las personas fuertemente comprometidas tratan de convencer a otros para que se sumen al esfuerzo.  Programa Diálogo Abierto: se comenzaron a realizar encuentros mensuales con el DGE, de los que participaba una persona de cada negocio. No tenían temáticas definidas si no que consistían en charlas informales que incluían la presentación de todos los participantes, abordar los temas que preocupaban en el momento a la gente y la respuesta del DGE a las consultas de los participantes.  Desarrollo y producción de revista para hijos de empleados: se comenzó a editar la : revista Superchicos, que se entregaba a chicos entre 6 y 12 años. A través de ella se buscaba acercar la familia a la empresa, ofreciendo un producto con información y material acorde a las necesidades de los chicos en edad escolar. (Ver Anexo 10)  Distribución de merchandising: se aprovecharon algunas fechas/eventos especiales para entregar a todos los integrantes de la empresa presentes con la marca Petrobras. Por ejemplo, el día siguiente a la aprobación de la operación de venta por parte de la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC) se distribuyeron relojes con el concepto “es tiempo de una nueva energía”, vinculado al slogan de la empresa (Petrobras, una nueva energía). A través de estas acciones se buscaba posicionar a nivel interno la marca y reforzar la identificación de la gente con la empresa. (Ver Anexo 11)  Inclusión de público interno en acciones de patrocinio: la empresa auspiciaba diversos eventos artísticos y deportivos, como por ejemplo recitales de artistas populares con fuerte identificación con la juventud, lo regional y con lo argentino. Se abrió la participación al público interno, realizando concursos con sorteos de entradas. De esta manera, los empleados podían participar y sentirse incluidos en eventos destinados a acciones de relaciones externas. Los concursos unían lo lúdico con el conocimiento de la organización (para responder a las preguntas, por ejemplo, era necesario realizar un recorrido a la Intranet y profundizar en los temas que estaban en la agenda de la organización). El mismo criterio se siguió en actividades como el TC 2000, Fórmula 1, partidos del equipo de fútbol patrocinado por Petrobras (Racing), etc.

46

Figura 9, Plan de Comunicación Proceso de Integración Pecom/Petrobras

ETAPA 1
Fecha Acciones Objetivo/ Contenido
 

Medio
Correo electrónico Carteleras

Público
Todo Pecom

Medición
Feedback provocado

Responsables
DGE Pecom Comunicaciones Internas

Semana 1 Mensaje DGE Día 1 Pecom

Objetivo: aportar claridad a la situación Contenido: información sobre situación actual y sobre cómo continúa el proceso. Semana 1 Contacto de Líderes Objetivo: dar un marco de Día 3 en con sus equipos contención a la gente, relevar adelante sus dudas y en lo posible canalizarlas. Contenido: profundizar información compartida por el DGE Día 1 en Respuesta a Objetivo: canalizar adelante inquietudes inquietudes y medir la recibidas. efectividad de las acciones. Semana 2 Habilitación espacio Objetivo: contar con un Día 1 para consultas espacio para canalizar y Lanzamiento responder consultas y relevar principales inquietudes de la gente respecto al proceso. Motivar al uso del mismo Semana 2 Desarrollo y Objetivo: generar un espacio Día 1 lanzamiento sitio en el cual los líderes para Líderes “La encuentren información y Brújula” herramientas que faciliten el cumplimiento de su rol en el proceso de comunicación. Semana 3 Sesión de Chat con Objetivo: reforzar el Día 2 DGE intercambio con el DGE, como principal referente de la organización. Semana 3 Difusión de en Información sobre Objetivo: compartir información que permita

Reuniones de comunicación

Todo Pecom

Encuesta al finalizar la reunión

Líderes de equipo Comunicaciones Internas Referentes locales

 

Intranet Carteleras Intranet Campaña de lanzamiento a través de carteleras e Intranet Sitio en Intranet Difusión a través de correo electrónico.

Todo Pecom Todo Pecom

Cantidad y Calidad consultas Cantidad de consultas, cantidad de respuestas publicadas. Cantidad de accesos, encuesta sobre la herramienta Cantidad de participantes, feedback provocado.

Lideres equipos RRHH CI Comunicaciones Internas (para la elaboración de respuestas se trabaja en conjunto con otros sectores) Comunicaciones Internas

 

Rol gerencial (todas las personas con gente a cargo)


 

Todo Pecom Chat Convocatoria a través de Carteleras e Intranet Resumen en Intranet Todo Pecom Revista Institucional

DGE Comunicaciones Internas TI (Tecnología Informática) Comunicaciones Internas

47

adelante

Petrobras

comenzar a acercarse y familiarizarse con la nueva empresa

Notas en Intranet

48

Figura 9, Plan de Comunicación Proceso de Integración Pecom/Petrobras –continuación-

ETAPA 2
Medio Público
Todo Pecom

Fecha

Acciones

Contenido / Objetivo
Objetivo: confirmar el acuerdo de compra venta, el fin de una etapa y comienzo de una nueva. Objetivo: que la nueva empresa tome la pabra a través de su máximo responsable, invitar a sumarse al nuevo proyecto. Contenido: Motivos de compra de Pecom. Magnitud de la operación. Políticas y valores que promueve Petrobras. Objetivo: compartir la palabra de la organización con los públicos externos/medios masivos Contenido: información de conferencia de prensa    

