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gestion clinica

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La definición de un modelo de competencias debe constar de tres etapas que corres-
ponden a cada uno de los tres tipos de competencias reseñados anteriormente.

Definición de las competencias estratégicas

El primer paso para definir el modelo de competencias de nuestra organización será
identificar las competencias estratégicas de ésta, es decir, aquellas que deben poseer
todos los profesionales por el hecho de pertenecer a la organización, independiente-
mente de su categoría, departamento y función. En algunos casos se denominan com-
petencias nucleares o core competences. Para ello, será necesario recopilar datos sobre
laestrategia de la organización: misión, visión, objetivos estratégicos, valores y prin-
cipios, cultura; y todos aquellos que nos puedan indicar qué cualidades o característi-
cas deben tener todos los profesionales de la organización.
A continuación, se llevará a cabo una reunión con el equipo de dirección de la
organización, cuyos miembros conocerán bien esa información e incluso habrán par-
ticipado tal vez en su definición. En suma, deberá participar todo profesional que ten-
ga un conocimiento profundo de toda la organización (véanse Figs. 10.5 y 10.6 más
adelante).

En la reunión se preguntará a los asistentes:
«¿Qué cualidades o características deben tener los profesionales de la organización
para cumplir con la misión, visión, objetivos estratégicos, valores, etcétera?».

Las respuestas a esa pregunta pueden ser muy variadas:

•Afán de superación.
•Creativos.
•Con iniciativa.
•Que colaboren entre ellos.

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SECCIÓN II •GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

¿Cómo hacerlo?

¿Cómo hacerlo?

Figura 10.4.Modelo de ficha de requisitos de puestos de trabajo.

LOGOTIPO

Fecha:xx/xx/xx

Requisitos genéricos:

Categoría

Grupo profesional

TITULACIÓN ACADÉMICA OFICIAL:

Imprescindible:

Deseable:

EXPERIENCIA PREVIA:

Puesto:______________________________________________

Tiempo:______________________________________________

CURSOS DE POSGRADO Y OTROS:

Imprescindible:

Deseable:

CONOCIMIENTOS DE IDIOMAS:
(O:Obligatorio;D:Deseable)

CONOCIMIENTOS INFORMÁTICOS:
(O:Obligatorio;D:Deseable)

Tiempo de trabajo/jornada:

Guardia de 24 horas Horario habitual

Nocturnidad

Fines de semana

Jornada reducida

REQUISITOS DEL PUESTO

Denominación del puesto:

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Unidad/Servicio:

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Hospital:

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Tipo

Competencia

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

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•xxx
•xxx

•xxx
•xxx
•xxx
•xxx

•Xxxx
•Xxxx
•Xxxx
•xxxx
•xxxx
•xxxx
•Xxxx
•xxxx

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•Que trabajen coordinados.
•Entregados al servicio.
•Que se pueda confiar en ellos.
•Responsables.
•Extrovertidos.
•Profesionales en su trabajo.
•Que piensen siempre en el paciente.
•Que sean flexibles en sus opiniones e ideas.
•Que miren por el futuro del servicio.
•Que intenten mejorar día a día.
•Que conozcan cuál es la misión del servicio y cómo encajan ellos en él.
•Respeto por los demás compañeros.
•Que asuman el cambio como algo continuo en el sector en el que trabajan.
•Etcétera.

Como puede observarse, la pregunta ofrece muchas posibilidades y los resultados
pueden ser sumamente interesantes. Por lo general cada asistente enumera al menos
cinco características, de manera que, si el equipo directivo lo componen diez perso-
nas, obtendremos cincuenta respuestas, muchas de ellas coincidentes o similares.
Una vez reunida toda esa información, será necesario agrupar las cualidades que,
por su parecido o afinidad, puedan ser similares o susceptibles de referirse a una mis-
ma competencia. Probablemente será necesaria alguna matización sobre el significa-
do de cada una de las cualidades. Así, «Que trabajen coordinados» puedereferirse a
trabajo en equipo o a capacidad de coordinación.
Una vez agrupada por afinidad la información, habrá que darle nombre al grupo.
Continuando con nuestro ejemplo, podríamos hacer los siguientes grupos:

1.Creatividad: creativos.
2.Iniciativa: con iniciativa.
3.Mejora continua: afán de superación, que intenten mejorar día a día.
4.Relaciones interpersonales: respeto por los demás compañeros, extrovertidos.
5.Responsabilidad: profesionales en su trabajo; responsables, que se pueda confiar

en ellos.
6.Orientación al paciente: que piensen siempre en el paciente.
7.Identificación con el servicio: que conozcan cuál es la misión del servicio y cómo
encajan ellos en ella; que miren por el futuro del servicio; entregados al servicio.
8.Visión global: que conozcan cuál es la misión del servicio y cómo encajan ellos

enél.

