GERENCIA DEL CAMBIO

SEGUNDO TRABAJO
ACTIVIDAD 2.1.
Usted es eI gerente de una nueva empresa de refrescos que est
compitiendo contra Coca-CoIa. Su principaI estrategia es incrementar su
gama de productos y ofrecer agua y jugos emboteIIados en todos Ios
segmentos deI mercado para atraer cIientes. ActuaImente tiene una
estructura funcionaI
Se pide que:
AnaIice y recomiende eI tipo de estructura que deber cambiar Ia
empresa para Iograr y mejorar su competitividad.

La empresa a la que representare como gerente, en la actualidad se maneja
a travs de una estructura funcional, pero ahora est en proceso de
crecimiento, a travs de la creacin de nuevos productos como aguas y jugos
embotellados, y ser la rival directa de la multinacional Coca-Cola.

Por ello es que, tiene que cambiar su estructura para poder crecer, ya que la
estructura funcional con la cual se maneja, con su crecimiento crear varios
problemas de control, comunicacin, medicin, ubicacin, problemas con los
clientes y problemas estratgicos.

La estructura a la que se cambiar la organizacin, ser a la estructura
divisional, la misma que le permitir a la empresa, agrupar las funciones
segn las demandas especficas, crear subunidades ms pequeas y
manejables dentro de la organizacin.

Como gerente de la empresa el tipo de estructura divisional que aplicare ser
la estructura de producto, ya que lo principal es ejercer un buen control dentro
de la fabricacin de los nuevos productos.

Cada divisin de producto utilizar los servicios de las funciones centrales de
apoyo, ya que poseer funciones principales propias sera muy costoso.

Esta estructura se caracteriza por la divisin de la funcin de manufacturas
en diferentes lneas o divisiones de producto.

Cada divisin ser una unidad de manufactura independiente encabezada
por un gerente, responsable, de las actividades del producto de su divisin,
de coordinar con las funciones centrales de apoyo como marketing y
administracin y de valerse de sus habilidades para elevar el desarrollo del
producto.

Aplicar esta estructura le permitir a la empresa, crear y lanzar de manera
eficaz y eficiente los nuevos productos, logrando ser competitiva en mercado
tanto nacional como internacional, atrayendo nuevos clientes y mejorando
sus ingresos.

ACTIVIDAD 2.2

EvaIe si Ias metas, normas y regIas de Ia organizacin en Ia que usted
presta sus servicios o soIamente estudia, transmiten de manera eficiente
a sus integrantes Ios vaIores de su cuItura e identifique Ias reas que
deberan mejorarse, recomendando Ios vaIores terminaIes e
instrumentaIes que deberan impIementarse para cambiar eI
comportamiento organizacionaI.

nstitucin en la que trabajo:
Denominacin: UNDAL ECUADOR S.A.
Actividad econmica: Produccin y comercializacin de conservas y confites
Gerente: ng. Jos Albuja
Direccin: Panamericana Norte Km. 4,5, Lotizacin Satirn
Telfono: 3 190-754 3 190-157

La cultura organizacional, es un conjunto de valores y normas compartidas que
controlan las interacciones entre los integrantes de una organizacin y sus
proveedores, clientes y otras personas externas, esta se utiliza para aumentar
la efectividad organizacional, ya que controla la manera en que sus integrantes
toman las decisiones, la forma en que interpretan y manejan el ambiente de la
organizacin.
Las metas, normas y reglas de UNDAL ECUADOR S.A., han logrado transmitir
eficientemente a su personal la cultura organizacional de la empresa, a travs
de los valores organizacionales, los mismos que estn definidos como criterios,
estndares o principios claves que las personas utilizan para determinar qu
tipo de comportamientos, eventos, situaciones o resultados son deseables o
indeseables.

Los valores organizacionales pueden dividirse en:
Valores terminales: que son el estado o resultado final deseado que las
personas buscan alcanzar. En este caso los valores terminales que UNDAL
ECUADOR S.A., ha decidido adoptar son:
O La excelencia, con el objetivo de alcanzar el liderazgo dentro del
mercado en el que se desarrollan.
O La responsabilidad, con la finalidad de crear un compromiso entre la
empresa y el cliente, el mismo que se basara en la satisfaccin de las
necesidades.
A mi parecer los valores terminales que UNDAL ECUADOR S.A. debera
implementar son:
O Carcter innovador, ya que permitira que la empresa cree nuevos
productos y servicios, dejando de lado a sus competidores.
O Calidad, es un valor primordial dentro de cualquier empresa que busca
el xito, ya que ofrece productos de calidad que satisfagan a sus
clientes.

