Captulo 6 Motivacin a los Dems

Captulo 7 Manejo de Conflictos

Presentan: Blanca Nieves Nez Julia Garca Eduardo Rafael Vsquez

MOTIVACIN A LOS DEMAS

Incremento de la Motivacin y Mejoramiento del Desempeo
Despus de ganar su sptimo ttulo de NBA, se le pregunt a Phil Jackson que mtodo utilizaba para motivar a los jugadores profesionales de basquetbol. Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien, todo lo que se puede hacer es crear un entorno motivador, y lo jugadores se motivarn solos

MOTIVACIN A LOS DEMAS

DIAGNOSTICO DE PROBLEMAS EN EL DESEMPEO LABORAL Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeo laboral deficiente es la falta de motivacin (Bitter y Gardner, 1995) Se debe investigar cual es la verdadera causa del bajo desempeo laboral

MOTIVACIN A LOS DEMAS

DETERMINANTES DEL DESEMPEO LABORAL

DESEMPEO = HABILIDAD X MOTIVACIN

HABILIDAD = APTITUD X CAPACITACION X RECURSOS

MOTIVACION = DESEO X COMPROMISO

DESEMPEO = (APTITUD X CAPACITACION X RECURSOS) (DESEO X COMPROMISO)

MOTIVACIN A LOS DEMAS

La primera pregunta de diagnstico que se debe hacer el gerente acerca de un individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en su desempeo se deben a la falta de habilidad o a la falta de motivacin Los Directivos necesitan cuatro elementos de informacin para responder esa pregunta (Michener, Freishman y Vaske, 1976):

Qu tan dificiles son las actividades que se asignan al individuo?

Qu tan capaz es el individuo?

Con cunto ahnco trata el individuo de tener xito en el trabajo?

Cunto ha mejorado el individuo?

Mejoramiento de las habilidades de los individuos

Seales de Peligro para los Puestos de Administracin

Los Directivos deben estar atentos a cualquier signo de deterioro en la habilidad de los individuos. (Quick, 1977, 1991)

Cinco Herramientas para Superar los Problemas de Desempeo

Reabastecimiento

Reentrenamiento

Reajuste

Reasignacin

Liberacin

Elementos de un Programa Eficaz de Motivacin

Los empleados suelen comenzar motivados El papel de la gerencia es crear un ambiente laboral de apoyo Las recompensas justas para fomentar el alto rendimiento

Supuestos del Marco de Referencia

La motivacin funciona mejor cuando se basa en el autocontrol Los individuos deben recibir un trato equitativo Los individuos merecen una retroalimentacin honesta y oportuna sobre su desempeo

Modelo de Motivacin de los Cuatro Factores

Motivacin

Desempeo

Recompensas

Satisfaccin

Programa Integrador de Motivacin

Motivacin
Desempeo

Establecer metas moderadamente difciles que sean comprendidas y aceptadas. Los Subalternos entienden y aceptan las expectativas de desempao?
Eliminar obstculos personales y organizacionales para el desempeo Los subalternos consideran que es posible lograr la meta?

Programa Integrador de Motivacin

Desempeo
Recompensas

Utilizar las recompensas y la disciplina adecuadamente para eliminar comportamiento inaceptables y alentar el desempeo excepcional Los empleados creen que tener un desempeo alto brinda mas recompensas que tener un desempeo promedio o bajo?

Programa Integrador de Motivacin

Recompensas Satisfaccin Brindar incentivos internos y externos. Los subalternos consideran que son valiosas las recompensas utilizadas para motivar? Distribuir las recompensas en forma equitativa Consideran los empleados que hay una distribucin equitativa de recompensas? Recompensas oportunas y retroalimentacin especifica, precisa y honesta del desempeo Estamos sacando el mayor provecho de nuestras recompensas al entregarlas de forma oportuna como parte del procesos de retroalimentacin?

Estrategias Modeladoras del Comportamiento

Amonestacin Redireccin Reforzamiento

Disciplina

Recompensa

Comportamiento Inaceptable

0
Comportamiento Aceptable

+
Comportamiento Excepcional

Tips para Mejorar el Comportamiento

Amonestacin

1. Identifique el comportamiento inadecuado especfico. 2. Seale el efecto que tiene el problema en el desempeo individual, de los dems y en la misin y objetivos de la unidad. 3. Haga preguntas acerca de las causas y explore soluciones.

