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Chiavenato, I. Gestion Del Talento Humano. Cap. 1

Chiavenato, I. Gestion Del Talento Humano. Cap. 1

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tl nuevo pape] de los n~(mSGS !

Hmi2mo~) en las organizaciones

iOAlBERTO CHIAVENATO
Mestre (M B A) e Doutor (PhD) ern

Adrninistracao City University

de Empresas pda

of los Angeles, CaHf6mia

Traduction GERMAN VILLAMIZAR licenciatura en Espariol y lenguas Universidad Pedagogica Nacional Maestrfa en l.iteratura Pontificia U niversidad Iaveriana

Revision tecnica Lie. GUSTAVO PEREDA lECUNA Especialista en desarrollo organizacional Coordinador Escuela de Adrninistracion y Contadurfa

RICARDO GARciA MADARIAGA Consultor de Gestion Bipolar, Uda.

Bogota .. Buenos Aires .. Caracas .. Guatemala .. lisboa 0 Madrid • Mexico Nueva York • Panama 0 San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo

Auckland • Hamburgo co Londres • Milan. Montreal .. Nueva Delhi .. Paris San Francisco • San Luis" Singapur .. Sidney .. Tokio .. Toronto

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humane

Introduceion a Ia moderna

gestion del talento

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Despues de estudiar este capftulo, usted pocra: • • • • • Definir la qestion del talento humane Describir el contexto Comprender en que funciona.

y

sus caracteristicas fundamentales.

los procesos que involucra.

Entender los objetivos de la gesti6n del talento humano. Evaluar 10 que estan haciendo las empresas exitosas.

• • • • • •

Contexto

de la gesti6n del talento humano

Concepto de la qestion del talento humane Objetivos de la qestion del talento humano Procesos de la gesti6n del talento humano

Estructura del organa de gesti6n del taJento humane ARH como responsabilidad de linea y funcion de asesoria (staff)

3

ya que aurnenta el capital.in carnbiando los conceptos )' rnodificando las practices gerenciales. A. estan invirtiendo en las personas que los conocen Y saben como crearlos. Marcia Guerreiro enfrentaba un desafio: transformar el departamento de recursos humanos (DRH) de organa tradicional. el DRH descentralizarfa las operaciones y centralizaria el control de los resultados. etc. tienden a crecer 0.: ademas provoca el aurnento del ruirnero de personas y genera la necesidad de intensificar Ia aplicacion de conocimientos. Guerreiro reunio a los empleados de su departamento para intercarnbiar ideas.) operar Y alr. y que las personas representen la diferencia cornpetitiva que mantiene Y prol1lueve el exito organizacional: constituyen la cornpetencia basica de la organizecion. habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. I. En vez de invertir directamente en 105 productos y servicios. reforzar las actividades estrateqicas y esenciales. y separar algunas de sus actividades burocraticas y operacionales.15 que dependen de 61 para subsistir y akanzar e! exito personal.. Las personas pasan gran parte de sus vidas trahajando ell las organizaciones. product 1'105)' rnejorarlos. iOUe haria usted si estuviese en el luqar de Marcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas. definir objetivos y disenar proyectos para conseguirlos. Asf. Estas actividades deberfan ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarlan mejor y a menor costa que el DRH. las actividades de apoyo. las cuales dependcn de las p('rsonas par. las organizaciones est. aSI se garantiza que los recursos materiales. Para rnovilizar y utilizer con plenitud a las personas en sus actividadcs. a sobrevivir. POI' una parte. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizar ion deliberada de las personas jJilI'J ayu- dar a ganar petidores 0 rna ntener la ventaja autososten ida de Ia organizacion adopta de manera Irente a los COI11- de mercado. En consecuencia. Contexte de la gestion del talento humane EI contexte de la gestion del talento humane esta conformado pOl' las personas)' las organizaciones. en un componente estrateqico de la empresa.Direcdon de Recursos Humanos (DRH) de Cosmopolita S. desarrollarlos. y saben c61110 satisfacerlos Y encantarlos. infrodudQrio Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. se incrernentan la tecnologia. La idea basica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo. como procesamiento de nomina. financieros Y tecnologicos se utilicen con eficiencia y eficacia.anzar el exito. Separar el trabajo 4 GESTION Dl'L lALENTO HUMANO . EI crecimiento exige mayor cornplejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones.A. la organizacion organizacional La estrategia constituye el plan general 0 enfoque global que para asegurarsc de que las personas puedan curnplir la rnision adecuada. era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocia de la empresa. su principal ventaja compctitiva en un rnundo globalizado inestable. pues querfa que todos participaran en esta transtorrnadon. cambiante y competitlvo en extreme. En vez de invertir dircctamente en los clientes. como mmrmo. debra localizarse en el mercado empresas que garantizasen menor coste y mejor ca!idad en estos servicios subsidiarios. seguridad industrial y cafeterias. estan invirtienclo en las personas que los atienden y les sirven. Par tanto. el trabajo consume tiernpo considerable de la vida Y del estucrzo de las persu11. control de transporte del personal.as personas constltuyen e] elemento basico del exito ernpresarial. de modo que se concentrara en 10 esencial: examinar los asuntos estrateqicos relacionados can las personas. burocratico y operacional.

1 • Estabilidad • Seguridad : Objetivos • organizacionales • y objetivos : individuales.. enti dades prestadoras de servieios. En consecuencia. eficacia. competir en los rnercados y alcanzar los objctivos generales y estrategicos. capital intelectual. trabajadores. nos servimos de elias. capital humane. Figura 1. Las dos partes rnantienen una relacion de mutua dependencia que les permite obtener beneficios reciprocos. En este contexte es dificil establecer una separacion entre el cornportamienro de las personas y el de las organ izaciones. aprendernos en elias. . atender a 105 c!ientes. hospi ta les. etc. respectivamente. creatividad y racionalidad. colaboradores. dehido a la importancia y 01 efccto que tiene en elias. maxirnizacion de la aplicacion de recur50S Iisicos y financieros.. Casi todo 10 que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. comercios. talentos humanos. productividad. dinarnica. empleados. que deciden y acnian en su nombre. Este es un ejernplo de sirnbiosis duradera entre personas y organizaciones. Es seguro que las organizacioncs [arnas existirian sin las personas que les dan vida. las organizacioncs depenrien directs e irremediablernente de las personas. Casi siernpre esos terrninos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organlzaciones. POI' otra parte.. . reelueci6n de costos) eran incompatibles con los objetivos de Objetivos organizacionales • Supervivencia • Crecimiento • RentabWdad • Productividad • Calidad en los productos • Reducci6n de costas • Participaci6n en el mercado y servicios sostenido Objetivos individuales • Mejores • Mejores salaries beneficios en el empleo en el trabajo . pueden ser grandes. casi imposible. pues naeernos en elias. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han ernpleado diversos terminos: funcionarios.. asociados. • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacci6n • Consideraci6n • Oportunidades • libertad • Liderazgo en el trabajo y respeto de crecimiento (autonomia) • Nuevos mercados • Nuevos clientes • Competitividad • Imagen en el mercado para trabajar partidpativo • Orgulfo de la organizaci6n INTRODUCCl6N A LA MODfRNA GESTI6N PEL TALENTO HUMANO 5 . entidades financieras. Vivirnos en una soeiedad de organizaciones. universidades. impulso. trabajarnos en elias y pasarnos la mayor parte de nuestras vidas en elias. Crecer en la vida Y tener exito casi siempre signifiea crecer dentro de las organizeclones. medianas 0 pequerias en cuanto a su tamafio: pueden ser piiblicas 0 privadas en cuanto a su propiedad. las personas depcnden de las organizaciones en que trabajan pJra alcanzar sus objetivos pcrsonales e individuales. personal. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores par horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las [abricas. producir bienes y scrvicios. para operar. Pueden ser industrias. obreros. Las organizaciones presentan variedad increfble.. pues se creia que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo. lucro. Hasta haee poco tiernpo la relaei6n entre personas y organizaciones se consideraba antagonica y conflictive. . bancos. tiendas.de la existencia de IJS personas es muy dificil. recursos hurnanos. Estas operan a traves de las personas que forman parte de elias.

