tl nuevo pape] de los n~(mSGS !

Hmi2mo~) en las organizaciones

iOAlBERTO CHIAVENATO
Mestre (M B A) e Doutor (PhD) ern

Adrninistracao City University

de Empresas pda

of los Angeles, CaHf6mia

Traduction GERMAN VILLAMIZAR licenciatura en Espariol y lenguas Universidad Pedagogica Nacional Maestrfa en l.iteratura Pontificia U niversidad Iaveriana

Revision tecnica Lie. GUSTAVO PEREDA lECUNA Especialista en desarrollo organizacional Coordinador Escuela de Adrninistracion y Contadurfa

RICARDO GARciA MADARIAGA Consultor de Gestion Bipolar, Uda.

Bogota .. Buenos Aires .. Caracas .. Guatemala .. lisboa 0 Madrid • Mexico Nueva York • Panama 0 San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo

Auckland • Hamburgo co Londres • Milan. Montreal .. Nueva Delhi .. Paris San Francisco • San Luis" Singapur .. Sidney .. Tokio .. Toronto

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humane

Introduceion a Ia moderna

gestion del talento

··VQl1j~lWo:S"g~m1r~t~~,*.;a-~[cmlliZ'.'· ..• 'j
Despues de estudiar este capftulo, usted pocra: • • • • • Definir la qestion del talento humane Describir el contexto Comprender en que funciona.

y

sus caracteristicas fundamentales.

los procesos que involucra.

Entender los objetivos de la gesti6n del talento humano. Evaluar 10 que estan haciendo las empresas exitosas.

• • • • • •

Contexto

de la gesti6n del talento humano

Concepto de la qestion del talento humane Objetivos de la qestion del talento humano Procesos de la gesti6n del talento humano

Estructura del organa de gesti6n del taJento humane ARH como responsabilidad de linea y funcion de asesoria (staff)

3

POI' una parte. Marcia Guerreiro enfrentaba un desafio: transformar el departamento de recursos humanos (DRH) de organa tradicional. financieros Y tecnologicos se utilicen con eficiencia y eficacia. en un componente estrateqico de la empresa.: ademas provoca el aurnento del ruirnero de personas y genera la necesidad de intensificar Ia aplicacion de conocimientos. se incrernentan la tecnologia. Asf.) operar Y alr. habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio.Direcdon de Recursos Humanos (DRH) de Cosmopolita S. y separar algunas de sus actividades burocraticas y operacionales. Para rnovilizar y utilizer con plenitud a las personas en sus actividadcs. las cuales dependcn de las p('rsonas par. tienden a crecer 0. estan invirtienclo en las personas que los atienden y les sirven. seguridad industrial y cafeterias. Separar el trabajo 4 GESTION Dl'L lALENTO HUMANO . estan invirtiendo en las personas que los conocen Y saben como crearlos. control de transporte del personal. Guerreiro reunio a los empleados de su departamento para intercarnbiar ideas. ya que aurnenta el capital. desarrollarlos. Las personas pasan gran parte de sus vidas trahajando ell las organizaciones.15 que dependen de 61 para subsistir y akanzar e! exito personal. pues querfa que todos participaran en esta transtorrnadon. A. Estas actividades deberfan ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarlan mejor y a menor costa que el DRH.in carnbiando los conceptos )' rnodificando las practices gerenciales. a sobrevivir. el trabajo consume tiernpo considerable de la vida Y del estucrzo de las persu11. burocratico y operacional. definir objetivos y disenar proyectos para conseguirlos. la organizacion organizacional La estrategia constituye el plan general 0 enfoque global que para asegurarsc de que las personas puedan curnplir la rnision adecuada. de modo que se concentrara en 10 esencial: examinar los asuntos estrateqicos relacionados can las personas. EI crecimiento exige mayor cornplejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones. cambiante y competitlvo en extreme. En consecuencia. En vez de invertir dircctamente en los clientes.A. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizar ion deliberada de las personas jJilI'J ayu- dar a ganar petidores 0 rna ntener la ventaja autososten ida de Ia organizacion adopta de manera Irente a los COI11- de mercado. infrodudQrio Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. las organizaciones est.as personas constltuyen e] elemento basico del exito ernpresarial. En vez de invertir directamente en 105 productos y servicios. el DRH descentralizarfa las operaciones y centralizaria el control de los resultados. Par tanto. La idea basica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo. y saben c61110 satisfacerlos Y encantarlos. etc. como procesamiento de nomina.anzar el exito. I.. debra localizarse en el mercado empresas que garantizasen menor coste y mejor ca!idad en estos servicios subsidiarios. era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocia de la empresa. las actividades de apoyo. aSI se garantiza que los recursos materiales. su principal ventaja compctitiva en un rnundo globalizado inestable. Contexte de la gestion del talento humane EI contexte de la gestion del talento humane esta conformado pOl' las personas)' las organizaciones. y que las personas representen la diferencia cornpetitiva que mantiene Y prol1lueve el exito organizacional: constituyen la cornpetencia basica de la organizecion. iOUe haria usted si estuviese en el luqar de Marcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas. como mmrmo. reforzar las actividades estrateqicas y esenciales. product 1'105)' rnejorarlos.

. . Este es un ejernplo de sirnbiosis duradera entre personas y organizaciones. dinarnica. Pueden ser industrias.. maxirnizacion de la aplicacion de recur50S Iisicos y financieros. Las dos partes rnantienen una relacion de mutua dependencia que les permite obtener beneficios reciprocos. Las organizaciones presentan variedad increfble. comercios.de la existencia de IJS personas es muy dificil. Es seguro que las organizacioncs [arnas existirian sin las personas que les dan vida. productividad. casi imposible. bancos. . colaboradores. lucro. las organizacioncs depenrien directs e irremediablernente de las personas. competir en los rnercados y alcanzar los objctivos generales y estrategicos. eficacia. etc. capital humane. reelueci6n de costos) eran incompatibles con los objetivos de Objetivos organizacionales • Supervivencia • Crecimiento • RentabWdad • Productividad • Calidad en los productos • Reducci6n de costas • Participaci6n en el mercado y servicios sostenido Objetivos individuales • Mejores • Mejores salaries beneficios en el empleo en el trabajo . hospi ta les. tiendas. aprendernos en elias. nos servimos de elias. que deciden y acnian en su nombre. para operar. En este contexte es dificil establecer una separacion entre el cornportamienro de las personas y el de las organ izaciones. talentos humanos. respectivamente. Estas operan a traves de las personas que forman parte de elias. • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacci6n • Consideraci6n • Oportunidades • libertad • Liderazgo en el trabajo y respeto de crecimiento (autonomia) • Nuevos mercados • Nuevos clientes • Competitividad • Imagen en el mercado para trabajar partidpativo • Orgulfo de la organizaci6n INTRODUCCl6N A LA MODfRNA GESTI6N PEL TALENTO HUMANO 5 . Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores par horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las [abricas. pues se creia que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo. Figura 1. producir bienes y scrvicios. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han ernpleado diversos terminos: funcionarios. personal. Casi siernpre esos terrninos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organlzaciones.. pueden ser grandes. pues naeernos en elias.1 • Estabilidad • Seguridad : Objetivos • organizacionales • y objetivos : individuales. empleados. Crecer en la vida Y tener exito casi siempre signifiea crecer dentro de las organizeclones. enti dades prestadoras de servieios. trabajadores. En consecuencia. creatividad y racionalidad. obreros. atender a 105 c!ientes. Hasta haee poco tiernpo la relaei6n entre personas y organizaciones se consideraba antagonica y conflictive. universidades. Casi todo 10 que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. medianas 0 pequerias en cuanto a su tamafio: pueden ser piiblicas 0 privadas en cuanto a su propiedad. dehido a la importancia y 01 efccto que tiene en elias. impulso. recursos hurnanos. asociados. las personas depcnden de las organizaciones en que trabajan pJra alcanzar sus objetivos pcrsonales e individuales. Vivirnos en una soeiedad de organizaciones. entidades financieras. POI' otra parte.. .. capital intelectual. trabajarnos en elias y pasarnos la mayor parte de nuestras vidas en elias.

