INNOVACIN LANZAR EL EXPLORADOR El estilo explorador requiere, debido a su naturaleza, una amplia estrategia de compromiso y una gran resistencia

en el conjunto de la organizacin. Resulta necesario que una empresa realice muchos pequeos avances hacia la innovacin de grandes dimensiones durante muchos aos. Las innovaciones del estilo explorador suelen comenzar con un campen. Howard Schneiderman era director de Monsanto en la dcada de los setenta, cuando convenci a dos ejecutivos de ventas de prestigio de que la sociedad, que por entonces era una empresa qumica tradicional, deba apostar fuertemente por la biotecnologa. Los exploradores suelen perseguir nuevos modelos de negocio que resultan inseguros en un principio. Los ejecutivos de los niveles superiores no necesitan invertir grandes cantidades de su tiempo en el proyecto explorador, aunque es necesario que lo comprendan y lo respalden de forma continuada. Durante el proceso de elaboracin de presupuestos, muchos elementos de la organizacin lucharn para eliminar aquellas inversiones cuyo rendimiento inmediato no est claro. Las soluciones clave a la hora de aplicar el estilo explorador incluyen:

Mantener la atencin de los investigadores centrada en objetivos comerciales especficos. Otras empresas invirtieron mayores sumas que Mosanto en la biotecnologa, pero los investigadores de Mosanto eran muy reconocidos mucho antes de que consiguieran grandes resultados, debido a su gran acierto a la hora de crear productos reales. Todos los experimentos deben ser lo menos costosos posibles. Los grandes experimentos slo acaban revelando una gran cantidad de dificultades; tienen pocas probabilidades de reducir el tiempo de salir al mercado (time to market) de manera que acaben justificando su coste. Resistir la tentacin de hacer un gran negocio de una idea antes de que est completamente desarrollada. Muchas empresas farmacuticas adquirieron productores de semillas en la dcada de los ochenta con el pensamiento de que podran aplicar sus conocimientos de biotecnologa en ellas. Pronto descubrieron que, no podan aadir valor a este tipo de empresas y los nervios provocaron que se vendieran estas

empresas. Monsanto estaba realizando el mismo esfuerzo con mejores resultados. Sin embargo, los grandes fracasos de Monsanto y sus desastres en relaciones pblicas en la aplicacin de la biotecnologa en el negocio de semillas en los ltimos aos parecen el resultado de que Monsanto est intentando introducir la biotecnologa en la agricultura con demasiada rapidez. El estilo explorador es el estilo de mayor eficacia cuando una empresa tiene una intuicin de mayor profundidad que sus competidores sobre un reto a largo plazo. Los lderes de las empresas creen ver una gran oportunidad y tambin reconocen la necesidad de responder a multitud de preguntas complejas antes de poder vender productos y servicios que resulten rentables. Deben ser conscientes y capaces de comprometerse con un esfuerzo de muchos aos de trabajo. Necesitarn que los directivos protejan a los equipos de desarrollo de las presiones del corto plazo. El estilo explorador suele dar sus mejores resultados en sectores concentrados, donde los pequeos competidores no pueden hacerse con las propias ideas. Si se dan las circunstancias favorables, la recompensa de un proceso explorador gestionado con eficacia puede ser extraordinaria.

JUGAR AL COME COCOS Los otros tres estilos de innovacin (caldera, escalera de caracol y campo frtil) basan la innovacin en los activos estratgicos y en las competencias de que disponen. Virtualmente, todas las empresas necesitan emplear al menos una de ellas, si bien no limitan las formas de innovacin. Existen dos estilos que se basan el un concepto bsico diferente: la adquisicin de nuevos activos y competencias. Estos dos estilos son: el comococos y el explorador. La innovacin por medio de estos estilos suele llevar un mayor tiempo que la innovacin por el estilo de la caldera, la escalera de caracol o el campo frtil. Sin embargo, estos estilos pueden complementar facetas y tareas que los anteriores no pueden por s mismos. El estilo comecocos funciona mejor cuando no se conocen cules seran las grandes ideas del sector. Sin embargo, slo funciona en un sector fragmentado, donde existe un gran nmero de jvenes empresas con las que una gran sociedad pueda llegar a acuerdos. El jugador del comecocos invierte en empresas ms pequeas. Estas