el negocio de fa organizacion. la estructura organizacional adoptada. vos qlH~ Sf' 11. L. Sin organizaciones ni personas no habrfa gestion del talento humano.l para Clear nuevos l1egodos . dol I~. (. higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. En la actualidad. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el Ifder que impulsara todos estos cambios en la empresa. 10 cual es sin duda una soluci6n limitada. Se comprob6 que si la organizacion quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus emp!eos y.rrnino il1lr. '.111 relir. en el juego intereses. comodidad en el trabajo.lpo)'o de ('Sl('. del R. En consecuencia.H~rnpresOirio par. seguridad en el trabajo yen el ernpleo. Terrninos como empleabilidad= y fomento del espfritu empresarial a! interior de la organizacion 0 intraempresariado>" se emplean para mostrar.las personas (por ejemplo. los procesos internes y otra infinidad de variables importantes. el contexte en que se situa la gesti6n del talento humane esta representado por las organizaciones y las personas. pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacion. la cual requiere negociaci6n.: omplr-abilid. La solucion empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo.l(lo de \111. los cam bios deberfan comenzar por la propia casa: el DRH. se prefiere la soluci6n del tipo ganarganar. . estrecha y de poe a vision. las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mfnimo tiempo y con el menor esfuerzo y confticto.lra rclerirsc al grade de dificultad qUE' los ejecuti. si una parte gana mas. para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfrentaba la organizaci6n. se beneficien ambas partes.«! ~(' lltilil. participacion y sinergia de esfuerzos. e utiliza el I(. entrenamiento y remuneracion. Muchos de los objetivos individuales jarnas podrfan conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado.Iplic. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de 105 esfuerzos de varies personas que trabajan juntas 1. Y. Marcia Guerreiro. la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y cornpetitivas de sus miembros. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente. en el frente. se reuni6 con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformaci6n deseada. Es contingente y situacional. la tecnologia utilizada. debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas tarnbien alcancen sus objetivos individuales y. 6 GEsnON DEL TALENTO HUMANO . es a costa de la otra.1 p. Para las personas. En resumen. E! nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de las personas. la otra queda sin nada. directora de RH de Brasil (osmopolita SA. las caracterfsticas del contexte ambiental. por el otro. de ese modo. las organizaciones estan conformadas por personas y dependen de elias para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. en la reunion se mostrarfan los cambios del mundo moderno. N.1 palabr.T.~Que haria si estuviese en ellugar de Guerreiro?) Concepto de gestion del talento humane La ges!i6n del talento humane es un area muy sensible a la mentalidad que predornina en las organizaciones. desarrollo y progreso personal). la innovacion necesaria para el mejoramiento continuo de la orqanizacion.l SLJcrc. N.1('ml)l'esa ticnon para cOllseguir un nuevo «rnplo». mejores salarios y beneficios. En consecuencia. por un lado.itividild Y su inicialiv.1 rderirse <11 S Plllpleildo que .I partir de la empresa donde [rabdja ~' COil eI . EI primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH habfa cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y seleccion.l. En una situaci6n de recursos limitados y escasos. tiempo libre.

Todo proceso productive S0 realiza con la participacion conjunta de diversos socios. valor agregado * N. capacidades y habilidades para torna de dccisiones y eleccion de alternativas que dinarnicen la organizacion: los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes 0 servicios colocados en el mercado. Los soeios estan dispuestos a continual' invirtiendo sus rccursos en la rnedida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones... las organizaciones buscan privilegiar a los socios mas importantes. )'a que todos son indispensables para el exito de la empresa. . del R.Laspersonas como socies de fa organizaci6n En los tiernpos actuales las organizacioncs estan arnpliando SLl vision y actuacion estrategica. Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccion de las partes pero que estas. cada uno de los cualcs contribuye con algun recurso. Capital de riesgo. insumos basicos. Es sinonimo de holismo 0 sinergia. Esta asirnctrfa esta sustituyendose por una vision sistemica e integral de todos 105 soeios del negocio. inversiones Trabajo. Gracias a los resultados. En general. la organizacion puede proporcionar un retorno mayor que las eontribuciones efectuadas )' rnantener la continuidad del negocio. no tienen. Los proveedorcs contribuyen con materias primas. . . satisfaccion. Los empleados pueden ser trata- Sodos de la orqanizacicn Accionistas e inversionistas Empleados Contribuyen con: Esperan retornos de: Figura 1. Hasta haee poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los mas privilegiados en la distribuci6n y apropiacion de los resultados organizacionales... Gracias al ernergenIe sisternico" 0 declo sinergico de la organizacion. servicios. esfuerzo. aisJadamente consideradas. retribuciones y satisfacciones Ganancias negocios y nuevos Proveedores Clientes y consumidores Calidad. EI socia mas Intimo de la organizacion es el empleado: esta dentro de ella y Ie cia vida y dinamisrno. Sodas de la . la empresa consigue integral' toelos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados. beneficios. INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 7 .T.. orqanizaciorr'. precio. conocimientos y habilidades Materias primas. valor agregado Sa larios. insumos basicos. organizacionales 0 0 socias de fa organizaci6n el asunto basico consiste en tratar a las personas como recursos como sodas de la organizacion.2 . servicios y tccnologia: los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte iinanciero para adquirir recursos: los ernpleados contribuyen con conocimientos. tecnologfa Compras y adquisici6n de bienes y servicios Ganancias y dividendos. Personas: recursos En este contexte. Las alianzas estrategicas constituyen medios a traves de 105 cuales la organizacion obtiene nuevos SOCIOS para fortalecer y consolidar sus negocios y arnpliar sus ironteras. .. 105 socios de la organizacion contribuyen con alga esperando obtener un retorno POf su inversion.

dos como recursos productivos de las organizaciones: en este caso. En este sentide. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones... Las personas son fuente de impulso propio que dinarniza la organizacion.IYSOS I. Son seres humanos: estan dotados de personalidad 2. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miernbros como sodas del negocio y no como simples ernpleados. y no agentes pasivos. orqanizacion? : " Empleados aislados en los cargos Horario establecido (on rigidez Preocupacion por las norrnas al jefe " Colaboradores agrupados en equlpos Metas negociadas y compartidas por los resultados del cliente Atencion y satisfaccion " Preocupacion y reg las " Subordinacion Q Fidelidad a la orqanizacion Alineacion en relacion con la organizati6n Enfasis en la especializacion Ejecutoras de tareas Enfasis en las destrezas manuales Mana de obra o o e Vinculacion a la mision y a la vision Interdependencia entre coJegas yequipo Particlpacion y compromiso Enfasis en la etica y la responsabilidad Proveedores de actividades . Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos irnpulsores de la organizacion. se denominan recursos humanos y. con la esperanza de recibir retornos figura 1.3 .. dedicaci6n.. habilidades.sonas como sodas I- Personas: l. Como socias. Como tales. direccion y control de sus aetividades. sobre todo. Aspectos fundamentales de la gesti6n moderna de personas La gestion del talento humano se basa en tres aspectos fundarnentales': 1. tienen historias distintas y poseen conocimientos. destrezas y capacidades indispensables para la gesti6n adecuada de los recursos organizacionales. 3. organizacion. son proveedoras de conoeimientos.. riesgos.II e Pe. compromise.. talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacion y competitividad en un mundo de cambios y desaffos. deben ser administrados. 10 eual implica planeacion. Socios de la organizaci6n: son capaces de conducirla a la excelencia y al exito. De ahl surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de estes el maximo rendimiento posible. ya que se consideran sujetos pasivos de la accion organizacional. capacidades y. responsabi lidad.. En eonseeuencia. como tales. del mas importante aporte a las organizaciones: la inteligencia. habilidades. que permite tamar deeisiones racionales e imprime significado y rumba a los objetivos generales.. etc.Recursos : o socias de la . las personas constituyen el capital intelectual de la organizacion. Dependencia de la jefatura e e c e e Enfasis en el conocimiento " Inteligencia y talento 8 GESTION DEL TAlENTO HUMANO .. inertes y estaticos. las personas invierten en la organizaci6n esfuerzo. II o e Personas como recl. Son personas y no meros recursos de la organizacion. capaces de dotarla de inteligencia.. las personas constituyen parte del patrimonio ffsico en la contabilidad de la organ izac ian. propia profundarnente diferentes entre sf.

