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FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS, LETRAS E SAÚDE DE UBERLÂNDIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Rua Barão de Camargos, 695 Centro Uberlândia-MG Fone:3223-2100 (Gama) 3214-1110 (Alfa)
www.unipacuberlandia.com.br
Sumário
Histórico 4
Definição 4
Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos 5
O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 10
PARTE 1 – SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 14
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) 17
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 17
PARTE 2 – ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 26
COMPONENTES 30
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 34
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 35
NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
TIPOS DE ESTRUTURAS 52
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 58
ORGANOGRAMA 65
LINHA E ASSESSORIA 72
ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS 75
DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 77
AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS 84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Prof. Tarcisio Campanholo
Histórico
O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um governador
do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos
responsáveis pela formação das Nações Unidas ) , que advogava a idéia que a administração era o governo
em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organização e
Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de administração pública, que cuidava dos processos de
Organização e racionalização do trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande Guerra Mundial.
Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e Métodos; no Brasil,
a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação do DASP (Departamento
Administrativo Serviço Público ) .
Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi na Inglaterra e em
outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por volta de 1955 . Tudo isto
começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimilação só ocorreu após o
surgimento na administração pública.
Definição
A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, eficiência,
sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será empregado no
sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e
constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a base para as
atividades administrativas e operacionais.
A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os elementos
funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das
pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco.
O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um método, uma
forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o melhor caminho, através da
seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo.
Quando o seqüenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que determina perda de
energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a produtividade.
Quando se faz referência à “Organizações Sistemas e Métodos”, identifica-se o binômio que expressa a
base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço cooperativo de pessoas
realizando seqüências racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento, diminuindo
os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos recursos humanos envolvidos no
trabalho.
Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, recursos humanos,
material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração tratada cientificamente, ou pelo
menos, racionalmente.
Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem ambos os
comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de
assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a posição de comando só se
poderia ter em ocasiões especiais.A função é, portanto de assessoramento, porém com ressalvas que
permitem, ocasionalmente, certa posição de controle do objeto de estudo.
O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns problemas de ordem
prática, como por exemplo:
• A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a aprofundar-se
mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a autoridade seja oriunda única e
exclusivamente do saber. Ou seja, a competência passa a ser uma exigência do seu comportamento
funcional. No caso da unidade de Organização e Métodos com poder de decisão, reduz-se a
necessidade diária de demonstração do saber do profissional de Organização e Métodos.Ele estará,
de certa forma, protegido pelo manto da autoridade. Comandando, as explicações necessárias serão
dadas a autoridade superior e não ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são, portanto, de outra
ordem.
• O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior; ou seja,
atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da unidade próxima à
autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização. Daí ser comum encontrar
assessorias de Organização e Métodos ligadas hierarquicamente a diretorias e presidências. A
dificuldade está no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento bastante razoável sobre os
fenômenos organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende toda a organização, tendo em vista
a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organização na qual atua. O profissional
habituado à elaboração de normas e procedimentos terá, pelo menos no início de seu trabalho, algum
problema em compreender o todo organizacional, pois está acostumado a se ver com tarefas típicas
de racionalização do trabalho.
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• O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida a crítica
que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco se envolve com
a unidade de operação; toma as informações e devolve dias depois, já com a nova norma ou
procedimento. É lógico que esse comportamento é natural para as unidades de assessoramento em
geral, e não especificamente de Organização e Métodos. E isso acaba quando o pessoal da
assessoria passa a agir de forma integrada.
Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar à função a
posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de então,
será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento só irá se manter se o seu pessoal
realmente for qualificado. Caso contrário, cairá no descrédito e na desconfiança e, retomar a
credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar.
Função de OSM
OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os cura.
Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliação, à medida que
a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto da prevenção como da cura. Assim, em
algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente revisão crítica de áreas
administrativas inteiras. Essa crítica revelará "problemas", sem dúvida, mas dedicará seu tempo a preparar
a administração para fazer em face de condições e requisitos que são freqüentemente alterados, a
examinar funções que estão operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientação para o futuro.
A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o trabalho
será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de práticas e atitudes já
instaladas pela rotina.
Competências de OSM
Compete à própria área de OSM em sua função de estruturação organizacional, indicar racionalmente qual
a melhor posição, de acordo com os recursos disponíveis, as formas de atuação e o ambiente interno e
externo.
Essas relações profissionais podem ser classificadas em três categorias:
• Linha
A área de OSM constituiria um departamento ou divisão ou diretoria como as demais, todos subordinados a
um único diretor ou superintendente ou presidente.
Vantagens:
Desvantagens
• Assessoria
É a função de aconselhamento. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Não pode decidir o que será
efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua área de especialidade.
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E neste caso, será assessoria de qual área/departamento/diretoria?
A área de OSM depende da alta administração da empresa, principalmente na alocação de recursos. Isto
significa que o ideal é a subordinação à presidência, haja vista que a atividade de OSM abrange todas as
áreas da Empresa.
Vantagens
Desvantagens
• Funcional
Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. Esta autoridade se restringe, unicamente, à
sua área de atuação e especialização. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando
também as desvantagens. Além deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que é permitir a
centralização de objetivos e métodos, apesar da descentralização física.
1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução.
• Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades organizacionais.
• Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM.
• Implantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.
• Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.
2 - RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
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3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
4 - CONTROLE DE SISTEMAS
5 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
6 - CONSULTORIA EXTERNA
• Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analistas) externos.
• Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja OSM.
Nota-se uma tendência atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a função da área de OSM, que é
compatível e acompanha a evolução e sofisticação do meio ambiente onde a empresa se insere.
Naturalmente, esta visão não é casuística. Ela é originária do enfoque sistêmico descrito anteriormente.
Podemos apresentar como idéia as atribuições da área de OS&M, que executa as atividades de
levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa, relativos a
planejamento, direção e controle, relativos a pessoal, relativas a organização e relativas às atividades
específicas do departamento.
As empresas devem tratar o assunto relacionado a OSM como qualquer outro assunto. Sem transmitir a
idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas à desconfiança e à
insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação.
Não se pode confundir o papel do profissional de OSM com o papel do analista de sistemas. Enquanto o
primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão sistêmica, o segundo trabalha em
assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de equívoco, muitas empresas posicionam
erradamente na sua estrutura a área de OSM, misturando-a com a área de informática.
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Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanças, ela deve
estar em uma posição que permita que ela faça isto. É importante definir se ela vai atuar como unidade
organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuação, cabe melhor a ela uma unidade
organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nível hierárquico mais elevado
dentro da organização, levando em consideração uma empresa de grande porte.
Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OSM, podendo ser lançado mão,
quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um profissional da empresa para
executar a função de analista de OSM.
Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OSM é junto da hierarquia maior,
para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias.
Na maioria das empresas é comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na execução de seu
trabalho.
Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem como dos serviços e
vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente acarreta maior dificuldade quanto à aceitação dos
trabalhos de cunho organizacional.
Devido a estas dissonâncias, é aconselhável que em uma empresa toda a equipe de OSM esteja
direcionada a criar nos demais órgãos uma mentalidade favorável aos seus trabalhos, provando os
benefícios para a empresa e para os empregados em geral.
O ser humano, por sua própria natureza, é avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude é
naturalmente desfavorável à receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, é importante ressaltar que, se
o órgão de OSM normatiza e até mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este trabalho será
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sempre feito dentro de parâmetros racionais, o que acarretará maiores vantagens e, principalmente, maior
produtividade e eficiência do que um simples "laissez-faire".
• O órgão de OSM é visto como um órgão que comete ingerência nos departamentos alheios.
Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromissão em seus setores,
um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. Nada é mais errado do que esta mentalidade.
O objetivo de OSM é ajudar, é favorecer uma produtividade maior. Não representa nenhum descrédito ou
"atestado de incompetência" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM. Ele existe para apoiar
todos os órgãos da sua Empresa.
Esta é uma deturpação bastante comum na maioria das Empresas e que também compromete a boa
receptividade dos trabalhos da área. O Analista de OSM não pretende nunca ser mais técnico em uma
atividade do que os funcionários que a exercem em tempo integral; ele apenas dá suporte organizacional.
Um Analista de OSM que trabalha em uma empresa de construção civil não precisa saber sobre
engenharia; basta que os seus conhecimentos teóricos e práticos se adaptem às características
organizacionais e funcionais da Empresa.
Hoje a necessidade de mudança contínua é imediata. O Brasil é um país de turbulências: econômica, social,
burocrática e assim por diante. É um país que muda a cada dia, que sofre mudanças de tal sorte, na
tentativa de crescer e se tornar potência alinhando-se aos países mais desenvolvidos.
O bom profissional de O&M era o “organizado, com boa caligrafia e bom domínio do idioma” - o produto final
de seus trabalhos eram Normas de Procedimento, conjunto de regras que detalhavam como as coisas
deveriam ser feitas.
É importante observar que os Analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das organizações, um nível
hierárquico médio.
Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os Analistas de Sistemas,
profissionais responsáveis pelos sistemas em computador, passaram a competir com os profissionais de
O&M, geralmente levando a melhor por serem mais bem preparados tecnicamente, o que levou à quase
que total desmoralização da função O&M e de seus profissionais (anos 70).
As novas tecnologias de informática (computadores em maior número, de menor porte, software end user,
teleprocessamento, etc), levaram as empresas num primeiro momento a juntar em projetos e depois
fisicamente os Analistas de Sistemas e O&M (anos 80) - nessa época, os analistas de O&M também eram
chamados Analistas Funcionais.
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O profissional de OSM representa uma peça de grande importância dentro das empresas. Sua atuação
pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a eficiência e eficácia da força de trabalho. As
atividades de OSM são bastante pragmáticas e, não poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as
atividades de OSM cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuação perante os
usuários da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a importância das atividades
dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornará uma atividade menos árida e terá reconhecido seu
espaço dentro das organizações.
Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o
administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a
conceitual. A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos
necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e
educação. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a habilidade conceitual
consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do
comportamento da pessoa dentro da organização.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica,
de posições de supervisão a posições de alta direção.
Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na área de OS&M.
Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a atuação desse profissional e,
onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilíbrio na apresentação destas
habilidades.
O profissional de OSM pode atuar na organização como assessoria ou como parte integrante da unidade de
linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele de fora da organização as vantagens
são as suas experiências em outras estruturas e facilidade para lidar com as mudanças necessárias na
estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum com as pessoas.
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A desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando, sendo necessário gastar maior
tempo conhecendo para melhor tomada de decisão.
Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande vantagem.
Por outro lado, uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e setores, inibindo uma mudança
necessária, com a proteção às pessoas e setores.
Atualmente
As tendências são no sentido de fundir numa só as duas especialidades, gerando um profissional conhecido
como Analista de Negócios ou Business Analyst. Essa fusão gerou a expressão “Organização, Sistemas e
Métodos”.
Talvez a mais importante: perfil de empreendedor, característica necessária a qualquer profissional que
pretenda se manter atualizado, empregável. Deverá ser competente não só em questões de sua área,
mas com visão das questões gerais da sociedade, sensível ao novo, com capacidade de decidir rápida e
seguramente e, acima de tudo, aberto ao aprendizado constante. Estes profissionais tendem a possuir
um nível hierárquico mais elevado.
Abaixo, observa-se a ação do analista de O&M, a origem das suas atividades e o seu papel
desmobilizador de rotinas.
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Condução dos trabalhos organizacionais
Se o emprego de uma metodologia imprópria pode comprometer os trabalhos de OSM, não menos
prejuízos advirão da utilização inadequada de uma metodologia correta.
A maneira de utilizar as técnicas organizacionais, ou seja, a forma de se conduzir um trabalho é tão
importante quanto a definição da metodologia e de seu respectivo instrumental. Assim sendo, para garantir
seu sucesso, o Analista de OSM deve certificar-se da forma correta de dirigir seus trabalhos, observando
alguns pressupostos básicos quanto ao seu comportamento e relacionamento com os demais órgãos da
Empresa.