9.Flexibilidad: que sean flexibles en sus opiniones e ideas.
10.Adaptabilidad al cambio: que asuman el cambio como algo continuo en el sector
en el que trabajan.
11.Trabajo en equipo: que colaboren entre ellos; que trabajen coordinados.

Esta agrupación puede cambiar si el significado con el que se han presentado las cua-
lidades es otro. Por ello, debe existir diálogo continuo en la reunión y consenso en las
agrupaciones.

Si el número de grupos es excesivo una vez realizadas todas las agrupaciones, será
necesario jerarquizarlos para poder desechar alguno de ellos o para no considerarlo
como estratégico. Aunque no existe ninguna regla, el número de competencias estra-
tégicas de una organización no debe superar las siete u ocho. Para que la gestión de
la organización sea cómoda, recomendamos que no superen las cinco. Debemos tener

CAPÍTULO 10 •LA GESTIÓN DE PERSONAS PASO A PASO. ¿CÓMO HACERLO?

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en cuenta que las competencias son cualidades que deben poseer los profesionales de
la organización sin que por ello tengan que convertirse en «supermanes». Además, la
definición de las competencias estratégicas debe modificarse siempre que lo haga
alguno de los criterios estratégicos que han servido para determinarlas; es decir, un
cambio de estrategia, de misión o de objetivos estratégicos, justifica una modificación
del listado de competencias, para introducir algunas nuevas y desechar otras que ya
no sean esenciales para la organización.
Llegados a este punto hemos completado la fase más importante de la definición
de las competencias estratégicas: su identificación. A continuación, y dentro de la mis-
ma sesión de trabajo, habremos de trabajar sobre la descripción de cada una de ellas.
Lo veremos muy fácilmente con un ejemplo. Supongamos que, como se ha visto
en el caso anterior, en una organización, después de analizar cuáles son las compe-
tencias estratégicas, se ha llegado a la conclusión de que el trabajo en equipo es una
cualidad que deben poseer todos los profesionales de la organización. ¿Qué se
entiende por trabajo en equipo? Sin ninguna duda, el equipo directivo deberá defi-
nir qué es trabajo en equipo en la organización a la que pertenecen, porque no en
todas las organizaciones se entiende lo mismo por trabajo en equipo. A continua-
ción, ofrecemos varias definiciones de lo que puede entenderse por trabajo en equi-
po:

IDescripción 1:«Disposición para participar como miembro totalmente integrado
en un equipo del cual no se tiene por qué ser necesariamente el jefe; colaborador
eficaz incluso cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no está direc-
tamente relacionado con intereses personales».
IDescripción 2: «Tendencia o disposición para participar e integrarse con otras per-
sonas en la consecución de objetivos, por lo general difícilmente alcanzables
mediante el esfuerzo individual. Las personas que tienen esta competencia suelen
cooperar y encajar con otras en el esfuerzo conjunto por conseguir determinadas
metas».

IDescripción 3:«Capacidad de colaborar con los integrantes de un equipo para
alcanzar un objetivo común, de manera que se aproveche el potencial de cada uno
de sus miembros».
IDescripción 4:«Integrarse con otras personas propiciando la cooperación nece-
saria para la consecución de objetivos comunes».

Como puede observarse, la interpretación de una competencia puede conducir a
varias descripciones, con matices que en algunos casos son importantes.
La dinámica de trabajo para continuar la reunión consistirá en establecer dos o tres
grupos de trabajo a los que se repartirán algunas competencias, de modo que cada
equipo trabaje sobre la descripción de varias. Una vez descritas, se pone en común el
resultado para que todos puedan conocerlo y expresar cualquier opinión que redun-
de en una mayor exactitud de las descripciones.
Ya tenemos la descripción de las competencias estratégicas de la organización. No
ha sido una tarea sencilla, pero tampoco baldía. Así pues, podemos dar por termina-
da la sesión de definición de competencias estratégicas.
A partir de ahora, la dinámica de trabajo cambia. Utilizaremos las entrevistas de tra-
bajo para la siguiente fase del proceso: establecer los niveles de las competencias.
Las descripciones realizadas son el punto de partida para establecer los niveles de
las competencias. ¿Cómo sabemos que una persona trabaja más en equipo que otra?
La respuesta a esta pregunta crea la necesidad de definir cuáles son los niveles de de-
sempeño de las competencias. En definitiva, son las conductas observables que per-

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SECCIÓN II •GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

¿Cómo hacerlo?

¿Cómo hacerlo?

