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Estrategia Basada en las Operaciones
Robert H. Hayes David M. Upton

Se tiende a pensar que la planificacion estrategica es como un juego de ajedrez de alto nivel: un "plan magnifico" que se formula en la oficina de un ejecutivo, y luego, la implernentacion de las distintas jugadas (la "parte facil" del trabajo) se descarga hacia la organizacion de operaciones 0 actividades. Sin embargo, desde la perspectiva de las operaciones, el mundo de la estrategia es general mente mucho mas complejo. La "estrategia' es pocas veces evidente sino, hasta despues de su irnplementacion. En carnbio, las personas a traves de la organizacion estan continuarnente identificando oportunidades, desarrollando nuevos conocimientos y capacidades. y probando sus ideas. Se llevan a cabo iniciativas, se cambian en la rnitad del camino a medida que se cuenta con nueva informacion. ya rnedida que tambien surgen mejores ideas. y algunas veces estas rnismas son desechadas de modo que toda la energfa se concentre en un enfoque distinto. La batalla no se gana en la sala del directorio sino en los laboratorios. en las fabricas. en los mesones de atencion de publico yen las salas de los computadores. EI papel de las operaciones va mucho mas alia queel de ser el implementador de una estrategia: es la base para - de hecho. Ia fuerza impulsora - ataques y defensas estrategicas exitosas. E[ cornprometimiento importante para los Ilderes de la empresa: las ernpresas que fracasan en explotar completamente el poder estrategico de las operaeiones tendran impedimentos en cuanto a sus agresiones y a 1a vez seran vulnerables frente a aquellos cornpetidores que sf explotan este poder. En ninguna parte se ve esto mas evidenciado que en aquellos casos en donde las grandes ernpresas que han establecido una posicion cornpetiti va inamovible y poderosa (posiblemente como consecuencia del seguimiento de una clara estrategia) son exitosarnente agredidas por competidores que carecen tanto de posicion como de estrategia. De heche. una y otra vez observamos pequefias ernpresas que - aunque carecen de las ventajas del tarnafio. experiencia. posicion esrablecida y una tecnologfa propietaria - se hacen cargo de grandes ernpresas y en un tiernpo relativamente corte. se abren camino hacia el dominic sobre la industria. (,Por que los lideres anteriores han sido tan vulnerables? i_.Por que no reaccionaron de rnanera mas rapida y energica frente a dichos ataques incluso despues de extensos periodos de tiernpo? i.Y como. en contraste. algunas ernpresas son capaces de defenderse en forma tan exitosa? La mayoria de los estudios de este fenorneno se centran en casos en donde la clave para el exito de los agresores fue el desarrollo de una nueva tecnologfa y/o la identificacion de un rnercado emergente. La estrategia entonces se convierte primerarnente en una cuestion de encontrar Ia "posicion" correcta en ese mercado y luego, trasladarse hasta allf. Pero existen muchos otros ejemplos en donde tecnologfas y mercados radical mente nuevos juegan un papel secundario: los agresores explotan aquellas tecnologfas que se encuentran disponibles para todo el mundo y compiten por aquellos clientes que real mente son atendidos por competidores establecidos. En esos casos, la llave del exito es a menudo una ventaja basada en las operaciones'. La efectividad superior de las operaciones no solo sirve para reforzar una posicion cornpetiti va existente en una ernpresa, sino, cuando esta sustentada en las capacidades que estan inrnersas en el personal de la empresa yen los procesos operacionales, es inherentemente diffcil de irnitar. Por esta razon, puede proporcionar las bases para una ventaja cornpetitiva sustentable incluso cuando la ernpresa adopta la rnisrna posicion cornpetitiva como si fuera uno mas de sus cornpetidores. Mas atin. este tipo de ventaja cornpetitiva tiende a ser menos visible }lara los competidores que una que

0 al espiritu competitive que habia side dominic en el rnercado. En 1986. Anirnada (y tal vez un poco sorprendida) por su exito inieial. de horquiIla en donde el disefio e . por ejernplo. la APPM habia sido el unico productor naciona! de papeles finos. En esta tare a entre en cornpetencia directa con el gigante Australian Pulp and Paper Mills (APPM Fabrica Australiana de Papel y Celulosa). La sustentabilidad de una ventaja competitiva que esta basada en habilidades operacionales superiores.Por que no se ernbarco en un contraataque agresivo cuando la APM era aiin relativarnente debil y ella todavia dorninante? Crown Equipment Corporation (Empresa de Equipos Crown) Es posible atribuir Ia respuesta inadecuada de APPM miopfa de la gerencia. nunc a hasta ese entonces habia fabricado papel fino.que tenia el beneficio del tarnafio. Pero estas razones no explicarlan la Corporation. experiencia. i. la casa rnatriz de APPM habia capitulado. control de! rnercado '! acceso a los recursos gerenciales y financieros de la casa rnatriz .).a pesar de ser un campo inundado de competidores . Trabajando con una firma consultora externa de disefio. serfan arraidos hacia un equipo que no s610 era facil de usar. No solamente producia el 75CJc de los papeles finos que se consumian en Australia (las importaciones cubrian el resto). Para agravar el riesgo en que se habra embarcado. APM (una sucursal de Amcor Ltda. EI caso de Australian Paper Manufacturers (APM = Papelera Australiana) Considere. por 10 tanto. que anteriorrnente estaba restringida a la produccion de papel carton para fines de ernbalaje. decidio entrar al mercado australiano del papel fino. hasta que ya es demasiado tarde. simplernente a la cornplacencia 'j en la vasta garna de otros negocios reprimido par los muchos afios de larga historia de Crown Equipment antenas para TV en 1957 cuando El exito de su primer rnontacargas de horquilla . ell os no son incitados a responder rapidamente. el caso de la Papelera Australiana '. 0 incluso su existencia. sino que durante los siguienres siete afios.que en sf habia crecido en un 50%. sucursal de otro conglomerado australiano elaborador de papel. = APM no s610 fue capaz de abrirse paso en los rnercados de paper fino. Crown decidio intentar con ese enfoque nuevamente.Por que APPM . Este doble identificarfa exito establecio un segrnenro Ia estrategia del mercado que Crown seguirfa durante los proximos treinta afios: de los montacarzas .este basad a en aventurar una posicion competitiva diferenciadora. Hasta ese memento. tecnologicarnente es rnucho mas complejo que el carton. que era un pequefio productor de rotadores de deeidi6 entrar al negoeio de los rnontacargas de horquilla'. sino bonito. se expandio rapidarnente hasta que logro casi la mitad del mercado total . sino que rarnbien gano el prernio ala excelencia en el disefio (del Institute de Disefio Industrial). introdujeron un montacargas de paleta controlado manualrnente y para carga medianamente pesada. es realzada.se debio a 10 que entonces era una idea revolucionaria: que la genre ruda. cuando la APM rnonto su ataque. Como resultado.no reacciono con mas rapidez y de rnanera mas efectiva frente a! desaffo de la APM? i. que no s610 gano nuevamente una gran aceptacion en el mercado. a las distracciones creadas par problemas de la casu matriz. porque es diffcil de duplicar y porque puede que los competidores no perciban su potencial de efectividad. sino era propietaria de dos de los tres mayores comerciantes de papel del pais que en conjunto distribuian casi la mitad de los papaJes finos del pais. vendiendo todas sus operaciones de fabricacion y distribucion a Amcor a un precio mucho menor que el precio de reposicion. que no era tonta que cornpraba y usaba estes montacargas. el cua!. En octubre de 1993.

