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Tecnologias Informacion

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  • 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  • 1.1 IMPORTANCIA
  • 1.1.1 Perfil
  • 1.1.2 Componentes
  • 1.1.3 Niveles
  • 1.1.4 Relevancia
  • 1.1.5 Estrategia
  • 1.1.6 Definición
  • 1.1.7 Proceso General
  • 1.2 MEDIO AMBIENTE
  • 1.2.1 Ambiente General
  • 1.2.2 Ambiente Externo
  • 1.2.3 Ambiente Interno
  • 1.2.4 Amenazas
  • 1.2.5 Oportunidades
  • 1.2.6 Fortalezas
  • 1.2.7 Debilidades
  • Tabla 1. Matriz de Debilidades
  • 1.3 MATRIZ FODA
  • 1.3.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)
  • 1.3.2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI)
  • Tabla 2 Matriz FODA, Peligro Externo
  • Tabla 3 Matriz FODA, Peligro Interno
  • Tabla 4 Matriz FODA, Oportunidad Externa
  • Tabla 5 Matriz FODA, Oportunidad Interna
  • 1.4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
  • 1.5 PLANES
  • 1.5.1 Plan Estratégico Empresarial (PEE)
  • 1.5.2 Plan Estratégico Informático (PEI)
  • 1.6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMÁTICOS
  • 1.6.1 Generación de Planes
  • 1.6.2 Generación de Planes Empresariales
  • 1.6.3 Generación de Planes Informáticos
  • 1.7 EVALUACIÓN
  • 1.7.1 Evaluación de Planes
  • 1.7.2 Evaluación de Planes Empresariales
  • 1.7.3 Evaluación de Planes Informáticos
  • 2. MODELOS ORGANIZACIONALES
  • 2.1 TRADICIONALES
  • 2.1.1 Los Modelos de Organización
  • 2.1.2 Estructura Simple
  • Figura 1. Modelo de Organización Simple
  • 2.1.3 Estructura de Mayordomos
  • Figura 2. Modelo de Organización por Mayordomos Funcionales
  • 2.1.4 Estructura Funcional
  • Figura 3. Modelo de Organización Funcional
  • 2.1.5 Estructura Multi-divisional
  • Figura 4. Modelo de Organización Multi-divisional
  • 2.1.6 Estructura Matricial
  • Figura 5. Modelo de Organización Matricial
  • 2.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS
  • 2.2.1 Perfil
  • 2.2.2 Elementos
  • 2.2.3 Aplicación
  • 2.3 TENDENCIAS
  • Figura 6. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5], [6]
  • 2.3.1 Evolución del Modelo de Organización
  • Figura 7. Esquema de Evolución del Modelo de Organización
  • 2.3.2 Versiones del Modelo Multidivisional
  • Figura 8. Organigrama Típico del Modelo Cooperativo
  • Figura 9. Organigrama Típico del Modelo Unidad de Negocio Estratégico
  • 2.3.3 Modelos de Organización para Estrategias Internacionales
  • Figura 10. Organigrama Típico del Modelo Competitivo
  • Figura 11a. Modelo Mundial por Áreas Geográficas
  • Figura 11b. Modelo Mundial por Áreas Geográficas
  • Figura 12a. Modelo Mundial de División de Productos
  • Figura 12b. Modelo Mundial de División de Productos
  • 2.3.4 Otros Modelos Organizacionales
  • 2.3.5 Franquicias
  • 2.3.7 Modelo de Organización Multinacional
  • 2.3.8 Modelo de Organización Global
  • 2.3.9 Modelo Transnacional
  • 2.3.10 Organización Virtual
  • 2.4 CASOS DE ESTUDIO
  • 2.4.1 Caterpillar Tractor
  • 2.4.2 Royal Dutch/Shell
  • 2.4.3 Departamentalización de Celenase
  • 2.4.4 Reestructuración de AT&T
  • 2.4.5 MacDonald's
  • 3. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
  • 3.1 NATURALEZA
  • 3.1.1 Definición
  • 3.1.2 Premisas
  • 3.1.3 Resistencia al Cambio
  • 3.2 ENCARAR EL CAMBIO
  • 3.2.1 El Manejo
  • Figura 13. Modelo para la Gerencia del Cambio
  • 3.2.2 Adaptación
  • Figura 14. Flujo para la Adaptación al Cambio
  • 3.2.3 Resistencia al Cambio
  • 3.3 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
  • 3.3.1 Los Procesos de Negocio
  • 3.3.2 Cambio en los Procesos de Negocio
  • Tabla 6. Planteamientos para Manejar la Resistencia
  • 3.3.3 Diversificación
  • 3.3.4 Manejo del Cambio en la Diversificación
  • 3.4 LA REINGENIERÍA
  • 3.4.1 Concepto
  • 3.4.2 Antecedentes
  • 3.4.3 Áreas de Atención
  • Figura 15. Campos de la Reingeniería Organizacional
  • Figura 16. Manejo de los Recursos Humanos
  • 3.4.4 El Proceso de Reingeniería
  • 3.4.5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniería
  • 3.4.6 Beneficios de la Reingeniería
  • 4. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
  • 4.1 NATURALEZA
  • 4.2 ÁREAS DE VALOR
  • 4.2.1 Relevancia
  • 4.2.2 Actitudes
  • 4.2.3 Valor de las TI
  • 4.2.4 Áreas del Negocio
  • 4.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN
  • 4.3.1 Etapas de Proceso
  • 4.3.2 Orientación
  • 4.3.3 Evolución de los Sistemas de Información
  • 4.4 VENTAJAS COMPETITIVAS
  • 4.4.1 Las Tecnologías de Información
  • 4.4.2 Creación de Ventajas Competitivas
  • 4.4.3 Las TI para el Nivel Estratégico
  • 4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS
  • 4.5.1 Evaluación de la Tecnología
  • 4.5.2 Liderazgo en TI
  • 4.6 CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS
  • 4.6.1 El Espíritu Emprendedor
  • 4.6.2 Emprendedores Independientes
  • 4.6.3 Empresas Derivadas
  • 4.6.4 Emprendedores Internos
  • 4.7 ENFOQUE DE PROCESOS
  • 4.7.1 Normatividad
  • Figura 17. Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad
  • 4.7.2 Enfoque Basado en Procesos
  • Figura 18. Modelo Esquemática de un Proceso
  • 4.7.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos
  • Figura 19. Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar
  • 4.7.4 Enfoque de Sistema para la Gestión
  • Figura 20. Esquema de los Procesos de la Gestión de Calidad
  • Figura 21. Cadena de Procesos Interrelacionados
  • Figura 22. Red de Procesos Interactuando
  • 4.7.5 Líneas de Acción
  • 4.7.6 Documentación de los Procesos
  • 4.8 CICLOS TECNOLÓGICOS
  • 4.8.1 Innovación
  • 4.8.2 Tecnologías Emergentes
  • 4.8.3 Ciclo de Vida de la Tecnología
  • Figura 23. Ciclo de Vida de la Tecnología
  • 4.9 ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
  • 4.9.1 Estrategia de Negocio
  • 4.9.2 Estrategia de TI
  • 4.9.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales
  • 4.9.4 Infraestructura y Procesos de TI
  • 5.9.5 Estrategia de Henderson y Venkatraman
  • Figura 24. Modelo de Alineación Estratégica [13]
  • 4.10 ALINEACIÓN
  • 4.11 POTENCIAL COMPETITIVO
  • 4.11.1 Potencial de la Tecnología
  • Figura 25. Perspectiva de Alineación para la Transformación Tecnológica
  • 4.11.2 Nivel de Servicio
  • Figura 26. Perspectiva de Alineación para el Nivel de Servicio
  • Figura 27. Perspectiva de Alineación para la Ejecución Estratégica
  • Figura 28. Perspectiva de Alineación para la Transformación Estratégica
  • 4.12 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • 4.12.1 Alineación
  • 4.12.2 Facilitadores
  • 4.12.3 Inhibidores
  • 4.13 ARRIVO A LA ALINEACIÓN
  • Tabla 7. Alineación Estratégica
  • 5. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
  • 5.1 DATAWAREHOUSE
  • 5.1.1 Introducción
  • 5.1.2 Definición
  • 5.1.3 Marco de Trabajo
  • Figura 29. Marco de trabajo del Datawarehouse
  • 5.1.4 Construcción
  • 5.1.5 Modelo de Datos
  • 5.1.6 Niveles de Datawarehouse
  • 5.1.7 Servicios de Transformación de Datos (DTS)
  • Figura 30. Modelo de Servicios de Transformación de Datos
  • 5.1.8 Actualización
  • Figura 31. Integración de OLTP y DW
  • 5.1.9 Operación
  • 5.1.10 Empleo de DW
  • 5.2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI)
  • 5.2.2 Fuentes de Información
  • 5.2.3 Modelos de Datos de BI
  • 5.2.4 Modelos de Datos OLAP
  • Figura 32. Modelo de Datos OLAP
  • 5.2.5 Estructura de Sistemas de BI
  • Figura 33. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios
  • 5.2.6 Análisis de Datos en Línea OLAP
  • 5.2.7 Minería de Datos
  • 5.2.8 Metodología para Crear un Modelo de Datos Ambiente
  • Figura 34. Estructura de un Minero de Datos
  • Figura 35. Evolución del Ambiente BI
  • Figura 36. Modelo de equipo de trabajo
  • Figura 37. Modelo de Servicios de Aplicación
  • Figura 38. Modelo de Proceso
  • Figura 39. Metas del Modelo de Proceso
  • 5.3. SISTEMAS DE ALTA DIRECCIÓN
  • 5.3.1 Naturaleza
  • 5.3.2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD)
  • Tabla 8. Tipo de Información por Especialidad
  • 5.3.3 Estructura de un SSD
  • Figura 40. Relación del SSD con las Actividades y Funciones
  • 5.3.4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas
  • Figura 41. Niveles de sistemas de información integrantes en un SSD
  • 5.3.5 Sistemas de Información Gerencial (SIG)
  • 5.3.6 Sistema de Información Ejecutiva (EIS)
  • 5.3.7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC)
  • Figura 42. Arquitectura de un SBC
  • 5.4. SISTEMAS EN LÍNEA Y TIEMPO REAL
  • 5.4.1 Sistemas en Línea
  • 5.4.2 Sistemas en Tiempo Real
  • 5.5 SISTEMAS BASADOS EN WEB
  • 5.5.1 Ambiente de Internet
  • 5.5.2 Recursos del Internet
  • 5.2.3 Servicios de Internet
  • 5.2.4 Aplicaciones en el Internet
  • 5.2.5 Aprovechamiento del Internet
  • 6. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA
  • 6.1 MODELO DE ARQUITECTURA
  • 6.1.1 Concepto
  • 6.1.2 Componentes del Modelo
  • 6.1.3 Perspectivas para Formular un Modelo
  • 6.2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO
  • 6.2.1 Procesos de Trabajo
  • 6.2.2 Flujo de Trabajo
  • Figura 43. Flujo de Trabajo
  • 6.2.3 Operación del Workflow
  • Figura 44. Arquitectura de Soluciones Workflow
  • 6.3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN
  • 6.3.1 Entorno
  • 6.3.2 Premisas
  • 6.3.3 Proceso de Instrumentación

Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones Alejandro Peña Ayala

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Alejandro Peña Ayala

Cursó la licenciatura en Informática en la UPIICSA del IPN. Posteriormente obtuvo el Diplomado en Java y Aplicaciones Web en el ITAM, la Especialidad y la Maestría en Inteligencia Artificial en la Fundación Arturo Rosenblueth. Actualmente es candidato al grado de Doctor en Ciencias de la Computación por el Centro de Investigación en Computación del IPN, contando para ello del respaldo del CONACYT y del IPN a través de una beca. Entre sus distinciones académicas están: El haberse titulado por la opción de escolaridad en 1981, conforme al reglamento del IPN. El reconocimiento hecho por el CONCACYT y el Diario de México en el evento: “Los mejores estudiantes de México generación 1981”, como el mejor estudiante en la Licenciatura en Informática del IPN. Además de haber obtenido el grado de de Maestría en Inteligencia Artificial con mención honorífica. A la par de su desarrollo académico, Alejandro Peña ha ejercido la carrera magisterial, profesional, de investigación y ministerial. En 1981 ingresó a la planta docente de la UPIICSA, donde actualmente es profesor titular C e investigador. Durante el lapso 1989-1994 ofreció cátedra en la Maestría en Sistemas Computacionales del ITESM-CEM. Además de haber hecho lo propio en las Maestrías en Sistemas de Información y Ciencias de la Computación en la Fundación Arturo Rosenblueth. En el ámbito profesional de la Informática, desde 1978 se ha desenvuelto en los sectores privado, público, bancario y empresarial, desempeñando cargos como: Programador, analista y líder de proyecto en la entonces Secretaría de Comercio. Jefe de Soporte Técnico en el (desaparecido) Instituto Mexicano de Comercio Exterior. Subdirector de Sistemas en la Secretaría de Salud. Subgerente de Proyectos Especiales en el Banco Nacional de Comercio Exterior. Coordinador de Sistemas en Banamex. Fue fundador y Director General de la empresa Neuralware, dedicada a las Tecnologías de la Información. Como resultado de sus estudios doctorales orientados al ámbito de la Educación basada en Web, ha publicado: varios Reportes Técnicos, y presentado diversos trabajos en congresos nacionales e internacionales celebrados en ciudades de cuatro continentes, como por ejemplo: Washington-USA., Vancouver Canáda, Melbourne Australia, Bensaçon – Francia, Grindelwald – Suiza, y Bali – Indonesia. Las memorias de sus artículos han sido editadas por organizaciones como IEEE y Springer. Así mismo es autor de una colección de libros relacionados con la Informática y la Inteligencia Artificial. Actualmente, Alejandro Peña es Apóstol y Director General del World Outreach Light to the Nations Ministries (WOLNM), cuya visión es la formación de discípulos, mediante el uso de las Tecnologías de la Información y del Conocimiento, a nivel mundial dedicados a predicar el Evangelio. Por sus ocupaciones académicas, profesionales y ministeriales, Alejandro Peña ha tenido la oportunidad de visitar diversos países y regiones del mundo, amén de haber arribado a sitios extremos del planeta como: La Antártida, el océano glaciar Ártico, y el centro del desierto de Australia. También ha explorado islas exóticas como Hawai, Tahití, y Rarotonga; y otras remotas como Spitsbergen y Baffin. A raíz de tales experiencias, Alejandro Peña ofrece el testimonio de las maravillas naturales que Dios ha hecho en el mundo para deleite del ser humano, y en particular de sus hijos que son salvos a través de Jesucristo y llenos de su Espíritu Santo, quien les anima a clamar: ¡Abba, Padre!

Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones Alejandro Peña Ayala INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL .México - .

© 2006. 06070. Alejandro Peña Ayala INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL Dirección de Publicaciones Revillagigedo 83.F. D.R. Centro Histórico. México. ISBN: 970-94797-5-X Impreso en: México / Printed in México . D.PRIMERA EDICIÓN 2006.

El autor reconoce que esta obra ha sido inspirada de manera especial por su Padre. Así mismo. Hermano Jesús y Consolador como parte de los proyectos de investigación de World Outreach Light to the Nations Ministries (WOLNM). el trabajo es el resultado de su experiencia profesional. como investigador y docente en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y fruto del desarrollo de su tesis doctoral en el Centro de Investigación en Computación del Instituto Politécnico Nacional. .

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PRÓLOGO .

.

el proceso de cambio y el alineamiento tecnológico. para motivarlo a incorporarla en la arena sustantiva de negocio para la empresa. La presente obra se inscribe en el escenario estratégico del líder en Tecnologías de la Información. desarrollo y aplicación de mayor auge. Y para ello se ofrece un panorama de la planeación estratégica. aún hay muchas líneas de trabajo que están en ciernes y que merecen una atención especial. . Entre ellas se encuentra el alineamiento de las Tecnologías de la Información a la forma de hacer negocio en las organizaciones y en la concepción de nuevos rubros que generen ingresos a la empresa y satisfactores al consumidor. que evoluciona vertiginosamente en la búsqueda de novedosas soluciones para el tratamiento de la información y la transmisión de datos. los modelos de organización. Su influencia se extiende a los diversos campos de la actividad del individuo y del quehacer de las organizaciones. Sin embargo.Las Tecnologías de la Información representan uno de los campos de investigación.

.

..............................................................................2 Ambiente Externo........6...... 24 1.......3 Niveles ........................ 6 1................ 31 2..........................................1......2......3 Estructura de Mayordomos.....................1 TRADICIONALES .................................... 33 2..................2 Evaluación de Planes Empresariales ..................... 21 1.................2...........................................................................................2...............................1 Los Modelos de Organización..........................2 Estructura Simple ...................................2................................................................................................. 37 ........................................................... 5 1........................2 Plan Estratégico Informático (PEI)......... 19 1.7.................5 PLANES .. 35 2.....................1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)................................................................................................. 31 2............................ 36 2....................................4 Estructura Funcional.................6 Definición .....7 EVALUACIÓN ................................................................................................................1...........................................................2...................................3 Ambiente Interno...................1 Evaluación de Planes .......................................................5 Estrategia ..................... PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............. 10 1...................2 MEDIO AMBIENTE .....................3 MATRIZ FODA ....................................................................................1........... 5 1................................................................................................................................................................................................3 Evaluación de Planes Informáticos .....................1 Ambiente General............6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMÁTICOS ....................... 21 1.............2 Elementos ................................................................................................................................... 27 1......................................2..1...........................7...................................................................1........................................................................................................................................................1..........3........................1....................................5.............................. 26 1...................................................... 14 1...........................1 Plan Estratégico Empresarial (PEE) ................................2.........................................................................7 Debilidades .......1......2..........31 2.............................. 36 2..................................... 18 1....................... 21 1........................................ 6 1........................ 18 1...........2 Componentes ...................................... 27 2............................................................................. 11 1........3 Generación de Planes Informáticos ....4 Amenazas .......................................................6 Fortalezas.....4 Relevancia .........................................4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.............................................................................................................................................. 10 1........................................................................................................................................... 11 1.......................................................... 24 1............... 8 1............................. 15 1.......................................2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI) ..................... 32 2....................................................................................................................................................6 Estructura Matricial .......................6......................1....................................... 23 1.........................................1..............................................7 Proceso General......................1 IMPORTANCIA ................................................ 31 2................................................................................................5 1..........................1 Perfil ....................... 12 1.......................................................5................5 Estructura Multi-divisional... 25 1.....5 Oportunidades....................... 24 1...............................TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN 3 1................................. 5 1....................................................1........6....... 7 1...........................................1 Perfil ................................................................. MODELOS ORGANIZACIONALES ..............................................................2........ 7 1....... 34 2.....................2 Generación de Planes Empresariales......1 Generación de Planes ......................................2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS ..............................................................1............7...1..... 26 1....................... 17 1........................3..........................................................................................................

.............................3............2 Cambio en los Procesos de Negocio...............................3 Valor de las TI ...........4 LA REINGENIERÍA........... 49 2........................................................2........................................4...................................................................................... 69 3......................... 51 2.....10 Organización Virtual .........2 Versiones del Modelo Multidivisional .. 84 4.....4..............3..........57 3.............. 44 2...................... 85 4.....................1 Los Procesos de Negocio......................2......1 Evolución del Modelo de Organización .........................4.....................................................2 Royal Dutch/Shell ...................... 53 3...........................................................................................................................4......2 Adaptación......... 79 4............. 57 3................................5 MacDonald's .....3 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO.................................2 ÁREAS DE VALOR ....................4..................3.....4.......1 El Manejo .............................................................3...................... 83 4......................3 Diversificación ....... 76 3....................................................................................................... 53 2..............................5 Franquicias ..................................................... 48 2................ 42 2.......................................................................................................2 ENCARAR EL CAMBIO ........................................... 47 2...........................4........................................ 84 4.................................3...........8 Modelo de Organización Global.......1 Etapas de Proceso ................................................ 86 ......3............................................................................................................................................................................................. 39 2..1 NATURALEZA .......................9 Modelo Transnacional ....... 78 3...............................................3................................... 73 3............................................ 57 3.......................................................3..........................................................................................................................................................1............................2............................3........... 57 3....................3...........................................................................2 Premisas............................................................................. 52 2........................2...4 CASOS DE ESTUDIO.........................................1..................1 Relevancia .................................................3 Resistencia al Cambio ...............................................................................................4 Reestructuración de AT&T ................ 60 3..................4..............................3............................................................. 68 3.......... 83 4................4..............1.............................................................4 Áreas del Negocio ..............................................2....... 51 2.................................................................3 TENDENCIAS .......................3...................................................................................................... 65 3........................................................... 83 4..............................................4.....................2.......................2 Actitudes............................2........... 65 3....................................................................3 Departamentalización de Celenase.......................................................................................... 71 3.................... 43 2.3........................................ 50 2..2........7 Modelo de Organización Multinacional ....1 Definición ................................5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniería ............................................................................ 74 3. 66 3.......................................................................................................1 Caterpillar Tractor ....1 NATURALEZA ........................6 Beneficios de la Reingeniería ..........4 Otros Modelos Organizacionales .......................................2 Antecedentes......................... 65 3........ 60 3................... ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA ................1 Concepto....4................................ 51 2....................................................................................................................................3 Aplicación............3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN .........................4 El Proceso de Reingeniería........................3 Resistencia al Cambio ................................................................ 86 4...............................................................................................................3 Modelos de Organización para Estrategias Internacionales ....................... 51 2........................... TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ..............................2................................. 40 2................................ 47 2....83 4..............................................................4 Manejo del Cambio en la Diversificación .................................3....................... 71 3.............3 Áreas de Atención .................................................... 58 3................................................................................................................................... 65 3...........................................................................................

......123 5.......................................................... 97 4.................... 125 5............................................................................2 Liderazgo en TI . 108 4............................................................. 96 4..........................1...... 123 5........................................................................................... 98 4.. 98 4...........3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos.................................................................................................................................1..5 Modelo de Datos................ 124 5........................................................6...................... 110 5......12..............4................12......................................1 Alineación.......................................... 92 4........................3 Inhibidores .................................................................. 87 4..........7..........................................................................................................................................................................................................7................ 101 4.................2 Nivel de Servicio ..........................................................................................................................5 Líneas de Acción .................................13 ARRIVO A LA ALINEACIÓN ...................................3 Evolución de los Sistemas de Información..... 116 4.................................................................. 109 4....... 109 4..........................1....11...................................................................................................9 ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO ...............................................................................................................................7.....................12 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA .........5................................11 POTENCIAL COMPETITIVO.7..3 Infraestructura y Procesos Organizacionales...... 96 4....................................................... 105 4...............................6....9.................................................................3... 105 4.............................................. 116 4.................1 DATAWAREHOUSE ................................................................4 Construcción... 112 4........................ 113 4......................................8............................................ 90 4.......................................................................6 Documentación de losPprocesos ...................9...... 90 4.............8........... 123 5...................7....4.................................................................................1................................................. 98 4.....7...............................................2 Definición ...............................1 El Espíritu Emprendedor .......12............1... 103 4................ 126 ................................ 101 4.................................................................................................................. 112 4.................................. 105 4.............2 Emprendedores Independientes.....................................9...........................................1 Normatividad ........6..................................................4 VENTAJAS COMPETITIVAS..........4.1 Estrategia de Negocio................................... 108 4...........8 CICLOS TECNOLÓGICOS ... 88 4................................................ INTELIGENCIA DE NEGOCIOS..................3 Empresas Derivadas .................................................5.....................................1 Las Tecnologías de Información ......3.................................. 123 5............10 ALINEACIÓN .................................................. 96 4........1 Evaluación de la Tecnología...................................... 116 4........................ 92 4.......2 Orientación ..................................................................................................................6...........................2 Enfoque Basado en Procesos.........4.....................................3 Las TI para el Nivel Estratégico ..............9............................................ 118 5...11......8............................. 112 4........................................... 92 4...........5 Estrategia de Henderson y Venkatraman..............................................................................................................................................................................................7 ENFOQUE DE PROCESOS .............. 100 4..... 117 4..........................................6 CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS ...........1 Innovación ..................................................................................4 Enfoque de Sistema para la Gestión ....................................................................................3 Marco de Trabajo ........................4 Emprendedores Internos ..........................................................2 Estrategia de TI............................2 Creación de Ventajas Competitivas.......................... 95 4................................................................................... 107 4.1 Introducción.............................3 Ciclo de Vida de la Tecnología ...............................................9..........1 Potencial de la Tecnología............................ 110 4..................................................5 VENTAJAS COMPETITIVAS.......... 104 4..........................................................4 Infraestructura y Procesos de TI.................. 91 4........................2 Facilitadores ............................................2 Tecnologías Emergentes.....................

.........................2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD) ................................................................................................................................................................................................................................................................... 153 5............4 Aplicaciones en el Internet ...................1 Procesos de Trabajo............................... ARQUITECTURA TECNOLÓGICA.................. 171 6...............................................................2 Premisas....................2............................................................................2............... 173 6...6 Niveles de Datawarehouse.......................2...........2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI) ....................................3......... 126 5...... 153 5.............................. 145 5......2.................................................4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas................................................................. 146 5.........................2.......................5.... 162 6...........................................................2 Componentes del Modelo............................... 129 5.................. 156 5.....1 Sistemas en Línea .....................................................................3............................................... 167 6.... 167 6.......................................9 Operación .........3...............1....5 Estructura de Sistemas de BI .. 138 5...........................6 Sistema de Información Ejecutiva (EIS) ........................................... SISTEMAS EN LÍNEA Y TIEMPO REAL ......1 Concepto.... 138 5.......8 Actualización .................1..................................................... 172 6..................3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN..... 159 5............... 150 5.............7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC) ........................................... SISTEMAS DE ALTA DIRECCIÓN .................................................................................................... 174 6.............................................3 Servicios de Internet ................. 176 6............................... 172 6........................................................................................ 128 5..........................2 Fuentes de Información ................ 131 5.3...........1 Modelos de Datos ................167 6........1 Ambiente de Internet .............3.......1.........................2........................................................................................................................................................................................................................................................................2..................................1...........................2 Flujo de Trabajo ...............................................................10 Empleo de DW ........................................................................... 131 5..................3.................3 Proceso de Instrumentación.......3 Modelos de Datos de BI ..........2 Sistemas en Tiempo Real ......... 160 5....................................2..... 127 5...................3....3 Estructura de un SSD....................................4 Modelos de Datos OLAP...........................................................................1 MODELO DE ARQUITECTURA................................................................................ 130 5.................................................................................3 Perspectivas para Formular un Modelo ..............................2............3..........................1.....................................2......................... 167 6.......................2..... 145 5..............................6 Análisis de Datos en Línea OLAP...1................................................... 147 5......................................2.......................... 157 5......................................... 132 5..............................5 Sistemas de Información Gerencial (SIG)........................................................................................ 148 5................ 176 6........................................................ 149 5.........3....................................2............... 156 5......................7 Servicios de Transformación de Datos (DTS).....................................3 Operación del Workflow .......................................4................... 176 6....................2................1...........1 Entorno ...................................................5............................ 137 5............................................ 134 5................... 147 5..... 133 5.............2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO ................................................5.....3... 178 CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA 183 187 ......5 Aprovechamiento del Internet ...........................2 Recursos del Internet ............................1 Naturaleza........ 135 5...........................................4.................8 Metodología para Crear un Modelo de Datos ..................................3...................................................4.............................................1.......7 Minería de Datos .5 SISTEMAS BASADOS EN WEB ................................................................................ 154 5.

.. Modelo de Datos OLAP....................................................................................................................... 35 Figura 6.... 103 Figura 23........................................TABLA DE FIGURAS Figura 1.. 41 Figura 7..... Modelo de Organización Funcional........................................ ......... ................................... 44 Figura 10.. Marco de trabajo del Datawarehouse................................................ 45 Figura 11b................................................... 143 Figura 38........ 128 Figura 32.................................................... Organigrama Típico del Modelo Unidad de Negocio Estratégico...... Modelo de Servicios de Transformación de Datos............................ .............. ................. .. 144 Figura 40...... ................................. 47 Figura 13..... Modelo Mundial de División de Productos...... 99 Figura 18.... Estructura de un Minero de Datos......................... 32 Figura 2.............................................. Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad......... 61 Figura 14...................................... Modelo Esquemática de un Proceso.. 115 Figura 29.... Modelo de Organización Multi-divisional................ Perspectiva de Alineación para la Transformación Estratégica................... .. Red de Procesos Interactuando... Relación del SSD con las Actividades y Funciones....................... 125 Figura 30......... Modelo de Alineación Estratégica [13]................ Esquema de Evolución del Modelo de Organización.................... ....... ................................................................................... 46 Figura 12a.......................... Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5]........................................................................................................................... Campos de la Reingeniería Organizacional................................. 101 Figura 20............................ 114 Figura 28.......... Modelo de equipo de trabajo........................... ...... 45 Figura 11a........................................................... ... Niveles de sistemas de información integrantes en un SSD............ Modelo Mundial por Áreas Geográficas.............................................. Cadena de Procesos Interrelacionados............................................. Perspectiva de Alineación para la Ejecución Estratégica .. 136 Figura 34.. .......... 102 Figura 21..................... 33 Figura 3................ ............................................................. 34 Figura 4.......... .. Ciclo de Vida de la Tecnología............. Modelo de Organización Matricial............ Modelo Mundial por Áreas Geográficas......................... Modelo para la Gerencia del Cambio.......................... 147 Figura 41........ Modelo de Servicios de Aplicación................. 134 Figura 33............ Modelo de Organización por Mayordomos Funcionales. Modelo de Organización Simple.................................................................................................................. .......................................................... Modelo de Proceso... ............................................................................................................... 65 Figura 15..... Organigrama Típico del Modelo Cooperativo ............................. 100 Figura 19............................................................................................. Manejo de los Recursos Humanos..... Perspectiva de Alineación para el Nivel de Servicio ............................. 127 Figura 31......... [6]............................... Metas del Modelo de Proceso.............. 43 Figura 8...................................... 144 Figura 39.............................................. Evolución del Ambiente BI................................................................. 113 Figura 26.................................... 102 Figura 22................ Esquema de los Procesos de la Gestión de Calidad.......... 108 Figura 24............................ 46 Figura 12b.... Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios............................. 143 Figura 37.............................................. 148 ................... 35 Figura 5................................................................................. 114 Figura 27.......................... Flujo para la Adaptación al Cambio....................................... Organigrama Típico del Modelo Competitivo................................... ........................................................... Modelo Mundial de División de Productos............ Integración de OLTP y DW........... ............... 75 Figura 17.................... 140 Figura 36................................................. 139 Figura 35........................................................................................................ ................... 111 Figura 25.................................. Perspectiva de Alineación para la Transformación Tecnológica... 75 Figura 16............ Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar........ 44 Figura 9.............

............... ...... 175 ................................................... 174 Figura 44.........Figura 42............................................................................................................................... Flujo de Trabajo........... .................... Arquitectura de un SBC.... Arquitectura de Soluciones Workflow...................... 150 Figura 43........

....................... 18 Tabla 2 Matriz FODA.......................................................... Peligro Interno......................... Oportunidad Interna...................... Matriz de Debilidades.................... 146 ........................ 20 Tabla 3 Matriz FODA.............. ..............................................................................................................LISTA DE TABLAS Tabla 1...................................................................................................... 20 Tabla 5 Matriz FODA................... ................ Peligro Externo.... 20 Tabla 4 Matriz FODA..... Tipo de Información por Especialidad.. .... Oportunidad Externa....................... 67 Tabla 7.................................................... ......................... ....... Planteamientos para Manejar la Resistencia................. ............................................ Alineación Estratégica.......................... 119 Tabla 8...... 21 Tabla 6........................................

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INTRODUCCIÓN .

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atributos y esquemas para desarrollar el alineamiento de las TI a la organización. así como los esquemas para su evaluación. el desarrollo de ventajas competitivas y la creación de nuevos negocios. se describen algunos modelos de organización y se determinan las condiciones para realizar cambios en la organización que permitan acondicionarla para aprovechar las ventajas competitivas de las TI. los ciclos tecnológicos. También se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como herramienta que apoya a la toma de decisiones y se propone una serie de lineamientos para recrear un entorno de arquitectura tecnológica de la organización. Además. se busca motivar al investigador y profesional de las TI a proponer alternativas para el desarrollo para la planeación estratégica empresarial e informática en las organizaciones. las premisas a considerar. además de ampliar la oferta de negocio de la empresa al ofrecer nuevos productos y servicios basados en las TI. se describe a detalle la naturaleza. oportunidades. Con los elementos presentados en el Reporte Técnico. . El contenido del Reporte Técnico se estructura de la siguiente forma: En el capítulo uno se describe el ámbito de la planeación estratégica al argumentar su importancia y describir sus componentes. considerando las normas ISO. En el Reporte Técnico se ofrece un panorama de la planeación estratégica. En el capítulo tres se describe el proceso de transformación de las organizaciones a partir de la definición del cambio del modelo. interno y externo. es decir en la manera de hacer negocio. la alineación a las estrategias de negocio y el potencial competitivo. También se explica el procedimiento a seguir en la formulación de estrategias para la empresa y su ámbito informático. al negocio y a extender la cobertura de oferta de la empresa para generar nuevos nichos de ingreso. En el capítulo dos se ofrece una visión de los Modelos Organizacionales a partir de la introducción de los paradigmas tradicionales como el funcional y matricial. Atención especial se brinda al enfoque de los procesos. Así mismo. También se hace un análisis del medio ambiente general. y se argumenta a favor de la reingeniería En el capítulo cuatro se describe la naturaleza de la alineación tecnológica con la empresa mediante la identificación de las áreas de valor. También se brinda una propuesta de Arquitectura de Sistemas que conjuga roles funcionales con los cuestionamientos básicos de planeación. se aborda el cambio en los procesos de negocio. el empleo de sistemas de información.INTRODUCCIÓN Este Reporte Técnico describe el alineamiento de las Tecnologías de la Información (TI) en el ámbito de las organizaciones con el propósito de mejorar el desempeño de sus funciones sustantivas y adjetivas. se comentan algunas tendencias de los modelos organizacionales y se exponen diversos casos de estudio de modelos organizacionales y empresas trasnacionales. fortalezas y debilidades mediante matrices como la FODA. a efecto de generar una inercia de eficacia y competitividad de la empresa en un ámbito cada vez más globalizado. las recomendaciones para encarar el cambio y afrontar su resistencia. Así mismo. amén de identificar las amenazas.

y otro más orientado a los sistemas en línea. desarrollo y aplicación de propuestas que vengan a enriquecer el empleo de tecnología para aumentar la eficiencia de los procesos de negocio y la cartera de productos y servicios que la organización brinda al mercado. los procesos para alimentar. y de cómo lograr la alineación de las TI al negocio. los flujos de trabajo y el proceso para la instrumentación de la arquitectura basado en el entorno de la organización y en un conjunto de premisas. El capítulo concluye con un apartado dedicado a los sistemas para el nivel directivo como los gerenciales y los de soporte a la toma de decisiones. tiempo real e Internet. el proceso de construcción. Por tal motivo. Al final del Reporte Técnico se ofrecen una serie de conclusiones dedicadas a compartir diversas experiencias recabadas durante el proceso de investigación y a definir futuras líneas de trabajo que vengan a sumarse y a enriquecer el paradigma del alineamiento de las TI a la empresa. los modelos de datos. Con este documento se busca motivar al estudio.4 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones El capítulo concluye con una serie de recomendaciones para llevar a cabo las estrategias de negocio y tecnológicas. Así mismo se identifican las referencias bibliográficas. En el capítulo seis se expone una propuesta para recrear una arquitectura tecnológica en una empresa a partir del planteamiento del modelo. se presenta el marco de trabajo. A continuación se complementa el tema de la Inteligencia de Negocios mediante la exposición de esquemas de procesamiento como OLAP y la minería de datos. En el capítulo cinco se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como un paradigma de las TI dedicado a integrar la información de la empresa en un acervo común. sus componentes. denominado Datawarehouse. actualizar y operar los almacenes de datos. .

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .CAPÍTULO 1.

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Se debe tener cuidado en este punto para no confundir con los objetivos. tomó su origen en la Unión Soviética en el año 1928. Definen metas específicas y concretas con resultados cuantificables que se desean alcanzar. Según Guillermo Gómez Ceja [1]. Metas. Misión. Programa. Procedimientos. Estas se basan en las metas. Mientras que en nuestro país se formalizó con el Plan Nacional de Desarrollo en 1987. Se fijan atendiendo al futuro de la empresa y del medio ambiente en el cual opera. Define lo que se desea hacer de carácter permanente en beneficio de la organización. así como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades". 1. Objetivos. Estrategias. Precisa el punto de referencia donde la organización desea estar de acuerdo con su naturaleza.1 Perfil Planeación o planificación es un concepto que se utiliza en varias actividades. Propósito. procedimientos y calendario de actividades. y sobre el camino que la empresa debe seguir para pasar de una situación a otra. Políticas.1. La estrategia es un juicio sano positivo. estableciendo límites. Representa un plan con objetivos. Se encarga de responder la pregunta: ¿Qué quiero hacer?. Establece la razón de la empresa. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. • • . producir o trabajar más. Representan los lineamientos generales para ejecutar las actividades y lograr los objetivos. Identifican factores externos que afectan la planeación.1 IMPORTANCIA 1. describiendo la secuencia de labores que señalan el curso de determinadas operaciones dentro de los límites de las políticas. estableciendo los principios que habrán de orientarlos. Representan las guías a diversos plazos que dan a la organización directrices firmes.2 Componentes Durante el ejercicio de la planeación el responsable debe establecer los siguientes componentes a efecto de integrar un plan: • • • • • • • • Visión. pero que en su acepción económico-administrativa. Premisas. es aquello que te anima a vender. sobre la situación presente y futura. fijando un curso concreto de acción. Establecen como se logra el objetivo mediante la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante los propósitos.1. y facilitan el logro de los objetivos. giro y mercado. la planeación es: "Es el proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica. Proponen la forma de ejecución de cada actividad (sobretodo las repetitivas). la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y recursos necesarios para su realización. Puede ser una especie de atajo.1.

dediquen una gran parte de sus tiempo a la formulación de planes. cuando se considera el lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. mas no los elimina. Establece un trabajo específico a realizar con planeación propia integrando un conjunto de actividades que utilizan recursos sujetos a condiciones. Es realizada por los niveles intermedios en jerarquía (gerenciales) razonables de detallar e implementar las directrices estratégicas. desde el supervisor de primera línea hasta la dirección superior. Plan. Hace que los empleados conozcan perfectamente. aún más. se identifican los correspondientes estratos de planeación. La planeación es importante por las siguientes dos razones: • • • • • • • • • • • Promueve el desarrollo del organismo al establecer para utilizar racionalmente los recursos. Maximiza al aprovechamiento del tiempo y los recursos. operará el organismo.6 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Presupuesto. Condiciona al organismo social al medio ambiente externo. Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control. Es la estimación de los recursos financieros.1. antes de tomar cualquier iniciativa. humanos y materiales necesarios en la ejecución del programa. Al establecerse planes de trabajo. Es el resultado del ejercicio de planeación encaminado a precisar un interés particular. 1. improvisación). teniendo más visión del porvenir y un afán por lograr y mejorar las cosas. Propicia una mentalidad futurista. con el propósito de alcanzar un objetivo. evitando el empirismo (intuición. convencidas de que su futuro depende tanto de la planeación como de la tecnología. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. . Corre a cargo de los mandos superiores de la empresa responsable de formular los planes de carácter general encaminados al logro de los objetivos institucionales. Planeación táctica. denominados: • • • Planeación estratégica. Proyecto. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.3 Niveles De acuerdo con los tres niveles jerárquicos comúnmente establecidos en la organización de una empresa. tales organismos esperan que todos sus administradores. Planeación operativa. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporcionan al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo. 1.4 Relevancia La importancia de la planeación destaca. qué es lo que se espera de ellos y les da la oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen. en todos los niveles de la organización. Es realizada por el personal dedicado a coordinar y ejecutar las actividades de la organización.1. enfocándose a precisar el desarrollo de las tareas y empleo de los recursos acordes con los lineamientos. éstos suministran las bases a través de las cuales.

Planeación Estratégica

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1.1.5 Estrategia Según Ross y Kami[2], las estrategias son: "programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica". De la definición se puede concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización una dirección unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de señalar la manera de cómo la empresa debe alcanzar o ejecutar sus principales objetivos, eso corresponde a los programas de apoyo. En una organización por lo menos las principales estrategias que le dan una dirección que abarca todo, se encontrarán en las siguientes áreas: • • • • • • • Productos. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es atender eficientemente al cliente. Mercadeo. Estrategias diseñadas para guiar la planeación hacia la adquisición de bienes o servicios que llamen la atención de los clientes. Crecimiento. Las estrategias de crecimiento, dan dirección a preguntas como: ¿Cuándo crece y qué tan rápido? y ¿En dónde? Finanzas. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa. Organizacional. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que asegure la empresa. ¿Qué centralice o descentralice? Personal. Esta estrategia es muy variable y está relacionada con sindicatos, compensaciones, dotación de personal, capacitación, evaluación de desempeño, productividad. Relaciones públicas. Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos principales, como: acercamiento al público, susceptibilidad con el gobierno, imagen corporativa.

1.1.6 Definición Proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio. La Planeación Estratégica permite adaptar la empresa a nuevas circunstancias de operación. Se trata de diseñar el futuro, el objetivo, que sus directivos desean para la misma. En el proceso de planeación se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un horizonte de análisis. Los componentes fundamentales de la planeación estratégica son: Los estrategas. Son personas ubicadas en la alta dirección de la empresa a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización. Tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización. Direccionamiento estratégico. Toda organización para crecer, generar utilidades y mantenerse en el mercado debe haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Principios corporativos. Normas, creencias y valores que regulan el normal funcionamiento de una organización. Constituyen un conjunto de parámetros que soportan la cultura organizacional, por lo tanto deben ser compartidos por todos los integrantes de la empresa. Son diversos y relevantes los impactos de la planeación estratégica en cualquier empresa, entre los que se encuentran: • • • • • • • • • Creación. La iniciativa para concebir y dar origen a una organización es de carácter estratégico. Integración de recursos. Los lineamientos que orientan la participación de socios, medios de financiamiento, acopio de recursos y aprovechamiento de estos, son definidos en el más alto nivel. Participación en el mercado. El establecimiento de las principales metas de producción, servicios, ingresos y penetración en el mercado son formuladas en la planeación de alto nivel. Crecimiento. La definición del rumbo y expansión de la organización es responsabilidad de los niveles directivos. Cierre. La decisión de suspender o cerrar una empresa es facultad de los propietarios, accionistas y principales directivos, con el consiguiente impacto para el personal, clientes, proveedores y mercado en general Uniformidad. Uniforma criterios hacia donde se quiere mover la empresa. Variables. Identificar las principales variables de la empresa que permitan lograr el éxito. Visión. Mejora la visión de largo plazo del negocio. Alineación. Establecer acciones formales que permitan alinear la operación con la planeación estratégica de la empresa.

1.1.7 Proceso General Si bien los pasos específicos para la formulación de una planeación estratégica pueden variar, el proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los siguientes elementos: • Insumos de la organización. Los insumos de una organización pueden incluir personal, capital, habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas. Estos insumos han de transformarse con el fin de satisfacer las necesidades de sus empleados, clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidades, etc. Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante al análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y compradores / clientes. Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Así, los administradores de estratégicos determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica, para establecer, por ejemplo, si se debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Además, los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa lo cual puede utilizarse inclusive para inferir la publicidad que mejor le conviene a la organización en términos desorientación geográfica, énfasis de productos y estrategias de cooperación con socios y aun con competidores.

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Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la planeación estratégica. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de una visión, determinan la dirección de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia. Propósito, objetivos principales e intención estratégica. El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo. Ambiente externo presente y futuro. El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa. Ambiente interno. Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. Desarrollo de estrategias alternativas. Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir tipos diferentes de estrategias tales como especializarse, diversificarse, internacionalizarse, entre otras. Evaluación y elección de estrategias. Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado. Planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control. Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación se la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. Asimismo, deben instituirse controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los planes. Prueba de congruencia y planeación de contingencias. El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la prueba de congruencia y la elaboración de planes de contingencia. La prueba es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica. A su vez, la necesidad de elaborar planes de contingencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

1.2 MEDIO AMBIENTE
1.2.1 Ambiente General El análisis externo, tiene como finalidad identificar las oportunidades y amenazas en el ambiente operativo local. El interno tiene como objetivo fijar con exactitud las debilidades de la organización. Es en esta parte del proceso en donde se pueden establecer algunas ventajas competitivas como eficiencia, calidad, innovación, y capacidad de conformidad para el cliente. Según Michael Hitt[3], y sus colaboradores, el ambiente general que rodea a cualquier organización está compuesto por los siguientes segmentos: • Demográfico: o Tamaño de la población. o Aspectos étnicos. o Religión y marco moral. o Grupos de edad. Económico: o Inflación. o Financiamientos. o Balanza comercial. o Estado presupuestal. o Sistema de ahorro. o Producto interno bruto. Político / legal: o Marco legislativo. o Leyes comerciales (Tratados internacionales). o Miscelánea fiscal. o Marco laboral. o Políticas educativas. o Lineamientos de fomento y regulación. Socio cultural: o Grupo de personas en edad laboral. o Estratos académico – cultural. o Diversidad de fuerza laboral (Profesionistas, obreros). o Grupos de valores y principios. o Tradiciones, preferencias y abstinencias. o Preservación del medio ambiente natural. Tecnológico: o Inversión e investigación. o Innovación de productos. o Creatividad en servicios. o Registro de patentes. o Sistemas de calidad y reingeniería. o Incorporación de nuevas tecnologías. Global: o Tendencias mundiales.

maquinaría y medios de proceso. o Contrato laboral. o Fuentes proveedoras de materias primas. compuesto por tres sectores: • Industrial: o Mercado del producto. o Ventajas de abasto y respaldo. o Mercados mundiales. regionales y locales. o Canal de comercialización. o Regulación de la producción. o Asociaciones de consumidores. o Sector consumidor. o Convenios con el canal de comercialización. • • 1. registro de fórmulas). información y operaciones comerciales (comercio electrónico. o Eficiencia del programa de mercadotecnia. o Penetración de la marca. maquinaría y medios de prestación. gobierno. o Fuentes proveedoras de respaldo (Outsourcing).Planeación Estratégica 11 o Tratados internacionales de libre comercio. o Tecnología. o Regulación de la producción. o Regulación de la competencia. 1. o Canal de comercialización. o Sector consumidor.2.3 Ambiente Interno Representa la porción doméstica del ambiente general que atañe a las particularidades de la propia organización.2 Ambiente Externo Es el segmento del ambiente general que reviste particular importancia para la empresa. Competencia: o Competidores (productores / prestadores de servicio). CONCANACO. o Lealtad del consumidor. Servicios: o Mercado del servicio. . o Obligaciones fiscales. o Tecnología. o Responsabilidades con en el sector (dumping). o Agrupaciones de productos y servidores (CANACINTRA. o Regulación de la prestación (disposiciones de cámaras. BANCOMEXT). caracterizándose por los siguientes segmentos: • Legales: o Fundamentos jurídicos.2. domiciliar). o Comunicaciones.

2. Personal: o Administración de recursos humanos. o Comunicación personal e informal. o Planes de modernización e incremento de recursos. o Seguridad e higiene. o Sistemas de control de calidad. Recursos materiales: o Activos fijos. o Tecnología. o Relaciones comerciales. o Avales y respaldos financieros. o Programas de mantenimiento y conservación. o Infraestructura tecnológica. o Programas de entrenamiento. sistemas de información. debido a que traen consigo una capacidad de producción adicional. o Programas de incentivos y desarrollo. o Esquemas de financiamiento.12 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Logísticos: o Marco de administración integral de la empresa. o Relaciones con el sindicato. derechos. cuya naturaleza. o Prestaciones. o Técnicas y herramientas mercado lógicas. vigencia o impacto. capacitación. Pueden amenazar a los competidores existentes. externo e interno. con base a su posibilidad de ocurrencia. entre otros puntos de vista. o Reingeniería. o Almacén. inventario y distribución de planta. embalaje. y diversidad es de lo más variada Se pueden clasificar de acuerdo con el enfoque empleado en los segmentos del medio ambiente general . o Manejo de deuda y de fondos del personal. o Sueldos y salarios. o Proyectos de inversión. o Calidad. Dentro de la diversidad de enfoques se encuentra el modelo de fuerzas de competencia donde se destacan las siguientes amenazas: • De los competidores potenciales. registros y soporte técnico. o Manejo de la imagen de la organización. o Tráfico. provocando factores tales como: . Finanzas: o Activos. o Patentes. transportación. o Grupos de trabajo. pasivos y capital. o Capacidad de crédito (buró de crédito).4 Amenazas Representan los factores que atentan contra el desarrollo y éxito de la planeación. 1.

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o Barreras para entrar que los competidores existentes establecen para la entrada al mercado. o Economías de escala provocadas por el aumento en el volumen de producción durante un periodo determinado, se reducen los costos de fabricación de cada unidad, significa poner trabas o barreras a otros para impedir que entren al mercado. o Diferenciación de productos que con el tiempo, es probable que los clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es exclusivo. o Requerimientos de capital orientados a la inversión y que resultan necesarios para competir en un sector nuevo. o Costos de cambio en que incurren los clientes al comprar por primera vez a otro proveedor. o Acceso a los canales de distribución que establecen "líneas de exclusividad" para ciertos productores. o Desventaja de costos independientes de la escala para nuevos competidores en relación a los que cubren los ya establecidos. El poder negociador de los proveedores. El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en el mercado. Su poder se establece cuando: o Está dominado por empresas grandes y es más concentrado que el mercado al que vende. o El cliente no tiene a su alcance sustituto. o Las empresas que conforman un grupo consumidor no son un cliente importante. o Los bienes del proveedor son críticos para el éxito del comprador. o Los proveedores representan un peligro para la integración hacia adelante en el sector de los compradores. El poder negociador de los compradores. Los compradores procuran adquirir sus insumos al precio mas bajo posible, con mayor calidad y nivel de servicio. Este propósito se logra al integrar un grupo de compradores poderoso cuando: o Compran gran parte de la producción total de la industria, por ejemplo las compras consolidadas. o El producto que adquiere representa una parte importante de los costos del cliente. o Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo. o Los insumos no son únicos y están estandarizados. La amenaza de los productos sustitutos. Son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo las funciones o similares que el producto focal (sustituto funcional), debido a que están disponibles otras opciones se puede: o Establecer límites superiores de precio al fabricante. o Precisar los requerimientos de contenido, presentación, empaque y cualquier otro atributo. o Exigir condiciones especiales de abasto, entrega y exclusividad. o Solicitar servicios especiales de promoción, soporte, mantenimiento y atención. La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Esta se estimula cuando las empresas sienten la presión competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posición en el mercado. La competencia se puede basar en el precio, la innovación del producto, el volumen, la disposición y cualquier otro elemento diferenciador. Dicha intensidad es estimulada por factores como:

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o Competidores numerosos o equilibrados donde los contendientes tengan capacidades equivalentes. o Lento crecimiento de la economía provoca que la expansión de la cartera de una empresa sea a costa de reducir la de sus competidores. o Altos costos fijos o de almacenamiento obliga a la empresa a utilizar casi toda su capacidad productiva para distribuir sus costos con los de producción. o Falta de diferenciación en los productos que ayude a la identificación del comprador. o Bajos costos de cambio permitirán al comprador optar por otra opción. o Capacidad que aumenta en porcentajes importantes puede alterar el equilibrio entre la oferta y la demanda. o Competidores diversos que disponen de metas diferentes y operan con valores contrastantes por ejemplo aquellas empresas que regalan productos o utilizan las técnicas de productos "gancho". o Gran interés estratégico provoca acciones inverosímiles que pueden alterar dramáticamente la estabilidad del mercado.

1.2.5 Oportunidades Son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la competitividad estratégica, para lo cual se debe hacer un análisis externo basado en los siguientes elementos: • • • • Rastreo. Identifica las primeras señales de cambio y tendencias en el ambiente. Supervisión. Determina el significado de las señales emanadas por el rastreo, mediante observaciones continúas de los cambios y tendencias en el ambiente. Pronóstico. Desarrolla proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y tendencias supervidas. Evaluación. Determinación del momento y la importancia que tienen los cambios y tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su administración.

Ahora bien, las oportunidades se detectan en los diversos tipos de segmento que componen el medio ambiente general, externo e interno; de acuerdo con los intereses, fortalezas y debilidades de la propia organización y que pueden representar las siguientes opciones: • • • • • • • Innovación de un producto o servicio. Ofrecimiento al mercado de una promoción, acorde con un evento o situación extraordinaria. Extensión del territorio. Ir en contracorriente de la tendencia del mercado, como por ejemplo intensificar la publicidad en plena recesión de la economía. Aprovechamiento de los errores, alejamientos y ausencias de la competencia. Cambio de paradigmas y aprovechamiento de la tecnología. Captura de nuevos clientes.