evaluaci6n y remuneraci6n de los ernpleados.. ~~Y. 0 se diticulto. incluidos redutamiento. En b medida en que el retorno sea grali(iclI11C y sostcnido.. La gesti6n del talento humane en [as organizaciones es la funci6n que perrnite la col aboraci6n eficaz de las personas (empleados. Este sera el panorama del futuro.: .i rnantener 0 aumentar la inversion. crf'e i III ienro protesiona I. su filosofia general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque.de eslil S i nvers iones: sabrios. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sabre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las orqanizaciones". Sin embargo. Cuando una organizacion esta orientada hacia las personas. prosperar y mantener su continuidad si son cap aces de optirnizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios. puesto en marcha con vigor y entusiasrno. Las sujetos pasivos.~~8RfI~ri. recursos humanos. La ARM es una funci6n de la orqanizacion relacionada con la provision. capacitacion. b tendencia ser. selecdon. que 110 son pasivas ni inertes.. No existe ninqun proyecto basado en buenas ideas. la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstaculo para la produccion. Conceptos de RH 0 gestion del talento humane La adrninistradon de recursos hurnanos (ARH) es el conjunto de politicas y practices necesarias para diriqir los aspectos de los cargos qerenciales relacionados can las "personas" 0 recursos hurnanos. se utilizan para describir la unidad. . carrcra.lncieros. Nornbres como departamento de personal. De ahl Ia rcciprocidad de la interaccion de personas y organizaciones. La expresi6n adrninistracion de recursos humanos (ARH) todavfa es Ja mas corruin.. seleccion y entrenarniento". recursos humanos 0 cualquier denominaci6n utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. capital humane 0 capital intelectual.~ EI papel expansivo de la funci6n de RH10 Durante muchos anos existi6 la creencia generalizada de que el obstarulo para el desarrollo de la industria era el capital. de acuerdo con los concepros anteriores.1organizncion v no meres De aqui en adelante se empleara en este libro el tcrmino gesuon del talento humane 0 administracion de rccursos humanos (ARH).i}. aSI como b aulonornia de las perSOIl(lS. la rnotivacion y el mantenimiento de los ernpleados". que haya side interrumpido par falta de efectivo 0 recursos financleros. entrevistas.'.. . Cualquier inversion solo se justified nuncio trae un retorno razonable. todos los gerentes son gerentes de personas porque estan involucrados en actividades como reclutamienlo. desarrollo de talentos. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcial mente. INTRODUCCIC)N A LA MODERNA GESTIDN DH TALENTO HUMANO 9 . Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer. el desarrollo.1. actualidad Ohjetivos de la gestion del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organizaci6n. En cierto sentido. pard (acilitar la exposicion.. ¥. en especial de los empleados. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas.. • • .Jaf) . La ARH es una funcion administrativa dedicada a la adquisicion. de ahi Ia necesidad de que esta sea mas consciente y este mas atenta de los empleados. personas son socias aciivas de 1. el departamento 0 el equipo relacionado can la gesti6n de las personas.~'. recompensas y ovaluacion del desernpeno". relaciones industriales. i ncentivos fi n. etc.. entrenamiento. funcionarios. porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada._:~_' . el entrenamiento.

Para que 105 objetivos de la gestion del talento humano puedan alcanzarse. EI hecho de sentirsc felices en la organizacion y sarisIechos en el trabajo dcterrnina en gran medida el ex ito organizacional. en consecuencia. en condiciones libres y justas de mercado. la palabra pais puede sustituirse por la palabra organizacion. se refiere a este objetivo de la ARH. y no solo la medida del jefe. a los soeios y a los empleados. es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos basicos de la eficacia organizacional. Permitir el eumento de la eutorreetizecion y fa setisteccion de los etnpleedos en el trebejo: antes se hada enfasis en las nccesidades de la organizacion: ahora. aSI como el metoda cmplcado para medirlos. Proporcionar competitividad a la orgsnizncion: esto signifiea saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. 10 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . Sutninistret a/a organizaci6n emp/eados bien enlrenados y motivados: euando un ejecutivo afirma que el propos ito de la ARH es "construir y proteger el mas valioso patrimonio de la empresa: las personas". Los objetivos de la gestion de personas son diversos. producir bienes y servicios que tengan aceptacion en los mercados internacionales. y a realizar su rnision". se ausentan con freeuencia y producen artfculos de pear calidad que los ernpleados satisfechos. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el traba]o y esto requiere una estrecha ideniidad con el trabajo que realizan. En esta definicion. La funcion de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para beneficiar a los clientes. a pesar de los computadores y los balances contables. Los objetivos deben ser claros. Para los empleados. pero los ernpleados insatisfechos tienden a desligarse de la empress. por empleados. Para ser productivos. Ayudar a la orgenizecion a alcanzar sus objetivos y realizar su miston: la funcion de RH es un componente fundamental de la organizacion actual. 3. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a traves de los siguientes medios: 1. Esta fue Ja creencia que llevo a Walt Disney a crear Disney world a partir de sus propios personajes. y la palabra ciudadanos.Las personas pueden aumentar 0 disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacion dependiendo de la manera como se les trate. 2. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. EI saito hacia la eficacia liege can la preocupacion de alcanzar objetivos y resultados. :5. libertad y autonornia para tornar decisiones. Los empleados satisfechos no necesariamente son los mas productivos. las personas deben percibir justicia en las reeompensas que reeiben. Desorrollsr y mentener la calidad de vida en of irebejo. Las rnedidas de efieaeia de la ARH. En el nivel macroeconornico. se obtenfa efidencia 11. 4. cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacion a alcanzar sus metas y objetivos. Recompensar los buenos resultados Y no recompenser a las personas que no lienen un buen desernpefio. el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Antes se hacia enfasis en la realizacion correcta de las tareas aplicando los metodos y reglas impuestos a los empleados y. Para mejorar el desernpefio. la competitividad es el grado en que un pals puede. como cstilo de gerenciJ. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento basico de Ja rnotivacion humana. cal idad de vida en cl trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo. los empleados precisan ser Ielices. No se puede imaginar la funcion de RH sin conacer 105 negocios de una organizacion. los ernpleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. dcbcn proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desemperio de un trabajo yen cl tiempo apropiado para la organizacion. mientras garantiza sirnultanearnente mantener y aumentar las gananeias a sus ciudadanos".

Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones eticos y de responsabilidad social.. Figura 1. Esteblecet politices etices y desetrollet comportamientos socielmente respOf)sables: toda actividad de ARH debe ser abierta. • Ser leal con mi empfeador y perseguir sus objetivos a traves de medios coherentes con 105 intereses publicos. procedimientos y soluclones. Estes carnbios se multiplican exponencialmente Y plantean problemas que irnponen nuevas estrategias. La tarea basica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual. para las personas que trabajan allf. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT . La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaclones sino tambien. a sus miembros y sus clientes. capacitar a las personas y crear las condi- ~! . tecnologicos. . yen especial. A. Este codigo de etica de los miembros de la SHRM adopta para promover y mantener los mas altos se e5tandares de conducta personal y profesional en sus miembros. Guerreiro trato de establecer. Los profcsionales de ARH deben saber como enfrentar los cambios. transmitir actitudes y conocimientos.. La confianza del ernpleado en 1<1organizacion tambien es fundamental para la conservacion y el mantenimiento del personal. si quieren contribuir a su organizacion. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos basicos.4 ~ . !:: INTROOUCCl6N A LA MOOERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 11 . de la sociedad para • la ARH'4. me comprometo a: : C6digo de etica . a saber: 1. • Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesi6n de administrador de recursos humanos. Administrar ('I cambia: en las ultimas decadas hubo un periodo turbulento de carnbios sociales. econornicos. Agregar valor a fa organizaci6n. ambiente de trabajo agradablo.. que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. • Evitar el empleo de mi posicion of ida I para asegurar privilegios 0 beneficios personales.. • Transrnitir a los empleados y af publico sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador. floras adecuadas de trabajo y tareas significativas. . C6digo de etica Como miembro de la Society for Human Resource Management. 7. • Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos 105 empfeados.. seguridad en el ernplco. • Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques. • Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas. confiable y etica. en conjunto con sus empleados. • Mejorar la comprensi6n del publico respecto del papel de la adrninlstracion de RH. mas flexibles Y agiles. . dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. como se vera en el capitulo 15. • Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administrad6n de RH.~ [. los principios ericos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. Un programa de CVT trata de estructurar el traba]o y el arnbiente de trabajo para satisfacer la mavorfa de las necesirlades individuales del empleado y convertir la organizaci6n en un lugar deseable y atractivo. programas. culturales y politicos.6. • Ayudar a mi empJeador a obtener ganancias monetarias a traves def apoyo y estimulo de practices eficaces de empleo. • Obedecer las leyes y 105 reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un 6rgano de control y fiscalizaci6n. A todos los miembros se les solicita fa adhesion a este codigo para garantizar fa canfianza publica en la integridad y servicios de los profesionales de RH.

