tl nuevo pape] de los n~(mSGS !

Hmi2mo~) en las organizaciones

iOAlBERTO CHIAVENATO
Mestre (M B A) e Doutor (PhD) ern

Adrninistracao City University

de Empresas pda

of los Angeles, CaHf6mia

Traduction GERMAN VILLAMIZAR licenciatura en Espariol y lenguas Universidad Pedagogica Nacional Maestrfa en l.iteratura Pontificia U niversidad Iaveriana

Revision tecnica Lie. GUSTAVO PEREDA lECUNA Especialista en desarrollo organizacional Coordinador Escuela de Adrninistracion y Contadurfa

RICARDO GARciA MADARIAGA Consultor de Gestion Bipolar, Uda.

Bogota .. Buenos Aires .. Caracas .. Guatemala .. lisboa 0 Madrid • Mexico Nueva York • Panama 0 San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo

Auckland • Hamburgo co Londres • Milan. Montreal .. Nueva Delhi .. Paris San Francisco • San Luis" Singapur .. Sidney .. Tokio .. Toronto

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humane

Introduceion a Ia moderna

gestion del talento

··VQl1j~lWo:S"g~m1r~t~~,*.;a-~[cmlliZ'.'· ..• 'j
Despues de estudiar este capftulo, usted pocra: • • • • • Definir la qestion del talento humane Describir el contexto Comprender en que funciona.

y

sus caracteristicas fundamentales.

los procesos que involucra.

Entender los objetivos de la gesti6n del talento humano. Evaluar 10 que estan haciendo las empresas exitosas.

• • • • • •

Contexto

de la gesti6n del talento humano

Concepto de la qestion del talento humane Objetivos de la qestion del talento humano Procesos de la gesti6n del talento humano

Estructura del organa de gesti6n del taJento humane ARH como responsabilidad de linea y funcion de asesoria (staff)

3

En vez de invertir directamente en 105 productos y servicios. A. infrodudQrio Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. y que las personas representen la diferencia cornpetitiva que mantiene Y prol1lueve el exito organizacional: constituyen la cornpetencia basica de la organizecion. Las personas pasan gran parte de sus vidas trahajando ell las organizaciones. Separar el trabajo 4 GESTION Dl'L lALENTO HUMANO . habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. EI crecimiento exige mayor cornplejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones.anzar el exito. el DRH descentralizarfa las operaciones y centralizaria el control de los resultados. era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocia de la empresa. etc. desarrollarlos. I. las actividades de apoyo. aSI se garantiza que los recursos materiales. Asf. pues querfa que todos participaran en esta transtorrnadon. Para rnovilizar y utilizer con plenitud a las personas en sus actividadcs. Marcia Guerreiro enfrentaba un desafio: transformar el departamento de recursos humanos (DRH) de organa tradicional. burocratico y operacional. Estas actividades deberfan ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarlan mejor y a menor costa que el DRH. definir objetivos y disenar proyectos para conseguirlos.15 que dependen de 61 para subsistir y akanzar e! exito personal.Direcdon de Recursos Humanos (DRH) de Cosmopolita S.) operar Y alr.in carnbiando los conceptos )' rnodificando las practices gerenciales. en un componente estrateqico de la empresa. y separar algunas de sus actividades burocraticas y operacionales. el trabajo consume tiernpo considerable de la vida Y del estucrzo de las persu11. seguridad industrial y cafeterias. estan invirtiendo en las personas que los conocen Y saben como crearlos. su principal ventaja compctitiva en un rnundo globalizado inestable. POI' una parte. tienden a crecer 0. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizar ion deliberada de las personas jJilI'J ayu- dar a ganar petidores 0 rna ntener la ventaja autososten ida de Ia organizacion adopta de manera Irente a los COI11- de mercado. a sobrevivir. La idea basica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo. control de transporte del personal. como mmrmo. reforzar las actividades estrateqicas y esenciales.: ademas provoca el aurnento del ruirnero de personas y genera la necesidad de intensificar Ia aplicacion de conocimientos. de modo que se concentrara en 10 esencial: examinar los asuntos estrateqicos relacionados can las personas. product 1'105)' rnejorarlos. las cuales dependcn de las p('rsonas par. cambiante y competitlvo en extreme. y saben c61110 satisfacerlos Y encantarlos. la organizacion organizacional La estrategia constituye el plan general 0 enfoque global que para asegurarsc de que las personas puedan curnplir la rnision adecuada. Guerreiro reunio a los empleados de su departamento para intercarnbiar ideas. financieros Y tecnologicos se utilicen con eficiencia y eficacia. Contexte de la gestion del talento humane EI contexte de la gestion del talento humane esta conformado pOl' las personas)' las organizaciones.A. debra localizarse en el mercado empresas que garantizasen menor coste y mejor ca!idad en estos servicios subsidiarios. Par tanto. como procesamiento de nomina.. las organizaciones est. ya que aurnenta el capital. En consecuencia. En vez de invertir dircctamente en los clientes. se incrernentan la tecnologia.as personas constltuyen e] elemento basico del exito ernpresarial. iOUe haria usted si estuviese en el luqar de Marcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas. estan invirtienclo en las personas que los atienden y les sirven.

pues naeernos en elias. trabajadores. atender a 105 c!ientes. Vivirnos en una soeiedad de organizaciones. Pueden ser industrias. productividad. lucro. Estas operan a traves de las personas que forman parte de elias. . comercios. talentos humanos. pueden ser grandes. enti dades prestadoras de servieios. Crecer en la vida Y tener exito casi siempre signifiea crecer dentro de las organizeclones. medianas 0 pequerias en cuanto a su tamafio: pueden ser piiblicas 0 privadas en cuanto a su propiedad. Figura 1. tiendas. casi imposible. • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacci6n • Consideraci6n • Oportunidades • libertad • Liderazgo en el trabajo y respeto de crecimiento (autonomia) • Nuevos mercados • Nuevos clientes • Competitividad • Imagen en el mercado para trabajar partidpativo • Orgulfo de la organizaci6n INTRODUCCl6N A LA MODfRNA GESTI6N PEL TALENTO HUMANO 5 .de la existencia de IJS personas es muy dificil. maxirnizacion de la aplicacion de recur50S Iisicos y financieros. bancos. obreros. Este es un ejernplo de sirnbiosis duradera entre personas y organizaciones. producir bienes y scrvicios. respectivamente. capital intelectual. Las organizaciones presentan variedad increfble. dehido a la importancia y 01 efccto que tiene en elias.. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han ernpleado diversos terminos: funcionarios. capital humane. asociados. Es seguro que las organizacioncs [arnas existirian sin las personas que les dan vida. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores par horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las [abricas. Las dos partes rnantienen una relacion de mutua dependencia que les permite obtener beneficios reciprocos. POI' otra parte. Hasta haee poco tiernpo la relaei6n entre personas y organizaciones se consideraba antagonica y conflictive. que deciden y acnian en su nombre. colaboradores. En consecuencia. reelueci6n de costos) eran incompatibles con los objetivos de Objetivos organizacionales • Supervivencia • Crecimiento • RentabWdad • Productividad • Calidad en los productos • Reducci6n de costas • Participaci6n en el mercado y servicios sostenido Objetivos individuales • Mejores • Mejores salaries beneficios en el empleo en el trabajo . empleados. En este contexte es dificil establecer una separacion entre el cornportamienro de las personas y el de las organ izaciones. personal. entidades financieras. aprendernos en elias. universidades. impulso. .. eficacia. competir en los rnercados y alcanzar los objctivos generales y estrategicos. creatividad y racionalidad. nos servimos de elias.. etc. . dinarnica. hospi ta les. Casi siernpre esos terrninos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organlzaciones.. Casi todo 10 que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. las personas depcnden de las organizaciones en que trabajan pJra alcanzar sus objetivos pcrsonales e individuales. las organizacioncs depenrien directs e irremediablernente de las personas. para operar.1 • Estabilidad • Seguridad : Objetivos • organizacionales • y objetivos : individuales.. trabajarnos en elias y pasarnos la mayor parte de nuestras vidas en elias. recursos hurnanos. pues se creia que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo.

