tl nuevo pape] de los n~(mSGS !

Hmi2mo~) en las organizaciones

iOAlBERTO CHIAVENATO
Mestre (M B A) e Doutor (PhD) ern

Adrninistracao City University

de Empresas pda

of los Angeles, CaHf6mia

Traduction GERMAN VILLAMIZAR licenciatura en Espariol y lenguas Universidad Pedagogica Nacional Maestrfa en l.iteratura Pontificia U niversidad Iaveriana

Revision tecnica Lie. GUSTAVO PEREDA lECUNA Especialista en desarrollo organizacional Coordinador Escuela de Adrninistracion y Contadurfa

RICARDO GARciA MADARIAGA Consultor de Gestion Bipolar, Uda.

Bogota .. Buenos Aires .. Caracas .. Guatemala .. lisboa 0 Madrid • Mexico Nueva York • Panama 0 San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo

Auckland • Hamburgo co Londres • Milan. Montreal .. Nueva Delhi .. Paris San Francisco • San Luis" Singapur .. Sidney .. Tokio .. Toronto

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humane

Introduceion a Ia moderna

gestion del talento

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Despues de estudiar este capftulo, usted pocra: • • • • • Definir la qestion del talento humane Describir el contexto Comprender en que funciona.

y

sus caracteristicas fundamentales.

los procesos que involucra.

Entender los objetivos de la gesti6n del talento humano. Evaluar 10 que estan haciendo las empresas exitosas.

• • • • • •

Contexto

de la gesti6n del talento humano

Concepto de la qestion del talento humane Objetivos de la qestion del talento humano Procesos de la gesti6n del talento humano

Estructura del organa de gesti6n del taJento humane ARH como responsabilidad de linea y funcion de asesoria (staff)

3

I. aSI se garantiza que los recursos materiales. En consecuencia. las cuales dependcn de las p('rsonas par. Par tanto. Contexte de la gestion del talento humane EI contexte de la gestion del talento humane esta conformado pOl' las personas)' las organizaciones. EI crecimiento exige mayor cornplejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones. En vez de invertir dircctamente en los clientes. reforzar las actividades estrateqicas y esenciales. Separar el trabajo 4 GESTION Dl'L lALENTO HUMANO . En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizar ion deliberada de las personas jJilI'J ayu- dar a ganar petidores 0 rna ntener la ventaja autososten ida de Ia organizacion adopta de manera Irente a los COI11- de mercado.: ademas provoca el aurnento del ruirnero de personas y genera la necesidad de intensificar Ia aplicacion de conocimientos. las actividades de apoyo. se incrernentan la tecnologia. el trabajo consume tiernpo considerable de la vida Y del estucrzo de las persu11. infrodudQrio Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. product 1'105)' rnejorarlos. y separar algunas de sus actividades burocraticas y operacionales.) operar Y alr. Las personas pasan gran parte de sus vidas trahajando ell las organizaciones. y que las personas representen la diferencia cornpetitiva que mantiene Y prol1lueve el exito organizacional: constituyen la cornpetencia basica de la organizecion. Para rnovilizar y utilizer con plenitud a las personas en sus actividadcs. a sobrevivir.Direcdon de Recursos Humanos (DRH) de Cosmopolita S. control de transporte del personal. estan invirtienclo en las personas que los atienden y les sirven. ya que aurnenta el capital. en un componente estrateqico de la empresa. como procesamiento de nomina. desarrollarlos. iOUe haria usted si estuviese en el luqar de Marcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas. como mmrmo. financieros Y tecnologicos se utilicen con eficiencia y eficacia. su principal ventaja compctitiva en un rnundo globalizado inestable. habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio.in carnbiando los conceptos )' rnodificando las practices gerenciales. Asf.A. Guerreiro reunio a los empleados de su departamento para intercarnbiar ideas.as personas constltuyen e] elemento basico del exito ernpresarial. seguridad industrial y cafeterias. tienden a crecer 0. las organizaciones est. etc. POI' una parte. burocratico y operacional. y saben c61110 satisfacerlos Y encantarlos. La idea basica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo. Marcia Guerreiro enfrentaba un desafio: transformar el departamento de recursos humanos (DRH) de organa tradicional. definir objetivos y disenar proyectos para conseguirlos. Estas actividades deberfan ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarlan mejor y a menor costa que el DRH. de modo que se concentrara en 10 esencial: examinar los asuntos estrateqicos relacionados can las personas. debra localizarse en el mercado empresas que garantizasen menor coste y mejor ca!idad en estos servicios subsidiarios.anzar el exito. A. era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocia de la empresa. la organizacion organizacional La estrategia constituye el plan general 0 enfoque global que para asegurarsc de que las personas puedan curnplir la rnision adecuada. el DRH descentralizarfa las operaciones y centralizaria el control de los resultados. En vez de invertir directamente en 105 productos y servicios. cambiante y competitlvo en extreme. pues querfa que todos participaran en esta transtorrnadon.. estan invirtiendo en las personas que los conocen Y saben como crearlos.15 que dependen de 61 para subsistir y akanzar e! exito personal.

personal. talentos humanos. dehido a la importancia y 01 efccto que tiene en elias. Las dos partes rnantienen una relacion de mutua dependencia que les permite obtener beneficios reciprocos. capital humane. Casi siernpre esos terrninos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organlzaciones. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores par horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las [abricas.de la existencia de IJS personas es muy dificil. creatividad y racionalidad.. dinarnica. para operar. . Figura 1. capital intelectual. En consecuencia. aprendernos en elias. etc.1 • Estabilidad • Seguridad : Objetivos • organizacionales • y objetivos : individuales. las organizacioncs depenrien directs e irremediablernente de las personas. hospi ta les. tiendas. producir bienes y scrvicios. pueden ser grandes. bancos. atender a 105 c!ientes. Vivirnos en una soeiedad de organizaciones. nos servimos de elias. casi imposible. impulso. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han ernpleado diversos terminos: funcionarios. POI' otra parte. En este contexte es dificil establecer una separacion entre el cornportamienro de las personas y el de las organ izaciones. reelueci6n de costos) eran incompatibles con los objetivos de Objetivos organizacionales • Supervivencia • Crecimiento • RentabWdad • Productividad • Calidad en los productos • Reducci6n de costas • Participaci6n en el mercado y servicios sostenido Objetivos individuales • Mejores • Mejores salaries beneficios en el empleo en el trabajo . Crecer en la vida Y tener exito casi siempre signifiea crecer dentro de las organizeclones. maxirnizacion de la aplicacion de recur50S Iisicos y financieros. Casi todo 10 que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Hasta haee poco tiernpo la relaei6n entre personas y organizaciones se consideraba antagonica y conflictive. Este es un ejernplo de sirnbiosis duradera entre personas y organizaciones. asociados. entidades financieras. empleados. Pueden ser industrias. competir en los rnercados y alcanzar los objctivos generales y estrategicos. . colaboradores. Las organizaciones presentan variedad increfble.. que deciden y acnian en su nombre. comercios. Es seguro que las organizacioncs [arnas existirian sin las personas que les dan vida. Estas operan a traves de las personas que forman parte de elias. enti dades prestadoras de servieios. medianas 0 pequerias en cuanto a su tamafio: pueden ser piiblicas 0 privadas en cuanto a su propiedad. respectivamente.. trabajarnos en elias y pasarnos la mayor parte de nuestras vidas en elias. trabajadores. obreros. . lucro.. las personas depcnden de las organizaciones en que trabajan pJra alcanzar sus objetivos pcrsonales e individuales. productividad. pues se creia que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo. • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacci6n • Consideraci6n • Oportunidades • libertad • Liderazgo en el trabajo y respeto de crecimiento (autonomia) • Nuevos mercados • Nuevos clientes • Competitividad • Imagen en el mercado para trabajar partidpativo • Orgulfo de la organizaci6n INTRODUCCl6N A LA MODfRNA GESTI6N PEL TALENTO HUMANO 5 . eficacia. recursos hurnanos. universidades. pues naeernos en elias..

