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Proyecto Final. Modelos estratégicos

Proyecto Final. Modelos estratégicos

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Tema “Modelos de estrategia empresarial” Equipo #1 Alumnos Brisna Carolina Aguilar Mendívil AL02649271 Clarisa de Jesús Arias Beltrán

AL02648762 Karla Alejandra González Coronado AL02656885 Abel Ernesto Mendívil Ruiz AL02665193

Profesor Mtra. Tatiana Martínez Reyes

Navojoa, Sonora a 08 de Julio del 2011.

ÍNDICE

ÍNDICE RESUMEN INTRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO MODELOS DE ESTRATEGIA EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES MODELO DE LA CADENA DE VALOR EL MODELO DEL CICLO DEL NEGOCIO EL MODELO DELTA BALANCED SCORECARD ANÁLISIS FODA DESARROLLO DEL PROYECTO ESTRATEGIA ADECUADA RESULTADOS CONCLUSIONES

2 3 4 6 7

7 10 13 15 21 26 31 32 34 36

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BIBLIOGRAFÍA

37

RESUMEN

La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de la organización; el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo,

El objetivo principal del presente documento es describir, a un nivel suficiente de comprensión, los modelos más divulgados de estrategia empresarial, análisis y evaluación de dos modelos estratégicos así como la recomendación de uno de ellos para seguir un proceso estratégico en base a los resultados obtenidos en el análisis.

3

INTRODUCCIÓN En la actualidad el reto competitivo al que se enfrentan las empresas en la mayoría de sus actividades. se ha abierto nuevamente con fuerza alrededor del concepto de estrategia y a su proceso de formación o generación dentro de las empresas. Sin embargo. no es posible detectar de donde surgen las nuevas estrategias que crean valor. se está intensificando constantemente y en consecuencia. lo que pocos pueden discernir es la estrategia que las fundamenta” Se dice que. “Cualquiera puede observar las tácticas que producen victorias. mientras que otras fallan o se estancan? El debate sobre qué es lo que realmente hace distintivo y exitoso el comportamiento de una organización. es necesario evaluar distintos modelos estratégicos para así poder determinar ¿cuál de ellos sería el más recomendable como herramienta al seguir un proceso estratégico? 4 . Por lo cual. estas se ven obligadas a desarrollar nuevos comportamientos para alcanzar sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos competitivos. alcanzando el liderazgo en un sector industrial. ¿Por qué algunas empresas experimentan un crecimiento meteórico. es fácil reconocer que una estrategia es excelente viendo los hechos consumados.

5 . en este proyecto. para posteriormente analizar el proceso de formación de la misma.Por tal motivo. por parte de las organizaciones. a través de la descripción de diferentes modelos de estrategia empresarial. de definir con claridad y oportunidad los caminos que deben seguir para distinguirse de otras y participar con la preparación requerida en el mercado en que se desarrollan. de establecer las estrategias que les permitan atender demandas específicas. Se trata del reforzamiento de la competitividad empleando para ello herramientas que les garanticen un mejor desempeño ante las exigencias del medio ambiente externo. es decir. que se refieren a la necesidad. es abordado el concepto de estrategia.

La transformación del desempeño empresarial depende directamente del medio ambiente en el cual se encuentran las organizaciones. significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para lograr una mezcla de valor única. es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo plazo. que se siguen en torno a un conjunto de variables conducentes a la obtención las mejores estrategias para una organización. rentabilidad. posicionamiento en el mercado u otros. radica en la consideración del entorno y de la competencia como elementos inseparables de la propia empresa para tomar las decisiones. sino que envuelve a toda la organización. Estrategia.MARCO TEÓRICO El proceso estratégico. El valor del pensamiento estratégico. consiste en los pasos o etapas. que se expresa a través de diversos logros. La estrategia corporativa se refiere a ser diferentes. en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y designar los recursos de una organización de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas. con el fin de que alcance el éxito. Los modelos de 6 . competencias clave. su elaboración no es un fenómeno individual. sean éstos ganancias.