las personas (por ejemplo. (. si una parte gana mas. . desarrollo y progreso personal). En resumen. N.l(lo de \111. Muchos de los objetivos individuales jarnas podrfan conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. e utiliza el I(. la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y cornpetitivas de sus miembros.l. comodidad en el trabajo. directora de RH de Brasil (osmopolita SA. los procesos internes y otra infinidad de variables importantes.Iplic. N. el contexte en que se situa la gesti6n del talento humane esta representado por las organizaciones y las personas. debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas tarnbien alcancen sus objetivos individuales y. estrecha y de poe a vision. es a costa de la otra.l para Clear nuevos l1egodos . las caracterfsticas del contexte ambiental.itividild Y su inicialiv. La solucion empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo. las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mfnimo tiempo y con el menor esfuerzo y confticto. tiempo libre. pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacion.: omplr-abilid. en la reunion se mostrarfan los cambios del mundo moderno.l SLJcrc. se prefiere la soluci6n del tipo ganarganar. '. para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfrentaba la organizaci6n. por un lado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de 105 esfuerzos de varies personas que trabajan juntas 1. por el otro.rrnino il1lr. Para las personas. Es contingente y situacional. 10 cual es sin duda una soluci6n limitada. En una situaci6n de recursos limitados y escasos. la otra queda sin nada. las organizaciones estan conformadas por personas y dependen de elias para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones.T. en el juego intereses. En la actualidad. L. participacion y sinergia de esfuerzos. la innovacion necesaria para el mejoramiento continuo de la orqanizacion. E! nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de las personas. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente. se beneficien ambas partes. la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus emp!eos y. En consecuencia. 6 GEsnON DEL TALENTO HUMANO .111 relir. Marcia Guerreiro. el negocio de fa organizacion. se reuni6 con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformaci6n deseada.lra rclerirsc al grade de dificultad qUE' los ejecuti.1 p. Terrninos como empleabilidad= y fomento del espfritu empresarial a! interior de la organizacion 0 intraempresariado>" se emplean para mostrar.~Que haria si estuviese en ellugar de Guerreiro?) Concepto de gestion del talento humane La ges!i6n del talento humane es un area muy sensible a la mentalidad que predornina en las organizaciones. seguridad en el trabajo yen el ernpleo. Sin organizaciones ni personas no habrfa gestion del talento humano. del R. en el frente. de ese modo. entrenamiento y remuneracion. la tecnologia utilizada. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el Ifder que impulsara todos estos cambios en la empresa. Se comprob6 que si la organizacion quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. En consecuencia. Y.«! ~(' lltilil. dol I~.I partir de la empresa donde [rabdja ~' COil eI . vos qlH~ Sf' 11.1 palabr.1('ml)l'esa ticnon para cOllseguir un nuevo «rnplo». la cual requiere negociaci6n. los cam bios deberfan comenzar por la propia casa: el DRH. la estructura organizacional adoptada. EI primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH habfa cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y seleccion.lpo)'o de ('Sl('.1 rderirse <11 S Plllpleildo que . mejores salarios y beneficios.H~rnpresOirio par.

Gracias al ernergenIe sisternico" 0 declo sinergico de la organizacion. la empresa consigue integral' toelos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados. retribuciones y satisfacciones Ganancias negocios y nuevos Proveedores Clientes y consumidores Calidad. conocimientos y habilidades Materias primas... En general. Es sinonimo de holismo 0 sinergia. las organizaciones buscan privilegiar a los socios mas importantes. Hasta haee poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los mas privilegiados en la distribuci6n y apropiacion de los resultados organizacionales. inversiones Trabajo. insumos basicos. cada uno de los cualcs contribuye con algun recurso. Sodas de la . .. Los soeios estan dispuestos a continual' invirtiendo sus rccursos en la rnedida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. la organizacion puede proporcionar un retorno mayor que las eontribuciones efectuadas )' rnantener la continuidad del negocio. tecnologfa Compras y adquisici6n de bienes y servicios Ganancias y dividendos. 105 socios de la organizacion contribuyen con alga esperando obtener un retorno POf su inversion. valor agregado * N. Personas: recursos En este contexte.. valor agregado Sa larios. satisfaccion. servicios.Laspersonas como socies de fa organizaci6n En los tiernpos actuales las organizacioncs estan arnpliando SLl vision y actuacion estrategica. capacidades y habilidades para torna de dccisiones y eleccion de alternativas que dinarnicen la organizacion: los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes 0 servicios colocados en el mercado.. insumos basicos. organizacionales 0 0 socias de fa organizaci6n el asunto basico consiste en tratar a las personas como recursos como sodas de la organizacion. Los empleados pueden ser trata- Sodos de la orqanizacicn Accionistas e inversionistas Empleados Contribuyen con: Esperan retornos de: Figura 1. Esta asirnctrfa esta sustituyendose por una vision sistemica e integral de todos 105 soeios del negocio. beneficios. .. . precio. )'a que todos son indispensables para el exito de la empresa. . EI socia mas Intimo de la organizacion es el empleado: esta dentro de ella y Ie cia vida y dinamisrno. Capital de riesgo. Todo proceso productive S0 realiza con la participacion conjunta de diversos socios. Los proveedorcs contribuyen con materias primas. esfuerzo. aisJadamente consideradas. Gracias a los resultados. orqanizaciorr'. no tienen.2 . Las alianzas estrategicas constituyen medios a traves de 105 cuales la organizacion obtiene nuevos SOCIOS para fortalecer y consolidar sus negocios y arnpliar sus ironteras. INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 7 . Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccion de las partes pero que estas.T. del R. servicios y tccnologia: los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte iinanciero para adquirir recursos: los ernpleados contribuyen con conocimientos.

Las personas son fuente de impulso propio que dinarniza la organizacion. Aspectos fundamentales de la gesti6n moderna de personas La gestion del talento humano se basa en tres aspectos fundarnentales': 1... dedicaci6n. las personas invierten en la organizaci6n esfuerzo.dos como recursos productivos de las organizaciones: en este caso. del mas importante aporte a las organizaciones: la inteligencia. deben ser administrados. son proveedoras de conoeimientos. las personas constituyen parte del patrimonio ffsico en la contabilidad de la organ izac ian. Son seres humanos: estan dotados de personalidad 2. En eonseeuencia. como tales. 10 eual implica planeacion. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miernbros como sodas del negocio y no como simples ernpleados. las personas constituyen el capital intelectual de la organizacion. riesgos. propia profundarnente diferentes entre sf.. Son personas y no meros recursos de la organizacion. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos irnpulsores de la organizacion. habilidades. sobre todo. En este sentide.. capacidades y.II e Pe.IYSOS I. y no agentes pasivos. capaces de dotarla de inteligencia. que permite tamar deeisiones racionales e imprime significado y rumba a los objetivos generales. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. organizacion. Como socias. inertes y estaticos. Dependencia de la jefatura e e c e e Enfasis en el conocimiento " Inteligencia y talento 8 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . Como tales.. tienen historias distintas y poseen conocimientos..sonas como sodas I- Personas: l. etc. Socios de la organizaci6n: son capaces de conducirla a la excelencia y al exito.Recursos : o socias de la .. con la esperanza de recibir retornos figura 1. destrezas y capacidades indispensables para la gesti6n adecuada de los recursos organizacionales. 3.3 . direccion y control de sus aetividades.. habilidades. II o e Personas como recl. orqanizacion? : " Empleados aislados en los cargos Horario establecido (on rigidez Preocupacion por las norrnas al jefe " Colaboradores agrupados en equlpos Metas negociadas y compartidas por los resultados del cliente Atencion y satisfaccion " Preocupacion y reg las " Subordinacion Q Fidelidad a la orqanizacion Alineacion en relacion con la organizati6n Enfasis en la especializacion Ejecutoras de tareas Enfasis en las destrezas manuales Mana de obra o o e Vinculacion a la mision y a la vision Interdependencia entre coJegas yequipo Particlpacion y compromiso Enfasis en la etica y la responsabilidad Proveedores de actividades .. talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacion y competitividad en un mundo de cambios y desaffos. se denominan recursos humanos y. De ahl surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de estes el maximo rendimiento posible. responsabi lidad. compromise. ya que se consideran sujetos pasivos de la accion organizacional..