Em primeiro lugar o Analista deve aceitar e entender o fenômeno da sinergia. Os esforços do Analista e do
Usuário serão mais eficazes se forem coordenados em função de um objetivo comum. O somatório das
idéias de um e de outro fortalecerá qualquer projeto em desenvolvimento, além de criar um ambiente mais
propício ao trabalho. Cabe, contudo, ao Analista de OSM saber captar as boas idéias advindas de seu
Usuário e aceitá-las em sua forma integral ou não, abdicando de posições radicais em prol de um maior
rendimento.
Em segundo lugar, o Analista de OSM deve dedicar um cuidado especial a seu relacionamento com o
Usuário, despertando o interesse deste pelo trabalho, uma vez que o Usuário é o elemento mais importante
em um trabalho de OSM, e, na maioria das vezes, conhecerá o assunto abordado de maneira mais técnica
e profunda que o Analista.
Nesse acesso ao Usuário e a seus conhecimentos, em nenhuma hipótese o Analista pode permitir que se
formem bloqueios, resistências e barreiras de origem pessoal e que interfiram em seu trabalho. Ele deve
conseguir gerar empatia e simpatia em seu Usuário, de forma a facilitar os entendimentos e ser bem
recebido.
Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar, introduzindo em sua bagagem técnica
conhecimentos sobre Relações Humanas, Psicologia, bem como ter um gênio paciente e bem humorado,
sem esquecer a perseverança e a garra profissionais necessárias para se levar um trabalho a bom termo.
Em síntese, o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente.
Estas são as ferramentas mais adequadas para o tratamento com seres humanos e que irão auxiliar o
Analista a manter uma postura congruente perante os Usuários do seu trabalho.
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O outro item que deverá merecer a atenção do Analista de OSM é a hierarquia existente em sua Empresa.
O trabalho organizacional deve percorrer todos os níveis hierárquicos envolvidos, começando sempre nos
escalões inferiores. Assim sendo, o Analista terá uma massa de informações cada vez mais sólida e
consistente, à medida que acompanha a escala hierárquica, e economizará o tempo dos dirigentes. Além
disso, com esta atitude o Analista irá sentir todos os problemas no próprio local de sua ação.
Quanto à bagagem teórica do Analista de OSM, é importante que ele conheça os aspectos técnicos básicos
da matéria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usuário. Assim, ambos poderão conversar na
mesma linguagem e terão um entrosamento maior.
• imagem deturpada : redução de pessoal, diminuição de autoridade e poder de decisão das chefias;
• atitudes contrárias e hostis por parte dos órgãos de linha;
• aguardar solicitação formal dos usuários;
• envolvimento em funções de controle e coordenação;
• dar início a estudos e análise sem a necessária clareza.
A apostila é composta por partes, de acordo com cada conjunto de assunto de OSM, onde cada letra
representa uma parte.
PARTE 1 – SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
“Toda a arte é uma questão de seleção pela qual encontramos a agulha da verdade no palheiro da
experiência.
• identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as
operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
• canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;
• criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que
este não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de
comunicações da empresa, auto-regulando os sistemas.
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Sistemas - atividades de OSM
• definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento
das informações gerenciais;
Componentes do Sistema
• as entradas do sistema. forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a
operação ou processo.
• os controles e avaliações do sistema. servem para verificar se as saídas estão coerentes com o
objetivo do sistema.
AMBIENTE DE UM SISTEMA
É o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar
ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.
Um aspecto que precisa ser considerado é o ambiente do sistema que é o conjunto de fatores que não
fazem parte do sistema, mas qualquer alteração no sistema pode alterar esses fatores externos e qualquer
alteração nos fatores externos pode mudar o sistema. A segunda situação é mais fácil ocorrer.
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NÍVEIS DE UM SISTEMA
O sistema é composto de três níveis: Sistema que é o que se está considerando. Subsistema que são as
partes identificadas de forma estruturada e Supersistema ou ecossistema que é o todo.
SUBSISTEMAS
Variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas é a mais diversa possível, demandando,
portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos empresariais
sejam alcançados com a máxima eficiência.
Subsistemas principais
• produção
• marketing
Subsistemas complementares
• contábil
• financeiro
• recursos humanos
Subsistemas apoio
• informática
• osm
• jurídico
Entropia
O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organização se
movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por
intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com
que o sistema processa essa energia.
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Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua sobrevivência, por meio
de maior ordenação.
Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por
maneiras diferentes.
Homeostase: Equilíbrio
DADO é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão
de determinado fato ou situação.
MODELO é qualquer representação abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes
dela.
DECISÃO é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
PROBLEMA: situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das
coisas.
• clientes insatisfeitos.
• problemas criados por outras pessoas ao departamento.
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• demissãoa de subordinados.
4- O DESEMPENHO DE COMPETIDORES:
ESTABELECENDO PRIORIDADES:
Decisões programadas
Exemplo de uma decisão programada: lançamento de um Produto no mercado: carro, alimentício, pacote
de viagem.
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Decisões não-programadas
Soluções especificas criadas através de um processo não estruturado para resolver problemas não-
rotineiros.
“A maioria dos problemas que um administrador irá enfrentar, usualmente requer uma decisão não-
programada”.
Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta melhorar a capacidade
dos administradores tomarem decisões não-programadas, em geral, ensinando-os a analisar os
problemas sistematicamente e a tomar decisões lógicas.
Certeza: condição para tomada de decisão em que os administradores têm informações precisas,
mensuraveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.
Risco: condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
Incerteza: condição para tomada de decisão na qual os administradores enfrentam situações externas
imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulência: condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são claras ou quando o
meio ambiente muda muito depressa.
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MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO
Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo racional de
tomada de decisão.
O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e
escolher a que tiver melhor chance de sucesso.
A dificuldade de identificar o problema existe porque os acontecimentos podem ser sintomas de outro
problema disseminado na organização.
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• MUST
• SHOULD
BRAINSTORM: técnica para a tomada de decisão e para o processo de solucionar problemas em que
indivíduos ou membros de um grupo tentam aumentar a criatividade propondo alternativas com
espontaneidade, sem preocupação com a realidade ou a tradição.
Após criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas com base em três perguntas
fundamentais.
O modelo de Newman
Planejamento de alternativas
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Diagnóstico.
Planejamento.
Projeção das conseqüências.
Avaliação.
Considerar:
Experiência anterior.
Prática da concorrência.
Sugestões das partes.
O modelo Simon
PROGRAMADAS NÃO-PROGRAMADAS
Pesquisa Operacional Indivíduos treinados
Modelos Intuição
Processamento eletrônico Criatividade
Exemplos:
Repetitivas e rotineiras Novas, não estruturadas e de importantes conseqüências.
METODOS TRADICIONAIS
• História.
• Feeling.
• Rotina.
NOVAS TÉCNICAS:
• Banco de dados.
• Inteligência artificial.
ASPECTOS RELEVANTES
O esquema básico pretente identificar uma rede de sistemas ou subsistemas de informações que
demonstre as interações entre eles, independentemente da estrutura organizacional vigente.
Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos
em produtos e serviços e sua colocação no mercado.
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes áreas funcionais:
Produto
• desenvolvimento dos produtos atuais;
• lançamento de novos produtos;
• estudo de mercado;
• forma de apresentação;
• embalagem.
Distribuição
• expedição;
• venda direta;
• venda por atacado.
Promoção
• material promocional;
• promoção;
• publicidade;
• propaganda;
• amostra grátis.
Preços
• estudos e análises;
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• estrutura de preços, descontos e prazos.
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B. ÁREA FUNCIONAL: PRODUÇÃO
Fabricação
• processo produtivo;
• programação;
• controle.
Qualidade
• programação;
• controle.
Manutenção
• preventiva;
• corretiva.
Seguros
• análise do mercado securitário;
• contratação de apólices;
• administração das apólices;
• liquidação de sinistros.
Contábil
• contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, depreciação e
amortização do ativo fixo);
• contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos);
• contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de contratos de
empréstimos e financiamentos, controle de correntistas).
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D. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
PARTE 2 – ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas.
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:
• estrutura organizacional
• rotinas e procedimentos administrativos
Além da organização da empresa, o administrador (ou executivo) tem três outras funções básicas:
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• identificação das tarefas necessárias
• organização das funções e responsabilidades
• informações, recursos e feedback aos empregados
• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos
• condições motivadoras
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela
estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no
organograma.
Desvantagens
• desconhecimento das chefias.
• dificuldade de controle.
• possibilidade de atritos entre pessoas.
• interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através deles, passam
a sintonizar-se mais intimamente
• a interação provocada pela própria estrutura formal
• os defeitos na estrutura formal
• a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos grupo sociais informais.
• períodos de lazer
• disputa do poder
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“O administrador inteligente é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.”
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das
vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais
instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza
subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal.
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a
permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro
de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são confinadas apenas à empresa
enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa.
Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, antiguidade, competência técnica,
localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho, personalidade agradável e
comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena estrutura
informal, geralmente há um líder primário que está acima dos outros. A administração deve saber quem é o
líder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja acompanhando os
objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.
Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e adquirirem experiência.
Entretanto, líderes informais podem falhar como líderes formais por não lidarem bem com a
responsabilidade formal.
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o
desenvolvimento e manutenção da cultura do grupo, o desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais
de comunicação e o exercício do controle social, através do qual o comportamento dos outros é influenciado
e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que
membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo é dirigido aos de for
a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande, por
exemplo, por ocasião de alguma greve.
Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal complementa o trabalho - o
ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir mostra as principais
vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organização.
Vantagens Desvantagens
• proporciona maior rapidez no processo • desconhecimento das chefias
• reduz distorções existentes na estrutura formal • dificuldade de controle
• complementa a estrutura formal • possibilidade de atritos entre pessoas
• reduz a carga de comunicação dos chefes
• motiva e integra as pessoas da empresa
A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais
provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada
considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos.
• não é estática.
• é representada graficamente pelo organograma.
• é dinâmica.
• deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais.
• (delinear = criar, aprimorar).
• deve ser planejada.
Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são os resultados da
departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.).
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker,
1962) estão:
A- COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem
(Jucius e Schhelender, 1968:232)
Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e
requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A
autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
MAIS ALTO
AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
NÍVEL
LIMITES DE HIERÁRQUICO
AUTORIDADE
MAIS BAIXO
Teorias básicas sobre a origem da autoridade apresentadas por (Koontz ; O'Donnell, 1973, p.48):
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teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim
como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer suas
normas internas. Essas instituições mudam à medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam.
teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens, desde que sejam
compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o
subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem.
teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência técnica. Dentro
do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em
subordinados, apensar de não possuir autoridade devida.
B C
D E Autoridade
Hierárquica
Regional
Norte
Autoridade
Funcional
setor de setor de
vendas caixa
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Sistema de Comunicações
Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de
um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)
Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração da empresa pode
aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais:
alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café; alteração da estrutura
organizacional e prática de competições esportivas.
2) Fluxos da Comunicação
As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos:
• horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico
• diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes
• vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área
3) Custo da Comunicação
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o
aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais
custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente
em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).
Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível.
O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi,
1972:51):
• demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto
prazo;
• demasiado número de estágios na elaboração das decisões
• existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria
• complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação, etc.
• unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem
agressividade;
• unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos
• unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária
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MATERIAL COMPLEMENTAR ARTIGO: COMUNICAÇÃO EFICAZ NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Poucos mecanismos eficazes de comunicação são aplicados atualmente nas organizações. Na realidade, a
ênfase maior está na metodologia de trabalho, nos fluxogramas, relatórios e processos.
2.1 Informação
Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a intenção de eliminar uma séria de incertezas) para o
Receptor.
2.2 Comunicação
Emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto esta mensagem deve ser entendida, decodificada
e retornada ao Emissor através do FEEDBACK (compreensão da mensagem que foi transmitida).
Obs: um dos grandes problemas de comunicação nas organizações está relacionado com o FEEDBACK
mal feito.
3 TIPOS DE COMUNICAÇÃO
3.1 Interpessoal: Uma pessoa se comunica com outras pessoas. Quanto mais pessoas envolvidas neste
tipo de comunicação, maiores chances de ocorrer problemas de comunicação.
