Curso Admon Proy

Curso de Administracin de Proyectos
P. Reyes / Febrero 2007
CURSO:
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
MANUAL DEL PARTICIPANTE
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Objetivo general:
Al terminar el curso, el participante conocer y desarrollar las habilidades necesarias para la identificacin de reas de oportunidad, justificacin, desarrollo y seguimiento de proyectos de inversin, incluyendo el manejo del cambio y conflicto.
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Contenido
1. Introduccin a la administracin de proyectos
2. Seleccin de proyectos
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3. Estructura organizacional y desglose de actividades detalladas
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4. Anlisis econmico del proyecto
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5. Programacin, Control y terminacin del proyecto
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Bibliografa
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1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Objetivo: Reconocer la importancia que tiene la administracin de proyectos para llevar a buen trmino los proyectos incluyendo su justificacin, planeacin, organizacin y control.
1.1 Definicin de proyecto

Es un proceso nico que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y de terminacin, realizadas para alcanzar un objetivo, con apego a requerimientos especficos de tiempo, costos y recursos. Otras definiciones Es el proceso completo para producir un nuevo producto, instalar una planta nueva, instalar un nuevo sistema u otros resultados especificados Es una actividad muy definida planeada con una duracin determinada y con una meta especfica a alcanzar
Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. Es una serie de planteamientos encaminados a la produccin de un bien o la prestacin de un servicio, con el empleo de una cierta metodologa o tcnica y con miras a obtener un determinado resultado, desarrollo econmico o beneficio social
Proceso nico que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y terminacin, que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo, apegndose a requerimientos especficos, incluyendo restricciones en tiempo, costos y recursos (ISO/FDIS 10006)
1.2 Caractersticas de los proyectos

Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyectos mayor. En algunos proyectos, se perfeccionan el o los objetivos y las caractersticas del producto se definen progresivamente a medida que avanza el proyecto.
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El resultado del proyecto puede ser una o varias unidades de producto. La organizacin es temporal y se establece por la duracin del proyecto. Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser complejas.
Antecedentes de los proyectos La importancia que tiene el estudio de los proyectos se establece en conseguir que se disponga de los antecedentes y la informacin necesarios que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la alternativa de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida.
En un estudio de 23,000 proyectos de aplicacin slo 26% tuvieron xito total. 46% fueron cuestionables se terminaron pero con tiempo y/o presupuesto mayores.
Se busca recopilar, crear y analizar en forma sistemtica un conjunto de antecedentes econmicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa.
Los proyectos de alguna manera se han realizado desde la antigedad: Pirmides de Egipto Conquista del imperio Persa por Alejandro Magno El proyecto Manhattan de la Bomba atmica El proyecto Apollo Etc.
Tipos de proyectos Proyectos con enfoque a negocios son: Seleccionar un paquete de software Desarrollar un nuevo producto o servicio Abrir una nueva tienda Construir un puente, presa, carretera o edificio Producir y dirigir una pelcula Etc.
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Los Proyectos siguientes tienen un enfoque social: Proveer servicios a la sociedad Crear polos de desarrollo Aprovechar de mejor manera los recursos naturales Sustituir produccin artesanal por industria Etc.
1.3 Administracin de proyectos