Medición
Encuesta

Responsables
DGE Pecom Comunicaciones Internas Presidente Petrobras Comunicaciones Internas

Semana 1 Mensaje DGE Día 1 Pecom Semana 1 Mensaje Presidente Día 2 Petrobras

Mail Intranet Carteleras Video a través de Intranet, mail con link a video Carteleras Banner Intranet

Todo Pecom

Encuesta

 

Semana 1 Difusión interna de Día 2 acciones de comunicación externa

Semana 1 Reunión con DGE Día 4

Objetivo: generar un espacio de intercambio para profundizar sobre temas del proceso. Contenido: información sobre el status del proceso y pasos a seguir. Información disponible de políticas y gestión de Petrobras. Semana 2 Contacto de Líderes Objetivo: compartir con sus equipos información de la VC con el DGE. Canalizar inquietudes.

Transimición en vivo Todo Pecom a través de Intranet de la conferencia de prensa. Publicación de resumen de principales temas abordados en Intranet Rol gerencial Video Conferencia

Comunicaciones Externas Comunicaciones Internas

DGE Pecom Comunicaciones Internas Referentes locales

 

Reuniones de comunicación Información soporte en La Brújula

Todo Pecom

Encuesta

DGE Pecom Comunicaciones Internas Referentes locales

49

Figura 9, Plan de Comunicación Proceso de Integración Pecom/Petrobras –continuación-

ETAPA 2
Fecha Acciones Mensaje / Objetivo
Objetivo: presentar identificación nueva Evacuar dudas Contenido: importancia de la marca, información respecto de identificación: Razón Social, Identificaciones en EESS, operaciones, etc. Objetivo: refuerzo del acercamiento, adecuación y actualización del site. Contenido: información organizacional y de recursos humanos        

Medio

Público
Todo Pecom

Medición

Responsables
Comunicaciones Externas Comunicaciones Internas

Semana 2 Presentación Día 1 MARCA

Semana 3 Relanzamiento Día 2 Pagina DGE Intranet

Información en La Brújula Noticia Intranet Espacio para preguntas Carteleras de anuncio espacio preguntas Entrega de pins institucionales Todo Pecom Correo electrónico Carteleras Página en Intranet

Estadísticas de acceso Encuesta

Semana 3 Contacto de Líderes Objetivo; reforzar los Días 4 y 5 con sus equipos mensajes compartidos (Info organizacional y RRHH) y canalizar o escuchar inquietudes. Semana 3 Acercamiento Objetivo: comenzar a generar Día 5 Petrobras a vínculo con el ámbito cercano Hogares a los empleados Contenido: qué es y qué hace Petrobras. Cómo es su política de RRHH. Semana 3 Migración de Objetivo: filiación con la a7 identificaciones nueva denominación

 

Espacio en Intranet con info adicional Reuniones de comunicación

Todo Pecom

Evaluación reuniones

Volanta

Empleados y sus familias

Comunicaciones Internas

Aplicaciones en los sistemas, señalética, carteleras, papelería, tarjetas de acceso

Todo Pecom,  Contratistas y comunidades. vecinas

Comunicaciones Externas Comunicaciones Internas Referentes locales Responsables de las operaciones

50

Figura 9, Plan de Comunicación Proceso de Integración Pecom/ Petrobras–continuación-

ETAPA 2
Fecha Acciones Objetivo/ Contenido
Objetivo: difundir cambios en el equipo de Dirección Contenido: nueva estructura del Directorio Objetivo: generar filiación, ayudar a la generación de un ámbito de trabajo distendido   

Medio
Correo electrónico Carteleras Pagina DGE Afiches en carteleras Intranet Folleto Correo electrónico Carteleras

Público
Todo Pecom   Personal sede central (Ed. Maipú 1) Todo Pecom y  PAR 

Medición

Responsables

Semana 4 Mensaje DGE Día 2

Semana 4 Implementación Día 5 Vestimenta informal

    

Estadísticas DGE de accesos Comunicaciones Internas Cantidad de consultas recibidas Comunicaciones Internas

Semana 5 Lanzamiento Objetivo: anunciar el Día 3 Proyecto Integración lanzamiento del proyecto, aportar transparencia al proceso. Contenido: información sobre equipos de Integración, objetivos Proyecto Semana 5 Refuerzo Objetivo: profundizar en la Día 3 lanzamiento información compartida y en Proyecto Integración otros aspectos tales como forma de trabajo, plan de acción, etc. Semana 6 Refuerzo nueva Objetivo: incluir al público Marca interno en el lanzamiento externo de la marca, reforzar los valores de la marca Petrobras Semana 8 Difusión proyecto Gestión del desempeño Objetivo: reafirmar el compromiso con el estilo de gestión y desarrollo de las personas Contenido: principales acciones a implementar vinculadas con el tema

Estadísticas DGE de accesos Comunicaciones Internas Cantidad de consultas recibidas Responsables Proyecto Comunicaciones Internas

Sitio Proyecto Integración en Intranet volanta

Todo Pesa

Proyección de publicidades, entrega de presentes (cubos que remitan a la idea de integración y representen los valores).  Correo electrónico  Carteleras  Pagina DGE

