tl nuevo pape] de los n~(mSGS !

Hmi2mo~) en las organizaciones

iOAlBERTO CHIAVENATO
Mestre (M B A) e Doutor (PhD) ern

Adrninistracao City University

de Empresas pda

of los Angeles, CaHf6mia

Traduction GERMAN VILLAMIZAR licenciatura en Espariol y lenguas Universidad Pedagogica Nacional Maestrfa en l.iteratura Pontificia U niversidad Iaveriana

Revision tecnica Lie. GUSTAVO PEREDA lECUNA Especialista en desarrollo organizacional Coordinador Escuela de Adrninistracion y Contadurfa

RICARDO GARciA MADARIAGA Consultor de Gestion Bipolar, Uda.

Bogota .. Buenos Aires .. Caracas .. Guatemala .. lisboa 0 Madrid • Mexico Nueva York • Panama 0 San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo

Auckland • Hamburgo co Londres • Milan. Montreal .. Nueva Delhi .. Paris San Francisco • San Luis" Singapur .. Sidney .. Tokio .. Toronto

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humane

Introduceion a Ia moderna

gestion del talento

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Despues de estudiar este capftulo, usted pocra: • • • • • Definir la qestion del talento humane Describir el contexto Comprender en que funciona.

y

sus caracteristicas fundamentales.

los procesos que involucra.

Entender los objetivos de la gesti6n del talento humano. Evaluar 10 que estan haciendo las empresas exitosas.

• • • • • •

Contexto

de la gesti6n del talento humano

Concepto de la qestion del talento humane Objetivos de la qestion del talento humano Procesos de la gesti6n del talento humano

Estructura del organa de gesti6n del taJento humane ARH como responsabilidad de linea y funcion de asesoria (staff)

3

En vez de invertir directamente en 105 productos y servicios. Contexte de la gestion del talento humane EI contexte de la gestion del talento humane esta conformado pOl' las personas)' las organizaciones. a sobrevivir. se incrernentan la tecnologia. el DRH descentralizarfa las operaciones y centralizaria el control de los resultados. y separar algunas de sus actividades burocraticas y operacionales. en un componente estrateqico de la empresa. A. aSI se garantiza que los recursos materiales. La idea basica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo. ya que aurnenta el capital.in carnbiando los conceptos )' rnodificando las practices gerenciales. Las personas pasan gran parte de sus vidas trahajando ell las organizaciones.Direcdon de Recursos Humanos (DRH) de Cosmopolita S. Para rnovilizar y utilizer con plenitud a las personas en sus actividadcs. En consecuencia. el trabajo consume tiernpo considerable de la vida Y del estucrzo de las persu11. Par tanto. debra localizarse en el mercado empresas que garantizasen menor coste y mejor ca!idad en estos servicios subsidiarios.as personas constltuyen e] elemento basico del exito ernpresarial. Marcia Guerreiro enfrentaba un desafio: transformar el departamento de recursos humanos (DRH) de organa tradicional. estan invirtiendo en las personas que los conocen Y saben como crearlos. de modo que se concentrara en 10 esencial: examinar los asuntos estrateqicos relacionados can las personas.15 que dependen de 61 para subsistir y akanzar e! exito personal. seguridad industrial y cafeterias. reforzar las actividades estrateqicas y esenciales. infrodudQrio Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. estan invirtienclo en las personas que los atienden y les sirven. como procesamiento de nomina. habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. las actividades de apoyo. como mmrmo. I. su principal ventaja compctitiva en un rnundo globalizado inestable..anzar el exito. tienden a crecer 0. era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocia de la empresa. la organizacion organizacional La estrategia constituye el plan general 0 enfoque global que para asegurarsc de que las personas puedan curnplir la rnision adecuada.) operar Y alr. Asf. las organizaciones est. etc. control de transporte del personal. EI crecimiento exige mayor cornplejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones. En vez de invertir dircctamente en los clientes. product 1'105)' rnejorarlos. Estas actividades deberfan ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarlan mejor y a menor costa que el DRH. burocratico y operacional. las cuales dependcn de las p('rsonas par. definir objetivos y disenar proyectos para conseguirlos. iOUe haria usted si estuviese en el luqar de Marcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas.: ademas provoca el aurnento del ruirnero de personas y genera la necesidad de intensificar Ia aplicacion de conocimientos. desarrollarlos.A. y que las personas representen la diferencia cornpetitiva que mantiene Y prol1lueve el exito organizacional: constituyen la cornpetencia basica de la organizecion. Separar el trabajo 4 GESTION Dl'L lALENTO HUMANO . y saben c61110 satisfacerlos Y encantarlos. POI' una parte. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizar ion deliberada de las personas jJilI'J ayu- dar a ganar petidores 0 rna ntener la ventaja autososten ida de Ia organizacion adopta de manera Irente a los COI11- de mercado. Guerreiro reunio a los empleados de su departamento para intercarnbiar ideas. pues querfa que todos participaran en esta transtorrnadon. cambiante y competitlvo en extreme. financieros Y tecnologicos se utilicen con eficiencia y eficacia.

. dinarnica. entidades financieras. bancos. POI' otra parte. maxirnizacion de la aplicacion de recur50S Iisicos y financieros. trabajadores. Es seguro que las organizacioncs [arnas existirian sin las personas que les dan vida. Las dos partes rnantienen una relacion de mutua dependencia que les permite obtener beneficios reciprocos. aprendernos en elias. recursos hurnanos. talentos humanos. . Pueden ser industrias. colaboradores. para operar. productividad. eficacia. universidades. etc. que deciden y acnian en su nombre. pues naeernos en elias. Este es un ejernplo de sirnbiosis duradera entre personas y organizaciones. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han ernpleado diversos terminos: funcionarios. • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacci6n • Consideraci6n • Oportunidades • libertad • Liderazgo en el trabajo y respeto de crecimiento (autonomia) • Nuevos mercados • Nuevos clientes • Competitividad • Imagen en el mercado para trabajar partidpativo • Orgulfo de la organizaci6n INTRODUCCl6N A LA MODfRNA GESTI6N PEL TALENTO HUMANO 5 . empleados. asociados. tiendas. nos servimos de elias. Estas operan a traves de las personas que forman parte de elias. capital humane. atender a 105 c!ientes..1 • Estabilidad • Seguridad : Objetivos • organizacionales • y objetivos : individuales. En consecuencia. medianas 0 pequerias en cuanto a su tamafio: pueden ser piiblicas 0 privadas en cuanto a su propiedad. obreros.. competir en los rnercados y alcanzar los objctivos generales y estrategicos. creatividad y racionalidad.. Figura 1. capital intelectual.. hospi ta les. dehido a la importancia y 01 efccto que tiene en elias. impulso. Vivirnos en una soeiedad de organizaciones. enti dades prestadoras de servieios. respectivamente. producir bienes y scrvicios. lucro. pues se creia que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo. comercios. .. Crecer en la vida Y tener exito casi siempre signifiea crecer dentro de las organizeclones. pueden ser grandes. las organizacioncs depenrien directs e irremediablernente de las personas. Las organizaciones presentan variedad increfble. las personas depcnden de las organizaciones en que trabajan pJra alcanzar sus objetivos pcrsonales e individuales. personal. Casi siernpre esos terrninos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organlzaciones.de la existencia de IJS personas es muy dificil. reelueci6n de costos) eran incompatibles con los objetivos de Objetivos organizacionales • Supervivencia • Crecimiento • RentabWdad • Productividad • Calidad en los productos • Reducci6n de costas • Participaci6n en el mercado y servicios sostenido Objetivos individuales • Mejores • Mejores salaries beneficios en el empleo en el trabajo . Casi todo 10 que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. En este contexte es dificil establecer una separacion entre el cornportamienro de las personas y el de las organ izaciones. Hasta haee poco tiernpo la relaei6n entre personas y organizaciones se consideraba antagonica y conflictive. casi imposible. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores par horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las [abricas. trabajarnos en elias y pasarnos la mayor parte de nuestras vidas en elias.