Planeación Estratégica

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1.2.6 Fortalezas Representan los argumentos que soportan la estabilidad, competitividad y capacidad de aprovechamiento de oportunidades de una organización, basada en cinco fundamentos: Recursos. Constituyen los medios e insumos para los procesos de producción y servicio de una empresa, clasificándose en dos categorías: • Tangibles. Representan activos materiales, tangibles y cuantificables, como: o Humanos. Representa el acervo académico, profesional, experiencia, valores humanos, compromiso, solidaridad, sentido de pertenencia, estabilidad y motivación. o Financieros. Activos circulantes y fijos, pasivos, capital, capacidad de crédito y de pago, solvencia económica y prestigio. o Materiales. Propiedades, terrenos, infraestructura, instalaciones, servicios, equipamiento, inventario, mobiliario, almacén, medios de transporte y de comunicación. Intangibles. Engloban los activos subjetivos y cuya mesura es relativa, pero que complementan a su contraparte, destacándose los siguientes rubros: o Organización. El marco legal y administrativo, que se traduce en el esquema logístico de trabajo, manejo de proyectos, ejecución de actividades y empleo de recursos. o Tecnológicos. Procesos de producción, técnicas empleadas en la prestación de servicios, patentes, derechos de autor, marcas registradas, medios para la investigación y todo aquel elemento logístico que emplea la empresa. o Información. Sistemas, aplicaciones, programas, archivos, bases de datos, procedimientos, enlaces, comunicaciones, búsqueda e investigación, que se traducen a un ambiente de trabajo automatizado en el tratamiento de la información y flujo de trabajo. o Relaciones públicas. Imagen de la organización, mercadotécnica, publicidad, encuestas, atención al cliente, participación en asociaciones y todo aquello que mantenga consciente a la empresa de su entorno y que piensa este de ella.

Capacidades. Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempeñar una tarea o actividad de modo integrado, al combinar los recursos para establecer un trabajo en forma continua, traduciéndose en los siguientes indicadores: • • • • • • Abasto. Implica el aprovisionamiento, crédito, inventario, logística de manejo y aprovechamiento de los insumos en situaciones extraordinarias de carencia y demanda. Fabricación. Es el potencial de producción de acuerdo con diversos criterios de sobrecarga del personal, maquinaria, insumos y distribución. Servicios. Representa el umbral de trabajo que la fuerza laboral dispone para el ofrecimiento de los servicios que presta la empresa al usuario. Mercadotecnia. Constituye el poder para promover la marca o servicio, el impacto de penetración en el mercado, estimulación de las ventas y de participación en él. Comercialización. Representado por el almacenamiento del producto terminado, la distribución al canal, venta, control eficiente de los inventarios, soporte y atención al cliente. Investigación y desarrollo. Es el apartado que la empresa dedica al desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías e innovación de productos y servicios que agreguen ventaja competitiva al negocio.

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Aptitudes. Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una empresa sobre su rival, por lo que resulta indispensable para los administradores la detección de las aptitudes de la organización a la luz de criterios, el análisis de la cadena de valor y la subcontratación: • Criterios. Con base a los siguientes cuatro aspectos significativos de las capacidades y recursos se puede determinar sus aptitudes centrales: o Valiosos. Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el aprovechamiento de las oportunidades y / o neutralización de los peligros de su ambiente externo. o Raros. Son capacidades "raras" que poseen unos cuantos de los competidores actuales o potenciales, es que alguno las tiene. o Costosas de imitar. Representan aquellos atributos de una empresa que otras no pueden desarrollar con facilidad. o Insustituibles. Son aquellas que no tienen equivalentes estratégicos, que sean comunes o equivalentes cuando es posible explotar cada uno por separado a fin de implantar las mismas estrategias. • Análisis de la cadena de valor. Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posición de costos e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta en práctica de la estrategia a nivel de negocios, al evaluar las actividades en dos grupos: o Primarias. Dedicadas a la creación física de un producto o responsables de la prestación de un servicio, su logística de trabajo productivo, su distribución, venta y soporte al cliente. o De apoyo. Ofrecen el respaldo necesario para que se realicen las actividades primarias, como la adquisición de insumos, el desarrollo tecnológico, la administración de recursos humanos, el mantenimiento de la infraestructura de la empresa. • Subcontratación y Maquila. Es el acuerdo que se establece entre una organización y otra (pueden ser personas físicas y / o morales) en donde el contratante demanda la prestación de un servicio o fabricación de un bien al contratado, con lo cual se satisface una parte de la cadena de servicio o producción, aprovechando ventajas tales como: o Especialización. Se aprovecha las ventajas tecnológicas, logísticas y de recursos que otras organizaciones poseen. o Economía. Se obtiene un mejor costo que si se realiza con los recursos propios, que no necesariamente se tienen. o Estabilidad. El hecho de no tener que extender la capacidad o variedad de producción de una empresa para avocarse a realizar servicios o fabricar bienes que no pertenecen a su competencia, evita el crecimiento de los recursos e inversiones que no necesariamente se amortizarán en un plazo adecuado o que no serán debidamente explotadas. o Simplicidad. Se evita afrontar requisitos, trámites y obligaciones extras a la organización al no tener que emplear más personal, ampliar instalaciones, invertir en maquinaria e incorporar nueva tecnología. • Ventaja competitiva. Es la posición que tiene la empresa de acuerdo con la evaluación resultante de sus recursos, capacidades y aptitudes; que en conjunto establecen el grado de fortaleza interna que ostenta la organización. En donde se establecen diversos grados de competencia en relación a los valores de dichos atributos, como por ejemplo: o Desventaja competitiva. Cuando los atributos no son valiosos, raros, no son costos de imitar ni insustituibles; por lo que se obtienen rendimientos inferiores al promedio.

El nivel de modernidad y eficiencia alcanzado en el diseño y aplicación de los esquemas de administración de la producción. nivel de mantenimiento e inversión para su reemplaza y crecimiento. Relaciones. Cuando sus atributos son valiosos. Además de evaluar la "imagen de la empresa". su actividad y desempeño. grado de liquidez y estados de resultados. limitaciones. raros. situación fiscal. "capacidades" y "aptitudes". rezagos. capacidad de trabajo. Se concentra en identificar y estimar los aspectos de carencia. Representa el potencial de fabricación en volumen y calidad.7 Debilidades Es el antónimo al concepto de fortaleza en una organización. Nivel de modernidad de los recursos. motivación.2. de acuerdo con las expectativas de la organización y las demandas del mercado. como por ejemplo: o Ordenar una reestructuración de los recursos de la empresa. Salud financiera. calidad. . así como la situación laboral. Economía. imagen de la organización y forma de comercialización. Grado de modernidad en los procedimientos y medios de trabajo empleados. o Ventaja competitiva temporal. Sistemas. político y social. también considera el uso de indicadores como el nivel de satisfacción del cliente. ventaja competitiva y competitividad estratégica. Se caracteriza por el grado de sistematización en el manejo de la información y en la ejecución de funciones. Cuando solamente se disponen de atributos valiosos y algunos son. participación. experiencia. produciendo rendimientos superiores al promedio. Por lo que resulta necesario. o Modificar el grado y forma de penetración en el mercado. obteniendo rendimientos promedio. obteniendo rendimientos superiores al promedio. insustituibles. Tecnología. Abastecimiento. además de algunos insustituibles. por lo que su evaluación también considera la misma estructura y atributos como son los "recursos". capacidad de endeudamiento. Es la solvencia en el aprovisionamiento y consumo de los insumos requeridos. Por lo que representa un fundamento muy importante al momento de tomar decisiones con relación a la organización. la proporción de participación en el mercado y el juicio que tienen los consumidores sobre los productos y servicios. Competitividad estratégica. Cantidad. Producción. situación del mercado y estado económico. o Alterar el volumen y variedad de producción y/o prestación del servicio. como por ejemplo los que se muestran a continuación acompañados por la Tabla 1: • • • • • • • • • Personal. Material. insuficiencias. solvencia de pago. o Reemplazar el paradigma de modelo de trabajo. Es el resultado de evaluar la "ventaja competitiva interna" de la empresa en comparación a la que ostenta la competencia y el mercado al que pertenece. costosos de imitar e insustituibles. 1. servicios y empleo de recursos. considerar algunos rubros de manera especial. grado de satisfacción y compromiso. obsolescencias y cualquier otra propiedad que exhiba cierto nivel de desventaja de la propia organización de acuerdo con sus postulados. o Respuesta ante las tendencias de la competencia.Planeación Estratégica 17 • o Paridad competitiva. Cuando existen atributos valiosos y raros. Logística. o Ventaja competitiva sostenible.

1. Comercialización.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE) El análisis de evaluación de factor externo permitirá resumir y evaluar toda la información externa. siendo 2.4 0. Total. oportunidad y calidad. Matriz de Debilidades. desarrollo y aplicación de nuevos productos. inversión y solvencia que la propia empresa dedica a promover la investigación.3 ocasiones escasez de los mismos.0 El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4.18 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Servicios. Los resultados mayores de 2. Representa el balance entre las expectativas de venta. Caracterizado por el nivel de interés.1 recién egresados.5 muestran una organización con debilidades internas. Mala administración de los recursos y en 0. En el desarrollo de la MEFE habrá que utilizar juicios de tipo subjetivo. el volumen ofertado de producto y servicio. Innovación. mientras que los menores de 2. Hacer una ponderación que vaya de 0.23 Falta de conocimientos por parte de los 0.3 0. como son: las variables ambientales decisivas. esquemas de trabajo y recursos. Es la garantía de atención que se le brinda al cliente.8 0.5 el resultado promedio. Tabla 1. 1.2 El personal que se tienen como programadores training son alumnos o 0. .3 MATRIZ FODA 1. así como de satisfacción de las expectativas del cliente. Los pasos para elaborar una MEFE son: • • Identificar las amenazas y oportunidades claves de la organización y con ellas hacer una lista. el grado de venta y consumo. Matriz de Debilidades Factor Interno Clave Ponderación Clasificación 2 1 4 4 Resultado Ponderado 0.0 (sin importancia) hasta 1. por ello. cobertura. predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. Mercado lógico.3. sistemas.8 0. 0. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada.4 programadores Senior. esta herramienta de formulación de estrategia no debe usarse de manera indiscriminada. de conforme con los estándares de prestación. Constituido por los medios y procedimientos que emplea la organización y su nivel de efectividad de penetración en el mercado.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna.0 (de gran importancia) a cada factor. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1. Pago de salarios en la fecha indicada.

o Sumar los resultados ponderados para cada variable. 1. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. o Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. adquisiciones. operaciones.0 (de gran importancia) a cada factor. oportunidades . por ello la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todo poderosa. productos y servicios. o Una amenaza menor(2). como por ejemplo: . Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa: o Una debilidad importante(1). con el objeto de establecer el resultado total ponderado. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas. se procede a diseñar una tabla que muestra alguna combinación de la correlación de los elementos de acuerdo con un criterio particular de enfoque a partir del cual se valoran los demás. producción. o Una debilidad menor(2). A la luz de las fortalezas . La suma de las ponderaciones deben totalizar 1. o Una oportunidad menor(4). así como la imagen de la compañía.2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI) Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo.3. o Una oportunidad importante(3). Hacer una ponderación que vaya desde 0. estructura y clima de la organización. Sumar los resultados ponderados para cada variable. o Una fortaleza importante(3).Planeación Estratégica 19 • • • Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa: o Una amenaza importante(1). Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. con el objeto de establecer el resultado total ponderado. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia son los recursos humanos y financieros. Los pasos que se requieren para el desarrollo de una MEFI son: • • • • Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista clara. comercialización.0 (sin importancia) hasta 1. o Una fortaleza menor(4). Para desarrollar esta matriz se necesita de juicios subjetivos. debilidades y amenazas que identifica la organización en su propio seno y en su entorno.

Oportunidad externa. como se muestra en la Tabla 4. Matriz FODA. permita ponerse en la vanguardia. tal como aparece en la Tabla 2: Tabla 2 Matriz FODA. Ver la Tabla 3 de la Matriz FODA. En función de una oportunidad que se vislumbra. procurando la generación de una oportunidad. Peligro externo. extranjero. se estima la amenaza y se procura su atención con base a las fortalezas. Nuevo Tratado de Libre Comercio. Peligro Externo. extranjero. Peligro interno. De acuerdo con una amenaza específica. Oportunidad externa. Fortalezas Debilidades . invertir. que producto terminado. Oportunidad interna. oportunidad interna. Como ejemplo puede ser el ingreso de un competidor extranjero líder en el mercado.20 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Peligro externo. Oportunidad Externa. Sistematización de funciones por medio de la Tabla 5 de la Matriz FODA. Apoyado en su fortaleza interna la organización establece las oportunidades que se pueden generar sin soslayar las debilidades y amenazas que atentan y provocan en reacción a tal iniciativa. Debilidades Fortalezas Oportunidades Tecnología que no está a la Identificación de la marca Establecer una alianza con el nuevo competidor altura de la nueva por parte del consumidor competencia Peligro interno: Obsolescencia del equipo de producción. tratando de encauzar la perspectiva en una oportunidad. Peligro Interno. Con base a una debilidad detectada. Amenazas Reducción de costos para evitar el Fabricación de productos Canal de distribución en el encarecimiento del producto en el únicos en la región. Tabla 4 Matriz FODA. Amenazas Fortalezas Oportunidades Deterioro de la calidad del Capacidad económica para Adquirir tecnología de punta. Oportunidad interna. oportunidad externa. se identifica su capacidad para aprovecharla con base al diferencial de fortalezas y debilidades en comparación con las amenazas. considerando sus debilidades y fortalezas. peligro interno Tabla 3 Matriz FODA. se identifica la capacidad de reacción de la empresa.

dando como resultado un plan.Planeación Estratégica 21 Tabla 5 Matriz FODA. Debilidades de Resistencia sindical. En el caso de las estrategias. pueden ser los siguientes: . Se usan recurrentemente. y que de acuerdo con Michael Hitt[3]. facilitando la delegación de autoridad. la coordinación. a efecto de confeccionar los apartados que le dan vida.4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS El ejercicio de planeación representa una amplia variedad de actividades orientadas a cubrir aspectos específicos en la determinación de un curso de acción. presupuestos y límites de tiempo. en principio es quien da origen a la empresa. los proyectos. De uso único. cuyo contenido puede ser muy general o bien estar orientado a un tema en particular. en donde el primero es de carácter "indeterminado" y el otro es "repetitivo". a continuación es el encargado de su crecimiento y al final de su cierre. los programas y las premisas.5 PLANES 1. Las principales decisiones y acciones en el seno interior y exterior de la compañía son concebidas por el PEE. penetración en el mercado. objetivos. 1. estas se consideran planes mayores que enriquecen las decisiones primordiales que afectan los cursos de acción y el empleo de los recursos. Por ejemplo. De acuerdo con la clasificación presentada por Guillermo Gómez Ceja[1]. El PEE considera diversos temas que concentran información especializada con alto grado de relevancia y oportunidad. incremento en la productividad y mejoramiento de la calidad. En relación a los programas estos normalmente no tiene fecha o límite específico de terminación. Entre las instancias de este tipo de planes están: las estrategias de inversión. Por la tanto.1 Plan Estratégico Empresarial (PEE) El PEE representa el “timón" y la "columna vertebral" de cualquier organización. la variedad de planes se puede clasificar en tres categorías: • • • Lineamientos. emitiendo planes relacionados con: metas. Dedicados a un fin específico que una vez empleado ya no tienen aplicación. el control. como: políticas. procedimientos y métodos. asociación. Uso constante. Por lo que respecta a los proyectos estos se enfocan al desarrollo de un trabajo específico para alcanzar una meta precisa en un límite de tiempo establecido con el empleo de recursos asignados exprofeso. o bien se establecen ciclos. Amenazas Rezago en atención al consumidor. Oportunidades Mejorar el servicio atención al cliente. Oportunidad Interna. como por ejemplo un "programa de jubilación" y un "programa de capacitación". un contrato de servicio con un cliente o proveedor. conforme a la inercia del mercado 1.5. la generación de un plan debe precisar su categoría y tipo. como por ejemplo: las estrategias. el establecimiento de una nueva sucursal o la creación de un nuevo producto. la prevención de crisis y el aprovechamiento de oportunidades. Identifican el punto de referencia hacia el cual se encaminan las acciones.

Es la percepción que se obtiene de los diversos segmentos (demográficos. financieros. Constituye el conjunto de capacidades que posee una empresa para producir o adquirir bienes o servicios nuevos. así como a la contemplación de cambios en la composición del grupo de negocios y la reestructuración financiera de una organización. Representa la capacidad de anticipar. personal y recursos materiales). . sus procedimientos. visualizar. Misión y Propósito estratégicos. Estrategia de adquisición y reestructuración. Es la conjugación del papel formal de una empresa. Representa un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales. logísticos. Estrategia a nivel corporativo. servicios y competencia) que rodean el ámbito de la empresa y que tienen una incidencia directa sobre su destino. Es el resultado de una serie de acciones y respuestas compuestas competitivas entre las empresas que rivalizan en un mercado en particular. y para administrar el proceso de innovación. fabricación o distribución de bienes o servicios. Liderazgo estratégico.22 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • • • • • • • • El ambiente general. Dinámica competitiva. Estrategia a nivel de negocios.venta de productos y prestación de servicios en los mercados externos al nacional de la compañía. intereses. a la luz de los diversos segmentos (legales. mantener y acrecentar las transacciones comerciales de compra . políticos. capacidades y límites de la propia organización. Son las estrategias en las que se consideran la posibilidad de realizar una transacción comercial donde una empresa compra las acciones de otra que le otorgan el control de ella. Establece y vigila la relación entre los grupos de interés que se utiliza para determinar y controlar la dirección estratégica y el desempeño de las organizaciones. El ambiente externo. económicos. Recrea el modelo real de la naturaleza. La razón de ser de la empresa y el establecimiento de los que se des hacer permanentemente constituyen el "corazón" de la organización y la fuente que inspira a sus intereses y búsqueda de destino. Representa alianzas estratégicas entre empresas que se asocian con cierto grado de formalidad. componentes. tecnológicos y globales) de acuerdo con los interesas de la organización y le competen en algún grado. convirtiéndola en un negocio subsidiario. capacidades y aptitudes centrales para cubrir los intereses mutuos de desarrollo. Regulación corporativa. mecanismos de autoridad y control. Se propone a la intención de establecer. sociales. Enfoque empresarial corporativo e innovación. conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un camino estratégico cuando sea necesario. Estructura de la organización y controles. Representa al marco conceptual que se conforma por los diversos sectores (industrial. Estrategia internacional. estructura. que combinan recursos. Es una acción que se emprende para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y el manejo de una combinación de empresas que compiten en varias industrias o mercados de productos. Estrategia cooperativa. así como sus procesos de autoridad y toma de decisiones. El ambiente interno. además del uso de criterios para evaluar el desempeño de la organización y de sus miembros.

Comunicaciones. así como para evitar el uso ilegal de ellos. Representan los factores. software y materiales necesarios para el desarrollo y operación de los sistemas. Logística de desarrollo. que en conjunto coadyuvan a la confección de sistemas y la atención de requerimientos. documentos y medios magnéticos. Personal. constituyendo una fuente de retroalimentación para iniciar un nuevo ciclo de administración. empleadores y controladores de ella. integrantes. clientes. que precisan el manejo de acervos específicos y que de acuerdo con su naturaleza. datos. Requerimientos. 1. información. indicadores. Aplicaciones. encargado de satisfacer el requerimiento planteado por el usuario. Sistemas. el trabajo en grupo y la comunicación en general dentro del seno interno y externo de la organización. proyectos e inversiones necesarias para eficientar la labor de la empresa y agregar capacidad competitiva acorde con sus intereses. normas. Establece las políticas. Representa el recurso del conocimiento. para propósitos específicos. donde se encuentra el acervo de la organización. equipo. mercado y medio ambiente en general del cual se sirve. particularmente destinados al manejo del acervo. costo y beneficio. frecuencia. Son las tareas que se conciben para dar respuesta a los requerimientos planteados por los usuarios. métodos. incorporando la tecnología apropiada. concentrándose en todos los aspectos relacionados con los sistemas. programas y presupuestos para delinear el trabajo.Planeación Estratégica 23 • Resultados estratégicos. Plataforma de cómputo.2 Plan Estratégico Informático (PEI) El PEI es el símil informático del PEE de la organización. Tecnología. Es el modelo desarrollado para la aplicación. Son las demandas de manejo de acervo que cada una de las personas y departamentos plantean como generadores de información. Es el repertorio de disciplinas.5. equipos e instrumentos de trabajo. complejidad. la creación de sistemas. Integra los recursos de hardware. tecnología. caracterizado por el empleo de recursos que realizan las tareas especificadas por un conjunto de procesos dedicados al tratamiento de información. Entre los elementos que debe contemplar la confección de un PEI se encuentran los siguientes: • • • • Acervo. Agrupa a todo el personal de la empresa. el uso compartido del acervo. técnicas. mecanismos y herramientas para establecer la transmisión de datos. desde el nivel más alto en jerarquía hasta el inferior donde cada uno de ellos tiene un modelo particular de exigencias y necesidades de empleo de su acervo para el ejercicio de sus tareas. Respaldo y seguridad. que son dedicados a atender los requerimientos. crear y mantener los sistemas. Agrupa a los recursos humanos debidamente calificados. personal. importancia. Usuarios. • • • • • • • . Son los medios y procedimientos disponibles para preservar la integridad del acervo y recursos. Conjuga los medios. la adquisición de los recursos y el ejercicio de las actividades en la materia. reclaman una atención especial a efecto de proponer un procedimiento con recursos adecuados para su desarrollo. hechos y consecuencias que por su naturaleza exigen el monitoreo y atención de la organización a efecto de interpretar su significado a la luz de sus expectativas.

al compararse contra las expectativas originales. . alterno o bien cambiarlo por complemento acorde con la realidad. debiéndose ocupar de algún elemento en particular que contribuya al logro de los "intereses" planteados en él. evaluación (al comparar resultados). Considera los programas y procedimientos que procurar el correcto funcionamiento de los bienes. acontecimientos y tendencias propios del medio ambiente general y externo de la organización. a efecto de confirmar el rumbo original. políticas.1 Generación de Planes La generación de planes reclama un esfuerzo intelectual que consume una amplia variedad de información.el cual considera todos los elementos de la empresa y se erige como el marco rector de los diversos planes especializados que se realicen.6. así como atender las fallas. de tal manera que estos deberán estar amparados por la cobertura manifestada en el plan estratégico. Esquema de funcionamiento. Investigación.6.6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMÁTICOS 1. descomposturas y eventualidades que se llegan a presentar y que atentan contra la operatividad de los sistemas.2 Generación de Planes Empresariales En el seno empresarial se realizan planes de diversa naturaleza en todo momento. Identificación de los objetivos y funciones. actualizados y congruentes con el tiempo en curso. en aras de reducir la incertidumbre y precisar más el curso de acción acorde con los intereses de la organización. la departa mentalización. Estructura de la empresa. Estima el balance entre las metas y objetivos contra los resultados obtenidos. objetivos. por lo que se hace necesario aplicar un proceso donde se conjugan diversas acciones.el cual corre a cargo de los más altos niveles ejecutivos con el concurso de los propietarios y accionistas . el balance y las nuevas expectativas. los resultados. Representa el nivel de satisfacción de los requerimientos de la empresa a través de los servicios que le brinda su infraestructura informática. Reconocimiento del marco formal. considerando las fortalezas y debilidades de la propia organización. programas.24 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • Mantenimiento. Constituyen los lineamientos de planeación renovados. el personal y los recursos que integran a la institución. En lo concerniente a planes empresariales. que por lo general consideran los siguientes elementos: • • • • • • • • Perfil de la empresa. Competitividad. en relación con el nivel alcanzado por la competencia. presupuestos y procedimientos establecidos formalmente. Apreciación de la organización jerárquica. Esta relacionada con las características. logístico y práctico de trabajo. 1. Establecimiento de nuevos puntos de referencia. 1. proyectos. caracterizado por las metas. Constituye una fuente de retroalimentación que motiva al inicio de un nuevo ciclo de planeación. el más relevante es el PEE . Evaluación. Constituye el nuevo esfuerzo y resultado de planeación de acuerdo con las definiciones originales. de sustitución (por nuevas versiones) o bien de conclusión (al haber cumplí mido el cometido o bien no existir más la razón que argumentó su concepción). Resultados. Desarrollo del nuevo plan. actualización (al adecuarlos a uno período). os cuales son objeto de consulta (para dirigir las acciones).

como por ejemplo los programas de inducción de personal. entre muchos otros. la evaluación de experiencias y la conciliación de las oportunidades y amenazas que se ciernen en el panorama. con mejores márgenes de costo. así como a los del ambiente externo y en general. para lo cual se precisan sus lineamientos. y por supuesto. las herramientas que emplea y las condiciones para su desarrollo y evaluación. la descripción de procedimientos que instrumenta. el mantenimiento a la plataforma de cómputo. La formulación de un proyecto nace a partir de una necesidad.Planeación Estratégica 25 La generación de planes de estrategias parte de considerar los lineamientos de la empresa a efecto de concebir las opciones que le brinden viabilidad y factibilidad con un alto grado de utilidad. calidad y competencia. . sino también el del resto de miembros de la organización a efecto de contemplar todo el espectro de necesidades. Por tal motivo es un esfuerzo permanente. el gobierno.3 Generación de Planes Informáticos El desarrollo. a efecto de justificar los cursos de acción recomendados. estos se orientan al establecimiento de un marco de trabajo "estable" que delinee una secuencia de acciones y empleo de recursos a efecto de realizar una tarea específica rutinariamente. Este tipo de plan es la fuente rectora del resto de acciones de planeación así como de todas las acciones que se ejercen. así como se definen los criterios de éxito e indicadores de utilidad. La formulación de programas informáticos tienen el propósito de orientar el ejercicio cotidiano de las actividades en diversas áreas. sólo por mencionar algunos. La concepción de estrategias constituye el factor que distingue la función informática. se establece el programa de trabajo. constituyendo el principal parámetro de comparación contra los resultados y el eje en la determinación de cambios. aparición de imprevistos y cualquier otro elemento que lo amerite. Todos ellos disponen de un estudio que los fundamenta. su desarrollo requiere el concurso no solamente del personal perteneciente al área de sistemas. aplicación y control de un PEI constituye la principal responsabilidad del área de informática dentro de una organización a efecto de responder a los requerimientos de los departamentos y usuarios. sino también en su oportuna y adecuada forma de implementación y explotación. además de considerar exigencias de proveedores. externo e interno. al incorporar un carácter innovador en permanente evolución con el anhelo de hacer mejor las labores. mantenimiento y conservación. caracterizado en un ciclo que se reinicia al final de un periodo. interés o compromiso específico dentro o fuera del seno de la organización. Su definición debe inspirarse no solamente en el beneficio potencial que ofrecen las nuevas aportaciones tecnológicas. el abasto de insumos y el programa de actualización técnica y física. a efecto de proveer mejoras y mayor competitividad a la empresa. abasto. Por lo que respecta a la emisión de los programas.6. el esquema para crear y mantener un sistema. la rutina de operación de un sistema y su auditoria. por lo tanto se avocan a la investigación del medio ambiente general. a efecto de establecer el margen de ganancia. se identifican los recursos y estima el presupuesto para su desarrollo. seguridad e higiene y protección civil. adiestramiento. como resulta la forma de atender nuevas solicitudes. los cuales no deben soslayarse. la banca y otras entidades con las que se tiene relación. 1. sin dejar de lado la evolución y tendencias del ambiente tecnológico que ofrece nuevas opciones para realizar mas eficientemente una función. ocurrencia de resultados. clientes. a la visualización de novedosas alternativas. Por tal motivo.

Acorde con los tiempos. concurso y examen. con el empleo de recursos asignados e un plazo establecido. metodologías de evaluación. Garantías. simulación. en su desarrollo a efecto de observar el grado de congruencia y pragmatismo con la realidad. se encuentra la construcción o sustitución de un sistema. de llevarse a cabo el plan. desde la concepción donde se puede criticar e inclusive desechar. oportunidades y amenazas que se ciernen en el panorama de la organización que tan adecuado resulta el plan propuesto. Factibilidad.1 Evaluación de Planes La evaluación de planes se realiza en diferentes etapas de su periodo de vida. la instalación de una nueva plataforma de cómputo. Son las eventualidades que pudieran presentarse durante la ejecución del plan y que pudieran atentar contra su éxito. Recuperación. Es la capacidad que dispone la empresa para emprender el plan.7. Contingencia. recursos e inversiones que la organización debe dedicar para implementar el plan. Es la utilidad que se espero obtener.7 EVALUACIÓN 1. Beneficio. Representan puntos de apoyo a los que se puede acudir en caso de una eventualidad adversa o fracaso. Entre las instancias más comunes. así como la implementación de un nuevo ambiente de trabajo. A la luz de la incertidumbre. así como en el control de resultados a efecto de calcular aciertos y desviaciones que motiven a la retroalimentación e inicio de nuevo ciclo. Son las acciones a realizar y elementos a emplear en caso de presentarse una contingencia o pérdida. experiencias.prueba piloto. Son las condiciones. Relevancia. un estudio para el empleo de nueva tecnología. Pérdidas. Son los recursos que pudieran perderse. Riesgo. y que deberán asumirse con antelación. situaciones y consecuencias a ocurrir en caso de fracasar el plan. Considera que el plan hace de las fortalezas y debilidades de la empresa. costos. complejidad y variables fuera del control de la organización que tan prudente resulta llevar a la práctica. prototipo .26 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones La generación de proyectos informáticos responde al planteamiento de una necesidad específico o compromiso. que el área de sistemas formula con el usuario tanto interno como externo (aquellos ajenos a la organización) y que de acuerdo con un marco formal de trabajo se avoca a la realización de acciones específicas. Entre las criterios que se aplican al evaluar un plan se encuentran: • • • • • • • • • • • • Congruencia. Oportunidad. Como parte del proceso de evaluación se pueden emplear los siguientes elementos: Criterios. Requerimientos. instrumentación incremental. . Pragmatismo. 1. De acuerdo con los intereses y urgencias de la organización que tan prioritario resulta su aplicación. en su presentación el cual pasa por el escrutinio de otras personas interesadas. Es el apego al plan con respecto a los lineamientos de la organización.

ejecutivos y empleados. el gobierno. En cuanto a las estrategias están reciben el escrutinio de las instancias superiores a quien las formuló. cartas de crédito y pólizas. a efecto de obtener un consenso.3 Evaluación de Planes Informáticos Si bien en primer instancia el responsable de evaluar el PEI es el titular del área. proveedores y líderes tecnológicos que aporten comentarios valiosos acerca de las ventajas. limitaciones. . 1. así como a otras externas (por ejemplo. sus actos y consecuencias en la medida que se les involucre.7. como es el caso de la adopción de una plataforma de cómputo "cerrada" que generaría dependencia de un proveedor.Planeación Estratégica 27 1. La evaluación de un proyecto exige el compromiso de todas las partes involucradas. La evaluación de los programas . fianzas. aprueba. accionistas. acreedores. a través de sus reuniones ordinarias y extraordinarias a las que se les convoca. conveniencias y repercusiones en cuanto a la adopción de los cursos de acción contemplados. el establecimiento y aplicación de criterios para la elección y de medidas para su supervisión. Por lo que respecta al PEE es la asamblea de accionistas quien lo evalúa. En la evaluación de estrategias se recomienda el concurso de especialistas. el consumidor. así como la de un comité organizado exprofeso. el concurso de los oferentes. rechaza y supervisa. este a su vez deberá presentarlo. a efecto de crear un ambiente propicio de cooperación y suma de esfuerzos que obtenga provecho de la diversidad de puntos de vista integrados en el consenso que se obtenga de la iniciativa. Todos en ellos en conjunto aportan un elemento de evaluación del plan. instancias de gobierno y privadas. además de recibir el aval de superiores y de comités. argumentarlo y lograr su aprobación ante las instancias superiores y de ser necesario ante la asamblea de accionistas. En cuanto a la evaluación de los programas es necesario el concurso de especialistas y de los propios participantes. etc). terminación y en su caso retribución o sanción. proveedores.2 Evaluación de Planes Empresariales Entre los protagonistas de la evaluación de un plan se encuentran los dueños. requiriéndose inclusive el empleo de ciertos avales legales como son los contratos. pueden convocar a las instancias participantes.7. sobretodo si hay externas. pudiendo recibir el concurso de entidades externas como empresas especializadas. Por lo que respecta a la evaluación de proyectos esta reclama la exploración de diversas alternativas. despachos de consultoría. el compromiso y respaldo de la organización en su conjunto para emprender las iniciativas que del plan emanan. la competencia y proveedores.

28 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

CAPÍTULO 2. MODELOS ORGANIZACIONALES .

.

esta es comúnmente usada en las pequeñas empresas. así como sus procesos de planeación y toma de decisiones. y para tener redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. La estructura de organización. A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrón organizacional. De modo que. pues de esta manera se impone el trabajo en equipo debido a la necesidad de cooperar al logro de todas las actividades. Este modelo comprende poca especialización de las tareas.1. además que los modelos de organización existentes influyen en la selección de estrategias futuras. refleja la determinación de los administradores sobre qué hace la misma y cómo realiza ese trabajo de acuerdo con las estrategias seleccionadas. si conocen la relación entre sí de sus funciones.1. mientras que el personal sirve como una extensión de la autoridad del administrador para supervisar. ilustra la estructura que se emplea en empresas que ofrecen una sola línea de producto o servicio en un mercado geográfico específico. de complejidad mínima. MODELOS ORGANIZACIONALES 2. La Figura 1. Por lo tanto.2. para eliminar los obstáculos en el desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades. los procedimientos. restaurantes y talleres son entidades especializadas. incluso hay quienes declaran que es deseable que en una organización prive cierta vaguedad. Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cada una de las tareas y quién será responsable de qué resultados. que se ve influenciada por factores de situación . si saben que parte les corresponde desempeñar en un ambiente de equipo.1 TRADICIONALES 2. los sistemas de información son poco desarrollados y los dueños participan directamente en las operaciones cotidianas de la empresa. se requieren nuevas modificaciones estructurales. el modelo de organización es: la configuración del papel formal de una empresa. es una forma de organización en la que el propietario administrador toma directamente todas las decisiones importantes con la opción de auxiliarse por un asesor o despacho especialista y supervisa todas las actividades. En forma correspondiente.1 Los Modelos de Organización De acuerdo con Michael Hitt [3] y sus colaboradores. a medida que las empresas evolucionan y cambian sus estrategias.2 Estructura Simple El Modelo de Estructura Simple. 2. el potencial para crear valor de una estrategia se logra sólo cuando la empresa está configurada de manera que permite que la estrategia se aplique eficazmente. Las tiendas. que emplean la "estructura simple". teniendo como características especiales: . en donde la comunicación es directa y frecuente. las dos acciones estratégicas clave de la formulación y aplicación de estrategias interactúan de manera continua e influyen sobre las decisiones administrativas acerca de la estrategia y el modelo de organización. los mecanismos de dirección y control. La competitividad estratégica sólo se logra cuando la estructura seleccionada de la compañía es congruente con la estrategia formulada. En México. Pero definitivamente las personas están dispuestas mejor a cooperar y trabajar en conjunto en forma más efectiva. unas cuantas reglas y formalización limitada.que incluyen el tamaño y antigüedad de la compañía -.

Cuidar el mantenimiento y reparación.32 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 1.3 Estructura de Mayordomos Frederick Winslow Taylor (1856 . Las tiendas. Establecer itinerarios de trabajo. Vigilar la disciplina del taller. hacía notar que un mayordomo debía tener conocimientos en los siguientes campos: • • • • • • • • Tomar tiempos y determinar costos. Modelo de Organización Simple. Busca que sus clientes le sean leales de por vida. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales. de complejidad mínima. 2. El propietario es el jefe de familia.1.1915) [4]. un ejemplo del tipo de organigrama en el que aparecen diversas funciones que inciden en el trabajo desempeñado por el personal. En México. se presenta en la Figura 2. Tiene un mercado limitado. Adiestrar. Esta estructura se emplea en empresas que ofrecen una sola línea de producto o servicio en un mercado geográfico específico. etc. que emplean la "estructura simple". Hacer tarjetas de instrucción. es en quien recaen todas las decisiones de la empresa. restaurantes y talleres son entidades especializadas. . Para ilustrar el modelo de organización derivado de la propuesta hecha por Taylor. esta es comúnmente usada en las pequeñas empresas. Llevar control de calidad. en donde la comunicación es directa y frecuente. teniendo como características especiales: • • • • Estructura organizacional de tipo familiar. llamado “Padre de la Administración científica” observando que en las organizaciones no se daba la especialización. instrumental.

1. con gerentes o directores de línea funcionales en las áreas dominantes de la organización. con limitado personal corporativo. ingeniería y recursos humanos. Las normas de desempeño se mantienen mejor. por que cada grupo funcional está sintonizado más cerca con los desarrollos de su propio campo y en consecuencia puede adaptarse más rápido. Consta de un ejecutivo en jefe. como producción.4 Estructura Funcional En una organización funcional (como la que se ilustra en la Figura 3). mercadotecnia. contabilidad. procurando la conciliación de diversos enfoques e intereses a través del ejercicio moderador del director ejecutivo a efecto de integrar las decisiones y acciones de las funciones de negocios individuales en beneficio de toda la corporación.Modelos Organizacionales 33 Figura 2. La vigilancia del entorno es más efectiva. ya que el personal con capacitación e intereses similares puede desarrollar un interés compartido para el desarrollo de sus trabajos. investigación y desarrollo. se puede comprar equipo más eficiente y utilizar descuentos para grandes adquisiciones. cuando se agrupan personas con habilidades similares. Este modelo se orienta a la especialización funcional. El enfoque funcional tradicional para la departa mentalización tiene las siguientes ventajas potenciales para la organización: • • • Pueden realizarse economías de escala. Taylor propuso que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas (uno por cada actividad que él señalaba) con autoridad en su propio campo sobre la totalidad del personal de tal manera que el mayordomo se constituye en un jefe de rango superior. Modelo de Organización por Mayordomos Funcionales. 2. . los trabajos están especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que se requieren. promoviendo el compartir conocimientos y habilidades para generar ideas.

Sin embargo. este modelo se utiliza en la mayor parte de las corporaciones que compiten en la economía globalizada. Así mismo. . se vuelven especialistas. surgiendo un conflicto entre las funciones. Modelo de Organización Funcional. El modelo multi-divisional se compone por "divisiones operativas" en las que cada una de estas representa un negocio o centro productivo independiente. La toma de decisiones y las líneas de comunicación son simples y entendidas claramente. hallan que los departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de una amplia variedad de productos.34 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • La gente tiene mayores oportunidades para el adiestramiento especializado y el desarrollo de habilidades a profundidad. la integración funcional quizás no. La corporación diversificada es la forma de negocios dominante en el mundo industrializado.5 Estructura Multi-divisional Conforme crecen las organizaciones y se vuelven cada vez más diversificadas. está que el personal puede ocuparse más de su propia tarea que de la compañía como un todo. En resumen. como se ilustra en la Figura 4. y que su atención en las tareas funcionales puede hacerlos perder el enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfacción del cliente. y el director corporativo delega la responsabilidad de las operaciones cotidianas y la estrategia de la unidad de negocios a los administradores de división. entre las desventajas del modelo funcional. para lo cual se requiere prestar atención al desempeño de la empresa que se obtiene como el balance entre la estrategia y el modelo de organización. Los especialistas técnicos están relativamente libres de trabajo administrativo. mientras que la diferenciación funcional puede existir. En este caso las organizaciones pueden reestructurarse con el fin de agrupar todas las funciones dentro de una sola división y duplicar cada una de las funciones a través de todas las divisiones. clientes y regiones geográficas. 2. Figura 3.1. en el que disminuye la comunicación y coordinación. cuando la gente desarrolla la especialización funcional.

y corporaciones multinacionales. como se puede ver en la Figura 5. Los gerentes y las personas de confianza reportan a dos jefes: un gerente funcional y un gerente divisional. Esta estructura tuvo su origen en la NASA. Modelo de Organización Multi-divisional. en lugar de una simple. Figura 5. Ahora se realizan aplicaciones en hospitales.1. laboratorios gubernamentales. Modelo de Organización Matricial. 2.Modelos Organizacionales 35 Figura 4. . instituciones financieras. Por ello las organizaciones tienen una línea de comando dual.6 Estructura Matricial Una organización matricial es una forma híbrida de organización en la que se combinan las formas funcional y divisional.

tales como: "propietario. etc. Entre sus ventajas están: • • • • • • La toma de decisiones está descentralizada a un nivel donde la información es procesada apropiadamente y se aplica conocimiento relevante. La utilización de recursos al mismo tiempo es eficiente porque se comparten recursos clave a través de varios programas o productos importantes. diseñador. Las escalas de carrera duales están elaboradas conforme se vuelven disponibles más opciones de carrera de ambos lados de la organización. todo mundo tiene que ser consultado para cada decisión. Demasiada democracia puede conducir a acción insuficiente. Las desventajas del diseño matricial son: • • Puede surgir confusión porque la gente no tiene un solo superior con el cual tiene responsabilidad primaria. los altos niveles administrativos no están sobrecargados con decisiones operativas.como por ejemplo: "que" (de que material está hecho). planeador y subcontratista . Con decisiones delegadas en los niveles apropiados.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS 2. "cómo" trabaja (el proceso). las cuales clasifican y organizan diversos instrumentos orientados para los procesos de diseño y producción de complejos productos físicos (edificios. El diseño estimula a los gerentes quienes comparten subordinados para maniobrar por poder.y las "abstracciones del producto" . La metodología en su representación gráfica emplea "instrumentos de diseño" que constituyen la intersección entre los "roles" del proceso de diseño .2. "cuando" ocurren las cosas y "por qué" varias decisiones son tomadas –. "quien" hace el trabajo. Puede surgir la creencia equivocada de que la administración en matricial es la misma cosa que la toma de decisiones en grupo: en otras palabras. Los empleados aprenden habilidades de apoyo necesarias para funcionar en un ambiente caracterizado por juntas frecuentes y más interacciones informales. aviones. Extensas redes de comunicación ayudan a procesar grandes cantidades de información. A partir de las estructuras analógicas que se encuentran entre las tradicionales disciplinas de la Arquitectura. 2.).36 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Como otras. "donde" (geometría de componentes).1 Perfil En 1987 IBM publicó en su edición Systems Journal [5] [6]el trabajo hecho por John Zachman y John Sowa intitulado "A framework for information systems architecture" (una metodología para la Arquitectura de los Sistemas de Información") es una estructura lógica simple que clasifica y organiza las representaciones descriptivas de una Empresa que son significativas para su administración y para el desarrollo de sistemas. máquinas. también tiene sus ventajas y desventajas. constructor. . puentes. la Ingeniería Civil e Industria.

Argumenta las razones que justifican las decisiones. Subcontratista. "Metas/Críticas". "Tiempo". Lista la localización donde la empresa opera. principales eventos. "Entidades". Dónde. Lista de elementos importantes para la empresa. etc. Establece el "alcance de los objetivos". principales negocios. . clases de elementos de negocio. Alcance de los objetivos: o Qué-datos. Establece la ubicación de los componentes y su interrelación. Define los "procesos de transformación". "Nodo". Representa a los "datos" como "materia prima" . "Procesos". Lista de procesos que la empresa realiza. Formula las "representaciones . Propietario. de acuerdo con la descripción que se expone a continuación ordenada por "rol": • Planeador. Cómo.columnas previamente identificados . o Cuando-tiempo. "Gente". "Metas/Medios".). Determina el "modelo tecnológico". Dando origen a una tabla con las siguientes instancias de componentes: Roles (renglones): • • • • • • Planeador. principales organizaciones. o Cómo-procesos.en una matriz se obtiene la representación gráfica mostrada en la Figura 4. donde. Quién. principales localidades. Define el "modelo empresarial". Constructor. Lista de objetivos y estrategias de la empresa. los primeros corresponden a los renglones y los segundos a las columnas. Sistema Funcionando. a través de una "red de comunicación". o Quién-gente. Porqué. o Dónde-red. Señala el tiempo. al representarlos gráficamente como una matriz.especificaciones detalladas". Lista de eventos significativos para la empresa. Lista de organizaciones importantes para la empresa. factores de éxito."insumo". Diseñador. duración y frecuencia en el que ocurren los procesos. mientras que las celdas generadas por sus intersecciones responden a preguntas básicas de (quien. Cuando. Abstracciones del producto (columnas): • • • • • • Qué.2 Elementos El método establece una relación conceptual entre "roles" que representan "perspectivas" de participación en una organización o proyecto y las "abstracciones del producto" que identifican áreas de interés. procesos y el manejo de datos. clases de procesos de negocio. Propone el "modelo de los sistemas de información". Al integrar los renglones y . compuesta por 36 celdas que caracterizan la relación entre los "roles" y las "abstracciones del producto". Identifica a la gente y áreas de la organización encargada de realizar el trabajo. o Porqué-motivación.Modelos Organizacionales 37 2.2. que. Es el sistema de información objeto del proyecto para servicio de la organización.

elementos y conjuntos de datos o Dónde-red. etapa. o Cómo-procesos. Diseño del sistema. entregable. o Cuando-tiempo. usuario. producto del trabajo. "Medio". relación de negocios. canal de recursos. o Dónde-red. Definición de datos. llave. "Tiempo". "Liga". ciclo de componentes. "Relation". Arquitectura del sistema. o Dónde-red. "Tiempo". o Quién-gente. "E/S". "Proceso". evento del negocio. Modelo de Flujo de Trabajo. "Liga". dirección. "Relation". o Porqué-motivación. Estructura de procesos. "Proceso". segmentos. Modelo Semántico. objetivo de la empresa. vistas de los usuarios. "Medio". estrategia de la empresa. "Entidad". "Nodo". etc. entidad de datos. "Ciclo". Arquitectura de la interfaz humana. "Trabajo". o Cuando-tiempo. características de la línea. función de proceso y almacenamiento. "Relation". Modelo Lógico de Datos. "Tiempo".modelo tecnológico: o Qué-datos. o Porqué-motivación. Especificación de reglas. "Liga". Diseño de reglas. Modelo de Reglas de Negocio. "Nodo". "E/S". Arquitectura del Sistema Distribuido. evento del sistema. Diseñador. "Entidad". "Gente". o Quién-gente. apuntador. SubContratista. unidad de organización. "Entidad". función de cómputo. "Ciclo". o Cómo-procesos. "Ciclo". ejecución. "Tiempo". "Entidad". "Meta". "Liga". "Proceso". declaración estructural. "Gente". rol. o Porqué-motivación. o Quién-gente. "Nodo". "Medios". Arquitectura de la aplicación. interrupción. función de aplicación. o Cuando-tiempo. bloque de control. formato de pantalla. condición. Logística de Negocios del Sistema. dirección. acción.38 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Propietario. "Trabajo". . campo. protocolo. o Dónde-red. "E/S". tarea. relación de datos. "Relation". Estructura de control. entidad de negocio. identificación. modelo de los sistemas de información: o Qué-datos. Arquitectura de Seguridad. Arquitectura de la red. especificaciones de la línea. declaración de acción. canal de procesos. subcondición. "Trabajo". enlace de negocios. "Nodo". modelo empresarial o Qué-datos. o Cómo-procesos. ciclo de máquina. o Quién-gente. tablas. Definición de sincronización. "Gente". sistemas de hardware y software. "Meta". Modelo Físico de Datos. "Trabajo". "especificaciones detalladas": o Qué-datos. "Ciclo". etc. Programa Maestro. "Medio". línea de código. "E/S". Arquitectura de representación. Programa. Constructor . o Cuando-tiempo. ciclo de procesos. "Meta". "Meta". o Porqué-motivación. "Gente". Modelo de procesos de negocio. localización de negocios. ciclo de negocio. o Cómo -procesos. "Proceso". Plan de Negocios.

o Cómo-procesos. el método en esencia es genérico. trae como resultado en una sub-optimización de sus costos y consumo de energía. .Modelos Organizacionales 39 • Sistema Funcionando . a pesar de la complejidad del objeto real y de la gran cantidad de detalles y relaciones a considerar simultáneamente. Por tal motivo.2. . es un esquema de clasificación genérica para el diseño de instrumentos con descripciones descriptivas para cualquier objeto complejo. al carecer de integración dentro del marco de la empresa. Estrategia. Organización. holístico. y cuando se acumulan sistemas "fuera de contexto". cualquier conflicto puede ser aislado dentro del contexto general. Enfoque claro en las variables independientes para fines analíticos. es lógico sin ser muy técnico. Red. dueño. Datos. contextual y pragmático que la implementación del método proporciona. Programa.sistema de información: o Qué-datos. Es fácil de entender. Como balance del enfoque holístico. Comprensible.). el método es empleado en empresas al ser útil para describir aplicaciones tecnológicas complejas. ni de perspectiva.y otro conceptual . ya que es legible con estructuras lógicas para representaciones descriptivas de cualquier objeto complejo y es neutral con relación a los procesos o herramientas usados para producir descripciones. se aprecian las siguientes características: • • • Simplicidad para la concepción. Se enfoca a la empresa enteramente. acorde con un evento o situación extraordinaria. 2. .. o Dónde-red.. Hay poca diferencia entre un objeto físico . cuando se aíslan variables simples y se toman decisiones fuera del contexto. En cambio. procesos. Lenguaje. o Quién-gente. que cualquiera puede entender. En la siguiente liga se puede apreciar la matriz que muestra el Método de Arquitectura Empresarial de forma completa. Ayuda a pensar en conceptos complejos y comunicarse con precisión usando pocas palabras no técnicas.3 Aplicación El método de Arquitectura Empresarial. con lo cual se facilita enfocarse en aspectos específicos de un objeto sin perder el sentido contextual.por ejemplo una máquina .) y seis abstracciones (datos. Mantiene una disciplina preventiva de relaciones contextuales significativas para preservarla integridad del objeto una promoción. o Cuando-tiempo. consumen grandes recursos en su mantenimiento y resultan demasiado caros de reemplazar. o Porqué-motivación. en esencia hay cinco perspectivas (planeador. Función.como una empresa -. entendimiento y comunicación. ya que dispone de los siguientes atributos: • • • Sencillez.

la optimización de costos. las críticas y las necesarias. Externamente. construcción. • “Autoridad y control” de arriba abajo. lo que dice relación con la especialización. Cabe agregar a lo dicho que los procesos a los que se hace mención se dividen en muchos elementos que son sus componentes y resultan bastante diferenciados de los tradicionales. que los ciclos de vida de los bienes y servicios se acortan notoriamente. dueñas de un conocimiento explícito y con diferente grado societario respecto de la nueva concepción de empresa. por su parte. • Dimensión y escala. sino que contemplan la prolongación geográfica a distintos lugares y con distintas personas responsables. la flexibilidad y la oportunidad requeridos. las comunicaciones y la socialización. Neutral. al procurar que el incremento de precios obtenido a través de las acciones efectuadas por la empresa sea mayor que el costo de realización. En resumen. la toma de decisiones. fácil predicción. entre otros. cuya interpretación tiende a ser otra en la actualidad. cabe reiterar que la sociedad actual está cada vez más internacionalizada y abierta. mostrando un cuerpo de menor altura con todo lo que esto significa. pues los procesos de empresa. Herramienta para la solución de problemas. implementación y mantenimiento de "Arquitecturas de Sistemas de Información" (Ver Figura 6). Siglo XX: • Estabilidad.40 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Planeación. La empresa tradicional acusa una diferenciación vertical y horizontal. al posicionar los conflictos en el contexto empresarial y ver la variedad de alternativas. . Se aplica con independencia de las herramientas o metodologías. La estructura. Por una parte. el Método de Arquitectura Empresarial propuesto por Sowa & Zachman. debe responder a los procesos de cambio para su sustentación orgánica. y un grado mayor de diferenciación horizontal o de especialización que no se atienen al lugar físico. planteando nuevas exigencias organizacionales. la cadena de valor sustentada en procesos cobra una orientación e interpretación con la aparición de modelos organizacionales como el COSMOS y la materialización de la empresa virtual. • Rigidez en la organización. Ayuda a tomar mejores decisiones. que el conocimiento de hoy exige ser gestionado y encauzado. Al respecto. diseño. pues no basta concebir sólo a la información como lo más importante que las personas deben. las llamadas organizaciones de estructura alta han comenzado a cambiar. la adaptabilidad. se integran a personas y a tecnologías. como son. Tales modelos hacen posible la sustentación y parición de nuevas funciones tales como las nucleares. Facilita la abstracción del problema. en general.3 TENDENCIAS Los paradigmas o modelos organizacionales todavía vigentes comienzan a ser desplazados por los elementos que asoman como una necesidad evidente respecto de la velocidad que toma la aparición de nuevos conocimientos. aislando simples variables sin perder el sentido de la complejidad de la empresa como un todo. que los usuarios y consumidores ejercen una presión creciente. 2. es una herramienta conceptual para el análisis. en las que destacan los procesos principales que posibilitan agregar valor para el cliente. los cuales no se descartan.

