MATERI MANAJEMEN OPERASI

Disusun Oleh : Drs. Dandan Irawan, M.Sc.

PENDAHULUAN Di dalam hidup sehari-hari kita banyak melihat barang dan jasa yang diperjualbelikan dan dikonsumsi oleh masyarakat. Barang dan jasa tersebut ada yang langsung dikonsumsi oleh konsumen akhir atau diolah kembali untuk menjadi produk lain, sehingga output suatu produsen menjadi input bagi produsen lain. Jumlah barang dan jasa tersebut sangat bervariasi dalam volume/kuantitas, kualitas, model, ukuran, dan jenis. Hal penting bagi kita ialah bahwa barang dan jasa tersebut tidak menjelma dengan sendirinya, ini berarti memerlukan suatu usaha atau kegiatan untuk menciptakan barang dan jasa tersebut. Penciptaan barang dan jasa tersebut dimungkinkan tercipta melalui suatu kegiatan produksi dengan mentransformasikan faktor-faktor produksi melalui suatu sistem produksi. Faktor-faktor produksi yang ditransformasi tersebut meliputi manusia, bahan baku, modal, metode atau dikenal istilah 4M. Peranan manajemen ialah mengkombinasikan faktor-faktor produksi tersebut sedemikian rupa, sehingga produk yang tercipta sesuai dengan prinsip efisiensi dan efektivitas. Manajer produksi dapat dengan mudah mencapai sasaran atau tujuan perusahaan tersebut dengan menggunakan skill melalui proses manajemen dengan memperhatikan fungsi-fungsi manajemen (planning, organizing, actuating, contolling/ POAC). Untuk menciptakan produk yang benar-benar sesuai dengan selera dan kebutuhan atau keinginan konsumen, manajer harus dapat memadukan dukungan kualitas yang baik dengan perolehan keuntungan yang maksimal, sehingga dapat menjamin kelangsungan hidup perusahaan untuk selalu berkembang. Hal ini sangat mungkin dicapai apabila seluruh kegiatan yang akan dilaksanakan dimulai dengan rencana kerja atau rencana produksi yang matang. Suatu kegiatan yang dimulai dengan perencanaan yang kurang baik akan sangat berpengaruh pada hasil akhir yang akan diperoleh. Beberapa definisi Manajemen Operasional (MO) merupakan suatu ilmu yang dapat diterapkan pada berbagai jenis bidang usaha seperti rumah sakit, perguruan tinggi, pabrik garmen, dan lainlain, mengapa demikian ? Karena jenis usaha seperti yang disebutkan diatas menghasilkan produk yang bisa berupa barang maupun jasa, yang mana untuk kegiatan proses produksinya yang efektif dan efisien memerlukan berbagai konsep, peralatan serta berbagai cara mengelola operasinya yang akan secara singkat dipaparkan dalam modul ini.

MK-MO/2011/DAN#2

BAB I

RUANG LINGKUP MANAJEMEN OPERASI

A. APA YANG DIMAKSUDKAN DENGAN MANAJEMEN OPERASI Untuk menciptakan barang dan jasa (produk), semua organisasi bisnis (perusahaan) paling tidak menjalankan tiga fungsi utama yaitu: 1. Fungsi Pemasaran (Marketing Function) yang berhubungan dengan pasar untuk dapat menciptakan permintaan dan pada akhirnya menyampaikan produk yang dihasilkan ke pasar. 2. Fungsi Keuangan (Finance Function) yang mengelola berbagai urusan keuangan didalam perusahaan maupun perusahaan dangan fihak luar perusahaan. 3. Fungsi Produksi atau Operasi (Operation Function) berkaitan dengan penciptaan barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan. Mengacu pada tiga fungsi utama perusahaan, maka dalam fungsi operasional diperlukan Manajemen Operasional. Sehingga dengan demikian, Manajemen Operasi dapat diartikan sebagai rangkaian kegiatan atau aktifitas yang menciptakan nilai produk baik berupa barang maupun jasa melalui proses transformasi input menjadi output atau pengertian lainnya ialah KAJIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DARI SUATU FUNGSI OPERASI. Aktifitas tersebut berlaku untuk berbagai macam produsen barang seperti elektronik, garmen, otomotif, demikian pula berlaku juga bagi produsen jasa seperti media masa, hiburan, pendidikan, konsultan. Beberapa definisi yang dianggap perlu, antara lain : a. Produksi adalah aktifitas atau kegiatan untuk menambah manfaat, meliputi manfaat tempat, bentuk dan waktu serta gabungan dari masing-masing manfaat tersebut. b. Produk adalah hasil/output dari suatu kegiatan produksi baik yang berwujud maupun yang tidak berwujud (yang berwujud disebut barang dan yang tidak berwujud disebut jasa) c. Produsen adalah orang atau lembaga yang menghasilkan produk setelah melalui proses produksi d. Proses Produksi adalah metode, cara atau teknik yang digunakan dalam kegiatan penciptaan produk. e. Sistem Produksi adalah serangkaian elemen yang saing berhubungan dan saling menunjang untuk pelaksanaan kegaiatan penambahan manfaat dalam suatu kegiatan-kegiatan produksi. e. Produktivitas adalah suatu perbandingan antara hasil kegiatan yang sesungguhnya dengan hasil kegiatan yang seharusnya (antara realisasi dan target). Secara sederhana produktivitas ditunjukan oleh rasio antara output dan input.

MK-MO/2011/DAN#2

O Produktivitas = -----I f. Perencanaan Produk adalah perencanaan tentang apa, berapa dan bagaimana produk yang akan dibuat oleh suatu perusahaan. Perencanaan produk berhubungan dengan masalah-masalah tehnik antara lain disain, bentuk produk, kegunaan produk dan proses produksi. Ditinjau dari manajer produksi perencanaan produk berkaitan erat dengan masalah penyediaan fasilitas produksi, efisiensi dan pola produksi. g. Perencanaan Produksi adalah perencanaan tentang apa, berapa yang akan diproduksikan oleh perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan biasanya ialah jangka pendek h. Luas Produksi (Kapasitas Produksi) adalah kapasitas produksi yang digunakan dalam suatu perusahaan, besarnya dapat berubahubah antara satu periode dengan periode lainnya. i. Luas Perusahaan (Kapasitas Terpasang) adalah kapasitas yang tersedia/terpasang dalam suatu perusahaan, besarnya dapat berubah dalam jangka panjang, sedangkan dalam jangka pendek selalu tetap. j. Manajemen adalah kegiatan/usaha untuk mencapai suatu tujuan dengan mengkoordinir dan mengatur orang lain. k. Manajemen Produksi adalah kegiatan mengatur orang lain agar dapat menciptakan dan menambah manfaat (utility). B. MENGAPA MANAJEMEN OPERASIONAL PENTING UNTUK DIPELAJARI Ada berbagai hal yang bisa dikemukakan dan menjadikan alasan pentingnya mempelajari MO diantaranya adalah: 1. MO merupakan salah satu fungsi utama yang harus ada di semua jenis organisasi sehingga apabila akan mengelola organisasi maka mau tidak mau harus mempelajari konsep MO. 2. Dengan mempelajari MO, kita dapat mengetahui seluk beluk dan berbagai hal yang berkaitan dengan cara memproduksi barang maupun jasa 3. Dengan mempelajari MO, kita dapat memahami dan mengerti dengan benar apa yang seharusnya dilakukan oleh manajer operasional. 4. Karena MO merupakan bagian yang paling mahal dalam organisasi, sehingga penting sekali untuk dipelajari. Hal ini dapat diartikan efektifitas dan efisiensi MO akan berdampak besar bagi perusahaan

MK-MO/2011/DAN#2

C. APA SAJA YANG DILAKUKAN OLEH MANAJER OPERASIONAL DAN LINGKUP TANGGUNG JAWABNYA Berkaitan dengan alasan yang ketiga mengenai pemahaman dan pengertian yang benar tentang apa yang seharusnya dilakukan manajer operasional, maka proses manajemen operasional harus konsisten dengan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan serta pengawasan kegiatan operasional. Secara lebih terperinci, penjelasan mengenai tugas atau aktifitas serta tanggung jawab seorang manajer operasional tergambar dalam sepuluh keputusan utama yaitu: 1. Desain barang dan jasa. Keputusan ini menyangkut sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan, dengan kata lain keputusan operasional berikutnya tergantung pada keputusan desain barang dan jasa. 2. Manajemen Kualitas. Kualitas yang diinginkan konsumen harus ditetapkan, sehingga aturan maupun prosedur untuk mengenali dan memenuhi kualitas tersebut dapat dibakukan. 3. Desain proses dan kapasitas. Menentukan proses yang akan digunakan dalam kegiatan operasional dan kapasitas yang akan digunakan merupakan hal penting dalam manajemen operasional karena berkaitan dengan berbagai hal. 4. Strategi lokasi. Lokasi yang dipilih untuk melakukan kegiatan operasional perusahaan baik yang bergerak di sektor barang maupun jasa akan sangat menentukan prestasi perusahaan. 5. Strategi layout. Layout atau tata letak akan berdampak pada efisiensi dan efektifitas kegiatan operasional. 6. Sumber daya manusia dan desain pekerjaan. Karena tenaga kerja merupakan bagian integral dan paling penting dari seluruh input yang digunakan dalam perusahaan maka keputusan yang berkaitan dengan hal ini adalah sesuatu yang paling penting. 7. Manajemen Rantai Pasokan. (Supply Chain Management). Keputusan ini menjelaskan apa yang akan pentingnya integrasi antara perusahaan itu sendiri dengan pihak supplier maupun distributor karena adanya interdependensi. 8. Manajemen Persediaan. Keputusan ini penting untuk dipahami karena persediaan yang tepat akan menentukan efisiensi dan efektifitas perusahaan. 9. Penjadwalan. Keputusan tentang jadwal operasional merupakan hal kritir yang harus benarbenar dimengerti karena sangat menentukan sekali bagi perusahaan. 10. Pemeliharaan. Keputusan yang dibuat harus dengan system yang handal dan stabil. Penjelasan lebih terperinci ada dalam bab-bab selanjutnya. D. APA SAJA BIDANG KEGIATAN YANG MASIH MEMERLUKAN KEAHLIAN MANAJEMEN OPERASIONAL Untuk menjawab pertanyaan di manakah peluang kerja di bidang manajemen operasional, maka dalam hal ini akan diberikan contoh-contoh kasus yang banyak berkecimpung mengenai manajemen operasional, antara lain: 1. Manajer Pabrik (Plant Manager) yang biasanya harus berpengalaman dalam manajeman pabrik termasuk keahlian di bidang perencanaan produksi, manajemen pembelian, manajemen persediaan, termasuk pula pengelolaan karyawan di operasional maupun pengelolalaan sumber daya lainnya yang dipergunakan di pabrik.

MK-MO/2011/DAN#2

2. Direktur Pembelian (Director of Purchashing) harus memiliki pengetahuan yang menyeluruh mengenai fungsi pembelian, kemampuan menelaah program penjualan, mengintegrasikan atau membuat keterkaitan dari supplier sampai distributor, mengkoordinasi aktifitas operasi. 3. Manajer Mutu (Quality Manager)mempunyai pandangan yang luas mengenai konsep statistic untuk dapat melakukan pengawasan semua asprk operasional karena kualitas merupakan tanggung jaewab secara bersama diantara semua pihak yang terlibat dalam perusahaan terutama fungsi operasional. 4. Konsultan Perbaikan Proses (Process Improvement Consultants) harus memiliki keahlian yang berkaitan dengan desain proses sehingga dapat memberikan berbagai konsultasi mengenai perbaikan proses untuk operasi perusahaan. 5. Manajer dan perencana Rantai Pasokan (Supply Chain Manajer and Planner) bertanggung jawab mengenai negosiasi kontrak jangka panjang antara perusahaan dengan supplier maupun distributor sehingga harus mempunyai keahlian tentang Material Requirement Planning, Supply Chain Management, Teknologi komunikasi canggih dalam dunia bisnis, konsep penjadwalan dan persediaan. Disamping itu selain konsep manajemen operasional, harus pula menguasai ilmu akuntansi, statistik, teknologi informasi dan matematika, sehingga semakin banyak pula kesempatan kerja yang tersedia. Tidak menutup kemungkinan di bidang bisnis yang bergerak pada sektor jasa, juga membutuhkan keahlian manajemen operasional misalnya menjadi manajer operasional bank, manajer proyek, manajer operasi di asuransi. Begita pula di organisasi non bisnis pun juga membutuhkan keahlian manajemen operasional misaklnya di pendidikan, pelayanan masyarakat, advokasi dan sebagainya. E. SEJARAH LAHIRNYA KONSEP MANAJEMEN OPERASIONAL. Bidang manajemen operasional termasuk konsep yang masih baru, namun sejarahnya amat menarik. Peningkatan dalam konsep dan disiplin ilmu manajemn operasional didukung adanya penemuan baru dan sumbangan pemikiran banyak para ahli. Dalam hal ini akan dipaparkan secara singkat, beberapa contoh sumbangan para pemikir yang antara lain adalah: Ely Whitney (1800) adalah ahli manajemen yang mempopulerkan konsep standarisasi dan pengendalian mutu dengan menghasilkan produk yang dapat dibungkar pasang untuk jenis produk senjata yang dapat dijual dengan harga tinggi. Frederick W. Taylor (1881) beliau dianggap sebagai bapak ilmu manajemen, yang memberikan kontribusi pada keyakinannya bahwa manajemen bias menjadi lebih kuat dan agresif dengan cara memperbaiki metode kerja. Taylor dan mitra kerjanya, Henry L. Gantt serta Frank dan Lillian Gilberth termasuk yang pertama kali mencari cara yang sistematis dan terbaik untuk memproduksi. Henry Ford dan Charles Sorensen (1913) berhasil memadukan pengetahuan mereka akan komponen yang distandardisasi dengan lini produksi sehingga memberikan sumbangan penting tentang mail order.

MK-MO/2011/DAN#2

Berikut adalah penjelasan singkat mengenai kejadian penting dalam perkembangan manajemen operasional. Gambar Kejadian Penting Dalam Manajemen Operasional FOKUS PADA BIAYA FOKUS PADA MUTU Early Concept 1776-1880 Labor Specialization (Smith, Babbage) Standardized Parts (Whitney) Scientific Management Era 1880-1910 Gantt Chart (Gantt) Motion & Times Studies (Gilberth) Proceess Analysis (Taylor) Queuing Theory (Erlang) Mass Production Era 19101980 Moving Asssembly Line (Ford/Sorensen) Statistical Sampling (Shewhart) Economiq Order Quantity (Harris) Linear Programming, PERT/CPM (Du Pont) Material Requiremet Planning Lean Production Era 19801995 Just in Time Computer Aided Design Electronic Data Interchange Total Quality Managemnet Baldrige Award Empowerment Kanbans FOKUS PADA CUSTOMIZATION Mass Customization Era 1995-2010 Globalization Internet Enterprise Resource Planning Learning Organization International Quality Standards Finite Schedulling Supply Chain Management Agile Manufacturing E-commerce

MK-MO/2011/DAN#2

BAB II

STRATEGI OPERASI DALAM LINGKUNGAN GLOBAL

Manajer Operasional pada saat ini harus memiliki pandangan global dalam strategi operasi, perkembangan yang cepat dalam perdagangan dunia yang seolah dunia tanpa batasan, mengakibatkan banyak organisasi memperluas operasinya tidak hanya di dalam negeri tetapi juga di luar negeri. A. ALASAN YANG MENDASARI PERUSAHAAN MENJADI GLOBAL Dalam situasi dan kondisi yang terus berkembang, maka banyak perusahaan membuat keputusan untuk menegmbangkan bisnis ke dunia internasional. Ada berbagai alasan kuat yang mendasari perusahaan menjadi global, diantaranya adalah sebagia berikut : 1. Efisiensi Biaya Banyak cara yang telah dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi secara internasional untuk dapat mengurangi berbagai biaya antara lain dengan: a. Pemilihan lokasi yang menyediakan biaya tenaga kerja rendah. b. Pemanfaatan adanya kesepakatan perdagangan. 2. Perbaikan Manajemen Rantai Pasokan Dengan menempatkan fasilitas di negara dimana sumber daya tertentu berada maka pengelolaan manajemen rantai pasokan dapat lebih terjamin. 3. Pemberian produk yang lebih baik Karena karakteristik produk yang diinginkan konsumen sangat bervariasi dan ditentukan oleh masing-masing lokasi maka banyak perusahaan yang beroperasi secara internasional menempatkan diri di negara dimana produknya dipasarkan misalnya disesuaikan dengan budaya yang berlaku . 4. Menarik pasar Baru Perusahaan yang wilayah pemasarannya di dalam negeri sudah terbatas maka dapat memanfaatkan pasar luar negeri yang masih terbuka. 5. Belajar untuk beroperasi yang lebih baik Banyak perusahaan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain dari negara lain untuk alih teknologi, mengadakan riset bersama ataupun kerjasama dalam desain serta kegiatan operasional lainnya. 6. Bisa mendapatkan dan mempertahankan bakat global Perusahaan yang memiliki karyawan yang baik, dapat memberikan kesempatan karir yang lebih baik dengan cara beroperasi secara global sehingga dapat mempertahankan karyawan. B. PENGERTIAN PERUSAHAAN YANG BEROPERASI SECARA GLOBAL Perusahaan yang telah memutuskan untuk mengambangkan usaha di dunia internasional dapat memilih keterlibatannya dalam bentuk:
MK-MO/2011/DAN#2

1. Bisnis Internasional (International Business) yaitu perusahaan yang terlibat pada transaksi perdagangan atau investasi internasional, contoh Harley Davidson.. 2. Perusahaan Multinasional (Multinatioanl Corporation) yaitu peruasahaan yang terlibat banyak dalam bisnis internasional, mempunyai atau mengendalikan fasilitas di lebih dari satu negara, contoh The Body Shop. 3. Perusahaan Transnasional (Transnational Corporation) yaitu perusahaan yang terlibat banyak dalam bisnis internasional yang mana pengelolaan di tiap Negara secara independent, contoh Nestle. 4. Organisasi Global (Global Organization) yaitu organisasi yang menghasilkan produk dengan melewati lintas batas, contoh Caterpilar. Adapun karakteristik perusahaan berorientasi global diantaranya adalah: 1. Pabrik dan fasilitas berlokasi dengan dasar global 2. Komponan bahan baku dan jasa yang dihasilkan dengan dasar global 3. Desain produk dan teknologi proses untuk seluruh dunia 4. Permintaan bukan berdasarkan local saja. 5. Logistik dan pengendalian persediaan bersifat global. 6. Perusahaan global diorganisasikan melalui divisi secara global C. PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN UTAMA UNTUK MENCAPAI OPERASI GLOBAL. Ada berbagai pertimbangan utama yang dilakukan perusahaan yang beroperasi secara global diantaranya: 1. Desain Produk Global Harus selalu diingat bahwa ditiap Negara ada perbedaan social dan budaya sehingga perusahaan harus memperhatihkan berbagai hal, misalnya kemasan dan cara pemasaran yang mungkin akan bervariasi. 2. Desain Proses Global dan Teknologi Teknologi informasi dan komunikasi dapat membantu pengelolaan atau manajemen sehingga operasi global dapat diintegrasikan. 3. Analisa lokasi fasilitas global Menggunakan faktor kunci sukses untuk memilih negara, diantaranya dengan mempertimbangkan tingkat ekonomi nasional, tingkat inovasi, jumlah penduudk yang trampil, tingkat perubahan teknologi, stabilitas pemerintahan, pertanggung jawaban produk, pembatasan ekspor, kesamaan bahasa, etika kerja, tingkat pajak, inflasi, ketersediaan bahan baku, tingkat bunga, jumlah penduduk dan ketersediaan sarana jalan. 4. Dampak budaya dan etika Budaya yang ada di tiap Negara berbeda, hal tersebut juga harus disikapi dengan arif agar kegiatan operasi perusahaan dapat sukses, misalnya kebiasaan jam istirahat, perlindungan terhadap hak intelektual , budaya korupsi. D. MENGELOLA OPERASI JASA DI DUNIA GLOBAL. Untuk melakukan pengelolaan jasa di dunia global maka ada beberapa hal yang perlu dilakukan yaitu:

MK-MO/2011/DAN#2

1. Menentukan apakah orang maupun fasilitas mencukupi untuk menjaga eksistensi jasa yang diberikan. 2. Mengidentifikasi pasar asing yang masih terbuka yang tidak dikontrol pemerintah. 3. Menentukan jasa apa yang paling banyak diminati oleh klonsumen luar negeri. 4. Menentukan bagaimana mencapai konsumen global. Oleh karena itu perusahaan yang bergerak di bidang jasa yang akan memutuskan untuk beroperasi secara internasional harus selalu mempertimbangkan perbedaan perspektif pada beberapa keputusan manajemen operasional diantaranya: 1. Perencanaan kapasitas jasa yang akan diberikan perusahaan kepada para konsumen. 2. Perencanaan lokasi tempat pemberian pelayanan kepada konsumen. 3. Desain fasilitas dan layout yang akan digunakan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada konsumennya. 4. Penentuan jadwal pelayanan kepada konsumen E. MENGEMBANGKAN MISI DAN STRATEGI PERUSAHAAN Perusahaan yang beroperasi seharusnya mempunyai suatu misi sehingga bisa mengetahui arah tujuan yang ingin dicapai. Misi dapat diartikan sebagai : 1. Alasan pendirian organisasi 2. Memberian batasan dan focus. 3. Menjawab pertanyaan tentang, apa yang akan diberikan kepada masyarakat Adapun misi perusahaan yang ditetapkan, diantaranya sangat ditentukan faktor lingkungan, konsumen, nilai dan filosofi yang berlaku, pertumbuhan perusahaan, citra di masyarakat. Untuk dapat mencapai misi yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien maka organisasi perlu menetapkan strategi tertentu. Oleh karena itu strategi dapat diartikan sebagai: 1. Rencana tindakan untuk mencapai misi. 2. Memperlihatkan bagaimana misi akan dicapai 3. Setiap perusahaan mempunyai strategi bisnis 4. Area fungsional mempunyai strategi F. STRATEGI UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF Untuk menetapkan strategi bisnis dalam rangka mencapai keunggulan kompetitif ya n tepat maka biasanya ada tiga langkah utama yang dilakukan perusahaan yaitu: 1. Analisis Lingkungan Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dan memahami lingkungan, pelanggan, industri dan pesaing 2.Menetapkan Misi Perusahaan Menetapkan alsan keberadaan perusahaan dan mengidentifikasi nilai produk yang akan diciptakan oleh perusahaan. 3. Membentuk Strategi Membangun keunggulan bersaing seperti harga yang murah, fleksibilitas rancangan atau isi, mutu, penghantaran yang cepat, ketergantungan, jasa purna jual, atau lini produk yang luas.

MK-MO/2011/DAN#2

Adapun tiga strategi yang masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk meraih keunggulan adalah: 1) Bersaing pada perbedaan (Differentiation), keunikan dapat melalui karakteristik fisik maupun atribut jasa yang ditawarkan kepada konsumen sehingga konsumen mempersepsikannya sebagai nilai. 2) Bersaing pada biaya (Cost Leadership), nuntuk mencapai nilai maksimum yang diinginkan pelanggan tetapi dengan kualitas yang memadai. 3) Bersaing pada respon cepat (rapid response), melalui keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan penghantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan serta kinerja yang fleksibel. G. KEPUTUSAN UTAMA DALAM MANAJEMEN OPERASIONAL PADA PERUSAHAAN YANG MEMPUNYAI STRATEGI BERBEDA Berikut digambarkan bahwa sepuluh keputusan utama dalam manajemen operasional. perusahaan akan berbeda apabila diterapkan pada perusahaan yang bergerak dibidang barang dan jasa serta pada perusahaan yang menetapkan strategi berbeda. Gambar Strategi Operasional di perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa Produsen Produk Barang Produsen Produk Jasa 1. Desain Produk Produk berwujud Produk tidak berwujud 2. Kualitas Kualitas obyektif Kualitas Subyektif 3. Proses dan Kapasitas Konsumen tidak terlibat dalam Konsumen secara proses. langsung terlibat dalam Kapasitas bisa melebihi proses. permintaan karena bisa Kapasitas harus sesuai disimpan dan dipindahkan dengan permintaan

4. Lokasi 5. Layout 6. Sumber Daya Manusia

Biasanya dekat dengan bahan baku Fokus pada peningkatan efisiensi Fokus pada keahlian taknis, upah berdasar output Hubungan suplly chain sangat penting Untuk semua jenis persediaan

Perlu lebih dekat dengan pelanggan Dapat meningkatkan nilai produk Para pekerja berinteraksi langsungdengan konsumen, standar bervariasi Hubungan supply chain penting tetapi tidak kritis Tidak dapat disimpan sehingga harus dicarai cara lain melayani perubahan permintaan

7. Manajemen Rantai Pasokan 8. Persediaan

MK-MO/2011/DAN#2

10

9. Penjadwalan

Kemampuan menyimpan mempengaruhi kecepatan produksi

Seringkali ada perubahan jadwal konsumen sehingga harus menyesuaikan penjadwalan karyawan. Biasanya upaya untuk perbaikan

10. Pemeliharaan

Biasanya upaya untuk pencegahan

MANAJEMEN OPERASI SEBAGAI SUATU SISTEM YANG PRODUKTIF INPUT

MANUSIA MATERIAL MODAL METODE MACHINE
PROSES TRANSFORMASI (KONVERSI)

MANAJEMEN OPERASI

OUTPUT

BARANG/JASA

Umpan Balik informasi Untuk Mengendalikan Teknologi Dan Masukan

MK-MO/2011/DAN#2

11

H. BIDANG TANGGUNG JAWAB MANAJEMEN PRODUKSI DAN OPERASI

MASUKAN (INPUT) Peramalan Barang dan Jasa Man Material Money Machine

PROSES
TRANSFORMASI

KELUARAN (OUTPUT) Barang Jasa

Fasilitas Mesin Proses

Fungsi Manajemen (POAC)

Lingkungan Ekstern (Pemerintah, teknologi, ekonomi, pesaing, konsumen, buruh, hubungan internasional dll.)

MK-MO/2011/DAN#2

12

BAB III

PERAMALAN/ FORECASTING
Suatu analisis ekonomi dan kegiatan usaha perusahaan yang menitikberatkan pada mengkaji situasi dan kondisi yang berlaku sekarang maupun yang telah lalu, dan melihat pengaruhnya pada situasi dan kondisi di masa yang akan mendatang, membutuhkan suatu teknis dan metode analisis peramalan. Peramalan/forecasting ialah kegiatan untuk memperkirakan apa yang akan terjadi di masa akan datang. Peramalan menjadi penting sebab situasi dan kondisi yang berkaitan dengan ekonomi dan kegiatan usaha dihadapkan pada, 1. Meningkatnya kompleksitas organisasi 2. Meningkatnya ukuran-ukuran keberhasilan organisasi 3. Perubahan lingkungan yang sangat cepat Kegunaan dari peramalan ialah akan membantu dalam pengambilan keputusan. Keputusan yang baik ialah keputusan yang didasarkan atas pertimbangan apa yang terjadi pada waktu keputusan itu dilaksanakan. Apabila peramalan yang dibuat kurang tepat, maka keputusan yang kita buat kurang baik, sehingga diperlukan suatu kemampuan menguasai teknik dan metode secara benar. Ketepatan dalam melakukan peramalan akan menunjang perencanaan yang ditetapkan. A. JENIS-JENIS PERAMALAN Peramalan dilihat dari sifat penyusunannya terbagi atas dua macam, yaitu : 1. Peramalan Kualitatif Peramalan kualitatif bersifat subyektif dan didasarkan atas perasaan atau intuisi dari orang yang menyusunnya. Dalam hal ini pandangan atau judgement dari orang yang menyusunnya sangat menentukan baik tidaknya hasil ramalan tersebut. 2. Peramalan Kuantitatif Peramalan kuantitatif didasarkan atas data historis yang relevan di masa lalu, mengikuti pendekatan statistika formal dan pendekatan yang sistematis yang meminimumkan kesalahan (error) peramalan. Dalam peramalan kuantitatif, memerlukan tiga kondisi yaitu : a. Adanya informasi masa lalu b. Informasi tersebut dapat dikuantifisir c. Dapat diasumsikan bahwa pola di masa lalu dapat berkelanjutan di masa yang akan datang.

MK-MO/2011/DAN#2

13

B.

JENIS POLA DATA Jenis pola data dapat dilihat dalam gambar sbb :

(1) Pola Data Horizontal

(2) Pola Data Musiman

(3) Pola Data Siklus

(4) Pola Data Trend

Keterangan : (1) Pola data horizontal menunjukan bahwa nilai data berfluktuasi di sekitar nilai ratarata (stasioner terhadap nilai rata-ratanya) (2) Pola data musiman menunjukan bahwa nilai data dipengaruhi oleh faktor musiman (harian, mingguan, bulanan, semesteran, tahunan) (3) Pola data siklus menunjukan bahwa nilai data dipengaruhi oleh flukstuasi dalam jangka panjang (4) Pola data trend menunjukan bahwa nilai data terjadi kenaikan atau penurunan dalam jangka panjang.

C.

TAHAPAN PERAMALAN Tahapan peramalan yang baik meliputi 3 hal : a. Menganalisis Data Masa Lalu. Tahap ini berguna untuk mengetahui pola data yang tepat di masa lalu. Analisis dilakukan dengan cara membuat tabulasi kemudian mem-plot-kan data untuk mengetahui pola data b. Menentukan Metode Tahap ini ialah menetapkan metode peramalan yang baik. Metode yang baik ialah metode yang menghasilkan penyimpangan terkecil. c. Memproyeksikan Data. Tahap ini ialah memproyeksikan data masa lalu dengan menggunakan metode terpilih dan mempertimbangkan adanya faktor-faktor perubahan.

MK-MO/2011/DAN#2

14

D.

MODEL DAN DASAR-DASAR PERAMALAN Dalam Peramalan Kuantitatif, dikenal dua model data yaitu : 1. Model deret berkala/ time series 2. Model kausal/ eksplanantoris/ regresi

(1)

Model Deret Berkala Model deret berkala bertujuan menemukan pola dalam deret data historis, kemudian mengeksplorasi data historis tersebut untuk diekstrapolasi ke masa yang akan datang. Peramalan dengan model deret berkala memperlakukan sistem sebagai suatu kotak hitam (black box) dan tidak ada upaya untuk menemukan faktor yang berpengaruh pada perilaku sistem tersebut. Sistem dianggap sebagai suatu proses bangkitan (generating process) yang tidak diketahui mekanismenya. Input Proses Bangkitan Generating Process Terdapat dua alasan utama mempelakukan sebagai black box, a. Sistem tidak dimengerti dan kalaupun diketahui sulit untuk mengukur hubungan yang mengaturnya b. Perhatian utama hanya untuk meramalakan apa yang akan terjadi dan bukan untuk mengetahui mengapa hal itu terjadi (2) Model Kausal/ Eksplanatoris/ Regresi Model kausal mengasumsikan adanya hubungan sebab dan akibat antara input dan output sistem dengan satu atau lebih variabel bebas. Setiap perubahan dalam input akan berakibat pada output sistem dengan carta yangdapat diramalkan dengan menganggap hubungan sebab dan akibat itu tetap Input Hubungan Sebab & Akibat Kedua model tersebut pada dasarnya mempunyai keuntungan dalam kondisi tertentu. Model deret berkala seringkali dapat digunakan dengan mudah untuk meramal sedangkan model kausal dapat digunakan dengan keberhasilan yang lebih besar dalam pengambilan keputusan. Output Output

MK-MO/2011/DAN#2

15

Contoh data deret berkala : Data Penjualan Benang Type TC 600 30 KW Tahun 2010 (PT Gramatex) Waktu Data Penjualan (Kg) Januari 73.236,43 Pebruari 85.554,97 Maret 153.556,63 April 168.997,7 Mei 68.905,17 Juni 103.501,17 Juli 45.212,59 Agustus 67.186,55 September 111.979,88 Oktober 5.150,65 Nopember 129.424,66 Desember 88.137,96 Contoh data deret berkala : Data Penjualan Deterjen Merk A, Harga Deterjen Merk A dan Pendapat per Kapita 2006-2010 Waktu Penjualan Harga Pendapatan (ton) (Rp per Kg) Perkapita ($) 2006 1.400 6.000 10.300 2007 1.550 6.750 10.500 2008 1.620 7.350 10.750 2009 1.900 8.000 11.000 2010 2.300 8.200 11.500 Didalam mengamati output terdapat dua hal yang harus diperhatikan yaitu : a. Hubungan fungsional yang mengatur sistem (untuk seterusnya disebut Pola) b. Unsur random (kesalahan/galat) Dari kedua hal tersebut di atas, maka data adalah gabungan pola dan kesalahan atau : DATA = POLA + KESALAHAN Masalah kritis dalam peramalan yaitu memisahkan pola dari komponen kesalahan, sehingga pola tersebut dapat digunakan untuk peramalan. Prosedur umum untuk menduga pola hubungan baik kausal maupun deret berkala ialah dengan mencocokan suatu bentuk fungsional sedemikian rupa, sehingga komponen kesalahan pada persamaan di atas dapat diminimumkan. Salah satu bentuk penduga ialah kuadrat terkecil, istilah kuadrat terkecil didasarkan atas kenyataan bahwa prosedur penaksiran berusaha meminimumkan jumlah kuadrat kesalahan atau nilai tengah kesalahan kuadrat

MK-MO/2011/DAN#2

16

Kesalahan (error) = Data Pola ei = xi - fi Kesalahan Kuadrat (squared error) ei2= (xi - fi)2 Jumlah Kesalahan Kuadrat (sum of squared error/SSE) SSE = ei2 = (xi - fi)2 Nilai Tengah Kesalahan Kuadrat (mean of squared error/MSE) MSE = ( ei2)/n Nilai Tengah Kesalahan Persentase Absolute (mean absolute Percentage error) MAPE = ((Xi Fi)/Xi) x 100

E.

