NDICE

INTRODUCCIN...........................................................................................................................2 HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA EMPRESA.........................................................................3 CLASIFICACION...........................................................................................................................4 EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL..........................................................................................5 ENTORNO GENERAL:..............................................................................................................5 Condiciones externas generales que pueden incidir en la organizacin. Fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que pueden influir en su desempeo....................................................5 Condiciones Socioculturales: ..................................................................................................6 ENTORNO ESPECFICO: .........................................................................................................6 ...............................................................................................................................................6 AMBIENTE INTERNO..............................................................................................................7 RESPONSABILIDAD SOCIAL.....................................................................................................9 TOMA DE DECISIONES.............................................................................................................10 PLANIFICACION.........................................................................................................................11 MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL DE NEGOCIO..........................................................11 Estrategias competitivas / Anlisis de la Industria................................................................11 Matriz BCG:..............................................................................................................................12 El pollo, nico producto de la empresa, se encuentra en un mercado de rpido crecimiento y mantiene una participacin importante en el mercado, pero dependiendo de las inversiones en maquinarias y nuevos equipos esta relacionado en el desarrollo del producto.............................12 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........................................................................................13 DISEO ORGANIZACIONAL................................................................................................13 ENFOQUES DE CONTINGENCIAS.......................................................................................14 CONTROL....................................................................................................................................16 ANLISIS FODA.........................................................................................................................17 ANLISIS CRTICO Y PROPUESTAS DE MEJORA..............................................................18

INTRODUCCIN
El objetivo general del presente trabajo de investigacin de campo es desarrollar y aplicar los conocimientos adquiridos en la materia Administracin I a una empresa de nuestro medio. Este proceso comienza con la seleccin de la empresa. En nuestro caso la empresa elegida es Avcola Alpina S.A. que se dedica a la explotacin avcola (faena y distribucin de pollos). Para poder obtener la informacin necesaria nos basamos en diferentes herramientas tales como la elaboracin de cuestionarios, entrevistas con diferentes integrantes de la empresa, reuniones, relevamiento de datos, etc. Abordaremos temas tales como: Historia y evolucin de la empresa Clasificacin Ambiente organizacional: Externo general, externo especfico e interno. Los administradores Responsabilidad social Toma de decisiones Planificacin Organizacin Control

Finalizaremos el trabajo llevando a cabo un anlisis FODA de la empresa seleccionada, anlisis crtico a cerca de toda la informacin relevada, concluyendo con algunas propuestas de mejoramiento.

HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA EMPRESA

Al correr el ao 1979 nace la empresa Avcola Alpina S.A., teniendo como actividad principal la produccin de huevos (ponedora). Diez aos ms tarde, en 1989, la compaa crece en extensin, se compra una granja para producir pollos destinados a la coccin en parrilla, se adquieren nuevas instalaciones, entre ellas silos, maquinaria de acopio de granos, peladeros, etc., y finalmente se incorpora personal al rea de produccin. Marchando el ao 1996, la convertibilidad por importacin de pollos a menores precios, impide la competencia con el exterior y se inicia la desactivacin de ciertas reas. Se toma la decisin crucial de dejar de producir pollos propios, y dedicarse slo a la faena (peladero). En el ao 2003 se realiza la incorporacin de nuevas maquinarias, entre ellas calderas y peladoras, que trajeron como resultado una mejora y optimizacin de los tiempos y esfuerzos humanos, a la vez que gener beneficios econmicos, entre ellos reduccin de costos de produccin, reduccin de desperdicios, e incremento de lucros (ganancias). En la actualidad, la empresa se dedica exclusivamente a desplumar (pelar) las aves y distribuirlas a los distintos lugares de venta.

