Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones Alejandro Peña Ayala

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Alejandro Peña Ayala

Cursó la licenciatura en Informática en la UPIICSA del IPN. Posteriormente obtuvo el Diplomado en Java y Aplicaciones Web en el ITAM, la Especialidad y la Maestría en Inteligencia Artificial en la Fundación Arturo Rosenblueth. Actualmente es candidato al grado de Doctor en Ciencias de la Computación por el Centro de Investigación en Computación del IPN, contando para ello del respaldo del CONACYT y del IPN a través de una beca. Entre sus distinciones académicas están: El haberse titulado por la opción de escolaridad en 1981, conforme al reglamento del IPN. El reconocimiento hecho por el CONCACYT y el Diario de México en el evento: “Los mejores estudiantes de México generación 1981”, como el mejor estudiante en la Licenciatura en Informática del IPN. Además de haber obtenido el grado de de Maestría en Inteligencia Artificial con mención honorífica. A la par de su desarrollo académico, Alejandro Peña ha ejercido la carrera magisterial, profesional, de investigación y ministerial. En 1981 ingresó a la planta docente de la UPIICSA, donde actualmente es profesor titular C e investigador. Durante el lapso 1989-1994 ofreció cátedra en la Maestría en Sistemas Computacionales del ITESM-CEM. Además de haber hecho lo propio en las Maestrías en Sistemas de Información y Ciencias de la Computación en la Fundación Arturo Rosenblueth. En el ámbito profesional de la Informática, desde 1978 se ha desenvuelto en los sectores privado, público, bancario y empresarial, desempeñando cargos como: Programador, analista y líder de proyecto en la entonces Secretaría de Comercio. Jefe de Soporte Técnico en el (desaparecido) Instituto Mexicano de Comercio Exterior. Subdirector de Sistemas en la Secretaría de Salud. Subgerente de Proyectos Especiales en el Banco Nacional de Comercio Exterior. Coordinador de Sistemas en Banamex. Fue fundador y Director General de la empresa Neuralware, dedicada a las Tecnologías de la Información. Como resultado de sus estudios doctorales orientados al ámbito de la Educación basada en Web, ha publicado: varios Reportes Técnicos, y presentado diversos trabajos en congresos nacionales e internacionales celebrados en ciudades de cuatro continentes, como por ejemplo: Washington-USA., Vancouver Canáda, Melbourne Australia, Bensaçon – Francia, Grindelwald – Suiza, y Bali – Indonesia. Las memorias de sus artículos han sido editadas por organizaciones como IEEE y Springer. Así mismo es autor de una colección de libros relacionados con la Informática y la Inteligencia Artificial. Actualmente, Alejandro Peña es Apóstol y Director General del World Outreach Light to the Nations Ministries (WOLNM), cuya visión es la formación de discípulos, mediante el uso de las Tecnologías de la Información y del Conocimiento, a nivel mundial dedicados a predicar el Evangelio. Por sus ocupaciones académicas, profesionales y ministeriales, Alejandro Peña ha tenido la oportunidad de visitar diversos países y regiones del mundo, amén de haber arribado a sitios extremos del planeta como: La Antártida, el océano glaciar Ártico, y el centro del desierto de Australia. También ha explorado islas exóticas como Hawai, Tahití, y Rarotonga; y otras remotas como Spitsbergen y Baffin. A raíz de tales experiencias, Alejandro Peña ofrece el testimonio de las maravillas naturales que Dios ha hecho en el mundo para deleite del ser humano, y en particular de sus hijos que son salvos a través de Jesucristo y llenos de su Espíritu Santo, quien les anima a clamar: ¡Abba, Padre!

Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones Alejandro Peña Ayala INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL .México - .

ISBN: 970-94797-5-X Impreso en: México / Printed in México . © 2006. 06070.PRIMERA EDICIÓN 2006. D. D.R. Centro Histórico.F. México. Alejandro Peña Ayala INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL Dirección de Publicaciones Revillagigedo 83.

el trabajo es el resultado de su experiencia profesional. Así mismo. . Hermano Jesús y Consolador como parte de los proyectos de investigación de World Outreach Light to the Nations Ministries (WOLNM).El autor reconoce que esta obra ha sido inspirada de manera especial por su Padre. como investigador y docente en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y fruto del desarrollo de su tesis doctoral en el Centro de Investigación en Computación del Instituto Politécnico Nacional.

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PRÓLOGO .

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Y para ello se ofrece un panorama de la planeación estratégica.Las Tecnologías de la Información representan uno de los campos de investigación. aún hay muchas líneas de trabajo que están en ciernes y que merecen una atención especial. los modelos de organización. que evoluciona vertiginosamente en la búsqueda de novedosas soluciones para el tratamiento de la información y la transmisión de datos. Entre ellas se encuentra el alineamiento de las Tecnologías de la Información a la forma de hacer negocio en las organizaciones y en la concepción de nuevos rubros que generen ingresos a la empresa y satisfactores al consumidor. . Su influencia se extiende a los diversos campos de la actividad del individuo y del quehacer de las organizaciones. desarrollo y aplicación de mayor auge. el proceso de cambio y el alineamiento tecnológico. para motivarlo a incorporarla en la arena sustantiva de negocio para la empresa. La presente obra se inscribe en el escenario estratégico del líder en Tecnologías de la Información. Sin embargo.

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.................................................. 7 1....................................................................... MODELOS ORGANIZACIONALES ........................................................................................2........... 17 1...........................................1 Ambiente General................................. 37 ..................................................... 19 1.........................2 Evaluación de Planes Empresariales .............................................4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS............................ 21 1......................................... 25 1..................2...............................1 Los Modelos de Organización............................................................................................1 Perfil .........................................7............6 Definición .2..............................................................................................7 EVALUACIÓN ......................................................................................................TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN 3 1................................... 11 1...................................................... 18 1........................................7......................................................1............................5.......................5 PLANES ... 36 2.............1........ 18 1............................1... 8 1........................................................................................3 Niveles ............1 TRADICIONALES ....................................................................... 10 1... 33 2........................................... 23 1... 36 2.................6 Estructura Matricial ...........3 Ambiente Interno.......1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE).........................................................1 IMPORTANCIA .............................................................................................3 Estructura de Mayordomos.................................................................................7 Debilidades ..................................................................................................... 34 2................. 12 1........................ 24 1...............................................2.........................................................................................................................2. 5 1... 31 2.......................................................... 26 1........................................................6....................................... 32 2.......................................2 MEDIO AMBIENTE ............................3 Evaluación de Planes Informáticos .........................................................................1...........................2 Estructura Simple ........................................1 Generación de Planes .....................................................2 Componentes ................4 Amenazas .....................................2 Generación de Planes Empresariales................................1 Plan Estratégico Empresarial (PEE) .....1........................3....................................................... 6 1...................................3................. 27 1...................................................... 24 1.................. 35 2...........................1.................................................................................1 Evaluación de Planes ......................................................................................................... 31 2..................................1..... 7 1................................7 Proceso General......................................................................................... 11 1......6 Fortalezas...................6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMÁTICOS .....................2....................2 Ambiente Externo. 5 1........................................................................31 2..3 Generación de Planes Informáticos .............................................................................. 26 1......................................................... 14 1..........................................................................1........................................................... 27 2..........1 Perfil .........................................1.....................................................................................................................................2 Elementos .....5................... 5 1............................................................2 Plan Estratégico Informático (PEI).................................1........1.....2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI) ....................... 10 1.........................5 Estructura Multi-divisional...........................2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS ...............................5 Estrategia ...........................................................................................................................6.....................6............1.5 Oportunidades...4 Estructura Funcional..... 24 1..5 1...........................2........1.......................2...................................................................... 15 1.2.... PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 21 1......................7..3 MATRIZ FODA ............ 6 1.....................................................4 Relevancia .................................................................................. 21 1........ 31 2.....

......................................2 Cambio en los Procesos de Negocio....................................................................................... 71 3...................................1 Evolución del Modelo de Organización .4..........1 Etapas de Proceso .............................................3.....3..... 51 2..............4 CASOS DE ESTUDIO.........1..........................................3..... 86 4.3 TENDENCIAS ........................................................................................................................................................................................ 53 3....................................................................................................3....4.............................................................3...........................................................................................5 Franquicias .............................................3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN .................3.................... 68 3.4..............................................................................................................1 Concepto.. 51 2... 84 4....................4.....................1.....................................................................3..................................................................... 60 3....... 78 3...............................................4 LA REINGENIERÍA.....................3...................... 57 3.....................3 Aplicación..................................4....................3 Valor de las TI ..................... 40 2.. 65 3...............................................................1 Los Procesos de Negocio.......................................................... 79 4.......... 44 2........................................ 53 2...................................................................................................................4............... ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA ...........2........2................................................................................3 Departamentalización de Celenase....................................................................2 Actitudes.........................................4...............................4...........................................................1 Caterpillar Tractor .........57 3.............................................................................................3 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO........4 Reestructuración de AT&T .......................................................2 Versiones del Modelo Multidivisional ........................................2 Antecedentes..................................... 65 3....................................................................1 NATURALEZA ..2.................................1 NATURALEZA ........................................................ 47 2......4.........4 Áreas del Negocio ..........10 Organización Virtual ...............................2................................... 69 3... 83 4..................................................83 4............................................................... 83 4.........................3...3.................................. 65 3........................................................................................... 42 2......2.................. 76 3.........................................................................................................................3 Diversificación ................ 58 3. 50 2.............. 66 3......3 Resistencia al Cambio ................................................................................... 71 3.....4 El Proceso de Reingeniería..........2.....2.............. 43 2...........4.............................................1 Definición .................1 Relevancia . TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ................................................................ 86 .................................................................5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniería .....................................................................................2 ENCARAR EL CAMBIO ..................................................2........................................ 74 3.................................. 48 2..........................................................2.........5 MacDonald's .........................................................................1............................6 Beneficios de la Reingeniería ......... 57 3.............................................................................................................. 83 4............................................................................7 Modelo de Organización Multinacional .................................................. 60 3....... 47 2...1 El Manejo ............................................................. 57 3......3......................................2 Premisas.................................................................................................................3..................4.............................................4 Manejo del Cambio en la Diversificación .............................................. 51 2..................................................................................................................... 51 2.............................. 65 3....................... 85 4..........3....8 Modelo de Organización Global.......2 Royal Dutch/Shell ........ 84 4...... 52 2..9 Modelo Transnacional ........... 49 2...................................................................3 Áreas de Atención ......................... 39 2.........3 Modelos de Organización para Estrategias Internacionales ..................................................4 Otros Modelos Organizacionales ....3 Resistencia al Cambio ..............2 Adaptación...............................3................................................... 73 3...2 ÁREAS DE VALOR ..............................................................

116 4...................... 116 4....................................................................... 98 4.................. 108 4...............6.....................................................9................................3................................... 116 4................................................5 Estrategia de Henderson y Venkatraman............................. 123 5............................2 Emprendedores Independientes............. 88 4............................................... 90 4........................ 87 4...................................................4.............5 VENTAJAS COMPETITIVAS.................................4... 112 4................8.................................................7....................11....11................................................................... 98 4.... 96 4......................... 105 4..1 Evaluación de la Tecnología..........1 Las Tecnologías de Información ..........................................................10 ALINEACIÓN ............................................ 100 4.............1..........................................................1 El Espíritu Emprendedor ....11 POTENCIAL COMPETITIVO..................4.................................................................... 110 4........................................................................5....................................... 97 4............................................1 Innovación ...............2 Orientación ............. 107 4..........................3 Las TI para el Nivel Estratégico .......6 CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS .................................................................................................................4 Emprendedores Internos .2 Nivel de Servicio ....................................................................................... 91 4......................................................5..................................................... 92 4...........................................................8.................................6............12.......................................................................9.........................................1 Estrategia de Negocio..................13 ARRIVO A LA ALINEACIÓN ...........7....7............ 109 4.............................................................4 Construcción...........1..................................................................................5 Modelo de Datos..........................3 Ciclo de Vida de la Tecnología .................2 Definición ...............8....................................................... 101 4........ 108 4...................................5 Líneas de Acción .............. 125 5...............................................................2 Enfoque Basado en Procesos..............................3 Marco de Trabajo ....4 Infraestructura y Procesos de TI............................ 109 4...................... 95 4.... 104 4..................1 Alineación....................................................9 ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO ..........................................................................................................................................................2 Estrategia de TI......9................................ 110 5.................................................................. 118 5..............................................1 Normatividad ............................................................ 124 5........6................8 CICLOS TECNOLÓGICOS ......... 98 4..................................7 ENFOQUE DE PROCESOS ...................................................................3 Evolución de los Sistemas de Información.7....... 96 4.................................................. 117 4.........................................................................................................12 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA .1 Introducción........................................................1 DATAWAREHOUSE ....................................3 Infraestructura y Procesos Organizacionales...................2 Tecnologías Emergentes.............................................................................................. 113 4........... 105 4............2 Creación de Ventajas Competitivas...........................7....................................................................7.............................................................3 Empresas Derivadas ....................................................................12...................................................... 105 4.........9............... INTELIGENCIA DE NEGOCIOS..........4..........12...... 123 5.....................1 Potencial de la Tecnología...1........................................................................................2 Liderazgo en TI .............1......................................... 112 4...............................6 Documentación de losPprocesos ....................3............................................... 123 5......................................................... 126 ..................................................................................................................6..... 92 4...........................................................9........................ 101 4............................................................................ 112 4.. 92 4........................................................................................... 96 4....................................3 Inhibidores ................................3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos...............................................................123 5................ 103 4..............1..........2 Facilitadores .........4 VENTAJAS COMPETITIVAS.....................................4 Enfoque de Sistema para la Gestión ...... 90 4.....

................................5 Estructura de Sistemas de BI .........1...........................5 Aprovechamiento del Internet .......................................................6 Sistema de Información Ejecutiva (EIS) ...............2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO .................................10 Empleo de DW ...................................................3 Perspectivas para Formular un Modelo .................................. 150 5.............................................1 Naturaleza............................................................................................5 Sistemas de Información Gerencial (SIG).............................3.....2 Flujo de Trabajo ........................................................2........................................................................................................ 176 6.........167 6.......................................2........3.................................................................................................. 138 5.....................................5............................................ 130 5......... 149 5...2.......3.......2............... ARQUITECTURA TECNOLÓGICA........... 145 5...........................................2............ 137 5..............1............... 128 5........................................................................................ 160 5....................... 147 5..............................................3 Operación del Workflow .............6 Niveles de Datawarehouse............................2 Recursos del Internet .........................................................................................................................................3........... 132 5.............. 174 6....................4 Aplicaciones en el Internet .................................. 135 5........................................................5..................................... 146 5.............................. 127 5........................... 172 6......................................2..............................3.......................................................................1 Procesos de Trabajo...............................................1............................3 Proceso de Instrumentación................4 Modelos de Datos OLAP................ 176 6.....................................................................2..... 153 5..............7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC) ...........1 Entorno ............... 159 5................................2 Premisas.................................. 178 CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA 183 187 ............1 MODELO DE ARQUITECTURA................... 153 5.....3........................ 156 5.....2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI) ..........2........ 147 5........................2.............. 131 5.......................................................................... 167 6................................................6 Análisis de Datos en Línea OLAP.... 134 5...... 172 6....2 Sistemas en Tiempo Real ............................................................... 148 5.................2 Fuentes de Información ............................................................................................................... 156 5........................3 Servicios de Internet ......4....................................................1.....................3........................................... 154 5............................................ 138 5.....1.........................2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD) ......................................9 Operación ........................................7 Servicios de Transformación de Datos (DTS).............. 133 5... 145 5.. 167 6..........1................ 176 6..........1 Concepto.4......5...3................................................1................... 129 5..........2.......................................................................................................................................... 162 6...............................................................................................3....................................2..................2.4.... 167 6..................................... 131 5....................................................................................................................... 157 5...1.......................... 126 5................... 173 6..3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN..............8 Actualización ...........3 Estructura de un SSD.............................................................. SISTEMAS EN LÍNEA Y TIEMPO REAL ...........................................1 Ambiente de Internet ........................................................................................5 SISTEMAS BASADOS EN WEB .......................4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas...3 Modelos de Datos de BI ...............2..................3........1 Sistemas en Línea ....................................................................................................................................7 Minería de Datos ................... SISTEMAS DE ALTA DIRECCIÓN ..................3.................................................8 Metodología para Crear un Modelo de Datos .....1 Modelos de Datos ..........................................2....................................................2 Componentes del Modelo................................ 171 6..

.................................... Perspectiva de Alineación para la Ejecución Estratégica .......... 134 Figura 33........................................................ Modelo de Organización Multi-divisional... 35 Figura 6..................... Perspectiva de Alineación para la Transformación Estratégica........................... 44 Figura 10............................. Modelo Mundial de División de Productos...................... 136 Figura 34.......................... Esquema de Evolución del Modelo de Organización....................... Modelo de Datos OLAP........................................ Modelo Mundial por Áreas Geográficas..... 111 Figura 25.. Organigrama Típico del Modelo Cooperativo .... 41 Figura 7..................... ......................... 102 Figura 22........................ 108 Figura 24.................................................................. [6]......... 100 Figura 19....................................................... Modelo de Alineación Estratégica [13]........................... Modelo de Proceso......................................... Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar. 46 Figura 12b............................................................ 143 Figura 37........ Modelo de Organización Funcional.................................... Modelo para la Gerencia del Cambio........... ... Modelo de equipo de trabajo........................... 140 Figura 36........... 127 Figura 31............................... 34 Figura 4..... Organigrama Típico del Modelo Unidad de Negocio Estratégico.............................................................. Marco de trabajo del Datawarehouse................................................................... .......................................................... ............................................. 102 Figura 21............. Manejo de los Recursos Humanos................ 47 Figura 13.................. Modelo de Organización Matricial... Evolución del Ambiente BI....................................... Relación del SSD con las Actividades y Funciones.......TABLA DE FIGURAS Figura 1............ Modelo de Organización por Mayordomos Funcionales.................................... ........................................................................... Esquema de los Procesos de la Gestión de Calidad.......... Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios............. Red de Procesos Interactuando.................................................. ........... . 144 Figura 39...... 75 Figura 16.................... 43 Figura 8............................................................. 147 Figura 41.......... Metas del Modelo de Proceso................................ 143 Figura 38................. 35 Figura 5............ 45 Figura 11a........................ 139 Figura 35....... 61 Figura 14...................... ........................................................................... Perspectiva de Alineación para la Transformación Tecnológica.............. .. 33 Figura 3................ Ciclo de Vida de la Tecnología................................ 114 Figura 28............................ .. Flujo para la Adaptación al Cambio......... ............................................ .............................. 148 ...................................... 115 Figura 29........................ 125 Figura 30....................................................................................... 103 Figura 23............................................................................................................. 46 Figura 12a........... .................... 75 Figura 17............... Perspectiva de Alineación para el Nivel de Servicio ........................................... Cadena de Procesos Interrelacionados... Modelo Mundial por Áreas Geográficas.. Niveles de sistemas de información integrantes en un SSD.......................... 45 Figura 11b... 32 Figura 2......... Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad........... Campos de la Reingeniería Organizacional............... 101 Figura 20.............. Modelo de Organización Simple...................... Modelo de Servicios de Aplicación...... ................. ..................................................................................................... Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5]..... Estructura de un Minero de Datos................................................. 44 Figura 9.. Organigrama Típico del Modelo Competitivo.......................................................................... .......... .......................................... 114 Figura 27...................... ...................................... 128 Figura 32........ Modelo de Servicios de Transformación de Datos..................... Modelo Mundial de División de Productos.................. 144 Figura 40. 113 Figura 26.............................................. 65 Figura 15.. ...... Integración de OLTP y DW............................................................................................................................................... Modelo Esquemática de un Proceso......................... 99 Figura 18..........................................

............................ Arquitectura de Soluciones Workflow......Figura 42..................... ................. 150 Figura 43..................................... ............. 174 Figura 44.......................................... Flujo de Trabajo..................................................................... Arquitectura de un SBC.................................. 175 ......

.............. 146 ...... Peligro Interno............................................................................................ 119 Tabla 8.................................. Peligro Externo..................... 20 Tabla 4 Matriz FODA........................... ...... ........................ Alineación Estratégica.... .....................................................................................................................LISTA DE TABLAS Tabla 1............................. . 20 Tabla 3 Matriz FODA................................................. Planteamientos para Manejar la Resistencia............................................................ .................................................................................... Matriz de Debilidades............................... Oportunidad Externa........ 21 Tabla 6.............. 20 Tabla 5 Matriz FODA............... Oportunidad Interna..... ................ 67 Tabla 7......... Tipo de Información por Especialidad..... 18 Tabla 2 Matriz FODA.................

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INTRODUCCIÓN .

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se busca motivar al investigador y profesional de las TI a proponer alternativas para el desarrollo para la planeación estratégica empresarial e informática en las organizaciones. se describe a detalle la naturaleza. se describen algunos modelos de organización y se determinan las condiciones para realizar cambios en la organización que permitan acondicionarla para aprovechar las ventajas competitivas de las TI. interno y externo. amén de identificar las amenazas. se aborda el cambio en los procesos de negocio. En el capítulo tres se describe el proceso de transformación de las organizaciones a partir de la definición del cambio del modelo. las premisas a considerar. fortalezas y debilidades mediante matrices como la FODA.INTRODUCCIÓN Este Reporte Técnico describe el alineamiento de las Tecnologías de la Información (TI) en el ámbito de las organizaciones con el propósito de mejorar el desempeño de sus funciones sustantivas y adjetivas. el desarrollo de ventajas competitivas y la creación de nuevos negocios. También se hace un análisis del medio ambiente general. También se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como herramienta que apoya a la toma de decisiones y se propone una serie de lineamientos para recrear un entorno de arquitectura tecnológica de la organización. También se brinda una propuesta de Arquitectura de Sistemas que conjuga roles funcionales con los cuestionamientos básicos de planeación. así como los esquemas para su evaluación. la alineación a las estrategias de negocio y el potencial competitivo. Así mismo. También se explica el procedimiento a seguir en la formulación de estrategias para la empresa y su ámbito informático. En el Reporte Técnico se ofrece un panorama de la planeación estratégica. es decir en la manera de hacer negocio. el empleo de sistemas de información. Atención especial se brinda al enfoque de los procesos. a efecto de generar una inercia de eficacia y competitividad de la empresa en un ámbito cada vez más globalizado. considerando las normas ISO. las recomendaciones para encarar el cambio y afrontar su resistencia. El contenido del Reporte Técnico se estructura de la siguiente forma: En el capítulo uno se describe el ámbito de la planeación estratégica al argumentar su importancia y describir sus componentes. y se argumenta a favor de la reingeniería En el capítulo cuatro se describe la naturaleza de la alineación tecnológica con la empresa mediante la identificación de las áreas de valor. además de ampliar la oferta de negocio de la empresa al ofrecer nuevos productos y servicios basados en las TI. los ciclos tecnológicos. . Además. En el capítulo dos se ofrece una visión de los Modelos Organizacionales a partir de la introducción de los paradigmas tradicionales como el funcional y matricial. se comentan algunas tendencias de los modelos organizacionales y se exponen diversos casos de estudio de modelos organizacionales y empresas trasnacionales. Con los elementos presentados en el Reporte Técnico. oportunidades. Así mismo. al negocio y a extender la cobertura de oferta de la empresa para generar nuevos nichos de ingreso. atributos y esquemas para desarrollar el alineamiento de las TI a la organización.

actualizar y operar los almacenes de datos.4 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones El capítulo concluye con una serie de recomendaciones para llevar a cabo las estrategias de negocio y tecnológicas. . y de cómo lograr la alineación de las TI al negocio. los flujos de trabajo y el proceso para la instrumentación de la arquitectura basado en el entorno de la organización y en un conjunto de premisas. Por tal motivo. se presenta el marco de trabajo. El capítulo concluye con un apartado dedicado a los sistemas para el nivel directivo como los gerenciales y los de soporte a la toma de decisiones. los modelos de datos. En el capítulo seis se expone una propuesta para recrear una arquitectura tecnológica en una empresa a partir del planteamiento del modelo. el proceso de construcción. Al final del Reporte Técnico se ofrecen una serie de conclusiones dedicadas a compartir diversas experiencias recabadas durante el proceso de investigación y a definir futuras líneas de trabajo que vengan a sumarse y a enriquecer el paradigma del alineamiento de las TI a la empresa. Así mismo se identifican las referencias bibliográficas. tiempo real e Internet. desarrollo y aplicación de propuestas que vengan a enriquecer el empleo de tecnología para aumentar la eficiencia de los procesos de negocio y la cartera de productos y servicios que la organización brinda al mercado. Con este documento se busca motivar al estudio. A continuación se complementa el tema de la Inteligencia de Negocios mediante la exposición de esquemas de procesamiento como OLAP y la minería de datos. En el capítulo cinco se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como un paradigma de las TI dedicado a integrar la información de la empresa en un acervo común. los procesos para alimentar. y otro más orientado a los sistemas en línea. denominado Datawarehouse. sus componentes.

CAPÍTULO 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .

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Procedimientos. Establece la razón de la empresa. procedimientos y calendario de actividades. Mientras que en nuestro país se formalizó con el Plan Nacional de Desarrollo en 1987. Según Guillermo Gómez Ceja [1]. Precisa el punto de referencia donde la organización desea estar de acuerdo con su naturaleza. Se debe tener cuidado en este punto para no confundir con los objetivos. Propósito. Puede ser una especie de atajo. Programa. producir o trabajar más. Representan los lineamientos generales para ejecutar las actividades y lograr los objetivos.1 Perfil Planeación o planificación es un concepto que se utiliza en varias actividades. estableciendo límites. Políticas. fijando un curso concreto de acción. La estrategia es un juicio sano positivo. Metas. Representan las guías a diversos plazos que dan a la organización directrices firmes.2 Componentes Durante el ejercicio de la planeación el responsable debe establecer los siguientes componentes a efecto de integrar un plan: • • • • • • • • Visión. Misión. • • . 1. sobre la situación presente y futura. Estrategias. tomó su origen en la Unión Soviética en el año 1928. Objetivos. estableciendo los principios que habrán de orientarlos. así como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades". y facilitan el logro de los objetivos. y sobre el camino que la empresa debe seguir para pasar de una situación a otra. describiendo la secuencia de labores que señalan el curso de determinadas operaciones dentro de los límites de las políticas. pero que en su acepción económico-administrativa. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.1.1 IMPORTANCIA 1. Se encarga de responder la pregunta: ¿Qué quiero hacer?. Representa un plan con objetivos. Establecen como se logra el objetivo mediante la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante los propósitos. la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y recursos necesarios para su realización. Proponen la forma de ejecución de cada actividad (sobretodo las repetitivas). Identifican factores externos que afectan la planeación.1. Definen metas específicas y concretas con resultados cuantificables que se desean alcanzar.1. Estas se basan en las metas. Se fijan atendiendo al futuro de la empresa y del medio ambiente en el cual opera. la planeación es: "Es el proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica. es aquello que te anima a vender. giro y mercado. Define lo que se desea hacer de carácter permanente en beneficio de la organización. Premisas.

Condiciona al organismo social al medio ambiente externo. mas no los elimina. enfocándose a precisar el desarrollo de las tareas y empleo de los recursos acordes con los lineamientos. Es el resultado del ejercicio de planeación encaminado a precisar un interés particular. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. Establece un trabajo específico a realizar con planeación propia integrando un conjunto de actividades que utilizan recursos sujetos a condiciones. evitando el empirismo (intuición. operará el organismo.3 Niveles De acuerdo con los tres niveles jerárquicos comúnmente establecidos en la organización de una empresa. Proyecto. Hace que los empleados conozcan perfectamente. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.1. cuando se considera el lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas. . dediquen una gran parte de sus tiempo a la formulación de planes. antes de tomar cualquier iniciativa. La planeación es importante por las siguientes dos razones: • • • • • • • • • • • Promueve el desarrollo del organismo al establecer para utilizar racionalmente los recursos. con el propósito de alcanzar un objetivo. Es la estimación de los recursos financieros. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporcionan al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Propicia una mentalidad futurista. Es realizada por el personal dedicado a coordinar y ejecutar las actividades de la organización. desde el supervisor de primera línea hasta la dirección superior. improvisación). Planeación operativa. Planeación táctica. se identifican los correspondientes estratos de planeación. tales organismos esperan que todos sus administradores. 1. aún más.1. denominados: • • • Planeación estratégica. en todos los niveles de la organización. teniendo más visión del porvenir y un afán por lograr y mejorar las cosas. humanos y materiales necesarios en la ejecución del programa.4 Relevancia La importancia de la planeación destaca. Plan. 1. Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control. Al establecerse planes de trabajo. qué es lo que se espera de ellos y les da la oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen. éstos suministran las bases a través de las cuales. Corre a cargo de los mandos superiores de la empresa responsable de formular los planes de carácter general encaminados al logro de los objetivos institucionales.6 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Presupuesto. convencidas de que su futuro depende tanto de la planeación como de la tecnología. Maximiza al aprovechamiento del tiempo y los recursos. Es realizada por los niveles intermedios en jerarquía (gerenciales) razonables de detallar e implementar las directrices estratégicas.

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1.1.5 Estrategia Según Ross y Kami[2], las estrategias son: "programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica". De la definición se puede concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización una dirección unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de señalar la manera de cómo la empresa debe alcanzar o ejecutar sus principales objetivos, eso corresponde a los programas de apoyo. En una organización por lo menos las principales estrategias que le dan una dirección que abarca todo, se encontrarán en las siguientes áreas: • • • • • • • Productos. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es atender eficientemente al cliente. Mercadeo. Estrategias diseñadas para guiar la planeación hacia la adquisición de bienes o servicios que llamen la atención de los clientes. Crecimiento. Las estrategias de crecimiento, dan dirección a preguntas como: ¿Cuándo crece y qué tan rápido? y ¿En dónde? Finanzas. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa. Organizacional. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que asegure la empresa. ¿Qué centralice o descentralice? Personal. Esta estrategia es muy variable y está relacionada con sindicatos, compensaciones, dotación de personal, capacitación, evaluación de desempeño, productividad. Relaciones públicas. Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos principales, como: acercamiento al público, susceptibilidad con el gobierno, imagen corporativa.

1.1.6 Definición Proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio. La Planeación Estratégica permite adaptar la empresa a nuevas circunstancias de operación. Se trata de diseñar el futuro, el objetivo, que sus directivos desean para la misma. En el proceso de planeación se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un horizonte de análisis. Los componentes fundamentales de la planeación estratégica son: Los estrategas. Son personas ubicadas en la alta dirección de la empresa a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización. Tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización. Direccionamiento estratégico. Toda organización para crecer, generar utilidades y mantenerse en el mercado debe haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión.

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Principios corporativos. Normas, creencias y valores que regulan el normal funcionamiento de una organización. Constituyen un conjunto de parámetros que soportan la cultura organizacional, por lo tanto deben ser compartidos por todos los integrantes de la empresa. Son diversos y relevantes los impactos de la planeación estratégica en cualquier empresa, entre los que se encuentran: • • • • • • • • • Creación. La iniciativa para concebir y dar origen a una organización es de carácter estratégico. Integración de recursos. Los lineamientos que orientan la participación de socios, medios de financiamiento, acopio de recursos y aprovechamiento de estos, son definidos en el más alto nivel. Participación en el mercado. El establecimiento de las principales metas de producción, servicios, ingresos y penetración en el mercado son formuladas en la planeación de alto nivel. Crecimiento. La definición del rumbo y expansión de la organización es responsabilidad de los niveles directivos. Cierre. La decisión de suspender o cerrar una empresa es facultad de los propietarios, accionistas y principales directivos, con el consiguiente impacto para el personal, clientes, proveedores y mercado en general Uniformidad. Uniforma criterios hacia donde se quiere mover la empresa. Variables. Identificar las principales variables de la empresa que permitan lograr el éxito. Visión. Mejora la visión de largo plazo del negocio. Alineación. Establecer acciones formales que permitan alinear la operación con la planeación estratégica de la empresa.

1.1.7 Proceso General Si bien los pasos específicos para la formulación de una planeación estratégica pueden variar, el proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los siguientes elementos: • Insumos de la organización. Los insumos de una organización pueden incluir personal, capital, habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas. Estos insumos han de transformarse con el fin de satisfacer las necesidades de sus empleados, clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidades, etc. Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante al análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y compradores / clientes. Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Así, los administradores de estratégicos determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica, para establecer, por ejemplo, si se debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Además, los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa lo cual puede utilizarse inclusive para inferir la publicidad que mejor le conviene a la organización en términos desorientación geográfica, énfasis de productos y estrategias de cooperación con socios y aun con competidores.

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• •

• •

Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la planeación estratégica. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de una visión, determinan la dirección de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia. Propósito, objetivos principales e intención estratégica. El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo. Ambiente externo presente y futuro. El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa. Ambiente interno. Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. Desarrollo de estrategias alternativas. Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir tipos diferentes de estrategias tales como especializarse, diversificarse, internacionalizarse, entre otras. Evaluación y elección de estrategias. Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado. Planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control. Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación se la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. Asimismo, deben instituirse controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los planes. Prueba de congruencia y planeación de contingencias. El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la prueba de congruencia y la elaboración de planes de contingencia. La prueba es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica. A su vez, la necesidad de elaborar planes de contingencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre.

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1.2 MEDIO AMBIENTE
1.2.1 Ambiente General El análisis externo, tiene como finalidad identificar las oportunidades y amenazas en el ambiente operativo local. El interno tiene como objetivo fijar con exactitud las debilidades de la organización. Es en esta parte del proceso en donde se pueden establecer algunas ventajas competitivas como eficiencia, calidad, innovación, y capacidad de conformidad para el cliente. Según Michael Hitt[3], y sus colaboradores, el ambiente general que rodea a cualquier organización está compuesto por los siguientes segmentos: • Demográfico: o Tamaño de la población. o Aspectos étnicos. o Religión y marco moral. o Grupos de edad. Económico: o Inflación. o Financiamientos. o Balanza comercial. o Estado presupuestal. o Sistema de ahorro. o Producto interno bruto. Político / legal: o Marco legislativo. o Leyes comerciales (Tratados internacionales). o Miscelánea fiscal. o Marco laboral. o Políticas educativas. o Lineamientos de fomento y regulación. Socio cultural: o Grupo de personas en edad laboral. o Estratos académico – cultural. o Diversidad de fuerza laboral (Profesionistas, obreros). o Grupos de valores y principios. o Tradiciones, preferencias y abstinencias. o Preservación del medio ambiente natural. Tecnológico: o Inversión e investigación. o Innovación de productos. o Creatividad en servicios. o Registro de patentes. o Sistemas de calidad y reingeniería. o Incorporación de nuevas tecnologías. Global: o Tendencias mundiales.

2. o Tecnología. o Regulación de la producción. o Lealtad del consumidor. caracterizándose por los siguientes segmentos: • Legales: o Fundamentos jurídicos. . o Mercados mundiales. o Regulación de la competencia. o Agrupaciones de productos y servidores (CANACINTRA. información y operaciones comerciales (comercio electrónico.Planeación Estratégica 11 o Tratados internacionales de libre comercio. 1. o Asociaciones de consumidores. BANCOMEXT). o Tecnología. registro de fórmulas). gobierno. domiciliar). o Obligaciones fiscales. o Responsabilidades con en el sector (dumping). o Penetración de la marca. o Canal de comercialización. o Contrato laboral. o Sector consumidor.2. maquinaría y medios de prestación. o Convenios con el canal de comercialización. o Fuentes proveedoras de materias primas. Competencia: o Competidores (productores / prestadores de servicio). maquinaría y medios de proceso. o Ventajas de abasto y respaldo. Servicios: o Mercado del servicio. o Eficiencia del programa de mercadotecnia. o Comunicaciones.2 Ambiente Externo Es el segmento del ambiente general que reviste particular importancia para la empresa. o Fuentes proveedoras de respaldo (Outsourcing). compuesto por tres sectores: • Industrial: o Mercado del producto. • • 1. CONCANACO. o Regulación de la prestación (disposiciones de cámaras. regionales y locales.3 Ambiente Interno Representa la porción doméstica del ambiente general que atañe a las particularidades de la propia organización. o Sector consumidor. o Canal de comercialización. o Regulación de la producción.

provocando factores tales como: . o Programas de entrenamiento. o Avales y respaldos financieros. o Sueldos y salarios. o Esquemas de financiamiento. o Seguridad e higiene. Pueden amenazar a los competidores existentes. transportación. o Proyectos de inversión. con base a su posibilidad de ocurrencia. o Manejo de deuda y de fondos del personal. 1. o Capacidad de crédito (buró de crédito). inventario y distribución de planta. o Relaciones con el sindicato. embalaje. pasivos y capital. registros y soporte técnico. Recursos materiales: o Activos fijos. debido a que traen consigo una capacidad de producción adicional. o Calidad. cuya naturaleza.2. capacitación. o Grupos de trabajo. o Almacén. o Programas de incentivos y desarrollo. o Relaciones comerciales. o Manejo de la imagen de la organización. o Técnicas y herramientas mercado lógicas. entre otros puntos de vista. Dentro de la diversidad de enfoques se encuentra el modelo de fuerzas de competencia donde se destacan las siguientes amenazas: • De los competidores potenciales. derechos. o Comunicación personal e informal. o Tráfico. externo e interno. o Infraestructura tecnológica. y diversidad es de lo más variada Se pueden clasificar de acuerdo con el enfoque empleado en los segmentos del medio ambiente general .12 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Logísticos: o Marco de administración integral de la empresa. vigencia o impacto. o Tecnología. o Prestaciones.4 Amenazas Representan los factores que atentan contra el desarrollo y éxito de la planeación. o Reingeniería. Finanzas: o Activos. sistemas de información. o Programas de mantenimiento y conservación. Personal: o Administración de recursos humanos. o Patentes. o Sistemas de control de calidad. o Planes de modernización e incremento de recursos.

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o Barreras para entrar que los competidores existentes establecen para la entrada al mercado. o Economías de escala provocadas por el aumento en el volumen de producción durante un periodo determinado, se reducen los costos de fabricación de cada unidad, significa poner trabas o barreras a otros para impedir que entren al mercado. o Diferenciación de productos que con el tiempo, es probable que los clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es exclusivo. o Requerimientos de capital orientados a la inversión y que resultan necesarios para competir en un sector nuevo. o Costos de cambio en que incurren los clientes al comprar por primera vez a otro proveedor. o Acceso a los canales de distribución que establecen "líneas de exclusividad" para ciertos productores. o Desventaja de costos independientes de la escala para nuevos competidores en relación a los que cubren los ya establecidos. El poder negociador de los proveedores. El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en el mercado. Su poder se establece cuando: o Está dominado por empresas grandes y es más concentrado que el mercado al que vende. o El cliente no tiene a su alcance sustituto. o Las empresas que conforman un grupo consumidor no son un cliente importante. o Los bienes del proveedor son críticos para el éxito del comprador. o Los proveedores representan un peligro para la integración hacia adelante en el sector de los compradores. El poder negociador de los compradores. Los compradores procuran adquirir sus insumos al precio mas bajo posible, con mayor calidad y nivel de servicio. Este propósito se logra al integrar un grupo de compradores poderoso cuando: o Compran gran parte de la producción total de la industria, por ejemplo las compras consolidadas. o El producto que adquiere representa una parte importante de los costos del cliente. o Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo. o Los insumos no son únicos y están estandarizados. La amenaza de los productos sustitutos. Son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo las funciones o similares que el producto focal (sustituto funcional), debido a que están disponibles otras opciones se puede: o Establecer límites superiores de precio al fabricante. o Precisar los requerimientos de contenido, presentación, empaque y cualquier otro atributo. o Exigir condiciones especiales de abasto, entrega y exclusividad. o Solicitar servicios especiales de promoción, soporte, mantenimiento y atención. La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Esta se estimula cuando las empresas sienten la presión competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posición en el mercado. La competencia se puede basar en el precio, la innovación del producto, el volumen, la disposición y cualquier otro elemento diferenciador. Dicha intensidad es estimulada por factores como:

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o Competidores numerosos o equilibrados donde los contendientes tengan capacidades equivalentes. o Lento crecimiento de la economía provoca que la expansión de la cartera de una empresa sea a costa de reducir la de sus competidores. o Altos costos fijos o de almacenamiento obliga a la empresa a utilizar casi toda su capacidad productiva para distribuir sus costos con los de producción. o Falta de diferenciación en los productos que ayude a la identificación del comprador. o Bajos costos de cambio permitirán al comprador optar por otra opción. o Capacidad que aumenta en porcentajes importantes puede alterar el equilibrio entre la oferta y la demanda. o Competidores diversos que disponen de metas diferentes y operan con valores contrastantes por ejemplo aquellas empresas que regalan productos o utilizan las técnicas de productos "gancho". o Gran interés estratégico provoca acciones inverosímiles que pueden alterar dramáticamente la estabilidad del mercado.

1.2.5 Oportunidades Son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la competitividad estratégica, para lo cual se debe hacer un análisis externo basado en los siguientes elementos: • • • • Rastreo. Identifica las primeras señales de cambio y tendencias en el ambiente. Supervisión. Determina el significado de las señales emanadas por el rastreo, mediante observaciones continúas de los cambios y tendencias en el ambiente. Pronóstico. Desarrolla proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y tendencias supervidas. Evaluación. Determinación del momento y la importancia que tienen los cambios y tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su administración.

Ahora bien, las oportunidades se detectan en los diversos tipos de segmento que componen el medio ambiente general, externo e interno; de acuerdo con los intereses, fortalezas y debilidades de la propia organización y que pueden representar las siguientes opciones: • • • • • • • Innovación de un producto o servicio. Ofrecimiento al mercado de una promoción, acorde con un evento o situación extraordinaria. Extensión del territorio. Ir en contracorriente de la tendencia del mercado, como por ejemplo intensificar la publicidad en plena recesión de la economía. Aprovechamiento de los errores, alejamientos y ausencias de la competencia. Cambio de paradigmas y aprovechamiento de la tecnología. Captura de nuevos clientes.

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1.2.6 Fortalezas Representan los argumentos que soportan la estabilidad, competitividad y capacidad de aprovechamiento de oportunidades de una organización, basada en cinco fundamentos: Recursos. Constituyen los medios e insumos para los procesos de producción y servicio de una empresa, clasificándose en dos categorías: • Tangibles. Representan activos materiales, tangibles y cuantificables, como: o Humanos. Representa el acervo académico, profesional, experiencia, valores humanos, compromiso, solidaridad, sentido de pertenencia, estabilidad y motivación. o Financieros. Activos circulantes y fijos, pasivos, capital, capacidad de crédito y de pago, solvencia económica y prestigio. o Materiales. Propiedades, terrenos, infraestructura, instalaciones, servicios, equipamiento, inventario, mobiliario, almacén, medios de transporte y de comunicación. Intangibles. Engloban los activos subjetivos y cuya mesura es relativa, pero que complementan a su contraparte, destacándose los siguientes rubros: o Organización. El marco legal y administrativo, que se traduce en el esquema logístico de trabajo, manejo de proyectos, ejecución de actividades y empleo de recursos. o Tecnológicos. Procesos de producción, técnicas empleadas en la prestación de servicios, patentes, derechos de autor, marcas registradas, medios para la investigación y todo aquel elemento logístico que emplea la empresa. o Información. Sistemas, aplicaciones, programas, archivos, bases de datos, procedimientos, enlaces, comunicaciones, búsqueda e investigación, que se traducen a un ambiente de trabajo automatizado en el tratamiento de la información y flujo de trabajo. o Relaciones públicas. Imagen de la organización, mercadotécnica, publicidad, encuestas, atención al cliente, participación en asociaciones y todo aquello que mantenga consciente a la empresa de su entorno y que piensa este de ella.

Capacidades. Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempeñar una tarea o actividad de modo integrado, al combinar los recursos para establecer un trabajo en forma continua, traduciéndose en los siguientes indicadores: • • • • • • Abasto. Implica el aprovisionamiento, crédito, inventario, logística de manejo y aprovechamiento de los insumos en situaciones extraordinarias de carencia y demanda. Fabricación. Es el potencial de producción de acuerdo con diversos criterios de sobrecarga del personal, maquinaria, insumos y distribución. Servicios. Representa el umbral de trabajo que la fuerza laboral dispone para el ofrecimiento de los servicios que presta la empresa al usuario. Mercadotecnia. Constituye el poder para promover la marca o servicio, el impacto de penetración en el mercado, estimulación de las ventas y de participación en él. Comercialización. Representado por el almacenamiento del producto terminado, la distribución al canal, venta, control eficiente de los inventarios, soporte y atención al cliente. Investigación y desarrollo. Es el apartado que la empresa dedica al desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías e innovación de productos y servicios que agreguen ventaja competitiva al negocio.

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Aptitudes. Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una empresa sobre su rival, por lo que resulta indispensable para los administradores la detección de las aptitudes de la organización a la luz de criterios, el análisis de la cadena de valor y la subcontratación: • Criterios. Con base a los siguientes cuatro aspectos significativos de las capacidades y recursos se puede determinar sus aptitudes centrales: o Valiosos. Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el aprovechamiento de las oportunidades y / o neutralización de los peligros de su ambiente externo. o Raros. Son capacidades "raras" que poseen unos cuantos de los competidores actuales o potenciales, es que alguno las tiene. o Costosas de imitar. Representan aquellos atributos de una empresa que otras no pueden desarrollar con facilidad. o Insustituibles. Son aquellas que no tienen equivalentes estratégicos, que sean comunes o equivalentes cuando es posible explotar cada uno por separado a fin de implantar las mismas estrategias. • Análisis de la cadena de valor. Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posición de costos e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta en práctica de la estrategia a nivel de negocios, al evaluar las actividades en dos grupos: o Primarias. Dedicadas a la creación física de un producto o responsables de la prestación de un servicio, su logística de trabajo productivo, su distribución, venta y soporte al cliente. o De apoyo. Ofrecen el respaldo necesario para que se realicen las actividades primarias, como la adquisición de insumos, el desarrollo tecnológico, la administración de recursos humanos, el mantenimiento de la infraestructura de la empresa. • Subcontratación y Maquila. Es el acuerdo que se establece entre una organización y otra (pueden ser personas físicas y / o morales) en donde el contratante demanda la prestación de un servicio o fabricación de un bien al contratado, con lo cual se satisface una parte de la cadena de servicio o producción, aprovechando ventajas tales como: o Especialización. Se aprovecha las ventajas tecnológicas, logísticas y de recursos que otras organizaciones poseen. o Economía. Se obtiene un mejor costo que si se realiza con los recursos propios, que no necesariamente se tienen. o Estabilidad. El hecho de no tener que extender la capacidad o variedad de producción de una empresa para avocarse a realizar servicios o fabricar bienes que no pertenecen a su competencia, evita el crecimiento de los recursos e inversiones que no necesariamente se amortizarán en un plazo adecuado o que no serán debidamente explotadas. o Simplicidad. Se evita afrontar requisitos, trámites y obligaciones extras a la organización al no tener que emplear más personal, ampliar instalaciones, invertir en maquinaria e incorporar nueva tecnología. • Ventaja competitiva. Es la posición que tiene la empresa de acuerdo con la evaluación resultante de sus recursos, capacidades y aptitudes; que en conjunto establecen el grado de fortaleza interna que ostenta la organización. En donde se establecen diversos grados de competencia en relación a los valores de dichos atributos, como por ejemplo: o Desventaja competitiva. Cuando los atributos no son valiosos, raros, no son costos de imitar ni insustituibles; por lo que se obtienen rendimientos inferiores al promedio.

obteniendo rendimientos promedio. como por ejemplo: o Ordenar una reestructuración de los recursos de la empresa. o Ventaja competitiva sostenible. o Modificar el grado y forma de penetración en el mercado. motivación. o Alterar el volumen y variedad de producción y/o prestación del servicio. Se caracteriza por el grado de sistematización en el manejo de la información y en la ejecución de funciones. "capacidades" y "aptitudes". o Respuesta ante las tendencias de la competencia. situación fiscal. Nivel de modernidad de los recursos. Producción. raros. la proporción de participación en el mercado y el juicio que tienen los consumidores sobre los productos y servicios. insustituibles. costosos de imitar e insustituibles. Cantidad. o Reemplazar el paradigma de modelo de trabajo. Material. capacidad de endeudamiento. insuficiencias. limitaciones. Por lo que resulta necesario. El nivel de modernidad y eficiencia alcanzado en el diseño y aplicación de los esquemas de administración de la producción. Grado de modernidad en los procedimientos y medios de trabajo empleados. Economía. Por lo que representa un fundamento muy importante al momento de tomar decisiones con relación a la organización. Sistemas. imagen de la organización y forma de comercialización. de acuerdo con las expectativas de la organización y las demandas del mercado. Representa el potencial de fabricación en volumen y calidad. experiencia. grado de liquidez y estados de resultados. Se concentra en identificar y estimar los aspectos de carencia. solvencia de pago. así como la situación laboral. nivel de mantenimiento e inversión para su reemplaza y crecimiento. Es el resultado de evaluar la "ventaja competitiva interna" de la empresa en comparación a la que ostenta la competencia y el mercado al que pertenece. Cuando sus atributos son valiosos. Relaciones. o Ventaja competitiva temporal. Cuando solamente se disponen de atributos valiosos y algunos son. produciendo rendimientos superiores al promedio. situación del mercado y estado económico. considerar algunos rubros de manera especial. . su actividad y desempeño. Logística.2. Es la solvencia en el aprovisionamiento y consumo de los insumos requeridos. por lo que su evaluación también considera la misma estructura y atributos como son los "recursos". Tecnología. obteniendo rendimientos superiores al promedio. participación. grado de satisfacción y compromiso. Salud financiera. Competitividad estratégica.Planeación Estratégica 17 • o Paridad competitiva. Abastecimiento. como por ejemplo los que se muestran a continuación acompañados por la Tabla 1: • • • • • • • • • Personal.7 Debilidades Es el antónimo al concepto de fortaleza en una organización. político y social. Cuando existen atributos valiosos y raros. 1. rezagos. capacidad de trabajo. obsolescencias y cualquier otra propiedad que exhiba cierto nivel de desventaja de la propia organización de acuerdo con sus postulados. también considera el uso de indicadores como el nivel de satisfacción del cliente. Además de evaluar la "imagen de la empresa". servicios y empleo de recursos. además de algunos insustituibles. calidad. ventaja competitiva y competitividad estratégica.

5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna.5 muestran una organización con debilidades internas.0 El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE) El análisis de evaluación de factor externo permitirá resumir y evaluar toda la información externa.3. Tabla 1. esquemas de trabajo y recursos. Representa el balance entre las expectativas de venta.3 0. Los pasos para elaborar una MEFE son: • • Identificar las amenazas y oportunidades claves de la organización y con ellas hacer una lista. 0. En el desarrollo de la MEFE habrá que utilizar juicios de tipo subjetivo. Comercialización. así como de satisfacción de las expectativas del cliente. el grado de venta y consumo. Pago de salarios en la fecha indicada. como son: las variables ambientales decisivas. Mala administración de los recursos y en 0.18 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Servicios.23 Falta de conocimientos por parte de los 0. inversión y solvencia que la propia empresa dedica a promover la investigación. sistemas. siendo 2. Innovación. Hacer una ponderación que vaya de 0.0 (de gran importancia) a cada factor. Matriz de Debilidades.8 0. oportunidad y calidad. Los resultados mayores de 2. . mientras que los menores de 2. Total.2 El personal que se tienen como programadores training son alumnos o 0.4 0. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada.3 ocasiones escasez de los mismos. el volumen ofertado de producto y servicio. 1. por ello. Matriz de Debilidades Factor Interno Clave Ponderación Clasificación 2 1 4 4 Resultado Ponderado 0. predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1. desarrollo y aplicación de nuevos productos. de conforme con los estándares de prestación.0 (sin importancia) hasta 1.4 programadores Senior. Es la garantía de atención que se le brinda al cliente. Constituido por los medios y procedimientos que emplea la organización y su nivel de efectividad de penetración en el mercado. Mercado lógico.8 0. 1.1 recién egresados. cobertura.5 el resultado promedio.3 MATRIZ FODA 1. Caracterizado por el nivel de interés. esta herramienta de formulación de estrategia no debe usarse de manera indiscriminada.

Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa: o Una debilidad importante(1). debilidades y amenazas que identifica la organización en su propio seno y en su entorno. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia son los recursos humanos y financieros. adquisiciones. con el objeto de establecer el resultado total ponderado. A la luz de las fortalezas . o Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. comercialización. o Una oportunidad importante(3). como por ejemplo: . o Una oportunidad menor(4). 1. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1. con el objeto de establecer el resultado total ponderado. estructura y clima de la organización. o Una amenaza menor(2). o Una debilidad menor(2).0 (sin importancia) hasta 1. Sumar los resultados ponderados para cada variable. o Sumar los resultados ponderados para cada variable. por ello la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todo poderosa. Los pasos que se requieren para el desarrollo de una MEFI son: • • • • Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista clara. productos y servicios.Planeación Estratégica 19 • • • Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa: o Una amenaza importante(1). o Una fortaleza importante(3). así como la imagen de la compañía.0 (de gran importancia) a cada factor. oportunidades . operaciones.3. o Una fortaleza menor(4). Para desarrollar esta matriz se necesita de juicios subjetivos. el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. se procede a diseñar una tabla que muestra alguna combinación de la correlación de los elementos de acuerdo con un criterio particular de enfoque a partir del cual se valoran los demás.2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI) Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo. producción. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Hacer una ponderación que vaya desde 0. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas.

permita ponerse en la vanguardia. tal como aparece en la Tabla 2: Tabla 2 Matriz FODA. que producto terminado. Como ejemplo puede ser el ingreso de un competidor extranjero líder en el mercado. peligro interno Tabla 3 Matriz FODA.20 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Peligro externo. Tabla 4 Matriz FODA. Peligro interno. Oportunidad externa. extranjero. Peligro Interno. oportunidad interna. Ver la Tabla 3 de la Matriz FODA. Sistematización de funciones por medio de la Tabla 5 de la Matriz FODA. Oportunidad interna. se estima la amenaza y se procura su atención con base a las fortalezas. se identifica la capacidad de reacción de la empresa. como se muestra en la Tabla 4. De acuerdo con una amenaza específica. Amenazas Fortalezas Oportunidades Deterioro de la calidad del Capacidad económica para Adquirir tecnología de punta. Oportunidad interna. Amenazas Reducción de costos para evitar el Fabricación de productos Canal de distribución en el encarecimiento del producto en el únicos en la región. procurando la generación de una oportunidad. En función de una oportunidad que se vislumbra. Apoyado en su fortaleza interna la organización establece las oportunidades que se pueden generar sin soslayar las debilidades y amenazas que atentan y provocan en reacción a tal iniciativa. Matriz FODA. Oportunidad externa. extranjero. Con base a una debilidad detectada. Debilidades Fortalezas Oportunidades Tecnología que no está a la Identificación de la marca Establecer una alianza con el nuevo competidor altura de la nueva por parte del consumidor competencia Peligro interno: Obsolescencia del equipo de producción. Fortalezas Debilidades . considerando sus debilidades y fortalezas. Oportunidad Externa. invertir. oportunidad externa. Peligro Externo. Peligro externo. tratando de encauzar la perspectiva en una oportunidad. Nuevo Tratado de Libre Comercio. se identifica su capacidad para aprovecharla con base al diferencial de fortalezas y debilidades en comparación con las amenazas.

De acuerdo con la clasificación presentada por Guillermo Gómez Ceja[1]. Se usan recurrentemente. el establecimiento de una nueva sucursal o la creación de un nuevo producto. facilitando la delegación de autoridad. El PEE considera diversos temas que concentran información especializada con alto grado de relevancia y oportunidad. Entre las instancias de este tipo de planes están: las estrategias de inversión. Las principales decisiones y acciones en el seno interior y exterior de la compañía son concebidas por el PEE. como por ejemplo: las estrategias. Oportunidades Mejorar el servicio atención al cliente. dando como resultado un plan. los proyectos. Por lo que respecta a los proyectos estos se enfocan al desarrollo de un trabajo específico para alcanzar una meta precisa en un límite de tiempo establecido con el empleo de recursos asignados exprofeso. la coordinación. pueden ser los siguientes: . Amenazas Rezago en atención al consumidor. Oportunidad Interna.4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS El ejercicio de planeación representa una amplia variedad de actividades orientadas a cubrir aspectos específicos en la determinación de un curso de acción.Planeación Estratégica 21 Tabla 5 Matriz FODA. el control. a efecto de confeccionar los apartados que le dan vida. conforme a la inercia del mercado 1. la generación de un plan debe precisar su categoría y tipo. 1. emitiendo planes relacionados con: metas. estas se consideran planes mayores que enriquecen las decisiones primordiales que afectan los cursos de acción y el empleo de los recursos. Por la tanto.5. cuyo contenido puede ser muy general o bien estar orientado a un tema en particular. Debilidades de Resistencia sindical. En el caso de las estrategias. procedimientos y métodos. y que de acuerdo con Michael Hitt[3]. la prevención de crisis y el aprovechamiento de oportunidades. Dedicados a un fin específico que una vez empleado ya no tienen aplicación. en donde el primero es de carácter "indeterminado" y el otro es "repetitivo". como: políticas. Uso constante. los programas y las premisas. la variedad de planes se puede clasificar en tres categorías: • • • Lineamientos. De uso único. Identifican el punto de referencia hacia el cual se encaminan las acciones. a continuación es el encargado de su crecimiento y al final de su cierre. como por ejemplo un "programa de jubilación" y un "programa de capacitación".5 PLANES 1. o bien se establecen ciclos. En relación a los programas estos normalmente no tiene fecha o límite específico de terminación. presupuestos y límites de tiempo. objetivos. incremento en la productividad y mejoramiento de la calidad. Por ejemplo. penetración en el mercado. un contrato de servicio con un cliente o proveedor. en principio es quien da origen a la empresa. asociación.1 Plan Estratégico Empresarial (PEE) El PEE representa el “timón" y la "columna vertebral" de cualquier organización.

El ambiente externo. Enfoque empresarial corporativo e innovación. Recrea el modelo real de la naturaleza. intereses. así como a la contemplación de cambios en la composición del grupo de negocios y la reestructuración financiera de una organización. Estructura de la organización y controles. económicos. Liderazgo estratégico. Se propone a la intención de establecer. además del uso de criterios para evaluar el desempeño de la organización y de sus miembros.22 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • • • • • • • • El ambiente general. Constituye el conjunto de capacidades que posee una empresa para producir o adquirir bienes o servicios nuevos. Estrategia a nivel de negocios. convirtiéndola en un negocio subsidiario. Es una acción que se emprende para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y el manejo de una combinación de empresas que compiten en varias industrias o mercados de productos. sus procedimientos. sociales. Regulación corporativa. Representa alianzas estratégicas entre empresas que se asocian con cierto grado de formalidad. Estrategia de adquisición y reestructuración. servicios y competencia) que rodean el ámbito de la empresa y que tienen una incidencia directa sobre su destino. . Estrategia internacional. mecanismos de autoridad y control. y para administrar el proceso de innovación. Misión y Propósito estratégicos. así como sus procesos de autoridad y toma de decisiones. Representa la capacidad de anticipar. Son las estrategias en las que se consideran la posibilidad de realizar una transacción comercial donde una empresa compra las acciones de otra que le otorgan el control de ella. capacidades y aptitudes centrales para cubrir los intereses mutuos de desarrollo. logísticos. Representa al marco conceptual que se conforma por los diversos sectores (industrial. mantener y acrecentar las transacciones comerciales de compra . El ambiente interno. Representa un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales. visualizar. Es el resultado de una serie de acciones y respuestas compuestas competitivas entre las empresas que rivalizan en un mercado en particular. Es la conjugación del papel formal de una empresa. financieros. personal y recursos materiales). Establece y vigila la relación entre los grupos de interés que se utiliza para determinar y controlar la dirección estratégica y el desempeño de las organizaciones. Es la percepción que se obtiene de los diversos segmentos (demográficos. fabricación o distribución de bienes o servicios. que combinan recursos. políticos. tecnológicos y globales) de acuerdo con los interesas de la organización y le competen en algún grado. estructura. a la luz de los diversos segmentos (legales. Dinámica competitiva. componentes. La razón de ser de la empresa y el establecimiento de los que se des hacer permanentemente constituyen el "corazón" de la organización y la fuente que inspira a sus intereses y búsqueda de destino.venta de productos y prestación de servicios en los mercados externos al nacional de la compañía. conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un camino estratégico cuando sea necesario. Estrategia cooperativa. capacidades y límites de la propia organización. Estrategia a nivel corporativo.

mecanismos y herramientas para establecer la transmisión de datos. la adquisición de los recursos y el ejercicio de las actividades en la materia. que son dedicados a atender los requerimientos. Son las demandas de manejo de acervo que cada una de las personas y departamentos plantean como generadores de información. que precisan el manejo de acervos específicos y que de acuerdo con su naturaleza. el uso compartido del acervo. Respaldo y seguridad. Usuarios. • • • • • • • . importancia. Representan los factores. encargado de satisfacer el requerimiento planteado por el usuario. Personal. particularmente destinados al manejo del acervo. complejidad. crear y mantener los sistemas. clientes. hechos y consecuencias que por su naturaleza exigen el monitoreo y atención de la organización a efecto de interpretar su significado a la luz de sus expectativas. Es el modelo desarrollado para la aplicación. concentrándose en todos los aspectos relacionados con los sistemas. Agrupa a los recursos humanos debidamente calificados. frecuencia. Requerimientos. así como para evitar el uso ilegal de ellos.Planeación Estratégica 23 • Resultados estratégicos. donde se encuentra el acervo de la organización. Establece las políticas. Agrupa a todo el personal de la empresa. Conjuga los medios. mercado y medio ambiente en general del cual se sirve. indicadores. el trabajo en grupo y la comunicación en general dentro del seno interno y externo de la organización. software y materiales necesarios para el desarrollo y operación de los sistemas. datos. Logística de desarrollo. Comunicaciones. documentos y medios magnéticos. Sistemas. normas. equipos e instrumentos de trabajo. empleadores y controladores de ella. la creación de sistemas. métodos. caracterizado por el empleo de recursos que realizan las tareas especificadas por un conjunto de procesos dedicados al tratamiento de información. 1. Plataforma de cómputo. información. técnicas. personal. programas y presupuestos para delinear el trabajo. desde el nivel más alto en jerarquía hasta el inferior donde cada uno de ellos tiene un modelo particular de exigencias y necesidades de empleo de su acervo para el ejercicio de sus tareas. incorporando la tecnología apropiada. Es el repertorio de disciplinas. Tecnología. Son los medios y procedimientos disponibles para preservar la integridad del acervo y recursos. para propósitos específicos. reclaman una atención especial a efecto de proponer un procedimiento con recursos adecuados para su desarrollo. tecnología. equipo. Representa el recurso del conocimiento. Entre los elementos que debe contemplar la confección de un PEI se encuentran los siguientes: • • • • Acervo. integrantes. Aplicaciones. Son las tareas que se conciben para dar respuesta a los requerimientos planteados por los usuarios. costo y beneficio.2 Plan Estratégico Informático (PEI) El PEI es el símil informático del PEE de la organización. Integra los recursos de hardware. constituyendo una fuente de retroalimentación para iniciar un nuevo ciclo de administración. que en conjunto coadyuvan a la confección de sistemas y la atención de requerimientos. proyectos e inversiones necesarias para eficientar la labor de la empresa y agregar capacidad competitiva acorde con sus intereses.5.

logístico y práctico de trabajo. proyectos. alterno o bien cambiarlo por complemento acorde con la realidad. . En lo concerniente a planes empresariales. Estima el balance entre las metas y objetivos contra los resultados obtenidos. acontecimientos y tendencias propios del medio ambiente general y externo de la organización. Identificación de los objetivos y funciones. Establecimiento de nuevos puntos de referencia. los resultados. Esquema de funcionamiento. os cuales son objeto de consulta (para dirigir las acciones). en aras de reducir la incertidumbre y precisar más el curso de acción acorde con los intereses de la organización. Competitividad.2 Generación de Planes Empresariales En el seno empresarial se realizan planes de diversa naturaleza en todo momento. en relación con el nivel alcanzado por la competencia. la departa mentalización. el más relevante es el PEE . de tal manera que estos deberán estar amparados por la cobertura manifestada en el plan estratégico. Considera los programas y procedimientos que procurar el correcto funcionamiento de los bienes. Investigación. Apreciación de la organización jerárquica.el cual corre a cargo de los más altos niveles ejecutivos con el concurso de los propietarios y accionistas . Constituyen los lineamientos de planeación renovados. programas. Constituye una fuente de retroalimentación que motiva al inicio de un nuevo ciclo de planeación.1 Generación de Planes La generación de planes reclama un esfuerzo intelectual que consume una amplia variedad de información. Esta relacionada con las características. 1. descomposturas y eventualidades que se llegan a presentar y que atentan contra la operatividad de los sistemas. actualización (al adecuarlos a uno período).24 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • Mantenimiento. objetivos. Resultados. de sustitución (por nuevas versiones) o bien de conclusión (al haber cumplí mido el cometido o bien no existir más la razón que argumentó su concepción). actualizados y congruentes con el tiempo en curso. caracterizado por las metas. políticas. Reconocimiento del marco formal.6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMÁTICOS 1. por lo que se hace necesario aplicar un proceso donde se conjugan diversas acciones. evaluación (al comparar resultados). presupuestos y procedimientos establecidos formalmente. considerando las fortalezas y debilidades de la propia organización. el balance y las nuevas expectativas.6. debiéndose ocupar de algún elemento en particular que contribuya al logro de los "intereses" planteados en él. Representa el nivel de satisfacción de los requerimientos de la empresa a través de los servicios que le brinda su infraestructura informática. el personal y los recursos que integran a la institución.el cual considera todos los elementos de la empresa y se erige como el marco rector de los diversos planes especializados que se realicen. así como atender las fallas. Estructura de la empresa.6. Desarrollo del nuevo plan. al compararse contra las expectativas originales. a efecto de confirmar el rumbo original. Evaluación. que por lo general consideran los siguientes elementos: • • • • • • • • Perfil de la empresa. 1. Constituye el nuevo esfuerzo y resultado de planeación de acuerdo con las definiciones originales.

entre muchos otros. con mejores márgenes de costo. sino también el del resto de miembros de la organización a efecto de contemplar todo el espectro de necesidades.6. 1. caracterizado en un ciclo que se reinicia al final de un periodo. el mantenimiento a la plataforma de cómputo. constituyendo el principal parámetro de comparación contra los resultados y el eje en la determinación de cambios. las herramientas que emplea y las condiciones para su desarrollo y evaluación. aplicación y control de un PEI constituye la principal responsabilidad del área de informática dentro de una organización a efecto de responder a los requerimientos de los departamentos y usuarios. a efecto de establecer el margen de ganancia. su desarrollo requiere el concurso no solamente del personal perteneciente al área de sistemas. como resulta la forma de atender nuevas solicitudes. el gobierno. externo e interno. interés o compromiso específico dentro o fuera del seno de la organización. mantenimiento y conservación. seguridad e higiene y protección civil. la evaluación de experiencias y la conciliación de las oportunidades y amenazas que se ciernen en el panorama. y por supuesto. así como a los del ambiente externo y en general. La formulación de un proyecto nace a partir de una necesidad.3 Generación de Planes Informáticos El desarrollo. a la visualización de novedosas alternativas. . La concepción de estrategias constituye el factor que distingue la función informática. se establece el programa de trabajo. abasto. clientes. la descripción de procedimientos que instrumenta. así como se definen los criterios de éxito e indicadores de utilidad. calidad y competencia. Este tipo de plan es la fuente rectora del resto de acciones de planeación así como de todas las acciones que se ejercen. adiestramiento. Por lo que respecta a la emisión de los programas. Todos ellos disponen de un estudio que los fundamenta. La formulación de programas informáticos tienen el propósito de orientar el ejercicio cotidiano de las actividades en diversas áreas. estos se orientan al establecimiento de un marco de trabajo "estable" que delinee una secuencia de acciones y empleo de recursos a efecto de realizar una tarea específica rutinariamente. a efecto de proveer mejoras y mayor competitividad a la empresa. los cuales no deben soslayarse. Por tal motivo. por lo tanto se avocan a la investigación del medio ambiente general. el esquema para crear y mantener un sistema. como por ejemplo los programas de inducción de personal.Planeación Estratégica 25 La generación de planes de estrategias parte de considerar los lineamientos de la empresa a efecto de concebir las opciones que le brinden viabilidad y factibilidad con un alto grado de utilidad. la rutina de operación de un sistema y su auditoria. el abasto de insumos y el programa de actualización técnica y física. sin dejar de lado la evolución y tendencias del ambiente tecnológico que ofrece nuevas opciones para realizar mas eficientemente una función. Su definición debe inspirarse no solamente en el beneficio potencial que ofrecen las nuevas aportaciones tecnológicas. para lo cual se precisan sus lineamientos. al incorporar un carácter innovador en permanente evolución con el anhelo de hacer mejor las labores. sino también en su oportuna y adecuada forma de implementación y explotación. a efecto de justificar los cursos de acción recomendados. la banca y otras entidades con las que se tiene relación. Por tal motivo es un esfuerzo permanente. además de considerar exigencias de proveedores. ocurrencia de resultados. aparición de imprevistos y cualquier otro elemento que lo amerite. sólo por mencionar algunos. se identifican los recursos y estima el presupuesto para su desarrollo.

Es el apego al plan con respecto a los lineamientos de la organización. y que deberán asumirse con antelación. Recuperación. Acorde con los tiempos. Pérdidas. Riesgo. Entre las instancias más comunes. desde la concepción donde se puede criticar e inclusive desechar. experiencias. recursos e inversiones que la organización debe dedicar para implementar el plan.1 Evaluación de Planes La evaluación de planes se realiza en diferentes etapas de su periodo de vida. Garantías. así como en el control de resultados a efecto de calcular aciertos y desviaciones que motiven a la retroalimentación e inicio de nuevo ciclo. se encuentra la construcción o sustitución de un sistema. Representan puntos de apoyo a los que se puede acudir en caso de una eventualidad adversa o fracaso. Considera que el plan hace de las fortalezas y debilidades de la empresa. así como la implementación de un nuevo ambiente de trabajo. 1. Factibilidad. Es la utilidad que se espero obtener. Pragmatismo. que el área de sistemas formula con el usuario tanto interno como externo (aquellos ajenos a la organización) y que de acuerdo con un marco formal de trabajo se avoca a la realización de acciones específicas.prueba piloto. De acuerdo con los intereses y urgencias de la organización que tan prioritario resulta su aplicación. complejidad y variables fuera del control de la organización que tan prudente resulta llevar a la práctica.26 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones La generación de proyectos informáticos responde al planteamiento de una necesidad específico o compromiso. Es la capacidad que dispone la empresa para emprender el plan. Como parte del proceso de evaluación se pueden emplear los siguientes elementos: Criterios. situaciones y consecuencias a ocurrir en caso de fracasar el plan. Entre las criterios que se aplican al evaluar un plan se encuentran: • • • • • • • • • • • • Congruencia. prototipo . simulación. la instalación de una nueva plataforma de cómputo. . metodologías de evaluación. Son los recursos que pudieran perderse. concurso y examen. en su presentación el cual pasa por el escrutinio de otras personas interesadas. un estudio para el empleo de nueva tecnología. Son las condiciones. instrumentación incremental. de llevarse a cabo el plan. Contingencia. en su desarrollo a efecto de observar el grado de congruencia y pragmatismo con la realidad. Son las eventualidades que pudieran presentarse durante la ejecución del plan y que pudieran atentar contra su éxito. Requerimientos. Beneficio.7 EVALUACIÓN 1. Oportunidad. Son las acciones a realizar y elementos a emplear en caso de presentarse una contingencia o pérdida.7. con el empleo de recursos asignados e un plazo establecido. costos. Relevancia. oportunidades y amenazas que se ciernen en el panorama de la organización que tan adecuado resulta el plan propuesto. A la luz de la incertidumbre.

argumentarlo y lograr su aprobación ante las instancias superiores y de ser necesario ante la asamblea de accionistas.Planeación Estratégica 27 1. a efecto de obtener un consenso. el consumidor. a efecto de crear un ambiente propicio de cooperación y suma de esfuerzos que obtenga provecho de la diversidad de puntos de vista integrados en el consenso que se obtenga de la iniciativa. La evaluación de un proyecto exige el compromiso de todas las partes involucradas. En la evaluación de estrategias se recomienda el concurso de especialistas. el gobierno. el establecimiento y aplicación de criterios para la elección y de medidas para su supervisión. pueden convocar a las instancias participantes. accionistas. a través de sus reuniones ordinarias y extraordinarias a las que se les convoca. sobretodo si hay externas. requiriéndose inclusive el empleo de ciertos avales legales como son los contratos. fianzas. acreedores. cartas de crédito y pólizas. conveniencias y repercusiones en cuanto a la adopción de los cursos de acción contemplados.7. proveedores. Todos en ellos en conjunto aportan un elemento de evaluación del plan. . Por lo que respecta a la evaluación de proyectos esta reclama la exploración de diversas alternativas. aprueba. pudiendo recibir el concurso de entidades externas como empresas especializadas. ejecutivos y empleados. etc). La evaluación de los programas . proveedores y líderes tecnológicos que aporten comentarios valiosos acerca de las ventajas. este a su vez deberá presentarlo.2 Evaluación de Planes Empresariales Entre los protagonistas de la evaluación de un plan se encuentran los dueños. así como la de un comité organizado exprofeso. En cuanto a las estrategias están reciben el escrutinio de las instancias superiores a quien las formuló. Por lo que respecta al PEE es la asamblea de accionistas quien lo evalúa. el compromiso y respaldo de la organización en su conjunto para emprender las iniciativas que del plan emanan. despachos de consultoría. En cuanto a la evaluación de los programas es necesario el concurso de especialistas y de los propios participantes. además de recibir el aval de superiores y de comités. instancias de gobierno y privadas. el concurso de los oferentes. 1. limitaciones. la competencia y proveedores. como es el caso de la adopción de una plataforma de cómputo "cerrada" que generaría dependencia de un proveedor. así como a otras externas (por ejemplo. sus actos y consecuencias en la medida que se les involucre. rechaza y supervisa.7. terminación y en su caso retribución o sanción.3 Evaluación de Planes Informáticos Si bien en primer instancia el responsable de evaluar el PEI es el titular del área.

28 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

MODELOS ORGANIZACIONALES .CAPÍTULO 2.

.

en donde la comunicación es directa y frecuente. de complejidad mínima. esta es comúnmente usada en las pequeñas empresas. 2. incluso hay quienes declaran que es deseable que en una organización prive cierta vaguedad. pues de esta manera se impone el trabajo en equipo debido a la necesidad de cooperar al logro de todas las actividades.1 TRADICIONALES 2. que se ve influenciada por factores de situación . ilustra la estructura que se emplea en empresas que ofrecen una sola línea de producto o servicio en un mercado geográfico específico. MODELOS ORGANIZACIONALES 2.1. Pero definitivamente las personas están dispuestas mejor a cooperar y trabajar en conjunto en forma más efectiva. además que los modelos de organización existentes influyen en la selección de estrategias futuras. las dos acciones estratégicas clave de la formulación y aplicación de estrategias interactúan de manera continua e influyen sobre las decisiones administrativas acerca de la estrategia y el modelo de organización.2 Estructura Simple El Modelo de Estructura Simple. es una forma de organización en la que el propietario administrador toma directamente todas las decisiones importantes con la opción de auxiliarse por un asesor o despacho especialista y supervisa todas las actividades. que emplean la "estructura simple". se requieren nuevas modificaciones estructurales. unas cuantas reglas y formalización limitada. mientras que el personal sirve como una extensión de la autoridad del administrador para supervisar. A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrón organizacional. La estructura de organización.1. teniendo como características especiales: . Este modelo comprende poca especialización de las tareas.2. los sistemas de información son poco desarrollados y los dueños participan directamente en las operaciones cotidianas de la empresa. si conocen la relación entre sí de sus funciones.1 Los Modelos de Organización De acuerdo con Michael Hitt [3] y sus colaboradores. refleja la determinación de los administradores sobre qué hace la misma y cómo realiza ese trabajo de acuerdo con las estrategias seleccionadas. para eliminar los obstáculos en el desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades. a medida que las empresas evolucionan y cambian sus estrategias. Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cada una de las tareas y quién será responsable de qué resultados. Por lo tanto. y para tener redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. si saben que parte les corresponde desempeñar en un ambiente de equipo.que incluyen el tamaño y antigüedad de la compañía -. En forma correspondiente. La competitividad estratégica sólo se logra cuando la estructura seleccionada de la compañía es congruente con la estrategia formulada. el potencial para crear valor de una estrategia se logra sólo cuando la empresa está configurada de manera que permite que la estrategia se aplique eficazmente. restaurantes y talleres son entidades especializadas. De modo que. el modelo de organización es: la configuración del papel formal de una empresa. En México. La Figura 1. los mecanismos de dirección y control. así como sus procesos de planeación y toma de decisiones. Las tiendas. los procedimientos.

Tiene un mercado limitado. Hacer tarjetas de instrucción. Vigilar la disciplina del taller. llamado “Padre de la Administración científica” observando que en las organizaciones no se daba la especialización. restaurantes y talleres son entidades especializadas. El propietario es el jefe de familia. Las tiendas. etc. Para ilustrar el modelo de organización derivado de la propuesta hecha por Taylor. un ejemplo del tipo de organigrama en el que aparecen diversas funciones que inciden en el trabajo desempeñado por el personal. hacía notar que un mayordomo debía tener conocimientos en los siguientes campos: • • • • • • • • Tomar tiempos y determinar costos. Esta estructura se emplea en empresas que ofrecen una sola línea de producto o servicio en un mercado geográfico específico.32 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 1. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales. esta es comúnmente usada en las pequeñas empresas.1915) [4]. 2. Modelo de Organización Simple. Busca que sus clientes le sean leales de por vida. Cuidar el mantenimiento y reparación. En México. instrumental.3 Estructura de Mayordomos Frederick Winslow Taylor (1856 . Adiestrar. que emplean la "estructura simple". Establecer itinerarios de trabajo.1. se presenta en la Figura 2. . teniendo como características especiales: • • • • Estructura organizacional de tipo familiar. Llevar control de calidad. es en quien recaen todas las decisiones de la empresa. en donde la comunicación es directa y frecuente. de complejidad mínima.

con limitado personal corporativo. ya que el personal con capacitación e intereses similares puede desarrollar un interés compartido para el desarrollo de sus trabajos. Consta de un ejecutivo en jefe. por que cada grupo funcional está sintonizado más cerca con los desarrollos de su propio campo y en consecuencia puede adaptarse más rápido. La vigilancia del entorno es más efectiva. . cuando se agrupan personas con habilidades similares. como producción. con gerentes o directores de línea funcionales en las áreas dominantes de la organización. Modelo de Organización por Mayordomos Funcionales.Modelos Organizacionales 33 Figura 2. se puede comprar equipo más eficiente y utilizar descuentos para grandes adquisiciones. Las normas de desempeño se mantienen mejor. Taylor propuso que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas (uno por cada actividad que él señalaba) con autoridad en su propio campo sobre la totalidad del personal de tal manera que el mayordomo se constituye en un jefe de rango superior. 2. promoviendo el compartir conocimientos y habilidades para generar ideas. Este modelo se orienta a la especialización funcional. contabilidad.1. investigación y desarrollo. los trabajos están especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que se requieren. ingeniería y recursos humanos. procurando la conciliación de diversos enfoques e intereses a través del ejercicio moderador del director ejecutivo a efecto de integrar las decisiones y acciones de las funciones de negocios individuales en beneficio de toda la corporación. El enfoque funcional tradicional para la departa mentalización tiene las siguientes ventajas potenciales para la organización: • • • Pueden realizarse economías de escala. mercadotecnia.4 Estructura Funcional En una organización funcional (como la que se ilustra en la Figura 3).

La toma de decisiones y las líneas de comunicación son simples y entendidas claramente. en el que disminuye la comunicación y coordinación. En resumen. entre las desventajas del modelo funcional. para lo cual se requiere prestar atención al desempeño de la empresa que se obtiene como el balance entre la estrategia y el modelo de organización. mientras que la diferenciación funcional puede existir. cuando la gente desarrolla la especialización funcional. En este caso las organizaciones pueden reestructurarse con el fin de agrupar todas las funciones dentro de una sola división y duplicar cada una de las funciones a través de todas las divisiones. El modelo multi-divisional se compone por "divisiones operativas" en las que cada una de estas representa un negocio o centro productivo independiente. Figura 3. Modelo de Organización Funcional. . este modelo se utiliza en la mayor parte de las corporaciones que compiten en la economía globalizada. Sin embargo.1. y que su atención en las tareas funcionales puede hacerlos perder el enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfacción del cliente.34 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • La gente tiene mayores oportunidades para el adiestramiento especializado y el desarrollo de habilidades a profundidad. surgiendo un conflicto entre las funciones.5 Estructura Multi-divisional Conforme crecen las organizaciones y se vuelven cada vez más diversificadas. como se ilustra en la Figura 4. Los especialistas técnicos están relativamente libres de trabajo administrativo. hallan que los departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de una amplia variedad de productos. Así mismo. clientes y regiones geográficas. La corporación diversificada es la forma de negocios dominante en el mundo industrializado. se vuelven especialistas. la integración funcional quizás no. está que el personal puede ocuparse más de su propia tarea que de la compañía como un todo. 2. y el director corporativo delega la responsabilidad de las operaciones cotidianas y la estrategia de la unidad de negocios a los administradores de división.

1. en lugar de una simple. como se puede ver en la Figura 5. instituciones financieras. Modelo de Organización Matricial. laboratorios gubernamentales. Figura 5. 2.6 Estructura Matricial Una organización matricial es una forma híbrida de organización en la que se combinan las formas funcional y divisional. Ahora se realizan aplicaciones en hospitales. Los gerentes y las personas de confianza reportan a dos jefes: un gerente funcional y un gerente divisional. Por ello las organizaciones tienen una línea de comando dual.Modelos Organizacionales 35 Figura 4. Modelo de Organización Multi-divisional. . Esta estructura tuvo su origen en la NASA. y corporaciones multinacionales.

. 2. "cuando" ocurren las cosas y "por qué" varias decisiones son tomadas –. las cuales clasifican y organizan diversos instrumentos orientados para los procesos de diseño y producción de complejos productos físicos (edificios. Demasiada democracia puede conducir a acción insuficiente.). Puede surgir la creencia equivocada de que la administración en matricial es la misma cosa que la toma de decisiones en grupo: en otras palabras. también tiene sus ventajas y desventajas. Las desventajas del diseño matricial son: • • Puede surgir confusión porque la gente no tiene un solo superior con el cual tiene responsabilidad primaria.1 Perfil En 1987 IBM publicó en su edición Systems Journal [5] [6]el trabajo hecho por John Zachman y John Sowa intitulado "A framework for information systems architecture" (una metodología para la Arquitectura de los Sistemas de Información") es una estructura lógica simple que clasifica y organiza las representaciones descriptivas de una Empresa que son significativas para su administración y para el desarrollo de sistemas. Entre sus ventajas están: • • • • • • La toma de decisiones está descentralizada a un nivel donde la información es procesada apropiadamente y se aplica conocimiento relevante.y las "abstracciones del producto" . "donde" (geometría de componentes).tales como: "propietario. "cómo" trabaja (el proceso). puentes. diseñador. etc. Con decisiones delegadas en los niveles apropiados. Extensas redes de comunicación ayudan a procesar grandes cantidades de información. Las escalas de carrera duales están elaboradas conforme se vuelven disponibles más opciones de carrera de ambos lados de la organización.36 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Como otras. "quien" hace el trabajo. Los empleados aprenden habilidades de apoyo necesarias para funcionar en un ambiente caracterizado por juntas frecuentes y más interacciones informales. los altos niveles administrativos no están sobrecargados con decisiones operativas. máquinas.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS 2. todo mundo tiene que ser consultado para cada decisión. la Ingeniería Civil e Industria.2. planeador y subcontratista . La utilización de recursos al mismo tiempo es eficiente porque se comparten recursos clave a través de varios programas o productos importantes. aviones. constructor. A partir de las estructuras analógicas que se encuentran entre las tradicionales disciplinas de la Arquitectura.como por ejemplo: "que" (de que material está hecho). La metodología en su representación gráfica emplea "instrumentos de diseño" que constituyen la intersección entre los "roles" del proceso de diseño . El diseño estimula a los gerentes quienes comparten subordinados para maniobrar por poder.

Representa a los "datos" como "materia prima" . "Procesos". Alcance de los objetivos: o Qué-datos. Es el sistema de información objeto del proyecto para servicio de la organización. Argumenta las razones que justifican las decisiones. factores de éxito. "Entidades". clases de elementos de negocio. "Gente"."insumo". . Lista la localización donde la empresa opera. los primeros corresponden a los renglones y los segundos a las columnas. principales organizaciones. Lista de procesos que la empresa realiza. o Porqué-motivación. principales negocios.). Propone el "modelo de los sistemas de información". "Metas/Medios". Al integrar los renglones y . Dando origen a una tabla con las siguientes instancias de componentes: Roles (renglones): • • • • • • Planeador.en una matriz se obtiene la representación gráfica mostrada en la Figura 4. Abstracciones del producto (columnas): • • • • • • Qué. o Cómo-procesos. Determina el "modelo tecnológico". Establece la ubicación de los componentes y su interrelación.especificaciones detalladas". Lista de elementos importantes para la empresa. Establece el "alcance de los objetivos". Cómo. principales eventos. Sistema Funcionando. Identifica a la gente y áreas de la organización encargada de realizar el trabajo. Lista de eventos significativos para la empresa. Lista de organizaciones importantes para la empresa. a través de una "red de comunicación". Diseñador. duración y frecuencia en el que ocurren los procesos. clases de procesos de negocio.2. o Dónde-red. Define el "modelo empresarial". Cuando. compuesta por 36 celdas que caracterizan la relación entre los "roles" y las "abstracciones del producto". "Metas/Críticas". Porqué. "Nodo". Define los "procesos de transformación". Señala el tiempo. etc. de acuerdo con la descripción que se expone a continuación ordenada por "rol": • Planeador. Propietario. Dónde. Constructor. o Cuando-tiempo.columnas previamente identificados . que. "Tiempo". o Quién-gente. Formula las "representaciones .2 Elementos El método establece una relación conceptual entre "roles" que representan "perspectivas" de participación en una organización o proyecto y las "abstracciones del producto" que identifican áreas de interés. mientras que las celdas generadas por sus intersecciones responden a preguntas básicas de (quien. Quién.Modelos Organizacionales 37 2. principales localidades. procesos y el manejo de datos. al representarlos gráficamente como una matriz. Lista de objetivos y estrategias de la empresa. Subcontratista. donde.

declaración estructural. "Ciclo". o Quién-gente. entregable. ciclo de procesos. tablas. "E/S". o Cuando-tiempo. Arquitectura del sistema. Diseño del sistema. características de la línea. llave. Constructor . función de cómputo. identificación. relación de negocios. entidad de negocio. función de aplicación. "Gente". o Porqué-motivación. "Gente". o Cuando-tiempo. "Tiempo". o Cuando-tiempo. Modelo de Reglas de Negocio. Especificación de reglas. Modelo de procesos de negocio. "Liga". "Meta". campo. "Ciclo". Arquitectura de representación. interrupción. Estructura de procesos. Definición de sincronización. "E/S". "Relation". "Liga". canal de procesos. Estructura de control. o Cómo-procesos. ciclo de máquina. . ciclo de negocio. declaración de acción. Logística de Negocios del Sistema. "Meta". Modelo Semántico. modelo empresarial o Qué-datos. "Entidad". evento del negocio. o Cuando-tiempo. o Cómo -procesos. Modelo Lógico de Datos. tarea.38 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Propietario. o Dónde-red. "Trabajo". o Cómo-procesos. "Liga". estrategia de la empresa. vistas de los usuarios. "especificaciones detalladas": o Qué-datos. "Proceso". "Gente". Arquitectura de la aplicación. acción. Diseño de reglas. usuario. "Relation". "Trabajo". objetivo de la empresa. Arquitectura de Seguridad. Programa Maestro. o Dónde-red. Arquitectura de la interfaz humana. "Meta". etc. "Nodo". elementos y conjuntos de datos o Dónde-red. Modelo de Flujo de Trabajo. línea de código. protocolo. "E/S". dirección. función de proceso y almacenamiento. "Nodo". "Ciclo". "Gente". especificaciones de la línea. "Relation". "Medio". segmentos. etapa. condición. localización de negocios. "Trabajo". "Proceso". "Entidad". ciclo de componentes. Arquitectura del Sistema Distribuido. "Medio". "Entidad". "Medios". rol. formato de pantalla. "E/S". o Quién-gente. "Tiempo". "Tiempo". "Medio". ejecución. "Tiempo". "Liga". o Porqué-motivación. "Relation". bloque de control. entidad de datos. Arquitectura de la red. Modelo Físico de Datos. "Proceso". producto del trabajo. relación de datos. Programa. o Porqué-motivación. canal de recursos. etc. "Proceso". evento del sistema. "Nodo". dirección. unidad de organización. "Ciclo". "Nodo". enlace de negocios. o Porqué-motivación. o Quién-gente. o Cómo-procesos. "Trabajo". "Entidad".modelo tecnológico: o Qué-datos. Definición de datos. o Quién-gente. Diseñador. sistemas de hardware y software. modelo de los sistemas de información: o Qué-datos. Plan de Negocios. "Meta". apuntador. o Dónde-red. subcondición. SubContratista.

Comprensible. Enfoque claro en las variables independientes para fines analíticos. se aprecian las siguientes características: • • • Simplicidad para la concepción.Modelos Organizacionales 39 • Sistema Funcionando . ni de perspectiva. a pesar de la complejidad del objeto real y de la gran cantidad de detalles y relaciones a considerar simultáneamente. En cambio. es un esquema de clasificación genérica para el diseño de instrumentos con descripciones descriptivas para cualquier objeto complejo. que cualquiera puede entender. es lógico sin ser muy técnico. Programa. y cuando se acumulan sistemas "fuera de contexto". Como balance del enfoque holístico.3 Aplicación El método de Arquitectura Empresarial. con lo cual se facilita enfocarse en aspectos específicos de un objeto sin perder el sentido contextual.) y seis abstracciones (datos.y otro conceptual . o Cómo-procesos. o Cuando-tiempo. contextual y pragmático que la implementación del método proporciona. Se enfoca a la empresa enteramente. Datos. 2.sistema de información: o Qué-datos. . el método en esencia es genérico. Hay poca diferencia entre un objeto físico .. holístico. Función. ya que dispone de los siguientes atributos: • • • Sencillez. acorde con un evento o situación extraordinaria. o Porqué-motivación. Por tal motivo. entendimiento y comunicación. Organización. en esencia hay cinco perspectivas (planeador.).2. procesos.como una empresa -. al carecer de integración dentro del marco de la empresa. . o Quién-gente. Estrategia. En la siguiente liga se puede apreciar la matriz que muestra el Método de Arquitectura Empresarial de forma completa. Red. dueño.. Lenguaje.por ejemplo una máquina . cualquier conflicto puede ser aislado dentro del contexto general. consumen grandes recursos en su mantenimiento y resultan demasiado caros de reemplazar. Mantiene una disciplina preventiva de relaciones contextuales significativas para preservarla integridad del objeto una promoción. cuando se aíslan variables simples y se toman decisiones fuera del contexto. o Dónde-red. trae como resultado en una sub-optimización de sus costos y consumo de energía. Ayuda a pensar en conceptos complejos y comunicarse con precisión usando pocas palabras no técnicas. Es fácil de entender. el método es empleado en empresas al ser útil para describir aplicaciones tecnológicas complejas. . ya que es legible con estructuras lógicas para representaciones descriptivas de cualquier objeto complejo y es neutral con relación a los procesos o herramientas usados para producir descripciones.

la flexibilidad y la oportunidad requeridos. sino que contemplan la prolongación geográfica a distintos lugares y con distintas personas responsables. fácil predicción. . al posicionar los conflictos en el contexto empresarial y ver la variedad de alternativas. en general. Cabe agregar a lo dicho que los procesos a los que se hace mención se dividen en muchos elementos que son sus componentes y resultan bastante diferenciados de los tradicionales. cuya interpretación tiende a ser otra en la actualidad. aislando simples variables sin perder el sentido de la complejidad de la empresa como un todo. Externamente. las críticas y las necesarias. Al respecto. Neutral. se integran a personas y a tecnologías. implementación y mantenimiento de "Arquitecturas de Sistemas de Información" (Ver Figura 6). mostrando un cuerpo de menor altura con todo lo que esto significa. 2. pues los procesos de empresa. La estructura. diseño. lo que dice relación con la especialización. la cadena de valor sustentada en procesos cobra una orientación e interpretación con la aparición de modelos organizacionales como el COSMOS y la materialización de la empresa virtual. Siglo XX: • Estabilidad. que los usuarios y consumidores ejercen una presión creciente. pues no basta concebir sólo a la información como lo más importante que las personas deben. entre otros. los cuales no se descartan. • Dimensión y escala. el Método de Arquitectura Empresarial propuesto por Sowa & Zachman. y un grado mayor de diferenciación horizontal o de especialización que no se atienen al lugar físico. que los ciclos de vida de los bienes y servicios se acortan notoriamente. las llamadas organizaciones de estructura alta han comenzado a cambiar. la adaptabilidad. La empresa tradicional acusa una diferenciación vertical y horizontal. las comunicaciones y la socialización. construcción. como son. al procurar que el incremento de precios obtenido a través de las acciones efectuadas por la empresa sea mayor que el costo de realización. la optimización de costos.3 TENDENCIAS Los paradigmas o modelos organizacionales todavía vigentes comienzan a ser desplazados por los elementos que asoman como una necesidad evidente respecto de la velocidad que toma la aparición de nuevos conocimientos. Tales modelos hacen posible la sustentación y parición de nuevas funciones tales como las nucleares. planteando nuevas exigencias organizacionales. en las que destacan los procesos principales que posibilitan agregar valor para el cliente. cabe reiterar que la sociedad actual está cada vez más internacionalizada y abierta. dueñas de un conocimiento explícito y con diferente grado societario respecto de la nueva concepción de empresa. En resumen. Por una parte.40 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Planeación. Herramienta para la solución de problemas. debe responder a los procesos de cambio para su sustentación orgánica. que el conocimiento de hoy exige ser gestionado y encauzado. es una herramienta conceptual para el análisis. • Rigidez en la organización. • “Autoridad y control” de arriba abajo. Facilita la abstracción del problema. la toma de decisiones. Se aplica con independencia de las herramientas o metodologías. por su parte. Ayuda a tomar mejores decisiones.

Modelo Lógico de Datos Procesos .Unidad de organización. Proceso. . Relación . Estructura de Procesos MODELO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (LOGICO) Diseñador Entidad .Ciclo de negocio.Función de aplicación.Enlace de negocios. Modelo de Flujo de Trabajo Tiempo .Función de proceso y almacenamiento.Línea de código.Interrupción. Modelos de Procesos de Negocio Nodo .Modelos Organizacionales 41 DATOS Qué Lista de elementos importantes para la empresa ALCANCE DE LOS OBJETIVOS (CONCEPTUAL) Planeador Entidades .Vista de los usuarios. Tiempo . Trabajo . Liga . tablas. Programa SISTEMA FUNCIONANDO Datos Red Organización Figura 6. Ciclo . E/S . Arquitectura del Sistema Distribuido Gente .Ciclo de máquina.Características de la línea.Localización de negocios. Modelo Semántico PROCESO Cómo Lista de procesos de la empresa realiza NODO Dónde Lista la localización donde la empresa opera GENTE Quién Lista de organizaciones importantes para la empresa TIEMPO Cuándo Lista de eventos significativos para la empresa Procesos . Programa Maestro MODELO EMPRESARIAL (CONCEPTUAL) Propietario Entidad .Identificación.Canal de recursos. Diseño del Sistema Nodo . Trabajo . Arquitectura de la Interfaz Humana Tiempo . Trabajo Entregable.Formato de pantalla. Ciclo .Rol. Proceso . E/S .Producto del trabajo. Tiempo . Arquitectura de la Aplicación Nodo .Ciclo de componentes. Liga . etc.Elementos y conjuntos de datos. Relación Apuntador.Canal de procesos E/S . Ciclo .Relación de datos. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5].Tarea. Tiempo .Clases de elementos del negocio.Especificaciones de la línea.Principales localidades.Usuario. Definición de Datos Programa Arquitectura de Seguridad Arquitectura de Seguridad Definición de Sincronización REPRESENTACIO NES ESPECIFICACION ES DETALLADAS Subcontratista Entidad . Ciclo .Bloque de control. Estructura de Control Modelo Físico de Datos Arquitectura de Representación MODELO TECNOLÓGICO (FISICO) Constructor Entidad . llave.Entidad de negocio Relación .Ciclo de procesos.Clases de procesos de negocios. Gente .Sistema de hardware y Software. etc. Trabajo .Función del cómputo. Liga . Relación Dirección.Ejecución. Arquitectura del Sistema Gente .Relación de negocios.Principales eventos.Tarea. Proceso .Evento del negocio.Principales organizaciones.Campo. E/S . Trabajo . Logística de Negocios del Sistema Gente . [6]. Gente .Identificación.Entidad de datos.Segmen-tos. Función Gente . Nodo .Evento del sistema.

• Creatividad. • Discusión constructiva. Reactiva. Independencia y autonomía. Competencia por los mercados actuales. • Tolerancia ante la ambigüedad. Orientación hacia el mercado interno.42 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • • • • • • • • Control por medio de reglas y jerarquía. la incorporación de nuevos socios. • Velocidad y capacidad de reacción. la apertura de sucursales. cuantitativo. Ventaja de competencia sostenida. alianzas estratégicas de la empresa. 2. Enfoque organizacional interno. liderazgo general. flexibilidad permanente. el cual deberá ajustarse conforme evolucionen los requerimientos del propio negocio. la ampliación de la cartera de productos. • Organizaciones “virtuales”. Frente a nuevas expectativas el modelo requiere ser evaluado para determinar su capacidad de respuesta. • Enfoque en el medio competitivo. Necesidad de certeza. antirriesgos. reinvención constante de la ventaja. el crecimiento de áreas. Guiada por los procesos. • Ventaja Cooperativa. en organización.1 Evolución del Modelo de Organización El modelo de organización en una empresa es un marco de trabajo que debe responder a las estrategias planteadas. • Preactiva. dirección. . • Interdependencia. emprendedora. • Control por medio de visión y valores. Información cerrada. comunicación. Análisis “racional”.3. Integración vertical. funcionamiento. • Guiada por los resultados. Siglo XXI: • Cambios discontinuos. la extensión del mercado consumidor. • Integración “virtual”. • Otorgar poder o “facultación”. intuición. supervisión y control. Ventaja competitiva. • Información compartida. en el aumento de producción. e inclusive ante cambios significativos del ambiente general externo e interno . Consenso. • Enfoque internacional. mejoras continuas. • Competencia. • Creación de los mercados del mañana.

cuyos rasgos son los siguientes: Cooperativo. dentro del proceso de evolución de su modelo organizacional. La sede tiene poco personal y en ella se integran las funciones clave como asuntos legales. encaran diversas limitaciones en el ejercicio de sus actividades de acuerdo con el modelo de organización en uso. esquema de trabajo e intereses de expansión. Con esta versión se promueve la integración estructural entre las divisiones. Como se observa en la Figura 10. Esta versión (ver Figura 8) enfatiza los vínculos horizontales. finanzas y auditoria a fin de administrar el flujo de efectivo y asegurar el manejo de información proveniente de las divisiones. como se aprecia en la Figura 7. Es una versión de organización en la que los controles que se utilizan. puede optar por alguna de las versiones de la estructura mulitidivisional.3.2 Versiones del Modelo Multidivisional Acorde con la naturaleza de la empresa. intereses y recursos. donde como resultado de la aplicación de una estrategia de negocios se obtiene un aumento en el volumen de ventas con los consecuentes problemas de coordinación y control que motivan a considerar la evolución a otro modelo más apropiado a la nueva realidad. la dirección corporativa otorga prioridad a la planeación estratégica. crea lazos entre las divisiones. el segundo lo integran las Unidades de Negocios Estratégicas y el último agrupa las divisiones que guardan una relación entre sí por producto o mercado geográfico. y fomenta la independencia de la UNE. Como se muestra en la Figura 9. para fomentar la cooperación entre las divisiones de la empresa. Emplea diversos mecanismos de integración y prácticas horizontales de recursos humanos. existen dos niveles. 2. La planeación estratégica es la función más importante del primer nivel. mientras que el personal de la sede corporativa sirve como asesor de las UNE y las divisiones. las recompensas son subjetivas y se hace hincapié en el desempeño del corporativo en general y el de cada división. las divisiones compiten por los recursos corporativos. quien se encarga de aprobar la planeación estratégica de las UNE. Competitivo. el manejo del personal y la mercadotecnia es centralizado así como la investigación y el desarrollo. Esquema de Evolución del Modelo de Organización. . estimulan la competencia entre las divisiones independientes por el capital corporativo. ejerciendo el control mientras que la sede se ocupa de administrar el dinero. Unidades de Negocios Estratégicas (UNE).Modelos Organizacionales 43 Esta situación puede presentarse en aquellas empresas que acuerdo con el crecimiento de sus operaciones. Cada UNE puede tener su propio presupuesto para el manejo de sus recursos. Las divisiones son independientes y están separadas para propósitos de evaluación financiera. Figura 7. el "superior" es la sede corporativa. el primero para la "oficina sede" y el otro para las divisiones. se compone por tres niveles. giro.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Figura 8. Organigrama Típico del Modelo Cooperativo

Figura 9. Organigrama Típico del Modelo Unidad de Negocio Estratégico.

2.3.3 Modelos de Organización para Estrategias Internacionales Las empresas trasnacionales reconocen que su capacidad para logar la competitividad estratégica es una función de su éxito competitivo en el mercado global.

Modelos Organizacionales

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Figura 10. Organigrama Típico del Modelo Competitivo.

Como por ejemplo, una compañía dedicada a la fabricación de vehículos que desea aumentar su volumen de ventas en una región del mundo, descansa de la innovación y producción de su red de plantas en todo el mundo, las cuales están especializadas en la fabricación de los modelos que son demandados por el mercado objeto, y para ello es necesario considerar el diseño y empleo de estructuras de organización adecuadas para integrar de manera eficiente el trabajo de los ingenieros de investigación, desarrollo y producción. Dentro de la variedad de opciones de modelos con cobertura internacional se identifican dos versiones enfocadas a un criterio específico de organización, como se explica a continuación: Modelo mundial por áreas geográficas. Considera los intereses nacionales y apoya las iniciativas de los administradores por satisfacer las deficiencias locales en materia de orografía, economía y culturales. De acuerdo con el ejemplo ilustrado en la Figura 11a, y 11b las figuras exteriores indican la descentralización operativa; se hace hincapié en la diferencia de acuerdo con la demanda local para ajustarse al escenario del país; la sede corporativa controla las finanzas entre las subsidiarias, mientras que la organización actúa como una federación descentralizada.

Figura 11a. Modelo Mundial por Áreas Geográficas.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Figura 11b. Modelo Mundial por Áreas Geográficas. Modelo mundial de división de productos. En este modelo la autoridad para tomar decisiones se encuentra centralizada en la sede mundial, a fin de coordinar e integrar las decisiones y acciones entre las diferentes unidades. Todas las funciones que contribuyen a un producto dado están organizadas bajo un gerente. Sus ventajas son que la información se maneja con mayor facilidad; la gente tiene un compromiso de tiempo completo con una línea de producto en particular; las responsabilidades de las tareas son claras y que la gente recibe capacitación más amplia. Como se observa en las Figuras 12a y 12b, la sede global representa la centralización de la planeación estratégica, además de coordinar el flujo de información entre las divisiones encargadas de productos a nivel mundial, empleando diversos mecanismos de coordinación para facilitar las economías de escala y enfoque globales; la sede corporativa también distribuye los recursos financieros en forma cooperativa; en conjunto el modelo se asemeja al de una federación centralizada.

