tl nuevo pape] de los n~(mSGS !

Hmi2mo~) en las organizaciones

iOAlBERTO CHIAVENATO
Mestre (M B A) e Doutor (PhD) ern

Adrninistracao City University

de Empresas pda

of los Angeles, CaHf6mia

Traduction GERMAN VILLAMIZAR licenciatura en Espariol y lenguas Universidad Pedagogica Nacional Maestrfa en l.iteratura Pontificia U niversidad Iaveriana

Revision tecnica Lie. GUSTAVO PEREDA lECUNA Especialista en desarrollo organizacional Coordinador Escuela de Adrninistracion y Contadurfa

RICARDO GARciA MADARIAGA Consultor de Gestion Bipolar, Uda.

Bogota .. Buenos Aires .. Caracas .. Guatemala .. lisboa 0 Madrid • Mexico Nueva York • Panama 0 San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo

Auckland • Hamburgo co Londres • Milan. Montreal .. Nueva Delhi .. Paris San Francisco • San Luis" Singapur .. Sidney .. Tokio .. Toronto

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humane

Introduceion a Ia moderna

gestion del talento

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Despues de estudiar este capftulo, usted pocra: • • • • • Definir la qestion del talento humane Describir el contexto Comprender en que funciona.

y

sus caracteristicas fundamentales.

los procesos que involucra.

Entender los objetivos de la gesti6n del talento humano. Evaluar 10 que estan haciendo las empresas exitosas.

• • • • • •

Contexto

de la gesti6n del talento humano

Concepto de la qestion del talento humane Objetivos de la qestion del talento humano Procesos de la gesti6n del talento humano

Estructura del organa de gesti6n del taJento humane ARH como responsabilidad de linea y funcion de asesoria (staff)

3

Separar el trabajo 4 GESTION Dl'L lALENTO HUMANO . y que las personas representen la diferencia cornpetitiva que mantiene Y prol1lueve el exito organizacional: constituyen la cornpetencia basica de la organizecion. POI' una parte. a sobrevivir. de modo que se concentrara en 10 esencial: examinar los asuntos estrateqicos relacionados can las personas. Marcia Guerreiro enfrentaba un desafio: transformar el departamento de recursos humanos (DRH) de organa tradicional. habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. estan invirtienclo en las personas que los atienden y les sirven. desarrollarlos. Las personas pasan gran parte de sus vidas trahajando ell las organizaciones. En vez de invertir dircctamente en los clientes. control de transporte del personal. Guerreiro reunio a los empleados de su departamento para intercarnbiar ideas. como procesamiento de nomina. Estas actividades deberfan ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarlan mejor y a menor costa que el DRH. En vez de invertir directamente en 105 productos y servicios. se incrernentan la tecnologia. seguridad industrial y cafeterias. Asf.15 que dependen de 61 para subsistir y akanzar e! exito personal. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizar ion deliberada de las personas jJilI'J ayu- dar a ganar petidores 0 rna ntener la ventaja autososten ida de Ia organizacion adopta de manera Irente a los COI11- de mercado. En consecuencia.Direcdon de Recursos Humanos (DRH) de Cosmopolita S. product 1'105)' rnejorarlos. tienden a crecer 0. las cuales dependcn de las p('rsonas par. en un componente estrateqico de la empresa.anzar el exito. A. y separar algunas de sus actividades burocraticas y operacionales.) operar Y alr. el trabajo consume tiernpo considerable de la vida Y del estucrzo de las persu11. iOUe haria usted si estuviese en el luqar de Marcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas. La idea basica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo. definir objetivos y disenar proyectos para conseguirlos. burocratico y operacional. pues querfa que todos participaran en esta transtorrnadon. la organizacion organizacional La estrategia constituye el plan general 0 enfoque global que para asegurarsc de que las personas puedan curnplir la rnision adecuada.as personas constltuyen e] elemento basico del exito ernpresarial. ya que aurnenta el capital. EI crecimiento exige mayor cornplejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones. las actividades de apoyo.A.in carnbiando los conceptos )' rnodificando las practices gerenciales. y saben c61110 satisfacerlos Y encantarlos. como mmrmo. las organizaciones est. infrodudQrio Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. etc. I. era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocia de la empresa. Contexte de la gestion del talento humane EI contexte de la gestion del talento humane esta conformado pOl' las personas)' las organizaciones. aSI se garantiza que los recursos materiales. Para rnovilizar y utilizer con plenitud a las personas en sus actividadcs. cambiante y competitlvo en extreme. Par tanto. reforzar las actividades estrateqicas y esenciales. el DRH descentralizarfa las operaciones y centralizaria el control de los resultados. su principal ventaja compctitiva en un rnundo globalizado inestable..: ademas provoca el aurnento del ruirnero de personas y genera la necesidad de intensificar Ia aplicacion de conocimientos. financieros Y tecnologicos se utilicen con eficiencia y eficacia. debra localizarse en el mercado empresas que garantizasen menor coste y mejor ca!idad en estos servicios subsidiarios. estan invirtiendo en las personas que los conocen Y saben como crearlos.

pues naeernos en elias. capital humane. Las dos partes rnantienen una relacion de mutua dependencia que les permite obtener beneficios reciprocos.. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores par horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las [abricas. capital intelectual. En consecuencia. Vivirnos en una soeiedad de organizaciones. pueden ser grandes. colaboradores. pues se creia que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo. recursos hurnanos. que deciden y acnian en su nombre.1 • Estabilidad • Seguridad : Objetivos • organizacionales • y objetivos : individuales. • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacci6n • Consideraci6n • Oportunidades • libertad • Liderazgo en el trabajo y respeto de crecimiento (autonomia) • Nuevos mercados • Nuevos clientes • Competitividad • Imagen en el mercado para trabajar partidpativo • Orgulfo de la organizaci6n INTRODUCCl6N A LA MODfRNA GESTI6N PEL TALENTO HUMANO 5 . medianas 0 pequerias en cuanto a su tamafio: pueden ser piiblicas 0 privadas en cuanto a su propiedad.de la existencia de IJS personas es muy dificil. las organizacioncs depenrien directs e irremediablernente de las personas. eficacia. reelueci6n de costos) eran incompatibles con los objetivos de Objetivos organizacionales • Supervivencia • Crecimiento • RentabWdad • Productividad • Calidad en los productos • Reducci6n de costas • Participaci6n en el mercado y servicios sostenido Objetivos individuales • Mejores • Mejores salaries beneficios en el empleo en el trabajo . etc. nos servimos de elias. Este es un ejernplo de sirnbiosis duradera entre personas y organizaciones. dehido a la importancia y 01 efccto que tiene en elias. trabajadores. Las organizaciones presentan variedad increfble. En este contexte es dificil establecer una separacion entre el cornportamienro de las personas y el de las organ izaciones.. competir en los rnercados y alcanzar los objctivos generales y estrategicos. Casi todo 10 que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. atender a 105 c!ientes. trabajarnos en elias y pasarnos la mayor parte de nuestras vidas en elias. universidades. talentos humanos. hospi ta les. impulso. Estas operan a traves de las personas que forman parte de elias.. dinarnica. para operar. tiendas. personal. Hasta haee poco tiernpo la relaei6n entre personas y organizaciones se consideraba antagonica y conflictive. productividad. . Es seguro que las organizacioncs [arnas existirian sin las personas que les dan vida. empleados. comercios. Casi siernpre esos terrninos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organlzaciones. asociados.. Pueden ser industrias. POI' otra parte. lucro. obreros. creatividad y racionalidad. maxirnizacion de la aplicacion de recur50S Iisicos y financieros. respectivamente.. producir bienes y scrvicios. Crecer en la vida Y tener exito casi siempre signifiea crecer dentro de las organizeclones. . enti dades prestadoras de servieios. casi imposible. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han ernpleado diversos terminos: funcionarios. Figura 1. bancos. . las personas depcnden de las organizaciones en que trabajan pJra alcanzar sus objetivos pcrsonales e individuales. entidades financieras. aprendernos en elias.

