UNIDAD 3 Planeación de la Capacidad

BARRERA REYES IRIS

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INTRODUCCION

La planificación de la capacidad a largo plazo requiere pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte del mismo se prolonga. Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en este periodo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar “colchones” u herramientas para la planificación de la capacidad.

Capacidad
La capacidad es el volumen de producción o numero de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo especifico.

La capacidad también determina si se cumplirá con la demanda o si las instalaciones estarán desocupadas.

La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente.

La planificacion de la capacidad puede verse en 3 horizontes de tiempo
Modificar la capacidad Utilizar la capacidad

Planeacion a largo plazo

Agregar instalaciones Agregar equipo con tiempo de entrega largo

*

Planeacion a mediano Subcontratar plazo Agregar equipo Agregar turnos Planeacion a corto plazo

Agregar personal Construir o utilizar el inventario Programar trabajos Programar personal Asignar maquinaria

*

* Exiten posibilidades limitadas

La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales. La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad diseñada.

. Dos medidas del desempeño del sistema son particularmente útiles: Utilización: % capacidad de diseño Eficiencia: % capacidad efectiva.La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas actuales. La capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada.

Utilización= producción real capacidad de diseño Eficiencia= producción real Capacidad efectiva .

Kraft Inc. La General Motors Corporation puede hablar del número de automóviles por año. Para algunas organizaciones la capacidad es fácil de ser medida. las unidades de capacidad son bastante obvias.1 Medidas de la Capacidad Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas. Se puede referir a la producción en toneladas de queso por año. ninguna medición de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. un hospital mide su propia capacidad por el número de pacientes que pueden ser tratados cada día. Sin embargo.3. . o bien.

A continuación se presentan algunas medidas de capacidad para diferentes tipos de organizaciones: Tipo de Organización Planta automotriz Planta de cerveza Planta de energía nuclear Cine Restaurante Escuela Hospital Medida de Capacidad Número de automóviles Cajas de cerveza Mega watts de electricidad Asientos-función disponibles Asientos-consumo disponibles Semestres o trimestres disponibles Camas-día disponibles .

3. Eliyahu Goldratt) La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño ni giro). . para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.2 Teoría de Restricciones (Dr. La TOC comprende un conjunto de conocimientos. utilizando la lógica pura o sentido común. principios. herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas.

com Company Logo . no creamos nuestras organizaciones solo para que existieran. www.Conceptos Básicos EI primer paso es reconocer que todo sistema fue construido con un propósito. cada acción realizada por cualquier órgano parte de la organización debería ser juzgada de acuerdo con su impacto sobre el propósito global.themegallery. Por tanto.

Se entiende por restricción cualquier cosa que limita un sistema de alcanzar un mayor desempeño en relación con su meta. www. en nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones.Identificar las Restricciones.com Company Logo . Uno de los conceptos más fundamentales es el reconocimiento del importante rol que juega las restricciones delsistema.themegallery.

es igual o menor que la demanda que hay de él.themegallery. El elemento que restringe el desempeño del aspecto físico del sistema se lo conoce como el eslabón débil o cuello de botella. Es decir un recurso cuya capacidad.El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado.Cuello de Botella. www.com Company Logo . en un periodo de tiempo.

Los medidores del TOC son: •Trúput (T): La velocidad en que el sistema genera dinero a través de las ventas. "antes de poder resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local sobre esta meta global. debemos definir primero la meta global del sistema.Medidores de Desempeño  De acuerdo can Goldratt. Company Logo . •Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en Trúput. •Inversión (I): Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que se pretende vender.

www.La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación: Identificar las restricciones del sistema. regresar al paso (1) pero no permitir la inercia. Decidir cómo explotarlas.com Company Logo . Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad). Subordinar todo a la decisión anterior.themegallery. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción.

según el cual el costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa.com Company Logo .3. en virtud de las cuatro razones principales siguientes:  www.themegallery. las organizaciones han aceptado un concepto que se conoce como economías de escala. Las economías de escala hacen que los costos disminuyan cuando la producción se acrecienta.3 Economías de Escala A través de la historia.

