MM ESTRATEGIA > GESTION DE CARTERA DE NEGOCIOS ;, Cuide asus , eros | Claves para revelar el valor oculto en las unidades de negocios de bajo rendimiento. Por Harry Quarls, Thomas Pernsteiner y Kasturi Rangan Ltratar de maximizar el valor para el accio- nista, los ejecutivos enfrentan adiario de- cisiones sobre los ne- gocios de sus empresas que debert- an nutrirse con mas recursos, cules deberian “pasar hambre” y cuales venderse. Laestrategia tipicaconsis- te en invertir enérgicamente en las “estrellas” que obtienen altos retor- nos sobre el capital, y dejar desfall cer o vender a los “perros” de bajo rendimiento (ver “Glosario” en la pagina 24). Este es el enfoque con- vencional en el ambito de las finan- zascorporativas, yse haarraigadode tal modoen las practicasgerenciales que es casi imposible cuestionarlo. Pero zysiestuviera equivocado? -Y si as empresas ganaran més ignoran- doasusestrellasyalimentandoasus perros? :Qué decisiones tomarfan los ejecutivos en ese caso? Hay, de hecho, razones para pen- ieee tee. sar que la creencia convencional es errénea. Los gerentes suelen de- pender de indicadores contables para tomar decisiones de negocios. Sin embargo, esos indicadores estan basados en el rendimiento pasado, y al mercado sélo le intere- sael futuro. Ademis, el rendimien- to pasado porlogeneralno predice correctamente el futuro. Por consi- guiente, cuando el rendimiento se evaltia a lo largo del tiempo es posi- ble crear mucho ms valor para el accionista si se mejoran las opera- Los autores son consultores de Booz Allen Hamil ciones de las unidades de negocios de peor rendimiento. En otras labras, para tener éxito hay que “cuidara los perros”. Asicomoalgunosadministrado- res de fondos logran retornos ele- vados identificando y comprando “perros del mercado” subvaluados (conocidos como value stocks 0 ac- ciones de valor), los lideres de las empresas pueden aprender aiden- tificar “activos de valor”, retenerlos y dotarlos de recursos para que produzcan un rendimiento supe- n. Harry Quarls,vicepresidente senior dela Oficina de Dallas, se especializa en estrategia, finanzas corporativas, y fusiones y adquisicio- ‘nes de empresas, en especial de los sectores de energia y servicios piblicos. Thomas Perns- ‘einer, vicepresidente con sede en Cleveland, ayuda a las empresas a evaluar estrategias fi- rnancieras y las asiste en el redisefio de modelos y procesos organizacionales. Kasturi Rangan, asociatiode la oficina de Cleveland, se especializaen finanzas corporativasyyvaluaciones. Tiene ‘un doctorado en Finanzas de la Universidad de Florida y ha publicado varios articulos acadé- tmicos sobre estructura del capital, reglamentaciones y estructura del mercado. fstractenes: APF Sumsete Meee ee Creel ee ret je comprary vender acciones (uotrosinstru- Gees 7 a al que al fin del ano hubo un Reece ate fee etc Eel ete eee 10 pertesigual eed rior. Esto conducird, en definitiva, ‘aun incremento en el valor para el accionista. De un andllsis reciente del rendi- miento del precio de lasacciones de compaiiias estadounidenses, a lo largo de 25 afios, surgen tres mensa- jespara los lideres corporativos: 1m Mejorar el estado de los perros puede brindar niveles impensados de valor para el accionista, incluso ‘cuando sus indicadores financieros clave son peores que los de otras u- nidades de negocios. Aunque el se guimiento de los retornos de Jas u- nidades de negocios no es igual al del precio de las acciones, la expe- riencia sugiere que la reconversin de una unidad de negocios subva- luada es imilara la reconversion de una compaifasubvaluada. En 1992, después de cinco aiios de ingresos deslucidos, la cadena minorista de productos para mejoras del hogar Lowe's era considerada un “perro”. Pero cuando sus ejecutivos levaron acabo una reestructuracién de laso- peraciones, el retorno total para el accionista (TSR, por su sigla en in- glés) fue del 37 por ciento anual en V2 /INTERMAMAGERS 6 /WoV-016 2006 ea Ceo o ce eet) Een kone ctr pee eter ete een al Ce re aed Te es Bolsa. Una “estrella’, segun la matriz de Couey ee ee oe oreci eter fone eee ce Seen a eee) oe ete eens los cinco aiios siguientes. Durante esaépoca, Home DepotsuperéaLo- we'sen crecimiento de los ingresos. Sin embargo, un délar invertido en Lowe’s en 1992 habria producido un retorno de US$ 4,83 en 1997, en tanto que sise hubiera invertido en su rival “estrella” sélo habria gene- rado un retorno de US$ 2,93. La misma dindmica puede encontrarse endiversosejemplosde unidades de negocios, ya se trate de un producto especializado de una empresa ma nufacturera o de una marca m«¢ bunda de una cadena minorista tm Mejorar las operaciones es una medida clave en el intento de au- meantar el valor para el accionista. En cambio, dejar que los perros des- fallezcan no es una buena estrate- gia; en conjunto, el valor potencial ‘es mayor cuando se ayuda a los pe- 1ros a prosperar. Por consiguiente, vale lapenafocalizarseen mejorarel negocio—tantoen términosdeven- tas como de operaciones—, a fin de que las unidades puedan materiali- zar todo su potencial. Algo que, por lo general, suele demandar mas tiempo yatencién que dinero. = Comprar y mejorar los perros de otra empresa producira mas valor para el accionista que la compra de estrellas. Afiadir valora un negocio sobrevaluado es una verdadera ha- zaiia, especialmente si se tiene en cuenta la prima que el comprador suele pagar por una participacién mayoritaria en una compaiifa. No puede sorprender, entonces, que dos tercios de las adquisiciones fra~ casen en sumar yalor para el accio- ta adquirente. En cambio, deter minados perros podrfan ser extra~ ordinarias oportunidades de adqui- sicién para una empresa focalizada en las operaciones. Con mucha frecuencia, losejecu- tivos intentan diversificar sus nego- (os centrales mediante la venta de unidades de bajo rendimiento y la compra de otras que parecen mis.a- tractivas. Las beneficiarias suelen ser las firmas de capital privado, por lo general las compradoras de esos negocios “poco atractivos”. Aque- las empresas que hicieron lo opues- to—es decir, se concentraron ensus unidades de negocios centrales de bajo rendimiento— han logrado mejores resultados. Por qué se equivocan los mercados @Estamossugiriendo que unaem- presa deberia abandonar a sus es- trellas y prestar atenci6n a sus pe- rros? No descartamos esta posibili- dad, en especial silos perros pueden rehabilitarse en linea con la estrate- gia central de la compaiifa. La crea- cién de un valor superior proviene deloscambiosenelrendimiento fu- turo. -¥ silos mercados, por natura- leza, tienen determinadas inclina- ciones al predecir el rendimiento? La estrategia de cuidar a los pe- rros puede ser dificil de digerir para muchos, pero esta respaldada por un campo de estudio de la econo- mia que cobré protagonismo du- iiltima década: las finanzas conductistas (behavioral firrance).Y se basan, como seiial6 el economis- rante