de heche. . y rnuy pronto Crown siguio con exito hacia la introducci6n de productos aiin mas grandes. (_Por que los competidores de Crown no reaccionaron a esta Iarga serie de introduccion de productos _ aun cuando los mas grandes habian monitoreado este constante crecirniento durante las dos ultirnas decadas? Aiin peor. las operaciones de accesos de entradas. hasta hoy en que es la septirna linea area mas grande en los Estados Unidos. trabajando con disefiadores profesionales.por que los cornpetidores no copiaron simplemente su estrategia de emplear firmas disefiadoras externas que los ayudaran en el redisefio de sus propios rnontacargas antes de que los nuevos disefios de Crown los transforrnaran en obsoletes? . Crown se convirtio en el tercer productor mas grande de rnontacargas de horquilla en los Estados Unidos. Southwest Airlines. dado el exito de mercado deeste "montacargas bonito" i. operaba solo con 30 tiendas de descuento en las areas rurales de Arkansas. cuando Wal-Mart se transform6 en una ernpresa publica en 1972. La debilidad estrategica de Crown fue. la base del gigante American Airlines.·era esencialmente pas ado de moda 0 inadecuado. y por que fueron tan ineficientes cuando 10 hicieron? En forma similar. dominante Southwest Airlines y Wa/~Mart Este cornportamiento aparenternente irracionul no s610 se confina a las ernpresas manufactureras. y la gestion de recursos humanos habfan funcionado de manera tan eficiente. el titular de la pagina uno del World Street Journal contaba acerca de la iniciativa mas reciente de Southwest: "Terrernoto en 10$ Cornpetidores Ya Que Southwest Air Esta Lista Para Invadir EI Noreste". cornenzo a expandir sus operaciones fuera de Texas. cornenzo sus operaciones can un poco mas que con "un ala y una oracion" en 1971~. cornparado con los cornpetidores que generalrnerite ofrecfan modelos diesel y de gasolina. algunos de sus competidores trato de imitar la estrategia de Southwest. 0a sus intentos por irnitar su forma de hacer negocios. En cuatro afios. en don de grandes competidores controlaban el mercado. el enfoque de Southwest respecto al servicio al cliente. disefiarian cuidadosamente .50 libras y 10 puso frente a frente con un competidor que tenia el 75% de la porcicn de mercado. despues de tcdo. fue la unica entre las 10 primeras que rnostraba una utilidad. "Por que sus cornpetidores esperaron tanto para reaccionar. Mas atin. Durante los anos '70.un montacargas mas atractivo y ergonomicamente superior que se comercializaria a un precio superior (aproxirnadarnente un 109(. Entonces. Luego. y su reputacion y su fuerza de atraccion estaban establecidas tan s61idamente. el nuevo disefio revolucionario de Crown habia capturado el 40% de ese mercado. Perc a cornienzo de los afios '70 Crown Equipment (que por ese entonces estaba vendiendo mas de cien modelos diferentes de montacargas en mas de 80 pafses) introdujo el primer "montacargas viajero" que tenfa una capacidad de Ievantar 4. Para aquel entonces. Al cornienzo los competidores se referian ironicarnente a Crown como "la empresa del montacargas bonito". y el decirno en el mundo _ aunque solo prcducia montacargas electricos.nstruir su primera bodega.desde el principio . Southwest crecio en forma constante y despues de la desregulacion de la industria de lineas aereas. Texas. En 1990. de heche. sobre los productos de los cornpetidores). su absoluta consistencia. Missouri y Oklahoma 5 Tuvo que hacerse publica para obtener el dinero necesano para co. A fines de 1996. y se engaiiaban a si misrnos pensando que el exito de Crown no se traspasarfa a montacargas grandes. Solo el afio 1990. Su casa matriz estaba en Dallas. y ambos intentos fallaron. por ejernplo. que ya no parecfa vulnerable a ninguno de los contraataques de sus cornpetidores. estuvo permanenternente entre las lfneas aereas estadounidenses mas rentables en 199:2. Siguiendo una estrategia clara y consistente. expandio en forma perrnanente su estructura de ruta desde entonces.

que hasta entonces se habia remitido solo a servir el mercado japones y sus alrededores. mayores. y una reduccion de precios selectiva. Las ventas de Wal-Mart habian sobrepasado a las de Kmart dos aries antes. La ACC reaccion6 en forma inrnediata en varios frentes. se expandio en forma permanente desde esa base.Por que no reacciono con prontitud? c:. estaba planificando basar este ataque alrededor de una nueva fabrica estadounidense altamente autornatizada. una tecnolcgia unica 0 una ventuja firianciera 0 de . la fabrics DlC estadounidense. 0 ni siquiera un aviso de Wal-Mart). Aiin mas. un cornpetidor japones.siguiendo una estrategia sin vacilaciones. despues de cuatro afios de su puesta en march a. Un poco mas de diez aries despues. modelada sobre la base de una que habfa estado en funcionamiento en I apon par mas de cinco afios. esa ventaja operacional fue Ja clave de Ia sustentabilidad del exiro de los agresores. A cornienzos de los '80 (aunque Ia mayoria de los estadounidenses nunca habian visto una tienda Wal-Mart. por supuesto. demasiado tarde. Como resultado. e inicio unconjunto de jugadas de marketing integradas incluyendo una comunicaci6n mas cercana con sus clientes.que raya en la paralisis . Esta nueva fabrica japonesa habia side capaz de reducir los costas de fabricacion equivalentes de productos cornparables en casi un tercio cornparados con los costas de la ACe. es apenas rentable.estaba paralizada en su intento por renovar sus antiguas tiendas.Que deberia haber heche cuando aiin tenia oportunidad de carnbiar el curso de las acontecimientos? Un Ejemplo de un Contraataque Exitoso Que tal inercia . y como algunos de estes enfoques se podrian implementar en su propia fabrica. Para entonces. con USS 67 mil millones. Krnart volvia sus energfas bacia la diversificacion y a construir una imagen de un "nivel superior". Mas del 80% de las tiendas de Kmart enfrentaban ahora la competencia directa de WalMan (en tanto qu~ solo un poe a mas de la rnitad de las tiendas de Wal-Mart cornpetian directarnente con Krnart) y Kmart .es una eleccion . i. tenia alrededor de 650 tiendas y casi US$ 4. aparenrernente. Agresi6n a treves de las Operaciones Todas estas agresiones exitosas se basaron primerurnente en la clase de ventujas basadas en las operaciones a las que se hizo referencia al cornienzo de este articulo. se estaba preparando para entrar al rnercado de los Escudos Unidos. Wal-Mart tenia casi 1. Ninguna se desarrollo alrededor de un nuevo producto 0 servicio.tan mal financieramente que apenas podia cubrir su dividendo anual . se ilustra a traves de la respuesta competitive rnuy diferente de la American Connector Company a cornienzos 6 de los '90 La ACC supo que DIe. eran nuevamente en mas de la rnitad. Todavia mas. ya se trataba de un caso de demasiado poco. la batalla se habra terrninado.200 tiendas. s610 cinco afios mas tarde. De heche. y "el paran" de la industria habia tornado el liderazgo en • aplicar tecnologfa computacionaJ para rastrear las ventas y coordinar (a reposicion en sus tiendas. a medida que Wal-Mart se acercaba a las grandes ciudades. no algo inevitable. y ahora. Porel afio 1987.7 mil rnillones en ventas.' . Contrato una firma consultora para investigar que enfoque de fabricacion habra side adoptado en la fabrica japonesa DJC. Tarnbien comenz6 a estudiar si habrfa la posibilidad. mas Hacia el afio 1993. en donde Krnart estaba atrincherada. de la mitad de Ioque tenia Kmart (sus US$ 16 mil millones en ventas eran ahora cerca del 60% de las ventas de Krnart) . mas enfasis en los disefios a la medida del cliente. en lugar de prepararse para una confrontacion cara a earn. uno habria pensado que los grandes rivales como Sears y Kmart habrian estado conscientes de su sorprendente progreso y alertas frente a la arnenaza que esto significaba.

