tl nuevo pape] de los n~(mSGS !

Hmi2mo~) en las organizaciones

iOAlBERTO CHIAVENATO
Mestre (M B A) e Doutor (PhD) ern

Adrninistracao City University

de Empresas pda

of los Angeles, CaHf6mia

Traduction GERMAN VILLAMIZAR licenciatura en Espariol y lenguas Universidad Pedagogica Nacional Maestrfa en l.iteratura Pontificia U niversidad Iaveriana

Revision tecnica Lie. GUSTAVO PEREDA lECUNA Especialista en desarrollo organizacional Coordinador Escuela de Adrninistracion y Contadurfa

RICARDO GARciA MADARIAGA Consultor de Gestion Bipolar, Uda.

Bogota .. Buenos Aires .. Caracas .. Guatemala .. lisboa 0 Madrid • Mexico Nueva York • Panama 0 San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo

Auckland • Hamburgo co Londres • Milan. Montreal .. Nueva Delhi .. Paris San Francisco • San Luis" Singapur .. Sidney .. Tokio .. Toronto

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humane

Introduceion a Ia moderna

gestion del talento

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Despues de estudiar este capftulo, usted pocra: • • • • • Definir la qestion del talento humane Describir el contexto Comprender en que funciona.

y

sus caracteristicas fundamentales.

los procesos que involucra.

Entender los objetivos de la gesti6n del talento humano. Evaluar 10 que estan haciendo las empresas exitosas.

• • • • • •

Contexto

de la gesti6n del talento humano

Concepto de la qestion del talento humane Objetivos de la qestion del talento humano Procesos de la gesti6n del talento humano

Estructura del organa de gesti6n del taJento humane ARH como responsabilidad de linea y funcion de asesoria (staff)

3

habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. como mmrmo. las organizaciones est. burocratico y operacional..in carnbiando los conceptos )' rnodificando las practices gerenciales. La idea basica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo. Separar el trabajo 4 GESTION Dl'L lALENTO HUMANO .A. A. iOUe haria usted si estuviese en el luqar de Marcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas. tienden a crecer 0. Asf. en un componente estrateqico de la empresa. Estas actividades deberfan ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarlan mejor y a menor costa que el DRH. etc. definir objetivos y disenar proyectos para conseguirlos.) operar Y alr.as personas constltuyen e] elemento basico del exito ernpresarial.: ademas provoca el aurnento del ruirnero de personas y genera la necesidad de intensificar Ia aplicacion de conocimientos. su principal ventaja compctitiva en un rnundo globalizado inestable. se incrernentan la tecnologia. EI crecimiento exige mayor cornplejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones. cambiante y competitlvo en extreme. desarrollarlos. la organizacion organizacional La estrategia constituye el plan general 0 enfoque global que para asegurarsc de que las personas puedan curnplir la rnision adecuada. seguridad industrial y cafeterias. ya que aurnenta el capital. y que las personas representen la diferencia cornpetitiva que mantiene Y prol1lueve el exito organizacional: constituyen la cornpetencia basica de la organizecion. y saben c61110 satisfacerlos Y encantarlos.anzar el exito.Direcdon de Recursos Humanos (DRH) de Cosmopolita S. las actividades de apoyo. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizar ion deliberada de las personas jJilI'J ayu- dar a ganar petidores 0 rna ntener la ventaja autososten ida de Ia organizacion adopta de manera Irente a los COI11- de mercado. Contexte de la gestion del talento humane EI contexte de la gestion del talento humane esta conformado pOl' las personas)' las organizaciones. product 1'105)' rnejorarlos. Par tanto. En vez de invertir directamente en 105 productos y servicios. Guerreiro reunio a los empleados de su departamento para intercarnbiar ideas. Las personas pasan gran parte de sus vidas trahajando ell las organizaciones. infrodudQrio Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. En consecuencia. reforzar las actividades estrateqicas y esenciales. debra localizarse en el mercado empresas que garantizasen menor coste y mejor ca!idad en estos servicios subsidiarios. control de transporte del personal. Para rnovilizar y utilizer con plenitud a las personas en sus actividadcs. estan invirtienclo en las personas que los atienden y les sirven. En vez de invertir dircctamente en los clientes. el trabajo consume tiernpo considerable de la vida Y del estucrzo de las persu11. y separar algunas de sus actividades burocraticas y operacionales. I. como procesamiento de nomina. de modo que se concentrara en 10 esencial: examinar los asuntos estrateqicos relacionados can las personas. a sobrevivir. financieros Y tecnologicos se utilicen con eficiencia y eficacia.15 que dependen de 61 para subsistir y akanzar e! exito personal. aSI se garantiza que los recursos materiales. estan invirtiendo en las personas que los conocen Y saben como crearlos. pues querfa que todos participaran en esta transtorrnadon. el DRH descentralizarfa las operaciones y centralizaria el control de los resultados. las cuales dependcn de las p('rsonas par. Marcia Guerreiro enfrentaba un desafio: transformar el departamento de recursos humanos (DRH) de organa tradicional. POI' una parte. era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocia de la empresa.

1 • Estabilidad • Seguridad : Objetivos • organizacionales • y objetivos : individuales. obreros. respectivamente. Estas operan a traves de las personas que forman parte de elias. aprendernos en elias.. atender a 105 c!ientes. tiendas. . productividad. impulso. dinarnica. Hasta haee poco tiernpo la relaei6n entre personas y organizaciones se consideraba antagonica y conflictive. empleados. Es seguro que las organizacioncs [arnas existirian sin las personas que les dan vida. comercios.. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores par horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las [abricas. producir bienes y scrvicios. Pueden ser industrias. trabajadores.. medianas 0 pequerias en cuanto a su tamafio: pueden ser piiblicas 0 privadas en cuanto a su propiedad.. universidades. casi imposible. las personas depcnden de las organizaciones en que trabajan pJra alcanzar sus objetivos pcrsonales e individuales. Crecer en la vida Y tener exito casi siempre signifiea crecer dentro de las organizeclones. enti dades prestadoras de servieios. En consecuencia. Las dos partes rnantienen una relacion de mutua dependencia que les permite obtener beneficios reciprocos. pueden ser grandes. hospi ta les. recursos hurnanos. nos servimos de elias. capital humane. para operar. trabajarnos en elias y pasarnos la mayor parte de nuestras vidas en elias. que deciden y acnian en su nombre. lucro. POI' otra parte. Figura 1. entidades financieras. Las organizaciones presentan variedad increfble. pues naeernos en elias. creatividad y racionalidad. reelueci6n de costos) eran incompatibles con los objetivos de Objetivos organizacionales • Supervivencia • Crecimiento • RentabWdad • Productividad • Calidad en los productos • Reducci6n de costas • Participaci6n en el mercado y servicios sostenido Objetivos individuales • Mejores • Mejores salaries beneficios en el empleo en el trabajo . competir en los rnercados y alcanzar los objctivos generales y estrategicos. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han ernpleado diversos terminos: funcionarios. personal. bancos.de la existencia de IJS personas es muy dificil. etc. maxirnizacion de la aplicacion de recur50S Iisicos y financieros. . Vivirnos en una soeiedad de organizaciones. eficacia. talentos humanos. pues se creia que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo. Este es un ejernplo de sirnbiosis duradera entre personas y organizaciones. • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacci6n • Consideraci6n • Oportunidades • libertad • Liderazgo en el trabajo y respeto de crecimiento (autonomia) • Nuevos mercados • Nuevos clientes • Competitividad • Imagen en el mercado para trabajar partidpativo • Orgulfo de la organizaci6n INTRODUCCl6N A LA MODfRNA GESTI6N PEL TALENTO HUMANO 5 . asociados. En este contexte es dificil establecer una separacion entre el cornportamienro de las personas y el de las organ izaciones. capital intelectual. Casi siernpre esos terrninos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organlzaciones.. dehido a la importancia y 01 efccto que tiene en elias. Casi todo 10 que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. las organizacioncs depenrien directs e irremediablernente de las personas. . colaboradores.