3.2 Interfuncional: Uma Área da empresa se relaciona com outras áreas da própria empresa. A
comunicação pode ser verbal, escrita, telefônica ou por e-mail.
3.3 Corporativa: A empresa se relaciona internamente com seus funcionários ou com outras empresas.
Ex1: Comunicado oficial do Presidente da empresa para todos os empregados internos. Ex2:
Empresa ABC S/A envia correspondência para o Jornal A GAZETA (uma falha na comunicação
corporativa pode afetar bastante a imagem da empresa que emitiu a mensagem).
3.4 Informal: Quando os canais formais de comunicação da empresa funcionam precariamente (jornal
interno, intranet, quadro de avisos, etc.). Também conhecida como “rádio corredor”, pois ela é sempre
veloz, porém, normalmente, é imprecisa. Funcionários começam a gerar a informação informalmente
através de boatos e fofocas.
Palavra = 7%, Tom de Voz = 38% e Postura corporal = 55% (gesto, olhar)
5 GAPS NA COMUNICAÇÃO
São ruídos ou mal entendidos que podem levar a empresa a sérios prejuízos.
5.1 Causas
Ambiente adverso: Local com muito barulho, tumultuado e com trânsito de pessoas.
Momento impróprio: Uma pessoa está atendendo ao telefone e outro funcionário entra na sala e dá um
recado.
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Linguagem inadequada: Falar muito termo técnico e palavras estrangeiras para público leigo.
Exposição descuidada ou exagerada: O emissor fica distraído enquanto transmite a mensagem; transmitir
a mensagem com muitos rodeios e perdendo o foco principal.
Incoerência da mensagem: Mensagem de otimismo está sendo transmita por pessoa desmotivada e triste.
Os receptores vão ficar desconfiados.
Conotação preconceituosa: Ex: quando um instrutor diz para os estagiários no primeiro dia de treinamento
– “vou explicar para vocês bem devagar para entenderem direitinho!”. Na verdade, não se deve julgar
superior em relação ao receptor da mensagem principalmente se forem de escolaridade inferior.
Choque de personalidades e Cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado com palavras e termos
que não são entendidos ou possuem outra interpretação em outras regiões do próprio país.
6 CONCLUSÃO
Mensagens escritas precisam de cuidados redobrados, pois o receptor não vai tirar dúvidas com o emissor.
Ter empatia na comunicação, ou seja, o que pode parecer simples para o emissor da mensagem pode ser
muito complicado para o receptor.
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Sistema de Decisão
Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de decisão – o
resultado da ação sobre as informações. Segundo Drucker são necessários três análises para determinar a
estrutura organizacional necessária:
São Quatro:
Fator Humano
Fayol (1976:27) enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância
aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de
comando, administrativa, de cooperação e de integração.
Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados
para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.
Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa
"pirâmide empresarial":
nível planejamento
planejamento
nível tático
planejamento
nível
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O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da
empresa com seu ambiente. O nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a
empresa e a melhor interação desta com o ambiente.
Exemplo: necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto
ao seu mercado.
O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um
todo.
Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração
dos recursos da empresa.
Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantação da estrutura organizacional:
• nível da empresa,
• nível da UEN – unidade estratégica de negócio
• nível da corporação.
Considerações básicas dos componentes da estrutura organizacional.
2) Processo de implantação
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3) Resistências que podem ocorrer
É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para
tanto deve-se fazer:
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura organizacional.
Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de:
• resultados apresentados
• problemas evidenciados
• nível de satisfação dos funcionários da empresa
1) Levantamento
identificação dos problemas evidenciados pelos usuários entrevista com os elementos-chave da empresa
2) Análise
• análise dos dados levantados anteriormente
• interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da
empresa
• estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação
• identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional
da empresa
3) Avaliação
• estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa
• verificação do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura organizacional
• verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o
delineamento da estrutura organizacional.
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se estabeleça, anteriormente,
um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório. Políticas
inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar uma estrutura
organizacional
• adequada aos mercados existentes
• adequada às novas tecnologias
• descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle
• voltada para resultados
• racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos
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TESTE: VOCÊ SABE SE COMUNICAR EFICAZMENTE? Onze Dicas Importantes Para Sua
Comunicação
1. Defina o real objetivo da comunicação. Tudo começa com a clara definição do objetivo a ser
atingido com a comunicação. Pergunte a si mesmo: Que resultado pretendo atingir com essa comunicação?
(Pode ser administrar um conflito, receber uma informação, fechar um negócio, vender a idéia de um
projeto, aumentar a produção etc.). Pode parecer estranho, porém mais de 30% das comunicações feitas
em empresas são de caráter ambíguo, dando margem a muitas interpretações por parte de quem as
recebe.
2. Seja objetivo, claro e conciso. Nada é mais irritante e enfadonho do que o interlocutor se perder em
devaneios, ser impreciso e ambíguo quanto a detalhes ou então desviar-se constantemente do objetivo da
conversação. O assunto não flui, enquanto que o desconforto e a ansiedade crescem. Os pontos básicos de
uma boa comunicação são: seja objetivo (vá direto ao ponto), claro (vá por etapas, não deixe margem à
dúvidas sobre o que você está dizendo, não misture um assunto com outro) e conciso (não diga em
cinqüenta palavras o que pode dizer em dez). Isso não significa que você deva ter uma atitude seca e
pouco acessível. É justamente o oposto. Sua atitude deve ser simpática, deixando o outro tranqüilo. Apenas
não confunda simpatia com dispersividade.
3. Respeite a outra pessoa. Já conversou com alguém (por exemplo, seu chefe ou diretor) que é
interrompido a todo instante por pessoas que entram na sala, ou por telefonemas, ou que a cada momento
alguém pede licença para tratar de um assunto rápido, ou seu interlocutor faz algumas inofensivas ligações
e coisas do gênero? Gostou da experiência? Já indagou se você mesmo não vem fazendo isso mesmo
com outras pessoas que se dirigem a você? Durante um diálogo,evite se mexer ou virar muito de um lado
para o outro, não atenda nem dê telefonemas, evite interrupções de outras pessoas (é horrível depois ter
que ouvir: Onde foi que paramos mesmo?). Evite ao máximo expressões regionais, gírias ou jargões
técnicos. Sobretudo não se irrite nem se mostre aborrecido se o interlocutor expressar ponto de vista
diferente dos seus ou não concordar com o que você falou.Tranqüilidade, diálogo e boa vontade dissolvem
qualquer desentendimento.
4. Demonstre interesse pelo interlocutor, mantendo contato visual. Olhe nos olhos da outra
pessoa, mostre que está interessado no que ela diz meneando a cabeça em sinal de concordância e
assuma uma postura de quem presta atenção. Deixe que perceba que você se importa com o que ela está
dizendo.
5. Coloque-se no lugar da outra pessoa. Evite falar “economes”, utilize o universo lingüístico familiar à
outra pessoa e considere também o nível intelectual de quem está a sua frente. Instruções vernaculares
podem ser ótimas para cientistas ou diretores letrados, mas não farão nenhum sucesso junto ao porteiro ou
o contínuo, que ficarão talvez desnorteados. Ponha-se no lugar do outro,pergunte-se se o que está dizendo
faz sentido para ele.
6. Não interrompa quando o outro estiver falando. É como falar de boca cheia: uma grosseria. Deixe
o interlocutor expressar sua idéia ou ponto de vista e só então responda. Muitas pessoas se tornam tão
insensíveis, que interrompem sistematicamente quem fala, como se só elas tivessem algo de importante
para dizer. No entanto, é preciso ressaltar que certas interrupções são válidas e até enriquecem o diálogo,
quando feitas de forma apropriada. É o assunto do próximo item.
7. Pergunte. Perguntas oportunas facilitam o diálogo e fazem fluir o assunto, desde que não o transforme
num interrogatório policial. As perguntas esclarecem pontos obscuros; auxiliam pessoas tímidas a se
expressarem e a desenvolverem seu raciocínio; fazem pessoas dispersivas voltarem ao assunto, forçando-
as a irem direto ao ponto; fazem os indivíduos se sentirem valorizados, injetando-lhes confiança ao
dialogarem. Mas, sobretudo, fazer perguntas demonstra que você leva a sério a obtenção de informações,
além de o auxiliarem a estabelecer o ritmo do diálogo. Faça boas perguntas e seja um ouvinte atento.
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processamento e o diagnóstico serão feitos somente pela Alice, já que Mário terá de participar de outra
pesquisa em seguida.
9. Faça anotações. Anote os pontos mais importantes do diálogo escrevendo palavras-chave, frases
relevantes, números, datas, pessoas envolvidas, custos, etc. Assim você se lembrará sem dificuldade do
que foi dito quando tiver de voltar ao assunto durante e depois da conversação. Porém, evite ficar
escrevendo o tempo todo, pois poderá não acompanhar tudo o que foi dito ou até mesmo intimidar o
interlocutor com a sua caneta implacável. Só anote o essencial.
10. Preste atenção às mensagens não-verbais (suas e as do interlocutor). Estudos mostram que
expressamos apenas 7% do significado de uma mensagem por meio de palavras.Trinta e oito por cento
são transmitidos pelo tom de voz; e 55%, pela linguagem corporal. Logo, comunicamos 93% de uma
mensagem de modo não-verbal, por meio da nossa postura, dos gestos, do tom de voz etc. Deve existir
coerência entre a nossa linguagem verbal e não-verbal.Se não houver consistência entre ambas, o
resultado será uma distorção de comunicação e o interlocutor sempre acreditará, não no que foi dito, mas
no que ele viu e sentiu (a mensagem não-verbal). Desse momento em diante, ele passará a prestar
atenção em sua postura e ignorará as palavras.
11. Faça um resumo final. Terminada a conversação, faça um resumo dos principais pontos acordados:
o que será feito, quem o fará, quando, como, a que custo. Isso servirá, primeiramente, para confirmar se é
esse o entendimento da outra parte e, em segundo lugar, se nada de importante foi omitido.
‘O mundo está cheio de gente de talento que não sabe como deve pensar.’ Voltaire
S = SIM N = NÃO
1.Ao surgir um problema em seu trabalho, você sempre procura saber a causa que o originou? S N
3. Sempre que possível você prefere adiar as decisões que deve tomar? S N
4. Você tem uma técnica de abordagem que permita descobrir as causas de um problema e resolvê-lo? S N
5. Depois de uma decisão tomada, você costuma ficar pensando por um bom tempo se essa foi mesmo a
melhor decisão? S N
6. Caso o seu plano falhe, você tem planos alternativos previamente elaborados que permitam resolver o
problema? S N
7. Normalmente você gosta de pensar por muito tempo antes de tomar uma decisão? S N
8. Quando toma uma decisão, você evita pensar nos riscos envolvidos? S N
9. Você acha que grande parte dos problemas tem causas impossíveis de ser identificadas? S N
10.Mesmo que se trate de trabalhos futuros, você gosta de tomar decisões sobre eles o quanto antes? S N
11. Mesmo que você trabalhe com afinco, sempre surgem novos problemas aparentemente sem
solução em seu trabalho? S N
12. Normalmente você trabalha em equipe para resolver problemas em seu departamento ou setor de
trabalho? S N
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OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 39
13. Ao tomar uma decisão, você se baseia exclusivamente em números e fatos, deixando de lado os
aspectos comportamentais envolvidos? S N
14. Uma vez tomada a decisão (em grupo ou não), você assume sozinho o risco da decisão perante a
diretoria da empresa? S N
17. Você sabe como aplicar a técnica do brainstorming para uma decisão em grupo? S N
18. Quando eventualmente surgem dois problemas simultaneamente, você fica sem saber qual deles atacar
primeiro? S N
• Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 1, 4, 6, 10,
12, 14, 15, 17, 19.
TOTAL DE PONTOS:
Critérios de Avaliação
• De 15 a 17 pontos. Você geralmente sabe tomar boas decisões e, na maioria das vezes, toma a
decisão mais adequada. No entanto, algumas vezes claudica na hora de decidir, o que
ocasionalmente pode deixá-lo vulnerável.
• De 12 a 14 pontos. Você nem sempre se sente à vontade ao tomar decisões, pois, embora
acerte muitas vezes, também erra em várias ocasiões, o que provavelmente o deixa inseguro.