RuizIglesias 10(321-360) 24/08/04 10/42 Página 336

miten discriminar e identificar quién trabaja bien en equipo y quién necesita desarro-
llar la competencia. Es recomendable que cada competencia tenga cuatro niveles. Dos
razones avalan dicha recomendación: la primera es que, al ser un número par, se evi-
ta que los futuros evaluadores, para ser imparciales, elijan el número central (3 de 5,
4 de 7). De este modo, se les obliga en caso de duda a elegir entre el 2 y el 3, el 2 con
sesgo negativo y el 3 con sesgo positivo. La segunda es que es más sencillo identifi-
car conductas observables claramente diferentes para cada nivel cuanto menor sea el
número de niveles. Con muchos niveles, puede resultar difícil identificar conductas
que correspondan a cada nivel, y en algunos casos pueden no existir diferencias apre-
ciables entre ellas.

Para la definición de niveles se realizarán entrevistas individuales con cada uno de
los miembros que participaron en la sesión de definición de competencias estratégi-
cas y, con la descripción de las competencias en mano, se les preguntará: ¿Cuáles son
los comportamientos de una persona que le permiten decir que posee la competencia
en un grado excelente? Asimismo se les preguntará: ¿Cuáles son los comportamientos
de una persona que le permiten decir que necesita desarrollar la competencia? Identi-
ficando ambos extremos será fácil extrapolar el resto de niveles.
Ejemplo de niveles de la competencia «Trabajo en equipo»:

Nivel 1: Coopera.
–Participa y coopera en el equipo.
–Apoya las decisiones del equipo.
–Mantiene informado al equipo compartiendo toda la información relevante para
el logro de un objetivo común.
–Lleva a cabo las tareas encomendadas por el equipo.
Nivel 2:Interactúa.
–Solicita sugerencias y colabora.
–Participa activamente en el equipo.
–Propone soluciones y solicita sugerencias para lograr el objetivo común.
–Colabora con otros en la resolución de incidencias.
–Valora las ideas y experiencias de los demás integrantes del equipo.
Nivel 3:Anima y motiva equipos.
–Estimula a su equipo a trabajar conjuntamente.
–Promueve que otros profesionales presenten su punto de vista aunque difiera del
suyo, valorando sus ideas.
–Afronta los problemas del equipo con energía y optimismo.
–Reconoce públicamente y celebra los éxitos individuales y del grupo.
Nivel 4: Desarrolla el compromiso de equipo.
–Contribuye al desarrollo de los integrantes del equipo y sabe reconocer el méri-
to de cada uno, resaltando sus valores positivos.
–Da feedback sobre la evolución del grupo a tiempo, de forma que éste sea cons-
tructivo y ayude a mejorar.
–Coopera más allá de su equipo, abarcando toda la organización.
–Distribuye eficazmente las funciones de cada uno de los integrantes, según sus
habilidades y capacidades, para conseguir el objetivo común.

Este aspecto es el más esencial de todos, porque los niveles contienen los factores que
van a medir el desempeño de los profesionales de la organización.
Otro método que se puede utilizar para establecer los niveles de una competencia,
y que está más orientado a la realización posterior de una evaluación del desempeño,
consiste en listar una serie de conductas observables.

CAPÍTULO 10 •LA GESTIÓN DE PERSONAS PASO A PASO. ¿CÓMO HACERLO?

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En el caso de trabajo en equipo, tendríamos los siguientes ejemplos:

•Colabora con el jefe de servicio, mostrando iniciativa y aportando propuestas y
soluciones.
•Se muestra positivo y colaborador en las reuniones del servicio y con otros sevicios.
•Actúa como un factor de consenso de las distintas opiniones y perspectivas dentro
de su equipo.
•Colabora y ayuda activamente a los compañeros en el análisis y resolución de pro-

blemas.

•Comparte información relevante para el desarrollo del trabajo con el jefe de servi-
cio y el resto del equipo.
•Conoce y comprende el trabajo que realizan otros servicios y áreas de apoyo en el
centro (servicios generales, financiero, de personal, etc.).

Una vez identificadas las conductas observables de los niveles de las competencias,
será necesario que los que han participado en el proceso refrenden los resultados. En
ese momento se dará por concluida la fase de definición de las competencias estraté-
gicas de la organización.