CLASIFICACION
Tomando en cuenta los distintos aspectos con los que se pueden clasificar las organizaciones podemos decir que Avcola Alpina S.A. es segn: LA INTEGRACIN DEL CAPITAL: Privada, ya que sus inversionistas son particulares. SUS FINES: Es una organizacin con fines de lucro, una empresa, ya que su objetivo es obtener ganancias. FORMA JURDICA: Es una organizacin colegiada, una sociedad annima, ya que esta integrada por personas jurdicas pluripersonales que ejercen en conjunto la responsabilidad de los actos jurdicos de la organizacin ante terceros. La sociedad annima es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una participacin en el capital social a travs de ttulos o acciones. Los accionistas no responden con su patrimonio personal, sino nicamente con el capital aportado. EL ORIGEN DEL CAPITAL: El capital aportado para el funcionamiento de la organizacin es de origen nacional regional. TAMAO: Segn la dimensin de la organizacin es una PYME (pequea y mediana empresa). ALCANCE GEOGRAFICO: El alcance de la organizacin es Regional. DURACIN: La empresa fue creada para realizar sus actividades de manera permanente. TIPO DE ACTIVIDAD: Realizan actividad Industrial, Manufacturera ya que transforman la materia prima (pollos vivos) en productos terminados (desplumados, pelados y sin cabeza) con destino a otras empresas y no al consumidor final.

EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
ENTORNO GENERAL: Condiciones externas generales que pueden incidir en la organizacin. Fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que pueden influir en su desempeo.
Condiciones Econmicas: Inflacin; Devaluacin de la moneda (tipo de cambio); Cambiante situacin del precio de los pollos/ carne (incremento disminucin); Mercado competitivo (incertidumbre ambiental), etc. Condiciones Polticas: Decisiones tomadas por el gobernante de turno; Decisin de Importar carnes del exterior a menor precio que las nacionales; Diferentes regulaciones fiscales (normas de entes reguladores tales como la Oficina Nacional de Control de Comercio Agroalimentario); Implementacin de subsidios para productores por los bienes producidos para compensar la inflacin. Condiciones Sociales: Preocupacin por diferentes enfermedades tales como la gripe aviar; Grupos de presin. Condiciones Tecnolgicas: Aparicin nuevas maquinarias, avances tecnolgicos. El avance tecnolgico influye directamente sobre la actividad de la empresa. En el rea de produccin hay sectores que requieren de mayor inversin en tecnologa. Para lograr una mejor posicin competitiva siempre es importante estar lo ms actualizado posible en cuanto a la tecnologa por cuestiones de calidad y rapidez, lo que permitira mejorar la relacin con los clientes y capturar nuevos Impacto de las nuevas tecnologas El impacto ms relevante es que muchas tareas se vieron facilitadas, tales como las de higiene de las aves y el pelado de las mismas. Como as tambin gracias a las nuevas herramientas, surgieron nuevas tcnicas de pelado ms rpidas y eficientes. En el ao 2003 se realiza la incorporacin de nuevas maquinarias, entre ellas calderas y peladoras

Impacto de los nuevos productos y materiales. Las nuevas maquinas trajeron como resultado una mejora y optimizacin de los tiempos y esfuerzos humanos, a la vez que gener beneficios econmicos, entre ellos reduccin de costos de produccin, reduccin de desperdicios, e incremento de lucros (ganancias).

Condiciones Globales: Crisis Econmicas Internacionales; Cada de precios por exportadores que ante pnico mundial por la gripe aviar, dejaron de exportar e invadieron el mercado interno; Polticas implementadas por otros pases, etc.

Condiciones Socioculturales: Cambios en la conducta y demanda del consumidor que afecta a la actividad de la empresa.

La demanda del consumidor se ve afectada directamente por la constante inestabilidad econmica y la devaluacin de la moneda nacional. La principal conducta del consumidor que podemos mencionar es lo relacionado a la calidad. La empresa tiene varios tipos de clientes; algunos se preocupan por la calidad del producto y no por el precio, pero son la minora. Hoy en da los clientes estn buscando de pasar de pagar caro por un buen producto, a pagar un precio medio por un producto de calidad intermedia, y est en la empresa el saber y poder brindrselo. Pero est ntimamente relacionado con el poder de la empresa de obtener mejores precios y financiacin a la vez con sus proveedores. Otra de las conductas del consumidor que se puede observar es que buscan ese valor agregado (todo aquello que la empresa hace pero que no le cobra) brinda el servicio de darle soluciones al cliente. Esto, por supuesto, le lleva al personal ms tiempo de trabajo. As mismo se lo asesora en muchas cuestiones tcnicas que le sirven para que ellos realicen su trabajo lo mejor posible. Tambin servicios como entregas a otras localidades no incluidas dentro del precio pactado, etc.

