P. 1
tesis atencion de público en recursos humanos

tesis atencion de público en recursos humanos

|Views: 85|Likes:
Publicado porMiriam Quinchahual

More info:

Published by: Miriam Quinchahual on Nov 14, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/20/2012

pdf

text

original

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

REDISEÑO SISTEMA DE ATENCIÓN DE PÚBLICO EN ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

HÉCTOR EDUARDO MUÑOZ CUEVAS

PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO DAVID HERRERA POMMER

SANTIAGO DE CHILE 2007

RESUMEN
El Área de Recursos Humanos de Codelco El Teniente atiende un potencial de público de 19.000 personas, entre trabajadores y sus grupos familiares, en el otorgamiento de beneficios contractuales y legales. Dicha actividad se desarrolla en las oficinas y con personal del Departamento Administración Operativa de la Gerencia Desarrollo Humano. Como resultado de la inquietud de los propios trabajadores del Área, así como también de los diagnósticos de la Administración, se decidió la realización de un rediseño del proceso de atención de público, con la finalidad de mejorar el tiempo de atención, la calidad del servicio y la eficiencia de uso de los recursos. Para involucrar a los trabajadores del Área, se definió realizar el diagnóstico y las propuestas de posibles soluciones a los problemas presentados, participativamente, priorizándolos luego de acuerdo a su criticidad, rapidez de implementación y recursos involucrados. Entre los principales problemas detectados estaban los excesivos tiempos de procesos y esperas por la necesidad de pasar secuencialmente por distintos módulos para requerir distintos beneficios; ineficiencia de utilización de los recursos humanos del Área debido a las estacionalidades de ciertas actividades, dificultades operativas por ausencia de trabajadores por enfermedades o vacaciones y errores por falta de integración en el procesamiento de información complementaria de diferentes beneficios. En virtud de lo anterior, se estructuró un rediseño que considera cambios de prácticas de trabajo, pasando de una atención segregada por tipo de beneficio, a una atención integral de cada persona en todos los beneficios y requerimientos que solicite. Esto requiere la formalización y documentación de procedimientos, la mejora en sistemas de información, el rediseño del layout de oficinas y módulos de atención, el reemplazo de equipos computacionales, y, de forma muy importante, la capacitación e involucramiento de los trabajadores del Área para desarrollar esta nueva forma de trabajo. Para lograr la adhesión de los trabajadores al diagnóstico, diseño de soluciones e implementación de este rediseño, se efectuaron sesiones de brainstorming, recibiéndose sus ideas sin restricciones, las que posteriormente se depuraron y estructuraron en un plan de trabajo de trece meses, con un costo estimado en US$74.500. C lave en el avance de este proceso ha sido generar la visión compartida, estructurar el equipo de trabajo y asegurar éxitos iniciales que refuercen la motivación de sus protagonistas. Los beneficios esperados son cuantificables y no cuantificables. Entre los primeros, se encuentra la no reposición de dos trabajadores que cumplen edad de jubilación entre 2007 y 2008, lo que tiene un valor presente de costo laboral de US$533.000. Entre los no cuantificables, se identifican menores tiempos de espera del público, mayor satisfacción de los trabajadores usuarios del sistema y sus familias, mayor satisfacción laboral de los funcionarios de Recursos Humanos y un aumento de la productividad de los funcionarios involucrados.

2

INDICE INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................4 .OBJETIVOS ..................................................................................................................................6 MARCO CONCEPTUAL ..............................................................................................................7 METODOLOGÍA ............................................................................................................................8 Diagnostico de la situación actual: .........................................................................................8 Propuesta de soluciones. ........................................................................................................9 Evaluación de soluciones y plan de implementación:.........................................................9 RESULTADOS ESPERADOS ..................................................................................................10 DESARROLLO DEL TRABAJO................................................................................................11 DIAGNOSTICO .......................................................................................................................11 Desarrollo de talleres de diagnóstico de los problemas de atención de público:.....11 Brainstorming de soluciones .............................................................................................13 Visión compartida................................................................................................................16 Priorización de soluciones .................................................................................................17 ANÁLISIS Y DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DEL ÁREA......18 ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE APOYO ..................................24 TALLERES DE CAPACITACIÓN .........................................................................................25 ANÁLISIS DE LAYOUT E INFRAESTRUCTURA DE APOYO .......................................26 EVALUACIÓN ECONÓMICA................................................................................................28 DESARROLLO DE PLAN DE IMPLANTACIÓN................................................................30 REFERENCIAS ...........................................................................................................................33

3

Cada persona se ha especializado en 1 a 3 beneficios. El Departamento de Administración Operativa cuenta con una dotación de 26 personas de planta. los prestadores correspondientes enfrentan una intensa carga de trabajo. acreditación de cargas familiares. que deben gastar considerable tiempo para realizar la totalidad de las gestiones requeridas. compensación y regularización de vacaciones. modificaciones e incorporaciones de cargas familiares. Para el segundo semestre. con escaso conocimiento de las actividades que no le están regularmente asignadas. se recibe un promedio de 228 certificados de estudios al día. etc. que genera deterioro en la calidad de la atención. lo que redunda en una ineficiente utilización de la HH disponibles. plan de salud. el área de recursos humanos. así como los beneficios y obligaciones legales derivados la relación contractual con los trabajadores. Esta forma de atención genera los siguientes problemas de gestión: • Los usuarios que requieren más de un beneficio. administra las remuneraciones y beneficios establecidos en los convenios colectivos vigentes con los sindicatos de los estamentos Rol A (profesionales) y Rol B (administrativos y operativos). a través del Departamento Administración Operativa. de los cuales 8 se dedican a tiempo completo a la gestión de beneficios al personal. Esto ocurre principalmente con los trámites de asignación familiar y pago de becas. ya que cada prestador tiene su propia fila de usuarios en espera. en los mismos periodos se procesa un promedio diario de 85 renovaciones. Los beneficios son aplicables a un total de 5. de la cuales 3 son profesionales y 23 administrativos. ayudas por concepto de nacimientos y defunciones. para acreditar pago de becas escolares. certificación de trayectoria y antigüedad laboral. Durante el mes de marzo y hasta el 15 de abril.000 trabajadores y sus respectivos grupos familiares. En las épocas del año en que ciertos beneficios tienen mayor demanda. Lo anterior implica la administración de beneficios tales como: pago de becas a hijos estudiantes. Paralelamente. habitualmente deben incurrir en tantos lapsos de espera como beneficios requieran.INTRODUCCIÓN En este trabajo se abordará el rediseño del proceso de atención de público en el área de recursos humanos de la División El Teniente de Codelco Chile. préstamos habitacionales. Esto genera insatisfacción en los usuarios. Al mismo tiempo. durante el mes de agosto y hasta el 15 de septiembre se recibe un promedio diario de 83 certificados. otros prestadores se encuentran con tiempos ociosos.000 personas. lo que hace un universo de aproximadamente 19. 4 • . y eventualmente genera errores en el registro de datos. préstamos a trabajadores. Actualmente.