la tecnologia utilizada. En una situaci6n de recursos limitados y escasos.T.~Que haria si estuviese en ellugar de Guerreiro?) Concepto de gestion del talento humane La ges!i6n del talento humane es un area muy sensible a la mentalidad que predornina en las organizaciones. E! nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de las personas.Iplic. se reuni6 con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformaci6n deseada.: omplr-abilid. Es contingente y situacional. participacion y sinergia de esfuerzos. en la reunion se mostrarfan los cambios del mundo moderno. Para las personas. EI primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH habfa cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y seleccion.1 p. los cam bios deberfan comenzar por la propia casa: el DRH. e utiliza el I(. la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y cornpetitivas de sus miembros. En resumen.l para Clear nuevos l1egodos . Marcia Guerreiro.l SLJcrc. en el juego intereses.l. Sin organizaciones ni personas no habrfa gestion del talento humano.lpo)'o de ('Sl('. debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas tarnbien alcancen sus objetivos individuales y. Y. L. En la actualidad. de ese modo. '.111 relir. si una parte gana mas. En consecuencia. estrecha y de poe a vision. por un lado. la estructura organizacional adoptada.rrnino il1lr.l(lo de \111. por el otro. . Guerreiro deseaba que el DRH fuese el Ifder que impulsara todos estos cambios en la empresa. mejores salarios y beneficios. higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. en el frente. las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mfnimo tiempo y con el menor esfuerzo y confticto. para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfrentaba la organizaci6n.itividild Y su inicialiv. se prefiere la soluci6n del tipo ganarganar. la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus emp!eos y. Muchos de los objetivos individuales jarnas podrfan conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado.«! ~(' lltilil. el contexte en que se situa la gesti6n del talento humane esta representado por las organizaciones y las personas. los procesos internes y otra infinidad de variables importantes. tiempo libre. la otra queda sin nada. vos qlH~ Sf' 11.I partir de la empresa donde [rabdja ~' COil eI .1 rderirse <11 S Plllpleildo que . la innovacion necesaria para el mejoramiento continuo de la orqanizacion. del R. pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacion. directora de RH de Brasil (osmopolita SA. Se comprob6 que si la organizacion quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. 6 GEsnON DEL TALENTO HUMANO . comodidad en el trabajo.lra rclerirsc al grade de dificultad qUE' los ejecuti. entrenamiento y remuneracion. 10 cual es sin duda una soluci6n limitada.1 palabr. Terrninos como empleabilidad= y fomento del espfritu empresarial a! interior de la organizacion 0 intraempresariado>" se emplean para mostrar. la cual requiere negociaci6n. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de 105 esfuerzos de varies personas que trabajan juntas 1. se beneficien ambas partes. desarrollo y progreso personal). las organizaciones estan conformadas por personas y dependen de elias para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. dol I~.1('ml)l'esa ticnon para cOllseguir un nuevo «rnplo».las personas (por ejemplo. N. seguridad en el trabajo yen el ernpleo. En consecuencia. (. el negocio de fa organizacion. N. es a costa de la otra. La solucion empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo. las caracterfsticas del contexte ambiental.H~rnpresOirio par.

del R. Esta asirnctrfa esta sustituyendose por una vision sistemica e integral de todos 105 soeios del negocio. retribuciones y satisfacciones Ganancias negocios y nuevos Proveedores Clientes y consumidores Calidad. INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 7 . insumos basicos. . valor agregado * N. .T. Gracias al ernergenIe sisternico" 0 declo sinergico de la organizacion.Laspersonas como socies de fa organizaci6n En los tiernpos actuales las organizacioncs estan arnpliando SLl vision y actuacion estrategica. .. insumos basicos. Personas: recursos En este contexte. no tienen. Es sinonimo de holismo 0 sinergia. organizacionales 0 0 socias de fa organizaci6n el asunto basico consiste en tratar a las personas como recursos como sodas de la organizacion. En general. Los proveedorcs contribuyen con materias primas. )'a que todos son indispensables para el exito de la empresa. Los soeios estan dispuestos a continual' invirtiendo sus rccursos en la rnedida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. precio. inversiones Trabajo. beneficios. Gracias a los resultados. Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccion de las partes pero que estas. capacidades y habilidades para torna de dccisiones y eleccion de alternativas que dinarnicen la organizacion: los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes 0 servicios colocados en el mercado. valor agregado Sa larios. Las alianzas estrategicas constituyen medios a traves de 105 cuales la organizacion obtiene nuevos SOCIOS para fortalecer y consolidar sus negocios y arnpliar sus ironteras. satisfaccion. orqanizaciorr'. conocimientos y habilidades Materias primas. esfuerzo.2 . 105 socios de la organizacion contribuyen con alga esperando obtener un retorno POf su inversion.. aisJadamente consideradas. Sodas de la . Todo proceso productive S0 realiza con la participacion conjunta de diversos socios. las organizaciones buscan privilegiar a los socios mas importantes. la empresa consigue integral' toelos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados.. la organizacion puede proporcionar un retorno mayor que las eontribuciones efectuadas )' rnantener la continuidad del negocio. servicios y tccnologia: los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte iinanciero para adquirir recursos: los ernpleados contribuyen con conocimientos. Hasta haee poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los mas privilegiados en la distribuci6n y apropiacion de los resultados organizacionales. . cada uno de los cualcs contribuye con algun recurso.. Capital de riesgo. Los empleados pueden ser trata- Sodos de la orqanizacicn Accionistas e inversionistas Empleados Contribuyen con: Esperan retornos de: Figura 1. tecnologfa Compras y adquisici6n de bienes y servicios Ganancias y dividendos. servicios... EI socia mas Intimo de la organizacion es el empleado: esta dentro de ella y Ie cia vida y dinamisrno.

. Son seres humanos: estan dotados de personalidad 2. capaces de dotarla de inteligencia.. tienen historias distintas y poseen conocimientos. se denominan recursos humanos y.dos como recursos productivos de las organizaciones: en este caso. deben ser administrados... 10 eual implica planeacion. propia profundarnente diferentes entre sf. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos irnpulsores de la organizacion. talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacion y competitividad en un mundo de cambios y desaffos. 3. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. y no agentes pasivos. con la esperanza de recibir retornos figura 1. habilidades. orqanizacion? : " Empleados aislados en los cargos Horario establecido (on rigidez Preocupacion por las norrnas al jefe " Colaboradores agrupados en equlpos Metas negociadas y compartidas por los resultados del cliente Atencion y satisfaccion " Preocupacion y reg las " Subordinacion Q Fidelidad a la orqanizacion Alineacion en relacion con la organizati6n Enfasis en la especializacion Ejecutoras de tareas Enfasis en las destrezas manuales Mana de obra o o e Vinculacion a la mision y a la vision Interdependencia entre coJegas yequipo Particlpacion y compromiso Enfasis en la etica y la responsabilidad Proveedores de actividades .. Dependencia de la jefatura e e c e e Enfasis en el conocimiento " Inteligencia y talento 8 GESTION DEL TAlENTO HUMANO .II e Pe. Las personas son fuente de impulso propio que dinarniza la organizacion. organizacion. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miernbros como sodas del negocio y no como simples ernpleados. responsabi lidad. Como tales.IYSOS I. son proveedoras de conoeimientos... las personas invierten en la organizaci6n esfuerzo. Socios de la organizaci6n: son capaces de conducirla a la excelencia y al exito. riesgos. como tales. que permite tamar deeisiones racionales e imprime significado y rumba a los objetivos generales. II o e Personas como recl. sobre todo.. dedicaci6n.sonas como sodas I- Personas: l.3 . Son personas y no meros recursos de la organizacion.. Como socias. destrezas y capacidades indispensables para la gesti6n adecuada de los recursos organizacionales. En este sentide. etc. En eonseeuencia. las personas constituyen el capital intelectual de la organizacion.Recursos : o socias de la . direccion y control de sus aetividades. las personas constituyen parte del patrimonio ffsico en la contabilidad de la organ izac ian.. habilidades. De ahl surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de estes el maximo rendimiento posible. ya que se consideran sujetos pasivos de la accion organizacional. capacidades y. compromise. Aspectos fundamentales de la gesti6n moderna de personas La gestion del talento humano se basa en tres aspectos fundarnentales': 1. del mas importante aporte a las organizaciones: la inteligencia. inertes y estaticos.