ENTORNO ESPECFICO: Parte del ambiente que atae a la consecucin de las metas u objetivos de la organizacin. Todo aquello que se encuentra fuera de la organizacin, que afecta a la misma de manera directa.
Proveedores: Productores de pollo vivo, Avcola San Mateo (situada en la localidad de Ro Ceballos). Bsicamente se compran las aves vivas, se matan y luego se pelan y se venden (distribuyen) a los distintos clientes. Competidores: Productores, Peladeros y distribuidores de pollos sobretodo dentro de Crdoba Capital, competidores del exterior, etc. MINDANAO, MILANO, LA ESPAOLA entre otras. Clientes: Clientes actuales: Minoristas (supermercados, autoservicios, carniceras, restaurantes, etc.). Clientes potenciales: bsicamente los clientes potenciales serian los mismos tipos de locales comerciales pero en otros lugares del interior de Crdoba.

Grupos de presin: Presin de diferentes grupos que defienden los intereses especiales e intentan influir en los actos de la organizacin, principalmente grupos ambientalistas. Gobierno: Los gobiernos federal, estatal y local influyen en lo que la organizacin puede o no hacer. Por el tipo de negocios que desarrollan, ciertas empresas estn bajo el escrutinio de agencias gubernamentales especficas.

AMBIENTE INTERNO
Cultura Organizacional: Dentro de las dimensiones de la cultura organizacional podemos considerar que en Avcola Alpina prevalece: ESTABILIDAD: Las actividades de la empresa ponen nfasis en mantener el status quo, ir creciendo en forma medida, progresiva. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Se trata de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes consumidores. ATENCIN A LOS DETALLES: Dada la actividad de la empresa es sumamente necesaria la calidad de los productos, por lo que se considera los detalles en cada uno de los pasos del proceso de produccin. ORIENTACION HACIA LOS RESULTADOS: A los gerentes les importa el resultado obtenido, no como se obtuvo. ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS: Las decisiones gerenciales tienen en cuenta a los empleados.

La cultura organizacional es fuerte o dbil? Ante este interrogante el director de la empresa no supo darnos una respuesta concreta y especficamente apunt a que ante el nivel socio-cultural de los integrantes, no le permitira realmente determinar un grado de compromiso con el sistema de valores de la empresa, ellos dan lo mejor de s, porque saben que a fin de mes cobran. El Gerente Gral. afirma no haber tenido nunca inconvenientes con la respuesta de sus empleados a las directivas. Nos indica que por el nivel de educacin que dominan sus empleados, se hace muy difcil capacitarlos, ordenarles y conducirlos; seala un caso particular que es el de las roturas del patrimonio de la organizacin: Priorizamos la versin del empleado cuando tenemos un caso de dao en el material provisto, siempre resolvemos a favor de l, eso le da mayor seguridad a la hora realizar sus acciones y mayor confianza con la gerencia, porque sabe que no est para castigar, sino para corregir. Se busca constantemente educar al empleado para evitar este tipo de cosas, pero siempre suceden y solo se la puede combatir con paciencia. La respuesta de los empleados es buena, la mayora se encuentra trabajando desde los inicios de la empresa a fines de la dcada del 70, y si tuvisemos que medir el grado de lealtad podramos decir que es alto. Lo que realmente los motiva no son los reconocimientos, si no la cuota econmica, al ser de familias numerosas y pocos ingresos, el salario se vuelve vital.

Podemos afirmar que es una cultura fuerte. Los empleados estn comprometidos y responden a la empresa, saben lo que tienen que hacer y saben hacia a donde apuntan los esfuerzos de la misma, si bien la fidelizacin no se ha logrado por reconocimientos, promociones o recompensas, ellos encuentran su razn de ser en la compaa mediante el beneficio econmico, que ha sido fuente segura de ingresos y nunca les ha fallado, la relacin con la gerencia les permite desenvolverse en un ambiente que los contiene y escucha, si bien se los controla, tampoco se exagera , este trato con la direccin es uno de los principales motivos junto con el econmico que realizan la accin de fidelizacin sobre los miembros de la organizacin.