se cuenta también con un sistema ad hoc. de desarrollo propio. lo que también constituye una barrera para que los trabajadores del área desempeñen tareas diferentes a las habituales. dado que SAP no satisface todos los requerimientos funcionales para administrar los beneficios. sirve también para generar pago de becas. El conocimiento superficial de los demás beneficios que no son de su responsabilidad. entre estudiantes de liceos industriales y memoristas.Por otro lado. Algunas tareas se desarrollan en el módulo HR de SAP. y por uso y costumbre. Los trabajadores del área no cuentan con una capacitación uniforme en estos sistemas de información. ya que el mismo certificado de estudio que sirve para acreditar como carga a un estudiante mayor de 18 años. el principal sistema de gestión empresarial de CODELCO. en promedio. Respecto a procedimientos de trabajo. • Dado que los prestadores están especializados en ciertos beneficios.) al día. vacaciones u otro motivo. ya que en promedio atiende 12 préstamos diarios. el funcionario encargado de préstamos y ayudas. lo que deteriora la atención y genera problemas en la correcta administración y otorgamiento de los beneficios. aplicaciones en ACCESS y planilla electrónica. lo que dificulta el trabajo colaborativo. etc. la administración de ambos no se efectúa de forma integrada. A esto se suma un promedio de 1 una solicitud de alguno de los tipos de ayuda (fallecimiento. para distintos fines. que alcanzan a 650 en os meses de octubre a diciembre. generando redundancias de datos e insatisfacción de los usuarios (¿Por qué debo volver a presentar el documento si ya lo dejé con el prestador del escritorio vecino?). Las mismas personas gestionan la contratación de estudiantes en práctica. • Para desarrollar las actividades. Sin embargo. y un sistema de base de datos documental llamado DOCURED. llamado INBYP. sólo una fracción menor se encuentra actualizada y formalizada. así como acceso al sistema de remuneraciones SIGER. ante la ausencia de uno o más de ellos por enfermedad. se cuenta con sistemas de información de apoyo. más otros 360 distribuidos l durante el año. Sin embargo. Esto ocurre en el caso de asignación familiar y becas. diversos para cada tarea. una fracción relevante de los documentos de trabajo está almacenada en archivos propios de cada trabajador del área. En antecedentes se emite un promedio de 4 certificados diarios. 5 . según las tareas que desarrollan más frecuentemente. sino que el usuario debe presentarse ante dos instancias diferentes. así como también en el registro de datos. nacimiento. y genera insatisfacción en los usuarios cuando los criterios de aplicación varían según el prestador de servicio. Aún cuando existe un sistema de manejo documental. por la forma de trabajo imperante. tiene una carga relativamente más estable de atenciones. las actividades deben ser atendidas por personas con menor nivel de capacitación. teniendo un mayor conocimiento de algunos sistemas que de otros. los que la primera semana de cada mes llegan a 15 por día para luego bajar a 10 diarios el resto del mes. hace que los prestadores no visualicen eventuales consecuencias de decisiones o antecedentes aportados por los usuarios en otros ámbitos.

asignados a personas determinadas. el cual consta de una puerta que limita el acceso a los módulos de trabajo. También resulta necesario preparar al área para las futuras reducciones de dotación. ya que si bien una mejora de gestión no puede contemplar una reducción forzada de personal. mediante el rediseño del proceso en sus diversos aspectos. para subsanar las deficiencias de gestión indicadas. recursos disponibles y riesgos asociados. según prioridades. . Considerando los antecedentes anteriores. Para los próximos tres años se proyecta el egreso de 7 trabajadores del Departamento: 1 en 2007. existe una sala de espera con un mesón de atención inicial. así como para evitar reclamos de los trabajadores y sus representantes sindicales. los cuales interfieren los procesos de relaciones laborales. se pretende: • • Diseñar soluciones a los problemas de gestión identificados Diseñar plan de trabajo para la implementación de las soluciones. en la cual las políticas de desarrollo humano apuntan a la relación de confianza y colaboración entre la administración y las directivas sindicales y trabajadores. con lo que los avisos suelen estar desactualizados y desordenados.Consecuente con la forma de trabajo. Respecto las comodidades para el público. En particular. se concluye la necesidad de rediseñar el sistema de atención de público. en particular en una empresa como CODELCO. en los planes de mediano y largo plazo no está considerado el reemplazo de los trabajadores que egresen por jubilación.OBJETIVOS El objetivo general de este trabajo es preparar un plan para mejorar la calidad y oportunidad de la atención de público en el área de recursos humanos de la División El Teniente de Codelco Chile. La sala de espera no cuenta con un panel de información definido. ya que no está definida la responsabilidad por ese espacio. también el layout del área se encuentra diseñado para trabajo segmentado por beneficio. 6 . así como hacer más eficiente la gestión del área. con equipos de apoyo como impresoras y archivadores separados por tarea. 4 en 2008 y 2 en 2009.

Paso 4: Luego viene el proceso de comunicación de la visión y estrategias. los autores sugieren ocho pasos para asegurar un cambio exitoso. simples y constructivos. 7 . se tomará como referencia los ocho pasos para el cambio sugeridos en el texto “La Claves del Cambio” de Kotter y Cohen (1). contactos. reputación y autoridad formal necesaria para guiar el proceso. mediante mensajes simples y sinceros. Esto implica que los objetivos de cambio sean claros. Para estos efectos. En esta etapa los hechos suelen ser más importantes que las palabras. Lo más importante es remover los obstáculos y que las personas se sientan capacitadas para actuar. el éxito de esta tarea depende principalmente de un cambio de conducta en las personas. eliminando las barreras que pueda haber en las mentes de la gente. En síntesis. es importante que sean ellas mismas quienes sientan la necesidad de cambiar las cosas. de acuerdo a experiencias recogidas en más de noventa organizaciones que experimentaron procesos de cambio con diversos grados de éxito.MARCO CONCEPTUAL Para el desarrollo de este trabajo. Más que un análisis racional. Paso 5: Dar autoridad y responsabilidad para la acción. Los pasos son: Paso 1: Crear una sensación de urgencia entre las personas más relevantes. desarrollar un compromiso profundo y liberar más energía de la masa crítica de gente. ya que si bien el rediseño de la actividad requiere algunos elementos de equipamiento e infraestructura. para suscitar la comprensión. es fundamental contemplar una adecuada gestión del cambio. Paso 2: La etapa siguiente consiste en conformar un equipo conductor con la credibilidad. Es necesario que las personas involucradas sientan la necesidad de cambio. preparación. Paso 3: El equipo conductor debe crear una visión y estrategia adecuada para llevar adelante el cambio.

Paso 6: Lograr pequeños éxitos a corto plazo. En esta etapa se define también a este equipo de trabajo como el actor de los cambios. En esa oportunidad. 8 . Estos talleres se relacionan con una actividad de capacitación realizada el año anterior sobre atención al cliente. propiciando el sentido de urgencia a partir de la propia visión de los trabajadores de la necesidad de efectuar cambios. se efectúan talleres de diagnóstico en que cada trabajador es invitado a expresar libremente los problemas que observa. ya que proporcionan credibilidad e impulso para el esfuerzo global. Este diagnostico se realizará en forma participativa usando: • Desarrollo de talleres de diagnóstico de los problemas de atención de público: actividades participativas con los trabajadores del área. Estos talleres se llevan a cabo en la forma de reuniones de trabajo en la cual se listan los problemas planteados y una breve explicación. los propios trabajadores asistentes al curso plantearon la necesidad de mejorar el proceso de atención de público. las personas más resistentes al cambio pueden hundir el proceso. tomando en consideración la opinión de los trabajadores del área y revisando los principales elementos que determinan la calidad de atención. se consideran los siguientes pasos para su desarrollo: Diagnostico de la situación actual: En esta primera etapa. con el objetivo que todos los trabajadores afectados se sientan involucrados y partícipes del proceso. se identifican los principales problemas que afectan el proceso de atención de público. perseverando a partir de los éxitos iniciales e introduciendo gradualmente los cambios hasta consolidar la visión. Paso 7: Mantener constancia en el proceso. el obtener el compromiso de los trabajadores involucrados. sin entrar en debate respecto a si el problema es atendible o no (es decir. Si no hay éxitos a corto plazo. para obtener un diagnóstico compartido de los problemas. Aprovechando esa circunstancia. sin tratar de hacer demasiadas cosas de una sola vez. sin censura). Paso 8: Hacer que el cambio prevalezca alimentando una nueva cultura mediante la consistencia de la acción exitosa a lo largo de un periodo de tiempo suficiente. el proceso era deficiente por distintos elementos de diseño. al observar que pese a la capacitación recibida. METODOLOGÍA Considerando que este trabajo tiene como consideración relevante en su diseño.