Todo Pesa y Par

Encuesta

Comunicaciones Externas Comunicaciones Internas

Todo Pecom

Evaluación de asistentes / Encuesta

DGE RRHH Comunicaciones Internas

51

Figura 9, Plan de Comunicación Proceso de Integración Pecom/Petrobras –continuación-

ETAPA 2
Fecha Acciones Objetivo/ Contenido Medio
Revista institucional

Público
Todo Pecom

Medición

Responsables
Responsables Proyecto Comunicaciones Internas

Semana 9 Difusión avances Objetivo: mantener al tanto a Proyecto Integración los empleados sobre el proceso de integración. Contenido: avances, principales logros, pasos a seguir. Semana 9 Distribución de Objetivo: filiación Merchandising Semana 10 en adelante Difundir acciones de Responsabilidad Social y Patrocinios Objetivo: promover la filiación con la empresa, destacando su labor en estos temas y la importancia que asigna al desarrollo de las comunidades en las que opera. Contenido: principales proyectos

Mousepad entregado junto a la revista institucional  Intranet  Revista Institucional

Todo Pecom

Comunicaciones Internas

Todo Pecom

Comunicaciones Externas Comunicaciones Internas

52

Figura 9, Plan de Comunicación Proceso de Integración Pecom/Petrobras –continuación-

ETAPA 3
Fecha Acciones Objetivo/ Contenido
Objetivo: formalizar la concreción de la operación y reforzar el rumbo Contenido: información organizacional y sobre los RRHH Objetivo: reforzar posicionamiento interno de marca y filiación    

Medio
Correo electrónico Carteleras Pagina DGE Entrega de presente (relojes y folleto) Fondo de pantalla Brindis Desayunos de integración Intranet Carteleras Revista

Público
Todo Pesa y Par

Medición
Estadísticas Encuestas

Responsables
DGE Comunicaciones Internas

Semana 1 Difusión aprobación Día 1 operación por parte de la CNDC

Semana 1 Celebración Día 2

Todos los empleados

Comunicaciones Internas Referentes locales

Semana 4 Inicio Programa Diálogo Abierto Semana 10 en adelante Semana 12

Semana 16

Objetivo: afianzar el vínculo con el DGE, canalizar inquietudes, promover estilo de gestión. Inclusión de público Objetivo: reforzar la filiación, interno en acciones el sentido de pertenencia y el de Patrocinio conocimiento sobre la organización Lanzamiento Objetivo: reforzar el vínculo Revista Superchicos de la empresa con los colaboradores y sus familias Contenido: información sobre la empresa y de interés general Integración Intranet Objetivo: contar con una única herramienta para todos los empleados (ex Pecom y Par)

 

Rol gerencial Todos los empleados

Encuestas

Comunicaciones Internas RRHH Referentes locales

  

Hijos de empleados en edad escolar

Encuestas

Comunicaciones Internas

Campaña de lanzamiento en Intranet y carteleras

Todos los empleados

Estadísticas de acceso

Comunicaciones Internas Tecnología Informática

53

4.h. Implementación Durante la implementación del Plan de Comunicación se trabajó siguiendo algunos criterios generales: : - Involucramiento del Comité de Dirección: se consideró clave el aval y participación activa del DGE y los Directores. El Plan de Comunicación fue presentado y consensuado con ellos, buscando que a través de sus accionar sean promotores de la modalidad de trabajo y de comunicación. Cada uno de los integrantes del Comité tenía la responsabilidad de iniciar el proceso de comunicación de las principales temas con sus respectivos equipos. - Trabajo en red: debido a las características de la organización (dispersión geográfica, red diversidad de realidades, cantidad de personas involucradas) se trabajó a través de una red de referentes ubicados en cada lugar de la misma. De esta forma, se accedía a información acerca de cómo estaba cada área en los diferentes momentos del proceso, se implementaban a nivel local las acciones desarrolladas globalmente, y se relevaba el impacto de las mismas. Al acercarse un momento importante del proceso, o antes de difundirse una información crítica, se activaba la red de referentes para que todos estén al tanto y preparados. También ellos eran quienes involucraban a los líderes de equipo con el Plan de comunicación, les daban soporte para las reuniones en cascada y la contención de la gente, etc. - Relevamiento continuo de necesidades de información: a través de los diversos canales información formales e informales, se relevó continuamente las dudas e inquietudes de los integrantes de la organización. Esto sirvió como input principal para la planificación e implementación de acciones posteriores. 4.i. Medición Durante las diferentes etapas se realizaron mediciones del impacto de las acciones, del clima de la organización, de las principales inquietudes de la gente, etc. A través de lo relevado se analizaba la validez de continuar con el Plan de Comunicación tal como se había planificado, la necesidad de desestimar acciones o incluir nuevas. Las principales herramientas utilizadas fueron: - Feedback provocado: consistía en realizar entrevistas estructuradas con una serie de preguntas definidas a diferentes integrantes de cada área o planta de la organización. Las mismas eran realizadas por los referentes locales (que componían la Red de referentes antes