Trabajo .Ciclo de máquina. llave.Tarea.Especificaciones de la línea. etc. Proceso . Arquitectura del Sistema Gente . Proceso .Identificación. Modelo Lógico de Datos Procesos .Localización de negocios.Elementos y conjuntos de datos. Definición de Datos Programa Arquitectura de Seguridad Arquitectura de Seguridad Definición de Sincronización REPRESENTACIO NES ESPECIFICACION ES DETALLADAS Subcontratista Entidad .Identificación. Tiempo . Relación Dirección. Función Gente .Interrupción.Relación de negocios. Relación Apuntador. Trabajo . etc. . Liga .Canal de recursos.Producto del trabajo. Diseño del Sistema Nodo . Ciclo .Línea de código.Vista de los usuarios. Tiempo . Programa SISTEMA FUNCIONANDO Datos Red Organización Figura 6. Arquitectura del Sistema Distribuido Gente .Enlace de negocios. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5]. E/S . Liga .Segmen-tos.Evento del negocio.Ciclo de negocio. Ciclo .Principales eventos. E/S . [6].Relación de datos. Trabajo . Estructura de Control Modelo Físico de Datos Arquitectura de Representación MODELO TECNOLÓGICO (FISICO) Constructor Entidad . Arquitectura de la Aplicación Nodo . Arquitectura de la Interfaz Humana Tiempo .Entidad de datos.Tarea.Ciclo de procesos.Bloque de control. tablas. Modelo de Flujo de Trabajo Tiempo . Ciclo . Tiempo .Principales localidades. Nodo .Clases de elementos del negocio. Proceso.Evento del sistema. Logística de Negocios del Sistema Gente .Campo.Función de proceso y almacenamiento. Modelos de Procesos de Negocio Nodo .Función del cómputo. Trabajo Entregable. Ciclo . Liga .Ejecución.Canal de procesos E/S .Ciclo de componentes.Entidad de negocio Relación .Clases de procesos de negocios. E/S . Estructura de Procesos MODELO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (LOGICO) Diseñador Entidad .Sistema de hardware y Software. Trabajo .Función de aplicación. Modelo Semántico PROCESO Cómo Lista de procesos de la empresa realiza NODO Dónde Lista la localización donde la empresa opera GENTE Quién Lista de organizaciones importantes para la empresa TIEMPO Cuándo Lista de eventos significativos para la empresa Procesos .Principales organizaciones.Usuario.Formato de pantalla.Características de la línea. Gente . Gente .Modelos Organizacionales 41 DATOS Qué Lista de elementos importantes para la empresa ALCANCE DE LOS OBJETIVOS (CONCEPTUAL) Planeador Entidades . Programa Maestro MODELO EMPRESARIAL (CONCEPTUAL) Propietario Entidad .Rol. Relación .Unidad de organización.

• Enfoque internacional. Independencia y autonomía. la incorporación de nuevos socios. liderazgo general. • Organizaciones “virtuales”. reinvención constante de la ventaja. Consenso. Reactiva. Necesidad de certeza. • Información compartida. flexibilidad permanente. • Creatividad. • Integración “virtual”. • Control por medio de visión y valores. • Enfoque en el medio competitivo. . Competencia por los mercados actuales. • Ventaja Cooperativa. alianzas estratégicas de la empresa. intuición. Siglo XXI: • Cambios discontinuos. Integración vertical. Ventaja competitiva. Orientación hacia el mercado interno. Frente a nuevas expectativas el modelo requiere ser evaluado para determinar su capacidad de respuesta. cuantitativo. • Guiada por los resultados.1 Evolución del Modelo de Organización El modelo de organización en una empresa es un marco de trabajo que debe responder a las estrategias planteadas. Ventaja de competencia sostenida. dirección. Guiada por los procesos. • Otorgar poder o “facultación”. emprendedora. • Velocidad y capacidad de reacción. 2. • Competencia.42 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • • • • • • • • Control por medio de reglas y jerarquía. funcionamiento. • Tolerancia ante la ambigüedad. en el aumento de producción. • Creación de los mercados del mañana. antirriesgos. e inclusive ante cambios significativos del ambiente general externo e interno . • Discusión constructiva. el crecimiento de áreas. Información cerrada. mejoras continuas. la ampliación de la cartera de productos. Análisis “racional”. • Interdependencia. la extensión del mercado consumidor. • Preactiva. comunicación. supervisión y control. Enfoque organizacional interno.3. el cual deberá ajustarse conforme evolucionen los requerimientos del propio negocio. en organización. la apertura de sucursales.

el primero para la "oficina sede" y el otro para las divisiones. . Esquema de Evolución del Modelo de Organización. encaran diversas limitaciones en el ejercicio de sus actividades de acuerdo con el modelo de organización en uso. dentro del proceso de evolución de su modelo organizacional. las divisiones compiten por los recursos corporativos. Es una versión de organización en la que los controles que se utilizan. Las divisiones son independientes y están separadas para propósitos de evaluación financiera. Como se observa en la Figura 10. Competitivo. se compone por tres niveles.3. quien se encarga de aprobar la planeación estratégica de las UNE. Esta versión (ver Figura 8) enfatiza los vínculos horizontales. Unidades de Negocios Estratégicas (UNE). la dirección corporativa otorga prioridad a la planeación estratégica. para fomentar la cooperación entre las divisiones de la empresa. intereses y recursos. las recompensas son subjetivas y se hace hincapié en el desempeño del corporativo en general y el de cada división. giro. cuyos rasgos son los siguientes: Cooperativo. donde como resultado de la aplicación de una estrategia de negocios se obtiene un aumento en el volumen de ventas con los consecuentes problemas de coordinación y control que motivan a considerar la evolución a otro modelo más apropiado a la nueva realidad. como se aprecia en la Figura 7. finanzas y auditoria a fin de administrar el flujo de efectivo y asegurar el manejo de información proveniente de las divisiones. y fomenta la independencia de la UNE.2 Versiones del Modelo Multidivisional Acorde con la naturaleza de la empresa. puede optar por alguna de las versiones de la estructura mulitidivisional. el segundo lo integran las Unidades de Negocios Estratégicas y el último agrupa las divisiones que guardan una relación entre sí por producto o mercado geográfico. Como se muestra en la Figura 9. La sede tiene poco personal y en ella se integran las funciones clave como asuntos legales. La planeación estratégica es la función más importante del primer nivel. Con esta versión se promueve la integración estructural entre las divisiones. existen dos niveles. Emplea diversos mecanismos de integración y prácticas horizontales de recursos humanos. 2. el manejo del personal y la mercadotecnia es centralizado así como la investigación y el desarrollo. esquema de trabajo e intereses de expansión. mientras que el personal de la sede corporativa sirve como asesor de las UNE y las divisiones. Cada UNE puede tener su propio presupuesto para el manejo de sus recursos. Figura 7. crea lazos entre las divisiones. el "superior" es la sede corporativa.Modelos Organizacionales 43 Esta situación puede presentarse en aquellas empresas que acuerdo con el crecimiento de sus operaciones. estimulan la competencia entre las divisiones independientes por el capital corporativo. ejerciendo el control mientras que la sede se ocupa de administrar el dinero.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Figura 8. Organigrama Típico del Modelo Cooperativo

Figura 9. Organigrama Típico del Modelo Unidad de Negocio Estratégico.

2.3.3 Modelos de Organización para Estrategias Internacionales Las empresas trasnacionales reconocen que su capacidad para logar la competitividad estratégica es una función de su éxito competitivo en el mercado global.

Modelos Organizacionales

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Figura 10. Organigrama Típico del Modelo Competitivo.

Como por ejemplo, una compañía dedicada a la fabricación de vehículos que desea aumentar su volumen de ventas en una región del mundo, descansa de la innovación y producción de su red de plantas en todo el mundo, las cuales están especializadas en la fabricación de los modelos que son demandados por el mercado objeto, y para ello es necesario considerar el diseño y empleo de estructuras de organización adecuadas para integrar de manera eficiente el trabajo de los ingenieros de investigación, desarrollo y producción. Dentro de la variedad de opciones de modelos con cobertura internacional se identifican dos versiones enfocadas a un criterio específico de organización, como se explica a continuación: Modelo mundial por áreas geográficas. Considera los intereses nacionales y apoya las iniciativas de los administradores por satisfacer las deficiencias locales en materia de orografía, economía y culturales. De acuerdo con el ejemplo ilustrado en la Figura 11a, y 11b las figuras exteriores indican la descentralización operativa; se hace hincapié en la diferencia de acuerdo con la demanda local para ajustarse al escenario del país; la sede corporativa controla las finanzas entre las subsidiarias, mientras que la organización actúa como una federación descentralizada.

Figura 11a. Modelo Mundial por Áreas Geográficas.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Figura 11b. Modelo Mundial por Áreas Geográficas. Modelo mundial de división de productos. En este modelo la autoridad para tomar decisiones se encuentra centralizada en la sede mundial, a fin de coordinar e integrar las decisiones y acciones entre las diferentes unidades. Todas las funciones que contribuyen a un producto dado están organizadas bajo un gerente. Sus ventajas son que la información se maneja con mayor facilidad; la gente tiene un compromiso de tiempo completo con una línea de producto en particular; las responsabilidades de las tareas son claras y que la gente recibe capacitación más amplia. Como se observa en las Figuras 12a y 12b, la sede global representa la centralización de la planeación estratégica, además de coordinar el flujo de información entre las divisiones encargadas de productos a nivel mundial, empleando diversos mecanismos de coordinación para facilitar las economías de escala y enfoque globales; la sede corporativa también distribuye los recursos financieros en forma cooperativa; en conjunto el modelo se asemeja al de una federación centralizada.

Figura 12a. Modelo Mundial de División de Productos.

Modelos Organizacionales

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Figura 12b. Modelo Mundial de División de Productos. 2.3.4 Otros Modelos Organizacionales Otorgamiento de Licencias Internacional. El Otorgamiento de licencias internacional es un arreglo mediante el cual un licenciatario en otro país compra los derechos para fabricar el producto de una compañía en su propio país por una retribución negociada (generalmente pagos de regalías sobre el número de unidades vendidas) [7]. Luego el licenciatario aporta la mayor parte del capital necesario para poner en acción la operación externa. La ventaja del otorgamiento de licencia es que la compañía no necesita cargar con los costos y riesgos de abrir un mercado en el extranjero. Por otra parte, surge un problema cuando una compañía otorga licencia de su pericia tecnológica a compañías externas. El "know how" tecnológico es la base competitiva de muchas compañías multinacionales. Subsidiarias. Existen algunas empresas muy grandes que se compone por divisiones operativas en las que algunas de ellas representan un negocio o centro productivo independiente, y para realizar esas funciones crean empresas llamadas subsidiarias. Esta forma de organizar las funciones de una empresa es una representación de la estructura multidivisional, la cual se explicó con anterioridad. Un ejemplo claro de subsidiarias es 3M. A continuación se mencionan algunas de las características por las que se puede identificar a una subsidiaria: • • • Permite que la empresa matriz tenga el control sobre las operaciones en otros países. La subsidiaria tiene una constitución con bases legales aparte de las de la matriz, pero sus directivos no son independientes, porque aceptan las decisiones tomadas centralmente de cómo, cuánto y cómo producir. Pueden ser nacionales o internacionales.

2.3.5 Franquicias En muchos aspectos la franquicia es similar al otorgamiento de licencia. Sin embargo, en tanto que esta última es una estrategia ejercida principalmente por compañías fabricantes, la franquicia es usada sobre todo por compañías de servicios.

Heinz y Procter Gamble están basados más en el saber cómo que sobre la habilidad tecnológica.3. Los éxitos externos de Kellogg’s. investigación y funciones de recursos humanos. el franquiciatario tiene que aceptar comportarse según las reglas estrictas acerca de cómo hacer negocios. la compañía vende derechos limitados para el uso del nombre de su marca a cambio del pago de una suma total y una participación de las utilidades del franquiciatario. Además es frecuente que no brinde la oportunidad de alcanzar una posición de costos bajos vía las economías de escala. contrario a lo que ocurre con la mayoría de los convenios de las licencias. Sin embargo. En particular mientras las subsidiarias puedan tener alguna libertad para adoptar sus productos a condiciones locales. Debido a esta autonomía. Coca-cola. 2. Una desventaja del modelo internacional es que no brinda libertad máxima para responder a las condiciones locales. Cada subsidiaria local es una unidad contenida en ella misma con todas las condiciones para operar en el mercado anfitrión.7 Modelo de Organización Multinacional En contraste con el modelo internacional.3. el modelo de organización multinacional usa subsidiarias (es decir. compañías independientes) en cada país donde la compañía conduce negocios y brinda un gran margen de libertad a sus subsidiarias para responder a las condiciones locales. Durante las décadas de los 70’s y 80’s muchas compañías japonesas incluidas Toyota y Honda. con sus habilidades centrales en fabricación. cada subsidiaria multinacional puede adaptar a la medida sus productos y estrategias de acuerdo con los gustos y preferencias de los consumidores locales. El modelo internacional utiliza subsidiarias en cada país donde la compañía hace negocios. 2. Por ello cada subsidiaria cuenta con su propia fabricación. en relación con los competidores locales así como haciendo uso de sus habilidades de administración generales. En consecuencia la dependencia de la subsidiaria de la compañía matriz para nuevos productos. mercadotecnia. las condiciones de la competencia y las estructuras política. con control final ejercido por la compañía matriz. las funciones medulares como la investigación y desarrollo tienden a estar centralizadas en la compañía matriz.6 Modelo Internacional El modelo de organización internacional está diseñado para ayudar a las compañías a explotar sus capacidades medulares de expansión dentro de los mercados extranjeros. penetraron exitosamente en los mercados de E. procesos e ideas requiere una gran coordinación y control de la compañía matriz. Xerox y Kodak se benefician por la transferencia de sus habilidades medulares en tecnologías al extranjero.U. legal y social. espera que el franquiciatario opere de idéntica manera como aperan aquellas franquicias bajo el mismo nombre en el resto del mundo. . La ventaja de este modelo es que facilita la transferencia de habilidades y "know how" de la empresa matriz a las subsidiarias alrededor del globo.48 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones En la franquicia. Así pues cuando una empresa ingresa en un acuerdo de franquicia con una compañía extranjera. Por ejemplo IBM.

Más aún. por ejemplo ha sido exitosa en Europa contra Unilever porque enfoco al continente completo como todo unificado. papelería de trabajo y personal adicional. planta. Una ventaja de permitir la capacidad de respuesta locales que hay menor necesidad de coordinación y dirección desde las oficinas corporativas. Las compañías que adoptan este modelo tienden a convertirse en los jugadores del bajo costo en cualquier industria. equipo y similares entre las ventas mundiales. lo cual aligera los problemas con los precios de transferencia similares. puede ser menos sensible a los gustos de los consumidores y demandas en diferentes países. Como Sony quien pudo reducir sus costos unitarios hasta el punto de convertirse en el jugador de más bajo costo en el mercado mundial de televisiones. Tales compañías tienen que decidir cómo calcular precios de bienes y servicios entre las partes de la compañía instaladas en diferentes países.Modelos Organizacionales 49 El modelo multinacional estaba generalizado entre muchas de las primeras corporaciones europeas como Unilever y Royal Dutch Shell. los precios de transferencia pueden ser complicados adicionalmente por los tipos cambiarios volátiles. en una compañía global. Por el lado negativo. Los problemas de precios de transferencia son difíciles de resolver dentro de un solo país. Debido a que las operaciones están centralizadas. no puede efectuar economías de escala a partir de la centralización de plantas de fabricación ni de la oferta de un producto estandarizado para el mercado global. debido a que una compañía que busca un enfoque puramente global trata de estandarizar sus productos y servicios. El modelo global ha sido adoptado por compañías que ven al mundo como un mercado y suponen que no hay diferncias tangibles entre países en cuanto a los gustos y preferencias de los consumidores. es difícil lanzar acometidas globales coordinadas contra competidores.8 Modelo de Organización Global El modelo de organización global está diseñado para permitir a una compañía comercializar un producto estandarizado en el mercado global y fabricar ese producto a un número limitado de lugares donde la combinación de costos y habilidades sea más conveniente. . Estas economías a escala provienen de repartir los costos fijos de las inversiones en el desarrollo de nuevos productos. Aunque una multinacional puede transferir habilidades clave entre sus operaciones internacionales. Las compañías que persiguen un enfoque global puro para su estrategia requieren de mayor coordinación. Esto le permitió tomar partes del mercado de Phillips. Esta puede ser una desventaja significativa cuando los competidores poseen esa capacidad. puesto que el enfoque de multinacional tiende a descentralizar decisiones de estrategia.3. ocurren pocas transferencias de bienes y servicios entre subsidiarias. Los intentos por reducir costos a través de la estandarización global de productos puede redundar en productos que fracasan y no satisfacen a nadie. Una desventaja principal de la forma multinacional son los altos costos de fabricación y la duplicación de esfuerzos. todas las cuales se instalaban tradicionalmente en cada mercado nacional grande (una característica del enfoque de multinacionales). por lo general las subsidiarias se limitan a funciones de mercadotecnia y servicio. Procter & Gamble. Puesto que cada subsidiaria es una unidad contenida en ella misma. Estas compañías construyen instalaciones de fabricación a escala global en algunas localidades de costos bajos seleccionadas con el fin de realizar economías a escala. 2. RCA y Zenith.

ha forzado a Caterpillar a buscar mayores economías en costos mediante la centralización de la producción global en lugares donde la combinación del factor costo-aptitud es más favorable.3. Caterpillar Tractor es una compañía transnacional. donde se ensambla y adapta el producto final para llenar las necesidades locales. y luego embarcados a las plantas locales. y ubicar las plantas de producción que requieren de mano de obra calificada en países altamente calificados como Alemania o Japón. las compañías pueden establecer plantas de producción a escala global. el modelo de organización transnacional. servicios y funciones de ensamblado final. mas no necesariamente en el país de origen. tienden a quedar centralizadas en casa. Quizá la característica distintiva más importante de la organización transnacional es el fomento de las comunicaciones entre subsidiarias. La necesidad de contender con competidores de bajo costo como Komatsu.9 Modelo Transnacional En la economía global actual. Modelo de organización que se caracteriza por la centralización de ciertas funciones en lugares donde se logran mejor las economías de costos. Recientemente. Esto plantea la pregunta sobre si es posible diseñar una organización que permita a la compañía en foma simultánea cosechar todos los beneficios de la expansión global. Las subsidiarias nacionales se comunican mejor entre ellas de modo que pueden transferirse experiencia y habilidades tecnológicas para su beneficio mutuo. para producto de trabajo intensivo en países con salarios bajos como México y Singapur. apoyándose para otras funciones en las subsidiarias nacionales de la empresa a fin de facilitar la mayor capacidad de respuesta local. tienden a estar basadas en las subsidiarias nacionales para facilitar una mayor capacidad de respuesta local. Caterpillar y Phillips. como comités transnacionales que reúnen a personas de las diversas subsidiarias quienes son responsables de vigilar la coordinación entre ellas. los componente principales pueden ser manufacturados en plantas de producción centralizadas para lograr economías de escala. incluidas Unilever. lograr una ventaja competitiva a menudo requiere de la búsqueda simultánea de ganancias a partir de la capacidad de respuesta local. Otras funciones particularmente Mercadotecnia. Así pues. de ese modo facilitan la operación uniforme de un sistema de producción integrado mundialmente. un número de compañías. lograr la coordinación entre subsidiarias requiere que la oficina matriz desempeñe un papel proactivo en la coordinación de sus actividades. En compañías que adoptan el modelo de organización transnacional. De igual importancia es la transferencia de gerentes entre subsidiarias sobre una base regular. . El logro de comunicación a través de subsidiarias requiere de elaborados mecanismos formales. transferencia del "know how" y economías de costos. De esta manera. Otras funciones también están centralizadas. Para lograr economías de costos. Al mismo tiempo las plantas de fabricación centralizada coordinan su producción con las plantas de ensamble locales. han experimentado con un nuevo modelo de organización. en particular la investigación.50 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 2. Esto permite a los gerentes internacionales establecer una red global de contactos personales en diferentes subsidiarias con las cuales pueden compartir información conforme surge la necesidad. ciertas funciones. diseñada para hacer justamente eso.

Caterpillar ha diseñado sus productos para usar muchos componentes idénticos e invirtió en algunas plantas de fabricación de componente a gran escala para llenar la demanda global y realizar economías de escala. En esas plantas Caterpillar agrega características locales a los productos. los principales componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981 procedían de otras compañías.4.2 Royal Dutch/Shell Las compañías de Shell. Los Presidentes Ejecutivos dependen a su vez de un Comité de Directores Generales (CMD) compuesto por los Directores Ejecutivos que prestan sus servicios en los Consejos de Administración de las dos compañías matrices: Royal Dutch Petroleum Company y The "Shell" Transport and Trading Company. adaptando un producto terminado a las necesidades locales. como Komatsu. Estas organizaciones pueden carecer de organigrama e incluso de oficinas centrales.Modelos Organizacionales 51 2. Gas y Electricidad. Por ejemplo. ciertamente solo cuenta con una sede administrativa pero no instalaciones para sus estudiantes. Pero en tanto que la compañía fabrica componentes principalmente. organizadas en cinco actividades principales (Producción y Exploración. Al mismo tiempo. si bien se sirven de una red común de compañías de servicio y se atienen a un conjunto único de principios comerciales. La necesidad de contender con competidores de bajo costo. Para enfrentarse a estas demandas simultáneas. en especial las muy grandes y que son complejas. el propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas.1 Caterpillar Tractor Caterpillar Tractor es una compañía transnacional. 2. Por ello. y Energías Renovables) operan de manera independiente. Los principios comerciales garantizan que dichas compañías lleven a cabo una actuación de primera calidad en los ámbitos económico. Las compañías de servicio ofrecen diversos recursos y servicios de asesoramiento especializados. Casi todos los días pueden hallarse ejemplos de compañías reconocidas que están revisando o restaurando quizás. Al frente de cada una de las actividades principales hay un presidente ejecutivo con responsabilidad general sobre la unidad a su cargo. ha forzado a Caterpillar a buscar mayores economías en costo mediante la centralización de la producción global en lugares donde la combinación del factor costo-aptitud es más favorable. el microprocesador le fue comprado a Intel y el software estuvo a cargo de Microsoft.4.3. Consideremos algunos ejemplos: 2. Por ejemplo la Universidad Abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones. Productos Químicos. obtener flexibilidad.10 Organización Virtual Concepto según el cual un grupo de personas o empresas independientes se conectan entre si por medio de la tecnología de la información. Productos Petrolíferos. cuenta con plantas ensambladoras en cada uno de sus mayores mercados. lo que le permitió comercializar el producto en 15 meses. .4 CASOS DE ESTUDIO No siempre resulta fácil decir como están organizadas las compañías. medioambiental y social. Caterpillar es capaz de lograr muchos de los beneficios de fabricación global mientras maneja la presión de la capacidad de respuesta local diferenciando su producto entre distintos mercados nacionales. reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. 2. las variaciones en prácticas de construcción y reglamentaciones gubernamentales entre diversos países obligan a ser sensible a Caterpillar.

contando desde 1982 con un Sistema Integral de Calidad. D. La orientación global de esta empresa le ha permitido establecer y mantener el nivel de competitividad internacional de sus productos accesando a más de 20 países alrededor del mundo. el Centro de Distribución San Cristóbal y con las oficinas corporativas localizadas en México. Por tal motivo se contaba con un departamento de ventas nacionales y uno de ventas de exportación. Un equipo de trabajo comprometido y altamente capacitado y una sólida estructura organizacional y de administración han hecho posible convertir los retos y desafíos en oportunidades de desarrollo y crecimiento. de pinturas. Las operaciones de Celanese Mexicana están concentradas en la elaboración y comercialización de químicos básicos. ecología e higiene.4. fibras celulósicas. de adhesivos. actividad exportadora que la llevó a obtener varios reconocimientos como el de Altex (Empresa Altamente Exportadora) y el Premio Nacional de Exportación 1996. La capacidad instalada de CelMex es superior a 500. Celanese Mexicana (CelMex) ha alcanzado una plataforma operativa y administrativa del más alto nivel. aplicando rigurosos programas y cumpliendo y excediendo con las regulaciones mexicanas de control ambiental. seguridad. colocándola como una empresa privada líder en el sector químico de nuestro país y como un competidor reconocido en los mercados extranjeros. Estos productos encuentran múltiples aplicaciones en los mercados químico. CelMex es una empresa comprometida en materia de calidad. Sus exportaciones equivalen al 47% de las ventas totales. A la luz de una visión globalizadora. alimentario.3 Departamentalización de Celenase Con más de 50 años de historia en el sector industrial. textil. industrial. cigarrero. que la llevó a obtener en el año de 1992 la certificación bajo la norma ISO 9002 simultáneamente para todas sus instalaciones productivas por parte de Bureau Veritas Quality International. especialidades químicas y resinas de ingeniería.F. Aspectos de gran importancia son el cuidado del medio ambiente y la seguridad industrial. Objetivo básico de operación de la empresa es la "Orientación al cliente". farmacéutico.52 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 2. certificación que se ha mantenido hasta la fecha. Sus operaciones se encuentran distribuidas en 3 sitios de producción localizados en la parte central y del sureste Mexicano. trabajando conjuntamente tanto con clientes como con proveedores para cumplir y exceder las expectativas del mercado. haciéndose acreedora a diversos reconocimientos por parte de la SEMARNAP y PROFEPA entre otros. papel y del vestido entre otros. es importante considerar las perspectivas que trae consigo la globalización de mercados. Celanese Mexicana dividía anteriormente sus actividades de ventas en nacionales y exportaciones. La constante actualización de su tecnología de producción y un esquema de asimilación son los elementos que hoy nos permiten contar con una base tecnológica de punta en nuestros principales productos. Si bien la organización departamental con base en la distribución geográfica de las actividades es tan lógica en determinadas circunstancias que la hacen una de las formas mas comunes de departamentalización. la empresa decidió que participaba en un mercado global y por tanto las ventas domesticas no eran diferentes de las que realizaba en Europa o en cualquier otro lugar del mundo. . incorporando conceptos fundamentales como la búsqueda constante de la mejora continua. de la construcción.000 toneladas por año.

visualizar el mercado global como un único mercado implica considerar cada una de ellas como segmentos del mercado global. Su filosofía de la franquicia ha permanecido invariable hasta hoy. Finalmente se establecieron unidades de negocio dividida sen varios grupos. Desde que la Corporación McDonald's comenzó operaciones en Illinois. cada uno de ellos bajo la responsabilidad de un ejecutivo. La de servicios de comunicación conservará la denominación AT&T. En adelante dijo cada compañía tendrá su propia dirección. así como la relación de mutua confianza que se mantiene con cada uno de ellos. Director General de AT&T dio a conocer el ambicioso plan de división de la empresa en tres partes: 1)servicios de comunicación. por lo tanto están constantemente seleccionando franquiciatarios competentes para que se conviertan en miembros activos de la familia McDonald's. integro sus actividades de comercialización en un solo departamento.4. aprovechando un esfuerzo de reorganización que se dio como consecuencia de su fusión con Química Hoesch. Una de las razones para la descentralización en la toma de decisiones fuel a de atribuir a los administradores de nivel inferior la responsabilidad sobre las utilidades de sus unidades y para disminuir los enfrentamientos a causad e asignaciones de costos. sus pilares fundamentales han sido desde ese momento los principios fundamentales de la filosofía de McDonald's y son válidos en cualquier restaurante de la cadena a nivel mundial. Después de lo cual la compañía se ha reestructurado varias veces. más bien. Su principal fuente de ingresos es la telefonía de larga distancia. regiones o países. 3) compañía de computación. En cualquier caso es preciso revisar de tiempo en tiempo las estructuras organizacionales a fin de que la organización no solo funcione fluidamente a su interior.4. La clave del éxito de McDonald's es tener una base muy firme de personas únicas. 2. están totalmente relacionados. servicio. selección y la formación de franquiciatarios calificados. El 20 de septiembre de 1995. limpieza y valor. aunque tienen mucho que ver con los productos que venden y la manera en la que los ofrecen. como por ser una de las mejores oportunidades de Franquicias. La formación de personal desde el reclutamiento. Sus planes de crecimiento para el 2002 continuaran. si no que responda también a las necesidades cambiantes de las condiciones externas. Estos factores han sido siempre la columna vertebral de McDonald's y. mientras que la telefonía inalámbrica es también una unidad muy poderosa. la participación de AT&T en el mercado estadounidense de telefonía de larga distancia se redujo de alrededor de 84% a 68%. 2) equipo de comunicaciones.5 MacDonald's McDonald's es mundialmente reconocido tanto por ser una organización comercial de alta calidad. En total. estableciendo planes de mercadotecnia integrados que tomen en cuenta sus diferencias básicas. Robert Allen. han sido los factores determinantes en su crecimiento. Por lo anterior. con la actitud hacia la gestión del negocio. en 1955.4 Reestructuración de AT&T Tras los 5 años que llevo desmontar el sistema Bell. . La sección encargada de la tarjeta de crédito Universal es el segundo grupo de importancia.Modelos Organizacionales 53 Como de cualquier forma pudieran existir diferencias entre los clientes de diferentes zonas geográficas. El respaldo de un recurso humano altamente calificado y la persistencia de cuatro elementos fundamentales: calidad. 2. "Sus Franquiciatarios". actualmente cuentan con 38 franquiciatarios los cuales están en posesión de más de 90 restaurantes.

54 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Apoyados en esta eficiente visión de trabajo. . de los cuales más de 105 operan en varios estados de Estados Unidos. McDonald's cuenta con 27. donde elementos como un menú estándar de comidas y bebidas de calidad.000 restaurantes en el mundo. aproximadamente. con una atención especializada y estratégica propia de McDonald's. ubicación conveniente. ambiente amistoso y productos de primera. se ofrecen a precios accesibles.

CAPÍTULO 3. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES .

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Otros lo definen como "la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo. administrativos y sobre todo. Cambio revolucionario. consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes a las nuevas circunstancias.1 NATURALEZA 3. el cambio siempre ha existido.1 Definición Con base a lo declarado por James Donnelly[8]. el cambio organizacional es: "un reto que obliga a planear para el cambio. instrumentos y técnicas de trabajo. entre otros muchos aspectos. pero en forma vertiginosa e inadecuada.3.1. tecnológicos. y son las siguientes: • • El cambio es un reto tanto humano como técnico. tecnología y personal de la organización.2 Premisas Hay una serie de cuestiones que se deben de tomar en cuenta para cuando se esta hablando de cambio dentro de una organización lo cual nos da pie para poder comenzar a entenderlo desde un principio. a efecto de mejorar su eficiencia mediante la aplicación de conceptos. . El esfuerzo del cambio puede centrarse en la forma en que esté estructurada la organización. Es aquel en donde el Status quo cambia totalmente. y sus colaboradores. para no volverse obsoletas y por consiguiente. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 3. por lo tanto. Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio. científicos. en la conducta de los empleados o en la tecnología que se emplee para que se efectúe el trabajo. Se habla mucho de cambio en los últimos años sin embargo. Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en una organización donde la situación cambia totalmente. se aplica el método "Desarrollo Organizacional" (DO) para facilitar el cambio y el desarrollo en las estructuras y procesos. se rezaguen en su competitividad y desaparezcan. dichas cuestiones se conocen como Premisas del Cambio Organizacional. El Desarrollo Organizacional nos ofrece tres tipos de estrategias de cambio: • • • Cambio evolutivo. El cambio es importante porque las organizaciones deben permanecer congruentes a los requerimientos del medio o entorno. mediante el aprendizaje" y algunos más expresan que representa "el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional". Es aquel en donde el Status quo (estado en que se encuentran los cuerpos) varía parcialmente. 3. sociales. pero paulatinamente. teorías y métodos de la ciencia conductista". políticos. esquemas de comunicación. El cambio es una transformación en los ámbitos económicos. mediante el establecimiento de Unidades de Planeación encargadas de la definición y empleo de procedimientos sistemáticos para anticipar e instrumentar cambios en la estructura. en las expectativas del hombre. Cambio sistemático.1.

Si el jefe. por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo. rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos. aun cuando sea una mejora en comparación con lo viejo. y procuran evitar "un paso atrás" en las "conquistas" que sus gestiones han logrado ante la empresa. los trabajadores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción. psicológicos y sociales.58 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal. hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. porque ningún cambio se puede implementar súbitamente. Prejuicios. logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes. se le asignarán deberes adicionales. Entre las implicaciones del cambio. deberán ser tomados en cuenta para concertar la estrategia de cambio que se aplicará. Ésta es la razón más obvia. por lo que generalmente. . De cualquier manera. naturaleza y forma de implantación del cambio. Incomodidades. El trabajador se siente amenazado. A veces sucede lo contrario. El cambio revolucionario ocasiona un fenómeno llamado resistencia al cambio. Incertidumbre. el cual se produce como consecuencia de diversos factores como los siguientes [9]: • • • • • • • Intereses personales. el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior. 3. Las agrupaciones gremiales tradicionalmente se resisten a los cambios. todo esto radica en que se dan influjos de información errónea. es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. generador de miedo. hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso. Las suposiciones siempre representan alguna creencia que representa una imagen preconcebida que difícilmente se puede eliminar de la mente de las personas. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. Cuando ocurre un cambio.1. Actitud de Sindicatos. Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posición. Los trabajadores se sienten incómodos por el aumento de órdenes y control. pues su vida tenderá a ser más difícil. porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Relaciones personales. Lo nuevo es extraño. Cada presión a favor del cambio. como promotor del cambio. Resentimiento. percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. generándose reacciones grupales ante el cambio. han fracasado. sus "conquistas" y sus derechos adquiridos a través de su vida laboral.3 Resistencia al Cambio Algunas empresas han querido implementar este cambio en forma revolucionaria y por supuesto. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos.

por lo que debe aplicarse un mayor esfuerzo para convertirla en un medio que se una y contribuya abandonando su posición original Otros aspectos ligados al cambio radican en su costo y en el nivel de satisfacción que lo justifique. Sin metas comunes o sin ese conocimiento de lo que se espera provocará la desmotivación. sin embargo ven la resistencia como algo que directamente debe ser eliminado. necesidad de seguridad. más trabajo. falta de confianza. pobre comunicación. para crearlas en una realidad que contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla con la Misión y Visión de la organización. La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una empresa. desmotivación.) y "restraining forces" (falta de cooperación. etc Resistencia organizacional (de Manchester Open Learning).). es decir. pérdida de derechos adquiridos. pobre comunicación. Otro aspecto es que tan compartidos son los objetivos que persigue el cambio. el sentimiento de que cualquier cambio se traduce en más trabajo o más complicaciones o que no será recompensado monetaria o por medio de prestaciones debidamente La reacción ante un cambio suele ser de frustración y enfado. de sentirse innecesario después del cambio. competencia. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder. la imposición. La mayoría de las "restraining forces" son expresadas por las personas y se denomina "resistencia humana al cambio". clientes. La resistencia es energía. Normalmente. El mismo esfuerzo empleado en analizar y planificar el cambio debe ser empleado en su desarrollo y la implementación. ausencia de confianza. Hay preguntas que deben tener respuesta antes de plantear la implementación de un cambio como son: • • • • Comparten los trabajadores los mismos puntos de vista respecto a las posibilidades futuras? Podemos inspirar a los trabajadores con el cambio de forma que los objetivos del cambio se conviertan en objetivos personales? Están los trabajadores insatisfechos con la situación actual? Podemos convencerles con pruebas fehacientes de que la situación actual debe ser cambiada? . miedo de lo desconocido. hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas: "driving forces" (situación actual. intereses creados y romper la rutina... falta de objetivos corporativos. debe ser una transformación sistemática de las variables del cambio. Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una organización y se conoce como resistencia organizacional. Un error cotidiano en la actualidad es que los ejecutivos dedican todo su esfuerzo a analizar y planificar el cambio. se exponen dos: • • Resistencia humana al cambio (de Moss Kanter). experiencias anteriores. evitar sorpresas. en vez de encontrar las causas de esa resistencia. mala gestión. falta de incentivos. aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos se centran en corregir esa actitud.. competencia interna. pero mal orientada. deseo de información. incertidumbre.. Pérdida de control. En todo proceso de cambio. A nivel de planta. nuevos objetivos. Para estos tipos de resistencia existen clasificaciones de los motivos y como muestra de ello. Un ejecutivo puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a tener un ordenador en su oficina.Transformación de las Organizaciones 59 Por razones como éstas y muchas otras más el cambio debe ser planificado. Estructura inapropiada. el despotismo y a la apatía. falta de percepción de beneficios.

Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo inevitable en un proceso de cambio. el cual se compone por diversas etapas de trabajo .ver la Figura 13 . provocando resistencia en los actuales detectores de poder. Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio. Así mismo.. Destruye lo que ya se conoce e implementa algo desconocido. la confusión de tareas y autoridad. Esta influencia es crítica en momentos de cambio. El sistema de poder establecido puede configurarse. Es por ello que estudiosos del tema como Katz y Kahn identifican seis componentes de resistencia: • • • • • Determinismo local. Inercia grupal e individual difícil superar o cambiar debido a lo arraigado de ciertos hábitos. cuando esta estabilidad desaparece. las inversiones fijas y los acuerdos organizacionales.algo característico en los ambientes burocratizados -. Mucha de la gente afectada piensa aquello de 'mejor lo malo conocido. el tamaño de la organización es grande y falta delegación entre los mandos . hay un deseo imperativo por retenerla o recuperarla. amenazando lo que actualmente son beneficiados.2. Otra fuente de resistencia es el seno de la propia organización y de su estructura. la distribución de recompensas y recursos puede modificarse.. temiendo que pueden dejar de ser necesarios.' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa actitud viene dada por hábitos sociales.60 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Están los ejecutivos preparados para ayudar a los trabajadores a eliminar el miedo a dar el primer paso? La relación entre los miembros de una organización y la atmósfera de trabajo influencian la productividad y la calidad.2 ENCARAR EL CAMBIO 3. sobretodo cuando se observa una estructura vertical y jerarquizada con muchos niveles de control. 3. aunada a los mensajes que a veces parecen ser contradictorios provocan una falta de moral y motivación. El cambio es destructivo por naturaleza. La inevitable ambigüedad. la escasez de recursos. en el que se reconoce la existencia de "fuerzas de cambio" que actúan sobre la empresa y que de acuerdo con su naturaleza y magnitud conducen a identificar la "necesidad de cambio" a efecto de evitar la aparición de un problema o el crecimiento de uno que requiere ser diagnosticado. Otras razones que provocan la resistencia organizacional son la mala utilización del poder y la influencia. en una organización descentralizada. la estructura de la organización. a través del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el ambiente. De la misma forma que el poder. . sus problemas comunes son la falta de objetivos corporativos en el que distintas personas o directivos pueden estar trabajando en diferentes direcciones aunque crean que a nivel individual están construyendo ese corporativismo.que se realizan en una secuencia lógica a lo largo del proceso preparativo para su manejo . Todos queremos paz y estabilidad en nuestras vidas.1 El Manejo A efecto de dirigir el cambio organizacional se emplea un proceso sistemático denominado "Gerencia del Cambio" (GC).

Finalmente. bajo la premisa de que "ningún cambio es definitivo" y que por lo tanto no hay una "solución final" sino más bien ambiente de evolución dinámico. la puesta en práctica de programas de mercadotécnica innovadores y cambios en las costumbres de consumo del cliente. productos y servicios que genera y demanda. actividad. integrándose en tres tipos: o El mercado. es necesario elegir la estrategia y métodos de cambio adecuadas para el manejo de la situación. Modelo para la Gerencia del Cambio. Cuando los competidores introducen un nuevo producto. negocio. A efecto de comprender mejor el proceso de preparación del cambio organizacional mostrado en la ilustración anterior. en donde de acuerdo con el fenómeno conductista de la resistencia al cambio se debe emplear aquella opción que minimice la resistencia y maximice el compromiso del personal. producto y servicio destinados a una sociedad en pleno crecimiento de sus hábitos de consumo. Son aquellas que se producen en el medio ambiente general y externo a la organización. al grado de resultar imprescindible el empleo de la tecnología en muchas instancias del quehacer del hombre. Son aquellos factores que inciden sobre el estado y funcionamiento de la organización. pudiéndose agrupar en dos tipos: • Fuerzas externas. a luz de la realidad que encara el mundo ante el evidente deterioro del ambiente natural y la sobre explotación de sus recursos. En cada caso se requiere una respuesta so pena de encarar pérdidas de posicionamiento en el medio y al final su desaparición. Figura 13. o La tecnología. provocando una alteración o posible amenaza que afecta a los intereses de la empresa. Toda empresa debe tomar conciencia y responsabilizarse del impacto que provoca al medio ambiente su presencia.Transformación de las Organizaciones 61 Una vez hecha tal previsión. . generando nuevas líneas de organización. la explosión del conocimiento que se ha dado durante el siglo XX y que seguirá en aumento durante el presente ha revolucionado todas las esferas de la actividad humana y de manera muy particular la administración y operación de las empresas. los responsables del cambio deben avocarse a instrumentarlo y a evaluar sus resultados. o El ambiente. a efecto de generar los flujos de retroalimentación al proceso y aplicar las enmiendas necesarias. se explica a continuación los principales atributos de las etapas que lo integran: Fuerza de Cambio.

Corresponden aquellos factores presentes dentro del seno de la propia empresa. Desafortunadamente.62 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Fuerzas internas. dentro del repertorio de instrumentos encontramos las siguientes categorías: • Cambio estructural. accionistas. La información constituye el insumo para que los ejecutivos tomen conciencia de la magnitud de las fuerzas del cambio. La elección de una técnica de cambio en particular depende de la naturaleza del problema diagnosticado y de acuerdo con la orientación de esta para enfocar cierta clase de conflicto. calidad y utilidad del trabajo. y las labores no se ejecutan en armonía y existen "huecos" que se prestan a la fuga de responsabilidades. o Ampliación. así como de los encuentros que se tengan con los implicados en la situación. o Las personas. de las encuestas y estudios que se realicen dentro y fuera de la organización. Para diagnosticar un problema se deben hacer cuestionamientos tales como: cual es el problema según los síntomas que presenta. como ocurre con las técnicas de "tiempos y movimientos" y la "reingeniería". un índice de ausentismo elevado y el cambio de personal son síntomas de problemas personales que se debe encarar. son instrumentos valiosos para interpretar la situación por la que atraviesa la organización. en muchos casos. la huelga o el abandono de empleo pueden ser la señal más tangible de problemas. en donde la descomposición y problemas que surgen en estos elementos pueden generar fuerzas de cambio. instrumentos y elementos para realizar el trabajo. Incluyen la toma de decisiones. la comunicación y las relaciones interpersonales. que debe cambiarse para resolverlo y que resultados se esperar . supresión e incorporación de nuevos métodos. a efecto de incrementar la productividad y reducir costos. Reconoce la necesidad del cambio. integrados en dos categorías: o Las fuerzas de proceso. Una moral baja. los indicadores de productividad y competitividad de la empresa en el mercado. Promueve el aumento de labores por desempeñar entre el personal. . así como la incorporación de aportaciones logísticas tendientes a elevar la productividad. de la recabación e interpretación de la información apropiada. Procura mejorar el desempeño de la empresa alterando la estructura formal de autoridad y labor establecida por la organización sin perder de vista las relaciones humanas y sociales establecidas entre los miembros. canal de distribución. las comunicaciones son incompletas. la descomposición de maquinaria y el desbasto de materia prima entre otras instancias. como ejercicio de la función de control a efecto de emprender las acciones "preventivas" o "correctivas". proveedores. las líneas de producción y la maquinaria. pudiendo profundizar en cualesquiera de los siguientes aspectos: o Cambios en la naturaleza de los trabajos. como por ejemplo los estados financieros. etc. así como ignorar las sugerencias y quejas puede resultar riesgoso. inoportunas y se prestan a la distorsión. como el personal. sindicato. Diagnóstico del problema. la necesidad de cambio se identifica hasta que ocurren los problemas como la pérdida de clientes. Identifica métodos y estrategias. Provoca la alteración. ya que las decisiones no se tomas. se hacen demasiado tarde o son erróneas. su respuesta se obtiene a través del ejercicio de la función de control.

Implica la alteración del modelo organizacional que usa la empresa. Se refiere a la naturaleza del ambiente laboral que resulta del "estilo de liderazgo" y de las prácticas administrativas de la gerencia. las cuales son evaluadas en términos cuantificables que permitan establecer una media aritmética que permita identificar el tipo de ambiente organizacional que impera. Cambio tecnológico. Debe resultar consistente con el cambio propuesto. las habilidades y las bases de conocimiento de los empleados. la tecnología y los patrones de integración social de una área de la empresa motivando a examinar todos los aspectos de la operación del trabajo entre los empleados. toma de decisiones. El objetivo consiste en que la persona considere su vida y sus planes de forma sistemática y completa. comunicación. esta estrategia de cambio se incluye en cualquier aplicación de nuevas formas de transformar recursos en productos o servicios mediante la incorporación de nuevos instrumentos tecnológicos que alteren positivamente la forma de realizar las labores. sus intereses y desempeño dentro de la organización. Considera planes formales de sensibilización para que los participantes desarrollen su "plan de vida" y los "planes de su carrera" en la empresa. Insta al participante a ser más consciente de sí mismo y del impacto que acusa en los demás. así como del precedente legal. Cambio en la gente. o Organización del sistema.Transformación de las Organizaciones 63 • • o Cambios en las bases para la departa mentalización. motivación. valores y actividades informales". Promueve el mejor acomodo entre la estructura organizacional. o Planeación vital y de carrera. es suma alienta la evolución al marco adecuado conforme a las expectativas. fijación de objetivos. es decir que desarrolle el nivel de "sensibilidad" para con uno mismo y en las relaciones con el resto. Se concibe a la organización en términos de características operativas de: liderazgo. incluyendo las consideraciones de los efectos sobre el medio ambiente. en el que se tiene la conciencia de que cualquier iniciativa de cambio que no cuente con el apoyo y empeño de la gerencia tiene muy pocas probabilidades de éxito. Se dedican a enderezar y mejorar las actitudes. . interacción. generando los grupos de "staff" donde se concentran recursos calificados que ofrecen un servicio de apoyo especializado a la directiva libre de presiones y compromisos con el resto del personal. control y desempeño. Reconoce limitantes. Determina el impacto sobre el medio ambiente resultante de "normas de grupo. o Cambios en las relaciones de personal de línea. "benévolo". para lo cual se emplean las siguiente técnicas: o Cambio conductista. de la estructura organizacional y del sistema de control. de uno funcional o un multidivisional. o Cambios en los sistemas socio-técnicos. de un esquema central a uno descentralizado de administración. • La cultura organizacional. • La organización formal. sindicato. "consultivo" y "participativo". Altera el rol formal de participación del personal. Se enfoca a los recursos humanos. aumentando la capacidad de los individuos para que desempeñen las tareas encomendadas en armonía con los demás. o Entrenamiento de sensibilidad. personal de confianza y directivos. el cual puede ser el "explotador-autoritario". La técnica seleccionada está supeditada ciertas condiciones que existen en el momento emanadas de tres fuentes de influencia: • Clima de liderazgo.

Conceden una autoridad temporal y precisa al grupo de trabajo que se conforma exprofeso para manejar un proceso de cambio en la organización. Al poner en marcha el plan de cambio en la empresa se debe hacer una "regulación cronológica" en el que se elija el momento apropiado para iniciar el cambio y la estimación del "alcance" de su repercusión. el ejercicio de la autoridad que dirija el cambio debe asumir los siguientes atributos: o Presión y estímulos. • La duración del mejoramiento. o Intervención y reorientación. Participan grupos de personas con diversos niveles jerárquicos al definir el problema y/o al formular soluciones. Los ejecutivos deben permanecer firmes en sus posiciones. las cuales poseen tres dimensiones: • La primera indicación de mejoramiento. Evalúa el programa. . así mismo el estilo de autoridad que se ejerce normalmente y se aplicará para regir el proceso de cambio se puede caracterizar en tres perfiles: • Autoridad unilateral. Los gerentes deben promover la comunicación entre todos los involucrados. o Intervención y compromiso. Los empleados deben tener una actitud participativa que anime a exponer sus ideas y ponerlas en práctica. Constituye el involucramiento de toda la organización para diagnosticar y especificar el problema así como el plan de cambio y su instrumentación. así como la detección de tendencias a mejoraron el tiempo. • • Instrumenta el programa. Fomenta el involucramiento colectivo. La autoridad compartida.64 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Selección métodos y estrategias. Actitudes. Es la posición que permite evaluar y alterar el curso de acción oportunamente para evitar fracasos o problemas en la implantación del programa. En la medida que se aprecien los resultados positivos de la experimentación se refuerza el plan de cambio y la participación de los protagonistas. de acuerdo con dos factores: • • • • • Se debe sensibilizar al personal sobre los beneficios del cambio al grado que lleguen a desearlo. Es la supervisión que la gerencia debe ejercer procurando un adecuado equilibrio entre la presión y el estímulo a los protagonistas. o Experimentación e investigación: procura proveer una ambiente a escala que facilite el ejercicio de "pruebas piloto" antes de alterar a toda la organización. mediante un memorando o una declaración política. Implica una labor de supervisión alimentada por la información que facilite la interpretación de los resultados generados contra las expectativas previstas. • La magnitud del mejoramiento. La autoridad delegada. La elección de una estrategia para instrumentar la técnica de cambio tiene consecuencias en el resultado final. alentado el compromiso mutuo. Adoptan la forma de un "edicto" que emite la gerencia superior en el que se describe el cambio y las responsabilidades de los subordinados al instrumentar dicho cambio. expresada en forma parcial y de arriba hacia abajo. o Diagnóstico y reconocimiento. o Refuerzo y aceptación.

3. En otras palabras. Los comportamientos que se deben recongelar son los que promueven en forma continua. Finalmente.2.Transformación de las Organizaciones 65 3. se centran en valores clave. . Figura 14.2. la administración se da cuenta de que sus prácticas actuales ya no son adecuadas y la empresa debe salir de su molde actual a través de acciones distintas. Por lo que se pueden presentar situaciones de cambio total. El recongelamiento implica implementar sistemas de control que apoyen la estabilización del cambio. En la etapa de descongelamiento. el descongelamiento resulta de una evaluación de los ajustes de la organización a su ambiente actual y su preparación para el futuro. el cual debe difundirse y estabilizarse en toda la empresa.3. capacidades y lineamientos estratégicos. acompañados por sus ventajas y desventajas. sentir y hacer las cosas son obsoletas.3 Resistencia al Cambio La dirección debe integrar la cooperación del personal para implementar un cambio de manera convenida. El diagnóstico debe ser profundo e imparcial. Por lo que se debe hacer comprender al personal que algunas de las formas pasadas de pensar. a efecto de motivar al personal y disfrutar de su participación y compromiso pleno. sin subestimar la diversidad de formas en las que pueden influir a la gente durante un periodo de cambio en el que aparecen varios planteamientos efectivos para manejar la resistencia y lograr su cooperación a la luz de los diversos enfoques como mostrados en la Tabla 6 en los que se indica las situación en los que aplican. Si la administración concluye que la adaptación de la empresa y su ambiente actual o futuro son deficientes. el recongelamiento significa reforzar los nuevos comportamientos que apoyan el cambio. en el que la alta dirección debe tomar las medidas necesarias para "descongelar" la antigua cultura de la organización. parcial. adaptabilidad. calidad y precio. aplicar acciones correctivas cuando sea necesario y reforzar comportamientos y desempeños que apoyen el plan.2 Adaptación Un modelo general [7] para adatar el cambio en las organizaciones se compone de las etapas mostradas en la Figura 14.3 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO 3. Flujo para la Adaptación al Cambio.1 Los Procesos de Negocio Los procesos de negocio son un conjunto de actividades realizadas para servir a un cliente ofreciéndole el producto o servicio que el demanda en los términos de contenido. A menudo. evaluación de resultados y mejora continua. el cambio es necesario. flexibilidad. las consecuencias negativas de mantener el mismo esquema. 3. permanente o temporal. experiencia. entre otros aspectos.

Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. instalaciones. pero se puede medir el costo. No se puede medir o mejorar una estructura jerárquica. o Reemplazo de proveedores por otros y financiamiento de pedidos con nuevos. en el entendimiento que muchas de las razones vertidas anteriormente también impactan en este tema. Inventarios. tiempo. mientras que en este apartado se concentra en los argumentos que motivan la alteración en particular de los procesos de negocio. en lugar de esto debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios. Los departamentos tienen nombres como "Ventas" y "Sistemas". o Modificación a las especificaciones de contenido y presentación del insumo. o Políticas de entradas y salidas que se cambian al elegir los insumos que habrán de usar para alimentar la cadena de producción. Es por ello que en las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de gerentes medios vinculados a un área funcional y encargados de supervisar. su estructura de proceso es una vista dinámica de cómo la organización entrega valor". o Cambio en los lineamientos de recepción. o Alteraciones en las políticas de entrega. mobiliario. Davenport ha expresado esto muy bien: "Mientras que una estructura jerárquica de la organización es una vista de relaciones y responsabilidades. Los procesos atraviesan las organizaciones tradicionales. eliminación de algunos de ellos e incorporación de nuevos.3. el proceso de negocio se altera por razones como las siguientes: o Sustitución de ciertos insumos por otros. como sugirió Adam Smith. precio. o Naturaleza y grado de caducidad de las materias primas nuevas que se almacenan. y una persona responsable asociada a cada puesto.2 Cambio en los Procesos de Negocio En las secciones anteriores se expuso el tema general que provoca el cambio en las organizaciones y como manejarlo. Los procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni nombrados. salida. el líder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia de los resultados que arroja y de la administración de los recursos involucrados en el proceso. volumen y distribución entre otros.66 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los procesos no son nada nuevo. Corresponde a los cambios en uso y control de los inventarios de materia prima que se realizan por motivo de razones como: o Alteraciones en la infraestructura física. frecuencia. En las actividades de adquisición de insumos y contratación de servicios necesarios para el proceso de transformación o prestación. calidad y nivel de satisfacción del cliente asociada con los procesos. es decir en función a la naturaleza de ellos mismos. • . Los Procesos de Negocios requieren que se organice el trabajo no en función de la organización o tareas. El problema es que no han podido describirlos tan fácilmente como a la Organización. en un sentido absoluto. inspección y almacenamiento. equipo y personal que se realiza en la empresa. 3. las empresas han tenido siempre procesos. por lo que se harán aportaciones adicionales a ellas a partir de las principales etapas que se ejecutan regularmente en la fabricación de un producto y la prestación de un servicio: • Abasto. crédito. En lugar de eso.

