Fundamentos de Organizacin y Produccin

1 Parte: ORGANIZACIN
CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA - TEORIAS SOBRE LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA LA DECISIN EMPRESARIAL INSTRUMENTOS CONTROL DE PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

LA DECISIN EMPRESARIAL
La adopcin de decisiones tiene tanta importancia en el mbito empresarial que se ha definido a la empresa como centro de decisiones voluntarias tomadas en un entorno incierto La toma de decisiones es una actividad altamente compleja que depende de innumerables factores internos y externos a la empresa, interrelacionados entre s. La ciencia empresarial trata por tanto de desarrollar mtodos cientficos con el fin de facilitar una aproximacin ordenada y sistemtica para resolver un problema.

3.1 Concepto de decisiones

Decidir significa elegir entre varias opciones posibles para resolver un problema concreto o buscar un objetivo predeterminado.

La decisin en su conjunto implica el concurso de informacin y la gua de un determinado objetivo ms o menos formalizado.
Una vez tomada la decisin procede la realizacin de la accin correspondiente en un circuito de tipo informacin-decisin-accin-retroinformacin.

Objetivos Accin

Informacin

Decisin

Retroinformacin

3.2 Tipos de decisiones (i)

Las decisiones pueden clasificarse en funcin de diversas categoras; as podemos obtener diversos tipos de decisin atendiendo a: Nivel de estructuracin: Programadas No programadas Jerarqua: Operativas Tcticas Estratgicas Grado de complejidad: Rutinarias Selectivas Creativas Innovadoras Finalidad: Planificacin Control Funcin: Financieras De produccin Comerciales Condiciones: Certidumbre Incertidumbre Riesgo

3.2 Tipos de decisiones (ii) Creativas

Riesgo Certidumbre Incertidumbre

Innovadoras

No Programadas

Estratgicas

Produccin

Tcticas

Programadas

Operativas

Rutinarias

Selectivas

3.3 El proceso de toma de decisiones

Las expectativas que se derivan de la experiencia y el instinto del directivo, necesitan ser complementadas con un enfoque racional en el que las decisiones sigan un determinado proceso que resulta adecuado para la consecucin de una mayor eficacia. Podramos definir como las fases bsicas del proceso de toma de decisiones al siguiente:

Anlisis

Cul es la situacin?

Diseo

Qu y cmo hacerlo?

Implantacin

Ponerlo en marcha

3.3.1 El proceso de toma de decisiones: el proceso de anlisis

Desde el planteamiento de la situacin al resultado del proceso de anlisis: Planteamiento de la situacin
Determinar la situacin que se afronta, causas, orgenes, caractersticas, posible evolucin y posibles consecuencias

Definir la situacin

Momento en que se produce reas que afecta Quin lo detecta y quin es responsable Causas y dimensiones Es necesaria correccin o decisin ? Recopilacin de informacin disponible Captacin de informacin adicional necesaria Establecer hechos Definir problemas Clasificar en orden de importancia

Proceso de anlisis

TCNICAS DE APOYO Mapas mentales Por qu / por qu secuencial Perfiles DAFO Anlisis del campo de fuerzas

3.3.2 El proceso de toma de decisiones: el proceso de diseo

Desde el establecimiento de objetivos a la seleccin de alternativas: Establecimiento de objetivos
Incremento sobre ao base Base Cero Benchmarking

Desarrollo de alternativas
Evaluacin de alternativas Seleccin de alternativas

Sesiones de creatividad Brainstorming Anlisis morfolgico

rbol de decisiones Anlisis coste-beneficio Mtodo Delphi Cmo/cmo secuencial

Experiencia Experimentacin Investigacin y anlisis

3.3.3 El proceso de toma de decisiones: el proceso de implantacin

Desde la puesta en marcha hasta la obtencin del objetivo buscado: Puesta en marcha
Aplicar los recursos Obtener los resultados

Actuar sobre el proceso

Seguimiento y control Objetivos o estndares
Medicin de resultados Anlisis de las desviaciones Toma de acciones correctoras

