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Naturaleza del Drovecto

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1l

Para explicar la naturaleza de un proyecto --{onjunto de datos que hacen a la esencia del mismo- es necesario desarrollar una serie de cuestiones que siruan para describir y justificar el proyecto. Las que indicamos a continuaci6n, pueden ayudar a esta tarea: La denominaci6n identifica al proyec{o, pero esto. obviamenlp. Pc insuficiente para tener una idea completa acerca de qua se trata el proyecto. En e.te punlo. hay que realizar ura de<cripci6n m6s amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende reallzar. En bastantes casos, esta caracterizaci6n o descripci6n hay que hacerla, contextualizando el proyecto dentro del programa (en caso de que forme parie de un programa).

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proyecto hay En la {undamentaci6n del (utg:T.:.ntu que presentar los cjife-lios ci6n l6gica) la realizaci6n del mismo' para teEs muy impodante destacar,

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Dara que sea completa

t"plirse

dos requi'itos

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y urgencia del prooun nxplicar la prioridad ^u, Para el que se busca soluci6nr proyecto.que se v'r,',, oue iustificar por qua este aoela propuesla de "o[tcion mas resolver ese problema

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De ordinario, esloi dos aspectos 'omDlemenlarios proel Muchas vecei se ju'ti{ica distintos suelen conft'rndirse base a,n ::':,"':,;; sp lundamenta adecuadam"nte endatos acerot'u' veces se aponan

pero

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pero se

De lo que se tmta es de ampliar en sus aspectos esencial{s la informaci6n que proporciona la denominaci6n. Ahora blen, la descripci6n no conviene que sea excesivamente extqnsa, ya que a lo largo del proyecro ce ir6 ofr. ciendo informacion complementaria de todos sus aspecto<. Lo que se pretende es que la persona que desea conocer el proyecto pueda tener, de entrada, qna idea exacta ac.erca de Io fundamental del mismo,- tipo, clase, ambito que abarca, contexto en el que se ubica desde el punio de vista de la organizaci6n, elc.

:::';i;ffi ;;1,:*p':1.:i:.".,:T"jll',,L",l,iiXi1],"i1i; o)vida incluir una n'u'lu..t^t?o
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-l -r6r,a.to es lo mejor que se Pueor '''orr."*o, puede awdar tener estos y otros problemas
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6u.n, on esa sil ucron.

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del problemaes la naturaleza y urgencia que pueden dar resolver' L-ds razones necehay una suelen ser muy variadas:

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prestaci6n, etc. En definitiva, se trata de identificar y analizar e1 problema que se pretende solucionar. Lo sustancial en esta pafte de Ia fundamentaci6n es explicitar por qu6 se hace, destacando los principales aspecios criticos g los problemas que piensan ser atacados, aliviados o resueltos con la realizaclon del proyecto. En muchos casos, se han de jndicar, asimismo, los e{ectos de la no intervenci6n.

que la hubiere). En este punto hay que indicar la trayectoria seleccionada, para llevar a cabo las acciones consideradas necesarias y suficientes de cara al logro de los objetivos propuestos.

. Naturaleza de la estrategia para la acci6n {si es

problema. En esta parte de la fundamentaci6n hay que considerar no s61o las razones tAcnicas, tambi6n existen (y hasta pueden predominar) las razones politicas. De ahi que haya que tener en claro que toda fundamentaci6n se apoya en dos tipos de razones y justificaciones directamente relacionadas con los criterios pam el establecimiento de prioridades:

. Qu6 prioridad se concede a la soluci6n de ese

soluci6n del problema. Esta tarea, que corresponde a Ia
fase de diagn6stico, debe quedar claramente reflejada en Ia fundamentaci6n del proyecto, pues permiie desde otro enfoque visualizar cu6les son las prioridades de la instituci6n o de otras entidades respecto de la soluci6n del problema. Adem6s, la existencia o no de recursos para resolver un problema condiciona en gran medida las posibilidades de ejecuci6n y la viabilidad de un proyecto.

. Recursos internos y externos asignados para la

.

'o

Razones politigas, cuando el proyecto concreta feirliza las orientaciones politicas de un plan general o de un programa politico. En este apartado conviene hacer referencia a declaraciones de politica, planes existentes, programas ya aprobados, etc.

. Justificaci6n del proyecto en si. En esta parte hay
que presentar los resultados que haya arrojado la evaluaci6n previa del proyecto, acerca de su viabilidad, an6lisis costobeneficio o costo-oportunidad, productos, efectos e impacto, etc. Esta evaluaci6n que permite seleccionar, evaluar y prjorizar proyectos, se hace deq:u,2s de la formulaci6n y diseio de los mismos, pero los resultados deben quedar reflejados en esta parte del documento que contiene el proyecto (ver anexo 5).

..Razonesl6cnicas, en las que se expresan las razones obietivas (necesidades y problemas y magnitud de los mismos) que dan lugar a la realizaci6n de1 proyecto. En este punto tambi6n es conveniente hacer referencia a las necesidades de ejecuci6n del proyecto e indicar si 6ste forma pafie de un programa m5s amplio previamente formulado, etc,

A tenor de todo lo dicho, en e-ie punto hay que

incluir

una sintesis de los datos del diagn6stico o estudios Previos que justifiquen el proyecto, asi como algunas previsiones sobre la transformaci6n de la situaci6n-problema que se pretende resolver con la realizaci6n del proyecto.

g*l.AllrlL,il

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1i

Cuando se trate de un proyecio que se elabora dentro de una instituci6n para ser presentado en el seno de la misma, este Dunlo se puede obvidr o reducir bastanie, ya que la informaci6n pertinente seria conocida por todos sin embargo' cuando e1 proyecto se formula en una organizaci6n o instituci6n que sdrA responsable total o parcialmente de la ejecuci6n, pero 6ite ser6 presentado para su evenhlal aprobaci6n por otra eplidad ajena a la que Iolmula el proyecto conviene dedicar
eSpecial atencion a este Punto.

Seri necesario indicar la narurdleza de la organizacion iJ mandaio, ciluacion juridica y administrativa. instalaciones y 1 seNicios. estructula 0196nica y pro.edimienlos admini'trali- 7 vos. personal. etc Tambi6n e: conveniente en este punto in-\ cluir aspactos direclamente relacionados con el Proyacto ) . ..o 1io, ejemplo polirira' y prior idades de la organz2/
ci6n, relaciones con otras instituciones, etc' En los casos de proyectos que se presentan a otras instituciones o agenciai exteriores para su financiaci6n, puede (que suel" ser m6s pri,clico adjuntar toda ecta informaci6n s,.r amptia) en un dossier aparle del proyecto Todo ello' que con el iin de ,-ro abultar innecesariamente el documento contenga el proYecto. En definitiva, lo que se persigue en este punto es informar clara y profundamente acerca de la instituci6n, organiia zaci6n o alencia que ser6 la responsable iundamental de olanificaciJn v eiecuci6n del proyecto. Haciendo rpferencia tarticular al departamento y,/o programa del que pudiera ilequ, a lormar narle el proyeclo e<nP'i[i'^

Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos los proyectos es necesario explicitar iinalidades 0ltimas. Muchas veces los proyectos son tan pequenos y concretos que no p5 ne(eSario formular este tipo de fines sin embargo, ggldo3g-tlqll deprgyeqtgg quq,ie,i[9e!!eLd9!!p,{9 Pr91r-amas o planes desarrollo de algunas v i""aentei -iJ golr-pgo!. 6reas o sectores generales, .cl]lglgloqadalalcllale.s iines dtirlros qqcicgtilica! l&!s!e!-c1q-9!q!- plpvsqlq Dicho nn ot*t putuU-iui, cuando un proyecto forma parte de un programa m6s amplio, los objetivos de este riltimo constituyen la finalidad de los proyectos que lo integran Esta finalidad del proyecto presupone que la realizaci6n de los objetivos es un factor que contribuye al fin iltimo,.pero no necesariamente es el tnico. Existe a veces la tendencia a exagerar la finalidad de un proyecto, o bjen a €xpresarla en tZrminos vaqos y abstractos Por otra parle, ios obierivos de un solo proyecto aulque 6sle sea realizado 'on fxito, no pueden conliibuir de manera exclusivd al logro de las finalidides, que suelen depender de un gran nitmero de factores y proYectos. Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debeproyecmos considerar que, para formular finalidades de un to, es necesario que: . astas justifiquen debidamente el proyecto y sus

i.ptiti

i1;g'iii;i

objetivos,

.
,
z iaem.

sea posible verificar cuaniitativa o cualitativamente su marcha, vase constituya preferiblemente un ilnico fin o yu u"o-pihado de otros fines compatibles'2

Pero, insistimos, de ordinario no suele ser necesario formurr finalidades a nivel de proyectos, ya que astas con frecuenia son <rxpresadas a nivel de programa o planes mirs genera-

trata de indicar el destino de1 proyecto o los efectos que se pretenden alcanzar on su realizaci6n. Conforman el elemento fundamental, ya

Exp!g!1]gs objeLivo. es responder o la 1 p,, prpgunttpara que se hace. hJ dPcir. 'e'

priniipal y de a alcanzar. La buena formulacion del objetivo to. oti"tiuot especi{icos (si ello {uere necesario), es garantia ya (no absoluta, por supuesto) de eiaborar un buen proyecto' al conjunoun "n ,orno it o u ios objetivoc. se da cohprencia to Je aclividade. que .o-nponen el proyecto' coslos' estra' tegias, tiemPos, etc. hacer una Coroo ga se hc mpncionado a v'ces 'o'\iene y [)s obieti ai,Lin.lon'nn rtn el objelivo principal o general
vos especlficos o complementarios:

alcanzar. lue expresan los logros definidos que se busca Antes de seguir avanzando en este punto, quiz6 convenque es la finalidad del proIa realizar una distinci6n entre lo recto (impacto) y lo que es el objetivo o los objetivos del prolecto iefectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos 'disminuir el analfabetismo en la regi6n X" estamos indicanio una finalidad, o dicho en otros t6rminos, precisando el npacto que puede tener el proyecto Si formulamos en ambio "reforzar elservicio de educaci6n de adultos en la reJi6n X" estamos seflalando un obietivo. En este ejemplo roncreto, se puede relorzar un servicio de educaci6n de rdultos, lo que contribuir6 a disminuir el analfabetismo en la egi6n, si sJ dan determinadas condiciones o supuestos. PeJque disminuya el anal{abeiismo en la regi6n no depende rxciusivamente del reforzamiento del servicio (sino de 6ste y )tros efectos m5s, que pueden ser ajenos al proyecto) Por zllo es importante distinguir 1o que ser6n efectos del proyeco (objetivos que se espera alcanzar) y lo que ser5 el posible mpacto del mismo (es decir, a qu6 fin contribuira el proyeco si se desarrolla con Axito). Ningin proyecto adquiere su significado pleno si no se troduce una clara definici6n y explicitaci6n de los objetivos

. El objetivo principal,
to. A
rales de un Programa'

llamado tambi6n objetivo general, es el prqp6sito centr4l del proyecveces viene dido Por los objetivos geneo

'Los objetivos especificos' inmediatos complemlntarios, son ulteriores especiiicacion", t nuro. {en deLerminadas circun'tancias para

de caricler intermedio) que hay que dar alalcanzar o consolidar el objetivo general En que sa ounos casos puede tratarse de objetivos ierivan del hecho de alcanzar el objetivo principal. De cualquier modo, hay que- tener siempre presente que no es necesario formular obietivos de est6 tipo en todos los proyectos La 'n".esidud de.u iormulaci6n vendrd dada por el oiJo de generalidud o abslraccl6n que tenga el obletivo general

No hav que confundir ---{omo ocurre con alguna frecueny los ique hacen referencia a) rrn deseado) "i"ll.t'.ti"ii"ot p""" a.""zarlos Asi por ejemplo tY-g::," d]:" 'promover", "coordinar". 'realizar una inveshgaclon ' eL("

-"air.

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ie esta haciendo telerencia a medios; consecuentemente,
no deben utilizarse para definir objetivos

Como acabamos de indicar, los objetivos exPresan en tarminos simples, generales y vagos, los prop6sitos que se Sldesean alcanzar. Si todo quedase en esoj no se podria ir m6s all5 de los deseos pieldosos, las buenas intenciones y los meros s/ogons' No debrzmos olvidar nunca que es mucho m6s f6cil formular graobjetivos ideales, abstractos y maravillosos, y encontrar preciis a ello seguidores entusiastas' que esiablecer pasos cisos para reiolver problemas concretos' Para que los obietivos idquieran un car6cter operativo, hay que traducirlos en Iooros especificos, es decir. hay que indicar cuSnto se quiert-lograr con la rpalizacion del proyecto. dentro de un plaTo d :ter-minado y en un Smbito o espacio tambi6n delimitado'
Conlorme a 1o indicado, las metas operacionalizan ios obcu6nto. cuSrdo y d6nde sa realizardn ietivos, '€stos, esrable.iendo de modo que las acrividades y acciones cofiesnon' dientes puedan sei claramente establecidas, permitiendo determinai el nivel y composici6n de los insumos, las actividades que e. preriso emprender y la modalidod de lac oPeraciones I)ara realizar dicha' aclividades'
Se trata de identificar quianes ser6n los ,,gglHl$tg9oe-leneficiarios inmediatos (los directaF.lilp'"- mente favorecidos por la consecuci6n de los obielivos meias o efec1os dpl proyecto) y quien2' ser6n los beneficiaPreyeLru/ v 9ur< o indirectos. o sea. aquello' a quienes favorecerios finhes

Generalmente, se trata de dos tipos de destinatarios bas tante diferenciados. Por ejemplo, si el objZtivo es "reforzar un servicio de educaci6n de adultos", los beneficiarios directos ser6n aquellos que constituyen el personal de dicho servicio y que con e1 proyecto se ver6 aumentado o reciclado. En camblo, los beneficiarios finales ser6n las personas anal fabetas a quienes beneficiar5 la mejora del servicio en t6rminos de impacto y no de efectos, como seria el primer caso.

Por 1o que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de t6rminos generales y vagos tales como "grupos carencia dos", "sectores desfavorecidos", "campesinos pobres", etc., no ayuda al diseiio del proyecto y resulta a todas luces insuficiente, si bien este tipo de formulaciones pueden ser v6li das a nivelde declaraci6n politica. Para elbuen diseio de un nroyecro. es np.e.ario identificar con precision lo" destl!+ rarios. Para ello. 1.,uede ser-IiiT?EIimitar estd g'uTo-mct9-r .omo a vecec .uele denominarse, investigdndo e-irdi-cando. por ejemplor . situaci5n geneml (descrita mediante indicadores de ingresos, de nutdci6n, o lo que fuese necesario);

.