METODE NILAI TAKSIRAN DAN NILAI RATA-RATA

Salah satu metode dalam model deret berkala dapat menggunakan nilai taksiran atau nilai taksiran. Nilai rata-rata membuthkan suatu kondisi bahwa data harus stasioner atau berada dalam keseimbangan di sekitar nilai kosntan. Adapun nilai taksiran merupakan metode coba-coba (trial and error) di mana yang menggunakan metode ini, sebagaimana layaknya metode-metode dalam model deret berkala, dapat melakukan coba-coba untuk setiap perhitungannya. Contoh Soal : (Peramalan dengan metode nilai taksiran dengan penyimpangan terkecil MSE) Seorang manajer sebuah toko ingin mengetahui berapa banyak jumlah uang yang dibelanjakan oleh pelanggan khsususnya setiap kali berbelanja, lalu ia mengambil 12 orang sebagai ukuran sampel, dengan data sebagai berikut : Pelanggan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Jumlah Pengeluaran ($) 9 8 9 12 9 12 11 7 13 9 11 10

Kemudian dengan memperhatikan data di atas, manajer toko mencoba untuk membuat suatu perkiraan degan menetapkan nilai taksiran dengan nilai $7 (artinya bahwa setiap pelanggan
MK-MO/2011/DAN#2

17

khusus yang berbelanja di tokonya akan membelanjakan sebesar $7), lalu dibuatlah tabelnya sebagai berikut : Pelanggan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Hasil : SSE = 144 MSE = 12 Coba hitung dengan nilai taksiran 8, 9, 10, 11, 12 kemudian hitung MAPE yang paling kecil diantara ke enam nilai taksiran yang dibuat. Nilai taksiran dengan MAPE yang terkecil ialah nilai ramalan yang paling tepat. F. METODE PEMULUSAN (SMOOTHING) Jumlah Pengeluaran ($) 9 8 9 12 9 12 11 7 13 9 11 10 Jumlah Nilai Taksiran = $7 Kesalahan (e) Kesalahan Kuadrat (e2) 2 4 1 1 2 4 5 25 2 4 5 25 4 16 0 0 6 36 2 4 4 16 3 9 144

Apabila suatu model deret berkala (time series) ditunjukan suatu proses konstan yang mengandung kesalahan random, maka nilai tengah akan sangat bermanfaat sebagai nilai ramalan di masa yang akan datang. Akan tetapi apabila deret berkala mengandung kecenderungan trend (naik atau turun) atau pengaruh musiman atau kecenderungan dan musiman sekaligus, maka nilai tenagh tidak dapat menggambarkan pola sata tersebut. Untuk hal seperti ini, maka metode pemulusan/ smoothing akan lebih baik dibandingkan dengan nilai tengah.

MK-MO/2011/DAN#2

18

Klasifikasi metode pemulusan ialah sebagai berikut : Metode Rata-rata Metode pemulusan Eksponensial

Metode Rata-rata Bergerak Tunggal Metode Rata-rata Bergerak Ganda Metode Rata-rata Bergerak Lainnya

Metode Pemulusan Eksponsial Tunggal Metode Pemulusan Eksponsial Ganda Metode Pemulusan Eksponsial Triple Metode Pemulusan Klasifikasi Pegels

1) Metode Rata-rata Bergerak Tunggal (Single Moving Average/SMA) SMA merupakan suatu cara untuk mengubah pengaruh data masa lalu terhadap nilai tengah sebagai ramalan, dengan cara menentukan sejak awal berapa nilai observasi masa lalu yang akan digunakan untuk menghitung nilai tengah. Pengertian rata-rata bergerak digunakan untuk nilai ramalan di masa mendatang, hal yang harus diperhatikan ialah jumlah titik dalam setiap rata-rata ialah konstan dan observasi yang digunakan ialah yang paling akhir. 2) Metode Rata-rata Bergerak Ganda (Double Moving Average/DMA) DMA merupakan variasi dari prosedur rata-rata bergerak yang diinginkan untuk dapat mengatasi adanya trend yang lebih baik, DMA selanjutnya disebut Metode rata-rata bergerak linier. Dasar metode ini ialah menghitung rata-rata bergerak yang kedua, sehingga disebut juga rata-rata bergerak dari rata-rata bergerak. 3) Metode Pemulusan Eksponensial Metode pemulusan eksponensial menjelaskan sekelompok metode yang menunjukan pembobotan menurun secara eksponensial terhadap nilai observasi yang terdahulu. Metode pemulusan eksponensial terdiri atas metode pemulusan tunggal, metode pemulusan ganda dan metode pemulusan lainnya, mempunyai sifat yang sama yaitu bahwa nilai yang lebih baru diberikan bobot yang relatif lebih besar dibanding dengan nilai observasi yang terdahulu.

MK-MO/2011/DAN#2

19

G.

METODE REGRESI

Metode regresi merupakan model sebab dan akibat/ eksplanatoris, yaitu pendekatan yang mencoba mengajukan variabel lain yang berkaitan dengan rangkaian data dan mengembangkan suatu model yang menyatakan adanya saling ketergantungan fungsional diantara semua variabel tersebut. Model-model regresi ialah sebagai berikut : a. Y1 Y2 . . . Yn X1 X2 . . . Xn Regresi Sederhana Y terhadap X a. Satu Variabel Tidak Bebas (Y) b. Satu Variabel Bebas (X) c. n Buah pengamatan (Observasi)

b.

Y1 Y2 . . . Yn

X11 X1k X12 X2k . . . . . . Xn Xnk

Regresi Berganda Y Terhadap X1, X2, Xk a. Satu Variabel Tidak Bebas (Y) b. K buah Variabel Bebas (X1, X2, , Xk) d. n Buah pengamatan (Observasi) Model Ekonometrik (Korelasi Kanonik) m Variabel Tidak Bebas (Y1, Y2, ..., Ym) b. k buah Variabel Bebas (X1, X2, , Xk) c. n Buah pengamatan (Observasi)

c.

Y11 Y1m Y12 Y2m . . . . . . Yn Ynm

X11 X1k X12 X2k . . . . . . Xn Xnk

MK-MO/2011/DAN#2

20

RUMUS-RUMUS
i.
RATA-RATA SEDERHANA X = ( Xi / n) ; i = 1,2,3, , n

ii. T

RATA-RATA BERGERAK TUNGGAL (SINGLE MOVING AVERAGE) X = (X1 + X2 + X3 + + XT)/T F T+1 = X = ( Xi / T) ; i = 1,2,3, , T

T+1 X = (X2 + X3 + X4 + + XT+1)/T F T+2 = X = ( Xi / T) ; i = 1,2,3, , T+1 T+2 X = (X3 + X4 + X5 + + XT+2)/T F T+3 = X = ( Xi / T) ; i = 1,2,3, , T+2

iii.

RATA-RATA BERGERAK GANDA/ RATA-RATA BERGERAK LINIER MOVING AVERAGE) S t = (Xt + Xt-1 + Xt-2 + + Xt-N+1)/N

(LINEAR

S t = (St + St-1 + St-2 + + St-N+1)/N at bt Ft+m = 2 S t - S t = (2/(N-1)) (S t - S t) = at + btm

MK-MO/2011/DAN#2

21

BAB IV

DESAIN PRODUK DAN MANAJEMEN KUALITAS

Keputusan penting dalam manajemen operasional adalah menentukan desain produk seperti apa yang akan dihasilkan perusahaan. Hal ini dikarenakan kegiatan dari manajemen operasional adalah melakukan transformasi input menjadi output, sehingga apa saja tindakan transformasi yang akan dilakukan mencacu pada output yang seperti apa atau bagaiman yang akan dihasilkan perusahaan. Berkaitan dengan keputusan desain adalah keputusan dalam menentukan kualitas seperti apa yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Dalam dunia bisnis terjadi persaingan artinya setiap perusahaan yang menghasilkan produk baik berupa barang maupun jasa hamper selalu menghadapi persaingan dari perusahaan lain. Sehingga agar dapat mempertahankan diri dalam dunia persaingan secara jangka panjang maka kualitas merupakan konsep penting yang harus dipahami oleh manajer operasional dalam menjalankan aktifitasnya . Konsep desain produk dan berbagi hal mengenai kualitas akan secara singkat dipaparkan dalam modul ini. Desain Produk A. APA YANG DIMAKSUDKAN DENGAN PRODUK Perusahaan menghasilkan output untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen akan kepuasan, sehingga output yang dihasilkan seharusnya dapat memuaskan konsumen. Oleh karena itu produk bisa diartikan sebagai kepuasan yang ditawarkan produsen (perusahaan) kepada konsumen. Untuk dapat mencapai maksud tersebut maka sudah selayaknya perusahaan memfokuskan diri pada pengembangan keunggulan bersaing melalui strategi bisnis, diantaranya pembedaan (diferensiasi), biaya rendah (kepemimpinan biaya) , respon cepat (rapid respon) atau kombinasi diantaranya ketiga strategi tersebut. Suatu produk yang diciptakan baik berupa barang atau jasa pada umumnya mengalami tahapan kehidupan produk (PLC = Product Life Cycle) melalui empat tahapan sbb : I (Introduction) = tahap perkenalan G (growth) = tahap pertumbuhan M (Maturity) = tahap kedewasaan D (Decline) = tahap penurunan

MK-MO/2011/DAN#2

22

Sal es

Grow Introduct th ion

Matu rityy

Decli ne

Ti me
Tahapan PLC Pilihan Strategi Perkenalan (Introduction) Masih menyesuaikan pasar dan banyak biaya untuk: 1) Riset, 2) Pengembangan produk, 3) Modifikasi proses, dan 4) Pengembangan pemasok. Pertumbuhan (Growth) Desain produk sudah stabil sehingga perlu peramalan kebutuhan kapasitas yang efektif dan perlu peningkatan kapasitas agar dapat memenuhi permintaan Kematangan (Maturity) Pesaing sedah dapat dipastikan dan memerlukan inovasi, pengendalian biayaharus lebih baik, meningkatkan keuntungan dengan pembatasan lini produk. Penurunan (Decline) Produk hamper matimaka mungkin perlu menghentikan produk tersebut dan menggantinya dengan desain produk baru. B. PENCIPTAAN PRODUK BARU Produk yang dihasilkan perusahaan, dalam perjalanannya tentunya mengalami tahapan seperti yang sesuai siklus hidupnya, sehingga pemilihan produk, pendefinisian produk maupun desain produk perlu secara terus menerus diperbaharui . Oleh karenanya mengetahui bagaimana menciptakan dan mengembangkan produk baru dengan berhasil sudah merupakan suatu kewajiban perusahaan yang ingin terus hidup. 1. Peluang Penciptaan Produk Baru Keadaan yang memberikan peluang munculnya produk baru diantaranya adalah: 1. Pemahaman Konsumen 2. Perubahan Ekonomi 3. Perubahan Sosiologis dan demografis 4. Perubahan Teknologi 5. Perubahan Politik/Peraturan

MK-MO/2011/DAN#2

23

6. Perubahan yang lain seperti: a. Praktek di pasar b. Standar profesi c. Supplier d. Distributor 2. Pentingnya Produk Baru Perusahana perlu terus menerus melakukan upaya penciptaan produk baru atau pembaharuan produk karena untuk dapat mengimbangi persaingan yang dihadapi diantaranya produk substitusi maupun perubahan kebutuhan dan keinginan konsumen. Walaupun pada kenyataannya seringkali produk baru banyak yang gagal untuk dapat dipasarkan akan tetapi usaha yang terus-menerus untuk memperkenalkan produk baru harus tetap dilakukan . Oleh karenanya seleksi produk, pendefinisian produk maupun desain produk sangat penting dilakukan terus menerus sehingga manajer operasi dan organisasinya harus memahami resiko kegagalan yang mungkin terjadi. Dan harus menampung banyak produk baru sementara aktifitas yang dijalankan tetap dilakukan. Gambaran pentingnya produk baru dapat dilihat dalam gambar sebagai berikut :

Rancangan Produk

SDM

Modal

Bahan Baku

Produk Manufaktur

Penelitian & Pengembangan

Gagasan Penciptaan Produk

Rancangan pabrik & Pelayanan

Eksekusi

Produk

Penjualan

Pasar

C. SISTEM PENGEMBANGAN PRODUK Sistim pengembangan produk bukan hanya demi keberhasilan produk tetapi juga untuk kepentingan masa depan perusahaan. Oleh karena itu melakukan pengembangan produk memerlukan tahapan sebagai berikut:

MK-MO/2011/DAN#2

24

1.Tahapan Pengembangan Produk a. Ide yang bisa berasal dari berbagai sumber dari dalam perusahaan misalnya bagian Riset dan Pengembangan dan dari luar melalui pemahaman perilaku konsumen, persaingan, teknologi, pekerja, persediaan. Tahapan ini menjadi dasar untuk memasuki pasar dan biasanya mengikuti strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan. b. Kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk merealisasikan ide. Dengan melakukan koordinasi dari berbagai bagian yang terkait di perusahaan yang bersangkutan. c. Permintaan konsumen untuk menang dalam bersaing dengan cara mengidentifikasi posisi dan manfaat produk yang diinginkan konsumen melaului atribut tentang produk. d. Spesifikasi fungsional, bagaimana suatu produk bisa berfungsi? Dengan melalui identifikasi karakteristik engineering produk, kemungkinan dibandingkan dengan produk dari pesaing. e. Spesifikasi produk : Bagaimana produk dibuat? Melaui spesifikasi fisik seperti ukuran, dimensi. f. Review desain: Apakah spesifikasi produk sudah memenuhi kebutuhan konsumen ? g. Tes pasar: Apakah produk memenuhi harapan konsumen? Untuk memastikan prospek ke depannya melalui perjualan dalam jumlah besar. h. Perkenalan di pasar dengan memproduksi secara masal untuk dipasarkan. i. Evaluasi: untuk mengukur sukses atau gagal, karena apabila gagal secara cepat bisa diganti produk lain.yang lebih menguntungkan. 2. Quality Function Deployment (QFD) Adalah suatu proses menetapkan keinginan pelanggan tentang apa yang diinginkan konsumen dan menterjemahkannya menjadi atribut bagaimana agar tiap area fungsional dapat memahami dan melaksanakannya. Alat yang digunakan dalam QFD adalah rumah kualitas (house of quality) yaitu merupakan teknik grafis untuk menjelaskan hubungan antara keinginan konsumen dan produk (barang atau jasa). Ada enam langkah dasar untuk membuat rumah kualitas yaitu: a. Identifikasi keinginan konsumen. b. Identifikasi bagaimana produk akan memuaskan keinginan konsumen. c. Hubungkan langkah 1 dan 2. d. Identifikasi hubungan diantara sejumlah hal dalam perusahaan pada konsep bagaimana pada perusahaan. e. Kembangkan tingkatan kepentingan. f. Evaluasi produk pesaing. 3. Pengorganisasian Pengembangan Produk Banyak perusahaan yang membuat departemen tersendiri untuk bagian penelitian dan pengembangan produk, kemudian departemen rekayasa manuifaktur untuk merancang produk, dilanjutkan departemen produksi yang memproduksi secara masal produk tersebut. Cara seperti

MK-MO/2011/DAN#2

25

itu mempunyai kelebihan yaitu adanya tugas dan tanggung jawab yang tetap tetapi mempunyai kelemahan yaitu kekurangan pemikiran ke masa depan. Cara lain yang dapat dilakukan adalah dengan menugaskan seorang manajer prodyk untuk memenangkan produk melalui system pengembangan produk dan organisasi terkait. Ada juga pendekatan yang terbaru yaitu dengan menggunakan tim yang dikenal sebagai: a. Tim Pengembangan Produk yang bertanggung ajawab untuk menerjewmahkan permintaan pasar menjadi sebuah produk yang dapat memnacapi keberhasilan produk dalam arti dapat dipasarkan, dapat diproduksi dan mampu memberikan pelayanan. b. Tim Desain yang bertanggung jawab dalam membuat desain produk sesuai keinginan konsumen dan sesuai dengan kemampuan perusahaan untuk memproduksinya. c. Tim Rekayasa Nilai yang biasanya terbentuk dari gabungan semua unsure yang terpengaruh yang dikenal dengan lintas fungsional sehingga pengembangan produk yang lebih cepat dilakukan melalui kinerja simultan dari aspek yang beragam. 4. Manufacturability dan Value Engineering Adalah aktifitas yang menolong memperbaiki desain, produksi, pemeliharaan dan penggunaan sebuah produk. Hal ini dilakukan dengan tujuan antara lain: a. Mengurangi kompleksitas produk. b. Standarisasi tambahan dari komponen. c. Perbaikan aspek fungsional produk. d. Memperbaiki desain pekerjaan dan keamanan pekerjaan. e. Memperbaiki kemudahan pemeliharaan produk. f. Desain yang tangguh D. ISU-ISU YANG BERKAITAN DENGAN DESAIN PRODUK Untuk mengembangkan system dan struktur organisasi yang efektif, maka ada beberapa isu penting yang harus dipahami yaitu antara lain: 1. Desain yang tangguh (Robust Design) Adalah sebuah desain yang dapat diproduksi sesuai dengan permintaan walaupun pad kondisi yang tidak memadai pada proses produksi. 2. Desain Modular (Modular Design) Adalah bagian atau komponen sebuah produk dibagi menjadi komponen yang dengan mudah dapat ditukar atau digantikan. 3. Computer Aided Design (CAD) Adalah penggunaan sebuah computer secara interaktif untuk mengembangkan dan mendokumentasikan sebuah produk. 4. Computer Aided Manufacturing (CAM) Adalah penggunaan teknologi informasi untuk mengendalikan mesin. 5. Teknologi Virtual Realitas (Reality Virtual Technology) Adalah bentuk komunikasi secara tampilan dimana gambar menggantikan kenyataan dan biasanya pengguna dapt menanggapi secara interaktif.

MK-MO/2011/DAN#2

26

6. Analisis Nilai (Value Analysis) Merupakan kajian dari produk sukses yang dilakukan selama proses produksi. 7. Desain yang ramah lingkungan (Environtmentally Friendly Design) Merupakan perancanagn produk yang telah memasukkan unsure kepekaan terhadap permasalan lingkungan yang sangat luas pada proses produksi. Cara yang bisa dilakukan antara lain dengan: a. Membuat produk yang dapat didaur ulang b. Menggunakan bahan baku yang dapt di daur ulang. c. Menggunakan komponen yang tidak membahayakan. d. Menggunakan komponen yang lebih ringan. e. Menggunakan energi yang lebih sedikit. f. Menggunakan bahan baku yang lebih sedikit. E. PERSAINGAN BERDASAR WAKTU (TIME-BASED COMPETITION) Manajer operasi yang menguasai seni pengembangan produk secara bertahap akan memenangkan persaingan dari para pesaingnya yang lebih lambat berarti bisa desebut manajer yang menguasai konsep persaingan berdasarkan waktu F. DOKUMENTASI PRODUKSI Aktifitas dalam perusahaan diusahaan agar dapat terjadi kesinambungan maka perlu dokumentasi yangmemadai, oleh karena itu dokumentasi produksi perlu sekali dilakukan dalam program pengembangan produk. Adapun dokumentasi yang lazim dilakukan antara lain: 1. Gambar Perakitan (Assembly Drawing) yaitu pandangan produk yang dilepas masingmasing komponenya biasanya melalui gambar tiga dimensi atau isometris. 2. Diagram Perakitan (Assembly Chart) yaitu sebuah grafik sebagai jalan untuk menerangkan bagaimana komponen mengalir menjadi sub perakitan dan akhirnya menjadi produk jadi. 3. Lembar Rute (Route Sheet) yaitu merupakan daftar operasi yang dibutuhkan untuk memproduksi komponen dengan bahan yang dirinci dalam bill of material. 4. Perintah Kerja (Work Order) yaitu sebuah instruksi untuk membuat sejumlah kuantitas produk tertentu biasanya untuk jadwal tertentu. 5. Engineering Change Notices (ECN) yaitu sebuah perbaikan atau perubahan dari gambar teknik atau bill of material. 6. Manajemen Konfigurasi (Configuration Management) yaitu suatu system dimana sebuah produk direncanakan dan perubahan konfigurasi diidentifikasi secara akurat sementara pengendalian dan pertanggung jawaban suatu perubahan tetap terjaga.

MK-MO/2011/DAN#2

27

G. DESAIN JASA Situasi dan kondisi yang ada selamanya tidak selalu sama, demikian pula yang terjadi dalam dunia bisnis. Sehingga konsep manajemen operasional juga harus beradaptasi dengan berbagai perubahan yang terjadi pada dunia bisnis yang menghasilkan barang dan jasa. Untuk produk jasa seperti perbankan, keuangan, asuransi, transportasi, komunikasi, kesehatan dan berbagai jasa lainnya pada tahap perancangan mempunyai tantangan tersendiri karena karakteristiknya unik. Salah satu alasan produktifitas jasa susah diperbaiki adalah karena desain produk jasa memasukkan unsure interaksi konsumen. Dalam hal ini konsumen dapat berpartisipasi dalam : 1. Desain jasa, misalnya dengan spesifikasi desain dapat berupa kontrak atau penjelasan tertulis dengan foto (seperti operasi plastik atau tata rambut). 2. Pengantaran jasa seperti uji tekanan jantung atau proses melahirkan bayi. 3. Desain dan pengantaran jasa seperti konseling, pendidikan tinggi, manajemen kauangan pribadi atau menata interior. Ada berbagai teknik yang dapat diterapkan pada produk jasa untuk mengefisienkan biaya dan meningkatkan produk diantaranya: 1. Penyelarasan selera (customization) yang ditunda sedapat mungkin. 2. Modulirize dengan menyediakan paket-paket. 3. Automatisasi atau mengurangi interaksi konsumen dengan menggunakan mesin untuk mengganti tenaga manusia. 4. Moment of Truth adalah saat penting antara penyedia jasa dan konsumen yang berkesan meningkatkan atau menurunkan harapan konsumen. H. RANCANG BANGUN PRODUK BARANG & JASA Barang adalah suatu entitas nyata, dapat dilihat dan diraba serta tampak wujudnya, oleh karena itu maka barang dapat disimpan,ditransformasikan dan ditransportasikan, sedangkan jasa dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang dihasilkan tetapi tidak berwujud, sehingga jasa tidak dapat disimpan ataupun ditransportasikan. Dengan adanya karakteristik antara barang dan jasa, maka ada beberapa aspek penting yang berbeda, diantaranya : a. Kapasitas dan sediaan Jasa dipandang sebagai suatu produk yang sangat tidak tahan lama yang tidak dapat disimpan sebagai sediaan untuk penggunaan di masa yang akan datang. Dengan demikian pengiriman jasa merupakan sutau permasalahan khusus dalam perencanaan sediaan dan kapasitas. Penghasil jasa perlu mengembangkan kapasitas terlebih dahulu dalam upaya memenuhi permintaan, misalnya pengadaan tenaga kerja. Sebaliknya penghasil barang dapat menggunakan kapasitas yang ada untuk memproduksi sediaan barang di masa yang akan datang. b. Mutu Jasa adalah produk tak berwuud sehngga kualitas tidak dapat secara langsung dinilai oleh pengguna sebelum diterima. Dalam perusahaan jasa, reputasi merupakan hal pokok karena sebagian besar citra dan kesan mengenai produk tersebar dari mulut ke mulut.

MK-MO/2011/DAN#2

28

c. Penyebaran Jasa seringkali diebar berdasarkan geografis, oleh karena itu jasa harus dihasilkan saat pelanggan mengkonsumsinya, sehinga perlu adanya penyebaran cabang atau tempat pelayanan jasa tersebut. Sedangkan penghasil barang dapat memusatkan operasi, sebab produk barang dapat dikirim ke tempat tujuan. d. Pemasaran dan Operasi Dalam perusahaan jasa fungsi operasi dan pemasaran cenderung berkitan erat. Hal ini karena jasa dikonsumsi dan diproduksi pada saat dan tempat yang sama. Dalam perusahaan penghasil arang adala sebalikntya, sebab fungsi operasi dan pemasaran dapat terpisah. Berikut adalah para penghasil barang dan jasa

Penghasil barang
1. Pertanian, kehutanan dan perikanan Hasil bumi, peternakan, pertanan, kehutanan, perikanan dll 2. Pertambangan Tambang baja, batubara, minyak, gas, dan mineral 3. Konstruksi Kontraktor bangunan, alat berat, kontraktor perdagangan dll 4. Manufaktur Makanan, tekstil, percetakan, bahan kimia, kertas, produksi batubara, karet, plastik, kulit, keramik, kaca, logam, peralatan listrik, elektronik , perkakas dll

Penghasil jasa
1. Transportasi dan pelayanan masyarakat Jalan raya, terminal, gudang, prusahaan angkutan, pos & giro, pelayaran, penerbangan, jaringan pipa, komunikasi, listrik, gas dll 2. Pedagang besar Barang-barang tahan lama dan tak tahan lama 3. Pedagang eceran Bahan bangunan, toko kelontong, bengkel, rumah makan dll 4. Keuangan, asuransi, perumahan 5. Jasa-jasa Hotel, layanan pribadi, layanan bisnis, bioskop, taman hiburan, jasa sosial, hukum, pendidikan, kesehatan dll 6. Admnistrasi umum

Manajemen Kualitas A. PENGERTIAN KUALITAS Untuk mempertahankan keberadaannya di pasar dalam jangka panjang, maka perusahaan yang bergerak di sektor barang maupun jasa harus berorientasi pada kualitas. Mengapa demikian ? karena kualitas dapat diartikan sebagai kemampuan suatu produk baik barang maupun jasa dalam memenuhi kebutuhan konsumen. Perusahaan yang bergerak di sektor barang menghasilkan produk nyata yang berwujud sedangkan di sektor jasa menghasilkan produk yang merupakan pelayanan. Dengan demikian kegiatan ekonomi yang biasanya menghasilkan sesuatu yang wujudnya tidak nyata seperti pendidikan, hiburan, transportasi, administrasi, layanan keuangan, kesehatan disebut kegiatan di sektor jasa. Namun sekarang ini kecenderungan banyak produk yang merupakan kombinasi dari barang maupun jasa yang biasanya dikenal dengan istilah
29

MK-MO/2011/DAN#2

mix service. Akan tetapi apapun jenis produk yang dihasilkan perusahaan, sekarang ini harus memfokuskan pada kualitas karena bagi konsumen, produk yang berkualitas akan memberikan kepuasan sehingga kepercayaan untuk mengkonsumsi produk tersebut akan terus menjadikan loyalitas para konsumen akan produk tersebut Kualitas dapat didefinisikan sebagai kecocokan atau melebihi kebutuhan konsumen akan penggunaan produk . Ada tiga alasan kualitas merupakan sesuatu yang penting yaitu: 1. Reputasi perusahaan. 2. Kehandalan produk 3. Keterlibatan global Ada empat kategori biaya kualitas yang disebut cost of quality yaitu: 1. Prevention cost Biaya yang terkait dengan pengurangan komponen atau jasa yang rusak, contoh: peletihan, program peningkatan kualitas. 2. Appraisal cost Biaya yang dikaitkan dengan proses evaluasi produk, proses, komponen dan jasa, contoh: biay apercobaan, laboratorium, pengujian. 3. Internal failure Biaya yang diakibatkan proses produksi yang menyebabkan kerusakan sebelum dikirim ke konsumen, contoh: rework, scrap, downtime. 4. External failure Biaya yang terjadi setelah pengiriman produk ke konsumen, contoh: retur, biaya social. B. ISO (INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION) Perusahaan yang telah memutuskan untuk go internasional, lazimnya sudah memahami bahwa produk yang dihasilkan harsu memenuhi satndar kualitas internasional. Oleh karena itu dikenal standar kualitas tunggal (Single Quality Standard) nyang mulai diterapkan sejak 1987 oleh ISO (International Standard Organization) yang beranggotakan 91 negara dengan mempublikasikan a series of quality standard. Adapun yang telah ada diantaranya: 1. ISO 9000 yang memfokuskan standard kualitas pada prosedur manajemen, kepemimpinan, dokumentasi secara rinci, instruksi kerja dan pelaporan. 2. ISO 9001 : terdiri dari 2.000 komponen untuk melihat kualitas. 3. ISO 14000 yang memasukkan unsur standar manajemen lingkungan yang berisi lima elemen dasar yaitu: a. Manajemen lingkungan b. Auditing c. Evaluasi kinerja d. Pelabelan e. Penaksiran siklus hidup

MK-MO/2011/DAN#2

30

Keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan standard kualitas tersebut diantaranya adalah: 1. Citra positif dari masyarakat dan mengurangi eksploitasi pada pertanggung jawaban. 2. Pendekatan sistimatis yang bagus pada pencegahan terhadap polusimelalui minimisasi dampak ekologi pada produk dan aktifitas. 3. Memenuhi ketentuan yang berlaku dan kesempatan memeperoleh keunggulan bersaing. 4. Mengurangi kebutuhan audit yang bermacam-macam. C. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) Dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan kualitas, maka banyak peryusahaan menerapkan konsep yang dikenal dengan TQM (Total Quality Management) yaitu Manajemen organisasi keseluruhan yang menjadikannya unggul dalam semua aspek produk barang dan jasa yang penting bagi konsumen. TQM penting karena keputusan kualitas mempengaruhi setiap keputusan utama dalam manajemen operasional yang dibuat. Adapun konsep ini sebetulnya mengacu pada 14 prinsip dari W. Edwards Deming yang kemudian dikembangkan menjadi enam konsep program TQM yang efektif. Adapun 14 Poin Deming adalah sbb: 1. Membuat tujuan yang konsisten 2. Memimpin dalam mempromosikan prubhan. 3. Membangun kualitas pda produk, menghentikan ketergantungan pada inspeksi untuk menangkap permasalahan. 4. Membangun hubungan jangka panjangberdasarkan kinerja bukan pada harga. 5. Meningkatkan produk, kualitas, dan jasa secara terus menerus. 6. Memulai pelatihan. 7. Menekankan kepemimpinan. 8. Membuang rasa takut. 9. Mendobrak batasan antar departemen. 10. Menghentikan pidato panjang lebar pada pekerja. 11. Mendukung, membantu, memperbaiki. 12. Mendobrak penghalang untuk bangga atar kinerja masing-masing. 13. Mendidikan program pendidikan yang kuat dan perbaikan mandiri. 14. Menempatkan orang di perusahaan untuk bekerja pada suatu transformasi. Sedangkan enam konsep program TQM yang efektif adalah: 1. Perbaikan terus menerus, menggunakan model diantaranya: a. PDCA (Plan Do Check Act) yaitu model dalam melakukan perbaikan terus menerus dengan merencanakan, melakukan, memeriksa , dan melakukan tindakan. b. Six Sigma atau Kaizen yaitu menjelaskan proses dari suatu perbaikan yang tidak pernah berhenti dengan penetapan pada pencapaian tujuan yang lebih tinggi. Konsep ini banyak diterapkan di Amerika maupun Jepang.

MK-MO/2011/DAN#2

31

c. Zero defect yaitu prosedur produk tanpa cacat yang juga digunakan untuk menjelaskan usaha perbaikan yang terus menerus. Konsep ini banyak diterapkan di Amerika Serikat. 2. Pemberdayaan Karyawan Adalah memperluas pekerjaan karyawan sehingga tanggung jawab dan kewenangan tambahan dipindahkan sedapat mungkin pada tingkat terendah dalam organisasi. Teknik yang digunakan termasuk: a. membangun jaringan komunikasi yang melibatkan karyawan. b. Membentuk penyelia yang terbuka dan mendukung. c. Memindahkan tanggung jawab dari manajer dan staf pada karyawan di bagian operasi. d. Membangun organisasi yang memiliki moral yang tinggi. e. Menciptakan struktur organisasi formal sebagai tim dan lingkaran kualitas. 3. Benchmarking Yaitu pemilihan standard kinerja yang mewakili kinerja terbaik sebuah proses atau aktifitas. 4. Just in Time (JIT) JIT berkaitan dengan tiga hal yaitu: a. JIT memangkas biaya kualitas b. JIT meningkatkan kualitas c. Kualitas yang lebih baik berarti persediaan yang lebih sedikit, serta system JIT yang lebih baik dan mudah digunakan. 5. Konsep Taguchi Dalam konsep ini disediakan tiga hal yang bertujuan memperbaikai kualitas produk dan proses yaitu: a. Ketangguhan kualitas (quality robustness) b. Fungsi kerugian kualitas (quality loss function-QLF) c. Kualitas berorientasi target (target oriented quality) 6. Pengetahuan mengenai Alat-alat TQM , yang paling umum ada tujuh macam yaitu: a. Lembar Pengecekan (Check Sheet), yaitu formulir yang didisain untuk mencatat data. b. Diagram Sebar (Scatter Diagram), Menunjukkan hubungan antar-dua perhitungan c. Diagram Sebab Akibat (Cause and Effect Diagram) atau diagram ishikawa atau diagram tulang ikan (Fish Bone Diagram), yaitu teknik skematis yang digunakan untuk menemukan lokasi yang mungkin pada permasalahan kualitas. d. Diagram Pareto (Pareto Chart), yaitu sebuah cara menggunakan diagram untuk mengidentifikasi masalah yang sedikit tetapi kritis tertentu dibandingkan dengan masalah yang banyak tetapi tidak penting. e. Diagram Alir (Flow Chart), yaitu diagram balok yang secara grafis menerangkan sebuah proses atau system. f. Histogram, menunjukkan cakupan nilai sebuah perhitungan dan frekuensi dari setiap nilai yang terjadi. g. Statistical Process Control (SPC), yaitu sebuah proses yang digunakan untuk mengawasi standar, membuat pengukuran dan mengambil tindakan perbaikan selagi sebuah produk atau jasa sedang diproduksi.

