UNIDAD 3 Planeación de la Capacidad

BARRERA REYES IRIS

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INTRODUCCION

La planificación de la capacidad a largo plazo requiere pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte del mismo se prolonga. Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en este periodo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar “colchones” u herramientas para la planificación de la capacidad.

Capacidad
La capacidad es el volumen de producción o numero de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo especifico.

La capacidad también determina si se cumplirá con la demanda o si las instalaciones estarán desocupadas.

La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente.

La planificacion de la capacidad puede verse en 3 horizontes de tiempo
Modificar la capacidad Utilizar la capacidad

Planeacion a largo plazo

Agregar instalaciones Agregar equipo con tiempo de entrega largo

*

Planeacion a mediano Subcontratar plazo Agregar equipo Agregar turnos Planeacion a corto plazo

Agregar personal Construir o utilizar el inventario Programar trabajos Programar personal Asignar maquinaria

*

* Exiten posibilidades limitadas

La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales. La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad diseñada.

La capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada. Dos medidas del desempeño del sistema son particularmente útiles: Utilización: % capacidad de diseño Eficiencia: % capacidad efectiva.La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas actuales. .

Utilización= producción real capacidad de diseño Eficiencia= producción real Capacidad efectiva .

Sin embargo. ninguna medición de la capacidad es aplicable a todas las situaciones.3. . Se puede referir a la producción en toneladas de queso por año. o bien. las unidades de capacidad son bastante obvias. Para algunas organizaciones la capacidad es fácil de ser medida. Kraft Inc. un hospital mide su propia capacidad por el número de pacientes que pueden ser tratados cada día.1 Medidas de la Capacidad Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas. La General Motors Corporation puede hablar del número de automóviles por año.

A continuación se presentan algunas medidas de capacidad para diferentes tipos de organizaciones: Tipo de Organización Planta automotriz Planta de cerveza Planta de energía nuclear Cine Restaurante Escuela Hospital Medida de Capacidad Número de automóviles Cajas de cerveza Mega watts de electricidad Asientos-función disponibles Asientos-consumo disponibles Semestres o trimestres disponibles Camas-día disponibles .

Eliyahu Goldratt) La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño ni giro). principios.3.2 Teoría de Restricciones (Dr. La TOC comprende un conjunto de conocimientos. para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. utilizando la lógica pura o sentido común. herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas. .

cada acción realizada por cualquier órgano parte de la organización debería ser juzgada de acuerdo con su impacto sobre el propósito global.Conceptos Básicos EI primer paso es reconocer que todo sistema fue construido con un propósito.themegallery. Por tanto. no creamos nuestras organizaciones solo para que existieran.com Company Logo . www.

www. Se entiende por restricción cualquier cosa que limita un sistema de alcanzar un mayor desempeño en relación con su meta.Identificar las Restricciones.themegallery.com Company Logo . en nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones. Uno de los conceptos más fundamentales es el reconocimiento del importante rol que juega las restricciones delsistema.

Cuello de Botella. en un periodo de tiempo. es igual o menor que la demanda que hay de él.com Company Logo . El elemento que restringe el desempeño del aspecto físico del sistema se lo conoce como el eslabón débil o cuello de botella.El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. www. Es decir un recurso cuya capacidad.themegallery.

•Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en Trúput. Company Logo . y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local sobre esta meta global. Los medidores del TOC son: •Trúput (T): La velocidad en que el sistema genera dinero a través de las ventas. debemos definir primero la meta global del sistema.Medidores de Desempeño  De acuerdo can Goldratt. •Inversión (I): Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que se pretende vender. "antes de poder resolver la mejora de cualquier sección de un sistema.

www.themegallery. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad). Decidir cómo explotarlas.La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación: Identificar las restricciones del sistema.com Company Logo . regresar al paso (1) pero no permitir la inercia. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción. Subordinar todo a la decisión anterior.