.

*f tver

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ocupaci6n (tambi6n haciendo uso de indicadores concretos, por ejemplo: propietarios de menos de "x" hect6reas, trqbajadores sin tierra, asalariados temporales, familias con ingresos por debajo del salario minimo y ocupaci6n aut6noma, etc.); acceso a Ios servicios (familias en inquilinato precario, agricultores sin acceso a cr,idlios, vi viendas sin agua potable o electricidad, trabajadores sin seguridad social, etc.).

ran los impactos del Proyecto.

En el documento de la FAO al que hicimos reierencia, se de{inen los productos como los resultados e'pecifico' de

Tambir2n hay que considerar que una actividad puede generar un producto intermedio, es decir, el resultado de una

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las acrividaaaTrcsfi@-t

nivel de resulcon ,uao, u tot qr" .n ttegi por el hecho de haber realizado previa paa*ito lu, u"tiuidud"t Y; adem6s, son la condici6n r"-"i tgt, de ios objeiivos y metas (efectos) Si se obiienen o su .o. rroiu.to. programados u se dan las Londiciones or"it* nttaUl".iAJ. enton"e' deber5n lograrse el4o' oblezn otras palabras, to.

llgve=sr 9q! *!61ry,ufrI-'iqllltsedPs": oi't'o

p-dGi& ton el primer

iivo,/s y meta,/s correspondientes' proyectos Otro error bastante frecuente en el diseflo de metas' y los proes L confusian entre los objetjvos y/o las obtenci6n) deil;;. ; generaci6n de los productos (su de las activida ,.r1" .*' ixclusivamente de ia realizacion demasiadoc i"t., nn *o fase del proceso no intervienen

actividdd puede ser un recurso o insumo necesario Para pod,er realizar otra actividad posterior. Lo importante, repetimos, es distinguir claramente los productos (resultados de actividades) de los efectos (resullados de la utilizaci6n de los productos para logra; el objetivo propuesto). En el ejemplo que estamos utilizando para ilustrar esta guia, los efectos u objetivos del proyecto podfian ser "reforiar el servicio de educaci6n de adultos" La meta, "relor;ar el servicio de educacj6n de adultos de la regi6n X, en el aio 2000, ampliando en un 50 7o la capacidad del personal responsable de las tareas de educaci6n". El producto podrla ser: "400 maestros capacitados en educaci6n de adultos hasta 1999 en cuatro cursos de un aio de duraci6n cada

"nntru rrn control directo sobre eilos. Ios productos que pueden obt?ersc.eqgoyedos de ti poE5t-.o*ot,rrui pueden se' deidos-clasesi' . resultados ,maleriales (por ejemplo nimero de cooPerativas creadas. n imero de vivienclas construidas o mejoradas, escuelas construidas' insialaciones, etc ); . .serr/icio-5,'p?Etgdos (por ejempLor personas capacitadas; seniiios proporcionados, cr'iditos
otorgados, etc')
3ldem.

iJin, "*tntno. Por ello, la obtenci6n de los productos se nn fu gerencia del proyecto que' de ordinario' tiene

uno (1996-1999)." Por {rltimo, seialar que para un buen diseflo del proyecto, es necesario que los productos que se mencionan (umplan algunos requisitos:a

.

.

que su realizaci6n pueda comprobarse, tanto en io que se refiere a la cantidad como al tiempo de consecuci6n, que estrin ordenados segon una secuencia tem-

poral l6gica,

. que su reaiizaci6n

sea esencial pera conseguir el

objetivo propuesto,

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.

que sean realizables con los recursos disPonibles.

no tambiAn en torminos poblacionales (seflalar 6rea y nrimero de habitantes que se veriin beneficiados en dicho 6mbito). Siguiendo con el ejemplo que presentamos en esta guia, la iocalizaci6n fisica del proyecto de mejora de1 servicio de educaci6n de aduitos ser6 el lugar en que est5 emplazado dicho servicio o servicios (oficina central, escuelas, etc.). I-a cobertura espacial ser6 la poblaci6n analfabeta y semi-analiabeta (o de otro iipo) en la regi6n que tiene el servicio de educaci6n de adultos. En definitiva, de lo que se trata en este punto es de indi car el luqar en que se realizarb el proyecto y la zona de influencia del mismo.

ron

en detprminar el errpla/amiento o el arpa en donde se ubicar6. Esta localizaci6n puede hacerse a un doble ni""t'

Localizar un ProYecto consiste

ien, esto es, la ubicaci6n geol1*{ku dnl ,rorn",o dentro del 6rea: region' coi,ur.a, .iuiud, conjunto rural, etc' i, micro-localizaci6n, identificando dentro de un -conj mo Puede ser un barrio o desarromua,ruara, el lugar o zona en donde se
llara el ProYecto. presentarse en ei En uno y otro nivel, la localizaci6n suele fo*-nntJ a trcvas de mapas y otros complementos grafi :os. espacio fiPor su parte, la cobertura espacial indica e1 -" presracion de ,iao ,-ot" qrn cubrira el proyecto en cuanlo servicio! o iirea de influencia salud ' Asi. Dor eiemplo, si se traLa de crpar un centro de en el que f" io.utiru,li. lrsica 'onsistiri en indrcar el lugar nl edi{icio que albergar5 el centro de salud esoa' "1tJJ.rf"ruao Lulln, ni,rnn,o. Tereno. el.." En cambio la cobenura que presldr6 servicio' .iul con.isr" en dererminar el area a la comarca X, o barrios Y, Z y Q' etc La J1".it. a" salud: pn el caso de proyectoc de prestacion de I.U""ut" ".p**f ."*i.i.t. tr"p indicarse no solo en Ierminos geog16fico'' si

Especificaci6n operacional de las actividades y tareas a realizar
(con qu6 acciones se generaran los Productos, actividades necesarias)

La organizaci6n, ordenamiento
La ejercuci6n de cualquier proyecto presupone la concre:i6n de una serie de activldades e implica la realizaci6n de m conjunto de tareas concretas En otras palabras, ningim troyecto puede realizarse sin una sucesi6n de quehaceres y rconteceres que tienen e] prop6sito de trans{ormar ciertos nsumos en los resultados previsios (productos) dentro de un reriodo determinado. En e{ect_o, lo que materiaiiza la realizaci6n de---!.4l ployea-o s5 16 slqiucion secuencial e integrada de diversas dcrividaJiElb-i-pn.o 6[e en el di'eRo del proyecto "e ha de inliair, dn -urrn.u concreta y precisa, cu6ies son las actividaJes que hay que ejecutar para alcanzar las metas y objetivos rropuestos. Para ello debe explicarse la forma en que se or;anirur,, su..der,, complementan y coordinan las diferentes areas, de modo talque el encadenamiento de las mismas no ;ufra desajustes graves que influyan negativamente en la reaizaci6n del proyecto. GrSficamente, podrla reflejarse en un :uadro como el siguiente:

y

coordinaci6n en

ei

tiempo y en el espacio de todas Ias tareas que hay que realizar para e1 iogro de los productos, metas y objetivos del proyecto comporta los siguientes aspectos:

.
.

especificaci6n e inventario de las actividades a realizar; distribuci6n de las unidades peri6dicas de tiempo insertas en una secuencia operativa, donde se seflala la fecha de inicio y de terminaci6n de cada actividad (ver punto 5, calendarizaci6n del proyecto);

. lo anterior

.

