tl nuevo pape] de los n~(mSGS !

Hmi2mo~) en las organizaciones

iOAlBERTO CHIAVENATO
Mestre (M B A) e Doutor (PhD) ern

Adrninistracao City University

de Empresas pda

of los Angeles, CaHf6mia

Traduction GERMAN VILLAMIZAR licenciatura en Espariol y lenguas Universidad Pedagogica Nacional Maestrfa en l.iteratura Pontificia U niversidad Iaveriana

Revision tecnica Lie. GUSTAVO PEREDA lECUNA Especialista en desarrollo organizacional Coordinador Escuela de Adrninistracion y Contadurfa

RICARDO GARciA MADARIAGA Consultor de Gestion Bipolar, Uda.

Bogota .. Buenos Aires .. Caracas .. Guatemala .. lisboa 0 Madrid • Mexico Nueva York • Panama 0 San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo

Auckland • Hamburgo co Londres • Milan. Montreal .. Nueva Delhi .. Paris San Francisco • San Luis" Singapur .. Sidney .. Tokio .. Toronto

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humane

Introduceion a Ia moderna

gestion del talento

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Despues de estudiar este capftulo, usted pocra: • • • • • Definir la qestion del talento humane Describir el contexto Comprender en que funciona.

y

sus caracteristicas fundamentales.

los procesos que involucra.

Entender los objetivos de la gesti6n del talento humano. Evaluar 10 que estan haciendo las empresas exitosas.

• • • • • •

Contexto

de la gesti6n del talento humano

Concepto de la qestion del talento humane Objetivos de la qestion del talento humano Procesos de la gesti6n del talento humano

Estructura del organa de gesti6n del taJento humane ARH como responsabilidad de linea y funcion de asesoria (staff)

3

EI crecimiento exige mayor cornplejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones. infrodudQrio Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. Estas actividades deberfan ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarlan mejor y a menor costa que el DRH. se incrernentan la tecnologia. las organizaciones est. seguridad industrial y cafeterias. En vez de invertir dircctamente en los clientes. tienden a crecer 0. La idea basica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo.A.Direcdon de Recursos Humanos (DRH) de Cosmopolita S. Asf. Contexte de la gestion del talento humane EI contexte de la gestion del talento humane esta conformado pOl' las personas)' las organizaciones.. aSI se garantiza que los recursos materiales. estan invirtienclo en las personas que los atienden y les sirven. control de transporte del personal. definir objetivos y disenar proyectos para conseguirlos. y separar algunas de sus actividades burocraticas y operacionales. I. Guerreiro reunio a los empleados de su departamento para intercarnbiar ideas. desarrollarlos. burocratico y operacional. estan invirtiendo en las personas que los conocen Y saben como crearlos. etc. pues querfa que todos participaran en esta transtorrnadon. product 1'105)' rnejorarlos.anzar el exito. Marcia Guerreiro enfrentaba un desafio: transformar el departamento de recursos humanos (DRH) de organa tradicional. debra localizarse en el mercado empresas que garantizasen menor coste y mejor ca!idad en estos servicios subsidiarios. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilizar ion deliberada de las personas jJilI'J ayu- dar a ganar petidores 0 rna ntener la ventaja autososten ida de Ia organizacion adopta de manera Irente a los COI11- de mercado. iOUe haria usted si estuviese en el luqar de Marcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas. Las personas pasan gran parte de sus vidas trahajando ell las organizaciones. cambiante y competitlvo en extreme. En consecuencia. Para rnovilizar y utilizer con plenitud a las personas en sus actividadcs. como procesamiento de nomina. las actividades de apoyo. el DRH descentralizarfa las operaciones y centralizaria el control de los resultados.in carnbiando los conceptos )' rnodificando las practices gerenciales. como mmrmo. Separar el trabajo 4 GESTION Dl'L lALENTO HUMANO . era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocia de la empresa. y que las personas representen la diferencia cornpetitiva que mantiene Y prol1lueve el exito organizacional: constituyen la cornpetencia basica de la organizecion. su principal ventaja compctitiva en un rnundo globalizado inestable.as personas constltuyen e] elemento basico del exito ernpresarial. Par tanto. ya que aurnenta el capital. las cuales dependcn de las p('rsonas par. reforzar las actividades estrateqicas y esenciales. A. a sobrevivir. habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. POI' una parte. la organizacion organizacional La estrategia constituye el plan general 0 enfoque global que para asegurarsc de que las personas puedan curnplir la rnision adecuada. y saben c61110 satisfacerlos Y encantarlos.15 que dependen de 61 para subsistir y akanzar e! exito personal. financieros Y tecnologicos se utilicen con eficiencia y eficacia.) operar Y alr.: ademas provoca el aurnento del ruirnero de personas y genera la necesidad de intensificar Ia aplicacion de conocimientos. el trabajo consume tiernpo considerable de la vida Y del estucrzo de las persu11. de modo que se concentrara en 10 esencial: examinar los asuntos estrateqicos relacionados can las personas. en un componente estrateqico de la empresa. En vez de invertir directamente en 105 productos y servicios.

entidades financieras. etc. Las organizaciones presentan variedad increfble. creatividad y racionalidad. Es seguro que las organizacioncs [arnas existirian sin las personas que les dan vida. competir en los rnercados y alcanzar los objctivos generales y estrategicos. para operar. . hospi ta les. POI' otra parte. • Calidad de vida en el trabajo • Satisfacci6n • Consideraci6n • Oportunidades • libertad • Liderazgo en el trabajo y respeto de crecimiento (autonomia) • Nuevos mercados • Nuevos clientes • Competitividad • Imagen en el mercado para trabajar partidpativo • Orgulfo de la organizaci6n INTRODUCCl6N A LA MODfRNA GESTI6N PEL TALENTO HUMANO 5 . Estas operan a traves de las personas que forman parte de elias. Las dos partes rnantienen una relacion de mutua dependencia que les permite obtener beneficios reciprocos. pues se creia que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo. Hasta haee poco tiernpo la relaei6n entre personas y organizaciones se consideraba antagonica y conflictive. dehido a la importancia y 01 efccto que tiene en elias. . nos servimos de elias. producir bienes y scrvicios.. lucro. capital humane. . casi imposible. comercios. enti dades prestadoras de servieios. tiendas.. trabajadores. Figura 1. En este contexte es dificil establecer una separacion entre el cornportamienro de las personas y el de las organ izaciones. las organizacioncs depenrien directs e irremediablernente de las personas. capital intelectual. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores par horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las [abricas. obreros. respectivamente. Este es un ejernplo de sirnbiosis duradera entre personas y organizaciones. personal. aprendernos en elias. pueden ser grandes. medianas 0 pequerias en cuanto a su tamafio: pueden ser piiblicas 0 privadas en cuanto a su propiedad. dinarnica. bancos. universidades. Casi todo 10 que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. impulso. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han ernpleado diversos terminos: funcionarios. asociados. Pueden ser industrias. que deciden y acnian en su nombre. trabajarnos en elias y pasarnos la mayor parte de nuestras vidas en elias. Vivirnos en una soeiedad de organizaciones. atender a 105 c!ientes. empleados. talentos humanos. reelueci6n de costos) eran incompatibles con los objetivos de Objetivos organizacionales • Supervivencia • Crecimiento • RentabWdad • Productividad • Calidad en los productos • Reducci6n de costas • Participaci6n en el mercado y servicios sostenido Objetivos individuales • Mejores • Mejores salaries beneficios en el empleo en el trabajo .. Crecer en la vida Y tener exito casi siempre signifiea crecer dentro de las organizeclones. En consecuencia. colaboradores. Casi siernpre esos terrninos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organlzaciones. maxirnizacion de la aplicacion de recur50S Iisicos y financieros. eficacia.. recursos hurnanos. pues naeernos en elias. productividad. las personas depcnden de las organizaciones en que trabajan pJra alcanzar sus objetivos pcrsonales e individuales.de la existencia de IJS personas es muy dificil.1 • Estabilidad • Seguridad : Objetivos • organizacionales • y objetivos : individuales..