Comparacin con objetivos

Cambiar los objetivos

3.4 La participacin en la toma de decisiones

En el estilo de los propios directivos existen actitudes que varan desde una posicin extrema, el autcrata, que todo lo asume, a otra posicin extrema, el desertor, que deja en manos de otros las decisiones. La eficacia con que deben actuar las organizaciones lleva a pensar que las decisiones no deben corresponder a una sola persona. En funcin de las caractersticas y las circunstancias presentes, es decir, de la naturaleza de la decisin, deber pensarse que deben ser al menos consultadas con otras. Esto nos lleva a un continuo entre dos posiciones que depender de las caractersticas de la decisin a tomar. Existen diversas decisiones, D1 y D2, que pueden tomarse desde situaciones ms prximas a posiciones autocrticas, y otras, D4 y D3 ms prximas a posiciones de dejar en manos de otros la toma de decisiones.

Dejar que otros decidan se denomina delegacin en otros de la toma de decisiones.

D1 D2

D3 D4

Autcrata

Desertor

3.4.1 Modelos de participacin en la toma de decisiones

Vroom y Yetton (1973) distinguan entre problemas individuales y problemas de grupo. En general definieron diversas posiciones. Unas de corte autocrtico, denominadas por la letra A; otras en plano consultivo, C, y un tercer grupo de decisiones de grupo, G. Las posiciones autocrtica y consultiva tienen dos variantes cada una de ellas que se designan mediante los nmeros romanos I y II. Con lo que se forman cinco procesos, desde AI a GII. AI - El gerente resuelve el problema o toma la decisin sirvindose de la informacin de que disponga en ese momento. AII - El gerente obtiene de sus subordinados la informacin necesaria y, luego, l mismo decide cul es la solucin al problema. C - El gerente comparte el problema, de forma individual, con los subordinados adecuados, obteniendo sus ideas y sugerencias, pero sin reunirlos como grupo. GI - El gerente comparte el problema con sus subordinados en una reunin de grupo. En esta reunin obtiene sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisin. GII - El gerente comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos crean y evalan opciones y tratan de alcanzar un consenso sobre la solucin.

3.5 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

Los sistemas de informacin de las empresas han evolucionado de forma significativa merced a la utilizacin de nuevos avances en el conocimiento de las organizaciones y sus relaciones con el entorno y por la disponibilidad de potentes ordenadores.

Dicha evolucin se ha efectuado en tres etapas fundamentales:

La primera etapa se caracteriza por los denominados sistemas de procesamiento electrnico de datos, EDP (Electronic Data Processing), cuyo objetivo fundamental consista en adaptar el tratamiento tradicional al tratamiento computerizado.

En la segunda etapa se realiza un esfuerzo para conocer los flujos verticales y horizontales de informacin y su posible integracin. Surgen los MIS (Management Information Systems).
Con la exigencia de un sistema de informacin capaz de dar respuesta a las nuevas necesidades de informacin y a la flexibilidad y complejidad del entorno y a los requerimientos de los nuevos sistemas de direccin, por una parte, y como consecuencia de los avances tecnolgicos, por la otra, se desarrollan nuevos instrumentos que dan lugar a los sistemas de soporte o ayuda para la decisin, DSS (Decision Support Systems). Los DSS implican el uso de ordenadores para: Asistir a los directivos en su proceso de toma de decisiones en tareas complejas y semiestructuradas. Soportar, ms que reemplazar el juicio de los directivos. Mejorar la eficacia del proceso de toma de decisiones (no su eficiencia)

3.5 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

EDP
Procesamiento de transacciones Informes sobre el negocio

DSS
Toma de decisiones Implantacin de decisiones

Uso pasivo Actividades auxiliares Orientacin hacia la eficiencia mecnica Orientado en el pasado nfasis en la consistencia

Informes estndar para los decisores

Uso activo Actividades de pice, lnea y staff Orientacin hacia la eficacia total de la decisin Centrado en el presente y el futuro nfasis en la flexibilidad