la ernpresa debe configurar y adrninistrar su organizacion operacional de manera tal que puedu surninistrar esa forma de ventaja de una rnanera mas efectiva. Luego de haber decidido acerca de que tipo de superioridad desea lograr. y a la expansion hacia nuevas areas. tecnologfas. usar la rnisma rnarca de ropa y de zapatillas y adoptar una estraregia de "gran servicio y voleo". Primero. ya no. Sin embargo. A menudo. los agresores se transformaron en tan eficientes en cuanto a la implernentacion de sus estraregias. adoptaron una estraregia operacicnal que les dio una ventaja competitive sobre dimensiones 0 en lugares que. rnecanica. 0 capacidad innovadora.pero. Los distintos consurnidores son atraidos por diferentes atributos Con el proposito de atraer a aquellos que estan interesados en primer lugar en el costa de un producto 0 servicio. Perc cuando se llega al intento final de la persuasion. como 10 hizo Crown Equipment. caracterfsticas 0 apariencia). Wul-Mart y Southwest Airlines). ni transferidos a otras organizaciones. relacion cliente/proveedor. . Ustec incluso podria haber tenido Ia oportunidad de derrotarlo cuando tenia 8 afios . las capacidades operacionales que desarrollaron se cultivaron en otros paises 0 en industrias diferentes. Tal como un producto de ingenieria refleja la influencia cornbinada de una variedad de pararnetros de diseiio (como la electronica. {_como es que deciden cual producto 0 servicio cornprar". Posicionamiento: Atractivo para las distintes Necesidades del Cliente Dado las multiples elecciones que enfrentan los consurnidores de hoy en dfa. Otros buscan diferenciarse a traves de una flexibilidad. como la American Connector Company antes de ser atacada. no puede ganar ninguna ventaja a largo plazo sobre sus cornpetidores enfocandose en las distintas necesidades del consumidor si continua utilizando el mismo proceso de fabricacion 0 entrega del servicio que e! de sus competidores. una ventaja de posicionarniento debe cornenzar con una decision con relacion a c6mo desea diferenciarse la empresa en el mercado que ha escogido. habilidades. Otros prefieren atraer a los clientes que de sean una gran calidad (en rerrninos de funcionarnienro. seguridad. a traves del tiempo. que los enfoques que ernplearon no fueron sencillos de ernular. Existen dos forrnas en las cuales estes agresores exitosos crearon y explotaron sus ventajas operacionales. quimica. . que no fueron facilmente copiados. algunas ernpresas intentan ofrecer el precio mds bajo (como 10 hizo DJe. ellos reforzaron esta forma alternative de atraer a los consurnidores can el desarrollo de un sistema cornpacto integrado de apoyo de valores. la ernpresa espera que la eleccion del consurnidor sea influenciada por la forma especifica de superioridad de su producto (0 servicio) Por 10 tanto. y velocidad de respuesta. La dave par~ el contraataque exitoso fue que los involucrados persuadiercn a los consumidores que su propia ventaja cornpetitiva era mas deseable que la de sus agresores: explotaron Ia debilidad inherente de los sistemas operacionales especializados de los agresores: yio ernularon su estrategia de forma tan rapida que e! agresor nunca tuvo suficiente tiernpo para desarrollar una efectividad operacional superior. aunque esto podrfa irnplicar un precio mayor.cornercializacion. recursos humanos yenfoques hacia la motivacion. Algunos de ellos . Una empresa dada podria tratar de igualar (0 permanecer dentro de un deterrninado rango) a sus competidores 0 varias dimensiones de cornpetidores y de este modo ofrecer el "rnejor valor" u otra forma de compromiso entre los arributos en competencia. aunque valorados por algunos subconjuntos de sus clientes. En segundo lugar. 0 biologfa). cualquier persona puede comprar la misrna raqueta de ten is que utiliza Pete Sarnpras. Pero. una organizacion operacional refleja la influencia de su propio conjunto de parametres de disefio. En :0'-'12 analoga. si hubiesen reaccionado a tiempo. Tampoco los agresores hicieron algo que no pudiera ser copiado por alguno de sus competidores. no estaban siendo enfatizados por sus competidores: esto es 10 que a veces se llama una posici6n cornpetitiva "diferenciadora".

y esto requiere de tiempo asf como de dinero. sino que tarnbien siendo capaces de hacer ciertas cosas mejor que sus cornpetidores. entrega rapida y seguridad que en una amplia garna de productos y tarnafios de ernbalajes. fue reforzada par su habilidad para disefiar y fabricar sus propios cornponentes. Por ejernplo . Tales oportunidades a menudo ernerzen cuando las necesidades de los consurnidores evolucionan a traves del tiernpo. Aunque la APM no pudo igualar el rango de productos 0 la variedad de tamafios y ernbalajes que ofrecian sus competidores. Por contraste. estaba mas interesado en gran calidad. decision De forma similar. saca su fuerza del hecho de que las ernpresas tuvieron exito en el largo plazo. puede Otra cornpetitiva . algunas ernpresas han sido capaces de lograr y soportar las ventajas de sus cornpetidores . Otros representan las politicas y practices que determinan como se van a manejar los aspectos fisicos de ta organizacion.- Capacidades: Ser mejor en "EI Mismo Jueqo" forma en que la empresa puede utilizar sus operaciones para crear una veritaja es sirnplernente ejecutando esa estrategia de rnanera mas eficiente que sus competidores. las ernpresas a menudo se engafian a si rnisrnas con la nocion de que las ventajas competitivas que estan ofreciendo los nuevos cornpetidores van a atraer solo a un pequerio segrnento de mercado. Se requiere de una serie cornpleta de alteraciones entrelazadas. se debio a un proceso de produccion flexible en donde los lotes eran ensarnblados utilizando pequefios equipos de trabajadores muy especializados..representan decisiones con relacion a los atributos ffsicos de la organizacion. Algunos de los ataques cornpetitivos descritos anteriormente se basaron claramente en uno. la capacidad de Crown Equipment para diseriar un rnontacargas radical mente nuevo. que no pueden ser superadas 0 que son solo un "capricho del que los consurnidores luego se van a cansar. La capacidad de Crown para adaptar los productos al cliente de manera de satisfacer las necesidades especfficas de los consumidores individuales. ala qtl:e los competidores de la empresa no le habian dado una alta prioridad. la Australian Papers Manufacturers trazo su camino hacia el mercado australiano de papel fino. es rnuy diffcil para ella trarar de igualar t!l rendimiento de un cornpetidor que utiliza sistemas operacionales disefiados para superar dimensiones muy diferentes. Este ripe de ventaja basada en las operaciones. por eje mplo. '. Una ernpresa no puede adaptarse en forma efectiva a un nuevos conjunto de prioridades cornpetirivas sirnplernente efectuando un cambio aislado en sus sistemas operacionales. para dirigirse a una necesidad critica (y aJgunas veces laterite) del consurnidor. estaban restringidos por el uso de lfneas de ensamblaje que habian side establecidas para largos periodos y operadas por trabajadores con habilidades lirnitadas. resulto que un inesperado gran segmento del rnercado australiano. Sus cornpetidores estaban restringidos de poder ser muy innovadores porque dependfan de proveedores externos para surninistrarles la mayoria de sus componentes. los grandes competidores de Crown. Una decisi6n de carnbiar la producci6n a un area de bajos salaries. Una vez que una ernpresa ha configurado su sistema operacional can la meta de lograr un rendirniento superior en conjunto con ciertas dimensiones cornpetitivas. no s610 porque se equiparon as! mismas can las iiltirnas tecnologias o instalaciones. Enfrentadas a la perspectiva de tal reestrucruracion mayorista. Estes ejemplos tarnbien proporcionan otra explicacion de la respuesta inadecuada a tales ataques por parte de cornpetidores atrincherados. (0 servicio entregado) que proporciona. tales como la cantidad de capacidad de produccion.incluso aquellas que se dirigieron hacia las mismas necesidades del cliente y configuraron sus operaciones de rnanera similar. Acumulando una experiencia agresiva (a menudo caracterizada como "llegando a la curva de aprendizaje") y desarrollando capacidades organizacionales unicas. en primer lugar ofreciendo una calidad superior (su rnaquina de reacondicionamiento del papel era capaz de hacer un papel mucho mas suave) y proporcionando una mejor capacidad de respuesta a sus consurnidores.