y anal isis de cargos. !Figura r. planeaci6n de RH.. cada administrador desernpefia en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrative: planear.• SoRucionesde la fuerza lab oral c Desarrollar Elaborar politicas programas para la unidad de RH o Fomentar la investigation y consultoria c (J " Disefiar e y desarrollar programas Proporcionar asesoria y consultoria a las gerencias de linea Mantener programas coherentes con las practices geograficas y de mercado Administrar contratos de servicios con los proveedores de RH Recolectar y analizar datos. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano que incentive la participaci6n de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes aut6cratas en Ifderes orientadores e incentivadores. Utilizar al maximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliacicn de conocimientos. salud y bienestar. adecuadas a su fuerza laboral. evaluaci6n del desempefio. . las diversas unidades de negocios. jefe 0 supervisor. en especial las intelectuales. Para lograr esto. . con la responsabifidad de definir los principios de RH de IBM. y recomendar acciones apropiadas Mantener corporativa las perspectivas e internacional e " c Q y Implementar y coordinar programas servicios para garantizar la satisfacci6n del ciiente 12 GESTION DEL TAlWTO HUMANO . remuneraci6n. como descripci6n selecci6n. relaciones sindicales. reclutamiento. lC6mo cree usted que pod ria Guerreiro afcanzar estos dos objetivos? las funciones de RH en la IBM15 La International Business Machines (IBM) es una empresa que radon por los empleados como personas. 2. Funciones de RH : en IBM . etc. orientaci6n y motivaci6n de las personas. seguridad. entrenamiento y desarrollo. tratandolos con la IBM define explicitamente los papeles de su RH corporative y asi como de la funci6n de RH para proporcionar condiciones propugna el respeto y la considemayor dignidad. cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la cornpariia. gerente.I ~ ~ ciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia. Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas. Personal corporative Mantener el papel estrateqlco y global.s . ~Que es la gesti6n del talento humano? Ya sea director. .. Procesos de la gestion del talento humano La moderna gesti6n del talento humane implica varias actividades. . organizar dirigir y controlar..

Diserio de cargos.. Estas polfticas y practicas pueden resumirse en seis procesos basicos.. .. 10. . Gestion del talento humano Figura 1. Aruilisis y descripcion de cargos. y orientar y acornpafiar su desernpeno. de gesti6n del talento "humane. . Aplicaci6n de personas: procesos utilizados para diseriar las actividades que las personas realizaran en la empress. 12. a saber": '1. . Higiene. 5. 13.La ARH est. Los seis procesos de fa gestion del talento humano 1. Desarrollo organizacional. 7.. 3. Relaciones con empleados y relaciones sindicales. orientacion de las personas y evaluacion del desernpefio.6 : Los seis procesos . Incenlivos salariales y beneficios sociales. Orientacion e integracion (induccion) de nuevos funcionarios.. Cornunicacion con los ernpleados. 11. 2. Incluyen disefio organizacional y disefio de cargos. 4. analisis y descripcion de cargos. para incluir nuevas personas en Ia empress. Induyen reclutarniento y seleccion de personas. Evaluacion del desernpeno de los empleados. Pueden denorninarse procesos de provision 0 suministro de personas. Administracion de cargos y salarios. 6. 9. 3. Contratacion de candidates seleccionados. seguriclad y calidad de vida en el rrabajo. Reclutamiento y selecci6n de personal. Admisi6n de personas: procesos utilizados 2. Admision de personas Aplicaci6n de personas Compensacion de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas • Rec!utamiento • Selecci6n • Disefio de cargos • Evaluacion • Remuneraci6n • Beneficios y servicios del desempefio • Entrenamiento • Programas de cambio • Cornunicacion • Disciplina • Higiene. seguridad y calidad de vida • Relaciones con 105 sindicatos • Bases de datos • Sistemas de informacion gerencial INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TAlENTO HUMANQ 13 .i relacionada con estas (unciones del administrador pues se refiere a las pohticas y practices necesarias para adrninistrar eI trabajo de las personas. Capacitacion y desarrollo de personal.

Se trata. Induyen administraci6n de fa disciplina. Todos estos procesos estan muy relacionados entre 51. para actuar de manera global y estrateqica. programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicaci6n e integraci6n. comunicar. y mantenimiento de relaciones sindicales. Compensaci6n de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas. seleccionar. Adernas. remunerad6n y beneficios.7. Como procederia usted en este caso? Estructura del 6rgano de gestion del talento humane Tradicionalmcnte. La estructura funcional privilegia la especializacion de cada 6rgano y la cooperacion intradepartamental. y no solo los rnetodos de trabajo: ((uales son los objetivos per alcanzar y como conseguirlos de la mejor manera? i. Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar. esta especializacion [rae ventajas por la concentracion e integracion de profesionalcs. Si el proceso de admisi6n de personas no se realiza bien. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. Evaluaci6n de personas: procesos empleados para acompafiar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. dependiendo de sl se utilizan bien 0 mal. y servicios sociales. entrenar. Incluyen bases de datos y sistemas de informaci6n gerenciales. antes que cooperar entre sf) que irnpide la vision sistemica y la ohtencion de sinergia. se requiere un proceso de desarrollo de personas mas intenso para compensar las fallas. Deben focalizar metas y resultados por akanzar. de manera que se entrecruzan y se influyen recfprocamente. 6. Deben conocer las necesidades y expectativas de [as clientes internes. Los jefes deben mirar horizontal mente a los clientes internos. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo. asl como la manera de satisfacerfas. evaluar el desernpeno. estos procesos se diseiian seglin las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sf. Deben mirar el bosque y no cada arbol. 1:1resultarlo es una accntuada frag- 14 GES1I(JN DEL TALENTO HUMANO . de un modelo de diagn6stico de RH. seguridad y calidad de vida. 4. como muestra la figura 1. los 6rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacion funcional que predominaba en las empresas. En apariencia. 5.3. pues. y as! sucesivamente. remunerar. lnduyen recompensas. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. desarrollo de personas. pero estas vcntajas son neutralizarlas por 13 orientacion haria los objetivos de cada Iuncion. En eI ejernplo anterior. higiene. y no verticalmente. carla division reline profesionales especializados en sus funciones especificas. y la enorme dificultad de cooperacion interdepartamental (los departamentos se separan mas y luchan. pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (105 objetivos departarnentales se vuelven mas importantes que 105 objetivos generales y organizaclonales). compensacion de personas. que funciona como una fuerza centrffuga de esfuerzos. aplicacion de personas. 50S Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar procecomo adrnision de personas. integrar. exige un proceso de mantenimiento de personas mas intense. Cada proceso tiende a beneficiar 0 perjudicar a los demas.

no en cargos individuales. Adernas. en detrimento de los objetivos empresariales. sino en los fines y resultados. En 1965. segmenter y separar fue sustituida por una nueva rnanera de organizar la empresa. seguridad y catidad de vida Relaciones (on los sindicatos Bases de datos Sistemas de informacion gerencial t 1 . 0 0 Mision orqanizacional Vision._·~u -'nfiuenc::ias ambjerrtale internas 0 0 Ji. y es subcontratista de ensambladoras de autom6viles y empresas proveedoras de productos militares. ~---.1h~endas ambientajes exi.. en una rigida division del trabajo global. 0 Disefio de cargos Evaluacion del desempeno . Los movimientos de reorganizaci6n empresarial. redutamiento -segun las solicitudes de los ge- INTRODUCCION A lA MODERNA GESTJONDEL TALENTO HUMANO 15 . se dificulta obtener la cooperacion y colaboracion de los diversos departarnentos en asuntos mas amplios y cada organo funciona como una entidad organizacional definitiva. aunque la estructura funcional favorezca la coordinacion intradepartarnental. no en los medics. . aislada de las dernas. provocaran la sustitucion de la organizaci6n funcional por la organizaci6n en red de equipos orientados hacia procesos. Gerentes versus profesionales de RH17 Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaiio mediano que produce equipo especializado de computaci6n utilizado en autom6viles. sino en eJ traba]o conjunto realizado por equipos autonornos y multidisciplinarios. Reclutarniento Seleccion . EI DP era responsable de los archives de personal.ernCls 0 s 0 · o · Leyes y reglamentos Smdicatos Condiciones economicas Competitividad Condiciones sociales y culturales Procesos de RH . Modelo : de diagn6st ico . 0 finales Pr a ct i(as etica y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo rnentacion de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departarnentales. Figura 1. En consecuencia.!- t deseables Higiene. Con el enfoque sisternico.. Ahora se hace enfasis en juntar y no en separar.de RH. . dificulta enormemente la coordinacion interdepartamental.7 . Remuneraci6n Beneficios y servkios c · · Entrenamiento Programa decambio Q Disciplina 0 0 c Comunicadon . . EI foco no esta ya en las tareas. Esto tarnbien esta ocurriendo en fa gestion del talento humano. . permanente. como la reingenierfa y la reduccion del tarnafio de la ernpresa (downsizing). Sands Corporation tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenla un director y un empleado. separados y aislados. sino en los procesos. . objativos y estrategia Cultura orqanizacionat Naturaleza de las (areas Estilo de liderazgo J Admision de personas t Aplicacion de personas t Compensad6n de personas -b t Desarrollo de personas t Mantenimiento de personas ~ Monitoreo de personas c . t ~ t Resultados . la vieja tradicion cartesiana de dividir.