3.com Company Logo . Las economías de escala hacen que los costos disminuyan cuando la producción se acrecienta.3 Economías de Escala A través de la historia. según el cual el costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa. las organizaciones han aceptado un concepto que se conoce como economías de escala. en virtud de las cuatro razones principales siguientes:  www.themegallery.

y por lo tanto también aumenta la tasa de utilización de una instalación. Como a manudo los incrementos de capacidad son bastantes grandes.themegallery.com Los costos fijos se dispersan en más unidades. A corto plazo. es posible que inicialmente una compañía tenga que comprar más capacidad que la Company Logo . ciertos costos no varían cuando cambia la tasa de producción. el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre más unidades. Cuando la tasa de producción se incrementa.www.

Cuando el tamaño de las instalaciones se duplica. por lo general no se duplican los costos de construcción. alquiler del equipo de construcción y otros similares. honorarios de arquitectos. El costo del equipo de construcción o las instalaciones aumenta a menudo en relación con su superficie.com Reducción de los costos de construcción. en tanto que Company Logo . Algunas actividades y gastos son necesarios en la construcción de pequeñasy grandes instalaciones por igual: permisos de construcción.www.themegallery.

com Company Logo .themegallery. Con estos altos volúmenes. www. Los altos volúmenes suelen reducir los costos de los servicios y los materiales comprados.Recorte del costo de los materiales comprados. el comprador está en una posición más fuerte para negociar y tiene oportunidad de aprovechar descuentos por cantidad.

themegallery.com Descubrimiento de otras ventajas en el proceso.www. mejorar el diseño de procesos y puestos Company Logo . el proceso de desplaza hacia una estrategia de flujo de línea y los recursos se destinan a los productos individuales. disminuir los inventarios. Con una tasa de producción más alta. Algunas de las ventajas de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en forma individual son las siguientes: acelerar el efecto de aprendizaje. La producción en grandes volúmenes ofrece muchas oportunidades para la reducción de costos.

3.4 Herramientas para la planeación de la capacidad LOGO .

Estas dos herramientas que se van a presentar abordan con más formalidad la incertidumbre y variabilidad de la demanda: los modelos de fila de espera. Sin embargo. . Además. los árboles de decisiones. la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Los árboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos. La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Finalmente. simulacion. la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar “Colchones” de capacidad. Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores. la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda. tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades de procesamiento. como las actividades de la competencia.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACION DE LA CAPACIDAD Modelos de filas de espera Simulación Árboles de decisión .

3.1 Modelos de Filas de espera LOGO .4.

hallando un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada. Los modelos de filas de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de: Retraso promedio de los clientes La longitud promedio de las filas de espera La utilización del centro de trabajo  Los gerentes suelen utilizar esta información para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos. .

En la mayoría de los problemas de filas de espera que se presentan en la vida real. como máquinas que requieren mantenimiento.¿Porque se forman Filas de espera? Se conoce como fila de espera una hilera formada por uno o varios “clientes” que aguardan para recibir un servicio. la tasa de demanda varía. Lo más común es que también haya variaciones en el ritmo de producción del servicio dependiendo de las necesidades del cliente. . pedidos de mercancías en espera de ser embarcado o elementos de inventario a punto de ser utilizados. Las filas de espera se forman a causa de un desequilibrio temporal entre la demanda de un servicio y la capacidad del sistema para suministrarlo. los clientes llegan a intervalos imprevisibles. Los clientes pueden ser personas u objetos inanimados. es decir.

constituida por una persona (o una cuadrilla). El análisis de los problemas de filas de espera comienza con una descripción de los elementos básicos de la situación. seleccionar al siguiente cliente que será atendido por la instalación de servicio. • La instalación de servicio. Cada situación específica tendrá características diferentes.Estructura de los Problemas de Filas de Espera • Un insumo. o población de clientes. que genera clientes potenciales • Una fila de espera formada por los clientes. pero cuatro elementos son comunes a todas ellas: . una máquina (o un grupo de máquinas) o ambas cosas si así se requiere para proveer el servicio que el cliente solicita • Una regla de prioridad para.