capacitacion. capital humane 0 capital intelectual. relaciones industriales.de eslil S i nvers iones: sabrios.1organizncion v no meres De aqui en adelante se empleara en este libro el tcrmino gesuon del talento humane 0 administracion de rccursos humanos (ARH). La gesti6n del talento humane en [as organizaciones es la funci6n que perrnite la col aboraci6n eficaz de las personas (empleados. recursos humanos. prosperar y mantener su continuidad si son cap aces de optirnizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios. en especial de los empleados. Cualquier inversion solo se justified nuncio trae un retorno razonable. crf'e i III ienro protesiona I. seleccion y entrenarniento". entrenamiento.lncieros. de ahi Ia necesidad de que esta sea mas consciente y este mas atenta de los empleados. desarrollo de talentos. En cierto sentido. aSI como b aulonornia de las perSOIl(lS... la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstaculo para la produccion. 0 se diticulto. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer. . Conceptos de RH 0 gestion del talento humane La adrninistradon de recursos hurnanos (ARH) es el conjunto de politicas y practices necesarias para diriqir los aspectos de los cargos qerenciales relacionados can las "personas" 0 recursos hurnanos. Las sujetos pasivos. La ARH es una funcion administrativa dedicada a la adquisicion. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcial mente. el departamento 0 el equipo relacionado can la gesti6n de las personas.. pard (acilitar la exposicion. selecdon.~~8RfI~ri. todos los gerentes son gerentes de personas porque estan involucrados en actividades como reclutamienlo. No existe ninqun proyecto basado en buenas ideas.i}.. que haya side interrumpido par falta de efectivo 0 recursos financleros. En b medida en que el retorno sea grali(iclI11C y sostcnido.1. ¥. Nornbres como departamento de personal.: . se utilizan para describir la unidad. la rnotivacion y el mantenimiento de los ernpleados". recompensas y ovaluacion del desernpeno". personas son socias aciivas de 1. el entrenamiento. La expresi6n adrninistracion de recursos humanos (ARH) todavfa es Ja mas corruin. • • . recursos humanos 0 cualquier denominaci6n utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales... La ARH es un conjunto de decisiones integradas sabre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las orqanizaciones". Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. i ncentivos fi n. su filosofia general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. incluidos redutamiento. b tendencia ser. que 110 son pasivas ni inertes. entrevistas. carrcra. porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. actualidad Ohjetivos de la gestion del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organizaci6n. el desarrollo. La ARM es una funci6n de la orqanizacion relacionada con la provision. Este sera el panorama del futuro. Cuando una organizacion esta orientada hacia las personas. INTRODUCCIC)N A LA MODERNA GESTIDN DH TALENTO HUMANO 9 . . Sin embargo.Jaf) .i rnantener 0 aumentar la inversion.~'. ~~Y. etc. De ahl Ia rcciprocidad de la interaccion de personas y organizaciones.~ EI papel expansivo de la funci6n de RH10 Durante muchos anos existi6 la creencia generalizada de que el obstarulo para el desarrollo de la industria era el capital. de acuerdo con los concepros anteriores.. puesto en marcha con vigor y entusiasrno. evaluaci6n y remuneraci6n de los ernpleados._:~_' .'. funcionarios..

Los empleados satisfechos no necesariamente son los mas productivos. cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacion a alcanzar sus metas y objetivos. Recompensar los buenos resultados Y no recompenser a las personas que no lienen un buen desernpefio. :5. y a realizar su rnision". es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos basicos de la eficacia organizacional. En el nivel macroeconornico. 4. mientras garantiza sirnultanearnente mantener y aumentar las gananeias a sus ciudadanos". Sutninistret a/a organizaci6n emp/eados bien enlrenados y motivados: euando un ejecutivo afirma que el propos ito de la ARH es "construir y proteger el mas valioso patrimonio de la empresa: las personas". Ayudar a la orgenizecion a alcanzar sus objetivos y realizar su miston: la funcion de RH es un componente fundamental de la organizacion actual. aSI como el metoda cmplcado para medirlos. producir bienes y servicios que tengan aceptacion en los mercados internacionales. Los objetivos de la gestion de personas son diversos. Las rnedidas de efieaeia de la ARH. en consecuencia. como cstilo de gerenciJ. Desorrollsr y mentener la calidad de vida en of irebejo. en condiciones libres y justas de mercado. libertad y autonornia para tornar decisiones. Para que 105 objetivos de la gestion del talento humano puedan alcanzarse. Antes se hacia enfasis en la realizacion correcta de las tareas aplicando los metodos y reglas impuestos a los empleados y. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a traves de los siguientes medios: 1. cal idad de vida en cl trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo. Proporcionar competitividad a la orgsnizncion: esto signifiea saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. las personas deben percibir justicia en las reeompensas que reeiben. y la palabra ciudadanos. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. Para los empleados. Permitir el eumento de la eutorreetizecion y fa setisteccion de los etnpleedos en el trebejo: antes se hada enfasis en las nccesidades de la organizacion: ahora. los empleados precisan ser Ielices. se ausentan con freeuencia y producen artfculos de pear calidad que los ernpleados satisfechos. Para mejorar el desernpefio. se obtenfa efidencia 11. a pesar de los computadores y los balances contables. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el traba]o y esto requiere una estrecha ideniidad con el trabajo que realizan. Esta fue Ja creencia que llevo a Walt Disney a crear Disney world a partir de sus propios personajes.Las personas pueden aumentar 0 disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacion dependiendo de la manera como se les trate. a los soeios y a los empleados. En esta definicion. por empleados. EI saito hacia la eficacia liege can la preocupacion de alcanzar objetivos y resultados. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento basico de Ja rnotivacion humana. 3. No se puede imaginar la funcion de RH sin conacer 105 negocios de una organizacion. Los objetivos deben ser claros. EI hecho de sentirsc felices en la organizacion y sarisIechos en el trabajo dcterrnina en gran medida el ex ito organizacional. dcbcn proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desemperio de un trabajo yen cl tiempo apropiado para la organizacion. Para ser productivos. la competitividad es el grado en que un pals puede. los ernpleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. La funcion de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para beneficiar a los clientes. y no solo la medida del jefe. 2. la palabra pais puede sustituirse por la palabra organizacion. pero los ernpleados insatisfechos tienden a desligarse de la empress. se refiere a este objetivo de la ARH. 10 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . el trabajo es la mayor fuente de identidad personal.

• Transrnitir a los empleados y af publico sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador. • Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. Agregar valor a fa organizaci6n. C6digo de etica Como miembro de la Society for Human Resource Management. seguridad en el ernplco. a sus miembros y sus clientes. si quieren contribuir a su organizacion. Estes carnbios se multiplican exponencialmente Y plantean problemas que irnponen nuevas estrategias. de la sociedad para • la ARH'4. La tarea basica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual. !:: INTROOUCCl6N A LA MOOERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 11 . mas flexibles Y agiles. a saber: 1. . econornicos. A todos los miembros se les solicita fa adhesion a este codigo para garantizar fa canfianza publica en la integridad y servicios de los profesionales de RH. confiable y etica.. • Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un 6rgano de control y fiscalizaci6n. • Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administrad6n de RH. yen especial. • Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesi6n de administrador de recursos humanos.. Figura 1. . como se vera en el capitulo 15. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos basicos. capacitar a las personas y crear las condi- ~! . me comprometo a: : C6digo de etica .~ [.. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones eticos y de responsabilidad social.. procedimientos y soluclones.. Un programa de CVT trata de estructurar el traba]o y el arnbiente de trabajo para satisfacer la mavorfa de las necesirlades individuales del empleado y convertir la organizaci6n en un lugar deseable y atractivo. ambiente de trabajo agradablo. que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. • Ayudar a mi empJeador a obtener ganancias monetarias a traves def apoyo y estimulo de practices eficaces de empleo. culturales y politicos. Este codigo de etica de los miembros de la SHRM adopta para promover y mantener los mas altos se e5tandares de conducta personal y profesional en sus miembros. dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. Administrar ('I cambia: en las ultimas decadas hubo un periodo turbulento de carnbios sociales. para las personas que trabajan allf. • Mejorar la comprensi6n del publico respecto del papel de la adrninlstracion de RH.6. Los profcsionales de ARH deben saber como enfrentar los cambios. • Evitar el empleo de mi posicion of ida I para asegurar privilegios 0 beneficios personales. Guerreiro trato de establecer. • Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos 105 empfeados. tecnologicos.4 ~ . • Ser leal con mi empfeador y perseguir sus objetivos a traves de medios coherentes con 105 intereses publicos. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaclones sino tambien. A. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques. en conjunto con sus empleados. transmitir actitudes y conocimientos. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT . La confianza del ernpleado en 1<1organizacion tambien es fundamental para la conservacion y el mantenimiento del personal. . programas. los principios ericos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. • Obedecer las leyes y 105 reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. Esteblecet politices etices y desetrollet comportamientos socielmente respOf)sables: toda actividad de ARH debe ser abierta. 7. floras adecuadas de trabajo y tareas significativas.