en la reunion se mostrarfan los cambios del mundo moderno. las caracterfsticas del contexte ambiental.1 palabr.1 rderirse <11 S Plllpleildo que . directora de RH de Brasil (osmopolita SA. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente. Se comprob6 que si la organizacion quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. . el contexte en que se situa la gesti6n del talento humane esta representado por las organizaciones y las personas. la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y cornpetitivas de sus miembros. Para las personas.T. por el otro. mejores salarios y beneficios.«! ~(' lltilil.I partir de la empresa donde [rabdja ~' COil eI .las personas (por ejemplo. en el frente. N. la estructura organizacional adoptada. N. En consecuencia. EI primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH habfa cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y seleccion.l.111 relir. la innovacion necesaria para el mejoramiento continuo de la orqanizacion. entrenamiento y remuneracion. L. dol I~. las organizaciones estan conformadas por personas y dependen de elias para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. se beneficien ambas partes.Iplic. la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus emp!eos y. Sin organizaciones ni personas no habrfa gestion del talento humano. la otra queda sin nada. vos qlH~ Sf' 11. por un lado.1('ml)l'esa ticnon para cOllseguir un nuevo «rnplo». Es contingente y situacional. seguridad en el trabajo yen el ernpleo. de ese modo.lra rclerirsc al grade de dificultad qUE' los ejecuti. En la actualidad. e utiliza el I(. para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfrentaba la organizaci6n. debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas tarnbien alcancen sus objetivos individuales y. 6 GEsnON DEL TALENTO HUMANO . En una situaci6n de recursos limitados y escasos.1 p. del R. el negocio de fa organizacion. la tecnologia utilizada. los cam bios deberfan comenzar por la propia casa: el DRH.l para Clear nuevos l1egodos . se reuni6 con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformaci6n deseada. En resumen. En consecuencia. desarrollo y progreso personal).H~rnpresOirio par.l SLJcrc. pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacion. Y. tiempo libre. en el juego intereses. Muchos de los objetivos individuales jarnas podrfan conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. (. las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mfnimo tiempo y con el menor esfuerzo y confticto. La solucion empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el Ifder que impulsara todos estos cambios en la empresa. E! nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de las personas. participacion y sinergia de esfuerzos.lpo)'o de ('Sl('.itividild Y su inicialiv. Marcia Guerreiro. Terrninos como empleabilidad= y fomento del espfritu empresarial a! interior de la organizacion 0 intraempresariado>" se emplean para mostrar.l(lo de \111. es a costa de la otra.rrnino il1lr. 10 cual es sin duda una soluci6n limitada. se prefiere la soluci6n del tipo ganarganar. higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. estrecha y de poe a vision. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de 105 esfuerzos de varies personas que trabajan juntas 1. comodidad en el trabajo. los procesos internes y otra infinidad de variables importantes. '. la cual requiere negociaci6n.: omplr-abilid. si una parte gana mas.~Que haria si estuviese en ellugar de Guerreiro?) Concepto de gestion del talento humane La ges!i6n del talento humane es un area muy sensible a la mentalidad que predornina en las organizaciones.

Capital de riesgo. Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccion de las partes pero que estas. servicios y tccnologia: los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte iinanciero para adquirir recursos: los ernpleados contribuyen con conocimientos. capacidades y habilidades para torna de dccisiones y eleccion de alternativas que dinarnicen la organizacion: los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes 0 servicios colocados en el mercado. del R.. esfuerzo. . tecnologfa Compras y adquisici6n de bienes y servicios Ganancias y dividendos.T.Laspersonas como socies de fa organizaci6n En los tiernpos actuales las organizacioncs estan arnpliando SLl vision y actuacion estrategica. 105 socios de la organizacion contribuyen con alga esperando obtener un retorno POf su inversion. servicios. inversiones Trabajo. insumos basicos. valor agregado * N. valor agregado Sa larios.. Gracias a los resultados. Gracias al ernergenIe sisternico" 0 declo sinergico de la organizacion. Los soeios estan dispuestos a continual' invirtiendo sus rccursos en la rnedida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones.. Los proveedorcs contribuyen con materias primas. . retribuciones y satisfacciones Ganancias negocios y nuevos Proveedores Clientes y consumidores Calidad.. no tienen. En general. . organizacionales 0 0 socias de fa organizaci6n el asunto basico consiste en tratar a las personas como recursos como sodas de la organizacion. aisJadamente consideradas. la organizacion puede proporcionar un retorno mayor que las eontribuciones efectuadas )' rnantener la continuidad del negocio.2 ... Esta asirnctrfa esta sustituyendose por una vision sistemica e integral de todos 105 soeios del negocio. )'a que todos son indispensables para el exito de la empresa. Todo proceso productive S0 realiza con la participacion conjunta de diversos socios. INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 7 . Las alianzas estrategicas constituyen medios a traves de 105 cuales la organizacion obtiene nuevos SOCIOS para fortalecer y consolidar sus negocios y arnpliar sus ironteras. Los empleados pueden ser trata- Sodos de la orqanizacicn Accionistas e inversionistas Empleados Contribuyen con: Esperan retornos de: Figura 1. la empresa consigue integral' toelos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados. satisfaccion. beneficios. insumos basicos. Personas: recursos En este contexte. cada uno de los cualcs contribuye con algun recurso. Sodas de la . EI socia mas Intimo de la organizacion es el empleado: esta dentro de ella y Ie cia vida y dinamisrno. orqanizaciorr'. precio. Hasta haee poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los mas privilegiados en la distribuci6n y apropiacion de los resultados organizacionales. las organizaciones buscan privilegiar a los socios mas importantes. conocimientos y habilidades Materias primas. . Es sinonimo de holismo 0 sinergia.

con la esperanza de recibir retornos figura 1. como tales. habilidades. Aspectos fundamentales de la gesti6n moderna de personas La gestion del talento humano se basa en tres aspectos fundarnentales': 1.dos como recursos productivos de las organizaciones: en este caso. las personas invierten en la organizaci6n esfuerzo.3 . En este sentide. inertes y estaticos. 10 eual implica planeacion. riesgos. las personas constituyen el capital intelectual de la organizacion. habilidades.... deben ser administrados. Son personas y no meros recursos de la organizacion. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miernbros como sodas del negocio y no como simples ernpleados. se denominan recursos humanos y. destrezas y capacidades indispensables para la gesti6n adecuada de los recursos organizacionales. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones.. Socios de la organizaci6n: son capaces de conducirla a la excelencia y al exito.IYSOS I.II e Pe. y no agentes pasivos.. En eonseeuencia. 3. Como tales.sonas como sodas I- Personas: l.. son proveedoras de conoeimientos.Recursos : o socias de la .. organizacion. Como socias. Dependencia de la jefatura e e c e e Enfasis en el conocimiento " Inteligencia y talento 8 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . ya que se consideran sujetos pasivos de la accion organizacional. capacidades y.. las personas constituyen parte del patrimonio ffsico en la contabilidad de la organ izac ian. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos irnpulsores de la organizacion. etc. De ahl surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de estes el maximo rendimiento posible. talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacion y competitividad en un mundo de cambios y desaffos. Las personas son fuente de impulso propio que dinarniza la organizacion. Son seres humanos: estan dotados de personalidad 2. direccion y control de sus aetividades. responsabi lidad. compromise. del mas importante aporte a las organizaciones: la inteligencia. dedicaci6n. II o e Personas como recl.. tienen historias distintas y poseen conocimientos. capaces de dotarla de inteligencia. orqanizacion? : " Empleados aislados en los cargos Horario establecido (on rigidez Preocupacion por las norrnas al jefe " Colaboradores agrupados en equlpos Metas negociadas y compartidas por los resultados del cliente Atencion y satisfaccion " Preocupacion y reg las " Subordinacion Q Fidelidad a la orqanizacion Alineacion en relacion con la organizati6n Enfasis en la especializacion Ejecutoras de tareas Enfasis en las destrezas manuales Mana de obra o o e Vinculacion a la mision y a la vision Interdependencia entre coJegas yequipo Particlpacion y compromiso Enfasis en la etica y la responsabilidad Proveedores de actividades .. propia profundarnente diferentes entre sf. que permite tamar deeisiones racionales e imprime significado y rumba a los objetivos generales. sobre todo.

