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teorias organizacionales

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  • APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • BIBLIOGRAFÍA

Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

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ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

competitiva por definición. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. materiales y. con procesos ágiles. relacionados a través de redes internas y externas. altamente competitivo y mundializado. tecnológicos. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial. etc. En este escenario. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. financieros. generalmente. también. de personas con capacidades muy elevadas. tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales. con la participación del talento humano y que. la visión de lo que debe ser la institución en quince. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. Estamos hablando. por supuesto. las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. culturales. privadas y asociativas. Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. Dicha sociedad. como también pensar en optimización de recursos. con pocos niveles jerárquicos. definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados. que al aplicar los principios y criterios organizacionales. De allí. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. Por tanto. de las políticas institucionales. el proceso organizacional debe estructurar unidades. legales. la misión institucional. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información. grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. los temas sociales. el planeamiento. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo. por tanto. veinte o más años. estructuras planas. que podría ser el promotor o la alta dirección. políticos. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad.

Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas. y dedicadas a todo tipo de actividades. etc. integración de personal. etc. más aún en un entorno altamente competitivo. a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas. Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación. asociaciones. en todos los ámbitos geográficos. sociales. delegación de funciones. y todo tipo de organización). creando y manteniendo un ambiente social adecuado. militar. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. 6 . organización. • Donde exista un organismo social. creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. gobiernos. político. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados. culturales. organización. religioso.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. sino que hay países subadministrados. mediante la participación organizada de personas competentes. en un contexto globalizado y altamente competitivo. productivas. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. educativas. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. lo encontramos presente en todas partes. sacando a relucir su potencial. por su carácter universal. haciendo uso de las técnicas de planeamiento. conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas. dirección y control. creo sin equivocarme. Allí estará presente la administración. cultural. económico. dirección y control de personas.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

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• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

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• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

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Nunca se puede tener demasiados conocimientos. • Categorizar. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos. • Un gran desarrollo tecnológico. • Calcular. pero mientras los empleados no la aprovechen. • Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. además. pero sí puede haber 10 . acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. Eliminar los errores de los datos. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos. Analizar matemática o estadísticamente los datos. especialmente de la tecnología de la información.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. Establecer cuál es el propósito de los datos. “el conocimiento es información en acción”. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. el conocimiento caduca de forma rápida. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad. Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. se exige un incremento de la complejidad de las estrategias. Nuestras organizaciones están inundadas de información. • Condensar. lo que facilita. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. el concepto de conocimiento engloba el de información. al mismo tiempo. Frente a un contexto económico y social de estas características. Finalmente. no se trata de conocimiento. creencias y competencias. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa. con menos empleados. • Corregir. Resumir de forma más concisa los datos. digital y virtual. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y.

la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas). etc. conocimiento e innovación”. obtención. En concreto. un perfil de consumidores determinado. mediante la conversión de la información en conocimiento. lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje". 1998. "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado. Disponible en: www. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto.). con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1. Revista Madrid. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual. se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX. en saber. almacenamiento y difusión del conocimiento. Si en épocas anteriores. Primero.madrimasd. ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos. Por último. E.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 . “Competencia. la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación. Segundo. El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones. ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. A partir de este razonamiento.demasiada información. en otras palabras. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa. en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos.

“las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”. Al decir de Bueno y sus colaboradores. como clave para competir en entornos dinámicos. Sin embargo. Tradicionalmente. sobre todo el capital social. 12 . en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles.organizaciones y. por tanto. en los sistemas de dirección. los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

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A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

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ejecutivos. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. crear la estructura organizacional de la institución. así como de los sistemas de comunicación y coordinación. fiscalización o control. se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. para que un papel o cargo dé buenos resultados.• Establecimiento de procesos y procedimientos. • Luego de establecidas las unidades y los cargos. 16 . asesoría. es decir. sean éstos permanentes. también. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos. • Definir claramente los principales deberes o actividades. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. • Se trata. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. Además. habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. apoyo. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección. operativos. rutinarios o eventuales y periódicos.

desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. sobre determinado trabajo. no se le puede dar autoridad a un empleado. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función. deben publicarse y ponerse por escrito. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. Este principio establece que la organización es una jerarquía. sino se le hace responsable por los resultados. • Especialización. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. • Del objetivo. a disposición de 17 . y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. • Jerarquía. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. Este principio establece que. Por ejemplo. mayor será su eficiencia y destreza. y de igual manera. • Difusión. esto solo le ocasionara confusión. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. debe asignarse un solo jefe. en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo. • Paridad de autoridad y responsabilidad. a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. hasta donde sea posible. ineficiencia y fuga de responsabilidad. • Unidad de mando. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes.

Beneficios o perjuicios.Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores.Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo. 18 . Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad.Ventajas o desventajas. por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo.Sabe reconocer y premiar los resultados. • Responsabilidad. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. • De la coordinación.todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. planeación y control. Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones. que puede ser uno mismo. su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar). atender funciones de mayor importancia. . que pueden ser: . y de someterse a las consecuencias. es proporcional al grado de autoridad. a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente. en determinado momento. • Amplitud o tramo de control. tanto de el como de sus colaboradores. Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo. Potestad que se otorga a alguien que tiene: . Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. .Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. . es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. . La empresa debe mantenerse. . Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos. • Autoridad. La responsabilidad no se delega. comunicación.Méritos o deméritos. con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. .Es un referente en su cargo. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. mejorarse y ajustarse constantemente.

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

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• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
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- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 .

el 23 . Es así como un departamento. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186).DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. puede ser la división de primaria y secundaria. la palabra "departamento" designa un área bien delimitada. como el término se usa en general.

Finalmente. los cuales se detallarán seguidamente. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. un departamento. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. y un jefe. la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. el producto o servicio que se elabora. en otras. Por lo tanto. especialmente las grandes. Para empezar.departamento de pedagogía. Aunque se puede usar distintas terminologías. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga. o por proceso de servicio . el área geográfica o territorio que se cubre. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. una sucursal. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. cualquier organización. un director. ya sea bienes. Fue promovida por los autores clásicos. En algunas organizaciones. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 . • Departamentalización por función. debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. Sobre la base de las consideraciones anteriores. Sin embargo.cliente. La producción se refiere a la creación real de algo de valor. p. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. una sección.345). En este propósito. cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. ya sea industrial o de servicio. un gerente. ventas y finanzas. los clientes a los que se sirve. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. servicios o ambos. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. denomina "departamentalización". la sucursal de la zona oeste. la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios. un vicepresidente puede encabezar una división. En tal sentido.

Según Rue y Biars (1985). Rue y Biars (1985 p. Sin embargo. Asimismo. 120). ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. sigue el principio de la especialización ocupacional. No obstante. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. las organizaciones que adoptan esta forma. Por lo general. ingeniería. etc. fabricación. ventas e investigación. la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones. la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. En esta modalidad. consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. Por ejemplo. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. control de calidad. anteriormente estaban organizadas funcionalmente. el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. La siguiente figura.dividir más según sea necesario. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. Koontz y Weihrich (1990). Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. esas actividades pueden llegar a la suboptimización.

permite el crecimiento y la diversidad de servicios. Un segundo defecto potencial. 301). porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. Sin embargo. el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. Koontz y Weihrich (1990). En la siguiente figura. facilita el uso de capital. no se usa en finanzas. también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. habilidades y conocimientos especializados. las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata. tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. captando la buena voluntad de las personas de la localidad.distinto. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 . instalaciones. Adicionalmente. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. Mercado (1990 p. detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. como en el montaje de automóviles. mejora la coordinación de las actividades funcionales. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. señala entre sus ventajas.

sexo e ingreso. 212). 27 . por ejemplo. las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Por ejemplo. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. por último. opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. incluso en las instituciones educativas. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente. hortalizas y cereales hasta tal punto. e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. (1990. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. niños. la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. agrava los problemas de control de la alta dirección. p. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. Mercado. en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas.de la coordinación y en el control en oficinas centrales. contrariamente a lo expresado por Mercado. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. Su empleo es bastante común. se dividen en departamentos de damas. las grandes tiendas como Wong. Pero. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. caballeros. que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 303).

es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Mercado (1990 p. aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. tienen un desarrollo desigual. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. en la siguiente figura. No obstante. hombres de empresa.Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. obreros. no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. Sobre la base de las anteriores consideraciones. Asimismo. avanzada. de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular. Para finalizar. en el área de una planta. adquiere destrezas en el área de la clientela. industriales.215). 215). personas de edad. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. para Koontz y Weihrich (1990 p. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. etc. se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario. en la sección de prensa. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. Su propósito es obtener ventajas económicas. por ejemplo en un grupo de pintura. puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor.

los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales. proyectos o programas dentro de la organización. simplifica la capacitación. Para trabajar de manera eficaz. Según Robbins (1996 p. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general. utiliza habilidades especiales. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto. usa tecnología especializada. decisiones como promociones. de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. de allí el término matricial o de matriz. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. correspondiente a las metas de proyecto. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Sin embargo.conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. Para Koontz y Weihrich (1990 p. efectivamente. 29 .216). Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. también detectaron desventajas. esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto. No obstante.

Para Koontz y Weihrich (1990 p. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno. otros son posibles. presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 . Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización.220). las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización. existe posibilidad de la falta de unidad de mando. la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional. se mantiene la identificación profesional. La siguiente figura. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo.

121). por lo que el gerente 31 . promoción y finanzas. 121). Cada método tiene sus ventajas y desventajas. pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios. p.Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. Ante esta afirmación. se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. p. sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener. por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. señala Mercado (1990 p. A manera de conclusión. 305). Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985.

Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. los empleados afectados y su personalidad. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto. sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. en la estructura organizacional. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. desventajas y peligros. si conocen los diversos patrones. En síntesis. Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. Por tanto. Sin embargo. el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario. y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. la función de finanzas si. las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. la tecnología utilizada en el departamento. los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. En lo que respecta a una departamentalización intermedia. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. en una agrupación por territorio o por clientela. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. sus ventajas. 32 .

es decir. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización.CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades. interrogar lo que se hace y porque se hace. no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. 33 . DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas. agrupar las tareas. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones. • Desarrolla las facultades críticas.

• Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo. • Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan. • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa. 34 . • Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. • Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento. • Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas. • Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. • Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas.

saber redactar y presentar informes. así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. se puede ubicar a nivel lineal. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico. los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. donde y como" deben realizarse. En ellas se especifica su contenido (tareas). REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización.• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos. ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. El analista debe tener la capacidad de analizar. PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. • Según la función de apoyo administrativo. • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico. • Estudiar. proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. y "cuando". expresarse con claridad. para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. falta todavía 35 . en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. ser observadores y poder trabajar en equipo. mientras que la organización nos ha señalado "quienes.

cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. y del entorno general. los salarios. encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Esto es lo que hace la integración. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". la eficacia. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. sin desmejorar algún otro indicador. etc. mejorando el producto. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades. es decir. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva. Con esto.. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. de manera continua y repetitiva. • Rasgos personales. ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. buscando la eficiencia en el sentido de Pareto. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . • Los valores.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización.

permitir a los empleados trato directo con los clientes. así como las características. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. esfuerzo. sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. legales. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. 37 . titulo. • Descripción del puesto. Ayuda a ahorrar capital.tales como realización. delimitar funciones y responsabilidades. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto. fundamentar programas de entrenamiento. responsabilidad y condiciones de trabajo. por ejemplo: escolaridad y conocimientos. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. ubicación. mentales y de personalidad. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. competencia y actualización. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. requisitos físicos. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. evitar fugas de responsabilidad y autoridad. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto). Su función no es incrementar el trabajo. instrumental y jerarquía • Especificación del puesto.

con el fin de realizar una función con la mayor precisión. • Mejora la eficiencia del obrero y. el rendimiento de la producción.• Mejora la eficiencia del obrero y. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. 38 . en consecuencia. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. el rendimiento de la producción. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. en consecuencia. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. Ayuda a ahorrar capital. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. por ejemplo la estructura militar. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos.

