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Tecnologias Informacion

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  • 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  • 1.1 IMPORTANCIA
  • 1.1.1 Perfil
  • 1.1.2 Componentes
  • 1.1.3 Niveles
  • 1.1.4 Relevancia
  • 1.1.5 Estrategia
  • 1.1.6 Definición
  • 1.1.7 Proceso General
  • 1.2 MEDIO AMBIENTE
  • 1.2.1 Ambiente General
  • 1.2.2 Ambiente Externo
  • 1.2.3 Ambiente Interno
  • 1.2.4 Amenazas
  • 1.2.5 Oportunidades
  • 1.2.6 Fortalezas
  • 1.2.7 Debilidades
  • Tabla 1. Matriz de Debilidades
  • 1.3 MATRIZ FODA
  • 1.3.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)
  • 1.3.2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI)
  • Tabla 2 Matriz FODA, Peligro Externo
  • Tabla 3 Matriz FODA, Peligro Interno
  • Tabla 4 Matriz FODA, Oportunidad Externa
  • Tabla 5 Matriz FODA, Oportunidad Interna
  • 1.4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
  • 1.5 PLANES
  • 1.5.1 Plan Estratégico Empresarial (PEE)
  • 1.5.2 Plan Estratégico Informático (PEI)
  • 1.6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMÁTICOS
  • 1.6.1 Generación de Planes
  • 1.6.2 Generación de Planes Empresariales
  • 1.6.3 Generación de Planes Informáticos
  • 1.7 EVALUACIÓN
  • 1.7.1 Evaluación de Planes
  • 1.7.2 Evaluación de Planes Empresariales
  • 1.7.3 Evaluación de Planes Informáticos
  • 2. MODELOS ORGANIZACIONALES
  • 2.1 TRADICIONALES
  • 2.1.1 Los Modelos de Organización
  • 2.1.2 Estructura Simple
  • Figura 1. Modelo de Organización Simple
  • 2.1.3 Estructura de Mayordomos
  • Figura 2. Modelo de Organización por Mayordomos Funcionales
  • 2.1.4 Estructura Funcional
  • Figura 3. Modelo de Organización Funcional
  • 2.1.5 Estructura Multi-divisional
  • Figura 4. Modelo de Organización Multi-divisional
  • 2.1.6 Estructura Matricial
  • Figura 5. Modelo de Organización Matricial
  • 2.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS
  • 2.2.1 Perfil
  • 2.2.2 Elementos
  • 2.2.3 Aplicación
  • 2.3 TENDENCIAS
  • Figura 6. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5], [6]
  • 2.3.1 Evolución del Modelo de Organización
  • Figura 7. Esquema de Evolución del Modelo de Organización
  • 2.3.2 Versiones del Modelo Multidivisional
  • Figura 8. Organigrama Típico del Modelo Cooperativo
  • Figura 9. Organigrama Típico del Modelo Unidad de Negocio Estratégico
  • 2.3.3 Modelos de Organización para Estrategias Internacionales
  • Figura 10. Organigrama Típico del Modelo Competitivo
  • Figura 11a. Modelo Mundial por Áreas Geográficas
  • Figura 11b. Modelo Mundial por Áreas Geográficas
  • Figura 12a. Modelo Mundial de División de Productos
  • Figura 12b. Modelo Mundial de División de Productos
  • 2.3.4 Otros Modelos Organizacionales
  • 2.3.5 Franquicias
  • 2.3.7 Modelo de Organización Multinacional
  • 2.3.8 Modelo de Organización Global
  • 2.3.9 Modelo Transnacional
  • 2.3.10 Organización Virtual
  • 2.4 CASOS DE ESTUDIO
  • 2.4.1 Caterpillar Tractor
  • 2.4.2 Royal Dutch/Shell
  • 2.4.3 Departamentalización de Celenase
  • 2.4.4 Reestructuración de AT&T
  • 2.4.5 MacDonald's
  • 3. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
  • 3.1 NATURALEZA
  • 3.1.1 Definición
  • 3.1.2 Premisas
  • 3.1.3 Resistencia al Cambio
  • 3.2 ENCARAR EL CAMBIO
  • 3.2.1 El Manejo
  • Figura 13. Modelo para la Gerencia del Cambio
  • 3.2.2 Adaptación
  • Figura 14. Flujo para la Adaptación al Cambio
  • 3.2.3 Resistencia al Cambio
  • 3.3 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
  • 3.3.1 Los Procesos de Negocio
  • 3.3.2 Cambio en los Procesos de Negocio
  • Tabla 6. Planteamientos para Manejar la Resistencia
  • 3.3.3 Diversificación
  • 3.3.4 Manejo del Cambio en la Diversificación
  • 3.4 LA REINGENIERÍA
  • 3.4.1 Concepto
  • 3.4.2 Antecedentes
  • 3.4.3 Áreas de Atención
  • Figura 15. Campos de la Reingeniería Organizacional
  • Figura 16. Manejo de los Recursos Humanos
  • 3.4.4 El Proceso de Reingeniería
  • 3.4.5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniería
  • 3.4.6 Beneficios de la Reingeniería
  • 4. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
  • 4.1 NATURALEZA
  • 4.2 ÁREAS DE VALOR
  • 4.2.1 Relevancia
  • 4.2.2 Actitudes
  • 4.2.3 Valor de las TI
  • 4.2.4 Áreas del Negocio
  • 4.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN
  • 4.3.1 Etapas de Proceso
  • 4.3.2 Orientación
  • 4.3.3 Evolución de los Sistemas de Información
  • 4.4 VENTAJAS COMPETITIVAS
  • 4.4.1 Las Tecnologías de Información
  • 4.4.2 Creación de Ventajas Competitivas
  • 4.4.3 Las TI para el Nivel Estratégico
  • 4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS
  • 4.5.1 Evaluación de la Tecnología
  • 4.5.2 Liderazgo en TI
  • 4.6 CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS
  • 4.6.1 El Espíritu Emprendedor
  • 4.6.2 Emprendedores Independientes
  • 4.6.3 Empresas Derivadas
  • 4.6.4 Emprendedores Internos
  • 4.7 ENFOQUE DE PROCESOS
  • 4.7.1 Normatividad
  • Figura 17. Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad
  • 4.7.2 Enfoque Basado en Procesos
  • Figura 18. Modelo Esquemática de un Proceso
  • 4.7.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos
  • Figura 19. Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar
  • 4.7.4 Enfoque de Sistema para la Gestión
  • Figura 20. Esquema de los Procesos de la Gestión de Calidad
  • Figura 21. Cadena de Procesos Interrelacionados
  • Figura 22. Red de Procesos Interactuando
  • 4.7.5 Líneas de Acción
  • 4.7.6 Documentación de los Procesos
  • 4.8 CICLOS TECNOLÓGICOS
  • 4.8.1 Innovación
  • 4.8.2 Tecnologías Emergentes
  • 4.8.3 Ciclo de Vida de la Tecnología
  • Figura 23. Ciclo de Vida de la Tecnología
  • 4.9 ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
  • 4.9.1 Estrategia de Negocio
  • 4.9.2 Estrategia de TI
  • 4.9.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales
  • 4.9.4 Infraestructura y Procesos de TI
  • 5.9.5 Estrategia de Henderson y Venkatraman
  • Figura 24. Modelo de Alineación Estratégica [13]
  • 4.10 ALINEACIÓN
  • 4.11 POTENCIAL COMPETITIVO
  • 4.11.1 Potencial de la Tecnología
  • Figura 25. Perspectiva de Alineación para la Transformación Tecnológica
  • 4.11.2 Nivel de Servicio
  • Figura 26. Perspectiva de Alineación para el Nivel de Servicio
  • Figura 27. Perspectiva de Alineación para la Ejecución Estratégica
  • Figura 28. Perspectiva de Alineación para la Transformación Estratégica
  • 4.12 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • 4.12.1 Alineación
  • 4.12.2 Facilitadores
  • 4.12.3 Inhibidores
  • 4.13 ARRIVO A LA ALINEACIÓN
  • Tabla 7. Alineación Estratégica
  • 5. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
  • 5.1 DATAWAREHOUSE
  • 5.1.1 Introducción
  • 5.1.2 Definición
  • 5.1.3 Marco de Trabajo
  • Figura 29. Marco de trabajo del Datawarehouse
  • 5.1.4 Construcción
  • 5.1.5 Modelo de Datos
  • 5.1.6 Niveles de Datawarehouse
  • 5.1.7 Servicios de Transformación de Datos (DTS)
  • Figura 30. Modelo de Servicios de Transformación de Datos
  • 5.1.8 Actualización
  • Figura 31. Integración de OLTP y DW
  • 5.1.9 Operación
  • 5.1.10 Empleo de DW
  • 5.2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI)
  • 5.2.2 Fuentes de Información
  • 5.2.3 Modelos de Datos de BI
  • 5.2.4 Modelos de Datos OLAP
  • Figura 32. Modelo de Datos OLAP
  • 5.2.5 Estructura de Sistemas de BI
  • Figura 33. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios
  • 5.2.6 Análisis de Datos en Línea OLAP
  • 5.2.7 Minería de Datos
  • 5.2.8 Metodología para Crear un Modelo de Datos Ambiente
  • Figura 34. Estructura de un Minero de Datos
  • Figura 35. Evolución del Ambiente BI
  • Figura 36. Modelo de equipo de trabajo
  • Figura 37. Modelo de Servicios de Aplicación
  • Figura 38. Modelo de Proceso
  • Figura 39. Metas del Modelo de Proceso
  • 5.3. SISTEMAS DE ALTA DIRECCIÓN
  • 5.3.1 Naturaleza
  • 5.3.2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD)
  • Tabla 8. Tipo de Información por Especialidad
  • 5.3.3 Estructura de un SSD
  • Figura 40. Relación del SSD con las Actividades y Funciones
  • 5.3.4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas
  • Figura 41. Niveles de sistemas de información integrantes en un SSD
  • 5.3.5 Sistemas de Información Gerencial (SIG)
  • 5.3.6 Sistema de Información Ejecutiva (EIS)
  • 5.3.7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC)
  • Figura 42. Arquitectura de un SBC
  • 5.4. SISTEMAS EN LÍNEA Y TIEMPO REAL
  • 5.4.1 Sistemas en Línea
  • 5.4.2 Sistemas en Tiempo Real
  • 5.5 SISTEMAS BASADOS EN WEB
  • 5.5.1 Ambiente de Internet
  • 5.5.2 Recursos del Internet
  • 5.2.3 Servicios de Internet
  • 5.2.4 Aplicaciones en el Internet
  • 5.2.5 Aprovechamiento del Internet
  • 6. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA
  • 6.1 MODELO DE ARQUITECTURA
  • 6.1.1 Concepto
  • 6.1.2 Componentes del Modelo
  • 6.1.3 Perspectivas para Formular un Modelo
  • 6.2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO
  • 6.2.1 Procesos de Trabajo
  • 6.2.2 Flujo de Trabajo
  • Figura 43. Flujo de Trabajo
  • 6.2.3 Operación del Workflow
  • Figura 44. Arquitectura de Soluciones Workflow
  • 6.3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN
  • 6.3.1 Entorno
  • 6.3.2 Premisas
  • 6.3.3 Proceso de Instrumentación

Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones Alejandro Peña Ayala

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Alejandro Peña Ayala

Cursó la licenciatura en Informática en la UPIICSA del IPN. Posteriormente obtuvo el Diplomado en Java y Aplicaciones Web en el ITAM, la Especialidad y la Maestría en Inteligencia Artificial en la Fundación Arturo Rosenblueth. Actualmente es candidato al grado de Doctor en Ciencias de la Computación por el Centro de Investigación en Computación del IPN, contando para ello del respaldo del CONACYT y del IPN a través de una beca. Entre sus distinciones académicas están: El haberse titulado por la opción de escolaridad en 1981, conforme al reglamento del IPN. El reconocimiento hecho por el CONCACYT y el Diario de México en el evento: “Los mejores estudiantes de México generación 1981”, como el mejor estudiante en la Licenciatura en Informática del IPN. Además de haber obtenido el grado de de Maestría en Inteligencia Artificial con mención honorífica. A la par de su desarrollo académico, Alejandro Peña ha ejercido la carrera magisterial, profesional, de investigación y ministerial. En 1981 ingresó a la planta docente de la UPIICSA, donde actualmente es profesor titular C e investigador. Durante el lapso 1989-1994 ofreció cátedra en la Maestría en Sistemas Computacionales del ITESM-CEM. Además de haber hecho lo propio en las Maestrías en Sistemas de Información y Ciencias de la Computación en la Fundación Arturo Rosenblueth. En el ámbito profesional de la Informática, desde 1978 se ha desenvuelto en los sectores privado, público, bancario y empresarial, desempeñando cargos como: Programador, analista y líder de proyecto en la entonces Secretaría de Comercio. Jefe de Soporte Técnico en el (desaparecido) Instituto Mexicano de Comercio Exterior. Subdirector de Sistemas en la Secretaría de Salud. Subgerente de Proyectos Especiales en el Banco Nacional de Comercio Exterior. Coordinador de Sistemas en Banamex. Fue fundador y Director General de la empresa Neuralware, dedicada a las Tecnologías de la Información. Como resultado de sus estudios doctorales orientados al ámbito de la Educación basada en Web, ha publicado: varios Reportes Técnicos, y presentado diversos trabajos en congresos nacionales e internacionales celebrados en ciudades de cuatro continentes, como por ejemplo: Washington-USA., Vancouver Canáda, Melbourne Australia, Bensaçon – Francia, Grindelwald – Suiza, y Bali – Indonesia. Las memorias de sus artículos han sido editadas por organizaciones como IEEE y Springer. Así mismo es autor de una colección de libros relacionados con la Informática y la Inteligencia Artificial. Actualmente, Alejandro Peña es Apóstol y Director General del World Outreach Light to the Nations Ministries (WOLNM), cuya visión es la formación de discípulos, mediante el uso de las Tecnologías de la Información y del Conocimiento, a nivel mundial dedicados a predicar el Evangelio. Por sus ocupaciones académicas, profesionales y ministeriales, Alejandro Peña ha tenido la oportunidad de visitar diversos países y regiones del mundo, amén de haber arribado a sitios extremos del planeta como: La Antártida, el océano glaciar Ártico, y el centro del desierto de Australia. También ha explorado islas exóticas como Hawai, Tahití, y Rarotonga; y otras remotas como Spitsbergen y Baffin. A raíz de tales experiencias, Alejandro Peña ofrece el testimonio de las maravillas naturales que Dios ha hecho en el mundo para deleite del ser humano, y en particular de sus hijos que son salvos a través de Jesucristo y llenos de su Espíritu Santo, quien les anima a clamar: ¡Abba, Padre!

Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones Alejandro Peña Ayala INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL .México - .

06070. Alejandro Peña Ayala INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL Dirección de Publicaciones Revillagigedo 83. México.PRIMERA EDICIÓN 2006. D. D. ISBN: 970-94797-5-X Impreso en: México / Printed in México . Centro Histórico.F. © 2006.R.

El autor reconoce que esta obra ha sido inspirada de manera especial por su Padre. Así mismo. . el trabajo es el resultado de su experiencia profesional. como investigador y docente en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y fruto del desarrollo de su tesis doctoral en el Centro de Investigación en Computación del Instituto Politécnico Nacional. Hermano Jesús y Consolador como parte de los proyectos de investigación de World Outreach Light to the Nations Ministries (WOLNM).

.

PRÓLOGO .

.

que evoluciona vertiginosamente en la búsqueda de novedosas soluciones para el tratamiento de la información y la transmisión de datos. Y para ello se ofrece un panorama de la planeación estratégica. La presente obra se inscribe en el escenario estratégico del líder en Tecnologías de la Información. para motivarlo a incorporarla en la arena sustantiva de negocio para la empresa. los modelos de organización.Las Tecnologías de la Información representan uno de los campos de investigación. desarrollo y aplicación de mayor auge. Entre ellas se encuentra el alineamiento de las Tecnologías de la Información a la forma de hacer negocio en las organizaciones y en la concepción de nuevos rubros que generen ingresos a la empresa y satisfactores al consumidor. aún hay muchas líneas de trabajo que están en ciernes y que merecen una atención especial. . Sin embargo. el proceso de cambio y el alineamiento tecnológico. Su influencia se extiende a los diversos campos de la actividad del individuo y del quehacer de las organizaciones.