a tiernpo y pasajeros cooperadores. AI pensar en como desarrollar tales capacidades. su uso de aeropuertos secundarios. una empresa podra ser capaz de tener acceso a cierta tecnologfa pero no la capacidad de producir en masa productos que esten impregnados de esa tecnologia. proporcionar la capacitacion necesaria para lograr el uso mas eficiente de estos sistemas sofisticadbs Ie tom6 a Wal-Mart muchos afios. y esto fue su prirnera defensa contra hordas de agresores.diferencias entre rendirnientos rnediocres y sobresalientes. cuando Kmart finalmente intento reaccionar en contra de la agresion de WalMart invirtiendo dinero en sus nuevos escaners cornputarizados y nuevos sistemas de obtencion de productos y control de inventarios. rnedido por variables tales como lIegadas con retraso y mirnero de quejas de los pasajeros. Es aquf en donde la fuerza cornperitiva 'de las operaciones se convierte en algo realrnente importance. Incluso la calidad de su servicio. eran un 75!k mejor que el promedio de sus nueve competidores mas gran des en los Estados Unidos. y cornprar Boeings 737. Kmart no pudo encontrar un atajo. pronto desarrollo capacidades organizacionales que crearon ventajas de costas adicionales. empresas. sus competidores podran hacer 10 rnisrno. 0 mejorar dicha tecnologia a traves del tiernpo. Infundir la disciplina organizacional exigio la seguridad de la exactirud de la informacion y luego. las tasas de utilizacion de su avion. Alcanzar en forma rapida a ser tan efectivo como una operacion de primer nivel. asientos reservados 0 transferencia de equipaje). McDonalds investigo en forma meticulosa y docurnento procedimientos para producir cornida rapida. (Boeign 737). Tales habilidades solo pueden desarrollarse con un esfuerzo consciente. se encontro con que a sus empleados les faltaban las habilidades necesarias para utilizar los nuevos sistemas en forma eficiente y que los datos que se ingresaban estaban llenos de errores. Incluso. en tanto que es facil duplicar una operacion mediocre. y nutrirse paso a paso. Es facil elirninar las cornidas y servicios de equipajes. Southwest habia atraido Y desarrollado una base de clientes que estaba dispuesta y que era capaz de abordary bajarse de los aviones de la rnanera mas rapida que se les perrniriera. las empresas de servicio estan utilizando nuevas • " . es util desglosarlas en tres tipos principales: Las Capacidades basadas en los procesos se derivan de actividades que transforrnan eJ material 0 !a informacion y tienden a proporcionar ventajas en conjunto con esas dimensiones cornpetitivas estandares tales como el bajo costo y la alta calidad.proporcionar. Los planificadores estrategicos a menudo suponen que es facil reproducir las operaciones de otras . llegadas . quienes se habian encontrado incapaces de reproducir la increfble consistencia de producto y servicio que McDcnald's ha sostenido a traves de toda su red. existen enormes y cornpetitivamente significativas . por ejemplo. y su operacion del uso de s610 un tipo de avian. Efectivamente. pero es diffcil "cornprar" vueitas cornpletas rapidas. aunque Southwest Airlines bas6 inicialrnente su estrategiade bajo costo en ei enfoque de "sin adornos" (incIuyendo sin comidas. Por ejernplo. agregar rutas mas directas a aeropuertos secundarios. se encontraron con que simplernenre no podian igualar los tiernpos rapidos de vueltas completes de Southwest. descubrio que los tiempos de viaje de ida y vuelta de Southwest iban en forma ascendente y que eran un tercio rnenos que los de sus principales competidores (incluso despues del ajuste para cosas tales como su falta de comida y aviones pequeiios) y que los costos de personaleran menos de la mitad que los de sus competidores 7. 0 su servicio amistoso y personalizado. De rnanera similar. es algo extrernadamente dificil. Para cuundo los cornpetidores como United Airlines y USAir decidieron reaccionar creando subsidiarias que utilizaban estrategias y estructuras operacionales sirnilares. en el mejor de los casos. En tanto que las capacidades basadas en el proceso se asocian general mente con industrias manufactureras. solo una ventajq temporal: a menos que Ia ernpresa sea excepcionalmente buena en el establecimiento y administracion de tales servicios. con experiencia yean tiempo. Una investigacion reciente. venderlos en forma eficiente. Estas capacidades tienen que construirse.

la cual ha rnantenido hasta hoy. una amplia gama de productos 0 servicios.tecnologias para lograr ventajas operacionales en forma comparable. y Union Camp en Eastover. que le habian dado el liderazgo en cuunto a los costos antes de Ia guerra. Durante la guerra. anchos. • Las capacidades operacionales basadas ell 1£1 organizacion irnplican la capacidad de dorninar nuevas tecnologfas. Incluso. la habilidad de Boise para poner las . ha invertido millones de dolares en desarrollar una tecnologia de punta para la captacion de imagen y de audio. estas capacidades se encuentran entre las mas poderosas en el arsenal operacional. Por ejemplo. operacional. Allenghney Ludlum Steel Corporation liege a ser uno de los productores mas rentables de acero especialmente en Estados Unidos a traves de un largo proceso de mejorarniento continuo de Ia forma en que coordinaba las series complejas de las etapas involucradas en la fabricacion de Iotes pequefios de acero a pedido del cliente". e introduccion de nuevos productos. y calibres de! acero. En otro ejernplo. Como resultado. Estas capacidades requieren estar totalmente impregnadas a traves de todo el sistema. Mas aun. EI ejernplo chisico de esta capacidad fue proporcionado por Lincoln Electric Company durante la Segunda Guerra Mundial ". Lincoln pudo recuperar esta ventaja de costos. Carolina del Sur). de modo que las transacciones efectuadas por sus consurnidores pueden ingresarse y verificarse de manera nip ida y exacta. sino mostrar utilidades cada ana. En el curso de seis afios fue capaz de reducir sustancialrnente el porcentaje de acero defectuoso que producia. El sistema que Allengheny elaboro Ie dio las capacidades que le perrnirieron no solo sobrevi vir un bafio de sangre en la industria (en 1980 tenia 10 cornpetidores: ahora tiene tres). Ya que son atin mas dificiles de copiar. Boise Cascade y Union Camp ernpezaron a instalar su nueva planta de papel en el mismo periodo (Boise en International Falls. la produccion de la industria se eleva para satisfacer la dernanda sin una inversion en capacidad adicional. estes cornpetidores habian reducido sus costos de fabricacion a un nivel rnuy cercano al de Lincoln Pero muy pronto. ingresar informacion a sus sistemas en forma exacta y recuperarla en forma instantanea cuando los consumidores preguntan acerca de transacciones anteriores. Fidelity ha sido capaz de retener clientes debido al excelente servicio que entrega. que Ie permitio calcular en forma precise el coste de las distintas calidades. cuando su comportarniento de inversion rezaga cornpetidores. basado en su propia experiencia cuidadosarnente monitoreada. Fidelity Investments por ejernplo. en un intento patriotico de aumentar la capacidad y reducir los costos de tales equipos en pro de la guerra. la capacidad para personalizar de acuerdo a fa dernanda. duplicar la capacidad efectiva del taller de fundici6n (can el mismo equipo).Ie perrnite proporcionar un servicio superior consistente a sus clientes al ser capaz de' . A pesar del heche de que esra planta empleaba una tecnologfa en existencia similar. A fines de la guerra. se habra convertido en el productor de equipos de soldadura y pertrechos Iider y mas barato en los Estados Unidos. y aumentar su produccion neta (en tcneladas por trabajador) en un 40'lc. Al inicio de la guerra. Lincoln ofrecio de manera voluntaria compartir sus rnetodos de fabricaci6n propietaria y disefios de los equipos con sus cornpetidores. un rapido desarrollo de nuevos productos. haciendo uso de las rnismas capacidades organizacionales. y poner nuevas plantas en funcionarniento de manera significativamenre mas rapida que sus cornpetidores. Esta exactirud. • La capacidades operacionales basadas en los sistemas (coordinacion) sostienen las ventajas competitivas como breves margenes de tiempo. desarrollo un intrincado sistema de contabilizacion de costos. Minnesota. disefio.