• Que se evite la automatización del personal. determinan como deben ejecutarse las actividades. 39 . y también cuando y quien debe realizarlas. ejecutivo. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. actividades. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades. y los métodos. desde el operativo. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. se capacite al personal. • Se representen gráficamente. promueve la eficiencia y especialización. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos.CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. siendo este un sucesión de eventos. en todos los niveles. indican como efectuar dichas actividades. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia. como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo.

• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. • Se revisen periódicamente. como de búsqueda. • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. • La supervisión no debe ser rigorista. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 . los cambios continuos confunden al personal. por su facilidad de comprensión y programación. • No deben ser demasiado rígidos. es el método burbuja. El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria. Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector). las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este. ya sean en forma de ordenación. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. • Deben ser estables. el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. es la clasificación u ordenación de los mismos.

• Gráficas esquemáticas de flujo. La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. • Una mejor distribución de la planta. 41 . El resultado de la búsqueda es un solo valor. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. • Eliminar demoras. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. • Gráfica de ubicación de equipo. • Analizar el trabajo. Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.(clave). y será la posición del elemento buscado o cero. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo. • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. • Gráfica de flujo de formas. • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse.

• Observar el procedimiento implantado.• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. • Prepara instrucciones. • Presentar la propuesta. • Llevar registros adecuados de realización. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Preparar una guía de logros. • Implantar el nuevo procedimiento. • Establecer el procedimiento más factible.

o o Análisis del problema Entrada: A. Proceso: A+B. Paso 5: ("El resultado es:" A+B). Paso 4: Leer (A. Salida: Resultados de suma. o Diagrama de flujo 43 . Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente"). B).PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema . Validación: No aplica. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico. B.Elaborar un algoritmo que sume dos números. Paso 6: Fin_algoritmo_suma.

Salida: área. o o Análisis del problema Entrada: base*altura. Proceso: base*altura/2. altura y área de tipo real. o Diagrama de flujo 44 . altura). Paso 2: Declarar base. Paso 5: a=base*altura/2.Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área). Validaciones: No aplica. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo.• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema . Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo. Paso 4: Leer (base.

Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla. Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. o bien una lista de nombres en orden alfabético. normalmente. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. DESVENTAJA • Su desventaja principal. pero eso nosotros no lo sabemos. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. Este método dentro de lo sencillo. es uno de los menos eficientes y por ello. esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil. se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente. por lo que sometemos la tabla a una ordenación. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos. es que nos permite una mejora. VENTAJA • Este método es fácil de comprender. programar y es el más extendido. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. de ahí proviene su nombre. por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla. Por ejemplo. Si una pareja esta en orden decreciente. sus valores se intercambian en la tabla. se dejan los valores como están. 45 . en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. se aprende su técnica pero no se utiliza. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). es la clasificación u ordenación de los mismos.

también se le conoce como búsqueda lineal. 46 . para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS. El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista. encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso. Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial. A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado. DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal. BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial.

como en el ultimo. Por lo tanto.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento. 47 . Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. donde si el arreglo o vector esta bien ordenado. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. se requiere buscar en todo el arreglo. para encontrar todos los elementos con una clave particular. VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). Si no ocurre así. • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. lo que hace el proceso muy largo. el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. El resultado de la búsqueda es un solo valor. • Si los valores de la clave no son únicos. Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. lo que hace la búsqueda más eficaz. BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. y será la posición del elemento buscado o cero. El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados. Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. en promedio. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular.

Si el conjunto de elementos es grande. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. como se planteo anteriormente. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. puede emplearse tanto en arreglos pequeños. los arreglos deben estar únicamente ordenados. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria. podemos ver que el método de búsqueda binaria. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. como en aquellos que no están ordenados. DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden.Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. este método. • Se repite el proceso en esa parte. el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes. lo contrario sucede con el 48 . por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. • Se determina la parte que debe contener la clave buscada. • Debe conocerse el número de elementos. no nos ayudaría en nada. En segundo orden. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda.

formulación. OTROS CONCEPTOS • "Un folleto. A.Insertar cada elemento al final del arreglo o lita .Se repite el proceso en esa parte. libro. etc. 49 . Reyes Ponce. como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración. y solución del problema. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa".Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. . si el conjunto de elementos es grande. si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada. pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas. RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición. • En el método de búsqueda binaria.. • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos. . .Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista. • En el método de ordenación por burbuja.Se divide el elemento en 2 partes. para reducir su tiempo de búsqueda: . • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: . carpeta.método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento. ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas.Se determina la parte que debe contener la clave buscada. se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás. análisis.

de puestos. departamentales. 50 . • "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. pues muestran la organización de la empresa. Continolo G. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. que contienen en forma ordenada y sistemática. de bienvenida. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. de contenido múltiple. • Delimitan las actividades. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. de técnicas. responsabilidad y funciones. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". de procedimientos. • Reduce costos al incrementar la eficiencia. de organización. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. • Aumentan la eficiencia de los empleados. R. Graham Kellog. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. Terry G. • Son documentos detallados. • Son una fuente de información.• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas.

normas. acerca de aspectos tales como: objetivos. • Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. 51 . • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. relaciones. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. etc. • Interviene en la consulta de todo el personal. ubicación. delegación de autoridad. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa.En esencia. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. y propiciar la uniformidad en el trabajo. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. etc. políticas. funciones. y por ello. evitar duplicidad y detectar omisiones. procedimientos. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas.

• Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. procedimientos y métodos. • Facilita las labores de auditoria. • Facilita el estudio de los problemas de organización. evaluación del control interno y su evaluación.• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. • Aumenta la eficiencia de los empleados. • Sistematiza la iniciación. • Sirve como una guía eficaz para la preparación. lo cual de ninguna manera le restan importancia. tienen ciertas limitaciones. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. 52 . VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. • Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. Sin embargo. • Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. clasificación y compensación del personal clave.

limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. las normas.• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. ya que al existir instrucciones escritas. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. las funciones. • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. • Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. 53 . • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. • El costo de producción y actualización puede ser alto. • Posibilitan una delegación efectiva. • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. • Algunas consideran que es demasiado caro. • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. las políticas. los procedimientos. DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. • Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. etc.

solo sirve a un objetivo. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. y por la otra. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. destacan el relativo a los manuales administrativos. funciones. 54 . sección. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. un departamento. pierde efectividad. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. y en otros. se logran varios objetivos.• Si no se actualiza periódicamente. En ciertos casos. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. por una parte. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. dejando de lado los informales. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. una oficina. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. y las relaciones. logros. administración y posición actual. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. etc. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. a los que se designa los nombres diversos. un puesto. • Incluye solo aspectos formales de la organización. una mesa. crecimiento. Existen diversas clasificaciones de los manuales. para saber con qué tipo de manuales se debe contar.

control de producción). es tan reconocida. • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. el de "historia y organización". finanzas. ingeniería industrial. personal. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales.• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.Agilizar el proceso de toma de decisiones. • Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.Servir de base para una constante y efectiva revisión. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. inspección. En organismos pequeños. consiste en definir el alcance de compras. los métodos a utilizar que afectan sus actividades. • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. definir la función de comprar. 55 . permite: . etc. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. que en las operaciones de fabricación. . los manuales se aceptan y usan ampliamente.Facilitar la descentralización. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción. en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. ventas. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. compras. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. debiéndose separar en secciones. .

y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". 56 . control y cobro de las operaciones. políticas de personal. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. entre otros. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. manejo de registros. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas.). uso de servicios. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. Por ejemplo. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. operaciones internas del personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. descripción del sistema contable. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. entre otros. administración de personal. protección de bienes y suministro de información financiera. • Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. controles. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. etc. • Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. capacitación. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". los procesos y las rutinas de un puesto en particular.procedimientos. control de la elaboración de información financiera. lineamientos para el manejo de conflictos personales. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". • Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. prestaciones.

permisos. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal. • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. etc. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. • Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". estas políticas generales establecen líneas de guía. MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto. promociones. pero de un área específica de la organización. tales como: contratación. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular. pago a proveedores. por ejemplo: ingresos a caja. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. a fin de uniformar la forma de operar. etc. para toda la empresa. 57 . MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior.Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. prestaciones. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo.

o uno sobre políticas generales. Una política es una guía básica para la acción. de finanzas. o de un manual de personal. L. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. descripciones de trabajo. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. cartas de límite de autoridad. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. etc. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. los grados de autoridad y responsabilidad. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. logros. por sus características diversas. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. Las políticas escritas establecen líneas de guía. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. También puede referirse a: 58 . La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. crecimiento. Por supuesto. según convenga a las condiciones locales.George R. de personal. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. de producción. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. etc. Los manuales de procedimiento. administración y posición actuales. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. Generalmente contienen gráficas de organización. Es un procedimiento por escrito. C. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. Explican la jerarquía.. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. puede haber manuales de políticas comerciales. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general.

• Tareas y trabajos individuales. Este manual comprende en forma ordenada. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. por ejemplo. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. medianamente firmes y comprensibles. cuadros y dibujos para aclarar los datos. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. cuando menos. financieros. cómo operar una máquina de contabilidad. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. como manuales de procedimiento comerciales. etc. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. los órganos que intervienen 59 . En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. con ilustraciones en base a diagramas. • Prácticas generales en un área determinada de actividad. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. de producción. Así pues. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa.

incluye un mensaje y la autorización del titular. El contenido de los manuales de procedimiento. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. el logotipo. • Presentación.y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. • Base jurídica. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. • Objetivos de procedimiento. Esta continúa después de la carátula. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. lleva el nombre del manual. Enumeración de las unidades. El contenido de cada procedimiento de este manual. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. • Órganos que intervienen. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. • Portada. 60 . De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. • Presentación secuencial. • Índice general. el nombre del manual y la organización responsable. La descripción de las operaciones. • Carátula. específicamente capitulo. artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. • Políticas y normas de operación.

pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. • Glosarios. es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento. También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central. ámbito de aplicación. ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. de fluidez y agilidad del procedimiento. de coordinación. • Formas e instrucciones. también se deberán especificar objetivos. se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. así como 61 . políticas de operación. Por último. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran. Por otra parte. además. Al igual que en el manual de procedimientos. Como parte final. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. descripción de operaciones y diagramas. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos". Finalmente. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto.• Diagrama de flujo. Además.

Identificación. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas. Objetivo del manual. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización. así como las técnicas de investigación documental y de campo. éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones.que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. 3. Introducción. Cómo usar el manual. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. Ámbito de aplicación. Índice. Autoridad. Directorio. 2. 3.2. Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa.1.3. 3. 3. • Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución. 1. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos. 62 . Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. 4. su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento.4. 3.

