ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

5.1 Introducción En los capítulos anteriores, se ha descrito el conjunto de actividades que se deben llevar a cabo para el éxito del proyecto. Estas actividades han sido desarrolladas en base a un orden establecido metodológicamente que permitirán un adecuado seguimiento y control de la gestión del proyecto. En el presente capítulo se incluyen los documentos necesarios para una adecuada administración del proyecto, por cuanto será posible identificar y controlar los niveles de avance del desarrollo de las actividades del proyecto. Estos documentos son: el Project Charter , la Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure – WBS) y el cronograma de ejecución del proyecto.

5.2 Project Charter

Project Charter A. Información General
Nombre del Proyecto Sistema de soporte a la gestión de ventas Para una empresa comercializadora de prendas de vestir Tomas Vega Solis – Gerente General Juan Carlos Dávila – Project Manager Juan Manuel Peña – System Analyst Fecha de Preparación 31/05/2008

Patrocinador: Preparado por:

Fecha de Modificación: Autorizado por:

31/05/2008 Tomas Vega Solís Gerente General

B.

Propósito del Proyecto (descripción del producto o servicio)

El objetivo del presente proyecto es desarrollar un software que permita mejorar la gestión de ventas utilizando como fuente de datos el sistema de punto de venta y control de inventarios de la empresa objeto de estudio.

C.
Cumplir

Objetivo del Proyecto
Metas de la Organización
con las obligaciones legales que

Objetivos del Proyecto
Desarrollar el Registro de Ventas de acuerdo con todas las especificaciones del ente regulador (SUNAT) Desarrollar el Informe de Regalías de modo que cumpla con las especificaciones de los

establecen los entes gubernamentales con el menor costo y tiempo posible. Cumplir con las obligaciones adquiridas con los proveedores. Cumplir con las obligaciones con los trabajadores tratando de optimizar tiempos y costos en este proceso. Cumplir con las obligaciones legales que

proveedores. Calcular las bonificaciones de ventas tanto a nivel de tiendas como a nivel de vendedor y generar la interface que alimente al sistema de planillas. Controlar de manera adecuado la mercadería

• Presentación de los prototipos del sistema. Este asiento contable deberá ser detallado de modo que permita diferenciar las ventas por tipo de pago (contado. Generar informes Gerenciales para un adecuado seguimiento de la Gestión de Ventas. Contenido del Proyecto. Mejorar la gestión de ventas de modo que se pueda incrementar la participación en el utilizando para ello el método de costeo promedio. con tarjeta) y el tipo de producto. Desarrollar el kardex valorizado de acuerdo a los requerimientos del ente regulador (SUNAT) Cumplir con los objetivos de ventas y hacer un monitoreo constante del desempeño de la fuerza laboral a fin de tomar acciones correctivas en caso de ser necesario Cumplir con todos los requerimientos de los entes reguladores del País. Este control implica no sólo el movimiento detallado por artículo sino la facturación automática de consignación.establecen los entes gubernamentales con el menor costo y tiempo posible Mejorar los procesos internos de la empresa de modo que se ahorren tiempos y costos. Desarrollar una un módulo de alertas que sirva para dar aviso sobre posibles errores en el ingreso de los datos. entregada en consignación. mercado. Alcance del Proyecto Resultado del Proyecto • • La documentación de la Fundamentación teórica y propuesta de solución del proyecto La documentación del análisis y el modelamiento del negocio y la documentación elaborada para el diseño de la construcción del sistema. • La definición y los modelos de los reportes y consultas que serán utilizados por las diferentes áreas de la empresa. De igual manera este módulo servirá para hacer un seguimiento al cumplimiento de las cuotas de ventas comparando lo real versus lo presupuestado. Desarrollar un módulo que permita el ingreso de los presupuestos de ventas (cuotas de ventas) a nivel de vendedor y tienda. Mejorar la calidad de la información con que cuenta la empresa a fin de mantener la confiabilidad en los reportes obtenidos. D. . Generar de manera automática los asientos contables de ventas.

Modelo de análisis del negocio. Seguridad del software. • • • Introducción. Beneficios del proyecto. • • • • • • Introducción. Conclusiones. . Realización de los casos de uso del negocio. • • • • • • Introducción. • Modelado del negocio. Modelo de casos de uso del negocio. Objeto de estudio. Conclusiones. • • • • Introducción. Objetivos del proyecto. Análisis los problemas de la organización. Introducción. Marco Teórico. • Requerimientos. Resumen. Conclusiones. Campo de acción. Reglas del negocio. Especificaciones de los requerimientos del sistema. Fundamentación teórica.• • • • Presentación. • Propuesta de solución.