para incorporarlas en la solución final según su factibilidad. identificar los costos y su factibilidad económica y efectuar un plan de implementación: 9 . priorización y desarrollo de los procedimientos de trabajo. según su criticidad en la atención de público. etc. se plantea un estado deseado del proceso. Análisis de layout e infraestructura de apoyo: se analizará el layout del área para determinar mejor distribución de muebles y equipos. En estas actividades. Talleres de capacitación: en esta etapa se contempla impartir los conocimientos sobre los procedimientos de asignación de beneficios a todos los trabajadores involucrados así como en el manejo de los sistemas de información de apoyo.• Análisis y desarrollo de procedimientos de trabajo del área: identificación. • Evaluación de soluciones y plan de implementación: De la etapa anterior pueden surgir múltiples soluciones que apunten al mejoramiento del proceso de atención de público. en base a los problemas detectados en la etapa anterior. a alcanzar una vez que se hayan llevado a cabo todas las etapas. Por esta razón. Análisis de los sistemas de información de apoyo: se contempla estudiar las eventuales mejoras a introducir en los sistemas de información para mejorar la atención de público. se listan todas las ideas de solución sin calificar su factibilidad. • • • Propuesta de soluciones Dado que el cambio requiere del involucramiento de los trabajadores. Para poder implementar un conjunto de ellas que efectivamente logre materializar la visión compartida. para permitir que todos ellos tengan la capacidad de atender en forma integral los requerimientos del público. Esto incluye detectar e introducir mejoras para aumentar la eficiencia en la administración de las tareas. señalizaciones. elementos de seguridad. circulaciones de personas. y que las que efectivamente se planifique desarrollar provengan de una visión compartida por todos. es necesario reforzar el proceso de cambio priorizando las de más rápida implementación. Construcción de visión compartida: a partir de las soluciones planteadas por los propios trabajadores. las herramientas para la solución son: • Brainstorming de posibles soluciones: actividades para recoger todas las ideas de mejoramiento que surjan del personal. tanto administración como otrabajadores. es necesario que las posibles soluciones surjan de manera participativa.

se identifican aquellas soluciones propuestas que sean aplicables en forma inmediata y se comienza a trabajar en ellas. que permita efectuar los cambios con gradualidad. y que permita aumentar la calidad. Desarrollo de plan de implantación: finalmente se desarrollará un plan de implantación que considere todas las actividades derivadas de las distintas etapas de análisis anteriores. programando las de más largo plazo en un horizonte de tiempo razonable. • • RESULTADOS ESPERADOS En general. así como los recursos involucrados. oportunidad y eficiencia de la atención otorgada.• Priorización de soluciones: con el objetivo de lograr lo éxitos iniciales necesarios para reforzar el proceso de cambio. se evaluará el costo de éstas. sus beneficios y se ajustará mediante revisiones a los presupuestos disponibles. Evaluación económica y ajuste: una vez definidas las soluciones. En particular se espera obtener: • • Rediseño del sistema definido y evaluado económicamente Plan de trabajo para implementar el rediseño 10 . se pretende obtener un plan de implantación del rediseño del sistema de atención de público. que sea compartido e involucre a las personas que desarrollan las tareas de administración de beneficios. hasta llegar a la visión.

Asimismo. la persona del mesón no recibe el apoyo necesario. Debido a reorganizaciones efectuadas en el pasado. En estas reuniones de trabajo se consideran básicamente dos etapas: • Introducción: explicación del sentido del trabajo de mejoramiento de la atención de público. ya que quienes se desempeñan en recursos humanos tienen en general más de veinte años en la empresa. se optó hace aproximadamente ocho años por retirar al trabajador de planta que efectuaba esta labor. y su permanencia es de sólo unos pocos meses. ya que los estudiantes tienen escaso conocimiento de los trámites necesarios para obtener un beneficio. Falta de señalética e información mediante trípticos: al llegar a la sala de espera. relacionándolo con la misión del departamento. se identificaron los siguientes problemas: • Falta de capacitación de persona que atiende mesón de entrada: en la actualidad. Falta de apoyo a la atención de mesón: en los momentos en que se produce alta afluencia de público. aportando como elemento diferenciador el conocimiento que se tiene de la naturaleza de las operaciones de la empresa. sin poner límites a lo planteado. por lo que no alcanzan a obtener los conocimientos requeridos. quien no conoce de antemano los trámites. y no está establecido un mecanismo para afrontar esta circunstancia. el público se dirige a un mesón que también actúa como separador entra la sala de espera y los citados módulos. así como de los trabajadores de las distintas áreas. sin limitaciones. para obtener un diagnóstico compartido de los problemas. en la cual tiene especial relevancia el brindar servicios de alta calidad a los trabajadores. Desarrollo de la actividad: se da la palabra a los asistentes para ir exponiendo los problemas que cada cual identifica. En este lugar. no hay elementos que aporten información al público y que permitan orientarlo en forma inmediata. debe 11 • • . • Como resultado de una primera reunión de diagnóstico de problemas. con la participación de ocho trabajadores del área. antes de acceder a los módulos de atención. se explica en esta introducción que el objetivo de la actividad es tratar los problemas con la mayor amplitud posible. asumiendo la jefatura sólo el rol de facilitador. Esto tiene como consecuencia que la orientación al público es deficitaria. Como consecuencia. así como de la documentación requerida. una persona responde consultas y guía a las personas para que se dirijan a los módulos adecuados.DESARROLLO DEL TRABAJO DIAGNOSTICO Desarrollo de talleres de diagnóstico de los problemas de atención de público: actividades participativas con los trabajadores del área. ya que nadie se acerca a cooperar voluntariamente. poniendo en su lugar a un estudiante en práctica de alguna carrera administrativa. con los antecedentes requeridos.

con cierta frecuencia se producen demoras ya que estas personas no se encuentran disponibles. Hacen uso de estos accesos habitualmente algunos dirigentes sindicales. Falta de acceso para minusválidos: no se cuenta con rampa de acceso para minusválidos desde la vereda exterior. • Falta de privacidad para el planteamiento de problemas personales de los trabajadores: dado que todos los módulos son compartidos por dos funcionarios del departamento. que no responden con la velocidad requerida. Por otro lado. desde la cual se accede mediante una escalera. con frecuencia la atención de público se ve retrasada a problemas con los equipos. no se capacita adecuadamente al personal del departamento. Falta de inducción al cargo: cuando se hacen reasignaciones de responsabilidades. habitualmente se presentan personas que circulan por los módulos saltándose el orden de llegada y teniendo acceso a más lugares que los estrictamente necesarios. Tampoco el acceso alternativo se encuentra habilitado para personas que presenten estas limitaciones. ta les como beneficiarios del estamento de supervisores (Rol A) y las personas que concurren a entrevistas con la asistente social. con lo que se genera molestia y reclamos por el público que espera su turno de atención. Control de acceso de público: dado que además del acceso a partir de la sala de espera. existe acceso por una puerta posterior y por una escalera desde el segundo piso. también hay público que debe acceder a módulos de atención alejados de la sala de espera.preguntar todo. Capacidad de equipos computacionales: debido a los cambios de sistemas operativos y a los mayores requerimientos de capacidad de procesamiento que imponen las nuevas versiones de los software que se usan para dar los servicios. cuando un trabajador necesita exponer situaciones personales asociadas a la obtención de algún beneficio. iniciando sus consultas en el mesón. lo que deriva en que la persona puede cometer errores o resolver los problemas con mayor dificultad y demora. 12 • • • • • • . quienes tampoco respetan el orden de atención. no se le brinda la necesaria privacidad para que su problema sea escuchado estrictamente por la persona que puede asesorarla. con la posibilidad de vulnerar la confidencialidad de la documentación manejada en el área. por su asistencia a reuniones u otras actividades laborales. donde el estudiante en práctica no siempre aporta la mejor información. Esta situación hace difícil para el funcionario controlar el orden de llegada. Sistemas de información: no se dispone de acceso ni capacitación en todos los softwares requeridos para dar una atención integral al público. Oportunidad de firmas de jefaturas: dado que el otorgamiento de beneficios y certificación de antecedentes requiere la autorización y/o firma de las jefaturas del área. usado por la mayoría del público.