Cualquier inversion solo se justified nuncio trae un retorno razonable.Jaf) . entrevistas. De ahl Ia rcciprocidad de la interaccion de personas y organizaciones. No existe ninqun proyecto basado en buenas ideas._:~_' . seleccion y entrenarniento". crf'e i III ienro protesiona I.'.: . evaluaci6n y remuneraci6n de los ernpleados.. La gesti6n del talento humane en [as organizaciones es la funci6n que perrnite la col aboraci6n eficaz de las personas (empleados.lncieros. su filosofia general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. ¥... ~~Y. La ARM es una funci6n de la orqanizacion relacionada con la provision.1. recursos humanos 0 cualquier denominaci6n utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. i ncentivos fi n. que haya side interrumpido par falta de efectivo 0 recursos financleros. 0 se diticulto.~'. entrenamiento.~ EI papel expansivo de la funci6n de RH10 Durante muchos anos existi6 la creencia generalizada de que el obstarulo para el desarrollo de la industria era el capital. . recompensas y ovaluacion del desernpeno". En cierto sentido. el desarrollo. incluidos redutamiento. desarrollo de talentos. actualidad Ohjetivos de la gestion del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organizaci6n.i rnantener 0 aumentar la inversion. La expresi6n adrninistracion de recursos humanos (ARH) todavfa es Ja mas corruin. porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada.i}. que 110 son pasivas ni inertes. la rnotivacion y el mantenimiento de los ernpleados". recursos humanos. INTRODUCCIC)N A LA MODERNA GESTIDN DH TALENTO HUMANO 9 . Nornbres como departamento de personal. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sabre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las orqanizaciones". la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstaculo para la produccion. aSI como b aulonornia de las perSOIl(lS.de eslil S i nvers iones: sabrios. b tendencia ser. En b medida en que el retorno sea grali(iclI11C y sostcnido... • • . Sin embargo. carrcra. Este sera el panorama del futuro. Conceptos de RH 0 gestion del talento humane La adrninistradon de recursos hurnanos (ARH) es el conjunto de politicas y practices necesarias para diriqir los aspectos de los cargos qerenciales relacionados can las "personas" 0 recursos hurnanos. puesto en marcha con vigor y entusiasrno. personas son socias aciivas de 1. capital humane 0 capital intelectual. La ARH es una funcion administrativa dedicada a la adquisicion. funcionarios. en especial de los empleados. todos los gerentes son gerentes de personas porque estan involucrados en actividades como reclutamienlo. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer. etc.~~8RfI~ri.1organizncion v no meres De aqui en adelante se empleara en este libro el tcrmino gesuon del talento humane 0 administracion de rccursos humanos (ARH). el departamento 0 el equipo relacionado can la gesti6n de las personas.. prosperar y mantener su continuidad si son cap aces de optirnizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios. pard (acilitar la exposicion.. . Las sujetos pasivos. se utilizan para describir la unidad. el entrenamiento. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. relaciones industriales. Cuando una organizacion esta orientada hacia las personas. de acuerdo con los concepros anteriores.. selecdon. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcial mente. capacitacion. de ahi Ia necesidad de que esta sea mas consciente y este mas atenta de los empleados.

Esta fue Ja creencia que llevo a Walt Disney a crear Disney world a partir de sus propios personajes. aSI como el metoda cmplcado para medirlos. el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Los objetivos deben ser claros. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a traves de los siguientes medios: 1. 4. 2. Para mejorar el desernpefio. cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacion a alcanzar sus metas y objetivos. la palabra pais puede sustituirse por la palabra organizacion. En esta definicion. en consecuencia. mientras garantiza sirnultanearnente mantener y aumentar las gananeias a sus ciudadanos". Los empleados satisfechos no necesariamente son los mas productivos. y no solo la medida del jefe.Las personas pueden aumentar 0 disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacion dependiendo de la manera como se les trate. las personas deben percibir justicia en las reeompensas que reeiben. a los soeios y a los empleados. EI saito hacia la eficacia liege can la preocupacion de alcanzar objetivos y resultados. Para los empleados. Antes se hacia enfasis en la realizacion correcta de las tareas aplicando los metodos y reglas impuestos a los empleados y. Los objetivos de la gestion de personas son diversos. los empleados precisan ser Ielices. se obtenfa efidencia 11. los ernpleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. por empleados. Las rnedidas de efieaeia de la ARH. Para ser productivos. libertad y autonornia para tornar decisiones. Recompensar los buenos resultados Y no recompenser a las personas que no lienen un buen desernpefio. producir bienes y servicios que tengan aceptacion en los mercados internacionales. se ausentan con freeuencia y producen artfculos de pear calidad que los ernpleados satisfechos. cal idad de vida en cl trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo. la competitividad es el grado en que un pals puede. La funcion de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para beneficiar a los clientes. En el nivel macroeconornico. Proporcionar competitividad a la orgsnizncion: esto signifiea saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. y la palabra ciudadanos. Sutninistret a/a organizaci6n emp/eados bien enlrenados y motivados: euando un ejecutivo afirma que el propos ito de la ARH es "construir y proteger el mas valioso patrimonio de la empresa: las personas". Para que 105 objetivos de la gestion del talento humano puedan alcanzarse. a pesar de los computadores y los balances contables. 10 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . Ayudar a la orgenizecion a alcanzar sus objetivos y realizar su miston: la funcion de RH es un componente fundamental de la organizacion actual. Permitir el eumento de la eutorreetizecion y fa setisteccion de los etnpleedos en el trebejo: antes se hada enfasis en las nccesidades de la organizacion: ahora. se refiere a este objetivo de la ARH. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. 3. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el traba]o y esto requiere una estrecha ideniidad con el trabajo que realizan. como cstilo de gerenciJ. es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos basicos de la eficacia organizacional. en condiciones libres y justas de mercado. No se puede imaginar la funcion de RH sin conacer 105 negocios de una organizacion. :5. Desorrollsr y mentener la calidad de vida en of irebejo. y a realizar su rnision". dcbcn proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desemperio de un trabajo yen cl tiempo apropiado para la organizacion. EI hecho de sentirsc felices en la organizacion y sarisIechos en el trabajo dcterrnina en gran medida el ex ito organizacional. pero los ernpleados insatisfechos tienden a desligarse de la empress. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento basico de Ja rnotivacion humana.

confiable y etica. en conjunto con sus empleados. a saber: 1. Figura 1. Este codigo de etica de los miembros de la SHRM adopta para promover y mantener los mas altos se e5tandares de conducta personal y profesional en sus miembros. econornicos. • Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. como se vera en el capitulo 15. C6digo de etica Como miembro de la Society for Human Resource Management. Esteblecet politices etices y desetrollet comportamientos socielmente respOf)sables: toda actividad de ARH debe ser abierta. procedimientos y soluclones. para las personas que trabajan allf. a sus miembros y sus clientes.~ [. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones eticos y de responsabilidad social.4 ~ .. transmitir actitudes y conocimientos. dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. tecnologicos. que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. • Transrnitir a los empleados y af publico sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador.. Un programa de CVT trata de estructurar el traba]o y el arnbiente de trabajo para satisfacer la mavorfa de las necesirlades individuales del empleado y convertir la organizaci6n en un lugar deseable y atractivo. • Ayudar a mi empJeador a obtener ganancias monetarias a traves def apoyo y estimulo de practices eficaces de empleo.. . • Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesi6n de administrador de recursos humanos. . floras adecuadas de trabajo y tareas significativas. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT . Los profcsionales de ARH deben saber como enfrentar los cambios. Administrar ('I cambia: en las ultimas decadas hubo un periodo turbulento de carnbios sociales.. • Ser leal con mi empfeador y perseguir sus objetivos a traves de medios coherentes con 105 intereses publicos. La confianza del ernpleado en 1<1organizacion tambien es fundamental para la conservacion y el mantenimiento del personal. los principios ericos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. ambiente de trabajo agradablo. La tarea basica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual. Agregar valor a fa organizaci6n. capacitar a las personas y crear las condi- ~! . me comprometo a: : C6digo de etica . • Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas.. !:: INTROOUCCl6N A LA MOOERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 11 . culturales y politicos. seguridad en el ernplco. • Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administrad6n de RH. • Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos 105 empfeados. de la sociedad para • la ARH'4. si quieren contribuir a su organizacion. • Obedecer las leyes y 105 reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. 7. Guerreiro trato de establecer. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos basicos. programas. • Evitar el empleo de mi posicion of ida I para asegurar privilegios 0 beneficios personales. • Mejorar la comprensi6n del publico respecto del papel de la adrninlstracion de RH. A. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques. Estes carnbios se multiplican exponencialmente Y plantean problemas que irnponen nuevas estrategias. A todos los miembros se les solicita fa adhesion a este codigo para garantizar fa canfianza publica en la integridad y servicios de los profesionales de RH. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaclones sino tambien. mas flexibles Y agiles.6. yen especial. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un 6rgano de control y fiscalizaci6n. .

como descripci6n selecci6n. . Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano que incentive la participaci6n de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes aut6cratas en Ifderes orientadores e incentivadores. salud y bienestar. Utilizar al maximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliacicn de conocimientos. ~Que es la gesti6n del talento humano? Ya sea director.. gerente. tratandolos con la IBM define explicitamente los papeles de su RH corporative y asi como de la funci6n de RH para proporcionar condiciones propugna el respeto y la considemayor dignidad.s . las diversas unidades de negocios.I ~ ~ ciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia. organizar dirigir y controlar. etc.. seguridad. 2. evaluaci6n del desempefio.. adecuadas a su fuerza laboral. con la responsabifidad de definir los principios de RH de IBM. Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas. . . Personal corporative Mantener el papel estrateqlco y global. Procesos de la gestion del talento humano La moderna gesti6n del talento humane implica varias actividades. en especial las intelectuales. cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la cornpariia. reclutamiento. lC6mo cree usted que pod ria Guerreiro afcanzar estos dos objetivos? las funciones de RH en la IBM15 La International Business Machines (IBM) es una empresa que radon por los empleados como personas. !Figura r. Para lograr esto. y recomendar acciones apropiadas Mantener corporativa las perspectivas e internacional e " c Q y Implementar y coordinar programas servicios para garantizar la satisfacci6n del ciiente 12 GESTION DEL TAlWTO HUMANO . orientaci6n y motivaci6n de las personas.• SoRucionesde la fuerza lab oral c Desarrollar Elaborar politicas programas para la unidad de RH o Fomentar la investigation y consultoria c (J " Disefiar e y desarrollar programas Proporcionar asesoria y consultoria a las gerencias de linea Mantener programas coherentes con las practices geograficas y de mercado Administrar contratos de servicios con los proveedores de RH Recolectar y analizar datos. remuneraci6n. entrenamiento y desarrollo. y anal isis de cargos. cada administrador desernpefia en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrative: planear. Funciones de RH : en IBM . relaciones sindicales. jefe 0 supervisor. planeaci6n de RH. .

