UNIDAD 3 Planeación de la Capacidad

BARRERA REYES IRIS

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INTRODUCCION

La planificación de la capacidad a largo plazo requiere pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte del mismo se prolonga. Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en este periodo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar “colchones” u herramientas para la planificación de la capacidad.

Capacidad
La capacidad es el volumen de producción o numero de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo especifico.

La capacidad también determina si se cumplirá con la demanda o si las instalaciones estarán desocupadas.

La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente.

La planificacion de la capacidad puede verse en 3 horizontes de tiempo
Modificar la capacidad Utilizar la capacidad

Planeacion a largo plazo

Agregar instalaciones Agregar equipo con tiempo de entrega largo

*

Planeacion a mediano Subcontratar plazo Agregar equipo Agregar turnos Planeacion a corto plazo

Agregar personal Construir o utilizar el inventario Programar trabajos Programar personal Asignar maquinaria

*

* Exiten posibilidades limitadas

La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales. La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad diseñada.

La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas actuales. . La capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada. Dos medidas del desempeño del sistema son particularmente útiles: Utilización: % capacidad de diseño Eficiencia: % capacidad efectiva.

Utilización= producción real capacidad de diseño Eficiencia= producción real Capacidad efectiva .

o bien. Kraft Inc. Se puede referir a la producción en toneladas de queso por año. un hospital mide su propia capacidad por el número de pacientes que pueden ser tratados cada día. . La General Motors Corporation puede hablar del número de automóviles por año. Sin embargo. las unidades de capacidad son bastante obvias.3. Para algunas organizaciones la capacidad es fácil de ser medida.1 Medidas de la Capacidad Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas. ninguna medición de la capacidad es aplicable a todas las situaciones.

A continuación se presentan algunas medidas de capacidad para diferentes tipos de organizaciones: Tipo de Organización Planta automotriz Planta de cerveza Planta de energía nuclear Cine Restaurante Escuela Hospital Medida de Capacidad Número de automóviles Cajas de cerveza Mega watts de electricidad Asientos-función disponibles Asientos-consumo disponibles Semestres o trimestres disponibles Camas-día disponibles .

La TOC comprende un conjunto de conocimientos. utilizando la lógica pura o sentido común.3. . principios. Eliyahu Goldratt) La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño ni giro). para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.2 Teoría de Restricciones (Dr. herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas.

themegallery. cada acción realizada por cualquier órgano parte de la organización debería ser juzgada de acuerdo con su impacto sobre el propósito global. www.Conceptos Básicos EI primer paso es reconocer que todo sistema fue construido con un propósito. no creamos nuestras organizaciones solo para que existieran.com Company Logo . Por tanto.

Uno de los conceptos más fundamentales es el reconocimiento del importante rol que juega las restricciones delsistema.Identificar las Restricciones.com Company Logo . Se entiende por restricción cualquier cosa que limita un sistema de alcanzar un mayor desempeño en relación con su meta. www.themegallery. en nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones.

El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. El elemento que restringe el desempeño del aspecto físico del sistema se lo conoce como el eslabón débil o cuello de botella. en un periodo de tiempo.com Company Logo . www. es igual o menor que la demanda que hay de él.themegallery.Cuello de Botella. Es decir un recurso cuya capacidad.

•Inversión (I): Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que se pretende vender. Los medidores del TOC son: •Trúput (T): La velocidad en que el sistema genera dinero a través de las ventas.Medidores de Desempeño  De acuerdo can Goldratt. debemos definir primero la meta global del sistema. "antes de poder resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. Company Logo . •Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en Trúput. y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local sobre esta meta global.

www. Subordinar todo a la decisión anterior.themegallery.La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación: Identificar las restricciones del sistema. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción. Decidir cómo explotarlas.com Company Logo . regresar al paso (1) pero no permitir la inercia. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).