A corto plazo. es posible que inicialmente una compañía tenga que comprar más capacidad que la Company Logo . el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre más unidades. y por lo tanto también aumenta la tasa de utilización de una instalación.com Los costos fijos se dispersan en más unidades.www.themegallery. ciertos costos no varían cuando cambia la tasa de producción. Como a manudo los incrementos de capacidad son bastantes grandes. Cuando la tasa de producción se incrementa.

com Reducción de los costos de construcción. Algunas actividades y gastos son necesarios en la construcción de pequeñasy grandes instalaciones por igual: permisos de construcción. El costo del equipo de construcción o las instalaciones aumenta a menudo en relación con su superficie. Cuando el tamaño de las instalaciones se duplica. en tanto que Company Logo . por lo general no se duplican los costos de construcción.themegallery. honorarios de arquitectos.www. alquiler del equipo de construcción y otros similares.

com Company Logo .Recorte del costo de los materiales comprados. el comprador está en una posición más fuerte para negociar y tiene oportunidad de aprovechar descuentos por cantidad. Con estos altos volúmenes. Los altos volúmenes suelen reducir los costos de los servicios y los materiales comprados. www.themegallery.

Algunas de las ventajas de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en forma individual son las siguientes: acelerar el efecto de aprendizaje. Con una tasa de producción más alta.com Descubrimiento de otras ventajas en el proceso. disminuir los inventarios. La producción en grandes volúmenes ofrece muchas oportunidades para la reducción de costos.www.themegallery. el proceso de desplaza hacia una estrategia de flujo de línea y los recursos se destinan a los productos individuales. mejorar el diseño de procesos y puestos Company Logo .

4 Herramientas para la planeación de la capacidad LOGO .3.

Además. la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. como las actividades de la competencia. Estas realidades imponen la necesidad de usar “Colchones” de capacidad. los árboles de decisiones. tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades de procesamiento. Finalmente. la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda. simulacion. Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores. Estas dos herramientas que se van a presentar abordan con más formalidad la incertidumbre y variabilidad de la demanda: los modelos de fila de espera. . La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo. la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Los árboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACION DE LA CAPACIDAD Modelos de filas de espera Simulación Árboles de decisión .

4.1 Modelos de Filas de espera LOGO .3.

. hallando un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada. Los modelos de filas de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de: Retraso promedio de los clientes La longitud promedio de las filas de espera La utilización del centro de trabajo  Los gerentes suelen utilizar esta información para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos.

Lo más común es que también haya variaciones en el ritmo de producción del servicio dependiendo de las necesidades del cliente. En la mayoría de los problemas de filas de espera que se presentan en la vida real. Las filas de espera se forman a causa de un desequilibrio temporal entre la demanda de un servicio y la capacidad del sistema para suministrarlo. como máquinas que requieren mantenimiento.¿Porque se forman Filas de espera? Se conoce como fila de espera una hilera formada por uno o varios “clientes” que aguardan para recibir un servicio. los clientes llegan a intervalos imprevisibles. pedidos de mercancías en espera de ser embarcado o elementos de inventario a punto de ser utilizados. la tasa de demanda varía. Los clientes pueden ser personas u objetos inanimados. es decir. .

una máquina (o un grupo de máquinas) o ambas cosas si así se requiere para proveer el servicio que el cliente solicita • Una regla de prioridad para. que genera clientes potenciales • Una fila de espera formada por los clientes.Estructura de los Problemas de Filas de Espera • Un insumo. seleccionar al siguiente cliente que será atendido por la instalación de servicio. El análisis de los problemas de filas de espera comienza con una descripción de los elementos básicos de la situación. constituida por una persona (o una cuadrilla). pero cuatro elementos son comunes a todas ellas: . o población de clientes. Cada situación específica tendrá características diferentes. • La instalación de servicio.

