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Ebook. La comunicación que necesitamos. El país que queremos

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La comunicación que necesitamos by Ma. Lourdes López Gutiérrez, José Luis López Aguirre, José Samuel Martínez López: Libro colectivo: La comunicación que necesitamos, el país que queremos. Coord. por Ma. de Lourdes López Gutiérrez, José Luis López Aguirre y José Samuel Martínez López. XV Encuentro Nacional
La comunicación que necesitamos by Ma. Lourdes López Gutiérrez, José Luis López Aguirre, José Samuel Martínez López: Libro colectivo: La comunicación que necesitamos, el país que queremos. Coord. por Ma. de Lourdes López Gutiérrez, José Luis López Aguirre y José Samuel Martínez López. XV Encuentro Nacional

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María del Carmen Torres Salazar
Marco Antonio Petriz Mayen
Universidad Autónoma del Estado de Morelos

Resumen: Es innegable que la comunicación es de suma importancia para cualquier organización,

desde una pequeña empresa comercial hasta una gran empresa manufacturera transnacional;

desde una asociación flantrópica hasta una institución generadora de conocimientos

tal como una universidad. Pero ¿Cuáles son los benefcios concretos de la comunicación

organizacional? ¿Cuáles son los problemas de la comunicación en las organizaciones? ¿Qué

tan importante es el tipo de estructura organizativa para fomentar o inhibir la comunicación?

El presente trabajo hace un recorrido por la teoría administrativa para encontrar cuales son

los fnes concretos de la comunicación, cuales los problemas encontrados en los procesos

comunicativos organizacionales y cómo infuye la estructura organizativa en la comunicación.

Posteriormente se aterrizan los conceptos anteriores en un estudio de caso llevado a cabo en

la Universidad Autónoma del Estado de Morelos (UAEM), en la ofcina de gestión del Programa

de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), particularmente en la comunicación que se

llevaba a cabo entre profesores-investigadores y personal administrativo de dicha ofcina.

Palabras clave: Comunicación Organizacional, Estructura Organizativa, Estudio de Caso,

PROMEP, Profesores-Investigadores.

La comunicación en las organizaciones

Etimológicamente, la palabra comunicación deriva

del latín communicare, que puede traducirse

como “poner en común, compartir algo”. Simon

(1988: 147), señala que la comunicación es: “un

proceso mediante el cual las premisas decisorias

se transmiten de un miembro de la organización a

otro”.

En cambio, Browne, citado por Scott y Mitchell

(1981: 112) plantea que comunicación es el

“proceso de transmitir ideas o pensamientos de

una persona a otra, o en una misma persona, a

fn de crear comprensión en el pensamiento de la

persona que recibe la comunicación”.

Rogers y Agarwala (1980: 10), defnen la

comunicación como un: “proceso por el cual se

transfere una idea de una fuente a un receptor,

con la intención de cambiar su comportamiento”.

Esta defnición es la que más nos interesa porque

enfatiza las modifcaciones que en su forma de ser

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1137

pueden tener las personas a partir de la información

que reciben y, la cual puede repercutir de manera

positiva o negativa sobre el logro de los objetivos

de la organización.

Considerando las distintas defniciones de lo que

es comunicación (véase Cuadro 1) podemos

establecer que la comunicación es: el proceso

por el cual se comparte información, decisiones,

infuencia y autoridad entre las varias partes

interdependientes de la organización o subsistemas

(que pueden ser desde una persona hasta toda

una división) y que tiene como objetivo estimular

sentimientos y desarrollar fuerzas que logren

cambios en el comportamiento de los individuos.

Estos cambios pueden ayudar o perjudicar la

consecución de las metas organizacionales de

acuerdo al manejo que se haga de la comunicación

o ante la falta de la misma.

Cuadro 1

El concepto de comunicación

Fuente: Elaboración propia con datos de las
fuentes citadas

1

Obtenidas de Scott y Michell (1981: 112).

1

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1138

De acuerdo con estos autores la comunicación

también es importante porque: transmite

decisiones, es un nexo entre individuos, grupos y

actividades; es un medio para obtener acción de

los otros y crea comprensión en el pensamiento de

las personas.

La comunicación organizacional: defnición,

clasifcación y disfunciones

De acuerdo con Rebeil (2006: 252), la comunicación

organizacional es “aquella que se da en el interior

de las organizaciones privadas, públicas o

flantrópicas, buscando involucrar la participación

activa de sus integrantes con el fn de hacerlas

más productivas y que todos obtengan mayores

benefcios”.

Por otra parte, Andrade (2006: 12) nos dice

que la comunicación organizacional, como un

fenómeno, “es el conjunto total de mensajes

que se intercambian entre los integrantes de una

organización, y entre ésta y los diferentes públicos

que tienen en su entorno”, y que se puede entender

también como

Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas

a facilitar y agilizar el fujo de mensajes que se dan

entre los miembros de la organización, o entre la

organización y su medio; o bien, a infuir en las

opiniones, actitudes y conductas de los públicos

internos y externos de la organización, todo ello

con el fn de que esta última cumpla mejor y más

rápidamente con sus objetivos. (Andrade, 2006:

12).

En otro sentido, la comunicación organizacional

se puede clasifcar en: formal e informal. La

comunicación formal es la comunicación planeada,

es la que se emite deliberadamente. De acuerdo

con Simon (1988) los medios de comunicación

formal incluyen:

a) Comunicaciones verbales.- Para la cual es
de suma importancia la proximidad física de

los departamentos (ofcinas).

b) Cartas y Memorandums.- En la mayoría
de las organizaciones estos documentos

no deben saltar más de un eslabón en las

cadenas de autoridad.
c) Actas e informes.- Los cuales se generan
de acuerdo a espacios de tiempo y/o

acontecimientos especiales.
d) Manuales.- Estos comunican las prácticas
generales de la organización y tienen una

vigencia relativamente permanente dentro

de la misma.

De la comunicación informal Simon (1988: 153-

154) nos dice:

El sistema de comunicaciones no formales

se levanta en torno a las relaciones sociales de los

miembros de la organización. La amistad entre

dos individuos crea frecuentes ocasiones para

el contacto y “las charlas de negocios”. Puede

también crear una relación de autoridad si uno de

los individuos termina por aceptar la jefatura del

otro. Así es como los “jefes naturales” se aseguran

en la organización un papel que no siempre se

encuentra refejado en el organigrama.