9.. Incluyen disefio organizacional y disefio de cargos. a saber": '1. . Administracion de cargos y salarios.La ARH est. y orientar y acornpafiar su desernpeno. 13. 11. Admisi6n de personas: procesos utilizados 2. Cornunicacion con los ernpleados. Desarrollo organizacional. Gestion del talento humano Figura 1. Higiene.. 12. Pueden denorninarse procesos de provision 0 suministro de personas. 6. Capacitacion y desarrollo de personal. . orientacion de las personas y evaluacion del desernpefio. seguridad y calidad de vida • Relaciones con 105 sindicatos • Bases de datos • Sistemas de informacion gerencial INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TAlENTO HUMANQ 13 . Estas polfticas y practicas pueden resumirse en seis procesos basicos. 4. . de gesti6n del talento "humane. analisis y descripcion de cargos. Induyen reclutarniento y seleccion de personas. Los seis procesos de fa gestion del talento humano 1. 10. seguriclad y calidad de vida en el rrabajo. Evaluacion del desernpeno de los empleados. Reclutamiento y selecci6n de personal. Orientacion e integracion (induccion) de nuevos funcionarios. Aruilisis y descripcion de cargos. Incenlivos salariales y beneficios sociales.... Admision de personas Aplicaci6n de personas Compensacion de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas • Rec!utamiento • Selecci6n • Disefio de cargos • Evaluacion • Remuneraci6n • Beneficios y servicios del desempefio • Entrenamiento • Programas de cambio • Cornunicacion • Disciplina • Higiene. Contratacion de candidates seleccionados. para incluir nuevas personas en Ia empress.6 : Los seis procesos . 3. 5.i relacionada con estas (unciones del administrador pues se refiere a las pohticas y practices necesarias para adrninistrar eI trabajo de las personas. 2. 7. . Aplicaci6n de personas: procesos utilizados para diseriar las actividades que las personas realizaran en la empress. Diserio de cargos. Relaciones con empleados y relaciones sindicales. 3.

Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar. exige un proceso de mantenimiento de personas mas intense. Compensaci6n de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas. integrar. 6. 50S Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar procecomo adrnision de personas. y mantenimiento de relaciones sindicales.3. seguridad y calidad de vida. Incluyen bases de datos y sistemas de informaci6n gerenciales. que funciona como una fuerza centrffuga de esfuerzos. Adernas.7. y no solo los rnetodos de trabajo: ((uales son los objetivos per alcanzar y como conseguirlos de la mejor manera? i. Induyen administraci6n de fa disciplina. aplicacion de personas. como muestra la figura 1. 5. antes que cooperar entre sf) que irnpide la vision sistemica y la ohtencion de sinergia. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. evaluar el desernpeno. comunicar. programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicaci6n e integraci6n. seleccionar. para actuar de manera global y estrateqica. desarrollo de personas. En eI ejernplo anterior. Si el proceso de recompensa de personas no es completo. La estructura funcional privilegia la especializacion de cada 6rgano y la cooperacion intradepartamental. 4. Evaluaci6n de personas: procesos empleados para acompafiar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. de un modelo de diagn6stico de RH. los 6rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacion funcional que predominaba en las empresas. estos procesos se diseiian seglin las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sf. remunerar. Todos estos procesos estan muy relacionados entre 51. compensacion de personas. pues. asl como la manera de satisfacerfas. Deben focalizar metas y resultados por akanzar. y no verticalmente. pero estas vcntajas son neutralizarlas por 13 orientacion haria los objetivos de cada Iuncion. carla division reline profesionales especializados en sus funciones especificas. Se trata. dependiendo de sl se utilizan bien 0 mal. Cada proceso tiende a beneficiar 0 perjudicar a los demas. higiene. de manera que se entrecruzan y se influyen recfprocamente. y servicios sociales. esta especializacion [rae ventajas por la concentracion e integracion de profesionalcs. En apariencia. Los jefes deben mirar horizontal mente a los clientes internos. Deben conocer las necesidades y expectativas de [as clientes internes. Deben mirar el bosque y no cada arbol. lnduyen recompensas. se requiere un proceso de desarrollo de personas mas intenso para compensar las fallas. pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (105 objetivos departarnentales se vuelven mas importantes que 105 objetivos generales y organizaclonales). Como procederia usted en este caso? Estructura del 6rgano de gestion del talento humane Tradicionalmcnte. y as! sucesivamente. Si el proceso de admisi6n de personas no se realiza bien. y la enorme dificultad de cooperacion interdepartamental (los departamentos se separan mas y luchan. 1:1resultarlo es una accntuada frag- 14 GES1I(JN DEL TALENTO HUMANO . remunerad6n y beneficios. entrenar.

sino en los procesos.1h~endas ambientajes exi. no en cargos individuales. segmenter y separar fue sustituida por una nueva rnanera de organizar la empresa. . objativos y estrategia Cultura orqanizacionat Naturaleza de las (areas Estilo de liderazgo J Admision de personas t Aplicacion de personas t Compensad6n de personas -b t Desarrollo de personas t Mantenimiento de personas ~ Monitoreo de personas c . en una rigida division del trabajo global. la vieja tradicion cartesiana de dividir. en detrimento de los objetivos empresariales. t ~ t Resultados . . 0 finales Pr a ct i(as etica y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo rnentacion de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departarnentales. Remuneraci6n Beneficios y servkios c · · Entrenamiento Programa decambio Q Disciplina 0 0 c Comunicadon .!- t deseables Higiene.7 . Sands Corporation tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenla un director y un empleado. Figura 1. Los movimientos de reorganizaci6n empresarial._·~u -'nfiuenc::ias ambjerrtale internas 0 0 Ji. sino en los fines y resultados. 0 Disefio de cargos Evaluacion del desempeno . redutamiento -segun las solicitudes de los ge- INTRODUCCION A lA MODERNA GESTJONDEL TALENTO HUMANO 15 . ~---. EI DP era responsable de los archives de personal. Modelo : de diagn6st ico . En consecuencia. . . se dificulta obtener la cooperacion y colaboracion de los diversos departarnentos en asuntos mas amplios y cada organo funciona como una entidad organizacional definitiva. sino en eJ traba]o conjunto realizado por equipos autonornos y multidisciplinarios. no en los medics. . y es subcontratista de ensambladoras de autom6viles y empresas proveedoras de productos militares. aislada de las dernas. EI foco no esta ya en las tareas. Ahora se hace enfasis en juntar y no en separar. Con el enfoque sisternico. Gerentes versus profesionales de RH17 Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaiio mediano que produce equipo especializado de computaci6n utilizado en autom6viles. separados y aislados. permanente. Esto tarnbien esta ocurriendo en fa gestion del talento humano. Adernas. aunque la estructura funcional favorezca la coordinacion intradepartarnental.. Reclutarniento Seleccion .ernCls 0 s 0 · o · Leyes y reglamentos Smdicatos Condiciones economicas Competitividad Condiciones sociales y culturales Procesos de RH . como la reingenierfa y la reduccion del tarnafio de la ernpresa (downsizing).de RH. 0 0 Mision orqanizacional Vision.. dificulta enormemente la coordinacion interdepartamental. En 1965. provocaran la sustitucion de la organizaci6n funcional por la organizaci6n en red de equipos orientados hacia procesos. seguridad y catidad de vida Relaciones (on los sindicatos Bases de datos Sistemas de informacion gerencial t 1 .