3 Economías de Escala A través de la historia.com Company Logo .3. las organizaciones han aceptado un concepto que se conoce como economías de escala. Las economías de escala hacen que los costos disminuyan cuando la producción se acrecienta.themegallery. según el cual el costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa. en virtud de las cuatro razones principales siguientes:  www.

y por lo tanto también aumenta la tasa de utilización de una instalación. Como a manudo los incrementos de capacidad son bastantes grandes. el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre más unidades. A corto plazo.www. ciertos costos no varían cuando cambia la tasa de producción. es posible que inicialmente una compañía tenga que comprar más capacidad que la Company Logo .themegallery. Cuando la tasa de producción se incrementa.com Los costos fijos se dispersan en más unidades.

Algunas actividades y gastos son necesarios en la construcción de pequeñasy grandes instalaciones por igual: permisos de construcción. Cuando el tamaño de las instalaciones se duplica. por lo general no se duplican los costos de construcción. honorarios de arquitectos. alquiler del equipo de construcción y otros similares.com Reducción de los costos de construcción. en tanto que Company Logo .themegallery.www. El costo del equipo de construcción o las instalaciones aumenta a menudo en relación con su superficie.

www.Recorte del costo de los materiales comprados.com Company Logo . Los altos volúmenes suelen reducir los costos de los servicios y los materiales comprados. Con estos altos volúmenes.themegallery. el comprador está en una posición más fuerte para negociar y tiene oportunidad de aprovechar descuentos por cantidad.

La producción en grandes volúmenes ofrece muchas oportunidades para la reducción de costos. disminuir los inventarios. el proceso de desplaza hacia una estrategia de flujo de línea y los recursos se destinan a los productos individuales. Con una tasa de producción más alta.www.com Descubrimiento de otras ventajas en el proceso.themegallery. mejorar el diseño de procesos y puestos Company Logo . Algunas de las ventajas de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en forma individual son las siguientes: acelerar el efecto de aprendizaje.

3.4 Herramientas para la planeación de la capacidad LOGO .

Estas dos herramientas que se van a presentar abordan con más formalidad la incertidumbre y variabilidad de la demanda: los modelos de fila de espera. la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar “Colchones” de capacidad. Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores. La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. los árboles de decisiones. . Finalmente. Los árboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos. como las actividades de la competencia. la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda. la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades de procesamiento. Además. simulacion. Sin embargo.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACION DE LA CAPACIDAD Modelos de filas de espera Simulación Árboles de decisión .

3.1 Modelos de Filas de espera LOGO .4.

. Los modelos de filas de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de: Retraso promedio de los clientes La longitud promedio de las filas de espera La utilización del centro de trabajo  Los gerentes suelen utilizar esta información para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos. hallando un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada.

Los clientes pueden ser personas u objetos inanimados. es decir. los clientes llegan a intervalos imprevisibles. la tasa de demanda varía. como máquinas que requieren mantenimiento. Lo más común es que también haya variaciones en el ritmo de producción del servicio dependiendo de las necesidades del cliente.¿Porque se forman Filas de espera? Se conoce como fila de espera una hilera formada por uno o varios “clientes” que aguardan para recibir un servicio. En la mayoría de los problemas de filas de espera que se presentan en la vida real. . Las filas de espera se forman a causa de un desequilibrio temporal entre la demanda de un servicio y la capacidad del sistema para suministrarlo. pedidos de mercancías en espera de ser embarcado o elementos de inventario a punto de ser utilizados.

• La instalación de servicio. constituida por una persona (o una cuadrilla). una máquina (o un grupo de máquinas) o ambas cosas si así se requiere para proveer el servicio que el cliente solicita • Una regla de prioridad para. o población de clientes. El análisis de los problemas de filas de espera comienza con una descripción de los elementos básicos de la situación. seleccionar al siguiente cliente que será atendido por la instalación de servicio. que genera clientes potenciales • Una fila de espera formada por los clientes.Estructura de los Problemas de Filas de Espera • Un insumo. Cada situación específica tendrá características diferentes. pero cuatro elementos son comunes a todas ellas: .