El sistema de comunicaciones no formales

adquiere una importancia adicional si recordamos

que el comportamiento de los individuos en

las organizaciones se orienta no sólo hacia las

fnalidades de la organización, sino también, hasta

cierto punto, hacia sus fnalidades personales, y

que estas dos series de fnalidades no siempre

son mutuamente coherentes. De aquí que, cuando

los miembros de la organización tratan uno con

otro, cada cual intenta apreciar hasta qué punto

las actitudes y las acciones del otro se encuentran

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1139

condicionadas por motivos personales más que

organizativos. Cuando se ha establecido entre ellas

una relación primaria, les resulta a ambos más fácil

realizar esta apreciación y ser francos acerca de

sus móviles.

Una tarea importante de los ejecutivos es

mantener las actitudes de amistad y de cooperación

en estas relaciones personales directas, de

manera que el sistema de comunicación no

formal contribuya al funcionamiento efciente de la

organización más bien que a impedirlo.

Hay ocasiones en que los miembros

de la organización se sirven del sistema de

comunicaciones no formales con objeto de hacer

progresar sus fnalidades personales. Surge de aquí

el fenómeno de las camarillas, de los grupos que

construyen una red no formal de comunicaciones y

la emplean como medio de conseguir poder dentro

de la organización. La rivalidad entre las camarillas

puede llevar a su vez a la enemistad general en las

relaciones sociales y a echar abajo el propósito del

sistema no formal de comunicaciones.

En la mayoría de las organizaciones, el

“copeo” desempeña probablemente, en conjunto,

un papel constructivo, el copeo tiene importancia

como barómetro de la “opinión pública” dentro de

la organización. Si el administrador le presta oídos,

se entera de los temas que tienen interés para los

miembros de la organización y de sus actividades

frente a esos temas Simon (1988: 153-154).

Por otro lado, uno de los aspectos que afecta la

comunicación organizacional es la disfunción.

Como en todo proceso existen situaciones en las

que la comunicación no cumple con los objetivos

que se esperan de ella, pues los mensajes son

transformados o alterados al pasar a través del

sistema y por tanto el receptor fnal recibe algo

muy diferente a lo que la fuente original envío. Tanto

Hall (1980) como Scott y Michell (1981) hablan de

estas problemáticas. Hall las llama disfunciones

de la comunicación y Scott y Michell las llaman

problemas de la comunicación.

De acuerdo a Scott y Mitchell (1981), algunas

de las disfunciones de la comunicación son

las siguientes: la deformación, la fltración, la

sobrecarga de información, la sincronización, y el

corto circuito. En lo que resta de este apartado se

explica brevemente en que consiste cada una de

ellas.

La deformación, llamada por Hall (1980) distorsión,

se refere a la alteración del sentido de los mensajes

en su paso por la organización. La medida de la

deformación contenida en un acto de comunicación

es función de tres variables: la efciencia relativa del

lenguaje, el tipo de lenguaje empleado, y el grado

de incongruencia de los marcos de referencia del

emisor y el receptor. Los mensajes ascendentes

y descendentes trasmitidos en una organización

deben traducirse para ajustarlos a los niveles en

que se los recibe. La deformación también es

fruto de los distintos marcos de referencia. Las

personas que cumplen distintas funciones de

organización perciben los problemas de diferente

modo. La deformación es pues, la interpretación

que el receptor da al mensaje y cómo lo

transmite a los otros niveles de la organización.

Es lo que usualmente denominamos “teléfono

descompuesto”, es cuando lo que realmente se

quiso transmitir en la cúpula de la organización no

es lo que entiende el nivel operativo de la misma.

Por su parte, la fltración es la manipulación

consciente de los “hechos” con el propósito de

presentar los acontecimientos bajo una luz favorable

para el emisor. La fltración podría ser tal vez mejor

entendida como manipulación de la información,

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1140

es decir, comunicamos lo que es más conveniente

para quien realiza la comunicación (el emisor). Es

el clásico ocultamiento o transformación de la

información a los niveles superiores con objeto de

“quedar bien”.

En cambio, la sobrecarga de comunicación se da

cuando el ejecutivo recibe más información de la

que puede procesar. El administrador está saturado.

No puede absorber bien todos los mensajes que

gravitan sobre él, ni responder efcazmente. Este

problema plantea la cuestión del principio de

sufciencia1

y el principio de excepción.2

En relación con la sincronización, este proceso

se da cuando se emite un comunicado y se debe

retransmitir en el momento adecuado para evitar

retrasos en los resultados de la organización. La

incapacidad para sincronizar adecuadamente la

comunicación es uno de los principales problemas

causados por la complejidad de la organización. La

sincronización implica dos aspectos principales: la

liberación estratégica de información, y la recepción

simultánea o –según el caso- en una secuencia

apropiada de la información por los individuos o

las unidades de la organización.

Finalmente los cortos circuitos son otro tipo de

distorsión. El corto circuito es un defecto usual

1

El concepto de sufciencia se relaciona con la
regulación de la comunicación, para poder garantizar un
fujo óptimo de información hacia los ejecutivos. Por lo
tanto, la comunicación debe regularse por referencia a la
calidad y la cantidad. Se realiza la sufciencia mediante
lo que Dubin denomina el “efecto de supervisión”. La
unidad de supervisión actúa como una válvula que libera
información según cierto orden de prioridad y condensa
todos los mensajes, de modo que sólo la información
importante llegue a los ejecutivos de los niveles superiores
de la línea. Scott y Mitchel (1981: 132)

2

El principio de excepción hace referencia a
que las unidades subsidiarias o los subordinados deben
atender todos los asuntos que corresponden al alcance
de su jurisdicción. Por lo tanto, el superior debe recibir
comunicaciones referidas sólo a asuntos excepcionales,
desvinculados de la práctica corriente. Scott y Mitchel
(1981: 132)

del mecanismo de los recorridos. Signifca que

se excluye de la cadena de comunicación a una

persona que normalmente debería ser incluida.

Corto circuito entonces es lo que usualmente

llamamos “saltarse las trancas”, es decir, cuando

no seguimos las líneas jerárquicas y omitimos

los niveles de autoridad para comunicar a los

mandos superiores sin tomar en cuenta a los jefes

inmediatos.

La importancia de la comunicación en las

organizaciones

Existen diversas interpretaciones sobre

la importancia de la comunicación en las

organizaciones, por ejemplo Hall (1980: 251)

plantea que:

La comunicación será lo más importante para las

organizaciones y los segmentos organizacionales

que necesariamente traten con la incertidumbre,

que sean complejos y que tengan una tecnología

que no permita la fácil rutinización. A medida que

una organización se orienta en mayor grado hacia

las ideas y hacia las personas, la comunicación se

hace más importante. Las personas –y máquinas-

importantes son aquellas que pueden de hecho o

por diseño proporcionar una entrada al sistema de

comunicaciones.