La gestin de proyectos se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos especficos, en el desempeo o tecnologa deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados
Los Procesos principales en la administracin de proyectos son los siguientes:
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Figura 1.1 Procesos de la administracin de proyectos Algunos de los Riesgos e incertidumbres que se presentan en los proyectos son los siguientes: Incertidumbre en la programacin Incertidumbre en los costos Incertidumbre en la tecnologa Otros riesgos de naturaleza poltica y organizacional
El ciclo de vida de un proyecto es el siguiente:
Figura 1.2 Ciclo de vida de un proyecto Donde: Formulacin y seleccin. Se define el proyecto su alcance y su impacto Planeacin. Se definen las tareas especficas que constituirn el proyecto y estiman los recursos Programacin y control es el trabajo ms intenso Implantacin y terminacin. Se entrega al usuario el proyecto.
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La administracin de proyectos es una metodologa para: Identificar en forma clara la necesidad a cubrir y su impacto Identificar la alternativa de solucin ms eficiente Planeacin y programacin de actividades Asignar en forma racional los recursos escasos Dar seguimiento Comprobar efectividad y terminacin
Las interrelaciones entre las diferentes actividades de la administracin de proyectos son las siguientes:
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Figura 1.3 Relacin entre la planeacin, programacin y Control de un proyecto. Un proyecto debe formularse cuidadosamente considerando todos los aspectos y riesgos. Para tomar la decisin de emprender o no un proyecto, debe realizarse un anlisis cuidadoso y multidisciplinario considerando ventajas y riesgos, esto es la Evaluacin del Proyecto Perfil del proyecto o gran visin Consiste en identificar el objetivo que se quiere alcanzar, con la finalidad de planear en forma acertada cualquier detalle que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto. Se elabora a partir de la informacin existente, el juicio comn y la opinin de expertos. Solo presenta clculos globales en trminos monetarios Estudio de prefactibilidad de un proyecto Se lleva a cabo con el objeto de obtener informacin sobre el proyecto a realizar sin hacer investigaciones de campo. Se toma en cuenta lo siguiente: Antecedentes del Proyecto Aspectos del mercado Aspectos Tcnicos Aspectos financieros Evaluacin del Proyecto
Estudio de factibilidad de un proyecto En esta etapa se elabora el documento del Proyecto, que se integra por los anlisis econmicos, financieros, etc. Estableciendo los elementos cuantificables, considerando los siguientes aspectos: Estudio del mercado Estudio de disponibilidad de insumos Localizacin y tamao Ingeniera del proyecto Inversin y financiamiento Proyecciones financieras
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Evaluacin financiera Evaluacin econmica social Organizacin del Proyecto
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Elementos de un proyecto Las etapas de la gestin de proyectos son:
Planeacin
decidir que hacer
Programacin decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
Los elementos clave del proyecto son: Identificar lmites de programacin Asignacin de responsabilidades funcionales Establecer reportes peridicos Seleccionar metodologas aplicables de negociacin Medir logros contra planes Identificacin temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarn o excedern los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros
Proceso de formulacin del proyecto
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Descripcin de un plan de proyecto Planeacin EDT (paquete de subproyectos)
Programacin del proyecto Supervisin y control del proyecto Terminacin del proyecto
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2. SELECCIN DE PROYECTOS
Objetivo: Reconocer la importancia que tiene la seleccin adecuada de proyectos para optimizar los beneficios en relacin con los recursos escasos disponibles.
2.1 Mtodos de Filtraje de proyectos

La seleccin de proyectos es un proceso complejo que depende de muchas decisiones relacionadas: Entre los mtodos de seleccin se tienen: Matriz de seleccin Matriz de seleccin ponderada Anlisis de costo beneficio
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Diagrama polar para evaluar proyectos:

Asist n are n n s 9 % e cia u io e 0
100
80
Ine ra nd l e u o t g ci e q ip 10 0%
100 80 60
60 40 20 40 20 3 6 9
15 12
He m na Est d ica 1 T o rra ie t s a ist s: 1 ip s
0
20 40 20 40 20 40 60 80 100 60 80 100
Cu p ie t ap g m d mlim no ro ra a e a ivid d s 1 0 ct a e 0 %
60 80 100
Pa icip ci e lamjo 1 0 rt a n n e ra 0 %
T b joe e u o1 0 ra a n q ip 0 %
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Anlisis de costo beneficio

Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios Costo inicial Vida til Valor de rescate Ahorros anuales Gasto Oper. Y Mantto. TREMA Definiciones i = Inters efectivo por periodo (TREMA) 12%=0.12 n = Nmero de periodos de inters compuesto P = Valor presente de una suma (valor equivalente de uno o ms flujos de caja en un punto en el tiempo llamado presente) F = Valor futuro de una suma (valor equivalente de uno o ms flujos de caja en un punto en el tiempo llamado futuro) A = Flujo de efectivo al final del periodo (o valor equivalente al final del periodo) de una serie uniforme continua para n periodos (denominada Anualidad) G = Incremento o decremento uniforme de montos o flujos de efectivo al final del periodo (gradiente aritmtico) Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios (B/C) Tomando los ahorros como beneficios se tiene CR = Anualidad equivalente de $20,000 Valor anual de $4,000 en el ao 5 (A/P, i%, n) = i*(1 + i)n / ((1+i)n - 1) = 0.15*1.15^5 / (1.15^5 - 1) = 0.298 $20,000 5 aos $4,000 $10,000 $4,400 15%
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= PAGO(0.15, 5, 20000) = $5,966.31
= 0.2983*20,000
(A/F,i%,n) = i / ((1+i)n - 1) = 0.15 / (1.15^5 - 1) = 0.1483 = PAGOPRINC(0.15,1,5,4000) = 593.26 = 4000 * 0.1483 CR = 5966.31 593.26 = 5,373 B/C Convencional = $10,000 / ($5,373 + $4,400) = 1.02 B/C Modificado = ($10,000 - $4,400) / $5,373 = 1.04 Ejemplo El gobierno decide dar un subsidio de $5,000,000 a una planta qumica nueva, generar 200 empleos e impulsar la economa local. Los beneficios se estiman en $1,000,000 por ao. Se considera una tasa de inters de 6% y el estudio es por 20 aos. Valor presente de los beneficios = $1,000,000 (P/A, 6%, 20) = $11,470,000 VNA(i,Flujos) B/C = 11,470,000/5,000,000 = 2.3 El problema es que la planta contamin un ro que dao la pesca y las aguas. La planta tuvo que cerrar. Pasos del anlisis de costo beneficio de la inversin Identificar el problema claramente Explicitar los objetivos a alcanzar Generar alternativas que satisfagan los objetivos Identificar las restricciones (polticas, tecnolgicas, legales, sociales, financieras), eliminan alternativas Determinar los costos y beneficios asociados con cada alternativa en montos econmicos u otros
Calcular la de tasa costos beneficio y otros indicadores (valor presente, tasa interna de retorno, periodo de pago) de las alternativas Hacer un reporte comparando los resultados de la evaluacin de cada alternativa
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Ejemplo Una colonia se construy con la mejor eficiencia de ladrillos a pesos, sin considerar los deseos y expectativas de los vecinos. El problema fue que en la colonia se genero un clima de pandillerismo y crimen, por lo que la gente no quiso vivir ah y el proyecto fracas. Tipos de beneficios y costos Primarios: Resultado de un proyecto en particular Secundarios: Construccin de aeropuertos Externos: Impulso de la economa Intangibles: Imagen, marca Desventajas del mtodo B/C
Dificultades para una tasa de descuento en el sector pblico Se requieren ms criterios para tomar una decisin No puede evaluar aspectos cualitativos importantes como una buena relacin laboral, ambiente limpio Juez y Parte, la agencia de gobierno que propone los proyectos realiza su anlisis
Anlisis de la efectividad del costo La efectividad del sistema es la medida de que tanto puede cumplir los requerimientos de su misin. Est en funcin de: Disponibilidad, condicin del sistema al iniciar la misin Confiabilidad, condicin del sistema en uno o ms puntos durante la operacin de la misin Capacidad, desempeo del sistema Estudio de la efectividad del proyecto
Estudio de la efectividad del proyecto Definir los objetivos Identificar los requerimientos de la misin
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Desarrollar alternativas de sistemas Establecer criterios de evaluacin de sistemas Determinar capacidades de alternativas de sistemas Analizar los mritos de cada una Realizar anlisis de sensibilidad Documentar resultados y hacer recomendaciones
Efectividad relativa del sistema
El costo incluye transporte, instalacin y mantenimiento

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Relacin entre efectividad y costo:
2.2 Evaluacin de riesgos y rbol de descisin

Para determinar los aspectos relacionados con el riesgo considerar lo siguiente: Tabular cada fase de la misin del sistema y listar sus sensibilidades al riesgo (tcnicas, humana y econmica). La hora de una falla es importante Relacionar los riesgos en componentes y subsistemas (AMEFs, anlisis de rbol de fallas y anlisis de rbol de falla) El riesgo se tolera si los beneficios son altos o crticos a la organizacin
rboles de decisin Permiten la descripcin y anlisis de problemas que involucran decisiones secuenciales y resultados variables en el tiempo:
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Nodos de decisin (cuadros): punto de seleccin de alternativas Nodos probabilsticos (crculos): evento aleatorio a ocurrir en este punto
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3. ESTRUCURA ORGANIZACIONAL
Objetivo: Reconocer la importancia que tiene la estructura organizacional matricial para realizar los proyectos, contar con una lista detallada de actividades a desarrollar y la participacin del factor humano. La estructura organizacional normalmente es la que recibe menos atencin:
Normalmente es la que recibe menos atencin Hay proyectos que fracasan por falta de capacidad administrativa para emprenderlos. El objetivo del estudio organizacional es definir si existen las condiciones mnimas necesarias para garantizar la viabilidad de la implantacin, tanto en lo estructural como en lo funcional
Tipos de estructuras organizacionales: Funcional. Se estructura por reas comunes: Manufactura, finanzas. Por producto. Se organiza la organizacin por lneas de producto. Por proceso. El personal y otros recursos se basa en el flujo del trabajo.
Estructura funcional: Tiene las siguientes Ventajas. Eficiente uso de la experiencia y del entorno. Estructura Institucional para plenar y controlar Permite la produccin en masa. Continuidad de la carrera y crecimiento del personal
Tiene las siguientes Desventajas: No hay un responsable del proyecto