empresas deben estar inmersas no slo en proyectos de una importancia a largo plazo, sino tambin en proyectos cuyo xito pueda ser calificado por el jugador en el medio plazo, con el fin de que el comprador pueda determinar cul de esas pujantes starups puede y debe ser comprada. Cuando se cumplen estas condiciones, una empresa con recursos puede adquirir parcialmente tecnologas de solvencia y aplicarlas a sus capacidades estratgicas a un reducido coste. La estrategia de comecocos equivale a externalizar las primeras etapas del ciclo de la innovacin (produciendo nuevas ideas y aplicndolas al mercado), ponindolas en manos de emprendedores y de empresas de capital riesgo. Este estilo adquiere un mayor sentido cuando existen demasiadas ideas potenciales que podran suponer un gran avance para cualquier empresa. Es mejor dejar que sea el mercado quien realice la criba de estas ideas, seleccionando las innovaciones ms prometedoras y absorbiendo las grandes ideas, y comenzar el proceso ampliando esta ideas hasta convertirlas en negocios solventes. Si una empresa cuenta con los recursos suficientes para seguir esta estrategia, el estilo de comecocos se convierte en un medio eficaz para adquirir experimentadores de xito. Existen dos soluciones clave que marcan la aplicacin eficaz de la estrategia de comecocos: Comenzar por desarrollar una potente fuerza de I+D+I interna, para conocer los campos en los que se va a invertir. Desarrollar un proceso bien definido de integracin de las empresas adquiridas en los negocios actuales de la organizacin.

SEMBRAR EL CAMPO FRTIL El innovador del campo frtil centra sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para los recursos estratgicos existentes. Los retos propios del modelo campo frtil son muy diferentes a los de la caldera o de la escalera de caracol. Mientras que un ejecutivo de escalera de caracol debe nutrir de una gran lealtad tanto a los clientes como a los negocios, la clave para gestionar la innovacin de campo frtil reside en fomentar la exploracin de nuevas fronteras. Ello suele implicar con frecuencia el hecho de que las personas tienen que dejar de preocuparse de los clientes actuales y de los negocios actuales. Mientras que la escalera de caracol exige la experimentacin de toda la organizacin con el fin de conseguir el mximo de un negocio con crecimiento potencial, la innovacin de campo frtil exige la formacin del personal con contenidos tradicionales para que puedan ver oportunidades en campos relacionados y emplear sus habilidades para adaptarlas. Mientras que

la innovacin en la escalera de caracol necesita equipos centrados en mejorar la experiencia de los clientes, los innovadores de campo frtil obtienen un mejor resultado de los empleados que atienden a la realidad ajena a la propia organizacin. En raras ocasiones se benefician de la formacin en innovacin de todos los empleados. Los equipos que trabajan en un campo frtil son, a la fuerza, una lite. Eso no significa que tengan que ser altos directivos o con una formacin muy elevada. Los mejores representantes del servicio de atencin al cliente o incluso los mejores transportistas pueden llegar a comprender la verdadera naturaleza de los activos y de las competencias de una empresa y aquello en lo que pueden emplearse, de una manera que en aquellas personas que estn en la pista rpida no puedan hacerlo. Sin embargo, donde cualquiera pueda sentirse parte de un equipo de innovacin de escalera de caracol, los pequeos grupos tienen que encabezar exploraciones de campos frtiles. EJEMPLO: Emerson Electric Emerson Electric produce objetos industriales antiguos como compresores, motores elctricos o vlvulas. Se trata de una empresa con una amplia experiencia y una gran profesionalidad. Sin embargo, sus directivos reconocen que sus actividades actuales no resultan suficientes para conseguir los mejores resultados de sus negocios. Para dar un nuevo empuje a sus actividades tradicionales, su consejero delegado, design un adalid de crecimiento. El objetivo era que, cada uno de sus negocios desarrollara nuevas iniciativas, principalmente ajena a su base actual de clientes tradicionales. Adems de las oportunidades de cada una de las unidades de negocio, la existencia de un adalid de crecimiento ayud a que las distintas unidades de toda la empresa aunaran su experiencia de marketing y de ingeniera con el fin de crear nuevos modelos de negocio que eliminaran las tradicionales lneas de divisin. La combinacin de recursos cruzando las lneas de divisin suelen desempear un papel esencial a la hora de cultivar un campo frtil. CALENTAR LA CALDERA Los ejecutivos comienzan a aplicar el estilo de innovacin estratgica de la caldera centrando sus esfuerzos en motivar un cambio rpido y radical. La secuencia de acciones comn en empresas que han calentado la caldera es:

Uno o ms ejecutivos de primer nivel han tenido una idea general de la transformacin radical que la organizacin necesita.