Por su parte, D’Aprix (1986) afrma que la

administración es comunicación. Esta frase

motiva a considerar que la comunicación es un

factor muy importante en la administración de un

departamento, una dirección, una secretaría o una

universidad. Muchas veces, la comunicación se

considera solo como: “una actividad separada,

fuera de programa, que se lleva a cabo cuando las

reuniones han terminado, cuando todo el trabajo

de ofcina se ha resuelto y todas las llamadas

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1141

telefónicas se han contestado” (D’Aprix, 1986: 49).

Sin embargo, como dice la primera frase de este

párrafo, la administración es comunicación, es

decir la comunicación no es una actividad aparte

de la administración. El acto de administrar incluye

necesariamente el de comunicar, la administración

no existe si no existe la comunicación.

Por otro lado, Scott y Mitchell (1981: 111) nos dicen

que “el propósito y resultado de la comunicación

es la resolución de la incertidumbre.”, algo

sumamente importante para toda organización ya

que esto mejora el ambiente laboral y el desempeño

de los trabajadores. La seguridad (la resolución de

la incertidumbre) es una necesidad humana y por

tanto de suma importancia para el trabajador.

Asimismo, Chester I. Bernard (citado por Hall,

1980: 250) afrma que “En toda teoría exhaustiva

de organización, la comunicación debería ocupar

un lugar central, porque la estructura, amplitud

y ámbito de las organizaciones están casi por

completo determinadas por las técnicas de

comunicación”.

Rogers y Agarwala (1980: 6), por su parte, se

referen a la comunicación como “lo que le da vida

a la estructura organizacional”, y “es el hilo que

mantiene unidas las varias partes interdependientes

de una organización”. Citando a Guetzkow, Rogers

y Agarwala (1980: 8), nos dicen que “el sistema

de comunicación viene a ser el vehículo gracias

al cual las organizaciones están incrustadas en el

ambiente”.

Otra opinión respecto a la importancia de la

comunicación en las organizaciones es la siguiente:

La comunicación es el fuido vital de una organización,

si en alguna forma se pudieran eliminar los fujos de

comunicación de una organización, no tendríamos

organización. La comunicación penetra a todas las

actividades de una organización, representa una

importante herramienta de trabajo con la cual los

individuos entienden su papel en la organización,

e integra las subunidades organizacionales.

Desde la perspectiva de un sistema abierto, una

organización es un complicado conjunto de canales

de comunicación interconectados, concebido

para importar, seleccionar y analizar la información

procedente del ambiente y para exportar mensajes

procesados de regreso al ambiente externo. La

comunicación proporciona un medio para tomar

y ejecutar decisiones, para obtener retroacción y

para corregir los objetivos organizacionales y los

procedimientos según la situación lo demande

(Rogers y Agarwala, 1980: 7).

En efecto, la comunicación reduce la incertidumbre,

permite la coordinación y la cooperación de los

miembros de un grupo, infuye sobre la toma

de decisiones y en la retroalimentación de las

actividades administrativas.

Hichs también coincide en afrmar que cuando la

comunicación se detiene, la actividad organizada

cesa de existir. Se vuelve a la actividad individual

no coordinada (Citado por Rogers y Agarwala,

1980: 8).

Cómo proceso, la comunicación además infuye

sobre el comportamiento de las personas. Por

ejemplo, Deustch puntualiza:

Si pudiéramos trazar un mapa de las rutas por

las cuales se transmite la comunicación entre las

distintas partes de la organización y por las cuales

se aplica al comportamiento de la organización en

relación con el mundo exterior, habremos avanzado

mucho hacia la comprensión de la organización.

(Citado por Rogers y Agarwala, 1980: 8).

Nadler (1982) nos indica que la comunicación

puede estimular sentimientos y desarrollar fuerzas

que logren cambios en el comportamiento y dirigir

dicho comportamiento a la obtención de resultados

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1142

benéfcos para la organización, es decir, a través de

la comunicación podemos infuir en las personas

para modifcar su comportamiento en benefcio de

las organizaciones para las cuales trabajan.

Para otros como Litterer, la falta de comunicación

puede infuir sobre la efciencia de las

organizaciones. Este autor afrma que “Los

problemas de comunicación originan errores en el

rendimiento individual y de grupo” (Litterer ,1986:

463).

Por tanto estamos convencidos que la

comunicación es un elemento indispensable para

el funcionamiento de una organización puesto que:

Dada la importancia que la comunicación tiene en

las organizaciones, en este momento es necesario

saber cómo es que ésta fuye en las estructuras

organizacionales y cómo infuye esa estructura en

los caminos que sigue la comunicación.

La comunicación y su relación con la estructura

organizacional

El tipo de comunicación depende en gran medida

de la estructura con la que cuente la institución

o empresa en la cual se genera el proceso de

comunicación.

De acuerdo con Litterer (1986), la comunicación

en las organizaciones mecanicistas sigue patrones

jerárquicos y transmite instrucciones y órdenes, las

interacciones laterales prácticamente no existen,

y la toma de decisiones se realiza también de

manera jerárquica. La solución de los confictos

se centraliza. La estandarización de los procesos

es alta y se refeja en manuales e instrucciones de

trabajo (comunicación formal).

Por el contrario en las organizaciones orgánicas,

la comunicación fuye a través de redes amplias y

de manera lateral, cuando se da entre diferentes

niveles jerárquicos es generalmente como consulta

y no como orden; se transmiten información,

opiniones y consejos. La toma de decisiones,

la autoridad y la solución de los confictos está

descentralizada, y se da generalmente en el

lugar donde se encuentra la experiencia (Litterer,

1986). Por darse la comunicación a través de

redes amplias y laterales, podríamos inferir que la

comunicación en las organizaciones orgánicas, es

esencialmente informal

Porque en el párrafo anterior se habla de decisión

y autoridad, es importante recordar que en nuestra

defnición de comunicación organizacional,

incluimos estos conceptos como aquello que

se transmite (además de la información) en la

comunicación organizacional.

Por otro lado Mintzberg (1991) al hablar de

mecanismos de coordinación como el adhesivo que

mantiene la cohesión de las organizaciones, nos

está hablando de la comunicación, entendiendo

también como coordinación al proceso para lograr

conjuntar los esfuerzos de los diversos subsistemas

de la organización con objeto de conseguir las

metas propuestas.

Cuando no existen mecanismos de coordinación

(comunicación formal y/o informal, estándares e

ideología), las organizaciones tienden a desunir

sus diferentes partes. Este tipo de organizaciones

se denominan políticas y no podrían clasifcarse en

ninguna de las concebidas por Litterer (1986). En

las organizaciones políticas se tiene difcultad para

resolver los confictos internos que generalmente

se dan porque las personas tienen que rivalizar

para obtener el poder.