la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus emp!eos y. la cual requiere negociaci6n. de ese modo.I partir de la empresa donde [rabdja ~' COil eI . desarrollo y progreso personal). 6 GEsnON DEL TALENTO HUMANO . para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfrentaba la organizaci6n. los procesos internes y otra infinidad de variables importantes. entrenamiento y remuneracion.l para Clear nuevos l1egodos . En consecuencia. el negocio de fa organizacion. N.l.itividild Y su inicialiv. en la reunion se mostrarfan los cambios del mundo moderno. Sin organizaciones ni personas no habrfa gestion del talento humano. la tecnologia utilizada. E! nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de las personas. 10 cual es sin duda una soluci6n limitada. la estructura organizacional adoptada.H~rnpresOirio par. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de 105 esfuerzos de varies personas que trabajan juntas 1. . N.Iplic. la otra queda sin nada.lra rclerirsc al grade de dificultad qUE' los ejecuti.: omplr-abilid. Terrninos como empleabilidad= y fomento del espfritu empresarial a! interior de la organizacion 0 intraempresariado>" se emplean para mostrar. Marcia Guerreiro. los cam bios deberfan comenzar por la propia casa: el DRH. si una parte gana mas. estrecha y de poe a vision.1 rderirse <11 S Plllpleildo que . la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y cornpetitivas de sus miembros. es a costa de la otra.~Que haria si estuviese en ellugar de Guerreiro?) Concepto de gestion del talento humane La ges!i6n del talento humane es un area muy sensible a la mentalidad que predornina en las organizaciones. mejores salarios y beneficios. directora de RH de Brasil (osmopolita SA. EI primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH habfa cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y seleccion. las caracterfsticas del contexte ambiental. se reuni6 con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformaci6n deseada. vos qlH~ Sf' 11. La solucion empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo. pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacion.1('ml)l'esa ticnon para cOllseguir un nuevo «rnplo». En resumen. e utiliza el I(. por el otro.111 relir. higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. tiempo libre. dol I~.rrnino il1lr.lpo)'o de ('Sl('. En la actualidad.las personas (por ejemplo. En una situaci6n de recursos limitados y escasos. las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mfnimo tiempo y con el menor esfuerzo y confticto. L. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el Ifder que impulsara todos estos cambios en la empresa. en el frente. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente. seguridad en el trabajo yen el ernpleo.1 p. el contexte en que se situa la gesti6n del talento humane esta representado por las organizaciones y las personas.l(lo de \111. la innovacion necesaria para el mejoramiento continuo de la orqanizacion. (. las organizaciones estan conformadas por personas y dependen de elias para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas tarnbien alcancen sus objetivos individuales y. se prefiere la soluci6n del tipo ganarganar.1 palabr. Y. por un lado. Muchos de los objetivos individuales jarnas podrfan conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. En consecuencia. del R.l SLJcrc. comodidad en el trabajo.T. se beneficien ambas partes. '. Para las personas. participacion y sinergia de esfuerzos. Es contingente y situacional. Se comprob6 que si la organizacion quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible.«! ~(' lltilil. en el juego intereses.

insumos basicos. Gracias al ernergenIe sisternico" 0 declo sinergico de la organizacion.. Los empleados pueden ser trata- Sodos de la orqanizacicn Accionistas e inversionistas Empleados Contribuyen con: Esperan retornos de: Figura 1. . las organizaciones buscan privilegiar a los socios mas importantes.. no tienen. Las alianzas estrategicas constituyen medios a traves de 105 cuales la organizacion obtiene nuevos SOCIOS para fortalecer y consolidar sus negocios y arnpliar sus ironteras. la organizacion puede proporcionar un retorno mayor que las eontribuciones efectuadas )' rnantener la continuidad del negocio. valor agregado Sa larios. orqanizaciorr'. Esta asirnctrfa esta sustituyendose por una vision sistemica e integral de todos 105 soeios del negocio. precio. aisJadamente consideradas. Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccion de las partes pero que estas. En general.. conocimientos y habilidades Materias primas. servicios. insumos basicos. Hasta haee poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los mas privilegiados en la distribuci6n y apropiacion de los resultados organizacionales. Los soeios estan dispuestos a continual' invirtiendo sus rccursos en la rnedida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. la empresa consigue integral' toelos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados.. EI socia mas Intimo de la organizacion es el empleado: esta dentro de ella y Ie cia vida y dinamisrno. Capital de riesgo. Todo proceso productive S0 realiza con la participacion conjunta de diversos socios. del R. retribuciones y satisfacciones Ganancias negocios y nuevos Proveedores Clientes y consumidores Calidad. beneficios. Gracias a los resultados.T. esfuerzo. organizacionales 0 0 socias de fa organizaci6n el asunto basico consiste en tratar a las personas como recursos como sodas de la organizacion. .Laspersonas como socies de fa organizaci6n En los tiernpos actuales las organizacioncs estan arnpliando SLl vision y actuacion estrategica. INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 7 . inversiones Trabajo. tecnologfa Compras y adquisici6n de bienes y servicios Ganancias y dividendos. . Sodas de la . satisfaccion. )'a que todos son indispensables para el exito de la empresa.. Los proveedorcs contribuyen con materias primas. Es sinonimo de holismo 0 sinergia. Personas: recursos En este contexte. 105 socios de la organizacion contribuyen con alga esperando obtener un retorno POf su inversion. .2 . servicios y tccnologia: los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte iinanciero para adquirir recursos: los ernpleados contribuyen con conocimientos.. valor agregado * N. cada uno de los cualcs contribuye con algun recurso. capacidades y habilidades para torna de dccisiones y eleccion de alternativas que dinarnicen la organizacion: los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes 0 servicios colocados en el mercado.

Recursos : o socias de la . tienen historias distintas y poseen conocimientos.dos como recursos productivos de las organizaciones: en este caso. etc. las personas constituyen el capital intelectual de la organizacion. con la esperanza de recibir retornos figura 1. organizacion. habilidades.. del mas importante aporte a las organizaciones: la inteligencia... capacidades y. las personas constituyen parte del patrimonio ffsico en la contabilidad de la organ izac ian. talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacion y competitividad en un mundo de cambios y desaffos. De ahl surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de estes el maximo rendimiento posible. Socios de la organizaci6n: son capaces de conducirla a la excelencia y al exito. inertes y estaticos.. dedicaci6n. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. 10 eual implica planeacion. se denominan recursos humanos y. son proveedoras de conoeimientos. Como socias... habilidades. En eonseeuencia.II e Pe. 3... compromise. riesgos. Las personas son fuente de impulso propio que dinarniza la organizacion. Dependencia de la jefatura e e c e e Enfasis en el conocimiento " Inteligencia y talento 8 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . II o e Personas como recl. responsabi lidad.3 . Aspectos fundamentales de la gesti6n moderna de personas La gestion del talento humano se basa en tres aspectos fundarnentales': 1. En este sentide. capaces de dotarla de inteligencia. sobre todo. y no agentes pasivos. deben ser administrados.sonas como sodas I- Personas: l. propia profundarnente diferentes entre sf. las personas invierten en la organizaci6n esfuerzo. Son seres humanos: estan dotados de personalidad 2.. direccion y control de sus aetividades. Como tales. Son personas y no meros recursos de la organizacion. destrezas y capacidades indispensables para la gesti6n adecuada de los recursos organizacionales. como tales. orqanizacion? : " Empleados aislados en los cargos Horario establecido (on rigidez Preocupacion por las norrnas al jefe " Colaboradores agrupados en equlpos Metas negociadas y compartidas por los resultados del cliente Atencion y satisfaccion " Preocupacion y reg las " Subordinacion Q Fidelidad a la orqanizacion Alineacion en relacion con la organizati6n Enfasis en la especializacion Ejecutoras de tareas Enfasis en las destrezas manuales Mana de obra o o e Vinculacion a la mision y a la vision Interdependencia entre coJegas yequipo Particlpacion y compromiso Enfasis en la etica y la responsabilidad Proveedores de actividades . Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos irnpulsores de la organizacion. que permite tamar deeisiones racionales e imprime significado y rumba a los objetivos generales. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miernbros como sodas del negocio y no como simples ernpleados.IYSOS I. ya que se consideran sujetos pasivos de la accion organizacional..

