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1 Informe de Experiencia Profesional de Vladimir Carlos Rodriguez Salazar

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  • 1.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD MINERA EN EL
  • 1.2 LA PRODUCCIÓN MINERA EN EL PERÚ
  • Tabla 1.1: PBI Sector Minería e Hidrocarburos
  • 1.3 PRODUCCIÓN DE MINERALES EN EL PERÚ
  • Tabla 1.2: Posición del Perú producción mina a nivel mundial
  • Figura 1.2: Oferta y demanda mundial de cobre
  • 1.4 LAS EMPRESAS MINERO METALÚRGICOS DEL PERÚ
  • Tabla 1.4: Empresas Minero Metalúrgicos del Perú
  • Figura 1.3: Ubicación de la UNIDAD EL PORVENIR MILPO
  • Tabla 1.5: Planilla general CIA. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR
  • 1.6 PROYECTOS MINEROS
  • Tabla 1.7: Leyes de mineral ZONA SUR
  • Tabla 1.8: Leyes de mineral ZONA NORTE
  • Figura 1.6: Flujo de ciclo de minado
  • Tabla 1.9: Ejemplo: Características de un equipo de perforación
  • Figura 1.7: Cadena de valor de MILPO
  • Tabla 1.10: Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades
  • Tabla 1.11: Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas
  • 1.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
  • Figura 1.8: Mapa estratégico de U.M. EL PORVENIR
  • Tabla 2.1: Adquisiciones de SANDVIK
  • Figura 2.1: Línea de productos SANDVIK minería y construcción
  • Figura 2.2: Las empresas de SANDVIK
  • Figura 2.3: Filosofía de negocios SANDVIK
  • 2.2 SANDVIK EN EL PERU
  • 2.3 MARCO GENERAL DE SANDVIK
  • Figura 2.5: Marco general de SANDVIK
  • Figura 2.6: Valores de SANDVIK
  • Figura 2.7: Las estrategias de SANDVIK
  • 2.4 LAS AREAS DE NEGOCIO SANDVIK
  • Figura 2.8: División de áreas de negocios de SANDVIK
  • Figura 2.9: Áreas de negocios SANDVIK
  • 2.5 FACTURACION DE NEGOCIO SANDVIK
  • Figura 2.10: Facturación del grupo SANDVIK
  • 2.6 RUEDA OPERATIVA SANDVIK
  • Figura 2.12: Rueda Operativa SANDVIK Minería y Construcción
  • 2.7 CONTRATOS VIGENTES
  • Tabla 2.2: Contratos de servicio vigentes de SANDVIK
  • Figura 2.14: Organización central en SANDVIK
  • 3.1 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
  • 3.2 ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICO?
  • Figura 3.1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
  • Figura 3.2: Relación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
  • Figura 3.3: Preguntas para lograr el éxito con el Cuadro de Mando Integral
  • 3.6 NORMAS DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO
  • 3.7 CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO
  • 3.8 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
  • 3.9 DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO
  • 3.10 EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
  • 4.1 SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO
  • Figura 4.1: Organización SANDVIK en la Unidad El Porvenir Milpo
  • 4.2 TALLER, EQUIPOS Y DISTRIBUCION FLOTA
  • Figura 4.2: ambiente general del taller -970 vista en el plano de mina
  • Figura 4.3: Características del Jumbo Electro Hidráulico
  • Figura 4.4: Características del Cargador Anfoloader
  • Figura 4.5: Características del cargador de bajo perfil
  • Figura 4.6: Características del equipo de sostenimiento
  • 4.4 ANALISIS DEL ENTORNO
  • 4.5 ANALISIS INTERNO
  • 5.1 GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL CMI
  • 5.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SANDVIK EN
  • 5.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
  • Tabla 5.1: Direccionamiento estratégico de MILPO y SANDVIK
  • Tabla 5.2: Factores para la Visión de SANDVIK MILPO
  • Tabla 5.3: Ámbito para la Misión de SANDVIK MILPO
  • 5.4 MAPA DE PROCESOS
  • Figura 5.1: Mapa de procesos de SANDVIK MILPO
  • 5.5 MAPA ESTRATÉGICO
  • Figura 5.2: Mapa estratégico de SANDVIK MILPO
  • 5.6 INDICADORES DE GESTION
  • Tabla 5.4: Indicadores de mantenimiento de SANDVIK MILPO
  • • Ratio de utilización de repuestos
  • Tabla 5.5: Ratio de utilización de repuestos
  • Tabla 5.6: Ratio de desgaste de llantas
  • Tabla 5.7: Avance del proyecto de reestructuración
  • Tabla 5.8: Ratio de consumo de combustible
  • Tabla 5.9: Ratio de consumo de lubricante
  • Tabla 5.10: PPM de CO
  • Tabla 5.11: Índice de satisfacción de clientes
  • Tabla 5.12: Toneladas de mineral movidas
  • Tabla 5.13: Ratio de tiempo de parada
  • Tabla 5.14: Disponibilidad de equipos
  • Tabla 5.15: Costo unitario de utilización de equipos
  • Tabla 5.16: Productividad del personal
  • Tabla 5.17: Conflictos entre colegas
  • Tabla 5.18: Capacitación del personal
  • Tabla 5.19: Ingreso de nuevas tecnologías
  • CONCLUSIONES
  • RECOMENDACIONES
  • BIBLIOGRAFIA
  • ANEXOS
  • ANEXO 1: Organigrama de la Unidad Minera El Porvenir de MILPO
  • ANEXO 2: Organigrama Sandvik en MILPO
  • ANEXO 3: Vista de distribución de la flota
  • ANEXO 4: Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento
  • ANEXO 5: Seguimientos de las muestras de aceite
  • ANEXO 6: Organigrama de gestión integrada de mantenimiento
  • ANEXO 7: Población de equipos de MILPO
  • ANEXO 8: Programa de mantenimiento de equipos pesados
  • ANEXO 9: Registro de asistencia de personal
  • ANEXO 10: Tabla de cálculo de disponibilidad mecánica
  • ANEXO 11: Medición de monóxido de carbono en la mina
  • ANEXO 12: Ratio de repuestos utilizados por hora de operación
  • ANEXO 13: Ratio de llantas utilizadas por hora de operación
  • ANEXO 14: Ratio de consumo de combustible por hora de
  • ANEXO 15: Ratio de consumo de lubricante por hora de operación
  • ANEXO 16: Toneladas de mineral movidas
  • ANEXO 17: Ratio de tiempo de parada de máquina
  • ANEXO 18: Ratio de disponibilidad de equipos
  • ANEXO 19. Ratio de costo unitario de utilización de equipos

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD INGENIERÍA MECÁNICA
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO MEDIANTE LA METODOLOGIA DE MANDO INTEGRAL APLICADO POR SANDVIK DEL PERÚ S.A. EN LA CIA. MINERA MILPO S.A.A. - UNIDAD EL PORVENIR

Informe de experiencia profesional
PRESENTADO POR EL BACHILLER VLADIMIR CARLOS RODRIGUEZ SALAZAR PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO MECÁNICO HUANCAYO – PERÚ 2007

AGRADECIMIENTO
A la Facultad de Ingeniería Mecánica y a los catedráticos por haber contribuido en mi formación profesional. A SANDVIK DEL PERU S.A, por las facilidades en la gestión encomendada.

ii

DEDICATORIA
A mis padres Filomeno y Teresa por su apoyo y sacrificio para ser profesional. A mis hermanos por el apoyo

constante. A mi esposa Kathy y mis hijas Katherin, Karla y Kristhy, por su apoyo y comprensión.

iii

.... ix  RESUMEN ..................................................5  1........................... MINERA MILPO S.................................... 13  ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD EL PORVENIR MILPO .............................9  BREVE DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD MINERA EN EL PERÚ .................................... 4  LAS EMPRESAS MINERO METALÚRGICOS DEL PERÚ ......................................................................................................3  1.............. UNIDAD DE PRODUCCIÓN EL PORVENIR ...................... xi  INTRODUCCIÓN .................................................................................A..........................1  GRUPO SANDVIK ......... iv  INDICE DE FIGURAS ..................... 1  LA PRODUCCIÓN MINERA EN EL PERÚ ............................................................................................................................8  1.............CONTENIDO AGRADECIMIENTO ........................................................................ 28  MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIDAD MINERA EL PORVENIR .................................................................................................1  1.................................................. iii  CONTENIDO ............... 3  PRODUCCIÓN DE MINERALES EN EL PERÚ .... 7  PROYECTOS MINEROS ..........................................................................7  1................................................................................................. vii  INDICE DE TABLAS ............................ ii  DEDICATORIA ..........6  1................ 1  1...................................................................... xiii  Capítulo 1: HISTORIAL DE LA CIA............... MINERA MILPO ...................... 20  OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..................................2  1............................... 31  2..................................... 29  Capítulo 2: HISTORIAL DE SANDVIK ......... 6  CIA..................4  1.......................................................A........................... 31  iv .......................................................

............5  5......................... 111  CONCLUSIONES ........................ CULTURA....................................................9  GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ...............................10  EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO .................. 99  PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SANDVIK EN MILPO .......2  5..................................................... 45  RUEDA OPERATIVA SANDVIK ................3  2........................ 126  BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 57  DEFINICIONES EN UTILIZADAS EN LA METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .........................................................1  5..........2  3................... 73  CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO...................................................... 128  v .. EQUIPOS Y DISTRIBUCION FLOTA ........................................ 37  LAS AREAS DE NEGOCIO SANDVIK .............3  4....3  5..........2  2......................................5  SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO ............................................................... 51  ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICO? .................................................8  SANDVIK EN EL PERU ..............................................................................................3  3............ 98  Capítulo 5: DISEÑO DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO DE SANDVIK EN MILPO .......................................................................................................................... 83  TALLER...................................................... 84  CÓDIGO DE CONDUCTA........................................ 109  INDICADORES DE GESTION .......................... 81  Capítulo 4: ANALISIS SITUACIONAL DE SANDVIK MILPO ..... 102  MAPA DE PROCESOS ....................................................................4  5...................... 43  FACTURACION DE NEGOCIO SANDVIK ....................... 81  INTEGRAL ........................ 61  3....................................................................................................................4  3......................... 77  DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO ..................................................................................2............................CUADRO DE MANDO INTEGRAL .........1  4..............8  3..........................................................5  2................................................................7  3................... 51  3............................................................................................. 74  MANTENIMIENTO PREVENTIVO ......... 124  RECOMENDACIONES ........................................................................................................................................................................................................................ 56  QUE ES EL BALANCED SCORECARD (BSC) ............................................... 70  NORMAS DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO ...................................................................7  2...................................2  4........................6  GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL CMI ............................... 101  DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .....................5  3................................................................................................................ 48  CARACTERISTICAS DEL MODELO DE ORGANIZACION Y GESTION ..... 49  Capítulo 3: REFERENCIA TEORICA ..6  2........................................ 95  ANALISIS INTERNO .............................................1  3...................... 83  4............ CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................ 35  MARCO GENERAL DE SANDVIK ...... 106  MAPA ESTRATÉGICO ........4  4............................4  2.. 99  5................ 88  ANALISIS DEL ENTORNO ......................................6  3............................................. 46  CONTRATOS VIGENTES ......................

ANEXOS ........................................................................................................ 130 
ANEXO 1: Organigrama de la Unidad Minera El Porvenir de MILPO ............................................... 131  ANEXO 2: Organigrama Sandvik en MILPO ...................................................................................... 132  ANEXO 3: Vista de distribución de la flota ......................................................................................... 133  ANEXO 4: Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento ......................................................... 134  ANEXO 5: Seguimientos de las muestras de aceite ............................................................................. 135  ANEXO 6: Organigrama de gestión integrada de mantenimiento ....................................................... 136  ANEXO 7: Población de equipos de MILPO ....................................................................................... 137  ANEXO 8: Programa de mantenimiento de equipos pesados .............................................................. 138  ANEXO 9: Registro de asistencia de personal ..................................................................................... 139  ANEXO 10: Tabla de cálculo de disponibilidad mecánica .................................................................. 140  ANEXO 11: Medición de monóxido de carbono en la mina ................................................................ 141  ANEXO 12: Ratio de repuestos utilizados por hora de operación ....................................................... 142  ANEXO 13: Ratio de llantas utilizadas por hora de operación ............................................................ 143  ANEXO 14: Ratio de consumo de combustible por hora de operación ............................................... 144  ANEXO 15: Ratio de consumo de lubricante por hora de operación ................................................... 145  ANEXO 16: Toneladas de mineral movidas ........................................................................................ 146  ANEXO 17: Ratio de tiempo de parada de máquina ............................................................................ 147  ANEXO 18: Ratio de disponibilidad de equipos .................................................................................. 148  ANEXO 19. Ratio de costo unitario de utilización de equipos ............................................................ 149 

vi

INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Oferta y demanda mundial de zinc ................................................... 5  Figura 1.2: Oferta y demanda mundial de cobre ................................................ 6  Figura 1.3: Ubicación de la UNIDAD EL PORVENIR MILPO ............................. 7  Figura 1.4: Mineral explotado U.M. EL PORVENIR CIA. MINERA MILPO S.A.12  Figura 1.5: Método de corte y relleno ascendente mecanizado con perforaciones del tipo BREASTING ................................................................. 16  Figura 1.6: Flujo de ciclo de minado ................................................................. 17  Figura 1.7: Cadena de valor de MILPO ............................................................ 20  Figura 1.8: Mapa estratégico de U.M. EL PORVENIR ..................................... 30  Figura 2.1: Línea de productos SANDVIK minería y construcción ................... 33  Figura 2.2: Las empresas de SANDVIK ........................................................... 34  Figura 2.3: Filosofía de negocios SANDVIK ..................................................... 35  Figura 2.4: SANDVIK en América del Sur ........................................................ 36  Figura 2.5: Marco general de SANDVIK ........................................................... 37  Figura 2.6: Valores de SANDVIK ..................................................................... 39  Figura 2.7: Las estrategias de SANDVIK ......................................................... 43  Figura 2.8: División de áreas de negocios de SANDVIK .................................. 44  Figura 2.9: Áreas de negocios SANDVIK ......................................................... 44  Figura 2.10: Facturación del grupo SANDVIK .................................................. 45 

vii

Figura 2.11: Ingresos y Margen Bruto1995 – 2004 (en millones de US$) SANDVIK Minería y Construcción .................................................................... 46  Figura 2.12: Rueda Operativa SANDVIK Minería y Construcción .................... 47  Figura 2.13: Trabajadores por año en SANDVIK ............................................. 49  Figura 2.14: Organización central en SANDVIK ............................................... 50  Figura 3.1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .................................. 57  Figura 3.2: Relación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ......... 58  Figura 3.3: Preguntas para lograr el éxito con el Cuadro de Mando Integral ... 59  Figura 4.1: Organización SANDVIK en la Unidad El Porvenir Milpo ................ 84  Figura 4.2: ambiente general del taller -970 vista en el plano de mina ............ 84  Figura 4.3: Características del Jumbo Electro Hidráulico ................................. 85  Figura 4.4: Características del Cargador Anfoloader ....................................... 86  Figura 4.5: Características del cargador de bajo perfil ..................................... 87  Figura 4.6: Características del equipo de sostenimiento .................................. 88  Figura 5.1: Mapa de procesos de SANDVIK MILPO ..................................... 107  Figura 5.2: Mapa estratégico de SANDVIK MILPO ....................................... 110 

viii

.......7: Leyes de mineral ZONA SUR ............ 5  Tabla 1. 13  Tabla 1.. 103  Tabla 5.................................................... MINERA MILPO unidad EL PORVENIR ...................5: Planilla general CIA....8: Leyes de mineral ZONA NORTE ..... 28  Tabla 2.......... 28  Tabla 1................... 4  Tabla 1................................. 4  Tabla 1............................................................. 13  Tabla 1..... 10  Tabla 1....................................................2: Factores para la Visión de SANDVIK MILPO ............................2: Posición del Perú producción mina a nivel mundial............10: Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades ..............4: Empresas Minero Metalúrgicos del Perú ....... 12  Tabla 1...1: Adquisiciones de SANDVIK ............ 114  ix ...............2: Contratos de servicio vigentes de SANDVIK ........ 6  Tabla 1.......................... 19  Tabla 1.......................... 48  Tabla 5.....11: Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas ....................6: Producción MILPO año 2005 ......... 114  Tabla 5........................3: Posición del Perú mina..............6: Ratio de desgaste de llantas . 33  Tabla 2.1: Direccionamiento estratégico de MILPO y SANDVIK ...................INDICE DE TABLAS Tabla 1...........7: Avance del proyecto de reestructuración ..................4: Indicadores de mantenimiento de SANDVIK MILPO ........................... 112  Tabla 5.............................................. refinería y consumo a nivel mundial ............................... 105  Tabla 5... 104  Tabla 5........1: PBI Sector Minería e Hidrocarburos ... 113  Tabla 5......3: Ámbito para la Misión de SANDVIK MILPO ...................9: Ejemplo: Características de un equipo de perforación ...5: Ratio de utilización de repuestos .............

..19: Ingreso de nuevas tecnologías ......................13: Ratio de tiempo de parada ......................... 120  Tabla 5......8: Ratio de consumo de combustible...............................................................................................10: PPM de CO ........ 121  Tabla 5..................................18: Capacitación del personal ............................14: Disponibilidad de equipos ................................................ 116  Tabla 5..........9: Ratio de consumo de lubricante . 123  Tabla 5.................................................16: Productividad del personal ...... 119  Tabla 5.............12: Toneladas de mineral movidas ......................................Tabla 5............................... 122  Tabla 5.......... 118  Tabla 5.................................................. 117  Tabla 5.. 117  Tabla 5...............................................11: Índice de satisfacción de clientes .............................17: Conflictos entre colegas ..........15: Costo unitario de utilización de equipos ................................ 119  Tabla 5......................................... 115  Tabla 5......................... 123  x ....................

puesto que esta metodología presenta un enfoque global del servicio operando bajo cuatro perspectivas que son fundamentales en el desarrollo de cualquier negocio siendo estos clave para la formulacion y desarrollo de estrategias.UNIDAD EL PORVENIR Autor: VLADIMIR CARLOS RODRIGUEZ SALAZAR El presente trabajo de informe profesional es desarrollado en la Cia.A. ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE. MINERA MILPO S.A. Las perspectivas son: Financiera. . procesos internos.A.A. es la encargada de controlar. costo mínimo. ¿cómo nos verían PERSPECTIVA ACCIONISTAS. clientes. Cumpliendo con los parámetros de control. nuestros accionistas?” “Para alcanzar nuestra visión. xi . EN LA CIA. Para cumplir el propósito hemos aplicado la Metodología del Cuadro de Mando Integral conocida como Balanced Scorecard BSC. aprendizaje y crecimiento. y conservar en las mejores condiciones los equipos de minería subterránea. programas específicos con los siguientes imperativos: calidad de servicio. Minera Milpo S. seguridad del personal e instalaciones.Unidad el Porvenir en el cual la Empresa Sandvik del Perú. “Si logramos el éxito.RESUMEN GESTIÓN DE MANTENIMIENTO MEDIANTE LA METODOLOGIA DE MANDO INTEGRAL APLICADO POR SANDVIK DEL PERÚ S. .A. mantener.

“Para alcanzar nuestra visión. que permite controlar. ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. que es un logro en el presente año. ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS. a la vez saber en que punto estamos fallando para de inmediato tomar acciones de mejora y superarlo.“Para satisfacer a nuestros clientes. evaluar. a la vez estar constantemente en la posibilidad de ampliación de servicio. Palabras claves: Cuadro de mando. mantenimiento. resultado de esta aplicación. enfoque de procesos xii . Estos están desarrollados en los cinco capítulos del presente informe. y lo mas importante podemos medir el grado de satisfacción del cliente.

hace referencia al historial de la CIA. fue realizado en la COMPAÑIA MINERA MILPO UNIDAD EL PORVENIR. filosofía. Cuyo contenido son los trabajos de mejora en la Gestión de Mantenimiento mediante la metodología de Cuadro de Mando Integral A TRAVÉS DE LA EMPRESA SANDVIK DEL PERU S. visión. También a la actividad minera en el Perú.INTRODUCCIÓN El presente Informe Profesional. Área de Mantenimiento y reparación de Equipos Mineros Trackless. mostramos una lista de las principales empresas dedicados a la exploración y explotación minera. Describimos su ubicación. misión. empresa encargado y responsable de controlar. mantener. la xiii . la organización de este. la producción minera en el Perú y los principales minerales que se explotan en nuestro país. unidad EL PORVENIR. Departamento Mantenimiento. MINERA MILPO.A. El informe se ha dividido en cinco capítulos: El primer capitulo.. en el cual se le reconoce a la compañía minera MILPO. la operatividad de los equipos pesados mineros.

conceptos básicos de mantenimiento. Análisis de su entorno e interno.fuerza laboral.A. que sirven de base para diseñar en sistema de gestión de mantenimiento. qué es el Grupo Sandvik. instalaciones. sus áreas de negocio. disponibilidad y efectividad del mantenimiento. las normas del Sistema de Gestión Integrado. en tal sentido hemos podido identificar sus necesidades y perspectivas. En el quinto capitulo. Reconocemos su análisis interno y externo. Se definen los principios de Gestión de Calidad de SANDVIK en MILPO. El segundo capitulo. se desarrolla el análisis situacional de Sandvik del Perú S. se desarrolla el Diseño de la Gestión de Mantenimiento de SANDVIK en Milpo. la Planificación Estratégica. hace referencia al historial de la CIA. su xiv . detallamos la matriz de evaluación de factores externos y se presenta el mapa estratégico. En el tercer capitulo. sus contratos vigentes y las características de su modelo de organización y gestión. El cuarto capitulo. El código de conducta. en la Unidad de Producción El Porvenir-Milpo Sus talleres. DE SANDVIK. se presenta la referencia teórica necesario para en el cual se describe los conceptos importantes aplicados en la gestión de mantenimiento. su proceso de construcción. Todo esto nos permite reconocer a nuestro cliente. cultura y clima organizacional. bajo el enfoque de Cuadro de Mando Integral. equipo y distribución de flota. el enfoque del Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral. la facturación que tiene. sus actividades en el Perú. punto básico para empezar a mejorar nuestro servicio.