ya que la atención personal de público no resulta compatible con la respuesta simultánea de llamadas telefónicas. Música ambiental: se sugiere instalar un sistema de música ambiental único. que se usa en la atención de cargas familiares sólo en los casos en que se junta mayor cantidad de personas. lo que se contrapone con la política de contención de costos de la Corporación. Asignación números y módulos (automático): Existe un dispensador de números manual con papel. mejor concentración del personal. • • • 13 . con el consiguiente escalamiento de costo a nivel de la División. o Ventaja: mejor imagen. o Ventaja: Ordenamiento de atención para todos los beneficios o Desventaja: costo inicial Capacitación para atención integral: se sugiere que los trabajadores que atienden público sean capacitados en todos los temas. en la cual se listaron las ideas listadas a continuación. Dado que hoy no existe. algunas personas ponen música en forma independiente. Esto se refiere al personal masculino. • Brainstorming de soluciones Con el objetivo de recoger todas las posibles soluciones a los problemas planteados. según el trámite que se requiera efectuar. y la sala de espera sólo tiene algunas sillas. mejor ambiente de trabajo o Desventaja: costo adicional permanente. Esto último es una política corporativa. ya que el femenino ya cuenta con uniforme. ya que todas las mujeres que desempeñan labores administrativas en la corporación tienen uniforme proporcionado por la empresa. información vía trípticos y video. para dar una atención integral a cada usuario que llegue al área. se efectuaron dos reuniones de trabajo con el personal del área. o Ventaja: mejor imagen o Desventaja: dada la dinámica laboral de CODELCO. Se indica la principal ventaja y desventaja de cada una. existiendo la posibilidad de habilitar señalética. Se sugiere instalar un sistema que permita la asignación automática de módulos de atención. el proporcionar uniforme a los trabajadores del área podría generar la petición de otros trabajadores de áreas administrativas por un tratamiento similar.• Aseo y confort de sala de espera: el acceso a la sala de espera tiene menor frecuencia de aseo que la necesaria. para definir las factibles de implementar: • Presentación personal: mejorar la presentación del personal que atiende público. apropiado al ambiente de trabajo. Consultas telefónicas: con frecuencia las llamadas telefónicas no son respondidas.

reemplazos en 14 . mejorando comprensión de los beneficios y trámites asociados y por ende la calidad y oportunidad de las solicitudes de beneficios. trípticos: publicar cartillas informativas. o Ventaja: llegar en forma directa al público objetivo. • Mensajes en diversos medios: transmitir mensajes informativos mediante sistema “Persomático”. • Capacitación en sistemas y procedimientos – rotaciones/reemplazos: mejorar nivel de capacitación en sistemas de información. por ejemplo becas. etc. disminuyendo errores o procesamientos excepcionales o Desventajas: no presenta • Capacitación en las áreas de trabajo: difundir en charlas en las áreas de trabajo los trámites más relevantes relativos a los beneficios a los que puede acceder el personal. lo que puede hacer dificultuosa su aceptación por las áreas. o Ventajas: mejorar oportunidad y calidad de las solicitudes de beneficios por parte del público. previo a la fecha de los beneficios masivos tales como becas. o Ventaja: facilitación de trámites a trabajadores. buses de transporte de personal. • Cartillas informativas. así como tiempos de desplazamiento. ascensores Mina. o Desventaja: no presenta. los autoservicios de información (“persomático”). • Solicitud de beneficios en las áreas: para evitar que los trabajadores deban desplazarse hasta las oficinas en Rancagua. mayor tiempo libre o Desventaja: requiere capacitar personal en áreas para recibir consultas. por lo que es necesario el convencimiento de todos los involucrados y el seguimiento permanente de los líderes del proyecto. o Desventaja: requiere dedicación de horas hombre adicionales para preparar e impartir las capacitaciones. etc. procedimientos de trabajo. para que los trabajadores tengan una mejor orientación al respecto. o Ventaja: llegar en forma directa al público objetivo. programa de televisión. posibilidad de extravío de documentos por lo que se requiere implementar medios y procedimientos para evitar ese problema. radio Mina.o Ventaja: permite que todos los trabajadores atiendan integralmente. en las áreas de trabajo. mejorando comprensión de los beneficios y trámites asociados y por ende la calidad y oportunidad de las solicitudes de beneficios. junto a liquidación de remuneraciones. utilizando los medios de difusión tales como la Revista El Teniente. También resta tiempo productivo a los trabajadores asistentes. distribuir solicitudes de beneficios. mejor calidad y eficiencia en la atención o Desventaja: implica el cambio de una antigua práctica de trabajo. Apoyar esta capacitación con el ejercicio práctico mediante rotaciones de puesto.

o Desventaja: costo de renovación • Rediseñar layout de módulos de atención: con el objetivo de mejorar circulaciones. Capacitar estudiante que recibe en mesón: traer otro estudiante en forma traslapada. acercándolas a sala de espera y accesos.vacaciones. o Ventaja: permite que todos los trabajadores atiendan integralmente. o Ventaja: ordenar circulación de público. por lo que es necesario el convencimiento de todos los involucrados y el seguimiento permanente de los líderes del proyecto. • Cambio equipos computacionales: cambiar equipos por nuevos con mayor capacidad. efecto sobre los trabajadores del área. o Desventaja: costo de implementación. o Desventaja: no presenta • Definir función de recepción e informaciones: crear un puesto de trabajo encargado de recibir consultas y documentos. efecto sobre los trabajadores del área. para que tenga tiempo de capacitarse en el trabajo. de manera que los conocimientos teóricos de puedan ejercitar de inmediato. o Ventaja: permite que todos los trabajadores atiendan integralmente. o Ventaja: mejorar orientación al público que llega a solicitar atención. • Redistribuir oficinas: relocalizar oficinas de atención público Rol A y asistencia social. para permitir una atención integral de los trabajadores. por lo que es necesario el convencimiento de todos los involucrados y el seguimiento permanente de los líderes del proyecto. o Ventaja: mayor velocidad de atención. prevenir acceso no deseado a documentos reservados. 15 • . mejor calidad y eficiencia en la atención o Desventaja: implica el cambio de una antigua práctica de trabajo. mejor calidad y eficiencia en la atención o Desventaja: implica el cambio de una antigua práctica de trabajo. que permitan una respuesta rápida y la posibilidad de mantener varios sistemas abiertos sin perder velocidad de respuesta. y dar solución inmediata a requerimientos que no impliquen trámite de algún beneficio. de manera de minimizar circulaciones. espacios comunes y posibilitar atención con mayor privacidad. • Asignación perfiles y cuentas requeridas por función: uniformar los perfiles de acceso a los sistemas de información. o Ventaja: las ya indicadas. o Desventaja: costo de implementación.

sin dobles esperas Trabajadores del área capacitados para atender todos los requerimientos. Área percibida como lugar de solución de problemas. ocupándose de los requerimientos en forma integral Procedimientos estandarizados y documentados. no como ente burocrático de trámites. ordenado. reducción de tiempos de espera. con estos elementos más importantes: • • • • Atención integral de los usuarios en todos los temas que necesiten. como mayor atención remota. etc.o Ventaja: mejor orientación al público que llega a solicitar atención. lo que se contrapone con la política de contención de costos de la Corporación. Atención personalizada. procesamiento normalizado de cada requerimiento. con espacios cómodos y acogedores para el público. 16 . se construyó una visión entre todos los miembros del grupo de trabajo. o Desventaja: implica un costo permanente adicional. que permitan asegurar • • • Incorporación permanente de mayores facilidades para el público. con buenos equipos de apoyo Infraestructura y ambientación de buen nivel. Visión compartida A partir del diagnóstico de problemas y posibles soluciones. en que cada funcionario del departamento tenga un perfil de “ejecutivo de atención de clientes”.