3.6 La modelizacin
El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a multitud de criterios. He aqu las clasificaciones ms relevantes: Modelos objetivos y subjetivos: Son muy frecuentes las ocasiones en las que intervienen sucesos no experimentables objetivamente, y en las que no existen mtodos formales, por lo que los modelos han de ser informales (en ocasiones, no se reflejan en un documento ni adquieren entidad fsica), subjetivos, y basarse en la intuicin. Modelos analticos y de simulacin: Son aquellos que deben ser resueltos y sirven para obtener una solucin. Por ejemplo un sistema de ecuaciones. En general son una representacin simplificada de la realidad sobre la la que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de solucin. Modelos estticos y dinmicos: Los modelos estticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental. Modelos deterministas y probabilsticos: En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.

3.7 Ambientes de decisin

Evidentemente, tomar decisiones es tanto ms sencillo cuanto mayor es la informacin de la que se dispone. El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin.

Se distinguen, as, los siguientes ambientes de decisin: Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse (por ejemplo, sabe que la demanda ser de 75.000 unidades al ao, y que no tendr competencia).
Riesgo: Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el decisor no sabe qu estados de la naturaleza se presentarn, pero s conoce cuales pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos (por ejemplo, sabe que la demanda puede ser de 150.000 unidades al ao con una probabilidad del 25 %, o de 75.000 con una probabilidad del 75 %) Incertidumbre estructurado: El ambiente de incertidumbre estructurado es aquel en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos (por ejemplo, se sabe que la demanda anual puede ser de 150.000 unidades o de 75.000) Incertidumbre no estructurado: El ambiente de incertidumbre no estructurada es aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza (en el ejemplo, este ambiente se dara si la demanda pudiera ser de cualquier nivel y pudiera haber cualquier grado de competencia).

3.8 Criterios de decisin en ambiente de incertidumbre

En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre, ha de intervenir en gran medida la subjetividad: Si la incertidumbre no est estructurada, ni se puede obtener mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, esta habr de basarse en la mera intuicin. Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que distintas personas tomaran diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso, etc.

Los principales criterios de decisin en tornos de incertidumbre estructurada son:

Criterio de Laplace Criterio del Optimista Criterio del Pesimista (Wald) Criterio de Optimismo Parcial (Hurwicz) Criterio del Mnimo Pesar

3.8.1 Criterio de Laplace

Tambin denominado criterio racionalista y criterio de igual verosimilitud.
Parte del postulado de Bayes, segn el cual, si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razn para pensar que uno tenga ms probabilidades que otros.

Por ello, se calcula la media aritmtica de los resultados que se pueden derivar de cada una de las decisiones y se elige aquella a la que le corresponda el resultado medio ms elevado, si tales resultados son favorables, o la que tenga el resultado medio ms bajo, si los resultados son desfavorables.
EJEMPLO:
Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 E2) y los resultados que obtenga dependen de que el invierno sea seco (S1), hmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente matriz de decisin dada. Qu alternativa interesa ?
Estados de la naturaleza S1 Alternativas de decisin E1 E2 60 10 S2 50 40 S3 40 70

Si se decide por E1 puede obtener un resultado de 60, 40 50 Por lo que la media es: (60+40+50)/3 = 50 Si se decide por E2 puede obtener un resultado de 10, 40 70 Por lo que la media es: (10+40+70)/3 = 40 Si los resultados mostrados en la tabla fueran ingresos, elegir el mayor: E1

3.8.2 Criterio del Optimista

Es el criterio que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable para ella.
Por ello, cuando los resultados son favorables, se le denomina criterio maxi-max: se determina cul es el resultado ms elevado que puede alcanzarse con cada estrategia y, posteriormente, se elige aquella a la que le corresponda el mximo entre esos mximos. Cuando los resultados son desfavorables, se le denomina criterio mini-min: se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y se elige aquella a la que le corresponda el mnimo entre esos mnimos. EJEMPLO:
Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 E2) y los resultados que obtenga dependen de que el invierno sea seco (S1), hmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente matriz de decisin dada. Qu alternativa interesa ?
Estados de la naturaleza S1 Alternativas de decisin E1 E2 60 10 S2 50 40 S3 40 70