compensaci6n y entrenamiento). Evaluaci6n de los empleados.. . La direcci6n de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte. 6.. a la direcci6n. . EI DRH solo evalua a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selecci6n. •• Organizaci6n : funcional tradicional . I Psic61ogos Soci61ogos . Investigaci6n de actitudes. 4. • sociales Especialistas en programas de bienestar · · . EI DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas 0 bajas. con un staff calificado.. • iI • rentes-. EI DRH realiza estudios anuales en los cuales so!icita a los empleados indicar c6mo se sienten frente al trabajo. I Auxiliares de personal Analistas de discipline • • • • .. para que escojan. EI DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitaci6n para empleados. Los gerentes de linea Henan los formularios de evaluaci6n de desempeno de sus subordinados. promover 0 desvincular y a quien entrenar.. cuanda podrian convertirse en excelentes empleados 0 colaboradores. EI DRH aprueba las solicitudes. • • • • • • • • • II- . EI DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificaci6n de cargos e investigaci6n de mercados en cornparuas semejantes. Los gerentes de linea eran responsables de los asuntos de personal. tres especialistas de nivel universitario (en selecci6n. puede realizer mejor el trabajo que 105 gerentes de linea.. Diversidad de la fuerza laboral. : Unidad de recursos humanos I Divjsj6n de J Division de cargos I Division de beneficios sociales I Division de capacitaclon I Division dehigiene yseguridad I Division de rechrtamlento yseleccion de personal ysalarios personal .. . Capacitaci6n. Sands Corporation emplea 700 personas. • . edemas de cuatro asistentes de personal. 3.8 * . se convirti6 en departamento de RH y tiene un director. a saber: 1. • I Estadisticos Analistas de cargos y salaries . el salario. 10 cual llevo a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades basicas al DRH. . Admisiones. incluidos e! mejoramiento de las relaciones humanas. como a quien admitir. ta administraci6n de la calidad y el empleo de paquetes de software.. las condiciones ambientales y la organizaci6n. 10 cual impide que estes creen. EI DRH asume todas las decislones sobre salaries. Un competidor perdi6 US$5 millones en una acci6n judicial laboral. 16 GESTION DEL TALENTO HUM/. 5.Figura 1. EI DRH asegura que la composici6n de ta fuerza laboral de la Sands Corporation mantenga clerta diversidad de personal. Muchos candidatos son rechazados par las caiificaciones.. Analistas de capacitad6n Instructores Comunicadores · · · · Medicos Enfermeras Ingenieros de seguri dad Especialistas en calidad de vida .NO . J Trabajadores I • ~ . En la actualidad. Los gerentes de linea reciben una lista lirnitada de candidatos (no mas de tres) por vacante. aplica pruebas y entrevistas a los candidatos. Compensaci6n. problemas juridicos onerosos para la companla. del orqano de RH. Los gerentes de linea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta adrninistracion porque e! DRH absorbi6 muchas de sus responsabilidades y derechos. atenci6n a los candidatos y pago de salaries al personal y tareas rutinarias. 2. . sin percatarse. . EI antiguo DP. 1.

lcuales son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta. Algunos gerentes sienten que la investiqacion de actitud penaliza s610 a quienes toman las medidas mas drastkas y necesarias para la empresa. EI proceso de admisio» se dernora. en especial cuando acusan bajos niveles. humano. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH.9 . 10 cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia. lCual es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta. incluso si ta persona esta capaotada para clesempeiiar tareas distintas de las especificaclas en la descripcion del cargo. 4. EI director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes desean hacer las casas a su manera y no tienen en cuenta 10 que es mejor para !a compaiiia como un todo. Sino en frivoliclades qenericas. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeno.a iI. EI conflicto esta planteado. 3. pero de caracter impopular. 5. r-" Admisi6n de personas Quit~ndebe frabajar en la organizadim: f-<> e figUl/". 6. INTRODUCCl6N A LA MODERNA GESTl6N DEl TALfNTO HUMANO 17 . pues requiere tiempo y papeleo. Son programas qenericos que desperdician tiernpo del empleaclo y producen bajo retorno a la empresa. por temor a ser investigados y cuestionados por el DRH. Excelentes ernpleados abandonan la ernpresa porque eJ DRH no aprueba aurnen tos salariales par encirna de cierto limite fijado en la dasificacion de! cargo. 2. Principaies procesos : de qestion del talento . como admision._-2. evaluacion y remuneracion de los subordinados? Si esto es asi. Reclutamiento de personal Selecci6n de personal I- Aplicacion de personas Que deberan hacer las personas: t-- e <> Diseiio de cargos Evaluad6n del desernpefio I- Gestion moderna de personas Compensaci6n de las personas Como compensar a las personas: t-- o • Cornpensacion y remunerati6n Beneficios y servicios i- Como desarrollar a las personas Desarrollo Ide las personas I-- Capacitacion y desarrollo • Program as de cambios . Parte de la capacitacion solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sf.. Programas de comunicaci6n II - Retencion de personas Como retener a las personas en el trabajo: • Capacitad6n y desarrollo • Programas de cambio • Programas de comunicaci6n '- Monitoreo de personas Como saber 10que hacen y 10que son: t-- • • Sistemas de informaci6n Bases de datos gerencia! Preguntas 1. lCree usted que los gerentes deberfan tener mas autonomfa para tamar decisiones relacionadas can los empleados.

basadas en conocimientos actualizados. EI desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antldoto contra e! desemplea y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el trabajo parcial). etc. que se puede definir como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnol6gicos (que requieren nuevos co nocimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje. el conocimiento del mercado. La premisa es que las viejas verificaciones de medidas nurnericas y cuantitativas ya no son suficientes.) en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. la contabilidad tradidonal no funciona. el comportamiento de los sodas de alianzas estrateqicas. donde el conocimiento es el principal recurso productive. 18 Ejercicio de aprendizaje en qrupo cooperativo EI presidente de Sands Corporation convoco a una reunion a cuatro de los gerentes de linea que habfan presentado reclamos anteriormente. Estas ventajas no son perrnanentes y deben construirse continua mente estableciendo las condiciones previas necesarias: vision y anticipaci6n del futuro de los negocios del sector y compromise de los colaboradores en esta construcci6n. Cada gerente presenta su redarnadon. primer libro sobre contabilidad. en las organizaciones modernas. Este es 5610 la punta de un iceberg que oculta un fen6meno menos visible aunque mas grave: la erosion del coeficiente de empleabilidad de quienes estan ocupados. conocedor de la rnaternatica. compra y venta. la cultura corporativa. LY c6mo sera la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoria de los bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas es intangible. 4. activo intangible que incluye habilidad. 18 GEST!ON DEL TALENTO HUMANO . 2. EI profesor debe actuar como el presidente. En un ambiente de hipercompetitividad. la moral de las personas. Proportioni et proportionslits. la lealtad del cliente. y escoger a ocho alumnos para representar los papeles citados. conocimiento e informacion. Sin embargo. experiencia. EI presidente debe actuar como moderador en la reunion. sino intelectual. activos inteligentes y servicios. 19 EI capital intelectual es el activo mas valioso En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli. as! como la habilidad organizacional. IEmpleabilidad en tiempos de crisis" Las personas y las organizaciones estan preocupadas por el alto indice de desempleo. Los dos grupos deben intentar Ilegar a un acuerdo sobre como pueden establecer una mejor relacion de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. EI viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias. 5610 sobreviviran las empresas aqiles y capaces de anticipar los carnbios para inclinar a su favor el factor sorpresa. y a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los 3 especia!istas). La razon es que en la actualidad los principales componentes de coste de un producto son I&D (lnvestigaci6n y Desarrollo). Los cuatro miembros del DRH presentan su posicion. Medio milenio despues esta surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad.3. de la siguiente manera: 1. Este modele fue elaborado para registrar creditos y debitos relacionados con los bienes fisicos mensurables cuantitativa 0 financieramente. etc. 3. Pacioli creo un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital. lComo podrfan los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes? lComa podrfa resolver el director de RH esta situacioni Explique la respuesta. EI capital inte!ectual esta en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patron. publico Summa de arithmetica. 4. geometrica. el know-how tecnol6gico. L C6mo puede medirse el capital intelectual. fa nueva riqueza del mundo actual? La moneda de! futuro ciertamente no sera financiera. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economia: el capital intelectual. Los dos grupos y el presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase.