~Que haria si estuviese en ellugar de Guerreiro?) Concepto de gestion del talento humane La ges!i6n del talento humane es un area muy sensible a la mentalidad que predornina en las organizaciones. se reuni6 con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformaci6n deseada. En resumen.Iplic. por un lado. N. de ese modo. del R. los cam bios deberfan comenzar por la propia casa: el DRH. las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mfnimo tiempo y con el menor esfuerzo y confticto. '. debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas tarnbien alcancen sus objetivos individuales y. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente. tiempo libre. la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus emp!eos y. EI primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH habfa cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y seleccion.lpo)'o de ('Sl('. Es contingente y situacional. Muchos de los objetivos individuales jarnas podrfan conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. los procesos internes y otra infinidad de variables importantes. Y. En una situaci6n de recursos limitados y escasos. La solucion empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo. 10 cual es sin duda una soluci6n limitada.I partir de la empresa donde [rabdja ~' COil eI . Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de 105 esfuerzos de varies personas que trabajan juntas 1. mejores salarios y beneficios.T. la estructura organizacional adoptada. en la reunion se mostrarfan los cambios del mundo moderno.l para Clear nuevos l1egodos . participacion y sinergia de esfuerzos. el negocio de fa organizacion. en el juego intereses.: omplr-abilid. L.«! ~(' lltilil. N. es a costa de la otra.las personas (por ejemplo. las organizaciones estan conformadas por personas y dependen de elias para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. e utiliza el I(. En consecuencia.H~rnpresOirio par. se beneficien ambas partes. la otra queda sin nada.rrnino il1lr. 6 GEsnON DEL TALENTO HUMANO . la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y cornpetitivas de sus miembros. la cual requiere negociaci6n. (. directora de RH de Brasil (osmopolita SA. Terrninos como empleabilidad= y fomento del espfritu empresarial a! interior de la organizacion 0 intraempresariado>" se emplean para mostrar.l SLJcrc. Para las personas. para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfrentaba la organizaci6n. pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacion. higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales.l(lo de \111. .1 palabr. seguridad en el trabajo yen el ernpleo. en el frente. por el otro. En consecuencia. la tecnologia utilizada. el contexte en que se situa la gesti6n del talento humane esta representado por las organizaciones y las personas. las caracterfsticas del contexte ambiental. la innovacion necesaria para el mejoramiento continuo de la orqanizacion.itividild Y su inicialiv. E! nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de las personas. vos qlH~ Sf' 11. si una parte gana mas. dol I~. entrenamiento y remuneracion. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el Ifder que impulsara todos estos cambios en la empresa.1('ml)l'esa ticnon para cOllseguir un nuevo «rnplo». Sin organizaciones ni personas no habrfa gestion del talento humano.l.111 relir. desarrollo y progreso personal).1 p. Se comprob6 que si la organizacion quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. Marcia Guerreiro.lra rclerirsc al grade de dificultad qUE' los ejecuti. se prefiere la soluci6n del tipo ganarganar.1 rderirse <11 S Plllpleildo que . comodidad en el trabajo. estrecha y de poe a vision. En la actualidad.

aisJadamente consideradas. .. Las alianzas estrategicas constituyen medios a traves de 105 cuales la organizacion obtiene nuevos SOCIOS para fortalecer y consolidar sus negocios y arnpliar sus ironteras. valor agregado * N.2 . organizacionales 0 0 socias de fa organizaci6n el asunto basico consiste en tratar a las personas como recursos como sodas de la organizacion. Hasta haee poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los mas privilegiados en la distribuci6n y apropiacion de los resultados organizacionales. conocimientos y habilidades Materias primas. servicios.. orqanizaciorr'. insumos basicos. capacidades y habilidades para torna de dccisiones y eleccion de alternativas que dinarnicen la organizacion: los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes 0 servicios colocados en el mercado.. Gracias a los resultados. del R. Personas: recursos En este contexte. retribuciones y satisfacciones Ganancias negocios y nuevos Proveedores Clientes y consumidores Calidad. satisfaccion. servicios y tccnologia: los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte iinanciero para adquirir recursos: los ernpleados contribuyen con conocimientos. . )'a que todos son indispensables para el exito de la empresa. Esta asirnctrfa esta sustituyendose por una vision sistemica e integral de todos 105 soeios del negocio. la empresa consigue integral' toelos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados. beneficios. Gracias al ernergenIe sisternico" 0 declo sinergico de la organizacion. la organizacion puede proporcionar un retorno mayor que las eontribuciones efectuadas )' rnantener la continuidad del negocio. Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccion de las partes pero que estas. insumos basicos. Todo proceso productive S0 realiza con la participacion conjunta de diversos socios. EI socia mas Intimo de la organizacion es el empleado: esta dentro de ella y Ie cia vida y dinamisrno. Es sinonimo de holismo 0 sinergia. Los soeios estan dispuestos a continual' invirtiendo sus rccursos en la rnedida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. cada uno de los cualcs contribuye con algun recurso.T. valor agregado Sa larios. Capital de riesgo. INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 7 . esfuerzo. Sodas de la . Los proveedorcs contribuyen con materias primas.. inversiones Trabajo. precio. las organizaciones buscan privilegiar a los socios mas importantes. Los empleados pueden ser trata- Sodos de la orqanizacicn Accionistas e inversionistas Empleados Contribuyen con: Esperan retornos de: Figura 1. . . no tienen..Laspersonas como socies de fa organizaci6n En los tiernpos actuales las organizacioncs estan arnpliando SLl vision y actuacion estrategica. tecnologfa Compras y adquisici6n de bienes y servicios Ganancias y dividendos.. En general. 105 socios de la organizacion contribuyen con alga esperando obtener un retorno POf su inversion.

inertes y estaticos. Son personas y no meros recursos de la organizacion. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos irnpulsores de la organizacion. Aspectos fundamentales de la gesti6n moderna de personas La gestion del talento humano se basa en tres aspectos fundarnentales': 1. etc. compromise.3 . En eonseeuencia. En este sentide.. con la esperanza de recibir retornos figura 1. destrezas y capacidades indispensables para la gesti6n adecuada de los recursos organizacionales. Las personas son fuente de impulso propio que dinarniza la organizacion.dos como recursos productivos de las organizaciones: en este caso. direccion y control de sus aetividades. 10 eual implica planeacion.. dedicaci6n. tienen historias distintas y poseen conocimientos. las personas constituyen parte del patrimonio ffsico en la contabilidad de la organ izac ian.II e Pe. las personas constituyen el capital intelectual de la organizacion. Son seres humanos: estan dotados de personalidad 2.. De ahl surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de estes el maximo rendimiento posible. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miernbros como sodas del negocio y no como simples ernpleados. Socios de la organizaci6n: son capaces de conducirla a la excelencia y al exito. organizacion. Dependencia de la jefatura e e c e e Enfasis en el conocimiento " Inteligencia y talento 8 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . Como socias. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones.... riesgos. Como tales. las personas invierten en la organizaci6n esfuerzo. capaces de dotarla de inteligencia. son proveedoras de conoeimientos. deben ser administrados. talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacion y competitividad en un mundo de cambios y desaffos.. 3. capacidades y. y no agentes pasivos. habilidades.IYSOS I.Recursos : o socias de la . sobre todo. se denominan recursos humanos y. responsabi lidad. propia profundarnente diferentes entre sf. ya que se consideran sujetos pasivos de la accion organizacional. del mas importante aporte a las organizaciones: la inteligencia. como tales. que permite tamar deeisiones racionales e imprime significado y rumba a los objetivos generales..sonas como sodas I- Personas: l. habilidades... II o e Personas como recl. orqanizacion? : " Empleados aislados en los cargos Horario establecido (on rigidez Preocupacion por las norrnas al jefe " Colaboradores agrupados en equlpos Metas negociadas y compartidas por los resultados del cliente Atencion y satisfaccion " Preocupacion y reg las " Subordinacion Q Fidelidad a la orqanizacion Alineacion en relacion con la organizati6n Enfasis en la especializacion Ejecutoras de tareas Enfasis en las destrezas manuales Mana de obra o o e Vinculacion a la mision y a la vision Interdependencia entre coJegas yequipo Particlpacion y compromiso Enfasis en la etica y la responsabilidad Proveedores de actividades .

