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Kuntu Kafe

Kuntu Kafe

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Proyecto elaborado por: Liz Gaytan / Hidaly García / Betty Medrano / Luis Medrano
Proyecto elaborado por: Liz Gaytan / Hidaly García / Betty Medrano / Luis Medrano

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07/02/2013

“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA ELMUNDO”

Centro de Desarrollo Empresarial Sise
PEGE - Programas de Especialización en Gestión Empresarial

DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Proyecto: Kuntu Kafé

Alumnos:
Liz Gaytán Arieta Hidaly García Gacia Betty Vanessa Medrano Díaz Luis Eduardo Medrano Díaz

Año:

2011

“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA ELMUNDO”

EMPRESA: VHEL S.A.C.

CARRERA: Administración de negocios Y Marketing Empresarial.

CURSO: Diplomado de especialización profesional.

SEDE: Cyberplaza – Lima.

PROYECTO: “KUNTU KAFÉ”.

INTEGRANTES: • • • •

Medrano Díaz, Betty Vanessa. García García, Hidaly. Gaytán Arieta, Liz Ananí. Medrano Díaz, Luis Eduardo.

AÑO 2011

DEDICATORIA.
Este proyecto se lo dedicamos a Dios por darnos la fe, fortaleza, salud y sobre todo ayudarnos a mantener la perseverancia logrando conseguir el equilibrio permitiéndonos trabajar en equipo. Gracias a nuestros padres, que siempre nos dieron su apoyo incondicional por enseñarnos a hacer frente a las adversidades para alcanzar nuestras metas. Gracias a nuestros profesores por brindarnos sus conocimientos e compartirnos sus experiencias y orientaciones .Por último a todas aquellas personas que colaboraron de una forma u otra con esta investigación. Y Gracias a Uds. por darnos su tiempo y leer este contenido. ¡¡Muchas gracias de todo corazón!!

CONTENIDO

1.

Resumen Ejecutivo

CAPÍTULO I 2. 2.1. 2.2. 3. 4. 4.1. 4.2. 5. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. Descripción de la compañía Para una empresa en marcha Para una iniciativa empresarial Análisis del Entorno Estudio / Sondeo del Mercado Nivel local Nivel regional / nacional / internacional, según corresponda Análisis de la Industria Plan Estratégico de la Empresa Visión Misión Objetivos Estratégicos Estrategias del Negocio Fuentes generadoras de ventajas competitivas

CAPÍTULO II 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. Plan de Marketing Objetivos de Marketing La Mezcla de marketing Descripción del producto ó servicio Estrategia de precios Estrategia de distribución ó plaza Estrategia de promoción Estrategia de servicio al cliente ó postventa Estrategia de posicionamiento

CAPÍTULO III 8. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. Plan de Operaciones y Logística Objetivos de operaciones Actividades previas al inicio de la producción Proceso de producción del bien y servicio Descripción de los procesos logísticos

CAPÍTULO IV 9. 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. Diseño de Estructura y Plan de Recursos Humanos Estrategia de reclutamiento, selección y contratación de personal Estrategia de inducción, capacitación y evaluación del personal Estrategia de motivación y desarrollo del personal Políticas de remuneraciones y compensaciones

CAPÍTULO V 10. 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. 10.6. 10.7. 10.8. 10.9. Plan Financiero Historia financiera de la empresa Supuestos / escenarios y políticas económicas y financieras Plan de ventas de la nueva unidad de negocio Análisis de costos Punto de equilibrio de la nueva unidad de negocio Adquisición de materiales e insumos para la producción Inversión inicial - Capital de trabajo Fuentes de financiamiento Proyección de flujo de caja

10.10. Análisis de rentabilidad 10.11. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectadas de la empresa 10.12. Balance General proyectado de la empresa en su conjunto 10.13. Análisis de sensibilidad y riesgos de la unidad de negocio CAPÍTULO VI 11. Conclusiones y recomendaciones

Diplomado de Titulación en Gestión de Negocios Estructura del Plan de Negocio

1. Resumen Ejecutivo Nuestro proyecto plantea un nuevo formato de cafetería inspirado principalmente en las universidades, queremos difundir productos propios de nuestro país en un ambiente típico peruano donde nuestro público objetivo son los jóvenes estudiantes y trabajadores de sectores emergentes. Hoy en día los café o cafeterías con un formato similar al nuestro están teniendo cada vez mas acogida, sin embargo van dirigidos únicamente a segmentes altos, la idea consiste en replantear este concepto de cafetería llevándolo a un nicho diferente: los universitarios de la capital, para así acercarles la oportunidad a estos jóvenes estudiantes y/o trabajadores de universidades públicas y privadas, de probar no solo nuestras variedades de café peruano sino vivir toda una experiencia, disfrutar de un momento agradable, en un espacio solo para ellos dentro de sus centros de estudios, en un ambiente igual de acogedor, con la música, decoración y detalles adecuados, una mezcla de producto y servicio que brinde comodidad y reconocimiento. Un café universitario nacional por fin. Pretendemos armar una cadena de ubicándonos dentro de las universidades a través de concesiones para estar más cerca a ellos y posicionarnos con la imagen de café universitario. Las universidades a las cuales nos enfocamos son muy ricas en variedad de alumnos, albergando jóvenes de distintas realidades y costumbres, universidades como la Universidad Nacional Mayor de San marcos, la Agraria de la Molina, la Universidad de Ingeniería, la San Martin de Porres son fuentes inagotables de publico objetivo a los cuales satisfacer, ya que pasan la mayor parte del tiempo dentro de sus centros de estudio. Elegimos este nicho al darnos cuenta de la gran acogida que tenían las cafeterías que manejan este concepto actualmente y de lo lejos que se ubicaban de uno de los públicos que más goza de esta experiencia social: los jóvenes, llegando solo a centros comerciales. Este es el resultado de más de año de investigaciones, trabajo en equipo, tropiezos y logros, más de un año de ingresar en ese rico mundo universitario que nos proporcionó grandes ideas y retroalimentaciones y aunque fue necesario una gran inmersión social que si bien al principio fue muy agradable poco a poco se fue complicando en el camino con prejuicios absurdos que logramos derrocar satisfactoriamente, reafirmando nuestro compromiso y entusiasmo en desarrollar esta idea. Y así con todos estos ingredientes pensamos crear Kuntu Kafé la cual no será solo una cafetería más sino todo un nuevo concepto, una filosofía en base a esta nueva experiencia que nos permita crecer, ampliar nuestros servicio y dedicar nuestros esfuerzos a desarrollarnos constantemente y perfeccionar nuestro trabajo para así satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en cada una de nuestras franquicias. KUNTU KAFE llega rompiendo barreras y esquemas sociales para convertirse en toda una cultura, en un estilo de vida.

CAPÍTULO I

2. Descripción de la empresa y formulación de la idea de negocio. Formato de Cafetería donde prima el ambiente y el servicio; ubicado dentro de las distintas universidades que hay en la capital, preferentemente en las zonas emergentes. La idea nace al darnos cuenta de la creciente demanda de este concepto, que sin embargo solo se encuentra enfocado en NSE A, por tal motivo el proyecto está dirigido a un segmento diferente, poco explorado y explotado en el mercado local. Si bien se planifica ubicar a Kuntu en zonas clasificadas como B o C esto no evitará que se brinde un producto y servicio de calidad, por el contrario se debe trasladar este concepto exclusivo hacia clientes de economía emergente, ofreciendo además de productos de calidad, un servicio diferenciado, mezclando distintos factores como ambiente cálido, música suave y muebles que entreguen total comodidad, para brindar toda una experiencia contradiciendo a las cafeterías tradicionales de mesas uniformes y servicio insípido, pero sin dejar de lado nuestra identidad nacional. Se desea posicionar así una marca y con ella toda una filosofía que defina una experiencia en cafeterías con sabor nacional. El proceso de incubación de este proyecto fue bastante agotador y a la vez bastante interesante como se fue ejecutando, formulando y reformulando la idea hasta lograr definir nuestra hoja de ruta De pronto fue evidente el éxito que estaba teniendo nuestros granos de café en el extranjero y tras experimentar una tarde lo placentero que se había vuelto beberlo en compañía inmiscuyéndonos un poco en una nueva cultura que transformaba una bebida en todo un ritual de compartir, le sumamos a esto nuestra amplia experiencia obtenida en cuanto a lo que es el sector servicios, decidimos hace un par de años montar una cafetería que sea la versión peruana de Starbucks por lo tanto nos planteábamos convertirnos en su principal competidor, iniciando con una estrategia clara de seguimiento. Conforme desarrollábamos la idea y tras visitar muchas veces más a nuestra competencia nos dimos cuenta de que no en vano esta experiencia Starbucks había sido tema de estudios en múltiples universidades, sus clientes más que consumidores son acérrimos amantes de la marca, están tan posicionados que se hizo evidente de que no serían abandonados tan fácilmente por su público, otro factor en nuestra contra fue que se estaba saturando el mercado de empresas similares que pretenderían de una u otra forma robarles un poco de clientes a este mismo vendedor. Fue entonces q nos dimos cuenta que estas cafetería tan cálidas solo tenían presencia en niveles socioeconómicos altos, dirigiendo este concepto como un ritual exclusivo de sectores ejecutivos A, B1, y estaban tan enfocadas en ellos que se estaban aniquilando mutuamente por sobrevivir, por lo tanto habían muchos consumidores que a pesar de tener el poder adquisitivo suficiente y en ellos estaba sembrada la semilla de esta cultura, por el hecho de desenvolverse en un segmento más bajo no podían gozar con la misma facilidad de este concepto. Esto se evidencia en el anexo 1 donde se puede observar fácilmente que más del 80% de cafeterías que manejan este segmento están ubicados en zonas A; B de la capital (anexo1)

Uno de estos grandes ignorados por estas cafeterías son los estudiantes y esto es raro ya que estudios indican que son unos de los principales consumidores... Es por ello que nuestro proyecto se enfoca en las universidades y en los distritos emergentes de la ciudad, personas con un nivel adquisitivo provechoso y mezclando estos dos factores se podría decir , desarrollar este concepto dentro de los campus universitarios o de sus facultades ubicadas en diversos puntos de Lima a través de concesiones, yendo más lejos aún, se pretende crear una marca universitaria, que se identifique 100% con ellos y con su mundo estudiantil, dándoles además de un centro intelectual calidad y estatus ejecutivo tanto a los estudiantes más distinguidos de las universidades como a los docentes y rectores de la misma Las cualidades del café que nace en nuestras tierras se aprecian por todos los sentidos. Esta es una de las razones por las que el Perú es el líder exportador de este cultivo, razón suficiente para continuar su promoción. Es por esto que hace tres años el Ministerio de Agricultura instituyó el Día del Café Peruano.

Datos Puntuales de Constitución de la Empresa Nombre de la empresa. Inversiones VHEL S.A.C Marca de producto y Servicio. Kuntu Kafé S.A.C Tipo de la empresa. • Por su forma jurídica: Sociedad anónima cerrada Se ha escogido una sociedad anónima cerrada ya que es una modalidad de la sociedad anónima que se acomoda más a los pequeños negocios y donde no es necesario una mayor complejidad en sus órganos administrativos. Este proyecto está diseñado por un pequeño número de socios que se conocen entre sí, es decir cuenta con pocos accionistas y las cualidades personales de los socios tienen una especial validez e importancia, es decir el factor personal supera al factor capital. Hay que tener en cuenta que pesar a de que este tipo de sociedad limita mucho el número de socios esto no implica que se vea limitada su posibilidad de manejar grandes capitales, el pequeño número de socios no tiene nada que ver con el volumen económico del proyecto •

Por Sector económico: Empresa Comercial y de Servicios. Servicio de comercialización de Café preparado y variedad de aperitivos.

Logotipo

Slogan Algo mas que un café Aspectos Generales • • • • • Carácter: Económico Categoría: Consecionario de servicio Naturaleza: Implementación Referencia: Proyecto privado Área de influencia y ubicación: a nivel local la empresa se ubicara dentro de distintas universidades de la capital, nuestro primer consecionario estará ubicado en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en el Cercado de Lima

Objetivos del proyecto: Objetivos a corto plazo: • • • • • • Posicionarnos en nuestro nicho. Identificación de la marca. Generar empleo y autoempleo. Lograr fidelizar a nuestro público consumidor en tres meses. Llevarlo a cabo sin mayores contratiempos, en un máximo tiempo de 3 meses. Poner en práctica todas nuestras normas y valores impuestos.

Objetivos a largo plazo: • • • Instalación e implementación de cafeterías en las universidades de lima. Obtener la rentabilidad proyectada. Satisfacer una necesidad general de estudiantes regularmente entre los 18 a 25 años de edad, además beneficios de lucro de ella, llevándola a cabo con recuperando la inversión inicial en un plazo no especifica que oscila de turistas, obteniendo éxito y principalmente mayor a tres años.

Caracteristicas Una de las principales caracteristicas de Kuntu Kafe será el cálido ambiente que pueda proyectar en su interior por lo que le debemos prestar mucha atención en su diseño y decoración ya que esta delineara el estilo que tendrá nuestra cafeteria.

Cultura Organizacional. Nuestra Filosofía: En Kuntu no solo se debe formar un equipo sino una familia, los colaboradores han de ser el pilar de la organización sintiéndose comprometidos con la misma, la tecnología debe ser nuestra aliada y los clientes nuestra la razón de ser. Nuestra filosofía implantada para “KUNTU KAFE” estará definida por el espíritu de excelencia, basada en la dedicación del personal y la utilización de los recursos para generar un servicio y un ambiente acogedor creando una fraternidad con nuestros clientes. Porque es importante tener un código de ética nace un compromiso fundamental por velar que en el comportamiento de los trabajadores y demás grupos de interés siempre prevalezcan los valores y principios éticos.

Nuestros valores organizacionales: Para mi seria estos valores • Honestidad: Nos comportaremos y expresaremos con coherencia y sinceridad. Con el respeto a la verdad en relación con el entorno, los hechos implicarían vivir con honestidad con todos los colaboradores y demás. Respeto: Este el valor que se tendrá que establecer para las relaciones interpersonales, grupales y con el entorno esto se originara con la propia autoestima y el reconocimiento del valor de la otra persona. Implicará actuar con consideración, comprensión y paciencia hacia las personas con las que se tengan que relacionar en cada una de sus funciones. Respeto a nuestros consumidores: Valoramos la opinión de nuestros clientes y aceptamos sus verdaderas necesidades. Los consideramos entre los estándares primarios a seguir, en nuestras decisiones y conducta.

Respeto por la Dignidad Humana: Trataremos a cada empleado con confianza y afecto, valorando la parte humana de cada uno, recibiendo sus ideas, sus propuestas y su tiempo. Formaremos una cultura organizacional madura: Que destaque la confianza mutua, el entendimiento y el respeto de los estilos de vidas personales. Haremos los mejores esfuerzos para ayudar a que los colaboradores se sientan felices y orgullosos mediante un desarrollo de un buen clima laboral Responsabilidad: Esto sería una obligación moral que consistiría en hacer el máximo esfuerzo para conseguir objetivos personales y laborales , en ella predomina el bien común sobre el interés particular para poder cumplir con nuestros deberes , y reconocer y asumir las consecuencias de nuestras acciones. Nos aseguraremos de que cada cliente que entra en nuestro establecimiento salga satisfecho y siempre daremos a todos y cada uno de nuestros clientes la mejor impresión.

Conservación Ambiental: Trabajaremos en la prevención del cuidado del medio ambiente emplearemos las medidas necesarias para conservar nuestros recursos naturales (productos reciclados ejemplo los residuos del café pueden reciclarse como abono), utilización de materiales biodegradables, y difusión de información). Manejo Justo: Ofrecemos igualdad de oportunidades a todos nuestros colaboradores basándonos en sus habilidades y talentos. Nos capacitaremos para crear medidas justas de evaluación de habilidades y desempeño e incentivos adecuados para todos. Los miembros de la empresa desarrollarán sus tareas basados en la honestidad, justicia y en la conducta ética tanto en el desempeño de sus labores como en sus vidas personales buscando así desarrollar nuestra cultura organizacional.

Promoveremos la Creatividad y el Autodesarrollo: Haremos grandes esfuerzos para promover un clima laboral favorable que logre un pensamiento creativo y comportamiento autónomo entre sus empleados.

Nuestros principios • Coherencia. Es mantener en todo momento una conducta acorde y consistente, independientemente de la situación en que nos encontremos. Transparencia: Ser claros en nuestras actuaciones, como garantía de la justicia de nuestras decisiones, sin infringir el derecho de vigente. Implicaría brindar información útil, pertinente, comprensible y fiable. Justicia: Actuar equitativamente y tomando decisiones sobre la base de la evidencia evitando perjuicios en otras palabras siguiendo las reglas y defender el derecho de toda persona y de ser tratada con igualdad y honestidad. Confianza: Implica creer que una persona será capaz de actuar de cierta manera frente a una determinada situación. Excelencia: Actuar de manera tal que el comportamiento sea congruente con la responsabilidad del cargo y función que desempeña, poniendo siempre el mejor esfuerzo con pasión y entrega. Calidad: Realizar la actividad necesaria para asegurar la obtención de los resultados esperados y estándares adecuados. Ser buenos ciudadanos: esto ocurre cuando cada uno promueve una atmosfera de responsabilidad social dentro de la misma empresa y se procura construir y mantener relaciones armoniosas, confiables y duraderas con nuestro grupo de interés, donde exista el mutuo beneficio. Cordialidad: se demostrara cortesía, consideración y amabilidad de todas las personas con las que nos relacionaremos, tanto dentro como fuera de Kuntu Kafé. Reconocimiento: destacaremos los méritos de los trabajadores y las acciones realizadas por la personas, tanto frente a ellos como frente a los demás. Confiabilidad: buscaremos proteger la información de la empresa que nos ha sido confiada, así como la relativa de clientes, empleados o proveedores y a los grupos de interés.

Marco Legal. Una cafetería es un servicio que incide de manera directa en la salud y el bienestar de público que acude a ella; por lo que se deberá tener muy en cuenta los lineamientos estipulados en los siguientes dispositivos legales: • Ley N" 26842: TITULO SEGUNDO Capítulo V, en donde se establece las normas generales sobre vigilancia y control sanitario de alimentos y bebidas en protección de la Salud. Decreto Supremo N" 007-98-SA-DM que aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas; unifica y armoniza las regulaciones actuales sobre vigilancia y control sanitario de alimentos y bebidas. Resolución Ministerial N° 1653-2002-SA-DM que aprueba el Reglamento Sanitario de Funcionamiento de Autoservicios de Alimentos y Bebidas. Resolución Ministerial N" 363-2005/MINSA que aprueba la Norma Sanitaria para el Funcionamiento de Restaurantes y Servicios Afines. Ley Nº 26842, Ley general de Salud, Art 91, del 20/07/97. D.S. Nº007-98SA, Art 105º, Cuarta disposición transitoria y final, del25/09/98. Ley Nº 27821, Ley de promoción de complementos nutricionales para el desarrollo alternativo, Art º del 16/10/02. Ley Nº 28405, Art 9º. Ley Nº 716, Ley de protección del consumidor.

• •

3. Análisis del Entorno 3.1 Análisis Situacional 3.1.1 Factores Macro ambientales Factor Demográfico. Tenemos mucha información técnica al respecto, estadísticas que revelan cifras precisas sobre los habitantes de Lima y su división económica y las anexaremos para que se pueda apreciar mejor la información Dando un pequeño resumen, la ficha técnica de la población limeña sería: Según estimaciones realizadas por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), hasta Julio del 2011 habrían 8‟ 348, 403 habitantes divididos en los 43 distritos que integran Lima Metropolitana, con una tasa de incremento anual de 1.6%. Precisó que diez distritos de la capital concentrarían el 59.2% de la población en este año. Entre ellos se encuentran San Juan de Lurigancho, San Martín de Porres, Ate, Comas, Villa El Salvador, Villa María del Triunfo y San Juan de Miraflores. En tanto, los distritos de menor población son Chaclacayo, Ancón, Cieneguilla, Barranco, Santa Rosa, Pucusana, San Bartolo, Punta Hermosa, Punta Negra, Santa María del Mar, y concentran en conjunto el 2,4% de la población limeña. La densidad en Lima, actualmente, es de 3,126 habitantes por kilómetro cuadrado, mayor al promedio nacional que se encuentra en 23.2 habitantes por kilómetro cuadrado. El jefe del INEI señaló que la edad mediana de la población de Lima es de 25,7 años, superior a la edad mediana del poblador peruano que es de 25,2 años. La población adulta mayor (de 60 años a más) representa el 9.8 por ciento del número de habitantes de esta ciudad; mientras que la población joven (15 a 29 años) ascendería 2‟ 308, 948 personas, lo que representa el 27.7 %. Los distritos se agrupan en 10 zonas en base a criterios de proximidad geográfica, características socioculturales, económicas y de estilo de vida. Es por esto que Ventanilla, a pesar de pertenecer a la provincia Constitucional del Callao, ha sido integrada a la Zona 1 porque sus habitantes no comparten el modo de vida de los habitantes del Callao (Zona 10). • • • • • • • • • • Zona 1: Ventanilla, Puente Piedra, Comas, Carabayllo. Zona 2: Independencia, Los Olivos, San Martín de Porras. Zona 3: San Juan de Lurigancho. Zona 4: Cercado, Rimac, Breña, La Victoria. Zona 5: Ate, Chaclacayo, Lurigancho, SantaAnita, San Luis, Agustino. Zona 6: Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel. Zona 7: Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina. Zona 8: Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de Miraflores. Zona 9: Villa El Salvador, Villa maría del Triunfo, Lurín, Pachacamac. Zona 10: Callao, Bellavista, La Perla, La Punta y Carmen de la Legua.

En lo que respecta a población universitaria: De acuerdo con esta investigación, otros 56,358 estudiantes, ya profesionales, realizan estudios de posgrado, entre los que cursan maestrías (44,577), doctorados (4,047) o segunda especialización (7,726). Los estudios de posgrado son realizados tanto en universidades públicas (24,591) como en privadas (31,767). Por grupo de edad, la mayor proporción se encuentra entre los profesionales de 25 a 30 años (15,107). Si mencionamos a toda la comunidad universitaria, que incluye no sólo a estudiantes, sino también a docentes y trabajadores, en general, la cifra se eleva a 937,430 personas, estadística que aumentó en 548,114 personas en los últimos 14 años. Durante la presentación de este informe, el jefe del INEI, Aníbal Sánchez; y el titular de la ANR, Iván Rodríguez; explicaron que el estudio incluyó a 100 universidades (35 estatales y 65 privadas), a escala nacional. En cambio, en el censo de 1996 sólo se consideró a 57 en total. En la actualidad, la Universidad Nacional Mayor de San Marcos continúa teniendo la mayor población de estudiantes de pregrado; al pasar de 21,341 alumnos en 1996; a 28,645 en 2010, con una tasa de crecimiento promedio anual de 2.1 por ciento y en segundo lugar la Universidad Alas Peruanas. Como dato adicional, en este estudio se menciona que cuatro de cada 10 estudiantes universitarios tiene conocimiento del idioma inglés, la mayoría de los cuales (48.5 por ciento) pertenece a universidades particulares. Asimismo, cerca de 22,000 estudiantes universitarios reciben remesas del extranjero. Dentro de estas cifras, los alumnos que asisten a universidades privadas registran una mayor recepción de remesas (3.3 por ciento) respecto a sus pares de las universidades públicas (2.0 por ciento). Los rubros de estudios (86.2 por ciento) y alimentación (75.8 por ciento) son los destinos principales de las remesas señaladas.

En este concepto ya mencionado de las cafeterías contemporáneas hay una buena población que ha sido olvidada por el hecho de moverse en sectores que no van acorde a sus ingresos, en esta se incluye a los empresarios, comerciantes independientes que tienen ingresos altos sin embargo su rutina siempre se ha desenvuelto en distritos considerados C, D y a jóvenes que estudian en instituciones educativas públicas o que se encuentran ubicadas en zonas identificadas como NSE C, que sin embargo sus ingresos son superiores a su entorno, como por ejemplo alumnos de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, las Alas peruanas, algunas facultades de la Universidad San Martin de Porres, la Federico Villarreal, la Cesar Vallejo, la Universidad del Callao, entre otros, que no cuentan con un establecimiento que se asemeje a un café como el Starbucks de la Universidad del Pacífico, el Coffee Córner o el Charlotte de la Universidad Católica por dar un par de ejemplos, a pesar de que la población de dicha instituciones son muy pobladas.

Política y Economía. Panorama Económico Mundial La economía esta inestable, además de la coyuntura política reciente donde el cambio de mando generó un entorno de confusión en cuanto a las inversiones al no saber a ciencia cierta la ruta que tomará el gobierno entrante, a esto se suma los problemas que actualmente acarrea la economía internacional, la crisis global, incluyendo la debacle económica de estados unidos y la unión europea, se está generando una recesión a nivel mundial afectando a varios países latinoamericanos. Sin embargo, Perú es uno de los pocos países que según los analistas no se verá tan afectado por esta crisis, al evaluar las proyecciones económicas de Perú nos damos cuenta que hay un panorama positivo que incluso nos puede llevar a sacar un poco de provecho, ya que al ser uno de los pocos países afectados, los inversores extranjeros ven aquí su esperanza para contrarrestar el quiebre de sus empresas en el extranjero, nuestra cultura emprendedora tanto de los pequeños como de los medianos empresarios nos fortalece ante tales adversidades dándonos más oportunidad a los ojos de inversionistas extranjeros que tienen la visión de invertir en nuestro país. Riesgo país Cabe señalar que el 12 de junio del 2007 Perú registró un nivel mínimo histórico de riesgo país al cerrar en 95 puntos básicos. El riesgo país es el índice denominado Emerging Markets Bond Index Plus (EMBI+) que mide el grado de "peligro" que entraña un país para las inversiones extranjeras. El EMBI+ Perú se mide en función de la diferencia del rendimiento promedio de los títulos soberanos peruanos frente al rendimiento del bono del Tesoro estadounidense. Así se estima el riesgo político y la posibilidad de que un país pueda incumplir con sus obligaciones de pago a los acreedores internacionales. Para los inversores este índice es una orientación pues implica que el precio por arriesgarse a hacer negocios en determinado país es más o menos alto. Cuanto mayor es el riesgo menos proyectos de inversión son capaces de obtener una rentabilidad acorde con los fondos colocados y cuanto menor sea este índice el país se hace más atractivo para los inversionistas. El bajo nivel de riesgo país que presenta Perú responde al grado de inversión recibido de las tres principales agencias calificadoras. El riesgo país de Perú subió ocho puntos básicos pasando de 1.51 puntos porcentuales el lunes 1 de agosto del 2011 a 1.59 puntos en la víspera (martes), según el EMBI+ Perú calculado por el banco de inversión JP Morgan. El presidente del Comité de Fondos Mutuos de la Asociación de Bancos (Asbanc), Ernesto Delgado aseveró que los mercados emergentes como Perú son ahora refugio de las inversiones globales, ante el riesgo de una crisis mundial, y resaltó los sólidos fundamentos macroeconómicos de nuestro país. “Ante la incertidumbre por la situación fiscal de los Estados Unidos y la turbulencia financiera de los

mercados mundiales, se escuchan voces que aseveran que algunos países emergentes empiezan a ser denominados refugio “, indicó. El también director ejecutivo de BBVA Asset Management Continental Sociedad Administradora de Fondo (SAF), del español Grupo BBVA, manifestó que después de la crisis global de 2008, los inversores han comenzado a seleccionar los países. “El entorno externo siempre es importante, ya que vivimos en mercados globalizados, sin embargo, tras la última crisis económica de 2008, los inversores empiezan a seleccionar cada vez más a los países en determinadas regiones y ya no nos meten a todos en una sola canasta “, dijo. Al mismo tiempo puntualizó, por ejemplo, que en las últimas semanas los precios de algunos bonos soberanos de naciones con problemas fiscales han empezado a caer. Sin embargo, los precios de los bonos soberanos del Perú han comenzado a incrementarse en los mercados financieros globales. El Perú tiene fundamentos sólidos macroeconómicos y va a seguir registrando índices de crecimiento. En el Perú hay mucha más claridad sobre la política económica del nuevo Gobierno, enfocada en la estabilidad macroeconómica y la prudencia fiscal.

Lo importante es que ya se han disipado las dudas sobre el nuevo Gobierno y que los fundamentos del país se mantienen sólidos, con un tipo de cambio que se ha revaluado y se encuentra estable, y un spread de bonos soberanos (riesgo país) bastante bajo. La Bolsa de Valores de Lima ha vuelto a los niveles de enero o febrero de este año. “Al ser una crisis diferente a la que sucedió en el 2008, ahora es una crisis de estados más que de empresas, los países emergentes son vistos como atractivos para hacer inversiones pese a todos los riesgos”, dijo el economista de Celfin Capital SAB, Hedmon Ríos. En la región, Perú, Chile y Colombia son los países que resaltan en atracción de flujo de capitales debido a que presentan índices macroeconómicos que garantizan un manejo adecuado. Frente al escenario de crisis, Ríos dijo que estos tres países han reaccionado con tal flexibilidad que han demostrado ser economías bastante sólidas. Incluso indicó que Perú podría ser el más atractivo pues un factor que destaca son las altas tasas de crecimiento que se prevén, así como la fuerte inversión en infraestructura que se ejecutará en los próximos meses, lo que constituye activos reales. “Adicionalmente, hay armonía entre los diversos sectores económicos con el objetivo de potenciar el crecimiento. Uno de los ejemplos es la mejora en la variedad de la oferta exportable peruana”, añadió.