Esteja atento para que esta situação não piore.
• Abaixo de 12 pontos. Você tem grandes dificuldades ao tomar decisões. Pode se que lhe falte
uma metodologia de tomada de decisão, ou talvez lhe falte o senso de prioridade ou de urgência,
ou mesmo a força para assumir o risco de uma decisão. Seja qual for a causa, o problema
merece atenção e deve ser tratado sem demora.
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1. Todos os chefes estão sempre preparados para mudar se houver necessidade. C E
2. Embora algumas vezes seja útil, não é realmente importante explicar aos liderados as razões das
modificações feitas em seu trabalho. C E
3. Para ser bem-sucedido como chefe, você deve evitar correr riscos com idéias novas, de resultados não
comprovados e bastante duvidosos. C E
4. Ao iniciar um novo trabalho, é importante para o chefe pedir sugestões ao pessoal nele envolvido. C E
5. A melhor maneira de garantir a sobrevivência de uma empresa é continuar a fazer, no futuro, o que já
vinha sendo feito bem no passado. C E
6. Um chefe realmente eficaz muda, pelo menos uma vez por ano, sua forma de
trabalhar no que diz respeito às rotinas, procedimentos e tarefas do seu setor. C E
7. É normal ocorrerem resistências de algumas pessoas, sempre que forem feitas mudanças num
departamento. O melhor remédio, neste caso, é não apenas advertir aos que resistem, mas também puní-
los para desencorajar aos outros. C E
8. Sempre que forem necessárias fazer mudanças, planejá-las é parte vital desse processo. C E
9. Desde que os colaboradores sejam muito bem instruídos a respeito das modificações a serem feitas, não
é necessário estabelecer um processo de acompanhamento durante a implantação da mudança. C E
10. O treinamento de funcionários é parte fundamental de qualquer mudança bem planejada, sempre que
essas mudanças envolverem novas tecnologias, novos comportamentos e novos processos de trabalho. C
E
11. Com tantas novidades surgindo a cada instante na área tecnológica e administrativa, é impossível
estabelecer modificações freqüentes na organização. O certo mesmo é não se preocupar com essas
novidades e continuar a fazer o trabalho à sua maneira. C E
12. O treinamento continuado de gerentes e colaboradores é uma das melhores maneiras de garantir a
sobrevivência de uma empresa em períodos de incerteza. C E
13. As crises num departamento – bem como numa organização – nunca surgem inesperadamente. Elas
sempre dão indícios de que irão acontecer. C E
14. A única forma de implantar mudanças perfeitas é usar modelos que deram certo em outras
empresas. C E
15. As pessoas que estão fazendo o mesmo trabalho há anos são as que mais resistem às mudanças.
Por isso, não se deve colher opiniões delas a respeito das modificações a serem feitas. C E
16. Uma das melhores maneiras de garantir o sucesso de uma mudança na organização ou num
departamento é planejá-la em segredo e, em seguida, implantá-la rapidamente para que os funcionários não
possam opor-lhe muitos argumentos. C E
17. Toda mudança é composta de etapas e processos que, se não forem seguidos, podem colocar
seriamente em risco toda a gestão de mudança. C E
19. Mesmo que a mudança seja claramente para melhor, ocasionalmente, poderá haver resistência de
alguns colaboradores por motivos pessoais ou técnicos. C E
20. Mesmo que a mudança seja planejada e implantada, não se consegue eliminar totalmente, no início,
uma certa dose de ansiedade e tensão entre aquele que serão alvos do processo de mudança. C E
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OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 41
FAÇA SUA AVALIAÇÃO
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
• Marque um ponto para cada resposta CERTO dada às seguintes questões: 3, 4, 8, 10, 12, 13, 17,
19, 20.
• Marque um ponto para cada resposta ERRADO dada às seguintes questões:1, 2, 5, 6, 7, 9, 11, 14,
15, 16,18.
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
• De 19 a 20 pontos. Você não apenas é um chefe flexível e aberto a mudanças, como
também sugere que elas aconteçam e oferece estímulos para isso. Está consciente
das vantagens das mudanças e também dos riscos envolvidos em caso de implantação
inadequada.
• De 16 a 18 pontos. Você é uma pessoa aberta às mudanças e sabe que elas são
necessárias. Prontifica-se a fazê-las, embora nem sempre tome a iniciativa de sugeri las. Pode
melhorar.
• De 13 a 15 pontos.Você é um chefe que aceita mudanças dentro de certos limites, mas prefere
evitá-las quando possível, porque não se sente totalmente seguro em relação a elas. Procure
entender e aceitar mais a necessidade de mudanças em seu trabalho.
“É preciso mudar o mundo. Depois será preciso mudar o mundo mudado” Bertold Brecht
Mudança é a palavra-chave nos tempos atuais, porque significa inovação e também sobrevivência. Quem
muda e inova sobrevive, porque acompanha o tempo; quem não o
faz, estagna e desaparece. As causadoras de mudanças são, quase sempre,
circunstâncias externas. São novas políticas do governo, novas leis, mudanças nos
hábitos e preferências dos clientes e consumidores, problemas com os concorrentes,
dificuldades com fornecedores, globalização da economia, novos e mais modernos
sistemas de gestão de empresas, novas tecnologias etc.
Eles exercem diferentes tipos de pressões forçando mudanças internas nas organizações
que, desse modo, procuram se adaptar às novas exigências do mercado. As mudanças
quase sempre serão de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental objetivando,
com isso, melhorar a eficácia na busca de resultados, aumentar ou manter os lucros,
atualizar a organização em todos os aspectos (estruturas, pessoas, técnicas), crescer
ou manter a posição no mercado e – para algumas empresas - também manter ou ampliar
seu espectro de responsabilidade social.
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OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 42
TESTE: VOCÊ SABE LIDERAR?
Estudos realizados com milhares de líderes (homens e mulheres), dos mais variados campos de atividades,
revelaram quatro qualidades comuns a todos eles.
1. Alta dose de criatividade.
2. Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial.
3. Considerável concentração em fazer o trabalho bem feito.
4. Uma crença inabalável nos resultados positivos, sem receio de possíveis fracassos.
Dezessete Dicas para Exercer uma Liderança Eficaz
1. Seja objetivo. Um dos aspectos marcantes da liderança é saber definir claramente os objetivos a serem
atingidos e adotar uma atitude positiva que demonstre a crença de que eles serão realizados. Por
objetividade, entende-se também a atitude direcionada do chefe, sem perda de tempo, devaneio ou
insegurança, tanto no relacionamento interpessoal quanto na execução das tarefas.
2. Saiba compreender os outros. Uma característica do líder eficaz é a capacidade de colocar-se no lugar
do outro, ou seja, a empatia, mesmo que ele não comungue com os mesmos pensamentos dessa pessoa
.Você deve saber entender o ponto de vista de terceiros e respeitá-los, deve ter a sensibilidade em aceitar
os outros como eles são, ter a consideração por eles, mesmo que discorde dos seus pontos de vista.Use a
flexibilidade.
3. O líder versátil tem alta flexibilidade de estilo ao comandar pessoas. Para cada pessoa, adote o estilo
de liderança que melhor se adapte às características dela.
4. Saiba comunicar-se. O líder não é um pessoa introvertida. Ao contrário, ele é comunicativo, sabe
dialogar, trocar idéias e pedir sugestões ao seu pessoal sobre as tarefas que os afetam. Outro aspecto que
caracteriza a boa comunicação é não apenas saber falar e expor os seus pensamentos, mas também saber
ouvir, pois, se você prestar atenção ao que está sendo dito, ficará surpreso ao descobrir quantas
informações úteis estão sendo fornecidas e que antes poderiam passar inteiramente despercebidas.
5. Use a autoridade da forma correta. O uso da autoridade é uma prerrogativa exclusiva da chefia, pois
liderança e autoridade são as duas faces de uma mesma moeda. Todo líder possui autoridade – formal ou
não -, mas nem toda pessoa investida de autoridade é líder. Liderar significa possuir capacidade,
discernimento para comandar pessoas, e isso é mais do que muitos chefes sabem fazer. Autoridade é
credibilidade para mandar e ser obedecido. O verdadeiro chefe, que também é líder, sabe que é investido
de autoridade, mas dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas sejam realizadas pela confiança
que ele inspira nas pessoas. O líder sabe fazer com que a intenção se traduza em ação e que a ação se
transforme em realidade. Ele também é capaz de sustentar essa realidade, não a deixando definhar, pois
mais difícil do que realizar algo é mantê-lo e sustentá-lo. Isso o verdadeiro líder sabe fazer melhor do que
ninguém, seja ele supervisor de equipe ou diretor.
6. Tenha maturidade de comportamento. Muitos chefes têm comportamento imaturo, com freqüentes
mudanças de humor, mudanças de idéias e de objetivos. Eles colocam em polvorosa seus infelizes
liderados, que nunca sabem o que os espera a cada novo dia que se inicia. É uma das formas mais rápidas
de desmotivar e provocar a perda de confiança das pessoas, além de colocar em risco a produção e o
alcance de metas. Se você é desse tipo, mais do que um abacaxi, você tem um cacho de dinamites nas
mãos. Tenha uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurança aos colaboradores, quanto às
suas idéias e comportamento. Todo chefe que é líder tem um comportamento estável e previsível. Isso não
significa que não possa, às vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idéia, mas, quando o fizer, deverá
ser um ato consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse comportamento.
7. Mantenha todos bem informados. Cuidado com os boatos. Eles só surgem quando há pouca ou
nenhuma informação e só causam desapontamentos, mágoas, insegurança e raiva. Tome providências
para interromper os boatos; melhor ainda: não deixe nem mesmo que comecem. Deixe claras as coisas
desde o início e certifique-se de que seus subordinados saibam que podem encontrar em você a verdade.
E, se porventura, houver algo sigiloso que você não possa dizer-lhes, eles entenderão sua atitude.
8. Conheça bem o seu pessoal. Você só poderá saber da capacidade de sua equipe conhecendo as
pessoas que a compõem, isto é, suas habilidades, talentos, aspirações profissionais, deficiências etc. Isto é
básico para quem aspira ter uma equipe motivada e atuante
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TESTE: VOCÊ É UM INTRAPRENEUR? (GERENTE EMPREENDEDOR?)
Responda às perguntas a seguir, levando em conta exatamente a forma como você age e faz hoje. Em
cada questão assinale apenas uma das opções. (Anote suas respostas numa folha a parte).
1.Você tem um plano de desenvolvimento profissional claramente definido (objetivos, datas, como fazer
etc.) para os próximos:
a. ( ) 5 anos?
b. ( ) 3 anos?
c. ( ) 1 ano?
d. ( ) Não tenho nenhum plano claramente definido.
2.Em sua especialidade ou área de interesse profissional, quantos cursos ou seminários de curta duração
(1 a 5 dias) você faz por ano?
a. ( ) 6 ou mais
b. ( ) 4 a 5
c. ( ) 2 a 3
d. ( ) 1
e. ( ) Não participo de cursos e seminários todos os anos.
3.Quando, na organização em que você trabalha, há um projeto ou trabalho novo e desafiador a ser
desenvolvido e que envolve a sua especialidade ou área de conhecimento, você se candidata como
voluntário (mesmo que isso implique horas adicionais de trabalho e o sacrifício de alguns fins de
semana)?
a. ( ) Sempre
b. ( ) Muitas vezes
c. ( ) Raramente
4.Considerando a sua especialidade ou área de interesse profissional, quantas revistas ou periódicos você
assina atualmente?
a. ( ) 3 ou mais
b. ( ) 2
c. ( ) 1
d. ( ) Nenhum
5.Você habitualmente se coloca à disposição de organizações, grupos ou pessoas para dar palestras sobre
sua especialidade ou área de conhecimento?
a. ( ) Sim
b ( ) Não
6.No seu entender, qual dessas relações é a que traz maior sucesso?
a. ( ) Conhecimento, perseverança, autoconfiança, ambição.
b ( ) Comando, dedicação, calma, interesse.
c. ( ) Criatividade, empenho, concentração, agilidade.