la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y cornpetitivas de sus miembros.l.lra rclerirsc al grade de dificultad qUE' los ejecuti. La solucion empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo. EI primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH habfa cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y seleccion. el contexte en que se situa la gesti6n del talento humane esta representado por las organizaciones y las personas. seguridad en el trabajo yen el ernpleo. debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas tarnbien alcancen sus objetivos individuales y. la tecnologia utilizada. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de 105 esfuerzos de varies personas que trabajan juntas 1. 6 GEsnON DEL TALENTO HUMANO . E! nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de las personas. dol I~. En consecuencia. el negocio de fa organizacion. es a costa de la otra.las personas (por ejemplo. la innovacion necesaria para el mejoramiento continuo de la orqanizacion. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente.H~rnpresOirio par. N. '.«! ~(' lltilil. de ese modo. se reuni6 con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformaci6n deseada. si una parte gana mas. En la actualidad. se prefiere la soluci6n del tipo ganarganar. los cam bios deberfan comenzar por la propia casa: el DRH. e utiliza el I(.l SLJcrc. la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus emp!eos y. Y. Sin organizaciones ni personas no habrfa gestion del talento humano. Es contingente y situacional. Marcia Guerreiro. vos qlH~ Sf' 11.: omplr-abilid. las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mfnimo tiempo y con el menor esfuerzo y confticto.T.Iplic. En consecuencia.itividild Y su inicialiv. en el frente. Se comprob6 que si la organizacion quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. 10 cual es sin duda una soluci6n limitada. por un lado. mejores salarios y beneficios. En una situaci6n de recursos limitados y escasos. las caracterfsticas del contexte ambiental. Para las personas. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el Ifder que impulsara todos estos cambios en la empresa. los procesos internes y otra infinidad de variables importantes.1 p. la estructura organizacional adoptada. desarrollo y progreso personal). por el otro.1('ml)l'esa ticnon para cOllseguir un nuevo «rnplo».I partir de la empresa donde [rabdja ~' COil eI . entrenamiento y remuneracion. Terrninos como empleabilidad= y fomento del espfritu empresarial a! interior de la organizacion 0 intraempresariado>" se emplean para mostrar. tiempo libre.111 relir. N. estrecha y de poe a vision. la otra queda sin nada. se beneficien ambas partes. .l para Clear nuevos l1egodos .1 rderirse <11 S Plllpleildo que .lpo)'o de ('Sl('. la cual requiere negociaci6n. higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. L.1 palabr.~Que haria si estuviese en ellugar de Guerreiro?) Concepto de gestion del talento humane La ges!i6n del talento humane es un area muy sensible a la mentalidad que predornina en las organizaciones. las organizaciones estan conformadas por personas y dependen de elias para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. directora de RH de Brasil (osmopolita SA. participacion y sinergia de esfuerzos. Muchos de los objetivos individuales jarnas podrfan conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacion. en la reunion se mostrarfan los cambios del mundo moderno. En resumen. (.l(lo de \111. para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfrentaba la organizaci6n. del R.rrnino il1lr. en el juego intereses. comodidad en el trabajo.

Gracias a los resultados. Capital de riesgo. EI socia mas Intimo de la organizacion es el empleado: esta dentro de ella y Ie cia vida y dinamisrno. conocimientos y habilidades Materias primas. 105 socios de la organizacion contribuyen con alga esperando obtener un retorno POf su inversion. Las alianzas estrategicas constituyen medios a traves de 105 cuales la organizacion obtiene nuevos SOCIOS para fortalecer y consolidar sus negocios y arnpliar sus ironteras. retribuciones y satisfacciones Ganancias negocios y nuevos Proveedores Clientes y consumidores Calidad. En general.. Es sinonimo de holismo 0 sinergia. Sodas de la . organizacionales 0 0 socias de fa organizaci6n el asunto basico consiste en tratar a las personas como recursos como sodas de la organizacion.. . insumos basicos. beneficios.. tecnologfa Compras y adquisici6n de bienes y servicios Ganancias y dividendos. esfuerzo.. insumos basicos. orqanizaciorr'. Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccion de las partes pero que estas. la empresa consigue integral' toelos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados. Gracias al ernergenIe sisternico" 0 declo sinergico de la organizacion. INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 7 . Los empleados pueden ser trata- Sodos de la orqanizacicn Accionistas e inversionistas Empleados Contribuyen con: Esperan retornos de: Figura 1. capacidades y habilidades para torna de dccisiones y eleccion de alternativas que dinarnicen la organizacion: los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes 0 servicios colocados en el mercado. Esta asirnctrfa esta sustituyendose por una vision sistemica e integral de todos 105 soeios del negocio. valor agregado Sa larios. )'a que todos son indispensables para el exito de la empresa. Los soeios estan dispuestos a continual' invirtiendo sus rccursos en la rnedida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. del R. satisfaccion. aisJadamente consideradas.. valor agregado * N.Laspersonas como socies de fa organizaci6n En los tiernpos actuales las organizacioncs estan arnpliando SLl vision y actuacion estrategica. . Personas: recursos En este contexte. .2 . servicios. cada uno de los cualcs contribuye con algun recurso. Hasta haee poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los mas privilegiados en la distribuci6n y apropiacion de los resultados organizacionales. no tienen. precio. la organizacion puede proporcionar un retorno mayor que las eontribuciones efectuadas )' rnantener la continuidad del negocio. Todo proceso productive S0 realiza con la participacion conjunta de diversos socios. las organizaciones buscan privilegiar a los socios mas importantes. inversiones Trabajo.T. servicios y tccnologia: los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte iinanciero para adquirir recursos: los ernpleados contribuyen con conocimientos. .. Los proveedorcs contribuyen con materias primas.

talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacion y competitividad en un mundo de cambios y desaffos. responsabi lidad. riesgos. orqanizacion? : " Empleados aislados en los cargos Horario establecido (on rigidez Preocupacion por las norrnas al jefe " Colaboradores agrupados en equlpos Metas negociadas y compartidas por los resultados del cliente Atencion y satisfaccion " Preocupacion y reg las " Subordinacion Q Fidelidad a la orqanizacion Alineacion en relacion con la organizati6n Enfasis en la especializacion Ejecutoras de tareas Enfasis en las destrezas manuales Mana de obra o o e Vinculacion a la mision y a la vision Interdependencia entre coJegas yequipo Particlpacion y compromiso Enfasis en la etica y la responsabilidad Proveedores de actividades . se denominan recursos humanos y. habilidades.. De ahl surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de estes el maximo rendimiento posible. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miernbros como sodas del negocio y no como simples ernpleados. con la esperanza de recibir retornos figura 1. Aspectos fundamentales de la gesti6n moderna de personas La gestion del talento humano se basa en tres aspectos fundarnentales': 1.. capaces de dotarla de inteligencia.IYSOS I. En este sentide. II o e Personas como recl.. ya que se consideran sujetos pasivos de la accion organizacional. En eonseeuencia. las personas constituyen el capital intelectual de la organizacion.. etc. Como tales. propia profundarnente diferentes entre sf. direccion y control de sus aetividades..dos como recursos productivos de las organizaciones: en este caso.3 . del mas importante aporte a las organizaciones: la inteligencia. deben ser administrados. tienen historias distintas y poseen conocimientos. 3. habilidades. Son personas y no meros recursos de la organizacion. Las personas son fuente de impulso propio que dinarniza la organizacion. Socios de la organizaci6n: son capaces de conducirla a la excelencia y al exito. y no agentes pasivos.. como tales.Recursos : o socias de la . Son seres humanos: estan dotados de personalidad 2. 10 eual implica planeacion.. sobre todo. Dependencia de la jefatura e e c e e Enfasis en el conocimiento " Inteligencia y talento 8 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . Como socias.II e Pe. que permite tamar deeisiones racionales e imprime significado y rumba a los objetivos generales.. capacidades y. las personas constituyen parte del patrimonio ffsico en la contabilidad de la organ izac ian.. organizacion. inertes y estaticos. compromise. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. las personas invierten en la organizaci6n esfuerzo. dedicaci6n..sonas como sodas I- Personas: l. destrezas y capacidades indispensables para la gesti6n adecuada de los recursos organizacionales. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos irnpulsores de la organizacion. son proveedoras de conoeimientos.