Participación e involucramiento Puede requerir mucho tiempo si los participantes diseñan un cambio inadecuado Facilitación y apoyo Puede requerir mucho tiempo y dinero y. Planteamientos para Manejar la Resistencia. aun así fracasar Puede ser demasiado costosa en muchos casos si alerta a los otros a negociar por sumisión Puede conducir a problemas futuros si la gente se siente manipulada o engañada Puede ser arriesgada si deja a la gente enojada con los iniciadores Negociación y acuerdo Alguien o algún grupo perderán claramente en un cambio y en donde ese grupo tiene bastante poder para resistirse No funcionarán otras tácticas.Transformación de las Organizaciones 67 Planteamientos para manejar la resistencia y lograr la cooperación Resistencia al Se utiliza comúnmente cambio Ventajas Desventajas en situaciones Enfoque Educación y comunicación Una vez persuadida. Los iniciadores no tienen La gente que participa toda la información que se comprometerá a necesitan para diseñar el implementar el cambio cambio y en donde otros y cualquier información tienen bastante poder importante que posea para resistirse se integrará al plan para el cambio Hay una falta de información o ésta y su análisis son imprecisos Las personas se resisten por problemas de adaptación Ningún otro enfoque funciona tan bien con los problemas de adaptación En ocasiones es un camino relativamente sencillo para evitar una resistencia mayor Puede ser una solución relativamente rápida y económica a los problemas de resistencia Es rápida y puede superar cualquier tipo de resistencia Puede requerir mucho tiempo si participan muchas personas. y los iniciadores del cambio tienen mucho poder Tabla 6. o son demasiado costosas Manipulación y cooptación Coerción implícita y explícita La velocidad es esencial. la gente ayudará frecuentemente a implementar el cambio. .

o o o o o o o • • 3. Integra los procedimientos y recursos que se emplean en la transformación de un bien y en la prestación de un servicio. Corresponde al manejo del inventario de los productos terminados y al esquema de transportación a los distribuidores. labor de venta y planes de cobro del producto o servicio ofertado. Recomendaciones de estudios de mercado sobre tendencias del consumidor y estrategias de la competencia. o Manejo de recursos humanos al haber recortes de personal. publicidad. reacomodo de la fuerza de trabajo. embalaje y presentación. administrativo y comercial. los bienes y servicios que oferta de acuerdo con su competencia. o Fabricación de nuevos productos y líneas de ellos. puntos de venta y en su caso al propio consumidor. Ofrecimiento de valores agregados novedosos al distribuidor y al cliente. o Aprovechamiento de marcos de comercio internacional. como por ejemplo en la presentación y eliminación de productos. o Cambios en el marco que regula la importación . . por tanto cualquier proyecto e iniciativa de negocio deberá corresponder con el universo definido en tal disposición. Comercialización. acuerdos con el sindicato.68 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Producción. fiscal. o Introducción de un nuevo esquema de distribución.3. mobiliario. el consumidor y el propio producto. así como el ofrecimiento de nuevos servicios. Incorporación de atractivos planes de crédito. y cuyos esquemas pueden alterarse por razones como: Demanda de nuevos productos y líneas de ellos. A partir de dicho estatuto. Observancia de nuevos esquemas regulatorios de la actividad comercial. o Impacto de la tecnología sobre el mercado. o Cambio en la logística de métodos y procedimientos. incorporación de nuevos recursos para el envío de la mercancía y contratación de servicios adicionales como empresas de mensajería.exportación de bienes entre los países y que afecta a los mecanismos de transportación. que pueden sufrir alteraciones motivadas por: o Alteraciones en la infraestructura física. instalaciones. todas las actividades y productos que se generan en la organización quedan circunscritos y regulados dentro del marco legal. equipo y personal que se realiza en la empresa. o Cambios en las especificaciones de los productos terminados. además de la maquinaría empleada. Alteración del contenido y presentación de los productos actuales. Ofrecimiento de nuevos esquemas de comercialización. los cuales pueden modificarse como consecuencia de: o El deterioro de los bienes de producción.3 Diversificación Todos las empresas tienen declarado en su constitución el giro objeto de la organización en el cual se establece la naturaleza de la compañía. o El empleo de nueva tecnología. Almacenamiento y distribución. Abarca las funciones de mercadotecnia.

más del 95% de los ingresos provienen de un solo negocio. para deportistas y de dieta). En resumen. y sólo existen vínculos limitados entre ellos. a la vez que todas las unidades comparten vínculos de productos. y no hay vínculos comunes entre los negocios.1% de las compañías industriales estadounidenses generaron más del 25% de sus ganancias gracias a actividades diversificadas. por lo que sólo existe un tipo de diversificación denominado "no relacionado" y menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante.Transformación de las Organizaciones 69 La observancia de dicho lineamiento ejerce un control sobre la variedad de productos y servicios que una empresa pretende ofrecer en su mercado. al grado de alterar sus estatus para dar cobijo a las nuevas líneas de producto. en las que se distinguen dos tipos: o Un solo negocio.4 Manejo del Cambio en la Diversificación De acuerdo con los anales de la revista "Fortune 500" en 1950 sólo el 38. o Relacionada vinculada. o Limitadamente relacionada. Nivel muy alto de diversificación. dicha cifra aumentó a 63%. y que de acuerdo con sus intereses pudiera estar centrada en un producto en particular (por ejemplo una bebida de cola). En 1974. o bien llegar al extremo de pretender ofertar productos heterogéneos (fabricar autos para consumo del público y armamento para los gobiernos). o llegar al extremo de crear. comprar o asociarse con otra compañía que resulte adecuada para la generación de los nuevos productos. Sin embargo en la década de los 80 se manifestó la tendencia de las empresas que se desprendieron de las unidades que no estaban directamente relacionadas con las actividades centrales. mediante las siguientes iniciativas: . entre el 70% y el 95% de los ingresos provienen de un solo negocio. Están animados por la ambición de ampliar el espacio de influencia que ejercen en el mercado y el interés de desarrollar nuevos. a lo largo de los últimos años se han podido apreciar las razones que orientan la diversificación en los negocios de una empresa o grupo y que se pueden resumir en tres tipos de motivos: Aumentar la competitividad estratégica. En la medida que una empresa amplía su cartera de bienes y servicios que oferta su nivel de "diversificación" crece. Con todas estas iniciativas sus procesos de negocio se ven alterados significativamente en proporción al grado de diversificación que la empresa se desarrolle dentro de las escalas comúnmente reconocidas de niveles y tipos de diversificación [3] que a continuación se exponen: • Nivel bajo de diversificación. • 3. tecnológicos y de distribución. menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante. más del 60% de las empresas industriales más grandes de "Fortune 500" eran empresas con un solo negocio o con un negocio dominante. por lo que el indicador en 1987 aumentó al 53% de empresas con un solo negocio o uno dominante. por lo que el 50% de las empresas de "Fortune 500" cambiaron su enfoque en los negocios centrales. en una línea de productos homogéneos (como es el caso de una marca de refrescos de varios sabores). Es muy común en empresas micro y pequeñas. Corresponde a los consorcios y corporativos que tienen intereses muy heterogéneos. en varias líneas de ellos (como son el manejo de distintas clases de bebidas como de cola. en 1974 ese indicador bajó a 37%. así en 1950. menos del 70% de los ingresos provienen de la división dominante.3. sabor. o Negocio dominante.

Economías financieras (diversificación no relacionada). Son ahorros de costos que se logran mediante una mejor distribución de los recursos financieros con base en las inversiones dentro y fuera de la empresa. Poder en el mercado (diversificación relacionada) Lo logra una empresa cuando puede vender sus productos por encima del nivel competitivo existente. entre los que se encuentran: . Transferencia de aptitudes centrales. Se da en una relación entre empresas que se encuentran en estado de competencia excesiva. o es propietaria de una fuente de distribución de productos (integración hacia adelante). La cual existe cuando varias empresas diversificadas compiten en las misma áreas de producto o en los mismos mercados geográficos. lo cual origina una situación en la que todas las empresas involucradas se percatan de que resulta autodestructiva y. o al reducir los costos de sus actividades primarias y de apoyo por debajo del nivel. sí tales empresas compiten frente a frente en cada mercado. sobre todo mediante el conocimiento y la experiencia administrativa y tecnológica que les caracteriza y que al unir fuerzas se logra una sinergia mayor que en forma individual. para posteriormente proceder a la venta de los activos y el despido de los miembros de alto nivel.70 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • • • • Economías de enfoque (diversificación relacionada). Reestructuración de los negocios. Promueven ahorros de costos que se atribuyen a la transferencia de las capacidades y aptitudes desarrolladas en un negocio hacia otro. Bloqueo de los competidores mediante competencia en puntos múltiples. en lugar de ello. Se alcanza cuando una compañía produce insumos propios (integración hacia atrás). sin un acuerdo formal. La integración vertical. donde el corporativo distribuye el capital entre las divisiones a fin de crear valor para toda la empresa. son complejos recursos y capacidades que vinculan diversos negocios. con lo cual se les obliga a las divisiones a apegarse a ejercer presupuestos estrictos y a mantener informada la sede central sobre los flujos de efectivo. Se promueve entre las grandes empresas diversificadas. sin incurrir en costos adicionales significativos. el saneamiento de sus finanzas y reestructuración interna del modelo organizacional. Otro ejemplo. generaría una actividad competitiva excesiva. Distribución eficiente del capital interno. La indulgencia mutua. echando mano de incentivos externos como del ambiente propio de la organización. en las que unen inversiones y esfuerzos como para fabricar un tipo de insumos comunes para sus respectivas líneas de producción a través de crear una planta que les surta. con el tiempo. La intención de estas estrategias de diversificación es evitar que la empresa pierda valor. Es muy usual especialmente entre unidades limitadamente relacionadas. Generalmente comprende la adquisición de una empresa. es la venta de divisiones con bajo desempeño y la implantación en las divisiones restantes de rigurosos controles financieros. si estas empresas evitan competir y en realidad practican la "indulgencia mutua". la situación podría clasificarse como una forma de diversificación relacionada que crea valor para cada empresa a través de una menor actividad competitiva. o al realizar ambas acciones. cancelan las acciones y respuesta competitivas de esas características. Compartir actividades. Incentivos y recursos con efectos neutrales sobre la competitividad estratégica. la competencia en puntos múltiples no generaría beneficios potenciales.

crecen las oportunidades para el personal de la empresa. Recursos. En base al potencial y al nivel de capacidad empleada existe un diferencial en los bienes que posibilita su empleo en nuevas áreas de la diversificación del negocio. sobre todo si existen recursos para implantar una diversificación adicional. . con el consecuente beneficio de las prácticas administrativas que dirigen el rumbo de la organización. Los reglamentos. capital. Corresponde al gobierno establecer el marco legal que proteja el mercado y a sus protagonistas de prácticas ventajosas a cargo de un solo actor que le posiciones en una ventaja tal que tenga el control absoluto del producto o servicio. Administrativos (reducción de valor). incluyendo las prácticas de protección que permitan establecer un balance entre los protagonistas en consideración al tamaño de su empresa. En la medida en que una línea de productos es amenazada.Transformación de las Organizaciones 71 • • • • • • Reglamentos antimonopolio. algunos de los cuales motivan a pensar en términos radicales. la diversificación comienza a ser percibida como una estrategia para sobrevivir. el crecimiento y expansión del mercado o bien que puede constreñirlo y desalentar su desarrollo. motivándolo más a participar dentro de los planes de diversificación. reorganizando a la empresa y alterando a profundidad sus operaciones. lo que muy bien podría denominarse como superioridad competitiva. como es el caso del aprovechamiento de sus instalaciones. maquinaria. sin embargo los rendimientos bajos continuos pueden reducir el ritmo de la diversificación e incluso dar lugar a una desinversión. sistemas y logística. tecnología. descartando y rehusando la sabiduría y el conocimiento tradicional de las industrias en búsqueda de la excelencia. la tecnología se desarrolla a gran velocidad y la fuerza laboral esta sufriendo un profundo vuelco. En la medida que la empresa desarrolla su diversificación aumentan las posibilidades de mantenerse en el mercado ya que se reduce la dependencia hacia un negocio en particular. con lo que se perjudicaría a la competencia y al propio consumidor. Son estrategias que tienen un impacto en el ambiente administrativo y en las expectativas del personal al considerar dos estrategias: • Reducción de riesgos administrativos. que bien pueden ser encausados para novedosos proyectos. personal. 3. Una manera de bajar los riesgos en un corporativo compuesto por varias unidades de negocio es reducir su "sinergia". Es ocasiones un bajo desempeño financiero en rendimientos genera un aumento en la diversificación. Bajo rendimiento.4.4 LA REINGENIERÍA 3. Estas presiones obligan a incluir en la administración nuevos enfoques. • Aumento de la compensación administrativa: En la medida que se abren nuevos negocios. Leyes fiscales. impuestos y tasas impositivas son un mecanismo que puede estimular la inversión. es decir decrementar la ínter independencia que existe entre ellas dentro de sus procesos de generación de valor. Reducción de los riesgos para la empresa. Dentro de este marco surge la Reingeniería como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnológicas.1 Concepto Dentro del escenario mundial el panorama corporativo esta cambiando rápidamente ante una competencia cada vez más globalizada. con lo cual se aumenta la flexibilidad de la empresa al responder ante situaciones en donde una de sus unidades afronta serios problemas y eso afecta a las demás. Futuros flujos de efectivo inciertos.

Involucra el reconocimiento y rechazo de los antiguos métodos y encontrar nuevas e imaginativas formas de realizar el trabajo. por ejemplo. Hammer pone de relieve los cuatro conceptos representados por las palabras clave siguientes: radical. basada en la ecuación Eficiencia + eficacia = efectividad. Lwenthal [12] la reingeniería es "un proceso total de readecuación de las organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar. operación de los sistemas de información y esquemas de evaluación y recompensas al personal. permitiendo ser responsables y autogestionantes frente a su trabajo. Muchos de los análisis de las "lecciones aprendidas". lo que esta. Para profundizar en el concepto se puede citar la definición que M. conduce al fracaso.72 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Aplicar la Reingeniería en la organización implica un cambio radical en las áreas de las empresas. Entre los intereses de la reingeniería organizacional se encuentran los siguientes: • • • Reorganizar los flujos de trabajo. combinar los pasos del proceso y eliminar tareas repetitivas. como en sus procedimientos. en vez de ello. es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él desea ser atendido. no una organización mejorada. creando una visión compartida de la administración dada la claridad de sus objetivos en la fuerza laboral y la pronta consecución de los mismos. Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas. nuevo diseño. eliminar el desperdicio. calidad. apoyándose en equipos que permitan ejecutar acciones inmediatas y controles más eficientes que basan la supervisión en la autorregulación mas que en el control jerárquico. servicios y rapidez". produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional. Competencia. Es la razón de ser del servicio. es decir. empleo de recursos. sino crear lo que no es. Los procesos rediseñados y las nuevas reglas producen un salto importante en el desempeño de la organización. Es enfrentar el reto de llegada a ser una organización diferente. M. procesos y espectacular. para poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. • . tanto en su estructura organizativa y sus cargos. lo que no esta. Busca que las empresas sean más efectivas. En esencia la Reingeniería [10] no significa cambiar lo que es. Las nuevas reglas surgirán de los procesos rediseñados para dirigir la organización. Hammer y J. resaltan el hecho de que la imposibilidad de incorporación de estos cuatro conceptos clave. Esta operacionalización se fundamenta en las tres "C": • • • Cliente. Cambio. De acuerdo con Jeffrey N. Champú [11] que señala "la reconcepción fundamental y el rediseño substancial de los procedimientos operacionales con el fin de alcanzar consecuentes mejoras en lo que se refiere a ciertas medidas esenciales y actuales de trabajo como. No lleva a mejoras graduales que por lo general se asocian a los programas tradicionales de mejora de calidad. costes. es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio". Se afana en apartase de las reglas viejas sobre la forma de la estructura y dirección de las organizaciones.

2 Antecedentes Cuando se observa la esencia de la reingeniería resulta evidente que sus bases de tienen una larga historia: no sólo en los años recientes. las organizaciones. sin embargo el cambio a dicho esquema encaró diversas dificultades para migrar a partir de las estructuras funcionales y multifuncionales al nuevo marco. elegían la estructura más apropiada. mientras que en los 50. . funcional o multifuncional. se redujo la cantidad de personal y las organizaciones debieron orientarse más al empleo de equipos de trabajo multifuncionales. que conducen a mejoras en el tiempo de ciclo y en la productividad. Las teorías de dinámica y estructura organizacionales llevan hasta Henry Farol (1841 . se optó por el novedoso modelo de estructura matricial. cambia os procesos por completo. hubo un nuevo cambio. se puede apreciar algunos periodos en donde surgieron ideas y aportaciones como a fines de los años 40. usando los últimos avances tecnológicos para conducir una mejor distribución de datos y de la toma de decisiones (por ejemplo.). no sólo trata de mejorar los procesos existentes.4. el cual es un punto básico de la reingeniería. que por lo regular divide la jerarquía funcional en equipos multifuncionales (desarrollo de equipos y actividad de desarrollo organizacional). Nuevos sistemas de información y de medición. Tomando como referencia el punto de la eliminación de la jerarquía en los grupos multifuncionales. Wood (1879 . Una mayor orientación hacia los clientes de la organización (internos y externos). En otras palabras. Con este cambio. Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la organización. pero no termina al concluir este de manera inevitable. En la década de los años 60. así las organizaciones trataron de tomar lo mejor de ambos mundos. tecnologías de calidad y la información). Un cambio radical en la estructura de un proceso vincula una variación significativa en todos los demás aspectos de la organización incluyendo el contenido y la definición de puestos. 3.Transformación de las Organizaciones 73 • • • • • • • Nos sólo se trata de automatizar o reautomatizar los procesos existentes en la empresa. Puede orientarse a rediseñar el proceso. si no durante los últimos siglos. y conducidos por las competencias esenciales de una organización. Georg Siemens (1839 . esta vez hacia una estructura y liderazgo circunstanciales. mientras que en los 70's. se trata de destacar las formas convencionales de trabajar y remplazarlas con otras nuevas. donde casi todas las empresas elegían una estructura organizacional de tipo funcional. Jr.Sloan. dependiendo de la situación.1901) estudio los sistemas de medición y de información y Robert E. veamos como ha ido evolucionando a lo largo de la historia: Durante el siglo XX. a medida que las organizaciones delegaban la toma de decisiones en los niveles inferiores de jerarquía y se "aplanaba" la estructura organizacional. para hacerlos lógicos y eficientes.(1875 .1969) enfatizo la orientación hacia el cliente. El diseño de los procesos y el estudio científico del trabajo pueden remontarse a los a los tiempos de Frederick Taylor (1856 . Piensa de nuevo la forma de trabajar.1901). Alfred P. las empresas cambiaron el ritmo. la forma de la estructura organizacional y los valores y creencias que tienen las personas respecto a lo que es importante para la organización.1966) y Meter Drucker (1909 . Una reorganización estructural.1915).

Actualmente. siempre pensando en el cliente. tanto la búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo. la entrega de insumos sólo cuando la fábrica lo requería en lugar de acumular inventarios. Todos los trabajadores deben ir tras la misma Misión y Visión. 3. lo cuales podemos integrar en cinco grandes rubros (ver Figura 15) cuyas características se describen a continuación: • Estructura. descentralizando así las decisiones y facilitando la comunicación. • Clima y cultura organizacional. facilita el diseño de los sistemas de información para la calidad del servicio. entrega. sino más bien se lideran. en cambio se recomiendan los modelos verticales. es decir. ya que estas producen lentitud. Se debe dar una organización de afuera hacia adentro. durante la próxima década. pensando siempre en el cliente. Las tres áreas en las que resulta esencial contar con una visión más amplios son los mercados de capital. Se debe eliminar el concepto de jefe. En esta época los fabricantes estadounidenses abrazaron las ideas de "Justo a Tiempo" (JIT) . Las jefaturas se deben estructurar por procesos mientras que la responsabilidad debe encontrarse en los resultados. Así mismo el trabajador se evaluará no sólo por su facilitador inmediato sino también por sus compañeros. la coordinación gubernamental y la planeación corporativa. inflexibilidad y protección a los trabajadores ineficientes e ineficaces. el aporte y el reconocimiento.3 Áreas de Atención Esencialmente la reingeniería se puede aplicar a cualquier área de interés de la empresa. Los valores de los trabajadores y la organización deben ser compartidos. La tecnología. orientando el modelo hacia el cliente. estableciendo los alcances y elementos que habrá de considerar. . entusiasmo y compromiso grupal intenso. centralización. que anima a mejorar en forma continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente. como sucede en los niveles estratégicos. y cambiarlo por el de facilitador. creadores de compromiso. demuestran la falta de interés en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo. La tecnología debe estar al servicio del cliente. por lo menos.golpeada por sus competidores japoneses . y la aplicación del concepto de "administración de la calidad total" . en los 80's el modelo matricial sufrió severas críticas en su línea de mando. tácticos y operativos de la administración. Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales. Así se debe manejar más información y menos papeles. El trabajo se debe organizar por sistemas básicos que segregan los procesos y subprocesos. a través de ella se hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. Actualmente. clientes y colaboradores.comenzó a integrar el diseño de los automóviles con la automatización de las líneas de ensamble. Dentro de las historias sobresalientes del empleo de la reingeniería ocurrió en los 80's cuando la industria automotriz estadounidense . además de tomar en cuenta que los recursos humanos ya no se administran. pero la mayoría de los gerentes se dio cuenta que la estructura funcional no era lo suficientemente flexible para un entorno empresarial fluido y dinámico por lo que se consideró a la estructura organizacional más apropiada es una que se basa en procesos o productos. las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema dominante en el mundo de los negocios. • Tecnología. Los estilos gerenciales deben ser comunicativos y participativos.74 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Sin embargo. • Procesos.4. por lo que muchas grandes organizaciones regresaron a una estructura funcional. creando un clima propicio para la iniciativa.

puesto que la rotación de personal. en el que todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la organización. Figura 16. se presentará en caso contrario. cuando más bien es una fuente de retos y satisfacciones. Figura 15. Se concentra en puntos como: la poli funcionalidad del personal y la rotación de puestos. que lleven al trabajo en equipo. dirigida a enfrentar necesidades reales y de acuerdo con los planes estratégicos de la empresa. se debe tener una visión de largo plazo en la contratación del personal asegurando una estabilidad durante su estancia y retiro.Transformación de las Organizaciones 75 • Recursos Humanos. Campos de la Reingeniería Organizacional. . Además. En los recursos humanos de la organización se debe inculcar el sentido de pertenencia. con lo que la inercia de trabajo se ve disminuida en el seno de cualquier empresa como se ilustra en la Figura 16. las clases ya no deben ser estrechas sino más anchas. Manejo de los Recursos Humanos. es decir. procurando eliminar la concepción de que el trabajo es un "castigo divino". Además se elimina el concepto de "Manual de Puestos" cambiándolo por "Manual de Clases". las funciones del personal deben ser enriquecidas con tareas que saquen el puesto de la rutina y por supuesto. De esta forma el personal podrá enfrentarse a un futuro competitivo sólo a partir de una actitud y aptitud que se forma mediante apropiada capacitación. orgullo y solidaridad laboral (los cuatro valores mostrados en la Figura 15). que contribuye a la realización de todo individuo.

4. además de aumentar la convicción sobre la necesidad del cambio como un proceso interno de aprobación y revisión. en donde la primera supone el desarrollo de la comprensión y apoyo en la dirección. culturales y estratégicos de en una organización. Cualquier empresa que suponga. Opera bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro a causa de las constantes variaciones del mercado. o Identificar competencias esenciales. o Desarrollar presupuestos y planes operacionales de 1 año. o Determinar los factores externos del entorno. combinar y rediseñar los procesos de la empresa. misión y principios rectores. o Aplicar y evaluar los planes operacionales. Ofrece la estructura necesaria para traducir los conocimientos sobre el proceso que se explora en saltos cuantitativos de cambio. las expectativas y las necesidades de consumidor y la competencia en el mercado serán iguales durante los próximos años es temeraria y poco realista. . Esencialmente se emprenden dos grupos de tareas: • La alta dirección explora el proceso de reingeniería: o Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar. Coloca las bases para la actividad futura al enfocar dos vertientes. o Desarrollar un plan inicial de acción. • Desarrollar un plan estratégico de 3 a 5 años: o Llevar a cabo una revisión de la empresa en la actualidad. mientras que la segunda vertiente prepara el cambio cultural y el convencimiento de los empleados de la organización al informarles de su papel en el inminente proceso de cambio. o Desarrollar una declaración de visión. • Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. o Determinar los principios rectores. evaluar. o Desarrollar pronósticos considerando su estado actual. La resistencia interna puede ocasionar grandes problemas y podría ocasionar un potencial fracaso del esfuerzo del proyecto. o Llevar a cabo una revisión de la salud interna.4 El Proceso de Reingeniería La aplicación de una reingeniería organizacional en una empresa debe ser apegada a un modelo que proporcione los pasos de acción que cubran los aspectos técnicos. • Desarrollar planes anuales de operación o trascendentales: o Desarrollar objetivos de operación. o Asignar prioridades a los cambios potenciales. Proporciona un método para identificar. o Desarrollar una declaración de misión. o Crear un comité de dirección de reingeniería. El diseño del cambio. por lo que se recomienda considerar las siguientes fases: Preparación para el cambio. o Organizar recursos. La planeación de cambio. Por lo que saben aplicar las siguientes consideraciones: • Crear una visión. o Llevar a cabo un análisis de limitaciones y carencias. que las condiciones económicas.76 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 3.

o Hacer que el comité de dirección evalúe los resultados. Combinar y analizar el proceso: o Describir el proceso de un flujo-grama. o Comparar el proceso actual con el ideal. Estas herramientas son aprovechadas durante la ejecución de las siguientes fases de actividades: • Identificar los procesos actuales de la empresa: o Determinar los procesos organizacionales críticos.Transformación de las Organizaciones 77 Lo que distingue al enfoque que se presenta de otros métodos de mejora o procesos de reingeniería son dos enfoques gráficos complementarios: el flujo-grama y la diagramación integrada de flujos. o Ejecutar el plan. • • • • • La evaluación del cambio. Proporciona los medios para evaluar los cambios durante un lapso determinado y para definir prioridades para los años siguientes. • . De manera especifica. o Completar el análisis de limitantes del proceso. o Terminar el análisis de factores culturales. Crear el proceso ideal: o Describir el proceso ideal en un papel. esta fase ayuda a determinar si el esfuerzo de la reingeniería tuvo éxito e identificar donde deben concretarse los esfuerzos futuros. Implantar el nuevo proceso: o Desarrollar un plan de acción para la implantación. o Revisar el plan estratégico de tres a cinco años. o Desarrollar un plan de trabajo. o Describir el proceso de un diagrama integrado de flujo. o Crear la misión y metas del proyecto. o Estructurar y seleccionar a los miembros del equipo. así como las consideraciones culturales. o Desarrollar mediciones piloto. o Medir los procesos críticos. o Llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso. o Evaluar el impacto de la prueba piloto. Probar el nuevo proceso: o Desarrollar objetivos piloto. o Clasificar el desempeño de los procesos. o Lograr la aprobación y consenso de los responsables. • Revisión y evaluación del avance: o Evaluación de las medidas organizacionales. mediante la observancia de las siguientes tareas. o Identificar las oportunidades y el proceso al que se aplicará la reingeniería. Repetir el ciclo anual de planeación operacional y trascendental. o Completar la hoja de trabajo de diagramación del proceso. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación: o Identificar al responsables del proceso. o Evaluar las diferencias.

o La compresión del proceso y del flujo de trabajo de la compañía. Duelo del proceso. compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisión. Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. junto con la identificación de las relaciones entre los departamentos. o Infracción de reglas. o Definición de los problemas operacionales y de producción. o Empleo de los modelos fluidos para las operaciones. o Entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado. como y porque? Marco conceptual a desarrollar: o Comprensión de la estrategia corporativa. Zar de Reingeniería. Comité ejecutivo. o Información relacionada con los procesos de negocios que responda los 6 interrogantes básicos: quién. que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución. o Aprovechamiento de la tecnología actual. Romper con alguna viejas tradición al reseñar los procesos.5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniería Para concebir y desarrollar un proyecto de reingeniería es necesario integrar un grupo de trabajo en el que concurran diversos esfuerzos y posiciones bajo un esquema que precise los siguientes roles de participación: • • • • • Líder.78 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 3. Un agente que capacita a las compañías para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos es la informática. las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonan deliberadamente. Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniería enfocado a él. o Estimación del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos los cambios. • • . Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico. cuando. o Precisión de las responsabilidades de cada departamento. se trata de avances trascendentales. Mejoras pequeñas NO. o Entendimiento de la cultura corporativa. Los supuestos de especialización. o Ambición. o Uso creativo de la información. Mientras que los valores a observar a lo largo de las tareas que desarrolla el grupo de personas al frente del proyecto de reingeniería son: • Cualidades: o Orientación al proceso: Analizando un proceso total que cruza las fronteras organizacionales. Un cuerpo generador de políticas. un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía. Bases para lograr el éxito: o Un firme compromiso a largo plazo. Esta trabaja como un agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una manera radicalmente diferente.4. que. Equipo de reingeniería.

6 Beneficios de la Reingeniería La Reingeniería como técnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales dentro de las empresas. rapidez y servicios. El conocimiento integral de los procesos administrativos de las áreas elimina la recaptura innecesaria de datos. .Transformación de las Organizaciones 79 3. ampliaran más la brecha en el mercado con respecto a sus competidoras. Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo. El auto capacitación del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad. también debe generar beneficios para las mismas. Los beneficios que otorga una reingeniería bien empleada serian: • • • • • • Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos. En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniería satisfactoria. Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.4. de lo contrario carecería de sentido su aplicación.

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CAPÍTULO 4. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA .

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como sucede con aplicaciones de banca electrónica. sino también como una forma de elevar la imagen de la propia institución que mantiene y busca mejorar su posición dentro de la arena donde compite con otros que también realizan esfuerzos semejantes. transacciones electrónicas. Es decir. bolsa de valores y oficinas de la tesorería (sólo por citar algunas). Esta posición se obtiene mediante la capacidad de una organización para explotar la funcionalidad de las TI en una forma continua y estable. en la compra .1 NATURALEZA Actualmente entre las organizaciones existe una fuerte tendencia en obtener un mayor provecho de la tecnología para mantener y mejorar su ventaja competitiva.1 Relevancia El impacto de las TI en cualquier organización cobra cada día mayor importancia al grado de reconocer la dependencia de su operación del funcionamiento correcto y libre de fallas de los sistemas de información (SI). Dentro de este marco. como también en el entendimiento de los componentes críticos de las estrategias de las TI y su rol en apoyar y modelar las decisiones de las estrategias de negocio. Dentro de este contexto. prestación de servicios al público y consumidor. aumentar la eficiencia de sus actividades y reducir los costos de operación. un aspecto crítico para desarrollar una capacidad dinámica de servicio se logra mediante una sofisticada funcionalidad tecnológica que brinde a la organización la capacidad para diferenciar sus operaciones de su competencia. cajeros automáticos. Otro aspecto que recibe mayor atención es la estrategia que las organizaciones han expresado al modernizar sus mecanismo de trabajo. . pueden ser cuantiosos en la medida de la magnitud y repercusión de la carencia temporal del servicio que prestan la TI.venta de bienes. amén de extender el alcance de sus aplicaciones a una comunidad creciente por medio del Internet. como sucede en los bancos.4. trascender de las simples aplicaciones de las TI y “Sistemas de Información” (SI) que sirven como apoyo ”adjetivo” en donde el área de sistemas provee los medios que satisfacen los requerimientos de otros departamentos para que ellos continúen con las siguientes etapas de los procesos tanto adjetivos como “sustantivos”. para alcanzar un estrato que le permita incorporarse activamente a las tareas sustantiva de la compañía y por ende a su estrategia de negocios. Los problemas y retrasos en la ejecución del trabajo. pago de servicios y elecciones políticas por citar sólo algunas. imposibilidad de percibir ingresos y el descontento del cliente. no sólo con el afán de brindar una mejor atención y elevar la calidad de sus bienes. las “Tecnologías de información” (TI) van ocupando un lugar preponderante no solo en apoyo de estos beneficios sino también como un ente promotor de las estrategias de negocio de la empresa al extremo de ofrecer nuevos mecanismos para realizar su negocio primario con el sustento tecnológico adecuado. reporte de impuestos.2 ÁREAS DE VALOR 4. 4.2. Para ello se requiere un cambio fundamental en la forma de pensar acerca del rol de las TI en la transformación organizacional. producción. Esta actitud es promovida en sus campañas mercadológicas y de publicidad con la que procuran impactar al público al que se dirigen y afianzar el lugar que les corresponde en el mercado. reservación de vuelos aéreos. innovar y mejorar la calidad de sus productos y eficiencia de sus servicios e incrementar la productividad en el ejercicio de sus procesos y reducción de costos en la ejecución de sus funciones. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA 4.

disponibilidad y costo. como para producir nuevos bienes y servicios. el crecimiento de los grupos de consumidores.2. Innovación. Howell presidente de JCPenny “nunca podemos dormirnos en nuestros laureles. calidad. Imitación. como lo señala William R. generalmente obtienen mayores rendimientos. el valor agregado que brindan al cliente hasta el grado de permitir realizar operaciones desde cualquier parte del mundo sin necesidad de presentarse al lugar donde tradicionalmente debería realizarla.2 Actitudes Entre los atributos de valor que las TI brindan al negocio está. puesto que la empresas que invierten en este sector y desarrollan su potencial que les brindan en su explotación. infraestructura y procesos que hoy disponen. SI o servicio nuevo a partir de un invento. la revolución tecnológica y un mayor competencia en los mercados. obtener dinero de un cajero. entre otros. puesto que los competidores suelen aprovecharse de nuestros éxitos”. son solo un ejemplo. la ventaja competitiva que una empresa con un adecuado nivel de empleo de TI obtiene en la arena donde participa. la investigación. como una función adjetiva que apoya a otras. "internet provider" (proveedor de servicios y soluciones en internet). entre otros muchos beneficios.3 Valor de las TI Ha lo largo de la segunda mitad del siglo XX se pudo apreciar el avance vertiginoso de la computación. • • • 4. el soporte técnico. la innovación de servicios y productos que se pueden ofertar en el mercado. programas. . si las organizaciones que los brindan carecieran de los SI. Es por ello. aumenta la importancia de las TI. la ingeniería de sistemas y la cibernética. que las TI el “han llegado para quedarse y crecer con nosotros”. se pueden distinguir las siguientes cualidades: • Emprendedora corporativa. Ante tal reflexión. 4. fabricación y aplicación de equipos. Es el acto de crear o desarrollar una idea. disciplinas que en conjunto integran lo que actualmente se conoce como TI. Son el conjunto de necesidades de las TI para desarrollar aplicaciones que estimulen el trabajo que se realiza en cada una de las áreas de la organización. innovación. servicio o aplicación nuevos. es menester que los ejecutivos de todas las organizaciones conozcan el valor que las TI ofrecen a su negocio y cómo puede ser aprovechada para extender el alcance que tradicionalmente se le ha conferido.2. Invención.84 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones La utilidad y valor que otorgan las TI se refleja en que muchas servicios y productos que la sociedad consume no podrían recibirse con los niveles de oportunidad. realizar las estadísticas de un censo poblacional. el "data center" (centro de procesamiento de datos). la informática. el "web hosting" (hospedaje de portales y páginas para el internet) y el "service provider" (proveedor de aplicaciones). reservaciones en hoteles y medios de transporte. Ante la creciente globalización del mundo. un producto. por tal motivo. en vez de ello debemos tratar de adelantarnos en la curva. Es la iniciativa de crear una aplicación. desarrollo. el adiestramiento. Es la adopción de la innovación por parte de empresas competidoras. las comunicaciones. sistemas y una amplia variedad de servicios logísticos como la consultoría. como por ejemplo: el cobro de impuestos y servicios. tanto para apoyar las funciones adjetivas y sustantivas. cobrar un cheque.

el gobierno. oficina e inclusive "van con él por el mundo". control de la producción. pasar a ser objeto de investigación y desarrollo científico y militar. Por lo que respecta a las áreas de ingeniería y manufactura. escuela. empresas. distribución. productos y aplicaciones. disciplina y área de conocimientos. funciones y especialidades. empleados. la banca.4 Áreas del Negocio Las TI tienen la capacidad de forma parte de los recursos más valiosos en cualquier organización. al grado que las TI se han erguido como un "aliado". es decir. a las sustantivas y al alta dirección. Un sin número de áreas se han visto enriquecidas. la educación. las industrias. sistemas estadísticos y de simulación para apoyar la planeación. cuentas por cobrar / pagar. su ámbito de influencia cubre los niveles operativos. fortalecidas y alentadas eh sus propias tareas de investigación. los sistemas expertos encargados de realizar tareas de diagnóstico y toma de decisión automáticamente.Alineación de la Tecnología 85 Es decir. Como ejemplo del soporte que brindan las TI en las diversas áreas de una empresa están: los sistemas de información gerencial. manejo de almacén. administrativos. Así mismo y a pesar de haber aparecido como un área de apoyo "adjetivo" a otras semejantes. con este desarrollo tecnológico se dio vida a una nueva industria que ha generado su propio mercado al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros lugares entre las compañías mundiales de todos los ramos. las TI brindan diversas herramientas para el diseño. constituye un área de negocio y empleo con una amplia y evolutiva variedad de puestos. y la búsqueda de información por medio del internet. Para el individuo las TI aportan un valor en múltiples aspectos de vida. el presupuesto y la contabilidad. que se están a su alcance en su hogar.2. aplicación y mantenimiento. En sí. se trata de un valor de contribución a los diversos campos del quehacer humano. complementaria o auxiliar para otras alternativas. materiales y financieros del negocio así como para realizar las actividades de abasto. las aplicaciones administrativas (ERP) dedicadas a manejar y controlar los recursos humanos. 4. servicios. difusión del conocimiento. paulatinamente cobra reconocimiento de potencial de protagonizar funciones sustantivas del negocio y inclusive hacerse cargo de él como en el caso del comercio electrónico. el arte. mandos medios y superiores hasta la asamblea de accionistas. al apoyar las actividades y toma de decisiones de obreros. representa un opción de formación académica principal. las TI han demostrado su capacidad para impactar a cualquier el resto de actividades que la sociedad emprende. al campo de los negocios. los almacenes de datos y aplicaciones de minería de datos para argumentar la toma de decisiones. un socio de negocios y un motor que contribuye al esfuerzo de las personas. invención. instituciones de gobierno y la sociedad en su conjunto. también brindan medios para la planeación y control de la producción al extremo de participar en la administración y operación de un ambiente automatizado de fabricación con el concurso de la robótica. empleo de prototipos y simulación del desempeño del producto. . desarrollo. el comercio. Además del valor de crear un nuevo giro de negocios. el entretenimiento. tácticos y estratégicos de cualquier organización. la salud y el deporte. brinda una gama muy grande y creciente de satisfactores en el tratamiento de información. sólo por citar algunas. como por ejemplo: ofrece un campo de estudios como ciencia.

música. venta. información y logístico en cualquier organización. como las que se muestran a continuación: Entrada de información. el escáner.1 Etapas de Proceso De acuerdo con la orientación del SI2 su ambiente de proceso. mercadotecnia. entre otras. logísticos (técnicas y procedimientos de la ingeniería de sistemas.86 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Finalmente. el hogar. integración. el teclado y el ratón. programas de cómputo y documentación). seguridad de acceso. procesamiento y explotación de información en apoyo a las actividades que se realizan en una organización y que resultan de interés para el personal y el desarrollo del negocio. deporte. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Los SI representan uno de los principales productos de las TI y se constituyen como las herramientas de trabajo y medios para los procesos de negocios en las organizaciones.3.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Los sistemas de información (SI) son un conjunto de procedimientos diseñados para el acopio. representando en suma. 4. Para ello. ambiente de interacción y disponibilidad de empleo) determina el esquema de etapas de proceso que el SI en particular debe realizar. las primeras son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario. los recursos que emplea. entretenimiento. recepción de órdenes de compra al haber implementado un sistema de comercio electrónico. son dos claros ejemplos de como los SI pueden participar en calidad de aliado del responsable o bien ser el propio protagonista de la función. cálculo y control del presupuesto a cargo de los contadores de una empresa y la promoción. El espectro de aplicaciones a los que se orientan los SI son muy amplios al grado de cubrir prácticamente cualquier área del quehacer humano. se puede establecer un modelo que integra las fases que por lo general están presentes en cualquier aplicación. el ámbito militar. ingeniería. medios de transferencia de datos y protocolos) y financieros. mientras que las automáticas son datos o información que provienen de otros sistemas o módulos (esto se conoce como "interfases automáticas"). el micrófono. así como de los hechos ocurridos en el pasado y de las perspectivas para el futuro. salud. medios de comunicación masiva. transporte. Sin embargo. y replicación de información) y los requerimientos propios del usuario (medios de operación. entre otros muchos ámbitos. comunicación social. como por ejemplo el registro. las cintas magnéticas. las unidades de disco. industria. almacenamiento. como la investigación. actualización en línea. las TI son encargas del acopio. de comunicación (equipo. . periféricos y consumibles). contabilidad. 4. telecomunicaciones. publicidad. Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información recaba los datos que requiere para procesar la información. control urbano y el gobierno. almacenamiento y disposición del acervo de datos. administración. el modelo de su estado actual. las exigencias que demanda la aplicación (tales como. construcción. los monitores sensibles al tacto. los lectores ópticos de códigos de barras. finanzas. los SI emplean una amplia variedad de recursos: humanos (especialistas en sistemas y usuarios). no en vano el repositorio logístico que administra constituye un valioso activo en la organización. Los medios típicos de entrada de datos a las computadoras son las terminales. materiales (computador.

La salida es la capacidad de un SI para exhibir la información procesada y los datos de entrada al usuario. amén de actualizar el estatus de la base de datos de los !clientes" e "inventarios de productos". por ejemplo un sistema de "Ventas" genera registros que alimentan al de "cuentas por cobrar" y al de "contabilidad". Tienen la propiedad de ser recolectores de información. cobros. Manejan un gran volumen de datos de entrada y salida de información. El almacenamiento es una de las actividades y capacidades más importantes que realiza un SI al aprovechar los dispositivos de una computadora. terminales. 4. pólizas. que un ejecutivo realice sus labores de planeación y control. cintas magnéticas. Salida de Información. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones. los discos compactos (CD-ROM) y cintas magnéticas. ya que estos últimos constituyen su plataforma de información de la cual se alimentan. Esta información suele ser almacenada en estructuras de datos denominadas archivos. para ello emplea las capacidades de las unidades típicas de salida como las impresoras. Generalmente su justificación es aceptada por el alta dirección. los discos flexibles. ya que sus beneficios son visibles y palpables Sistemas de apoyo a las decisiones. lo que hace posible entre otras cosas. Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas Transaccionales más relevantes de la empresa. Es la capacidad del SI para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida (denominada "algoritmo"). Es importante aclarar que la salida de un SI puede constituir la entrada a otro mediante una interfaz automática. los almacenes de datos y las aplicaciones de minería de datos. a través de estos sistemas se alimenta las bases de datos para su explotación posterior. bocinas y graficadores. tablas. son instrumentos diseñados para proveer el insumo requerido por los ejecutivos. ya que a través de esta propiedad el sistema puede acceder la información previamente recabada o generada. Para complementar la descripción de estos tres tipos de SI. es decir. debido a que automatizan tareas operativas de la organización. La unidad típica de almacenamiento son los discos duros. entradas y salidas del almacén.Alineación de la Tecnología 87 Almacenamiento de información. discos.2 Orientación Esencialmente los SI se orientan a la automatización de procesos operativos conocidos como "transaccionales" que se ejecutan constante y permanentemente como nómina.3. entre otros. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recién alimentados al sistema o bien con aquellos que previamente almacenados. monitor. . A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra. sus cálculos y procesos suelen ser sencillos. Otra orientación de los SI es la de desarrollar ventajas competitivas en los procesos de negocio de la empresa a través del uso de la tecnología de información como la extensión del alcance de las transacciones comerciales que el internet brinda sin que la empresa deba gastar en una infraestructura para el consumidor a efecto de brindarle el medio de acceso. registros y bases de datos. Procesamiento de Información. se presenta a continuación diversos atributos: Sistemas Transaccionales. Con frecuencia son el primer tipo de aplicaciones que se implantan en la empresa para contribuir al desarrollo de las tareas operativas. Otros se dedican a proporcionar información que sirva de apoyo a la toma de decisiones denominados “Sistemas de Soporte a las Decisiones “ (SIG) como por ejemplo los SI Gerenciales.

Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones. . Apoyan el proceso de innovación de productos y servicios para ampliar el posicionamiento de la organización. Consumen muchos recursos de proceso al manipular grandes volúmenes de datos a efecto de presentar información resumida. Brindan insumos básicos de información necesarios para la toma de decisiones ”estructuradas”.3. con altos estándares de diseño gráfico y visual. Suelen desarrollarse ad-hoc a los propios requerimientos de la organización. sino que además se requiere otorgar los periodos necesario para la transición en la implementación de una nueva aplicación.88 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los Sistemas de Apoyo proveen los elementos de información que sirve de apoyo a los diversos niveles de toma de decisiones. Suelen ser sistemas interactivos y amigables. obligando a que otros busquen emularlo. el uso de servicios vía internet en los bancos que fortalece la posición del banco en el mercado. son creadores de barreras de entrada al negocio. morosidad y solvencia. cubriendo paulatinamente alcances específicos. En suma constituye un ciclo de evolución compuesto por etapas como las siguientes: Etapa de inicio: • • • Comienza con la adquisición de las primeras computadoras para justificar el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles. Por ejemplo. Un ejemplo de esta clase de sistemas es el MRP (Manufacturing Resource Planing) enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo. sino brindar ventajas competitivas a los procesos de negocio. Las aplicaciones típicas que se implantan inicialmente son los SI Transaccionales como nómina o contabilidad. Sistemas Estratégicos.3 Evolución de los Sistemas de Información La infraestructura de SI en una organización implica un esfuerzo e inversión que se realiza paulatinamente de acuerdo con los requerimientos y capacidades de cada empresa. Al ser sistemas complejos que exigen recursos sofisticados su justificación económica implica una inversión que supera a la acostumbrada en los sistemas transaccionales. tales como valores agregados en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. . por lo que pocas empresas pequeñas pueden aspirar a contar con esta clase de aplicaciones. Típicamente su construcción es evolutiva. por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado. puesto que no solamente se trata de apostar recursos financieros y humanos en la adquisición de equipo y construcción de aplicaciones.aquellas que realizan ordinariamente bajo condiciones estables –. relevante y con un gran valor interpretativo de las variables e indicadores que interesan al directivo. Otro ejemplo es el ”Centro de la Información “ como el ”buró de crédito” que proporciona el historial de crédito de los usuarios identificando patrones de cumplimiento. el periodo de estabilización en su operación y el estado de madurez que adquiere al paso del tiempo hasta llegar a reconocer la necesidad de hacer un reemplazo por otra que aproveche nuevas tecnologías. Su función es lograr ventajas que los competidores no posean. El departamento de Sistemas depende en la mayoría de los casos del área de Contabilidad o Administración. 4. También procurar ofrecer elementos de utilidad para asistir la toma de decisiones ”no estructuradas” que ocurren en forma extraordinaria o bajo condiciones de alta inestabilidad e incertidumbre.

• Se integra el departamento de sistemas. Nace la necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas aplicaciones. tales como sistemas para control de flujo de fondos.Alineación de la Tecnología 89 • • • • El tipo de administración del área es escasa y la función de los sistemas suele ser manejada por un responsable que no necesariamente posee una preparación formal en el área de computación. programador y un responsable. Inclusive se pueden contratar servicios "outsourcing". . En este punto suele contratarse a un especialista de la función con preparación académica en el área de sistemas. • Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los SI Transaccionales aún no desarrollados. • Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para hacerlas más eficaces. control de proyectos. • Se reconoce la necesidad de crear interfaces entre los SI en operación para facilitar el intercambio de datos en forma "batch" y en "línea". • Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante. • El tipo de administración empleado está orientado hacia la venta de aplicaciones a todos los usuarios de la organización. • El tipo de administración empleado dentro del área de Informática se orienta al control administrativo y a la justificación económica de las aplicaciones a desarrollar. • En esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo dentro del departamento. mientras que la cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer. control de órdenes de compra a proveedores. El personal que labora en este pequeño departamento consta de operador. procurando su integración bajo una política de "sistemas abiertos". Etapa de control o formalización: • La fase es motivada por la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a través de las técnicas de presupuestación base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la implantación de sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta). • Se inicia el desarrollo de interfases automáticas entre los diferentes sistemas. líderes de proyecto y soporte técnico. dependiendo del organigrama de la Dirección de Administración o Finanzas. • El departamento de sistemas pude cobrar mayor importancia en la jerarquía. personal con habilidades administrativas y técnicas. desarrollo y diseño de sistemas. • Se enriquece la fuerza de trabajo especializada al sumar analistas de sistemas. Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer SI. lo que marca la pauta para iniciar la racionalización en el uso de los recursos. Etapa de contagio o expansión: • Una vez que se aprecian los ventajas y beneficios de los sistemas de información y crece el interés de los diversos departamentos por contar con nuevas aplicaciones y aumentar el alcance de las existentes. • El departamento de sistemas de la empresa alcanza a ubicarse en una posición gerencial. En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario que están involucrados en los sistemas que se desarrollan. administrador de red. dirigidos a la documentación. auditoria de sistemas y programación. el de inventarios y la administración de proyectos.

• Etapa de administración de datos. . dentro de un ambiente de permanente evolución y dinamismo. • Se amplia la red de comunicación interna y externa de la empresa. es capaz de crear aplicaciones especializadas a través de procesadores de texto. permitiendo al usuario contar con recursos propios para el desarrollo de sistemas de interés. • Se aplican modelos sofisticados y eficientes para la administración de la información. mediante herramientas que operan almacenes de datos y brindan facilidades de explotación. para cambiar la manera como una empresa compite. es decir. en gran medida esto se debe a la rapidez con la que ahora las empresas deben responder a los cambios en los entornos globales en los que operan. • La organización en su conjunto reconocen el valor de la información como un recurso vital para su operación y crecimiento. • Se presta mayor respaldo a la construcción de SI como soporte a la toma de decisiones y también los de corte estratégico. por lo que se promueve el fortalecimiento de la infraestructura informática. El buen desempeño del uso de TI en una organización depende de la armonía entre estrategias.1 Las Tecnologías de Información En los últimos años se ha visto claramente incrementada la tendencia de las organizaciones de construir e implementar Tecnologías de Información (TI) que ayuden a la toma de decisiones y al crecimiento de sus procesos de negocio.90 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Etapa de integración: • La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa. puesto que éste puede evolucionar hacia un modelo descentralizado. hoja de cálculo y medios de presentación. • Se emplean tecnologías relacionadas con base de datos. las TI logran ventajas competitivas en su negocio que obligan a mantener un liderazgo en el desarrollo e incorporación de nuevos instrumentos y aplicaciones. Si bien existe consenso en que las TI brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas. “intranet” y ”extranet”. la función de sistemas dentro de la organización se encuentra definida como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama. infraestructura y procesos del negocio asociados con los recursos tecnológicos. • Se pueden presentar cambios en el rol del usuario y del departamento de Sistemas. fortaleciendo sus aplicaciones para operar en ambientes de ”internet”. • El "costo de propiedad" aumenta en la organización. al grado que el personal sin formación en sistemas. o para innovar los procesos de una organización. pocas son las empresas que efectivamente hacen un uso adecuado de éstas.4 VENTAJAS COMPETITIVAS 4. • Se establecen flujos de trabajo que contribuyen a coordinar las actividades que conforman los procesos y a manejar la información y documentación derivada y necesaria para ellas.4. 4. • Algunos sistemas llegan al final de su "ciclo de vida" por lo cual requieren ser reemplazados. • La computación personal de escritorio entre los usuarios alcanza un alto nivel de empleo. sistemas de internet y herramientas de desarrollo de aplicaciones. Etapa de madurez: • Al llegar a esta etapa.

hay situaciones que deben cuidarse cuando existen aspectos irregulares dentro y fuera de la empresa como por ejemplo: ¿De qué sirve que el sistema de nómina esté funcionando adecuadamente. incrementar la competitividad de la empresa. Porter y Milla mencionan dos alternativas: . Gran parte de las inversiones en TI se destinan a mejorar actividades administrativas internas. Actualmente WalMart se prepara para incursionar en comercio electrónico. si al cliente no se le está entregando un producto de calidad en forma oportuna?". La postura más práctica es la incorporación de las TI y la comunicación en la empresa. reducción de costos y mejor eficiencia en el manejo de los recursos económicos. será más fácil que surjan y se acepten las nuevas ideas.. se ha de pensar en las diferentes implicaciones en todos los eslabones de la cadena de valor. Esto es imprescindible dada la velocidad con que evolucionan las TI. amén de crear economías de escala en toda la organización. lo cual. Como consecuencia del empleo de las TI. Así. Implicación estratégica. etc. En relación con estas tecnologías. en los cambios que están aconteciendo en la utilización de estas tecnologías. no implica que la empresa se vuelva más competitiva. mejora en el servicio al cliente. control de inventarios. que no necesariamente se traducen en un valor agregado para los clientes. si bien puede hacer más eficientes estos procesos.Alineación de la Tecnología 91 En la actualidad las TI pueden ofrecer ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales. Para ello. importantes cambios de organización y una revisión de los distintos eslabones de la cadena de valor. Tener en cuenta las implicaciones estratégicas conlleva la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. estar más cerca de los clientes y conocer más profundamente la competencia. una compañía puede competir en mercados localizados en diferentes partes del mundo. lograr una mayor integración con sus proveedores y clientes. las cuales se traducen en el incremento de ventas. Pero este estado de alerta conlleva no sólo la implicación de los directivos sino también la de los proveedores y todos los trabajadores. está el caso de Wal-Mart quién tomó el liderazgo en el uso de TI como herramienta estratégica para la gestión del negocio y hasta la fecha no lo ha abandonado. haciendo uso una vez más de la fortaleza que ha desarrollado en el uso de TI. al grado de ser la empresa número en ventas a nivel mundial en cualquier ramo. aumento en productividad. entre otras. En ocasiones las TI se utilizan únicamente para mecanizar los procesos de control actuales (e.2 Creación de Ventajas Competitivas Ante el creciente empleo de las TI se puede aprecia la innovación en la gestión de la información y la comunicación está representando uno de los factores más importantes para desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Incorporación de tecnologías. Sin embargo.4. en primer lugar. ¿Cómo se pueden aprovechar las TI para crear ventajas competitivas?. en su vida cotidiana. control de costos. Esta revisión será mucho más fácil para aquellas empresas que ya están acostumbradas a desplegar su plan de negocio desde la estrategia. las empresas deben asumir las posiciones que a continuación se expresan: • Mantener una actitud de alerta.). Si todas las personas de la organización están inmersas.g. para ello se dispone de una red de ordenadores y un sistema de gestión de la información que opere sobre ambos • • Como ejemplo de lo expuesto. 4. la organización necesita contar con un sistema que integre y distribuya la información. Entonces.