. Conclusiones. Todas las demás quedan excluidas del alcance del presente proyecto. • • • Prototipo inicial del sistema. Contabilidad. • • • • • Conclusiones Glosario de términos Siglario Bibliografía Anexos Exclusiones • • No se realizará ninguna labor de programación del sistema. Cronograma de ejecución del proyecto. Administración del proyecto. • • • • Introducción. Diagrama del modelo conceptual del sistema. Matriz del modelo de negocio y el modelo del sistema. Control de Inventarios y Control Interno.• • • • • • Modelo de casos de uso del sistema. Project charter. Conclusiones. Desarrollo del Recursos Humanos. Se considera como parte del alcance de este proyecto únicamente a las actividades y procesos que se realizan en las áreas de ventas. Especificaciones de alto nivel de los casos de uso del sistema. Priorización de los casos de uso. Especificaciones de casos de uso del sistema (casos de uso del núcleo central).

brindándoles todas las facilidades del caso para su asistencia y/o traslado de un local a otro. Jefe del Dpto. . de Recursos Humanos – Mercedes Caballero Hipótesis o suposiciones • Los stakeholders de la empresa brindarán todas las facilidades del caso para la habilitación de los ambientes físicos para el trabajo de los consultores del proyecto. Restricciones • El horario de trabajo de los integrantes del equipo de desarrollo será de Lunes a Sábado de 8:30 a.m. • El proyecto debe terminarse el 10 de Setiembre. • La Dirección General de la empresa asignará al personal involucrado en el proyecto en los horarios que sean requeridos (tiempo parcial o total). a 6:30 p.• No se considera como parte del proyecto la generación de asientos contables que no sean los referentes a las ventas. • La experiencia de los consultores en proyectos similares o del mismo rubro. • El liderazgo y la experiencia del Project Manager (PM). Stakeholders Claves • • • • Gerente General – Tomas Vega Solís Gerente de Ventas – Claudio Vienrich Contador General – Marco Sebastiani Chavarri. • Los stakeholders de la empresa brindarán la información necesaria requerida a solicitud de los consultores con un plazo máximo de 48 horas.m.

Factores Críticos de Éxito del Proyecto Los Indicadores que se medirán para evaluar el éxito del proyecto son los siguientes: • • • • Cumplimiento de Plazos. Lograr los Objetivos enunciados en el presente Plan del Proyecto. Definición clara de los objetivos del proyecto. Tiempo de Producción de Entregables No Mayor al Planificado. Precisión y Generación de Valor para las siguientes fases del proyecto. Calidad de de los Entregables. designará a los stakeholders y adicionalmente a dos analistas funcionales quienes trabajarán de manera estrechamente coordinada con los consultores externos. • • • • • • • Eficiencia de los Procesos. Estimación correcta del esfuerzo de todas las actividades del proyecto. Delimitación precisa del alcance del proyecto. F. Cumplimiento del Cronograma de Actividades. Planeamiento Inicial del Proyecto al alto nivel Estimación de recursos requeridos: • Recursos humanos: • • Un equipo de dos consultores externos.E. La Calidad de los Entregables (Especificaciones. • Recursos materiales: . Documentos y Diagramas). se medirá en términos de Entendimiento. Utilización de Recursos según lo Planificado.A. Perú Fashions S.