7.Você quer ser promovido a um cargo para o qual se julga perfeitamente capacitado e, para tanto, você:
a. ( ) Espera que o reconheçam.
b. ( ) Passa a se vestir melhor
c. ( ) Trabalha com mais afinco e naquela direção
d. ( ) Estreita mais suas relações com a pessoa que decide sobre sua promoção.
9.Você se sente constrangido em “vender” sua imagem, seu trabalho e suas idéias perante colegas de
mesmo nível ou a outros chefes da sua companhia?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
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10.Você sabe distinguir claramente o que é prioritário em seu trabalho daquilo que não é (e portanto só
rouba o seu tempo)?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
11.Se, por algum motivo, você fosse repentinamente despedido do seu emprego, a quantas pessoas,
entidades ou empresas você poderia recorrer, sabendo que haveria reais possibilidades (e não apenas
suposições) de que elas conseguissem um novo emprego para você com certa brevidade?
a. ( ) 6 ou mais pessoas, entidades ou empresas
b. ( ) 4 a 5
c. ( ) 2 a 3
d. ( ) 1
e. ( ) Nenhuma.
12.Além de seu próprio departamento, você conhece bem toda a sua empresa (isto é, seus produtos,
mercado, concorrência, fornecedores, quais os outros departamentos ou setores, o que eles fazem, quem
são as chefias etc.)
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
13.Você se considera um bom negociador? (Sabe como iniciar, desenvolver e terminar uma
negociação?)
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
16.Quando você comete um erro de grande ou médio porte em seu trabalho, sua primeira atitude é:
a. ( ) Tentar resolvê-lo e esquecê-lo logo.
b. ( ) Explicar que a culpa não foi só sua mas também de outras pessoas envolvidas.
c. ( ) Aceitar o erro e sentir-se culpado
d. ( ) Assumi-lo, tentar resolvê-lo e aprender algo de construtivo com o que aconteceu.
17.Você é filiado a alguma associação ou entidade profissional diferente da sua profissão ou do trabalho
que você executa?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
18.Quantas sugestões efetivas de melhoria de trabalho você deu nos últimos doze meses em seu
departamento e que, mesmo que não tenham sido aplicadas, foram ao menos analisadas criteriosamente
pela chefia?
a. ( ) Mais de 8
b. ( ) Entre 5 e 8
c. ( ) Entre 1 e 4
d. ( ) Nenhuma
19.Você dedica mais de 40 minutos por dia à leitura de textos (que não sejam relatórios, memorandos
etc.) relativos à sua especialidade?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
20.Pelo menos 10% do seu tempo diário (entre cinqüenta e sessenta minutos) são dedicados a atividades
de caráter inovador, não ligadas a rotinas ou tarefas?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
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FAÇA SUA AVALIAÇÃO
Assinale pontos de acordo com a letra que você marcou em cada uma das seguintes questões:
1. a.3; b.2. c.1; d.0 11. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0
2. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0 12. a.1; b.0
3. a.3; b.2; c.0 13. a.1; b.0
4. a.3; b.2; c.1; d. 14. a.1; b.0
5. a.1; b.0 15. a.0; b.1
6. a.3; b.1; c.2 16. a.1; b.0; c.0; d.2
7. a.0; b.1; c.3; d.2 17. a.1; b.0
8. a.2; b.1; c.0 18. a.3; b.2; c.1; d.0
9. a.0; b. 19. a.1; b.0
10. a.1; b.0 20. a.1; b.0
TOTAL DE PONTOS_________
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
• De 31 a 35 pontos. Você tem várias características do gerente empreendedor, o que é bom, pois
trabalhando mais nesse sentido terá todas as condições de desenvolver este perfil. Veja as
questões em que você obteve menos pontuação porque é lá que você deve investir mais para
melhorar o seu desempenho.
Acima de Tudo Você É o Que Você Acredita Ser Todos nós conhecemos pessoas que atingiram
êxito em seus empreendimentos, galgaram os degraus do sucesso, são respeitadas, admiradas e até
invejadas por outros.Conhecemos também pessoas que parecem colecionar fracassos e insucessos
ininterruptamente, não importa o que façam para melhorar. São pessoas quase sempre amarguradas,
azedas, que culpam o destino, a falta de sorte, a situação econômica do país, a família, o chefe, a
doença ou seja lá o que for, pelos seus eternos azares e infortúnios.
Qual a diferença entre quem atingiu o sucesso e quem costuma fracassar? A diferença é apenas esta: o
estado de espírito. Esta é a causa que dá lugar a todas as outras conseqüências na vida das pessoas.
Enquanto uma pensa e age positivamente, tem autoconfiança e uma atitude construtiva perante a vida, a
outra acumula pensamentos negativos, autodepreciativos e desanimadores.
Olhe para essas pessoas. Você já percebeu que os vencedores se cercam de pessoas vencedoras,
positivas, dinâmicas, enquanto que os perdedores rodeiam-se de fracassados, negativistas e derrotistas?
É a lei da natureza:os semelhantes atraem os semelhantes, seja para o bem ou para o mal. Quanto mais
positivo o indivíduo é, mais positivo se torna. Infelizmente essa lei também se aplica ao oposto: o
indivíduo de atitudes negativas tende a se tornar cada vez mais negativo.
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A primeira e mais importante diferença entre o gerente de sucesso e o fracassado é o estado mental
negativo deste último, que não consegue levantar-se, mesmo que seja um profissional tecnicamente
competente. Por quê? Porque não adota determinadas atitudes e comportamentos específicos que
fazem sua carreira progredir. É sobre isso que tratarei na próxima quinzena: as principais características e
atitudes que fazem as coisas acontecerem na vida profissional das pessoas. O americano costuma chama
-lo de intrapeneur, palavra que significa “empreendedor interno”, isto é, aquele que faz as coisas
acontecerem dentro da empresa em que trabalha.
Fonte: Condensado do livro “Manual do Chefe em Apuros” de Ernesto Berg,editora Makron Books (esgotado).
Preencha o questionário abaixo e veja se você sabe negociar(anote suas respostas numa folha à parte).
S = SIM - N = NÃO
1.Antes de uma negociação você se prepara devidamente, estabelecendo margens mínimas e máximas de
concessões que pretende fazer? S N
2. Quando surge uma negociação importante você colhe informações sobre o perfil e as características
pessoais do outro negociador? S N
4. Você esconde informações relevantes que possam facilitar o desenrolar das negociações? SN
5. Você procura negociar sempre com quem decide ou influencia a decisão de outros (em vez de tratar com
intermediários)? S N
6. Em negociações complexas e prolongadas você tenta fazer com que todas as decisões sejam tomadas
logo na primeira reunião? S N
7. Você se sente inibido quando tem que expor uma idéia ou projeto a um grupo de pessoas? S N
8. Em negociações delicadas você costuma iniciar as reuniões com assuntos menos polêmicos, e depois ir
escalonando até os itens mais difíceis? S N
9. Após a negociação você tem o hábito de fazer uma auto-avaliação sobre sua atuação (onde se saiu bem,
onde se saiu mal etc?) S N
10. Você costuma fazer perguntas bem colocadas para colher informações que direcionam melhor sua
negociação(em oposição a só você falar?) S N
11. Você se sente constrangido ao solicitar à outra parte para que feche o acordo ou assine o contrato? S N
12. Para facilitar o andamento da negociação você tem o hábito de fazer as melhores concessões logo no
início da reunião? S N
13. Antes da reunião você se prepara para responder a possíveis perguntas problemáticas ou embaraçosas
da outra parte? S N
14. Você costuma fazer perguntas ao outro negociador cujas respostas se resumam a um simples "sim" ou
"não"? S N
15. Se sua proposta principal é rejeitada você tem outra para ser apresentada na mesma reunião de
negociação? S N
16. Você é adepto de colocar "contra a parede" o oponente não lhe deixando saída? S N
17. Você costuma se concentrar exclusivamente no assunto da reunião ignorando as mensagem não
verbais do interlocutor como gestos,postura,expressões faciais etc)? S N
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18. Você considera que o comprometimento com a satisfação do oponente, tanto quanto a sua satisfação, é
um dos pontos mais importantes da negociação? S N
19. Você tem o hábito de fazer um quebra-gelo (curto diálogo inicial sobre amenidades) antes de iniciar uma
negociação? S N
20. Você acha que a inflexibilidade de sua parte é um dos melhores meios de arrancar concessões e vencer
o oponente? S N
• Marque um ponto para cada resposta SIM que você deu às seguintes
questões:1,2,3,5,8,9,10,13,15,18,19
• Marque um ponto para cada resposta NÃO que você deu às seguintes questões:
4,6,7,11,12,14,16,17,20
• Entre 12 e 14 pontos:Você tem problemas em conduzir uma negociação eficaz. Nem sempre é
visto pelos outros como uma pessoa segura em seus argumentos e posições,demonstrando alguns
pontos fracos e vulneráveis.Mais do que um bom acordo mútuo, a sua preocupação se concentra
principalmente em sair ganhando. Sua flexibilidade é baixa.
Se você está de acordo com o subtítulo entre parênteses, então está errado duas vezes; primeiro, porque
negociação não é sinônimo de enrolação (embora um bom número de políticos, empresários e sindicalistas
se esforcem muito em provar que sim) e, segundo, porque numa negociação não deveria haver adversários,
mas parceiros, pois sem a outra parte nenhum negócio é fechado.
Este é o lado tragicômico da questão: você depende dele tanto quanto ele depende de você. Portanto,
querer levar vantagem em tudo é como ambos estarem no mesmo barco e você fazer um furo do lado do
outro, acreditando que só ele afundará.
A lei de Gerson já provou sobejamente: se um só lado ganha, a resposta retaliadora não tardará em vir da
outra parte. É o que eu chamo de "Efeito Roda Gigante": num momento você está por cima e o outro está
por baixo. Depois invertem-se as posições. Se quando estava por cima, com todos os trunfos e vantagens
você esmigalhou o fígado do oponente,pode esperar a mesma reação quando chegar a vez dele, acrescido
agora de juros e correção monetária.
Tenho testemunhado, como executivo e consultor, inúmeros casos em que atitudes arrogantes e autoritárias
de empresários,políticos,diretores,gerentes, supervisores, líderes sindicais e classistas, vendedores e
compradores, fizeram por enterrar goela abaixo condições humilhantes ao oponente. Porém, no momento
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seguinte, quando, por algum motivo, as condições se alteraram, tiveram de experimentar eles mesmos do
seu próprio receituário, tão zelosamente ministrado aos outros, e desta vez com casca e tudo.
O ganha-perde inicial (eu ganho você perde, ou eu perco você ganha) transforma-se num corrosivo perde-
perde final (ambos perdemos). A atitude sadia da negociação é não ver o outro como um inimigo que
precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, onde ambos os lados precisam sair satisfeitos.É a
concepção do ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). Porém, uma coisa é ser honesto e aberto ao
diálogo, e outra, bem diferente, é fazer o papel de "pato ao forno". Você deve jogar limpo, mas não precisa
ser ingênuo. Não basta uma avalancha de boas intenções. É preciso trabalhar com técnica.
Preencha o questionário abaixo e veja se você é eficiente e Eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas
numa folha à parte). S = SIM - N = NÃO
1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de atividades que deverá cumprir? S N
2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem de importância e começa a executá-las
nessa mesma ordem? S N
3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades aos seus subordinados?
SN
4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que o problema seja resolvido automaticamente ou
por outras pessoas? S N
6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente depois do expediente, quando as pessoas já
saíram, e finalmente consegue ficar sozinho? S N
7. Para você todo o trabalho, do mais corriqueiro ao mais importante, deve ser sempre perfeito nos mínimos
detalhes? S N
8. Você sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que você esteja atolado de serviço?
SN
12.Durante sua ausência (férias, viagem, etc.) você tem quem o substitua em seu trabalho? S N
13.Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqüentemente
inacabadas? S N
15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de levar serviço para casa? S N
16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e sem desperdício de tempo? S N
17.Em dias úteis,seu almoço, em geral,é sóbrio, sem bebida alcoólica e sem excessos na alimentação? SN
18.Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após o almoço ou no final do expediente? S N
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20.Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser
identificadas? S N
* Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 4,5,6,7,8,9,11,13,14,15,18,19.