de acuerdo con los concepros anteriores. la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstaculo para la produccion. No existe ninqun proyecto basado en buenas ideas. la rnotivacion y el mantenimiento de los ernpleados".. porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada.. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. recursos humanos. . capital humane 0 capital intelectual. pard (acilitar la exposicion. el desarrollo. que 110 son pasivas ni inertes. todos los gerentes son gerentes de personas porque estan involucrados en actividades como reclutamienlo. b tendencia ser._:~_' . entrevistas. De ahl Ia rcciprocidad de la interaccion de personas y organizaciones. personas son socias aciivas de 1. La ARH es una funcion administrativa dedicada a la adquisicion. aSI como b aulonornia de las perSOIl(lS. incluidos redutamiento. Este sera el panorama del futuro. La gesti6n del talento humane en [as organizaciones es la funci6n que perrnite la col aboraci6n eficaz de las personas (empleados. seleccion y entrenarniento". Cuando una organizacion esta orientada hacia las personas. entrenamiento.. En b medida en que el retorno sea grali(iclI11C y sostcnido. ~~Y. funcionarios. actualidad Ohjetivos de la gestion del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organizaci6n. . 0 se diticulto. Conceptos de RH 0 gestion del talento humane La adrninistradon de recursos hurnanos (ARH) es el conjunto de politicas y practices necesarias para diriqir los aspectos de los cargos qerenciales relacionados can las "personas" 0 recursos hurnanos. recursos humanos 0 cualquier denominaci6n utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresi6n adrninistracion de recursos humanos (ARH) todavfa es Ja mas corruin.'. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer. desarrollo de talentos. en especial de los empleados. capacitacion.lncieros. crf'e i III ienro protesiona I. etc. Nornbres como departamento de personal. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcial mente. se utilizan para describir la unidad. Las sujetos pasivos.~~8RfI~ri. recompensas y ovaluacion del desernpeno".: . La ARM es una funci6n de la orqanizacion relacionada con la provision. selecdon.1. evaluaci6n y remuneraci6n de los ernpleados.. puesto en marcha con vigor y entusiasrno.Jaf) .de eslil S i nvers iones: sabrios. i ncentivos fi n. el departamento 0 el equipo relacionado can la gesti6n de las personas. En cierto sentido.1organizncion v no meres De aqui en adelante se empleara en este libro el tcrmino gesuon del talento humane 0 administracion de rccursos humanos (ARH). ¥..~ EI papel expansivo de la funci6n de RH10 Durante muchos anos existi6 la creencia generalizada de que el obstarulo para el desarrollo de la industria era el capital. • • .. que haya side interrumpido par falta de efectivo 0 recursos financleros.i}..~'. Sin embargo.i rnantener 0 aumentar la inversion.. de ahi Ia necesidad de que esta sea mas consciente y este mas atenta de los empleados. prosperar y mantener su continuidad si son cap aces de optirnizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios. Cualquier inversion solo se justified nuncio trae un retorno razonable. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sabre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las orqanizaciones". carrcra. INTRODUCCIC)N A LA MODERNA GESTIDN DH TALENTO HUMANO 9 . su filosofia general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. relaciones industriales. el entrenamiento.

libertad y autonornia para tornar decisiones. Sutninistret a/a organizaci6n emp/eados bien enlrenados y motivados: euando un ejecutivo afirma que el propos ito de la ARH es "construir y proteger el mas valioso patrimonio de la empresa: las personas". Los objetivos deben ser claros.Las personas pueden aumentar 0 disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacion dependiendo de la manera como se les trate. se obtenfa efidencia 11. y no solo la medida del jefe. Los objetivos de la gestion de personas son diversos. el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. :5. EI hecho de sentirsc felices en la organizacion y sarisIechos en el trabajo dcterrnina en gran medida el ex ito organizacional. La funcion de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para beneficiar a los clientes. en consecuencia. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a traves de los siguientes medios: 1. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el traba]o y esto requiere una estrecha ideniidad con el trabajo que realizan. Proporcionar competitividad a la orgsnizncion: esto signifiea saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. Las rnedidas de efieaeia de la ARH. en condiciones libres y justas de mercado. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento basico de Ja rnotivacion humana. Recompensar los buenos resultados Y no recompenser a las personas que no lienen un buen desernpefio. se refiere a este objetivo de la ARH. 3. EI saito hacia la eficacia liege can la preocupacion de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la funcion de RH sin conacer 105 negocios de una organizacion. Los empleados satisfechos no necesariamente son los mas productivos. los ernpleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para que 105 objetivos de la gestion del talento humano puedan alcanzarse. Para los empleados. Permitir el eumento de la eutorreetizecion y fa setisteccion de los etnpleedos en el trebejo: antes se hada enfasis en las nccesidades de la organizacion: ahora. Ayudar a la orgenizecion a alcanzar sus objetivos y realizar su miston: la funcion de RH es un componente fundamental de la organizacion actual. Para mejorar el desernpefio. la palabra pais puede sustituirse por la palabra organizacion. Para ser productivos. Esta fue Ja creencia que llevo a Walt Disney a crear Disney world a partir de sus propios personajes. cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacion a alcanzar sus metas y objetivos. Desorrollsr y mentener la calidad de vida en of irebejo. Antes se hacia enfasis en la realizacion correcta de las tareas aplicando los metodos y reglas impuestos a los empleados y. En esta definicion. 4. como cstilo de gerenciJ. 10 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . aSI como el metoda cmplcado para medirlos. a los soeios y a los empleados. pero los ernpleados insatisfechos tienden a desligarse de la empress. es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos basicos de la eficacia organizacional. En el nivel macroeconornico. se ausentan con freeuencia y producen artfculos de pear calidad que los ernpleados satisfechos. las personas deben percibir justicia en las reeompensas que reeiben. la competitividad es el grado en que un pals puede. cal idad de vida en cl trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo. por empleados. producir bienes y servicios que tengan aceptacion en los mercados internacionales. 2. dcbcn proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desemperio de un trabajo yen cl tiempo apropiado para la organizacion. mientras garantiza sirnultanearnente mantener y aumentar las gananeias a sus ciudadanos". a pesar de los computadores y los balances contables. los empleados precisan ser Ielices. y la palabra ciudadanos. y a realizar su rnision".

. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaclones sino tambien. ambiente de trabajo agradablo. • Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administrad6n de RH. La confianza del ernpleado en 1<1organizacion tambien es fundamental para la conservacion y el mantenimiento del personal. !:: INTROOUCCl6N A LA MOOERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 11 . • Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas.6. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos basicos. La tarea basica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual. • Ser leal con mi empfeador y perseguir sus objetivos a traves de medios coherentes con 105 intereses publicos. Guerreiro trato de establecer. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones eticos y de responsabilidad social. me comprometo a: : C6digo de etica . dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. • Ayudar a mi empJeador a obtener ganancias monetarias a traves def apoyo y estimulo de practices eficaces de empleo. procedimientos y soluclones. transmitir actitudes y conocimientos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques. mas flexibles Y agiles. • Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. . programas. Un programa de CVT trata de estructurar el traba]o y el arnbiente de trabajo para satisfacer la mavorfa de las necesirlades individuales del empleado y convertir la organizaci6n en un lugar deseable y atractivo. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT . como se vera en el capitulo 15. yen especial. los principios ericos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH.. A todos los miembros se les solicita fa adhesion a este codigo para garantizar fa canfianza publica en la integridad y servicios de los profesionales de RH. • Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesi6n de administrador de recursos humanos. • Transrnitir a los empleados y af publico sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador. culturales y politicos... C6digo de etica Como miembro de la Society for Human Resource Management. tecnologicos. Este codigo de etica de los miembros de la SHRM adopta para promover y mantener los mas altos se e5tandares de conducta personal y profesional en sus miembros.. floras adecuadas de trabajo y tareas significativas. . a sus miembros y sus clientes. Administrar ('I cambia: en las ultimas decadas hubo un periodo turbulento de carnbios sociales. confiable y etica. Esteblecet politices etices y desetrollet comportamientos socielmente respOf)sables: toda actividad de ARH debe ser abierta. Agregar valor a fa organizaci6n.4 ~ . si quieren contribuir a su organizacion. econornicos. a saber: 1. seguridad en el ernplco. • Evitar el empleo de mi posicion of ida I para asegurar privilegios 0 beneficios personales. . para las personas que trabajan allf. en conjunto con sus empleados. • Mejorar la comprensi6n del publico respecto del papel de la adrninlstracion de RH.~ [. Estes carnbios se multiplican exponencialmente Y plantean problemas que irnponen nuevas estrategias. Figura 1. de la sociedad para • la ARH'4. Los profcsionales de ARH deben saber como enfrentar los cambios. capacitar a las personas y crear las condi- ~! . Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un 6rgano de control y fiscalizaci6n. A. que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. 7. • Obedecer las leyes y 105 reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. • Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos 105 empfeados.

cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la cornpariia. y anal isis de cargos. etc. . Utilizar al maximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliacicn de conocimientos. . seguridad.I ~ ~ ciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia. Personal corporative Mantener el papel estrateqlco y global. jefe 0 supervisor. planeaci6n de RH. remuneraci6n. adecuadas a su fuerza laboral.. cada administrador desernpefia en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrative: planear.. 2. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano que incentive la participaci6n de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes aut6cratas en Ifderes orientadores e incentivadores.. gerente. como descripci6n selecci6n. Para lograr esto. en especial las intelectuales. Procesos de la gestion del talento humano La moderna gesti6n del talento humane implica varias actividades.s . lC6mo cree usted que pod ria Guerreiro afcanzar estos dos objetivos? las funciones de RH en la IBM15 La International Business Machines (IBM) es una empresa que radon por los empleados como personas. organizar dirigir y controlar. reclutamiento. Funciones de RH : en IBM . ~Que es la gesti6n del talento humano? Ya sea director. . y recomendar acciones apropiadas Mantener corporativa las perspectivas e internacional e " c Q y Implementar y coordinar programas servicios para garantizar la satisfacci6n del ciiente 12 GESTION DEL TAlWTO HUMANO . . Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas. !Figura r. tratandolos con la IBM define explicitamente los papeles de su RH corporative y asi como de la funci6n de RH para proporcionar condiciones propugna el respeto y la considemayor dignidad. con la responsabifidad de definir los principios de RH de IBM. relaciones sindicales.• SoRucionesde la fuerza lab oral c Desarrollar Elaborar politicas programas para la unidad de RH o Fomentar la investigation y consultoria c (J " Disefiar e y desarrollar programas Proporcionar asesoria y consultoria a las gerencias de linea Mantener programas coherentes con las practices geograficas y de mercado Administrar contratos de servicios con los proveedores de RH Recolectar y analizar datos. las diversas unidades de negocios. entrenamiento y desarrollo. salud y bienestar. orientaci6n y motivaci6n de las personas. evaluaci6n del desempefio.