• SoRucionesde la fuerza lab oral c Desarrollar Elaborar politicas programas para la unidad de RH o Fomentar la investigation y consultoria c (J " Disefiar e y desarrollar programas Proporcionar asesoria y consultoria a las gerencias de linea Mantener programas coherentes con las practices geograficas y de mercado Administrar contratos de servicios con los proveedores de RH Recolectar y analizar datos. remuneraci6n. las diversas unidades de negocios. con la responsabifidad de definir los principios de RH de IBM. etc. Para lograr esto. Personal corporative Mantener el papel estrateqlco y global. cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la cornpariia. jefe 0 supervisor. salud y bienestar. y anal isis de cargos. . ~Que es la gesti6n del talento humano? Ya sea director. orientaci6n y motivaci6n de las personas. entrenamiento y desarrollo.. lC6mo cree usted que pod ria Guerreiro afcanzar estos dos objetivos? las funciones de RH en la IBM15 La International Business Machines (IBM) es una empresa que radon por los empleados como personas. Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas. planeaci6n de RH. en especial las intelectuales.. organizar dirigir y controlar. .s . como descripci6n selecci6n. y recomendar acciones apropiadas Mantener corporativa las perspectivas e internacional e " c Q y Implementar y coordinar programas servicios para garantizar la satisfacci6n del ciiente 12 GESTION DEL TAlWTO HUMANO . evaluaci6n del desempefio. . relaciones sindicales. cada administrador desernpefia en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrative: planear. 2. adecuadas a su fuerza laboral.. Procesos de la gestion del talento humano La moderna gesti6n del talento humane implica varias actividades. gerente. tratandolos con la IBM define explicitamente los papeles de su RH corporative y asi como de la funci6n de RH para proporcionar condiciones propugna el respeto y la considemayor dignidad. Utilizar al maximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliacicn de conocimientos. . reclutamiento. Funciones de RH : en IBM . seguridad. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano que incentive la participaci6n de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes aut6cratas en Ifderes orientadores e incentivadores.I ~ ~ ciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia. !Figura r.

9. 4. 12. seguridad y calidad de vida • Relaciones con 105 sindicatos • Bases de datos • Sistemas de informacion gerencial INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TAlENTO HUMANQ 13 . Incluyen disefio organizacional y disefio de cargos. 5. Admisi6n de personas: procesos utilizados 2. . Diserio de cargos. 3. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.6 : Los seis procesos . analisis y descripcion de cargos. 10. Pueden denorninarse procesos de provision 0 suministro de personas. 2. . Orientacion e integracion (induccion) de nuevos funcionarios. Los seis procesos de fa gestion del talento humano 1. Induyen reclutarniento y seleccion de personas. Administracion de cargos y salarios. de gesti6n del talento "humane. Contratacion de candidates seleccionados..i relacionada con estas (unciones del administrador pues se refiere a las pohticas y practices necesarias para adrninistrar eI trabajo de las personas.. .La ARH est. Capacitacion y desarrollo de personal. orientacion de las personas y evaluacion del desernpefio.. 7. a saber": '1. para incluir nuevas personas en Ia empress. . 6. Reclutamiento y selecci6n de personal.. Estas polfticas y practicas pueden resumirse en seis procesos basicos. 11. Aplicaci6n de personas: procesos utilizados para diseriar las actividades que las personas realizaran en la empress. Aruilisis y descripcion de cargos. Gestion del talento humano Figura 1. Incenlivos salariales y beneficios sociales.. seguriclad y calidad de vida en el rrabajo. Higiene. Cornunicacion con los ernpleados. 13. 3. Desarrollo organizacional. Evaluacion del desernpeno de los empleados. y orientar y acornpafiar su desernpeno. Admision de personas Aplicaci6n de personas Compensacion de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas • Rec!utamiento • Selecci6n • Disefio de cargos • Evaluacion • Remuneraci6n • Beneficios y servicios del desempefio • Entrenamiento • Programas de cambio • Cornunicacion • Disciplina • Higiene.

Deben mirar el bosque y no cada arbol. de manera que se entrecruzan y se influyen recfprocamente. seguridad y calidad de vida. integrar. pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (105 objetivos departarnentales se vuelven mas importantes que 105 objetivos generales y organizaclonales). 6. 50S Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar procecomo adrnision de personas. asl como la manera de satisfacerfas. higiene. y no solo los rnetodos de trabajo: ((uales son los objetivos per alcanzar y como conseguirlos de la mejor manera? i. Incluyen bases de datos y sistemas de informaci6n gerenciales. Compensaci6n de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas. se requiere un proceso de desarrollo de personas mas intenso para compensar las fallas. Los jefes deben mirar horizontal mente a los clientes internos. Todos estos procesos estan muy relacionados entre 51. 1:1resultarlo es una accntuada frag- 14 GES1I(JN DEL TALENTO HUMANO . entrenar. los 6rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacion funcional que predominaba en las empresas. En apariencia. Evaluaci6n de personas: procesos empleados para acompafiar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas. evaluar el desernpeno. y servicios sociales. pues. carla division reline profesionales especializados en sus funciones especificas. La estructura funcional privilegia la especializacion de cada 6rgano y la cooperacion intradepartamental. Cada proceso tiende a beneficiar 0 perjudicar a los demas. remunerad6n y beneficios.3. Deben focalizar metas y resultados por akanzar. y la enorme dificultad de cooperacion interdepartamental (los departamentos se separan mas y luchan. aplicacion de personas. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo. Adernas. En eI ejernplo anterior. pero estas vcntajas son neutralizarlas por 13 orientacion haria los objetivos de cada Iuncion. Deben conocer las necesidades y expectativas de [as clientes internes. Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar.7. desarrollo de personas. 4. dependiendo de sl se utilizan bien 0 mal. que funciona como una fuerza centrffuga de esfuerzos. estos procesos se diseiian seglin las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sf. Se trata. antes que cooperar entre sf) que irnpide la vision sistemica y la ohtencion de sinergia. lnduyen recompensas. Si el proceso de admisi6n de personas no se realiza bien. Induyen administraci6n de fa disciplina. y as! sucesivamente. compensacion de personas. programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicaci6n e integraci6n. como muestra la figura 1. 5. remunerar. exige un proceso de mantenimiento de personas mas intense. Como procederia usted en este caso? Estructura del 6rgano de gestion del talento humane Tradicionalmcnte. para actuar de manera global y estrateqica. comunicar. seleccionar. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. esta especializacion [rae ventajas por la concentracion e integracion de profesionalcs. y mantenimiento de relaciones sindicales. de un modelo de diagn6stico de RH. y no verticalmente.

aunque la estructura funcional favorezca la coordinacion intradepartarnental. redutamiento -segun las solicitudes de los ge- INTRODUCCION A lA MODERNA GESTJONDEL TALENTO HUMANO 15 . sino en los procesos.7 .de RH. aislada de las dernas. separados y aislados. 0 Disefio de cargos Evaluacion del desempeno . sino en los fines y resultados.ernCls 0 s 0 · o · Leyes y reglamentos Smdicatos Condiciones economicas Competitividad Condiciones sociales y culturales Procesos de RH . como la reingenierfa y la reduccion del tarnafio de la ernpresa (downsizing). . En 1965. Sands Corporation tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenla un director y un empleado. sino en eJ traba]o conjunto realizado por equipos autonornos y multidisciplinarios. Figura 1. Los movimientos de reorganizaci6n empresarial. Reclutarniento Seleccion . . Ahora se hace enfasis en juntar y no en separar. 0 0 Mision orqanizacional Vision.. y es subcontratista de ensambladoras de autom6viles y empresas proveedoras de productos militares. objativos y estrategia Cultura orqanizacionat Naturaleza de las (areas Estilo de liderazgo J Admision de personas t Aplicacion de personas t Compensad6n de personas -b t Desarrollo de personas t Mantenimiento de personas ~ Monitoreo de personas c . ~---. 0 finales Pr a ct i(as etica y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo rnentacion de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departarnentales. la vieja tradicion cartesiana de dividir. se dificulta obtener la cooperacion y colaboracion de los diversos departarnentos en asuntos mas amplios y cada organo funciona como una entidad organizacional definitiva. . provocaran la sustitucion de la organizaci6n funcional por la organizaci6n en red de equipos orientados hacia procesos. Modelo : de diagn6st ico . EI foco no esta ya en las tareas. Con el enfoque sisternico. no en los medics. dificulta enormemente la coordinacion interdepartamental. permanente. t ~ t Resultados .!- t deseables Higiene. segmenter y separar fue sustituida por una nueva rnanera de organizar la empresa. en una rigida division del trabajo global. Gerentes versus profesionales de RH17 Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaiio mediano que produce equipo especializado de computaci6n utilizado en autom6viles. En consecuencia._·~u -'nfiuenc::ias ambjerrtale internas 0 0 Ji. . EI DP era responsable de los archives de personal. Adernas. . no en cargos individuales. en detrimento de los objetivos empresariales. Remuneraci6n Beneficios y servkios c · · Entrenamiento Programa decambio Q Disciplina 0 0 c Comunicadon . seguridad y catidad de vida Relaciones (on los sindicatos Bases de datos Sistemas de informacion gerencial t 1 .1h~endas ambientajes exi.. Esto tarnbien esta ocurriendo en fa gestion del talento humano.