Panorama Económico Interno

Las oportunidades económicas dentro del país también han cambiado mucho antes era algo definitivo el caso de la segmentación, los empresarios eran fanáticos del segmento A, de los distritos acomodados tradicionales, las empresas estaban centralizadas, y las pocas que se dirigían a un segmento más bajo eran vistas de reojo, sin embargo en los últimos años este panorama se alternó totalmente. Ahora los empresarios buscan los segmentos más bajos, los clientes pertenecientes a este grupo exigen más y al ser una población emergente (la mayoría independientes, microempresarios emprendedores y luchadores) cada vez tienen más poder adquisitivo, es por esto que, aunque de todas maneras las usamos de referencia, prestamos más atención a los estudios de carácter psicológico y no nos fiamos mucho de las estadísticas ya que suelen ser engañosas, poco útiles en estos momentos, al haber aún muchos prejuicios que manejar en torno a niveles socioeconómicos. Un gran ejemplo que sustenta esto que decimos es el caso Mega Plaza El Mega Plaza es una construcción de aproximadamente 96,000 m2, y con 45,000 m2 ocupados comercialmente, posee un estacionamiento para más de 15,000 automóviles, todo sobre la Av. Alfredo Mendiola, que es una de las vías de comunicación más importantes de este sector conurbano, sobre la salida de la carretera Panamericana Norte, en el Distrito de Independencia que es una zona industrial y comercial con viviendas populares para familias de ingresos medios y bajos. El Shopping que posee un diseño inédito para la zona, alberga de modo muy ordenado un conjunto de tiendas “ancla” como supermercados Tottus, Tiendas por Departamentos como Ripley Max, todos los Fast Foods como Bembos, KFC, Burger King, Dunkin Donuts, Chilis, Tony Romas, entre otros. Además de cinco Sucursales Bancarias, está el Gimnasio como el Gold Gym, que tenía 3,000 socios en Julio pasado y múltiples Pequeños Negocios en todo el perímetro de este gran Centro Comercial. Asimismo Librerías como La Familia, Crisol, Ibérica; varios Multicines como UVK y cuanto punto de venta de esparcimiento y distracción imaginable exista, para colmar las expectativas de sus clientes.

Su funcionamiento revela una serie de hechos inéditos en el comportamiento del consumidor que echaron por tierra todos los paradigmas que cuestionaban la existencia y el éxito comercial de un Megacentro comercial en esta zona con pobladores de escasos ingresos. Estos proceden básicamente del Cono Norte y fueron de origen provinciano en su primera generación. ¿Cómo se explica el éxito resonante de un “Mega Shopping” ubicado en una localización orientada a unos segmentos populares, marginales y de bajos ingresos? Conceptos como familia, cariño y afecto encierran el gran secreto del boom comercial en el cono norte de Lima. En Lima norte vemos que a nivel de ingresos es el sector que más está creciendo a corto plazo, en días de baja afluencia, el Mall llega a recibir un promedio de 30,000 personas, número que se eleva a cerca de 78,000 en días pico. Durante el primer semestre, las ventas de los locatarios superaron los US$ 40 millones, un 28% por encima de los estimados iniciales, destacando los rubros confecciones y calzado; electrodomésticos; alimentos; fast foods y los cines. Comercio más entretenimiento, más calidad de servicio y precios atractivos, igual a un consumidor satisfecho y siempre agradecido. El perfil del público de Lima Norte no es muy distinto del que puede encontrar en otras partes de Lima en cuanto a sus requerimientos. «Simplemente, quiere calidad, buen servicio, y un precio razonable» según dice Alfredo Jochamowitz, ejecutivo de la compañía aseguradora Royal & Sunalliance. «Mucha gente nos decía que a la gente de esta zona les gusta las cosas hecha „así no más‟, porque estaban acostumbradas a ello. Nosotros nos resistimos a eso y emprendimos un proyecto del mejor nivel, arquitectónicamente puede estar en cualquier lugar de Lima Metropolitana, como en San Isidro o Monterrico, incluso ha ganado un premio» «Hemos desterrado esa idea que el comprador viene a comprar pocas cositas y nada más. Acá el comprador es de volumen, de buena compra, de compra de semana o quincena», continua. En buena cuenta, para Jochamowitz, el denominado „boom‟ de Lima Norte se sustenta en un proceso educativo del consumidor que poco a poco va generando una mayor demanda. A su vez estas características generan el consumo, De alguna manera los consumidores sienten que lo que se les da es algo completo. En ese sentido, explica que si bien el nivel de gasto del público que asiste a Megaplaza es muy variable, en períodos de promociones (canje de cupones de sorteo) se ha detectado un consumo promedio de alrededor de S/. 100. En promedio Megaplaza recibe 1.4 millones de visitantes al mes, nivel similar a las visitas en San Miguel y superior al millón de personas que recibe el Jockey Plaza. Impresionante cifra si tomamos en cuenta que aún es un distrito considerado “Medio bajo”.

Proyecciones Económicas Según Augusto De la Torre, jefe del Banco Mundial para Latinoamérica "Perú y Chile han construido fondos de ahorro que pueden aliviar "una circunstancia global en que los precios de los 'commodities' (materias primas) caigan", dado que ambos países son los principales productores de cobre en la región. Respecto a Perú, De la Torre afirmó que está en la capacidad de mantener un crecimiento alto en 2011 y 2012, a diferencia de sus vecinos. El Producto Bruto Interno (PBI) se incrementará 5.6% en promedio en el periodo 2010 – 2012, según el Marco Macroeconómico Multianual (MMM) para dicho período que publicó el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Marco legal Ley MYPE A través de un decreto supremo publicado por el Ministerio de la Producción, se dio a conocer el Reglamento de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Mype y del Acceso al Empleo Decente (Ley Mype), con el objetivo de facilitar el proceso de constitución de microempresas. De esta manera ya no será necesario que las microempresas paguen el porcentaje mínimo de su capital suscrito para constituirse como persona jurídica y acceder a los beneficios establecidos en esta Ley Mype. Fuente: Andina Una cafetería es un servicio que incide de manera directa en la salud y el bienestar de público que acude a ella; por lo que se deberá tener muy en cuenta los lineamientos estipulados en los siguientes dispositivos legales: • Ley N" 26842: TITULO SEGUNDO Capitulo V, en donde se establece las normas generales sobre vigilancia y control sanitario de alimentos y bebidas en protección de la Salud. Decreto Supremo N" 007-98-SA-DM que aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas; unifica y armoniza las regulaciones actuales sobre vigilancia y control sanitario de alimentos y bebidas. Resolución Ministerial N° 1653-2002-SA-DM que aprueba el Reglamento Sanitario de Funcionamiento de Autoservicios de Alimentos y Bebidas. Resolución Ministerial N" 363-2005/MINSA que aprueba la Norma Sanitaria para el Funcionamiento de Restaurantes y Servicios Afines. Ley Nº 27626 y su Reglamento aprobado por D.S. Nº 003-2002-TR

Sociocultural. Nuevas tendencias Diversos estudios confirman que el comportamiento del consumidor peruano ha cambiado en estos últimos años siendo ahora más exigentes e informados que antes. Dejando así a las empresas innovadoras la tarea de formular nuevas estrategia para conquistarlos y fidelizarlos. Uno de los pioneros en descubrir este cambio sociocultural fue la consultora Arellano Marketing quien lidero estos estudios en el 2000 pero que en el 2008 actualizo sus informes exteriorizando que el consumidor peruano ha presentado una mejoría de la autoestima nacional lo que provoca un crecimiento en su identidad como nación. La percepción de evolución y cambio es quizás el fenómeno más interesante de este estudio. El nuevo peruano siente que tiene más y renovados motivos porqué enorgullecerse (Macchu Picchu como maravilla del mundo, boom gastronómico peruano, éxito comercial de trasnacionales peruanas (Aje per), progreso económico reconocido interior y exteriormente, representantes peruanas en concursos internacionales de canto y baile, etc.) En consecuencia, el nuevo peruano empieza a verse a sí mismo con mayo positivismo. Empiezan a surgir opiniones más favorables de la idiosincrasia peruana con apelaciones a su ingente creatividad, ingenio, espíritu de colaboración y solidaridad. Como resultado un alza en el orgullo nacional, que genera una renovada sensación de nación común. Es curioso como hoy la sensación de ser más parecidos avanza por sobre el discurso polarizante-divisionista de hace unos años (nación pluricultural, tres países dentro de un solo país). Se dice por ejemplo que hoy la cumbia ha homogenizado al país y que es posible advertir rostros más peruanos tanto en comerciales, en las telenovelas y producciones locales, etc. De igual forma, empiezan a surgir una serie de inesperados afectos respecto del producto nacional, el cual ya no está tan teñido de objeciones, estigmas y prejuicios como lo estaba hace 10 años atrás (1990). Por otro lado la consultora “Consumer Insights”, revelo que, salvo el segmento alto, todos los demás niveles socioeconómicos experimentaron una importante expansión, alentados por una mayor capacidad adquisitiva. Juan Carlos Ramos, gerente general de Kantar Worldpanel reafirma esto explicando que el consumo fue menor en el segmento alto (cayó -1%) porque las familias de este sector, empezaron a suplir productos de la canasta básica para realizar consumos fuera del hogar. “Por ejemplo muchos dejaron de comprar fideos porque ya no quieren cocinar en su casa. La mayoría prefiere ir a un restaurante”, refirió.

Pero ese no es el único cambio que experimentó el consumo en el 2010. Según el estudio el comprador peruano ha evolucionado y se muestra cada vez más exigente y sofisticado. “Lo que para muchos era una tendencia hoy se ha vuelto una realidad. Las familias dejaron de fijarse en el precio para exigir productos con mayor valor agregado”, refirió Ramos, quien para ilustrar sus palabras, comentó lo que la investigadora de mercados encontró en las diferentes categorías. En la categoría de alimentos y de cuidado personal las familias peruanas empezaron a consumir con mayor frecuencia productos Premium. “Eso lo vemos en fideos y

champús, donde se empiezan a consumir los productos más caros del mercado”, dijo. La mayor sofisticación y exigencia también se estaría registrando –anotó el ejecutivo– en el nivel medio bajo y en el marginal, en los que se están reemplazando el sachets por el frasco o se está migrando del producto en granel al envasado. Esa teoría se refuerza con las declaraciones del gerente general de Axur, Edgardo Vargas, quien manifestó que en los conos y en las provincias se puede observar claramente esa tendencia. También se puede ver un claro interés por la calidad de vida “Tanto aguas como yogur light crecen por una mayor preocupación por lo estético y el cuidado personal”, anotó Ramos. Según las últimas cifras de la Corporación Lindley, las aguas de mesa crecen a un ritmo anual de 20% por esa misma razón Las empresas, y todo un mercado, están mirando hacia este nuevo perfil de consumidor, el consumidor experiencia, o experiensumer, un nuevo consumidor que principalmente reúne alguna de las siguientes características: • Enfocado al consumo como una experiencia, más que un mero proceso, transacción o servicio. Que busca a través de esa experiencia, satisfacer un anhelo en forma de vivencia, con un componente emocional determinado.

Estas serían las premisas básicas de este nuevo perfil, con sus matices, digo anhelo y no necesidad, porque a mi entender, este consumidor no lo hace por mera necesidad, al menos en términos de necesidades básicas, sino que en todo caso, andaría en busca de reafirmarse en la última escala de necesidades según la Jerarquía de Maslow, como serían las de Autorrealización, y otras más del tipo aspiracionales, hedonistas, de afiliación, relacionadas. ¿Cómo ha sucedido todo este cambio? Una de las claves, es que el consumo, se ha instalado definitivamente como acto social en nuestra sociedad, y al generalizarse, se ha tenido que ampliar el espectro o funcionalidad de éste, como respuesta a la demanda constante de mayor valor añadido. Por ejemplo El consumo del café se está masificando, pero ya no con la idea de simplemente tomar una bebida sino como la excusa perfecta para pasar un rato estudiando, haciendo trabajos o hablando de negocios, con los amigos en algún ambiente tranquilo, ya no es solo una bebida ahora es una “experiencia”. Ha nacido una cultura entorno al café, este cambio en el consumo ha venido generándose en los últimos años y se sigue viendo hasta el día de hoy. Se puede ver que cada vez más son los jóvenes adeptos al café y que la cultura del consumo del mismo ya no solo se limita a cierto sector. También ha influido, que en los últimos años, y debido a cambios sociológicos, e incluso psico-sociales, como la instauración del ocio como derecho y la revalorización de aspectos como el intercambio social, entre otros. Esto tiene una gran importancia para las empresas que quieren atraer a este nuevo consumidor, ya que cambia el enfoque tradicional de captación del cliente. Sumado, todo ello, a una oferta excesiva y de escasa diferenciación entre ella, en contraposición.

A todo ello, los últimos avances en la investigación del consumidor, donde ya un hecho es incuestionable, es que la vía para la conexión con él, tiene que ser la vía emocional. Y no sólo hablamos de consumidores, también de empleados, que en su relación con sus empresas, buscan ya una conexión más emocional con ellas, es decir, existe también ya un perfil de empleado experiencial, si podemos llamarlo así, que busca a través de la relación con una empresa, satisfacer ese mismo nivel y tipo de necesidades, de las cuales comentábamos anteriormente. Esto implica ya, otro cambio a plantear, para las empresas, en la manera de afrontar sus políticas de recursos humanos. Otro aspecto importante, es que es una tendencia intergeneracional no es exclusivo de una generación en concreto, aunque si el perfil de este nuevo consumidor, tiene un carácter más marcado en una generación que en otra. También es una tendencia global, al menos de las sociedades desarrolladas. Fuente: Puro Marketing

La Nueva LIMA La nueva Lima empezó a formarse hace algo más de cincuenta años y desde entonces sus nombres se han sucedido: barriadas, invasiones, pueblos jóvenes, hasta llegar a la denominación de conos. Ahora son más grandes -en superficie y población- que la Lima que los generó y desconoció durante largo tiempo; y tan potentes económicamente que pueden plantarse en plan de igualdad. Los conos reclaman nuevo nombre y algunos estudiosos ya empezaron a referirse a ellos como Nueva Lima. Es una nueva ciudad, sin cumpleaños conocido y una historia más bien reciente, pero con un dinamismo que hace imposible ignorarla más tiempo. Estas son algunas claves para entender el fenómeno. Tratamos de ser perceptibles a las sensibilidades singulares de nuestra gran ciudad, de una forma que supere a la desfasada división de clases: la alta, la media y la baja, proporcionando una perspectiva distinta a la escala utilizada por los mercadólogos, y su división de la sociedad con letras: las clases A, B, C, D... Esta escala no es más que un indicador de la capacidad de gasto, pues si una persona posee una gran capacidad porque gana 15000 al mes, entonces pertenece a la clase A. También difiere de esas últimas clasificaciones de la sociedad por estilos de vida: el joven emprendedor, el señor tradicionalista, el afortunado, el ama de casa luchadora, el moderno, etc. Se habla de la multi culturalidad que hay en el Perú, pero no se toca el tema cuando se habla de Lima. Cuántas culturas coexisten en Lima, cómo se pueden ubicar y definir a través de sus sensibilidades y expresiones. La clase media vive Solo que se ha mudado. Los que reclaman que está en proceso de extinción seguramente no se han dado una vuelta por Los Olivos. Según Apoyo, 11% del sector socioeconómico B (en total son 1,2 millones de personas) vive en distritos del cono norte, y 4,6% en su barrio más residencial, Los Olivos. Los olivenses forman una clase media mayor que la de Pueblo Libre (3,6%), Jesús María (2,8%) y apenas menor a la de Miraflores (5,1%).

Son clases medias distintas, pero no tanto como se creía en un principio. Lo que más los diferencia es el origen. "Podría decirse que el 'B' tradicional es un A misio, mientras que el B de los conos es un C emergente", dice Alfredo Torres, de Apoyo. Los otros conos también tienen población de clase media. Y la tendencia es que su número siga creciendo. La billetera abierta No hay que olvidar nunca que más de la mitad de los limeños (55,1% según Apoyo) están por debajo de la línea de pobreza, pero es una falacia pensar que toda la gente de los conos es pobre. El ingreso promedio de la familia limeña, según Arellano Investigación en Marketing, es de 1.470 soles, y el cono norte no está lejos de esa cifra: 1.220 soles. No sólo eso, su capacidad de ahorro es superior: 7,6% de sus ingresos se guarda, contra solo 6,6%, que es el promedio en Lima tradicional, que tiene un ingreso promedio muchos mayores (2.180 soles). El habitante de la Nueva Lima es, en su mayoría, independiente y comerciante. Suele ser dueño de su vivienda, por lo que no paga alquileres ni hipotecas. Además se beneficia de los precios más bajos que tienen prácticamente todos los bienes y servicios. "El costo de vida en general es más barato. Un joven de Miraflores que ya está trabajando, con su escaso sueldo podría vivir mejor allá, porque el ingreso que tiene le alcanzaría para muchas más cosas", dice David Burgos, gerente general de Arellano IM. Bastante tarde, los empresarios se han dado cuenta de todo esto y empiezan a ver en los conos el nuevo norte de sus negocios. Los mismos gustos La primera generación de migrantes trajo consigo las costumbres de su terruño. La segunda mezcló culturas, creó la música “chicha”, incorporó a su dieta el pollo a la brasa y la salchipapas, adoptó como ídolos a Chacalón y Tulio Loza. La tercera generación ya no se siente recién bajada. Admira a Gianmarco, a Líbido, a Dina Paúcar y a Eva Ayllón con la misma fuerza. No se avergüenza de sus ancestros provincianos. Le gusta ir a buenos cines y discotecas; su principal forma de entretenimiento es comer en la calle. Abarrota los restaurantes de comida rápida, tanto de origen nacional como extranjero. Practica más deporte que sus vecinos del centro. Ahora tienen a su disposición la discoteca (Kapital) y el gimnasio (Gold's Gima del Megaplaza) más grandes de la ciudad, sólo para ellos. Un pensamiento diferente "En Lima tradicional no hay una ética del trabajo. El reconocimiento no se da porque trabajas bien, sino porque tienes una buena red de conocidos. La gente de Lima II (la nueva) hizo su ciudad a puro punche", dice el sociólogo Guillermo Nugent. Emerger desde el cerro o el arenal pelados ha hecho que la gente de los conos adquiera un pensamiento diferente a sus vecinos de la Lima clásica. Nugent la describe como "una ética más dura, más basada en el trabajo, que vincula mucho el negocio con las redes familiares y una tremenda desconfianza hacia la escena pública, porque siente que es un escenario todavía avasallado por Lima I (tradicional)". David Burgos explica este último punto: "A raíz de la crisis políticas, los jóvenes de la Nueva Lima no creen en nadie. 'El que menos imaginas tiene su vladivideo', te dicen". Ante esta escasez de íconos locales, los peruanos que tienen éxito en el

extranjero (Gianmarco, Líbido, Gianella Neyra, Nolberto Solano) se vuelven los primeros sujetos de admiración. El Mego fenómeno El éxito del Megaplaza acabó con los prejuicios que sostenían que a la gente de los conos le gustaba comprar en mercados sucios, apiñados y con vitrinas en el suelo. En la última campaña navideña recibió 1,4 millones de personas, casi lo mismo que el Jockey Plaza. Gamarra, jirón de la Unión y el Mercado Central fueron los más afectados por el nuevo centro comercial, pero su principal efecto fue multiplicador. "Lo que ha hecho el Megaplaza más que nada ha sido hacer crecer el mercado. Gente que no iba a centros comerciales ahora ha empezado a ir", comenta David Burgos. Si algo hermana a los habitantes de las dos Lima, es su gusto por las mismas marcas y la misma adicción por la tecnología. La avanzada evangélica Nugent llama a este fenómeno "la descentralización del cristianismo". Lenta pero decididamente, las iglesias protestantes van ganando terreno y su principal dominio está asentado en los conos. En 1996, los evangélicos eran 3%. Siete años después han crecido hasta 8%. "Es una forma de religiosidad que se acerca más a la forma de organización social que hay allí", dice el estudioso, pero también hay otras diferencias: mucho énfasis en la lectura de la Biblia, la responsabilidad individual, la unidad familiar y el ahorro, por citar las más saltantes. Es difícil predecir si estas confesiones seguirán ganando adeptos al mismo ritmo en el futuro, pero, de hecho, actualmente ya constituyen una fuerza que debe ser tomada en cuenta. Las familias En promedio, un hogar limeño lo forman 4,5 miembros. Sin embargo, en los conos, la media se eleva ligeramente por encima de 5. Daniel Aspilcueta, director ejecutivo de Inppares, enfatiza que gran parte de la culpa la tiene la escasa educación y señala que también en los conos el ascenso en la escala social se evidencia en un menor número de hijos. Sin embargo, es claro que, por lo menos hasta ahora, los jóvenes de la Nueva Lima tienen sus hijos más pronto y eso los obliga a buscar más rápido su independencia económica. El matrimonio es otro cantar. Mientras en Lima tradicional la convivencia es alrededor del 11%, en los conos se encuentra entre 17% y 23%, según Arellano IM. La informalidad que domina la vida económica también se extiende a las relaciones personales. "Por eso las municipalidades organizan tantos matrimonios masivos -comenta Aspilcueta-. Quieren formalizar hasta a los que ya tienen nietos". Lo cierto es que la Nueva Lima alberga a cinco de los casi ocho millones de habitantes que tiene Lima (incluido el Callao) y aún crece más rápido, por lo que la brecha demográfica seguirá abriéndose.

Agro-Industrial La Convención Nacional del Agro Peruano (Conveagro) sostuvo que las medidas anunciadas para el sector agrario por el presidente, Ollanta Humala, demuestran que el actual gobierno no está de espaldas a la agricultura. Lucila Quintana, presidenta de Conveagro afirmó: “Estamos en un buen momento, ya no tenemos un gobierno que esté de espaldas a la mediana y pequeña agricultura, creo que hoy nos toca a los productores y la agricultura familiar tener otro protagonismo porque sabemos que sin agricultura no hay vida para nadie”. El Presidente Ollanta Humala anunció, en su mensaje a la Nación, que el Banco Agropecuario (Agrobanco) captará recursos para la entrega de préstamos a la agricultura familiar y además se iban a establecer módulos de desarrollo agrario accesibles a las distintas formas agrarias y de productores. Quintana manifestó que estas medidas permitirán fomentar la capitalización y la asociatividad de los pequeños agricultores. La asociatividad tiene que venir ligada a los programas crediticios que se planteen para el Agrobanco y a otros que tenga el sector. Frente a las declaraciones del ministro de Agricultura, Miguel Caillaux, quién anunció en la víspera que el capital de Agrobanco será aumentado inicialmente en S/.100 millones, la dirigente gremial adelantó que los gremios agrarios darán su apoyo a Caillaux, ya que se trata de un dirigente agrario que pertenece al Conveagro y entiende la problemática del campo. Nuestra nación tiene climas de todo tipo, que favorecen el crecimiento de diversos productos agrícolas a lo largo de su territorio durante épocas que normalmente no son productivas en otras naciones, lo que representa una gran rentabilidad para los inversionistas. Según Caillaux los inversionistas nacionales y extranjeros continuarán apostando por el sector agrario peruano atraídos por la variedad de climas que exhibe el Perú, lo que les permite desarrollar diversos proyectos en este sector, por esto e país tiene grandes oportunidades y ya es identificado por los capitales como uno de los mejores lugares donde desarrollar proyectos agrícolas.

3.1.2 Factores Micro ambientales

Proveedores. Una adecuada gestión de compras será la que garantice que nuestra empresa disponga de los recursos necesarios tanto en la cantidad como en la calidad requerida así como en el tiempo necesario. Si lo que queremos vender es una experiencia y uno de nuestros principales atributos para lograrlo es la calidad, debemos esmerarnos en que la preparación de nuestros productos sean hechos tomando en cuenta cada detalle pero también debemos prestarle mucha atención a la selección de los insumos para poder tener un resultado eficaz, ya que la calidad total se debe llevar a cabo en todo el proceso. Los proveedores deben contar con una serie de requisitos que garanticen la calidad que sus productos además de ser flexibles en cuanto la distribución de los mismos ya que al ser una cadena de cafeterías ubicadas en concesiones tendremos múltiples locales esparcidos por la ciudad. Café. Actualmente el mercado del café se presenta abierto y saludable, los proveedores están promoviendo un café con valor agregado a precios accesibles que no afectan la calidad y esto los está posicionando en el exigente mercado internacional. Existe una alianza entre productores y exportadores, los que junto a las entidades certificadoras de calidad, integran la Red de Asistencia para Productos Primarios Sostenibles (SCAN, por sus siglas en inglés). Los integrantes de la SCAN están trabajando en un proceso innovador para alcanzar la productividad de la caficultura sostenible, entre otros productos y unto a Tanzania y Vietnam, somos pioneros en este tema. 140 mil hectáreas, que equivale al 36 por ciento del área total de café en Perú, son de cafés especiales que tienen al menos una certificación. Por suerte contamos con una diversa gama de empresas que nos pueden proveer sin muchos trámites todos los recursos necesarios para la elaboración de nuestros productos, ubicados en distintos departamentos del Perú pero con oficinas en Lima que facilitan la fluida comunicación con ellos. Lo conveniente de este producto es que crece tanto en la costa como en la sierra y la selva alta, lo cual favorece su cultivo Desde ahora hemos formado alianzas estratégicas que nos permitirían brindar productos de calidad a bajos costos, ya sea con alumnos de la institución que nos ofrecen productos complementarios como alfajores, galletas, bocaditos etc. o empresas mejor establecidas que nos ofrecen un café de calidad con facilidades de pago como “Café Vidurrizaga” que son proveedores de Starbucks pero a la vez amigos de la familia.

Al final del documento se presentará anexada (ANEXO 2) la lista de posibles proveedores calificados para nuestra cadena.

Clientes. Incursión en la ciudad. Búsqueda de las cafeterías de distintos formatos en la capital. El éxito de las cafeterías cool” ¿Cómo debe ser una cafetería cool? ¿La que se impone ante las demás por estar a la moda? La pregunta del millón. La palabra “cool” no se puede traducir precisamente al castellano, pero se lo puede considerar como un calificativo para todo lo nuevo, lo llamativo, lo vistoso, lo modernísimo, lo que está de moda, en otras palabras, las tendencias que se están imponiendo o se van a imponer, en gustos y colores. Como queremos enfocarnos en la búsqueda de tendencias novedosas, dejamos de lado las cafeterías tradicionales como el conocido Café Haití, que desde hace décadas es una tradición en Miraflores. Por eso nos centramos en la gente joven por ser los principales consumidores de lo nuevo. En el recorrido por la ciudad, con la intención de cazar tendencias, se descubrió lo siguiente: Que los jóvenes y sobre todo los llamados adultos jóvenes son los principales consumidores de las cafeterías que podrían ser calificadas cool. Personas con gustos cosmopolitas marcados fuertemente por la globalización, con una sensibilidad fuerte para percibir y adaptarse a los cambios, muchos conocen un segundo idioma, de preferencia el inglés, poseen estudios universitarios o técnicos superiores, están al día en el uso de las nuevas tecnologías de comunicaciones orientadas al usuario final, como los teléfonos celulares o el Internet. Para ser más especifico, podría señalar que los principales clientes están, entre los estudiantes de postgrado, yuppies, creativos como publicistas, arquitectos, diseñadores etc. ¿Qué tipo de cafetería sería la más atractiva para esta clase de clientes? Explorando la ciudad se encontró las siguientes propuestas, que a mi parecer son las más importantes:

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News Café Starbucks Tanta Urban Café Altomayo McCafe

Más adelante, en Competencias Directas e Indirectas evaluaremos los resultados de cada una de estas cafeterías.

Ahora, si nos entramos en Kuntu Kafé y viéndolo de forma general, nuestro universo de clientes son todas aquellas personas que trabajan, estudian o están de paso dentro de las instituciones donde estarán ubicadas nuestras cafeterías, todas estas personas tendrán acceso y serán bienvenidas en nuestros locales. Sin embargo tomando en cuenta la calidad de nuestro producto y el nivel de servicio que ofrecemos, Kuntu Kafé va dirigido especialmente a un subgrupo de personas que manejan un mayor ingreso en su canasta familiar, este es un grupo obviamente más pequeño, que en las estadísticas figura de manera ínfima si lo comparamos con el resto, pero si dejamos de lado los prejuicios obsoletos este nicho al igual que los más altos segmentos exige calidad y buen servicio teniendo que ir más allá de su rutina diaria para gozar de lo que desean. Pudiendo pagarlo si estuviera igual de cerca, este pequeño grupo fácilmente puede mantener rentable un negocio y son muy fáciles de fidelizar si se les demuestra un poco de dedicación y se logra superar sus expectativas sin llegar a los extremos de crear un oligopsonio. Analizamos este entorno a través de muchas fuentes investigación secundaria y realizando diversos sondeos en las instituciones educativas tanto públicas como privada que carecían de un servicio similar al nuestro como también en las que ya contaban con un formato similar ya que esto nos permitía conocer de la misma boca de los clientes los aciertos y errores de 2 empresas distintas ubicadas ya dentro de 2 universidades privadas del país Se ha podido constatar que en todas las universidades existe una población de buena posición económica, dividida en dos: los provenientes de la Lima tradicional, que siempre gozaron de una buena posición económica muy bien mantenida en el tiempo categorizados por las estadísticas como nivel socioeconómico A, B1; y los provenientes de los conos limeños, hogares pujantes de economía emergente, donde los padres son comerciantes empresarios y desean darle lo mejor a sus hijos para que ellos los superen, categorizados erróneamente como C ya que se basan en el lugar donde residen. Al concluir nuestras investigaciones decidimos empezar este proyecto enfocándonos en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos ya que es la más representativa de las universidades del Perú, la que cuenta con mayor cantidad de alumnos y la mayor diversidad de estos y que a la vez la que mas abandonada esta en cuanto a establecimientos que brinden experiencia y comodidad. Esta universidad promete ser una fuente inagotable de clientes potenciales y nos brinda la posibilidad de incursionar directamente en nuestro segmento. (En el ANEXO 2 se puede apreciar con mayor detalle el compendio estadístico de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos). Análisis Psicográfico Jóvenes entre 17 y 26 años, intelectuales, socialmente activos, que les gusta el ambiente universitario, con ganas de pasar un rato agradable en un lugar más cómodo que el jardín del campus, Kuntu Kafé ya no sería un gusto, se convertiría en el lugar frecuente donde van a cubrir esa necesidad de sentirse cada vez mejores, sentir que merecen lo mejor. Competencia directa e indirecta Competencia Indirecta

Como se aclaró anteriormente, queremos enfocarnos en la búsqueda de tendencias novedosas, así que hemos dejado de lado las cafeterías tradicionales como el Manolo‟s o el Café Haití, cafeterías que desde hace mucho tiempo están ubicados en Miraflores y ya son una tradición, frecuentada mas por un público de mayor edad. Queremos cafeterías cool, salimos a la ciudad y se encontró a: News Café Starbucks Tanta Urban Café Altomayo McCafé.