aunque basadas en principios simples. A pesar de estar operando la planta de papel mas grande en el mundo (en Franklin. Los fabricantes de autos japoneses. elias no se parulizan mientras sus cornpetidores tratan de alcanzarlas. A rnenudo dernandan carnbics organizacionales sustanciales y a veces incluso. La sustentabilidad de una Ventaja Competitiva Basada en laOperaciones Ninguno de las exitosas agresiones descritas anteriormente estuvo basada en programas de "mejorarniento continuo" sin discriminacion. Primero. las innovaciones en las operaciones son inherenternente dificiles de replicar y lentas de difundir. Union Camp tenia menos experiencia en poner nuevas operaciones en funcionamienro. Aquellos que pueden crear en forma consistente nuevas forrnas y mas efectivas de entregar valor a sus clientes. es 10 que la hace tan valiosa.nuevas plantas en funcionamiento Ie permitio poner sus plantas a una capacidad total solo en la tercera parte del tiempo que le torno a Union Camp. En la rnedida que las capacidades operacionales superiores son organizacionalrnente especfficas. la demanda por tales consultorias ya habrfa desaparecido hace tiernpo. Estas tecnicas. No todas las industrias por supuesto. En forma similar. Por 10 tanto. En carnbio. se podria esperar que la ventaja sea transitoria. estan pobladas por cornpetidores que son tan lentos para reaccionar.ernpresa pudiera obtener de nuevas capacidades operacionales podria ser rapidarnente erosionada en la rnedida que los defensores y los nuevos agresores replicaran las tecnicas operacionales del agresor. fueron capaces de ofrecer un ventaja de calidad/confiabilidad en el producto al mismo tiempo que mantuvieron precios muy cornpetitivos (y a menudo mas bajos) debido a que adoptaron tecnicas de "produccion econornica". las innovaciones en las operaciones fueron cornpetitivarnente irnportantes y rapidas: como . por ejernplo. Ellos tambien explotaron el heche de que aqueilos que estaban siendo agredidos tendfan a subestirnar el poder de la superioridad operacional del agresor. uno podrfa argumentar que cualquier ventaja que una . la ventaja cornpetiti va que traen consigo es mucho mas sustentable que la proporcionada por algo que uno pueda facilmente cornprar 0 copiar. En los casos descritos anteriormente. . En segundo lugar e igualrnente importante. aiin existe un negocio prospero de consultorias en TQM. aunque el concepto de Gestion de Calidad Total (TQM) cornenzo a introducirse en forma radical en Ia industria estadounidense hace casi veinte afios. en forma consciente. los agresores desarrollaron en forma rnetodica ciertas capacidades operacionales y buscaron. necesitaron de cambios radicales en cuanto a la capacitacion de los trabajadores y practices de gesti6n que a otros fabricantes de autos les torno mas-de una decada para poder irnplernentar en forma exitosa y reducir sus tasas de defectos a niveles cercanos a los de sus cornpetidores japoneses. El heche de que la efectividad operacional sea dificil de irnitar 0 transferir. En ambientes mas dinamicos. Todos entendieron que las transacciones ten ian que efectuarse entre varias dimensiones de rendirniento y que dichas transacciones podrfan alterarse por innovaciones basadas en las operaciones. un complete realinearniento de la filosoffa de gestion y de la cultura corporativa. oporrunidades para explotarlas. estaran a la cabeza de la rnasa. Los retrasos en Eastover le significaron a Union Camp una desventaja cornpetitiva significativa cuando fa dernanda por productos de papel exploso en 1992. Virginia). Si tales recnicas hubiesen side difundidas en forma rapida y sencilla. Algunos de los agresores intentaron claramente lograr una posicion competitiva diferenciadora. La invencion permanente se encuentra en el micleo de las organizaciones . Ineluso en tales arnbiente. las ventajas basadas en las operaciones resultaban sorprendentemente vigorosas por des razones. cperacionales mas efectivas de hoy en dfa. las estrategias basadas en las operaciones gozan de una calidad dirnirnica. sin embargo.

De hecho. recogiendo nuevas capacidades en este camino. Por ejernplo . Podrfan ser capaces de desarrollar 0 adquirir algunas de estas capacidades.. US Roboties (USR). 0 en el monitoreo de las innovaciones de los competidores directos. la ventaja ganada fue poderosa y sustentable. EI ser capaz de transformar rapidamente el aprendizaje individual en un aprendizaje operacicnal es una capacidad operacional envidiable. por ejemplo. Microsoft no solo alento a estos disidentes para que desarrollaran sus conocimientos tecnicos de Internet. y que luego. les permiti6 hacer escuchar sus voces hereticas e influenciar el rumba de la empresa. Como distribuidor. se convirtio en el productor moderno Ifder en seguir este enfoque'". de rnanera sorprendentemente leota e inepta trataron de desarrollar productos cornpetentes. de Microsoft respecto de Internet. Durante sus primeros anos. se movie de negocio en negocio. Las nuevas capacidades operacionales a menudo surgen en forrnas y de Fuentes que son dificiles de predecir. que habia perdido gran parte de ' su mercado de cornputadores por advenedizos como Netscape y Sun Microsystems. entones sus gerentes e ingenieros se concentraron en la forma de lograr cornunicaciones a traves de modems mas rapidos y faciles de actualizar. a menudo encuentran dificultades para responder. Ellas pueden huber sido desarrolladas para diferentes propositos y diferentes rnercados. Perc cuando se cornbinan y enfocan hacia nuevas segrnentos de mercado 0 a un enfoque competitive. Microsoft fue capaz de realinearse rapidarnente alrededor de los imperatives de la nueva tecnologfa y olvidar su camino bacia el pasado hacia una paridad aproximada con sus nuevos cornpetidores.. Esto es especial mente cierto en el caso del apareamiento competitive en donde capacidades previarnente inconexas (y/o insuficienternente desarrolladas) se desarrollan y se cornbinan de una forma unica. Decidieron entonces que esto se podfa hacer s610 por medic del desarrollo de un nuevo ripe de bornba de datos: el corazon del modem.0 aprender como combinadas. aquellos que estan siendo agredidos. A fines de los '70 y cornienzos de los '80 sus modems empezaron a distribuir los productos de otras ernpresas en tanto que su rival mas grande estaba creciendo en su porcion de rnercado par sobre el 75Cfc en los Estados Unidos. puede facilmente influenciar en desviar la direccion de la empresa de las nuevas capacidades operacionales que se estan desarrollando en arenas aparenternente no relacionadas. cornputadores personales) cuando recien aparecieron. A diferencia de rnuchos otros antes que ella que habfan tornado poco en serio las nuevas tecnologfas cornputacionales (per ej. Aunque algunos individuos aprenden y se adaptan facilmente. de modo que los competidores atrincherados tienen pocas probabilidades de percibir algiin dane en elias. Despues de afios de descuidar el desarrollo del software Internet. No es necesario que algunas de estas capacidades sean propietarias 0 incluso poco cornunes. Microsoft se dio cuenta en forma tardio. la habilidad para desarrollar capacidades nuevas y valiosas . esto rara vez ocurre con las organizaciones.• incluso durante el periodo en que sus ernpresas estaban aparenternenre inconscientes de 10 que pasaba can Net. casi de rnanera fortuna. resultado. rninicornputadores..es 10 mas dificil de dorninar. EI poner dernasiada confianza en la cota competitiva. estaciones de trabajo de ingenierta. USR sabia que la transrnision apreciada de sus clientes tenia una velocidad inigualada. raramente pueden manejarlas en conjunto . unos pocos fanaticos dentro de Microsoft estaban desarrollando un profundo entendirniento de su irnportancia potencial. Deben ser estrucruradas y delineacas en una forma que facilite el aprendizaje y e! cambio. pero en el corte plazo. mas La capacidad de aprender y adaptarse rapidamente sostuvo el cambia radical en una forma sorprendentemente rapida. Resucitando la • . en' tanto que estaban enfocados en su Sistema Operacional y Aplicaciones de Productos.para salir de las fronteras de su rendirniento operacional de forma mucho rapida que los competidores .