.. 1. EI DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificaci6n de cargos e investigaci6n de mercados en cornparuas semejantes. . 5.. . Capacitaci6n. En la actualidad. 16 GESTION DEL TALENTO HUM/. del orqano de RH. 2.. EI DRH aprueba las solicitudes. Compensaci6n.. edemas de cuatro asistentes de personal. . aplica pruebas y entrevistas a los candidatos. EI DRH asume todas las decislones sobre salaries. se convirti6 en departamento de RH y tiene un director. a saber: 1. incluidos e! mejoramiento de las relaciones humanas. Diversidad de la fuerza laboral. EI DRH solo evalua a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selecci6n.. atenci6n a los candidatos y pago de salaries al personal y tareas rutinarias.. las condiciones ambientales y la organizaci6n. 4. . Evaluaci6n de los empleados. I Auxiliares de personal Analistas de discipline • • • • .8 * . el salario. 6. J Trabajadores I • ~ . 10 cual impide que estes creen. EI DRH asegura que la composici6n de ta fuerza laboral de la Sands Corporation mantenga clerta diversidad de personal. 10 cual llevo a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades basicas al DRH. a la direcci6n. • iI • rentes-.. La direcci6n de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte. Sands Corporation emplea 700 personas.. para que escojan. Un competidor perdi6 US$5 millones en una acci6n judicial laboral. como a quien admitir. EI DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitaci6n para empleados. • • • • • • • • • II- . • I Estadisticos Analistas de cargos y salaries .Figura 1. Los gerentes de linea eran responsables de los asuntos de personal. cuanda podrian convertirse en excelentes empleados 0 colaboradores.. • sociales Especialistas en programas de bienestar · · .NO . Muchos candidatos son rechazados par las caiificaciones. Los gerentes de linea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta adrninistracion porque e! DRH absorbi6 muchas de sus responsabilidades y derechos. Admisiones. con un staff calificado. Los gerentes de linea reciben una lista lirnitada de candidatos (no mas de tres) por vacante. compensaci6n y entrenamiento). EI DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas 0 bajas. problemas juridicos onerosos para la companla. EI antiguo DP. • . . tres especialistas de nivel universitario (en selecci6n. EI DRH realiza estudios anuales en los cuales so!icita a los empleados indicar c6mo se sienten frente al trabajo. promover 0 desvincular y a quien entrenar. Analistas de capacitad6n Instructores Comunicadores · · · · Medicos Enfermeras Ingenieros de seguri dad Especialistas en calidad de vida . Investigaci6n de actitudes. •• Organizaci6n : funcional tradicional . sin percatarse. I Psic61ogos Soci61ogos . 3. Los gerentes de linea Henan los formularios de evaluaci6n de desempeno de sus subordinados. puede realizer mejor el trabajo que 105 gerentes de linea. ta administraci6n de la calidad y el empleo de paquetes de software. : Unidad de recursos humanos I Divjsj6n de J Division de cargos I Division de beneficios sociales I Division de capacitaclon I Division dehigiene yseguridad I Division de rechrtamlento yseleccion de personal ysalarios personal .

EI director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes desean hacer las casas a su manera y no tienen en cuenta 10 que es mejor para !a compaiiia como un todo. EI proceso de admisio» se dernora.9 . Sino en frivoliclades qenericas. Reclutamiento de personal Selecci6n de personal I- Aplicacion de personas Que deberan hacer las personas: t-- e <> Diseiio de cargos Evaluad6n del desernpefio I- Gestion moderna de personas Compensaci6n de las personas Como compensar a las personas: t-- o • Cornpensacion y remunerati6n Beneficios y servicios i- Como desarrollar a las personas Desarrollo Ide las personas I-- Capacitacion y desarrollo • Program as de cambios . INTRODUCCl6N A LA MODERNA GESTl6N DEl TALfNTO HUMANO 17 . humano. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeno. Principaies procesos : de qestion del talento . EI conflicto esta planteado. Programas de comunicaci6n II - Retencion de personas Como retener a las personas en el trabajo: • Capacitad6n y desarrollo • Programas de cambio • Programas de comunicaci6n '- Monitoreo de personas Como saber 10que hacen y 10que son: t-- • • Sistemas de informaci6n Bases de datos gerencia! Preguntas 1. lCree usted que los gerentes deberfan tener mas autonomfa para tamar decisiones relacionadas can los empleados. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH. evaluacion y remuneracion de los subordinados? Si esto es asi. 10 cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia. pero de caracter impopular. por temor a ser investigados y cuestionados por el DRH. lCual es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta. como admision. incluso si ta persona esta capaotada para clesempeiiar tareas distintas de las especificaclas en la descripcion del cargo. 3._-2. en especial cuando acusan bajos niveles.. Son programas qenericos que desperdician tiernpo del empleaclo y producen bajo retorno a la empresa. 5.a iI. Algunos gerentes sienten que la investiqacion de actitud penaliza s610 a quienes toman las medidas mas drastkas y necesarias para la empresa. r-" Admisi6n de personas Quit~ndebe frabajar en la organizadim: f-<> e figUl/". Excelentes ernpleados abandonan la ernpresa porque eJ DRH no aprueba aurnen tos salariales par encirna de cierto limite fijado en la dasificacion de! cargo. lcuales son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta. pues requiere tiempo y papeleo. Parte de la capacitacion solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sf. 6. 2. 4.

L C6mo puede medirse el capital intelectual. Pacioli creo un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital. la contabilidad tradidonal no funciona. activo intangible que incluye habilidad. la cultura corporativa. compra y venta. y escoger a ocho alumnos para representar los papeles citados. Medio milenio despues esta surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. 4. 18 GEST!ON DEL TALENTO HUMANO . primer libro sobre contabilidad. as! como la habilidad organizacional. 5610 sobreviviran las empresas aqiles y capaces de anticipar los carnbios para inclinar a su favor el factor sorpresa. y a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los 3 especia!istas). Estas ventajas no son perrnanentes y deben construirse continua mente estableciendo las condiciones previas necesarias: vision y anticipaci6n del futuro de los negocios del sector y compromise de los colaboradores en esta construcci6n. Los dos grupos y el presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase. publico Summa de arithmetica. etc. Cada gerente presenta su redarnadon. etc. conocimiento e informacion. La premisa es que las viejas verificaciones de medidas nurnericas y cuantitativas ya no son suficientes.) en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. LY c6mo sera la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoria de los bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas es intangible. el conocimiento del mercado. experiencia. activos inteligentes y servicios. IEmpleabilidad en tiempos de crisis" Las personas y las organizaciones estan preocupadas por el alto indice de desempleo. el comportamiento de los sodas de alianzas estrateqicas. Sin embargo. que se puede definir como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnol6gicos (que requieren nuevos co nocimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje. 18 Ejercicio de aprendizaje en qrupo cooperativo EI presidente de Sands Corporation convoco a una reunion a cuatro de los gerentes de linea que habfan presentado reclamos anteriormente. lComo podrfan los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes? lComa podrfa resolver el director de RH esta situacioni Explique la respuesta. donde el conocimiento es el principal recurso productive. 3. Los cuatro miembros del DRH presentan su posicion. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economia: el capital intelectual. fa nueva riqueza del mundo actual? La moneda de! futuro ciertamente no sera financiera. EI viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias. el know-how tecnol6gico. la lealtad del cliente. 19 EI capital intelectual es el activo mas valioso En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli. Los dos grupos deben intentar Ilegar a un acuerdo sobre como pueden establecer una mejor relacion de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. en las organizaciones modernas. 2. EI capital inte!ectual esta en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patron. Este es 5610 la punta de un iceberg que oculta un fen6meno menos visible aunque mas grave: la erosion del coeficiente de empleabilidad de quienes estan ocupados. Proportioni et proportionslits. de la siguiente manera: 1. EI presidente debe actuar como moderador en la reunion. sino intelectual. La razon es que en la actualidad los principales componentes de coste de un producto son I&D (lnvestigaci6n y Desarrollo). 4. geometrica. EI profesor debe actuar como el presidente. basadas en conocimientos actualizados. conocedor de la rnaternatica. la moral de las personas. En un ambiente de hipercompetitividad. EI desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antldoto contra e! desemplea y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el trabajo parcial). Este modele fue elaborado para registrar creditos y debitos relacionados con los bienes fisicos mensurables cuantitativa 0 financieramente.3.