MK-MO/2011/DAN#2

32

D. PENGAWASAN/INSPEKSI Untuk memastikan bahwa sitem menghasilkan kualitas yang diharapkan maka perlu dilakukan pengendalian proses yang seringkali dengan cara pengawasan atau inspeksi yaitu jalan untuk memastikan bahwa sebuah operasi menghasilkan tingkat kualitas yang diharapkan. Dua masalah dasar yang berkaitan dengan inspeksi adalah Kapan dan dimana inspeksi dilakukan, biasanya terjadi pada salah satu titik berikut: 1. Pada pabrik supplier saat sedang meproduksi 2. Di tempat penerimaan produk dari supplier 3. Sebelum dilakukan proses yang mahal dan tidak dapat dirubah. 4. Selama tahap proses produksi. 5. Saat proses akhir atau selesai. 6. Sebelum produk diantar 7. Pada titik kontak konsumen. Inspeksi terbaik selalu dilakukan pada sumbernya sehingga dikenal Inspeksi Sumber yaitu pengendalian atau pengawasan pada titik produksi atau pada pembelian pada sumbernya. Adapun alat sederhana yang sering digunakan untuk melakukan inspeksi adalah Poka Yoke yaitu bebas dari kesalahan berarti teknik yang dapat memastikan produksi sebuah produk yang baik setiap saat. Atribut Inspeksi Pada saat melakukan inspeksi karakteristik kualitas dibagi dalam dua hal yaitu: 1. Inspeksi Atribut : menggolongkan barang baik dan barang cacat. 2. Inspeksi variabel : menghitung dimensi seperti berat, kecepatan, tinggi, kekuatan untuk melihat apakah produk masuk kriteria batas yang dapat diterima. E. TQM DI SEKTOR JASA Kualitas jasa susah untuk diukur dan tergantung pada persepsi pada ekspektasi dibandingkan kenyataan serta persepsi pada proses dan outputnya. Adapun kualitas jasa digolongkan dalam dua hal yaitu: 1. Normal yaitu pengantaran jasa secara rutin. 2. Eksepsional yaitu bagaimana dapat mengatasi permasalahan. Manajer operasional; memainkan peranan penting dalam mengatasi beberapa aspek utama kualitas jasa yaitu: 1. Komponen terukur dari banyak jasa yang penting. 2. Proses jasa. 3. Manajer dapat mempengaruhi harapan jasa. 4. Manajer harus dapat mengharapkan pengecualian. Keempat aspek utama tersebut merupakan kunci jasa yang berkualitas. Adapun yang menentukan Kualitas Jasa adalah:

MK-MO/2011/DAN#2

33

1. Reliabilitas berhubungan dengan konsistensi kinerja dan ketergantungan. 2. Daya saing berhubungan dengan kesiapan karyawan menyediakan layanan jasa. 3. Kompetensi berarti kepemilikan kemampuan yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan jasa 4. Akses mengandung arti mudah didekati dan kemudahan kontak. 5. Kesopanan berhubungan dengan saling menghormati, keramahan. 6. Komunikasi berarti dapat menggunakan bahasa yang mudah dimengerti konsumen. 7. Kredibilitas mengandubng arti dapat dipercaya jujur. 8. Keamanan adalah bebas dari ketakutan dan keraguan. 9. Memahami berhubungan dengan mengenal kebutuhan konsumen. 10. Nyata termasuk bukti fisik dari jasa. Kualitas adalah istilah yang memiliki arti yang berbeda bagi orang yang brebeda. Kualitas merupakan fitur atau karakteristik total dari sebuah produk barang atau jasa yang dikaitkan dengan kemampuannya memuaskan kebutuhan yang terlihat maupun tersirat. Menetapkan harapan kualitas sangat penting bagi operasi yang efisien dan efektif. Untuk mencapai kualitas perlu penerapan konsep TQM karena kualitas tidak dapat diperikasa pad asebuah produk.

MK-MO/2011/DAN#2

34

BAB V

PROSES STRATEGI DAN PERENCANAAN KAPASITAS

Menetapkan proses apa yang akan digunakan perusahaan untuk melakukan kegiatan operasional merupakan keputusan yang harus dilakukan oleh manajer operasional setelah membuat keputusan desain produk yangdihasilakn. Berkaitan dengan itu ada empat jenis proses yang bisa dijadikan pilihan bagi perusahaan . Pemilihan proses berkaitan dengan strategi bisnis yang telah ditatapkan perusahaan. Selain itu berkaitan dengan penetapan proses maka perencanaan kapasitas harus juga menjadi konsep yang perlu dipahami karena ini berkaitan dengan kuantitas produk yang dihasilkan perusahaan. Proses Strategi A. TIPE STRATEGI PROSES Strategi proses atau transformasi adalah pendekatan organisasi untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa. Tujuan strategi proses adalah untuk menemukan suatu cara membuat produk barang dan jasa yang dapat memenuhi persyaratan dari konsumen dan spesifikasi produk yang berada dalam batasan biaya serta konstrain lainnya. Hasil dari keputusan ini berdampak pada efisiensi produksi jangka panjang, fleksibilitas, dan kualitas produk yang dihasilkan. Oleh karenanya banyak strategi perusahaan ditentukan pada saat keputusan tentang proses ini dilakukan. Ada beberapa empat tipe yang akan dibahas dalam topik ini, dan kenyataannya perusahaan dalam memilih proses menggunakan beberapa variasi pada satu dari empat tipe strategi proses tersebut. Adapun empat strategi proses tersebut adalah: 1. Fokus pada proses. 2. Fokus berulang 3. Fokus pada produk 4. mass customization 1) FOKUS PADA PROSES Perusahaan yang menggunakan strategi focus pada proses berarti mengatur fasilitas yang digunakan untuk operasional di sekeliling proses untuk menghasilkan produksi dengan volume produksi rendah tetapi variasinya tinggi. Dan sebagian bear prusahan global memilih menggunakan proses ini. Istilah lain yang sering digunakan adalah job shop Pada proses ini, penyajian fleksibilitas tinggi karena produk berpindah diantara proses secara sebentar-sebentar (intermittent). Setiap proses didisain untuk melaksanakan beragam aktifitas dan menghadapi perubahan yang sering terjadi, oleh karenanya disebut juga proses intermittent. Pada proses ini, fasilitas yang digunakan mengandung unsure biaya tinggi dengan utilitas sangat rendah. Banyak penerapan pada usaha seperti restoran dan rumah sakit. Walaupun demikian, beberapa fasilitas dapat bekerja lebih baik dengan menggunakan peralatan yang canggih secara elektronis maupun komputerisasi.

MK-MO/2011/DAN#2

35

2) FOKUS BERULANG Strategi proses yang focus berulang berarti proses produksinya berorientasi pada produk yang menggunakan modul. Sedangkan modul adalah bagian atau komponen suatu produk yang telah disiapkan sebelumnya, biasanya dalam suatu proses yang kontinyu. Lini proses berulang (repetitive process) mirip dengan lini perakitan klasik. Penerapan yang secara luas pada industri perakitan baik kendaraan maupun peralatan rumah tangga (produk elektronik). Lini ini lebih terstruktur karenanya fleksibilitas kurang dibandingkan dengan fasilitas yang terfokus pada proses. Restoran cepat saji adalah suatu contoh penggunaan modul secara berulang, dengan proses ini memungkinkan dilakukannya customizing yang lebih daripada proses kontinyu. Dengan cara itu, perusahan mendapatkan keunggulan ekonomis dimana banyak modul disiapkan. 3) FOKUS PADA PRODUK Strategi Proses yang berfokus pada produk mamiliki volume tinggi dan variasi yang rendah, yang mana fasilitas diatur sekeliling produk. Proses ini disebut juga proses kontinyu karena mempunyai lintasan produksi yang panjang dan kontinyu. Pabrik-pabrik yang memproduksi barang seperti kaca, timah lembaran, lampu bohlam, minuman, baut adalah contoh yang menerapkan proses ini. Proses lain yang terfokus pada produk adalah jasa seperti rumah sakit yang menetapkan proses penyembuhan penyakit tertentu melaui serangkaian proses panjang. Dengan poroses seperti ini, standardisasi dan pengendalian kualitas yang efektif dapat dilakukan. Suatu perusahaan memiliki kemampuan yang tidak bisa dipisahkan untuk menetapkan standard dan menjaga kualitas tertentu yang berbanding terbalik dengan organisasi yang memproduksi produk unik setiap hari. Perusahaan yang menetapkan strategi proses seperti ini biasanya fasilitas yang dimiliki membutuhkan biaya tetap yang tinggi tetapi biaya variable rendah sebagai dampak dari pemanfaatan fasilitas yang tinggi. 4) MASS CUSTOMIZATION Kemajuan jaman yang semakin cepat dan canggih membutuhkan produk barang dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan setiap individu. Kita lihat sekarang ini, terjadi ledakan veriasi dari berbagai jenis produk dari kendaraan, peralatan rumah tangga , makanan sampai produk yang kecil. Akan tetapi selain itu kualitas meningkat dan biaya menurun. Para manajer operasional telah menerapkan proses produksi untuk barang dan jasa yang dikenal dengan mass customization. Mass customization bisa diartikan variasi yang dihasilkan sangat beragam tetapi secara ekonomis mengetahui dengan tepat apa yang diinginkan konsumen dan kapan konsumen menginginkannya. Mass customization merupakan pembuatan produk barang dan jasa yang dapat memenuhi keinginan konsumen yang semakin unik secara cepat dan murah. Perusahaan yang menerapkan proses ini menghadapi tantangan yang membutuhkan kemampuan operasional karena keterkaitan logistic, produksi dan penjualan semakin erat. Para manajer operasional harus menggunakan sumber daya yang imajinatif dan agresif untuk membentuk proses yang gesit yang dapat memproduksi produk tertentu dengan cepat dan murah. Industri jasa jusa telah mulai menerapkannya, seperti jasa pelayanan telepon menyediakan pilihan caller ID, call waiting, voice mailbox, call forwarding sesuai kebutuhan konsumen. Juga pada perusahaan yang mengadakan persediaan musik di internet yang memungkinkan konsumen

MK-MO/2011/DAN#2

36

memilih lusinan lagu pilihan mereka dan memasukkannya dalam sebuah CD khusus yang langsung bisa dikirim ke alamat masing-masing konsumen. Salah satu persyaratan penting dalam mass customization adalah adanya ketergantungan pada desain modular. Walaupun demikian penjadwalan yang efektif dan throughput yang cepat juga diperlukan. Dampak yang dapat terlihat adalah pada penurunan persediaan dan peningkatan tekanan pada kinerja penjadwalan dan rantai pasokan. B. PERBANDINGAN PILIHAN PROSES PRODUKSI Berbagai karakteristik dari keempat strategi proses dapat dilihat dalam table berikut ini. 1. Produk : Volume rendah Standardisasi tinggi Volume tinggi, Volume dan variasi Variasi tinggi dengan pilihan modul riasi rendah tinggi 2. Alat: General purpose Special purpose Special purpose Flexible equipment untuk lini perakitan 3. Tenaga Kerja: Skill menyeluruh Sering dilatih Skill kurang me- Flexible operator nyeluruh 4. Instruksi kerja: Banyak karena operasi berulang sedikit karena banyak karena Ada perubahan mengurangi latihan standarisasi sesuai order 5. Persediaan: Bahan baku Konsep JIT Bahan baku, WIP Konsep JIT, Out- Dan WIP Output sesuai rendah, Output put sesuai order Tinggi, output peramalan untuk pesanan & Rendah disimpan 6. Throughput Lambat dalam hitungan swiftly movement swiftly movement Jam atau hari 7. Schedulling: Kompleks didasarkan vari- relative simple sophisticated meng Asi modul akomodir order 8. Biaya: FC rendah FC fleksibel FC tinggi FC tinggi VC tinggi VC rendah VC harus rendah C. JENIS-JENIS PROSES PRODUKSI Proses produksi adalah suatu cara, metode maupun teknik yang digunakan dalam upaya penambahan manfaat. Berikut bagan kegiatan proses produksi :

MK-MO/2011/DAN#2

37

PROSES PRODUKSI

MENURUT WUJUD

MENURUT ARUS

MENURUT KEUTAMAAN A. 1. 2. 3. 4. 5. 6. B. 1. 2. 3. 4. 5. UTAMA Terus Menerus Terputus-putus Proses Proses yang sama Proyek khusus Industri berat. BUKAN UTAMA Penelitian Model Prototipe Percobaan Demonstrasi

1. 2. 3. 4. 5.

Kimiawi Perubahan bentuk Perakitan Transportasi Penciptaan jasa

1. Terus Menerus 2. Terputus-putus

Menurut Wujud Proses Produksi 1. Proses Produksi Kimiawi Suatu Proses Produksi yang menitikberatkan pada proses analisis ataupun sintesis serta terdapat suatu senyawa kimia. Contoh : Perusahaan kimia dasar 2. Proses Produksi Perubahan Bentuk Suatu proses produksi yang menitikberatkan adanya perubahan dari bahan baku sampai produk akhir. Contoh : Perusahaan es batu (dari air bertubah menjadi es) 3. Proses Produksi Perakitan (Assembling) Suatu proses produksi yang menitikberatkan proses perakitan (penggabungan) dari komponenkomponen produk menjadi produk akhir. Contoh : Perusahaan perakitan mobil 4. Proses Produksi Transportasi Suatu proses produksi yang menitikberatkan pada pemindahan (baik orang maupun barang) dari suatu tempat ke tempat lain. Contoh : Perusahaan angkutan

MK-MO/2011/DAN#2

38

5. Proses Produksi Penciptaan Jasa Suatu proses produksi yang menitikberatkan pada menghasilkan suatu jasa tertentu, seperti jasa manajemen, jasa administrasi, jasa hiburan, jasa konsultasi. Biasanya hasil dari proses produksi ini berupa suatu susunan sistem informasi. Menurut Arus Proses Produksi 1. Proses Produksi Terus Menerus Suatu proses produksi di mana arus bahan baku sampai produk akhir selalu tetap atau urutan arus proses selalu tetap. Pola yang digunakan dalam urutan proses produksi selalu sama setiap waktu dalam jangka pendek, sedangkan perubahan terjadi dalam jangka panjang dan perubahan ini biasanya berkaitan dengan perubahan teknologi yang digunakan atau bentuk produk yang dihasilkan. Perusahaan dengan proses produksi seperti ini, biasanya perusahaan yang memproduksi produk-produk standar di mana variasi produk relatif kecil, apabila dibandingkan dengan jumlah unit produk yang dihasilkan, misalnya perusahaan tekstil yang memproduksi kain tetoron warna putih. Hal penting yang harus diperhatikan dalam proses produksi ini ialah keseimbangan kapasitas antar elemen kerja dan kepastian dari bagian mana produk proses ini dikerjakan, sebelum dikerjakan ke proses selanjutnya, sehingga kerugiannya ialah apabila suatu elemen kerja mengalami kemacetan, maka proses kerja selanjutnya tidak dapat diteruskan.

2. Proses Produksi Terputus-putus Suatu proses produksi di mana arus proses tidak selalu sama dari waktu ke waktu, artinya, arus yang tidak selalu sama bukan berarti selalu tidak sama, kadang-kadang kesamaan terjadi pada waktu yang berbeda, misalnya perusahaan kerjainan tangan. Biasanya proses produksi terputus-putus merupakan proses yang sederha, sebab pengawasan dilakukan pada elemen kerja yang bekerja saja. Untuk menghindari kesalahan kerja, perlu dibuat petunjuk yang jelas tentang urutan proses dan jadwal waktu dari masing-masing penyelesaian.

MK-MO/2011/DAN#2

39

Proses Produksi Utama 1. Proses Produksi Proses Suatu proses produksi di mana pelaksanaan pengolahan bahan baku sampai menjadi produk akhir akan melalui suatu proses persenyawaan atau pemecahan, sehingga proses produksi ini sangat ditentukan oleh penggunaan bahan baku utama dan bahan baku pembantu. Hal penting yang harus diperhatikan ialah ketelitian dan ketepatan dari proses persenyawaan. Contoh : Perusahaan obat. 2. Proses Produksi yang Sama Suatu proses produksi di mana terdapat beberapa pekerjaan dengan urutan kerja yang sama tetapi produk yang dihailkan berbeda-beda. Produk yang sedang dalam proses terbagi ke dalam beberapa kelompok dan masing-masing kelompok memiliki perbedaan. Perbedaan tersebut antara lain bentuk, warna, disain serta tribut lainnya. Contoh : Perusahaan sepatu (modelnya sama tetapi ukuran sepatunya berbeda-beda). 3. Proses Produksi Proyek Khusus Suatu proses produksi yang dilaksanakan karena adanya program khusus atau kepentingan khusus atau order khusus, artinya, apabila proses produksi yang dilaksankan selesai, maka berakhir pula proses produksi tersebut. Contoh : Perusahaan kontraktor 4. Proses Produksi Industri Berat Berbeda dengan proses produksi sebelumnya, dalam proses produksi industri berat terdapat berbagai macam aktivitas, sehubungan dengan penyelesaian produksi yang sangat kompleks, sedemikian kompleksnya sehingga pelaksanaan produksi dibagi lagi ke dalam sub proses. Contoh : Perusahaan pesawat terbang. D. ANALISIS DAN DESAIN PROSES Sejumlah alat dapat membantu memahami kompleksitas desain dan desain ulang proses. Melalui alat tersebut secara sederhana dapat dipahami apa yang terjadi dalam proses. Berikut alat-alat yang dimaksud diantaranya adalah: 1. Diagram Alir (Flow Diagram) Adalah sebuah gambar atau skema yang digunakan untuk menganalisa pergerakan orang atau bahan. 2. Pemetaan Fungsi Waktu (Time Function Mapping) Adalah sebuah diagram alir tetapi dengan waktu ditambahkan pada sumbu horizontal. Diagram ini disebut juga pemetaanproses (process mapping) atau pemetaan fungsi waktu (time-function mapping). Tipe analisa ini menjadikan pemakai dapat mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan seperti langkah tambahan, pengulangan, keterlambatan yang tidak perlu. 3. Diagram Proses (Process Diagram) Adalah diagram yang menggunakan simbul, waktu, dan jarak untuk mendapatkan cara uang obyektif dan terstruktur dalam menganalisis dan mencatat aktifitas yang membentuk sebuah

MK-MO/2011/DAN#2

40

proses. Dengan mengidentifikasi semua operasi yang dapat menambah nilai dapat menetapkan nilai tambah total aktifitas. 4. Perencanaan Pelayanan (Service Planning) Merupakan teknik analisis proses yang memusatkanm perhatian pada konsumen dan interaksi penyedia layanan dengan konsumennya.Aktifitas yang dilakukan memberikan permasalahan manajemen yang berbeda untuk tiap aktifitas yang berlainan. Keempat alat analisis strategi proses ini, masing-masing mempunyai kelebihan dan variasinya yang berbeda. Diagram alir adalah cara tercepat untuk menggambarkan keseluruhan proses dan system keseluruhan. Pemetaan Fungsi Waktu menambahkan ketepatan dan faktor waktu untuk analisa makro. Diagram Proses didisain untuk penggambaran lebih rinci dengan menambah nilai seperti waktu, penundaan, jarak dan sebagainya. Perencanaan Pelayanan didisain untuk konsentrasi pada interaksi dengan konsumen dalam proses. E. DESAIN PROSES PADA SEKTOR JASA Karena interaksi konsumen seringkali merupakan variable penting dalam desain proses terutama pada sektor jasa maka hal ini akan dikaji lebih lanjut dalam sub topik ini. Walaupun interaksi dengan konsumen seringkali memberikan pengaruh buruk pada konerja proses, tetapi sektor jasa menjadikan interaksi dan customization menjadi kebutuhan penting. Mengenali keinginan konsumen yang unik menjadikan manajer operasional mendisain prosesnya untuk memenuhi persyaratan khusus ini agar proses menjadi efektif dan efisien. 1. Matriks Proses Jasa Untuk memahami bagaimana manajer operasional mendisain proses jasa maka digunakan matriks proses disain 2. Strategi dan Teknik untuk meningkatkan Produktifitas Jasa Meningkatkan produktifitas di sektor bukan hal yang mudah, akan tetapi masih dapat diupayakan melalui pengaturan pada layout dan sumber daya manusia. F. PEMILIHAN ALAT DAN TEKNOLOGI Pada akhirnya keputusan startegi proses tertentu membutuhkan keputusan mengenai alat dan teknologi yang akan digunakan. Keputusan tentang hal tersebut menjadi rumut karena terdapat begitu banyak metode alternative pada semua fungsi operasi. Akan tetapi yang paling penting dijadikan patokan adalah konsep Fleksibilitas yaitu kemampuan untuk merespon dengan sedikit pengorbanan waktu, biaya, nilai konsumen. Hal ini dapat diartikan peralatan yang digunakan bersifat modular, dapat dipindahkan dan murah. 1. Teknologi Produksi Perkembangan teknologi diperlukan untuk meningkatkan produktifitas dan dapat diterapkan disemua sektor yang menghasilkan barang maupun jasa. Dalam bahasan ini akan diperkenalkan sembilan area tenologi yaitu: a. Teknologi Mesin Banyak kegiatan operasional menggunakan mesin untuk pemotongan, pengeboran, penggilingan. Dalam era komputerisasi sekatrang ini telah banyak diciptakan cara pengendalian mesin yang baru menggunakan CHIP computer seperti CNC (computer numerical control) yaitu permesinan yang memiliki computer dan memori sendiri.

MK-MO/2011/DAN#2

41

b. AIS Peralatan baru dari CNC hingga ATM (automatic teller machine) dikendalikan dengan sinyal elektronik digital. Pembuatan data secara digital dilakukan melalui komputerisasi siantaranya dengan AIS (automatic identification system) yang membantu memindahkan data menjadi bentuk elektronik yang mudah untuk dimanipulasi. c. Pengendalian Proses Adalah penggunaan teknologi informasi untuk mengendalikan proses fisik. d. Robot Adalah sebuah mesin yang fleksibel, memiliki kemampuan untuk mengganti tenaga manusia bekerja melalui syaraf ektronk yang menjalankan sejumlah motor dan saklar. e. Sistem Visi Adalah penggunaan kamera video dan teknologi dalam peran pemeriksaan. f. ASRS (Automated Storage and Retrival System) Adalah gudang yang dikendalikan computer yang menempatkan komponen secara otomatis dari dan menuju temmpat tertentu dalam gudang. g. AGV (Automated Guided Vehicle) Adalah kereta yang dipandu fdan dikendalikan secara elektronik yang digunakan untuk memindahkan bahan. h. FMS (Flexible Manufacturing System) Adalah sebuah system yang menggunakan sebuah sel kerja otomatis yang dikendalikan oleh sinyal elektronik dari sebuah computer induk. Kelebihan dari FMS : - Meningkatkan pemanfaatan modal - Menurunkan biaya tenaga kerja langsung - Mengurangi Persediaan - Kualitas menjadi konsisten Kekuranngan FMS: - Terbatasnya kemampuan pada perubahan produk - Perlu perencanaan dan modal besar - Membutuhkan persyaratan peralatan dan alat Bantu. i. CIM (Computer Integrated Manufacturing) Adalah sebuah sistem manufaktur dimana CAD, FMS, pengendalian persediaan, gudang dan pengiriman dipadukan. Merupakan perluasan dari FMS (Flexible Manufacturing System). FMS dan CIM mengurangi perbedaan antara produksi dengan volume rendah variasi tinggi dengan produksi dengan volume tinggi variasi rendah. Teknologi Informasi menjadikan FMS dan CIM menatasi meningkatnya variasi yang bersamaan dengan meningkatnya volume. 2. Teknologi di sektor jasa Perkembangan teknologi yang cepat juga terjadi di sektor jasa, yang mana

MK-MO/2011/DAN#2

42

menyangkut peralatan diagnosa elektronik pada sebuah bengkel mobil, peralatan kesehatan, sampai peralatan yang digunakan di bandara dalam jasa penerbangan. Berikut table yang menyajikan contoh teknologi pada bidang jasa. Contoh-contoh dampak teknologi pada industri jasa Jasa Keungan Kartu debit, transfer via ATM, transaksi saham via internet Pendidikan Majalah elektronik, jurnal online Layanan umum Truk sampah otomatis, scanner bom, surat optikal, Restoran Pesanan ke dapur via nirkabel, robot penjagal Komunikasi TV interaktif, Penerbitan elektronik Hotel Sistim penguncian elektronik, pendaftaran elektronik Perdagangan grosir/ Terminal POS, e-commerce, data dengan barcode Eceran komunikasi elektronik antara took dengan suplier Transportasi Loket tol otomatis, system navigasi dipandu satelit Kesehatan Sistem informasi kesahatan on line, system pengawasan pasien Secara online Penerbangan Perjalanan tanpa tiket, penjadwalan, G. PROSES REENGINEERING Adalah proses pemikiran kembali dan mendisain ulang proses bisnis secara radikal untuk membawa peningkatan kinerja secara dasyat. Hal ini dilakukan karena kedinamisan yang ada dimana konsumen, teknologi, maupun bauran produk berubah. Preses Reengineering yang efektif tergantung pada evaluasi ulang tujuan proses dan mendata ulang asumsi yang digunakan, ini dapat berjalan apabila proses dasar dan tujuannya dikaji ulang. Proses Reenginering juga memusatkan perhatian pada aktifitas yang mempunyai fungsi bersilang. Karena manajer sering bertanggung jawab pada fungsi khusus aktifitas yang melintas dari satu fungsi ke fungsi lain dapat diabaikan. Yang penting proses ini memusatkan perhatian pada perbaikan secara dasyat dalam hal biaya, waktu dan nilai konsumen. Perencanaan Kapasitas A. KAPASITAS Setelah menetapkan proses prodeksi apa yang digunakan maka langkah selanjutnya adalah menentukan kapasitas. Kapasitas dapat diartikan sebagai hasil produksi atau jumlah unit yang dapat ditahan, diterima, disimpan atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam suatu periode waktu tertentu. Menurut pembagian waktu maka kapasitas bisa dibedakan dalam tiga satuan waktu yaitu kapasitas jangka panjang dengan durasi lebih dari satu tahun, merupakan fungsi penambahan fasilitas dan peralatan yang dimiliki. Kapasitas jangka menengah dengan durasi tiga hingga kurang dari satu tahun, yang dapat dengan menambahkan peralatan, karyawan, jumlah shift, subkontrak juga persediaan. Sedang kapasitas jangka pendek biasanya sampai dengan tiga bulan, buiasanya sulit diubah sssehingga menggunakan kapasitas yang sudah ada. Kapasitas Desain Adalah output maksimum system secara teoritis dalam suatu periode waktu tertentu, biasanya dinyatakan dalam sutu tingkatan tertentu seperti jumlah yang diperoduksi per minggu, per bulan, per tahun. Sebagian besar organisasi beroperasi dibawah kapasitas desain sekitar 82 % karena

MK-MO/2011/DAN#2

43

kesadaran bahewa operasi dapat lebih efisien bila sumber daya tidak digunakan sampai batas maksimum. Kapasitas Efektif Adalah kapasitas yang diharapkan dapat dicapai oleh sebuah perusahaan dengan bauran produk, metode penjadwalan, pemeliharaan, dan standar kualitas yang diberikan. Dua pengukuran kinerja system yang biasanya bermanfaat adalah Utilisasi yaitu persentase kapasitas desain yang sesungguhnya telah dicapai, serta Efisiensi yaitu persentase kapasitas efektif yang sesunguhnya telah dicapai B. PERTIMBANGAN KAPASITAS Ada empat pertimbangan khusus untuk integrasi strategi dan investasi berkaitan dengan kapasitas yaitu sebagai berikut: 1. Peramalan permintaan harus akurat. Sebuah peramalan yang akurat merupakan hal paling utama bagi keputusan kapasitas, manajemen harus mengetahui produk mana yang sedang ditambahkan dan mana yang sedang dihentikan , begitu juga volume yang diharapkan. 2. Memahami teknologi dan peningkatan kapasitas. Volume ditentukan dengan peninjauan ulang pada beberapa alternative saja dan teknologi juga ikut menentukan kapasitas. 3. Menentukan tingkat operasi yang optimum (volume) Sering ditentukan dengan istilah skala ekonomis dan disekonomis. 4. Membangun untuk perubakan Manajer operasi membangun fleksibilitas dalam fasilitas dan peralatan, dan mengadakan sensitivitas keputusan dengan menguji beberapa scenario. Mengelola Permintaan Walaupun peramalan sudah baik, kadang terdapat ketidakcocokan permintaan dan kapasitas sehingga bisa terjadi permintaan melebihi kapasitas atau sebaliknya kapasitas melebihi permintaan . Oleh karena itu ada taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintan yaitu dengan: 1. mengubah staff yang ada dengan menambah atau mengurangi 2. menyesuaikan peralatan dan proses dengan membeli , menjual atau menyewa. 3. memperbaiki metode untuk meningkatkan hasil 4. mendisain ulang produk untuk meningkatkan hasil produksi Perencanaan kapasitas Perencanaa kapasitas membutuhkan dua tahap, tahap pertama permintaan di masa yang akan datang diramalkan dengan model tradisional seperti konsep statistic, sedang tahap kedua peramalan digunakan untuk menentukan kapasitas serta peningkatan ukuran untuk setiap penambahan kapasitas. Cara untuk untuk menetapkan kapasitas yang harus dimiliki oleh sebuah fasilitas agar mendapatkan keuntungan adalah Analisis Titik Impas. C. ANALISA TITIK IMPAS/ BREAK EVEN POINT Merupakan cara untuk menetapkan kapasitas yang harus dimiliki oleh sebuah fasilitas untuk mendapatkan keuntungan. Tujuan analisis ini adalah untuk menemukan sebuah titik dalam unit dan satuan nilai uang , dimana biaya biaya sama dengan pendapatan. Titik tersebut disebut titik impas, perusahaan harus beroperasi di atas tingkat ini untuk mencapai keuntungan.

MK-MO/2011/DAN#2

44

RUMUS UMUM BEP DALAM SATUAN UNIT TR = TC P.Q = FC + VC P.Q = FC + (Q.V) FC = (P-V).Q FC Q = -----------( P V) TR = TOTAL REVENUE TC = TOTAL COST FC = FIXED COST VC = VARIABLE COST Q = QUANTITY P = HARGA PER UNIT V = BIAYA VARIABEL PER UNIT

RUMUS UMUM BEP DALAM SATUAN BIAYA (MATA UANG) FC BEP = ----------------VC 1 - -----------S KASUS : a. Suatu perusahaan memproduksi suatu barang maksimal 10.000 unit. Diketahui biaya tetap Rp 3.000.000,00 dengan biaya variabel per unit Rp 400,00. Diketahui harga jual per unit ialah Rp 1.000,00. Berapa break even point dari jumlah dan rupiah dan gambarkan dalam bentuk grafik. b. Suatu perusahaan menjual suatu produk Rp 100.000,00 per unit, dengan biaya bahan mentah dan biaya tenaga kerja langsung sebesar Rp 80.000,00 per unit ; Biaya tetap per bulan Rp 20.000.000,00. Berapa titik break even point yang harus diproduksi.

FC = BIAYA TETAP VC = BIAYA VARIABEL (Q.V) S = VOLUME PENJUALAN ( Q.P)

Asumsi: Asumsi yang mendasari analisis titik impas adalah biaya dan pendapatan ditunjukkan sebagai garis lurus sehingga berbentuk fungsi linear.

MK-MO/2011/DAN#2

45

BAB VI

STRATEGI LOKASI
Lokasi menentukan prestasi , merupakan ungkapan yang cukup tepat untuk segala jenis kegiatan, demikian pula untuk kegiatan bisnis di sektor barang maupun jasa. Dengan demikian strategi lokasi adalah hal yang tidak dapat diabaikan oleh perusahaan. Banyak alasan yang mendasarinya diantaranya sektor barang memerlukan lokasi untuk melakukan kegiatan pembuatan produk barang tersebut atau tempat memproduksi (pabrik) sedangkan untuk sektor jasa memerlukan tempat untuk dapat memberikan pelayanan bagi konsumen. Hal tersebut dibuktikan dengan banyaknya pembangunan kawasan industri untuk ditawarkan pada perusahaan yang akan membangun pabriknya maupun pembangunan pusat-pusat perdagangan, kawasan perkantoran yang ditawarkan kepada para pengusaha jasa. Kegiatan perekonomian di suatu tempat, wilayah, maupun Negara ditandai dengan tumbuh berkembangnya pusat-pusat niaga maupun industri yang berdiri di lokasi-lokasi yang sangat strategis. Kemajuan suatu bangsa juga sangat tergantung dengan berdenyutnya perekonomian di wilayah Negara yang bersangkutan yang berarti dientukan oleh banyak tidaknya lokasi lokasi kegiatan operasional bisnis. A. PENTINGNYA LOKASI Salah satu keputusan yang paling penting yang dibuat oleh perusahaan adalah dimana meneka akan menempatkan kegiatan operasional mereka, maka keputusan yang harus diambil selanjutnya oleh manajer operasional adalah strategi lokasi. Sejumlah perusahaan di dunia melakukannya mengingat lokasi untuk operasional sangat mempengaruhi biaya, baik biaya tetap maupun biaya variable. Lokasi sangat mempengaruhi resiko dan keuntungan perusahaan secara keseluruhan.Tujuan strategi lokasi adalah untuk memaksimumkan keuntungan lokasi perusahaan. Pilihan-pilihan yang ada dalam lokasi meliputi: 1. Tidak pindah, tetapi meluaskan fasilitas yang ada 2. Mempertahankan lokasi yang sekarang, selagi menambah fasilitas lain di tempat lain 3. Menutup fasilitas yang ada dan pindah ke lokasi lain Pada umumnya keputusan lokasi merupakan keputusan jangkja panjang, susah sekali untuk direvisi, mempunyai efek pada biaya tetap maupun variable seperti biaya transportasi, pajak, upah, sewa dan lain-lain. Dengan kata lain tujuan strategi lokasi adalh mamaksimumkan manfaat lokasi bagi perusahaan. B. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI LOKASI Secara umum pwerusahaan dalam melaksanakan strategi lokasi mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut: 1. Produktifitas Tenaga Kerja Karyawan merupakan input paling penting bagi perusahaan, sehingga tingkat produktifitas tenaga kerja sangat menentukan keberhasilan atau kesuksesan perusahaan. Berkaitan dengan strategi lokasi maka banyak perusahaan mempertimbangkan faktor seberapa produktifitas tenaga kerja di

MK-MO/2011/DAN#2

46

beberapa alternative lokasi yang dipertimbangkan. Dan yang menarik bagi manajemen adalah kombinasi diantara produktifitas tenaga kerja dan tingkat upah tenaga kerja. 2. Nilai Tukar dan Resiko Mata Uang Walaupun ingkat upah dan produktifitas tenaga kerja membuat sebuah Negara terlihat ekonomis, tetapi nilai tukar mata uang suatu Negara terhadap mata uang Negara lain yang tidak menguntungakan dapt mengeliminir penghematan yang telah dilakukan. Dan kadang-kadang perusahaan dapat mengambil keuntungan dari nilai tukar yang menguntungkan dengan memindahkan lokasi atau mengekspor produknya ke Negara lain. Dengan demikian fluktuasi mata uang mengandung unsure resiko yang cukup signifika untuk dipertimbangkan dalam strategi lokasi. 3. Biaya Biaya yang terkadung dalam lokasi ada dua macam yaitu pertama adalah biaya nyata (tangible cost)yang dapat dihitung atau langsung dikenali secara tepat, meliputi antara lain: biaya pelayanan umu, tenaga kerja, bahan mentah, pajak, penyusutan, dan biaya lainnya. Sedangkan yang kedua adalah biaya tidak nyata (intangible cost) lebih sulit ditentukan,, meliputi kualitas pendidikan, sikap calon karyawan, standar hidup dan lain-lain yang dapat mempengaruhi proses rekrutmen. 4. Sikap Sikap dari pemerintah pusat, wilayah maupun daerah terhadap kepemilikan swasta, penetapan zona, polusi, stabilitas tenaga kerja dan juga pola kepemimpinan. Dan tidak kalah penting adalh budaya masryarakat di lokasi tersebut. 5. Kedekatan dengan Pasar Banyak perusahaan yang secar sengaja memilih lokasi operasionalnya dekat dengan konsumen seperti usaha restoran, salon, toko kelontong, yang menyadari bahwa kedekatandengan pasar merupakan faktor utama keberhasilan usaha mereka. Deikian pula untuk uasah amanufaktur ada yang memilih lokasi dekat dengan konsumennya karena mahalnya biaya transportasi jika harus berada dio lokasi yang berjauhan. - Biaya transportasi mahal - Jumlah produk yang banyak. Contoh banyak diterapkan pada pabrik semen, pengolahan ikan, produsen biji baja dan besi. Bahan baku mudah rusak 6. Kedekatan dengan Suplier Penempatan lokasi yang dekat dengan pemasok dan bahan mentah disebabkan oleh: 7. Kedekatan dengan Pesaing (Clustering) Sepertinya agak mengherankan banyak usaha yang menempatkan lokasi operasionalnya yang dekat dengan pesaing. Akan tetapi saat ini kecenderungannya demikian dengan istilah clustering yaitu lokasi berdekatan para perusahaan yang saling bersaing, yang sering disebabkan oleh adanya informasi, bakat, modal proyek, atau sumber daya alam yang berlimpah di suatu daerah. Tidak hanya usaha manufacturing seperti dibangunnya kawasan industri saja tetapi dalam bidang jasa juga ada misalnya pada pembangunan pusat perdagangan eletronik, pusat perdagangan tekstil dan lain-lain

MK-MO/2011/DAN#2

47

C. KEPUTUSAN LOKASI UNTUK PERUSAHAAN YANG BEROPERASI SECARA GLOBAL Menentukan lokasi operasional untuk perusahaan yang telah menempatkan usahanya secara internasional adalah tidak sederhana. Keputusan lokasi sudah keluar melebihi batas Negara, pada kenyataannya keputusan lokasi bagi perusahaan uyang beroperasi secara global dimulai dari mempertimbangkan berbagai faktor untuk memilih Negara, dilanjutkan untuk memilih wilayah sampai memilih tempat. Adapun berbagai faktor tersebut diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Keputusan Pemilihan Lokasi Negara Adapun faktor yang dipertimbangkan : 1. Resiko politik yang dihadapi, peraturan yang ada, sikap pemerintah, serta insentif pemerintah. 2. Permasalahan budaya dan ekonomi , termasuk budaya korupsi 3. Lokasi pasar karena produk yang telah dibuat harus dapat diserap oleh pasar agar keberlangsungan perusahaan dapat terjamin. 4. Ketersediaan tenaga kerja, upah buruh, produktifitas, karena unsure tenaga kerja adalah sangat penting bagi perusahaan. 5. Ketersediaan pasokan, komunikasi dan energi, hal ini disebabkan ketergantungan perusahaan pada hal-hal tersebut karena tanpa bahan baku, komunikasi maupun energi maka perusahaan tidak dapat beropoperasi. 6. Resiko nilai tukar mata uang, karena mata uang dari suatu Negara yang sangat fluktuatif akan berdampak sangat signifikan bagi kegiatan bisnis. 2. Keputusan Pemilihan Lokasi Daerah (Region) Faktor yang dipertimbangkan diantaranya: a. Keinginan perusahaan b. Segi-segi yang menarik dari wilayah tersebut (budaya, pajak, iklim) c. Ketersediaan tanaga kerja, upah serta sikap terhadap serikat kerja d. Biaya dan ketersediaan pelayanan umum. e. Peraturan mengenai lingkungan hidup. f. Insentif dari pemerintah. g. Kedekatan dengan bahan baku dan konsumen. h. Biaya tanah dan pendirian bangunan. 3. Keputusan Lokasi untuk memilih tempat (site) Adapun faktor pertimbangannya : a. Ukuran dan biaya lokasi b. Sistem transportasi udara, kereta, jalan bebas maupunb jalur laut. c. Pembatasan daerah. d. Kedekatan dengan jasa / pasokan yang dibutiuhkan. e. Permasalahan dampak lingkungan.