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Muy dbil relacin con los clientes. Poca comunicacin Dificultad para integrar tareas multidiciplinarias Tendencias a tomar decisiones a favor del grupo funcional ms fuerte.
Organizacin tradicional Sus caractersticas son las siguientes: Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc. Poca atencin al empleado, poca seguridad, Comunicacin slo, en sentido vertical
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Estructura por producto Genera un ambiente propicio para la produccin en masa. Facilita el uso de recursos comunes, canales de distribucin, ensamblajes, etc. La estructura se basa en la similitud entre los productos.
Estructura por proceso Se organiza siguiendo la lnea del proceso. Controla muy de cerca la calidad del producto. Se controla que no se detengan los procesos anteriores. Se van entrelazando las actividades tanto internas como externas de las organizaciones.
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O )
Ventas y M ktg. Ingeniera Adm n. Finanzas O peraciones R ecursos H anos um Tecnologas Inform acin
Ejecutivos
Staff
G erentes
Ingenieros
Supervisores
O peradores
Entrada
Salida
Estructura por proyecto

Se basa en grupos para cada proyecto. Aqu se van a tener que incluir varias funciones como ingeniera y finanzas. En una estructura funcional el departamento de ingeniera tiene la responsabilidad de seleccionar el sistema ms apropiado
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En la estructura por proyectos cada grupo selecciona el sistema que ms se adapte a sus necesidades
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Tiene las siguientes Ventajas: Un fuerte control del director del proyecto Reaccin rpida en el tiempo Lealtad al proyecto Buenas relaciones con los clientes.
Tiene las siguientes desventajas: Ineficiente uso de recursos. Se centran en el proyecto y no se preparan para el futuro. Menos posibilidad de intercambiar tecnologa entre proyectos. Menor oportunidad de crecimiento del personal
Estructura matricial Es una combinacin entre la estructura por proyectos y la estructura funcional. Es la superposicin de la estructura por proyectos en la de funciones. Se puede ver como un continuo de proyecto a funcional o viceversa. Tiene dos o ms lneas de autoridad.
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El administrador del proyectos no tiene autoridad directa sobre la asignacin de recursos.
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Los administradores funcional y de proyecto tienen la misma autoridad sobre las decisiones de asignacin de recursos.
Los administradores de proyecto tienen la autoridad directa sobre las decisiones de asignacin de recursos.
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Estructura detallada de trabajo (WBS)
En un Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el lder de proyecto: Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus en
elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realizacin Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con
otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
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4. ANLISIS ECONMICO DEL PROYECTO

Objetivo: Reconocer la importancia que tiene la justificacin econmica de los proyectos, de manera que las inversiones sean redituables en trminos econmicos o de beneficios sociales.
4.1 DEFINICIONES Y EJEMPLOS

Tasa de descuento Conocida tambin como Tipo de inters. Inters compuesto El proceso por el cual se acumulan los intereses de una inversin, y despus se ganan intereses por s mismos durante el resto del periodo de la inversin. Valor futuro de una inversin El valor de una inversin al final del periodo durante el cual se acumula Inters. Frmula: F= P(1+r)n
Donde: F= valor futuro de la inversin al final de n periodos P= suma invertida en un principio, conocida como el capital o principal r= tipo de inters peridico n= nmero de periodos de tiempo durante los cuales se acumularn intereses. Ejemplo: El valor de una inversin de $5,000 colocada al 12% anual, es el siguiente: $5,000 ( 1.12)= $5,600. Si ese monto en su totalidad permanece invertido, al cabo de 2 aos tendr usted: $5,600(1.12)= $5,000(1.12)2= $6,272.
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Curso de Administracin de Proyectos Valor presente de una cantidad futura
La suma que es necesario invertir ahora para acumular una determinada cantidad en el futuro con un tipo de inters especfico.
Frmula:
P=
F (1 + r ) n
Ejemplo: Usted desea hacer una inversin con el propsito de que tenga un valor de $10,000 dentro de un ao. Si el tipo de inters aplicado es del 12% y P representa la suma invertida hoy entonces:
P=
10 ,000 = $8,929 (1 + 0.12 )1
Anualidades Consiste en una serie de pagos, por un monto fijo, que se realizan durante un nmero especfico de aos. Se considera que todos esos pagos se efectan al trmino de un ao. Ejemplo: Usted desear invertir una cantidad a un tipo de inters de 10%, de manera que pudiera retirar $5,000 al ao durante cada uno de los prximos cuatro aos, considerando los cuatro pagos como si fueran un solo pago futuro. P=
5,000 5,000 5,000 5,000 + 2 + 3 + (1 + 0.10 ) (1 + 0.10 ) 4 1 + 0.10 (1 + 0.10 )
P= $4,545 + $4,132 + $3,757 + $3,415 P= $15,849
4.2 TCNICAS DE ANLISIS