Figura 12a. Modelo Mundial de División de Productos.

Modelos Organizacionales

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Figura 12b. Modelo Mundial de División de Productos. 2.3.4 Otros Modelos Organizacionales Otorgamiento de Licencias Internacional. El Otorgamiento de licencias internacional es un arreglo mediante el cual un licenciatario en otro país compra los derechos para fabricar el producto de una compañía en su propio país por una retribución negociada (generalmente pagos de regalías sobre el número de unidades vendidas) [7]. Luego el licenciatario aporta la mayor parte del capital necesario para poner en acción la operación externa. La ventaja del otorgamiento de licencia es que la compañía no necesita cargar con los costos y riesgos de abrir un mercado en el extranjero. Por otra parte, surge un problema cuando una compañía otorga licencia de su pericia tecnológica a compañías externas. El "know how" tecnológico es la base competitiva de muchas compañías multinacionales. Subsidiarias. Existen algunas empresas muy grandes que se compone por divisiones operativas en las que algunas de ellas representan un negocio o centro productivo independiente, y para realizar esas funciones crean empresas llamadas subsidiarias. Esta forma de organizar las funciones de una empresa es una representación de la estructura multidivisional, la cual se explicó con anterioridad. Un ejemplo claro de subsidiarias es 3M. A continuación se mencionan algunas de las características por las que se puede identificar a una subsidiaria: • • • Permite que la empresa matriz tenga el control sobre las operaciones en otros países. La subsidiaria tiene una constitución con bases legales aparte de las de la matriz, pero sus directivos no son independientes, porque aceptan las decisiones tomadas centralmente de cómo, cuánto y cómo producir. Pueden ser nacionales o internacionales.

2.3.5 Franquicias En muchos aspectos la franquicia es similar al otorgamiento de licencia. Sin embargo, en tanto que esta última es una estrategia ejercida principalmente por compañías fabricantes, la franquicia es usada sobre todo por compañías de servicios.

2. Por ello cada subsidiaria cuenta con su propia fabricación. cada subsidiaria multinacional puede adaptar a la medida sus productos y estrategias de acuerdo con los gustos y preferencias de los consumidores locales.48 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones En la franquicia. investigación y funciones de recursos humanos. Cada subsidiaria local es una unidad contenida en ella misma con todas las condiciones para operar en el mercado anfitrión. En particular mientras las subsidiarias puedan tener alguna libertad para adoptar sus productos a condiciones locales.6 Modelo Internacional El modelo de organización internacional está diseñado para ayudar a las compañías a explotar sus capacidades medulares de expansión dentro de los mercados extranjeros. penetraron exitosamente en los mercados de E. La ventaja de este modelo es que facilita la transferencia de habilidades y "know how" de la empresa matriz a las subsidiarias alrededor del globo. Coca-cola. espera que el franquiciatario opere de idéntica manera como aperan aquellas franquicias bajo el mismo nombre en el resto del mundo. contrario a lo que ocurre con la mayoría de los convenios de las licencias. Heinz y Procter Gamble están basados más en el saber cómo que sobre la habilidad tecnológica. legal y social. las funciones medulares como la investigación y desarrollo tienden a estar centralizadas en la compañía matriz. Durante las décadas de los 70’s y 80’s muchas compañías japonesas incluidas Toyota y Honda. En consecuencia la dependencia de la subsidiaria de la compañía matriz para nuevos productos. Además es frecuente que no brinde la oportunidad de alcanzar una posición de costos bajos vía las economías de escala. mercadotecnia. Debido a esta autonomía. procesos e ideas requiere una gran coordinación y control de la compañía matriz. con sus habilidades centrales en fabricación. el franquiciatario tiene que aceptar comportarse según las reglas estrictas acerca de cómo hacer negocios.3. .U. la compañía vende derechos limitados para el uso del nombre de su marca a cambio del pago de una suma total y una participación de las utilidades del franquiciatario. el modelo de organización multinacional usa subsidiarias (es decir.7 Modelo de Organización Multinacional En contraste con el modelo internacional. Por ejemplo IBM. Así pues cuando una empresa ingresa en un acuerdo de franquicia con una compañía extranjera. con control final ejercido por la compañía matriz. Sin embargo. en relación con los competidores locales así como haciendo uso de sus habilidades de administración generales. Los éxitos externos de Kellogg’s. El modelo internacional utiliza subsidiarias en cada país donde la compañía hace negocios. 2. compañías independientes) en cada país donde la compañía conduce negocios y brinda un gran margen de libertad a sus subsidiarias para responder a las condiciones locales. Una desventaja del modelo internacional es que no brinda libertad máxima para responder a las condiciones locales. las condiciones de la competencia y las estructuras política. Xerox y Kodak se benefician por la transferencia de sus habilidades medulares en tecnologías al extranjero.3.

. Los intentos por reducir costos a través de la estandarización global de productos puede redundar en productos que fracasan y no satisfacen a nadie. Puesto que cada subsidiaria es una unidad contenida en ella misma. planta. RCA y Zenith. Las compañías que persiguen un enfoque global puro para su estrategia requieren de mayor coordinación.3. Estas economías a escala provienen de repartir los costos fijos de las inversiones en el desarrollo de nuevos productos. Estas compañías construyen instalaciones de fabricación a escala global en algunas localidades de costos bajos seleccionadas con el fin de realizar economías a escala. todas las cuales se instalaban tradicionalmente en cada mercado nacional grande (una característica del enfoque de multinacionales). no puede efectuar economías de escala a partir de la centralización de plantas de fabricación ni de la oferta de un producto estandarizado para el mercado global. Más aún. Esto le permitió tomar partes del mercado de Phillips. Una ventaja de permitir la capacidad de respuesta locales que hay menor necesidad de coordinación y dirección desde las oficinas corporativas. puede ser menos sensible a los gustos de los consumidores y demandas en diferentes países. Esta puede ser una desventaja significativa cuando los competidores poseen esa capacidad. Debido a que las operaciones están centralizadas.Modelos Organizacionales 49 El modelo multinacional estaba generalizado entre muchas de las primeras corporaciones europeas como Unilever y Royal Dutch Shell. ocurren pocas transferencias de bienes y servicios entre subsidiarias. por lo general las subsidiarias se limitan a funciones de mercadotecnia y servicio. equipo y similares entre las ventas mundiales. debido a que una compañía que busca un enfoque puramente global trata de estandarizar sus productos y servicios. Por el lado negativo. El modelo global ha sido adoptado por compañías que ven al mundo como un mercado y suponen que no hay diferncias tangibles entre países en cuanto a los gustos y preferencias de los consumidores. puesto que el enfoque de multinacional tiende a descentralizar decisiones de estrategia. Aunque una multinacional puede transferir habilidades clave entre sus operaciones internacionales. por ejemplo ha sido exitosa en Europa contra Unilever porque enfoco al continente completo como todo unificado. Las compañías que adoptan este modelo tienden a convertirse en los jugadores del bajo costo en cualquier industria. lo cual aligera los problemas con los precios de transferencia similares. Tales compañías tienen que decidir cómo calcular precios de bienes y servicios entre las partes de la compañía instaladas en diferentes países. Los problemas de precios de transferencia son difíciles de resolver dentro de un solo país.8 Modelo de Organización Global El modelo de organización global está diseñado para permitir a una compañía comercializar un producto estandarizado en el mercado global y fabricar ese producto a un número limitado de lugares donde la combinación de costos y habilidades sea más conveniente. 2. los precios de transferencia pueden ser complicados adicionalmente por los tipos cambiarios volátiles. Procter & Gamble. en una compañía global. Como Sony quien pudo reducir sus costos unitarios hasta el punto de convertirse en el jugador de más bajo costo en el mercado mundial de televisiones. es difícil lanzar acometidas globales coordinadas contra competidores. papelería de trabajo y personal adicional. Una desventaja principal de la forma multinacional son los altos costos de fabricación y la duplicación de esfuerzos.

y luego embarcados a las plantas locales.3. Modelo de organización que se caracteriza por la centralización de ciertas funciones en lugares donde se logran mejor las economías de costos. Otras funciones particularmente Mercadotecnia. De esta manera. lograr una ventaja competitiva a menudo requiere de la búsqueda simultánea de ganancias a partir de la capacidad de respuesta local. tienden a estar basadas en las subsidiarias nacionales para facilitar una mayor capacidad de respuesta local. transferencia del "know how" y economías de costos. En compañías que adoptan el modelo de organización transnacional. Caterpillar Tractor es una compañía transnacional. De igual importancia es la transferencia de gerentes entre subsidiarias sobre una base regular. Recientemente. Al mismo tiempo las plantas de fabricación centralizada coordinan su producción con las plantas de ensamble locales. un número de compañías. Otras funciones también están centralizadas. en particular la investigación. Esto plantea la pregunta sobre si es posible diseñar una organización que permita a la compañía en foma simultánea cosechar todos los beneficios de la expansión global.9 Modelo Transnacional En la economía global actual. Las subsidiarias nacionales se comunican mejor entre ellas de modo que pueden transferirse experiencia y habilidades tecnológicas para su beneficio mutuo. ciertas funciones. El logro de comunicación a través de subsidiarias requiere de elaborados mecanismos formales. como comités transnacionales que reúnen a personas de las diversas subsidiarias quienes son responsables de vigilar la coordinación entre ellas. tienden a quedar centralizadas en casa. . Quizá la característica distintiva más importante de la organización transnacional es el fomento de las comunicaciones entre subsidiarias. mas no necesariamente en el país de origen. las compañías pueden establecer plantas de producción a escala global. para producto de trabajo intensivo en países con salarios bajos como México y Singapur. incluidas Unilever. Para lograr economías de costos. Así pues.50 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 2. el modelo de organización transnacional. Esto permite a los gerentes internacionales establecer una red global de contactos personales en diferentes subsidiarias con las cuales pueden compartir información conforme surge la necesidad. ha forzado a Caterpillar a buscar mayores economías en costos mediante la centralización de la producción global en lugares donde la combinación del factor costo-aptitud es más favorable. de ese modo facilitan la operación uniforme de un sistema de producción integrado mundialmente. diseñada para hacer justamente eso. Caterpillar y Phillips. han experimentado con un nuevo modelo de organización. La necesidad de contender con competidores de bajo costo como Komatsu. apoyándose para otras funciones en las subsidiarias nacionales de la empresa a fin de facilitar la mayor capacidad de respuesta local. lograr la coordinación entre subsidiarias requiere que la oficina matriz desempeñe un papel proactivo en la coordinación de sus actividades. servicios y funciones de ensamblado final. los componente principales pueden ser manufacturados en plantas de producción centralizadas para lograr economías de escala. donde se ensambla y adapta el producto final para llenar las necesidades locales. y ubicar las plantas de producción que requieren de mano de obra calificada en países altamente calificados como Alemania o Japón.

Productos Químicos. como Komatsu. Caterpillar ha diseñado sus productos para usar muchos componentes idénticos e invirtió en algunas plantas de fabricación de componente a gran escala para llenar la demanda global y realizar economías de escala. obtener flexibilidad. organizadas en cinco actividades principales (Producción y Exploración. Por ejemplo. y Energías Renovables) operan de manera independiente. Casi todos los días pueden hallarse ejemplos de compañías reconocidas que están revisando o restaurando quizás. Consideremos algunos ejemplos: 2. . cuenta con plantas ensambladoras en cada uno de sus mayores mercados. 2. reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado.4. Pero en tanto que la compañía fabrica componentes principalmente. si bien se sirven de una red común de compañías de servicio y se atienen a un conjunto único de principios comerciales. el propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas.1 Caterpillar Tractor Caterpillar Tractor es una compañía transnacional. adaptando un producto terminado a las necesidades locales. Estas organizaciones pueden carecer de organigrama e incluso de oficinas centrales.2 Royal Dutch/Shell Las compañías de Shell. ha forzado a Caterpillar a buscar mayores economías en costo mediante la centralización de la producción global en lugares donde la combinación del factor costo-aptitud es más favorable.Modelos Organizacionales 51 2. los principales componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981 procedían de otras compañías.4 CASOS DE ESTUDIO No siempre resulta fácil decir como están organizadas las compañías. el microprocesador le fue comprado a Intel y el software estuvo a cargo de Microsoft. en especial las muy grandes y que son complejas. En esas plantas Caterpillar agrega características locales a los productos. Los principios comerciales garantizan que dichas compañías lleven a cabo una actuación de primera calidad en los ámbitos económico. Los Presidentes Ejecutivos dependen a su vez de un Comité de Directores Generales (CMD) compuesto por los Directores Ejecutivos que prestan sus servicios en los Consejos de Administración de las dos compañías matrices: Royal Dutch Petroleum Company y The "Shell" Transport and Trading Company. Caterpillar es capaz de lograr muchos de los beneficios de fabricación global mientras maneja la presión de la capacidad de respuesta local diferenciando su producto entre distintos mercados nacionales. las variaciones en prácticas de construcción y reglamentaciones gubernamentales entre diversos países obligan a ser sensible a Caterpillar.3. Productos Petrolíferos. Al mismo tiempo.10 Organización Virtual Concepto según el cual un grupo de personas o empresas independientes se conectan entre si por medio de la tecnología de la información.4. Gas y Electricidad. ciertamente solo cuenta con una sede administrativa pero no instalaciones para sus estudiantes. Por ello. medioambiental y social. Al frente de cada una de las actividades principales hay un presidente ejecutivo con responsabilidad general sobre la unidad a su cargo. Las compañías de servicio ofrecen diversos recursos y servicios de asesoramiento especializados. La necesidad de contender con competidores de bajo costo. Por ejemplo la Universidad Abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones. 2. lo que le permitió comercializar el producto en 15 meses. Para enfrentarse a estas demandas simultáneas.

trabajando conjuntamente tanto con clientes como con proveedores para cumplir y exceder las expectativas del mercado. aplicando rigurosos programas y cumpliendo y excediendo con las regulaciones mexicanas de control ambiental.3 Departamentalización de Celenase Con más de 50 años de historia en el sector industrial. La constante actualización de su tecnología de producción y un esquema de asimilación son los elementos que hoy nos permiten contar con una base tecnológica de punta en nuestros principales productos. textil. Por tal motivo se contaba con un departamento de ventas nacionales y uno de ventas de exportación. Aspectos de gran importancia son el cuidado del medio ambiente y la seguridad industrial. seguridad. farmacéutico. Sus operaciones se encuentran distribuidas en 3 sitios de producción localizados en la parte central y del sureste Mexicano. Un equipo de trabajo comprometido y altamente capacitado y una sólida estructura organizacional y de administración han hecho posible convertir los retos y desafíos en oportunidades de desarrollo y crecimiento. Las operaciones de Celanese Mexicana están concentradas en la elaboración y comercialización de químicos básicos. . incorporando conceptos fundamentales como la búsqueda constante de la mejora continua. fibras celulósicas. de adhesivos. alimentario. especialidades químicas y resinas de ingeniería. Celanese Mexicana dividía anteriormente sus actividades de ventas en nacionales y exportaciones. CelMex es una empresa comprometida en materia de calidad. ecología e higiene. A la luz de una visión globalizadora. de la construcción. Si bien la organización departamental con base en la distribución geográfica de las actividades es tan lógica en determinadas circunstancias que la hacen una de las formas mas comunes de departamentalización. Celanese Mexicana (CelMex) ha alcanzado una plataforma operativa y administrativa del más alto nivel. industrial. contando desde 1982 con un Sistema Integral de Calidad. papel y del vestido entre otros. Objetivo básico de operación de la empresa es la "Orientación al cliente".4. la empresa decidió que participaba en un mercado global y por tanto las ventas domesticas no eran diferentes de las que realizaba en Europa o en cualquier otro lugar del mundo. La capacidad instalada de CelMex es superior a 500.F. certificación que se ha mantenido hasta la fecha. que la llevó a obtener en el año de 1992 la certificación bajo la norma ISO 9002 simultáneamente para todas sus instalaciones productivas por parte de Bureau Veritas Quality International. es importante considerar las perspectivas que trae consigo la globalización de mercados. La orientación global de esta empresa le ha permitido establecer y mantener el nivel de competitividad internacional de sus productos accesando a más de 20 países alrededor del mundo. haciéndose acreedora a diversos reconocimientos por parte de la SEMARNAP y PROFEPA entre otros. de pinturas. Sus exportaciones equivalen al 47% de las ventas totales. Estos productos encuentran múltiples aplicaciones en los mercados químico. colocándola como una empresa privada líder en el sector químico de nuestro país y como un competidor reconocido en los mercados extranjeros.000 toneladas por año.52 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 2. cigarrero. actividad exportadora que la llevó a obtener varios reconocimientos como el de Altex (Empresa Altamente Exportadora) y el Premio Nacional de Exportación 1996. el Centro de Distribución San Cristóbal y con las oficinas corporativas localizadas en México. D.

así como la relación de mutua confianza que se mantiene con cada uno de ellos. integro sus actividades de comercialización en un solo departamento. aunque tienen mucho que ver con los productos que venden y la manera en la que los ofrecen.4. Robert Allen. con la actitud hacia la gestión del negocio. más bien. cada uno de ellos bajo la responsabilidad de un ejecutivo. En adelante dijo cada compañía tendrá su propia dirección. 2. Su principal fuente de ingresos es la telefonía de larga distancia. si no que responda también a las necesidades cambiantes de las condiciones externas. El respaldo de un recurso humano altamente calificado y la persistencia de cuatro elementos fundamentales: calidad. . sus pilares fundamentales han sido desde ese momento los principios fundamentales de la filosofía de McDonald's y son válidos en cualquier restaurante de la cadena a nivel mundial. Una de las razones para la descentralización en la toma de decisiones fuel a de atribuir a los administradores de nivel inferior la responsabilidad sobre las utilidades de sus unidades y para disminuir los enfrentamientos a causad e asignaciones de costos. como por ser una de las mejores oportunidades de Franquicias. han sido los factores determinantes en su crecimiento. actualmente cuentan con 38 franquiciatarios los cuales están en posesión de más de 90 restaurantes. Por lo anterior. La formación de personal desde el reclutamiento. La clave del éxito de McDonald's es tener una base muy firme de personas únicas. Director General de AT&T dio a conocer el ambicioso plan de división de la empresa en tres partes: 1)servicios de comunicación. Estos factores han sido siempre la columna vertebral de McDonald's y. 2. la participación de AT&T en el mercado estadounidense de telefonía de larga distancia se redujo de alrededor de 84% a 68%. En cualquier caso es preciso revisar de tiempo en tiempo las estructuras organizacionales a fin de que la organización no solo funcione fluidamente a su interior. Finalmente se establecieron unidades de negocio dividida sen varios grupos.4 Reestructuración de AT&T Tras los 5 años que llevo desmontar el sistema Bell. mientras que la telefonía inalámbrica es también una unidad muy poderosa. están totalmente relacionados. regiones o países. estableciendo planes de mercadotecnia integrados que tomen en cuenta sus diferencias básicas. limpieza y valor. aprovechando un esfuerzo de reorganización que se dio como consecuencia de su fusión con Química Hoesch. visualizar el mercado global como un único mercado implica considerar cada una de ellas como segmentos del mercado global. "Sus Franquiciatarios".Modelos Organizacionales 53 Como de cualquier forma pudieran existir diferencias entre los clientes de diferentes zonas geográficas. por lo tanto están constantemente seleccionando franquiciatarios competentes para que se conviertan en miembros activos de la familia McDonald's. 3) compañía de computación.5 MacDonald's McDonald's es mundialmente reconocido tanto por ser una organización comercial de alta calidad. servicio. En total. selección y la formación de franquiciatarios calificados. Su filosofía de la franquicia ha permanecido invariable hasta hoy. El 20 de septiembre de 1995. Desde que la Corporación McDonald's comenzó operaciones en Illinois. Después de lo cual la compañía se ha reestructurado varias veces. La de servicios de comunicación conservará la denominación AT&T. La sección encargada de la tarjeta de crédito Universal es el segundo grupo de importancia. en 1955. 2) equipo de comunicaciones. Sus planes de crecimiento para el 2002 continuaran.4.

aproximadamente. con una atención especializada y estratégica propia de McDonald's.000 restaurantes en el mundo.54 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Apoyados en esta eficiente visión de trabajo. donde elementos como un menú estándar de comidas y bebidas de calidad. McDonald's cuenta con 27. ubicación conveniente. se ofrecen a precios accesibles. de los cuales más de 105 operan en varios estados de Estados Unidos. ambiente amistoso y productos de primera. .

TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES .CAPÍTULO 3.

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Otros lo definen como "la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo. el cambio siempre ha existido. Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio. Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en una organización donde la situación cambia totalmente. administrativos y sobre todo. pero paulatinamente. entre otros muchos aspectos.1 NATURALEZA 3. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 3. científicos. y sus colaboradores. El esfuerzo del cambio puede centrarse en la forma en que esté estructurada la organización. Cambio sistemático. en la conducta de los empleados o en la tecnología que se emplee para que se efectúe el trabajo. y son las siguientes: • • El cambio es un reto tanto humano como técnico. El Desarrollo Organizacional nos ofrece tres tipos de estrategias de cambio: • • • Cambio evolutivo. sociales. pero en forma vertiginosa e inadecuada. mediante el aprendizaje" y algunos más expresan que representa "el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional". dichas cuestiones se conocen como Premisas del Cambio Organizacional. 3. Se habla mucho de cambio en los últimos años sin embargo. para no volverse obsoletas y por consiguiente. consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes a las nuevas circunstancias. se rezaguen en su competitividad y desaparezcan.1 Definición Con base a lo declarado por James Donnelly[8].1.3. teorías y métodos de la ciencia conductista". esquemas de comunicación. instrumentos y técnicas de trabajo. Cambio revolucionario. a efecto de mejorar su eficiencia mediante la aplicación de conceptos. políticos.2 Premisas Hay una serie de cuestiones que se deben de tomar en cuenta para cuando se esta hablando de cambio dentro de una organización lo cual nos da pie para poder comenzar a entenderlo desde un principio. El cambio es una transformación en los ámbitos económicos. mediante el establecimiento de Unidades de Planeación encargadas de la definición y empleo de procedimientos sistemáticos para anticipar e instrumentar cambios en la estructura. Es aquel en donde el Status quo (estado en que se encuentran los cuerpos) varía parcialmente. . tecnología y personal de la organización. El cambio es importante porque las organizaciones deben permanecer congruentes a los requerimientos del medio o entorno. tecnológicos. el cambio organizacional es: "un reto que obliga a planear para el cambio. se aplica el método "Desarrollo Organizacional" (DO) para facilitar el cambio y el desarrollo en las estructuras y procesos. por lo tanto.1. en las expectativas del hombre. Es aquel en donde el Status quo cambia totalmente.

hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. Cuando ocurre un cambio. aun cuando sea una mejora en comparación con lo viejo. 3. Relaciones personales. El cambio revolucionario ocasiona un fenómeno llamado resistencia al cambio. hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso. sus "conquistas" y sus derechos adquiridos a través de su vida laboral. el cual se produce como consecuencia de diversos factores como los siguientes [9]: • • • • • • • Intereses personales. todo esto radica en que se dan influjos de información errónea. el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior. Cada presión a favor del cambio. han fracasado. rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos. los trabajadores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos. como promotor del cambio. logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes.3 Resistencia al Cambio Algunas empresas han querido implementar este cambio en forma revolucionaria y por supuesto. Actitud de Sindicatos. Incomodidades. generándose reacciones grupales ante el cambio. A veces sucede lo contrario. Lo nuevo es extraño. Las agrupaciones gremiales tradicionalmente se resisten a los cambios. deberán ser tomados en cuenta para concertar la estrategia de cambio que se aplicará. Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posición. psicológicos y sociales. Prejuicios. Resentimiento. percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Ésta es la razón más obvia. por lo que generalmente. De cualquier manera. pues su vida tenderá a ser más difícil. Si el jefe. Las suposiciones siempre representan alguna creencia que representa una imagen preconcebida que difícilmente se puede eliminar de la mente de las personas. porque ningún cambio se puede implementar súbitamente. . naturaleza y forma de implantación del cambio.1. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. se le asignarán deberes adicionales. Entre las implicaciones del cambio. porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. generador de miedo.58 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal. El trabajador se siente amenazado. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. Incertidumbre. y procuran evitar "un paso atrás" en las "conquistas" que sus gestiones han logrado ante la empresa. por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo. es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo. Los trabajadores se sienten incómodos por el aumento de órdenes y control.

falta de confianza. aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos se centran en corregir esa actitud.. competencia. Normalmente. pero mal orientada. es decir. Para estos tipos de resistencia existen clasificaciones de los motivos y como muestra de ello. pérdida de derechos adquiridos. falta de objetivos corporativos.). La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una empresa. Un ejecutivo puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a tener un ordenador en su oficina. sin embargo ven la resistencia como algo que directamente debe ser eliminado. intereses creados y romper la rutina. Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una organización y se conoce como resistencia organizacional. Pérdida de control. Un error cotidiano en la actualidad es que los ejecutivos dedican todo su esfuerzo a analizar y planificar el cambio. Estructura inapropiada. por lo que debe aplicarse un mayor esfuerzo para convertirla en un medio que se una y contribuya abandonando su posición original Otros aspectos ligados al cambio radican en su costo y en el nivel de satisfacción que lo justifique. desmotivación. miedo de lo desconocido. se exponen dos: • • Resistencia humana al cambio (de Moss Kanter). Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder. falta de incentivos. el sentimiento de que cualquier cambio se traduce en más trabajo o más complicaciones o que no será recompensado monetaria o por medio de prestaciones debidamente La reacción ante un cambio suele ser de frustración y enfado. deseo de información. más trabajo.. competencia interna. La mayoría de las "restraining forces" son expresadas por las personas y se denomina "resistencia humana al cambio". ausencia de confianza.. incertidumbre. pobre comunicación. pobre comunicación. para crearlas en una realidad que contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla con la Misión y Visión de la organización. clientes. falta de percepción de beneficios.) y "restraining forces" (falta de cooperación. en vez de encontrar las causas de esa resistencia. Sin metas comunes o sin ese conocimiento de lo que se espera provocará la desmotivación. Otro aspecto es que tan compartidos son los objetivos que persigue el cambio. experiencias anteriores. En todo proceso de cambio. etc Resistencia organizacional (de Manchester Open Learning). mala gestión. A nivel de planta.Transformación de las Organizaciones 59 Por razones como éstas y muchas otras más el cambio debe ser planificado. necesidad de seguridad. La resistencia es energía.. hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas: "driving forces" (situación actual. evitar sorpresas. El mismo esfuerzo empleado en analizar y planificar el cambio debe ser empleado en su desarrollo y la implementación. nuevos objetivos. Hay preguntas que deben tener respuesta antes de plantear la implementación de un cambio como son: • • • • Comparten los trabajadores los mismos puntos de vista respecto a las posibilidades futuras? Podemos inspirar a los trabajadores con el cambio de forma que los objetivos del cambio se conviertan en objetivos personales? Están los trabajadores insatisfechos con la situación actual? Podemos convencerles con pruebas fehacientes de que la situación actual debe ser cambiada? . la imposición. el despotismo y a la apatía. de sentirse innecesario después del cambio. debe ser una transformación sistemática de las variables del cambio.

El cambio es destructivo por naturaleza. Esta influencia es crítica en momentos de cambio. amenazando lo que actualmente son beneficiados.ver la Figura 13 .60 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Están los ejecutivos preparados para ayudar a los trabajadores a eliminar el miedo a dar el primer paso? La relación entre los miembros de una organización y la atmósfera de trabajo influencian la productividad y la calidad.2. Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio.. Todos queremos paz y estabilidad en nuestras vidas.que se realizan en una secuencia lógica a lo largo del proceso preparativo para su manejo . Otra fuente de resistencia es el seno de la propia organización y de su estructura. a través del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el ambiente. 3. provocando resistencia en los actuales detectores de poder. la estructura de la organización. Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo inevitable en un proceso de cambio. Es por ello que estudiosos del tema como Katz y Kahn identifican seis componentes de resistencia: • • • • • Determinismo local. sus problemas comunes son la falta de objetivos corporativos en el que distintas personas o directivos pueden estar trabajando en diferentes direcciones aunque crean que a nivel individual están construyendo ese corporativismo. la escasez de recursos. Así mismo.algo característico en los ambientes burocratizados -. el cual se compone por diversas etapas de trabajo . en el que se reconoce la existencia de "fuerzas de cambio" que actúan sobre la empresa y que de acuerdo con su naturaleza y magnitud conducen a identificar la "necesidad de cambio" a efecto de evitar la aparición de un problema o el crecimiento de uno que requiere ser diagnosticado. cuando esta estabilidad desaparece. la distribución de recompensas y recursos puede modificarse.2 ENCARAR EL CAMBIO 3.1 El Manejo A efecto de dirigir el cambio organizacional se emplea un proceso sistemático denominado "Gerencia del Cambio" (GC). temiendo que pueden dejar de ser necesarios. en una organización descentralizada. Inercia grupal e individual difícil superar o cambiar debido a lo arraigado de ciertos hábitos. hay un deseo imperativo por retenerla o recuperarla.. Otras razones que provocan la resistencia organizacional son la mala utilización del poder y la influencia. sobretodo cuando se observa una estructura vertical y jerarquizada con muchos niveles de control. aunada a los mensajes que a veces parecen ser contradictorios provocan una falta de moral y motivación.' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa actitud viene dada por hábitos sociales. la confusión de tareas y autoridad. La inevitable ambigüedad. el tamaño de la organización es grande y falta delegación entre los mandos . Destruye lo que ya se conoce e implementa algo desconocido. El sistema de poder establecido puede configurarse. Mucha de la gente afectada piensa aquello de 'mejor lo malo conocido. . las inversiones fijas y los acuerdos organizacionales. De la misma forma que el poder.

Figura 13. actividad. se explica a continuación los principales atributos de las etapas que lo integran: Fuerza de Cambio. Cuando los competidores introducen un nuevo producto. Son aquellas que se producen en el medio ambiente general y externo a la organización. . la puesta en práctica de programas de mercadotécnica innovadores y cambios en las costumbres de consumo del cliente. generando nuevas líneas de organización. los responsables del cambio deben avocarse a instrumentarlo y a evaluar sus resultados. A efecto de comprender mejor el proceso de preparación del cambio organizacional mostrado en la ilustración anterior. en donde de acuerdo con el fenómeno conductista de la resistencia al cambio se debe emplear aquella opción que minimice la resistencia y maximice el compromiso del personal. provocando una alteración o posible amenaza que afecta a los intereses de la empresa. Modelo para la Gerencia del Cambio. En cada caso se requiere una respuesta so pena de encarar pérdidas de posicionamiento en el medio y al final su desaparición. o El ambiente. a luz de la realidad que encara el mundo ante el evidente deterioro del ambiente natural y la sobre explotación de sus recursos. Son aquellos factores que inciden sobre el estado y funcionamiento de la organización.Transformación de las Organizaciones 61 Una vez hecha tal previsión. Finalmente. integrándose en tres tipos: o El mercado. producto y servicio destinados a una sociedad en pleno crecimiento de sus hábitos de consumo. la explosión del conocimiento que se ha dado durante el siglo XX y que seguirá en aumento durante el presente ha revolucionado todas las esferas de la actividad humana y de manera muy particular la administración y operación de las empresas. es necesario elegir la estrategia y métodos de cambio adecuadas para el manejo de la situación. al grado de resultar imprescindible el empleo de la tecnología en muchas instancias del quehacer del hombre. Toda empresa debe tomar conciencia y responsabilizarse del impacto que provoca al medio ambiente su presencia. productos y servicios que genera y demanda. o La tecnología. bajo la premisa de que "ningún cambio es definitivo" y que por lo tanto no hay una "solución final" sino más bien ambiente de evolución dinámico. pudiéndose agrupar en dos tipos: • Fuerzas externas. negocio. a efecto de generar los flujos de retroalimentación al proceso y aplicar las enmiendas necesarias.

instrumentos y elementos para realizar el trabajo. Para diagnosticar un problema se deben hacer cuestionamientos tales como: cual es el problema según los síntomas que presenta. la necesidad de cambio se identifica hasta que ocurren los problemas como la pérdida de clientes. supresión e incorporación de nuevos métodos. canal de distribución. proveedores.62 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Fuerzas internas. dentro del repertorio de instrumentos encontramos las siguientes categorías: • Cambio estructural. o Ampliación. como ocurre con las técnicas de "tiempos y movimientos" y la "reingeniería". su respuesta se obtiene a través del ejercicio de la función de control. accionistas. así como de los encuentros que se tengan con los implicados en la situación. inoportunas y se prestan a la distorsión. pudiendo profundizar en cualesquiera de los siguientes aspectos: o Cambios en la naturaleza de los trabajos. que debe cambiarse para resolverlo y que resultados se esperar . así como la incorporación de aportaciones logísticas tendientes a elevar la productividad. Incluyen la toma de decisiones. de la recabación e interpretación de la información apropiada. un índice de ausentismo elevado y el cambio de personal son síntomas de problemas personales que se debe encarar. Identifica métodos y estrategias. La información constituye el insumo para que los ejecutivos tomen conciencia de la magnitud de las fuerzas del cambio. las comunicaciones son incompletas. de las encuestas y estudios que se realicen dentro y fuera de la organización. Corresponden aquellos factores presentes dentro del seno de la propia empresa. como por ejemplo los estados financieros. las líneas de producción y la maquinaria. como el personal. Promueve el aumento de labores por desempeñar entre el personal. se hacen demasiado tarde o son erróneas. La elección de una técnica de cambio en particular depende de la naturaleza del problema diagnosticado y de acuerdo con la orientación de esta para enfocar cierta clase de conflicto. sindicato. o Las personas. en donde la descomposición y problemas que surgen en estos elementos pueden generar fuerzas de cambio. como ejercicio de la función de control a efecto de emprender las acciones "preventivas" o "correctivas". Procura mejorar el desempeño de la empresa alterando la estructura formal de autoridad y labor establecida por la organización sin perder de vista las relaciones humanas y sociales establecidas entre los miembros. son instrumentos valiosos para interpretar la situación por la que atraviesa la organización. Desafortunadamente. la descomposición de maquinaria y el desbasto de materia prima entre otras instancias. Reconoce la necesidad del cambio. Diagnóstico del problema. ya que las decisiones no se tomas. en muchos casos. Una moral baja. y las labores no se ejecutan en armonía y existen "huecos" que se prestan a la fuga de responsabilidades. integrados en dos categorías: o Las fuerzas de proceso. así como ignorar las sugerencias y quejas puede resultar riesgoso. la comunicación y las relaciones interpersonales. la huelga o el abandono de empleo pueden ser la señal más tangible de problemas. . los indicadores de productividad y competitividad de la empresa en el mercado. a efecto de incrementar la productividad y reducir costos. Provoca la alteración. etc. calidad y utilidad del trabajo.

en el que se tiene la conciencia de que cualquier iniciativa de cambio que no cuente con el apoyo y empeño de la gerencia tiene muy pocas probabilidades de éxito. Debe resultar consistente con el cambio propuesto. Promueve el mejor acomodo entre la estructura organizacional. • La organización formal. o Planeación vital y de carrera. • La cultura organizacional.Transformación de las Organizaciones 63 • • o Cambios en las bases para la departa mentalización. "benévolo". El objetivo consiste en que la persona considere su vida y sus planes de forma sistemática y completa. sus intereses y desempeño dentro de la organización. incluyendo las consideraciones de los efectos sobre el medio ambiente. aumentando la capacidad de los individuos para que desempeñen las tareas encomendadas en armonía con los demás. fijación de objetivos. las habilidades y las bases de conocimiento de los empleados. toma de decisiones. valores y actividades informales". Se concibe a la organización en términos de características operativas de: liderazgo. Cambio tecnológico. Se enfoca a los recursos humanos. interacción. Cambio en la gente. Se dedican a enderezar y mejorar las actitudes. Altera el rol formal de participación del personal. Insta al participante a ser más consciente de sí mismo y del impacto que acusa en los demás. así como del precedente legal. o Cambios en las relaciones de personal de línea. personal de confianza y directivos. o Organización del sistema. esta estrategia de cambio se incluye en cualquier aplicación de nuevas formas de transformar recursos en productos o servicios mediante la incorporación de nuevos instrumentos tecnológicos que alteren positivamente la forma de realizar las labores. . las cuales son evaluadas en términos cuantificables que permitan establecer una media aritmética que permita identificar el tipo de ambiente organizacional que impera. generando los grupos de "staff" donde se concentran recursos calificados que ofrecen un servicio de apoyo especializado a la directiva libre de presiones y compromisos con el resto del personal. la tecnología y los patrones de integración social de una área de la empresa motivando a examinar todos los aspectos de la operación del trabajo entre los empleados. o Cambios en los sistemas socio-técnicos. o Entrenamiento de sensibilidad. de la estructura organizacional y del sistema de control. control y desempeño. Determina el impacto sobre el medio ambiente resultante de "normas de grupo. de un esquema central a uno descentralizado de administración. es decir que desarrolle el nivel de "sensibilidad" para con uno mismo y en las relaciones con el resto. La técnica seleccionada está supeditada ciertas condiciones que existen en el momento emanadas de tres fuentes de influencia: • Clima de liderazgo. es suma alienta la evolución al marco adecuado conforme a las expectativas. Implica la alteración del modelo organizacional que usa la empresa. sindicato. de uno funcional o un multidivisional. "consultivo" y "participativo". motivación. Reconoce limitantes. Se refiere a la naturaleza del ambiente laboral que resulta del "estilo de liderazgo" y de las prácticas administrativas de la gerencia. para lo cual se emplean las siguiente técnicas: o Cambio conductista. Considera planes formales de sensibilización para que los participantes desarrollen su "plan de vida" y los "planes de su carrera" en la empresa. comunicación. el cual puede ser el "explotador-autoritario".

La elección de una estrategia para instrumentar la técnica de cambio tiene consecuencias en el resultado final. Participan grupos de personas con diversos niveles jerárquicos al definir el problema y/o al formular soluciones. . La autoridad compartida. Implica una labor de supervisión alimentada por la información que facilite la interpretación de los resultados generados contra las expectativas previstas. Constituye el involucramiento de toda la organización para diagnosticar y especificar el problema así como el plan de cambio y su instrumentación.64 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Selección métodos y estrategias. así mismo el estilo de autoridad que se ejerce normalmente y se aplicará para regir el proceso de cambio se puede caracterizar en tres perfiles: • Autoridad unilateral. de acuerdo con dos factores: • • • • • Se debe sensibilizar al personal sobre los beneficios del cambio al grado que lleguen a desearlo. así como la detección de tendencias a mejoraron el tiempo. el ejercicio de la autoridad que dirija el cambio debe asumir los siguientes atributos: o Presión y estímulos. expresada en forma parcial y de arriba hacia abajo. En la medida que se aprecien los resultados positivos de la experimentación se refuerza el plan de cambio y la participación de los protagonistas. o Experimentación e investigación: procura proveer una ambiente a escala que facilite el ejercicio de "pruebas piloto" antes de alterar a toda la organización. Es la posición que permite evaluar y alterar el curso de acción oportunamente para evitar fracasos o problemas en la implantación del programa. • La duración del mejoramiento. Los empleados deben tener una actitud participativa que anime a exponer sus ideas y ponerlas en práctica. alentado el compromiso mutuo. Los gerentes deben promover la comunicación entre todos los involucrados. Al poner en marcha el plan de cambio en la empresa se debe hacer una "regulación cronológica" en el que se elija el momento apropiado para iniciar el cambio y la estimación del "alcance" de su repercusión. Es la supervisión que la gerencia debe ejercer procurando un adecuado equilibrio entre la presión y el estímulo a los protagonistas. • • Instrumenta el programa. Fomenta el involucramiento colectivo. mediante un memorando o una declaración política. o Diagnóstico y reconocimiento. Evalúa el programa. o Intervención y compromiso. las cuales poseen tres dimensiones: • La primera indicación de mejoramiento. Adoptan la forma de un "edicto" que emite la gerencia superior en el que se describe el cambio y las responsabilidades de los subordinados al instrumentar dicho cambio. Actitudes. Los ejecutivos deben permanecer firmes en sus posiciones. La autoridad delegada. o Refuerzo y aceptación. Conceden una autoridad temporal y precisa al grupo de trabajo que se conforma exprofeso para manejar un proceso de cambio en la organización. o Intervención y reorientación. • La magnitud del mejoramiento.

En la etapa de descongelamiento. adaptabilidad.Transformación de las Organizaciones 65 3. el cambio es necesario. El recongelamiento implica implementar sistemas de control que apoyen la estabilización del cambio. 3. capacidades y lineamientos estratégicos. en el que la alta dirección debe tomar las medidas necesarias para "descongelar" la antigua cultura de la organización. Figura 14.2 Adaptación Un modelo general [7] para adatar el cambio en las organizaciones se compone de las etapas mostradas en la Figura 14. el descongelamiento resulta de una evaluación de los ajustes de la organización a su ambiente actual y su preparación para el futuro. la administración se da cuenta de que sus prácticas actuales ya no son adecuadas y la empresa debe salir de su molde actual a través de acciones distintas. Si la administración concluye que la adaptación de la empresa y su ambiente actual o futuro son deficientes. entre otros aspectos. a efecto de motivar al personal y disfrutar de su participación y compromiso pleno. El diagnóstico debe ser profundo e imparcial. experiencia. .2. acompañados por sus ventajas y desventajas. sin subestimar la diversidad de formas en las que pueden influir a la gente durante un periodo de cambio en el que aparecen varios planteamientos efectivos para manejar la resistencia y lograr su cooperación a la luz de los diversos enfoques como mostrados en la Tabla 6 en los que se indica las situación en los que aplican. Por lo que se pueden presentar situaciones de cambio total. permanente o temporal. 3. el cual debe difundirse y estabilizarse en toda la empresa. A menudo.3 Resistencia al Cambio La dirección debe integrar la cooperación del personal para implementar un cambio de manera convenida. En otras palabras. flexibilidad. evaluación de resultados y mejora continua. Por lo que se debe hacer comprender al personal que algunas de las formas pasadas de pensar. se centran en valores clave.1 Los Procesos de Negocio Los procesos de negocio son un conjunto de actividades realizadas para servir a un cliente ofreciéndole el producto o servicio que el demanda en los términos de contenido. las consecuencias negativas de mantener el mismo esquema. Los comportamientos que se deben recongelar son los que promueven en forma continua. parcial. el recongelamiento significa reforzar los nuevos comportamientos que apoyan el cambio. Finalmente. calidad y precio.3 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO 3. sentir y hacer las cosas son obsoletas. Flujo para la Adaptación al Cambio.3. aplicar acciones correctivas cuando sea necesario y reforzar comportamientos y desempeños que apoyen el plan.2.

o Políticas de entradas y salidas que se cambian al elegir los insumos que habrán de usar para alimentar la cadena de producción. Los departamentos tienen nombres como "Ventas" y "Sistemas". 3. instalaciones.2 Cambio en los Procesos de Negocio En las secciones anteriores se expuso el tema general que provoca el cambio en las organizaciones y como manejarlo. en un sentido absoluto.66 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los procesos no son nada nuevo. Es por ello que en las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de gerentes medios vinculados a un área funcional y encargados de supervisar. El problema es que no han podido describirlos tan fácilmente como a la Organización. su estructura de proceso es una vista dinámica de cómo la organización entrega valor". En lugar de eso. en el entendimiento que muchas de las razones vertidas anteriormente también impactan en este tema. es decir en función a la naturaleza de ellos mismos. o Modificación a las especificaciones de contenido y presentación del insumo. Los procesos atraviesan las organizaciones tradicionales. el líder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia de los resultados que arroja y de la administración de los recursos involucrados en el proceso. como sugirió Adam Smith. Inventarios. frecuencia. las empresas han tenido siempre procesos. Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. En las actividades de adquisición de insumos y contratación de servicios necesarios para el proceso de transformación o prestación. mobiliario. y una persona responsable asociada a cada puesto. por lo que se harán aportaciones adicionales a ellas a partir de las principales etapas que se ejecutan regularmente en la fabricación de un producto y la prestación de un servicio: • Abasto. o Reemplazo de proveedores por otros y financiamiento de pedidos con nuevos. Los Procesos de Negocios requieren que se organice el trabajo no en función de la organización o tareas.3. No se puede medir o mejorar una estructura jerárquica. calidad y nivel de satisfacción del cliente asociada con los procesos. en lugar de esto debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios. pero se puede medir el costo. o Naturaleza y grado de caducidad de las materias primas nuevas que se almacenan. o Alteraciones en las políticas de entrega. el proceso de negocio se altera por razones como las siguientes: o Sustitución de ciertos insumos por otros. inspección y almacenamiento. o Cambio en los lineamientos de recepción. precio. Davenport ha expresado esto muy bien: "Mientras que una estructura jerárquica de la organización es una vista de relaciones y responsabilidades. Los procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni nombrados. volumen y distribución entre otros. crédito. eliminación de algunos de ellos e incorporación de nuevos. Corresponde a los cambios en uso y control de los inventarios de materia prima que se realizan por motivo de razones como: o Alteraciones en la infraestructura física. equipo y personal que se realiza en la empresa. • . salida. mientras que en este apartado se concentra en los argumentos que motivan la alteración en particular de los procesos de negocio. tiempo.

Transformación de las Organizaciones 67 Planteamientos para manejar la resistencia y lograr la cooperación Resistencia al Se utiliza comúnmente cambio Ventajas Desventajas en situaciones Enfoque Educación y comunicación Una vez persuadida. Participación e involucramiento Puede requerir mucho tiempo si los participantes diseñan un cambio inadecuado Facilitación y apoyo Puede requerir mucho tiempo y dinero y. o son demasiado costosas Manipulación y cooptación Coerción implícita y explícita La velocidad es esencial. Los iniciadores no tienen La gente que participa toda la información que se comprometerá a necesitan para diseñar el implementar el cambio cambio y en donde otros y cualquier información tienen bastante poder importante que posea para resistirse se integrará al plan para el cambio Hay una falta de información o ésta y su análisis son imprecisos Las personas se resisten por problemas de adaptación Ningún otro enfoque funciona tan bien con los problemas de adaptación En ocasiones es un camino relativamente sencillo para evitar una resistencia mayor Puede ser una solución relativamente rápida y económica a los problemas de resistencia Es rápida y puede superar cualquier tipo de resistencia Puede requerir mucho tiempo si participan muchas personas. aun así fracasar Puede ser demasiado costosa en muchos casos si alerta a los otros a negociar por sumisión Puede conducir a problemas futuros si la gente se siente manipulada o engañada Puede ser arriesgada si deja a la gente enojada con los iniciadores Negociación y acuerdo Alguien o algún grupo perderán claramente en un cambio y en donde ese grupo tiene bastante poder para resistirse No funcionarán otras tácticas. Planteamientos para Manejar la Resistencia. . y los iniciadores del cambio tienen mucho poder Tabla 6. la gente ayudará frecuentemente a implementar el cambio.

o Manejo de recursos humanos al haber recortes de personal. acuerdos con el sindicato. o Cambios en el marco que regula la importación . Corresponde al manejo del inventario de los productos terminados y al esquema de transportación a los distribuidores. instalaciones. incorporación de nuevos recursos para el envío de la mercancía y contratación de servicios adicionales como empresas de mensajería. Almacenamiento y distribución. administrativo y comercial. o o o o o o o • • 3. Comercialización. o Impacto de la tecnología sobre el mercado. Incorporación de atractivos planes de crédito.3. Integra los procedimientos y recursos que se emplean en la transformación de un bien y en la prestación de un servicio. y cuyos esquemas pueden alterarse por razones como: Demanda de nuevos productos y líneas de ellos. embalaje y presentación. o Cambios en las especificaciones de los productos terminados. publicidad. Ofrecimiento de nuevos esquemas de comercialización. labor de venta y planes de cobro del producto o servicio ofertado. el consumidor y el propio producto. los cuales pueden modificarse como consecuencia de: o El deterioro de los bienes de producción.3 Diversificación Todos las empresas tienen declarado en su constitución el giro objeto de la organización en el cual se establece la naturaleza de la compañía. así como el ofrecimiento de nuevos servicios. puntos de venta y en su caso al propio consumidor. que pueden sufrir alteraciones motivadas por: o Alteraciones en la infraestructura física. Ofrecimiento de valores agregados novedosos al distribuidor y al cliente. o El empleo de nueva tecnología. Abarca las funciones de mercadotecnia. como por ejemplo en la presentación y eliminación de productos. . Observancia de nuevos esquemas regulatorios de la actividad comercial.exportación de bienes entre los países y que afecta a los mecanismos de transportación. o Aprovechamiento de marcos de comercio internacional. o Fabricación de nuevos productos y líneas de ellos. por tanto cualquier proyecto e iniciativa de negocio deberá corresponder con el universo definido en tal disposición. o Cambio en la logística de métodos y procedimientos.68 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Producción. además de la maquinaría empleada. equipo y personal que se realiza en la empresa. A partir de dicho estatuto. Alteración del contenido y presentación de los productos actuales. mobiliario. los bienes y servicios que oferta de acuerdo con su competencia. o Introducción de un nuevo esquema de distribución. reacomodo de la fuerza de trabajo. fiscal. todas las actividades y productos que se generan en la organización quedan circunscritos y regulados dentro del marco legal. Recomendaciones de estudios de mercado sobre tendencias del consumidor y estrategias de la competencia.

o Negocio dominante. a la vez que todas las unidades comparten vínculos de productos.1% de las compañías industriales estadounidenses generaron más del 25% de sus ganancias gracias a actividades diversificadas.4 Manejo del Cambio en la Diversificación De acuerdo con los anales de la revista "Fortune 500" en 1950 sólo el 38. y que de acuerdo con sus intereses pudiera estar centrada en un producto en particular (por ejemplo una bebida de cola).Transformación de las Organizaciones 69 La observancia de dicho lineamiento ejerce un control sobre la variedad de productos y servicios que una empresa pretende ofrecer en su mercado. al grado de alterar sus estatus para dar cobijo a las nuevas líneas de producto. más del 95% de los ingresos provienen de un solo negocio. por lo que el indicador en 1987 aumentó al 53% de empresas con un solo negocio o uno dominante. Corresponde a los consorcios y corporativos que tienen intereses muy heterogéneos. comprar o asociarse con otra compañía que resulte adecuada para la generación de los nuevos productos. menos del 70% de los ingresos provienen de la división dominante. Es muy común en empresas micro y pequeñas. por lo que sólo existe un tipo de diversificación denominado "no relacionado" y menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante. más del 60% de las empresas industriales más grandes de "Fortune 500" eran empresas con un solo negocio o con un negocio dominante. y no hay vínculos comunes entre los negocios. En 1974. por lo que el 50% de las empresas de "Fortune 500" cambiaron su enfoque en los negocios centrales. o llegar al extremo de crear. o bien llegar al extremo de pretender ofertar productos heterogéneos (fabricar autos para consumo del público y armamento para los gobiernos). en las que se distinguen dos tipos: o Un solo negocio. en 1974 ese indicador bajó a 37%. dicha cifra aumentó a 63%. en varias líneas de ellos (como son el manejo de distintas clases de bebidas como de cola. en una línea de productos homogéneos (como es el caso de una marca de refrescos de varios sabores). tecnológicos y de distribución. En resumen. Con todas estas iniciativas sus procesos de negocio se ven alterados significativamente en proporción al grado de diversificación que la empresa se desarrolle dentro de las escalas comúnmente reconocidas de niveles y tipos de diversificación [3] que a continuación se exponen: • Nivel bajo de diversificación. sabor. y sólo existen vínculos limitados entre ellos. para deportistas y de dieta). menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante. • 3. o Relacionada vinculada. Sin embargo en la década de los 80 se manifestó la tendencia de las empresas que se desprendieron de las unidades que no estaban directamente relacionadas con las actividades centrales. En la medida que una empresa amplía su cartera de bienes y servicios que oferta su nivel de "diversificación" crece. así en 1950. Están animados por la ambición de ampliar el espacio de influencia que ejercen en el mercado y el interés de desarrollar nuevos. o Limitadamente relacionada. Nivel muy alto de diversificación. mediante las siguientes iniciativas: . entre el 70% y el 95% de los ingresos provienen de un solo negocio. a lo largo de los últimos años se han podido apreciar las razones que orientan la diversificación en los negocios de una empresa o grupo y que se pueden resumir en tres tipos de motivos: Aumentar la competitividad estratégica.3.