El sistema de filas cuenta con tres componentes básicos: •La forma en que llegan los clientes. . •El sistema de prestación del servicio. •La condición en que los clientes salen del servicio..

Cuando un cliente abandona su posicion como miembro de la poblacion.Llegada de los clientes Poblacion finita Se refiere al conjunto limitado de clientes que usaran el servicio y. en ocaciones. . el tamano de grupo de usuarios tendra una unidad menos y ello disminuye la probabilidad de que se presente el siguiente hecho. formaran una linea.

. como para que el tamano que resulta del incremento o decremento en ella no afecte las probabilidades del sistema. en relacion con el sistema del servicio.Poblacion infinita Es lo bastante grande.

Distribución de Llegadas  La llegada de clientes a las instalaciones de servicio es aleatoria. La distribución de Poisson es una distribución discreta. es decir.7183  La medida de la distribución de Poisson la varianza es . las probabilidades corresponden a un número específico de llegadas por unidad de tiempo. la cual especifica la posibilidad de que n clientes lleguen en T periodos de tiempo: Donde  P(n)= Probabilidad de n llegadas en T periodos de tiempo. .  = Numero promedio de llegadas de clientes por periodo  = 2. La variabilidad en los intervalos de llegada de los clientes a menudo se describe por medio de una curva de distribución de Poisson.

Distribucion de las llegadas Cuando se describe un sistema de espera es preciso definir la forma en que los clientes o las unidades que esperan estan ordenados. .

¿Cuál es la probabilidad de que se presenten cuatro clientes durante la próxima hora? Solución  En este caso clientes por hora.EJEMPLO  Los clientes se presentan en la sección de quejas de una gran tienda de departamentos. T = 1 hora y n= 4 clientes. a razón de dos clientes por hora. La probabilidad de que lleguen cuatro clientes en la próxima hora es: .

la probabilidad de que el tiempo de servicio sea menor que T se va aproximando a 1. .Distribución del tiempo de Servicio  La distribución exponencial describe la probabilidad de que el tiempo de servicio del cliente en una instalación determinada no sea mayor que T periodos de tiempo. La probabilidad puede calcularse con la siguiente formula: Donde  t = Es el tiempo de servicio del cliente  T = Tiempo de servicio propuesto como objetivo.  La medida de distribución del tiempo de servicio es . y la varianza es . A medida que T incrementa.

Entonces . T = 10 minutos = 0. de ese servicio? Solución  Es necesario expresar todos los datos en las mismas unidades de tiempo. convertimos los minutos en hora. es decir. Puesto que .167 horas. en promedio. a tres clientes por hora.EJEMPLO  El empleado de la sección de quejas de clientes puede atender. ¿Cuál es la probabilidad de que un cliente requiera menos de 10 min.

3 Árboles de Decisión LOGO .4.3.

Un árbol de decisión es un modelo esquemático de la secuencia de los pasos de un problema y de las condiciones y consecuencias de cada paso. . En los últimos años se han desarrollado paquetes de software para ayudar en la construcción y análisis de los árboles de decisión.El formato de los arboles ayuda no solo a comprender el problema sino también a encontrarle una solución. Estos paquetes que el proceso sea rápido y fácil.

Los árboles están compuestos por nodos de decisión con ramas que llegan y salen de ellos: Los cuadrados representan puntos de decisión. Los círculos representan los eventos casuales. Las ramas que salen de los puntos de decisión muestran las posibilidades que tiene quien toma las decisiones Las ramas que salen de los eventos casuales muestran las probabilidades de ocurrencia. .

.

en cada punto de decisión. de todas las ramas con excepción de aquella que presente el mejor resultado. Este proceso continúa hasta el primer punto de decisión y así se resuelve el problema. hasta el comienzo del mismo. se calculan los valores esperados de cada paso. . el árbol se poda mediante la eliminación. Una vez hechos los cálculos. el valor del tiempo del dinero reviste importancia si el horizonte de planeación es largo. se trabaja desde el final del árbol hacia atrás.Al resolver los problemas de los árboles de decisión. Al calcular el valor esperado. A medida que se trabaja hacia atrás.