el salario. • . Los gerentes de linea Henan los formularios de evaluaci6n de desempeno de sus subordinados. con un staff calificado. J Trabajadores I • ~ . En la actualidad. a saber: 1.. 10 cual impide que estes creen. cuanda podrian convertirse en excelentes empleados 0 colaboradores. 16 GESTION DEL TALENTO HUM/. Muchos candidatos son rechazados par las caiificaciones. 5. Los gerentes de linea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta adrninistracion porque e! DRH absorbi6 muchas de sus responsabilidades y derechos. edemas de cuatro asistentes de personal. incluidos e! mejoramiento de las relaciones humanas.. EI DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificaci6n de cargos e investigaci6n de mercados en cornparuas semejantes..NO . como a quien admitir. compensaci6n y entrenamiento). 10 cual llevo a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades basicas al DRH. Investigaci6n de actitudes. • • • • • • • • • II- . para que escojan. Compensaci6n. problemas juridicos onerosos para la companla. a la direcci6n. . Capacitaci6n. tres especialistas de nivel universitario (en selecci6n. Un competidor perdi6 US$5 millones en una acci6n judicial laboral. I Auxiliares de personal Analistas de discipline • • • • . • iI • rentes-. •• Organizaci6n : funcional tradicional . EI DRH aprueba las solicitudes. . EI DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitaci6n para empleados. EI antiguo DP. . EI DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas 0 bajas. sin percatarse. • I Estadisticos Analistas de cargos y salaries . las condiciones ambientales y la organizaci6n. puede realizer mejor el trabajo que 105 gerentes de linea. EI DRH asume todas las decislones sobre salaries. Los gerentes de linea reciben una lista lirnitada de candidatos (no mas de tres) por vacante. Sands Corporation emplea 700 personas. Los gerentes de linea eran responsables de los asuntos de personal. EI DRH realiza estudios anuales en los cuales so!icita a los empleados indicar c6mo se sienten frente al trabajo. 4. 3. promover 0 desvincular y a quien entrenar. • sociales Especialistas en programas de bienestar · · . aplica pruebas y entrevistas a los candidatos. 6. . del orqano de RH.... . atenci6n a los candidatos y pago de salaries al personal y tareas rutinarias. I Psic61ogos Soci61ogos . Admisiones..8 * . EI DRH solo evalua a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selecci6n. Analistas de capacitad6n Instructores Comunicadores · · · · Medicos Enfermeras Ingenieros de seguri dad Especialistas en calidad de vida . 2. se convirti6 en departamento de RH y tiene un director. La direcci6n de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte. : Unidad de recursos humanos I Divjsj6n de J Division de cargos I Division de beneficios sociales I Division de capacitaclon I Division dehigiene yseguridad I Division de rechrtamlento yseleccion de personal ysalarios personal . . 1. Evaluaci6n de los empleados.Figura 1. EI DRH asegura que la composici6n de ta fuerza laboral de la Sands Corporation mantenga clerta diversidad de personal.. Diversidad de la fuerza laboral. ta administraci6n de la calidad y el empleo de paquetes de software..

r-" Admisi6n de personas Quit~ndebe frabajar en la organizadim: f-<> e figUl/". incluso si ta persona esta capaotada para clesempeiiar tareas distintas de las especificaclas en la descripcion del cargo. 6. pues requiere tiempo y papeleo. por temor a ser investigados y cuestionados por el DRH. Programas de comunicaci6n II - Retencion de personas Como retener a las personas en el trabajo: • Capacitad6n y desarrollo • Programas de cambio • Programas de comunicaci6n '- Monitoreo de personas Como saber 10que hacen y 10que son: t-- • • Sistemas de informaci6n Bases de datos gerencia! Preguntas 1. 4. 2.. Excelentes ernpleados abandonan la ernpresa porque eJ DRH no aprueba aurnen tos salariales par encirna de cierto limite fijado en la dasificacion de! cargo. 5. evaluacion y remuneracion de los subordinados? Si esto es asi. como admision. 3. EI proceso de admisio» se dernora._-2. en especial cuando acusan bajos niveles. Reclutamiento de personal Selecci6n de personal I- Aplicacion de personas Que deberan hacer las personas: t-- e <> Diseiio de cargos Evaluad6n del desernpefio I- Gestion moderna de personas Compensaci6n de las personas Como compensar a las personas: t-- o • Cornpensacion y remunerati6n Beneficios y servicios i- Como desarrollar a las personas Desarrollo Ide las personas I-- Capacitacion y desarrollo • Program as de cambios . lcuales son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta. EI conflicto esta planteado. Son programas qenericos que desperdician tiernpo del empleaclo y producen bajo retorno a la empresa. 10 cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia. pero de caracter impopular.a iI. Sino en frivoliclades qenericas. lCual es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta. EI director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes desean hacer las casas a su manera y no tienen en cuenta 10 que es mejor para !a compaiiia como un todo. Principaies procesos : de qestion del talento . humano. INTRODUCCl6N A LA MODERNA GESTl6N DEl TALfNTO HUMANO 17 . Parte de la capacitacion solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sf. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH. Algunos gerentes sienten que la investiqacion de actitud penaliza s610 a quienes toman las medidas mas drastkas y necesarias para la empresa.9 . lCree usted que los gerentes deberfan tener mas autonomfa para tamar decisiones relacionadas can los empleados. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeno.

Los cuatro miembros del DRH presentan su posicion. la cultura corporativa. donde el conocimiento es el principal recurso productive. primer libro sobre contabilidad. Medio milenio despues esta surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. 18 Ejercicio de aprendizaje en qrupo cooperativo EI presidente de Sands Corporation convoco a una reunion a cuatro de los gerentes de linea que habfan presentado reclamos anteriormente. EI capital inte!ectual esta en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patron. la moral de las personas. L C6mo puede medirse el capital intelectual. que se puede definir como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnol6gicos (que requieren nuevos co nocimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje.) en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. Sin embargo. conocedor de la rnaternatica. conocimiento e informacion. 18 GEST!ON DEL TALENTO HUMANO . etc. activos inteligentes y servicios. el comportamiento de los sodas de alianzas estrateqicas. basadas en conocimientos actualizados. en las organizaciones modernas. 4. lComo podrfan los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes? lComa podrfa resolver el director de RH esta situacioni Explique la respuesta. EI presidente debe actuar como moderador en la reunion. Este modele fue elaborado para registrar creditos y debitos relacionados con los bienes fisicos mensurables cuantitativa 0 financieramente. EI desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antldoto contra e! desemplea y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el trabajo parcial). Estas ventajas no son perrnanentes y deben construirse continua mente estableciendo las condiciones previas necesarias: vision y anticipaci6n del futuro de los negocios del sector y compromise de los colaboradores en esta construcci6n. el conocimiento del mercado. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economia: el capital intelectual. y escoger a ocho alumnos para representar los papeles citados. Los dos grupos deben intentar Ilegar a un acuerdo sobre como pueden establecer una mejor relacion de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. En un ambiente de hipercompetitividad. sino intelectual. IEmpleabilidad en tiempos de crisis" Las personas y las organizaciones estan preocupadas por el alto indice de desempleo. de la siguiente manera: 1. EI profesor debe actuar como el presidente. compra y venta. Cada gerente presenta su redarnadon. as! como la habilidad organizacional. la contabilidad tradidonal no funciona.3. la lealtad del cliente. 5610 sobreviviran las empresas aqiles y capaces de anticipar los carnbios para inclinar a su favor el factor sorpresa. 2. experiencia. La premisa es que las viejas verificaciones de medidas nurnericas y cuantitativas ya no son suficientes. publico Summa de arithmetica. Este es 5610 la punta de un iceberg que oculta un fen6meno menos visible aunque mas grave: la erosion del coeficiente de empleabilidad de quienes estan ocupados. y a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los 3 especia!istas). fa nueva riqueza del mundo actual? La moneda de! futuro ciertamente no sera financiera. el know-how tecnol6gico. LY c6mo sera la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoria de los bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas es intangible. activo intangible que incluye habilidad. Los dos grupos y el presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase. La razon es que en la actualidad los principales componentes de coste de un producto son I&D (lnvestigaci6n y Desarrollo). EI viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias. 19 EI capital intelectual es el activo mas valioso En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli. geometrica. 4. Proportioni et proportionslits. 3. Pacioli creo un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital. etc.