Meta

Producto

Actividades

Tareas

Tacnicas

s6lo sirve para indicar una relaci6n de diferentes actividades, pero ello no basta (seria un simple listado de actividades wxtapuestas en el tiempo); es menester, ademirs, una ordenaci6n y sincronizaci6n de las mismas, puesto que algunas son previas, paralelas o posteriores a otras dentro del proceso de realizacl6n del proyecto; indicaci6n de la cantidad y calidad de los insumos necesados (recursos humanos, selicios, equipo, dinero, bienes, etc ) involucrados en cada operaci6n, con referencia a la asignaci6n de recursos por actividad iver punto 6: determi nacj6n de los recursos necesarios).

De lo que se trata es de no limiiarse a un simple listado de aclividades g tareas. sino de establecei-un curso o trayectoria que permita fiiar la dinSmica dei proyecio en funci6n del volumen y ritmo de las operaciones.

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Determinacil.. de los plazos
de actividades
(cuando ocurrira)

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M6todos y t6cnicas a utilizar
(modalidades de operaci6n)

se Se trata de otro aspecto o forma de exPliciiar como hace. En este apartado hay rlrre especificar el instnqleltg!melodologico y ricnico oue sa utilizdrA para realiTar las d lprAntes actividades. Cuando existe un imico procedimiento para llevar a cabo una actividad. lo imporlante es usar esa tacnica de ld maneI m's elicaz po.ibL. Si att" lupra el caso' en el diseio del provpclo se podria hacer alguna sugerencia al resleclo' Pe n*i.t" ,nu gama de t6cnicas alternativas' el proio "uuriao blema due se piantea es el de seleccionar una de ellas AhoIo que debemos tener bjen claro son ra bien, en nain "uro, os los criterios de selecci6n. En 6stos influyen a su vez cnte los iLleol6gico-politicos y criterios t6cnicos En la mayoria de casos,"lo 6ptimo es lograr una combinaci6n de tecnologias apropiadas y tecnologias no obsoletas y de alto -rendimiento. Ei problema suele ser que no siempre el uso de estos cri terios simultaneamente es complementario, muchas veces uno scn alternativos y en estos casos hay que ponderar cada que mejor se adapte atn .llo, puru seleccionar la alternativa z, los fin;s del proyecto, y la situaci6n contextual En el caso de proyecios de trabajo social o de animaci6n' y i'icun criterio b6sico y ientral en la selecci6n de m'2todos que facilitan' pronicas, es el de dai preferencia a aquellos gente en el desamueven o posibilitan la participaci6n de la punto i.ollo del proye.to. En estas circunstancias, desde el de vista metodol6gico, hay que establecer los mecanismos Je inserciOn e implicaci6n de los beneficiarios en la tealiza'

en la elaboraci6n de un de la durac:an de cada una de proyecto es la determinaci6n las actividades. Bte ltem o aspecto es lo que se denomina "calendarizaci6n del proyecto ".

Uno de

1os aspectos esenciales

Este componente del proyecto, ademas, permite juzgai la factibilidad del proyecto, esto es, establecer si existe una distribuci6n uniforme del trabajo, si los plaz os son realistas, si se considera el tiempo suficiente para obtener los productos b6sicos que se necesitan como insumos para otras activida: des, si los limites de tiempo asignados a cada actividad (m5ximo y minimo) son proporcionados entre si o hay desajustes graves, etc.

Para realizar la calendarizaci6n del proyecto, existen diferentes t6cnicas $6liAA9 {9. alsyo a Ia programacidn que permiten distdbuir en el tiempo las distintas actividades y hacen posible una captaci6n r6pida y global de Ia secuencia operativa. El m5s simpl-e v conociQo es el diagrama de avance, cronogEma 5- QggjaAlq- .-Gan'E ) de i6cil comprensi6n y de gran utilidad para programar el conjunto de actividades (ver anexo 3). Sin embargo, el diagrama Gantt, por su misma sencillez, impljca una sede de limitaciones, de ahi que algunos utilicen la "red de pasos" o "red de actividades" PERT o CPM, que es de m6s compleja confecci6n. Para tratar de resolver las limiiaciones del diagrama Gantt, pero evitar en cierto modo las excesivas complicaciones del PERT o CPM, puede ser 0til emplear _____an los casos en que sea 'lece'dria la utilizaci6n de "diagramas de red"- el m6todo ABC

ci6n del ProYecto.

lAnalvsis Bar Chqrting)..
el anexo 3 presentamos una siniesis sobre el proceso que comporta su utilizaci6n.

'En

Determinaci6n de los recursos necesarios
(qui6nes y con qu6 se realizare el

Etsoluarion ond Reuiew para la rrtocedimienlo paniculdrmenle util pn a" provecro(' Am^liamenle utilizado l"r""i rconcuucclon de puentes edilicios' Drovectos de ingenieria mucho me ha rr'ovpcros sociales 'ido !i.li, t,

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(camino critico)'v con c'erta holgura de

':*:* tJj::,XT:lL1J,?;

tiempos en otras. que el calendario definitivo Por nltimo, queremos indicar el calendario aa'o-v".i. a"t" "laborars - una vez rcalizado Ello es imen ;;;;.;;- que explicamos queelpunto siguienteinsumos en el suministro de u'Jgu'u"n "#;;;;;; dnl p'ovn"o es el adecuado en [uncada fa'e Es decir' ci6n de las acrividades que comprende es pi opti' que el calendario de actividades con an .rranto a inleroepenoencla de una" acrividade'esta' -^ fl'p a" '"'u""' oue es necesario so IilZ"i*iitn,,,"* a"'in,,po pu'u que dichas acrividades .nutirut nn tl momento previsto'

Todo proveclo requiere para su realizacion una serie Cp . ,o,liio, blnnat. medios, 'ervicios' etc') para oblener el producio y lograr el objetivo inmediato' Cuando'e elabora recurso'' nrovocto s]uelen distinguirse cuatro tipos de noc mareriales. tecnicos y linalq!9los, que conslituypn los -insumos ntl-sarioipaiJiu iealizaci6n' A veces puede ser 0ti1 rellenar un cuadro como el siguiende te, u {in de ii.po.,er de un listado mas o menos completo loi .n"rrao, que se requieren para cada una de las actividaprecisi6n y adapdes. De este modo, se asegura una mayor taci6n de los recursos, a las acciones que conlleva la ejecucion del proYecro

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Hurnanos, para ejecutar cualquier tipo de proyecto' hay para reaoue disponer de personas adecuadirs y capacitadas canlidad lizar las tareas previsras. F-sto supone especificar la a de p".ronul, las cualificaciones requeridas y las lunciones y c6mo est6 inaiirur, indi.undo qui6n es responsable de qua a la JirtriUriao el trabajo (ver sobre esta cuesti6n lo relativo organizitiva y de gesti6n del proyecto, punto 8)' C-r".Jo f" iniole del pioyeclo asi lo requiera, hay que indique exicar la necesidad de capacitar los recursos humanos que estableoe la realiraci6., d"l pioyecto. En este caso hay ier cuSndo y con qua cualificaci6n se ha de tener el persoproyecto senal que se necesita (esto puede ser objeto de un parado), Materiales: es decir las herramientas, equipos, instrua mentos, infraestructura flsica, etc , necesarios para llevar cabo ql proYecto. T6Jnicos, se establecen, adem6s' las alternativas iAcnicas elegidas y las tecnologias a utilizar'