Finalmente se hace referencia a las conclusiones.direccionamiento estratégico. el mapa estratégico y se desarrollan todos los indicadores de gestión. por las facilidades en la gestión encomendada. recomendaciones. EL AUTOR xv . Quiero expresar mi agradecimiento a la Facultad de Ingeniería Mecánica y a los catedráticos por haber contribuido en mi formación profesional y a SANDVIK DEL PERU S. el mapa de procesos.A. bibliografía y los anexos respectivos.

MINERA MILPO 1. . Asimismo el canon minero distribuido en todos los departamentos del país entre 1996 – 2001 supera los US$ 170 millones y las compras anuales en insumos de producción nacional son del orden de US$ 1 000 millones. convirtiéndose esta actividad en una fuente de desarrollo regional y nacional. por derecho de vigencia ha distribuido a los gobiernos locales provinciales y distritales entre 1993 – 2000 cerca de US$ 37 millones. aporta el 46% de las divisas del país.Capítulo 1: HISTORIAL DE LA CIA.5% del PBI. Esta actividad. da trabajo a 60 000 trabajadores en forma directa y a otros 240 000 en forma indirecta e involucra a aproximadamente 30 000 mineros artesanales. el 67% del total de las exportaciones tradicionales (3 200 millones US$).1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD MINERA EN EL PERÚ La actividad minera representa el 5.

Introducción de nuevas tecnologías. El Perú posee abundantes recursos mineros. Fusión o absorción en unos casos y generación de alianzas estratégicas en otros. 4to lugar en plomo y zinc. Sin embargo. por lo tanto inmersa en la globalización. el progreso tecnológico ha traído consigo el aumento de la productividad y la flexibilización del trabajo. sin embargo su aprovechamiento requiere de altos niveles de inversión para su exploración y extracción. Racionalización del proceso productivo. La globalización ha suscitado acelerados y profundos cambios en el orden económico internacional. Ante los continuos cambios y eventuales crisis de la minería. 5to en cobre y 8vo en oro. a saber: 2do lugar en plata y estaño. La minería es una actividad altamente competitiva a nivel internacional y de naturaleza cíclica por su dependencia con la economía mundial. que lo catalogan como uno de los siete emporios de recursos mineros a nivel mundial. Puesta de Operación a Mega proyectos básicamente de Au y Cu metales que se muestran precios mas estables. el gran espíritu aventurero de nuestros profesionales.La actividad minera en el Perú tiene un fuerte efecto descentralizador y contribuye al desarrollo de infraestructura en las regiones donde se desarrolla la minería. 2 . la respuesta de las principales empresas mineras nacionales y del mundo ha sido: Reajuste en el costo de operaciones. junto a sus dotes innovadores e imaginativos han permitido llevar a nuestro país a ocupar un lugar expectante en la producción minera mundial.

en relación al mismo mes del año anterior.2 LA PRODUCCIÓN MINERA EN EL PERÚ En el mes de febrero del 2005.86%). 1. De esta manera se mantuvo la tendencia positiva mostrada desde agosto del 2001. compensando así la caída en los volúmenes producidos de zinc y plomo (-4.80%) y plata (0. en relación al nivel de producción registrado en similar mes durante el 2004.42%. 3 . el Producto Bruto Interno registró un incremento de 4. durante febrero.19%).30%. La producción minero metálica estuvo impulsada por la mayor extracción de hierro (45. se desarrollo en un contexto favorable en términos de cotizaciones.36%). aunque a una tasa menor a la esperada.La minería en América Latina y en particular la peruana han pasado de un periodo de racionalización de costos y aumento del esfuerzo productivo por trabajador a un periodo de incremento de la productividad. Cabe señalar que la evolución de la producción de los principales metales. tuvo un crecimiento de 17.94% y –5. El sector minería e hidrocarburos.74% respectivamente).09%. debido a: Incorporación de nuevas tecnologías y Desarrollo de Sistemas de Trabajos más intensos. cobre (36. Este crecimiento se sustentó principalmente en el comportamiento de la minería metálica cuya producción aumentó en 19. oro (30.

debemos de resaltar la arremetida de China en el contexto minero mundial y su influencia en el precio de los metales. sin embargo su producción de refinados y consumo por la gran población que tiene.38 Plomo 3.63 -5.52 -4.26 36.1: PBI Sector Minería e Hidrocarburos PBI Sector Minería e Hidrocarburos – Febrero 2005 (año base 1994) Productos Ponderación Variación Porcentual 2005/2004 Febrero Enero – Febrero Sector Minería e 100.01 Fuente: INEI 1.74 5.85 Cobre 20.71 Petróleo Crudo 19.2: Posición del Perú producción mina a nivel mundial Producto Cobre Plomo Zinc Plata Oro Estaño Mundo 5° 4° 4° 2° 8° 2° América Latina 2° 1° 1° 2° 1° 1° 4 .94 2.3 PRODUCCIÓN DE MINERALES EN EL PERÚ Actualmente nuestro país mantiene su relevancia en la producción de metales mina.19 32.48 9. hace de este país una futura potencia comercial.67 Hidrocarburos 20.07 -3.89 -5.55 Zinc 19.00 17.06 46.00 19. sin embargo como se verá adelante. Tabla 1.85 Plata 8. pese a que es productor.Tabla 1.86 1.96 -4.56 Hierro 4.98 0.49 Gas Natural 0.36 19.42 14.30 45.80 27.00 -4.27 Hidrocarburos Minería Metálica 80.30 15.12 30. junto a su política a largo plazo.40 Oro 19.

041 China 1.000 TC Dm 3% 6.220 1.745 730 384 329 324 320 Consumo China 1.000 OFERTA MUNDIAL DEMANDA MUNDIAL 7.Tabla 1.Korea 1.718 Chile 2.000 T F en m M iles 10. Korea 417 Italy 373 12.000 8.Korea 510 México 437 Spain 434 Fuente BrookHunt 4th Quarter 2004 Consumo USA China Germany Japan S.194 Japan 637 Germany 553 S.391 China 683 China 1.2% TC Dm 2% 9.000 TC Of 4% TC Dm 3.770 Indonesia 1.180 1.826 USA 1.560 Australia 895 Japan 1.1: Oferta y demanda mundial de zinc 5 .513 USA 1.335 USA 1.453 Canada 672 Canada 999 Japan 652 Perú 996 Australia 540 USA 811 S.000 Sobre Oferta TC Of 4.807 China 2.126 USA 433 UK 390 Peru 253 Germany 384 Canadá 144 Japan 291 Mexico 132 Australia 267 Zinc: Global Ranking 2004 kt Zn Mina Refinería China 1.630 2.3% 11.422 Perú 687 Rusia 895 China 628 Germany 700 Plomo: Global Ranking 2004 kt Pb Mina Refinería Australia 715 USA 1.000 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Figura 1.044 Australia 1.181 770 632 Consumo USA China Germany UK Japan S.Korea Italy 2.2% Déficit TC Of 1.3: Posición del Perú mina. refinería y consumo a nivel mundial Cobre: Global Ranking 2004 kt Cu Mina Refinería Chile 4.

A. Toromocho S. Minera Selene S.4 LAS EMPRESAS MINERO METALÚRGICOS DEL PERÚ Tabla 1.000 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 Figura 1. A. A.000 11.(***) 20 Minera Sipán S. 28 Minera Quellaveco S. A.A. Cerro Yanacocha 10 Yanacocha.4: Empresas Minero Metalúrgicos del Perú ITEM EMPRESA ITEM EMPRESA 1 Yanacocha. A. Maqui Maqui 24 Doe Run Metaloroya 11 Minsur S. A. 23 Yan. Condestable 3 Souther Perú Limited 118 17 BHP Tintaya 4 Doe Run . A.000 TC Of 3% TC Dm -1% OFERTA MUNDIAL DEMANDA MUNDIAL 8. 6 . A.000 TC Dm 5% TC Of 2% TC Dm 5% TC Of 4% TC Dm 4% 14.23. (***) Adquiridas por Volcan Compañía Minera. 21 Minera Ubinas S. Minero Horizonte 26 Barrick Misquichilca 13 Perubar S.000 TC Of 6% 20.Metaloroya 18 Minera Ares S. Cajamarquilla 2 Min. A. 14 Minera Izcaycruz S. 6 M.C. Yanacocha S. 5 Minera Yauliyacu S. 19 Cerro Verde S.2: Oferta y demanda mundial de cobre 1. A. 25 Comp. 8 M. A. Mahr Tunel (***) 22 MILPO 9 M.000 TMF en miles 17. Antamina 12 Cons. 7 M. A. M. Aurífera Retamas 16 Comp. 27 Cia. Carachugo 15 Ref. Paragsha S. M.

preparación y funcionamiento de mismo (minando bajo tierra con el corte mecanizado así como el relleno hidráulico).5 CIA. También cuenta con una planta del concentrado que produce Zinc.5.3: Ubicación de la UNIDAD EL PORVENIR MILPO 7 . UNIDAD DE PRODUCCIÓN EL PORVENIR Es una de las minas más profundas en América del Sur.A.1. 1. MINERA MILPO S. desarrollo. Su complejo minería-metalúrgico incluye la exploración. Figura 1. a 4100 metros sobre el nivel del mar y a 190 KM al Nor Este de Lima. plomo y cobre a la vez se concentra oro y volúmenes de plata a través del proceso de flotación diferencial. Perú.1 UBICACIÓN La Mina El Porvenir Milpo esta localizado en distrito de Yanacancha.A. Provincia de Cerro de Pasco. Departamento de Pasco.

comprometida con el desarrollo de su personal y la responsabilidad social del entorno”. facilitando su participación en el mejoramiento de los procesos y su identificación con los objetivos y valores esenciales de la Empresa. constantemente. elevar su capacidad y su motivación. Visión “Ser una empresa líder en el Sector Minero Metalúrgico. la persona es lo más importante de la organización y por eso buscamos. En el desarrollo de nuestras actividades guardamos especial consideración y respeto por el hombre. respeto al medio ambiente.A. MINERA MILPO S. con esa fuerza y con la mente puesta en la excelencia estamos trabajando para beneficio del país.1. Realizamos nuestras actividades no sólo cuidando el ambiente sino estimulado acciones que mejoren la ecología y consecuentemente la calidad de vida de nuestro medio. 8 .2 VISION.A. Misión “La fe que tenemos puesta en la minería nos permite confiar en su futuro y por consiguiente en el de Milpo. Operando con eficiencia. de sus trabajadores y de sus accionistas.5. reduciendo y manteniendo los costos de producción bajos. FILOSOFIA DE LA CIA. MISION. altamente competitiva aplicando la Innovación Tecnológica en todos sus procesos.

A. Seguridad y Salud Ocupacional.A. con una gerencia y cinco superintendencias. Cada superintendencia tiene varias jefaturas.5. de nuestros trabajadores y de los accionistas”. tiene una estructura funcional. Comprometidos con los Sistemas de Gestión Ambiental. Calidad.Buscamos dar al accionista la retribución que le corresponde por la inversión que nos ha confiado. 9 .3 ORGANIZACION DE LA CIA.A. la puntualidad. el incremento de las utilidades. En beneficio de la empresa. la honradez y la transparencia. tener además capacidad para afrontar los cambios tecnológicos. como se observa en el organigrama del anexo 1. Filosofía “Maximizar el patrimonio de la compañía. 1. La compañía minera MILPO S. En suma sabemos que para alcanzar este desarrollo y dar esta retribución tenemos que postular objetivos cualitativos y cuantitativos a tono con la época. el recurso humano. MINERA MILPO S.A. el trato justo. Unidad Minera EL PORVENIR. una unidad de apoyo. adoptando siempre una actitud moderna permanentemente innovadora. sociales. políticos y económicos que la realidad nos presente.. el crecimiento de la misma.

MINERA MILPO S. mantenimiento. empleados. servicios y proyectos del complejo metalúrgico.A. técnicos. recibos generales Callao. También se está considerando el personal que labora en Lima y Callao de las áreas de comercialización.4 FUERZA DE TRABAJO DE LA CIA. La Empresa MILPO cuenta con personal profesional.1. contratados por régimen de mineria y servicios de terceros. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR A A0 A AO L Ñ L Ñ A L A L A L 19 90 19 3/ 20 3/ 20 3/ 20 9 1 11 / 3 11 / 4 11 / 5 P n d E p ao la illa e mle d s F n n rio (p n l S ff) u cio a s erso a ta N sin ica d s(p n l S ff) o d liza o erso a ta S d liza o in ica d s co tra d o y otem o l n ta o s / p ra T ta E p a o o l mle d s P n d J rn les la illa e o a T ta tra a d re d C ma ía o l b ja o s e o p ñ T b ja o sd E p saE e ia a a ra a d re e mre sp c liz d T ta T b ja o sd laU id dM e o l ra a d re e n a in ra N D N D N D N D 13 7 63 3 86 0 40 0 10 26 6 8 N D 9 6 N D 14 6 57 4 71 1 39 9 11 10 1 0 6 2 1 3 5 9 0 19 8 23 7 65 8 94 6 1 0 6 3 1 3 1 2 9 8 18 8 26 8 58 3 84 2 1 0 5 4 1 2 1 5 9 1 17 8 28 7 58 6 86 4 Fuente: Registros de CIA.5: Planilla general CIA. La mayor cantidad de personal es de planilla diaria que representa el 50% y personal contratados el 25 % de la fuerza laboral.5. Tabla 1. contabilidad. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR 10 .A. obreros. La fuerza laboral está distribuida en las diferentes áreas de producción. etc.

99% para el plomo. 11 .06 a 3 para la plata en lo que va del año. Taller de mantenimiento mecánico y reparaciones en el nivel – 970.29% a 1.5 % para el zinc.6 PRODUCCION PORVENIR La mineralización económica se encuentra formando cuerpos irregulares en dos zonas predominantes. Oficinas de las diferentes superintendencias. Actualmente se extrae de mina en promedio 4000 toneladas diarias con leyes de cabeza variables entre 1. Centra hidroeléctrica. Cada tajeo en ambas zonas tiene entre 1 a 3 áreas de explotación.23% a 0. el lado sur y el lado norte.28% para el cobre y 2.74% a 7. La cantidad de concentrado que produce planta diariamente esta entre 500 a 600 toneladas. 6. y es este el que esta siendo explotado con mayor intensidad (aproximadamente el 75% de la producción). Taller de maestranza.5 INSTALACIONES La unidad El Porvenir cuenta con: • • • • • • • Planta concentradora. 0. Laboratorio químico. DE EMPRESA MINERA MILPO UNIDAD EL 1. Complejo deportivo.5.1.5.

48 13.26 2.00 112.973 1.00 118.00 4.30 490.959 1.00 2.00 119.770.99 7.035.00 2.706.15 1.00 118.114.56 1.00 120.635.47 7.73 120.015.088.951 1.72 Fuente: Registros de CIA.23 2.00 2.299.961 1. 700. 12 .56 6.38 16.003 2.A O P ÑA I E A I P .27 2.100.372.117.22 119.281.4: Mineral explotado U.000 0 1.87 117.A.997 1. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR C M A I MN R ML O S .00 4.87 0. CU.963 1.Tabla 1.49 118.025.922. PB.270.76 116.458.17 0.320.957 1.03 300.68 453.054.001 2.554.90 7.6: Producción MILPO año 2005 DESCRIPCION ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO MINERAL EXTRAIDO MINERAL TRATADO BALANZA MERRICK STOCK PILE AREA ECONOMICA AG. 1.32 200.089.000 1.767.35 1. TOTAL 117.100.200.38 373.06 1.26 2.965 1.03 1.28 1.28 0. CU.300.995 1. LEYES PB.14 118.407.977 1.983 1.49 16.410.609.000 900.M.10 1.26 3.000.000 800. EL PORVENIR CIA.00 121.00 2.973.17 16.971 1.63 300.000 1.010.616.15 16.000 400.48 800.59 17.27 1. ZN.41 1.987 1.808.67 13.00 3.717.517.74 0.12 115.640.359.00 5.070.955 1.00 4.000 500.979 1.74 117.969 1.00 4.32 16.32 14.00 2.72 424.61 120.882.000 1.863.00 4.29 6.45 1.000 300.454. MINERA MILPO S.991 1.234.72 120.572.999 2.000 1.980.773.981 1.072.989 1.00 4.967 1.00 5.908.035.00 406.278.50 430.00 115. CONCENT.50 0.000 MINERAL EXPLOTADO T M S.00 2.52 6.43 115.400.33 16.851.000 100.000 600.389.00 1.390.24 13.14 17.67 120.49 7.005 A Ñ O S Figura 1.887.92 14.83 14.250.38 7.A .957.885.47 200.38 14.00 115.93 0.993 1.000 200. ZN.20 13.61 400.985 1.975 1.808.70 120.369.26 2.970.25 2.07 0.989.733.57 112.00 2.11 364.00 112.356.953 1.73 425.601.00 0.

72 1.40 0.15 1.48 Zn 5.8: Leyes de mineral ZONA NORTE TAJEO V1204 V5 CN4 CN1-2 Carmen CN3 C3 C2 Ag 1.25 0.23 1.20 0.26 3.47 Cu 0.18 0.22 0.02 8.25 Pb 0. así como aperturando una nueva zona de trabajo (Porvenir 9) en el nivel -770.10 0.03 7.96 0.18 Zn 7.6 PROYECTOS MINEROS 1. Tabla 1.64 Cu 0.28 13 .35 2.2 TAJOS EN LA ZONA NORTE En estos momentos nos encontramos explotando los tajos ubicados en los niveles -910 y -890.12 6.25 0.19 7.24 0.88 1.26 0.25 0.58 5.60 6.61 4.27 7.30 0.16 0.76 0.06 4.20 4. Tabla 1.50 1.37 Pb 0.19 1.69 2.1.02 0.05 1.78 7.58 2.18 0.1 TAJOS Y LEYES EN LA ZONA SUR En estos momentos nos encontramos explotando los tajos ubicados en los niveles -860 y -880.7: Leyes de mineral ZONA SUR TAJEO Kathleen V3 V33#2 V3N Progreso Ag 1.6.98 0.6.35 1.75 7.26 7.33 0.10 3.16 7.

11 % . Pb 1. • Mantener una ley durante los próximos 5 años de Ag 2. El ancho de la mineralización presente en cada tajo va desde 5 hasta 16 mts.35 %.Las leyes de los tajos no siempre son constantes presentando mayor variabilidad las de los tajos 1204. Cu 0. Sostenimiento y desatado de rocas. Carguio y voladura.26% y una día. V5. Limpieza y extracción.6. Perforación. producción de 4.3 OBJETIVOS DE PROGRAMA DE MINA OBJETIVOS A LARGO PLAZO • Mantener una producción durante los próximos 5 años de 1 440 000 toneladas. Zn 7. CN3 y CN12( Actualmente estos dos últimos no están siendo explotados por la baja ley que presentan ). 1.000TMS por 14 .6 Oz/ton. • Mantener el estándar de personal laborando en interior mina de : 340 OBJETIVOS A CORTO PLAZO • • • • • Mecanización total de los procesos de la mina.

Subniveles principales (4x3. es decir estos 4 cortes alcanzan una altura de 20 metros. Realizado el primer corte este se rellena con relleno detrítico y/o hidráulico dejando una luz de 1 metro (espacio entre el techo y el piso que viene hacer una de las caras libres) y se realza para el segundo corte y así sucesivamente hasta completar los 20 metros.5mts) cada 20mts de cota en cada espiral. Para la ejecución de este método se cuenta con: • • • • 2 rampas en espiral: Zona norte y Zona Sur. El corte se hace cada 5 metros realizando 4 cortes de sub-nivel a sub-nivel. 1 Ore Pass por cada espiral (OP y OP2) Accesos a los tajos con una distancia mínima de 67 mts. y pendiente -15% 15 .4 MÉTODO DE MINADO El método utilizado en la unidad es el corte y relleno ascendente mecanizado con perforaciones del tipo breasting.6.1.

para luego ser rellenado con una capa de relleno detrítico dejando finalmente 1.6. voladura. En la mina se trata de evitar la sobre excavación y el daño superficial de la roca que se ocasiona por los disparos. acarreo y limpieza.0 m entre el relleno hidráulico y/o detrítico y el techo.Ore Pass Subnivel Acceso al Tajo Relleno Hidráulico Figura 1. ventilación.0 m al techo. con la perforación en breasting y el uso de técnicas de corte como el Pre corte se logra este objetivo (hacer arco de perforación con vista de las cañas). Para esto es necesario conseguir un contorno especial del techo lo más cercano de lo teórico. • Perforación 16 . se procede al rellenado dejando una altura de 1.5: Método de corte y relleno ascendente mecanizado con perforaciones del tipo BREASTING 1. luego de que se llegue al extremo del cuerpo.5 PROCESOS DE LA OPERACION El ciclo de minado está conformado por perforación.