.

.........................................................3 MATRIZ FODA .........................................................6 Estructura Matricial ......................................................................................................................................................2...............................................7....4 Amenazas ....... 18 1.................................................................4 Relevancia ..................................................................................... 7 1............2........................................................2 Generación de Planes Empresariales....2.................. 24 1..................1 Generación de Planes ................................... 36 2...................1 TRADICIONALES ....2............................................................................................................................. 17 1.......................................................................................1 Plan Estratégico Empresarial (PEE) ..6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMÁTICOS ..............................................3............................................ 26 1. 5 1.........................1........................................................ 27 1............................2 Estructura Simple .......................................................................... 11 1.................1..............................3 Estructura de Mayordomos.. 14 1.....................6....................1 Perfil ........6........................................................................ 6 1. 24 1...................................................1.....2.................... 12 1..1....................................7 EVALUACIÓN ........................................................................................................................................................... 21 1.......................................................................5 Oportunidades.................................... 8 1................................................... 5 1...................................................................................6........1 Ambiente General.........................................2...........1......1 Los Modelos de Organización..................... 7 1...1 Perfil .......2 Evaluación de Planes Empresariales ..... 27 2........................................................................... 21 1.....................2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS ....3....................................................................................................................................................................................................... 33 2................4 Estructura Funcional........................................................................2 MEDIO AMBIENTE ..........................1........................................5.................................................................................2....TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN 3 1...............2 Componentes ..3 Generación de Planes Informáticos .............................. 10 1.............................................................................................................................. 25 1...................................................1..................... 31 2........................................................................................................................3 Ambiente Interno.2 Ambiente Externo...........................................................................1..... 37 .............3 Evaluación de Planes Informáticos ........... 24 1................ PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................... 34 2....................5 Estructura Multi-divisional...........................7................................................................................. 32 2................................................ 15 1..........7 Debilidades ...................................................... 5 1...............................1.... MODELOS ORGANIZACIONALES ........... 19 1.................5 PLANES ......7 Proceso General...........2 Elementos ..5 Estrategia ...........1...................................1....................7..............1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)....................... 6 1...1.......... 36 2........................ 35 2........6 Fortalezas........................ 31 2............5 1.............................................3 Niveles ............................2......................................................................................... 31 2............................................................... 21 1....................................4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS..........................1......................................................1 IMPORTANCIA ........5................................................................................................................................. 11 1......................................................................................................... 10 1.6 Definición ...........................2...................................2 Plan Estratégico Informático (PEI)..............................................................2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI) .............................................................................. 26 1........31 2......... 18 1............ 23 1.....................................................1 Evaluación de Planes ...................................................

..................................................................................................................... 65 3........................................5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniería ...........3 Resistencia al Cambio ....................... 51 2........................ 51 2.....................8 Modelo de Organización Global................................3........................................................................................................3........ 74 3..................2 Cambio en los Procesos de Negocio............................................................3 Áreas de Atención ...3............ 83 4.............3.1 Evolución del Modelo de Organización ...............2........................... 86 .4.................. 50 2..................................................................... 65 3.... 68 3....4....................................... 39 2........3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ............................. 44 2........................1 Concepto...................................... 57 3...................................... 83 4.......................................... 49 2..........1..............................................5 Franquicias .....................................4 Manejo del Cambio en la Diversificación ...............2 Versiones del Modelo Multidivisional ..........................................................................1 NATURALEZA ...........4.........................2 Adaptación...4............... 60 3.........1 Relevancia ........................................................................... 73 3.........................3 TENDENCIAS ...............................................3..10 Organización Virtual .................... 65 3..... 53 3..................2.............................................................................................2 Premisas..................................................................................................... 79 4.................7 Modelo de Organización Multinacional .................................................................................................................................................. 71 3......................................................................................3 Departamentalización de Celenase...........3 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO...................................3 Aplicación...............................................................................2 Actitudes..................................2................ TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ..............4 Reestructuración de AT&T ..........4....4.... 84 4............. 60 3..................................................................................3............... 42 2....................................................................3...........................................................................2 ÁREAS DE VALOR .................1 Etapas de Proceso .........4 LA REINGENIERÍA............................................................................ 66 3.....................................................................4.................... 65 3.............................................................................. 78 3.......1 Caterpillar Tractor ..........................3 Diversificación .............4.....3.....................................................1 Los Procesos de Negocio....57 3.. 47 2.................................................................................................................................2...............................................................9 Modelo Transnacional ................................3......1 NATURALEZA ..... 71 3......................................................................................2 Royal Dutch/Shell .......4.............................................. 57 3............2............... 47 2..................3 Modelos de Organización para Estrategias Internacionales ...................................................2 Antecedentes..3............................................................................3........6 Beneficios de la Reingeniería ..........................4 Otros Modelos Organizacionales ............................................................................................. 83 4...........4 CASOS DE ESTUDIO.................... 69 3........ 57 3..................................................................... 52 2................................................................. 51 2...............2......................................................................................................................3........................................................... 48 2........................1 Definición ..........3......................................................................................................................................................................................... 86 4....................................................................................................1..........3 Resistencia al Cambio .............. 43 2......1 El Manejo .....83 4.........4........................................ 84 4..............................4........................2.............5 MacDonald's ................................................................ 58 3..........................................................................2 ENCARAR EL CAMBIO .............................................................................1..............2................................... 40 2.. 53 2.................................................4 El Proceso de Reingeniería....................................4 Áreas del Negocio ............3 Valor de las TI ............. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA ...................................................................................................... 85 4................................... 76 3..................................3............... 51 2...2...........................