Cualquier inversion solo se justified nuncio trae un retorno razonable. No existe ninqun proyecto basado en buenas ideas.~'.1organizncion v no meres De aqui en adelante se empleara en este libro el tcrmino gesuon del talento humane 0 administracion de rccursos humanos (ARH).i rnantener 0 aumentar la inversion. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sabre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las orqanizaciones". seleccion y entrenarniento". La gesti6n del talento humane en [as organizaciones es la funci6n que perrnite la col aboraci6n eficaz de las personas (empleados. pard (acilitar la exposicion. carrcra. En b medida en que el retorno sea grali(iclI11C y sostcnido. . Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcial mente. La ARH es una funcion administrativa dedicada a la adquisicion.. personas son socias aciivas de 1.'.i}. b tendencia ser._:~_' .1.. su filosofia general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. 0 se diticulto. recompensas y ovaluacion del desernpeno".. Cuando una organizacion esta orientada hacia las personas. INTRODUCCIC)N A LA MODERNA GESTIDN DH TALENTO HUMANO 9 . La expresi6n adrninistracion de recursos humanos (ARH) todavfa es Ja mas corruin. que 110 son pasivas ni inertes. Este sera el panorama del futuro. la rnotivacion y el mantenimiento de los ernpleados". Sin embargo. i ncentivos fi n. La ARM es una funci6n de la orqanizacion relacionada con la provision.. en especial de los empleados. incluidos redutamiento. entrevistas. de ahi Ia necesidad de que esta sea mas consciente y este mas atenta de los empleados. aSI como b aulonornia de las perSOIl(lS. todos los gerentes son gerentes de personas porque estan involucrados en actividades como reclutamienlo.Jaf) . selecdon. el entrenamiento. se utilizan para describir la unidad. recursos humanos 0 cualquier denominaci6n utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Las sujetos pasivos. • • .~ EI papel expansivo de la funci6n de RH10 Durante muchos anos existi6 la creencia generalizada de que el obstarulo para el desarrollo de la industria era el capital. capacitacion. Nornbres como departamento de personal.: . crf'e i III ienro protesiona I. recursos humanos. ~~Y... de acuerdo con los concepros anteriores. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer.. . capital humane 0 capital intelectual. porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. prosperar y mantener su continuidad si son cap aces de optirnizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios. relaciones industriales. entrenamiento. el departamento 0 el equipo relacionado can la gesti6n de las personas.lncieros. funcionarios. desarrollo de talentos.. actualidad Ohjetivos de la gestion del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organizaci6n. De ahl Ia rcciprocidad de la interaccion de personas y organizaciones. puesto en marcha con vigor y entusiasrno. Conceptos de RH 0 gestion del talento humane La adrninistradon de recursos hurnanos (ARH) es el conjunto de politicas y practices necesarias para diriqir los aspectos de los cargos qerenciales relacionados can las "personas" 0 recursos hurnanos. etc. que haya side interrumpido par falta de efectivo 0 recursos financleros. En cierto sentido.de eslil S i nvers iones: sabrios. evaluaci6n y remuneraci6n de los ernpleados. ¥.~~8RfI~ri. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. el desarrollo. la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstaculo para la produccion.

10 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . Para los empleados. el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. aSI como el metoda cmplcado para medirlos. Los objetivos de la gestion de personas son diversos. es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos basicos de la eficacia organizacional. se obtenfa efidencia 11. Antes se hacia enfasis en la realizacion correcta de las tareas aplicando los metodos y reglas impuestos a los empleados y. libertad y autonornia para tornar decisiones. a los soeios y a los empleados. 4. Para que 105 objetivos de la gestion del talento humano puedan alcanzarse. Para mejorar el desernpefio. mientras garantiza sirnultanearnente mantener y aumentar las gananeias a sus ciudadanos". Sutninistret a/a organizaci6n emp/eados bien enlrenados y motivados: euando un ejecutivo afirma que el propos ito de la ARH es "construir y proteger el mas valioso patrimonio de la empresa: las personas". Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. En el nivel macroeconornico. Ayudar a la orgenizecion a alcanzar sus objetivos y realizar su miston: la funcion de RH es un componente fundamental de la organizacion actual. :5. en consecuencia. y a realizar su rnision". Los empleados satisfechos no necesariamente son los mas productivos. cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacion a alcanzar sus metas y objetivos. los empleados precisan ser Ielices. Esta fue Ja creencia que llevo a Walt Disney a crear Disney world a partir de sus propios personajes. Desorrollsr y mentener la calidad de vida en of irebejo. en condiciones libres y justas de mercado. 2. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a traves de los siguientes medios: 1. EI hecho de sentirsc felices en la organizacion y sarisIechos en el trabajo dcterrnina en gran medida el ex ito organizacional. dcbcn proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desemperio de un trabajo yen cl tiempo apropiado para la organizacion. No se puede imaginar la funcion de RH sin conacer 105 negocios de una organizacion. como cstilo de gerenciJ. los ernpleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento basico de Ja rnotivacion humana. Los objetivos deben ser claros. Las rnedidas de efieaeia de la ARH. Proporcionar competitividad a la orgsnizncion: esto signifiea saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. y la palabra ciudadanos. Recompensar los buenos resultados Y no recompenser a las personas que no lienen un buen desernpefio. EI saito hacia la eficacia liege can la preocupacion de alcanzar objetivos y resultados. la palabra pais puede sustituirse por la palabra organizacion. Para ser productivos. En esta definicion. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el traba]o y esto requiere una estrecha ideniidad con el trabajo que realizan. producir bienes y servicios que tengan aceptacion en los mercados internacionales. La funcion de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para beneficiar a los clientes. a pesar de los computadores y los balances contables. se ausentan con freeuencia y producen artfculos de pear calidad que los ernpleados satisfechos. por empleados.Las personas pueden aumentar 0 disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacion dependiendo de la manera como se les trate. se refiere a este objetivo de la ARH. 3. Permitir el eumento de la eutorreetizecion y fa setisteccion de los etnpleedos en el trebejo: antes se hada enfasis en las nccesidades de la organizacion: ahora. cal idad de vida en cl trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo. la competitividad es el grado en que un pals puede. las personas deben percibir justicia en las reeompensas que reeiben. y no solo la medida del jefe. pero los ernpleados insatisfechos tienden a desligarse de la empress.

Este codigo de etica de los miembros de la SHRM adopta para promover y mantener los mas altos se e5tandares de conducta personal y profesional en sus miembros.6. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un 6rgano de control y fiscalizaci6n. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaclones sino tambien. A. me comprometo a: : C6digo de etica . A todos los miembros se les solicita fa adhesion a este codigo para garantizar fa canfianza publica en la integridad y servicios de los profesionales de RH. • Obedecer las leyes y 105 reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. • Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesi6n de administrador de recursos humanos. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos basicos. econornicos. • Ser leal con mi empfeador y perseguir sus objetivos a traves de medios coherentes con 105 intereses publicos. Figura 1. La confianza del ernpleado en 1<1organizacion tambien es fundamental para la conservacion y el mantenimiento del personal. confiable y etica. • Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas. Guerreiro trato de establecer. los principios ericos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. en conjunto con sus empleados. • Mejorar la comprensi6n del publico respecto del papel de la adrninlstracion de RH. Administrar ('I cambia: en las ultimas decadas hubo un periodo turbulento de carnbios sociales. • Evitar el empleo de mi posicion of ida I para asegurar privilegios 0 beneficios personales.. Los profcsionales de ARH deben saber como enfrentar los cambios. . • Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administrad6n de RH. Un programa de CVT trata de estructurar el traba]o y el arnbiente de trabajo para satisfacer la mavorfa de las necesirlades individuales del empleado y convertir la organizaci6n en un lugar deseable y atractivo. culturales y politicos. yen especial. como se vera en el capitulo 15. programas. que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Agregar valor a fa organizaci6n. tecnologicos. procedimientos y soluclones.. si quieren contribuir a su organizacion. floras adecuadas de trabajo y tareas significativas. Esteblecet politices etices y desetrollet comportamientos socielmente respOf)sables: toda actividad de ARH debe ser abierta. ambiente de trabajo agradablo. !:: INTROOUCCl6N A LA MOOERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 11 .. a saber: 1. • Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. . • Transrnitir a los empleados y af publico sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones eticos y de responsabilidad social. La tarea basica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual. a sus miembros y sus clientes. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT . capacitar a las personas y crear las condi- ~! .4 ~ . C6digo de etica Como miembro de la Society for Human Resource Management. transmitir actitudes y conocimientos. de la sociedad para • la ARH'4.. . para las personas que trabajan allf.. • Ayudar a mi empJeador a obtener ganancias monetarias a traves def apoyo y estimulo de practices eficaces de empleo.~ [. 7. dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. seguridad en el ernplco. Estes carnbios se multiplican exponencialmente Y plantean problemas que irnponen nuevas estrategias. mas flexibles Y agiles. • Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos 105 empfeados. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques.