Eslo se puPde realizar <^h los recursos finan(ieros neceSario5' de doble entrada como el 'iguiPnta

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actividad 1 aciividad 2 aciividad 3 actividad 4
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Financieros: sobre la base de los cdlculos de ejecuci6n ,rr" n*otiau-o. a continuaci6n se realiza qna estimadoE de

las dr' los fo-ndot que se pueden obtener' con indicaci6n de que se podrir contar: presupuesto ordi.nt". "o" pago del servicio por los usuarios' innario, subvenciones, 'q[ro, o b"r,nii.iot, ci6ditos (externos e internos)' etc Con proyecJIo, se podra establecer \a estructura linanciero del to (quian o qu6 financia quri)'. proPero ello no basta; para asegLrrar un buen diseio del que denorrecto en la pane finanL:Pra. es np'esdrio indi'dr lo pn 'minamos el co/endo rto lnonciero. Se Lrata de eslabler er proyecto' cuales .-uau u.tiriaua y n" .ada momento o fase del

tJfrtit

de recursos hay que consignat la cantjdad con la aclividad necesarios' de acuerdo el momenlo or!' i"rn"'.G'"''zarse v ,,bioue. Una vez comPletado' Poori en cada momenlo casos nes opodunas. En otros .hao"lfl]i" f-i;r.,".'U" r dorio iinanciero a las posibilidades evitd,, la mdvor canDe )o que se trata es de :il;;;;"i.. y et.r'ujo de cala lcosh.llow) ri.lad de desiases posibles enrre realizar o gastos a enlrPntar' i";;;'"

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F-n cada casilla

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revisi6n v nl que hava una permanente ingresos' velaci6n entre gastos e de sinlesic' que un nroypcDiqdmos, por 0ltimo y a modo ue no P' mucho mis qu, una n*

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un cuadro donde se incluve la estructura ii-

claraci6n de buenos frroPosltos'

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C5lculo de los costos de ejecucion y elaboraci6n del presuPuesto
(recursos expresados en unidades monetarias)

l-ocales: en este rubro la diferenciaci6n principal est5 entre: . construcci6n de un local,
En todos los casos, Ia realizaci6n de un proyecto supone unos c,)stos 9 la disponibilidad de fuentes de recursos, No basta determinarlo en cifra, globalp':.e!4 g1glislg y cq.!c.ulq de los :ostos se deben e"pecificar claramente cadd uno de loi mb?-oa; en[ndianilo lncanii,Cad y cuaiificaci6n del perso' 'iiiiJiesa.io, maierial, equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo eilo expresado en tarminos monetarios, El presupuesto, en cuanto presentaci6n sistematica del costo y el bene{icio de un proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales:

. compra y reacondicionamiento de un local, . alquiler de un local.
gastos de trans porte e instalaci6n. Mobiliario de oficina, archivos, m6quinas de escribir, de calcular, fotocopiadora, eic.

Material y equipo: costo de materiai,

Gastos de funcionamiento: electrjcidad, agua! gas. Gasios de oficina (papeleria, tel6fono, comunicaciones,
etc.), limpieza y conservaci6n. Seguros, contribuciones e impuestos. Adquisici6n de libros, revistas, etc.

ro de personas que participan, en forma remunerada o no, en la iealizaci6n del proyecto, especlficando e1 tipo de cualificaci6n y la dedicaci6n que se requiere en cada caso Dado q,,e no todas las tareas tienen igual impo:1ancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que distinguir entre personalt6cnico, atxiljares, administrativos, de servicio, etc Conviene no olvidar indicar en este rubro los costos del personal no remuneEdo o voluntario, va que su utilizaci6n representa un "costo de oportunidad". Es decir, aunque no se paguen sus ser,vicios, ello representa un costo que, si no se consigna. dislorsiona16 cualquier c5lculo de costos totales del proyeclo. En estos casos, la luenle dp {inanciacion de Io' mismos debe especificarse como aporte de la comunidad, o de la asociaci6n ciudadana de que se trate. Dietas o vi6ticos, incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte, alojamiento y alimentaci6n), -comunicaciones. etc., necesarios parc realizar actividades fuera del lugar habitual de residencia'

Costo de personal: se calcula sobre la base del n0me-

Imprevislos: en todo proyecto hay que prev-r una cierta cantidad de dinero para gastos imprevistos. Esta suma se suele calcular sobre la base del 5 % del iotal dei presupuesto de gastos.
Beneficios, en algunos proyectos. ademas de los ben. [icios sociales, pueden obtenbrse beneficios monetarios. Esto es, ingresos financieros provenientes del mismo proyecto. En todos los proyectos de indole productiva este rubro debe estar presente en el presupuesto del proyecto.
En otros proyectos de diferente naturaleza, pueden contemplarse ingresos provenientes de los usuarios. Dichos ingresos, independientemente de que se aporten en dinero o especie {mano de obra, por ejemplo), deber6n cuantificarse en unidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos.

Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gastos y un cdlculo de recursos, incluyendo Ia fuente y procedencia de los mismos. Para una elaboraci6n y presentaci6n sisiem6tica del presupuesto, puede ser de uiilidad emplear un cuadro como el siguiente:

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Peto en algunos casos, se puede ---o debe* hacer un , tudio de costos. En esas circunstancias se incluven los guientes rubros:

Costos {irectos: son aquellos que se relacionan direc
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mente con la prestaci6n del servicio e inciden en forma mediata para la realizaci6n y concreci6n del rnismo.

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Costo indirectos: corresponden a los servicios comp mentarios que se originan como resuitado de la ejecuci, del proyecto; por ejemplo, alquilar un equipo de amplifit
ci6n, gastos de impresi6n de folletos, etc. Costos fijos: son los costos que no sufren variaci6n corto plazo cualquiera sea la magnitud de la prestaci6n los seruicios o el nivel de producci6n; por ejernplo, los su dos del personal de plantilta, el pago de alquiler de los ed cios, etc. Costos variables: llamados tambi6n costos de oper ci6n. Varian directamerite con el nivel de prestaci6n de s( vicios o la magnitud de las actividades que se realizan; p ejemplo, costos para la contrataci6n de personal para tare especificas; materias primas, energia elactrica, etc. Costos de capital: pueden entenderse coiflo los cost de las inversiones realizadas, o como el tipo de radito q, produciria ese capital.aplicado a otm inversi6n.

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Costos corrientes: lon aquellos que pierden su val
una vez que el gasto se ha efectuado.

De manera general y simplificada, puede decirse que p ra la determinaci6n de los costos, hay que considerar tr
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elementos:

Estructura organizativa y de gestion del proyeclo
t.omo se gesrionarA y organjzara el proyeltor

r los diversos factores

que componen el proyecto,

. .

la cantidad usada de cada uno de los factores, el valor o pr€cio de cada uno de los factores.

Resumiendo la clasificaci6n que puede hacerse de los cosos, la esquematizamos en ei siguiente cuadro:
Caracteristlcas

tas actividades. De manera especiai. se asignan responsabi_ t,dddes a ias personas encargadas de ejecutar y llevar a cabo las actr\ndades.