............................................8 CICLOS TECNOLÓGICOS ........................................1 Evaluación de la Tecnología......4 Emprendedores Internos ..................2 Tecnologías Emergentes........3 Las TI para el Nivel Estratégico ................................................................. 105 4............................................ 92 4..............1 Las Tecnologías de Información . 100 4..... 109 4........................................................................................3 Empresas Derivadas ............... 126 ...................................................................5............ 90 4...................... 116 4....4.............................................................1 DATAWAREHOUSE ...... 116 4............. 124 5......................... 90 4................ 112 4..................................................4 Construcción......2 Orientación ................................9 ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO .........................................5 Líneas de Acción .....................11.................................5....4. 123 5......3 Marco de Trabajo .......................................1 Normatividad ...................6 CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS .9.......3 Evolución de los Sistemas de Información............................. 103 4........1..................... 98 4.....................................................................2 Liderazgo en TI ..................................2 Definición .2 Enfoque Basado en Procesos................................................................1......12............................................................................................................................................................... 98 4............7 ENFOQUE DE PROCESOS ................................1 Estrategia de Negocio.....................................11......................................... INTELIGENCIA DE NEGOCIOS............................................................................................................................................................................ 123 5.........................13 ARRIVO A LA ALINEACIÓN ...... 113 4.................................................1 Introducción........ 95 4............ 116 4......................... 112 4......6 Documentación de losPprocesos ............ 98 4.................................................. 96 4........................... 105 4....................5 Modelo de Datos.............. 117 4.............................................1 Innovación ....................... 109 4.......1...................................................12.............5 Estrategia de Henderson y Venkatraman............................................................. 92 4...............................9............................................................................................................................................................................6.......3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos............................................................................... 110 5.............................6.................123 5............4.............................................................................2 Estrategia de TI..........................7........................................3 Infraestructura y Procesos Organizacionales..................1 Alineación........3........................7.....................................................................1...... 96 4................................6.....................................................................................................12 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA .................8......................... 97 4.......5 VENTAJAS COMPETITIVAS..........................7.......... 87 4..................................................................................................................................................................................................12................7.......................... 96 4................................... 125 5........................................... 105 4................................................... 123 5.................... 91 4... 101 4........................................................................................9......2 Facilitadores ......................2 Creación de Ventajas Competitivas............3....7...................................4.........................................8.................2 Nivel de Servicio ......................................................................................... 118 5...... 88 4....................................................................... 108 4...9............. 92 4.............................11 POTENCIAL COMPETITIVO.............9................................................................................................2 Emprendedores Independientes.......................................................10 ALINEACIÓN ........8...........6.........1 Potencial de la Tecnología...............................................3 Ciclo de Vida de la Tecnología .. 101 4............................................. 112 4............................................................ 104 4...............................................................................................................1 El Espíritu Emprendedor .................................................4 Infraestructura y Procesos de TI........................7................................ 107 4...............................................................................1........ 110 4....................4 VENTAJAS COMPETITIVAS...........................3 Inhibidores ....................................................................4 Enfoque de Sistema para la Gestión ............................................................ 108 4.........

................ 131 5................................7 Minería de Datos ..... 153 5.....3................................................................2 Componentes del Modelo.....................................................................5 Aprovechamiento del Internet ....... 145 5........... 162 6.........2 Sistemas en Tiempo Real ............................................2.....................................................10 Empleo de DW ........................................................2.............. 156 5. 176 6....................................3.....2..................................6 Sistema de Información Ejecutiva (EIS) ............6 Niveles de Datawarehouse................3 Modelos de Datos de BI ....... 135 5... SISTEMAS DE ALTA DIRECCIÓN ........................3 Perspectivas para Formular un Modelo ......................................2.......................................................................................................................................5 Estructura de Sistemas de BI ...9 Operación .............................................................................................................................. 176 6............................................ 145 5...................................................4......................... 149 5. 129 5.......3....................................3..........1 MODELO DE ARQUITECTURA......................................................... 167 6... 126 5..........2............... 174 6......................................................167 6..............................................3 Estructura de un SSD...............................................................................5.................................... 176 6.........................................................................................................2 Recursos del Internet ..................................................................... 167 6.......................................................................3..1 Naturaleza................. 172 6..............2...........................................................................2..............1 Modelos de Datos ..........................................3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN.........2............................1 Sistemas en Línea ........................... 147 5.................................3..............................................................................1 Procesos de Trabajo..............................................2....................................................4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas...................3 Proceso de Instrumentación............2 Fuentes de Información ................5.....................1 Ambiente de Internet ........................... 131 5.................4 Aplicaciones en el Internet .................................2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI) .......... 134 5...................... 147 5................1.................................. 156 5........ 172 6........................................ 132 5.................................................................5...........4........................ 153 5......... 130 5.............................................1.......1.....................................................................................3... 127 5.... 154 5..................... 146 5...4 Modelos de Datos OLAP...............1 Entorno ............ 128 5...................................................7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC) ....................................................................1...2........3.................................................3....2.................... 138 5................................................................................................... 137 5...............................................1............................. 133 5......................................................... 173 6..........................8 Metodología para Crear un Modelo de Datos ...........2 Flujo de Trabajo ......... 148 5......................3 Operación del Workflow ... 150 5..... SISTEMAS EN LÍNEA Y TIEMPO REAL ...................................................................................... 157 5...........................................2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO ...............2......................7 Servicios de Transformación de Datos (DTS)..... 159 5..................................................... 160 5. 167 6.....................................................5 SISTEMAS BASADOS EN WEB ........................3.............5 Sistemas de Información Gerencial (SIG).........................................................3 Servicios de Internet ....1.... 138 5.....................1.............................................................. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA..................................................................... 171 6................................................................................................. 178 CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA 183 187 ...............2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD) ..............................1.......2........3...8 Actualización ....2.................................................................................1 Concepto.......4.................................................................6 Análisis de Datos en Línea OLAP.........................2 Premisas.........................