Limpieza. Sostenimiento. Se rellena mensualmente 45 000 toneladas. La densidad del relleno es de: 1750 gr/lt Izaje de mineral. Ingreso de personal Antes de la compra de los equipos nuevos: Sostenimiento Perforación Jumbo de un solo brazo Voladura scissor Lift Desate manual manual sobre carga Acarreo de Mineral Equipo Scoop “overhaul” o Con la adquisición de los nuevos equipos: Acarreo de Mineral Equipo Scoop en alquiler Perforación Jumbo de dos brazos Voladura anfo loader Desate scaler Sostenimiento Empernador Scissor Bolter Figura 1.6: Flujo de ciclo de minado 17 . Desatado de roca. Relleno hidráulico.• • • • • • • • • Carguío y voladura.

Pueden tratarse de tuneladoras. topos. entibación y revestimiento. iluminación. etc. se puede determinar las características de los equipos. equipos de ventilación. jumbos. máquinas para excavación de pozos equipos de hinca. que laboraran en el desarrollo del proyecto en minería subterránea y superficie.6.6 EQUIPOS PARA LA EJECUCION DE LOS PROYECTOS MINEROS Una vez reconocido los proyectos.1. minadores. instrumentación. 18 . de desescombro. equipos y materiales de sostenimiento. escudos. y chimeneas (raise boring).

De Combustión : TAMROCK. Refrigerado por Aire de 4 cilindros.000 Hidrodinámico. : 358° de Giro Circular. : 95 Metros Cuadrados. : Motor Diesel Deutz BF4M1013C : 112 Kw : Inyección Directa.9: Ejemplo: Características de un equipo de perforación Jumbo Electro Hidráulico Marca Modelo Perforadora Potencia Cobertura Máxima Brazo Hidráulico Viga de Avance: Mecanismo de Rotación Power Train Potencia del Motor Princ. Transmisión Ejes Diferenciales 19 . Compensador de Altura. : Clark 20. : AXERA T08-290 : Hidráulica HLX5 : 20 Kw.Tabla 1. : Clark – Hurth. : TB 90 con Paralelismo Automático TF 500 x 16 pies.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN MINERIA Actividades de Soporte INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA U ADMINISTRACION DE RR. operaciones.1.7.7 se realiza el análisis de la Unidad el Porvenir de MILPO. HH. DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO P R O S P E C C I O N E X P L O R A C I O N D E S A R R O L L O E X T R A C C I O N T R A N S F O R M A C I O N T I L C I E R R E Y V E N T A D E P R O D U C T O I D A D .1 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO a) Contar con el personal y una organización adecuada.7. para encontrar el nuevo rol que deberá tener la Empresa.7 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD EL PORVENIR MILPO 1. con experiencia en la evaluación de proyectos. 1.2 ANALISIS INTERNO Aplicando la cadena de valor de Porter.7: Cadena de valor de MILPO 20 . ALTO RIESGO RIESGO CALCULADO Actividades Primarias Figura 1. b) Disponer con los fondos necesarios para cumplir con sus compromisos legales. laborales y ambientales. en la figura 1. d) Contar con el apoyo de los entes competentes.

H. E. Utilización de la Tecnología de Información en el control de los procesos y utilización de los recursos. Infraestructura subterránea diseñada para una explotación mecanizada. Innovación y mecanización de las principales actividades mineras Los concentrados de plomo y zinc son muy cotizados. G. C. B. Explotación del Yacimiento a bajo costo.Las actividades principales del proceso son: • • • • • • Prospección Exploración y desarrollo Extracción Transformación Venta de producto Cierre. F. Seguridad y Salud Ocupacional y de Calidad Certificados. FORTALEZAS A. 21 . Configuración del Yacimiento con continuidad uniforme. Pioneros en la mecanización con equipos que son el “state of art” de las principales actividades D. Sistemas de Gestión Ambiental.

F. D. Locación de las reservas cada vez más profundas. políticos.DEBILIDADES A. B. Profundidad del Yacimiento Variabilidad de leyes de mineral y presencia de horizontes estériles imprevistos en el yacimiento.1 ANALISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO El propósito del análisis de los factores del macroentorno fue incluir en el planeamiento estratégico aquellos factores económicos. regulatorios. y proporcionar criterios para formular estrategias que conduzcan a aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas potenciales que enfrenta Compañía Minera Milpo. Fuertes presiones inducidas por las aperturas de minado combinado con la profundidad de reservas. Estos factores son: 1) Factores económicos. 1. sociales y tecnológicos que influyen sobre el sector poli metálico peruano.7. 22 . Incumplimiento de los estándares de minado.3 ANALISIS EXTERNO 1. Incompetencia del personal para los nuevos retos de la mecanización y la globalización. C.7.3. E.

por lo que la Gestión de la Calidad se constituye en un aspecto central de nuestra empresa La Política empresarial en materia de Calidad cuenta con 9 principios. precios de los metales. Obtener un producto que satisfaga la calidad requerida por nuestros clientes. Ser competitivos Internacionalmente en base a reducir y mantener costos de producción bajos. FACTORES ECONÓMICAS Política económica nacional. A.2) Factores cultural y ambiental. B. 23 . Aplicar la mejora continua durante el desarrollo de los procesos productivos y que estos procesos estén dirigidos a satisfacer los requerimientos del cliente. Sistema de Gestión de Calidad Es un objetivo de la Empresa proveer al mercado productos de alta calidad que estén de acuerdo a los requerimientos del cliente. ámbito geológico. FACTORES TÉCNICAS.OPERATIVAS La Empresa en la minería nacional. 4) Rol de los gobiernos regionales. 3) Factor tecnológico.

F. superando el cumplimiento de las normas de calidad ya sea que se encuentren contenidas en requisitos legales o en otros requisitos aceptados por la organización. de modo que cada uno sienta realmente que la calidad es tarea de todos. D. G. Promover el mejoramiento continuo de cada uno de los procesos. H. del producto y del servicio prestado a nuestros clientes. competente y motivado sobre la calidad de cada uno de los procesos. buscando su perfeccionamiento. E.C. entrenado. con estas acciones a quienes trabajan en el GRUPO MILPO. Difundir de forma efectiva entre los trabajadores los objetivos de calidad de cada uno de los procesos. Que el servicio que se brinde al cliente sea oportuno y gentil. del producto y del servicio. incorporado en el Sistema de Gestión Integrado. Contar con personal capacitado. Revisar continuamente el sistema de gestión de la calidad y sus objetivos. 24 . cumpliendo con sus requerimientos. así como también sobre la importancia de estos aspectos para la organización. I. que asegure la calidad de los procesos. del producto y servicio. Contar con infraestructura adecuada y tecnología moderna. Comprometer. buscando obtener el producto y servicio que más se adecue a los requerimientos del cliente.

Revisar continuamente el sistema de gestión ambiental. es preciso cuidarlo. C. buscando superar el cumplimiento de las normas ambientales. E. en su área de influencia. la conciencia sobre el beneficio que recibe el hombre que vive en un ambiente sano. buscando su perfeccionamiento.CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE En la unidad se han identificado 22 Aspectos Ambientales significativos los cuales son controlados a través de Procedimientos. Desarrollar. Difundir que para mantener un ambiente sano. 25 . ya sea que se encuentren contenidas en requisitos legales o en otros requisitos aceptados por la organización. cuenta con 8 principios: A. Promover el mejoramiento continuo de los procesos. Prevenir la contaminación. reduciendo los impactos ambientales en nuestros procesos. F. Impulsar el uso de tecnologías limpias y de elementos no contaminantes. La Política Empresarial en materia ambiental es la que impulsa la implementación y la mejora del sistema de gestión ambiental de la organización. B. D.

que garantice la Seguridad y Salud Ocupacional del trabajador utilizando para ello los adelantos de la ciencia y de la tecnología. En abril de 1999. GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL OHSAS 18001 Los OSHAS establece que debe existir una política de seguridad y salud ocupacional. B. Promover el mejoramiento continuo de los procesos. MILPO alcanza la certificación ISO 14001. A. buscando así superar el cumplimiento de las normas de seguridad y de salud 26 . siendo esta. en el año 2002 Re-Certifica el Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001 la cual se encuentra vigente. Actualmente nos encontramos en un nuevo proceso de Re-certificación. Cumplir bajo responsabilidad de todos los que integran MILPO.G. Proteger la vida y la salud de los trabajadores. la misión más importante de la empresa. Destacar que es misión de la empresa defender el medio ambiente de la contaminación para que en él se pueda desarrollar y vivir la persona cuyo respeto es fundamental para el buen orden social. H. con los principios antes mencionados y la conservación del Medio Ambiente. en el caso de la Organización se cuenta con 8 principios.

Cumplir con los programas de capacitación y de entrenamiento. Reducir los riesgos propios de las operaciones subterráneas y actividades subsiguientes y servicios mediante su identificación. E. G. así como. Crear conciencia sobre el derecho a la seguridad. D. con estas acciones a quienes trabajan en el GRUPO MILPO. 27 . evaluación. monitoreo y control. los deberes que ella impone. F. los objetivos de seguridad y salud obteniendo su compromiso para el logro y superación de los mismos. Difundir y fomentar entre los trabajadores y sus familiares. Revisar continuamente el Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional buscando su perfeccionamiento. que son fundamentales para el logro de los objetivos planteados.ocupacional. de modo que cada uno sienta realmente que la Seguridad es tarea de todos. H. C. Comprometer. ya sea que se encuentre contenidas en requisitos legales o en otros requisitos aceptados por la organización.

28 . Crecimiento de la demanda de cobre en el mundo O3. Disminución de la producción mundial de plomo A5.4 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS EFE: OPORTUNIDADES Tabla 1.7. Inestabilidad política.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Adecuar la competitividad del recurso humano para responder a la introducción de nueva tecnología y nuevos paradigmas de actuación en las operaciones de la unidad. jurídica. Mala percepción de la industria minera por parte de la opinión pública nacional A2. cobre y plata O6. Infraestructura publica insuficiente 6 6 5 6 8 6 6 6 3 2 2 3 1 2 2 2 18 12 10 18 8 12 12 12 1. Descentralización 8 8 7 6 6 6 5 1 4 2 3 2 3 3 8 32 14 18 12 18 15 Tabla 1. Riesgo de servicio post-venta insatisfactorio A4. Problemas con las comunidades A6. Crecimiento de la demanda de zinc en el mundo O2.10: Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO O1. Adelantos tecnológicos para la minería O7. tributaria A7.11: Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO A1. Bajo riesgo de sustitución en zinc. Crecientes expectativas por participar en los beneficios por parte de las comunidades A3.1. Altas barreras de entrada O4. Falta de autoridad del gobierno central A8. Oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con empresas similares O5.

Establecer un plan de mejoras en los procesos clave de operaciones mina. 29 . Establecer un Plan de exploración agresivo que permita el incremento de reservas de mineral Contribuir a mejorar el Liderazgo en costos.9 MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIDAD MINERA EL PORVENIR El mapa tiene como objetivo la implantación de una estrategia operativa mina para preservar la estrategia competitiva explicita de costos bajos en unidad minera el porvenir. Planta Concentradora y Servicios. de manera de asegurar eficacia y eficiencia en la entrega del concentrado a los clientes a costos optimizados. 1. Operar con Consentimiento Público.

8: Mapa estratégico de U. com o inform aciónparael planeam dem iento inado O izar las ptim actividadesdel C iclo deM inado A segurar V eny C olum alidad delaP roducciónM ina E stablecer usS a istem deIncentivospor resultados E stablecer unsistem de a C ostosA C B A segurar lafiabilidady calidadde S erviciosA uxiliares A R N IZA P E D JE Y C E IM N R C IE TO S ensibilizacióndel personal sobrelavisiónoperativay el im pactoenlosresultados D iseñar unaP oliticade C apacitación yR eclutam de iento P ersonal Im entar unS a plem istem de C ontrol deG estión O perativa M protagonism de ayor o R ecursosH anosenel um Tem operativo a S TE ATR O M S IS M IN R A S ade istem G estión Integrado Figura 1.O JE O G N R LE B TIV S E E A S A A ZA LAE C LE C LC N R X E N IA OEA A P R TIV M X IZA LAP O U TIV A A IM R R D C ID D D LV LO A R G D E A R GE AO C plim um iento delasM etas P resupuestales P R P C AFIN N IE A E S E TIV AC R O ización ptim dela P roductividad E strategiacom petitivade LiderazgoenC ostos M izar ladesviaciondela inim creacióndevalor por efectos bajonuestrocontrol A segurar laentregade P roductosfinales P rogram ados C plir conlosvolum um enes deventaspactados M usodelos ejor A ctivosy R ecursos P R P C AD LC N E S E TIV E LIE TE P R P C AD E S E TIV E P O E O IN R O R C S S TE N S S olucionar el problem dela a incertidum dela bre m ineralización. EL PORVENIR 30 .M.

contacto cercano con el cliente y la exportación. Desde su inicio. inversión en investigación y desarrollo. producía aceros para perforación de roca en la ciudad de Sandviken.1 GRUPO SANDVIK 2. En la década de 1860. fue el primero en el mundo en utilizar exitosamente el método Bessemer para la producción del acero a escala industrial.1 RESEÑA HISTORICA DE SANDVIK Sandvik fundada en 1862 por Göran Fredrik Göransson. 31 .Capítulo 2: HISTORIAL DE SANDVIK 2.1. su estrategia estuvo focalizada en productos de alta calidad y valor agregado. Esta estrategia se mantiene invariable en el tiempo.

Más de 35 empresas. Sandvik CTT y Sandvik Hard Material) Mining and Construction (Sandvik Tamrock. compañías regionales y compañías de servicio. Tamrock: quienes manufacturan equipos de excavación de roca. En 1984. VA-Eimco y Roxon) Sandvik Material Technology (Sandvik Steel. Sandvik Process System).En 1972. 2. el nombre de la compañía fue cambiada a Sandvik AB (AB es en sueco las siglas de Sociedad Anónima). la expansión de Sandvik incorporó en 1977 compañías como: Kanthal: quienes manufacturan resistentes materiales metálicos y cerámicas. se introdujo una nueva organización descentralizada. cambio de nombre efectuado a partir del 1ro de enero 2003.1. Kanthal. el área de negocios de Sierras y Herramientas fue vendido para concentrarse en 3 áreas principales: Tooling (Sandvik Coromant.2 ADQUISICIONES 1992-2005 Adicionalmente al crecimiento orgánico. En 1999. una compañía madre con áreas de negocio separadas. Driltech Mission. se detalla las 8 mayores: 32 .

SANDVIK MINERIA Y CONSTRUCION cuenta con las siguientes líneas de productos.700 1.500 1.000 empleados en 130 países y sus ventas anuales son de SEK (Coronas Suecas) 50 billones.Tabla 2. Figura 2.1: Adquisiciones de SANDVIK EMPRESA CTT Tools Tamrock Kanthal Precision Twist Drill Part of Svedala Industry Walter Valenite Mazda Earth Technologies Perforadoras neumá. EJC SANDVIK ROCK TOOL TORO TAMROCK ROXON DRILTECH MISSION SANDVIK MINING & CONSTRUCTION RAMMER Voest-Alpine Bergtechnik BROYT SANDVIK ROCK PROCESSING .000 1.700 2. Toyo Convenio de representación de Perforadoras diamantina Hagby SEK M 1.1: Línea de productos SANDVIK minería y construcción 33 . Suecia. La oficina principal está en la ciudad de Sandviken.400 2.000 500 Year 1992 1997 1997 1997 2001 2002 2002 2002 2004 2005 El grupo Sandvik cuenta actualmente 37.700 6.

3 SANDVIK HOY • • • • • • Ventas anuales de más de US$ 9 Billones Actividades en 130 países 37.1.000 empleados Más de 300 compañías La marca Sandvik .2: Las empresas de SANDVIK 34 ..2. … y un número de otras marcas del Grupo Figura 2..

Sucursal del Perú con fecha 8 de agosto de 1980. Sucursal del Perú. Ambas empresas tanto la de Canadá como la de Holanda eran Subsidiarias de Tamrock OY Finlandia. cambiando su razón social por la de Tamrock EJC Limited.. Holanda cambiando el 1 de enero de 1997 su razón social por la de Tamrock World Corporation B.. Canadá con fecha 31 de diciembre de 1996 fue vendida a Tamrock World Corp.2 SANDVIK EN EL PERU Tamrock se constituyo con la denominación de Jarvis Clarck Company Limited.1.V. B..4 FILOSOFIA DE NEGOCIOS SANDVIK Filosofía de negocios Sandvik Extensa red de marcas de negocios y canales de distribución Venta directa al cliente final para. Sucursal del Perú el 17 de junio de 1994.V.3: Filosofía de negocios SANDVIK 2.2. asegurarle el máximo valor agregado Etica y medio ambiente Gran valor agregado Ganancias crecientes Fortaleza financiera Soporte de IT a Producción Fuerte cultura corporativa global Figura 2. siendo Sucursal de Tamrock EJC Ltd. 35 .

con l cual Tam lo mrock cam mbio el 1 de enero de 1999 su razón e e r social po la de S or Sandvik Ta amrock de Perú.4: SAN ra NDVIK en América de Sur A el 36 .Sandvik d Perú S del S. P su accion nista principal es San ndvik AB de Suecia.A A.A. En el añ 1998 S ño Sandvik A compró a Tamro AB ó ock OY a nivel mu undial iniciándose la fusi ión de am mbas compañías po el área de Minería y or Construc cción. Figur 2. manteniéndo el ose como una empresa aparte Sa andvik del Perú con las área de Acer l n as ros. en el Perú. hard Materials y Sie El 1 de enero del año 2000 la fusión se concluyo con lo cual las dos 0 n s empresas quedaron bajo la ra s n azón socia de SAND al DVIK DEL PERU S. Corom mant. erras y Herramientas s. se con nstituyo el 28 de febr rero de 19 966.

Nuestros objetivos nos dan información cuantitativa específica sobre las metas que debemos alcanzar. Nuestras políticas incluyen la información detallada sobre cómo debemos actuaren áreas específicas. Nuestra estrategia refleja nuestra visión y nos muestra el camino para alcanzarla.5: Marco general de SANDVIK 37 . Nuestros valores son los principios humanos básicos que nos proporcionan las orientaciones generales para la toma de decisiones. VISION MISIÓN VALORES ESTRATEGIA OBJETIVOS POLITICAS Figura 2. Nuestra misión nos da luces sobre el papel que desempeña Sandvik frente a sus accionistas.3 MARCO GENERAL DE SANDVIK La visión del Grupo Sandvik especifica el objetivo al que debemos dirigirnos y que debe ser el principio que nos oriente a todos nosotros sin excepción en el desarrollo de nuestras acciones.2.

38 .3. 2.1 NUESTRA VISION ORIENTADA HACIA EL CLIENTE Nuestra visión es ser líder en el mercado Peruano en las áreas de minería y construcción.2. Ser un buen ciudadano Corporativo Global Las industrias a través del mundo tienen la necesidad constante de aumentar su productividad. Nos dedicamos a ayudar a nuestros clientes a conseguir – y en ocasiones exceder. Queremos ser vistos como los Socios en Productividad de nuestros clientes. Sandvik lo hace posible. ofreciendo a nuestros clientes nuestra gama de productos y servicios en toda la cadena del negocio. Siendo socios de nuestros clientes otorgándoles soluciones integrales a sus necesidades.3.2 NUESTRA MISIÓN Debemos ser la primera opción y entregar el mayor valor posible a nuestros: • • • Clientes Accionistas Empleados Al mismo tiempo debemos comportarnos como un buen ciudadano corporativo global caracterizado por un liderazgo sustentable en todas nuestras acciones y decisiones de negocio.sus metas.

3 NUESTROS VALORES Independientemente.2. es muy importante que todo individuo dentro del Grupo comparta los mismos valores y principios. Fair Play (Juego Limpio) Mente Abierta Espíritu de Equipo Figura 2. sin tener. Valoramos otras opiniones. “no en mitos”. Nos enfocamos en el cliente 39 . donde trabaje en la organización de SMC. y que se sienta parte del Grupo Sandvik. pueden haber diferentes maneras de hacer las cosas.3. soluciones preconcebidas. • • Tomamos decisiones basadas en hechos.6: Valores de SANDVIK OPEN MIND (MENTE ABIERTA) • • • • • • Renovarnos constantemente Poseer una actitud positiva ante el cambio Estimular nuevas ideas Libertad de acción Tener como prioridad las metas de Sandvik Analizamos y buscamos alternativas. • • Siempre tratamos de buscar y aprovechar oportunidades.

teniendo en mente la importancia de la seguridad. ¿Para qué Fair Play? • • • • • • • Ser un buen ciudadano corporativo en todo el mundo. • Pensamos antes de actuar. Reducir el riesgo de publicidad negativa.FAIR PLAY (JUEGO LIMPIO) • • Somos leales a las decisiones y cumplimos compromisos. los cuales están resumidos en el Código de Conducta de Sandvik. • • Tener altos estándares éticos para mantener nuestro liderazgo. buscando: • Alcanzar éxito comercial que honre los valores éticos y respete a las personas. Aumentar la reputación de la empresa / la imagen de marca. Altos estándares éticos. Aumentar la calidad y la productividad. boicots. la salud y el medio ambiente ¿Qué es Fair Play? Es una expresión que describe la forma cómo hacemos negocios en Sandvik. Negocios justos. comunidades y medio ambiente. Entendemos la importancia del equilibrio entre la vida personal y laboral. etc. Actuamos de acuerdo con las leyes existentes y con nuestros propios estándares éticos. Mejorar las relaciones empresariales. 40 .