El sistema de filas cuenta con tres componentes básicos: •La forma en que llegan los clientes.. •El sistema de prestación del servicio. . •La condición en que los clientes salen del servicio.

. Cuando un cliente abandona su posicion como miembro de la poblacion. el tamano de grupo de usuarios tendra una unidad menos y ello disminuye la probabilidad de que se presente el siguiente hecho.Llegada de los clientes Poblacion finita Se refiere al conjunto limitado de clientes que usaran el servicio y. formaran una linea. en ocaciones.

Poblacion infinita Es lo bastante grande. en relacion con el sistema del servicio. como para que el tamano que resulta del incremento o decremento en ella no afecte las probabilidades del sistema. .

es decir.7183  La medida de la distribución de Poisson la varianza es . las probabilidades corresponden a un número específico de llegadas por unidad de tiempo. La distribución de Poisson es una distribución discreta.  = Numero promedio de llegadas de clientes por periodo  = 2. la cual especifica la posibilidad de que n clientes lleguen en T periodos de tiempo: Donde  P(n)= Probabilidad de n llegadas en T periodos de tiempo. La variabilidad en los intervalos de llegada de los clientes a menudo se describe por medio de una curva de distribución de Poisson.Distribución de Llegadas  La llegada de clientes a las instalaciones de servicio es aleatoria. .

.Distribucion de las llegadas Cuando se describe un sistema de espera es preciso definir la forma en que los clientes o las unidades que esperan estan ordenados.

EJEMPLO  Los clientes se presentan en la sección de quejas de una gran tienda de departamentos. a razón de dos clientes por hora. La probabilidad de que lleguen cuatro clientes en la próxima hora es: . ¿Cuál es la probabilidad de que se presenten cuatro clientes durante la próxima hora? Solución  En este caso clientes por hora. T = 1 hora y n= 4 clientes.

La probabilidad puede calcularse con la siguiente formula: Donde  t = Es el tiempo de servicio del cliente  T = Tiempo de servicio propuesto como objetivo.  La medida de distribución del tiempo de servicio es . .Distribución del tiempo de Servicio  La distribución exponencial describe la probabilidad de que el tiempo de servicio del cliente en una instalación determinada no sea mayor que T periodos de tiempo. A medida que T incrementa. y la varianza es . la probabilidad de que el tiempo de servicio sea menor que T se va aproximando a 1.

Entonces .167 horas. en promedio.EJEMPLO  El empleado de la sección de quejas de clientes puede atender. T = 10 minutos = 0. de ese servicio? Solución  Es necesario expresar todos los datos en las mismas unidades de tiempo. Puesto que . convertimos los minutos en hora. es decir. ¿Cuál es la probabilidad de que un cliente requiera menos de 10 min. a tres clientes por hora.

3 Árboles de Decisión LOGO .4.3.

Un árbol de decisión es un modelo esquemático de la secuencia de los pasos de un problema y de las condiciones y consecuencias de cada paso. En los últimos años se han desarrollado paquetes de software para ayudar en la construcción y análisis de los árboles de decisión.El formato de los arboles ayuda no solo a comprender el problema sino también a encontrarle una solución. Estos paquetes que el proceso sea rápido y fácil. .

Los círculos representan los eventos casuales.Los árboles están compuestos por nodos de decisión con ramas que llegan y salen de ellos: Los cuadrados representan puntos de decisión. . Las ramas que salen de los puntos de decisión muestran las posibilidades que tiene quien toma las decisiones Las ramas que salen de los eventos casuales muestran las probabilidades de ocurrencia.

.

Al calcular el valor esperado. el árbol se poda mediante la eliminación.Al resolver los problemas de los árboles de decisión. Este proceso continúa hasta el primer punto de decisión y así se resuelve el problema. hasta el comienzo del mismo. se trabaja desde el final del árbol hacia atrás. Una vez hechos los cálculos. en cada punto de decisión. . de todas las ramas con excepción de aquella que presente el mejor resultado. el valor del tiempo del dinero reviste importancia si el horizonte de planeación es largo. A medida que se trabaja hacia atrás. se calculan los valores esperados de cada paso.