W. Por ejemplo. procesos y servicios. Pepsico Siemens Ford Motors Co. autorrealizaoon.000 335. solo sobreviviran las empresas que consideren que el trabajo humano no s610 son brazos y rnusculos. Wal-Mart Stores empleados 825.000 No. 5. General Motor (GM) tenia mas de un millen de empleados en la decade de los ochenta. En este campo los Hderesson las empresas norteamericanas y alemanas.10 • Mayores empleadores : del mundo en 1995. progreso en la empress.000 728. Japan tiene seis de las diez mayores empresas del mundo. en ultimas. de las sodedades y de las ernpresas. De elias depende la innovacion de productos. paralelamente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacion y capacitacion. asi como la satisfacclon de los dlentes. 2.944 608. En este caso. pero ninguna de elias esta entre las diez mayores empleadoras del rnundo. si estan insatisfechos. educacion de cornportarniento y educacion en patrones de servicio en beneficio de los dientes. Kmart INTRODUCCION A LA MODERNA GESnON DEL TALENTO HUMANO 19 .000 357. La consecudon de las metas y 121 desarrollo de estratec'as de !a empresa deberan depender cada vez mas de la expansion del conocimiento de los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa (intraempresariado). Sears Roebuck Deutsche Bahn 9. pues 121 propietario del capital de la empresa no tiene la posesion ni 10 gerencia como en 121 caso del equipo 0 del dinero.S. Elevadores Sur invirtio en 1997 mas de 4% de las horas laboradas en educacion y entrenamiento.i. EI poder de neqociacion de la fuerza laboral crecera a medida que se construya este nuevo escenario.. 4.:-":~" <..~ipj~I(iI]flijilil2} "<"""'~ actualidad Empresa 1.__. la empress debe desarrollar una cu!tura que vea a la persona como factor esencial de exito. ..000 471. 7. ~'f'. en consecuencia. fueron: desarrollo personal. 6. Postal Service 3. los propietarios del conocimiento se van. EI capital humano difiere de los actlvos fisicos.:. LY cual es !a causa de que esto ocurra? Las personas y solo las personas. po1itica administrativa y seguridad en 121 mpleo.000 363. As! aumentan los requisites para la adrnision de las personas. U. Deutsche Post 10. relaciones interpersonales y de trabajo. La doble consecuencia de este esfuerzo fue mayor competitividad de la empresa y mayor empleabilidad para sus empleados.a :~.000 empleados desde 1994.~ "'. reconocimiento 0 trabajo en sf. Los mayores empleadores del mundo" SegOn la revista Fortune.324 340. EI mayor desafio para Elevadores Sur es mantener !a empleabiJidad de su personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial. Los tipos de conocimiento abarcan conceptos gerenciales. General Motors . Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar 121 cambio a su favor. Solo el conocimiento y 121 potencial humano crean esta condicion. de Figura 1. !a unica ventaja competiHva y autosostenible son los activos humanos. Solo Wal·Mart contrato mas de 94. .000 382.892 360. sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina derivada de la autonomfa y la responsabilidad. Los resultados de la investiqacion sobre que motiva a los empleados de Elevadores Sur.Oesde este punto de vista. en orden de importancia. La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden sera fundamental para la creacion continua de ventajas competitivas. (ada vez mas 121 conodmiento constituye un punta de apoyo para la supervivencia de los individuos. La principal misi6n de sus dirigentes sera desarro!lar el potencial humano. una orqanizacion de aprendizaje si no un grupo de personas que rnejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empresas y para sus empleados? Dentro de esta filosofia. sino tarnbien 121 desarrollo de la mente y la ernocion. sequn Fortune. L Que es. 8. e Esta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo. forrnacion tecnica.

En 20 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . Se encargaba de mantener el statu quo y de la socializacion organizacional teniendo en euenta el pasado y las tradiciones de la empresa. junto con su personal. EI rnonopolio de la ARH esta desapareciendo y tambien su antiguo aislamiento y dislanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. que a su vez debe recibir orientacion del staff respecto de las polfticas y procedimientos adoptados por la organizacion. cuando casi nada carnbiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas. el diseno de la nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolite. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomfa esta responsabilidad de administrar su personal. sin agregar nuevos conocimientos y habilidades. cuando existia estabilidad. Centralizaci6n y descentralizaci6n de las aclividades de RI-I 1:1concepto hasico de que administrar personas es responsabilidad de linea y funcion de staiI es fundamental porque las empresas siernpre enfrentar. La contra partida de este principio es que cada gerente es el jefe unico y exclusivo de sus subordinados. administrar personas es una responsabilidad de cada gerente.11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras en Brasil durante 1997. Administrar personas y cornpetenclas humanas representa hoy una cuestion estrategica para las ernpresas.in e! problema del grado relativo de centralizacion Y desccntralizacion de SLlS areas de actividades. Por esta razon.antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de carnbio y transicion. solo que su papel debe ser diferente e innovador. certeza )' permanencia. Ya no es posible que solo un area de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la adrninistracirin de las competencias )' talentos de todas las personas de la organizacion. En consecuencia. Marcia querfa evitar la estructura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes de equipos integrados. Ahora.Los mayores empleadores de Brasil22 i. LComo podrfa usted ayudar a Marcia Guerreiro a encontrar una solucion? ARH como responsabilidad de linea y funci6n de asesorfa (staff) Existe un principio basico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de linea y una funcion de staff. existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. este antiguo sistema cenlralizador. debe recibir asesoria y consultorfa del organo de ARH. en plena era de la informacion. cuando el carnbio. EI tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccion de sus subordinados. lQUE~ significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente 0 supervisor. el organa de ARH era el unico responsable de la administracion de todos los recursos humanos de la empresa. Ouien emplea mas en Brasil? La figura 1. la cornperirividad. As! nace un nuevo mundo para la ARH. Nunca . EI proximo paso de Marcia Guerreiro fue trazar. que le proporciona los medios y servicios de apoyo. puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un organo de la ernpresa. al cual estan subordinadas. 10 imprevisible y la incertidumbre constituyen los desaflos basicos de la empresa. En epocas pasadas. herrnetico y cerrado esta abriendose para rnejorar.

y esta transforrnandose cada vez mas en un area de consultorfa interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. 15.129 18. En la actualidad. la admisi6n. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecfa sobre la responsabilidad de linea de los gerentes de la empresa. en muchas empresas. hasta tal punta que. 18. la administraci6n de beneficios. la capacitacion y el desarrollo. 5.038 Estatal Estatal Estatal Braslleno Estatal Aleman Brasilefio 7. 6.166 24.387 55.093 17.812 16. 20. el area de ARH esta dejando de ser la prestadora de servicios especializados de reCUfSOS humanos. abandonando paulatinamente sus operaciones burocraticas.020 13. Empresa de ernptaados Sedor de actividacl Contro! : Mayores ernpleadores . 11.529 42.-- [ 23. herrnetica al guardar bajo siete Haves los secretos de sus decisiones y actividades. hasta cierto punto. asf.411 19.577 76. 10 cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del area de ARH. INTRODUCC10N A LA MODERNA GESTlON DEL TALENTO HUMANO 21 .183 18. Servicios publicos Banco Banco Banco Qulmica y petroquimica Autom6viles y piezas Banco Autom6viles y piezas Banco Banco Banco Autom6viles y piezas Comercio minorista Servicios publicos Servicios publicos Alimentos Servicios de transporte Banco Alimentcs 1.775 27. 10.561 21. En este lema. 14.896 19.943 41. 8. y ya es una realidad en [as mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementandose con fuerza. 12. No.045 23. el balance de fuerzas esta inclinandose con rapidez hacia la descentralizaci6n y desmonopolizaci6n de las decisianes y acciones relacionadas con las personas. 21.924 23. la administraci6n de salaries y la remuneraci6n. nuestro concepto central esta volviendose una necesidad imperiosa para la supervivencia de [as empresas.070 13. La central izaci6n predominaba sobre la descentralizaci6n.173 30. el reclutamiento y la selecci6n.756 22. la integraci6n. Fiat Autom6veis Unibanco HSBCBamerindus Banespa General Motors Lojas Americanas Sabesp Eletropaulo Sadia Concordia Varig Banco Real (eva I Ticket Ford Italiano Brasilef\o Ingles EstataJ Estadounidense Brasilef\o Estatal Estatal Brasilef\o Brasilerio Braslleno Alimentos Autornoviles y piezas Bermudense Brasileflo Estadounidense el area de ARH siempre predomin6 la fuerte tendencia hacia Ia centralizaci6n y concentraci6n de la prestaci6n de servicios a las dernas areas empresariales. 17. 19. el area de ARH era esencialmente exc!usivista y. la higiene y seguridad laboral y la evaluaci6n del desempeiio estaban concentrados en el area de ARH.925 14. 13. 16. 9. Companhia Brasileira Correios e Teleqrafos Banco do Brasil Caixa Economica Federal Bradesco Petrobras Volkswagen ltau 77. 4. Gradualmente. Estos se coovierten en 105 nuevos gestores de las personas dentro de las empresas. de modo que el staff tomaba las decisiones caracteristicas de la Ifnea. y las dernas areas ten fan poca participaci6n gerencial. de Brasil en 1997.