El sistema de filas cuenta con tres componentes básicos: •La forma en que llegan los clientes. •La condición en que los clientes salen del servicio. . •El sistema de prestación del servicio..

Llegada de los clientes Poblacion finita Se refiere al conjunto limitado de clientes que usaran el servicio y. formaran una linea. Cuando un cliente abandona su posicion como miembro de la poblacion. el tamano de grupo de usuarios tendra una unidad menos y ello disminuye la probabilidad de que se presente el siguiente hecho. . en ocaciones.

Poblacion infinita Es lo bastante grande. como para que el tamano que resulta del incremento o decremento en ella no afecte las probabilidades del sistema. . en relacion con el sistema del servicio.

7183  La medida de la distribución de Poisson la varianza es . La variabilidad en los intervalos de llegada de los clientes a menudo se describe por medio de una curva de distribución de Poisson.Distribución de Llegadas  La llegada de clientes a las instalaciones de servicio es aleatoria. la cual especifica la posibilidad de que n clientes lleguen en T periodos de tiempo: Donde  P(n)= Probabilidad de n llegadas en T periodos de tiempo. es decir.  = Numero promedio de llegadas de clientes por periodo  = 2. las probabilidades corresponden a un número específico de llegadas por unidad de tiempo. La distribución de Poisson es una distribución discreta. .

Distribucion de las llegadas Cuando se describe un sistema de espera es preciso definir la forma en que los clientes o las unidades que esperan estan ordenados. .

a razón de dos clientes por hora.EJEMPLO  Los clientes se presentan en la sección de quejas de una gran tienda de departamentos. La probabilidad de que lleguen cuatro clientes en la próxima hora es: . T = 1 hora y n= 4 clientes. ¿Cuál es la probabilidad de que se presenten cuatro clientes durante la próxima hora? Solución  En este caso clientes por hora.

A medida que T incrementa. la probabilidad de que el tiempo de servicio sea menor que T se va aproximando a 1. .  La medida de distribución del tiempo de servicio es . y la varianza es . La probabilidad puede calcularse con la siguiente formula: Donde  t = Es el tiempo de servicio del cliente  T = Tiempo de servicio propuesto como objetivo.Distribución del tiempo de Servicio  La distribución exponencial describe la probabilidad de que el tiempo de servicio del cliente en una instalación determinada no sea mayor que T periodos de tiempo.

T = 10 minutos = 0.EJEMPLO  El empleado de la sección de quejas de clientes puede atender.167 horas. de ese servicio? Solución  Es necesario expresar todos los datos en las mismas unidades de tiempo. a tres clientes por hora. es decir. Puesto que . convertimos los minutos en hora. ¿Cuál es la probabilidad de que un cliente requiera menos de 10 min. Entonces . en promedio.

4.3 Árboles de Decisión LOGO .3.

. Estos paquetes que el proceso sea rápido y fácil. Un árbol de decisión es un modelo esquemático de la secuencia de los pasos de un problema y de las condiciones y consecuencias de cada paso.El formato de los arboles ayuda no solo a comprender el problema sino también a encontrarle una solución. En los últimos años se han desarrollado paquetes de software para ayudar en la construcción y análisis de los árboles de decisión.

. Los círculos representan los eventos casuales.Los árboles están compuestos por nodos de decisión con ramas que llegan y salen de ellos: Los cuadrados representan puntos de decisión. Las ramas que salen de los puntos de decisión muestran las posibilidades que tiene quien toma las decisiones Las ramas que salen de los eventos casuales muestran las probabilidades de ocurrencia.

.

Al calcular el valor esperado. Una vez hechos los cálculos. el árbol se poda mediante la eliminación. el valor del tiempo del dinero reviste importancia si el horizonte de planeación es largo. en cada punto de decisión. de todas las ramas con excepción de aquella que presente el mejor resultado. hasta el comienzo del mismo. .Al resolver los problemas de los árboles de decisión. se calculan los valores esperados de cada paso. se trabaja desde el final del árbol hacia atrás. Este proceso continúa hasta el primer punto de decisión y así se resuelve el problema. A medida que se trabaja hacia atrás.

