CASOS ADMINISTRATIVOS

Un pequeño negocio de encuadernación que permite prever posibilidades de

desarrollo futuro, fracasó rotundamente en el momento más floreciente a causa de la
falta de previsión y prevención de su dueño.

Uno de los clientes más importantes del negocio le ofreció a su dueño amplias
facilidades de financiación, si aceptaba unos pedidos extras. Esta oferta era toda una
oportunidad, pero sabiéndola administrar. El encuadernador aceptó la propuesta;
recibió un anticipo considerable de dinero y empezó a trabajar. Al poco tiempo de
haber iniciado, sus otros clientes le llamaron a protestarle por el atraso en la entrega
de sus pedidos. De inmediato, el encuadernador amplió la nómina y empezó a
trabajar otro turno. A pesar de todo, los retrasos se siguieron presentando con todos
los clientes. En varias ocasiones el segundo tramo se paralizaba por falta de algún
material. Los costos se aumentaban y el anticipo de dinero comenzó a ser insuficiente.
Se atrasaron los pagos de nómina y esto produjo descontento general. Algunas
personas se fueron y las que quedaron no trabajaban con ánimo.

El resultado final es que el negocio quebró al retirársele los clientes.

Si hacemos un análisis de la situación planteada, podemos detectar algunos aspectos

esenciales que explican el final desastroso del negocio. El problema de fondo es la
carencia absoluta de planeación. No se formularon y no se le dio respuesta a varios
interrogantes importantes: Es suficiente la capacidad actual para satisfacer una
demanda extra? Qué costos ocasiona una demanda adicional? Qué cantidad de
materia prima adicional y de mano de obra son necesarias para cumplir los nuevos
compromisos? Podremos satisfacer la nueva demanda sin que se afecte la actual?

El hecho de no haber previsto estos distintos factores produjo la quiebra de un

negocio que tenia un futuro promisorio. El ejemplo evidencia por lo menos una de las
razones por las cuales es importante planear: La operación es mas económica. El
funcionamiento incorrecto aumenta los costos.

El encuadernador no calculó y no adquirió con tiempo el personal y la materia prima

necesarias. Los insumos se le terminaban y el personal quedaba ocioso y el trabajo se
retrasaba. Cuál es el costo de la mano de obra ociosa y cuál es su incidencia sobre el
costo final de producción?

Luego el encuadernador, para tratar de salvar el tiempo perdido, contrataba horas

extras nocturnas que contribuían a incrementar mas los costos.

A todo lo anterior se suma la inconveniencia de un flujo desigual de trabajo por los

paros generados por la terminación de los materiales.
CASO 1
SUPERVISIÓN POPULAR

Rodrigo Ruiz era uno de los gerentes mas populares de la empresa. Había observado
estrictamente la política de puertas abiertas para con sus empleados. Cualquier
empleado podía hablar con él el tiempo que fuera necesario sobre sus problemas.
Siempre solía dedicar varias horas diarias para ayudar a sus subordinados a resolver
sus problemas personales. Nunca había reprendido ni despedido a nadie.

En una ocasión se escuchó a uno de sus subordinados decir: “mi jefe es el mejor
supervisor del mundo. Me agrada trabajar con él mas que con cualquier otro.
Realmente se interesa por su personal.” Este sentimiento era compártido por todos los
subordinados de Rodrigo.

Recientemente, Ricardo Rivas, su jefe, había estado considerando cambiar a Rodrigo

de su puesto de supervisión. Según Ricardo, la producción del departamento era mas
baja que la de los departamentos similares, los costos eran excesivos y la calidad era
mala. Ricardo se mostraba renuente a despedirlo considerando su popularidad.

PREGUNTAS PARA EL ANALISIS.

1- Cómo analiza usted el comportamiento de Rodrigo?

2- Estaba Rodrigo orientado a las personas en forma adecuada?
3- Qué acción deberá emprender Ricardo?
4- Cuál será el efecto de esa acción sobre el grupo y sobre la organización?
5- Qué haría usted, si fuera el superior de ambos?
CASO 2
CONSERVANDO LA DISCIPLINA DEL MAQUINISTA

El señor Pérez, gerente del departamento de producción, tiene cuatro supervisores

bajo su dirección. Uno de ellos, Laura Márquez, acaba de aplicar una sanción a un
maquinista, consistente en una suspensión de su trabajo por espacio de tres días. El
reporte de disciplina afirma que el operario se rehusó a ejecutar sus órdenes.

