Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

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ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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006 006 007 009

013 013 014 014 015

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039 040 041 041 049 063

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Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. la misión institucional. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad. etc. De allí. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. Estamos hablando. de las políticas institucionales.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. generalmente. con procesos ágiles. la visión de lo que debe ser la institución en quince. por supuesto. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas. Dicha sociedad. estructuras planas. legales. los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo. aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados. por tanto. los temas sociales. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. el planeamiento. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información. el proceso organizacional debe estructurar unidades. veinte o más años. altamente competitivo y mundializado. materiales y. que al aplicar los principios y criterios organizacionales. En este escenario. políticos. Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. también. tecnológicos. como también pensar en optimización de recursos. de personas con capacidades muy elevadas. con la participación del talento humano y que. Por tanto. definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. privadas y asociativas. competitiva por definición. con pocos niveles jerárquicos. las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales. financieros. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. relacionados a través de redes internas y externas. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. culturales. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. que podría ser el promotor o la alta dirección. lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado.

religioso. sino que hay países subadministrados. gobiernos. organización. conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas. cultural. en un contexto globalizado y altamente competitivo.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. asociaciones. educativas. haciendo uso de las técnicas de planeamiento. creando y manteniendo un ambiente social adecuado. sociales. creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. productivas. por su carácter universal. sacando a relucir su potencial. económico. lo encontramos presente en todas partes. político. mediante la participación organizada de personas competentes. a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. militar. dirección y control. delegación de funciones. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. culturales. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. etc. integración de personal. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas. 6 . Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. y todo tipo de organización). en todos los ámbitos geográficos. dirección y control de personas. • Donde exista un organismo social. organización. y dedicadas a todo tipo de actividades. Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación. Allí estará presente la administración. creo sin equivocarme. más aún en un entorno altamente competitivo. etc.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

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• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

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• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

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lo que facilita. • Condensar.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. Frente a un contexto económico y social de estas características. se exige un incremento de la complejidad de las estrategias. • Categorizar. pero mientras los empleados no la aprovechen. “el conocimiento es información en acción”. • Calcular. • Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad. el concepto de conocimiento engloba el de información. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. creencias y competencias. pero sí puede haber 10 . al mismo tiempo. acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar. • Corregir. el conocimiento caduca de forma rápida. Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. con menos empleados. Analizar matemática o estadísticamente los datos. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa. Nunca se puede tener demasiados conocimientos. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y. Eliminar los errores de los datos. no se trata de conocimiento. además. Establecer cuál es el propósito de los datos. Finalmente. • Un gran desarrollo tecnológico. Resumir de forma más concisa los datos. Nuestras organizaciones están inundadas de información. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. digital y virtual. especialmente de la tecnología de la información.

demasiada información. se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX. con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática. 1998. Por último. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 . Primero. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto.). ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos. El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones. En concreto. Revista Madrid. conocimiento e innovación”. E.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1. A partir de este razonamiento. Disponible en: www. en otras palabras. etc. “Competencia.madrimasd. ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. mediante la conversión de la información en conocimiento. "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. en saber. en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa. un perfil de consumidores determinado. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual. la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación. la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas). Si en épocas anteriores. almacenamiento y difusión del conocimiento. Segundo. obtención. lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje".

Tradicionalmente. “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”. en los sistemas de dirección. los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. como clave para competir en entornos dinámicos. por tanto. 12 . en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles. sobre todo el capital social. Al decir de Bueno y sus colaboradores.organizaciones y. Sin embargo.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

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A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

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ejecutivos. operativos. asesoría. habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. es decir. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. • Luego de establecidas las unidades y los cargos.• Establecimiento de procesos y procedimientos. para que un papel o cargo dé buenos resultados. • Definir claramente los principales deberes o actividades. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección. se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. 16 . apoyo. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. Además. crear la estructura organizacional de la institución. fiscalización o control. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. sean éstos permanentes. así como de los sistemas de comunicación y coordinación. • Se trata. también. rutinarios o eventuales y periódicos. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización.

• Del objetivo. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. no se le puede dar autoridad a un empleado. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo. • Especialización. • Difusión. y de igual manera. Este principio establece que. sobre determinado trabajo. • Paridad de autoridad y responsabilidad. a disposición de 17 . El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. sino se le hace responsable por los resultados. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes. desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. debe asignarse un solo jefe. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. esto solo le ocasionara confusión.CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. • Jerarquía. deben publicarse y ponerse por escrito. mayor será su eficiencia y destreza. Por ejemplo. en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. • Unidad de mando. ineficiencia y fuga de responsabilidad. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. a la realización de una sola actividad. hasta donde sea posible.

. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. • Responsabilidad. • De la coordinación. tanto de el como de sus colaboradores. . . mejorarse y ajustarse constantemente. Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. • Autoridad. 18 . es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda. • Amplitud o tramo de control.Méritos o deméritos. y de someterse a las consecuencias.Es un referente en su cargo.Beneficios o perjuicios. . Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones. su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar). que puede ser uno mismo. La responsabilidad no se delega. .Ventajas o desventajas. en determinado momento. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.Sabe reconocer y premiar los resultados.Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico.Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo. que pueden ser: . Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. La empresa debe mantenerse. atender funciones de mayor importancia.todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. es proporcional al grado de autoridad. a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente. . por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo. comunicación.Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad. planeación y control. Potestad que se otorga a alguien que tiene: . Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización.

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

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• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
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Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 . Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. la palabra "departamento" designa un área bien delimitada. 186). Es así como un departamento. puede ser la división de primaria y secundaria. el 23 . como el término se usa en general. Según Koontz y Weihrich (1990 p. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas.

345). Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. En algunas organizaciones. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. Sin embargo. un departamento. la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. • Departamentalización por función. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Aunque se puede usar distintas terminologías. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. un vicepresidente puede encabezar una división. La producción se refiere a la creación real de algo de valor. la sucursal de la zona oeste. el producto o servicio que se elabora. Fue promovida por los autores clásicos. Por lo tanto. denomina "departamentalización". un director. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. un gerente. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. una sucursal. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. cualquier organización. el área geográfica o territorio que se cubre. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga.cliente. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Para empezar.departamento de pedagogía. Sobre la base de las consideraciones anteriores. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 . ventas y finanzas. y un jefe. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. o por proceso de servicio . ya sea industrial o de servicio. Finalmente. los clientes a los que se sirve. En este propósito. en otras. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. servicios o ambos. una sección. los cuales se detallarán seguidamente. la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería. ya sea bienes. especialmente las grandes. p.

Sin embargo. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. Por lo general. 120). anteriormente estaban organizadas funcionalmente. tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. Koontz y Weihrich (1990). las organizaciones que adoptan esta forma. etc.dividir más según sea necesario. esas actividades pueden llegar a la suboptimización. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Asimismo. ingeniería. Según Rue y Biars (1985). fabricación. sigue el principio de la especialización ocupacional. Rue y Biars (1985 p. La siguiente figura. En esta modalidad. ventas e investigación. mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. No obstante. Por ejemplo. señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. control de calidad.

Adicionalmente. detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. Un segundo defecto potencial. tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. instalaciones. señala entre sus ventajas. no se usa en finanzas. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 . establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. 301). Koontz y Weihrich (1990). es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. como en el montaje de automóviles.distinto. coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. habilidades y conocimientos especializados. porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. En la siguiente figura. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. captando la buena voluntad de las personas de la localidad. Sin embargo. Mercado (1990 p. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. facilita el uso de capital. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. permite el crecimiento y la diversidad de servicios. las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata. mejora la coordinación de las actividades funcionales.

Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. por ejemplo. contrariamente a lo expresado por Mercado. Por ejemplo. niños. en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas. e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. agrava los problemas de control de la alta dirección. caballeros. opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. se dividen en departamentos de damas. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. 212). las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. que harán préstamos solamente para trigo o naranjas.de la coordinación y en el control en oficinas centrales. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente. Mercado. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. p. por último. la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente. hortalizas y cereales hasta tal punto. 27 . Su empleo es bastante común. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. las grandes tiendas como Wong. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. (1990. 303). autores como Koontz y Weihrich (1990 p. Pero. sexo e ingreso. incluso en las instituciones educativas.

215).Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. Sobre la base de las anteriores consideraciones. Para finalizar. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. personas de edad. no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada.215). se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. en la siguiente figura. aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. para Koontz y Weihrich (1990 p. avanzada. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. hombres de empresa. por ejemplo en un grupo de pintura. en la sección de prensa. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. adquiere destrezas en el área de la clientela. No obstante. puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. en el área de una planta. Asimismo. requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor. obreros. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. tienen un desarrollo desigual. las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario. Mercado (1990 p. es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. Su propósito es obtener ventajas económicas. etc. puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos. industriales. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular.

entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos. 29 . simplifica la capacitación. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto. los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. proyectos o programas dentro de la organización. correspondiente a las metas de proyecto. decisiones como promociones. Sin embargo. también detectaron desventajas. Para trabajar de manera eficaz. de allí el término matricial o de matriz. entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto. utiliza habilidades especiales. usa tecnología especializada. No obstante. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general. recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. efectivamente.216). Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales.conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. Según Robbins (1996 p. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial. de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. Para Koontz y Weihrich (1990 p. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

existe posibilidad de la falta de unidad de mando. identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno.220). requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores.Para Koontz y Weihrich (1990 p. las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. otros son posibles. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales. presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 . La siguiente figura. se mantiene la identificación profesional. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado.

por lo que el gerente 31 . 305). p. se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios. que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas. 121). Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener. 121).Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. señala Mercado (1990 p. Ante esta afirmación. promoción y finanzas. A manera de conclusión. Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. p.

las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. los empleados afectados y su personalidad. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. en la estructura organizacional. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. En síntesis. sus ventajas. y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. En lo que respecta a una departamentalización intermedia. Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. en una agrupación por territorio o por clientela. si conocen los diversos patrones. la función de finanzas si. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse. Por tanto. desventajas y peligros. los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. Sin embargo. este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. 32 . la tecnología utilizada en el departamento.

• Desarrolla las facultades críticas. DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas. VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. es decir.CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades. disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración. agrupar las tareas. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones. 33 . La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. interrogar lo que se hace y porque se hace. no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia.

• Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional. • Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. • Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización. 34 . • Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas. • Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. • Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan. • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización. • Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios.

para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores. PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. • Según la función de apoyo administrativo. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico. se puede ubicar a nivel lineal. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas. donde y como" deben realizarse. mientras que la organización nos ha señalado "quienes. falta todavía 35 . • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. ser observadores y poder trabajar en equipo. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. expresarse con claridad. así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. • Estudiar. y "cuando". saber redactar y presentar informes. REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización. El analista debe tener la capacidad de analizar.• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos. En ellas se especifica su contenido (tareas).

sin desmejorar algún otro indicador. • Rasgos personales. mejorando el producto. Esto es lo que hace la integración. la eficacia.. los salarios. de manera continua y repetitiva.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización. y del entorno general. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. • Los valores. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . Con esto. cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. es decir. SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. buscando la eficiencia en el sentido de Pareto. etc. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea.