Definición de las competencias específicas

En cuanto a las competencias específicas, el procedimiento de trabajo es el mismo, pero
con grupos de personas que pertenezcan a distintas áreas y niveles de la organización
o cuyos puestos de trabajo tengan una misión, funciones y responsabilidad similar.
Así pues, se podría formar un grupo de facultativos especialistas de área, otro de
jefes de servicio, otro de celadores, auxiliares de enfermería, etcétera. Esta tarea de
identificación de los «puestos tipo»de la organización no es sencilla. En caso de elegir
el colectivo de facultativos especialistas de área, será necesario segmentarlo en fun-
ción del servicio o área en el que desempeñan sus funciones: urgencias, consultas
externas, hospitalización, cirugía, corazón, hospital de día, etcétera. Cada puesto tipo
requerirá unas competencias específicas distintas, aunque es posible que alguna coin-
cida, puesto que todos son médicos.
Por ejemplo, el puesto de facultativo de urgencias puede requerir la competencia
de «Autocontrol», que no es necesaria en otro tipo de profesionales. Sin embargo, es
posible que en todos ellos se requiera la competencia de «Orientación al paciente»
(suponiendo que no sea estratégica), puesto que todos ellos están en contacto direc-
to y permanente de una u otra manera. A este respecto, los profesionales de áreas
como la de laboratorio, aunque de manera indirecta, también deben poseer dicha
competencia.

La elección de las personas que van a participar en cada una de las reuniones no
es arbitraria: se debe escoger a los mejores profesionales en cada uno de los puestos,
así como a las personas que conozcan perfectamente el contenido de éstos.
Con cada grupo se procederá de modo análogo a como se hizo con el equipo de
dirección. Por ejemplo, en el caso del grupo de facultativos del área de cardiología se
les preguntará:

«¿Qué cualidades o características deben tener los profesionales de cardiología para
cumplir de manera excelente los cometidos y funciones de su puesto de trabajo?»

No cabe duda de que aparecerán algunas cualidades que ya se identificaron en las
competencias estratégicas, por lo que tendremos parte del trabajo ya realizado; sin
embargo, aparecerán otras peculiares que determinarán la especificidad del puesto
dentro de la organización.

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SECCIÓN II •GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

¿Cómo hacerlo?

¿Cómo hacerlo?

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CAPÍTULO 10 •LA GESTIÓN DE PERSONAS PASO A PASO. ¿CÓMO HACERLO?

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El proceso de descripción de las competencias y de identificación de conductas
observables es igual al que se siguió con las competencias estratégicas.

Definición de las competencias técnicas

Las competencias técnicas son un inventario de conocimientos y habilidades técnicas
que deben poseer los profesionales de la organización para el correcto desempeño de
los puestos de trabajo.

Por ejemplo, en el caso de un médico del servicio de cardiología y de la unidad de
arritmias, podrá ser necesario, aparte de haber cursado los estudios de medicina y
haber sido MIR en la especialidad correspondiente, saber:

•Realizar e interpretar electrocardiogramas, ecocardiogramas y estudios hemodiná-

micos.
•Diagnosticar y tratar enfermedades cardiovasculares.
•Conocer los factores de riesgo de las distintas patologías y prevenirlos.
•Interpretar o indicar cardiología nuclear.
•Realizar o indicar estudios de revascularización coronaria intervencionista.
•Realizar implantes de marcapasos y desfibriladores.
•Realizar o indicar técnicas y estudios isotópicos.

Dado su nivel de especificidad, probablemente el listado de competencias técnicas resul-
te muy extenso. Por ello, cuando el número de competencias técnicas resulta excesivo
y es necesario establecer algún criterio de jerarquización, además del juicio personal de
los profesionales que han participado en su definición, se puede utilizar una metodolo-
gía complementaria que aporte más información al proceso y ayude a discriminar la
importancia de dichas competencias, de manera que se valoren sólo aquellas que real-
mente sean importantes y necesarias para el servicio en el momento de definirlas.
La metodología consiste en identificar todos aquellos inputs del servicio que nos
permitan detectar qué aspectos son relevantes en su funcionamiento diario. Hoy en
día los mejores indicadores de las organizaciones son los clientes, los controles de cali-
dad, los registros de incidencias y la opinión de los profesionales. Estas cuatro fuen-
tes de información permitirán elaborar un listado de aspectos que es necesario mejo-
rar y sobre los cuales deberán poner énfasis los profesionales del servicio, para lo cual
deberán poseer las habilidades y conocimientos necesarios.
Ese listado de aspectos que hay que mejorar deberá depurarse, de manera que se
establezca una jerarquía en función de factores tales como:

•Riesgo que supone para los pacientes.
•Probabilidad de darse.
•Volumen de dedicación que supone respecto del total de horas trabajadas.
•Necesidad de conocer un nuevo equipamiento.

Como es lógico, se pueden utilizar más criterios, pero consideramos que los que
hemos expuesto son suficientes para reducir el número de aspectos identificados. El
listado resultante habrá que convertirlo en cualidades/habilidades que deben poseer
los profesionales del servicio para que no se produzcan de manera que se cumplan
los estándares de calidad, se reduzcan al mínimo las incidencias y se logre la máxima
satisfacción del paciente. Como se puede observar, llegamos al mismo resultado que
con las reuniones de grupo.
El último paso será diferenciar entre competencia específica y competencia técni-
ca e identificar a qué puestos de trabajo se le asignan.