Redireccin Redireccin 1. Describa los comportamientos o estndares esperados y asegure que el empleado entienda y este de acuerdo. 2. Pregunte si el empleado cumplir. 3. Brinde apoyo adecuado. Reforzamiento 1. Identifique recompensas que sean valiosas para el individuo 2. Vincule el logro de los resultados deseados con la mejora incremental y continua. 3. Recompense todas las mejoras del desempeo oportuna y honestamente.

Estrategias para Incrementar el Potencial motivacional del Trabajo Asignado

Combinar Actividades Formar Unidades de Trabajo Identificables Establecer Relaciones con los Clientes Aumento de Autoridad Abrir Canales de Retroalimentacin
Incrementa la variedad de las habilidades y la importancia de la actividad

Incrementa la identidad y la importancia de la actividad

Incrementa la autonoma, la identidad de la actividad y la retroalimentacin

Incrementa la Autonoma, la importancia y la identidad de la actividad

Incrementa la autonoma y la retroalimentacin

MANEJO DE CONFLICTOS

El conflicto es el alma de las organizaciones vibrantes, progresistas y estimulantes. Enciende la creatividad, estimula la innovacin y alienta el mejoramiento personal. (Blackard y Gibson, 2002; Pascale, 1990; Wanous y Youtz, 1986)

SENTIMIENTOS ENCONTRADOS ACERCA DEL CONFLICTO

Abraham Maslow (1965), observ un alto grado de ambivalencia respecto al valor del conflicto. Por un lado, indic que los directivos aprecian intelectualmente el valor del conflicto y la competencia.

INGREDIENTE NECESARIO

EVITARLO

TENDENCIA

Hasta ahora se ha determinado lo siguiente: El conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable

La clave para incrementar el propio nivel de comodidad con el conflicto consiste en volverse capaz de manejar todas las formas de disputas interpersonales (tanto los conflictos productivos como improductivos).

Los conflictos sobre asuntos o hechos mejoran las prctica administrativa

A pesar de la aceptacin intelectual del valor del conflicto, existe la tendencia generalizada a evitarlo

Reglas de compromiso clave para el manejo eficaz de los conflictos:

Trabajar con ms informacin y no con menos. Enfocarse en los hechos.

Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate.

Compartir metas acordadas en conjunto Infundir humor al proceso de decisin Mantener una estructura de poder equilibrada Resolver asuntos sin forzar el consenso

1. diagnosticar en forma precisa los tipos de conflicto, incluyendo sus causas. Por ejemplo lo directivos necesitan entender la manera en que las diferencias culturales y otras formas de diversidad demogrfica pueden originar conflictos en las empresas.

HABILIDADES ESENCIALES PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS Deben ser capaces de

3. Los directivos hbiles deben ser capaces de resolver los conflictos interpersonales de manera efectiva, de manera que los problemas subyacentes se resuelvan y las relaciones entre los individuos en conflicto no se daen.

2. Seleccionar una estrategia adecuada para manejar el conflicto.

RAZ DEL CONFLICTO

Es comn clasificar los conflictos en las organizaciones en trminos de si estn enfocados principalmente en las personas o en los asuntos. Esta distincin implica preguntarse lo siguiente:

PERSONAS

Se trata de un conflicto por una disputa originada por lo que ha sucedido entre los individuos que intervienen?

ASUNTOS

Es ste un conflicto por una negociacin de ideas, propuestas, intereses o recursos antagnicos?

Clasificacin de diferentes tipos de conflictos

RAIZ DEL CONFLICTO

ASUNTOS
FUENTE DEL CONFLICTO

PERSONAS

Diferencias personales Percepciones y expectativas Informacin errnea y distorsin de Deficiencia en la la informacin informacin Roles incompatibles Metas y responsabilidades

Estrs ambiental

Escases de incertidumbres.

recursos

SELECCIN DEL MTODO ADECUADO PARA EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

Las respuestas de los individuos ante las confrontaciones interpersonales tienden a agruparse en cinco categoras: coaccin, complacencia, evasin, compromiso y colaboracin.

Coaccin

Colaboracin

Complacenci a

Compromiso

Evasin

5 METODOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

La respuesta de Coaccin: (asertiva, no cooperativa) es un intento de satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades del otro individuo. De complacencia (cooperativo, no asertivo) satisface los intereses de la otra parte mientras descuida los propios.