fue capaz finalmente de igualar a USR. HitachiSeiki logro el dominio de los controladores. cuando aiin existia un pequefio produc. de oe cirnentarse en una base de superioridad operacional verdadera). si su nueva planta de 1)5 Esrados Lnidos hubiese sido capaz de producir productcs a un costa comparable ai logrado por esta p.hasta que En i985 fue reconocida COmo el lider rnundial en disefio y produccion de Sistemas de Fabricacion Flexibles. una ernpresa puede explorur sus propias fortalezas. Defendiendose a traves de las Operaciones tipos de pericia de fabricacion Lo anterior s~giere que una ernpresa se puede defender en contra de estes agresiones basadas en las operaciones utilizando uno 0 mas de los siguientes tres enfoques. fue muy dare para ellos que una de las c1aves para los bajos costos de DJC fue su estrategia de hacer funcionar su instalaci6n de rnanufacturacion en forma cercaria a su capacidad teorca (tres tumos diaries durante 330 dlas al ano) y planificar funcionamientos prolongados • . y cornbinandola con sus nuevas capacidades de ingenieria y cornprendiendo las necesidades de los consurnidores. Recuerde que al configurar su organizacion operacional como para ofrecer un rendirniento superior en conjunto con ciertas dimensiones (por ej. En forma similar. que una defensa basada en las operaciones. USR ernpezo a fabricar modems nuevarnente en 1982. paso a paso. Pero con d correr de los aDOS. hay ernpresas que persiguen su ventajats) competitive objetivo mas alhi del punto de ia disrninucion de retornos . 50. y a fines de 1994. Su nueva rnision: desarrollar y construir los modems mas rapidos del rnundo. ia ACe tarnbien se ernbarco en Ui prograrna para reducir sus costos de fabricacion. Hayes Modem. destinundo recursos al rnejorarniento de su ventaja cornpetitiva y cxnercializando esa ventaja en forma mas agresi va que sus cornpetidores. "sobre-centrandose" en las necesidades reales de sus clientes':. pero no pudo ernular la combinacion de las habilidades de fabricacion e ingenieria que Ie perrnitieron a L'SR una y otru vez. en tanto que las ventas de USR eran . Segundo.anta japonesa A la luz de todo esto. el gigante invoiucrado. El peligro con e ste enfcque. (Esto puede aparecer como alga mas una defensa basada en IJ. Por ejernplo. bit por bit en terminos de velocidades de transrnisicn. una ernpresa puede atacar las debiiidades basadas en las operaciones de sus agresores. Estos presentas punros de vulnerabilidad Nuevarnente. sensores y softwares . la Hirachi-Seiki japonesa cornenzo a desarrollar sus capacidades en electronica en los aries . • Primero. creando en el proceso una nueva disciplina de ingenierfa: "rnecatronica' . utilizando la respuesta de la ACe como ejcrnplo. costa. una de las formes en que la American Connector Company se defendio en contra de la agresion de DjC fue ir donde sus clientes y convencerlos acerc a del valor de cornprar productos personalzados en lugar de los productos estandarizados que les estaba ofreciendo Df C. es que algunas veces.cornercializacion 0 marketing. perc para que el marketing sea exitoso. Mientras rnenor su desvenraja de coste mas fiicil seria para sus clierues justificar e! cornprar producros ACC de alto rendirniento. aproxirnadamente de USS I mil millones.que habia desarrollado en sus prirneros aries.or de herramientas de maquinaria estandar y los ingenieros rnecanicos gobernaban la industria ". el agresor tenia que hacer un carnbio estructural y elecciones de software que restringieran Sll funcionarnienro en conjunto con otras dirnensiones. respuesta rapida). flexibilidad. clasifico para el Capitulo I proteccion .de heche. introducir los productos mas veloces. Hayes no pudo recuperar 5U liderazgo tecnologico a troves del tiernpc. Esto habria side rnuy diffeil dado Ia enorrne ventaja de coste que tenia DJe.