MK-MO/2011/DAN#2

48

D. STRATEGI LOKASI USAHA SEKTOR JASA Perusahaan yang bergerak di sektor jasa dalam menentukan lokasi mendasarkan pada volume dan revenue yang mungkin didapatkan dengan memperhatikan komponen-komponen diantaranya adalah: 1. Daya beli konsumen di area lokasi tersebut. 2. Jasa dan citra yang cocok dengan kondisi demografis konsumen di area lokasi. 3. Persaingan di area lokasi 4. Kualitas Persaingan. 5. Keunikan lokasi yang dimiliki perusahaan dsan pesaingnya. 6. Kualitas fisik dari fasilitas dan bisnis sekitar area lokasi. 7. Kebijakan operasional perusahaan. 8. Kualitas manajemen. Metode Evaluasi Alternatif Lokasi Dalam topik ini akan dibahas beberapa metode yang digunakan dalam menganalisis untuk menentukan lokasi bagi perusahaan untuk melakukan kegiatan operasionalnya. A. FAKTOR PEMERINGKATAN LOKASI Adalah sebuah metode penentuan lokasi yang mementingkan adanya obyektifitas dalam proses mengenali biaya yang sulit untuk dievaluasi. Faktor yang dipertimbangkan faktor baik yang kualitatif maupun kuantitatif dianalisis dengan cara mengkuantifisir semua faktor. Metode ini bisa diterapkan untuk faktor-faktor yang secara umum digunakan untuk memilih lokasi, maupun faktorfaktor yang dipertimbangkan untuk memilih Negara, wilayah, tempat bagi pemilihan lokasi untuk perusahan global.Adapun langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar faktor yang berhubungan yang sering disebut faktor kunci sukses (critical success faktors CSFs) 2. Buat pembobotan untuk setiap faktor yang telah ditetapkan pada langkah 1. yang besar kecilnya tergantung signifikansinya bagi perusahaan. 3. Buat skala penilaian untuk tiap faktor (contoh 1-10, atau 1-100) 4. Menetapkan beberapa alternative lokasi yang dinominasikan 5. Beri penilaian untuk setiap alternative lokasi pada setiap faktor dengan menggunakan skala penilaian pada langkah 3. 6. Analisis tiap faktor dengan mengalokan bobot untuk tiap faktor dengan penilaian, dan jumlahkan hasilnya. 7. Berikan rekomendasi berdasarkan nilai poin maksimal sesuai hasil yang didapatkan pada langkah 6. B. ANALISIS PULANG POKOK (BREAK EVEN ANALYSIS) Merupakan sebuah analisis biaya-volume produksi untuk membuat perbandingan ekonomis alternative lokasi. Data yang diperlukan adalah biaya baik biaya tetap maupun biaya variable, sedangkan analisanya dapat dilakukan secara matematis maupun grafis. Akan tetapi pendekatan grafis memiliki kelebihan karenamemeberikan rentang jumlah volume dimana lokasi dapat dipilih.

MK-MO/2011/DAN#2

49

Adapun langkah dalammelakukan analisa pulang pokok adalah: 1. Tentukan semua biaya yang berkaitan dengan alternative lokasi yang dijadikan nominasi baik berupa biaya tetap maupun biaya variable 2. Buat dalam bentuk grafis semua dat biaya yang telah dikumpulkan pada langkah 1 menggunakan gambar dua dimensi dengan biaya pada sumbu vertikal dan volume pada sumbu horizontal. 3. Pilih lokasi yang memiliki biaya total paling rendah untuk jumlah produksiyang diharapkan. C. METODE PUSAT GRAVITASI (CENTER OF GRAVITATION METHOD) Merupakan sebuah teknik matematis yang digunakan untuk menemukan lokasi yang paling baik untuk suatu titik distribusi tunggal yang melayani beberapa toko atau daera. Metode ini memperhitungkan jarak lokasi pasar, jumlah barang yang dikirim dan biaya pengiriman. D. MODEL TRANSPORTASI (TRANSPORTATION METHOD) Suatu Metode yang digunkana untuk mengatur distribusi dari sumber-sumber yang menyediakan produk yang sama ke tempat-tempat yang membutuhkan secara optimal. Alokasi produk harus diatur sedemikian rupa, karena terdapat perbedaan biaya-biaya alokasi dari satu sumber atau beberapa sumber ke beberapa tempat tujuan yang berbeda-beda Masalah transportasi uga dapat digunakan untuk memecahkan masalah dunia bisnis lainnya seperti masalah periklanan, pembelanjaan, alokasi dana untuk investasi, analisis lokasi, keseimbangan lintas serta penjadwalan. Kontributor Metode Trasnportasi, diantaranya : a. FL Hitchcock (1941) b. TC Koopmans (1049) c. GB Dantzig (1951) Beberapa metode transportasi : 1. Northwest Corner Method 2. Stepping Stone Method 3. Vogels Approximation Method A. Tahapan NCM 1) Susun kebutuhan, kapasitas masing-masing sumber dan biaya dalam tabel alokasi 2) Isilah sel/kolom kiri atas dengan memperhatikan kebuthan dan kapasitas 3) Lakukan hal yang sama seperti no. , sampai terpenuhi jumlah kebutuhan dan jumlah kapasitas Contoh soal : Sebuah perusahaan yang memproduksi suatu produk, mempunyai tiga pabrik yaitu P1, P2, P3. Peruksahaan tersebut harus mendistribusikan hasil produksinya ke gudang-gudang yang berada di kota K1, K2, K3. Adapun kapasitas dan kebutuhan masing-masing pabrik dan gudang ialah sebagai berikut :

MK-MO/2011/DAN#2

50

>> Tabel Kapasitas Pabrik : PABRIK KAPASITAS PRODUKSI PER BULAN P1 180 TON P2 120 TON P3 100 TON 400 TON >> Tabel Kebutuhan Masing-masing Gudang : GUDANG KAPASITAS PRODUKSI PER BULAN K1 100 TON K2 220 TON K3 80 TON 400 TON >>> Biaya angkut dari pabrik P1, P2, P3 ke masing-masing gudang K1, K2, K3 ialah sebagai berikut (satuan ratusan ribu Rp): Ke K1 Dari P1 P2 P3 20 15 25 5 20 10 8 10 19 K2 K3

Tentukan Biaya Angkut agar semua barang terdistribusi, dari masibg-masing pabrik ke masingmasing gudang dengan metode NWC : Langkah 1. Buatlah tabel alokasi sbb : Ke Dari 2 0 P1 1 5 P2 2 5 P3 1 0 1 9 100 2 0 1 0 120 5 8 180 K1 K2 K3 SUPPLY

MK-MO/2011/DAN#2

51

DEMAND

100

220

80

Langkah 2. isilah sel/ kolom kiri atas dengan memperhatikan jumlah kapasitas dan kebutuhan (jumlah supply dan jumlah demand) Langkah 3. Lakukan seperti langkah no.2 sampai semua jumlah supply dan demand terpenuhi. CATATAN : TABEL ALOKASI DI ATAS DAPAT DIBUAT DENGAN PERSAMAAN MATEMATIS SEBAGAI BERIKUT : FUNGSI TUJUAN : 20 X(P1K1) + 15 X(P2K1) + 25 X(P3K1) + 5 X(P1K2) + 20 XP2K2) + + 10 X(P3K2) + 8X(P1K3) + 10X(P2K3) + 19X(P3K3) FUNGSI PEMBATAS : 1) XP1K1 + XP1K2 2) XP2K1 + X2P2K2 3) XP3K1 + XP3K2 4) XP1K1 + XP2K1 5) XP1K2 + XP2K2 6) XP1K3 + XP2K3 + XP1K3 = 180 + XP2K3 = 120 + XP3K3 = 100 + XP3K1 = 100 + XP3K2 = 220 + XP3K3 = 80

XP1K1, XP1K2 , XP3K3 >= 0 Kerjakan kasus-kasus sebagai berikut : Kasus 1 : Perusahaan MAKIN SUBUR mempunyai empat unit kerja dengan kapasitas produksi sebagai berikut : a. Unit kerja A memproduksi 80 unit b. Unit kerja B memproduksi 80 unit c. Unit kerja C memproduksi 120 unit d. Unit kerja D memproduksi 60 unit Dalam penyampaian distribusi barang hasil produksi dari masing-masing unit kerja dikirim ke enama gudang, dengan kebutuhan masing-masing gudang ialah sebagai berikut : a. Gudang 1 menampung 60 unit produk b. Gudang 2 menampung 100 unit produk c. Gudang 3 menampung 40 unit produk d. Gudang 4 menampung 80unit produk e. Gudang 5 menampung 40 unit produk f. Gudang 6 menampung 20 unit produk

MK-MO/2011/DAN#2

52

Biaya angkutan per unit produk dari masing-masing unit kerja ke masing-masing gudang ialah sebagai berikut (Satuan Ribuan Rupiah) : Dari Gudang Gudang Gudang Gudang Gudang Gudang Ke 1 2 3 4 5 6 UK-A 2 1 3 3 2 5 UK-B 3 2 2 4 3 4 UK-C 3 5 4 2 4 1 UK-D 4 2 2 1 2 2 Buat persamaan matematis dari kasus di atas dan selesaikan permasalahannya dengan metode NCM Kasus 2 : Sebuah perusahaan yang memproduksi kertas mempunyai lima pabrik dengan kapasitas produksi sebagai berikut : a. Pabrik 1 memproduksi 150 unit b. Pabrik 2 memproduksi 250 unit c. Pabrik 3 memproduksi 300 unit d. Pabrik 4 memproduksi 250 unit e. Pabrik 5 memproduksi 150 unit Distribusi kertas harus dikirim ke tujuh gudang, dengan kebutuhan masing-masing gudang ialah sebagai berikut : a. Gudang A menampung 100 unit b. Gudang B menampung 150 unit c. Gudang C menampung 200 unit d. Gudang D menampung 200 unit e. Gudang E menampung 200 unit f. Gudang F menampung 150 unit g. Gudang G menampung 100 unit Biaya angkut per unit produk dari masing-masing pabrik ke masing-masing gudang ialah sebagai berikut (Satuan US$) Dari Gudang Gudang Gudang Gudang Gudang Gudang Gudang Ke A B C D E F G P-1 10 23 18 9 29 13 12 P-2 11 21 17 14 21 12 12 P-3 12 20 16 14 25 11 12 P-4 15 12 16 18 23 18 11 P-5 19 10 11 20 15 13 10 Buat persamaan matematis dari kasus di atas dan selesaikan permasalahannya dengan metode NCM B. Tahapan VAM 1) alokasi Susun kebutuhan, kapasitas masing-masing sumber dan biaya dalam tabel

MK-MO/2011/DAN#2

53

2) Carilah perbedaan atau selisih antara dua biaya angkut terkecil untuk setiap baris dan kolom. 3) Pilih selisih terbesar (dari setiap baris atau kolom), kemudian isi sel yang memiliki biaya transportasi terkecil 4) Alokasikan sejumlah kebutuhan tanpa melangar kapasitas 5) Lakukan kembali seperti langkah sebelumnya BAB VII

STRATEGI LAYOUT
Menetapkan suatu layout yang akan digunakan oleh suatu perusahaan harus mempertimbangkan berbagai keputusan operasional yang sudah dibuat sebelumnya. Keputusan operasional yang berkaitan dengan layout diantaranya adalah desain produk, lokasi, proses maupun kapasitas perusahaan. Strategi layout secara umum bertujuan agar perusahaan dapat melakukan pengaturan tenaga kerja, ruang yang tersedia, peralatan atau fasilitas yang digunakan sehingga segala macam aliran yang ada diperusahaan baik berupa informasi maupun bahan dapat berjalan secara efektif dan efisien. Layout yang efektif akan dapat menunjang pelaksanaan strategi bisnis yang telah ditetapkan perusahaan apakah diferensiasi, low cost atau respon yang cepat. Tipe Strategi Layout A. PENGERTIAN LAYOUT Layout atau tata letak merupakan satu keputusan yang menentukan efisiensi sebuah operasi dalam jangka panjang. Banyak dampak strategis yang terjadi dari hasil keputusan tentang layout, diantaranya kapasitas, proses, fleksibilitas, biaya, kualitas lingkungan kerja, kontak konsumen dan citra perusahaan. Layout yang efektif membantu perusahaan mencapai sebuah strategi yang menunjang strategi bisnis yang telah ditetapkan diantara diferensiasi, biaya rendah maupun respon cepat. B. TIPE LAYOUT Ada enam pendekatan layout yang akan dibahas dalam topik ini yaitu: 1. Layout dengan posisi tetap, biasanya untuk proyek besar yang memerlukan tempat luas seperti pembuatan jalan layang maupun gedung. 2. Layout berorientasi pada proses, untuk produksi dengan volume rendah dan variasi tinggi disebut juga job shop 3. Layout perkantoran, bagaiman menempatkan tenaga kerja, peralatan kantor, dan ruangan kantor yang melancarkan aliran informasi. 4. Ritel layout, penempatan rak dan pemberian tanggapan atas perilaku konsumen. 5. Layout gudang, mengefisienkan ruang penyimpanan dan system penanganan bahan dengan memperhatrikan kelebihan dan kekurangannya.

MK-MO/2011/DAN#2

54

6. Layout berorientasi produk, Pemanfaatan tenaga kerja, mesin yang terbaik dalam produksi yang kontinyu atau berulang. Agar dapat menetapkan layout yang efektif maka perlu menetapkan beberapa hal diantaranya adlah: 1. Peralatan penanganan bahan 2. Kapasitas dan persyaratan luas ruangan 3. Lingkungan hidup dan estetika 4. Aliran informasi 5. Biaya perpindahan antar wilayah kerja yang berbeda C. LAYOUT POSISI TETAP (FIXED POSITION LAYOUT) Masalah yang dihadapi dalam layout posisi tetap adalah bagaimana mengatasi kebutuhan layout proyek yang tidak berpindah atau proyek yang menyita tempat yang luas (seperti pembuatan jalan laying, gedung). Teknik untuk mengatasi layout posisi tetap tidak dikembangkan dengan baik dan kerumitannya bertambah yang disebabkan oleh tiga faktor yaitu: 1. Tempatnya yang terbatas pada semua lokasi produksi. 2. Setiap tahapan berbedapada proses produksi dan kebutuhan bahan sehingga banyak hal yang menjadi penting sejalan dengan perkembangan proyek. 3. Volume bahan yang dibutuhkan sangat dinamis. Karena permasalahan pada layout posisi tetap sulit diselesaikan pada lokasi maka strategi alternative yang ada adalah untuk melengkapi proyek ada hal-hal yang dikerjakan diluar lokasi, misalnya pad aproyek pembuatan jalan laying maka pembuatan konstruksi besi dilakukan di luar lokasi setelah jadi tinggal menakukan penanamannya di lokasi proyek. D. LAYOUT BERORIENTASI PROSES (PROCESS ORIENTED LAYOUT) Adalah sebuah layout yang berkaitan dengan proses produksi bervolume rendah dan variasi tinggi. Layout jenis ini marupakan cara tradisional untuk mendukung strategi diferensiasi produk, layout jenis ini adalah yang paling tepat untuk pembuatan produk yang melayani konsumen dengankebutuhan berbeda-beda. Pada proses yang disebut job shop setiap produk dalam kelompok kecil melalui urutan operasi yang berbeda, tiap produk atau pesanan yang sedikit diproduksi dengan memindahkannya dari satu depattemen ke deparetemen lain dalam urutan yang tertentu dari tiap produk. Contoh yang tepat adalah pada rumah sakit atu klinik. Kelebihan utama dari layout ioni adalah adanya fleksibilitas peralatan dan penugasan tenaga kerja. Sehingga dengan demikian apabila terjadi permasalahan pada suatu mesin, pekerjaan tidak perlu berhenti dan dapat dialihkan pada mesin lain atau departemen yang sama. Layout ini juga sangat baik diterapkan pada produksi komponen dalam batch kecil atau disebut job lot dan untuk produksi komponen dalam ukuran dan bentuk yang berbeda. Kelemahan layout ini ada pada peralatan yang biasanya memiliki kegunaan umum. Waktu produksi jadi lama karena butuh waktu lama untuk berpindah dalam system karena sulitnya penjadwalan, perubahan penyetelan mesin, keunikan penanganan bahan. Lagipula peralatan yang mempunyai keguanaan umum membutuhkan operator yang trampil dan persediaan barang setengah jadi menjadi lebih tinggi karena ketidakseimbangan proses produksi. Pada akhirnya kebutuhan modal akan semakin banyak

MK-MO/2011/DAN#2

55

Konsep perhitungan pada layout berorientasi proses akan dibahas pada topik berikutnya E. LAYOUT PERKANTORAN (OFFICE LAYOUT) Hal yang membedakan antar layout kantor dan pabrik adalah pada kepentingan informasi, namun demikian pada beberapa lingkungan kantor , produksi sangat tergantung pada aliran bahan. Cara penyelesaian layout kantor adalah menggunakan analisa digram hubungan (relationship chart) seperti yang dicontohkan di bawah ini. Contoh: Suatu kantor memiliki 9 ruangan yaitu untuk: 1. Direktur 2. Direktur teknologi 3. Ruang para insinyur 4. Sekretaris 5. Pintu masuk kantor 6. Pusat arsip 7. Lemari peralatan 8. Peralatan fotokopi 9. Gudang Pada layout ini ada dua kecenderungan yang perlu diperhatikan yaitu: 1. Teknologi seperti telepon seluler, pager, fax, internet, laptop PDA menyebabkan layout perkantoran menjadi makin fleksibel dengan memindahkan informasi secara elektronik. 2. Virtual company menciptakan kebutuhan dinamis akan ruang dan jasa. Kedua macam kecenderungan ini mengakibatkan kebutuhan karyawan lebih sedikit berada di kantor. F. LAYOUT USAHA ECERAN (RETAIL LAYOUT) Merupakan sebuah pendekatan yang berkaitan dengan aliran pengalokasian ruang dan merespon pada perilaku konsumen. Layout ini didasarkan pad aide bahwa penjualan dan keuntungan bervariasi kepada produk yang menarik perhatian konsumen. Sehingga banyak manajer ritel mencoba untuk mempertontonkan produk kepada konsumen sebanyak mungkin. Penelitian membuktikan bahwa semakin besar produk terlihat oleh konsumen maka penjualan akan semakin tinggi dan tingkat pengembalian investasi semakin tinggi. Untuk itu manajer operasional perusahaan ritel dapat melakukan pengubahan pengaturan toko secara keseluruhan atau alokasi tempat bagi beragam produk dalam toko. Ada lima ide yang dapat dimanfaatkan dalam pengaturan toko yaitu: 1. Tempatkan bara-barang yang sering dibeli di sekitar batas luar toko. 2. Gunakan lokasi yang strategis untuk produk yang menarik dan mempunyai nilai keuntungan besarseperti kosmetika, asesories. 3. Distribusikan produk kuat yaitu yang menjadi alasan utama para pengunjung berbelanyja, pada kedua sisilorong cdan letakkan secar tewrsebar untuk bisa dilihat lebih banyak konsumen.

MK-MO/2011/DAN#2

56

4. Gunakan lokasi ujung lorong karena memiliki tingkat penglihatan yang tinggi 5. Misi toko dengan memilih posisi yang menjadi penghentian pertama bagi konsumen. Tujuan utama dari layout ini adalah memaksimalkan keuntungan luas lantai per kaki persegi. Disamping itu ada juga konsep yang masih diperdebatkan yaitu Biaya Slotting (Slotting Fees) yaitu biaya yang dibayar produsen untuk menempatkan produk mereka pada rak di rantai ritel atau supermarket. Disamping itu ada juga pertimbangan pertiombangan lain yang disebut dengan servicescapes yang terdiri dari tiga elemen yaitu: 1. Kondisi yang berkenaan dengan lingkungan 2. Tata letak yang luas dan mempunyai fungsi 3. Tanda-tanda, simbol dan patung G. LAYOUT GUDANG (WAREHOUSE LAYOUT) Merupakan sebuah disain yang mencoba meminimalkan biaya total dengan mencapai paduan yang terbaik antara luas ruang dan penanganan bahan. Manajemn bertugas mamaksimalkan tiap unit luas gudang yaitu mamanfaatkan volume penuhny asambil mempertahankan biaya penanganan bahan yang rendah. Yang mana biaya penanganan bahan adalah biaya-biaya yang berkaitan dengan transportasi bahng yang masuk, penyimpanan dan bahan keluar., meliputi peralatan, tenaga kerj, bahn, biaya pengawasan, asuransi, penyusutan. Layout gudang yang efektif meminimalkan kerusakan bahan di gudang. Manajemen gudang yang modern marupakan suatu prosedur yang otromatis yang menggunakan ASRS (Automated Stirage Retrieval System). Ada tiga konsep yang dikenal dalam layout gudang yaitu: 1. Cross Docking Adalah cara menghindari penempatan bahan atau pasokan dalanm gudang dengan cara memproses secara langsung disaat diterima. Hal ini dilakukan untuk menghindari aktivitas penerimaan secara formal, penghitungan persediaan/ penyimpanan dan pemilihan pesanan sehingga terjadi penghematan biaya. Cross Docking yang baik membutuhkan : - penjadwalan yang ketat. - Pengiriman yang diterima memiliki identifikasi produk yang akurat dengan kode garis. 2. Random Persediaan Digunakan di gudang untuk menempatkan persediaan dimana terdapat lokasi yang terbuka. Teknik ini berarti bahwa ruangan tidak perelu dikhususkan untuk barang-barang tertentu dan fasilitas dapat dimanfaatkan dengan lebih baik. Sistim ini jika terkomputerisasi maka akan meliputi tugas-tugas: - Membuat daftar lokasi yang terbuka - Membuat catatan persediaan sekarang secara akurat dan juaga lokasinya. - Mengurutkan barang-barang dalam urutan tertentu untuk meminimalkan waktu perjalanan yang dibutuhkan untuk menjemput pesanan. - Memadukan pesanan untuk mengurangi waktu penjemputan - Menugaskan barang atau sekumpilan barang tertentu pada wilayah gudang yang tertentu sehingga jarak tempuh total dalam gudang dapat dimimalkan.

MK-MO/2011/DAN#2

57

3. Customizing Merupakan penggunaan gudang untuk menambahkan nilai produk melalui modifikasi, perbaikan, pelabelan dan pengepakan.Cara ini biasanya berguna untuk menghasilkan keunggulan bersaing dal;am pasar dimana terdapat perubahan produk yang sangat cepat. Cara ini sudah banyak dilakukan oleh perusahaan dengan misalkan penyediaan label pada usaha eceran sehingga barang dapat langsung dipajang. H. LAYOUT BERORIENTASI PRODUK (PRODUCT ORIENTASI LAYOUT) Layout ini disusun di sekeliling produk atau keluarga produk yang sama yang memiliki volume tinggi dan variasi rendah. Produksi yang berulang dan kontinyu. Asumsi yang digunakan adalah: 1. Volume yang ada mencukupi untuk pemanfaatan peralatan yang tinggi. 2. Permintaan produk stabil. 3. Produk distandarisasi atau mendekati fase siklus hidupnya. 4. Pasokan bahan baku dan komponen mencukupi dengan kualitas standar. Dalam layout ini ada dua jenis yaitu: 1. Lini pabrikasi (fabrication line) membuat komponen seperti ban mobil. Lini ini dipacu oleh mesin dan membutuhkan perubahan mekanis dan rekayasa untuk membuat keseimbangan. 2. Lini perakitan (assembly line) meletakkan komponen yang dipabrikasi secara bersamaan pada sekumpulan stasiun kerja. Lini ini dipacu oleh tugas yang diberikan kepada tanaga kerja atau pada stasiun kerja. Keuntungan layout ini adalah: 1. Biaya variabel per unit rendah yang biasanya dikaitkan dengan produk yang terstandardisasi dan bervolume tinggi. 2. Biaya penanganan bahan rendah. 3. Mengurangi persediaan barang setengah jadi. 4. Proses pelatihan dan pengawasan yang lebih mudah 5. Hasil output yang lebih cepat. Kelemahan layout ini adalah 1. Butuh volume tinggi karena modalnya besar. 2. Jika ada penghentian pada satu bagian akan berakibat pada seluruh operasi. 3. Fleksibilitas yang ada kurang saat menangani beragam produk atau tingkat produksi berbeda.

MK-MO/2011/DAN#2

58

BAB VIII

SUMBER DAYA MANUSIA YANG MENGACU PADA KUALITAS

Suatu organisasi, demikian pula pada organisasi bisnis baik yang bergerak di sektor yang menghasilkan barang maupun jasa. Terlebih pada sektor jasa dimana kepuasan konsumen ditentukan oleh pelayanan yang diberikan perusahaan melalui tenaga kerja yang menjadi operatornya. Oleh karena itu keberhasilan operasional akan ditentukan dengan pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien. Dengan alasan yang demikian, maka dalam bab ini akan dibahas berbagai hal yang berkaitan dengan bagaimana pengelolaan sumber daya manusia agar dapat memberikan sumbangan yang berarti bagi kinerja organisasi. Sumber Daya Manusia dan Disain Pekerjaan A. STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF Suatu organisasi baik bisnis maupun non bisnis tidak akan dapat beroperasi tanpa adanya faktor sumber daya manusia. Oleh karena itu diperlukan suatu stretegi yang berkaitan dengan sumber daya manusia, sehingga dapat menentukan bakat dan keahlian yang disesuaikan dengan kebutuhan operasional yang tersedia dalam organisasi. 1. Tujuan Strategi Sumber Daya Manusia Tujuan sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan mendisain pekerjaan sehingga orang-orang dapat diberdayakan secara efektif dan efisien. Akan tetapi agar tujuan tersebut tercapai maka harus dapat memastikan bahwa: a. Pemberdayaan secara efisien sudah mempertimbangkan kendala keputusan manajemen operasional yang lain. b. Kualitas lingkungan kerja sudah memadai baik fisik maupun psikologis dan adanya komitmen maupun kepercayaan dari pihak manajemen maupun pihak karyawan berjuang bersama untuk memenuhi tujuan umum. 2. Batasan-batasan pada Strategi Sumber Daya Manusia Ada berbagai batasan yang harus dipertimbangkan dalam membuat keputusan mengenai sumber daya manusia, diantaranya adalah sebagai berikut: a. Untuk menjawab pertanyaan apa? maka berkaitan dengan keputusan strategi Produk yaitu keahlian dan bakat yang dibutuhkan, bahan yang dibutuhkan dan masalah keamanan kerja. b. Untuk menjawab pertanyaan kapan? maka berkaitan dengan keputusan strategi penjadwalan.

MK-MO/2011/DAN#2

59

c. Untuk menjawab pertanyaan dimana? maka berkaitan dengan keputusan strategi lokasi yaitu mempertimbangkan berbagai variabel yang dipertimbangkan dalam memilih lokasi seperti kondisi iklim maupun suhu udara, pencahayaan maupun kualitas udara d. Untuk menjawab pertanyaan mengenai prosedur? maka berkaitan dengan keputusan strategi proses yaitu mempertimbangkan teknologi, mesin maupun keamanan. e. Untuk menjawab pertanyaan siapa? maka berkaitan dengan masalah perbedaan individu dari kemampuan fisik maupun mental serta intelektual. f. Untuk menjawab pertanyaan mengenai bagaimana? maka berkaitan dengan keputusan strategi layout sesuai dengan pilihan perusahaan. Dengan mempertimbangkan batasan-batasan tersebut diatas, maka akan dapat dibuat tiga keputusan dalam strategi sumner daya manusia yaitu: Perencanaan Tenaga Kerja, Disain Pekerjaan dan Standar tenaga kerja. B. PERENCANAAN TENAGA KERJA Perencanaan tenag kerja adalah sebuah cara untuk menetapkan kebijakan karyawan yang berkaitan dengan: 1. Kebijakan-kebijakan Kestabilan tenaga kerja Kestabilan tenaga kerja berkaitan dengan jumlah karyawan yang dipertahankan oleh sebuah organisasi. Ada dua kebijakan dasar mengenai kestabilan tenaga kerja yaitu: a. Mengikuti permintaan dengan tepat maka biaya tenaga kerja diperlakukan sebagai biaya variabel. Akan tetapi memiliki konsekuensi timbulnya biaya lainnya diantaranya biaya penarikan dan pemberhentian karyawan, biaya asuransi pengangguran, upah tinggi karena pekerjaan yang tidak stabil (karyawan tidak tetap). b. Menjaga jumlah karyawan secara konstan maka biaya tenaga kerja diperlakukan sebagai biaya tetap dengan konsekuensi mungkin tidak dapat memanfaatkan secarta penuh pada saat permintaan rendah. 2. Penjadwalan Kerja (Work Schedulling) Sampai saat ini yang berlaku adalah Jadwal Kerja Standar (Standard Work Schedule) yaitu standar kerja selama 8 jam keja perhari 5 hari kerja perminggu, yang dalam pelaksanaannya mempunyai variasi, diantaranya: a. Flextime yaitu sebuah sistem yamg membolehkan karyawan dengan batasan tertentu dapat menentukan jadwal mereka masing-masing kapan mulai kapan selesai dan terbukti kepuasan kerja meningkat. b. Flexible workweek yaitu sebuah jadwal kerja yang berbeda dari jadwal normal misalnya 10 jam kerja perhari selama 4 hari kerja perminggu, atau penerapan shift kerja. c. Memperpendek jam kerja dengan mengubah status karyawan menjadi part time status. 3. Klasifikasi Kerja dan Aturan Pekerjaan Banyak organisasi yang mengklasifikasikan kerja dan membuat peraturan kerja yang tegas sehingga akan membatasi karyawan dalam bekerja dan mengurangi fleksibilitas fungsi operasi. Sebagian tugas manajer operasi adalah memperhatikan hal-hal demikian sehingga dapat

MK-MO/2011/DAN#2

60

mengelolanya dengan baik, karena semakin besar fleksibilitas perusahaan dalam mempekerjakan serta menentukan jadwal kerja maka perusahaan akan semakin efisien dan cepat tanggap. Kondisi tersebut berlaku terutama pada sektor jasa dimana transfer pelayanan dari perusahaan kepada konsumen memerlukan peran besar dari sumber daya manusia. Oleh karena itu dengan membangun moral dan memenuhi persyaratan karyawan maka operasi akan lebih mudah jika manajer mengklasifikasikan kerja dan peraturan kerja yang menghalangi menjadi lebih sedikit. Apabila strategi ini dilaksanakan dalam rangka pencapaian keunggulan bersaing dengan respon cepat pada konsumen, maka tenaga kerja yang fleksibel merupakan suatu prasyarat. C. DISAIN PEKERJAAN Disain kerja adalh sebuah pendekatan yang menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seorang atau sekelompok karyawan. Terdapat tujuh komponen desain kerja yang meliputi: 1. Spesifikasi Kerja (Job Spesification) yaitu pembagian kerja menjadi tugas- tugas yang unik, yang mana pencapaiannya dapat dilakukan dengan cara: a. Pengembangan ketrampilan. b. Lebih sedikit waktu yang terbuang. c. Pengembangan peralatan yang khusus. 2. Perluasan Kerja (Job Expansion) yaitu usaha meningkatkan kualitas lingkungan kerja dengan mengalihkan spesialisasi kerja menuju disain kerja yang lebih bervariasi. Adapun modifikasinya dapat dengan cara: a. Pemekaran pekerjaan (Job enlargement) yaitu pengelompokan beragam tugas yang memiliki tingkat keahlian yang hamper sama, merupakan pemekaran secara horizontal. b. Rotasi pekerjaan (Job rotation) yaitu sebuah system dimana seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan yang khusus ke pekerjaan khusus lain. c. Pengayaan pekerjaan (Job enrichment) yaitu sebuah metode yang memberikan karyawan tanggung jawab yang lebih yang meliputi perencanaan dan pengendalian yang diperlukan untukl menyelesaikan pekerjaan. d. Pemberdayaan karyawan (Employee empowerment) yang merupakan praktek dalam memperluas pekerjaan, sehingga karyawan menerima tanggung jawab yang lebih dan otoritas berpindah pada tingkat organisasi serendah mungkin. 3. Komponen Psikologi (Psychological Components) Suatu strategi sumber daya manusia yang efektif membutuhkan pertimbangan komponen psikologis dari disain pekerjaan. Diantaranya merupakan : a. Hasil dari penelitian Hawthrorne tentang psikologi tempat kerja yang menyimpulkan bahwa terdapat system social yang dinamis di tempat kerja.