• • • • Costo estimado del Proyecto PRESUPUESTO PROYECTO GERENTE DE PROYECTO PATROCINADOR ULT.• Una sala u oficina para el uso exclusivo de los consultores del proyecto.48 El presupuesto del proyecto no incluye impuesto general a las ventas (IGV) ni el margen de utilidad.341. .00 $ 2.81 $ 26.500.00 $ 29.500.20 mts.466.508. Un (1) proyector multimedia.808. x 1 mts.00 $ 50. con acceso a Internet. pizarra acrílica de 2. Un (1) estante archivador con 4 cajones con llave. MODIFICACION SISTEMA DE SOPORTE A LA GESTION DE VENTAS PARA UNA EMPRESA COMERCIALIAZADORA DE PRENDAS DE VESTIR JUAN CARLOS DAVILA TOMAS VEGA SOLIS .00 $ 200.00 $120.GERENTE GENERAL 08/06/2008 Detalles del Presupuesto Gastos Internos Salarios Costo por Hora #Horas Project Manager System Analyst Total Gastos Internos Otros Gastos Internos Gastos de Papel Gastos de Impresión Gastos de Electricidad Total Gastos Internos Gastos Externos Costos de Consultoría Costo del Curso de Titulación Total Gastos Externos Total Presupuesto $25.67 $ 10.78 Costo Total $ 16.48 Costo Total $ 30. Gastos asociados de los recursos materiales • • • Gastos de Papel Gastos de Impresión Gastos de Electricidad 1 Gb de RAM. • Dos (2) computadoras personales Core 2 Duo de 2.00 Costo Total $2.2 Ghz .67 697. Deberá contar con una mesa de trabajo para 8 personas. 120 Gb de HD y Una (1) impresora láser.00 $15.00 653.

Autoridad del Proyecto Autorización (Sponsor) Gerente General – Tomas Vega Solís Gerente del proyecto Juan Carlos Davila Comité de Proyecto (Dirección) Gerente Comercial – Claudio Vienrich . • Conseguir un mejor control del desempeño de las ventas mediante el seguimiento de las cuotas de ventas versus las ventas reales. Mejorar la gestión de las ventas mediante informes que permitan a la alta gerencia tomar decisiones más adecuadas.Beneficios Estimados • Beneficios tangibles. • Mejorar el desempeño del personal de ventas mediante un manejo mas adecuado de las bonificaciones orientadas a la obtención de objetivos. • • • • Reducir el tiempo y consumo de recursos en la elaboración de informes como: Registro de ventas Informe de regalías Reporte de bonificaciones • • Beneficios intangibles. Estimación de Fechas a Programar Fecha de inicio Fecha de Término : 30/04/2008 : 10/09/2008 G.

Contador General – Marco Sebastiani Chavarri Gerente de Proyecto – Juan Carlos Dávila Analista Funcional – Juan Manuel Peña .

Obtener el financiamiento del proyecto. Integrar la información (cronograma. Obtener el financiamiento del proyecto.H. Integrantes del equipo del proyecto. Roles y Responsabilidades Comité del Proyecto: • • Aprobar la visión. Apoyar en la obtención del compromiso requerido de todos los participantes. Apoyar en la obtención de recursos para el proyecto. Sponsor del Proyecto. Apoyar en la resolución de problemas no resueltos en instancias anteriores. etc. Priorizar el proyecto y mantener la prioridad durante la duración del mismo. gestión. Gerente del Proyecto. Apoyar en la obtención del compromiso requerido de todos los participantes. • Elaborar la solicitud de propuesta al proveedor (RFP) y el plan del proyecto. Preparar la matriz de evaluación del proveedor. alcance y funcionalidad a desarrollar en el proyecto. Apoyar en la obtención de recursos para el proyecto. Evaluar y seleccionar el proveedor con el que desarrollaremos el proyecto.) preparada por los participantes del equipo de planificación. • • • • • • • Definir la visión del proyecto. Responsable del planeamiento. Priorizar el proyecto y mantener la prioridad durante la duración del mismo. • . tanto para la solicitud de la propuesta como de la definición del proyecto. Apoyar en la resolución de problemas no resueltos en instancias anteriores. esfuerzo. control del proyecto y de asegurar el éxito del proyecto. incluyendo: • • • • • • Definir la visión del proyecto. Responsable de patrocinar el proyecto.

la mitigación de los riesgos y el control de los cambios. Medir y controlar el presupuesto de horas del proyecto. System Analyst • • • • Responsable de transmitir las nuevas necesidades identificadas para el proyecto. Dirigir las reuniones de seguimiento del proyecto a nivel de los equipos de trabajo y del comité.• Canalizar la comunicación entre los proveedores que participan en el proceso de selección y el Banco. con las especificaciones requeridas y estándares de calidad. • Realizar reunión de cierre del proyecto. Apoyar en la preparación de objetivos y alcances. • • Liderar el equipo del proyecto. Firmas Firma Fecha 31/05/2008 31/05/2008 Nombre/Función Juan Carlos Dávila – Project Manager Juan Manuel Peña – System Analyst . dentro del presupuesto. I. • Completar los entregables en fecha. los problemas y riesgos a todo nivel de la organización. • • Canalizar la comunicación entre el proveedor elegido y el Banco. Proporcionar especificaciones funcionales. Gestionar la resolución de problemas. • Dirigir la reunión de lecciones aprendidas del proyecto y tomar encuestas de evaluación. Comunicar el estado del proyecto. Realizar el seguimiento detallado de todo el proyecto. • • • • Preparar y mantener la documentación del proyecto. Proporcionar la lista de actividades funcionales y plazos estimados.