.944 608.000 empleados desde 1994. 2. As! aumentan los requisites para la adrnision de las personas. de Figura 1. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar 121 cambio a su favor.000 382. en consecuencia. . EI mayor desafio para Elevadores Sur es mantener !a empleabiJidad de su personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial. progreso en la empress. Los resultados de la investiqacion sobre que motiva a los empleados de Elevadores Sur.. Wal-Mart Stores empleados 825.000 335.Oesde este punto de vista.000 No. L Que es. si estan insatisfechos. e Esta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo. La doble consecuencia de este esfuerzo fue mayor competitividad de la empresa y mayor empleabilidad para sus empleados. procesos y servicios. U. Por ejemplo.892 360. pero ninguna de elias esta entre las diez mayores empleadoras del rnundo. autorrealizaoon.. La principal misi6n de sus dirigentes sera desarro!lar el potencial humano. En este caso.a :~.:-":~" <. Deutsche Post 10. fueron: desarrollo personal. Postal Service 3. La consecudon de las metas y 121 desarrollo de estratec'as de !a empresa deberan depender cada vez mas de la expansion del conocimiento de los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa (intraempresariado). Los mayores empleadores del mundo" SegOn la revista Fortune. una orqanizacion de aprendizaje si no un grupo de personas que rnejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empresas y para sus empleados? Dentro de esta filosofia. LY cual es !a causa de que esto ocurra? Las personas y solo las personas.~ipj~I(iI]flijilil2} "<"""'~ actualidad Empresa 1.324 340. en orden de importancia. 8. Elevadores Sur invirtio en 1997 mas de 4% de las horas laboradas en educacion y entrenamiento. en ultimas. Kmart INTRODUCCION A LA MODERNA GESnON DEL TALENTO HUMANO 19 . En este campo los Hderesson las empresas norteamericanas y alemanas. De elias depende la innovacion de productos.W. EI poder de neqociacion de la fuerza laboral crecera a medida que se construya este nuevo escenario. 4. 6.000 728. sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina derivada de la autonomfa y la responsabilidad. po1itica administrativa y seguridad en 121 mpleo. paralelamente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacion y capacitacion. sequn Fortune. relaciones interpersonales y de trabajo. General Motors .~ "'.000 471. sino tarnbien 121 desarrollo de la mente y la ernocion.i. la empress debe desarrollar una cu!tura que vea a la persona como factor esencial de exito. Sears Roebuck Deutsche Bahn 9.__. asi como la satisfacclon de los dlentes. reconocimiento 0 trabajo en sf. ~'f'.10 • Mayores empleadores : del mundo en 1995.. !a unica ventaja competiHva y autosostenible son los activos humanos.S. Solo Wal·Mart contrato mas de 94. 5. educacion de cornportarniento y educacion en patrones de servicio en beneficio de los dientes. forrnacion tecnica. General Motor (GM) tenia mas de un millen de empleados en la decade de los ochenta. 7. La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden sera fundamental para la creacion continua de ventajas competitivas. Solo el conocimiento y 121 potencial humano crean esta condicion. los propietarios del conocimiento se van. Japan tiene seis de las diez mayores empresas del mundo. Pepsico Siemens Ford Motors Co. (ada vez mas 121 conodmiento constituye un punta de apoyo para la supervivencia de los individuos. pues 121 propietario del capital de la empresa no tiene la posesion ni 10 gerencia como en 121 caso del equipo 0 del dinero.:.000 363. Los tipos de conocimiento abarcan conceptos gerenciales. de las sodedades y de las ernpresas. EI capital humano difiere de los actlvos fisicos. solo sobreviviran las empresas que consideren que el trabajo humano no s610 son brazos y rnusculos.000 357.

lQUE~ significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente 0 supervisor. Ya no es posible que solo un area de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la adrninistracirin de las competencias )' talentos de todas las personas de la organizacion. La contra partida de este principio es que cada gerente es el jefe unico y exclusivo de sus subordinados. En 20 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . cuando existia estabilidad. junto con su personal. el organa de ARH era el unico responsable de la administracion de todos los recursos humanos de la empresa. sin agregar nuevos conocimientos y habilidades. la cornperirividad. 10 imprevisible y la incertidumbre constituyen los desaflos basicos de la empresa. administrar personas es una responsabilidad de cada gerente. existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. Por esta razon. En epocas pasadas. LComo podrfa usted ayudar a Marcia Guerreiro a encontrar una solucion? ARH como responsabilidad de linea y funci6n de asesorfa (staff) Existe un principio basico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de linea y una funcion de staff.Los mayores empleadores de Brasil22 i. el diseno de la nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolite. debe recibir asesoria y consultorfa del organo de ARH. EI rnonopolio de la ARH esta desapareciendo y tambien su antiguo aislamiento y dislanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. cuando el carnbio. que a su vez debe recibir orientacion del staff respecto de las polfticas y procedimientos adoptados por la organizacion. En consecuencia. EI tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccion de sus subordinados. Nunca . cuando casi nada carnbiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas.in e! problema del grado relativo de centralizacion Y desccntralizacion de SLlS areas de actividades. As! nace un nuevo mundo para la ARH. EI proximo paso de Marcia Guerreiro fue trazar. Ouien emplea mas en Brasil? La figura 1.11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras en Brasil durante 1997. que le proporciona los medios y servicios de apoyo. este antiguo sistema cenlralizador. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomfa esta responsabilidad de administrar su personal. Marcia querfa evitar la estructura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes de equipos integrados. Se encargaba de mantener el statu quo y de la socializacion organizacional teniendo en euenta el pasado y las tradiciones de la empresa. Administrar personas y cornpetenclas humanas representa hoy una cuestion estrategica para las ernpresas. en plena era de la informacion. solo que su papel debe ser diferente e innovador. certeza )' permanencia. al cual estan subordinadas.antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de carnbio y transicion. puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un organo de la ernpresa. Ahora. herrnetico y cerrado esta abriendose para rnejorar. Centralizaci6n y descentralizaci6n de las aclividades de RI-I 1:1concepto hasico de que administrar personas es responsabilidad de linea y funcion de staiI es fundamental porque las empresas siernpre enfrentar.

18.166 24.943 41. 10. 12. herrnetica al guardar bajo siete Haves los secretos de sus decisiones y actividades. el area de ARH esta dejando de ser la prestadora de servicios especializados de reCUfSOS humanos.129 18.561 21. y las dernas areas ten fan poca participaci6n gerencial. de modo que el staff tomaba las decisiones caracteristicas de la Ifnea. Gradualmente.411 19. y esta transforrnandose cada vez mas en un area de consultorfa interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. en muchas empresas. Fiat Autom6veis Unibanco HSBCBamerindus Banespa General Motors Lojas Americanas Sabesp Eletropaulo Sadia Concordia Varig Banco Real (eva I Ticket Ford Italiano Brasilef\o Ingles EstataJ Estadounidense Brasilef\o Estatal Estatal Brasilef\o Brasilerio Braslleno Alimentos Autornoviles y piezas Bermudense Brasileflo Estadounidense el area de ARH siempre predomin6 la fuerte tendencia hacia Ia centralizaci6n y concentraci6n de la prestaci6n de servicios a las dernas areas empresariales. la higiene y seguridad laboral y la evaluaci6n del desempeiio estaban concentrados en el area de ARH. En la actualidad. el balance de fuerzas esta inclinandose con rapidez hacia la descentralizaci6n y desmonopolizaci6n de las decisianes y acciones relacionadas con las personas.812 16. la integraci6n. y ya es una realidad en [as mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementandose con fuerza. 8. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecfa sobre la responsabilidad de linea de los gerentes de la empresa.756 22.070 13. 16. Estos se coovierten en 105 nuevos gestores de las personas dentro de las empresas. 15. 20. Servicios publicos Banco Banco Banco Qulmica y petroquimica Autom6viles y piezas Banco Autom6viles y piezas Banco Banco Banco Autom6viles y piezas Comercio minorista Servicios publicos Servicios publicos Alimentos Servicios de transporte Banco Alimentcs 1.038 Estatal Estatal Estatal Braslleno Estatal Aleman Brasilefio 7. hasta cierto punto.387 55.183 18.173 30. 5. INTRODUCC10N A LA MODERNA GESTlON DEL TALENTO HUMANO 21 . el reclutamiento y la selecci6n.-- [ 23.577 76.896 19. la administraci6n de salaries y la remuneraci6n.020 13. La central izaci6n predominaba sobre la descentralizaci6n.093 17. la administraci6n de beneficios.529 42. 17. 11. No.924 23. Companhia Brasileira Correios e Teleqrafos Banco do Brasil Caixa Economica Federal Bradesco Petrobras Volkswagen ltau 77.045 23. 9. 14. 19.925 14. de Brasil en 1997. la admisi6n. asf. el area de ARH era esencialmente exc!usivista y. 6. En este lema. abandonando paulatinamente sus operaciones burocraticas. 21. hasta tal punta que. nuestro concepto central esta volviendose una necesidad imperiosa para la supervivencia de [as empresas. la capacitacion y el desarrollo. 13. Empresa de ernptaados Sedor de actividacl Contro! : Mayores ernpleadores . 4. 10 cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del area de ARH.775 27.