1 rderirse <11 S Plllpleildo que . Para las personas. se beneficien ambas partes. en el frente. N. debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas tarnbien alcancen sus objetivos individuales y. N.l para Clear nuevos l1egodos . participacion y sinergia de esfuerzos. seguridad en el trabajo yen el ernpleo. en la reunion se mostrarfan los cambios del mundo moderno. las caracterfsticas del contexte ambiental. mejores salarios y beneficios. el negocio de fa organizacion. vos qlH~ Sf' 11. la cual requiere negociaci6n. L.las personas (por ejemplo. pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacion.itividild Y su inicialiv.l SLJcrc.lpo)'o de ('Sl('. tiempo libre. del R. estrecha y de poe a vision. los cam bios deberfan comenzar por la propia casa: el DRH.1 p. los procesos internes y otra infinidad de variables importantes.lra rclerirsc al grade de dificultad qUE' los ejecuti. Se comprob6 que si la organizacion quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. las organizaciones estan conformadas por personas y dependen de elias para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de 105 esfuerzos de varies personas que trabajan juntas 1.rrnino il1lr. por un lado. .~Que haria si estuviese en ellugar de Guerreiro?) Concepto de gestion del talento humane La ges!i6n del talento humane es un area muy sensible a la mentalidad que predornina en las organizaciones. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el Ifder que impulsara todos estos cambios en la empresa. por el otro.: omplr-abilid. la innovacion necesaria para el mejoramiento continuo de la orqanizacion. Es contingente y situacional. se prefiere la soluci6n del tipo ganarganar.l(lo de \111. desarrollo y progreso personal). la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus emp!eos y. La solucion empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo. En la actualidad. (. la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y cornpetitivas de sus miembros. Terrninos como empleabilidad= y fomento del espfritu empresarial a! interior de la organizacion 0 intraempresariado>" se emplean para mostrar.Iplic. en el juego intereses.l.1 palabr. Y. Marcia Guerreiro. la otra queda sin nada. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente. e utiliza el I(. 6 GEsnON DEL TALENTO HUMANO . entrenamiento y remuneracion. higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. es a costa de la otra. de ese modo. las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mfnimo tiempo y con el menor esfuerzo y confticto.I partir de la empresa donde [rabdja ~' COil eI . si una parte gana mas. el contexte en que se situa la gesti6n del talento humane esta representado por las organizaciones y las personas.1('ml)l'esa ticnon para cOllseguir un nuevo «rnplo». 10 cual es sin duda una soluci6n limitada. la estructura organizacional adoptada. En consecuencia. se reuni6 con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformaci6n deseada. En resumen.«! ~(' lltilil. para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfrentaba la organizaci6n. EI primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH habfa cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y seleccion. Muchos de los objetivos individuales jarnas podrfan conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. '. En una situaci6n de recursos limitados y escasos.H~rnpresOirio par. En consecuencia.111 relir. dol I~.T. E! nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de las personas. la tecnologia utilizada. Sin organizaciones ni personas no habrfa gestion del talento humano. directora de RH de Brasil (osmopolita SA. comodidad en el trabajo.

En general. retribuciones y satisfacciones Ganancias negocios y nuevos Proveedores Clientes y consumidores Calidad..Laspersonas como socies de fa organizaci6n En los tiernpos actuales las organizacioncs estan arnpliando SLl vision y actuacion estrategica. esfuerzo. no tienen. 105 socios de la organizacion contribuyen con alga esperando obtener un retorno POf su inversion. capacidades y habilidades para torna de dccisiones y eleccion de alternativas que dinarnicen la organizacion: los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes 0 servicios colocados en el mercado. INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 7 . beneficios. Gracias a los resultados. conocimientos y habilidades Materias primas. Hasta haee poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los mas privilegiados en la distribuci6n y apropiacion de los resultados organizacionales. . Gracias al ernergenIe sisternico" 0 declo sinergico de la organizacion. inversiones Trabajo. Capital de riesgo. insumos basicos. valor agregado * N. Sodas de la . Todo proceso productive S0 realiza con la participacion conjunta de diversos socios. Personas: recursos En este contexte. del R. Las alianzas estrategicas constituyen medios a traves de 105 cuales la organizacion obtiene nuevos SOCIOS para fortalecer y consolidar sus negocios y arnpliar sus ironteras. tecnologfa Compras y adquisici6n de bienes y servicios Ganancias y dividendos.. insumos basicos. las organizaciones buscan privilegiar a los socios mas importantes. orqanizaciorr'. valor agregado Sa larios. Los proveedorcs contribuyen con materias primas. EI socia mas Intimo de la organizacion es el empleado: esta dentro de ella y Ie cia vida y dinamisrno. Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccion de las partes pero que estas. organizacionales 0 0 socias de fa organizaci6n el asunto basico consiste en tratar a las personas como recursos como sodas de la organizacion. la organizacion puede proporcionar un retorno mayor que las eontribuciones efectuadas )' rnantener la continuidad del negocio. Los soeios estan dispuestos a continual' invirtiendo sus rccursos en la rnedida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones.. cada uno de los cualcs contribuye con algun recurso..2 . . precio.. Los empleados pueden ser trata- Sodos de la orqanizacicn Accionistas e inversionistas Empleados Contribuyen con: Esperan retornos de: Figura 1. Es sinonimo de holismo 0 sinergia. satisfaccion.. . aisJadamente consideradas. Esta asirnctrfa esta sustituyendose por una vision sistemica e integral de todos 105 soeios del negocio. servicios.T. . )'a que todos son indispensables para el exito de la empresa. servicios y tccnologia: los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte iinanciero para adquirir recursos: los ernpleados contribuyen con conocimientos. la empresa consigue integral' toelos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados.

II e Pe.. inertes y estaticos. organizacion. deben ser administrados. y no agentes pasivos. II o e Personas como recl. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones.. De ahl surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de estes el maximo rendimiento posible.. las personas constituyen parte del patrimonio ffsico en la contabilidad de la organ izac ian. Aspectos fundamentales de la gesti6n moderna de personas La gestion del talento humano se basa en tres aspectos fundarnentales': 1.. riesgos. responsabi lidad.IYSOS I. direccion y control de sus aetividades. sobre todo. del mas importante aporte a las organizaciones: la inteligencia. 10 eual implica planeacion. Son personas y no meros recursos de la organizacion. 3. las personas constituyen el capital intelectual de la organizacion. Como tales. Dependencia de la jefatura e e c e e Enfasis en el conocimiento " Inteligencia y talento 8 GESTION DEL TAlENTO HUMANO .. compromise. En este sentide.. Son seres humanos: estan dotados de personalidad 2. son proveedoras de conoeimientos. destrezas y capacidades indispensables para la gesti6n adecuada de los recursos organizacionales. capacidades y. Las personas son fuente de impulso propio que dinarniza la organizacion.3 .sonas como sodas I- Personas: l.Recursos : o socias de la . ya que se consideran sujetos pasivos de la accion organizacional. Como socias.. En eonseeuencia. habilidades. que permite tamar deeisiones racionales e imprime significado y rumba a los objetivos generales. propia profundarnente diferentes entre sf. habilidades. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miernbros como sodas del negocio y no como simples ernpleados. dedicaci6n. etc. orqanizacion? : " Empleados aislados en los cargos Horario establecido (on rigidez Preocupacion por las norrnas al jefe " Colaboradores agrupados en equlpos Metas negociadas y compartidas por los resultados del cliente Atencion y satisfaccion " Preocupacion y reg las " Subordinacion Q Fidelidad a la orqanizacion Alineacion en relacion con la organizati6n Enfasis en la especializacion Ejecutoras de tareas Enfasis en las destrezas manuales Mana de obra o o e Vinculacion a la mision y a la vision Interdependencia entre coJegas yequipo Particlpacion y compromiso Enfasis en la etica y la responsabilidad Proveedores de actividades .dos como recursos productivos de las organizaciones: en este caso. Socios de la organizaci6n: son capaces de conducirla a la excelencia y al exito. las personas invierten en la organizaci6n esfuerzo. talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacion y competitividad en un mundo de cambios y desaffos. con la esperanza de recibir retornos figura 1.. se denominan recursos humanos y. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos irnpulsores de la organizacion.. tienen historias distintas y poseen conocimientos.. capaces de dotarla de inteligencia. como tales.