5 VENTAJAS COMPETITIVAS 4. El buen uso de las TI estará orientado a modificar las actividades. 4. parte activa a la hora de definir la estrategia de negocio. Desde su introducción en el ámbito empresarial las TI han ido adquiriendo importancia tomando. en necesario prestar atención a los siguientes rubros: Medición de las tecnologías actuales. Así. y tercero y aún más importante. segundo. las TI han cambiado los objetivos de las compañías y continuarán haciéndolo en el futuro. Todas las actividades de la cadena de valor tienen un componente físico y un componente de información. Sin embargo. hoy en día. ayuda a clarificar el grado de competitividad de la organización. En la falta de concordancia entre expectativas y aportación real de las TI al conjunto de la estrategia empresarial convergen tres hechos: primero. actualmente esta generación se disuelve y el grupo actual se queja de que la aportación de las TI al seno de la empresa es baja o inexistente. Por tal motivo. Además de poder transformar las actividades de la cadena de valor. El reconocimiento del estado.5. Little. las TI se pueden utilizar para mejorar la liga entre estas actividades. Aunque. Esta situación es aún más pronunciada cuando se considera la relación entre una empresa y sus proveedores y clientes. la dificultad de generar beneficios de las inversiones de TI.3 Las TI para el Nivel Estratégico Según Robert Lond. que de acuerdo con Arthur D. gestión costes y ventaja competitiva. Cambiando las relaciones entre las actividades de la cadena de valor. para obtener nueva información y realizar simulaciones. Sin embargo. fortalezas. los directivos sin embargo. puede clasificarse en alguno de los siguientes conceptos: . las TI pueden utilizarse.92 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Cambiando las actividades de la cadena de valor. no solamente a mecanizar el registro de transacciones.4. el papel de la TI en en el entorno de la empresa ha sufrido cambios significativos durante los últimos años. 4.1 Evaluación de la Tecnología Son diversos los elementos y criterios que concurren al momento de identificar el estado que guarda la empresa en materia de TI. Mientras que la mayoría de los protagonistas en el pasado. para modificar el alcance competitivo. en tres áreas: mejora del rendimiento del negocio. Muchos de los problemas de los procesos de una organización se deben al hecho de que éstos se encuentran fragmentados. a pesar de los avances todavía existen síntomas dentro del seno empresarial que muestran el recelo de los altos ejecutivos hacia las TI en la medida que las expectativas de aportación de las TI al negocio no se ven completamente satisfechas. oportunidades. su nivel de competitividad dentro del mercado de las TI y el del propio negocio. transformar el contenido físico de una actividad o bien. la creencia de los ejecutivos de que la visión de las TI falla al ponerla en práctica. esperan más de lo que las TI reportan hoy por hoy al conjunto del negocio. sobre todo. riesgos y debilidades en materia de TI. que sus objetivos de negocios se pierden fácilmente bajo la presión tecnológica de los proveedores. hasta la fecha. tuvieron grandes esperanzas respecto a la contribución de las TI en estas tres áreas de negocio. para apoyar la toma de decisiones. es claro el uso de las TI como herramienta estratégica dentro de las compañías.

como las siguientes: • Benchmarking. la cual puede ser de aceptación. Tecnologías externas. pero aún deben probar su valor total aunque se percibe su potencial para modificar las reglas de competencia al suministrar una ventaja significativa. Se encuentran en la fase de aplicación. porque no todos los competidores las utilizan aún. por lo que continúan aportando ventajas al pionero. competidores y entidades reguladoras ofrecen ante la operación de la innovación de TI. Receptividad anticipada del mercado. la capacidad de la organización para adaptarse y aprovechar la nueva tecnología. Existen diversas técnicas que utilizan las organizaciones para comprender mejor la forma en que la tecnología se está modificando dentro del mercado de competencia de la empresa así como dentro de la arena de las TI. rechazo. Exploración. que todo protagonista debe poseerlas para ser capaces de operar. Se enfoca en lo que puede hacerse y lo que se está desarrollando. Las tecnologías moderadas. Las tecnologías de base. En otras palabras. a pesar de que los competidores no compartan sus secretos. el benchmarking analiza las tecnologías clave y quizás algunas moderadas. Por lo tanto su valor radica en el hecho de que al carecer de ella. mientras que la exploración busca las moderadas y las emergentes. como sucede con el manejo de servicios bancarios a través del teléfono e internet. existen medios para identificar el estado de la industria como los estudios que realizan empresas neutrales que publican sus las conclusiones de sus encuestas.Alineación de la Tecnología 93 • • • • Las tecnologías emergentes. Han probado su eficacia. de surtir efecto. como sucede con el uso de los "certificados de autentificación" para el internet. debido a que el conocimiento y la diseminación de estas aplicaciones es limitado. . la manera en que ésta encaje en las operaciones de la empresa. de trabajo y de negocio de la empresa. Sin embargo. la capacidad de ésta para enfrentar los riesgos que ocurran durante su adopción. justo las que se están introduciendo y que todavía están en desarrollo o incubación. requerirá la intervención de alguna instancia capaz de reglamentar su aplicación. puede comenzar a definir su estrategia de TI a efecto de incorporar las aplicaciones y reestructuraciones pertinentes para mantener y elevar el nivel de competitividad del negocio. indiferencia o bien. infraestructura y aplicaciones en TI de la organización con las de otras compañías y en especial la competencia. su inversión costosa y exigen de estar en armonía con el marco organizacional. la empresa se encuentra en franca desventaja ante el resto. podrían modificar sustancialmente las reglas de competencia en el futuro. Las decisiones relativas al empleo de las TI deben equilibrar las capacidades internas (fuerzas y debilidades) con las oportunidades y amenazas del exterior. Son aquellas comunes en el mercado. pero también proporcionan una ventaja competitiva. Son aquellas que se encuentran en desarrollo sin contar aún con la experiencia de los resultados arrojados por sus implementaciones. de acuerdo con los siguientes criterios: • • La estrategia competitiva de la organización. Es el proceso de comparar las prácticas. • Aspectos a considerar al evaluar la estrategia tecnológica. Una vez que una organización ha terminado el análisis de su posición actual y la situación externa. Es la actitud y respuesta que los consumidores. Las tecnologías clave.

así como los incentivos financieros que aportara al reducir costos. como sucede en el caso de paquetes de contabilidad que empresas pequeñas adquieren de un pequeño grupo de oferentes. Compañías como 3M y Sony a las que se considera innovadoras proactivas. su depreciación y amortización. a efecto de estimar el saldo y beneficio de la opción que las TI proponen. los cuales le brindan además asesoría. en imagen y ventaja competitiva. por lo que es necesario evaluar las diversas opciones para la incorporación de nuevas aplicaciones. Otro elemento. Outsourcing. capacitación. como por ejemplo: • Desarrollo interno. y quienes toman decisiones tienen visiones atrevidas e intuitivas del futuro. intereses de los gerentes y expectativas de los accionistas. La empresa debe considerar el monto de la inversión. Desarrollo anticipado de la capacidad. mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados. por lo que es conveniente anticipar los procesos previos a cualquier transformación a efecto de crear el ambiente y condiciones favorables para su implementación. con la posibilidad de transferencia de los derechos de autor y propiedad intelectual conforme al marco legal en turno. por lo que la posibilidad de tener el sistema crece en tiempo y costo al no tener que invertir en el desarrollo. la aplicación ya ésta disponible en el mercado a través de "paquetes" que cubren las necesidades promedio del mercado. como sucede con los "procesadores de tarjetas de crédito". pero que sin embargo. Viabilidad económica. • • • . Aptitud organizacional. "que impulsan la tecnología". es el hecho de evaluar la capacidad y robustez de la infraestructura actual para soportar a la nueva aplicación o si habrá que realizar actualizaciones o nuevas inversiones de recursos para poder implementarla. Compra. Licenciamiento. con lo que se obtiene ventaja competitiva y se enriquecen sus activos logísticos. soporte técnico y pólizas de actualización para procurar el máximo aprovechamiento del producto. La opción implica contratar el desarrollo del SI a fuentes externas. tienden hacia una cultura más orientadas al exterior y más oportunistas. la competencia. que se encargarán de hacer un producto a la medida en los términos y condiciones que el cliente establezca. debe considerarse la cultura de la organización. Las TI proceden de muchas fuentes distintas como universidades y centros de investigación. Opciones de desarrollo de innovaciones de las TI. Al formularse una nueva iniciativa de TI. Los ejecutivos otorgan prioridad al desarrollo y explotación de la pericia tecnológica.94 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Factibilidad económica. en el que no todos los bancos tienen la infraestructura necesaria para automatizar el registro de las transacciones y la generación de los estados de cuenta. Uso de aplicaciones y productos hechos por terceros disponibles para usarse a cambio de una solicitud y adquisición de la licencia correspondiente. al grado inclusive de poder ofrecer servicios a tercer basado en esa misma aplicación. Las empresas incorporan aplicaciones de TI que contribuyan al enriquecimiento de sus labores y recursos. equipo o programa que ofrece un cambio sustancial con respecto a sus predecesores. En algunos casos. establece una dependencia del autor para efectos de actualización. Entre las implicaciones técnicas de opciones de TI novedosas está el riesgo de emplear la primer versión de una plataforma. el gobierno y usuarios de cualquier parte del mundo. Es el que realiza la empresa con sus propios recursos con la ventaja potencial de mantener la propiedad de intelectual y su secreto. fabricantes. empresas especializadas en nichos tecnológicos. proveedores.

habilidades o recursos diversos y necesarios para el proyecto. Alianzas estratégicas “joint ventures”. al resultar atractivo al consumidor y motivarlo a adquirir por razones de novedad. Son equivalentes a las sociedades. por lo que es necesario esforzarse permanentemente para sostener la ventaja. el liderazgo tecnológico impone costos y riesgos para las organizaciones comprometidas con su permanencia y crecimiento en el mercado. Esto depende de la capacidad de los competidores para duplicar la TI empleada y la solvencia de la propia organización para preservar su posición. entre ellas en el propio ámbito de las TI. Otro camino para las empresas es adquirir de un tercero la aplicación y sus derechos de autor a efecto de tener control absoluto de su empleo e inclusive comercialización. se pudiera motivar más su empleo al contemplar ventajas como las siguientes: • • • • • Bajo costo al aplicar mecanismos de TI que decrementen el gasto que la empresa realiza en sus procesos y empleo de recursos. en forma gratuita e inclusive facilitando el "código fuente" (respectivamente). Sin embargo. 4. en el que cada miembro aporta conocimiento. comercialización y mantenimiento de los frutos del proyecto. para recientemente ser devorada por un "pez mayor" Hellweth Packard. La ventaja de ser el líder tecnológico sólo se presenta una vez y es temporal. adquirió a Tandem Corp y después a Digital Corp. Obtener una recuperación a corto plazo desde el lanzamiento del producto o servicio apoyado en TI. . Esta inercia genera una imagen a la empresa de ser innovadora lo que le reporta una ventaja continua al marcar la pauta sobre los bienes y servicios que consume el mercado. La diferenciación produce una ventaja al negocio cuando se cuenta con un producto o servicio único que es bien recibido por los clientes. ni necesariamente se obtiene el soporte técnico necesario al aprovechar alguno de estos beneficios.5. Esta situación alcanza los extremos de asociarse con el proveedor y hasta de adquirirlo de acuerdo con el nivel de dependencia. Sociedades de inversión.Alineación de la Tecnología 95 • • • • Intercambio de tecnología. capacidad y conveniencia para la organización adquiriente. pero pueden alcanzar un grado mayor de formalización y temporalidad hasta el extremo de crear un nueva y permanente organización dedicada al desarrollo. con lo que alcanza una posición privilegiada que bien puede valor los riesgos. a veces no todos los miembros de la comunidad están abiertas a compartir TI.2 Liderazgo en TI El adagio "la oportunidad es todo" se aplica a muchas cosas. como ha sido el caso de la cadena de compras que se suscitaron en el mercado de las TI durante los últimos años en el que Compaq. Adquisición de un propietario de tecnología. al adoptar la postura de apreciar los desarrollos de las TI como una inversión y no como un gasto. ”Freeware”. Marcar la pauta al modificar por completo las reglas de negocio dentro del mercado. “shareware” y “open source” son modalidades del intercambio de tecnología en el que los desarrolladores ponen al alcance de otros a un precio muy económico. Las sociedades de investigación son convenios temporales diseñados para emprender desarrollos específicos de nuevas TI en forma conjunta por varias organizaciones. Irónicamente. se da vida al fruto de la unión de fuerzas a través de un nuevo negocio que suma los mejor de cada empresa socia. Con ello. para obtener una ventaja en relación a sus competidores. Sin embargo.

es decir ”el cambio orientado a nuevas metas para la utilización del potencial de una empresa”. debe contarse con una fortaleza mental elevada para sobrevivir. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso. Estos emprendedores se inician con sus propias compañías debido al desafío. es decir por su propia cuenta.2 Emprendedores Independientes Un emprendedor independiente es una persona que establece una nueva organización sin los beneficios del apoyo corporativo. El emprendedor que comienza su propio negocio está buscando una mejor calidad de vida de la que podría lograr como empleado de compañías. implica iniciar y construir una organización. . recursos o procesos para producir bienes y servicios o atender nuevos mercados.6 CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS 4. mientras que los competidores se esfuerzan por emular y adoptar una nueva tecnología. Para sobrellevar esto. las empresas derivadas y los emprendedores internos. Exige la creación de sistemas. La esencia del espíritu emprendedor es la innovación. Es la persona que realiza cosas similares que el emprendedor interno. Para ello. los emprendedores rentan sus activos o los usan sobre una base temporal. Por lo general. Entre las fuentes primarias para la creación de nuevas empresas que el emprendedor dispone se encuentra el rol del emprendedor independiente.1 El Espíritu Emprendedor El espíritu emprendedor es ”la actitud que caracteriza a un empresario el cual concibe una visión y el plan para hacerla realidad a pesar de los riesgos”. Entre las manifestaciones típicas del espíritu emprendedor en las compañías esta la creación de nuevos negocios y el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado.96 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Otra ventaja es el aprendizaje que aporta a la organización el liderazgo en TI. Ante esto. no se diga prosperar. El emprendedor interno. sólo que este las realiza fuera del ámbito organizacional. Harold Koontz hace una distinción referente al término emprendedor mediante los siguientes criterios: • • • El emprendedor interno. Durante el período de inicio es probable que tengan resultados desalentadores. que ofrezca ventajas sobre los demás. es necesario que el producto o servicio que brindan sea sobresaliente. Ante esto.6. 4. son más rápidos para actuar y administran el riesgo en forma activa. recursos y todos los elementos necesarios como los conocimientos para poner exitosamente en marcha la operación de su proyecto. el desarrollo emprendedor significa el acto de formar una nueva organización de valor. el potencial de ganancia y la enorme satisfacción que esperan encontrar más adelante. Es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad El emprendedor externo. El aprendizaje continuo del líder puede mantener a la cabeza su compañía. Los emprendedores poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital. 4. para que en conjunto la organización como un todo manifieste y desarrolle tal espíritu. Es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad. Al ser emprendedor. la comparte al personal que integra a efecto de sumar esfuerzos entre ejecutivos y empleados. con la intención de transformar un sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional.6. en ves de sólo ser parte de ella.

al grado de reconocer el refrán que dice: ”más vale ser cabeza de ratón que cola de león”. sostenimiento y crecimiento en el mercado. Bateman ”la gente comienza sus propias compañías cuando ve bloqueado su propio progreso en las grandes corporaciones”. o bien es despedida de su empleo. Es indispensable ser decisivo. desde temprana edad comienzan a manifestar dicha actitud y cuando por alguna razón se ven en la necesidad de trabajar en un empleo no se sienten agustos. Tiene iniciativa propia. Amén del grupo. Requiere obtener un conocimiento preciso de las necesidades de los clientes. Entre las características que contribuyen al éxito del emprendedor se encuentran: • • • • Rasgos personales. tenaz. Sienten tremenda satisfacción en construir algo a partir de la nada. motiva y coordina los equipos de trabajo. disciplinado. establecen alianzas de negocios. hablar continuamente con los consumidores. que tiene un espíritu emprendedor "innato" o bien que paulatinamente lo desarrolla. Monitorear y evaluar productos que están actualmente en el mercado y las estrategias de la competencia. se refleja esta actitud cuando aplican cambios significativos en su modelo organizacional. además de dar vida a nuevas empresas. Cuando la gente no está conforme con su situación actual ni las expectativas para permanecer en ella son halagüeñas. así como también cuando emprenden iniciativas para alterar su línea actual de servicios y productos amén de incorporar otros e inclusive sacar del mercado a los originales. El desarrollo emprendedor es muy emocionante. en sus estatus legales constitutivos cuando alterar el consejo de accionistas. o está frustrada por la burocracia u otras condiciones de la vida corporativa. 4. el arrojo para encarar riesgos él solo. proveedores. puede renunciar y volverse emprendedoras. Debe creer en lo que piensa y esforzarse por materializarlo.Alineación de la Tecnología 97 Buscan independencia y la sensación de ser el asumir el papel estelar de la acción. De acuerdo a Thomas S. su espíritu se refleja desde su creación. cuando la gente cree no existe promoción posible en el futuro. proveedores. la obligatoriedad de continuar a pesar de que todo parece estar en contra y la responsabilidad para cumplir con toda clase de compromisos ante clientes. además de sentir amor por lo que hace y obtener plena satisfacción con lo que emprende. Compromiso y determinación. implica mucha fuerza de voluntad.6. se fusionan con otras compañías. Obsesión por la oportunidad. Pensar en como se pueden satisfacer las necesidades actuales. Compromiso y determinación. fisco y personal. integrarse al mercado y comprometerse con la creación y engrandecimiento del valor para ganar un posicionamiento y distinción entre la competencia. entre las alternativas que dispone está el iniciar su propio negocio. compran otras empresas o bien aceptan ser adquiridos por otras. dispuesto al sacrificio y capaz de pagar el precio para atender su empresa.3 Empresas Derivadas Toda empresa es ejemplo de la actitud emprendedora del dueño y complementada por la actuación de sus ejecutivos y personal (en diversas proporciones). innovar productos y servicios que ofrecen ventajas al consumidor con respecto a los actuales. De la misma forma. socios de negocios y personal. Entre las tares que un emprendedor independiente realiza están el mantenerse alerta. desarrollo. verlo crecer y esperan que el mercado bien reciba sus servicios y productos. abren nuevas sucursales y filiales. . De la misma forma. Liderazgo. pues aprecian su libertad y capacidad de decisión en vez de estar supeditado a los intereses de otros.

Un emprendedor puede percibir una oportunidad que el propietario no considera rentable. Para ello el primer paso implica la aclarar la inversión con la directiva y la asamblea de accionistas. Mediante esta clase de iniciativas la organización tiende a ampliar su ámbito de participación en el mercado. Esta clase de empresas se forman usando la compañía establecida al percibir una oportunidad. De esta manera se desarrollan los consorcios que disponen de una red de empresas aliadas que en conjunto generan una economía de escala y poder de control en el mercado. O ambos. 4. se diseñó la Norma Internacional ISO 9000 versión 2000 para promover la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla. Los altos ejecutivos a menudo requieren evidencia que el proyecto está apoyado por sus iguales antes de comprometerse con él. necesita construir una red de aliados que apoyen y ayuden a implementar la idea. son emprendedores corporativos. Aunque a menudo lo emprendedores dejan a sus patrones y se convierten en propietarios de una empresa derivada.1 Normatividad A efecto de establecer un marco logístico para orientar y evaluar los procesos de negocio que cuente con el reconocimiento y aceptación mundial. En otras palabras. la compañía reconoce que incluso podría beneficiarse con la idea. La persona que cuenta con una nueva idea para capitalizarla en una oportunidad de mercado. con el objeto de aumentar la satisfacción del cliente al cumplir los requisitos que garanticen el cumplimiento de las especificaciones y la observancia de los estándares que regulan el tipo de proceso. no es necesaria la aprobación del empleador para crear una empresa derivada. refuerza su capacidad económica. mediante el licenciamiento para el uso de patentes a una nueva entidad o mediante inversión a una empresa nueva. pero el patrón tiene otros intereses más atractivos. En otros casos. necesitará recurrir a otros dentro de la organización para que le compren o contraten. pero no hace uso de los recursos de ella. con lo cual obtienen posiciones ventajosas en la arena.98 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Estas organizaciones permiten a los emprendedores adquirir su experiencia profesional y contactos iniciales. Las empresas derivadas se producen con frecuencia y se pueden generar con aprobación del empleador original. Bateman define como ”una división de una compañía que se separa de la matriz para volverse empresa independiente”. donde se realizan promesas de retribuciones a cambio del apoyo. .4 Emprendedores Internos Los emprendedores internos son creadores de nuevos negocios que trabajan dentro de grandes corporaciones. En algunos casos. la cual Thomas S. Con frecuencia éstas surgen cuando los emprendedores están en desacuerdo con sus patrones. sin embargo.7 ENFOQUE DE PROCESOS 4. implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad. 4. dinero y otros recursos con los que contribuyen sus los participantes. Finalmente al logra un consenso se obtiene la aceptación de las funcionarios y accionistas para desarrollar el proyecto. sin perder toda la organización.7. el emprendedor y el empleador pueden ver una oportunidad para ganar. los aspirantes a emprendedores se quedan con sus empleadores y fungen como emprendedores internos. estimula las iniciativas emprendedoras de sus miembros. tiempo.6. Después se da paso a la negociación. su nivel de dependencia del negocio primario es reducida y se da la oportunidad de asumir riesgos con mayores márgenes de éxito y de apalancamiento para el caso de fracaso. diversifica sus inversiones.

Alineación de la Tecnología 99 Por este motivo. cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad. El modelo mostrado en la Figura 17 cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional sin reflejar los procesos de una forma detallada. El modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos considera que los clientes son los encargados de expresar los requisitos. La cual se compone por las siguientes etapas: • • Planear. el cual se orienta al estudio del estado y funcionamiento del sistema de procesos dentro de la organización. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso. De manera adicional. a efecto de mejorar su eficiencia y ofrecer una imagen de organización y calidad a sus clientes que contribuyan al prestigio de la empresa. Figura 17. la forma de interacción entre ellos. enfatiza la importancia de: • • • • La comprensión y el cumplimiento de los requisitos. así como sobre su combinación e interacción. Entre las ventajas del enfoque se encuentra el control continuo sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos. Un enfoque de este tipo. Implementa los procesos. La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad. Entre los mecanismos empleados para el desarrollo de una iniciativa de evalúe y rediseñe los procesos que realiza una organización está el conocido como ”enfoque basado en procesos”. así como su gestión. Hacer. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.Actuar” (PHVA). las empresas han emprendido acciones para evaluar y ajustar sus procesos de negocio a efecto de mejorar su operación y cumplir con las especificaciones exigidas por la norma respectiva. puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como ”Planificar – Hacer – Verificar . .

Modelo Esquemática de un Proceso. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos y pueden ser tangibles o intangibles. gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad. al observar que: ”el resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”. La norma ISO 9000:2000 define un Proceso como: ”Conjunto de actividades relacionadas y que interactúan. La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia para una organización de identificar. las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. energía. Figura 18. Esta norma recomienda una evaluación de la eficiencia.100 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • Verificar. entre otros. los objetivos y los requisitos para generar el producto. e informar sobre los resultados. La norma ISO 9004:2000 guía a la organización más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 al centrarse sobre las mejoras del desempeño. materiales. . sus insumos y productos como se muestra en la Figura 18. Realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas. implementar. información y recursos financieros. Ejemplos de entradas y de salidas pueden incluir equipos. puede emplearse un sistema de medición que reúna información que facilite el análisis del desempeño del proceso. y para alentar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. 4. Establece acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.2 Enfoque Basado en Procesos Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la serie de Normas ISO 9000:2000 se dedica al enfoque basado en procesos. Con la disposición de los recursos apropiados para realizar las actividades dentro del proceso. Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. Actuar. componentes. así como de la eficacia de los procesos.7.

El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal. 4. Edwards Deming. Cada actividad. Estas escalas se dividen en grados de madurez desde un "sistema informal" hasta el de "mejor desempeño en su clase". tales como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto. y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto. consciente o subconscientemente en todo lo que hacemos. entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema.Actuar” que de ilustra en la Figura 19. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización. Esto aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel. Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad. Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar. fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart. tanto formal como informalmente. el cual propone que al identificar. Se utiliza continuamente. Dentro de este contexto.7. Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. y popularizado por W.4 Enfoque de Sistema para la Gestión Un segundo principio de gestión de la calidad importante que está íntimamente vinculado con el enfoque basado en procesos es el enfoque de sistema para gestión. se contribuye a mejorar la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Por esa razón es frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". así como en el sistema de procesos como un todo. se enmarca en un ciclo infinito. Esto aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel. el sistema de gestión de la calidad comprende un número de procesos interrelacionados. no importa lo simple que sea. Figura 19. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos El ciclo ”Planificar – Hacer – Verificar . tales como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección. el PHVA constituye un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización. .7.Alineación de la Tecnología 101 La eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a través de las actividades de revisión internas y externas en el que se valore la escala de madurez alcanzada. 4.

comunicación. seguimiento y medición. Figura 20. Figura 21. resultando en una red de procesos interdependientes. tales como los procesos de gestión de recursos. la cual proporciona con detalle la clase de procesos que típicamente integran el sistema de gestión de la calidad. Cadena de Procesos Interrelacionados. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los otros que son subsecuentes dentro del modelo general. Los procesos raramente ocurren en forma aislada.102 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad no sólo incluyen los procesos de realización del producto (aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o a la provisión del servicio). tal como se muestra en la Figura 21. revisión por la dirección. . auditoria interna. La entrada y salida de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los usuarios internos. en donde las interacciones entre los procesos de una organización frecuentemente pueden ser complejas. si no también a numerosos procesos de gestión. entre otros. Esquema de los Procesos de la Gestión de Calidad. Esto puede verse esquemáticamente en la Figura 20.

Alineación de la Tecnología 103 Como complemento de lo expuesto hasta es punto.5 Líneas de Acción A continuación se dan algunas orientaciones sobre lo que una organización puede enfocarse para alcanzar el cumplimiento de estos requisitos. por ejemplo. aunque se enfatiza que éstas son sólo ejemplos. revisión por la dirección. en la Figura 22 se muestra un ejemplo de una red de procesos que interactúan en el que se ilustra el papel significativo que juegan los clientes en la definición de requisitos como elementos de entrada. y no deberían interpretarse como la única manera de cumplir con ellos: Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización: • ¿Cuáles son los procesos necesarios para nuestro sistema de gestión de la calidad? • ¿Quiénes son los clientes de cada proceso (internos y externos) • ¿Cuáles son los requisitos de estos clientes? • ¿Quién es el "dueño" del proceso? • ¿Se contrata externamente alguno de estos procesos? • ¿Cuáles son los elementos de entrada y los resultados de cada proceso? . el enfoque basado en procesos incluye los procesos necesarios para la realización del producto. mantenimiento. Dentro del contexto de la Norma ISO 9001:2000.7. Red de Procesos Interactuando. y los otros procesos necesarios para la implementación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Figura 22. La retroalimentación de la satisfacción del cliente por los resultados del proceso es un elemento de entrada esencial para el proceso de mejora continua del sistema de gestión de calidad "SGC". revisión por la dirección. o formación. 4. el proceso "F" de la Figura 22 puede ser un proceso de auditoria interna. tales como el de auditoria interna. entre otros. análisis de datos y la gestión de recursos. Algunos de los procesos importantes del SGC pueden no tener una interacción directa con el cliente externo. Nótese que el ciclo PHVA puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la red de procesos del negocio como un todo.

etc. satisfacción del cliente)? • ¿Qué mediciones son necesarias? • ¿Cómo podemos analizar de la mejor manera la información recopilada (técnicas estadísticas)? • ¿Qué nos dice el resultado de estos análisis? Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora de estos procesos: • ¿Cómo podemos mejorar el proceso? • ¿Qué acciones correctivas y preventivas son necesarias? • ¿Se han implementado estas acciones correctivas / preventivas? • ¿Son eficaces? 4. • ¿Cuál es el flujo global de nuestros procesos? • ¿Cómo podemos describirlo? (¿mapas de proceso o diagramas de flujo?) • ¿Cuáles son las interfaces entre los procesos? • ¿Qué documentación necesitamos? Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces: • ¿Cuáles son las características de los productos intencionados y no intencionados? • ¿Cuáles son los criterios para el seguimiento. desperdicio. . la medición y el análisis de estos procesos: • ¿Cómo podemos hacer el seguimiento del desempeño del proceso (capacidad de proceso. análisis y medición? • ¿Cómo podemos incorporar esto dentro de la planificación de nuestro SGC y de los procesos de realización del producto? • ¿Cuáles son los aspectos económicos (costo.104 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.)? • ¿Qué métodos son apropiados para recopilar los datos? Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos: • ¿Qué recursos son necesarios para cada proceso? • ¿Cuáles son los canales de comunicación? • ¿Cómo podemos proporcionar información externa e interna sobre el proceso? • ¿Cómo obtenemos la retroalimentación? • ¿Qué datos necesitamos recopilar? • ¿Qué registros necesitamos mantener? Realizar el seguimiento. encargándose de documentar la función de los requisitos de su cliente y de los aspectos legales y reglamentarios aplicables.6 Documentación de los Procesos El enfoque de gestión debe concentrarse a identificar y gestionar los procesos de la manera más apropiada. tiempo.7. de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global.

• El riesgo económico. vienen a modificar sustancialmente las reglas de competencia como es el caso de la computación móvil y los ámbitos de aplicación Al final del milenio pasado una necesidad imperiosa invadió la industria de la computación. ante la inminencia de fallas que ocasionarían graves pérdidas al momento de la transición entre el última día del año de 1999 a los primeros de 2000. procesos o servicio nuevo. tales como las representaciones gráficas. los diagramas de flujo. los medios electrónicos y el Internet. Por otro lado. un alejamiento de las antiguas maneras de hacer las cosas”. si encontramos un producto. Entenderemos por innovación al ”cambio en la tecnología.1 Innovación La tecnología se puede definir como:”los métodos. Estos conceptos son importantes en el entendimiento de las tecnologías emergentes. bases de datos. circuitos digitales.8. las listas de verificación. . desarrollos y aportaciones que la comunidad de organizaciones y personas aportan para su empleo propio. Cuando sea necesario documentar los procesos. dispositivos. sistemas y habilidades que se utilizan para transformar recursos en productos”. • El riesgo de insatisfacción del cliente. proceso o procedimiento mejor para realizar las tareas. supervisar y administrar más efectivamente ésta. genera una situación clásica en el mercado que sólo las tecnologías emergentes producir al ofrecer aplicaciones y productos novedosos sin que se cuenta aún con la suficiente experiencia para evaluar los resultados arrojados por sus implementaciones. las comunicaciones y la electrónica. ya que la comprensión por parte del empresario de las fuerzas que impulsan el desarrollo tecnológico ayuda a anticipar. servicios y procedimientos que se utilizan o producen. En una perspectiva más amplia es posible considerar la tecnología como la comercialización de la ciencia. al obligar alterar o reemplazar sus equipos. procesos. es decir. • La complejidad de los procesos. por lo que se gastó un gran esfuerzo para resolver el problema del Y2K. 4. los medios visuales. En este sentido se encuentra en todos los productos.8 CICLOS TECNOLÓGICOS 4. Sin embargo. así como todos aquellos ambientes que hacían uso de una fecha compuesta por solo dos dígitos en el valor del año. las investigaciones.2 Tecnologías Emergentes En cierto modo las TI son una expresión fiel de las tecnologías emergentes.8. la aplicación sistemática del conocimiento a un producto. • Los requisitos legales y reglamentarios. las instrucciones escritas. al surtir efecto. al mantener una inercia permanente y dinámica de cambio. • La eficacia y la eficiencia. el de otras e inclusive la comercialización. tenemos una innovación. sistemas de información. • La competencia del personal. pueden usarse diferentes medios. 4.Alineación de la Tecnología 105 Al determinar qué procesos deberían documentarse la organización podría considerar los siguientes factores: • El efecto sobre la calidad.

También. logrando por fin la unificación de los sistemas operativos Windows 95.0 y 2000. bases de datos como MySQL. al diseñar productos más compactos. representando un competidor que cobra magnitud paulatina ante las opciones en TI que ofrecen las compañías establecidas dedicadas a la comercialización de sus productos. al vender sobre todo a través de su fuerza de ventas directa y en línea. cuando muchas compañías en internet que habían volado muy alto enfrentaron diversos problemas y tuvieron que cerrar. para la oficina y el comercio.106 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Como resultado de ese esfuerzo mundial. que la distingue de la competencia y las hace muy atractivas al consumidor. a la aparición del Windows XP. IBM sigue en la industria que creó. solo para dar paso en octubre del 2001. hasta administradores de portales Web como "Apache". Por su parte. a la vez que Sony es una empresa líder en las ventas al detalle. y los millonarios en potencia se encontraron recorriendo calles en busca de empleo. Aunque en los albores del tercer milenio. De repente. el lanzamiento de Windows 2000 por parte de Microsoft ofreció un sistema operativo más estable. Como por ejemplo. pero se ha apartado del negocio detallista. Por otra parte. el simple hecho de disponer de un sitio Web no era suficiente. . diseño estético y ergonómico. mediante su colorida línea iMac hasta las elegantes notebooks Titanium mantiene un liderazgo que conjugando tecnología. Finalmente en el mercado informal existen muchas personas. que en esencia cambió el centro del 2000 al espacio para el consumidor. la gran mayoría de organizaciones reportaron pequeñas anomalías sin que se paralizaran los principales procesos de negocio. Entre 2000 y 2001. amén de un amplia variedad de aplicaciones de escritorio. NT 4. quien generalmente la emplea para aplicaciones de diseño gráfico. En el software para computadora. en el campo de los circuitos electrónicos para las aplicaciones de escritorio estándar. por amplio margen. 98. los procesadores de la línea Pentium 4 de Intel y los AMD Athlon de Athlon XP han elevado la capacidad de cómputo en los equipos al romper la barrera de los 2GHz a finales del 2001. El negocio de la PC sigue consolidándose. en el fabricante de PC más productivo. "freware" y "shareware" que pone a disposición de cualquier interesado programas que van desde sistemas operativos como Linux. Apple sigue innovando y todavía es la organización de computadoras personales que se niega a adoptar el estándar de Windows y se enfoca en un sistema operativo y diseños propios basados en una versión de Unix. en el seno de la computación continua el desarrollo tecnológico vertiginoso en materia del hardware para computadora. El auge de las compañías ”punto com” se vio detenido bruscamente ante el fracaso de muchas de ellas. Dell ha llegado a dominar las ventas directas de PC y en años recientes se convirtió. mientras que Compaq fue adquirido por Hewlett-Packard. pequeños comercios y empresas que ensamblan máquinas que venden al público y compañías pequeñas representando una oferta relativamente "barata". se inicia la transición a los 64 bits a través del procesador "Itanium" y la familia de chips AMD Hammer. Mientras tanto crece la comunidad de "open source". campo de aplicación donde mantiene ventajas competitivas constantes. trabajar en una compañía punto com perdió su atractivo. con mayor capacidad de proceso y almacenamiento. la computadora de 32 bits aún domina el panorama de la computación personal. Wall Street se dio cuenta de que las compañías necesitaban modelos de negocios que representaran ganancias. y que además de aumentar su velocidad no por ello son más costosos.

Motivo por el cual desde los gobiernos de los países.3 Ciclo de Vida de la Tecnología Generalmente innovaciones tecnológicas siguen un patrón predecible llamado ciclo de "vida de la tecnología". de acuerdo con los siguientes elementos: • • • • • Debe haber una necesidad. remotas y de oficina han mantenido su curva de crecimiento. De hecho. las TI se ha convertido en un aliado y compañero de las personas al ofrecer múltiples beneficios y comodidades. Los asistentes personales digitales (PDA) son versátiles y poderosos. Lo común es que las innovaciones tecnológicas sigan una tendencia relativamente predecible llamado ”ciclo de vida de la tecnología”. sobretodo al verse estimuladas por el empleo del internet. Se debe ser capaz de convertir el conocimiento de las TI en algo práctico. servicios y el desarrollo de comunidades globales virtuales donde no hay fronteras. crea. desde su introducción y desarrollo hasta la saturación y sustitución en el mercado” tal como se muestra en la Figura 23: . disponiendo de mayores opciones cada vez. Es por ello que resulta fundamental que el responsable de sistemas comprenda y participe en este entorno de motiva. consorcios empresariales e instituciones de educación hasta las pequeñas organizaciones y personas mismas. que han trascendido del laboratorio de investigación y de las oficinas de grandes corporativos hasta alcanzar el hogar. durante los últimos años. supervisa y administra las aplicaciones más efectivamente. los recursos que pueden emplear y el apoyo de la organización. Se establece la viabilidad para satisfacer el requerimiento. conocimiento. prácticos como económicos. Debe existir el compromiso de los involucrados de participar en el desarrollo del proyecto. problema o interés en el empleo de la TI. difícilmente se contará con el respaldo para realizar cualquier iniciativa. amén de incentivar al usuario para visitarlos y hacer uso de los servicios que proporciona. Los equipos de multimedia como cámaras digitales y filmadoras se han convertido en un accesorio importante. en el que hay elementos definibles y predecibles con respecto a la manera en que las TI surgen. desde su introducción hasta la sustitución en el mercado. se desarrollan y reemplazan por otras. implementa. que ofrece la más amplia variedad de opciones de información.8. al igual que los dispositivos de música portátiles. consideran seriamente el ser protagonistas al crear y mantener sus propios portales. promueve. Sin ella. 4. tanto en términos técnicos. Las estrategias de negocio y organizacionales deberán verse enriquecidas. En este ambiente convergen fuerzas que ameritan la inversión en la investigación y desarrollo de nuevas opciones. basado en la plataforma tecnológica disponible. demanda. y empiezan a integrar elementos para la transferencia de datos inalámbrica.Alineación de la Tecnología 107 Las aplicaciones personales. el cual se pude concebir como ”un patrón predecible que sigue una innovación tecnológica.

por lo que considera las variables y tendencias del medio ambiente general. la nueva tecnología comienza a alcanzar los límites superiores tanto de sus capacidades de desempeño como de la difusión de uso. . como en el caso de los automóviles.9 ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO 4. Las iniciativas se agrupan. solo el caso de las TI evoluciona con una rapidez asombrosa. generado nuevos acervos de conocimiento. El ciclo ilustrado. Es en este momento cuando las empresas pueden lograr ventaja si buscan más eficientes sus procesos y aumentar su competitividad en los costos. Al principio. mayor eficiencia en el manejo de la información. las cuales representan mejoras a los procedimientos que se ejecutan. El aprovechamiento de las TI representa nuevas oportunidades que la empresa debe capitalizar. Ciclo de Vida de la Tecnología. Con el tiempo. o ser reemplazada rápidamente por otra que ofrece un rendimiento superior o una ventaja económica. La tecnología puede permanecer en su etapa madura durante algún tiempo. extensión del alcance del negocio en su mercado de operación y la ampliación de los servicios. desarrollan y culminan en una innovación tecnológica. incluso siglos. Otro aspecto a destacar es la repercusión de los cambios que produce la tecnología al sustituir en forma parcial o total los mecanismos en uso. con lo que se inicia un nuevo ciclo. comienza con el reconocimiento de una necesidad y la percepción de un medio por el cual puede ser satisfecha mediante los medios disponibles. Una vez que las primeras dificultades se resuelven y surge un diseño dominante. aquellas que corresponde a su propio ambiente externo del mercado al que pertenece la empresa y el interno caracterizado por su particular ambiente de trabajo.108 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 23. el progreso puede ser lento pues corresponde a un periodo formativo en que los competidores experimentan mucho con el diseño del producto y las características operativas para satisfacer las necesidades de los consumidores. El desarrollo se hace más lento y costoso y el mercado se satura. las mejoras se dan más en las innovaciones de los procesos para perfeccionar la tecnología. 4. Es aquí donde la tasa de innovación de productos tiende a ser mayor.1 Estrategia de Negocio La estrategia de negocio implica la formulación de decisiones apropiadas para mantenerse y crecer en un mercado competitivo y la implementación de ellas para aprovechar la estructura y capacidades de la empresa para llevarlas a cabo. al implementar la nueva tecnología.9. La evolución de los ciclos tecnológicos puede tomar décadas.

matricial o divisional). las cuales en conjunto soportan las iniciativas de negocio estratégicas de la empresa y aquellas que pudieran generar nuevas opciones de negocio para la compañía.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales El modelo interno de la empresa está caracterizado por la infraestructura y procesos organizacionales que la empresa ha seleccionado. 4. 4. Representa la variedad y nivel de especialidad de las aplicaciones implementadas. proyectos conjuntos de investigación y desarrollo para nuevas TI) apropiados para obtener las competencias requeridas en TI. las asociaciones con proveedores. Selecciona y usa los mecanismos (como por ejemplo.2 Estrategia de TI Las estrategias de las TI deben ser articuladas en términos de un dominio externo que permita identificar como está la firma posicionada dentro del ”mercado de las TI” y de un dominio interno relacionado con el estado. lo cual conlleva a considerar posibilidades de asociación formal (fusión entre empresas o adquisición de otra) y al establecimiento de alianzas que generen ventajas competitivas mediante la conjugación de recursos. Esto es análogo al "concepto de competencias distintivas de negocio" el cual se orienta a las propiedades de la estrategia de negocio relacionadas con el precio. de manera análoga al "gobierno de negocios" el cual involucra decisiones del tipo "hacer o comprar" dentro de las estrategias de negocio. producto y competitividad. la adquisición de firmas y licenciamiento de tecnología. alianzas estratégicas con otras empresas.Alineación de la Tecnología 109 Todos ellos forman un entorno en el cual la compañía compite y define sus estrategias de negocio. workflow y aplicaciones para el Internet). capacidades. así mismo para efectos de establecer sus estrategias de operación y gastos internos considera las opciones de ”hacer” contra ”comprar”. los cuales pueden contribuir positivamente a la creación de nuevos negocios y apoyar mejor a las estrategias de negocios existentes. la definición de puestos. operado y mantenido para el ejercicio de sus operaciones de acuerdo con sus objetivos y capacidades. calidad. funciones y responsabilidades. Gobierno de las TI. y recursos humanos . el empleo de almacenes de datos. almacén. en donde ellos obtienen funcionalidad tecnológica crítica que soporta y consolidad sus estrategias de negocio. que el lugar estratégico que ocupan en el mercado de las TI. Para ello es necesario reconocer que el dicho posicionamiento implica tres aspectos: Alcances de las TI. invertido. Esta posición cubre un arreglo complejo de relaciones internas tales como la fusión con otras empresas. que contribuyen a distinguir y otorga ventaja de la firma sobre sus competidores. el ambiente "abierto" de ínter conectividad entre las aplicaciones y el nivel de desempeño y costo de los SI en operación. producción. producen y venden sus productos).9. el diseño de procesos de trabajo en áreas de abasto. Sin embargo existe la actitud de los ejecutivos que prestan mayor atención al posicionamiento de la empresa dentro del ”mercado del negocio” (donde ellos compran sus insumos. canales y valor agregado. procurando ejercer medidas que la diferencien del resto de su competencia. Esto es análogo a los "alcances del negocio" el cual se orienta a las decisiones de mercado. Competencias sistemáticas. Constituyen los atributos de la estrategia de los SI. comercialización. como por ejemplo. así como el nivel de sofisticación de ellas (como por ejemplo.9. Parte del esquema conceptual de estructura organizacional (funcional. inteligencia de negocio. distribución. sistemas. forma de administración y configuración de la infraestructura y procesos de los SI. mercado y producto. productos y servicios que se suman a una cadena de producción. tecnología. la robustez de los sistemas.

5 Estrategia de Henderson y Venkatraman John Henderson y N. una fuente de trabajo para la sociedad así como el de ser una entidad proveedora de satisfactores. Habilidades de los SI. El modelo se define en términos de cuatro dominios fundamentales de selección estratégica: • Estrategia de Negocios. dejando para el "mañana" alcanzar esos niveles de utilidad. Venkatraman [13] dos investigadores de las TI propusieron un ”Modelo de Alineación Estratégica” que propone la evolución de las estrategias e infraestructura de las TI desde su tradicional punto de vista orientado al soporte administrativo hacia un rol más estratégico dentro de una organización. producción. Representa el repertorio de aplicaciones. que en conjunto conforman la infraestructura técnica. compuesta por recursos tangibles (personal. refleja el dominio interno de los SI compuesto por tres tipos de componentes: Arquitectura de los SI. en forma idéntica a las habilidades requeridas para ejecutar una estrategia de negocios dentro del dominio interno de la propia empresa. 5. así como toda la logística que emplea en la fabricación de productos y prestación de servicios que constituyen el elemento sustantivo de cualquier organización. activos fijos. • Estrategias de Tecnologías de la Información.9. Esto es semejante a la necesidad para diseñar los procesos que soportan y consolidan las capacidades de la firma para ejercer sus estrategias de negocio. Este es similar al modelo interno de recursos y actividades en una empresa que permite la implementación de las estrategias de negocio. Procesos de los SI. basado en la investigación. mantenimiento y control. la configuración de hardware. la red de comunicaciones. recursos.110 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones También se contempla el manejo de material y financieros. . física y lógica de los SI. tecnologías y aplicaciones en materia de TI que la empresa ha invertido y se sirve para crear. información y el conocimiento en general que se emplea de los tres ambientes). operar y mantener sus SI y aplicaciones que apoyan a las diversas actividades adjetivas y sustantivas de la organización.9. maquinaria. implantación. capital. su capacidad de oferta de bienes y servicios. el modelo de datos y el flujo de trabajo. Esencialmente la infraestructura y procesos organizacionales representa el "vehículo" de operación de cualquier empresa en el que descansa el desarrollo de sus actividades. Se compone por las tareas orientadas a la adquisición. materia prima y productos terminados) e intangibles (logística de administración. desarrollo e introducción de nuevos bienes para mantener su nivel de participación en el mercado conforme a la naturaleza de su giro. 4. debido a que no se ha obtenido provecho de todo el potencial que pueden ofrecer a las estrategias de negocio. métodos y técnicas de trabajo. tales como el desarrollo de sistemas.4 Infraestructura y Procesos de TI La infraestructura y procesos de TI representan el ambiente real de personal. En esencia. la infraestructura de software. y desarrollo de conocimiento y las capacidades de necesarias para administrar y operar efectivamente la infraestructura de los SI dentro de la organización. Selecciona los elementos que definen los procesos de trabajo central para la operación de la infraestructura de los SI. patentes.

Modelo de Alineación Estratégica [13]. en donde se conjugan las interrelaciones entre los componentes externos e internos de la empresa y la "integración funcional" .13 de esta misma página de acuerdo con la estructura temática definida. Como se puede apreciar en la Figura 24. cada uno de los componentes tiene sus propias dimensiones base para integrar en conjunto un modelo con dos características de la administración estratégica: "estrategia de integración" . en el que los procesos de negocio se interrelaciona con las funciones de dominio.9 al 5. Infraestructura y Procesos de TI. . Cada una de las estrategias y sus dominios son descritos a lo largo de los incisos 5. Figura 24.Alineación de la Tecnología 111 • • Infraestructura y Procesos Organizacionales.

como el ”comercio electrónico”. las TI han empezado a trascender de su tradicional papel de ”soporte a la oficina” al de involucrarse en la función ”estratégica de negocios” no solo para apoyarlos sino para generar nuevas estrategias de negocio. Esta perspectiva permite la adaptación de la estrategia de negocios vía las capacidades emergentes de las TI al buscar identificar el mejor conjunto de opciones estratégicas para las estrategias de negocio y que repercuten en la infraestructura y procesos organizacionales. mientras que el segundo considera el carácter dinámico de la estrategia de integración ya que las decisiones hechas por la empresa requerirán acciones y respuestas para poder emprenderlas. más específicamente se refiere a la capacidad de la funcionalidad de las TI para apoyar a las "estrategias de negocio". Por tal motivo.11. 4. a través de un amplio espectro de mercados y regiones del mundo. .10 ALINEACIÓN El rol e impacto que las TI causan actualmente en las organizaciones ha cambiado significativamente durante la década de los 90. sino más bien un proceso de adaptación y cambio continuo. El segundo tipo. Entre las razones que explican la incapacidad para estimar el ”valor” es en parte a la falta de ”alineamiento” que existe entre las estrategias de negocio y las de TI de las organizaciones. identifica la necesidad de especificar dos tipos de integración entre los dominios de Negocios ("estrategia de negocios" y la "infraestructura y procesos organizacionales") y el de las Tecnologías de la información ("estrategia de las TI" y la "infraestructura y procesos de los sistemas de información"). es la liga entre las "estrategias de negocio" y las "estrategias de las TI" reflejando a los componentes del dominio Externo. 4.1 Potencial de la Tecnología Esta perspectiva parte de emplear a la estrategia de TI como un facilitador el cual posibilita nuevos y ampliadas estrategias de negocio con sus correspondientes implicaciones en la infraestructura y procesos organizacionales y de TI (tal y como se muestra en la Figura 25). el primero. Por lo que se hace necesario un alineamiento estratégico basado en dos postulados: El primero es el desempeño económico que está asociado con la capacidad para crear una ”estrategia de integración” entre la posición de la organización en el mercado competitivo y el diseño de una estructura administrativa para soportar esta ejecución. conocido como ”integración estratégica”.11 POTENCIAL COMPETITIVO 4. el alineamiento estratégico no es un evento. brindar atributos distintivos de competitividad y desarrollar nuevas formas de relaciones (gobierno del negocio). denominado ”integración operacional” se asocia con los dominios Internos. representando la liga entre la "infraestructura y procesos organizacionales" y la "infraestructura y procesos de los sistemas de información".112 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones El modelo de alineación estratégica mostrado en la Figura 17. al proponer opciones técnicas que promueven nuevos productos y servicios.

El rol del director de SI es el de identificar e interpretar las tendencias que el ambiente de las TI ofrecen para asistir a los ejecutivos de negocio e identificar las oportunidades potenciales y riesgos que representan. el alto directivo establece una visión de negocio. la cual forma parte del acervo de activos de la empresa. El criterio de desempeño está basado en el liderazgo de negocios que cuantitativa y cualitativamente brinda la iniciativa y producto dentro del mercado. en la que se procura satisfacer los requerimientos de los clientes de SI. Bajo esta vista. la estrategia de negocios es indirecta y aprovechada para estimular la demanda de los clientes y es considerada como una medida necesaria para asegurar la efectividad en el uso de las TI. así como el crecimiento e impacto provocado en él.Alineación de la Tecnología 113 Figura 25. como sucede con la ”domicialización de pagos” en el que un cuenta habiente solicita a su sucursal bancaria el pago automático de diversos conceptos y servicios (tarjetas de crédito.2 Nivel de Servicio Este enfoque parte de las iniciativas de TI que inciden primariamente en la infraestructura y procesos de SI para luego repercutir en las correspondientes de la organización en aras de desarrollar y mantener una organización con un nivel de servicios en SI “clase mundial”. En esencia representa el tradicional enfoque que usan los directivos de TI en la empresas cuya misión es proveer los servicios de información que la organización demanda a través del aprovechamiento de la infraestructura de SI que desarrollan. a través del empleo de las capacidades de las TI que suman capacidad y funcionalidad a los procesos de negocio. así como alteraciones en los patrones de gobierno del mercado de las TI. teléfono y predial entre otros muchos) con cargo a una de sus cuentas periódicamente. tal como se muestra en la Figura 26: . Para ello se requiere un entendimiento de la dimensión externa de las estrategias de TI con el correspondiente diseño interno de la infraestructura y procesos de SI. 4.11. Bajo esta perspectiva. Perspectiva de Alineación para la Transformación Tecnológica A través de esta perspectiva se habilita a la empresa para desenvolverse rápidamente en su arena de competencia al incorporar nueva tecnología.

mientras que la función del director de SI. Perspectiva de Alineación para el Nivel de Servicio El rol específico del alto directivo es hacer que esta perspectiva tenga éxito a través de otorgarle la prioridad adecuada. Figura 27. es la de asumir un liderazgo ejecutivo al emprender las tareas que ofrezcan los servicios demandados por el cliente conforme a las directrices de la empresa. El criterio de desempeño está basado en el nivel de satisfacción otorgado al cliente de acuerdo con indicadores relacionados con el mercado del negocio. Perspectiva de Alineación para la Ejecución Estratégica . Ejecución Estrategia Esta perspectiva de alineamiento considera a la estrategia de negocios como el ”manejador” es decir la ”fuerza de cambio” que conforme a la Figura 27.114 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 26. se aprecia un flujo que arranca a partir de las iniciativas gestadas en la estrategia de negocio que impactan a la infraestructura y procesos organizacionales y que posteriormente repercuten sobre infraestructura y procesos de los SI.