Bloqueo de los competidores mediante competencia en puntos múltiples.70 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • • • • Economías de enfoque (diversificación relacionada). Compartir actividades. con el tiempo. sin un acuerdo formal. donde el corporativo distribuye el capital entre las divisiones a fin de crear valor para toda la empresa. el saneamiento de sus finanzas y reestructuración interna del modelo organizacional. La indulgencia mutua. sobre todo mediante el conocimiento y la experiencia administrativa y tecnológica que les caracteriza y que al unir fuerzas se logra una sinergia mayor que en forma individual. o al realizar ambas acciones. o al reducir los costos de sus actividades primarias y de apoyo por debajo del nivel. si estas empresas evitan competir y en realidad practican la "indulgencia mutua". la competencia en puntos múltiples no generaría beneficios potenciales. en lugar de ello. lo cual origina una situación en la que todas las empresas involucradas se percatan de que resulta autodestructiva y. Es muy usual especialmente entre unidades limitadamente relacionadas. Distribución eficiente del capital interno. generaría una actividad competitiva excesiva. La integración vertical. es la venta de divisiones con bajo desempeño y la implantación en las divisiones restantes de rigurosos controles financieros. La cual existe cuando varias empresas diversificadas compiten en las misma áreas de producto o en los mismos mercados geográficos. Se promueve entre las grandes empresas diversificadas. con lo cual se les obliga a las divisiones a apegarse a ejercer presupuestos estrictos y a mantener informada la sede central sobre los flujos de efectivo. sí tales empresas compiten frente a frente en cada mercado. Poder en el mercado (diversificación relacionada) Lo logra una empresa cuando puede vender sus productos por encima del nivel competitivo existente. Son ahorros de costos que se logran mediante una mejor distribución de los recursos financieros con base en las inversiones dentro y fuera de la empresa. Promueven ahorros de costos que se atribuyen a la transferencia de las capacidades y aptitudes desarrolladas en un negocio hacia otro. o es propietaria de una fuente de distribución de productos (integración hacia adelante). entre los que se encuentran: . Reestructuración de los negocios. Economías financieras (diversificación no relacionada). la situación podría clasificarse como una forma de diversificación relacionada que crea valor para cada empresa a través de una menor actividad competitiva. La intención de estas estrategias de diversificación es evitar que la empresa pierda valor. para posteriormente proceder a la venta de los activos y el despido de los miembros de alto nivel. Se alcanza cuando una compañía produce insumos propios (integración hacia atrás). echando mano de incentivos externos como del ambiente propio de la organización. Se da en una relación entre empresas que se encuentran en estado de competencia excesiva. son complejos recursos y capacidades que vinculan diversos negocios. sin incurrir en costos adicionales significativos. Generalmente comprende la adquisición de una empresa. Otro ejemplo. en las que unen inversiones y esfuerzos como para fabricar un tipo de insumos comunes para sus respectivas líneas de producción a través de crear una planta que les surta. Incentivos y recursos con efectos neutrales sobre la competitividad estratégica. cancelan las acciones y respuesta competitivas de esas características. Transferencia de aptitudes centrales.

En la medida en que una línea de productos es amenazada. lo que muy bien podría denominarse como superioridad competitiva. En la medida que la empresa desarrolla su diversificación aumentan las posibilidades de mantenerse en el mercado ya que se reduce la dependencia hacia un negocio en particular. Bajo rendimiento. Corresponde al gobierno establecer el marco legal que proteja el mercado y a sus protagonistas de prácticas ventajosas a cargo de un solo actor que le posiciones en una ventaja tal que tenga el control absoluto del producto o servicio. sobre todo si existen recursos para implantar una diversificación adicional. 3. con lo que se perjudicaría a la competencia y al propio consumidor. el crecimiento y expansión del mercado o bien que puede constreñirlo y desalentar su desarrollo. En base al potencial y al nivel de capacidad empleada existe un diferencial en los bienes que posibilita su empleo en nuevas áreas de la diversificación del negocio. impuestos y tasas impositivas son un mecanismo que puede estimular la inversión. Recursos. Los reglamentos. Administrativos (reducción de valor). incluyendo las prácticas de protección que permitan establecer un balance entre los protagonistas en consideración al tamaño de su empresa. Una manera de bajar los riesgos en un corporativo compuesto por varias unidades de negocio es reducir su "sinergia". sin embargo los rendimientos bajos continuos pueden reducir el ritmo de la diversificación e incluso dar lugar a una desinversión. la tecnología se desarrolla a gran velocidad y la fuerza laboral esta sufriendo un profundo vuelco. Son estrategias que tienen un impacto en el ambiente administrativo y en las expectativas del personal al considerar dos estrategias: • Reducción de riesgos administrativos. con el consecuente beneficio de las prácticas administrativas que dirigen el rumbo de la organización. descartando y rehusando la sabiduría y el conocimiento tradicional de las industrias en búsqueda de la excelencia. con lo cual se aumenta la flexibilidad de la empresa al responder ante situaciones en donde una de sus unidades afronta serios problemas y eso afecta a las demás. Futuros flujos de efectivo inciertos. crecen las oportunidades para el personal de la empresa. . Es ocasiones un bajo desempeño financiero en rendimientos genera un aumento en la diversificación. capital.4 LA REINGENIERÍA 3. algunos de los cuales motivan a pensar en términos radicales. tecnología. reorganizando a la empresa y alterando a profundidad sus operaciones. como es el caso del aprovechamiento de sus instalaciones. Dentro de este marco surge la Reingeniería como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnológicas. la diversificación comienza a ser percibida como una estrategia para sobrevivir. es decir decrementar la ínter independencia que existe entre ellas dentro de sus procesos de generación de valor. maquinaria. motivándolo más a participar dentro de los planes de diversificación.1 Concepto Dentro del escenario mundial el panorama corporativo esta cambiando rápidamente ante una competencia cada vez más globalizada.Transformación de las Organizaciones 71 • • • • • • Reglamentos antimonopolio. Reducción de los riesgos para la empresa. que bien pueden ser encausados para novedosos proyectos. • Aumento de la compensación administrativa: En la medida que se abren nuevos negocios. Estas presiones obligan a incluir en la administración nuevos enfoques. personal. sistemas y logística. Leyes fiscales.4.

en vez de ello. Champú [11] que señala "la reconcepción fundamental y el rediseño substancial de los procedimientos operacionales con el fin de alcanzar consecuentes mejoras en lo que se refiere a ciertas medidas esenciales y actuales de trabajo como. conduce al fracaso. produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional.72 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Aplicar la Reingeniería en la organización implica un cambio radical en las áreas de las empresas. para poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. es decir. • . Se afana en apartase de las reglas viejas sobre la forma de la estructura y dirección de las organizaciones. resaltan el hecho de que la imposibilidad de incorporación de estos cuatro conceptos clave. tanto en su estructura organizativa y sus cargos. por ejemplo. procesos y espectacular. Lwenthal [12] la reingeniería es "un proceso total de readecuación de las organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar. De acuerdo con Jeffrey N. creando una visión compartida de la administración dada la claridad de sus objetivos en la fuerza laboral y la pronta consecución de los mismos. Para profundizar en el concepto se puede citar la definición que M. lo que esta. operación de los sistemas de información y esquemas de evaluación y recompensas al personal. M. No lleva a mejoras graduales que por lo general se asocian a los programas tradicionales de mejora de calidad. Busca que las empresas sean más efectivas. Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas. eliminar el desperdicio. sino crear lo que no es. apoyándose en equipos que permitan ejecutar acciones inmediatas y controles más eficientes que basan la supervisión en la autorregulación mas que en el control jerárquico. En esencia la Reingeniería [10] no significa cambiar lo que es. Muchos de los análisis de las "lecciones aprendidas". Es la razón de ser del servicio. lo que no esta. empleo de recursos. nuevo diseño. costes. Hammer y J. Entre los intereses de la reingeniería organizacional se encuentran los siguientes: • • • Reorganizar los flujos de trabajo. calidad. permitiendo ser responsables y autogestionantes frente a su trabajo. es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él desea ser atendido. Las nuevas reglas surgirán de los procesos rediseñados para dirigir la organización. servicios y rapidez". Hammer pone de relieve los cuatro conceptos representados por las palabras clave siguientes: radical. Cambio. combinar los pasos del proceso y eliminar tareas repetitivas. Competencia. no una organización mejorada. Es enfrentar el reto de llegada a ser una organización diferente. Los procesos rediseñados y las nuevas reglas producen un salto importante en el desempeño de la organización. es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio". Esta operacionalización se fundamenta en las tres "C": • • • Cliente. como en sus procedimientos. basada en la ecuación Eficiencia + eficacia = efectividad. Involucra el reconocimiento y rechazo de los antiguos métodos y encontrar nuevas e imaginativas formas de realizar el trabajo.

Una reorganización estructural.1901) estudio los sistemas de medición y de información y Robert E. se optó por el novedoso modelo de estructura matricial. En la década de los años 60. hubo un nuevo cambio. . Una mayor orientación hacia los clientes de la organización (internos y externos).4. Wood (1879 . Alfred P.1966) y Meter Drucker (1909 .1915).1969) enfatizo la orientación hacia el cliente. Las teorías de dinámica y estructura organizacionales llevan hasta Henry Farol (1841 . sin embargo el cambio a dicho esquema encaró diversas dificultades para migrar a partir de las estructuras funcionales y multifuncionales al nuevo marco.(1875 .Sloan. cambia os procesos por completo. así las organizaciones trataron de tomar lo mejor de ambos mundos. Puede orientarse a rediseñar el proceso. mientras que en los 50. 3. y conducidos por las competencias esenciales de una organización. se redujo la cantidad de personal y las organizaciones debieron orientarse más al empleo de equipos de trabajo multifuncionales. tecnologías de calidad y la información). dependiendo de la situación. no sólo trata de mejorar los procesos existentes. El diseño de los procesos y el estudio científico del trabajo pueden remontarse a los a los tiempos de Frederick Taylor (1856 .Transformación de las Organizaciones 73 • • • • • • • Nos sólo se trata de automatizar o reautomatizar los procesos existentes en la empresa. se puede apreciar algunos periodos en donde surgieron ideas y aportaciones como a fines de los años 40. que conducen a mejoras en el tiempo de ciclo y en la productividad. Tomando como referencia el punto de la eliminación de la jerarquía en los grupos multifuncionales. se trata de destacar las formas convencionales de trabajar y remplazarlas con otras nuevas. a medida que las organizaciones delegaban la toma de decisiones en los niveles inferiores de jerarquía y se "aplanaba" la estructura organizacional. Un cambio radical en la estructura de un proceso vincula una variación significativa en todos los demás aspectos de la organización incluyendo el contenido y la definición de puestos. el cual es un punto básico de la reingeniería. mientras que en los 70's. funcional o multifuncional. donde casi todas las empresas elegían una estructura organizacional de tipo funcional. veamos como ha ido evolucionando a lo largo de la historia: Durante el siglo XX. Con este cambio. Georg Siemens (1839 . pero no termina al concluir este de manera inevitable.2 Antecedentes Cuando se observa la esencia de la reingeniería resulta evidente que sus bases de tienen una larga historia: no sólo en los años recientes. las organizaciones. las empresas cambiaron el ritmo. Jr. la forma de la estructura organizacional y los valores y creencias que tienen las personas respecto a lo que es importante para la organización. usando los últimos avances tecnológicos para conducir una mejor distribución de datos y de la toma de decisiones (por ejemplo. para hacerlos lógicos y eficientes. si no durante los últimos siglos. Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la organización. elegían la estructura más apropiada. En otras palabras. que por lo regular divide la jerarquía funcional en equipos multifuncionales (desarrollo de equipos y actividad de desarrollo organizacional).).1901). Nuevos sistemas de información y de medición. esta vez hacia una estructura y liderazgo circunstanciales. Piensa de nuevo la forma de trabajar.

siempre pensando en el cliente. a través de ella se hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. Todos los trabajadores deben ir tras la misma Misión y Visión. El trabajo se debe organizar por sistemas básicos que segregan los procesos y subprocesos. Se debe eliminar el concepto de jefe. tácticos y operativos de la administración. Los estilos gerenciales deben ser comunicativos y participativos. Actualmente. y la aplicación del concepto de "administración de la calidad total" . por lo que muchas grandes organizaciones regresaron a una estructura funcional. como sucede en los niveles estratégicos. en cambio se recomiendan los modelos verticales. la entrega de insumos sólo cuando la fábrica lo requería en lugar de acumular inventarios. pensando siempre en el cliente. centralización. lo cuales podemos integrar en cinco grandes rubros (ver Figura 15) cuyas características se describen a continuación: • Estructura. facilita el diseño de los sistemas de información para la calidad del servicio. Los valores de los trabajadores y la organización deben ser compartidos. 3.comenzó a integrar el diseño de los automóviles con la automatización de las líneas de ensamble. clientes y colaboradores. Actualmente. que anima a mejorar en forma continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente. La tecnología. Las tres áreas en las que resulta esencial contar con una visión más amplios son los mercados de capital. la coordinación gubernamental y la planeación corporativa. orientando el modelo hacia el cliente. Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales.golpeada por sus competidores japoneses . por lo menos. ya que estas producen lentitud. Dentro de las historias sobresalientes del empleo de la reingeniería ocurrió en los 80's cuando la industria automotriz estadounidense . La tecnología debe estar al servicio del cliente. entrega. además de tomar en cuenta que los recursos humanos ya no se administran. y cambiarlo por el de facilitador. sino más bien se lideran.4. • Procesos. entusiasmo y compromiso grupal intenso. inflexibilidad y protección a los trabajadores ineficientes e ineficaces. pero la mayoría de los gerentes se dio cuenta que la estructura funcional no era lo suficientemente flexible para un entorno empresarial fluido y dinámico por lo que se consideró a la estructura organizacional más apropiada es una que se basa en procesos o productos. las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema dominante en el mundo de los negocios. Así mismo el trabajador se evaluará no sólo por su facilitador inmediato sino también por sus compañeros. • Tecnología. demuestran la falta de interés en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo.74 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Sin embargo. estableciendo los alcances y elementos que habrá de considerar. Así se debe manejar más información y menos papeles. Se debe dar una organización de afuera hacia adentro. . Las jefaturas se deben estructurar por procesos mientras que la responsabilidad debe encontrarse en los resultados. tanto la búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo. durante la próxima década. el aporte y el reconocimiento. creando un clima propicio para la iniciativa. En esta época los fabricantes estadounidenses abrazaron las ideas de "Justo a Tiempo" (JIT) . en los 80's el modelo matricial sufrió severas críticas en su línea de mando.3 Áreas de Atención Esencialmente la reingeniería se puede aplicar a cualquier área de interés de la empresa. es decir. creadores de compromiso. descentralizando así las decisiones y facilitando la comunicación. • Clima y cultura organizacional.

Además se elimina el concepto de "Manual de Puestos" cambiándolo por "Manual de Clases". que contribuye a la realización de todo individuo. las funciones del personal deben ser enriquecidas con tareas que saquen el puesto de la rutina y por supuesto. cuando más bien es una fuente de retos y satisfacciones. se debe tener una visión de largo plazo en la contratación del personal asegurando una estabilidad durante su estancia y retiro. Figura 16. que lleven al trabajo en equipo. es decir. se presentará en caso contrario. orgullo y solidaridad laboral (los cuatro valores mostrados en la Figura 15). dirigida a enfrentar necesidades reales y de acuerdo con los planes estratégicos de la empresa. con lo que la inercia de trabajo se ve disminuida en el seno de cualquier empresa como se ilustra en la Figura 16. las clases ya no deben ser estrechas sino más anchas. Se concentra en puntos como: la poli funcionalidad del personal y la rotación de puestos. Además.Transformación de las Organizaciones 75 • Recursos Humanos. puesto que la rotación de personal. De esta forma el personal podrá enfrentarse a un futuro competitivo sólo a partir de una actitud y aptitud que se forma mediante apropiada capacitación. Campos de la Reingeniería Organizacional. En los recursos humanos de la organización se debe inculcar el sentido de pertenencia. procurando eliminar la concepción de que el trabajo es un "castigo divino". en el que todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la organización. . Manejo de los Recursos Humanos. Figura 15.

culturales y estratégicos de en una organización. . o Aplicar y evaluar los planes operacionales. misión y principios rectores. • Desarrollar un plan estratégico de 3 a 5 años: o Llevar a cabo una revisión de la empresa en la actualidad. en donde la primera supone el desarrollo de la comprensión y apoyo en la dirección. por lo que se recomienda considerar las siguientes fases: Preparación para el cambio. o Identificar competencias esenciales. o Desarrollar presupuestos y planes operacionales de 1 año. Coloca las bases para la actividad futura al enfocar dos vertientes. o Llevar a cabo una revisión de la salud interna. o Organizar recursos. o Asignar prioridades a los cambios potenciales. o Determinar los principios rectores. además de aumentar la convicción sobre la necesidad del cambio como un proceso interno de aprobación y revisión. las expectativas y las necesidades de consumidor y la competencia en el mercado serán iguales durante los próximos años es temeraria y poco realista. o Determinar los factores externos del entorno. Esencialmente se emprenden dos grupos de tareas: • La alta dirección explora el proceso de reingeniería: o Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar. o Desarrollar una declaración de visión. Ofrece la estructura necesaria para traducir los conocimientos sobre el proceso que se explora en saltos cuantitativos de cambio. que las condiciones económicas. evaluar. Opera bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro a causa de las constantes variaciones del mercado. o Desarrollar un plan inicial de acción.4.76 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 3. • Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. Por lo que saben aplicar las siguientes consideraciones: • Crear una visión. El diseño del cambio. La resistencia interna puede ocasionar grandes problemas y podría ocasionar un potencial fracaso del esfuerzo del proyecto. o Crear un comité de dirección de reingeniería. Proporciona un método para identificar. o Desarrollar una declaración de misión. o Desarrollar pronósticos considerando su estado actual. mientras que la segunda vertiente prepara el cambio cultural y el convencimiento de los empleados de la organización al informarles de su papel en el inminente proceso de cambio. Cualquier empresa que suponga. o Llevar a cabo un análisis de limitaciones y carencias. combinar y rediseñar los procesos de la empresa.4 El Proceso de Reingeniería La aplicación de una reingeniería organizacional en una empresa debe ser apegada a un modelo que proporcione los pasos de acción que cubran los aspectos técnicos. • Desarrollar planes anuales de operación o trascendentales: o Desarrollar objetivos de operación. La planeación de cambio.

o Ejecutar el plan. • Revisión y evaluación del avance: o Evaluación de las medidas organizacionales. esta fase ayuda a determinar si el esfuerzo de la reingeniería tuvo éxito e identificar donde deben concretarse los esfuerzos futuros. o Desarrollar un plan de trabajo. Repetir el ciclo anual de planeación operacional y trascendental. o Hacer que el comité de dirección evalúe los resultados. o Crear la misión y metas del proyecto. o Desarrollar mediciones piloto. o Identificar las oportunidades y el proceso al que se aplicará la reingeniería. o Lograr la aprobación y consenso de los responsables. Proporciona los medios para evaluar los cambios durante un lapso determinado y para definir prioridades para los años siguientes. Probar el nuevo proceso: o Desarrollar objetivos piloto. o Evaluar las diferencias. De manera especifica. o Completar la hoja de trabajo de diagramación del proceso. o Medir los procesos críticos.Transformación de las Organizaciones 77 Lo que distingue al enfoque que se presenta de otros métodos de mejora o procesos de reingeniería son dos enfoques gráficos complementarios: el flujo-grama y la diagramación integrada de flujos. o Llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso. o Completar el análisis de limitantes del proceso. o Terminar el análisis de factores culturales. o Revisar el plan estratégico de tres a cinco años. Implantar el nuevo proceso: o Desarrollar un plan de acción para la implantación. o Describir el proceso de un diagrama integrado de flujo. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación: o Identificar al responsables del proceso. Combinar y analizar el proceso: o Describir el proceso de un flujo-grama. mediante la observancia de las siguientes tareas. • . • • • • • La evaluación del cambio. o Evaluar el impacto de la prueba piloto. Estas herramientas son aprovechadas durante la ejecución de las siguientes fases de actividades: • Identificar los procesos actuales de la empresa: o Determinar los procesos organizacionales críticos. así como las consideraciones culturales. Crear el proceso ideal: o Describir el proceso ideal en un papel. o Comparar el proceso actual con el ideal. o Clasificar el desempeño de los procesos. o Estructurar y seleccionar a los miembros del equipo.

o Precisión de las responsabilidades de cada departamento. como y porque? Marco conceptual a desarrollar: o Comprensión de la estrategia corporativa. Duelo del proceso. Un agente que capacita a las compañías para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos es la informática. o Infracción de reglas. o Definición de los problemas operacionales y de producción. Equipo de reingeniería.4.5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniería Para concebir y desarrollar un proyecto de reingeniería es necesario integrar un grupo de trabajo en el que concurran diversos esfuerzos y posiciones bajo un esquema que precise los siguientes roles de participación: • • • • • Líder. Esta trabaja como un agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una manera radicalmente diferente. • • . cuando. Mejoras pequeñas NO. o Entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado. Un cuerpo generador de políticas. Bases para lograr el éxito: o Un firme compromiso a largo plazo. se trata de avances trascendentales. o La compresión del proceso y del flujo de trabajo de la compañía. o Estimación del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos los cambios. Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniería enfocado a él. junto con la identificación de las relaciones entre los departamentos. Los supuestos de especialización. Zar de Reingeniería. o Información relacionada con los procesos de negocios que responda los 6 interrogantes básicos: quién. que. Comité ejecutivo. o Empleo de los modelos fluidos para las operaciones. compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisión. un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía. o Aprovechamiento de la tecnología actual. que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución. Mientras que los valores a observar a lo largo de las tareas que desarrolla el grupo de personas al frente del proyecto de reingeniería son: • Cualidades: o Orientación al proceso: Analizando un proceso total que cruza las fronteras organizacionales. las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonan deliberadamente.78 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 3. Romper con alguna viejas tradición al reseñar los procesos. Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico. o Ambición. o Uso creativo de la información. Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. o Entendimiento de la cultura corporativa.

ampliaran más la brecha en el mercado con respecto a sus competidoras. de lo contrario carecería de sentido su aplicación. Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo. En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniería satisfactoria.4. rapidez y servicios. Los beneficios que otorga una reingeniería bien empleada serian: • • • • • • Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos. . Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes. también debe generar beneficios para las mismas. El auto capacitación del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad. El conocimiento integral de los procesos administrativos de las áreas elimina la recaptura innecesaria de datos.6 Beneficios de la Reingeniería La Reingeniería como técnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales dentro de las empresas.Transformación de las Organizaciones 79 3.

80 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

CAPÍTULO 4. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA .

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cajeros automáticos. como también en el entendimiento de los componentes críticos de las estrategias de las TI y su rol en apoyar y modelar las decisiones de las estrategias de negocio. bolsa de valores y oficinas de la tesorería (sólo por citar algunas). imposibilidad de percibir ingresos y el descontento del cliente. las “Tecnologías de información” (TI) van ocupando un lugar preponderante no solo en apoyo de estos beneficios sino también como un ente promotor de las estrategias de negocio de la empresa al extremo de ofrecer nuevos mecanismos para realizar su negocio primario con el sustento tecnológico adecuado. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA 4. Para ello se requiere un cambio fundamental en la forma de pensar acerca del rol de las TI en la transformación organizacional. trascender de las simples aplicaciones de las TI y “Sistemas de Información” (SI) que sirven como apoyo ”adjetivo” en donde el área de sistemas provee los medios que satisfacen los requerimientos de otros departamentos para que ellos continúen con las siguientes etapas de los procesos tanto adjetivos como “sustantivos”.1 NATURALEZA Actualmente entre las organizaciones existe una fuerte tendencia en obtener un mayor provecho de la tecnología para mantener y mejorar su ventaja competitiva. pago de servicios y elecciones políticas por citar sólo algunas. no sólo con el afán de brindar una mejor atención y elevar la calidad de sus bienes. innovar y mejorar la calidad de sus productos y eficiencia de sus servicios e incrementar la productividad en el ejercicio de sus procesos y reducción de costos en la ejecución de sus funciones. Esta actitud es promovida en sus campañas mercadológicas y de publicidad con la que procuran impactar al público al que se dirigen y afianzar el lugar que les corresponde en el mercado. amén de extender el alcance de sus aplicaciones a una comunidad creciente por medio del Internet. para alcanzar un estrato que le permita incorporarse activamente a las tareas sustantiva de la compañía y por ende a su estrategia de negocios.4. aumentar la eficiencia de sus actividades y reducir los costos de operación. reporte de impuestos. Otro aspecto que recibe mayor atención es la estrategia que las organizaciones han expresado al modernizar sus mecanismo de trabajo. producción. Es decir. 4. Dentro de este marco.venta de bienes. reservación de vuelos aéreos. como sucede con aplicaciones de banca electrónica.2 ÁREAS DE VALOR 4. prestación de servicios al público y consumidor. sino también como una forma de elevar la imagen de la propia institución que mantiene y busca mejorar su posición dentro de la arena donde compite con otros que también realizan esfuerzos semejantes. . Esta posición se obtiene mediante la capacidad de una organización para explotar la funcionalidad de las TI en una forma continua y estable. Los problemas y retrasos en la ejecución del trabajo.2. pueden ser cuantiosos en la medida de la magnitud y repercusión de la carencia temporal del servicio que prestan la TI. transacciones electrónicas. Dentro de este contexto. en la compra . un aspecto crítico para desarrollar una capacidad dinámica de servicio se logra mediante una sofisticada funcionalidad tecnológica que brinde a la organización la capacidad para diferenciar sus operaciones de su competencia. como sucede en los bancos.1 Relevancia El impacto de las TI en cualquier organización cobra cada día mayor importancia al grado de reconocer la dependencia de su operación del funcionamiento correcto y libre de fallas de los sistemas de información (SI).

es menester que los ejecutivos de todas las organizaciones conozcan el valor que las TI ofrecen a su negocio y cómo puede ser aprovechada para extender el alcance que tradicionalmente se le ha conferido. aumenta la importancia de las TI. la innovación de servicios y productos que se pueden ofertar en el mercado. Innovación. puesto que la empresas que invierten en este sector y desarrollan su potencial que les brindan en su explotación. Es la iniciativa de crear una aplicación. se pueden distinguir las siguientes cualidades: • Emprendedora corporativa. .2. "internet provider" (proveedor de servicios y soluciones en internet). la informática. fabricación y aplicación de equipos. como una función adjetiva que apoya a otras. la ventaja competitiva que una empresa con un adecuado nivel de empleo de TI obtiene en la arena donde participa. como por ejemplo: el cobro de impuestos y servicios. Es la adopción de la innovación por parte de empresas competidoras.2. son solo un ejemplo. SI o servicio nuevo a partir de un invento. realizar las estadísticas de un censo poblacional. el soporte técnico. como lo señala William R. la ingeniería de sistemas y la cibernética. programas. disponibilidad y costo. cobrar un cheque. el "data center" (centro de procesamiento de datos). entre otros. puesto que los competidores suelen aprovecharse de nuestros éxitos”. 4. Howell presidente de JCPenny “nunca podemos dormirnos en nuestros laureles. Ante tal reflexión. disciplinas que en conjunto integran lo que actualmente se conoce como TI. Son el conjunto de necesidades de las TI para desarrollar aplicaciones que estimulen el trabajo que se realiza en cada una de las áreas de la organización. si las organizaciones que los brindan carecieran de los SI. las comunicaciones. tanto para apoyar las funciones adjetivas y sustantivas. el crecimiento de los grupos de consumidores. la investigación. el adiestramiento. servicio o aplicación nuevos. infraestructura y procesos que hoy disponen. Es por ello. entre otros muchos beneficios. un producto. obtener dinero de un cajero. Es el acto de crear o desarrollar una idea.3 Valor de las TI Ha lo largo de la segunda mitad del siglo XX se pudo apreciar el avance vertiginoso de la computación. generalmente obtienen mayores rendimientos. el "web hosting" (hospedaje de portales y páginas para el internet) y el "service provider" (proveedor de aplicaciones). reservaciones en hoteles y medios de transporte. Ante la creciente globalización del mundo. por tal motivo. como para producir nuevos bienes y servicios. desarrollo.2 Actitudes Entre los atributos de valor que las TI brindan al negocio está. que las TI el “han llegado para quedarse y crecer con nosotros”. Invención. innovación. calidad. en vez de ello debemos tratar de adelantarnos en la curva.84 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones La utilidad y valor que otorgan las TI se refleja en que muchas servicios y productos que la sociedad consume no podrían recibirse con los niveles de oportunidad. la revolución tecnológica y un mayor competencia en los mercados. sistemas y una amplia variedad de servicios logísticos como la consultoría. Imitación. el valor agregado que brindan al cliente hasta el grado de permitir realizar operaciones desde cualquier parte del mundo sin necesidad de presentarse al lugar donde tradicionalmente debería realizarla. • • • 4.

. empresas. al apoyar las actividades y toma de decisiones de obreros. a las sustantivas y al alta dirección. un socio de negocios y un motor que contribuye al esfuerzo de las personas. Para el individuo las TI aportan un valor en múltiples aspectos de vida. Por lo que respecta a las áreas de ingeniería y manufactura. el arte. pasar a ser objeto de investigación y desarrollo científico y militar. fortalecidas y alentadas eh sus propias tareas de investigación. brinda una gama muy grande y creciente de satisfactores en el tratamiento de información. administrativos. funciones y especialidades. desarrollo. con este desarrollo tecnológico se dio vida a una nueva industria que ha generado su propio mercado al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros lugares entre las compañías mundiales de todos los ramos. las TI han demostrado su capacidad para impactar a cualquier el resto de actividades que la sociedad emprende. difusión del conocimiento. materiales y financieros del negocio así como para realizar las actividades de abasto. mandos medios y superiores hasta la asamblea de accionistas. sólo por citar algunas. tácticos y estratégicos de cualquier organización. paulatinamente cobra reconocimiento de potencial de protagonizar funciones sustantivas del negocio y inclusive hacerse cargo de él como en el caso del comercio electrónico. al campo de los negocios. constituye un área de negocio y empleo con una amplia y evolutiva variedad de puestos. control de la producción. Así mismo y a pesar de haber aparecido como un área de apoyo "adjetivo" a otras semejantes. los sistemas expertos encargados de realizar tareas de diagnóstico y toma de decisión automáticamente. las aplicaciones administrativas (ERP) dedicadas a manejar y controlar los recursos humanos. servicios.Alineación de la Tecnología 85 Es decir. las TI brindan diversas herramientas para el diseño. 4. al grado que las TI se han erguido como un "aliado". el entretenimiento. productos y aplicaciones. el gobierno. oficina e inclusive "van con él por el mundo". también brindan medios para la planeación y control de la producción al extremo de participar en la administración y operación de un ambiente automatizado de fabricación con el concurso de la robótica. la educación. empleados. manejo de almacén. se trata de un valor de contribución a los diversos campos del quehacer humano. sistemas estadísticos y de simulación para apoyar la planeación. empleo de prototipos y simulación del desempeño del producto. el presupuesto y la contabilidad. los almacenes de datos y aplicaciones de minería de datos para argumentar la toma de decisiones. distribución. cuentas por cobrar / pagar. disciplina y área de conocimientos. representa un opción de formación académica principal. las industrias. complementaria o auxiliar para otras alternativas.2. aplicación y mantenimiento. Un sin número de áreas se han visto enriquecidas. instituciones de gobierno y la sociedad en su conjunto. Además del valor de crear un nuevo giro de negocios. la banca. que se están a su alcance en su hogar. como por ejemplo: ofrece un campo de estudios como ciencia.4 Áreas del Negocio Las TI tienen la capacidad de forma parte de los recursos más valiosos en cualquier organización. escuela. es decir. y la búsqueda de información por medio del internet. el comercio. invención. su ámbito de influencia cubre los niveles operativos. En sí. Como ejemplo del soporte que brindan las TI en las diversas áreas de una empresa están: los sistemas de información gerencial. la salud y el deporte.

deporte. control urbano y el gobierno. logísticos (técnicas y procedimientos de la ingeniería de sistemas. mercadotecnia. entre otros muchos ámbitos. los recursos que emplea. las cintas magnéticas. telecomunicaciones. las primeras son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Los sistemas de información (SI) son un conjunto de procedimientos diseñados para el acopio.1 Etapas de Proceso De acuerdo con la orientación del SI2 su ambiente de proceso. materiales (computador. Los SI representan uno de los principales productos de las TI y se constituyen como las herramientas de trabajo y medios para los procesos de negocios en las organizaciones. así como de los hechos ocurridos en el pasado y de las perspectivas para el futuro. como las que se muestran a continuación: Entrada de información. salud. como por ejemplo el registro. mientras que las automáticas son datos o información que provienen de otros sistemas o módulos (esto se conoce como "interfases automáticas"). almacenamiento. seguridad de acceso. Los medios típicos de entrada de datos a las computadoras son las terminales.3. transporte. ambiente de interacción y disponibilidad de empleo) determina el esquema de etapas de proceso que el SI en particular debe realizar. las exigencias que demanda la aplicación (tales como. integración. entre otras. el teclado y el ratón. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. medios de transferencia de datos y protocolos) y financieros. música. el micrófono. las TI son encargas del acopio. Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información recaba los datos que requiere para procesar la información. actualización en línea. el ámbito militar. el hogar. El espectro de aplicaciones a los que se orientan los SI son muy amplios al grado de cubrir prácticamente cualquier área del quehacer humano. contabilidad. administración. procesamiento y explotación de información en apoyo a las actividades que se realizan en una organización y que resultan de interés para el personal y el desarrollo del negocio. construcción. representando en suma. de comunicación (equipo. se puede establecer un modelo que integra las fases que por lo general están presentes en cualquier aplicación. Sin embargo. los lectores ópticos de códigos de barras. 4. y replicación de información) y los requerimientos propios del usuario (medios de operación. Para ello. comunicación social. no en vano el repositorio logístico que administra constituye un valioso activo en la organización. cálculo y control del presupuesto a cargo de los contadores de una empresa y la promoción.86 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Finalmente. son dos claros ejemplos de como los SI pueden participar en calidad de aliado del responsable o bien ser el propio protagonista de la función. almacenamiento y disposición del acervo de datos. recepción de órdenes de compra al haber implementado un sistema de comercio electrónico. venta. los SI emplean una amplia variedad de recursos: humanos (especialistas en sistemas y usuarios). ingeniería. programas de cómputo y documentación). entretenimiento. 4. finanzas. medios de comunicación masiva. industria. periféricos y consumibles). los monitores sensibles al tacto. el escáner. . como la investigación. las unidades de disco. publicidad. información y logístico en cualquier organización. el modelo de su estado actual.

Otros se dedican a proporcionar información que sirva de apoyo a la toma de decisiones denominados “Sistemas de Soporte a las Decisiones “ (SIG) como por ejemplo los SI Gerenciales. Otra orientación de los SI es la de desarrollar ventajas competitivas en los procesos de negocio de la empresa a través del uso de la tecnología de información como la extensión del alcance de las transacciones comerciales que el internet brinda sin que la empresa deba gastar en una infraestructura para el consumidor a efecto de brindarle el medio de acceso. a través de estos sistemas se alimenta las bases de datos para su explotación posterior. El almacenamiento es una de las actividades y capacidades más importantes que realiza un SI al aprovechar los dispositivos de una computadora. por ejemplo un sistema de "Ventas" genera registros que alimentan al de "cuentas por cobrar" y al de "contabilidad". Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones. cintas magnéticas. Para complementar la descripción de estos tres tipos de SI. los discos compactos (CD-ROM) y cintas magnéticas. sus cálculos y procesos suelen ser sencillos. que un ejecutivo realice sus labores de planeación y control. terminales. debido a que automatizan tareas operativas de la organización. Es la capacidad del SI para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida (denominada "algoritmo"). ya que estos últimos constituyen su plataforma de información de la cual se alimentan. registros y bases de datos. Manejan un gran volumen de datos de entrada y salida de información. entradas y salidas del almacén.Alineación de la Tecnología 87 Almacenamiento de información. Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas Transaccionales más relevantes de la empresa. Procesamiento de Información. entre otros. Es importante aclarar que la salida de un SI puede constituir la entrada a otro mediante una interfaz automática. se presenta a continuación diversos atributos: Sistemas Transaccionales. tablas. Esta información suele ser almacenada en estructuras de datos denominadas archivos. discos. bocinas y graficadores. los discos flexibles. son instrumentos diseñados para proveer el insumo requerido por los ejecutivos. 4. monitor. ya que sus beneficios son visibles y palpables Sistemas de apoyo a las decisiones. La unidad típica de almacenamiento son los discos duros. A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra. pólizas. amén de actualizar el estatus de la base de datos de los !clientes" e "inventarios de productos". Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recién alimentados al sistema o bien con aquellos que previamente almacenados.3. ya que a través de esta propiedad el sistema puede acceder la información previamente recabada o generada. Generalmente su justificación es aceptada por el alta dirección. Salida de Información.2 Orientación Esencialmente los SI se orientan a la automatización de procesos operativos conocidos como "transaccionales" que se ejecutan constante y permanentemente como nómina. . Tienen la propiedad de ser recolectores de información. cobros. para ello emplea las capacidades de las unidades típicas de salida como las impresoras. Con frecuencia son el primer tipo de aplicaciones que se implantan en la empresa para contribuir al desarrollo de las tareas operativas. lo que hace posible entre otras cosas. los almacenes de datos y las aplicaciones de minería de datos. La salida es la capacidad de un SI para exhibir la información procesada y los datos de entrada al usuario. es decir.

Sistemas Estratégicos. son creadores de barreras de entrada al negocio. Su función es lograr ventajas que los competidores no posean.88 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los Sistemas de Apoyo proveen los elementos de información que sirve de apoyo a los diversos niveles de toma de decisiones. Las aplicaciones típicas que se implantan inicialmente son los SI Transaccionales como nómina o contabilidad. Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones.3. También procurar ofrecer elementos de utilidad para asistir la toma de decisiones ”no estructuradas” que ocurren en forma extraordinaria o bajo condiciones de alta inestabilidad e incertidumbre. Consumen muchos recursos de proceso al manipular grandes volúmenes de datos a efecto de presentar información resumida. el uso de servicios vía internet en los bancos que fortalece la posición del banco en el mercado. por lo que pocas empresas pequeñas pueden aspirar a contar con esta clase de aplicaciones. Brindan insumos básicos de información necesarios para la toma de decisiones ”estructuradas”.3 Evolución de los Sistemas de Información La infraestructura de SI en una organización implica un esfuerzo e inversión que se realiza paulatinamente de acuerdo con los requerimientos y capacidades de cada empresa. morosidad y solvencia. Suelen desarrollarse ad-hoc a los propios requerimientos de la organización. 4. tales como valores agregados en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. . Suelen ser sistemas interactivos y amigables. relevante y con un gran valor interpretativo de las variables e indicadores que interesan al directivo. sino brindar ventajas competitivas a los procesos de negocio. por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado. El departamento de Sistemas depende en la mayoría de los casos del área de Contabilidad o Administración. . Por ejemplo. obligando a que otros busquen emularlo. el periodo de estabilización en su operación y el estado de madurez que adquiere al paso del tiempo hasta llegar a reconocer la necesidad de hacer un reemplazo por otra que aproveche nuevas tecnologías. Apoyan el proceso de innovación de productos y servicios para ampliar el posicionamiento de la organización. cubriendo paulatinamente alcances específicos. puesto que no solamente se trata de apostar recursos financieros y humanos en la adquisición de equipo y construcción de aplicaciones. En suma constituye un ciclo de evolución compuesto por etapas como las siguientes: Etapa de inicio: • • • Comienza con la adquisición de las primeras computadoras para justificar el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles. sino que además se requiere otorgar los periodos necesario para la transición en la implementación de una nueva aplicación. Otro ejemplo es el ”Centro de la Información “ como el ”buró de crédito” que proporciona el historial de crédito de los usuarios identificando patrones de cumplimiento.aquellas que realizan ordinariamente bajo condiciones estables –. Al ser sistemas complejos que exigen recursos sofisticados su justificación económica implica una inversión que supera a la acostumbrada en los sistemas transaccionales. con altos estándares de diseño gráfico y visual. Típicamente su construcción es evolutiva. Un ejemplo de esta clase de sistemas es el MRP (Manufacturing Resource Planing) enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo.

• El departamento de sistemas de la empresa alcanza a ubicarse en una posición gerencial. El personal que labora en este pequeño departamento consta de operador. En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario que están involucrados en los sistemas que se desarrollan. En este punto suele contratarse a un especialista de la función con preparación académica en el área de sistemas. administrador de red. • Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los SI Transaccionales aún no desarrollados. • Se enriquece la fuerza de trabajo especializada al sumar analistas de sistemas. Etapa de control o formalización: • La fase es motivada por la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a través de las técnicas de presupuestación base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la implantación de sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta). • El departamento de sistemas pude cobrar mayor importancia en la jerarquía.Alineación de la Tecnología 89 • • • • El tipo de administración del área es escasa y la función de los sistemas suele ser manejada por un responsable que no necesariamente posee una preparación formal en el área de computación. . Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer SI. Nace la necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas aplicaciones. dependiendo del organigrama de la Dirección de Administración o Finanzas. líderes de proyecto y soporte técnico. el de inventarios y la administración de proyectos. desarrollo y diseño de sistemas. lo que marca la pauta para iniciar la racionalización en el uso de los recursos. • Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante. • En esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo dentro del departamento. • Se inicia el desarrollo de interfases automáticas entre los diferentes sistemas. tales como sistemas para control de flujo de fondos. • Se reconoce la necesidad de crear interfaces entre los SI en operación para facilitar el intercambio de datos en forma "batch" y en "línea". • Se integra el departamento de sistemas. mientras que la cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer. control de órdenes de compra a proveedores. • Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para hacerlas más eficaces. • El tipo de administración empleado está orientado hacia la venta de aplicaciones a todos los usuarios de la organización. dirigidos a la documentación. control de proyectos. Inclusive se pueden contratar servicios "outsourcing". Etapa de contagio o expansión: • Una vez que se aprecian los ventajas y beneficios de los sistemas de información y crece el interés de los diversos departamentos por contar con nuevas aplicaciones y aumentar el alcance de las existentes. programador y un responsable. procurando su integración bajo una política de "sistemas abiertos". personal con habilidades administrativas y técnicas. • El tipo de administración empleado dentro del área de Informática se orienta al control administrativo y a la justificación económica de las aplicaciones a desarrollar. auditoria de sistemas y programación.

al grado que el personal sin formación en sistemas.4 VENTAJAS COMPETITIVAS 4. • Se presta mayor respaldo a la construcción de SI como soporte a la toma de decisiones y también los de corte estratégico. “intranet” y ”extranet”. • Se amplia la red de comunicación interna y externa de la empresa. es capaz de crear aplicaciones especializadas a través de procesadores de texto. • Se pueden presentar cambios en el rol del usuario y del departamento de Sistemas.90 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Etapa de integración: • La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa. • Algunos sistemas llegan al final de su "ciclo de vida" por lo cual requieren ser reemplazados. permitiendo al usuario contar con recursos propios para el desarrollo de sistemas de interés. puesto que éste puede evolucionar hacia un modelo descentralizado. las TI logran ventajas competitivas en su negocio que obligan a mantener un liderazgo en el desarrollo e incorporación de nuevos instrumentos y aplicaciones. • Se emplean tecnologías relacionadas con base de datos. en gran medida esto se debe a la rapidez con la que ahora las empresas deben responder a los cambios en los entornos globales en los que operan. • La organización en su conjunto reconocen el valor de la información como un recurso vital para su operación y crecimiento. mediante herramientas que operan almacenes de datos y brindan facilidades de explotación.4. para cambiar la manera como una empresa compite. • La computación personal de escritorio entre los usuarios alcanza un alto nivel de empleo. Etapa de madurez: • Al llegar a esta etapa. 4. • El "costo de propiedad" aumenta en la organización. . por lo que se promueve el fortalecimiento de la infraestructura informática. • Se establecen flujos de trabajo que contribuyen a coordinar las actividades que conforman los procesos y a manejar la información y documentación derivada y necesaria para ellas. fortaleciendo sus aplicaciones para operar en ambientes de ”internet”. es decir. • Se aplican modelos sofisticados y eficientes para la administración de la información. infraestructura y procesos del negocio asociados con los recursos tecnológicos. o para innovar los procesos de una organización. pocas son las empresas que efectivamente hacen un uso adecuado de éstas. la función de sistemas dentro de la organización se encuentra definida como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama.1 Las Tecnologías de Información En los últimos años se ha visto claramente incrementada la tendencia de las organizaciones de construir e implementar Tecnologías de Información (TI) que ayuden a la toma de decisiones y al crecimiento de sus procesos de negocio. dentro de un ambiente de permanente evolución y dinamismo. hoja de cálculo y medios de presentación. sistemas de internet y herramientas de desarrollo de aplicaciones. • Etapa de administración de datos. El buen desempeño del uso de TI en una organización depende de la armonía entre estrategias. Si bien existe consenso en que las TI brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas.

lo cual. si bien puede hacer más eficientes estos procesos. en su vida cotidiana. las empresas deben asumir las posiciones que a continuación se expresan: • Mantener una actitud de alerta.. está el caso de Wal-Mart quién tomó el liderazgo en el uso de TI como herramienta estratégica para la gestión del negocio y hasta la fecha no lo ha abandonado. no implica que la empresa se vuelva más competitiva. una compañía puede competir en mercados localizados en diferentes partes del mundo. La postura más práctica es la incorporación de las TI y la comunicación en la empresa. En ocasiones las TI se utilizan únicamente para mecanizar los procesos de control actuales (e. Esta revisión será mucho más fácil para aquellas empresas que ya están acostumbradas a desplegar su plan de negocio desde la estrategia. Tener en cuenta las implicaciones estratégicas conlleva la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. etc.Alineación de la Tecnología 91 En la actualidad las TI pueden ofrecer ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales. será más fácil que surjan y se acepten las nuevas ideas. al grado de ser la empresa número en ventas a nivel mundial en cualquier ramo. se ha de pensar en las diferentes implicaciones en todos los eslabones de la cadena de valor. incrementar la competitividad de la empresa. hay situaciones que deben cuidarse cuando existen aspectos irregulares dentro y fuera de la empresa como por ejemplo: ¿De qué sirve que el sistema de nómina esté funcionando adecuadamente. 4. Esto es imprescindible dada la velocidad con que evolucionan las TI. Entonces.). Así. Pero este estado de alerta conlleva no sólo la implicación de los directivos sino también la de los proveedores y todos los trabajadores. control de inventarios. Actualmente WalMart se prepara para incursionar en comercio electrónico. ¿Cómo se pueden aprovechar las TI para crear ventajas competitivas?. lograr una mayor integración con sus proveedores y clientes. si al cliente no se le está entregando un producto de calidad en forma oportuna?".2 Creación de Ventajas Competitivas Ante el creciente empleo de las TI se puede aprecia la innovación en la gestión de la información y la comunicación está representando uno de los factores más importantes para desarrollar nuevas oportunidades de negocio. entre otras. Gran parte de las inversiones en TI se destinan a mejorar actividades administrativas internas. en los cambios que están aconteciendo en la utilización de estas tecnologías. que no necesariamente se traducen en un valor agregado para los clientes. importantes cambios de organización y una revisión de los distintos eslabones de la cadena de valor.4.g. Como consecuencia del empleo de las TI. reducción de costos y mejor eficiencia en el manejo de los recursos económicos. la organización necesita contar con un sistema que integre y distribuya la información. Para ello. Implicación estratégica. aumento en productividad. control de costos. amén de crear economías de escala en toda la organización. En relación con estas tecnologías. Incorporación de tecnologías. Si todas las personas de la organización están inmersas. en primer lugar. Sin embargo. mejora en el servicio al cliente. estar más cerca de los clientes y conocer más profundamente la competencia. haciendo uso una vez más de la fortaleza que ha desarrollado en el uso de TI. las cuales se traducen en el incremento de ventas. Porter y Milla mencionan dos alternativas: . para ello se dispone de una red de ordenadores y un sistema de gestión de la información que opere sobre ambos • • Como ejemplo de lo expuesto.