La respuesta de evasin (no operativa, no asertiva) descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y proponer una solucin La respuesta de compromiso: es un punto intermedio entre asertividad y la cooperacin. Un compromiso es el intento de obtener satisfaccin parcial para las dos partes, en el sentido de que ambas reciben la proverbial media tajada. De colaboracin: (cooperativo, asertivo) es un intento de resolver por completo los problemas de ambas partes.

Comparacin de los cinco mtodos para el manejo de conflictos

Mtodo Objetivo Punto de vista Fundamento Posible resultado Coaccin Salirse con la suya S que es lo que est bien. No cuestionen mi juicio o mi autoridad. soy neutral en este asunto. Busquemos soluciones con la que ambos podamos vivir Qu puedo hacer para que te sientas bien en esta confrontacin? Esta es mi postura Cul es la tuya? Qu sugieren los hechos? Es mejor arriesgarse a generar algunos sentimientos negativos Los desacuerdos son malos porque crean tensiones Los conflictos prolongados distraen al personal de su trabajo Mantener relaciones armnicas es la prioridad. La postura de ambas partes son igualmente importantes (aunque no por fuerza igualmente validas). Una parte se siente justificada la otra derrotada Los problemas no se resuelven (frustracin). Buscan soluciones rpidas ms no efectivas. Es problema que el otro se aproveche de usted. Es muy probable que el problema se resuelva.

Evasin

Evitar enfrentar un conflicto Llegar a un acuerdo con rapidez No molestar a la otra persona Resolver el problema en conjunto

Compromiso

Complacencia

Colaboracin

Comparacin entre las estrategias de negociacin y de manejo de conflictos

Estrategia de negociacin Distributiva: mismo pastel Estrategia de manejo de conflictos Compromiso Coaccin Complacencia Evasin Integradora : expandir el pastel Colaboracin

CONFLICTO INTERPERSONAL METODO DE COLABORACION

METODO DE COLABORACION
Proceso de solucin de problema que ofrece un esquema

estructurado para un mtodo razonable deliberado y

ordenado, para la solucin de conflicto que permite ha

ambas partes en cumplir sus compromisos de trabajar juntos .
Este mtodo es recomendablemente til en la aplicacin

de su esquema para organizar los pensamientos y controlar las emociones

GUA PARA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

1-Establecer metas superiores
Fomentar un clima de colaboracin, las dos partes en conflictos deben enfocarse en lo que tienen en comn

2-Separar las personas del problema

Una vez se aclaran los beneficios mutuos se pueden obtener al resolver con xito , es til central la atencin en la solucin del problema

3- Enfocarse No en los Intereses y no en la postura

Las posturas son demandas afirmaciones , los intereses constituyen la razn que subyace en las demandas

4- Inventar Opciones para obtener Ganancias mutuas

Este paso consiste en generar soluciones creativas y poco comunes

5- Usar Criterios Objetivos para Evaluar las Alternativas

Sin importar que tan colaboradores sean los participantes, lo mas probables es que existan intereses inconciliables

6- Definir el xito en trminos de ganancias reales y no en perdidas personales

Es importante reconocer que los resultados esperados son en funcin , se basa en parmetros esperados

MEDIADOR Es necesario para bajar de tono el conflicto ya que restablece la comunicacin entre las partes conflictivas y ayuda a que las partes concilien sus diferencias

4. Fases de la solucin de los problemas en colaboracin

1. Identificacin del Problema

2. Generacin de Solucin

3. Formulacin de Plan de Accin y acuerdos

4. Implementacin y seguimiento

FASE 1 :
1. 2.

Identificacin del Problema

3. 4. 5.

Reconozca que el problema es suyo Describa en forma concisa su problema en trminos de comportamiento, consecuencias y sentimientos. Evite extraer conclusiones evaluativas y atribuir motivos al que responde Persista hasta que el asunto se entienda Administre su agenda: Trate problemas mltiples complejos de manera creciente

FASE 2 :
1.

Generacin de Soluciones

Enfquese en las similitudes (Principios metas, limitaciones) como base para recomendar las alternativas preferidas de un cambio

2.

Establezca una atmosfera para la solucin conjunta del

problema (muestre inters y preocupacin genuina, responder de forma emptica aun si esta de acuerdo con la queja )

3. 4.

Busque informacin adicional acerca del problema Pida sugerencias y recomendaciones

FASE 3 y 4: Plan de accin y seguimiento

1. 2.