Esperar más de un año le permitiría a la competencia abrir otros almacenes en la localidad.EJEMPLO  Una compañía de componentes electrónicos para computadoras esta considerando que hacer con su empresa durante los próximos cinco años. pero podrían crecer mucho más. El crecimiento de las ventas durante los últimos dos años ha sido bueno. . la decisión de expandirse debe ser reconsiderada. El propietario tiene tres opciones: • La primera es agrandar su actual almacén. en cuyo caso la expansión no sería factible. La decisión de expandirse o de trasladarse tomaría poco tiempo. y en consecuencia el almacén no perdería ingresos. • La tercera es esperar y no hacer nada. Si no se hace nada durante el primer año y se registra un gran crecimiento. • La segunda es ubicarlo en un nuevo sitio.

000.  Un fuerte crecimiento con una expansión daría un rendimiento anual de US $190.000. Un crecimiento débil con un nuevo sitio significaría un rendimiento anual de US $115. 000. 000 por año si el crecimiento es fuerte. y de US $105.  El traslado al nuevo sitio costaría US $210. sin efectuar ningún cambio.000  Si el crecimiento es fuerte y el sitio se agranda durante el segundo año.  Los costos operacionales de todas las opciones son iguales. habría un rendimiento de US $170. Un crecimiento débil con una expansión significaría un rendimiento anual de US $100.  En el almacén existente. .El supuesto y las condiciones son las siguientes:  Un fuerte crecimiento como resultado del mayor número de gente que utiliza computadoras. tiene una probabilidad del 55%  Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio daría un rendimiento anual de US $195. 000. 000 por año si el crecimiento es débil. el costo seguiría siendo de US $87. 000.  La expansión en el sitio actual costaría US $87.000.

Luego se construye un árbol de decisión. Alternativa Traslado a un nuevo sitio. crecimiento débil No hacer nada ahora. Los valores se muestran en la siguiente tabla. expansión para el año próximo No hacer nada ahora.Solución  Primeramente se calculan los ingresos y costos para cada alternativa. crecimiento fuerte. no expansión para el año próximo No hacer nada ahora. crecimiento fuerte Expansión del almacén. crecimiento fuerte Traslado a un nuevo sitio. crecimiento débil Expansión del almacén. crecimiento fuerte. crecimiento débil Ingresos $195 000 x 5 años $115 000 x 5 años $190 000 x 5 años $100 000 x 5 años $170 000 x 1 años + $190 000 x 4 años $170 000 x 5 años Costo $210 000 $210 000 $87 000 $87 000 $87 000 Valor $765 000 $365 000 $863 000 $413 000 $843 000 $0 $850 000 $105 000 x 5 años $0 $525 000 .

Con esta información armamos el árbol: Existen dos puntos de decisión (nodos cuadrados) y tres ocurrencias (nodos redondos) .

que tienen que ver con la decisión de expandir o no expandir. En consecuencia se elimina la opción de expandir en las alternativas del segundo año. en el segundo año no tendría ningún sentido expandir. .Trabajando a partir de las alternativas de la derecha. se observa que la alternativa de no hacer nada tiene un mayor valor que la de expandir. Esto significa que si no se hace nada durante el primer año y se experimenta una fuerte demanda.

750.Ahora se calculan los valores provistos asociados con las alternativas de decisión actuales. La alternativa de expandir tiene un valor previsto de US $ 703. Simplemente multiplica el valor de la alternativa por su probabilidad y se suman los valores. . El valor previsto para la alternativa del traslado ahora es de US $585 000. El análisis indica que la mejor decisión es no hacer nada (Ni ahora ni el próximo año).