MODELOS DE ESTRATEGIA La estructura de la industria y el posicionamiento competitivo En una serie de tres prestigiados libros publicados entre 1980 y 1990. 7 . en la búsqueda del óptimo desempeño empresarial. existen fundamentalmente para asistir al director de la organización. con herramientas y mapas conceptuales. es el de las cinco fuerzas que moldean la estructura de una industria. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Michael Porter sugiere que son dos los factores que determinan la rentabilidad de un negocio: El primer factor que postula. Michael Porter ha articulado un marco conceptual para la ventaja competitiva en el ámbito empresarial.estrategia. industrial y nacional.

sean muy numerosos y los costos fijos sean altos. el mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Poder de negociación de los compradores. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros. promociones y entrada de nuevos productos. tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. campañas publicitarias agresivas. un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados. pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores. el producto no es muy diferenciado o es de bajo 8 .El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. el producto tiene varios o muchos sustitutos. para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados. un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente. La rivalidad entre los competidores. no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Poder de negociación de los proveedores.

costo para el cliente. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. 9 . A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

que sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de una empresa. a través de descomponerla en sus principales actividades generadoras de valor. Permite realizar un análisis interno de una empresa. y pueden también a su vez. Divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias y las actividades de soporte. diferenciarse en sub- 10 . su venta y el servicio posventa. Se denomina cadena de valor.El otro factor que sugiere Michael Porter es el modelo de la cadena de valor. es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades. Actividades primarias Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto. MODELO DE LA CADENA DE VALOR La cadena de valor. las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.

 Servicio de posventa o mantenimiento. actividades con las cuales se da a conocer el producto.actividades. agrupa las actividades destinadas a mantener. Actividades de soporte Las actividades primarias están apoyadas por las también denominadas actividades de soporte:  Infraestructura de la organización. realzar el valor del producto. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:  Logística interna. como la planificación. investigación y desarrollo.  Logística externa. generadores de costes y valor. almacenamiento y distribución de las materias primas. comprende operaciones de recepción.  Operaciones. procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. actividades que prestan apoyo a toda la empresa.  Desarrollo de tecnología.  Marketing y ventas. contratación y motivación del personal. contabilidad y las finanzas. búsqueda.  Dirección de recursos humanos. 11 . mediante la aplicación de garantías.

en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda. pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Consiste en crear valor para el cliente. lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Sin embargo. 12 . la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico.El marco de la cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de administración de empresas como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. 13 . Gary Hamel plantea una visión del proceso empresarial como resultado de la estrategia que sitúa como eje y centro de todo el conjunto de actividades y relaciones de la empresa con su entorno. resulta también de los análisis de la cadena de valor. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio. relacionando así a la estrategia con los recursos y capacidades por una parte y con la clientela por otra. Esto implica cuestionar los supuestos fundamentales de la compañía. Las actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias. El concepto de subcontratación. diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. EL MODELO DEL CICLO DE NEGOCIO El modelo de Gary Hamel. está sustentado en nexos vinculados entre cuatro componentes y cuatro factores que determinan el potencial de utilidades o rentabilidad del negocio. outsourcing o externalización. El modelo del ciclo del negocio. afirma que para ser una empresa líder se requiere reinventar el espacio competitivo existente y descubrir necesidades de los consumidores que ellos mismos ignoran.

Componentes     Estrategia. ¿cómo llegar al mercado?. 3) ¿cuál es la dinámica de los relaciones entre el productor y el consumidor? Y 4) ¿cómo es la estructura de precios (formas de cobro)? 3. 14 . Recursos. 2) los activos estratégicos. 2. 2) ¿qué información y percepción se tiene de la relación con la clientela y como se recoge ésta?. Las relaciones con la clientela suponen estudiar al menos las siguientes cuestiones: 1) ejecución y apoyo. 2) los socios y 3) las coaliciones. Entorno sectorial. Cada uno de los componentes básicos se concentra en los siguientes aspectos: 1. Los recursos estratégicos se concentran en: 1) las capacidades básicas. Clientela. todo aquello que se refiere a la decisión que se haya tomado en cuanto a qué hace la empresa por sí misma y qué exteriorizo. Entorno sectorial. y 3) los procesos básicos o métodos y rutinas que se utilizan en la empresa. o. Todo ello se concreta en: 1) los proveedores. 2) el alcance del producto y del mercado. La estrategia comprende: 1) la misión del negocio. y 3) las bases de la diferenciación competitiva. 4.