Cuando el señor Pérez caminaba por el salón de máquinas al cual pertenecía el

operario sancionado, observó una atmósfera poco común entre los trabajadores.
Debido a que la señorita Márquez estaba fuera de su oficina, Pérez se acercó a los
trabajadores y les preguntó qué sucedía. Le respondieron que estaban preocupados
por el operario suspendido.

Los trabajadores consideraban que la acción disciplinaria de la supervisora era injusta.

Sostuvieron que la orden de la señorita Márquez de trabajar en una máquina insegura
fue dada para provocar el rechazo del operario de manera que pudiera justificar sus
acciones disciplinarias. Era sabido por todos que entre ellos no se llevaban bien. En
su plática con los trabajadores, el señor Pérez también descubrió que previamente se
había ofendido a otras tres personas (a una en forma seria) mientras operaban el
mismo equipo inseguro que el operario sancionado se había negado a operar.

PREGUNTAS DE ANALISIS

Debía el señor Pérez haber hablado directamente con los trabajadores?

Qué principios gerenciales están implícitos en este caso?

Analice el clima que se vislumbra en esa organización.

Qué debe hacer el señor Pérez ahora?

Qué acciones complementarias haría usted?

CASO 3
UNA LLAMADA A MEDIA NOCHE

Una noche, a las 11:45, suena el teléfono en la casa del superintendente de una
clínica de especialidades, considerada como elitista por los altos costos que cobra por
los servicios prestados. La persona que llama es el presidente de uno de los
sindicatos existentes allí.

Tomás, así se llama el sindicalista, tiene un serio problema ante sí. Supuestamente,
un compañero del sindicato ha sido discriminado. En específico, un empleado de
color negro, responsable por la seguridad esa noche, fue enviado a casa por el
supervisor, como sanción, debido a insubordinación. No es la primera vez que ocurren
hechos como este. En el pasado, el mismo supervisor, que es blanco, ha tomado
decisiones similares y ha enviado a empleados negros a casa en sanción porque no
acatan sus órdenes.

La situación actual es particularmente difícil debido a que es la tercera vez que se

separa a un trabajador de su puesto, alegando las mismas razones.

Cuando el superintendente pregunta acerca de la seriedad de la situación, el

sindicalista indica que los ánimos están caldeados y que se debe emprender una
acción rápida para evitar daños físicos al supervisor.

El sindicalista ha exagerado los problemas en el pasado. Al mismo tiempo, se han

presentado violencias en la institución durante el último año, según la información que
se posee.

PREGUNTAS DE ANALISIS

Qué debe hacer el superintendente?

Qué hacer con el sindicalista?

Elabore un plan para la acción inmediata y sugiera un plan para evitar los mismos
problemas en el futuro.
CASO 4
EL GRUPO TOMANDO DECISIONES

John Pérez, gerente de la I.P.S. de la compañía Susalud E.P.S., asistió a un seminario

avanzado de administración en una prestigiosa universidad del oeste medio de lo
Estados Unidos. El evento académico duró cuatro semanas, se dedicó en gran parte a
analizar el proceso de toma de decisiones en forma participativa y democra´tica y a la
toma de decisiones ejecutivas.

La profesora Mennon , de la facultad universitaria, había impresionado especialmente

a Pérez con sus conferencias sobre las discusiones en grupo y el proceso participativo
amplio para tomar decisiones en grupo. Con base en la investigación y en la
experiencia, la profesora Mennon estaba convencida de que los empleados, si se les
brinda la oportunidad, pueden reunirse, estudiar el problema en grupo de manera
inteligente, y luego formular decisiones de buena calidad, que serán aceptadas con
entusiasmo por todos.

Al regresar a su trabajo una vez finalizado el seminario, el señor Pérez resolvió poner
en práctica algunos de los principios que había aprendido. Convocó a los 25
empleados del departamento y les dijo que las normas de producción, productividad y
desempeño establecidas varios años atrás, eran ya demasiado bajas en razón de la
reciente instalación de equipo automático. Les dio la oportunidad de discutir las
nuevas circunstancias y decidir por sí mismos, como grupo, cuáles debían ser los
nuevos patrones o normas de desempeño.