Los mayores empleadores del mundo" SegOn la revista Fortune. sequn Fortune. en ultimas. Wal-Mart Stores empleados 825. forrnacion tecnica. LY cual es !a causa de que esto ocurra? Las personas y solo las personas.__. En este campo los Hderesson las empresas norteamericanas y alemanas. As! aumentan los requisites para la adrnision de las personas.000 335.000 382. educacion de cornportarniento y educacion en patrones de servicio en beneficio de los dientes. de Figura 1. 7. si estan insatisfechos. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar 121 cambio a su favor. ~'f'. Pepsico Siemens Ford Motors Co. procesos y servicios. en consecuencia. fueron: desarrollo personal. e Esta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo. La principal misi6n de sus dirigentes sera desarro!lar el potencial humano. Elevadores Sur invirtio en 1997 mas de 4% de las horas laboradas en educacion y entrenamiento. EI poder de neqociacion de la fuerza laboral crecera a medida que se construya este nuevo escenario. asi como la satisfacclon de los dlentes. autorrealizaoon. paralelamente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacion y capacitacion. En este caso. progreso en la empress.:. General Motors . una orqanizacion de aprendizaje si no un grupo de personas que rnejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empresas y para sus empleados? Dentro de esta filosofia. los propietarios del conocimiento se van. EI mayor desafio para Elevadores Sur es mantener !a empleabiJidad de su personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial. General Motor (GM) tenia mas de un millen de empleados en la decade de los ochenta. (ada vez mas 121 conodmiento constituye un punta de apoyo para la supervivencia de los individuos.000 No.Oesde este punto de vista.~ipj~I(iI]flijilil2} "<"""'~ actualidad Empresa 1. !a unica ventaja competiHva y autosostenible son los activos humanos. Solo Wal·Mart contrato mas de 94.892 360.. po1itica administrativa y seguridad en 121 mpleo. 8.000 empleados desde 1994.i.~ "'. La consecudon de las metas y 121 desarrollo de estratec'as de !a empresa deberan depender cada vez mas de la expansion del conocimiento de los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa (intraempresariado).W. .:-":~" <.. Sears Roebuck Deutsche Bahn 9.10 • Mayores empleadores : del mundo en 1995. U. de las sodedades y de las ernpresas. La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden sera fundamental para la creacion continua de ventajas competitivas. Los resultados de la investiqacion sobre que motiva a los empleados de Elevadores Sur. La doble consecuencia de este esfuerzo fue mayor competitividad de la empresa y mayor empleabilidad para sus empleados. Kmart INTRODUCCION A LA MODERNA GESnON DEL TALENTO HUMANO 19 .a :~. 5. la empress debe desarrollar una cu!tura que vea a la persona como factor esencial de exito. sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina derivada de la autonomfa y la responsabilidad.944 608. De elias depende la innovacion de productos. Solo el conocimiento y 121 potencial humano crean esta condicion. Por ejemplo. sino tarnbien 121 desarrollo de la mente y la ernocion. Los tipos de conocimiento abarcan conceptos gerenciales.S.000 357. solo sobreviviran las empresas que consideren que el trabajo humano no s610 son brazos y rnusculos. reconocimiento 0 trabajo en sf. L Que es. Deutsche Post 10. . Postal Service 3. EI capital humano difiere de los actlvos fisicos.324 340. Japan tiene seis de las diez mayores empresas del mundo. 2. 6.000 471.. pero ninguna de elias esta entre las diez mayores empleadoras del rnundo. 4.000 728. en orden de importancia.000 363. pues 121 propietario del capital de la empresa no tiene la posesion ni 10 gerencia como en 121 caso del equipo 0 del dinero. relaciones interpersonales y de trabajo.

debe recibir asesoria y consultorfa del organo de ARH. Ya no es posible que solo un area de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la adrninistracirin de las competencias )' talentos de todas las personas de la organizacion.in e! problema del grado relativo de centralizacion Y desccntralizacion de SLlS areas de actividades.antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de carnbio y transicion. al cual estan subordinadas. Ouien emplea mas en Brasil? La figura 1. administrar personas es una responsabilidad de cada gerente. el organa de ARH era el unico responsable de la administracion de todos los recursos humanos de la empresa. En consecuencia. cuando casi nada carnbiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas. cuando existia estabilidad. sin agregar nuevos conocimientos y habilidades.11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras en Brasil durante 1997. EI proximo paso de Marcia Guerreiro fue trazar. As! nace un nuevo mundo para la ARH. Administrar personas y cornpetenclas humanas representa hoy una cuestion estrategica para las ernpresas. Nunca . el diseno de la nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolite. solo que su papel debe ser diferente e innovador. la cornperirividad. este antiguo sistema cenlralizador. lQUE~ significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente 0 supervisor. En 20 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . Marcia querfa evitar la estructura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes de equipos integrados. Se encargaba de mantener el statu quo y de la socializacion organizacional teniendo en euenta el pasado y las tradiciones de la empresa. certeza )' permanencia. La contra partida de este principio es que cada gerente es el jefe unico y exclusivo de sus subordinados. 10 imprevisible y la incertidumbre constituyen los desaflos basicos de la empresa. cuando el carnbio. Por esta razon. que a su vez debe recibir orientacion del staff respecto de las polfticas y procedimientos adoptados por la organizacion. Ahora. Centralizaci6n y descentralizaci6n de las aclividades de RI-I 1:1concepto hasico de que administrar personas es responsabilidad de linea y funcion de staiI es fundamental porque las empresas siernpre enfrentar. EI tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccion de sus subordinados. que le proporciona los medios y servicios de apoyo. EI rnonopolio de la ARH esta desapareciendo y tambien su antiguo aislamiento y dislanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un organo de la ernpresa. junto con su personal. existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente.Los mayores empleadores de Brasil22 i. En epocas pasadas. herrnetico y cerrado esta abriendose para rnejorar. en plena era de la informacion. LComo podrfa usted ayudar a Marcia Guerreiro a encontrar una solucion? ARH como responsabilidad de linea y funci6n de asesorfa (staff) Existe un principio basico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de linea y una funcion de staff. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomfa esta responsabilidad de administrar su personal.

093 17. 14.183 18. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecfa sobre la responsabilidad de linea de los gerentes de la empresa. la capacitacion y el desarrollo. herrnetica al guardar bajo siete Haves los secretos de sus decisiones y actividades. el area de ARH esta dejando de ser la prestadora de servicios especializados de reCUfSOS humanos. y ya es una realidad en [as mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementandose con fuerza. 4.896 19.411 19. el balance de fuerzas esta inclinandose con rapidez hacia la descentralizaci6n y desmonopolizaci6n de las decisianes y acciones relacionadas con las personas. No. La central izaci6n predominaba sobre la descentralizaci6n. Companhia Brasileira Correios e Teleqrafos Banco do Brasil Caixa Economica Federal Bradesco Petrobras Volkswagen ltau 77. de modo que el staff tomaba las decisiones caracteristicas de la Ifnea. y esta transforrnandose cada vez mas en un area de consultorfa interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. el reclutamiento y la selecci6n.756 22.924 23. la administraci6n de beneficios. En este lema.812 16. abandonando paulatinamente sus operaciones burocraticas. 19. Gradualmente. INTRODUCC10N A LA MODERNA GESTlON DEL TALENTO HUMANO 21 . nuestro concepto central esta volviendose una necesidad imperiosa para la supervivencia de [as empresas.561 21. 10 cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del area de ARH. 21. de Brasil en 1997.943 41. y las dernas areas ten fan poca participaci6n gerencial. en muchas empresas. 8.577 76. hasta cierto punto. el area de ARH era esencialmente exc!usivista y.020 13. 11. 13. Estos se coovierten en 105 nuevos gestores de las personas dentro de las empresas.925 14. Empresa de ernptaados Sedor de actividacl Contro! : Mayores ernpleadores . 5. Servicios publicos Banco Banco Banco Qulmica y petroquimica Autom6viles y piezas Banco Autom6viles y piezas Banco Banco Banco Autom6viles y piezas Comercio minorista Servicios publicos Servicios publicos Alimentos Servicios de transporte Banco Alimentcs 1. la higiene y seguridad laboral y la evaluaci6n del desempeiio estaban concentrados en el area de ARH. 6.045 23. Fiat Autom6veis Unibanco HSBCBamerindus Banespa General Motors Lojas Americanas Sabesp Eletropaulo Sadia Concordia Varig Banco Real (eva I Ticket Ford Italiano Brasilef\o Ingles EstataJ Estadounidense Brasilef\o Estatal Estatal Brasilef\o Brasilerio Braslleno Alimentos Autornoviles y piezas Bermudense Brasileflo Estadounidense el area de ARH siempre predomin6 la fuerte tendencia hacia Ia centralizaci6n y concentraci6n de la prestaci6n de servicios a las dernas areas empresariales.166 24. hasta tal punta que. 17.070 13. 12. 16. la admisi6n.129 18. 9.173 30.038 Estatal Estatal Estatal Braslleno Estatal Aleman Brasilefio 7. asf.387 55. 18. 20.775 27.529 42. la integraci6n. 15.-- [ 23. la administraci6n de salaries y la remuneraci6n. En la actualidad. 10.