Si los resultados mostrados en la tabla fueran ingresos, (cuanto mayores, mejor), el decisor piensa que: Si se decide por la primera estrategia (E1) saldr el resultado ms favorable para l (S1 = 60) Si se decide por la segunda estrategia (E2) tambin saldr el resultado ms favorable para l (S3 = 70) Por ello, se decidir por la segunda estrategia E2.

3.8.3 Criterio del Pesimista o criterio de Wald

Es el criterio que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos favorable para ella.
EJEMPLO:
Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 E2) y los resultados que obtenga dependen de que el invierno sea seco (S1), hmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente matriz de decisin dada. Qu alternativa interesa ?
Estados de la naturaleza S1 Alternativas de decisin E1 E2 60 10 S2 50 40 S3 40 70

Si los resultados mostrados en la tabla fueran ingresos, (cuanto mayores, mejor), el decisor piensa que: Si se decide por la primera estrategia (E1) saldr el resultado menos favorable para l (S3 = 40) Si se decide por la segunda estrategia (E2) tambin saldr el resultado menos favorable para l (S1 = 10) Por ello, se decidir por la primera estrategia E1.

3.8.4 Criterio del Optimismo Parcial o criterio de Hurwicz

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista, mediante la introduccin de un coeficiente de optimismo, a , comprendido entre 0 y 1, y de su complemento a la unidad, que es el denominado coeficiente de pesimismo, 1 - a. El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo. EJEMPLO:
Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 E2) y los resultados que obtenga dependen de que el invierno sea seco (S1), hmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente matriz de decisin. Qu alternativa elige si a = 60 % ?
Estados de la naturaleza S1 Alternativas de decisin E1 E2 60 10 S2 50 40 S3 40 70

Para E1, el mejor resultado es 60 y el peor es 40: Para E2, el mejor resultado es 70 y el peor es 10:

H1 = 60 . a + 40.(1 - a ) = 60 . 0,6 + 40 . 0,4 = 52 H1 = 70 . a + 10.(1 - a ) = 70 . 0,6 + 10 . 0,4 = 48

Para este nivel de optimismo, se decidir por la primera estrategia E1.

3.8.5 Criterio del Mnimo Pesar o criterio de Savage

Este criterio de decisin es el que siguen quienes tienen aversin a arrepentirse por equivocarse. Formalmente ha de partirse de la elaboracin de la denominada matriz de pesares. EJEMPLO:
Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 E2) y los resultados que obtenga dependen de que el invierno sea seco (S1), hmedo (S2) o muy lluvioso (S3), con arreglo a la siguiente matriz de decisin. Qu alternativa eligira ?
Estados de la naturaleza S1 Alternativas de decisin E1 E2 60 10 S2 50 40 S3 40 Alternativas de decisin 70

Estados de la naturaleza La matriz de pesares es la siguiente: S1 E1 E2

0 60

S2
0 50

S3
30 40

10 50

40 10

70 0

Teniendo en cuenta que el pesar es lo que deja de ganar por no elegir correctamente, esta matriz resulta de: Si sucediera S1, acertara y no tendra pesar al elegir E1, pero tendra un pesar de 50 (o sea 60 menos 10) si hubiera elegido E2. Si sucediera S2, acertara y no tendra pesar al elegir E1, pero tendra un pesar de 10 (o sea 50 menos 40) si hubiera elegido E2. Si sucediera S3, NO acertara y tendra pesar al elegir E1, de 30 (o sea 70 menos 40) y NO hubiera tenido pesar si hubiera elegido E2. El mximo pesar posible con la estrategia E1 es 30 y con la estrategia E2 es 50, con lo cul eligiendo E1 se expondr siempre al mnimo pesar posible.