4 FILOSOFIA LA FILOSOFIA QUE SUSTENTA. 2. Necesitamos estar seguros que todos los miembros de la familia Sandvik en todo nuestro grupo de trabajo marchen en la misma dirección y actúen como un solo equipo.• • • Exactitud en los registros y reportes. “LA FUERZA DE SANDVIK “.3. Estamos comprometidos con los objetivos y compartimos tanto los logros como los fracasos. Es Clara. TEAM SPIRIT (ESPÍRITU DE EQUIPO) • • • • • • • • Debemos confiar unos en otros Entusiasmo Cooperación más allá de las fronteras Mostrar respeto Ser un socio para el cliente Liderazgo. Igualdad de oportunidades. 41 . • • Nos motivamos y ayudamos mutuamente. Responsabilidad ambiental. Aceptamos las diferencias. Creemos que juntos podemos obtener resultados y dar soluciones.

la seguridad y el juego limpio. 42 .3. principios y políticas para todos los empleados del Grupo Sandvik. Adaptarse a los demás Responsabilizarse de nuestras acciones -> Responsabilidad.EL PODER DE SANDVIK “The Power of Sandvik” • Concepto básico de negocio. tanto en términos comunitarios como ambientales. • Deberíamos comportarnos de acuerdo a los mismos ”valores familiares” • • • Familia consanguínea Familia Sandvik Peruana Familia Sandvik AB Las diferentes partes de Power of Sandvik: • • • • • Concepto de negocios Organización Código de Conducta Procesos Administrativos del Grupo Lineamientos generales 2. • • • Estar focalizados en el medio ambiente.5 ¿QUÉ ES UN BUEN CIUDADANO CORPORATIVO? Ser un buen ciudadano corporativo significa: • Ser responsable de trabajar adecuadamente. • Respetar los estatutos sociales y comunitarios según el lugar de trabajo donde nos encontremos.

3. en ser aliado de sus clientes.2.4 LAS AREAS DE NEGOCIO SANDVIK Uno de los factores claves al formular las estrategias de Sandvik son sus áreas de negocios. en tener definidos sus áreas de negocios claves. Figura 2. Las áreas de negocios de Sanvik son: 43 .7: Las estrategias de SANDVIK 2.6 NUESTRA ESTRATEGIA La estrategia de negocios de Sandvik está basado en tener una marca poderosa. y en su liderazgo global. en la investigación y desarrollo.

• • • Herramientas Sandvik Minería y construcción Sandvik Tecnología de materiales Sandvik Figura 2.8: División de áreas de negocios de SANDVIK Tooling Mining and Construction Materials Technology Figura 2.9: Áreas de negocios SANDVIK 44 .

000 45.• • • • • • Mejora de materiales Tratamiento superficial de materiales Mejora de equipos Técnicas de producción Logística/Distribución Sistemas Administrativos 2.000 30.10: Facturación del grupo SANDVIK 45 .5 FACTURACION DE NEGOCIO SANDVIK 60.000 0 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 Figura 2.000 15.

operativas con alto valor agregado que permite a sus clientes obtener un nivel superior de confiabilidad. brinda a sus clientes de minería subterránea. El área de servicios y partes de sandvik minería y construcción (SMC). productividad y rentabilidad en todas y cada una de las operaciones de su cadena de proceso minero o de construcción en las cuales se le permite a SMC como socio estratégico.6 RUEDA OPERATIVA SANDVIK La rueda operativa muestra la faz operativa de SANDVIK como organización. 46 . representan las funciones que se cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada. de superficie y de la construcción toda una gama de soluciones técnicas.35 30 25 20 15 10 5 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Figura 2. logísticas.11: Ingresos y Margen Bruto1995 – 2004 (en millones de US$) SANDVIK Minería y Construcción 2.

12: Rueda Operativa SANDVIK Minería y Construcción 2.6.SERVICIO DE CAMPO CONTRATOS DE SERVICIO AREA DE CAPACITACION AREA DE SERVICIO FLOTA DE ALQUILER TALLER DE REPARACIONES @ YOUR SERVICE CUSTOMER CRITICAL INVENTORY AREA DE PIEZAS JUST IN TIME CUSTOMER INVENTORY CONTROL STOCKS ON FIELD Figura 2.1 AREA DE SERVICIO SANDVIK Minería y Construcción brinda los siguientes servicios a sus clientes y socios estratégicos: • • • • SERVICIO DE CAMPO CONTRATO DE SERVICIOS TALLER DE REPARACIONES FLOTA DE ALQUILER 2.6.2 AREA DE PIEZAS SANDVIK Minería y Construcción brinda los siguientes servicios de tercerización a sus clientes y socios estratégicos: • @YOUR SERVICE 47 .

Junín. Nuestra empresa trabaja en siete departamentos del país: Apurímac. Tabla 2.2 se registra los contratos que tiene Sándvik.• • • • JUST IN TIME STOCKS ON FIELD CUSTOMER INVENTORY CONTROL CUSTOMER CRITICAL INVENTORY 2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 MINA SELENE ARES BROCAL EL PORVENIR CERRO LINDO HUARON CHUNGAR SAN MARTIN SIMSA ANDAYCHAGUA VOLCAN YAULI ANDAYCHAGUA VOLCAN YAULI PODEROSA QUIRUVILCA ISCAYCRUZ ISCAYCRUZ CLIENTE ARES ARES GRAÑA y MONTERO MILPO MILPO HUARON CHUNGAR SAN MARTIN SIMSA EMTRACOR JRCI EMTRACOR VOLCAN PODERO JRCI ISCAYCRUZ JRCI Lugar Aymaraes Orcopampa Colquijilca Yanacancha Ica Huallay Huallay Marcona Vitoc Yauli Yauli Yauli Yauli Pataz Shory Oyon Oyon Dpto Apurímac Arequipa Cerro de Pasco Cerro de Pasco Ica Cerro de Pasco Cerro de Pasco Ica Junin Junín Junín Junín Junín La Libertad La Libertad Lima Lima 48 . Cerro de Pasco.3 AREA DE CAPACITACION SANDVIK Minería y Construcción brinda capacitación en el área de servicios y área de piezas y partes a sus clientes y socios estratégicos: 2.7 CONTRATOS VIGENTES En la tabla 2. Ica.6. Arequipa.2: Contratos de servicio vigentes de SANDVIK No. La Libertad y Lima.

departamen de Pas nto sco. La unidad de Producció El Porve MILPO se ón enir O.1 LA EST 1 TRUCTURA ORGAN A NIZACIONA CENTR AL RAL En la figura 2. El númer de traba ro ajadores d la empr de resa.8. 49 .Nuestro c caso de es studio. Tiene dos un e nidades de negoc d cio: Sandv vik Mining & Constru uction y Sa andvik Mate erial Techn nology.1 se mues gráfica 13 stra amente est crecimie te ento en Sa andvik. El la figura 2. va cr reciendo c cada año.13: Traba ajadores po año en SA or ANDVIK 2.8 CARAC CTERISTICAS DE MODE EL ELO DE O ORGANIZ ZACION Y GESTIO ON 2.1 aparec la estr 14 ce ructura or rganizacion nal centra de al SANDV VIK. encuentra en la pro a ovincia de Y Yanacanch en el d ha. NUME ERO TRAB BAJADOR RES POR A AÑO 400 4 350 3 TRABAJADORES 300 3 250 2 200 2 150 1 100 1 50 0 1995 1997 1999 2001 AÑO OS 2003 2 200 05 Figura 2.

Gerente General Hans Neumann Asist.14: Organización central en SANDVIK 50 . Gerencia Antonieta Escomel SMC Sandvik Mining & Construction SMT Sandvik Material Technology Underground Eddy Strauss Adm & Finanzas Maria Luisa Quiroz Materials Technology Antonio Garma Partes Felipe del Pozo IT Wino Air Technology Walter Romero Servicios Jesús Bustillos Surface Oreste Guazzotti Nuevos Neg Iocios José Galvez Figura 2.

1 File. es necesario realizar un plan de mantenimiento. Ambiente. contenidos en un plan de mantenimiento son los siguientes: • • Instalación.. Este trabajo requiere una gran cantidad de trabajo documental y al momento iniciar la actividad es necesario estar enterado de todas las actividades realizadas1. Los datos típicos a revisar.¿Existe alguna temperatura o humedad específica o límite que controlar?.¿Quién instalará y controlará. los equipos?.Capítulo 3: REFERENCIA TEORICA 3.1 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Primero que nada. el cual es un documento que puede servir de diferentes propósitos de acuerdo a la función del mantenimiento. William T. 1991 51 ...

52 .. principalmente para poder realizar una buena administración del mantenimiento son necesarios 3 pasos: • • • La organización La motivación El control Cada uno de estos puntos contiene una gran cantidad de información y actividades necesarias para una buena planeación y gestión del mantenimiento..¿Que tan seguido será requerido el mantenimiento? • Entrenamiento.. 2 Ídem. el abasto de partes o la documentación? ¿De que forma se podrán documentar e identificar los cambios?2.• Frecuencia del Mantenimiento.¿Qué es necesario tener para mantener un abasto que garantice las acciones deseadas? • Configuración del Control.. La gestión del mantenimiento se debe de realizar por medio de un programa con necesidades secuenciales.- ¿Qué documentación es necesaria tener en cuenta? • Partes y Materiales.¿Qué elementos especiales son requeridos y de donde pueden ser obtenidos? • Documentación del Mantenimiento..¿Qué arreglos necesitan ser hechos para el entrenamiento de ingeniería del mantenimiento para los usuarios? • Herramientas y Equipos.¿Será necesario realizar algún cambio de equipos.

1. medio ambiente 53 .1.1 GERENCIA Órgano que dirige las empresas. tiempo y materia para transformar a esta desde una forma a otra utilizando tecnología e instalaciones apropiadas. 3. Es el resultado de un proceso. los distintos departamentos dentro de ellas estableciendo metas y objetivos y obteniendo resultados a través de otros.1 EMPRESA Sistema complejo constituido por un proyecto.3. 3. 3.1.3 PROCESO Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar insumos (input) en productos (output). El gerente es responsable ante la empresa y la sociedad sobre el desempeño de la empresa. adaptándose al mundo competitivo que lo rodea desarrollándose como entidad autónoma y responsable que tiene riesgos. Es lo que se provee al cliente. sin afectar negativamente al.1.2 PRODUCTO Y/O SERVICIO Actividad a la que se dedica una empresa.4 PRODUCION Conjunto de actividades que consumen energía.1.1. 3. Su supervivencia depende de los ingresos que obtiene por la venta de sus productos y/o servicios. personas y tecnologías que es capas de: producir riqueza.

3.6 MANTENIMIENTO Es realizar todas las operaciones necesarias que permiten conservar el potencial optimo de los equipos y materiales. programas específicos. 3. cumpliendo con ciertos parámetros de control.y terminando al menor costo un producto físico o de otro tipo.1 FINALIDAD DE MANTENIMIENTO Garantizar la disponibilidad de equipos para la producción o servicio. demandado o necesitado por alguien.6. 3. 54 . La aplicación es totalmente configurable y esto nos permite la constante adecuación por parte del usuario. por sus características. 3.1.1.5 GESTION DE PERSONAL Realizaremos un riguroso control del personal de la empresa. a las nuevas disposiciones que van apareciendo. solicitado. a fin de asegurar la continuidad y la calidad de la producción.1.2 EQUIPO Elemento que constituye el todo o parte de una maquinaria o instalación que.6. Conservar el instrumento de producción.1. tienen datos historial y programas de reparación propios.

una información real de las previsiones de compras.1.8 CONTABILIDAD Es la Transformación de todas las transacciones de en hechos contables. con el fin de obtener el mejor precio y condiciones. 3. Su funcionamiento consiste en imputar las transacciones al almacén de campo. Nos permite también realizar ensayos de que va a ocurrir al final de la obra. Su estructura está basada en un Almacén General de Empresa.1 CONTROL DE ALMACENES Controlaremos los almacenes. además precios y proveedores que habitualmente nos vienen suministrando. comparando los CONSUMOS y PRECIOS previstos en PRESUPUESTO.7 GESTION DE COMPRAS Consiste en ofrecer al responsable de este Departamento.7.1. 3. con los que realmente se están produciendo en la ejecución de la obra.8.3.1. trasmitiendo esta información al Almacén General de Empresa. y almacén en campo. si mantenemos las desviaciones detectadas.1. 55 .1 CONTROL Y SEGUIMIENTO DE COSTOS Haremos un seguimiento periódico de Costos. 3.

56 .Este seguimiento lo podemos realizar a cuatro niveles de información. con el fin de analizar las desviaciones. Es una herramienta para responder las interrogantes: • • • • • • ¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo llegamos? ¿Cuándo debemos de llegar? ¿Quiénes nos pueden ayudar a llegar? ¿Cómo medimos y evaluamos nuestro plan? El Plan Estratégico es un soporte para la toma de decisiones de la empresa y la fuente para la formulación del Cuadro de Mando Integral. 3.2 ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICO? La Planificación Estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la visión. estrategias y de la asignación de recursos. enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno. Tiene como propósito fundamental. sólo en los puntos que sean de interés para la Empresa. misión. a partir de las fortalezas y debilidades de la empresa. de la metas.

1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral Plantea que si se desea obtener resultados financieros exitosos como fin último de una organización (con fines de lucro). El BSC establece cuatro perspectivas: financiera. metas e indicadores y mediciones del desempeño de la organización. Pero es cierto que la forma de lograr resultados sobresalientes con los clientes es contar con 57 . Procesos Internos Procesos Internos El personal creativo cuestiona lo establecido y trabaja para mejorarlo El personal que constantemente está aprendiendo es la base para la innovación y la creatividad Aprendizaje Crecimiento Aprendizaje yyCrecimiento Figura 3. procesos internos y aprendizaje y crecimiento. únicamente podrá hacerlo satisfaciendo las necesidades explícitas e implícitas de los clientes de forma tal que se les brinde el deleite que esperan.3 QUE ES EL BALANCED SCORECARD (BSC) .3. Resultados Financieros Resultados Financieros Clientes satisfechos generan mayores ingresos Satisfacción del Cliente Satisfacción del Cliente Los procesos optimizados generan mejores productos y servicios para el cliente.CUADRO DE MANDO INTEGRAL Es un sistema de gestión estratégica que traduce la visión y misión en objetivos. clientes.

¿en qué procesos debemos ser excelentes?” •Tiempo de respuesta •Productividad •Costo/Ingreso APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO “Para alcanzar nuestra visión. metas e indicadores y mediciones del desempeño de la organización.•Transformación ¿cómo debe aprender y •Innovación •Aprendizaje Continuo mejorar nuestra •Activos Intelectuales organización?” Figura 3. y con ellos se cierra el ciclo estratégico.2: Relación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral Es un sistema de gestión estratégica que traduce la visión y misión en objetivos. Por último concluimos que la satisfacción total de los clientes. se da. Con él se obtiene las siguientes ventajas: • • Mejora el rendimiento en todas las áreas del negocio. PERSPECTIVA ACCIONISTAS “Si logramos el éxito.procesos ágiles. hay satisfacción total de los empleados. por lo tanto deben existir objetivos orientados a tal fin. sí y solo si. Hace llegar en tiempo real la información necesaria. ¿cómo debemos ver •Servicio a nuestros clientes?” •Calidad PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS “Para satisfacer a nuestros clientes. Esto es lo que se conoce como el planteamiento de la hipótesis en los mapas estratégicos. •Rentabilidad •Crecimiento ¿cómo nos verían nuestros accionistas?” •Valor a los Accionistas PERSPECTIVA DEL CLIENTE “Para alcanzar nuestra •Precio visión. eficientes y amigables. estableciéndose así una relación causa efecto. 58 . porque es de ésta forma como se da soporte a los otros objetivos.

El BSC es una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones bajo cuatro perspectivas: financiera. En efecto. procesos internos y aprendizaje y crecimiento.• Alerta cuando algún objetivo no avanza como se planificó. clientes.3: Preguntas para lograr el éxito con el Cuadro de Mando Integral 3. y se debe contar con ellos. conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Se debe tener cuidado sobre que el énfasis actual de las finanzas.1 LA PERSPECTIVA FINANCIERA La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodología BSC.3. 2 1 FINANCIERA ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos? CLIENTES ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito? Visión y Estrategia 3 PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser excelente? APRENDIZAJE ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? 4 Figura 3. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre será una prioridad. 59 . a menudo es más que manejo y procesamiento de datos financieros. o no avanza de la forma como debe de hacerlo.

Si los clientes no están satisfechos. los clientes deberían ser analizados en términos de categorías o grupos de clientes y categorías de procesos para los cuales se provee un producto o servicio. Además del proceso de gestión estratégica. 3. y b) los procesos de apoyo. En el desarrollo de medidas para la satisfacción. aunque.2 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE La filosofía de gestión ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfacción indiferentemente del tipo de negocio.3. El pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa. el cuadro financiero actual pueda verse bien. entonces eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. Los procesos orientados a la misión 60 .En esta categoría se deben incluir datos financieros adicionales. algo semejante como la valoración de riesgo y los datos de costo beneficio. sin embargo.3 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. pueden ser identificados dos clases de procesos comerciales: a) los procesos orientados a la misión. 3. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos procesos.3. si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. La medición de esta perspectiva permite saber qué tan bien va su negocio.

en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera. se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores.4 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relación con la superación propia y la corporativa. Los procesos de apoyo son más repetitivos por naturaleza. las personas . 3. y por lo tanto más fácil para medir y comparar usando medidas genéricas. En una organización basada en el conocimiento de los trabajadores.la única fuente de conocimiento . Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento.3.son las áreas especiales de oficinas de gobierno.son el principal recurso. el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización basada en el conocimiento del trabajador. En el clima actual de rápido cambio tecnológico. muy claro en el sector privado. y muchos problemas se dan en estos procesos. 3.1 CLIENTES El proceso de BSC señala la identificación de sus clientes.4.4 DEFINICIONES EN UTILIZADAS EN LA METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3. pues son los que pagan por los productos o servicios. 61 . En cualquier caso.

En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden ser los contribuyentes; los receptores de los productos o servicios de la organización o la unidad; los patrocinadores de la fundación, etc. Pueden existir varias categorías de clientes; deben ser cuidadosamente identificados para el máximo beneficio estratégico. 3.4.2 OBJETIVO Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. (Lo considera similar a la meta). Según Kaplan su definición es: "Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito". OBJETIVO ESTRATÉGICO O GENERAL A menudo se considera sinónimo de una meta general. En un plan estratégico, un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. La valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. Los objetivos también pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la función básica de una institución y las operaciones que soportan los programas y actividades. META Una medida cuantitativa de actuación para ser lograda en un tiempo dado. Ambos la medición y el tiempo necesitan ser especificados para cada "target". Un "target" amplio es igual, pero su valor cuantitativo es mucho mayor, exige un alto desempeño para poder lograrlo. Kaplan
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define el "target" como "el nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se requiere". METAS (TARGETS) ESTRATÉGICAS: Una elaboración de la declaración de misión, planteada con una especificidad mayor de cómo llevará a cabo su misión. Los números a lograr en cada indicador estratégico en un tiempo especificado. 3.4.3 FACTORES CLAVES DE ÉXITO De tres a cinco áreas en las cuales una organización se debe enfocar para lograr su Visión. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas. No son tan específicos como las estrategias. Los factores claves de éxito algunas veces son llamados críticos. 3.4.4 ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS Las actividades o las iniciativas que una compañía o una organización hacen para sí mismo, para lograr sobre sus metas estratégicas. 3.4.5 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Las actividades específicas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratégica, incluyendo los planes e hitos. En la versión de Kaplan plantea el concepto de iniciativas como "los programas de acción claves requeridos para lograr los objetivos".
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3.4.6 VALORES Los principios guían generales para gobernar todas las actividades. El sistema de valores de la empresa son conocidos como imperativos estratégicos. 3.4.7 ESTRATEGIA Hipótesis que propone la dirección una compañía o la organización a lo que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y maximizar la posibilidad de su éxito futuro. Las formas únicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor. 3.4.8 TEMAS ESTRATÉGICOS Enfoca la atención en perspectivas diferentes de la compañía, que pueden conducir al éxito global, como la satisfacción del cliente, reducción de costos, crecimiento del empleado, etc. Usualmente de uso general y no cuantificado. 3.4.9 MAPA ESTRATEGICO Una herramienta visual en dos dimensiones para diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles, con el aprendizaje y crecimiento al final, seguido por los procesos comerciales internos, satisfacción del cliente, y resultados financieros. Las actividades para lograr metas estratégicas son las que se trazan en un mapa como 'círculos' unido por

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el tiempo de ciclo. o los resultados financieros. satisfacción del cliente. Otras medidas son genéricas. "El mapa" algunas veces es llamado "estratégico". Su objetivo es obtener información general acerca de las tendencias de desempeño por medio de encuestas. por ejemplo. El sistema de medición debe considerar todas las actividades de una compañía. 3.flechas en una relación causa-efecto de lo que se asume pueda ocurrir.4. no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser interpretadas. INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de una compañía han identificado como las variables más importantes para reflejar el éxito de la misión o la actuación organizacional. MEDICIONES (MEASUREMENTS) Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentación. y pueden ser agregadas.10 INDICADORES Una simple métrica que sea fácil de medir.. entrevistas telefónicas etc. Algunas medidas serán externas y no medibles por la misma unidad. 65 . si bien son muy significativas internamente.