. • • . incluidos redutamiento. seleccion y entrenarniento".~~8RfI~ri. carrcra. No existe ninqun proyecto basado en buenas ideas.~'. ¥._:~_' . entrenamiento.. Conceptos de RH 0 gestion del talento humane La adrninistradon de recursos hurnanos (ARH) es el conjunto de politicas y practices necesarias para diriqir los aspectos de los cargos qerenciales relacionados can las "personas" 0 recursos hurnanos. todos los gerentes son gerentes de personas porque estan involucrados en actividades como reclutamienlo. De ahl Ia rcciprocidad de la interaccion de personas y organizaciones. etc.de eslil S i nvers iones: sabrios. INTRODUCCIC)N A LA MODERNA GESTIDN DH TALENTO HUMANO 9 . aSI como b aulonornia de las perSOIl(lS. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcial mente. La ARM es una funci6n de la orqanizacion relacionada con la provision. 0 se diticulto. porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. Las sujetos pasivos.1. Este sera el panorama del futuro. en especial de los empleados. En cierto sentido.. La gesti6n del talento humane en [as organizaciones es la funci6n que perrnite la col aboraci6n eficaz de las personas (empleados. su filosofia general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque.1organizncion v no meres De aqui en adelante se empleara en este libro el tcrmino gesuon del talento humane 0 administracion de rccursos humanos (ARH). crf'e i III ienro protesiona I. de ahi Ia necesidad de que esta sea mas consciente y este mas atenta de los empleados...~ EI papel expansivo de la funci6n de RH10 Durante muchos anos existi6 la creencia generalizada de que el obstarulo para el desarrollo de la industria era el capital. personas son socias aciivas de 1.'. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer.i rnantener 0 aumentar la inversion. puesto en marcha con vigor y entusiasrno. . recursos humanos. relaciones industriales. b tendencia ser. el desarrollo. que haya side interrumpido par falta de efectivo 0 recursos financleros.lncieros. selecdon. entrevistas. el departamento 0 el equipo relacionado can la gesti6n de las personas. ~~Y. la rnotivacion y el mantenimiento de los ernpleados".i}. la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstaculo para la produccion. evaluaci6n y remuneraci6n de los ernpleados. La expresi6n adrninistracion de recursos humanos (ARH) todavfa es Ja mas corruin. Sin embargo. En b medida en que el retorno sea grali(iclI11C y sostcnido. i ncentivos fi n. Cuando una organizacion esta orientada hacia las personas. actualidad Ohjetivos de la gestion del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organizaci6n.. el entrenamiento.Jaf) . Cualquier inversion solo se justified nuncio trae un retorno razonable. de acuerdo con los concepros anteriores. se utilizan para describir la unidad. pard (acilitar la exposicion. Nornbres como departamento de personal. . La ARH es una funcion administrativa dedicada a la adquisicion. que 110 son pasivas ni inertes... La ARH es un conjunto de decisiones integradas sabre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las orqanizaciones". prosperar y mantener su continuidad si son cap aces de optirnizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios. capital humane 0 capital intelectual. capacitacion. recursos humanos 0 cualquier denominaci6n utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. recompensas y ovaluacion del desernpeno".: . desarrollo de talentos. funcionarios. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas.

:5. Para los empleados. por empleados. producir bienes y servicios que tengan aceptacion en los mercados internacionales. Los objetivos de la gestion de personas son diversos. EI hecho de sentirsc felices en la organizacion y sarisIechos en el trabajo dcterrnina en gran medida el ex ito organizacional. a pesar de los computadores y los balances contables. en condiciones libres y justas de mercado. Desorrollsr y mentener la calidad de vida en of irebejo. Proporcionar competitividad a la orgsnizncion: esto signifiea saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. EI saito hacia la eficacia liege can la preocupacion de alcanzar objetivos y resultados. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a traves de los siguientes medios: 1. y la palabra ciudadanos. los ernpleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. se obtenfa efidencia 11. es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos basicos de la eficacia organizacional. 2. y a realizar su rnision". Permitir el eumento de la eutorreetizecion y fa setisteccion de los etnpleedos en el trebejo: antes se hada enfasis en las nccesidades de la organizacion: ahora. 10 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . pero los ernpleados insatisfechos tienden a desligarse de la empress. aSI como el metoda cmplcado para medirlos. se refiere a este objetivo de la ARH. Para ser productivos. cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacion a alcanzar sus metas y objetivos. 3. y no solo la medida del jefe. Para que 105 objetivos de la gestion del talento humano puedan alcanzarse. las personas deben percibir justicia en las reeompensas que reeiben. cal idad de vida en cl trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo. se ausentan con freeuencia y producen artfculos de pear calidad que los ernpleados satisfechos. mientras garantiza sirnultanearnente mantener y aumentar las gananeias a sus ciudadanos". Los empleados satisfechos no necesariamente son los mas productivos. En esta definicion. la palabra pais puede sustituirse por la palabra organizacion. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el traba]o y esto requiere una estrecha ideniidad con el trabajo que realizan. Ayudar a la orgenizecion a alcanzar sus objetivos y realizar su miston: la funcion de RH es un componente fundamental de la organizacion actual. Las rnedidas de efieaeia de la ARH. los empleados precisan ser Ielices. Para mejorar el desernpefio. libertad y autonornia para tornar decisiones. el trabajo es la mayor fuente de identidad personal.Las personas pueden aumentar 0 disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacion dependiendo de la manera como se les trate. a los soeios y a los empleados. En el nivel macroeconornico. 4. Antes se hacia enfasis en la realizacion correcta de las tareas aplicando los metodos y reglas impuestos a los empleados y. Sutninistret a/a organizaci6n emp/eados bien enlrenados y motivados: euando un ejecutivo afirma que el propos ito de la ARH es "construir y proteger el mas valioso patrimonio de la empresa: las personas". Esta fue Ja creencia que llevo a Walt Disney a crear Disney world a partir de sus propios personajes. como cstilo de gerenciJ. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento basico de Ja rnotivacion humana. Recompensar los buenos resultados Y no recompenser a las personas que no lienen un buen desernpefio. La funcion de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para beneficiar a los clientes. No se puede imaginar la funcion de RH sin conacer 105 negocios de una organizacion. la competitividad es el grado en que un pals puede. dcbcn proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desemperio de un trabajo yen cl tiempo apropiado para la organizacion. Los objetivos deben ser claros. en consecuencia.

• Transrnitir a los empleados y af publico sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador. Los profcsionales de ARH deben saber como enfrentar los cambios. !:: INTROOUCCl6N A LA MOOERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 11 . econornicos. los principios ericos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT . Administrar ('I cambia: en las ultimas decadas hubo un periodo turbulento de carnbios sociales. como se vera en el capitulo 15. • Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos 105 empfeados. • Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesi6n de administrador de recursos humanos. para las personas que trabajan allf.. de la sociedad para • la ARH'4. programas. Un programa de CVT trata de estructurar el traba]o y el arnbiente de trabajo para satisfacer la mavorfa de las necesirlades individuales del empleado y convertir la organizaci6n en un lugar deseable y atractivo. • Obedecer las leyes y 105 reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. Estes carnbios se multiplican exponencialmente Y plantean problemas que irnponen nuevas estrategias. culturales y politicos. a saber: 1. si quieren contribuir a su organizacion. • Mejorar la comprensi6n del publico respecto del papel de la adrninlstracion de RH. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques. capacitar a las personas y crear las condi- ~! . • Evitar el empleo de mi posicion of ida I para asegurar privilegios 0 beneficios personales. Figura 1. C6digo de etica Como miembro de la Society for Human Resource Management. tecnologicos. floras adecuadas de trabajo y tareas significativas.. Este codigo de etica de los miembros de la SHRM adopta para promover y mantener los mas altos se e5tandares de conducta personal y profesional en sus miembros. ambiente de trabajo agradablo. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos basicos.. • Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaclones sino tambien. procedimientos y soluclones.. en conjunto con sus empleados. yen especial.6. Agregar valor a fa organizaci6n.~ [. transmitir actitudes y conocimientos. me comprometo a: : C6digo de etica . .. a sus miembros y sus clientes. La confianza del ernpleado en 1<1organizacion tambien es fundamental para la conservacion y el mantenimiento del personal. La tarea basica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual. • Ser leal con mi empfeador y perseguir sus objetivos a traves de medios coherentes con 105 intereses publicos. . A. confiable y etica. • Ayudar a mi empJeador a obtener ganancias monetarias a traves def apoyo y estimulo de practices eficaces de empleo. seguridad en el ernplco. . que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un 6rgano de control y fiscalizaci6n. Esteblecet politices etices y desetrollet comportamientos socielmente respOf)sables: toda actividad de ARH debe ser abierta. • Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administrad6n de RH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones eticos y de responsabilidad social. Guerreiro trato de establecer. • Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas. dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. 7.4 ~ . mas flexibles Y agiles. A todos los miembros se les solicita fa adhesion a este codigo para garantizar fa canfianza publica en la integridad y servicios de los profesionales de RH.

Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano que incentive la participaci6n de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes aut6cratas en Ifderes orientadores e incentivadores. Funciones de RH : en IBM . Procesos de la gestion del talento humano La moderna gesti6n del talento humane implica varias actividades. y anal isis de cargos. ~Que es la gesti6n del talento humano? Ya sea director.I ~ ~ ciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia. Personal corporative Mantener el papel estrateqlco y global. y recomendar acciones apropiadas Mantener corporativa las perspectivas e internacional e " c Q y Implementar y coordinar programas servicios para garantizar la satisfacci6n del ciiente 12 GESTION DEL TAlWTO HUMANO . . en especial las intelectuales. gerente. cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la cornpariia. como descripci6n selecci6n. . lC6mo cree usted que pod ria Guerreiro afcanzar estos dos objetivos? las funciones de RH en la IBM15 La International Business Machines (IBM) es una empresa que radon por los empleados como personas. seguridad. . cada administrador desernpefia en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrative: planear. organizar dirigir y controlar. salud y bienestar.. relaciones sindicales. Utilizar al maximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliacicn de conocimientos.. etc. planeaci6n de RH. tratandolos con la IBM define explicitamente los papeles de su RH corporative y asi como de la funci6n de RH para proporcionar condiciones propugna el respeto y la considemayor dignidad. con la responsabifidad de definir los principios de RH de IBM. orientaci6n y motivaci6n de las personas.s . evaluaci6n del desempefio. . adecuadas a su fuerza laboral.• SoRucionesde la fuerza lab oral c Desarrollar Elaborar politicas programas para la unidad de RH o Fomentar la investigation y consultoria c (J " Disefiar e y desarrollar programas Proporcionar asesoria y consultoria a las gerencias de linea Mantener programas coherentes con las practices geograficas y de mercado Administrar contratos de servicios con los proveedores de RH Recolectar y analizar datos. remuneraci6n. Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas. Para lograr esto. entrenamiento y desarrollo. jefe 0 supervisor. !Figura r. las diversas unidades de negocios.. reclutamiento. 2.

Diserio de cargos. 2.. Relaciones con empleados y relaciones sindicales. . orientacion de las personas y evaluacion del desernpefio. Capacitacion y desarrollo de personal. Admisi6n de personas: procesos utilizados 2. 9. para incluir nuevas personas en Ia empress. Aplicaci6n de personas: procesos utilizados para diseriar las actividades que las personas realizaran en la empress. de gesti6n del talento "humane. seguridad y calidad de vida • Relaciones con 105 sindicatos • Bases de datos • Sistemas de informacion gerencial INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TAlENTO HUMANQ 13 . . analisis y descripcion de cargos. seguriclad y calidad de vida en el rrabajo. 7. 5. Incenlivos salariales y beneficios sociales.. 10. Admision de personas Aplicaci6n de personas Compensacion de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas • Rec!utamiento • Selecci6n • Disefio de cargos • Evaluacion • Remuneraci6n • Beneficios y servicios del desempefio • Entrenamiento • Programas de cambio • Cornunicacion • Disciplina • Higiene. Pueden denorninarse procesos de provision 0 suministro de personas. y orientar y acornpafiar su desernpeno. Contratacion de candidates seleccionados. a saber": '1.. Induyen reclutarniento y seleccion de personas. 4. Administracion de cargos y salarios. 11. Estas polfticas y practicas pueden resumirse en seis procesos basicos. 3. Higiene. Incluyen disefio organizacional y disefio de cargos.. Gestion del talento humano Figura 1. Cornunicacion con los ernpleados. 12. Orientacion e integracion (induccion) de nuevos funcionarios. Aruilisis y descripcion de cargos. . 13. .. Los seis procesos de fa gestion del talento humano 1. 3. Reclutamiento y selecci6n de personal. 6.i relacionada con estas (unciones del administrador pues se refiere a las pohticas y practices necesarias para adrninistrar eI trabajo de las personas.La ARH est.6 : Los seis procesos . Desarrollo organizacional. Evaluacion del desernpeno de los empleados.

esta especializacion [rae ventajas por la concentracion e integracion de profesionalcs. y mantenimiento de relaciones sindicales. En eI ejernplo anterior. pues. de un modelo de diagn6stico de RH. y no verticalmente.3. Cada proceso tiende a beneficiar 0 perjudicar a los demas. antes que cooperar entre sf) que irnpide la vision sistemica y la ohtencion de sinergia. compensacion de personas. desarrollo de personas. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. remunerar. 4. Evaluaci6n de personas: procesos empleados para acompafiar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. y as! sucesivamente. 5. carla division reline profesionales especializados en sus funciones especificas. remunerad6n y beneficios. Si el proceso de admisi6n de personas no se realiza bien. 50S Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar procecomo adrnision de personas. Todos estos procesos estan muy relacionados entre 51. aplicacion de personas. pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (105 objetivos departarnentales se vuelven mas importantes que 105 objetivos generales y organizaclonales). 1:1resultarlo es una accntuada frag- 14 GES1I(JN DEL TALENTO HUMANO . los 6rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacion funcional que predominaba en las empresas. evaluar el desernpeno. 6. asl como la manera de satisfacerfas. seguridad y calidad de vida. higiene. En apariencia. Se trata. y servicios sociales. para actuar de manera global y estrateqica. comunicar. lnduyen recompensas. Deben mirar el bosque y no cada arbol. Los jefes deben mirar horizontal mente a los clientes internos. Incluyen bases de datos y sistemas de informaci6n gerenciales. y la enorme dificultad de cooperacion interdepartamental (los departamentos se separan mas y luchan. programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicaci6n e integraci6n. Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar. y no solo los rnetodos de trabajo: ((uales son los objetivos per alcanzar y como conseguirlos de la mejor manera? i. estos procesos se diseiian seglin las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sf. Si el proceso de recompensa de personas no es completo. de manera que se entrecruzan y se influyen recfprocamente. Como procederia usted en este caso? Estructura del 6rgano de gestion del talento humane Tradicionalmcnte. La estructura funcional privilegia la especializacion de cada 6rgano y la cooperacion intradepartamental. integrar. seleccionar. Induyen administraci6n de fa disciplina. dependiendo de sl se utilizan bien 0 mal. que funciona como una fuerza centrffuga de esfuerzos. como muestra la figura 1. exige un proceso de mantenimiento de personas mas intense. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas. se requiere un proceso de desarrollo de personas mas intenso para compensar las fallas. Deben focalizar metas y resultados por akanzar. Deben conocer las necesidades y expectativas de [as clientes internes.7. entrenar. Adernas. pero estas vcntajas son neutralizarlas por 13 orientacion haria los objetivos de cada Iuncion. Compensaci6n de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas.

.!- t deseables Higiene. Modelo : de diagn6st ico . ~---. sino en los fines y resultados. EI DP era responsable de los archives de personal.. en una rigida division del trabajo global. la vieja tradicion cartesiana de dividir. Remuneraci6n Beneficios y servkios c · · Entrenamiento Programa decambio Q Disciplina 0 0 c Comunicadon . Sands Corporation tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenla un director y un empleado. Con el enfoque sisternico. Adernas. .7 . Los movimientos de reorganizaci6n empresarial. se dificulta obtener la cooperacion y colaboracion de los diversos departarnentos en asuntos mas amplios y cada organo funciona como una entidad organizacional definitiva. no en cargos individuales. como la reingenierfa y la reduccion del tarnafio de la ernpresa (downsizing). seguridad y catidad de vida Relaciones (on los sindicatos Bases de datos Sistemas de informacion gerencial t 1 .ernCls 0 s 0 · o · Leyes y reglamentos Smdicatos Condiciones economicas Competitividad Condiciones sociales y culturales Procesos de RH . Figura 1.de RH._·~u -'nfiuenc::ias ambjerrtale internas 0 0 Ji. en detrimento de los objetivos empresariales. dificulta enormemente la coordinacion interdepartamental. En 1965. t ~ t Resultados . .1h~endas ambientajes exi. . aislada de las dernas. En consecuencia. y es subcontratista de ensambladoras de autom6viles y empresas proveedoras de productos militares. 0 0 Mision orqanizacional Vision. segmenter y separar fue sustituida por una nueva rnanera de organizar la empresa. Ahora se hace enfasis en juntar y no en separar. redutamiento -segun las solicitudes de los ge- INTRODUCCION A lA MODERNA GESTJONDEL TALENTO HUMANO 15 . separados y aislados. 0 Disefio de cargos Evaluacion del desempeno . EI foco no esta ya en las tareas. sino en eJ traba]o conjunto realizado por equipos autonornos y multidisciplinarios. objativos y estrategia Cultura orqanizacionat Naturaleza de las (areas Estilo de liderazgo J Admision de personas t Aplicacion de personas t Compensad6n de personas -b t Desarrollo de personas t Mantenimiento de personas ~ Monitoreo de personas c . no en los medics. Esto tarnbien esta ocurriendo en fa gestion del talento humano. provocaran la sustitucion de la organizaci6n funcional por la organizaci6n en red de equipos orientados hacia procesos. permanente. Reclutarniento Seleccion . 0 finales Pr a ct i(as etica y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo rnentacion de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departarnentales. Gerentes versus profesionales de RH17 Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaiio mediano que produce equipo especializado de computaci6n utilizado en autom6viles. sino en los procesos. . aunque la estructura funcional favorezca la coordinacion intradepartarnental..