54

citada). El criterio de selección de los entrevistados era básicamente que representen los diversos sectores (administrativo, operativo, ingeniería, etc) y que constituyan un 5% de la dotación del lugar. - Encuestas: compuestas básicamente por preguntas cerradas. La participación era voluntaria y anónima. Se realizaban a través de Intranet luego de la implementación de las principales acciones y en papel luego de finalizadas las reuniones de comunicación. También se usó esta herramienta con los líderes para relevar sus percepciones acerca del proceso de comunicación, medir su conformidad con los medios disponibles específicamente para darles soporte y conocer sus opiniones respecto a las reuniones realizadas con sus equipos. - Estadísticas: se contaba con una aplicación digital que brindaba diversos datos sobre los Estadísticas accesos a Intranet, permitiendo obtener información sobre las visitas al medio cuando se publicaba información y también datos sobre el uso de las herramientas tales como La Brújula, espacio de sugerencias, página del DGE. Principales resultados26: • En agosto del 2002, luego de implementarse las primeras acciones del Plan de Comunicación, se realizaron entrevistas a empleados de las diferentes plantas/áreas de la empresa. Se consultó acerca de la información recibida y de los mensajes compartidos por el Presidente de Petrobras y el DGE de Pecom. A continuación se incluye un resumen de las respuestas:  ¿La información satisface las expectativas que tenía para los primeros días? Si no ¿cuáles eran? En general satisface las expectativas Se dijo todo lo que se podía decir hasta el momento Muy buena la información y cómo se bajó. Fue bueno compartirlo con los jefes, porque hay mayor confianza para consultar dudas Sensación de inclusión y participación La información ayudó a disminuir las malas interpretaciones, el radio pasillo, los rumores. Se valora que los mensajes estén en castellano

55

  •

La comunicación interna es coherente con lo que circula externamente Se espera información más puntual, no general. Futuro de los Negocios de la empresa Futuro de los puestos de trabajo Impacto sobre los procesos de trabajo Próximos pasos del proceso de compra/venta Políticas, beneficios Continuidad de proyectos Cambios o continuidad del nivel directivo Plan de inversiones Tranquilidad, minimización de ansiedades, sensación de continuidad laboral Seguridad Alta valoración de la gente. Calor humano. Confianza Mensajes formales y generales Mensajes realista, prudentes y sensatos, claros. Previsible. Dentro de lo que se esperaba Se destaca el idioma castellano Se destaca haber abordado el tema “incertidumbres”. Idea de integración, de formar parte de algo más grande

¿Cuáles son las próximas respuestas que desearía recibir?

¿Qué sensación trasmitieron en general los mensajes de los Directivos?

- Se realizó una encuesta a través de Intranet acerca de la dinámica de las reuniones de equipo, en las que se compartió información del cambio de control accionario. Los principales resultados fueron:   El 94,4% consideró que la información compartida fue clara El 71, 6% consideró que la información fue suficiente, el 20,8% estuvo medianamente de acuerdo con esto, y el 2,7% de las personas que respondieron consideró que fue insuficiente.

56

El 90% afirmó que en las reuniones se generó un ámbito distendido que propició el intercambio de opiniones

A través de Intranet también se consultó acerca de las diversas acciones de comunicación del Proyecto Integración:    El 85% estuvo de acuerdo que la información fue clara y suficiente. El 83% consideró que le permitió comprender los objetivos del Proyecto. El 94% afirmó que consideró que el proyecto ayudaría a una mejor complementación entre Pecom y Petrobras.

En enero de 2003 (entre la 2° y 3° etapa del proceso de venta) se realizó una encuesta a los líderes de equipo tomando una muestra del 20% del total. Se les preguntó sobre el Plan de comunicación, las acciones y los medios implementados para el proceso.  El 97% calificó con puntaje de medio a alto el desarrollo y la implementación de las acciones de comunicación en general y sólo el 3% con el puntaje más bajo.  De los líderes encuestados, el 92% consideró que la modalidad de comunicación adoptada durante el proceso de cambio fue adecuada/muy adecuada. Un 8% la consideró poco adecuada, sugiriendo aumentar la cantidad de reuniones de comunicación cara a cara, la comunicación directa con el Comité de Dirección y compartir, a través de medios digitales, un resumen periódico de las principales noticias. A partir de estos resultados se implementó, por ejemplo el Programa Diálogo Abierto de desayunos con el DGE.  Las principales fuentes de información fueron: La Brújula; Intranet; el Jefe inmediato; los mensajes del DGE. El 73% de los encuestados dio mucho uso a la información recibida a través del Director (por medio de videos, comunicados, video conferencias, etc.) en las reuniones de comunicación con sus equipos.  El 84% calificó con puntaje de medio a alto el desarrollo y la implementación de la herramienta “La Brújula”, específica para líderes. Los ítems con mayor porcentaje de calificación de media a alta fueron diseño, accesibilidad y utilidad de la herramienta. El ítem con menor calificación fue el de actualización (27%).

57

El 93% calificó con puntaje de medio a alto el desarrollo y la implementación del espacio de “Sugerencias y consultas” en Intranet. Los ítems con mayor porcentaje de calificación de media a alta fueron accesibilidad, tiempo de respuesta y actualización de la herramienta. El ítem con menor calificación fue el de utilidad. El 88% calificó con puntaje de medio a alto el desarrollo y la implementación de las reuniones de comunicación con sus equipos.