.

5.2 WBS (Work Breakdown Structure) .

3 Cronograma de Ejecución del Proyecto Hoja de Recursos .5.

. El project sponsor puede firmar una aprobación adicional. Un representante del usuario debería siempre aprobar el alcance. El equipo puede estar conformado por el project sponsor. y otras personas relacionadas con el proyecto. el project manager preparará. Afinación de estimaciones Cambios en la dirección u objetivos del proyecto. Cualquier cambio debe pasar por un proceso de control de cambios. Cualquier corrección o modificación pueden ser aplicadas al finalizar esta revisión. Evaluar la estabilidad del alcance del proyecto (cómo manejar los cambios.Plan de Gestión del Alcance Sistema de Control y Soporte a la toma de decisiones de la Gestión Comercial Preparado por: Juan Carlos Dávila T. Se realiza el baseline conforme el procedimiento de generación de línea base (baseline) del cronograma. la frecuencia e impacto de los mismos): Se requiere de un proceso formal de Control de Cambios en los casos que el cambio afecte la línea base del proyecto debido a: • • • • • • Retrasos en desarrollo o revisiones del requerimiento. 2. se procederá al procedimiento de regeneración de línea base de ser necesario. Se debe especificar en el Plan de Proyecto el equipo de control de cambios. El Alcance y sus componentes son disponibles para las personas asociadas al proyecto con acceso de SOLO LECTURA. Describir cómo será administrado el alcance del Proyecto: Nombre del Proyecto: Después que el Project Charter y todas sus referencias han sido creadas o modificadas. Requerimientos nuevos Cambio de metodología Una vez aprobados. Fecha: 30/05/2008 1. El alcance aprobado y sus componentes de referencia son congelados. El responsable del equipo es representado por el project sponsor u otra persona que éste asigne. actualizará y validará el documento final del alcance y finalmente lo mostrará al equipo del proyecto para su validación. project manager.

PARTICIPANTES OR: Originador del cambio .

La actividad principal del responsable del equipo de control de cambios es de revisar todas las solicitudes de cambios. para el usuario. teniendo la tarea de crear la agenda de la reunión y almacenar toda la documentación de cada solicitud de cambio. los documentos deben ser actualizados para que reflejen estos cambios. • • El project manager evalúa el cambio. Se debe actualizar la sección de Revisiones indicando el cambio realizado asociado con la aprobación del mismo. supervisar las reuniones. se recomienda una desaprobación. El project manager debe guardar un listado con todos los cambios que han sido presentados el cual se actualizará conforme el equipo de control de cambios realice la evaluación respectiva. el equipo de control de cambios asignará al project analyst. 0. El requerimiento de cambio es enviado al project manager para su revisión y recomendaciones al equipo de control de cambios. Si el cambio es aprobado. ACTIVIDAD 360: CREAR LA SOLICITUD DE CAMBIO El originador del cambio (persona del equipo que identifica el cambio) lo documentará e ingresará la información requerida en el sistema. caso contrario. Esta información se debe ingresar en el campo Descripción del cambio. • Identifica cualquier cambio en el proyecto si el cambio es aprobado. Entre la información requerida se encuentra: • • • • • • • • • • • • • Nombre del originador Nombre del requerimiento de cambio Fecha de identificación Persona que requiere el cambio: equipo de proyectos. se complementa el análisis y se recomienda una aprobación. proveedor o usuario Prioridad Fase de administración del proyecto Fase del producto Requerimientos que impacta el cambio Tipo de cambio Descripción del cambio Razón del cambio Equipo de proyecto impactado Administrador/Líder del proyecto Se debe incluir el nombre de todos los documentos que serán modificados en caso de que el cambio sea aprobado (por ejemplo: plan de proyecto. monitorear y hacer seguimiento a las solicitudes de cambio.1. Determina los cambios y estima el esfuerzo que requiere su implementación. ACTIVIDAD 370: REVISIÓN DE LA SOLICITUD DE CAMBIO El equipo de control de cambios debe revisar todas las solicitudes de cambios. El responsable del equipo de control de cambios podrá invitar a otras personas necesarias a la reunión . teniendo en cuenta el impacto en el negocio.2. quien cumplirá el rol de coordinador. Los documentos deben ser revisados para asegurarse que los cambios se han implementado correctamente sin necesidad que se realice otra aprobación formal. Las recomendaciones (aprobado o rechazado) deben ser enviadas al responsable del equipo de control de cambios. En algunos casos. debe ingresar la información en el formulario de solicitud de control de cambios.3. En caso no se utilice un sistema automático. ACTIVIDAD 365: REVISAR EL CAMBIO Y HACER LAS RECOMENDACIONES AL EQUIPO DE CONTROL DE CAMBIOS (APROBAR O RECHAZAR) 0. Si la solicitud es válida. documento de análisis y diseño técnico. técnicos o de cronograma. etc). Esta recomendación debe indicarse en la solicitud de cambio.DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO 0.