MK-MO/2011/DAN#2

61

b. Hasil penelitian Hackman dan Oldman yang menyimpulkkan adanya lima karakteristik disain kerja yaitu meliputi: - Keragaman keah;lian - Identitas pekerjaan - Arti pekerjaan - Otonomi - Umpan balik 4. Tim yang mandiri (Self directed team) yaitu sekelompok individu yang diberdayakan dan bekerja bersama-sama untuk meraih sebuah tujuan yang sama. Tim semacam ini dapat dikelola untuk tujuan jangka panjang atau jangka pendek. Tim semacam ini efektif karena pada dasarnya mereka dapat menyediakan pemberdayaan karyawan, memastikan adanya karakteristik pekerjaan inti dan memuaskan banyak kebutuhan psikologis anggota tim secara individu. 5. Motivasi dan system insentif. Disamping faktor psikologis berkontribusi dalam kepuasan kerja, maka faktor keuangan juga merupakan motinvator yang cukup berarti bagi karyawan. Adapun bentuk penghargaan keungan diantaranya: a. Bonus (bonuses) yaitu penghargaan keuangan yang biasanya berbentuk pilihan tunai atau kepemilikan saham yang diberikan pada pihak manajemen. b. Pembagian laba (Profit sharing) yaitu sebuah system yang memberikan sebagian laba perusahaan untuk dibagikan pada karyawan. c. Pembagian keuntungan (Gain sharing) yaitu sebuah system penghargaan bagi karyawan akan perbaikan kinerja organisasi. d. Sistem insentif (Insentive system) yaitu sebuah system penghargaan karyawan yang didasarkan pada produktifitas perorangan atau kelompok. e. Sistem pembayaran berdasarkan pengetahuan (knowledge-based pay systems) yaitu sebagian pembayaran bergantung kepada pengetahuan yang diperlihatkan atau ketrampilan yang dimiliki karyawan. Beberapa system seperti ini memiliki tiga dimensi yaitu: - Keahlian horizontal - Keahlian vertical - Kedalaman keahlian 6. Ergonomi dan Analisis Metode Kerja. Ergonomi berarti penelitian akan kerja yaitu penelitian terhadap kerja, yang mana pemahaman akan permasalahan ergonomic akan meningkatkan kinerja manusia. Contohnya adalah menentukan tinggi meja tulis yang layak dengan cara mempertimbangkan ukuran individu dan tugas yang akan dikerjakan. Analisis Metode kerja adalah mengembangkan prosedur kerja yang aman dan menghasilkan produk bermutu secara efisien. Hal tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan: a. Diagram alir dan diagram proses

MK-MO/2011/DAN#2

62

b. Diagram aktifitas c. Diagram gerakan mikro. 7. Tempat kerja visual Adalah penggunaan beragam tehnik komunikasi visual untuk mengkomunikasikan informasi secara cepat bagi semua pihak yang berkepentingan.Tempat kerja visual dapat berwujud dalam berbagai bentuk, contohnya: a. Kanban merupakan sebuah tipe tanda visual yang mengindikasikan kebutuhan produksi yang lebih banyak. b. Andon adalah sebuah tanda misalnya lampu yang bertujuan memanggil orang yang memberi tanda terdapat suatu masalah. Tujuan tempat kerja visual adalah untuk menghilangkan aktifitas yang tidak memberikan nilai tambah dan semua bentuk pemborosan dengan cara memvisualisasikan semua masalah., ketidaknormalan dan standar yang ada. Konsep ini membutuhkan pengawasan yang lebih sedikit karena karyawan memahami standar, melihat hasilnya dan mengerti apa yang harus dilakukan. D. STANDAR PEKERJA Standard pekerja merupakan jumlah waktu yang diperlukan untuk melaksanakan sebuah pekerjaan atau sebagian pekerjaan. Setiap peruasahaan memiliki standar pekerja, walaupun mungkin standar tersebut bervariasi antara yang ditetapkan melalui metode tidak formal dengan tyang ditetapkan secara professional. Dengan adanya standar tenaga kerja yang akurat, manajemen dapat mengetahui apa kebutuhan tenaga kerjanya, berapa biaya yang harus dikeluarkan, apa saja yang terkandung dalam satu hari kerja normal. Pengukuran Kerja A. STANDAR PEKERJA DAN PENGUKURAN KERJA Manajemen operasi yang efektif membutuhkan standar yang dapat membantu perusahaan untuk menentukan: 1. Proporsi pekerja dari setiap produk yang dihasilkan (biaya pekerja) 2. Kebutuhan staf yaitu menyangkut berapa banyak pekerja yang dibutuhkan untuk melakukan operasional. 3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum operasional dilaksanakan dalam rangka mengambil berbagai keputusan, dari perkiraan biaya hingga keputusan make or buy. 4. Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan yaitu siapa mengerjakan apa dalam satu aktifitas kelompok atau pada satu lini produksi. 5. Tingkat produksi yang diharapkan sehingga pihak manajer maupun karyawan mengetahui apa saja yang termasuk dalam satu hari kerja normal.

MK-MO/2011/DAN#2

63

6. Dasar perencanaan insentif pekerja yang menjadi acuan untuk memberikan insentif yang tepat. 7. Efisiensi karyawan dan pengawasan untuk mengetahui apa yang digunakan dalam penentuan efisiensi. Dengan demikian diharapkan manajer operasional dapat menetapkan standar pekerja yang benar yaitu secara tepat dapat menentukan rata-rata waktu yang dibutuhkan seorang karyawan untuk melaksanakan aktifitas tertentu dalam kondisi kerja normal. Adapun penetapan standar pekerja dapat menggunakan empat cara yaitu: 1. Pengalaman masa lalu (historical experience) 2. Studi waktu (time study) 3. Standar waktu yang telah ditentukan (Predetermited time standards) 4. Pengambilan sampel kerja (Work sampling) B. PENGALAMAN MASA LALU (WORK SAMPLING) Standar pekerja dapat diestimasi berdasarkan apa yang telah terjadi di masa lalu yaitu berapa jam kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Cara ini memiliki kelebihan karena relative mudah dan murah didapatkan. Standar seperti ini lazimnya didapatkan datanya dari kartu waktu pekerja atau dari data produksi. Akan tetapi kelemahannya adalah tidak obyektif dan tidak dapat diketahui keakuratannya apakah kecepatankerjanya layak atau tidak, dan apakah kejadian yang tidak biasa sudah diperhitungkan atau belum. Oleh karena itu penggunaan teknik ini tidak dianjurkan maka tiga cara yang lain adalah yang dianjurkan. C. STUDI WAKTU (TIME STUDY) Metode studi waktu awal mula dikembangkan oleh FW Taylor dan kemudian semakin berkembang dengan memasukan rating factor (faktor penyesuaian). Metode ini sekarang menjadi teknik yang paling luas berkembang dan digunakan debagaui dasar pegukuran kerja secara kuantitatif. Pada dasarnya teknik pengukuran waktu terbagi atas 2 bagian : 1. Pengukuran secara langsung 2. Pengukuran secara tidak langsung. Pengkuran langsung, merupakan pengukuran yang dilakukan secara langsung, di mana pekerjaaan dijalankan. Terdapat dua cara pengukuran langsung, yaitu : (a) Jam Henti (stop watch) (b) Samplingn Pekerjaan. Pengukuran tidak langsung merupakan pengukuran waktu tanpa harus berada di tempat pekerjaan dengan cara membaca tabel-tabel yang tersedia, dengan catatan mengetahui jalannya pekerjaan melalui elemen-lemen pekerjaan. Termasuk di dalam pengukuran tidak langsung ialah data waktu baku dan data waktu gerakan. a) ATURAN PENGKURAN WAKTU Untuk melakukan pengukuran waktu, diperlukan aturan-aturan sebagai berikut : 1. Penetapan Tujuan Pengukuran

MK-MO/2011/DAN#2

64

2.

3. 4. 5. 6.

Tujuan ini ialah untuk mengetahui hal-hal penting yang harus diketahui dan menetapkan untuk apa hasil pengukuran digunakan, berapa tingkat ketelitian dan keyakinan yang diinginkan. Melakukan Penelitian pendahuluan Pengukuran waktu dilaksanakan apabila kondisi kerja dari suatu pekerjaan yang akan diukur, sudah baik. Jika kondisinya belum baik, maka harus diperbaiki dahulu. Untuk itu penelitian pendahuluan ialah untuk mengetahui baik atau buruk suatu kondisi kerja. Memilih Operator Operator yang dipilih hendaknya yang berkemampuan normal dan dapat diajak kerjasama Melatih Operator Apabila diketahui kondisi kerja operator belum baik, maka operator harus dilkatih agar menjadi terbiasa dan bekerja secara wajar. Menguraikan pekerjaan atas elemen-elemen pekerjaan Menyiapkan Alat Pengamatan/Pengukuran Alat yang dissiapkan ialah jam henti, lembar pengamatan dan pena.

b) MELAKUKAN PENGUKURAN WAKTU Secara umum pengukuran waktu ialah pekerjaan mengamati pekerja dan mencatat waktu-waktu kerjanya, baik setiap elelemen maupun siklus yang menggunakan alata-alata yang telah disiapkan. Langkah awal ialah melakukan pengukuran pendahuluan yang banyaknya ditentukan oleh pengukur, biasanya sepuluh kali atau lebih, kemudian hasil pengukuran pendahuluan tersebut diuji keseragaman datanya, sehingga dapat diketahui batas kontrol atas (BKA) dan batas kontrol bawah (BKB). Batas kontrol ini merupakan subgrup, apakah data seragam atau tidak. Apabila berada diluar batas kontrol, maka harus dibuang (dianggap berada diluar sistem sebab yang sama). c) MENENTUKAN TINGKAT KETELITIAN DAN KEYAKINAN Tingkat ketelitian menunjukan penyimangan maksimum hasil pengukurann dari waktu penyelesaian sebenarnya, sedangkan tingkat keyakinan menunjukan besarnya keyakinan pengukuran, bahwa hasil yang diperoleh memenuhi syarat ketelitian tadi. Misalnya diketahui tingkat ketelitian 10% dan tingkat keyakinan 95%, artinya pengukur membolehkan rata-rata hasil pengukuran menyimpang sejauh 10% dari rata-rata sebenarnya dan kemungkinan berhasil mendapatkan hal ini sebesar 95%. d) PERHITUNGAN WAKTU BAKU Untuk melakukan perhitungan waktu baku dapat dilakukan dengan tahapan sebagai berikut : a. Pemilihan Pekerjaan ; Hampir seluruh pekerjaan yang dilakukan dalam kegiatan pekerja yang bersiklus pendek dan berulang-ulang dapat menjadi obyek bagi studi waktu. Pengukur harus dapat menjamin bahwa pekerjaan dalam kondisi normal.

MK-MO/2011/DAN#2

65

b. Penentuan Jumlah Siklus; Jumlah siklus untuk mengukur waktu tergantung tingkat kepercayaan dan tingkat keyakinan secara statistik. Apabila setiap operator bervariasi dari siklus ke siklus, pengukur harus mengukur berbagai siklus secukupnya untuk mendapatkan waktu yang valid. c. Menghitung Waktu Sikus Rata-rata Waktu siklus ialah waktu penyelesaian satu satuan produk sejak bahan baku di proses di tempat kerja. Rumus waktu siklus : Jumlah Waktu CT = ----------------------n siklus d. Menghitung Waktu Normal; Waktu Normal = Waktu siklus X Faktor penyesuaian (Rating Factor) Faktor penyesuaian meliputi beberapa cara : (1) Cara Persentase (2) Cara Schumard (3) Cara Westinghouse (4) Cara Obnyektif (5) Cara Bedaux (6) Cara Sintesa e. Menghitung Waktu Baku Waktu Baku = Waktu Normal + Kelonggaran (allowance) Kelonggaran ini meliputi Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi, kelonggaran untuk menghilangkan rasa lelah dan kelonggaran untuk hambatan-hambatan yang tak terhindarkan. Rumus lain : WB = NT(1+Waktu cadangan) NT WB = ---------------------------1 Waktu Cadangan NT WB = -----------------------------------100 - % (Waktu Cadangan) CONTOH SOAL A. Hitunglah waktu baku dari suatu pekerjaan dengan data siklus sebagai berikut (satuan menit) :

MK-MO/2011/DAN#2

66

Pengamatan 1 2 3 4 5 6 7 8

Waktu (Menit) 2,3 1,8 2,0 2,2 1,9 10,2 2,2 1,8

Diketahui Rating Factor 90% dan perusahaan mencadangkan waktu per 8 jam, Untuk keperluan pribadi Untuk waktu penundaan : 20 menit : 30 menit

B. Hitunglah waktu baku dari suatu pekerjaan dengan data siklus sebagai berikut (satuan menit) : Pengamatan 1 2 3 4 5 6 7 8 Waktu (Menit) 2,3 1,8 2,0 2,2 1,9 10,2 2,2 1,8 Mesin (Menit) 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8

Diketahui Rating Factor 90% dan perusahaan mencadangkan waktu per 8 jam, Untuk keperluan pribadi Untuk waktu penundaan : 20 menit : 30 menit

D. STANDAR WAKTU YANG TELAH DITENTUKAN (PREDETERMINED TIME STUDY) Merupakan suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya telah ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Caranya dengan menjumlahkan faktor waktu bagi setiap elemen dasar dari pekerjaan. Cara ini membutuhkan biaya yang besar. Metode yang paling umum adalah metode pengukuran waktu (MTM = Methods Time Measurement). Standar waktu yang telah ditetapkan merupakan perkembangan dari gerakan dasar yang disebut sebagai Therblig yang ditemukan oleh Frank Gilbreth, yang mencakup aktifitas seperti memilih, mengambil, mengarahkan, merakit, menjangkau, memegang, beristirahat, meneliti. Standar waktu yang telah ditetapkan memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan studi waktu yaitu:

MK-MO/2011/DAN#2

67

1. Standar waktu dapat dibuat di laboratorium sehingga prosedur ini tidak mengganggu aktifitas sesungguhnya. 2. Karena standar dapat ditentukan sebelum pekerjaan benar-benar dilakukanmaka dapat digunakan untuk membuat rencana. 3. Tidak ada pemeringkatan kinerja yang dibutuhkan. 4. Serikat pekerja cenderung menerima metode ini sebagai cara yang wajar untuk menetapkan standar. 5. Standar waktu yang telah ditentukan biasanya efektif pada perusahaan yang melakukan sejumlah besar penelitian pada tugas yang sama. E. PENGAMBILAN SAMPEL KERJA Metode ini dikembangkan di Inggris oleh L. Tipper pada tahun 1930. Pengambilan sample kerja memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada beragam pekerjaan. Metode ini membutuhkan pengamatan secara acak untuk mencatat aktifitas yang dilakukan pekerja. Hasilnya terutama digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan mengalokasikan waktu mereka diantara aktifitas yang beragam. Hal ini akan mendorong adanya perubahan karyawan, penugasan ulang, perkiraan biaya aktifitas dan kelonggaran keterlambatan bagi standar pekerja. Apabila pengambilan sample ini untuk menetapkan kelonggaran keteralambatan, maka sering disebut penelitian rasio keterlambatan (ratio delay study). Prosedur dalam metode ini ada lima langlah sebagai berikut: 1. Mengambil sample awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter seperti persentase waktu sibuk seorang pekerja. 2. Hitung ukuran sample yang dibutuhkan. 3. Buat jadwal pengamatan pada waktu yang layak. Konsep angka acak digunakan untuk mendapatkan pengamatan yang benar-benar acak. 4. Lakukan pengamatan dan catat aktifitas pekerja. 5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka biasanya dalam persentase. Fokus pada pengambilan sampel kerja adalah untuk menentukan bagaimana para pekerja mengalokasikan waktu mereka diantara beragam aktifitas yang dilakukannya. Hal ini dapat dicapai dengan menetapkan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada aktifitas yang ada pada sejumlah waktu tertentu. Seorang analis hanya mencatat aktifitas yang dilakukan secara acak. Pengambilan sampel pekerja mempunyai beberapa kelebihan dibandingkan studi waktu yaitu: 1. Lebih murah karena cukup seorang pengamat untuk mengamati beberapa pekerja secara bersamaan. 2. Pengamat tidak perlu latihan khusus dan tidak perlu pengukur waktu yang khusus. 3. Penelitian dapat ditunda kapan saja karena hanya ada sedikit dampaknya. 4. Pengambilan sampel secara spontan pada waktu panjang maka hanya sedikit kesempatan para pekerja untuk mempengaruhi hasil penelitian. 5. Prosedur hanya sedikit dan gangguan hanya sedikit sehingga tidak menimbulkan keberatan bagi pekerja.

MK-MO/2011/DAN#2

68

Akan tetapi terdapt kelemahan pada metode ini yaitu: 1. Tidak membagi elemen kerja selengkap studi waktu. 2. Hasilnya bisa bias atau tidak benar. 3. Karena tidak mengganggu, pengambilan sampel kerja cenderung kurang akurat terutama jika pekerjaan tersebut siklusnya pendek.

MK-MO/2011/DAN#2

69

BAB IX

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN ( SUPLLY CHAIN MANAGEMENT) DAN E-COMMERCE

Supply Chain dan Supply Chain Management Supply Chain Management berkaitan dengan siklus yang lengkap dari bahan mentah dari para supplier, ke kegiatan operasional di perusahaan, berlanjut ke ditribusi sampai kepada konsumen. Hal penting yang menjadi dasar pemikiran pada konsep ini adalah focus peda pengurangan kesiasiaan dan mengoptimalkan nilai pada rantai pasokan yang berkaitan. 1. Supply Chain Management Merupakan pengelolaan berbagai kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah, dilanjutkan kegiatan transformasi sehingga menjadi produk dalam proses, kemudian menjadi produk jadi dan diteruskan dengan pengiriman kepada konsumen melalui sistim distribusi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan mencakup pembelian secar tradisional dan berbagai kegiatan penting lainnya yang berhubungan dengan supplier dan distributor. Oleh karena itu Supply Chain Management antara lain meliputi penetapan: a. Pengangkutan. b. pembayaran secara tunai atau kredit (proses transfer) c. supplier d. distributor dan pihak yang membantu transaksi seperti Bank e. Hutang maupun piutang f. pergudangan g. pemenuhan pesanan h.informasi mengenai ramalan permintaan, produksi maupun pengendalian persediaan. Perusahaan apa sajakah yang terlibat sehingga anda bisa membeli produk tersebut di sebuah supermarket? Anda akan dengan mudah membayangkan bahwa setidaknya pihak-pihak berikut terlibat dalam supply chain biskuit kaleng tersebut: 1. Penghasil gandum 2. Penghasil tebu 3. Penghasil garam 4. Penghasil aluminium 5. Pabrik tepung terigu 6. Pabrik gula 7. Distributor garam 8. Pabrik kaleng 9. Pabrik biskuit 10. Distributor biskuit 11. Supermarket 12. Perusahaan transportasi dan pergudangan Gambar di bawahini menunjukkan skema hubungan antara semua perusahaan tersebut. Mereka melakukan tugasnya masing-masing dengan tujuan ingin memuaskan konsumen akhir, termasuk anda Yang gemar makan biskuit. Karena pada hakekatnya mereka membentuk suatu jaringan (bukan sekedar rantai), banyak orang lebih suka menyebut supply chain dengan istilah supply

MK-MO/2011/DAN#2

70

network. Orang Indonesia terkadang menerjemahkan istilah supply chain dengan rantai pasok. Pada buku ini kita akan tetap menggunakan istilah supply chain karena istilah ini Yang paling dikenal luas di dunia. 1 5 10 2 6 9 3 7 10 4 8 11 11 11 11

Gambar Model konfigurasi supply chain biskuit Kemudian, apakah supply chain management (SCM)? Istilah SCM ? Istilah SCM pertama kali dikemukakan oleh Oliver & Weber pada tahun 1982 (cf. Oliver & Weber, 1982; Lambert et al. 1998). Kalau supply chain adalah jaringan fisiknya, yakni perusahaan-perusahaan Yang terlibat dalam memasok bahan baku, memproduksi barang, maupun mengirimkannya ke pemakai akhir, SCM adalah metode, alat, atau pendekatan pengelolaannya. Namun perlu ditekankan bahwa SCM menghendaki pendekatan atau metode yang terintegrasi dengan dasar semangat kolaborasi. Ada beberapa definisi tentang SCM. Misalnya, the Council of Logistics Management memberikan definisi berikut: Jadi, supply chain management tidak hanya berorientasi pada urusan internal sebuah perusahaan, melainkan juga urusan eksternal Yang menyangkut hubungan dengan perusahaanperusahaan partner. Kenapa diperlukan koordinasi dan kolaborasi antar perusahaan pada supply chain? Karena perusahaan-perusahaan Yang berada pada suatu supply chain pada intinya ingin memuaskan konsumen akhir Yang sama, mereka harus bekerjasama untuk membuat produk Yang murah, mengirimkannya tepat waktu, dan dengan kualitas Yang bagus. Hanya dengan kerjasama antara elemen-elemen pada supply chain tujuan tersebut akan bisa dicapai. Oleh karena itu, cukup tepat kalau banyak orang mengatakan bahwa persaingan dewasa ini bukan lagi antara satu perusahaan dengan perusahaan Yang lain, tetapi antara supply chain Yang satu dengan supply chain yang lain. Idealnya, hubungan antar pihak pada suatu Supply chain berlangsung jangka panjang. Hubungan jangka panjang memungkinkan semua pihak untuk menciptakan kepercayaan yang lebih baik serta menciptakan efisiensi bisa tercipta karena hubungan jangka panjang berarti mengurangi ongkos-ongkos untuk mendapatkan perusahaan partner baru. Dalam banyak kasus, ongkos yang terlibat dalam mengevaluasi calon-calon perusahaan partner bisa cukup besar. Namun perlu dicatat bahwa orientasi jangka panjang dalam konteks supply chain di lapangan harus tetap diinterpretasikan secara fleksibel. Dalam konteks lingkungan bisnis yang semakin dinamis dewasa ini, ukuran jangka panjang' berlaku sangat relatif. Jadi, kembali pada pertanyaan awal tadi, supply chain management tidak identik dengan sebuah software, tetapi banyak software yang bisa digunakan sebagai alat untuk membantu dalam mengelola supply chain. Apakah ada perusahaan di Indonesia yang sudah menerapkan SCM?

MK-MO/2011/DAN#2

71

Pada hakekatnya mereka semua memiliki metode atau pendekatan dalam mengelola supply chain mereka, namun tentu tidak semua dari mereka yang menerapkan pendekatan yang integratif dan kolaborasi. Bagian Pengembangan Produk Pengadaan Cakupan kegiatan antara lain Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan supplier dalam perancangan produk baru Memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, memonitor supply risk, membina dan memelihara hubungan dengan supplier Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas, perencanaan produksi dan persediaan Eksekusi produksi, pengendalian kualitas Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, memonitor service level di tiap pusat distribusi.

Perencanaan & Pengendalian Operasi / Produksi Pengiriman Distribusi

Kegiatan merancang produk baru (product development) Kegiatan mendapatkan bahan baku. (Procurement) Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (Planning & Control) Kegiatan melakukan produksi (Production) Kegiatan. melakukan pengiriman / distribusi (Distribution)

Pengembangan Produk (Product Development) Bagian ini sangat penting artinya bagi perusahaan-perusahaan yang ada pada kelompok industri inovatif. Pada industri inovatif, jumlah produk baru yang diluncurkan tiap tahun bisa cukup banyak. Siklus hidup produk (product life cycle) pada industri ini biasanya sangat pendek. Beberapa industri yang termasuk dalam klasifikasi ini adalah garmen, komputer, elektronik (misalnya camcorder dan digital camera), industri pengepakan (packaging), dan sebagainya. Bahkan industri-industri yang tadinya tidak terlalu mepentingkan variasi juga banyak yang berubah menjadi lebih inovatif. Contohnya, industri otomotif tadinya hanya meluncurkan beberapa tipe mobil ke pasar. Beberapa puluh tahun yang lalu, Ford dengan sistem mass prodution-nya hanya memiliki beberapa jenis mobil di pasaran. Dengan maraknya industri otomotif Jepang, perusahaan-perusahaan otomotif mulai bersaing dengan menonjolkan kemampuan mereka untuk menciptakan rancangan-rancangan yang inovatif. Kalau saat ini anda berdiri di tepi jalan yang agak ramai selama 15 menit saja, tidak terhitung banyaknya jenis mobil yang anda bisa lihat. Bagian Pembelian (Procurement) Secara tradisional bagian pengadaan atau pembelian dianggap bagian,yang kurang strategis. Bagian ini sering hanya diasosiasikan dengan kegiatankegiatan administrasi (klerikal) seperti meminta penawaran dari supplier (request for quotation, RFQ), mencetak purchase order (PO), mengirimkan PO ke supplier, dan sebagainya. Dewasa ini anggapan tersebut sudah sangat banyak berubah. Bagian pembelian semakin dianggap strategis oleh banyak perusahaan besar maupun kecil di dunia. Ini dikarenakan bagian ini punya potensi untuk menciptakan daya saing perusahaan ataupun supply chain, bukan hanva dari perannya dalam mendapatkan bahan baku

MK-MO/2011/DAN#2

72

dengan harga murah, tetapi juga dalam upaya men.-ngkatkan tinie to inarket (dalam perancangan produk baru), meningkatkan kualitas produk (dengan bekerjasama dengan supplier untuk menjalankan program-program kualitas), dan meningkatkan responsiveness. (dengan memilih supplier-supplier yang bukan hanya murah, tetapi juga responsif). Perencanaan dan pengendalian (Planning and Control) Perencanaan dan pengendalian dalam supply chain memainkan peranan yang sangat vital. Bagian inilah yang banyak bertugas untuk nienciptakan koordinasi taktis maupun operasional sehingga kegiatan produksi, pengadaan material, maupun pengiriman produk bisa dilakukan dengan efisien dan tepat waktu. Dengan banyaknya perusal-man-perusaliaan yang beroperasi secara global dan memiliki pabrik di beberapa tempat, koordinasi rencana produksi menjadi sangat penting. Dewasa ini, kegiatan perencanaan juga harus dilakukan dengan berkoordinasi dengan pihak-pihak lain pada supply chain. Misalnya, dalam menetukan berapa banyak suatu produk akan diproduksi, informasi tentang data penjualan terakhir di tingkat ritel serta berapa banyaknya stok produk yang masih mereka miliki sangat penting diketahui oleh pabrik. Operasi / Produksi Bagian ini bertugas secara fisik melakukan transformasi dari bahan baku, bahan setengah jadi, atau. komponen menjadi produk jadi. Kegiatan produksi dalam konteks supply chain tidak harus dilakukan di dalam perusahaan. Dewasa ini semakin banyak perusahaan yang melakukan outsourcing, yakni memindahkan kegiatan produksi ke pihak subkontraktor. Perusahaan kemudian berkonsentrasi untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang memang menjadi core competency mereka. Dengan demikian, produktivitas tenaga kerja dan sumber daya lainnya akan bisa ditingkatkan karena semua pihak akan berkonsentrasi pada kompetensi mereka masing-masing. Bahkan beberapa perusahaan tidak memiliki fasilitas produksi, namun hanya mengelola kegiatan-kegiatan tertentu dalam supply chain. Perusahaan seperti Nike banyak berkonsentrasi pada kegiatan pemasaran dan perancangan produk, sementara kegiatan produksi dilakukan oleh pihak ketiga di negara-negara berkembang. Pengiriman / Distribusi Pada saat produk sudah selesai diproduksi, tugas berikutnya dalam lingkup supply chain adalah mengirim produk tersebut agar sampai di tangan pelanggan pada waktu dan tempat yang tepat. Pengiriman produk ke pelanggan atau pemakai akhir tentunya-melibatkan kegiatan transportasi. Aktivitas pengiriman ini bisa dilakukan sendiri oleh perusahaari atau dengan menyerahkannya ke perusahaan jasa transportasi. Dewasa ini semakin banyak perusahaan yang tidak melakukan sendiri kegiatan pengiriman produk ke distributor atau ke pelanggan sehingga peluang perusaliami jasa transportasi untuk berkembang semakin besar. Perusahaan-perusahaah valig menyediakan jasa transportasi, pergudangan, dan sebagainya sering dinamakan dengan 3PL atau third party logistic service providers. Antara Fungsi Fisik dan Fungsi Mediasi Pasar Di atas kita telah mendiskusikan berbagai cakupan kegiatan yang masuk dalam klasifikasi supply chain management. Dari uraian di atas bisa kita katakan bahwa fungsi supply chain management tidak hanya terbatas pada kegiatan fisik seperti memproduksi dan mengangkut barang dari satu tempat ke tempat lain, namun juga fungsi-fungsi non-fisik seperti membuat perencanaan, melakukan riset pasar, dan sebagainya. Ma:shal Fisher, seorang professor di Wharton School, the University of Pennsylvania, membuat klasifikasi kegiatan pada supply chain menjadi dua yaitu: 1. Kegiatan mediasi pasar 2. Kegiatan fisik

MK-MO/2011/DAN#2

73

Kegiatan mediasi pasar bertujuan untuk mencari titik temu antara apa yang dinginkan o!eh konsumen atau pelanggan dengan apa yang dibuat dan dikirim oleh supply chain. Melakukan survei pasar untuk mendapatkan model produk apa yang akan disukai oleh pelanggan pada suatu musim jual, merancang produk yang mencerminkan keinginan pasar tersebut, meramalkan tingkat permintaan, dan pelayanan purna jual adalah sebagian dari kegiatan-kegiatan mediasi pasar. Melakukan kegiatan mediasi pasar dengan benar sangatlah penting bagi supply chain secara keseluruhan. Survei pasar yang salah akan mengakibatkan rancangan produk tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. Akibatnya produk menumpuk tidak terjual atau harus terjual dengan melakukan penurunan harga (markdown) di bawah ongkos produksinya. Kesalahan dalam meramalkan jumlah permintaan juga bisa fatal bagi supply chain. Ramalan yang terlalu tinggi bisa mengakibatkan tingginya ongkos persediaan dan ongkos markdown. Sebaliknya ramalan yang terlalu rendah mengakibatkan banyak pelanggan tidak mendapatkan barang karena persediaan terlalu sedikit. Di sisi lain, fungsi fisik lebih pada kegiatan-kegiatan mendapatkan bahan baku, mengkonversi bahan baku dan komponen menjadi produk jadi, menyimpan serta mengirimkannya sampai ke tangan pelanggan. Banyak orang melihat kegiatan supply chain hanya sebatas pada kegiatankegiatan fisik ini dan mengabaikan pentingnya aktivitas mediasi pasar di atas. Tabel Dua jenis aktivitas, pada supply Aktivitas fisik Sourcing (mencari bahan baku) Produksi Penyimpanan material / produk Distribusi / tiansportasi Pengembalian produk (return) TANTANGAN-TANTANGAN SUPPLY CHAIN Tantangan 1. Kompleksitas struktur supply chain Suatu supply chain biasanya sangat kompleks, melibatkan banyak pihak di dalam maupun diluar perusahaan. Pihak-pihak tersebut sering kali memiliki kepentingan yang berbeda-beda, bahkan tidak jarang bertentangan (conflicting) antara yang satu dengan yang lainnya. Di dalam perusahaan sendiripun perbedaan kepentingan ini sering muncul. Sebagai contoh, bagian pemasaran ingin memuaskan pelanggan sehingga sering membuat kesepakatan dengan pelanggan tanpa mengecek secara baik kemampuan bagian produksi. Perubahan jadwal produksi secara tiba-tiba sering harus terjadi karena bagian pemasaran menyepakati perubahan order pesanan dari pelanggan. Di sisi lain, bagian produksi biasanya cukup resisten terhadap perubahan-perubahan mendadak seperti itu karena akan berakiba t pada rendahnya utilitas mesin dan seringnya pengadaan bahan baku harus dimajukan atau diubah. Ini akan membuat kinerja bagian produksi kelihatan kurang bagus. Konflik antar bagian ini merupakan satu tantangan besar dalam mengelola sebuah supply chain. Tantangan 2. Ketidakpastian Ketidakpastian merupakan sumber utama kesulitan pengelolaan suatu supply chain. Ketidakpastian menimbulkan ketidakpercayaan diri terhadap rencana yang sudah dibuat. Sebagai akibatnya, perusahaan sering menciptakan pengaman di sepanjang supply chain. Pengaman ini
MK-MO/2011/DAN#2

Aktivitas mediasi pasar Riset pasar Pengembangan produk Penetapan harga diskon Pelayanan purna jual