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Conviene que todos los puestos tengan definido el mismo número de competen-
cias, por ejemplo cinco estratégicas, tres específicas y siete técnicas, o cualquier otra
combinación.

A continuación, reflejamos gráficamente esta metodología:

A continuación, resumimos gráficamente el proceso de definición de un modelo de

competencias:

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SECCIÓN II •GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

¿Cómo hacerlo?

¿Cómo hacerlo?

Figura 10.5.Metodología para definir competencias en casos complejos.

Opinión de profesionales

Actividades de calidad

Registro de incidencias

Satisfacción del paciente

Alto riesgo

Probabilidad

Volumen

Nuevo equipamiento

Falta de recursos

1.Competencias

específicas

2.Competencias

técnicas

¿Cómo orientar la definición de las competencias a la mejora del servicio?

Criterios de

identificación de

competencias

Determinación

de competencias

Todo el hospital:Específicas

Agrupación y

asignación a

puestos

Recogida

de datos

Tipos de competencias

Servicio/Unidad:Técnicas

1.Médico especialista

2.Médico de urgencias

Figura 10.6.Proceso de definición de un modelo de competencias.

¿Cómo se definen las competencias?

•Identificar las competencias

•Establecer la descripción de cada competencia

•Definir el número de niveles de cada competencia

•Describir el nivel de cada competencia (conductas observables)

FASE I

FASE II

FASE III

Definición de

competencias

técnicas

(conocimientos

y habilidades)

Competencia
estratégica

Competencia
técnica

Competencia específica

Definición de

competencias

específicas

Definición de

competencias

estratégicas

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Formación

La formación es un aspecto estratégico en la gestión de recursos humanos, puesto que
es necesaria para que los profesionales de la organización desempeñen de manera
excelente los cometidos asignados a sus puestos de trabajo. Permite alcanzar la exce-
lencia en el servicio al paciente y constituye un elemento diferenciador con el resto de
las organizaciones sanitarias.
No sólo debe servir para adquirir conocimientos, sino también para conocer técni-
cas y herramientas que permitan poner en práctica habilidades tales como el trabajo
en equipo, la gestión de personas, la planificación del tiempo, el trato con el pacien-
te, etcétera.

La formación es algo de lo que se benefician todos los profesionales del centro, y
es misión de la dirección el definir la estrategia más adecuada o, en su defecto, dar la
libertad suficiente como para que cada unidad o servicio pueda definir la suya propia.

¿Cómo realizar una adecuada detección de las necesidades
formativas?

Por un lado, la dirección de la organización debe definir qué formación quiere dar a
sus profesionales por el hecho de pertenecer a la organización y por el hecho de tener
una estrategia definida.
Si se ha definido que una de las competencias estratégicas es el trabajo en equipo,
será necesario formar en dicha habilidad a todos los profesionales, y además que el
equipo directivo predique con el ejemplo demostrando que sabe trabajar en equipo y
que lo pone en práctica.
Si se ha definido en la estrategia que el centro debe convertirse en un referente
sanitario en el tratamiento de afecciones del pulmón, deberá potenciarse la formación
en técnicas, herramientas, procesos, etcétera, relacionados con dicho órgano.
En algunos casos, este componente «top-down»de la formación suele incluir la asis-
tencia a cursos de especialización de posgrado o internacionales destinados a profe-
sionales facultativos. También puede incluir un máster, de gestión clínica o similar,
dirigido a las personas que lo requieran por el puesto de mando que ocupan. Esta for-
mación la suele definir y decidir la dirección del centro, y está ligada a la estrategia de
la organización.

Por otro lado, existe una formación más específica que tiene que ver con los cono-
cimientos técnicos de cada una de las áreas o puestos de trabajo y que debe estar defi-
nida continuamente en función de las necesidades particulares de cada unidad/servi-
cio en un proceso «bottom up». Éste es el proceso en el que vamos a poner especial
énfasis. Para conocer cuáles son las necesidades de los profesionales de la organiza-
ción en este sentido, es necesario utilizar un cuestionario de identificación de las nece-
sidades formativas.

Para elaborar un cuestionario de necesidades formativas será necesario, en primer
lugar, establecer un listado de todos los conocimientos necesarios en las distintas uni-
dades o servicios y en los puestos de trabajo del centro. Sin ninguna duda, puede corres-
ponder a la información contenida en las fichas de requisitos de puestos de trabajo o per-
fil de competencias. Bastaría con realizar una consolidación de dicha información
agrupándola por áreas de conocimiento homogéneas, lo que nos daría un primer listado.
Para ello, se elaborará un inventario con una estructura que podría ser, para cada
servicio, similar a la presentada en el Cuadro 10.1. Además, será necesario contar con
la opinión de los responsables de las distintas áreas para que maticen el contenido de
ese primer inventario de conocimientos y habilidades. El Cuadro 10.1 muestra un

CAPÍTULO 10 •LA GESTIÓN DE PERSONAS PASO A PASO. ¿CÓMO HACERLO?