A partir del análisis de los datos de las estadísticas de Intranet, se puede determinar que:  Desde agosto de 2002, mes posterior al anuncio de intención de venta de Pecom, el sitio del DGE estuvo entre las 3 páginas más visitadas de Intranet. Hasta agosto de 2003 se mantuvo con este nivel de visitas, y desde septiembre hasta finales de 2003 apareció entre las primeras 5.  Desde agosto de 2002, los accesos a Intranet fueron aumentando gradualmente hasta diciembre del mismo año, luego se mantuvieron estables. Se incrementó también la cantidad de visitantes únicos y el tiempo promedio de navegación. El mes con mayor cantidad de sesiones de este período fue Octubre de 2002, mes de la Aprobación de la Operación de Compra Venta por parte de la CNDC, con un promedio de 93.004 accesos diarios. Ese mes, la cantidad de sesiones aumentó un 11,6 % respecto al mes anterior y fue 8% mayor respecto al promedio de todos los meses del año. El día del año (2002) que Intranet tuvo más visitas fue el 17 de octubre (firma del acuerdo), en el que se registraron 243.048 accesos. 27

58

5. CONSIDERACIONES FINALES

59

Desde el inicio del proceso de compra/venta, en el equipo de trabajo de Comunicaciones Internas teníamos plena conciencia de que este proceso, tal como cualquier cambio de relevancia que implica un quiebre con la rutina de las personas involucradas, algo nuevo y distinto, la interrupción de los proyectos y planes, generaría necesariamente algún grado de incertidumbre y disconformidad. Tener en claro esto fue importante para no desalentarnos ante las situaciones adversas que se pudieran generar y tomarlas como parte integrante del proceso, sin por eso dejar de canalizarlas y, en lo posible, resolverlas. También teníamos una fuerte vocación para encarar este trabajo, teníamos en claro que debíamos responder a las necesidades que se nos planteaban desde la organización y que parte sustancial de esta respuesta era pensar siempre en nuestros públicos en términos de personas, no sólo en su rol de empleados, es decir teniendo cuenta que son integrantes de la organización y también madres, padres, hijos y que estos demás roles necesariamente intervienen en la comunicación. En una primera instancia, la forma en que se difundió la decisión de la venta de la empresa nos hizo sentir que el trabajo iba a ser aún más difícil, el primer contacto había sido percibido mayoritariamente de forma negativa. Tuvimos que ser muy cautelosos en la definición de la manera en qué debíamos continuar, y teníamos poco tiempo para elegir el camino a seguir, ya que era necesario actuar manera rápida. La etapa de Diagnóstico fue una experiencia muy rica, en mi caso particular hacía poco tiempo que integraba la organización, por lo que me permitió acercarme a las diversas realidades y profundizar el conocimiento de la cultura de los distintos grupos, para así comprender las distintas actitudes hacia el proceso de cambio y trabajar en función de ellas. Uno de los factores importantes para llevar adelante el Plan de Comunicación fue el trabajo en red, ya que debido a las características de la organización, resultó indispensable para poder abordar la diversidad de la misma. Si bien al inicio del proceso esta modalidad existía, durante el mismo pudimos afianzarla y hacerla más efectiva, llegando a formar un verdadero equipo de trabajo.

60

Uno de los principales inconvenientes que se presentó fue el hecho de no contar a tiempo con información que las personas planteaban como necesaria, por ejemplo algunas cuestiones referidas a RRHH. Esto generó que no se encontraran respuestas a determinadas inquietudes y por tanto no poder resolver cierto nivel de incertidumbre. Ante estas situaciones se optó por una actitud transparente, asumiendo que había consultas que no podían canalizarse porque no estaba al alcance de la organización en ese momento.Esto fue, en la mayoría de los casos, tomado positivamente dentro del contexto que se atravesaba. Como instancia de aprendizaje y entrenamiento profesional fue muy importante, me requirió de constante atención para detectar oportunidades e inconvenientes, flexibilidad y rapidez para actuar frente a estas situaciones; un equilibrio entre profesionalismo para dejar de lado las inquietudes personales y sensibilidad para no perder de vista las inquietudes de las demás personas. Los Principales logros del proceso fueron: Alta valoración de la comunicación en tiempo y forma de hechos relevantes y eventos (el 83% de las personas consultadas consideró que la información compartida cumplió con las expectativas que se tenían para los primeros días. El proceso de comunicación fue considerado bueno, efectivo y oportuno). Fortalecimiento del Rol de los Líderes como comunicadores: más del 90% de las personas encuestadas consideran que en las reuniones de equipo, los líderes compartieron información clara y se generó un ámbito distendido que propició el intercambio de opiniones. Además ante consultas o inquietudes las personas expresan que el primer contacto para canalizarlas es su jefe. ·Participación activa en los espacios de consulta, en encuestas y feedbacks Participación provocados (a las 25 preguntas frecuentes publicadas el día de la ( concresión de la compra/ venta, se agregaron más de 70 preguntas (y sus respectivas respuestas), que surgieron de las realizadas por personas de Pecom que participaron consultando a través de los espacios de Intranet o a través de sus referentes locales).