Figura 28. Este ejemplo. Como por ejemplo. mientras que el papel del director de sistemas es el de desarrollar las estrategias de implementación. la cual es resulta en la mayoría de los casos por la infraestructura de sistemas de información y expertos que en conjunto aplican los criterios que permiten automatizar la decisión de aceptar o rechazar la transacción. Perspectiva de Alineación para la Transformación Estratégica. el papel del director de SI es erguirse como el ”arquitecto tecnológico” encargado de diseñar e implementar la infraestructura y procesos de los SI requerida la cual debe ser consistente con la propia visión de la TI. en el que se busca identificar lo mejor posible la competencia de las TI a través del apropiado posicionamiento en el mercado de las TI así como en la propia arquitectura de SI. ilustra el impacto en la estrategia de negocios que provoca el empleo de una estrategia de TI que es implementada en la infraestructura y procesos de los SI. en la que el rol que desempeña el administrador ejecutivo es proveer la visión tecnológica que mejor soportaría la estrategia de negocios elegida. procurando el ejercicio correcto y eficiente de sus aplicaciones. el establecimiento que recibe su "plástico" debe solicitar autorización de la operación y del monto. . en su afán de brindar un servicio expedito a los tarjeta habientes al momento de que estos hacen sus adquisiciones. Transformación Tecnológica Esta perspectiva de alineamiento implica la consideración de las estrategias de TI para implementar las propias del negocio en articulación con la infraestructura y procesos de los SI requerida conforme al flujo mostrado en la Figura 28. al considerársele como un centro de costos. Mientras que su criterio de desempeño está basado en el nivel de liderazgo tecnológico alcanzado con respecto a la competencia en su propio mercado de TI. así como el aprovechamiento de la infraestructura de SI la cual es medida en base a su gastos e indicadores de explotación.Alineación de la Tecnología 115 Este enfoque es el más comúnmente empleado de acuerdo con la postura jerárquica que aprecia a los recursos de los SI como una parte adicional al resto de la infraestructura organizacional. en el caso de las organizaciones bancarias que procesan tarjetas de crédito. En el que el alta dirección juega el rol de formular estrategias para articular la lógica y decisiones pertenecientes a la estrategia de negocios.

116 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 4. integran en sus SI servicios para abastecer automáticamente los inventarios de sus clientes . Estrategia funcional.1 Alineación Aunque puede haber algún consenso en el cambio del rol de las TI dentro de las organizaciones. la empresa Kodak Company aplicó una iniciativa que para bajar sus gastos de operación en TI hasta en un 50%.de acuerdo con un esquema de "máximos . para administar la red de comunicaciones y asignarle el mantenimiento de los computadores personales PC a Computerland Corporation.mínimos" y de rotación de mercancía. Estos ejemplos ofrecen una ilustración de las facetas de alineamiento de la estrategia de TI y la de negocios. liberando de cargas de trabajo rutinarias al personal de ambas compañías en el control de almacén. como por ejemplo. programación de entregas y surtido. las cual se basa en el ejercicio de dos estrategias fundamentales: • • Estrategia de integración.12 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 4. a comienzos de los 90's. Reconoce la necesidad para cualquier estrategia de dirigir e integrar los dominios externos e internos a efecto de lograr el éxito del negocio y maximizar su desempeño económico. manejo de inventarios. recepción de órdenes de abasto. en el presente y futuro? • ¿Cuales son las perspectivas y alternativas para apalancar las capacidades de las TI en las operaciones de negocio? • ¿Cual es el lugar que debe ocupar la competencia de las TI en la operación del negocio? • ¿Cual es el rol del ejecutivo del administrador principal para el apalancamiento de las capacidades de las TI? • ¿Como debería ser organizada la función de las TI y cual es el rol de la "subcontratación"? • ¿Cuales son los criterios apropiados para el acceso a los beneficios que ofrecen las TI? Estos cuestionamientos son contestados al desarrollar un modelo que defina un rango de selecciones estratégicas que encaran los ejecutivos y explorando como ellas interactúan. sino también como una entidad protagonista que participa en la extensión del alcance tradicional de los negocios así como en la generación de nuevas opciones que interesen al mercado y generen ventajas competitivas adicionales a la empresa. y de la misma forma es igual de relevante en el dominio de las TI. fue el encomendar a IBM el desarrollo y mantenimiento de sus SI en las propias instalaciones de este último. 4.12.hospitales y tiendas departamentales respectivamente . financiamiento de pedidos.2 Facilitadores El propósito esencial del ”Modelo de alineación estratégica” descrito en estas secciones es el sumarse a los ”facilitadores” de la transformación estratégica de negocios en las organizaciones con la capacidad suficiente para proporcionar ventajas competitivas a la compañía e inspirar el desarrollo de novedosos productos y servicios que enriquezcan su cartera de oferta. los administradores aún están confundidos con preguntas básicas sobre los siguientes aspectos: • ¿Cuales son las implicaciones de las TI en las operaciones del negocio. En cambio otras empresas como Baxter y Protecter & Gamble. .12. contratar a Digital Equipment Corp. Promueve el empleo y participación del dominio de las TI al de los negocios no solo como un instrumento que contribuya al desempeño de las tareas de negocio y proceso de la organización.

para el g”manejo electrónico de imágenes ”(imaging) con el cual representan. es una verdad en gran cantidad de empresas quienes perciben a las TI como el a”costo de hacer negocios”. la creencia que su operación exige un gasto y no una inversión. los ejecutivos conciben a las TI en términos del modelo interno de trabajo que forma parte de los procesos e infraestructura de negocio. alcances y competencia de negocios. TI. Muchas veces la opinión de los directivos al respecto de las TI versa sobre la consideración de que las TI en su organización a”son vistas como el respaldo técnico de los sistemas de información administrativa y que poco aportan a las estrategias del negocio”. Este afán considera especialmente como las decisiones hechas en el dominio de impacto de las TI (que se traducen en mejoras o amenazas) repercuten en el dominio de negocios y viceversa. las TI logran un claro posicionamiento en el dominio exterior de la organización ampliando su campo de influencia que tradicionalmente. La solución se logró al emplear la tecnología de Eastman Kodak y R. Tradicionalmente. Desafortunadamente. .12. Donnelley & Sons CO.Hill quien agregó a su línea de textos estándar aquellos confeccionados a la medida de los requerimientos de contenido del usuario a partir de compilar e integrar en un ejemplar los contenidos temáticos que solo le interesaban al cliente y que generalmente están distribuidos a lo largo de una amplia referencia bibliográfica con el concurso de distintos autores. la cual representa el estandarte esencial de la iniciativa del "Modelo de Alineamiento Estratégico". Finalmente. interno y externo) a efecto de logra un manejo efectivo del Modelo de Alineación Estratégica. entre ellas está la ignorancia de los dueños y altos ejecutivos que tienen sobre la naturaleza y capacidad de las TI. almacenan. Decisiones como la presentada están directamente relacionadas con el alineamiento estratégica que las TI aportan al negocio de una compañía en sus estrategias. Como ilustración del anterior postulado se expone el ejemplo del caso de MC Graw . Con acciones como ésta. accesan y manipulan el gran acervo de conocimiento que integra una editorial.3 Inhibidores Existen diversas razones y posturas que representan argumentos para limitar el aprovechamiento de las TI dentro del seno de la organización. Con esta experiencia la compañía consolidó su posición en el mercado y abrió su cartera de productos ofreciendo ”textos a la carta”. de TI.R. 4. es necesario ejercer un balance apropiado entre las decisiones hechas en los cuatro dominios (negocios. apreciándola como una función eminentemente adjetiva que no es esencial para los negocios de la firma y mucho menos capaz de sumar a la línea de producción sustantiva. donde se llama al reconocimiento de relaciones multivariables que se generan en una referencia cruzada de relaciones entre los elementos de protagonistas (estrategias de negocio. y algo aún más importante el rol que promueve estas nuevas iniciativas estratégicas de negocio. Otro elemento facilitador que es necesario considerar la asociación entre los dominios del negocio y el de las TI denominada integración funcional particularizada en la correlación que se propone deba existir entre las estrategias de negocio y las de TI. infraestructura y procesos organizacionales y los de TI.Alineación de la Tecnología 117 Esta actitud y aptitud promueve elevar la concepción tradicional de las TI de su enfoque interno a dirigirlo al dominio externo estratégico del mercado propio de las TI y por ende el del negocio en sí mismo.

con lo cual se subestiman los riesgos y se ponen en peligro los proyectos de negocio. a un cambio fundamental de la atención a la función de los SI en el dominio interno de su operación hacia un esquema que conjugue el alcance de las TI dentro de su mercado y su espacio de gobierno (es decir el dominio externo de las estrategias de TI).13 ARRIVO A LA ALINEACIÓN El Modelo de Alineación Estratégica es una opción para ligar las estrategias de negocios con sus similares tecnológicos. Generalmente el interés de directivos de una organización y del propio responsable de las funciones de TI se ha concentrado en los retos. 4.118 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Otro aspecto trascendente a considerar como posible inhibidor es la falta de integración entre los dominios externo e interno de las TI. para lo cual el modelo ayuda a interpretar y enfatizar como el criterio de desempeño cambia a través de distintas perspectivas de alineación y argumenta que cada una de ellas esté presente a lo largo de las distintas etapas de evolución. para lo que se requiere un liderazgo con una amplia visión del rol potencial y alcance dentro de las organizaciones de TI a efecto de alternar los procesos de planeación para asegurar que los conflictos críticos asociados con las diferentes perspectivas son manejadores adecuadamente.servicio que ofrece). Un tercer elemento a contemplar en el modelo son sus diversas perspectivas y roles a desempeñar por sus ejecutivos. como por ejemplo enfocarse únicamente a los aspectos externos de las estrategias de negocio y TI sin considerar el estado y nivel de capacidad de la infraestructura y procesos tanto organizacionales y de TI. . con lo que se adquiere una imagen de que los productos y servicios generados por las TI son insumos para aquellos que producen los productos finales que después de todo. provocando inconsistencias internas que producen conflictos internos. son los que generan ingresos a la compañía. a efecto de consolidar la competitividad y acciones de la estrategia de negocios dentro de su arena (mercado del producto . Es decir la labor de las TI es posicionada como la ”última en la fila” puesto que su aportación tradicional es apoyar a otras funciones a que desempeñen su labor y que a su vez estos contribuyen a los procesos de negocio de la empresa. donde al emplear una tecnología inadecuada (como por ejemplo algunos programas conocidos como ”open source”) en el desarrollo de sistemas. problemas y estrategias para integrar las iniciativas internas de SI en materia de procesos e infraestructura con los requerimientos internos de organización en respuesta a los proyectos emanados de las estrategias de negocio. Un inhibidor mas es el hecho de aplicar estrategias sin considerar la interrelación de los cuatro dominios. Otro aspecto a destacar es selección de apropiadas perspectivas que mejoren las condiciones de negocio y objetivos organizacionales. producen aplicaciones poco confiables al momento de operar y carentes del soporte técnico adecuado (en el caso del "Open source" normalmente no hay una organización que se responsabilice ni brinde un soporte especializado) por lo que resulta muy inconveniente implantar operaciones críticas en esta clase de plataforma. en donde asumen posiciones de liderazgo manifestado en la formulación de estrategias de negocio y en otras un papel visionario en los negocios y en la tecnología [14] El criterio de desempeño altera el patrón de costo-servicio a un espectro más amplio de metas operacionales y estratégicas que resultan de interés para distintas perspectivas. es una de las mayores razones de fracaso al obtener beneficios de las inversiones hechas en TI.

por lo que es necesario insistir en asignar un apropiado criterio de desempeño para las distintas perspectivas de alineación. Centro de servicios. En resumen. Centro de utilidad. Alineación Estratégica. Motiva a considerar proyectos de investigación y desarrollo tecnológico con recursos propios y a través de alianzas con proveedores especialistas en el mercado de TI. se presenta en la Tabla 7.Alineación de la Tecnología 119 Entre las implicaciones de administración se encuentra la insatisfacción entre el nivel de integración entre los dominios de negocio y TI por la ausencia de valor derivado de las inversiones de TI y la falta de entendimiento para asociar la estrategias de negocio con la infraestructura de SI. en aras de enfatizar las principales diferencias: Características Predominante atención a los SI y a las TI Objetivos de administración Rol del ejecutivo de SI Criterio dominante para evaluar el desempeño Asociación tradicional Función y organización interna de los SI Asegurarse que las actividades de SI están ligadas a los requerimientos del negocio Liderazgo de línea y soporte funcional Consideraciones de costo y servicio Alineamiento Estratégico Función y organización interna de los SI y mercado externo de las TI Elección de apropiadas perspectivas de alineación para lograr los objetivos del negocio Roles ejecutivos múltiples para la línea y los ejecutivos de SI Criterios múltiples Tabla 7. deberá contemplar enfoques de: • • • • Centro de costos. Centro de inversión. . sobre todo al cobrar conciencia que el respaldo en la implementación de las estrategias de TI descansa en un amplio mercado de proveedores de la industria de las TI. Muestran que la organización de SI tiene sus niveles de costos apropiados con el nivel de soporte comparable con el que se oferta el outsourcing. Otra situación que ocurra es la necesidad de los directivos en concebir el alcance y capacidad de las estrategias de TI en beneficio de la empresa. Interesado en estimar el nivel de calidad de servicio que es comparable con la mejor opción disponible en la industria y en su clase. Produce un ambiente de "mercado" dentro de la propia organización de SI en donde se calcula los gastos e ingresos que por concepto de entrega de productos y prestación de servicio el área genera para la empresa a partir de una estimación de costos. Así mismo los criterios que miden el desempeño y utilidad de la función derivada de las TI. En la ausencia de estos valores un cambio fundamental de criterio usado para establecer el desempeño de las función de TI y de la organización de SI no podrá generarse para considerar a las TI como un miembro significativo del alto equipo de administración. una muestra de los tradicionales puntos de vista de asociación y los propuestos por el Modelo de Alineación Estratégica con respecto a diferentes perspectivas.

120 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS .CAPÍTULO 5.

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integrar. hasta la posición estratégica donde se establecen los lineamientos generales de acción de toda la empresa [15]. a partir de los estratos operativos donde se llevan a cabo las transacciones derivadas de compras. movimientos de inventario.1 Introducción Actualmente las empresas disponen de sistemas orientados a la automatización de sus procesos y al manejo de la información derivada de ellos. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 5.5. el cual se aprovecha para brindar un soporte logístico a todos los niveles jerárquicos de la organización (cuya estructura típicamente es conceptualizada en forma piramidal). refinar y presentar información diversa y especializada para una amplia variedad de intereses bajo condiciones muy diversas. Al concentrar la información procesada por dichos sistemas se pueden ofrecer respuestas inmediatas a procesos de consulta que demandan extensas búsquedas. cálculos. filtros y depuraciones. controles de producción y diversos registros administrativos. Este es un recurso corporativo primario. depósito o bodega de datos) convierte los datos primarios u operacionales (derivados de las transacciones. Esta situación. que demandan el acceso oportuno a insumos de conocimiento específico para realizar sus tareas y toma de decisiones conforme a las exigencias de su función.1 DATAWAREHOUSE 5. . con los que alimentan al acervo de información que representa el “know . necesario en el desempeño y competitividad de la compañía. que están dispersos en plataformas heterogéneas donde se encuentran implementados los sistemas de información y aplicaciones de una organización) en un modelo único de datos. almacén. 5.1. Su contenido se destina a satisfacer las necesidades de información del personal. Warehouse. con lo que se da vida al concepto de “Datawarehouse” (DW). consolidar y atender múltiples requerimientos bajo un modelo de datos único. En este entorno de trabajo. almacenar.2 Definición Puede concebirse a los datawarehouse como una bodega donde están almacenados todos los datos necesarios para realizar las funciones de gestión de la empresa. sino más bien un concepto que debe ser construido al recrear un ambiente de trabajo y proceso de datos orientados a satisfacer los requerimientos de información internos de la empresa. El DW no es un producto que pueda ser comprado en el mercado. ventas.en el sentido que constantemente se encuentran actualizando datos -. El DW (también conocido como Datawarehousing. de manera que puedan utilizarse fácilmente según se necesiten.how” de la organización. a los niveles tácticos encargados de realizar labores de planeación y supervisión de las actividades del personal. se traduce en la creciente necesidad de obtener.1. se considera que los miembros de todos los niveles jerárquicos son protagonistas generadores y consumidores de información. Su principal insumo proviene de la información que generan los “sistemas primarios o transaccionales” SP / OLTP. mediante el empleo de diversos modelos de operación y administración de datos. los cuales son dinámicos . que provee la información adecuada para el análisis y toma de decisiones que los interesados demandan. que de llevarse a cabo en el ambiente de los SP implicarían degradar su desempeño y distraer recursos dedicados a eficientar la ejecución de transacciones en línea. por lo que se requiere de un esquema de administración de la información capaz de integrar.

en los cuales se albergan los registros históricos de las operaciones. los indicadores de comportamiento y resultados. filtrado. en donde se aprecia el concurso de los siguientes procesos especializados [16]: • Datos Primarios. no volátiles y variante en el tiempo. índice. de acuerdo con el punto de vista de Inmon (considerado el padre de las bases de datos) un DW puede definirse como “una colección de datos orientados a temas. Mediante un flujo de “Transformación de Datos” (DTS) recolecta. Es la información proveniente de cualquier ambiente de proceso y que es seleccionada para alimentar al DW. minería de datos y muchos otros esquemas especializados en evaluar la información residente en el DW y en las estructuras auxiliares de datos. Esta información se “refresca” periódicamente mediante la ejecución calenda rizada de los procesos de DTS que suministran las últimas operaciones que han ocurrido en la empresa a partir del anterior flujo de datos. Así mismo. análisis de datos. • Extracción de información.1. relacionales. código. Representa a una variedad de procesos orientados a la consulta de información. plataforma de trabajo (computadores main frame. conversión. las tendencias del negocio y muchos otros acervos necesarios para el análisis de datos y la toma de decisiones. considerando cualquier tipo (texto. facilitando así el proceso de gestión. al filtrar aquellos datos irrelevantes a la labor de análisis de información.3 Marco de Trabajo Un DW es una plataforma tecnológica compuesta por varios módulos con estructuras de datos y procedimientos integrados en una secuencia de tratamiento de información que evoluciona al transformar diversos modelos de almacenamiento. acceso y explotación de información ad hoc a las necesidades de explotación de los usuarios. Es la arquitectura de almacenamiento. tabla o base de datos). cálculo y almacenamiento. organizados para soportar necesidades empresariales”. lugar (en un computador o distribuidos a lo largo de una red local o amplia) y nivel de agregación • Servicios de transformación de datos (DTS). filtra. así como también el procesamiento independiente al del ambiente operacional de los SP. servidores y personales). el DW se sirve de tecnologías complementarias para responder a consultas que relacionan acervos multidimensionales para análisis de información. numérico o multimedia). En síntesis.124 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los almacenes de datos intentan responder a la compleja necesidad de provisión de información útil sin el sacrificio del rendimiento de las aplicaciones primarias al emplear sus propios recursos de procesamiento. al proveerla con el nivel de contenido y agregación apropiado. . extracción. Este marco de trabajo es ilustrado por la Figura 29. Esta último punto de vista refleja el principal beneficio que el DW aporta a la empresa. 5. convierte. Representa las funciones de acceso a fuentes heterogéneas de datos por medio de su búsqueda. limpieza. depura y almacena la información proveniente de los diversas fuentes primarias y la organiza en un esquema uniforme de datos. integrados. Integra un conjunto de procesos especiales que extraen información del DW para crear estructuras auxiliares de datos multidimensionales. administración (diversos sistemas operativos y manejador de archivos o bases de datos). Mientras que Osterfeldt precisa dos beneficios empresariales reales integración y acceso de datos. al eliminar una gran cantidad de datos inútiles y no deseados. • Explotación de información. orientadas a facilitar consultas especializadas. acceso y administración de los datos importados por le DTS. híbridas o algún otro modelo. • Extracción de información. medianos. organización (archivo.

compuesto por los procedimientos que transforman datos primarios – son aquellos que provienen de las operaciones y transacciones soportadas por los sistemas de información y BD a nivel operativo.Inteligencia de Negocios 125 Figura 29. Conforme a esta visión.1. como los OLTP . la fabricación de un DW atraviesa por las siguientes etapas: .Proceso de Transacciones en Línea -. su concepción y desarrollo incorpora nuevos elementos que descansan en un paradigma novedoso denominado “inteligencia de negocios”. mediante el empleo de las tecnologías del DW.4 Construcción La construcción de un DW observa los métodos de la ingeniería de sistemas considerando que se trata de una aplicación que se apoya en otras que ya existen. Marco de trabajo del Datawarehouse 5. en información refinada y concentrada para incrementar la eficiencia de las actividades de las áreas de una organización.

Por tal motivo. 5.1. las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes.5 Modelo de Datos De acuerdo con los alcances de cobertura de información en relación con el modelo de organización de una empresas. las de abasto. inclusive pueden ser complementarias o bien el resultado de un plan de desarrollo incremental dentro de la compañía. Instrumentación de la plataforma de explotación de la información. Se crea a partir de los datos primarios. Conforme la modelo de DW se determina. Ubicación de las fuentes de información. Se compone por dos o más Data Marts sin llegar al extremo de un DW completo. Elige los datos primarios que va a emplear. sino más bien responden a intereses. organización y acceso. Es una opción “recortada” del DW al enfocarse a integrar la información de un área o función específica de la organización como puede ser: recursos humanos. Se alimenta de los datos primarios de las funciones o áreas de interés. Formulación de los procesos de extracción de datos. de acuerdo con los siguientes alcances y atributos: Datawarehouse (Almacén de datos).126 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • Determinación de los requerimientos de información del negocio. “Data Mart” y “Data Mall”. 5. construye y maneja la arquitectura de datos adecuada a la explotación. técnicos. Data Mart (Tienda de Datos). Establece las actividades de transformación que se aplican a los datos primarios conforme a un calendario de proceso.1. prioridades y disponibilidades particulares. como se explica a continuación: • Almacén de datos directo. • Centro de datos directo. Es generada con la información de las fuentes primarias. al introducir esta tecnología se puede optar por diversas opciones de desarrollo incremental en donde una aplicación precede y da vida a otras. Realiza las actividades de planeación. En función al tipo de explotación se construyen las estructuras de datos que satisfagan eficientemente las exigencias de consulta. producción o investigación. como pueden ser las operaciones contables y financieras. Data Mall (Centro de Datos). pues solo conjuga la información relacionada con dos o más departamentos o funciones de la organización que guardan una estrecha relación. se pueden establecer tres versiones de DW conocidas como “Datawarehouse”. orientado a integrar la información de toda la empresa en un solo marco de referencia. análisis y diseño del sistema. Definición de los servicios de transformación de datos (DTS). producción con inventarios de productos terminados. operaciones comerciales. Representan al concepto general del DW. de cómputo y financieros adicionales a los dispensados en la función de sistemas dentro de una compañía. . para satisfacer los requerimientos de explotación de área que exigen referencias especializadas de una función o de una mezcla de ellas. • Tienda de datos directa. y que se nutre por las aportaciones de información por parte de cada una de las fuentes primarias distribuidas en toda la organización. financieros. Creación y administración del modelo de almacén de datos. Se encarga de integrar las funciones y programas adecuados al manejo de la consulta del DW.6 Niveles de Datawarehouse La creación de un DW representa un proyecto de gran magnitud que exige la dedicación de recursos humanos.

fusión y división de columnas entre otras. Se crea al extraer sus componentes de almacenes de datos. . Las tareas de transformación realizan operaciones de validación. Los DTS utilizan procedimientos y herramientas especializadas en la extracción de los datos primarios. sistema operativo. Por medio de tareas de acceso en línea. Selecciona la información del almacén de datos. identificación de valores faltantes. replicación programada o por evento. 5. almacenamiento y actualización como se ilustra en la Figura 30: Figura 30.Inteligencia de Negocios 127 • • • • Almacén a partir de tiendas. Centro a partir de tiendas.7 Servicios de Transformación de Datos (DTS) Los DTS son los servicios de transformación de datos proveniente de la fuente denominada “datos primarios” hacia un modelo de almacenamiento empleado por el DW. Tienda a partir de almacén. transformación. La información requerida proviene del almacén. limpieza. donde hay ejecuciones simultáneas y otras condicionadas. Modelo de Servicios de Transformación de Datos. proceso por lotes. ajuste. encargándose de su importación. validación. compuesto por tareas de transformación de datos especializadas que son realizadas en una secuencia. integración. cuya ejecución es calendarizada. almacenamiento. capaces de explotar diversas plataformas de computadora. Se construye de los insumos que brinda cada tienda. limpieza y manejo de excepciones. mapeo. consolidación. La programación de las funciones de extracción se codifica en un marco de trabajo denominado “paquete DTS”.1. homogeneización de datos heterogéneos. eliminación de duplicados. Centro a partir de almacén. marca de manejador de base de datos y ambiente de programación.

8 Actualización Es el término empleado para los procesos DTS encargados de agregar nueva información al DW proveniente de los SP. En un ambiente OLTP es el cliente quien directamente interactúa con el sistema al fincar un pedido. Así mismo. En la primera se carga la D refrescamiento para un tiempo dado. evitando cargas en el tráfico de la red al realizar este proceso dentro de un solo ambiente. Al relacionar la información proveniente del OLPT. y en la segunda se pueden hacer consultas en el DW sin que haya cambios en ella durante el proceso. debido a factores bien específicos y de considerable relevancia para su desempeño. de proceso y acceso a medios de almacenamiento. Integración de OLTP y DW. . Los argumentos a favor de tener plataformas separadas el OLTP del DW son: • El DW tiene una significante y altamente variable demanda de recursos. por lo tanto puede degradar considerablemente el desempeño del OLTP. y por lo tanto el DW puede verse como un conjunto de recursos centralizados. Es mucho más habitual encontrar separado el DW del OLTP. Cuando los sistemas primarios SP y el DW conviven en la misma plataforma. la estructura básica del DW no es muy distinta a la del OLTP. se debe a que sus exigencias de proceso de todos en conjunto no son tan demandantes y la capacidad de cómputo de la plataforma es tan basta como para responder eficientemente a todas las demandas de usuarios concurrentes en línea. se definen dos fases en el DW Dimensional: carga y consultas. hacer un depósito o cargo. • Los sistemas en cuestión son configurados y operados de manera muy diferente. mientras que en un DW son los ejecutivos los interesados en conocer no el detalle de una operación sin el concentrado de ellas. como se muestra la siguiente Figura 31: Figura 31. • Normalmente los datos del DW provienen de múltiples sistemas OLTP remotos.1. por lo que se establece un flujo de datos. en el que se copian y reestructuran. por lo que está físicamente separado de tales sistemas.128 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. amén de que el tipo de usuarios y exigencias es totalmente distinta. especialmente a las nuevas transacciones OLTP que se han producido desde el último refrescamiento.

como en las necesidades de la información que éste soporta. administración y soporte al sistema. Mejora la entrega de información. o Eliminar la producción y el procesamiento de datos que no son usados ni necesarios. al surgir nuevos departamentos. como el hecho de alteraciones a la estructura de los datos primarios. aprendizaje y de incorporación de nueva tecnología. lo cual implicaría un ajuste en los procesos de extracción. Crecimiento. al reestructurarse las funciones y procedimientos. Los dos primeros tipos de costos de operación. cambios en los flujos de alimentación y en los propios procesos DTS. Cambios en la tecnología. Generados por los ajustes continuos del DW a través del tiempo. aparición de nuevos.Inteligencia de Negocios 129 5. Aumentos en los volúmenes de datos. En este ciclo de trabajo existen los siguientes costos operacionales: • • • Evolutivos. transporte y carga de los DTS. El DW requiere soportar cambios que ocurren tanto en el origen de datos que éste usa. o Integrar y optimizar procesos empresariales a través del uso compartido e integrado de las fuentes de información. para adaptarse a las variaciones presentadas.1. el número de proceso y nuevas tareas que en conjunto provocan un incremento de los recursos de procesamiento. la empresa logra por sí sola: o Eliminar los retardos de los procesos empresariales que resultan de información incorrecta. se pueden alterar los mecanismos de “barrido” de datos que exploran cierta información y que requieren considerar más elementos y criterios para afinar el producto que brindan la ejecutivo. son básicos en la manutención de cualquier sistema de información. Un cambio en la tecnología puede afectar la manera que los datos operacionales son almacenados. motivado esencialmente por dos tipos de alteraciones: • • • • Cambios en el ambiente empresarial. se debe tener especial cuidado con los costos de operación por cambios. y presentación normalmente empleados. ya que ellos son el resultado del impacto en el cambio de la relación entre los SP. • . producto de aplicaciones mal diseñados o ya no utilizados. Todo esto repercute en el ámbito de los SP y por ende en el propio DW. como resultado de los cambios de expectativas. Alteran las necesidades de información de los usuarios. de producto. Cambios. comienza el reto de hacerlo productivo y útil a la organización mediante la adecuada operación y mantenimiento permanente que garantice el constante insumo de información primaria. el número de usuarios del DW. Surge cuando se procura mejorar el contenido y forma de presentar la información de acuerdo con nuevas exigencias que implican alterar los mecanismos de recolección. sin embargo. por lo cual no resultan ajenos. Impacto positivo sobre los procesos empresariales. transformación de ella a cargo de los DTS implementados y la integración y refrescamiento en el modelo de datos elegido para el DW. Cuando a la gente se le da acceso a una mejor calidad de información. inconsistente y / o no existente.9 Operación Una vez que se ha hecho la inversión de construir y ponerlo a funcionar el DW. Mejorar el proceso de toma de decisiones. Para contribuir más eficazmente a proveer los insumos que los responsables de la toma de decisiones solicitan. desaparecer algunas áreas. transformación. el OLTP y el ambiente empresarial con el DW.

Al querer implementar un DW. EL DW es una estrategia de largo plazo. Acceso al DW. se debe evaluar el costo y el valor considerando un período de tiempo razonable para obtener beneficios. La gran cantidad de reportes en papel serán reducidas o eliminadas. 5. empresariales y técnicos. sino también en saber usarlo y aprovecharlo al máximo para impulsar los procesos empresariales. minería y de datos. El retorno sobre la inversión de un DW. los siguientes impactos pueden comenzar a presentarse: . se comienza a percibir bastante más tarde del tiempo en el cual se realizó la inversión inicial. relacionados con los costos de no disponer en la organización de información apropiada. como los siguientes: Construcción del DW. sus operaciones y toma de decisiones. así como de la continuidad en el refrescamiento de la información. Mayor empleo de aplicaciones para la toma de decisiones. requiere entender los impactos de implementación que este exige en cuanto a recursos humanos.1. Si se calcula costo / valor desde una perspectiva de corto plazo. El DW es el encargado de proveer los datos que posibilitan a los usuarios acceder su propia información cuando ellos la necesiten sin importar las fuentes primarias. al reducir análisis extensos y demoras de programación para obtener información deseada. Comunicación e impactos organizacionales. La gente de negocios debe de participar activamente durante el desarrollo del DW. Construir un DW requiere la participación activa de quienes usarán el DW. Agregar valor económico a los factores de valor resulta ser en extremo complejo y subjetivo. los costos serán significativamente más altos en proporción al valor. construir un DW depende de la realidad de la empresa como de las condiciones que en ese momento existan. Una alternativa para ello. Las expectativas probablemente aumentarán. las cuales determinan qué debe de contener el DW. en el que los propios usuarios operen los programas para desarrollar diferentes modelos de análisis. para el proceso de toma de decisiones). Posicionar un DW para que sea usado efectivamente. con lo que se producen varias implicaciones: • • • • • • La gente de la empresa puede necesitar aprender nuevas funciones y habilidades. desde una perspectiva de construcción y creación.130 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Lograr una cuantificación económica de los factores de valor no es fácil ni natural a diferencia de los factores de costos. Nuevas oportunidades pueden existir en la comunidad empresarial para los especialistas de información. Apenas el DW comienza a ser fuente primaria de información empresarial consistente. La madurez del DW dependerá del uso activo y retroalimentación de sus usuarios. tanto en el nivel técnico como de procesos empresariales (en especial. es hacer una valoración desde la perspectiva de costos evitables. A diferencia del desarrollo de aplicaciones. donde los requerimientos de la empresa logran ser relativamente bien definidos producto de la estabilidad de las reglas de negocio a través del tiempo.10 Empleo de DW El éxito de DW no radica tan solo en su adecuada construcción.

diagnostico del estado que guarda la empresa. desarrollan un mejor entendimiento y apreciación con las contribuciones de otros La información compartida conduce a un lenguaje común. la gente está mejor habilitada para entender su propio rol y responsabilidades como también los efectos de sus contribuciones. . entre otros muchos modelos [17].2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI) 5. muchas destrezas nuevas se deben de aprender. accesibilidad.1 Modelos de Datos Concepto de Inteligencia de Negocio La inteligencia de negocio (BI) es un concepto que describe “los procesos de transformación de datos primarios generados por los sistemas de información transaccionales “OLPT” en información útil. Cambios sobre los sistemas y datos operacionales deben ser examinados más cuidadosamente para determinar el impacto que estos cambios tienen sobre ellos. BI se plantea como una sinergia entre los tomadores de decisiones y las herramientas que emplean. En función de esta idea podemos entender a BI como una combinación de tecnología.2. demandas de recursos y expectativas. Trabajo en equipo cooperativo con gente de negocios como participantes activos en el desarrollo del proyecto. la tecnología está claramente vinculada a la administración de las empresas. para lo cual emplea almacenes de datos "DW". Técnicas de desarrollo incremental y evolutivo. además de alterar la manera en que se usa la tecnología existente. a efecto de recrear un modelo de datos y aplicaciones propias que mejoren el desempeño de la organización al aprovechar información que facilite la interpretación. quienes toman las decisiones como los afectados conocen que está basada en información confiable Las organizaciones empresariales y su personal queda determinada por el acceso a la información. el impacto más grande sobre el personal técnico está dada por la curva de aprendizaje. Nuevas responsabilidades de operación. Nuevas tecnologías como DTS y refrescamiento. con el propósito de obtener ventajas competitivas. análisis. sistemas de análisis de datos en línea "OLAP" y minería de datos "DM". a la vez. y sobre el DW. Destrezas de diseño y análisis donde los requerimientos empresariales no son posibles de definir de una forma estable a través del tiempo. Aparecen nuevas responsabilidades de soporte.Inteligencia de Negocios 131 • • • • La gente tiene mayor confianza en las decisiones empresariales que se toman. y conocimiento de los datos producen mayor confianza en los sistemas operacionales. incluyendo: • • • • • • Conceptos y estructura DW. Cuando se construye el DW. conocimiento compartido y mejoramiento de la comunicación en la empresa. Ambos. producto de decisiones mejor informadas. viéndose reducida el aislamiento de funciones Visibilidad. 5. Aumenta la confianza y cooperación entre distintos sectores de la empresa. el descubrimiento de oportunidades y la toma de decisiones fundamentadas”. De esta manera. son los efectos de estos cambios. Nuevas destrezas de desarrollo.

. son tan solo unos ejemplos del acervo contenido en las bases de datos OLTP. hojas de cálculo. formatos de representación y métodos específicos de acceso e interpretación. • • 5. archivos con imágenes con representación de mapas de bits o vectorizadas. sonido. sistemas OLTP. como por ejemplo: archivos de datos “planos”. por medio de protocolos que usan el lenguaje natural. servidores. es más bien un conjunto de tecnologías que abarcan las arquitecturas para almacenar datos. el registro de pólizas. Sin embargo. sistema o herramienta específica. La BI recrea un ambiente logístico de información en el que concurren los siguientes protagonistas: • Información. el manejo de cuentas por pagar y cobrar. documentos generados por procesadores de texto. Bases de datos. mediante el uso de herramientas de explotación de información orientadas al usuario final. las altas y bajas de personal.132 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones La BI no es una metodología.2. Constituyen el modelo de información más común que generan y administran los sistemas OLTP para almacenar y actualizar los datos derivados de las transacciones que una empresa realiza en el ejercicio de sus funciones. dirección y control. programas y plataformas de manejo. a efecto de ofrecerle un acceso sencillo y directo a los datos. dentro de esta diversidad de opciones se puede identificar cuatro categorías de fuentes primarias de acuerdo con la siguiente relación: Archivos. imágenes y secuencias producidas por paquetes de presentación. las metodologías y técnicas para analizar información y las aplicaciones que apoyan la toma de decisiones. las declaraciones de impuestos y los controles de producción. de acuerdo a una amplia variedad de formatos. mini computadoras y Main Frames. imagen y video. de escritorio. como por ejemplo. técnicas de análisis y descubrimiento. constituyendo su manipulación un reto técnico y operacional muy elevado. Es la materia prima producto intermedio y final de la BI. conocido por el término “fuentes primarias de datos” constituye la fuente de información fundamental de las aplicaciones de BI. caracterizado por la gran diversidad de opciones de organización de datos. la cual está dispersa entre las múltiples aplicaciones. Orientación al usuario final. las compras de materia prima. el ambiente gráfico y multimedia entre otras facilidades. Provee facilidades de comunicación al usuario ejecutivo que por lo regular carece de conocimientos técnicos en sistemas. a efecto de recrear sus propios modelos de organización de datos como los correspondientes a la tecnología OLAP. Apoyo a la Toma de Decisiones. constituyen un amplio universo de información residente en computadoras de mano. Emplea tecnologías.2 Fuentes de Información La materia prima esencial del ámbito BI es la información. plataformas y modalidades de representación de datos disponibles en la organización. portátiles. Este acervo. las entradas y salidas de almacén. Representan el acervo más amplio y diverso de información empleado para almacenar texto. En suma. El fin último es proveer los elementos logísticos útiles al usuario final para asistirlo en sus labores de planeación. Puede emplear datos provenientes de las “fuentes primarias” y de los DW. medios de almacenamiento. y aplicaciones especializadas en estadística y simulación para obtener información relevante y útil a la labor del usuario. las ventas de producto terminado. producto.

Es una modalidad que cobra un gran auge en la actualidad para representar información y conocimiento de la organización que se desea diseminar entre la compañía (entorno de intranet). Durante la generación de estos arreglos se considera el tipo de modelos de daros a generar (MOLAP.Inteligencia de Negocios 133 Conocimiento. generando nuevos subgrupos con atributos más específicos con lo cual se obtienen “estratos” de datos diferenciados. El DW constituye el modelo favorito y necesario para recrear todas las fuentes de información primarias bajo un solo esquema de datos. patentes. lista para usarse por procesos especializados que contribuyen a la gestión de la empresa. es decir. Modelos de datos propietarios. para conformar modelos de datos con características de organización y recuperación muy ad – hoc a los intereses de explotación de programas y técnicas de minería y análisis de datos. y en medios con altos niveles de seguridad para evitar su acceso por parte de personal no autorizado. organizar y proveer facilidades de acceso para cierta clase de datos que resultan de interés por procesos de consulta y análisis específicos. con el objetivo de seleccionar. que requieren de información consensuada y resumida. acompañados por los mecanismos de recolección y transformación de datos (DTS) que se encarguen de refrescarlos constantemente. métricas. HOLAP) los atributos de la información a manejar (dimensiones. en el que descansan sus lineamientos. en forma integral.) y los cálculos a realizar para concretar la información. . el cual puede estar representado en documentos. se tranfieren datos mediante el protocolo XML (eXtended Markup Language) y se establecen vínculos de comunicación a través de HTTP (Hiper Text Transfer Protocol ) y SOAP (Single Object Acces Protocol). Estructuras de datos OLAP. se pueden considerar esencialmente las siguientes opciones para el arreglo de información: Almacenes de datos. es decir el “preproceso” de datos que apoyará a las tareas de explotación. procedimientos. ROLAP. Representan el repertorio logístico de saber. del DW y de las estructuras OLAP. 5. los sistemas de BI requieren el empleo de sus propios esquemas de organización de datos.2. Ambiente de internet. depurada y estandarizada. etc. archivos. Entre los ejemplos más comunes están los modelo “arborecentes” de datos y los conocidos como “clusters” – orientados a separa la información de acuerdo a ciertos criterios.how” de la organización. Dentro de este ámbito de trabajo. en el que se emplean páginas con código HTML (Hyper Text Markup Language). que libere a las aplicaciones de rastrear su propia información de interés. el DW constituye un eslabón que replica la información primaria y la presenta filtrada. el DW viene a ser un “intermediario” entre los sistemas primarios y los que soportan las decisiones. tecnologías y administración de la empresa. a efecto de recrear un esquema de datos único a partir del cual se hagan todo tipo de extracciones que den vida a modelos de datos adecuados para eficientar los procesos de explotación propios del BI. Se nutren de la información proveniente de las fuentes primarias. con externos autorizados como proveedores y clientes (modelo de extranet) o hacia el público en general (esquema clásico de internet). En suma.3 Modelos de Datos de BI Ante la complejidad que representa el pretender manipular directamente a las fuentes primarias de datos. técnicas. Son modelos de datos que representan información proveniente de las fuentes primarias o preferentemente del DW por las ventajas que ofrece. procesos de ingeniería y cualquier otro elemento que revela el “know .

Esta arquitectura separa los datos agregados en una estructura relacional (normalmente una base de datos) y los de detalle se mantienen en el depósito original para efectos de registrar actualizaciones. de tal manera que a los usuarios y aplicaciones se les proporciona una “vista” con las perspectiva de información que les interesa. con un mecanismo de recuperación eficiente. Proceso analítico en línea híbrido (HOLAP).134 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. interrelacionar y calcular a efecto de precisar los atributos del modelo de datos y las propiedades de las vistas multidimensionales que espera explotar el usuario. Modelo de Datos OLAP Las estructuras de datos OLAP emplean en su confección una serie de conceptos muy particulares para caracterizar y modelar la información a representar. emplea una estructura multidimensional con los datos agregados y los de detalle.4 Modelos de Datos OLAP Tal como se representa en la Figura 32. se generan alguno de los siguientes modelos de datos: Proceso analítico en línea multidimensional (MOLAP). ofreciendo diversas vistas virtuales que enlazan los dos modelos. al mantener los datos de detalle en una estructura relacional (ROLAP) y los agregados en una multidimensional (MOLAP). los modelos de datos OLAP representan el área donde se organiza la información de acuerdo con una imagen conceptual que visualiza el esquema de datos como un “modelo cúbico” compuesto por diversas dimensiones que integran los datos. Figura 32. De acuerdo al tipo de aplicación y procesos a realizar. para el usuario ofrece una perspectiva basada en un cubo virtual. Combina las ventajas de los modelos multidimensional y relacional. Entre los elementos más comunes que componen al acervo de conceptos de datos OLAP se encuentran los siguientes: . Se especializa en tareas de consulta sin alteración de la información original. sin embargo.2. Proceso analítico en línea relacional (ROLAP).

La primera etapa corresponde al ambiente operativo de trabajo de cualquier industria o tipo de negocio en donde el personal emplea una amplia gama de sistemas de información. se compone de uno o más ejes. Es el resultado de realizar una consulta multidimensional a uno o más cubo.5 Estructura de Sistemas de BI Un sistema de inteligencia de negocios típicamente se compone por una estructura compuesta 3 esencialmente por los tres niveles identificados en la Figura 33. Agregaciones. Es el valor de una dimensión en un determinado nivel de una jerarquía. acceso y mantenimiento. moneda. . Miembro. con el objetivo de brindar soporte a las decisiones. Son las unidades que se asocian a las medidas: días. Son las variables que se consideran en una consulta. 5. como el saldo promedio y el volumen de ventas. donde cada dimensión tiene varias jerarquías. la cual a su vez los transforma y modela de acuerdo con sus intereses hasta alcanzar un grado de concentración. Es un grupo de dimensiones y medidas. Dimensiones. Jerarquías. En la operación cotidiana se lleva un registro de las transacciones relacionadas con las diversas clases de acciones que la organización realiza en sus actividad comercial e interna. Para ello se emplean varias plataformas de recursos. organización. como: total de ventas en dólares y promedio de permanencia de la mercancía. región. como semana y país. rango de exploración y requerimientos de espacio de almacenamiento que se deriva del número de dimensiones. Explosión de datos.Inteligencia de Negocios 135 • • • • • • • • • • • • Medidas. como resultado de ello se acumulan y almacenan grandes volúmenes de información representada en forma por demás heterogénea que reside en una amplia variedad de equipos y que solo puede ser manipulada por cierta clase de programas específicos. Son las variables que se relacionan con las medidas y cuya asociación se va a analizar. hojas de cálculo y presentaciones. área. integrados por el DW y analizados por las aplicaciones como las de análisis y minería de datos. aplicaciones y realiza tareas de computación de oficina como documentos. etc.2. facilitando el diagnóstico e interpretación de la información en que se fundamentan los cursos de acción elegidos. En suma este ambiente de trabajo corresponde al ámbito de los SIP (sistemas de información primarios) cuya implantación normalmente es la primera a ser considerada por cualquier compañía. Reflejan como las métricas son agrupadas para cada nivel de las jerarquías. Es un marco de servicio compuesta por un área temporal de almacenamiento de datos para un tipo de consulta específica – conocida como “cache” – y un motor responsable de su carga. Tabla de hechos. por ejemplo el tiempo. sistemas y servicios de información con propósitos bien específicos que surten de datos a otra capa. Contienen una o más dimensiones con una serie de miembros de ellas. Tabla pivote. Conjunto de datos. sus jerarquías y agregaciones. Es la carga de proceso. filtrado y refinamiento sofisticado en el que se acumula un conocimiento especializado en diversas áreas y funciones de la empresa debidamente fundamentado en los hechos registrados por las fuentes de información primaria. Métricas. Es la información con el máximo nivel de desagregación para el análisis. con el propósito de reducir la carga de transferencia de la información durante la explotación y aumentar la rapidez de los procedimientos de análisis que el operador ejecuta aún sin estar conectado en línea al ambiente de trabajo. Eje. tienda y cliente. Son niveles de agregación de las dimensiones. Cubo.

Como segunda fase aparece la creación. interpretación y evaluación de la información mediante aplicaciones orientadas al análisis de datos OLAP. búsqueda de información La tercer capa de trabajo se divide en dos etapas. . minería de datos. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios. simulación y facilidades sofisticadas de consulta. finalmente el tercero dispone de servicios de acceso. en un modelo único y uniforme.136 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 33. Para ello participan tres etapas que realizan funciones muy especializadas. Las segunda fase representa la cartera de herramientas de explotación que el sistema de BI dispone para auxiliar al usuario en la consulta. estadísticas. operación y administración del Data Warehouse de la empresa en donde se integra la información proveniente de las fuentes primarias de datos. la primera con carácter opcional en la que se generan estructuras de datos OLAP y propietarias para producir modelos de información que facilitan la exploración y detección de aspectos de interés a través del uso de tecnologías especializadas al análisis de datos y minería. la primera de ellas está a cargo del acopio de información mediante el empleo de DTS. la segunda se concentra en el almacenamiento y administración del DW para mantener vigente su acervo.

amplias facilidades para compartir el modelo. los datos de inventarios. al poder combinar las bondades de ambos esquemas se obtienen prestaciones de rapidez de acceso y servicios de actualización. por mes. Este esquema representa el modelo real de la organización. el usuario obtiene: • Un amplio soporte para responder a sus requerimientos complejos de análisis. El análisis multidimensional aprovecha las bondades del manejo de los arreglos multidimensionales y las propias de las bases de datos relacionales. Físicamente. territorio. organizar y presentar la información de acuerdo con un modelo que facilite su explotación. Mediante el análisis multidimensional. Puesto que el modelo básico de diseño y manipulación de los datos es el "cubo". su jerarquía. • El manejo de grandes volúmenes de datos. . jerárquicos y relacionados. Las aplicaciones OLAP se especializan en el análisis espacial de datos al concebir la información como un cubo de "n" dimensiones que representan distintos grados de interés acordes con los niveles estratégicos organizacionales. por que al igual que ellos. encargado de brindar una función de sistema de soporte a las decisiones a partir del análisis multidimensional de datos que satisfacen los requerimientos de una amplia variedad de usuarios con gran rapidez de respuesta. pudiendo "cruzar" diferente información en una sola arista de "n" variables. la sencillez para percibir un vista multidimensional de la información y valor de entrega que el modelo brinda al usuario a través de facilidades “drill up – drill down” en la que se puede apreciar fácilmente información con varios niveles de concentración (como por ejemplo el total de ventas de la empresa en lo que va del año para todas sus líneas de producto) y desagregación (por ejemplo las ventas de un producto específico. requiriendo de un motor semejante a los manejadores de base de datos denominado “servidor OLAP” . grados de agregación y las medidas. a partir de ella se producen las “tablas pivote” cuyo contenido y formato está adaptado a facilitar los tipos de consulta que el usuario espera realizar. como por ejemplo. El flujo de operación inicia con la extracción de la información registrada en el depósito para organizarla en una estructura denominada almacén OLAP. elevada capacidad de análisis.cambiar la consulta a otras celdas para analizar más a detalle -. en la base de datos una celda de información pude almacenar varias dimensiones y con mucha facilidad "pivotear" el cubo . sucursal y empleado) respectivamente. sus caras son interpretadas como una "dimensión".6 Análisis de Datos en Línea OLAP Los servicios OLAP constituyen un ambiente de proceso equivalente a las bases de datos y DW. La idea del análisis multidimensional es facilitar la consulta y análisis al usuario al presentar una visión muy sencilla de los datos. se encarga de recolectar. muy similar a la forma como él ve la organización. áreas funcionales e interrelaciones. la estructura de las tablas pivote y los procesos que responden a los planteamientos del tomador de decisiones. La información se concibe como una serie de hechos multidimensionales. mediante el símil entre las dimensiones. El ”Servidor OLAP” es el programa que provee los servicios de análisis de información a través de la definición de una serie de parámetros que especifican el modelo de almacén de datos OLAP. ventas y compras están interrelacionados y dependen entre si.2. La arquitectura del ambiente OLAP se compone de estructuras de datos y motores encargados de su administración y explotación. • Facilitar el análisis de datos desde diferentes perspectivas. cálculos complejos y desarrollo de proyecciones estadísticas de comportamiento y tendencias.Inteligencia de Negocios 137 5.

7 Minería de Datos Como parte de la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías en el ámbito de herramientas orientadas al manejo. el criterio que constituye una “región interesante” . la computación y las redes neuronales entre otras. clasificadores con y sin supervisión redes neuronales. al identificar conductas interesantes. pues la intención no es reemplazar a los sistemas operacionales. De acuerdo con la Figura 34. que se emplea en la construcción de los Sistemas de Información Transaccionales OLTP. para crear nuevos niveles de integración y refinamiento de la información proveniente de la "capa primaria". mediante procesos no triviales de extracción de información desconocida y útil desde los almacenes de datos”. DW o arreglos especiales). . la estructura típica de un MD incluye un módulo dedicado a la descripción de los conceptos representados por variables con base a los criterios del especialista. inducción de reglas. de la “Ingeniería de Sistemas”.2. la estadística. tendencias y anomalías en un mar de datos. Entre sus objetivos destacan: • Ayudar a buscar situaciones interesantes con los criterios correctos. así como el detectar patrones de comportamiento extraordinarios. formas de organización en bases de datos relacionales. sino más bien ampliar el beneficio tradicional que se obtiene de los datos y flujos de información que manejan. desviaciones. La MD representa una alternativa automatizada a las labores de recolección.y según las técnicas computacionales usadas para la búsqueda como ajuste de curvas. privativa de los mandos directivos.2. la creación de sistemas para la BI. árboles de decisión y conjuntos de reglas por clase. es decir el "corazón del minero". mientras que el cuarto es el mecanismo de búsqueda e interpretación que se encargará de "navegar en el mar de información". el tercer componente se ocupa de caracterizar los "aspectos interesantes". cubos.instancias de valores para una variable que se apartan de una media . correlación y métodos estadísticos.8 Metodología para Crear un Modelo de Datos Ambiente La construcción de un entorno de BI está directamente vinculado al empleo de las metodologías. • Complementar una labor que hasta ahora se ha considerado "intelectual" y de alto nivel. interpretación y evaluación de grandes cantidades de información. administración de fuentes primarias de datos y el manejo de base de datos. Una agenda de trabajos pendientes que el minero debe realizar y la estrategia de control que supervisa el trabajo que realiza el minero y el mecanismo que analiza los hallazgos con base a un repertorio de parámetros de trabajo. a efecto de explotarlos mediante el empleo de una plataforma propia que no distraiga el desempeño en la operación de los sistemas primarios. algoritmos genéticos. responde a estrategias que aprovechan la infraestructura de sistemas existente. las matemáticas. De acuerdo con Guzmán [18] la MD es: “el descubrimiento de conocimiento en grandes bases de datos. búsqueda y detección de situaciones que se apartan de los patrones ordinarios de comportamiento. Las aplicaciones de MD se pueden clasificar de acuerdo con el modelo de datos que analizan (tipos de datos numéricos. El segundo elemento es el modelo de datos a explorar (cubos.138 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. En esencia. 5. árboles y clusters). emerge el campo interdisciplinario conocido como “minería de datos” (MD) el cual emplea una variedad de áreas de estudio como la inteligencia artificial. simbólicos u objetos. • Realizar extensas búsquedas de información imprecisa que pudiera o no existir.