Mtodo basado en la amortizacin Mtodo de tasa interna de rendimiento Mtodo de valor presente neto
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Flujo de efectivo: Cantidad de efectivo que fluir hacia dentro y hacia fuera de la organizacin por causa de un determinado proyecto, e incluye los ingresos, los costos y los cambios en activos y pasivos. Importante:
Considerar nicamente las cantidades de los flujos de efectivo que se modificarn si el proyecto se realiza. A estas cantidades se les conoce tambin como flujos de efectivos graduales: son la diferencia entre los flujos de efectivo en presencia del proyecto y en ausencia de l.
Convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (despus de impuestos) antes de aplicarles el mtodo del valor presente neto, el mtodo basado en amortizacin o el mtodo de la tasa interna de rendimiento. En este paso, los impuestos y la depreciacin se incorporan a los clculos.
Depreciacin e impuestos: Depreciacin: descuento que se concede por el consumo de capital. (acta como un escudo contra los impuestos). Frmula de la Depreciacin en lnea recta:
D=
I S n
Donde: D= depreciacin anual I= total de la inversin S= valor de rescate n= nmero de aos de la vida del proyecto Anlisis de flujos de efectivos Se est estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a un restaurante local. La inversin necesaria para remodelar el rea de comedor y agregar la barra de ensaladas asciende a $16,000. El precio y costo variable por ensalada son de $3.50 y $2.00, respectivamente La demanda anual tendr que ser del orden de 11,000 ensaladas.
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Los costos fijos, adems de la depreciacin, sern de $8,000 y en ellos estn incluidos los correspondientes a la energa necesaria para el funcionamiento de la unidad frigorfica y los salarios de un empleado adicional, de tiempo parcial que se encargar de abastecer la barra de ensaladas en las horas del movimiento ms intenso.
Para propsitos de depreciacin, los activos corresponden a la clase de 5 aos y no tiene ningn valor de rescate. La tasa tributaria es de 40%. La gerencia desea obtener un rdito de 14% despus de impuestos durante toda la vida de este proyecto.
Solucin Elemento 2004 Informacin inicial Demanda anual (ensaladas) Inversin Tipo de inters Flujos de efectivo Ingresos costos variables costos fijos Depreciacin (D) ingresos antes de impuestos impuestos (40%) Ingreso neto de operacin(NOI) Flujo de efectivo total (NOI+D) 2005 2006 2007 2008 2009 2010
11,000 11,000 11,000 11,000 11,000 $16,000 0.14
$38,500 $38,500 $38,500 $38,500 $38,500 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 3,200 5,120 3,072 1,843 1,843 922 $5,300 $3,380 $5,428 $6,657 $6,657 -$922 2120 1352 2171.2 2662.8 2662.8 -368.8 $3,180 $2,028 $3,257 $3,994 $3,994 -$553 $6,380 $7,148 $6,329 $5,837 $5,837 $369
VALOR PRESENTE NETO (VPN) Se usa para evaluar una inversin mediante el clculo de los valores presentes del total de todos los flujos de efectivo despus de impuestos y luego retando la cantidad de la inversin original de ese total. La diferencia es el valor presente neto del proyecto.
Si el valor presente neto es positivo para la tasa de descuento aplicada, la inversin gana una tasa de rendimiento ms alta que la tasa de descuento. VPN>0 Si el valor presente neto es negativo, la inversin gana un rendimiento ms bajo que la tasa de descuento. VPN < 0
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La tasa de descuento que representa el rendimiento sobre la inversin ms bajo deseado se concibe como un obstculo que dicha inversin tendr que ser capaz de superar, por lo cual se le conoce a menudo como la tasa de obstculos. MTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR) Tasa de descuento con la cual el valor presente neto de un proyecto se vuelve cero. Se considera interna porque depende nicamente de los flujos de efectivo de la propia inversin, no de las tasas que se ofrezcan en otros lugares. Con este mtodo, un proyecto slo ser aceptable si la tasa interna de rendimiento es mayor que la tasa de obstculos. MTODO BASADO EN LA AMORTIZACIN Con este mtodo se determina cunto tiempo transcurrir antes de que el total de los flujos de efectivo despus de impuestos sea igual a la inversin inicial, es decir, hasta que dichos flujos amorticen esa inversin. ** Casi no se utiliza porque alienta a los gerentes a concentrarse en el corto plazo y no considera el valor del dinero en el tiempo. Ya que un proyecto que requiere mucho tiempo para desarrollarse, pero que puede generar excelentes flujos de efectivo posteriormente, suele ser rechazado cuando se aplica este mtodo. Ejemplo: Tomando el ejemplo de la barra de ensaladas Puesto que la gerencia desea obtener un rendimiento de 14% sobre su inversin. El valor presente del flujo de efectivo total de cada ao y el VPN del proyecto son los siguientes: 2005: 2006: 2007: 2008: 2009: 2010: VPN $6,380 (0.8772)= $5,597 $7,148 (0.7695)= $5,500 $6,329 (0.6750)= $4,272 $5,837 (0.5921)= $3,456 $5,837 (0.5194)= $3,032 $ 369 (0.4556)= $ 168 = ($5,597+$5,500+$4,272+$3,456+$3,032+$168)-$16,000 = $6,024 Pgina 37
Ya que el VPN es positivo, la recomendacin sera que se aprobara el proyecto. Para calcular la tasa interna de retorno, comencemos con la tasa de descuento de 14%, la cual produjo un VPN positivo. Al introducir incrementos de 4% en cada paso, llegamos a un VPN negativo con una tasa de descuento de 30%, si retrocedemos a 28% el VPN es de 322. Por consiguiente la TIR es de 29% aproximadamente. TREMA= Tasa de rendimiento mnima aceptable Mtodo de amortizacin se parte del supuesto de que los flujos de efectivos estn uniformemente distribuidos durante todo el ao, por lo cual en el 2001 debern recibirse solamente $2,472, antes de alcanzar el punto de amortizacin. Como quiera que $2,472/$6,329 es 0.39, el periodo de amortizacin es de 2.39.
EFECTO DEL IMPUESTO Y LA DEPRECIACIN Slo los flujos de efectivo reales son relevantes para las decisiones sobre los proyectos. Los beneficios antes de la depreciacin e impuestos no representan los beneficios reales para la empresa. Por tanto los beneficios deben ajustarse en funcin de la depreciacin e impuestos. La depreciacin puede ser considerada como un gasto que reduce las utilidades brutas para efectos de impuestos. Asumiendo que una mquina cueste $10,000 con una vida til de 5 aos y que se espera que produzca $4,000 cada ao, se tiene: Depreciacin por ao = (costo inicial valor de rescate) / vida til Depreciacin = (10,000 0) / 5 = 2,000 A. Utilidad bruta B. Gasto por depreciacin C. Utilidad antes de impuestos D. Impuestos (40% de C) (A B) $4,000 $2,000 $2,000 $800
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E. Flujo de efectivo
(A D)
$3,200
Si la TREMA para la empresa es del 10%, el valor presente neto de la inversin es $3,200/P/A,10%,5) - 10,000 = 3,200*(3,791) 10,000 = $2,131 lo que indica que el proyecto es viable.
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EJERCICIOS:
2.1 Suponga que un e de los cuales se resca inters es de 15% C
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Incluye resc. de $4,000