Al salir del salón el señor Pérez creía que los empleados sin duda establecerían
normas de desempeño mucho mas altas que las que él mismo se habría atrevido a
proponer.

Después de una hora de discusión, el grupo llamó al señor Pérez y le notificó que,
contrario a lo que él opinaba, la decisión del grupo era que las normas ya estaban
demasiado altas y que como se les había dado la autorización para establecer sus
propias normas, el grupo había resuelto rebajarlas en un 10 por ciento.

El señor Pérez sabía que estas normas eran excesivamente bajas como para pretender
producir una utilidad razonable sobre la inversión de los accionistas. Y sin embargo,
era claro que si se negaba a aceptar la decisión del grupo, aquello sería un desastre.
Antes de actuar, llamó por teléfono a la profesora Mennon para consultar su opinión al
respecto.

PREGUNTAS DE ANALISIS

Porqué se llegó a esta situación?

Cómo pudo el señor Pérez haber evitado sus actuales dificultades?

Violó el señor Pérez algún principio de la toma de decisiones en grupo?

Cuál cree que fue la opinión de la profesora Mennon?

Usted qué haría, si este fuera su caso?

CASO 5
GRUPOS EN CONFLICTO

La empresa que clasifica en el área de la salud y la seguridad social, es un

conglomerado que reune a varias unidades de negocios bajo el mismo “paraguas”.
Una unidad de negocios se encarga del financiamiento, otra mas del mercadeo y las
ventas, una tercera estaba encargada de las labores de investigación y desarrollo
(planeación), una cuarta se relacionaba con la prestación directa de los servicios al
público, amén de otras reparticiones, con responsabilidades claramente definidas.

Tres grupos distintos: los de marketing, producción de servicios e investigación y

desarrollo, tenían su base de operaciones en el mismo edificio pero dependían de
jefes distintos en la estructura organizacional de la empresa. Existía enemistad y
recelo entre los tres grupos y sus jefes rara vez hablaban entre sí.

En una ocasión, el jefe de producción de servicios cerró la puerta de su oficina

mientras el director de marketing quedaba afuera golpeando la puerta y pidiendo que
le dejara entrar.

El grupo de investigación y desarrollo consideraba que el departamento de marketing

no predecía bien la situación del mercado y que el departamento de producción de
servicios estropeaba sistemáticamente sus “buenos proyectos”; por ejemplo, “no
hay un solo hombre en el departamento de producción de servicios que sepa lo que
se trae entre manos”. A su vez, el grupo de producción de servicios opinaba que la
gente de investigación y desarrollo era arrogante, desconocía o no se daba cuenta
de los problemas que plantea la producción de servicios y la atención directa al
público y creaba diseños de planes de beneficios o de atención que eran
prácticamente imposibles de satisfacer. Opinaban también que el departamento de
marketing estaba estableciendo un precio de venta para el servicio producido que no
dejaba ningún beneficio para la empresa.

Se produjo una nueva reorganización y un nuevo director se hizo cargo de los tres
grupos. De forma inequívoca les dijo que en adelante “se iban a llevar bien los unos
con los otros”. Los tres jefes de departamento se limitaron a hacer señales de
asentimiento con sus cabezas y salieron de la sala de reuniones.

PREGUNTAS DE ANALISIS

Porqué cree que se llegó a la situación de conflicto descrita?

Cuáles cree que serán los resultados del ultimátum del nuevo director a corto y largo
plazo?

Es ese el mejor enfoque que el director puede dar al asunto?

Cómo arreglaría usted la situación?

Diseñe y exponga su propio plan.

CASO 6
AUMENTO DE PRECIO
La Cooperativa Integral de Mantenimiento de Equipo Hospitalario es una pequeña
empresa que integra a un calificado grupo de profesionales, técnicos en
mantenimiento de toda clase máquinas electrónicas y de equipo eléctrico y
electrónico de uso en unidades hospitalarias. En su corta vida ha ganado un
excelente prestigio.

Recientemente, la cooperativa lanzó al mercado de servicios su programa bandera

que consiste en un contrato de mantenimiento anual para máquinas eléctricas y
electrónicas de tipo universal. El programa se dirigió fundamentalmente a hospitales
y clínicas.