News Café News Café empresa pionera en el rubro de Café Restaurant en el Perú inaugura su primer local en el año 1995, ubicado este en el distrito de San Isidro. Es un restaurante que también cumple el papel de una cafetería, fuera del horario habitual para el almuerzo o la cena. Se vuelve un éxito en el rubro, logrando un volumen de atención superior a los 200,000 clientes anuales en el año 1996. Manteniendo ante todo y como valor empresarial la seguridad alimentaria, una excelente atención (formal pero dinámica entendiendo el valor del significado de tiempo y calidad para los clientes). Es así que en año 2,000 se empieza a desarrollar el proyecto News Café Jockey Plaza, que abre sus puertas al público en el año 2001, ubicado este en La Plazuela del Centro Comercial. Se vuelve un éxito desde el mismo día de inauguración logrando atender a más de 150,000 comensales al año siempre en un ambiente moderno y divertido. Con la experiencia de atender más de 600 personas al día en sus locales, en el mes de noviembre del 2006 inauguran nuestro tercer local, ubicado en el Centro Comercial “Molina Plaza”. Un mes después inician el proceso de internacionalización inaugurando un nuevo local en una de las zonas más exclusivas de la ciudad de Ecuador – Guayaquil, siendo un éxito total desde el primer día de la apertura. En la actualidad llegan a tener almuerzos en los cuales llegan a atender a un promedio de 1,600 personas en simultáneo.

Su oferta es muy variada, apoyados por un staff de chefs que permanentemente supervisan la producción y presentación de nuestros productos, ofrecen platos de fondo con carnes, aves, pescados, también piqueos y entradas, pastas, pizzas, ensaladas, sándwiches, postres, así como, un bar con una selección de vinos y bebidas del buen nivel, cabe mencionar además, que basados en estudios de mercados, focus groups y tendencias globales, News Café renueva su selección de platos cada año manteniendo solamente los más exitosos, luego de casi 10 años en el mercado se los considera en cierta forma guías en el medio gastronómico. Los locales de News Café está distribuida en área de fumadores y no fumadores, cuenta con salones climatizados, atención bilingüe, servicios para discapacitados, cumplimiento de normas sanitarias y de seguridad civil, sistema Micros para centralizado de pedidos y cobro, aceptación de todas las tarjetas de crédito y monedas de uso común, aceptación de pago en formato múltiple, entre otros. Conclusión: Como cafetería es el típico lugar al estilo del Café Haití, solo con la diferencia de tener un estilo moderno, contemporáneo, actual, sin embargo, no ofrece una imagen juvenil. Solo hay 3 locales en Lima y no parece tener muchas expectativas de crecimiento, por lo tanto no reúne los requisitos para ser considero una tendencia de valor.

Starbucks Es una cadena internacional de café fundada en Seattle, Washington en 1971. Actualmente es la compañía de café más grande del mundo, con más de 17,800 locales en 49 países. El concepto de "el tercer lugar" (los otros son el hogar y el trabajo), original de Howard Schultz, se orienta a lograr que las cafeterías de Starbucks tengan un ambiente hogareño. Sus locales están decorados de manera acogedora y cálida. Los locales, en general son pequeños, pero existen otros que tienden a ser relativamente grandes, de diseño moderno, decorados con sillas y sofás, música suave y conexión inalámbrica a Internet. En el 2003, con la inauguración de la primera tienda en Lima, Starbucks también daba inicio a las primeras operaciones de la marca en la región Latinoamericana. Se podría decir que es la cadena de cafeterías más cool en la escena limeña. Es la única cadena de cafeterías en lima que posee un local dentro de una universidad, la UPC. Tiene un fuerte posicionamiento en la juventud. Starbucks es por el momento el café más popular entre los jóvenes de nivel socioeconómico A. El auto servicio, el café en vasos y no en la tradicional taza, el WiFi, la cantidad enorme de bebidas hechas a base de café, son elementos que construyen la imagen juvenil de la marca y son parte del ambiente especial que se les ofrece a los clientes.

En el Starbucks de Conquistadores (foto diurna), las plantas y el color verde del logotipo, rompen con la frialdad del conjunto, un buen uso de los colores. El poseer como local a una casa tradicional con techo a dos aguas, como el Starbucks del Óvalo Gutiérrez (foto nocturna), no favorece a la imagen moderna y juvenil de la empresa. Un elemento clave en la imagen juvenil y moderna de la empresa, es el servir café en vasos de cartón plastificado. Cuando Starbucks llego a España, se creó la polémica sobre si los españoles romperían la tradición de tomar café en taza, sin embargo Starbucks gano y sigue en España. Hoy en día, la marca cuenta con 34 tiendas ubicadas en diversas ciudades del Perú, 5 de las cuales se encuentran en la zona norte y sur de nuestro país y espera continuar brindando la Experiencia Starbucks a una mayor cantidad de clientes para compartir con ellos su pasión por el café. Se puede decir que es el promotor inicial del desarrollo de esta cultura y el competidor más fuerte y sólido del mercado, con expectativas a cambiar su formato a uno que se adapte más a su nueva población de clientes (jóvenes). Su fuerte no solo es la forma de servir el café, esta experiencia nace desde que uno se acerca a cualquiera de sus locales y un ambiente similar a un cálido hogar nos da la bienvenida y entusiastas jóvenes nos saludan para tratarnos de forma muy coloquial y personalizada. La bebida que uno elija se la puede tomar de tres tamaños diferentes (short, tall y grande), según la cantidad uno desee, puede pedir las mezclas que uno quiera, mucha más que en cualquier cafetería convencional, pudiendo añadir a su taza algún ingrediente más entre chocolate, canela, vainilla, nata, azúcar... de forma gratuita. Además se puede decidir como deberá estar preparada la bebida: qué cantidad de leche, desnatada, semi o natural, tipo de café, con extra de espuma, nata montada, seco... entre otras especificaciones. Puede quedarse el tiempo que desee disfrutando de la agradable música, leyendo periódicos o revistas disponibles para el público o trabajando en su laptop con la conexión gratuita a internet. Los precios pueden variar desde los 6 hasta los 15 soles por taza

Gama de productos: Bebidas

Clasificación

Nombre Skinny Caramel Macchiato Skinny Vainilla Latte Cafe Mocha Caramel Macchiato

Descripción Café espresso, vainilla sin azúcar, leche descremada y decorado con topping de caramelo. Café espresso, vainilla sin azúcar, leche descremada y una ligera capa de espuma de leche. Delicioso e intenso chocolate, espresso y leche cremosa, coronado con crema batida. Irresistible en los días fríos. Leche cremosa “manchada” con espresso y vainilla, cubierta con un característico dibujo de caramelo. Dulce, cremoso e intenso. Leche cremosa y espresso, ligeramente recubierto con suave espuma de leche. Pruébalo con un jarabe a tu elección (caramelo, almendra, avellanas...) El balance perfecto, nuestra carga de espresso acompañada por leche caliente y abundante espuma de leche.

Bebidas de temporada

Bebidas a base de Espresso

Latte

Capuccino Frappuccino® Blended Beverage Bebidas con una base sin café mezcladas con fresa, chocolate, vainilla o manjar blanco y decoradas con crema batida.

Frappuccino® Blended Beverage a base de café Frappuccino® Blended Beverage de té Creme Frappuccino® Blended Beverage

Exquisitas mezcla de café, leche, batido con hielo y combinada con exquisitos jarabes a tu elección. Concentrado de té de frutas batidos con hielo, una opción refrescante para los días más calurosos del año.

Una alternativa interesante a los frappuccinos de café, es una rica base de créme mix acompañada con deliciosos jarabes.

Tazo® Té

Tenemos una variedad de Tazo® Té, que deleitarán tu paladar con sabores de exóticas hierbas y especias Zen, Awake, Earl Grey, Tazo Chai, Calm, Passion, Refresh, Wild Sweet Orange. Bebidas elaboradas a base de té, limonada y hielo. Puedes disfrutarlas en sus versiones Passion, Zen o té negro. Chocolate caliente Una rica mezcla de chocolate y leche, decorada con crema batida y polvo de Mocha. Jarabe de caramelo, mezcla de chocolate y leche, decorado con crema batida y Mocha en polvo.

Alternativas al café

Shaken Lemon Teas

Chocolate caliente con caramelo

Sándwiches Brioche campesino Tocino a la Leña Chicken Primavera Panino Vesubio Cheesecake de maracuyá Cheesecake de Sauco Postres Cheesecake de maracuyá Cheesecake de Sauco Pastries Empanada de Choclo Cinnamon Roll Muffin de Manzana

Descripción Delicioso pan brioche relleno con jamón de pierna, queso crema y jalea de rocoto. Tocino de cerdo, queso gouda, cebolla caramelizada y honey mustard. Pollo deshilachado con mayonesa, trozos de manzana, tocino y jamón. Queso gouda y jamón inglés. Cheesecake hecho a base de maracuyá. Cheesecake cubierto con mermelada de sauco. Descripción Cheesecake hecho a base de maracuyá. Cheesecake cubierto con mermelada de sauco. Descripción Masa ligeramente crocante rellena de choclo y jamón glaseado. Rollo de canela glaceado. Bizcocho con manzanas caramelizadas a la canela. Bizcocho de plátano con pecanas. Bizcocho de naranja con chips de chocolate. Doble galleta de mantequilla rellena con manjar blanco. Croissant hojaldrado con mantequilla. Galleta con chispas de chocolate. Bizcocho de vainilla con pecanas y chips de chocolate. Brownie cubierto con una capa de queso crema.

Muffin de Plátano Muffin de Naranja y chocochip Alfajor Croissant Francés Galleta chips de chocolate Blondie Cream Cheese Brownie

Altomayo Servicio similar a Tanta, la diferencia radica en que son cafeterías propiamente dichas y no restaurantes como la cadena de Gastón Acurio. Las dos marcas venden peruanidad, sin caer en los clichés de siempre, como la imagen de un indio con plumas o de ruinas prehispánicas, pero mientras que Tanta toma como referente la peruanidad andina o "chola", Altomayo considera a la selva o Amazonía. Esta elección es notable, en el color verde de la marca, en la figura estilizada del monito en el logotipo. La selva es el tema principal de la marca de café Altomayo, dueña de esta cadena de cafeterías, pues el café es producido en esta zona del país, y sirve para resaltar el valor natural del café que venden. El nombre Altomayo es largo para un negocio de esta naturaleza, donde mejor son los marcas cortas, fáciles de decir y recordar (a lo mucho tres sílabas). En este caso funciona, pues la gente relaciona la cafetería con la marca de café instantáneo. Esta cadena una tendencia a considerar, pero no ofrece la imagen moderna y juvenil de Starbucks.

Mc Café McCafé pertenece a la cadena internacional de fast food McDonald‟s Sobre McDonald's McDonald's es la principal cadena de restaurantes de servicio rápido de comidas alrededor del mundo, con más de 30.000 locales en los que se atienden diariamente a 52 millones de personas en más de 100 países. Sobre McDonald's Perú Presente en el Perú desde hace más de 14 años, McDonald's cuenta con 21 restaurantes en Perú y da empleo directo a más de 1000 peruanos. Durante estos años la empresa ha registrado un crecimiento sostenido, habiendo recibido en los últimos años varios reconocimientos, entre ellos "Great Place to Work". Este año la publicación especializada Advertising Age galardonó a McCafé como una de las mejores marcas de 2010 en Estados Unidos. Las ventas de café representaban para McDonalds el 2% de los ingresos totales de la cadena y hoy pasaron a ser el 6%. Además el café helado ha impulsado las ventas de la cadena por las tardes. McDonald's ha tenido al café en su menú desde principios de los ´80, con hasta 60 diferentes blends que han sido utilizados en los restaurantes. Pero recién más cerca en el tiempo la cadena desarrolló una estrategia de largo plazo para integrar el café y bebidas relacionadas en su menú principal. En 2006, la cadena comenzó a vender un blend Premium en sus restaurantes. Al año siguiente, introdujo el café helado y en mayo de 2009 lanzó McCafé. En julio, McDonald's amplió el menú de los McCafé con batidos congelados y frappés. Gracias a McCafé, esta bebida ha pasado a jugar un papel importante en las ventas de McDonald's y así hoy los porcentajes de la venta de café para la cadena en los EE.UU. han pasado a ser más del 6% del total, cuando eran de de cerca de 2% en 2004. La movida hacia el café Premium de McDonald's ilustra la capacidad de la empresa de reinventarse a sí misma, generando atractivos para los consumidores de todo el espectro y un aumento de las ventas en nuevos segmentos durante el día. Se encuentra actualmente lanzando nuevas variedades (caramel mocha drink) y testeando otras como el frozen strawberry lemonade, en diferentes mercados. Con una inversión de medio millón de soles, McDonald's inauguró -en su restaurante del Centro Comercial El Polo (Surco)- su primer McCafé en el Perú en el 2006, con el concepto similar a Starbucks recreando una cafetería moderna y acogedora en la que el público podrá disfrutar del mejor café gourmet peruano, la más deliciosa y fina pastelería así como de un sistema Wi Fi para acceder a Internet Mc Donalds entró a competir en el terreno de las cafeterías, después de hacerlo con las ensaladas, los helados, desayunos y el pollo.

Como se aprecia en la foto del Mc Café en el Mc Donald del Óvalo Gutiérrez, la cafetería se encuentra en el primer piso con un decorado de acabados y muebles en madera donde prima el color marrón, lo cual le da una seriedad que contrasta con el colorido del segundo piso que pertenece al Mc Donald propiamente dicho, la cadena de hamburguesas. La decoración de los locales de esta cadena está basada de colores vivos y alegres, pues este negocio está orientado al mercado infantil (no hay que olvidar al payaso Ronald) y familiar, pues los niños van a los locales con sus padres. Lo interesante de este local es la parte de cafetería que esta al aire libre y su relación con la calle, al parecer hay gente que acude a estos locales para ser vista desde la calle. Podría ser una forma inconsciente de buscar cierto reconocimiento o estatus. Al parecer entró al negocio del pollo para competir con KFC, y repite la estrategia con Starbucks. Ofrece una imagen sobria diferente al ambiente propio del Mc Donalds, es obvio que se quieren dirigir hacia otro tipo de clientes, como yuppies, intelectuales, universitarios, intención que la cadena de hamburguesas mostró con sus desayunos y ensaladas. Es una sombra de Starbucks. Podría ser considerada como la tendencia de la cafetería que acompaña a una cadena de hamburguesas o fast food en general. Sin embargo su fuerte ha seguido siendo los Fast Food, McDonalds no arriesga mucho aún en su formato y prefiere lanzar por ahora sus cafés como una extensión de sus restaurantes y tan solo en algunas zonas exclusivas de Lima.

Tanta La conocida cadena de Gastón Acurio. Como cafetería, el servicio que brinda es similar al News Café, siendo más un restaurante que una cafetería propiamente dicha. No ofrece una imagen juvenil. Su principal característica es la imagen de peruanidad que posee, por varias razones: por el nombre en quechua que significa pan, por la imagen de Acurio como un chef promotor de la cocina peruana y que se acerca a todos los sectores del país, por la comida y bebidas que sirve. La peruanidad de Tanta ayuda a que la marca sea vista de una manera no tan elitista como una cafetería del nivel del News Café o del Bohemia.

Tanta es una tendencia a considerar.

Esta foto es del Tanta del Centro de Lima, situado en el lugar que antes era ocupado por el Bohemia, servicio similar a News Café, que fracasó en el Centro, pero después abrió un local en Mega Plaza Norte, quizá tratando de conseguir como clientes a los empresarios del cono norte. Una nueva clase empresarial emergente. Al parecer el Bohemia resultó tener una imagen elitista, Sanisidrina, para los oficinistas que trabajan en esa zona del Centro, la mayoría empleados de la municipalidad de Lima. El Bohemia no reúne los requisitos para ser considerada una tendencia de valor. Urban Café Una cafetería que se consideró en esta búsqueda por la forma del local, una caja translúcida de policarbonato. Un diseño que trata de ser muy urbano, al considerar el nombre de la cafetería. Es obvio que la forma del local, aparte de estar diseñada para aprovechar el espacio de la manera más racional posible, está pensada para adaptarse a la estética del edificio de los multicines que hacen recordar a la llamada arquitectura Hi-Tech, que se caracteriza por el diseño de edificios que con sus estructuras metálicas y fachadas transparentes, parecen máquinas. Un típico caso de la arquitectura que encaja dentro del modernismo de la escuela alemana de la Bauhaus y que hace recordar al minimalismo escandinavo. Está bien para Berlín o hasta para Nueva York, pero no para Lima. Encaja bien en el Óvalo Gutiérrez a lado de los multicines ¿pero en otro lugar de Lima? Hay un solo local Urban Café en Lima, y no es difícil deducir lo dificultoso que sería la expansión de esta cadena en la ciudad, si es que este diseño arquitectónico es parte de la imagen corporativa de la empresa. Muy pocos lugares armonizarían con una cafetería en forma de caja plástica. El diseño del local puede ser muy cool para algunos, pero no veo en Urban Café una tendencia de valor.

Competencia directa

CaféCafe CafeCafe empezó hace 15 años como una propuesta europea, con terrazas como los cafés parisinos donde los comensales se sienten cómodos y pueden comer desde un café hasta un plato de comida internacional y peruana Cuenta con locales a nivel Lima en Miraflores chorrillos y Larcomar. Cuenta también con 2 cafeterías dentro de la universidad san marcos, en la facultad de ciencias físicas y en la facultad de economía, lo raro es que en ningún sitio de la web figura esta información, ni en su página, ni en la página de la san marcos, ni siquiera es mencionada en algún blog, pasando a ser no solo una cafetería tradicional con un aire sutilmente lujoso (mesas cuadradas y uniformes con manteles decorados, menús ejecutivos de 8 y 9 soles el plato, maquina de café profesional y helados de 8 nuevos soles hacia arriba) llama la atención sin embargo verla ahí, ofreciendo a 7 soles la taza de café como un desubicado accidente empresarial, sin estrategias, sin mucho uso de las herramientas del marketing, con azafatas poco cordiales que no sintonizan con las mesas ordenadas e impecables. A pesar de esto tiene éxito ya que vende estatus, nada más que eso. Ofrece un sutil aroma a Starbucks pero sin llegar siquiera a la mitad del ambiente de este.

Cafeterías Urbanas Nos referimos a las cafeterías tradicionales, esas pequeñas cafeterías caseras que ofrecen productos similares a los nuestros también a bajo precio con la diferencia de que son más sencillas, no generan valores agregados y su formato es muy lejano al de brindar un buen ambiente y comodidad, tampoco venden status o imagen.

3.2 Análisis interno - externo: El análisis abarca una serie de estudios basados en la información existente sobre el entorno competitivo donde se desempeñará la empresa cuyo objetivo es evalúa el ambiente interno de la empresa que comprende sus "fortalezas" y “debilidades", que incluyen los recursos humanos, técnicos, financieros, etc. Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de mercado (producto / servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de crecimiento rentable constituyen las "oportunidades"; y por otra parte se evalúan las "amenazas" que representan un obstáculo para su crecimiento.

Análisis FODA Análisis externo – Oportunidades y Amenazas. Oportunidades. • Economía estable. La economía en el Perú no es tan desfavorable como en otros países como Usa y Europa que está pasando por una economía difícil. Esto nos fortalece y permite que las pequeñas pymes sobresalgan en el mercado. Legislación favorable. Nuevas leyes que promueven el desarrollo de las pymes como la Ley Mype 28015, legislaciones que favorecen e incentivan a los microempresarios. Crecimiento. Reciente e intenso, e incentivo que hace el gobierno por el consumo de los productos peruanos. Permitiendo que nuestros hábitos y costumbres los compartamos a más peruanos es por ello que al darnos cuenta que el café se vuelve cada vez más adictivo por su sabor y tan solo saber que disfrutando un buen café es una excusa perfecta para tomarse un

tiempo compartiendo trabajo, estudio y sus aventuras personales lo lanzaremos a estudiantes. • Buena población de Clientes. Existe una gran capacidad de jóvenes estudiantes de lima que dedican la mayor cantidad de tiempo en estar dentro de su universidad privándose de sus gustos y comodidades, es ahí donde nuestro objetivo es enfocarnos a ellos brindándoles un rico café peruano con servicio diferenciado. No tenemos aún competencia directa. Actualmente las cafeterías están dirigidas a los segmentos altos y se encuentran ubicados en lugares públicos como centros comerciales y calles bastantes transitadas en distritos de segmento A por lo tanto nosotros seremos los únicos en nuestro segmento. Tenemos el café más fino del mundo y el mundo lo dice. Nuestros proveedores son aquellos que cuentan con la experiencia suficiente y compiten con empresas del mismo rubro para brindar el mejor café como recientemente el café peruano TUNKI fue ganador del primer puesto entre 25 países, compitiendo con más de 130 muestras, comprobando así que el café peruano es uno de los mejores del mundo. Tenemos que aprovechar esto para incentivar el consumo del café peruano. Creciente Identidad Nacional. La marca Perú será nuestra acogida de lanzamiento aprovechando q dicha marca actualmente está en apogeo, esto identificara mucho al estudiante limeño.

Amenazas. • Competidores Indirectos pero con fuerte capital. Empresas dedicadas al rubro que no se dirigen específicamente a nuestro público objetivo pero con los recursos financieros suficientes como para lanzar empresas similares a la nuestra, con más inversión. Competencia. En este momento el negocio de las cafeterías en Lima va en aumento se podría decir que en los últimos años esta industria ha ido desarrollándose y creciendo sobrepoblado la ciudad; Sin embargo podemos observar que la mayoría de cafés (por no decir todos) que manejan el concepto de la experiencia Starbucks van dirigidas hacia niveles socioeconómicos altos y medio-altos saturando ese mercado. No obstante ninguna empresa aún se ha decidido por arriesgar en los niveles más bajos, como las universidades públicas, por lo tanto podría decirse que no tenemos una competencia directa por el momento. Alto porcentaje de costo de concesionarios. Problemas internos dentro de las instituciones.

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Análisis interno – Fortalezas y Debilidades. Fortalezas • Alianzas estratégicas. Contaremos personas naturales y jurídicas que nos proveerán con los recursos necesarios para desarrollar nuestro servicio a bajos costos, las cuales nos proporcionaran los distintos granos de café de las diferentes regiones del Perú. Nuestro personal. Contaremos con personas creativas, innovadoras, incluso como una estrategia podríamos brindar oportunidades laborales a los mismos estudiantes de la universidad brindándoles así horarios de trabajo flexibles (Part- time) y éstos al verse motivados atraerán más público. Ubicación estratégica. Nuestros establecimientos se encontrarán en lugares ya acudidos habitualmente por algunos de nuestros clientes ya que son locales de cafeterías que estuvieron implantas. Ambiente interno cómodo y agradable para el cliente. Ya que el ambiente es uno de los principales atractivos de Starbucks y Mc Café, desarrollaremos este sistema, diferenciándonos así de las Cafeterías urbanas y los puestos informales con infraestructura moderna. Servicio rápido. Nuestras azafatas estarán preparadas para los pedidos que se impongan. Precios competitivos en los aperitivos y bebidas. Además de ofrecer distintos sabores de café no dejamos de preocuparnos por los jóvenes y somos conocedores de su nutrición y sentidos de ánimo de cada uno les ofreceremos nuestra cartera (Kiwicha, Avena y emoliente) Doble ambiente el cual nos permite abarcar un mayor grupo de clientes. Nuestros clientes podrán elegir pasar su tiempo libre disfrutando de un ambiente adecuado con sofás o en nuestra distribución con cómodas mesas y sillas acompañado a ello con uno de nuestros productos que brindamos.

Debilidades. • Espacio limitante. Las diferentes universidades cuentan con cafeterías de distintos tamaños, para ello tratarán de diseñar con un mismo margen a todas las cadenas de concesionarios siendo una diferencia el espacio de cada universidad. Bajo Capital y financiamiento. Al no contar con el dinero suficiente esto hará retrasar el proyecto fuera de lo ya planeado. Falta de experiencia por parte de los propietarios en este tipo de actividad.

4. Estudio / Sondeo del Mercado El estudio de mercado que se realizó para este proyecto fue con el objetivo de poder conocer las características y comportamiento del mercado de cafeterías, además de definir a nuestros consumidores sus gustos y preferencias así como determinar a nuestros competidores. Para analizar este entorno aparte de informarnos debidamente por medio de fuentes confiables como periódicos y revistas de gestión de negocios y de revisar diversos estudios hechos por consultoras de marketing hemos realizado diversos sondeos en instituciones educativas tanto públicas como privadas, que carecen de cafeterías con un formato como el nuestro como también en instituciones que ya cuentan con establecimientos de similares a nuestro concepto (UPC, PUCP) pero distintos dueños (Starbucks y Cafetería Charlotte respectivamente).

4.1 Nivel Local Tamaño de mercado. Según el compendio universitario en el 2010 la universidad contó con 28,041 mil alumnos matriculados en el pregrado y 3200 en el posgrado durante el segundo semestre del año 2009. Revisamos el compendio universitario del año 2010 ya que es la fuente mas confiable si queremos averiguar datos precisos de la universidad, en este compendio tienen censados y ordenados a todos los alumnos, sobre todo a los que recién ingresan, en distintas categorías. Fuentes: Universidad Nacional Mayor de San Marcos Oficina Central de Admisión - Cepreunmsm Sistema Único de Matrícula Oficina General de Recursos Humanos Unidades de Estadística e Informática Secretaría General

Datos estadísticos de los alumnos de la UNMSM

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Fuente: Oficina Central de Admisión - Cepreunmsm Oficina General de Recursos Humanos Secretaría General

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Sistema Único de Matrícula Unidades de Estadística e Informática

Los resultados de la Incursión estadística Para la fácil y rápida comprensión del lector hemos resumido el complejo compendio en unas cuantas imágenes, en el ANEXO 3 se podrá apreciar mejor las tablas estadísticas completas. Luego de analizar estos cuadros estadísticos llegamos a conclusiones muy interesantes que contribuyen al desarrollo de nuestro proyecto, como por ejemplo: Se puede apreciar que la relación a nivel general (28,041) con la de los recién ingresados (3,556) es completamente relativa, es decir los resultados de las encuestas hechas a los ingresantes se pueden extrapolar perfectamente ya que son una muestra ideal de lo que sucede con los estudiantes de pregrado a nivel general, salvo en el caso donde se determina el colegio de procedencia en el que se puede ver que en la nueva generación de alumnos hay un mayor porcentaje que viene de escuelas particulares que a nivel general, aunque debemos resaltar también que hay una tendencia de superación y de mayor poder adquisitivo en los nuevos ingresantes que en los de sus antecesores. El siguiente dato se aprecia más en el ANEXO 6 o revisando el compendio completo sin embargo vale recalcar que las facultades de mayor poder adquisitivo son ciencias contables, la facultad de economía, la facultad de derecho, medicina, administración e ingeniería industrial. Otro dato importante es que la mayoría de los alumnos (48.84% aproximadamente) vive en la nueva Lima, la Lima pujante, en esas periferias emergentes que antes no eran más que descampados y hoy lucen inmensos centros comerciales e industrias (San Juan de Lurigancho, San Martin de Porres, Los Olivos). 1 y 2.- Para empezar es una universidad de carácter mixto en donde la cantidad de hombres supera al número de mujeres en un 15% a nivel de todos los matriculados y entre los nuevos ingresantes en un 10.06%. A pesar de ello se puede decir que es corta la diferencia si tomamos en cuenta q hay universidades donde prevalece el género masculino como la UNI. 3.- En la curva de la edad de toda la poblacion universitaria la mayoría de los alumnos se encuentran entre los 19 y 25 años de edad, ubicandose el pico en los 21 años, es importante tener esto en cuenta a la hora de crear nuestras estrategias ya que debemos implementar siempre un sentido fresco y coloquial a la cafeteria, por el gran numero de alumnos que se ubican en este rango sin perder el sentido de la calidez y la intelectualidad que debe tener una cafeteria universitaria apta para tambien para los estudiantes de postado y docentes. 4 y 5.- Mientras que en los alumnos que ya estaban matriculados tan solo el 23.10% provenían de colegios particulares, los cuadros del año 2009 demuestran que en los nuevos estudiantes el 40.33% provienen de colegios privados habiendo tenido esta población un alza considerable de casi el doble dejando entrever una posible mejor situación económica en los nuevos alumnos de la universidad. Las facultades de donde provenían la mayoría de este nuevo 40.33% pertenecían a las facultades de contabilidad, economía, medicina y derecho dándose este orden de manera descendente. 6.- Se hace evidente que la mayoría de estudiantes antes de entrar a la universidad estuvo en una academia preparatoria (42.13%) más que estudiar solo o contar con grupos de estudio, y eso también es un buen índice de solvencia económica ya que esta clase de instituciones suelen tener un costo elevado y aun más impresionante es ver que un mayor porcentaje (43.95%) venia del centro preuniversitario de la misma UNMSM donde se suele cobrar alrededor de 1300 nuevos soles por algo de 5 meses.