i}.1organizncion v no meres De aqui en adelante se empleara en este libro el tcrmino gesuon del talento humane 0 administracion de rccursos humanos (ARH). 0 se diticulto. entrenamiento. capacitacion. el entrenamiento. Nornbres como departamento de personal. su filosofia general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. desarrollo de talentos.'. i ncentivos fi n. que 110 son pasivas ni inertes.~~8RfI~ri. No existe ninqun proyecto basado en buenas ideas. seleccion y entrenarniento".. La expresi6n adrninistracion de recursos humanos (ARH) todavfa es Ja mas corruin.: . Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer. que haya side interrumpido par falta de efectivo 0 recursos financleros. la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstaculo para la produccion. De ahl Ia rcciprocidad de la interaccion de personas y organizaciones. En b medida en que el retorno sea grali(iclI11C y sostcnido. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcial mente.. funcionarios._:~_' . puesto en marcha con vigor y entusiasrno. • • .lncieros. recursos humanos. personas son socias aciivas de 1. la rnotivacion y el mantenimiento de los ernpleados". . etc.. actualidad Ohjetivos de la gestion del talento humano Las personas constituyen el principal activo de la organizaci6n. crf'e i III ienro protesiona I. carrcra.~'. . prosperar y mantener su continuidad si son cap aces de optirnizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios. Cuando una organizacion esta orientada hacia las personas. ¥... el departamento 0 el equipo relacionado can la gesti6n de las personas. En cierto sentido. todos los gerentes son gerentes de personas porque estan involucrados en actividades como reclutamienlo.i rnantener 0 aumentar la inversion. INTRODUCCIC)N A LA MODERNA GESTIDN DH TALENTO HUMANO 9 . Las sujetos pasivos. incluidos redutamiento.. se utilizan para describir la unidad. entrevistas. recursos humanos 0 cualquier denominaci6n utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La ARH es una funcion administrativa dedicada a la adquisicion. Cualquier inversion solo se justified nuncio trae un retorno razonable. aSI como b aulonornia de las perSOIl(lS. Sin embargo. recompensas y ovaluacion del desernpeno". en especial de los empleados. La ARM es una funci6n de la orqanizacion relacionada con la provision. el desarrollo. relaciones industriales. Este sera el panorama del futuro. La gesti6n del talento humane en [as organizaciones es la funci6n que perrnite la col aboraci6n eficaz de las personas (empleados. b tendencia ser.de eslil S i nvers iones: sabrios. capital humane 0 capital intelectual. Conceptos de RH 0 gestion del talento humane La adrninistradon de recursos hurnanos (ARH) es el conjunto de politicas y practices necesarias para diriqir los aspectos de los cargos qerenciales relacionados can las "personas" 0 recursos hurnanos. evaluaci6n y remuneraci6n de los ernpleados.1. de ahi Ia necesidad de que esta sea mas consciente y este mas atenta de los empleados. de acuerdo con los concepros anteriores. ~~Y. pard (acilitar la exposicion.. porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada.. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sabre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las orqanizaciones".~ EI papel expansivo de la funci6n de RH10 Durante muchos anos existi6 la creencia generalizada de que el obstarulo para el desarrollo de la industria era el capital. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas.Jaf) . selecdon.

producir bienes y servicios que tengan aceptacion en los mercados internacionales. y no solo la medida del jefe. EI hecho de sentirsc felices en la organizacion y sarisIechos en el trabajo dcterrnina en gran medida el ex ito organizacional. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. Para los empleados. cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacion a alcanzar sus metas y objetivos. Antes se hacia enfasis en la realizacion correcta de las tareas aplicando los metodos y reglas impuestos a los empleados y. Para mejorar el desernpefio. Permitir el eumento de la eutorreetizecion y fa setisteccion de los etnpleedos en el trebejo: antes se hada enfasis en las nccesidades de la organizacion: ahora. No se puede imaginar la funcion de RH sin conacer 105 negocios de una organizacion. en consecuencia. libertad y autonornia para tornar decisiones. es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos basicos de la eficacia organizacional. Las rnedidas de efieaeia de la ARH. en condiciones libres y justas de mercado. los empleados precisan ser Ielices. :5. el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. como cstilo de gerenciJ. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento basico de Ja rnotivacion humana. En esta definicion. aSI como el metoda cmplcado para medirlos. pero los ernpleados insatisfechos tienden a desligarse de la empress. 10 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . 4. La funcion de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para beneficiar a los clientes. cal idad de vida en cl trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo. Ayudar a la orgenizecion a alcanzar sus objetivos y realizar su miston: la funcion de RH es un componente fundamental de la organizacion actual. la palabra pais puede sustituirse por la palabra organizacion. por empleados. mientras garantiza sirnultanearnente mantener y aumentar las gananeias a sus ciudadanos". Los objetivos de la gestion de personas son diversos. a pesar de los computadores y los balances contables. Para ser productivos. Recompensar los buenos resultados Y no recompenser a las personas que no lienen un buen desernpefio. la competitividad es el grado en que un pals puede. las personas deben percibir justicia en las reeompensas que reeiben. se ausentan con freeuencia y producen artfculos de pear calidad que los ernpleados satisfechos. y la palabra ciudadanos. los ernpleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. a los soeios y a los empleados. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a traves de los siguientes medios: 1. EI saito hacia la eficacia liege can la preocupacion de alcanzar objetivos y resultados. y a realizar su rnision". se obtenfa efidencia 11. 2. En el nivel macroeconornico. Para que 105 objetivos de la gestion del talento humano puedan alcanzarse. Desorrollsr y mentener la calidad de vida en of irebejo. Los objetivos deben ser claros. dcbcn proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desemperio de un trabajo yen cl tiempo apropiado para la organizacion. Esta fue Ja creencia que llevo a Walt Disney a crear Disney world a partir de sus propios personajes.Las personas pueden aumentar 0 disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacion dependiendo de la manera como se les trate. Sutninistret a/a organizaci6n emp/eados bien enlrenados y motivados: euando un ejecutivo afirma que el propos ito de la ARH es "construir y proteger el mas valioso patrimonio de la empresa: las personas". Los empleados satisfechos no necesariamente son los mas productivos. se refiere a este objetivo de la ARH. 3. Proporcionar competitividad a la orgsnizncion: esto signifiea saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el traba]o y esto requiere una estrecha ideniidad con el trabajo que realizan.

Esteblecet politices etices y desetrollet comportamientos socielmente respOf)sables: toda actividad de ARH debe ser abierta. Este codigo de etica de los miembros de la SHRM adopta para promover y mantener los mas altos se e5tandares de conducta personal y profesional en sus miembros. • Mejorar la comprensi6n del publico respecto del papel de la adrninlstracion de RH. a saber: 1. Figura 1. culturales y politicos. Estes carnbios se multiplican exponencialmente Y plantean problemas que irnponen nuevas estrategias. A todos los miembros se les solicita fa adhesion a este codigo para garantizar fa canfianza publica en la integridad y servicios de los profesionales de RH. los principios ericos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. 7. • Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. procedimientos y soluclones. • Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas.6. Un programa de CVT trata de estructurar el traba]o y el arnbiente de trabajo para satisfacer la mavorfa de las necesirlades individuales del empleado y convertir la organizaci6n en un lugar deseable y atractivo. a sus miembros y sus clientes.. SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT . • Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos 105 empfeados. de la sociedad para • la ARH'4. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos basicos. A. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaclones sino tambien. como se vera en el capitulo 15. capacitar a las personas y crear las condi- ~! .. dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un 6rgano de control y fiscalizaci6n. programas. Agregar valor a fa organizaci6n. confiable y etica. floras adecuadas de trabajo y tareas significativas. • Transrnitir a los empleados y af publico sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador. me comprometo a: : C6digo de etica . Los profcsionales de ARH deben saber como enfrentar los cambios. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones eticos y de responsabilidad social. en conjunto con sus empleados.. • Ser leal con mi empfeador y perseguir sus objetivos a traves de medios coherentes con 105 intereses publicos. ambiente de trabajo agradablo. C6digo de etica Como miembro de la Society for Human Resource Management. La tarea basica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual.. • Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administrad6n de RH. • Evitar el empleo de mi posicion of ida I para asegurar privilegios 0 beneficios personales. La confianza del ernpleado en 1<1organizacion tambien es fundamental para la conservacion y el mantenimiento del personal. • Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesi6n de administrador de recursos humanos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques. si quieren contribuir a su organizacion. seguridad en el ernplco.. Administrar ('I cambia: en las ultimas decadas hubo un periodo turbulento de carnbios sociales. . • Obedecer las leyes y 105 reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. transmitir actitudes y conocimientos. Guerreiro trato de establecer. .4 ~ . • Ayudar a mi empJeador a obtener ganancias monetarias a traves def apoyo y estimulo de practices eficaces de empleo. mas flexibles Y agiles. .~ [. para las personas que trabajan allf. econornicos. yen especial. !:: INTROOUCCl6N A LA MOOERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 11 . tecnologicos.