Este ejecutivo comparti esta idea en un principio con otros de la organizacin de confianza que la modificaron, mejoraron y comenzaron a mostrar pasin por ella. A continuacin, la compartieron con otros grupos ms numerosos, que la volvieron a mejorar, aadiendo nuevas ideas y comenzaron a percibir medios para eliminar las barreras que impedan su aplicacin. A medida que un mayor nmero de personas eliminaban estas barreras iniciales y comenzaban a trabajar los cambios, comenzaba a producirse la innovacin, de una manera paulatina. La correcta aplicacin del estilo de la caldera suele producir que se desarrollen los modelos de escalera de caracol y de campo frtil en los niveles inferiores de la empresa.

EJEMPLO: Lucent Technologies. Como segregacin de las divisiones de AT&T que haban registrado un crecimiento anual de apenas un 2%. La visin general de futuro de los ejecutivos consista de manera esencial en tres elementos:

Un fuerte sentido de que Lucent tendra que convertirse en una sociedad con un rendimiento (beneficios) crecientes. Un sentido de cmo los valores de la organizacin tendran que hacer posible ese cambio. Algunos objetivos numricos desarrollados por medio de potentes empresas de alta tecnologa.

Lucent no desarroll ningn tipo de rutinas para la evaluacin y aprobacin de nuevas ideas al igual que otras empresas que han utilizado es estilo de la caldera. Aunque Lucent ha tenido que afrontar algunos problemas recientemente, gracias al trabajo de su consejero delegado ha permanecido un modelo de cmo aplicar el modelo de innovacin de caldera. Henry Schacht demostr ser un buen lder, lo que provoc un sentimiento de esperanza en aquellas personas que podan realizar grandes contribuciones en materia de innovacin. El xito de este modelo requiere un conjunto de estructuras que puedan hacer posible un cambio continuo. Los grupos que practican el modelo de la caldera adoptan un estilo orgnico de trabajo, en el que, con frecuencia, las personas clave no son conscientes con exactitud de su trabajo. El innovador de caldera necesita unas organizaciones y unos hbitos que permitan que las ideas y los recursos de trasladen de forma efectiva de una parte de otra. Puede requerir un mercado interno de rpido movimiento para ideas y personas, por ejemplo. Si las ideas de los innovadores consiguen

contar con el apoyo de un departamento, deben ser capaces de llevarlas a otro sitio en la organizacin donde sean escuchadas y atendidas. LA ELECCIN DEL ESTILO La eleccin del estilo est en funcin de dnde se estiman que estn las oportunidades de la empresa. Las grandes organizaciones suelen utilizar una combinacin de varios estilos. Cada uno de estos estilos representa un mtodo interno y consistente de innovacin que implica a una gran variedad de personas. Cada uno, adems, implica un conjunto coordinado de tcnicas de gestin que se encargan de nutrirlo de informacin y de herramientas operativas. De esta forma, las soluciones que pueden emplearse para promover la innovacin estratgica con garantas de xito difieren en gran medida en funcin del estilo que se est desarrollando. Las soluciones que funcionan correctamente en una organizacin pueden producir el caos y el colpso en otra. Como recomendacin, si vamos a utilizar un mix con los diferentes estilo debemos separar claramente los objetivos perseguidos con cada uno de ellos ya que los sistemas de gestin interna de cada uno son diferentes y, adems, buscar un equilibrio entre ellos. Seleccionar el estilo adecuado para su empresa Qu estilo o estilos podrn resolver los problemas de innovacin de mi empresa?. Vamos a echar un vistazo a cada uno de ellos. El estilo de estrategia de innovacin de caldera es el que produce unos resultados ms significativos en un perodo de tiempo ms corto.

Est su empresa inmersa en una crisis? Exige esa crisis una serie de cambios importantes?

Si la respuesta a ambas preguntas esSI, probablemente ser necesarios sacar a su empresa de las dificultades iniciando el proceso de calentamiento de la caldera. Es ms, en caso de que no exista tal crisis, puede incluso resultar beneficioso para los lderes crear una. General Electric no estaba atravesando ninguna crisis cuando Jack Welch asumi el control en 1981, pero cre una crisis al insistir en que cada uno de los negocios de General Electric tena que ser el nmero uno o dos en sus respectivos sectores, por lo que esa crisis creada a travs del liderazgo motiv que se aplicara es estilo de innovacin estratgica de la caldera en General Electric. Sin embargo, no todas las organizaciones necesitan las transformaciones radicales producidas por el estilo de la caldera. Despus de considerar este estilo cabe considerar si lo que se pretende es provocar una serie de mejoras radicales en los negocios actuales por medio de la estrategia de innovacin de la escalera de

caracol. No sabemos con seguridad las oportunidades de mejora de los negocios actuales hasta que no se piensa en crearlas. No obstante, debemos preguntarnos:

Puede crecer mi negocio? Es capaz de inspirar una lealtad apasionada?