entendido como coordinación entre la totalidad de los elementos del modelo. Hax y Dean L. el Modelo Delta es un nuevo marco estratégico que sitúa al cliente al centro de la gestión. Generadores de economías de escala. La exclusividad o diferenciación. El ajuste. 2. La eficiencia. Generadores de flexibilidad estratégica. El modelo resulta del complemento de las dos aproximaciones de la estrategia: el modelo de Porter (ventaja competitiva y cadena de valor) y la visión de la empresa basada en recursos. Barreras de competencia. por ejemplo: Potenciadores de resultados. El Modelo Delta provee un procedimiento integrado para formular y ejecutar la estrategia. 3. EL MODELO DELTA Creado por Arnoldo C.Los factores que determinan el potencial de resultado de la organización son: 1. 4. Examina las opciones primarias disponibles para establecer una vinculación con el cliente y propone como ligar la estrategia y la ejecución a través del alineamiento adaptativo en los procesos. Generadores de beneficios que impulsen el modelo. Wilde II. 15 .

16 . La empresa es extendida y el cliente individual. no importa la cantidad de recursos que controle una empresa. Es el caso de Amazon y iTunes. idealmente se debe dar a cada cliente un tratamiento individualizado para entregarle una respuesta específica a cada una de sus necesidades. La esencia de la estrategia es el fortalecimiento del vínculo con el cliente. que entregan al mercado productos y servicios que complementan o mejoran mi oferta. siempre va a ser necesario recurrir al apoyo de terceros para atender al cliente. una de las características distintivas del Modelo Delta es que ofrece una guía y entrega herramientas para seleccionar el posicionamiento estratégico de cada negocio de una empresa.Ideas centrales del Modelo Delta 1. para conseguir un desempeño financiero superior sostenido es crucial: (1) Tratar de comprender las necesidades del cliente. La empresa extendida también incluye a los proveedores y a las empresas complementarias. Por otra parte. tanto Walmart como Dell han desarrollado “organizaciones virtuales” a través de conexiones electrónicas con sus proveedores y clientes. (2) Segmentarlos para reconocer sus peculiaridades y diferencias. y (3) Evaluar las competencias de la empresa para ofrecer no sólo productos. formándose una red de interacciones de gran valor. Por ejemplo. Selección de una estrategia e identificación de las competencias requeridas. 2. 3. sino soluciones creativas y únicas a las necesidades imperativas de cada cliente.

17 .El Modelo Delta ofrece tres opciones estratégicas diferentes para alcanzar dicho objetivo Figura 1. Las ocho competencias resultantes que son parte del Modelo Delta se resumen en la Figura 2.

la preferencia por la empresa se produce porque la oferta va más allá del producto mismo.En la opción de Mejor Producto. incluyendo la transferencia de conocimientos y servicios. En la opción de Solución Integral al Cliente. el cliente prefiere a la empresa por la superioridad de su oferta (precio. alguna funcionalidad llamativa. 18 . prestigio de marca o buena apariencia del producto).

es la clave de una estrategia exitosa. que el cliente no tiene otra opción más que la que ésta le ofrece. Competencias existentes y deseadas. Segmentación y propuesta de valor al cliente. la empresa ha conseguido una posición de tan amplio dominio del mercado. 19 . define el propósito de la organización y los desafíos para moverla en la dirección deseada. 3. que es la alternativa que capta la mayor atención de los ejecutivos en empresas de todo el mundo. Cinco tareas Veamos ahora las cinco tareas estratégicas del Modelo Delta (Figura 3). las ocho posiciones representadas en la Figura 2 permiten evaluarlas.Cuando se llega a la opción de Consolidación del Sistema. 2. hay más opciones que la simple oferta de productos. La misión del negocio. para definir una estrategia exitosa. En suma. 1. Se comunica interna y externamente.