Esperar más de un año le permitiría a la competencia abrir otros almacenes en la localidad. la decisión de expandirse debe ser reconsiderada. El crecimiento de las ventas durante los últimos dos años ha sido bueno. La decisión de expandirse o de trasladarse tomaría poco tiempo. • La tercera es esperar y no hacer nada. Si no se hace nada durante el primer año y se registra un gran crecimiento. pero podrían crecer mucho más. . y en consecuencia el almacén no perdería ingresos.EJEMPLO  Una compañía de componentes electrónicos para computadoras esta considerando que hacer con su empresa durante los próximos cinco años. • La segunda es ubicarlo en un nuevo sitio. El propietario tiene tres opciones: • La primera es agrandar su actual almacén. en cuyo caso la expansión no sería factible.

el costo seguiría siendo de US $87.  En el almacén existente. 000. sin efectuar ningún cambio. 000.  Un fuerte crecimiento con una expansión daría un rendimiento anual de US $190.  Los costos operacionales de todas las opciones son iguales. tiene una probabilidad del 55%  Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio daría un rendimiento anual de US $195. habría un rendimiento de US $170.000.  El traslado al nuevo sitio costaría US $210. 000 por año si el crecimiento es débil.El supuesto y las condiciones son las siguientes:  Un fuerte crecimiento como resultado del mayor número de gente que utiliza computadoras. Un crecimiento débil con un nuevo sitio significaría un rendimiento anual de US $115. . 000. 000. 000 por año si el crecimiento es fuerte.  La expansión en el sitio actual costaría US $87.000  Si el crecimiento es fuerte y el sitio se agranda durante el segundo año. y de US $105. Un crecimiento débil con una expansión significaría un rendimiento anual de US $100.000.

crecimiento fuerte. Los valores se muestran en la siguiente tabla. crecimiento débil Expansión del almacén. crecimiento fuerte Expansión del almacén.Solución  Primeramente se calculan los ingresos y costos para cada alternativa. Luego se construye un árbol de decisión. crecimiento fuerte. no expansión para el año próximo No hacer nada ahora. Alternativa Traslado a un nuevo sitio. expansión para el año próximo No hacer nada ahora. crecimiento débil No hacer nada ahora. crecimiento fuerte Traslado a un nuevo sitio. crecimiento débil Ingresos $195 000 x 5 años $115 000 x 5 años $190 000 x 5 años $100 000 x 5 años $170 000 x 1 años + $190 000 x 4 años $170 000 x 5 años Costo $210 000 $210 000 $87 000 $87 000 $87 000 Valor $765 000 $365 000 $863 000 $413 000 $843 000 $0 $850 000 $105 000 x 5 años $0 $525 000 .

Con esta información armamos el árbol: Existen dos puntos de decisión (nodos cuadrados) y tres ocurrencias (nodos redondos) .

Esto significa que si no se hace nada durante el primer año y se experimenta una fuerte demanda. se observa que la alternativa de no hacer nada tiene un mayor valor que la de expandir. en el segundo año no tendría ningún sentido expandir. En consecuencia se elimina la opción de expandir en las alternativas del segundo año.Trabajando a partir de las alternativas de la derecha. que tienen que ver con la decisión de expandir o no expandir. .

El valor previsto para la alternativa del traslado ahora es de US $585 000.Ahora se calculan los valores provistos asociados con las alternativas de decisión actuales. 750. El análisis indica que la mejor decisión es no hacer nada (Ni ahora ni el próximo año). La alternativa de expandir tiene un valor previsto de US $ 703. Simplemente multiplica el valor de la alternativa por su probabilidad y se suman los valores. .