el desempefio y la satisfaccion de los subordinados". evaluaci6n del desemperio. EI especialista de staff esta preocupado por sus funciones basicas de consultoria. 7. huelgas. de la ARH24 las especialidades del area de ARH son las actualidad Sequn la Society for Human Resource Management. cakulo de rotaci6n. registrar personas. promoci6n y transferencia.·\. 2. el eual turna los cargos de linea y staff. 3. control de ruidos.:·:· . Organizaci6n: diseno de la estructura organizacional. 3. Existen tres rnaneras de redueir el conflicto entre linea y staff: 1. analizar. enriquecimiento de cargos y salarios. los gerentes de linea (gerentes.•. gerentes de linea y especialistas de RH. Son desempefiadas por dos grupos: par un lado.) involuerados direetamente en las aetividades de RH. planeaci6n y evaluaci6n. innovacion. solucion de problemas y planes futures. disenar y ampliar cargos. la tareas de ARH cambiaron can los tiempos. entrevistar. EI conflicto entre especialistas de RH y gerentes de linea es mas crftico cuando las decisiones exigen un traba]o conjunto en asuntos como disciplina. capacitation y desarrollo de gerentes y ejecutivos. Conflictos entre linea y staff Cuando los dos bandos. investigaciones de actitud y (lima. generalmente se presentan conflictos. Dernostrar al gerente de linea los beneficios de emplear programas de RH. tarnbien debe velar por la capacitaci6n. Admisi6n: seleccionar. condiciones de trabajo.Interacci6n de especialistas de RH y gerentes de linea En real idad. Especialidades ~. Asf como el gerente de linea es responsable si la rnaquina falla y se detiene la producci6n. si la organizaci6n tiene un plan de la carrera. participaci6n en las ganancias. consejerfa e informacion. siguientes: 1. Retenci6n de personal: asesoria. transferencias. adquisici6n de acciones. La rotacion de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. 4. describir. beneficios y servicios para los empleados. Remuneraci6n: investigaciones saJariales. 6. EIespecialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de linea. y no por su espeeialidad. 2. negociaciones colectivas. 22 GESTION DEL T/ILENTO !1UMANO . pero este sf tiene autoridad para tomar deeisiones relacionadas con sus operaeiones y sus subordinados. Entrenar a ambos bandos. y la de otras exclusivamente a 105 especialistas de RH. etc.J~. par otro. reclutar. Relaciones en el trabajo: relaciones con empJeados. EI conflicto se genera porque los gerentes de Ifnea y 105 especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas 0 porque tienen diferentes orientaciones al respecto.Jj ' A-~. Ilamadas telef6nicas. toman decisiones sobre personas. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de I~H exclusivamente a los gerentes de linea.~:~BBI'gij. En las organizaciones no siempre existe distincion clara entre lfnea y staff. manual de empleados. utilizacion de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cam bios organizacionales. promociones y planeaci6n de personal. Esta alternativa es mas eficaz. los especialistas en RH y. Comunicaciones internes: revista interna (house organ). Capacitaci6n y desarrollo: capacitaci6n en eJ cargo. Los conflictos entre linea y stafr ya son tradicionales. supervisores. 5. probar. conversaciones. planes de incentives. relaciones sindicales. contratos colectivos 0 individuales y acuerdos mutuos. gerentes de linea y especialistas de RH en como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. salud y prevenci6n de accidentes. Los gerentes de Ifnea dediean tiempo considerable a la administraci6n de personas en reuniones. par ser res" ponsables de la actuaci6n de sus subordinados.

mientras per la otra se mantiene la funcion de asesorfa y consultorfa internas a traves del organo de RH. . poifticas y estrategias. Ubicar a [a persona apropiada en el Jugar apropiado. l. EI ingeniero pregunt6 a uno de elias: "L Que esta haciendo?". lnterpretar [as politicas y los procedimientos de la organizacion. el trabajo de los gerentes de linea se divide y se especializa. En organizaciones de tarnafio pequerio. que. Las respuestas finales de los grupos deben presentarse ante la elase.. Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "i_Por que estoy trabajando?". A medida que la organizacion crece. EI trabajador. EI tercero. 10. los gerentes de linea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de linea de los gerentes": 1.Estoy ayudando a construir la mas bella eatedral del mundo". mostrando poca emoci6n. Desarrollar [as capacidades y habilidades de cada persona. todos estaban realizando la misma tarea. rotitices y pleneecion de personal: definicion de objetivos organizacionales. y requiere la ayuda de la consultoria del staff de RH. Ie dio la siguiente respuesta. Administraci6n: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario. 9. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacion. desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervision.8. cual es el significado de rni trabajo?". Crear y mantener elevada la moral del equipo. 7. 9. La ARH se convierte entonces en una funcion especializada de staff. 3. es decir. estudios de innovaci6n y analisis de costos y beneficios.i. rnuqriento y cubierto de sudor. 10. respondio: "Estoy preparando piedras para un edificio". planificaci6n de RH.. evaluacion de polfticas y program as. Obtener cooperacion creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. sucio. Grupos design ados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la prequnta: "i. consultivo. se debe descentralizar la gestion de las personas en el nivel de las gerencias de linea. Cada persona debe representar su papel para dar 10 mejor en terrninos de conduccion de personas hacia los objetivos de la organizacion. Capacitar a los empleados para el trabajo. participativo y de autogesti6n) y ayuda al cambio. 2. AI caminar por una carretera. A pesar de las apariencias. que cantaba alegremente mientras trabajaba. Aparentemente. un ingeniero encontr6 a un grupo de hombres trabajando en una camera. identificar. par una parte. el ingeniero conduyo que aquelJos trabajadores realizaban tareas bastante diferentes.. Can el principio de responsabilidad de linea y funcion de staff a la vista. 5. respondi6 con evidente irritaci6n: "Estoy tratando de romper esta maldita piedra". Evaluar y mejorar el desernpefio de cada persona en el cargo ocupado. con visible orgullo: . Cuales son las leceiones de esta vieja historia para los gestores de personas en la actualidad?". Responsabilidades de ARH de los gerentes de linea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabiJidad de cada ejecutivo. Controlar los costos laborales. reclutar y seleccionar. interpretar y cumplir politicas de RH. INlRODUCCJ6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TALENTO HUMANO 23 . 6.Por que trabajamos?" Escuche esta vieja historia. 4. Pregunt6 10 rnismo al siguiente trabajador. Auditoria e iiwestiqscion: informes gerenciales. 8.

de ejecutor a consultor. Ideal para pequenas organizaciones. EI 6rgano de ARH se torna operacional y burocratico. de centralizador a descentralizador. 10 cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de Ifnea administraran las personas. EI personal del DRH deberfa aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos. las tareas y actividades de RH. Tomar decisiones acerca de los subord i nados ... En el modele descentralizado. Concentraci6n excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH. el DRH deberfa enseriar a pescar a los gerentes. 5. 2. 6. en consecuencia. gesti6n del talento : humano.. capacitar. En vez de regalar el pescado. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. Cuidar la tactica y operaciones I Organo de ARH . 5. Encargarse de las politicas . La administraci6n se torna autoritaria y autocratica. 6. fu[m::iO!l1 de staff Funci6n de staff· y responsabifidad : de linea en fa . Homogeneizaci6n y estandarizaci6n de las practices de RH. Focaliza la funci6n y. el area de RH ofrece productos y servicios a 105 gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organizacion. Marcia Guerreiro conduyo que el DRH deberfa cambiar radicalmente su manera de trabajar. 2. era necesario transformarlo de un 6rgano de prestaci6n de servicios burocraticos en un orqano de consultorfa interns. Ejecutar las acciones de RH e Cumplir metas de RH " Alcanzar resultados de RH . 4.. Mantenimiento y conservaci6n de las condiciones actuales.En funci6n de las negociaciones internes. pues su papel pasarfa de operacional a estrateqico. 4. Reline 105 especiatistas de RH en un solo orqano. 3.. y no el DRH. Contras 1. evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. En consecuencia. que debe generar ganancias ala empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultorfa interna. 3. EI area de ARH esta perfectamente delimitada. Proporciona elevada integraci6n intradepartamental. tos gerentes pasaran a seleccionar. i. 7. Distanciamiento del foco de accion. Prestar asesoria y apoyo o Brindar consultoria interna de RH '" Prestar servicios de RH e Dar orientacion de RH o Velar por la estrategia de RH 24 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . Incentiva la especializaci6n.Que harfa usted en el lugar de Marcia Guerreiro? Centralizacion de la ARH Pros 1. ' I de RH Responsaibliliriad de linea Gestor de personas " Velar por el equipo de personas . que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados.