RESPONSABILIDAD SOCIAL
Con respecto a la responsabilidad social, la empresa adopta el punto de vista Socio-Econmico, ya que su accin va mas all de las ganancias. La misma se encarga de realizar aportes econmicos y materiales a Comedores e Iglesias locales quienes se encargan de hacer una distribucin de esos aportes. Esto comenz luego de la crisis del 2001, donde el hambre atac a una sociedad que padeca de un sistema econmico y una conduccin poltica deficiente. Considerando las necesidades zonales y principalmente las sugerencia de los empleados quienes pertenecen al barrio guiaz, la empresa decide tomar cartas en el asunto realizando aportes, ya sea con alimentos que producen o bien con aportes materiales y financieros que fueron y son de gran ayuda para los vecinos. El principal motivo de ello se debe a que la empresa deba retribuir de alguna manera a la sociedad, especficamente al barrio, del cual se nutri y nutre con buenos empleados. Se debe contar con las precauciones necesarias establecidas en las disposiciones legales exigidas por entes municipales y provinciales que fiscalizan peridicamente en la concientizacin en materia de medio ambiente. Para ello la empresa cuenta con un Ingeniero Ambiental, y en base a sus conocimientos, se elabor un sistema de aprovechamiento de residuos y reciclado total con el cual optimiz el funcionamiento de la organizacin e impuls la defensa del medio ambiente desde el puesto de trabajo, ya sea arrojando residuos donde corresponde, realizando un mantenimiento constante de la higiene del lugar y utilizando materiales biodegradables a fin de no perjudicar el medio ambiente. La empresa ha adoptado un plan de prevencin de accidentes y seguridad laboral proporcionando los medios necesarios (vestimenta, protectores, instalaciones adecuadas) a fin de priorizar el bienestar de sus empleados.

TOMA DE DECISIONES
Dentro de la organizacin los administradores son los encargados de planificar, organizar, dirigir y controlar para el lograr los objetivos. Los administradores solucionan problemas, asignan y deciden la aplicacin de recursos, coordinan los recursos humanos, diagnostican situaciones, entre otras tareas que son muchas y muy variadas. El proceso de toma de decisiones se basa tanto en la deteccin de problemas como en la deteccin de oportunidades. Las personas que toman las decisiones son los dueos o directivos de la empresa que son tres. Estas decisiones son tomadas tanto de manera programada, por ejemplo las decisiones sobre el procedimiento de pelar los pollos, ya estn programadas con anterioridad y a la vez son repetitivas y rutinarias, dichas tareas se refieren a como agarrar el pollo, como matarlo, como utilizar la herramienta de pelado, etc., y tambin de manera no programada, que son aquellas que surgen de situaciones no esperadas, por ejemplo, la rotura de una maquina, no contar con medios financieros para pagos, como tambin rotura de herramientas para pelar pollos etc. De acuerdo a la oportunidad en la que se toman las decisiones es generalmente de tipo reactiva ya que responden a situaciones que se presentan en el momento. Por ejemplo, el contador que lleva a cabo la realizacin de balances y liquidacin de sueldos, al presentarse dificultades en las cobranzas, toma decisiones en el momento para buscar otras alternativas y conseguir los medios para cubrir las necesidades de pago. No obstante, se toman decisiones de manera preactiva, ya que la empresa debe anticipar posibles situaciones futuras, sobre las cuales tiene que tomar decisiones anticipadas para poder enfrentarlos, como por ejemplo, tendencias del mercado, evolucin de la tecnologa, posibles nuevos competidores, cambios en el precio de las materias primas, etc. Dentro de la organizacin la toma de decisiones es de manera racional limitada ya que los gerentes no siempre cuentan con toda la informacin necesaria y muchas veces las situaciones son desfavorables lo cual los conduce a extraer solo las caractersticas principales de los problemas sin captar toda su complejidad, los gerentes actan racionalmente resultando en la toma de decisiones, lo que a su parecer es la mejor opcin pero no llega a ser la ideal. No existe la descentralizacin de toma de decisiones en esta empresa, por mas que se consulte con el empleado la decisin siempre es de la cpula directiva.

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PLANIFICACION
Los objetivos dentro de la organizacin son definidos por medio del anlisis de los diferentes ambientes, de donde surge la informacin a partir de los problemas y oportunidades que brindan al gerente la base para el planeamiento de los objetivos. Para obtener la informacin del medio, la empresa utiliza diferentes mtodos: por medio de conversaciones informales con los familiares, empleados, proveedores y clientes. Otra manera de obtener la informacin, es a travs de la televisin, radio, la Internet, entre otros. Dentro de la empresa, la planificacin es centralizada ya que los responsables de realizar los planes son los niveles superiores (los directivos). Los cuales planifican constantemente a corto, mediano y largo plazo. Realizando tanto planes estratgicos (a largo plazo: teniendo en cuenta la competencia, tratando de superarla) y operativos (a corto plazo: pasos a seguir para cumplir con las tcticas). Todos estos planes y objetivos vinculan a todo el personal del proceso y guan el trabajo realizado por la organizacin para el logro de los objetivos. La empresa no cuenta con un sistema de informacin establecido para la transmisin de los objetivos as todo por ser una empresa pequea los objetivos son conocidos por todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Lo mismo ocurre con las polticas, normas y reglas de la empresa aunque no se disponga de un reglamento explicito en donde queden asentadas. Esto no esta establecido en ninguna parte, sino que se aprecia mediante la observacin de otros compaeros de trabajo.

MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL DE NEGOCIO

Estrategias competitivas / Anlisis de la Industria Poder de negociacin de los proveedores: Con respecto a la relacin con los proveedores podemos decir que la empresa mantiene una relacin simbitica con la empresa Avcola San Mateo, las condiciones de calidad, forma de pago, precio conveniente y tiempos de entrega las establecen en forma conjunta, logrando un convivencia pacfica entre ambas. Amenaza de sustituto: Dentro de los productos sustitutos podemos mencionar productos derivados de la Soja, carnes de pescado, conejo, vaca, cerdo, etc. No obstante estos productos no influyen demasiado en la actividad de la empresa, ya que el pollo suele ser la ms barata, al necesitar menos cantidad de alimento para obtener un kilogramo de carne. Poder de negociacin de los compradores: Los compradores influyen directamente sobre el rendimiento de la empresa, debido a que el nmero de clientes importantes es reducido, por lo que la perdida o adquisicin de un cliente es sumamente relevante. Como as tambin los clientes poseen informacin de los competidores con los que condicionan a la empresa, en cuestiones de precio, calidad, tiempo de entrega, etc.

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Presencia de rivalidades: El crecimiento de la industria se da de manera limitada ya que no se quiere tener confrontaciones con otras empresas del rubro, y se hace complicado hacerse un nombre dentro del entorno, teniendo en cuenta que la misma se encuentra en un ambiente con alto grado de incertidumbre (constante cambio, riesgo). En cuanto a la demanda del consumidor podemos mencionar que pese a que la empresa tiene como cliente a otras empresas, y no al consumidor final, depende de la demanda de los mismos para que estas empresas realicen trabajos ya que son principalmente, cadenas de supermercados y otros comercios que venden a travs de lo que Avcola Alpina S.A. les provee.

Matriz BCG:

Participacin de Mercado alta Tasa de Crec. Alta ESTRELLA pollos baja VACAS EFECTIVO PERROS baja INTERROGACIONES

El pollo, nico producto de la empresa, se encuentra en un mercado de rpido crecimiento y mantiene una participacin importante en el mercado, pero dependiendo de las inversiones en maquinarias y nuevos equipos esta relacionado en el desarrollo del producto.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa cuenta con un plantel permanente de 32 personas distribuidas en las diferentes reas de la siguiente manera.

DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL

PRODUCCIN

VENTAS & DISTRIBUCIN

Jefe de Unidad

ADMINISTRACIN

STAFF

Asesor Legal

Asesor Impositivo

Asesor Tcnico

Asesor Veterinario

Vendedor Vendedor Vendedor

Fleteros

Personal Directorio: 3 personas Gerencia: 2 personas Produccin: 12 personas Ventas: 9 personas Administracin: 2 personas Staff: 4 personas (Abogado, Contador, Ingeniero y Veterinario)

DISEO ORGANIZACIONAL
Especializacin del trabajo En Avcola Alpina S.A. cada empleado tiene una tarea designada a la que se debe remitir. El trabajo esta dividido en distintos pasos que son llevados a cabo por personas especializadas en cada tarea. Centralizacin Como mencionamos anteriormente, en la empresa, la toma de decisiones no esta para nada descentralizada. Todas las decisiones de mayor relevancia son tomadas por los directivos, teniendo en cuenta las opiniones de los empleados de niveles inferiores.