Asegure que todas las partes coincidan y apoyen un plan . Asegrese que el plan sea suficientemente detallado (quien, que, como, cuando y donde)

3.

Verificar la compresin de cada accin especifica de cada accin especifica y compromiso

4.

Establecer un mecanismo de seguimiento(Determine punto de referencia para medir el progreso y asegurar la responsabilidad)

Conflicto interpersonal.
Son una serie de problemas para muchos individuos dado que afectan

profundamente las emociones de una persona. En ellos se impone

la necesidad de proteger la identidad y autoestima individuales

contra los daos que los dems podran provocar en ellas.
Cuando la identidad se ve amenazada, ocurren trastornos graves y

las relaciones se deterioran. En ocasiones los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros los conflictos son producto de fallas de comunicacin o diferencias de percepcin.

Los conflictos interpersonales se dan por las siguientes carencias

Falta de sociabilidad empata

Escasa inteligencia emocional

Falta de Inteligencia interpersonal

Conflictos Interpersonales: por incapacidad emptica

Este es de los conflictos ms tpicos y habituales de los

conflictos interpersonales. Alguna vez te haz encontrado con alguien que se queja de todo y de todos es porque esa persona tiene escasa capacidad emptica. En comparacin con una persona normal cuando interacta con otras personas solo con verles, por su tono de voz se relaja y se muestra agradable y simptico porque empatiza con las personas, se pone en su lugar y rpidamente ven que no tienen que pagar su mal humor con ellos.

 Los otros que muestran conflictos interpersonales por falta de

empata son las personas egostas que son as simplemente porque no se saben poner en el lugar de los dems. Solo se ven a si mismos como el centro del universo y no harn nada que no les incumba a ellos, pueden ser altamente fros y se muestran incmodos ante las emociones empticas.

Conflictos Interpersonales : por falta de Inteligencia emocional

Cuando una persona ha experimentado poco sus

emociones en pblico es muy evasivo a mostrarlas y se siente violento cuando hay emociones que le provocan incomodidad. Estas emociones pueden ser la pena, el amor Cualquier situacin un poco emocional estresar a este tipo de personas. La solucin es sencilla pero hay que ponerse, intentar mostrar tus sentimientos cuando ests conversando con personas.

 Otro conflicto ocurre cuando las personas no dominan

sus emociones ya sea las propias o la de los dems. Si queremos no tener conflictos interpersonales y ser unos maestros interpersonales debemos sin duda desarrollar mucho nuestra capacidad emocional tanto propia como ajena.

Conflictos Interpersonales: por falta de habilidades sociales

Esto tambin es algo bastante comn y es por timidez y

falta de habilidades sociales. Cuando una persona es tmida o excesivamente tmida tiende a aislarse mucho del mundo y cortar muchas posibles relaciones, esta excesiva timidez y falta de habilidades sociales le crea muchos conflictos interpersonales.

LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES

Una fuente para situaciones violentas. Motivo de

ansiedad, opresin y preocupaciones que originan reacciones psicosomticas: dolor de cabeza, dolores musculares, problemas estomacales, etc. Un impulso de actividad para defender la propia posicin Situaciones que generan impotencia, bajo rendimiento, inhibicin y bloqueo personal. Motivadores para la formacin de grupos y bloques antagnicos

La tendencia a ver como las situaciones sociales de manera distinta a los dems (subjetividad).

La tendencia a ver como las situaciones sociales de

manera distinta a los dems (subjetividad). La falta de informacin necesaria. Las fallas en el proceso de comunicacin. Las diferencias en cuanto a las necesidades personales entre unos y otros. La diferentes formas de ser.

ELEMENTOS O CONDICIONES PARA RESOLVER CONFLICTOS:

Apertura . Fase que permite iniciar el dilogo con la

persona con la que se tiene el conflicto para conocer sus ideas y expectativas.
Confrontacin con las personas involucradas . Fase de

encuentro en la que se cuestionan mutuamente sobre ideas, sentimientos y acciones.

 Evaluacin . Fase en la que cada persona involucrada

debera de evaluar su comportamiento y su influencia en al generacin del conflicto. Negociacin . Fase en la que se busca llegar a un punto medio que beneficie a todos involucrados. Es frente que cada persona tenga que ceder en algo. Realizacin de los convenios . Fase en la que por el dilogo se llega a acuerdos que resuelven los conflictos.