EI antiguo DP. como a quien admitir. Sands Corporation emplea 700 personas. EI DRH solo evalua a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selecci6n.. Un competidor perdi6 US$5 millones en una acci6n judicial laboral.. I Psic61ogos Soci61ogos . : Unidad de recursos humanos I Divjsj6n de J Division de cargos I Division de beneficios sociales I Division de capacitaclon I Division dehigiene yseguridad I Division de rechrtamlento yseleccion de personal ysalarios personal . 1. sin percatarse. • .. Muchos candidatos son rechazados par las caiificaciones. a saber: 1. •• Organizaci6n : funcional tradicional . • I Estadisticos Analistas de cargos y salaries .. se convirti6 en departamento de RH y tiene un director. el salario. edemas de cuatro asistentes de personal. EI DRH aprueba las solicitudes. EI DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificaci6n de cargos e investigaci6n de mercados en cornparuas semejantes. . 16 GESTION DEL TALENTO HUM/.. EI DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitaci6n para empleados. con un staff calificado. . J Trabajadores I • ~ . Admisiones. Los gerentes de linea reciben una lista lirnitada de candidatos (no mas de tres) por vacante. 6. • sociales Especialistas en programas de bienestar · · . cuanda podrian convertirse en excelentes empleados 0 colaboradores. Diversidad de la fuerza laboral. puede realizer mejor el trabajo que 105 gerentes de linea. para que escojan. aplica pruebas y entrevistas a los candidatos.. incluidos e! mejoramiento de las relaciones humanas. . Investigaci6n de actitudes. La direcci6n de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte. . EI DRH asume todas las decislones sobre salaries. Evaluaci6n de los empleados. • • • • • • • • • II- . EI DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas 0 bajas. problemas juridicos onerosos para la companla. tres especialistas de nivel universitario (en selecci6n. 4. 2. EI DRH realiza estudios anuales en los cuales so!icita a los empleados indicar c6mo se sienten frente al trabajo. 10 cual llevo a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades basicas al DRH. 10 cual impide que estes creen.. las condiciones ambientales y la organizaci6n. Los gerentes de linea eran responsables de los asuntos de personal. EI DRH asegura que la composici6n de ta fuerza laboral de la Sands Corporation mantenga clerta diversidad de personal. atenci6n a los candidatos y pago de salaries al personal y tareas rutinarias. 3. Analistas de capacitad6n Instructores Comunicadores · · · · Medicos Enfermeras Ingenieros de seguri dad Especialistas en calidad de vida . a la direcci6n. En la actualidad.8 * .. promover 0 desvincular y a quien entrenar. Capacitaci6n.Figura 1. ta administraci6n de la calidad y el empleo de paquetes de software. Compensaci6n..NO . . Los gerentes de linea Henan los formularios de evaluaci6n de desempeno de sus subordinados. del orqano de RH. Los gerentes de linea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta adrninistracion porque e! DRH absorbi6 muchas de sus responsabilidades y derechos. . • iI • rentes-. I Auxiliares de personal Analistas de discipline • • • • . 5. compensaci6n y entrenamiento).

Programas de comunicaci6n II - Retencion de personas Como retener a las personas en el trabajo: • Capacitad6n y desarrollo • Programas de cambio • Programas de comunicaci6n '- Monitoreo de personas Como saber 10que hacen y 10que son: t-- • • Sistemas de informaci6n Bases de datos gerencia! Preguntas 1. 10 cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeno. r-" Admisi6n de personas Quit~ndebe frabajar en la organizadim: f-<> e figUl/". pues requiere tiempo y papeleo.a iI. lCree usted que los gerentes deberfan tener mas autonomfa para tamar decisiones relacionadas can los empleados. Parte de la capacitacion solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sf. en especial cuando acusan bajos niveles. EI conflicto esta planteado. Sino en frivoliclades qenericas.9 . Son programas qenericos que desperdician tiernpo del empleaclo y producen bajo retorno a la empresa. humano. Principaies procesos : de qestion del talento . incluso si ta persona esta capaotada para clesempeiiar tareas distintas de las especificaclas en la descripcion del cargo. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH. 2. lcuales son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta. por temor a ser investigados y cuestionados por el DRH. Reclutamiento de personal Selecci6n de personal I- Aplicacion de personas Que deberan hacer las personas: t-- e <> Diseiio de cargos Evaluad6n del desernpefio I- Gestion moderna de personas Compensaci6n de las personas Como compensar a las personas: t-- o • Cornpensacion y remunerati6n Beneficios y servicios i- Como desarrollar a las personas Desarrollo Ide las personas I-- Capacitacion y desarrollo • Program as de cambios . INTRODUCCl6N A LA MODERNA GESTl6N DEl TALfNTO HUMANO 17 . lCual es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta. 3. 5.. EI director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes desean hacer las casas a su manera y no tienen en cuenta 10 que es mejor para !a compaiiia como un todo. Excelentes ernpleados abandonan la ernpresa porque eJ DRH no aprueba aurnen tos salariales par encirna de cierto limite fijado en la dasificacion de! cargo. como admision. EI proceso de admisio» se dernora. 4. Algunos gerentes sienten que la investiqacion de actitud penaliza s610 a quienes toman las medidas mas drastkas y necesarias para la empresa. 6. pero de caracter impopular._-2. evaluacion y remuneracion de los subordinados? Si esto es asi.

Los cuatro miembros del DRH presentan su posicion. Pacioli creo un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital. la contabilidad tradidonal no funciona. conocimiento e informacion. Este es 5610 la punta de un iceberg que oculta un fen6meno menos visible aunque mas grave: la erosion del coeficiente de empleabilidad de quienes estan ocupados. Medio milenio despues esta surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. IEmpleabilidad en tiempos de crisis" Las personas y las organizaciones estan preocupadas por el alto indice de desempleo. basadas en conocimientos actualizados. Sin embargo. la lealtad del cliente. La premisa es que las viejas verificaciones de medidas nurnericas y cuantitativas ya no son suficientes. En un ambiente de hipercompetitividad.) en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. etc. que se puede definir como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnol6gicos (que requieren nuevos co nocimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje. 18 Ejercicio de aprendizaje en qrupo cooperativo EI presidente de Sands Corporation convoco a una reunion a cuatro de los gerentes de linea que habfan presentado reclamos anteriormente. La razon es que en la actualidad los principales componentes de coste de un producto son I&D (lnvestigaci6n y Desarrollo). EI desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antldoto contra e! desemplea y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el trabajo parcial). la cultura corporativa. donde el conocimiento es el principal recurso productive. Cada gerente presenta su redarnadon. compra y venta. Los dos grupos deben intentar Ilegar a un acuerdo sobre como pueden establecer una mejor relacion de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. LY c6mo sera la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoria de los bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas es intangible. EI viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias. Estas ventajas no son perrnanentes y deben construirse continua mente estableciendo las condiciones previas necesarias: vision y anticipaci6n del futuro de los negocios del sector y compromise de los colaboradores en esta construcci6n. EI capital inte!ectual esta en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patron. 19 EI capital intelectual es el activo mas valioso En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli. fa nueva riqueza del mundo actual? La moneda de! futuro ciertamente no sera financiera. y escoger a ocho alumnos para representar los papeles citados. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economia: el capital intelectual. el comportamiento de los sodas de alianzas estrateqicas. lComo podrfan los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes? lComa podrfa resolver el director de RH esta situacioni Explique la respuesta. activo intangible que incluye habilidad. 4. Este modele fue elaborado para registrar creditos y debitos relacionados con los bienes fisicos mensurables cuantitativa 0 financieramente. y a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los 3 especia!istas). conocedor de la rnaternatica. as! como la habilidad organizacional. 5610 sobreviviran las empresas aqiles y capaces de anticipar los carnbios para inclinar a su favor el factor sorpresa. geometrica. EI presidente debe actuar como moderador en la reunion. 4. EI profesor debe actuar como el presidente. de la siguiente manera: 1. etc. el know-how tecnol6gico. experiencia. activos inteligentes y servicios. publico Summa de arithmetica. el conocimiento del mercado. L C6mo puede medirse el capital intelectual. 2. en las organizaciones modernas. sino intelectual. Los dos grupos y el presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase. 3. la moral de las personas. Proportioni et proportionslits. primer libro sobre contabilidad.3. 18 GEST!ON DEL TALENTO HUMANO .