El establecimiento mismo de una estructura

organizacional es señal de que las comunicaciones

deben seguir un camino determinado (Hall, 1980).

Las comunicaciones en una organización deben

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1143

seguir las rutas que mandan sus organigramas,

es decir, deben seguir una línea jerárquica como

lo afrma Litterer (1986) en las organizaciones

mecanicistas. En las organizaciones orgánicas

las comunicaciones se dan bajo una amplia red

basada en un compromiso común.

Para Hall (1980) (ver Cuadro 2 y Figura 1), existen

comunicaciones verticales (de un nivel a otro de

la estructura) y éstas pueden ser descendentes

(del jefe al subordinado) o ascendentes (del

subordinado al jefe). Este tipo de comunicación

es condicionado por los niveles jerárquicos,

pues como dicen Rogers y Agarwala, (1980) la

comunicación entre un subordinado y un superior

es muy distinta a la comunicación entre iguales.

FIGURA 1

LOS CAMINOS DE COMUNICACIÓN SEGÚN HALL (1980)

Fuente: Elaboración propia con información de

Hall (1980: 255-263)

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1144

Cuadro 2

Los caminos de la comunicación según Hall (1980)

Fuente: Elaboración propia con información de
Hall (1980: 255-263)

Existen cinco formas de comunicación vertical

descendente (Hall, 1980) dentro de la estructura

organizacional: la instrucción de trabajo, lo racional

de la tarea, la información sobre procedimientos

y prácticas, la retroalimentación del individuo en

relación con su desempeño y la ideología.

Instrucción de trabajo. Es la que por medio de

órdenes directas, sesiones de entrenamiento,

descripción del trabajo u otros mecanismos,

se indica al subordinado lo que debe hacer. La

intención de tales instrucciones es asegurar una

realización confable del trabajo.

Lo racional de la tarea y sus relaciones con el resto

de la organización. En este punto los diferentes

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1145

enfoques de la vida afectan la cantidad de tal

información. Todas las organizaciones incluso

aquellas más interesadas en las cualidades

humanas de sus miembros, tienen en determinados

momentos programas secretos de cierta índole.

Si el total racional de todas las actividades fuera

conocido por todos los miembros, el potencial

de caos sería alto, ya que no todos los miembros

estarían en capacidad de entender y aceptar la

información a nivel emocional y cognitivo.

Información sobre procedimientos y prácticas

dentro de la organización. Este elemento es

relativamente directo y no controversial.

Retroalimentación del individuo en relación con

su desempeño. Este tipo de comunicación se

torna más difícil cuando faltan criterios claros para

fundamentarlo.

Ideología. La organización intenta adoctrinar a

los subordinados en la aceptación y creencia en

las metas de la organización (o subunidad). El

propósito de este caso es, por supuesto, lograr

que el personal se comprometa emocionalmente

en su trabajo, agregando tal hecho al sistema de

motivación.

Estos elementos aparentemente simples cuando

se contempla el ejemplo de la relación entre el

trabajador y el supervisor de primera línea, se

complican al llevar el enfoque hacia situaciones

tales como la relación entre un alto ejecutivo y un

vicepresidente (entre un secretario y el rector). Si

bien los elementos presentes son los mismos, los

tipos de información y la gama de ideas cubiertas

tienden a ser mucho mayores en el último ejemplo.

(Hall, 1980)

También, para Hall (1980), existen antifunciones de

la jerarquía, es decir el simple hecho de existir una

jerarquía introduce problemas de comunicación.

En primer lugar tales diferencias inhiben la

comunicación. Una segunda consecuencia anti

funcional es el hecho de que en tales situaciones

se busca la aprobación de los superiores antes que

la de los semejantes. La tercera anti función tiene

que ver con la función correctora de errores de

la interacción social normal, la crítica del superior

no es el tipo de comunicación más popular. Otro

problema es cuando el jefe es bien escogido y está

más capacitado que sus subalternos, entonces

esta capacidad se transforma en superioridad

intelectual, lo que provoca una brecha en la

comunicación en razón de los diferentes niveles

de pensamiento en que operan el superior y los

subalternos. La misma situación ocurre cuando

los subalternos son expertos y el superior se

convierte en generalizador a causa de sus deberes

administrativos (el caso de la universidad), en

este caso el superior debe confar en su poder y

aplicarlo sutilmente.

La contribución más clara de una jerarquía es la

coordinación. Corresponde al superior decidir

quién recibe determinado tipo de comunicaciones y

cuándo. Él se convierte en el centro de distribución

y fltraje. La conclusión de estas anti funciones

es que las diferencias de status son obviamente

importantes y endémicas en las comunicaciones

descendentes.

Según Katz y Khan citados por Hall (1980: 255):

La comunicación ascendente adopta muchas

formas. Sin embargo, puede reducirse a lo

que la persona dice (1) acerca de sí misma, su

realización y sus problemas; (2) acerca de otros

y sus problemas; (3) acerca de los usos y las

políticas organizacionales; y (4) acerca de lo que

es necesario hacer y como puede ser hecho. El

contenido de estos mensajes puede obviamente

abarcar desde la opinión más personal hasta la

más inteligente sugerencia para la mejora de la

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1146

organización y del mundo; así mismo puede tener

consecuencias positivas o negativas que vayan

desde una promoción hasta un despido.

Los siguientes párrafos son refexiones sobre

la problemática que implica la jerarquía para la

comunicación vertical en una organización y fueron

hechas por Hall (1980: 259-260):

Los problemas más evidentes en las

comunicaciones ascendentes radican de nuevo

en el hecho de la jerarquía. Las tendencias que

anotamos en relación con las comunicaciones

descendentes pueden invertirse en este caso

y verse como impedimentos también para las

comunicaciones ascendentes.

Las personas en comunicación ascendente

pueden realmente sentirse amenazadas o temer por

su grupo de trabajo si cierto tipo de información llega

a los superiores del sistema. Así pues, la cantidad y

calidad de la información que pasa hacia arriba es

afectada por el hecho de la jerarquía. De la misma

manera que las comunicaciones descendentes se

hacen más detalladas y especifcas, aquellas que

van en el sentido opuesto deben condensarse y

resumirse. El proceso de fltraje y redacción es vital

en la jerarquía. Hay un potencial muy concreto de

comunicaciones distorsionadas y más importante

aún, de decisiones distintas de aquellas que

hubieran resultado a raíz de un proceso de

redacción diferente.

En una organización no solo existen comunicaciones

verticales, existen también comunicaciones

horizontales como se pudo ver en el Cuadro 2 y

la Figura 1:

El primer tipo de comunicación horizontal es la que

se da entre los miembros de una misma subunidad.