ya que fue considerada en la formulación del presupuesto correspondiente. con una muestra concreta que sus planteamientos son recogidos. Estandarización de perfiles de sistemas: esta actividad tampoco genera costos adicionales y permite que los trabajadores del área tengan los accesos a los sistemas que las permitan atender en forma integral.Priorización de soluciones En función de las ventajas y desventajas de cada solución se establecieron como prioritarias las acciones indicadas a continuación. bancos. comparando la distribución existente con la de otras áreas de atención de público. ya que los nuevos softwares demandan mayor capacidad de procesamiento y los equipos actuales ya han completado su vida útil. Además. Cajas de Compensación. etc. Es también la base para efectuar la capacitación del personal y concretar la atención integral de público establecida en la visión. Esta priorización también incluye lo indicado en el marco conceptual. y sus beneficios son relevantes. Implementación de atención integral: una vez completadas las actividades anteriores.. Estandarizar procedimientos: esta actividad no genera costos adicionales. logrando éxitos iniciales que logren afianzar el proyecto en las personas que en él participan. ya que permite formalizar y documentar los criterios de asignación de beneficios. mejorando el control en un área en que se administra información reservada. Esta actividad contempla reforzar permanentemente las conductas y actuar sobre los problemas que dificulten la implementación de la nueva forma de atención. su implementación también contribuye a reforzar la participación de los trabajadores. en relación a avanzar escalonadamente. Ya que es una idea surgida exclusivamente de los trabajadores del área. Mejoramiento acceso minusválidos: esta actividad es de bajo costo y rápida y fácil de implementar. ISAPRES. Rediseño e implementación de nuevo layout y oficinas: Además de los problemas detectados en el diagnóstico. por lo que es factible llevar a cabo su implementación. tiene otros beneficios marginales como es el ordenamiento interno en el acceso a información. Cambio de equipos computacionales: efectivamente inciden en el tiempo de atención a los clientes. Existen los recursos para efectuar esta renovación. que según este análisis son las más adecuadas para llegar al estado deseado descrito en la visión. para avanzar en a l materialización de la visión. se estará en condiciones de llevar adelante la atención integral. 17 . sin que dependan de personas en particular. También los recursos para su mejoramiento están contemplados en el presupuesto del área. como las de AFP. el layout no tiene un estándar inferior.

los que no se estima que se reflejen en mejoras relevantes del proceso. (creación de un nuevo puesto de trabajo. 18 . han sido descartadas por los recursos en horas hombre que requieren. han sido descartadas ya que se contraponen al requerimiento corporativo de contención de costos.El programa para las actividades indicadas es el siguiente: ACTIVIDAD Cambio equipos computacionales Rediseño layout Mejorar accesos minusválidos Estandarizar procedimientos Implementación nuevo layout y oficinas Capacitación interna procedimientos para atención integral Estandarización perfiles sistemas Implementación atención integral INICIO Dic 06 Dic 06 Dic 06 Ago 06 Mar 07 Dic 06 Ene 07 Jul 07 FIN Feb 07 Feb 07 Dic 06 Feb 07 May 07 Jun 07 Mar 07 Dic 07 RESPONSABLE Jefe Depto Jefe Depto Jefe Depto Ingeniero Gestión Jefe Depto Coordinador proyecto Coordinador proyecto Coordinador proyecto Las soluciones que implican costos permanentes adicionales. se han identificado los siguientes procedimientos de trabajo: • Reclutamiento y selección: procedimiento para regular el proceso de llenado de vacantes autorizadas en la organización. priorización y desarrollo de los procedimientos de trabajo. Las soluciones orientadas a mejorar la difusión a través de los medios internos. por cuanto no está dentro del alcance del rediseño. según su criticidad en la atención de público. Esto incluye detectar e introducir mejoras para aumentar la eficiencia en la administración de las tareas. Este procedimiento no es crítico en la materia de este trabajo. Otras soluciones como capacitación y distribución de documentos en las áreas de trabajo. serán incorporadas dentro de los programas de trabajo permanentes. ANÁLISIS Y DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DEL ÁREA Identificación. A efectos de contar con los procedimientos de trabajo estandarizados para asegurar una buena atención al público. uniforme masculino y música ambiental).

se puede avanzar en validaciones automáticas de datos que detecten errores.1 y 5. se efectúan los pagos. Por lo mismo. es especialmente complementario con el de otorgamiento de becas. de acuerdo a las cláusulas 4. Si bien la información se registra directo en SAP.5 de los convenios colectivos Rol A y Rol B. por cuanto no está dentro del alcance del rediseño. y mediante interfaces y procesos en el Sistema de Remuneraciones. de acuerdo a las cláusulas 4. Este procedimiento no es crítico en la materia de este trabajo. por lo que en la mayoría de los casos. En particular. Este proceso se ciñe al marco legal. por lo que es de especial relevancia. al acreditar cargas se originan becas.2 y 5. Este procedimiento no es crítico en la materia de este trabajo. Becas para hijos estudiantes: procedimiento que regula el otorgamiento de ayudas económicas a los hijos de trabajadores.4 de los Convenios Colectivos Rol A y Rol B. • Becas excelencia: procedimiento para regular el otorgamiento de ayudas económicas extraordinarias a hijos de trabajadores que obtienen rendimientos destacados en la PSU. • • Movilidad interna divisional: procedimiento para regular el proceso de transferencias de personal al interior de la División. tanto automáticas como manuales. En relación al manejo de datos. ambos procesos utilizan también información común en SAP. Un aspecto que es necesario mejorar es la generación de validaciones de los datos registrados. no presentando dificultades relevantes en el cumplimiento de los compromisos emanados en ellos. respectivamente.• Asignación familiar: procedimiento para la acreditación de cargas familiares.2. La condición de carga familiar es requisito para el otorgamiento de numerosos otros beneficios de la empresa. respectivamente. Este proceso tiene origen en los Convenios Colectivos. Dado que los documentos son fundamentales para respaldar el otorgamiento de beneficios. es necesario mejorar este proceso principalmente en lo 19 • . ya que determina una condición básica para devengar beneficios. ya que para acreditar la condición de carga familiar en los hijos mayores de 18 años se debe acreditar estudios. para prevenir y corregir errores detectados en los datos ingresado. se registran los datos directamente en SAP. • Movilidad interna corporativa: procedimiento para regular las transferencias de personal entre divisiones. por cuanto no está dentro del alcance del rediseño.2. este procedimiento se aplica sólo una o dos veces al año. Emanado del Convenio Colectivo.2. por lo que no es crítica su revisión. Este procedimiento es complementario con todos los que corresponden a otorgamiento de beneficios. existe una alta complementariedad con ese procedimiento. Control de documentación: procedimiento para regular el almacenamiento y recuperación de documentos utilizados en los distintos procedimientos del departamento. Como se ha indicado en el procedimiento de Asignación Familiar. para un número limitado de casos.2. interactuando con un ente externo (Caja de Compensación).