. Conceptos de RH 0 gestion del talento humane La adrninistradon de recursos hurnanos (ARH) es el conjunto de politicas y practices necesarias para diriqir los aspectos de los cargos qerenciales relacionados can las "personas" 0 recursos hurnanos. que 110 son pasivas ni inertes. recursos humanos 0 cualquier denominaci6n utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada.Jaf) . aSI como b aulonornia de las perSOIl(lS.de eslil S i nvers iones: sabrios. ~~Y. desarrollo de talentos.~ EI papel expansivo de la funci6n de RH10 Durante muchos anos existi6 la creencia generalizada de que el obstarulo para el desarrollo de la industria era el capital.i rnantener 0 aumentar la inversion. Cuando una organizacion esta orientada hacia las personas. La ARM es una funci6n de la orqanizacion relacionada con la provision. evaluaci6n y remuneraci6n de los ernpleados. recompensas y ovaluacion del desernpeno".. . Las sujetos pasivos. ¥. Este sera el panorama del futuro. la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstaculo para la produccion. el departamento 0 el equipo relacionado can la gesti6n de las personas. capacitacion.i}.. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcial mente. el entrenamiento. de acuerdo con los concepros anteriores.'. capital humane 0 capital intelectual. incluidos redutamiento. seleccion y entrenarniento". el desarrollo.~~8RfI~ri. todos los gerentes son gerentes de personas porque estan involucrados en actividades como reclutamienlo. su filosofia general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gesti6n del talento humane en [as organizaciones es la funci6n que perrnite la col aboraci6n eficaz de las personas (empleados. selecdon. en especial de los empleados. Sin embargo. que haya side interrumpido par falta de efectivo 0 recursos financleros. La ARH es una funcion administrativa dedicada a la adquisicion. carrcra. actualidad Ohjetivos de la gestion del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organizaci6n. se utilizan para describir la unidad. En cierto sentido. i ncentivos fi n.. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sabre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las orqanizaciones". pard (acilitar la exposicion.. personas son socias aciivas de 1.1._:~_' . de ahi Ia necesidad de que esta sea mas consciente y este mas atenta de los empleados.. crf'e i III ienro protesiona I. En b medida en que el retorno sea grali(iclI11C y sostcnido. Nornbres como departamento de personal. entrenamiento. entrevistas. INTRODUCCIC)N A LA MODERNA GESTIDN DH TALENTO HUMANO 9 . prosperar y mantener su continuidad si son cap aces de optirnizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios. funcionarios. 0 se diticulto. • • . .lncieros. No existe ninqun proyecto basado en buenas ideas.1organizncion v no meres De aqui en adelante se empleara en este libro el tcrmino gesuon del talento humane 0 administracion de rccursos humanos (ARH). b tendencia ser. etc.. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas.. De ahl Ia rcciprocidad de la interaccion de personas y organizaciones. la rnotivacion y el mantenimiento de los ernpleados". Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer. relaciones industriales. puesto en marcha con vigor y entusiasrno.~'. Cualquier inversion solo se justified nuncio trae un retorno razonable. La expresi6n adrninistracion de recursos humanos (ARH) todavfa es Ja mas corruin. recursos humanos.: .

a pesar de los computadores y los balances contables. pero los ernpleados insatisfechos tienden a desligarse de la empress. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento basico de Ja rnotivacion humana. 2. Para los empleados. cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacion a alcanzar sus metas y objetivos. libertad y autonornia para tornar decisiones. la palabra pais puede sustituirse por la palabra organizacion. aSI como el metoda cmplcado para medirlos. por empleados. Proporcionar competitividad a la orgsnizncion: esto signifiea saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. a los soeios y a los empleados. se refiere a este objetivo de la ARH. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a traves de los siguientes medios: 1. La funcion de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para beneficiar a los clientes. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el traba]o y esto requiere una estrecha ideniidad con el trabajo que realizan. Antes se hacia enfasis en la realizacion correcta de las tareas aplicando los metodos y reglas impuestos a los empleados y. EI saito hacia la eficacia liege can la preocupacion de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la funcion de RH sin conacer 105 negocios de una organizacion. 3. las personas deben percibir justicia en las reeompensas que reeiben. el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Permitir el eumento de la eutorreetizecion y fa setisteccion de los etnpleedos en el trebejo: antes se hada enfasis en las nccesidades de la organizacion: ahora. en condiciones libres y justas de mercado. mientras garantiza sirnultanearnente mantener y aumentar las gananeias a sus ciudadanos". los ernpleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. como cstilo de gerenciJ. Esta fue Ja creencia que llevo a Walt Disney a crear Disney world a partir de sus propios personajes. los empleados precisan ser Ielices. :5. producir bienes y servicios que tengan aceptacion en los mercados internacionales. En el nivel macroeconornico. es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos basicos de la eficacia organizacional. Los objetivos deben ser claros. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. Las rnedidas de efieaeia de la ARH. En esta definicion.Las personas pueden aumentar 0 disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacion dependiendo de la manera como se les trate. en consecuencia. Para ser productivos. Recompensar los buenos resultados Y no recompenser a las personas que no lienen un buen desernpefio. y la palabra ciudadanos. Sutninistret a/a organizaci6n emp/eados bien enlrenados y motivados: euando un ejecutivo afirma que el propos ito de la ARH es "construir y proteger el mas valioso patrimonio de la empresa: las personas". EI hecho de sentirsc felices en la organizacion y sarisIechos en el trabajo dcterrnina en gran medida el ex ito organizacional. dcbcn proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desemperio de un trabajo yen cl tiempo apropiado para la organizacion. Ayudar a la orgenizecion a alcanzar sus objetivos y realizar su miston: la funcion de RH es un componente fundamental de la organizacion actual. cal idad de vida en cl trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo. Los empleados satisfechos no necesariamente son los mas productivos. Para que 105 objetivos de la gestion del talento humano puedan alcanzarse. se ausentan con freeuencia y producen artfculos de pear calidad que los ernpleados satisfechos. la competitividad es el grado en que un pals puede. y a realizar su rnision". 10 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . Para mejorar el desernpefio. Desorrollsr y mentener la calidad de vida en of irebejo. y no solo la medida del jefe. Los objetivos de la gestion de personas son diversos. 4. se obtenfa efidencia 11.

. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones eticos y de responsabilidad social. dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques. 7. • Evitar el empleo de mi posicion of ida I para asegurar privilegios 0 beneficios personales.6. • Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos 105 empfeados.4 ~ . SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT . • Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas. a sus miembros y sus clientes. los principios ericos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. • Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. Los profcsionales de ARH deben saber como enfrentar los cambios. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos basicos.. • Ser leal con mi empfeador y perseguir sus objetivos a traves de medios coherentes con 105 intereses publicos. Guerreiro trato de establecer. Esteblecet politices etices y desetrollet comportamientos socielmente respOf)sables: toda actividad de ARH debe ser abierta. Agregar valor a fa organizaci6n. . La tarea basica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual.~ [. de la sociedad para • la ARH'4. como se vera en el capitulo 15. capacitar a las personas y crear las condi- ~! . Figura 1. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaclones sino tambien.. Un programa de CVT trata de estructurar el traba]o y el arnbiente de trabajo para satisfacer la mavorfa de las necesirlades individuales del empleado y convertir la organizaci6n en un lugar deseable y atractivo. Este codigo de etica de los miembros de la SHRM adopta para promover y mantener los mas altos se e5tandares de conducta personal y profesional en sus miembros. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un 6rgano de control y fiscalizaci6n. A. procedimientos y soluclones. • Mejorar la comprensi6n del publico respecto del papel de la adrninlstracion de RH. tecnologicos. confiable y etica. A todos los miembros se les solicita fa adhesion a este codigo para garantizar fa canfianza publica en la integridad y servicios de los profesionales de RH. !:: INTROOUCCl6N A LA MOOERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 11 . que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. floras adecuadas de trabajo y tareas significativas. . . seguridad en el ernplco. me comprometo a: : C6digo de etica . Estes carnbios se multiplican exponencialmente Y plantean problemas que irnponen nuevas estrategias.. Administrar ('I cambia: en las ultimas decadas hubo un periodo turbulento de carnbios sociales. C6digo de etica Como miembro de la Society for Human Resource Management. • Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesi6n de administrador de recursos humanos. econornicos. transmitir actitudes y conocimientos. ambiente de trabajo agradablo. en conjunto con sus empleados. si quieren contribuir a su organizacion. para las personas que trabajan allf. mas flexibles Y agiles. • Ayudar a mi empJeador a obtener ganancias monetarias a traves def apoyo y estimulo de practices eficaces de empleo. • Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administrad6n de RH. • Transrnitir a los empleados y af publico sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador. • Obedecer las leyes y 105 reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. La confianza del ernpleado en 1<1organizacion tambien es fundamental para la conservacion y el mantenimiento del personal.. culturales y politicos. yen especial. a saber: 1. programas.

como descripci6n selecci6n. 2.. . cada administrador desernpefia en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrative: planear. tratandolos con la IBM define explicitamente los papeles de su RH corporative y asi como de la funci6n de RH para proporcionar condiciones propugna el respeto y la considemayor dignidad. gerente. reclutamiento. seguridad. organizar dirigir y controlar. salud y bienestar. Personal corporative Mantener el papel estrateqlco y global. entrenamiento y desarrollo.s . . Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano que incentive la participaci6n de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes aut6cratas en Ifderes orientadores e incentivadores. remuneraci6n.I ~ ~ ciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia. con la responsabifidad de definir los principios de RH de IBM. y anal isis de cargos. Utilizar al maximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliacicn de conocimientos. adecuadas a su fuerza laboral. . Funciones de RH : en IBM .. las diversas unidades de negocios. lC6mo cree usted que pod ria Guerreiro afcanzar estos dos objetivos? las funciones de RH en la IBM15 La International Business Machines (IBM) es una empresa que radon por los empleados como personas. etc.. y recomendar acciones apropiadas Mantener corporativa las perspectivas e internacional e " c Q y Implementar y coordinar programas servicios para garantizar la satisfacci6n del ciiente 12 GESTION DEL TAlWTO HUMANO . !Figura r. planeaci6n de RH. evaluaci6n del desempefio.• SoRucionesde la fuerza lab oral c Desarrollar Elaborar politicas programas para la unidad de RH o Fomentar la investigation y consultoria c (J " Disefiar e y desarrollar programas Proporcionar asesoria y consultoria a las gerencias de linea Mantener programas coherentes con las practices geograficas y de mercado Administrar contratos de servicios con los proveedores de RH Recolectar y analizar datos. cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la cornpariia. relaciones sindicales. ~Que es la gesti6n del talento humano? Ya sea director. Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas. . jefe 0 supervisor. en especial las intelectuales. orientaci6n y motivaci6n de las personas. Procesos de la gestion del talento humano La moderna gesti6n del talento humane implica varias actividades. Para lograr esto.