37 . IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado. permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo.tales como realización. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. mentales y de personalidad. Su función no es incrementar el trabajo. • Descripción del puesto. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto). evitar fugas de responsabilidad y autoridad. legales. titulo. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto. ubicación. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. requisitos físicos. Ayuda a ahorrar capital. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. permitir a los empleados trato directo con los clientes. responsabilidad y condiciones de trabajo. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. así como las características. delimitar funciones y responsabilidades. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. esfuerzo. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. fundamentar programas de entrenamiento. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. instrumental y jerarquía • Especificación del puesto. sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. competencia y actualización. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. por ejemplo: escolaridad y conocimientos.

el rendimiento de la producción. por ejemplo la estructura militar. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. • Mejora la eficiencia del obrero y. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. el rendimiento de la producción. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. Ayuda a ahorrar capital. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. en consecuencia. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. en consecuencia. 38 .• Mejora la eficiencia del obrero y. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades.

delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades. actividades. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. se capacite al personal. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. • Se representen gráficamente. asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. • Que se evite la automatización del personal. como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo. son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. 39 . en todos los niveles. siendo este un sucesión de eventos. ejecutivo. determinan como deben ejecutarse las actividades. desde el operativo. • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. promueve la eficiencia y especialización. y también cuando y quien debe realizarlas. indican como efectuar dichas actividades. y los métodos.

Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este. el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. es el método burbuja. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. los cambios continuos confunden al personal. El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 . ya sean en forma de ordenación. • La supervisión no debe ser rigorista. • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. • Se revisen periódicamente. • No deben ser demasiado rígidos. Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector). El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. es la clasificación u ordenación de los mismos.• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. • Deben ser estables. La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. como de búsqueda. las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. por su facilidad de comprensión y programación.

• Gráfica de ubicación de equipo. • Analizar el trabajo. VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo. y será la posición del elemento buscado o cero. • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.(clave). • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. • Una mejor distribución de la planta. • Gráficas esquemáticas de flujo. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. 41 . • Gráfica de flujo de formas. • Eliminar demoras. La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. El resultado de la búsqueda es un solo valor.

• Preparar una guía de logros. • Presentar la propuesta. • Llevar registros adecuados de realización. • Observar el procedimiento implantado. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Establecer el procedimiento más factible.• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. • Implantar el nuevo procedimiento. • Prepara instrucciones.

Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico. Paso 5: ("El resultado es:" A+B). Salida: Resultados de suma. Paso 4: Leer (A. o Diagrama de flujo 43 . B.PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema . B). Validación: No aplica.Elaborar un algoritmo que sume dos números. o o Análisis del problema Entrada: A. Proceso: A+B. Paso 6: Fin_algoritmo_suma. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente").

Paso 5: a=base*altura/2. Validaciones: No aplica.Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo. o o Análisis del problema Entrada: base*altura. Paso 2: Declarar base. o Diagrama de flujo 44 . Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo. altura).• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema . Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). Paso 4: Leer (base. altura y área de tipo real. Salida: área. Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo. Proceso: base*altura/2. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área).

es uno de los menos eficientes y por ello. en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla. se dejan los valores como están. o bien una lista de nombres en orden alfabético. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente. esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. de ahí proviene su nombre. Este método dentro de lo sencillo. sus valores se intercambian en la tabla. programar y es el más extendido.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. pero eso nosotros no lo sabemos. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. Si una pareja esta en orden decreciente. VENTAJA • Este método es fácil de comprender. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. por lo que sometemos la tabla a una ordenación. normalmente. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. DESVENTAJA • Su desventaja principal. Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos. es que nos permite una mejora. Por ejemplo. 45 . Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso. es la clasificación u ordenación de los mismos. se aprende su técnica pero no se utiliza. El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación.

Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal. DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria. también se le conoce como búsqueda lineal. Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS. BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial. A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado. encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso. El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista. 46 .

Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. y será la posición del elemento buscado o cero. se requiere buscar en todo el arreglo. Si no ocurre así. existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). lo que hace el proceso muy largo.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. en promedio. donde si el arreglo o vector esta bien ordenado. • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. como en el ultimo. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. 47 . DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento. Por lo tanto. • Si los valores de la clave no son únicos. para encontrar todos los elementos con una clave particular. se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. El resultado de la búsqueda es un solo valor. Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular. BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. lo que hace la búsqueda más eficaz. el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados.

• Se repite el proceso en esa parte. por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. lo contrario sucede con el 48 . • Se determina la parte que debe contener la clave buscada. el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes. puede emplearse tanto en arreglos pequeños.Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. En segundo orden. • Debe conocerse el número de elementos. los arreglos deben estar únicamente ordenados. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. no nos ayudaría en nada. por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden. como se planteo anteriormente. como en aquellos que no están ordenados. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. podemos ver que el método de búsqueda binaria. Si el conjunto de elementos es grande. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria. este método. DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave.

libro. A. análisis. carpeta. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. . para reducir su tiempo de búsqueda: . RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición. etc. y solución del problema.método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento. ..Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista. si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada. Reyes Ponce. • En el método de ordenación por burbuja. pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas. ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas.Se divide el elemento en 2 partes. formulación. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos. como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración. si el conjunto de elementos es grande.Insertar cada elemento al final del arreglo o lita . . se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás. • En el método de búsqueda binaria. 49 . en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática.Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido.Se repite el proceso en esa parte. OTROS CONCEPTOS • "Un folleto. • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: .Se determina la parte que debe contener la clave buscada.

de organización. Graham Kellog. información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. • Reduce costos al incrementar la eficiencia. de contenido múltiple. departamentales. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. • Delimitan las actividades. pues muestran la organización de la empresa. • Son una fuente de información. de bienvenida. Terry G. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. • Son documentos detallados. de procedimientos. de técnicas. responsabilidad y funciones. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. • "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. que contienen en forma ordenada y sistemática. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo.• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. R. 50 . Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G. • Aumentan la eficiencia de los empleados. de puestos.

• Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. funciones.En esencia. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. • Interviene en la consulta de todo el personal. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. y por ello. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. procedimientos. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. normas. acerca de aspectos tales como: objetivos. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. relaciones. y propiciar la uniformidad en el trabajo. evitar duplicidad y detectar omisiones. ubicación. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. etc. delegación de autoridad. • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. 51 . • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. políticas. etc.

• Facilita las labores de auditoria. • Sirve como una guía eficaz para la preparación. procedimientos y métodos. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. • Facilita el estudio de los problemas de organización. • Aumenta la eficiencia de los empleados. • Sistematiza la iniciación. VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización.• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. tienen ciertas limitaciones. 52 . • Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. clasificación y compensación del personal clave. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo. • Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. lo cual de ninguna manera le restan importancia. evaluación del control interno y su evaluación. • Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

• Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. • Posibilitan una delegación efectiva. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. • Algunas consideran que es demasiado caro. DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. las normas. los procedimientos. • El costo de producción y actualización puede ser alto. etc. ya que al existir instrucciones escritas. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. las políticas. • Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. 53 . • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. • Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. las funciones.

Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. administración y posición actual. dejando de lado los informales. una mesa. En ciertos casos. sección. logros. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. a los que se designa los nombres diversos. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. solo sirve a un objetivo. una oficina. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. crecimiento. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. 54 . ya que facilitan el aprendizaje de la organización. • Incluye solo aspectos formales de la organización. un departamento.• Si no se actualiza periódicamente. se logran varios objetivos. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. destacan el relativo a los manuales administrativos. pierde efectividad. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. funciones. y las relaciones. por una parte. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. y por la otra. etc. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. un puesto. Existen diversas clasificaciones de los manuales. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. y en otros.

55 . en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. . puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. compras. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. los manuales se aceptan y usan ampliamente. debiéndose separar en secciones. finanzas. los métodos a utilizar que afectan sus actividades. En organismos pequeños. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. • Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. definir la función de comprar.Facilitar la descentralización. Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción.Agilizar el proceso de toma de decisiones. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. . Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". inspección. un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. ingeniería industrial. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. consiste en definir el alcance de compras. permite: . es tan reconocida. que en las operaciones de fabricación. personal. etc. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito.Servir de base para una constante y efectiva revisión. el de "historia y organización". Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución.• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. ventas. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. control de producción). • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar.

entre otros. operaciones internas del personal. políticas de personal. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. Por ejemplo. control de la elaboración de información financiera. prestaciones.). • Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". manejo de registros. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. descripción del sistema contable. capacitación. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. etc. mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso.procedimientos. • Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. control y cobro de las operaciones. lineamientos para el manejo de conflictos personales. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". protección de bienes y suministro de información financiera. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. • Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. 56 . uso de servicios. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. administración de personal. entre otros. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. controles.

prestaciones. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. para toda la empresa. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. 57 . MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). estas políticas generales establecen líneas de guía. • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior. promociones.Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. permisos. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. por ejemplo: ingresos a caja. tales como: contratación. etc. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal. a fin de uniformar la forma de operar. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". • Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. pero de un área específica de la organización. a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. etc. pago a proveedores. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto.

Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica.George R. C. de producción. También puede referirse a: 58 . Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. logros. etc. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. cartas de límite de autoridad. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Por supuesto. Es un procedimiento por escrito. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. o de un manual de personal. Los manuales de procedimiento. o uno sobre políticas generales. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. las funciones y actividades de los órganos de la empresa.. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. L. administración y posición actuales. etc. según convenga a las condiciones locales. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. puede haber manuales de políticas comerciales. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. Las políticas escritas establecen líneas de guía. de finanzas. por sus características diversas. crecimiento. descripciones de trabajo. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. Explican la jerarquía. de personal. los grados de autoridad y responsabilidad. Una política es una guía básica para la acción. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. Generalmente contienen gráficas de organización.

como manuales de procedimiento comerciales. cuando menos. los órganos que intervienen 59 . De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. medianamente firmes y comprensibles. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. de producción. Así pues. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. financieros. Este manual comprende en forma ordenada. por ejemplo. cuadros y dibujos para aclarar los datos. cómo operar una máquina de contabilidad. Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información.• Tareas y trabajos individuales. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. etc. con ilustraciones en base a diagramas. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. • Prácticas generales en un área determinada de actividad.

El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. Esta continúa después de la carátula. La descripción de las operaciones. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. Enumeración de las unidades. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. • Órganos que intervienen. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. lleva el nombre del manual. • Portada. incluye un mensaje y la autorización del titular. • Presentación secuencial.y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. El contenido de los manuales de procedimiento. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. • Índice general. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. • Políticas y normas de operación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. El contenido de cada procedimiento de este manual. el logotipo. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. específicamente capitulo. artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. • Carátula. el nombre del manual y la organización responsable. • Base jurídica. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. 60 . • Objetivos de procedimiento. • Presentación.

• Diagrama de flujo. Como parte final. las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. Por otra parte. pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. de fluidez y agilidad del procedimiento. es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. Por último. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. • Formas e instrucciones. con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. Finalmente. • Glosarios. Al igual que en el manual de procedimientos. ámbito de aplicación. también se deberán especificar objetivos. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos". Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. Además. se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. descripción de operaciones y diagramas. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. de coordinación. políticas de operación. ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. así como 61 . También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central. además. Se anexaran.