• La tercera es esperar y no hacer nada.EJEMPLO  Una compañía de componentes electrónicos para computadoras esta considerando que hacer con su empresa durante los próximos cinco años. en cuyo caso la expansión no sería factible. El crecimiento de las ventas durante los últimos dos años ha sido bueno. • La segunda es ubicarlo en un nuevo sitio. la decisión de expandirse debe ser reconsiderada. El propietario tiene tres opciones: • La primera es agrandar su actual almacén. y en consecuencia el almacén no perdería ingresos. Si no se hace nada durante el primer año y se registra un gran crecimiento. pero podrían crecer mucho más. La decisión de expandirse o de trasladarse tomaría poco tiempo. . Esperar más de un año le permitiría a la competencia abrir otros almacenes en la localidad.

000.  La expansión en el sitio actual costaría US $87. 000 por año si el crecimiento es fuerte.  El traslado al nuevo sitio costaría US $210.  En el almacén existente. 000 por año si el crecimiento es débil. . tiene una probabilidad del 55%  Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio daría un rendimiento anual de US $195.000.El supuesto y las condiciones son las siguientes:  Un fuerte crecimiento como resultado del mayor número de gente que utiliza computadoras. 000. 000. Un crecimiento débil con una expansión significaría un rendimiento anual de US $100. habría un rendimiento de US $170.000.  Un fuerte crecimiento con una expansión daría un rendimiento anual de US $190. sin efectuar ningún cambio.000  Si el crecimiento es fuerte y el sitio se agranda durante el segundo año. y de US $105. el costo seguiría siendo de US $87. 000.  Los costos operacionales de todas las opciones son iguales. Un crecimiento débil con un nuevo sitio significaría un rendimiento anual de US $115.

crecimiento débil Expansión del almacén. Alternativa Traslado a un nuevo sitio.Solución  Primeramente se calculan los ingresos y costos para cada alternativa. crecimiento débil No hacer nada ahora. crecimiento fuerte. crecimiento débil Ingresos $195 000 x 5 años $115 000 x 5 años $190 000 x 5 años $100 000 x 5 años $170 000 x 1 años + $190 000 x 4 años $170 000 x 5 años Costo $210 000 $210 000 $87 000 $87 000 $87 000 Valor $765 000 $365 000 $863 000 $413 000 $843 000 $0 $850 000 $105 000 x 5 años $0 $525 000 . crecimiento fuerte. expansión para el año próximo No hacer nada ahora. crecimiento fuerte Expansión del almacén. Luego se construye un árbol de decisión. Los valores se muestran en la siguiente tabla. crecimiento fuerte Traslado a un nuevo sitio. no expansión para el año próximo No hacer nada ahora.

Con esta información armamos el árbol: Existen dos puntos de decisión (nodos cuadrados) y tres ocurrencias (nodos redondos) .

que tienen que ver con la decisión de expandir o no expandir. En consecuencia se elimina la opción de expandir en las alternativas del segundo año.Trabajando a partir de las alternativas de la derecha. se observa que la alternativa de no hacer nada tiene un mayor valor que la de expandir. en el segundo año no tendría ningún sentido expandir. . Esto significa que si no se hace nada durante el primer año y se experimenta una fuerte demanda.

Simplemente multiplica el valor de la alternativa por su probabilidad y se suman los valores.Ahora se calculan los valores provistos asociados con las alternativas de decisión actuales. El análisis indica que la mejor decisión es no hacer nada (Ni ahora ni el próximo año). . El valor previsto para la alternativa del traslado ahora es de US $585 000. 750. La alternativa de expandir tiene un valor previsto de US $ 703.