Induyen reclutarniento y seleccion de personas. 4. Administracion de cargos y salarios. . Reclutamiento y selecci6n de personal. orientacion de las personas y evaluacion del desernpefio. 10. Aruilisis y descripcion de cargos. Incenlivos salariales y beneficios sociales. Los seis procesos de fa gestion del talento humano 1. 7. Pueden denorninarse procesos de provision 0 suministro de personas.. 2.i relacionada con estas (unciones del administrador pues se refiere a las pohticas y practices necesarias para adrninistrar eI trabajo de las personas. seguriclad y calidad de vida en el rrabajo. analisis y descripcion de cargos. y orientar y acornpafiar su desernpeno. 3. Desarrollo organizacional. Gestion del talento humano Figura 1. Orientacion e integracion (induccion) de nuevos funcionarios. para incluir nuevas personas en Ia empress. 12.La ARH est. de gesti6n del talento "humane. Diserio de cargos. . 5. Capacitacion y desarrollo de personal.. . Contratacion de candidates seleccionados. 11. . 9. Evaluacion del desernpeno de los empleados.. Admision de personas Aplicaci6n de personas Compensacion de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas • Rec!utamiento • Selecci6n • Disefio de cargos • Evaluacion • Remuneraci6n • Beneficios y servicios del desempefio • Entrenamiento • Programas de cambio • Cornunicacion • Disciplina • Higiene. 3.. Higiene. Incluyen disefio organizacional y disefio de cargos. a saber": '1. Cornunicacion con los ernpleados. seguridad y calidad de vida • Relaciones con 105 sindicatos • Bases de datos • Sistemas de informacion gerencial INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TAlENTO HUMANQ 13 . 13. Estas polfticas y practicas pueden resumirse en seis procesos basicos. Aplicaci6n de personas: procesos utilizados para diseriar las actividades que las personas realizaran en la empress. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.. Admisi6n de personas: procesos utilizados 2.6 : Los seis procesos . 6.

y mantenimiento de relaciones sindicales. carla division reline profesionales especializados en sus funciones especificas. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. Deben focalizar metas y resultados por akanzar. 1:1resultarlo es una accntuada frag- 14 GES1I(JN DEL TALENTO HUMANO . Como procederia usted en este caso? Estructura del 6rgano de gestion del talento humane Tradicionalmcnte. programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicaci6n e integraci6n. estos procesos se diseiian seglin las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sf. lnduyen recompensas. seguridad y calidad de vida. Los jefes deben mirar horizontal mente a los clientes internos. y la enorme dificultad de cooperacion interdepartamental (los departamentos se separan mas y luchan. seleccionar. Todos estos procesos estan muy relacionados entre 51. En eI ejernplo anterior. Adernas. y as! sucesivamente. La estructura funcional privilegia la especializacion de cada 6rgano y la cooperacion intradepartamental. y servicios sociales. Incluyen bases de datos y sistemas de informaci6n gerenciales. para actuar de manera global y estrateqica. de un modelo de diagn6stico de RH. asl como la manera de satisfacerfas. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Induyen administraci6n de fa disciplina. pues. que funciona como una fuerza centrffuga de esfuerzos. compensacion de personas. esta especializacion [rae ventajas por la concentracion e integracion de profesionalcs. Si el proceso de admisi6n de personas no se realiza bien. los 6rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacion funcional que predominaba en las empresas. 50S Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar procecomo adrnision de personas. remunerad6n y beneficios. Evaluaci6n de personas: procesos empleados para acompafiar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. y no verticalmente. integrar.3. 4. Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar. como muestra la figura 1. entrenar. exige un proceso de mantenimiento de personas mas intense. aplicacion de personas. 5. comunicar. Compensaci6n de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas. antes que cooperar entre sf) que irnpide la vision sistemica y la ohtencion de sinergia.7. Cada proceso tiende a beneficiar 0 perjudicar a los demas. higiene. dependiendo de sl se utilizan bien 0 mal. 6. pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (105 objetivos departarnentales se vuelven mas importantes que 105 objetivos generales y organizaclonales). Se trata. En apariencia. pero estas vcntajas son neutralizarlas por 13 orientacion haria los objetivos de cada Iuncion. y no solo los rnetodos de trabajo: ((uales son los objetivos per alcanzar y como conseguirlos de la mejor manera? i. evaluar el desernpeno. de manera que se entrecruzan y se influyen recfprocamente. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas. Deben conocer las necesidades y expectativas de [as clientes internes. remunerar. Si el proceso de recompensa de personas no es completo. Deben mirar el bosque y no cada arbol. se requiere un proceso de desarrollo de personas mas intenso para compensar las fallas. desarrollo de personas.

EI DP era responsable de los archives de personal.ernCls 0 s 0 · o · Leyes y reglamentos Smdicatos Condiciones economicas Competitividad Condiciones sociales y culturales Procesos de RH . sino en eJ traba]o conjunto realizado por equipos autonornos y multidisciplinarios. ~---.. no en cargos individuales. EI foco no esta ya en las tareas. Con el enfoque sisternico. t ~ t Resultados . aislada de las dernas. segmenter y separar fue sustituida por una nueva rnanera de organizar la empresa. objativos y estrategia Cultura orqanizacionat Naturaleza de las (areas Estilo de liderazgo J Admision de personas t Aplicacion de personas t Compensad6n de personas -b t Desarrollo de personas t Mantenimiento de personas ~ Monitoreo de personas c . Adernas. no en los medics. se dificulta obtener la cooperacion y colaboracion de los diversos departarnentos en asuntos mas amplios y cada organo funciona como una entidad organizacional definitiva. . seguridad y catidad de vida Relaciones (on los sindicatos Bases de datos Sistemas de informacion gerencial t 1 . redutamiento -segun las solicitudes de los ge- INTRODUCCION A lA MODERNA GESTJONDEL TALENTO HUMANO 15 . Sands Corporation tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenla un director y un empleado..de RH. . y es subcontratista de ensambladoras de autom6viles y empresas proveedoras de productos militares. sino en los procesos._·~u -'nfiuenc::ias ambjerrtale internas 0 0 Ji. en una rigida division del trabajo global. En 1965. en detrimento de los objetivos empresariales. la vieja tradicion cartesiana de dividir. En consecuencia. permanente. Ahora se hace enfasis en juntar y no en separar. separados y aislados.1h~endas ambientajes exi. sino en los fines y resultados. 0 Disefio de cargos Evaluacion del desempeno . aunque la estructura funcional favorezca la coordinacion intradepartarnental. Remuneraci6n Beneficios y servkios c · · Entrenamiento Programa decambio Q Disciplina 0 0 c Comunicadon . como la reingenierfa y la reduccion del tarnafio de la ernpresa (downsizing). Figura 1. Reclutarniento Seleccion .7 .!- t deseables Higiene. dificulta enormemente la coordinacion interdepartamental. Gerentes versus profesionales de RH17 Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaiio mediano que produce equipo especializado de computaci6n utilizado en autom6viles. Modelo : de diagn6st ico . . 0 0 Mision orqanizacional Vision. . Esto tarnbien esta ocurriendo en fa gestion del talento humano. provocaran la sustitucion de la organizaci6n funcional por la organizaci6n en red de equipos orientados hacia procesos. 0 finales Pr a ct i(as etica y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo rnentacion de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departarnentales. . Los movimientos de reorganizaci6n empresarial.