sus tradicionales) que fue capuz de adaptarse a estos carnbios. Microsoft habiarecho escuchar la Hamada de una guerra via video. no estaba sirnplernente organiz. Ai darse cuenta que el desarrollar un browser a partir de cere Ie tomar ia rnucho tiernpo. sino tarnbien reduciendo sus precios de los productos que eran los mas atractivos de producir para Df C. s'u • Tercero. Los clientes y usuaries fueron una parte siernpre presente en este proceso de desarrollo. Aunque habia ganado liderazgo en la industria al inventar muchas de las tecnologias de sellado rnecanico mas populates. Luego. tuvo que reinventar la forma en que coordinaba e! flujo de materiales en la fabrica. as! como introducir y manejar la operacion de un nuevo sistema CAD-CA?vl que personalize> para satisfacer las necesidades individuates de la produccion de sellado rnecanico. acosturnbrada a largos proyecto y pruebas de pre-lanzarnienro mas rigurosas. Subsecuenternente. correo electronico y transrnisiones en vivo a traves de la ernpresa. Adernas. base su nuevo browser en un software desarrollado por la pequefia ernpresa Spyglass. Microsoft reconocio que t. Reconocio que la tecnologfa Netscape podfa ser aplicada no solo a los browsers de Internet sino a una vasta garna de otros productos con base en la red cornputacional.y. especialmente de productos de alto volurnen. por io tanto ofrecer consistenternente rnargenes de tiernpo mas breves a los clientes europeos que dernandaban una respuesta rapida con :::1fin de evitar cierres de plantas causados For un sello defectuoso . Lo hizo no solo vendiendo su capacidad de disefiar productos personalizados de un mayor rendimiento. Microsoft. la capacidad de Microsoft para e vadir los estandares abiertos de Internet hacia sus productos mas tradicionale s. A pesar de los intereses del Ministerio de Justicia.como para minirnizar los carnbios. a me lOS de un afio despues que Netscape introdujo su primer browser. Crane pudo utilizar esra nueva capacidad para reforzar rnuchos de sus otros negocios. EI contraataque de -John Cranes en contra de los cornpetidores de Far-Eastern que estaban invadiendo mercado can productos deri vades de bajo costa proporciona otro ejernplo de este tipo de respuesta I!. habia creado un grupo de desarrollo de software (unalcgo J. su browser fue incorporado rapida y elegantemente a SiJ nuevo sistema operative Windows 95. a este cornpetidor mas novato Ie tomo rnucho tiernpo antes de que se cor virtiera en una real arnenaza a sus propias ventas y utilidades. No s610 se trago su orgullo <11 adrnitir que se habra quedado detras Microsoft rue dirigida hacia [as capacidades que no tenia y al tiernpo que Ie habrta tornado desarrollar estas prop-as capacidades en forma interna.~lque hacer rnucho mas que responder . la ACC se prepare para irnpedir que DJC atrajera las' ventas. Netscape Ie saco partido a la sofisticacion de sus usuaries con base en Internet ernpleando los mismos ciclos rapidos de pruebas de elaboracion del diseiio que. Desarrollando en forma consciente una capacidad para construir sellos personalizados can muy poco tiempo de anticipacion .l de una organizacion operacional en las ernpre. fue alcanzuda en forma un poco torpe por e! enfoque de Netscape para desarrollar su software de biisqueda curioseadora (browser).n. como se pudo notar anteriorrnente. Y mas importante aun. la ventaja propietaria de Crane se habra disipado en la rnedida que sus sellos se habia convertido en productos primaries. Microsoft. que Ie permitina sacar total ventaja de su proceso de produce ion. dernostro capacidudes operacionale s inusuales. Por 10 tanto. habian side utilizadas para construir la Internet misrna hace 30 arios. A rnediados de i995. cornplejos e importantes en forma tan rapida.Crane pudo rechazar a muchos de sus ccrnpetidores de bajos costas. aunque distantes. una ernpresa puede reconocer nipidarnente la seriedad de la agresion v ernular la estraregia de sus agresores antes de que vaya dernasiado lejos por debajo de la curva de aprendizaje. En el proceso de desarrollar esta capacidad.ida para operar en este mundo mas volatil Afortunadarnente.

traves de un prisrna distorsionado de su propio enfcque hacia la estructuracion operacional. En este sentido. y suponen que pueden hacer una replica de. El navegar a su manera entre grupos leales de clientes de ernpresas ya existentes (quienes estaban acosrurnbrados a un so. el heche de que tales capacidades tienden a retrasnr el desarrollo requieran de un tiernpo sirnilares prolongado de sarrollurse. Durante decadas. las estrategias basad as en las capacidades operacionales tienen per 10 rr. Honda se convirtio en el lider del diseiio y fabricacion de rnotores 11 gasolina pequefios y altarnente eficientes. 0 sus defer-sus en las capacidades operacionales tienen todas aigo en cormin:' elias entienden q·Je estas capacidades rararnenre se pueden desarrollar en forma nipida 0 pueden ser cornpradas en In rnostrador. Aunque los escepticos a menudo acusan a Microsoft de utilizar su gran rarnafio para intirnidar 0 arnenazar en su camino hacia mercados. tras caso. cas.ar nuevos equipos y procedirnienros. Algunas veces las ernpresas no tienen conciencia de! potencial total de [as capacidades que est-in desarrollando hasta que una percepcion repentina 0 un incidente fortuito releva como deben ser explotadas. Sir embargo. Tarnbien tienden a poner rnucha fe en el poder de su propio tarnafio. ninguno de estes supue sros dernuestra su validez. e infundiendo un clima de mejorumiento continuo anu-s de a!>lcar los rnercados de equiparniento de Wal-Mart perfeccion6 del Sur estadounidense . se deberi desarrollar y afir. rechazan las operaciones con enfasis en el trabajador per ser poco confiables y pasadas de rncda. rncdelar y darles en tiernpo adecuado a uuevos enfoques de gesti6n para que se puedan insinuar Jenera de la cultura de la organizacion.enos. Ies da mucho poder competitive. el browser ce la web de Microsoft aumento su participacion en el rnercado en casi un 40'7c por su propio rnerito.cualquier COSil que haga un cornpetidor. en las cuales solo fabrico motocicletas.lSurbanas. tarnoien fue sorprendenternente rapida en su trabajo y deseos de abandoner algunas de las practicas que la habfan hecho tan exitosa vhasra entonces. involucrados y puedan "aparecer juntas" dcmanera repertina. se deben probar. Si estan acosturnbrados a utilizar instalaciones a gran escala. Southwest Airlines construyo sus habilidades . antes de que en forma repentina transfiriera estas habilidades a !a fabricacion de autos. samiento usando tecnicas de justo-a-tiernpo.lS ernpresas que basan sus ataques.tware depurador que no requeria mucho soporte tecnico) y a hordas de usuaries inteligentes de Internet (quienes c1amaban por nuevos productos). Las personas deben ser capacitadas y recioir experiencia. base de actives y posicion de mercado.ernulando a Netscape liberando versiones ternpranas de su nuevo browser a traves de Internet. Conclusion: Lecciones de los Ataques y las Defensas a traves de las Operaciones L. Efecrivarnente. cambia 1<1 forma en que desarrollaba nuevos productos . la probabilidad de ser "ernergentes' (reconocidas despues del heche) ya que son el prcducto de una planificacion estrategica tradicional. sin embargo. reduciendo nive l de pieza : defectuosas a niveles de partes por millen. sus enfoques innovaJores rninoristas durante doce afios en las areas rurales antes de atacar las grandes ~:re. despues de su introduccion en noviembre de 1995. fue un inmenso desaffo En s610 dos afios. atrincherados de capacidades para Los porque ellos las ven J. a un coste razonable y de acuerdo a la demands.solarnente a fa arnenaza irnpuesta par el browser inicial de Netscape. ell os tienden a considerar las operaciones pequenas como ineficientes: si han invertido en autorrurizacicn en forma rnasiva. Y otras empresas japonesas pasaron decades mejorando Ia precision de sus procesos de fabricacion. Comprendiendo Ja arnenaza potencial de Internet a sus negocios centrales. ace lerando sus tiernpos de rendimierito total de proc .y su confianza .en forma paciente durante afios en Texas y sus estados vecinos antes de crecer y expandirse por todos los Estados Unidos.