20 . soluciones del cliente y sistemas cerrados. Para ello hay dos elementos imprescindibles y alineados con la estrategia: un presupuesto inteligente y un sistema de recompensas. La agenda estratégica. recoge de un modo pragmático y concreto las tareas específicas que deben ejecutarse para servir a los clientes. Elementos del Modelo Delta  El triángulo estratégico. necesitamos asegurarnos que la implementación de la estrategia sea exitosa. “gestionar la estrategia” para que ésta sea un compás que oriente las tareas diarias. cliente objetivo e innovación. utilizado para definir las posiciones estratégicas que reflejan nuevas fuentes de rentabilidad. El Modelo Delta identifica los procesos medulares del negocio y proporciona una guía sobre cómo éstos necesitan funcionar para lograr diversas posiciones estratégicas capaces de continuamente responder a un entorno incierto. Es decir. Tres opciones estratégicas: mejores productos. los procesos más importantes de la compañía se deben alinear con la estrategia elegida. estas opciones estratégicas con las actividades de la empresa y dando congruencia entre la dirección y ejecución estratégica.  Alineando. 5.  Procesos adaptativos. Monitoreo de la ejecución de la estrategia.4. De esta manera el progreso se puede hacer contra la agenda estratégica y un resultado demasiado genérico puede ser evitado. definir las nuevas capacidades y movilizar a toda la organización. Tres procesos fundamentales están siempre presentes y son el depósito de las tareas estratégicas dominantes: eficacia operacional.

En el corazón de la gestión y ciertamente. El funcionamiento de un negocio significa atraer. satisfacer y conservar al cliente. reside el cliente. Tenemos que servir al cliente de una manera distintiva si esperamos gozar de un desempeño superior. Métrica. 21 . La intimidad y conectividad de la economía interconectada ofrecen oportunidades de crear competitividades basadas sobre la estructura de la relación con el cliente. Un negocio puede establecer un eslabón irrompible. Los clientes en el Modelo Delta Hax y Wilde creen que una firma se debe a sus clientes. la métrica que proporciona la descripción se debe suplementar con métrica más consistente. en el corazón de la estrategia. Pueden también ser formados indirectamente complementando los deseos del cliente hasta llegar a ellos directamente. Los enlaces representan las inversiones hechas por los clientes y complementarias en y alrededor del producto de los negocios. Ambas son poderosas fuentes de margen y sostenibilidad. Son el último depósito de las actividades de toda la firma. conocimiento profundo y una relación cerrada que Hax y Wilde llaman: "Vinculación con el cliente". Estos enlaces se pueden formar directamente con el cliente.

será necesario monitorear. todo esto en armonía con la Propuesta de Valor ofrecida al cliente.EL BALANCED SCORECARD El concepto de Balanced Scorecard – BSC (Cuadro de Mando Integral – CMI). Por estos motivos. los indicadores financieros no son suficientes para garantizar que una empresa se dirija en la dirección correcta. Esto proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles”. el desempeño de mercado. 22 . Balanced Scorecard. los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a través del uso de las mejores tecnologías. fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review. proporcionando a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. junto a los indicadores económico–financieros. las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. Robert Kaplan y David Norton. la innovación y la tecnología. Sus autores. plantean que el BSC es un sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa y permite medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. De este modo. Esta metodología deriva de la administración estratégica de empresas y presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico–financiera. es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de actuación. Así como no es posible comandar un avión controlando apenas la velocidad. los procesos internos. vinculación a las mejores prácticas y los procesos internos de la organización.

Perspectivas Perspectiva financiera. El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. innovación y crecimiento. y muestran el pasado de la misma. procesos internos y formación y crecimiento. los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación. en general.). innovación. y los internos de los procesos.Convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro categorías de negocio. El motivo 23 . clientes. los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía. Las cuatro categorías de negocio son: financieras. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología. pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados. aprendizaje. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes. etc. capacitación. también existe un equilibrio entre indicadores de resultados.

para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. sin consumidores no existe ningún tipo de mercado.se debe a que la contabilidad no es inmediata. con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias. esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Por consiguiente. desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma. Perspectiva del cliente. rendimiento económico. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí. se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios. Además. sus clientes. 24 . tiempo. en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor. es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. función. imagen y relación. para lograr el desempeño financiero que una empresa desea. Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa. la calidad del producto o servicio. La perspectiva de clientes.

Perspectiva de procesos internos. Se critica la visión de la contabilidad tradicional. el modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender.    Procesos de gestión de clientes. Procesos de Innovación. no como una inversión. Perspectiva de formación y crecimiento. Se distinguen cuatro tipos de procesos:  Procesos de operaciones. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. 25 . desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. que considera la formación como un gasto.

podemos destacar tres características fundamentales del Balanced scorecard:  La naturaleza de las informaciones recogidas en él. 26 . siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. dando cierto privilegio a las secciones operativas para poder informar a las secciones de carácter financiero.  La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones. sobre todo en el menor número posible.  La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.Características del BSC Básicamente.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización. Debilidades y Amenazas. proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma. Oportunidades. ANÁLISIS FODA El Análisis FODA. Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:  ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? 27 . o en inglés SWOT.En definitiva. mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. El análisis FODA. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades. provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica. a efectos de determinar sus Fortalezas. lo importante es establecer un sistema de señales en forma de BCS que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la administración.

 ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?  ¿Cómo se puede detener cada debilidad?  ¿Cómo se puede defender de cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El análisis consta de cuatro pasos:  Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter"). así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.    Análisis Interno. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. 28 . fuera de ese entorno que le rodea. Elaboración de la matriz FODA. Determinación de la estrategia a emplear. Análisis externo La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente.

Análisis interno Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA. percepción de los consumidores. pueden ser aprovechadas. que pueden atentar contra éste. Amenazas. calidad de producto. estructura interna y de mercado. son situaciones negativas. que se generan en el entorno y que. ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. externas al programa o proyecto. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital. Oportunidades.El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. b) Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. entre otros. puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. una vez identificadas. Es decir. 29 . personal. hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar. son aquellas situaciones externas. por lo que llegado al caso. positivas. activos.

 Ventajas naturales. Fortalezas.  Debilitamiento de competidores.El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización. Debilidades  Recursos y capacidades escasas. son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.  Posicionamiento estratégico. Amenazas  Altos riesgos .  Problemas de motivación del personal. son problemas internos. una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia. que.  Recursos superiores. Para realizar el análisis interno de una organización deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la misma qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.  Resistencia al cambio. realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la empresa. pueden y deben eliminarse. Análisis externo Oportunidades  Nuevas tecnologías. Debilidades.Cambios en el entorno. Matriz FODA Análisis interno Fortalezas  Capacidades distintas. 30 .

las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. determinados por su correspondiente combinación de factores. determinadas por una combinación de debilidades y amenazas. es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa. exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable. 31 . Las limitaciones. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades). FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. colocan una seria advertencia.De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades.

hacer las cosas correctamente. el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: "Eficiencia" y "Eficacia". tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.DESARROLLO DEL PROYECTO Para que una organización sea exitosa. pequeña o grande. La segunda. a medida que un individuo asciende en la escala. y otras habilidades gerenciales. La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa. En las grandes empresas. hacer las cosas correctas. sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: hagan las cosas correctas y hagan las cosas correctamente. La primera. Según Peter Drucker. La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. 32 . la nación como un todo prosperará. Y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus metas. dice que "Eficiencia" es "hacer correctamente las cosas" y "Eficacia" es "hacer las cosas correctas". es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). sin embargo. entra en el campo de la efectividad. Si hacen bien su trabajo es probable que la organización logre alcanzar sus objetivos. suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico.

continuo e integrado. modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter y modelo Delta de Hax y Wilde. es un proceso dinámico. PUNTOS CLAVE MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS MODELO DELTA Foco estratégico Sector / negocio. de manera cualitativa. para ofrecer una mezcla única de valor”. Según Michael Porter.Muchas de las definiciones modernas de estrategia hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva. la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Formular la estrategia empresarial. complejo. y luego implementarla. La estrategia adecuada. Es decir. que la distinga de las demás. Se analizarán. 33 . que requiere de mucha evaluación y ajustes. seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado. Cuadro comparativo de modelos estratégicos. Empresa expandida: empresa. 2 de los modelos estratégicos antes mencionados para compararlos. proveedor. cliente.

Cliente. ya que 34 . competencia en el sector. servicio al cliente. sistema. innovación. Después de analizar y evaluar ambos modelos estratégicos.Elementos Proveedores. el más recomendable para seguir un proceso estratégico es el modelo DELTA. La estrategia en si Reducción en costes y Posicionamiento en el segmentación. producto. RESULTADOS. entorno. Eficiencia operativa. diferenciación de productos. Unidad básica de ventaja Acciones. clientes. que son más importantes crear un cadena de valor para sacar ventaja competitiva y desarrollar programas de acción para lograr las capacidades necesarias. integración con el cliente. Vinculación. con los proveedores y clientes. selección de clientes. competitiva La estrategia se ve como Rivalidad. mercado. ¿Qué se busca? Identificar actividades Solución total al cliente.