a saber: 1. EI DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificaci6n de cargos e investigaci6n de mercados en cornparuas semejantes. aplica pruebas y entrevistas a los candidatos. • I Estadisticos Analistas de cargos y salaries . Los gerentes de linea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta adrninistracion porque e! DRH absorbi6 muchas de sus responsabilidades y derechos. 5. En la actualidad. para que escojan. . como a quien admitir. • • • • • • • • • II- . Investigaci6n de actitudes. las condiciones ambientales y la organizaci6n. Evaluaci6n de los empleados. EI DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas 0 bajas. Capacitaci6n. EI DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitaci6n para empleados.. Compensaci6n. Muchos candidatos son rechazados par las caiificaciones. EI antiguo DP. problemas juridicos onerosos para la companla. • sociales Especialistas en programas de bienestar · · . con un staff calificado. . EI DRH realiza estudios anuales en los cuales so!icita a los empleados indicar c6mo se sienten frente al trabajo. . tres especialistas de nivel universitario (en selecci6n..8 * . se convirti6 en departamento de RH y tiene un director. EI DRH asume todas las decislones sobre salaries.. . . compensaci6n y entrenamiento). I Auxiliares de personal Analistas de discipline • • • • . • iI • rentes-. del orqano de RH. 16 GESTION DEL TALENTO HUM/. 1.. Diversidad de la fuerza laboral. puede realizer mejor el trabajo que 105 gerentes de linea. 4. • . J Trabajadores I • ~ . 2. . Los gerentes de linea reciben una lista lirnitada de candidatos (no mas de tres) por vacante. edemas de cuatro asistentes de personal. 10 cual llevo a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades basicas al DRH. Admisiones.Figura 1. 10 cual impide que estes creen. cuanda podrian convertirse en excelentes empleados 0 colaboradores. Un competidor perdi6 US$5 millones en una acci6n judicial laboral. incluidos e! mejoramiento de las relaciones humanas. Sands Corporation emplea 700 personas. Analistas de capacitad6n Instructores Comunicadores · · · · Medicos Enfermeras Ingenieros de seguri dad Especialistas en calidad de vida .. ta administraci6n de la calidad y el empleo de paquetes de software. atenci6n a los candidatos y pago de salaries al personal y tareas rutinarias. La direcci6n de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte. EI DRH solo evalua a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selecci6n. sin percatarse.. EI DRH aprueba las solicitudes. : Unidad de recursos humanos I Divjsj6n de J Division de cargos I Division de beneficios sociales I Division de capacitaclon I Division dehigiene yseguridad I Division de rechrtamlento yseleccion de personal ysalarios personal . I Psic61ogos Soci61ogos . promover 0 desvincular y a quien entrenar.. el salario. 6. •• Organizaci6n : funcional tradicional .. 3.NO . EI DRH asegura que la composici6n de ta fuerza laboral de la Sands Corporation mantenga clerta diversidad de personal. Los gerentes de linea Henan los formularios de evaluaci6n de desempeno de sus subordinados.. Los gerentes de linea eran responsables de los asuntos de personal. a la direcci6n.

.9 . lCual es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta. en especial cuando acusan bajos niveles. EI proceso de admisio» se dernora. lcuales son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta. r-" Admisi6n de personas Quit~ndebe frabajar en la organizadim: f-<> e figUl/". Algunos gerentes sienten que la investiqacion de actitud penaliza s610 a quienes toman las medidas mas drastkas y necesarias para la empresa. EI director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes desean hacer las casas a su manera y no tienen en cuenta 10 que es mejor para !a compaiiia como un todo. 6. Programas de comunicaci6n II - Retencion de personas Como retener a las personas en el trabajo: • Capacitad6n y desarrollo • Programas de cambio • Programas de comunicaci6n '- Monitoreo de personas Como saber 10que hacen y 10que son: t-- • • Sistemas de informaci6n Bases de datos gerencia! Preguntas 1. Son programas qenericos que desperdician tiernpo del empleaclo y producen bajo retorno a la empresa.a iI. Reclutamiento de personal Selecci6n de personal I- Aplicacion de personas Que deberan hacer las personas: t-- e <> Diseiio de cargos Evaluad6n del desernpefio I- Gestion moderna de personas Compensaci6n de las personas Como compensar a las personas: t-- o • Cornpensacion y remunerati6n Beneficios y servicios i- Como desarrollar a las personas Desarrollo Ide las personas I-- Capacitacion y desarrollo • Program as de cambios . humano. 10 cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeno. Parte de la capacitacion solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sf. incluso si ta persona esta capaotada para clesempeiiar tareas distintas de las especificaclas en la descripcion del cargo. 3._-2. Principaies procesos : de qestion del talento . pues requiere tiempo y papeleo. pero de caracter impopular. 2. Excelentes ernpleados abandonan la ernpresa porque eJ DRH no aprueba aurnen tos salariales par encirna de cierto limite fijado en la dasificacion de! cargo. 5. EI conflicto esta planteado. evaluacion y remuneracion de los subordinados? Si esto es asi. por temor a ser investigados y cuestionados por el DRH. como admision. INTRODUCCl6N A LA MODERNA GESTl6N DEl TALfNTO HUMANO 17 . lCree usted que los gerentes deberfan tener mas autonomfa para tamar decisiones relacionadas can los empleados. 4. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH. Sino en frivoliclades qenericas.

el conocimiento del mercado. LY c6mo sera la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoria de los bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas es intangible. la cultura corporativa. EI desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antldoto contra e! desemplea y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el trabajo parcial). la contabilidad tradidonal no funciona. geometrica. publico Summa de arithmetica. Los dos grupos y el presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase. lComo podrfan los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes? lComa podrfa resolver el director de RH esta situacioni Explique la respuesta.3. etc. experiencia. 18 Ejercicio de aprendizaje en qrupo cooperativo EI presidente de Sands Corporation convoco a una reunion a cuatro de los gerentes de linea que habfan presentado reclamos anteriormente. 18 GEST!ON DEL TALENTO HUMANO . y escoger a ocho alumnos para representar los papeles citados. y a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los 3 especia!istas). 2. activos inteligentes y servicios. de la siguiente manera: 1. sino intelectual. Este modele fue elaborado para registrar creditos y debitos relacionados con los bienes fisicos mensurables cuantitativa 0 financieramente. EI capital inte!ectual esta en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patron. el comportamiento de los sodas de alianzas estrateqicas. Cada gerente presenta su redarnadon. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economia: el capital intelectual. Pacioli creo un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital. basadas en conocimientos actualizados. Medio milenio despues esta surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. L C6mo puede medirse el capital intelectual. IEmpleabilidad en tiempos de crisis" Las personas y las organizaciones estan preocupadas por el alto indice de desempleo. primer libro sobre contabilidad. compra y venta. Los dos grupos deben intentar Ilegar a un acuerdo sobre como pueden establecer una mejor relacion de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. Estas ventajas no son perrnanentes y deben construirse continua mente estableciendo las condiciones previas necesarias: vision y anticipaci6n del futuro de los negocios del sector y compromise de los colaboradores en esta construcci6n. EI profesor debe actuar como el presidente. conocedor de la rnaternatica. el know-how tecnol6gico. Los cuatro miembros del DRH presentan su posicion. EI viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias.) en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. 4. EI presidente debe actuar como moderador en la reunion. as! como la habilidad organizacional. 4. 5610 sobreviviran las empresas aqiles y capaces de anticipar los carnbios para inclinar a su favor el factor sorpresa. La razon es que en la actualidad los principales componentes de coste de un producto son I&D (lnvestigaci6n y Desarrollo). la lealtad del cliente. donde el conocimiento es el principal recurso productive. conocimiento e informacion. activo intangible que incluye habilidad. Este es 5610 la punta de un iceberg que oculta un fen6meno menos visible aunque mas grave: la erosion del coeficiente de empleabilidad de quienes estan ocupados. Sin embargo. etc. 19 EI capital intelectual es el activo mas valioso En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli. que se puede definir como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnol6gicos (que requieren nuevos co nocimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje. La premisa es que las viejas verificaciones de medidas nurnericas y cuantitativas ya no son suficientes. 3. Proportioni et proportionslits. fa nueva riqueza del mundo actual? La moneda de! futuro ciertamente no sera financiera. En un ambiente de hipercompetitividad. en las organizaciones modernas. la moral de las personas.