promoci6n y transferencia. enriquecimiento de cargos y salarios. supervisores. probar. relaciones sindicales. adquisici6n de acciones. EI conflicto entre especialistas de RH y gerentes de linea es mas crftico cuando las decisiones exigen un traba]o conjunto en asuntos como disciplina. EI especialista de staff esta preocupado por sus funciones basicas de consultoria. beneficios y servicios para los empleados. y no por su espeeialidad. Retenci6n de personal: asesoria. La rotacion de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. gerentes de linea y especialistas de RH en como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. manual de empleados. Los conflictos entre linea y stafr ya son tradicionales. reclutar. registrar personas.) involuerados direetamente en las aetividades de RH. par ser res" ponsables de la actuaci6n de sus subordinados.~:~BBI'gij. Los gerentes de Ifnea dediean tiempo considerable a la administraci6n de personas en reuniones. Remuneraci6n: investigaciones saJariales. negociaciones colectivas. etc. Comunicaciones internes: revista interna (house organ).:·:· . Dernostrar al gerente de linea los beneficios de emplear programas de RH. y la de otras exclusivamente a 105 especialistas de RH. siguientes: 1. entrevistar.Interacci6n de especialistas de RH y gerentes de linea En real idad. participaci6n en las ganancias. si la organizaci6n tiene un plan de la carrera. 2. 2. capacitation y desarrollo de gerentes y ejecutivos. EI conflicto se genera porque los gerentes de Ifnea y 105 especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas 0 porque tienen diferentes orientaciones al respecto. analizar. EIespecialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de linea. evaluaci6n del desemperio. huelgas. toman decisiones sobre personas. planes de incentives. gerentes de linea y especialistas de RH. Admisi6n: seleccionar. disenar y ampliar cargos.J~. Conflictos entre linea y staff Cuando los dos bandos. promociones y planeaci6n de personal. innovacion. tarnbien debe velar por la capacitaci6n. pero este sf tiene autoridad para tomar deeisiones relacionadas con sus operaeiones y sus subordinados. cakulo de rotaci6n. Esta alternativa es mas eficaz. par otro. los gerentes de linea (gerentes. condiciones de trabajo. planeaci6n y evaluaci6n. conversaciones. el desempefio y la satisfaccion de los subordinados". Asf como el gerente de linea es responsable si la rnaquina falla y se detiene la producci6n. salud y prevenci6n de accidentes. Ilamadas telef6nicas. 4. Organizaci6n: diseno de la estructura organizacional.Jj ' A-~. describir. Especialidades ~. solucion de problemas y planes futures. Existen tres rnaneras de redueir el conflicto entre linea y staff: 1. la tareas de ARH cambiaron can los tiempos. 3. el eual turna los cargos de linea y staff. los especialistas en RH y. investigaciones de actitud y (lima. En las organizaciones no siempre existe distincion clara entre lfnea y staff. 5. Relaciones en el trabajo: relaciones con empJeados. transferencias. control de ruidos. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de I~H exclusivamente a los gerentes de linea. 3. 7. consejerfa e informacion. generalmente se presentan conflictos.·\. utilizacion de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cam bios organizacionales. Capacitaci6n y desarrollo: capacitaci6n en eJ cargo. 6. 22 GESTION DEL T/ILENTO !1UMANO . Son desempefiadas por dos grupos: par un lado. Entrenar a ambos bandos. contratos colectivos 0 individuales y acuerdos mutuos. de la ARH24 las especialidades del area de ARH son las actualidad Sequn la Society for Human Resource Management.•.

Obtener cooperacion creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. consultivo. AI caminar por una carretera. 7. 6.8. sucio. . interpretar y cumplir politicas de RH. y requiere la ayuda de la consultoria del staff de RH. se debe descentralizar la gestion de las personas en el nivel de las gerencias de linea. Evaluar y mejorar el desernpefio de cada persona en el cargo ocupado. par una parte. La ARH se convierte entonces en una funcion especializada de staff.Por que trabajamos?" Escuche esta vieja historia. A pesar de las apariencias. Grupos design ados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la prequnta: "i. Crear y mantener elevada la moral del equipo. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervision. EI trabajador. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de linea de los gerentes": 1. 4. que. estudios de innovaci6n y analisis de costos y beneficios. EI tercero. participativo y de autogesti6n) y ayuda al cambio. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacion. EI ingeniero pregunt6 a uno de elias: "L Que esta haciendo?". Ubicar a [a persona apropiada en el Jugar apropiado. reclutar y seleccionar. Ie dio la siguiente respuesta. evaluacion de polfticas y program as. mostrando poca emoci6n. un ingeniero encontr6 a un grupo de hombres trabajando en una camera. Capacitar a los empleados para el trabajo. que cantaba alegremente mientras trabajaba.. Administraci6n: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario. Cada persona debe representar su papel para dar 10 mejor en terrninos de conduccion de personas hacia los objetivos de la organizacion. Controlar los costos laborales. INlRODUCCJ6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TALENTO HUMANO 23 . lnterpretar [as politicas y los procedimientos de la organizacion. mientras per la otra se mantiene la funcion de asesorfa y consultorfa internas a traves del organo de RH. respondi6 con evidente irritaci6n: "Estoy tratando de romper esta maldita piedra". Las respuestas finales de los grupos deben presentarse ante la elase. poifticas y estrategias. respondio: "Estoy preparando piedras para un edificio". rnuqriento y cubierto de sudor. el ingeniero conduyo que aquelJos trabajadores realizaban tareas bastante diferentes. los gerentes de linea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. planificaci6n de RH. Pregunt6 10 rnismo al siguiente trabajador.i. 10. 2.Estoy ayudando a construir la mas bella eatedral del mundo". En organizaciones de tarnafio pequerio. Can el principio de responsabilidad de linea y funcion de staff a la vista. Aparentemente. identificar. cual es el significado de rni trabajo?". 5. 3.. Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "i_Por que estoy trabajando?". Desarrollar [as capacidades y habilidades de cada persona. Auditoria e iiwestiqscion: informes gerenciales. 10. l. 8. rotitices y pleneecion de personal: definicion de objetivos organizacionales. todos estaban realizando la misma tarea. el trabajo de los gerentes de linea se divide y se especializa. A medida que la organizacion crece. Cuales son las leceiones de esta vieja historia para los gestores de personas en la actualidad?". es decir. Responsabilidades de ARH de los gerentes de linea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabiJidad de cada ejecutivo. 9. 9.. con visible orgullo: .

Homogeneizaci6n y estandarizaci6n de las practices de RH. 10 cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de Ifnea administraran las personas. que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados. Encargarse de las politicas .. las tareas y actividades de RH. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. el DRH deberfa enseriar a pescar a los gerentes. EI 6rgano de ARH se torna operacional y burocratico. 4. Cuidar la tactica y operaciones I Organo de ARH . Focaliza la funci6n y. i. Incentiva la especializaci6n. pues su papel pasarfa de operacional a estrateqico.. 7. En el modele descentralizado. 2. de centralizador a descentralizador. en consecuencia. 6. La administraci6n se torna autoritaria y autocratica..Que harfa usted en el lugar de Marcia Guerreiro? Centralizacion de la ARH Pros 1. que debe generar ganancias ala empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultorfa interna. Ejecutar las acciones de RH e Cumplir metas de RH " Alcanzar resultados de RH . Distanciamiento del foco de accion. 6. tos gerentes pasaran a seleccionar. capacitar. 2. EI area de ARH esta perfectamente delimitada. En vez de regalar el pescado. Marcia Guerreiro conduyo que el DRH deberfa cambiar radicalmente su manera de trabajar. Prestar asesoria y apoyo o Brindar consultoria interna de RH '" Prestar servicios de RH e Dar orientacion de RH o Velar por la estrategia de RH 24 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . ' I de RH Responsaibliliriad de linea Gestor de personas " Velar por el equipo de personas . 4.En funci6n de las negociaciones internes.. evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. Contras 1. el area de RH ofrece productos y servicios a 105 gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organizacion. Ideal para pequenas organizaciones. 5.. y no el DRH. de ejecutor a consultor. Tomar decisiones acerca de los subord i nados . 3. Reline 105 especiatistas de RH en un solo orqano. fu[m::iO!l1 de staff Funci6n de staff· y responsabifidad : de linea en fa . gesti6n del talento : humano. 5. Mantenimiento y conservaci6n de las condiciones actuales. Concentraci6n excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH. En consecuencia. Proporciona elevada integraci6n intradepartamental. era necesario transformarlo de un 6rgano de prestaci6n de servicios burocraticos en un orqano de consultorfa interns. EI personal del DRH deberfa aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos. 3.