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Inver Perio Perio Perio Perio Perio TI
Prob. 2.14
Una em
Costo d Benefic Vida ti Valor d
Cul a
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Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo VP = VPN =

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Problema de reempl
Paso 5
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5. PROGRAMACIN , SEGUIMIENTO Y TERMINACIN DEL PROYECTO

Objetivo: Manejar los diferentes mtodos utilizados para la planeacin y programacin de un proyecto, incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y esquema 5W 1H, considerando los presupuestos. Su seguimiento y terminacin.
5.1 Introduccin
La programacin del proyecto, a diferencia de la planeacin del mismo, es ms especfica. La programacin establece tiempos para la realizacin de las diversas fases del proyecto. En la programacin el administrador considera las muchas actividades de un proyecto global y las tareas que han de llevarse a cabo, relacionando stas entre s coherentemente y conforme al calendario. El Statement Of Work es un plan detallado que expande el proyecto en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el lder de proyecto. Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realizacin Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo.Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminacin. Despus de la lista detallada de actividades, se usan tcnicas como PERT, Grficas de Gantt y CPM. La reglas para las tcnicas de planeacin de redes son: Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas Las flechas slo indican precedencia, su tamao no indica nada
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Dos eventos cualquiera slo pueden ser conectados por un actividad Los nmeros de los eventos son nicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento.
EJEMPLO: Bernardo Martnez, un estudiante universitario de primer semestre de la carrera de Ingeniera agrnoma, ha tomado consejo de su compaero de cuarto ao, estudiante ms avanzado sobre cmo prepararse para los exmenes finales, los cuales se inician en 2 semanas. Martnez, quien hasta ahora haba pasado por alto el problema entero, recibi la sugerencia de listar todas sus materias, y estimar el tiempo que necesitara estudiar para el examen final de cada materia. Despus, su compaero de cuarto le aconsej consultar el programa de exmenes finales. Martnez deba preparar primero el primer examen, luego el segundo y as sucesivamente hasta prepararlos todos.
5.2 GRFICA DE GANTT