Desarrollando la funcionalidad en SAP se habilitar a todos los trabajadores que atienden público para entregar los certificados. • Certificado de servicio: procedimiento para la preparación y entrega de certificados de servicios de trabajadores y ex-trabajadores. Este proceso opera sin inconvenientes relevantes. y su actualización y formalización es necesaria para lograr la atención integral. por lo que no es prioritaria su modificación. por lo que no es prioritaria su modificación.7. Beneficio fallecimiento beneficiario: procedimiento que regula el pago. por lo que no es prioritaria su modificación.2.2. respectivamente.14 del convenio colectivo Rol B vigente.2. Este proceso opera sin inconvenientes relevantes. ya que los datos están en aplicaciones ad-hoc instaladas en computadores determinados. Beneficio fallecimiento trabajador: procedimiento que regula el pago. respectivamente. Sin embargo. por lo que no es prioritaria su modificación. Otro aspecto es mejorar la organización de los archivos físicos de trabajo.6 y 5.2.2.2. de acuerdo a las cláusulas 4. Este procedimiento es similar al de beneficio fallecimiento beneficiario.9 del convenio colectivo Rol A vigente.2.5 del convenio colectivo vigente.2. 20 • • • • • • • . a los herederos. documentar este procedimiento es relevante para avanzar hacia la atención integral de público.6 y 5. Préstamo especial: procedimiento para establecer las condiciones de otorgamiento del préstamo establecido en la cláusula 4.2. Sin embargo. Préstamo de emergencia: procedimiento para establecer las condiciones de otorgamiento del préstamo establecido en la cláusula 5.que respecta a la base de datos de documentos digitalizados. Este proceso opera sin inconvenientes relevantes. de ayuda por fallecimiento de familiares directos. para despersonalizarlos y facilitar la atención integral del público. Beneficio dental: procedimiento que regula el reembolso de gastos dentales a los supervisores Rol A. y su actualización y formalización es necesaria para lograr la atención integral. por lo que no es prioritaria su modificación. Beneficios por nacimiento y matrimonio: procedimientos para regular el otorgamiento de la ayuda por nacimiento y matrimonio establecidas en la cláusulas 5. Estos procesos opera sin inconvenientes relevantes. al trabajador. Beneficio óptico: procedimiento que regula el reembolso de gastos dentales a los supervisores Rol A.6 y 5.8 de los convenios colectivos Rol A y Rol B. de acuerdo a la cláusula 4. Este proceso opera sin inconvenientes relevantes.4 del convenio colectivo vigente. Este procedimiento es similar al de beneficio fallecimiento trabajador. de ayuda por fallecimiento del trabajador. respectivamente.8 de los convenios colectivos Rol A y Rol B. del convenio colectivo Rol B vigente.2. Este proceso requiere mejorar su sistema de información de apoyo. de acuerdo a las cláusulas 4. de acuerdo a la cláusula 4.

Similar a los casos anteriores. no requiere modificaciones. que en contempla casos adicionales a los estrictamente legales. ya que la condición básica para incorporar beneficiarios al plan de salud es que acrediten su condición de carga de un trabajador de la empresa. • Fletes y traslados: procedimiento para el otorgamiento de los servicios de fletes y/o reembolso de gastos por traslado establecidos en las cláusulas 4. no presenta necesidades de modificación ya que opera sin inconvenientes. Licencias médicas: procedimiento para regular el registro y pago de licencias médicas de los trabajadores.3 del convenio colectivo Rol B. lo que no tiene fecha predefinida. respectivamente. exclusivamente porque la verificación de datos necesario para su otorgamiento requiere el acceso a una base de datos no compartida en los sistemas comunes de información. Por lo anterior.2. este proceso se debe reformular considerando una mejora a los sistemas de información. sin embargo documentarlo es relevante para avanzar hacia la atención integral de público. Este proceso es de mayor complejidad que la asignación de otros beneficios. Asignación casa: procedimiento para regular el otorgamiento de ayuda para pago de gastos de vivienda de los trabajadores. Este procedimiento se basa en le marco legal. Casas Coya: procedimiento para regular la asignación de casas en el campamento Coya.2.8 y 5. Plan FUSAT: procedimiento para regular el otorgamiento de beneficios de salud a los trabajadores y familiares. La principal modificación para este proceso se visualiza por la implementación del sistema de licencias electrónicas. Por otro lado. por lo que su revisión se llevará a cabo cuando se defina ese cambio. este beneficio opera cuando la Corporación asigna los fondos respectivos. de acuerdo a la cláusula 5. y la constitución de hipotecas en favor de la división. Esto se hace según la normativa legal y las disposiciones del convenio colectivo. Por lo anterior. Planes habitacionales: procedimiento para regular el proceso de postulación y asignación de préstamos habitacionales a los trabajadores Rol A y Rol B. la administración de este beneficio se mantiene aparte.2. Este proceso es ocasional ya que las asignaciones de casa son generalmente a largo plazo y operan sólo cuando se produce una vacante. Este proceso está hoy asociado a la gestión de planes habitacionales. Este proceso está ligado con la acreditación de cargas familiares. que establece la recepción y registro de licencias médicas por el empleador. y requiere la interacción con los departamentos jurídico y de contraloría de la División. 21 • • • • • . con una persona dedicada 100% al tema. para incorporarlo al proceso de atención integral. ya que se efectúan postulaciones con una serie de requisitos y pasos que contemplan las sesiones de una comisión ad-hoc formada por dirigentes sindicales y administración.9 de los convenios colectivos Rol A y Rol B. Por estas razones.documentar estos procedimientos es relevante para avanzar hacia la atención integral de público.

De poca frecuencia.4 del convenio colectivo Rol A y en acta de acuerdo ad-hoc con los sindicatos Rol B. pero también de baja complejidad. menor que la de otros beneficios. De origen legal. Sala cuna y jardín infantil: procedimiento para el reembolso de gastos de sala cuna y jardín infantil de las trabajadoras de la División. retiro.3. y su frecuencia. este procedimiento requiere su documentación para incorporar al proceso de atención integral de público.1. Este proceso es de mayor complejidad. no hace recomendable incorporarlo al proceso de atención integral. Control de vacaciones: procedimiento para la creación y actualización de derechos de vacaciones de los trabajadores de la División.4 y 5. Compensación de vacaciones: procedimiento para regular la compensación de vacaciones no tomadas.3. pago de primas y declaración de siniestros de los seguros de vida establecidos en las cláusulas 4. este proceso requiera la formalización para incorporarlo al proceso de atención integral.• Seguro de vida: procedimiento para regular la incorporación. De origen contractual y con límites legales. respectivamente. • • • 22 . de acuerdo a lo establecido en las cláusulas 4.7 de los convenios colectivos Rol A y Rol B. es necesario documentarlo para incorporarlo al proceso de atención integral.

Una carta Gantt resumida con la programación del trabajo de desarrollo de los procedimientos se adjunta a continuación: Id 1 9 17 25 33 41 49 57 65 70 75 80 85 90 95 103 111 119 127 135 143 151 159 167 175 183 Nombre de tarea agosto RECLUTAMIENTO EXTERNO ASIGNACIÓN FAMILIAR BECAS PARA HIJOS ESTUDIANTES MOVILIDAD INTERNA DIVISIONAL MOVILIDAD INTERNA CORPORATIVA BECAS EXCELENCIA CONTROL DOCUMENTACION CERTIFICADO SERVICIO BENEFICIO DENTAL BENEFICIO ÓPTICO BENEFICIO FALLECIMIENTO TRABAJADOR ROL A Y B BENEFICIO FALLECIMIENTO BENEFICIARIO ROL A Y B PRESTAMOS ESPECIAL PRESTAMOS DE EMERGENCIA BENEFICIO NACIMIENTO BENEFICIO MATRIMONIO FLETES Y TRASLADOS PLANES HABITACIONALES PLAN FUSAT ASIGNACION CASA CASA COYA LICENCIAS MEDICAS SEGUROS DE VIDA SALA CUNA. JARDIN INFANTIL VENTA VACACIONES VACACIONES septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo abril mayo 23 .