3.4.2 Simulación LOGO .

. el tiempo de espera y otros datos similares. y calcula los promedios y varianzas al final. el analista puede manipular ciertas variables para medir los efectos de los cambios introducidos en las características de operación de su interés. en el curso de la simulación. Ningún modelo de simulación es capaz de recomendar lo que se debe hacer frente a un problema. Una vez que se ha desarrollado el modelo.La simulación es el acto de reproducir el comportamiento de un sistema. Las alternativas se utilizan sistemáticamente en el modelo y se registran las características relevantes de su operación. Una vez que se han ensayado todas las alternativas se selecciona la mejor. utilizando un modelo que describa las operaciones de dicho sistema. El modelo sigue la pista del número de fila.

Los modelos de simulación pueden utilizarse para obtener estimaciones de características de operación en mucho menos tiempo del que se requiere para recopilar esos mismos datos de operación a partir de un sistema real.Razones para Utilizar la Simulación Cuando la relación entre las variables no es lineal o cuando es necesario manejar demasiadas variables y restricciones con los enfoques de optimización. Los modelos de simulación pueden usarse para realizar experimentos sin perturbar el funcionamiento de los sistemas reales. La simulación es útil para perfeccionar las habilidades de toma de decisiones administrativas. . por medio de juegos. Esta característica de la simulación se conoce como compresión de tiempo.

por el hecho de que para generar los eventos de dicha simulación se utilizan números al azar. Este proceso se conoce como simulación de Montecarlo. asignación de números aleatorios. como una alusión a la capital de los juegos de azar en Europa. .El proceso de Simulación El proceso de simulación incluye recolección de datos. formulación del modelo y análisis.

EJEMPLO .

LOGO .

8 .20394/0:3 88902./494/.907J89.3908/0 8:4507.7.3/4:3 24/046:0/08...774...3 88902E9..425479.07170390.9. 13.5..4308/0/.3.8.:3574-02.880:9.7.8 .3. :9. 82:.89.O3 .4203/./0 70.7-.8 ..O3080.:784/0..8.948 82.907J89.70 .  ....20390030 24/048070897.948/048.7 ./4803.8700..:..7.3..7.9.20/7 48010.4 88902..8 4507..8.8.9073.O3 &3.48 57420/48..5:0/02..82:.35:.2-48 3974/:.-085.3 038..079..746:080/0-0 .9073.7..8/04507../0 32074/01.  &3.O3 /08:3907F8 3324/04/0 82:.. 2047  24/048:0.880800. 090254/0 08507.../4024/04 0 . /08..06:080.43..94/0 70574/:..708 030.06:080.589.O308..49748/..  ..

7050720394883 5079:7-.7.. .O3 :.7.30.08..8.82:.5./0.7.43.4 2034890254/06:080 706:0705.70.7..7.-/..4 .O3 4824/048/082:.8.O3032:.74 2.. 50710.870. 70.08 4824/048/082:. 4-903070892..4308/0 .0 ..8 .8/0 4507. 82:.434.84308.&9...3/4.O3.#..8  54720/4/0:048  ..7805..7..3/40830. 89.424.-0870897.70.O3 5:0/03:9.907J89.4308 ..O380./.../08/0942.7805.-08340830.434803146:08/0 4592.7/02./23897..43.$2:.45../0 /0.43085.O3 5:0/03:8.:.70..7.907J89.20394/048 88902.O303970 .425708O3/0 90254 .O30895.7.8 ...7 084828248/.797/0:3 88902.7.948/0 4507.70 1:3.9..7.7.

424 :3.O3 80 :9.59..0 ...424 82:.574.. .084 80 . 547 0 0.948 .40..:8O3 .O3  574. 82:.7 .94748 1472:.0.434.7 48 0..74 .O3 /0 /.03948 /0 /.7..084/0$2:.83.O3 3.O3 /0 320748 . ...O3 /0 24/04  . .3 320748 ..7 03 :745.4 /0 6:0 5. 0307..:0 70.084 /0 82:.3E88 890 574.O3 /0 4390.. /0 48 :048 /0 . .

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