2. Ámbito de aplicación.3. • Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos. lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. 62 . su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. 1. Directorio. Cómo usar el manual.que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata.2. Objetivo del manual. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas.1. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución. Identificación. Autoridad. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. 3. 3. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos. éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones. 3. 4. Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa. Introducción. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización. 3.4. 3. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. así como las técnicas de investigación documental y de campo. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos. Índice.

etc.1. 3. 6. 3. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). Objetivos del manual.1. Cómo usar el manual. Diagramas de flujo.1. Revisiones y recomendaciones. Descripción narrativa de los procedimientos.4. 4. su respectiva relación. Estructura funcional. 1. Organigrama.) 3. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry.1.1. 3. Base legal (en caso de organismos públicos). Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.2. por producto.4. 4. Amplitud de la descentralización y centralización. 6. 2. 2.2. Índice. Gráficas.5. 2.1.1. 9.) 3. 6. 5. Estructura procedimental. 63 . funcional. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. Formas. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. 6. Organigrama. 3. Introducción 2. 2. Sistemas de organización (línea. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. Objetivos de cada unidad orgánica.1. Interpretación de la estructura orgánica. • Manual de procedimientos.3.1. Instructivos de las formas empleadas. 8.2. Alcance. 7.1. Tipo de departamentalización (geográfica. incluyendo las principales funciones.3. Antecedentes históricos. etc. 5. sus relaciones.

Freemont y James E. que muestran las interrelaciones. • Benjamín Franklin. sus relaciones. .Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha. Rosenzweig. . con sus verdaderas implicaciones y relaciones.. en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización.Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal). Toda estructura organizacional.• Melinkoff. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. las funciones. 64 . esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. .Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad. • Koontz. sus niveles de jerarquía. las obligaciones y la autoridad. los niveles jerárquicos..Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. . No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso. el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas. existentes dentro de ella. incluso una deficiente. • Munch Galindo y García Martínez. • Guillermo Gómez Ceja.Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos. . Harold. y las principales funciones que desarrollan. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa. en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización. A menudo.Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". . y ninguna en la organización informal. • Kast. Así: . Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal. indican continuidad de la organización.) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización.Las líneas no continuas formadas por puntos (. además de sus estratos jerárquicos.

• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. • Las vías de supervisión. Estas definiciones. entre otros. • Las comunicaciones y sus vías. los niveles jerárquicos. arrancan de las concepciones de Henri Fayol." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo. • Los niveles y los estratos jerárquicos. un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. Sobre su concepto.• Reyes Ponce. la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. trabajadores. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. Agustín. • Las unidades de categoría especial. existen diferentes opiniones. Por ejemplo. 65 . incluyendo las principales funciones y sus relaciones. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. Según el concepto de organigrama. • Las relaciones entre las unidades estructurales. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. los canales formales de la comunicación. bajo forma de documento de la estructura de una organización. los jefes de cada grupo de empleados. pero todas muy coincidentes." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma". las líneas de autoridad y responsabilidad. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones.

De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados. lagunas. y permite entender un esquema general. reorganización. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones. duplicidad de funciones. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. 66 . FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. sus relaciones. múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. especializados o no. para formación de personal. para relaciones públicas. entre otros.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales. evaluación de cargos. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. entre otras. evaluación de la estructura. fiscalización e inspección de la organización. por ejemplo.

• Para el área de dirección de personal. Comunicar la estructura organizativa. El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. sus puntos fuertes y débiles. VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas. • Para el área de organización y sistemas. Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. 67 . • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. generalmente la unidad de personal asume esta función). indicando: Los cargos existentes en la compañía. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. Reflejar los cambios organizativos.• - Muestran una representación de la división de trabajo. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. • Muestra quién depende de quién. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación. FUNCIONES • Para la ciencia de la administración.

LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas.• Sirve como historia de los cambios. dinámicas y subjetivas. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso. 68 . el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. por lo que resulta conveniente señalar que. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. más bien como es en realidad. • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad. debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. Algunos administradores descuidan actualizarlos.

los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos. cuando se desea que estos últimos figuren. Para facilitar la interpretación de un organigrama. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. REQUISITOS • Precisión. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. consejo de organización. • Uniformidad. conviene colocar dentro del mismo cuadro. así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. • Vigencia. Los organigramas no pueden representar un 69 . pero según el criterio de un autor. destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. etc. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros. por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. En los organigramas. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. • Aprobación (del presidente.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales). vicepresidente ejecutivo. • Fecha de formulación.CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos.

• Fecha de formulación. Los colores..número muy grande de elementos de organización. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades.Un segundo dato será el número de niveles. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. que llevará adentro el nombre del puesto. va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama. 70 . así como en el ángulo superior derecho.. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. Los puestos se agruparán por secciones. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse. En la parte superior del organigrama. líneas gruesas. que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel. etc. . • Aprobación (del presidente.. la fecha de elaboración. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas. que serán las divisiones de la oficina. las fuentes de información. los hace confusos. (explicación de líneas y símbolos especiales). etc. .) • Leyenda. Cada puesto se indicará con su rectángulo. Los organigramas u organogramas serán departamentales. vicepresidente ejecutivo. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades.El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo.Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. los métodos de recogerlos. . Ésta será una cifra de control.

Planeación de la organización. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. • Representación de una organización existente. Fuentes de información. etc. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota. 71 . se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. reglamentos. Para el caso de elaborar organigramas funcionales. En el caso de una organización existente.• Información sobre relaciones. • Los empleados y funcionarios. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. • Información sobre funciones o labores. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados. boletines. Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes. En el caso de planeación de una organización nueva.) • Cuestionarios escritos. • Entrevistas con jefes y empleados. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. reformas.

72 . y su tabulación en su caso. interpretada y confirmada toda la información.Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis. Analizada. Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.

. Para ello se utiliza medio recuadro. • Por su naturaleza. . por su contenido y por su presentación. bastante coloreado.Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Corresponden a una sola organización. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. . pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal. • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. comunicación y la vía jerárquica. . • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. Contemplan a todo un sector administrativo. . relación de línea o mando. para cada unidad que se vaya a resaltar. .Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Involucran a más de una organización. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico. por su ámbito. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza. • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.Macroadministrativos. por lo 73 . o a dos o más organizaciones de un mismo sector. Así tenemos que: . indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. dependiendo de su magnitud y características. • Por su ámbito. Las horizontales señalan especialización y correlación.Microadministrativos. • Se puede destacar una unidad para llamar la atención.Generales.Mesoadministrativos.

representan la organización de un departamento o sección de una empresa. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización. por lo tanto. presentan toda la organización y sus interrelaciones.- tanto. se llaman también carta maestra. Específicos. 74 .

las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia. . . las necesidades en cuanto a puestos. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.De puestos. desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.Integrales.Verticales. Incluyen en el diagrama de organización. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior. así como el número de plazas existentes o necesarias.• Por su contenido. plazas y unidades. además de las unidades y sus interrelaciones. para cada unidad consignada.Funcionales. . . Indican. 75 .

Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. a petición de parte o por órdenes superiores. La unidad encargada de elaborar los organigramas. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. o Información básica. 76 . Determinando lo anterior. Horizontales. Por otra parte. sin embargo. PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores. • Acopio de la información. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio. por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar. derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas. se realizará el acopio de la información correspondiente a: . . identificando sus fuentes. como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica. en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.- - - Son los de uso más generalizado en la administración. con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. De bloque. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos.Los órganos que integran dicha(s) área(s). podrá intervenir por propia iniciativa. así como del contenido específico del organigrama. Mixtos. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. propongan modificaciones en su organigrama.

o Las relaciones que guardan entre ellos. se tendrán como principales fuentes: . ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza. deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran. posibles lagunas y contradicciones en la misma. Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad. • Diseño del organigrama. por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. deberá someterse a un análisis para detectar. se procederá al diseño del organigrama. Fuentes de información. etc. . permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. En el 77 . Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica. . Los puestos y el número de plazas que los integran. en su caso. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. o bien.Figuras para representar los órganos. reglamentos. son: . manuales administrativos. • Análisis de la Información. así como las relaciones existentes entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. La investigación de campo. La investigación proveniente de este método. clasificada y registrada. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida.) . La información que ha sido recopilada. entre otros aspectos. Las funciones que realizan y.Investigación documental. Antes de dar una interpretación personal aclaratoria.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad. interpretada y confirmada. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . etc.Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos. Una vez que la información haya sido analizada. el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual. • Clasificación y registro de la información. clasifica y selecciona la información recopilada.Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa.Investigación de campo. o Métodos de Recolección. así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio. . aplicando cuestionarios.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes.

INTER.siguiente apartado. Y CONVALIDACIONES COM.. Y PROY. ESCUELAS ACADÉM. DE EVAL. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. DE CALIDAD ACAD. DE PRESUPUESTO COM. influyen de manera significativa en la representación gráfica. el contenido y el ámbito de cada organigrama. DE RELAC. DOCENTE COM. Y TEC. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID. DE PLANIF. UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. UNIDAD DE IMP. EDUCATIVA COM. DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID. debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. DE EV. DE GRAD. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID. DE PROYECC. Y PERF. NAC. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. GEN. CURRICULAR OFIC. Y RACIONALIZ. DE COORD. se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas. SOC. PRESUP. puesto que el propósito. TÍT. Y CONV. COMISIONES TRANSITORIAS COM. DOC. Y PUBLIC. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT.-PROF. SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 . E INTERNAC. CURR.

puestos u otras unidades. En los organigramas complementarios y analíticos. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. además. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. sino también toda la jerarquía gerencial. se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama. sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: . sector. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. o Forma. Además. el número de plazas que integra el puesto. conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). 79 . un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. No es recomendable el uso de círculos. o Dimensión. o Colocación de las figuras. • Representación de las unidades. En el diagrama. de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. en función de la facilidad para su lectura. funciones. las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados). Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. rombos. elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. así como utilizar rectángulos para representar las unidades. Los organigramas funcionales incluyen. en que se representan todos los puestos. se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. conviene que esté identificado con un número. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. ámbito. por ejemplo.En diferente nivel jerárquico. los que están colocados y conectados por líneas. los cuales varían según su naturaleza. contenido y presentación.

Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia. Segundo nivel consejo de administración. Décimo nivel mesa. subdirección o subgerencia. Noveno nivel sección. Quinto nivel dirección o gerencia divisional.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. Sexto nivel subdirección de área. En el sector privado. Participación o secuencia de actividades. Octavo nivel sección. Primer nivel asamblea de accionistas. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. Cuarto nivel subdirección o gerencia general. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. Quinto nivel dirección de área. Tercer nivel dirección general o su equivalente. Tercer nivel oficial mayor. 80 . Séptimo nivel departamento. Sexto nivel departamento. Primer nivel asamblea general. Séptimo nivel oficina. Noveno nivel mesa. En el mismo nivel jerárquico. Cuarto nivel dirección general. Tercer nivel dirección general. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones. y a continuación las adjetivas o de apoyo. Segundo nivel subsecretario. Séptimo nivel oficina o área operativa. Primer nivel secretario. En la administración paraestatal. Sexto nivel departamento. Numeración empleada en la estructura orgánica. Octavo nivel oficina. Segundo nivel consejo de administración. Quinto nivel dirección de área. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas. de acuerdo con las prioridades establecidas.

desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta.Evitar todos los trazos y tramos injustificados. Existen dos tipos de esta clase de relación: .Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. o Relación de autoridad funcional. Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos. o Relación de asesoría. para que éste. financieros y tecnológicos de la organización. que el que utiliza para trazar estas últimas. Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto. Normalmente.Relación de asesoría interna. Es la que proporcionan las unidades asesoras. a su vez.Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea. . . Es aquella que representa la relación de mando especializado. a los órganos de línea. . las cuáles se representan por medio de líneas. materiales. o Relación principal de autoridad (relación lineal). pero no para transmitírselas como órdenes. . Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea. establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización. que forman parte de la estructura organizacional. la gire con carácter de orden o mandato. la posible sustitución de órganos o funciones. adicionalmente a los criterios citados.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. Se recomienda: . que aunque forman parte del gráfico de la organización.Relación de asesoría externa.- Según la cobertura de funciones. • Líneas de conexión. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben.Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. . las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea. .La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad. 81 . además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo.