74

bisa berupa persediaan (safety stock), waktu (safety time), ataupun kapasitas produksi maupun transportasi. Di sisi lain ketidakpastian sering menyebabkan janji tidak bisa terpenuhi. Dengan kata lain, customer sevice level akan lebih rendah pada situasi dimana ketidakpastian cukup tinggi. Berdasarkan sumbernya, ada tiga klasifikasi utama ketidakpastian pada supply chain. Pertama adalah ketidakpastian permintaan. Sebuah toko atau supermarket tidak akan pernah bisa memiliki informasi yang pasti berapa suatu produk x akan terjual pada minggu atau hari tertentu. Mereka hanya bisa meramalkan dan kita semua sadar bahwa ramalan hampir selalu tidak benar. Pesanan dari sebuah supermarket ke distributor juga tidak pernah pasti karena berbagai faktor, termasuk adanya kesalahan administrasi persediaan, adanya syarat jumlah pengiriman minimum dari pabrik, dan keharusan supermarket untuk mengakomodasikan ketidakpastian pelanggan mereka. Demikian juga halnya dengan distribusi ke pabrik. Pabrik menghadapi ketidakpastian pesanan dari distribusi karena berbagai sebab-sebab tadi. Bahkan, semakin ke hulu ketidakpastian permintaan ini biasanya semakin meningkat. Peningkatan ketidakpastian atau variasi permintaan dari hilir ke hulu pada suatu supply chain dinamakan bullwhip effect. Ketidakpastian kedua berasal dari arah supplier. Ini bisa berupa ketidakpastian pada lead time pengiriman, harga bahan baku atau komponen, ketidakpastian kualitas, serta kuantitas, material yang dikirim. Sedangkan sumber yang ketiga adalah ketidakpastian internal yang bisa diakibatkan oleh kerusakan mesin, kinerja mesin yang tidak sempurna, ketidakhadiran tenaga kerja, serta ketidakpastian waktu maupun kualitas produksi. Besarnya ketidakpastian yang dihadapi tiap-tiap supply chain berbeda-beda. Pada kebanyakan kasus, permintaan pelang-an dianggap mendominasi ketidakpastian pada supply chain, namun tentu banyak juga kasus dimana ketidakpastian pasokan bahan baku atau komponen menjadi isu yang lebih dominan. Strategi Supply Chain Setiap perusahaan yang ingin menang atau bertahan dalam persaingan harus mediliki strategi yang tepat. Strategi akan mengarahkan jalannya organisasi ke tujuan jangka panjang yang ingin dicapai. Strategi diperlukarl oleh satu unit operasi dalam sebuah perusahaan, oleh sebuah perusahaan secara keseluruhan, maupun oleh sebuah supply chain. Dalam organisasi manufaktur kita mengenal istilah manufacturing strategy. Beberapa buku teks dan jurnal menyebut istilah operatims strategy untuk menggambarkan strategi operasi suatu perusahaan, bukan hanya yang bergerak pada sektor manufaktur, tetapi juga untuk sektor jasa dan organisasi lainnya. Sebelum kita membahas lebih jauh tentang strategi supply chain mari k1ta definisikan dulu apa yang kita maksud dengan strategi supply chain. Strategi pada hakekatnya bukanlah sebuah keputusan atau aksi tunggal melainkan adalah kumpulan berbagai keputusan dan aksi yang dilakukan oleh suatu organisasi atau oleh beberapa organisasi secara bersada-sama. Berbagai keputusan dan aksi ini dilakukan untuk mencapai tujuan jangka panjang yang telah ditentukan. Dalam konteks supply chain, keputusan ini bisa berupa pendirian pabrik baru, penambahan kapasitas produksi, penggabungan dua fasilitas produksi, perancangan produk baru, pengalihan tanggung jawab pengelolaan persediaan ke supplier, pengurangan judlah Supplier, pemberlakuan sistem pengendahan kualitas yang bai-LI, dan sebagainya. Kalau strategi operasi banyak terkait dengan keputusan dan aksi internal seperti penentuan kapasitas produksi, penetapan jenis tata letak fasilitas (layout) yang akan digunakan, strategi persediaan, strategi pengembangan produk, dan strategi teknologi, strategi supply chain mencakup hal yang lebih luas dan keluar dari batas internal sebuah perusahaan. Di dalamnya

MK-MO/2011/DAN#2

75

akan tercakup keputusan strategis tentang jaringan pasokan (supply network) yang menyangkut keputusan tentang supplier mana yang akan dipilih, supplier mana yang akan diajak sebagai mitra jangka panjang, di mana saja lokasi gudang dan pusat distribusi akan didirikan, apakah akan melakukan sendiri kegiatan logistik (warehousing, transportasi, dll.) atau menyerahkannya ke pihak ketiga, dan sebagainya. Namun semua pihak pada supply chain harusnya sadar bahwa mereka sernua tergantung sepenuhnya dengan pemakai akhir dari produk yang mereka buat sehingga masuk akal kalau kata pasar dalam konteks supply chain mengacu pada end customers (pelanggan akhir), dan bukan pada immediate customers. Sebagai contoh, pabrik chips tidak akan bertahan lama kalau produk komputer yang dihasilkannya tidak disukai di pasar. Pasar bagi pabrik chips bukanlah pabrik perakit komputer yang membeli chips tersebut melainkan adalah pelanggan akhir yang akan menggunakan komputer tersebut. Untuk bisa memenangkan persaingan pasar maka supply chain harus bisa menyediakan produk yang : 1. murah 2. berkualitas 3. tepat waktu 4. bervariasi Dalam konteks operasi supply chain, tujuan-tujuan di atas bisa dicapai apabila memiliki kemampuan untuk 1. beroperasi secara efisien 2. menciptakan kualtas 3. cepat 4. fleksibel 5. inovatif Kemampuan SC Aspirasi Pelanggan

beroperasi secara efisien menciptakan kualitas cepat fleksibel inovatif murah berkualitas tepat waktu bervariasi

Gambar : Aspirasi pelanggan dan kemampuan strategis supply chain Karakteristik Produk dan Pasar Sebagaimana disinggung sebelumnya, tingkat kepentingan dari empat aspirasi pasar di atas tentu tidak sama untuk tiap produk dan tiap segmen pasar. Banyak produk yang dibeli opeh pelanggan karena fungsinya sehingga harga dan kualitas menjadi kriteria penting bagi pelanggan. Di sisi lain

MK-MO/2011/DAN#2

76

banyak produk yang laku karena supply chain bisa membuat variasi yang beragam. Pelanggan mau membayar dengan harga yang lebih mahal untuk mendapatkan produk yang inovatif dan spesifik untuk diri mereka. Pada produk-produk yang perkembangan teknologinya cepat seperti halnya kamera digitas dan telepon genggam, kecepatan dalam memunculkan variasi baru menjadi penting dalam persaingan. Tabel : Perbedaan karakteristik produk fungsional dan inovatif Aspek Fungsional Inovatif Siklus hidup Panjang, bisa lebih dari 2 Pendek, antara 3 bulan tahun sampai 1 tahun Variasi per ketegori Sedikit, 10 - 20 variasi Banyak, bisa mencapai ribuan Volume per SKU tinggi rendah Peramalan permintaan Relatif mudah, akurasi Sangat sulit, kesalahan tinggi ramalan tinggi Tingkat kekurangan Hanya 1% - 2% Bisa sampai 10% produk 40% (stockout rate) Kelebihan persediaan Jarang karena musim jual Sering terjadi di sangat panjang akhir musim jual Biaya penurunan Mendekati 0% 10-25% harga jual (markdown) Marjin keuntungan per rendah tinggi unit yang terjual dengan harga normal Strategi supply chain
Lokasi fasilitas Sistem produksi Pengembang -an produk

Persediaan

Transportasi

Pasokan

Gambar : Komponen keputusan taktis untuk mendukung strategi supply chain

MK-MO/2011/DAN#2

77

Tabel : Keputusan taktis dan strategi supply chain Keputusan Efisien taktis Lokasi fasilitas Tempatkan pabrik di necara yang ongkos tenaga kerjanya murah. Sistem produksi Tingkat utilitas sistem produlksi harus tinggi Persediaan Perlu upaya merninimasi tingkat persediaan Pengiriman TL / CL atau subkontakkan ke pihak ketiga Pilih supplier dengan harga dan kualitas sebagai kriteria utama Fokus ke minimasi ongkos

Responslif Cari lokasi yang dekat pasar, punya akses tenaga terampil dan teknologi yang memadai Sistem produksi harus fleksibel dan ada kapasitas ekstra Diperlukan persediaan pengaman yang cukup di lokasi yang tepat Diperlukan transportasi cepat. Bila perlu tetapkan kebijakan LTL / LCL Pilih supplier berdasarkan kecepat-an, fleksibilitas, dan kualitas Gunakan modular design dan tunda differensiasi produk sebisa mungkin (postponement)

Transportasi Pasokan Pengembangan produk

Kunci Keberhasilan : Time to Market yang Pendek Yoshihiro Taya, seorang senior executive Sony mengatakan bahwa salah satu kunci kritis keberhasilan produk inovatif yang memiliki value added tinggi adalah cycle time yang pentek. Cycle time yang dimaksud disini adalah siklus antara order diterima dari pelanggan sampai produk akhir dideviler ke pelanggan tersebut. Di dalamnya termasuk kegiatan perancangan (design), manufaktur (produksi), logistic, dan pelayanan pelanggan (customer service). Fleksibilitas yang tinggi dan kecepatan merespon pasar (cycle time yang pendek) mengakibatkan pengaruh ketidakpastian pasar bisa direduksi oleh perusahaan. Dengan produk life cycle yang hanya 2 3 bulan, tentu keterlambatan delivery seminggu saja mengakibatkan opportunity loss yang sangat tinggi. Karena penurunan cycle time tidak terlalu banyak bisa dilakukan pada proses pengiriman, perusahaan harus mencari celah yang lain. Bagi Sony, potensi penurunan cycle time ada pada pengembangan produk baru dan beberapa hal lain seperti yang ditunjukan pada gambar 1 di bawah ini. Komponen yang bisa mereduksi cycle time : 1. Material planning and scheduling 2. Purchase order cycle 3. Inbound transportation 4. Material receipt and inspection 5. Material review activities 6. Manufakturing processes 7. Customer order processing 8. Warehouse operation 9. Outbound transportation 10. Return materials / reverse logistics

MK-MO/2011/DAN#2

78

Namun ketika diamati secara cermat, hampir tidak ada dari 10 komponen tersebut yang bisa diperbaiki secara signifikan kalau Sony tetap beroperasi di Cina. Sebaliknya potensi tersebut cukup besar kalau Sony berdiri di Jepang. Harga memang bisa lebih tinggi kalau diproduksi di Jepang, tetapi kecepatan merespon pasar (time to merket) nya akan jauh lebih pendek. Alasan-alasan tersebutlah yang mendorong Sony mereview kembali keberadaannya di Cina dan akhirnya diputuskan untuk dipindahkan kembali ke Jepang untuk kegiatan produksi camcorder dan digital camerenya. Yoshihito Taya mengatakan, Kita memproduksi komoditi di Cina karena bisa mendapatkan material lokal. Namun untuk camcorder kita tidak bisa membeli material lokal. Selama ini kita mengirim material untuk camcorder dari Jepang untuk dirakit di Cina yang ongkos tenaga kerjanya murah. Sementara kami juga memiliki pusat R & D di Jepang untuk mengembangkan produk-produk baru. Bagi kami, waktu adalah sesuatu yang sangat penting. Untuk mempercepat proses perancangan produk baru, kami mempekerjakan engineer perancang produk 2 shift. Kami berupaya sedapat mungkin agar proses dari design ke engineering ke manufakturing sampai ke marketing secepat mungkin. Mempercepat proses-proses ini lebih mudah dilakukan di Jepang. Perancangan Produk Baru dalam Perspektif Supply Chain Management Menurut Fisher (1997), fungsi supply chain pada dasarnya bisa dibedakan menajdi fungsi fisik dan fungsi mediasi pasar. Perancangan produk baru termasuk dalam kelompok fungsi mediasi pasar bersama aktivitas riset pasar, dan pelayanan purna jual. Dikatakan demikian karena perancangan produk adalah upaya untuk mengakomodasikan aspirasi pelanggan shingga produk yang dihasilkan akan sesuai dengan yang diinginkan. Time to Market sebagai Faktor Keunggulan Bersaing Bagi perusahaan yang menangani produk-produk inovatif, kecepatan meluncurkan rancanganrancangan yang baru sangatlah penting. Time to market adalah waktu antara gagasan peraticangan produk baru dimulai sampai produk tersebut dipasarkan. Sebagaimana kita ketahui, proses merancang produk baru harus melalui berbagai fase kegiatan dan masing-masing kegiatan tersebut tentunya memakan waktu d.an biaya. Proses dari pencarian ide sampai rancangan siap diluncurkan bisa cukup lama dan di dalamnya sering kali terjadi pengulangan - pengulangan untuk menyesuaikan rancangan dengan informasi-informasi terbaru yang diperoleh tim perancang. Fase-fase kegiatan dalam perancangan produk baru, secara umurn, adalah: Idea generation Business / technical assessment Product concept Product engineering & design Prototype design Test and pilot production Manufacturing ranip up Launch Secara tradisional, supplier sering dipilih setelah rancangan produk selesai dibuat dan siap diproduksi. Dewasa ini, banyak perusahaan yang memilih supplier sebelum proses rancangan produk dimulai sehingga supplier tersebut bisa dilibatkan dalam kegiatan perancangan produk. Mereka diperlakan untuk memberikan masukan tentang material apa yang cocok untuk suatu rancangan produk baru dan apakah supplier tersebut nantinya bisa rnemasok material yang dibutuhkan. Survey yang dilakukan olell Handfield et al. (1999) menunjukkan bahwa keterlibatan supplier-supplier kunci dalam proses perancangan produk baru memberikan manfaat yang signifikan. Beberapa manfaat yang diperoleh antara lain penghematan biaya material, peningkatan

MK-MO/2011/DAN#2

79

kualitas dan kecocokan material dengan rancangan yang dibuat, serta pengurangan waktu perancangan maupun waktu manufaktur. Salah satu perusahaan yang banyak melibatkan supplier dalam perancangan produk baru adalah General Motors (GM). Keterlibatan supplier-supplier kunci mereka merupakan salah satu kontributor bagi suksesnya GM mereduksi waktu pengembangan produk dari 60 bulan pada tahun 1996 menjadi hanya 18 bulan pada tahun 2003 (Gutmann, 2003). Melibatkan pillak luar dalam perancangan produk dewasa ini bisa dilakukan dengan lebih mudah karena adanya teknologi yang bisa digunakan secara bersama-sama. Sebagai contoh, GNI menggunakan aplikasi e-Factory untuk mengkornunikasikan rancangan produk ke suppliersupplier kunci mereka. Dengan fasilitas ini para supplier kunci, seperti supplier untuk body systems, bisa mengevaluasi kemungkinan adanya masalah manufaktur maupun ongkos-ongkos untuk membuat body system tersebut nantinya. Dampak Finansial Keterlambatan Peluncuran Produk Baru Keterlambatan dalam meluncurkan produk baru ke pasar bisa membawa banyak dampak negatif. Pertama, pesaing mungkin juga meluncurkan produk baru dan bisa merebut pangsa pasar lebih awal. Kedua, perpanjangan waktu dalam merancang produk baru bisa mengakibatkan cos overrun yang besar. Design for SCM Dewasa ini ongkos transportasi dan persediaan merupakan supply chain cost drivers (pemicu biaya supply chain) yang besar porsinya. Oleh kaena itu hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam merancang produk baru semestinya bukan hanya masalah kemudahan untuk diproduksi, kelayakan jual, biaya, dan waktu pengembangan rancangan tersbut, namun juga hal-hal lain seperti aspek lingkungan dan aspek-aspek supply chain management. Rancangan produk yang mempertimbangkan supply chain management dinamakan design for SCM. Secara umum design for SCM mempertimbangakn hal-hal seperti : 1. Kemudahan untuk menyimpan, mengirim, dan mengembalikan produk tersebut 2. Fleksibilitas rancangan terhadap perubahan permintaan pelanggan 3. Modularity: banyaknya komponen atau modul yang sama yang bisa digunakan untuk membuat produk akhir yang berbeda 4. Aspek lokalisasi: rancangan yang memperhatikan bisa tidaknya sebagian kegiatyan perakita akhir (finalisasi) dilakukan di area pemasaran 5. Reuseability dari rancangan. Pusat distribusi yang ada di berbagai negara hanya melakukan kegiatan distribusi. Karena lead time pengiriman yang panjnga, sering kali permintaan distributor berubah pada saat printer sedang dalam perjalanan dari pabrik ke pusat distribusi. Namun karena sudah melalui proses lokalisasi, kelebihan produk di satu negara tidak bisa dikirim ke negara lain (kecuali dengan melaklukan ulang proses lokalisasi). Mengingat biaya yang ditimbulkan oleh kesalahan ramalan yang seperti ini cukup besar, HP akhirnya mengubah kegiatan supply chain mereka. Pabrik hanya menyiapkan produk-produk standar dan kegaitan lokalisasi dipindahkan ke pusat-pusat distribusi. Hal ini juga dinamakan logistics postponement. Praktek ini memungkinkan HP meningkatkan kecepatan respon ke pasar serta mengurangi ongkos-ongkon supply chain. Bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing atas dasar kecepata meluncurkan produk-produk baru ke pasar, integrasi antara bagian pengembangan produk dan fungsi-fungsi lain seperti perencanaan produksi pembelian maerial, produksi, dan pengiriman sangatlah penting. Koordinasi yang baik di antara mereka memungkinkan rancangan baru segera bisa diproduksi untuk

MK-MO/2011/DAN#2

80

selanjutnya dikirim ke pasar. Zara, perusahaan pakaian yang berpusat di Spanyol, mampu mengungguli pasaing-pesaingnva dalan menciptakan produk-produk baru sekaligus meminimumkan persediaan di tiap-tiap toko karena adanya integrasi yang bagus dari fungsi-fungsi supply chain dimana bagian pengembangan produk adalah salah satu diantaranya Zara tercatat sebagai satu-satunya jaringan penjual pakaian kelas dunia yang mampu mengirimkan pakaian jadi ke toko-toko di seluruh dunia dalam waktu dua minggu setelah proses desain. Di kantor pusatnya, Zara memiliki sekitar 300 orang staf yang bekerja sebagai desainer, spesialis pasar, dan spesialis pembeli (buyers). Setiap tahunnya mereka mengeluarkan sekitar 40 ribu rancangan produk baru dimana sekitar seperempatnya akhirnya dipilih untuk diproduksi. Inspirasi rancangan diperoleh dari berbagai kegiatan internasional seperti parneran, diskotik, majalah, dan peragaan busana. Di samping itu, mereka mernperoleh umpan balik tentang selera pasar dari setiap toko di seluruh dunia. Para perancang untuk pakaian anak-anak, pakaian wanita, dan pakaian pria masing-masing menempati ruangan besar yang modern. Disainer bertugas untuk membuat rancangan awal. Rancangan tersebut kemudian didiskusikan dengan spesialis pasar dan bagian pengadaan (yang juga berfungsi sebagai perencana produksi). Dilengkapi dengan peralanan CAD (computer aided design), mereka kemudian merevisi rancanaan sesuai dengan hasil kesepakatan. Setelah rancangan selesai, proses selanjutnya adalah pernbuatan sample. Masing-masing spesialis pasar bertugas untuk menangani toko-toko tertentu. Selarna proses pengernbangan produk baru, komunikasi intensif terjadi antara desainer, spesialis pasar, buyers, dan manajer toko. Keputusan produk mana yang akan diproduksi dan seberapa jumlah order dari masing-masing toko didasarkan atas diskusi-diskusi antara mereka. Merancang Jaringan Supply Chain Perancangan jaringan supply chain juga rnerupakan satu kegiatan penting yang harus dilakukan pada supply chain management Implementasi strategi supply chain hanya bisa berlangsung secara efektif apabila supply chain memiliki jaringan dengan konfigurasi yang sesuai. Artinya, struktur atau konfigurasi jaringan bisa menentukan apakah suatu supply chain akan bisa menjadi responsif atau efisien. Sebagai contoh kalau supply chain ingin responsif maka konfigurasi jaringannya harus ditunjang oleh fasilitas produksi dan gudang yang lebih banyak dan tersebar di berbagai lokasi pernasaran. Sebaliknya, suatu supply chain akan efisien apabila jaringan yang ada relatif tersentralisasi dengan fasilitas yang lebih sedikit. Dengan kata lain, walaupun banyak keputusan yang terkait dengan jaringan supply chain pada hakekatnya adalah keputusan strategis yang punya implikasi jangka panjang dan sulit diubah dalarn waktu singkat, perusahaan harus semakin menyadari bahwa dewasa ini ada tuntutan yang lebih tinggi untuk bisa mengubah keputusan-keputusan tersebut secara cepat tanpa menimbulkan biaya yang terlalu tinggi. Jadi, pertimbangan fleksibilitas dan kemampuan untuk beradaptasi terhadap lingkungan bisnis sangat penting dalam merancang konfigurasi suatu supply chain. Jaringan yang kita maksud dalam konteks supply chain tentunya tidak hanya mengacu pada fasilitas-fasilitas yang dimiliki oleh suatu organisasi. Secara tradisional memang banyak perusahaan yang melakukan sendiri hampir semua kegiatan supply chain mulai dari perancangan produk, produksi dan distribusinya. Bahkan banyak perusahaan yang memiliki anak perusahaan sebagai pemasok bahan baku. Model ini dinamakan dengan integrasi vertikal. Dewasa ini, fenomena supply chain banyak berubah dari model integrasi vertikal kemodel yang secara kepemilikan lebih tersebar karena banyak perusahaan yang melakukan outsourcing untuk kegiatan-kegiatan yang bukan merupakan kompetensi inti mereka ke pihak ketiga (Jarillo, 1993). Beberapa Faktor Lingkungan yang Harus Dipertimbangkan

MK-MO/2011/DAN#2

81

Aspek lingkungan bisnis sangat penting dipertimbangkan dalam merancang konfigurasi supply chain. Beberapa hal yang termasuk dalam cakupan lingkungan bisnis dan perlu di-evaluasi secara cermat dalam mengambil keputusan-keputusan yang terkait dengan konfigurasi supply chain adalah : Faktor ekonomi makro Faktor sosial politik Faktor teknologi Faktor keamanan. Model-model untuk Merancang Jaringan Supply Chain Model-model kuantitatif sering kali diperlukan untuk merancang jaringan supply chain. Modelmodel ini tersedia untuk masalah yang sangat sederhana maupun untuk yang relatif kompleks. Pada bagian ini kita akan mempelajari beberapa model kuantitatif seperti penentuan lokasi gudang, model simultan untuk menentukan lokasi fasilitas sekaligus alokasi kapasitas, model lokasi alokasi yang mempertimbangkan keterbatasan kapasitas, serta model untuk menentukan lokasi fasilitas produksi dan gudang secara simultan. Gravity Location Models Model ini digunakan untuk menentukan lokasi suatu fasilitas (misalnya gudang atau pabrik) yang menjadi penghubung antara sumber-sumber pasokan dan beberapa lokasi pasar. Jadi kalau fasifitas yang dimaksud di sini adalah pabrik maka tujuannya adalah mendapatkan lokasi yang meminimalkan biaya-biaya transportasi bahan baku dari supplier ke pabrik dan biaya-biaya transportasi dari pabrik ke pasar. Model ini menggunakan beberapa asurnsi. Pertama, ongkos-ongkos transportasi diasurnsikan naik secara linier sebanding dengan volume yang dipindahkan, Kedua, baik sumber-sumber pasokan maupun pasar bisa ditentukan lokasinya pada suatu peta dengan koordinat x dan y yang jelas. Jadi beberapa data yang diperlukan dalam model ini adalah ongkos transportasi per unit, beban per unit jarak dari semua posisi pasokan ke kandidat lokasi fasilitas dan dari kandidat lokasi fasilitas tersebut ke semua lokasi pasar, volume yang akan dipindahkan, serta, koordinat lokasi pasokan rnaupun lokasi pasar. Misalkan kita notasikan: ongkos transportasi per unit beban per kilometer antara kandidat lokasi fasilitas dengan lokasi pasar atau lakasi sumber pasokan. beban yang akan dipindahkan antara fasilitas dengan sumb er pasokan atau lokasi pasar Vi koordinat x dan y untuk lokasi pasar atau sumber pasokan i jarak antara lokasi fasilitas ( xi yi ) dengan sumber pasokan atau pasar i ji Jarak antara dua lokasi pada model ini dihitung sebagai jarak geometris antara dua lokasi yang dihitung dengan formula berikut :
ji =

C.

( x0 x1 ) 2 + ( y 0 y1 ) 2

dimana (x0, y0) adalah kandidat koordinat fasilitas yang dipertimbangkan. Tujuan dari model ini adalah mendapatkan lokasi fasilitas yang meminimumkan total ongkos-ongkos pengiriman yang bisa diformulasikan sebagai :
TC = C1V1 j1
1

Untuk mendapatkan (X0, Y0) yang optimal, yakni yang meminimumkan total ongkos pengiriman TC, diperlukan tiga langkah berikut : 1. Hitung jarak ji untuk semua i (yakni antara lokasi kandidat fasilitas dan lokasi sumber pasokan atau pasar i) 2. Tentukan koordinat lokasi dengan rumus berikut:

MK-MO/2011/DAN#2

82

C1V1 X 1 CV X 1 J1 1 J1 1 x0n = 1 Y0 N = 1 C1V1 C1V1 J J 1 1 1 1 dimana xon dan yon masing-masing adalah koordinat x dan y yang dihasilkan pada iterasi ini. 3. Apabila dua iterasi yang berurutan menghasilkan koordinat yang hampir sama, stop iterasi tersebut dan pilih koordinat tersebut sebagai lokasi fasilitas. Jika tidak, ulangi lagi iterasinya mulai langkah 1.

Contoh : Sebuah perusahaan memiliki enam cabang pemasaran dimana masing-masing cabang tersebut merupakan gudang-gudang lokal. Perusahaan ingin mendirikan satu gudang regional yang akan melayani ke enam gudang lokal tersebut sedemikian sehingga biaya-biaya transportasi secara keseluruhan minimum. Lokasi ke enam gudang tersebar seperti pada gambar 4.2. Di samping mengetahui posisi masing-masing gudang lokal, perusahaan juga memiliki perkiraan biaya transportasi maupun beban yang akan dipindahkan ke masing-masing gudang lokal tersebut. Datanya ditunjukkan pada Tabel sebagai berikut :
14 12 10 8 6 4 2 1 0 0 16 2 4 5; 1 6 8 10 12 14 4; 6 12; 5 5; 9 8; 12

15; 3 12

Gambar : Lokasi dan koordinat enam wilayah pemasaran (gudang lokal) Tabel : Data gudang lokal x1 5 4 8 12 5 15 y1 1 6 12 5 9 3 v1 100 700 200 150 400 200 c1 1.5 1.8 2.5 1.9 1.7 2.1

MK-MO/2011/DAN#2

83

Dengan menggunakan (0, 0) sebagai koordinat awal dari lokasi fasilitas maka iterasi 1 bisa dikerjakan. Keseluruhan iterasi bisa dikerjakan dengan bantuan tabel dan angka-angka tersebut,mudah diperoleh pada EXCEL. Tabel : Iterasi 1 dengan titik awal (0, 0). Selanjutnya posisi x dan y yang baru ini akan dijadikan input pada iterasi ke dua. Dengan menggunakan cara yang sama diperoleh koordinat baru (5-4, 6.9). Dua iterasi berikutnya menghasilkan titik yang sama yaitu (5-1, 6-9) sehingga titik itulah. dianggap posisi gudang regional yang optimal.

14 12 10 8 6 4 2 1 0 0 16 2 4 5; 1 6 8 10 12 14 5,1; 6;9 4; 6 12; 5 5; 9 8; 12

15; 3 12

Gambar : Lokasi gudang regional di antara gudang-gudang lokal Pendekatan gravity location models menentukan lokasi fasilitas dengan menggunakan volume dan biaya per volume per jarak sebagai pembobot. Dengan demikian, lokasi yang terpilih, seperti yang ditunjukan pada gambar 3 di atas, lebih mendekat ke daerah pemasaran yang membutuhkan pasokan dengan volume tinggi dan ongkos transportasinya mahal. Bagaimana keputusan mengenai rantai pasokan berdampak pada strategi akan ditunjukkan pada table berikut: Tabel Dampak keputusan Rantai Pasokan terhadap Strategi Bisnis Strategi Diferensiasi Strategi Strategi Biaya Rendah Respon Tujuan Supplier Penelitian market share, join dalam mengembangkan produk dan pilihanpilihan Menawarkan produk dengan biaya serendah mungkin Respon cepal untuk mengubah persyaratan dan permintaan agar persediaanout minimal

MK-MO/2011/DAN#2

84

Kriteria Pokok dalam Mengutamakan Memilih ketrampilan mengembangkan produk

Mengutamakan pemilihan biaya

Mengutamakan pemilihan kapasitas, kecepatan dan fleksibilitas

Karakteristik proses

Proses modular yang mengarah pada mass customization Minimisasi persediaan dalam rantai untuk menghindari keusangan

Memanfaatkan rataInvestasi dlm ke- lebihan rata penggunaan yang kapasitas dan proses tinggi yang fleksibel

Karakteristik Persediaan

Minimisasi persediaan melalui rantai yang irit

Mengembangkan sistim responsive, dengan posisi buffer persediaan untuk meyakinkan penawaran

MK-MO/2011/DAN#2

85

BAB X

MANAJEMEN PERSEDIAAN
Setiap perusahaan selalu dihadapkan dengan permasalahan bahan baku, oleh sebab itu diperlukan suatu penanganan yang baik. Resiko penanganan bahan yang buruk atau tidak ada persediaan bahan, maka akan mengakibatkan berhentinya kegiatan proses produksi dan lebih jauh kehilangan pelanggan. Resiko bahan berlebihan akan mengakibatkan biaya penyimpanan, kemungkinan susut, rusak dan hilang serta biaya-biaya lain yang ditimbulkan. Gambaran tersebut menunjukan bahwa penanganan bahan merupakan suatu kegiatan yang sangat penting, sebab berfungsi menghubungkan antara operasi produksi. Oleh sebab itu pengendalian persediaan merupakan fungsi yang penting dalam manajemen operasi, sebab persediaan secarfa fisik melibatkan investasi uang dalam jumlah yang besar dan biasanya dalam perusahaan tertentu persediaan bahan baku menempati persentase terbesar dalam biaya produksi. Pengendalian persediaan ialah serangkaian pegendalian terhadap tingkat persediaan dan menentukan tingkat persediaan yang harus dijaga, kapan harus dipesan atau menambah persediaan dan berapa kali pesanan harus dilakukan dalam suatu periode tertentu. Sistem persediaan yang baik akan menjamin tersedianya sumberdaya yang tepat, kuantitas yang tepat dan pada waktu yang tepat. Manajemen persediaan merupakan suatu cara mengendalikan persediaan agar dapat melakukan pemesanan yang tepat yaitu dengan biaya yang optimal. Olek karena itu konsep mengelola sangat penting diterapkan oleh perusahaan agar tujuan efektifitas maupun efisiensi tercapai. Semua organisasi mempunyai beberapa jenis system perencanaan dan pengendalian persediaan. Contohnya di Bank ada metode untuk mengendalikan uang tunai, di rumah sakit ada metode mengendalikan persediaan akan obat-obatan. Di kantor, sekolah, pada usaha ritel seperti super market dan di semua organisasi bisnis terutama berkepentingan untuk mengelola persediaa. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa sangat perlu untuk mempelajari bagaimana mengelola persediaan di suatu perusahaan. Oleh karena itu paba bab ini akan dibahas mengenai konsep dasar manajemen persediaan yang dilengkapi dengan contoh perhitungan sederhana agar penjelasan mengenai model persediaan yang independent dapat dipahami dengan mudah. Konsep Manajemen Persediaan A. PERSEDIAAN (INVENTORY) Manajemen persediaan yang baik merupakan hal yang sangat penting bagi suatu perusahaan. Pada satu sisi, pengurangan biaya persediaan dengan cara menurunkan tingkat persediaan dapat dilakukan peruahaan, tetapi pada sisi lainnya, konsumen akan tidakpuas apabila suatu produk persediaannya habis. Oleh karena itu keseimbangan antara investasi persediaan dan tingkat pelayanan kepada konsumen harus dapat dicapai. 1. Tipe Persediaan Persediaan yang ada di perusahaan biasanya terdiri dari empat tipe yaitu: a. Persediaan Bahan Mentah yang telah dibeli, tetapi belum diproses. Pendekatan yang lebih banyak diterapkan adalah dengan menghapus variabilitas pemasok dalam mutu, jumlah atau waktu pengiriman sehingga tidak perlu pemisahan.
MK-MO/2011/DAN#2

86

b. Persediaan Barang Dalam Proses yang telah mengalami beberapa perubahan tetapi belum selesai. Persediaan ini ada karena untuk membuat produk diperlukan waktu yang disebur waktu siklus. Pengurangan waktu siklus menyebabkan persediaan ini berkurang. c. Persediaan untuk persediaan yang dikhususkan untuk perlengkapan pemeliharaan, perbaikan, operasi. Persediaan ini ada karena kebutuhan akan adanya pemeliharaan dan perbaikan dari beberapa peralatan yang tidak diketahui. Sehingga persediaan ini merupakan fungsi jadwal pemeliharaan dan perbaikan. d. Persediaan Barang Jadi, termasuk dalam persediaan karena permintaan konsumen untuk jangka waktu tertentu mungkin tidak diketahui. 2. Fungsi Persediaan Persediaan mempunyai beberapa fungsi penting yang menambah fleksibilitas dari operasi suatu perusahaan, antara lain: a. Untuk memberikan persediaan agar dapat memenuhi permintaan yang diantisipasi akan terjadi. b. Untuk menyeimbangkan produksi dengan distribusi. c. Untuk memperoleh keuntungan dari potongankuantitas, karena membeli dalam jumlah banyak biasanya ada diskon. d. Untuk hedging terhadap inflasi dan perubahan harga. e. Untuk menghindari kekurangan stok yang dapat terjadi karena cuaca, kekurangan pasokan, mutu, ketidaktepatan pengiriman. f. Untuk menjaga kelangsungan operasi dengan cara persediaan dalam proses. B. MANAJEMEN PERSEDIAAN Mengelola persediaan biasanya dilakukan dengan cara berikut ini: 1. Analisa ABC Merupakan penerapan persediaan dengan menggunakan prinsip Pareto yaitu membagi persediaan ke dalm tiga kelompok berdasarkan volume tahunan dalam jumlah uang. Untuk menentukan nilai tahunan dari volume dalam analisis ABC dengan cara mengukur permintaan tahunan dari setiap butir persediaan dikalikan dengan biaya per unit. Cara mengelompokkannya adalah: a. Butir persediaan kelompok A adalah persediaan yang jumlah nilai uang per tahunnya tinggi, tetapi biasanya volumenya kecil. b. Butir persediaan kelompok B adalah persediaan yang jumlah nilai uang per tahunnya sedang, tetapi biasanya volumenya sedang. c. Butir persediaan kelompok C adalah persediaan yang jumlah nilai uang per tahunnya rendah, tetapi biasanya volumenya besar. Dengan pengelompokan tersebut maka cara pengelolaan masing-masing akan lebih mudah sehingga peramalan, pengendalian fisik, keandalan pemasok dan penguranga besar persediaan pengaman dapat menjadi lebih baik. 2. Pencatatan yang Akurat Keakuratan catatan mengenai persediaan in penting dalam system produksi sehingga memungkinkan perusahaan untuk focus pada butir persediaan yang dibutuhkan dan memberi

MK-MO/2011/DAN#2

87

keyakinan tentang segala sesuatu yang terjadi pada persediaan. Dengan demikian perusahaan dapat membuat keputusan mengenai pemesanan, penjadwalan serta pengangkutan. 3. Penghitungan Siklus(Cycle Counting) Usaha membuat catatan persediaan yang akurat harus dilakukan dengan cara catatan atau arsip harus diverifikasimelaui pemeriksaan atau audit yang berkelanjutan. Audit seperti itu disebut sebagai penghitungan siklus. Disamping itu penghitungan siklus menggunakan pengelompokkan lewat analisis ABC. C. TEKNIK MENGAWASI PERSEDIAAN JASA Walaupun ada kecenderungan anggapan bahwa perusahaan yang bergerak di sektor jas tidak ada persediaan, kenyataannya tidak demikian. Contohnya seperti dalam bisnis ritel ataupun pedagang besar, persediaan menjadi hal yang amat penting. Dalam jasa makanan persediaan menjadikan keberhasilan atau kegagalan. Persediaan yang tidak terpakai nilainya menjadi hilang, sedang yang rusak, dicuri atau hilang sebelum dijual merupakan kerugian. Biasanya disebut sebagai penyusutan atau penyerobotan yang pada umumnya ditentukan dalam persentase. Pengaruh kerugian terhadap profitabilitas sangat substansial, konsekuensinya keakuratan dan pengendalian persediaan sangat penting. Dalam hal ini teknik yang diterapkan mencakup: a. Pemilihan karyawan, pelatihan dan disiplin yang baik, walaupun tidak mudah tetapi sangat penting . b. Pengendalian yang ketat atas kiriman barang yang dating. Penerapannya misalkan dengan pemakaian system bar code yang dapat dirancang secara komputerisasi. c. Pengendalian yang efektif atas semua barang yang keluar dari fasilitas. Bisa dilakukan dengan bar code maupun garis magnetic ataupun pengamatan langsung melalui kaca satu arah, video atau pengawasan oleh manusia. D. MODEL PERSEDIAAN Dalam bagian ini akan dijelaskan model persediaan menurut permintaannya dan biaya yang terkait dengan persediaan. 1. Permintaan Independen dan Dependen Model pengendalian persediaan mengasumsikan bahwa permintaan suatu produk bersifat dependen atau independen terhadap permintaan produk lainnya. Misalnya permintaan televisi independen terhadap permintaan mesin cuci akan tetapi permintaan televisi dependen terhadap kebutuhan produksi dari televisi. Konsep pada bab 9 ini akan focus pada persediaan untuk permintaan independen, sedangkan persediaan untuk permintaan dependen aakn dibahas pada Bab lainnya. 2. Biaya Persediaan Secara umum dapat dikatakan bahwa. biaya sistem persediaan adalah semua pengeluaran dan kerugian yang timbul sebagai akibat adanya persediaan. Biaya sistem persediaan terdiri dari biaya pembelian, biaya pemesanan, biaya simpan dan biaya kekurangan persediaan. Berikut ini akan diuraikan secara singkat masing-masing komponen biaya di atas, sebagai berikut :

MK-MO/2011/DAN#2

88

2.1.