Este tipo de comunicaciones se dan por el simple

hecho de que aquellos del mismo nivel tienden a

compartir características comunes, haciendo aun

más probable la comunicación. Es benefcioso

permitirles a los grupos de trabajo en cada nivel

de la organización sostener comunicaciones

orientadas hacia las tareas que están en sus

manos, en lugar de permitir que comunicaciones

potencialmente contraproducentes llenen el vacío.

Puesto que las comunicaciones entre semejantes

tienden a fundamentarse en el entendimiento

común, y como las comunicaciones continuas

crean la solidaridad de grupo, los grupos de trabajo

desarrollan una respuesta colectiva al mundo que

los rodea (Hall, 1980).

El siguiente tipo de comunicación horizontal es el que

se da entre subunidades. Existe una gran cantidad

de comunicaciones verbales o por memorando

a lo largo de los niveles de las subunidades. Una

razón importante para esta forma de comunicación

es el hecho de que si toda información acerca

de la interacción de las subunidades tuviese que

ascender todo el camino de una de ellas para

luego descender todo el camino hacia la otra, el

sistema de comunicaciones se vería totalmente

obstruido. Esta congestión del sistema resultaría

en comunicaciones insoportablemente lentas o en

la ausencia total de comunicación. Por lo tanto, las

partes involucradas se comunican por lo general

directamente una con otra (Hall, 1980).

Gran parte de estas comunicaciones se basan en

el conficto, porque las áreas de especialización

de los profesionales o expertos que conforman

cada subunidad, tienden a llevarlos a conclusiones

diferentes sobre el mismo asunto (por ejemplo:

ventas vs producción, la academia vs la

administración) (Hall, 1980)

Por defnición, tal conficto contribuirá a la

distorsión de las comunicaciones de una u otra

forma. Al mismo tiempo, pasar cada mensaje hacia

arriba para eliminar tal distorsión por medio de la

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1147

coordinación de la cima, tiene el peligro de diluir

el mensaje en intentos por evitar el conficto y de

tomar tanto tiempo que el mensaje pierda sentido.

(Hall, 1980)

Los párrafos anteriores nos han explicado cómo

fuye la comunicación formal de acuerdo con la

estructura organizacional, representada en este

caso por un organigrama. La ultima parte nos

habla de que existen comunicaciones horizontales

que de alguna manera obvian la estructura

para poder tener un fujo de comunicación más

funcional (entre gente del mismo nivel, pueden ser

de la misma subunidad o de diferente subunidad).

Este tipo de comunicación es más común en las

estructuras orgánicas o ad hoc. Sin embargo,

existen otro tipo de comunicaciones que no siguen

necesariamente las estructuras organizacionales,

pero que permiten el fujo de información, toma

de decisiones, infuencia y autoridad y que es muy

usual en todo tipo de empresas e instituciones: la

comunicación informal.

Después de analizar los fundamentos teóricos de

la comunicación donde vimos los problemas que

presenta y los fujos que sigue de acuerdo a la

estructura organizativa, en los siguientes apartados

vamos a ver cómo se comporta la comunicación

en una unidad administrativa de una universidad

pública. Es decir, vamos a presentar un caso.

La unidad de análisis y sus antecedentes

La UAEM nació como tal, en el año de 1967 a través

de la promulgación de su Ley Orgánica que fue

vigente hasta el año 2007. Dicha Ley contempla,

como una de sus fnalidades: “Organizar y realizar

trabajos de investigación científca principalmente

sobre las condiciones económicas y problemas

sociales del Estado y de la Nación” (UAEM 2000:

7). La UAEM atiende actualmente al 35% de la

matrícula total del estado a nivel licenciatura y al

36% a nivel posgrado (ANUIES, 2008 y Bilbao,

2008: 3). Es la única universidad pública en el

estado que imparte carreras en todas las áreas

del conocimiento, incluyendo, por supuesto, a las

humanidades y las artes. Hasta el ciclo 2006-2007,

esta institución contaba con 43 Licenciaturas, 6

Especialidades, 23 Maestrías y 12 Doctorados

(PROMEP, 2007a).

La UAEM se divide en Dependencias de Educación

Superior (DES) que contienen a las Unidades

Académicas (UA), que pueden ser: Centros de

Investigación, Escuelas, Institutos o Facultades.

En 1996, la Secretaría de Educación Pública

(SEP) diseñó el Programa de Mejoramiento del

Profesorado (PROMEP), cuyos objetivos fueron

inicialmente:

Mejorar el nivel de habilitación del personal

académico de tiempo completo en activo de las

instituciones públicas de educación superior;

y fomentar el desarrollo y consolidación de los

cuerpos académicos adscritos a las dependencias

de educación superior de esas instituciones y con

ello sustentar la mejor formación de los estudiantes

en el sistema público de educación superior

(PROMEP, 2006: IX)

En el 2007, el PROMEP fue contemplado en el

Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, y se

formularon los objetivos estratégicos que hoy lo

rigen. Entre dichos objetivos se mencionan los

siguientes: consolidar el perfl y desempeño del

personal académico, mejorar la calidad educativa

y promover la habilitación académica (PROMEP,

2008a).

Para la operación del programa mencionado,

las universidades públicas estatales generaron

diferentes estrategias. La UAEM consideró el

establecimiento de la ofcina del PROMEP que tuvo

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1148

como objetivo facilitar la vinculación administrativa

entre los Profesores de Tiempo Completo (PTCs)

de esta institución con el PROMEP dependiente

de la Subsecretaria de Educación Superior e

Investigación Científca (SESIC) (Torres, 2004).

En la UAEM la ofcina del PROMEP se convirtió en

un lugar estratégico porque se abrió la posibilidad

para que los PTCs concursarán, a nivel nacional, en

la obtención de distintos apoyos a la investigación

y a la habilitación, tales como: becas para estudios

de posgrado, apoyos para elementos individuales

de trabajo y a la generación del conocimiento tanto

de profesores como de Cuerpos Académicos.

Hasta el año 2007, había en la UAEM 445

Profesores de Tiempo Completo, de los cuales

210 (47%) pertenecían al Sistema Nacional de

Investigadores (SNI) y 252 (56%) contaban con

el Perfl Deseable3

correspondiente a un profesor

universitario. El nivel de habilitación de los PTCs era

el siguiente: 305 con el grado de doctor (69%), 82

con el de maestro (19%) y 58 con el de licenciado

(12%) (Bilbao, 2008: 4).

Durante 2007, los investigadores de la UAEM

tenían vigentes 119 proyectos con un monto poco

mayor a los 45 millones de pesos (Torres, 2007a).