Utilizar al maximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliacicn de conocimientos. reclutamiento. jefe 0 supervisor. . adecuadas a su fuerza laboral. Funciones de RH : en IBM . evaluaci6n del desempefio. tratandolos con la IBM define explicitamente los papeles de su RH corporative y asi como de la funci6n de RH para proporcionar condiciones propugna el respeto y la considemayor dignidad. . en especial las intelectuales. y recomendar acciones apropiadas Mantener corporativa las perspectivas e internacional e " c Q y Implementar y coordinar programas servicios para garantizar la satisfacci6n del ciiente 12 GESTION DEL TAlWTO HUMANO .• SoRucionesde la fuerza lab oral c Desarrollar Elaborar politicas programas para la unidad de RH o Fomentar la investigation y consultoria c (J " Disefiar e y desarrollar programas Proporcionar asesoria y consultoria a las gerencias de linea Mantener programas coherentes con las practices geograficas y de mercado Administrar contratos de servicios con los proveedores de RH Recolectar y analizar datos. lC6mo cree usted que pod ria Guerreiro afcanzar estos dos objetivos? las funciones de RH en la IBM15 La International Business Machines (IBM) es una empresa que radon por los empleados como personas. remuneraci6n. y anal isis de cargos. Para lograr esto. organizar dirigir y controlar. 2. cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la cornpariia. salud y bienestar. Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas. cada administrador desernpefia en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrative: planear. . orientaci6n y motivaci6n de las personas. gerente. relaciones sindicales. !Figura r.s . Procesos de la gestion del talento humano La moderna gesti6n del talento humane implica varias actividades. entrenamiento y desarrollo. planeaci6n de RH. ~Que es la gesti6n del talento humano? Ya sea director.. Esto significa que el DRH debe ser un 6rgano que incentive la participaci6n de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes aut6cratas en Ifderes orientadores e incentivadores. seguridad. etc. las diversas unidades de negocios.. Personal corporative Mantener el papel estrateqlco y global. . como descripci6n selecci6n.I ~ ~ ciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia. con la responsabifidad de definir los principios de RH de IBM..

. Incenlivos salariales y beneficios sociales. . para incluir nuevas personas en Ia empress. . orientacion de las personas y evaluacion del desernpefio. Induyen reclutarniento y seleccion de personas. Admision de personas Aplicaci6n de personas Compensacion de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas • Rec!utamiento • Selecci6n • Disefio de cargos • Evaluacion • Remuneraci6n • Beneficios y servicios del desempefio • Entrenamiento • Programas de cambio • Cornunicacion • Disciplina • Higiene. Incluyen disefio organizacional y disefio de cargos. 3. 2. 7. 12.. Desarrollo organizacional. 4. Aplicaci6n de personas: procesos utilizados para diseriar las actividades que las personas realizaran en la empress. Orientacion e integracion (induccion) de nuevos funcionarios. Cornunicacion con los ernpleados. Administracion de cargos y salarios. Contratacion de candidates seleccionados. Estas polfticas y practicas pueden resumirse en seis procesos basicos.. a saber": '1. Pueden denorninarse procesos de provision 0 suministro de personas.. de gesti6n del talento "humane. Los seis procesos de fa gestion del talento humano 1. Evaluacion del desernpeno de los empleados. 13. y orientar y acornpafiar su desernpeno. 5. Admisi6n de personas: procesos utilizados 2. Higiene. Gestion del talento humano Figura 1. Aruilisis y descripcion de cargos.i relacionada con estas (unciones del administrador pues se refiere a las pohticas y practices necesarias para adrninistrar eI trabajo de las personas. 10. Reclutamiento y selecci6n de personal. seguridad y calidad de vida • Relaciones con 105 sindicatos • Bases de datos • Sistemas de informacion gerencial INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TAlENTO HUMANQ 13 . Relaciones con empleados y relaciones sindicales. Diserio de cargos. . Capacitacion y desarrollo de personal. analisis y descripcion de cargos.. 6.La ARH est. 3.6 : Los seis procesos . 9.. 11. seguriclad y calidad de vida en el rrabajo.

remunerar. y no solo los rnetodos de trabajo: ((uales son los objetivos per alcanzar y como conseguirlos de la mejor manera? i. para actuar de manera global y estrateqica. desarrollo de personas. Deben mirar el bosque y no cada arbol. Adernas. Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar. estos procesos se diseiian seglin las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sf. 5. y la enorme dificultad de cooperacion interdepartamental (los departamentos se separan mas y luchan. Se trata. En apariencia. pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (105 objetivos departarnentales se vuelven mas importantes que 105 objetivos generales y organizaclonales). remunerad6n y beneficios. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas. antes que cooperar entre sf) que irnpide la vision sistemica y la ohtencion de sinergia. Deben conocer las necesidades y expectativas de [as clientes internes. 1:1resultarlo es una accntuada frag- 14 GES1I(JN DEL TALENTO HUMANO . Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. exige un proceso de mantenimiento de personas mas intense. compensacion de personas. de un modelo de diagn6stico de RH. seleccionar. Compensaci6n de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas. programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicaci6n e integraci6n. Los jefes deben mirar horizontal mente a los clientes internos. dependiendo de sl se utilizan bien 0 mal. Si el proceso de recompensa de personas no es completo. evaluar el desernpeno. carla division reline profesionales especializados en sus funciones especificas. pues. aplicacion de personas. y mantenimiento de relaciones sindicales. En eI ejernplo anterior. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas.3. Cada proceso tiende a beneficiar 0 perjudicar a los demas. seguridad y calidad de vida. Si el proceso de admisi6n de personas no se realiza bien. lnduyen recompensas. como muestra la figura 1. higiene. 50S Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar procecomo adrnision de personas. entrenar. esta especializacion [rae ventajas por la concentracion e integracion de profesionalcs. de manera que se entrecruzan y se influyen recfprocamente. y as! sucesivamente. Deben focalizar metas y resultados por akanzar. los 6rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacion funcional que predominaba en las empresas. Como procederia usted en este caso? Estructura del 6rgano de gestion del talento humane Tradicionalmcnte. comunicar. que funciona como una fuerza centrffuga de esfuerzos. Induyen administraci6n de fa disciplina. Todos estos procesos estan muy relacionados entre 51. pero estas vcntajas son neutralizarlas por 13 orientacion haria los objetivos de cada Iuncion. 4. se requiere un proceso de desarrollo de personas mas intenso para compensar las fallas. y servicios sociales. La estructura funcional privilegia la especializacion de cada 6rgano y la cooperacion intradepartamental. integrar. 6. Incluyen bases de datos y sistemas de informaci6n gerenciales. asl como la manera de satisfacerfas. Evaluaci6n de personas: procesos empleados para acompafiar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados.7. y no verticalmente.

. Reclutarniento Seleccion . . como la reingenierfa y la reduccion del tarnafio de la ernpresa (downsizing). dificulta enormemente la coordinacion interdepartamental. en una rigida division del trabajo global. 0 Disefio de cargos Evaluacion del desempeno . sino en los fines y resultados._·~u -'nfiuenc::ias ambjerrtale internas 0 0 Ji. Los movimientos de reorganizaci6n empresarial. . sino en eJ traba]o conjunto realizado por equipos autonornos y multidisciplinarios. Remuneraci6n Beneficios y servkios c · · Entrenamiento Programa decambio Q Disciplina 0 0 c Comunicadon .ernCls 0 s 0 · o · Leyes y reglamentos Smdicatos Condiciones economicas Competitividad Condiciones sociales y culturales Procesos de RH . 0 finales Pr a ct i(as etica y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo rnentacion de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departarnentales. EI foco no esta ya en las tareas. Gerentes versus profesionales de RH17 Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaiio mediano que produce equipo especializado de computaci6n utilizado en autom6viles. no en cargos individuales. la vieja tradicion cartesiana de dividir. y es subcontratista de ensambladoras de autom6viles y empresas proveedoras de productos militares. se dificulta obtener la cooperacion y colaboracion de los diversos departarnentos en asuntos mas amplios y cada organo funciona como una entidad organizacional definitiva. redutamiento -segun las solicitudes de los ge- INTRODUCCION A lA MODERNA GESTJONDEL TALENTO HUMANO 15 . separados y aislados. ~---. no en los medics. En consecuencia. aunque la estructura funcional favorezca la coordinacion intradepartarnental. 0 0 Mision orqanizacional Vision. En 1965. provocaran la sustitucion de la organizaci6n funcional por la organizaci6n en red de equipos orientados hacia procesos. seguridad y catidad de vida Relaciones (on los sindicatos Bases de datos Sistemas de informacion gerencial t 1 . objativos y estrategia Cultura orqanizacionat Naturaleza de las (areas Estilo de liderazgo J Admision de personas t Aplicacion de personas t Compensad6n de personas -b t Desarrollo de personas t Mantenimiento de personas ~ Monitoreo de personas c . Adernas. segmenter y separar fue sustituida por una nueva rnanera de organizar la empresa.de RH.!- t deseables Higiene.7 . aislada de las dernas.. en detrimento de los objetivos empresariales.. Ahora se hace enfasis en juntar y no en separar. Figura 1. t ~ t Resultados . permanente. EI DP era responsable de los archives de personal. Sands Corporation tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenla un director y un empleado. Con el enfoque sisternico. Esto tarnbien esta ocurriendo en fa gestion del talento humano.1h~endas ambientajes exi. sino en los procesos. . Modelo : de diagn6st ico . .