Debe existir retroalimentación alrededor de todas las actividades importantes.11 ACTIVIDADES DE APOYO Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misión y actividades estratégicas. pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas específicas. La retroalimentación diagnóstica la eficiencia de los procesos de negocios internos (usualmente través de todas las actividades). 3. Las siguientes definiciones pueden considerarse como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podrían desarrollar con el propósito de alcanzar sus objetivos y metas estratégicas. La retroalimentación de medidas. permite refinar la selección adecuada de las mediciones.Según Kaplan "es la forma en cómo se medirá el éxito o falla (desempeño) en lograr la estrategia.4. 66 . La retroalimentación tiene en cuenta la mejora de técnicas de medición y la frecuencia. contra el objetivo a ser monitoreado". La retroalimentación estratégica (para cada actividad estratégica) valida la efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo). RETROALIMENTACIÓN La información obtenida de los resultados de un proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado.

más rápido. el diseño. Por consiguiente.4. 3. Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades de misión (la producción. hay 67 . funcionan con pérdida o intentan lograr una ganancia cero.4. Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales. Puede considerarse también como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados. en el cual la automatización puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. experimentación). O en las actividades de soporte para la misión. utilizando diagramas de flujo y otras herramientas.14 UTILIDAD El logro financiero. y más barato. y la satisfacción del cliente. Puede haber algo de traslape entre estas. 3. La ganancia es la razón de ser de las compañías del sector privado. Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%.3. o una meta a ser lograda.13 MEJORA Una actividad emprendida basada en las metas estratégicas como la reducción del costo. con riesgo moderado.12 MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Una metodología para el cambio enfocado en negocios logrado por el análisis de "como está" el proceso. el tiempo de ciclo. luego desarrollar un proceso de cómo "debe ser".4. Para ellos la razón de ser o misión es el acta constitutiva del servicio. o las ganancias menos los gastos.

68 .15.4.una distinción básica en medidas de éxito estratégico entre entes privados y las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales. La técnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer metas retadoras.4.15.15. Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos.15 TECNICAS O ENFOQUE UTILIZADOS 3. 3. 3.4.2 LA GESTIÓN BASADA EN ACTIVIDADES El uso de datos del ABC permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la utilización de iniciativas estratégicas y cambios operacionales en un esfuerzo para optimizar la actuación financiera. a fin de que el retorno de la inversión y la efectividad de mejora puedan ser evaluados. una información adecuada y un sistema para la recolección.3 BENCHMARKING El proceso de comparación de indicadores con respecto a otra organización similar o de una industria totalmente diferente. 3. o comparar la eficiencia de una organización con otra. involucrando todos los empleados relacionados con la actividad.4.1 EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES Una práctica comercial en la cual los costos son identificados en categorías detalladas de actividad. para determinar tendencias en un proceso dado con el paso del tiempo.

15. rediseñando los procesos a partir de cero y luego agregando automatización. En la práctica moderna.4 REINGENIERÍA DE PROCESO DE NEGOCIOS Una metodología para un rápido cambio radical de los procesos del negocio.15.6 SEIS SIGMA Literalmente.3. pero con un alto riesgo de no lograr los resultados esperados.000 oportunidades.4.5 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO (ROI) El dinero obtenido o el que se obtiene después de una mejora menos el costo de la mejora. 3.4. esta terminología ha sido ejercida como una metodología de mejora de calidad en la industria.7 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO (SPC) Un procedimiento matemático para medir y dar seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura. 3. o sea cerca de 1 error en 300.4. 3. Una importante medida en compañías del sector privado.15. Desarrollado por 69 .15. También puede ser aplicado en el sector público por la reducción de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado. se aplica a la reducción de errores por seis desviaciones estándar del valor promedio de oportunidades de salidas de un proceso o actividad.4. Se pueden obtener reducciones en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos.

Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito. en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Así se podrán establecer indicadores de gestión. Los gerentes y los conceptos de administración: Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos. Informática y • Utilización. A continuación se detallan. mercado en el que opera. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quiénes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de 70 . es decir su naturaleza.5 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La construcción de tableros de comando consta de cuatro fases básicas: Orientación al diseño. Luego se definen sus elementos estratégicos. misión. quienes son sus principales clientes. Negocio.Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japón y parte de lo que se atribuye su éxito al igual que el TQM. Formula de Éxito: Primero se determinan las características de la empresa. 3. Arquitectura de indicadores. objetivos. visión.5. 3. Etapa 2. Empresa. que se subdividen en 10 etapas.1 ORIENTACIÓN AL DISEÑO Etapa 1. políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. tamaño.

Transformación Empresarial: Uno de los elementos clave en la construcción de los tableros de comando. Etapa 4. el valor agregado. El tablero de comando para la alta dirección: La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2. Fórmula de cálculo: Ya definidos los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen en su selección los estilos gerenciales. Objetivos. Etapa 5.2 ARQUITECTURA DE INDICADORES Etapa 3. Deben estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados. metas. el valor de la empresa. Etapa 6. etc. 71 . estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para la organización. lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. como ya se dijo. Remuneración Variable. 3. cómo se van a medir las ventas. indicadores y responsables por nivel: Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización.5.gerencia.

representación gráfica: Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico. Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data Warehouse"). 3. Sistemas de Información Gerencial: Los proveedores y el software disponibles son muchos. en el futuro se van a usar más sistemas expertos / inteligencia artificial). si es posible.4 UTILIZACIÓN Etapa 9. 3.5. Benchmarking. comparaciones. Internet y otras fuentes. Comunicación y capacitación: La elaboración del TC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis. su uso) es un proceso educativo muy valioso. 72 . también es aconsejable la comparación con tras empresas. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales. La presentación al gerente de la información requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP.5. según lo indicado en etapas previas). con las líderes del mercado o con nuestra competencia. su construcción.3 INFORMÁTICA Etapa 8. de la que se extraen con algún criterio (modelización. Todas las etapas (su diseño. para todos los niveles.Etapa 7.

6 NORMAS DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO 3.6. Integración con toda la empresa y sus procesos: El tablero de comando deberá integrarse al proceso de planeamiento y presupuestario de la empresa.Etapa 10. y la información relativa a los aspectos ambientales significativos.2 NORMA INTERNACIONAL OHSAS SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL Los OHSAS (Occupational Health and Safety) son una serie de GESTIÓN DE especificaciones de evaluación de la seguridad y salud ocupacional que entrega requisitos para un sistema de gestión de seguridad y seguridad ocupacional (SSO).1 NORMA INTERNACIONAL ISO 14001 SISTEMA DE AMBIENTAL Es una Norma Internacional que especifica los requisitos para un GESTIÓN sistema de gestión Ambiental. un programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación. de forma de habilitar a la organización para 73 . Se Aplica a aquellos aspectos ambientales que la organización identifica que puede controlar y aquellos sobre los que la organización puede tener Influencia.6. 3. destinados a permitir que una organización desarrolle e implemente una política y unos objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba. 3. es decir cada meta deberá contar con un plan.

inspecciones.6. a través de Documentos descriptivos. Principalmente se basa en el desarrollo de conceptos. Mantenimiento.. es muy importante saber realmente lo que es el Mantenimiento y su diferencia con lo que se conoce como Mantenibilidad o Capacidad de Mantenimiento. pruebas. lo que incluye servicio.controlar sus riesgos de SSO y mejorar su desempeño. las cuales se prestan en muchas ocasiones a confusión por parte del personal de una empresa.3 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 SISTEMA DE CALIDAD Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla.7 CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO Antes que realizar cualquier tipo de clasificación o descripción de los tipos de mantenimiento. GESTIÓN DE 3. proporcionando una guía de políticas o criterios para toma 74 . ajustes. reparación y reconstrucción. reinstalación. 3. reemplazo. para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.Se define como la disciplina cuya finalidad consiste en mantener las máquinas y el equipo en un estado de operación. criterios y técnicas requeridas para el mantenimiento. Instrucciones y procedimientos de trabajo y Programas de SSO. implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad. calibración.

de decisiones en la administración y aplicación de programas de mantenimiento3. 1988 Ídem. Principalmente el mantenimiento puede ser aplicado de 3 formas5: • • • Mantenimiento Correctivo. Mantenimiento Preventivo. predicción y demostración. Algunas fuentes manejan otras alternativas de mantenimiento pero principalmente estos mencionados anteriormente. Mantenibilidad. forman las raíces de los diferentes tipos de mantenimiento manejados en las demás áreas específicas. De los diferentes tipos o variaciones del mantenimiento se nombrarán y definirán las más importantes para posteriormente analizar específicamente el Mantenimiento Preventivo únicamente. 5 Ídem 75 . 3 4 Patton. análisis. La mantenibilidad es conocida también conocida como la capacidad para restaurar efectivamente un producto4.. Mantenimiento Predictivo. Joseph D. que ayudan a determinar la efectividad con la que un equipo puede ser mantenido o restaurado para estar en condiciones de uso u operación.Esta característica se refiere principalmente a las propiedades de diseño.

. Mantenimiento Predictivo..Mantenimiento realizado sin un plan de actividades.. Es resultado de la falla o deficiencias. Mantenimiento Programado. por medio de una inspección sistemática. además de aplicación del mantenimiento preventivo después de la alerta de riesgo pero antes de la falla total.. para restaurar un sistema o elemento dejándolo en condiciones de operación.Este mantenimiento nació basado en la automatización y avances tecnológicos en la actualidad.Inspecciones de las características que cuentan con un alto riesgo de falla.. ni actividades de reparación. se obtienen gráficas de comportamiento para poder realizar la planeación de mantenimiento. realiza una predicción del comportamiento en base al monitoreo del comportamiento y 76 ..Realizar actividades con la finalidad de mantener un elemento en una condición específica de operación. Mantenimiento en Condiciones.Acciones previamente planeadas para mantener un elemento en una condición específica de operación. además de la experiencia empírica. la base de este tipo de mantenimiento se encuentra en el monitoreo de una máquina. Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento No Programado.Mantenimiento Correctivo. Este mantenimiento como su nombre lo dice.Mantenimiento de emergencia con actividad correctiva. detección y prevención de la falla inminente.

No importando el tamaño de la empresa ni tipo de producción. T. 77 . • El mantenimiento necesario para remediar esas situaciones antes de que lleguen a revestir gravedad. 3. será necesario que el servicio tenga cierto nivel de estabilidad. al pasar a un sistema de mantenimiento preventivo7. E.características de un sistema y realiza cambios o plantea actividades antes de llegar a un punto crítico6. Básicamente es necesario llegar a un plan de mantenimiento antes de poder aplicar técnicas de mantenimiento preventivo..8 MANTENIMIENTO PREVENTIVO El mantenimiento preventivo se puede definir un sistema de conservación planeado del equipo y de la fábrica. La implementación de un plan de mantenimiento preventivo es justificada por una gran cantidad de ventajas que dan como resultado de seguir un 6 7 Newbrough. 1986 Ídem. cualquier plan de mantenimiento preventivo deberá de cumplir con los siguientes puntos: • Una inspección periódica de las instalaciones y equipos para detectar situaciones que puedan originar fallas o una depreciación perjudicial. Se tomará como medida empírica que es necesario que una empresa no emplee más del 75% de su tiempo de mantenimiento en resolver composturas para no enfrentar serios problemas. por el contrario el equipo de mantenimiento no se dará abasto para solucionar los problemas presentados.

• Menor costo por concepto de horas extraordinarias de trabajo y una utilización más económica de los trabajadores de mantenimiento. • Menor ocurrencia de productos rechazados. Como se puede ver. como producto de una mejor condición general del equipo. pudiéndose así señalar las necesidades de un trabajo de mantenimiento correctivo para el mismo. el reemplazo de máquinas anticuadas. cuando una parte falla en servicio. A continuación se mencionan una variedad de ventajas: • Menor tiempo perdido como resultado de los paros de maquinaria por descomposturas. además de que a mayor sea el nivel 78 . repeticiones y desperdicios. o bien. existen grandes ventajas al implementar un sistema de mantenimiento preventivo. • Mejor conservación y duración de las cosas. un mejor adiestramiento del operador. • Menor costo por concepto de composturas. • Menos reparaciones a gran escala. aumentado más el costo de servicio.sistema de este tipo. suele echar a perder otras partes. prevenidas por reparaciones de rutina. • Identificación del equipo que origina gastos de mantenimiento exagerados. • Mejores condiciones de seguridad. por no haber necesidad de romper equipo antes de tiempo.

es un gasto sustraído de las ganancias. máquinas o sistemas que deberán de incluirse en el programa de mantenimiento preventivo. dentro de las cuales se encuentran las siguientes: • Todo esfuerzo gastado en el diseño de un nuevo programa de mantenimiento preventivo. 8 Ídem. Es necesario realizar una delimitación de los elementos. los métodos de determinación crítica se realizarán en base a un análisis inteligente. • El mantenimiento preventivo puede incrementar costos permanentemente en el caso de que la persona encargada del programa de mantenimiento no tiene los conocimientos suficientes acerca del mantenimiento. Todos los miembros de una acción de mantenimiento encargados del diseño e implementación del sistema de mantenimiento preventivo deberán establecer políticas para su diseño. 79 .tecnológico y el valor de las máquinas. el mantenimiento será seleccionado para satisfacer las demandas críticas del mismo. • Los costos de las pérdidas en la producción deben de ser optimizados con el mantenimiento. desde el momento de iniciarla hasta el momento de la aparición de los beneficios del mantenimiento. mayores serán los beneficios del sistema8. • Una tarea de mantenimiento preventivo incrementará los costos de mantenimiento. • El grado del mantenimiento preventivo estará relacionado al tipo crítico de equipo.

• El nivel de implementación debe de ser designado para dar tiempo al programa de mantenimiento para dar los beneficios. las que deberán ser administradas y controladas de la misma forma por el jefe de mantenimiento. • Las pérdidas de producción deben de ser optimizadas contrarrestando el incremento de los gastos por mantenimiento. la administración es un proceso que deberá de ser realizado de la siguiente manera: • Asignar al grupo de personas más competentes para el diseño de los sistemas. 80 . Una vez teniendo estos puntos en mente. debe de ser seleccionado un grupo de personas encargadas del diseño e implementación del programa. • Las instrucciones de mantenimiento preventivo deben de ser optimizadas.• El mantenimiento preventivo debe de ser optimizado por medio de los paros de mantenimiento. • Al empezar el mantenimiento preventivo. Cada uno de estos puntos da como resultado diferentes tipos de tareas. • Empezar con los equipos más críticos y crear un programa de instrucciones e implementarlas de acuerdo a la capacidad de los recursos humanos para el mantenimiento.

los tiempos de trabajo y de reparación deben de ser calculados principalmente en base a variables como la cantidad de horas promedio trabajadas.3.10 EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO “Como se mencionó anteriormente.. debemos de tener mucho cuidado para poder determinar bien el posible tiempo de operación de la máquina. William T. la mantenibilidad consiste en la efectividad con la que un equipo es mantenido. la efectividad del mantenimiento se calcula se la siguiente manera: 9 File. Al realizar la compra de nuevo equipo. pues debido a la gran variedad de máquinas y complejidad de procesos de producción. el número de días que se trabaja a la semana. La efectividad del mantenimiento es usada para medir la mantenibilidad. ayuda a dar una mejor percepción de la capacidad de realización y de mantenimiento de un proceso. la cantidad de horas que se trabaja en el día y algunas probabilidades de disponibilidad de personal de mantenimiento en base a los turnos en los que se presentan los problemas. PosibleTie mpoDeOperación − TiempoDe Re paración PosibleTie mpoDeOperación Disponibil idad = Se debe resaltar que es muy importante la forma en la que se calculan estos tiempos.9 DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO Este puede ser uno de los indicadores del mantenimiento más utilizados.”9 3. 1991 81 . y es una base muy útil para comparar diferentes equipos.

Efectividad = UsoActualDelEquipo Esfuerzo Re queridoParaElMantenimiento Las unidades deben de ser seleccionadas dependiendo del ambiente del equipo y un parámetro típico debe de ser: Horas de operación por Horas de mantenimiento”10. 82 . 10 Ídem.

nuestra empresa se ocupa del mantenimiento de máquinas y equipos de MILPO y de proveerles de alta disponibilidad de equipos buscando minimizar el tiempo de paradas. El organigrama detallado lo observamos en el Anexo 1. 4. cada turno con un supervisor.1 ORGANIZACION DE SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO Para brindar el servicio de Sandvik a la CIA.1. responde a un modelo de outsourcing. MILPO en El Porvenir.Capítulo 4: ANALISIS SITUACIONAL DE SANDVIK MILPO 4. Siendo la empresa matriz MILPO.1 Esta organización está a cargo de dos residentes y tres turnos de trabajo. 83 .1 SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO La situación de Sandvik en la Unidad Minera El Porvenir de MILPO. se cuenta con una organización que aparece en la figura 4.

2: ambiente general del taller -970 vista en el plano de mina En ella se encuentran las oficinas administrativas. tal como muestra la figura 4.2 TALLER.2.1: Organización SANDVIK en la Unidad El Porvenir Milpo 4. el almacén Sandvik.1 WORKSHOP SANDVIK-TALLER EN LA UNIDAD MILPO El taller de Sandvik en Milpo se encuentra ubicado en el nivel 970. la rampa de lavado y los ambientes necesarios para brindar mantenimiento correctivo.RESIDENTE SEGURIDAD ADMINISTRATIVO TURNO A TURNO B TURNO C Figura 4.2. OFICINAS ADMINISTRATIVAS ALMACEN SANDVIK ESTACION NV. EQUIPOS Y DISTRIBUCION FLOTA 4. -970 IZAJE DE PERSONAL IZAJE DE MINERAL BOX NRO 3 RAMPA DE LAVADO Figura 4. 84 .

2 CARACTERISTICAS TECNICAS DE EQUIPOS SANDVIK La flota de equipos de Sandvik. De Combustión : Inyección Directa. Modelo : AXERA T08-290 Perforadora : Hidráulica HLX5 Potencia : 20 Kw. Jumbo Electro Hidráulico Marca : TAMROCK. Mecanismo de Rotación : 358° de Giro Circular. Cada equipo cumple una función específica en el lugar que se requiere.000 Hidrodinámico. Ejes Diferenciales : Clark – Hurth. En la zona sur se encuentran: un Jumbo Electro Hidráulico.2. un cargador de bajo perfil y un equipo de sostenimiento.4. Power Train : Motor Diesel Deutz BF4M1013C Potencia del Motor : 112 Kw Princ. Cobertura Máxima : 95 Metros Cuadrados. Figura 4. Refrigerado por Aire de 4 cilindros. se encuentran distribuidos en diferentes zonas de la mina. Compensador de Altura. Brazo Hidráulico : TB 90 con Paralelismo Automático Viga de Avance: TF 500 x 16 pies.3: Características del Jumbo Electro Hidráulico 85 . Transmisión : Clark 20.

4: Características del Cargador Anfoloader 86 . Refrigerado por Aire de 6 cilindros. Cargador Anfoloader Marca Modelo Power Train : Potencia del Motor Princ.500 RPM : Inyección Directa. : Clark 20000 Hidrodinámico.00 – 20 PR 16 Figura 4. un cargador de bajo perfil. : 10. un equipo de sostenimiento y un cargador anfoloader. : Clark – Hurth. Compensador de Altura. : 65 Kw / 2.En la zona norte se encuentran: un Jumbo Electro Hidráulico. : CHARMEC 6605B Motor Diesel F6L912W/. De Combustión Transmisión Ejes Diferenciales Neumáticos : NORMET.

100 RPM. Rockwell 5225. 25.14 : 1 y el Ratio Libre en Marcha 1. De Combustión Rendimiento/US Comb.Cargador de Bajo Perfil Marca Modelo Peso Capacidad Carga Máxima Velocidad de Marcha Power Train Potencia Torque de Trabajo Princ. 1186 Nm (875lbf-ft) / 1350 RPM. De Torque Ejes Diferenciales : : : : : : : : : : : : : : TAMROCK. Detroit Diesel Serie 50DDEC. Motor Diesel. Ratio de torque en Stall 3. EJC 245 DDEC. 110 Kg.991 Kg. Modulation Powershift 4 Sppeds. 87 . Inyección Directa. 5 gl/h.0 : 1. Transmisión Conv. Turbo Cargador con After Cooler y 4 cilindros. 4 Velocidades ( F / R ).5: Características del cargador de bajo perfil La distribución de la flota se observa en la vista de distribución anexo 2. 205 Kw (275 Hp) / 2. 6 Y3 11. con no-spin en ambos diferenciales (F/R Figura 4.

Equipo de Sostenimiento Marca Modelo Peso Velocidad de Marcha Power Train Compresor Transmisión Perforadora Potencia Vel. 3. 2 mts/min.991 Kg. 25. 16 Kw. Deutz BF4M1013C. CULTURA.3 CÓDIGO DE CONDUCTA. 88 . Atlas Copco LE22 Modulation Powershift 4 Sppeds. De Perforación Frecuencia de Impacto Cobertura Máxima Apernador Ejes Diferenciales : : : : : : : : : : : : : : MACLEAN SCISSOR BOLTER. Atlas ABM 50 D65 .500 golpes /min. CLIMA ORGANIZACIONAL ¿Cuál es la base para nuestro Código de Conducta? Sandvik conduce sus operaciones comerciales en conformidad con las directrices de la OCDE para las Empresas Multinacionales. 55.6: Características del equipo de sostenimiento 4. Motor Diesel. con no-spin Figura 4. Dana – Spicer 32000 Hidráulica HL 510 B. 4 Velocidades ( F / R ).20 Metros Cuadrados.