esta decisión es comunicada automáticamente al originador del requerimiento.5. El project manager indicará los recursos apropiados para la implementación. continuar con la actividad 385. 0. Los niveles de aprobación de los cambios de alcance se darán en función de la categorización del proyecto (basada en el tamaño del proyecto) Tamaño Pequeño Mediano Número de horas 1 a 25 Hrs 26 a 100 Hrs Nivel de autorización Project Manager Project Manager . el equipo debe comunicar la decisión y sus razones la originador del cambio. Impacto en recursos. Rechazar solicitud de cambio: Si el equipo rechaza la solicitud de cambio. serán identificados y clasificados? Los cambios de alcance serán identificados de acuerdo al procedimiento de la respuesta anterior. con las razones respectivas. Asimismo. riesgos y dependencias. • • • ACTIVIDAD 375: TOMAR LA DECISIÓN SOBRE LA SOLICITUD DE CAMBIO Basado en el análisis anterior.7. 0. Esta información es la siguiente: • • • • • • Impacto en el presupuesto. • Supuestos.de revisión del equipo de control de cambios para que apoyen en la toma de decisiones. El responsable del equipo de control de cambios debe indicar el resultado de la evaluación en la solicitud de cambio. El responsable del equipo comunica esta decisión al originador de la solicitud de cambio. el equipo de control de cambios puede tomar una de estas decisiones: Diferir solicitud de cambio: El equipo puede decidir diferir la solicitud de cambio para una nueva fecha o hasta que alguna información adicional sea necesaria entregar a este equipo.6. Se debe incluir la documentación adicional necesaria para este análisis.4. Impacto en otros equipos o aplicaciones. Realizar el análisis de impacto detallado: Si el equipo de control de cambios encuentra que es necesario realizar un análisis adicional. Caso contrario con la actividad 390. son retornadas al projct manager e incluye las instrucciones para que sea reactivada. ¿Cómo los cambios al alcance. Impacto en el tamaño del proyecto. 0. caso contrario con la actividad 400. ACTIVIDAD 380: ¿LA SOLICITUD ES DIFERIDA O ESTÁ PENDIENTE? En caso la solicitud se encuentre diferida o pendiente. continuar con la actividad 395. ACTIVIDAD 385: NOTIFICAR AL PM Y AL ORIGINADOR La solicitud diferida. puede requerir que se complete la información de análisis de impacto detallado o a nivel general. • Impacto en arquitectura. el equipo puede realizar modificaciones a la solicitud de cambio antes de la aprobación. Aprobar o Aprobar con modificaciones: Si el requerimiento es aprobado. 3. ACTIVIDAD 390: ¿LA SOLICITUD ES APROBADA? Si la solicitud es aprobada. 0. Impacto en el cronograma.