en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. Se representa en los organigramas verticales. Relación de subordinación. Sí se 82 . esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Relación de servicio. Relación con comisiones Intersecretariales. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Relación de representación personal. Relación de mando especializado. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. Cuando forman parte del gráfico de la organización. se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados. es una relación especial que no se representa en el organigrama. si el organigrama es vertical. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. Sólo se representa en los organigramas analíticos. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. como ayudantes o como órganos de mando especializado. En los organigramas generales o esquemáticos. independientemente de su dependencia directa. Relación con órganos desconcentrados. Comisiones internas. y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo. Relación de coordinación. Estas comisiones se incluyen en el organigrama. Si el organigrama es vertical. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. no sólo indicar su existencia. Relación de revisión.o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales.

asimismo. Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión.Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia.Para órganos superiores del órgano destacado. -------------------. ____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse. • Otra técnica.Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos. se puede capacitar a 83 . Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: . ____________ Delgada para todos los rectángulos. por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto. excepto el primero.representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende. ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff".Punteada para indicar otras relaciones. . • Integración del equipo de trabajo.Para órganos "staff". toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama. Una variante de esta técnica. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. . a petición de parte o por órdenes superiores. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio. . El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales.

para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación.Los puestos y el número de plazas que lo integran. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente.Los órganos que integran dichas áreas. con el personal operativo. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico.Las relaciones que guardan entre ellos. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. . órganos. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad. .Las funciones que realizan. relaciones y funciones de la organización. basta con designar un responsable para llevarlo acabo. • Determinación del programa de trabajo. lagunas o duplicidad de funciones. • Análisis de información. Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación. a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. • Capacitación de información. niveles. etcétera) en forma adicional. con los líderes técnicos de las áreas. acciones. . Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian. Integración del documento con la o las alternativas específicas.personal de apoyo. • Clasificación y registro de la información. • Diseño del organigrama. Por lo general. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen. en donde. El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro. en este ámbito. . los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones.La naturaleza de estas relaciones. . propósito. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: . así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio.

ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: . y una vez realizadas las autoriza. El titular de la institución.Responsable del área administrativa.Presentación de la propuesta de cambio.Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público.Titular de la institución. . • Fuentes de cambio. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. Un área específica de trabajo. Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).Justificación técnica.Determinación del cambio específico a realizar. Por lo general. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución. los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos.Fundamentación legal. Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura. . Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). .- - El Presidente de la República. . con base a aspectos tales como: 85 .En caso de aprobarse. .Integración del documento final. . .Responsable del área afectada. El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro.Análisis interno y/o ajuste. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo. se autoriza la modificación de la estructura. • Responsables. . . .La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación. . .Autorización del titular de la institución.Funcionario designado. La reestructuración de organigramas y funciones. • Mecánica. . ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. La autoridad administrativa de la institución.Responsable del área jurídica. de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales. .

En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas. Estos implican ajuste a operaciones.Globales. actividades o funciones en mínima medida.Globales. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. • Responsables . . La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo. que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta. así como las ventajas que el cambio reportará a la organización. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. . apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado. Cambio de adscripción sectorial. Reagrupación o redireccionamiento de funciones. . el cual puede utilizar los servicios de consultores externos. • Mecánica. personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia. que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. recursos y nivel técnico para su instrumentación. 86 . cancelación o liquidación de instituciones. del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo.Básicos. . Convencionalmente.- Fusión. Personal del área que hace la propuesta. Personal de todas las áreas de organización. Cambio en las políticas de gobierno.De cambios básicos.De alcance medio.De alcance medio. las que traen como consecuencia modificaciones. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales. las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa. también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance. los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: . Creación de instituciones. Personal del área afectada. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada.

o A través de medios electromagnéticos. Aumento del capital. Asimismo. .Discos duros. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: . La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica.Módulos de información codificados. los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización. .Bases de datos. • Mecanismos de información.Discos flexibles. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible. foros de decisión. Organigramas que forma parte de un archivo escrito. seminarios. . el cual se ejecuta desde: . Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras. o Difusión. Reestructuración de funciones con motivo de la creación. encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales. por lo que es conveniente la celebración de conferencias. entre otros. Integración de nuevos socios. lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución. . subdirectorios y archivos.Programas específicos. para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. . o Interacción. 87 . o Acervo documental. reportándolos al área administrativa. Cambio del objeto de la institución. que constituyen los documentos fuente de consulta. en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización. convenios o acuerdos nacionales e internacionales. desaparición o readscripción de unidades administrativas. o personas de la misma dependencia. tableros de comunicación y folletos informativos. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área. a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. Tratados.Discos ópticos.Directorios. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas. consulta y/o actualización. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines. Factores ambientales. .Cintas.• - Política general. o Revisión y Actualización.

en determinado nivel jerárquico. jefe de área. la organización supone: . Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. . • Autoridad de línea. Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. etc. aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. director. independientemente de la clase de función que tengan encomendada. (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. Se genera en la realización de subordinación. secretaria. • Puesto. Por tanto. en determinadas condiciones de trabajo. (son puestos el de secretario. Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar. y así sucesivamente). Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares. • Unidad Administrativa. 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina. por ejemplo. responsabilidades y condiciones de trabajo. etc. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. Es el conjunto de labores. • Estructura orgánica. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos.GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. 88 . el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. Por ejemplo. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización.Una estructura. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones. que existe entre jefes y subalternos directos.Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos. o parte de ellas. 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento. 3 plazas del “puesto” de director.) • Nivel jerárquico. • Autoridad funcional.) • Plaza. jefe de departamento. en determinada adscripción (pueden existir. asignadas de manera permanente a un empleado en particular.

Dependen siempre del ejecutivo. sus opiniones no requieren obediencia.Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. .Su patrimonio es el mismo que el del Estado. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo. aunque también puede tener presupuesto propio.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior. Entre sus características principales tenemos: . Objeto propio. Este tipo de órgano posee facultad de decisión. Tienen régimen jurídico propio. Régimen fiscal. • Órgano desconcentrado. siempre dependen de otro. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Evalúa la complejidad del cargo. 89 . que les otorga ese acto legislativo. Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea. . pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.Creados por una ley o reglamento. . Cuentan con patrimonio propio.• Relación de asesoría. Cuentan con una estructura administrativa interna. • Órgano descentralizado. Tienen órganos de dirección. . de una secretaria o dirección . sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan. administración y representación. Tienen personalidad jurídica propia.No pueden tratarse de un órgano superior.

BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. • Determinar los perfiles de los ocupantes. • Orientar la capacitación. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. salarios. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . remuneraciones y prestaciones. • Establecer un sistema de sueldos. • Para los supervisores. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores. • Realizar la evaluación de desempeño. A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos. • Seleccionar el personal. • Para los trabajadores. con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar. si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.

el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista. Por tanto. Por lo general. El supervisor y el empleado participarán también. el supervisor y el trabajador. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico.• Un especialista de recursos humanos. es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma. El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: . Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.Entrevistas individuales con cada empleado. de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo. . Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. . responsabilidades relacionadas con su empleo. ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado.Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes. si no es así. • El supervisor. TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista. • Cuestionarios. 91 .Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. • El ocupante del cargo.

el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. de línea de ensamblaje y de contabilidad. por ejemplo. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. se entrevista al trabajador. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. En la práctica. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. • Observación. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día. y es menos costoso que entrevistar. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. Sin embargo. a cientos de empleados. Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. un día o más para trabajos complejos. 92 . Después de acumular tanta información como sea posible. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora. como una enfermera que maneja emergencias. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. • Método mixto. ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. Por otra parte.

codificar. caminar largas distancias y otros.En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. herramientas. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización. por ejemplo. así como los 93 . En forma más ampliada. capacitación. comunicación. • Deberes y responsabilidades. • Niveles de desempeño. toma de decisiones y escritura. la lista de actividades indica también como. equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. galvanizar. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. • Responsabilidad. la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. • Contexto del puesto. • Requerimientos del puesto. • Descripción de funciones. • Descripción genérica de las funciones del puesto. podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto. En ocasiones. • Perfil del ocupante. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. codificar o pintar. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso. supervisión y mantenimiento de las máquinas. • Descripción analítica de las funciones. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. experiencia laboral).

Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. Determine el uso de la información del análisis de puesto. intereses) como: Escolaridad formal necesaria. Perfil del ocupante y descripción sintética. entrevista. diagramas de proceso y descripciones de puestos. Conocimientos y habilidades especiales. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. Empiece por identificar el uso que dará la información. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. revisión y análisis del cuestionario. 94 . Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Experiencia. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. por medio de las líneas que las conectan. como organigramas. Entonces podrá decidir cómo reunir información. así como las fechas. personalidad.- atributos personales que se requieren (aptitudes. Esfuerzo. • Paso 2. se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. medio ambiente y riesgos. características físicas. pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. En el organigrama se identifica el título de cada posición y. Responsabilidad. lugares y teléfonos). Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. En su forma más simple. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones.

La descripción del puesto consecuente. 95 . Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. • Paso 5. • Compensaciones. así como la información del estado de los inventarios actuales. Reúna información del análisis de puesto. En la mayoría de los casos. así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. La especificación del puesto resume las cualidades personales. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores. si existe. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta. tales como: • Reclutamiento y selección. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. Revise la información con los participantes. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. • Paso 3. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. • Paso 4. tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados.Por ejemplo. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. • Paso 6. la conducta requerida a los empleados. Elabore una descripción y especificación del puesto. las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto.

La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. • Capacitación. Así mismo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. • Evaluación del desempeño. el nivel de educación. los riesgos de seguridad y otros. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida. dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. • Área a que pertenece: Planta de proceso. Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción. • Control del orden. 96 . higiene y seguridad en el lugar de trabajo. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada.

• Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. • Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea. • Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo.• Registrar la información diaria en los informes de producción. Relación cliente/proveedor interno. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal. • Revisar los informes de calidad de los productos. Mantener la limpieza de planta de proceso. Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso. • Participar en reuniones del área de producción. Reparación y mantención de las maquinarias y equipos. • Evaluar el personal a su cargo. etapas del proceso productivo. Área de Mantención Otros Supervisores 97 . • Coordinar la inducción del personal a su cargo. Coord.

98 . lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes. los que se van alternando cada mes. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa. de lunes a sábado.SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico. ejerciendo su labor principalmente en el área de producción. • Horario de trabajo.

Directividad 3. Técnico en Conservación de Alimentos por Frío. Orientación al logro 2. Trabajo en equipo y cooperación 7. Autocontrol 6. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares.ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . Tecnología en Recursos del Mar. Liderazgo 5. calidad y seguridad 4. Mínimo 25 años. Indiferente. Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1. Desarrollo de otros 8. Compromiso organizacional 9. Técnico Pesquero / Acuícola. Preocupación por orden.

• Dependencia directa: Administrador. • Supervisión sobre: Controles. buen manejo de relaciones interpersonales. de preferencia con estudios técnicos administrativos. • Es responsable de la anulación de las boletas. gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. cajeras. • Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. • Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. deberá: • Promover la buena atención al cliente. cajas. guardando reserva sobre las cifras de ventas. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto.PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja. responsable. • Estudios: Enseñanza media completa. criterio analítico para detectar problemas y darles solución. para el eficiente servicio al cliente. • Chequea fondo préstamo de las cajeras. • Características de personalidad: Estable emocionalmente. empaquetadores. encargadas de custodia. 100 . por lo que deberá gozar de excelente salud. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras. debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones.

• Procura el uso óptimo de los materiales. así como las labores propias del cargo del nuevo contratado. dando el ejemplo. • Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades. normas u otros. cintas de registradoras. políticas. así como en las materias de control de calidad. • Vela por el entrenamiento del personal nuevo. explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. sus normas. bolsas camisetas. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. etc.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. educando en la utilización correcta de ellos. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. • Vigila. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). y revisiones de boletas emitidas. • Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. papel de regalo. • Selecciona al personal a contratar de la sección. ya sea se trate de rollos. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa. el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 .

Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva. se da inicio al proceso de selección. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. de los recursos disponibles para ello. tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. así como también. es por tanto. o en un sentido más amplio. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento. de clasificación y por consiguiente. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.otorgar. para ocupar los cargos existentes en la organización. La selección. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. por su parte. mediante varias técnicas de divulgación. de llamada de atención. 102 . una actividad positiva y de invitación. de incremento en la entrada. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. prioridades. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. de filtro de entrada. de escogencia de opción y decisión. políticas organizacionales. es una actividad de impedimentos. restrictiva. a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. En consecuencia. El reclutamiento es una actividad de divulgación.

entre otros. Es dirigida por uno de los participantes. predecir futuras acciones. profesión. quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada. Permite reunir datos reales. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. generalmente hacia un objetivo. 103 . ¿Qué puede obtener mediante una entrevista. edad y pretensiones de renta. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. Entonces. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. cuyo interés es obtener información de la otra parte. hacer una preselección. etc. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo. test y referencias. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. como lo son: estudios. motivación. PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. carácter. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. experiencia.PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante. currículum vitae. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. Consiste en una plática formal y en profundidad. De esta forma. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. • La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar.

sensibilidad y espontaneidad. Implica la comprensión del ser humano. etc. pero evitando mecanizarla. la relación entrevistador . temas cargados emocionalmente. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador. . al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional. que satisfacciones obtendrá.Análisis y síntesis.Toma de decisiones. La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente. tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. • Conocimiento de si mismo. así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción). probablemente la primera.Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad. durante y después de la entrevista.Dar información al candidato sobre el proceso en curso. el coqueteo). Requiere flexibilidad.Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos. el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. . Comprende que para formarse un juicio imparcial. se establece entre ambas un vínculo emocional. dominio.Comunicativas. . aceptación.Sobre el puesto. 104 . Atracción e influencia. El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. . Se debe ser sincero y cordial. . de la organización. Por ejemplo: necesidades de status. LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente. . Orales y escritas. 1.) . Sin importar los resultados. • Habilidades. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes.Sociales. mal humor.Sobre la ciencia de la conducta humana. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto. Aumenta con conocimientos y práctica.entrevistado debe ser profesional y no personal.EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos. le presenta a éste una imagen. etc. Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. Este debe estar consciente de sus necesidades. . Asimismo: . pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo.

• Charla introductoria. edad. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?. sino conocer también sus limitaciones. debe planificar la entrevista. Forma de recepción. Además. análisis e interpretación. CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. • Antecedentes generales. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. profesión. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información. Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación. cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios. 105 . Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo.En suma. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. • Pregunta inicial. estado civil (chequear datos del CV). tener presente las exigencias del puesto. 2. y análisis y síntesis de información. Nombre completo. prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista. el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados.

CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. • Continuidad. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales. • Gestos. Prefiera preguntas abiertas. trayectoria laboral. • Contacto visual. nivel de ingresos. • Actividades e intereses actuales. acción a seguir. proyecciones.• Experiencia profesional. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio. también. • Área familiar. 106 . etc. • Tono de voz.. podrían jugar en contra frente a la postulación. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial.. se pueden usar comentarios. • Porcentaje de tiempo que habla. etc. relaciones. Sobre la entrevista y el entrevistado. “me imagino que (…)”. • Obtención de información negativa. Si no es seleccionado. aspectos agradables y desagradables. Familia actual y / o de origen. métodos disciplinarios. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores. contactos posteriores. éxitos. educación. por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas. Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. • Uso del humor. dificultades. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado. por ejemplo. influencias. incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato.

los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. PASO 6. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. por una parte. que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas. PASO 5. el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno. constituyen el inicio de su expediente personal. referencias. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. etc. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato. evaluaciones. gerencia o al área de personal. Su solicitud. por las capacidades 107 . el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.. exámenes médicos. Este esfuerzo individual está dirigido. dos. PASO 4. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. • Seguridad.• Flexibilidad. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.

de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. la excelencia. Incentivo salarial por buen desempeño. las cualidades de alguna persona. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño. 108 . la excelencia. de desacuerdos. evaluación de eficiencia funcional. Promociones. de otra. Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo. Además. los objetivos individuales. de motivación. los objetivos empresariales y. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo. informes de progreso.Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. en las organizaciones. las cualidades de alguna persona. de una parte. teniendo en cuenta. evaluación. de los empleados. Entrenamiento. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo.Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. dependiendo de la forma de administración. evaluación del mérito. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.individuales y por otra. etc. sea formal o informalmente. . puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales . . Algunos de estos conceptos son intercambiables. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. .

. los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. fijándose en la persona del empleado. 109 . Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado. la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada. • Superior directo.Jefe de sección. • Comisión de evaluación y superior directo. En este caso.Ejecutivo de organización y métodos.Especialista en evaluación del desempeño.Presidente o director. En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. con algo de control por parte del superior directo.Supervisor del evaluado. licencias. Estímulo a la mayor productividad. debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos. En otras organizaciones. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño. . . . señalando sus fortalezas y sus debilidades. Otras decisiones de personal como transferencias. a la construcción y a la implantación del sistema.Gerente del departamento. .- Autoperfeccionamiento del empleado. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto.Director de recursos humanos. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. etc. en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización. Los miembros de esta comisión son: .Director del área. Sin embargo. por lo tanto. . Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado. . mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación.

Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño. . los principales beneficiarios son el jefe.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. • Autoevaluación. Por lo general. No obstante. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. subjetivos y personalizados. - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales. • Beneficios para el jefe . por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño. las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos. coordinado y desarrollado.No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos. mediano y largo plazo. En la autoevaluación del desempeño. . 110 . equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados. el subordinado y la empresa.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo. normalmente proporciona beneficios a corto. pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual.

. .Ausentismo. estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.Es difícil medir los niveles gerenciales.Puede cubrir mucha 111 .• Beneficios para subordinado .No deja diferentes tipos de ausencias (médicas. etc. no sólo de una empresa a otra.Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto. los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora. mayor esmero.Simple. . TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas . precisa y objetiva. y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia.Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección. sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. . Medidas subjetiv. justificadas). medio y largo plazo. . fácil de discutir.Escalas gráficas.Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad. mayor atención al trabajo.No considera diferencias individuales.Clara.Productividad. y definir la contribución de cada empleado . . Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal.Listas de . cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.Conoce las reglas del juego. . más la evaluación del jefe.Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.Sujeta a distorsiones como efecto de halo. cursos por su propia cuenta.) . MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente. . . ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones. sino dentro de una misma empresa. es decir. • Beneficios para le empresa . . VENTAJAS LIMITACIONES . Hay varios métodos de evaluación del desempeño.

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

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CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

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• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

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La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización. • Habilidad para dirigir. Son individuos que sin consultar con nadie. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. los costos y los procesos necesarios. Si el líder es dominante y autoritario. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones. • Poco creativo para mejorar métodos. tranquiliza a la persona dependiente. ya que si el supervisor no conoce las políticas. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Esta característica es de gran importancia. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. 115 . prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. • Individuos hostiles. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. Si el supervisor no es creativo. cómo y cuando en forma categórica. señalan o determinan que debe hacerse. felicitando después al que lo merezca. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. • Estilo democrático. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. • Estilo liberal. • Habilidad para instruir. • Falta de responsabilidad. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático. de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. ya sea de los materiales. Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa. reglamentos y costumbres de la empresa. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

116 . Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. En tal caso. Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones. el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información. cuándo y dónde se hará. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. Son las que tomamos todos los días. esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. y en ocasiones hasta cómo se hará. • Decisiones esporádicas. quién. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador. • Decisiones bajo condiciones de certidumbre. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. • Importancia.

mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará. conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión. • Visual. • Escrita. metas y las tareas que desarrollará la organización. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. el lenguaje y el contenido correcto. • Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. • Ser dinámica. Es aquella que se transmite oralmente. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto. TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal. basada en una retroalimentación constante. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. • Dar a comprender cuál es el objetivo. La comunicación eficiente se basa en dos 117 . planificada y concreta. y lograr establecer una empatía entre ambos. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica. • Táctil. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. • Auditiva.

de fuente desconocida pero fiable. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que. • Los intereses personales.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo. 118 . en complicidad. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación. y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información. • Falta de canales para que la información fluya continuamente.

Harper & Row . Harvard University Press .1938). podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional.1949). Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas.1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management". corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press .1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization". puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management". Por lo tanto. Pitman . tanto internos como externos. y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas. Argentina . a los empresarios individuales. Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones".1947). y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional". ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios.CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones. Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente. El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive". Free Press . en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Pitman .1999). Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos.1947). como así también los agentes de cambio y facilitadores. donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo. En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management". Y cualquier consultor que se precie de la 119 .

Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva. Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company.Congreso de Desarrollo Organizacional. Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Houston.sus necesidades individuales. gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección. Blake & Jane S. • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida. y ningún directivo. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making". Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo".1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible.importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones. Gulf 120 .1999). Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales. y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional. Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional. A partir del trabajo de Chester I. agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Argentina . no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield . Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. Barnard (ya citado . • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. ejecutivo. Las personas no son más una constante sino más una variable.

Gulf Publishing Co. Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa. mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado.es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). El talento de Chester Barnard. • Formulación del "propósito" y de los objetivos. • Asegurar los servicios esenciales. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo". puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management". y el que convino no vino.1961 / "The managerial grid". Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo. Harper & Row .Publishing Co. desarrollo de una cultura y moral organizacional." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución. Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina. es decir. debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales.1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado. . educación y entrenamiento. ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad. sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal..1947). y ya a título de genio. Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. delegando autoridad objetiva. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera. . para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer..1964 / "The managerial grid III". Khan "Social Psychology of the organizations" . . Gulf Publishing Co.que era considerada como disfuncional para las empresas.1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones. Houston. y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino. pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 .

base de la organización. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional". Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común". lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional". Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona. La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional. y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites.1995) como "inteligencia emocional". lo que no es común. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras.no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto. hay que tener muy en 122 . teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales. Bantam Books . y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia. debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis. Y estos distintos propósitos en el tiempo. como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz. la elección del momento. La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo. grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos. Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. Su trabajo integrado a nivel de individuo. además de sus contribuciones arriba mencionadas. Quizás Chester Barnard.permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones.

cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. son desobedecidas en momentos críticos. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas. y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional. Para ésta última. Más aún. también podían ir en contra de su propia carrera laboral. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. estas cosas que estaban en contra de la empresa. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". prestigio. Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. aunque son necesarios. Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan. son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. quién no lo hacía bien. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. 123 . Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. y el tipo de poder personal. puede llegar a ignorar. que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. y la necesidad de mecanismos de intermediación.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos.

o no. ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción. o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer. pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta. y. El 124 . según Chester Barnard. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales.incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. o no.1958) al referirse a las "premisas de decisión". han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica.1947). Wiley & Sons . Y aquí existen -según Barnard. ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales). Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple. Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior. y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer.a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida).El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations".dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer. Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior. También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización. Free Press . El participante organizacional procesa información y decide. y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho. Los directivos. coloca -conceptualmente.

dando lugar a la organización informal. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto. y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente. también. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común". • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. en realidad cumple cuna función vital e importante. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal. Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. y se presenta un fenómeno de mutua influencia. • Existe el deseo y.requieren la organización informal. En la medida que esta cooperación se expande. Y va un paso más allá de los pensadores en su época. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 . El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. lo que da lugar a relaciones de tipo social. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales. para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales.concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. aparecen las organizaciones y empresas. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. se derivaba de la posición. el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas.

Wiley & Sons . otro analiza las cuentas corrientes. a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". una de las áreas principales de ellos. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación.no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones. se trata solo de gente trabajando. EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales". al impedirles "su propia elección". Sin embargo.trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. y no un equipo de trabajo. y que deben de realizar diariamente. podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa. si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. procesamiento y archivo de los mismos. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. privilegiando las formas de obtención de información. en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos. otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza. como así también la calidad del diálogo. y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. Finalmente. 126 . ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable. En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa.

analógicamente al modo que E. Los conocimientos y experiencias profesionales. es su hacer. los estilos personales de sus integrantes difieren.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. empresarios. por lo que sus principales características serían: • Personas. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: . La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización. Esta característica no es innata. etc. se adquiere. se complementan. se unen. De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica. en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. . científico o técnico. y para ser eficaz. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. organizacionales. la actualización permanente. conocimientos y experiencias) a 127 . La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). • Tarea. que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud. Elementos diferenciales de los equipos. son factores incidentes en la realización de toda tarea.Especialización. se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo. Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. sin características precisas. a tal nivel. la idoneidad. se está revalorizando nuevamente el factor humano. aunque los denominen o se autodenominen equipos). con la disposición a poner lo de uno (actitud. las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica). ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento. o también para conducir o liderar equipos de trabajo. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. Las personas que participan de un equipo se ligan. excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros. ambiguamente definida. de tal forma que el equipo "se hace haciéndose". para realizar una tarea. en el nivel productivo.Co-especialización en equipo. y la direccionalidad de la misma. Por lo general las Universidades. La tarea es factor constitutivo del equipo. Después de tantas modas en Administración y management. el entorno singular de la organización. así como su situación actual como tal. etc.

Distinto lugar. En términos sistémicos es la producción de sinergia. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. se pone a prueba el equipo. No es necesariamente una cuestión de tiempos. • Distinto tiempo . cuantitativamente y cualitativamente. en tanto especialización y co-especialización. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. en cuanto sean a la vez posibles. y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. Tanto en empresas productivas como de servicios. 128 . en el mismo tiempo y en el mismo lugar. al decir de las definiciones clásicas de grupo. innovadores. además de la primera (mismo tiempo . primero en cuanto a la intención de "ganar". sino distinto. procesar y enriquecerse con las actitudes. como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. desafiantes. medibles. mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. ni en algunas sesiones de formación de equipos.Mismo lugar. ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades. este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación. La noción de objetivos y resultados. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. en sus acepciones más modernas. Como dije antes. y estar abierto a recibir. que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio. La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara". por una parte. segundo en cuanto a ser competente. conocimientos y experiencias de los otros. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos.disposición de los otros. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos.mismo lugar): • Mismo tiempo . • Distinto tiempo . Acerca de la noción de pertenencia. • Resultados. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia.Distinto lugar. Se incluye el concepto de calidad. es una cuestión de disposición.

una sensación de no-pertenencia. Cuando esto sucede. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. • Equipos centrados en la tarea. de conducir el equipo de. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. muy útil. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. por 129 . privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. los resultados pueden ser alcanzados. estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener.Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. de ser del equipo de. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. Aún así decimos que hay trabajo en equipo. liderazgo. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno. etc. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. la mayor de las veces. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. trabajo en equipo. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. empowerment. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. pero al costo de un bajo nivel de motivación. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. • Equipos centrados en los resultados. pero. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Si el propósito organizacional se centra en los resultados. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas.

son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. modas organizacionales. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. enriqueciendo al equipo con sus aportes. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. articulados con lo situacional. es un motor activo en los resultados del equipo. desde una cultura hacia la prevención de accidentes. estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. 130 . la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. desde la calidad total. técnica y práctica). se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. con el acontecer general. sean estos dirigidos o autodirigidos. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación.ejemplo en situaciones de crisis. hasta el trabajo en equipo. Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. Todas las tecnologías administrativas de punta. promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. como tales. que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. Es una tarea difícil. esto no es innato. Como expuse antes. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. son sólo enunciados. del equipo y de la organización. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. pero con un fuerte condimento actitudinal. La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). pueden lograr resultados transitorios. el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo. etc. cuando puede utilizarse. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso. hasta la noción de ecología organizacional. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales.

Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. 131 . Rumania. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. etc. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. Se ha discutido mucho la definición de calidad. Se le considera el padre de la calidad. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad. En 1979 se fundó el Instituto Juran. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. Calidad es adecuarse al uso. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. 3. La Trilogía de Jurán 1. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. • Joseph M. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. Existen diferentes definiciones de calidad.El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. Para Juran la calidad puede tener varios significados. fallos durante los servicios. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. cancelación de contratos de ventas. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo. el cual se llamó Manual de control de calidad. Fue el precursor de la calidad en Japón. Mejoramiento de la calidad. 2. Juran. Planeación de la calidad. facturas incorrectas. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. Control de la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total.

Una vez que se ha completado la planificación.Los tres procesos se relacionan entre sí. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. 132 . En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Todo comienza con la planificación de la calidad. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse. el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Después de la guerra. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. Aquí conoció a Walter Shewhart. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Durante los próximos treinta años. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. A la edad de 17. Durante la Segunda Guerra Mundial. en Sioux City.• Edward Deming. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 . Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. carrera que el mismo pagó. Nació el 14 de Octubre de 1900. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial. La vida de Deming no fue fácil. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. D. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. En Julio de 1950. C. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Iowa.

• Philip B. Crosby. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Costos médicos excesivos. 6. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. Evaluación de rendimiento. 3. 6. Eliminar metas numéricas. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. 5. Los siete pecados mortales 1. calificación de mérito o revisión anual. de manera constante y permanente. 4. 13. Carencia de constancia en los propósitos.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. 8. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. 12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. 9. 2. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. Costos de garantía excesivos. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. Adoptar la nueva filosofía. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 7. 11. 2. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. Expulsar de la organización el miedo. 4. 10. En 1979 se crea la 134 . 7. 5. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. 14. 3. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. Movilidad de la administración principal.

fundación Philip Associates II Inc. es suplir los requerimientos de un cliente. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. Establecer el día "cero defectos". Equipo para la mejora de la calidad. 11. 7. 14. 9. 10. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. Sistema de acciones correctivas. Entrenamiento en supervisión. Evaluación del costo de la calidad. Formar consejos de calidad. 6. 13. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. 5. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales. Remover causas de errores. 3. 8. 12. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. Dar reconocimiento. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. Compromiso de la dirección. 4. • Kaoru Ishikawa. Conciencia de la calidad. Repetir todo de nuevo. Medición del nivel de la calidad. Establecer comité del programa cero defectos. 2. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. Fijar metas.

Se reducen la información y reportes falsos. Es necesario remover las raíces. Se debe poner en primer lugar la calidad. Se reduce el costo. Se mejoran las relaciones entre departamentos. se reducen los defectos. 12. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. 5. Se mejoran las relaciones humanas. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. 7. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. 4. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Se establece y se mejora una técnica. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. 13. 2. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. La filosofía de Ishikawa 1. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. también que los diagramas de Ishikawa. 3. 6. 6. 8. Se incrementa la cantidad de producción. 9. La calidad empieza y termina con educación. 3. 2. y no los síntomas de los problemas. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Las discusiones son más libres y democráticas. 5. 4. 10. Las juntas son más eficientes. calidad de administración. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. 136 . 14. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.presentación. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. 15. la compañía en sí y la vida personal. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). La calidad del producto es mejorada y uniforme. Los resultados de este enfoque 1. 7. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se amplía el mercado de operaciones. 11. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.

Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. Si damos una vuelta por los conceptos. en los pueblos vikingos. no se plasma en la realidad.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. diseñar. Practicar el control de calidad es desarrollar. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Los temibles guerreros del norte. no es llevada a la acción. cuando existe. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. las personas en la que percibimos esta cuestión. 12. visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. espíritu de lucha. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. En cuanto al propósito. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión). temple para metabolizar los fracasos. Se trata de los líderes. El propósito se traduce en tenacidad.8. 10. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. Las organizaciones que poseen algo de esto último. los amantes del mar. la referencia es a otra versión de la palabra. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. 11. claridad de misión y también de visión. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. Los datos sin dispersión son falsos. El propósito invariablemente comunica. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). por lo tanto. amor al aprendizaje. El propósito le confiere vida a la visión. coraje para navegar el cambio. Su 137 . Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual.

¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados. fuertes y desafiantes. Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados. también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. Un líder memorable – contado por las sagas. Por otro lado. encontraron allí un fuerte adversario. Astutos. tampoco su ambición. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar.en el infinito de los océanos desconocidos. tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?. tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. usando el sometimiento mas descarnado. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. se transformaron en las famosas sagas. Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares. El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas.modo de conquista era sanguinario. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar. fue responsabilidad vikinga. luego de descubrirla. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones.fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. 138 . estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura. que logró hacer huir de esas tierras. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación. su determinación parecía no tener límites. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones).

Con el embargo del petróleo en 1973. Por su lado. mejorando sus propias operaciones. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. Mientras esto sucedía. entre otros. la mercadotecnia se volvió vital. como la fabricación justo a tiempo. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 . Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. a medida que el contexto interno y externo también expresan. los estrategas se esforzaban por analizar. la globalización y la competitividad son. El estilo de la administración era autocrático. en el Occidente. El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. sus cambios. segmentar y reanalizar el mercado. En 1978. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas. La accesibilidad a información. Al equilibrase la oferta y la demanda. En la década de 1960. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años.De igual manera ocurre con las organizaciones. los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. Sin importar el área de operación de una compañía. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. era bien conocida. En la década de 1980.

Hoy quienes mandan son los clientes. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. la naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo. dado lo que sé y la tecnología actual. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. están impulsando a las compañías hacia su revisión. • Cambio. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización. Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI. se ha vuelto general y permanente. • Competencia. por separado y en combinación. Los cambios se verifican en diferentes órdenes. Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. Anteriormente en la relación vendedor . otra fuerza importante es el cambio. Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería.” 140 .la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. Por último. Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. Tres fuerzas. el primero era quien mandaba. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy. como sería?” En otras palabras.cliente. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas.

Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. No existe una fórmula que siempre gane”. la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 . radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. • Radical. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Pensamientos de reingeniería. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales. • Proceso. Enumera la velocidad. Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado. no efectuar cambios superficiales. pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar. • Espectacular. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. Las tareas individuales son importantes en un proceso. sino abandonar lo viejo. Concepto de reingeniería. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

estructuras y sistemas. visión de la corriente de trabajo. detallar plan. principios de comportamientos. explicar exposición razonada y validar visión.Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental. . . confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto. • Fase 2: Rediseñar.Movilizar: Consiste en armar equipo.Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio . El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical.Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 .Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso. . . . plan e impacto. . Esta fase se compone de cuatro pasos: . Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia.Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. Contiene cinco pasos que son en secuencia: .• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito. . proceso y personas no son nuevas. sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real. .El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.Comunicación: Tener visión completa en contexto.Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento.Actuar: Ejecutar tareas.Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar. . Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. control contra plan y comunicar.Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados. Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: .Movilizar: El equipo del proyecto. .El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes. • Fase 3: Realización.

El segundo mensaje. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. el cual es determinado por factores internos. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional. o que por lo menos no obstaculice. Baja productividad. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender. de que acepte. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Crecimientos no programados. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización. Inadecuada división del trabajo. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. 143 . El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. Problemática en las relaciones de trabajo. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados.Resistencia a los cambios. que provocan su obsolescencia. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. la perspectiva de un cambio muy grande. APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. Tramos de control muy amplios. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. o en otros casos. lo que la compañía tiene que llegar a ser. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. o de áreas en particular. Deficiencia o falta de controles. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”.

cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones.• - Externos Avances científicos y tecnológicos. Sistema político. la representación gráfica de éste. Situación del mercado. así pues el proceso será cíclico. 144 . En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales. o síntomas. social y cultural. debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad. Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización. experiencia y especialización. económico. tarea que se sugiere. La información que se obtenga de este grupo de consultores.

construir la identidad organizacional. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. para que actúen de forma consistente en la organización. Otro argumento. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó. por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. Schein (1984). o sea. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. las reglas no escritas. y al aumento de competitividad de los japoneses. levantado por Avelson. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. se relaciona al declive de productividad de los E. incluso. que en su capacidad de ordenar. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. ya en 1989. U. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo. pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad. atribuir significados. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. etc. 145 . lo que es tenido como verdad. Fleury. A. El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos. Las diferentes definiciones de cultura. por ende. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura.CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. 1984:56).

Su identificación. documentos. (Schein.claves de la organización. 1984:60). El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. a medida que también colaboran con su construcción. Para él. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. 1989:21-22). las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. el patrón de comportamiento visible. ya que. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. El análisis de este nivel puede ser engañoso. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes. según Schein. En este sentido. • El segundo nivel. 146 . reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. el vestuario de sus integrantes. El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. muchas veces. Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. o sea. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. Es el de los artefactos visibles. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. “En este sentido. los muebles. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. su arquitectura.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. cartas. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. que comprende el ambiente físico de organización. los equipos. pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury.

siendo únicamente algo que no es cuestionado.Revelación a través de una autoridad. el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. siente y actúa. el servicio ofrecido. constituyéndose “verdades”. disposición o gusto. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. teniendo como base opiniones.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. . . costumbres. Es el de los supuestos inconscientes. su “razón de ser”. que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe. Algunos ejemplos: . piensa. el tipo de producto. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. su clientela. naturalizado. siendo una cuestión de opinión personal. su mercado. . Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. sumisión. sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”. • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad.• El tercer nivel. . la verdad. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente.Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. Son los supuestos básicos. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. puede ser una relación de dominio. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva. el tiempo.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. . . que se vuelve automático. dogmas y principios. armonía. 147 . verificadas por consensos. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad. volviéndose inconscientes.

Refleja la visión de hombre que la organización posee. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. . incapaz de cambiar o mutable. si es considerado lineal. comunitaria. presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. actuando para conseguir lo que quiere. la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo.Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. dueños. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho. autoritaria. el derecho y el deber” de ejercerlos. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad. y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. estando por encima de la naturaleza. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. capaz de ser bueno o malo). puede representar distancia o aproximación entre las personas. verificando si el mismo es orientado al pasado. • Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. Puede ser considerado fijo. variable. etc. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso. en el individualismo y en la competencia. el consenso y el bienestar del grupo o todavía. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana.• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. al presente o al futuro. bien como su estructuración. es dadivoso. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. Refleja la concepción de trabajo y de descanso. priorizando la tradición. Puede aun representar privacidad. Implícitamente. 148 . verifica la eficiencia. cooperativa. fundadores. aceptando lo que es inevitable. Identifica los supuestos relacionados al espacio. estando subordinado a la naturaleza. pudiendo ser individualista. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. Puede ser reactivo. Schein cita Prometeo. siendo perfecto en sí mismo. valorizando la cooperación. esta en pro de la organización) o neutro (mixto. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . o todos aquellos que tienen “el poder. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. de poder. El hombre puede ser proactivo.

)” (Tavares. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (.. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. una marca reconocible. una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad. entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica. pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización....- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. de una visión de mundo. • Alguna forma de alocar autoridad. 149 . Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración.. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos. poder. objetivos derivados de esta misión. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos. un modo propio de hacer las cosas (. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas.” (Tavares. a través de la exteriorización en formas variadas. 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura. Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización. status propiedad y otros recursos. por los de dentro y por los de fuera.) procesal. no nace siendo una cultura. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma. facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total..) siendo esta transformación (.

Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. supersticiones. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. Sin embargo. o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. las definiciones de papeles. los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura. 150 . Esta conciencia. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. etc. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. pensamientos mágicos. En virtud de esto. De cierta manera.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. el lenguaje utilizado. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Citando Kilmann. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. normas de conducta. etc. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. la forma de actuar y pensar. religión.” (Tomei. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. los fundadores. • Criterios de recompensas y puniciones. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura.

151 . como el actual.. diversificadas. las personas son esforzadas. Actualmente. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. En el primer caso. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas. divisiones. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. En las palabras de Schein: “(. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. etc. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. y diferenciadas para sobrevivir. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. valores. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. 1984:66). Dentro de la teoría “Y”. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo.. son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”.De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas. cada uno en diferente mercado. creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora. aliviándola. La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein. Ya una compañía con múltiples productos y servicios. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad. evitan responsabilidades y trabajo. 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas.. (Freitas. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio.

los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. La autora cita la investigación realizada por William M. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. a través de los sistemas de compensación. por concordancia con los mismos. las personas que son mas respetadas. 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. Sin embargo. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. dependiendo del grado. siendo repasados automáticamente entre las personas. Mercer. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores. sean internas o externas. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. las características personales más valorizadas. aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. 152 . Cuando esto sucede. después de una evaluación.Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. etc.

Ritos de reducción de conflictos.Ritos de pasaje.Ritos de refuerzo.Son concretas. esclarecimiento de los comportamientos no aceptables. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes. son consideradas subproductos de los valores. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. Las historias. Los ritos.Ritos de integración. 153 . lo que. Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: . valorización al buen desempeño. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. una vez que son.Son una especie de contrato social en la organización. rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos. ceremonias. mitos. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. por su vez. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas. . hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. Harrison. . son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. . • Ritos y ceremonias. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. . relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. etc.Son de conocimiento común entre todos. . en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias. actuando como cristalizadores de los mismos.Ritos de renovación.Ritos de degradación. etc.. pudiendo ser de integración. . Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”. rituales. • Historias y mitos. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: . . Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. visto que detallan personas y acciones específicas. en general. omitiendo los demás. y también una forma de dar atención a un determinado problema. .Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal. ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió. y también una forma de desviar la atención de otros problemas. su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. de reconocimiento.Las personas creen en las historias.

encontró solamente dos artículos que los citaban. la manera de vestirse de las personas. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. • Tabúes. etc. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. La función del héroe es la de proporcionar modelos. comportamientos ejemplares. emprendedora. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. Son como “leyes” que deben ser seguidas. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. • Héroes. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. como por ejemplo. No siempre las normas se presentan escritas. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. sea ella formal o informal.En general. comprendiendo todo tipo de comunicación. Freitas cita otros: entrenamiento. como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura. etc. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. con visión. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. control. • Comunicación. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. seguridad. • Normas. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal. sistemas de evaluación. etc. sugestiones y aun sus reivindicaciones. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. el campeón de ventas. intuitiva. En este grupo encontramos también las normas de producción. siendo un importante medio de transmisión de la cultura. plano de 154 . dignos o audaces. Además de este. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. también ofrece sus opiniones. verbal o no. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. Freitas. el administrador del año. Los héroes natos son personas que de cierta forma. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. el funcionario padrón. Los mitos son muy similares.

Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(. • En serie o aisladas.carrera. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna. en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario.. • Secuenciales o no secuenciales. • Individuales o colectivas. 155 . • Por despojo o investidura. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización.. mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. • Colegas. 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad. punición. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. • Fijas o variables. etc. esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado. orientando o confundiendo al novato. superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. • Por concurso. vehiculación sea del comportamiento ejemplar.) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”. (Maanen.).

La 156 . (Maanen. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. principalmente en niveles jerárquicamente altos. colectiva. siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. aprendiendo a través de la experiencia. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre. una combinación de las estrategias formal. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. Como ejemplo de esta última. Si la diversidad es deseada. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. secuencial. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto. estrategias informales. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. Contrariamente.En el proceso de socialización formal. la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. consecuentemente. el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. por competición y por despojo debe ser usada”. podemos citar las promociones internas. de separación y de posesión serian preferibles. 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. La revelación en si ya puede. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado. En este. En el proceso informal. la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. la combinación de estrategias formal. generalmente con grado creciente de complejidad. en los procesos de investidura. aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad. desconsideración de la primera etapa. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes.

• Análisis de los incidentes críticos. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. Zanelli también señaló este aspecto: “(. con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas.. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. más elaborada que la primera. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria.. porque fue hecho y que resultó. se prefiere 157 .) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura.postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. La primera en 1984. siendo más indicada una muestra intencional. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. cuestionando el significado de las formas simbólicas. El antropólogo actúa como un observador. y la segunda en 1985.

Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. 1985:113). En este caso. percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. comportamientos o experiencias específicas (. . . En segundo lugar.)” (Morton Williams Zanelli.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas. tentando llegar al dominio de la realidad física o social. 158 . visto que muchos de los supuestos no son conscientes. . Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir. con la identificación de los momentos más difíciles. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas . Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción. así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. Para Schein. • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo. una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas.Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado. • Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad.seleccionar un pequeño número de personas con características.Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas. pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein.Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente.. .. en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. .Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.Clasificación de las diferentes decisiones. épocas de crisis o transiciones importantes.Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro. . 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización.

. sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. de los héroes en la historia de la compañía. 159 .Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. .Identificación de los líderes recientes.Identificación de los héroes y villanos de la organización. selección y criterios de promoción . Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía. Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas. .Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. de los fundadores. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y. . visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios .Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. que las personas no son dignas de confianza.Análisis de las recompensas y de los sistemas de control. Para mantener la organización de la reunión.• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo. consecuentemente. • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio. • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana. • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos.Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización.Análisis del reclutamiento.Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas .Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido . . con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no. . o Sugestión alternativa. con la comparación de las historias contadas.Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. . de las personas de suceso y las personas de fracaso. .Análisis de los criterios de evaluación. .Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.

relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. . Dependiendo de la organización y de sus objetivos. . Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. informales. formales. • El proceso de socialización de los nuevos miembros. MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. etc. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. • El histórico de las organizaciones. corrobora las propuestas de Schein. colectivos. algunos directores también ocupan un papel semejante. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. variables. La autora. 160 . Como primer paso. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. tal como las instancias de insubordinación. con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. situando la época en que fue fundada. para desvendar la cultura. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. • Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. En cada una de las cinco premisas.Examen de los incidentes críticos. fijos. se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. incorporando al mismo el aspecto político. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. Fleury desarrolló una metodología. . La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización.Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo.

También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional... tabúes. manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. mitos.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. historias. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (. Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso. héroes. normas. y procesos de comunicación.) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder.• Las políticas de recursos humanos. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. bien como la actuación de la organización para con estas personas. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización. Debe observarse el background de los fundadores. creencias. supuestos rituales. Para Freitas (1991b). ceremonias.. • El proceso de comunicación. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe. los sistemas de remuneración y de carrera. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes. 1989:25). En otras palabras. en el proceso de trabajo” (Fleury. una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. En las palabras de la autora: “(.. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. 161 . También. además de las relaciones de trabajo en si. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. consolidación.

pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización.grupo . observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. observación de los contenidos de discursos y memorandos. informes. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos. recompensa y castigos.organización. lenguaje normas. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. Por último. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. información. así como incorpora comportamientos. pero sin el grupo en sí mismo. ceremonias. el tipo de personas que trabajan en ella. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo . etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. rituales. quien cresce. observación y análisis de las anécdotas e historias. como las cosas son hechas. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. Esto puede ser positivo o no. etc. etc..Freitas también cita el método de Deal Y. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. sistemas de lenguaje y metáforas. 162 . determinan las normas. adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. como es un día de trabajo. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. que a su vez. simbolismo. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). y el sistema de valores y normas de comportamiento. todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. el control. lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. consolidación y cambio de las culturas. verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. por tanto. Kennedy. no hay cultura y. el directivo actúa. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas. la autonomía. hábitos. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. entre otros. de hecho. reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas. lo esencial esta en comprender que.

sin el hombre. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. En síntesis. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. en una segunda fase más lejana o más cercana. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. Dentro del estudio de la cultura. por tanto. a su vez. al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo.grupo. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. El proceso de aprendizaje 163 . ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. pero. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. Este. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización. asimilación. (primera fase de este proceso). en ocasiones el ejemplo personal. La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. si no saldrá de ésta. su motivación. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. transformación y perpetuación. estos los compartan para así incorporarse a la misma. pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo . de modo que. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. el papel de líder / jefe dentro de la cultura.sin el grupo en sí mismo. En este proceso. a su vez. sin su conocimiento propio no hay cultura y.

influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo. eficientes y productivos. La sanción constructiva. sus capacidades. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. crítica y autocrítica. esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. No existe un estilo único de dirección. en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. sus destrezas y sus conocimientos. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. más lento o más rápido. sino combinaciones y tendencias. lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. el equipo directivo y el entorno. mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes. tanto en su forma. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). • Estilo y orientación en la toma de decisiones. sus expectativas. no sea capaz de identificarlo en ese sentido.Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. sus motivaciones. invisible y espontáneo. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. sus Objetivos su individualidad. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor. más fácil o difícil. por tanto. • Los integrantes del grupo. sus habilidades. • Reforzamiento positivo. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. sus valores.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. 164 . Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad. así como se considera que no hay uno mejor que otro. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. El estilo en la toma de decisiones.

CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores. El cambio cultural es necesario. predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. el de médico . si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización.paciente y el de consultoría de proceso. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. evolución o renovación implica cambios. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura. Lo anterior no niega que una cultura arraigada. el más importante determinante de la supervivencia”. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo. es necesario una proyección futura. La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada. lo que pasa a ser una condición vital. Una condición previa es conocer y entender la cultura. la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más. ya que sólo se hacen si se modificara. la propia adaptación.CULTURAL. es así como se puede con más acierto. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. Schein plantea tres modelos: el de experto. para que esta facilite el proceso de cambio. efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional. permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez. Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional.

Motivación. análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos. Es necesario utilizar un proceso dinámico. enfoque de adaptación.Grupos de poder.Datos personales. esto es cambios que. . El Modelo de Consultoría. • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso. . vinculados a estudios sobre organizaciones. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional. Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos. . y las soluciones las ofrece la propia organización. En este modelo el consultor es un facilitador de procesos. . implicarán en último.Procedencia. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. • Boyer y Equilbey (1986). permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. con. dialéctico y continúo que implique cambios. Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia . económicos.consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”. Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños.Formación. aunque tecnológicos. 166 . • Un mayor nivel de compromiso organizacional.Estructuras. o Fundadores . .Principales dirigentes.entorno. . el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer).Relaciones empresa . administrativos o estructurales. evolución y / o renovación.

• Lorsch (1986). autoridad. constituyen un medio para conocer la cultura. Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes.Los valores “morales y relacionales”. rendimiento. con el entorno y con los competidores. 42 pertenecen a este grupo. actitud ante el cambio. etc. Livian y Sanin (1989). e individualismo. Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal.how). innovación. relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. proximidad. 167 .Los valores “económicos”. Habilidades ligadas a su actividad. lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. rentabilidad y productividad. describiendo su estado actual. cooperación interna y espíritu de equipo. Historia. relaciones jerárquicas e interpersonales. relaciones con los clientes. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. Habilidades para el futuro. De las 60 variables. dedicación compromiso y saber hacer del personal. Valores Valores declarados. importancia de la innovación y apertura al entorno. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Empleo de los valores en la comunicación interna. competencia interna. Valores aparentes. Oficio Saber . competencia. Comportamientos. desempeño de la empresa.o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. comportamiento en relación con los productos mercados. reclutamiento.hacer (Know . • Calori. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos. ante el riesgo. recursos humanos. . solidaridad. confianza. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. sistemas de información. orden y respecto de las reglas. Entre ellos se encuentran: integridad. así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores. Actitudes. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos. sistemas de planificación. a saber: . Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos.

.¿Cómo se toman las principales decisiones? .La integración en entidades. reglamentaciones. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. • Cardona (1986). Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización. . El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.• Robbins (1987).El énfasis en el grupo. considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: . El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos.¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 .¿Con qué criterios se distribuye el poder? . Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él. . .El control. .¿Qué conceptos se tiene de las personas? .¿Cómo se promocionan las personas? . Grado en que los trabajadores se identifican con la organización. .¿Cómo se llega a definir la estrategia? . Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.Los criterios para recompensar. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. . para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.¿Cómo son las relaciones internas? . Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.El enfoque hacia las personas.El perfil hacia los fines o los medios.El enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización . los cuales son: .La tolerancia al riesgo. etc. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas.La tolerancia al conflicto. Grado en que se emplean reglas. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos. .La identidad de los miembros.

. social y subjetiva? La naturaleza del género humano. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno. el espacio. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración. con relación al entorno. . Fundamento de las decisiones. Se presenta a continuación: . ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. D. • Schein (1985). Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. captaciones sobre el entorno. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad. potencialidades de las personas. relaciones entre las personas. . Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. Estructuras informales. física. la forma en que se tratan los conflictos. tecnología de dirección. etc. claridad acerca de los mismos. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. subculturas. - - - 169 .Estructura. subculturas existentes.Relaciones. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes. • Otero.Objetivos/Misión. las personas.Sistema de estimulación/sanciones. relaciones empresariales de autoridad. El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada.Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”. Propósito o finalidad de la organización. etc. relaciones empresariales informales. (1994). cuán lejos o cerca se está de los mismos. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad. el tiempo. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla.

etc.Entrevistas a los niveles jerárquicos. Políticas. Historia de la organización.Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. etc. y Shimon.Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. fundadores y líderes. . .Análisis de los rituales de la empresa. clima. . que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. . grado de compromiso con los objetivos de la organización. los autores desarrollan la Dirección por Valores.Historia de la empresa. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso.Formulación del paradigma cultural de cada grupo. Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías. Tradiciones. . costumbres religiones. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas. tratamiento de conflictos. D. La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: . etc. eventos. . etc. leyes.Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups). consigna. S. otros. . Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia.Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. 170 . sistemas de valores.Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. sistema de información. etc. actitudes. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: . (1997). . Arquitectura. Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación. reglamentos. limpieza ubicación de los locales. Liderazgo. normas. formación promoción. Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo.Análisis del entorno . .Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. • Alabart y Portuondo (1999). • García.Determinación y caracterización de los grupos y líderes. estructuras informales dentro de cada grupo. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO). . Función primordial del Jefe.Observación de los artefactos visibles externos. decoración. control y también comunicación. coincidencia entre jefes y líder.- - Mecanismos auxiliares. .Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos.

fluctuación de personal. S. normas. tipo y número de equipos. Técnicos: utilidades.- Sesiones de técnicas de grupo nominal. En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes. Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes. algunos son más amplios y laboriosos. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. y Schein con la recopilación de datos esenciales. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. las encuestas y los cuestionarios. presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico. 171 . Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. capacitación. producción. y Shimon. comportamientos. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. Liviay y Sanin. recursos de inversión. sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. valores. parte en el mercado. La propuesta de Boyer y Esquilbey. historias. salario. así como Lorsch.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. símbolos. Narbona. recursos financieros. unos con un grado más de detalle que otros. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. etc. Calori. pérdidas. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. Asimismo. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. lenguaje. sólo presentan para la recogida de información. Sondeos de opinión masiva. etc. ausentismo. etc. Otero.

mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos. financieros.? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . servicios. investigación y desarrollo de nuevos productos. frustraciones. etc. instalaciones. equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato. importación. exportación. e insatisfacciones. • ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. materiales. oportunidades. • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción. etc. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. etc.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación. estilo en la toma de decisiones. tecnología. energéticos.

o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 . la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración. el miedo a la autoridad.• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina.

Ritos y ceremonias. .Hábitos de trabajo.Misión/Visión/Objetivos. • Actividades a realizar. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo.Selección de las técnicas de proyección para. la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. • Declaración de la cultura deseada.• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada. trabajar en el Consejo de Dirección y. . Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo. Clarificar de forma expresa. consultar con los trabajadores. el cómo se hace las cosas en la empresa. Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. . y los productos. orientación en que se toman las decisiones. Cómo se percibe y trata al cliente. .Sistema de valores. cómo se elaboran los informes. .Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización. en primera instancia. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. cómo se influye en el comportamiento. sino compartidos por todo el personal de la organización.Resultados a obtener. Se detallan los elementos a tener en cuenta. entender y comprender la misión. el proceso de aprendizaje. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. . proceso de selección. posteriormente. su permanencia como estado a alcanzar. los cuales son: .Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. . los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos. visión y objetivos que validan o no. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro. entre otros. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. Las asambleas reuniones. o cómo se ofrece el servicio. el de evaluación. 174 .

es base para el mismo. cómo expresar el poder. la comunicación formal vertical y horizontal. con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico. Orientación en la toma de decisiones. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones. conocimientos. otras.- - Organización. Cómo es la organización. Características de los directivos. autonomía. 175 . su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia. etc. los sistemas de información. cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. comunicación e información interna.

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