92 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Cambiando las actividades de la cadena de valor. 4. esperan más de lo que las TI reportan hoy por hoy al conjunto del negocio. y tercero y aún más importante. para apoyar la toma de decisiones. sobre todo. Todas las actividades de la cadena de valor tienen un componente físico y un componente de información. en tres áreas: mejora del rendimiento del negocio. parte activa a la hora de definir la estrategia de negocio. Cambiando las relaciones entre las actividades de la cadena de valor. su nivel de competitividad dentro del mercado de las TI y el del propio negocio. 4. Sin embargo.4. las TI se pueden utilizar para mejorar la liga entre estas actividades.3 Las TI para el Nivel Estratégico Según Robert Lond. Little. Muchos de los problemas de los procesos de una organización se deben al hecho de que éstos se encuentran fragmentados. las TI pueden utilizarse. fortalezas. puede clasificarse en alguno de los siguientes conceptos: .1 Evaluación de la Tecnología Son diversos los elementos y criterios que concurren al momento de identificar el estado que guarda la empresa en materia de TI. gestión costes y ventaja competitiva. El reconocimiento del estado. no solamente a mecanizar el registro de transacciones. en necesario prestar atención a los siguientes rubros: Medición de las tecnologías actuales. a pesar de los avances todavía existen síntomas dentro del seno empresarial que muestran el recelo de los altos ejecutivos hacia las TI en la medida que las expectativas de aportación de las TI al negocio no se ven completamente satisfechas. oportunidades. En la falta de concordancia entre expectativas y aportación real de las TI al conjunto de la estrategia empresarial convergen tres hechos: primero.5 VENTAJAS COMPETITIVAS 4. para modificar el alcance competitivo. segundo.5. Además de poder transformar las actividades de la cadena de valor. para obtener nueva información y realizar simulaciones. Por tal motivo. riesgos y debilidades en materia de TI. Esta situación es aún más pronunciada cuando se considera la relación entre una empresa y sus proveedores y clientes. hasta la fecha. que de acuerdo con Arthur D. la creencia de los ejecutivos de que la visión de las TI falla al ponerla en práctica. Así. El buen uso de las TI estará orientado a modificar las actividades. hoy en día. tuvieron grandes esperanzas respecto a la contribución de las TI en estas tres áreas de negocio. es claro el uso de las TI como herramienta estratégica dentro de las compañías. las TI han cambiado los objetivos de las compañías y continuarán haciéndolo en el futuro. el papel de la TI en en el entorno de la empresa ha sufrido cambios significativos durante los últimos años. transformar el contenido físico de una actividad o bien. los directivos sin embargo. Aunque. la dificultad de generar beneficios de las inversiones de TI. ayuda a clarificar el grado de competitividad de la organización. Sin embargo. que sus objetivos de negocios se pierden fácilmente bajo la presión tecnológica de los proveedores. Mientras que la mayoría de los protagonistas en el pasado. Desde su introducción en el ámbito empresarial las TI han ido adquiriendo importancia tomando. actualmente esta generación se disuelve y el grupo actual se queja de que la aportación de las TI al seno de la empresa es baja o inexistente.

pero aún deben probar su valor total aunque se percibe su potencial para modificar las reglas de competencia al suministrar una ventaja significativa. podrían modificar sustancialmente las reglas de competencia en el futuro. En otras palabras. requerirá la intervención de alguna instancia capaz de reglamentar su aplicación. infraestructura y aplicaciones en TI de la organización con las de otras compañías y en especial la competencia. Se enfoca en lo que puede hacerse y lo que se está desarrollando. • Aspectos a considerar al evaluar la estrategia tecnológica. indiferencia o bien. Se encuentran en la fase de aplicación. que todo protagonista debe poseerlas para ser capaces de operar. Sin embargo. la cual puede ser de aceptación. Han probado su eficacia. Las decisiones relativas al empleo de las TI deben equilibrar las capacidades internas (fuerzas y debilidades) con las oportunidades y amenazas del exterior. como las siguientes: • Benchmarking.Alineación de la Tecnología 93 • • • • Las tecnologías emergentes. Las tecnologías de base. rechazo. de trabajo y de negocio de la empresa. Son aquellas comunes en el mercado. mientras que la exploración busca las moderadas y las emergentes. Existen diversas técnicas que utilizan las organizaciones para comprender mejor la forma en que la tecnología se está modificando dentro del mercado de competencia de la empresa así como dentro de la arena de las TI. Una vez que una organización ha terminado el análisis de su posición actual y la situación externa. Receptividad anticipada del mercado. Las tecnologías clave. competidores y entidades reguladoras ofrecen ante la operación de la innovación de TI. pero también proporcionan una ventaja competitiva. su inversión costosa y exigen de estar en armonía con el marco organizacional. Es el proceso de comparar las prácticas. . existen medios para identificar el estado de la industria como los estudios que realizan empresas neutrales que publican sus las conclusiones de sus encuestas. debido a que el conocimiento y la diseminación de estas aplicaciones es limitado. por lo que continúan aportando ventajas al pionero. Las tecnologías moderadas. la empresa se encuentra en franca desventaja ante el resto. la manera en que ésta encaje en las operaciones de la empresa. de surtir efecto. Es la actitud y respuesta que los consumidores. de acuerdo con los siguientes criterios: • • La estrategia competitiva de la organización. Exploración. puede comenzar a definir su estrategia de TI a efecto de incorporar las aplicaciones y reestructuraciones pertinentes para mantener y elevar el nivel de competitividad del negocio. justo las que se están introduciendo y que todavía están en desarrollo o incubación. porque no todos los competidores las utilizan aún. como sucede con el manejo de servicios bancarios a través del teléfono e internet. Tecnologías externas. a pesar de que los competidores no compartan sus secretos. Por lo tanto su valor radica en el hecho de que al carecer de ella. el benchmarking analiza las tecnologías clave y quizás algunas moderadas. Son aquellas que se encuentran en desarrollo sin contar aún con la experiencia de los resultados arrojados por sus implementaciones. la capacidad de la organización para adaptarse y aprovechar la nueva tecnología. la capacidad de ésta para enfrentar los riesgos que ocurran durante su adopción. como sucede con el uso de los "certificados de autentificación" para el internet.

como sucede en el caso de paquetes de contabilidad que empresas pequeñas adquieren de un pequeño grupo de oferentes. el gobierno y usuarios de cualquier parte del mundo. Compañías como 3M y Sony a las que se considera innovadoras proactivas. en imagen y ventaja competitiva. Desarrollo anticipado de la capacidad. Outsourcing. la competencia. soporte técnico y pólizas de actualización para procurar el máximo aprovechamiento del producto. es el hecho de evaluar la capacidad y robustez de la infraestructura actual para soportar a la nueva aplicación o si habrá que realizar actualizaciones o nuevas inversiones de recursos para poder implementarla. en el que no todos los bancos tienen la infraestructura necesaria para automatizar el registro de las transacciones y la generación de los estados de cuenta. y quienes toman decisiones tienen visiones atrevidas e intuitivas del futuro. "que impulsan la tecnología". intereses de los gerentes y expectativas de los accionistas. la aplicación ya ésta disponible en el mercado a través de "paquetes" que cubren las necesidades promedio del mercado. equipo o programa que ofrece un cambio sustancial con respecto a sus predecesores. su depreciación y amortización. Viabilidad económica. como sucede con los "procesadores de tarjetas de crédito". tienden hacia una cultura más orientadas al exterior y más oportunistas. Compra. con lo que se obtiene ventaja competitiva y se enriquecen sus activos logísticos. Es el que realiza la empresa con sus propios recursos con la ventaja potencial de mantener la propiedad de intelectual y su secreto. debe considerarse la cultura de la organización. capacitación. Aptitud organizacional. La opción implica contratar el desarrollo del SI a fuentes externas. En algunos casos. que se encargarán de hacer un producto a la medida en los términos y condiciones que el cliente establezca. • • • . empresas especializadas en nichos tecnológicos. pero que sin embargo. con la posibilidad de transferencia de los derechos de autor y propiedad intelectual conforme al marco legal en turno. como por ejemplo: • Desarrollo interno. Las TI proceden de muchas fuentes distintas como universidades y centros de investigación. al grado inclusive de poder ofrecer servicios a tercer basado en esa misma aplicación. así como los incentivos financieros que aportara al reducir costos. mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados. por lo que la posibilidad de tener el sistema crece en tiempo y costo al no tener que invertir en el desarrollo. Opciones de desarrollo de innovaciones de las TI. los cuales le brindan además asesoría. proveedores. La empresa debe considerar el monto de la inversión. Los ejecutivos otorgan prioridad al desarrollo y explotación de la pericia tecnológica. Otro elemento. por lo que es necesario evaluar las diversas opciones para la incorporación de nuevas aplicaciones. Licenciamiento. Entre las implicaciones técnicas de opciones de TI novedosas está el riesgo de emplear la primer versión de una plataforma. a efecto de estimar el saldo y beneficio de la opción que las TI proponen.94 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Factibilidad económica. Las empresas incorporan aplicaciones de TI que contribuyan al enriquecimiento de sus labores y recursos. Al formularse una nueva iniciativa de TI. fabricantes. Uso de aplicaciones y productos hechos por terceros disponibles para usarse a cambio de una solicitud y adquisición de la licencia correspondiente. establece una dependencia del autor para efectos de actualización. por lo que es conveniente anticipar los procesos previos a cualquier transformación a efecto de crear el ambiente y condiciones favorables para su implementación.

“shareware” y “open source” son modalidades del intercambio de tecnología en el que los desarrolladores ponen al alcance de otros a un precio muy económico. ni necesariamente se obtiene el soporte técnico necesario al aprovechar alguno de estos beneficios. el liderazgo tecnológico impone costos y riesgos para las organizaciones comprometidas con su permanencia y crecimiento en el mercado. Sin embargo.Alineación de la Tecnología 95 • • • • Intercambio de tecnología. Esta situación alcanza los extremos de asociarse con el proveedor y hasta de adquirirlo de acuerdo con el nivel de dependencia. Las sociedades de investigación son convenios temporales diseñados para emprender desarrollos específicos de nuevas TI en forma conjunta por varias organizaciones. Adquisición de un propietario de tecnología. adquirió a Tandem Corp y después a Digital Corp. Esta inercia genera una imagen a la empresa de ser innovadora lo que le reporta una ventaja continua al marcar la pauta sobre los bienes y servicios que consume el mercado. por lo que es necesario esforzarse permanentemente para sostener la ventaja. 4. Irónicamente. capacidad y conveniencia para la organización adquiriente. Con ello. La diferenciación produce una ventaja al negocio cuando se cuenta con un producto o servicio único que es bien recibido por los clientes. al resultar atractivo al consumidor y motivarlo a adquirir por razones de novedad. comercialización y mantenimiento de los frutos del proyecto. se pudiera motivar más su empleo al contemplar ventajas como las siguientes: • • • • • Bajo costo al aplicar mecanismos de TI que decrementen el gasto que la empresa realiza en sus procesos y empleo de recursos. Sin embargo. se da vida al fruto de la unión de fuerzas a través de un nuevo negocio que suma los mejor de cada empresa socia. pero pueden alcanzar un grado mayor de formalización y temporalidad hasta el extremo de crear un nueva y permanente organización dedicada al desarrollo. ”Freeware”. Sociedades de inversión. Marcar la pauta al modificar por completo las reglas de negocio dentro del mercado. con lo que alcanza una posición privilegiada que bien puede valor los riesgos. . a veces no todos los miembros de la comunidad están abiertas a compartir TI. entre ellas en el propio ámbito de las TI. en el que cada miembro aporta conocimiento. como ha sido el caso de la cadena de compras que se suscitaron en el mercado de las TI durante los últimos años en el que Compaq.5. para recientemente ser devorada por un "pez mayor" Hellweth Packard. Otro camino para las empresas es adquirir de un tercero la aplicación y sus derechos de autor a efecto de tener control absoluto de su empleo e inclusive comercialización. Obtener una recuperación a corto plazo desde el lanzamiento del producto o servicio apoyado en TI.2 Liderazgo en TI El adagio "la oportunidad es todo" se aplica a muchas cosas. habilidades o recursos diversos y necesarios para el proyecto. Esto depende de la capacidad de los competidores para duplicar la TI empleada y la solvencia de la propia organización para preservar su posición. La ventaja de ser el líder tecnológico sólo se presenta una vez y es temporal. Son equivalentes a las sociedades. Alianzas estratégicas “joint ventures”. al adoptar la postura de apreciar los desarrollos de las TI como una inversión y no como un gasto. en forma gratuita e inclusive facilitando el "código fuente" (respectivamente). para obtener una ventaja en relación a sus competidores.

La esencia del espíritu emprendedor es la innovación. en ves de sólo ser parte de ella. Es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad. El emprendedor que comienza su propio negocio está buscando una mejor calidad de vida de la que podría lograr como empleado de compañías. las empresas derivadas y los emprendedores internos. Para sobrellevar esto. es necesario que el producto o servicio que brindan sea sobresaliente.6 CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS 4. que ofrezca ventajas sobre los demás. Para ello. Entre las fuentes primarias para la creación de nuevas empresas que el emprendedor dispone se encuentra el rol del emprendedor independiente. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso. los emprendedores rentan sus activos o los usan sobre una base temporal. Entre las manifestaciones típicas del espíritu emprendedor en las compañías esta la creación de nuevos negocios y el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado. El aprendizaje continuo del líder puede mantener a la cabeza su compañía. El emprendedor interno. son más rápidos para actuar y administran el riesgo en forma activa. Es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad El emprendedor externo. con la intención de transformar un sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional. no se diga prosperar. Durante el período de inicio es probable que tengan resultados desalentadores. Ante esto. sólo que este las realiza fuera del ámbito organizacional. es decir ”el cambio orientado a nuevas metas para la utilización del potencial de una empresa”. Ante esto. . para que en conjunto la organización como un todo manifieste y desarrolle tal espíritu. Al ser emprendedor. recursos o procesos para producir bienes y servicios o atender nuevos mercados. 4. Estos emprendedores se inician con sus propias compañías debido al desafío. recursos y todos los elementos necesarios como los conocimientos para poner exitosamente en marcha la operación de su proyecto. Los emprendedores poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital. Es la persona que realiza cosas similares que el emprendedor interno. implica iniciar y construir una organización.6.1 El Espíritu Emprendedor El espíritu emprendedor es ”la actitud que caracteriza a un empresario el cual concibe una visión y el plan para hacerla realidad a pesar de los riesgos”.6. mientras que los competidores se esfuerzan por emular y adoptar una nueva tecnología. Exige la creación de sistemas. debe contarse con una fortaleza mental elevada para sobrevivir. el desarrollo emprendedor significa el acto de formar una nueva organización de valor. el potencial de ganancia y la enorme satisfacción que esperan encontrar más adelante. la comparte al personal que integra a efecto de sumar esfuerzos entre ejecutivos y empleados. Harold Koontz hace una distinción referente al término emprendedor mediante los siguientes criterios: • • • El emprendedor interno. 4.2 Emprendedores Independientes Un emprendedor independiente es una persona que establece una nueva organización sin los beneficios del apoyo corporativo. Por lo general. es decir por su propia cuenta.96 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Otra ventaja es el aprendizaje que aporta a la organización el liderazgo en TI.

Pensar en como se pueden satisfacer las necesidades actuales. Entre las características que contribuyen al éxito del emprendedor se encuentran: • • • • Rasgos personales. Liderazgo. o está frustrada por la burocracia u otras condiciones de la vida corporativa. verlo crecer y esperan que el mercado bien reciba sus servicios y productos. en sus estatus legales constitutivos cuando alterar el consejo de accionistas. Debe creer en lo que piensa y esforzarse por materializarlo. Monitorear y evaluar productos que están actualmente en el mercado y las estrategias de la competencia. tenaz. Cuando la gente no está conforme con su situación actual ni las expectativas para permanecer en ella son halagüeñas. pues aprecian su libertad y capacidad de decisión en vez de estar supeditado a los intereses de otros. De la misma forma. implica mucha fuerza de voluntad. entre las alternativas que dispone está el iniciar su propio negocio. desde temprana edad comienzan a manifestar dicha actitud y cuando por alguna razón se ven en la necesidad de trabajar en un empleo no se sienten agustos. fisco y personal. Compromiso y determinación. El desarrollo emprendedor es muy emocionante. puede renunciar y volverse emprendedoras. dispuesto al sacrificio y capaz de pagar el precio para atender su empresa. motiva y coordina los equipos de trabajo. al grado de reconocer el refrán que dice: ”más vale ser cabeza de ratón que cola de león”. Es indispensable ser decisivo. socios de negocios y personal. la obligatoriedad de continuar a pesar de que todo parece estar en contra y la responsabilidad para cumplir con toda clase de compromisos ante clientes. hablar continuamente con los consumidores. De acuerdo a Thomas S. se refleja esta actitud cuando aplican cambios significativos en su modelo organizacional.3 Empresas Derivadas Toda empresa es ejemplo de la actitud emprendedora del dueño y complementada por la actuación de sus ejecutivos y personal (en diversas proporciones). . así como también cuando emprenden iniciativas para alterar su línea actual de servicios y productos amén de incorporar otros e inclusive sacar del mercado a los originales. De la misma forma. Sienten tremenda satisfacción en construir algo a partir de la nada. Obsesión por la oportunidad. además de dar vida a nuevas empresas. innovar productos y servicios que ofrecen ventajas al consumidor con respecto a los actuales. Entre las tares que un emprendedor independiente realiza están el mantenerse alerta. el arrojo para encarar riesgos él solo. sostenimiento y crecimiento en el mercado. su espíritu se refleja desde su creación. se fusionan con otras compañías. que tiene un espíritu emprendedor "innato" o bien que paulatinamente lo desarrolla.6. proveedores. Amén del grupo.Alineación de la Tecnología 97 Buscan independencia y la sensación de ser el asumir el papel estelar de la acción. 4. compran otras empresas o bien aceptan ser adquiridos por otras. además de sentir amor por lo que hace y obtener plena satisfacción con lo que emprende. Tiene iniciativa propia. establecen alianzas de negocios. desarrollo. proveedores. cuando la gente cree no existe promoción posible en el futuro. Compromiso y determinación. Bateman ”la gente comienza sus propias compañías cuando ve bloqueado su propio progreso en las grandes corporaciones”. abren nuevas sucursales y filiales. o bien es despedida de su empleo. Requiere obtener un conocimiento preciso de las necesidades de los clientes. disciplinado. integrarse al mercado y comprometerse con la creación y engrandecimiento del valor para ganar un posicionamiento y distinción entre la competencia.

se diseñó la Norma Internacional ISO 9000 versión 2000 para promover la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla. Un emprendedor puede percibir una oportunidad que el propietario no considera rentable. con el objeto de aumentar la satisfacción del cliente al cumplir los requisitos que garanticen el cumplimiento de las especificaciones y la observancia de los estándares que regulan el tipo de proceso. Finalmente al logra un consenso se obtiene la aceptación de las funcionarios y accionistas para desarrollar el proyecto. Mediante esta clase de iniciativas la organización tiende a ampliar su ámbito de participación en el mercado.4 Emprendedores Internos Los emprendedores internos son creadores de nuevos negocios que trabajan dentro de grandes corporaciones. no es necesaria la aprobación del empleador para crear una empresa derivada. Aunque a menudo lo emprendedores dejan a sus patrones y se convierten en propietarios de una empresa derivada.6. refuerza su capacidad económica. En algunos casos. la compañía reconoce que incluso podría beneficiarse con la idea. pero el patrón tiene otros intereses más atractivos. Las empresas derivadas se producen con frecuencia y se pueden generar con aprobación del empleador original. En otros casos. Los altos ejecutivos a menudo requieren evidencia que el proyecto está apoyado por sus iguales antes de comprometerse con él. O ambos. los aspirantes a emprendedores se quedan con sus empleadores y fungen como emprendedores internos.98 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Estas organizaciones permiten a los emprendedores adquirir su experiencia profesional y contactos iniciales. la cual Thomas S.7. Para ello el primer paso implica la aclarar la inversión con la directiva y la asamblea de accionistas.7 ENFOQUE DE PROCESOS 4. mediante el licenciamiento para el uso de patentes a una nueva entidad o mediante inversión a una empresa nueva. Después se da paso a la negociación. tiempo. son emprendedores corporativos. pero no hace uso de los recursos de ella. La persona que cuenta con una nueva idea para capitalizarla en una oportunidad de mercado. implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad. Bateman define como ”una división de una compañía que se separa de la matriz para volverse empresa independiente”. Esta clase de empresas se forman usando la compañía establecida al percibir una oportunidad. dinero y otros recursos con los que contribuyen sus los participantes. diversifica sus inversiones. 4. En otras palabras. su nivel de dependencia del negocio primario es reducida y se da la oportunidad de asumir riesgos con mayores márgenes de éxito y de apalancamiento para el caso de fracaso. sin embargo.1 Normatividad A efecto de establecer un marco logístico para orientar y evaluar los procesos de negocio que cuente con el reconocimiento y aceptación mundial. sin perder toda la organización. necesitará recurrir a otros dentro de la organización para que le compren o contraten. 4. estimula las iniciativas emprendedoras de sus miembros. Con frecuencia éstas surgen cuando los emprendedores están en desacuerdo con sus patrones. donde se realizan promesas de retribuciones a cambio del apoyo. . De esta manera se desarrollan los consorcios que disponen de una red de empresas aliadas que en conjunto generan una economía de escala y poder de control en el mercado. el emprendedor y el empleador pueden ver una oportunidad para ganar. con lo cual obtienen posiciones ventajosas en la arena. necesita construir una red de aliados que apoyen y ayuden a implementar la idea.

La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad. Implementa los procesos. . enfatiza la importancia de: • • • • La comprensión y el cumplimiento de los requisitos. así como sobre su combinación e interacción. Entre los mecanismos empleados para el desarrollo de una iniciativa de evalúe y rediseñe los procesos que realiza una organización está el conocido como ”enfoque basado en procesos”. el cual se orienta al estudio del estado y funcionamiento del sistema de procesos dentro de la organización.Alineación de la Tecnología 99 Por este motivo. De manera adicional. El modelo mostrado en la Figura 17 cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional sin reflejar los procesos de una forma detallada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. Hacer. a efecto de mejorar su eficiencia y ofrecer una imagen de organización y calidad a sus clientes que contribuyan al prestigio de la empresa. las empresas han emprendido acciones para evaluar y ajustar sus procesos de negocio a efecto de mejorar su operación y cumplir con las especificaciones exigidas por la norma respectiva. cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad. así como su gestión. puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como ”Planificar – Hacer – Verificar . La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. Un enfoque de este tipo.Actuar” (PHVA). La cual se compone por las siguientes etapas: • • Planear. Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Figura 17. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso. Entre las ventajas del enfoque se encuentra el control continuo sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos. la forma de interacción entre ellos. El modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos considera que los clientes son los encargados de expresar los requisitos.

Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.7.2 Enfoque Basado en Procesos Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la serie de Normas ISO 9000:2000 se dedica al enfoque basado en procesos. La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia para una organización de identificar. Esta norma recomienda una evaluación de la eficiencia. las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Actuar. Modelo Esquemática de un Proceso. energía. . 4. componentes. Con la disposición de los recursos apropiados para realizar las actividades dentro del proceso.100 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • Verificar. puede emplearse un sistema de medición que reúna información que facilite el análisis del desempeño del proceso. los objetivos y los requisitos para generar el producto. entre otros. e informar sobre los resultados. al observar que: ”el resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”. La norma ISO 9000:2000 define un Proceso como: ”Conjunto de actividades relacionadas y que interactúan. sus insumos y productos como se muestra en la Figura 18. información y recursos financieros. así como de la eficacia de los procesos. gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad. implementar. La norma ISO 9004:2000 guía a la organización más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 al centrarse sobre las mejoras del desempeño. Realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas. Figura 18. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos y pueden ser tangibles o intangibles. materiales. Establece acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Ejemplos de entradas y de salidas pueden incluir equipos. y para alentar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.

El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización. fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart. Se utiliza continuamente. 4. Cada actividad. el sistema de gestión de la calidad comprende un número de procesos interrelacionados. el PHVA constituye un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización. no importa lo simple que sea. se contribuye a mejorar la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad. Dentro de este contexto.Alineación de la Tecnología 101 La eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a través de las actividades de revisión internas y externas en el que se valore la escala de madurez alcanzada. Por esa razón es frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". Esto aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel. entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema. y popularizado por W.Actuar” que de ilustra en la Figura 19. consciente o subconscientemente en todo lo que hacemos. y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto. 4. Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar. El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal. se enmarca en un ciclo infinito. tales como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección. . tanto formal como informalmente. tales como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto. Estas escalas se dividen en grados de madurez desde un "sistema informal" hasta el de "mejor desempeño en su clase". Figura 19.4 Enfoque de Sistema para la Gestión Un segundo principio de gestión de la calidad importante que está íntimamente vinculado con el enfoque basado en procesos es el enfoque de sistema para gestión. el cual propone que al identificar. Edwards Deming.7.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos El ciclo ”Planificar – Hacer – Verificar . así como en el sistema de procesos como un todo. Esto aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel.7. Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización.

resultando en una red de procesos interdependientes. Figura 20. si no también a numerosos procesos de gestión.102 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad no sólo incluyen los procesos de realización del producto (aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o a la provisión del servicio). la cual proporciona con detalle la clase de procesos que típicamente integran el sistema de gestión de la calidad. auditoria interna. Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los otros que son subsecuentes dentro del modelo general. Esto puede verse esquemáticamente en la Figura 20. revisión por la dirección. tal como se muestra en la Figura 21. tales como los procesos de gestión de recursos. . Figura 21. entre otros. Esquema de los Procesos de la Gestión de Calidad. comunicación. seguimiento y medición. La entrada y salida de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los usuarios internos. Cadena de Procesos Interrelacionados. en donde las interacciones entre los procesos de una organización frecuentemente pueden ser complejas.

aunque se enfatiza que éstas son sólo ejemplos. análisis de datos y la gestión de recursos. el proceso "F" de la Figura 22 puede ser un proceso de auditoria interna.Alineación de la Tecnología 103 Como complemento de lo expuesto hasta es punto. mantenimiento. y los otros procesos necesarios para la implementación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Nótese que el ciclo PHVA puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la red de procesos del negocio como un todo. o formación. Figura 22. por ejemplo. tales como el de auditoria interna. en la Figura 22 se muestra un ejemplo de una red de procesos que interactúan en el que se ilustra el papel significativo que juegan los clientes en la definición de requisitos como elementos de entrada. revisión por la dirección. y no deberían interpretarse como la única manera de cumplir con ellos: Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización: • ¿Cuáles son los procesos necesarios para nuestro sistema de gestión de la calidad? • ¿Quiénes son los clientes de cada proceso (internos y externos) • ¿Cuáles son los requisitos de estos clientes? • ¿Quién es el "dueño" del proceso? • ¿Se contrata externamente alguno de estos procesos? • ¿Cuáles son los elementos de entrada y los resultados de cada proceso? . La retroalimentación de la satisfacción del cliente por los resultados del proceso es un elemento de entrada esencial para el proceso de mejora continua del sistema de gestión de calidad "SGC". revisión por la dirección. Dentro del contexto de la Norma ISO 9001:2000. Red de Procesos Interactuando. Algunos de los procesos importantes del SGC pueden no tener una interacción directa con el cliente externo.5 Líneas de Acción A continuación se dan algunas orientaciones sobre lo que una organización puede enfocarse para alcanzar el cumplimiento de estos requisitos. entre otros. 4. el enfoque basado en procesos incluye los procesos necesarios para la realización del producto.7.

6 Documentación de los Procesos El enfoque de gestión debe concentrarse a identificar y gestionar los procesos de la manera más apropiada. .104 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. desperdicio. satisfacción del cliente)? • ¿Qué mediciones son necesarias? • ¿Cómo podemos analizar de la mejor manera la información recopilada (técnicas estadísticas)? • ¿Qué nos dice el resultado de estos análisis? Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora de estos procesos: • ¿Cómo podemos mejorar el proceso? • ¿Qué acciones correctivas y preventivas son necesarias? • ¿Se han implementado estas acciones correctivas / preventivas? • ¿Son eficaces? 4. tiempo. la medición y el análisis de estos procesos: • ¿Cómo podemos hacer el seguimiento del desempeño del proceso (capacidad de proceso. de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global.)? • ¿Qué métodos son apropiados para recopilar los datos? Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos: • ¿Qué recursos son necesarios para cada proceso? • ¿Cuáles son los canales de comunicación? • ¿Cómo podemos proporcionar información externa e interna sobre el proceso? • ¿Cómo obtenemos la retroalimentación? • ¿Qué datos necesitamos recopilar? • ¿Qué registros necesitamos mantener? Realizar el seguimiento.7. • ¿Cuál es el flujo global de nuestros procesos? • ¿Cómo podemos describirlo? (¿mapas de proceso o diagramas de flujo?) • ¿Cuáles son las interfaces entre los procesos? • ¿Qué documentación necesitamos? Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces: • ¿Cuáles son las características de los productos intencionados y no intencionados? • ¿Cuáles son los criterios para el seguimiento. etc. encargándose de documentar la función de los requisitos de su cliente y de los aspectos legales y reglamentarios aplicables. análisis y medición? • ¿Cómo podemos incorporar esto dentro de la planificación de nuestro SGC y de los procesos de realización del producto? • ¿Cuáles son los aspectos económicos (costo.

procesos o servicio nuevo. • El riesgo económico. ya que la comprensión por parte del empresario de las fuerzas que impulsan el desarrollo tecnológico ayuda a anticipar.2 Tecnologías Emergentes En cierto modo las TI son una expresión fiel de las tecnologías emergentes. es decir. En este sentido se encuentra en todos los productos. por lo que se gastó un gran esfuerzo para resolver el problema del Y2K. los medios visuales. si encontramos un producto. ante la inminencia de fallas que ocasionarían graves pérdidas al momento de la transición entre el última día del año de 1999 a los primeros de 2000. el de otras e inclusive la comercialización. las investigaciones. al obligar alterar o reemplazar sus equipos. En una perspectiva más amplia es posible considerar la tecnología como la comercialización de la ciencia. . tenemos una innovación. Entenderemos por innovación al ”cambio en la tecnología. los medios electrónicos y el Internet. 4. los diagramas de flujo. pueden usarse diferentes medios. bases de datos. la aplicación sistemática del conocimiento a un producto. • Los requisitos legales y reglamentarios. las listas de verificación. un alejamiento de las antiguas maneras de hacer las cosas”.1 Innovación La tecnología se puede definir como:”los métodos. tales como las representaciones gráficas. sistemas de información. supervisar y administrar más efectivamente ésta. procesos. vienen a modificar sustancialmente las reglas de competencia como es el caso de la computación móvil y los ámbitos de aplicación Al final del milenio pasado una necesidad imperiosa invadió la industria de la computación.Alineación de la Tecnología 105 Al determinar qué procesos deberían documentarse la organización podría considerar los siguientes factores: • El efecto sobre la calidad. al surtir efecto. Cuando sea necesario documentar los procesos. proceso o procedimiento mejor para realizar las tareas. • La competencia del personal. servicios y procedimientos que se utilizan o producen. • La complejidad de los procesos. • El riesgo de insatisfacción del cliente. así como todos aquellos ambientes que hacían uso de una fecha compuesta por solo dos dígitos en el valor del año.8. Por otro lado. desarrollos y aportaciones que la comunidad de organizaciones y personas aportan para su empleo propio. al mantener una inercia permanente y dinámica de cambio. 4.8 CICLOS TECNOLÓGICOS 4. • La eficacia y la eficiencia. las instrucciones escritas. genera una situación clásica en el mercado que sólo las tecnologías emergentes producir al ofrecer aplicaciones y productos novedosos sin que se cuenta aún con la suficiente experiencia para evaluar los resultados arrojados por sus implementaciones. Estos conceptos son importantes en el entendimiento de las tecnologías emergentes. sistemas y habilidades que se utilizan para transformar recursos en productos”.8. Sin embargo. circuitos digitales. dispositivos. las comunicaciones y la electrónica.

98. Por su parte. Aunque en los albores del tercer milenio. solo para dar paso en octubre del 2001. para la oficina y el comercio. Wall Street se dio cuenta de que las compañías necesitaban modelos de negocios que representaran ganancias.106 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Como resultado de ese esfuerzo mundial. en el fabricante de PC más productivo. la gran mayoría de organizaciones reportaron pequeñas anomalías sin que se paralizaran los principales procesos de negocio. a la aparición del Windows XP. El negocio de la PC sigue consolidándose. NT 4. pequeños comercios y empresas que ensamblan máquinas que venden al público y compañías pequeñas representando una oferta relativamente "barata". "freware" y "shareware" que pone a disposición de cualquier interesado programas que van desde sistemas operativos como Linux. Por otra parte. bases de datos como MySQL. amén de un amplia variedad de aplicaciones de escritorio. que en esencia cambió el centro del 2000 al espacio para el consumidor. a la vez que Sony es una empresa líder en las ventas al detalle. el simple hecho de disponer de un sitio Web no era suficiente. Apple sigue innovando y todavía es la organización de computadoras personales que se niega a adoptar el estándar de Windows y se enfoca en un sistema operativo y diseños propios basados en una versión de Unix. cuando muchas compañías en internet que habían volado muy alto enfrentaron diversos problemas y tuvieron que cerrar. en el campo de los circuitos electrónicos para las aplicaciones de escritorio estándar. En el software para computadora. mediante su colorida línea iMac hasta las elegantes notebooks Titanium mantiene un liderazgo que conjugando tecnología. representando un competidor que cobra magnitud paulatina ante las opciones en TI que ofrecen las compañías establecidas dedicadas a la comercialización de sus productos. trabajar en una compañía punto com perdió su atractivo. pero se ha apartado del negocio detallista. Entre 2000 y 2001. los procesadores de la línea Pentium 4 de Intel y los AMD Athlon de Athlon XP han elevado la capacidad de cómputo en los equipos al romper la barrera de los 2GHz a finales del 2001. que la distingue de la competencia y las hace muy atractivas al consumidor. y que además de aumentar su velocidad no por ello son más costosos. al diseñar productos más compactos. mientras que Compaq fue adquirido por Hewlett-Packard. quien generalmente la emplea para aplicaciones de diseño gráfico. De repente. También. Finalmente en el mercado informal existen muchas personas. diseño estético y ergonómico. El auge de las compañías ”punto com” se vio detenido bruscamente ante el fracaso de muchas de ellas. Dell ha llegado a dominar las ventas directas de PC y en años recientes se convirtió. con mayor capacidad de proceso y almacenamiento. hasta administradores de portales Web como "Apache". Como por ejemplo. en el seno de la computación continua el desarrollo tecnológico vertiginoso en materia del hardware para computadora. y los millonarios en potencia se encontraron recorriendo calles en busca de empleo. logrando por fin la unificación de los sistemas operativos Windows 95. la computadora de 32 bits aún domina el panorama de la computación personal. campo de aplicación donde mantiene ventajas competitivas constantes. se inicia la transición a los 64 bits a través del procesador "Itanium" y la familia de chips AMD Hammer. por amplio margen.0 y 2000. . IBM sigue en la industria que creó. el lanzamiento de Windows 2000 por parte de Microsoft ofreció un sistema operativo más estable. al vender sobre todo a través de su fuerza de ventas directa y en línea. Mientras tanto crece la comunidad de "open source".

Se debe ser capaz de convertir el conocimiento de las TI en algo práctico. problema o interés en el empleo de la TI. crea. demanda. remotas y de oficina han mantenido su curva de crecimiento. que han trascendido del laboratorio de investigación y de las oficinas de grandes corporativos hasta alcanzar el hogar. al igual que los dispositivos de música portátiles. en el que hay elementos definibles y predecibles con respecto a la manera en que las TI surgen. prácticos como económicos. Los equipos de multimedia como cámaras digitales y filmadoras se han convertido en un accesorio importante. desde su introducción y desarrollo hasta la saturación y sustitución en el mercado” tal como se muestra en la Figura 23: . Motivo por el cual desde los gobiernos de los países. conocimiento. el cual se pude concebir como ”un patrón predecible que sigue una innovación tecnológica. tanto en términos técnicos. Sin ella. sobretodo al verse estimuladas por el empleo del internet. las TI se ha convertido en un aliado y compañero de las personas al ofrecer múltiples beneficios y comodidades. que ofrece la más amplia variedad de opciones de información. implementa. difícilmente se contará con el respaldo para realizar cualquier iniciativa. de acuerdo con los siguientes elementos: • • • • • Debe haber una necesidad. disponiendo de mayores opciones cada vez. Lo común es que las innovaciones tecnológicas sigan una tendencia relativamente predecible llamado ”ciclo de vida de la tecnología”. y empiezan a integrar elementos para la transferencia de datos inalámbrica.8. Los asistentes personales digitales (PDA) son versátiles y poderosos. promueve. En este ambiente convergen fuerzas que ameritan la inversión en la investigación y desarrollo de nuevas opciones. amén de incentivar al usuario para visitarlos y hacer uso de los servicios que proporciona. De hecho.Alineación de la Tecnología 107 Las aplicaciones personales. desde su introducción hasta la sustitución en el mercado. basado en la plataforma tecnológica disponible. consorcios empresariales e instituciones de educación hasta las pequeñas organizaciones y personas mismas. servicios y el desarrollo de comunidades globales virtuales donde no hay fronteras. 4. se desarrollan y reemplazan por otras. consideran seriamente el ser protagonistas al crear y mantener sus propios portales. supervisa y administra las aplicaciones más efectivamente. Se establece la viabilidad para satisfacer el requerimiento.3 Ciclo de Vida de la Tecnología Generalmente innovaciones tecnológicas siguen un patrón predecible llamado ciclo de "vida de la tecnología". los recursos que pueden emplear y el apoyo de la organización. Debe existir el compromiso de los involucrados de participar en el desarrollo del proyecto. Es por ello que resulta fundamental que el responsable de sistemas comprenda y participe en este entorno de motiva. Las estrategias de negocio y organizacionales deberán verse enriquecidas. durante los últimos años.

9. Al principio. las mejoras se dan más en las innovaciones de los procesos para perfeccionar la tecnología. La evolución de los ciclos tecnológicos puede tomar décadas. Es en este momento cuando las empresas pueden lograr ventaja si buscan más eficientes sus procesos y aumentar su competitividad en los costos. . El desarrollo se hace más lento y costoso y el mercado se satura. aquellas que corresponde a su propio ambiente externo del mercado al que pertenece la empresa y el interno caracterizado por su particular ambiente de trabajo. Es aquí donde la tasa de innovación de productos tiende a ser mayor. Una vez que las primeras dificultades se resuelven y surge un diseño dominante. El ciclo ilustrado. comienza con el reconocimiento de una necesidad y la percepción de un medio por el cual puede ser satisfecha mediante los medios disponibles. con lo que se inicia un nuevo ciclo. Otro aspecto a destacar es la repercusión de los cambios que produce la tecnología al sustituir en forma parcial o total los mecanismos en uso. o ser reemplazada rápidamente por otra que ofrece un rendimiento superior o una ventaja económica. extensión del alcance del negocio en su mercado de operación y la ampliación de los servicios.9 ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO 4. Ciclo de Vida de la Tecnología. Con el tiempo. Las iniciativas se agrupan. 4. al implementar la nueva tecnología. desarrollan y culminan en una innovación tecnológica.108 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 23. la nueva tecnología comienza a alcanzar los límites superiores tanto de sus capacidades de desempeño como de la difusión de uso. el progreso puede ser lento pues corresponde a un periodo formativo en que los competidores experimentan mucho con el diseño del producto y las características operativas para satisfacer las necesidades de los consumidores. las cuales representan mejoras a los procedimientos que se ejecutan. generado nuevos acervos de conocimiento. como en el caso de los automóviles. solo el caso de las TI evoluciona con una rapidez asombrosa. incluso siglos. por lo que considera las variables y tendencias del medio ambiente general. mayor eficiencia en el manejo de la información. La tecnología puede permanecer en su etapa madura durante algún tiempo.1 Estrategia de Negocio La estrategia de negocio implica la formulación de decisiones apropiadas para mantenerse y crecer en un mercado competitivo y la implementación de ellas para aprovechar la estructura y capacidades de la empresa para llevarlas a cabo. El aprovechamiento de las TI representa nuevas oportunidades que la empresa debe capitalizar.

Representa la variedad y nivel de especialidad de las aplicaciones implementadas. el empleo de almacenes de datos. que el lugar estratégico que ocupan en el mercado de las TI.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales El modelo interno de la empresa está caracterizado por la infraestructura y procesos organizacionales que la empresa ha seleccionado. producto y competitividad. alianzas estratégicas con otras empresas. procurando ejercer medidas que la diferencien del resto de su competencia. Parte del esquema conceptual de estructura organizacional (funcional. Selecciona y usa los mecanismos (como por ejemplo. matricial o divisional). Gobierno de las TI. Esta posición cubre un arreglo complejo de relaciones internas tales como la fusión con otras empresas. 4.2 Estrategia de TI Las estrategias de las TI deben ser articuladas en términos de un dominio externo que permita identificar como está la firma posicionada dentro del ”mercado de las TI” y de un dominio interno relacionado con el estado. distribución. el ambiente "abierto" de ínter conectividad entre las aplicaciones y el nivel de desempeño y costo de los SI en operación. así como el nivel de sofisticación de ellas (como por ejemplo. Esto es análogo al "concepto de competencias distintivas de negocio" el cual se orienta a las propiedades de la estrategia de negocio relacionadas con el precio. la adquisición de firmas y licenciamiento de tecnología. 4. como por ejemplo. Sin embargo existe la actitud de los ejecutivos que prestan mayor atención al posicionamiento de la empresa dentro del ”mercado del negocio” (donde ellos compran sus insumos. workflow y aplicaciones para el Internet). sistemas. Para ello es necesario reconocer que el dicho posicionamiento implica tres aspectos: Alcances de las TI. producción. forma de administración y configuración de la infraestructura y procesos de los SI. tecnología. de manera análoga al "gobierno de negocios" el cual involucra decisiones del tipo "hacer o comprar" dentro de las estrategias de negocio. así mismo para efectos de establecer sus estrategias de operación y gastos internos considera las opciones de ”hacer” contra ”comprar”. la robustez de los sistemas. mercado y producto. productos y servicios que se suman a una cadena de producción. canales y valor agregado. Esto es análogo a los "alcances del negocio" el cual se orienta a las decisiones de mercado.9. la definición de puestos. los cuales pueden contribuir positivamente a la creación de nuevos negocios y apoyar mejor a las estrategias de negocios existentes. las asociaciones con proveedores. operado y mantenido para el ejercicio de sus operaciones de acuerdo con sus objetivos y capacidades. comercialización. proyectos conjuntos de investigación y desarrollo para nuevas TI) apropiados para obtener las competencias requeridas en TI. en donde ellos obtienen funcionalidad tecnológica crítica que soporta y consolidad sus estrategias de negocio. y recursos humanos . el diseño de procesos de trabajo en áreas de abasto. que contribuyen a distinguir y otorga ventaja de la firma sobre sus competidores. almacén. calidad. funciones y responsabilidades. inteligencia de negocio. lo cual conlleva a considerar posibilidades de asociación formal (fusión entre empresas o adquisición de otra) y al establecimiento de alianzas que generen ventajas competitivas mediante la conjugación de recursos.Alineación de la Tecnología 109 Todos ellos forman un entorno en el cual la compañía compite y define sus estrategias de negocio. capacidades. las cuales en conjunto soportan las iniciativas de negocio estratégicas de la empresa y aquellas que pudieran generar nuevas opciones de negocio para la compañía. Constituyen los atributos de la estrategia de los SI. invertido. Competencias sistemáticas. producen y venden sus productos).9.

y desarrollo de conocimiento y las capacidades de necesarias para administrar y operar efectivamente la infraestructura de los SI dentro de la organización. Esencialmente la infraestructura y procesos organizacionales representa el "vehículo" de operación de cualquier empresa en el que descansa el desarrollo de sus actividades. debido a que no se ha obtenido provecho de todo el potencial que pueden ofrecer a las estrategias de negocio. información y el conocimiento en general que se emplea de los tres ambientes).5 Estrategia de Henderson y Venkatraman John Henderson y N. Habilidades de los SI. tecnologías y aplicaciones en materia de TI que la empresa ha invertido y se sirve para crear. Representa el repertorio de aplicaciones. así como toda la logística que emplea en la fabricación de productos y prestación de servicios que constituyen el elemento sustantivo de cualquier organización. . una fuente de trabajo para la sociedad así como el de ser una entidad proveedora de satisfactores. física y lógica de los SI. Procesos de los SI. dejando para el "mañana" alcanzar esos niveles de utilidad. El modelo se define en términos de cuatro dominios fundamentales de selección estratégica: • Estrategia de Negocios. su capacidad de oferta de bienes y servicios. la infraestructura de software. refleja el dominio interno de los SI compuesto por tres tipos de componentes: Arquitectura de los SI.9. basado en la investigación. mantenimiento y control. Este es similar al modelo interno de recursos y actividades en una empresa que permite la implementación de las estrategias de negocio. materia prima y productos terminados) e intangibles (logística de administración. compuesta por recursos tangibles (personal.110 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones También se contempla el manejo de material y financieros. que en conjunto conforman la infraestructura técnica. operar y mantener sus SI y aplicaciones que apoyan a las diversas actividades adjetivas y sustantivas de la organización. desarrollo e introducción de nuevos bienes para mantener su nivel de participación en el mercado conforme a la naturaleza de su giro. el modelo de datos y el flujo de trabajo. la red de comunicaciones. implantación. En esencia. activos fijos. • Estrategias de Tecnologías de la Información. patentes. 5. la configuración de hardware. producción. Esto es semejante a la necesidad para diseñar los procesos que soportan y consolidan las capacidades de la firma para ejercer sus estrategias de negocio.9. Venkatraman [13] dos investigadores de las TI propusieron un ”Modelo de Alineación Estratégica” que propone la evolución de las estrategias e infraestructura de las TI desde su tradicional punto de vista orientado al soporte administrativo hacia un rol más estratégico dentro de una organización. capital. Se compone por las tareas orientadas a la adquisición. maquinaria. métodos y técnicas de trabajo. 4. recursos. en forma idéntica a las habilidades requeridas para ejecutar una estrategia de negocios dentro del dominio interno de la propia empresa. Selecciona los elementos que definen los procesos de trabajo central para la operación de la infraestructura de los SI. tales como el desarrollo de sistemas.4 Infraestructura y Procesos de TI La infraestructura y procesos de TI representan el ambiente real de personal.

Cada una de las estrategias y sus dominios son descritos a lo largo de los incisos 5. en el que los procesos de negocio se interrelaciona con las funciones de dominio. en donde se conjugan las interrelaciones entre los componentes externos e internos de la empresa y la "integración funcional" . Figura 24. Modelo de Alineación Estratégica [13]. .Alineación de la Tecnología 111 • • Infraestructura y Procesos Organizacionales. cada uno de los componentes tiene sus propias dimensiones base para integrar en conjunto un modelo con dos características de la administración estratégica: "estrategia de integración" . Como se puede apreciar en la Figura 24. Infraestructura y Procesos de TI.9 al 5.13 de esta misma página de acuerdo con la estructura temática definida.

sino más bien un proceso de adaptación y cambio continuo. a través de un amplio espectro de mercados y regiones del mundo. 4. representando la liga entre la "infraestructura y procesos organizacionales" y la "infraestructura y procesos de los sistemas de información". . las TI han empezado a trascender de su tradicional papel de ”soporte a la oficina” al de involucrarse en la función ”estratégica de negocios” no solo para apoyarlos sino para generar nuevas estrategias de negocio. como el ”comercio electrónico”. El segundo tipo. conocido como ”integración estratégica”. brindar atributos distintivos de competitividad y desarrollar nuevas formas de relaciones (gobierno del negocio).1 Potencial de la Tecnología Esta perspectiva parte de emplear a la estrategia de TI como un facilitador el cual posibilita nuevos y ampliadas estrategias de negocio con sus correspondientes implicaciones en la infraestructura y procesos organizacionales y de TI (tal y como se muestra en la Figura 25).11. Por tal motivo.10 ALINEACIÓN El rol e impacto que las TI causan actualmente en las organizaciones ha cambiado significativamente durante la década de los 90. identifica la necesidad de especificar dos tipos de integración entre los dominios de Negocios ("estrategia de negocios" y la "infraestructura y procesos organizacionales") y el de las Tecnologías de la información ("estrategia de las TI" y la "infraestructura y procesos de los sistemas de información"). más específicamente se refiere a la capacidad de la funcionalidad de las TI para apoyar a las "estrategias de negocio". al proponer opciones técnicas que promueven nuevos productos y servicios. el alineamiento estratégico no es un evento. 4. Esta perspectiva permite la adaptación de la estrategia de negocios vía las capacidades emergentes de las TI al buscar identificar el mejor conjunto de opciones estratégicas para las estrategias de negocio y que repercuten en la infraestructura y procesos organizacionales.11 POTENCIAL COMPETITIVO 4. Entre las razones que explican la incapacidad para estimar el ”valor” es en parte a la falta de ”alineamiento” que existe entre las estrategias de negocio y las de TI de las organizaciones. el primero. mientras que el segundo considera el carácter dinámico de la estrategia de integración ya que las decisiones hechas por la empresa requerirán acciones y respuestas para poder emprenderlas.112 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones El modelo de alineación estratégica mostrado en la Figura 17. es la liga entre las "estrategias de negocio" y las "estrategias de las TI" reflejando a los componentes del dominio Externo. Por lo que se hace necesario un alineamiento estratégico basado en dos postulados: El primero es el desempeño económico que está asociado con la capacidad para crear una ”estrategia de integración” entre la posición de la organización en el mercado competitivo y el diseño de una estructura administrativa para soportar esta ejecución. denominado ”integración operacional” se asocia con los dominios Internos.

a través del empleo de las capacidades de las TI que suman capacidad y funcionalidad a los procesos de negocio. así como el crecimiento e impacto provocado en él. Bajo esta perspectiva. Perspectiva de Alineación para la Transformación Tecnológica A través de esta perspectiva se habilita a la empresa para desenvolverse rápidamente en su arena de competencia al incorporar nueva tecnología. teléfono y predial entre otros muchos) con cargo a una de sus cuentas periódicamente. así como alteraciones en los patrones de gobierno del mercado de las TI. El rol del director de SI es el de identificar e interpretar las tendencias que el ambiente de las TI ofrecen para asistir a los ejecutivos de negocio e identificar las oportunidades potenciales y riesgos que representan.11. Para ello se requiere un entendimiento de la dimensión externa de las estrategias de TI con el correspondiente diseño interno de la infraestructura y procesos de SI. el alto directivo establece una visión de negocio. como sucede con la ”domicialización de pagos” en el que un cuenta habiente solicita a su sucursal bancaria el pago automático de diversos conceptos y servicios (tarjetas de crédito.Alineación de la Tecnología 113 Figura 25.2 Nivel de Servicio Este enfoque parte de las iniciativas de TI que inciden primariamente en la infraestructura y procesos de SI para luego repercutir en las correspondientes de la organización en aras de desarrollar y mantener una organización con un nivel de servicios en SI “clase mundial”. El criterio de desempeño está basado en el liderazgo de negocios que cuantitativa y cualitativamente brinda la iniciativa y producto dentro del mercado. en la que se procura satisfacer los requerimientos de los clientes de SI. la cual forma parte del acervo de activos de la empresa. la estrategia de negocios es indirecta y aprovechada para estimular la demanda de los clientes y es considerada como una medida necesaria para asegurar la efectividad en el uso de las TI. Bajo esta vista. En esencia representa el tradicional enfoque que usan los directivos de TI en la empresas cuya misión es proveer los servicios de información que la organización demanda a través del aprovechamiento de la infraestructura de SI que desarrollan. 4. tal como se muestra en la Figura 26: .

es la de asumir un liderazgo ejecutivo al emprender las tareas que ofrezcan los servicios demandados por el cliente conforme a las directrices de la empresa. Figura 27. se aprecia un flujo que arranca a partir de las iniciativas gestadas en la estrategia de negocio que impactan a la infraestructura y procesos organizacionales y que posteriormente repercuten sobre infraestructura y procesos de los SI. mientras que la función del director de SI. El criterio de desempeño está basado en el nivel de satisfacción otorgado al cliente de acuerdo con indicadores relacionados con el mercado del negocio. Perspectiva de Alineación para el Nivel de Servicio El rol específico del alto directivo es hacer que esta perspectiva tenga éxito a través de otorgarle la prioridad adecuada. Perspectiva de Alineación para la Ejecución Estratégica . Ejecución Estrategia Esta perspectiva de alineamiento considera a la estrategia de negocios como el ”manejador” es decir la ”fuerza de cambio” que conforme a la Figura 27.114 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 26.

el establecimiento que recibe su "plástico" debe solicitar autorización de la operación y del monto. al considerársele como un centro de costos.Alineación de la Tecnología 115 Este enfoque es el más comúnmente empleado de acuerdo con la postura jerárquica que aprecia a los recursos de los SI como una parte adicional al resto de la infraestructura organizacional. . Mientras que su criterio de desempeño está basado en el nivel de liderazgo tecnológico alcanzado con respecto a la competencia en su propio mercado de TI. Transformación Tecnológica Esta perspectiva de alineamiento implica la consideración de las estrategias de TI para implementar las propias del negocio en articulación con la infraestructura y procesos de los SI requerida conforme al flujo mostrado en la Figura 28. así como el aprovechamiento de la infraestructura de SI la cual es medida en base a su gastos e indicadores de explotación. el papel del director de SI es erguirse como el ”arquitecto tecnológico” encargado de diseñar e implementar la infraestructura y procesos de los SI requerida la cual debe ser consistente con la propia visión de la TI. Figura 28. Como por ejemplo. ilustra el impacto en la estrategia de negocios que provoca el empleo de una estrategia de TI que es implementada en la infraestructura y procesos de los SI. la cual es resulta en la mayoría de los casos por la infraestructura de sistemas de información y expertos que en conjunto aplican los criterios que permiten automatizar la decisión de aceptar o rechazar la transacción. mientras que el papel del director de sistemas es el de desarrollar las estrategias de implementación. Perspectiva de Alineación para la Transformación Estratégica. En el que el alta dirección juega el rol de formular estrategias para articular la lógica y decisiones pertenecientes a la estrategia de negocios. en la que el rol que desempeña el administrador ejecutivo es proveer la visión tecnológica que mejor soportaría la estrategia de negocios elegida. procurando el ejercicio correcto y eficiente de sus aplicaciones. en el que se busca identificar lo mejor posible la competencia de las TI a través del apropiado posicionamiento en el mercado de las TI así como en la propia arquitectura de SI. en su afán de brindar un servicio expedito a los tarjeta habientes al momento de que estos hacen sus adquisiciones. en el caso de las organizaciones bancarias que procesan tarjetas de crédito. Este ejemplo.