crear vínculos con el. busca la consolidación del sistema en base a la diferenciación del producto y las estrategias de captación del cliente. es más relevante. no toma en cuenta o no le da mucha importancia a las fuerzas existentes de la organización. También. El modelo de Porter implica un concepto de guerra en la estrategia de negocios (creando barreras. no para portafolios de negocios de grandes corporaciones. solución a todas sus necesidades e inquietudes. La estrategia de mejor producto que maneja el modelo DELTA. 35 . Este modelo. Este modelo (cinco fuerzas competitivas). además del entorno). lo cual no es necesariamente válido y/o aplicable al estilo de mercado globalizado y entorno cambiante. El modelo de las cinco fuerzas No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados. debe ser flexible ante el entorno cambiante. no interioriza la estrategia. servicio. valor agregado. competidores y clientes. lo cual es sumamente importante. mientras que DELTA tiene múltiples bondades.se encontraron algunas deficiencias o limitaciones en el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. las estrategias de Porter basadas en el bajo costo y la diferenciación. batallando proveedores. mientras que el modelo DELTA cuenta con fuertes estrategias para hacer frente al mercado globalizado. El modelo de Porter está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales. además de que este modelo tiene como piedra angular al cliente. ya que ninguna estrategia es única y definitiva. están centradas en las economías del producto por lo que el vínculo que establece con el cliente es extremadamente volátil.

Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y la empresa más allá de la eficiencia del mercado y que es muy difícil de replicar por la competencia. Estas empresas lo hacen de manera más efectiva o eficiente que el cliente para mejorar la economía del cliente. 36 . CONCLUSIONES La estrategia no sigue un modelo más bien analítico y racional. Las empresas que tienen una estrategia de Integración del cliente pueden asumir algunas actividades antes realizadas por el cliente. No se aproxima a una situación como la que describe un juego de ajedrez. ingresos o rentabilidad del cliente.El resultado final de la estrategia centrada en el cliente es una proposición de valor hecha a la medida para cada cliente y que busca mejorar la posición de costos.

elementos más bien ausentes en una metodología rígida. en el nuevo contexto empresarial. es decir. autoorganización. Por ello. la emoción como complemento. interpretación subjetiva. se preocupa por incorporar conceptos como: flexibilidad. de: http://www. Recuperado el día 28 de Junio de 2011. Consideremos que para la utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las condiciones de la organización y trabajar por una aplicación de acuerdo a la necesidad de la misma. asume abiertamente el azar.La estrategia empresarial. intuición. Todos ellos. la esencia de la estrategia es el pensamiento estratégico. No existe un formato o modelo de estrategia empresarial ideal. improvisación. el proceso estratégico debe ser diseñado o adaptado apuntando a las necesidades de cada empresa en particular. adaptación. ya que.gestiopolis. BIBLIOGRAFÍA Pensamiento estratégico – Comprender la estrategia.com/administracionestrategia/pensamiento-estrategico-comprender-la-estrategia. la creación de un modelo mental del negocio como fuente de creación de valor. y a veces fundamento. Además. aprendizaje. el riesgo. la formulación de una estrategia es un proceso inherentemente creativo e impredecible. la incertidumbre y el caos. e incluso.htm 37 . de la razón.

com/2011/04/el-modelo-del-ciclode-negocio-de-gary.com.fing.asp?paginanp=348&t=el-pensamientoestrat%C3%89gico.ar/resourcenter/data/Que%20es%20el %20Balanced%20ScoreCard-%20Symnectics.infoviews.El pensamiento estratégico. Recuperado el día 29 de Junio de 2011. Recuperado el día 30 de Junio de 2011. Recuperado el día 30 de Junio de 2011.mx/Bitam/ScoreCard/ 38 .com/doc/3712741/ModeloDelta ¿Qué es.org/wiki/Cadena_de_valor La cadena de valor.wikipedia.edu. de: http://www. el balanced scorecard? Recuperado el día 29 de Junio de 2011. de: http://es. de: http://www.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_8porter2.htm Cadena de valor.pdf Balanced scorecard. de: http://es.ilvem.html Modelo Delta.scribd. de: http://www. de: http://www. Recuperado el día 28 de Junio de 2011.cpii.blogspot.org. de: http://admindeempresas. en definitiva. Recuperado el día 28 de Junio de 2011. Recuperado el día 30 de Junio de 2011.com/shop/otraspaginas.pdf El modelo del ciclo del negocio de Gary Hamel.

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