7.- Este cuadro es ambiguo, podría ser desalentador que tan solo una minúscula parte de los ingresantes (2.78%) superen 300 soles mensuales de sueldo en sus trabajos, sin embargo debido a la exigencia de este centro educativo es comprensible que no puedan tener más que un parttime o trabajo eventuales, lo alentador es que casi el 100% de los estudiantes trabajaban bien sea medio tiempo o en trabajos eventuales, lo que les da independencia económica y más tiempo para estudiar por ende más tiempo dentro de la universidad. 8.- Si bien la mayoría de los alumnos antes de ingresar a los estudios superiores pagaba entre 101 y 300 soles en la escuela secundaria casi un 20% proviene en colegios donde la mensualidad era mayor a 300 soles, incluso mayor a 400 soles mensuales sin contar con los otros gastos que acarrean los estudios, esto nos va creando una idea de su entorno antes de ingresar a la universidad. 9.- Tal vez este es el cuadro más importante ya que se enfoca directamente en la situación económica familiar de los alumnos, y la que más fríamente los segmenta. Si bien se observa que un 13.72% de los alumnos apenas tiene un ingreso mensual de 400 soles, un 11.14% sobrepasa los 1200 soles y un 7.31% tiene un ingreso mensual familiar de más de 1600 soles, número que ido en aumento si comparamos con compendios anteriores. Viéndolo desde un punto meramente estadístico si extrapolarizamos estos datos a nivel general asignándole a toda la universidad un 6% de alumnos en total que tiene un ingreso familiar superior a 1600 tendríamos 1682 alumnos con el mayor poder adquisitivo de los alumnos de pregrado. Si logramos fidelizar al 65% podría decirse que tendríamos un público troncal de 1100 clientes aproximadamente que irán rotando por nuestra cafetería semanalmente. 10, 11, 12 y 13.- Nos precisan algunos detalles más sobre la situación económica / familiar de los alumnos dándonos detalles del tipo de vivienda que poseen, seguro medico y lugar de residencia.

Segmentación de mercado Como ya dijimos nuestro proyecto irá dentro de diversas instituciones educativas de la ciudad de Lima en un primer proceso, pensando a largo plazo a nivel país. Se dará preferencia a instituciones reconocidas por no prevalecer alumnos provenientes de distritos señalados como A, B1, ( Universidad Pacifico, UPC, Universidad de Lima, aunque debemos tomar en cuenta que hoy en día es una falacia creer que aún hay lugares en Lima donde solo conviven las personas proveniente de estos distritos debido a la creciente economía de las zonas no pertenecientes a la Lima tradicional) donde la mayoría de la población universitaria proviene de las zonas periféricas de la capital, con economías emergentes Sin embargo nuestro proyecto tomando en cuenta la calidad de nuestro producto y el nivel de servicio que ofrecemos, Kuntu Kafé va dirigido especialmente a un subgrupo de personas que manejan un mayor ingreso en su canasta familiar, este es un grupo obviamente más pequeño, que en las estadísticas figura de manera ínfima si lo comparamos con el resto, pero si dejamos de lado los prejuicios obsoletos este nicho al igual que los más altos segmentos exige calidad y buen servicio teniendo que ir más allá de su rutina diaria para gozar de lo que desean. Pudiendo pagarlo si estuviera igual de cerca, este pequeño grupo fácilmente puede mantener rentable un negocio y son muy fáciles de fidelizar si se les demuestra un poco de dedicación y se logra superar sus expectativas sin llegar a los extremos de crear un oligopsonio.

Ya que nuestra primera concesión la pensamos abrir en la Universidad Nacional Mayor de San Maros, estará enfocado inicialmente en la población de dicha universidad. Alumnos de Pregrado en su mayoría.

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Alumno de Post Grado, de 25 a 35 años, sobre todo los fines de semana y en las tardes o en las noches. Docentes y miembros del área administrativa

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Se tiende a creer absurdamente que los alumnos de esta universidad son izquierdistas radicales, revoltosos e incluso rebeldes y revolucionarios pero lo cierto es que esto no deja de ser un simple estereotipo, un prejuicio arcaico que no puede estar más lejos de la verdad, son jóvenes intelectuales, interesados en la política y en temas de actualidad, incluso cosmopolitas, que gustan de pasar largos ratos en conversaciones de interés, interesados por buscar una identidad y con un modus vivendi generalmente tranquilo.

Estudio de mercado del proyecto La investigación de mercado. Análisis Cuantitativo (Encuestas). Objetivos de la Investigación • Hacer un rápido sondeo en cuanto a hábitos y costumbres de los jóvenes estudiantes. • Graficar un poco la relación de sus preferencias con sus datos personales Este análisis será el preámbulo de nuestro focus group por lo tanto en estas queremos averiguar datos sencillos y rápidos sobre sus costumbres, si asisten a cafeterías, la frecuencia con la que asisten, las razones por la que asisten, algunas preferencias y como se relacionan estas con su edad, género y carrera, pare tener una idea más clara de cómo son nuestros futuros clientes

Métodos a seguir Investigación Cuantitativa Descriptiva Transversal Se utilizó encuestas personales por lo que nuestra investigación será cuantitativa. Nuestro objetivo es determinar la situación de las variables involucradas en el comportamiento o hábitos de consumos de nuestros consumidores, la frecuencia con que se asisten a las cafeterías (incidencia o prevalencia), características de su personalidad, lugares a los que acuden y horarios. Nos limitaremos a la observación de los hechos tal como ocurren con el objeto de describirlos, no buscamos explicar o analizar las causas de esos hechos sino presentarlos. De esta manera deseamos brindar las bases cognoscitivas para nuestra futura empresa pues se generan hipótesis susceptibles de comprobación. No solo deseamos tabular unos resultados sino recogerlos sobre la base de una teoría y resumir la información de manera cuidadosa para luego analizarla minuciosamente a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan a unas conclusiones certeras Y transversal porque describiremos la situación en un momento dado, sin la necesidad de observar a nuestros clientes durante un periodo de tiempo, sino su conducta hoy en día ante ciertos estímulos.

Método No probabilístico Ya que la población es seleccionada bajo ciertos criterios de conveniencia, solo un numero preestablecido de personas. Por Cuotas: Elegimos este método ya que partimos sobre la base de un buen conocimiento de los estratos de nuestra población y de los individuos más "adecuados" para los fines de la investigación y por las semejanzas que mantiene con el muestreo aleatorio estratificado, con la diferencia de que nos proporciona datos más exactos. En este muestreo hemos fijado unas "cuotas" que consisten en un número de individuos que pertenecen a un mismo grupo. Partimos de un universo de 150 personas encuestadas, 75 mujeres y 75 hombres. Estos 150 están divididos en 5 grupos de 30 personas pertenecientes a las facultades que mas asisten a cafeterías según antiguas investigaciones. Cada facultad está dividida en 3 grupos que representan los ciclos actuales a los que pertenecen siendo de 10 personas por ciclo. Cada ciclo está dividido en 2 turnos siendo de 5 personas cada turno.

Tipo de encuesta Encuesta Personal Elegimos la encuesta personal por el elevado índice de respuestas que se obtiene a través de ésta, ya que al interactuar el encuestador con el encuestado éste tendrá que dar respuestas más cortas y menos pensadas, por lo tanto puede que más específicas o contundentes reduciendo así las respuestas evasivas y la influencia de otras personas garantizando un poco mas de efectividad. En este caso al ser el público objetivo jóvenes universitarios de 17 a 28 años seremos nosotros mismos los encuestadores ya que entramos en ese rango de edad y podrá haber una comunicación más fluida entre ambos.

Formato de encuesta

Resultados y tabulaciones (Datos completos en el ANEXO 4) Edad de encuestados EDAD Entre 17 y 20 años Entre 21 y 24 años Entre 25 y 28 años Alumnos 95 46 9 150 % 63.33 30.67 6 100

Género Femenino Masculino 75 75 150

Facultades Ingeniería Electrónica y Eléctrica Ingeniería Geológica, Minera, Metalúrgica y Geográfica Ciencias Económicas Ingeniería Industrial Letras y Ciencias Humanas Ciencias Administrativas Derecho y Ciencia Política Ciencias Contables Ciencias Sociales 1 8 3 11 7 52 16 20 32 150 0.67 5.33 2.00 7.33 4.67 34.67 10.67 13.33 21.33 100.00

Ciclos Ciclos I II III IV VI VIII IX X Alumnos 1 63 5 29 31 9 1 11 150 % 0.67 42.00 3.33 19.33 20.67 6.00 0.67 7.33 100.00

Conclusiones de las encuestas La gran mayoría de los estudiantes que encontrábamos para encuestar tenían entre 17 y 22 años por lo tanto es ideal el margen de edad que nos planteamos como futuros clientes. Casi el 80% de los encuestados asiste a cafeterías sin embargo la mayoría no va tan seguido, es probable que por factores de tiempo o distancia que eran los que más mencionaban en las encuestas. La gran sorpresa de la tarde fue enterarnos que lo que buscaban en una cafetería no era fundamentalmente el precio, es mas éste se ubicaba en el tercer lugar superado por Atención y sabor, por lo que debemos esmerarnos bastante en crear el complemento ideal para ellos. Entre sus motivaciones el reunirse con alguien y tomar algo ligero eran sus principales razones para acudir a cafeterías. Y además más del 90% aseguraron que iban con amigos Por lo que se va formando la idea del café como un punto social y ya no el lugar donde se va a desayunar. En la pregunta 6 confirmamos un poco esta creencia ya que más del 70% de los estudiantes ve actualmente a las cafeterías como un centro social donde se va a conversar frente a un 5% que creen que solo es un lugar donde despachan café.

4.2.1.2 Análisis Cualitativo Focus group Para corroborar nuestra idea realizamos tres focus group que se llevaron a cabo los días 8 y 23 de junio y 6 de julio del presente año dentro de las instalaciones de la UNMSM. El focus group específicamente con alumnos que cumplían las siguientes características: • • • • Hombres y mujeres entre 20 y 25 años Ingresos familiares mayores a 1200 soles Más de dos años seguidos como miembros de la universidad Dos personas como máximo de una misma facultad

Se realizó con 12 personas de diferentes aulas de la universidad para tener conocimientos de los distintos puntos de vista de cada persona.

Etapa de preparación: Objetivos del estudio El objetivo principal es descubrir las motivaciones auténticas, también llamadas las razones ocultas que los impulsan a nuestro segmento a acudir a estos cafés de Lima presentándoles una serie de estímulos ambiguos que provoquen en ellos respuestas espontáneas. • Saber la razón del éxito de las actuales cafeterías entre los jóvenes universitarios Conocer que es lo que buscan, esperan de un café, que es lo que les gusta más Conocer las fortalezas y ventajas de Starbucks o Mc Café frente a sus competidores Poder definir, validar propuestas y recomendaciones de parte de las personas que se encuentran en el focus group. Tomar en cuenta los puntos de vista de las personas es un factor importante para el proyecto.

Guión de desarrollo Introducción.           Saludo Presentación de moderadores y participantes Explicar el porqué del focus (hablar de los cafés en forma general) Explicar el Desarrollo, Explicar en forma simple qué es lo que buscamos (sus opiniones) Desarrollo (Discusión) Preguntas Iniciales Debate. Moderación, escuchar opiniones Explicarles el Proyecto Preguntas Focales Conclusiones (Retroalimentación)

Durante la etapa de Discusión Degustación de nuestros productos, muestra de imágenes Participantes • • • Participantes: 12 Jóvenes entre 20 y 25 años Alumnos de estudio superior.

Papeles Que utilizamos en el desarrollo de nuestro Focus Group • Moderador: Debe dirigir, controlar y filtrar las contribuciones hechas por los miembros, no debe censurar, sino mejorar la calidad del debate entre los miembros, eliminando las contribuciones consideradas como nocivas a la comunidad. Es quien garantizan el equilibrio del focus group.

Auxiliar Observador: Trabajo de apoyo logístico y observación del comportamiento asociado de los asistentes. Camarógrafo: Papel fundamental ya que de lo que capture depende que el equipo de investigación recupere fácilmente los aportes más importantes, gestos y comentarios que fueron hechos durante la discusión.

Herramientas y Recursos • • • • Cámara de video, Cámara fotográfica Café, Quinua, Bocaditos (triples, rosquitas) Papeles y lapiceros Fotografías de apoyo

Desarrollo Las preguntas con las que iniciamos fueron las siguientes: • • • • • • • • • Por las mañanas ¿Qué toman de desayuno? ¿Han probado productos como la Quinua, maca, avena, emoliente? ¿Estos productos dónde los encuentras? En la calle, en su casa… ¿Por qué no los consumen en las calles? ¿Cuánto pagan por una taza de café? ¿Han entrado a los cafés tipo Starbucks, McCafé? ¿Qué les gusta de esos lugres? Cuando van, ¿Por qué van? ¿Sabor, ambiente, servicio? ¿Por qué razones no van tan seguido? ¿Qué le cambiarían a estos lugares?

Introducción del proyecto

Concepto y Objetivos del proyecto En este punto explicamos nuestro proyecto, la idea del formato, el ambiente, la plaza, el precio, nuestros productos para estudiar su reacción y conocer sus respuestas y opiniones. Preguntas enfocadas directamente en el proyecto. • • • • • ¿Qué les parece el proyecto? ¿Qué opinan? ¿Qué les parece el nombre? ¿logo? ¿Lo verían como una buena opción? ¿Qué creen que le faltaría para cumpla sus expectativas?

Si serían parte del equipo organizador ¿Qué le añadirían al local?: • • ¿Qué les gustaría encontrar allí dentro en cuanto a infraestructura? ¿Qué valores agregados le darían?

Algunas de las respuestas obtenidas Supimos que si, definitivamente entre su alimentación diaria encontramos productos como la quinua, emoliente, maca, avena, kiwicha, como parte de sus desayunos diarios porque que les gusta, porque son nutritivos y porque ya son tradicionales para ellos, siempre los encontraban en casa. También nos confiaron que no les gusta consumir productos en puestos informales ya que estos no les parecen totalmente higiénicos, y además están el factor de la contaminación ambiental. Nos dimos cuenta que la experiencia Starbucks tiene éxito porque les agrada bastante el ambiente, la música y la atención que le ponen, esa sensación de estar como en casa, encontrar el periódico, la comodidad, aunque también les agrada sabor, no lo ven como el factor principal, supimos que irían a diario si no fuera por el factor precio que no les permite ser clientes asiduos. Nos afirmaron que les encantaría ir a un lugar como el nuestro, luego de estudiar cuando uno quiere darse un tiempo, y sale con hambre tomar algo caliente, tener un rincón donde siempre entrar y no estar buscando por ahí. Entre las recomendaciones que nos dieron nos pidieron que le dediquemos mucha atención al ambiente, que coloquemos muebles, puff y mesas con un estilo moderno y 100% juvenil, que pongamos televisores con canales musicales, como MTV o HTV, y coloquemos diarios, y algunas revistas. Nos llamó la atención el que también nos pidan que los precios no sean tan baratos como en los puestos de las esquinas pues ya nuestro producto llegaría a verse como de dudosa calidad. Nuestros productos también les parecieron una buena opción asintiendo que consumirían alimentos nutritivos si se ve que están bien hechos y en un lugar limpio como en su casa, como la quinua y la avena o panes con lomo, panes con pollo y hot dog y productos integrales. Identificación de necesidades, deseos y exigencias Más que una necesidad puede ser el deseo pasar más seguido estos momentos cálidos y relajantes, de sentir que ellos también son parte de una filosofía así, y de tener un espacio dedicado para ellos, que este a su alcance. Conclusiones del focus group El focus fue satisfactorio para nosotros ya que nos dimos cuenta de que nuestra idea fue bien aceptada por nuestro público objetivo y junto con los participantes pudimos añadir detalles importantes para el éxito de este proyecto. Creo que tenemos la información necesaria, logramos comprender que es lo que desean y gracias a ello confirmamos nuestro deseo de llevarlo a cabo. Creo que tenemos los ingredientes necesarios para satisfacer sus requerimientos y lo hemos implementado de tal manera de que hoy estamos más confiados que nunca de que realmente podría resultar.

5. Análisis de la Industria Como conocedores que en esta ciudad abundan los cafés cuyo objetivo principal son las clases sociales más altas de Lima, aquellos pequeños círculos que pasan horas sentados en estos cómodos locales, hablando de negocios mientras leen el periódico o revisan sus laptops, y es que a quién no le gusta pasar un rato en lugares tan placenteros ubicados en las zonas más exclusivas de Lima acompañados de esa música chill out*, en un ambiente tan cálido como nuestra propia casa y saboreando las distintas variedades de café que hay en el mundo, es un momento glorioso en medio de la rutina diaria que todos deberían disfrutar pero que hoy por hoy solo está al alcance de los que pueden darse el gusto de pagar más de 7.00 soles por tan solo una taza de café. Estos lugares se han puesto de moda y están siendo invadidos diariamente por estudiantes o jóvenes ejecutivos dignos de un lugar en la página de sociales de cualquier revista conocida que fieles a su estilo se los ve posar frente a aquella vitrina observada por quienes tan solo pueden darse un gusto así esporádicamente. Y es que su principal valor no es el producto en sí sino la marca y el status que esto implica.

Cafeterías Ventas de cadenas de cafeterías crecerán 30% este año impulsadas por mayor poder adquisitivo Las ventas de las cadenas de cafeterías registrarán un crecimiento de 30 por ciento este año, similar al promedio de los últimos cinco años, y serán impulsadas por el mayor poder adquisitivo de la población, estimó hoy Cafeterías Altomayo, perteneciente al grupo Perales Huancaruna (Perhusa). A la fecha este mercado cuenta entre sus participantes con las franquicias Starbucks, Havanna Café y la marca nacional Altomayo. El director gerente de Perhusa, Ricardo Huancaruna, señaló que el mercado peruano de cafeterías es relativamente nuevo debido a que el concepto de consumo de café, en sus diferentes variedades, no estaba tan difundido como en los países desarrollados. “Por este motivo es que en los primeros años este sector registró incrementos exponenciales, que incluso superaron el 50 por ciento, manteniendo una demanda inelástica (aquella que es poco sensible a las variaciones del precio del bien)”, declaró. Indicó que a la fecha el ticket promedio de compra en estos establecimientos asciende a 17 nuevos soles (en las ciudades) y 25 soles (en los aeropuertos), teniendo variaciones en el consumo de acuerdo a la estacionalidad de los meses del año. “Por ejemplo, marzo y abril son los más bajos en ventas pues la gente se encuentra con los gastos de la campaña escolar, mientras que en los demás meses la demanda de los productos se adecua a las condiciones climatológicas (bebidas frías o calientes)”, explicó. Comentó que para la mayoría de empresas del sector el público troncal, o clientes recurrentes, representa el 40 por ciento de las ventas totales, mientras que el porcentaje restante corresponde a los visitantes esporádicos. Insumos

El Ministerio de Agricultura (Minag) estimó que para fines del año 2011 el café alcanzará las 367 mil hectáreas de producción y registrará aproximadamente 1,200 millones de dólares en exportación. El director general de Competitividad Agraria del Minag, Víctor Noriega, explicó que esto significa un incremento de 5% en el número de hectáreas producidas en el 2010 cuando registró 350 mil hectáreas y se han superado los 887 millones de dólares de exportaciones registrados durante el año 2010. Los principales mercados consumidores de café peruano son Alemania (35 % del total), Estados Unidos (21 %) y Bélgica (11 %). El 95 % de la producción nacional de café se exporta y sólo el cinco por ciento restantes se destina al mercado interno pues el consumo anual per cápita en Perú sólo llega a 500 gramos. Sin embargo Lorenzo Castillo, gerente general de la Junta Nacional del Café (JNC) estimó que en los próximos cinco años el consumo per cápita en el país alcanzará los 800 gramos por año ya que el gobierno está brindando su apoyo promoviendo a la industria y al consumo interno de café peruano por ejemplo en el 2009 el Ministerio de Agricultura instituyó cada cuarto viernes del mes de agosto como el ´Día del Café Peruano´, mediante el cual se celebra el desarrollo competitivo del café como producto bandera y este año en conjunto con las instituciones involucradas en el desarrollo de este cultivo han programado desarrollar la Expo Café Perú 2011 del 12 al 14 de octubre. En el marco de este evento se realizará la etapa final del VII Concurso Nacional de Cafés de Calidad, la gran subasta de cafés ganadores, conferencias especializadas, concurso de fotografías, exhibición de stands y show de baristas, es decir, profesionales especializados en el café de alta calidad, quienes trabajan creando nuevas y diferentes bebidas basadas en éste. Mientras que el Programa de Políticas Agrarias y Agronegocios de Oxfam Internacional tuvo junto a la Comisión Agraria del Congreso de la República, la iniciativa de reconocer públicamente el trabajo de los cafetaleros peruanos, responsables de dinamizar la economía local de sus zonas, producir 2 millones de empleos directos y 39 millones de jornales por año. El café se produce en 210 distritos rurales ubicados en 47 provincias de diez departamentos del país. La producción de café beneficia directamente a pequeños productores e involucra a 160 mil familias que conducen un promedio de dos hectáreas. Es interesante como la mayoría de los pequeños productores del agro peruano. Personas con pocos recursos de tierra y capital, de bajo nivel educativo, con pésimos servicios públicos y malas carreteras para sacar sus productos, encontraron la manera de formar empresas de servicios que les permitió mejorar su producción, aumentar sus ingresos y mejorar su vida. Adicionalmente, se ha logrado un importante desarrollo de sus variedades incluso últimamente el café peruano ha sido reconocido como uno de los más finos del mundo. La diversidad de la producción cafetalera en el Perú es muy rica, se cosecha en Jaén, Moyobamba y Rioja, que son las zonas cafetaleras que están predominando porque producen el café arábigo que es muy requerido en el exterior. También se cultiva en Chanchamayo, San Ramón, Satipo, La Merced, Villa Rica, así como en Quillabamba, Cusco, Puno, entre otras zonas. El período de cosecha le da al país una ventana de oportunidades. La cosecha peruana empieza en los meses de febrero-marzo, y termina aproximadamente en agosto. Mientras que en otros países hay una alternancia de cosecha; ellos cosechan cuando Perú está cultivando y viceversa.

Este panorama permite augurar ha empezado un período de razonable auge del sector cafetalero nacional en el mercado internacional. Quinua La quinua es un alimento rico ya que posee los 10 aminoácidos esenciales para el humano, esto hace que sea un alimento muy completo y de fácil digestión. Tradicionalmente los granos de quinua se tuestan y con ellos se produce harina. La harina de quinua es producida y comercializada en el Perú, en Bolivia y -en menor cantidad- en Colombia, sustituyendo muchas veces a la harina de trigo, enriquecido así sus derivados de panes, tortas y galletas. Siendo el segundo país productor, el país cuenta con un área sembrada de 30.000 ha, el 80 por ciento de las cuales se encuentran en Puno. Actualmente se está implementando el programa de cereales y granos nativos de la Universidad Nacional Agraria La Molina (UNALM), con el fin de reintroducir el cultivo de la quinua en la sierra del Perú, capacita a pobladores de Huancavelica en temas de cosecha, control de calidad, criterios para obtener un buen precio por la producción, entre otros ya que existen condiciones climatológicas óptimas para el desarrollo de este producto. El grano andino es un ingrediente innovador dentro de la carta de los diversos restaurantes. El sabor de la quinua era para muchos desconocido, para otros tantos era un ingrediente sin mucha proyección en la cocina. Sin embargo, la gastronomía peruana le ha devuelto un valor que parecía perdido, incluyéndolo en una gran cantidad de platos. Kiwicha La kiwicha (Amaranthus caudatus) se encuentra distribuida en Perú, Bolivia, el Sur de Ecuador y el noreste de Argentina y ha sido introducida en países como India y Nepal, donde gozan de gran preferencia en la cocina popular. El Perú es el país andino donde más se cultiva kiwicha, tanto en Costa, Sierra y Selva alta desde el nivel del mar hasta los 3,400 metros. Los principales productores son: Junín, Cusco, La Libertad, Cajamarca, Ayacucho, Arequipa, Ancash y Huancavelica. Los granos de kiwicha, que se han convertido en un boom para la exportación, tienen altos contenidos de proteína de 12 – 16% con balance de aminoácidos esenciales, con buena proporción de los azufrados: Lisina, metionina y cistina. En la región de Ayacucho, el área sembrada de kiwicha durante la campaña agrícola 2007 – 2008 fue de 165 has (MINAG-DIA). Considerándose a los distritos de Puquio, Coracora y Socos con 26, 23 y 18 has sembradas, respectivamente, con un rendimiento promedio de 900 Kg/ha.

6. Plan Estratégico de la Empresa 6.1. Visión. Convertir nuestra marca Kuntu Café en grandes cadenas de cafeterías de universidades a nivel nacional con la excelencia en la seguridad de sus procesos, la calidad de sus trabajadores y colaboradores. 6.2. Misión Trasladar el concepto y la cultura del café de origen peruano hacia nuestros clientes, ofreciéndoles rico y selecto vasos de café llevándolos a que se identifiquen con la marca nacional y disfruten una nueva experiencia de un ambiente agradable logrando de ello la satisfacción de los mismos con el talento humano de excelencia construyendo relaciones armoniosas y duraderas.

6.3. Objetivos Estratégicos • • Lograr una participación alta en el nicho de mercado previsto en la U.N.M.S.M. Causar impacto en la mente de los estudiantes los primeros 2 meses de operación de la empresa. Posicionar debidamente nuestra marca y productos en la mente de los jóvenes estudiantes meta discutidos más adelante en la investigación. Optimización en costo del financiamiento. Brindar un servicio especial al consumidor, de primer nivel. ACOTACIÓN. Esto nos dará confianza para seguir con nuevos productos que nuestra empresa lance a su mercado. 6.3.1 Objetivos Corto Plazo: • • • Lograr satisfacer a los consumidores. Captación de clientes. Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores, mediante capacitaciones para una mejor atención personalizada a nuestro cliente. Formar alianzas estratégicas con nuestros proveedores con la finalidad de obtener productos de buena calidad y aun mejor precio al momento que sea requerido.

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6.3.2. Mediano plazo: • • • • Fidelización de clientes. Recuperar nuestro capital de inversión. Mantener un buen clima empresarial que promueva la innovación. Generar utilidades para mantener la solidez financiera, impulsar el crecimiento.

6.3.4. Largo plazo • Reconocimiento de nuestra marca Kuntu Kafé en todas las universidades a nivel nacional Ampliación de nuevas sucursales.

6.4. Estrategias del Negocio. La estrategia principal y general de Kuntu será la segmentación y diferenciación creando una experiencia nueva para el consumidor la idea es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única y diferente y esto hará que esté dispuesto a pagar más dinero por un producto o servicio. Ya no estamos hablando simplemente de tomar un café sino de vivir una experiencia diferente mientras tomamos un café, y eso hace que estemos satisfechos. 6.5. Fuentes generadoras de ventajas competitivas. • Las ventajas competitivas que presenta nuestro proyecto es lo que hará posible su existencia en el mercado nacional: La diferenciación del negocio es nuestro nicho poco explorado y difícilmente puede ser igualado o copiado por la competencia. Innovador ambiente, distinto a otras cafeterías tradicionales (diseños juveniles). Mucha población sin atender. Porque decimos esto porque este nicho esta desatendido y no se le da el mismo servicio que podría recibir en otras cafetería conocidas sino están recibiendo un mal servicio. .Ofertas de empleo para aquellos que se encuentran en nuestro segmento. Personal calificado con adecuada experiencia. porque cada personal será capacitado antes de que ingrese a entablar una relación con el cliente porque hoy en día si un establecimiento no da un buen servicio el cliente no vuelve y además se lo comunica a diez personas y se va difundiendo. Precios accesibles por nuestros consumidores. Ubicación ya acogida por futuros clientes. Una posible expansión del negocio.