se reciben los curriculum de postulantes vía e-mail o papel. sistema en el cual se ingresan los datos que dan origen al pago. Se ha detectado que este sistema requiere el desarrollo de validaciones de datos que eviten pagos y descuentos erróneos. se hace necesario desarrollar la aplicación en SAP HR que permita emitir los certificados de servicio. los que se presentan de mayor a menor relevancia para el éxito del rediseño: • Levantamiento y carga de datos de tiempos servidos en SAP: estos datos no se encuentran actualizados en SAP. considerando la implementación de la impresión masiva de liquidaciones de sueldo y comprobantes de tiempo a través de este medio. Implementación de sistema de reclutamiento y selección externo en base a aplicación web y SAP: actualmente el proceso de reclutamiento y selección se realiza manualmente. la capacitación del personal y la actualización del procedimiento correspondiente.ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE APOYO Se ha estudiado las eventuales mejoras a introducir en los sistemas de información para mejorar la atención de público. y requiere su actualización manual ad hoc. Actualización de sistema de postulación de estudiantes en práctica vía web: este sistema requiere ser actualizado para darle alcance corporativo y para incorporar nuevas carreras que cursan los estudiantes que postulan a prácticas en la empresa.000 becas. que obligan a la posterior corrección y reliquidación del beneficio. la que no es accesible desde todos los computadores. Para lograr una gestión más rápida y eficiente de este proceso. Por lo tanto. es decir. Desarrollo de certificados de servicio en SAP: a partir de los datos indicados en el punto anterior. Implementación de kioscos de autoconsulta de datos (“persomáticos”): ya existen 6 de estos kioscos en la División. lo que genera la necesidad de contar con una aplicación ad hoc en Access para emitir los certificados de servicio. sin embargo se hace necesario habilitar un número similar adicional para permitir el acceso generalizado de los trabajadores. descontinuando la aplicación en Access actualmente en uso. por un monto total de aproximado de siete millones de US$. Este beneficio se administra a través de SAP HR. Validaciones en procesamiento de becas: el beneficio de pago de becas es uno de los más masivos e importantes en monto de pago. se ha elaborado una cartera de proyectos de mejora. Esto también redunda en que la provisión para indemnización por años de servicio no se encuentra actualizada en el módulo financiero contable. y el control de las etapas del proceso se efectúa en planillas electrónicas. Como resultado. 24 • • • • • . ya que cada año se pagan aproximadamente 7. con la consiguiente duplicidad de datos. se requiere la implementación de la aplicación desarrollada corporativamente. se hace necesario obtener los datos de los documentos originales y cargarlos en SAP HR.

coherente con las políticas de recursos humanos de la Corporación. apoyando también los procesos de otorgamiento de beneficios. ya que los procesos son particulares de la empresa. y que el ingeniero de gestión lideró el desarrollo del sistema informático de gestión de beneficios (INBYP) que se utiliza en el área. derivados mayormente de los establecido en contratos y convenios colectivos. el número de concursos internos ha aumentado sostenidamente. y que participó en el proyecto corporativo de implantación de SAP. quienes han manifestado su interés en que la capacitación sea efectuada por personal interno. respeto y buena llegada con los funcionarios. y esto hace necesario implementar la herramienta corporativa que se ha desarrollado al efecto. que conoce todos los temas que se gestionan en el área. que privilegian el otorgar a los trabajadores la oportunidad de postular a nuevos cargos a través de concursos. • TALLERES DE CAPACITACIÓN Dado que el coordinador del proyecto es un funcionario de vasta experiencia. lo que dificulta que personas externas puedan profundizar adecuadamente en las diferentes materias. 25 . capacitando al personal a cargo de esta tarea y actualizando los procedimientos de trabajo relacionados.• Implementación de sistema de concursos internos en aplicación intranet: dadas las políticas de recursos humanos de Codelco. por lo cual lo conoce en detalle. se definió efectuar un trabajo personalizado con la guía de ambos Esta forma de operar también recoge los planteamientos de los propios trabajadortes. hacen necesario implementar un sistema de base datos documental que permita compartir documentos en línea con rapidez y eficiencia. y además también ha trabajado liderando el desarrollo de los procedimientos. gozando de credibilidad. Desarrollo e implementación de sistema corporativo de manejo documental: la gran cantidad de documentos que se manejan en recursos humanos. así como el aumento de las transferencias de personal entre divisiones.

Esto genera problemas de prioridad de atención y falta de confidencialidad y aglomeraciones en pasillos. circulaciones de personas. da acceso a todas las oficinas y módulos. el layout está configurado de la siguiente forma: Acceso Avenida Millán Sala espera Oficina Supervisor Módulo 9 Seguros Secretaria Mesón atención A1 v v Oficina Supervisor Módulo 8 Asist. público debe recorrer todas las instalaciones Los accesos A2 y A3 son habitualmente usados por dirigentes sindicales y público Rol A. En cada módulo se atienden los siguientes beneficios: Módulo 1: Dos funcionarios Funcionario 1: • Acreditación de cargas familiares • Beneficio de salud 26 . Público que accede a Asistencia Social y Rol A puede circular por todas las oficinas Acceso A2 desde patio interior da acceso también a todas las oficinas Acceso A3 desde segundo piso da acceso a todas las oficinas Dada su ubicación. señalizaciones. para acceder al Módulo Rol A. v Analistas Módulo 2 Becas Módulo 3 Postulantes Baño Damas Bóveda Documentos Baño Damas Analista A2 Módulo 5 Módulo 6 Módulo 4 Habitacional Antecedentes Estudiantes Analistas Acceso Interior/Estacionamientos Salida Emergencia Esta configuración presenta los siguientes problemas: • • • • • Acceso externo desde Avenida Millán sin rampa para discapacitados Acceso A1 desde Sala de Espera. etc. En la actualidad. así como también público Rol B. Fam. en ciertas ocasiones.ANÁLISIS DE LAYOUT E INFRAESTRUCTURA DE APOYO: se analizará el layout del área para determinar mejor distribución de muebles y equipos. elementos de seguridad. Baño Escalera Social Varones 2º Piso Módulo 7 Rol A A3 v v Cocina Oficina Analistas Oficina Supervisor Módulo 1 Préstamos Asig.

fletes. etc. nacimiento. pasajes y fletes.) Módulo 2: dos funcionarios Funcionario 1: • Acreditación y pago de becas • Compensación y regularización de vacaciones Funcionario 2: • Acreditación y pago de becas Módulo 3: 1 funcionario • Preselección postulantes operarios • Contratación estudiantes en práctica Módulo 4: 1 funcionario • Postulaciones a préstamos habitacionales • Otorgamiento y tramitación de préstamos habitacionales Módulo 5: 1 funcionario • Certificados de trabajo • Cómputo años de servicio • Administración bóveda documentos Módulo 6: 1 funcionario • Contratación estudiantes en práctica • Certificados de trabajo • Cómputo años de servicio • Administración bóveda documentos Módulo 7: 1 funcionario • Atención beneficios personal Rol A • Préstamos • Reembolsos ópticos y dentales • Compensación vacaciones • Ayudas.Funcionario 2: • Préstamos de 2 sueldos • Ayudas (fallecimiento. Módulo 8: 1 Asistente Social • Atención de problemas sociales de trabajadores y familias • Informes sociales • Orientación beneficios plan de salud 27 . etc.

evitando que deteriorar la calidad de atención por un tiempo prolongado EVALUACIÓN ECONÓMICA Beneficios: La implantación de las acciones consideradas en este rediseño. Esto es en particular relevante para los 3. de salud • Administración de contratos La actual distribución puede ser mejorada de la siguiente forma: • • • • Se traslada el módulo 7 y el módulo 8 a la Oficina Supervisor contigua al Módulo 8. y por ende menores reclamos y problemas laborales. impresoras y circulaciones por atrás. 2 y 3 se alinean en módulos individuales. Se hacen las mínimas intervenciones posibles en la infraestructura.. Entre los no cuantificables cabe mencionar: • Menores tiempos de espera y por consiguiente mayores tiempos de descanso de los trabajadores que asisten a efectuar trámites al área de recursos humanos. que evita los problemas y reclamos por orden de atención del público. Supervisor se traslada al módulo 7 Los 5 funcionarios de los módulos 1. para minimizar costos y tiempo de los trabajos. Aún cuando no se cuenta con una estadística precisa de reclamos. Esta propuesta se justifica en los siguientes fundamentos: • • • • Con lo anterior se facilita la implementación de una atención integral en cada módulo Se disminuyen las circulaciones de personas y se minimiza la posibilidad de acceso a documentos reservados Se genera una única sala de espera. Los módulos se dejan abiertos para la atención según prioridad por número de atención. con espacio común para archivadores. cuando se producen problemas estos habitualmente escalan a dirigentes 28 • .Módulo 9: 1 funcionario • Seguros: de vida.092 trabajadores que se desempeñan en faena contínua en los distintos centros de trabajo de la empresa. Mayor satisfacción de los trabajadores y familias. Por el frente sólo quedan dos asientos en cada módulo para el público. conllevan una serie de beneficios cuantificables y no cuantificables. De esta forma se minimiza la circulación de personas.