3.9 La teora de los juegos de estrategia

En los juegos de estrategia, el resultado final depende de las decisiones tomadas no slo por un jugador, sino por los diversos jugadores simultneamente. Las principales clasificaciones son las siguientes:

1 - Segn el nmero de participantes en los juegos: pueden ser de uno, dos, ...,hasta n jugadores.
2 - Segn sea la ganancia total obtenida por el conjunto de todos los participantes: pueden ser De suma nula, cuando el importe total de lo que unos ganan coincide con el total de lo que otros pierden, y el saldo neto es igual a cero. De suma no nula. Los juegos de suma no nula pueden ser de suma constante o de suma variable, segn que sea constante o variable ese saldo neto total. 3 - Segn el nmero de jugadas que comprenden: una jugada, varias jugadas o infinitas jugadas. 4 - Segn sea la informacin de la que disponen los participantes: De informacin completa. De informacin incompleta. 5 - Segn los elementos que intervengan en las decisiones: Juegos de estrategia pura, si en las decisiones de los jugadores slo interviene su actuacin, que se supone racional. Juegos de estrategia mixta, cuando, adems, interviene algn elemento aleatorio introducido por los propios jugadores.

3.10 Probabilidad y riesgo

El estudio de las decisiones en ambiente de incertidumbre, implica ineludiblemente la asuncin de un cierto riesgo en cuanto a tomar la decisin equivocada o asumir como real un hecho que no era de ocurrencia fehaciente sino que estaba asociado a una determinada probabilidad de ocurrencia de este hecho en s mismo. Por este motivo, es necesario conocer elementos bsicos de probabilidad como son: El concepto de probabilidad Probabilidad de sucesos independientes Probabilidad de sucesos condicionados Probabilidad de sucesos excluyentes La distribucin de probabilidad de una variable y su histograma La media, la moda y la esperanza matemtica de una variable La varianza o esperanza matemtica de los cuadrados de las desviaciones de los valores probables respecto de la media. La desviacin tpica o estndar de una variable En ocasiones ha de elegirse entre varias alternativas de decisin a cada una de las cuales le corresponde un valor esperado diferente y un nivel de riesgo tambin distinto. A la pregunta hasta que punto interesa soportar un mayor nivel de riesgo a cambio de una mayor esperanza de beneficio? solamente se puede responder que es algo que depende de la subjetividad del decisor, es decir, de su nivel de aversin al riesgo. Tradicionalmente se considera que el empresario es emprendedor por su escasa aversin al riesgo y que esta valenta es una cualidad necesaria para serlo.

3.11 La teora de la Informacin

Originariamente desarrollada por Shannon, profesor del Massachusett Institute of Technology (M.I.T.), ofrece un enfoque del mayor inters para medir la informacin. Parte de un aserto fundamental:

La informacin proporcionada por la materializacin de un suceso, depende de la probabilidad de su acaecimiento y proporciona tanta ms informacin cuanto mayor sea la sorpresa que produce, es decir, cuanto menor fuera la probabilidad de su acaecimiento.
As, se puede denominar h(P) a la informacin proporcionada por la realizacin de un suceso de probabilidad P, con lo que se hace constar que tal informacin es funcin de P. Para determinar la forma concreta de esta funcin, se debe tener en cuenta que: 1 - Debe ser decreciente con P, pues, de acuerdo con lo expuesto, la informacin aumenta al reducirse la probabilidad del suceso. 2 - La funcin ha de tender a infinito cuando la probabilidad P tienda a cero (suceso imposible, en el lmite). 3 - La materializacin de un suceso seguro no proporciona informacin alguna, por lo que la funcin debe tomar el valor cero cuando P sea igual a uno (100 %). 4 - A cada uno de los infinitos posibles valores de P les debe corresponder una, y slo una, medida de informacin; es decir, la funcin debe ser montona y continua. 5 - La informacin proporcionada por la ocurrencia conjunta de dos o ms sucesos independientes entre s, debe ser igual a la suma de las informaciones que nos proporcionan los distintos sucesos en su acontecer.