gerente.I ~ ~ ciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia. tratandolos con la IBM define explicitamente los papeles de su RH corporative y asi como de la funci6n de RH para proporcionar condiciones propugna el respeto y la considemayor dignidad. cada administrador desernpefia en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrative: planear. Utilizar al maximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliacicn de conocimientos. . entrenamiento y desarrollo. y anal isis de cargos. salud y bienestar. en especial las intelectuales. .. las diversas unidades de negocios. cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la cornpariia.s . 2. con la responsabifidad de definir los principios de RH de IBM. Funciones de RH : en IBM . reclutamiento. Procesos de la gestion del talento humano La moderna gesti6n del talento humane implica varias actividades. Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas.. planeaci6n de RH. organizar dirigir y controlar. ~Que es la gesti6n del talento humano? Ya sea director. lC6mo cree usted que pod ria Guerreiro afcanzar estos dos objetivos? las funciones de RH en la IBM15 La International Business Machines (IBM) es una empresa que radon por los empleados como personas. remuneraci6n. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano que incentive la participaci6n de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes aut6cratas en Ifderes orientadores e incentivadores. . evaluaci6n del desempefio. !Figura r. Para lograr esto. orientaci6n y motivaci6n de las personas. adecuadas a su fuerza laboral. . como descripci6n selecci6n.• SoRucionesde la fuerza lab oral c Desarrollar Elaborar politicas programas para la unidad de RH o Fomentar la investigation y consultoria c (J " Disefiar e y desarrollar programas Proporcionar asesoria y consultoria a las gerencias de linea Mantener programas coherentes con las practices geograficas y de mercado Administrar contratos de servicios con los proveedores de RH Recolectar y analizar datos. Personal corporative Mantener el papel estrateqlco y global. jefe 0 supervisor. seguridad. y recomendar acciones apropiadas Mantener corporativa las perspectivas e internacional e " c Q y Implementar y coordinar programas servicios para garantizar la satisfacci6n del ciiente 12 GESTION DEL TAlWTO HUMANO . etc. relaciones sindicales..

Orientacion e integracion (induccion) de nuevos funcionarios. Incenlivos salariales y beneficios sociales. 5. . analisis y descripcion de cargos. Estas polfticas y practicas pueden resumirse en seis procesos basicos. 2. a saber": '1.. . Aruilisis y descripcion de cargos. de gesti6n del talento "humane. seguriclad y calidad de vida en el rrabajo. Reclutamiento y selecci6n de personal. Pueden denorninarse procesos de provision 0 suministro de personas. 10. Evaluacion del desernpeno de los empleados. Desarrollo organizacional. .. Gestion del talento humano Figura 1..La ARH est. seguridad y calidad de vida • Relaciones con 105 sindicatos • Bases de datos • Sistemas de informacion gerencial INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TAlENTO HUMANQ 13 . Relaciones con empleados y relaciones sindicales. 4. Capacitacion y desarrollo de personal. 13. 3. Aplicaci6n de personas: procesos utilizados para diseriar las actividades que las personas realizaran en la empress. 11. Higiene. y orientar y acornpafiar su desernpeno. Admisi6n de personas: procesos utilizados 2..6 : Los seis procesos . 9. Admision de personas Aplicaci6n de personas Compensacion de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas • Rec!utamiento • Selecci6n • Disefio de cargos • Evaluacion • Remuneraci6n • Beneficios y servicios del desempefio • Entrenamiento • Programas de cambio • Cornunicacion • Disciplina • Higiene. Los seis procesos de fa gestion del talento humano 1. 3. Diserio de cargos. 12. Contratacion de candidates seleccionados. Induyen reclutarniento y seleccion de personas. 6.i relacionada con estas (unciones del administrador pues se refiere a las pohticas y practices necesarias para adrninistrar eI trabajo de las personas. . Incluyen disefio organizacional y disefio de cargos. 7.. orientacion de las personas y evaluacion del desernpefio. Cornunicacion con los ernpleados. Administracion de cargos y salarios. para incluir nuevas personas en Ia empress.

3. de un modelo de diagn6stico de RH. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. compensacion de personas. La estructura funcional privilegia la especializacion de cada 6rgano y la cooperacion intradepartamental. Se trata. programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicaci6n e integraci6n. antes que cooperar entre sf) que irnpide la vision sistemica y la ohtencion de sinergia. dependiendo de sl se utilizan bien 0 mal. 6. seleccionar. Si el proceso de recompensa de personas no es completo. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas. Induyen administraci6n de fa disciplina. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. asl como la manera de satisfacerfas. integrar. y la enorme dificultad de cooperacion interdepartamental (los departamentos se separan mas y luchan. y no verticalmente. En apariencia. aplicacion de personas. y no solo los rnetodos de trabajo: ((uales son los objetivos per alcanzar y como conseguirlos de la mejor manera? i. Como procederia usted en este caso? Estructura del 6rgano de gestion del talento humane Tradicionalmcnte. Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar. entrenar. como muestra la figura 1. pero estas vcntajas son neutralizarlas por 13 orientacion haria los objetivos de cada Iuncion. y as! sucesivamente. pues. Deben conocer las necesidades y expectativas de [as clientes internes. Incluyen bases de datos y sistemas de informaci6n gerenciales. seguridad y calidad de vida. Evaluaci6n de personas: procesos empleados para acompafiar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. 50S Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar procecomo adrnision de personas. desarrollo de personas. higiene. remunerad6n y beneficios. para actuar de manera global y estrateqica. Si el proceso de admisi6n de personas no se realiza bien. 1:1resultarlo es una accntuada frag- 14 GES1I(JN DEL TALENTO HUMANO . estos procesos se diseiian seglin las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sf. Compensaci6n de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas. y mantenimiento de relaciones sindicales. evaluar el desernpeno. esta especializacion [rae ventajas por la concentracion e integracion de profesionalcs. lnduyen recompensas. carla division reline profesionales especializados en sus funciones especificas. exige un proceso de mantenimiento de personas mas intense. pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (105 objetivos departarnentales se vuelven mas importantes que 105 objetivos generales y organizaclonales). que funciona como una fuerza centrffuga de esfuerzos. comunicar. Deben focalizar metas y resultados por akanzar. Todos estos procesos estan muy relacionados entre 51. Cada proceso tiende a beneficiar 0 perjudicar a los demas. remunerar. los 6rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacion funcional que predominaba en las empresas.7. Los jefes deben mirar horizontal mente a los clientes internos. de manera que se entrecruzan y se influyen recfprocamente. Deben mirar el bosque y no cada arbol. 5. y servicios sociales. Adernas. se requiere un proceso de desarrollo de personas mas intenso para compensar las fallas. En eI ejernplo anterior. 4.