376 1 253. Mayor satisfacción laboral de los funcionarios de recursos humanos. así como también por las mejoras en sistemas de información.• • sindicales y niveles más altos de la administración. los que se detallan a continuación: 29 . El VAN del ahorro de costo laboral de estos trabajadores asciende a US$ 533. éstos trabajadores mejorarán su empleabilidad y posibilidades de desarrollo de carrera. con el consiguiente uso de recursos que ello implica. se ha estimado que por la implementación de este rediseño se podría prescindir de la reposición de dos funcionarios cuyo egreso está proyectado por edad de jubilación para los años 2006 y 2007.268 Estos valores se ha calculado en un horizonte de 25 años.500.268 y se muestra en la siguiente tabla: Año egreso 2007 2008 TOTAL Nº Personas VAN (KUS$) 1 279. Al ser parte de un proceso de atención integral. También podrán sentir mayor satisfacción laboral al tener mayor dominio de sus temas y reconocimiento por parte del público que acuda a solicitar sus servicios. y considerando un costo laboral de US$ 30. minimizando tiempos ociosos. Como se ha indicado en la introducción. utilizando una tasa de descuento de 8.5% anual. Mejor utilización de mano de obra del área. Costos: Los costos totales del rediseño de han estimado en US$74. que corresponde al horizonte Plan de Negocios y Desarrollo de Codelco. al tener funcionarios capacitados integralmente.000 anuales por trabajador. Beneficios cuantificables: Relacionado al aumento de productividad por mejor uso de mano de obra. según estándares de la empresa.892 2 533. se puede hacer mejor uso de la mano de obra. de acuerdo a las normas interna de evaluación de proyectos de Codelco.

esto no se incluye como costo dado que forma parte de los presupuestos normales de la empresa. se definieron las prioridades de acuerdo a su factibilidad y considerando también el reforzamiento del cambio mediante la obtención de algunos éxitos iniciales a corto plazo.000 Cambio layout 14.500 Mejoramiento sistemas 25.500 Aun cuando se desarrollará un cambio de equipos computacionales para los funcionarios. La instalación de “persomáticos” o autoservicios de consulta. El mejoramiento de sistemas es el costo estimado para las mejoras contempladas en la cartera de proyectos de mejora de los sistemas de información del área. ya que se debe hacer con relatores internos de la misma área.000 Costo total 74. El cambio de layout considera la reubicación de módulos y oficinas indicado en el análisis del layout. el plan de implantación considera los siguientes hitos principales: ACTIVIDAD Cambio equipos computacionales Rediseño layout Mejorar accesos minusválidos Estandarizar procedimientos Implementación nuevo layout y oficinas Capacitación interna procedimientos para atención integral Estandarización perfiles sistemas Implementación atención integral Desarrollo e implantación mejoras en sistemas INICIO Dic-06 Dic-06 Dic-06 Ago-06 Mar-07 Dic-06 Ene-07 Jul-07 Nov-06 FIN Feb-07 Feb-07 Dic-06 Feb-07 May-07 Jun-07 Mar-07 Dic-07 Dic-07 RESPONSABLE Jefe Depto Jefe Depto Jefe Depto Ingeniero Gestión Jefe Depto Coordinador proyecto Coordinador proyecto Coordinador proyecto Ingeniero Gestión 30 . pero no el costo de relatores. sólo se contempla el arriendo de salas y la logística asociada.COSTOS (KUS$) ITEM MONTO Mejoramiento accesos 3. En el caso de la capacitación. considera el costo de 6 unidades adicionales a las 6 ya existentes. para llegar a un total de 12 unidades y así brindar mayor cobertura en las áreas de trabajo.000 Capacitación 2. DESARROLLO DE PLAN DE IMPLANTACIÓN De acuerdo a lo indicado en el punto “Priorización de soluciones”. Los mejoramientos de accesos corresponden a la habilitación de entradas para discapacitados. Según las consideraciones del punto indicado.000 Persomáticos 30.

Implementación de atención integral: una vez satisfechas todas las condiciones básicas. Rediseño layout: corresponde a definir en detalle la nueva distribución de módulos y oficinas. se considera llevar adelante estas mejoras durante el año. Desarrollo e implantación de mejoras en sistemas: si bien las mejoras no son críticas para el éxito del rediseño. reforzando también la percepción de logro del equipo. Implementación de nuevo layout y oficinas: materializar nuevo layout definido. efectuando la capacitación que sea 31 • • • • • • • • . con el objetivo de facilitar su trabajo. tales como talleres en lugares de mayor status que el habitual de las actividades de capacitación. Esta actividad también está destinada a reforzar el sentido de equipo. Estandarizar procedimientos: estandarizar los procedimientos ya existentes y elaborar nuevos incorporándolos al sistema de gestión de calidad ISO 9000 (2) de la empresa. Para esto se considerará también la asesoría del coordinador del proyecto. de manera de asegurar su versión única y actualizada.• Cambio de equipos computacionales: considera el cambio de los equipos de los funcionarios incluidos en este rediseño. Estos procedimientos son también la base para las acciones de capacitación interna. Capacitación interna en procedimientos para atención integral: desarrollar acciones de capacitación en sala como en puestos de trabajo. que les haga posible realizar la atención integral de público sin dificultades. Estandarización de perfiles de sistemas: consiste en asignar a cada trabajador un conjunto estándar de perfiles de acceso a los sistemas de información. así como su difusión en los medios de comunicación interno que destaquen a los funcionarios. contemplando que los funcionarios del área reciban y atiendan todos los requerimientos de las personas que lleguen a solicitar atención. para potenciar su involucramiento. cautelando que los accesos no exceden las atribuciones de cada trabajador. se iniciará la atención integral de público. quien estará apoyando a los funcionarios para resolver dificultades y dar sustento y continuidad al cambio de práctica. llevando a la práctica los conocimientos nuevos mediante rotaciones de puestos y reemplazos. Esta actividad contempla acciones que también den relevancia a la participación en este proyecto. Mejorar accesos minusválidos: habilitar los dos accesos necesarios. hasta lograr que los funcionarios alcancen una formación integral en los distintos ámbitos de atención de público. considerando la opinión de los involucrados. para que los trabajadores involucrados perciban la importancia del proyecto. su implantación puede contribuir a efectuar el trabajo con mayor eficiencia y facilidades para los funcionarios. Por lo anterior. También se desarrollarán actividades de seguimiento para reforzar y dar realce y relevancia a la nueva práctica. como también reforzar su participación en el proyecto.

así como a mejorar la orientación y trámites en línea de los trabajadores. 32 . con referencia a casos como el de la Caja de Previsión de la Defensa Nacional en internet (3).necesaria para su adecuado funcionamiento. Estas mejoras apuntan a facilitar el trabajo de los funcionarios del área.

capredena. Codelco El Teniente. 2003. www. Dan. 2) Codelco El Teniente.cl 33 . 2006 3) Caja de Previsión de la Defensa Nacional. Página Web Institucional. “Las Claves del Cambio”.gov. Ediciones Deusto. CAPREDENA.REFERENCIAS 1) Kotter. John. Cohen. “Manual del Sistema de Gestión Calidad ISO 9001:2000”.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->