Herramienta popular en la programacin de la produccin y de proyectos. Cada actividad est inscrita sobre el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo y la duracin anticipada de cada actividad, as como la duracin real. Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminacin. La grfica indica tambin el tiempo ms temprano (o prximo) posible de inicio de cada actividad. Conforme cada actividad (o parte de ella) es terminada, se sombrea la barra apropiada. Se utiliza principalmente como dispositivo de registro para seguir el avance en el tiempo de las subtareas de un proyecto. La frase dentro de programa significa que ha sido terminada en un tiempo no posterior al tiempo ms prximo de terminacin
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Ventajas: Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances. Desventaja:
No revela: cuales actividades son predecesores inmediatos de otras actividades;
la Interdependencia de actividades; el efecto de actividades retardadas; detalles

de la actividad. Ejemplo:
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Ejemplo de Gantt utilizando el paquete Microsoft Project
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EJERCICIO 5.1
1. Elaborar la lista de actividades del proyecto seleccionado en equipo, definir la duracin de cada actividad y su predecesor inmediato. Presentar a los dems miembros del grupo.
2. Se tiene el siguiente proyecto.
ACTIVIDAD A B C D E F G
PREDECESOR INMEDIATO A A,B C,E,D F
DURACIN (SEMANAS) 5 3 8 7 7 4 5
Sacar la grfica Gantt de este proyecto y sacar la grfica Gantt del ejercicio 1. Presentar a los dems miembros del grupo. 3. Suponiendo que el proyecto del ejercicio 1 ya est corriendo actualmente, presentar la grfica Gantt utilizando la simbologa del mismo para especificar cul es el avance de cada actividad. (Presentar al grupo).
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5.3 DIAGRAMA DE RED (PERT)

Tiene los siguientes requerimientos: Evento es cada punto de inicio o terminacin de actividades, tambin se llama nodo Los eventos se conectan con flechas con un nmero que indica la duracin de la actividad Cada actividad est representada por una flecha llamada rama o arco. El principio y fin de cada actividad estn indicados por un crculo llamado nodo El trmino evento es utilizado en conexin con los nodos. Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinacin de la ruta crtica Se deben hacer estimados de duracin para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crtica es la que tiene la mayor duracin. Slack Time=Tiempos inicio tardo - temprano El tiempo estimado entre eventos es:
te =
to +t4 +p m t
6 te = m oe tim d n ee e to tie p s . oe tr . v n. s a t m = m on r a tie p o m l . to = m oo tim ta tie p p .is t p = m op s .is tie p e im ta

Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas problemticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de informacin para tomar decisiones Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos
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Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementacin Se requieren ms datos como entradas a la red
ESTIMACIN DE LA DURACIN DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO Un proyecto est compuesto por una serie de tareas. Cada tarea es desempeada por una unidad organizacional. La mayora de tareas puede seccionarse en actividades. Cada actividad est caracterizada por sus especificaciones tecnolgicas, dibujos, lista de materiales requeridos, requerimientos de control de calidad, etc. El proceso tecnolgico seleccionado para cada actividad afecta los recursos requeridos, los materiales necesitados y el tiempo de las mismas. El proceso de dividir una tarea dentro de actividades, y actividades dentro de subactividades, pueden ser desempeadas cuidadosamente para tener un balance entre la duracin y el tamao. Podemos decir que seleccionar sitio de oficinas se denomina como actividad A, cuando termina esta actividad, ocurre el evento sitio de oficinas seleccionado.
RUTA Secuencia de actividades conectadas, que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin. Para dar por concluido el proyecto deben estar terminadas las actividades de todas las rutas
RUTA CRITICA La ruta ms larga desde el comienzo hasta el final. Esta ruta llamada la ruta crtica determinar la duracin total del proyecto, porque ninguna otra ruta ser ms larga.
Pgina 51
Si las actividades en la ruta ms larga se atrasan, entonces, debido a que estas actividades deben ser terminadas, todo el proyecto completo estar retrasado. ACTIVIDADES CRITICAS Actividades de la ruta crtica. LISTA DE ACTIVIDADES 1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de precedencia apropiadas ( para llevar a cabo este paso hay que involucrar a varias personas, de forma que no se pasen por alto actividades importantes, TRABAJO DE EQUIPO NO INDIVIDUAL). EJEMPLO:
ACTIVIDAD A B C D E F G H I J PREDECESOR INMEDIATO Seleccionar sitio de oficinas Crear plan organizacional y financiero Determinar requerimientos de B personal Disear la instalacin A,C Construir el interior D Seleccionar al personal que va a transferir Contratar nuevos empleados Trasladar registros, personal clave Hacer arreglos financieros con Bancos Capacitar al nuevo personal C F F B H,E,G DESCRIPCIN TIEMPO 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3 RECURSOS
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Pgina 53
CALCULOS DE A
RE
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EJERCICIO 5.2
1. Elaborar la lista de actividades del proyecto seleccionado en equipo, definir la duracin de cada actividad y su predecesor inmediato. Presentar a los dems miembros del grupo.
2. Dibujar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto.