Remuneraci6n Beneficios y servkios c · · Entrenamiento Programa decambio Q Disciplina 0 0 c Comunicadon . segmenter y separar fue sustituida por una nueva rnanera de organizar la empresa. seguridad y catidad de vida Relaciones (on los sindicatos Bases de datos Sistemas de informacion gerencial t 1 . la vieja tradicion cartesiana de dividir. redutamiento -segun las solicitudes de los ge- INTRODUCCION A lA MODERNA GESTJONDEL TALENTO HUMANO 15 . . 0 finales Pr a ct i(as etica y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo rnentacion de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departarnentales. dificulta enormemente la coordinacion interdepartamental. aunque la estructura funcional favorezca la coordinacion intradepartarnental. sino en los procesos. Adernas. Modelo : de diagn6st ico . ~---. Ahora se hace enfasis en juntar y no en separar. Reclutarniento Seleccion . sino en los fines y resultados. Sands Corporation tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenla un director y un empleado. En 1965. EI foco no esta ya en las tareas. en una rigida division del trabajo global.. separados y aislados.de RH. 0 Disefio de cargos Evaluacion del desempeno . Gerentes versus profesionales de RH17 Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaiio mediano que produce equipo especializado de computaci6n utilizado en autom6viles. Los movimientos de reorganizaci6n empresarial. Esto tarnbien esta ocurriendo en fa gestion del talento humano. como la reingenierfa y la reduccion del tarnafio de la ernpresa (downsizing). en detrimento de los objetivos empresariales. En consecuencia. sino en eJ traba]o conjunto realizado por equipos autonornos y multidisciplinarios..ernCls 0 s 0 · o · Leyes y reglamentos Smdicatos Condiciones economicas Competitividad Condiciones sociales y culturales Procesos de RH . . objativos y estrategia Cultura orqanizacionat Naturaleza de las (areas Estilo de liderazgo J Admision de personas t Aplicacion de personas t Compensad6n de personas -b t Desarrollo de personas t Mantenimiento de personas ~ Monitoreo de personas c . permanente. . se dificulta obtener la cooperacion y colaboracion de los diversos departarnentos en asuntos mas amplios y cada organo funciona como una entidad organizacional definitiva. y es subcontratista de ensambladoras de autom6viles y empresas proveedoras de productos militares. no en cargos individuales. .7 . 0 0 Mision orqanizacional Vision. Con el enfoque sisternico. .!- t deseables Higiene. aislada de las dernas.1h~endas ambientajes exi. no en los medics. Figura 1._·~u -'nfiuenc::ias ambjerrtale internas 0 0 Ji. provocaran la sustitucion de la organizaci6n funcional por la organizaci6n en red de equipos orientados hacia procesos. EI DP era responsable de los archives de personal. t ~ t Resultados .

10 cual impide que estes creen. . 3. • I Estadisticos Analistas de cargos y salaries . • . EI DRH realiza estudios anuales en los cuales so!icita a los empleados indicar c6mo se sienten frente al trabajo. 6. . EI DRH asume todas las decislones sobre salaries. . Diversidad de la fuerza laboral.8 * .. EI antiguo DP. EI DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas 0 bajas. puede realizer mejor el trabajo que 105 gerentes de linea. se convirti6 en departamento de RH y tiene un director. el salario. EI DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificaci6n de cargos e investigaci6n de mercados en cornparuas semejantes. .Figura 1.. I Psic61ogos Soci61ogos . Evaluaci6n de los empleados. atenci6n a los candidatos y pago de salaries al personal y tareas rutinarias. Los gerentes de linea reciben una lista lirnitada de candidatos (no mas de tres) por vacante. Los gerentes de linea Henan los formularios de evaluaci6n de desempeno de sus subordinados. cuanda podrian convertirse en excelentes empleados 0 colaboradores. . •• Organizaci6n : funcional tradicional . del orqano de RH. Analistas de capacitad6n Instructores Comunicadores · · · · Medicos Enfermeras Ingenieros de seguri dad Especialistas en calidad de vida . • sociales Especialistas en programas de bienestar · · . EI DRH solo evalua a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selecci6n.. compensaci6n y entrenamiento). I Auxiliares de personal Analistas de discipline • • • • . Los gerentes de linea eran responsables de los asuntos de personal.NO . • iI • rentes-. 4. las condiciones ambientales y la organizaci6n. aplica pruebas y entrevistas a los candidatos. Compensaci6n. tres especialistas de nivel universitario (en selecci6n... como a quien admitir. edemas de cuatro asistentes de personal. a la direcci6n. a saber: 1. Investigaci6n de actitudes. sin percatarse. 2. 5.. : Unidad de recursos humanos I Divjsj6n de J Division de cargos I Division de beneficios sociales I Division de capacitaclon I Division dehigiene yseguridad I Division de rechrtamlento yseleccion de personal ysalarios personal . para que escojan. J Trabajadores I • ~ .. 1. incluidos e! mejoramiento de las relaciones humanas. En la actualidad. La direcci6n de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte. . EI DRH asegura que la composici6n de ta fuerza laboral de la Sands Corporation mantenga clerta diversidad de personal. ta administraci6n de la calidad y el empleo de paquetes de software.. Muchos candidatos son rechazados par las caiificaciones. Sands Corporation emplea 700 personas. 10 cual llevo a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades basicas al DRH. • • • • • • • • • II- . Un competidor perdi6 US$5 millones en una acci6n judicial laboral. Admisiones. EI DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitaci6n para empleados. con un staff calificado. problemas juridicos onerosos para la companla. promover 0 desvincular y a quien entrenar.. EI DRH aprueba las solicitudes. 16 GESTION DEL TALENTO HUM/. Los gerentes de linea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta adrninistracion porque e! DRH absorbi6 muchas de sus responsabilidades y derechos. Capacitaci6n.

Algunos gerentes sienten que la investiqacion de actitud penaliza s610 a quienes toman las medidas mas drastkas y necesarias para la empresa. pues requiere tiempo y papeleo. Son programas qenericos que desperdician tiernpo del empleaclo y producen bajo retorno a la empresa. incluso si ta persona esta capaotada para clesempeiiar tareas distintas de las especificaclas en la descripcion del cargo. EI conflicto esta planteado. 5. r-" Admisi6n de personas Quit~ndebe frabajar en la organizadim: f-<> e figUl/". 4. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH. INTRODUCCl6N A LA MODERNA GESTl6N DEl TALfNTO HUMANO 17 . 10 cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia. humano. lcuales son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta.. Programas de comunicaci6n II - Retencion de personas Como retener a las personas en el trabajo: • Capacitad6n y desarrollo • Programas de cambio • Programas de comunicaci6n '- Monitoreo de personas Como saber 10que hacen y 10que son: t-- • • Sistemas de informaci6n Bases de datos gerencia! Preguntas 1. pero de caracter impopular. EI director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes desean hacer las casas a su manera y no tienen en cuenta 10 que es mejor para !a compaiiia como un todo. Reclutamiento de personal Selecci6n de personal I- Aplicacion de personas Que deberan hacer las personas: t-- e <> Diseiio de cargos Evaluad6n del desernpefio I- Gestion moderna de personas Compensaci6n de las personas Como compensar a las personas: t-- o • Cornpensacion y remunerati6n Beneficios y servicios i- Como desarrollar a las personas Desarrollo Ide las personas I-- Capacitacion y desarrollo • Program as de cambios . Parte de la capacitacion solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sf.9 . 6. Principaies procesos : de qestion del talento . Sino en frivoliclades qenericas._-2. en especial cuando acusan bajos niveles. 3. evaluacion y remuneracion de los subordinados? Si esto es asi. por temor a ser investigados y cuestionados por el DRH. Excelentes ernpleados abandonan la ernpresa porque eJ DRH no aprueba aurnen tos salariales par encirna de cierto limite fijado en la dasificacion de! cargo. lCual es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta. como admision. 2. EI proceso de admisio» se dernora.a iI. lCree usted que los gerentes deberfan tener mas autonomfa para tamar decisiones relacionadas can los empleados. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeno.