Este monto no estaba incluido en el presupuesto

ordinario de la UAEM, puesto que el fnanciamiento

de estos proyectos es concursable y de recursos

extraordinarios (tipo PROMEP, CONACYT y

algunas fundaciones extranjeras y/o flantrópicas).

Si consideramos que el subsidio federal ordinario

para 2007 fue cercano a los 570 millones de

pesos (Bilbao, 2008: 14), el monto que los PTC

ingresaron por recursos extraordinarios fue de un

3

Se refere al nivel de habilitación que posee
un profesor universitario de tiempo completo y a las
funciones que con tal nombramiento realiza de manera
equilibrada (docencia, generación o aplicación innovadora
del conocimiento, gestión académica y tutorías)
(PROMEP, 2007b: 5).

8% adicional.

La relevancia de la planta académica de la UAEM,

queda demostrada gráfcamente en la Figura

2 donde se observa el porcentaje de PTC’s con

grado de doctor y dentro del Sistema Nacional

de Investigadores (SNI) de las Universidades

Públicas Estatales pertenecientes al PROMEP

durante 2007. En la gráfca se nota como la UAEM

(para ellos UAEMOR) estaba muy por encima de

instituciones similares y de la media nacional.

Figura 2

Porcentaje de PTC con grado de Doctor y

dentro del SIN

Fuente: Urbano (2008: 27)

Después de estudiar los antecedentes de la ofcina

del PROMEP de la UAEM en la siguiente sección

veremos cómo se establecieron los procesos de

comunicación entre dicho departamento y los

PTC’s.

La comunicación entre la ofcina del PROMEP en

la UAEM y los investigadores

La tarea principal de la ofcina del PROMEP en la

UAEM era informar a los investigadores sobre las

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1149

convocatorias relacionadas con la posibilidad de

acceder a fnanciamiento, darle seguimiento a los

trámites correspondientes y fniquitar los proyectos

en los casos en los que alguien obtenía recursos.

Esta comunicación se daba de manera general a

través de un correo electrónico masivo.

Posteriormente, el profesor establecía contacto

telefónico o personal con esta ofcina para recibir

asesoría personalizada tanto del contenido de las

convocatorias como del llenado de las solicitudes

en línea, qué implicaba el participar en ellas o

de cualquier otra información que el profesor

necesitaba con respecto al programa o a los

procedimientos institucionales. Si el profesor era

benefciado con algún apoyo o era rechazada su

solicitud por algún motivo, también se le informaba

vía electrónica y posteriormente de manera

personal.

En los párrafos siguientes queremos resaltar la

percepción que los investigadores entrevistados

tuvieron sobre los procesos de comunicación y de

qué manera ésta contribuyó a mejorar el ambiente

de trabajo, a obtener objetivos personales

e institucionales, y en general, al apoyo que

obtuvieron en su labor cotidiana.

Algunos autores como Hall (1980) y Scott y

Michell (1981) nos dicen que la comunicación es

necesaria en los segmentos organizacionales que

tratan con altos grados de incertidumbre, puesto

que establecer procesos comunicativos permite

aclarar dudas y dar seguridad. Un investigador de

la DES de Ciencias Agropecuarias, consideró en

entrevista que la comunicación con el PROMEP

en la UAEM le reducía la incertidumbre a tal nivel,

que muchas veces dejaba cosas importantes

en manos del personal de PROMEP, dándole

esto una mayor seguridad. La disminución de

la incertidumbre mejora el ambiente de trabajo

y genera satisfacción fue lo que señaló un PTC

de la DES de Ciencias Naturales. El disminuir la

incertidumbre no sólo implica aclarar las dudas,

sino también dar seguridad. Esa seguridad se

otorga cuando la información utilizada para aclarar

dudas es verídica nos explicó un profesor de la

DES de Ciencias Naturales.

Pero la comunicación no sólo ayuda a disminuir

la incertidumbre, es también un componente

importante para la obtención de metas

organizacionales. En el caso de la UAEM, el

conseguir los objetivos académicos personales,

permite, en última instancia, conseguir también

los objetivos institucionales. Por ejemplo, cuando

un profesor incrementa su nivel de estímulos

al desempeño, quiere decir que ha logrado

obtener mayor calidad en su trabajo, tener mayor

incidencia en los estudiantes y ejercer mayor

número de horas de docencia, entre otras cosas.

Si el profesor logra un proyecto fnanciado, éste

se refeja en adquisición de infraestructura para la

universidad y del otorgamiento de becas para sus

estudiantes. Si logra obtener el reconocimiento

como perfl deseable otorgado por PROMEP o

ingresar al Sistema Nacional de Investigadores

(SNI), los indicadores de calidad de la universidad se

incrementan. Los Profesores de Tiempo Completo,

consideran que la comunicación con la ofcina

de PROMEP les permitió obtener sus objetivos

académicos personales, lo que tiene como

consecuencia conseguir también los objetivos de

la universidad. Al respecto, los comentarios de un

profesor de la DES de Educación y Humanidades

fueron que él pudo incrementar sus estímulos al

desempeño del nivel tres al nivel cinco; consideraba

que este incremento se debía a que obtuvo

proyectos fnanciados de los cuales fue informado

oportunamente por la ofcina del PROMEP

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1150

en la UAEM. Un PTC de la DES de Ciencias

Agropecuarias nos dijo que la comunicación con

esta unidad de gestión fue fundamental para

conseguir sus objetivos académicos, porque se

fue incrementando su beca al desempeño, obtuvo

el perfl PROMEP e ingreso al Sistema Nacional de

Investigadores.

También a través de la comunicación se pueden

establecer relaciones con el exterior. En los últimos

tiempos, las políticas nacionales de investigación

solicitan la vinculación entre personas y grupos,

dando a esta relación un alto peso especifco. La

SEP pide, para considerar a un Cuerpo Académico

como Consolidado, una intensa participación en

redes de intercambio académico con sus pares. Un

investigador de la DES de Salud nos informó que

él consideraba que existía falta de conexión con

el exterior porque no había un centro de reunión

y difusión académica. Sin embargo, y a pesar de

ese aislamiento, hubo algunas situaciones, tal vez

fortuitas, en las que sí se crearon vínculos con

el exterior. Por ejemplo, cuando se invitaba a los

profesores a evaluaciones de pares, debido a las

gestiones realizadas por el PROMEP de la UAEM.

Un profesor de la DES de Ciencias Naturales

comentó que a través de estos eventos pudo

establecer contacto con personas de la UNAM y

de la Universidad Autónoma del Estado de México.

Aun cuando la comunicación es de utilidad para

establecer vínculos con el exterior, esto no se da

per se. Debe haber un esfuerzo focalizado para

que esto ocurra.