Valores instrumentales: estilos o patrones de comportamiento deseado.
Los valores instrumentales adoptados por UNDAL ECUADOR S.A. son:
O Honestidad
O Respeto
O Trabajo duro
O Moderacin
O Autoridad

A mi parecer los valores instrumentales que UNDAL ECUADOR S.A., debera
implementar son:
O Creatividad, el fomento de la creatividad en sus trabajadores permitir
que estos pierdan el miedo al expresar sus ideas y pensamientos, lo
cual ayudar a la empresa a mejorar sus productos e incluso a crear
nuevos productos.
O Capacidad para asumir riesgos, la empresa debe fomentar en sus
trabajadores confianza en s mismos para que se crean capaces de
asumir riesgos en casos de peligro.

ACTIVIDAD 2.3.

AnaIice eI proceso de entrada-conversin-saIida de una organizacin o de
su universidad que Ie permita identificar Ias habiIidades, Ios
conocimientos, Ias herramientas y Ia maquinaria que son fundamentaIes
para Ia produccin de bienes y servicios.

nstitucin en la que trabajo:
Denominacin: UNDAL ECUADOR S.A.
Actividad econmica: Produccin y comercializacin de conservas y confites
Gerente: ng. Jos Albuja
Direccin: Panamericana Norte Km. 4,5, Lotizacin Satirn
Telfono: 3 190-754 3 190-157

Los procesos de entrada, conversin y salida en UNDAL ECUADOR S.A.,
estn directamente relacionados con la tecnologa, ya que esta es la
combinacin de habilidades, conocimientos, capacidades, tcnicas, maquinas,
herramientas, materiales y otros equipos que las empresas utilizan para
convertir y transformar la materia prima.

La tecnologa est presente en todas las actividades organizacionales de
UNDAL ECUADOR S.A., que son:

O Entrada.- permite a la organizacin manejar las relaciones con las partes
externas interesadas, para que la organizacin pueda administrar
eficazmente su ambiente especfico. En UNDAL ECUADOR S.A. las
habilidades de negociacin, creatividad y liderazgo, conjuntamente con
la tecnologa han permitido que la empresa, lleve a cabo varios tratados
de inters con diferentes organizaciones y clientes, los mismos que le
han representado incrementar su ganancias y posicionarse en el
mercado.
O Conversin.- permite a la organizacin transformar los insumos en
productos, UNDAL ECUADOR S.A. se ha asegurado de adquirir
maquinaria de punta para la elaboracin de sus productos como
maquinas catalizadoras, mezcladoras, empacadoras, etc., lo que le ha
permitido aadir mayor valor a sus insumos con el menor costo de los
recursos organizacionales.
O Salida.- permite a la organizacin poner de manera eficaz bienes
terminados a la disposicin de las partes interesadas, UNDAL
ECUADOR S.A., a partir de la elaboracin de sus productos emplea
estrategias de venta y promocin de sus productos en el mercado para
que sean aceptados y por consecuencia adquiridos en su totalidad por
los clientes.

ACTIVIDAD 2.4.

Investigue eI ejempIo de una organizacin que recientemente haya
atravesado por un proceso de cambio importante. Qu tipo de cambio
fue? Justifique su categora con Ias caractersticas que Io distinguen.
Por qu se reaIiz eI cambio y que se espera Iograr con I?
La empresa en Ia que investigue es LAMOSA.
Esta empresa se dedica a la fabricacin de productos extrados de barro
natural. Los productos de Ladrillera de LAMOSA Revestimientos combinan en
su proceso de produccin la ms antigua tradicin de la produccin de
productos de barros extrado con la tecnologa de vanguardia, al quemar sus
productos a altas temperaturas y as incorporar a la nobleza y bella
imperfeccin natural del barro, la solidez, resistencia y aislamiento trmico
requeridos para las necesidades de los mercados ms exigentes a niveles
nacional e internacional. Una amplia gama de productos que incluyen ladrillos
estructurales, ladrillos decorativos, fachadas, pisos de barro y celosas en una
gran variedad de medidas, diseos colores y texturas. Por mencionar algunos
de estos productos cabe destacar los siguientes: Muros.- mrmol, arena,
valenciano, acuario, vietri, aurora, leo, musgo, barcelona, madrid, argenta,
prisma clsico, versalles claro, entro otros. Pisos.- los hay sin esmaltar;
baldosn, keralita, mrmol coordinado, madera parquet, paladium, luxor, madrir,
alaska, alabama, mrmil aurora, crdoba, delfos, entre otros. Teja esmaltada,
teja lisa.