TOTAL DE PONTOS______________.
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
• De 18 a 20 pontos. Parabéns. Você sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo, tanto
individualmente quanto em equipe.
• De 15 a 17 pontos. Você consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embora haja alguns
aspectos que prejudiquem o seu desempenho.
• De 12 a 14 pontos. Você tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente.
Esteja atento para que eles não se agravem.
• Abaixo de 12 pontos. Você tem sérios problemas para administrar o seu tempo, o que o torna
provavelmente uma pessoa improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falhou e pratique
o inverso do que respondeu. Dessa forma você certamente terá uma boa melhora em se
desempenho.
A afirmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática,
porém, é um pouco mais complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem também
representar 22.
O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na boa intenção inicial de
administrar suas minguadas horas diárias,quando não, outras pessoas – seu chefe, por exemplo -, que
podem atar um belo nó no seu irretocável plano de ação diário.
Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente.O que você vai ganhar com isso? Um real
aumento de produtividade, maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma maior sensação de
realização profissional e pessoal.Você eliminará (ou pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de
tempo, de que mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado um instante), de que os
problemas estão gerenciando sua vida em vez de você gerenciá-los, ou de que você tem um par de
pesadas algemas acorrentadas aos seus pés, fazendo-o patinar no limo da improdutividade.
O que fazer então? O melhor remédio ainda é afugentar os eternos inimigos de plantão:os desperdiçadores
de tempo. Mas esse é um assunto para a próxima quinzena, Doze Coisas Que Você Precisa Saber Para
Ser Produtivo.
Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado), de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, São Paulo.
Antes de ler sobre esse assunto, preencha o questionário a seguir e faça uma auto-análise. Anote o seu
ponto de vista numa folha à parte.
V = Verdadeiro F = Falso
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2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor. V F
4. As metas e interesses de pessoas e grupos estão quase sempre em conflito com as metas da
organização. V F
5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo, é quase
certo que haverá conflito entre eles. V F
7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz. V F
8. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. V F
9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providências do chefe é coletar o máximo
possível de informações sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). V F
10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religião, idade etc.) são um dos maiores condicionadores de
nossos juízos e atitudes. V F
11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar a
produtividade. V F
12. Ao administrar conflitos, o mais importante é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos
comportamentos das pessoas envolvidas. V F
13. O essencial é fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mesmo que isso possa
interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F
15. É mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem com os colegas
de trabalho. V F
16. A tranqüilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atitudes agressivas. V F
17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinião. V F
18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. V F
19. Às vezes, quando é preciso implantar medidas impopulares, não é necessário negociá-las previamente
com as pessoas envolvidas. V F
21. Todo e qualquer tipo de conflito na organização deve ser sempre resolvido. V F
* Marque um ponto para cada resposta V dadas às seguintes afirmações:3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 9, 20, 22.
* Marque um ponto para cada resposta F dadas às seguintes afirmações: 1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18,
21.
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OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 51
Critérios de Avaliação
De 20 a 22 pontos. Você é um ótimo administrador de conflitos e sabe quando e como enfrentar situações
realmente problemáticas.Parabéns.
De 16 a 19 pontos. Você é um bom administrador de conflitos e tem percepção dos problemas. Pode
melhorarmais.
De 12 a 15 pontos. Sua pontuação é média. Muitas vezes você consegue alguns bons resultados, mas, em
outras, comete equívocos que podem se tornar problemáticos.
Abaixo de 12 pontos. Você precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos. Provavelmente
você muitas vezes não se apercebe de situações e comportamentos que têm um papel decisivo para a
condução de um resultado final satisfatório. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia.
Os casais que o digam.Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de relacionamento, imagine
então sendo cinco, vinte ou cem pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na proporção direta da
quantidade de pessoas envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais,
extravasamentos de medo, ansiedades e frustrações, luta pelo poder e pelo status quo, hábitos prejudiciais,
neuroses e mudanças estruturais, essas são as principais causas de conflito entre funcionários.
Certamente,um bom programa de benefícios e incentivos, promoções e salários, assim como uma política
em que sejam valorizadas as pessoas,a participação e o trabalho em equipe, em que haja desafios que
motivem os colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito. Diminuem, mas não
eliminam, pois o ser humano écaracteristicamente dinâmico e inquieto em relação a interesses e emoções.
Então, já que os conflitos, cedo ou tarde, em pequenas ou grandes proporções, acabarão fatalmente
surgindo, não se trata de perguntar o que fazer para
abafá-lo, mas o que fazer para administrá-lo. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do
tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua lá embora oculta, e com o tempo não haverá
mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o conflito é uma atitude positiva
e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organização, pela alta direção e pelos demais
colaboradores da empresa.
E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos são necessariamente ruins. Muitos deles
funcionam como agentes catalisadores de esforços e idéias. Outros propiciam até melhoria de
relacionamento entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que se administram conflitos?
Administram-se conflitos por vários motivos: para manter as pessoas motivadas, para manter ou melhorar a
produção ou serviço, para facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanças.
Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado),de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, São Paulo.
TIPOS DE ESTRUTURAS
ESTRUTURA LINEAR
(A)
!
---------------------!-------------------------
! !
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(B) (C)
! !
=========-!========= ===============
! ! ! ! ! !
(b1) (b2) (b3) (c1) (c2) (c3)
1ª ) Tipo pirâmide
• pode ser representada por uma pirâmide que demonstra de modo claro à unidade de comando;
• é baseado na hierarquia militar, um só comando;
• grande tendência à burocracia;
• se (b1) desejar contatar com (b2), deverá pedir permissão ao (b)
• os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nível não se comunicam
diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que realiza as comunicações horizontais
dentro de um determinado nível hierárquico.
2ª ) Sistema antigo
3ª ) Autoridade máxima
• considerando o acúmulo de atribuições que recai sobre os poucos chefes sé indivíduos dotados de
qualidades notáveis conseguem chefiar
Vantagens
a) disciplina rígida;
b) precisão de jurisdição;
c) limitação de responsabilidade;
d) facilidade de funcionamento de comando;
e) maior economia para empresa de pequeno porte.
Desvantagens
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ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele partiu do raciocínio de
que o operário devia ser sempre assistido por agentes especializados; dividiu o processo da produção em
dois níveis distintos:
2) nessa estrutura não se verifica choque de autoridade, porque cada chefe de determinada categoria só
transmite aos chefes de secção ordens ou instruções relativas aos assuntos que corresponde a sua
especialização. ( isto também acontece com chefes de secção em relação aos seus funcionários )
Vantagens
Desvantagens
a) resistência dos subalternos à cooperação (pois a política sai lá das divisão, ou seja, de cima para baixo)
b) difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência;
c) dificuldade para apurar responsabilidades;
d) custo inicial mais elevado;
e) apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação (comunicação)
DIREÇÃO
Essa estrutura segue as características básicas da estrutura linear, diferenciando-se da linear basicamente
pela existência de STAFF, a qual será acionada pelos diretores e chefes sempre que forem necessária a
formulação de deliberações e as determinações de serviços para que expressem a sua opinião.
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Características
a) essa estrutura permite o emprego de diretores e chefes menos qualificados, considerando que há
aconselhamento especializado ( através do STAFF );
b) o assessor técnico deve ser completamente independente para expressar suas opiniões sem pressões ;
c) essa estrutura é usada nas empresas de médio e grande porte pela necessidade de atualização
permanente.
Vantagens
Desvantagens
PRESIDENTE
STAFF
STAFF
A B A B C A B C
Essa estrutura é usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo não uso de uma única chefia.
Tendo em seu lugar uma chefia coligada que divide as responsabilidades e tem como atribuição principal
decisões de grande porte.
Vantagens
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Desvantagens
a) responsabilidade fracionada ;
b) decisões mais lentas ;
c) retira do comando a iniciativa de decisão ;
d) necessita de presidente excepcional.
Conselho Diretor
Auditoria
Presidente
Assessor
Jurídico
Superintendente
A estruturação por projeto implica a utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das
exigentes demandas de cada projeto. Todos os recursos para se atingir determinado objetivo são separados
da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente, chefiada por um gerente de
projeto, que terá sob sua orientação todos os especialistas alocados, podendo estes, assim, dedicarem sua
atenção e seus esforços ao projeto em andamento.
DIREÇÃO
D
DEPARTAMENTOS OUTROS C
GERENTE DE
FUNCIONAIS PROJETOS
PROJETO - A
NORMAIS B
Características
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• a sua departamentalização interna é funcional, isto é, a equipe de projeto é dividida em várias
unidades funcionais.
Vantagens
Desvantagens
• não é bem aceita pela organização permanente, devido, ao seu caráter temporário.
• os meios são duplicados, porque para cada projeto existe uma subestrutura funcional.
• os recursos, conseqüentemente, são utilizados sem eficácia.
• insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter temporário.
• ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional pode perder o seu lugar na estrutura
permanente.
ESTRUTURA MATRICIAL
Este tipo de estrutura é mais indicado quando a empresa desenvolve vários projetos/ produtos, grandes ou
pequenos, mas que se utilizam de diversas e complexas tecnologias. Assim, a estrutura matricial é o estágio
mais desenvolvido das estruturas contemporâneas.
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PRESIDENTE
PROJETO . . . .
“A”
PROJETO . . . .
“B”
PROJETO . . . .
“C”
PROJETO . .
. .
“D”
Características
Vantagens
• equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações
dosa projetos.
• grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade, envolvendo
riscos, incertezas, ambigüidades, conflitos etc.
• visão dos objetivos dos projetos através das coordenações dos projetos.
• desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as
metas dos projetos.
Desvantagens
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
1. de departamentalização ou estruturação
2. de organogramação
3. de manualização
OBJETIVOS
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OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 59
FATORES A CONSIDERAR
2. Preparo dos empregados para a mudança – as mudanças implementadas acarretarão alterações nos
métodos e processos de trabalho. Assim, funcionários não preparados e que não participaram das
mudanças tendem a reagir por não saberem das razões da mesma e seus prováveis benefícios.
3. Treinamento dos funcionários para a mudança em face de novos procedimentos e rotinas de trabalho.
4. Diferenciação e Integração – se relaciona com um trabalho realizado por dois estudiosos: Lawrence e
Lorsch, em sua abordagem contingencial (=situacional). Quanto mais especializadas forem as unidades,
mais numerosas serão e quanto mais numerosas, menos integradas passarão a ser em face da grande
quantidade de relações e especificidades que se estabelecerão. Quanto menos especializadas, mais
integradas serão, por serem mais abrangentes e universais.
O analista deve identificar através dos estatutos sociais, das políticas e diretrizes e dos contatos com a
alta administração as funções principais da empresa, que apontarão a departamentalização básica ou
primária, como por exemplo: Presidência, Vice-presidência, Diretoria de Produção, Dir. Comercial,
Financeira e Administrativa.
Prosseguindo nesta estrutura, em geral a Dir. de Administração compreende todas as unidades de
atividades meio da empresa, enquanto que a Dir. de Produção englobará as atividades fim. Assim na Dir.
de Administração estarão os órgãos referentes a recursos humanos, atividades de suprimento de material e
de serviços gerais, podendo ser denominadas serviços ou divisões.
Pormenorizando ainda mais as atividades de Recursos Humanos, por exemplo teríamos as atividades de
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários e cadastro e pagamentos que
comporiam as seções subordinadas ao RH.
PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Os critérios de Departamentalização não permitem, por si só, construir o edifício hierárquico, pois não
indicam como relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a que administrador eles devem
ser subordinados.
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Existem certos princípios de departamentalizacao que permitem ao dirigente solver esse problema. Porém,
esses princípios não são absolutos e às vezes, conflitam entre si.
O Depto que maior uso dizer de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição; Ex. Depto C.Q. deve ser
responsável pelo laboratório, quando a análise do produto é obrigatória para sua aprovação.
O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente dela.
As atividade de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo
controladas.
Deve-se eliminar a concorrência entre Deptos, agrupando atividades diversas em um só Depto, embora em
certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar quando cria uma competição natural e leal.