consejerfa e informacion. planeaci6n y evaluaci6n. Capacitaci6n y desarrollo: capacitaci6n en eJ cargo. Retenci6n de personal: asesoria. entrevistar. toman decisiones sobre personas. si la organizaci6n tiene un plan de la carrera. planes de incentives. conversaciones. Los conflictos entre linea y stafr ya son tradicionales. el desempefio y la satisfaccion de los subordinados". par ser res" ponsables de la actuaci6n de sus subordinados.Interacci6n de especialistas de RH y gerentes de linea En real idad. Conflictos entre linea y staff Cuando los dos bandos. Relaciones en el trabajo: relaciones con empJeados.Jj ' A-~. 2. disenar y ampliar cargos. Los gerentes de Ifnea dediean tiempo considerable a la administraci6n de personas en reuniones.·\. registrar personas. generalmente se presentan conflictos. transferencias. La rotacion de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. solucion de problemas y planes futures. y no por su espeeialidad. tarnbien debe velar por la capacitaci6n.•. control de ruidos. EIespecialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de linea. relaciones sindicales. Comunicaciones internes: revista interna (house organ). gerentes de linea y especialistas de RH. 6. de la ARH24 las especialidades del area de ARH son las actualidad Sequn la Society for Human Resource Management. adquisici6n de acciones. describir. gerentes de linea y especialistas de RH en como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. evaluaci6n del desemperio. investigaciones de actitud y (lima.:·:· . negociaciones colectivas. enriquecimiento de cargos y salarios. el eual turna los cargos de linea y staff. 5. utilizacion de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cam bios organizacionales. y la de otras exclusivamente a 105 especialistas de RH. salud y prevenci6n de accidentes. Existen tres rnaneras de redueir el conflicto entre linea y staff: 1.~:~BBI'gij. manual de empleados. promociones y planeaci6n de personal. beneficios y servicios para los empleados. Especialidades ~. EI conflicto entre especialistas de RH y gerentes de linea es mas crftico cuando las decisiones exigen un traba]o conjunto en asuntos como disciplina.) involuerados direetamente en las aetividades de RH. etc. Admisi6n: seleccionar. capacitation y desarrollo de gerentes y ejecutivos. supervisores. promoci6n y transferencia. Dernostrar al gerente de linea los beneficios de emplear programas de RH. EI conflicto se genera porque los gerentes de Ifnea y 105 especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas 0 porque tienen diferentes orientaciones al respecto. probar. los especialistas en RH y. condiciones de trabajo. 4. Remuneraci6n: investigaciones saJariales. innovacion. pero este sf tiene autoridad para tomar deeisiones relacionadas con sus operaeiones y sus subordinados. los gerentes de linea (gerentes. cakulo de rotaci6n. Asf como el gerente de linea es responsable si la rnaquina falla y se detiene la producci6n. En las organizaciones no siempre existe distincion clara entre lfnea y staff. 2. 3.J~. Entrenar a ambos bandos. Son desempefiadas por dos grupos: par un lado. par otro. la tareas de ARH cambiaron can los tiempos. 7. Organizaci6n: diseno de la estructura organizacional. 22 GESTION DEL T/ILENTO !1UMANO . EI especialista de staff esta preocupado por sus funciones basicas de consultoria. participaci6n en las ganancias. reclutar. Ilamadas telef6nicas. huelgas. contratos colectivos 0 individuales y acuerdos mutuos. siguientes: 1. analizar. Esta alternativa es mas eficaz. 3. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de I~H exclusivamente a los gerentes de linea.

8. 3. lnterpretar [as politicas y los procedimientos de la organizacion. EI trabajador. Responsabilidades de ARH de los gerentes de linea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabiJidad de cada ejecutivo. se debe descentralizar la gestion de las personas en el nivel de las gerencias de linea.. 5.Por que trabajamos?" Escuche esta vieja historia. par una parte. Controlar los costos laborales. Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "i_Por que estoy trabajando?". Capacitar a los empleados para el trabajo. Grupos design ados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la prequnta: "i. Administraci6n: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario. Pregunt6 10 rnismo al siguiente trabajador. 7..8. Cada persona debe representar su papel para dar 10 mejor en terrninos de conduccion de personas hacia los objetivos de la organizacion. los gerentes de linea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. es decir. identificar. y requiere la ayuda de la consultoria del staff de RH.i. 10. Obtener cooperacion creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. En organizaciones de tarnafio pequerio. Desarrollar [as capacidades y habilidades de cada persona. Evaluar y mejorar el desernpefio de cada persona en el cargo ocupado. respondi6 con evidente irritaci6n: "Estoy tratando de romper esta maldita piedra". EI ingeniero pregunt6 a uno de elias: "L Que esta haciendo?". A medida que la organizacion crece. rotitices y pleneecion de personal: definicion de objetivos organizacionales. EI tercero. estudios de innovaci6n y analisis de costos y beneficios. todos estaban realizando la misma tarea. l. el ingeniero conduyo que aquelJos trabajadores realizaban tareas bastante diferentes. reclutar y seleccionar. Cuales son las leceiones de esta vieja historia para los gestores de personas en la actualidad?". mientras per la otra se mantiene la funcion de asesorfa y consultorfa internas a traves del organo de RH. desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervision. mostrando poca emoci6n. consultivo. INlRODUCCJ6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TALENTO HUMANO 23 . Aparentemente. interpretar y cumplir politicas de RH. cual es el significado de rni trabajo?". Auditoria e iiwestiqscion: informes gerenciales. poifticas y estrategias. 6. participativo y de autogesti6n) y ayuda al cambio. 9. un ingeniero encontr6 a un grupo de hombres trabajando en una camera. 4. con visible orgullo: . . que cantaba alegremente mientras trabajaba. 9. Can el principio de responsabilidad de linea y funcion de staff a la vista. Ubicar a [a persona apropiada en el Jugar apropiado. respondio: "Estoy preparando piedras para un edificio". Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacion. 2. planificaci6n de RH. evaluacion de polfticas y program as. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. Las respuestas finales de los grupos deben presentarse ante la elase. sucio.. A pesar de las apariencias. AI caminar por una carretera.Estoy ayudando a construir la mas bella eatedral del mundo". Crear y mantener elevada la moral del equipo. que. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de linea de los gerentes": 1. Ie dio la siguiente respuesta. La ARH se convierte entonces en una funcion especializada de staff. 10. el trabajo de los gerentes de linea se divide y se especializa. rnuqriento y cubierto de sudor.

4. Ideal para pequenas organizaciones. evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH.. EI personal del DRH deberfa aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. EI 6rgano de ARH se torna operacional y burocratico. en consecuencia. ' I de RH Responsaibliliriad de linea Gestor de personas " Velar por el equipo de personas . Contras 1.. Reline 105 especiatistas de RH en un solo orqano. Concentraci6n excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH. de ejecutor a consultor.. capacitar. 4.Que harfa usted en el lugar de Marcia Guerreiro? Centralizacion de la ARH Pros 1. 3.En funci6n de las negociaciones internes. Homogeneizaci6n y estandarizaci6n de las practices de RH. 2. Marcia Guerreiro conduyo que el DRH deberfa cambiar radicalmente su manera de trabajar. Focaliza la funci6n y. i. 10 cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de Ifnea administraran las personas. gesti6n del talento : humano. En vez de regalar el pescado. Proporciona elevada integraci6n intradepartamental. Incentiva la especializaci6n. Prestar asesoria y apoyo o Brindar consultoria interna de RH '" Prestar servicios de RH e Dar orientacion de RH o Velar por la estrategia de RH 24 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . tos gerentes pasaran a seleccionar. En consecuencia. las tareas y actividades de RH. y no el DRH. 5. el DRH deberfa enseriar a pescar a los gerentes. el area de RH ofrece productos y servicios a 105 gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organizacion. Mantenimiento y conservaci6n de las condiciones actuales.. En el modele descentralizado. era necesario transformarlo de un 6rgano de prestaci6n de servicios burocraticos en un orqano de consultorfa interns. Encargarse de las politicas . 6. que debe generar ganancias ala empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultorfa interna. 7. 6. Tomar decisiones acerca de los subord i nados . pues su papel pasarfa de operacional a estrateqico. Distanciamiento del foco de accion. 3. EI area de ARH esta perfectamente delimitada.. que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados. Ejecutar las acciones de RH e Cumplir metas de RH " Alcanzar resultados de RH . 5. fu[m::iO!l1 de staff Funci6n de staff· y responsabifidad : de linea en fa . La administraci6n se torna autoritaria y autocratica. de centralizador a descentralizador. Cuidar la tactica y operaciones I Organo de ARH . 2.