• sociales Especialistas en programas de bienestar · · . : Unidad de recursos humanos I Divjsj6n de J Division de cargos I Division de beneficios sociales I Division de capacitaclon I Division dehigiene yseguridad I Division de rechrtamlento yseleccion de personal ysalarios personal . edemas de cuatro asistentes de personal. . Compensaci6n. .. Muchos candidatos son rechazados par las caiificaciones. • .. aplica pruebas y entrevistas a los candidatos. EI DRH asegura que la composici6n de ta fuerza laboral de la Sands Corporation mantenga clerta diversidad de personal.. EI DRH aprueba las solicitudes. EI DRH asume todas las decislones sobre salaries. EI DRH realiza estudios anuales en los cuales so!icita a los empleados indicar c6mo se sienten frente al trabajo. 10 cual llevo a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades basicas al DRH... se convirti6 en departamento de RH y tiene un director. incluidos e! mejoramiento de las relaciones humanas. sin percatarse. para que escojan. • iI • rentes-. Sands Corporation emplea 700 personas. Capacitaci6n. • I Estadisticos Analistas de cargos y salaries .. Investigaci6n de actitudes. EI antiguo DP. compensaci6n y entrenamiento). •• Organizaci6n : funcional tradicional . • • • • • • • • • II- . a saber: 1. como a quien admitir. ta administraci6n de la calidad y el empleo de paquetes de software. . I Auxiliares de personal Analistas de discipline • • • • .. Diversidad de la fuerza laboral. problemas juridicos onerosos para la companla. atenci6n a los candidatos y pago de salaries al personal y tareas rutinarias. Admisiones. promover 0 desvincular y a quien entrenar. 2. 16 GESTION DEL TALENTO HUM/. . J Trabajadores I • ~ . 4. cuanda podrian convertirse en excelentes empleados 0 colaboradores.Figura 1. 3. puede realizer mejor el trabajo que 105 gerentes de linea. EI DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitaci6n para empleados.NO . EI DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas 0 bajas. con un staff calificado... Los gerentes de linea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta adrninistracion porque e! DRH absorbi6 muchas de sus responsabilidades y derechos. a la direcci6n. . el salario. Evaluaci6n de los empleados. En la actualidad. tres especialistas de nivel universitario (en selecci6n. I Psic61ogos Soci61ogos . Analistas de capacitad6n Instructores Comunicadores · · · · Medicos Enfermeras Ingenieros de seguri dad Especialistas en calidad de vida . 5. del orqano de RH. Los gerentes de linea reciben una lista lirnitada de candidatos (no mas de tres) por vacante.8 * . 10 cual impide que estes creen. 1. las condiciones ambientales y la organizaci6n. EI DRH solo evalua a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selecci6n. 6. EI DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificaci6n de cargos e investigaci6n de mercados en cornparuas semejantes. La direcci6n de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte. . Un competidor perdi6 US$5 millones en una acci6n judicial laboral. Los gerentes de linea eran responsables de los asuntos de personal. Los gerentes de linea Henan los formularios de evaluaci6n de desempeno de sus subordinados.

5. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeno.. Reclutamiento de personal Selecci6n de personal I- Aplicacion de personas Que deberan hacer las personas: t-- e <> Diseiio de cargos Evaluad6n del desernpefio I- Gestion moderna de personas Compensaci6n de las personas Como compensar a las personas: t-- o • Cornpensacion y remunerati6n Beneficios y servicios i- Como desarrollar a las personas Desarrollo Ide las personas I-- Capacitacion y desarrollo • Program as de cambios . lcuales son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta. Programas de comunicaci6n II - Retencion de personas Como retener a las personas en el trabajo: • Capacitad6n y desarrollo • Programas de cambio • Programas de comunicaci6n '- Monitoreo de personas Como saber 10que hacen y 10que son: t-- • • Sistemas de informaci6n Bases de datos gerencia! Preguntas 1._-2. 6. pues requiere tiempo y papeleo. pero de caracter impopular. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH. r-" Admisi6n de personas Quit~ndebe frabajar en la organizadim: f-<> e figUl/". incluso si ta persona esta capaotada para clesempeiiar tareas distintas de las especificaclas en la descripcion del cargo. lCree usted que los gerentes deberfan tener mas autonomfa para tamar decisiones relacionadas can los empleados. Parte de la capacitacion solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sf.a iI. evaluacion y remuneracion de los subordinados? Si esto es asi.9 . EI director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes desean hacer las casas a su manera y no tienen en cuenta 10 que es mejor para !a compaiiia como un todo. Sino en frivoliclades qenericas. por temor a ser investigados y cuestionados por el DRH. 3. 2. INTRODUCCl6N A LA MODERNA GESTl6N DEl TALfNTO HUMANO 17 . 4. lCual es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta. humano. Son programas qenericos que desperdician tiernpo del empleaclo y producen bajo retorno a la empresa. en especial cuando acusan bajos niveles. Principaies procesos : de qestion del talento . EI conflicto esta planteado. como admision. Excelentes ernpleados abandonan la ernpresa porque eJ DRH no aprueba aurnen tos salariales par encirna de cierto limite fijado en la dasificacion de! cargo. 10 cual permite que los candidatos sean contratados por la competencia. Algunos gerentes sienten que la investiqacion de actitud penaliza s610 a quienes toman las medidas mas drastkas y necesarias para la empresa. EI proceso de admisio» se dernora.

3. LY c6mo sera la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoria de los bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas es intangible. 18 GEST!ON DEL TALENTO HUMANO . el comportamiento de los sodas de alianzas estrateqicas. L C6mo puede medirse el capital intelectual. en las organizaciones modernas. La premisa es que las viejas verificaciones de medidas nurnericas y cuantitativas ya no son suficientes. Los dos grupos deben intentar Ilegar a un acuerdo sobre como pueden establecer una mejor relacion de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. Medio milenio despues esta surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. fa nueva riqueza del mundo actual? La moneda de! futuro ciertamente no sera financiera. y escoger a ocho alumnos para representar los papeles citados. publico Summa de arithmetica. etc. 4. Este es 5610 la punta de un iceberg que oculta un fen6meno menos visible aunque mas grave: la erosion del coeficiente de empleabilidad de quienes estan ocupados. la contabilidad tradidonal no funciona. de la siguiente manera: 1. Proportioni et proportionslits.) en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. IEmpleabilidad en tiempos de crisis" Las personas y las organizaciones estan preocupadas por el alto indice de desempleo. 19 EI capital intelectual es el activo mas valioso En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli. activos inteligentes y servicios. que se puede definir como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnol6gicos (que requieren nuevos co nocimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje. EI desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antldoto contra e! desemplea y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el trabajo parcial). el conocimiento del mercado. EI capital inte!ectual esta en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patron. 5610 sobreviviran las empresas aqiles y capaces de anticipar los carnbios para inclinar a su favor el factor sorpresa. 4. donde el conocimiento es el principal recurso productive. Pacioli creo un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital. la cultura corporativa. 18 Ejercicio de aprendizaje en qrupo cooperativo EI presidente de Sands Corporation convoco a una reunion a cuatro de los gerentes de linea que habfan presentado reclamos anteriormente. Este modele fue elaborado para registrar creditos y debitos relacionados con los bienes fisicos mensurables cuantitativa 0 financieramente. Los cuatro miembros del DRH presentan su posicion. as! como la habilidad organizacional. experiencia. EI viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias.3. basadas en conocimientos actualizados. activo intangible que incluye habilidad. Estas ventajas no son perrnanentes y deben construirse continua mente estableciendo las condiciones previas necesarias: vision y anticipaci6n del futuro de los negocios del sector y compromise de los colaboradores en esta construcci6n. 2. EI profesor debe actuar como el presidente. etc. En un ambiente de hipercompetitividad. lComo podrfan los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes? lComa podrfa resolver el director de RH esta situacioni Explique la respuesta. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economia: el capital intelectual. conocedor de la rnaternatica. EI presidente debe actuar como moderador en la reunion. la lealtad del cliente. el know-how tecnol6gico. y a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los 3 especia!istas). geometrica. la moral de las personas. primer libro sobre contabilidad. sino intelectual. Cada gerente presenta su redarnadon. Los dos grupos y el presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase. La razon es que en la actualidad los principales componentes de coste de un producto son I&D (lnvestigaci6n y Desarrollo). Sin embargo. conocimiento e informacion. compra y venta.