116 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 4. 4. y de la misma forma es igual de relevante en el dominio de las TI. programación de entregas y surtido. Promueve el empleo y participación del dominio de las TI al de los negocios no solo como un instrumento que contribuya al desempeño de las tareas de negocio y proceso de la organización. Reconoce la necesidad para cualquier estrategia de dirigir e integrar los dominios externos e internos a efecto de lograr el éxito del negocio y maximizar su desempeño económico.12 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 4. los administradores aún están confundidos con preguntas básicas sobre los siguientes aspectos: • ¿Cuales son las implicaciones de las TI en las operaciones del negocio.1 Alineación Aunque puede haber algún consenso en el cambio del rol de las TI dentro de las organizaciones. Estrategia funcional. liberando de cargas de trabajo rutinarias al personal de ambas compañías en el control de almacén.hospitales y tiendas departamentales respectivamente . En cambio otras empresas como Baxter y Protecter & Gamble. para administar la red de comunicaciones y asignarle el mantenimiento de los computadores personales PC a Computerland Corporation. en el presente y futuro? • ¿Cuales son las perspectivas y alternativas para apalancar las capacidades de las TI en las operaciones de negocio? • ¿Cual es el lugar que debe ocupar la competencia de las TI en la operación del negocio? • ¿Cual es el rol del ejecutivo del administrador principal para el apalancamiento de las capacidades de las TI? • ¿Como debería ser organizada la función de las TI y cual es el rol de la "subcontratación"? • ¿Cuales son los criterios apropiados para el acceso a los beneficios que ofrecen las TI? Estos cuestionamientos son contestados al desarrollar un modelo que defina un rango de selecciones estratégicas que encaran los ejecutivos y explorando como ellas interactúan. contratar a Digital Equipment Corp. Estos ejemplos ofrecen una ilustración de las facetas de alineamiento de la estrategia de TI y la de negocios. financiamiento de pedidos. sino también como una entidad protagonista que participa en la extensión del alcance tradicional de los negocios así como en la generación de nuevas opciones que interesen al mercado y generen ventajas competitivas adicionales a la empresa. integran en sus SI servicios para abastecer automáticamente los inventarios de sus clientes . manejo de inventarios.mínimos" y de rotación de mercancía. .2 Facilitadores El propósito esencial del ”Modelo de alineación estratégica” descrito en estas secciones es el sumarse a los ”facilitadores” de la transformación estratégica de negocios en las organizaciones con la capacidad suficiente para proporcionar ventajas competitivas a la compañía e inspirar el desarrollo de novedosos productos y servicios que enriquezcan su cartera de oferta. la empresa Kodak Company aplicó una iniciativa que para bajar sus gastos de operación en TI hasta en un 50%. como por ejemplo.12.de acuerdo con un esquema de "máximos . a comienzos de los 90's.12. recepción de órdenes de abasto. las cual se basa en el ejercicio de dos estrategias fundamentales: • • Estrategia de integración. fue el encomendar a IBM el desarrollo y mantenimiento de sus SI en las propias instalaciones de este último.

La solución se logró al emplear la tecnología de Eastman Kodak y R. para el g”manejo electrónico de imágenes ”(imaging) con el cual representan. Otro elemento facilitador que es necesario considerar la asociación entre los dominios del negocio y el de las TI denominada integración funcional particularizada en la correlación que se propone deba existir entre las estrategias de negocio y las de TI. donde se llama al reconocimiento de relaciones multivariables que se generan en una referencia cruzada de relaciones entre los elementos de protagonistas (estrategias de negocio. Con acciones como ésta.R. Con esta experiencia la compañía consolidó su posición en el mercado y abrió su cartera de productos ofreciendo ”textos a la carta”. Este afán considera especialmente como las decisiones hechas en el dominio de impacto de las TI (que se traducen en mejoras o amenazas) repercuten en el dominio de negocios y viceversa.12. Desafortunadamente. 4. entre ellas está la ignorancia de los dueños y altos ejecutivos que tienen sobre la naturaleza y capacidad de las TI. accesan y manipulan el gran acervo de conocimiento que integra una editorial. la cual representa el estandarte esencial de la iniciativa del "Modelo de Alineamiento Estratégico". Muchas veces la opinión de los directivos al respecto de las TI versa sobre la consideración de que las TI en su organización a”son vistas como el respaldo técnico de los sistemas de información administrativa y que poco aportan a las estrategias del negocio”. Finalmente.3 Inhibidores Existen diversas razones y posturas que representan argumentos para limitar el aprovechamiento de las TI dentro del seno de la organización. Decisiones como la presentada están directamente relacionadas con el alineamiento estratégica que las TI aportan al negocio de una compañía en sus estrategias. los ejecutivos conciben a las TI en términos del modelo interno de trabajo que forma parte de los procesos e infraestructura de negocio. es necesario ejercer un balance apropiado entre las decisiones hechas en los cuatro dominios (negocios. apreciándola como una función eminentemente adjetiva que no es esencial para los negocios de la firma y mucho menos capaz de sumar a la línea de producción sustantiva. es una verdad en gran cantidad de empresas quienes perciben a las TI como el a”costo de hacer negocios”. . Como ilustración del anterior postulado se expone el ejemplo del caso de MC Graw . almacenan.Alineación de la Tecnología 117 Esta actitud y aptitud promueve elevar la concepción tradicional de las TI de su enfoque interno a dirigirlo al dominio externo estratégico del mercado propio de las TI y por ende el del negocio en sí mismo. TI. las TI logran un claro posicionamiento en el dominio exterior de la organización ampliando su campo de influencia que tradicionalmente. Donnelley & Sons CO.Hill quien agregó a su línea de textos estándar aquellos confeccionados a la medida de los requerimientos de contenido del usuario a partir de compilar e integrar en un ejemplar los contenidos temáticos que solo le interesaban al cliente y que generalmente están distribuidos a lo largo de una amplia referencia bibliográfica con el concurso de distintos autores. alcances y competencia de negocios. interno y externo) a efecto de logra un manejo efectivo del Modelo de Alineación Estratégica. infraestructura y procesos organizacionales y los de TI. y algo aún más importante el rol que promueve estas nuevas iniciativas estratégicas de negocio. de TI. la creencia que su operación exige un gasto y no una inversión. Tradicionalmente.

118 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Otro aspecto trascendente a considerar como posible inhibidor es la falta de integración entre los dominios externo e interno de las TI. Es decir la labor de las TI es posicionada como la ”última en la fila” puesto que su aportación tradicional es apoyar a otras funciones a que desempeñen su labor y que a su vez estos contribuyen a los procesos de negocio de la empresa. a efecto de consolidar la competitividad y acciones de la estrategia de negocios dentro de su arena (mercado del producto . es una de las mayores razones de fracaso al obtener beneficios de las inversiones hechas en TI. para lo cual el modelo ayuda a interpretar y enfatizar como el criterio de desempeño cambia a través de distintas perspectivas de alineación y argumenta que cada una de ellas esté presente a lo largo de las distintas etapas de evolución. en donde asumen posiciones de liderazgo manifestado en la formulación de estrategias de negocio y en otras un papel visionario en los negocios y en la tecnología [14] El criterio de desempeño altera el patrón de costo-servicio a un espectro más amplio de metas operacionales y estratégicas que resultan de interés para distintas perspectivas.servicio que ofrece). son los que generan ingresos a la compañía. Generalmente el interés de directivos de una organización y del propio responsable de las funciones de TI se ha concentrado en los retos. Un tercer elemento a contemplar en el modelo son sus diversas perspectivas y roles a desempeñar por sus ejecutivos. producen aplicaciones poco confiables al momento de operar y carentes del soporte técnico adecuado (en el caso del "Open source" normalmente no hay una organización que se responsabilice ni brinde un soporte especializado) por lo que resulta muy inconveniente implantar operaciones críticas en esta clase de plataforma. 4. . provocando inconsistencias internas que producen conflictos internos. como por ejemplo enfocarse únicamente a los aspectos externos de las estrategias de negocio y TI sin considerar el estado y nivel de capacidad de la infraestructura y procesos tanto organizacionales y de TI. a un cambio fundamental de la atención a la función de los SI en el dominio interno de su operación hacia un esquema que conjugue el alcance de las TI dentro de su mercado y su espacio de gobierno (es decir el dominio externo de las estrategias de TI). Un inhibidor mas es el hecho de aplicar estrategias sin considerar la interrelación de los cuatro dominios.13 ARRIVO A LA ALINEACIÓN El Modelo de Alineación Estratégica es una opción para ligar las estrategias de negocios con sus similares tecnológicos. con lo que se adquiere una imagen de que los productos y servicios generados por las TI son insumos para aquellos que producen los productos finales que después de todo. problemas y estrategias para integrar las iniciativas internas de SI en materia de procesos e infraestructura con los requerimientos internos de organización en respuesta a los proyectos emanados de las estrategias de negocio. con lo cual se subestiman los riesgos y se ponen en peligro los proyectos de negocio. Otro aspecto a destacar es selección de apropiadas perspectivas que mejoren las condiciones de negocio y objetivos organizacionales. para lo que se requiere un liderazgo con una amplia visión del rol potencial y alcance dentro de las organizaciones de TI a efecto de alternar los procesos de planeación para asegurar que los conflictos críticos asociados con las diferentes perspectivas son manejadores adecuadamente. donde al emplear una tecnología inadecuada (como por ejemplo algunos programas conocidos como ”open source”) en el desarrollo de sistemas.

Muestran que la organización de SI tiene sus niveles de costos apropiados con el nivel de soporte comparable con el que se oferta el outsourcing. Interesado en estimar el nivel de calidad de servicio que es comparable con la mejor opción disponible en la industria y en su clase. sobre todo al cobrar conciencia que el respaldo en la implementación de las estrategias de TI descansa en un amplio mercado de proveedores de la industria de las TI. por lo que es necesario insistir en asignar un apropiado criterio de desempeño para las distintas perspectivas de alineación. en aras de enfatizar las principales diferencias: Características Predominante atención a los SI y a las TI Objetivos de administración Rol del ejecutivo de SI Criterio dominante para evaluar el desempeño Asociación tradicional Función y organización interna de los SI Asegurarse que las actividades de SI están ligadas a los requerimientos del negocio Liderazgo de línea y soporte funcional Consideraciones de costo y servicio Alineamiento Estratégico Función y organización interna de los SI y mercado externo de las TI Elección de apropiadas perspectivas de alineación para lograr los objetivos del negocio Roles ejecutivos múltiples para la línea y los ejecutivos de SI Criterios múltiples Tabla 7. Alineación Estratégica. En la ausencia de estos valores un cambio fundamental de criterio usado para establecer el desempeño de las función de TI y de la organización de SI no podrá generarse para considerar a las TI como un miembro significativo del alto equipo de administración. Así mismo los criterios que miden el desempeño y utilidad de la función derivada de las TI. Centro de servicios. Centro de inversión. deberá contemplar enfoques de: • • • • Centro de costos. En resumen. Otra situación que ocurra es la necesidad de los directivos en concebir el alcance y capacidad de las estrategias de TI en beneficio de la empresa. se presenta en la Tabla 7. una muestra de los tradicionales puntos de vista de asociación y los propuestos por el Modelo de Alineación Estratégica con respecto a diferentes perspectivas. Centro de utilidad. Produce un ambiente de "mercado" dentro de la propia organización de SI en donde se calcula los gastos e ingresos que por concepto de entrega de productos y prestación de servicio el área genera para la empresa a partir de una estimación de costos. . Motiva a considerar proyectos de investigación y desarrollo tecnológico con recursos propios y a través de alianzas con proveedores especialistas en el mercado de TI.Alineación de la Tecnología 119 Entre las implicaciones de administración se encuentra la insatisfacción entre el nivel de integración entre los dominios de negocio y TI por la ausencia de valor derivado de las inversiones de TI y la falta de entendimiento para asociar la estrategias de negocio con la infraestructura de SI.

120 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

CAPÍTULO 5. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS .

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1 Introducción Actualmente las empresas disponen de sistemas orientados a la automatización de sus procesos y al manejo de la información derivada de ellos.how” de la organización. 5. cálculos. El DW (también conocido como Datawarehousing. refinar y presentar información diversa y especializada para una amplia variedad de intereses bajo condiciones muy diversas. necesario en el desempeño y competitividad de la compañía. Su principal insumo proviene de la información que generan los “sistemas primarios o transaccionales” SP / OLTP.2 Definición Puede concebirse a los datawarehouse como una bodega donde están almacenados todos los datos necesarios para realizar las funciones de gestión de la empresa. Esta situación.5. . controles de producción y diversos registros administrativos.1. de manera que puedan utilizarse fácilmente según se necesiten. que demandan el acceso oportuno a insumos de conocimiento específico para realizar sus tareas y toma de decisiones conforme a las exigencias de su función. integrar. se considera que los miembros de todos los niveles jerárquicos son protagonistas generadores y consumidores de información. sino más bien un concepto que debe ser construido al recrear un ambiente de trabajo y proceso de datos orientados a satisfacer los requerimientos de información internos de la empresa. filtros y depuraciones. se traduce en la creciente necesidad de obtener. los cuales son dinámicos . almacenar. depósito o bodega de datos) convierte los datos primarios u operacionales (derivados de las transacciones.1 DATAWAREHOUSE 5. hasta la posición estratégica donde se establecen los lineamientos generales de acción de toda la empresa [15]. ventas. consolidar y atender múltiples requerimientos bajo un modelo de datos único. que de llevarse a cabo en el ambiente de los SP implicarían degradar su desempeño y distraer recursos dedicados a eficientar la ejecución de transacciones en línea. que están dispersos en plataformas heterogéneas donde se encuentran implementados los sistemas de información y aplicaciones de una organización) en un modelo único de datos. Warehouse. mediante el empleo de diversos modelos de operación y administración de datos.en el sentido que constantemente se encuentran actualizando datos -. almacén. Este es un recurso corporativo primario. a los niveles tácticos encargados de realizar labores de planeación y supervisión de las actividades del personal. el cual se aprovecha para brindar un soporte logístico a todos los niveles jerárquicos de la organización (cuya estructura típicamente es conceptualizada en forma piramidal). movimientos de inventario. que provee la información adecuada para el análisis y toma de decisiones que los interesados demandan. por lo que se requiere de un esquema de administración de la información capaz de integrar. Su contenido se destina a satisfacer las necesidades de información del personal. En este entorno de trabajo. a partir de los estratos operativos donde se llevan a cabo las transacciones derivadas de compras. Al concentrar la información procesada por dichos sistemas se pueden ofrecer respuestas inmediatas a procesos de consulta que demandan extensas búsquedas.1. El DW no es un producto que pueda ser comprado en el mercado. con los que alimentan al acervo de información que representa el “know . INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 5. con lo que se da vida al concepto de “Datawarehouse” (DW).

Es la información proveniente de cualquier ambiente de proceso y que es seleccionada para alimentar al DW. Mientras que Osterfeldt precisa dos beneficios empresariales reales integración y acceso de datos. híbridas o algún otro modelo. organización (archivo. Esta información se “refresca” periódicamente mediante la ejecución calenda rizada de los procesos de DTS que suministran las últimas operaciones que han ocurrido en la empresa a partir del anterior flujo de datos. conversión. servidores y personales). acceso y administración de los datos importados por le DTS. Así mismo.1. Es la arquitectura de almacenamiento. filtrado. considerando cualquier tipo (texto. las tendencias del negocio y muchos otros acervos necesarios para el análisis de datos y la toma de decisiones. • Extracción de información.3 Marco de Trabajo Un DW es una plataforma tecnológica compuesta por varios módulos con estructuras de datos y procedimientos integrados en una secuencia de tratamiento de información que evoluciona al transformar diversos modelos de almacenamiento. • Explotación de información. lugar (en un computador o distribuidos a lo largo de una red local o amplia) y nivel de agregación • Servicios de transformación de datos (DTS). Mediante un flujo de “Transformación de Datos” (DTS) recolecta. filtra. orientadas a facilitar consultas especializadas. 5. Esta último punto de vista refleja el principal beneficio que el DW aporta a la empresa. Representa a una variedad de procesos orientados a la consulta de información. plataforma de trabajo (computadores main frame. al proveerla con el nivel de contenido y agregación apropiado. no volátiles y variante en el tiempo. acceso y explotación de información ad hoc a las necesidades de explotación de los usuarios. análisis de datos. administración (diversos sistemas operativos y manejador de archivos o bases de datos). cálculo y almacenamiento. . relacionales. facilitando así el proceso de gestión. los indicadores de comportamiento y resultados. Representa las funciones de acceso a fuentes heterogéneas de datos por medio de su búsqueda. numérico o multimedia). Este marco de trabajo es ilustrado por la Figura 29. código. convierte. al eliminar una gran cantidad de datos inútiles y no deseados. el DW se sirve de tecnologías complementarias para responder a consultas que relacionan acervos multidimensionales para análisis de información. integrados. índice. medianos. al filtrar aquellos datos irrelevantes a la labor de análisis de información. así como también el procesamiento independiente al del ambiente operacional de los SP. depura y almacena la información proveniente de los diversas fuentes primarias y la organiza en un esquema uniforme de datos. de acuerdo con el punto de vista de Inmon (considerado el padre de las bases de datos) un DW puede definirse como “una colección de datos orientados a temas. • Extracción de información. Integra un conjunto de procesos especiales que extraen información del DW para crear estructuras auxiliares de datos multidimensionales. extracción. tabla o base de datos). organizados para soportar necesidades empresariales”. minería de datos y muchos otros esquemas especializados en evaluar la información residente en el DW y en las estructuras auxiliares de datos. En síntesis. en donde se aprecia el concurso de los siguientes procesos especializados [16]: • Datos Primarios.124 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los almacenes de datos intentan responder a la compleja necesidad de provisión de información útil sin el sacrificio del rendimiento de las aplicaciones primarias al emplear sus propios recursos de procesamiento. limpieza. en los cuales se albergan los registros históricos de las operaciones.

su concepción y desarrollo incorpora nuevos elementos que descansan en un paradigma novedoso denominado “inteligencia de negocios”.Proceso de Transacciones en Línea -. en información refinada y concentrada para incrementar la eficiencia de las actividades de las áreas de una organización. la fabricación de un DW atraviesa por las siguientes etapas: .1. Conforme a esta visión. Marco de trabajo del Datawarehouse 5. mediante el empleo de las tecnologías del DW. compuesto por los procedimientos que transforman datos primarios – son aquellos que provienen de las operaciones y transacciones soportadas por los sistemas de información y BD a nivel operativo.4 Construcción La construcción de un DW observa los métodos de la ingeniería de sistemas considerando que se trata de una aplicación que se apoya en otras que ya existen.Inteligencia de Negocios 125 Figura 29. como los OLTP .

al introducir esta tecnología se puede optar por diversas opciones de desarrollo incremental en donde una aplicación precede y da vida a otras. inclusive pueden ser complementarias o bien el resultado de un plan de desarrollo incremental dentro de la compañía. Por tal motivo. las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes. financieros. organización y acceso. Instrumentación de la plataforma de explotación de la información. Creación y administración del modelo de almacén de datos. 5. 5. “Data Mart” y “Data Mall”. • Tienda de datos directa.6 Niveles de Datawarehouse La creación de un DW representa un proyecto de gran magnitud que exige la dedicación de recursos humanos. prioridades y disponibilidades particulares. Se alimenta de los datos primarios de las funciones o áreas de interés. pues solo conjuga la información relacionada con dos o más departamentos o funciones de la organización que guardan una estrecha relación. • Centro de datos directo. Ubicación de las fuentes de información. análisis y diseño del sistema. para satisfacer los requerimientos de explotación de área que exigen referencias especializadas de una función o de una mezcla de ellas. producción o investigación. las de abasto.126 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • Determinación de los requerimientos de información del negocio. Se crea a partir de los datos primarios. Se encarga de integrar las funciones y programas adecuados al manejo de la consulta del DW. Conforme la modelo de DW se determina. de cómputo y financieros adicionales a los dispensados en la función de sistemas dentro de una compañía. operaciones comerciales. Establece las actividades de transformación que se aplican a los datos primarios conforme a un calendario de proceso.5 Modelo de Datos De acuerdo con los alcances de cobertura de información en relación con el modelo de organización de una empresas. como pueden ser las operaciones contables y financieras. Se compone por dos o más Data Marts sin llegar al extremo de un DW completo. Definición de los servicios de transformación de datos (DTS). Data Mall (Centro de Datos). sino más bien responden a intereses. orientado a integrar la información de toda la empresa en un solo marco de referencia. Elige los datos primarios que va a emplear.1.1. técnicos. y que se nutre por las aportaciones de información por parte de cada una de las fuentes primarias distribuidas en toda la organización. Es una opción “recortada” del DW al enfocarse a integrar la información de un área o función específica de la organización como puede ser: recursos humanos. Formulación de los procesos de extracción de datos. En función al tipo de explotación se construyen las estructuras de datos que satisfagan eficientemente las exigencias de consulta. Representan al concepto general del DW. de acuerdo con los siguientes alcances y atributos: Datawarehouse (Almacén de datos). Realiza las actividades de planeación. Es generada con la información de las fuentes primarias. . Data Mart (Tienda de Datos). como se explica a continuación: • Almacén de datos directo. producción con inventarios de productos terminados. se pueden establecer tres versiones de DW conocidas como “Datawarehouse”. construye y maneja la arquitectura de datos adecuada a la explotación.

validación. . eliminación de duplicados. Se crea al extraer sus componentes de almacenes de datos. transformación. encargándose de su importación. Los DTS utilizan procedimientos y herramientas especializadas en la extracción de los datos primarios.Inteligencia de Negocios 127 • • • • Almacén a partir de tiendas. replicación programada o por evento. ajuste. almacenamiento y actualización como se ilustra en la Figura 30: Figura 30. Centro a partir de tiendas. marca de manejador de base de datos y ambiente de programación. integración. 5. Selecciona la información del almacén de datos. limpieza y manejo de excepciones. Tienda a partir de almacén. mapeo. La información requerida proviene del almacén. consolidación. fusión y división de columnas entre otras.7 Servicios de Transformación de Datos (DTS) Los DTS son los servicios de transformación de datos proveniente de la fuente denominada “datos primarios” hacia un modelo de almacenamiento empleado por el DW. La programación de las funciones de extracción se codifica en un marco de trabajo denominado “paquete DTS”. Modelo de Servicios de Transformación de Datos. almacenamiento. Las tareas de transformación realizan operaciones de validación. proceso por lotes. donde hay ejecuciones simultáneas y otras condicionadas. compuesto por tareas de transformación de datos especializadas que son realizadas en una secuencia. capaces de explotar diversas plataformas de computadora. identificación de valores faltantes. sistema operativo. Se construye de los insumos que brinda cada tienda.1. Centro a partir de almacén. homogeneización de datos heterogéneos. Por medio de tareas de acceso en línea. limpieza. cuya ejecución es calendarizada.

especialmente a las nuevas transacciones OLTP que se han producido desde el último refrescamiento. Al relacionar la información proveniente del OLPT. por lo que se establece un flujo de datos. se debe a que sus exigencias de proceso de todos en conjunto no son tan demandantes y la capacidad de cómputo de la plataforma es tan basta como para responder eficientemente a todas las demandas de usuarios concurrentes en línea. En un ambiente OLTP es el cliente quien directamente interactúa con el sistema al fincar un pedido. amén de que el tipo de usuarios y exigencias es totalmente distinta.128 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. en el que se copian y reestructuran.8 Actualización Es el término empleado para los procesos DTS encargados de agregar nueva información al DW proveniente de los SP. Integración de OLTP y DW. Cuando los sistemas primarios SP y el DW conviven en la misma plataforma. por lo tanto puede degradar considerablemente el desempeño del OLTP. hacer un depósito o cargo. y por lo tanto el DW puede verse como un conjunto de recursos centralizados. de proceso y acceso a medios de almacenamiento. la estructura básica del DW no es muy distinta a la del OLTP. y en la segunda se pueden hacer consultas en el DW sin que haya cambios en ella durante el proceso. evitando cargas en el tráfico de la red al realizar este proceso dentro de un solo ambiente. Es mucho más habitual encontrar separado el DW del OLTP. mientras que en un DW son los ejecutivos los interesados en conocer no el detalle de una operación sin el concentrado de ellas. como se muestra la siguiente Figura 31: Figura 31. Los argumentos a favor de tener plataformas separadas el OLTP del DW son: • El DW tiene una significante y altamente variable demanda de recursos. • Los sistemas en cuestión son configurados y operados de manera muy diferente. En la primera se carga la D refrescamiento para un tiempo dado.1. se definen dos fases en el DW Dimensional: carga y consultas. • Normalmente los datos del DW provienen de múltiples sistemas OLTP remotos. Así mismo. debido a factores bien específicos y de considerable relevancia para su desempeño. . por lo que está físicamente separado de tales sistemas.

desaparecer algunas áreas. sin embargo. como resultado de los cambios de expectativas. motivado esencialmente por dos tipos de alteraciones: • • • • Cambios en el ambiente empresarial. Alteran las necesidades de información de los usuarios. para adaptarse a las variaciones presentadas. la empresa logra por sí sola: o Eliminar los retardos de los procesos empresariales que resultan de información incorrecta. Generados por los ajustes continuos del DW a través del tiempo. al surgir nuevos departamentos. Mejora la entrega de información. el OLTP y el ambiente empresarial con el DW. o Integrar y optimizar procesos empresariales a través del uso compartido e integrado de las fuentes de información. • . o Eliminar la producción y el procesamiento de datos que no son usados ni necesarios. comienza el reto de hacerlo productivo y útil a la organización mediante la adecuada operación y mantenimiento permanente que garantice el constante insumo de información primaria. inconsistente y / o no existente. ya que ellos son el resultado del impacto en el cambio de la relación entre los SP. se debe tener especial cuidado con los costos de operación por cambios. aprendizaje y de incorporación de nueva tecnología.9 Operación Una vez que se ha hecho la inversión de construir y ponerlo a funcionar el DW. Aumentos en los volúmenes de datos. de producto. lo cual implicaría un ajuste en los procesos de extracción. Cambios en la tecnología. Cuando a la gente se le da acceso a una mejor calidad de información. como el hecho de alteraciones a la estructura de los datos primarios. cambios en los flujos de alimentación y en los propios procesos DTS. como en las necesidades de la información que éste soporta. al reestructurarse las funciones y procedimientos. y presentación normalmente empleados. Para contribuir más eficazmente a proveer los insumos que los responsables de la toma de decisiones solicitan.1. Mejorar el proceso de toma de decisiones. se pueden alterar los mecanismos de “barrido” de datos que exploran cierta información y que requieren considerar más elementos y criterios para afinar el producto que brindan la ejecutivo. producto de aplicaciones mal diseñados o ya no utilizados. El DW requiere soportar cambios que ocurren tanto en el origen de datos que éste usa. Surge cuando se procura mejorar el contenido y forma de presentar la información de acuerdo con nuevas exigencias que implican alterar los mecanismos de recolección. En este ciclo de trabajo existen los siguientes costos operacionales: • • • Evolutivos. aparición de nuevos. Crecimiento. Un cambio en la tecnología puede afectar la manera que los datos operacionales son almacenados. transporte y carga de los DTS. Los dos primeros tipos de costos de operación. el número de usuarios del DW. Impacto positivo sobre los procesos empresariales. Cambios. el número de proceso y nuevas tareas que en conjunto provocan un incremento de los recursos de procesamiento.Inteligencia de Negocios 129 5. transformación de ella a cargo de los DTS implementados y la integración y refrescamiento en el modelo de datos elegido para el DW. Todo esto repercute en el ámbito de los SP y por ende en el propio DW. transformación. por lo cual no resultan ajenos. administración y soporte al sistema. son básicos en la manutención de cualquier sistema de información.

se debe evaluar el costo y el valor considerando un período de tiempo razonable para obtener beneficios. A diferencia del desarrollo de aplicaciones. Construir un DW requiere la participación activa de quienes usarán el DW.1. El retorno sobre la inversión de un DW.130 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Lograr una cuantificación económica de los factores de valor no es fácil ni natural a diferencia de los factores de costos. Una alternativa para ello. sino también en saber usarlo y aprovecharlo al máximo para impulsar los procesos empresariales. La gente de negocios debe de participar activamente durante el desarrollo del DW. El DW es el encargado de proveer los datos que posibilitan a los usuarios acceder su propia información cuando ellos la necesiten sin importar las fuentes primarias. se comienza a percibir bastante más tarde del tiempo en el cual se realizó la inversión inicial. Las expectativas probablemente aumentarán. tanto en el nivel técnico como de procesos empresariales (en especial. Comunicación e impactos organizacionales. empresariales y técnicos.10 Empleo de DW El éxito de DW no radica tan solo en su adecuada construcción. para el proceso de toma de decisiones). los siguientes impactos pueden comenzar a presentarse: . es hacer una valoración desde la perspectiva de costos evitables. donde los requerimientos de la empresa logran ser relativamente bien definidos producto de la estabilidad de las reglas de negocio a través del tiempo. las cuales determinan qué debe de contener el DW. Posicionar un DW para que sea usado efectivamente. Agregar valor económico a los factores de valor resulta ser en extremo complejo y subjetivo. construir un DW depende de la realidad de la empresa como de las condiciones que en ese momento existan. como los siguientes: Construcción del DW. Apenas el DW comienza a ser fuente primaria de información empresarial consistente. Si se calcula costo / valor desde una perspectiva de corto plazo. requiere entender los impactos de implementación que este exige en cuanto a recursos humanos. los costos serán significativamente más altos en proporción al valor. EL DW es una estrategia de largo plazo. sus operaciones y toma de decisiones. Nuevas oportunidades pueden existir en la comunidad empresarial para los especialistas de información. Al querer implementar un DW. relacionados con los costos de no disponer en la organización de información apropiada. La madurez del DW dependerá del uso activo y retroalimentación de sus usuarios. minería y de datos. en el que los propios usuarios operen los programas para desarrollar diferentes modelos de análisis. La gran cantidad de reportes en papel serán reducidas o eliminadas. desde una perspectiva de construcción y creación. Mayor empleo de aplicaciones para la toma de decisiones. con lo que se producen varias implicaciones: • • • • • • La gente de la empresa puede necesitar aprender nuevas funciones y habilidades. al reducir análisis extensos y demoras de programación para obtener información deseada. Acceso al DW. así como de la continuidad en el refrescamiento de la información. 5.

desarrollan un mejor entendimiento y apreciación con las contribuciones de otros La información compartida conduce a un lenguaje común. entre otros muchos modelos [17]. demandas de recursos y expectativas. Nuevas tecnologías como DTS y refrescamiento. muchas destrezas nuevas se deben de aprender. . con el propósito de obtener ventajas competitivas. viéndose reducida el aislamiento de funciones Visibilidad. la gente está mejor habilitada para entender su propio rol y responsabilidades como también los efectos de sus contribuciones. De esta manera. a efecto de recrear un modelo de datos y aplicaciones propias que mejoren el desempeño de la organización al aprovechar información que facilite la interpretación. quienes toman las decisiones como los afectados conocen que está basada en información confiable Las organizaciones empresariales y su personal queda determinada por el acceso a la información. Técnicas de desarrollo incremental y evolutivo. Nuevas responsabilidades de operación. para lo cual emplea almacenes de datos "DW". Cuando se construye el DW. y sobre el DW. la tecnología está claramente vinculada a la administración de las empresas. Destrezas de diseño y análisis donde los requerimientos empresariales no son posibles de definir de una forma estable a través del tiempo. conocimiento compartido y mejoramiento de la comunicación en la empresa. Trabajo en equipo cooperativo con gente de negocios como participantes activos en el desarrollo del proyecto. incluyendo: • • • • • • Conceptos y estructura DW. y conocimiento de los datos producen mayor confianza en los sistemas operacionales.2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI) 5. BI se plantea como una sinergia entre los tomadores de decisiones y las herramientas que emplean. son los efectos de estos cambios. Aparecen nuevas responsabilidades de soporte. a la vez. Ambos. el impacto más grande sobre el personal técnico está dada por la curva de aprendizaje. Nuevas destrezas de desarrollo.1 Modelos de Datos Concepto de Inteligencia de Negocio La inteligencia de negocio (BI) es un concepto que describe “los procesos de transformación de datos primarios generados por los sistemas de información transaccionales “OLPT” en información útil. 5. Aumenta la confianza y cooperación entre distintos sectores de la empresa. análisis. En función de esta idea podemos entender a BI como una combinación de tecnología. además de alterar la manera en que se usa la tecnología existente. el descubrimiento de oportunidades y la toma de decisiones fundamentadas”. producto de decisiones mejor informadas. sistemas de análisis de datos en línea "OLAP" y minería de datos "DM". accesibilidad. Cambios sobre los sistemas y datos operacionales deben ser examinados más cuidadosamente para determinar el impacto que estos cambios tienen sobre ellos. diagnostico del estado que guarda la empresa.Inteligencia de Negocios 131 • • • • La gente tiene mayor confianza en las decisiones empresariales que se toman.2.

Orientación al usuario final. Puede emplear datos provenientes de las “fuentes primarias” y de los DW.2. En suma. imágenes y secuencias producidas por paquetes de presentación. la cual está dispersa entre las múltiples aplicaciones. el registro de pólizas. archivos con imágenes con representación de mapas de bits o vectorizadas. sistemas OLTP. La BI recrea un ambiente logístico de información en el que concurren los siguientes protagonistas: • Información. Apoyo a la Toma de Decisiones. por medio de protocolos que usan el lenguaje natural. a efecto de recrear sus propios modelos de organización de datos como los correspondientes a la tecnología OLAP. sistema o herramienta específica. es más bien un conjunto de tecnologías que abarcan las arquitecturas para almacenar datos. constituyen un amplio universo de información residente en computadoras de mano. . hojas de cálculo.2 Fuentes de Información La materia prima esencial del ámbito BI es la información. • • 5. documentos generados por procesadores de texto. mediante el uso de herramientas de explotación de información orientadas al usuario final. conocido por el término “fuentes primarias de datos” constituye la fuente de información fundamental de las aplicaciones de BI. las entradas y salidas de almacén. formatos de representación y métodos específicos de acceso e interpretación. Bases de datos. Es la materia prima producto intermedio y final de la BI. Sin embargo. sonido. imagen y video. Constituyen el modelo de información más común que generan y administran los sistemas OLTP para almacenar y actualizar los datos derivados de las transacciones que una empresa realiza en el ejercicio de sus funciones. producto. las compras de materia prima. dentro de esta diversidad de opciones se puede identificar cuatro categorías de fuentes primarias de acuerdo con la siguiente relación: Archivos. y aplicaciones especializadas en estadística y simulación para obtener información relevante y útil a la labor del usuario. portátiles. Representan el acervo más amplio y diverso de información empleado para almacenar texto. servidores. las declaraciones de impuestos y los controles de producción. técnicas de análisis y descubrimiento.132 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones La BI no es una metodología. mini computadoras y Main Frames. El fin último es proveer los elementos logísticos útiles al usuario final para asistirlo en sus labores de planeación. como por ejemplo: archivos de datos “planos”. plataformas y modalidades de representación de datos disponibles en la organización. las altas y bajas de personal. constituyendo su manipulación un reto técnico y operacional muy elevado. de escritorio. dirección y control. medios de almacenamiento. son tan solo unos ejemplos del acervo contenido en las bases de datos OLTP. de acuerdo a una amplia variedad de formatos. programas y plataformas de manejo. caracterizado por la gran diversidad de opciones de organización de datos. las metodologías y técnicas para analizar información y las aplicaciones que apoyan la toma de decisiones. Emplea tecnologías. a efecto de ofrecerle un acceso sencillo y directo a los datos. Provee facilidades de comunicación al usuario ejecutivo que por lo regular carece de conocimientos técnicos en sistemas. el manejo de cuentas por pagar y cobrar. como por ejemplo. las ventas de producto terminado. Este acervo. el ambiente gráfico y multimedia entre otras facilidades.

how” de la organización. con el objetivo de seleccionar.Inteligencia de Negocios 133 Conocimiento. organizar y proveer facilidades de acceso para cierta clase de datos que resultan de interés por procesos de consulta y análisis específicos. en el que descansan sus lineamientos. patentes. Representan el repertorio logístico de saber.) y los cálculos a realizar para concretar la información. se pueden considerar esencialmente las siguientes opciones para el arreglo de información: Almacenes de datos.2. los sistemas de BI requieren el empleo de sus propios esquemas de organización de datos. depurada y estandarizada. acompañados por los mecanismos de recolección y transformación de datos (DTS) que se encarguen de refrescarlos constantemente. a efecto de recrear un esquema de datos único a partir del cual se hagan todo tipo de extracciones que den vida a modelos de datos adecuados para eficientar los procesos de explotación propios del BI. es decir. el DW constituye un eslabón que replica la información primaria y la presenta filtrada. Modelos de datos propietarios. Durante la generación de estos arreglos se considera el tipo de modelos de daros a generar (MOLAP. archivos. etc. es decir el “preproceso” de datos que apoyará a las tareas de explotación. Entre los ejemplos más comunes están los modelo “arborecentes” de datos y los conocidos como “clusters” – orientados a separa la información de acuerdo a ciertos criterios. En suma. generando nuevos subgrupos con atributos más específicos con lo cual se obtienen “estratos” de datos diferenciados. en forma integral. Ambiente de internet. Dentro de este ámbito de trabajo. en el que se emplean páginas con código HTML (Hyper Text Markup Language). tecnologías y administración de la empresa. Es una modalidad que cobra un gran auge en la actualidad para representar información y conocimiento de la organización que se desea diseminar entre la compañía (entorno de intranet).3 Modelos de Datos de BI Ante la complejidad que representa el pretender manipular directamente a las fuentes primarias de datos. para conformar modelos de datos con características de organización y recuperación muy ad – hoc a los intereses de explotación de programas y técnicas de minería y análisis de datos. . lista para usarse por procesos especializados que contribuyen a la gestión de la empresa. Estructuras de datos OLAP. Se nutren de la información proveniente de las fuentes primarias. El DW constituye el modelo favorito y necesario para recrear todas las fuentes de información primarias bajo un solo esquema de datos. el cual puede estar representado en documentos. 5. que requieren de información consensuada y resumida. se tranfieren datos mediante el protocolo XML (eXtended Markup Language) y se establecen vínculos de comunicación a través de HTTP (Hiper Text Transfer Protocol ) y SOAP (Single Object Acces Protocol). del DW y de las estructuras OLAP. con externos autorizados como proveedores y clientes (modelo de extranet) o hacia el público en general (esquema clásico de internet). procesos de ingeniería y cualquier otro elemento que revela el “know . Son modelos de datos que representan información proveniente de las fuentes primarias o preferentemente del DW por las ventajas que ofrece. y en medios con altos niveles de seguridad para evitar su acceso por parte de personal no autorizado. métricas. el DW viene a ser un “intermediario” entre los sistemas primarios y los que soportan las decisiones. HOLAP) los atributos de la información a manejar (dimensiones. que libere a las aplicaciones de rastrear su propia información de interés. procedimientos. ROLAP. técnicas.

de tal manera que a los usuarios y aplicaciones se les proporciona una “vista” con las perspectiva de información que les interesa.4 Modelos de Datos OLAP Tal como se representa en la Figura 32. ofreciendo diversas vistas virtuales que enlazan los dos modelos. con un mecanismo de recuperación eficiente. se generan alguno de los siguientes modelos de datos: Proceso analítico en línea multidimensional (MOLAP). Esta arquitectura separa los datos agregados en una estructura relacional (normalmente una base de datos) y los de detalle se mantienen en el depósito original para efectos de registrar actualizaciones. sin embargo. Proceso analítico en línea relacional (ROLAP). interrelacionar y calcular a efecto de precisar los atributos del modelo de datos y las propiedades de las vistas multidimensionales que espera explotar el usuario. Se especializa en tareas de consulta sin alteración de la información original. emplea una estructura multidimensional con los datos agregados y los de detalle. De acuerdo al tipo de aplicación y procesos a realizar. Entre los elementos más comunes que componen al acervo de conceptos de datos OLAP se encuentran los siguientes: . Figura 32. los modelos de datos OLAP representan el área donde se organiza la información de acuerdo con una imagen conceptual que visualiza el esquema de datos como un “modelo cúbico” compuesto por diversas dimensiones que integran los datos. Combina las ventajas de los modelos multidimensional y relacional.2.134 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. Proceso analítico en línea híbrido (HOLAP). Modelo de Datos OLAP Las estructuras de datos OLAP emplean en su confección una serie de conceptos muy particulares para caracterizar y modelar la información a representar. para el usuario ofrece una perspectiva basada en un cubo virtual. al mantener los datos de detalle en una estructura relacional (ROLAP) y los agregados en una multidimensional (MOLAP).

5 Estructura de Sistemas de BI Un sistema de inteligencia de negocios típicamente se compone por una estructura compuesta 3 esencialmente por los tres niveles identificados en la Figura 33. En la operación cotidiana se lleva un registro de las transacciones relacionadas con las diversas clases de acciones que la organización realiza en sus actividad comercial e interna. con el objetivo de brindar soporte a las decisiones. Para ello se emplean varias plataformas de recursos. La primera etapa corresponde al ambiente operativo de trabajo de cualquier industria o tipo de negocio en donde el personal emplea una amplia gama de sistemas de información. Son las variables que se consideran en una consulta. Miembro. sus jerarquías y agregaciones. moneda. área. Explosión de datos. como resultado de ello se acumulan y almacenan grandes volúmenes de información representada en forma por demás heterogénea que reside en una amplia variedad de equipos y que solo puede ser manipulada por cierta clase de programas específicos. Contienen una o más dimensiones con una serie de miembros de ellas. Eje. sistemas y servicios de información con propósitos bien específicos que surten de datos a otra capa. la cual a su vez los transforma y modela de acuerdo con sus intereses hasta alcanzar un grado de concentración. Cubo. Son niveles de agregación de las dimensiones. hojas de cálculo y presentaciones. facilitando el diagnóstico e interpretación de la información en que se fundamentan los cursos de acción elegidos. se compone de uno o más ejes. con el propósito de reducir la carga de transferencia de la información durante la explotación y aumentar la rapidez de los procedimientos de análisis que el operador ejecuta aún sin estar conectado en línea al ambiente de trabajo. Es un marco de servicio compuesta por un área temporal de almacenamiento de datos para un tipo de consulta específica – conocida como “cache” – y un motor responsable de su carga. como el saldo promedio y el volumen de ventas. Tabla de hechos. Son las unidades que se asocian a las medidas: días. como semana y país. acceso y mantenimiento. En suma este ambiente de trabajo corresponde al ámbito de los SIP (sistemas de información primarios) cuya implantación normalmente es la primera a ser considerada por cualquier compañía. . tienda y cliente. Es un grupo de dimensiones y medidas. 5. Métricas. integrados por el DW y analizados por las aplicaciones como las de análisis y minería de datos. región. Son las variables que se relacionan con las medidas y cuya asociación se va a analizar. Reflejan como las métricas son agrupadas para cada nivel de las jerarquías. como: total de ventas en dólares y promedio de permanencia de la mercancía. etc. Es la información con el máximo nivel de desagregación para el análisis. por ejemplo el tiempo. organización. Conjunto de datos. Tabla pivote. Es el valor de una dimensión en un determinado nivel de una jerarquía. aplicaciones y realiza tareas de computación de oficina como documentos.Inteligencia de Negocios 135 • • • • • • • • • • • • Medidas. rango de exploración y requerimientos de espacio de almacenamiento que se deriva del número de dimensiones. filtrado y refinamiento sofisticado en el que se acumula un conocimiento especializado en diversas áreas y funciones de la empresa debidamente fundamentado en los hechos registrados por las fuentes de información primaria. Agregaciones. Dimensiones. Jerarquías. Es el resultado de realizar una consulta multidimensional a uno o más cubo.2. Es la carga de proceso. donde cada dimensión tiene varias jerarquías.

búsqueda de información La tercer capa de trabajo se divide en dos etapas.136 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 33. estadísticas. finalmente el tercero dispone de servicios de acceso. interpretación y evaluación de la información mediante aplicaciones orientadas al análisis de datos OLAP. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios. . Como segunda fase aparece la creación. operación y administración del Data Warehouse de la empresa en donde se integra la información proveniente de las fuentes primarias de datos. minería de datos. en un modelo único y uniforme. la primera con carácter opcional en la que se generan estructuras de datos OLAP y propietarias para producir modelos de información que facilitan la exploración y detección de aspectos de interés a través del uso de tecnologías especializadas al análisis de datos y minería. Las segunda fase representa la cartera de herramientas de explotación que el sistema de BI dispone para auxiliar al usuario en la consulta. la segunda se concentra en el almacenamiento y administración del DW para mantener vigente su acervo. Para ello participan tres etapas que realizan funciones muy especializadas. simulación y facilidades sofisticadas de consulta. la primera de ellas está a cargo del acopio de información mediante el empleo de DTS.

mediante el símil entre las dimensiones. por que al igual que ellos. su jerarquía. sus caras son interpretadas como una "dimensión". la sencillez para percibir un vista multidimensional de la información y valor de entrega que el modelo brinda al usuario a través de facilidades “drill up – drill down” en la que se puede apreciar fácilmente información con varios niveles de concentración (como por ejemplo el total de ventas de la empresa en lo que va del año para todas sus líneas de producto) y desagregación (por ejemplo las ventas de un producto específico. La información se concibe como una serie de hechos multidimensionales. cálculos complejos y desarrollo de proyecciones estadísticas de comportamiento y tendencias. áreas funcionales e interrelaciones.6 Análisis de Datos en Línea OLAP Los servicios OLAP constituyen un ambiente de proceso equivalente a las bases de datos y DW. grados de agregación y las medidas. territorio. al poder combinar las bondades de ambos esquemas se obtienen prestaciones de rapidez de acceso y servicios de actualización. organizar y presentar la información de acuerdo con un modelo que facilite su explotación. a partir de ella se producen las “tablas pivote” cuyo contenido y formato está adaptado a facilitar los tipos de consulta que el usuario espera realizar. • El manejo de grandes volúmenes de datos. La arquitectura del ambiente OLAP se compone de estructuras de datos y motores encargados de su administración y explotación. muy similar a la forma como él ve la organización. La idea del análisis multidimensional es facilitar la consulta y análisis al usuario al presentar una visión muy sencilla de los datos.Inteligencia de Negocios 137 5. El análisis multidimensional aprovecha las bondades del manejo de los arreglos multidimensionales y las propias de las bases de datos relacionales. por mes. amplias facilidades para compartir el modelo. Este esquema representa el modelo real de la organización.2. elevada capacidad de análisis. encargado de brindar una función de sistema de soporte a las decisiones a partir del análisis multidimensional de datos que satisfacen los requerimientos de una amplia variedad de usuarios con gran rapidez de respuesta. pudiendo "cruzar" diferente información en una sola arista de "n" variables. Mediante el análisis multidimensional.cambiar la consulta a otras celdas para analizar más a detalle -. . • Facilitar el análisis de datos desde diferentes perspectivas. Las aplicaciones OLAP se especializan en el análisis espacial de datos al concebir la información como un cubo de "n" dimensiones que representan distintos grados de interés acordes con los niveles estratégicos organizacionales. se encarga de recolectar. en la base de datos una celda de información pude almacenar varias dimensiones y con mucha facilidad "pivotear" el cubo . ventas y compras están interrelacionados y dependen entre si. Puesto que el modelo básico de diseño y manipulación de los datos es el "cubo". jerárquicos y relacionados. los datos de inventarios. El flujo de operación inicia con la extracción de la información registrada en el depósito para organizarla en una estructura denominada almacén OLAP. el usuario obtiene: • Un amplio soporte para responder a sus requerimientos complejos de análisis. sucursal y empleado) respectivamente. Físicamente. la estructura de las tablas pivote y los procesos que responden a los planteamientos del tomador de decisiones. El ”Servidor OLAP” es el programa que provee los servicios de análisis de información a través de la definición de una serie de parámetros que especifican el modelo de almacén de datos OLAP. como por ejemplo. requiriendo de un motor semejante a los manejadores de base de datos denominado “servidor OLAP” .

mientras que el cuarto es el mecanismo de búsqueda e interpretación que se encargará de "navegar en el mar de información". mediante procesos no triviales de extracción de información desconocida y útil desde los almacenes de datos”. Una agenda de trabajos pendientes que el minero debe realizar y la estrategia de control que supervisa el trabajo que realiza el minero y el mecanismo que analiza los hallazgos con base a un repertorio de parámetros de trabajo.instancias de valores para una variable que se apartan de una media . La MD representa una alternativa automatizada a las labores de recolección.138 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. . la estructura típica de un MD incluye un módulo dedicado a la descripción de los conceptos representados por variables con base a los criterios del especialista. Las aplicaciones de MD se pueden clasificar de acuerdo con el modelo de datos que analizan (tipos de datos numéricos. 5. desviaciones. el tercer componente se ocupa de caracterizar los "aspectos interesantes". las matemáticas. correlación y métodos estadísticos.7 Minería de Datos Como parte de la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías en el ámbito de herramientas orientadas al manejo. el criterio que constituye una “región interesante” . árboles de decisión y conjuntos de reglas por clase. emerge el campo interdisciplinario conocido como “minería de datos” (MD) el cual emplea una variedad de áreas de estudio como la inteligencia artificial. que se emplea en la construcción de los Sistemas de Información Transaccionales OLTP. al identificar conductas interesantes. Entre sus objetivos destacan: • Ayudar a buscar situaciones interesantes con los criterios correctos. a efecto de explotarlos mediante el empleo de una plataforma propia que no distraiga el desempeño en la operación de los sistemas primarios. pues la intención no es reemplazar a los sistemas operacionales. En esencia. • Complementar una labor que hasta ahora se ha considerado "intelectual" y de alto nivel.y según las técnicas computacionales usadas para la búsqueda como ajuste de curvas. para crear nuevos niveles de integración y refinamiento de la información proveniente de la "capa primaria". administración de fuentes primarias de datos y el manejo de base de datos. simbólicos u objetos. El segundo elemento es el modelo de datos a explorar (cubos. búsqueda y detección de situaciones que se apartan de los patrones ordinarios de comportamiento. privativa de los mandos directivos. De acuerdo con la Figura 34. es decir el "corazón del minero". la creación de sistemas para la BI. cubos. • Realizar extensas búsquedas de información imprecisa que pudiera o no existir. responde a estrategias que aprovechan la infraestructura de sistemas existente. interpretación y evaluación de grandes cantidades de información. tendencias y anomalías en un mar de datos. de la “Ingeniería de Sistemas”. así como el detectar patrones de comportamiento extraordinarios. inducción de reglas. la computación y las redes neuronales entre otras. DW o arreglos especiales). la estadística. algoritmos genéticos. clasificadores con y sin supervisión redes neuronales.8 Metodología para Crear un Modelo de Datos Ambiente La construcción de un entorno de BI está directamente vinculado al empleo de las metodologías.2. formas de organización en bases de datos relacionales. De acuerdo con Guzmán [18] la MD es: “el descubrimiento de conocimiento en grandes bases de datos. árboles y clusters). sino más bien ampliar el beneficio tradicional que se obtiene de los datos y flujos de información que manejan.2.

actualización tecnológica. pues la intención no es reemplazar a los sistemas operacionales. se invierta en el fortalecimiento de los sistemas primarios. Este ciclo se repite una vez más. En esencia. En donde una capa alimenta a la siguiente. Estructura de un Minero de Datos. en el enriquecimiento del DW y en la afinación de los módulos de consulta. Figura 34. estrategias y técnicas de la “Ingeniería de Sistemas”. Ciclo de la Inteligencia de Negocios La construcción de un entorno de BI está directamente vinculado al empleo de las metodologías. bajo un espíritu de mejoramiento. . extensión de los alcances logrados y atención a nuevos y cambiantes requerimientos de información de diversas naturalezas por parte de todos los niveles y tipos de usuarios. que se emplea en la construcción y mantenimiento de los Sistemas de Información Operacionales y transaccionales OLTP. como se muestra en la figura 6. la creación de sistemas para la BI.Inteligencia de Negocios 139 Generalmente las aplicaciones de BI se realizan en forma incremental y evolutiva. a partir de crear primero la capa de los sistemas primarios. para crear nuevos niveles de integración y refinamiento de la información proveniente de la "capa primaria". a efecto de explotarlos mediante el empleo de una plataforma propia que no distraiga el desempeño en la operación de los sistemas primarios. para que una vez logrado esta primer versión de ambiente BI. análisis y minería. responde a estrategias que aprovechan la infraestructura de sistemas existente. para después generar el modelo de DW que mejor responda a sus requerimientos y posibilidades. administración de fuentes primarias de datos y el manejo de base de datos. y esta a su vez la retroalimenta además de hacerse lo propio a efecto de generar una nueva versión de cada nivel. y luego proseguir con los módulos de explotación OLAP y de minería de datos que mejor respondan a sus necesidades.7. sino más bien ampliar el beneficio tradicional que se obtiene de los datos y flujos de información que manejan.

análisis y minería. como se muestra en la Figura 35. También. considera generalmente el ejercicio de las siguientes tareas a lo largo de cada ciclo de transformación: Capa de los sistemas primarios (SP). sonido. imagen. se invierta en el fortalecimiento de los sistemas primarios. considerando fundamentalmente los siguientes aspectos: Modelo de datos. a través de archivos con formatos especializados de representación de texto. implementación y actualización. Figura 35. para que una vez logrado esta primer versión de ambiente BI. mantienen y actualizan los modelos de datos y estructuras de proceso que integran los diversos componentes del ambiente. OLTP y de escritorio que realiza todo el personal de la organización. extensión de los alcances logrados y atención a nuevos y cambiantes requerimientos de información de diversa naturaleza por parte de todos los niveles y tipos de usuarios. operar y mantener a las aplicaciones operativas. tablas. se crean. y esta a su vez la retroalimenta además de hacerse lo propio a efecto de generar una nueva versión de cada nivel. las cuales se destinan para almacenar y mantener la información derivada de los SP. Se orienta a construir. implantar. para después generar el modelo de DW que mejor responda a sus requerimientos y posibilidades. y luego proseguir con los módulos de explotación OLAP y de minería de datos que mejor respondan a sus necesidades. con la intención de preservar su correcto funcionamiento y garantizar la utilidad de los servicios que ofrece a los usuarios. actualización tecnológica. bajo un espíritu de mejoramiento. Metodología de Implementación Dentro del ciclo de evolución de los sistemas de BI. Son las fuentes primarias de datos que deben se consideradas para su diseño. . vectorizados y muchos otros mas.140 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Generalmente las aplicaciones de BI se realizan en forma incremental y evolutiva. vistas y bases de datos. El esquema de trabajo. Este ciclo se repite una vez más. Evolución del Ambiente BI. video. operan. a partir de crear primero la capa de los sistemas primarios. binaria. contenido Web en formatos XML. en el enriquecimiento del DW y en la afinación de los módulos de consulta. En donde una capa alimenta a la siguiente.

transformación. Representan a las aplicaciones y sistemas operacionales y OLTP que se orientan a apoyar el desarrollo de las tareas del personal y a la automatización de muchas de ellas como la recolección de información. análisis y búsqueda de información útil para soportar la toma de decisiones en la empresa. administración y mantenimiento del modelo de datos del DW y las estructuras de procesos que sustentan los servicios de acceso. especializados en conexión. filtrado de valores. mediante dos consideraciones: o Modelo de datos: es el núcleo del DW al contener el depósito de datos y metadatos que dan vida al almacén. filtrado. representa el ambiente de trabajo. actualización y respaldo de datos. Fundamentalmente. el cual representa el esquema que integra la información de la organización bajo una sola vista y oferta el insumo de datos que otros procesos requieren. la operación del DW se compone de tres etapas de trabajo: • Servicios de transformación de datos (DTS). Administración. las cuales se modelan en estructuras y procesos específicos. auditoria y publicación. acceso. al ocuparse de importar los datos primarios para llevarlos al DW consideran dos aspectos: o Modelo de datos: se componen por los directorios de meta información que indican que datos primarios hay que buscar. replicación. privilegios de acceso. Representado por el acopio. Nivel de Data Warehouse (DW). o Estructura de procesos. consulta. Es la información que se pone al alcance del usuario de acuerdo con criterios de seguridad.Inteligencia de Negocios 141 Estructura de procesos. diseminación del acervo dentro de la organización e intercambio de información hacia el exterior. cálculo. manejo de las fuentes primarias. nivel de detalle y agregación. aplicar el tratamiento necesario y aplicar la transformación a los datos para presentarlos en el formato y medio requerido por los procesos de explotación • • Capa de explotación. donde se encuentran (la fuente primaria). cual es el medio físico y lógico empleado en su almacenamiento. lectura de formatos. validación. o Estructura de procesos: es el repertorio de “paquetes” o “agentes” encargados de implementar los servicios de transformación de datos DTS. formas de presentación y de preproceso. almacenamiento y recuperación. así como tareas especializadas en seguridad. aplicación de estándares y criterios de representación. corresponde a los servicios de consulta. Constituye una librería de funciones que se ejecutan por demanda del usuario o que se programan con base a una agenda. conversión de formatos. cálculo y procesamiento de datos. que transformaciones habrán de realizar y el formato para depositar la información una vez convertida. respaldo y restauración. generación de reportes. a efecto de recolectar la información residente en el DW. consistencia e integridad. agrupados en los siguientes rubros: . son las facilidades que el DW ofrece para su explotación divididas en dos áreas: o Modelo de datos. y entrega de información. Servicios de extracción de datos. o Estructura de procesos: es el conjunto de funciones de alimentación. depuración. integración y uniformizar de información heterogénea en un modelo de datos único para proveer servicios de información a las aplicaciones dedicadas al soporte de las decisiones.

establece las expectativas y necesidades del cliente. construcción y administración de sistemas está la propuesta por el “marco de trabajo de soluciones” y “disciplina de desarrollo de soluciones” de Microsoft. También prepara el material de capacitación y asesoría. las estrategias para su difusión y comercialización. cuyo papel se identifica e ilustra en la Figura 36 [20]. se compone por una serie de etapas en las que se realizan actividades específicas orientadas a generar productos bien definidos que son usados en las siguientes fases y sirven además para medir los resultados del equipo de trabajo. . además de orientar las principales características y sus alcances conforme al plan de trabajo.142 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • Modelo de datos: se compone de procesos capaces de aprovechar la información residente en las fuentes primarias y en el DW para generar estructuras de datos tipo OLAP como por ejemplo MOLAP. Este ambiente de trabajo emplea los modelos de "equipo". depuración y afinación. o bien otra clase de modelos como árboles y clusters Estructura de procesos: se compone de un universo creciente de tecnologías y aplicaciones sofisticadas para interpretar. Es el equipo que representa al usuario – quien va a operar el programa – establece su perfil. se encarga de precisar sus características. • Desarrollador. donde cada grupo realiza una función cuyo resultado se suma al esfuerzo de los otros para crear un producto completo conforme a las expectativas definidas. minería de datos. graficación y consulta en lenguaje natural. formula los criterios de rendimiento y mejoramiento del trabajo que el usuario tendrá al emplear el producto. y se describe a continuación: • Administrador del producto. encargados de aplicar las técnicas de la ingeniería de sistemas y recursos de cómputo necesarios. • Soporte al usuario. Es el especialista que concilia los asuntos en controversia sobre las características del producto y define estrategias de prueba. ROLAP y HOLAP. Su organización se basa en el concepto de “comunidad” donde todos tienen atribuciones y responsabilidades bien definidas y la coordinación del proyecto descansa entre todos sus miembros. Es el representante del producto. • Probador. es idéntica a la usada en la construcción de los sistemas de información primarios. estadística. orientar el desarrollo y facilitar el seguimiento de los acuerdos. operaciones. entre otras. así como facilitar puntos de control para la evaluación del proyecto [19]. "ampliación" y "proceso" en el desarrollo de un proyecto con las características que a continuación se explican. • Administrador del programa. Son el conjunto de personas responsables de crear el producto. quien comprará el producto terminado (sistema de información o programa de cómputo). El Modelo de equipo es la asociación de personas que desempeñan un rol específico en el desarrollo del proyecto. Ingeniería de Sistemas La metodología de ingeniería de sistemas que se emplea en la construcción de un ambiente de BI. • Administrador logístico. las cuales se orientan a la creación de programas con alta integración de las tecnologías de la información para satisfacer los requerimientos del usuario. Entre las herramientas que facilitan la planeación. analizar. la visión de negocio en la explotación. Provee los recursos. simulación. Es el representante del cliente o usuario final. soporte y ayudas necesarios para el desarrollo del proyecto y la puesta en marcha. descubrir información por medio de herramientas especializadas en el análisis de datos OLAP.