Ciclo de la Inteligencia de Negocios La construcción de un entorno de BI está directamente vinculado al empleo de las metodologías. análisis y minería. En esencia. a partir de crear primero la capa de los sistemas primarios. Este ciclo se repite una vez más. para crear nuevos niveles de integración y refinamiento de la información proveniente de la "capa primaria". responde a estrategias que aprovechan la infraestructura de sistemas existente. para después generar el modelo de DW que mejor responda a sus requerimientos y posibilidades. En donde una capa alimenta a la siguiente. pues la intención no es reemplazar a los sistemas operacionales. en el enriquecimiento del DW y en la afinación de los módulos de consulta. sino más bien ampliar el beneficio tradicional que se obtiene de los datos y flujos de información que manejan. bajo un espíritu de mejoramiento. la creación de sistemas para la BI. y luego proseguir con los módulos de explotación OLAP y de minería de datos que mejor respondan a sus necesidades. administración de fuentes primarias de datos y el manejo de base de datos. Figura 34. a efecto de explotarlos mediante el empleo de una plataforma propia que no distraiga el desempeño en la operación de los sistemas primarios. que se emplea en la construcción y mantenimiento de los Sistemas de Información Operacionales y transaccionales OLTP.Inteligencia de Negocios 139 Generalmente las aplicaciones de BI se realizan en forma incremental y evolutiva. extensión de los alcances logrados y atención a nuevos y cambiantes requerimientos de información de diversas naturalezas por parte de todos los niveles y tipos de usuarios. . estrategias y técnicas de la “Ingeniería de Sistemas”. Estructura de un Minero de Datos. como se muestra en la figura 6.7. para que una vez logrado esta primer versión de ambiente BI. actualización tecnológica. y esta a su vez la retroalimenta además de hacerse lo propio a efecto de generar una nueva versión de cada nivel. se invierta en el fortalecimiento de los sistemas primarios.

bajo un espíritu de mejoramiento. análisis y minería. Son las fuentes primarias de datos que deben se consideradas para su diseño. . para después generar el modelo de DW que mejor responda a sus requerimientos y posibilidades. Metodología de Implementación Dentro del ciclo de evolución de los sistemas de BI. se crean. binaria. Figura 35. y luego proseguir con los módulos de explotación OLAP y de minería de datos que mejor respondan a sus necesidades. implantar. extensión de los alcances logrados y atención a nuevos y cambiantes requerimientos de información de diversa naturaleza por parte de todos los niveles y tipos de usuarios. a partir de crear primero la capa de los sistemas primarios. El esquema de trabajo. Este ciclo se repite una vez más. En donde una capa alimenta a la siguiente. implementación y actualización. Se orienta a construir.140 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Generalmente las aplicaciones de BI se realizan en forma incremental y evolutiva. También. operan. mantienen y actualizan los modelos de datos y estructuras de proceso que integran los diversos componentes del ambiente. considera generalmente el ejercicio de las siguientes tareas a lo largo de cada ciclo de transformación: Capa de los sistemas primarios (SP). con la intención de preservar su correcto funcionamiento y garantizar la utilidad de los servicios que ofrece a los usuarios. sonido. actualización tecnológica. vistas y bases de datos. imagen. se invierta en el fortalecimiento de los sistemas primarios. tablas. considerando fundamentalmente los siguientes aspectos: Modelo de datos. como se muestra en la Figura 35. para que una vez logrado esta primer versión de ambiente BI. video. OLTP y de escritorio que realiza todo el personal de la organización. las cuales se destinan para almacenar y mantener la información derivada de los SP. y esta a su vez la retroalimenta además de hacerse lo propio a efecto de generar una nueva versión de cada nivel. Evolución del Ambiente BI. contenido Web en formatos XML. en el enriquecimiento del DW y en la afinación de los módulos de consulta. a través de archivos con formatos especializados de representación de texto. vectorizados y muchos otros mas. operar y mantener a las aplicaciones operativas.

a efecto de recolectar la información residente en el DW. y entrega de información. cálculo. son las facilidades que el DW ofrece para su explotación divididas en dos áreas: o Modelo de datos. generación de reportes. diseminación del acervo dentro de la organización e intercambio de información hacia el exterior. o Estructura de procesos. transformación. replicación. consulta. depuración. Es la información que se pone al alcance del usuario de acuerdo con criterios de seguridad. acceso. administración y mantenimiento del modelo de datos del DW y las estructuras de procesos que sustentan los servicios de acceso. o Estructura de procesos: es el conjunto de funciones de alimentación. Fundamentalmente. Constituye una librería de funciones que se ejecutan por demanda del usuario o que se programan con base a una agenda. Servicios de extracción de datos. Representado por el acopio. donde se encuentran (la fuente primaria). consistencia e integridad.Inteligencia de Negocios 141 Estructura de procesos. almacenamiento y recuperación. representa el ambiente de trabajo. aplicación de estándares y criterios de representación. validación. o Estructura de procesos: es el repertorio de “paquetes” o “agentes” encargados de implementar los servicios de transformación de datos DTS. Representan a las aplicaciones y sistemas operacionales y OLTP que se orientan a apoyar el desarrollo de las tareas del personal y a la automatización de muchas de ellas como la recolección de información. lectura de formatos. Nivel de Data Warehouse (DW). especializados en conexión. conversión de formatos. privilegios de acceso. nivel de detalle y agregación. las cuales se modelan en estructuras y procesos específicos. actualización y respaldo de datos. filtrado de valores. la operación del DW se compone de tres etapas de trabajo: • Servicios de transformación de datos (DTS). corresponde a los servicios de consulta. aplicar el tratamiento necesario y aplicar la transformación a los datos para presentarlos en el formato y medio requerido por los procesos de explotación • • Capa de explotación. formas de presentación y de preproceso. análisis y búsqueda de información útil para soportar la toma de decisiones en la empresa. respaldo y restauración. filtrado. mediante dos consideraciones: o Modelo de datos: es el núcleo del DW al contener el depósito de datos y metadatos que dan vida al almacén. cual es el medio físico y lógico empleado en su almacenamiento. cálculo y procesamiento de datos. el cual representa el esquema que integra la información de la organización bajo una sola vista y oferta el insumo de datos que otros procesos requieren. así como tareas especializadas en seguridad. manejo de las fuentes primarias. que transformaciones habrán de realizar y el formato para depositar la información una vez convertida. auditoria y publicación. Administración. agrupados en los siguientes rubros: . integración y uniformizar de información heterogénea en un modelo de datos único para proveer servicios de información a las aplicaciones dedicadas al soporte de las decisiones. al ocuparse de importar los datos primarios para llevarlos al DW consideran dos aspectos: o Modelo de datos: se componen por los directorios de meta información que indican que datos primarios hay que buscar.

o bien otra clase de modelos como árboles y clusters Estructura de procesos: se compone de un universo creciente de tecnologías y aplicaciones sofisticadas para interpretar. Ingeniería de Sistemas La metodología de ingeniería de sistemas que se emplea en la construcción de un ambiente de BI. Es el especialista que concilia los asuntos en controversia sobre las características del producto y define estrategias de prueba. • Desarrollador. Entre las herramientas que facilitan la planeación. es idéntica a la usada en la construcción de los sistemas de información primarios. quien comprará el producto terminado (sistema de información o programa de cómputo). simulación. Es el representante del producto. estadística. También prepara el material de capacitación y asesoría. . orientar el desarrollo y facilitar el seguimiento de los acuerdos. se encarga de precisar sus características. establece las expectativas y necesidades del cliente. cuyo papel se identifica e ilustra en la Figura 36 [20]. además de orientar las principales características y sus alcances conforme al plan de trabajo. la visión de negocio en la explotación. analizar. • Administrador logístico. graficación y consulta en lenguaje natural. El Modelo de equipo es la asociación de personas que desempeñan un rol específico en el desarrollo del proyecto. construcción y administración de sistemas está la propuesta por el “marco de trabajo de soluciones” y “disciplina de desarrollo de soluciones” de Microsoft. y se describe a continuación: • Administrador del producto. • Probador. se compone por una serie de etapas en las que se realizan actividades específicas orientadas a generar productos bien definidos que son usados en las siguientes fases y sirven además para medir los resultados del equipo de trabajo. donde cada grupo realiza una función cuyo resultado se suma al esfuerzo de los otros para crear un producto completo conforme a las expectativas definidas. minería de datos. Este ambiente de trabajo emplea los modelos de "equipo". • Administrador del programa. Son el conjunto de personas responsables de crear el producto. operaciones. entre otras. así como facilitar puntos de control para la evaluación del proyecto [19]. ROLAP y HOLAP. Es el representante del cliente o usuario final. Su organización se basa en el concepto de “comunidad” donde todos tienen atribuciones y responsabilidades bien definidas y la coordinación del proyecto descansa entre todos sus miembros. Es el equipo que representa al usuario – quien va a operar el programa – establece su perfil.142 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • Modelo de datos: se compone de procesos capaces de aprovechar la información residente en las fuentes primarias y en el DW para generar estructuras de datos tipo OLAP como por ejemplo MOLAP. encargados de aplicar las técnicas de la ingeniería de sistemas y recursos de cómputo necesarios. "ampliación" y "proceso" en el desarrollo de un proyecto con las características que a continuación se explican. soporte y ayudas necesarios para el desarrollo del proyecto y la puesta en marcha. las cuales se orientan a la creación de programas con alta integración de las tecnologías de la información para satisfacer los requerimientos del usuario. las estrategias para su difusión y comercialización. • Soporte al usuario. depuración y afinación. formula los criterios de rendimiento y mejoramiento del trabajo que el usuario tendrá al emplear el producto. Provee los recursos. descubrir información por medio de herramientas especializadas en el análisis de datos OLAP.

Inteligencia de Negocios 143 Figura 36. Cada nivel tiene una orientación y ámbito de acción definido. . El Modelo de aplicación es la estructura que define tres grupos de niveles de servicios denominados tres o "n" capas para diseñar una aplicación. integra los procedimientos y elementos necesarios para llevar a cabo una función de servicio encomendada al interactúa con las otras capas como se muestra en la Figura 37. Modelo de Servicios de Aplicación. Modelo de equipo de trabajo. en donde destacan tres grupos de servicios: Figura 37.

Este procedimiento se representa como un ciclo compuesto de cuatro fases donde se obtienen productos específicos. genera versiones a corto plazo que evolucionan a través de mejoras y características adicionales que se agregan. almacenamiento. Al final se entrega una versión del producto y se inicia un nuevo ciclo que producirá la siguiente. Proveen la interfase de comunicación entre el usuario y el sistema. Figura 39. consulta y explotación de la información De Negocio. reglas de negocio. procedimientos. Su meta consiste en definir el producto a desarrollar. Representan las políticas. el protocolo y formato para celebrar el diálogo. el concepto de solución y la estrategia de manejo de riesgos. conforme a la naturaleza de las etapas integrantes del modelo cuya descripción se presenta a continuación acompañada por las Figuras 38 y 39. el diseño conceptual. acompañada de la definición del problema. la declaración de las oportunidades de negocio. mediante la precisión de los requerimientos del usuario. Modelo de Proceso. sus especificaciones funcionales y el plan para construirlo.144 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Al Usuario. Es la fase que emite la visión y alcance del proyecto como principal meta. el perfil del usuario. Figura 38. seguridad e integridad de la información en estrecha relación con los programas encargados del manejo de base de datos El Modelo de proceso dirige la creación del producto de acuerdo con la estrategia de “dirección por objetivos”. cálculos. Metas del Modelo de Proceso. • • Visualización. Se encargan del acceso. procesos de datos y los mecanismos para el control de las operaciones De Datos. la captura. así sucesivamente hasta concluir con la vida del producto. . Planeación. lógico y físico del modelo de sistema a construir.

Estabilización. donde aparece la descripción de varias clases de sistemas destinados al nivel estratégico. Este marco de trabajo. Se encarga de liberar la versión del producto adecuada para operarse por el usuario. exige el empleo de información que permita evaluar claramente el estado actual de la empresa. la evolución del mercado y las acciones emprendidas por la competencia. correcciones y mejoras sucesivas que se aplican. así como le brinde los elementos para formular los planes y estrategias a largo plazo con base a las expectativas sobre las condiciones futuras del mercado. su ambiente general y externo que la rodea. resultados y manejo de recursos de la propia organización. tecnología y mecanismo de operación existen diversos tipos de sistemas dedicados a cubrir los requerimientos del alta dirección.3. Aquí se elaboran los programas y base de datos. pues no han sido probadas exhaustivamente. así como al supervisar los avances logrados. y por solicitar información concentrada y relevante sobre el comportamiento. a través de las pruebas. a través del soporte logístico y de conocimiento que le brinde certeza en los argumentos en los que sustenta su toma de decisiones. se requiere el diseño y empleo de sofisticados sistemas capaces de proveer los insumos de información adecuados para la gestión de las labores de planeación y control estratégico que acostumbran realizar.3. SISTEMAS DE ALTA DIRECCIÓN 5. además de realizar las actividades de promoción. Por tal motivo. Construye el producto completo a nivel "primer uso" – conocido como versión “beta” – donde todas las características son operables pero no necesariamente confiables en su funcionamiento. al establecer la visión. de acuerdo con las tendencias y pronósticos que se conciben. . se han desarrollado al paso del tipo diversos tipos de sistemas de información dedicados a cubrir las exigencias de información valiosa. evaluar el desempeño de la compañía a la luz de los objetivos alcanzados en comparación a las expectativas y al considerar las tendencias del mercado y el nivel de competitividad alcanzado por la empresa. concentrada. Debido a la naturaleza de las responsabilidades y atribuciones del alta dirección. los cuales se caracterizan por emplear fuentes externas de datos sobre las condiciones económicas. De sus decisiones y acciones dependen el curso de la empresa. metas y procedimientos muy particulares como se podrá observar en a continuación. oportuna y relevante que asista al alto ejecutivo en sus decisiones.1 Naturaleza Los miembros integrantes del nivel directivo de una organización son los encargados de afrontar los principales retos de la empresa. los avances tecnológicos. También se concluye la elaboración de la documentación y materiales. además de realizar pruebas y correcciones esenciales. el destino de sus recursos y el tipo de resultados que se esperan obtener al grado de determinar la posibilidad de éxito o fracaso de la organización [21]. metas. Con base al alcance. 5. capacitación y preparativos para su puesta en marcha. estrategias y planes de largo plazo. muchos de ellos son el resultado del avance tecnológico y otros son consecuencia de la evolución en la arquitectura de sistemas de la organización en donde una vez creados los sistemas operacionales se da paso a otros que integran y evaluar la información emanada de ellos de acuerdo a criterios.Inteligencia de Negocios 145 • • Desarrollo.

orientado a proveer información que apoye las operaciones. su diseño considera los requerimientos que las etapas del proceso administrativo fundamentadas en la organización jerárquica solicitan. reportes de saldo y resumen de actividades. En suma. financieros entre otros) y de actividades (como la planeación. como el control de inventarios. nacional y mundial Resumida Futuro Proyecciones a futuro Aproximada Extraordinaria Muy variable Tabla 8. el control y la estadística) estrechamente integrados.3. los supervisores obtienen informes detallados de los resultados de las operaciones. . Tipo de Información por Especialidad. Estos atributos se consideran al momento de definir las aplicaciones de proceso de información que demandan las especialidades de función administrativa y cuyos rasgos principales son: para el Control operativo se usan procedimientos y reglas de decisión preestablecidas altamente programables. enfocándose al proceso de transacciones. concentrándose en la información que ayude a medir el rendimiento y formular nuevos cursos de acción. recursos humanos. mientras que la gerencia realiza consultas específicas y resúmenes de resultados útiles para el análisis y toma de decisiones. la administración y las funciones de toma de decisiones en una organización". procedimientos para el tratamiento de información y la infraestructura de cómputo. el SSD es una federación de subsistemas funcionales (producción. clasificación de información. Puesto que el SSD tiende a suministrar la información requerida para la administración de la empresa. se atiende las demandas del mando medio. Por ejemplo. con cursos de acción claros y estables que cubren periodos cortos. en donde el personal participa en la alimentación de datos. contabilidad. informes y consultas. En la Planeación y control táctico. proceso de información y explotación conforme a los requerimientos que exige el desempeño de su labor.2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD) El sistema de soporte a las decisiones (SSD) "es un concepto que define un ambiente de trabajo compuesto por el usuario.146 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. De acuerdo a la visión expresada por Gorry y Scott las características de la información que se debe proporcionar a las diversas especialidades de la función administrativa son las que se ilustran en la Tabla 8 que aparece a continuación: Características Control operativo Fuente principal Alcance Agregación Horizonte Vigencia Exactitud Frecuencia Formato Interna Interno Detallada Histórico y presente Al día Absoluta Ordinaria Definido Planeación y control táctico Interna y externa Interno y del mercado Agregada Presente y futuro Actual e histórica Alta Regular Definido y variable Planeación estratégica Externa Sector. solicitud de pedidos. los empleados suministran el ingreso y control de las transacciones.

algunos son estimados. financieras. control de inventarios. procesos y recursos para los sistemas y usuarios integrantes del SSD. como se ilustra en la Figura 40 que se muestra a continuación: Figura 40.3.4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas De acuerdo con la Figura 41. procesos y recursos que deben compartirse entre dos o mas áreas. de recursos humanos. la naturaleza de las aplicaciones depende del giro y organización. todo esto a través de mecanismos de consulta y reporte eficientes. Cada función exige la operación de un sistema ad hoc que atienda sus requerimientos. variable y proveniente de fuentes heterogéneas como indicadores económicos. se podrá atender las exigencias de los niveles de mando. define una versión de sistema para cada uno. Relación del SSD con las Actividades y Funciones. Al relacionar el SSD con las actividades y funciones administrativas. compra.Inteligencia de Negocios 147 Los datos deben tener un nivel de agregación apropiado que facilite la apreciación de las tendencias y la explicación de las variaciones en la operación que ayude a vislumbrar soluciones. esta estructura Se orientada a cubrir los requerimientos de los niveles jerárquicos de una organización. contribuir al desempeño de las etapas del proceso administrativo y respaldar las funciones adjetivas y sustantivas.3. venta y producción. otros imprecisos e incompletos. sin embargo no es conveniente que se desarrollen como entes aislados. aunque generalmente se debe atender a las tareas contables. Muchos elementos son basados en juicios de valor. pues existen datos. 5. Mientras que para la planeación estratégica. la información requerida por el nivel superior es diversa. 5. tendencias del mercado y fusiones con otras empresas.3 Estructura de un SSD La composición de un SSD se puede describir en relación con las funciones de la empresa. bajo un ambiente exclusivo y común de datos. por lo que su planeación debe estar inscrita en un marco de integración para toda la empresa. integrando en conjunto un SSD con los siguientes rasgos: . medio ambiente político.

consultas.F Stoner como: "un método formal de poner a disposición de los gerentes la información confiable y oportuna que se necesita para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeación. rapidez de respuesta y facilidad de empleo. Brinda la información requerida por los mandos medios y superiores para la planeación y control. cuando el diseño de los sistemas de información gerencial se convirtió en un proceso formal y en un campo de estudio. tomar decisiones no estructuradas y obtener parámetros de control generales de la empresa. enfatizando la operación flexible y sencilla. los cuales son definidos por James A. Niveles de sistemas de información integrantes en un SSD. se fueron computarizando otras tareas de esta actividad y de información gerencial.148 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Sistema de operacionales y de proceso de transacciones en línea (SO y OLPT). sirvieron principalmente para el procesamiento de datos en unas cuantas funciones organizacionales. con su capacidad de procesar y condensar grandes cantidades de datos. de excepción de resultados. así como a la planeación. 5. Para hacer esto los departamentos de procesamiento electrónico de datos idearon informes estandarizados para el uso de los gerentes. Soporta las operaciones cotidianas de la empresa. aun cuando no se reconociera como tal. Figura 41. proporciona información detallada. por medio de reportes agregados. procurando la precisión. . generalmente en la contabilidad y facturación. Las organizaciones siempre han tenido alguna clase de sistema de información gerencial. Sistema de información gerencial (SIG). Los intentos de utilizar las computadoras de manera eficaz dieron lugar a la identificación y al estudio de los sistemas de información. implantación y evaluación de los nuevos. Cuando las computadoras fueron introducidas por primera vez en las organizaciones.5 Sistemas de Información Gerencial (SIG) Uno de estos sistemas tradicionales de alta dirección son los Sistemas de Información Gerencial (SIG). control y operaciones se realicen eficazmente en la organización. A medida que aumento la velocidad y facilidad del procesamiento de datos. dirigido a los mandos medios y superiores de la empresa. No fue sino hasta el advenimiento de la computadora. reportes de estado. Sistema de administración de la información (SAI). Antaño esos sistemas eran sumamente informales en su estructura y utilización.3. imagen de documentos y consulta. Provee información y herramientas para analizar situaciones complejas.

6 Sistema de Información Ejecutiva (EIS) De acuerdo con David Abdo. un EIS es "un sistema de software que muestra información ejecutiva de las diferentes áreas del negocio en un solo sistema. prácticamente cualquier hoja de cálculo e incluso un reporte de producción podría serlo. Cada escenario en un EIS se adecua a los casos particulares de cada usuario.Inteligencia de Negocios 149 El desarrollo de los departamentos de procesamiento electrónico de datos impulso a los gerentes a planear en una forma más racional los sistemas de información de su empresa. que dieron origen a los sistemas de información basados en computadora (CBIS) ó simplemente conocidos como Sistemas de Información Gerencial (SIG). tales como DW u OLAP. rápida y efectiva a los acervos compartidos. la mayor cantidad de información posible para que le apoye a visualizar sus variables de control de su competencia. pero útil para expresar información al usuario. utilizando interfaces gráficas sofisticadas que arrojan resultados con un alto grado de concentración de información que el usuario necesita para monitorear su empresa. Para ser considerado un EIS. solo en caso de ser necesario. un sistema debe reunir una serie de características adicionales a las que por defecto debe contener al formar parte de la tecnología de BI. El EIS tiene como objetivo primordial proveer toda la información necesaria a los ejecutivos que toman decisiones. lo cual implica una visualización de lo que se quiere controlar y por tal motivo.3. no debe existir mayor esfuerzo por parte del usuario para realizar las consultas de interés. los EIS interpretan y manipulan de forma diferente la información. En términos prácticos. facilitando el monitoreo de la empresa". interactuar de modo intuitivo para obtener más detalle. a quien se le presente de una forma amigable y sencilla. los cuales se han especializado en atender los requerimientos de información demandados por el nivel estratégico de la organización. pero que tenga lo que necesita para controlar su negocio y. Este elemento y las tablas son una forma bastante sencilla. proveniente de múltiples fuentes de datos. Las partes importantes de un EIS son: la interfaz de usuario y la base de datos multidimensional. críticos para el negocio. los EIS tienen en la gráfica su principal medio de representar información al usuario. proveyendo la información necesaria para tomar decisiones. Conforme las funciones de este departamento rebasaron el simple procesamiento masivo de datos estandarizados. La información que un EIS presenta es producto de indicadores empresariales que cotidianamente son evaluados para analizar su comportamiento y lo que permite determinar su cualidad son las propiedades que le son asignadas a cada indicador. El Cliente es precisamente el usuario final. esto montado en una arquitectura Cliente / Servidor. La diferencia de los EIS con otros sistemas no solo es la vistosidad y facilidad de uso. En la mayoría de los casos. Aparte del front-end. comenzaron a llamarse departamentos de sistemas de información gerencial. . de manera fácil. de forma consolidada. 5. Normalmente las pantallas o escenarios que se le presentan al usuario final poseen información que se obtiene vía remota del servidor en donde existe. Prácticamente todos los EIS obtienen sus datos de matrices multidimensionales y las herramientas en las que se desarrollan estos sistemas disponen de facilidades que permiten realizar consultas de diversas fuentes de datos en tiempos mínimos. sencilla. un tomador de decisiones puede entender más el comportamiento de su empresa si ve escenarios en donde no sea necesario interactuar. pues es la forma más sencilla de tener comparativos entre variables. pues trabajan con formatos de datos no típicos. Si consideramos que una pantalla de información valiosa es un EIS.

menús. Interfase con el usuario. Un SBC integra estructuras de almacenamiento y mecanismos especializados en la adquisición. analizar.150 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. tipo de problemas y alcance . lenguaje natural o algún otro medio que facilite la exposición de las instrucciones de operación. representan una evolución natural de los alcances logrados con los sistemas convencionales que manejan datos derivados de las operaciones y transacciones. presentación de respuestas y ofrecimiento de explicaciones. Es el programa responsable de expresar y controlar la comunicación entre el SBC y el usuario.3.para identificar y resolver problemas a través de la toma de decisiones. Arquitectura de un SBC. el cual se describe a continuación: Figura 42. por lo tanto. por medio de un protocolo compuesto de comandos. se orientan a la adquisición. en forma semejante a como lo haría el responsable de realizar la función [22] La atención primaria de los SBC recae en la solución de problemas y en la automatización de las etapas involucradas en la toma de decisiones. generando soluciones y respuestas parecidas a las formuladas por las personas. planteamiento de preguntas.7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC) Los sistemas basados en conocimiento (SBC) son una de las principales aportaciones del campo de la inteligencia artificial al ambiente de los sistemas de cómputo. iconos. gráficas. . evaluar y decidir. pero que finalmente es el usuario el responsable de aprovechar esta información para interpretar. para concentrarlos en bases de datos y alimentar a sistemas de soporte a las decisiones como el SIG. Una apreciación práctica de la perspectiva de los SBC es considerarlos como una extensión del alcance tradicional de los sistemas de información. representación y empleo de conocimiento de un dominio conforme al modelo ilustrado en la Figura 42. al otorgar interpretación y significado a los datos derivados de una situación o problema determinado. representación y empleo de conocimiento a un dominio de aplicación – ámbito de trabajo.

Agrega a la predicción la evaluación del estado de caso planteado con base a una serie de criterios. Área de trabajo. Es el módulo responsable de resolver el problema planteado mediante el empleo de procedimientos de control y búsqueda. . Interpretación. Motor de inferencia. Diseño. De acuerdo al tipo de aplicación y pretensiones de automatización expresados por el usuario y reconocidas como factibles de lograr por el experto y el ingeniero de conocimientos se pueden establecer las siguientes categorías de alcance de los SBC de acuerdo con Hayes. métodos que automaticen la identificación de elementos adicionales de conocimiento y rutinas que verifique la consistencia entre el acervo actual y el recién ingresado para detectar contradicciones y aplicar los ajustes necesarios. Formula un curso de acción de acuerdo a necesidades de trabajo específicas. Información del problema. por ejemplo un reconocedor de imagen o de sonido. como por ejemplo las aplicaciones que realizan los análisis de laboratorio. así como el recorrido que llevó a la solución. Prescribe soluciones para corregir una desviación o mal funcionamiento de un ambiente determinado. Planeación. probabilístico entre otros. Es el modelo de almacenamiento y mecanismo de administración del conocimiento del dominio del SBC. Monitoreo. Además de interpretar la situación que se describe. asociando un objeto o calificación como respuesta. base de datos y respuestas que el usuario proporciona durante el planteamiento del problema y el proceso de solución. como ocurre en un proceso siderúrgico. aprovechando la base de conocimientos y la información del caso. como sucede con los sistemas meteorológicos Diagnóstico. se basa en un diseño formal del tipo de conocimiento a representar de una estructura capaz de registrar su descripción y el procedimiento para su manejo. Representa a la zona de almacenamiento temporal donde se representa el problema.Inteligencia de Negocios 151 Mecanismo de adquisición de conocimiento. apoyando el establecimiento de procedimientos de producción entre otros. difuso. las alternativas que se consideran y también desechan. como sucede en una planta automatizada de comunicación satelital. Representa a la herramienta encargada de enriquecer la base de conocimiento. razonamiento lógico. Son todos aquellos documentos. el SBC genera las consecuencias que se pueden derivar del caso. los resultados que arroja el desarrollo de su solución. por medio de procedimientos que facilitan la introducción manual de nuevos conceptos. El SBC se especializa en la recolección de valores para un conjunto de argumentos que son comparados contra una colección de parámetros de referencia. Rastreo. heurísticas. Establece una configuración de objetos de acuerdo a los requerimientos planteados para auxiliar las actividades como la creación de maquinaria. Supervisa el comportamiento de un ambiente comparando sus resultados contra las expectativas. Base de conocimientos. Predicción.

supervisando su funcionamiento. generando alternativas. a su carácter y capacidad mental que pone en práctica al trabajar. • Interfase. • Cooperativo. un ejemplo de estas aplicaciones son los tutores inteligentes. use y comparta entre todos los miembros de la empresa. BD y DW). contribuyendo a la realización de las funciones. al corresponder a la formación personal y profesional del individuo. En un ambiente donde se valore el conocimiento. definiendo parámetros. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. Instrucción. Una parte de este conocimiento se representa en forma tangible mediante manuales de organización. conforme a uno de los modelos de colaboración entre el especialista y el SBC que se muestran a continuación: • Interpretación. métodos y procedimientos. o bien el análisis del caso corre por cuenta de la persona y la emisión de la respuesta final a cargo del SBC. • Auxiliado. exploraciones y simulaciones. El SBC debe convivir en el ambiente de trabajo e interactuar con el resto de sistemas en operación (como SIG. El SBC apoya al especialista durante la solución del problema. Ejecuta un plan orientado a resolver un problema. Este acervo se encuentra diseminado entre el personal. La relación entre el SBC y los especialistas de una organización nace de la valoración al conocimiento disponible de la empresa como un valioso activo en una organización. SSD. reglamentos y otros medios donde se registran conceptos que guían. • Reemplazo. Sin embargo. existe otra importante porción de conocimiento denominado intangible el cual resulta difícil representar. respondiendo a los requerimientos que le plantea. • Asistente. por ejemplo un robot que debe corregir la avería de un equipo en un vuelo espacial. actitud y sentimientos que emplea al tomar decisiones. para que conjuntamente alcancen la respuesta completa.152 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Reparación. enfrentar nuevas situaciones y reaccionar ante los problemas. tomando decisiones y evaluando las conclusiones. El SBC trabaja con el especialista como enlace con el problema. Esta visión motiva a considerar alguna de las perspectivas de colaboración que se describen a continuación: . El SBC es un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. Control. norman y controlan las labores. el empleo de recursos compartidos y la cooperación en el desarrollo de una solución. la ejecución coordinada de procesos. El especialista asiste al SBC durante el proceso de solución. El especialista se ocupa de resolver una porción del problema dejando el resto al SBC. así como en la tecnología e instrumentos que emplea. como sucede en el control de mando de una nave no tripulada. la forma de asimilar y aprovechar las experiencias. los procedimientos y métodos de trabajo. en el que se fundamenta su capacidad para ofertar los bienes o servicios que comercializa. resulta propicio emplear aplicaciones tipo SBC que puedan erigirse como un instrumento donde el acervo se concentre. automatización de las actividades y asistencia a los responsables de ejercer otras. Cubre el alcance de los niveles anteriores para automatizar un ambiente completo de trabajo. Participa en el proceso de aprendizaje de una persona particularmente en la presentación de nuevos conceptos y el desarrollo de habilidades por medio de ejercicios. procurando establecer una interfaz de comunicación que facilite el intercambio de información.

como enlace entre el usuario y la aplicación convencional. para los conjuntos de rutinarias de procesamiento según la naturaleza de la transacción.4. a efecto de recibir una respuesta como la bienvenida de entrada. la demanda es poco predecible y el contacto directo entre la computadora y el usuario que interactúan plenamente en la ejecución de cada transacción y cuyo volumen de datos no es abundante. El procesamiento por lotes ofrece mayores oportunidades para el control. Independiente. El SBC se apoya en otros sistemas durante su aplicación. El trabajo con un sistema en línea es análogo al de hacer una llamada por teléfono: usted puede hacer una llamada cuando lo desee y recibirá una respuesta inmediata. por lo general el usuario introduce un comando. Integrado. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. las características de los Sistema en Línea son la respuesta inmediata a las solicitudes del usuario. Las transacciones el línea. como por ejemplo al separar al originado y el procesador de una transacción o autorizar y validar lotes individuales. los sistemas por lotes si. Paralelo.1 Sistemas en Línea En contraste con las operaciones y aplicaciones en lote (“batch” que realizan secuencialmente sin que prácticamente interactúen con el usuario para el desempeño de cada transacción. SISTEMAS EN LÍNEA Y TIEMPO REAL 5. El diseño de la interfase se vuelve de extrema importancia por ser la base por el contacto directo. la recepción o llegada de transacciones por lotes se puede predecir. como las llamadas telefónicas. o bien esta última realiza el filtrado dejando en el SBC la responsabilidad de generar la respuesta final. 5. El SBC colabora con el resto de sistemas con base a un orden para la atención y solución al problema. Ligada. ya que es usual que esas actividades ocurran aproximadamente en los mismos momentos del día.4. Puede hacerse en distintos momentos y se deben responder en forma inmediata. Asistente. manteniendo una comunicación permanente a lo largo de su operación. El SBC apoya la realización de las funciones a cargo del sistema de información convencional. En contraparte. elige una opción o presiona un icono. Un segundo resultado igualmente importante del contacto directo es la creciente necesidad de proporcionar seguridad e integridad al sistema. respuesta a la opción elegida o un mensaje de error. Los sistemas en línea no acumulan a los usuarios del sistema. menú de operaciones. donde todos ellos colaboran realizando una tarea especifica que en conjunto contribuya a resolver los problemas planteados. A diferencia de los sistemas por lote en donde el usuario debe esperar hasta el término del programa para recibir una respuesta. Se puede considerar al SBC como un componente de un ambiente integrado de trabajo en armonía con otros sistemas. . La recepción de llamadas telefónicas. igual que las transacciones el línea son impredecibles. siguen un procedimiento estándar para su aceptación y subsecuentemente.Inteligencia de Negocios 153 • • • • • • • Reemplazo. El SBC es una aplicación cuya operación no interactúa con las demás. Interfase. El proceso de solución de un problema se divide en partes que requieren el concurso de varios sistemas y del propio SBC para que cada uno de ellos se encargue de atender una parte y en unión con los demás resolver el problema completo. y que además se destinan para realizar extensos cálculos y el manejo de grandes volúmenes de datos). En los Sistemas en Línea.

órdenes de tráfico y programación de pedidos. De esta manera.154 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Estas oportunidades no están disponibles en el procesamiento en línea. • Programación de pagos a proveedores y de cobros con clientes. • Generación automática de póliza contables derivadas de los gastos e ingresos de la compañía por concepto de compras y ventas. • Captura y atención de pedidos para la venta de productos terminados. • Administración de bancos de información que se alimentan de diversas fuentes para brindar asistencia especializada a los usuarios. y asignación de asientos. teléfonos móviles. Están presentes en prácticamente todos los aspectos de nuestra sociedad como. • En la planeación y control de la producción se registra el inicio. • Control de un ambiente de servicio u operación como por ejemplo en los aeropuertos se maneja un sistema que informa sobre los vuelos que parten y los que arriban. etc. comerciales. Entre los ejemplos de sistemas de información y aplicaciones en línea más comunes que se emplean en la actualidad se encuentran: • El financiamiento de órdenes de compra a los proveedores con base a criterios de máximos y mínimos que se disparan una vez que se ven amenazados los umbrales de desabasto. traspasos de dinero entre cuentas. producción de energía. disposición de efectivo en cajeros y domicialización. como por ejemplo el "buró de crédito" en donde se registra el registro de los demandantes de crédito en cuanto a su historial y capacidad de pago. 5. así como la generación de facturas y cuentas por cobrar. comunicación y manejo de documentación mediante el empleo de "work flows". • Reservación y contratación de bienes y servicios en los ambientes turísticos. Por otra parte. ingenios industriales. por lo cual se debería trabajar en ello. al diseñar estos sistemas en línea.2 Sistemas en Tiempo Real Los sistemas de tiempo real (STR) son sistemas informáticos que se encuentran en multitud de aplicaciones. de transportación y de servicios en general. los analistas integran características especiales para prevenir la falla del sistema y pérdida de datos. reservaciones. control de tráfico. pago de servicios. Por ejemplo. los sistemas en línea se integran típicamente con las operaciones a las que apoyan y se vuelven parte de la actividad misma. cambio de cheques. La necesidad de tales características es critica en un ambiente en línea. . con la consecuente emisión de cuentas por pagar. desarrollo y terminación de las etapas involucradas en los procesos de manufactura. aeronaves. desde la electrónica de consumo hasta el control de complejos procesos espaciales. • La actualización de los inventarios de los almacenes de materias primas y productos terminados por las operaciones de entrada y salida. • Automatización de los procesos administrativos de gestión. un agente de boletos en una línea aérea utiliza la computadora como parte integral de la revisión de la programación de vuelos. consulta a estados de cuenta. automóviles. procesos automáticos de fabricación. a través de sistematizar las transacciones bancarias de flujo de dinero entre cuentas.4. la generación de salidas del almacén. el cual se actualiza permanentemente para avisar al público que aguarda partir o recibir pasajeros. • Adquisición electrónica de bienes a través del Internet. bases espaciales. • Servicios bancarios de depósito.

fabricación y operación de las naves. • Aviación. Hoy día son tantas las aplicaciones de estos sistemas que su número se multiplica enormemente con respecto al de los sistemas informáticos "convencionales" o de propósito general. soldadura. satélites y aparatos son controlados por STR. así como de la seguridad. suelen tener requisitos de diseño.Inteligencia de Negocios 155 El auge de los Sistemas de Tiempo Real. control de temperatura y siniestros. es decir. se trata de un STR "empotrado". tiempo de proceso y el manejo de válvulas. los sistemas de transmisión y de seguridad. seguridad y fiabilidad mas severos. La característica diferenciadora de los STR es que sus acciones deben producirse dentro de unos intervalos de tiempo determinados por la dinámica del sistema físico que supervisan o controlan. debido fundamentalmente el elevado crecimiento de la automatización en casi todas las facetas de la vida cotidiana. el sistema de control de inyección de combustible en un motor alternativo (como los que están presentes en los automóviles) debe realizar la inyección de la mezcla dentro del intervalo de tiempo marcado por la rotación del motor. el sistema informático se encuentra físicamente incluido en un sistema de ingeniería más complejo. son un ejemplo de la participación de STR. como el armado. ya que cada vez más máquinas se fabrican incluyendo un número mayor de sistemas controlados por microcircuitos autónomos y por circuitos enlazados a computadores centrales que coordinan las actividades de ambientes complejos. Como muestra del tipo de aplicaciones y sistemas orientados al proceso en tiempo real que se emplean en diversas industrias y mercados tenemos los siguientes: • Manufactura de procesos industriales automatizados operados por robots. representa un alto grado de aplicación de los STR. En este caso. comunicación y transporte (por medio de elevadores). el manejo de satélites y vías de comunicación. • En el sector automotriz. Un claro ejemplo se presente en la industria del automóvil. agua. Además. • En la industria espacial el diseño. • En la industria de la construcción los STR se encargan de operar y controlar los sistemas de alimentación de energía. donde existen plantas de manufactura totalmente automatizadas con el empleo de Robots y sistemas de tiempo real. los sistemas en tiempo real están presentes en el motor. Otro claro ejemplo son los electrodomésticos de nueva generación. . avería del motor de un avión o del sistema controlador de vuelo). económicas e inclusive humanas (por ejemplo. los cuales se encargan de ejecutar cada una de las líneas de ensamblado. ya que si el sistema falla puede ocasionar pérdidas material. Las previsiones son que esta diferencia vaya en constante aumento. las comunicaciones entre aviones y el aeropuerto y el manejo con piloto automático. el control del espacio aéreo. está en constante aumento. • En la siderurgia metal mecánica los procesos de fundición son controlados por sistemas y servomecanismos encargados el control de temperatura. de otro modo el motor no funcionará correctamente. pintura e integración de componentes. la inyección de combustible. • En el sector de las telecomunicaciones. Por poner un ejemplo. que incluyen STR para su control y temporización. La mayoría de los STR son sistemas empotrados y suelen tener restricciones adicionales en cuanto al uso de recursos computacionales con respecto a otros tipos de sistemas informáticos. producción.

como por ejemplo en los quirófanos y en las salas de terapia intensiva en el que se monitorea permanentemente los signos vitales. El ambiente militar es uno de los más interesados en promover la tecnología en TR para el diseño de sistemas de medios de defensa. ya que el sistema se encarga por sí mismo. convocatoria. sin necesidad de asignar recursos adicionales para ampliar el horario de servicio. el disparo de proyectiles y el entrenamiento de sus fuerzas entre otros muchos usos. tan solo la radio y la televisión son grades consumidores de STR para controlar el envío de su señal y de atender las fallas. Sistemas de seguridad nacional en donde el Departamento de Defensa de una nación cuida el espacio aéreo y la zona de aguas territoriales. al extender su cobertura de relaciones públicas. los sistemas se encargan de monitorear el estado del vehículo y consumo de combustible para informar al equipo y al piloto sobre las condiciones del auto y del desempeño que puede esperar durante el desarrollo de la competencia. tornados. ha comenzado a reportar múltiples beneficios.5. . se establecen y amplían las relaciones entre organizaciones y personas. En el ambiente de la medicina muchos aparatos y tratamientos en la atención. comercial o de cualquier otra índole. la realización de operaciones de compra-venta con sus proveedores y consumidores y la exposición de información y de la imagen misma de la institución al mundo. Al integrar Internet a la forma de trabajo. Medios de comunicación.5 SISTEMAS BASADOS EN WEB 5. nevadas y posibles inundaciones. comunidades virtuales de oferta y demanda. Las organizaciones públicas y empresas privadas han reconocido la necesidad y urgencia de participar activamente en el empleo de la tecnología del Internet para el desarrollo de sus propias actividades. A través de estas iniciativas se crean nuevos nichos de negocio.1 Ambiente de Internet Internet es el medio de comunicaciones de cobertura mundial de mayor crecimiento en la actualidad gracias a la sencillez de su manejo y a lo económico que resulta su inversión.156 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • En una ciudad el control del tráfico a través de semáforos y sensores administrados por STR es un práctica común. profesional y moderna. 5. que pueda despertar el interés de un auditorio. tal como presentar a la organización de manera formal. de ampliar su capacidad de operación al realizar operaciones comerciales. proporcionar información y recibir toda clase de comunicación a cualquier hora y día. cada día se incorporan más organizaciones y personas interesadas en publicar contenido. mercadotecnia y publicidad a nivel mundial. En entorno deportivo se acude al empleo de diversas aplicaciones en tiempo real como por ejemplo la telemetría en una competencia de carreras de autos. cuidado y recuperación del paciente requieren el empleo de la tecnología de los STR. compartir información y ofertar un sin número de servicios a través de instalar su propio portal en donde ponen a disposición del público mundial su propuesta de expresión. y se pone en práctica una amplia variedad de iniciativas que van desde la búsqueda de información y el establecimiento de relaciones personales hasta la gestión de un gobierno en la prestación de servicios y atención de trámites. Los sistemas meteorológicos aprovechan las bondades de los STR para monitorear las variables del clima para predecir el estado del tiempo y posibles siniestros naturales como huracanes.

incorporándose también el CONACYT y la SEP. Es el conjunto de empresas dedicadas al negocio de infraestructura y servicios de Internet. recreación y servicio. De la misma forma el desarrollo y administración del "Web Site" puede realizarlo con sus recursos o bien contratarlo. con lo cual se enriqueció el empleo de la red conocida como DARPANET (Agencia de Proyectos Avanzados de Investigación en Defensa por sus siglas en inglés) sin embargo ante el creciente número de interesados en transferir información FTP y buscar cierta clase de datos Gopher el Departamento de Defensa abandonó la red para mudarse a una propia ante la inminencia de intrusos. la Universidad de Guadalajara y el Instituto Politécnico Nacional (IPN). al comercializar servicios de conexión y acceso. que en conjunto recrean un ambiente compuesto esencialmente por cuatro tipo de entidades que desempeñan funciones particulares de acuerdo con los siguientes roles: • • Administrador. Usuario. Proveedor. El control de la red fue asumido por instituciones privadas y algunas universidades que se encargaron de planear. el cual se instala en los recursos de su propiedad o bien en los contratados a un proveedor. • • 5. así como la consultoría. normar y controlar el desarrollo y aprovechamiento de la red. el desarrollo y administración de las aplicaciones. interacción. es una red pública resultante de la suma de iniciativas. contenidos. Publicador. sistemas y actividades emprendidas por una comunidad mundial creciente. posteriormente se sumaron universidades e institutos de investigación que aportaron tecnología. difusión y publicidad. contratación de dominios y servicios de búsqueda. recursos. información y facilidades que el Internet ofrece a efecto de satisfacer sus necesidades de comunicación. hasta lo que hoy en día ha llegado a ser. cómputo. comienza en el año de 1989 con la conexión del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) hacia la universidad de San Antonio en Texas. Son las organizaciones y personas físicas interesadas en invertir en la creación de un portal propio (o compartido con otros). atención y respuesta de acuerdo con la naturaleza del portal.Inteligencia de Negocios 157 La red de redes como se ha dado en llamar al Internet. Son el conjunto de asociaciones no lucrativas responsables de normar y supervisar los lineamientos técnicos. al invertir en recursos de comunicación.2 Recursos del Internet El Internet surgió como iniciativa del Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América al requerir intercambiar la información entre sus instalaciones de manera rápida.5. Es el público interesado en acceder al amplia gama de servicios. mientras que el contenido o servicios que oferta deberá responsabilizarse de su creación. logísticos y legales para el empleo del Internet. la Universidad de las Américas. En México. información y conocimiento. dando vida al Internet. consumo. hospedaje de portales (web hosting). conocimiento. esfuerzos. A esta iniciativa. con lo cual se facilitó la incorporación de otras clases de usuarios como empresas privadas y organizaciones públicas. líneas de comunicación "dedicados" de banda ancha para enlazar a Internet. dando origen a la Red Mexicana "MEXnet" y con ello se constituyeron en los primeros proveedores de acceso a Internet en México. Posteriormente la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). confiable y segura. sistemas y logísticos que ofertan a la comunidad mundial de publicadores y usuarios de Internet. .

es el protocolo destinado a enlazar servicios de Web encargados de ejecutar funciones específicas bajo un ambiente distribuido de cómputo. el ambiente de publicación requiere el uso del "administrador del portal" (por ejemplo. lenguajes de programación como Java. Los cuales en conjunto constituyen las "carreteras" de comunicación donde los datos son transferidos a su destino. "Fronts ends". portátiles y móviles empleados para el desarrollo de las aplicaciones. realiza su conexión directa a Internet. Programas de cómputo. computadores de escritorio. aumentando la capacidad de transmisión de datos hasta alcanzar un tipo de enlace que permite que México se enlace a nivel mundial. etc). El estándar que se usa para controlar el envio y recepción de datos es el TCP/IP (transfer control protocol / Internet protocol). servidores de contenido "content servers" y servidores de bases de datos (data servers). Internet Information Server. etc) herramientas para el diseño de páginas Web. protocolos. la presentación de información y la manera de interactuar entre el operador y el sistema. haciendo uso de las instalaciones. solo se necesita el programa navegador de Internet como NetScape Navigator y Explorer. Apache. "DNS servers" y "hubs". Con la introducción de nuevas iniciativas y usuarios se dio paso al empleo de ciertos medios estandarizados que facilitaran la comunicación. Se conforman por las líneas de comunicación públicas y privadas. mientras que SOAP (simple object access protocol). Sobre este protocolo se "monta" un segundo denominado: HTTP (hyper text transfer protocol). además de los equipos responsables del control de la comunicación antes mencionados. recursos. el cual se regula el crecimiento de Internet en el país. E0. con lo cual se dio paso al uso masivo de los siguientes medios. se requiere la inversión de equipo de cómputo donde se va a hospedar el portal y los servicios que se publican en el Internet. Java Script y PERL. E1. el cual sirve de soporte para el establecimiento de la conexión y enlace entre emisores y receptores. el cual representa la información que es trasmitida por la red. compuestos por los servidores "web servers" que atienden las demandas del público. "Proxy Servers". Lenguaje de representación de contenido. computadores y equipos dedicados al manejo de comunicación como "FireWalls". mientras que la representación y transferencia de información emplea XML (extended markup language). También se hace uso de las estaciones de trabajo. controladores de comunicación "routers". Mientras que por parte del usuario. El contenido que se publica en Internet se describe a través del lenguaje HTML (hyper text markup language). creación de contenido y acceso al Internet. con instalaciones dedicadas con diversos anchos de banda (DS0. . manejadores de base de datos y productos para el diseño gráfico y el manejo de multimedia. DS1. encargándose de la administración de los dominios con la terminación ". el enlace. Además del sistema operativo empleado por el computador. programas y servicios: Medios de comunicación.mx". Recursos de cómputo. nace el NIC México (1 de febrero de 1989). Por parte del proveedor y publicador.158 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Cuando el ITESM. Protocolos de comunicación. sitos de concentración y replicación de la información. Más tarde MEXnet establece una salida digital a Internet.