Durante los primeros diez meses del lanzamiento del programa su precio fue de
$150.000.oo, precio que era mas alto que el de la competencia en 10 mil pesos; en
compensación por la diferencia de precio, se ofrecía mayor eficiencia y rapidez
basados en el uso del radioteléfono que conecta a los técnicos con la central; los
técnicos atienden de inmediato a los usuarios que llaman, utilizando vehículos
completamente dotados para tal fin.

El programa fue inicialmente bien aceptado pero los vendedores del mismo vienen
presentando como objeción principal de venta, el alto precio, pese a que reconocen la
alta calidad y la alta eficiencia alcanzadas en los primeros meses de actividades.

Obviamente, para el año siguiente, la cooperativa debe afrontar alzas en los costos
totales del servicio y en consecuencia, deberá trasladarlos al usuario a través del
precio de venta del contrato, sino todo, al menos sí una parte significativa de tales
incrementos.

Según los presupuestos, los costos totales se incrementarán en un 35% para el

siguiente año. La competencia también tendrá un incremento en el valor de su
contrato del 22% para el mismo período.

En encuestas realizadas recientemente por la cooperativa , se pudo establecer que el

servicio gozaba de una amplia aceptación entre los usuarios del servicio.

La gerencia general cree que debe trasladar totalmente el incremento de los costos e
incluirlos en el valor del contrato, porque sustenta que solo así será posible mantener
la eficiencia y la rentabilidad del servicio, pero al mismo tiempo ello permite crear un
incentivo para los clientes, que ayude a la fuerza de ventas en los dos primeros meses
del segundo año.

Reunidos los directivos para tomar la decisión, el gerente de mercadeo de la

cooperativa no está de acuerdo con el alza de precio que propone el gerente general,
arguyendo que esta decisión, entre otros problemas, puede traerle como
consecuencia una baja en las ventas o el retiro de clientes ya atendidos.

PARA EL ANALISIS

Considera usted que el alza de precio en este caso es ventajoso para la cooperativa
en relación con la competencia? Por qué?
Considera acertada la propuesta del gerente general? La del gerente de mercadeo?
Por qué?
Cuál sería la decisión suya, si ese fuera su caso?
Qué consecuencias cree que derivarían de su decisión?
CASO 7
EL TECNICO O EL CIENTIFICO COMO GERENTE

Durante la reunión de su clase en la universidad, un condiscípulo le dijo a Juan,

gerente de la cooperativa de servicios médicos y de producción de máquinas
destinadas a entidades de salud, que su empresa lo iba a enviar a una universidad
del exterior para asistir a un programa de capacitación para gerentes y ejecutivos, con
una duración de seis meses, titulado : “estudio Avanzado de Conceptos Filosóficos
Dinámicos”. Al regresar a su oficina, Juan pidió al departamento de personal que le
recomendara alguna persona a quien esa empresa pudiera enviar a seguir el curso de
estudios avanzados. Le dieron el nombre de Dora León, ingeniera eléctrica. El
director de personal le indicó que a la señora León la tenían como candidata para una
posición ejecutiva y que aprovecharía muy bien el programa.

Juan dijo que en su sentir, un profesional en esa área técnica, que se ha acostumbrado
a manejar hechos concretos, no puede llegar jamás a manejar adecuadamente los
juicios valorativos que se encuentran en los cargos ejecutivos. Agregó que las
estadísticas demuestran que los científicos generalmente fracasan como ejecutivos.
Sostuvo que sería un desperdicio mandar a semejante persona a la universidad
porque siempre estaría buscando fórmulas bien definidas, ó situaciones que son ó
blanco ó negro. Sin embargo, declaró que aceptaría la decisión del director de
personal y le pidió que estudiara otra vez el asunto y le volviera a hacer una
recomendación.

PREGUNTAS DE ANALISIS

Cuáles cree usted que sean los objetivos de un programa para ejecutivos titulado
“Estudio Avanzado de Conceptos Filosóficos Dinámicos”?

Está de acuerdo con Juan en que una persona adiestrada para manejar hechos
concretos no podrá nunca entenderse con los juicios valorativos que requieren los
puestos gerenciales?

Está usted de acuerdo en que se necesitan juicios valorativos en las posiciones

gerenciales y solo en ellos?

Qué recomienda usted?

Haga un planteamiento del contexto general de la situación, para lo cual usted es el

gerente.