la empress debe desarrollar una cu!tura que vea a la persona como factor esencial de exito. Kmart INTRODUCCION A LA MODERNA GESnON DEL TALENTO HUMANO 19 . La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden sera fundamental para la creacion continua de ventajas competitivas. 6. (ada vez mas 121 conodmiento constituye un punta de apoyo para la supervivencia de los individuos.. fueron: desarrollo personal. pues 121 propietario del capital de la empresa no tiene la posesion ni 10 gerencia como en 121 caso del equipo 0 del dinero.892 360. ~'f'. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar 121 cambio a su favor. 8.__. U. . . EI capital humano difiere de los actlvos fisicos. Japan tiene seis de las diez mayores empresas del mundo. La principal misi6n de sus dirigentes sera desarro!lar el potencial humano. Solo Wal·Mart contrato mas de 94. autorrealizaoon. General Motor (GM) tenia mas de un millen de empleados en la decade de los ochenta. General Motors .000 335. Los tipos de conocimiento abarcan conceptos gerenciales.000 728. De elias depende la innovacion de productos.S. 2. en orden de importancia. 5. relaciones interpersonales y de trabajo. En este campo los Hderesson las empresas norteamericanas y alemanas. La consecudon de las metas y 121 desarrollo de estratec'as de !a empresa deberan depender cada vez mas de la expansion del conocimiento de los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa (intraempresariado). Deutsche Post 10. Sears Roebuck Deutsche Bahn 9.324 340. Pepsico Siemens Ford Motors Co. reconocimiento 0 trabajo en sf.:-":~" <. 7.000 No. e Esta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo. po1itica administrativa y seguridad en 121 mpleo. EI poder de neqociacion de la fuerza laboral crecera a medida que se construya este nuevo escenario. sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina derivada de la autonomfa y la responsabilidad. EI mayor desafio para Elevadores Sur es mantener !a empleabiJidad de su personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial. !a unica ventaja competiHva y autosostenible son los activos humanos. los propietarios del conocimiento se van. si estan insatisfechos. en ultimas. As! aumentan los requisites para la adrnision de las personas. progreso en la empress.W. pero ninguna de elias esta entre las diez mayores empleadoras del rnundo. Elevadores Sur invirtio en 1997 mas de 4% de las horas laboradas en educacion y entrenamiento.. L Que es. solo sobreviviran las empresas que consideren que el trabajo humano no s610 son brazos y rnusculos.10 • Mayores empleadores : del mundo en 1995.~ipj~I(iI]flijilil2} "<"""'~ actualidad Empresa 1.944 608. en consecuencia. de las sodedades y de las ernpresas. Solo el conocimiento y 121 potencial humano crean esta condicion.000 357.000 363. Los mayores empleadores del mundo" SegOn la revista Fortune. educacion de cornportarniento y educacion en patrones de servicio en beneficio de los dientes.000 empleados desde 1994. 4.i. sino tarnbien 121 desarrollo de la mente y la ernocion. sequn Fortune. asi como la satisfacclon de los dlentes.000 382. Wal-Mart Stores empleados 825. La doble consecuencia de este esfuerzo fue mayor competitividad de la empresa y mayor empleabilidad para sus empleados. procesos y servicios. En este caso. forrnacion tecnica. Los resultados de la investiqacion sobre que motiva a los empleados de Elevadores Sur.~ "'.Oesde este punto de vista.:.. una orqanizacion de aprendizaje si no un grupo de personas que rnejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empresas y para sus empleados? Dentro de esta filosofia. de Figura 1. LY cual es !a causa de que esto ocurra? Las personas y solo las personas.a :~. Por ejemplo. paralelamente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacion y capacitacion.000 471. Postal Service 3.

cuando el carnbio. En epocas pasadas. certeza )' permanencia. Ahora. As! nace un nuevo mundo para la ARH. En consecuencia. Se encargaba de mantener el statu quo y de la socializacion organizacional teniendo en euenta el pasado y las tradiciones de la empresa. sin agregar nuevos conocimientos y habilidades. En 20 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . lQUE~ significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente 0 supervisor. Marcia querfa evitar la estructura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes de equipos integrados. cuando existia estabilidad.11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras en Brasil durante 1997.antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de carnbio y transicion. junto con su personal. Por esta razon.in e! problema del grado relativo de centralizacion Y desccntralizacion de SLlS areas de actividades. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomfa esta responsabilidad de administrar su personal. que le proporciona los medios y servicios de apoyo. herrnetico y cerrado esta abriendose para rnejorar. la cornperirividad. puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un organo de la ernpresa. al cual estan subordinadas. LComo podrfa usted ayudar a Marcia Guerreiro a encontrar una solucion? ARH como responsabilidad de linea y funci6n de asesorfa (staff) Existe un principio basico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de linea y una funcion de staff. debe recibir asesoria y consultorfa del organo de ARH. cuando casi nada carnbiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas. el organa de ARH era el unico responsable de la administracion de todos los recursos humanos de la empresa. 10 imprevisible y la incertidumbre constituyen los desaflos basicos de la empresa. Ya no es posible que solo un area de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la adrninistracirin de las competencias )' talentos de todas las personas de la organizacion. Centralizaci6n y descentralizaci6n de las aclividades de RI-I 1:1concepto hasico de que administrar personas es responsabilidad de linea y funcion de staiI es fundamental porque las empresas siernpre enfrentar. este antiguo sistema cenlralizador. existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. administrar personas es una responsabilidad de cada gerente. EI proximo paso de Marcia Guerreiro fue trazar. EI tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccion de sus subordinados. EI rnonopolio de la ARH esta desapareciendo y tambien su antiguo aislamiento y dislanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa.Los mayores empleadores de Brasil22 i. el diseno de la nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolite. solo que su papel debe ser diferente e innovador. que a su vez debe recibir orientacion del staff respecto de las polfticas y procedimientos adoptados por la organizacion. Ouien emplea mas en Brasil? La figura 1. Administrar personas y cornpetenclas humanas representa hoy una cuestion estrategica para las ernpresas. en plena era de la informacion. La contra partida de este principio es que cada gerente es el jefe unico y exclusivo de sus subordinados. Nunca .

el area de ARH esta dejando de ser la prestadora de servicios especializados de reCUfSOS humanos. y las dernas areas ten fan poca participaci6n gerencial. Servicios publicos Banco Banco Banco Qulmica y petroquimica Autom6viles y piezas Banco Autom6viles y piezas Banco Banco Banco Autom6viles y piezas Comercio minorista Servicios publicos Servicios publicos Alimentos Servicios de transporte Banco Alimentcs 1. la higiene y seguridad laboral y la evaluaci6n del desempeiio estaban concentrados en el area de ARH.-- [ 23. 17.812 16. abandonando paulatinamente sus operaciones burocraticas. el reclutamiento y la selecci6n. 9. la capacitacion y el desarrollo. 8. 11.529 42.577 76.387 55. 5.924 23. la admisi6n. En la actualidad. 4. y esta transforrnandose cada vez mas en un area de consultorfa interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad.183 18. 12. 18.756 22.925 14. Fiat Autom6veis Unibanco HSBCBamerindus Banespa General Motors Lojas Americanas Sabesp Eletropaulo Sadia Concordia Varig Banco Real (eva I Ticket Ford Italiano Brasilef\o Ingles EstataJ Estadounidense Brasilef\o Estatal Estatal Brasilef\o Brasilerio Braslleno Alimentos Autornoviles y piezas Bermudense Brasileflo Estadounidense el area de ARH siempre predomin6 la fuerte tendencia hacia Ia centralizaci6n y concentraci6n de la prestaci6n de servicios a las dernas areas empresariales.775 27. la administraci6n de salaries y la remuneraci6n. 14. Empresa de ernptaados Sedor de actividacl Contro! : Mayores ernpleadores .166 24.045 23.561 21. Companhia Brasileira Correios e Teleqrafos Banco do Brasil Caixa Economica Federal Bradesco Petrobras Volkswagen ltau 77. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecfa sobre la responsabilidad de linea de los gerentes de la empresa.129 18.020 13. 21. hasta tal punta que. herrnetica al guardar bajo siete Haves los secretos de sus decisiones y actividades. En este lema. y ya es una realidad en [as mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementandose con fuerza. Gradualmente. INTRODUCC10N A LA MODERNA GESTlON DEL TALENTO HUMANO 21 . 20.173 30. de modo que el staff tomaba las decisiones caracteristicas de la Ifnea. Estos se coovierten en 105 nuevos gestores de las personas dentro de las empresas. el balance de fuerzas esta inclinandose con rapidez hacia la descentralizaci6n y desmonopolizaci6n de las decisianes y acciones relacionadas con las personas.943 41. asf. la administraci6n de beneficios. nuestro concepto central esta volviendose una necesidad imperiosa para la supervivencia de [as empresas. 16. en muchas empresas. 15. el area de ARH era esencialmente exc!usivista y. la integraci6n.070 13. de Brasil en 1997. hasta cierto punto.896 19. No. 6. 13. 19. 10.411 19.038 Estatal Estatal Estatal Braslleno Estatal Aleman Brasilefio 7. La central izaci6n predominaba sobre la descentralizaci6n.093 17. 10 cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del area de ARH.