(ada vez mas 121 conodmiento constituye un punta de apoyo para la supervivencia de los individuos. Por ejemplo. De elias depende la innovacion de productos. en ultimas. asi como la satisfacclon de los dlentes. EI poder de neqociacion de la fuerza laboral crecera a medida que se construya este nuevo escenario.a :~.. 6. la empress debe desarrollar una cu!tura que vea a la persona como factor esencial de exito. 7. . sequn Fortune. La doble consecuencia de este esfuerzo fue mayor competitividad de la empresa y mayor empleabilidad para sus empleados. Japan tiene seis de las diez mayores empresas del mundo. 2. sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina derivada de la autonomfa y la responsabilidad. e Esta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo.000 No. La consecudon de las metas y 121 desarrollo de estratec'as de !a empresa deberan depender cada vez mas de la expansion del conocimiento de los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa (intraempresariado). 5. !a unica ventaja competiHva y autosostenible son los activos humanos.W.~ipj~I(iI]flijilil2} "<"""'~ actualidad Empresa 1.000 382. En este caso. Wal-Mart Stores empleados 825.i.000 335.892 360. Solo el conocimiento y 121 potencial humano crean esta condicion. La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden sera fundamental para la creacion continua de ventajas competitivas. procesos y servicios. Postal Service 3. ~'f'. reconocimiento 0 trabajo en sf. de las sodedades y de las ernpresas. en orden de importancia. fueron: desarrollo personal. autorrealizaoon.:-":~" <. EI mayor desafio para Elevadores Sur es mantener !a empleabiJidad de su personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial. 8. Los mayores empleadores del mundo" SegOn la revista Fortune.000 363. en consecuencia.000 357.S. Los tipos de conocimiento abarcan conceptos gerenciales.Oesde este punto de vista. U. una orqanizacion de aprendizaje si no un grupo de personas que rnejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empresas y para sus empleados? Dentro de esta filosofia. Elevadores Sur invirtio en 1997 mas de 4% de las horas laboradas en educacion y entrenamiento.__. En este campo los Hderesson las empresas norteamericanas y alemanas. L Que es.944 608.~ "'. educacion de cornportarniento y educacion en patrones de servicio en beneficio de los dientes. La principal misi6n de sus dirigentes sera desarro!lar el potencial humano. solo sobreviviran las empresas que consideren que el trabajo humano no s610 son brazos y rnusculos. po1itica administrativa y seguridad en 121 mpleo. sino tarnbien 121 desarrollo de la mente y la ernocion. LY cual es !a causa de que esto ocurra? Las personas y solo las personas. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar 121 cambio a su favor. si estan insatisfechos. de Figura 1.. 4. progreso en la empress. Pepsico Siemens Ford Motors Co. . General Motor (GM) tenia mas de un millen de empleados en la decade de los ochenta. Sears Roebuck Deutsche Bahn 9.. Deutsche Post 10.000 728. As! aumentan los requisites para la adrnision de las personas. Kmart INTRODUCCION A LA MODERNA GESnON DEL TALENTO HUMANO 19 . EI capital humano difiere de los actlvos fisicos. paralelamente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacion y capacitacion.324 340.:. Los resultados de la investiqacion sobre que motiva a los empleados de Elevadores Sur. pues 121 propietario del capital de la empresa no tiene la posesion ni 10 gerencia como en 121 caso del equipo 0 del dinero. forrnacion tecnica.000 empleados desde 1994. pero ninguna de elias esta entre las diez mayores empleadoras del rnundo.000 471.10 • Mayores empleadores : del mundo en 1995. General Motors . Solo Wal·Mart contrato mas de 94. relaciones interpersonales y de trabajo. los propietarios del conocimiento se van.

existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. En epocas pasadas. EI rnonopolio de la ARH esta desapareciendo y tambien su antiguo aislamiento y dislanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. cuando el carnbio. la cornperirividad. que a su vez debe recibir orientacion del staff respecto de las polfticas y procedimientos adoptados por la organizacion. Ouien emplea mas en Brasil? La figura 1. herrnetico y cerrado esta abriendose para rnejorar. 10 imprevisible y la incertidumbre constituyen los desaflos basicos de la empresa. EI proximo paso de Marcia Guerreiro fue trazar. en plena era de la informacion. solo que su papel debe ser diferente e innovador. La contra partida de este principio es que cada gerente es el jefe unico y exclusivo de sus subordinados. que le proporciona los medios y servicios de apoyo. el organa de ARH era el unico responsable de la administracion de todos los recursos humanos de la empresa. cuando existia estabilidad. el diseno de la nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolite. EI tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccion de sus subordinados. Ahora. Se encargaba de mantener el statu quo y de la socializacion organizacional teniendo en euenta el pasado y las tradiciones de la empresa. Por esta razon. administrar personas es una responsabilidad de cada gerente.11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras en Brasil durante 1997. LComo podrfa usted ayudar a Marcia Guerreiro a encontrar una solucion? ARH como responsabilidad de linea y funci6n de asesorfa (staff) Existe un principio basico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de linea y una funcion de staff. sin agregar nuevos conocimientos y habilidades. Administrar personas y cornpetenclas humanas representa hoy una cuestion estrategica para las ernpresas. cuando casi nada carnbiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas. Centralizaci6n y descentralizaci6n de las aclividades de RI-I 1:1concepto hasico de que administrar personas es responsabilidad de linea y funcion de staiI es fundamental porque las empresas siernpre enfrentar. al cual estan subordinadas. Marcia querfa evitar la estructura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes de equipos integrados.in e! problema del grado relativo de centralizacion Y desccntralizacion de SLlS areas de actividades. junto con su personal. este antiguo sistema cenlralizador. certeza )' permanencia.Los mayores empleadores de Brasil22 i. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomfa esta responsabilidad de administrar su personal.antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de carnbio y transicion. puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un organo de la ernpresa. lQUE~ significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente 0 supervisor. En 20 GESTION DEL TAlENTO HUMANO . debe recibir asesoria y consultorfa del organo de ARH. Nunca . En consecuencia. Ya no es posible que solo un area de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la adrninistracirin de las competencias )' talentos de todas las personas de la organizacion. As! nace un nuevo mundo para la ARH.

abandonando paulatinamente sus operaciones burocraticas. Fiat Autom6veis Unibanco HSBCBamerindus Banespa General Motors Lojas Americanas Sabesp Eletropaulo Sadia Concordia Varig Banco Real (eva I Ticket Ford Italiano Brasilef\o Ingles EstataJ Estadounidense Brasilef\o Estatal Estatal Brasilef\o Brasilerio Braslleno Alimentos Autornoviles y piezas Bermudense Brasileflo Estadounidense el area de ARH siempre predomin6 la fuerte tendencia hacia Ia centralizaci6n y concentraci6n de la prestaci6n de servicios a las dernas areas empresariales. y las dernas areas ten fan poca participaci6n gerencial.093 17.166 24. 4.896 19. 5.129 18. asf. 10.020 13. 11.561 21. 16. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecfa sobre la responsabilidad de linea de los gerentes de la empresa. el balance de fuerzas esta inclinandose con rapidez hacia la descentralizaci6n y desmonopolizaci6n de las decisianes y acciones relacionadas con las personas.756 22. Estos se coovierten en 105 nuevos gestores de las personas dentro de las empresas. herrnetica al guardar bajo siete Haves los secretos de sus decisiones y actividades. y esta transforrnandose cada vez mas en un area de consultorfa interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. el reclutamiento y la selecci6n. la capacitacion y el desarrollo.812 16.943 41.577 76.925 14. INTRODUCC10N A LA MODERNA GESTlON DEL TALENTO HUMANO 21 .411 19. de Brasil en 1997. Empresa de ernptaados Sedor de actividacl Contro! : Mayores ernpleadores . la administraci6n de salaries y la remuneraci6n. la integraci6n. 12. 10 cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del area de ARH. En la actualidad. En este lema. 15. hasta cierto punto.070 13. Gradualmente. el area de ARH era esencialmente exc!usivista y.173 30. la higiene y seguridad laboral y la evaluaci6n del desempeiio estaban concentrados en el area de ARH. nuestro concepto central esta volviendose una necesidad imperiosa para la supervivencia de [as empresas. 19. 8.775 27. 6. 21. de modo que el staff tomaba las decisiones caracteristicas de la Ifnea.924 23.045 23. Companhia Brasileira Correios e Teleqrafos Banco do Brasil Caixa Economica Federal Bradesco Petrobras Volkswagen ltau 77.529 42. el area de ARH esta dejando de ser la prestadora de servicios especializados de reCUfSOS humanos. Servicios publicos Banco Banco Banco Qulmica y petroquimica Autom6viles y piezas Banco Autom6viles y piezas Banco Banco Banco Autom6viles y piezas Comercio minorista Servicios publicos Servicios publicos Alimentos Servicios de transporte Banco Alimentcs 1. hasta tal punta que. 9.387 55. 18. la admisi6n. 17. en muchas empresas.-- [ 23. y ya es una realidad en [as mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementandose con fuerza. 13.183 18. 14. La central izaci6n predominaba sobre la descentralizaci6n. No.038 Estatal Estatal Estatal Braslleno Estatal Aleman Brasilefio 7. 20. la administraci6n de beneficios.