........... 44 Figura 10.... Modelo de Servicios de Transformación de Datos....................................... Organigrama Típico del Modelo Competitivo.................. 134 Figura 33.......................... 44 Figura 9........................... .................... Organigrama Típico del Modelo Unidad de Negocio Estratégico....................................................... Marco de trabajo del Datawarehouse................................ Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar............................... ............. Esquema de los Procesos de la Gestión de Calidad........................ 65 Figura 15............... 144 Figura 39............................................................. Modelo de Servicios de Aplicación........... Modelo de Organización Multi-divisional............................................. Flujo para la Adaptación al Cambio.............................................................. 143 Figura 37.................................................................... Esquema de Evolución del Modelo de Organización.............................................. ........................ Modelo de equipo de trabajo........................... Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5]............................ Niveles de sistemas de información integrantes en un SSD.... Perspectiva de Alineación para el Nivel de Servicio ............................TABLA DE FIGURAS Figura 1.................................................................... .... ................................................... 143 Figura 38...................... .......... .............. ....... 144 Figura 40......................................... 148 ........................................................... Modelo de Organización por Mayordomos Funcionales....................... Modelo de Organización Matricial...................................... 103 Figura 23..... Modelo Mundial de División de Productos............ 35 Figura 6......... 100 Figura 19......................... 61 Figura 14.............. Modelo para la Gerencia del Cambio......... Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad............................. Red de Procesos Interactuando.......... 43 Figura 8................................................................... Campos de la Reingeniería Organizacional................ Modelo de Datos OLAP.................................. Modelo de Organización Simple....... Organigrama Típico del Modelo Cooperativo . 75 Figura 17........................................... Estructura de un Minero de Datos. ....... 32 Figura 2............................................................ 128 Figura 32............. ............................................... 115 Figura 29........................................................................ 41 Figura 7.......................................................... 147 Figura 41............. 45 Figura 11b..................... Perspectiva de Alineación para la Transformación Tecnológica............................................... Modelo Esquemática de un Proceso............................................... 111 Figura 25.............................................. 140 Figura 36...... ........... 108 Figura 24........ Cadena de Procesos Interrelacionados... Perspectiva de Alineación para la Transformación Estratégica. Modelo de Alineación Estratégica [13]................................ 45 Figura 11a....... 102 Figura 22....................................................................... 75 Figura 16................................................................... 35 Figura 5.............................................. Modelo Mundial de División de Productos................................... 34 Figura 4................................ ......... Modelo de Proceso............................................................ Integración de OLTP y DW................... 46 Figura 12a...... .... ........ 114 Figura 28.................................................................................................... 113 Figura 26.................. Perspectiva de Alineación para la Ejecución Estratégica ......... ............................................................. Modelo de Organización Funcional......... ................................... ............................. Modelo Mundial por Áreas Geográficas.................................................................. Ciclo de Vida de la Tecnología.............................. 114 Figura 27....................... 101 Figura 20...... 33 Figura 3............................. .................... 127 Figura 31. 136 Figura 34........................... . Metas del Modelo de Proceso.............................................. 47 Figura 13......................... [6].............................. Evolución del Ambiente BI.. 139 Figura 35................. 102 Figura 21.. Manejo de los Recursos Humanos... Modelo Mundial por Áreas Geográficas................. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios... 99 Figura 18......................................................................... 125 Figura 30....... 46 Figura 12b.... Relación del SSD con las Actividades y Funciones.......

........................................................ 150 Figura 43....Figura 42............................ ............................................ Arquitectura de Soluciones Workflow.............................. Arquitectura de un SBC....... Flujo de Trabajo............................ 174 Figura 44................................. 175 ........................................ ...

...................... 146 ..................................................... .......................... Matriz de Debilidades................... .............. Peligro Externo................................ . Planteamientos para Manejar la Resistencia................................................... ................................................................ Peligro Interno........................................ 67 Tabla 7... Alineación Estratégica............................................................................................. 119 Tabla 8...... Tipo de Información por Especialidad...... 20 Tabla 5 Matriz FODA....................... 18 Tabla 2 Matriz FODA............LISTA DE TABLAS Tabla 1.................................... 20 Tabla 4 Matriz FODA........................................................................................ .................... 20 Tabla 3 Matriz FODA...................... ............ Oportunidad Interna............ Oportunidad Externa... 21 Tabla 6..............................

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INTRODUCCIÓN .