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CAPÍTULO II 7. Plan de Marketing Objetivos de Marketing Este plan de marketing está basada en desarrollar un modelo de servicio de amigas(os) de 2 a más personas en cada mesa. reuniones de

No solo se dará un servicio sino se creara una marca que sea reconocida y que sea altamente calificado y así poco a poco ampliar nuestro mercado. Esta empresa desea crear un espacio donde el ambiente que buscan nuestros clientes sea acogedor y donde se reúnan en su centro de estudio y contara con un ambiente juvenil y acogedor y además contara con el mejor servicio y sobre todo le proporcionaremos desde cafés, infusiones, postres, dulces, salados, sándwich de diferentes sabores. Y además no solo brindaremos servicio sino seguridad por parte de la empresa. Nuestro personal estará altamente calificado que de un buen servicio. 7.1. La Mezcla de marketing 7.1.1. Producto. Una cafetería con sabor nacional, con franquicias en las distintas sedes de instituciones educativas públicas, que lleve como bebidas no solo el café tradicional, el espreso, capuccino o latte, sino además de ello ofrezca la oportunidad de reinventar bebidas mas nutritivas como la quinua, kiwicha, macha y emolientes, con la seguridad de una preparación salubre y un sabor agradable, a un precio justo, con complementos como yogurt, galletas, postres, alfajores, y burritos. Servidos por jóvenes con evidente pasión por el servicio, atención personalizada y ordenada, en un ambiente tranquilo lleno de detalles, juvenil, con música suave pero moderna, con libros, revistas y periódicos a su disposición. Niveles de producto. Beneficio principal. Mas que un café es un servicio, un buen rato para estar en un lugar agradable, relajados, tomando algo con sus amigos y conversando de negocios, de la universidad etc. El café o el desayuno pasan a ser la excusa perfecta para sentarse un momento a descansar y conversar en un lugar que fácilmente puede convertirse en la vitrina que representa la intelectualidad. Es un producto con una marca y slogan fácil de recordar, esto ayuda mucho a la rápida identificación con el producto. Producto esencial. Status y autorrealización. Como bien se dijo el café es solo excusa, los estudios demuestran que una de las principales motivaciones de los clientes para acudir a estos locales es entrar a formar parte de una cultura vista como intelectual, cosmopolita, yuppie. Hacia este punto es donde se enfocan nuestras estrategias, ya que uno de nuestros principales objetivos es presentar a Kuntu como una marca que refleje precisamente eso, que brinde reconocimiento por parte de su entorno. Producto Real. Los productos serán hechos con insumos seleccionados, cuidando mucho el proceso para lograr la textura, el aroma y el sabor ideal de nuestros productos, capacitando constantemente a nuestros colaboradores para minimizar el riesgo de errores a la hora de preparar los productos, y siendo orientados regularmente por chefs conocedores del tema para saber cómo mejorar el sabor y el resultado final de los productos. Los productos en

Kuntu serán servidos en vasos composteables y biodegradables, tanto el vaso, la tapa y el cartón para no quemarse la manos serán de material biodegradable, con el logo de KUNTU KAFE y en distintas presentaciones y tamaños, siendo los básicos el Juchuy

(pequeño), murmu (mediano) y el Jatun (grande). Las vajillas para los postres serán de loza con nuestro logo impreso igual que las servilletas y los sachets de azúcar para endulzar las bebidas.

Marca – justificación del nombre. Nuestra Marca es Kuntu Kafé, ya que está ligada a la identidad peruana y al delicioso aroma del café y de los productos peruanos como quinua, kiwicha y demás, decidimos ponerle Kuntu, que es una palabra quechua, idioma tradicional de nuestra patria que está muy ligada a la cultura inca y a sus costumbres, alimentos etc., Esta palabra quechua que significa Aroma, porque pensamos transmitir así el buen aroma proveniente de insumos de calidad que tendrán nuestros productos, y además porque nos pareció que sonaba bien y a nuestro público le gustó en nuestras diversas encuestas. Logotipo - Isotopo: análisis.

Nuestro logotipo es el perfil de una taza de la cual desprende como un remolino que representa al aroma del café (recordemos que Kuntu significa aroma) que nos evoca inmediatamente a ese aroma exquisito del café caliente recién preparado, todo esto en color marrón, ya que este color caracteriza mucho al café y al chocolate lo que hace que se produzca una sensación de calidez, debajo de la taza va escrito nuestro nombre en forma clara y de fácil lectura también en color marrón con un fondo cuadrado de color amarillo cremoso de contornos marrones que le da un toque de sobriedad. Este logo fue también el resultado de un proceso ya que fue reinventado varias veces conforme realizábamos los focus group hasta llegar al resultado ideal que satisfizo a nuestros clientes potenciales.

Posicionamiento y slogan. “Algo más que un café” El slogan para publicitar es corto y simple pero a la vez tiene muchas razones de ser, ya que no solo ofrecemos café, Kuntu es aroma, es esmerarnos en cada detalle de su desarrollo para obtener un producto que desprenda en su aroma la esencia del sabor, nuestros clientes al entrar aquí obtienen más que una taza de café encuentran alternativas a esta con productos tradicionales peruanos no solo ofrecemos un producto, ofrecemos algo mas, un servicio, un ambiente, buena música, un momento de relajación. Detalles que hacen que no solo encuentren un café sino toda una experiencia.

7.1.2. Precio. El precio se ha fijado con base en los costos de producción y gastos de promoción pero tomando en cuenta los resultados obtenidos en los estudios de mercado, tanto en los focus group como en las encuestas. Los precios surgieron tras: • • • • • Evaluar el costo de producción y gastos de promoción. Analizar los precios de los competidores como una base para ubicar el precio. Fijación de precios psicológicos, es decir, se considerará la psicología de los precios ya que muchos consumidores utilizan el precio como indicador de calidad. Un café con precio promedio estimado en S/. 5.00 Para los aperitivos el precio promedio rodea los: S/ 2.50

7.1.3. Plaza. Nuestro primer establecimiento estará localizado en la UNMSM. Nuestras expectativas de haber elegido este lugar por ser una institución con un universo bastante extenso y según el análisis, nuestros futuros clientes serán un promedio de 2,000 alumnos lo cual demuestra que estos rotaran y nuestras ventas se desarrollaran día a día. La forma de alquiler del local será mediante una subasta de concesión, esto nos permitirá estar más cerca de los consumidores por las siguientes razones: • • • • • Fácil Acceso, las cafeterías de las facultades se encuentran en lugares céntricos. Local con una infraestructura adecuada para la comodidad y tranquilidad de nuestros clientes. Escasa competencia. Mercado muy propicio para una cafetería. Seguridad.

7.1.4. Promoción. • Se realizaran incentivaciones a cada consumidor. Cada fin de mes se llevaran a cabo sorteos de USB, libros, juego de útiles, etc. Esto se desarrollará mediante cupones que cada cliente que consuma uno de productos mayores a S/. 6 o un café se ganará un cupón para poder ingresar al sorteo a más consumo más opciones de ganar. Agasajar a nuestros clientes tan solo presentar su DNI donde se pueda comprobar que está de cumpleaños se les cantará la canción de cumpleaños obsequiándole al complementado un pastel personal. Merchandansing regalando de vez en cuando pulseras las cuales llevarán el logo y colores de Kuntu y complementando a ello la marca Perú esto ayudará a identificarse.

Captaremos la atención de los clientes con el marketing directo, a través de e-mails, teléfono, facebook, Twitter. Creando una relación más cercana con ellos para su fidelización.

7.1.5. Publicidad. • Volantes. Se repartirán a todas las facultades por apertura de cafetería, los mismos que detallarán nuestros productos que vendemos y el servicio que brindamos. Internet. Redes sociales. Un medio de comunicación súper eficaz y gratuita. Aprovecharemos este medio al máximo ya que aún no hay cafeterías que aprovechen este medio como un método de fidelización Se publicara distintos eventos en nuestras cuentas de redes sociales para informar de promociones diversas. Boca a boca.

7.1.6. People. • El compromiso de Kuntu es ofrecer un selecto café y acompañando a ello brindará ambiente cálido, música suave y muebles que entregan total comodidad, para brindar toda una experiencia en cafeterías con sabor nacional a todos los universitarios de nuestro mercado limeño. Entretenimiento. En Kuntu promoveremos un ambiente muy alegre, juvenil y pilas, que este siempre activo y de buena vibra, siendo un café universitario, sabemos que los estudiantes muchas veces vienen a pasar un rato tranquilo para sacudirse el stress debemos darle a través de la música y la atención aquello que necesitan para su mayor relajo. Trabajo en equipo. Las tareas se realizan de forma coordinada sin embargo éste se organiza de tal manera en que las responsabilidades y el trabajo que se delegan según la capacidad de cada una de las personas que trabajan en dicha empresa. Se trata de dos o más personas trabajando coordinada y conjuntamente para lograr objetivos o metas de corto y mediano plazo. imagen personal. Cada colaborador ese sentirá comprometido con la empresa tratando de cubrir las expectativas de los consumidores. cultura con la empresa. Nuestra filosofía implantada para “KUNTU KAFE” estará definida por el espíritu de excelencia, basada en la dedicación del personal y la utilización de los recursos para generar un servicio y un ambiente acogedor creando una fraternidad con nuestros clientes.

7.2. Descripción del producto ó servicio. • Nuestro producto “café” estará al gusto y preferencias que nuestros consumidores lo requieran, contaremos con tres distintos tamaños de vasos los cuales nuestro público consumidor podrá elegir de acuerdo a su posibilidad económica.

En cuanto al ambiente estará diseñado con sofás cómodos, y puff, sillas y mesitas redondas evitando el ambiente uniforme, formando mini salas donde se puedan reunir grupos de amigos y puedan compartir excelentes momentos, en otra área contara con muebles que de igual forma podrán acomodarse. Una parte innovadora pensaba en la comodidad de nuestros estudiantes serán las mesitas de doble piso, ideal para colocar las bebidas y los aperitivos en la parte de arriba y en la base los libros y las laptops.

Proceso de elaboración del Café Primero el molido, según el tipo de filtro que se utilizará (máquina automática, filtro doméstico, émbolo), luego la dosificación del café y el paso importante del doble prensado, indispensable. Esta etapa puede hacer variar drásticamente el posterior paso del agua y su éxito o fracaso (se puede quemar). La prueba de la crema del café es muy importante a la hora de ver si resultó bueno o malo el procedimiento. El cuidado, limpieza y secado de los filtros, el momento de la caída del agua y luego el juego con la leche ya que lograr la espuma es otro cantar. Algunos de nuestros Productos Café espresso La preparación de un espresso constituye un ritual que combina el arte y técnica; y como todo ritual tiene sus propias reglas. Las condiciones necesarias para preparar un buen espresso son: • • • • Cantidad de café Temperatura del agua Presión del agua Tiempo de preparación 7 - 7,5 g 88 - 92 ºC 9 - 10 bar 20 - 30 s

Características organolépticas. La degustación de un espresso es mucho más que simplemente saborearlo, es más bien reconocer los componentes y entender los porqués del sabor y disfrutarlo.

La crema. Es valorada por el color, la textura y la persistencia; la crema constituye para el consumidor la garantía de una correcta preparación. No tiene que ser ni muy oscura ni muy clara e inconsistente. Aroma. Regido por la valoración de la intensidad y la calidad, al aroma es de absoluto interés. Conseguiremos el aroma ideal ya que es parte de nuestro mismo nombre (Kuntu: Aroma) Cuerpo. La boca parece estar llena de una capa cremosa, es considerado como una sensación de llenura. Gusto. El equilibrio entre los sabores y la armonía ideal entre amargo y dulce. Amargo. Sabor característico de intensidad variable según el tamaño de la taza y el origen del café en grano, puede ser de carácter desagradable cuando se ha caído en algún error durante la preparación. Persistencia del aroma o "after taste". Un sabor duradero después de saborear la bebida. Es debido a que micro gotitas de aceite y líquido, se entrapan en la superficie de la lengua, guardando do el sabor característico del espresso por cerca de 15 minutos luego de beberlo. Cappuccino Un capuchino se compone de 1/3 de café espresso, 1/3 de leche calentada al vapor y 1/3 de leche con espuma; la espuma y la leche se obtienen al mismo tiempo durante el calentado. El capuchino se prepara normalmente con una máquina de espresso. El barista se encarga de introducir la leche fría en una lanceta que arroja vapor, la calienta a unos 70 °C de temperatura y una presión de 0,7 a 1,0 atmósferas, resultando una capa de espuma de 1 cm de espesor, que debe ser compacta y persistente. La espumilla se forma introduciendo pequeñas burbujas de aire en la leche dando al capuchino su característica textura aterciopelada. Se suele acompañar con galletas. Usualmente se sirve espolvoreado con canela o cacao. La calidad del capuchino la dará el café expreso y el elemento más importante al prepararlo es la textura y la temperatura de la leche, ya que esta no debe llegar a ebullición. Cuando un barista experto acrema y da volumen a la leche por medio de vapor para un capuchino, debe crear la «leche especial» introduciéndole minúsculas burbujas de aire. Esto da a la leche una textura extremadamente aterciopelada y un gusto dulce.

Quinua: Bonita. Así se ve la quinua, un conjunto de bolitas amarillas, rojas o negras, siempre abundantes, que encierran en su corazón andino una enorme riqueza en magnesio, hierro y fibra. La quinua posee un estupendo balance de proteínas, grasas, aceites y almidón. Todo esto la convierte en un alimento muy completo y de sencilla digestión. Sus beneficios hacen que sea un insumo recomendado en el tratamiento de diversas enfermedades, sobre todo en pacientes con anemia y hasta cáncer. Pero además de ser tan beneficiosa para la salud. La quinua debe escogerse minuciosamente antes de cocinarla. Se debe lavar varias veces en agua fría, restregando con las manos hasta que el agua salga limpia y clara. Colocar luego en una fuente extendida o placa de horno para que se oree. Para cocinar 1 kilo de quinua se necesitan 2 litros de agua hirviendo. Agregar la quinua al agua hirviendo y cocinarla según la textura que se desee. • • • Graneada: cocinarla por 12 minutos, aproximadamente. Punto reventado: cocinarla 18 minutos en agua hirviendo. Punto atamalado: se debe cocinar la quinua en el agua hirviendo, durante 30 minutos.

La textura ideal es la reventada. Colocar luego en una fuente extendida o placa de horno para que se oree. El líquido donde hirvió la quinua se debe reservar, ya que puede servir para preparar sopas, cremas, refrescos y mazamorras. Ingredientes. • • • • • • 1 tz. quinua 2 litros. agua Cáscara de 1 piña 6 rajas de canela 6 clavos de olor Azúcar y jugo de limón a gusto

Poner a hervir la quinua con la cáscara de piña, canela y clavo de olor, hasta que la quinua haya reventado, dejar enfriar retirar la cáscara de piña y licuar, endulzar a gusto y si es necesario agregar jugo de limón (esto va a depender de la acidez de la piña) la piña le dará un gusto casero y tradicional. Alfajores. Los alfajores son un dulce tradicional del Perú, de textura suave y sabor único. Nuestros alfajores no los prepararemos nosotros, serán comprados a proveedores seleccionados con todos los registros sanitarios en regla, siempre haciendo un control minucioso de calidad ya debemos cuidar que nuestro público los pruebe en su mejor momento, frescos y suaves. Cuidar que no se hayan pasado en el horneado, ni estén muy tostados. Los alfajores deben ser suaves y cremosos de elaboración, deliciosos, variados y perfectos para cualquier ocasión. Es el acompañamiento ideal para una taza de café.

Galletas Integrales Unas galletas sencillas, pero de las que nunca nos cansan. Es como los bizcochos, aunque nos guste disfrutar de distintos tipos de este dulce, con rellenos, con coberturas, con distintos ingredientes… el bizcocho tradicional, el más sencillo, el que a más de uno nos ha acompañado durante la infancia, es de los preferidos. Las galletas integrales no engordan al nivel de las normales, tienden a satisfacernos pero son más saludables, sin embargo no suelen ser relacionadas con un sabor agradable, buscaremos sabores variados, que no cansen, con miel siempre probando ya que al final sino les gusta a nuestros clientes no lo compraran, daremos degustaciones con nuestros nuevos productos como parte de una estrategia de fidelización. Sándwich triple peruano. No es muy difundido pero el sándwich triple es un producto creado en el Perú, elaborado con capas de palta, tomate y huevo duro o pollo, jamonada y queso; es ligero, calma el hambre, es saludable, no tiene grasas trans, lleva productos de bajas calorías, es perfecto cuando llega el hambre y reclama algo más que galletas, el triple será del tamaño ponderado (el que suele venderse en las calles) envuelto con papel film en un plato de loza, y para llevar en estuche de plástico. Producto aumentado. La fuerza de nuestro servicio está en nuestros valores agregados, la atención, el ambiente, los detalles que los harán sentir como en casa, la higiene, la identificación con lo nuestro, los cuadros y el personal que atiende que en muchos casos serán jóvenes de la misma casa de estudio.

7.3. Estrategia de precios. Las personas recibirán mayores beneficios por el mismo precio, y de esta manera se maneja una estrategia de precios justos y competitivos, vamos a mantener siempre la calidad y variedad de café para que de esta forma los clientes se fidelizen con: “KUNTU KAFE El objetivo es que cada día nuestra marca se vuelva más conocida por lo cual mantendremos nuestro precio y calidad estables. Así esperamos fidelizarnos con nuestro cliente.

7.4. Estrategia de distribución o plaza. Kuntu empleara la distribución de nuestro producto será de forma directa, puesto que no habrá intermediarios entre nosotros y nuestro consumidor final. El consumidor deberá dirigirse a nuestras cadenas de concesiones para adquirir nuestro producto y Lo importante en esta estrategia será nuestra ubicación, ya que hemos elegido a universidades para brindarles un buen servicio donde puedan pasar un instante con la máxima comodidad que se pueda. La distribución de nuestros productos es “Exclusiva”; nuestra marca busca representar el sentido completo de esta palabra significa, exclusividad geográfica, de productos, diseño, tendencias y atención. Está ubicado en una zona estratégica de concentración de alumnos.

Además es directo. Lo cual nos permite contar con los siguientes beneficios: • • • • Aprovechar al máximo la promoción Mantener un contacto directo con los clientes Mayor sensibilidad inmediata frente a los cambios y reacciones del mercado Mayor contribución marginal

7.5. Estrategia de promoción. Selección de herramientas de Promoción: En nuestra selección de herramientas de promoción, vamos a priorizar como son: • Garantía de Producto. Nuestras insumos cuentan con una selección de alta garantía, que es un explícito compromiso con la calidad de los productos y que garantiza los resultados esperados por el cliente, o en el caso que no salga bien el producto de acuerdo a su gusto, nos encargaremos de la reparación del insumo .Muestras. Entregaremos pequeñas muestras de nuestros productos que regalaremos con la compra de artículos y calcomanías con nuestro logo a fin de lograr la fijación de nuestra marca. Eventos y experiencias. Mediante nuestras redes sociales, queremos llegar al segmento de consumidores seleccionado que transmitirá una sensación de conexión con el producto. Hacer eventos, y promocionar concursos que lo suficientemente atractivo y sofisticado, respetando el lineamiento de nuestras productos. Marketing directo. Mediante los folletos y el diseño de nuestra página web, nos hacemos de este tipo de publicidad que es de llegada casi instantánea a los alumnos, provocando una respuesta muy rápida. Venta personal. La venta personal, consideramos, que es la venta más eficaz en las últimas fases del proceso de compra, especialmente cuando se trata de crear preferencias en los compradores. Contamos con el personal calificado para llevar a cabo esta tarea tan importante que cuentan con las siguientes características: Excelente interacción personal. Para establecer una relación interactiva e inmediata entre el vendedor y el potencial consumidor. Merchandising. Utilizaremos este tipo de promoción para el nombre de nuestra marca sea recordado y daremos como son: llaveros, lapiceros, taza, reglas, pulseritas etc.

Medios de publicidad: Es una parte fundamental en la estrategia de comunicación ya que es la forma en los consumidores se enteraran de la existencia y los productos y servicio que ofrecerá el negocio. Revistas. Boletines mostrarán información relevante como (propiedades del producto, precios y otras promociones). Internet: Patina web, Facebook, twitter. Boca a boca.

7.6. Estrategia de servicio al cliente o postventa. Como inauguración de la cafetería, para el diverso uso del estudiantil esta será llamada como una línea de bandera de la universidad para esto se llamara al tercio estudiantil de cada facultad para que ellos nos ayuden a impartir diversas sugerencias que ellos vean conveniente las cuales nos ayuden a acercarnos más a nuestros futuros clientes. CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) Se utilizará como un medio para desarrollar la marca y aumentar su ciclo de vida a través de: • Se realizaran constantes encuestas con preguntas frecuentes ¿Se siente satisfecho de nuestro servicio? Se tendrá consideraciones a todos los reclamos de nuestros consumidores. Trabajar con la política “El cliente siempre tiene la razón” y “El cliente es nuestra razón de ser”. Conocer y analizar a los consumidores enfocándose en lo que compran y lo que no compran, tratando de familiarizarse con sus gustos y preferencias y propiciar su lealtad duradera. Encontrar las formas de usar la información para incrementar el volumen de ventas.

• •

7.7. Estrategia de posicionamiento. Nuestro posicionamiento se basara tanto en el producto como en el servicio: • Productos. Kuntu Kafé “algo más que un café” de la mano con la marca Perú nuestros consumidores se asociaran cada vez más y se sentirán identificados. Servicio. Los colaboradores serán personas preparadas y debidamente capacitadas logrando que Kuntu Kafé se diferencie por su excelencia en el ambiente, comodidad de servicio. Demostrar interés por el cliente, dar valores agregados a la atención, constantes detalles como degustaciones, tarjetitas de agradecimiento a la salida, revistas y periódicos del día a su disposición, regalos, Merchandising etc. Demostrarles una fuerte identidad nacional, impulsar el gusto por el arte peruano sabiendo (datos de los focus group) la afinidad que tienen ellos por esos detalles, ponerle un toque de peruanidad a cada parte del local sin que esto llegue a hostigar, un poco en la música como (por ejemplo el CD Cholo Soy de Jaime Cuadra, música peruana en versiones Chill Out) algún telar sutil en la pared, cuadros contemporáneos con la cultura peruana para que esto les llame la atención y se sientan cómodos ya que es algo fuera de lo común, original y juvenil.

CAPÍTULO III 8. Plan de Operaciones y Logística 8.1. Objetivos de operaciones. • Tenemos que organizarnos para planificar dirigir, controlar todas las operaciones desde la llegada de los proveedores hasta el producto terminado para que lleguen con la máxima calidad a nuestros clientes Realizar un correcto seguimiento de selección y verificación de todos nuestros proveedores para que cumplan con los estándares de calidad de los productos requeridos por la empresa para así llevarles productos de calidad hasta nuestros clientes Maximizar la utilidad: aumentar las ventas y disminuir los costos. La prioridad de operaciones serán los costos, la calidad, velocidad de entrega, confiabilidad de entrega y flexibilidad.

• •

8.2. Actividades previas al inicio de la producción Como Kuntu no es una empresa de producción no necesitamos una gran área de logística, realizaremos una correcta gestión de compras, almacenaje, control de stock. Primero la empresa pedirá cotizaciones para los activos fijos; cotizaciones y muestras para los insumos de nuestros productos finales. Luego seleccionaremos a los mejores proveedores para una correcta adquisición. Nuestras actividades de compra se darán de la siguiente manera: Activos fijos • • • • Maquina Cafetera Máquina Registradora POS Lectora Exhibidores, luminarias modernas, espejos, cuadros • • • Microondas, refrigeradoras, cocina, ollas Vajillas y menaje Sofá, puff, mesas, sillas. Etc.

Estas compras se realizaran una sola vez renovándola según su deterioro y desgaste.

Activo Circulante Compras Semanales Productos de uso para la producción de las bebidas y algunos postres, estas compras las realizaremos semanalmente. • • • Café orgánico Leche Azúcar • • • Linaza cebada kiwicha • • • quinua bidones de agua gaseosas

Compras enterciarías Estos proveedores serán correctamente evaluados teniendo en cuenta la salubridad y la calidad de los productos. Para no vernos afectados con los costos estipularemos en los contratos acuerdos de logística inversa (cambios y devoluciones). • Postres dulces • Postres salados • Sándwiches

Compras Quincenales • • • Vasos personalizados (logo) Platos descartables Sorbetes • • Removedores Cubiertos descartables

Compras Mensuales • • • Proveedores de gas Artículos de limpieza en general Artículos de higiene

Para todas estas adquisiciones contaremos con un pequeño almacén de insumos de alimentos perecibles con estanterías y otro ambiente aparte con estanterías pero más pequeño para los artículos de limpieza. Realizaremos una verificaciones a todas las compras de la empresa, a los proveedores viendo que ellos respeten la calidad del producto, los tiempos de entrega para que estas se den en las condiciones más adecuada

8.3. Proceso de producción del bien y servicio Ya que nuestra empresa es una empresa mixta, que se dedica al servicio y a la producción tenemos que planificar bien todos los procesos dando un servicio y producto acorde con las exigencias de nuestros clientes. Recibiremos el café en nuestro establecimiento, en sacos y en granos. Previamente habiendo realizado el pedido a la compañía que hemos elegido Tendremos almacenadas las distintas variedades de café, en el almacén. Las cantidades que

almacenemos serán pequeñas ya que para que el café no pierda sus propiedades debe estar en el almacén el menor tiempo posible. Escogeremos a estos proveedores por conocer la calidad de sus cafés y su compromiso por experiencia. El plazo de entrega: será de una semana, la entrega se realizara en el establecimiento. 8.4. Descripción de los procesos logísticos

Proveedor

Recepción de mercadería

Almacenes Kuntu

Producción

Cliente

CAPÍTULO IV 9. Diseño de Estructura y Plan de Recursos Humanos La empresa contará con poco personal porque recién se está iniciando las operaciones donde contaremos con los siguientes trabajadores: Administrador. NOMBRE DEL CARGO Perfil Salario Requisitos Laborales Prestaciones Gerente Administrador de empresas/ contabilidad/ Finanzas y Marketing 2 salarios mínimos vigentes Experiencia mínima del cargo 3 años Básicas • Desarrollar planes de Venta. • Desarrollar promociones adecuadas. • Supervisar que el centro de consumo cuente con equipo necesario y en las óptimas condiciones. • Solicitar reportes de las inquietudes de los consumidores. • Realizar constante capacitaciones e incentivaciones al personal. • Hacer relaciones públicas con los clientes.

Funciones

Será el encargado de designar todas las posiciones gerenciales. Funciones: • Realizar evaluaciones constantes acerca del cumplimiento de los objetivos y de las funciones de las diferentes áreas de la empresa. Debe ser capaz de coordinar sus acciones comerciales y la de su departamento con las demás secciones de la empresa. Planificación: Coordinar el manejo de los recursos, humanos y materiales, para lograr los objetivos de la empresa. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobación de la junta general.

Coordinar con la oficina de administración para asegurar que los registros y sus análisis se están llevando correctamente. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa. Lograr que las personas a su cargo cumplan sus funciones Liderazgo constante. mediante un

Negociación: debe ser capaz de negociar entre las diferentes opciones que se le presenten, en beneficio de la rentabilidad de la empresa.

Marketing y Ventas (de esta función se encargará el supervisor de turno) • Sera el responsable del buen caminar de los locales y responsable que se cumplan los objetivos generales de la empresa en cuanto a comercialización. Funciones: Investigación de mercados. Responsable de generar y analizar estudios del consumidor con la finalidad de mejorar y generar nuevos productos y promociones para que tengan mayores posibilidades de éxito. Generación de Estrategias. Estrategias de CMR (marketing relacional) de publicidad, de precios, etc. Sera el responsable de tomar las estrategias más adecuadas partiendo de los estudios de marketing que realice sobre el producto y precio. Promoción. Dará a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de comunicación, también por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promoción para lograr los objetivos. Venta. donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores y Postventa. Que es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentación.

Colaboradores: Cajero / mostrador. Entrenados debidamente para atención de cliente, manejo de dinero, amabilidad. Respetuosos, con capacitaciones constantes. Baristas*. Entrenados debidamente para la atención al cliente, elaboración de los productos. Controla vencimientos y calidad de los materiales e insumos. Brinda atención personalizada al cliente, hace encuestas, degustaciones, es capacitado, amable y muy servicial es decir siempre trata de hacer sentir bien al cliente.

Junta de Accionistas

Administrador

Supervisor 1er turno

Supervisor 2do turno

Cajero Mostrador

Barista

Cajero Mostrador

Barista

9.1 Estrategia de reclutamiento, selección y contratación de personal Nuestra estrategia será contratar a los mismos estudiantes de las universidades; buscaremos a las facultades más concurridas, buscando a jóvenes que resalten por su carisma, empatía y liderazgo, para que puedan estudiar se contrataran solo turnos parttime, de cuatro horas cada turno. Esto es una buena estrategia para nuestra imagen ya que estamos empatizando directamente con los alumnos de la misma universidad al contratarlos y estos por si solos atraerán a sus amigos, al mismo tiempo estamos contribuyendo a su desarrollo y a su solvencia. El administrador será full time y con gran criterio de innovación al igual que los supervisores de cada turno Selección. La manera de buscar a nuestro futuro empleado será mediante internet (Facebook, Twitter y nuestra página web) a través de estas redes publicaremos la oferta para que los interesados se acerquen a entrevistarse. El objetivo específico de la selección de nuestro personal es escoger y clasificar los candidatos más adecuados con vocación, para satisfacer las necesidades de nuestro negocio, para ello los parámetros a seguir es. • • • • Entrevista personal. Entrevista grupal. Examen psicológico. Test de aptitud vocacional.

