SIX SIGMA

JOSE JESUS GARAY FLORES

UNAC-TPM - 2011

SIX SIGMA

Creada por Motorola a mediados de la dcada de 1987 por el ingeniero Bill Smith y posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Es una metodologa de gestin que mide y mejora los procesos, conducen a una reduccin de defectos o fallas y a la mejora del tiempo empleado. Sigma es una letra griega, que representa una unidad estadstica de medida para definir la desviacin estndar, es decir mide la variabilidad o la dispersin de datos. Mientras ms grande es el valor sigma en un proceso o servicio, su calidad es mejor. La meta (requerimientos del cliente) de 6 sigmas es llegar a 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO). Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos

6sigma = 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

La estrategia del six sigma se denomina administracin del proceso empresarial. La gerencia debe adoptar este sistema y tambin tomar parte activa en su ejecucin. Otras metodologas derivadas de sta son: DMADV y PDCA-SDCA.

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS). 1. MEDICIN DEL NIVEL SEIS SIGMA La metodologa six sigma se basa en la curva de la distribucin normal, con una distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los limites superior e inferior, esta probabilidades la que conocemos por probabilidad de defectos

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2. MTODO SIX SIGMA

2.1. DEFINIR EL PROBLEMA. Se selecciona el proceso a mejorar y se especifica el plan para el proyecto. Luego se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea? Quin o quines son responsables de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas. 2.2. MEDIR Se miden las variables (entrada y salida) de calidad que el cliente valora y se fijan las metas para el mejoramiento. El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1.

Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad.

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2.

Identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadstica se hace fundamental. "La calidad no se mejora, a no ser que se la mida".

Herramientas utilizadas: Diagramas de Flujo de Procesos: Se conocen las etapas del proceso. Histogramas: Proveen la forma de distribucin de los datos. Diagramas de Tendencias: representar datos grficamente con respecto a un tiempo.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Sabe quines son sus clientes? Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos o procedimientos? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

2.3. ANALIZAR. Se analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes y se determinan las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. Las herramientas ms habituales utilizadas en esta etapa son: Diagrama de Pareto: Identificar las causas principales de los problemas en los procesos. Diagramas de Causa - Efecto: Detectar las causas y consecuencias de los problemas. Diagramas de Dispersin: Permiten hacer estimaciones a primera vista.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

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De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

2.4. MEJORAR. Se modifica el proceso y se verifica si se han dado mejoras. Se usa nuevas herramientas como la programacin Neuro-Lingstica (PNL). La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son? Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos.

2.5. CONTROLAR. Este paso garantiza que el proceso de mejora no se pierda con el tiempo. Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto. Entre las herramientas tenemos: En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

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3. LA ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA Se compone de: 1. Campeones, Lideres o Paladines, Champions. Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. 2. Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 3. Cintas Negra Black belts. Expertos tcnicos que generalmente se dedican de tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. 4. Cintas Verde Green belts. Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.

4. LAS HERRAMIENTAS En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE.