Gerenciamento de Projetos

Liderança e Motivação de Pessoas

2006

Gerenciamento de Pessoas

As pessoas constituem o fator crítico dos

projetos, e aquele que tem a administração
mais complexa
2

1
 Liderança

7HRULD³;´0F*UHJRU
De forma geral o trabalhador não gosta de trabalhar
e evita o trabalho tanto quanto possível
Para conseguir um esforço adequado, o supervisor
deve prometer castigos e exercer vigilância
cuidadosa dos trabalhos
O trabalhador médio evita aumentar suas
responsabilidades e procura ser dirigido

O gerente que aceita a teoria “X”, normalmente exerce um

tipo autoritário de controle sobre os trabalhadores e
permite pouca participação deles na tomada de decisão.

Liderança

7HRULD³<´0F*UHJRU
O trabalhador médio precisa manter-se ativo e
encontra satisfatório o esforço físico e mental do
trabalho
Grandes resultados são obtidos com participação
voluntária que tende a produzir auto-
direcionamento para as metas sem necessidade de
coerção e controle
O trabalhador médio busca oportunidades para sua
melhoria pessoal e auto-respeito

O gerente que aceita a teoria “Y” normalmente se

coloca em posição de participação entre a gerência e
os empregados.
4

2
 Liderança

7HRULD³=´2XFKL
O segredo do sucesso e qualidade japonesa não está na
tecnologia, senão na forma especial de gerenciar as
pessoas
Três Ingredientes
Confiança
Reconhecer cada mudança de relação entre as pessoas
Intimidade
Valores Culturais
Emprego para toda vida
Promoções lentas e avaliações pouco freqüentes
Desenvolvimento de carreira não especializada
Tomada de decisões e responsabilidades coletivas

Liderança

“ Liderança é um a quest ão de
int eligência, confiança, hum anidade,
coragem e severidade”

Sun Tzu, The Art of War

( Na t radução de: ³/HDGHUVKLSLVDPDWWHURI

LQWHOOLJHQFHWUXVWZRUWKLQHVVKXPDQHQHVVFRXUDJH
DQGVWHUQQHVV´)

3
 Qualidades da Liderança, Átila o Huno

Lealdade, acima de tudo

Coragem
Desejo de influenciar pessoas, processos e resultados
Vigor emocional para recuperar rapidamente de
desapontamentos
Vigor físico: corpo saudável ajuda a uma mente
saudável
Empatia – apreço e entendimento dos valores dos
outros, sensibilidade por suas culturas, credos e
tradições
Decisão sem vacilo ou procrastinação
Antecipação de pensamentos, ações e conseqüências
Cont inua
7

Qualidades da Liderança, Átila o Huno

(cont.)

Senso de tempo para recomendação e ação

Senso de competição
Auto-confiança
Accountability
Responsabilidade
Credibilidade
Tenacidade
Dependência de outros em você
Guia das pessoas e recompensa por seus
desempenhos
8

4
 Liderança

3ULQFtSLRVGHXPOtGHUYHQFHGRU

Bernardinho é um vencedor. Em oit o t orneios,

levou o t im e m asculino de vôlei a oit o finais,
com seis v it ór ias. Est es são seus principais
princípios:
1. Busque a excelência constantemente, não apenas
em um aspecto da vida.
2. Não existe topo, não existe um patamar, mas há
sempre outra montanha a ser galgada.
3. O líder não se contenta com o máximo de cada um
de sua equipe.
4. Você nunca é o melhor. Você está o melhor.
5. O importante é ter um plano de ação, para, se
preciso, modificá-lo.
6. Não quer errar? Não faça. Não quer perder? Não
jogue.
7. Só erra quem dirige.
10

5
 Como escolher um líder

321726
)257(6
dos candidat os
&$5É7(5 e
,17(*5,'$'(
dos candidat os
Pr imeir o
'(6$),2
impor t ant e
(Managing t he Nonpr of it
da I nst it uição Or ganizat ions,
Pet er F. Dr ucker )
11

Cinco Mandamentos para não desbaratar

os recursos empresariais

1. Não ignorarás o potencial de liderança ao recrutar

profissionais ou ao decidir promoções
2. Não permitirás que grandes pontos fortes possam
camuflar erros fatais
3. Não tomarás nenhuma decisão baseada nas
emergências de hoje, sem levar em conta as
conseqüências amanhã
4. Não deixarás de fazer o que precisa ser feito na ilusão
de que o talento necessário vai emergir no momento
certo
5. Não permitirás que erros anteriores se acumulem ou se
perpetuem; em um determinado momento, alguém vai
precisar enfrentar o leão
Desenvolvendo Liderança, McCall, 1995
12

6
 Liderança

O Sol e o Vento


 



13

Quem são as pessoas a Liderar?

&RQKHFLPHQWR do t rabalho, do negócio e do

sist em a t ot al de t rabalho.
,QIRUPDomR sobre processos, qualidade,
ret roalim ent ação dos client es,
event os e result ados do negócio.
3RGHU de agir e de t om ar decisões
quant o ao t rabalho, de t odas as
suas form as.
5HFRPSHQVD Ligada aos result ados do
negócio e ao aum ent o da
capacidade de cont ribuição

.QRZOHGJH:RUNHUV 'UXFNHU
14

7
 O LÍDER comunica a VISÃO para a
organização...

&/$5$ ,163,5$ t odas

e sem as pessoas
am bigüidades da organização
Define a
)81&,21$/,'$'(
para os
Est abelece client es
o t om para
&223(5$d­2 e
&203(7,d­2
Lee I acocca I nst it ut e

15

Do LIDER se espera que consiga a

adequada capacitação do grupo

RESPOSTA crescim ent o

FOCO im ediat a
na PARCERI AS
qualidade
I NOVAÇÃO aprendizado
FOCO Gerência
no de
CLI ENTE Sem MUDANÇAS
cont role
front eiras/ de
GLOBAL CUSTOS

16

8
 Atitude da Liderança

Empatia
Capacidade de ver as coisas sob o ponto de
vista do interlocutor.
Auto-conhecimento
Saber de suas limitações e de como se
apresenta às pessoas
Objetividade

17

Personalidade de um
Gerente de Projetos Efetivo

Flexível
Tomador de iniciativa
Comunicador / Bom Ouvinte
Integrador
Tomador de decisão
Solucionador de problemas
Capaz de ver o projeto como um todo
Motivador
Entusiasta

18

9
 Personalidade de um
Gerente de Projetos Efetivo (cont.)

Pense nos atributos de personalidade dos

gerentes de projetos efetivos com os quais
tenha trabalhado ou visto
Você pode descrevê-lo como planejador,
otimista, lutador, super-vendedor, psicólogo,
...

Referência: Ker zner, 1998, pag. 165

19

Autoridade vs. Poder no Projeto

O que é autoridade?
É o poder dado às pessoas para que possam
decidir
O que é poder?
Posse de controle, autoridade ou influência sobre
outra(s) pessoa(s)
Quanta autoridade se exige de uma
administração de projetos?
Quem define a autoridade no projeto para
encarar os problemas?

20

10
 Empowerment

Autoridade para decidir e agir dentro de

uma faixa específica de controle
Gerentes de projeto têm delegação para
fazer do projeto um sucesso
O gerente de projetos HPSRZHU a equipe

21

Grade Gerencial (Blake & Mouton)

Visão da gerência pela perspectiva do gerente

Uma teoria bi-dimensional voltada para a pessoa

no eixo “Y” e voltado para a produção ou para a
tarefa no eixo “X”

22

11
 Grade Gerencial (Blake & Mouton)

Alto 9
8 1,9 Gerência de 9,9 Gerência
7 Clube Campestre de Equipe
Ênfase na Pessoa

6
5
4
3   ! "$#"$%
2 1,1 Gerência &('*) %" +$,.-. #
Pobre
1
Baixo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Ênfase na Produção Alto
23

Liderança Situacional

Alto 9
8 Vende
Apóia
7 3 2 (Convence)
Ênfase na Pessoa

6
5
4
3
2 4 Delega 1
1 Ensina
Baixo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Ênfase na Produção Alto
0$785,'$'('26&2/$%25$'25(6
24

12
 Autoridade

Autoridade Formal
A habilidade para ganhar o apoio do
pessoal, ao ser percebido, que o gerente
de projeto foi oficialmente empossado para
dar ordens.

Ref.: Kerzner, 2003, p. 204

25

Poder

3RGHUGH5HFRPSHQVD
A habilidade para ganhar o apoio do pessoal do
projeto, ao perceber que o gerente de projeto tem a
capacidade de premiá-los diretamente ou
indiretamente (ex. salários, bônus, promoções,
atribuições de trabalhos futuros, etc.).
3RGHUGH&DVWLJR
A habilidade para ganhar o apoio do pessoal, ao
perceber que o gerente de projeto pode, direta ou
indiretamente, “castigar o seu pessoal”.

O poder de castigo e de recompensa derivam de

uma mesma origem.
26

13
 Poder

3RGHUGH(VSHFLDOLVWD
A habilidade para ganhar o apoio do pessoal,
ao perceber que o gerente de projeto tem
conhecimento amplo ou que é especialista
em algum campo (que o pessoal funcional
considera muito importante).
3RGHUGH5HIHUrQFLD
É o poder derivado de associação a pessoa
com alguém que tem autoridade. (Ex.
Secretária do Diretor)
Ref.: Kerzner, 2003, p. 204-2006

27

Poder

3RGHU&DULVPiWLFR
A habilidade para conseguir o apoio do pessoal,
ao perceberem que o gerente de projeto tem
carisma ou personalidade que agrada e que
gera confiança.

28

14
 As 48 Leis do Poder
(Robert Greene e Joost Elffers)

( dest iladas a part ir de O Príncipe, Maquiavel)

Lei 9: Vença pelas ações, nunca pelo argumento.

Lei 18: Não construa fortalezas para se proteger –
o isolamento é perigoso. O isolamento pode privá-
lo de informações valiosas e fazer de você um
alvo fácil.
Lei 47: Não ultrapasse o limite que você almejou;
na vitória, saiba quando parar. Não deixe que o
sucesso suba-lhe à cabeça
Lei 48: Assuma aspecto sem forma – seja fluido.
Jamais aposte na estabilidade ou na ordem
permanente. Tudo muda.

29

Táticas para aumentar o poder

Entrar em áreas de alta incerteza

Criar dependências
Fornecer recursos
Satisfazer contingências estratégicas

O poder é o result ado de processos

organizacionais que podem ser com preendidos
e previst os. Um a vez disponível o poder, o
desafio seguint e é ut ilizá- lo par a alcançar
result ados proveit osos.

30

15
 Táticas para utilizar o poder

Formar coalizões
Expandir a rede de relacionamentos
Controlar as premissas de decisão
Aumentar a legitimidade e a especialização
Explicitar as preferências, mas manter o poder
implícito

Lem brar que o com port am ent o por int eresse

pessoal m ais prej udica do que aj uda a organização.

31

Fatores Chave na Delegação de

Autoridade

A maturidade da função de gerência de

projeto
O tamanho, natureza e base do negócio
da empresa
O tamanho e natureza do projeto
O ciclo de vida do projeto ou uma fase
do mesmo
A capacidade da gerência em todos os
níveis
32

16
 Problemas de Poder e Autoridade

O Poder e a Autoridade percebidas

incorretamente
Autoridade documentada deficientemente ou
não formalizada
Responsabilidade dual do Pessoal
A organização do projeto estimula o
individualismo
Mudanças nas linhas verticais e horizontais
de lealdade do pessoal
Habilidade para influenciar ou administrar os
prêmios e os castigos

33

Liderança e Motivação em Projetos

Como conseguir que um indivíduo ou

grupo trabalhem para conseguir os
objetivos da organização assim como
objetivos pessoais.

34

17
 Motivação: Pirâmide de Maslow

Hierarquia das necessidades humanas

0/21 '3&465 07(8 9:6;6< '

0/21 '3&5:= 18 >*@? 5A3'

=2'3B 8  7

=65A / 4  C2;6

C 5B 5:=D= 8 EF E 5:=HG 8 = 8 ' 7.I A 8 B  =

35

Modelo da seqüência básica de

Motivação-Comportamento

r.r.O
O
s
s
M b M M b c
M c
OOc c Y Y

JDJDKKL!L!M NM NOOPRPRQQK K SUSUTRTRV K

V KW PRW PRK K X.X.YYTZTZY
Y
[[\\Y
Y
]]^ ^ K _ YYTaTa``b Lb Oc
K T T
K d e d fh_e fhjg iZjg iZkDkDlmlmfRLfROnmnmojc
phojK phohohq q

t [ KL!M NOPRQK3c Y3`[ O \YTZT KOvu V`] PRQKvc Yw

( a) Ex pect at iv as quant o ao Esforço- Desem penho
( b) Expect at ivas quant o ao Desem penho- Result ados
( c) Pot ência percebida dos Result ados

A part icipação no est abelecim ent o das m et as gera

m ot ivação e com prom isso.
36

18
 O Que Você Pode Fazer Para
Melhorar a Motivação da Equipe?

Ofereça apoio
Proteja sua equipe contra pedidos
pouco realistas
Informe as razões, juntamente com os
objetivos
Seja justo ao atribuir tarefas

FRQWLQXD«
37

O Que Você Pode Fazer Para

Melhorar a Motivação da Equipe?

Ouça com empatia

Funcione como um facilitador, um
orientador e um aliado, e não
simplesmente como uma figura de
autoridade
Forneça críticas construtivas e feedback
positivo, quando for o caso
Reconheça e recompense as realizações
Reporte a seus superiores as realizações
significativas
38

19
 Chaves de Motivação

Adote atitude positiva

Não prometa o que não pode ser
cumprido
Circule informações de clientes
Dê a cada pessoa a atenção requerida

39

Métodos para Motivar

Atribuições que proporcionem recompensas

Definir claramente expectativas de
desempenho
Proporcionar críticas adequadas assim como
créditos
Avaliações honestas
Prover um bom ambiente de trabalho
Desenvolver atitude de equipe
Prover uma direção adequada
40

20
 Evite Práticas que Diminuem a
Motivação
Criticar pessoas publicamente
Deixar de confrontar e lidar com os
problemas
Permitir que um membro da equipe
passe a render menos
Não dar IHHGEDFN sobre desempenho
Falta de tato ou de sensibilidade

FRQWLQXD«

41

Evite Práticas que Diminuem a

Motivação

Tomar o crédito para si, em vez de dar crédito

à equipe
Reconhecimento e recompensa inadequados
Instabilidade - mudanças infindáveis
Carga de trabalho cronicamente excessiva
Treinamento, ferramentas e/ou recursos
insuficientes
Objetivos pouco claros

42

21
 Conflito originam-se quando os objetivos
não são bem comunicados...

Os obj et ivos devem ser:

Específicos, não gerais
Não excessivamente complexos
Mensuráveis, tangíveis e verificáveis
Níveis adequados, desafiadores
Realistas e atingíveis
Estabelecidos dentro dos limites dos recursos
Consistentes com os recursos disponíveis e
antecipados
Consistentes com os planos, políticas e
procedimentos organizacionais
43

Tipos de Conflitos

Os conflitos podem ocorrer sobre:

Recursos humanos
Equipe e instalações
Gastos de capital
Custos
Opiniões técnicas e trade-offs
Procedimentos administrativos
Prioridades
Programas
Choques de personalidade
Responsabilidades
A int ensidade relat iva dest es conflit os pode variar
dent ro do ciclo de vida do pr oj et o
44

22
 Modos de Resolução de Conflitos

Relação com as Pessoas Suavizando Confrontando

Negociando
(Entrando em Acordo)

Evitando Forçando

Objetivos
45

Modos de resolução de conflitos

&RQIURQWDQGR
Est e m ét odo dev e focar m ais na resolução de pr oblem as
e m enos em com bat er. O enfoque é colaboração e
int egração quando am bos ganham . Deve ser quando
Você e a outra parte podem ganhar pelo menos o que você
quer, talvez mais
Para reduzir custos
Para criar uma base de poder comum
Para atacar um inimigo comum
Quando as habilidades são complementares
Quando não existe tempo suficiente
Quando existe confiança
Quando você confia nas habilidades da outra pessoa
Quando o objetivo final é aprender
46

23
 Modos de resolução de conflitos
&RPSURPLVVDQGR1HJRFLDQGR

Deve ser usado quando

As partes precisam ser ganhadoras
Quando você não pode ganhar
Quando outros são tão fortes quanto você
Quando você não tem tempo para ganhar
Para manter o relacionamento com seu oponente
Quando você não tem certeza de que está com a
razão
Quando você não consegue nada quando não faz
nada
Quando as apostas são médias
Para evitar a impressão de “briga”
47

Modos de resolução de conflitos

6XDYL]DQGR$FRPRGDQGR
Est e enfoque é um a t ent at iva de reduzir as em oções que
exist em no conflit o. É feit a reforçando os acordos e reduzindo
as áreas de desacordo. Deve ser usado para

Para atingir uma meta muito alta

Para criar obrigação de trade-off mais tarde
Quando as apostas são baixas
Quando os riscos são limitados
Para manter a harmonia
Quando qualquer solução é adequada
Para criar goodwill (ser magnânimo)
Quando você perde, de qualquer forma
Para ganhar tempo

48

24
 Modos de resolução de conflitos
)RUoDQGRRXFRPSHWLQGRVHQGRQmRFRRSHUDWLYR

Acont ece quando um a part e quer im por sua vont ade sobre a
out ra. A resolução de conflit o funciona m elhor quando é
alcançada no nível m ais baixo de conflit o. Deve ser usada
quando
Quando você tem razão
Quando existe uma situação de fazer-ou-morrer
Quando as apostas estão altas
Quando princípios importantes estão em risco
Quando você for mais forte (nunca comece uma guerra que não
pode vencer)
Para ganhar status ou poder
No curto prazo, o jogo de um só tiro
Quando o relacionamento não é importante
Quando é entendido que um jogo está sendo feito
Quando é necessária uma solução rápida

49

Modos de resolução de conflitos

(YLWDQGR$EDQGRQDQGR

Deve ser usada quando

Quando você não pode ganhar
Quando as apostas estão baixas
Quando as apostas estão altas mas você não está
preparado
Para ganhar tempo
Para esfriar o seu oponente
Para preservar a neutralidade ou reputação
Quando você acredita que o problema irá
desaparecer
Quando você ganha por atrasar

50

25
 Resolução de Conflito durante o
Ciclo de Vida de um Projeto

Etapa de Bom
Desempenho
Tormenta
Etapa de

Normativa
Etapa
Normativa
Etapa

Tempo
Conceito Plano e Execução Encerramento
Projeto
51

Ocorrendo o conflito, o gerente deve

Estudar o problema e coletar todas as

informações disponíveis
Desenvolver um enfoque ou metodologia
situacional
Estabelecer atmosfera ou clima adequado

52

26
 Estudo de Caso

53

Referência Bibliográfica
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Scheduling and Controlling, ed Wiley, 2003
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Chicago, 1989
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54

27
Dúvidas?

55

28