Cada nivel tiene una orientación y ámbito de acción definido. El Modelo de aplicación es la estructura que define tres grupos de niveles de servicios denominados tres o "n" capas para diseñar una aplicación. integra los procedimientos y elementos necesarios para llevar a cabo una función de servicio encomendada al interactúa con las otras capas como se muestra en la Figura 37. Modelo de equipo de trabajo.Inteligencia de Negocios 143 Figura 36. Modelo de Servicios de Aplicación. . en donde destacan tres grupos de servicios: Figura 37.

Figura 38. así sucesivamente hasta concluir con la vida del producto. Este procedimiento se representa como un ciclo compuesto de cuatro fases donde se obtienen productos específicos. seguridad e integridad de la información en estrecha relación con los programas encargados del manejo de base de datos El Modelo de proceso dirige la creación del producto de acuerdo con la estrategia de “dirección por objetivos”. el concepto de solución y la estrategia de manejo de riesgos. reglas de negocio. Su meta consiste en definir el producto a desarrollar. procedimientos. la declaración de las oportunidades de negocio. genera versiones a corto plazo que evolucionan a través de mejoras y características adicionales que se agregan.144 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Al Usuario. Planeación. el diseño conceptual. Proveen la interfase de comunicación entre el usuario y el sistema. sus especificaciones funcionales y el plan para construirlo. Al final se entrega una versión del producto y se inicia un nuevo ciclo que producirá la siguiente. Es la fase que emite la visión y alcance del proyecto como principal meta. acompañada de la definición del problema. almacenamiento. el protocolo y formato para celebrar el diálogo. mediante la precisión de los requerimientos del usuario. Representan las políticas. . consulta y explotación de la información De Negocio. Figura 39. Se encargan del acceso. la captura. lógico y físico del modelo de sistema a construir. cálculos. Modelo de Proceso. procesos de datos y los mecanismos para el control de las operaciones De Datos. el perfil del usuario. conforme a la naturaleza de las etapas integrantes del modelo cuya descripción se presenta a continuación acompañada por las Figuras 38 y 39. Metas del Modelo de Proceso. • • Visualización.

al establecer la visión. donde aparece la descripción de varias clases de sistemas destinados al nivel estratégico. capacitación y preparativos para su puesta en marcha. También se concluye la elaboración de la documentación y materiales. muchos de ellos son el resultado del avance tecnológico y otros son consecuencia de la evolución en la arquitectura de sistemas de la organización en donde una vez creados los sistemas operacionales se da paso a otros que integran y evaluar la información emanada de ellos de acuerdo a criterios. su ambiente general y externo que la rodea. así como al supervisar los avances logrados. resultados y manejo de recursos de la propia organización.3. estrategias y planes de largo plazo. metas y procedimientos muy particulares como se podrá observar en a continuación. los avances tecnológicos. tecnología y mecanismo de operación existen diversos tipos de sistemas dedicados a cubrir los requerimientos del alta dirección. De sus decisiones y acciones dependen el curso de la empresa. además de realizar pruebas y correcciones esenciales. correcciones y mejoras sucesivas que se aplican. Con base al alcance.3. se han desarrollado al paso del tipo diversos tipos de sistemas de información dedicados a cubrir las exigencias de información valiosa. así como le brinde los elementos para formular los planes y estrategias a largo plazo con base a las expectativas sobre las condiciones futuras del mercado. metas. la evolución del mercado y las acciones emprendidas por la competencia. . los cuales se caracterizan por emplear fuentes externas de datos sobre las condiciones económicas. a través del soporte logístico y de conocimiento que le brinde certeza en los argumentos en los que sustenta su toma de decisiones. evaluar el desempeño de la compañía a la luz de los objetivos alcanzados en comparación a las expectativas y al considerar las tendencias del mercado y el nivel de competitividad alcanzado por la empresa. se requiere el diseño y empleo de sofisticados sistemas capaces de proveer los insumos de información adecuados para la gestión de las labores de planeación y control estratégico que acostumbran realizar.Inteligencia de Negocios 145 • • Desarrollo. a través de las pruebas. Estabilización. exige el empleo de información que permita evaluar claramente el estado actual de la empresa. Construye el producto completo a nivel "primer uso" – conocido como versión “beta” – donde todas las características son operables pero no necesariamente confiables en su funcionamiento. SISTEMAS DE ALTA DIRECCIÓN 5. 5. Aquí se elaboran los programas y base de datos. además de realizar las actividades de promoción. de acuerdo con las tendencias y pronósticos que se conciben. Por tal motivo. y por solicitar información concentrada y relevante sobre el comportamiento. concentrada. el destino de sus recursos y el tipo de resultados que se esperan obtener al grado de determinar la posibilidad de éxito o fracaso de la organización [21]. oportuna y relevante que asista al alto ejecutivo en sus decisiones. Debido a la naturaleza de las responsabilidades y atribuciones del alta dirección.1 Naturaleza Los miembros integrantes del nivel directivo de una organización son los encargados de afrontar los principales retos de la empresa. Este marco de trabajo. pues no han sido probadas exhaustivamente. Se encarga de liberar la versión del producto adecuada para operarse por el usuario.

orientado a proveer información que apoye las operaciones. se atiende las demandas del mando medio. nacional y mundial Resumida Futuro Proyecciones a futuro Aproximada Extraordinaria Muy variable Tabla 8. Tipo de Información por Especialidad. como el control de inventarios. su diseño considera los requerimientos que las etapas del proceso administrativo fundamentadas en la organización jerárquica solicitan. el control y la estadística) estrechamente integrados. en donde el personal participa en la alimentación de datos. De acuerdo a la visión expresada por Gorry y Scott las características de la información que se debe proporcionar a las diversas especialidades de la función administrativa son las que se ilustran en la Tabla 8 que aparece a continuación: Características Control operativo Fuente principal Alcance Agregación Horizonte Vigencia Exactitud Frecuencia Formato Interna Interno Detallada Histórico y presente Al día Absoluta Ordinaria Definido Planeación y control táctico Interna y externa Interno y del mercado Agregada Presente y futuro Actual e histórica Alta Regular Definido y variable Planeación estratégica Externa Sector. solicitud de pedidos. los supervisores obtienen informes detallados de los resultados de las operaciones. contabilidad. la administración y las funciones de toma de decisiones en una organización". el SSD es una federación de subsistemas funcionales (producción. procedimientos para el tratamiento de información y la infraestructura de cómputo. proceso de información y explotación conforme a los requerimientos que exige el desempeño de su labor. recursos humanos.2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD) El sistema de soporte a las decisiones (SSD) "es un concepto que define un ambiente de trabajo compuesto por el usuario. informes y consultas. clasificación de información. Puesto que el SSD tiende a suministrar la información requerida para la administración de la empresa. mientras que la gerencia realiza consultas específicas y resúmenes de resultados útiles para el análisis y toma de decisiones.3. con cursos de acción claros y estables que cubren periodos cortos. reportes de saldo y resumen de actividades. En suma.146 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. . En la Planeación y control táctico. los empleados suministran el ingreso y control de las transacciones. enfocándose al proceso de transacciones. Por ejemplo. Estos atributos se consideran al momento de definir las aplicaciones de proceso de información que demandan las especialidades de función administrativa y cuyos rasgos principales son: para el Control operativo se usan procedimientos y reglas de decisión preestablecidas altamente programables. financieros entre otros) y de actividades (como la planeación. concentrándose en la información que ayude a medir el rendimiento y formular nuevos cursos de acción.

venta y producción. otros imprecisos e incompletos. bajo un ambiente exclusivo y común de datos. como se ilustra en la Figura 40 que se muestra a continuación: Figura 40. procesos y recursos para los sistemas y usuarios integrantes del SSD. financieras. 5.3.3. control de inventarios. aunque generalmente se debe atender a las tareas contables. compra. esta estructura Se orientada a cubrir los requerimientos de los niveles jerárquicos de una organización. 5. de recursos humanos. tendencias del mercado y fusiones con otras empresas. integrando en conjunto un SSD con los siguientes rasgos: . por lo que su planeación debe estar inscrita en un marco de integración para toda la empresa. Mientras que para la planeación estratégica. todo esto a través de mecanismos de consulta y reporte eficientes.Inteligencia de Negocios 147 Los datos deben tener un nivel de agregación apropiado que facilite la apreciación de las tendencias y la explicación de las variaciones en la operación que ayude a vislumbrar soluciones. medio ambiente político. Muchos elementos son basados en juicios de valor.3 Estructura de un SSD La composición de un SSD se puede describir en relación con las funciones de la empresa. se podrá atender las exigencias de los niveles de mando. Cada función exige la operación de un sistema ad hoc que atienda sus requerimientos. sin embargo no es conveniente que se desarrollen como entes aislados. contribuir al desempeño de las etapas del proceso administrativo y respaldar las funciones adjetivas y sustantivas. define una versión de sistema para cada uno. Al relacionar el SSD con las actividades y funciones administrativas.4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas De acuerdo con la Figura 41. Relación del SSD con las Actividades y Funciones. la información requerida por el nivel superior es diversa. algunos son estimados. pues existen datos. variable y proveniente de fuentes heterogéneas como indicadores económicos. la naturaleza de las aplicaciones depende del giro y organización. procesos y recursos que deben compartirse entre dos o mas áreas.

Para hacer esto los departamentos de procesamiento electrónico de datos idearon informes estandarizados para el uso de los gerentes. Provee información y herramientas para analizar situaciones complejas. rapidez de respuesta y facilidad de empleo. Sistema de administración de la información (SAI). implantación y evaluación de los nuevos. enfatizando la operación flexible y sencilla. reportes de estado. Antaño esos sistemas eran sumamente informales en su estructura y utilización. Figura 41. generalmente en la contabilidad y facturación. procurando la precisión. No fue sino hasta el advenimiento de la computadora. se fueron computarizando otras tareas de esta actividad y de información gerencial. de excepción de resultados. proporciona información detallada. dirigido a los mandos medios y superiores de la empresa. control y operaciones se realicen eficazmente en la organización.5 Sistemas de Información Gerencial (SIG) Uno de estos sistemas tradicionales de alta dirección son los Sistemas de Información Gerencial (SIG). Las organizaciones siempre han tenido alguna clase de sistema de información gerencial. con su capacidad de procesar y condensar grandes cantidades de datos. sirvieron principalmente para el procesamiento de datos en unas cuantas funciones organizacionales. Los intentos de utilizar las computadoras de manera eficaz dieron lugar a la identificación y al estudio de los sistemas de información. Soporta las operaciones cotidianas de la empresa. imagen de documentos y consulta.3. los cuales son definidos por James A. Brinda la información requerida por los mandos medios y superiores para la planeación y control. Cuando las computadoras fueron introducidas por primera vez en las organizaciones. tomar decisiones no estructuradas y obtener parámetros de control generales de la empresa. aun cuando no se reconociera como tal.F Stoner como: "un método formal de poner a disposición de los gerentes la información confiable y oportuna que se necesita para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeación.148 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Sistema de operacionales y de proceso de transacciones en línea (SO y OLPT). así como a la planeación. Sistema de información gerencial (SIG). 5. cuando el diseño de los sistemas de información gerencial se convirtió en un proceso formal y en un campo de estudio. por medio de reportes agregados. consultas. Niveles de sistemas de información integrantes en un SSD. . A medida que aumento la velocidad y facilidad del procesamiento de datos.

3. En términos prácticos. pues trabajan con formatos de datos no típicos. Prácticamente todos los EIS obtienen sus datos de matrices multidimensionales y las herramientas en las que se desarrollan estos sistemas disponen de facilidades que permiten realizar consultas de diversas fuentes de datos en tiempos mínimos. facilitando el monitoreo de la empresa". no debe existir mayor esfuerzo por parte del usuario para realizar las consultas de interés. proveniente de múltiples fuentes de datos. esto montado en una arquitectura Cliente / Servidor. El EIS tiene como objetivo primordial proveer toda la información necesaria a los ejecutivos que toman decisiones. un tomador de decisiones puede entender más el comportamiento de su empresa si ve escenarios en donde no sea necesario interactuar. la mayor cantidad de información posible para que le apoye a visualizar sus variables de control de su competencia. La información que un EIS presenta es producto de indicadores empresariales que cotidianamente son evaluados para analizar su comportamiento y lo que permite determinar su cualidad son las propiedades que le son asignadas a cada indicador. proveyendo la información necesaria para tomar decisiones. los EIS interpretan y manipulan de forma diferente la información.Inteligencia de Negocios 149 El desarrollo de los departamentos de procesamiento electrónico de datos impulso a los gerentes a planear en una forma más racional los sistemas de información de su empresa. pero que tenga lo que necesita para controlar su negocio y. de manera fácil. rápida y efectiva a los acervos compartidos. La diferencia de los EIS con otros sistemas no solo es la vistosidad y facilidad de uso. Aparte del front-end. . En la mayoría de los casos. tales como DW u OLAP. de forma consolidada. Conforme las funciones de este departamento rebasaron el simple procesamiento masivo de datos estandarizados. utilizando interfaces gráficas sofisticadas que arrojan resultados con un alto grado de concentración de información que el usuario necesita para monitorear su empresa. Este elemento y las tablas son una forma bastante sencilla. los EIS tienen en la gráfica su principal medio de representar información al usuario. críticos para el negocio. pero útil para expresar información al usuario. un sistema debe reunir una serie de características adicionales a las que por defecto debe contener al formar parte de la tecnología de BI. lo cual implica una visualización de lo que se quiere controlar y por tal motivo. Para ser considerado un EIS. Cada escenario en un EIS se adecua a los casos particulares de cada usuario.6 Sistema de Información Ejecutiva (EIS) De acuerdo con David Abdo. Si consideramos que una pantalla de información valiosa es un EIS. a quien se le presente de una forma amigable y sencilla. que dieron origen a los sistemas de información basados en computadora (CBIS) ó simplemente conocidos como Sistemas de Información Gerencial (SIG). un EIS es "un sistema de software que muestra información ejecutiva de las diferentes áreas del negocio en un solo sistema. solo en caso de ser necesario. comenzaron a llamarse departamentos de sistemas de información gerencial. Normalmente las pantallas o escenarios que se le presentan al usuario final poseen información que se obtiene vía remota del servidor en donde existe. los cuales se han especializado en atender los requerimientos de información demandados por el nivel estratégico de la organización. prácticamente cualquier hoja de cálculo e incluso un reporte de producción podría serlo. El Cliente es precisamente el usuario final. sencilla. pues es la forma más sencilla de tener comparativos entre variables. 5. interactuar de modo intuitivo para obtener más detalle. Las partes importantes de un EIS son: la interfaz de usuario y la base de datos multidimensional.

el cual se describe a continuación: Figura 42. planteamiento de preguntas.7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC) Los sistemas basados en conocimiento (SBC) son una de las principales aportaciones del campo de la inteligencia artificial al ambiente de los sistemas de cómputo. Una apreciación práctica de la perspectiva de los SBC es considerarlos como una extensión del alcance tradicional de los sistemas de información.3. para concentrarlos en bases de datos y alimentar a sistemas de soporte a las decisiones como el SIG. Arquitectura de un SBC. representan una evolución natural de los alcances logrados con los sistemas convencionales que manejan datos derivados de las operaciones y transacciones. por lo tanto. lenguaje natural o algún otro medio que facilite la exposición de las instrucciones de operación. Interfase con el usuario.150 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. iconos. gráficas. menús. tipo de problemas y alcance . Un SBC integra estructuras de almacenamiento y mecanismos especializados en la adquisición. por medio de un protocolo compuesto de comandos. representación y empleo de conocimiento a un dominio de aplicación – ámbito de trabajo. al otorgar interpretación y significado a los datos derivados de una situación o problema determinado. analizar. se orientan a la adquisición. representación y empleo de conocimiento de un dominio conforme al modelo ilustrado en la Figura 42. en forma semejante a como lo haría el responsable de realizar la función [22] La atención primaria de los SBC recae en la solución de problemas y en la automatización de las etapas involucradas en la toma de decisiones.para identificar y resolver problemas a través de la toma de decisiones. evaluar y decidir. . Es el programa responsable de expresar y controlar la comunicación entre el SBC y el usuario. presentación de respuestas y ofrecimiento de explicaciones. pero que finalmente es el usuario el responsable de aprovechar esta información para interpretar. generando soluciones y respuestas parecidas a las formuladas por las personas.

Además de interpretar la situación que se describe. así como el recorrido que llevó a la solución. Interpretación. Motor de inferencia. Supervisa el comportamiento de un ambiente comparando sus resultados contra las expectativas. Planeación. Agrega a la predicción la evaluación del estado de caso planteado con base a una serie de criterios. Representa a la zona de almacenamiento temporal donde se representa el problema. heurísticas. los resultados que arroja el desarrollo de su solución. asociando un objeto o calificación como respuesta. como ocurre en un proceso siderúrgico. Área de trabajo. Formula un curso de acción de acuerdo a necesidades de trabajo específicas. . por ejemplo un reconocedor de imagen o de sonido. Establece una configuración de objetos de acuerdo a los requerimientos planteados para auxiliar las actividades como la creación de maquinaria.Inteligencia de Negocios 151 Mecanismo de adquisición de conocimiento. apoyando el establecimiento de procedimientos de producción entre otros. el SBC genera las consecuencias que se pueden derivar del caso. Base de conocimientos. aprovechando la base de conocimientos y la información del caso. Información del problema. razonamiento lógico. Es el modelo de almacenamiento y mecanismo de administración del conocimiento del dominio del SBC. difuso. Predicción. base de datos y respuestas que el usuario proporciona durante el planteamiento del problema y el proceso de solución. las alternativas que se consideran y también desechan. como sucede con los sistemas meteorológicos Diagnóstico. por medio de procedimientos que facilitan la introducción manual de nuevos conceptos. El SBC se especializa en la recolección de valores para un conjunto de argumentos que son comparados contra una colección de parámetros de referencia. como sucede en una planta automatizada de comunicación satelital. Prescribe soluciones para corregir una desviación o mal funcionamiento de un ambiente determinado. se basa en un diseño formal del tipo de conocimiento a representar de una estructura capaz de registrar su descripción y el procedimiento para su manejo. De acuerdo al tipo de aplicación y pretensiones de automatización expresados por el usuario y reconocidas como factibles de lograr por el experto y el ingeniero de conocimientos se pueden establecer las siguientes categorías de alcance de los SBC de acuerdo con Hayes. probabilístico entre otros. como por ejemplo las aplicaciones que realizan los análisis de laboratorio. Monitoreo. Son todos aquellos documentos. Es el módulo responsable de resolver el problema planteado mediante el empleo de procedimientos de control y búsqueda. Representa a la herramienta encargada de enriquecer la base de conocimiento. Diseño. Rastreo. métodos que automaticen la identificación de elementos adicionales de conocimiento y rutinas que verifique la consistencia entre el acervo actual y el recién ingresado para detectar contradicciones y aplicar los ajustes necesarios.

generando alternativas. Cubre el alcance de los niveles anteriores para automatizar un ambiente completo de trabajo. Instrucción. así como en la tecnología e instrumentos que emplea. los procedimientos y métodos de trabajo. a su carácter y capacidad mental que pone en práctica al trabajar. El SBC trabaja con el especialista como enlace con el problema. exploraciones y simulaciones. procurando establecer una interfaz de comunicación que facilite el intercambio de información. La relación entre el SBC y los especialistas de una organización nace de la valoración al conocimiento disponible de la empresa como un valioso activo en una organización. la ejecución coordinada de procesos. Participa en el proceso de aprendizaje de una persona particularmente en la presentación de nuevos conceptos y el desarrollo de habilidades por medio de ejercicios. • Cooperativo. conforme a uno de los modelos de colaboración entre el especialista y el SBC que se muestran a continuación: • Interpretación. Esta visión motiva a considerar alguna de las perspectivas de colaboración que se describen a continuación: . por ejemplo un robot que debe corregir la avería de un equipo en un vuelo espacial. El SBC es un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. para que conjuntamente alcancen la respuesta completa. como sucede en el control de mando de una nave no tripulada. • Auxiliado. BD y DW). El SBC debe convivir en el ambiente de trabajo e interactuar con el resto de sistemas en operación (como SIG. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. use y comparta entre todos los miembros de la empresa. métodos y procedimientos. resulta propicio emplear aplicaciones tipo SBC que puedan erigirse como un instrumento donde el acervo se concentre. En un ambiente donde se valore el conocimiento. definiendo parámetros. Control. El especialista asiste al SBC durante el proceso de solución. actitud y sentimientos que emplea al tomar decisiones. o bien el análisis del caso corre por cuenta de la persona y la emisión de la respuesta final a cargo del SBC. existe otra importante porción de conocimiento denominado intangible el cual resulta difícil representar. • Interfase. el empleo de recursos compartidos y la cooperación en el desarrollo de una solución. Una parte de este conocimiento se representa en forma tangible mediante manuales de organización. respondiendo a los requerimientos que le plantea. • Reemplazo. un ejemplo de estas aplicaciones son los tutores inteligentes. en el que se fundamenta su capacidad para ofertar los bienes o servicios que comercializa.152 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Reparación. contribuyendo a la realización de las funciones. El SBC apoya al especialista durante la solución del problema. la forma de asimilar y aprovechar las experiencias. al corresponder a la formación personal y profesional del individuo. Este acervo se encuentra diseminado entre el personal. norman y controlan las labores. El especialista se ocupa de resolver una porción del problema dejando el resto al SBC. automatización de las actividades y asistencia a los responsables de ejercer otras. tomando decisiones y evaluando las conclusiones. • Asistente. enfrentar nuevas situaciones y reaccionar ante los problemas. reglamentos y otros medios donde se registran conceptos que guían. Sin embargo. SSD. supervisando su funcionamiento. Ejecuta un plan orientado a resolver un problema.

Interfase. las características de los Sistema en Línea son la respuesta inmediata a las solicitudes del usuario. elige una opción o presiona un icono. la recepción o llegada de transacciones por lotes se puede predecir.4. La recepción de llamadas telefónicas. . ya que es usual que esas actividades ocurran aproximadamente en los mismos momentos del día. El procesamiento por lotes ofrece mayores oportunidades para el control. menú de operaciones. Ligada. respuesta a la opción elegida o un mensaje de error. donde todos ellos colaboran realizando una tarea especifica que en conjunto contribuya a resolver los problemas planteados.Inteligencia de Negocios 153 • • • • • • • Reemplazo. En los Sistemas en Línea. El SBC es una aplicación cuya operación no interactúa con las demás. Se puede considerar al SBC como un componente de un ambiente integrado de trabajo en armonía con otros sistemas. a efecto de recibir una respuesta como la bienvenida de entrada.1 Sistemas en Línea En contraste con las operaciones y aplicaciones en lote (“batch” que realizan secuencialmente sin que prácticamente interactúen con el usuario para el desempeño de cada transacción. Los sistemas en línea no acumulan a los usuarios del sistema. Asistente. para los conjuntos de rutinarias de procesamiento según la naturaleza de la transacción. como enlace entre el usuario y la aplicación convencional. Puede hacerse en distintos momentos y se deben responder en forma inmediata. y que además se destinan para realizar extensos cálculos y el manejo de grandes volúmenes de datos). Paralelo. A diferencia de los sistemas por lote en donde el usuario debe esperar hasta el término del programa para recibir una respuesta. como por ejemplo al separar al originado y el procesador de una transacción o autorizar y validar lotes individuales. igual que las transacciones el línea son impredecibles. manteniendo una comunicación permanente a lo largo de su operación. los sistemas por lotes si.4. Un segundo resultado igualmente importante del contacto directo es la creciente necesidad de proporcionar seguridad e integridad al sistema. El SBC apoya la realización de las funciones a cargo del sistema de información convencional. El SBC se apoya en otros sistemas durante su aplicación. por lo general el usuario introduce un comando. o bien esta última realiza el filtrado dejando en el SBC la responsabilidad de generar la respuesta final. como las llamadas telefónicas. Integrado. Las transacciones el línea. la demanda es poco predecible y el contacto directo entre la computadora y el usuario que interactúan plenamente en la ejecución de cada transacción y cuyo volumen de datos no es abundante. El SBC colabora con el resto de sistemas con base a un orden para la atención y solución al problema. SISTEMAS EN LÍNEA Y TIEMPO REAL 5. El trabajo con un sistema en línea es análogo al de hacer una llamada por teléfono: usted puede hacer una llamada cuando lo desee y recibirá una respuesta inmediata. Independiente. El diseño de la interfase se vuelve de extrema importancia por ser la base por el contacto directo. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. En contraparte. siguen un procedimiento estándar para su aceptación y subsecuentemente. El proceso de solución de un problema se divide en partes que requieren el concurso de varios sistemas y del propio SBC para que cada uno de ellos se encargue de atender una parte y en unión con los demás resolver el problema completo. 5.

• Generación automática de póliza contables derivadas de los gastos e ingresos de la compañía por concepto de compras y ventas.2 Sistemas en Tiempo Real Los sistemas de tiempo real (STR) son sistemas informáticos que se encuentran en multitud de aplicaciones. producción de energía. • Captura y atención de pedidos para la venta de productos terminados. así como la generación de facturas y cuentas por cobrar. • Automatización de los procesos administrativos de gestión. los sistemas en línea se integran típicamente con las operaciones a las que apoyan y se vuelven parte de la actividad misma. • Administración de bancos de información que se alimentan de diversas fuentes para brindar asistencia especializada a los usuarios. • Servicios bancarios de depósito. pago de servicios. automóviles. ingenios industriales. procesos automáticos de fabricación.154 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Estas oportunidades no están disponibles en el procesamiento en línea. reservaciones. disposición de efectivo en cajeros y domicialización. 5. cambio de cheques. como por ejemplo el "buró de crédito" en donde se registra el registro de los demandantes de crédito en cuanto a su historial y capacidad de pago. la generación de salidas del almacén. al diseñar estos sistemas en línea. consulta a estados de cuenta. los analistas integran características especiales para prevenir la falla del sistema y pérdida de datos. • Control de un ambiente de servicio u operación como por ejemplo en los aeropuertos se maneja un sistema que informa sobre los vuelos que parten y los que arriban. de transportación y de servicios en general. aeronaves. Entre los ejemplos de sistemas de información y aplicaciones en línea más comunes que se emplean en la actualidad se encuentran: • El financiamiento de órdenes de compra a los proveedores con base a criterios de máximos y mínimos que se disparan una vez que se ven amenazados los umbrales de desabasto. comunicación y manejo de documentación mediante el empleo de "work flows". • Reservación y contratación de bienes y servicios en los ambientes turísticos. comerciales. bases espaciales. etc. el cual se actualiza permanentemente para avisar al público que aguarda partir o recibir pasajeros. • La actualización de los inventarios de los almacenes de materias primas y productos terminados por las operaciones de entrada y salida. Están presentes en prácticamente todos los aspectos de nuestra sociedad como. Por ejemplo. • Programación de pagos a proveedores y de cobros con clientes. por lo cual se debería trabajar en ello.4. traspasos de dinero entre cuentas. De esta manera. • En la planeación y control de la producción se registra el inicio. y asignación de asientos. • Adquisición electrónica de bienes a través del Internet. un agente de boletos en una línea aérea utiliza la computadora como parte integral de la revisión de la programación de vuelos. La necesidad de tales características es critica en un ambiente en línea. . órdenes de tráfico y programación de pedidos. Por otra parte. teléfonos móviles. control de tráfico. desde la electrónica de consumo hasta el control de complejos procesos espaciales. desarrollo y terminación de las etapas involucradas en los procesos de manufactura. a través de sistematizar las transacciones bancarias de flujo de dinero entre cuentas. con la consecuente emisión de cuentas por pagar.

En este caso. los sistemas de transmisión y de seguridad. La mayoría de los STR son sistemas empotrados y suelen tener restricciones adicionales en cuanto al uso de recursos computacionales con respecto a otros tipos de sistemas informáticos. control de temperatura y siniestros. pintura e integración de componentes. Un claro ejemplo se presente en la industria del automóvil. • Aviación. Otro claro ejemplo son los electrodomésticos de nueva generación. la inyección de combustible. • En la industria de la construcción los STR se encargan de operar y controlar los sistemas de alimentación de energía.Inteligencia de Negocios 155 El auge de los Sistemas de Tiempo Real. producción. seguridad y fiabilidad mas severos. está en constante aumento. las comunicaciones entre aviones y el aeropuerto y el manejo con piloto automático. avería del motor de un avión o del sistema controlador de vuelo). representa un alto grado de aplicación de los STR. soldadura. ya que cada vez más máquinas se fabrican incluyendo un número mayor de sistemas controlados por microcircuitos autónomos y por circuitos enlazados a computadores centrales que coordinan las actividades de ambientes complejos. • En la siderurgia metal mecánica los procesos de fundición son controlados por sistemas y servomecanismos encargados el control de temperatura. el manejo de satélites y vías de comunicación. • En el sector de las telecomunicaciones. Hoy día son tantas las aplicaciones de estos sistemas que su número se multiplica enormemente con respecto al de los sistemas informáticos "convencionales" o de propósito general. los sistemas en tiempo real están presentes en el motor. el sistema informático se encuentra físicamente incluido en un sistema de ingeniería más complejo. donde existen plantas de manufactura totalmente automatizadas con el empleo de Robots y sistemas de tiempo real. fabricación y operación de las naves. La característica diferenciadora de los STR es que sus acciones deben producirse dentro de unos intervalos de tiempo determinados por la dinámica del sistema físico que supervisan o controlan. agua. el sistema de control de inyección de combustible en un motor alternativo (como los que están presentes en los automóviles) debe realizar la inyección de la mezcla dentro del intervalo de tiempo marcado por la rotación del motor. comunicación y transporte (por medio de elevadores). Como muestra del tipo de aplicaciones y sistemas orientados al proceso en tiempo real que se emplean en diversas industrias y mercados tenemos los siguientes: • Manufactura de procesos industriales automatizados operados por robots. ya que si el sistema falla puede ocasionar pérdidas material. satélites y aparatos son controlados por STR. son un ejemplo de la participación de STR. . que incluyen STR para su control y temporización. suelen tener requisitos de diseño. el control del espacio aéreo. se trata de un STR "empotrado". económicas e inclusive humanas (por ejemplo. Además. como el armado. tiempo de proceso y el manejo de válvulas. Por poner un ejemplo. los cuales se encargan de ejecutar cada una de las líneas de ensamblado. Las previsiones son que esta diferencia vaya en constante aumento. debido fundamentalmente el elevado crecimiento de la automatización en casi todas las facetas de la vida cotidiana. • En la industria espacial el diseño. • En el sector automotriz. de otro modo el motor no funcionará correctamente. así como de la seguridad. es decir.

proporcionar información y recibir toda clase de comunicación a cualquier hora y día. En entorno deportivo se acude al empleo de diversas aplicaciones en tiempo real como por ejemplo la telemetría en una competencia de carreras de autos. Los sistemas meteorológicos aprovechan las bondades de los STR para monitorear las variables del clima para predecir el estado del tiempo y posibles siniestros naturales como huracanes. comercial o de cualquier otra índole. En el ambiente de la medicina muchos aparatos y tratamientos en la atención. ha comenzado a reportar múltiples beneficios.156 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • En una ciudad el control del tráfico a través de semáforos y sensores administrados por STR es un práctica común. de ampliar su capacidad de operación al realizar operaciones comerciales. como por ejemplo en los quirófanos y en las salas de terapia intensiva en el que se monitorea permanentemente los signos vitales. Sistemas de seguridad nacional en donde el Departamento de Defensa de una nación cuida el espacio aéreo y la zona de aguas territoriales. mercadotecnia y publicidad a nivel mundial. El ambiente militar es uno de los más interesados en promover la tecnología en TR para el diseño de sistemas de medios de defensa. al extender su cobertura de relaciones públicas. la realización de operaciones de compra-venta con sus proveedores y consumidores y la exposición de información y de la imagen misma de la institución al mundo. tornados. y se pone en práctica una amplia variedad de iniciativas que van desde la búsqueda de información y el establecimiento de relaciones personales hasta la gestión de un gobierno en la prestación de servicios y atención de trámites. tan solo la radio y la televisión son grades consumidores de STR para controlar el envío de su señal y de atender las fallas. Las organizaciones públicas y empresas privadas han reconocido la necesidad y urgencia de participar activamente en el empleo de la tecnología del Internet para el desarrollo de sus propias actividades. Medios de comunicación. 5. que pueda despertar el interés de un auditorio. cada día se incorporan más organizaciones y personas interesadas en publicar contenido. sin necesidad de asignar recursos adicionales para ampliar el horario de servicio. nevadas y posibles inundaciones. comunidades virtuales de oferta y demanda. los sistemas se encargan de monitorear el estado del vehículo y consumo de combustible para informar al equipo y al piloto sobre las condiciones del auto y del desempeño que puede esperar durante el desarrollo de la competencia. Al integrar Internet a la forma de trabajo. cuidado y recuperación del paciente requieren el empleo de la tecnología de los STR. convocatoria. . el disparo de proyectiles y el entrenamiento de sus fuerzas entre otros muchos usos. se establecen y amplían las relaciones entre organizaciones y personas.5 SISTEMAS BASADOS EN WEB 5. compartir información y ofertar un sin número de servicios a través de instalar su propio portal en donde ponen a disposición del público mundial su propuesta de expresión.5.1 Ambiente de Internet Internet es el medio de comunicaciones de cobertura mundial de mayor crecimiento en la actualidad gracias a la sencillez de su manejo y a lo económico que resulta su inversión. profesional y moderna. ya que el sistema se encarga por sí mismo. tal como presentar a la organización de manera formal. A través de estas iniciativas se crean nuevos nichos de negocio.

Usuario. Proveedor. comienza en el año de 1989 con la conexión del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) hacia la universidad de San Antonio en Texas. con lo cual se facilitó la incorporación de otras clases de usuarios como empresas privadas y organizaciones públicas. Es el público interesado en acceder al amplia gama de servicios.2 Recursos del Internet El Internet surgió como iniciativa del Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América al requerir intercambiar la información entre sus instalaciones de manera rápida. hasta lo que hoy en día ha llegado a ser. En México. Es el conjunto de empresas dedicadas al negocio de infraestructura y servicios de Internet. Posteriormente la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). confiable y segura. dando origen a la Red Mexicana "MEXnet" y con ello se constituyeron en los primeros proveedores de acceso a Internet en México. • • 5. logísticos y legales para el empleo del Internet. atención y respuesta de acuerdo con la naturaleza del portal. así como la consultoría. recursos. es una red pública resultante de la suma de iniciativas. con lo cual se enriqueció el empleo de la red conocida como DARPANET (Agencia de Proyectos Avanzados de Investigación en Defensa por sus siglas en inglés) sin embargo ante el creciente número de interesados en transferir información FTP y buscar cierta clase de datos Gopher el Departamento de Defensa abandonó la red para mudarse a una propia ante la inminencia de intrusos. información y conocimiento. líneas de comunicación "dedicados" de banda ancha para enlazar a Internet. Son las organizaciones y personas físicas interesadas en invertir en la creación de un portal propio (o compartido con otros). esfuerzos. Son el conjunto de asociaciones no lucrativas responsables de normar y supervisar los lineamientos técnicos. el desarrollo y administración de las aplicaciones. difusión y publicidad. De la misma forma el desarrollo y administración del "Web Site" puede realizarlo con sus recursos o bien contratarlo. el cual se instala en los recursos de su propiedad o bien en los contratados a un proveedor. mientras que el contenido o servicios que oferta deberá responsabilizarse de su creación. incorporándose también el CONACYT y la SEP. conocimiento. consumo. El control de la red fue asumido por instituciones privadas y algunas universidades que se encargaron de planear. hospedaje de portales (web hosting). contenidos. la Universidad de las Américas. cómputo. sistemas y logísticos que ofertan a la comunidad mundial de publicadores y usuarios de Internet. recreación y servicio. la Universidad de Guadalajara y el Instituto Politécnico Nacional (IPN).5. sistemas y actividades emprendidas por una comunidad mundial creciente.Inteligencia de Negocios 157 La red de redes como se ha dado en llamar al Internet. contratación de dominios y servicios de búsqueda. A esta iniciativa. dando vida al Internet. normar y controlar el desarrollo y aprovechamiento de la red. posteriormente se sumaron universidades e institutos de investigación que aportaron tecnología. . Publicador. interacción. información y facilidades que el Internet ofrece a efecto de satisfacer sus necesidades de comunicación. al comercializar servicios de conexión y acceso. al invertir en recursos de comunicación. que en conjunto recrean un ambiente compuesto esencialmente por cuatro tipo de entidades que desempeñan funciones particulares de acuerdo con los siguientes roles: • • Administrador.

158 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Cuando el ITESM. Sobre este protocolo se "monta" un segundo denominado: HTTP (hyper text transfer protocol). además de los equipos responsables del control de la comunicación antes mencionados. el cual se regula el crecimiento de Internet en el país. Lenguaje de representación de contenido. programas y servicios: Medios de comunicación. lenguajes de programación como Java. E0. realiza su conexión directa a Internet. Apache. Mientras que por parte del usuario. etc) herramientas para el diseño de páginas Web. se requiere la inversión de equipo de cómputo donde se va a hospedar el portal y los servicios que se publican en el Internet. solo se necesita el programa navegador de Internet como NetScape Navigator y Explorer. el ambiente de publicación requiere el uso del "administrador del portal" (por ejemplo. . "Proxy Servers". Más tarde MEXnet establece una salida digital a Internet. portátiles y móviles empleados para el desarrollo de las aplicaciones.mx". encargándose de la administración de los dominios con la terminación ". sitos de concentración y replicación de la información. con instalaciones dedicadas con diversos anchos de banda (DS0. Recursos de cómputo. servidores de contenido "content servers" y servidores de bases de datos (data servers). creación de contenido y acceso al Internet. haciendo uso de las instalaciones. El contenido que se publica en Internet se describe a través del lenguaje HTML (hyper text markup language). Por parte del proveedor y publicador. Con la introducción de nuevas iniciativas y usuarios se dio paso al empleo de ciertos medios estandarizados que facilitaran la comunicación. computadores de escritorio. manejadores de base de datos y productos para el diseño gráfico y el manejo de multimedia. mientras que SOAP (simple object access protocol). Programas de cómputo. mientras que la representación y transferencia de información emplea XML (extended markup language). Protocolos de comunicación. "DNS servers" y "hubs". Internet Information Server. con lo cual se dio paso al uso masivo de los siguientes medios. el cual representa la información que es trasmitida por la red. Se conforman por las líneas de comunicación públicas y privadas. Además del sistema operativo empleado por el computador. También se hace uso de las estaciones de trabajo. protocolos. aumentando la capacidad de transmisión de datos hasta alcanzar un tipo de enlace que permite que México se enlace a nivel mundial. Java Script y PERL. es el protocolo destinado a enlazar servicios de Web encargados de ejecutar funciones específicas bajo un ambiente distribuido de cómputo. computadores y equipos dedicados al manejo de comunicación como "FireWalls". compuestos por los servidores "web servers" que atienden las demandas del público. el cual sirve de soporte para el establecimiento de la conexión y enlace entre emisores y receptores. El estándar que se usa para controlar el envio y recepción de datos es el TCP/IP (transfer control protocol / Internet protocol). DS1. la presentación de información y la manera de interactuar entre el operador y el sistema. controladores de comunicación "routers". Los cuales en conjunto constituyen las "carreteras" de comunicación donde los datos son transferidos a su destino. E1. el enlace. etc). nace el NIC México (1 de febrero de 1989). "Fronts ends". recursos.

de las empresas y de la forma de hacer negocios. Hay servicios de propósito general que brindan referencias de cualquier tema y hay otros especializados en un contexto los cuales se concentran en una ámbito y ofrecen respuestas más enfocadas a la naturaleza del requerimiento. sintáctica y semánticamente con una palabra.com". donde la computadora cliente negocia abrir una sesión en la computadora remota (servidor o host). • • • • • . por lo sencillo que resulta usarlo para publicar y lo fácil que resulta interactúa al usuario a través de un navegador que ofrecen una interfaz gráfica y amigable. que por lo general muchos proveedores ofrecen a través de sus portales con opciones de paquetes de servicio con costo o gratuitos. Es un método para conectarse a una computadora remota mediante Internet. Cuando el usuario teclea comandos.yahoo. Este es el servicio más popular el "world wide web" es el factor que ha detonado el éxito del Internet. Es el segundo servicio más usado para el intercambio de mensajes cortos entre usuarios de manera asíncrona el cual puede ir acompañado de archivos que se adjuntan el mensaje. Telnet es un servicio que utiliza solamente texto en un ambiente cliente / servidor. frase o tema. algunos de esos servicios también son proporcionados en los portales de los publicadores a efecto de agregar un "plus" que beneficie a su comunidad además de servicio propio. Publicación (WWW). En ocasiones. Foros. Entre las opciones más comunes que se ponen al alcance del usuario están: • • • Transferencia de información (FTP). Buscadores. Entre los sitios más populares de búsqueda está "wwww. los mismos son ejecutados en la computadora remota. con la libertad de incorporar usuarios y de restringir su acceso a un selecto grupo. Correo electrónico. como se podrá apreciar en las siguientes secciones en donde se presenta una breve descripción de la naturaleza y bondades de las prestaciones disponibles en el mundo del Internet para una comunidad en aumento 5.2. este es un servicio inicial del Internet que ha evolucionado para dar vida a otros más sofisticados. Es el servicio que dio vida al Internet al transferir archivos de una máquina a otra.3 Servicios de Internet Los servicios son una serie de facilidades que el ambiente de Internet provee al usuario para efectur una función específica y de carácter general.Inteligencia de Negocios 159 Al aprovechar esta clase de recursos se ha dado visto a un creciente número y variedad de servicios y aplicaciones que han venido a revolucionar la vida del ser humano. Telnet. Son grupos de usuarios que se enlazan para compartir ideas y propuestas relacionadas con un tema específico en el cual se puede desarrollar un trabajo conjunto o bien el intercambio informal de ideas. permitiendo utilizar sus programas y datos desde la computadora local. Son servicios especializados en rastrear información contenida en los portales que se relacione léxica. y que hoy en día se aprovecha para enviar grandes volúmenes de datos en forma programada u ocasional. Búsqueda (Gopher). Son espacios de comunicación síncrona en formato de texto y multimedia que se abren para el desarrollo de charlas interactivas donde se desarrollan disertaciones sobre cualquier tema. Son las facilidades para localizar información relacionada con un parámetro. Chat.

para resolver diferentes trámites y en corto tiempo. Clubs de usuarios. etc. el sistema permite transmitir textos e imágenes fijas. o bien de proporcionar la orientación a los ciudadanos para realizar alguna gestión en particular. gestionar y celebrar operaciones comerciales a través de servicios de publicidad. procurando mejorar sustancialmente la calidad en la gestión de servicios. Collabra Discussion Groups) hacia el grupo adecuado para disponer del intercambio de información e intereses comunes. tiempo de respuesta y disminución de la corrupción. negocio y servicio que agregan valor a la institución que los propone. Por el momento las imágenes que transmite CuSeeMee son de resolución regular y se actualizan a intervalos regulares. Es un espacio que se brinda al usuario para insertar toda clase de anuncios que pueden ser de interés colectivo. pago con tarjeta de crédito. CuSeeMe permite conectar ocho personas. El usuario recibe la oportunidad de diseñar y editar un página con sus datos personales para ser publicada en un portal. como por ejemplo los clubs para buscar pareja. Si se busca información de un determinado tema sólo es necesario apuntar el programa de news (por ejemplo. integrar una comunidad interesada en temas específicos. E_Comerce. Publicación de páginas personales. Existe en el mercado un programa denominado CUSeeMee "Comunicandonos en Vivo". en cambio. al proporcionar acceso a información del gobierno y atención a diversos trámites por medio de múltiples canales. como por ejemplo al dar de alta a una nueva empresa. cada uno frente al monitor de su PC en distintos puntos de la red. exhibición de productos. para vender algún bien u ofertar un servicio. Dentro de este marco de uso del Internet participan los proveedores y publicadores quienes emprenden iniciativas de negocio. Son servicios en donde el interesado se suscribe y alimenta cierta información personal para darse a conocer a una comunidad afín. es bastante superior a la del video pues el sonido es más fácil de enviar porque requiere menos recursos que el video al ser menos denso el paquete de información que lo representa. confirmación y seguimiento de pedidos. Es la oferta de información y servicios que las oficinas gubernamentales brinda al público. Anuncios. el pago de impuestos y la tramitación de permisos. En cuanto a formato son algo similar a los emails.2. al mismo tiempo en que se habla y se ve la imagen en movimiento. Las news (grupos de noticias) son un servicio de Internet que permite el intercambio de mensajes en un foro común sobre un determinado tema de interés para todos sus suscriptores. al grado de incorporar nuevas formas de trabajo. enriquecen e inclusive reemplazan a los esquemas tradicionales del quehacer humano y organizacional. Al teléfono vía Internet se le sumó la transmisión de video en vivo y en directo creando el nuevo concepto de "Videoconferencia". . como las que se comparten a continuación cuya nomenclatura usa el prefijo "e_" denotando que se trata de una aplicación electrónica basada en el Internet: E_Goverment. con el consiguiente beneficio para la ciudadanía y las empresas. manejo del "carrito de compras". registro de órdenes de compra. 5. Video conferencia. sin necesidad de invertir en la infraestructura requerida.160 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • News Groups. La calidad del sonido. Pasando del Videoteléfono a la Videoconferencia. atención a la comunidad y forma de trabajo.4 Aplicaciones en el Internet A través de la tecnología e infraestructura del Internet se han innovado una serie de aplicaciones que complementan. Además. El comercio electrónico se orienta a promover.