Qu tipo de cambio fue?
El proceso de reingeniera LAMOSA se estuvo planeando aproximadamente
por un ao dentro de la empresa particularmente a puerta cerrada,
especficamente en un tipo de reingeniera administrativa ya que no hubo
cambios generales ni radicales en toda la empresa, sino ms bien el proyecto
fue una fusin de funciones y departamentos.

Por qu se reaIiz eI cambio y que se espera Iograr con I?

Se pens en reorganizar la empresa debido a la complicacin de las
actividades que realizaba cada departamento as que se decidi agrupar en
diferentes acciones a estos en particular hubo departamentos que quedaron
intactos otros cambiaron de nombre porque se les dieron nuevas atribuciones y
otros sufrieron una estructura total a la anterior como contabilidad, ventas y
recursos humanos. Los factores indicadores que marcaron la pauta para
pensar en el cambio, fueron las ineficiencias laborales de los departamentos ya
mencionados de manera que se buscaba llegar a una unificacin de funciones
con las que se planeaba tener un mejor funcionamiento en la administracin de
la empresa.
Los clientes son un factor importante para marcar un cambio en la empresa
como toda buena industria LAMOSA est interesada en proporcionar un
excelente servicio que satisfaga las expectativas de sus consumidores por lo
que al tener la reestructuracin ventas tuvo cambios ya que se daba el caso en
el que muchas veces la entrega de mercancas se retardaba porque no solo
atenda embarques sino tambin pedido de toda la repblica; otro
departamento que sufri cambios fue el de contabilidad ya que haba mucho
trabajo actividades que no estaban tan relacionadas y se continuaban llevando
juntas que haca que el trabajo se viera retardado y a su vez creaba puestos
innecesarios o bien puestos de mucha carga; otro departamento de importancia
que tuvo cambios fue Recursos Humanos.

El proyecto de reingeniera se trabaj en todo momento a puertas cerradas, es
decir los movimientos de todo el desarrollo se manej nicamente entre
administracin y la persona que se encarg de llevar dicho proceso por lo que
se vivieron circunstancias de incertidumbre entre los empleados en general,
puesto que no se les inform de lo que se planeaba hacer dentro de la
empresa.
Para investigar los departamentos y los empleados que seran afectados por la
reingeniera se utiliz la tcnica de tiempos y movimientos aplicndose
indiferentemente en todas las reas que haban sido sealadas como zonas
problema. El estudio se estuvo aplicando por un perodo de tres meses a los
tres turnos que existen en la empresa, con el fin de encontrar cul era su falla,
si era prdida de tiempo, si se debera reducir tiempo en cada proceso de
produccin la forma en que se trabaja, evaluar los bueno elementos con que se
contaba, para en base a ello elaborar un anlisis de puestos que deberan
aparecer o bien ser eliminados.
El ambiente laboral se torn inseguro cuando se dieron los primeros cambios
de puestos ya que muchas personas entraron, otras fueron reubicadas y otras
despedidas de manera que se viva paranoia colectiva en los departamentos.
Sin embargo una vez hechos los cambios se dio a conocer en toda la empresa
y se dieron explicaciones de la naturaleza propiamente para elevar la
productividad de la empresa y se les apoy fuertemente para que todo
trabajador se acoplase al nuevo movimiento, fueron aproximadamente meses
el tiempo que se tard lograr una buena coordinacin del funcionamiento de
matrices pero actualmente los empleados tienen un apoyo gracias a la apertura
del departamento de comunicacin que depende de recursos humanos pero se
dedica a publicar asuntos internos.