1. 4.) 3. incluyendo las principales funciones. 3. Formas. 2.) 3. 4. 8.1. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.4.1.1.1. 5. Interpretación de la estructura orgánica.1. Estructura procedimental. Introducción 2. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. Antecedentes históricos. Revisiones y recomendaciones. Base legal (en caso de organismos públicos). 2.3. 3.1. Alcance. 6. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). Organigrama. 1. etc.5. 6.1.1.4.1. 7. Tipo de departamentalización (geográfica. Amplitud de la descentralización y centralización. 63 . Descripción narrativa de los procedimientos. Objetivos de cada unidad orgánica. Diagramas de flujo. 3. Instructivos de las formas empleadas. Gráficas.3. 9. por producto.2. 5. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. Cómo usar el manual. 6. Sistemas de organización (línea. • Manual de procedimientos. etc. 2. Objetivos del manual. Estructura funcional.2. su respectiva relación. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. Índice. funcional. 3. Organigrama.2. 6. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry. sus relaciones. 2.

64 .• Melinkoff. Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso. .. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización. y ninguna en la organización informal.Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. . además de sus estratos jerárquicos. sus relaciones. el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. Freemont y James E. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. las funciones. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. Rosenzweig. • Kast.Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. • Munch Galindo y García Martínez. • Guillermo Gómez Ceja. incluso una deficiente. con sus verdaderas implicaciones y relaciones. • Benjamín Franklin. y las principales funciones que desarrollan.Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos. . Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa. Toda estructura organizacional.Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. . A menudo. las obligaciones y la autoridad. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal.Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal). . Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas. sus niveles de jerarquía. Harold. indican continuidad de la organización. .) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización.Las líneas no continuas formadas por puntos (. los niveles jerárquicos. Así: .Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha. existentes dentro de ella.. • Koontz. se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad. que muestran las interrelaciones.

la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. • Las comunicaciones y sus vías." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. arrancan de las concepciones de Henri Fayol. los jefes de cada grupo de empleados. las líneas de autoridad y responsabilidad. Por ejemplo. existen diferentes opiniones. Según el concepto de organigrama. • Los niveles y los estratos jerárquicos. 65 ." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión. pero todas muy coincidentes. entre otros. un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones.• Reyes Ponce. incluyendo las principales funciones y sus relaciones. trabajadores. • Las unidades de categoría especial. Agustín. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma". • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. • Las relaciones entre las unidades estructurales. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. Estas definiciones. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones. los canales formales de la comunicación. bajo forma de documento de la estructura de una organización. los niveles jerárquicos. • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. Sobre su concepto. • Las vías de supervisión.

múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. por ejemplo. sus relaciones. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. evaluación de la estructura. 66 .El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. para relaciones públicas. lagunas. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. fiscalización e inspección de la organización. entre otros. • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. duplicidad de funciones. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización. De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. reorganización. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. especializados o no. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. y permite entender un esquema general. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. evaluación de cargos. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales. para formación de personal. entre otras.

• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. • Para el área de dirección de personal. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. • Para el área de organización y sistemas. generalmente la unidad de personal asume esta función). sus puntos fuertes y débiles. Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Comunicar la estructura organizativa. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. indicando: Los cargos existentes en la compañía. Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. 67 . seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. • Muestra quién depende de quién.• - Muestran una representación de la división de trabajo. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Reflejar los cambios organizativos. FUNCIONES • Para la ciencia de la administración.

por lo que resulta conveniente señalar que. dinámicas y subjetivas. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad. • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. 68 .• Sirve como historia de los cambios. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. Algunos administradores descuidan actualizarlos. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. más bien como es en realidad. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad.

Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. conviene colocar dentro del mismo cuadro. En los organigramas. con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales). así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros. pero según el criterio de un autor. • Aprobación (del presidente. destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. etc. Los organigramas no pueden representar un 69 . cuando se desea que estos últimos figuren. • Vigencia. se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. vicepresidente ejecutivo. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Para facilitar la interpretación de un organigrama. referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados. consejo de organización. • Uniformidad. • Nombre del funcionario que formuló las cartas.CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos. los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos. REQUISITOS • Precisión. por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. • Fecha de formulación. lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades.

• Aprobación (del presidente. así como en el ángulo superior derecho. partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.. . líneas gruesas.) • Leyenda. En la parte superior del organigrama. Los colores. 70 . Los organigramas u organogramas serán departamentales. etc. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. la fecha de elaboración. que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. etc. • Fecha de formulación. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas.número muy grande de elementos de organización. (explicación de líneas y símbolos especiales). los hace confusos. que llevará adentro el nombre del puesto. Los puestos se agruparán por secciones.. Ésta será una cifra de control. las fuentes de información.. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. los métodos de recogerlos. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse.El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Cada puesto se indicará con su rectángulo. vicepresidente ejecutivo. va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades.Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. que serán las divisiones de la oficina. .Un segundo dato será el número de niveles. . Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades.

se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama.• Información sobre relaciones. Para el caso de elaborar organigramas funcionales. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. En el caso de planeación de una organización nueva. • Entrevistas con jefes y empleados. • Representación de una organización existente. • Información sobre funciones o labores. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. En el caso de una organización existente. Fuentes de información. 71 . Planeación de la organización.) • Cuestionarios escritos. reglamentos. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. etc. reformas. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota. Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes. las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. boletines. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. • Los empleados y funcionarios.

72 . Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. interpretada y confirmada toda la información. se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama. y su tabulación en su caso.Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis. Analizada.

CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza. relación de línea o mando. • Se puede destacar una unidad para llamar la atención. pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman. por lo 73 . bastante coloreado. comunicación y la vía jerárquica. por su ámbito. • Por su naturaleza. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico.SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal. Para ello se utiliza medio recuadro.Macroadministrativos. dependiendo de su magnitud y características. o a dos o más organizaciones de un mismo sector. .Mesoadministrativos. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. . • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. Así tenemos que: . • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.Generales. Corresponden a una sola organización. . • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. para cada unidad que se vaya a resaltar. • Por su ámbito.Microadministrativos. por su contenido y por su presentación. Las horizontales señalan especialización y correlación.Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. .Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. . . Involucran a más de una organización. Contemplan a todo un sector administrativo.

por lo tanto. se llaman también carta maestra. 74 . representan la organización de un departamento o sección de una empresa.- tanto. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización. Específicos. presentan toda la organización y sus interrelaciones.

De puestos. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.Verticales. . . . Indican. desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.Funcionales. además de las unidades y sus interrelaciones. 75 . plazas y unidades. Incluyen en el diagrama de organización. las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación. para cada unidad consignada.Integrales. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. así como el número de plazas existentes o necesarias. . las necesidades en cuanto a puestos. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior.• Por su contenido.

a petición de parte o por órdenes superiores. podrá intervenir por propia iniciativa. como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica.Los órganos que integran dicha(s) área(s). se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. identificando sus fuentes. Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. La unidad encargada de elaborar los organigramas. . propongan modificaciones en su organigrama. en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado. Mixtos. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas. derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Determinando lo anterior. sin embargo. se realizará el acopio de la información correspondiente a: . Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar.- - - Son los de uso más generalizado en la administración. es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores. 76 . Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. De bloque. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Horizontales. así como del contenido específico del organigrama. con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. o Información básica. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Por otra parte.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización. • Acopio de la información.

La naturaleza de estas relaciones. o Métodos de Recolección. Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad. clasifica y selecciona la información recopilada. ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. se procederá al diseño del organigrama. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . Las funciones que realizan y. las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad.Investigación documental.Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos. . deberá someterse a un análisis para detectar.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes. Una vez que la información haya sido analizada.) . • Clasificación y registro de la información. por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. así como las relaciones existentes entre ellos. posibles lagunas y contradicciones en la misma. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.o Las relaciones que guardan entre ellos.Figuras para representar los órganos. permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual. La información que ha sido recopilada. En el 77 . etc. Fuentes de información. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida. en su caso. interpretada y confirmada. manuales administrativos.Investigación de campo. reglamentos. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza. La investigación proveniente de este método. deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran.Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio. aplicando cuestionarios. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. Los puestos y el número de plazas que los integran. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica. son: . clasificada y registrada. • Diseño del organigrama. o bien. Antes de dar una interpretación personal aclaratoria. es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa. La investigación de campo. entre otros aspectos. se tendrán como principales fuentes: . . • Análisis de la Información. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. . etc.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión.

puesto que el propósito. DE PLANIF. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID. Y PROY. DE PROYECC. Y TEC. DE RELAC. SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 . DE COORD. PRESUP.siguiente apartado. SOC. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM. influyen de manera significativa en la representación gráfica. INTER. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT. UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. GEN. CURRICULAR OFIC.-PROF. COMISIONES TRANSITORIAS COM. el contenido y el ámbito de cada organigrama. NAC. Y PERF. se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas. DE CALIDAD ACAD. Y PUBLIC. DE EVAL. E INTERNAC. DE EV. debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. DOC. CURR. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. TÍT. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID. DE GRAD. DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID. Y RACIONALIZ. Y CONV. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM. EDUCATIVA COM. DOCENTE COM.. ESCUELAS ACADÉM. UNIDAD DE IMP. Y CONVALIDACIONES COM. DE PRESUPUESTO COM.

Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. puestos u otras unidades. funciones. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. rombos. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: . se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. en función de la facilidad para su lectura. en que se representan todos los puestos. o Forma. de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. los que están colocados y conectados por líneas. conviene que esté identificado con un número. En el diagrama. se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama. las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados). sector. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). el número de plazas que integra el puesto. o Colocación de las figuras. 79 . • Representación de las unidades. Los organigramas funcionales incluyen. ámbito. En los organigramas complementarios y analíticos. así como utilizar rectángulos para representar las unidades. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas. No es recomendable el uso de círculos. sino también toda la jerarquía gerencial. por ejemplo. además. los cuales varían según su naturaleza. un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. contenido y presentación.En diferente nivel jerárquico. o Dimensión. Además. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad.

Tercer nivel oficial mayor. Participación o secuencia de actividades. En la administración paraestatal. Sexto nivel subdirección de área. En el sector privado. de acuerdo con las prioridades establecidas. Séptimo nivel oficina o área operativa. Décimo nivel mesa. Tercer nivel dirección general o su equivalente. Séptimo nivel departamento. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. Sexto nivel departamento. Primer nivel asamblea general. Quinto nivel dirección de área.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. Quinto nivel dirección de área. Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia. Segundo nivel consejo de administración. Primer nivel secretario. Octavo nivel oficina. 80 . Sexto nivel departamento. Noveno nivel mesa. Quinto nivel dirección o gerencia divisional. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas. Primer nivel asamblea de accionistas. Noveno nivel sección. Octavo nivel sección. Cuarto nivel dirección general. Tercer nivel dirección general. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. Segundo nivel subsecretario. subdirección o subgerencia. Numeración empleada en la estructura orgánica. y a continuación las adjetivas o de apoyo. Séptimo nivel oficina. Cuarto nivel subdirección o gerencia general. En el mismo nivel jerárquico. Segundo nivel consejo de administración. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones.