Hay servicios de propósito general que brindan referencias de cualquier tema y hay otros especializados en un contexto los cuales se concentran en una ámbito y ofrecen respuestas más enfocadas a la naturaleza del requerimiento. que por lo general muchos proveedores ofrecen a través de sus portales con opciones de paquetes de servicio con costo o gratuitos. Son grupos de usuarios que se enlazan para compartir ideas y propuestas relacionadas con un tema específico en el cual se puede desarrollar un trabajo conjunto o bien el intercambio informal de ideas. permitiendo utilizar sus programas y datos desde la computadora local. por lo sencillo que resulta usarlo para publicar y lo fácil que resulta interactúa al usuario a través de un navegador que ofrecen una interfaz gráfica y amigable. Son las facilidades para localizar información relacionada con un parámetro. En ocasiones. Son espacios de comunicación síncrona en formato de texto y multimedia que se abren para el desarrollo de charlas interactivas donde se desarrollan disertaciones sobre cualquier tema. Búsqueda (Gopher). Son servicios especializados en rastrear información contenida en los portales que se relacione léxica. Foros. con la libertad de incorporar usuarios y de restringir su acceso a un selecto grupo. Este es el servicio más popular el "world wide web" es el factor que ha detonado el éxito del Internet.yahoo. de las empresas y de la forma de hacer negocios. Entre los sitios más populares de búsqueda está "wwww. Publicación (WWW). Telnet. Es un método para conectarse a una computadora remota mediante Internet. Entre las opciones más comunes que se ponen al alcance del usuario están: • • • Transferencia de información (FTP).com". donde la computadora cliente negocia abrir una sesión en la computadora remota (servidor o host). • • • • • . Cuando el usuario teclea comandos. Telnet es un servicio que utiliza solamente texto en un ambiente cliente / servidor.3 Servicios de Internet Los servicios son una serie de facilidades que el ambiente de Internet provee al usuario para efectur una función específica y de carácter general. Correo electrónico. como se podrá apreciar en las siguientes secciones en donde se presenta una breve descripción de la naturaleza y bondades de las prestaciones disponibles en el mundo del Internet para una comunidad en aumento 5.Inteligencia de Negocios 159 Al aprovechar esta clase de recursos se ha dado visto a un creciente número y variedad de servicios y aplicaciones que han venido a revolucionar la vida del ser humano. algunos de esos servicios también son proporcionados en los portales de los publicadores a efecto de agregar un "plus" que beneficie a su comunidad además de servicio propio. y que hoy en día se aprovecha para enviar grandes volúmenes de datos en forma programada u ocasional. Es el segundo servicio más usado para el intercambio de mensajes cortos entre usuarios de manera asíncrona el cual puede ir acompañado de archivos que se adjuntan el mensaje. Es el servicio que dio vida al Internet al transferir archivos de una máquina a otra. los mismos son ejecutados en la computadora remota. frase o tema. este es un servicio inicial del Internet que ha evolucionado para dar vida a otros más sofisticados. sintáctica y semánticamente con una palabra. Buscadores. Chat.2.

sin necesidad de invertir en la infraestructura requerida. procurando mejorar sustancialmente la calidad en la gestión de servicios. Collabra Discussion Groups) hacia el grupo adecuado para disponer del intercambio de información e intereses comunes. 5. pago con tarjeta de crédito. Por el momento las imágenes que transmite CuSeeMee son de resolución regular y se actualizan a intervalos regulares. etc. exhibición de productos. Son servicios en donde el interesado se suscribe y alimenta cierta información personal para darse a conocer a una comunidad afín. negocio y servicio que agregan valor a la institución que los propone. en cambio. Video conferencia. Dentro de este marco de uso del Internet participan los proveedores y publicadores quienes emprenden iniciativas de negocio. confirmación y seguimiento de pedidos. Anuncios. tiempo de respuesta y disminución de la corrupción. Publicación de páginas personales. Clubs de usuarios. con el consiguiente beneficio para la ciudadanía y las empresas. Las news (grupos de noticias) son un servicio de Internet que permite el intercambio de mensajes en un foro común sobre un determinado tema de interés para todos sus suscriptores. Al teléfono vía Internet se le sumó la transmisión de video en vivo y en directo creando el nuevo concepto de "Videoconferencia". como por ejemplo al dar de alta a una nueva empresa. El comercio electrónico se orienta a promover. Es la oferta de información y servicios que las oficinas gubernamentales brinda al público. gestionar y celebrar operaciones comerciales a través de servicios de publicidad. Es un espacio que se brinda al usuario para insertar toda clase de anuncios que pueden ser de interés colectivo. integrar una comunidad interesada en temas específicos. Pasando del Videoteléfono a la Videoconferencia. el sistema permite transmitir textos e imágenes fijas. al mismo tiempo en que se habla y se ve la imagen en movimiento. La calidad del sonido. el pago de impuestos y la tramitación de permisos. como las que se comparten a continuación cuya nomenclatura usa el prefijo "e_" denotando que se trata de una aplicación electrónica basada en el Internet: E_Goverment. . cada uno frente al monitor de su PC en distintos puntos de la red.2. manejo del "carrito de compras". al proporcionar acceso a información del gobierno y atención a diversos trámites por medio de múltiples canales.160 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • News Groups. CuSeeMe permite conectar ocho personas. En cuanto a formato son algo similar a los emails. como por ejemplo los clubs para buscar pareja. para resolver diferentes trámites y en corto tiempo. E_Comerce. registro de órdenes de compra. o bien de proporcionar la orientación a los ciudadanos para realizar alguna gestión en particular. Si se busca información de un determinado tema sólo es necesario apuntar el programa de news (por ejemplo. es bastante superior a la del video pues el sonido es más fácil de enviar porque requiere menos recursos que el video al ser menos denso el paquete de información que lo representa.4 Aplicaciones en el Internet A través de la tecnología e infraestructura del Internet se han innovado una serie de aplicaciones que complementan. al grado de incorporar nuevas formas de trabajo. para vender algún bien u ofertar un servicio. Existe en el mercado un programa denominado CUSeeMee "Comunicandonos en Vivo". atención a la comunidad y forma de trabajo. enriquecen e inclusive reemplazan a los esquemas tradicionales del quehacer humano y organizacional. Además. El usuario recibe la oportunidad de diseñar y editar un página con sus datos personales para ser publicada en un portal.

artes. Típicamente. instituciones de investigación y organizaciones especializadas ponen al alance de comunidades específicas (con derechos. prensa y revista.) Recreativos. Los medios de comunicación masiva de radio. Arte y cultura. Otro campo de amplio desarrollo es la literatura a través de los libros electrónicos. los eventos y proyectos que organizan. libros. E_knowledge. subastas. comunicación síncrona y asíncrono. Existen una gran diversidad de opciones orientadas a la diversión y recreación. de conocimiento e información que las universidades. donde se incluyen facilidades de multimedia. cine y comunidades que solo quieren entretenerse a través de la red. grupos de trabajo. etc. E_Procurement. cursos. La educación a través del Internet implementa sus programas de estudio. Se orienta al ámbito de la medicina y de la prestación de servicios a la comunidad mediante la asociación de especialistas que comparten conocimientos en la atención de un caso que presenta un paciente ubicado en un domicilio diferente y lejano al del personal. juegos. ligas de acceso a grandes acervos de conocimiento y servicios de tutorías que ofrecen los instructores para apoyar el trabajo de los alumnos. Otra modalidad es la demanda de servicios de atención médica. además del directorio de personas y centros donde se desarrollan y exhiben los trabajos. los compradores y vendedores pueden especificar precios e invitar a ofertar. desarrollando el aprendizaje en un entorno de colaboración con el resto de sus compañeros aunque nunca tenga un encuentro físico personal con ellos. Otra de las caracteristicas de este modelo es que es posible calificar a un cliente para determinar si es digno de algun tipo de descuento por volumen o en su caso disfrutar de ofertas especiales. televisión. También se han generado nuevas modalidades de suscritores que reciben a diario en medios electrónicos información y noticias sobre temas de interés.Inteligencia de Negocios 161 E_learning. E_health. . el cine mediante la promoción de películas y la venta de cintas y boletos. Dependiendo del acercamiento. consulta. contenidos y exposición en el uso de aplicaciones Web. la obra de artistas. El potencial de esta modalidad reside en la integración de un amplio repertorio de servicios y aplicaciones dedicados a compartir cualquier contenido didáctico de forma muy flexible para el alumno. Las diversas manifestaciones artísticas y culturales del hombre también son manifiestas a través de sitios que exhiben las exposiciones de los museos. hasta los portales destinados a las apuestas. desde aquellas que promueven sitios turísticos. tarifas o intereses formales) y público en general (aunque más limitado y restringido) para la promoción del área de interés (ciencia. Esta apliación permite el establecimiento de relaciones comerciales del tipo "negocio-a-negocio" "B2B" business to business y "B2C" business to customer) para la compraventa de insumos y servicios a través del Internet. se han visto enriquecidos con el empleo del Internet para extender la cobertura de su señal o medio a cualquier parte del mundo sin necesidad de invertir en repetidoras o reproductoras de su producto. el e_procurement permite a usuarios calificados y registrados en algún sitio de Intenet la búsqueda de compradores y vendedores de mercancías y/o servicios. deportes. Representa el acervo logístico. y la música quien se ha difundido y comercializado abundantemente. prestaciones y solicitud de medicamentos que hacen los derechohabientes a la institución a la cual están afiliados E_media.

la educación y el vínculo entre familias. 5. en el ámbito móvil se debe tener en cuenta las capacidades de representación de información de los diferentes dispositivos terminales y por este motivo. Además del acceso a temas del cuidado de la casa. Actualmente se encuentran en un estado muy avanzado de desarrollo y aplicación denominándose como "Transferencia Electrónica de Fondos (EFT)". una exitosa herramienta de comunicación entre proveedores y clientes. Las Oficinas Virtuales cuentan con todas los elementos para hacer de su presencia en línea. por medio de las cuales podrá comunicarse electrónicamente con sus clientes y relacionados. con la intención de complementar el directorio de servicios y aplicaciones expresado anteriormente. desde la adquisición de bienes y comestibles hasta la ejecución de servicios de limpieza y seguridad. Los cargos que se realizan con este instrumento son respaldados por el procesador. la vida de la pareja. Una Oficina Virtual es una solución integral en línea dirigida a los profesionales de cualquier área constituida fundamentalmente por una página Web. facilitándoles las transferencias de dinero entre sus cuentas mediante un sistema preventivo de fraudes que emplea las más modernas técnicas de encriptación para garantizar la seguridad. Internet Móvil. Hogar. en el que el pagador cuenta con un procesador seguro implementado por medio de una tarjeta inteligente que el usuario emplea como medio de pago. En el ámbito banco existen modalidades "Relaciones Banco-Banco" y "Banco-Clientes" orientadas a las transacciones financieras en forma electrónica entre los propios bancos y entre el banco y sus clientes respectivamente. la cual le permite tener presencia en el ciberespacio y varias cuentas de correo. Todos estos sistemas tienen como objetivo la automatización de las operaciones financieras bancarias entre las instituciones y con sus propios clientes. mediante la promoción de la página. En la banca nacional se hace uso de las Cámaras de Compensación Electrónicas (ACH) mientras que en el ámbito internacional se utiliza el sistema SWIFT. organizaciones gubernamentales y empresas tecnológicas creado en 1995. los contenidos accesibles a través del monitor de un ordenador personal no pueden ser los mismos que a través de la pantalla de un teléfono portátil de las características de los actuales.aplicación del Internet entre comerciantes y compradores potenciales. quien es un consorcio americano de bancos. a través del uso de los servicios que ofrecen en sus portales donde el usuario realiza un número creciente de operaciones bancarias sin necesidad de acudir a la sucursal. Entre los proyectos promovidos está la creación de un sistema de cobro de Cheques Electrónicos.2. Toda clase de facilidades son brindadas para la familia y el hogar. El Internet Móvil hace alusión a las nuevas tecnologías de telefonía móvil como GPRS o UMTS basadas en la utilización de contenidos de Internet en movilidad. Como resultado de este tipo de aplicaciones han surgido opciones de pago y transferencia como la representada por FSTC (Financial Services Technology Consortium).5 Aprovechamiento del Internet En esta sección se comparten diversos casos de aplicación de las tecnologías del Internet que brindan una descripción ilustrativa de su orientación. Aunque Internet es una red de contenidos universales. que se encarga de generar órdenes de pago firmadas digitalmente. se asegurará un flujo de tráfico de ínter nautas hacia la Oficina Virtual. . Los sistemas de pago electrónico son otra modalidad de servicio .162 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Oficina virtual. Asimismo. recursos involucrados y beneficios que se persiguen alcanzar en diversos ambientes de trabajo y regiones del mundo.

participar con ideas. el Sistema Integral de Administración de Recursos Humanos. verificar los gastos en el presupuesto gubernamental. En lo que concierne a México. un aumento de la eficiencia y la efectividad del quehacer gubernamental. Desarrollo de metodologías para identificar y evaluar los resultados de un "gobierno sin papel" y promoción de herramientas y metodologías para la administración de proyectos Rediseño de procesos con Tecnología de Información. Aplicación de reingeniería a los procesos sustantivos de la Administración Pública Federal mediante la adopción de herramientas de tecnología de información como el Sistema Integral de Administración Financiera Federal. los neozelandeses comenzaron por reestructurar su esquema completo del sistema de gobierno. representando una de las iniciativas más completas y mejor estructuradas para esta clase de iniciativas. la presidencia encabeza el proyecto denominado e_Mexico el cual representa la estrategia de "Gobierno Digital" encaminada a proveer mejores servicios públicos disponibles desde cualquier lugar y en cualquier hora. e-Procurement. antes de empezar el trabajo en TI. pago de impuestos y otros servicios. quien en abril de 2002. Una de las premisas principales de la administración estatal es que los funcionarios públicos respondan a las necesidades del público aprovechando las capacidades de las plataformas tecnológicas. y los Sistemas Integrales de Administración tipo "ERP". así como los concursos y adquisiciones que realiza a través del sistema del e-procurement. Para ellos. conocer proyectos de gobierno en curso. También se enfoca al rediseño del proceso de adquisiciones gubernamentales. críticas e iniciativas. mediante la labor de reingeniería aplicada a los procesos que el gobierno emplea para servir a los ciudadanos. Por supuesto. Actualización del inventario de los recursos de tecnología de información del Gobierno Federal. finalmente. el portal también permite interactuar con las diferentes funciones del Estado. el cual ha representado un proyecto de carácter estratégico para los gobiernos de muchos países como es el caso de Nueva Zelanda. mayor transparencia y acceso a la información pública. y el otorgamiento de capacitación continúa de los responsables de la función informática de las dependencias Administración del conocimiento y colaboración digital. Mediante las siguientes líneas de acción: Infraestructura tecnológica gubernamental. lanzó su macro estrategia para completar su modelo de gobierno en línea. solicitud de documentos de identidad. solicitud de licencias de conducción. links de información local y nacional. que regula los servicios que ofrece el portal de atención a los ciudadanos mediante facilidades de autenticación de documentos. creación y puesta en operación de una Intranet gubernamental con servicios compartidos para las diferentes dependencias. para lo cual se aprobó una la ley relacionada con el comercio electrónico. considerando los aspectos de compras planeadas.Inteligencia de Negocios 163 Como ejemplo de aplicaciones mayúsculas del Internet se encuentra el e_goverment. Para ello instalaron una sola agencia de atención al cliente (front desk) encargada de la atención de todos los servicios en línea bajo un solo concepto. . en donde cada paso está analizado y diseñado para ofrecer el mejor servicio posible. mayor participación ciudadana en la toma de decisiones públicas y. una más clara rendición de cuentas. en una reducción general de costos de operación en el gobierno.

gyandoot. Todo fue instalado en 51 días.net para los campesinos. Integración de la Red Federal de Atención Ciudadana a través del modelo "Citizen Relationship Management" en el que los habitantes tienen la oportunidad de expresarse y formular propuestas y demandas al gobierno. trámites electrónicos. debido a las dificultades de transporte y las distancias estaban obligados a vender sus productos a intermediarios a precios muy bajos. el Estado necesitaba una mejor forma de proveer servicios e información a esta gente aunque la mayoría de campesinos analfabetos. La puesta en marcha del portal e-SAT orientado a la recaudación de impuestos considera el desarrollo de una prueba piloto para la realización de trámites horizontales siguiendo las mejores prácticas internacionales. Parte del programa Intranet es el desarrollo de servicios de intercambio de información sobre la situación de educación. solo 2 de cada mil tienen acceso a una computadora. y participación ciudadana. se busca los mecanismos de cooperación y colaboración con los estados y municipios. Política informática y organización. . Para ello concibió el proyecto Gyandoot -"Mensajero del Conocimiento" en idioma hindú. salud.dedicado al desarrollo de el portal www. La meta para el año 2002 fue incorporar al TRAMITANET. seguridad. documentos de exportación. trabajo en las zonas rurales y hacia la capital de Mahdya Pradesh. de autenticación. a pesar de que en este país de un mil millones de habitantes. descubrió que Internet puede ser un buen mecanismo para ello y el vehículo para capacitar a la población en el uso del mismo. Esta es una zona rica en recursos naturales con una producción de soya y algodón con un valor de 90 millones de dólares anuales.164 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Servicios y trámites electrónicos. En cuanto a sistemas de Internet que impactan a la comunidad y en especial a una de las ramas de actividad más importantes en la sociedad como es la agricultura se tiene la experiencia de los campesinos de la India central ubicados en el distrito de Dhar en el departamento central de Mahdya Pradesh. Para atender a esta problemática. imagen corporativa y contenidos requeridos para establecer un programa congruente y uniforme. por lo menos 20 nuevos trámites y servicios gubernamentales. a fin de establecer los estándares de operación. E-Democracia y participación ciudadana. en julio del 2000 y su éxito ha ido en aumento. Ampliación y mejora del Sistema de Trámites Electrónicos Gubernamentales (TRAMITANET) a fin de hacer accesible por Internet un mayor número de trámites y servicios. . Diseño de un portal que tendrá las funciones de ventanilla única para todos los trámites. servicios y recursos de información que las dependencias y entidades tienen disponibles en Internet. Asimismo. servicios de gobierno en línea como solicitudes de crédito bancario. a fin de impulsar los programas de gobierno digital a nivel nacional y dar a conocer su existencia y utilidad a la ciudadanía. quejas y denuncias. así como con entidades internacionales. Pero la situación de los agricultores de la zona era muy precaria. o viajar distancias excesivas con el fin de vender a un mejor precio sus productos. Se encarga de la definición de la normatividad y política informática necesaria para dar sustento y alineación a las estrategias en materia de Gobierno Digital en la Administración Pública Federal. donde se puede encontrar información de los precios de los principales productos de siembra en la India. buzón de quejas de funcionarios en línea. y hasta un e-mail. Portal e-Gobierno. Este sistema cuenta con un portal en Internet compuesto por cuatro módulos principales: trámites.

PROPUESTA DE ARQUITECTURA TECNOLÓGICA .CAPÍTULO 6.

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Entre los elementos que destacan en el escenario se encuentran: Datos. Sistemas de información. tangibles.1 Concepto Dentro del contexto de las Tecnologías de la Información (TI). genera y administra toda arquitectura de TI. producto intermedio y final que consume. generación de información y provisión de conocimiento. a efecto de asumir el rol que se espera de los sistemas de información. subjetivos. así como los plazos y condiciones para materializarlo. Representan los principales medios para el tratamiento del elemento esencial en cualquier organización. 1 Cada uno de estos componentes son incorporados paulatinamente bajo la dirección de un plan estratégico de TI en el cual se precisa el estado que se desea alcanzar en materia de TI. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA 6.2 Componentes del Modelo La arquitectura de TI que una empresa integra consta de un amplia variedad de recursos animados. Se compone de los especialistas en TI encargados de la creación. Viene a ser la esencia de la materia prima. información y conocimiento que administra. instalación. procesa. Son los elementos que acaparan la atención e interés de las inversiones que se realizan en la infraestructura y procesos que se destinan para su manejo. economía y rapidez. desarrollar. materiales y financieros que en conjunto recrean al modelo tecnológico que la empresa utiliza para el desarrollo de sus tareas y de procesos de negocio.1 MODELO DE ARQUITECTURA 6. así como el nivel de competitividad que ha adquirido en relación al mercado de las TI y en particular con la capacidad tecnológica que ostenta la propia empresa en la arena donde compite". el grado de alineamiento que ha logrado alcanzar con respecto al negocio de la compañía. Es responsabilidad del líder de sistemas en una organización. las cuales satisfacen los requerimientos del "usuario final" el cual pude estar integrado por el personal de la empresa. operación y mantenimiento a las diversas aplicaciones de SI. información y conocimiento. formular. infraestructura y procesos de sistemas de información. el ejecutivo debe disponer del conocimiento. de una manera ordenada que se implemente en la ejecución de procesos especializados para el acopio de datos. así como de las ventajas competitivas que brinda a la compañía hasta el extremo de promover el desarrollo de nuevos esquemas de comercialización y negocio. el acervo de datos. así como por gente y organizaciones del exterior. a efecto de promover el crecimiento de la empresa en su conjunto. a través del uso de diversos recursos de cómputo. 6. compuesto por la las estrategias de TI. visión y espíritu emprendedor que le anime a concebir la situación organizacional de la empresa y sus perspectivas de trabajo y crecimiento contra las capacidades de TI que dispone más las que son factibles y convenientes de incorporar. el Modelo de Arquitectura Organizacional es la representación conceptual del esquema de uso de las TI en una empresa. . de los atributos de eficiencia. las estrategias para lograrlo y los recursos requeridos en el empeño. Para ello.6. Personal. administrar y actualizar el modelo de arquitectura en TI que emplea la empresa.1.1.

mini. proceso. las variantes de almacenes de datos y las estructuras OLAP y propietarias para efectos de explotación. Considera los mecanismos. entre otros). Constituye el acervo de la ingeniería de sistemas.). el sistema operativo (propietario. Es el entorno que se provee a los usuarios de los SI a través de la infraestructura de equipo y aplicaciones. manejo de la información. consumibles y artículos necesarios para el desarrollo y operación de los sistemas de información TI Recursos de comunicación. implementación y uso de todos los componentes integrantes del modelo de TI adoptado. Comprende el tipo de opciones de cómputo. administración de centros de cómputo. Integra los equipos de cómputo. incendios. los cuales cubren las gamas del cómputo móvil. etc. la categoría de computadores (main frames. el ambiente compartido multiusuario y en red. cliente . . Plataforma tecnológica. las bases de datos relacionales centrales y distribuidas. adquisición. Procesos de administración. hurtos y accidentes). etc). gráfica o ambiente de internet). Abarca los equipos que administran la comunicación local y remota para la transferencia de datos en la empresa. Estrategia de TI. Representa el timón que dirige el destino del empleo y aprovechamiento de las TI en la organización al tomar las decisiones correspondientes a la selección. o alguna variante como Ultrix). de escritorio. Intel. Se relaciona con las actividades que regulan la operación de los SI. detectan. así como los protocolos y servicios que se estilan para el manejo de las operaciones. corrigen y restauran fallas. contratación. servidor. monitorean el desarrollo de las transacciones. También contempla la protección contra virus. ataques de "hackers" y "krakers". manejo fraudulento e inclusive robo y pérdida de información. fibra óptica. la centralización de procesos e información versus la distribución y replicación. políticas e instrumentos orientados a controlar el acceso y disposición de los recursos e información por los usuarios autorizados conforme a sus privilegios y evitar la intromisión de los ajenos. política informática y muchos otros elementos logísticos que en conjunto contribuyen a dirigir la forma de trabajo.servidor y multicapas). línea. portátil. Es la arquitectura de datos diseñada para registrar. accesorios. como por ejemplo: el esquema de procesamiento de datos (secuencial. medios y accesorios (módems. tiempo real o internet). el proceso remoto. tarjetas de red y conectores). así como de los procesos de auditoria Modelos de datos. además de considerar las variantes del cómputo personal. general . las líneas de comunicación (telefónica. programas.Linux y Windows. comunicación. servidor y equipo central de gran capacidad. el tipo de interfaz con el usuario (texto. Ambiente de trabajo. el ambiente de proceso (multiusuario. además de la prevención y respuesta a toda clase de siniestros y atentados (temblores.168 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Recursos de cómputo. acervo logístico y naturaleza de los SI. planeación y control de proyectos. También se encargan de labores de respaldo y restauración de la información. que se ha seleccionado entre la variedad de alternativas disponibles. empleo de recursos y generación de resultados en materia de TI. Logístico. Entre los esquemas clásicos se encuentra la biblioteca de archivos. routers. manejo de costos. Esquemas de seguridad. almacenar y accesar el acervo de información y conocimiento que la empresa acumula como resultado de sus actividades y del acopio de elementos externos que resultan de interés. la marca del procesador (RISC. inalámbricas.

las aplicaciones de base de datos y almacenes que permiten al personal táctico supervisar. Son aquellos SI y tareas rutinarias y extraordinarias que se realizan en las áreas encargadas de la administración de cualquier empresa como por ejemplo. entre otras comunes. Aplicaciones sustantivas. hasta considerar ser un protagonista quien también publica en la red de redes para promover la imagen de la empresa. Las tecnologías. en una industria apoya las actividades de investigación. el control de cuentas por cobrar y pagar. con quienes se pactan desde simples órdenes de compra hasta contratos de abasto y servicio. Son el potencial puesto en práctica y disponible con el que cuenta la organización para el ejercicio de sus actividades actuales y proyecciones futuras. edición de documentos. como por ejemplo. el cual se relaciona con el perfil de especialidad del personal técnico para encarar los proyectos que incorporan nuevas tecnologías. actividades secretariales de comunicación formal interna y externa. la nómina. producción. productos y servicios requeridos para otorgar vida y mantener la operación de la infraestructura de TI descansa en la adecuada selección de los fabricantes. El acervo de sistemas OLTP disponibles para apoyar las actividades operacionales de los niveles inferiores. programas de capacitación. el manejo de inventarios. existe un responsable de atender los pedidos que se registran. la contabilidad. como pólizas de mantenimiento. diseño. Es la atención que brindan las aplicaciones y servicios de la infraestructura de TI a los niveles jerárquicos operativos. contando con el apoyo de quien vigile la correcta aplicación del cobro y del registro contable correspondiente. distribuidores y empresas de consultaría. los recursos humanos. otro se ocupa del embalaje del producto. transferencia electrónica de fondos y pago de impuestos. ofertar servicios y vender productos. Cartera de proveedores. en un esquema de comercio electrónico. por ejemplo en un comercio se orientan al abasto. En donde bajo una misma plataforma tecnológica se controlan distintos alcances de servicio y acceso. además de considerar la diversificación de su empleo para propósitos internos de trabajo bajo el concepto de Intranet y para facilitar la realización de cierta clase de operaciones con el exterior mediante el esquema del extranet.Arquitectura Tecnológica 169 Aplicaciones adjetivas. Representan las aplicaciones que soportan las actividades dedicadas a realizar el negocio de la empresa. marcas. monitorear. Capacidades de los recursos. manufactura y prueba. en donde el esfuerzo de alimentación de datos es aprovechado por otros que suman su propia aportación bajo un entorno coordinado de trabajo. venta y cobro de los bienes que maneja. mientras que alguien más se avocará a su entrega. el control de bancos y la mercadotecnia. proyectos de y desarrollo a la medida de SI Ambiente de Internet. conforme a los requerimientos de información específicos que cada uno de ellos demandan. tácticos y estratégicos de la empresa. uno más de recuperar del sistema la factura que acompañará al pedio. la capacidad sobrante de procesamiento y almacenamiento. promoción. Alineamiento de las TI con la estructura orgánica. aplicaciones y servicios del Internet no pueden dejarse fuera del modelo tecnológico de la empresa. Constituye el ambiente de cooperación que reina entre los usuarios de los SI. Grupos de trabajo. como por ejemplo. el cual trasciende al hecho de disponer de un medio para enlazar a los portales de otros a efecto de desempeñar actividades de comunicación. El repertorio de tecnologías. y los sistemas gerenciales de soporte a las decisiones. . control y planear las actividades del personal.

disponiendo por ejemplo de software legal. mientras que al público los aspectos ligados con la imagen de la empresa y la cartera de bienes y servicios que comercializa. grupos de trabajo y work flow. Es el esquema que emplea para transferir datos y ejecutar procesos tanto en el ámbito interno de la compañía. Solvencia propia. un área de servicios que se asocia con otras para el logro de objetivos en beneficio de toda la compañía. Flujo de información. mecanismos y procedimientos disponibles para diseminar la información entre los usuarios internos de la empresa. entre otras muchas diferencias. En donde para el primer nivel se aprovecha los ambientes de base de datos. procesos de cómputo confiables y perfectamente auditadles. Como consecuencia del ensanchamiento de las operaciones comerciales de la organización. Corresponde al rol que se ha forjado el sector de TI dentro de la organización baja alguno de las siguientes modalidades. . y para la tercer capa se aprovecha el Internet para promoción y comercio electrónico Desafíos de la globalización. versus los que obtienen por la contratación de servicios a despachos. las TI encaran diversos retos en el diseño de sus estrategias. Mediante el uso de "círculos concéntricos de acceso" en el que el primer anillo interior es de uso exclusivo de los altos directivos . por lo que son un claro ejemplo de la condición en la que se encuentra. desarrollo de SI y prestación de servicios relacionados al idioma del consumidor. así como de los valores que animan el quehacer cotidiano de la organización. como por ejemplo. Código ético. sino que también brindan nuevas oportunidades de negocio al ofertar servicios de internet para conexión y publicación. los niveles inferiores están reservados para los ejecutivos. políticas. así como de cumplir con sus compromisos ante proveedores y sus obligaciones ante las autoridades. entidades externas a ella y público en general. esquemas técnicos para el establecimiento de enlaces. si ésta se compromete en desarrollar y mantener estándares de calidad y servicio al cliente. centro de cómputo cuya misión es servir otros y solo es objeto de gasto. Las TI son un medio que permite modelar el antecedente. debiendo estar a la altura de esas pretensiones por lo que desde su infraestructura y hasta su forma de operación y contenido de información también deberán reflejar esos principios. y los exteriores para interesados ajenos de la empresa con diversos grados de autorización. como en el externo con entidades autorizadas y público en general. de área adjetiva que apoya a otras. Esquema para compartir datos. como por ejemplo. los intermedios para el personal.170 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Modelo de valor del área de sistemas. los SI deberán apoyar estas iniciativas. estado. desarrollo y expectativas de cualquier empresa. aspectos legales que norman la comercialización y las diferencias culturales que obligan a "tropicalizar" una aplicación. en el caso de las empresas de telefonía en donde las TI no solo participan activamente en la provisión del servicio al controlar las centrales telefónicas y facilitar el cobro de servicios. mientras que para el segundo los relacionados con el EDI (electronic data interchange) y la transmisión de documentos via XML. al gobierno le compete el estado contable y fiscal. Son las normas. como por ejemplo con la banca solo interesa lo relacionado al manejo de las cuentas. Es el saldo resultante entre el nivel de implementación de las estrategias de TI y de satisfacción a los requerimientos de información que brindan a la organización echando mano de recursos propios. un departamento capaz de generar ingresos propios digno de ser objeto de inversión o como una entidad de negocio que fortaleza y amplia el alcance de los procesos actuales y además contribuye a generar nuevos nichos de negocio.

de lo contrario serán escépticos a autorizar nuevas iniciativas. un especialista que ellos inviten a exponer sus iniciativas. los gastos de operación. pero idénticos en la esencia de sus iniciativas y de sus procesos a lo largo de su instrumentación. El líder de la iniciativa de agregar las TI a un negocio en plena operación. los procesos que se realizan pueden ser distintos en la intención inicial de su planteamiento original. justificar la iniciativa y en su caso instrumentarla. infraestructura y procesos de TI para conservar y elevar el nivel de competitividad del negocio. También se disponen de elementos para calificar el desempeño del personal. o bien un candidato a ser contratado. reacciones y ajustes que se advierten ante tal propuesta y la forma de encararlas. acompañada de las TI. Este personaje (o grupo de gente) se ocupará de formular una propuesta de modelo de TI acorde con los intereses de la empresa. será determinante la experiencia adquirida en el uso de las TI en la empresa y la evaluación que de ella tienen los directivos. la funcionalidad de los SI. se cuenta ya con una experiencia.3 Perspectivas para Formular un Modelo En función a la antigüedad de la empresa y al tiempo que tiene empleando las TI. el empresario no apreciará la necesidad de ningún cambio Sostenimiento de las TI en la operación de una empresa. de no hacerlo así. es necesario en este caso insistir en la necesidad de mantener actualizada la estrategia. un allegado de confianza de los accionistas. beneficios. que las TI proveerán a la empresa con lo cual mejorará la situación que priva actualmente. es un personaje con los nexos descritos en el caso anterior. los costes de inversión. un despacho que les ofrece la consultoría al respecto. En caso de que se trate de una organización ya establecida pero que aún no goza de los beneficios de las TI. Para ello. Si es una compañía que se va a constituir es importante considerar la presencia y aportación que las TI pueden ofrecer al negocio para que desde su instrumentación se integren también los elementos necesarios para su participación desde la fundación. la diferencia estriba en que deberá esforzarse en argumentar debidamente las ventajas. Ante la variedad de tipo de situaciones entre la empresa y las TI. las implicaciones en el manejo de los recursos de cómputo y el nivel de dependencia adquirido por la empresa de las TI. se determinan las características del modelo de arquitectura de TI actual y los planes de desarrollo que se propone alcanzar. reducción de costos. por lo que es necesario identificar plenamente el escenario que encara el responsable de TI en la organización a efecto de formular la propuesta que corresponda a las siguientes posibilidades: Fundación de la empresa. Cuando ya existe un periodo en el que se ha venido empleando las TI en el seno de una organización. Finalmente. se debe hacer un labor de convencimiento para explicar las ventajas que obtendrá al invertir en TI.1. además de prever los cambios. si una compañía que ya tiene tiempo operando y que además también ha venido empleado las TI. La persona que abandere la iniciativa de incluir el uso de las TI desde la puesta en marcha de las operaciones de una nueva empresa.Arquitectura Tecnológica 171 6. Incorporación de TI a una empresa en operación. recuperación de inversión y generación de nuevos ingresos. ya que si han satisfecho las expectativas y han recuperado su inversión estarán dispuestos a apoyar la existencia y crecimiento del área de sistemas. . una evaluación y una postura que determina el grado de importancia que las TI representan para la compañía. quien dispone del conocimiento y experiencia en el campo. puede ser un socio de la organización naciente. ya que es un elemento clave de la organización que no puede descuidarse ni quedarse rezagado tecnológicamente hablando.

fortalecimiento de los patrones de negocio. accesorios y consumibles. Constitución del cuerpo técnico. atención a requerimientos al usuario y incorporación a nuevas aplicaciones que generen negocio.2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO 6. los estándares de documentación y programación. Establecimiento de los lineamientos de administración del personal. se encarga de promover las iniciativas y obtener el apoyo para su puesta en práctica. en donde pone en práctica las iniciativas de desarrollo tecnológico. eficientar el manejo de costos. por lo que deberá integrar los siguientes procesos de trabajo: Estrategias de TI. la planeación y control de proyectos. provisión de servicios. quien determina las opciones que han de instrumentarse. en fin todos los elementos que componen a la infraestructura de TI. funciones y responsabilidades que conformarán al área de sistemas y a la cartera de proveedores. para establecer el ambiente de proceso de datos.1 Procesos de Trabajo A partir de las perspectiva con la que se formule la primer versión del modelo de TI (para los primeros dos casos) o bien los subsecuentes (en el tercer escenario). son las estrategias de TI en materia de alineamiento con el negocio. . extender el alcance de los SI actuales. éste cubrirá las distintas aristas relacionadas con los diversos componentes de la arquitectura y a determinar la forma para su adquisición y reemplazo.2. al establecimiento de la estructura organizacional con los niveles. generación de nuevas opciones de negocio. renta de bienes y servicios. es decir al "humanware". Marco logístico. Integración de la infraestructura. de lo contrario. los métodos y técnicas de la ingeniería de sistemas. Representa la opción de tecnología por la cual se ha inclinado la directiva de TI. el responsable de las TI (quien seguramente es un ejecutivo contratado) deberá esmerarse en corregir las deficiencias hasta el momento observados. 6. la marca de software. mantenimiento y auditoria a los sistemas entre otros elementos. Plataforma tecnológica. Constituye la función sustantiva del área de las TI. y en cuyas manos descansa el beneficio que se puede brindar a todos los miembros de la organización y al propio negocio con la participación de las TI. adquisición. el tipo de equipo de cómputo. Otros aspectos que deberá dejar en claro. mejorar la prestación de los servicios. mecanismos de implementación. difícilmente se aprobará alguna nueva iniciativa. creación de SI. establecer las medidas para satisfacer nuevos requerimientos y argumentar cualquier cambio de plataforma tecnológica. Se enfoca al acondicionamiento de instalaciones. la topología de la red de comunicaciones. nivel de competitividad alcanzado en el medio de las TI y en particular en el mercado. contratación de medios de comunicación. Es el proceso clave que establece el rumbo del empleo de las TI en la organización. operación. El primer proceso se avoca a la integración del personal especialista en TI y en su caso la contratación de servicios.172 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Ante tal antecedente. la arquitectura de datos y SI a desarrollar y las especificaciones que deben cubrir las aplicaciones desde su concepción y hasta su operación Construcción y mantenimiento de los SI.

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Operación de los SI. Es la traducción de las iniciativas, esfuerzos y proyectos de TI, cuyo afán es el que los directivos, ejecutivos y personal de la empresa a quienes está dirigido los SI los operen, además de otros usuarios finales externos como clientes, proveedores, bancos y gobiernos conforme al rol que les compete, y que a través de su aprovechamiento sus expectativas resulten satisfechas plena y oportunamente. Actualización. Cubre las actividades de investigación y desarrollo tecnológico que la propia empresa realiza en materia de TI y que también advierte en el mercado, la cuales pueden aportar beneficios a la organización. También considera, las iniciativas de modernizar y sustituir recursos, esquemas de proceso, aplicaciones y SI por otros que aportan tecnología. Capacitación. Se orienta a diversos fines, por ejemplo a mantener actualizado al personal técnico de TI en el uso de nuevas herramientas; a adiestrar al usuario en el manejo de un nuevo SI o versión de este. También se requiere capacitar al personal cuando hay un cambio de plataforma tecnológica que altera la forma tradicional de trabajo y empleo de recursos. Mantenimiento. Es el cuidado que se brinda al estado y funcionamiento de los SI para corregir fallas y agregar nuevas funcionalidades que el usuario demanda con el paso del tiempo. Mientras que la conservación se destina al cuidado, mantenimiento preventivo y correctivo, así como al reemplazo de los bienes inmuebles, activos y accesorios que componen la infraestructura de TI. Auditoria y evaluación. Se interesa en supervisar y calificar el desempeño de los SI, la calidad y veracidad de la información, el manejo de los recursos y la actuación del personal técnico; a efecto de advertir fallas y problemas, requerir correcciones o bien reemplazos, establecer el nivel de calidad en la prestación de servicios y el grado de eficiencia en el uso de los recursos. 6.2.2 Flujo de Trabajo El modelo de arquitectura de las TI representa por sí mismo un ambiente donde concurren diversos procesos que interactúan en forma armónica por medio de un flujo de trabajo general, como el que se muestra en la Figura 43, el cual a su vez aglutina a diversos flujos de trabajo contenidos en cada proceso, como por ejemplo existe un flujo entre los procesos de construcción y mantenimiento de los SI, con los de operación y mantenimiento; los cuales a su vez disponen de sus propios flujos como el ciclo de desarrollo de SI, los procedimientos de explotación de una aplicación y las tareas que se emprenden para mantener y actualizar un SI, cada una de ellas se concibe como un flujo el cual pude inclusive contener a otros más específicos La vida del empleo de las TI se traduce en sí misma como un flujo de trabajo caracterizado por un ciclo donde se conciben iniciativas, se alumbran proyectos, hay un crecimiento en el desarrollo de los proyectos, existe un aprovechamiento de los productos, quienes a su vez demandan atención, vigilancia y sustitución; todo esto para que al final se concluya con un ciclo y dar paso a uno nuevo. El diseño, manejo y administración de los diversos flujos de trabajo demanda una consideración especial de la naturaleza del proceso, la identificación plena de las personas y las áreas involucradas, el suministro y disposición oportuna de los recursos, el ordenamiento meticuloso de las secuencias de tareas y la consideración de labores a realizar en paralelo, amén del manejo de los posibles resultados que el procedimiento arroja.

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Figura 43. Flujo de Trabajo. También incluye una atención a la información, documentos y registros que se usan en cada una de las actividades, los puntos de control y flujos de retroalimentación que se provocan, además de calcular el tiempo razonable que es necesario para la ejecución de la tarea y dar pasa a la precisión de una agenda que programa los momentos, periodos y duración de las actividades. 6.2.3 Operación del Workflow Mientras que la automatización ha conseguido aumentar la eficacia en los procesos industriales en grandes órdenes de magnitud; en los procesos administrativos solo se alcanzado un pequeño ascenso frente a la labor manual. Es por esta razón que la incorporación de aplicaciones de Workflow brindan ventajas significativas a la organización para elevar el desempeño de esta área al considerar facilidades para el trabajo en grupo", el manejo de información sin papel, la programación de actividades y el control de eventos, entre otros múltiples servicios. Los sistemas de Workflow permiten soportar los clásicos circuitos de expedientes directamente sobre una red de ordenadores, recurriendo al papel sólo cuando es necesario. Por medio de un “motor de workflow” situado en el servidor de la red; se encarga de encaminar el flujo de los expedientes de acuerdo con las reglas establecidas, facilitando las tareas de los usuarios al proveerlos de los documentos y formularios electrónicos, acceso a bases de datos y ordenadores centrales, así como el enlace con otras aplicaciones informáticas. Todos estos servicios son programados y operados en un ambiente gráfico de trabajo el cual resulta muy sencillo de operar Las herramientas de gestión documental permiten mantener la información sin soporte de papel, sobre una red informática, los documentos son digitalizados y almacenados en unidades de gran capacidad, los cuales son administrados por herramientas que ofrecen facilidades para analizar, gestionar y localizar todo el acervo disponible en la organización.

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Estos servicios se integran con las aplicaciones de trabajo en grupo, tales como "Lotus Notes" o "Microsoft Exchange", que añaden las facilidades de coordinación y comunicación entre equipos de trabajo, workflow, correo electrónico, manejo de aplicaciones de escritorio y personales de los empleados, reuniones de red interactivas, acceso a bases de datos, sistemas internos y aplicaciones externas de Web. Toda esta cobertura de soportes es controlada por una serie de procedimientos y reglas que regulan las productos que se instalan, las aplicaciones que se operan, los usuarios que las explotan, los niveles de seguridad y acceso que deberán observar en el empleo de los sistemas, los procesos de trabajo en grupo en los que participan, las actividades que realizan, las características de los procesos que se ejecutan, la información requerida, los flujos que se observan y los resultados que arrojan; todo esto reunido en un solo ambiente de trabajo. Los sistemas de workflow son una especie de integradores de la organización en donde se identifican los actores, sus roles, escenarios, instrumentos y reglas de actuación; acordes con los intereses de la empresa. Es por ello que la composición de un modelo de workflow implica la participación de diversos tipos de elementos como los que se muestran en la Figura 44, en donde aparece el empleo de base de datos, sistemas relacionados con clientes, procesos y actividades; la generación de productos a cargo de los procesos de inteligencia de negocios que aprovechan el data warehouse y herramientas OLAP para el análisis de información. También aparece la asistencia a la gestión empresarial, y a la operación de "Call centers" y función de telemarketing.

Figura 44. Arquitectura de Soluciones Workflow. Todo esto se implementa en ambientes de Internet, Intranet y Extranet, en donde la instrumentación de los modelos de flujo de trabajo es realizada con altos niveles de integración, flexibilidad, proactividad y productividad; en un entorno de servicio continuo que se encarga del monitoreo de procesos, actividades, empleo de recursos y cumplimiento de compromisos.

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6.3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN
6.3.1 Entorno El mercado actual obliga a las empresas a procurar el máximo aprovechamiento de sus recursos, la ejecución eficiente de sus actividades, la generación de productos y servicios de alta calidad y desarrollo de una posición competitiva dentro de la arena que corresponde a su objeto social, a efecto de consolidar su presencia como entidad productora de bienes, prestadora de servicios o de atención a la comunidad. Es por eso que las tareas de operación, planeación, dirección y control requieren ser complementadas por el apoyo logístico, tecnológico y de servicio que las TI pueden ofrecer para encarar la diversidad de situaciones que se presentan en su quehacer cotidiano. Sin embargo, ante el vertiginoso desarrollo de las TI, la diversidad de productos y servicios que oferta como tecnología emergente y el propio dinamismo de las organizaciones; son factores que han provocado un concepto confuso de la naturaleza, alcances, requerimientos y beneficios que las TI pueden aportar a una empresa. Aún y cuando existe un reconocimiento generalizado de la necesidad de su utilización como un elemento clave para el éxito de la compañía, no todos los empresarios tienen claro que y cómo invertir, qué tecnología utilizar, cómo garantizar el retorno de inversión, o cómo lograr una ventaja competitiva a través del uso de las TI. Entre los peligros que corren los directivos al momento de considerar la inversión en TI para su organización están los "espejismos" fomentados por la constante publicidad de marcas y servicios, o por la falsa percepción de que poseer lo último en tecnología es garantía de éxito. Estas creencias erróneas alumbran proyectos tecnológicos poco rentables, o cuyos resultados no corresponden a las expectativas originales ni a las inversiones realizadas. Es bajo este contexto, que los empresarios tienen que echar mano de los recursos con que cuentan para guiar y definir el rumbo tecnológico dentro de las organizaciones que encabezan. Sin embargo, muchas ocasiones esta vía no está bien cimentada en un análisis bien fundamentado ni es congruente con las necesidades y posibilidades de la compañía. Por lo que es necesario adquirir antes que nada un conocimiento amplio de la empresa, su visión y objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo, la naturaleza de los productos y servicios que oferta, los procesos de negocio que realiza, la infraestructura de recursos y procesos organizacionales, sus áreas de oportunidad , deficiencias operacionales y capacidad de inversión. 6.3.2 Premisas Ante todo las TI se orientan a participar en un ambiente real de trabajo y a través de la información que manejan, representan modelos del pasado, presente y expectativas futuras de la organización, por lo que toda iniciativa de empleo, debe estar fundamentada en las verdaderas posibilidades que las TI pueden ofrecen a la compañía a luz del giro, tamaño, procesos de negocio requerimientos y capacidades de inversión de cada organización; por tal motivo, antes que presentar un plan para la implementación del modelo de arquitectura de TI, es necesario tomar en cuenta las siguientes premisas: Identificar cómo: • Se resuelven las necesidades inmediatas y se perfeccionan las operaciones. • Se soportan las metas estratégicas del negocio.

Se contribuye al logro de una ventaja competitiva. . los planes de retorno y la relación de beneficios que se esperan obtener de ella.Arquitectura Tecnológica 177 • • • • Se potencialaza el negocio. el menor tiempo y el equilibrio económico. • La evaluación de proveedores y análisis costo beneficio de sus productos y servicios. Reconocer el estado de la empresa y su situación en materia de TI: • La orientación y contenido del plan de uso de las TI depende de si el negocio se va a crear. equipo. esquemas de trabajo. • Identifica y argumenta los beneficios de su implantación para justificar la inversión • Las TI deben contribuir de manera significativa a incrementar el valor que perciben los clientes y a obtener ventajas estratégicas difíciles de imita. • Procurar la mejor inversión. Se reduce la brecha entre dónde se encuentra la organización y dónde se quiere estar. Garantizar la mejor inversión: • Conforme a los objetivos estratégicos de la organización. • La consideración y uso que previamente se la ha otorgado a las TI en la empresa. deberá fundamentarse el porqué es necesaria la sustitución. • En la inversión de tecnologías emergentes que promueven aplicaciones y recursos novedosos.r • Promoción de nuevos esquemas de negocio que brinden una competitividad adicional a la empresa. • En el aprovechamiento de tecnología propia o de terceros. • Cuando no existen antecedentes. debe procurar mejorar la eficiencia de los procesos. Se obtiene información confiable y oportuna para la toma de decisiones. la calidad de los productos. justificación y compromiso que la iniciativa proponga. así como el factor humano. • Orientada a resuelven problemas a diferentes plazos. la infraestructura y procesos de la organización. • Debe desarrollar una visión integral que considere los procesos de negocio. influirá el esfuerzo en persuasión. la confiabilidad de los servicios y la optimización de costos antes que proponer cualquier nueva inversión. considerando la posibilidad de que los tomadores de decisiones carezcan de conocimiento alguno al respecto. la propuesta debe considerar como superar deficiencias y problemas que se han tenido hasta el momento. plataformas y cualquier otro elemento que esté en uso. identificar las bondades de la propuestas. • Dedicada a satisfacer las necesidades de la organización y a lograr su alineación con las estrategias del negocio. • Las iniciativas para reemplazar sistemas. de acuerdo con los intereses de la empresa. Atributos de las estrategias de TI: • Se formula a partir de un conocimiento amplio de la organización. • Ventaja tecnológica y posición competitiva en el mercado de TI. cuales son las deficiencias. • Mientras que si ya hay experiencia en el uso de TI. • Flexibilidad para ajustarse a las necesidades cambiantes de la organización. es nuevo o ya tiene cierta permanencia en el mercado. prácticamente cualquier propuesta debe partir de "cero".

Definición de los objetivos del estudio en términos operacionales medibles. Establecer el perfil requerido por el personal y los servicios de outsourcing para el empleo de las iniciativas consideradas. • Describir la arquitectura de TI. Evaluar las propuestas desde un punto de vista técnico. intereses y necesidades en materia de TI. Identificación de las brechas entre dónde se encuentra la empresa y en dónde quisiera estar en los próximos años. a efecto de identificar a los mejores proveedores y candidatos. precisando los beneficios que emanarán de la iniciativa. resultados y beneficios que se proponen lograr. servicios. Seleccionar las ofertas y conformación del modelo de bienes. económico y logístico. Formular los presupuestos. procedimientos. presupuestos. proveedores y personal que propone integrar. Definición de un nuevo modelo operativo. todo esto bajo la conducción de una estrategia de TI. Descripción de las oportunidades de mejora para cada una de las cadenas de procesos. • Concebir la solución tecnológica. Se concentra en formular la estructura del modelo de arquitectura en TI y precisar los elementos que lo conformaran a través de: • Identificar aquellos puntos susceptibles a ser mejorados sustancialmente a través de las TI. Diseño.178 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 6. infraestructura y recursos necesarios para implementarla. debe ir acompañada por una metodología para dirigir el proceso de instrumentación en el que se describan las etapas. Sin embargo la propuesta descrita en el PDI. condiciones de compra y contratación de los recursos y servicios contemplados. Al disponer de un plan estratégico de sistemas integral para cubrir todas las expectativas de la organización. Dicho proceso se compone de las siguientes fases: Diagnóstico. mediante el desarrollo de las siguientes tareas: • • • • • Conocimiento de los procesos de negocio de la organización. alcances. identificará las áreas de oportunidad que existan. Se orienta al análisis y evaluación de la situación de la empresa para precisar su estado.3 Proceso de Instrumentación El proceso para llevar a cabo la instrumentación de un modelo de arquitectura de TI se documenta en el "Plan de Desarrollo Informático" (PDI) en el que se describen sus características. . recursos. su visión y objetivos estratégicos. permitirá definir las inversiones a realizar en infraestructura. Investigación. Determinar la clase de tecnología. actividades y resultados que habrán de realizarse para dar vida a sus iniciativas y en conjunto implementar el modelo de TI que se propone.3. Se encamina a determinar que opciones tecnológicas de TI son apropiadas para recomendar su aplicación en el empresa al: • • • • • • Identificación del tipo de aplicaciones requeridas por la empresa.

Medición del grado de rendimiento. Justificar la propuesta. Detección del grado de satisfacción del usuario de los sistemas. . así como tendencias del mercado. aplicaciones y de la plataforma tecnológica. Es el proceso de supervisión. Se dedica a crear el modelo de TI autorizado mediante el desarrollo de las siguientes tareas: • • • • • • • • Obtención del presupuesto de acuerdo con el calendario de ejercici. control de resultados. Actualización de recursos. Creación. operación y mantenimiento de los sistemas de información. Formular la estrategia para su instrumentación. Detección de nuevas tecnologías y aplicaciones. Identificación y atención de nuevos requerimientos. evaluación. Instrumentación. Retroalimentación.o Integración del cuerpo técnico. Auditoria y evaluación del funcionamiento del modelo de TI. Análisis de costos y retorno de la inversión. Formulación del marco logístico. Instrumentación de la plataforma tecnológica. Obtener la aceptación de la iniciativa. reformulación del modelo y planteamiento de la nueva versión: • • • • • • • • Control de calidad de los productos y servicios prestados.Arquitectura Tecnológica 179 • • • • Presentar los componentes que integran al modelo de TI. Capacitación a usuarios y personal técnico. Habilitación de la infraestructura de recursos de TI. desempeño y eficiencia de la infraestructura. Mantenimiento y conservación de la infraestructura.

180 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

CONCLUSIONES .

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se proponen los cambios de organización. Bajo esta inercia. deben prestar más atención a las tendencias. el Reporte Técnico concluye con una propuesta para establecer una Arquitectura Tecnológica que promueva el alineamiento de las TI al negocio basada en las fortalezas y objetivos de la organización. la Inteligencia de Negocios y el Workflow. Es por ello que las empresas públicas y privadas. los sistemas y aplicaciones extiendan sus alcances tradicionales. . es necesario que investigadores. en el que se inscribe el presente trabajo. el Reporte Técnico insta a procurar el alineamiento de las Tecnologías de la Información al negocio y a explorar nuevas formas de servicios y productos que representen novedosas fuentes de ingreso para las empresas. tiempo real. profesionistas y estudiantes de las diversas ramas de las TI. integren una visión multidisciplinaria de alcance global ante los fenómenos sociales producidos por el uso de las nuevas tecnologías. basados en Web y de soporte a la toma de decisiones. de tal manera que la información adquiera significado. amén de impulsar el empleo de sistemas de información en línea. Por tanto. impulsando a la Internet de una red de información a una de conocimiento. se hace necesario incorporar paradigmas adicionales de procesamiento de datos como son los Datawarehouse. en la investigación se considera la incorporación de las TI como agente de cambio de las organizaciones y en los países. Ante tales retos. Con base a esta plataforma.CONCLUSIONES Las Tecnologías de la Información representan hoy un día una activo de sumo valor en el seno de las organizaciones y de las naciones. sino también las sustantivas y las formas de hacer negocio. en el que descansan innumerables funciones cotidianas del quehacer humano. De frente a tal perspectiva. investigaciones y productos en desarrollo que vendrán alterar aún más la vida de los negocios y del ser humano. Es en este campo. Entre las líneas de trabajo futuro están: La extensión de las TI al conocimiento al integrar las aportaciones de la Inteligencia Artificial. la Computación Inteligente y las Ciencias Cognitivas. así como la sociedad en su conjunto. el cual parte de una visión estratégica de planeación en las empresas y considera los modelos de organización que permiten su implementación. procedimientos e infraestructura tecnológica a efecto de adaptar no solamente las funciones adjetivas de las empresas. docentes. Bajo este escenario.

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78º Norte. 06070.000 ejemplares Diseño Portada. Enero de 2006. Centro Histórico. México.Impreso en los Talleres Gráficos de la Dirección de Publicaciones del Instituto Politécnico Nacional Revillagigedo 83. D. Expedición al Ártico Noruego. Edición: 1. Febrero 2005 .F. Alejandro Peña Ayala Fotografía de la Portada: Longyearbyen.

Para ello. procedimientos y herramientas. los cambios en las organizaciones y al alineamiento en la empresa. la optimización. se ofrece al lector una serie de elementos para promover el alineamiento de las Tecnologías de la Información en la organización. la economía. las Comunicaciones y los Sistemas. ISBN: 970-94797-5-X # 001 . métodos. sino también es un socio en el desarrollo de nuevos nichos de negocio. Tecnologías de la Información conjugan aportaciones de la Informática. los capítulos se dedican a la planeación estratégica. servicios. Las Tecnologías de la Información no solo buscan hacer más eficiente el quehacer cotidiano de las personas y la actividad de las organizaciones. Puesto que no solo es un factor para la reducción de costos y el aumento de la eficiencia.Las Tecnologías de la Información representan un campo en plena expansión que ha dado vida a una amplia variedad de bienes. la Informática y la Computación. los modelos de organización. y la disponibilidad de sus soluciones. profesionistas y especialistas del ámbito de los sistemas. que ha trascendido de la labor adjetiva a la sustantiva. la Computación. las Tecnologías de la Información están ocupando un sitio privilegiado. La obra se dirige a los estudiantes. sino que además busca contribuir a la forma de hacer negocio de las empresas y ampliar su cartera de oferta. En este ejemplar. Conjugan un amplio acervo logístico de conocimientos que privilegian la eficacia. que están interesados en encausar la participación de las Tecnologías de la Información en la forma de hacer negocio en las organizaciones. Desde el punto de vista estratégico.

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