CASO 8
UNA BROMA Y UNA SANCION

José Ríos es un conductor de ambulancia al servicio del ISS desde hace seis meses y
no ha cometido ninguna falta, excepto la semana última. Anteriormente había
trabajado para una empresa competidora que lo había recomendado ampliamente.

La semana última su ambulancia se recalentó demasiado por falta de agua en el

radiador y tuvo que ser enviada a reparación. Los dos servicios prestados por este
vehículo: transporte de pacientes y distribución de suministros especiales, sufrieron
grandes traumatismos a causa de la salida del vehículo de circulación.

Una de las reglas para los conductores supone que cada uno de ellos revise
cuidadosamente su máquina antes de comenzar su turno de trabajo y antes de
entregarla a su relevo. José - como el resto de los conductores - no hacía la primera
inspección, pero según la regla adoptada entre ellos, se hace una revisión minuciosa
al final de su turno para entregar a los siguientes, su máquina en condiciones de
funcionar.

Después de informarse, el supervisor presentó el accidente como un acto de

negligencia como una franca violación al reglamento. En consecuencia, sancionó a
José con ocho días de suspensión. José recordó al supervisor que se trataba de una
costumbre conocida y aceptada, la de no hacer la primera inspección e hizo venir al
conductor que le entregó la ambulancia. Este insistió en su certeza de haber llenado
el radiador al finalizar su turno. Nuevo en la entidad, José no quiso discutir mas y
aceptó la sanción.

Durante la semana siguiente circuló un rumor que fue confirmado. El daño había sido
causado por un grupo de auxiliares del almacén quienes por chanza, habían vaciado
el radiador de la ambulancia de José mientras éste se hallaba en el baño. Estos
detalles, incluidos los nombres de los causantes, eran conocidos de casi todo el
mundo en el área.

Las opiniones siguientes se aplican a la situación descrita. Estúdielas y si está de

acuerdo coloque al frente una A, si en desacuerdo, coloque una D y si tiene duda,
señale (?). Luego discuta con su compañero de al lado.

1- Los seis auxiliares deberían recibir la misma sanción que José.

2- El supervisor debería excusarse ante José y no enviar el informe de la falta al
reglamento.
3- El supervisor debería dejar el informe tal cual, porque solo José es responsable por
el buen estado y marcha del camión, los demás no tienen que ver con el asunto.
4- Es necesario dar a José las suficientes horas para compensar la semana que no se
le pagó.
5- Se debería despedir al supervisor por permitir abiertamente una violación al
reglamento.
6- El supervisor no debe modificar su decisión, a menos que José lleve el asunto al
comité de reclamos y amenace con exigir una reparación.
7- El jefe debería aprovechar la ocasión para reunir a sus hombres y hacerles
comprender las pérdidas de tiempo y dinero causadas por éste tipo de chanzas y
violación del reglamento.
8- José debería ser enviado a otra área y se debería tomar otra medida para sancionar
al supervisor.
9- La entidad debería negarse a reconocer el papel de los auxiliares de almacén
porque esto podría volverse en contra como un ejemplo de decisión arbitraria sin
suficiente ilustración.
10- Se debería iniciar una amplia investigación en toda la entidad para saber si los
reglamentos son bien aplicados.
11- Todos los conductores del servicio deberían ser sancionados por su negligencia
voluntaria y su falta de respeto al reglamento.
12- El supervisor no era responsable de las prácticas de revisión no realizadas inclusive
aunque estuviera al corriente.
13- El supervisor debería proteger a sus hombres informando a su superior que él
conocía y toleraba esta excepción limitada de inspecciones.
14- El supervisor se debería esforzar en ocultar el hecho a sus jefes porque reconocer
la violación de la regla no serviría sino para aumentar las fricciones y disminuir su
autoridad.
15- La entidad no debería permitir que el supervisor y su jefe mantuvieran una
injusticia debida a un juicio precipitado, porque ello lesiona la moral del personal.
16- Los conductores como grupo no tienen nada que ver en el asunto, ya que su
método de revisión estaba tácitamente aceptado por el supervisor, representante
de la alta dirección.
17- Solamente los seis auxiliares son responsables del problema.
18- Se trata de un caso donde es imposible fijar la responsabilidad.
19- Se debe llamar la atención solo al supervisor.
20- Un supervisor debe asegurarse de sus informaciones antes de tomar una decisión.
CASO 9
AEROLÍNEAS EL ULTIMO VUELO

El presidente de la empresa observó que los costos escapaban al control al crecer la

compañía, por lo que decidió contratar como asistente a un brillante joven que era
contador público. Lo instruyó sobre la naturaleza del problema y le pidió ayuda para
resolverlo.