La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. adicionalmente a los criterios citados. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto. las cuáles se representan por medio de líneas.Evitar todos los trazos y tramos injustificados. . financieros y tecnológicos de la organización. Es la que proporcionan las unidades asesoras. la posible sustitución de órganos o funciones.La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. pero no para transmitírselas como órdenes. o Relación de autoridad funcional. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior. a su vez. las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia. . Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica.Relación de asesoría interna. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. para que éste. . además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo. Existen dos tipos de esta clase de relación: . . que forman parte de la estructura organizacional. la gire con carácter de orden o mandato. Se recomienda: . que el que utiliza para trazar estas últimas. o Relación principal de autoridad (relación lineal). Normalmente. Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal.Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. • Líneas de conexión. . o Relación de asesoría. porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad.Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. 81 . o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea. a los órganos de línea.- Según la cobertura de funciones. materiales. establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización.Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama.Relación de asesoría externa. que aunque forman parte del gráfico de la organización. Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Es aquella que representa la relación de mando especializado. desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. .

o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. Comisiones internas. como ayudantes o como órganos de mando especializado. independientemente de su dependencia directa. Relación con órganos desconcentrados. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. Estas comisiones se incluyen en el organigrama. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. Sí se 82 . se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados. y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo. Relación con comisiones Intersecretariales. Relación de servicio. En los organigramas generales o esquemáticos. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. Relación de subordinación. Cuando forman parte del gráfico de la organización. Relación de mando especializado. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. Relación de coordinación. Si el organigrama es vertical. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. no sólo indicar su existencia. si el organigrama es vertical. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. Relación de revisión. es una relación especial que no se representa en el organigrama. Se representa en los organigramas verticales. Relación de representación personal. Sólo se representa en los organigramas analíticos.

• Otra técnica. excepto el primero. • Integración del equipo de trabajo. toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama. se puede capacitar a 83 .Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. Una variante de esta técnica. -------------------.representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. .Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse. ____________ Delgada para todos los rectángulos. ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff". Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: .Para órganos "staff". . asimismo. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia. por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto. . El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales. consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos.Punteada para indicar otras relaciones.Para órganos superiores del órgano destacado. Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión. a petición de parte o por órdenes superiores. ____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse.

. Integración del documento con la o las alternativas específicas.La naturaleza de estas relaciones. • Diseño del organigrama. • Capacitación de información. . En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad. Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación.Las funciones que realizan. con el personal operativo. . CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: .Los órganos que integran dichas áreas. etcétera) en forma adicional. hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico.personal de apoyo. específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones. • Clasificación y registro de la información. relaciones y funciones de la organización. lagunas o duplicidad de funciones. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación. propósito. a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. en este ámbito. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo. acciones. Por lo general. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian.Las relaciones que guardan entre ellos. así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. con los líderes técnicos de las áreas. los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red. basta con designar un responsable para llevarlo acabo. en donde. . .El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. niveles. • Determinación del programa de trabajo. El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro. • Análisis de información. órganos.Los puestos y el número de plazas que lo integran.

. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. . El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro. La reestructuración de organigramas y funciones. . .Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público. .Responsable del área afectada.Responsable del área jurídica. con base a aspectos tales como: 85 . de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales. Por lo general.Responsable del área administrativa. .- - El Presidente de la República. Un área específica de trabajo. • Fuentes de cambio. . .Autorización del titular de la institución.Integración del documento final. Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).Justificación técnica. Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura.Análisis interno y/o ajuste. . La autoridad administrativa de la institución. . y una vez realizadas las autoriza.Presentación de la propuesta de cambio. . se autoriza la modificación de la estructura. . En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo. El titular de la institución.En caso de aprobarse. ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: .Titular de la institución. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos.La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.Funcionario designado. • Responsables. • Mecánica.Fundamentación legal. .Determinación del cambio específico a realizar. Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución. . los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal.

Personal del área afectada. las que traen como consecuencia modificaciones. Convencionalmente. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada. del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo. recursos y nivel técnico para su instrumentación. La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. así como las ventajas que el cambio reportará a la organización.Globales. Creación de instituciones. Estos implican ajuste a operaciones. . Personal de todas las áreas de organización. . . Reagrupación o redireccionamiento de funciones.Globales. el cual puede utilizar los servicios de consultores externos.Básicos. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas.De alcance medio. • Mecánica.- Fusión.De alcance medio. . Cambio de adscripción sectorial. las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa. 86 . actividades o funciones en mínima medida. también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance. personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia. • Responsables . los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: . Personal del área que hace la propuesta. las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta.De cambios básicos. que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. cancelación o liquidación de instituciones. Cambio en las políticas de gobierno. apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado.

. 87 . .Programas específicos. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible. los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización. . Cambio del objeto de la institución. subdirectorios y archivos. Tratados. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización.Discos ópticos. convenios o acuerdos nacionales e internacionales. por lo que es conveniente la celebración de conferencias. a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. o Revisión y Actualización. reportándolos al área administrativa. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas. desaparición o readscripción de unidades administrativas. seminarios. . o A través de medios electromagnéticos. foros de decisión. lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: . El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área. .Bases de datos. Aumento del capital.Discos duros.Módulos de información codificados. consulta y/o actualización. entre otros.Directorios. tableros de comunicación y folletos informativos. Integración de nuevos socios. Organigramas que forma parte de un archivo escrito. encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales. el cual se ejecuta desde: . para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. Reestructuración de funciones con motivo de la creación. Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras.• - Política general. . o Difusión. o Acervo documental. • Mecanismos de información. que constituyen los documentos fuente de consulta.Cintas. La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica. Factores ambientales.Discos flexibles. o Interacción. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines. o personas de la misma dependencia. Asimismo. en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación.

• Autoridad de línea.Una estructura. en determinadas condiciones de trabajo. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. jefe de departamento. Por tanto. 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina. responsabilidades y condiciones de trabajo.) • Plaza. Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar. 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento. Es el conjunto de labores.) • Nivel jerárquico. que existe entre jefes y subalternos directos. • Puesto. o parte de ellas. el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. • Unidad Administrativa. etc. aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. 88 . por ejemplo. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares. Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. director. jefe de área. en determinado nivel jerárquico. independientemente de la clase de función que tengan encomendada. Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. Por ejemplo. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones.GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. • Autoridad funcional. Se genera en la realización de subordinación. en determinada adscripción (pueden existir. secretaria. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización. • Estructura orgánica. la organización supone: . 3 plazas del “puesto” de director. asignadas de manera permanente a un empleado en particular. (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. y así sucesivamente). .Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos. (son puestos el de secretario. a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos. etc.

Entre sus características principales tenemos: . 89 . . parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo. . ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. de una secretaria o dirección . . sus opiniones no requieren obediencia.No pueden tratarse de un órgano superior.Su patrimonio es el mismo que el del Estado. que les otorga ese acto legislativo.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior. Evalúa la complejidad del cargo. Objeto propio. Tienen órganos de dirección. pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior.Creados por una ley o reglamento. . Régimen fiscal. sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan. Cuentan con patrimonio propio. Este tipo de órgano posee facultad de decisión.• Relación de asesoría. Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea. Tienen régimen jurídico propio. aunque también puede tener presupuesto propio. • Órgano desconcentrado. administración y representación.Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Tienen personalidad jurídica propia. Cuentan con una estructura administrativa interna. • Órgano descentralizado. siempre dependen de otro.Dependen siempre del ejecutivo.

A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos. salarios. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto. remuneraciones y prestaciones. • Orientar la capacitación. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas. • Para los trabajadores. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. • Seleccionar el personal. conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. • Establecer un sistema de sueldos. • Determinar los perfiles de los ocupantes. y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar. BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa. si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. • Realizar la evaluación de desempeño. con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. • Para los supervisores. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores.

• Un especialista de recursos humanos. El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. responsabilidades relacionadas con su empleo. es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. 91 . Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: .Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. si no es así. el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista. de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista.Entrevistas individuales con cada empleado. . el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes. El supervisor y el empleado participarán también. Por lo general. • Cuestionarios. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. • El ocupante del cargo. . • El supervisor. Por tanto. es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico.Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. el supervisor y el trabajador.

El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. de línea de ensamblaje y de contabilidad. como una enfermera que maneja emergencias. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. Sin embargo. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. • Método mixto. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. En la práctica. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día. por ejemplo. la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. • Observación. un día o más para trabajos complejos. se entrevista al trabajador. Después de acumular tanta información como sea posible. Por otra parte. a cientos de empleados. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. y es menos costoso que entrevistar. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. 92 . La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.

podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. galvanizar. • Niveles de desempeño. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización. • Descripción de funciones. • Perfil del ocupante. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. codificar o pintar. Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. En forma más ampliada. experiencia laboral). Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. • Contexto del puesto. herramientas. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. por ejemplo. • Descripción analítica de las funciones. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. comunicación. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. así como los 93 . • Requerimientos del puesto. codificar. la lista de actividades indica también como. En ocasiones. • Responsabilidad. toma de decisiones y escritura. • Descripción genérica de las funciones del puesto. la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. capacitación.En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. caminar largas distancias y otros. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía. equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. supervisión y mantenimiento de las máquinas. • Deberes y responsabilidades. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación.

pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. Conocimientos y habilidades especiales. Esfuerzo. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. así como las fechas. Empiece por identificar el uso que dará la información.- atributos personales que se requieren (aptitudes. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. revisión y análisis del cuestionario. Entonces podrá decidir cómo reunir información. diagramas de proceso y descripciones de puestos. Perfil del ocupante y descripción sintética. por medio de las líneas que las conectan. como organigramas. En su forma más simple. • Paso 2. Experiencia. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. Determine el uso de la información del análisis de puesto. En el organigrama se identifica el título de cada posición y. 94 . Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. entrevista. personalidad. medio ambiente y riesgos. lugares y teléfonos). Responsabilidad. que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. características físicas. se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. intereses) como: Escolaridad formal necesaria.

• Paso 3. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. así como la información del estado de los inventarios actuales. • Paso 6. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. tales como: • Reclutamiento y selección. En la mayoría de los casos. 95 . si existe. Reúna información del análisis de puesto. una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. Elabore una descripción y especificación del puesto.Por ejemplo. las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Revise la información con los participantes. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. la conducta requerida a los empleados. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. La especificación del puesto resume las cualidades personales. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. • Paso 4. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. La descripción del puesto consecuente. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. • Compensaciones. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. • Paso 5.

La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. • Área a que pertenece: Planta de proceso. dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. los riesgos de seguridad y otros. 96 . asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. Así mismo. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción. • Capacitación. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. • Control del orden. el nivel de educación. • Evaluación del desempeño.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida. higiene y seguridad en el lugar de trabajo.

• Coordinar la inducción del personal a su cargo. Reparación y mantención de las maquinarias y equipos. Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal. • Revisar los informes de calidad de los productos. Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso. Relación cliente/proveedor interno. • Participar en reuniones del área de producción. • Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. • Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. etapas del proceso productivo.• Registrar la información diaria en los informes de producción. • Evaluar el personal a su cargo. Área de Mantención Otros Supervisores 97 . Coord. Mantener la limpieza de planta de proceso. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. • Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea.

ejerciendo su labor principalmente en el área de producción.SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico. de lunes a sábado. los que se van alternando cada mes. lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes. • Horario de trabajo. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche. 98 .

ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Compromiso organizacional 9. Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . calidad y seguridad 4. Liderazgo 5. Tecnología en Recursos del Mar. Trabajo en equipo y cooperación 7. Técnico Pesquero / Acuícola. Orientación al logro 2. Mínimo 25 años. Indiferente. Directividad 3. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares. Técnico en Conservación de Alimentos por Frío. Preocupación por orden. Desarrollo de otros 8. Autocontrol 6. Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1.

criterio analítico para detectar problemas y darles solución. • Chequea fondo préstamo de las cajeras. empaquetadores. por lo que deberá gozar de excelente salud. buen manejo de relaciones interpersonales. gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. • Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. de preferencia con estudios técnicos administrativos. encargadas de custodia. para el eficiente servicio al cliente. capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras. responsable. cajeras. cajas. guardando reserva sobre las cifras de ventas. 100 .PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja. • Es responsable de la anulación de las boletas. • Dependencia directa: Administrador. • Estudios: Enseñanza media completa. debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. • Características de personalidad: Estable emocionalmente. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. • Supervisión sobre: Controles. deberá: • Promover la buena atención al cliente. • Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras.

el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 . políticas. así como en las materias de control de calidad. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. normas u otros. cintas de registradoras. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. educando en la utilización correcta de ellos. • Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. • Selecciona al personal a contratar de la sección. • Vela por el entrenamiento del personal nuevo. explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. dando el ejemplo. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades. y revisiones de boletas emitidas. • Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. papel de regalo. tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. bolsas camisetas. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. • Procura el uso óptimo de los materiales. ya sea se trate de rollos. • Vigila. etc. sus normas. así como las labores propias del cargo del nuevo contratado.

prioridades. así como también. El reclutamiento es una actividad de divulgación. de clasificación y por consiguiente. de llamada de atención. es una actividad de impedimentos. por su parte. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. es por tanto. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. 102 . se da inicio al proceso de selección. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. de escogencia de opción y decisión. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. o en un sentido más amplio. de filtro de entrada. políticas organizacionales. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva. En consecuencia. restrictiva. de los recursos disponibles para ello. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. mediante varias técnicas de divulgación. una actividad positiva y de invitación. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso.otorgar. de incremento en la entrada. tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. para ocupar los cargos existentes en la organización. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. La selección. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido.

entre otros. 103 . motivación. carácter. generalmente hacia un objetivo. Es dirigida por uno de los participantes. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada. hacer una preselección. test y referencias. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. predecir futuras acciones. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista. cuyo interés es obtener información de la otra parte. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. • La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. profesión.PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. como lo son: estudios. experiencia. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. Entonces. De esta forma. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. etc. PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. currículum vitae. Consiste en una plática formal y en profundidad. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo. Permite reunir datos reales. edad y pretensiones de renta.

Requiere flexibilidad.Sociales. Asimismo: . Atracción e influencia. Aumenta con conocimientos y práctica. que satisfacciones obtendrá. pero evitando mecanizarla.Sobre el puesto. etc. al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional. La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente.Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente. pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo. de la organización.Toma de decisiones.Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos. le presenta a éste una imagen. mal humor.EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos.entrevistado debe ser profesional y no personal. . . . probablemente la primera. Orales y escritas. • Habilidades. tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. se establece entre ambas un vínculo emocional. Se debe ser sincero y cordial. Sin importar los resultados. el coqueteo). . Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto. . 1. Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común. etc. aceptación. así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción).Sobre la ciencia de la conducta humana. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes. • Conocimiento de si mismo. temas cargados emocionalmente. la relación entrevistador .Análisis y síntesis. dominio. Por ejemplo: necesidades de status. 104 .Dar información al candidato sobre el proceso en curso. . Este debe estar consciente de sus necesidades. sensibilidad y espontaneidad. El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. .) . Implica la comprensión del ser humano. durante y después de la entrevista. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad.Comunicativas. Comprende que para formarse un juicio imparcial.

debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?.En suma. CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación. análisis e interpretación. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. tener presente las exigencias del puesto. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. profesión. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. sino conocer también sus limitaciones. • Pregunta inicial. 2. y análisis y síntesis de información. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. Forma de recepción. cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios. estado civil (chequear datos del CV). prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. • Antecedentes generales. Además. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información. el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados. conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección. 105 . Al fin de la entrevista. edad. • Charla introductoria. Nombre completo. debe planificar la entrevista.

Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. por ejemplo. • Actividades e intereses actuales. nivel de ingresos. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales. trayectoria laboral. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial. acción a seguir. Prefiera preguntas abiertas. • Gestos. • Uso del humor. incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores. educación. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. se pueden usar comentarios. métodos disciplinarios. Si no es seleccionado. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado. • Contacto visual. • Tono de voz. relaciones. • Porcentaje de tiempo que habla. aspectos agradables y desagradables. • Continuidad.. podrían jugar en contra frente a la postulación. etc. 106 . contactos posteriores.. Familia actual y / o de origen. proyecciones. Sobre la entrevista y el entrevistado. • Área familiar. también. éxitos. etc. influencias.• Experiencia profesional. “me imagino que (…)”. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio. dificultades. • Obtención de información negativa. por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas.

PASO 5.• Flexibilidad. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. referencias. Este esfuerzo individual está dirigido. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. por las capacidades 107 . También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. por una parte. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato. PASO 6. Su solicitud. los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. etc. gerencia o al área de personal. constituyen el inicio de su expediente personal. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. • Seguridad. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo. dos. PASO 4. exámenes médicos. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. evaluaciones. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato.

de los empleados. evaluación. Algunos de estos conceptos son intercambiables. . Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. evaluación del mérito. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales . de desacuerdos.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño. de motivación. la excelencia. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. las cualidades de alguna persona. de otra. Incentivo salarial por buen desempeño. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. Promociones. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. de una parte. informes de progreso.Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. los objetivos individuales. • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo. las cualidades de alguna persona. los objetivos empresariales y. sea formal o informalmente. 108 . la excelencia. Además. puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar.individuales y por otra. evaluación de eficiencia funcional. etc.Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño. dependiendo de la forma de administración. en las organizaciones. . de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo. Entrenamiento. . teniendo en cuenta.

Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño. por lo tanto. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación. Los miembros de esta comisión son: . Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado. • Superior directo.Presidente o director. . En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño.Jefe de sección. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. • Comisión de evaluación y superior directo. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. . . debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos. fijándose en la persona del empleado. la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada. 109 . mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal. En este caso. licencias. Otras decisiones de personal como transferencias. En otras organizaciones. .Supervisor del evaluado. señalando sus fortalezas y sus debilidades.Gerente del departamento. Estímulo a la mayor productividad. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto. con algo de control por parte del superior directo. Sin embargo.Director de recursos humanos.Ejecutivo de organización y métodos. etc.Director del área.Especialista en evaluación del desempeño. en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización. a la construcción y a la implantación del sistema. .- Autoperfeccionamiento del empleado. . . los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar.

las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. 110 . . En la autoevaluación del desempeño. coordinado y desarrollado. Por lo general. pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales. con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. • Autoevaluación.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo. subjetivos y personalizados. el subordinado y la empresa. mediano y largo plazo. normalmente proporciona beneficios a corto. • Beneficios para el jefe . Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño. y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos. lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos. los principales beneficiarios son el jefe. No obstante. . equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal.

mayor atención al trabajo. .) .Puede cubrir mucha 111 . .Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.• Beneficios para subordinado . cursos por su propia cuenta. ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.No deja diferentes tipos de ausencias (médicas.Conoce las reglas del juego.Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad. no sólo de una empresa a otra. precisa y objetiva. y definir la contribución de cada empleado . cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. .Ausentismo.Simple. mayor esmero. • Beneficios para le empresa .Sujeta a distorsiones como efecto de halo. justificadas). . Hay varios métodos de evaluación del desempeño. y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia.Listas de .Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección.Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. medio y largo plazo. .Es difícil medir los niveles gerenciales.Productividad. . VENTAJAS LIMITACIONES . sino dentro de una misma empresa. TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas .Escalas gráficas. . . etc. . Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. más la evaluación del jefe. los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora.Clara. Medidas subjetiv. ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones.No considera diferencias individuales. fácil de discutir. es decir. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente. .Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto.

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

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CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

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• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

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• Individuos hostiles. • Falta de responsabilidad. señalan o determinan que debe hacerse. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. • Poco creativo para mejorar métodos. • Habilidad para dirigir. Son individuos que sin consultar con nadie. reglamentos y costumbres de la empresa. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. felicitando después al que lo merezca. los costos y los procesos necesarios. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. Si el líder es dominante y autoritario. 115 . cómo y cuando en forma categórica. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Esta característica es de gran importancia. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización. • Habilidad para instruir. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. • Estilo democrático. • Estilo liberal. ya que si el supervisor no conoce las políticas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema. tranquiliza a la persona dependiente. Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa. prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. ya sea de los materiales. Si el supervisor no es creativo.

116 . TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. quién. Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador. • Decisiones esporádicas. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones. Son las que tomamos todos los días. Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones. En tal caso. y en ocasiones hasta cómo se hará. esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas. cuándo y dónde se hará. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. • Importancia. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. • Decisiones bajo condiciones de certidumbre.

• Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. • Táctil. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. el lenguaje y el contenido correcto. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión. y lograr establecer una empatía entre ambos. Es aquella que se transmite oralmente. • Ser dinámica.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. metas y las tareas que desarrollará la organización. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto. • Visual. conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal. basada en una retroalimentación constante. • Escrita. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará. planificada y concreta. • Dar a comprender cuál es el objetivo. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. • Auditiva. La comunicación eficiente se basa en dos 117 .

de fuente desconocida pero fiable. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. 118 . • Los intereses personales. • Falta de canales para que la información fluya continuamente. • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información. y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta. en complicidad. deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo. pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que.

1999).1949). y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas. Harper & Row . Y cualquier consultor que se precie de la 119 . podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional. El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive".1947). como así también los agentes de cambio y facilitadores. puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. Harvard University Press . En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management". Pitman . Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management". en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas.1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management". Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". Free Press .1938). tanto internos como externos. Por lo tanto. ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios. Pitman . Argentina .1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization". y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional".CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones. a los empresarios individuales. Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos. Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas. corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press . donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo.1947). Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente.

y ningún directivo. Houston. Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Blake & Jane S. Las personas no son más una constante sino más una variable. no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield . Argentina . Barnard (ya citado . Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva.importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones. Gulf 120 . agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida. gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección. Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making". Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo". ejecutivo. Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales.1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional.1999). Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico.sus necesidades individuales. A partir del trabajo de Chester I.Congreso de Desarrollo Organizacional.

es decir. Harper & Row .1964 / "The managerial grid III". Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad. y el que convino no vino. para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer. Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. Khan "Social Psychology of the organizations" . En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. • Formulación del "propósito" y de los objetivos.que era considerada como disfuncional para las empresas. y ya a título de genio. delegando autoridad objetiva.1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado. Gulf Publishing Co.es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). . Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa. ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. . sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina. desarrollo de una cultura y moral organizacional. • Asegurar los servicios esenciales. Gulf Publishing Co..1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución. pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 . educación y entrenamiento. puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo". y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera.Publishing Co.1961 / "The managerial grid". Houston. mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos. Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. El talento de Chester Barnard. y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management".1947).. . debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales.

Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional. La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo. Y estos distintos propósitos en el tiempo. la elección del momento. como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz. lo que no es común. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional". sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto. Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia.no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas.permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales.1995) como "inteligencia emocional". hay que tener muy en 122 . Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. Bantam Books .base de la organización. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona. debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis. Su trabajo integrado a nivel de individuo. además de sus contribuciones arriba mencionadas. lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional". y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. Quizás Chester Barnard. grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común". Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras. y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites. teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo.

son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. son desobedecidas en momentos críticos. puede llegar a ignorar. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. 123 . • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo. también podían ir en contra de su propia carrera laboral. Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional. y el tipo de poder personal. quién no lo hacía bien.cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance. Más aún. Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan. prestigio. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. estas cosas que estaban en contra de la empresa. Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. y la necesidad de mecanismos de intermediación. lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación. Para ésta última. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. aunque son necesarios. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo.

• Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización. Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior. Wiley & Sons . lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations". Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida).1958) al referirse a las "premisas de decisión". y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer. Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior. • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales. han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar. o no. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales).1947). Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple. según Chester Barnard. coloca -conceptualmente. pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta.dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. o no. y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho. Y aquí existen -según Barnard. ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla. El 124 . y. El participante organizacional procesa información y decide. También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización. o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer.incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales.El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". Free Press .a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar. Los directivos. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica.

• Existe el deseo y. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder. Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común". el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas. y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente. • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. se derivaba de la posición. para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. también. Y va un paso más allá de los pensadores en su época.requieren la organización informal. haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. aparecen las organizaciones y empresas. lo que da lugar a relaciones de tipo social. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. En la medida que esta cooperación se expande. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. dando lugar a la organización informal. Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal.concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. y se presenta un fenómeno de mutua influencia. en realidad cumple cuna función vital e importante. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 . Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales.

y no un equipo de trabajo. otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza. otro analiza las cuentas corrientes. se trata solo de gente trabajando.trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. 126 . puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. Sin embargo. a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". Finalmente. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales". Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación. bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". Wiley & Sons .no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones. una de las áreas principales de ellos. es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos. procesamiento y archivo de los mismos.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. como así también la calidad del diálogo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación. y que deben de realizar diariamente. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa. al impedirles "su propia elección". en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional. ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa. privilegiando las formas de obtención de información. ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable.

Los conocimientos y experiencias profesionales. excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros. etc. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". Las personas que participan de un equipo se ligan. la idoneidad. que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc. conocimientos y experiencias) a 127 . por lo que sus principales características serían: • Personas.Especialización. analógicamente al modo que E. se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo. La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. . empresarios. en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas. La tarea es factor constitutivo del equipo. La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). Por lo general las Universidades. aunque los denominen o se autodenominen equipos). Esta característica no es innata. los estilos personales de sus integrantes difieren. se adquiere. etc. de tal forma que el equipo "se hace haciéndose". es su hacer. científico o técnico. y la direccionalidad de la misma. organizacionales. Elementos diferenciales de los equipos. se unen. son factores incidentes en la realización de toda tarea. con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. ambiguamente definida. para realizar una tarea. las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica). Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: . Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento. en el nivel productivo. el entorno singular de la organización. la actualización permanente. Después de tantas modas en Administración y management. De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. se complementan. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos.Co-especialización en equipo. a tal nivel. sin características precisas. con la disposición a poner lo de uno (actitud. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. se está revalorizando nuevamente el factor humano. que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. • Tarea. y para ser eficaz. así como su situación actual como tal. o también para conducir o liderar equipos de trabajo. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose.

Mismo lugar. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos. ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades. es una cuestión de disposición. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. segundo en cuanto a ser competente.Distinto lugar. en cuanto sean a la vez posibles. este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación. conocimientos y experiencias de los otros. y estar abierto a recibir. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. al decir de las definiciones clásicas de grupo. • Resultados. • Distinto tiempo . en tanto especialización y co-especialización. mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. Acerca de la noción de pertenencia. ni en algunas sesiones de formación de equipos. se pone a prueba el equipo.Distinto lugar. en el mismo tiempo y en el mismo lugar. además de la primera (mismo tiempo . primero en cuanto a la intención de "ganar". El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. por una parte. desafiantes. cuantitativamente y cualitativamente.disposición de los otros.mismo lugar): • Mismo tiempo . • Distinto tiempo . La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara". y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. medibles. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio. En términos sistémicos es la producción de sinergia. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Se incluye el concepto de calidad. No es necesariamente una cuestión de tiempos. innovadores. como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. sino distinto. La noción de objetivos y resultados. que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. en sus acepciones más modernas. procesar y enriquecerse con las actitudes. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello. Como dije antes. Tanto en empresas productivas como de servicios. 128 .

Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. de conducir el equipo de. la mayor de las veces. • Equipos centrados en la tarea. de ser del equipo de. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Cuando esto sucede. pero al costo de un bajo nivel de motivación. los resultados pueden ser alcanzados. estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. pero. la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. • Equipos centrados en los resultados. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad. muy útil. empowerment. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. etc. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. una sensación de no-pertenencia. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea.Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. liderazgo. Aún así decimos que hay trabajo en equipo. mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos. Si el propósito organizacional se centra en los resultados. trabajo en equipo. por 129 . En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes.

Como expuse antes. La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. esto no es innato. etc. y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. hasta la noción de ecología organizacional. son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. con el acontecer general. son sólo enunciados. articulados con lo situacional.ejemplo en situaciones de crisis. estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. desde la calidad total. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso. pueden lograr resultados transitorios. es un motor activo en los resultados del equipo. enriqueciendo al equipo con sus aportes. 130 . que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo. La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). desde una cultura hacia la prevención de accidentes. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. del equipo y de la organización. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. sean estos dirigidos o autodirigidos. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales. Es una tarea difícil. pero con un fuerte condimento actitudinal. técnica y práctica). la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. Todas las tecnologías administrativas de punta. cuando puede utilizarse. Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. modas organizacionales. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. como tales. hasta el trabajo en equipo.

El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. Rumania. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. 3. facturas incorrectas. Mejoramiento de la calidad. Fue el precursor de la calidad en Japón. Para Juran la calidad puede tener varios significados. fallos durante los servicios. 131 . En 1979 se fundó el Instituto Juran. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. Existen diferentes definiciones de calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. Planeación de la calidad. cancelación de contratos de ventas. etc. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. • Joseph M. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo. La Trilogía de Jurán 1. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. el cual se llamó Manual de control de calidad. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. Calidad es adecuarse al uso. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. 2. Control de la calidad. Se le considera el padre de la calidad. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad. Juran.

el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Todo comienza con la planificación de la calidad. 132 . Una vez que se ha completado la planificación. En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.Los tres procesos se relacionan entre sí.

• Edward Deming. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. Nació el 14 de Octubre de 1900. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Iowa. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. A la edad de 17. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. Durante la Segunda Guerra Mundial. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. Después de la guerra. en Sioux City. Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. C. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. La vida de Deming no fue fácil. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. En Julio de 1950. Aquí conoció a Walter Shewhart. D. carrera que el mismo pagó. Durante los próximos treinta años. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 .

Costos de garantía excesivos. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. 7. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. 4. Eliminar metas numéricas. • Philip B. 4. 3. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. Crosby. 12. 11. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. 9.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Expulsar de la organización el miedo. En 1979 se crea la 134 . 10. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. 5. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. Movilidad de la administración principal. 13. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. 14. 6. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. Carencia de constancia en los propósitos. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. Costos médicos excesivos. 3. 8. 7. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Evaluación de rendimiento. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. calificación de mérito o revisión anual. Adoptar la nueva filosofía. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. 6. 2. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. de manera constante y permanente. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. Los siete pecados mortales 1. 5.

Sistema de acciones correctivas. Evaluación del costo de la calidad. 10. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales.fundación Philip Associates II Inc. Formar consejos de calidad. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. 2. Compromiso de la dirección. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. • Kaoru Ishikawa. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. Equipo para la mejora de la calidad. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . Establecer el día "cero defectos". 7. 14. Fijar metas. Dar reconocimiento. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. 13. es suplir los requerimientos de un cliente. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. Establecer comité del programa cero defectos. 8. 12. Conciencia de la calidad. 3. 5. Medición del nivel de la calidad. 9. Entrenamiento en supervisión. Repetir todo de nuevo. 11. 6. Remover causas de errores. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. 4.

también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. Las discusiones son más libres y democráticas. 5. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. La calidad empieza y termina con educación. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. y no los síntomas de los problemas. 3. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 12. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. No se deben confundir los medios con los objetivos. también que los diagramas de Ishikawa.presentación. calidad de administración. La filosofía de Ishikawa 1. 3. 7. Se mejoran las relaciones humanas. Se incrementa la cantidad de producción. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. 11. se reducen los defectos. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. 2. 14. La calidad del producto es mejorada y uniforme. Se reduce el costo. 7. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. Se amplía el mercado de operaciones. Las juntas son más eficientes. 9. 6. 13. 10. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. 2. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Se debe poner en primer lugar la calidad. Se reducen la información y reportes falsos. 136 . Es necesario remover las raíces. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. Se mejoran las relaciones entre departamentos. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). 6. 8. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Los resultados de este enfoque 1. 5. la compañía en sí y la vida personal. 4. 4. 15. Se establece y se mejora una técnica. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión). Los temibles guerreros del norte. Las organizaciones que poseen algo de esto último. Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. los amantes del mar. por lo tanto. Los datos sin dispersión son falsos. en los pueblos vikingos. 10. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. El propósito le confiere vida a la visión. no es llevada a la acción. 11. El propósito invariablemente comunica. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Se trata de los líderes. Practicar el control de calidad es desarrollar. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. diseñar. espíritu de lucha. cuando existe. El propósito se traduce en tenacidad.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. En cuanto al propósito. no se plasma en la realidad.8. amor al aprendizaje. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. 12. Su 137 . Si damos una vuelta por los conceptos. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. las personas en la que percibimos esta cuestión. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. la referencia es a otra versión de la palabra. coraje para navegar el cambio. claridad de misión y también de visión. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. temple para metabolizar los fracasos.

encontraron allí un fuerte adversario. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. Un líder memorable – contado por las sagas. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones). creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados. también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura. su determinación parecía no tener límites. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones. El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo. tampoco su ambición. fuertes y desafiantes. usando el sometimiento mas descarnado. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares. ¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario. fue responsabilidad vikinga.fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. Por otro lado. 138 . también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes. tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?. Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados. luego de descubrirla. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. Astutos. que logró hacer huir de esas tierras. se transformaron en las famosas sagas.modo de conquista era sanguinario.en el infinito de los océanos desconocidos. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso.

la globalización y la competitividad son. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. a medida que el contexto interno y externo también expresan. Al equilibrase la oferta y la demanda. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. La accesibilidad a información. El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. En 1978. segmentar y reanalizar el mercado. los estrategas se esforzaban por analizar. en el Occidente. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos.De igual manera ocurre con las organizaciones. En la década de 1960. Sin importar el área de operación de una compañía. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 . Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas. la mercadotecnia se volvió vital. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. mejorando sus propias operaciones. Mientras esto sucedía. era bien conocida. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. entre otros. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. Con el embargo del petróleo en 1973. los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años. En la década de 1980. como la fabricación justo a tiempo. sus cambios. El estilo de la administración era autocrático.

” 140 . • Competencia. Los cambios se verifican en diferentes órdenes. Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. otra fuerza importante es el cambio. • Cambio. Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla.cliente. la naturaleza del mismo ha cambiado. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy. Hoy quienes mandan son los clientes. Por último. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. el primero era quien mandaba. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas.la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización. Anteriormente en la relación vendedor . En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI. como sería?” En otras palabras. Tres fuerzas. están impulsando a las compañías hacia su revisión. dado lo que sé y la tecnología actual. se ha vuelto general y permanente. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería. por separado y en combinación. Ante todo.