BIAYA PEMBELIAN (Purchasing Cost = c) Biaya pembelian adalah biaya yang dikeluarkan untuk membeli barang. Besarnya biaya pembelian ini tergantung pada jumlah barang yang dibeli dan harga satuan barang. Biaya pembelian menjadi faktor penting ketika harga barang yang dibeli tergantung pada ukuran pembelian. Situasi. ini akan diistilahkan sebagai quantity discount atau price break dimana harga. Barang per-unit akan turun bila jumlah barang yang dibeli meningkat. Dalam kebanyakan teori persediaan, komponen biaya pembelian tidak dimasukkan ke dalam total biaya sistem persediaan karena diasuransikan bahwa harga barang per-unit tidak dipengaruhi. oleh oleh jumlah barang yang dibeli sehingga komponen biaya pembelian untuk periode waktu tertentu (misalnya satu tahun) konstan dan hal ini tidak akan mempengaruhi jawaban optimal tentang berapa banyak barang yang harus dipesan.

2.2.

BIAYA PENGADAAN (PROCUREMENT COST) Biaya pengadaan dibedakan atas 2 jenis sesuai asal-usul barang, yaitu biaya pemesanan (ordering cost) bila barang yang diperlukan diperoleh dari pihak luar (supplier) dan biaya pembuatan (setup cost) bila barang diperoleh dengan memproduksi sendiri. a. Biaya Pemesanan (Ordering Cost = k) Biaya pemesanan adalah semua pengeluaran yang timbul untuk mendatangkan barang dari luar. Biaya ini meliputi biaya untuk menentukan pemasok (supplier), pengetikan pesanan, pengiriman pesanan, biaya pengangkutan, biaya penerimaan dan seterusnya. Biaya ini diasumsikan konstan untuk setiap kali pesan. b. Biaya Pembuatan (Setup Cost = k) Biaya pembuatan adalah semua pengeluaran yang timbul dalam mempersiapkan produksi suatu barang. Biaya ini timbul dalam pabrik yang meliputi biaya menyusun peralatan produksi, menyetel mesin, mempersiapkan gambar kerja dan seterusnya. Karena kedua biaya tersebut mempunyai peran yang sama, yaitu pengadaan barang, maka kedua biaya tersebut disebut sebagai biaya pengadaan (procurement cost).

2.3.

BIAYA PENYIMPANAN (Holding Cost/Carrying Cost = h) Biaya simpan adalah semua pengeluaran yang timbul akibat menyimpan barang. Biaya ini meliputi : a. Biaya Memiliki Persediaan (biaya modal) Penumpukan barang di gudang berarti penumpukan modal, dimana modal perusahaan mempunyai ongkos (expense) yang dapat diukur dengan suku. bunga bank. Oleh karena itu, biaya yang ditimbulkan karena memiliki persediaan harus diperhitungkan dalam biaya sistem persediaan. Biaya memiliki persediaan diukur sebagai persentase nilai persediaan untuk periode waktu tertentu. b. Biaya Gudang Barang yang disimpan memerlukan tempat penyimpanan sehingga timbul biaya gudang. Bila gudang dan peralatannya disewa maka biaya gudangnya merupakan biaya sewa sedangkan bila perusahaan mempunyai gudang sendiri maka biaya gudang merupakan biaya depresiasi.

MK-MO/2011/DAN#2

89

c. Biaya Kerusakan dan Penyusutan Barang yang disimpan dapat mengalami kerusakan dan penyusutan karena beratnya berkurang ataupun jumlahnya berkurang karena hilang. Biaya kerusakan dan penyusutan biasanya diukur dari pengalaman sesuai dengan persentasenya. d. Biaya Kadaluwarsa Barang yang disimpan dapat mengalami penurunan nilai karena perubahan teknologi dan model seperti barang-barang elektronik. Biaya kadaluwarsa biasanya diukur dengan besarnya penurunan nilai jual dari barang tersebut. e. Biaya Asuransi Barang yang, disimpan diasuransikan untuk menjaga hal-hal yang tidak diinginkan seperti kebakaran. Biaya asuransi tergantung jenis barang yang diasuransikan dan perjanjian dengan perusahaan asuransi. f. Biaya Administrasi dan pemindahan Biaya ini dikeluarkan untuk mengadministrasi persediaan barang yang ada, baik pada saat pemesanan, penerimaan barang maupun penyimpanannya dan biaya untuk memindahkan barang dari, ke, dan di dalam tempat penyimpanan, termasuk upah buruh dan biaya peralatan handling. Dalam manajemen persediaan, terutama yang berhubungan dengan masalah kuantitatif, biaya simpan per-unit diasumsikan linier terhadap jumlah barang yang disimpan (misalnya: Rp/ unit/ tahun). 2.4. BIAYA KEKURANGAN PERSEDIAAN (Shortage Cost = p) Bila perusahaan kehabisan barang pada saat permintaan, maka akan terjadi keadaan kekurangan persediaan. Keadaan ini akan menimbulkan kerugian karena proses produksi Akan terganggu dan kehilangan kesempatan mendapat keuntungan atau kehilangan konsumen pelanggan karena kecewa sehingga beralih ke tempat lain. Biaya kekurangan persediaan dapat diukur dari : a. Kuantitas yang tidak dapat dipenuhi Biasanya diukur dari keuntungan yang hilang karena tidak dapat memenuhi permintaan atau dari kerugian akibat terhentinya proses produksi. Kondisi ini diistilahkan sebagai biaya penalti (p) atau hukuman kerugian bagi perusahaan dengan satuan misalnya: Rp/unit. b. Waktu pemenuhan Lamanya gudang kosong berarti lamanya proses produksi terhenti atau lamanya perusahaan tidak mendapatkan keuntungan, sehingga waktu menganggur tersebut dapat diartikan sebagai uang yang hilang. Biaya waktu pemenuhan diukur berdasarkan waktu yang diperlukan untuk memenuhi gudang dengan satuan misalnya : Rp/satuan waktu. c. Biaya pengadaan darurat Supaya konsumen tidak kecewa maka dapat dilakukan pengadaan darurat yang biasanya menimbulkan biaya yang lebih besar dari pengadaan normal. Kelebihan biaya dibandingkan pengadaan normal ini dapat dijadikan ukuran untuk menentukan biaya kekurangan persediaan dengan satuan misainya : Rp/setiap kali kekurangan.
MK-MO/2011/DAN#2

90

Kadang-kadang biaya ini disebut juga biaya kesempatan (opportunity cost) Ada perbedaan pengertian antara biaya persediaan aktual yang dihitung secara akuntansi dengan biaya persediaan yang digunakan dalam menentukan kebijaksanaan persediaan. Biaya persediaan yang diperhitungkan dalam penentuan kebijaksanaan persediaan yang diperhitungkan dalam penentuan kebijaksanaan persediaan hanyalah biaya-biaya yang bersifat variabel (incremental cost), sedangkan biaya yang bersifat fixed seperti biaya pembelian tidak akan mempengaruhi hasil optimal yang diperoleh sehingga tidak perlu diperhitungkan. Model persediaan untuk Permintaan Independen A. FIXED ORDER QUANTITY MODELS Pada bagian ini diperkenalkan tiga model yang mengutamakan pada dua pertanyaan pentingyaitu: kapan pemesanan dilakukan dan berapa banyak yang akan dipesan. 1. EOQ MODEL Model ini marupakan salah satu teknik pengendalian persediaan paling tua dan paling terkenal. Mudah digunakan akan tetapi didasarkan pada beberapa asumsi : a. Pemintaan diketahui dan bersifat konstan b. Lead time yaitu waktu antara pemesanan dan penerimaan, diketahui dan konstan. c. Permintaan diterima dengan segera. d. Tidak ada diskon. e. Biaya yang terjadi hanya biaya set up atau pemesanan diketahui dan bersifat konstan. f. Tidak terjadi kehabisan stok. Dengan asumsi seperti tersebut diatas, maka tahapan untuk mencari jumlah pemesanan yang menyebabkan biaya minimal adalah sebagai berikut: a. Mengembangkan pesamaan untuk biaya pemasangan atau pemesanan. b. Mengembangkan persamaan untuk biaya penahanan atau penyimpanan c. Menetapkan biaya pemasangan sama dengan biaya penyimpanan d. Menyelesaikan persamaan dengan hasil angka jumlah pemesanan yang optimal. Notasi yabg digunakan: Q = Jumlah barang setiap pemesanan Q * = Jumlah optimal barang per pemesanan (EOQ) D = Permintaan tahunan barang persediaan dalam unit S = Biaya pemasangan atau pemesanan setiap pesanan H = Biaya penahan atau penyimpanan per unit per tahun Dengan menggunakan notasi diatas, maka penentuan rumus EOQ adalah: 2. POQ MODEL Pada model EOQ kita mengasumsikan bahwa seluruh pemesanan persediaan diterima pada satu waktu. Meski demikian ada saat-saat tertentu dimana sebuah perusahaan dapat menerima persediaanya sepanjang periode. Keadaan seperti ini mengharuskan model lain yang disebut POQ (Production Order Quantity), yang mana dalam model ini produk diproduksi dan dijual pada saat yang bersamaan.

MK-MO/2011/DAN#2

91

3. QUANTITY DISCOUNT MODEL Untuk meningkatkan penjualan, banyak perusahaan menawarkan potongan harga kepada para pelanggannya, semakin banyak jumlah yang dibeli akan mendapatkan potongan harga semakin besar. Dengan demikian perusahaan yang membutuhkan bahan baku akan menghadapi penawaran dari benyak pemasok yang biasanya dalam paket paket tertentu dimana harga per unit produk yang ditawarkan bervariasi sesuai potongan harga yang diberikan. Menghadapi hal yang demikian maka agar supaya perusahaan tidak terkecoh dalam memilih paket mana yang paling optimal biayanya maka konsep persediaan dengan qualtity discount perlu dipelajari. Dalam menentukan pilihan mana yang paling tepat adalah mempertimbangkan biaya persediaan total yang paling kecil diantara alternatif yang ada. Biaya Persediaan total = Biaya + Biaya + Biaya Pemesanan Penyimpanan Produk = D/Q .S + QH/2 + PD dimana: Q = Jumlah unit yang dipesan D = Permintaan tahunan dalam satuan S = Biaya Pemesanan per pesanan P = Harga per unit H = Biaya Penyimpanan per unit per tahun Untuk memperjelas akan diberikan contoh berikut :

MK-MO/2011/DAN#2

92

BAB XI

MATERIAL REQUIREMENT PLANNING DAN JUST IN TIME

Material Requiremet Planning A. MODEL PERSEDIAAN DEPENDEN Permintaan dependen berarti permintaan suatu produk berkaitan dengan permintaan untuk produk lainnya. Permintaan untuk produk bersifat dependen terjadi bila hubungan antarproduk dapat ditentukan. Misalnya, bagi produsen mobil permintaan ban mobil dan radiator tergantung produksi mobil itu sendiri. Oleh karenanya bila manajemen telah membuat peramalan tentang permintaan barang jad, maka jumlah yang diperlukan akan setiap komponen dapat dihitung, karena komponen semuanya bersifat dependen. 1. Tehnik Permintaan Dependen Apabila dalam permintaan independen digunakan model persediaan seperti konsep EOQ (Economic Order Quantity), POQ (Production Order Quantity) dan Quantity Discount, maka dalam permintaan dependen menggunakan teknik yang dikenal dengan MRP (Material Requirement Planning). 2. Persyaratan agar Model Persediaan Dependen efektif Model Inventory Dependen atau lebih dikenal dengan MRP akan menjadi efektif, mensyaratkan manajer operasi harus mengetahui: a. MPS (Master Production Schedule), pengertiannya adalah pembuatan jadwal secara terperinci tentang apa material atau komponen apa yang harus tersedia, berupa - Planning Bills dan Phanton Bills. untuk membuat suatu produk jadwal harus mengikuti rencana produksi yang telah ditentukan untuk semua output dalam suatu satuan waktu tertentu, yang didalamnya sudah termasuk variasi input, rencana keuangan, permintaan konsumen, kapabilitas rekayasa, fluktuasi persediaan, kinerja pemasok dan pertimbangan lainnya. - Jadwal utama yang dapat diwujudkan dalam (1) Produk akhir yang proses produksinya, (2) Pesanan konsumen dalam perusahaan yang menggunakan job shop dan (3) Modul dalam perusahaan yang proses produksinya berulang. b. BOM (Bill Of Material), adalah sebuah daftar jumlah komponen, campuran bahan, dan bahan baku yang diperlukan untuk membuat suatu produk. Bill Of Material tidak hanya menspesifikasikan produksi, tapi juga berguna untuk pembebanan biaya, dan dapat dipakai sebagai daftar bahan yang harus dikeluarkan untuk karyawan produksi atau perakitan. Bill Of Material digunakan dengan cara ini, biasanya dinamakan daftar pilih. Adapun jenis BOM adalah: - Modular Bills yaitu bill o f material yang dapat diatur di seputar modul produk, modul merupakan komponen yang dapat diproduksi dan dirakit menjadi satu unit produk. Bill untuk perencanaan diciptakan agar dapat menugaskan induk buatan kepada bill of materialnya. Sedangkan Phantom Bill adalah bill of material untuk komponen, biasanaya subsub perakitan yang hanya ada untuk sementara waktu. - Low-level coding atas suatu bahan dalam bill of material diperlukan apabila ada produk yang serupa supaya dapat membedakannya diberikan kode. c. Ketersediaan Persediaan , berapa stok yang ada ? Berbagai pengetahuan mengenai apa yang ada dalam persediaan merupakan hasil dari manajemen persediaan yang baik, Karen ahal ini
MK-MO/2011/DAN#2

93

sangat diperlukan dalam system MRP sehingga akurasinya sangat menentukan keberhasilan MRP. d. Order pembelian yang sudah jatuh waktu. Pada saat pesanan pembelian dibuat, catatan mengenai pesanan-pesanan itu dan tanggal pengiriman terjadwal harus tersedia di bagian produksi sehingga pelaksanaan MRP dapat efektif. e. Lead times, berapa lama waktu untuk mendapatkan komponen. Oleh karena iru manajemen harus menentukan kapan produk diperlukan, sehingga dapat menentukan waktu pembelian, produksi dan perakitan. B. MANFAAT MRP Permintaan dependen membuat penjadwalan dan perencanaan persediaan menjadi kompleks, sekaligus menguntungkan. Beberapa manfaat MRP adalah: 1. Peningkatan pelayanan dan kepuasan konsumen. 2. Peningkatan pemanfaatan fasilitas dan tenaga kerja. 3. Perencanaan dan penjadwalan persediaan yang lebih baik. 4. Tanggapan yang lebih cepatterhadap perubahan dan pergeseran pasar. 5. Tingkat persediaan menururn tanpa menguranipelayana kepada konsumen. C. STUKTUR MRP Kebanyakan system MRP terkomputerisasi, analisisnya bersifat langsung dan serupa antara system terkomputerisasi satu dengan lainnya. D. MANAJEMEN MRP Rencana kebutuhan bahan baku bersifat tidak statis. Karena system MRP semakin terintegrasi dengan konsep JIT maka dibahas dua hal yaitu: 1. MRP Dinamis Jika terjadi perubahan bill of material dengan cara merubah rancangan, jadwal dan proses produksi, maka system MRP berubahyaitu pada saat perubahan terhadap MPS (Master Production Schedule). Tanpa menghiraukan penyebab perubahan, model MRP dapat dimanipulasi untuk merefleksikan perubahan yang terjadi sehingga jadwal dapat diperbaharui. Perubahan seringkali terjadi secara berkala yang biasa disebut system nervousness yang dapat menimbulkan bencana di bagian pembelian dan produksi. Oleh karena itu konsekuensinya karyawan di bagian operasional diharapkan dapat mengurangi ervousness dengan mengevaluasi kebutuhan dan pengaruh perubahan sebelum membatalkan permintaan ke bagian lain. Untuk membatasi system nervousness, tersedia dua alat yaitu: Pagar waktu (Time fences) dan Pegging. 2. MRP dan JIT MRP dapat dinyatakan sebagai teknik perencanaan dan penjadwalan, sedangkan JIT dapat dinyatakan sebagai cara menggerakkan bahan baku secara cepat. Kedua konsep tersebut dapat diintegrasikan secara efektif dengan melalui: Tahap pertama, paket MRP dikurangi misalnya yang semula mingguan menjadi harian atau jam-jaman. Paket dalam hal ini diartikan sebagai unit waktu dalam system MRP. Tahap kedua, rencana penerimaan yang merupakan bagian rencana pemesanan perusahaan dalam system MRP dikomunikasikan melalui perakitan untuk tujuan produksi secara berurutan. Tahap ketiga, pergerakan persediaan di pabrik berdasarkan JIT.
MK-MO/2011/DAN#2

94

Tahap keempat, setelah produksi selesai, dipindahkan ke persediaan seperti biasa. Penerimaan produk ini menurunkan jumlah yang dibutuhakan untuk rencana pemesanan selanjutnya pada system MRP. Tahap terakhir menggunakan back flush yang berarti menggunakan bill ogf material untuk mengurangi persediaan, berdasarkan pada penyelesaian produksi suatu produk. Penggabungan MRP dan JIT menghasilkan jadwal utama yang baik dan gambaran kebutuhan yang akurat dari system MRP dan penurunan persediaan barang dalam proses. Meski demikian, penggunaan system MRP dengan paket kecil saja sudah bisa sangat efektifdalam mengurangi persediaan. D. TEHNIK LOT SIZING Tujuan dari sistem MRP adalah menghasilkan unit unit pada saat dibutuhkan, tanpa persediaan pengaman tanpa antisipasi pesanan mendatang berikutya. Prosedur demikian konsisten dengan asas ukuran lot yang kecil, rutin, persediaan rendah dan permintaan dependen. Akan tetapi apabila biaya pemesanan nya signifikan atau manajemen tidak dapat menerapkan falsafah JIT maka lot standar bisa jadi merupakan teknih yang berbiaya banyak. Berikut kita bahas beberapa teknik penentuan ukuran lot yaitu: 1. Lot for lot Penentuan lot ini digunakan untuk memproduksi sejumlah yang diperlukan,dan dapat pula untuk menentukan biaya. 2. EOQ (Economic Order Quantity) Seperti model yang digunakan dalam persediaan independent, maka cara ini lebih disukai apabila permintaannya relative independent dan konstan. 3. Part Period Balancing Merupakan pendekatan yang lebih dimanis dalam menyeimbangkan biaya pemasangan dan penahanan. Cara ini menggunakan informasi tambahan dengan mengubah ukuran lot agar tercermin 4. Wagner-Whitin Algorith Merupakan tehnik penghitungan yang mengasumsikan horizon waktu yang finite yang pada akhirnya ada penambahan net requirement untuk mencapai strategi pemesanan. E. PERLUASAN MRP Akhir-akhir ini telah banyak terjadi pengembangan konsep MRP, pada bagian ini akan dibahas secara singkat tiga pengembangan tersebet, yaitu: 1. Close loop MRP Adalah sebuah system yang memeberikan umpan balik pada perencanaan kapasitas, jadwal produksi induk dan rencana produksi sehingga perencanaan dapat di jadga validitasnya untuk sepanjang waktu. 2. Capacity Planning Dengan mengacu pada pengertian Close-loop MRP, umpan balik tentang beban kerja diperoleh dari tiap pusat kerja. Pelaporannya disebut Load Report yang menggambarkan persyaratan sumber daya dalam pusat kerja untuk semua pekerjaan yang berjalan yang dialamatkan pada pusat kerja. Konsep Capacity Planning merupakan pengembangan close95

MK-MO/2011/DAN#2

loop MRP dimana perencana produksi menjalankan pekerjaan diantara periode waktu dalam pesanan secara beban yang halus (smooth) atau pada akhirnya membawanya dalam kapasitas. 3. MRP II Adalah suatu system yang mengikuti, dengan MRP pada tempatnya, yang mana data persediaan dapat ditambahkan oleh variabel sumber daya lainnya, dalam kasus ini MRP menjadi material resource planning (perencanaan sumber daya material). F. MRP DI BIDANG JASA Dalam sektor jasa banyalk permintaan yang bersifat dependen dimana permintaan tersebut merupakan diturunkan dari permintaan jasa lainnya. Contoh usaha restoran, permintaan akan bahan makanan seperti sayuran, bumbu, dan bahan lainnya, tergantung dari besarnya permintaan akan makanan yang dipesan oleh konsumen restoran tersebut. Demikian pula MRP juga dapat diterapkan di sektor jasa yang lain seperti rumah sakit, yang material seperti obat-obatan, peralatan dan lainnya tergantiung dari pasien yang dating dan ditangani pihak rumah sakit. G. DISTRIBUTION RESOURCE PLANNING Apabila teknik dependen digunakan dalam suplly chain \, maka kita mengenal Distribution Resource Planning. Pengertian DRP adalah Rencana penambahan stok secara fase waktu untuk semua tingkat jaringan distribusi. Prosedur DRP harus dapat dimengerti katrena analog dengan MRP, sehingga harus mengikuti: 1. Gross requirement, dimana sama dengan permintaan yang diekspektasi atau peramalan penjualan. 2. Tingkat minimum persediaan menyesuaikan tingkat pelayanan. 3. Lead time nya akurat. 4. Definisi struktur distribusi. DRP mendorong persediaan melalui system, yang mana dorongan tersebut dilakukan oleh order tingkat atas atau ritel. Alokasi dibuat tingkat atas dari ketersediaan persediaan dan produksi setelah disesuaikan dengan pengiriman yang ekonomis. Tujuan DRP adalah penambahan kecil dan sering dalam batasan pesanan dan pesanan yang ekonomis. H. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING Merupakan system informasi untuk mengidentifikasi dan merencanakan sisi sumber daya yang dibutuhkan perusahaan untuk digunakan, dibuat, dikirim dan dihitung bagi keperluan pesanan konsumen. Tujuan dari system ERP adalah untuk koordinasi bisnis perusahaan secara kesaluruhan. ERP merupakan software yang ada dalam perusahaan untuk: 1. Otomatisasi dan integrasi banyak proses bisnis. 2. Membagi data base yang umum dan praktek bisnis melalui enterprise. 3. Menghasilkan informasi yang real time.

MK-MO/2011/DAN#2

96

Just In Time (JIT) dan Lean Production Systems A. JUST IN TIME (JIT) Merupakan falsafah pemecahan masalah yang berkelanjutan dan memang harus dihadapi yang dapat menyebabkan sesuatu terbuang percuma. Karena banyak manfaat dari JIT maka konsep ini sangayt penting untuk dipelajari. Yang dilakukan dalam JIT adalah pengurangan kesia-siaan dan pengurangan variabilitas. 1. Pengurangan Kesia-siaan Kesia-siaan dalam proses produksi barang maupun jasa adalah pemberian penjelasan mengenai sesuatu yang tidak menambah nilai produk, baik yang disimpan, diperiksa, terlambah diproduksi, mengantre maupun yang rusak. Lebih jauh lagi, setiap kegiatan yang menurut konsumen tidak menambah nilai produk merupakan suatu kesia-siaan. JIT mempercepat proses produksi sehingga memungkinkan penghantaran produk kepada konsumen lebih cepat dan persediaan dalam prosespun menurun jumlahnya, sehingga memungkinkan pemanfaatan yang lebih produktif pada asset yang sebelumnya disimpan dalam persediaan. 2. Pengurangan Variabilitas Menurut konsep JIT, untuk menjalankan pergerakan bahan baku maka manajer mengurangi variabilitas yang disebabkan faktor internal maupun eksternal. Variabilitas adalah setiap penyimpangan dari proses optimal yang mengantarkan produk sempurna tepat waktu setiap saat. Semakin kecil variabilitas semakin kecil pula kesia-siaan yang terjadi. Kebanyakan, terjadinya variabilitas timbul karena perusahaan mentolerir kesia-siaan, atau karena manajemen yang jelek, yang diantaranya dapat dirinci sebagai berikut: a. Karyawan, fasilitas dan pemasok memproduksi unit-unit produk yang tidak sesuai dengan standar, terlambat atau jumlah tidak sesuai. b. Engineering drawing atau spesifikasi tidak akurat. c. Bagian produksi mencoba memproduksi sebelum spesifikasi lengkap. d. Permintaan konsumen tidak diketahui. Walaupun ada beberapa penyebab variabilitas, seringkali variabilitas tidak terlihat karena persediaan menyembunyikan masalah. Oleh karena itu konsep JIT diperlukan. Oleh karena itu konsep yang mendasari JIT adalah system tarik yaitu memproduksi satu unit lalu ditarik ke tempat yang memerlukannya pada saat diperlukan. Banyak perusahaan masih menggerakkan bahan baku melalui fasilitas dengan cara dorong yaitu pesanan ditumpuk di departemen pemrosesan agar dapat dikerjakan pada setiap ada kesempatan. Jadi bahan baku didorong ke stasiun kerja hulu tanpa memandang persediaan sumber daya. Sistem tarik dan dorong merupakan antitesis dari konsep JIT. B. KONTRIBUSI JIT PADA KEUNGGULAN KOMPETITIF Dengan menggunakan konsep JIT, diharapkan akan dapat menunjang tercapainya keunggulan kompetitif sehingga perusahaan dapat tangguh dalam persaingannya di pasar dan kelangsungan hidup perusahaan dapat terjamin. Berikut merupakan ilustrasi dari penjelasan tersebut: Konsep JIT menunjang Keunggulan Kompetitif dengan hasil : 1. Penguranagn antrean dan keterlambatan, sehingga proses produksi semakin cepat, asset bisa digunakan lebih produktif, perusahaan dapat memenangkan pesanan.

MK-MO/2011/DAN#2

97

2. Peningkatan mutu sehingga kesia-siaan berkurang dan dapat memenangkan pesanan. 3. Penurunan biaya sehingga laba meningkat atau harga jual bisa diturunkan. 4. Pengurangan variabilitas di tempat kerja sehingga kesia-siaan berkurang dan memenangkan pesanan. 5. Pengurangan kegiatan pengerjaan ulang sehingga memenangkan persaingan Yang diharapkan akan terjadi: Tanggapan terhadap konsumen lebih cepat, biaya lebih rendah mutu lebih tinggi dan ini merupakan keunggulan kompetitif. C. FAKTOR KUNCI SUKSES DALAM JUST IN TIME Dengan memperhatikan ilustrasi berupa penjelasan konsep JIT menunjang tercapainya Keunggulan kompetitif maka dapat disimpulkan bahwa ada tujuh faktor kesuksesan JIT yaitu: 1. Suppliers Hal-hal yang harus diperhatikan adalah: a. Kedatangan material dan produk akhir termasuk kesia-siaan. b. Pembeli dan pemasok membentuk kemitraan. c. Kemitraan JIT mengeliminir: - Kegiatan yang tidak penting. - Persediaan dalam perjalanan. - Pemasok yang jelek 2. Layout Tata letak memungkinkan pengurangan kesia-siaan yang lain, yaitu pergerakan. Misalnya pergerakan bahan baku maupun manusia menjadi fleksibel. JIT mempersyaratkan: a. Sel kerja untuk product family. b. Pergerakan atau perubahan mesin. c. Jarak yang pendek. d. Tempat yang kecil untuk persediaan. e. Pengiriman langsung ke area kerja. 3. Inventory Persediaan dalam system produksi dan distribusi sering dadakan untuk berjaga-jaga. Tehnik persediaan yang efektif memerlukan Just In Time bukan Just In Case. Persediaan Just In Time merupakan persediaan minimal yang diperlukan untuk mempertahankan operasi system yang sempurna yaitu jumlah yang tepat tiba pada saat yang diperlukan bukan sebelum atau sesudah. 4. Schedulling Jadwal yang efektif dikomunikasikan di dalam organisasi dan kepada pemasok, maka akan sangat mendukung penerapan JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan konsumen., menurunkan persediaan dan mengurangi barang dalam proses. JIT mensyaratkan: a. Mengkomunikasikan penjadwakan kepada supplier. b. Jadwal bertingkat. c. Menekankan bagian dari skedul paling dekat dengan jatuh tempo. d. lot kecil. e. Tehnik Kanban.

MK-MO/2011/DAN#2

98

5. Preventive Maintenance Pemeliharaan dilakukan dalam rangka untuk menjaga hal-hal yang diinginkan supaya tidak terjadi atau tindakan pencegahan. Misalnya dengan cara pemeliharaan rutin pada fasilitas yang digunaka, maupun pelatihan karyawan secara terus-menerus agar dapat beradaptasi dengan perubahan yang terjadi. 6. Kualitas Hubungan JIT dengan Mutu adallah kuat sekali, karena berhubungan dalam tiga hal yaitu: a. JIT mengurangi biaya perolehan mutu yang baik karena biaya produk sisa, pengerjaan ulang, investasi persediaan menurun. b. JIT meningkatkan mutu dengan mengurangi antrean dan waktu antara. JIT juga membatasi jumlah sumber kesalahan potensial. c. Mutu yang baik berarti lebih sedikit cadangan sehingga JIT labih mudah diterapkan. 7. Employee Empowerment Karyawan yang diberdayakan dapat terlibat dalam isu-isu operasi harian yang merupakan falsafah JIT. Pemberdayaan karyawan mengikuti nasehat manajemen bahwa tidak ada orang yang lebih tahu mengenai suatu pekerjaan selain karyawan pelaksana pekerjaan itu sendiri. Dapat dilakukan dengan pelatihan silang maupun job enrichment. (lihat konsep pada bab tentang sumber daya manusia yang berorientasi pada kualitas). D. JUST IN TIME DI SEKTOR JASA Dalam bagian ini tenik JIT yang diterapkan pada sektor jasa meliputi berbagai hal diantaranya: 1. Pemasok Misalnya usaha restoran sangat berhubungan dengan pemasok bahan makanan dan minuman yang mereka butuhkan. 2. Tata Letak Tata letak menciptakan perbedaan pengambilan koper maskapai penerbangan dimana konsumen mengharapkan koper-kopernya didapat tepat pada waktunya. 3.Persediaan Setiap pialang saham mengarahkan persediaan mendekati nol karena transaksi jual atau beli yang tidak dijalankan tidak dapat diterima oleh para klien. 4. Jadwal Di konter tiket maskapai penerbangan focus system JIT adalah permintaan konsumen. Permintaan dipenuhi bukan dengan persediaan produk terwujud tetapi dengan karyawan maskapai penerbangan itu sendiri. Melalui penjadwalan yang rumit karyawan di konter tiket tepat waktu manakala konsumen memerlukannya. Pelayanan jasa diberikan dengan dasar JIT, sehingga jadwal merupakan sesuatu yang penting sekali.