IEmpleabilidad en tiempos de crisis" Las personas y las organizaciones estan preocupadas por el alto indice de desempleo. en las organizaciones modernas. 5610 sobreviviran las empresas aqiles y capaces de anticipar los carnbios para inclinar a su favor el factor sorpresa. el conocimiento del mercado. Estas ventajas no son perrnanentes y deben construirse continua mente estableciendo las condiciones previas necesarias: vision y anticipaci6n del futuro de los negocios del sector y compromise de los colaboradores en esta construcci6n. sino intelectual. EI profesor debe actuar como el presidente.) en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. Este es 5610 la punta de un iceberg que oculta un fen6meno menos visible aunque mas grave: la erosion del coeficiente de empleabilidad de quienes estan ocupados. el know-how tecnol6gico. etc. la contabilidad tradidonal no funciona. LY c6mo sera la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoria de los bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas es intangible. publico Summa de arithmetica. compra y venta. activos inteligentes y servicios. EI capital inte!ectual esta en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patron. Proportioni et proportionslits. La razon es que en la actualidad los principales componentes de coste de un producto son I&D (lnvestigaci6n y Desarrollo). lComo podrfan los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes? lComa podrfa resolver el director de RH esta situacioni Explique la respuesta.3. Sin embargo. conocimiento e informacion. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economia: el capital intelectual. primer libro sobre contabilidad. conocedor de la rnaternatica. Los dos grupos deben intentar Ilegar a un acuerdo sobre como pueden establecer una mejor relacion de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. EI desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antldoto contra e! desemplea y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el trabajo parcial). etc. 19 EI capital intelectual es el activo mas valioso En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli. que se puede definir como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnol6gicos (que requieren nuevos co nocimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje. L C6mo puede medirse el capital intelectual. En un ambiente de hipercompetitividad. 4. 4. y a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los 3 especia!istas). de la siguiente manera: 1. basadas en conocimientos actualizados. donde el conocimiento es el principal recurso productive. geometrica. Este modele fue elaborado para registrar creditos y debitos relacionados con los bienes fisicos mensurables cuantitativa 0 financieramente. fa nueva riqueza del mundo actual? La moneda de! futuro ciertamente no sera financiera. 18 Ejercicio de aprendizaje en qrupo cooperativo EI presidente de Sands Corporation convoco a una reunion a cuatro de los gerentes de linea que habfan presentado reclamos anteriormente. as! como la habilidad organizacional. experiencia. La premisa es que las viejas verificaciones de medidas nurnericas y cuantitativas ya no son suficientes. Cada gerente presenta su redarnadon. la moral de las personas. Los cuatro miembros del DRH presentan su posicion. el comportamiento de los sodas de alianzas estrateqicas. la lealtad del cliente. Medio milenio despues esta surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. y escoger a ocho alumnos para representar los papeles citados. activo intangible que incluye habilidad. Pacioli creo un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital. EI viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias. Los dos grupos y el presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase. 3. 18 GEST!ON DEL TALENTO HUMANO . la cultura corporativa. EI presidente debe actuar como moderador en la reunion. 2.

Elevadores Sur invirtio en 1997 mas de 4% de las horas laboradas en educacion y entrenamiento. Sears Roebuck Deutsche Bahn 9.. LY cual es !a causa de que esto ocurra? Las personas y solo las personas. Deutsche Post 10.~ "'. EI poder de neqociacion de la fuerza laboral crecera a medida que se construya este nuevo escenario. 4.S. educacion de cornportarniento y educacion en patrones de servicio en beneficio de los dientes.000 357. Los resultados de la investiqacion sobre que motiva a los empleados de Elevadores Sur.Oesde este punto de vista. sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina derivada de la autonomfa y la responsabilidad.944 608.324 340. La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden sera fundamental para la creacion continua de ventajas competitivas. pues 121 propietario del capital de la empresa no tiene la posesion ni 10 gerencia como en 121 caso del equipo 0 del dinero. Por ejemplo. Kmart INTRODUCCION A LA MODERNA GESnON DEL TALENTO HUMANO 19 . autorrealizaoon. La doble consecuencia de este esfuerzo fue mayor competitividad de la empresa y mayor empleabilidad para sus empleados. Postal Service 3. procesos y servicios. fueron: desarrollo personal. e Esta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo. 5.000 382. 8. La consecudon de las metas y 121 desarrollo de estratec'as de !a empresa deberan depender cada vez mas de la expansion del conocimiento de los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa (intraempresariado). Los mayores empleadores del mundo" SegOn la revista Fortune. forrnacion tecnica. en ultimas. sino tarnbien 121 desarrollo de la mente y la ernocion. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar 121 cambio a su favor. reconocimiento 0 trabajo en sf.~ipj~I(iI]flijilil2} "<"""'~ actualidad Empresa 1. una orqanizacion de aprendizaje si no un grupo de personas que rnejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empresas y para sus empleados? Dentro de esta filosofia.000 empleados desde 1994. Solo Wal·Mart contrato mas de 94. U. La principal misi6n de sus dirigentes sera desarro!lar el potencial humano.:. En este campo los Hderesson las empresas norteamericanas y alemanas. General Motors . Los tipos de conocimiento abarcan conceptos gerenciales.. 7. de las sodedades y de las ernpresas.892 360. 2.10 • Mayores empleadores : del mundo en 1995. en consecuencia. ~'f'. L Que es. paralelamente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacion y capacitacion.:-":~" <. De elias depende la innovacion de productos. po1itica administrativa y seguridad en 121 mpleo. pero ninguna de elias esta entre las diez mayores empleadoras del rnundo. EI capital humano difiere de los actlvos fisicos. Pepsico Siemens Ford Motors Co. los propietarios del conocimiento se van. progreso en la empress. !a unica ventaja competiHva y autosostenible son los activos humanos. solo sobreviviran las empresas que consideren que el trabajo humano no s610 son brazos y rnusculos. (ada vez mas 121 conodmiento constituye un punta de apoyo para la supervivencia de los individuos.000 335. EI mayor desafio para Elevadores Sur es mantener !a empleabiJidad de su personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial.000 471. Solo el conocimiento y 121 potencial humano crean esta condicion. sequn Fortune. Wal-Mart Stores empleados 825. si estan insatisfechos.000 No. . . asi como la satisfacclon de los dlentes.000 363. 6. relaciones interpersonales y de trabajo. As! aumentan los requisites para la adrnision de las personas. En este caso.W.i. General Motor (GM) tenia mas de un millen de empleados en la decade de los ochenta. en orden de importancia..a :~.__.000 728. Japan tiene seis de las diez mayores empresas del mundo. de Figura 1. la empress debe desarrollar una cu!tura que vea a la persona como factor esencial de exito.

Los mayores empleadores de Brasil22 i. este antiguo sistema cenlralizador. al cual estan subordinadas. Marcia querfa evitar la estructura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes de equipos integrados. cuando el carnbio. En epocas pasadas. En consecuencia. EI proximo paso de Marcia Guerreiro fue trazar.in e! problema del grado relativo de centralizacion Y desccntralizacion de SLlS areas de actividades. debe recibir asesoria y consultorfa del organo de ARH. cuando casi nada carnbiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas. Nunca .11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras en Brasil durante 1997. 10 imprevisible y la incertidumbre constituyen los desaflos basicos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu quo y de la socializacion organizacional teniendo en euenta el pasado y las tradiciones de la empresa. Centralizaci6n y descentralizaci6n de las aclividades de RI-I 1:1concepto hasico de que administrar personas es responsabilidad de linea y funcion de staiI es fundamental porque las empresas siernpre enfrentar. el organa de ARH era el unico responsable de la administracion de todos los recursos humanos de la empresa. La contra partida de este principio es que cada gerente es el jefe unico y exclusivo de sus subordinados. Ouien emplea mas en Brasil? La figura 1. que a su vez debe recibir orientacion del staff respecto de las polfticas y procedimientos adoptados por la organizacion. LComo podrfa usted ayudar a Marcia Guerreiro a encontrar una solucion? ARH como responsabilidad de linea y funci6n de asesorfa (staff) Existe un principio basico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de linea y una funcion de staff. sin agregar nuevos conocimientos y habilidades. EI tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccion de sus subordinados. Por esta razon. administrar personas es una responsabilidad de cada gerente. Ya no es posible que solo un area de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la adrninistracirin de las competencias )' talentos de todas las personas de la organizacion. junto con su personal. herrnetico y cerrado esta abriendose para rnejorar.antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de carnbio y transicion. EI rnonopolio de la ARH esta desapareciendo y tambien su antiguo aislamiento y dislanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. lQUE~ significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente 0 supervisor. puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un organo de la ernpresa. As! nace un nuevo mundo para la ARH. cuando existia estabilidad. Ahora. la cornperirividad. Administrar personas y cornpetenclas humanas representa hoy una cuestion estrategica para las ernpresas. existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. que le proporciona los medios y servicios de apoyo. certeza )' permanencia. el diseno de la nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolite. En 20 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . en plena era de la informacion. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomfa esta responsabilidad de administrar su personal. solo que su papel debe ser diferente e innovador.