Jj ' A-~. EI conflicto entre especialistas de RH y gerentes de linea es mas crftico cuando las decisiones exigen un traba]o conjunto en asuntos como disciplina. utilizacion de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cam bios organizacionales. los especialistas en RH y. EI especialista de staff esta preocupado por sus funciones basicas de consultoria. si la organizaci6n tiene un plan de la carrera. promociones y planeaci6n de personal. 3.:·:· . 4. Asf como el gerente de linea es responsable si la rnaquina falla y se detiene la producci6n. promoci6n y transferencia. Esta alternativa es mas eficaz. 2. planeaci6n y evaluaci6n. transferencias. 22 GESTION DEL T/ILENTO !1UMANO . EIespecialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de linea. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de I~H exclusivamente a los gerentes de linea. adquisici6n de acciones. condiciones de trabajo. la tareas de ARH cambiaron can los tiempos. los gerentes de linea (gerentes. 3. evaluaci6n del desemperio. etc. cakulo de rotaci6n. planes de incentives. EI conflicto se genera porque los gerentes de Ifnea y 105 especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas 0 porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Entrenar a ambos bandos. Capacitaci6n y desarrollo: capacitaci6n en eJ cargo. La rotacion de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. de la ARH24 las especialidades del area de ARH son las actualidad Sequn la Society for Human Resource Management. Ilamadas telef6nicas. disenar y ampliar cargos. 6. control de ruidos.) involuerados direetamente en las aetividades de RH.·\. Organizaci6n: diseno de la estructura organizacional. Existen tres rnaneras de redueir el conflicto entre linea y staff: 1. analizar. Relaciones en el trabajo: relaciones con empJeados. consejerfa e informacion. Son desempefiadas por dos grupos: par un lado. el eual turna los cargos de linea y staff. toman decisiones sobre personas. gerentes de linea y especialistas de RH en como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. el desempefio y la satisfaccion de los subordinados". Remuneraci6n: investigaciones saJariales. manual de empleados. negociaciones colectivas. Admisi6n: seleccionar.Interacci6n de especialistas de RH y gerentes de linea En real idad. Los conflictos entre linea y stafr ya son tradicionales. Los gerentes de Ifnea dediean tiempo considerable a la administraci6n de personas en reuniones. siguientes: 1. y la de otras exclusivamente a 105 especialistas de RH. Comunicaciones internes: revista interna (house organ). Especialidades ~. Conflictos entre linea y staff Cuando los dos bandos. 7. entrevistar. y no por su espeeialidad. par otro. reclutar.•. generalmente se presentan conflictos.J~. describir. 2. beneficios y servicios para los empleados. solucion de problemas y planes futures. supervisores. 5. capacitation y desarrollo de gerentes y ejecutivos. relaciones sindicales. En las organizaciones no siempre existe distincion clara entre lfnea y staff. participaci6n en las ganancias. Retenci6n de personal: asesoria. conversaciones. enriquecimiento de cargos y salarios. Dernostrar al gerente de linea los beneficios de emplear programas de RH. innovacion. registrar personas. probar. contratos colectivos 0 individuales y acuerdos mutuos.~:~BBI'gij. par ser res" ponsables de la actuaci6n de sus subordinados. tarnbien debe velar por la capacitaci6n. investigaciones de actitud y (lima. pero este sf tiene autoridad para tomar deeisiones relacionadas con sus operaeiones y sus subordinados. gerentes de linea y especialistas de RH. salud y prevenci6n de accidentes. huelgas.

8.. Can el principio de responsabilidad de linea y funcion de staff a la vista. Grupos design ados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la prequnta: "i. . respondi6 con evidente irritaci6n: "Estoy tratando de romper esta maldita piedra". el ingeniero conduyo que aquelJos trabajadores realizaban tareas bastante diferentes. INlRODUCCJ6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TALENTO HUMANO 23 . Aparentemente. Controlar los costos laborales. sucio. EI tercero.Estoy ayudando a construir la mas bella eatedral del mundo". A medida que la organizacion crece. poifticas y estrategias. par una parte. 6. se debe descentralizar la gestion de las personas en el nivel de las gerencias de linea. l. Capacitar a los empleados para el trabajo. Ubicar a [a persona apropiada en el Jugar apropiado. es decir. rotitices y pleneecion de personal: definicion de objetivos organizacionales. 2. Pregunt6 10 rnismo al siguiente trabajador. 10. A pesar de las apariencias. 5. Evaluar y mejorar el desernpefio de cada persona en el cargo ocupado. Crear y mantener elevada la moral del equipo. planificaci6n de RH. Desarrollar [as capacidades y habilidades de cada persona. 9. Responsabilidades de ARH de los gerentes de linea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabiJidad de cada ejecutivo.. Las respuestas finales de los grupos deben presentarse ante la elase. el trabajo de los gerentes de linea se divide y se especializa. mientras per la otra se mantiene la funcion de asesorfa y consultorfa internas a traves del organo de RH. cual es el significado de rni trabajo?".8. Ie dio la siguiente respuesta. 7. En organizaciones de tarnafio pequerio. 3. evaluacion de polfticas y program as. 4. un ingeniero encontr6 a un grupo de hombres trabajando en una camera. Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "i_Por que estoy trabajando?". 10. que cantaba alegremente mientras trabajaba. desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervision.Por que trabajamos?" Escuche esta vieja historia. consultivo. AI caminar por una carretera. Obtener cooperacion creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. reclutar y seleccionar. EI trabajador. mostrando poca emoci6n. 9. participativo y de autogesti6n) y ayuda al cambio. interpretar y cumplir politicas de RH. Auditoria e iiwestiqscion: informes gerenciales. EI ingeniero pregunt6 a uno de elias: "L Que esta haciendo?". que. Cada persona debe representar su papel para dar 10 mejor en terrninos de conduccion de personas hacia los objetivos de la organizacion. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacion. lnterpretar [as politicas y los procedimientos de la organizacion. todos estaban realizando la misma tarea.i. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de linea de los gerentes": 1. rnuqriento y cubierto de sudor. estudios de innovaci6n y analisis de costos y beneficios. La ARH se convierte entonces en una funcion especializada de staff. Cuales son las leceiones de esta vieja historia para los gestores de personas en la actualidad?".. respondio: "Estoy preparando piedras para un edificio". con visible orgullo: . Administraci6n: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario. los gerentes de linea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. identificar. y requiere la ayuda de la consultoria del staff de RH.

Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. Cuidar la tactica y operaciones I Organo de ARH .. gesti6n del talento : humano. que debe generar ganancias ala empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultorfa interna. EI area de ARH esta perfectamente delimitada. de centralizador a descentralizador. En vez de regalar el pescado. Ejecutar las acciones de RH e Cumplir metas de RH " Alcanzar resultados de RH . fu[m::iO!l1 de staff Funci6n de staff· y responsabifidad : de linea en fa . EI personal del DRH deberfa aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos. Incentiva la especializaci6n. 6. y no el DRH. 2. 2. Concentraci6n excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH. En consecuencia. EI 6rgano de ARH se torna operacional y burocratico. Contras 1. el area de RH ofrece productos y servicios a 105 gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organizacion.. Focaliza la funci6n y. 3. 5. Prestar asesoria y apoyo o Brindar consultoria interna de RH '" Prestar servicios de RH e Dar orientacion de RH o Velar por la estrategia de RH 24 GESTION DEL TALfNTO HUMANO .. el DRH deberfa enseriar a pescar a los gerentes. que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados. Reline 105 especiatistas de RH en un solo orqano. 5. Proporciona elevada integraci6n intradepartamental.. en consecuencia. 6. Ideal para pequenas organizaciones. Tomar decisiones acerca de los subord i nados .En funci6n de las negociaciones internes. 7. En el modele descentralizado. La administraci6n se torna autoritaria y autocratica. 10 cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de Ifnea administraran las personas. Homogeneizaci6n y estandarizaci6n de las practices de RH.Que harfa usted en el lugar de Marcia Guerreiro? Centralizacion de la ARH Pros 1. tos gerentes pasaran a seleccionar. ' I de RH Responsaibliliriad de linea Gestor de personas " Velar por el equipo de personas . pues su papel pasarfa de operacional a estrateqico. Mantenimiento y conservaci6n de las condiciones actuales. las tareas y actividades de RH. Marcia Guerreiro conduyo que el DRH deberfa cambiar radicalmente su manera de trabajar. 4. Encargarse de las politicas . i. 3. evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH.. capacitar. era necesario transformarlo de un 6rgano de prestaci6n de servicios burocraticos en un orqano de consultorfa interns. Distanciamiento del foco de accion. de ejecutor a consultor. 4.