MK-MO/2011/DAN#2

99

BAB XII

PENJADWALAN
Pelaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien agar tujuan tercapai adalah yang diinginkan oleh semua manajemen perusahaan. Oleh karena itu pemahaman mengenai konsep penjadwalan sangat penting, sehingga para pelaksana mengetahui kapan waktu harus memulai suatu pekerjaan dan kapan waktu mengakhirinya. Penjadwalan akan berimplikasi pada banyak hal diantaranya: 1. Pada penggunaan asset yang dimiliki peruasahaan menjadi efektif sehingga investasi yang ditanamkan perusahaan akan memberikan hasil yang optimal. 2. Kapasitas yang akan digunakan akan lebih terukur sehingga jumlah output dapat dipastikan dan pelayanan kepada konsumen dapat lebih baik dari sebelumnya. 3. Pada akhirnya akan lebih cepat pengiriman produk kepada konsumen yang berarti keunggulan kompetitif bagi perusahaan dalam pelayanan yang cepat dapat tercapai. Perencaan Agregat (Aggregat Planning) A. PROSES PERENCANAAN Perencanaan Agregat atau juga dikenal dengan Penjadwalan agregat menyangkut jumlah ana kapan produksi akan dilangsungkan dalam waktu dekat, seringkali tiga sampai 18 bulan kedapan. Manajer operasi berupaya menentukan cara terbaik untuk memenuhi ramalan permintaan dengan menyesuaikan tingkat produksi, kebutuhan tanaga kerja, persediaan, waktu lembur, sub kontrak dan semua variabel yang dapat dikendalikan perusahaan. Tujuan dalam topik ioni adalah menjelaskan keputusan perencanaan agregat agar cocok dengan seluruh proses perencanaan kesaluruhan dan menjelaskan beberapa teknik yan digunakan manajer dalam mengembangkan rencana. Keputusan Penjadwalan menyangkut perumusan rencana bulanan dan kuartalan yang mengutamakan masalah mencocokkan produktifitas dengan permintaan yang fluktuatif. Oleh karenanya perencanaan Agregat termasuk dalam rencana jangka menengah. B. PERILAKU AGREGAT PLANNING Seperti yang telah diisyaratkan dengan istilah agregat, maka rencana agregat berarti menggabungkan sumber daya-sumber daya yang sesuai ke dalam istilah-istilah yang lebih umum dan menyeluruh. Dengan adanya ramalan permintaan, serta kapasitas fasilitas, persediaan jumlah tenaga kerja dan input produksi yang saling berkaitan., maka perencana harus memilih tingkat output untuk fasilitas selama tiga sampai delapan belas bulan ke depan.Perencanaan ini diantaranya bisa diterapkan untuk perusahaan manufaktur, rumah sakit, akademi serta, pernerbit buku. C. STRATEGI AGRREGAT PLANNING Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi yang lebih besar, sehingga pemahaman mengenai keterkaitan antara rencana dan beberapa faktor internal dan eksternal merupakan sesuatu yang berguna.

MK-MO/2011/DAN#2

100

Di lingkungan perusahaan manufaktur, jadwal produksi utama yang dihasilkan memberikan input untuk system MRP yang mengutamakan mengenai perolehan atau produksi komponen-komponen yang diperlukan Lihat bab tentang MRP). Jadwal kerja yang mendetil untuk tenaga kerja dan penjadwalan berprioritas untuk produk dihasilkan sebagai tahapan terakhir system perencanaan produksi. Ada beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh manajer opearasi dalam merumuskan rencana agregat yaitu: 1. Apakah persediaan digunakan untuk menyerap perubahan selama periode permintaan ? 2. Apakah perubahan akan diakomodasikan dengan cara mengubah jumlah tenaga kerja? 3. Apakah perlu penggunaan tenagakerja paruh waktu atau waktu lembur dan waktu kosong untuk menghadapi fluktuasi ? 4. Apakah perlu menggunakan sub kontraktor untuk antisipasi pesanan yang fluktuatif sehingga dapat mempertahankan jumlah tenaga kerja yang stabil ? 5. Apakah perlu mengubah harga atau faktor lain untuk mempengaruhi permintaan? Dari pertanyaan tersebut diatas, menggambarkan strategi perencanaan apa yang sebaiknya dibuat perusahaan. Sebelum membahas tentang strategi maka ada lima jenis pilihan kapasitas karena pilihan ini tidak mengubah permintaan tetapi menyerap fluktuasi permintaan, dan tiga pilihan permintaan dimana perusahaan berupaya mempengaruhi pola permintaan lewat ketiga pilihan permintaan. 1. Pilihan Kapasitas Pilihan kapasitas (pasokan) mendasar yang dapat dipilih perusahaan adalah sebagai berikut: a. Tingkat Persediaan yang berubah-ubah. b. Mengubah jumlah tanaga kerja dengan cara mempekerjakan pekerja atau memberhentikan pekerja. c. Mengubah tingkat produksi melalui waktu lembur dan waktu kosong. d. Sub kontrak digunakan. e. Mempekerjakan tenaga kjerja paruh waktu. 2. Pilihan Permintaan Pilihan permintaan yang mendasar adalah sebagai berikut: a. Mempengaruhi permintaan dengan berbagai kebijakan di manajemen pemasaran. b. Pesanan cadangan dalam memenuhi permintaan pada periode permintaan tinggi. c. Produk mix antar musim. 3. Pilihan campuran. Merupakan kombinasi ombinasi antara Pilihan Kapasitas dan Pilihan Permintaan yang disebut sebagai strategi campuran dan seringkali cara ini lebih berhasil. Dengan mempertimbangkan pilihan-pilihan tersebut maka perusahaan dapat menetapkan Strategi: Chase Strategy yaitu menetapkan produksi sama dengan permintaan. Level Strategy yaitu memelihara output yang konstan, tingkat produksi dan jumlah tenaga kerja tatap pada periode horizon perencanaan.

MK-MO/2011/DAN#2

101

D. METODE PERENCANAAN AGREGAT Ada beberapa tehnik yang digunakan manajer operasi untuk mengembangkan rencana agregat yang lebih bermanfaat dan lebih tepat, diantaranya: 1. Metode Pembuatan grafis dan diagram Metode ini sangat sering dipakai karena mudah dipahami. Pada dasarnya, rencana rencana dengan grafis dan diagram ini menangani variabel sedikit demi sedikit agar perencana dapat membandingkan proyeksi permintaan dengan kapasitas yang ada. Pendekatan yang digunakan adalah trial and error yang tidak menjamin terciptanya rencana produksi yang optimal, tatapi penghitungan yang dibutuhkan hanya sedikit dan dapat dilakukan oleh staf yang paling dasar pekerjaannya. Tahapan dalam metode ini adalah: 1. Tentukan permintaan pada tiap periode. 2. Tentukan berapa kapasitas pada waktu biasa, waktu lembur, dan tindakan subkontrak untuk tiap periode. 3. Tentukan biaya tenaga kerja, biaya rekrutmen dan biaya pemberhentian karyawan serta biaya penahanan persediaan. 4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada para pekerja dan tingkatan persediaan. 5. Kembangkan rencana alternative dan amati biaya totalnya. 2. Pendekatan Matematis Dalam Perencanaan Beberapa pendekatan matematis terhadap perencanaan agregat telah banyak dikembangkan diantaranya: a. Metode Transportasi Dalam Program Linear Jika masalah perencanaan agregat dipandang sebagai masalah alokasi kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan yang diperkirakan, maka rencana agregat dapat dirumuskan dalam format program linear. b. Linear Decision Rule Merupakan model perenxcanaan agregat yang berupaya untuk mengoptimalkan tingkat produksi dan tingkat jumlah tenaga kerja sepanjang periode tertentu. Model ini meminimisasi biaya total dari biaya gaji, rekrutmen, PHK, lembur, dan persediaan melalui serangkaian kurva biaya kuadrat. c. Management Coefficient Model Dikembangkan oleh E.H Bowman yang membangun suatu model keputusan formal di seputar pengalaman dan kinerja manajer. Teori yang mendasari adalah pengalaman masa lalu manajer cukup baik, sehingga dapat digunakan sebagai dasar menetapkan keputusan di masa depan. Teknik ini menggunakan analisa regresi terhadap keputusan produksi yang diambil manajer di masa lalu. d. Simulasi Suatu model computer yang dinamakan Penjadwalan lewat simulasi yang dikembangakan tahun 1966 di R.C Vergin. Pendekatan simulasi ini menggunakan prosedur pencarian kombinasi nilai yang biayanya minimal untuk ukuran jumlah tenaga kerja dan tingkat produksi.

MK-MO/2011/DAN#2

102

E. DISAGREGASI Output dari proses perencanaan agregat biasanya berupa jadwal produksi untuk pengelompokkan produk berdasarkan famili. Misalnya untuk produsen mobil, output memberikan informasi mengenai berapa mobil yang harus diproduksi , tetapi bukan pada berapa mobil yang berserk A, berseri B maupun berseri C. Jadi berupa jumlah keseluruhan output yang dihasilkan tiap periode tertentu bukan berdasarkan tipe. Sedangkan proses pemisahan rencana agregat menjadi rencana yang lebih rinci disebut agregasi. Disagregasi mengahsilakan jadwal produksi utama/induk (MPS) lihat konsep MRP). F. PERENCANAAN AGREGAT DI SEKTOR JASA Pada kenyataan sektor jas seperti bank, usaha angkutan, restoran cepat saji, penerapannya lebih mudah daripada di perusahaan manufaktur. Pengendalian biaya tenaga kerja di perusahaan jasa merupakan sesuatu yang penting. Pengendalian Biayanya meluputi: 1. Pengendalian yang ketat atas jam kerja di perusahaan jasa dapat dipastikan menghasilkan tanggapan cepat terhadap respon konsumen. 2. Beberapa bentuk sumber tanag kerj apanggilan yang dapatditambahkan atau dihilangkan untuk memenuhi permintaan yang tak terduga. 3. Fleksibilitas keahlianpekerja kerorangan yang memungkinkan relokasi tenaga kerja yang ada. 4. Fleksibilitas keahlian pekerja peerorangan pada tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi permintaan yang sudah diperkirakan. Penerapan Perencanaan Agregat disektor jasa diantaranya pada: a. Restoran Pada jasa ini volume produknya tinggi maka diarahkan pada: - pemulusan tingkat produksi - penentuan ukuran jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan - usaha mengelola permintaan untuk menjaga agar peralatan dan pekerja tetap bekerja. b. Industri Penerbangan Perencanaan agregat mancakup jadwal atau table atas: - jumlah penerbangan masuk dan keluar di setiap pusat. - Jumlah penerbangan di setiap rute. - Jumlah penumpang yang harus dilayani di setiap penerbangan. - Jumlah awak pesawat dan awak di darat yang dibutuhkan pada setiap pusat dan bandara. c. Rumah sakit Masalah yang dihadapi adalah alokasi uang, staf, perlengkapan untuk memenuhi permintaan pasien atas pelayanan jasa rumah sakit yang bersangkutan. d. Rantai Perusahaan Kecil Nasional Contohnya adalah jasa foto copy, percetakan, pusat computer, yang mana pertanyaan atas perencanaan agregat vs perencanaan independent di setiap badan usaha menjadi sebuah

MK-MO/2011/DAN#2

103

perhatian. Output dan pembelian dapat direncanakan secara terpusat apabila permintaan dapat dipengaruhi melalui promosi khusus. Pendekatan ini menguntungkan karena mengurangi biaya pembelian dan periklanan dan membantu arus kas di lokasi yang independent. e. Jasa lain-lain. Seperti jasa keuangan, transportasi, komunikasi, rekreasi, memeberikan output yang volumenya tinggi namun tidak berwujud. Untuk jasa semacam ini lebih utama pada perencanaan persyaratan sumber daya manusia (lihat bab tentang sumber daya manusia) dan pengelolaan permintaan. Penjadwalan Jangka Pendek (Short-Term Schedulling) A. PENTINGNYA STRATEGI PENJADWALAN JANGKA PENDEK Penjadwalan jangka pendek sangat penting sekali bagi perusahaan karena : 1. Dengan penjadwalan yang efektif, perusahaan dapat menggunakan asetnya dan menghasilkan kapasitas investasi yang lebih besar dan sebaliknya mengurangi biaya. 2. Penjadwalan menambah kapasitasdan fleksibilitas yang terkait dan memberikan waktu pengiriman yang lebih cepat dan dengan demikian pelayanan kepada pelanggan menjadi lebih baika. 3. Dengan menggunakan konsep penjadwalan jangka pendek maka keunggulan kompetitif dengan pengiriman dapat diabdalkan. B. BAHASAN PENJADWALAN Penjadwalan berkaitan dengan waktu operasi. Penjadwalan dimulai dengan perencanaan kapasitas yang meliputi fasilitas dan penguasaan terhadap mesin, kemudian jadwal induk membagi rencana kasar dan membuat jadwal keseluruhan untuk output. Penjadwalan jangka pendek menerjemahkan keputusan kapasitas, rencana jangka menengah ke dalam urutan pekerjaan, penugasan khusus terhadap karyawan, bahan baku dan fasilitas. Berbagai isu yang berkitan dengan penjadwalan diantaranya: 1. Penjadwalan Ke depan dan ke belakang Penjadwalan ke depan memulai skedul /jadwal segera setelah persyaratan diketahui. Banyak digunakan pada rumah sakit, klinik, restoran untuk makan malam, perusahaan permesinan. Pekerjaan dilaksanakan atas pesanan konsumen dan sesegera mungkin dilakukan pengiriman. Dirancang untuk menghasilkan jadwal yang bisa diselesaikan meski tidak berarti memenuhi tanggal jatuh temponya. Penjadwalan ke belakang dimulai dengan tanggal jatuh tempo, menjadwal operasi finsal dahulu. Tahap-tahap dalam pekerjaan kemudian dijadwal pada suatu waktu, dibalik. Dengan mengurangi lead time untuk tiap item akan didapatkan waktu awal. Banyak digunakan di perusahaan manufaktur dan juga jasa seperti katering. Hal-hal tehnis seperti kerusakan mesin, masalah mutu seringkalo membuat penjadwalan semakin kompleks, sehingga perlu pemikiran khusus.

MK-MO/2011/DAN#2

104

2. Penjadwalan Kriteria Proses Tehnik penjadwalan yang benar tergantung pada volume pesana, ciri operasi dan seluruh kompleksitas pekerjaan. Oleh karenanya ada empet criteria yaitu: a. Meminimalkan waktu penyelesaian dengan cara menetapkan rata-rata waktu penyelesaian. b. Memaksimalkan utilitas dengan menetapkan persentase watu fasilitas digunakan. c. Meminimalkan persediaan barang dalam proses dengan menetapkan rata-rata jumlah pekerjaan dalam system. d. Meminimalkan waktu tunggu konsumen dengan menetapkan rat-rata keterlambatan. Empat k riteria ini digunakan dalam industri untuk mengevaluasi kinerja penjadwalan. Sehingga pendekatan penjadwalan harus jelas mudah dimengerti dan dilaksanakan fleksibel dan realistic. C. PROSES PENJADWALAN BERFOKUS PADA PUSAT KERJA Fasilitas ini berfokus pada proses atau dikenal juga dengan fasilitas terputus-putus atau Job Shop yaitu tingginya variasi yang dihasilkan, volume rendah dan biasanya diterapkan pada manufaktur maupun jasa. Sistem ini dibuat berdasarkan pesanan dan biasanya berbeda dalam bahan baku, urutan proses, waktu proses, dan set up. Karemna perbedaan ini maka penjadwalan menjadi kompleks. Oleh karena itu system ini harus: 1. Menjadwal pesanan yang akan dating tanpa mengganggu kendala kapasitas pusat kerja individu. 2. Mengecek ketersediaan alat dan bahan baku sebelum memberikan pesana ke suatu departemen. 3. Membuat tanggal jatuh tempo untuk tiap pekerjaan dan mengecek kemajuan nya. 4. Mengecek barang dalam proses pada saat pekerjaan bergerak menuju perusahaan. 5. Memberikan feedback pada aktifitas produksi. 6. Menyediakan statistic efisiensi pekerjaan dan memonitor waktu operator untuk analisis distribusi tenaga kerja, gajui dan upah. Sistem penjadwalan baik yang manual maupun otomatis perlu data yang akurat dan relevan sehingga membutuhkan data base dengan file perencanaan dan pengendalian. Tiga file perencanaan yaitu: a. File master barang b. File routing c. File master induk pusat kerja D. PEMBEBANAN PEKERJAAN DI PUSAT PEKERJAAN. Pembebanan berarti penugasan pekerjaan untuk dilaksanakan atau pusat pengolahan atau pusat pemrosesan. Manajer operasi menugaskan pekerjaan untuk dilaksanakan sehingga biaya, waktu menganggur atau waktu penyelesaian harus dijaga agar tetap minimum. Pusat pembebanan dibagi menjadi dua bentuk yaitu orientasi pada kapasitas dan dikaitkan ke penugasan tugas tertentu ke pusat pekerjaan. Pendekatan yang digunakan dalam pembebanan adalah Diagram Gantt/ Gantt Chart. Diagram Gantt merupakan alat Bantu visual yang sangat berguna dalam pembebanan dan penjadwalan. Diagram ini dikembangkan oleh Henry L Gantt pada akhir tahun 1800. Diagram ini membantu menggambarkan penggunaan sumber daya seperti pusat pekerjaan dan lembur. Contoh

MK-MO/2011/DAN#2

105

Perusahaan X menggunakan diagram Gantt untuk menunjukkan penjadwalan tiga macam pesanan yaitu pekerjaan A, B, C yang mana penjadwalan nya saling terkait waktunya. Pekerjaan A dan B dimulai bersamaan yaitu pada hari ke 1. Pekerjaan A berakhir pada hari ke 5, pekerjaan B pada hari ke 4 sedangkan pekerjaan C mulai hari ke tiga sampai hari ke 6.

MK-MO/2011/DAN#2

106

BAB XIII

PEMELIHARAAN DAN RELIABILITAS SERTA KONSEP MANAJEMEN PROYEK

Maintenace dan reliabilitas merupakan kegiatan yang cukuppenting dilakukan dalam manajemen operasional. Karena fasilitas yang dimiliki harus dijaga agar dapat digunakan secara kelancaran sehingga proses operasional tidak terganggu. Tujuan pemeliharaan adalah untuk menjaga agar system yang ada dapat berjalan sebagaimana mestinya dan juga untuk dapat mengendalikan biaya baik untuk pencegahan maupun perbaikan jika terjadi kerusakan. Reliabilitas merupakan probabilitas bahwa suatu bagain dari mesin atau produk akan berfungsi sebagaimana mestinya untuk waktu dan kondisis tertentu. Dengan demikian baik maintenance maupun reliabilitas adalah dua hal yang saling terkait dantidak dapat dipisahkan. Dalam topik ini juga akan dibahas mengenai manajemen proyek yang mana suatu proyek dengan proyek yang lain mempunyai keunikan tersendiri sehingga dalam melakukan manajemen proyek perlu suatu organisasi proyek. Yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan proyek sampai ke pelaporan proyek adalah manajer proyek.Dalam melaksanakan manajemen proyek perlu perencanaan, penjadwalan dan pengendalian. Pemeliharaan dan Reliabilitas A. PENTINGNYA STRATEGI PEMELIHARAAN Tujuan pemeliharaan adalah untuk memelihara kemampuan system dan mengendalikan biaya sehingga system harus dirancang dan dipelihara untuk mencapai standar mutu dan kinerja yang diharapkan. Pemeliharaan meliputi segala aktifitas yang terlibat dalam penjagaan peralatan system dalam aturan kerja. Keterlibatan karyawan: 1. Pembagian informasi 2. Pelatihan keahlian 3. Sistem imbalan Hasil: 4. Pembagian kekuasaan Prosedur karyawan: 1. Bersihkan dan lumasi 2. Monitor dan sesuaikan 3. Perbaikan ringan 4. Catatan terkomputerisasi

MK-MO/2011/DAN#2

107

B. KATEGORI PEMELIHARAAN Konsep pemeliharaan dibagi menjadi dua kategori yaitu pemeliharaan pencegahan dan pemeliharaan pemogokan. 1. Pemeliharaan Pencegahan (Preventif Maintenance) Melibatkan pelaksanaan pemeriksaan rutin dan sevis yang menjaga fasilitas dalam kondisi yang baik. Tujuan pemeliharaan pencegahan untuk membangun system yang mengetahui kerusakan potensial dan membuat pergantian atau perbaikan yang akan mencegah kerusakan. Pemeliharaan Pencegahan jauh lebih besar dartipada sekedar menjaga mesin dan fasilitas tetap berjalan. Konsep ini juga melibatkan perancangan system manusia dan teknik yang menjaga proses produktif tetap bekerja dalam toleransi nya. Penekanannya adalah pada pemahaman bahwa proses dan membiarkannya bekerja tanpa gangguan. Pemeliharaan pencegahan berarti dapat menentukan kapan suatu peralatan perlu diservis atau direparasi. Kerusakan terjadi pada tingkat yang berbeda-beda selam umur produk. Tingkat kerusakan yang tinggi disebut Kehancuran sebelum waktunya (infant mortality) terjadi pada awal mulai produksi di banyak perusahaan terutama perusahaan elektronik. Harus dicatat bahwa infant mortality banyak disebabkan karena penggunaan yang tidak wajar, oleh karena itu perlunya manajemen membangun system pemeliharaan yang meliputi seleksi personel dan pelatihan. 2. Pemeliharaan Pemogokan (Breakdown Maintenance) Adalah perbaikan secara remedial ketika terjadi peralatan yang rusak dan kemudian harus diperbaiki atas dasar prioritas atau kondisi darurat. Apabila biaya pemeliharaan lebih mahal daripada biaya reparasi ketika proses tersebut mogok, maka barangkali perlu membiarkan prose situ mogok baru diperbaiki. Akan tetapi perlu diperttimbangkan akibat pemogokan secara penuh karena akan mengganggu proses secara keseluruhan. Manajer operasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara pemeliharaan pencegahan dan pemeliharaan pemogokan Karen aberdampak pada persediaan, uang, serta tenaga kerja. B. RELIABILITAS Adalah suatu probabilitas dimana bagian mesin atau produk akan berfungsi sesuai dengan spesifikasi waktu dan kondisi yang telah ditentukan. Taktik yang digunakan dalam reliabilitas adalah: 1. Perbaikan komponen individual Karena kesalahan sering terjadi di dunia yang nyata, pengertian akurasi dari masing-masing komponen yang mendukung suatu fasilitas yang digunakan adalah sesuatu yang penting daklam konsep reliabilitas. Sehingga Reliabilitas keseluhan merupakan hasil kali dari semua reliabilitas komponenya, atau dapat dinotasikan sebagai: Rs = R1 x R2 x R3 x x Rn R1 = reliabilitas komponen 1 R2 = reliabilitas komponen2 Rs = Reliabilitas keseluruhan 2. Memperbaiki Redundancy Redundancy adalah penggunaan komponen secara parallel untuk meningkatkan reliabilitas. Teknik ini memback up komponen dengan komponen tambahan. Konsep ini dikenal sebagai pemakaian unit secara parallel dan meriupakan taktik standar operasi manajemen. Akan tetapi apabila satu komponenrusak akan berakibat pada yang lain maka harus diperhatikan hasilnya yang dapat dirumuskan:

MK-MO/2011/DAN#2

108

(Probabilitas kerja komponen 1 ) + { (probabilitas kerja komponen 2) x (probalititas kebutuhan komponen 2)} C. PENINGKATAN KAPABILITAS REPARASI Karena pemeliharaan preventif dan reliabilitas jarang yang sempurna, banyak perusahaan mencoba meningkatkan kapabilitasnya. Memperbesar atau memperbaikai fasilitas dapat dilakukan dengan dengan meletakhkan system pengembalian dalam operasi yang lebih cepat. Fasilitas pemeliharaan yang baik maliputi : 1. Pelatihan personel secara baik 2. Tersedia sumber dayanya 3. Kemampuan menetapkan rencana reparasi dan prioritas. 4. Kemampuan dan memiliki otoritas merencanakan material. 5. Kemampuan mengidentifikasi penyebab pemogokan. 6. Kemampuan mendisain cara untuk perluasan MBTF. D.TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE Merupakan kombinasi TQM (Total Quality Management) dengan pangdangan strategik tentang pemeliharaan dari desain proses dan peralaytan ke pemeliharaan pencegahan. Dalam konsep ini melibatkan pengurangan variabilitas melalui pelibatan tenaga kerja dan pelaporan catatan pemeliharaan dan juga meliputi: 1. Disain mesin yang reliable, mudah dioperasikan, dan mudah dipelihara. 2. Menekankan Total biaya kepemilikan ketika pembelian mesin dilakukan, sehingga servis dan pemeliharaan termasuk sebagai biaya. 3. Mengembangkan rencana pemeliharaan pencegahan yang memanfaatkan praktek terbaik dari operator dan departemen pemeliharaan serta depot servis. 4. Melatih personel untuk mengoperasikan dan memelihara mesin yang dimiliki. E. TEKNIK UNTUK MENETAPKAN KEBIJAKAN PEMELIHARAAN Ada dua teknik yang bermanfaat dan efektif untuk pemeliharaan yaitu simulasi dan expert system. 1.Simulasi Karena kompleksitas dari beberapa keputusan pemeliharaan, maka simulasi computer marupakan alat yang bagus untuk mengevaluasi dampak berbagai kebijakan. Contohnya personel operasi dapat ditambah staf melalui penentuan trade off antara biaya penghentian mesin dan biaya penambahan tanaga kerja. Manajemen dapat mensimulasikan permasalahan tersebut. Model simulasi fisik juag dapat digunakan secara penuh. 2. Expert System Manajer operasi dapat menggunakan expert system seperti program computer untuk membantu sataf dalam mengisolasi dan memperbaiki variasi kesalahan dan kerusakan mesin serta peralatan. Contohnya Du Pont menggunakan expert system untuk memonitor peralatan dan melatih personel untuk melakukan perbaikan.

MK-MO/2011/DAN#2

109

Konsep Manajemen Proyek A.PENGERTIAN PROYEK DAN TAHAPAN DALAM MANAJEMEN PROYEK Proyek dapat diartikan sebagai sederetan aktifitas yang diarahkan pada suatu hasil diman ajangka waktu penyelesaiannya ditentukan. Suatu proyek dengan proyek yang lain mempunyai keunikan masing-masing, sehingga untuk menanganinya perlu dibentuk suatu organisasi proyek. Ada tiga tahap yang harus dilakukan dalam manajemen proyek yaitu: 1. Perencanaan (Planning) Mencakup penetapan sasaran, pendefinisian proyek dan organisasi tim. 2. Penjadwalan (Schedulling) Menghubungkan antara tenaga kerja, uang, bahan yang digunakan dalam proyek. 3. Pengendalian (Controlling) Pengawasan sumber daya , biaya, kualitas dan budget, jika perlu merevisi, ubah rencan, menggeser atau mengelola ulang sehingga tepat waktu dan biaya. B. PERENCANAAN PROYEK Untuk mengerjakan beberapa proyek sekaligus, seperti yang terjadi di beberapa perusahaan besar, maka cara yang efektif untuk menugaskan tenaga kerja dan sumber daya secara fisik adalah melalui organisasi proyek. Maka organisasi akan bekerja secara baik apabila: 1. Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan target waktu khusus. 2. Pekerjaaan unik atau tidak biasa dalam organisasi yang ada. 3. Pekerjaan terdiri dari tugas yang kompleks dan saling berhubungan serta memerlukan ketrampilan khusus. 4. Proyek bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi 5. Proyek meliputi hamper semua lini organisasi. Organisasi proyek dipimpin oleh seorang manajer proyek yang mengkoordinasikan kegiatan proyek dengan departemen lain maupun membuat laporan kepada manajemen puncak. Tanggung jawab manajer proyek adalah memastikan 1. Seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan waktu yang tepat. 2. Proyek selesai sesuai budget 3. Proyek memenuhi sasaran kualitas. 4. Tenaga kerja yang ditugaskan dalam proyek mendapat motivasi arahan dan informasi yang diperlukan dalam pekerjaan mereka. Setelah tujuan proyek ditetapkan, maka dilakukan pemecahan proyek menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola dengan baik yang disebut WBS (Work Breakdown Structure). Untuk saat sekarang sudah banyak software yang dapat digunakan diantaranya Windows XP. C.PENJADWALAN PROYEK Penjadwalan proyek meliputi urutan dan membagi waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pendekatan yang dapat digunakan diantaranya adalah Diagram Gantt (lihat topik tentang Short Term Schedulling). Penjadwalan proyek membantu dalam bidang: 1. Menunjukkan hubungan tiap kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan proyek. 2. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan. 3. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan.

MK-MO/2011/DAN#2

110

4. Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya dengan cara hal-hal kritis pada proyek. Cara penjadwalan proyek yang lain adalah PERT dan CPM, yang akan dibahas pada sub topik berikutnya. D.PENGENDALIAN PROYEK Pengendalian proyek melibatkan pengawasan ketat pada sumber daya, biaya, kualitas dan budget. Pengendalian juga berarti penggunaan loop umpan balik untuk merevisis rencana proyek dan pengaturan sumber daya kemana diperlukan. Untuk saat ini telah banyak software yang dapat dipergunakan diantaranya Primavera, MacProject, Pertmaster, Visischedule, Timeline, MS Project. E. ANALISIS NETWORK/ TEKNIK MANAJEMEN PROYEK: PERT DAN CPM Konsep network disusun pertama kali oleh perusahaan jasa konsultan manajemen Boaz, Allen & Hamilton, yang digunakan untuk perusahaan pesawat terbang Lockheed. Kebutuhan penyusunan network ini diperlukan untuk melakukan koordinasi dan pengurutan kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan dan saling ketergantungan satu sama lain. Hal ini dilakukan agar perencanaan dan pengawasan semua kegiatan dapat dilakukan secara sistematis, sehingga dapat diperoleh efisiensi kerja. Nama prosedur ini disebut PERT, sedangkan nama lain ialah CPM. CPM disusun oleh Du Pont Company tanpa meniru PERT. Hal-hal yang harus diperhatikan : 1. Activity : Kegiatan yang merupakan suatu pekerjaan/tugas, dimana penyelesiannya memerlukan periode waktu, biaya serta fasilitas. Simbolnya berupa anak panah 2. Events : Kejadian yang merupakan awal atau akhir dari suatu kegiatan simbolnya berupa lingkaran Kegiatan Dari Kegiatan Ke Kegiatan Hari 1 2 1 2 3 2 2 6 4 3 4 1 4 5 1 5 9 1 6 7 3 7 8 2 8 9 1 9 10 1

EN

EF T LS T

EN = Event Number = Nomor kejadian EFT = Earliest Finish Time = Waktu penyelesaian tercepat (waktu penyelesaian paling cepat) LST = Latest Start Time = Waktu terlambat yang harus dimulai (waktu paling lambat harus dimulainya kejadian tersebut).
111

MK-MO/2011/DAN#2

3 0 1 1 6

3 8

4 9

5 10 11 11 12 12

9 5 5 1 8 8 8 10 10

EFT = LST : Berarti jelur tersebut tidak ada kelonggaran waktu, artinya setiap suatu kegiatan selesai maka kegiatan yang lain harus segera dimulai (inilah yang disebut jarlur kritis). EFT LST : Selalu terdapat kelonggaran/tenggat waktu; terdapat pengangguran kapasitas (idle capacity) Manfaat : 1. Menerima/tidak jika ada suatu order dengan mengetahui jumlah hari. 2. Jalur yang tidak memiliki kelonggaran yang harus diperhatikan 3. Jalur yang memiliki kelonggaran, hari dicarikan 4. Mengetahui ketergantungan setiap kegiatan 5. Memberikan bantuan dalam komunikasi antar departemen. Kasus : Penyelesaian Produk X No Pekerjaan 1 Mulai . 2 Masukan Material A . 3 Masukan Material B . 4 Proses Material A . 5 Proses Material B . 6 Mengecat B .

Simbol A B C D E F

Pekerjaan yang Mendahului A A B B, C E

Waktu Normal/ hari 0 10 20 30 20 40

MK-MO/2011/DAN#2

112

7 Memasang A & B . 8 Finishing .

G H

D, F G

20 10 (190 Hari)

1. A B D G H 0 + 10 + 30 + 20 + 0 = 60 hari 2. A B E F G H 0 + 10 + 20 + 40 + 20 + 0 = 90 hari 3. A C D G H 0 + 20 + 30 + 20 + 0 = 70 hari 4. A C E F G H 0 + 20 + 20 + 40 + 20 + 0 = 100 hari Jadi ACEFGH merupakan jalur paling panjang, sehingga jalur ini dengan jalur kritis (critical path), artinya jalur kritis membutuhkan wkatu 100 hari yang berarti pula penyelesaian pekerjaan selama 100 hari. Meskipun jalur kritis ini ialah waktu terlama tetapi tetap lebih cepat apabila dibandingkan dengan dikerjakan masing-masing kegiatan satu per satu (140 hari). Beberapa hal yang harus diperhatikan: 1. Penundaan pekerjaan pada jalur kritis dapat menyebabkan tertundanya penyelesaian proyek secara keseluruhan. 2. Kelonggaran waktu (slack) terdapat pada pekerjaan yang tidak berada pada jalur kritis sehingga dapat dilakukan realokasi TK dari pekerjaan-pekerjaan yang berada pada bagian jalur kritis. 3. Penyelenggaraan proyek secara keseluruhan dapat dikerjakan secara cepat apabila pekerjaan-pekerjaan yang menjadi bagian jalur kritis dapat dipercepat penyelesaiannya.

10

30
D

10
A 0

50 50

10
G 90 70

30 20

10
H

20
C

100 80

20

20

40

40
F

80

20

Dengan menggunakan PERT dan CPM maka dapat membantu pertanyaan seperti: 1. Kapan proyek selesai ? 2. Mana tugas yang penting, yang tidak boleh ditunda (kegiatan kritis) ? 3. Mana kegiatan yang tidak kritis ?
113

MK-MO/2011/DAN#2

4. Pada suatu waktu tertentu, apakah masih tetepa dalam jadwal, terlambat atau lebih cepat ? 5. Berapa probabilitas selesai sesuai jadwal ? 6. Pada suatu waktu tertentu apakah uang yang dibelanjakan sama, lebih sedikit, atau lebih besar ? 7. Apakah sumber daya cukupagar proyek tepat waktu ? 8. Jika ingin selesai lebih cepat, mana jalan terbaik dengan biaya minimal ?

MK-MO/2011/DAN#2

114