61

-

Mayor cantidad de accesos a Intranet y fortalecimiento de la misma como fuente oficial de información Alto grado de consistencia en la información emitida por los medios internos y los medios masivos de comunicación

Si bien para este trabajo delimité y traté sobre tres etapas del Proceso de Integración abordadas en el Plan de Comunicación, luego de éstas, volvimos a hacer un diagnóstico de la situación a partir del cual se inició un fuerte trabajo denominado de “Alineamiento Organizacional” enfocado básicamente en los Valores, Misión y Visión de la nueva empresa. Se trabajó en la definición de estos aspectos tomando como punto de partida las filosofías corporativas históricas de las empresas involucradas en el proceso. Luego de un profundo trabajo de análisis y consolidación, se inició la etapa de comunicación, con vistas a la internalización de los nuevos Valores, Misión y Visión. Actualmente, se continúa trabajando en este sentido, así como en diversas acciones destinadas a reforzar la filiación de las personas con la organización. También se continúa con en la medición de los resultados de estas acciones, básicamente a través de la Encuesta de Clima Organizacional y Encuestas de Satisfacción de Clientes Internos.

62

6. ANEXOS
An<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

63

Anexo 1 Lanzamiento marca Pecom, noviembre de 2001: algunas piezas que formaron parte de la campaña interna.

64

65

Anexo 1 Lanzamiento marca Pecom, noviembre de 2001: aviso publicado en diarios de Argentina.

66

Anexo 2 Mensaje del DGE, difundido el 24/7/02, luego del primer anuncio de intención de venta

POSIBLE CAMBIO DE CONTROL Principio de Acuerdo con Petrobras La operación anunciada el lunes pasado, cuando se concrete, posiblemente el 30 de setiembre, implicará un cambio de control en el paquete accionario, pasando a ser el nuevo accionista controlante la empresa Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras). La concreción de esta operación esta sujeta a ciertas condiciones, entre ellas: • Cierre de la oferta de canje de las obligaciones negociables • Refinanciación de los préstamos bancarios • Análisis de la documentación de Pecom Energía SA (due dilligence) • Aprobación final por parte del Directorio de Petrobras • Aprobaciones Regulatorias Sin dudas esta operación, como todas, tiene un proceso particular y distinto, y genera un montón de sensaciones en todos nosotros. Como ustedes entenderán no tengo, todavía, todas las respuestas a las lógicas inquietudes que a cada uno se le plantean. Si, quiero transmitirles que, junto a mi equipo de Dirección, las conocemos y nos estamos abocando a trabajar aceleradamente para resolverlas. También quiero decirles que ya estamos en contacto, desde ayer, con los posibles nuevos accionistas para trabajar juntos en esta etapa de transición. También estamos trabajando en el proceso de due dillegence y en los temas relativos a recursos humanos. Del propio proceso y de todas las conversaciones con cada parte relevante surgen algunas cosas que quiero que queden claras en esta etapa: Los negocios se siguen manejando como hasta ahora. El Plan de Negocios no cambia. La actual organización sigue funcionando sin cambios. El management sigue tomando todas las decisiones. Quienes han decidido invertir en la empresa lo hacen, entre otras cosas, porque somos una empresa en marcha y por lo tanto, nuestra obligación es mantener el ritmo, no paralizarnos y conducirnos como siempre lo hemos hecho, agregando el máximo valor posible a esta empresa. Yo tengo más trabajo, no menos, ustedes también. El Equipo de Dirección está comprometido con llevar esta etapa de transición de la mejor forma posible y con lograr la continuidad de los valores y la forma de trabajar que nos ha caracterizado y que nos ha hecho atractivos siempre. Estoy convencido que la empresa, terminada esta transición, avanzara en los negocios con un impulso renovado. Para ello debemos mantener los valores, el ritmo, la pasión y el orgullo de pertenecer a Pecom Energía. Seguiré en contacto con ustedes. Director General Ejecutivo

67

Anexo 3 Sitio para líderes “La Brújula”, desarrollado y lanzado durante la Primera Etapa del Plan de Comunicación

68

Anexo 4 Espacio de Consultas en Intranet: algunas de las piezas de la campaña de motivación al uso del espacio

69

Anexo 5 Mensaje emitidos luego de la finalicación del Due Dilligence y la firma del Acuerdo de Compra-Venta Mensaje del DGE - 16/10/02
“Hace instantes he recibido la confirmación que la operación de cambio de control se formalizara durante el día de mañana. Se cierra una etapa en la vida de PeCom y en la de cada uno de nosotros. Todo lo vivido no es en vano, ni para mí ni para ustedes. Todos hemos aprendido muchísimo. El Proyecto Pecom tiene un cambio de control, posiblemente una adaptación de rumbo. Pero no estamos cerrando la empresa, no nos equivocamos de negocio, sino que se van nuestros accionistas pioneros, la familia Perez Companc y llega otro, Petrobras un gran jugador de la industria de la energía. Tal vez cambien algunos protagonistas, esto es natural. Termina entonces una etapa llena de éxitos y con un balance netamente favorable al analizar la historia de la empresa. Esa historia nos ha tenido como protagonistas y debemos sentir la satisfacción de los logros y del deber cumplido. Se abre una nueva etapa, un futuro aún mejor para la empresa y para su gente. Les agradezco a todos el esfuerzo cotidiano, el compromiso y el orgullo de pertenecer; y les pido continuemos haciendo una empresa que se distinga, fundamentalmente, por su gente. Recibamos a Petrobras con los mismos valores de siempre y con el deseo de construir juntos un nuevo sueño.”