forrnacion tecnica. De elias depende la innovacion de productos.000 357. La principal misi6n de sus dirigentes sera desarro!lar el potencial humano. Pepsico Siemens Ford Motors Co.000 empleados desde 1994. solo sobreviviran las empresas que consideren que el trabajo humano no s610 son brazos y rnusculos. pero ninguna de elias esta entre las diez mayores empleadoras del rnundo.. sequn Fortune. General Motor (GM) tenia mas de un millen de empleados en la decade de los ochenta. Solo Wal·Mart contrato mas de 94. General Motors . po1itica administrativa y seguridad en 121 mpleo. Elevadores Sur invirtio en 1997 mas de 4% de las horas laboradas en educacion y entrenamiento. Japan tiene seis de las diez mayores empresas del mundo. Deutsche Post 10. Los mayores empleadores del mundo" SegOn la revista Fortune. relaciones interpersonales y de trabajo.S. EI poder de neqociacion de la fuerza laboral crecera a medida que se construya este nuevo escenario. En este caso. 4. pues 121 propietario del capital de la empresa no tiene la posesion ni 10 gerencia como en 121 caso del equipo 0 del dinero. en ultimas. los propietarios del conocimiento se van.000 335. Los tipos de conocimiento abarcan conceptos gerenciales. paralelamente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacion y capacitacion.a :~. EI capital humano difiere de los actlvos fisicos. Por ejemplo. 5.__. una orqanizacion de aprendizaje si no un grupo de personas que rnejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empresas y para sus empleados? Dentro de esta filosofia.. Solo el conocimiento y 121 potencial humano crean esta condicion. L Que es. . Postal Service 3.~ipj~I(iI]flijilil2} "<"""'~ actualidad Empresa 1. !a unica ventaja competiHva y autosostenible son los activos humanos. en consecuencia. La consecudon de las metas y 121 desarrollo de estratec'as de !a empresa deberan depender cada vez mas de la expansion del conocimiento de los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa (intraempresariado). e Esta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo. 7.Oesde este punto de vista. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar 121 cambio a su favor. La doble consecuencia de este esfuerzo fue mayor competitividad de la empresa y mayor empleabilidad para sus empleados. reconocimiento 0 trabajo en sf.000 728..324 340. educacion de cornportarniento y educacion en patrones de servicio en beneficio de los dientes. ~'f'. Los resultados de la investiqacion sobre que motiva a los empleados de Elevadores Sur.000 363.:-":~" <. La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden sera fundamental para la creacion continua de ventajas competitivas. si estan insatisfechos. EI mayor desafio para Elevadores Sur es mantener !a empleabiJidad de su personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial. 8.944 608.000 No. (ada vez mas 121 conodmiento constituye un punta de apoyo para la supervivencia de los individuos.000 471. As! aumentan los requisites para la adrnision de las personas. . progreso en la empress.~ "'. procesos y servicios. sino tarnbien 121 desarrollo de la mente y la ernocion. en orden de importancia. de las sodedades y de las ernpresas.10 • Mayores empleadores : del mundo en 1995.000 382. U. 6. de Figura 1. Sears Roebuck Deutsche Bahn 9. sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina derivada de la autonomfa y la responsabilidad. En este campo los Hderesson las empresas norteamericanas y alemanas.:. 2. Wal-Mart Stores empleados 825.i. Kmart INTRODUCCION A LA MODERNA GESnON DEL TALENTO HUMANO 19 . autorrealizaoon. asi como la satisfacclon de los dlentes. fueron: desarrollo personal. LY cual es !a causa de que esto ocurra? Las personas y solo las personas.892 360. la empress debe desarrollar una cu!tura que vea a la persona como factor esencial de exito.W.

En 20 GESTION DEL TAlENTO HUMANO .antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de carnbio y transicion. En epocas pasadas. EI proximo paso de Marcia Guerreiro fue trazar. Se encargaba de mantener el statu quo y de la socializacion organizacional teniendo en euenta el pasado y las tradiciones de la empresa. certeza )' permanencia. EI tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccion de sus subordinados. en plena era de la informacion. Por esta razon. herrnetico y cerrado esta abriendose para rnejorar. que le proporciona los medios y servicios de apoyo. La contra partida de este principio es que cada gerente es el jefe unico y exclusivo de sus subordinados. En consecuencia. LComo podrfa usted ayudar a Marcia Guerreiro a encontrar una solucion? ARH como responsabilidad de linea y funci6n de asesorfa (staff) Existe un principio basico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de linea y una funcion de staff.11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras en Brasil durante 1997. 10 imprevisible y la incertidumbre constituyen los desaflos basicos de la empresa. lQUE~ significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente 0 supervisor. Ya no es posible que solo un area de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la adrninistracirin de las competencias )' talentos de todas las personas de la organizacion. el diseno de la nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolite. Nunca .in e! problema del grado relativo de centralizacion Y desccntralizacion de SLlS areas de actividades. sin agregar nuevos conocimientos y habilidades. cuando casi nada carnbiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas. el organa de ARH era el unico responsable de la administracion de todos los recursos humanos de la empresa. Centralizaci6n y descentralizaci6n de las aclividades de RI-I 1:1concepto hasico de que administrar personas es responsabilidad de linea y funcion de staiI es fundamental porque las empresas siernpre enfrentar. cuando el carnbio.Los mayores empleadores de Brasil22 i. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomfa esta responsabilidad de administrar su personal. Administrar personas y cornpetenclas humanas representa hoy una cuestion estrategica para las ernpresas. As! nace un nuevo mundo para la ARH. la cornperirividad. existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. junto con su personal. Ahora. solo que su papel debe ser diferente e innovador. Marcia querfa evitar la estructura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes de equipos integrados. Ouien emplea mas en Brasil? La figura 1. debe recibir asesoria y consultorfa del organo de ARH. al cual estan subordinadas. EI rnonopolio de la ARH esta desapareciendo y tambien su antiguo aislamiento y dislanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. cuando existia estabilidad. que a su vez debe recibir orientacion del staff respecto de las polfticas y procedimientos adoptados por la organizacion. este antiguo sistema cenlralizador. administrar personas es una responsabilidad de cada gerente. puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un organo de la ernpresa.

11. No.173 30. 18.529 42. 10 cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del area de ARH. la higiene y seguridad laboral y la evaluaci6n del desempeiio estaban concentrados en el area de ARH. 6.129 18. la administraci6n de salaries y la remuneraci6n. la integraci6n.925 14. el reclutamiento y la selecci6n. y las dernas areas ten fan poca participaci6n gerencial.561 21.756 22. 4. asf. 17. INTRODUCC10N A LA MODERNA GESTlON DEL TALENTO HUMANO 21 .038 Estatal Estatal Estatal Braslleno Estatal Aleman Brasilefio 7. 14. la admisi6n. 15. 10. de Brasil en 1997.166 24. 9. Fiat Autom6veis Unibanco HSBCBamerindus Banespa General Motors Lojas Americanas Sabesp Eletropaulo Sadia Concordia Varig Banco Real (eva I Ticket Ford Italiano Brasilef\o Ingles EstataJ Estadounidense Brasilef\o Estatal Estatal Brasilef\o Brasilerio Braslleno Alimentos Autornoviles y piezas Bermudense Brasileflo Estadounidense el area de ARH siempre predomin6 la fuerte tendencia hacia Ia centralizaci6n y concentraci6n de la prestaci6n de servicios a las dernas areas empresariales. y esta transforrnandose cada vez mas en un area de consultorfa interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad.577 76. en muchas empresas.943 41.183 18. el balance de fuerzas esta inclinandose con rapidez hacia la descentralizaci6n y desmonopolizaci6n de las decisianes y acciones relacionadas con las personas. herrnetica al guardar bajo siete Haves los secretos de sus decisiones y actividades. 21.093 17. Servicios publicos Banco Banco Banco Qulmica y petroquimica Autom6viles y piezas Banco Autom6viles y piezas Banco Banco Banco Autom6viles y piezas Comercio minorista Servicios publicos Servicios publicos Alimentos Servicios de transporte Banco Alimentcs 1.387 55. la administraci6n de beneficios. En este lema. Empresa de ernptaados Sedor de actividacl Contro! : Mayores ernpleadores .070 13. Gradualmente. hasta tal punta que. En la actualidad. 19. hasta cierto punto. abandonando paulatinamente sus operaciones burocraticas. y ya es una realidad en [as mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementandose con fuerza. 13.045 23. de modo que el staff tomaba las decisiones caracteristicas de la Ifnea. 12.020 13. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecfa sobre la responsabilidad de linea de los gerentes de la empresa. el area de ARH era esencialmente exc!usivista y.896 19. 8. Companhia Brasileira Correios e Teleqrafos Banco do Brasil Caixa Economica Federal Bradesco Petrobras Volkswagen ltau 77. el area de ARH esta dejando de ser la prestadora de servicios especializados de reCUfSOS humanos. la capacitacion y el desarrollo. La central izaci6n predominaba sobre la descentralizaci6n.812 16.411 19. 5. 20. Estos se coovierten en 105 nuevos gestores de las personas dentro de las empresas. nuestro concepto central esta volviendose una necesidad imperiosa para la supervivencia de [as empresas.775 27. 16.924 23.-- [ 23.