Otro aspecto igual de importante es el papel

de la comunicación en la toma y ejecución de

decisiones. De acuerdo con Rogers y Agarwala

(1980) y Simon (1988), la comunicación es útil

para la toma de decisiones y la transmisión de

éstas a otros miembros de la organización. Si se

tiene información sufciente sobre un problema en

particular, se puede tomar una mejor decisión para la

resolución del mismo. Esta información que infuye

para la toma de decisiones en una organización

se obtiene a través de la comunicación. Por

esta razón, la comunicación organizacional

es tan importante en instituciones como las

universidades donde la toma de decisiones implica

mucho tiempo y trabajo (Vries e Ibarra, 2004). La

comunicación infuyó en la toma decisiones de los

investigadores con respecto a los fnanciamientos

que el PROMEP otorga. Un PTC de la DES de

Ciencias Agropecuarias nos comentó que en esta

ofcina fue guiado para saber qué tipo de proyecto

presentar, que información debía contener y cuáles

eran los alcances del mismo. Por último, para este

apartado de toma de decisiones, consideramos

conveniente ilustrar con un ejemplo a un PTC de

la DES de Ciencias Naturales. Este profesor ya

tenía aprobado un proyecto CONACYT y a través

de la comunicación con la ofcina del PROMEP

decidió presentar un proyecto como Nuevo PTC,

el cual también le fue fnanciado. A pesar de que

la toma de decisiones en una universidad es lenta

y complicada, la comunicación permitió a los

investigadores tomar decisiones acertadas con

respecto a los apoyos otorgados por el programa.

Los PTCs de la UAEM son un grupo altamente

especializado. Sin embargo, y debido principalmente

a esta característica, la realización de tramites

burocrático administrativo es algo que desconocen

y que es ineludible que aprendan para obtener y

ejercer recursos asociados a su vida académica

y laboral. Aún cuando estos conocimientos y

trámites son muchas veces menospreciados por

los investigadores, reconocen que son necesarios

y que los adquirieron en esta ofcina a través de

la comunicación y la práctica. Un profesor de la

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1151

DES de Ciencias Exactas e Ingeniería mencionó

que inicialmente no sabía como solicitar y ejercer

los apoyos de PROMEP, pero que ya a través de

la conexión con esta ofcina logró realizar estos

trámites para él desconocidos y engorrosos.

El ingreso de las universidades en la economía

de mercado introdujo una nueva cultura de

evaluación del rendimiento (Ibarra, 2006). En este

contexto, los profesores de la UAEM consideran

que la comunicación existente entre su apoyo

administrativo (el PROMEP en la UAEM) y ellos,

contribuyó a mejorar sus evaluaciones. Esta mejora

individual repercute directamente en el rendimiento

institucional. El ingreso al Sistema Nacional de

Investigadores, el reconocimiento como Perfl

Deseable del PROMEP, el ascenso de categoría y

la publicación de artículos en revistas de prestigio

internacional, son sólo algunas de las evidencias

de la mejora en las evaluaciones externas de

un PTC, como señaló un profesor de la DES de

Salud. Las evaluaciones no sólo se realizan a

los PTC’s, también a los RIP’s (Representantes

Institucionales del PROMEP). Las evaluaciones en

cuanto al trabajo del Representante Institucional

de la UAEM, y de todas las instituciones adscritas

al PROMEP, se hacen a través de un sistema

electrónico en la SEP (SISUP: Sistema Unifcado

PROMEP). Estas evaluaciones se generan con una

pregunta al profesor que ingresa una solicitud de

apoyo al sistema. Los resultados de esta encuesta

de calidad para el año 20074

arrojaron que el 95%

de los profesores que contestaron la pregunta (y

que ingresaron una solicitud) consideraron que la

atención recibida por el RIP de la UAEM era entre

buena y excelente (PROMEP, 2008b).

4

Se considera solo el año 2007 porque es el año
donde el RIP era el que atendía personalmente a los PTC’s.
Los años anteriores esa atención la daba personal que no
ostentaba el nombramiento de RIP.

Mitzberg (1991), considera que en las

universidades la estructura organizacional que

debería prevalecer es de tipo profesionalizante.

Efectivamente, creemos que los Profesores

de Tiempo Completo a nivel institucional, con

la Universidad como un todo, se establecen

dentro de una estructura profesionalizante

dado que su mecanismo de coordinación es la

estandarización de los conocimientos. El grupo

de profesores-investigadores está constituido

por personas altamente especializadas y con

un control considerable de su trabajo5

. Ambas,

características fundamentales de una organización

profesional. Los PTC’s como gremio, actúan

como el núcleo de operaciones, los que realizan

el trabajo básico. Considerando esto, un PTC de

la DES de Ciencias Agropecuarias opina que ellos

son una parte esencial de la institución, pero que

están hasta abajo: como soldaditos. Dentro del

contexto de estructura profesionalizante, la ofcina

que operaba el PROMEP en la UAEM, actuaba

como apoyo administrativo de los PTC’s. Para

un investigador de la DES de Ciencias Naturales,

el apoyo administrativo era más bien una guía

personalizada para desenvolverse en el entretejido

organizacional. Era de forma personalizada porque

cada investigador tiene una manera diferente de

entender los procesos administrativos. Esta guía

para insertarse en la organización, tenía como

consecuencia la aprobación de proyectos y el

número de profesores adscritos a la universidad.

Otro PTC, este de la DES de Ciencias Sociales

y Administrativas, nos resume lo que considera

como apoyo administrativo, lo más básico para

establecerlo como tal: contestar los trámites,

5

Una evidencia de este control de su trabajo es
la consecución de 119 proyectos individuales fnanciados
para el año 2007 por un monto de poco más de 45 millones
de pesos (Torres, 2007)

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1152

dar información y llevar un control de lo que se

entregaba.

Continuando con la estructura organizacional

y a raíz de la trasformación de las universidades

debido a la incorporación de la investigación en

las mismas (Ibarra, 2006), se ha generado una

contraposición de estructuras: una vieja de tipo

mecánico-burocrático que lucha por sobrevivir y

otra nueva de tipo orgánico que es apoyada por

las instancias nacionales de educación y que

pretende imponerse sobre la primera. Una PTC de

la DES de Educación y Humanidades, refexionó en

la entrevista diciendo que las políticas nacionales

establecen que son los cuerpos académicos los

que están facultados para trabajar de manera

colegiada y para hacer una probable reforma de

la educación superior mexicana y que esto choca

con las estructuras rígidas existentes en la UAEM.