7. Incenlivos salariales y beneficios sociales. 6. orientacion de las personas y evaluacion del desernpefio. Reclutamiento y selecci6n de personal. Admisi6n de personas: procesos utilizados 2.. analisis y descripcion de cargos. . y orientar y acornpafiar su desernpeno.. Estas polfticas y practicas pueden resumirse en seis procesos basicos.i relacionada con estas (unciones del administrador pues se refiere a las pohticas y practices necesarias para adrninistrar eI trabajo de las personas. Capacitacion y desarrollo de personal.. 13. 12. . Higiene. Admision de personas Aplicaci6n de personas Compensacion de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas • Rec!utamiento • Selecci6n • Disefio de cargos • Evaluacion • Remuneraci6n • Beneficios y servicios del desempefio • Entrenamiento • Programas de cambio • Cornunicacion • Disciplina • Higiene. . 3. Diserio de cargos. Relaciones con empleados y relaciones sindicales. 9. Orientacion e integracion (induccion) de nuevos funcionarios. Cornunicacion con los ernpleados. de gesti6n del talento "humane. Incluyen disefio organizacional y disefio de cargos. 5. Induyen reclutarniento y seleccion de personas. para incluir nuevas personas en Ia empress. seguriclad y calidad de vida en el rrabajo.. 2. Aruilisis y descripcion de cargos. Administracion de cargos y salarios. . 10. Gestion del talento humano Figura 1. 3. a saber": '1. Desarrollo organizacional. seguridad y calidad de vida • Relaciones con 105 sindicatos • Bases de datos • Sistemas de informacion gerencial INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TAlENTO HUMANQ 13 . Aplicaci6n de personas: procesos utilizados para diseriar las actividades que las personas realizaran en la empress. Los seis procesos de fa gestion del talento humano 1.. Pueden denorninarse procesos de provision 0 suministro de personas. 4. Evaluacion del desernpeno de los empleados. 11.La ARH est.6 : Los seis procesos . Contratacion de candidates seleccionados.

que funciona como una fuerza centrffuga de esfuerzos. 6. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. Deben conocer las necesidades y expectativas de [as clientes internes. comunicar. Adernas. Los jefes deben mirar horizontal mente a los clientes internos. lnduyen recompensas. y as! sucesivamente. desarrollo de personas. 5. Deben focalizar metas y resultados por akanzar. se requiere un proceso de desarrollo de personas mas intenso para compensar las fallas. La estructura funcional privilegia la especializacion de cada 6rgano y la cooperacion intradepartamental. Incluyen bases de datos y sistemas de informaci6n gerenciales. y servicios sociales. 4. seguridad y calidad de vida. estos procesos se diseiian seglin las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sf.3. y no verticalmente. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas.7. Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar. remunerar. esta especializacion [rae ventajas por la concentracion e integracion de profesionalcs. Si el proceso de recompensa de personas no es completo. Deben mirar el bosque y no cada arbol. antes que cooperar entre sf) que irnpide la vision sistemica y la ohtencion de sinergia. y la enorme dificultad de cooperacion interdepartamental (los departamentos se separan mas y luchan. Induyen administraci6n de fa disciplina. carla division reline profesionales especializados en sus funciones especificas. aplicacion de personas. compensacion de personas. como muestra la figura 1. remunerad6n y beneficios. y no solo los rnetodos de trabajo: ((uales son los objetivos per alcanzar y como conseguirlos de la mejor manera? i. y mantenimiento de relaciones sindicales. entrenar. Todos estos procesos estan muy relacionados entre 51. para actuar de manera global y estrateqica. Evaluaci6n de personas: procesos empleados para acompafiar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Como procederia usted en este caso? Estructura del 6rgano de gestion del talento humane Tradicionalmcnte. Cada proceso tiende a beneficiar 0 perjudicar a los demas. evaluar el desernpeno. de manera que se entrecruzan y se influyen recfprocamente. pero estas vcntajas son neutralizarlas por 13 orientacion haria los objetivos de cada Iuncion. asl como la manera de satisfacerfas. integrar. 50S Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar procecomo adrnision de personas. los 6rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacion funcional que predominaba en las empresas. de un modelo de diagn6stico de RH. En apariencia. Se trata. pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (105 objetivos departarnentales se vuelven mas importantes que 105 objetivos generales y organizaclonales). programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicaci6n e integraci6n. En eI ejernplo anterior. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. exige un proceso de mantenimiento de personas mas intense. seleccionar. higiene. Si el proceso de admisi6n de personas no se realiza bien. 1:1resultarlo es una accntuada frag- 14 GES1I(JN DEL TALENTO HUMANO . Compensaci6n de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas. pues. dependiendo de sl se utilizan bien 0 mal.

y es subcontratista de ensambladoras de autom6viles y empresas proveedoras de productos militares. la vieja tradicion cartesiana de dividir. en detrimento de los objetivos empresariales. Esto tarnbien esta ocurriendo en fa gestion del talento humano. Adernas. En 1965. Ahora se hace enfasis en juntar y no en separar. EI foco no esta ya en las tareas. redutamiento -segun las solicitudes de los ge- INTRODUCCION A lA MODERNA GESTJONDEL TALENTO HUMANO 15 . como la reingenierfa y la reduccion del tarnafio de la ernpresa (downsizing). 0 finales Pr a ct i(as etica y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo rnentacion de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departarnentales.de RH. seguridad y catidad de vida Relaciones (on los sindicatos Bases de datos Sistemas de informacion gerencial t 1 . .1h~endas ambientajes exi. . ~---. t ~ t Resultados . provocaran la sustitucion de la organizaci6n funcional por la organizaci6n en red de equipos orientados hacia procesos. sino en los fines y resultados. objativos y estrategia Cultura orqanizacionat Naturaleza de las (areas Estilo de liderazgo J Admision de personas t Aplicacion de personas t Compensad6n de personas -b t Desarrollo de personas t Mantenimiento de personas ~ Monitoreo de personas c . sino en eJ traba]o conjunto realizado por equipos autonornos y multidisciplinarios. segmenter y separar fue sustituida por una nueva rnanera de organizar la empresa. Gerentes versus profesionales de RH17 Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaiio mediano que produce equipo especializado de computaci6n utilizado en autom6viles. . separados y aislados. Sands Corporation tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenla un director y un empleado. . dificulta enormemente la coordinacion interdepartamental. Remuneraci6n Beneficios y servkios c · · Entrenamiento Programa decambio Q Disciplina 0 0 c Comunicadon . Reclutarniento Seleccion . permanente. no en los medics.ernCls 0 s 0 · o · Leyes y reglamentos Smdicatos Condiciones economicas Competitividad Condiciones sociales y culturales Procesos de RH . Con el enfoque sisternico. En consecuencia. Figura 1. Los movimientos de reorganizaci6n empresarial. en una rigida division del trabajo global. EI DP era responsable de los archives de personal. aunque la estructura funcional favorezca la coordinacion intradepartarnental. se dificulta obtener la cooperacion y colaboracion de los diversos departarnentos en asuntos mas amplios y cada organo funciona como una entidad organizacional definitiva. 0 0 Mision orqanizacional Vision.7 . Modelo : de diagn6st ico ..!- t deseables Higiene. aislada de las dernas. sino en los procesos. 0 Disefio de cargos Evaluacion del desempeno . no en cargos individuales. ._·~u -'nfiuenc::ias ambjerrtale internas 0 0 Ji..