probar. negociaciones colectivas. los gerentes de linea (gerentes. 6. planeaci6n y evaluaci6n. evaluaci6n del desemperio. gerentes de linea y especialistas de RH. 22 GESTION DEL T/ILENTO !1UMANO . los especialistas en RH y. planes de incentives. par otro. consejerfa e informacion. adquisici6n de acciones. La rotacion de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. y la de otras exclusivamente a 105 especialistas de RH. si la organizaci6n tiene un plan de la carrera. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de I~H exclusivamente a los gerentes de linea. analizar. 2. Ilamadas telef6nicas. 2.·\. generalmente se presentan conflictos.Jj ' A-~. En las organizaciones no siempre existe distincion clara entre lfnea y staff. relaciones sindicales. par ser res" ponsables de la actuaci6n de sus subordinados. cakulo de rotaci6n.•. de la ARH24 las especialidades del area de ARH son las actualidad Sequn la Society for Human Resource Management. capacitation y desarrollo de gerentes y ejecutivos. promoci6n y transferencia. Existen tres rnaneras de redueir el conflicto entre linea y staff: 1. el eual turna los cargos de linea y staff. Los conflictos entre linea y stafr ya son tradicionales.) involuerados direetamente en las aetividades de RH. registrar personas. control de ruidos. la tareas de ARH cambiaron can los tiempos. participaci6n en las ganancias. gerentes de linea y especialistas de RH en como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Conflictos entre linea y staff Cuando los dos bandos. 5. innovacion. 3. Esta alternativa es mas eficaz. tarnbien debe velar por la capacitaci6n. 4.~:~BBI'gij. solucion de problemas y planes futures. el desempefio y la satisfaccion de los subordinados". Comunicaciones internes: revista interna (house organ). Dernostrar al gerente de linea los beneficios de emplear programas de RH. disenar y ampliar cargos. EI especialista de staff esta preocupado por sus funciones basicas de consultoria. describir.J~. Admisi6n: seleccionar. utilizacion de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cam bios organizacionales. enriquecimiento de cargos y salarios. investigaciones de actitud y (lima. transferencias. siguientes: 1. etc. 7. Remuneraci6n: investigaciones saJariales. contratos colectivos 0 individuales y acuerdos mutuos. Organizaci6n: diseno de la estructura organizacional.:·:· . Son desempefiadas por dos grupos: par un lado. pero este sf tiene autoridad para tomar deeisiones relacionadas con sus operaeiones y sus subordinados. conversaciones. entrevistar. condiciones de trabajo. manual de empleados. toman decisiones sobre personas. beneficios y servicios para los empleados. Los gerentes de Ifnea dediean tiempo considerable a la administraci6n de personas en reuniones. 3. EIespecialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de linea. Retenci6n de personal: asesoria. EI conflicto se genera porque los gerentes de Ifnea y 105 especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas 0 porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Entrenar a ambos bandos. promociones y planeaci6n de personal. salud y prevenci6n de accidentes. reclutar. EI conflicto entre especialistas de RH y gerentes de linea es mas crftico cuando las decisiones exigen un traba]o conjunto en asuntos como disciplina. Capacitaci6n y desarrollo: capacitaci6n en eJ cargo. supervisores. Asf como el gerente de linea es responsable si la rnaquina falla y se detiene la producci6n. y no por su espeeialidad. huelgas.Interacci6n de especialistas de RH y gerentes de linea En real idad. Especialidades ~. Relaciones en el trabajo: relaciones con empJeados.

6. rotitices y pleneecion de personal: definicion de objetivos organizacionales. Controlar los costos laborales. Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "i_Por que estoy trabajando?". Grupos design ados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la prequnta: "i. identificar. 10. poifticas y estrategias. Auditoria e iiwestiqscion: informes gerenciales. l.Estoy ayudando a construir la mas bella eatedral del mundo". . 2. 7. cual es el significado de rni trabajo?". EI trabajador. que.. respondio: "Estoy preparando piedras para un edificio". consultivo. mostrando poca emoci6n.8. AI caminar por una carretera. par una parte. sucio. que cantaba alegremente mientras trabajaba. Can el principio de responsabilidad de linea y funcion de staff a la vista. EI tercero. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. con visible orgullo: . A medida que la organizacion crece. La ARH se convierte entonces en una funcion especializada de staff. un ingeniero encontr6 a un grupo de hombres trabajando en una camera.Por que trabajamos?" Escuche esta vieja historia. 3. 4. Las respuestas finales de los grupos deben presentarse ante la elase. Aparentemente. planificaci6n de RH. Crear y mantener elevada la moral del equipo. evaluacion de polfticas y program as. estudios de innovaci6n y analisis de costos y beneficios. mientras per la otra se mantiene la funcion de asesorfa y consultorfa internas a traves del organo de RH. Ie dio la siguiente respuesta. EI ingeniero pregunt6 a uno de elias: "L Que esta haciendo?". 5. respondi6 con evidente irritaci6n: "Estoy tratando de romper esta maldita piedra". lnterpretar [as politicas y los procedimientos de la organizacion. reclutar y seleccionar. se debe descentralizar la gestion de las personas en el nivel de las gerencias de linea. Cada persona debe representar su papel para dar 10 mejor en terrninos de conduccion de personas hacia los objetivos de la organizacion. En organizaciones de tarnafio pequerio. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacion. Administraci6n: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario. rnuqriento y cubierto de sudor. 10. y requiere la ayuda de la consultoria del staff de RH. 8. Capacitar a los empleados para el trabajo. Cuales son las leceiones de esta vieja historia para los gestores de personas en la actualidad?".. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de linea de los gerentes": 1. todos estaban realizando la misma tarea. Ubicar a [a persona apropiada en el Jugar apropiado. Evaluar y mejorar el desernpefio de cada persona en el cargo ocupado. Responsabilidades de ARH de los gerentes de linea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabiJidad de cada ejecutivo. el ingeniero conduyo que aquelJos trabajadores realizaban tareas bastante diferentes. INlRODUCCJ6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TALENTO HUMANO 23 . interpretar y cumplir politicas de RH. participativo y de autogesti6n) y ayuda al cambio. el trabajo de los gerentes de linea se divide y se especializa. 9.i. Obtener cooperacion creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. A pesar de las apariencias. 9. Pregunt6 10 rnismo al siguiente trabajador. los gerentes de linea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervision.. Desarrollar [as capacidades y habilidades de cada persona. es decir.

3. En consecuencia.. EI area de ARH esta perfectamente delimitada. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. 3. EI personal del DRH deberfa aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos. En el modele descentralizado. Distanciamiento del foco de accion. de centralizador a descentralizador. Ideal para pequenas organizaciones. Proporciona elevada integraci6n intradepartamental. Mantenimiento y conservaci6n de las condiciones actuales. 5. 2. Homogeneizaci6n y estandarizaci6n de las practices de RH. Focaliza la funci6n y. Marcia Guerreiro conduyo que el DRH deberfa cambiar radicalmente su manera de trabajar. Cuidar la tactica y operaciones I Organo de ARH . 5. evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. en consecuencia. Tomar decisiones acerca de los subord i nados . tos gerentes pasaran a seleccionar. 6. las tareas y actividades de RH.. En vez de regalar el pescado. ' I de RH Responsaibliliriad de linea Gestor de personas " Velar por el equipo de personas . EI 6rgano de ARH se torna operacional y burocratico. Ejecutar las acciones de RH e Cumplir metas de RH " Alcanzar resultados de RH . Encargarse de las politicas .Que harfa usted en el lugar de Marcia Guerreiro? Centralizacion de la ARH Pros 1. Incentiva la especializaci6n. capacitar. de ejecutor a consultor.. Concentraci6n excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH. Prestar asesoria y apoyo o Brindar consultoria interna de RH '" Prestar servicios de RH e Dar orientacion de RH o Velar por la estrategia de RH 24 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . y no el DRH. 4. el DRH deberfa enseriar a pescar a los gerentes.En funci6n de las negociaciones internes. pues su papel pasarfa de operacional a estrateqico. Contras 1. el area de RH ofrece productos y servicios a 105 gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organizacion. 4. 2. 6.. La administraci6n se torna autoritaria y autocratica. i. Reline 105 especiatistas de RH en un solo orqano. 7. 10 cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de Ifnea administraran las personas. era necesario transformarlo de un 6rgano de prestaci6n de servicios burocraticos en un orqano de consultorfa interns. que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados. gesti6n del talento : humano. que debe generar ganancias ala empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultorfa interna.. fu[m::iO!l1 de staff Funci6n de staff· y responsabifidad : de linea en fa .