LCual es la orientaci6n basica del area de RH de C&L? 2. 2. Contras 1.Pros: 1. uesoues. visiones. debe crearse una organizaci6n que ponga esto en practice.. 2. es el principal recurso para atender a los clientes. No ignoran que el capital intelectual. educaci6n y recursos humanos de C&L. crea una nueva estructura de equipo. Favorece la administradon participativa. 3. representado por la competencia y la dedicacion de sus empleados. S. de manera que el equipo del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del diente deben com partir valores. Desmonopolizacion de las decisiones y acciones de RH. 3. 2. Especialistas de RH se dispersan. Cuando los profesionales de RH actuan como socios estrateqicos. Vision estrateqica a traves de las unidades estrateqicas de RH. Ademas del contenido de los objetivos. trabajan con los gerentes de linea para instituir y generar procesos que crean una organizaci6n capaz de atender las exigencias de su negocio. Nuestro personal es el activo mas importante Queremos escogerian.osi6ij Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultorfa y auditoria en e! mundo.d{£'F!f* por los empleados EI razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisites profesionales. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de linea.». Adecuacion de las practices de ARH a las dilerencias individuales de las personas. EI orqano de ARH pierde sus fronteras y Ifmites. 4. Sus directivos creen que su ventaja estrateqica en el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las necesidades del cliente con mas eficiencia que los competidores. con sede en los Estados Unidos. que nuestros clientes . 7. intenciones. como competitividad y colaboraci6n. Los profesionales de RH actuaron como socios estrateqicos. respondiendo a la pregunta: LC6mo crear una orqanizadon adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros. . cuyo fin es la creacion de unidad en medio de las fronteras tradicionales.':~~$9Lp~~~:)! diso. La vicepresidencia de formaci6n. ser el empleador preferido de nuestro cliente. EI trabajo de la vicepresidencia origin6 una serie de talleres interorganizacionales. desarrollo una estrategia denominada Nexus para integrar la dedicaci6n de los ernpleados con las iniciativas de atencion al diente. EI orqano de ARH S0 torna consultor interne de los gerentes de linea. Preguntas 1. 6. aspiraciones 0 metas. misiones. La estrategia Nexus se base en dos premisas: 1. Focalizacion en el cliente interno. LC6mo ve a su personal la C&L? l_C6mo utiliza C&L su personal para atender a los clientes? INTRODUCCION A LA MODERNA GESTl6N DEl TALENTO HUMANO 25 .ybll'and 27 ~:j:'~_::. en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se reunen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. 3. Necesidad de intermediarios de actividades burocraticas. De estes talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitian a los empleados de C&L involucrarse mas en la atenci6n al c1iente y capacitarse mas para utilizer mejor su propio talento. Coopers y l.

entrenan. salaries.. salarios. en la medida que obtenga retornos apropiados. .. desarroHar y monitorear personas. promueve. tareas y metas especificas e individuales. 1 Personas 1 I I Personas 1 I 4. Sin embargo. desvinculan y jubilan.:Cuales son los principales objetivos de la gesti6n del talento humane? LCuales son los procesos de la gesti6n del talento humane? Explique los procesos de admitir personas. EI contexto de la gesti6n del talento humane esta representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. 26 GESTION DEL TALENTO HUMANO . 2. las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados. entrena. remunera. LHasta d6nde Ilegan las fronteras entre C&L y sus clientes? LCual es el papel de las personas en C&L? . Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo can sus diferencias individuales. 6. . . 4. que son tratados como socios.13 . reglas iguales para todos. evaluan. L(ual es el contexte de la geslion de! talento humano? Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales.. Reglas establecidas par la media 0 la mediana para todos. la ARH es una responsabilidad de linea y una funci6n de staff. 1. compensan. selecciona. En la actualidad. Los objetivos de la qestion del talento humane 0 ARH pasaron a ser estratcqicos y sus procesos son: admitir. antes considerada conflictiva. .. 1 Tratamiento especifico e individual para cada empleado: horarios. seleccionan. retener. As!. 0 como socias? De dos definiciones de qestion del talento humane. .. 2. l Que significa tratar a las personas como recursos 5. (ada socio esia dispuesto a invertir sus recursos en la organizaci6n. aplicar. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan.) del capitulo Las personas constituyen e! mas importante activo de las organizaciones.Figura 1.• EI 6rgano de RH monopoliza ! todas las funciones de RH: red uta. hoy se basa en la solucion del tipo ganar-ganar. tareas. cornpensar. desvincula 0 jubila. 3. Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos indiviouales. promueven. Modelo centralizado continuum Modelo descentralizado Modelos centralizado : y descentralizado • de la gesti6n : del talento humano . La rela· cion entre ambas. J Tratamientogenerico igual para todos los empleados: horarios."J~iY'mgiFJ. 5. Defina los tres significados del terrnino RH.. evalua. La gesti6n del talento humane depende de [a mentalidad predominante en la organizaci6n. las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. 10 cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de Ifnea la com pa rta n. 7.

op. Caderno de empregos. cit. p. pp. 14 Gary Dessler. 18 Tornado de Giancarlo Pereira. Recursos humanos. 18. Explique los procesos de aplicar personas Explique los procesos ele compensar personas. cit. Sao Paulo. 5 Idalberto Chiavenato. Human Resource Management. 34. John Wiley y Sons. "Capital inteligente eo ativo mais valioso". p. ll. Sao Paulo. Editora Atlas. p. 0 Estado de Sao Paulo. Sao Paulo. 8 George T. 1998. 13 Fuente: HR Magazine. Englewoods Cliffs. Boudreau.. 3.. Irwin. Recutsos hutnenos. 5 de marzo de 1998. 382. Boudreau. Managing Human Resources. 1996. Human Resource Management. cit. Comente respecto de !os mayores empleadores (Que significa ARH como responsabilidad de linea y funcion de staff? (Cual es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de linea? (Que significa centralizacion desventajas de cada una? 20. 15 lbid.. Alexandria. 19. 1997. 27 de abril. Empresabilidade. 11 John M. lOde agosto de 1997. Balkin y Robert L Cardy. op. 1997 . (. NJ. p. Makron Books. 17-18.. Foulkes. 1994. 9 David A.cit. C3. Leading People and Organizations in the 21 Century.:ao compacta. 1998. Explique los procesos de monitorear (Como estructuraria personas. 1995.~!~~. NJ. Gomez-Mejia. Prentice Hall. 19. p. 1995. 282. 12 George T. 1996. 21. Prentice Hall. Balkin y Robert L. Sao Paulo. Chicago. A carrida para 0 emprego. p.9. de Cenzo y Stephen P. "A empregabilidade em tempos de crise". 16 Adaptado de luis R. y descentralizecion en ARH? (Cuales son las ventajas y las (Par que existen conflictos entre linea y staff? (Como se pueden resolver? (Cuales son las principales especialidades de la ARH? Idalberto Chiavenato. 11. 34. p... Gomez Mejia. Milcovich y John W. Editora Atlas. Human Resource Management. 14. Richard D. Explique los procesos de desarrollar personas. pp.~Ll bibliograficas INTRODuca6N A LA MODERNA GESTICN DEL TAlENTO HUMANO 27 . 20 Fortune. p.. 8-10. Gary Dessler. 10 Tomado de Fred K. Prentice Hall. pp. op. p. 71-84. p. 22. 15. Management. Burr Ridge. 0 Estedo de Sao Paulo. Robbins. III. 1997. 1998. Cardy. 16. Human Resource Management. Makran Books. 1 • j ~~i[g]gi. 10. David B. 17 Luis R. NJ. Irwin. Idalberto Chiavenato. Human Resource Management. F-28. marzo-abril 1975. op. usted un organa de qestion del talento humano? de la contabilidad para medir el capital intelectuaL Explique la dificultad Explique que significa empleabilidad e intraempresario. Milkovich y John W. Ivancevich. 8. 19 Tomado de Carlos Walter Aumond. 2. 3 Jose Roberto Saviani. 13. publicado par la Society for Human Resource Management. Edicao Compacta. p. 1997. 17. Upper Saddle River. Adaptado de Idalberto Chiavenato. Upper Saddle River. 12. p. David B. "America's Largest Corporations". Explique los procesos de retener personas en la empresa. p. 150. 2. de Brasil y del mundo. "The Expanding Role of the Personnel Function". Caderno de Empresas. 3. Nueva York. p. VA. in Harvard Business Review. Edi<. 7 Gary Dessler.

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