• Sobornos • Anti monopolio • Relaciones con proveedores / D. • Acoso Sexual. B. C. • Libertad de Asociación. • Remuneración • Jornada de Trabajo. Declaración General Exactitud de los Registros y Finanzas Operaciones Comerciales. • Igualdad de Oportunidad. • Cortesías Comerciales. Trabajo • Salud & Seguridad. E. A. Ambiente Empresas subcontratistas 89 . OCDE = Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico. • Trabajo Infantil. • Trabajo Forzado.Estas directrices ofrecen una amplia base para nuestro Código de Conducta. • Drogas y Alcohol.

90 . Esto se aplica a cada uno y a todos los niveles de nuestro negocio. siguiendo los códigos de prácticas industriales internacionales. empleados y accionistas a la vez que provee productos y servicios en mercados del mundo entero. Participación en la Comunidad. Contribuciones Políticas.2 EXACTITUD DE LOS REGISTROS Y FINANZAS Todos los empleados deben mantener libros y registros exactos y correctos para dirigir eficientemente el negocio. nacionales y el Código de Conducta de Sandvik. Sandvik y sus empleados cumplirán las leyes de todos los países donde operan.F. 4.3.3.1 DECLARACIÓN GENERAL Sandvik está empeñada en aumentar el valor a los clientes. Al mismo tiempo que se busca conservar un elevado nivel de patrones éticos y ser un buen ciudadano para todo el mundo. Todas las agencias externas contratadas para trabajar con nosotros deberán mantener los mismos patrones. • • • Contribución Comunitaria. Patrocinios y Donaciones 4.

SOBORNO Los empleados de Sandvik no ofrecerán. prometerán. nivel de servicio y otros atributos legítimos. entretenimiento y otras atenciones si ellos: • Son consistentes con los clientes o con prácticas comunes de negocios. 91 .4. Tampoco podrán solicitar ni ofrecer soborno o cualquier otra ventaja impropia. favores. • No son excesivos en valor y no pueden ser considerados como soborno o recompensa. directa o indirectamente. precio. CORTESÍAS EMPRESARIALES Los empleados de Sandvik pueden dar o recibir regalos.3. No causarán vergüenza a la Empresa o al empleado si son divulgados públicamente. soborno para obtener o mantener un negocio. • • No violan la ley aplicable.3 OPERACIONES COMERCIALES Los productos y servicios de Sandvik serán comercializados y vendidos razonable y honestamente en base a su calidad. darán o exigirán. capacidad.

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Sandvik asegurará igualdad de empleo y oportunidades de progreso para todos los individuos calificados.4 TRABAJO SALUD & SEGURIDAD Sandvik se esforzará en mantener un ambiente de trabajo saludable y tomará medidas adecuadas para prevenir accidentes y riesgos. incluyendo amenazas. acoso. raza. ACOSO SEXUAL Sandvik no tolerará ninguna instancia de acoso sexual que incluya la petición de favores sexuales o el comienzo de avances sexuales por parte de algún empleado hacia otro. origen. No serán tolerados actos de violencia en el lugar de trabajo.3. No son permitidas armas de fuego en ninguna instalación de Sandvik sin previa aprobación. 92 . nacionalidad. deberán tratarse con cortesía. sin distinción o discriminación debido a edad. religión o inclinación sexual. color.4. intimidación. tanto hombres como mujeres. comportamiento amenazador. Los empleados. sexo. dignidad y respeto. independientemente del sexo de cada uno. asaltos y conductas similares.

Es responsabilidad de cada gerente es asegurar que esta política sea aplicada totalmente.Los gerentes. tomar las medidas apropiadas para evitar cualquier tipo de acoso sexual. revistas) que puedan ser percibidas como inapropiadas. afiches. por lo tanto. no tienen lugar en nuestra compañía. MANO DE OBRA INFANTIL Las empresas Sandvik no deberán: Tolerar el empleo de mano de obra infantil al realizar negocios ni aceptar productos de proveedores o subcontratistas que utilicen mano de obra 93 . ¿QUÉ PODEMOS DECIR CON RESPECTO A DESNUDOS U OTRAS IMÁGENES INADECUADAS EN LUGARES DE TRABAJO? Nuestra política es clara. Las empresas Sandvik deberán respetar el derecho que tiene el personal tanto de formar y reunir agrupaciones comerciales así como negociar en forma colectiva. Imágenes (Ej. LIBRE ASOCIACIÓN Los empleados de Sandvik deberán poder gozar del derecho de libre asociación. calendarios. supervisores y ejecutivos de Sandvik deberán estar atentos a la posible ocurrencia de instancias de acoso sexual en el lugar de trabajo y deberán.

Nos adherimos a un enfoque que tiene como resultado un desarrollo sostenible a largo plazo. Nuestra empresa se esfuerza en ofrecer condiciones laborales que estimulen a los empleados a desempeñarse de manera efectiva. y trabajamos para prevenir y minimizar la contaminación. 94 . las ordenanzas y los acuerdos internacionales.5 MEDIO AMBIENTE Los asuntos relacionados con el medioambiente.infantil bajo contratación. a asumir responsabilidades y a continuar desarrollándose tanto en lo personal como en lo profesional. luchamos por alcanzar un alto nivel de eficacia en cuanto al empleo de fuentes naturales de energía. Por lo tanto. la salud y la seguridad constituyen una parte integral del total de las operaciones de Sandvik.3. la promoción de sistemas para la recuperación y el reciclado de materiales. 4. Debemos cumplir y superar los requisitos del medioambiente estipulados por las leyes locales. subcontratación o cualquier otro tipo de relación establecida para la fabricación de sus productos.

95 . es seguro que estas en peligro en cada batalla. Sabiendo que cada comunidad local es diferente. enfocándose principalmente en programas de apoyo cultural.4.3. PATROCINIO Y DONACIONES Sandvik percibe que nuestra principal contribución para con las comunidades donde se realizan diferentes operaciones es respetando los principios establecidos en el Código de conducta. así como colaborar con el desarrollo de las mismas. la política de Sandvik establece que cada una de estas empresas deberán esforzarse para comprender e interactuar de manera constructiva con las comunidades locales. deportes u otros programas de carácter social y humanitario.4 ANALISIS DEL ENTORNO CONOCIENDO A LA COMPETENCIA EL ARTE DE LA GUERRA Si no conoces al enemigo ni a ti mismo. educación. el establecimiento de buenas relaciones deberá considerarse como un factor fundamental para el éxito a largo plazo. 4.6 PARTICIPACIÓN EN LA COMUNIDAD CONTRIBUCIÓN CON LA COMUNIDAD Donde sea que Sandvik opere. Las iniciativas de patrocinio y donaciones por parte de Sandvik deberán esparcirse por todas las unidades comerciales locales.

Tendencias socio políticas internacionales. avances. 4. Relacionados con nuestro negocio que se están planteando en el ámbito internacional. avances. cambios. que eventualmente de llegar a darse en nuestro país podrían cambiar radicalmente de manera positiva o negativa el rumbo de nuestra empresa convirtiéndose de esta forma en una oportunidad o una amenaza. etc.1 ESCENARIO INTERNACIONAL Principales tendencias. 4.Cuando conozcas al enemigo y te conozcas a ti mismo. y en cien batallas no correrás el más mínimo peligro. las probabilidades de victoria y derrota son iguales. Tendencias económicas internacionales. Tendencia de mercado y competencia internacional. Se deben evaluar: • • Las tendencias tecnológicas nacionales. • • • • Tendencias tecnológicas internacionales. la evolución de la competencia y el mercado. 96 .4. Se recomienda evaluar los aspectos relacionados con la tecnología. económicos sociales. cambios.2 ESCENARIO NACIONAL Principales tendencias. etc. aspectos políticos. Conoce al enemigo y conócete a ti mismo.4. relacionados con nuestro negocio que se están planteando en el país y que hoy en día están afectando a todas las empresas. Tendencias económicas nacionales.

Se debe evaluar los aspectos relacionados con LOS CLIENTES. Que eventualmente de llegar a darse en nuestro país podrían cambiar radicalmente de manera positiva o negativa el rumbo de nuestra empresa convirtiéndose de esta forma en una oportunidad o una amenaza. COMPETENCIA. Como están cambiando los productos/servicios.• • Aspectos socio-políticos nacionales Aspectos de mercado y competencia nacional.4. Que cambios se están dando en los proveedores. cuales son sus fortalezas y debilidades? ¿existe competencia oculta? 97 . PROVEEDORES y PRODUCTOS.3 ESCENARIO DEL SECTOR Principales tendencias. • • • • Como están evolucionando los clientes. 4. etc. Como esta evolucionando la competencia.4. tipos de competencia. 4. avances. cambios.. principal diferenciación. competencia oculta. 12¿Con quien competimos.4 EVALUACION DE LA COMPETENCIA ACTUAL Y FUTURA Para los principales competidores determinaremos cuales son sus fortalezas y debilidades de la competencia. relacionados con nuestro negocio que se están planteando en el sector y que hoy en día están afectando a todas las empresas.

4.5. Parametrar el pasado para proyectar el futuro.5 ANALISIS INTERNO 4.5. 98 . 4.5.2 DEFINICION DE NUESTRO “CORE COMPETENCIES” Para cada “core business” definido en la etapa anterior definiremos las habilidades que hemos desarrollado. objetivos y metas. No olvidar que siempre se es proveedor o cliente de alguien. ¿Quien es nuestro cliente actual.3 FACTORES CRÍTICO DE EXITO EN NUESTRA GESTION DE MANTENIMIENTO • • • • • Definir misión. Cuantificar el área y alcance de su responsabilidad. quien debería ser en el futuro? ¿Que valoran los clientes hoy en día antes y después del servicio y/o compra? 3. Ordenar las prioridades y liderar sus recursos.4. 2.1 DEFINICION DE NUESTRO “CORE BUSINESS” Mencionaremos los principales y verdaderos negocios en lo que estamos metidos. durante y después de la compra? 4. ¿Que valoran los clientes en el futuro antes.4.5 PERFIL DE LOS CLIENTES ACTUALES Y FUTUROS 1.

• El CMI conserva la medición técnica y financiera. los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito a largo plazo. que vinculan los procesos internos. 99 . pero realiza además un conjunto de mediciones más generales e integradas. • El sistema de medición afecta muchísimo el comportamiento de la gente tanto del interior como del exterior de la empresa.Capítulo 5: DISEÑO DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO DE SANDVIK EN MILPO 5.1 GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL CMI Existen varios motivos para gestionar el mantenimiento basado en la metodología del Cuadro de Mando Integral: • Las mediciones son importantes “Si no puedes medirlo no puedes mejorarlo (ni gerenciarlo)”.

los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas. para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. sobre la historia de las acciones pasadas y nos proporcionan una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy en día y después para crear un valor futuro.• Indicadores técnicos y financieros: nos dicen algo pero no todo. El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. iniciativas o palancas de valor. en la dirección exigida por los procesos. Finalmente. y estos se alinean con las expectativas de los clientes. De esta manera se fortalecen los recursos humanos. identificando las relaciones entre ellas. y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. lo que a la larga será la 100 . de información y culturales. sino que las considera todas simultáneamente. tecnológicos. la metodología reconoce que el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión. De esta forma es posible establecer una cadena causa .efecto que permita tomar las iniciativas necesarias en cada nivel.

base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

5.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SANDVIK EN MILPO
Nuestros principios que aplicamos están basados: Liderazgo. Para lograr los objetivos de la empresa, gerentes, administradores y jefes deben crear y mantener un ambiente interno en el cual las personas puedan llegar a comprometerse con la organización. Enfoque al cliente. Los clientes y grupos de interés demandan servicios de la empresa por tanto debemos comprender sus necesidades actuales y futuras para satisfacerlos y exceder sus expectativas. Existen clientes internos y externos. Enfoque al proceso. Para lograr resultados deseados eficientemente, es necesario gestionar como un proceso las actividades y recursos. Enfoque sistémico. Para alcanzar los objetivos con efectividad y eficiencia es necesario identificar, comprender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema. Compromiso de las personas. Los trabajadores, profesionales y técnicos, son la esencia de la empresa y su compromiso permite que usen sus habilidades en beneficio de ella.

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Pertinencia. El servicio de la empresa no solo debe satisfacer las demandas de los clientes, sino también debe asumir un compromiso con el desarrollo regional. La pertinencia tiene un carácter histórico y geográfico determinado y particular. Enfoque objetivo de la toma de decisiones. La toma de decisiones debe basarse en el análisis de datos y en la información. Mejora continua. Un objetivo permanente de la empresa es el mejoramiento continuo del desempeño integral.

5.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
En la siguiente tabla aparece el direccionamiento estratégico de las empresas MILPO y SANDVIK

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Tabla 5.1: Direccionamiento estratégico de MILPO y SANDVIK
ELEMENTOS MILPO Ser una empresa líder en el Sector Minero Metalúrgico, altamente competitiva aplicando la Innovación Tecnológica en todos sus procesos. Desarrolla actividades mineras, operando con eficiencia, respeto al medio ambiente; comprometida con el desarrollo de su personal y la responsabilidad social del entorno Trato justo Puntualidad Honradez Transparencia SANDVIK Ser el compañero productivo de nuestros clientes. Estamos dedicados a ayudar a nuestros clientes a cumplir –e incluso a exceder- sus metas. Proveer del mejor valor posible a nuestros accionistas, clientes y empleados. Actuar como un buen ciudadano global, caracterizado por su liderazgo sustentable, en todas nuestras acciones y decisiones de negocios. Mente abierta Juego limpio Espíritu de equipo Lograr un crecimiento orgánico del 6% al año, sobre el círculo de negocios, mediante el aumento del mercado, nuevos productos y nuevas áreas de aplicación. Ofrecer condiciones de trabajo que estimulen a los empleados a ejercer su labor efectivamente, asumiendo responsabilidades y continuando con su desarrollo personal y profesional. Contribuir activamente a mejorar la producción ambiental de nuestros clientes, usando productos y el conocimiento de Sandvik

Visión

Misión

Valores

Objetivos

Mantener una ley durante los próximos 5 años de Ag 2.6 Oz/ton, Pb 1.35 %, Zn 7.11 % , Cu 0.26% Mantener una producción de 4,000TMS por día. Mantener el estándar de personal laborando en interior mina de : 340

Sobre la base del direccionamiento estratégico de ambas empresas, que aparecen en la tabla 5.1 formulamos el direccionamiento estratégico de Sandvik en Milpo. 5.3.1 Visión En la tabla 5.2 describimos los factores para SANDVIK MILPO que son base para formular la Visión del servicio de Mantenimiento.

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2: Factores para la Visión de SANDVIK MILPO FACTORES PARA SANDVIK MILPO Aspiraciones de la empresa ¿Qué logros de su empresa le gustaría recordar dentro de 5 años? Valores de la empresa ¿Cómo será el comportamiento de la organización con su entorno? Desarrollo tecnológico ¿Qué innovaciones podría hacerse en su empresa? Desarrollo social de la comunidad ¿Qué expectativa de su comunidad podría satisfacer la empresa? FUTURO Apoyar a Milpo a ser una empresa Líder. 5. Mente abierta Juego limpio Espíritu de equipo Monitoreo de análisis de aceite Mantenimiento predictivo Seguimiento de la vida útil de componentes Conservación del medio ambiente y niveles altos de condiciones de trabajo.3 describimos los ámbitos de actuación de SANDVIK MILPO que son base para formular la Misión del servicio de Mantenimiento. Considerando los factores propuestos para el futuro. Visión de SANDVIK MILPO: Apoyar a Milpo a ser una empresa Líder con juego limpio y espíritu de equipo mediante la innovación de las tecnologías del mantenimiento aplicando el mantenimiento predictivo y cuidando el medio ambiente y niveles altos de condiciones de trabajo. mediante la innovación de las tecnologías del mantenimiento.2 Misión En la tabla 5. proponemos la Visión de Sandvik para la Unidad El Porvenir de Milpo.3.Tabla 5. 104 .

3.4 Objetivos Apoyar la producción de MILPO mediante la disponibilidad de equipos en el lugar y momento requerido. de alquiler y venta de equipos de bajo perfil y repuestos a la Unidad Minera El Porvenir de MILPO y solucionar problemas de equipos que no son de marca Sandvik.Tabla 5. incluyen los valores de la empresa MILPO. • • • Mente abierta Juego limpio Espíritu de equipo 5. 105 .3: Ámbito para la Misión de SANDVIK MILPO AMBITO PARA SANDVIK MILPO Servicios Población Objetivo Lugares de influencia Singularidad FUTURO Mantenimiento.3.3 Valores Nuestros valores de Sandvik. Por tanto consideramos que los valores de la Empresa son válidos para brindar nuestros servicios a la Unidad Minera El Porvenir de MILPO. Considerando los ámbitos propuestos para el futuro. Misión de SANDVIK MILPO: Brindar servicios de mantenimiento. alquiler y venta de equipos de bajo perfil y repuestos Unidad Minera El Porvenir de MILPO Yanacancha. 5. proponemos la Misión de Sandvik para la Unidad El Porvenir de Milpo. Cerro de Pasco Velocidad de solución de problemas de equipos que no son de marca Sandvik Capacitación continúa del personal de Sandvik en equipos de otras marcas.

Ofrecer condiciones de trabajo que estimulen a los empleados a ejercer su labor efectivamente. usando productos y el conocimiento de Sandvik 5. Identificar sistemáticamente clientes y proveedores de los procesos y requerimientos. la gente. Contribuir activamente a mejorar la producción ambiental de MILPO. Medir y hacer uso efectivo de los recursos equipos. cumple sus objetivos. El mapa de procesos constituye una herramienta de gran utilidad para los efectos de clarificar como ésta desarrollado nuestra misión. usuarios y otras partes interesadas. asumiendo responsabilidades y continuando con su desarrollo personal y profesional.4 MAPA DE PROCESOS Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. métodos y materiales. consecuencias e impactos de las actividades en los clientes. En la figura 5.1 representamos gráficamente todos los procesos que constituyen nuestra actividad esencial en Sandvik Milpo así como de las interrelaciones de dichos procesos entre sí y. en su caso. Evaluación de riesgos. con el exterior. 106 .

estimulan la gestión de calidad en la empresa y desarrollan y facilitan la 107 S A T IS F A C C IO N .4. y la convierte en planes y acciones concretos.1: Mapa de procesos de SANDVIK MILPO El Mapa de Procesos de la figura 5. formula. Se implican directamente. 5. centrada en el entorno e interés general. A continuación detallamos los objetivos y factores de cada proceso. desarrolla y revisa su planificación y estrategia.1 Procesos estratégicos Este proceso describe cómo las autoridades y los líderes de la unidad.MAPA DE PROCESOS PROCESOS ESTRATÉGICOS PLANIFICACION GESTION DE LOS RECURSOS CONTROL DISTRIBUCION PROGRAMACION EVALUACION GUARDIAS MANTENIMIENTO.1 nos muestra los factores o sub procesos que integran cada proceso. con su comportamiento y sus decisiones. INDICADORES VALORIZACION N E C E S ID A D E S Y E X P E C T A T IV A S EQUIPO EQUIPO CON FALLAS CON FALLAS MECANICAS MECANICAS DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO EVALUACION EVALUACION FALLA FALLA EJECUTAR EJECUTAR REPARACION REPARACION PRUEVA Y PRUEVA Y EVALUACION EVALUACION ENTREGA DE ENTREGA DE EQUIPO EQUIPO OPERADOR OPERADOR PROCESOS CLAVE o DE REALIZACION CLIENTE AUDITORIAS INTERNAS MEDICIÓN SATISFACCION DEL CLIENTE ALMACEN MILPO ALMACEN LIMA CLIENTE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO AL PROCESO MEJORA CONTINUA INFORMES PROCESOS DE APOYO Figura 5.

2 Procesos clave o de realización En este proceso se trata de conocer cómo la unidad diseña. mediante la mejora continua. Se evalúa qué logros está alcanzando la unidad en relación con sus clientes. generando cada vez mayor valor. 5. 108 . Diagnóstico y evaluación de la falla.4.consecución de la misión. su personal. visión y valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo. Sus elementos son: • • • • • • Planificación Gestión de los recursos Distribución de guardias Programación de mantenimiento Control y evaluación de indicadores. así como para satisfacer plenamente a sus clientes. gestiona y mejora sus procesos operativos de Mantenimiento para apoyar su planificación y estrategia. Prueba y evaluación Entrega del equipo al operador. Valorización. Sus elementos son: • • • • • Equipo con fallas mecánicas. Ejecución de la reparación.

5.4.3 Procesos de apoyo A través de este proceso se debe examinar cómo la dirección, en sus diferentes organismos y unidades, desarrolla y aprovecha al máximo todo el potencial del Capital Humano y gestiona sus recursos eficaz y eficientemente. Sus elementos son: • • • • • • • • Auditorías internas Medición de satisfacción del cliente Almacén de Milpo. Almacén de Lima. Acciones correctivas y preventivas. Medición y seguimiento al proceso Mejora continua Informes.

5.5 MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico de la figura 5.2 muestra la relación causal de los objetivos que se persigue en cada una de las perspectivas. Es la implementación de la estrategia. Es la forma en que visualmente se podrá evaluar el comportamiento de la estrategia.