Ex. OSM e Processamento de Dados devem estará agrupados sob a mesma Chefia.
POR ÁREA GEOGRÁFICA: localiza as atividades em filiais distribuída em diferentes áreas e locais como
bancos, lojas e órgãos de governo.
Vantagens: conhece bem as peculiaridades, costumes da região, cidade ou local, podendo atuar de forma
bem específica aproveitando-as para obter melhores resultados. Possui controle, supervisão e coordena os
trabalhos de perto, no próprio local.
• utilizada em empresas territorialmente dispersas;
• as atividades que se realizam em determinado território são agrupadas e colocadas sob as ordens de
um administrador;
• obtenção de vantagens econômicas de determinadas operações locais;
• possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado;
• maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais para a tomada de decisão.
Desvantagens: como está longe da matriz, esta pode ter dificuldades em manter uniformidade nas
políticas da empresa.
• duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planejamento efetivo;
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OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 61
• possibilidade de haver falta de coordenação entre as regiões ou filiais devido ao grau de liberdade e
autonomia.
Desvantagens: ocorre a impossibilidade de dividir as atividades, rotinas por clientela sem que haja
duplicidade de funções. (treinamento atendentes)
POR FUNÇÃO (FUNCIONAL): é a mais comum, dividindo as atividades pela segmentação do trabalho ou
pelo agrupamento em grupos homogêneos. É a base de um grande número de estruturas organizacionais.
DIRETORIA GERAL
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OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 62
POR PRODUTO/OU SERVIÇO: divide os trabalhos pelo segmento dos
produtos que fabricam (ou vendem), ou pelos serviços que prestam.
Vantagens: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seus resultados, pontos fortes,
oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratégia de venda.
• integração alta entre as pessoas que lidam com o produto;
• facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, e a utilização máxima dos
recursos através do conhecimento especializado;
• fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produtos ou serviços;
• permite maior versatilidade e flexibilidade de produção, conforme as condições mudem;
• propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
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Existência de um único responsável com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo.
Desvantagens: A administração deve manter atento controle para não perder o foco dos deptos e ao
mesmo tempo manter a unidade da empresa e suas políticas. Também, ao término dos empreendimentos,
se não houver outra contratação imediata, pode haver extinção de departamentos e remanejo de pessoal e
limitação em termos de comunicação, de preocupação com os problemas internos e de relacionamento
humano.
DIRETORIA
POR PERÍODO OU TURNO: Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho,
como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de serviços públicos de telegrafia,
telefonia, refinarias de petróleo, etc.
Vantagens:
• maior produção para uma mesma capacidade instalada;
• ininterrupção dos serviços indispensáveis.
POR QUANTIDADE: São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode
subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande número de pessoas realizando a
mesma atividade.
DIRETORIA DE PRODUÇÃO
POR MATRIZ (MATRICIAL): Quando duas ou mais formas de departamentalização são utilizadas
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização. Existe portanto, uma dupla ou múltipla
subordinação.
Características:
• os gerentes de projeto e funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de
autoridade semelhantes;
• todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos,
não ocupando simultaneamente cargos funcionais;
DIRETOR
MATRICIAL FUNCIONAL:
Características:
• gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nível
hierárquico inferior.
• é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.
• gerente de projetos está alocado à área técnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto.
DIRETOR
Características:
• gerente de projetos tem nível hierárquico superior ao dos gerentes funcionais.
• É muito utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade.
D IR E TO R
G E RE N TE P R O JE TO 1
G E R E NT E Á RE A A G E R E N TE Á R E A B G E R E N TE Á R E A C
R E C U R S O S H U M A NO S RECURSO S HUMANO S RE C U RS O S H U M A N O S
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ORGANOGRAMA
Conceito
O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram uma determinada
empresa e suas interdependências, ou seja, as relações hierárquicas de autoridade, subordinação,
coordenação, vinculação e serviços.
Objetivo
Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicação da finalidade ou função
de cada unidade componente, através do nome ou título do gráfico.
Importância
Alguns autores esclarecem que o organograma está para a pessoa que analisa a organização, como o
esqueleto está para o corpo humano. Não é possível desenvolver um sistema correto para um setor, sem
conhecer os vínculos desse setor com outros da Empresa.
Existem muitos variedades de representação gráfica para se desenhar um organograma; entretanto o mais
comum, simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos ou unidades por caixas ou retângulos,
e as relações de autoridade por linhas.
A - Estrutura Setorial
Divisão
Montagem
Divisão Depto
Tesouraria Finanças
B-Estrutura Matricial
É também chamada de “Administração por Objetivos” , consiste na designação de recursos das diversas
áreas envolvidas na execução de um trabalho visando um objetivo qualquer, sob coordenação de um
“gerente de projeto”. Esse gerente é escolhido na área com maior envolvimento no trabalho, ou pelo maior
conhecimento do assunto.
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Este tipo de estrutura é chamada de matricial porque sua representação gráfica se assemelha a uma matriz
de dupla entrada. Na vertical são indicados os órgãos funcionais da empresa que estão envolvidos nos
projetos e na horizontal são indicados os projetos em andamento.
Na intersecção destas linhas são feitas indicações gráficas de acordo com o envolvimento de cada órgão
em cada projeto ou objetivo.
Projetos
Órgãos 1 2 3
A
X X
B X
C X X X
D X X X
X
Por esta figura na qual o símbolo X indica participação e indica o gerenciamento, verifica-se que o
órgão A participa dos projetos 1 e 3 e que o projeto 2 tem a participação dos órgãos B, C e D. Os projetos
1,2 e 3 são gerenciados pelos órgãos A, B e C respectivamente
b- os cargos de mesma importância devem ser situados na mesma altura do organograma. Porém,
para economizar espaço, pode-se usar a disposição A da Figura;
c- não se usam nomes de pessoas nos retângulos e sim, nomes de cargos. Cargos de mesma
importância devem ter nomes idênticos : Presidente, Diretor , Gerente, Chefe etc... Ao utilizar
nomes de órgãos, as diversas partes da organização situadas no mesmo nível devem levar
designações idênticas. Alguns termos comumente usados são: Grupo , Depto, Divisão, Setor,
Seção etc....Outras expressões utilizadas com freqüência são: Gerência, assessoria, subseção,
subunidade etc...
d- a subordinação hierárquica linear é representada por linha cheia; a subordinação funcional por
linha pontilhada, B, Figura
f- para facilitar a leitura, os cargos de assessores, assistentes, secretários e auxiliares são colocados
na vizinhança do seu superior imediato, sem que a sua altura no organograma signifique maior
importância na hierárquica.
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P res id en te
Ferram entas
Pren sas
Inspeç ão
ORGANOGRAMA LINEAR
1. a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, mostrando quem participa
e em que grau, quando uma atividade ou decisão deve ocorrer na empresa.
2. as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsável contribui para a
execução de um trabalho comum.
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Vantagens
Desvantagens
ORGANOGRAMA VERTICAL
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ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO
Estabelecer se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de
inovação.
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Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os componentes da estrutura.
A Estrutura Organizacional é uma ferramenta de que você dispõe para atingir seus objetivos. Se você não
avaliar as condições operacionais dessa “Ferramenta”.. não cuidar de sua “manutenção”constante, as
complicações não tardam a surgir.
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OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 72
Não tente localizar problemas de estrutura desproporcional, na falta de estética do organograma. Eles vão
muito além . O “tamanho”de cada divisão... departamento...seção.. deve ser proporcional à sua real
contribuição aos objetivos da empresa
Conclusão
LINHA E ASSESSORIA
A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existência
de órgãos de staff (assessoria)
Este procedimento não é observado pelas empresa, acarretando uma série de problemas estruturais.
ATUAÇÃO DA ASSESSORIA
2. assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do
executivo seja realizado de modo adequado.
Desvantagens
1. quando usada como válvula de escape para os erros do superior - unidade de linha.
2. quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha de linha.
3. quando a assessoria assumir funções de linha, dificultando o processo
administrativo.
4. quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefício dos
subordinados de assessoria.
5. quando ocorrer diferenças pessoais entre o pessoal de linha e assessoria.
6. quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito
elevados.
• consultoria,
• assessoramento,
• aconselhamento,
• recomendação,
• orientação,
• prestação e execução de serviços técnicos e especializados.
As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria), apresentando suas
principais vantagens e desvantagens para a empresa:
• maior imparcialidade,
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• traz conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas.
As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do trabalho:
1. deve haver um perfeito equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura para evitar problemas de
motivação e coordenação das atividades da empresa.
2. a especialização do trabalho na estrutura empresarial é mais interessante nos níveis mais baixos que
pode levar a maior rapidez e qualidade na realização dos trabalhos.
Vantagens
Desvantagens
FIQUE ATENTO
MANUAL DA ORGANIZAÇÃO
Constituição do manual
2. fichas de funções. estabelecem a posição hierárquica de cada unidade organizacional, sua finalidade, e
suas atribuições específicas.
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3. quadro de competência. são estabelecidos os níveis de autoridade e responsabilidades.
FICHAS DE FUNÇÕES
A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funções com os campos a serem preenchidos.
-UNIDADE ORGANIZACIONAL:
-SIGLA:
-CENTRO DE CUSTOS:
-CARGO:
-SUPERIOR IMEDIATO:
-SUBORDINADOS DIRETOS:
-LIGAÇÕES FUNCIONAIS:
-RESPONSABILIDADE BÁSICA:
-FUNÇÕES:
1.Relativas a planejamento
.
.
2.Relativas a organização
.
.
3.Relativas a direção
.
.
4.Relativas a pessoal
.
.
5.Relativas a controle
.
.
QUADRO DE COMPETÊNCIAS
Características
1. uma listagem das atividades, agrupadas segundo os assuntos ou áreas afins, tais como: atividades de
recursos humanos, financeiras, administração de materiais, comerciais, técnicas/operacionais e gerais.
2. símbolos que identificam a vinculação de cada decisão a determinada espécie de autoridade, tais como:
• competência simples, relacionada a determinada pessoa ou área;
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• competência comum a determinado nível hierárquico; e Competência conjunta.
DELEGAÇÃO
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Os elementos básicos da delegação são:
• a obrigação (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realização desta tarefa
transferida.
• a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos
resultados esperados;
• a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário;
• a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se
totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-las;
A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, nos seguintes aspectos:
• permite maior produtividade da equipe de trabalho, através de maior motivação, menor tempo de
espera para a tomada de decisões e maior desenvolvimento da equipe;
• exige melhor planejamento e programação de atividades e dá condições para isto, pois o chefe que
delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritárias;
• proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem
subordinados treinados e em condições de substituí-lo de maneira mais adequada.
• criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes, ao mesmo tempo, o
apoio necessário;
• prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior
delegação.
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O analista de sistemas, organização e métodos deve verificar que as pressões resultantes do crescente
volume de atividades são forças fundamentais que contribuem para o desenvolvimento da estrutura
organizacional da empresa. Em determinado ponto, o indivíduo verifica que não pode ou não quer mais
acompanhar as exigências que lhe são feitas. À medida que o volume de trabalho cresce, ocorre, assim,
uma divisão de trabalho nos níveis estratégico, tático e operacional da empresa.
No processo de delegação deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de
seus subordinados; mas o fator dominante da decisão da delegação deve ser a determinação da maneira
como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.
CENTRALIZAÇÃO
• quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra;
DESCENTRALIZAÇÃO
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A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas:
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
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3. Menos pessoal 8. Menos estável no tempo
• a descentralização coloca a autoridade de decidir nos pontos mais próximos possível da ocorrência
das ações;
• a delegação só poderá ser conseguida quando a Alta Administração perceber que a autoridade
genuinamente delegada aos escalões inferiores, não pode, de fato, ser retida pela Alta
Administração.
Este artigo, de Lauren Keller Johnson, colaboradora da Harvard Management Update, ensina como perder o
medo de delegar tarefas aos funcionários.
Executivos de todas as áreas estão sob pressão cada vez maior para gerar resultados mensuráveis com
maior rapidez do que antes. E,como afirma Stephen Covey, vice-presidentes da firma de consultoria
Franklin Covey, alguns temem ser considerados desimportantes ou desnecessários se delegarem mais
responsabilidades e tarefas aos seus subordinados.