En un negocio con un gran potencial de crecimiento o capaz de crear una lealtad apasionada merece la pena intentar su transformacin por medio de la innovacin en escalera de caracol. Si no est convencido de calentar su empresa con la caldera, ni a casarse con sus clientes a medida que sube por la escalera de caracol, puede entonces buscarse un campo frtil. Haga un esfuerzo por comprender en mejor medida el conjunto de activos y de competencias de su organizacin y avance con ellos en nuevas direcciones. Finalmente, presenta su empresa oportunidades que no puede alcanzar con ninguno de los tres estilos anteriores?. Si el sector en el que desarrolla sus actividades tiene dificultades a la hora de ofrecer un buen servicio a los clientes, si se est moviendo en muchas direcciones a la vez y su empresa cuenta con los recursos suficientes para poder adquirir y asimilar tecnologa externa, puede conseguir grandes logros con el estilo comecocos. Adems, si tiene la sensacin de una gran oportunidad donde existen multitud de preguntas que deben contestarse y, probablemente se necesiten muchos aos de trabajo antes de que puedan venderse productos rentables, el estilo explorador puede originar un conjunto de nuevas estrategias. 5 Estilos De Innovacin Segn los ltimos estudios realizados en diversas empresas con estrategias innovadoras se pueden identificar cinco estilos de gestin que, en ocasiones se emplean en conjuncin o combinacin con otros y que tienen en comn que cada uno de ellos incluye una serie de rutinas estables capaces de producir grandes avances en materia de innovacin de forma repetida. Cada organizacin se enfrenta a diferentes problemas o retos de innovacin y, por tanto, se requiere la utilizacin de un conjunto diferente de soluciones. Los cinco estilos de estrategia de innovacin son: la caldera, la escalera de caracol, el campo frtil, el comecocos y el explorador. Puede encontrar su descripcin y ejemplos en esta pgina. Se ha adoptado un nombre metafrico para cada uno de los estilos que resume sus caractersticas propias:

1. La caldera; este es el estilo ms emprendedor y exigente, los lderes son los encargados de catalizar la energa de todo el equipo para que ste pueda repartirlo en toda la organizacin. El equipo se encarga de evaluar de manera constante su modelo de negocio y crea de forma rpida nuevo modelos tanto nuevos negocios como para negocios existentes. Este mtodo da como resultados cambios rpidos en el conjunto de la organizacin. Ejemplos de calderas en ebullicin: Enron y Lucent Technologies 2. La escalera de caracol; en este caso, se innova de una manera consistente y con tanta frecuencia que, con el paso del tiempo, se llega incluso a cambiar la propia naturaleza del negocio. Al igual que ocurre con una escalera de caracol, un innovador de escalera de caracol, es capaz de ascender de forma espectacular en los negocios que escoja, sin que haya cambiado su posicin original aparentemente. Ejemplos de escalera de caracol: Charles Schwab & Co. , Toyota. 3. El campo frtil; en este mtodo, los innovadores centran sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para las estrategias y competencias, situndolas en un terreno de juego que vaya ms all de las operaciones actuales de la empresa. Ejemplo de campo frtil: Emerson Electric 4. El comecocos; en este modelo, la empresa externaliza gran parte del desarrollo de la estrategia y de la I+D+I al mercado. Invierten en starups y posteriormente las adquiere o favorece procesos de spin off. En este caso, la empresa tiene un carcter inversor. Las ms eficaces no son aquellas que se dedican de forma exclusiva a engullir empresas starups, con el fin de disfrutar del fruto de sus trabajos sino aquellas que construyen una serie de competencias coherentes con el futuro. Ejemplos de comecocos: Cisco y WorldCom 5. El explorador. La empresa exploradora se establece en un gran sector con poco desarrollo, donde es consciente de que producir los primeros beneficios ser una labor de varios aos. Sus inversiones no son elevadas en el comienzo pero acaba logrando sus objetivos a travs de una serie de investigaciones de bajo coste que consiguen resolver los problemas que haban impedido la innovacin en ese sector de una manera progresiva. Ejemplo de exploradores: Desarrollo por parte de Motorola de los telfonos mviles (1973-1984) o descubrimientos de Mosanto (1978-1995) en el campo de la biotecnologa.