109

Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indiquen de una manera mas precisa lo planteado en el mapa estratégico.

Financiera
Optimizar Gastos

Optimizar la rentabilidad Consolidar reestructuración organizativa Garantizar lealtad y satisfacción del cliente de gran escala
Mejorar la prestación del servicio de mantenimiento

Clientes

Mejorar el servicio al cliente

Procesos Internos

•Optimar el proceso de gestión comercial
“Optimar el proceso de

Reducir tiempos de parada “Reducir tiempo de parada”

Optimar el Mantenimiento

Optimizar la ejecución del plan de Inversiones “Optimar la ejecución del plan de Inversiones”

gestión comercial”

“Optimar el Mantenimiento”

Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional •Optimar los procesos inherentes al área de Recursos Humanos

• Crear un buen clima organizacional

•Adecuar plataforma de la Tecnologías de información

Figura 5.2: Mapa estratégico de SANDVIK MILPO 5.5.1 Perspectiva financiera Los objetivos de la perspectiva financiera son: • • • Optimizar la rentabilidad. Optimizar gastos. Consolidad reestructuración organizativa.

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5.5.2 Perspectiva Clientes Los objetivos de la perspectiva clientes son: • • • Generar lealtad y satisfacción del cliente de gran escala. Mejorar la prestación del servicio de mantenimiento. Mejorar el servicio al cliente.

5.5.3 Perspectiva de procesos internos Los objetivos de la perspectiva procesos internos son: • • • • Optimizar el proceso de gestión comercial. Reducir tiempos de parada. Optimizar el mantenimiento Optimizar la ejecución del Plan de Inversiones.

5.5.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son: • • • • Mejorar los procesos de comunicación intraorganizacional. Crear un buen clima organizacional. Optimizar los procesos inherentes al área de recursos humanos. Adecuar plataforma de la tecnología de información.

5.6 INDICADORES DE GESTION
Cada objetivo tendrá una forma que indique si se esta logrando. En la tabla 5.4 se muestra de forma resumida los objetivos, el indicador y la meta correspondiente:
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2.La meta es la forma de como se cuantificara el logro en el corto. FINANCIERA Optimizar gastos Consolidad reestructuración organizativa Generar lealtad y satisfacción del cliente de gran escala 2.1 Productividad del personal 4.4 Satisfacción de Clientes 3. CLIENTES Mejorar la prestación del servicio de mantenimiento Mejorar el servicio al cliente Optimizar el proceso de gestión comercial Reducir tiempos de parada 3. Validación de las iniciativas actuales contra los objetivos.2 Ratio de tiempo de parada 3.2 Conflictos entre colegas 4.4 Costo unitario de utilización de equipos 4.1 Ratio de utilización de repuestos 1.3 Capacitación del personal 4.1 Ratio de consumo de combustible 2. Tabla 5. Las cuatros perspectivas aplicadas al mantenimiento la podemos enfocar desde el punto de vista de los indicadores técnicos económicos del mantenimiento.2 Ratio de desgaste de llantas 1. mediano y largo plazo. PROCESOS INTERNOS Optimizar el mantenimiento Optimizar la ejecución del Plan de Inversiones Mejorar los procesos de comunicación intraorganizacional Crear un buen clima 4. APRENDIZAJE organizacional Y Optimizar los procesos CRECIMIENTO inherentes al área de recursos humanos Adecuar plataforma de la tecnología de información INDICADOR 1.2 Ratio de consumo de lubricantes 2.3 PPM de monóxido 2.3 Avance de proyecto de reestructuración. definir equipos de trabajo para cada iniciativa y establecer planes de acción para cada iniciativa.4 Ingreso por nuevas tecnologías 112 .4: Indicadores de mantenimiento de SANDVIK MILPO PERSPECTIVA OBJETIVOS Optimizar la rentabilidad 1.1 Toneladas de mineral movidas 3.3 Disponibilidad de equipos 3.

113 .1 Indicadores financieros Los indicadores que nos muestran el nivel de rentabilidad de la empresa son tres: • • • Ratio de utilización de repuestos Ratio de desgaste de llanta Avance de proyecto de reestructuración. que relaciona el valor total de los repuestos utilizados por mes entre el número de horas de operación. que nos permite conocer el desgaste de las llantas en dólares por cada hora de operación. En la tabla 5. 0.15 $/Hra Anexo 12 En la tabla 5.19 $/Hra (promedio) 7.6 se presenta el indicador RATIO DE DESGASTE DE LLANTAS.5: Ratio de utilización de repuestos Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 1.5. El desgaste de llantas es el costo más alto en el cálculo de Valor Total Hora de operación. Tabla 5.6.27 $/Hra 22. Nivel RUR = ValorTotal ($) Horas de operación ( Hra ) Informe mensual de utilización de repuestos 8.1 RATIO DE UTILIZACIÓN DE REPUESTOS Relaciona el valor total de los repuestos utilizados por mes entre el número de horas de operación.00 $/Hra.5 presentamos el Indicador RATIO DE UTILIZACIÓN DE REPUESTOS.

00 $/Hra 2. 40 60% 50% 100% Informe de avance de Proyecto de Reestructuración 114 .7: Avance del proyecto de reestructuración Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 1.3 AVANCE DEL PROYECTO DE REESTRUCTURACIÓN Nos permite conocer el porcentaje de avance de la consolidación de la nueva estructura administrativa.7 se presenta el indicador AVANCE DEL PROYECTO DE REESTRUCTURACIÓN. previa aprobación de la Gerencia General.67 $/Hra 11. Nivel RDL = Costodedesgastedellantas Horasdeoperación Informe mensual de desgaste de llantas 6. 20.66 $/Hra Anexo 13 En la tabla 5.Tabla 5. que nos permite conocer el porcentaje de avance de la consolidación de la nueva estructura administrativa.6: Ratio de desgaste de llantas Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 1.44 $/Hra (promedio) 6. Tabla 5.2 RATIO DE DESGASTE DE LLANTAS Nos permite conocer el costo por hora del desgaste de llantas calculado a partir de su desgaste en mm. El proyecto de reestructuración administrativa permitirá implementar la presente propuesta. Nivel APR = % del avance de reestructu ración Informe de Reestructuración organizativa 0.

6.1 RATIO DE CONSUMO DE COMBUSTIBLE Relaciona el valor total del combustible utilizado por mes entre el número de horas de operación.20 $/hr.0 $/hr.9 se presenta el indicador RATIO DE CONSUMO DE LUBRICANTES que relaciona el valor total del lubricante utilizado por 115 . Nivel RCC = Valor total del combustible ($) Número de horas de operación ( Hr ) Informe mensual de consumo de combustible 9.12 $/hr. 8.5.8: Ratio de consumo de combustible Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 2. La reducción del consumo de combustible implica un funcionamiento óptimo de los equipos. Anexo 14 En la tabla 5.2 Indicadores de clientes Los indicadores que nos muestran el nivel de satisfacción de los clientes de la empresa son cuatro: • • • • Ratio de consumo de combustible Ratio de consumo de lubricantes PPM de monóxido Satisfacción de Clientes En la tabla 5. (promedio hasta la fecha) 9.97 $/hr. con bajos niveles de contaminación ambiental. 12. Tabla 5.8 se presenta el indicador RATIO DE CONSUMO DE COMBUSTIBLE que relaciona el valor total del combustible utilizado por mes entre el número de horas de operación.

99 $/hr. La reducción del consumo de lubricante.00 $/hr. 4. Nivel RCC = Valor total del lub ricante ($) Número de horas de operación ( Hr ) Informe mensual de consumo de lubricante 2. con bajos niveles de contaminación ambiental. Se elabora un programa semanal de monitoreo de monóxido de carbono de los equipos de mina.10 se presenta el indicador PPM de CO que mide las partes por millón de CO que debe contener el aire.00 (promedio) 2. Tabla 5.mes entre el número de horas de operación. 116 . también implica un funcionamiento óptimo de los equipos. • En tejeos y/o labores de desarrollo la lectura debe ser menor o igual a 1000 ppm. en superficie y/o niveles principales de interior mina. El control de CO esta regido por los siguientes parámetros: • En superficie y/o niveles principales de interior mina la lectura debe ser menor o igual a 500 ppm.2 RATIO DE CONSUMO DE LUBRICANTE Relaciona el valor total del lubricante utilizado por mes entre el número de horas de operación. para lo cual se utiliza la cartilla de medición de monóxido de carbono.9: Ratio de consumo de lubricante Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 2. 0. Anexo 15 En la tabla 5.59 $/hr.

3 PPM de monóxido Mide los ppm de emisión de CO en exteriores e interiores. Tabla 5.10: PPM de CO Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 2.• El motor debe estar a la temperatura de operación y los gases de escape deben de estar aproximadamente a 400 °C.11: Índice de satisfacción de clientes Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 2. Tabla 5.11 se presenta el indicador INDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES que nos permite conocer el grado de satisfacción de los clientes mediante la aplicación de una encuesta. Nivel PPM lectura directa de instrumento Informe diario de emisión de CO 450 PPM Promedio 400 PPM 0 PPM 500 PPM Anexo 11 En la tabla 5. Calidad ISC = Número de clientes satisfechos Número de clientes encuestados Informe de aplicación de encuestas de satisfacción 80% (promedio) 85% 60% 100% Resultados de encuesta de satisfacción 117 .4 INDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES Nos permite conocer el grado de satisfacción de los clientes mediante la aplicación de una encuesta.

Nivel TMM = Toneladas de min eral y desmonte (Tn) Número de horas de operación ( Hra ) Informe mensual de mineral movido.12 se presenta el indicador TONELADAS DE MINERAL MOVIDAS que relaciona las toneladas movidas de mineral y desmonte entre las horas de operación por mes.00 Tn/Hr 67.1 TONELADAS DE MINERAL MOVIDAS Relaciona las toneladas movidas de mineral y desmonte entre las horas de operación por mes.5.3 Indicadores de procesos internos Los indicadores que nos muestran el desempeño de los procesos internos de la empresa son cuatro: • • • • Toneladas de mineral movidas Tiempo de parada Disponibilidad de equipos Costo unitario de utilización de equipos En la tabla 5.50 Tn/Hr 77.23 Tn/Hr (promedio) 78. Tabla 5.12: Toneladas de mineral movidas Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 3.6.13 se presenta el indicador RATIO DE TIEMPO DE PARADA que relaciona las horas de parada de los equipos por mes entre el número de horas de operación.18 Tn/Hr Anexo 16 En la tabla 5. El tiempo de parada puede ser 118 . 74.

Su incremento reduce la disponibilidad de máquina.13: Ratio de tiempo de parada Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 3.11% (promedio a la fecha) 80% 59. Tabla 5.14 se presenta el indicador DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS que determina el porcentaje de Disponibilidad mecánica real de los equipos. Flujo DMR = HT − HM − HR x100 HT Informe mensual de disponibilidad mecánica de equipos 83.14: Disponibilidad de equipos Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 3.90 hrs.3 DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS Determina el porcentaje de Disponibilidad mecánica real de los equipos. Promedio 60 hrs 55 hrs.71 % 96. Tabla 5.27% Anexo 18 119 .2 RATIO DE TIEMPO DE PARADA Relaciona las horas de parada de los equipos por mes entre el número de horas de operación. 421. Anexo 17 En la tabla 5.intempestivo o programado. Nivel RTP = Horasde paradadelequipo Informe mensual de mantenimiento de equipos 217 hrs.

15: Costo unitario de utilización de equipos Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 3.00 $/Hra 17.52 $/Hra 57.52 $/Hra Anexo 19 Para determinar el costo total de operación del equipo se tiene en cuenta los siguientes rubros: • • • • Repuestos utilizados Filtros utilizados Lubricantes consumidos Desgaste de llantas 120 .15 se presenta el indicador COSTO UNITARIO DE UTILIZACIÓN DE EQUIPOS que relaciona el costo total de operación del equipo por mes entre el número de horas de operación. Nivel CUU = Costo total de operación de equipo ($) Número de horas de operación ( Hra ) Informe mensual de utilización de equipos 33.4 COSTO UNITARIO DE UTILIZACIÓN DE EQUIPOS Relaciona el valor total de operación del equipo entre el número de horas de operación.Donde: • • • • DMR : disponibilidad mecánica real HT: Total de horas por mes HM: horas de mantenimiento HR: horas de reparación En la tabla 5. Tabla 5.86 $/Hra (promedio) 30.

4 Indicadores aprendizaje y crecimiento Los indicadores que nos muestran el nivel de aprendizaje y crecimiento de la empresa son cuatro: • • • • Productividad del personal Conflictos entre colegas Capacitación del personal Ingreso por nuevas tecnologías En la tabla 5.6. Nivel RPP = Número de horas trabajadas del personal ( Hra ) Número de horas de operación ( Hra ) Informe mensual de asistencia de personal En implementación 121 .16: Productividad del personal Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo 4. Tabla 5.16 presentamos el indicador PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL que relaciona el número de horas trabajadas por el personal por mes entre el número de horas de operación de los equipos.1 PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL Relaciona el número de horas trabajadas por el personal por mes entre el número de horas de operación de los equipos. 5.• • Reparación de cuchara Otros gastos.

generalmente cuando se trata de equipos que no son de la marca Sandvik. En implementación En la tabla 5. La capacitación del personal es importante.17: Conflictos entre colegas Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo 4. Tabla 5.18 se presenta el indicador CAPACITACIÓN DEL PERSONAL. Nivel CEC = Número de conflictos registrado s Número total de trabajador es Registro de quejas de trabajadores. que relaciona el promedio de capacitaciones asistidas por el personal por mes entre el número de capacitaciones realizadas.17 presentamos el indicador de CONFLICTOS ENTRE COLEGAS. que relaciona el número de conflictos registrados por mes entre el número de trabajadores.2 CONFLICTOS ENTRE COLEGAS Relaciona el número de conflictos registrados por mes entre el número de trabajadores. 122 .En la tabla 5.

en la tabla 5. Nivel CDP = Pr omedio de capacitaciones por persona Número de capacitaciones realizadas Informe mensual de capacitación Finalmente.19 se presenta el indicador INGRESO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS que relaciona el número de actividades que utilizan tecnologías de información y comunicación con el número total de actividades del servicio de mantenimiento.4 INGRESO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Relaciona el número de actividades que utilizan tecnologías de información y comunicación con el número total de actividades del servicio de mantenimiento. Flujo INT = Número de actividades con uso de inf ormática Número total de actividades Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento.19: Ingreso de nuevas tecnologías Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo 4. Tabla 5.18: Capacitación del personal Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo 4.Tabla 5. En implementación 123 .3 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Relaciona el promedio de capacitaciones asistidas por el personal por mes entre el número de capacitaciones realizadas.

Hasta ahora se ha cumplido con nuestro cliente a alcanzar sus programas de producción e incluso lo han superado razón por el cual el siguiente año nuestro servicio se amplia de manera total. Minera Milpo SAA es 87% de disponibilidad mecánica como mínimo. nuestro diagrama general de mantenimiento y los indicadores para tomar decisiones de mejora de nuestros servicios en todo nivel. según nuestros parámetros de control y nuestros procesos internos bien definidos se vienen cumpliendo esa expectativa. Los requerimientos de equipos operativos en la Cia. flujo de actividades. El diseño de la Gestión de Mantenimiento con el enfoque de Cuadro de Mando Integral. gracias al trabajo en equipo.CONCLUSIONES 1. nos permite conocer nuestro mapa de procesos. 2. 124 . 3.

. para su mejoramiento continuo.A. 5. razón por el cual la central Sandvik Lima nos toma como ejemplo y modelo ante nuestros demás servicio de contrato en nuestro país.A.4. Somos el mejor servicio de contrato.. en la unidad Milpo. 125 . entre todas las unidades que presta servicio Sandvik del Perú S. El personal de Sandvik del Perú S. están preparados técnicamente lo que los hace ser de buen nivel profesional con alto grado de responsabilidad. esto se ha alcanzado con los programas de capacitación e inducción diaria.

3. para identificar las causas reales de los procesos o actividades a mejorar. 4. para lo cual es recomendable utilizar el mapa de procesos. Siempre es recomendable estar en continuo contacto con el cliente a fin de determinar sus requerimientos y necesidades. índice de 126 . actividades e indicadores. Se recomienda hacer una clasificación de los repuestos según el índice de rotación de la siguiente manera: los de bajo índice de rotación. Para mejorar o mantener un tipo de gestión debemos tener bien en claro nuestros procesos. Esto al final nos permitirá brindar un servicio de acuerdo a que ellos quieren con calidad en tiempo oportuno y por tanto. tener calidad. Sin medir es imposible mejorar y controlar la gestión de mantenimiento. 2.RECOMENDACIONES 1. para poder controlarlos y mejorar los mismos. Es recomendable medir cada uno de los procesos y/o actividades mediante los indicadores.

rotación normal y alto índice de rotación. Para tener un inventario mínimo en condiciones optimas. 127 .

Mario. 1986. Subcomité SC2.. Apaza Meza. File. México. EL BALANCED SCORE CARD Y LOS SISTEMAS DE MEDIDAS BLANDAS. Jesús. 5. William T. E. 1991. Ed. Newbrough. GERENCIA ESTRATEGICA Y DEL VALOR. ISO / FDIS 9004:2000. Editorial Diana. Perú. 128 . Comité Técnico ISO/TC 176. Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la calidad. Sistema de la Calidad 4.. T. 2003 2. presentación de Visión Grupo Consultores. Cost Effective Maintenance. BALANCED SCORECARD.BIBLIOGRAFIA 1.. Butterworth – Heinemann. Administración del Mantenimiento.1999 3. Arape M. 7a impresión. II El Pacífico.

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA. Colegio de Ingenieros del Perú. 1994. Tecsup. 8. 10. Michael Brassard / Diane Ritter. INGENIERIA DE MANTENIMIENTO./ José Ocampo. EL IMPULSOR DE MEMORIA.– GOAL/QPC Primera Edición 1994. Editorial San Marcos Perú. 9. Tecsup Virtual – Sistema Interactivo de Educación a Distancia.6. 1994 7. HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE MANTENIMIENTO. Luis Reyes P. PLANEAMIENTO EMPRESARIAL. Serie Habich Perú. 129 . Valeriano Ortiz Luis Fernando. Augusto Ayesta Castro/Danilo Valensuela Oblitas.

ANEXOS 130 .

Planta Caja Coordinador Comunidades Productividad Servicios Terceros Laboratorio SGS Instrumentación Planta . HH y Administración RR. Administración/ RR. II.Mina Servicio Social Sistemas Ingeniería y Plan de Minado Servicios Terceros Posta Médica Servicios Terceros .ANEXO 1: Organigrama de la Unidad Minera El Porvenir de MILPO Gerencia General Seguridad / Medio Ambiente Superintendencia Productividad/Costos/ Innovación Tecnológica Superintendencia Mina Superintendencia Planta Superintendencia de Energía y Mantenimiento Sup. /Coord. HH. Imagen Institucional Geología y Exploraciones Jefe de Guardia Laboratorio Metalúrgico Mantenimiento Eléctrico Jefe de RR. Capacitación Logística y Compras Geomecánica Jefe de Servicios Mina .Ventilación Jefe de Guardia Mantenimiento Mina .

Almacen Almacenero Gemin Mec C-105 Gemin Mec-J89 1 Jhon ATENCIO 1 Oscar BAZAN 2 Juan CARDENAS 1 Carlos ÁLVAREZ 1 Jesus ESPINOZA 2 Roy CRISTOBAL Bolter Mec.ANEXO 2: Organigrama Sandvik en MILPO RESIDENTE Vladimir RODRÍGUEZ / Hugo BLUA Servicio 1 SEGURIDAD 2 Elias PAREDES Ing.de Seguridad ADMINISTRATIVO 3 4 Johon VILCAPOMA Juan HUAYTA Servicio Supervisor / Vacacionista Servicio Administrativo TURNO " A " 5 Hugo BLUA / Johon VILCAPOMA Servicio 6 7 8 9 10 Emilio ÁLVAREZ Miguel TORRES Melquíades SINCHE Javier BUJAICO Alejandro AGUILAR Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio TURNO " B " Supervisor Lubricador Elec. vacionista 3 3 3 3 5 6 19 15 16 17 18 10 Fidel PRUDENCIO David RIVERA Jaime GANTO Douglas MAGNO TURNO " C " Servicio Supervisor Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Lubricador Elec. Rental Mec. Anfoloader Elec. Mantto Soldador/Llantero Alfredo CARRERA Velasquez Servicio Llantero/Soldador Cesar Condor Aurelio CONDORI Gregorio HERNANDEZ Mario ROMERO Eugenio Pacheco Angel Villegas Anco Bolter Mec. Almacen Supervisor Gemin Mec C-105 Gemin Mec J-89 2 2 Bolter Mec. Mantto Soldador/Llantero Mantto Mec. Mantto Llantero/Soldador 1 11 12 13 14 18 9 20 Adler HUATUCO Raul Perez Ruber ESPINOZA David CALDERON Jorge ARTEAGA AC JB Fermín MENDOZA Edson PAJUELO Juan TEJADA Rental Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Supervisor Lubricador Elec. Rental Mec. Jumb. Rental Mec. Anfoloader Mec. Jumb. AnfoloaderMec. Almacen Almacenero Gemin Elect C-105 Gemin Mec J-89 2 3 4 Jerry MAYTA Max ROJAS Oscar SAMANIEGO 132 . Jumb.

ANEXO 3: Vista de distribución de la flota ZONA SUR: : Loader Jumbo: : Scissor 01 01 01 ZONA NORTE: Anfo : Loader Jumbo: : Scissor : loader 01 01 02 01 133 .