de la ARH24 las especialidades del area de ARH son las actualidad Sequn la Society for Human Resource Management. reclutar. Esta alternativa es mas eficaz. Remuneraci6n: investigaciones saJariales. gerentes de linea y especialistas de RH. Capacitaci6n y desarrollo: capacitaci6n en eJ cargo. Comunicaciones internes: revista interna (house organ). el eual turna los cargos de linea y staff. siguientes: 1.Jj ' A-~.) involuerados direetamente en las aetividades de RH. la tareas de ARH cambiaron can los tiempos.•. EI conflicto se genera porque los gerentes de Ifnea y 105 especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas 0 porque tienen diferentes orientaciones al respecto. los especialistas en RH y. 4. 22 GESTION DEL T/ILENTO !1UMANO . negociaciones colectivas. beneficios y servicios para los empleados. participaci6n en las ganancias. salud y prevenci6n de accidentes. Asf como el gerente de linea es responsable si la rnaquina falla y se detiene la producci6n. 3. describir. enriquecimiento de cargos y salarios. Ilamadas telef6nicas. Conflictos entre linea y staff Cuando los dos bandos. si la organizaci6n tiene un plan de la carrera. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de I~H exclusivamente a los gerentes de linea. promociones y planeaci6n de personal. el desempefio y la satisfaccion de los subordinados". Los conflictos entre linea y stafr ya son tradicionales. gerentes de linea y especialistas de RH en como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. contratos colectivos 0 individuales y acuerdos mutuos.J~. evaluaci6n del desemperio. Admisi6n: seleccionar. par otro. 2. En las organizaciones no siempre existe distincion clara entre lfnea y staff. manual de empleados. planes de incentives. utilizacion de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cam bios organizacionales. tarnbien debe velar por la capacitaci6n. toman decisiones sobre personas. 5. 3. cakulo de rotaci6n.·\. Son desempefiadas por dos grupos: par un lado. consejerfa e informacion. Existen tres rnaneras de redueir el conflicto entre linea y staff: 1.~:~BBI'gij. Los gerentes de Ifnea dediean tiempo considerable a la administraci6n de personas en reuniones. los gerentes de linea (gerentes. Relaciones en el trabajo: relaciones con empJeados. planeaci6n y evaluaci6n. registrar personas. investigaciones de actitud y (lima. relaciones sindicales. EI especialista de staff esta preocupado por sus funciones basicas de consultoria. Organizaci6n: diseno de la estructura organizacional. entrevistar. 6. La rotacion de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. promoci6n y transferencia. 2. etc. huelgas. 7.:·:· . EIespecialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de linea. capacitation y desarrollo de gerentes y ejecutivos. condiciones de trabajo. solucion de problemas y planes futures. Entrenar a ambos bandos. par ser res" ponsables de la actuaci6n de sus subordinados. adquisici6n de acciones. y no por su espeeialidad. supervisores. control de ruidos. generalmente se presentan conflictos. probar. conversaciones. transferencias. disenar y ampliar cargos. innovacion. Dernostrar al gerente de linea los beneficios de emplear programas de RH. pero este sf tiene autoridad para tomar deeisiones relacionadas con sus operaeiones y sus subordinados. Especialidades ~. EI conflicto entre especialistas de RH y gerentes de linea es mas crftico cuando las decisiones exigen un traba]o conjunto en asuntos como disciplina.Interacci6n de especialistas de RH y gerentes de linea En real idad. Retenci6n de personal: asesoria. y la de otras exclusivamente a 105 especialistas de RH. analizar.

evaluacion de polfticas y program as. interpretar y cumplir politicas de RH. Ie dio la siguiente respuesta. y requiere la ayuda de la consultoria del staff de RH. par una parte. Auditoria e iiwestiqscion: informes gerenciales. A pesar de las apariencias. los gerentes de linea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. 10. que. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. el ingeniero conduyo que aquelJos trabajadores realizaban tareas bastante diferentes. 4. Responsabilidades de ARH de los gerentes de linea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabiJidad de cada ejecutivo. Can el principio de responsabilidad de linea y funcion de staff a la vista. Administraci6n: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario.Por que trabajamos?" Escuche esta vieja historia. 5. es decir. 9. participativo y de autogesti6n) y ayuda al cambio.. l. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de linea de los gerentes": 1. reclutar y seleccionar.. con visible orgullo: . Aparentemente. Obtener cooperacion creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.8. En organizaciones de tarnafio pequerio. Capacitar a los empleados para el trabajo. estudios de innovaci6n y analisis de costos y beneficios. Las respuestas finales de los grupos deben presentarse ante la elase. planificaci6n de RH. Evaluar y mejorar el desernpefio de cada persona en el cargo ocupado. 6. consultivo. un ingeniero encontr6 a un grupo de hombres trabajando en una camera. desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervision.i. Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "i_Por que estoy trabajando?". poifticas y estrategias. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacion.Estoy ayudando a construir la mas bella eatedral del mundo".. rnuqriento y cubierto de sudor. todos estaban realizando la misma tarea. rotitices y pleneecion de personal: definicion de objetivos organizacionales. respondio: "Estoy preparando piedras para un edificio". lnterpretar [as politicas y los procedimientos de la organizacion. 8. 3. que cantaba alegremente mientras trabajaba. Cada persona debe representar su papel para dar 10 mejor en terrninos de conduccion de personas hacia los objetivos de la organizacion. A medida que la organizacion crece. Desarrollar [as capacidades y habilidades de cada persona. 9. EI trabajador. mostrando poca emoci6n. EI tercero. 7. INlRODUCCJ6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TALENTO HUMANO 23 . sucio. se debe descentralizar la gestion de las personas en el nivel de las gerencias de linea. 2. el trabajo de los gerentes de linea se divide y se especializa. Pregunt6 10 rnismo al siguiente trabajador. . mientras per la otra se mantiene la funcion de asesorfa y consultorfa internas a traves del organo de RH. La ARH se convierte entonces en una funcion especializada de staff. respondi6 con evidente irritaci6n: "Estoy tratando de romper esta maldita piedra". Cuales son las leceiones de esta vieja historia para los gestores de personas en la actualidad?". 10. EI ingeniero pregunt6 a uno de elias: "L Que esta haciendo?". Grupos design ados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la prequnta: "i. identificar. cual es el significado de rni trabajo?". Controlar los costos laborales. Ubicar a [a persona apropiada en el Jugar apropiado. Crear y mantener elevada la moral del equipo. AI caminar por una carretera.

Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. En consecuencia. 3. Cuidar la tactica y operaciones I Organo de ARH . Mantenimiento y conservaci6n de las condiciones actuales. el area de RH ofrece productos y servicios a 105 gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organizacion. 2. 3.. 10 cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de Ifnea administraran las personas. Contras 1. Concentraci6n excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH. evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. Ejecutar las acciones de RH e Cumplir metas de RH " Alcanzar resultados de RH . que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados. Distanciamiento del foco de accion. Proporciona elevada integraci6n intradepartamental. que debe generar ganancias ala empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultorfa interna. 4. 7. Prestar asesoria y apoyo o Brindar consultoria interna de RH '" Prestar servicios de RH e Dar orientacion de RH o Velar por la estrategia de RH 24 GESTION DEL TALfNTO HUMANO . Marcia Guerreiro conduyo que el DRH deberfa cambiar radicalmente su manera de trabajar. 4. ' I de RH Responsaibliliriad de linea Gestor de personas " Velar por el equipo de personas . en consecuencia. 6. Tomar decisiones acerca de los subord i nados . i. Encargarse de las politicas .. gesti6n del talento : humano. era necesario transformarlo de un 6rgano de prestaci6n de servicios burocraticos en un orqano de consultorfa interns. de ejecutor a consultor. capacitar. Incentiva la especializaci6n.. 6.Que harfa usted en el lugar de Marcia Guerreiro? Centralizacion de la ARH Pros 1. EI area de ARH esta perfectamente delimitada. En el modele descentralizado. Homogeneizaci6n y estandarizaci6n de las practices de RH. fu[m::iO!l1 de staff Funci6n de staff· y responsabifidad : de linea en fa . 5. EI 6rgano de ARH se torna operacional y burocratico. Focaliza la funci6n y. 5.En funci6n de las negociaciones internes. 2. Reline 105 especiatistas de RH en un solo orqano. las tareas y actividades de RH. y no el DRH. Ideal para pequenas organizaciones. de centralizador a descentralizador.. La administraci6n se torna autoritaria y autocratica. En vez de regalar el pescado. el DRH deberfa enseriar a pescar a los gerentes.. pues su papel pasarfa de operacional a estrateqico. EI personal del DRH deberfa aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos. tos gerentes pasaran a seleccionar.