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El contenido del Reporte Técnico se estructura de la siguiente forma: En el capítulo uno se describe el ámbito de la planeación estratégica al argumentar su importancia y describir sus componentes. atributos y esquemas para desarrollar el alineamiento de las TI a la organización. se describe a detalle la naturaleza. a efecto de generar una inercia de eficacia y competitividad de la empresa en un ámbito cada vez más globalizado. fortalezas y debilidades mediante matrices como la FODA. al negocio y a extender la cobertura de oferta de la empresa para generar nuevos nichos de ingreso. se busca motivar al investigador y profesional de las TI a proponer alternativas para el desarrollo para la planeación estratégica empresarial e informática en las organizaciones. Así mismo. amén de identificar las amenazas. En el Reporte Técnico se ofrece un panorama de la planeación estratégica. Además. se describen algunos modelos de organización y se determinan las condiciones para realizar cambios en la organización que permitan acondicionarla para aprovechar las ventajas competitivas de las TI. considerando las normas ISO. En el capítulo tres se describe el proceso de transformación de las organizaciones a partir de la definición del cambio del modelo. el desarrollo de ventajas competitivas y la creación de nuevos negocios. Así mismo. interno y externo. y se argumenta a favor de la reingeniería En el capítulo cuatro se describe la naturaleza de la alineación tecnológica con la empresa mediante la identificación de las áreas de valor. oportunidades. es decir en la manera de hacer negocio. En el capítulo dos se ofrece una visión de los Modelos Organizacionales a partir de la introducción de los paradigmas tradicionales como el funcional y matricial. se comentan algunas tendencias de los modelos organizacionales y se exponen diversos casos de estudio de modelos organizacionales y empresas trasnacionales. así como los esquemas para su evaluación. los ciclos tecnológicos. También se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como herramienta que apoya a la toma de decisiones y se propone una serie de lineamientos para recrear un entorno de arquitectura tecnológica de la organización. además de ampliar la oferta de negocio de la empresa al ofrecer nuevos productos y servicios basados en las TI. También se explica el procedimiento a seguir en la formulación de estrategias para la empresa y su ámbito informático. . También se hace un análisis del medio ambiente general.INTRODUCCIÓN Este Reporte Técnico describe el alineamiento de las Tecnologías de la Información (TI) en el ámbito de las organizaciones con el propósito de mejorar el desempeño de sus funciones sustantivas y adjetivas. También se brinda una propuesta de Arquitectura de Sistemas que conjuga roles funcionales con los cuestionamientos básicos de planeación. Con los elementos presentados en el Reporte Técnico. Atención especial se brinda al enfoque de los procesos. las premisas a considerar. el empleo de sistemas de información. se aborda el cambio en los procesos de negocio. las recomendaciones para encarar el cambio y afrontar su resistencia. la alineación a las estrategias de negocio y el potencial competitivo.

Al final del Reporte Técnico se ofrecen una serie de conclusiones dedicadas a compartir diversas experiencias recabadas durante el proceso de investigación y a definir futuras líneas de trabajo que vengan a sumarse y a enriquecer el paradigma del alineamiento de las TI a la empresa. tiempo real e Internet. desarrollo y aplicación de propuestas que vengan a enriquecer el empleo de tecnología para aumentar la eficiencia de los procesos de negocio y la cartera de productos y servicios que la organización brinda al mercado. se presenta el marco de trabajo. . Con este documento se busca motivar al estudio. Así mismo se identifican las referencias bibliográficas. los modelos de datos.4 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones El capítulo concluye con una serie de recomendaciones para llevar a cabo las estrategias de negocio y tecnológicas. actualizar y operar los almacenes de datos. El capítulo concluye con un apartado dedicado a los sistemas para el nivel directivo como los gerenciales y los de soporte a la toma de decisiones. los flujos de trabajo y el proceso para la instrumentación de la arquitectura basado en el entorno de la organización y en un conjunto de premisas. el proceso de construcción. En el capítulo seis se expone una propuesta para recrear una arquitectura tecnológica en una empresa a partir del planteamiento del modelo. En el capítulo cinco se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como un paradigma de las TI dedicado a integrar la información de la empresa en un acervo común. Por tal motivo. los procesos para alimentar. y otro más orientado a los sistemas en línea. y de cómo lograr la alineación de las TI al negocio. sus componentes. denominado Datawarehouse. A continuación se complementa el tema de la Inteligencia de Negocios mediante la exposición de esquemas de procesamiento como OLAP y la minería de datos.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .CAPÍTULO 1.