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ENFOQUES DE CONTINGENCIAS
Organizacin Mecanicista y Orgnica Podemos decir que la empresa presenta, a excepcin del alto grado de centralizacin en la toma de decisiones, una organizacin de tipo Orgnica (tambin conocida como adhocracia) ya que tiene poca complejidad y formalizacin. La organizacin orgnica es una estructura de alta adaptabilidad, es ligeramente acoplada y flexible. Ms que tener puestos y reglamentos estandarizados, la estructura ligeramente acoplada de la adhocracia le permita cambiar rpidamente conforme se necesite. Los empleados necesitan muy pocas reglas formales y poca supervisin directa porque su entrenamiento los ha preparado para hacer frente a las exigencias de la situacin. Presenta tales caractersticas:

Alta Centralizacin en la Toma de Decisiones Baja Especializacin: Debido al trabajo que realiza la empresa, no es necesario que el

personal este altamente capacitado para realizar la tarea que se le asigne. Las tareas son rutinarias, no presentan complejidad alguna, ms all de la utilizacin de la maquina peladora. Escasa amplitud de control: Solo se cuenta con un Supervisor en el rea de Produccin.

Claridad en la cadena de mandos Libre flujo de informacin: La informacin general de la empresa (trabajos a

realizar, das de pago de haberes, problemas actuales) fluye libremente en todos los sentidos, ascendente, descendente horizontal u oblicua. Baja formalizacin: Existe una divisin en las distintas reas de trabajo. La empresa tiene una organizacin no formal, dividida en 3 grandes reas: Produccin, Ventas y Logstica, y Administracin. Debido a la especializacin que tiene los trabajadores no necesitan que los controlen en las tareas que realicen, sino que ellos mismos son capaces de asegurar que el trabajo fue bien realizado.

En relacin a las variables que afectan a la empresa, podemos mencionar a: Estrategia y estructura Tamao Tecnologa Incertidumbre ambiental.

Estrategia y Estructura: Una empresa orgnica se adapta mejor a las estrategias al ser flexible y poder sacar el mximo provecho a las diversas situaciones que se presentan. Tamao: Mencionamos anteriormente que la empresa es una PYME, cuenta tan solo con 32 miembros.

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Tecnologa: La empresa no aprovecha totalmente las ventajas tecnolgicas que existen en la actualidad, debido a que no se cuenta con el capital necesario para poder adquirir maquinarias modernas y costosas, lo que trae como consecuencia encontrarse en una situacin de inferioridad con respecto a las grandes empresas del rubro. Incertidumbre Ambiental: Con respecto al ambiente, podemos decir que se encuentra en constante cambio, los precios de la carne varan de un da a otro, la inestabilidad del negocio genera un alto grado de incertidumbre, y la competitividad es fuerte, por lo que resulta muy difcil la permanencia (subsistencia) en el medio.

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CONTROL
El control esta basado dentro de las aproximaciones para el diseo de sistemas de control, en el control de mercado, ya que pone nfasis en el uso de mecanismos extensos de mercado, como el precio, la competencia y la participacin de mercado para establecer los parmetros que se utilizarn en el sistema de control. La empresa utiliza este criterio ya que sus productos son distintivos, donde existe una amplia competencia por capturar la mayor porcin del mercado y por optimizar el proceso de produccin con el fin de ser ms eficaces y eficientes que la competencia en cuanto a la satisfaccin de las necesidades y expectativas del consumidor. Dentro de la empresa no existe una gerencia especfica que se encargue exclusivamente de desarrollar, implementar y dar seguimiento constante a todo el proceso con el fin de aplicar un sistema especfico de control. Esta tarea la encabeza la gerencia general, la cual es polivalente ya que desempea un gran nmero de funciones que deberan descentralizarse en otras jefaturas, pero por decisiones del directorio las conducen ellos. La accin se focaliza en el rea de produccin, donde se garantiza que estas se lleven a cabo de manera eficaz y eficiente. Durante el proceso operacional cada empleado realiza un autocontrol de sus tareas y eleva informes a la gerencia cuando stos lo requieren. Tambin se realiza un control administrativo, que lo hace la misma gerencia general. El momento en el que se aplica el control en la empresa es relativo a cada rea y cada persona (ya que el control es generalmente informal). En las reas de Gerencia General, Administrativa y Comercial, el control es por lo general Preventivo, sea intenta prever los problemas ante que se realice la actividad (por ejemplo, en ventas, los encargados deben recopilar toda la informacin necesaria de un cliente antes de pasar una cotizacin; en compras se debe obtener toda la informacin referente a un producto antes de comprarlo). Sin embargo el control tambin es concurrente, que se aplica mientras la actividad se realiza y posterior donde se controla cuando la actividad ya ha concluido. En las diversas reas de produccin prevalece el control concurrente, mientras se realiza el trabajo se controla. Pero muchas veces los errores no son detectados en la marcha, por los que siempre se debe aplicar el control correctivo al finalizar la tarea para detectar si hay y donde se han cometido los errores para as corregirlos. Este tipo de control es muy comn en la empresa ya que los tiempos con los que se cuenta para realizar los trabajos son muy escasos y las presiones para que se realicen en el tiempo planeado son muy altas. Por lo que en reiteradas ocasiones los errores no son detectados con el control concurrente y se tienen que corregir, cabe aclarar, el producto (pollos) es sometido a control de calidad desde el proveedor ,Avcola San Mateo, y luego es sometido a un estricto control en Avcola Alpina para que llegue respetando las especificaciones y disminuyendo los mrgenes de errores y prdidas, ya que un pollo en mal estado no puede ser retrabajado, aqu son escasos las modificaciones, s las perdidas ya que hablamos de un alimento. En la empresa el control esta dirigido hacia las personas (recursos humanos), finanzas y operaciones. La empresa utiliza un enfoque tradicional al momento de controlar, porque realiza inspecciones(exhaustivas inspecciones sanitarias y veterinarias); las acciones estn dirigidas a los efectos, se enfocan al producto y es normal que existan defectos y desconfianza y cuando ocurren los problemas se trata de identificar el origen de los mismos, propio o ajeno, corregirlo o informar al proveedor para que tome medidas, el error humano en esta empresa es mnimo, los empleados son experimentados y estn concientizados sobre que la prevencin es vital para alcanzar exitosamente las metas organizacionales.