Forma de contratación En cuanto a la forma de contratación de nuestro futuro empleado, se ha optado por el Contrato de Obra y Servicio. Creemos que es la modalidad de contrato que más se adaptará a las necesidades del empleado que buscamos. Ya que en un principio, no será un trabajador fijo, porque es de duración incierta Características del contrato (adaptado a nuestras condiciones de trabajo)

Jornada y duración: Podrá ser a tiempo completo o a tiempo parcial, en nuestro caso será a tiempo completo para el administrador y medio tiempo para los demás colaboradores. Formalización: El contrato, y en su caso las prórrogas, se comunicarán al ministerio de trabajo en los 10 días siguientes a su contratación. El contrato se formalizará siempre por escrito, y deberá especificar con precisión y claridad el carácter de la contratación e identificar suficientemente la obra o el servicio que constituya Tendrá que estipularse claramente el objeto, la duración del contrato así como el trabajo a desarrollar. Otras características: Una vez acabado el periodo de este contrato, que será como máximo de un año, este contrato pasará a ser un contrato de duración indefinida. Es decir, se convertirá en un trabajador fijo para nuestro establecimiento, en caso de que éste, se adaptara a nuestras condiciones de trabajo. De esta manera nos beneficiaremos de las ayudas que proporciona este tipo de contrato.

Características personales del colaborador Requisitos: • • • Edad: entre 18 y 21 años. Sexo: no determinante Apariencia física: Normal, sin condiciones especiales. No es cuestión de discriminación, al ser pocos los encargados de la cafetería, se necesita gente muy saludable, ya que es necesario estar muy activos, alegres y rápidos. Estado Civil: no determinante. De preferencia sin hijos. Por cuestiones de humanidad y de responsabilidad, al ser la exigencia universitaria tan fuerte, más el hecho de tener que cuidar niños y trabajar, no seremos una prioridad. No va a rendir igual que un alumno que tenga menos responsabilidades

• •

Aptitudes: • • Inteligencia Matemática Inteligencia Verbal • • Razonamiento inductivo y lógico Memoria:

Capacidades: • Trabajo en equipo: tiene que relacionarse con la encargada de la elaboración del café y con la encargada del cobro de los cafés que ella sirve. Organización: adecuada ya que tiene que estar al tanto de la degustación como de servir los cafés a los clientes. Atención: la mejor posible para evitar incidentes con los clientes.

Corrección en el trato: alta capacidad de atender adecuadamente a los clientes para que estén satisfechos des servicio prestado. Otros: rapidez en servir a los clientes, ya que en ocasiones se trataran de clientes que se encuentren en su tiempo de descanso del trabajo. Creatividad

Aspectos emotivos: • • • • Entusiasmo: elevado para colaborar con objetivos de la empresa. Estabilidad: normal. Madurez: normal. Extroversión: suficiente para relacionarse adecuadamente con los clientes.

Personalidad: • • • • Responsabilidad Sociabilidad Autoestima Saludable

Creatividad • Trabajar bajo presión • Conocimientos: • Estar cursando los estudios superiores,

9.2. Estrategia de inducción, capacitación y evaluación del personal • Contrataremos empresas especializadas en reclutamiento del talento humano para una correcta elección y formación de nuestros colaboradores. Para la inducción se contratara psicólogos y especialistas en marketing. Donde resaltaremos el servicio para brindarle al cliente una mejor atención efectiva de acuerdo a sus exigencias.

• •

Este proceso inicia con la llegada de los colaboradores, se le da un recorrido de las instalaciones, desde la cafetería, la cocina, etc., así como una explicación de las funciones de todos los colaboradores, sus compañeros así como una explicación de su área de trabajo. El conocimiento de su área es por medio de un manual de procedimientos. Los compañeros de trabajo serán los encargados de mostrarle el resto de sus responsabilidades, encargando a uno de igual o mayor rango su supervisión, y revisión del despeño. La primera capacitación que reciben los empleados de KUNTU KAFE es acerca de la historia de la empresa, de su misión así como sus valores y su cultura de servicio. La Capacitación en sus tareas es continua y depende del puesto de cada uno del colaborador, desde el proceso de limpiar una mesa, hasta los conocimientos que debe tener una mesera para tomar la orden hasta las promociones continuas en los insumos de KUNTU KAFE.

En caso de que el colaborador no haga correctamente sus tareas, sus compañeros pueden asistirlo, o bien puede volver a su capacitación básica. Aquí es importante que entre los compañeros de trabajo deba haber una buena convivencia y comunicación. Se realizan juntas mensuales para la retroalimentación, hablar acerca de los logros de la unidad y formas de mejorar el desempeño. Otras medidas de medición del el despeño del servicio son los clientes secretos, así como evaluaciones internas, en forma de encuestas tanto para empleados como para gerentes.

9.3. Estrategia de motivación y desarrollo del personal Kuntu café tendrá ciertas recompensas para mejorar el desempeño de sus colaboradores, así como para hacerlos sentir parte de la organización, la mayoría son en forma de premio que son ganados con el esfuerzo individual del empleado. Algunos son: • • • • Empleado del mes Concurso mensual y anual por consumo del cliente Sándwiches gratis Héroes Anónimos

Esta ultimo busca reconocer a los peruanos, que en forma anónima y desinteresada, realizan acciones ejemplares en beneficio de la comunidad. Contar lo bueno y decirlo, generar en los clientes una actitud positiva para contrarrestar la cantidad negativa de comentarios y acciones que diariamente nos llegan. Los Héroes Anónimos deben haber realizado una acción generosa y ejemplar como acciones innovadoras, creativas en el campo de la asistencia, la salud, la educación, el desarrollo comunitario, los derechos humanos, la cultura, las artes o la naturaleza, en favor de su comunidad en los últimos tres años. Se invita a los clientes a participar nominando candidatos, que se hayan destacado por su actitud desinteresada de servicio a los demás. • • Elegiremos mensualmente a nuestro mejor colaborador y le daremos incentivos. Motivaremos la creatividad e innovación de nuestros colaboradores, haciendo sesiones de lluvia de ideas donde las mejores serán premiadas con cursos de desarrollo personal que beneficiará tanto a nuestro colaborador como a la empresa. Desarrollaremos actividades deportivas y de integración bimestralmente haciendo alianzas con otras empresas para hacer campeonatos y organizar paseos.

9.4. Políticas de remuneraciones y compensaciones • Gratificaciones extraordinarias. El personal sujeto al presente Convenio tendrá derecho a percibir dos • Gratificaciones Extraordinarias: una el 15 de julio y la otra el 20 de diciembre.

• • •

Jornada Laboral. La jornada anual será de 1248 horas. La duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo, como norma general será de 24 horas semanales de promedio en cómputo anual. No obstante, por razones técnicas, organizativa, la empresa podrá fijar una jornada irregular, siempre y cuando se notifique documentalmente al trabajador las horas realizadas mes a mes. En cualquier caso, la jornada máxima diaria para un colaborador será de 4 horas Disfrute continuado de vacaciones y festivos: Los 30 días vacaciones y los días festivos anuales, considerados como festivos abonables y no recuperables sólo podrán disfrutarse divididos en dos períodos como máximo, salvo pacto entre empresa y trabajador. Licencias retribuidas. Se establecen en la forma siguiente: 17 días naturales en caso de matrimonio. 3 días naturales en caso de nacimiento de hijo. 3 días naturales en caso de fallecimiento de cónyuge, padres, padres políticos o hermanos. El tiempo indispensable, debidamente justificado, por ejemplo cuestiones de salud, exámenes complicados, actividad extraordinaria. Por matrimonio de padres, hijos o hermanos del trabajador, bien sea por afinidad o consanguinidad, 1, 2 ó 3 días naturales según que la boda tenga lugar en la ciudad de residencia del trabajador, en otra localidad de la provincia o fuera de los límites de la misma, respectivamente. 16 horas anuales, para consulta médica en Ambulatorio o Centro de

• •

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-

Especialidades de la Seguridad Social. En los permisos no regulados en este artículo, se aplicará la legislación vigente en cada momento. Ropa de trabajo. Se entenderá por ropa de trabajo aquellas prendas, sean principales o accesorias, que con determinadas características deba llevar el trabajador por exigencia de la empresa. La empresa vendrá obligada a proporcionar a su personal los uniformes y ropa de trabajo, en los términos que anteceden. En caso de que la empresa no facilite la ropa de trabajo, el trabajador no podrá ser sancionado por estar correctamente uniformado.

Las Políticas de remuneraciones deben de ser: • Justas. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volúmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningún intento de recorte económico.

Iguales. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de conseguir la misma remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo desarrollado.

Motivadoras. La retribución debe establecerse de tal forma que el comercial se considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales

perfectamente cubiertas. • Uniformes. Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de éstas varía a lo largo del año. Por tanto, debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la gratificación media del año por alcanzarla. Sólo los que trabajan a comisión perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas. • Operativas. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo más sencillo posible a la hora de aplicar a la práctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores. • Humanas y sociales. En mi trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cómo sería su situación en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se verían mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no producirían ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo de trabajador. • • Flexibles. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo, la remuneración ha de adaptarse a los posibles cambios. Integradoras. Aunque en los equipos de venta la retribución varía según el esfuerzo y resultados obtenidos, la política de remuneración debe evitar que existan marcadas diferencias individuales de percepción económica.

CAPÍTULO V 10. Plan Financiero. El objetivo de nuestro plan financiero es que una vez iniciada nuestras operaciones podamos llevar los registros adecuados para que nos guíe a una correcta toma de decisiones.

10.1. Historia financiera de la empresa. Al ser una empresa recién constituida y en el inicio de sus operaciones, no tenemos historia financiera pero contamos con un excelente pronóstico de ventas que nos garantiza la rentabilidad y por ende el desarrollo y el crecimiento a mediano plazo de la empresa. Ya que la empresa es nueva es poco probable que una entidad financiera nos facilite un préstamo directamente por ende tenemos cualquier préstamo tenemos que gestionarlo a nivel personal, buscar inversionistas o socios capitalistas. 10.2. Supuestos / escenarios y políticas económicas y financieras. Este proyecto está formulado bajo el supuesto de que se aprueben las concesiones de las universidades en las que planteamos ingresar. Nuestro primer objetivo en el escenario de la UNMSM que cuenta la mayor gama estudiantil a nivel nacional, por tal motivo encontramos un nicho desentendido, que las grandes empresas no se atreven a explorar. Análisis de Supuestos Supuestos para clientes: • Los clientes no están satisfechos con las opciones limitadas del café. Buscar variar nuestra gama de productos. Innovar constantemente Los ambientes no son agradables para sentirse cómodos. Son muy fríos o dorados. Enfocarnos en los detalles y generar comunicación y retroalimentación con los clientes Los consumidores ahora se preocupan más por la calidad Los estudiantes se juntaran en grupos pequeños o grupos extensos con dificultad en conformarse al espacio. Los alumnos podrían sentirse más cómodos en los jardines de la universidad por lo que instauraremos también la cultura “para llevar” con los vasitos descartables biodegradables.

• •

Problemas gerenciales • • • • Problemas que se nos presentan actualmente: Referidos al entorno Incertidumbre del medio social, económico y político. Debido a los últimos acontecimientos aún no se sabe con claridad el rumbo político y económico que tomara nuestro país, por lo tanto son inmedibles por ahora los riesgos

de inversión sin embargo ante esta situación la identidad nacional está más arraigada que nunca y esto es algo que podemos aprovechar a nuestro favor. • Necesidad de evaluar el contexto político económico socio cultural y su influencia en la empresa. Poca información acerca de antecedentes históricos. Al ser nuestra empresa nueva en el nicho no tenemos información precisa con datos estadísticos claros que nos permitir pre visualizar riesgos, en este punto tenemos que marcan un hito recopilando toda la información por nuestra cuenta y esmerarnos en los estudios de mercado.

• •

Ámbito financiero • • Limitaciones al acceso al crédito. Nuestra empresa es nueva, es una aventura que toma muchos riesgos y esto lo saben muy bien las empresas financieras encargadas de realizar préstamos tenemos que enfocarnos también en buscar soluciones económicas con facilidades de pago para que al fin y al cabo esto no sea un problema más a futuro sino algo con lo que podamos lidiar.

10.3. Plan de ventas de la nueva unidad de negocio. Nuestra capacidad instalada es de 30 asientos, entre la barra, sillas, sofás y puff. Atenderemos 16 horas diarias, 6 días a la semana teniendo la capacidad máxima instalada de 480 clientes diarios. En nuestro estudio de mercado, nuestro promedio por consumo diario es de: Lunes: Martes: Miércoles: Jueves: Viernes: Sábado: 40% x 480 = 192 clientes aprox. 30% x 480 = 144 clientes aprox. 50% x 480 = 240 clientes aprox. 60% x 480 = 288 clientes aprox. 60% x 480 = 288 clientes aprox. 40% x 480 = 192 clientes aprox.

Total: 1344 x 4 semanas = 5376 + 2 días para completar el mes = 336 (días más bajos) TOTAL DE CONSUMIDOR MENSUAL: 5712 clientes aprox. (26 días) Ticket Promedio = 8 nuevos soles Ticket promedio x Nº Clientes mensual = 45, 696 Pronostico de Venta = 45,696 nuevos soles

10.4. Análisis de costos. COSTOS VARIABLES POR SESIONES Ticket promedio de bebidas por cliente Bebidas e infusiones el 30% de s/. 8.00 (café, y sus derivados, infusiones, bebidas tradicionales) TOTAL Costo del insumo I.G.V Precio prod. Cant. que contiene Unidad de medida Consumo en unidades Valor unitario Costo variable

2.40

COSTOS VARIABLES POR SESIONES Ticket promedio por postres y sandwiches Postres dulces, postres salados y sandwiches costo el 60% de s/ 8.00 TOTAL 4.80 Costo del insumo I.G.V Precio prod. Cant. que contiene Unidad de medida Consumo en unidades Valor unitario Costo variable

RESUMEN DE COSTOS VARIABLES POR SERVICIOS Detalle Por bebidas promedio Por postres y sándwiches promedio COSTOS VARIA. UNITARIO 2.40 4.80

COSTO DEL SERVICIOS enero Consumo de Materiales Mano de Obra Directa Costos Indirectos del servicio Costo del servicio 20,563.20 0.00 1,798.31 febrero 20,563.20 0.00 1,798.31 marzo 20,563.20 0.00 1,798.31 abril 20,563.20 0.00 1,798.31 mayo 20,563.20 0.00 1,798.31 junio 20,563.20 0.00 1,798.31 julio 20,563.20 0.00 1,798.31

22,361.51

22,361.51

22,361.51

22,361.51

22,361.51

22,361.51

22,361.51

Sueldos indirectos Otros desembolsos

0.00 1,798.31

0.00 1,798.31

0.00 1,798.31

0.00 1,798.31

0.00 1,798.31

0.00 1,798.31

0.00 1,798.31

agosto Consumo de Materiales Mano de Obra Directa Costos Indirectos del servicio Costo del servicio 20,563.20 0.00 1,798.31

septiembre 20,563.20 0.00 1,798.31

octubre 20,563.20 0.00 1,798.31

noviembre 20,563.20 0.00 1,798.31

diciembre 20,563.20 0.00 1,798.31

total 246,758.40 0.00 21,579.69

22,361.51

22,361.51

22,361.51

22,361.51

22,361.51

268,338.09

Sueldos indirectos Otros desembolsos

0.00 1,798.31

0.00 1,798.31

0.00 1,798.31

0.00 1,798.31

0.00 1,798.31

DATOS DE LOS TRABAJADORES Nº 1 2 3 TRABAJADOR TRABAJADOR - 1 TRABAJADOR - 2 TRABAJADOR - 3 DNI 45189398 45791895 48759635 CARGO ADMINISTRADOR BARISTA-SUPERVISOR (turno I) BARISTA-SUPERVISOR (turno II) AREA GERENCIAL OPERACIONES OPERACIONES F.NAC F. ING SUELDO BASICO 1,500.00 675.00 675.00 2,850.00

TRABAJADORES CON RECIBOS DE HONORARIOS MENSUALES Nº 1 TRABAJADOR TRABAJDOR -4 OPERACIONES-5 OPERACIONES-6 OPERACIONES-7 OPERACIONES-8 DNI 31257896 44743296 48120574 45798154 49609245 CARGO contador CAJA-MOSTRADOR (turno I) LIMPIEZA-MOSTRADOR (turno I) CAJA-MOSTRADOR (turno II) LIMPIEZA-MOSTRADOR (turno II) externo 1 2 2 2 2 HONORARIOS 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 3900.00

10.5. Punto de equilibrio de la nueva unidad de negocio. SERVICIOS MENSUALES Y INGRESOS SEGÚN MERCADO POTENCIAL Tratamientos Por bebidas promedio Por postres y sandwiches promedio Porcentaje 100% Nº personas 5712 0 0 0 0 100% 2464 Nº de tasa 1.00 Nº sesiones totales 5,712.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Precio venta x sesión 8.00 total 45,696.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,696.00 Costos variables 20,563.20 0.00 0.00 0.00 0.00 20,563.20

COSTOS FIJOS MENSULES Detalle Alquiler Sueldos fijos Teléfono Luz Agua Amortización Depreciación Útiles de oficina Publicidad Seguro de robo y asalto Arbitrios municipales Mantenimiento de inmuebles Mantenimiento de equipos Total de costos fijos COSTO FIJO 1,000.00 8,060.21 250.00 350.00 150.00 2,097.61 196.16 100.00 200.00 200.00 35.00 300.00 350.00 13,288.98

RESUMEN DE COSTOS VARIABLES POR SERVICIOS Detalle Por bebidas promedio COSTOS VARIABLE UNITARIO 3.60

Por postres y sandwiches promedio El mercado real y mercado potencial que seria 5712 ticket promedio mensual. El punto de equilibrio es de 3577 en ticket promedio mensual. DETERMINANDO EL PUNTO DE EQUILIBRIO Realización de hoja de trabajo - Estado de Ganancias y Perdidas Ventas Por bebidas promedio Actual 38,400.00 100.00% 0.00% 0.00% 0 0 38,400.00 Costo de venta Por bebidas promedio 0 0.00 0 0 0.00 20,563.20 0.00 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% PE 28,609.20 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 28,609.20 45,696.00 100.00% Precio Venta 45,696.00 0.00 0.00 0.00 0.00 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

0 Total Costo de venta Margen de contribución Costo Fijos Resultado del ejercicio

0.00 20,563.20

17,836.80 13,288.98

4,547.82

PRUEBA DEL ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS Ventas Costo Variables (Costo de venta) Margen de Contribución Costos Fijos Resultado del ejercicio 17,836.80 13,288.98 4,547.82 38,400.00 20,563.20

Determinación del porcentaje marginal; punto de equilibrio de las ventas; y Factor de ajuste

Margen de Contribución

Porcentaje marginal Ventas 17,836.80 Porcentaje marginal 38,400.00 0.4645

Costos Fijos Punto de Equilibrio de las ventas = Margen de contribución

13,288.98 Punto de Equilibrio de las ventas = 0.4645 28,609.20

Punto de Equilibrio de las ventas Factor de ajuste = Ventas 28,609.20 Factor de ajuste = 38,400.00 0.745031366

Preparación de Estado de Ganancias y Perdidas Comparativo en el Momento Actual y el momento en el Punto de Equilibrio

Estado de Ganancias y Pérdidas

Actual

Punto de Equilibrio

Ventas

POR BEBIDAS PROMEDIO

38,400.00

28,609.20

Total de ingresos Costo de venta

38,400.00

28,609.20

POR BEBIDAS PROMEDIO 0 0 0 0 0 0
Total Costo de venta Margen de contribución Costo Fijos Resultado del ejercicio

20,563.20 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
20,563.20 17,836.80 13,288.98 4,547.82

15,320.23 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
15,320.23 13,288.98 13,288.98 0.00

10.6. Adquisición de materiales e insumos para la producción. INVERSION TANGIBLE Detalle Maquinaria y equipo Maquina cafetera Máquina registradora Pos-lectora Valor compra unitario IGV Precio unitario Unidades requeridas Valor compra total IGV Total Total de inversión

3,813.56 1,060.17 1,525.42 0.00

686.44 190.83 274.58 0.00 1,151.85

4,500.00 1,251.00 1,800.00

1 1 1

3,813.56 1,060.17 1,525.42 -

686.44 190.83 274.58 1,151.85

4,500.00 1,251.00 1,800.00 7,551.00

Total de maquinaria y equipo

6,399.15

7,551.00

6,399.15

MUEBLES Y ENSERES Escritorio Sillones Mesas Sillas 237.29 423.73 127.12 42.37 42.71 76.27 22.88 7.63 280.00 500.00 150.00 50.00 1 4 10 40 237.29 1,694.92 1,271.19 1,694.92 42.71 305.08 228.81 305.08 280.00 2,000.00 1,500.00 2,000.00

Bancos Barra Vitrina Cuadros abstractos Iluminación Ventiladores

38.14 1,525.42 508.47 101.69 2,542.37 101.69 0.00

6.86 274.58 91.53 19.32 483.05 19.32 0.00 1,044.15

45.00 1,800.00 600.00 120.00 3,000.00 120.00

7 1 1 5 1 4 3

266.95 1,525.42 508.47 508.47 2,542.37 406.78 10,656.78

48.05 274.58 91.53 91.53 457.63 73.22 1,918.22

315.00 1,800.00 600.00 600.00 3,000.00 480.00 12,575.00

Total de muebles y enseres

5,648.31

6,665.00

EQUIPOS DIVERSOS Equipos de 847.46 computo Impresoras 508.47 multifuncional Minicomponente 338.98 LCD 1,525.42 DVD. Total equipos diversos 211.86 3,432.20

152.54 91.53 61.02 274.58 38.14 617.81

1,000.00 600.00 400.00 1,800.00 250.00 4,050.00

1 1 1 3 1

847.46 508.47 338.98 4,576.27 211.86 6,483.05

152.54 91.53 61.02 823.73 38.14 1,166.95

1,000.00 600.00 400.00 5,400.00 250.00 7,650.00

TOTAL INVERSION TANGIBLE

23,538.98

4,237.02

27,776.00

INVERSION INTANGIBLE GASTOS DE CONSTITUCION DETALLE Minuta de constitución …… Búsqueda de nombre (indecopi) Inscripción en RR.PP Certificado de zonificación BASE IMPO 200.00 300.00 20.00 35.00 250.00 IGV 36.00 54.00 3.60 6.30 45.00 TOTAL SOLES 236.00 354.00 23.60 41.30 295.00

TOTAL INVERSION INTANGIBLE

805.00

152.95

957.95

INVERSION DE CAPITAL DE TRABAJO

DETALLE CAJA FONDO EN CAJA

CAJA

MONTO

Para cubrir el primer mes de Desembolsos, planilla y otros

7,345.00

COMPRA DE INSUMOS PARA INICIAR OPERACIÓN DETALLE café entero (100lbs) azúcar blanca (saco) azúcar Rubia (saco) leche Crema de leche Vasos plásticos (millar) Tapas para los vasos (millar) Sorbetes (millar Servilletas (millar) Movedores (millar) Bidones de agua san mateo Postres dulces Postres salados Sándwiches Platos descartables (millar) Cubiertos descartables (millar) Artículos de limpieza (varios) Valor compra unitario 593.22 114.41 106.78 101.27 16.95 60.17 55.08 6.36 4.15 8.90 16.10 1.78 1.82 1.91 9.75 IGV 106.78 20.59 19.22 18.23 3.05 10.83 9.91 1.14 0.75 1.60 2.90 0.32 0.33 0.34 1.76 Precio unitario 700.00 135.00 126.00 119.50 20.00 71.00 65.00 7.50 4.90 10.50 19.00 2.10 2.15 2.25 11.50 13.5 996.57 Unid Req. 4 3 3 12 12 6 6 6 6 6 40 1450 1350 1000 4 Valor compra total 2,372.88 343.22 320.34 1,215.25 203.39 361.02 330.51 38.14 24.92 53.39 644.07 2,580.51 2,459.75 1,906.78 38.98 IGV Total 427.12 61.78 57.66 218.75 36.61 64.98 59.49 6.86 4.48 9.61 115.93 464.49 442.75 343.22 7.02 TOTAL DE INVERSION 2,800.00 405.00 378.00 1,434.00 240.00 426.00 390.00 45.00 29.40 63.00 760.00 3,045.00 2,902.50 2,250.00 46.00

11.44 844.55

2.06 152.02

4 1

45.76 844.55 13,783.45

8.24 152.02 2,481.02

54.00 996.57 16,264.47

TOTAL INVERSION DE CAPITAL DE TRABAJO TOTAL DE INVERSION

13,783.45 38,127.43

2,481.02 6,870.99

23,609.47 52,343.42

10.6.1 Presupuestos

PRESUPUESTO DE PLANILLAS DE SUELDOS ENERO Ingreso Bruto Retención de Ing. Bruto SNP APORTACIONES Essalud Neto a pagar Promedio Gratificación Bonif.de Gratificación Vacaciones truncas Retención de Vac.Trun SNP Aportaciones Vac.Trun Essalud CTS TOTAL DE SUELDOS FIJOS(planillas) 9.00% 21.38 277.08 21.38 277.08 21.38 277.08 21.38 277.08 21.38 277.08 21.38 277.08 21.38 277.08 13.00% 9.00% 256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50 256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50 256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50 256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50 256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50 256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50 256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50 13.00% 2,850.00 FEBRERO 2,850.00 MARZO 2,850.00 ABRIL 2,850.00 MAYO 2,850.00 JUNIO 2,850.00 JULIO 2,850.00

370.50

370.50

370.50

370.50

370.50

370.50

370.50

30.88

30.88

30.88

30.88

30.88

30.88

30.88

4,160.21

4,160.21

4,160.21

4,160.21

4,160.21

4,160.21

4,160.21

AGOSTO Ingreso Bruto Retención de Ing. Bruto SNP APORTACIONES Essalud Neto a pagar Promedio Gratificación Bonif.de Gratificación Vacaciones truncas Retención de Vac.Trun SNP Aportaciones Vac.Trun Essalud CTS TOTAL DE SUELDOS FIJOS(planillas) 256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50 370.50 2,850.00

SEPTIEMBRE 2,850.00

OCTUBRE 2,850.00

NOVIEMBRE 2,850.00

DICIEMBRE 2,850.00

TOTAL 34,200.00

370.50

370.50

370.50

370.50

4,446.00

256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50

256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50

256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50

256.50 2,479.50 475.00 42.75 237.50

3,078.00 29,754.00 5,700.00 513.00 2,850.00

30.88

30.88

30.88

30.88

30.88

370.56

21.38 277.08

21.38 277.08

21.38 277.08

21.38 277.08

21.38 277.08

256.56 3,324.96

4,160.21

4,160.21

4,160.21

4,160.21

4,160.21

49,922.52

PRESUPUESTO DE HONORARIOS enero Recibos de honorarios 700.00 febrero 700.00 marzo 700.00 abril 700.00 mayo 700.00 junio 700.00 julio 700.00

Recibos de honorarios (operarios) Recibos de honorarios (operarios) Recibos de honorarios (operarios) Recibos de honorarios (operarios)

800.00 800.00 800.00 800.00

800.00 800.00 800.00 800.00

800.00 800.00 800.00 800.00

800.00 800.00 800.00 800.00

800.00 800.00 800.00 800.00

800.00 800.00 800.00 800.00

800.00 800.00 800.00 800.00

TOTAL SUELDOS FIJOS(HONORARIOS)

3,900.00

3,900.00

3,900.00

agosto 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00

septiembre 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00

octubre 2,850.00

noviembre 2,850.00

diciembre 2,850.00

total 34,200.00

370.50

370.50

370.50

4,446.00

256.50 2,479.50

256.50 2,479.50 475.00

256.50 2,479.50 475.00

3,078.00 29,754.00 5,700.00

3,900.00

3,900.00

475.00

PRESUPUESTO DE HONORARIOS ENERO RECIBOS DE HONORARIOS Recibos de honorarios (operarios) Recibos de honorarios (operarios) Recibos de honorarios (operarios) Recibos de honorarios (operarios) TOTAL SUELDOS FIJOS (HONORARIOS) 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 FEBRERO 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 MARZO 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 ABRIL 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 MAYO 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 JUNIO 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 JULIO 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 AGOSTO 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00

3,900.00

3,900.00

3,900.00

3,900.00

3,900.00

3,900.00

3,900.00

3,900.00

PRESUPUESTO DE HONORARIOS SEPTIEMBRE Recibos de honorarios Recibos de honorarios (operarios) Recibos de honorarios (operarios) Recibos de honorarios (operarios) Recibos de honorarios (operarios) TOTAL SUELDOS FIJOS(HONORARIOS) 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 OCTUBRE 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 NOVIEMBRE 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 DICIEMBRE 700.00 800.00 800.00 800.00 800.00 TOTAL 8,400.00 9,600.00 9,600.00 9,600.00 9,600.00

3,900.00

3,900.00

3,900.00

3,900.00

46,800.00

PRESUPUESTO DESEMBOLSOS enero Luz dist 350.00 febrero 350.00 marzo 350.00 abril 350.00 mayo 350.00 junio 350.00 julio 350.00