Compensaci6n. Muchos candidatos son rechazados par las caiificaciones. • sociales Especialistas en programas de bienestar · · . Investigaci6n de actitudes. • • • • • • • • • II- .NO . aplica pruebas y entrevistas a los candidatos. Un competidor perdi6 US$5 millones en una acci6n judicial laboral. . Los gerentes de linea Henan los formularios de evaluaci6n de desempeno de sus subordinados. 4. . se convirti6 en departamento de RH y tiene un director. EI DRH solo evalua a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selecci6n. incluidos e! mejoramiento de las relaciones humanas. 6. con un staff calificado. EI DRH realiza estudios anuales en los cuales so!icita a los empleados indicar c6mo se sienten frente al trabajo. el salario.. a saber: 1.8 * . como a quien admitir. • iI • rentes-. Evaluaci6n de los empleados.. I Psic61ogos Soci61ogos .Figura 1. La direcci6n de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte. EI DRH asume todas las decislones sobre salaries. • . . 3. cuanda podrian convertirse en excelentes empleados 0 colaboradores. edemas de cuatro asistentes de personal.. las condiciones ambientales y la organizaci6n. para que escojan. 2. J Trabajadores I • ~ . 16 GESTION DEL TALENTO HUM/. EI DRH aprueba las solicitudes. problemas juridicos onerosos para la companla. Los gerentes de linea eran responsables de los asuntos de personal. : Unidad de recursos humanos I Divjsj6n de J Division de cargos I Division de beneficios sociales I Division de capacitaclon I Division dehigiene yseguridad I Division de rechrtamlento yseleccion de personal ysalarios personal . EI DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitaci6n para empleados. promover 0 desvincular y a quien entrenar. Capacitaci6n. I Auxiliares de personal Analistas de discipline • • • • . 1. EI antiguo DP. Los gerentes de linea reciben una lista lirnitada de candidatos (no mas de tres) por vacante.. 10 cual llevo a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades basicas al DRH. sin percatarse. puede realizer mejor el trabajo que 105 gerentes de linea. tres especialistas de nivel universitario (en selecci6n. • I Estadisticos Analistas de cargos y salaries .. . 5.. EI DRH asegura que la composici6n de ta fuerza laboral de la Sands Corporation mantenga clerta diversidad de personal. del orqano de RH. . Admisiones. ta administraci6n de la calidad y el empleo de paquetes de software. Diversidad de la fuerza laboral. compensaci6n y entrenamiento).. a la direcci6n. En la actualidad. •• Organizaci6n : funcional tradicional . EI DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificaci6n de cargos e investigaci6n de mercados en cornparuas semejantes. Analistas de capacitad6n Instructores Comunicadores · · · · Medicos Enfermeras Ingenieros de seguri dad Especialistas en calidad de vida . atenci6n a los candidatos y pago de salaries al personal y tareas rutinarias... Sands Corporation emplea 700 personas. Los gerentes de linea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta adrninistracion porque e! DRH absorbi6 muchas de sus responsabilidades y derechos. 10 cual impide que estes creen. . EI DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas 0 bajas.

evaluacion y remuneracion de los subordinados? Si esto es asi. lCree usted que los gerentes deberfan tener mas autonomfa para tamar decisiones relacionadas can los empleados.a iI.. lCual es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta. lcuales son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta. Principaies procesos : de qestion del talento . pues requiere tiempo y papeleo. 4. Parte de la capacitacion solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sf. por temor a ser investigados y cuestionados por el DRH. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH. incluso si ta persona esta capaotada para clesempeiiar tareas distintas de las especificaclas en la descripcion del cargo. EI proceso de admisio» se dernora. INTRODUCCl6N A LA MODERNA GESTl6N DEl TALfNTO HUMANO 17 . Son programas qenericos que desperdician tiernpo del empleaclo y producen bajo retorno a la empresa. Reclutamiento de personal Selecci6n de personal I- Aplicacion de personas Que deberan hacer las personas: t-- e <> Diseiio de cargos Evaluad6n del desernpefio I- Gestion moderna de personas Compensaci6n de las personas Como compensar a las personas: t-- o • Cornpensacion y remunerati6n Beneficios y servicios i- Como desarrollar a las personas Desarrollo Ide las personas I-- Capacitacion y desarrollo • Program as de cambios . Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeno. Algunos gerentes sienten que la investiqacion de actitud penaliza s610 a quienes toman las medidas mas drastkas y necesarias para la empresa. humano. Sino en frivoliclades qenericas. pero de caracter impopular. 5. como admision. 3. EI conflicto esta planteado. Programas de comunicaci6n II - Retencion de personas Como retener a las personas en el trabajo: • Capacitad6n y desarrollo • Programas de cambio • Programas de comunicaci6n '- Monitoreo de personas Como saber 10que hacen y 10que son: t-- • • Sistemas de informaci6n Bases de datos gerencia! Preguntas 1. 6. en especial cuando acusan bajos niveles. EI director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes desean hacer las casas a su manera y no tienen en cuenta 10 que es mejor para !a compaiiia como un todo. Excelentes ernpleados abandonan la ernpresa porque eJ DRH no aprueba aurnen tos salariales par encirna de cierto limite fijado en la dasificacion de! cargo._-2.9 . r-" Admisi6n de personas Quit~ndebe frabajar en la organizadim: f-<> e figUl/". 10 cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia. 2.

conocimiento e informacion.) en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. activo intangible que incluye habilidad. fa nueva riqueza del mundo actual? La moneda de! futuro ciertamente no sera financiera. La razon es que en la actualidad los principales componentes de coste de un producto son I&D (lnvestigaci6n y Desarrollo). etc. Este modele fue elaborado para registrar creditos y debitos relacionados con los bienes fisicos mensurables cuantitativa 0 financieramente. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economia: el capital intelectual. 3. el comportamiento de los sodas de alianzas estrateqicas. conocedor de la rnaternatica. y escoger a ocho alumnos para representar los papeles citados. Medio milenio despues esta surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. basadas en conocimientos actualizados. 5610 sobreviviran las empresas aqiles y capaces de anticipar los carnbios para inclinar a su favor el factor sorpresa. L C6mo puede medirse el capital intelectual. que se puede definir como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnol6gicos (que requieren nuevos co nocimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje. la lealtad del cliente. 2. geometrica. de la siguiente manera: 1. la cultura corporativa.3. LY c6mo sera la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoria de los bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas es intangible. 18 Ejercicio de aprendizaje en qrupo cooperativo EI presidente de Sands Corporation convoco a una reunion a cuatro de los gerentes de linea que habfan presentado reclamos anteriormente. en las organizaciones modernas. En un ambiente de hipercompetitividad. 4. lComo podrfan los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes? lComa podrfa resolver el director de RH esta situacioni Explique la respuesta. el know-how tecnol6gico. donde el conocimiento es el principal recurso productive. primer libro sobre contabilidad. Los dos grupos deben intentar Ilegar a un acuerdo sobre como pueden establecer una mejor relacion de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. Los dos grupos y el presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase. 19 EI capital intelectual es el activo mas valioso En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli. EI desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antldoto contra e! desemplea y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el trabajo parcial). y a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los 3 especia!istas). la moral de las personas. EI capital inte!ectual esta en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patron. 4. el conocimiento del mercado. compra y venta. Estas ventajas no son perrnanentes y deben construirse continua mente estableciendo las condiciones previas necesarias: vision y anticipaci6n del futuro de los negocios del sector y compromise de los colaboradores en esta construcci6n. IEmpleabilidad en tiempos de crisis" Las personas y las organizaciones estan preocupadas por el alto indice de desempleo. EI profesor debe actuar como el presidente. 18 GEST!ON DEL TALENTO HUMANO . publico Summa de arithmetica. EI presidente debe actuar como moderador en la reunion. Los cuatro miembros del DRH presentan su posicion. etc. sino intelectual. as! como la habilidad organizacional. activos inteligentes y servicios. experiencia. Cada gerente presenta su redarnadon. EI viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias. Este es 5610 la punta de un iceberg que oculta un fen6meno menos visible aunque mas grave: la erosion del coeficiente de empleabilidad de quienes estan ocupados. la contabilidad tradidonal no funciona. Pacioli creo un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital. Sin embargo. Proportioni et proportionslits. La premisa es que las viejas verificaciones de medidas nurnericas y cuantitativas ya no son suficientes.