El nuevo asistente reunió un grupo staff de ingenieros industriales, analistas

financieros y administradores recién graduados en una de las mejores escuelas del
país. Después de presentar el problema de la empresa los asignó a trabajar en los
departamentos de operaciones, mantenimiento, ingeniería y ventas.

Después de diversos estudios el asistente encontró muchas fuentes de ineficiencia e

inició varios cambios. Además, presentó al presidente muchos informes señalando en
detalle las ineficiencias encontradas por su equipo y las medidas que se estaban
tomando para corregirlas. Estos informes mostraban también con amplios detalles de
apoyo, los millones de pesos que su actividad estaba ahorrando a la empresa.

En medio de estos programas, los jefes de los departamentos intervenidos se

presentaron ante el presidente y le pidieron que despidiera al asistente.

- Porqué no quieren los jefes de departamento al asistente, si tenía tan buen

desempeño?
- Qué es lo que funcionó mal?
- Suponiendo que los descubrimientos del asistente y su staff fueran precisos,
qué deberían haber hecho el presidente, el asistente, los jefes de
departamento y los demás actores, para que todo resultara útil?
CASO 10
LA CORPORACIÓN HOSPITALARIA

Cuando Julia Montenegro, vicepresidente de finanzas y Enrique Rubio, Contralor,

caminaban hacia la oficina de Alirio Vanegas, presidente y ejecutivo en jefe de la
Corporación Hospitalaria, encontraron que el principal funcionario de la compañía,
muy alterado, vociferaba:
“Porqué no me dice alguien las cosas? Porqué no puedo saber lo que sucede
aquí? Porqué se me mantiene en la oscuridad? Nadie me informa sobre cómo
está funcionando la Corporación y parece que nunca conozco los problemas
hasta que se convierten en crisis. Ahora deseo que diseñen un sistema que me
pueda mantener informado y para el lunes deseo saber cómo lo harán. Ya me
cansé de estar aislado de las cosas que debo saber para poder asumir
autoridad en esta entidad”.

Después que Julia abandonó la oficina del presidente miró al contralor y dijo: “Todo lo
que él desea saber ó podría saber se encuentra en la pila de informes que está en la
mesa detrás de su escritorio”.

- Alguien está en lo correcto, Julia o Alirio?

- Está el presidente obteniendo información?
- Qué haría usted para asegurar al presidente la obtención de la información que
necesita para la gestión?
- Cuáles otros aportes haría usted?
CASO 11
COMPAÑÍA DE SEGUROS MEDICOS

William Aguirre, presidente de la Compañía de Seguros Médicos, está interesado en

proponer un plan de bonos o incentivos para los directivos y subordinados inmediatos.
El consultor en Administración que contrató para ayudarle con el plan hizo una
recomendación muy amplia para que el bono estuviera basado en:

- un bono grupal del 8% de las utilidades después de retener el 12% para el

capital de los accionistas y el pago de deudas a largo plazo;
- Asignar porciones del bono a cada persona sobre la base del puesto, nivel
salarial y desempeño en su trabajo.

El señor Aguirre estuvo de acuerdo en que el plan se basara en estos principios.

Después, el consultor señaló que para aplicar ese plan sería necesario un sistema de
evaluación del desempeño total tan eficaz como fuera posible. El señor Aguirre estuvo
de acuerdo pero dijo al consultor:
“ No deseo ningún plan formal de evaluación. Una vez tuvimos uno y careció de
significado puesto que se calificó a todos como sobresalientes o excelentes. Yo
haré mi propia evaluación y asignaré los bonos a cada persona. Yo sé cómo
están trabajando todos y qué tan bien desempeñan su tarea”.

- Considera usted que los bonos deben estar basados al menos en parte, en el
desempeño individual de cada quien?
- Cómo respondería usted al señor Aguirre?
- Considera que el señor Aguirre está en lo correcto?
- Cuáles son sus sugerencias y aportes?