Agua Teléfono Seguro de robo y asalto Mantenimiento de Inmueble Arbitrios municipales Varios Útiles de Oficina Publicidad Alquiler de local Mantenimiento de Equipos Sub total Inafecto Igv Total

dist dist dist dist adm adm dist venta dist dist

150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00

150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00

150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00

150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00

150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00

150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00

150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00

DISTRIBUCION POR AREAS DE SERVICIOS AREA DE SERVICIOS AREA ADMINISTRATIVA AREA DE MARKETING 70% 10% 20%

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

PRESUPUESTO DESEMBOLSOS agosto Luz Agua Teléfono Seguro de robo y asalto Mantenimiento de Inmueble Arbitrios municipales Varios Útiles de Oficina Publicidad Alquiler de local Mantenimiento de Equipos Sub total Inafecto Igv Total DISTRIBUCION POR AREAS DE SERVICIOS AREA DE SERVICIOS AREA ADMINISTRATIVA AREA DE MARKETING 70% 10% 20% dist dist dist dist dist adm adm dist venta dist dist 350.00 150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00 septiembre 350.00 150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00 octubre 350.00 150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00 noviembre 350.00 150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00 diciembre 350.00 150.00 250.00 200.00 300.00 35.00 150.00 100.00 200.00 1,000.00 350.00 3,050.00 35.00 549.00 3,634.00 total 4,200.00 1,800.00 3,000.00 2,400.00 3,600.00 420.00 1,800.00 1,200.00 2,400.00 12,000.00 4,200.00 36,600.00 420.00 6,588.00 43,608.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

2,350.00 1,645.00 595.00 845.00

28,200.00 19,740.00 7,140.00 10,140.00

PRESUPUESTOS DE COMPRAS DE INSUMOS POR SERVICIOS Valor Compra café entero (100lbs) azúcar blanca (saco) azúcar Rubia (saco) leche Crema de leche Vasos plásticos (millar) Tapas Para Los Vasos (Millar) Sorbetes (millar) Servilletas (millar) Movedores (millar) Bidones de agua san mateo Postres dulces Postres salados Sándwiches Platos descartables (millar) Cubiertos descartables (millar) Artículos de limpieza (varios) SUB TOTAL IGV TOTAL 4 3 3 12 12 6 6 6 6 6 40 1450 1350 1000 4 4 1 593.22 114.41 106.78 101.27 16.95 60.17 55.08 6.36 4.15 8.90 16.10 1.78 1.82 1.91 9.75 11.44 844.55 enero 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 13,784.36 2,481.18 16,265.54 febrero 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 13,784.36 2,481.18 16,265.54 marzo 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 13,784.36 2,481.18 16,265.54 abril 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 13,784.36 2,481.18 16,265.54 mayo 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 13,784.36 2,481.18 16,265.54 junio 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 13,784.36 2,481.18 16,265.54

PRESUPUESTOS DE COMPRAS DE INSUMOS POR SERVICIOS Valor Compra 593.22 114.41 106.78 101.27 16.95 60.17 55.08 6.36 4.15 8.90 16.10 1.78 1.82 1.91 9.75 11.44 844.55 agosto 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 septiembre 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 octubre 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 noviembre 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 diciembre 2,372.88 343.23 320.34 1,215.24 203.40 361.02 330.48 38.16 24.90 53.40 644.00 2,581.00 2,457.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55 TOTAL 28,474.56 4,118.76 3,844.08 14,582.88 2,440.80 4,332.24 3,965.76 457.92 298.80 640.80 7,728.00 30,972.00 29,484.00 1,910.00 39.00 45.76 844.55

café entero (100lbs) azúcar blanca (saco) azúcar Rubia (saco) leche Crema de leche Vasos plásticos (millar) Tapas Para Los Vasos (Millar) Sorbetes (millar) Servilletas (millar) Movedores (millar) Bidones de agua san mateo Postres dulces Postres salados Sándwiches Platos descartables (millar) Cubiertos descartables (millar) Artículos de limpieza (varios)

4 3 3 12 12 6 6 6 6 6 40 1450 1350 1000 4 4 1

SUB TOTAL IGV TOTAL

13,784.36 2,481.18 16,265.54

13,784.36 2,481.18 16,265.54

13,784.36 2,481.18 16,265.54

13,784.36 2,481.18 16,265.54

13,784.36 2,481.18 16,265.54

165,412.32 29,774.22 195,186.54

PRESUPUESTOS DE VENTAS DE SERVICIOS valor de venta Promedio de ticket promedio de bebidas, postres y sandwiches s/ 8.00 incluido Igv sub total Igv TOTAL 5712 6.78 enero febrero marzo abril mayo junio

38,727.36

38,727.36

38,727.36

38,727.36

38,727.36

38,727.36

38,727.36 6,970.92 45,698.28

38,727.36 6,970.92 45,698.28

38,727.36 6,970.92 45,698.28

38,727.36 6,970.92 45,698.28

38,727.36 6,970.92 45,698.28

38,727.36 6,970.92 45,698.28

PRESUPUESTOS DE VENTAS DE SERVICIOS valor venta Promedio de ticket promedio de bebidas, postres y sandwiches s/ 8.00 incluido Igv sub total Igv TOTAL 5712 6.78 julio agosto Setiembre octubre noviembre diciembre total

38,727.36

38,727.36

38,727.36

38,727.36

38,727.36

38,727.36

464,728.32

38,727.36 6,970.92 45,698.28

38,727.36 6,970.92 45,698.28

38,727.36 6,970.92 45,698.28

38,727.36 6,970.92 45,698.28

38,727.36 6,970.92 45,698.28

38,727.36 6,970.92 45,698.28

464,728.32 83,651.10 548,379.42

PRESUPUESTO DE TRIBUTOS enero Saldo a favor del periodo anterior Igv de ventas Igv de compras Igv por pagar Igv saldo a favor Pago a cuenta del imp. renta 2% ONP Es salud TOTAL 2,930.25 6,970.92 9,901.17 0 2,930.25 774.55 370.50 256.50 1,401.55 febrero 0.00 6,970.92 3,030.18 1,010.49 0.00 774.55 370.50 256.50 2,412.04 marzo 0.00 6,970.92 3,030.18 3,940.74 0.00 774.55 370.50 256.50 5,342.29 abril 0.00 6,970.92 3,030.18 3,940.74 0.00 774.55 370.50 256.50 5,342.29 mayo 0.00 6,970.92 3,030.18 3,940.74 0.00 774.55 370.50 256.50 5,342.29 junio 0.00 6,970.92 3,030.18 3,940.74 0.00 774.55 370.50 256.50 5,342.29 julio 0.00 6,970.92 3,030.18 3,940.74 0.00 774.55 370.50 256.50 5,342.29

PRESUPUESTO DE TRIBUTOS agosto Saldo a favor del periodo anterior Igv de ventas Igv de compras Igv por pagar Igv saldo a favor 0.00 6,970.92 3,030.18 3,940.74 0.00 septiembre 0.00 6,970.92 3,030.18 3,940.74 0.00 octubre 0.00 6,970.92 3,030.18 3,940.74 0.00 noviembre 0.00 6,970.92 3,030.18 3,940.74 0.00 6,970.92 3,030.18 3,940.74 0.00 83,651.10 43,233.21 40,417.89 2,930.25 diciembre total

Pago a cuenta del imp. renta 2% ONP Es salud TOTAL

774.55 370.50 256.50 5,342.29

774.55 370.50 256.50 5,342.29

774.55 370.50 256.50 5,342.29

774.55 370.50 256.50 5,342.29

774.55 370.50 256.50 5,342.29

9,294.57 4,446.00 3,078.00 57,236.46

Distribución Área De Servicios Área de servicios Área administrativa Área de marketing 20% 50% 30% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

PRESUPUESTO DE PLANILLAS ADMINISTRATIVAS enero Ingreso bruto Retención de Ing. bruto Snp Aportaciones Essalud Neto a pagar promedio gratificación bonif.de gratificación vacaciones truncas retención de Vac.Trun Snp aportaciones Vac.Trun Essalud cts. total de sueldos fijos 13.00% 9.00% 135.00 1,305.00 250.00 22.50 125.00 135.00 1,305.00 250.00 22.50 125.00 135.00 1,305.00 250.00 22.50 125.00 135.00 1,305.00 250.00 22.50 125.00 135.00 1,305.00 250.00 22.50 125.00 135.00 1,305.00 250.00 22.50 125.00 135.00 1,305.00 250.00 22.50 125.00 1,500.00 febrero 1,500.00 marzo 1,500.00 abril 1,500.00 mayo 1,500.00 junio 1,500.00 julio 1,500.00

13.00%

195.00

195.00

195.00

195.00

195.00

195.00

195.00

16.25

16.25

16.25

16.25

16.25

16.25

16.25

9.00%

11.25 145.83

11.25 145.83

11.25 145.83

11.25 145.83

11.25 145.83

11.25 145.83

11.25 145.83

2,189.58

2,189.58

2,189.58

2,189.58

2,189.58

2,189.58

2,189.58

PRESUPUESTO DE PLANILLAS ADMINISTRATIVAS agosto Ingreso bruto Retención de Ing. bruto Snp Aportaciones Essalud Neto a pagar promedio gratificación bonif.de gratificación 9.00% 135.00 1,305.00 250.00 22.50 135.00 1,305.00 250.00 22.50 135.00 1,305.00 250.00 22.50 135.00 1,305.00 250.00 22.50 135.00 1,305.00 250.00 22.50 1,620.00 15,660.00 3,000.00 270.00 13.00% 195.00 195.00 195.00 195.00 195.00 2,340.00 1,500.00 septiembre 1,500.00 octubre 1,500.00 noviembre 1,500.00 diciembre 1,500.00 total 18,000.00

vacaciones truncas retención de Vac.Trun Snp aportaciones Vac.Trun Essalud cts. total de sueldos fijos 9.00% 13.00%

125.00

125.00

125.00

125.00

125.00

1,500.00

16.25

16.25

16.25

16.25

16.25

195.00

11.25 145.83

11.25 145.83

11.25 145.83

11.25 145.83

11.25 145.83

135.00 1,749.96

2,189.58

2,189.58

2,189.58

2,189.58

554.58

PRESUPUESTO DE PLANILLAS VENTAS Enero Ingreso bruto Retención de Ing. bruto Snp Aportaciones Essalud Neto a pagar Promedio gratificación Bonif.de gratificación Vacaciones truncas Retención de Vac.Trun Snp Aportaciones Vac.Trun Essalud Cts. Total de sueldos fijos 9.00% 10.13 131.25 10.13 131.25 10.13 131.25 10.13 131.25 10.13 131.25 10.13 131.25 10.13 131.25 10.13 131.25 13.00% 9.00% 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 1,350.00 Febrero 1,350.00 Marzo 1,350.00 Abril 1,350.00 Mayo 1,350.00 Junio 1,350.00 Julio 1,350.00 Agosto 1,350.00

13.00%

175.50

175.50

175.50

175.50

175.50

175.50

175.50

175.50

14.63

14.63

14.63

14.63

14.63

14.63

14.63

14.63

1,970.63

1,970.63

1,970.63

1,970.63

1,970.63

1,970.63

1,970.63

1,970.63

PRESUPUESTO DE PLANILLAS VENTAS Septiembre Ingreso bruto Retención de Ing. bruto Snp Aportaciones Essalud Neto a pagar Promedio gratificación Bonif.de gratificación Vacaciones truncas Retención de Vac.Trun Snp 13.00% 9.00% 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 121.50 1,174.50 225.00 20.25 112.50 1,458.00 14,094.00 2,700.00 243.00 1,350.00 13.00% 175.50 175.50 175.50 175.50 2,106.00 1,350.00 Octubre 1,350.00 Noviembre 1,350.00 Diciembre 1,350.00 Total 16,200.00

14.63

14.63

14.63

14.63

175.56

Aportaciones Vac.Trun Essalud Cts. Total de sueldos fijos 9.00% 10.13 131.25 10.13 131.25 10.13 131.25 10.13 131.25 121.56 1,575.00

1,970.63

1,970.63

1,970.63

499.13

10.7. Inversión inicial - Capital de trabajo. INVERSION TOTAL PROYECTO TOTAL DE INVERSION Inversión tangible Inversión intangible Inversión de capital TOTAL DE INVERSION INVERSION TOTAL 27,776.00 957.95 23,609.47 52,343.42

FINANCIAMIENTO DE INVERSION Descripción Financiamiento Aporte propio Inversión total Tasa efectiva mensual Periodos de pago mensuales Tasa efectiva anual MONTO S/ 52,343.42 1,000.00 53,343.42 2 36 26.82

TASA DE INTERES PERIODO DE PAGOS CAPITAL
M E S E S
0 1 2 3 4 5 6 7

0.020 36 52,343.42

%TEM MESES

0.040797747 1.039887344

0.039232853

2053.58168

TABLA DE AMORTIZACION Factor men. Deuda antes del pago Saldo final o pendiente Amortizaci ón del préstamo Seguro de desgrav amen Mant. de cuenta Desembol so total

DEUDA

Cuota

Intereses

ITF

52,343.42 52,343.42 51,598.43 50,834.81 50,052.10 49,249.82 48,427.48 47,584.59 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 53,652.01 52,888.39 52,105.68 51,303.40 50,481.06 49,638.17 48,774.20 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 51,598.43 50,834.81 50,052.10 49,249.82 48,427.48 47,584.59 46,720.62 1,308.59 1,289.96 1,270.87 1,251.30 1,231.24 1,210.69 1,189.61 744.99 763.62 782.71 802.28 822.34 842.89 863.97 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

46,720.62 45,835.05 44,927.34 43,996.94 43,043.28 42,065.78 41,063.84 40,036.85 38,984.19 37,905.21 36,799.26 35,665.66 34,503.72 33,312.73 32,091.97 30,840.69 29,558.13 28,243.50 26,896.01 25,514.83 24,099.12 22,648.02 21,160.64 19,636.07 18,073.39 16,471.64 14,829.85 13,147.01 11,422.10

1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250 1.0250

47,888.63 46,980.92 46,050.52 45,096.86 44,119.36 43,117.42 42,090.43 41,037.77 39,958.79 38,852.84 37,719.24 36,557.30 35,366.31 34,145.55 32,894.27 31,611.71 30,297.08 28,949.59 27,568.41 26,152.70 24,701.60 23,214.22 21,689.65 20,126.97 18,525.22 16,883.43 15,200.59 13,475.68 11,707.65

2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58 2,053.58

45,835.05 44,927.34 43,996.94 43,043.28 42,065.78 41,063.84 40,036.85 38,984.19 37,905.21 36,799.26 35,665.66 34,503.72 33,312.73 32,091.97 30,840.69 29,558.13 28,243.50 26,896.01 25,514.83 24,099.12 22,648.02 21,160.64 19,636.07 18,073.39 16,471.64 14,829.85 13,147.01 11,422.10 9,654.07

1,168.01 1,145.87 1,123.18 1,099.92 1,076.08 1,051.64 1,026.59 1,000.92 974.60 947.63 919.98 891.64 862.59 832.82 802.30 771.02 738.95 706.09 672.40 637.87 602.48 566.20 529.01 490.90 451.83 411.79 370.74 328.67 285.55 31,239.59

885.57 907.71 930.40 953.66 977.50 1,001.94 1,026.99 1,052.66 1,078.98 1,105.95 1,133.60 1,161.94 1,190.99 1,220.76 1,251.28 1,282.56 1,314.63 1,347.49 1,381.18 1,415.71 1,451.10 1,487.38 1,524.57 1,562.68 1,601.75 1,641.79 1,682.84 1,724.91 1,768.03 42,689.35

1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 36.96

35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 35.00 1,260.00

8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 288.00

2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 2,097.61 75,513.90

85,167.97

Meses
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

CARGA FIANCIERA

AMORTIZACION

1,352.62 1,333.99 1,314.90 1,295.33 1,275.27 1,254.72 1,233.64 1,212.04 1,189.90

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

1,167.21 1,143.95 1,120.11 1,095.67 1,070.62 1,044.95 1,018.63 991.66 964.01 935.67 906.62 876.85 846.33 815.05 782.98 750.12 716.43 681.90 646.51 610.23 573.04 534.93 495.86 455.82 414.77 372.70 329.58 6,053.55 31,239.59 18,589.43 42,689.35 12.32 36.96 420.00 1,260.00 96.00 288.00 25,171.30 75,513.90 6,581.87 10,820.70 13,822.28 12.32 420.00 96.00 25,171.30 11,349.02 14,365.34 10,277.64 12.32 420.00 96.00 25,171.30 14,893.66

151027.81

10.9. Proyección de flujo de caja.
FLUJO DE EFECTIVO DE PRIMER AÑO Inversión Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Ingresos Por saldos iniciales Por aportes de socios Por prestamos Por ventas Total de ingresos 7,345.00 0.00 52,343.42 0.00 45,698.28 24,666.63 0.00 0.00 45,698.28 40,586.72 0.00 0.00 45,698.28 55,496.31 0.00 0.00 45,698.28 67,475.65 0.00 0.00 45,698.28 78,346.68 0.00 0.00 45,698.28 90,326.02 0.00 0.00 45,698.28

52,343.42

53,043.28

70,364.92

86,285.00

101,194.59

113,173.94

124,044.96

136,024.31

FLUJO DE EFECTIVO DE PRIMER AÑO Inversión Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ingresos Por saldos iniciales Por aportes de socios Por prestamos Por ventas Total de ingresos 99,198.87 0.00 52,343.42 0.00 45,698.28 111,178.21 0.00 0.00 45,698.28 123,157.55 0.00 0.00 45,698.28 135,136.90 0.00 0.00 45,698.28 145,453.76 0.00 0.00 45,698.28

52,343.42

144,897.15

156,876.49

168,855.84

180,835.18

191,152.05

Egresos Compra de intangibles Compra de tangibles Compra de insumos Sueldos empleados Comp. por tiempo de servicios Gratificación Vacaciones Desembolsos Honorarios Tributos Cargas financieras Amortizaciones

Enero 957.95 27,776.00 16,264.47

Febrero 0.00

Marzo 0.00

Abril 0.00

Mayo 0.00

Junio 0.00

Julio 0.00

16,265.54 2,479.50

16,265.54 2,479.50

16,265.54 2,479.50

16,265.54 2,479.50

16,265.54 2,479.50 1,108.32

16,265.54 2,479.50

3,634.00 3,900.00

3,634.00 3,900.00 1,401.55

3,634.00 3,900.00 2,412.04 1,314.90 782.71

3,634.00 3,900.00 5,342.29 1,295.33 802.28

3,634.00 3,900.00 5,342.29 1,275.27 822.34

3,634.00 3,900.00 5,342.29 1,254.72 842.89

1,352.62 744.99

1,333.99 763.62

Total de egresos

44,998.42

28,376.65

29,778.20

30,788.69

33,718.94

34,827.26

33,718.94

Saldo de caja

7,345.00

24,666.63

40,586.72

55,496.31

67,475.65

78,346.68

90,326.02

Egresos Compra de intangibles Compra de tangibles Compra de insumos Sueldos empleados Comp. por tiempo de servicios Gratificación Vacaciones Desembolsos Honorarios

Agosto 0.00

Septiembre 0.00

Octubre 0.00

Noviembre 0.00

Diciembre 0.00

Total 0.00

16,265.54 2,479.50

16,265.54 2,479.50

16,265.54 2,479.50

16,265.54 2,479.50

16,265.54 2,479.50 1,662.48

16,265.54

3,106.50

3,106.50 2,479.50

3,634.00 3,900.00

3,634.00 3,900.00

3,634.00 3,900.00

3,634.00 3,900.00

3,634.00 3,900.00

3,634.00 3,900.00

Tributos Cargas financieras Amortizaciones

5,342.29 1,233.64 863.97

5,342.29 1,212.04 885.57

5,342.29 1,189.90 907.71

5,342.29 1,167.21 930.40

5,342.29 1,143.95 953.66

5,342.29 1,120.11 977.50

Total de egresos

36,825.44

33,718.94

33,718.94

33,718.94

35,381.42

36,825.44

Saldo de caja

99,198.87

111,178.21

123,157.55

135,136.90

145,453.76

154,326.61

380953.76 -226,627.15

10.10. Análisis de rentabilidad.
EVALUACION DEL PROYECTO CON ELVAN

Costo de oportunidad para el Café Inversión Total

20% 52,343.42 SOLES

Determinación Flujo de Caja Neto; Valor Actual; y Valor Actual Neto Flujo de caja Inversión AÑO-1 AÑO-2 AÑO-3 AÑO-4 AÑO-5

Inversión INGRESOS EGRESOS VALOR RESIDUAL ACTIVO FIJO Flujo de caja neto Valores actuales VA VA VA VA VA = = = = = FC / (1 + 0.20)^1 FC / (1 + 0.20)^2 FC / (1 + 0.2)^3 FC / (1 + 0.2)^4 FC / (1 + 0.2)^5 Valor actual Valor actual neto Apreciaciones de inversión 1.2.3.129,438.84 195,614.80 236,348.51 268,853.80 293,114.34 1,123,370.28

-52,343.42 556,724.42 401,397.81 155,326.61 703,706.02 422,020.72 281,685.31 830,064.72 421,654.50 408,410.22 956,789.64 399,294.41 557,495.23 1,105,874.65 -401,317.51 24,805.15 729,362.28

1,123,370.28 1,071,026.86

Se puede apreciar que el valores actual del proyectos de inversión es menor A cada flujo de ingresos proyectados. En consecuencia el VAN resultan positivo De tal forma que el proyectos serian beneficiosos para una inversión.

10.11. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectadas de la empresa.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADO DEL PRIMER AÑO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Ventas Costo de ventas

38,727.36 22,361.51

38,727.36 22,361.51

38,727.36 22,361.51

38,727.36 22,361.51

38,727.36 22,361.51

38,727.36 22,361.51

38,727.36 22,361.51

Margen comercial

16,365.85

16,365.85

16,365.85

16,365.85

16,365.85

16,365.85

16,365.85

Gastos ventas Gastos administrativos Utilidad operacional Carga financiera Utilidad antes del imp Renta 30% Resultado del ejercicio

2,844.20 2,798.86

2,844.20 2,798.86

2,844.20 2,798.86

2,844.20 2,798.86

2,844.20 2,798.86

2,844.20 2,798.86

2,844.20 2,798.86

10,722.79

10,722.79

10,722.79

10,722.79

10,722.79

10,722.79

10,722.79

1,352.62

1,333.99

1,314.90

1,295.33

1,275.27

1,254.72

1,233.64

9,370.18

9,388.80

9,407.89

9,427.46

9,447.52

9,468.07

9,489.15

2,811.05

2,816.64

2,822.37

2,828.24

2,834.26

2,840.42

2,846.75

6,559.13

6,572.16

6,585.52

6,599.22

6,613.26

6,627.65

6,642.40

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADO DEL PRIMER AÑO Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

Ventas Costo de ventas

38,727.36 22,361.51

38,727.36 22,361.51

38,727.36 22,361.51

38,727.36 22,361.51

38,727.36 22,361.51

464,728.32 268,338.09

Margen comercial

16,365.85

16,365.85

16,365.85

16,365.85

16,365.85

196,390.23

Gastos ventas Gastos administrativos Utilidad operacional Carga financiera Utilidad antes del imp Renta 30% Resultado del ejercicio

2,844.20 2,798.86

2,844.20 2,798.86

2,844.20 2,798.86

2,844.20 2,798.86

1,372.70 1,163.86

32,658.85 31,951.36

10,722.79

10,722.79

10,722.79

10,722.79

13,829.29

131,780.02

1,212.04

1,189.90

1,167.21

1,143.95

1,120.11

14,893.66

9,510.75

9,532.89

9,555.58

9,578.84

12,709.18

116,886.36

2,853.23

2,859.87

2,866.68

2,873.65

3,812.76

35,065.92

6,657.52

6,673.02

6,688.90

6,705.19

8,896.42

81,820.44

DENOMINACION DE LA EMPRESA: Estado de ganancias y pérdidas proyectado Al finalizar los 5 primeros años Año - 1 Ingresos operacionales Ventas netas (ingresos operacionales) Otros ingresos operacionales Total de ingresos brutos Costo de ventas (operacionales) Otros costos operacionales Total costos operacionales Utilidad bruta Gastos de ventas Gastos de administración Ganancia (pérdida) por venta de activos Otros ingresos Otros gastos Utilidad operativa Ingresos financieros Gastos financieros Participación en los resultados de partes relacionadas por el método de participación Ganancia (pérdida) por instrumentos financieros derivados Resultado antes de participaciones y del impuesto a la renta Participación de los trabajadores Impuesto a la renta Utilidad (pérdida) neta de actividades continuas Ingreso (gasto) neto de operaciones en discontinuación Utilidad (perdida) neta del ejercicio Año - 2 Año - 3 Año - 4 Año - 5

464,728

464,728

464,728

464,728

464,728

0 464,728 -268,338 0 -268,338 196,390 -32,659 -31,951 0 0 0 131,780 0 -14,894 0

0 464,728 -268,338 0 -268,338 196,390 -32,659 -31,951 0 0 0 131,780 0 -16,114 0

0 464,728 -268,338 0 -268,338 196,390 -32,659 -31,951 0 0 0 131,780

0 464,728 -268,338 0 -268,338 196,390 -32,659 -31,951 0 0 0 131,780

0 464,728 -268,338 0 -268,338 196,390 -32,659 -31,951 0 0 0 131,780

-6,744 0

0 0

0 0

0

0

0

0

0

116,886

115,666

125,036

131,780

131,780

0 -35,066 81,820

0 -34,700 80,966

0 -37,511 87,525

0 -39,534 92,246

0 -39,534 92,246

0

0

81,820

80,966

87,525

92,246

92,246

10.12. Balance General proyectado de la empresa en su conjunto.
NOMBRE DE LA EMPRESA Balance General Proyectado Durante los 5 Primeros Años

AÑOS - 1

AÑOS - 2

AÑOS - 3

AÑOS - 4

AÑOS - 5

Activo Activo Corriente Efectivo y Equivalentes de efectivo Inversiones Financieras Activos Financieros al Valor Razonable con cambios en Ganancias y Pérdidas Activos Financieros Disponibles para la Venta Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento Activos por Instrumentos Financieros Derivados Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas Otras Cuentas por Cobrar (neto) Existencias (neto) Activos Biológicos Activos no Corrientes mantenidos para la Venta Gastos Contratados por Anticipado Otros Activos Total Activo Corriente 155,327 0 0 0 0 0 0 0 0 27,649 0 0 0 14,443 197,419 281,685 0 0 0 0 0 0 0 0 48,655 0 0 0 14,443 344,783 408,410 0 0 0 0 0 0 0 0 69,660 0 0 0 14,443 492,513 557,495 0 0 0 0 0 0 0 0 90,665 0 0 0 14,443 662,603 704,557 0 0 0 0 0 0 0 0 111,670 0 0 0 14,443 830,670

Activo No Corriente Inversiones Financieras Activos Financieros Disponibles para la Venta Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento Activos por Instrumentos Financieros Derivados Inversiones al Método de Participación Otras Inversiones Financieras Cuentas por Cobrar Comerciales Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas Otras Cuentas por Cobrar Existencias (neto) Activos Biológicos Inversiones Inmobiliarias Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto) Activos Intangibles (neto) Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Crédito Mercantil Otros Activos Total Activo No Corriente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 44,756 805 0 0 0 45,561 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 39,769 805 0 0 0 40,574 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34,781 805 0 0 0 35,586 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29,793 805 0 0 0 30,598 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24,805 805 0 0 0 25,610

TOTAL ACTIVO

242,980

385,356

528,099

693,201

856,280

Notas Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente Sobregiros Bancarios Obligaciones Financieras Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas Impuesto a la Renta y Participaciones Corrientes Otras Cuentas por Pagar Provisiones Pasivos mantenidos para la Venta Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente Obligaciones Financieras Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Otras Cuentas por Pagar Provisiones Ingresos Diferidos (netos) Total Pasivo No Corriente Total Pasivo Patrimonio Neto Capital Acciones de Inversión Capital Adicional Resultados no Realizados Reservas Legales Otras Reservas Resultados Acumulados Diferencias de Conversión Total Patrimonio Neto

AÑOS - 1

AÑOS - 2

AÑOS - 3

AÑOS - 4

AÑOS - 5

10,820

32,507

54,194

75,881

97,568

1,555 0 12,375

3,111

4,667

6,222

7,778

35,618

58,861

82,103

105,345

0 0 0 0 63,711 0 0 63,711 76,086

0 0 0 0 36,540 0 0 36,540 72,158

0 0 0 0 0 0 0 0 58,861

0 0 0 0 0 0 0 0 82,103

0 0 0 0 0 0 0 0 105,345

1,000 0 0 0 0 0 0 165,894 166,894

1,000 0 0 0 0 0 130,828 181,370 313,198

1,000 0 0 0 0 0 277,499 190,740 469,238

1,000 0 0 0 0 0 430,727 179,371 611,098

1,000 0 0 0 0 0 570,564 179,371 750,935

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

242,980

385,356

528,099

693,201

856,280

116,886 49,008

115,666 65,705

125,036 65,703

131,780 47,591

131,780 47,591

CAPÍTULO VI

11. Conclusiones y recomendaciones. Viabilidad del Proyecto Grado de rivalidad: El grado de rivalidad es bajo, no tenemos un competidor directo, nuestra competencia no se interesa en nuestro segmento por el momento, Como competencia indirecta tenemos a las grandes cadenas de cafetería o a las nuevas firmas extranjeras que vienen apostando por abrir nuevos locales en las zonas más exclusivas de Lima, ofreciendo un concepto similar al nuestro pero en otro mercado, otra competencia indirecta son los establecimientos informales que si bien se dirigen a nuestro mercado no pueden competir con nosotros en nivel de servicio, ambiente, y seguridad salubre. Amenaza de entrada de nuevos competidores Pueden abrir cafeterías similares a las nuestras por lo cual desde el principio nos mantendremos firmes en la imagen que proyectamos y en fidelizar a nuestros clientes para que entiendan que por más que existen copias similares, somos los primeros, nuestra originalidad nos defenderá, nuestro enfoque al servicio, la constante preocupación y dedicación por el cliente y los diversos eventos y detalles dentro del local serán nuestro sello personal. Es viable, lo hemos comprobado en los estudios de mercado, a través de los sondeos de mercado, los estudiantes de las universidades especialmente de la universidad San Marcos no cuentan con un lugar así que satisfaga sus necesidades, que se esmere en brindarles un buen servicio con calidad, pudiendo pagar por ello, las grandes cadenas no han apostado aún y ellos lo saben, por eso nació Kuntu Kafé, por eso es que hemos ido tantas veces a la San Marcos porque queremos saber qué es lo que realmente desean y así se desarrollo este proyecto. Viabilidad Técnica. Tenemos los recursos humanos disponibles a la mano, que mejor que brindar oportunidades laborales a los jóvenes de la misma universidad que a la vez atraerán a sus amigos, tenemos locales disponibles, alrededor de dicha universidad hay muchos locales disponibles a precios accesibles, pero la mayoría de estos son ocupados por imprentas, las personas que venden nuestro producto son generalmente del comercio ambulatorio, la materia prima no puede estar más cerca, el café es reconocido a nivel mundial, el Perú es uno de los principales países exportadores del mundo, hay exposiciones de café, hay ferias de café, nuestra variedad es infinita, tenemos muchos contactos que nos pueden proveer los insumos, y microempresarios con los que podemos negociar los bocaditos, también con el libre mercado y las políticas de comercio exterior del Perú se nos hace fácil la importación de las maquinas de café.