Los tipos de conocimiento abarcan conceptos gerenciales. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar 121 cambio a su favor. U. Sears Roebuck Deutsche Bahn 9. 8. Los resultados de la investiqacion sobre que motiva a los empleados de Elevadores Sur. pues 121 propietario del capital de la empresa no tiene la posesion ni 10 gerencia como en 121 caso del equipo 0 del dinero. forrnacion tecnica. !a unica ventaja competiHva y autosostenible son los activos humanos. En este campo los Hderesson las empresas norteamericanas y alemanas.000 357. 7. 6.~ipj~I(iI]flijilil2} "<"""'~ actualidad Empresa 1. Elevadores Sur invirtio en 1997 mas de 4% de las horas laboradas en educacion y entrenamiento. si estan insatisfechos. en ultimas.S. en orden de importancia.~ "'. 4.000 empleados desde 1994. La consecudon de las metas y 121 desarrollo de estratec'as de !a empresa deberan depender cada vez mas de la expansion del conocimiento de los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa (intraempresariado).000 382. ~'f'. procesos y servicios. reconocimiento 0 trabajo en sf.W. Por ejemplo. EI poder de neqociacion de la fuerza laboral crecera a medida que se construya este nuevo escenario.000 No. solo sobreviviran las empresas que consideren que el trabajo humano no s610 son brazos y rnusculos.892 360. Kmart INTRODUCCION A LA MODERNA GESnON DEL TALENTO HUMANO 19 . (ada vez mas 121 conodmiento constituye un punta de apoyo para la supervivencia de los individuos. As! aumentan los requisites para la adrnision de las personas.000 363. 2.a :~. Pepsico Siemens Ford Motors Co. De elias depende la innovacion de productos. La principal misi6n de sus dirigentes sera desarro!lar el potencial humano.i.944 608. General Motor (GM) tenia mas de un millen de empleados en la decade de los ochenta. progreso en la empress. Deutsche Post 10. los propietarios del conocimiento se van. LY cual es !a causa de que esto ocurra? Las personas y solo las personas. EI mayor desafio para Elevadores Sur es mantener !a empleabiJidad de su personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial. asi como la satisfacclon de los dlentes. Japan tiene seis de las diez mayores empresas del mundo. en consecuencia. General Motors .. autorrealizaoon. de las sodedades y de las ernpresas. Postal Service 3.Oesde este punto de vista. Solo Wal·Mart contrato mas de 94. Wal-Mart Stores empleados 825.. fueron: desarrollo personal. Los mayores empleadores del mundo" SegOn la revista Fortune.__.:. sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina derivada de la autonomfa y la responsabilidad.000 335. de Figura 1. 5.:-":~" <.324 340. EI capital humano difiere de los actlvos fisicos. po1itica administrativa y seguridad en 121 mpleo. L Que es. La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden sera fundamental para la creacion continua de ventajas competitivas. Solo el conocimiento y 121 potencial humano crean esta condicion. .000 728. sino tarnbien 121 desarrollo de la mente y la ernocion. paralelamente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacion y capacitacion. pero ninguna de elias esta entre las diez mayores empleadoras del rnundo. e Esta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo.10 • Mayores empleadores : del mundo en 1995.000 471. educacion de cornportarniento y educacion en patrones de servicio en beneficio de los dientes. la empress debe desarrollar una cu!tura que vea a la persona como factor esencial de exito. sequn Fortune. La doble consecuencia de este esfuerzo fue mayor competitividad de la empresa y mayor empleabilidad para sus empleados. En este caso. relaciones interpersonales y de trabajo. una orqanizacion de aprendizaje si no un grupo de personas que rnejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empresas y para sus empleados? Dentro de esta filosofia.. .

Nunca . solo que su papel debe ser diferente e innovador. el diseno de la nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolite. Marcia querfa evitar la estructura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes de equipos integrados.11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras en Brasil durante 1997. al cual estan subordinadas. Ahora. que le proporciona los medios y servicios de apoyo. As! nace un nuevo mundo para la ARH. que a su vez debe recibir orientacion del staff respecto de las polfticas y procedimientos adoptados por la organizacion. EI tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccion de sus subordinados. cuando el carnbio. 10 imprevisible y la incertidumbre constituyen los desaflos basicos de la empresa. La contra partida de este principio es que cada gerente es el jefe unico y exclusivo de sus subordinados. el organa de ARH era el unico responsable de la administracion de todos los recursos humanos de la empresa. existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. EI rnonopolio de la ARH esta desapareciendo y tambien su antiguo aislamiento y dislanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. En epocas pasadas.antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de carnbio y transicion. sin agregar nuevos conocimientos y habilidades. Por esta razon. Ouien emplea mas en Brasil? La figura 1. la cornperirividad. debe recibir asesoria y consultorfa del organo de ARH. Ya no es posible que solo un area de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la adrninistracirin de las competencias )' talentos de todas las personas de la organizacion. En 20 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . Para que el gerente pueda asumir con plena autonomfa esta responsabilidad de administrar su personal. administrar personas es una responsabilidad de cada gerente. Se encargaba de mantener el statu quo y de la socializacion organizacional teniendo en euenta el pasado y las tradiciones de la empresa. puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un organo de la ernpresa.Los mayores empleadores de Brasil22 i. junto con su personal. En consecuencia. este antiguo sistema cenlralizador. Administrar personas y cornpetenclas humanas representa hoy una cuestion estrategica para las ernpresas. herrnetico y cerrado esta abriendose para rnejorar. EI proximo paso de Marcia Guerreiro fue trazar. certeza )' permanencia. lQUE~ significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente 0 supervisor. cuando casi nada carnbiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas. cuando existia estabilidad.in e! problema del grado relativo de centralizacion Y desccntralizacion de SLlS areas de actividades. Centralizaci6n y descentralizaci6n de las aclividades de RI-I 1:1concepto hasico de que administrar personas es responsabilidad de linea y funcion de staiI es fundamental porque las empresas siernpre enfrentar. en plena era de la informacion. LComo podrfa usted ayudar a Marcia Guerreiro a encontrar una solucion? ARH como responsabilidad de linea y funci6n de asesorfa (staff) Existe un principio basico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de linea y una funcion de staff.

herrnetica al guardar bajo siete Haves los secretos de sus decisiones y actividades. 18. Companhia Brasileira Correios e Teleqrafos Banco do Brasil Caixa Economica Federal Bradesco Petrobras Volkswagen ltau 77. 6.020 13. de modo que el staff tomaba las decisiones caracteristicas de la Ifnea.577 76. la administraci6n de salaries y la remuneraci6n. la admisi6n. En la actualidad.411 19. 19. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecfa sobre la responsabilidad de linea de los gerentes de la empresa. Empresa de ernptaados Sedor de actividacl Contro! : Mayores ernpleadores .756 22. 15. 9. La central izaci6n predominaba sobre la descentralizaci6n.045 23.561 21. en muchas empresas. hasta cierto punto. 4. 21. y las dernas areas ten fan poca participaci6n gerencial. Fiat Autom6veis Unibanco HSBCBamerindus Banespa General Motors Lojas Americanas Sabesp Eletropaulo Sadia Concordia Varig Banco Real (eva I Ticket Ford Italiano Brasilef\o Ingles EstataJ Estadounidense Brasilef\o Estatal Estatal Brasilef\o Brasilerio Braslleno Alimentos Autornoviles y piezas Bermudense Brasileflo Estadounidense el area de ARH siempre predomin6 la fuerte tendencia hacia Ia centralizaci6n y concentraci6n de la prestaci6n de servicios a las dernas areas empresariales. 20.812 16. la administraci6n de beneficios. asf. Gradualmente. la higiene y seguridad laboral y la evaluaci6n del desempeiio estaban concentrados en el area de ARH. 17. la integraci6n. 12. y ya es una realidad en [as mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementandose con fuerza.093 17. En este lema.173 30. abandonando paulatinamente sus operaciones burocraticas.166 24. el balance de fuerzas esta inclinandose con rapidez hacia la descentralizaci6n y desmonopolizaci6n de las decisianes y acciones relacionadas con las personas. de Brasil en 1997. el area de ARH era esencialmente exc!usivista y. 11. 16.896 19. y esta transforrnandose cada vez mas en un area de consultorfa interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. No. 13. el area de ARH esta dejando de ser la prestadora de servicios especializados de reCUfSOS humanos.529 42. 14.129 18.924 23. hasta tal punta que. 8. 10. la capacitacion y el desarrollo.943 41. el reclutamiento y la selecci6n.387 55.925 14. nuestro concepto central esta volviendose una necesidad imperiosa para la supervivencia de [as empresas. 10 cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del area de ARH. 5.070 13.-- [ 23.183 18. Servicios publicos Banco Banco Banco Qulmica y petroquimica Autom6viles y piezas Banco Autom6viles y piezas Banco Banco Banco Autom6viles y piezas Comercio minorista Servicios publicos Servicios publicos Alimentos Servicios de transporte Banco Alimentcs 1. Estos se coovierten en 105 nuevos gestores de las personas dentro de las empresas.038 Estatal Estatal Estatal Braslleno Estatal Aleman Brasilefio 7.775 27. INTRODUCC10N A LA MODERNA GESTlON DEL TALENTO HUMANO 21 .