ACTIVIDAD A B C D E F G PREDECESOR INMEDIATO A A,B C,E,D F DURACIN (SEMANAS) 5 3 8 7 7 4 5
3. Elaborar el Diagrama de red del siguiente proyecto

ACTIVIDAD PREDECESOR A B B C C D J,G E C F A G I H D,F I C J A,L K H,F L C DURACION 2 4 3 8 40 3 32 5 4 2 4 3
Pgina 55
EJERCICIO 5.3 Ruta crtica

1o. Actividades A B C D E F G H I J K L M Ejercicios de Pert Elaborar Pert Descripcin Predecesores Estudio del lugar Excavacin A Preparar dibujos Estudio del suelo B Reporte preliminar C,D Aprobacin de planos E Formas de hormign F Obtencin de acero F Ordenar cemento F Entrega de grava G Verter concreto H,I,J Curar concreto K Prueba de resistencia L
2o. Sacar ruta crtica Actividades Predecesores A B C B D B E C,D F C G D H E I A J I K J L F,J M K,L N H,J O K,L P M,O Q P R P
Rutas crtica A-I-J-L-O-P-Q A-I-J-L-M-P-R A-I-J-L-O-P-R A-I-J-L-M-P-Q
Duracin 1.5 1 2 1 1 9 8 3 2 9 1.5 2 0.5 0.5 1 0.5 0.5 0.5
3o.
Sacar ruta crtica
Pgina 56
Actividades A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S
Ruta crtica A-B-D-E-Q-R-S A-C-D-F-Q-R-S A-C-D-E-Q-R-S A-B-D-F-Q-R-S
Predecesores A A B,C D D D G H D J D L D N O E,F,P K,Q,I M,R
Duracin 21 10 14 5 70 70 14 1 1 1 1 7 7 7 14 1 1 1 1
4o. Sacar ruta crtica Actividades Predecesores A B C A D C E D F D G D H B,D I H,E J F K G,H,E L J,I M L N K,M O M,K P N Q O,N R P,Q Ruta crtica A-C-D-G-K-O-Q-R
Ejemplo de PERT
Duracin 10 28 2 1 2 30 45 1 6 5 1 6 2 1 4 1 1 1
Pgina 57
ACTIVIDAD Seleccionar p A B C D E
Pgina 58
Seleccionar e Seleccionar e Preparar los p construccin d Llevar los ser Entrevistar so
D e te r m in a r c o s to m
S o lu c i n E l tie m p o $ 1 ,9 9 2 p c u a le s a n o r m a le s 1) A - I- K : 3 3 2) A -F -K : 2 A -C -G -J Pgina 59
5.4 Planeacin con 5W + 1H

5W1H es una expresin comn para definir el proceso de planificacin, compuesto por 5W y 1H, que son los aspectos que debemos cubrir para tener una planificacin adecuada:
What - Qu? Who - Quin? When - Cundo? Why - Por qu? Where Dnde? How - Cmo?
Pgina 60
5.5 Control y terminacin del proyecto

El plan de monitoreo del proyecto debe atender: Que se va a monitorear y su propsito Frecuencia de reportes y mtodo para reportar Procedimiento para solicitar asistencia en eventos urgentes o anormales A quienes se reportar y cmo Asignacin de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeo no es el esperado
Repotes del proyecto

Reporte de logro de metas intermedias Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a ms largo plazo. Son puntos de decisin para continuar o no el proyecto, son visibles
Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos Comparacin de beneficios y costos reales contra presupuesto Cumplimiento de metas intermedias Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje
Evaluacin del proyecto

El xito de un proyecto da respuesta positiva a las preguntas siguientes o con beneficios relevantes: Se lograron las metas y objetivos planeados? Se cumplieron las fechas de terminacin? Dentro o por debajo de las restricciones de costo? Se utilizaron los recursos asignados?
Pgina 61
El desempeo y xito de un proyecto se mide en resultados no en el esfuerzo dedicado al mismo.
Pgina 62
Bibliografa
Avraham, Shtub, et. Al., Project Management: engineering, implementation, Prentice Hall International, New Jersey, EUA, 1994. technology and
Project Management Institute, Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos (PM Book 3. edicin), Norma ANSI PMI-99-001-2004
Pgina 63

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