Enumera la velocidad. descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado. radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 . Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. • Radical. la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. • Proceso. Pensamientos de reingeniería. no efectuar cambios superficiales. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales. Concepto de reingeniería. No existe una fórmula que siempre gane”. Las tareas individuales son importantes en un proceso.La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar. pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. sino abandonar lo viejo. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. • Espectacular. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse.

principios de comportamientos. . . . . control contra plan y comunicar. plan e impacto.Comunicación: Tener visión completa en contexto.Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados. El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar. Esta fase se compone de cuatro pasos: . estructuras y sistemas. Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: .Actuar: Ejecutar tareas. Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito. El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. . Contiene cinco pasos que son en secuencia: . Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente.Movilizar: El equipo del proyecto. .El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado. sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real.Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 . . proceso y personas no son nuevas. explicar exposición razonada y validar visión. detallar plan. confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto. • Fase 3: Realización. Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia.• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito. .Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental.Movilizar: Consiste en armar equipo. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico.El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes.Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería.Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. . .Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso. • Fase 2: Rediseñar.Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. visión de la corriente de trabajo.Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio .

Se construye sobre valores humanísticos democráticos. o en otros casos. El segundo mensaje. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. 143 . que provocan su obsolescencia. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. Deficiencia o falta de controles. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. de que acepte. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender. Baja productividad. Tramos de control muy amplios. Crecimientos no programados. Problemática en las relaciones de trabajo. el cual es determinado por factores internos. o que por lo menos no obstaculice.Resistencia a los cambios. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. lo que la compañía tiene que llegar a ser. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. o de áreas en particular. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Inadecuada división del trabajo. la perspectiva de un cambio muy grande. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda. APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio.

sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales. social y cultural. así pues el proceso será cíclico. la representación gráfica de éste. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones. Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización. debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. Sistema político.• - Externos Avances científicos y tecnológicos. La información que se obtenga de este grupo de consultores. o síntomas. Situación del mercado. económico. 144 . debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad. experiencia y especialización. tarea que se sugiere.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. etc. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”. incluso. por ende. que en su capacidad de ordenar. Las diferentes definiciones de cultura. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. U. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. y al aumento de competitividad de los japoneses. el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles. construir la identidad organizacional. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura. Otro argumento. para que actúen de forma consistente en la organización. pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. ya en 1989.CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. 145 . atribuir significados. permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo. por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. Fleury. A. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. Schein (1984). lo que es tenido como verdad. El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. las reglas no escritas. se relaciona al declive de productividad de los E. o sea. levantado por Avelson. 1984:56). En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad.

que comprende el ambiente físico de organización.claves de la organización. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. documentos. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. cartas. 146 . a medida que también colaboran con su construcción. el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. según Schein. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. el vestuario de sus integrantes. los equipos. su arquitectura. “En este sentido. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. etc. (Schein. Es el de los artefactos visibles. Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. los muebles. el patrón de comportamiento visible. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. muchas veces. 1989:21-22). pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. o sea. Su identificación. 1984:60). El análisis de este nivel puede ser engañoso. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. ya que. Para él.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. • El segundo nivel. En este sentido. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes.

Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. . su mercado. costumbres. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. el servicio ofrecido. que se vuelve automático. . su “razón de ser”. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. la verdad. su clientela. el tiempo. Son los supuestos básicos. . armonía. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo.Revelación a través de una autoridad. 147 . teniendo como base opiniones.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. siente y actúa.Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. . siendo una cuestión de opinión personal. verificadas por consensos. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.• El tercer nivel. . naturalizado. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad. el tipo de producto. que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe. constituyéndose “verdades”. las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”. • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”. Algunos ejemplos: . Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. dogmas y principios. puede ser una relación de dominio. volviéndose inconscientes. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. sumisión. disposición o gusto.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”. Es el de los supuestos inconscientes. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud. . “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. piensa. el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. siendo únicamente algo que no es cuestionado.

cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. autoritaria. presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. aceptando lo que es inevitable. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. etc. fundadores. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. al presente o al futuro. Puede ser considerado fijo. Puede aun representar privacidad. El hombre puede ser proactivo. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. puede representar distancia o aproximación entre las personas. cooperativa. 148 . Refleja la visión de hombre que la organización posee. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. el derecho y el deber” de ejercerlos.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. de poder. valorizando la cooperación. si es considerado lineal. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. verificando si el mismo es orientado al pasado. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. el consenso y el bienestar del grupo o todavía. en el individualismo y en la competencia. Implícitamente. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad. Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. bien como su estructuración.• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. Refleja la concepción de trabajo y de descanso. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. variable. verifica la eficiencia. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. estando subordinado a la naturaleza. comunitaria. actuando para conseguir lo que quiere. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza. incapaz de cambiar o mutable. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Puede ser reactivo. priorizando la tradición. siendo perfecto en sí mismo. Identifica los supuestos relacionados al espacio. Schein cita Prometeo. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. es dadivoso. pudiendo ser individualista.Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. capaz de ser bueno o malo). • Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho. estando por encima de la naturaleza. dueños. . la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo. esta en pro de la organización) o neutro (mixto. o todos aquellos que tienen “el poder.

Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización.) procesal.. facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores.- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total. una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad. por los de dentro y por los de fuera.. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos.)” (Tavares. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración... una marca reconocible..) siendo esta transformación (. 149 . objetivos derivados de esta misión. a través de la exteriorización en formas variadas. ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (. • Alguna forma de alocar autoridad. poder. no nace siendo una cultura. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica.. pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización. status propiedad y otros recursos. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas. un modo propio de hacer las cosas (.” (Tavares. de una visión de mundo. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros.

En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. En virtud de esto. Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. normas de conducta. religión. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura. el lenguaje utilizado. Citando Kilmann. 150 . La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. De cierta manera. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. los fundadores. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes.” (Tomei. las definiciones de papeles. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. la forma de actuar y pensar. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. etc. los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. supersticiones. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. • Criterios de recompensas y puniciones. pensamientos mágicos. o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías. Esta conciencia. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. etc. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo.

como el actual.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein.. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. y diferenciadas para sobrevivir. valores. (Freitas. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. Actualmente. son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”. 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. evitan responsabilidades y trabajo. creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo. etc. diversificadas. Dentro de la teoría “Y”. dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. 151 . pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. 1984:66). la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo. Ya una compañía con múltiples productos y servicios. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente.. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio.. cada uno en diferente mercado. En las palabras de Schein: “(. las personas son esforzadas. aliviándola. la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. divisiones. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes.De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas. En el primer caso.

los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Mercer. sean internas o externas. dependiendo del grado. etc. a través de los sistemas de compensación. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. 152 . las personas que son mas respetadas. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. Cuando esto sucede. 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. siendo repasados automáticamente entre las personas. las características personales más valorizadas. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. La autora cita la investigación realizada por William M. Sin embargo. en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. después de una evaluación. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes.Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. por concordancia con los mismos. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein.

y también una forma de desviar la atención de otros problemas. por su vez. Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias. . en general. omitiendo los demás. . Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes. rituales. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. ceremonias. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”. y también una forma de dar atención a un determinado problema.Ritos de renovación. teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. actuando como cristalizadores de los mismos. valorización al buen desempeño. Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: . su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. Los ritos.Ritos de pasaje. • Ritos y ceremonias. pudiendo ser de integración.Son de conocimiento común entre todos.Ritos de degradación. una vez que son. visto que detallan personas y acciones específicas. son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. .Las personas creen en las historias. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas.Ritos de refuerzo. • Historias y mitos. 153 . de reconocimiento. . ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió. etc. rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos.Ritos de integración.Son una especie de contrato social en la organización.Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal.Son concretas. Harrison. lo que. Las historias. esclarecimiento de los comportamientos no aceptables. son consideradas subproductos de los valores. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. . .. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: . . Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. mitos. . etc. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente.Ritos de reducción de conflictos. relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada.

pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. sugestiones y aun sus reivindicaciones. Freitas cita otros: entrenamiento. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. La función del héroe es la de proporcionar modelos. Freitas. Los mitos son muy similares. emprendedora. el administrador del año. • Tabúes. plano de 154 . intuitiva. etc. con visión. siendo un importante medio de transmisión de la cultura. también ofrece sus opiniones. • Comunicación. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal. comprendiendo todo tipo de comunicación. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. verbal o no. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. comportamientos ejemplares. etc. seguridad. encontró solamente dos artículos que los citaban. sistemas de evaluación. • Normas. sea ella formal o informal. dignos o audaces. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. No siempre las normas se presentan escritas. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. el campeón de ventas. Además de este. la manera de vestirse de las personas. En este grupo encontramos también las normas de producción. Son como “leyes” que deben ser seguidas.En general. etc. • Héroes. el funcionario padrón. como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. Los héroes natos son personas que de cierta forma. como por ejemplo. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. control. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros.

superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera. • En serie o aisladas.carrera. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna. 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad.). (Maanen. • Individuales o colectivas. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. 155 .. • Fijas o variables. • Por despojo o investidura. en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario. Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro. esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. • Por concurso. • Secuenciales o no secuenciales. • Colegas. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización.) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”. orientando o confundiendo al novato.. punición. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(. vehiculación sea del comportamiento ejemplar. etc.

la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. principalmente en niveles jerárquicamente altos. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. secuencial. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. En este. (Maanen. Como ejemplo de esta última. Contrariamente. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. consecuentemente. por competición y por despojo debe ser usada”. desconsideración de la primera etapa. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto.En el proceso de socialización formal. una combinación de las estrategias formal. aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. la combinación de estrategias formal. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. aprendiendo a través de la experiencia. en los procesos de investidura. 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. estrategias informales. de separación y de posesión serian preferibles. La 156 . La revelación en si ya puede. podemos citar las promociones internas. generalmente con grado creciente de complejidad. colectiva. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad. En el proceso informal. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. Si la diversidad es deseada.

MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados.. Zanelli también señaló este aspecto: “(. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. siendo más indicada una muestra intencional. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. El antropólogo actúa como un observador. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. • Análisis de los incidentes críticos. cuestionando el significado de las formas simbólicas. más elaborada que la primera. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. y la segunda en 1985. se prefiere 157 .postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores.) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. porque fue hecho y que resultó. con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. La primera en 1984. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria..

así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. con la identificación de los momentos más difíciles. revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización. . percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones.Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción. En este caso. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas .Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas. .Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. visto que muchos de los supuestos no son conscientes.Clasificación de las diferentes decisiones. • Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad. . 1985:113). en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente.. comportamientos o experiencias específicas (.)” (Morton Williams Zanelli. como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir.seleccionar un pequeño número de personas con características. . • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo. En segundo lugar. En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. . una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones.Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas. tentando llegar al dominio de la realidad física o social. Para Schein. . épocas de crisis o transiciones importantes. 158 . Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas. pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein..Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada.

consecuentemente. • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana.Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. . o Sugestión alternativa.Identificación de los líderes recientes. con la comparación de las historias contadas. con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no.Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza.Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas .• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo. .Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido . .Análisis del reclutamiento.Análisis de las recompensas y de los sistemas de control. selección y criterios de promoción .Identificación de los héroes y villanos de la organización. . con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía. . que las personas no son dignas de confianza. . . a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana. de los héroes en la historia de la compañía. en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. . • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio. Para mantener la organización de la reunión.Análisis de los criterios de evaluación.Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. de las personas de suceso y las personas de fracaso. de los fundadores. 159 . Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y.Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios . Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas.Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. .Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado.

formales. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. colectivos. . Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. 160 . . tal como las instancias de insubordinación. situando la época en que fue fundada. etc. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. Como primer paso.Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo. incorporando al mismo el aspecto político. con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. • El proceso de socialización de los nuevos miembros. • El histórico de las organizaciones. MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. La autora. Fleury desarrolló una metodología. se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. Dependiendo de la organización y de sus objetivos. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. informales. para desvendar la cultura.Examen de los incidentes críticos. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. fijos. . • Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. variables. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. corrobora las propuestas de Schein. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. En cada una de las cinco premisas. algunos directores también ocupan un papel semejante.

Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. héroes. manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. supuestos rituales. Debe observarse el background de los fundadores. los sistemas de remuneración y de carrera. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional. creencias. MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura.. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos.. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. consolidación. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe. las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos. tabúes. mitos. historias. 1989:25). Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (. además de las relaciones de trabajo en si. En otras palabras. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. ceremonias.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. • El proceso de comunicación. y procesos de comunicación.• Las políticas de recursos humanos. bien como la actuación de la organización para con estas personas. En las palabras de la autora: “(. normas. 161 . en el proceso de trabajo” (Fleury..) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación.. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. También. Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso. Para Freitas (1991b). Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder.

Freitas también cita el método de Deal Y. información. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. no hay cultura y. Kennedy. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. informes. reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. quien cresce. la autonomía. así como incorpora comportamientos. de hecho.. sistemas de lenguaje y metáforas. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. lo esencial esta en comprender que. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). como es un día de trabajo. observación de los contenidos de discursos y memorandos. como las cosas son hechas. pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. lenguaje normas. 162 . Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. y el sistema de valores y normas de comportamiento. entre otros. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos. que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. el tipo de personas que trabajan en ella.grupo . lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización.organización. por tanto. consolidación y cambio de las culturas. simbolismo. que a su vez. etc. hábitos. el directivo actúa. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. recompensa y castigos. determinan las normas. observación y análisis de las anécdotas e historias. etc. rituales. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. Por último. Esto puede ser positivo o no. todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. el control. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo . ceremonias. etc. pero sin el grupo en sí mismo. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura.

la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. a su vez. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. en una segunda fase más lejana o más cercana. La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da.grupo. Los trabajadores que no aprenden. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. En este proceso. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. a su vez. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. En síntesis. sin el hombre. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento. sin su conocimiento propio no hay cultura y. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura.sin el grupo en sí mismo. el papel de líder / jefe dentro de la cultura. transformación y perpetuación. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. en ocasiones el ejemplo personal. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo . (primera fase de este proceso). por tanto. El proceso de aprendizaje 163 . Este. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. Dentro del estudio de la cultura. su motivación. ir incorporando nuevos elementos al mismo. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. asimilación. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. estos los compartan para así incorporarse a la misma. si no saldrá de ésta. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo. pero. de modo que.

en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. eficientes y productivos. sus destrezas y sus conocimientos. • Los integrantes del grupo. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). El estilo en la toma de decisiones. • Estilo y orientación en la toma de decisiones. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. sus valores. esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. sus capacidades.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. 164 . el equipo directivo y el entorno. crítica y autocrítica. por tanto. más fácil o difícil. invisible y espontáneo. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. sus habilidades. sus expectativas. No existe un estilo único de dirección. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. sino combinaciones y tendencias. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. tanto en su forma. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. sus motivaciones. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor. sus Objetivos su individualidad. La sanción constructiva. • Reforzamiento positivo. más lento o más rápido. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo.Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. así como se considera que no hay uno mejor que otro.

es necesario una proyección futura. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura. Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores. basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . la propia adaptación. para que esta facilite el proceso de cambio. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado.paciente y el de consultoría de proceso. ya que sólo se hacen si se modificara. la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. el más importante determinante de la supervivencia”. Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. el de médico . En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional.CULTURAL. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. Una condición previa es conocer y entender la cultura. Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. Lo anterior no niega que una cultura arraigada. efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez. evolución o renovación implica cambios. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. El cambio cultural es necesario. lo que pasa a ser una condición vital. la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más. La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. Schein plantea tres modelos: el de experto. predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos. es así como se puede con más acierto.

entorno. y las soluciones las ofrece la propia organización.Grupos de poder. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. económicos. . . Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños. PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional. Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.Formación. El Modelo de Consultoría.Estructuras. . enfoque de adaptación. • Un mayor nivel de compromiso organizacional. .consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”. administrativos o estructurales. • Boyer y Equilbey (1986). 166 . • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso.Relaciones empresa . vinculados a estudios sobre organizaciones. aunque tecnológicos. análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos. Es necesario utilizar un proceso dinámico. el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer). Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. dialéctico y continúo que implique cambios. esto es cambios que. En este modelo el consultor es un facilitador de procesos. implicarán en último. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. evolución y / o renovación.Procedencia. .Principales dirigentes. Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia . . con.Motivación. permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. o Fundadores .Datos personales.

cooperación interna y espíritu de equipo. comportamiento en relación con los productos mercados. rendimiento. • Lorsch (1986). recursos humanos.how). Comportamientos. importancia de la innovación y apertura al entorno. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos. dedicación compromiso y saber hacer del personal. sistemas de planificación. Oficio Saber . ante el riesgo. Empleo de los valores en la comunicación interna. reclutamiento. 42 pertenecen a este grupo.hacer (Know . Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas.Los valores “morales y relacionales”. . rentabilidad y productividad. Valores Valores declarados. lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. con el entorno y con los competidores. innovación. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. a saber: . desempeño de la empresa. Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal.o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. Valores aparentes. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. Entre ellos se encuentran: integridad. relaciones con los clientes. Habilidades ligadas a su actividad. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos.Los valores “económicos”. sistemas de información. 167 . Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. autoridad. etc. proximidad. constituyen un medio para conocer la cultura. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos. orden y respecto de las reglas. competencia interna. competencia. De las 60 variables. solidaridad. Historia. Livian y Sanin (1989). • Calori. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. e individualismo. Actitudes. confianza. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos. describiendo su estado actual. actitud ante el cambio. Habilidades para el futuro. relaciones jerárquicas e interpersonales.

etc.¿Con qué criterios se distribuye el poder? .¿Cómo son las relaciones internas? .El enfoque hacia un sistema abierto.¿Cómo se toman las principales decisiones? .La integración en entidades. . Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización. Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él. Grado en que los trabajadores se identifican con la organización. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos. la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.• Robbins (1987).La tolerancia al conflicto.¿Cómo se promocionan las personas? . . .¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 .¿Qué conceptos se tiene de las personas? . Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas. Grado en que se emplean reglas. . El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. . los cuales son: . El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos. • Cardona (1986). considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: . Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización .La tolerancia al riesgo.El perfil hacia los fines o los medios.¿Cómo se llega a definir la estrategia? . Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo. reglamentaciones.Los criterios para recompensar. .El control. .El énfasis en el grupo. . para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.La identidad de los miembros. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno.El enfoque hacia las personas.

- - - 169 . Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. etc. relaciones empresariales informales. Fundamento de las decisiones. subculturas existentes. • Otero. la forma en que se tratan los conflictos. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. captaciones sobre el entorno. subculturas. relaciones entre las personas. el espacio. física. potencialidades de las personas. etc. social y subjetiva? La naturaleza del género humano. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. relaciones empresariales de autoridad. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno. (1994). Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. . ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos. tecnología de dirección.Objetivos/Misión. • Schein (1985).Relaciones. ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. el tiempo. cuán lejos o cerca se está de los mismos. El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada. D. con relación al entorno. . las personas.Estructura. Se presenta a continuación: .Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”.Sistema de estimulación/sanciones. . ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad. La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. claridad acerca de los mismos. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes. Estructuras informales. Propósito o finalidad de la organización. Utiliza entrevistas grupales y observaciones.

. Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación. 170 . control y también comunicación. otros. .Análisis de los rituales de la empresa.Análisis del entorno .Formulación del paradigma cultural de cada grupo.- - Mecanismos auxiliares. Tradiciones. que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. . consigna. clima.Determinación y caracterización de los grupos y líderes. fundadores y líderes. costumbres religiones. actitudes. Liderazgo. leyes. grado de compromiso con los objetivos de la organización. Políticas. . y Shimon.Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. (1997). etc. Historia de la organización.Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: . Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. D.Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO).Observación de los artefactos visibles externos. etc. • Alabart y Portuondo (1999). • García. . etc. los autores desarrollan la Dirección por Valores.Historia de la empresa. Función primordial del Jefe.Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: . con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. etc. . coincidencia entre jefes y líder. S. limpieza ubicación de los locales. normas.Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia.Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas. . reglamentos. eventos. decoración. . sistemas de valores. sistema de información.Entrevistas a los niveles jerárquicos. tratamiento de conflictos. etc. . estructuras informales dentro de cada grupo. . formación promoción. Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. .Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups). Arquitectura. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso.

La propuesta de Boyer y Esquilbey. Otero.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. Sondeos de opinión masiva. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes. y Schein con la recopilación de datos esenciales. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. capacitación. fluctuación de personal. comportamientos. Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert. Liviay y Sanin. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. algunos son más amplios y laboriosos. normas. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). Asimismo. Calori. 171 . producción. Narbona. las encuestas y los cuestionarios. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc.- Sesiones de técnicas de grupo nominal. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. etc. tipo y número de equipos. sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. ausentismo. así como Lorsch. recursos financieros. etc. historias. parte en el mercado. lenguaje. pérdidas. unos con un grado más de detalle que otros. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes. Técnicos: utilidades. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. etc. salario. valores. y Shimon. símbolos. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. S. recursos de inversión. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico. sólo presentan para la recogida de información.

materiales. servicios. importación. energéticos. exportación. estilo en la toma de decisiones. investigación y desarrollo de nuevos productos. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. financieros. • ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. tecnología. • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación. oportunidades. etc. etc. etc. frustraciones. e insatisfacciones. instalaciones. equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato.? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos.

o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 . el miedo a la autoridad. la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración.• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina.

Selección de las técnicas de proyección para. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro. sino compartidos por todo el personal de la organización. el cómo se hace las cosas en la empresa. Clarificar de forma expresa. .Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. .Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. visión y objetivos que validan o no. .Hábitos de trabajo. 174 . .Ritos y ceremonias. los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos. entender y comprender la misión. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. Las asambleas reuniones. . la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo. posteriormente. su permanencia como estado a alcanzar. cómo se elaboran los informes. consultar con los trabajadores. y los productos. • Declaración de la cultura deseada. cómo se influye en el comportamiento.Misión/Visión/Objetivos. los cuales son: . Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. proceso de selección. entre otros. el de evaluación. trabajar en el Consejo de Dirección y. Se detallan los elementos a tener en cuenta. • Actividades a realizar.Resultados a obtener. Cómo se percibe y trata al cliente. el proceso de aprendizaje. en primera instancia. . . Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin.Sistema de valores. orientación en que se toman las decisiones. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo. Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. o cómo se ofrece el servicio.• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada.

Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia.- - Organización. Orientación en la toma de decisiones. autonomía. 175 . comunicación e información interna. la comunicación formal vertical y horizontal. otras. cómo expresar el poder. con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. Cómo es la organización. los sistemas de información. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones. etc. conocimientos. es base para el mismo. cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. Características de los directivos.

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