O Los cambios notables al reconstruir el organigrama son:
En el departamento de comunicacin y capacitacin anteriormente dependa
del departamento de calidad pero despus de haber realizado un anlisis sobre
la funcin de estos se decidi mover la gerencia y ahora se ubica en el
recursos humanos. Esta ha enriquecido sus funciones cada vez es ms grande
como muestra anteriormente se encontraba desempeando su trabajo el
gerente del departamento y una persona encargada de nminas. Ahora cuenta
con reas netamente relacionadas con el elemento humano tambin en este
departamento se concentran funciones o reas ms pequeas como sindicatos
y relaciones industriales entre otras.
La gerencia de calidad y produccin permaneci con el rea de SO9000 su
nica funcin despus del cambio, esto no significa que la gerencia se haya
quedado con una sola responsabilidad ya que muchas de estas estn aleadas
a esta gerencia; el rea de compras se uni a ella as como tambin todo lo
relacionado con abastecimiento, (almacn de accesorios y refacciones y
almacn de producto terminado) crendose la gerencia de abastecimientos y
servicios antes calidad de produccin fue aqu donde estuvo integrada el rea
de reingeniera durante su proceso.
Definitivamente el departamento que ms sufri cambios fue el de contabilidad
ahora contralora estos cambios surgen de las necesidades manifestadas por
otros departamentos a dems de la necesidad del buen manejo de la
informacin, estados financieros, inventarios entre otros. Se lleg a la
determinacin de agregar nuevos puestos a este departamento ya que era
necesario contar con un mayor nmero de empleados porque la carga de
empleados era mucha y el tiempo insuficiente para alcanzar a cubrirla.
Otro de los cambios que se organizaron en el organigrama fue sobre el rea de
logstica. Anteriormente en ella se concentraba la funcin de ventas, donde los
ejecutivos de servicio, encargados de realizar las ventas a nivel internacional
pasaran a depender no de el rea de embarques si no que se cre una
gerencia nueva llamada "Gerencia de ventas nacionales en esta se
desenvolvieron con mayor fluidez los ejecutivos de servicio.


ACTIVIDAD 2.5.

Usted como eI gerente de una empresa, expIique Ia tcnica deI D.O. que Ie
permita evaIuar Ia eficacia de sus metas; as como eI conjunto de fuerzas
que deben impIementarse y desarroIIar para Iograr un verdadero cambio
organizacionaI.

La tcnica D.O. que como gerente de la empresa, pondra en marcha ser:
La capacitacin intergrupal.- utiliza el desarrollo de equipos para mejorar las
interacciones laborales de diferentes funciones o divisiones. Se basar en la
creacin de equipos de trabajo que trabajaran de manera conjunta en
diferentes funciones o divisiones de la empresa, mejorando el desempeo
organizacional, tambin utilizar la tcnica de imitacin organizacional, para
lograr que los grupos que estn en conflicto, trabajen de manera
mancomunada por un mismo objetivo, que es el alcanzar el xito de la
organizacin.


ACTIVIDAD 2.6.

AnaIice qu es eI aprendizaje organizacionaI y argumente de qu
maneras Ios gerentes pueden promover eI desarroIIo de dicho aprendizaje
aI actuar en diversos niveIes en una organizacin?

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual, los gerentes
buscan mejorar el deseo y la capacidad de los integrantes de una organizacin
para entenderla y administrarla, as como a su ambiente, para que puedan
tomar decisiones que aumenten la eficacia de la organizacin, es un proceso
vital que las organizaciones deben administrar debido al rpido ritmo de cambio
que les afecta.

Los gerentes pueden promover el aprendizaje organizacional a travs de cuatro
niveles que son:
O ndividual.- los gerentes hacen todo lo que puedan para facilitar el
aprendizaje de nuevas habilidades y valores para que los integrantes de
la organizacin puedan aumentar sus propias habilidades y capacidades
personales para que puedan ayudar al desarrollo de las competencias
de la organizacin. La meta es dar a los empleados la capacidad de
desarrollar una propia apreciacin de su trabajo, desarrollando un
sentido de maestra personal.
O Grupal.- los gerentes tienen que animar el aprendizaje a travs del uso
de varios tipos de grupos como: autoadministrados o interfuncionales,
para que los individuos puedan compartir y reunir sus capacidades con
el objetivo de resolver problemas.
O Organizacin.- los gerentes promueven el aprendizaje a travs de la
creacin de la estructura y cultura organizacional.
La estructura se disea para inhibir o facilitar la comunicacin intergrupal
y la solucin de problemas, esto afecta el enfoque de los integrantes en
cuanto al aprendizaje. Mientras que, la cultura tiene una importante
influencia en el aprendizaje organizacional.
O nterorganizacional.- la estructura y la cultura organizacional guan y
determinan como se lleva a cabo el aprendizaje entre organizaciones.
Es importante porque las organizaciones pueden mejorar su eficacia
copiando e imitando las competencias esenciales de otras.




ACTIVIDAD 2.7.