Contudo, do mesmo modo que delegar fica mais difícil, a busca da competitividade também se tornou mais
crucial para as empresa.
Felizmente especialistas e executivos de ampla gama de setores de atividades tem desenvolvido técnicas
destinadas a facilitar a delegação.
O caminho para a delegação mais eficaz começa quando os executivos reavaliam duas premissas básicas
suas, como observa Patti Hathaway, consultora da The Change Agent, dos EUA. Primeira: “É mais eficiente
assumir os problemas dos funcionários do que ensinálos a lidar com eles”. Segunda: ”Sabemos mais que
nossos subordinados diretos”.
Para superar isso, Hathaway estimula seus clientes a pensar como líderes, não como gerentes. Ela
argumenta que “gerentes gerenciam detalhes - por exemplo, resolvendo os problemas dos subordinados
diretos -, enquanto líderes gerenciam pessoas - estimulando nelas o senso de propriedade e
responsabilidade”.
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Quem tem sucesso em delegar geralmente faz pergunta em vez de ditar ordens. “Perguntar o que você
acha que devemos fazer? ’Ensina as pessoas a propor soluções da próxima vez que lhe trouxerem um
problema”, diz Joice Gioia, presidente da firma de consultoria norteamericana The Herman Group.
Colocar questões abertas – “O que você acha que ocasionou esse problema?” ou “Como lidamos com essa
situação com o cliente B?”- pode mostrar até que ponto os subordinados aprofundaram os respectivos
problemas.
Os executivos evitam assumir problemas dos subordinados ao delegar as tarefas com base em sua
avaliação das habilidades e das necessidades de desenvolvimento de cada um deles.
“Sempre delegue de forma a permitir que as pessoas ousem”, aconselha Bette Price , consultora do The
Prince Group, dos EUA.
“Trate erros como oportunidades de crescimento. Explique sua avaliação da capacidade de cada funcionário
para que ele entenda porque você está entregando-lhe outra tarefa parecida”, acrescenta.
Quanto mais o funcionário pensar de forma independente e tiver um senso de propriedade em ,relação a
sua função, menos questão ele levará ao supervisor. (veja quadro).
As tarefas podem receber “notas” de delegação
Uma empresa de paisagismo norte americana criou um sistema de classificação de problemas em escala
numérica que orienta se a solução pode ou não ser delegada aos funcionários. Seu diretor de
desenvolvimento de negócios explica que são os subordinados que devem fazer classificação dos
problemas, pensando de forma independente.
“A nota 1 significa que o chefe terá de resolver o problema e pronto; a nota 2 indica que o chefe dirá ao
subordinado como resolve-lo e este executará o que ele disse; se a nota for 3, o funcionário proporá uma
solução e pedirá a aprovação do chefe; e a nota 4 quer dizer que o funcionário agirá conforme achar correto
e comunicará isso ao chefe apenas posteriormente”.
Nessa empresa,quando os funcionários vão ao escritório do chefe para apresentar um problema , este já
pergunta: “Que número é?”. Para cultivar o senso de propriedade, os funcionários são estimulados por seus
gerentes a tomar tantas decisões “4”quanto possível.
Dar aos subordinados acesso direto aos recursos que eles necessitam para resolver um problema também
ajudará a reduzir o número de pessoas batendo na sua porta. Pense em recursos de forma ampla; são
pessoas. Informações e oportunidades de desenvolvimento.
Michelle Van Dyke, vice-presidente sênior de varejo do Fifth Third Bank, nos EUA, investe muito no recurso
“informação” na hora de delegar .”Eu uso e-mails e reuniões para compartilhar informações com os
funcionários sobre nosso setor, o foco estratégico de nosso banco e nosso desempenho financeiro.Eles
precisam saber as mesmas coisas que eu sei para tomar decisões”.
TESTE: VOCÊ SABE DELEGAR EFICAZMENTE? 10 DICAS PARA DELEGAR BEM (Delegação Parte I)
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OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 83
2.Você freqüentemente deixa de delegar tarefas por receio de que o liderado
não tenha competência suficiente para executá-las? S N
3. Você continua desempenhando muitas das tarefas que já desempenhava antes de ser promovido?
S N
4.Você treina regularmente sua equipe de trabalho para que ela esteja apta a desenvolver o seu trabalho?
S N
5.Você muitas vezes não delega por que acredita que faz uma determinada
tarefa melhor e mais depressa? S N
9.Após ter delegado uma tarefa, você se impacienta quando é procurado para esclarecer dúvidas? S N
10.Mesmo após receberem a delegação, muitas vezes seus subordinados sentem-se inseguros em tomar
decisões? S N
11.A maioria tarefas que você delega são aquelas que você não gosta de executar? S N
12.Quando delega, você define prazos para as tarefas a serem executadas, bem como a forma de controle
e avaliação dessas atividades? S N
13.Ao delegar, você define os limites de autoridade e responsabilidade que o subordinado terá sobre a
tarefa? S N
15.Quando você se ausenta por motivo de viagem ou férias, é comum na volta você se deparar com uma
pilha de serviços atrasados? S N
16.Você muitas vezes executa serviços que o seu subordinado deveria estar fazendo porque você não teve
tempo de lhe explicar a tarefa? S N
17.É comum você não ter tempo suficiente para fazer o seu planejamento diário e semanal? S N
18. Você gasta muito tempo ajudando o seu pessoal em tarefas que eles
mesmos deveriam estar executando? S N
• Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 4, 7, 12, 13, 20.
Total de Pontos______
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
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OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 84
De 18 a 20 pontos. No que se refere à delegação, você é um excelente chefe. Sabe como delegar,
acompanhar, controlar e obter resultados de sua equipe.
De 15 a 17 pontos. Você sabe utilizar o instrumento de delegação, mas às vezes não se sente totalmente
seguro em delegar. Pode melhorar mais.
De 12 a 14 pontos. Você tem alguns problemas quanto à delegação e, embora não sejam dos mais graves,
podem comprometer a sua atuação em havendo descuido de sua parte.
Abaixo de 12 pontos. Você tem sérios problemas com o seu esquema de delegação. Provavelmente
centraliza muito as atividades e com isso impede o seu pessoal de executar as tarefas a contento. Reveja
suas prioridades, analise as oportunidades e discuta com seus colaboradores as possibilidades de
delegação e o melhores meios de efetuá-la.
A Delegação É, com Certeza, uma das Melhores Maneiras de Aumentar Sua Produtividade.
Não importa o quanto você pensa que é produtivo. Chegará um ponto que será trabalhosodemais você
mesmo fazer tudo. E, se insistir, correrá o risco de ser soterrado pelo excesso de trabalho. Quer
supervisione somente uma pessoa ou comande uma multinacional, você tem de ser efetivamente capaz de
delegar tarefas, caso queira atingir as metas organizacionais e também subir na vida. De todas as
ferramentas à disposição de um chefe, a delegação é uma das mais eficazes, pois implica o crescimento
pessoal e profissional de quem delega e de quem recebe a delegação. Além disso, o aperfeiçoamento das
técnicas de distribuição de tarefas o deixará livre para enfrentar desafios maiores e alçar vôos mais altos.
Outra vantagem de uma boa delegação é você conseguir realizar mais atividades. Ampliando os controles
e aumentando a produtividade você pode executar mais tarefas simultâneamente. E isso não implica
necessariamente trabalhar mais, porém trabalhar com inteligência. Um bom jogador de futebol faz a bola
correr mais do que ele, e uma das suas maiores preocupações é fazer um passe longo que coloque o seu
companheiro diante do gol do adversário em condições de marcar o tento da vitória. Delegar é o mesmo:
ponha as tarefas certas nas mãos certas, e os gols da produtividade acontecerão automaticamente.
INTRODUÇÃO
Neste trabalho vamos apresentar os principais aspectos inerentes à amplitude de controle a aos níveis
hierárquicos nas empresas. Se o analista de sistemas , organização e métodos desenvolver adequado e
racional estudo inerente a esse dois assuntos , estará proporcionando , no mínimo , uma estrutura
organizacional mais barata para a empresa
Conforme vai ser apresentado nesse trabalho, existe uma relação inversa entre esses assuntos, ou seja, a
amplitude de controle é maior nos novéis hierárquicos inferiores .
AMPLITUDE DE CONTROLE
A medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se
menor. Ocorre também, que nos mesmos níveis hierárquico, haverá considerável variação na amplitude
de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e nível hierárquico, pois,
quanto maior numero de subordinados por chefe , menor será o numero de níveis hierárquicos, ou vice e
versa.
Não existe consenso sobre o numero de ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente; entretanto,
Litterer (1970:97) considera como ideal o numero de quatro, bem como apresenta duas recomendações
básicas: que sejam usadas todas as relações possíveis e que o chefe esteja envolvidas no
supervisionamento de todas essas relações.
Na pratica, pode-se considerar que essas considerações são tão fáceis de ocorrer, entre outros aspectos,
porque determinadas tarefas não necessitam de supervisão constante.
Existe uma forma estruturada para se calcular e amplitude de controle, a qual foi desenvolvida por
constante.
De acordo com Graicunas, citado em Gullick e Unwick (1975: 183), o numero de relação potencial entre os
chefes e subordinados pode ser calculado pela formula:
R = ( 2N +N – 1 )
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A relação entre R e N, como calcular a formula, aparece no quadro a baixo, claro que o numero de relação
R aumenta geometricamente, enquanto o munero de subordinados N aumenta aritmeticamente .
1 .................................................................................. 1
2 .................................................................................. 6
3 .................................................................................. 18
4 .................................................................................. 44
5 .................................................................................. 100
6 .................................................................................. 222
7 .................................................................................. 490
8 .................................................................................. 1.080
9 .................................................................................. 2.376
10 .................................................................................. 5.210
11 .................................................................................. 11.374
12 .................................................................................. 24.708
.
.
.
.18 .................................................................................. 2.359.602
O calculo presume que os chefes devam devem lidar com três tipos de relação:
• singular direta, que ocorre entre o chefe e cada um dos subordinados de forma individual;
• grupal direta, que ocorre entre o chefe e cada permutação possível dos subordinados;
• cruzadas, que ocorre quando os subordinados interagem .
Ao mesmo tempo que se assinala o numero de interações potenciais do chefe com o subordinado, é
necessário reconhecer que os problemas básicos dizem respeito a freqüência e a intensidade. Nem todas
as interações ocorrem e as que ocorrem variam em importância.
Pelo menos três fatores aparecem importantes para analisar o problema das amplitudes de controle :
• controle necessário;
• nível de conhecimento dos subordinados;
• capacidade e abertura de comunicação;
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Podem ser considerado como os vários níveis que compõe a hierarquia de uma estrutura organizacional, ou
também pode se dizer que ele representa o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nível de
autoridade.
Já foi visto a interligação com a amplitude de controle, ou seja quanto maior a amplitude de controle, menor
o numero de nível hierárquicos na empresa.
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Para maior explicação e facilidade foi apresentada na figura a baixo:
No delineamento dos níveis hierárquicos, deve-se partir do topo da pirâmide e parar no momento em que a
linha hierárquicas atingirem o nível das unidades organizacionais, que tem apenas sua vinculação,
eventualmente, modificada, permanecendo inalterada suas atribuições fundamentais.
Fica evidente que o analise de sistemas, organização e métodos deve analisar sobre o procedimento de
decisão e não somente os procedimentos de execução. Isso porque os objetivos principais fica o de ordenar
as rotinas e os procedimentos de informação, afim de aperfeiçoar os processos de tomada de decisão e de
controle
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CONCLUSÃO
Visto neste que a Amplitude de Controle também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude
de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de
maneira efetiva e adequada. A medida que uma pessoa sobre numa estrutura organizacional, sua amplitude
de controle torna-se menor.
As principais conclusões alcançadas são de que no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação
na amplitude de controle, pois existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, quanto maior
o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos e vice-versa, Não
há um consenso sobre o número ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente.
PARTE 3 - MÉTODOS
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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LITTERER, Joseph A. Análise das Organizações. São Paulo: Atlas, 1970. 521p.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial.
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