aspiraciones 0 metas. LCual es la orientaci6n basica del area de RH de C&L? 2.ybll'and 27 ~:j:'~_::. Preguntas 1. LC6mo ve a su personal la C&L? l_C6mo utiliza C&L su personal para atender a los clientes? INTRODUCCION A LA MODERNA GESTl6N DEl TALENTO HUMANO 25 . Coopers y l. 3. como competitividad y colaboraci6n. Favorece la administradon participativa. S. cuyo fin es la creacion de unidad en medio de las fronteras tradicionales. de manera que el equipo del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del diente deben com partir valores.':~~$9Lp~~~:)! diso.. No ignoran que el capital intelectual. 3.Pros: 1.». Ademas del contenido de los objetivos. Contras 1. 6. La vicepresidencia de formaci6n. EI orqano de ARH pierde sus fronteras y Ifmites. EI trabajo de la vicepresidencia origin6 una serie de talleres interorganizacionales. debe crearse una organizaci6n que ponga esto en practice. uesoues. misiones. con sede en los Estados Unidos. ser el empleador preferido de nuestro cliente. De estes talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitian a los empleados de C&L involucrarse mas en la atenci6n al c1iente y capacitarse mas para utilizer mejor su propio talento. Cuando los profesionales de RH actuan como socios estrateqicos. educaci6n y recursos humanos de C&L. 4. 3. que nuestros clientes . Los profesionales de RH actuaron como socios estrateqicos. La estrategia Nexus se base en dos premisas: 1. 2. trabajan con los gerentes de linea para instituir y generar procesos que crean una organizaci6n capaz de atender las exigencias de su negocio. intenciones. desarrollo una estrategia denominada Nexus para integrar la dedicaci6n de los ernpleados con las iniciativas de atencion al diente. Nuestro personal es el activo mas importante Queremos escogerian. Adecuacion de las practices de ARH a las dilerencias individuales de las personas. Necesidad de intermediarios de actividades burocraticas. 2. visiones. Desmonopolizacion de las decisiones y acciones de RH. crea una nueva estructura de equipo. respondiendo a la pregunta: LC6mo crear una orqanizadon adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros. es el principal recurso para atender a los clientes. Focalizacion en el cliente interno. Sus directivos creen que su ventaja estrateqica en el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las necesidades del cliente con mas eficiencia que los competidores. . representado por la competencia y la dedicacion de sus empleados.d{£'F!f* por los empleados EI razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisites profesionales.osi6ij Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultorfa y auditoria en e! mundo. Vision estrateqica a traves de las unidades estrateqicas de RH. 2. 7. en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se reunen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de linea. Especialistas de RH se dispersan. EI orqano de ARH S0 torna consultor interne de los gerentes de linea.

5.. las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. Los objetivos de la qestion del talento humane 0 ARH pasaron a ser estratcqicos y sus procesos son: admitir.13 . EI contexto de la gesti6n del talento humane esta representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. J Tratamientogenerico igual para todos los empleados: horarios. As!. retener. LHasta d6nde Ilegan las fronteras entre C&L y sus clientes? LCual es el papel de las personas en C&L? . selecciona. 1. L(ual es el contexte de la geslion de! talento humano? Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo can sus diferencias individuales. 4. en la medida que obtenga retornos apropiados. salarios. . aplicar. hoy se basa en la solucion del tipo ganar-ganar. . promueven. Defina los tres significados del terrnino RH..Figura 1. las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados.• EI 6rgano de RH monopoliza ! todas las funciones de RH: red uta. 7. La gesti6n del talento humane depende de [a mentalidad predominante en la organizaci6n. 1 Tratamiento especifico e individual para cada empleado: horarios. salaries. evaluan. remunera. Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan..:Cuales son los principales objetivos de la gesti6n del talento humane? LCuales son los procesos de la gesti6n del talento humane? Explique los procesos de admitir personas. Modelo centralizado continuum Modelo descentralizado Modelos centralizado : y descentralizado • de la gesti6n : del talento humano . entrenan. compensan. La rela· cion entre ambas. 26 GESTION DEL TALENTO HUMANO . evalua. seleccionan. En la actualidad. 2.. tareas."J~iY'mgiFJ. desvinculan y jubilan. 2. 10 cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de Ifnea la com pa rta n. 3. antes considerada conflictiva. 1 Personas 1 I I Personas 1 I 4. 0 como socias? De dos definiciones de qestion del talento humane. . tareas y metas especificas e individuales. . Reglas establecidas par la media 0 la mediana para todos.) del capitulo Las personas constituyen e! mas importante activo de las organizaciones. (ada socio esia dispuesto a invertir sus recursos en la organizaci6n. l Que significa tratar a las personas como recursos 5. la ARH es una responsabilidad de linea y una funci6n de staff. 6. cornpensar. Sin embargo. Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos indiviouales... desarroHar y monitorear personas. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. reglas iguales para todos. . promueve. que son tratados como socios. entrena. desvincula 0 jubila.

ll. 1997. Englewoods Cliffs. Sao Paulo. Upper Saddle River. III. pp. 5 Idalberto Chiavenato. Explique los procesos de desarrollar personas. p. Irwin.cit.~Ll bibliograficas INTRODuca6N A LA MODERNA GESTICN DEL TAlENTO HUMANO 27 . p. 0 Estedo de Sao Paulo. 13. 8 George T. pp. 10. "A empregabilidade em tempos de crise". 1995. Milcovich y John W. publicado par la Society for Human Resource Management. Human Resource Management. 18 Tornado de Giancarlo Pereira. Gary Dessler. Comente respecto de !os mayores empleadores (Que significa ARH como responsabilidad de linea y funcion de staff? (Cual es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de linea? (Que significa centralizacion desventajas de cada una? 20. Nueva York. Prentice Hall.. "America's Largest Corporations". 8. op. p. Recutsos hutnenos. p. 16 Adaptado de luis R. 1 • j ~~i[g]gi. 1998. 150. p. 15. p. Richard D. David B. Editora Atlas. Chicago. Human Resource Management. C3. 282.. 14.. Burr Ridge.. NJ. 17-18. Management. 382. p. 19 Tomado de Carlos Walter Aumond. Edi<. pp. 1996. (. Makran Books. "Capital inteligente eo ativo mais valioso". cit.:ao compacta. in Harvard Business Review. op. Human Resource Management. cit. A carrida para 0 emprego. 20 Fortune. 1994. p. Sao Paulo. 19.. 3 Jose Roberto Saviani. Explique los procesos de monitorear (Como estructuraria personas. 17. 3. p. Sao Paulo. 34. David B. Explique los procesos de retener personas en la empresa. de Brasil y del mundo. Boudreau. p. 1998.~!~~. p. 3. 12 George T. op. NJ. 14 Gary Dessler. 34. 17 Luis R. Balkin y Robert L. 21. 10 Tomado de Fred K. 27 de abril. Milkovich y John W. 15 lbid. y descentralizecion en ARH? (Cuales son las ventajas y las (Par que existen conflictos entre linea y staff? (Como se pueden resolver? (Cuales son las principales especialidades de la ARH? Idalberto Chiavenato. Edicao Compacta. 7 Gary Dessler. 0 Estado de Sao Paulo. marzo-abril 1975. Robbins. Upper Saddle River. Boudreau. 18. 11 John M. Prentice Hall.. 1997. Human Resource Management. Recursos humanos. 1997 . 1996. 2. p. 1997. Caderno de Empresas. Ivancevich.. 12. Adaptado de Idalberto Chiavenato. cit. 71-84. Cardy. Balkin y Robert L Cardy. John Wiley y Sons. Editora Atlas. VA. Foulkes. 1995. Gomez Mejia. usted un organa de qestion del talento humano? de la contabilidad para medir el capital intelectuaL Explique la dificultad Explique que significa empleabilidad e intraempresario. Leading People and Organizations in the 21 Century. Idalberto Chiavenato.9. lOde agosto de 1997. 19. 1998. 8-10. Alexandria. 13 Fuente: HR Magazine. Empresabilidade. Gomez-Mejia. p. 16. 11. Caderno de empregos. op. Sao Paulo. Explique los procesos de aplicar personas Explique los procesos ele compensar personas. F-28. Prentice Hall. Human Resource Management. Managing Human Resources. 9 David A. 2. 5 de marzo de 1998. de Cenzo y Stephen P. Irwin. Makron Books. 22. p. "The Expanding Role of the Personnel Function". NJ.

pp. p. Tornado de Society for Human Resource Management.l 24 15 26 27 Tornado de Revista Exame. "Why Do We Work". Henry Mintzberg. VA.77-78. 52.. 57. Dave Ulrich. 33. Adaptado de Brian Dumaine. p. Human Resource Champions. Fortune. pp. pp. "Who's Who in Personnel Administration". Harvard Business Review. 28 GESTION DEL TALENTO HUMANO . Nj. 1980.21 22 2. Harvard Business School Press. The Nature of Management Work. julio-agosto de 1983. "Melhores e Maiores". pp. 63. 104-105. 1996. 75-83. Prentice Hall. julio de 1998.. 26 de diciembre de 1994. vol. Robert Saltonstall. lbid. Englewood Cliffs. 1997. Alexandria. 196-294.

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