70

Mensaje Director Petrobras – 17/10/02
“Queridos amigos, Los cambios traen a la mente de las personas -con fundamento o sin él- temores y ansiedades que necesitan respuestas. Particularmente en una organización como PeCom -donde es evidente el orgullo de su gente por los resultados que alcanzó- la novedad de un nuevo accionista controlante debe, como mínimo, generar incertidumbre. Y es sobre ellas, las incertidumbres, que yo querría dirigirme a ustedes. Fueron muchos los factores que motivaron a Petrobras a interesarse por esta adquisición. Pero, particularmente uno, ha sido repetido por todos los dirigentes de Petrobras y reafirmado en sus manifestaciones: la calidad de sus equipos de trabajo. Este valor fue reconfirmado en el proceso de due diligence, cuando se tuvo la oportunidad de conocer a la Empresa más de cerca. De este modo, me siento muy confiado al expresar mi convicción de que será con ustedes, los colaboradores de PeCom, que recorreremos el camino de crecimiento y fortalecimiento que diseñamos para nuestra Empresa, concebido cuando los nuevos accionistas estructuraron esta adquisición. Tenemos un compromiso con el reconocimiento y la valorización de nuestros empleados en Pecom, de la misma forma que ya sucede en otras empresas donde Petrobras controla u opera, siempre competitivos con el mercado y valorizando la dedicación. Los problemas no nos acobardan: son raros los países donde Pecom y Petrobras hoy actúan que no estén sufriendo crisis y dificultades. Ya estamos todos acostumbrados, aprendimos a crecer en la adversidad. En tiempos así, es siempre reconfortante para los que trabajan encontrar accionistas dispuestos a los desafíos, y para los inversores encontrarse con profesionales competentes y bien preparados. Este parece ser el caso, de la afortunada convergencia PeCom-Petrobras. Sea por el cambio, sea por los tiempos difíciles, quiero manifestarles que no caben ansiedades ni incertidumbres. Vamos a mantener el rumbo, con la misma tripulación y con combustible nuevo. Finalmente, quiero manifestar mi profundo orgullo de poder servir a esta Empresa y a vuestro lado, en un clima de confianza mutua y respeto por los valores de todos y cada uno de ustedes.”

71

Anexo 6 Presentación nueva marca Petrobras Afiche para carteleras

Tarjeta entregada junto a pins institucionales

72

Fondo de escritorios para PC

73

Anexo 7 Proyecto Integración: acciones de lanzamiento

Mensaje de lanzamiento para líderes, emitido por el DGE.
Durante el transcurso del día de hoy se producirá el anuncio formal a todo PeCom del inicio del Proyecto de Integración. Este proyecto, lanzado la semana pasada en el Comité de Dirección de PeCom (realizado en Río de Janeiro, Brasil) implica la formación de equipos de negocio y funcionales que estarán trabajando en la generación de ideas/oportunidades que permitan agregar valor a la integración de las empresas PeCom, Petrobras y la Unidad de Negocios Argentina (EG3, Petrolera Santa Fe). Estos equipos están formados y apadrinados por personas de las 3 empresas. Sabemos que esta noticia puede generar inquietudes, consultas, dudas que redunden en incertidumbre y "ruidos" dentro de la organización. Les pedimos estén atentos a estos emergentes para poder ayudar a sus equipos a entender el proceso como una oportunidad muy positiva para la organización, ya que en esta búsqueda de agregar valor están involucradas personas de todos los equipos pensando en lo mejor para la organización, clientes, proveedores, empleados, accionistas y comunidades donde actuamos, independientemente de la empresa o del área del cual provengan. Asimismo, les recordamos que en esta fase el proyecto es un ejercicio intelectual. No existen previsiones ni suposiciones sobre ningún tema en particular. Sólo libertad en los equipos para obtener las mejores oportunidades de capturar el mayor valor (financiero y no financiero), en línea con los valores y la Visión de la compañía. Todas las ideas de los equipos, evaluadas y analizadas, se presentarán al Directorio de PeCom para su aprobación. A medida que el proyecto avance, se irán comunicando los hitos más significativos a toda la organización, así como un detalle de las implementaciones que se definan y su cronograma de aplicación. Les reiteramos nuestra expectativa de trabajen con sus equipos como referentes y facilitadores de la comunicación pudiendo actuar ante cualquier duda o inquietud que surja. Asimismo, les solicitamos que si alguno de sus reportes participa en el Proyecto de Integración, comuniquen esta designación al resto de los miembros de su equipo. Les recordamos la posibilidad de utilizar el espacio de consultas de la Brújula para canalizar aquellas inquietudes que consideren necesarias. DGE