MTTO 6.EFECTUAR LAS PRUEBAS CORRESPONDI ENTES Y EVALUACION 10.ACTUALIZA R EL SEGUIMIENTO A LOS PROGRAMAS DE MTTO Asistente administra. 7.-HACER AJUSTES 13.ELABORAR PROG.REQUIER E REFACCION ES PROCESO DE ALMACEN Oficina Residente 17.LAVADO 2.INTEGRAR INFORMACIÓ N DE MTTOS A taller SI PROCESO DE COMPRAS 5.REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO A LA RUTINA DE TRABAJO CORRESPONDI ENTE 16.Revisar documentos PROCESO DE CONTROL ESTRATEGICO Doc.COMPO NENTES DAÑADOS 4.ASIGNAR MTTO NO 10 12.FIRMAR Y SELLADO DOCUMENTOS 11.ELABORAR ORDEN DE TRABAJO SI 14.TERMINAR EL MTTO PREVENTIVO Y SOLICITAR LA FIRMA DEL REPONSABLE DE AREA 15.ANEXO 4: Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento INICIO A B C D 1.Inspección 3. A B C D FIN 134 .-EJECUTAR EL MTTO PREVENTIVO a Oficina Supervisor OK? SI NO 8. NO 9.Revisar plan con sup.

4 ppm Conten.9 9.5 77.6 575. 16572 16573 16574 16575 16569 16577 16570 16571 8906 8913 13811 8906 10603 7134 7135 7136 15485 13809 77. Rotacio Motor C-107 Motor C-112 Motor C-105 C-105 Corona D.2 9.5 77.2 77.8 12.5 77.2 166.7 54.4 11 12. C-105 Corona P.8 41.5 77. SB-108 Corona D.5 77.4 13. J-117 Corona P.5 77.2 25.5 13106 13106 13208 6272.1 9.5 77.1 0. SB-108 COMP.5 77.MUESTRA memo 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 29-01-06 29-01-06 28-01-06 08-02-06 06-02-06 30-01-06 30-01-06 30-01-06 11-02-06 11-02-06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 TIPO ACEITE 85W-140 85W-140 85W-140 85W-140 15W-40 15W-40 85W-140 85W-140 15W-40 15W-40 85W-140 15W-40 15W-40 15W-40 85W-140 85W-140 DTE-25 85W-140 HORAS CODIGO HORO COMP.5 77. SB-108 Mec.5 238 102 204.2 17166 17166 17166 7340 751.5 77.5 77.2 9 3 5 10 180 91 14 77 2 1 0 0 0 0 7 135 . MFDD J-117 MFDI J-117 MFPD J-117 MFPI J-117 Motor J-117 J-117 Transm. J-117 Corona D.5 128.5 77. Motor C-107 C-107 Transm. Oxidación Si Fe Al Cu Pb Cr Sn Agua 12 10 14 11 31 5 12 110 124 100 94 26 14 277 0.5 77.4 9.2 Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Loader Loader Scissor Loader Loader Loader Loader Loader Scissor MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-04 MAN-04 MAN-S MAN-05 MAN-01 MAN-04 MAN-04 MAN-04 MAN-S Viscosidad 40 °C 10.5 77.7 5.4 77.5 77. FILE FLOTA EQUIPO EQUIPO ACEITECOMPO.5 77.ANEXO 5: Seguimientos de las muestras de aceite METALES DE DESGASTE ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 N° N° FECHA MOBIL RECEP.5 77.2 142 783 783 708.1 0 0 0 0 0 0 0 1 16 16 16 16 0 0 3 5 0 8 172 8 18 1 1 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 19 30 2 6 101 376 11 7 3 9 2 3 751.5 77.7 25.5 77.5 13106 13106 7193 13208 6272.5 77.5 77.

LAVADO Reparación Ruta Planificación Ordenes de Trabajo Análisis Históricos Gestión de Mantenimiento Gestión de Almacén Gestión de Compras Gestión de Costos Prueba Evaluación 136 .ANEXO 6: Organigrama de gestión integrada de mantenimiento Gestión Documental GESTION MANTENIMIENTO PRODUCCION AVERIA CORRECTIVO PREVENTIVO PREDICTIVO Plan de Engrase Acciones Programadas Inspecciones y Seguimiento Check List Inspecciones Medición Vibraciones Análisis de Aceite Termografía Ultrasonido 6.

ANEXO 7: Población de equipos de MILPO CONTRA TO DE SERVICI O MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO CANTID AD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 C-96 C-97 C-92 C-93 J-61 J-114 J-117 J-90 AL-111 SB-108 SB-118 SC-94 SC-88 CODIGO INTERNO NUMERO DE SERIE 3502 3295 3296 606118809-98 606119075-99 908103 104D6856-1 AÑO DE CONSTRUCI ON 2002 2000 2000 1998 1999 1989 2004 2004 98AD513 348 946-166 1998 2004 24-Dic-04 12-Mar-05 INICIO OPERACIO NES 04-Dic-02 MARCA TIPO LOADER DIESEL LOADER DIESEL LOADER DIESEL LOADER DIESEL LOADER DIESEL JUMBO ELEC/HYD JUMBO ELEC/HYD JUMBO ELEC/HYD JUMBO ELEC/HYD ANFO LOADER SICSSOR BOLTER SICSSOR BOLTER SICSSOR BOLTER SICSSOR BOLTER MODELO ESTADO FAMILIA EJC EJC EJC MTI MTI TAMROCK TAMROCK TAMROCK TAMROCK NORMET MACLAEN MACLAEN JARVIS CLARK TELEDYNE EJC 245 EJC 245 EJC 245 MTI-1050 MTI-1050 MINIMATIC HS105L AXERA 08-290 AXERA 08-290 MINIMATIC HS105T CHARMEC 6605B SL6-712 SL6-712 SL6-712 SL6-712 IN USE OUT SERVICE OUT SERVICE OUT SERVICE OUT SERVICE OUT SERVICE IN USE IN USE OUT SERVICE IN USE IN USE IN USE LHD LHD LHD LHD LHD ROCK DRILLING ROCK DRILLING ROCK DRILLING ROCK DRILLING ANFO FORKLIFT FORKLIFT FORKLIFT FORKLIFT 3463 3883-98-2 IN USE IN USE 137 .

ANEXO 8: Programa de mantenimiento de equipos pesados Registro Actualización Nº : : MN-P-06-12 01/10/2005 Rev : 01 Compañía Minera Milpo S.) 8 12 4 18 LUNES MARTES 13/03/2006 14/03/2006 AL-111 C-112 C-L J-117 C-107 SC-94 ANFO LOADER LOADER CAMION LUBRICADOR JUMBO LOADER SCISSOR SCISSOR CAMIONETA JUMBO JUMBO JUMBO MAN-01 MAN-06 125 750 MAN-50HRS 125 MIERCOLES 15/03/2006 MAN SEMANAL MAN-02 MAN-04 MAN-04 JUEVES 16/03/2006 250 500 500 MAN SEMANAL 625 MAN SEMANAL MAN SEMANAL 125 125 125 12 12 12 4 8 4 18 VIERNES 17/03/2006 SC-88 C-08 J-114(P2) J-114 SABADO 18/03/2006 MAN-05 125 DOMINGO 19/03/2006 SB-108 138 . 125 11 13/03/2006 TIEMPO DE MANTTO. DESDE SU ULT. N° SERVICIO (HRS) SEMANA AL 19/03/2006 HRAS. SERV.A. (Hrs. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EQUIPO PESADO EQUIPOS PROGRAMADOS PARA EL PERIODO DEL TALLER: DIA NV -970 FECHA CODIGO DESCRIPCION MANTTO.A.

Miguel ALVARES MATEO. Melquiades TORRES RUIZ. Alejandro Goyo LAURENTE CARHUAMACA. Yony Enrique VELASQUEZ CABRERA. Fermin ARTEAGA HERNANDEZ. TOTALES 28/2 D L V2 1/3 D L V3 2/3 D L V4 3/3 D L V5 4/3 D L V6 5/3 D L V7 6/3 D L V8 7/3 D L V9 8/3 D D V10 9/3 D D V11 10/3 D D V12 11/3 D D V13 12/3 D D V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 23/3 24/3 25/3 A 15 5 0 F 0 0 0 S 0 0 0 L 0 10 1 P 0 0 0 APELLIDOS Y NOMBRES RODRIGUEZ. Mario ALVAREZ OJEDA CARLOS MAYTA CRISTOBAL. Victor PAREDES PEREA. Vladimir B A PRUDENCIO. A (C) TOTAL ASISTENCIA MEC. 06 07 08 09 GDIA. TOTAL TAREO (D+E) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 L D N 8 L D N 8 L D N 8 L D N 9 L D N 9 L D N 9 L D N 9 L D N 9 L D N 9 L D N 9 D N L 9 D N L 9 D N L 9 D N L 9 D N L 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 161 5 15 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70 10 0 10 0 0 0 0 0 0 23 ALMACEN 24 25 26 B A C C ROMERO PANEZ. Elmer Rafael 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 RENUNCIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 131 161 0 6 6 0 0 0 0 0 0 54 70 0 0 0 0 0 0 (E) TOTAL ASISTENCIA ING. Leonardo JUAN CARDENAS ORCON AGUILAR SANCHEZ. Fidel BLUA RIOS. Jorge BUJAICO FELIX.ANEXO 9: Registro de asistencia de personal CONTROL DIARIO DE ASISTENCIA DE PERSONAL SANDVIK Marzo-2006 ITEM 01 SUPERV. C 12 29 14 15 MANTTO 16 18 APOYO 20 21 21 A A A B B B C B C C C A B A A MAGNO CURACACHI. 20 V1 D D V2 D D V3 D L V4 D L V5 D L V6 D L V7 D L V8 D D V9 S D V10 E D V11 F D V12 U D V13 E D V14 A D V15 L D V16 I V17 M V18 A 10 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 V28 0 0 0 0 0 0 0 11 0 5 0 0 0 A VILCAPOMA AIRE JOHON ROMERO CARRERA. Emilio ESPINOZA LAZARO. Adler Evans HERNANDEZ CURE. Elias 05 (B) TOTAL ASISTENCIA ADMINIST. (D) TOTAL (A+B+C) 22 S PEZO CARREON. Alfredo L L L D D D N N N V41 D N L F L L L D D D N N N V42 D N L F L L L D D D N N N V43 D N L F L L L D D D N N N V44 D D L F L L L D D D N N N V45 D D D F L L L D D D N N N V46 D D D F D D D L L L D D D N N N V47 D D D L L L D D D N N N V48 D D D L L L D D D N N N V49 D D D L L L D D D N N N V50 D D D D D D N N N L L L V51 D N D D D D N N N L L L V52 D N D D D D N N N L L L V53 D N D D D D N N N L L L V54 D N D D D D N N N L L L V55 D N D SE RETIRO DEL CONTRATO L V56 L V57 L V58 L V59 L V60 10 5 5 5 15 15 15 10 10 10 0 15 15 11 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 10 10 10 0 0 0 5 10 5 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 GDIA. Jerry Mauro WILNER URBINA L L L L L 10 0 2 EQUIPOS RENTAL 27 28 C C HUATUCO CIPRIANO. SUPERV. Ruber CALDERON TORPOCO. David MENDOZA PORROA. B 10 11 GDIA. Hugo 26/2 D L L 27/2 D L V1 02 03 (A) TOTAL ASIST. Douglas GANTO ROBLES JAIME ANTONIO RIVERA VICENTE. David SINCHE YAURI. SEG. 04 ADMIN. Gregorio D L 2 D L 2 D L 2 N L 2 N L 2 N L 2 N L 2 N L 2 N L 2 N L 2 L D 2 L D 2 L D 2 L D 2 L D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 10 5 0 0 0 0 0 0 20 5 10 0 0 0 1 11 1 11 1 11 0 10 0 11 0 11 0 11 0 11 0 11 0 11 1 12 1 12 1 12 1 12 1 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 206 0 6 0 0 15 105 0 0 139 .

00 140 .44% DMm 6. Mes Hrs. Trabj.x 100 HT 85.00% 3. Stand/By Hrs.03 693.ANEXO 10: Tabla de cálculo de disponibilidad mecánica DMR DMP DMm Disponibilidad Mecánica Real Disponibilidad Mecánica Prometida Disponibilidad Mecánica Mínima Total Hrs.62% 96.97 17. Disponibles Hrs. Real 720.00% 93. Hrs.59 44.14% DMR 90. Reparación Hrs.90 100. Mantenim.38% 2.94% 1.18 654.00 26.96% Factor (HT-HM-HR) DMR = --------------.

4 2236.5 7258.2 --- ITEM 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 EQUIPO N° Camion Lubricador Scoop 107 Scoop 112 Camioneta PIL-061 Scissor 88 Scissor 94 Anfo-Loader 111 Jumbo Axera 114 Jumbo Axera 117 Scissor Bolter 108 LUGAR DE MONITOREO LEC.7 1596.3 141 .ANEXO 11: Medición de monóxido de carbono en la mina PERTENEC IENTE Sandvik Sandvik Sandvik Sandvik Milpo Milpo Milpo Milpo Milpo Milpo Nv -820 Recta Principal Nv -890 Recta Principal Nv -970 Taller de Mantenimiento Nv -970 Taller de Mantenimiento Nv -1160 Tajeo Progreso Nv -890 Recta Principal Nv -970 Taller de Mantenimiento Nv -890 Recta Principal Nv -850 Tajeo Carmen 13580. MOTOR PPM OBSERVACIONES EN PRUEBAS DE MOTOR 721 418 311 437 824 361 463 1100 893 20825. HOROM.4 87.5 802.6 6858.

00 596.80 353.44 4919.73 20.90 312.50 593.27 2.15 VAL.19 1625.50 486. TOTAL ($) 386.44 176.60 524.15 4.06 21.37 5142.28 536.30 654.26 2748.890.27 22.00 443.00 704.94 20.45 11.19 0.90 609.48 9201.88 87.80 664.47 8.84 0.75 1745.32 12.99 3496.80 616.74 806.00 4.46 10.60 538.ANEXO 12: Ratio de repuestos utilizados por hora de operación PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 TOTAL ACUMUL PROMEDIO MINIMO MÁXIMO EJC 245 HORAS DE OPERACIÓN 458.80 469.55 2.70 555.60 467.88 3761.10 439.06 15.67 8143.47 6070.77 9966.34 4.51 2180.10 458.46 3.00 520.57 1575.90 11.64 5.55 RATE 0.89 8871.60 2335.09 322.2 8.10 445.00 381.14 4.76 2426.63 2887.124.96 7.03 6.18 3020.88 1.39 0.71 1567.51 22.23 .13 3530.97 4.10 274.

1 439.982.1 458.24 6.0 596.14 2.71 3.021.194.6 524.1 445.67 11.86 3.226.20 5.81 5.854.40 4.22 3.161.907.782.0 520.1 322.52 3.3 sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 HORAS DE OPERACIÓN 458.890.995.8 353.55 8.67 2.8 469.14 4.24 3.19 4.07 6.65 6.5 486.67 1.380.40 1.50 7.0 443.3 654.681.ANEXO 13: Ratio de llantas utilizadas por hora de operación PERIODO VALOR (US$) 1.0 381.5 593.229.49 7.57 2.30 6.74 1.00 3.24 4.93 76.88 3.66 143 .88 9.72 8.378.23 6.6 467.8 616.297.449.9 11.76 4.9 312.05 1.66 4.83 9.55 7.7 555.8 664.010.1 274.67 4.44 2.83 1.51 5.9 609.56 4.17 1.2 PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO RATE 2.765.75 7.595.97 11.679.21 5.996.6 538.750.60 3.472.240.82 9.093.15 3.67 2.00 4.0 704.797.

535.79 4.921.9 11.60 $4.731.35 $3.04 4.428.08 VAL.20 524.43 381.48 538.00 $3.55 5.1 10.474.20 $4.90 $5.00 $4.1 9.80 $5.164.70 $5.55 467.40 $6.359.00 $5. OPERAC.6 8.60 $3.0 10.8 9.1 11.749.12 144 .04 520.8 8.5 8.3 9.30 $4.50 $5.20 12.60 HORAS DE RATE OPERACI (US$/HRA) ÓN 458.36 4.8 11.94 312.87 5.44 6.56 PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 TOTAL ACUMUL #GALONES 2003 3240 3026 2966 3643 3132 2718 2602 2331 2662 2821 2460 2355 3065 2904 1623 2207 2367 1974 2400 1900 2719 2253 1964 61.057. TOTAL (US$) $3.560.38 5.6 10.19 PROMEDI O MÍNIMO MÁXIMO 9.943.90 $4.29 486.5 9.193.0 10.9 8.40 $5.75 555.88 4.08 5.37 4.04 353.55 458.29 664.166.52 5.62 4.25 704.81 6.28 5.12 322.80 $5.28 6.156.0 9.890.10 $4.6 11.750.7 9.55 11.8 9.280.59 445.50 $5.23 4.0 8.38 6.10 616.40 5.610.70 $4.53 469.9 11.00 $5.674.496.17 5.82 593.1 10.93 596.823.70 $3.25 274.) 4.50 116.80 $4.950. /H.32 5.25 439.334.97 8.70 $6.635.1 12.02 5.27 654.23 443.92 5.0 9.805.78 609.083.13 5.517.ANEXO 14: Ratio de consumo de combustible por hora de operación RATE (#GAL.

1 445.58 4.8 664.2 PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO RATE (US$/HRA) 2.49 4.1 322.47 1.06 497.70 962.25 587.36 2.3 654.51 4.7 555.20 453.8 616.83 2.61 394.9 11.0 443. TOTAL (US$) 1215.0 596.22 1248.9 312.02 820.31 1.82 2668.94 2.9 609.1 274.8 469.890.60 584.54 1560.6 467.5 593.0 704.ANEXO 15: Ratio de consumo de lubricante por hora de operación PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 TOTAL ACUMUL VAL.80 1424.06 2.99 1.5 486.16 773.6 538.0 381.91 1.60 1506.02 3.72 520.28 1.00 0.62 HORAS DE OPERACIÓN 458.16 1.13 1.59 1.1 439.69 2.44 1.27 1.13 664.70 0.8 353.77 1408.6 524.05 1038.52 1379.87 532.82 508.75 22.65 0.11 1.59 4.99 145 .33 1.36 603.17 669.0 520.520.05 0.88 497.1 458.

07 75.18 AÑO 2005 2005 2005 2005 2005 CODIGO SC107 SC112 SC115 SC116 SC113 146 .ANEXO 16: Toneladas de mineral movidas EQUIPOS DE TRANSPORTE Y ACARREO EJC 245D EJC 245D ELPISTHONE ELPISTHONE TORO 007 RATIO PROMEDIO TN/HOPER: 75.18 67.22 74.50 74.

00 744.10 274.00 720.00 720.90 609.00 362.50 137.90 251.60 524.80 664.10 287.00 744.10 111.00 744.60 467.50 593.00 123.40 205.00 520.00 744.00 TP 57.00 744.10 555.90 304.00 696.00 443.00 720.00 624.70 421.30 654.10 217.00 720.00 744.59 PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO ALQUILER EJC 245 TOTAL 516.00 672.91 421.20 274.00 744.00 744.10 445.40 276.90 421.10 457.ANEXO 17: Ratio de tiempo de parada de máquina CONDICION MODELO MES SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO TOTALES AÑO 2002 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 HORAS 458.90 147 .00 495.85 55.00 596.90 11679.90 286.00 381.20 55.00 300.00 104.00 152.09 322.00 600.50 151.00 696.00 720.00 744.90 312.70 89.40 196.20 127.90 164.00 600.00 744.10 439.50 486.80 616.80 353.80 469.20 366.00 720.00 744.60 538.

ANEXO 18: Ratio de disponibilidad de equipos CONDICION MODELO SERIE / NUMERO MES AÑO SEPTIEMBRE 2002 OCTUBRE 2002 NOVIEMBRE 2002 DICIEMBRE 2002 ENERO 2003 FEBRERO 2003 MARZO 2003 ABRIL 2003 MAYO 2003 JUNIO 2003 JULIO 2003 AGOSTO 2003 SETIEMBRE 2003 OCTUBRE 2003 NOVIEMBRE 2003 DICIEMBRE 2003 ENERO 2004 FEBRERO 2004 MARZO 2004 ABRIL 2004 MAYO 2004 JUNIO 2004 JULIO 2004 AGOSTO 2004 TOTALES ALQUILER EJC 245D 3477 HORAS DMR 458.18% 467.60 86.00 88.90% 486.76% 654.00 90.39% 458.27% 148 .03% 704.90 73.80 80.10 92.10 82.19 PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO 83.27% 322.70 70.11% 59.80 90.09 96.15% 593.50 87.30 94.00 85.62% 616.14% 609.90 59.46% 524.90 94.10 67.21% 445.60 63.82% 439.82% 443.09% 381.86% 555.69% 538.56% 596.83% 353.71% 11890.60 89.00 87.50 88.80 68.71% 96.80 81.53% 274.64% 520.00 81.10 93.53% 469.00% 312.43% 664.

11 43.35 20.65 25.01 25.43 33.00 28.52 24.ANEXO 19.52 33.36 47.20 26. Ratio de costo unitario de utilización de equipos PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO RATIO 18.37 42.23 52.60 30.52 57.98 23.84 42.53 23.19 29.86 48.88 48.86 17.52 149 .68 41.06 57.73 22.10 17.49 39.

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