Viabilidad Legal. Hay nuevas leyes que favorecen a las Pymes. El Perú se encuentra con una economía estable y con tendencia a un crecimiento y a un desarrollo sostenible, cada vez es más viable invertir en el Perú y esto se ve al ser uno de los 4 países privilegiados de Latinoamérica que cuentan con grado de inversión. Las políticas económicas están favoreciendo a la inversión es por esto que están creándose nuevas leyes que facilitan la creación de una empresa, de un microempresario para incentivarlo a formalizarse. En estos momentos, todo está a nuestro favor, tenemos facilidades disponibles, los recursos casi al alcance de nuestras manos, tenemos un target interesado e incluso expectante, podría concluir diciendo que luego de tantos estudios de mercado y del análisis financiero creemos firmemente en nuestro proyecto.

ANEXO 1

McDonald’s con Mc Café y Wi Fi en Lima y Trujillo Surco. Centro Comercial El Polo San Isidro. Av. Las Begonias Miraflores. Ovalo Gutiérrez Miraflores. Ovalo Av. Diagonal 140 Starbucks Miraflores. 4 Locales. San Isidro. 6 locales. Santiago de Surco. 5 Locales. La Molina. 3 Locales. San Borja. 1 Local. Callao. 2 Locales. Mall aventura plaza y Aeropuerto Jorge Chávez. Cercado de Lima. 1 Local, Real Plaza. Independencia. 1 Local. Mega Plaza. San Miguel. 2. Locales. Av. La Marina 2355 - Tda A2 y Plaza San miguel. CafeCafe Miraflores. Mártir Olaya 250 Larcomar. Frente a los cines Chorrillos. Centro comercial Plaza Lima Sur Gloria Jean’s Coffees Miraflores. Av. Benavides 1715 Miraflores San Isidro. Av. Rivera Navarrete 841 San Isidro Boulevard Asia. Sur Plaza Boulevard Altomayo Surco. Jockey Plaza, Independencia. Megaplaza, Cercado de Lima. Centro Cívico Formato express en Estación Central. News Café Surco. Plazuela del Jockey Plaza La Molina. C.C La molina

Anexo 2 Posibles Proveedores de Kuntu Kafé

Asociación Provincial de Productores Ecológicos de San Ignacio – APESI Contacto: Tito Ortiz Dirección 1 : Jr. Jaén 894, Tabaconas, San Ignacio, Cajamarca Teléfono: (+51 76) 502 151 E-mail: apesi_cafe@yahoo.es Central Piurana de Cafetaleros – CEPICAFE Contacto: José Rojas Dirección 1: Urbanización El Bosque, manzana A, lotes 18 y 19, Castilla, Piura Teléfono: (+51 73) 345 293 Fax: (+51 73) 343 250 E-mail: cepicafe@cepicafe.com.pe; jrojas@cepicafe.com.pe; javier@cepicafe.com.pe loja@cepicafe.com.pe Site Web: www.cepicafe.com.pe Asociación de Productores Cafetaleros Juan Marco el Palto – APCJUMARP Contacto: Erick Chávez Dirección 1: Mz. 25, Lote 11, Urbanización Santa Rosa, La Victoria, Chiclayo, Teléfono: (+51 74) 216 925 Fax: (+51 74) 216 925 E-mail: apcjumarp@hotmail.com; ericcheslavo_proa@hotmail.com Asociación de Productores Agrarios del Valle del Alto Mayo – APAVAM Contacto : Heine Davila Dirección 1 : Jr. Pucallpa 185, Moyabamba, San Martín Teléfono : (+51 42) 561 631 E-mail : apav_am@yahoo.es; apavam@hotmail.com

Asociación Central de Productores de Café Pichanaki Contacto: Katty Sanchez / Roberto Orozco Dirección 1 : Av. Industrial s/n, Pichanaki, Chanchamayo, Junín Teléfono: (+51 64) 347 496 (+51 64) 964 912 578 Fax: (+51 64) 347 044 E-mail: acpcpki@yahoo.es; acpc_pki@hotmail.com; ksamiquero@yahoo.com Café Orgánico Sanchirio Perú Contacto: Rosa Vargas Dirección 1: Av. Circunvalación 492, La Merced, Chanchamayo, Junín Teléfono: (+51 64) 531 403 (+51 64) 532 259 Fax : (+51 64) 531 403 E-mail: csanramon@caritas.org.pe; sanchirioorganicocoffe@hotmail.com

Yanatile – CAPACY Contacto: Ernesto Huamán Dirección 1: Jr. Cahuide 328, Urbanización La Florida, Quillabamba, La Convención, Cusco Teléfono: (+51 84) 435 594 E-mail: capacyqbba@hotmail.com capacyperu@terra.com.pe Agroindustrial y Comercial Arriola e Hijos SA – AICASA Contacto: Maritza Arriola Dirección 1: Jr. El Latón 5652, Urbanización Infantas, Los Olivos, Lima Dirección 2: Jr. Espinar 315, Santa Ana, Quillabamba, La Convención, Cusco Teléfono: (+511) 528 5360 (+511) 528 3082 (+511) 458 3082 (+51 84) 281 367 Fax: (+51 1) 528 3139 (+51 84) 281 746 E-mail: aicasa@aicasaperu.com exportaciones@aicasaperu.com Site Web: www.aicasaperu.com

Café Britt Contacto: José Vasquez Dirección 1: Av. Corpac 112, Urbanización Bocanegra, Callao, Lima Teléfono: (+51 1) 215 4500 (+51 1) 215 4501 Fax: (+51 1) 515 5698 E-mail: info@cafebritt.com Sitio Web: www.cafebritt.com

ANEXO 3
RES UMEN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES ES TADÍS TICAS UNIVERS ITARIAS AÑOS : 1990 - 2009 Años Variables
1990 1 Vacantes 2 Postulantes 3 Ingresantes 4 Alumnos de pregrado 5 Alumnos de postgrado 6 Docentes 7 Administrativos 8 Egresados 9 Graduados de Bachiller 10 T itulados 11 Graduados de Magíster 12 Graduados de Doctor Fuente: 1 al 3 4y5 6y7 8 9 al 12 Oficina Central de Admisión - Cepreunmsm Sistema Único de Matrícula Oficina General de Recursos Humanos Unidades de Estadística e Informática Secretaría General 4139 1991 3940 1992 3613 1993 3584 1994 4472 1995 4397 1996 5143 1997 4702 1998 5500 1999 7146 2000 6445 2001 5560 2002 5494 2003 5309 2004 5364 2005 5033 2006 5329 2007 5006 2008 5736 2009 6046

36509 27886 31781 40287 45194 50214 53487 47829 51488 55586 66392 60394 62192 58278 64503 59247 41269 61500 59229 55492 4141 3951 3626 3604 4035 4078 4071 4241 4725 6032 5672 6507 5300 5125 4954 4613 3959 4335 4701 5264

29421 28434 28174 26807 25530 24305 24177 22525 22312 23844 25363 27479 28659 29238 29191 29144 27718 27552 26946 28041 773 2902 2259 2493 2647 1979 6 31 866 3772 2223 1830 1641 1583 5 18 702 3835 2180 2797 3036 1995 7 5 * 3729 1878 2945 3208 2042 6 0 1424 3660 1707 2952 3378 2277 12 0 2244 3246 1523 3022 2881 2152 14 4 2020 3242 1407 2913 3371 2143 34 62 2192 2950 1074 2571 3462 2460 30 12 Nota: 5 * No se cuenta con información. De 1990 a 1994: Incluye Maestría De 1995 a 2003: Incluye Maestría y Doctorado De 2004 a 2008: Incluye Maestría, Doctorado, Diplomatura y Segunda Especialidad 6 Nombrados y contratados (No incluye Ayudantía y SNP) 7 Nom brados, Designados, Obreros y contrato personal para el año 2009 2235 2929 1081 2609 2890 2661 134 17 2494 2921 1044 1726 3209 2500 117 12 2718 2849 1005 2404 3256 2838 125 12 2843 3123 1087 2168 3167 2260 48 4 3496 3271 1087 2349 3668 2498 95 5 3557 3226 1082 2883 3582 2492 53 11 4670 3162 1063 3253 4238 2213 82 20 5269 3149 1111 3278 5166 2630 70 12 5026 3056 1115 3157 5210 2912 75 15 5674 3027 1082 3204 5233 3421 124 28 6599 3075 1085 3215 4870 3407 125 29 7440 3059 1093 3417 4395 3077 145 39

INGRES ANTES EN EL PROCES O DE ADMIS IÓN POR MODALIDAD, S EGÚN FACULTAD AÑO: 2009 2009 - I Nº Facultad Total Concurs o
de Admis ión
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 P e rs o na s Concurs o P rimeros Deportis tas Graduados co n Dis c a p.

2009 - II
Tras lado Tras lado Externo Externo NacionalInternacional Tras lado Interno de Admis ión P ues tos Calificados y Titulados P rocedimientos P olicías y Diplomáticos Militares Aborigen Amaz.
P e rs o na s co n Dis c a p.

Cepreunms m

Medicina Derecho y Ciencia Política Letras y Ciencias Humanas Farmacia y Bioquímica Odontología Educación Química e Ingeniería Química Medicina Veterinaria Ciencias Administrativas Ciencias Biológicas Ciencias Contables Ciencias Económicas Ciencias Físicas Ciencias Matemáticas Ciencias Sociales Ing. Geol., Min., Met. y Geog. Ingeniería Industrial Psicología Ingeniería Electrónica y Eléctrica Ing. de Sistemas e Informática TO TAL

526 338 352 146 70 322 192 52 431 123 344 287 132 367 462 308 281 114 184 233 5264

175 112 119 45 23 71 64 16 134 38 120 95 45 139 160 100 90 38 50 64 1698

1 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 10

186 106 116 56 23 185 70 16 147 42 124 106 60 189 173 116 97 37 64 85 1998

17 9 10 7 3 10 7 4 22 5 6 12 3 3 8 8 15 5 18 12 184

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4 5 6 2 1 1 0 1 2 1 6 0 1 0 0 4 1 0 1 3 39

3 3 3 1 1 0 0 1 4 1 3 1 0 0 1 3 0 1 0 2 28

2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3

3 15 10 1 1 0 2 0 2 2 0 0 0 1 4 2 6 0 0 2 51

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 4

0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 6

0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 1 6

135 86 86 34 17 52 49 14 116 33 85 72 23 35 115 75 71 28 51 60 1237

Fuente: Ofic ina C e ntra l de Adm is ió n y C e ntro P re unive rs ita rio UNM S M (una m a tric ula C EP US M = un po s tula nte ) Elaborado: Ofic ina de Es ta dís tic a e Info rm á tic a

POS TULANTES POR S EXO, S EGÚN ES CUELA ACADÉMICO PROFES IONAL AÑO: 2009 - II Nº
1 2 3 4

Escuela Académico Profesional/Especialidad

Total

S exo Hombre M ujer
2812 663 418 157 253 90 99 255 1545 84 98 18 91 474 111 50 430 87 91 533 97 87 168 38 43 209 110 321 1152 637 1128 133 127 42 1423 689 7 4 24 36 38 38 44 145 66 66 353 124 122 94 40 20 635 169 797 30 9 372 67 18063

Medicina Humana 2690 5502 Obstetricia 33 696 Enfermería 46 464 T ecnología Médica Lab. Clínico y Anat. Patológica 143 300 T erapia Física y Rehabilitación 92 345 Radiología 87 177 T erapia Ocupacional 24 123 83 5 Nutrición 338 1028 6 Derecho 2573 111 7 Ciencia Política 195 133 8 Literatura 231 54 9 Filosofía 72 30 10 Lingüística 121 257 11 Comunicación Social 731 43 12 Arte 154 27 13 Bibliotecología y Cc. de la Información 77 297 14 Farmacia y Bioquímica 727 17 15 Ciencias de los Alimentos 104 49 16 T oxicología 140 390 17 Odontología 923 18 Educación Educación Inicial 0 97 Educación Primaria 6 93 Educación Secundaria 146 314 130 19 Educación Física 168 50 20 Química 93 307 21 Ingeniería Química 516 126 22 Ingeniería Agroindustrial 236 158 23 Medicina Veterinaria 479 865 24 Administración 2017 206 25 Administración de T urismo 843 737 26 Adm. de Negocios Internacionales 1865 127 27 Ciencias Biológicas 260 145 28 Genética y Biotecnología 272 35 29 Microbiología y Parasitología 77 922 30 Contabilidad 2345 782 31 Economía 1471 80 32 Física 87 209 33 Ingeniería Mecánica de Fluidos 213 96 34 Matemática 120 53 35 Estadística 89 61 36 Investigación Operativa 99 104 37 Computación Científica 142 107 38 Historia 151 109 39 Sociología 254 55 40 Antropología 121 85 41 Arqueología 151 33 42 T rabajo Social 386 95 43 Geografía 219 425 44 Ingeniería Geológica 547 175 45 Ingeniería Geográfica 269 565 46 Ingeniería de Minas 605 147 47 Ingeniería Metalúrgica 167 1402 48 Ingeniería Industrial 2037 145 49 Ingeniería T extil y Confecciones 314 297 50 Psicología 1094 746 51 Ingeniería Electrónica 776 250 52 Ingeniería Eléctrica 259 1463 53 Ingeniería de Sistemas 1835 326 54 Ingeniería de Software 393 TO TAL 35467 17404 Fue nte : Ofic ina C e ntra l de Adm is ió n y C e ntro P re unive rs ita rio UNM S M (una m a tric ula C EP US M = un po s tula nte ) Elaborado: Ofic ina de Es ta dís tic a e Info rm á tic a

INGRES ANTES POR TIPO DE PREPARACIÓN, S EGÚN ES CUELA ACADÉMICO PROFES IONAL AÑO: 2009 - II Nº
1 2 3 4

Escuela Académica Profesional/ Especialidad

Total
100 57 47 28 26 29 26 37 199 26 42 22 36 65 35 31 72 12 17 47 23 26 98 104 32 64 32 36 148 70 79 40 19 25 224 192 51 36 63 53 57 55 37 45 46 41 64 69 66 59 49 34 131 60 74 76 58 109 57 3556

Tipo de preparación Grupo de Individual Academia Cepusm estudio
7 3 2 1 1 0 1 4 17 2 8 4 4 8 3 4 7 0 1 3 3 2 10 35 6 4 1 2 10 4 9 3 2 1 19 15 11 3 16 9 9 11 5 2 10 4 2 3 8 2 4 0 10 5 6 5 6 10 5 352 4 3 1 1 1 1 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 3 1 1 3 0 0 0 6 1 2 0 1 2 1 1 2 0 0 4 7 3 1 3 1 2 1 1 1 0 0 2 1 1 2 1 2 2 2 0 2 0 3 0 83 29 24 17 11 12 16 11 12 63 9 17 9 17 25 14 15 27 7 9 20 15 14 52 44 12 30 16 13 58 24 27 13 7 11 89 87 24 16 35 29 35 26 15 19 15 18 32 32 29 25 20 15 51 24 30 37 24 44 27 1498 60 27 26 15 12 12 14 21 110 15 16 8 14 32 16 12 33 4 6 18 5 10 35 8 13 27 15 20 78 39 38 22 10 13 111 83 11 15 7 10 9 17 15 23 21 18 28 31 28 28 24 16 63 29 37 32 27 51 25 1563

Otros
0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 1 1 1 0 2 0 2 0 0 3 0 0 1 11 0 1 0 0 0 2 4 0 0 0 1 0 2 1 2 4 2 0 1 0 0 1 0 2 0 2 0 1 5 0 1 0 1 1 0 60

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54

Medicina Humana Obstetricia Enfermería T ecnología Médica Lab. Clínico y Anat. Patológica T erapia Física y Rehabilitación Radiología T erapia Ocupacional Nutrición Derecho Ciencia Política Literatura Filosofía Lingüística Comunicación Social Arte Bibliotecología y Cc. de la Información Farmacia y Bioquímica Ciencias de los Alimentos T oxicología Odontología Educación Educación Inicial Educación Primaria Educación Secundaria Educación Física Química Ingeniería Química Ingeniería Agroindustrial Medicina Veterinaria Administración Administración de T urismo Adm. de Negocios Internacionales Ciencias Biológicas Genética y Biotecnología Microbiología y Parasitología Contabilidad Economía Física Ingeniería Mecánica de Fluidos Matemática Estadística Investigación Operativa Computación Científica Historia Sociología Antropología Arqueología T rabajo Social Geografía Ingeniería Geológica Ingeniería Geográfica Ingeniería de Minas Ingeniería Metalúrgica Ingeniería Industrial Ingeniería T extil y Confecciones Psicología Ingeniería Electrónica Ingeniería Eléctrica Ingeniería de Sistemas Ingeniería de Software TO TAL

Fuente: Oficina Central de Admisión.

INGRES ANTES POR INGRES O MENS UAL FAMILIAR, S EGÚN ES CUELA ACADÉMICO PROFES IONAL AÑO: 2009 - II Nº
1 2 3 4

Escuela Académica Profesional/ Especialidad

Ingreso mensual familiar Total
100 57 47 28 26 29 26 37 199 26 42 22 36 65 35 31 72 12 17 47 23 26 98 104 32 64 32 36 148 70 79 40 19 25 224 192 51 36 63 53 57 55 37 45 46 41 64 69 66 59 49 34 131 60 74 76 58 109 57 3556 Hasta 400 401-800 9 13 9 3 2 3 2 4 23 3 4 3 3 5 7 7 12 3 1 4 4 3 16 15 4 4 5 2 11 7 7 7 0 5 37 21 9 6 15 9 10 11 7 4 7 6 14 18 9 8 6 4 18 8 12 9 8 18 4 488 20 13 17 9 11 10 11 6 59 10 15 7 14 21 10 16 22 6 4 13 9 14 44 47 8 26 15 8 54 26 26 9 4 6 74 65 17 16 22 20 30 20 16 19 16 20 26 22 23 22 14 17 33 24 21 22 18 37 18 1222 801-1200 1201-1600 1601 a más 43 22 15 11 7 11 10 14 70 10 11 3 12 27 10 7 26 1 7 17 6 6 32 29 13 21 6 14 51 20 28 17 9 7 75 64 15 12 18 14 14 9 9 16 12 10 20 19 18 22 22 8 45 16 25 28 22 35 16 1157 18 7 4 4 4 1 3 8 27 2 6 5 4 8 4 1 7 1 3 6 3 1 2 9 3 7 2 5 18 11 10 4 2 2 23 29 6 2 4 4 3 7 3 2 5 3 2 5 9 5 5 3 24 6 9 11 4 13 7 396 No especifica 10 0 2 0 2 0 0 2 4 0 4 18 1 6 4 3 4 4 0 5 1 2 7 1 2 4 3 3 5 4 7 14 6 6 3 3 5 14 12 3 0 2 2 0 5 2 4 6 2 2 5 7 1 2 2 10 5 7 4 5 5 8 260 1 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 2 0 1 0 1 1 1 0 2 4 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 2 1 1 4 33

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54

Medicina Humana Obstetricia Enfermería T ecnología Médica Lab. Clínico y Anat. Patológica T erapia Física y Rehabilitación Radiología T erapia Ocupacional Nutrición Derecho Ciencia Política Literatura Filosofía Lingüística Comunicación Social Arte Bibliotecología y Cc. de la Información Farmacia y Bioquímica Ciencias de los Alimentos T oxicología Odontología Educación Educación Inicial Educación Primaria Educación Secundaria Educación Física Química Ingeniería Química Ingeniería Agroindustrial Medicina Veterinaria Administración Administración de T urismo Adm. de Negocios Internacionales Ciencias Biológicas Genética y Biotecnología Microbiología y Parasitología Contabilidad Economía Física Ingeniería Mecánica de Fluidos Matemática Estadística Investigación Operativa Computación Científica Historia Sociología Antropología Arqueología T rabajo Social Geografía Ingeniería Geológica Ingeniería Geográfica Ingeniería de Minas Ingeniería Metalúrgica Ingeniería Industrial Ingeniería T extil y Confecciones Psicología Ingeniería Electrónica Ingeniería Eléctrica Ingeniería de Sistemas Ingeniería de Software TO TAL

INGRES ANTES POR UBICACIÓN DE LA VIVIENDA, S EGÚN ES CUELA ACADÉMICO PROFES IONAL AÑO: 2009 - II Nº
1 2 3 4

Escuela Académica Profesional/ Especialidad

Ubicación de la vivienda Total Urbanización Urbanización popular/ Quinta o Asentamient
residencial 100 57 47 28 26 29 26 37 199 26 42 22 36 65 35 31 72 12 17 47 23 26 98 104 32 64 32 36 148 70 79 40 19 25 224 192 51 36 63 53 57 55 37 45 46 41 64 69 66 59 49 34 131 60 74 76 58 109 57 3556 27 12 13 10 6 5 6 9 60 9 10 6 11 16 18 6 18 6 8 17 7 5 22 25 12 22 9 11 43 19 25 10 8 8 62 70 14 8 15 14 8 15 11 12 16 11 15 18 13 10 12 6 43 17 15 25 12 32 18 991 Conjunto habitacional 58 22 16 14 12 19 9 22 91 11 18 9 15 35 13 14 30 6 5 24 10 14 47 49 15 29 15 17 67 37 36 23 8 15 92 74 18 15 29 22 33 23 17 19 17 23 33 28 36 29 19 18 63 29 40 31 30 41 22 1626 callejón 2 5 3 0 1 0 1 1 5 3 3 1 2 3 0 0 4 0 2 0 1 1 0 10 2 0 0 1 4 3 5 2 0 0 12 8 6 0 4 2 0 1 1 2 3 0 2 4 4 1 2 0 6 2 0 2 3 3 2 135 o humano 13 18 15 3 7 5 10 4 41 3 11 6 8 11 4 11 20 0 2 6 5 6 29 19 2 12 8 7 34 11 11 5 2 2 57 39 12 13 13 11 16 13 8 12 10 7 14 19 13 18 16 10 18 11 19 16 12 32 11 771

No especifica 0 0 0 1 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 2 0 1 0 1 1 1 0 2 4 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 2 1 1 4 33

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54

Medicina Humana Obstetricia Enfermería T ecnología Médica Lab. Clínico y Anat. Patológica T erapia Física y Rehabilitación Radiología T erapia Ocupacional Nutrición Derecho Ciencia Política Literatura Filosofía Lingüística Comunicación Social Arte Bibliotecología y Cc. de la Información Farmacia y Bioquímica Ciencias de los Alimentos T oxicología Odontología Educación Educación Inicial Educación Primaria Educación Secundaria Educación Física Química Ingeniería Química Ingeniería Agroindustrial Medicina Veterinaria Administración Administración de T urismo Adm. de Negocios Internacionales Ciencias Biológicas Genética y Biotecnología Microbiología y Parasitología Contabilidad Economía Física Ingeniería Mecánica de Fluidos Matemática Estadística Investigación Operativa Computación Científica Historia Sociología Antropología Arqueología T rabajo Social Geografía Ingeniería Geológica Ingeniería Geográfica Ingeniería de Minas Ingeniería Metalúrgica Ingeniería Industrial Ingeniería T extil y Confecciones Psicología Ingeniería Electrónica Ingeniería Eléctrica Ingeniería de Sistemas Ingeniería de Software TO TAL

Fuente: Oficina Central de Admisión.

INGRES ANTES S EGÚN LUGAR DE RES IDENCIA AÑO: 2009 - II

Residencia
Ancón Ate Barranco Breña Callao Carabayllo Chaclacayo Chorrillos Comas El Agustino Independencia Jesús María La Molina La Victoria Lince Lima Cercado Los Olivos

Ingresantes

Residencia

Ingresantes

Residencia

Ingresantes 27 3 10 15 31 93 53

6 Miraflores 169 Pachacámac 17 Pueblo Libre 67 Puente Piedra 134 Punta Hermosa 101 Punta Negra 8 Rímac 78 San Borja 236 San Isidro 74 San Juan de Lurigancho 63 San Juan de Miraflores 46 San Luis 27 San Martín de Porres 64 San Miguel 29 Santa Anita 236 Santa Rosa 193 Santiago de Surco 35 Surquillo 19 Villa El Salvador 19 Villa María del T riunfo TO TAL

15 Bellavista 8 Cieneguilla 33 Carmen de la Legua 90 La Perla 3 Ventanilla 3 No reside en Lima 69 No especificado 30 7 426 146 7 356 83 95 1 67 25 121 118

Lurigancho (Chosica) Lurín Magdalena del Mar

3556

Fuente: Oficina Central de Admisión.

ANEXO 4

1. Asistencia a cafeterías C. Soc. Si NO 21 11 Der. 15 1 Contab. 16 4 Admin. 36 16 Letras 7 0 Ing. Ind. 10 1 Econ. 3 0 Ing.Metal. 7 1 Elect. 1 0 Total 116 34

2. Frecuencia de asistencia C. Soc. Diaria 3v. x Sem Semanal Casi Nunca Totales 7 6 6 13 Der. 0 9 3 4 Contab. 5 2 7 6 Admin. 1 13 10 28 Letras 3 4 0 0 Ing. Ind. 1 6 1 3 Econ. 0 1 1 1 Ing.Metal. 1 2 4 1 Elect. 0 1 0 0 Total 18 44 32 56

32

16

20

52

7

11

3

8

1

150

3. Motivaciones C. Soc. Ambiente Precio Atención Sabor Otros Totales 0 6 13 16 1 32 Der. 4 2 6 4 0 16 Contab. 12 2 4 4 0 22 Admin. 8 20 22 18 2 70 Letras 2 4 4 3 0 13 Ing. Ind. 3 3 4 4 1 15 Econ. 1 0 0 2 0 3 Ing.Metal. 3 4 3 1 0 1 Elect. 0 1 0 0 0 1 Total 33 42 56 52 4 173

4. Razones C. Soc. Hacer Hora Tomar algo ligero Reunirse con alguien Otros Totales 1 15 Der. 1 7 Contab. 3 9 Admin. 6 26 Letras 2 2 Ing. Ind. 2 7 Econ. 0 0 Ing.Metal. 1 3 Elect. 0 1 Total 16 70

13

8

8

21

4

2

3

4

0

63

0 29

0 16

0 20

3 56

0 8

1 12

0 3

0 8

0 1

4 153

5. Con quienes va C. Soc. Solo Con amigos Gente del Trabajo Familiares Totales 1 30 Der. 0 16 Contab. 0 19 Admin. 2 48 Letras 1 6 Ing. Ind. 2 9 Econ. 0 3 Ing.Metal. 0 1 Elect. 1 6 Total 7 138

1

0

1

2

0

0

0

0

1

5

0 32

0 16

0 20

0 52

0 7

0 11

0 3

0 1

0 8

0 150

6. ¿En la actualidad qué función cree que desempeñan las cafeterías? a. Simplemente es un lugar donde despachan café y ya. b. Un centro social dónde vas a conversar y de paso a tomar algo c. Un lugar tranquilo donde descansar, leer algo o avanzar un trabajo mientras tomas un café C. Soc. a b c Totales 1 25 6 32 Der. 0 10 7 17 Contab. 0 17 5 22 Admin. 4 38 6 48 Letras 0 6 2 8 Ing. Ind. 2 5 4 11 Econ. 1 2 0 3 Ing.Metal. 0 6 2 8 Elect. 0 1 0 1 Total 8 110 32 150

7. Cafeterías más concurridas C. Soc. Starbucks McCafe Altomayo Bembos Café Otros 11 4 4 9 Der. Contab. Admin. Letras Ing. Ind. Econ. Ing.Metal. Elect. Total

3 1 0 10

9 2 2 9

22 7 8 16

6 5 2 3

3 1 1 6

3 0 0 0

0 2 0 5

0 0 0 1

57 22 17 59

28

14

22

53

16

11

3

7

1

155

8. ¿Si apareciese una cafetería similar a Starbucks pero con precios más accesibles lo frecuentaría? C. Soc. SI NO Depende TOTALES 23 3 5 31 Der. Contab. Admin. Letras Ing. Ind. Econ. Ing.Metal. Elect. Total

12 1 4 17

15 0 3 18

46 7 5 58

6 0 0 6

9 11 0 20

3 0 0 3

4 1 1 6

1 0 0 1

119 23 18 160

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