Eneldiseiodel proyecto debe quedar claramglle pre.en_ FP-.l9,estructuI1-d9.-gg9!p[pora la eiecucion del mismq_ rara eIo eq necesario enmarcarlo instjfucionalmenre, si es que esto no se hizo en elpunto 2, relativo a Ia naiuraleza del proyecto.. Si dicha informacion qued6 refle,ada on ao.ul mento del proypcto con antprioridad. podremos pasar "t direc_ tamente a indicar la estructura de gesti6n o administraci6n del.proyecto propiamente dtcho. 6ta n. lu brai en torno a Ia cual se estructr_rran y secuencian las "oil;;;';;;, distin-

.

No siempre es necesario efectuar un calculo de costos, )ero siempre sera imprescindible elaborar el presupuesto
Jel proyecio. La funci6n del presupuesto es la de "asignar

. Para ello, conviene hacer figurar en eJ diseio del proyec_ to las siguientes cuestiones: . Organigrama, donde aparezca daramente seialado el proyecto dentro de la organizaci6n ejecutante c6mo V se inserla en la misma. ei que sp indica como desempeiar el lrabajo y cuSles son las normas y proce_ dimientos de_ caracter t6cnico y administrativo que se han de seguir para llevar a cabo las actividades v tareas. Como es_ to no se hace con mucha frecuencia, se puede eiaborar, en su reemplazo, un protocolo de actuacion.

?cursos", determinar la fuente u origen de los mismos, y rsegurar el desarrollo normal del proyecto y funcionamieno de los servicios De ahi que exisra una nororia interdenpn-, len('ia entre presupuesto v a.rividades. Quien elabora unj troyecto debe anicular coherenremenle estos dos aspecros.l . I je modo tal que no se llegue nunca a Ia qituacion de haber, "' I :stablecido qua cosas hacer y no saber o lener aceguradol ' :on qu,6 hacerlo. O de tener recursos y no asignarlos ade-i :uadamente a Ia realizaci6n de las actividades que mejori lontribuyen al logro de los objetivos propuestos.

. Manual de procedimientos. en

nar los niveles de autoridad y jerarquia, las relaciones cie comunicaci6n e informaci6n, ias relaciones de consulta v ase_ soria, etc.

Funciones del personal del proyecto; esto es: qui6n es d responsable y de qu6 parte del irabajo. ' Relaciones e interacciones dei personal: determi_

.

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. Modalidades y mecanismos de coordinaci6n

del

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oyelto, tanio externa como interna . Sistemas de evaluaci6n interna y seguimiento, en anto a responsabilidades y iunciones; incluyendo la detertnaci6n da las formas y mecanismos de control operaoneLl y supervisi6n t6cnica del personal' . Canales de informaci6n: a quien h.ay que informal quA soport'e re trpo de informaci6n se le debe facilitar, en qub objetiuo rra a cara, telef6nico, por escrito, elc')' con rcilitar datos e in{ormaci6n, consultar una toma de decisiors, asesorar, informar acerca de las actividades realizadas' c.\,9 coo qub frecuencio (diaria, semanal, quincenal, menral, trimestral, anual).
proyecExisten tres formas principales de estructurar los gesti6nr /uncio,s desde el punto de vista organizativo y de sus , pot priyecto y motriciol ' cada rrna de ellas con ,rrtuiua n inionun"inntes A este respecto' la recomenda6n basicu es que, en cada caso, se busque el tipo de orgay izaci6n que mejor se adapte a las circunstancias caractequ6 sticas concretas del proyecto. Veamos brevemente en rnsiste cada una de ellas

Integra mas adecuadamente el proyecio a los prop6sitos generales del organismo res_ ponsable y a sus objetivos funcionales.

Diffcultades o inconvenienres Puede darse el caso de que se subordinen los objetivos del proyecto a los del organismo, dewirtu6ndose los primeros.

Permite un mejor aprovechamiento de los recursos
humanos del orqanismo.

EI proyecto no se concibe co mo unidad organizativa, sino como "algo" dentro de una organizaci6n.
EI personal asignado al proyec-

to, si esta realizando otras acti vidades dentro del organismo, puede descuidar las que con_ ciernen directamente al Pro_.
yecto-

Organizaci6n por proyecto Consiste en crear una unidad administrativa,/oPerativa) para cada proyeclo. que desaparece cuando este se lermi-f
na. En este caso, existe un responsable general dei proyecto y Ia unidad organizativa se estructura de acuerdo con las necesidades de gesti6n y administraci6n del proyecto.
Ventalas

"-

/: )rganizaci6n funcional i.

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Dificultadas e inconvenientes

t9!9d;;;;f"$;"lesvtecnicosdelrnisT:?ti1'-ii'il

a cq!gi-q1. Es cuando Ia gestion del proyecto se Ileva y en el,que -partici e--u!-9-rgq41..sllqo-y,a -9+€te!!g

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responsabilidades. al eslar bien delimitadas. se con_ cenban en la realizaci6n del

In.

p."v"ao.

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es, en este caso, una actividad m6s' dentro de administrativa' rs que ya est6 realizando esa unidad

fp-;"L

Maior unidad de

dll"::g"

coordinaci6n de actividades.

v I *::f::' ;,::':n::*:[fl
nislratiuas.

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de una utilizaci6n inddecuada de los recuros humanos' ya 'ea porque los t6cni(os se contratan por m5s tiempo del
Fiiesgo

pero el resto Cada provecto es dirigido Por un director' e u" d iuo'sa "-in-id-id6i ddmi n isr rai ivd' :i ,l*;;.;J;;.;."sabie. cada persona depende en este o"l diiector del orsanismo v del :.;:' Esie uhimo solo tiene autoridad 'obre ir'"";,"loii proyecto' Mc )r-tn."i.or, en los aspectos especificos del conlar con la' fr.r* j" r'0" + organiTacion se prelende mismo liempo ".i" :""i"r", ]Jr a* mJdalrdade. anteriores. al que no las dcbilidade' de a'nbas lo

,\,./ Organizaci6n matricial-"

1:

Indicadores de evaluaci6n del proyecto
{c6rno se medir6 la proqr€si6n hacia las metas)

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::'ffi;il;i"t"" ,.C;

Los indicadores de evaluaci6n son los instrumentos que permiten comprobar empidcamente y con cierta objetividad la progresi6n hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluaci6n seda que nos propongamos sera casi initil, o poco viable.
Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos nos permiten realizar una evaluaci6n adecuada teniendo en cuenta los objetivos propuestos y 1as realizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no se establecen durante Ia fase de diseio del proyecto, habr5 que reconstruirlos poste ormente en la evaluaci6n, probablemente con menos fiabilidad.
Podriamos decir que "el indicador es ei signo con ei que sehalamos los grados de una cosa y las variaciones inducidas en ella".5 O, mas precisamente, que los indicadores son "las medidas especificas (explicitas) y objetivamente verificables cle los cambios o resultados de una actividad. En otras palabras, los indicadores sirven de patr6n para medir, evaluar o mostrar el progreso de una actividad, respecto a las meias establecidas, en cuanto a Ia entrega de sus insumos iindicadores de insumos), la obtenci6n de sus productos (indicadores de productos) y el logro de sus objetivos (indicadores de efectos e impacto)".6 Siendo, a niv'el operativo, "la unidad que permite medir el alcance de una meta".7
5 D. Marilnez, "Sistemas indicadores", en S. del Campo, Los indicodo_ rcs socloles o debate,Madrid, Euram6rica, 1972. 6 Grupo del CAC, Seguimiento 9 eDoluaci'n- Poutos bdstcas Doro el

;iempre se consigue. Ventajas

,"'.'" n.*t."I*",ar

Difi cultade-s e inconvenient€s
L-a dr-rphcacion de

Utilizaci6n m6s fiexible de los recrlrrsos humanos.

mando con_
de

lleva un elevado riesgo
conf lictos de jef aturas'

Se Duede contar con maYor
numero listas.
Y

variedad de esPecia-

Diflcultad de contar -efecti vamente- con los esPecialistas del organismo en tiempo oportuno Y con la dedicaci6n
adecuada.