3.d{£'F!f* por los empleados EI razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisites profesionales. Vision estrateqica a traves de las unidades estrateqicas de RH. educaci6n y recursos humanos de C&L. misiones. Ademas del contenido de los objetivos. intenciones.Pros: 1. Los profesionales de RH actuaron como socios estrateqicos. respondiendo a la pregunta: LC6mo crear una orqanizadon adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros. crea una nueva estructura de equipo. trabajan con los gerentes de linea para instituir y generar procesos que crean una organizaci6n capaz de atender las exigencias de su negocio. Favorece la administradon participativa. EI orqano de ARH pierde sus fronteras y Ifmites. .ybll'and 27 ~:j:'~_::. S.»..':~~$9Lp~~~:)! diso. La vicepresidencia de formaci6n. Adecuacion de las practices de ARH a las dilerencias individuales de las personas. desarrollo una estrategia denominada Nexus para integrar la dedicaci6n de los ernpleados con las iniciativas de atencion al diente. ser el empleador preferido de nuestro cliente. Contras 1. Especialistas de RH se dispersan. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de linea. en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se reunen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. EI trabajo de la vicepresidencia origin6 una serie de talleres interorganizacionales. 7. aspiraciones 0 metas. LC6mo ve a su personal la C&L? l_C6mo utiliza C&L su personal para atender a los clientes? INTRODUCCION A LA MODERNA GESTl6N DEl TALENTO HUMANO 25 . que nuestros clientes . de manera que el equipo del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del diente deben com partir valores. visiones. Coopers y l. cuyo fin es la creacion de unidad en medio de las fronteras tradicionales. 4. De estes talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitian a los empleados de C&L involucrarse mas en la atenci6n al c1iente y capacitarse mas para utilizer mejor su propio talento. 3. 3. Nuestro personal es el activo mas importante Queremos escogerian. 2. Desmonopolizacion de las decisiones y acciones de RH. representado por la competencia y la dedicacion de sus empleados. No ignoran que el capital intelectual. 2. es el principal recurso para atender a los clientes. Sus directivos creen que su ventaja estrateqica en el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las necesidades del cliente con mas eficiencia que los competidores. con sede en los Estados Unidos. Preguntas 1. La estrategia Nexus se base en dos premisas: 1. debe crearse una organizaci6n que ponga esto en practice. Focalizacion en el cliente interno.osi6ij Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultorfa y auditoria en e! mundo. como competitividad y colaboraci6n. LCual es la orientaci6n basica del area de RH de C&L? 2. 2. EI orqano de ARH S0 torna consultor interne de los gerentes de linea. Cuando los profesionales de RH actuan como socios estrateqicos. Necesidad de intermediarios de actividades burocraticas. 6. uesoues.

LHasta d6nde Ilegan las fronteras entre C&L y sus clientes? LCual es el papel de las personas en C&L? . J Tratamientogenerico igual para todos los empleados: horarios.• EI 6rgano de RH monopoliza ! todas las funciones de RH: red uta. En la actualidad. .. 0 como socias? De dos definiciones de qestion del talento humane. seleccionan. As!. l Que significa tratar a las personas como recursos 5. compensan. Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan.. desvincula 0 jubila. 1. Los objetivos de la qestion del talento humane 0 ARH pasaron a ser estratcqicos y sus procesos son: admitir. La gesti6n del talento humane depende de [a mentalidad predominante en la organizaci6n.. promueve. 6. desarroHar y monitorear personas. 5. Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos indiviouales. reglas iguales para todos. entrenan.. evalua. desvinculan y jubilan. antes considerada conflictiva. hoy se basa en la solucion del tipo ganar-ganar. salarios. evaluan. promueven... cornpensar. 7. 1 Personas 1 I I Personas 1 I 4.13 . Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo can sus diferencias individuales. La rela· cion entre ambas.Figura 1. Sin embargo. . retener. . entrena. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. remunera. 4. tareas. (ada socio esia dispuesto a invertir sus recursos en la organizaci6n. tareas y metas especificas e individuales. aplicar. selecciona. . Defina los tres significados del terrnino RH. 1 Tratamiento especifico e individual para cada empleado: horarios. las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. que son tratados como socios. . 3. 26 GESTION DEL TALENTO HUMANO . EI contexto de la gesti6n del talento humane esta representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. la ARH es una responsabilidad de linea y una funci6n de staff."J~iY'mgiFJ. 10 cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de Ifnea la com pa rta n. Modelo centralizado continuum Modelo descentralizado Modelos centralizado : y descentralizado • de la gesti6n : del talento humano . Reglas establecidas par la media 0 la mediana para todos. salaries. 2. L(ual es el contexte de la geslion de! talento humano? Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales. en la medida que obtenga retornos apropiados. las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados.:Cuales son los principales objetivos de la gesti6n del talento humane? LCuales son los procesos de la gesti6n del talento humane? Explique los procesos de admitir personas. 2.) del capitulo Las personas constituyen e! mas importante activo de las organizaciones.

7 Gary Dessler. 10. 13. 1996. Caderno de empregos. 14. Chicago. David B. Boudreau. p. Edi<.. 34. p. p. p. 3. Gary Dessler. 1995. 20 Fortune. ll. lOde agosto de 1997. Managing Human Resources. 1998. 0 Estedo de Sao Paulo. op. Human Resource Management.. 5 de marzo de 1998. de Brasil y del mundo. Recursos humanos. Edicao Compacta. 16.:ao compacta. Gomez-Mejia. Balkin y Robert L. marzo-abril 1975.. Prentice Hall. 13 Fuente: HR Magazine. op. Cardy. NJ.. 1 • j ~~i[g]gi. Boudreau. 0 Estado de Sao Paulo. "A empregabilidade em tempos de crise". 1997.. 1997. Empresabilidade. 8 George T. 382. op. Alexandria. pp. 2. Richard D. de Cenzo y Stephen P. 10 Tomado de Fred K. 14 Gary Dessler. 282.. 15 lbid. Editora Atlas. Adaptado de Idalberto Chiavenato. p. F-28. 34. "Capital inteligente eo ativo mais valioso". 11 John M. Prentice Hall. (. 1997. 3 Jose Roberto Saviani. 1996. pp. 17-18. 12 George T. Explique los procesos de monitorear (Como estructuraria personas. 27 de abril. 150. Caderno de Empresas. A carrida para 0 emprego. Idalberto Chiavenato. Robbins. Burr Ridge.~!~~. publicado par la Society for Human Resource Management. 19. Prentice Hall. 2. cit. Ivancevich. Makran Books. p. Sao Paulo. op. "The Expanding Role of the Personnel Function". 18 Tornado de Giancarlo Pereira. 1997 . Sao Paulo. 1998.9. Leading People and Organizations in the 21 Century. 21. y descentralizecion en ARH? (Cuales son las ventajas y las (Par que existen conflictos entre linea y staff? (Como se pueden resolver? (Cuales son las principales especialidades de la ARH? Idalberto Chiavenato. Irwin. III. p. Sao Paulo. David B. 11. 1995. Human Resource Management. Milkovich y John W. 22. 19 Tomado de Carlos Walter Aumond. Gomez Mejia. p. Nueva York. 1998. 15.~Ll bibliograficas INTRODuca6N A LA MODERNA GESTICN DEL TAlENTO HUMANO 27 . Human Resource Management. Explique los procesos de retener personas en la empresa. Management. John Wiley y Sons. p. Milcovich y John W. p. Englewoods Cliffs. usted un organa de qestion del talento humano? de la contabilidad para medir el capital intelectuaL Explique la dificultad Explique que significa empleabilidad e intraempresario. 19. 1994. NJ. Explique los procesos de desarrollar personas. Editora Atlas. Sao Paulo.cit. 5 Idalberto Chiavenato. 17 Luis R. Upper Saddle River. Human Resource Management. cit. NJ. Makron Books. Irwin. 3. Foulkes. Upper Saddle River. Explique los procesos de aplicar personas Explique los procesos ele compensar personas.. p. p. Comente respecto de !os mayores empleadores (Que significa ARH como responsabilidad de linea y funcion de staff? (Cual es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de linea? (Que significa centralizacion desventajas de cada una? 20. 9 David A. pp. 16 Adaptado de luis R. in Harvard Business Review. 18. 8. 17. 8-10. Human Resource Management. cit. 12. Balkin y Robert L Cardy. p. p. VA. Recutsos hutnenos. 71-84. C3. "America's Largest Corporations".

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