Pros: 1. de manera que el equipo del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del diente deben com partir valores. intenciones. respondiendo a la pregunta: LC6mo crear una orqanizadon adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros. Sus directivos creen que su ventaja estrateqica en el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las necesidades del cliente con mas eficiencia que los competidores. desarrollo una estrategia denominada Nexus para integrar la dedicaci6n de los ernpleados con las iniciativas de atencion al diente.osi6ij Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultorfa y auditoria en e! mundo. trabajan con los gerentes de linea para instituir y generar procesos que crean una organizaci6n capaz de atender las exigencias de su negocio. es el principal recurso para atender a los clientes. La vicepresidencia de formaci6n. Necesidad de intermediarios de actividades burocraticas. en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se reunen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. uesoues. 2.':~~$9Lp~~~:)! diso. 6. educaci6n y recursos humanos de C&L. Desmonopolizacion de las decisiones y acciones de RH. 4. 7. con sede en los Estados Unidos. que nuestros clientes . 3. S. Adecuacion de las practices de ARH a las dilerencias individuales de las personas. 2.. Favorece la administradon participativa. Ademas del contenido de los objetivos. De estes talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitian a los empleados de C&L involucrarse mas en la atenci6n al c1iente y capacitarse mas para utilizer mejor su propio talento. representado por la competencia y la dedicacion de sus empleados. Coopers y l. 2. Los profesionales de RH actuaron como socios estrateqicos. 3. misiones. LCual es la orientaci6n basica del area de RH de C&L? 2. La estrategia Nexus se base en dos premisas: 1. EI orqano de ARH pierde sus fronteras y Ifmites. como competitividad y colaboraci6n. Cuando los profesionales de RH actuan como socios estrateqicos. LC6mo ve a su personal la C&L? l_C6mo utiliza C&L su personal para atender a los clientes? INTRODUCCION A LA MODERNA GESTl6N DEl TALENTO HUMANO 25 .ybll'and 27 ~:j:'~_::. EI trabajo de la vicepresidencia origin6 una serie de talleres interorganizacionales. Preguntas 1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de linea. Especialistas de RH se dispersan. crea una nueva estructura de equipo. visiones. 3. No ignoran que el capital intelectual. ser el empleador preferido de nuestro cliente. EI orqano de ARH S0 torna consultor interne de los gerentes de linea. debe crearse una organizaci6n que ponga esto en practice. cuyo fin es la creacion de unidad en medio de las fronteras tradicionales. .». Nuestro personal es el activo mas importante Queremos escogerian. Focalizacion en el cliente interno. Contras 1. Vision estrateqica a traves de las unidades estrateqicas de RH.d{£'F!f* por los empleados EI razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisites profesionales. aspiraciones 0 metas.

remunera. las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. cornpensar.. en la medida que obtenga retornos apropiados. tareas y metas especificas e individuales. 6. entrena. . promueven.13 .. Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan. EI contexto de la gesti6n del talento humane esta representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. 26 GESTION DEL TALENTO HUMANO . . salarios. Reglas establecidas par la media 0 la mediana para todos. seleccionan. la ARH es una responsabilidad de linea y una funci6n de staff. J Tratamientogenerico igual para todos los empleados: horarios. 10 cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de Ifnea la com pa rta n.. L(ual es el contexte de la geslion de! talento humano? Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales."J~iY'mgiFJ. 2. antes considerada conflictiva. 1 Personas 1 I I Personas 1 I 4. . 7. selecciona. 1. desvinculan y jubilan. evalua. . 3. Los objetivos de la qestion del talento humane 0 ARH pasaron a ser estratcqicos y sus procesos son: admitir. promueve.Figura 1. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. (ada socio esia dispuesto a invertir sus recursos en la organizaci6n. 4. Modelo centralizado continuum Modelo descentralizado Modelos centralizado : y descentralizado • de la gesti6n : del talento humano . Sin embargo. reglas iguales para todos. las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados. As!. desvincula 0 jubila. evaluan. La rela· cion entre ambas. . Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo can sus diferencias individuales. entrenan. Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos indiviouales. hoy se basa en la solucion del tipo ganar-ganar. 2. 5.. 0 como socias? De dos definiciones de qestion del talento humane. salaries. En la actualidad. retener. que son tratados como socios.:Cuales son los principales objetivos de la gesti6n del talento humane? LCuales son los procesos de la gesti6n del talento humane? Explique los procesos de admitir personas. LHasta d6nde Ilegan las fronteras entre C&L y sus clientes? LCual es el papel de las personas en C&L? . l Que significa tratar a las personas como recursos 5.) del capitulo Las personas constituyen e! mas importante activo de las organizaciones. aplicar. Defina los tres significados del terrnino RH. La gesti6n del talento humane depende de [a mentalidad predominante en la organizaci6n. desarroHar y monitorear personas. 1 Tratamiento especifico e individual para cada empleado: horarios..• EI 6rgano de RH monopoliza ! todas las funciones de RH: red uta.. tareas. compensan.

lOde agosto de 1997.~Ll bibliograficas INTRODuca6N A LA MODERNA GESTICN DEL TAlENTO HUMANO 27 . Robbins. Sao Paulo. cit. 8-10. 12. Explique los procesos de retener personas en la empresa. Chicago. 1997 . p. VA. Editora Atlas. NJ. 150. Milkovich y John W. Milcovich y John W. Balkin y Robert L. 1995. Idalberto Chiavenato. 34. p. Prentice Hall. 12 George T. Human Resource Management.9. 15. 19 Tomado de Carlos Walter Aumond. in Harvard Business Review. cit.. Adaptado de Idalberto Chiavenato. 17 Luis R. 10 Tomado de Fred K. "The Expanding Role of the Personnel Function". Explique los procesos de aplicar personas Explique los procesos ele compensar personas. Alexandria. y descentralizecion en ARH? (Cuales son las ventajas y las (Par que existen conflictos entre linea y staff? (Como se pueden resolver? (Cuales son las principales especialidades de la ARH? Idalberto Chiavenato. 2. Human Resource Management. pp. p. ll. 382. 11. David B. Gary Dessler. op. 17-18. Upper Saddle River.~!~~. Upper Saddle River. Edicao Compacta. de Cenzo y Stephen P. (. 13. 1998. 5 Idalberto Chiavenato. 0 Estado de Sao Paulo. op. p. cit. Richard D. Recutsos hutnenos. Caderno de Empresas. 7 Gary Dessler. 27 de abril. F-28. Cardy.. marzo-abril 1975. 18 Tornado de Giancarlo Pereira. Foulkes.. 1994.. 11 John M. NJ. Nueva York. 22. op. Human Resource Management. 21. 19. Explique los procesos de monitorear (Como estructuraria personas. Edi<. Management. pp. C3. Balkin y Robert L Cardy. "America's Largest Corporations".. p. p.cit. Leading People and Organizations in the 21 Century. Prentice Hall. NJ. David B. Ivancevich. Burr Ridge. Makron Books. p. Irwin. 18. pp. Sao Paulo. 3. Gomez Mejia. 13 Fuente: HR Magazine. op. 1997. Boudreau.:ao compacta. Makran Books. Managing Human Resources. Recursos humanos. 9 David A. 1 • j ~~i[g]gi. Sao Paulo. Boudreau. 1998. 15 lbid. 1998. 1997. p. 10. usted un organa de qestion del talento humano? de la contabilidad para medir el capital intelectuaL Explique la dificultad Explique que significa empleabilidad e intraempresario. "A empregabilidade em tempos de crise". publicado par la Society for Human Resource Management. Human Resource Management. p. 5 de marzo de 1998. 1996. p. 3. p. Prentice Hall. Explique los procesos de desarrollar personas. Englewoods Cliffs. 2. p. Human Resource Management. "Capital inteligente eo ativo mais valioso". 16. 71-84. 8 George T. 1996. 1995. A carrida para 0 emprego. 19. Empresabilidade. Caderno de empregos. 17. Comente respecto de !os mayores empleadores (Que significa ARH como responsabilidad de linea y funcion de staff? (Cual es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de linea? (Que significa centralizacion desventajas de cada una? 20. 14. 0 Estedo de Sao Paulo. p. p. de Brasil y del mundo. 14 Gary Dessler. 1997. Gomez-Mejia. Sao Paulo. 8. 16 Adaptado de luis R... Irwin. III. 34. John Wiley y Sons. Editora Atlas. 20 Fortune. 3 Jose Roberto Saviani. 282.

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