173 30. 12.775 27. 9. 11. 10. abandonando paulatinamente sus operaciones burocraticas.129 18. 5. Estos se coovierten en 105 nuevos gestores de las personas dentro de las empresas. y esta transforrnandose cada vez mas en un area de consultorfa interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. la integraci6n. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecfa sobre la responsabilidad de linea de los gerentes de la empresa. en muchas empresas. 16.756 22. hasta cierto punto. 14. 21. y las dernas areas ten fan poca participaci6n gerencial. 19.020 13.529 42. la higiene y seguridad laboral y la evaluaci6n del desempeiio estaban concentrados en el area de ARH. de Brasil en 1997. 17. 20.896 19.943 41.183 18. La central izaci6n predominaba sobre la descentralizaci6n. asf. 4.577 76. INTRODUCC10N A LA MODERNA GESTlON DEL TALENTO HUMANO 21 . de modo que el staff tomaba las decisiones caracteristicas de la Ifnea. la administraci6n de beneficios.070 13.411 19. Gradualmente. herrnetica al guardar bajo siete Haves los secretos de sus decisiones y actividades.038 Estatal Estatal Estatal Braslleno Estatal Aleman Brasilefio 7.812 16.-- [ 23.045 23. la admisi6n. En este lema.925 14. 15.387 55. el area de ARH esta dejando de ser la prestadora de servicios especializados de reCUfSOS humanos. 8. No. Servicios publicos Banco Banco Banco Qulmica y petroquimica Autom6viles y piezas Banco Autom6viles y piezas Banco Banco Banco Autom6viles y piezas Comercio minorista Servicios publicos Servicios publicos Alimentos Servicios de transporte Banco Alimentcs 1. 10 cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del area de ARH. el area de ARH era esencialmente exc!usivista y. el balance de fuerzas esta inclinandose con rapidez hacia la descentralizaci6n y desmonopolizaci6n de las decisianes y acciones relacionadas con las personas. nuestro concepto central esta volviendose una necesidad imperiosa para la supervivencia de [as empresas.924 23. 18. hasta tal punta que. Fiat Autom6veis Unibanco HSBCBamerindus Banespa General Motors Lojas Americanas Sabesp Eletropaulo Sadia Concordia Varig Banco Real (eva I Ticket Ford Italiano Brasilef\o Ingles EstataJ Estadounidense Brasilef\o Estatal Estatal Brasilef\o Brasilerio Braslleno Alimentos Autornoviles y piezas Bermudense Brasileflo Estadounidense el area de ARH siempre predomin6 la fuerte tendencia hacia Ia centralizaci6n y concentraci6n de la prestaci6n de servicios a las dernas areas empresariales.166 24. 13.093 17.561 21. Companhia Brasileira Correios e Teleqrafos Banco do Brasil Caixa Economica Federal Bradesco Petrobras Volkswagen ltau 77. y ya es una realidad en [as mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementandose con fuerza. Empresa de ernptaados Sedor de actividacl Contro! : Mayores ernpleadores . 6. la administraci6n de salaries y la remuneraci6n. En la actualidad. el reclutamiento y la selecci6n. la capacitacion y el desarrollo.

par ser res" ponsables de la actuaci6n de sus subordinados. generalmente se presentan conflictos.) involuerados direetamente en las aetividades de RH. cakulo de rotaci6n. supervisores. par otro. participaci6n en las ganancias. EI especialista de staff esta preocupado por sus funciones basicas de consultoria. enriquecimiento de cargos y salarios. 4. transferencias. 6. Retenci6n de personal: asesoria. los especialistas en RH y. EIespecialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de linea. huelgas. 3. beneficios y servicios para los empleados. y la de otras exclusivamente a 105 especialistas de RH. 7. En las organizaciones no siempre existe distincion clara entre lfnea y staff. La rotacion de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro.Jj ' A-~. planeaci6n y evaluaci6n. Organizaci6n: diseno de la estructura organizacional.J~. EI conflicto se genera porque los gerentes de Ifnea y 105 especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas 0 porque tienen diferentes orientaciones al respecto.·\. 3. toman decisiones sobre personas. consejerfa e informacion. Especialidades ~. reclutar. contratos colectivos 0 individuales y acuerdos mutuos. evaluaci6n del desemperio. 5.Interacci6n de especialistas de RH y gerentes de linea En real idad. adquisici6n de acciones. los gerentes de linea (gerentes. 2. analizar. probar. pero este sf tiene autoridad para tomar deeisiones relacionadas con sus operaeiones y sus subordinados. Asf como el gerente de linea es responsable si la rnaquina falla y se detiene la producci6n. Dernostrar al gerente de linea los beneficios de emplear programas de RH. y no por su espeeialidad. promociones y planeaci6n de personal. la tareas de ARH cambiaron can los tiempos. Relaciones en el trabajo: relaciones con empJeados. control de ruidos. de la ARH24 las especialidades del area de ARH son las actualidad Sequn la Society for Human Resource Management. relaciones sindicales. el eual turna los cargos de linea y staff.~:~BBI'gij. etc. 2. solucion de problemas y planes futures. Ilamadas telef6nicas. describir. siguientes: 1. entrevistar. Esta alternativa es mas eficaz. gerentes de linea y especialistas de RH en como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Los conflictos entre linea y stafr ya son tradicionales. Son desempefiadas por dos grupos: par un lado. negociaciones colectivas. disenar y ampliar cargos. capacitation y desarrollo de gerentes y ejecutivos. si la organizaci6n tiene un plan de la carrera.:·:· . condiciones de trabajo. promoci6n y transferencia. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de I~H exclusivamente a los gerentes de linea. Admisi6n: seleccionar. registrar personas. investigaciones de actitud y (lima. Capacitaci6n y desarrollo: capacitaci6n en eJ cargo. conversaciones. planes de incentives. salud y prevenci6n de accidentes.•. innovacion. Entrenar a ambos bandos. Comunicaciones internes: revista interna (house organ). tarnbien debe velar por la capacitaci6n. utilizacion de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cam bios organizacionales. Conflictos entre linea y staff Cuando los dos bandos. EI conflicto entre especialistas de RH y gerentes de linea es mas crftico cuando las decisiones exigen un traba]o conjunto en asuntos como disciplina. 22 GESTION DEL T/ILENTO !1UMANO . Existen tres rnaneras de redueir el conflicto entre linea y staff: 1. Remuneraci6n: investigaciones saJariales. gerentes de linea y especialistas de RH. el desempefio y la satisfaccion de los subordinados". Los gerentes de Ifnea dediean tiempo considerable a la administraci6n de personas en reuniones. manual de empleados.

mostrando poca emoci6n. un ingeniero encontr6 a un grupo de hombres trabajando en una camera. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. 3. los gerentes de linea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa..Por que trabajamos?" Escuche esta vieja historia. Auditoria e iiwestiqscion: informes gerenciales. el ingeniero conduyo que aquelJos trabajadores realizaban tareas bastante diferentes. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de linea de los gerentes": 1. 10. es decir. Las respuestas finales de los grupos deben presentarse ante la elase.i. Crear y mantener elevada la moral del equipo. 10. Can el principio de responsabilidad de linea y funcion de staff a la vista. Obtener cooperacion creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. En organizaciones de tarnafio pequerio. poifticas y estrategias. l. y requiere la ayuda de la consultoria del staff de RH. evaluacion de polfticas y program as. Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "i_Por que estoy trabajando?". Evaluar y mejorar el desernpefio de cada persona en el cargo ocupado. cual es el significado de rni trabajo?". Pregunt6 10 rnismo al siguiente trabajador. Ubicar a [a persona apropiada en el Jugar apropiado. 9. rotitices y pleneecion de personal: definicion de objetivos organizacionales. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacion. 5. 7. 2. A pesar de las apariencias. todos estaban realizando la misma tarea. mientras per la otra se mantiene la funcion de asesorfa y consultorfa internas a traves del organo de RH. consultivo. sucio. 4. Cuales son las leceiones de esta vieja historia para los gestores de personas en la actualidad?". estudios de innovaci6n y analisis de costos y beneficios. Ie dio la siguiente respuesta. Grupos design ados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la prequnta: "i. Responsabilidades de ARH de los gerentes de linea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabiJidad de cada ejecutivo. planificaci6n de RH. Desarrollar [as capacidades y habilidades de cada persona. interpretar y cumplir politicas de RH. . rnuqriento y cubierto de sudor. AI caminar por una carretera. participativo y de autogesti6n) y ayuda al cambio.. EI trabajador. se debe descentralizar la gestion de las personas en el nivel de las gerencias de linea. EI ingeniero pregunt6 a uno de elias: "L Que esta haciendo?". 8. Capacitar a los empleados para el trabajo. par una parte. Cada persona debe representar su papel para dar 10 mejor en terrninos de conduccion de personas hacia los objetivos de la organizacion. respondi6 con evidente irritaci6n: "Estoy tratando de romper esta maldita piedra". Controlar los costos laborales. con visible orgullo: . reclutar y seleccionar.8. el trabajo de los gerentes de linea se divide y se especializa.Estoy ayudando a construir la mas bella eatedral del mundo". lnterpretar [as politicas y los procedimientos de la organizacion. A medida que la organizacion crece. Administraci6n: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario.. que. que cantaba alegremente mientras trabajaba. La ARH se convierte entonces en una funcion especializada de staff. EI tercero. INlRODUCCJ6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TALENTO HUMANO 23 . Aparentemente. identificar. desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervision. respondio: "Estoy preparando piedras para un edificio". 6. 9.