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ejemplo de posible estructuración de los conocimientos/habilidades. Indudablemente
es una relación de posibles áreas que deberán contener de manera desglosada todos
aquellos conocimientos y habilidades específicas que puedan ser susceptibles de con-
formar una acción formativa.
Una vez establecida la relación de todos los conocimientos (que ocupará unas
cuantas páginas), es necesario elaborar el cuestionario que, una vez cumplimentado
por todos los profesionales del centro, permitirá establecer prioridades en los planes
de formación. Dicho cuestionario es el que aparece en la Figura 10.7. Obsérvese que
para un servicio concreto el cuestionario agrupará todos los conocimientos requeridos
por los profesionales de ese servicio, siendoéstos muy afines entre sí. Sin embargo, el
mismo cuestionario para todo el centro reflejará una gran diversidad de conocimien-
tos, representativos de todos los servicios y áreas funcionales del centro.
Una vez cumplimentado el cuestionario por parte de todos los profesionales del
centro, será necesario tratar la información estadísticamente para determinar qué
acciones formativas se deben impartir durante el ejercicio que se está planificando, así
como los profesionales que deben asistir a dichas acciones.

342

SECCIÓN II •GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

¿Cómo hacerlo?

¿Cómo hacerlo?

CUADRO 10.1

Ejemplo de inventario de conocimientos/habilidades

Manejo de materiales/herramientas:

•Escáner tipo _____
•Rayos X tipo _____
•Osciloscopio _____
•Desfibrilador modelo _____
•Resonancia magnética
•HPLC
•Microscopio modelo _____
•...

Procesos asistenciales/clínicos:

•Proceso de admisión
•Proceso de urgencias
•Proceso de radiodiagnóstico
•...

Idiomas:

•Inglés
•Francés
•...

Habilidades técnicas:

•Artroscopias
•Laparoscopias
•Operaciones robotizadas
•Angioplastias
•Movilidad de pacientes
•...

Habilidades generales de gestión:

•Trabajo en equipo
•Gestión eficaz del tiempo
•Dirección de reuniones
•Liderazgo organizativo
•Técnicas de negociación

•Análisis y resolución de problemas
•Estrés laboral
•...

Informática/sistemas:

•Sistema operativo Windows
•Correo electrónico interno
•Hojas de cálculo
•Tratamiento de textos
•Sistema informático de historiales
•Sistema informático de admisión
•Base de datos de laboratorio
•...

Seguridad en el trabajo:

•Normativa sobre seguridad
•Manejo de material radiactivo
•Esterilización de áreas quirúrgicas
•Asepsia en quirófanos y laboratorio
de hemodinámica
•Tomas de tierra en instalaciones eléctricas
•Proceso de evacuación del centro
•...

Conocimientos teóricos funcionales:

•Los propios de cada especialidad
•Funcionamiento de instalaciones
eléctricas
•Nóminas y seguros sociales
•Definición de modelos de gestión
de la calidad
•Finanzas para no financieros
•Gestión de stocks
•Uniformidad

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CAPÍTULO 10 •LA GESTIÓN DE PERSONAS PASO A PASO. ¿CÓMO HACERLO?

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Figura 10.7.Cuestionario de detección de necesidades formativas.

CUESTIONARIO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS

La encuesta de necesidades formativas se debe llevar a cabo individualmente.En el cuestionario adjunto,
especifique con una x las necesidades de formación que podrían ayudarle a desarrollar mejor las tareas
de su puesto;señale aquellas en las que estime que es necesario recibir formación (diez como máximo).

Una vez realizada su elección, priorice las acciones elegidas asignando el 1 a la máxima prioridad, con-
tinuando sucesivamente según el orden de importancia hasta llegar al 10 para la mínima prioridad.

DATOS IDENTIFICATIVOS:

Unidad/servicio ________________________________
Categoría profesional _____________________________

ACCIONES FORMATIVAS:

I.MANEJO DE MATERIALES/HERRAMIENTAS

Elección (máx.5)

Prioridad (1-5)

Escáner tipo _______

Rayos X tipo _______

Osciloscopio _______

Desfibrilador modelo _______

Resonancia magnética

HPLC

Microscopio modelo _______

Máquina limpiasuelos

Soldador oxiacetilénico

Máquina para mover palés

Otros:_____________________________________

II.INFORMÁTICA/SISTEMAS

Sistema operativo Windows

Correo electrónico interno

Hojas de cálculo

Tratamiento de textos

Sistema informático de historiales

Sistema informático de admisión

Base de datos de laboratorio

Otros:_____________________________________

III.PROCESOS ASISTENCIALES/CLÍNICOS

Clasificación de GRD

Documentación de historias clínicas

Proceso de consultas externas

Proceso de urgencias

Proceso de hospitalización

Otros:_____________________________________

IV.SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Normativa sobre seguridad

Manejo de material radiactivo

Esterilización de áreas quirúrgicas

(Continúa)

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344

SECCIÓN II •GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

¿Cómo hacerlo?