educaci6n y recursos humanos de C&L. 3. Vision estrateqica a traves de las unidades estrateqicas de RH. De estes talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitian a los empleados de C&L involucrarse mas en la atenci6n al c1iente y capacitarse mas para utilizer mejor su propio talento. como competitividad y colaboraci6n. Focalizacion en el cliente interno. EI orqano de ARH S0 torna consultor interne de los gerentes de linea. No ignoran que el capital intelectual. . 3. desarrollo una estrategia denominada Nexus para integrar la dedicaci6n de los ernpleados con las iniciativas de atencion al diente. Ademas del contenido de los objetivos.d{£'F!f* por los empleados EI razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisites profesionales. cuyo fin es la creacion de unidad en medio de las fronteras tradicionales.':~~$9Lp~~~:)! diso. 3. EI trabajo de la vicepresidencia origin6 una serie de talleres interorganizacionales. visiones. 2. ser el empleador preferido de nuestro cliente. 7. Nuestro personal es el activo mas importante Queremos escogerian. trabajan con los gerentes de linea para instituir y generar procesos que crean una organizaci6n capaz de atender las exigencias de su negocio. respondiendo a la pregunta: LC6mo crear una orqanizadon adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros. Necesidad de intermediarios de actividades burocraticas.. debe crearse una organizaci6n que ponga esto en practice. S. representado por la competencia y la dedicacion de sus empleados.ybll'and 27 ~:j:'~_::. LCual es la orientaci6n basica del area de RH de C&L? 2. en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se reunen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. Preguntas 1. Cuando los profesionales de RH actuan como socios estrateqicos.». La vicepresidencia de formaci6n. uesoues. crea una nueva estructura de equipo. 4. Favorece la administradon participativa. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de linea. Desmonopolizacion de las decisiones y acciones de RH. con sede en los Estados Unidos. 2. de manera que el equipo del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del diente deben com partir valores. aspiraciones 0 metas. Adecuacion de las practices de ARH a las dilerencias individuales de las personas. Los profesionales de RH actuaron como socios estrateqicos. Contras 1. EI orqano de ARH pierde sus fronteras y Ifmites. Sus directivos creen que su ventaja estrateqica en el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las necesidades del cliente con mas eficiencia que los competidores. misiones. 2. que nuestros clientes . Especialistas de RH se dispersan. 6. LC6mo ve a su personal la C&L? l_C6mo utiliza C&L su personal para atender a los clientes? INTRODUCCION A LA MODERNA GESTl6N DEl TALENTO HUMANO 25 . intenciones.Pros: 1. La estrategia Nexus se base en dos premisas: 1. es el principal recurso para atender a los clientes. Coopers y l.osi6ij Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultorfa y auditoria en e! mundo.

:Cuales son los principales objetivos de la gesti6n del talento humane? LCuales son los procesos de la gesti6n del talento humane? Explique los procesos de admitir personas. 5. Sin embargo. En la actualidad. 2. . 1 Tratamiento especifico e individual para cada empleado: horarios. evaluan. remunera. 3. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. (ada socio esia dispuesto a invertir sus recursos en la organizaci6n. As!. que son tratados como socios. tareas y metas especificas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo can sus diferencias individuales..Figura 1. ..• EI 6rgano de RH monopoliza ! todas las funciones de RH: red uta.. 10 cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de Ifnea la com pa rta n. Modelo centralizado continuum Modelo descentralizado Modelos centralizado : y descentralizado • de la gesti6n : del talento humano . desvinculan y jubilan. desarroHar y monitorear personas. seleccionan. EI contexto de la gesti6n del talento humane esta representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. promueven. compensan. la ARH es una responsabilidad de linea y una funci6n de staff.. 2. promueve. 4. antes considerada conflictiva. L(ual es el contexte de la geslion de! talento humano? Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales. LHasta d6nde Ilegan las fronteras entre C&L y sus clientes? LCual es el papel de las personas en C&L? . 26 GESTION DEL TALENTO HUMANO . 1. las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados. tareas. entrena. salarios. cornpensar.) del capitulo Las personas constituyen e! mas importante activo de las organizaciones. hoy se basa en la solucion del tipo ganar-ganar. . Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos indiviouales. l Que significa tratar a las personas como recursos 5.. Los objetivos de la qestion del talento humane 0 ARH pasaron a ser estratcqicos y sus procesos son: admitir. . reglas iguales para todos. evalua.13 . La rela· cion entre ambas.. salaries. retener. aplicar. Reglas establecidas par la media 0 la mediana para todos. 1 Personas 1 I I Personas 1 I 4. 0 como socias? De dos definiciones de qestion del talento humane. selecciona. desvincula 0 jubila. Defina los tres significados del terrnino RH. J Tratamientogenerico igual para todos los empleados: horarios. Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan. en la medida que obtenga retornos apropiados."J~iY'mgiFJ. 7. La gesti6n del talento humane depende de [a mentalidad predominante en la organizaci6n. 6. . las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. entrenan.

Explique los procesos de desarrollar personas. Sao Paulo. 1997. 14 Gary Dessler. in Harvard Business Review. Human Resource Management. Human Resource Management. 16. 1997. 3. pp. op.. 1998. 5 Idalberto Chiavenato. p. 12. p. Chicago. p. Gary Dessler.. 7 Gary Dessler. Boudreau. publicado par la Society for Human Resource Management. marzo-abril 1975. 17 Luis R. Nueva York. op. Sao Paulo. Alexandria. Prentice Hall. 8-10. Recursos humanos. Upper Saddle River. Caderno de Empresas. Prentice Hall. Explique los procesos de aplicar personas Explique los procesos ele compensar personas. 3 Jose Roberto Saviani. Upper Saddle River. Human Resource Management. 34. cit. A carrida para 0 emprego. p. 1998. Englewoods Cliffs. 1995. 19. 1997. 2. p. usted un organa de qestion del talento humano? de la contabilidad para medir el capital intelectuaL Explique la dificultad Explique que significa empleabilidad e intraempresario. Gomez-Mejia. p. 8 George T. Sao Paulo. NJ. cit. 14. 282. Human Resource Management. p. Makron Books. 18 Tornado de Giancarlo Pereira.. 9 David A. y descentralizecion en ARH? (Cuales son las ventajas y las (Par que existen conflictos entre linea y staff? (Como se pueden resolver? (Cuales son las principales especialidades de la ARH? Idalberto Chiavenato. III.9. 15 lbid. Adaptado de Idalberto Chiavenato. Comente respecto de !os mayores empleadores (Que significa ARH como responsabilidad de linea y funcion de staff? (Cual es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de linea? (Que significa centralizacion desventajas de cada una? 20. 17-18. Sao Paulo. Burr Ridge. cit. de Cenzo y Stephen P. op. 21. 1998. 150. Managing Human Resources. 1995. Prentice Hall. Human Resource Management. Ivancevich... "Capital inteligente eo ativo mais valioso". 13 Fuente: HR Magazine.cit. 8. Irwin. Robbins. Milkovich y John W. p. p. p. NJ. Gomez Mejia. 0 Estado de Sao Paulo.:ao compacta. Editora Atlas. p. Irwin. John Wiley y Sons. de Brasil y del mundo. Idalberto Chiavenato. Empresabilidade. 10. David B. NJ. Cardy. (. 2. C3. Boudreau. pp. "America's Largest Corporations". p. "The Expanding Role of the Personnel Function". Leading People and Organizations in the 21 Century. 13. 11 John M. Caderno de empregos.. Editora Atlas. p. Explique los procesos de retener personas en la empresa. Recutsos hutnenos. Richard D. 34. 1994. lOde agosto de 1997. F-28. 1997 .~!~~. 382. Milcovich y John W. David B. "A empregabilidade em tempos de crise". Makran Books. Foulkes. 15.~Ll bibliograficas INTRODuca6N A LA MODERNA GESTICN DEL TAlENTO HUMANO 27 . 1 • j ~~i[g]gi. 22. VA. 1996. 11. 10 Tomado de Fred K. op. Balkin y Robert L. 19 Tomado de Carlos Walter Aumond.. Explique los procesos de monitorear (Como estructuraria personas. 5 de marzo de 1998. Management. ll. 17. 12 George T. Balkin y Robert L Cardy. 3. pp. 16 Adaptado de luis R. Edi<. 0 Estedo de Sao Paulo. 27 de abril. 20 Fortune. Edicao Compacta. 19. 1996. 18. 71-84. p.

pp. Dave Ulrich. Englewood Cliffs. Tornado de Society for Human Resource Management. lbid. "Who's Who in Personnel Administration".21 22 2. 57.l 24 15 26 27 Tornado de Revista Exame. 196-294. 1980. Robert Saltonstall. p. "Melhores e Maiores". The Nature of Management Work. VA. "Why Do We Work".. 28 GESTION DEL TALENTO HUMANO . Harvard Business Review. 52. pp. Human Resource Champions. 104-105.. 1996. Nj. julio de 1998. pp. 33. Prentice Hall. Fortune. pp. 63. 1997. Harvard Business School Press. p.77-78. julio-agosto de 1983. Henry Mintzberg. vol. Adaptado de Brian Dumaine. 75-83. Alexandria. 26 de diciembre de 1994.

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