Es decir, aun cuando las tendencias nacionales e

internacionales tratan de fomentar las estructuras

orgánicas en las universidades, la tradición (50 años

de vida institucional, en la UAEM, por ejemplo),

continúa inercialmente con estructuras rígidas

de tipo mecánico. Estas estructuras impiden el

desarrollo de la investigación en la universidad,

porque el exceso de burocracia y de los tiempos

de respuesta retrasa considerablemente la

obtención de resultados de los proyectos. Un

ejemplo muy comentado dentro del ambiente

de los investigadores de la UAEM es el que se

generó en la DES de Salud. Ahí se trabaja en

investigaciones con animales (ratones de una cepa

determinada utilizados para pruebas de vacunas).

Las instancias fnancieras no entendían la premura

en la compra del alimento para estos animales y

retrasaron casi un mes la realización del trámite.

Los profesores involucrados tuvieron que aportar

recursos fnancieros personales con tal de evitar la

muerte de los ratones prueba y echar por la borda el

trabajo de casi un año de investigación. Algo similar

ocurrió en la DES de Ciencias Agropecuarias, pero

esta vez con borregos utilizados para reproducción.

Y en un contexto menos dramático, pero no por

eso menos importante, ocurrió en la DES de

Educación y Humanidades cuando los recursos

fnancieros no salieron a tiempo (aun cuando se

solicitaron dentro los plazos establecidos) para

asistir a una ceremonia ritual que sólo se realiza

anualmente en una comunidad indígena del

estado. Este tipo de problemas se deben a la falta

de comunicación entre las instancias fnancieras y

las de investigación representadas por los PTC´s

porque sus marcos de referencia son diferentes y

persiguen objetivos también diferentes.

La comunicación formal es la comunicación

planeada, la que se emite deliberadamente y se

puede traducir en cartas (su equivalente y adicional

ahora es el correo electrónico), memorándums,

actas, informes y manuales. El sistema de

comunicaciones no formales (informales) se

levanta en torno a las relaciones sociales de los

miembros de la organización (Simon, 1988). Los

PTC’s, en su relación cotidiana con el PROMEP,

traducen la informalidad como confanza y trato

personalizado. Consideran que las relaciones

sociales establecidas permitieron mejores

resultados en una situación de incertidumbre. Un

PTC de la DES de Ciencias Naturales ejemplifcó

una situación de incertidumbre donde se utilizó

la comunicación informal: consideró que los

formatos para la solicitud de apoyos dan lugar

a mucha interpretación y que el llenado de los

mismos solo se puede realizar si es acompañado

de manera personal por algún integrante de

la ofcina de PROMEP en la UAEM. Para otro

profesor, este de la DES de Salud, la formalidad

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1153

se traduce en falta de fexibilidad y considera a la

informalidad, como ya lo dijimos anteriormente,

como un trato personalizado. Un investigador de

la DES de Educación y Humanidades señaló que

la comunicación formal era con la que se iniciaba

el proceso y de ésta derivaba ya una serie de

comunicaciones informales de manera personal

con preguntas especifcas y con una respuesta

amable permanente. La comunicación que se

estableció entre los PTC’s y la ofcina del PROMEP

en la UAEM era de corte formal e informal.

Como en toda actividad humana los límites entre la

formalidad y la informalidad en las comunicaciones

no son claros y éstas pueden coexistir y

complementarse sin conficto. Los investigadores

consideran a la informalidad como sinónimo de

confanza y eso es lo que ellos perciben existía

entre ellos y el personal que operaba el PROMEP.

Más allá de la relación de trabajo, existía un vinculo

de amistad que se fortaleció día con día y que es

lo que Simón (1988) llama comunicación informal.

Conclusiones

Después de analizar la información, podemos

establecer que la comunicación infuye en la

disminución de la incertidumbre en el gremio que

nos ocupa: los investigadores, traducido esto como

seguridad y aclaración de dudas. La comunicación

los convence y los ayuda para la obtención de metas

académicas personales, que se traducen en la

obtención de objetivos institucionales. Así mismo,

los auxilia para interrelacionarse con el exterior. La

toma de decisiones también es un proceso que

se puede realizar gracias a la comunicación. Un

ejemplo de esta toma de decisiones es la obtención

de fnanciamiento de proyectos a través de las

convocatorias emitidas por PROMEP. Con esa

información ellos tomaban la decisión respecto a

qué proyecto presentar y cómo hacerlo, incluso de

si era conveniente presentarlo. Del mismo modo,

los procesos de comunicación establecidos por la

Coordinación de Servicios PROMEP, contribuyeron

a la mejora de la califcación de las evaluaciones de

los PTC’s de forma individual, que se tradujo en el

incremento de las evaluaciones de la institución.

De manera análoga, la comunicación de los PTC’s

con el RIP de la UAEM contribuyó a que esta ofcina

obtuviera altas califcaciones en la evaluación de

su desempeño. La comunicación permite elevar el

rendimiento de personas e instituciones.

Concretamente, la comunicación en las

organizaciones es útil para
Ø Da resolución a la incertidumbre
Ø Cambia el comportamiento de los individuos,
es decir, puede convencerlos y motivarlos

para obtener los objetivos institucionales
Ø Es el “pegamento” entre las partes
interdependientes de la organización
Ø Es la manera en como la organización se
interrelaciona con el medio ambiente externo
Ø Permite tomar y ejecutar decisiones
Ø Es la forma de obtener retroalimentación
Ø Sirve para informar y corregir objetivos y
metas institucionales
Ø Puede mejorar el rendimiento de grupos e
individuos

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

XV ENCUENTRO NACIONAL CONEICC

1154

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Sobre los autores:

María del Carmen Torres Salazar.
Profesora Investigadora de Tiempo Completo de la Facultad de Ciencias Químicas e Ingeniería de la UAEM.
Maestra en Ingeniería Industrial e Ingeniera Industrial. Ha trabajado en diversas empresas e instituciones
como directora y gerente en las áreas de producción y recursos humanos. Fue Representante Institucional
del Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) en la UAEM.

Marco Antonio Petriz Mayen.
Profesor Investigador de Tiempo Completo de la Facultad de Contaduría, Administración e Informática
de la UAEM. Doctor en enseñanza superior. Responsable de la línea de investigación Competencias
académicas de conocimientos básicos y metodológicos en ciencias sociales y administrativas. . 27 años
de experiencia en la docencia. Logró con una de su publicaciones el premio como uno de los diez mejores
trabajos presentados en el X Congreso Internacional sobre Innovaciones en Docencia en Investigación en
Ciencias Económicas Administrativas e International Research Conference for Acounting Educators.

y la comunicación organizacional
¿Para qué sirve?

CIuDAD DE MÉXICO, 2011

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