¿Cómo hacerlo?

Figura 10.7.(Cont.)

Elección (máx.5)

Prioridad (1-5)

Asepsia en quirófanos y laboratorio de hemodinámica

Tomas de tierra en instalaciones eléctricas

Proceso de evacuación del centro

Prevención de riesgos laborales (básico)

Prevención de riesgos laborales (medio)

Prevención de riesgos laborales (superior)

Otros:_____________________________________

V.IDIOMAS

Inglés

Francés

Otros:_____________________________________

VI.HABILIDADES TÉCNICAS

Artroscopias

Laparoscopias

Operaciones robotizadas

Angioplastias

Otros:_____________________________________

VII.CONOCIMIENTOS TEÓRICOS FUNCIONALES

Los propios de la especialidad

Mantenimiento de instalaciones eléctricas

Nóminas y seguros sociales

Identificación de parámetros de calidad

Definición de modelos de gestión de la calidad

Finanzas para no financieros

VIII.HABILIDADES GENERALES DE GESTIÓN

Dirección y gestión de equipos

Dirección de reuniones

Dirección por objetivos

Análisis de problemas y toma de decisiones

Liderazgo

Motivación de equipos

Desarrollo de colaboradores

Gestión del tiempo

Habilidades de comunicación

Comunicación escrita

Gestión de la información

Negociación

Presentaciones eficaces

Gestión de reclamaciones

Trabajo en equipo

Creatividad

Otros:_____________________________________

Agradecemos su participación.

RuizIglesias 10(321-360) 24/08/04 10/42 Página 344

El resultado del estudio serán unos programas de formación que agruparán distin-
tas acciones formativas por áreas temáticas, y que se corresponden con las más deman-
dadas por el colectivo de profesionales del centro, (Cuadro 10.2).

Herramienta de apoyo a la definición de acciones
formativas

El servicio tendrá asignado un presupuesto para la formación. En la medida en que
este presupuesto sea generoso, se podrá acometer mayor número de acciones forma-
tivas que redundarán, si se cumplen los objetivos, en un mejor desempeño de los pro-
fesionales en sus puestos de trabajo.
Los programas deberían estar compensados e incluso convendría realizar varias
sesiones del mismo curso en distintos días u horarios para dar opción de asistir a todos
los interesados que, por la naturaleza de su puesto de trabajo a turnos o guardias,
tuvieran dificultades para hacerlo.
Cada acción formativa deberá tener una ficha descriptiva que contenga todas las
particularidades necesarias para su impartición. En el Cuadro 10.3 se muestra un mode-
lo de ficha.

Asimismo, existe otro tipo de actividades de formación que no consisten exclusi-
vamente en acciones formativas. Son tales como:

•Asistencia a congresos internacionales.
•Lectura de las revistas de la especialidad.
•Visita a páginas web relacionadas con el servicio.
•Conexión y búsqueda de documentación a través de redes bibliográficas.
•Etcétera.

CAPÍTULO 10 •LA GESTIÓN DE PERSONAS PASO A PASO. ¿CÓMO HACERLO?

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CUADRO 10.2

Programas de formación

Programa I:CONOCIMIENTOS TÉCNICOS FUNCIONALES

Acciones:

Mantenimiento de instalaciones y edificios
Contabilidad básica
Técnicas de selección de personal
Optimización del transporte de material
Sintomatología en afecciones cutáneas
Incompatibilidad de medicamentos en el tratamiento del sida

Programa II:INFORMÁTICA

Acciones:

Tratamiento de textos
Sistema de información de historiales clínicos
Sistema de información de admisión de pacientes

Programa III:HABILIDADES GENERALES DE GESTIÓN

Acciones:

Dirección y gestión de equipos
Dirección de reuniones
Liderazgo
Motivación de equipos

Programa...

RuizIglesias 10(321-360) 24/08/04 10/42 Página 345

¿Cómo realizar una adecuada evaluación de la formación
que han recibido?

La evaluación de la formación es un aspecto fundamental y necesario para lograr la
máxima eficacia de las acciones formativas. Es de suponer que un conocimiento teó-
rico permite adquirir ciertas habilidades que se deben llevar a la práctica con la con-
siguiente mejora en el desempeño.