. 5. ' I de RH Responsaibliliriad de linea Gestor de personas " Velar por el equipo de personas . Encargarse de las politicas . Ejecutar las acciones de RH e Cumplir metas de RH " Alcanzar resultados de RH . La administraci6n se torna autoritaria y autocratica. el DRH deberfa enseriar a pescar a los gerentes. y no el DRH. el area de RH ofrece productos y servicios a 105 gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organizacion. Marcia Guerreiro conduyo que el DRH deberfa cambiar radicalmente su manera de trabajar. evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. Ideal para pequenas organizaciones. 10 cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de Ifnea administraran las personas. que debe generar ganancias ala empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultorfa interna. capacitar. 6.. en consecuencia. Concentraci6n excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH. 5. pues su papel pasarfa de operacional a estrateqico.. Cuidar la tactica y operaciones I Organo de ARH . tos gerentes pasaran a seleccionar. las tareas y actividades de RH. Distanciamiento del foco de accion. Prestar asesoria y apoyo o Brindar consultoria interna de RH '" Prestar servicios de RH e Dar orientacion de RH o Velar por la estrategia de RH 24 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . Reline 105 especiatistas de RH en un solo orqano. 6.Que harfa usted en el lugar de Marcia Guerreiro? Centralizacion de la ARH Pros 1. En el modele descentralizado. 2. 3. Tomar decisiones acerca de los subord i nados . era necesario transformarlo de un 6rgano de prestaci6n de servicios burocraticos en un orqano de consultorfa interns. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. de centralizador a descentralizador. 7. 4. de ejecutor a consultor. EI area de ARH esta perfectamente delimitada.. EI 6rgano de ARH se torna operacional y burocratico. 2. que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados. 3. En vez de regalar el pescado. Homogeneizaci6n y estandarizaci6n de las practices de RH.. Mantenimiento y conservaci6n de las condiciones actuales. EI personal del DRH deberfa aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos. Focaliza la funci6n y. Contras 1.En funci6n de las negociaciones internes. Proporciona elevada integraci6n intradepartamental. gesti6n del talento : humano. fu[m::iO!l1 de staff Funci6n de staff· y responsabifidad : de linea en fa . Incentiva la especializaci6n. En consecuencia. i. 4.

Los profesionales de RH actuaron como socios estrateqicos.osi6ij Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultorfa y auditoria en e! mundo. EI orqano de ARH S0 torna consultor interne de los gerentes de linea. representado por la competencia y la dedicacion de sus empleados. Favorece la administradon participativa. Focalizacion en el cliente interno. que nuestros clientes . EI trabajo de la vicepresidencia origin6 una serie de talleres interorganizacionales. 3. 7. con sede en los Estados Unidos.Pros: 1.d{£'F!f* por los empleados EI razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisites profesionales. 3. intenciones. De estes talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitian a los empleados de C&L involucrarse mas en la atenci6n al c1iente y capacitarse mas para utilizer mejor su propio talento. en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se reunen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. respondiendo a la pregunta: LC6mo crear una orqanizadon adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros. ser el empleador preferido de nuestro cliente.':~~$9Lp~~~:)! diso. Especialistas de RH se dispersan. Desmonopolizacion de las decisiones y acciones de RH. cuyo fin es la creacion de unidad en medio de las fronteras tradicionales. Ademas del contenido de los objetivos. Coopers y l. 4. misiones.. Sus directivos creen que su ventaja estrateqica en el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las necesidades del cliente con mas eficiencia que los competidores.». LC6mo ve a su personal la C&L? l_C6mo utiliza C&L su personal para atender a los clientes? INTRODUCCION A LA MODERNA GESTl6N DEl TALENTO HUMANO 25 . LCual es la orientaci6n basica del area de RH de C&L? 2. como competitividad y colaboraci6n. 3. visiones. Adecuacion de las practices de ARH a las dilerencias individuales de las personas. La estrategia Nexus se base en dos premisas: 1. Preguntas 1. Cuando los profesionales de RH actuan como socios estrateqicos. EI orqano de ARH pierde sus fronteras y Ifmites. de manera que el equipo del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del diente deben com partir valores. Nuestro personal es el activo mas importante Queremos escogerian. uesoues. 2. 2.ybll'and 27 ~:j:'~_::. crea una nueva estructura de equipo. No ignoran que el capital intelectual. . Necesidad de intermediarios de actividades burocraticas. debe crearse una organizaci6n que ponga esto en practice. 2. 6. es el principal recurso para atender a los clientes. educaci6n y recursos humanos de C&L. Contras 1. trabajan con los gerentes de linea para instituir y generar procesos que crean una organizaci6n capaz de atender las exigencias de su negocio. aspiraciones 0 metas. Vision estrateqica a traves de las unidades estrateqicas de RH. La vicepresidencia de formaci6n. desarrollo una estrategia denominada Nexus para integrar la dedicaci6n de los ernpleados con las iniciativas de atencion al diente. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de linea. S.

:Cuales son los principales objetivos de la gesti6n del talento humane? LCuales son los procesos de la gesti6n del talento humane? Explique los procesos de admitir personas. salarios.. desvincula 0 jubila. EI contexto de la gesti6n del talento humane esta representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. tareas.. L(ual es el contexte de la geslion de! talento humano? Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales. 1 Tratamiento especifico e individual para cada empleado: horarios. evaluan. 10 cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de Ifnea la com pa rta n. Los objetivos de la qestion del talento humane 0 ARH pasaron a ser estratcqicos y sus procesos son: admitir."J~iY'mgiFJ. La gesti6n del talento humane depende de [a mentalidad predominante en la organizaci6n. En la actualidad. promueve. La rela· cion entre ambas. 0 como socias? De dos definiciones de qestion del talento humane. seleccionan. entrena. en la medida que obtenga retornos apropiados. antes considerada conflictiva. .. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. ..• EI 6rgano de RH monopoliza ! todas las funciones de RH: red uta. 2. l Que significa tratar a las personas como recursos 5.. remunera. 26 GESTION DEL TALENTO HUMANO . 1 Personas 1 I I Personas 1 I 4. 6.. As!. aplicar. 7. entrenan. .13 . Reglas establecidas par la media 0 la mediana para todos. Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan. las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. retener. 4. salaries. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo can sus diferencias individuales.) del capitulo Las personas constituyen e! mas importante activo de las organizaciones. (ada socio esia dispuesto a invertir sus recursos en la organizaci6n. . Sin embargo. evalua. Defina los tres significados del terrnino RH. cornpensar. desvinculan y jubilan. 2.Figura 1. LHasta d6nde Ilegan las fronteras entre C&L y sus clientes? LCual es el papel de las personas en C&L? . tareas y metas especificas e individuales. 3. 5. la ARH es una responsabilidad de linea y una funci6n de staff. 1. las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados. compensan. J Tratamientogenerico igual para todos los empleados: horarios. . desarroHar y monitorear personas. promueven. reglas iguales para todos. Modelo centralizado continuum Modelo descentralizado Modelos centralizado : y descentralizado • de la gesti6n : del talento humano . hoy se basa en la solucion del tipo ganar-ganar. selecciona. que son tratados como socios. Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos indiviouales.

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