La experiencia adquirida en la realizaci6n de ProYectos es una lorma de mejorar ia caPa_ cidad oPerativa deL organis

desorroilo rurol, Roma, FAO, 1984. 7 E. Cohen y R. Franco, Eualuaci6n de progectos socio/es, Buenos Ai'

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;;", ;;;;; ,;;ii;;t, #1;;';;; 'ir"* 'r" inii.i*n. i"rn..ionados
xigencias:9

de indicadores Como es obvio, la elaboraci6n y elecci6n la calidad v cantidad de datos dispode obtenerilo que a su vez' tambi6n la evarudnende de los recursos asignaCos para reallzar que"sobr" sesuimiento v m.onitoril;' havan efectuado en la planificaLion 'e elecci6n de.los ai."o" ai nt'"n..a' En cualquier caso la a aguellgs e a"u" darse prioridad valor operarivo va sea como definici6n medios neo por su signi{icacion acerca de los 8 de Ldra a la accion Ademas' [uu q,n deben sarisfacer al mpnoc tres

;l;;iil;;;

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propigs metd debe tener uno o varios indicadores que revisar el diseno d'l S]€ilo nodEd6E;habr5 proyecto Y corregirlo. . Verificabilidad. Los indicadores deben establecer,n J" tuf -oao que JEa-posibl€:cornprebFe-velifiq!9-!9 yqD pro car de forma enop.idca-lascamb&q que objelia*Gnao ;6iilpr.veelo Eslo permite significa;affifa r"- r."rn. 'ndicidor tenga simildroponente pala un do tuarto putu ,n dn{ensor como

.

--

permitir comparaciones sincr6nicas' en liempo y permitjr comparaciones diacr6nicas' en el
ia elaboracion de Pronosticos' un.grado de ranrpsentar vatores sobre los que exista partes ."",**"-f" posibilidad de lograrlo) entre las pvaluaci6n' i-fii.uaut" interesadas en la

el espacio'

'

sean concrelos v permitan una Para que los indicadores reunir ,,.." *}ll.io" a" rts resukados del proyecto' deben rlgunas condiciones: usar el mismo indica' lndependencia' No conviene i"]=i-"--"Ji; aiferentes metas v objetivos Cada

del ProYecto. que real Validez. Los indicadores deben medir lootra cosa No se trala -"nte pr"tendgD-g'edir' y no *l-Fq; a" palabras Tomados en conjunto to Ios roi-in"ai."aoLt aeben reflejar la totalidad de efectos perseguidos con el proyecto' de Accesibilidad. Que implica el establecimiento inform'a9!6n necesaria {datos) se 'u!La fua'-.-"tt9-\o tiene mucho senlido "'r'"al".ti"t p"-'u los cuz'les hav que utilizar necernriho tinapo y "tfuerzo en recabar los datos inideal es usar .u.lo, ou" p.rrnitu" la medicj6n Lo o que se dicadores iue requieran datos ya existenles de seguimiento ou"Ju. oUintnr tn"diante el sistema normal del ProYecto'

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il;;;;. ;;;;"t:fi;d.;

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en l;. del CamPo, ob' cit

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planilicacl6n"' d€ los indicadores sociales en la
de los indtaooro"

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so'iale' ' Pn s' del Ca-n-

enconlrar Poi uhimo. setialar que no siempre podremo' aquerru inditadores que nos permilan medir directampote in*'j"*"rnJr ."u.tificar. En e.o. caso' hay que utilirar sa ", Pero tenemos ;;;J;;;;;" suslitucion o indirectos indicador' m5s que pelisrc es ei il":;il;r;;;s'indir*io en un ;:;:;qul*fi,v- fuctore' e*t'uno'' Por ejemplo'

Factores externos Lor(orelorrarltej o pr e-lsqurs^.os para el logro de los efectos e impacto del proyecto
(relacl6n medios{ines-condiciones)

)grama de nutrici6n infantil, es mejor utiiizar un buen inalcr sqstitutivo de una mejora en la situaci6n nutricional los ninos (por ejemplo, las mediciones antropomAtdcas, pes: o la tilla, seg(rn la edad) que e1 valor nutricional de ingesti6n alimentaria. Muchas veces se utilizan indicado, dZ sustituci6n (por ejemplo, calidad de los materiales de vivienda, compras de bienes de consumo o de capital, r.) para estimar cambios en los ingresos, ya que la gente rie estar poco predispuesta a dar in{ormaci6n sobre sus jresos econ6micos.

Los que aqui denominamos pre-requisitos para el logro de los eflctos e impacto del proyecto, son los {actores externos significativos sobre los cuales la administraci6n o dlrecci6n delproyecto puede no tener ningin tipo de control, pero oue resulian esenciales para el exilo dPI proyecto' Si biPn la oerencia del provecio tiene el control sobre los recursos o irr.Ir-o.. las uciiridades v Ia obrencion de productos ello no y metas) es suficiente para el logro de los efectos (objetivos iltimas cuese impacto (finalidad dtima) del proyecto Estas tiones suelen depender en gran pafte de factores externos m6s que de los productos generados en el proyecto' Dicho en otias palabras, estos factores estSn fuera del control del proyecto, pero deben producirse para que el prolecto. tenoa axito v loqre el electo e impacto propuesto Por ello es clil1 i""n.urio quJ on el diseio del proyecto se especiiiquen lo: que depen/ ramenie cui,le. son esos factores externos de proyecto I de significativamente el 6xito del Un buen diseho del proyecto no deber5 incluk factores externos poco rcalistas (el proyecto seria inviable), ni tampo-

.o el"mentos q.re puedan ser aclarados en la fase de diseffo' Podr6n referirie'ia decisiones de politiia, mecanismos de coordinaci6n interna del gobierno o de organismos externos, insumos y productos de otros proyectos y programasr

insumos mateiiales y financieros para actividades consecutivas, etc.". Por otra parte "la identificaci6n de estos elementos que no forman parte del diseflo del proyecto puede clasenarilicar al proyecto y mejorar su probabilidad de exito' lando la necesidad de estos requi'itos externos y su coorolLste nu.iOn putu iograr los efectos e impacto del proyecto que opeprocedimiento ieduce tambian la incertidumbre en

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el proyecto y establece los limites de la responsabilidad rencial".lo De ordinario, estos factores juegan un papel muy imporrte en las relaciones causales de los distintos niveles del :yecto. Por ejemplo, si se obtienen los productos se poin lograr las metas y objetivos, pero ese logro no depens6lp-de la obtenci6n de los productos. Siguiendo con el jo oue tomamos tlara eiempli{icar esta guia: los productos
n