000 solicitudes de rastreo. los consurnidores de arriculos electronicos y de equiparniento fotografico de los Estados Unidos.lDJ rnejor informacion y mas rapida.as diferentes. can otras pericias operacionales para agredir a firmas establecidas per mucho tiempo. habilidades inconexas jara entrar en su territorio. muchos de los cuales tendra que pc. La pequefias empresas. Federal Express estaba haciendo experirnentos desde cornienzos de 199<1-.!nitad. A modo de explicacion. Cuando todas estas habiiidades de una alta finura se juntaron. computacion y codigo de barras. Cada uno. la posibilidud de tales agresiones. en sus cornpetidores grandes y cercanos. el sitio web fde Fedfix. automotriz. En tanto. Desde el cornienzo de su proyecto piloto a mediados de 1996. estti haciendo uso de su creciente experiencia en la nuevas tecnologfas. ~'a sea para unir nuevos consurnidores 0 construir nuevos tipos de sociedades entre empresas. por ejernplo. econocio la irnportancia del tiempo cuando elaboro las nuevas capacidades operacionales R y se decidio a rnantener alejados a los posibles rivales de un punto ciego. a! rnisrno tiernpo que ayudaba a FedEx a rnanejar su atenc. rnecatronica y rniniaturizacion que las ernpresas japonesas de productos electronicos habian estado cultivando por mas de un cuarto de siglo. el horizonte de sus rnercados y tecnoiogfas en la biisqueda de ernpresas que podrfan cornbinar hasta ahora. especialrnente aquella en otros pafses a industr.ner mas que solo un dedo en el mar del mundo de los negocios. automatizacion.en lugar de tratar de cornprar . otras ernpresa ignoraban la internet debido a su falta de exito cornercial y los problemas recnicos que presentaba. y esran explorando en forma perrnanente. las capacidades operacionales que estrin desarrollando . fue Ia culrninacion de habilidades de diserio impresionantes.oficina. por ejemplo. Producir la carnara de video y audio personal. tenia un prornedio de i. calculadcrus de bolsillo. herrarnientas de maquinarias. A fines de i996. artfculos electronicos.adas en primer lugar. Aceptando el riesgo de que Ia Internet podria ser un punto final. Siendo relativarnente invisibles. Los ganadores finales quizas no sean los involucrados. es otra ernpresa que reconocio la necesidad de desarrollar en forma interna . se dieron cuenta de que elias eran sirnplernente incapaces de poder haeer productos cornparables. y dei acero. entienden que tiempo desarrollar las nuevas capacidades operacionales.pueden escaper a la deteccion de ernpresas cuya atencion y energias cornpetitivas estan cent. hacerlo. son especialmente peligrosas. Establecio un site Web seguro y la cornpra automatizada con un grupo diverse de SOCi05. Muchas de estas amenazas ernergen roy en dfa de pequefios advenedizos que cornbinan sus conocimientos d~ nuevas tecnologfas de ir rorrnacion. . estaba mas interasadu en e! desarrollo de las habilidade s que podr ian proporcionarle una nueva fuente de vcntaja cornpetitiva. Pa:J. luego en aparatos de television. habia surgido de la oscuridad para dorninur el negoc io de las entregas de un dia para otro util i zan do 10 que nosotros llarnarnos anteriormerue la estrategia de "apareamiento de capacidades": cor-binando una extructura de ruta "eje-y-rayo (que sus cornpetidores conocfan pero que se pensaban era ineficiente) con un continuo rastreo del paquete utilizando tecnologias de ultima generacion de transrnision. la unidad ha reducido su ciclo de compras prornedio hasta Ia. Esto Ie daba a! consurnidor '. y video grabadores. son heraldos irnportuntes de 10 que puede ocurrir en rnuchcs negocios.nuevas capacidades operacionales.4 millones de llegadas mensual mente. Ernpresas como Amazon (\v\\'''J . a siete dias Pero tarnbien recibio . General Electric.on al cliente y otros recursos de rnanera mas eficiente. combine sus grandes habilidades de fabricacion con el conocirniento de las tecnologias de nuevos enlaces de redes (ganadas de sus parientes corporativos) y se convirtio en una parte de la Red de Proceso Cornercial experimental de GE.com) e Inl'art Design. Los defensores eficientes reconocen rapidamente estas arnenazas laterites.amazon. incluyendo 360. GE Lightning. cada uno esta inventando capacidades operacionales dificiles de copiar toma Federal Express es una ernpresa que respondic en forma ternprana y rnuy eficienternente J. primero en radios en miniatura.y la forma en que estas ventajas se transfieren a ventajas competiiivas .

La division ahora ie permite a los ciientes rastrear sus pedidos a traves de su tienda en un tiempo real con la esperanza de que puedan as! construir una ban-era formidable en contra de sus cornpetidores.es de Calidad en el Proceso de Partida? Evidencia de la Principal Aerolinea Estadounidense. 9. Caso # 9-99 I-03!. mas mas Finalrnenre. el aprender a utilizarlas de manera eficiente siempre toma rnucho tiernpo. Vease "Southwest Airlines: 1993 (A). 6. (como en el case de la Papelera Australiana) tiende a pasar un tiernpo especialmente diffcil defendiendose en contra de agresiones repentinas. Vease "Crown Equipment Corporation: Disefio de Estrategius de Servicio "Editorial la Harvard Business School. 5.Inc. las ernpresas deben evitar el confinar sus actividades de mejoramiento para encontrar y ernular la . probablernente estani hacienda algo diferente de 10 que hacen los "grandes". Case # 9794-024. Vease "Wal-Mart Stores. Editorial de la Harvard Business School. resultando en precios de entrega que son de un 10% a un 15% mas bajo que los anteriores."Como podria habernos agredido un cornpetidor que poseia esas nuevas capacidades y entendia las debilidades de nuestra propia ernpresa?" y "Si hubiesernos esrado sornetidos a tales ataques. . descubre que ha olvidado como moverse . cuando finalrnente responde. Caso 9-694-023. "t. Caso # 9-686-087. Para un punto de vista diferente vease Michael E. Vease "The Lincoln Electric Company. Case # 9-376-028. Adernas. '} . Editorial de [a Harvard Business School. En Iugar de I:!SO.. aunque sea pequefio. Vease "Allegheny Ludium Steel Corporation. "Editorial de la Harvard Business School Case # 9-691-04 i. Un nombre de fantasfa. vease "American Connector Company (A) Editorial de la Harvard Business School.. Vease "Fabricantes de Papel Australianos (A).y aprender . Editorial de la Harvard Business School. i-CostolTransaccior.·. Caso # 9-693-035. Porter.rapidarnente.. Una empresa que ha estado escudada de una cornpetencia ruda durante varies afios. 3. Recientemente renornbrada Allegheny. EI tarnafio de una ernpresa dice rnuy poco acerca de la calicad de sus ideas 0 de su potencial para convertirse en un monstruo destructor en el futuro. las ventajas sustentables son aquellas que estan basadas en la capacidad de la organizaci6n para aprender: mientras las empresas a menudo pueden reproducir un equipo de un competidor y polfticas operacionales dentro de unos pecos aries. "como podrfamos responder:". otra recompensa: la apertura de Ia Web ha posibilitado a un mirnero mucho mayor de empresas ofrecer trabajos. Inc. Toma mucho tiernpo el tamar una arnenaza en forma seria y. Joddy Hoffer Gittell.Teledyne.Que es Esrrategia?" Harvard 1996) dcnde el argurnenta que la "efectividad Business Review (Noviernbre/Diciembre operacional no es una estraregia". Editorial de In Harvard 3usiness School. Registro de fa lnvestigacion en de # Sistemas de Transpone. mejor pracricp". Notas I. 7. Como este ejempJo 10 demuestra. elias deberian buscar nuevas practicas preguntandose continuarnente: . Sin' embargo. 4. ellos deberian buscar y estudiar los cornpetidores que han experimentado un rapidc crecirniento para aprender los metodos operacionales innovadores que han desarrollado. Si usted es exitoso y esta creciendo. las estrategias que cornbinan las capacidades operacionales nuevas y existentes en forma novedosa pueden ser sorprendenternente poderosas. /480 8.

Vease "Hitachi Seiki (Resumido). Trabajo de la Harvard Business School # 97048. "Modelos en la Evolucion de la Cornpetencia de Productos". Editorial de la Harvard Business SchooL Case # 9690-067. Editorial de la Harvard Business School. Caso # 9.10. Clayton Christensen. Vease "John Crane UK Limited: EI Enlace CAD-CAl\1". 11. Caso # 9-691-021.S. 13. Vease "U. Vease por ejernplo. Robotics Inc. Editorial de la Harvard Business School.1996. 12. .692-061.