etc) Impacto en el negocio: Describe el impacto en el negocio si es que el cambio es implementado (por ejemplo: recursos adicionales. El equipo de implementación realizará la implementación respectiva y entregará la documentación completa necesaria al equipo de control de cambios. Control. . capacitación) Tipo de cambio: (hardware. etc) Motivos de negocio: Motivos del sistema: Liste los motivos del negocio por lo cual es Liste los motivos del sistema por lo cual es necesario necesario este cambio (por ejemplo: recientes este cambio (por ejemplo: mejora en el rendimiento cambios en políticas internas. implementación. documentación. Ejecución. Notificará al equipo. requerimiento. software. capacitación. alcance. Notificará al originador del cambio. ACTIVIDAD 400: CAMBIAR EL ESTADO A LA SOLICITUD Una vez entregada esta información. adición de valor.Grande Muy Grande 4. 101 a 500 Hrs 501 a mas Hrs Sponsor Gerente General Describir cómo los cambios del alcance serán integrados al proyecto: ACTIVIDAD 395: ACTUALIZAR LOS CAMBIOS / REBASELINE El equipo de implementación (a cargo de un analista responsable) completará las actividades que han sido asignadas por el equipo de control de cambios. construcción. Cierre) Fecha de solicitud: Nombre de solicitud de cambio: (máximo 10 palabras) Dirección electrónica del Originador: Project Manager: Responsable del Equipo de Control de Cambios: Fase del producto: (Ingrese la fase de desarrollo del producto. Razón del cambio: Liste las razones del cambio (circunstancias externas. análisis técnico. RECHAZADA) ACTIVIDAD 405: NOTIFICAR EL CIERRE DE LA SOLICITUD El responsable del equipo realizará lo siguiente: • • 5. cronograma. Esta debe incluir cualquier cambio en recursos. falta de apoyo del proveedor. pruebas. COMPLETADA. tiempos y presupuesto. error / omisión en el alcance o funcionalidad requerida. el equipo de control de cambios cambiará el estado a la solicitud y adicionará la documentación relacionada. entregables. Si los cambios a realizarse impactan en el cronograma por más de 1 semana. cambios en Impacto en el proyecto: Describe el impacto en el alcance y/o cronograma si el cambio es implementado (por ejemplo:tiempo de integración. disminución de la eficiencia del proceso. requerimiento de nuevos procesos. (DIFERIDA. se deberá realizar un rebaseline a éste. análisis funcional. etc) del sistema. Planificación. etc) Descripción del cambio: Adicione una breve descripción del cambio solicitado. Comentarios adicionales: Anexo 1: Formulario de solicitud de control de cambios Formulario de solicitud de cambio Número de solicitud de cambio: (Será asignado por el Project Manager) Originador: Nombre del proyecto: Prioridad del cambio: (Seleccionar Baja / Media / Alta) Fase del proyecto: (Inicio.

etc) modificación de fecha comprometida. En este capítulo hemos descrito las herramientas que el Gerente del Proyecto (PM) y su equipo de trabajo utilizarán para una eficiente administración de la gestión de este proyecto. También deben utilizar herramientas de planificación y control automatizadas que permitan realizar un adecuado seguimiento del cumplimiento de todas las actividades y que les permita identificar problemas que se manifiestan como retrasos o metas no cumplidas dentro del cronograma del proyecto.4 Conclusiones La Administración del Proyecto es una actividad muy importante que debe ser llevada a cabo por el Gerente del Proyecto (PM). Las actividades y tiempos estimados están en función a los alcances de este proyecto y las limitaciones de tiempo que se originan por los plazos de entrega de la documentación requerida.la estructura organizativa. Documentación de soporte: Incluir cualquier documentación que pueda sustentar el cambio solicitado. Resultado de la evaluación del Project Manager ___ Aprobado ___ Rechazado Resultado de la evaluación del Equipo de Control de Cambios ___ Diferido ___ Rechazado ___ Aprobado ___ Aprobado con modificaciones ___ Realizar análisis de impacto detallado Anexo 2: Listado de solicitudes de cambio Nro Aplicativ o Cambio Fecha de solicitud Originador Asignado a Fecha de rpta Estado Solución 5. incluyendo al líder del equipo. ejemplo: ampliación de presupuesto. gestión y ejecución de todas las actividades identificadas en el proyecto. etc) cliente. aumentar la satisfacción del temporal del rendiemiento delpersonal. el cual tiene un alto grado de responsabilidad en el éxito del mismo. reducción mejorar performance. . etc) Equipos de proyecto impactados: • Liste todos los equipos de proyecto impactados por este cambio. etc) Beneficios del cambio: Impacto en costos: Describe los beneficios financieros y no financieros Describe los costos financieros o no financieros relacionados con la implementación de este cambio asociados con la implementación de este cambio (por (por ejemplo. reducción en los costos por transacción. Debe apoyarse en un equipo humano que se encuentre totalmente comprometido en llevar a cabo el planeamiento.

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