74

Sitio en Intranet con información sobre el Proyecto

75

Volanta entregada a todo el personal

76

Afiches para carteleras

77

Ejemplo de algunas de las acciones de difusión de avances del Proyecto (a través de carteleras e Intranet)

78

Anexo 8 Acciones de filiación: Implementación de Vestimenta Informal Afiches campaña lanzamiento

79

Afiche lanzamiento Vestimenta Informal

80

Folleto de lanzamiento Vestimenta Informal

81

Anexo 9 Migración de Identificaciones Folleto con calco para reforzar cambio de isologo en elementos de seguridad

Cambio de señalética en carteleras y edificios

82

83

Anexo 10 Desarrollo de revista para hijos de empleados: tapas N° 1 y 2

84

Anexo 11 Filiación con la marca: distribución de merchandising

Folleto entregado junto a relojes

Mousepad anotador

Plancha de stickers

85

NOTAS

86

1
2

Echeverria, R: “La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transformación”, Ed. Granica. Pichon Riviere, E: "Concepto de ECRO" Revista Temas de Psicologia Social Nº 6 3 Schvarstein, L.: Psicología Social de las Organizaciones. Ed. Paidós, 1991. 4 Maturana, H. y Varela, F.: Teoría de Autopoiesis, GESI. Cuaderno nº 4, Buenos Aires, 1980. 5 Flores, F.: Creando organizaciones para el futuro, Dolmen. 1994. 6 Bartoli, A.: Comunicación y organización. Cap. 2. Ed. Paidós. 7 Flores, F.: Creando organizaciones para el futuro, Dolmen. 1994. Se tiene en cuenta también el planteo de Rafael Echeverría en“La empresa emergente”, quien en el Cap. 4, “Competencias Conversacionales” hace un análisis sobre el poder transformados de la palabra y las conversaciones como espacio en donde la palabra se manifiesta y crea, modifica, construye realidades, posibilidades, situaciones, etc. 8 Ver Schvarstein, L. “Psicología Social de las organizaciones”, cap. 3: Semiótica de las organizaciones. 9 Massoni, S.: Estrategias de Comunicación: tiempo de investigarnos vivos. Revista Comunicación y Sociedad ni 37. Universidad de Guadalajara, México, 2000. 10 Capriotti, P.: Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ed. Ariel, 1999 11 Etkin, J. y Schvarstein, L.: Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. 12 Del Prado, L.: El desafío de la administración del cambio- Fundación OSDE, 1999 13 La ética del Protagonista, Cepao (Centro para el Aprendizaje en Organizaciones, 2003 14 Del Prado, L.: El desafío de la administración del cambio- Fundación OSDE, 1999 15 Del Prado, L.: El desafío de la administración del cambio- Fundación OSDE, 1999 16 Capriotti, P.: Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ed. Ariel, 1999. 17 Chaves, N.: La imagen corporativa. Ed. Diseño. 18 Capriotti, P.: Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ed. Ariel, 1999 19 Santemases Mestre, M; Sanchez de Dusso, F; Kosiak de Gesualdo, G.: Marketing: Conceptos Y Estrategias. Ed. Pirâmide, 2000. 20 Kotler, P. Los 80 conceptos esenciales del marketing. Ed. Ariel, 1999 21 Vasilachis de Gialdino, I.: Métodos Cualitativos 1, los problemas teórico –epistemológicos. Centro Editor de América Latina. 22 Se entiende por “dotación” los empleados que trabajan en relación de dependencia con la empresa. 23 Se entiende por “personal bajo convenio” aquel cuya relación contractual está regulada por un Convenio Colectivo de Trabajo, mientras que el “fuera de convenio” es el que no está sujeto a categorización por ningún reglamento. 24 Posteriormente, a partir de mayo de 2003, el área pasó a formar parte de una nueva Dirección de Comunicaciones, integrada también por las Gerencias de Relaciones con la Prensa, Publicidad y Patrocinio, Relaciones Institucionales, y Planeamiento y Gestión de Marca. Esto permitió sumar más personas al equipo, además de tener un mayor campo de acción, producto no sólo del nuevo lugar que ocupaba en la estructura, sino de la importancia y la mayor cantidad de recursos asignado a los temas de Comunicaciones por la nueva empresa. 25 Fuente: www.latinobarometro.org, Encuesta Latinobarómetro 2002. Latinobarómetro es una organización sin fines de lucro con sede en Santiago de Chile que desde 1995 realiza anualmente una medición de la opinión pública en México, Costa Rica, Chile, Uruguay , Paraguay, Argentina, Venezuela, etc. El relevamiento del 2002 se basó en una muestra de 18.526 personas, que representan un universo de 480 millones de latinoamericanos 26 Se cuenta con documentos disponibles en caso de requerir ampliar más detalles, con la información completa sobre los resultados de las diferentes mediciones realizadas durante las 3 etapas del Plan de Comunicación. 27 Se entiende por “accesos” o “sesiones” la cantidad de veces que los visitantes únicos ingresan a Intranet en un determinado período de tiempo. El “visitante único” es la persona/usuario que ingresó por lo menos una vez en ese mismo determinado período de tiempo. (por ejemplo, si una misma persona ingresa 5 veces en un día tendremos 5 accesos o sesiones y 1 visitante único)

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->