4.2 Simulación LOGO .3.

Una vez que se han ensayado todas las alternativas se selecciona la mejor.La simulación es el acto de reproducir el comportamiento de un sistema. Una vez que se ha desarrollado el modelo. en el curso de la simulación. Ningún modelo de simulación es capaz de recomendar lo que se debe hacer frente a un problema. El modelo sigue la pista del número de fila. el tiempo de espera y otros datos similares. . el analista puede manipular ciertas variables para medir los efectos de los cambios introducidos en las características de operación de su interés. Las alternativas se utilizan sistemáticamente en el modelo y se registran las características relevantes de su operación. y calcula los promedios y varianzas al final. utilizando un modelo que describa las operaciones de dicho sistema.

La simulación es útil para perfeccionar las habilidades de toma de decisiones administrativas.Razones para Utilizar la Simulación Cuando la relación entre las variables no es lineal o cuando es necesario manejar demasiadas variables y restricciones con los enfoques de optimización. por medio de juegos. Esta característica de la simulación se conoce como compresión de tiempo. Los modelos de simulación pueden utilizarse para obtener estimaciones de características de operación en mucho menos tiempo del que se requiere para recopilar esos mismos datos de operación a partir de un sistema real. . Los modelos de simulación pueden usarse para realizar experimentos sin perturbar el funcionamiento de los sistemas reales.

como una alusión a la capital de los juegos de azar en Europa.El proceso de Simulación El proceso de simulación incluye recolección de datos. formulación del modelo y análisis. Este proceso se conoce como simulación de Montecarlo. asignación de números aleatorios. por el hecho de que para generar los eventos de dicha simulación se utilizan números al azar. .

EJEMPLO .

LOGO .

8 .7...20394/0:3 88902.94/0 70574/:.5.-085./4803.7.4 88902..4203/.82:.O3 /08:3907F8 3324/04/0 82:..7-.06:080..../0 32074/01..9.3 038.2-48 3974/:..774.7. 13.:3574-02.  &3.907J89./0 70..079.7...3. 2047  24/048:0..3/4:3 24/046:0/08.3908/0 8:4507.  ..20390030 24/048070897.8 .4308/0/. :9..425479.948/048.:784/0.9.8.948 82.:.8.8 .7.O3080.70 .O308.89.8/04507.07170390.9073...O3 &3. /08.5:0/02.3.9073.06:080..49748/.746:080/0-0 ..8.43.....907J89.20/7 48010.3 88902E9.7 .8700.48 57420/48.35:.880:9.  .3.589.O3 .. 090254/0 08507....8./494/./4024/04 0 ...8 4507..880800.708 030.. 82:.

70.7.82:.8.8 .O3032:.7/02..3/40830.8  54720/4/0:048  .08 4824/048/082:.O3 4824/048/082:..7.434.&9.70 1:3.20394/048 88902.O30895...870.../23897.7.45./08/0942.7.0 .907J89.8. 82:.#.797/0:3 88902. .:.7.43.7.3/4.70.7805.7..7 084828248/./..O3 5:0/03:9.434803146:08/0 4592....O380.08..7050720394883 5079:7-.O303970 .8 .30. 4-903070892./0.43.8/0 4507.7805..425708O3/0 90254 .4308/0 .O3 :.-/.7.7... 89./0 /0.4308 .7..84308.70.907J89.7.74 2. 50710.4 2034890254/06:080 706:0705.O3 5:0/03:8.5...$2:.948/0 4507. 70.424..O3.-0870897..-08340830.43085.9...4 .

40.424 :3.0.. 0307.7 03 :745..0 . . .94748 1472:.O3  574.084/0$2:.574.948 .O3 /0 4390.3E88 890 574.O3 3.O3 /0 /...084 /0 82:. 82:..:8O3 .. 547 0 0..7 48 0.:0 70.084 80 .7 .03948 /0 /...O3 /0 320748 .83. /0 48 :048 /0 .O3 80 :9.O3 /0 24/04  .. ..74 .424 82:.434.4 /0 6:0 5. .3 320748 .7.59..

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