346

SECCIÓN II •GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

¿Cómo hacerlo?

¿Cómo hacerlo?

CUADRO 10.3

Ficha de acciones formativas

Plan de formación

Ficha de acciones formativas

Acción:LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO

Prioridad:Muy alta

HERRAMIENTA DIFERENCIADORA

Objetivos:

•Familiarizarse con los conceptos del EFQM.
•Motivar y concienciar a los asistentes de la importancia de la calidad en el servicio.
•Plantear diferentes metodologías para la mejora en el servicio al paciente.
•Indicadores de calidad del servicio.

Contenidos:

•Planteamiento estratégico de la calidad según el Modelo Europeo de la EFQM.
•La satisfacción del paciente: concepto de calidad del servicio.
•Cómo atender a los pacientes según sus necesidades. Tipología de pacientes.
•Cómo conseguir la satisfacción global del paciente.
•Habilidades de relación interpersonal presencial y telefónica.
•Cómo tratar situaciones y pacientes difíciles.

Colectivos:

•Administrativos
•Médicos adjuntos
•Auxiliares de enfermería de consultas externas, hospitalización y hospital de día
•Celadores
•Recepcionistas
•Responsables de mantenimiento
•Equipo médico de urgencias y consultas externas
•Responsables de calidad
•Responsables de formación
•...

Tipo de acción:Presencial externa

Presupuesto:xxx

(en miles)

Duración prevista:18 horas

Horarios:Tres días de 9 a 15
Tres días de 15 a 21

Número de sesiones:

2

Lugar de impartición:Sala 3 del centro

Asistentes por sesión:12

Empresa/formador:

xxx

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La evaluación se realiza a través de cuestionarios que cumplimentan los asistentes,
donde se les pide opinión acerca de la materia impartida, la metodología utilizada, la
profesionalidad del formador, condiciones de la sala, etcétera.
La información recogida en los cuestionarios de evaluación deberá ser debida-
mente tratada y analizada con objeto de poder tomar medidas correctoras que mejo-
ren cualquier aspecto en el que se hayan observado deficiencias, tales como el domi-
nio de la materia de los formadores, la adecuación de los contenidos a las necesidades
del puesto, la facilidad de aplicación práctica de los conocimientos impartidos, la ade-
cuación del número de asistentes, condiciones de la sala, convocatoria al curso, etcé-
tera. Todos estos indicadores permitirán tomar decisiones para mejorar la impartición
de las acciones formativas del siguiente ejercicio. En el Cuadro 10.4 se muestra una
ficha de evaluación de la formación.
Pero la evaluación de la formación no se limita al mero análisis de los datos del
cuestionario: es necesario comprobar que los conocimientos adquiridos se ponen en
práctica a través de habilidades, y esto sólo es posible mediante la observación direc-
ta en el puesto de trabajo. El centro ha apostado por un compromiso con la formación
de sus profesionales; por ello, éstos también deben poner de manifiesto que el esfuer-
zo realizado por el centro no ha sido en balde y que los resultados son palpables y se
materializan en hechos. Esta información se puede recopilar de manera informal con
los responsables jerárquicos de los asistentes al curso preguntándoles: ¿en qué se nota
que ha asistido al curso?, ¿cuáles son las mejoras que ha notado desde que asistió al
curso?, etcétera.

Existe otro escalón más en la evaluación de la formación, pero que queda lejos de
tener una validez exacta. Se trata de medir qué beneficios o ahorros se han produci-
do por el hecho de asistir a un curso. Por ejemplo, si se asiste a un curso donde se
enseña una nueva práctica de intervención quirúrgica que permite un ahorro de un
10% en hilo de sutura, lo normal es que al cabo de un tiempo se haya producido una
disminución en la compra de ese material que puede ser cuantificable.
Asimismo, si se adquiere un nuevo fármaco que reduce en dos días el tratamiento
de una afección será posible reducir el tiempo de estancia medio de los pacientes y
ello se traducirá en una reducción de los gastos.
El problema de este tipo de evaluación es que, a veces, el ahorro no está directa-
mente relacionado con la formación, sino que influyen otros factores como la mejora
en la organización del trabajo, la implantación de una nueva tecnología, la variación
de precios de compra, etcétera. En cualquier caso, parte del ahorro siempre será resul-
tado de una mejora en la cualificación del personal del centro, lo que justifica las inver-
siones realizadas en formación, siempre y cuando éstas se encuentren razonablemen-
te definidas y optimizadas a fin de que se ajusten a lo que cada profesional necesita
en cada momento para aportar lo mejor de sí en la consecución de los objetivos de su
servicio y, en definitiva, contribuir a la estrategia definida por la dirección del centro.

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