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ANLISIS FODA
Fortalezas:
1. 2. 3. 4. 5.

Amplia experiencia y conocimiento en el rubro Tecnologa, lograda mediante la inversin de equipamiento sobre todo en el ao 2003. Estrecha relacin con clientes y proveedores Productos de calidad y a precio justo Estructura flexible y adaptativa

Oportunidades:
1. 2. 3. 4. 5.

Avances tecnolgicos y de materias primas Alta cotizacin del dlar Tendencia al incremento de la publicidad Diversidad de proveedores Posibilidad de crdito

Debilidades:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Falta de capacitacin formal Estancamiento en el crecimiento de la empresa Centralizacin en la toma de decisiones Objetivos a Corto Plazo Falta de motivacin del personal Polticas, normas y reglas no explicitas Carencia de lderes. Carencia de administradores de primera lnea Prevalecen las decisiones reactivas Carencia de sistema de control especifico

Amenazas:
1. 2. 3. 4.

Baja de la cotizacin del dlar Cultura ecologista Competencia con las empresas de alcance nacional e internacional.(como por ejemplo Cresta Roja) Inestabilidad poltica

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ANLISIS CRTICO Y PROPUESTAS DE MEJORA

Uno de los principales problemas que observamos en la empresa es que a los directivos no les interesa la opcin de crecimiento (estancamiento), para evitar enfrentamientos con empresas de alcance nacional e internacional, y prefieren seguir siendo autosuficientes y no depender de prstamos bancarios o subsidios otorgados por organismos del Estado Nacional. Se mantiene la idea de que al crecer se necesitar de ms personal en todas las reas de la organizacin, maquinaria ms avanzada, capital, conocimientos (capacitacin), etc. y se teme asumir riesgos, o que la situacin se vaya de las manos y se necesite de terceros (accionistas) externos a la empresa para su financiamiento. Su deseo es que la organizacin siga siendo familiar, y pertenezca en un futuro, a sus hijos. La persecucin de Objetivos a Corto Plazo es otra de las debilidades que presenta la organizacin, la gestin gerencial debe prever lucros a largo plazo, debido a que perseguir lucros a corto plazo implica grandes riesgos en la continuidad del negocio. Se observa que la toma de decisiones est altamente Centralizada, y no se le da oportunidad de asumir riesgos a los empleados, desarrollar su creatividad personal, y de crecimiento en la empresa (escalar posiciones). Por ltimo, otro problema o debilidad que encontramos es que la empresa presenta una Estructura Organizacional Informal, no se encuentra dividida en departamentos (falta de departamentalizacin). Sera interesante y provechoso agrupar las actividades de acuerdo a las funciones que realicen en la organizacin.

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