solucion de problemas y planes futures. 3. manual de empleados. tarnbien debe velar por la capacitaci6n. evaluaci6n del desemperio. cakulo de rotaci6n. analizar. generalmente se presentan conflictos.J~. el desempefio y la satisfaccion de los subordinados". control de ruidos. el eual turna los cargos de linea y staff. planes de incentives. 6. beneficios y servicios para los empleados. innovacion. Organizaci6n: diseno de la estructura organizacional. Entrenar a ambos bandos. Los conflictos entre linea y stafr ya son tradicionales. reclutar. describir. Los gerentes de Ifnea dediean tiempo considerable a la administraci6n de personas en reuniones. transferencias. 3. salud y prevenci6n de accidentes. 2. supervisores. La rotacion de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. Remuneraci6n: investigaciones saJariales. Dernostrar al gerente de linea los beneficios de emplear programas de RH.·\. promociones y planeaci6n de personal. promoci6n y transferencia. Son desempefiadas por dos grupos: par un lado. gerentes de linea y especialistas de RH en como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. huelgas. conversaciones. si la organizaci6n tiene un plan de la carrera. 5. adquisici6n de acciones. Asf como el gerente de linea es responsable si la rnaquina falla y se detiene la producci6n. Existen tres rnaneras de redueir el conflicto entre linea y staff: 1. En las organizaciones no siempre existe distincion clara entre lfnea y staff. par otro. contratos colectivos 0 individuales y acuerdos mutuos. y la de otras exclusivamente a 105 especialistas de RH. 7. gerentes de linea y especialistas de RH. condiciones de trabajo. utilizacion de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cam bios organizacionales. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de I~H exclusivamente a los gerentes de linea.) involuerados direetamente en las aetividades de RH. registrar personas. negociaciones colectivas.Interacci6n de especialistas de RH y gerentes de linea En real idad. par ser res" ponsables de la actuaci6n de sus subordinados. EI conflicto entre especialistas de RH y gerentes de linea es mas crftico cuando las decisiones exigen un traba]o conjunto en asuntos como disciplina. investigaciones de actitud y (lima. capacitation y desarrollo de gerentes y ejecutivos. planeaci6n y evaluaci6n. relaciones sindicales.~:~BBI'gij. pero este sf tiene autoridad para tomar deeisiones relacionadas con sus operaeiones y sus subordinados. los gerentes de linea (gerentes. enriquecimiento de cargos y salarios. etc. 22 GESTION DEL T/ILENTO !1UMANO .Jj ' A-~. Admisi6n: seleccionar. toman decisiones sobre personas.•. Capacitaci6n y desarrollo: capacitaci6n en eJ cargo. Esta alternativa es mas eficaz. 2. Ilamadas telef6nicas. la tareas de ARH cambiaron can los tiempos. Especialidades ~. siguientes: 1. Retenci6n de personal: asesoria. los especialistas en RH y. disenar y ampliar cargos. y no por su espeeialidad. EI especialista de staff esta preocupado por sus funciones basicas de consultoria. Conflictos entre linea y staff Cuando los dos bandos. de la ARH24 las especialidades del area de ARH son las actualidad Sequn la Society for Human Resource Management.:·:· . Relaciones en el trabajo: relaciones con empJeados. EIespecialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de linea. EI conflicto se genera porque los gerentes de Ifnea y 105 especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas 0 porque tienen diferentes orientaciones al respecto. entrevistar. consejerfa e informacion. 4. participaci6n en las ganancias. Comunicaciones internes: revista interna (house organ). probar.

9. EI tercero. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. mostrando poca emoci6n.Estoy ayudando a construir la mas bella eatedral del mundo". todos estaban realizando la misma tarea. sucio. los gerentes de linea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. Cada persona debe representar su papel para dar 10 mejor en terrninos de conduccion de personas hacia los objetivos de la organizacion. rnuqriento y cubierto de sudor. Desarrollar [as capacidades y habilidades de cada persona. rotitices y pleneecion de personal: definicion de objetivos organizacionales. 9. cual es el significado de rni trabajo?". 2. Pregunt6 10 rnismo al siguiente trabajador. respondio: "Estoy preparando piedras para un edificio". par una parte. 10. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de linea de los gerentes": 1. Evaluar y mejorar el desernpefio de cada persona en el cargo ocupado.. l. reclutar y seleccionar. Administraci6n: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario. INlRODUCCJ6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TALENTO HUMANO 23 . el ingeniero conduyo que aquelJos trabajadores realizaban tareas bastante diferentes. Responsabilidades de ARH de los gerentes de linea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabiJidad de cada ejecutivo. Grupos design ados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la prequnta: "i. el trabajo de los gerentes de linea se divide y se especializa. EI trabajador. 8. La ARH se convierte entonces en una funcion especializada de staff. poifticas y estrategias. respondi6 con evidente irritaci6n: "Estoy tratando de romper esta maldita piedra".i. evaluacion de polfticas y program as. desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervision. Aparentemente. y requiere la ayuda de la consultoria del staff de RH. Obtener cooperacion creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. Cuales son las leceiones de esta vieja historia para los gestores de personas en la actualidad?". EI ingeniero pregunt6 a uno de elias: "L Que esta haciendo?".. A medida que la organizacion crece. 7. 6. se debe descentralizar la gestion de las personas en el nivel de las gerencias de linea. Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "i_Por que estoy trabajando?". Las respuestas finales de los grupos deben presentarse ante la elase. Auditoria e iiwestiqscion: informes gerenciales.. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacion. A pesar de las apariencias. lnterpretar [as politicas y los procedimientos de la organizacion. 4. participativo y de autogesti6n) y ayuda al cambio. Controlar los costos laborales. Ubicar a [a persona apropiada en el Jugar apropiado. Capacitar a los empleados para el trabajo. interpretar y cumplir politicas de RH. Ie dio la siguiente respuesta. un ingeniero encontr6 a un grupo de hombres trabajando en una camera. con visible orgullo: . Can el principio de responsabilidad de linea y funcion de staff a la vista. . 3. identificar. AI caminar por una carretera. mientras per la otra se mantiene la funcion de asesorfa y consultorfa internas a traves del organo de RH.Por que trabajamos?" Escuche esta vieja historia. Crear y mantener elevada la moral del equipo. En organizaciones de tarnafio pequerio. planificaci6n de RH. 10. consultivo. estudios de innovaci6n y analisis de costos y beneficios.8. que. que cantaba alegremente mientras trabajaba. es decir. 5.

2. gesti6n del talento : humano. ' I de RH Responsaibliliriad de linea Gestor de personas " Velar por el equipo de personas . 6.. 2. Incentiva la especializaci6n. Encargarse de las politicas .. de ejecutor a consultor. 6. que debe generar ganancias ala empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultorfa interna.. 4. evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. Homogeneizaci6n y estandarizaci6n de las practices de RH. Contras 1. EI personal del DRH deberfa aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos. Proporciona elevada integraci6n intradepartamental. 4. EI area de ARH esta perfectamente delimitada. Ideal para pequenas organizaciones. Cuidar la tactica y operaciones I Organo de ARH . capacitar. i. 3. Mantenimiento y conservaci6n de las condiciones actuales.. EI 6rgano de ARH se torna operacional y burocratico. las tareas y actividades de RH. Prestar asesoria y apoyo o Brindar consultoria interna de RH '" Prestar servicios de RH e Dar orientacion de RH o Velar por la estrategia de RH 24 GESTION DEL TALfNTO HUMANO .Que harfa usted en el lugar de Marcia Guerreiro? Centralizacion de la ARH Pros 1. que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados. 5. Concentraci6n excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. el DRH deberfa enseriar a pescar a los gerentes. La administraci6n se torna autoritaria y autocratica. 5. Marcia Guerreiro conduyo que el DRH deberfa cambiar radicalmente su manera de trabajar. el area de RH ofrece productos y servicios a 105 gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organizacion. Reline 105 especiatistas de RH en un solo orqano. 7. En consecuencia. tos gerentes pasaran a seleccionar. Tomar decisiones acerca de los subord i nados . 10 cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de Ifnea administraran las personas.. y no el DRH. en consecuencia. En vez de regalar el pescado. de centralizador a descentralizador. fu[m::iO!l1 de staff Funci6n de staff· y responsabifidad : de linea en fa . 3.En funci6n de las negociaciones internes. era necesario transformarlo de un 6rgano de prestaci6n de servicios burocraticos en un orqano de consultorfa interns. En el modele descentralizado. Distanciamiento del foco de accion. pues su papel pasarfa de operacional a estrateqico. Focaliza la funci6n y. Ejecutar las acciones de RH e Cumplir metas de RH " Alcanzar resultados de RH .