Arte y cultura.) Recreativos. También se han generado nuevas modalidades de suscritores que reciben a diario en medios electrónicos información y noticias sobre temas de interés. Existen una gran diversidad de opciones orientadas a la diversión y recreación. desde aquellas que promueven sitios turísticos. el cine mediante la promoción de películas y la venta de cintas y boletos. Otra modalidad es la demanda de servicios de atención médica. donde se incluyen facilidades de multimedia. contenidos y exposición en el uso de aplicaciones Web. y la música quien se ha difundido y comercializado abundantemente. E_Procurement. .Inteligencia de Negocios 161 E_learning. los eventos y proyectos que organizan. El potencial de esta modalidad reside en la integración de un amplio repertorio de servicios y aplicaciones dedicados a compartir cualquier contenido didáctico de forma muy flexible para el alumno. tarifas o intereses formales) y público en general (aunque más limitado y restringido) para la promoción del área de interés (ciencia. cursos. grupos de trabajo. Otro campo de amplio desarrollo es la literatura a través de los libros electrónicos. artes. el e_procurement permite a usuarios calificados y registrados en algún sitio de Intenet la búsqueda de compradores y vendedores de mercancías y/o servicios. etc. La educación a través del Internet implementa sus programas de estudio. televisión. deportes. además del directorio de personas y centros donde se desarrollan y exhiben los trabajos. juegos. prestaciones y solicitud de medicamentos que hacen los derechohabientes a la institución a la cual están afiliados E_media. comunicación síncrona y asíncrono. Los medios de comunicación masiva de radio. subastas. Se orienta al ámbito de la medicina y de la prestación de servicios a la comunidad mediante la asociación de especialistas que comparten conocimientos en la atención de un caso que presenta un paciente ubicado en un domicilio diferente y lejano al del personal. Dependiendo del acercamiento. desarrollando el aprendizaje en un entorno de colaboración con el resto de sus compañeros aunque nunca tenga un encuentro físico personal con ellos. cine y comunidades que solo quieren entretenerse a través de la red. Representa el acervo logístico. se han visto enriquecidos con el empleo del Internet para extender la cobertura de su señal o medio a cualquier parte del mundo sin necesidad de invertir en repetidoras o reproductoras de su producto. Esta apliación permite el establecimiento de relaciones comerciales del tipo "negocio-a-negocio" "B2B" business to business y "B2C" business to customer) para la compraventa de insumos y servicios a través del Internet. consulta. la obra de artistas. Típicamente. ligas de acceso a grandes acervos de conocimiento y servicios de tutorías que ofrecen los instructores para apoyar el trabajo de los alumnos. E_health. prensa y revista. los compradores y vendedores pueden especificar precios e invitar a ofertar. E_knowledge. Otra de las caracteristicas de este modelo es que es posible calificar a un cliente para determinar si es digno de algun tipo de descuento por volumen o en su caso disfrutar de ofertas especiales. de conocimiento e información que las universidades. libros. Las diversas manifestaciones artísticas y culturales del hombre también son manifiestas a través de sitios que exhiben las exposiciones de los museos. hasta los portales destinados a las apuestas. instituciones de investigación y organizaciones especializadas ponen al alance de comunidades específicas (con derechos.

El Internet Móvil hace alusión a las nuevas tecnologías de telefonía móvil como GPRS o UMTS basadas en la utilización de contenidos de Internet en movilidad. Todos estos sistemas tienen como objetivo la automatización de las operaciones financieras bancarias entre las instituciones y con sus propios clientes. Como resultado de este tipo de aplicaciones han surgido opciones de pago y transferencia como la representada por FSTC (Financial Services Technology Consortium). Las Oficinas Virtuales cuentan con todas los elementos para hacer de su presencia en línea. facilitándoles las transferencias de dinero entre sus cuentas mediante un sistema preventivo de fraudes que emplea las más modernas técnicas de encriptación para garantizar la seguridad. mediante la promoción de la página. En el ámbito banco existen modalidades "Relaciones Banco-Banco" y "Banco-Clientes" orientadas a las transacciones financieras en forma electrónica entre los propios bancos y entre el banco y sus clientes respectivamente.2. Entre los proyectos promovidos está la creación de un sistema de cobro de Cheques Electrónicos. a través del uso de los servicios que ofrecen en sus portales donde el usuario realiza un número creciente de operaciones bancarias sin necesidad de acudir a la sucursal. En la banca nacional se hace uso de las Cámaras de Compensación Electrónicas (ACH) mientras que en el ámbito internacional se utiliza el sistema SWIFT.5 Aprovechamiento del Internet En esta sección se comparten diversos casos de aplicación de las tecnologías del Internet que brindan una descripción ilustrativa de su orientación. desde la adquisición de bienes y comestibles hasta la ejecución de servicios de limpieza y seguridad. Aunque Internet es una red de contenidos universales. la vida de la pareja. quien es un consorcio americano de bancos. que se encarga de generar órdenes de pago firmadas digitalmente. organizaciones gubernamentales y empresas tecnológicas creado en 1995. los contenidos accesibles a través del monitor de un ordenador personal no pueden ser los mismos que a través de la pantalla de un teléfono portátil de las características de los actuales. Internet Móvil. . Actualmente se encuentran en un estado muy avanzado de desarrollo y aplicación denominándose como "Transferencia Electrónica de Fondos (EFT)". en el que el pagador cuenta con un procesador seguro implementado por medio de una tarjeta inteligente que el usuario emplea como medio de pago. Los cargos que se realizan con este instrumento son respaldados por el procesador. la educación y el vínculo entre familias. Además del acceso a temas del cuidado de la casa. recursos involucrados y beneficios que se persiguen alcanzar en diversos ambientes de trabajo y regiones del mundo. Una Oficina Virtual es una solución integral en línea dirigida a los profesionales de cualquier área constituida fundamentalmente por una página Web. Los sistemas de pago electrónico son otra modalidad de servicio . en el ámbito móvil se debe tener en cuenta las capacidades de representación de información de los diferentes dispositivos terminales y por este motivo. una exitosa herramienta de comunicación entre proveedores y clientes. Toda clase de facilidades son brindadas para la familia y el hogar. la cual le permite tener presencia en el ciberespacio y varias cuentas de correo. se asegurará un flujo de tráfico de ínter nautas hacia la Oficina Virtual. Asimismo. Hogar. 5. por medio de las cuales podrá comunicarse electrónicamente con sus clientes y relacionados.162 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Oficina virtual.aplicación del Internet entre comerciantes y compradores potenciales. con la intención de complementar el directorio de servicios y aplicaciones expresado anteriormente.

mayor transparencia y acceso a la información pública. En lo que concierne a México. representando una de las iniciativas más completas y mejor estructuradas para esta clase de iniciativas. en donde cada paso está analizado y diseñado para ofrecer el mejor servicio posible. una más clara rendición de cuentas. Por supuesto. mediante la labor de reingeniería aplicada a los procesos que el gobierno emplea para servir a los ciudadanos. Para ellos. mayor participación ciudadana en la toma de decisiones públicas y. e-Procurement. conocer proyectos de gobierno en curso. lanzó su macro estrategia para completar su modelo de gobierno en línea. También se enfoca al rediseño del proceso de adquisiciones gubernamentales. críticas e iniciativas. solicitud de licencias de conducción. que regula los servicios que ofrece el portal de atención a los ciudadanos mediante facilidades de autenticación de documentos.Inteligencia de Negocios 163 Como ejemplo de aplicaciones mayúsculas del Internet se encuentra el e_goverment. y el otorgamiento de capacitación continúa de los responsables de la función informática de las dependencias Administración del conocimiento y colaboración digital. así como los concursos y adquisiciones que realiza a través del sistema del e-procurement. participar con ideas. la presidencia encabeza el proyecto denominado e_Mexico el cual representa la estrategia de "Gobierno Digital" encaminada a proveer mejores servicios públicos disponibles desde cualquier lugar y en cualquier hora. creación y puesta en operación de una Intranet gubernamental con servicios compartidos para las diferentes dependencias. considerando los aspectos de compras planeadas. el Sistema Integral de Administración de Recursos Humanos. Una de las premisas principales de la administración estatal es que los funcionarios públicos respondan a las necesidades del público aprovechando las capacidades de las plataformas tecnológicas. el cual ha representado un proyecto de carácter estratégico para los gobiernos de muchos países como es el caso de Nueva Zelanda. en una reducción general de costos de operación en el gobierno. solicitud de documentos de identidad. Aplicación de reingeniería a los procesos sustantivos de la Administración Pública Federal mediante la adopción de herramientas de tecnología de información como el Sistema Integral de Administración Financiera Federal. los neozelandeses comenzaron por reestructurar su esquema completo del sistema de gobierno. Actualización del inventario de los recursos de tecnología de información del Gobierno Federal. quien en abril de 2002. Para ello instalaron una sola agencia de atención al cliente (front desk) encargada de la atención de todos los servicios en línea bajo un solo concepto. verificar los gastos en el presupuesto gubernamental. pago de impuestos y otros servicios. finalmente. un aumento de la eficiencia y la efectividad del quehacer gubernamental. y los Sistemas Integrales de Administración tipo "ERP". links de información local y nacional. antes de empezar el trabajo en TI. para lo cual se aprobó una la ley relacionada con el comercio electrónico. el portal también permite interactuar con las diferentes funciones del Estado. . Mediante las siguientes líneas de acción: Infraestructura tecnológica gubernamental. Desarrollo de metodologías para identificar y evaluar los resultados de un "gobierno sin papel" y promoción de herramientas y metodologías para la administración de proyectos Rediseño de procesos con Tecnología de Información.

Todo fue instalado en 51 días. en julio del 2000 y su éxito ha ido en aumento. buzón de quejas de funcionarios en línea. trámites electrónicos. o viajar distancias excesivas con el fin de vender a un mejor precio sus productos. salud. el Estado necesitaba una mejor forma de proveer servicios e información a esta gente aunque la mayoría de campesinos analfabetos.net para los campesinos. se busca los mecanismos de cooperación y colaboración con los estados y municipios. Para atender a esta problemática. La meta para el año 2002 fue incorporar al TRAMITANET. y participación ciudadana. trabajo en las zonas rurales y hacia la capital de Mahdya Pradesh. a pesar de que en este país de un mil millones de habitantes. . así como con entidades internacionales. a fin de establecer los estándares de operación. Esta es una zona rica en recursos naturales con una producción de soya y algodón con un valor de 90 millones de dólares anuales.164 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Servicios y trámites electrónicos. En cuanto a sistemas de Internet que impactan a la comunidad y en especial a una de las ramas de actividad más importantes en la sociedad como es la agricultura se tiene la experiencia de los campesinos de la India central ubicados en el distrito de Dhar en el departamento central de Mahdya Pradesh.dedicado al desarrollo de el portal www. Se encarga de la definición de la normatividad y política informática necesaria para dar sustento y alineación a las estrategias en materia de Gobierno Digital en la Administración Pública Federal. seguridad. servicios de gobierno en línea como solicitudes de crédito bancario. debido a las dificultades de transporte y las distancias estaban obligados a vender sus productos a intermediarios a precios muy bajos. Parte del programa Intranet es el desarrollo de servicios de intercambio de información sobre la situación de educación. La puesta en marcha del portal e-SAT orientado a la recaudación de impuestos considera el desarrollo de una prueba piloto para la realización de trámites horizontales siguiendo las mejores prácticas internacionales. a fin de impulsar los programas de gobierno digital a nivel nacional y dar a conocer su existencia y utilidad a la ciudadanía. Política informática y organización. por lo menos 20 nuevos trámites y servicios gubernamentales. Este sistema cuenta con un portal en Internet compuesto por cuatro módulos principales: trámites.gyandoot. quejas y denuncias. Para ello concibió el proyecto Gyandoot -"Mensajero del Conocimiento" en idioma hindú. donde se puede encontrar información de los precios de los principales productos de siembra en la India. documentos de exportación. de autenticación. E-Democracia y participación ciudadana. Integración de la Red Federal de Atención Ciudadana a través del modelo "Citizen Relationship Management" en el que los habitantes tienen la oportunidad de expresarse y formular propuestas y demandas al gobierno. Pero la situación de los agricultores de la zona era muy precaria. Ampliación y mejora del Sistema de Trámites Electrónicos Gubernamentales (TRAMITANET) a fin de hacer accesible por Internet un mayor número de trámites y servicios. Portal e-Gobierno. servicios y recursos de información que las dependencias y entidades tienen disponibles en Internet. solo 2 de cada mil tienen acceso a una computadora. imagen corporativa y contenidos requeridos para establecer un programa congruente y uniforme. . Asimismo. descubrió que Internet puede ser un buen mecanismo para ello y el vehículo para capacitar a la población en el uso del mismo. y hasta un e-mail. Diseño de un portal que tendrá las funciones de ventanilla única para todos los trámites.

CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE ARQUITECTURA TECNOLÓGICA .

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información y conocimiento. así como de las ventajas competitivas que brinda a la compañía hasta el extremo de promover el desarrollo de nuevos esquemas de comercialización y negocio. Es responsabilidad del líder de sistemas en una organización. genera y administra toda arquitectura de TI. Son los elementos que acaparan la atención e interés de las inversiones que se realizan en la infraestructura y procesos que se destinan para su manejo. materiales y financieros que en conjunto recrean al modelo tecnológico que la empresa utiliza para el desarrollo de sus tareas y de procesos de negocio. el ejecutivo debe disponer del conocimiento. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA 6. formular.1 MODELO DE ARQUITECTURA 6. 1 Cada uno de estos componentes son incorporados paulatinamente bajo la dirección de un plan estratégico de TI en el cual se precisa el estado que se desea alcanzar en materia de TI.2 Componentes del Modelo La arquitectura de TI que una empresa integra consta de un amplia variedad de recursos animados. así como el nivel de competitividad que ha adquirido en relación al mercado de las TI y en particular con la capacidad tecnológica que ostenta la propia empresa en la arena donde compite". producto intermedio y final que consume. así como los plazos y condiciones para materializarlo. instalación. desarrollar. de los atributos de eficiencia. Representan los principales medios para el tratamiento del elemento esencial en cualquier organización. a efecto de asumir el rol que se espera de los sistemas de información. . subjetivos. Personal. Viene a ser la esencia de la materia prima. Entre los elementos que destacan en el escenario se encuentran: Datos. tangibles. Sistemas de información.1 Concepto Dentro del contexto de las Tecnologías de la Información (TI). visión y espíritu emprendedor que le anime a concebir la situación organizacional de la empresa y sus perspectivas de trabajo y crecimiento contra las capacidades de TI que dispone más las que son factibles y convenientes de incorporar. el acervo de datos. economía y rapidez. infraestructura y procesos de sistemas de información. Se compone de los especialistas en TI encargados de la creación. las cuales satisfacen los requerimientos del "usuario final" el cual pude estar integrado por el personal de la empresa. generación de información y provisión de conocimiento. Para ello. a efecto de promover el crecimiento de la empresa en su conjunto. compuesto por la las estrategias de TI. información y conocimiento que administra. así como por gente y organizaciones del exterior. de una manera ordenada que se implemente en la ejecución de procesos especializados para el acopio de datos. procesa. operación y mantenimiento a las diversas aplicaciones de SI.1. 6. el grado de alineamiento que ha logrado alcanzar con respecto al negocio de la compañía. el Modelo de Arquitectura Organizacional es la representación conceptual del esquema de uso de las TI en una empresa. a través del uso de diversos recursos de cómputo.6.1. las estrategias para lograrlo y los recursos requeridos en el empeño. administrar y actualizar el modelo de arquitectura en TI que emplea la empresa.

la marca del procesador (RISC. acervo logístico y naturaleza de los SI. general . de escritorio. medios y accesorios (módems. Constituye el acervo de la ingeniería de sistemas. Procesos de administración. servidor y equipo central de gran capacidad. Esquemas de seguridad. etc. incendios. manejo fraudulento e inclusive robo y pérdida de información. . accesorios. etc). administración de centros de cómputo. Considera los mecanismos. Ambiente de trabajo. Abarca los equipos que administran la comunicación local y remota para la transferencia de datos en la empresa. Es la arquitectura de datos diseñada para registrar.Linux y Windows. política informática y muchos otros elementos logísticos que en conjunto contribuyen a dirigir la forma de trabajo. Representa el timón que dirige el destino del empleo y aprovechamiento de las TI en la organización al tomar las decisiones correspondientes a la selección. fibra óptica. así como los protocolos y servicios que se estilan para el manejo de las operaciones. consumibles y artículos necesarios para el desarrollo y operación de los sistemas de información TI Recursos de comunicación. inalámbricas. También se encargan de labores de respaldo y restauración de la información. Entre los esquemas clásicos se encuentra la biblioteca de archivos. portátil. las bases de datos relacionales centrales y distribuidas. los cuales cubren las gamas del cómputo móvil. el tipo de interfaz con el usuario (texto. Se relaciona con las actividades que regulan la operación de los SI. routers. políticas e instrumentos orientados a controlar el acceso y disposición de los recursos e información por los usuarios autorizados conforme a sus privilegios y evitar la intromisión de los ajenos. mini. además de considerar las variantes del cómputo personal. almacenar y accesar el acervo de información y conocimiento que la empresa acumula como resultado de sus actividades y del acopio de elementos externos que resultan de interés. contratación. Integra los equipos de cómputo. Es el entorno que se provee a los usuarios de los SI a través de la infraestructura de equipo y aplicaciones. servidor. Comprende el tipo de opciones de cómputo. el ambiente de proceso (multiusuario. planeación y control de proyectos. las variantes de almacenes de datos y las estructuras OLAP y propietarias para efectos de explotación. ataques de "hackers" y "krakers". tiempo real o internet). Logístico. proceso. así como de los procesos de auditoria Modelos de datos. cliente . Estrategia de TI.). el sistema operativo (propietario. También contempla la protección contra virus. las líneas de comunicación (telefónica. manejo de costos. que se ha seleccionado entre la variedad de alternativas disponibles. la centralización de procesos e información versus la distribución y replicación. detectan. corrigen y restauran fallas. gráfica o ambiente de internet). el ambiente compartido multiusuario y en red. monitorean el desarrollo de las transacciones.servidor y multicapas). el proceso remoto. comunicación. Plataforma tecnológica. además de la prevención y respuesta a toda clase de siniestros y atentados (temblores. hurtos y accidentes).168 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Recursos de cómputo. manejo de la información. implementación y uso de todos los componentes integrantes del modelo de TI adoptado. la categoría de computadores (main frames. o alguna variante como Ultrix). como por ejemplo: el esquema de procesamiento de datos (secuencial. Intel. programas. empleo de recursos y generación de resultados en materia de TI. entre otros). línea. tarjetas de red y conectores). adquisición.

la capacidad sobrante de procesamiento y almacenamiento. conforme a los requerimientos de información específicos que cada uno de ellos demandan. entre otras comunes. El acervo de sistemas OLTP disponibles para apoyar las actividades operacionales de los niveles inferiores. producción. distribuidores y empresas de consultaría. El repertorio de tecnologías. la nómina. en un esquema de comercio electrónico. el control de bancos y la mercadotecnia. por ejemplo en un comercio se orientan al abasto. productos y servicios requeridos para otorgar vida y mantener la operación de la infraestructura de TI descansa en la adecuada selección de los fabricantes. edición de documentos. Representan las aplicaciones que soportan las actividades dedicadas a realizar el negocio de la empresa. además de considerar la diversificación de su empleo para propósitos internos de trabajo bajo el concepto de Intranet y para facilitar la realización de cierta clase de operaciones con el exterior mediante el esquema del extranet. Alineamiento de las TI con la estructura orgánica. contando con el apoyo de quien vigile la correcta aplicación del cobro y del registro contable correspondiente. mientras que alguien más se avocará a su entrega. Capacidades de los recursos. Son aquellos SI y tareas rutinarias y extraordinarias que se realizan en las áreas encargadas de la administración de cualquier empresa como por ejemplo. . como por ejemplo.Arquitectura Tecnológica 169 Aplicaciones adjetivas. en donde el esfuerzo de alimentación de datos es aprovechado por otros que suman su propia aportación bajo un entorno coordinado de trabajo. venta y cobro de los bienes que maneja. en una industria apoya las actividades de investigación. Aplicaciones sustantivas. Cartera de proveedores. Son el potencial puesto en práctica y disponible con el que cuenta la organización para el ejercicio de sus actividades actuales y proyecciones futuras. como pólizas de mantenimiento. monitorear. las aplicaciones de base de datos y almacenes que permiten al personal táctico supervisar. el cual se relaciona con el perfil de especialidad del personal técnico para encarar los proyectos que incorporan nuevas tecnologías. manufactura y prueba. los recursos humanos. tácticos y estratégicos de la empresa. marcas. uno más de recuperar del sistema la factura que acompañará al pedio. como por ejemplo. programas de capacitación. actividades secretariales de comunicación formal interna y externa. transferencia electrónica de fondos y pago de impuestos. hasta considerar ser un protagonista quien también publica en la red de redes para promover la imagen de la empresa. la contabilidad. Grupos de trabajo. el manejo de inventarios. En donde bajo una misma plataforma tecnológica se controlan distintos alcances de servicio y acceso. diseño. promoción. Las tecnologías. Constituye el ambiente de cooperación que reina entre los usuarios de los SI. otro se ocupa del embalaje del producto. y los sistemas gerenciales de soporte a las decisiones. el cual trasciende al hecho de disponer de un medio para enlazar a los portales de otros a efecto de desempeñar actividades de comunicación. aplicaciones y servicios del Internet no pueden dejarse fuera del modelo tecnológico de la empresa. con quienes se pactan desde simples órdenes de compra hasta contratos de abasto y servicio. el control de cuentas por cobrar y pagar. control y planear las actividades del personal. ofertar servicios y vender productos. existe un responsable de atender los pedidos que se registran. proyectos de y desarrollo a la medida de SI Ambiente de Internet. Es la atención que brindan las aplicaciones y servicios de la infraestructura de TI a los niveles jerárquicos operativos.

. entidades externas a ella y público en general. En donde para el primer nivel se aprovecha los ambientes de base de datos. centro de cómputo cuya misión es servir otros y solo es objeto de gasto. Las TI son un medio que permite modelar el antecedente. procesos de cómputo confiables y perfectamente auditadles. Esquema para compartir datos. entre otras muchas diferencias. los intermedios para el personal. de área adjetiva que apoya a otras. como en el externo con entidades autorizadas y público en general. Mediante el uso de "círculos concéntricos de acceso" en el que el primer anillo interior es de uso exclusivo de los altos directivos . y para la tercer capa se aprovecha el Internet para promoción y comercio electrónico Desafíos de la globalización. estado. desarrollo de SI y prestación de servicios relacionados al idioma del consumidor. Corresponde al rol que se ha forjado el sector de TI dentro de la organización baja alguno de las siguientes modalidades. como por ejemplo. grupos de trabajo y work flow. mientras que al público los aspectos ligados con la imagen de la empresa y la cartera de bienes y servicios que comercializa. Es el saldo resultante entre el nivel de implementación de las estrategias de TI y de satisfacción a los requerimientos de información que brindan a la organización echando mano de recursos propios. Flujo de información. políticas. por lo que son un claro ejemplo de la condición en la que se encuentra. así como de cumplir con sus compromisos ante proveedores y sus obligaciones ante las autoridades. un área de servicios que se asocia con otras para el logro de objetivos en beneficio de toda la compañía. Son las normas. Como consecuencia del ensanchamiento de las operaciones comerciales de la organización. Es el esquema que emplea para transferir datos y ejecutar procesos tanto en el ámbito interno de la compañía. aspectos legales que norman la comercialización y las diferencias culturales que obligan a "tropicalizar" una aplicación. sino que también brindan nuevas oportunidades de negocio al ofertar servicios de internet para conexión y publicación.170 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Modelo de valor del área de sistemas. y los exteriores para interesados ajenos de la empresa con diversos grados de autorización. los SI deberán apoyar estas iniciativas. mientras que para el segundo los relacionados con el EDI (electronic data interchange) y la transmisión de documentos via XML. Solvencia propia. un departamento capaz de generar ingresos propios digno de ser objeto de inversión o como una entidad de negocio que fortaleza y amplia el alcance de los procesos actuales y además contribuye a generar nuevos nichos de negocio. debiendo estar a la altura de esas pretensiones por lo que desde su infraestructura y hasta su forma de operación y contenido de información también deberán reflejar esos principios. disponiendo por ejemplo de software legal. Código ético. los niveles inferiores están reservados para los ejecutivos. al gobierno le compete el estado contable y fiscal. en el caso de las empresas de telefonía en donde las TI no solo participan activamente en la provisión del servicio al controlar las centrales telefónicas y facilitar el cobro de servicios. las TI encaran diversos retos en el diseño de sus estrategias. desarrollo y expectativas de cualquier empresa. versus los que obtienen por la contratación de servicios a despachos. si ésta se compromete en desarrollar y mantener estándares de calidad y servicio al cliente. como por ejemplo con la banca solo interesa lo relacionado al manejo de las cuentas. mecanismos y procedimientos disponibles para diseminar la información entre los usuarios internos de la empresa. como por ejemplo. esquemas técnicos para el establecimiento de enlaces. así como de los valores que animan el quehacer cotidiano de la organización.

infraestructura y procesos de TI para conservar y elevar el nivel de competitividad del negocio. beneficios. es necesario en este caso insistir en la necesidad de mantener actualizada la estrategia. un especialista que ellos inviten a exponer sus iniciativas.Arquitectura Tecnológica 171 6. Este personaje (o grupo de gente) se ocupará de formular una propuesta de modelo de TI acorde con los intereses de la empresa. ya que es un elemento clave de la organización que no puede descuidarse ni quedarse rezagado tecnológicamente hablando. es un personaje con los nexos descritos en el caso anterior. justificar la iniciativa y en su caso instrumentarla. será determinante la experiencia adquirida en el uso de las TI en la empresa y la evaluación que de ella tienen los directivos. Ante la variedad de tipo de situaciones entre la empresa y las TI. los gastos de operación. reacciones y ajustes que se advierten ante tal propuesta y la forma de encararlas. las implicaciones en el manejo de los recursos de cómputo y el nivel de dependencia adquirido por la empresa de las TI. . un despacho que les ofrece la consultoría al respecto. la funcionalidad de los SI. la diferencia estriba en que deberá esforzarse en argumentar debidamente las ventajas. El líder de la iniciativa de agregar las TI a un negocio en plena operación. se debe hacer un labor de convencimiento para explicar las ventajas que obtendrá al invertir en TI. que las TI proveerán a la empresa con lo cual mejorará la situación que priva actualmente. de lo contrario serán escépticos a autorizar nuevas iniciativas. además de prever los cambios. por lo que es necesario identificar plenamente el escenario que encara el responsable de TI en la organización a efecto de formular la propuesta que corresponda a las siguientes posibilidades: Fundación de la empresa. si una compañía que ya tiene tiempo operando y que además también ha venido empleado las TI. ya que si han satisfecho las expectativas y han recuperado su inversión estarán dispuestos a apoyar la existencia y crecimiento del área de sistemas.3 Perspectivas para Formular un Modelo En función a la antigüedad de la empresa y al tiempo que tiene empleando las TI. los costes de inversión. También se disponen de elementos para calificar el desempeño del personal. o bien un candidato a ser contratado. el empresario no apreciará la necesidad de ningún cambio Sostenimiento de las TI en la operación de una empresa. acompañada de las TI. los procesos que se realizan pueden ser distintos en la intención inicial de su planteamiento original. de no hacerlo así. Para ello. una evaluación y una postura que determina el grado de importancia que las TI representan para la compañía. La persona que abandere la iniciativa de incluir el uso de las TI desde la puesta en marcha de las operaciones de una nueva empresa.1. recuperación de inversión y generación de nuevos ingresos. En caso de que se trate de una organización ya establecida pero que aún no goza de los beneficios de las TI. Cuando ya existe un periodo en el que se ha venido empleando las TI en el seno de una organización. puede ser un socio de la organización naciente. Finalmente. se determinan las características del modelo de arquitectura de TI actual y los planes de desarrollo que se propone alcanzar. pero idénticos en la esencia de sus iniciativas y de sus procesos a lo largo de su instrumentación. quien dispone del conocimiento y experiencia en el campo. Si es una compañía que se va a constituir es importante considerar la presencia y aportación que las TI pueden ofrecer al negocio para que desde su instrumentación se integren también los elementos necesarios para su participación desde la fundación. reducción de costos. Incorporación de TI a una empresa en operación. un allegado de confianza de los accionistas. se cuenta ya con una experiencia.

Integración de la infraestructura. la marca de software. de lo contrario. Es el proceso clave que establece el rumbo del empleo de las TI en la organización. generación de nuevas opciones de negocio. la topología de la red de comunicaciones. operación. Constitución del cuerpo técnico. para establecer el ambiente de proceso de datos. funciones y responsabilidades que conformarán al área de sistemas y a la cartera de proveedores. son las estrategias de TI en materia de alineamiento con el negocio. en fin todos los elementos que componen a la infraestructura de TI. al establecimiento de la estructura organizacional con los niveles. . fortalecimiento de los patrones de negocio. los métodos y técnicas de la ingeniería de sistemas. la planeación y control de proyectos. Marco logístico. difícilmente se aprobará alguna nueva iniciativa. Se enfoca al acondicionamiento de instalaciones. el responsable de las TI (quien seguramente es un ejecutivo contratado) deberá esmerarse en corregir las deficiencias hasta el momento observados. eficientar el manejo de costos. mecanismos de implementación. Plataforma tecnológica. quien determina las opciones que han de instrumentarse. extender el alcance de los SI actuales. en donde pone en práctica las iniciativas de desarrollo tecnológico. Otros aspectos que deberá dejar en claro. accesorios y consumibles. se encarga de promover las iniciativas y obtener el apoyo para su puesta en práctica. éste cubrirá las distintas aristas relacionadas con los diversos componentes de la arquitectura y a determinar la forma para su adquisición y reemplazo. es decir al "humanware". Establecimiento de los lineamientos de administración del personal. la arquitectura de datos y SI a desarrollar y las especificaciones que deben cubrir las aplicaciones desde su concepción y hasta su operación Construcción y mantenimiento de los SI. Representa la opción de tecnología por la cual se ha inclinado la directiva de TI. nivel de competitividad alcanzado en el medio de las TI y en particular en el mercado. mejorar la prestación de los servicios. atención a requerimientos al usuario y incorporación a nuevas aplicaciones que generen negocio.2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO 6. renta de bienes y servicios. adquisición. mantenimiento y auditoria a los sistemas entre otros elementos. creación de SI. establecer las medidas para satisfacer nuevos requerimientos y argumentar cualquier cambio de plataforma tecnológica. y en cuyas manos descansa el beneficio que se puede brindar a todos los miembros de la organización y al propio negocio con la participación de las TI. provisión de servicios.172 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Ante tal antecedente. los estándares de documentación y programación. 6. El primer proceso se avoca a la integración del personal especialista en TI y en su caso la contratación de servicios. por lo que deberá integrar los siguientes procesos de trabajo: Estrategias de TI.1 Procesos de Trabajo A partir de las perspectiva con la que se formule la primer versión del modelo de TI (para los primeros dos casos) o bien los subsecuentes (en el tercer escenario).2. Constituye la función sustantiva del área de las TI. el tipo de equipo de cómputo. contratación de medios de comunicación.

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Operación de los SI. Es la traducción de las iniciativas, esfuerzos y proyectos de TI, cuyo afán es el que los directivos, ejecutivos y personal de la empresa a quienes está dirigido los SI los operen, además de otros usuarios finales externos como clientes, proveedores, bancos y gobiernos conforme al rol que les compete, y que a través de su aprovechamiento sus expectativas resulten satisfechas plena y oportunamente. Actualización. Cubre las actividades de investigación y desarrollo tecnológico que la propia empresa realiza en materia de TI y que también advierte en el mercado, la cuales pueden aportar beneficios a la organización. También considera, las iniciativas de modernizar y sustituir recursos, esquemas de proceso, aplicaciones y SI por otros que aportan tecnología. Capacitación. Se orienta a diversos fines, por ejemplo a mantener actualizado al personal técnico de TI en el uso de nuevas herramientas; a adiestrar al usuario en el manejo de un nuevo SI o versión de este. También se requiere capacitar al personal cuando hay un cambio de plataforma tecnológica que altera la forma tradicional de trabajo y empleo de recursos. Mantenimiento. Es el cuidado que se brinda al estado y funcionamiento de los SI para corregir fallas y agregar nuevas funcionalidades que el usuario demanda con el paso del tiempo. Mientras que la conservación se destina al cuidado, mantenimiento preventivo y correctivo, así como al reemplazo de los bienes inmuebles, activos y accesorios que componen la infraestructura de TI. Auditoria y evaluación. Se interesa en supervisar y calificar el desempeño de los SI, la calidad y veracidad de la información, el manejo de los recursos y la actuación del personal técnico; a efecto de advertir fallas y problemas, requerir correcciones o bien reemplazos, establecer el nivel de calidad en la prestación de servicios y el grado de eficiencia en el uso de los recursos. 6.2.2 Flujo de Trabajo El modelo de arquitectura de las TI representa por sí mismo un ambiente donde concurren diversos procesos que interactúan en forma armónica por medio de un flujo de trabajo general, como el que se muestra en la Figura 43, el cual a su vez aglutina a diversos flujos de trabajo contenidos en cada proceso, como por ejemplo existe un flujo entre los procesos de construcción y mantenimiento de los SI, con los de operación y mantenimiento; los cuales a su vez disponen de sus propios flujos como el ciclo de desarrollo de SI, los procedimientos de explotación de una aplicación y las tareas que se emprenden para mantener y actualizar un SI, cada una de ellas se concibe como un flujo el cual pude inclusive contener a otros más específicos La vida del empleo de las TI se traduce en sí misma como un flujo de trabajo caracterizado por un ciclo donde se conciben iniciativas, se alumbran proyectos, hay un crecimiento en el desarrollo de los proyectos, existe un aprovechamiento de los productos, quienes a su vez demandan atención, vigilancia y sustitución; todo esto para que al final se concluya con un ciclo y dar paso a uno nuevo. El diseño, manejo y administración de los diversos flujos de trabajo demanda una consideración especial de la naturaleza del proceso, la identificación plena de las personas y las áreas involucradas, el suministro y disposición oportuna de los recursos, el ordenamiento meticuloso de las secuencias de tareas y la consideración de labores a realizar en paralelo, amén del manejo de los posibles resultados que el procedimiento arroja.

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Figura 43. Flujo de Trabajo. También incluye una atención a la información, documentos y registros que se usan en cada una de las actividades, los puntos de control y flujos de retroalimentación que se provocan, además de calcular el tiempo razonable que es necesario para la ejecución de la tarea y dar pasa a la precisión de una agenda que programa los momentos, periodos y duración de las actividades. 6.2.3 Operación del Workflow Mientras que la automatización ha conseguido aumentar la eficacia en los procesos industriales en grandes órdenes de magnitud; en los procesos administrativos solo se alcanzado un pequeño ascenso frente a la labor manual. Es por esta razón que la incorporación de aplicaciones de Workflow brindan ventajas significativas a la organización para elevar el desempeño de esta área al considerar facilidades para el trabajo en grupo", el manejo de información sin papel, la programación de actividades y el control de eventos, entre otros múltiples servicios. Los sistemas de Workflow permiten soportar los clásicos circuitos de expedientes directamente sobre una red de ordenadores, recurriendo al papel sólo cuando es necesario. Por medio de un “motor de workflow” situado en el servidor de la red; se encarga de encaminar el flujo de los expedientes de acuerdo con las reglas establecidas, facilitando las tareas de los usuarios al proveerlos de los documentos y formularios electrónicos, acceso a bases de datos y ordenadores centrales, así como el enlace con otras aplicaciones informáticas. Todos estos servicios son programados y operados en un ambiente gráfico de trabajo el cual resulta muy sencillo de operar Las herramientas de gestión documental permiten mantener la información sin soporte de papel, sobre una red informática, los documentos son digitalizados y almacenados en unidades de gran capacidad, los cuales son administrados por herramientas que ofrecen facilidades para analizar, gestionar y localizar todo el acervo disponible en la organización.

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Estos servicios se integran con las aplicaciones de trabajo en grupo, tales como "Lotus Notes" o "Microsoft Exchange", que añaden las facilidades de coordinación y comunicación entre equipos de trabajo, workflow, correo electrónico, manejo de aplicaciones de escritorio y personales de los empleados, reuniones de red interactivas, acceso a bases de datos, sistemas internos y aplicaciones externas de Web. Toda esta cobertura de soportes es controlada por una serie de procedimientos y reglas que regulan las productos que se instalan, las aplicaciones que se operan, los usuarios que las explotan, los niveles de seguridad y acceso que deberán observar en el empleo de los sistemas, los procesos de trabajo en grupo en los que participan, las actividades que realizan, las características de los procesos que se ejecutan, la información requerida, los flujos que se observan y los resultados que arrojan; todo esto reunido en un solo ambiente de trabajo. Los sistemas de workflow son una especie de integradores de la organización en donde se identifican los actores, sus roles, escenarios, instrumentos y reglas de actuación; acordes con los intereses de la empresa. Es por ello que la composición de un modelo de workflow implica la participación de diversos tipos de elementos como los que se muestran en la Figura 44, en donde aparece el empleo de base de datos, sistemas relacionados con clientes, procesos y actividades; la generación de productos a cargo de los procesos de inteligencia de negocios que aprovechan el data warehouse y herramientas OLAP para el análisis de información. También aparece la asistencia a la gestión empresarial, y a la operación de "Call centers" y función de telemarketing.

Figura 44. Arquitectura de Soluciones Workflow. Todo esto se implementa en ambientes de Internet, Intranet y Extranet, en donde la instrumentación de los modelos de flujo de trabajo es realizada con altos niveles de integración, flexibilidad, proactividad y productividad; en un entorno de servicio continuo que se encarga del monitoreo de procesos, actividades, empleo de recursos y cumplimiento de compromisos.

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6.3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN
6.3.1 Entorno El mercado actual obliga a las empresas a procurar el máximo aprovechamiento de sus recursos, la ejecución eficiente de sus actividades, la generación de productos y servicios de alta calidad y desarrollo de una posición competitiva dentro de la arena que corresponde a su objeto social, a efecto de consolidar su presencia como entidad productora de bienes, prestadora de servicios o de atención a la comunidad. Es por eso que las tareas de operación, planeación, dirección y control requieren ser complementadas por el apoyo logístico, tecnológico y de servicio que las TI pueden ofrecer para encarar la diversidad de situaciones que se presentan en su quehacer cotidiano. Sin embargo, ante el vertiginoso desarrollo de las TI, la diversidad de productos y servicios que oferta como tecnología emergente y el propio dinamismo de las organizaciones; son factores que han provocado un concepto confuso de la naturaleza, alcances, requerimientos y beneficios que las TI pueden aportar a una empresa. Aún y cuando existe un reconocimiento generalizado de la necesidad de su utilización como un elemento clave para el éxito de la compañía, no todos los empresarios tienen claro que y cómo invertir, qué tecnología utilizar, cómo garantizar el retorno de inversión, o cómo lograr una ventaja competitiva a través del uso de las TI. Entre los peligros que corren los directivos al momento de considerar la inversión en TI para su organización están los "espejismos" fomentados por la constante publicidad de marcas y servicios, o por la falsa percepción de que poseer lo último en tecnología es garantía de éxito. Estas creencias erróneas alumbran proyectos tecnológicos poco rentables, o cuyos resultados no corresponden a las expectativas originales ni a las inversiones realizadas. Es bajo este contexto, que los empresarios tienen que echar mano de los recursos con que cuentan para guiar y definir el rumbo tecnológico dentro de las organizaciones que encabezan. Sin embargo, muchas ocasiones esta vía no está bien cimentada en un análisis bien fundamentado ni es congruente con las necesidades y posibilidades de la compañía. Por lo que es necesario adquirir antes que nada un conocimiento amplio de la empresa, su visión y objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo, la naturaleza de los productos y servicios que oferta, los procesos de negocio que realiza, la infraestructura de recursos y procesos organizacionales, sus áreas de oportunidad , deficiencias operacionales y capacidad de inversión. 6.3.2 Premisas Ante todo las TI se orientan a participar en un ambiente real de trabajo y a través de la información que manejan, representan modelos del pasado, presente y expectativas futuras de la organización, por lo que toda iniciativa de empleo, debe estar fundamentada en las verdaderas posibilidades que las TI pueden ofrecen a la compañía a luz del giro, tamaño, procesos de negocio requerimientos y capacidades de inversión de cada organización; por tal motivo, antes que presentar un plan para la implementación del modelo de arquitectura de TI, es necesario tomar en cuenta las siguientes premisas: Identificar cómo: • Se resuelven las necesidades inmediatas y se perfeccionan las operaciones. • Se soportan las metas estratégicas del negocio.

así como el factor humano. prácticamente cualquier propuesta debe partir de "cero". la calidad de los productos. • La evaluación de proveedores y análisis costo beneficio de sus productos y servicios. justificación y compromiso que la iniciativa proponga. cuales son las deficiencias. la infraestructura y procesos de la organización. • Procurar la mejor inversión. • Dedicada a satisfacer las necesidades de la organización y a lograr su alineación con las estrategias del negocio. influirá el esfuerzo en persuasión. • La consideración y uso que previamente se la ha otorgado a las TI en la empresa. de acuerdo con los intereses de la empresa. • Ventaja tecnológica y posición competitiva en el mercado de TI. equipo. • Flexibilidad para ajustarse a las necesidades cambiantes de la organización. Se contribuye al logro de una ventaja competitiva. Garantizar la mejor inversión: • Conforme a los objetivos estratégicos de la organización. Se obtiene información confiable y oportuna para la toma de decisiones. • Las iniciativas para reemplazar sistemas. • Cuando no existen antecedentes. Reconocer el estado de la empresa y su situación en materia de TI: • La orientación y contenido del plan de uso de las TI depende de si el negocio se va a crear. • Orientada a resuelven problemas a diferentes plazos. • Debe desarrollar una visión integral que considere los procesos de negocio. • En el aprovechamiento de tecnología propia o de terceros. el menor tiempo y el equilibrio económico. • Mientras que si ya hay experiencia en el uso de TI. plataformas y cualquier otro elemento que esté en uso.Arquitectura Tecnológica 177 • • • • Se potencialaza el negocio. .r • Promoción de nuevos esquemas de negocio que brinden una competitividad adicional a la empresa. esquemas de trabajo. los planes de retorno y la relación de beneficios que se esperan obtener de ella. es nuevo o ya tiene cierta permanencia en el mercado. la propuesta debe considerar como superar deficiencias y problemas que se han tenido hasta el momento. la confiabilidad de los servicios y la optimización de costos antes que proponer cualquier nueva inversión. debe procurar mejorar la eficiencia de los procesos. • Identifica y argumenta los beneficios de su implantación para justificar la inversión • Las TI deben contribuir de manera significativa a incrementar el valor que perciben los clientes y a obtener ventajas estratégicas difíciles de imita. Atributos de las estrategias de TI: • Se formula a partir de un conocimiento amplio de la organización. • En la inversión de tecnologías emergentes que promueven aplicaciones y recursos novedosos. identificar las bondades de la propuestas. considerando la posibilidad de que los tomadores de decisiones carezcan de conocimiento alguno al respecto. deberá fundamentarse el porqué es necesaria la sustitución. Se reduce la brecha entre dónde se encuentra la organización y dónde se quiere estar.

Investigación. Dicho proceso se compone de las siguientes fases: Diagnóstico. condiciones de compra y contratación de los recursos y servicios contemplados. proveedores y personal que propone integrar. precisando los beneficios que emanarán de la iniciativa. Descripción de las oportunidades de mejora para cada una de las cadenas de procesos. Se orienta al análisis y evaluación de la situación de la empresa para precisar su estado. a efecto de identificar a los mejores proveedores y candidatos. Identificación de las brechas entre dónde se encuentra la empresa y en dónde quisiera estar en los próximos años.178 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 6. identificará las áreas de oportunidad que existan. infraestructura y recursos necesarios para implementarla. debe ir acompañada por una metodología para dirigir el proceso de instrumentación en el que se describan las etapas. resultados y beneficios que se proponen lograr. servicios. su visión y objetivos estratégicos. recursos. actividades y resultados que habrán de realizarse para dar vida a sus iniciativas y en conjunto implementar el modelo de TI que se propone. Definición de un nuevo modelo operativo. intereses y necesidades en materia de TI. Establecer el perfil requerido por el personal y los servicios de outsourcing para el empleo de las iniciativas consideradas. Se encamina a determinar que opciones tecnológicas de TI son apropiadas para recomendar su aplicación en el empresa al: • • • • • • Identificación del tipo de aplicaciones requeridas por la empresa. permitirá definir las inversiones a realizar en infraestructura. todo esto bajo la conducción de una estrategia de TI. Formular los presupuestos. . Seleccionar las ofertas y conformación del modelo de bienes. alcances.3. Se concentra en formular la estructura del modelo de arquitectura en TI y precisar los elementos que lo conformaran a través de: • Identificar aquellos puntos susceptibles a ser mejorados sustancialmente a través de las TI. Al disponer de un plan estratégico de sistemas integral para cubrir todas las expectativas de la organización. Determinar la clase de tecnología.3 Proceso de Instrumentación El proceso para llevar a cabo la instrumentación de un modelo de arquitectura de TI se documenta en el "Plan de Desarrollo Informático" (PDI) en el que se describen sus características. Diseño. Definición de los objetivos del estudio en términos operacionales medibles. Evaluar las propuestas desde un punto de vista técnico. procedimientos. • Concebir la solución tecnológica. económico y logístico. Sin embargo la propuesta descrita en el PDI. mediante el desarrollo de las siguientes tareas: • • • • • Conocimiento de los procesos de negocio de la organización. • Describir la arquitectura de TI. presupuestos.

Instrumentación. Actualización de recursos. Obtener la aceptación de la iniciativa. Identificación y atención de nuevos requerimientos. Auditoria y evaluación del funcionamiento del modelo de TI. operación y mantenimiento de los sistemas de información. evaluación. desempeño y eficiencia de la infraestructura. Creación.Arquitectura Tecnológica 179 • • • • Presentar los componentes que integran al modelo de TI. aplicaciones y de la plataforma tecnológica. Detección de nuevas tecnologías y aplicaciones. Análisis de costos y retorno de la inversión. Se dedica a crear el modelo de TI autorizado mediante el desarrollo de las siguientes tareas: • • • • • • • • Obtención del presupuesto de acuerdo con el calendario de ejercici. control de resultados. Justificar la propuesta. Formulación del marco logístico. reformulación del modelo y planteamiento de la nueva versión: • • • • • • • • Control de calidad de los productos y servicios prestados. Instrumentación de la plataforma tecnológica. Mantenimiento y conservación de la infraestructura. Es el proceso de supervisión. Capacitación a usuarios y personal técnico.o Integración del cuerpo técnico. Habilitación de la infraestructura de recursos de TI. . así como tendencias del mercado. Detección del grado de satisfacción del usuario de los sistemas. Retroalimentación. Formular la estrategia para su instrumentación. Medición del grado de rendimiento.

180 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

CONCLUSIONES .

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se proponen los cambios de organización. en la investigación se considera la incorporación de las TI como agente de cambio de las organizaciones y en los países. basados en Web y de soporte a la toma de decisiones. De frente a tal perspectiva. la Inteligencia de Negocios y el Workflow. Con base a esta plataforma. tiempo real. docentes. deben prestar más atención a las tendencias. Entre las líneas de trabajo futuro están: La extensión de las TI al conocimiento al integrar las aportaciones de la Inteligencia Artificial. Ante tales retos. Bajo este escenario. la Computación Inteligente y las Ciencias Cognitivas. de tal manera que la información adquiera significado. Por tanto. es necesario que investigadores. Es por ello que las empresas públicas y privadas. en el que se inscribe el presente trabajo. profesionistas y estudiantes de las diversas ramas de las TI. así como la sociedad en su conjunto. .CONCLUSIONES Las Tecnologías de la Información representan hoy un día una activo de sumo valor en el seno de las organizaciones y de las naciones. integren una visión multidisciplinaria de alcance global ante los fenómenos sociales producidos por el uso de las nuevas tecnologías. investigaciones y productos en desarrollo que vendrán alterar aún más la vida de los negocios y del ser humano. procedimientos e infraestructura tecnológica a efecto de adaptar no solamente las funciones adjetivas de las empresas. sino también las sustantivas y las formas de hacer negocio. el Reporte Técnico concluye con una propuesta para establecer una Arquitectura Tecnológica que promueva el alineamiento de las TI al negocio basada en las fortalezas y objetivos de la organización. en el que descansan innumerables funciones cotidianas del quehacer humano. los sistemas y aplicaciones extiendan sus alcances tradicionales. se hace necesario incorporar paradigmas adicionales de procesamiento de datos como son los Datawarehouse. el Reporte Técnico insta a procurar el alineamiento de las Tecnologías de la Información al negocio y a explorar nuevas formas de servicios y productos que representen novedosas fuentes de ingreso para las empresas. el cual parte de una visión estratégica de planeación en las empresas y considera los modelos de organización que permiten su implementación. Bajo esta inercia. amén de impulsar el empleo de sistemas de información en línea. Es en este campo. impulsando a la Internet de una red de información a una de conocimiento.

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Expedición al Ártico Noruego. D.F. Alejandro Peña Ayala Fotografía de la Portada: Longyearbyen. Edición: 1. 06070. 78º Norte. Centro Histórico. México. Febrero 2005 . Enero de 2006.000 ejemplares Diseño Portada.Impreso en los Talleres Gráficos de la Dirección de Publicaciones del Instituto Politécnico Nacional Revillagigedo 83.

Las Tecnologías de la Información no solo buscan hacer más eficiente el quehacer cotidiano de las personas y la actividad de las organizaciones. sino también es un socio en el desarrollo de nuevos nichos de negocio. sino que además busca contribuir a la forma de hacer negocio de las empresas y ampliar su cartera de oferta. los modelos de organización. la Computación. que ha trascendido de la labor adjetiva a la sustantiva. la Informática y la Computación. la optimización.Las Tecnologías de la Información representan un campo en plena expansión que ha dado vida a una amplia variedad de bienes. Tecnologías de la Información conjugan aportaciones de la Informática. Para ello. Conjugan un amplio acervo logístico de conocimientos que privilegian la eficacia. métodos. que están interesados en encausar la participación de las Tecnologías de la Información en la forma de hacer negocio en las organizaciones. se ofrece al lector una serie de elementos para promover el alineamiento de las Tecnologías de la Información en la organización. La obra se dirige a los estudiantes. Puesto que no solo es un factor para la reducción de costos y el aumento de la eficiencia. ISBN: 970-94797-5-X # 001 . servicios. las Comunicaciones y los Sistemas. los cambios en las organizaciones y al alineamiento en la empresa. En este ejemplar. y la disponibilidad de sus soluciones. las Tecnologías de la Información están ocupando un sitio privilegiado. la economía. profesionistas y especialistas del ámbito de los sistemas. procedimientos y herramientas. los capítulos se dedican a la planeación estratégica. Desde el punto de vista estratégico.

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