2 Simulación LOGO .3.4.

Una vez que se han ensayado todas las alternativas se selecciona la mejor. y calcula los promedios y varianzas al final. utilizando un modelo que describa las operaciones de dicho sistema. El modelo sigue la pista del número de fila. Las alternativas se utilizan sistemáticamente en el modelo y se registran las características relevantes de su operación. Una vez que se ha desarrollado el modelo. . Ningún modelo de simulación es capaz de recomendar lo que se debe hacer frente a un problema.La simulación es el acto de reproducir el comportamiento de un sistema. el analista puede manipular ciertas variables para medir los efectos de los cambios introducidos en las características de operación de su interés. el tiempo de espera y otros datos similares. en el curso de la simulación.

Los modelos de simulación pueden utilizarse para obtener estimaciones de características de operación en mucho menos tiempo del que se requiere para recopilar esos mismos datos de operación a partir de un sistema real.Razones para Utilizar la Simulación Cuando la relación entre las variables no es lineal o cuando es necesario manejar demasiadas variables y restricciones con los enfoques de optimización. Esta característica de la simulación se conoce como compresión de tiempo. por medio de juegos. Los modelos de simulación pueden usarse para realizar experimentos sin perturbar el funcionamiento de los sistemas reales. . La simulación es útil para perfeccionar las habilidades de toma de decisiones administrativas.

El proceso de Simulación El proceso de simulación incluye recolección de datos. Este proceso se conoce como simulación de Montecarlo. asignación de números aleatorios. formulación del modelo y análisis. como una alusión a la capital de los juegos de azar en Europa. por el hecho de que para generar los eventos de dicha simulación se utilizan números al azar. .

EJEMPLO .

LOGO .

2-48 3974/:.948/048...8/04507..7..3.9073..5.907J89.82:.4 88902./4803./0 32074/01..4203/.7-....20390030 24/048070897.:784/0.9... 2047  24/048:0. 090254/0 08507.3.O308...35:..  .8.06:080.:3574-02.774.48 57420/48....425479.O3080.8.7 .8 4507./494/.3.8 .7. :9.  &3.079.70 .8.7.07170390..9073.-085.3/4:3 24/046:0/08.O3 . 82:.5:0/02.20394/0:3 88902.7..3908/0 8:4507..89.43..8 .O3 /08:3907F8 3324/04/0 82:.880:9.880800.:.49748/.8 ..8700.9..7.8.708 030.746:080/0-0 ...  .3 88902E9. 13..O3 &3.06:080..948 82./0 70./4024/04 0 .3 038..94/0 70574/:. /08...589..4308/0/.20/7 48010.907J89.

7.8.8 ./23897.4 .20394/048 88902.43.7. .../..4 2034890254/06:080 706:0705.7. 82:.3/4.08 4824/048/082:.O3032:.7..70.7/02.4308/0 .7805.434803146:08/0 4592./0 /0..30.O3 4824/048/082:..O303970 .0 .O3 5:0/03:8..&9..8.8 .O3 :.8/0 4507...84308.08.4308 .82:.70..9.424..7050720394883 5079:7-..-/.907J89.7.7805.$2:..43085.5. 4-903070892.43.70.7.7.907J89.:.#..-08340830.7.797/0:3 88902.870.8  54720/4/0:048  ...O30895.7 084828248/.O380.45..O3./08/0942.948/0 4507. 89..O3 5:0/03:9.7./0.3/40830. 50710.-0870897.7.425708O3/0 90254 .70 1:3..434..7.74 2.. 70.

. 82:..084/0$2:.434. /0 48 :048 /0 .83.574..59.948 .0.O3 /0 320748 .94748 1472:....O3 /0 /.O3 80 :9. 0307.:0 70.. 547 0 0.:8O3 . .7 48 0.084 80 . . .O3 /0 4390.40.7.0 .03948 /0 /.7 ..4 /0 6:0 5.7 03 :745.. .O3  574..3E88 890 574..74 .3 320748 .424 82:.O3 /0 24/04  .424 :3.084 /0 82:..O3 3.

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