Favorece la administradon participativa. intenciones. misiones. 6. Contras 1. Coopers y l. trabajan con los gerentes de linea para instituir y generar procesos que crean una organizaci6n capaz de atender las exigencias de su negocio. ser el empleador preferido de nuestro cliente. EI orqano de ARH pierde sus fronteras y Ifmites. crea una nueva estructura de equipo. 7. La vicepresidencia de formaci6n. 3. que nuestros clientes .». 2. S. Sus directivos creen que su ventaja estrateqica en el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las necesidades del cliente con mas eficiencia que los competidores. EI orqano de ARH S0 torna consultor interne de los gerentes de linea. Los profesionales de RH actuaron como socios estrateqicos. como competitividad y colaboraci6n. No ignoran que el capital intelectual. Cuando los profesionales de RH actuan como socios estrateqicos. EI trabajo de la vicepresidencia origin6 una serie de talleres interorganizacionales. LCual es la orientaci6n basica del area de RH de C&L? 2. Desmonopolizacion de las decisiones y acciones de RH. Adecuacion de las practices de ARH a las dilerencias individuales de las personas. de manera que el equipo del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del diente deben com partir valores. visiones.osi6ij Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultorfa y auditoria en e! mundo. educaci6n y recursos humanos de C&L. Ademas del contenido de los objetivos. De estes talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitian a los empleados de C&L involucrarse mas en la atenci6n al c1iente y capacitarse mas para utilizer mejor su propio talento. es el principal recurso para atender a los clientes. 4.ybll'and 27 ~:j:'~_::. 2. Especialistas de RH se dispersan. 3.Pros: 1. desarrollo una estrategia denominada Nexus para integrar la dedicaci6n de los ernpleados con las iniciativas de atencion al diente. 3. debe crearse una organizaci6n que ponga esto en practice. Nuestro personal es el activo mas importante Queremos escogerian. . uesoues. Preguntas 1. La estrategia Nexus se base en dos premisas: 1. con sede en los Estados Unidos. aspiraciones 0 metas. Vision estrateqica a traves de las unidades estrateqicas de RH. LC6mo ve a su personal la C&L? l_C6mo utiliza C&L su personal para atender a los clientes? INTRODUCCION A LA MODERNA GESTl6N DEl TALENTO HUMANO 25 . Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de linea. 2.':~~$9Lp~~~:)! diso. Focalizacion en el cliente interno. en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se reunen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. representado por la competencia y la dedicacion de sus empleados.d{£'F!f* por los empleados EI razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisites profesionales.. cuyo fin es la creacion de unidad en medio de las fronteras tradicionales. Necesidad de intermediarios de actividades burocraticas. respondiendo a la pregunta: LC6mo crear una orqanizadon adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros.

As!.. l Que significa tratar a las personas como recursos 5. . LHasta d6nde Ilegan las fronteras entre C&L y sus clientes? LCual es el papel de las personas en C&L? . 1. 10 cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de Ifnea la com pa rta n. entrena. 2. salarios. retener. desvinculan y jubilan.. compensan. tareas.. 0 como socias? De dos definiciones de qestion del talento humane."J~iY'mgiFJ. 1 Tratamiento especifico e individual para cada empleado: horarios. Sin embargo. Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan.• EI 6rgano de RH monopoliza ! todas las funciones de RH: red uta. Reglas establecidas par la media 0 la mediana para todos. reglas iguales para todos. remunera. Los objetivos de la qestion del talento humane 0 ARH pasaron a ser estratcqicos y sus procesos son: admitir. cornpensar. las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. 26 GESTION DEL TALENTO HUMANO .) del capitulo Las personas constituyen e! mas importante activo de las organizaciones. evalua. desvincula 0 jubila. . Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos indiviouales. hoy se basa en la solucion del tipo ganar-ganar. 3.Figura 1. que son tratados como socios. selecciona. 5.. La gesti6n del talento humane depende de [a mentalidad predominante en la organizaci6n. entrenan. . desarroHar y monitorear personas. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados. evaluan.13 . seleccionan. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo can sus diferencias individuales. . 6.:Cuales son los principales objetivos de la gesti6n del talento humane? LCuales son los procesos de la gesti6n del talento humane? Explique los procesos de admitir personas. promueve. promueven. EI contexto de la gesti6n del talento humane esta representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. tareas y metas especificas e individuales.. aplicar. . En la actualidad. J Tratamientogenerico igual para todos los empleados: horarios. la ARH es una responsabilidad de linea y una funci6n de staff. L(ual es el contexte de la geslion de! talento humano? Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales. antes considerada conflictiva. Modelo centralizado continuum Modelo descentralizado Modelos centralizado : y descentralizado • de la gesti6n : del talento humano . 4.. 1 Personas 1 I I Personas 1 I 4. salaries. (ada socio esia dispuesto a invertir sus recursos en la organizaci6n. en la medida que obtenga retornos apropiados. 7. Defina los tres significados del terrnino RH. 2. La rela· cion entre ambas.

Edicao Compacta. "A empregabilidade em tempos de crise". p. 13 Fuente: HR Magazine. cit. 19. de Brasil y del mundo. 15 lbid. Cardy. Makron Books. Richard D. pp. Prentice Hall. cit. Boudreau. NJ. Adaptado de Idalberto Chiavenato. 1997. 11 John M. 18 Tornado de Giancarlo Pereira. 13. Comente respecto de !os mayores empleadores (Que significa ARH como responsabilidad de linea y funcion de staff? (Cual es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de linea? (Que significa centralizacion desventajas de cada una? 20.. 8. 19. 2.. Idalberto Chiavenato. y descentralizecion en ARH? (Cuales son las ventajas y las (Par que existen conflictos entre linea y staff? (Como se pueden resolver? (Cuales son las principales especialidades de la ARH? Idalberto Chiavenato. 1998. 3 Jose Roberto Saviani. p. 34. Human Resource Management. C3. 14. cit.. p. p. op. NJ. Prentice Hall. Upper Saddle River.9. Human Resource Management. pp. 11. Milcovich y John W.:ao compacta. 8-10. p. Explique los procesos de retener personas en la empresa. 17. 34. Chicago. "Capital inteligente eo ativo mais valioso". 1997. Upper Saddle River. Edi<.~Ll bibliograficas INTRODuca6N A LA MODERNA GESTICN DEL TAlENTO HUMANO 27 . Milkovich y John W. A carrida para 0 emprego. 71-84. Prentice Hall.. Irwin.cit. in Harvard Business Review. 1995. Balkin y Robert L. Caderno de Empresas. Editora Atlas. Gary Dessler. 10. p. Explique los procesos de desarrollar personas. Explique los procesos de monitorear (Como estructuraria personas. 15. 1994. 17 Luis R. Alexandria. Ivancevich. 19 Tomado de Carlos Walter Aumond. Sao Paulo. Management. Gomez Mejia. 10 Tomado de Fred K. 20 Fortune. 1997 . p. usted un organa de qestion del talento humano? de la contabilidad para medir el capital intelectuaL Explique la dificultad Explique que significa empleabilidad e intraempresario. John Wiley y Sons. p.. Gomez-Mejia. 1998. 2. publicado par la Society for Human Resource Management. ll. Explique los procesos de aplicar personas Explique los procesos ele compensar personas. Leading People and Organizations in the 21 Century. p. 1 • j ~~i[g]gi. 21. III. Editora Atlas. p. Foulkes. 22. 1996. "The Expanding Role of the Personnel Function". 1996. 282.~!~~. 3. Recursos humanos. Recutsos hutnenos. Nueva York. F-28. 5 Idalberto Chiavenato. Makran Books. op. 14 Gary Dessler. Boudreau. 150. 382. 27 de abril. David B. Robbins. pp. "America's Largest Corporations".. Caderno de empregos. (. de Cenzo y Stephen P. 12. Sao Paulo. 1998. 3. marzo-abril 1975. lOde agosto de 1997. Human Resource Management. 0 Estado de Sao Paulo. 5 de marzo de 1998. David B. Sao Paulo.. Managing Human Resources. 16 Adaptado de luis R. Englewoods Cliffs. NJ. Human Resource Management. p. 18. Empresabilidade. 16. Human Resource Management. Burr Ridge. 9 David A. Sao Paulo. 0 Estedo de Sao Paulo. p. op. 8 George T. op. Irwin. 1995. 12 George T. VA. 1997. p. 7 Gary Dessler. Balkin y Robert L Cardy. p. 17-18.

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