Al verse el fracaso de las divisiones adoptadas por el gerente, Lucent se vio en
la necesidad de cambiarlo.
El nuevo gerente decidi que la efectividad de Lucent se incrementara si se
reorganizaba las 11 diferentes unidades de negocio en solo cinco. El resultado
de esto sera que los gerentes se responsabilicen ms de sus actos y se
comuniquen ms entre s.

Tome como referencia el caso: "Demasiada innovacin en Lucent y a
continuacin analice:

1. Los problemas que enfrent en relacin a la innovacin de sus
productos.

El gerente de Lucent, decidi que para promover el rpido desarrollo
de sus productos, la empresa deba dividirse en 11 divisiones de
negocio independientes, cada una de las cuales se enfocara en un
producto y en un mercado en particular.
Esta medida le acarre varios problemas a Lucent como:
O Problemas de comunicacin y coordinacin entre los gerentes de cada
divisin.
O Desarrollo de productos incompatibles, la nueva tecnologa no se
comparta entre las divisiones.
O Se desarrollo un tipo incorrecto de enrutador que se basaba en la
capacidad y no en la velocidad
O Los costos de mantener estas 11 divisiones eran excesivos para
cualquier organizacin de alta tecnologa como Lucent.


2. Qu enfoque adoptaron sus directivos y Ios Iogros aIcanzados aI
resoIver estos probIemas.
Pero a pesar de esta medida Lucent, no poda darse el lujo de mantener cinco
unidades de de negocio por sus altos costos.

Como ltima estrategia los directivos de Lucent, decidieron reorganizar la
empresa de cinco unidades de negocio a dos unidades de negocio lo que
permitira:

O Reducir costos
O Enfocar sus recursos de mejor manera con el fin de acelerar el proceso
de desarrollo de nuevos productos.
O Crear dos divisiones una de Soluciones ntegradas en Red que se
ocupara de todos los productos de la lnea de tierra y una de Soluciones
Mviles que se ocupara de todos los productos inalmbricos.
Como resultado la compaa logro ahorrar miles de millones de dlares,
mantener una administracin ms flexible y orgnica; y concentrar sus recursos
en unos cuantos productos clave, lo que le permiti construir una slida base
de clientes e ir prosperando da con da, aunque ya como una compaa ms
pequea.

ACTIVIDAD 2.8.

Identifique Ias formas con Ias que usted como eI gerente de una
empresa podra dar autonoma a sus empIeados e incentivarIos a
impuIsar Ia creatividad y eI desarroIIo de nuevos productos, como una
meta de innovacin y cambio de Ia organizacin.


Como gerente de una empresa, las formas que utilizara para dar autonoma
a mis empleados e incentivarlos a la creatividad seran:

O implantar normas y valores organizacionales que se basen en la
libertad de expresin.
O El principal valor a difundirse sera el respeto, a todos los niveles de la
organizacin.
O Dar acogida a todas las propuestas de los empleados y colaboradores
de la empresa.
O ncentivar a los empleados para que desarrollen su creatividad a travs
de premios como remuneraciones econmicas adicionales, ascensos,
etc.
O Dictar cursos y seminarios de liderazgo a todo el personal
O Dar capacitacin en cada rea de trabajo

Personalmente creo, que estas formas que tomar para incentivar a los
empleados sern de mucha ayuda ya que permitir que los trabajadores se
desarrollen tanto intelectual como personalmente, y den rienda suelta a su
creatividad.


ACTIVIDAD 2.9.


Por qu y bajo qu condiciones puede ser eI confIicto bueno o maIo
para una organizacin?

Conflicto organizacional es el choque que ocurre cuando un grupo tiene un
comportamiento dirigido hacia las metas que bloquea o estorba las de otros.

Un conflicto puede ser bueno para una organizacin por que puede superar
la inercia organizacional y conducir al aprendizaje y al cambio. Pero deja de
ser una fuerza buena cuando se vuelve crnico, de tal forma que las partes
en conflicto no puedan superar sus diferencias, y esto afecte a las
prioridades de la organizacin, a la asignacin de recursos y a la satisfaccin
de necesidades.

Dnde anaIiza un niveI ms aIto de confIicto: en una estructura de
divisin de producto, estructura muItidivisionaI o en una de equipo de
producto? Por qu?

Personalmente creo, que un nivel ms alto de conflicto se puede dar en una
estructura multidivisional, ya que este tipo de estructura tiene varias
divisiones y por tanto varias cabezas o gerentes a su mando, que piensan y
actan de diferente manera de acuerdo a sus capacidades y ambiciones
personales.