Jl

realistas y blen fundameniados: ya que de lo

maestros {ormados como educadorec de adultos efeito u objetivo es mejorar el servicio de educaci6n de ,rltos. oero el servicio no se mejora si no se conhata a :. rnaestros para desarrollar el sprvicio. Es decir. la mela aumentar en un 50 7o el servicio de educaci6n de adultos oucde loQrar si existen los maeslros necesarios formados oductos)"y si el gobierno de la regi6n los contrata en el .zo estatlecido para el seruicio de educaci6n de adultos ctor externo condicionante para pasar del nivel de proctos al nivel de metas y objetivos). Y si seguimos con este ;mplo. suponiendo que ese factore ha dado y se ha loedo contratar a los maestros (efecto u objelivo) ello no es (disminuir ficiente para que se logre el impacto o finalidad analfabetismo). Hay un factor externo que condiciona el ,ietiJo loarado v es la buena predi:posicion de Ia gente pananicinlr on el programa de educacion de adullos Si ese da, Lntoncos se podrd pasar del nivel de .fo. "*,"rno.e al nivel de impacto (finalidad 0ltima) ectos (objetivo)

-i00

contrario el proyecto seria poco viable. Adem6s, es Dreciso que no solamente se expongan los factores' iino quo tn muestren e indiquen l"s razore" de por qu6 tiene posibilidades de acontecer (si no iiene bastantes posibilidades de ocurril se estara proponienel aire); / . I do un ProYecto en Y precisos. eslo es: que se expresen en ierminos ioncreios y no como expresi6n de buenos prop6sitos. Dicho en otras palabras, habr6 que indicar con exactitud en base a qu6 fuente se determina eL faccomo "sc' . tor. Hay que huir de f6rmulas vagas tales ilgun datos disponibles". etc'; Jcompletos. lo que implica seialar todos los {aclo,". .*tnrnoa que condicionan el 6xito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos, productos' actividades, etc.) En cualquier caso, nunca deben sefralarse factores que conciernan a las partes implicadas en el proyecto (ta sea en cuanto a insumos' yu qun ello no queda fuera del obligaciones, "'t..) control del ProYecto.

Para determinar correctamente estos ifoltoJes ext€rnos ,ndicionantes del proyecto o pre-requisitJlp-iiiEfi6!'io-de ectqis e impacto, es necesario que seani

itil Por iltimo, mencionar que puede,resultar sumamente oresenlar un cuadro sintalico de los distinlos niveles de re aultuao. qun se esPeran r'btener, junto con los indicadores de cada uno de ellos y los factores externos que condicionan oi ouro o ,ulto de un nivel a otro si tomamos el ejemplo .on qre ilrrtru-ot esta guia dicho cuadro quedaria del siguiente modo:

FAb, ob. cit

,, j,j

|

|

i

1

I

itlt

Indicadores y medios de comprobaci6n
,,rPAcro (linalidad)r Disrinuir la tasa d€ analJa

F,ctorcs externos o pre-requisitos de 6xiio
{E{eclo hacia impacto) t-a poblaci6n analfabeta de la regi6n acePia Y

Tasa d€ crecimiento o disminuci6n del analla

'n un 50
997 -2002.

,€iismo, en la regi6n X

o/o, entre

betismoi esiablecida a panir d€ las esiadisticas
regionales,

pafiicipa aciivamente
en los cursos de edlrcac16n de adultos, y exis

y

compro_

El objetivo de este cuadro, que es presentar sintoticamen_ te la relaci6n entre fines, medios y condiciones, puede iograrse de una manera m6s completa, elaborando lo que se denomina 'matriz del marco l6gico" del proyecto. Este jnstrumento;-ue& u6[i2;Ee paiS probar, adem6s, la coherencia del disefro del proyecto (una presentaci6n m6s detallada de este instrumento se indica en el anexo 4).

bada m€diani€ daios
sobre escolarizaci6n de

ten en el lusar otros
servicios de promoci6n cultulal o aducativa que les permiiiran consoli-

dar los conocimientos
adquiridos (biblioteca,

circulos
:rEcros (objelivo),
Re_

de

cultura,

dzar el setvicio de ,ducaci6n de adLrltos de I regi6n X, en el ano 1000, ampliando €n un ;0 Yo la capacidad del )ersonal responsable

400 maestros de

edLt-

(Productos ha.ia efecEI Ministerio d€ Edu.a

caci6n de adulios empleados por el setuicio regional de educaci6n de adultos para el ano 2000, Io que se puede

ci6n es eieclivamenie
capaz de emplear a los

comprobar por loe re' gistros del pelsonalr se

400 maestros formados como lue presuport€, etc., a disPosici6n del personal responsable de educaci6n
de adultos de la residn puestado y se ponen m5s medios de trans

utiliza al €du.acion de adultos (iecnico) en el prosra-

personal de

ma r€orsanizado de al{abeiizaci6n regional, lo qu€ se conprueba con una encuesta a tealizar en 2000.
PRoDUcro:

x.

400

maes_

Nnmero de maestros
.apaciiados cada ano
en comParacion con las metas establecidas y el desanollo de acrivida

{Actividades hacia pro-

rros bi€n capaciiados ,n educaci6n de adultos, Pn el ano 2000, a
travos de cuatro cursos de un ano cada uno

100 ma€stros graduados estAn disponibles
cada aaro para su capa

ciiaci6n como educado_

7996-7999).

wb,

A continuaci6n presentamos un esquema genera), a modo de sintesis, de la guia para diseflar proyectos, junto con un diagrama donde se puede apreciar la interrelaci6n entre los distintos componentes del proyecto en funci6n del flujo de causalidad.
ESQUEMA GENEBAL PARA EL DISEfrIO DE UN PROYECTO
1. Denominaci6n d€l proyecio

2. Naturalea del proyecto:

b

a. Descripcl6n del proyecto
Fundamentaci6n o justilicaci6n

c. Marco institucional d. Final,dad del proyecto e. Obj€tivos

l.

Metas

s. Beneficianos
h. Productos

i. Localizaci6n lisica y cob€rtura espacial
3. Especiiicaci6n operacional d€ las actividades y tareas a rcalizat

4. Maiodos y tCcnicas a utllizar 5. Determinaci6n de los pla,os o calendario de acti!,idades 6. Determinaci6n de los re.lrsos ne.asarios:
Humanos Materiales . TAcnicos . Flnancieros: ' estructum {inanciera ' calendado linanciero Calculo de costos de ejecuci6n y elaboraci6n del prasupu6to 8. Estructura organizativa y de gesti6n del proyecto 9. lndicadores de evaluaci6n d€l proyecto 10. Faatores externos condicionantes o pre-requisitos para el losro de los electos e impacio del proyecto.

. .

7

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Anexo

I

Guia para Programar Actividades
(GPA)

Anexo 2 El diaqrama de Gantt o
cronograma de avance

Anexo 3 El m6todo de programacion A B C
(Anol 9si s

Bar Charti n g)

Anexo 4 Matriz ciel marco l6gico

Anexo 5 Criterios para evaluat prioiizar
y seleccionar proyectos

Anexo 6 Ejemplos de elaloraci6n
de proyectos

:;

-

P-9-

9b FiU

tr C

lUilSJ

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