intenciones. ser el empleador preferido de nuestro cliente. La estrategia Nexus se base en dos premisas: 1. Contras 1. Focalizacion en el cliente interno. con sede en los Estados Unidos.d{£'F!f* por los empleados EI razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisites profesionales. como competitividad y colaboraci6n. desarrollo una estrategia denominada Nexus para integrar la dedicaci6n de los ernpleados con las iniciativas de atencion al diente. debe crearse una organizaci6n que ponga esto en practice.osi6ij Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultorfa y auditoria en e! mundo. Nuestro personal es el activo mas importante Queremos escogerian.». es el principal recurso para atender a los clientes. 3. Los profesionales de RH actuaron como socios estrateqicos. LC6mo ve a su personal la C&L? l_C6mo utiliza C&L su personal para atender a los clientes? INTRODUCCION A LA MODERNA GESTl6N DEl TALENTO HUMANO 25 . cuyo fin es la creacion de unidad en medio de las fronteras tradicionales. Especialistas de RH se dispersan. visiones. crea una nueva estructura de equipo. representado por la competencia y la dedicacion de sus empleados. Favorece la administradon participativa. Vision estrateqica a traves de las unidades estrateqicas de RH. 2. LCual es la orientaci6n basica del area de RH de C&L? 2. Cuando los profesionales de RH actuan como socios estrateqicos. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de linea. 2. 2. que nuestros clientes . La vicepresidencia de formaci6n. Sus directivos creen que su ventaja estrateqica en el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las necesidades del cliente con mas eficiencia que los competidores.ybll'and 27 ~:j:'~_::. Necesidad de intermediarios de actividades burocraticas.':~~$9Lp~~~:)! diso. misiones.. 6. en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se reunen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. 7. aspiraciones 0 metas.Pros: 1. 3. uesoues. 3. trabajan con los gerentes de linea para instituir y generar procesos que crean una organizaci6n capaz de atender las exigencias de su negocio. . Ademas del contenido de los objetivos. De estes talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitian a los empleados de C&L involucrarse mas en la atenci6n al c1iente y capacitarse mas para utilizer mejor su propio talento. de manera que el equipo del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del diente deben com partir valores. Coopers y l. No ignoran que el capital intelectual. Desmonopolizacion de las decisiones y acciones de RH. EI orqano de ARH S0 torna consultor interne de los gerentes de linea. EI orqano de ARH pierde sus fronteras y Ifmites. respondiendo a la pregunta: LC6mo crear una orqanizadon adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros. Adecuacion de las practices de ARH a las dilerencias individuales de las personas. educaci6n y recursos humanos de C&L. EI trabajo de la vicepresidencia origin6 una serie de talleres interorganizacionales. S. Preguntas 1. 4.

. desarroHar y monitorear personas.Figura 1. las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. salaries. evaluan. evalua. desvinculan y jubilan. las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados. 3. reglas iguales para todos.. antes considerada conflictiva. LHasta d6nde Ilegan las fronteras entre C&L y sus clientes? LCual es el papel de las personas en C&L? ... seleccionan. cornpensar. 10 cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de Ifnea la com pa rta n. . entrenan. . 26 GESTION DEL TALENTO HUMANO .• EI 6rgano de RH monopoliza ! todas las funciones de RH: red uta. 7. 2. 5. 0 como socias? De dos definiciones de qestion del talento humane. en la medida que obtenga retornos apropiados.. selecciona. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo can sus diferencias individuales. 4. 1. promueve. . 1 Personas 1 I I Personas 1 I 4. L(ual es el contexte de la geslion de! talento humano? Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales. As!. EI contexto de la gesti6n del talento humane esta representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. En la actualidad. Los objetivos de la qestion del talento humane 0 ARH pasaron a ser estratcqicos y sus procesos son: admitir. compensan. promueven..) del capitulo Las personas constituyen e! mas importante activo de las organizaciones."J~iY'mgiFJ. entrena.13 . Modelo centralizado continuum Modelo descentralizado Modelos centralizado : y descentralizado • de la gesti6n : del talento humano . Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos indiviouales. l Que significa tratar a las personas como recursos 5. La rela· cion entre ambas. Defina los tres significados del terrnino RH. . que son tratados como socios. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. La gesti6n del talento humane depende de [a mentalidad predominante en la organizaci6n. la ARH es una responsabilidad de linea y una funci6n de staff. hoy se basa en la solucion del tipo ganar-ganar. Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan. salarios. tareas y metas especificas e individuales.. tareas. (ada socio esia dispuesto a invertir sus recursos en la organizaci6n. aplicar. desvincula 0 jubila.:Cuales son los principales objetivos de la gesti6n del talento humane? LCuales son los procesos de la gesti6n del talento humane? Explique los procesos de admitir personas. retener. J Tratamientogenerico igual para todos los empleados: horarios. 6. 1 Tratamiento especifico e individual para cada empleado: horarios. 2. remunera. Reglas establecidas par la media 0 la mediana para todos. Sin embargo.

1995.cit.. John Wiley y Sons. Sao Paulo. 282. cit. Explique los procesos de monitorear (Como estructuraria personas. 1997. 11. Edi<. Human Resource Management. 20 Fortune.. Cardy. in Harvard Business Review. Gomez Mejia. 19. lOde agosto de 1997. Idalberto Chiavenato. 1997 . 2. 1997. 22. op. publicado par la Society for Human Resource Management. op. 17 Luis R. 2. p. 3 Jose Roberto Saviani. pp. Milcovich y John W. "The Expanding Role of the Personnel Function". David B. 17-18. NJ. 8. 3. Explique los procesos de retener personas en la empresa. usted un organa de qestion del talento humano? de la contabilidad para medir el capital intelectuaL Explique la dificultad Explique que significa empleabilidad e intraempresario.:ao compacta. David B. 12 George T. Prentice Hall. 27 de abril. 14 Gary Dessler. 9 David A. Managing Human Resources. p. Gomez-Mejia. Richard D. Sao Paulo. 10.. Edicao Compacta. de Cenzo y Stephen P. p.~Ll bibliograficas INTRODuca6N A LA MODERNA GESTICN DEL TAlENTO HUMANO 27 . 13 Fuente: HR Magazine. VA. 8-10. Robbins. 15.. Empresabilidade. 34. 1994. 18.. 1996. Prentice Hall. p. op. 34. 15 lbid. Irwin. Balkin y Robert L. F-28. Makron Books. Adaptado de Idalberto Chiavenato. 19 Tomado de Carlos Walter Aumond..9. 11 John M. 8 George T. Management. 1 • j ~~i[g]gi. 1995. Milkovich y John W. p. Human Resource Management. pp. 5 de marzo de 1998. Nueva York. p. 1998. Human Resource Management. ll. Comente respecto de !os mayores empleadores (Que significa ARH como responsabilidad de linea y funcion de staff? (Cual es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de linea? (Que significa centralizacion desventajas de cada una? 20. Upper Saddle River. 0 Estedo de Sao Paulo. Upper Saddle River. y descentralizecion en ARH? (Cuales son las ventajas y las (Par que existen conflictos entre linea y staff? (Como se pueden resolver? (Cuales son las principales especialidades de la ARH? Idalberto Chiavenato. Irwin. C3. 16. p. "Capital inteligente eo ativo mais valioso". Balkin y Robert L Cardy. p. de Brasil y del mundo. 7 Gary Dessler. Gary Dessler. cit. Explique los procesos de aplicar personas Explique los procesos ele compensar personas. Explique los procesos de desarrollar personas. Burr Ridge. Alexandria. Sao Paulo. Recursos humanos. 12. Foulkes. 17. Recutsos hutnenos. 10 Tomado de Fred K. NJ.. p. 150. 14. Editora Atlas. Ivancevich. Sao Paulo. 19. "America's Largest Corporations". Makran Books. 1997. Boudreau. Caderno de empregos. (. 3. marzo-abril 1975. Human Resource Management. p. 21. p. op. 71-84.~!~~. 1998. Englewoods Cliffs. p. 382. 13. p. cit. Boudreau. 18 Tornado de Giancarlo Pereira. 5 Idalberto Chiavenato. p. Prentice Hall. pp. 16 Adaptado de luis R. III. NJ. 0 Estado de Sao Paulo. Caderno de Empresas. Editora Atlas. Chicago. A carrida para 0 emprego. "A empregabilidade em tempos de crise". Human Resource Management. 1998. Leading People and Organizations in the 21 Century. 1996.

Fortune. 1997. vol.21 22 2. Human Resource Champions. VA. The Nature of Management Work. Adaptado de Brian Dumaine. 1980. Prentice Hall. Henry Mintzberg. pp. 52. 26 de diciembre de 1994. Englewood Cliffs. 63.77-78. 196-294.l 24 15 26 27 Tornado de Revista Exame. 28 GESTION DEL TALENTO HUMANO . p. 33. Alexandria. pp. Harvard Business School Press. Robert Saltonstall. "Why Do We Work". Harvard Business Review. "Who's Who in Personnel Administration". Tornado de Society for Human Resource Management. julio-agosto de 1983. 1996. 57. pp. pp.. 104-105. Nj. p. 75-83.. Dave Ulrich. julio de 1998. lbid. "Melhores e Maiores".