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Procedimientos. Programa. Metas.1.1. Se debe tener cuidado en este punto para no confundir con los objetivos. estableciendo los principios que habrán de orientarlos. fijando un curso concreto de acción. Representan las guías a diversos plazos que dan a la organización directrices firmes. procedimientos y calendario de actividades. La estrategia es un juicio sano positivo. • • . Definen metas específicas y concretas con resultados cuantificables que se desean alcanzar. producir o trabajar más. la planeación es: "Es el proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica. Propósito. Puede ser una especie de atajo. Identifican factores externos que afectan la planeación. pero que en su acepción económico-administrativa.1 IMPORTANCIA 1. Políticas. Precisa el punto de referencia donde la organización desea estar de acuerdo con su naturaleza. es aquello que te anima a vender. la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y recursos necesarios para su realización. Mientras que en nuestro país se formalizó con el Plan Nacional de Desarrollo en 1987. tomó su origen en la Unión Soviética en el año 1928. y sobre el camino que la empresa debe seguir para pasar de una situación a otra. así como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades".2 Componentes Durante el ejercicio de la planeación el responsable debe establecer los siguientes componentes a efecto de integrar un plan: • • • • • • • • Visión. describiendo la secuencia de labores que señalan el curso de determinadas operaciones dentro de los límites de las políticas. Misión. Premisas. Establecen como se logra el objetivo mediante la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante los propósitos.1. Representan los lineamientos generales para ejecutar las actividades y lograr los objetivos. sobre la situación presente y futura. Representa un plan con objetivos. 1. Se encarga de responder la pregunta: ¿Qué quiero hacer?. Se fijan atendiendo al futuro de la empresa y del medio ambiente en el cual opera. Estas se basan en las metas. Según Guillermo Gómez Ceja [1]. Estrategias.1 Perfil Planeación o planificación es un concepto que se utiliza en varias actividades. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. Establece la razón de la empresa. Objetivos. Proponen la forma de ejecución de cada actividad (sobretodo las repetitivas). estableciendo límites. Define lo que se desea hacer de carácter permanente en beneficio de la organización. giro y mercado. y facilitan el logro de los objetivos.

1. antes de tomar cualquier iniciativa. dediquen una gran parte de sus tiempo a la formulación de planes. con el propósito de alcanzar un objetivo. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. éstos suministran las bases a través de las cuales. Planeación operativa. humanos y materiales necesarios en la ejecución del programa. Es realizada por el personal dedicado a coordinar y ejecutar las actividades de la organización. Maximiza al aprovechamiento del tiempo y los recursos. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporcionan al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo. desde el supervisor de primera línea hasta la dirección superior. Al establecerse planes de trabajo. La planeación es importante por las siguientes dos razones: • • • • • • • • • • • Promueve el desarrollo del organismo al establecer para utilizar racionalmente los recursos. Establece un trabajo específico a realizar con planeación propia integrando un conjunto de actividades que utilizan recursos sujetos a condiciones. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. 1. Condiciona al organismo social al medio ambiente externo. evitando el empirismo (intuición. Planeación táctica. cuando se considera el lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas.1. . Es realizada por los niveles intermedios en jerarquía (gerenciales) razonables de detallar e implementar las directrices estratégicas. tales organismos esperan que todos sus administradores. Plan. Propicia una mentalidad futurista. qué es lo que se espera de ellos y les da la oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen. en todos los niveles de la organización. Proyecto. aún más. Hace que los empleados conozcan perfectamente. Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control. enfocándose a precisar el desarrollo de las tareas y empleo de los recursos acordes con los lineamientos. mas no los elimina.3 Niveles De acuerdo con los tres niveles jerárquicos comúnmente establecidos en la organización de una empresa. se identifican los correspondientes estratos de planeación. denominados: • • • Planeación estratégica. Corre a cargo de los mandos superiores de la empresa responsable de formular los planes de carácter general encaminados al logro de los objetivos institucionales. operará el organismo. Es la estimación de los recursos financieros. convencidas de que su futuro depende tanto de la planeación como de la tecnología.1. improvisación). Es el resultado del ejercicio de planeación encaminado a precisar un interés particular. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.4 Relevancia La importancia de la planeación destaca. teniendo más visión del porvenir y un afán por lograr y mejorar las cosas.6 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Presupuesto.

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1.1.5 Estrategia Según Ross y Kami[2], las estrategias son: "programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica". De la definición se puede concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización una dirección unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de señalar la manera de cómo la empresa debe alcanzar o ejecutar sus principales objetivos, eso corresponde a los programas de apoyo. En una organización por lo menos las principales estrategias que le dan una dirección que abarca todo, se encontrarán en las siguientes áreas: • • • • • • • Productos. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es atender eficientemente al cliente. Mercadeo. Estrategias diseñadas para guiar la planeación hacia la adquisición de bienes o servicios que llamen la atención de los clientes. Crecimiento. Las estrategias de crecimiento, dan dirección a preguntas como: ¿Cuándo crece y qué tan rápido? y ¿En dónde? Finanzas. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa. Organizacional. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que asegure la empresa. ¿Qué centralice o descentralice? Personal. Esta estrategia es muy variable y está relacionada con sindicatos, compensaciones, dotación de personal, capacitación, evaluación de desempeño, productividad. Relaciones públicas. Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos principales, como: acercamiento al público, susceptibilidad con el gobierno, imagen corporativa.

1.1.6 Definición Proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio. La Planeación Estratégica permite adaptar la empresa a nuevas circunstancias de operación. Se trata de diseñar el futuro, el objetivo, que sus directivos desean para la misma. En el proceso de planeación se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un horizonte de análisis. Los componentes fundamentales de la planeación estratégica son: Los estrategas. Son personas ubicadas en la alta dirección de la empresa a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización. Tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización. Direccionamiento estratégico. Toda organización para crecer, generar utilidades y mantenerse en el mercado debe haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Principios corporativos. Normas, creencias y valores que regulan el normal funcionamiento de una organización. Constituyen un conjunto de parámetros que soportan la cultura organizacional, por lo tanto deben ser compartidos por todos los integrantes de la empresa. Son diversos y relevantes los impactos de la planeación estratégica en cualquier empresa, entre los que se encuentran: • • • • • • • • • Creación. La iniciativa para concebir y dar origen a una organización es de carácter estratégico. Integración de recursos. Los lineamientos que orientan la participación de socios, medios de financiamiento, acopio de recursos y aprovechamiento de estos, son definidos en el más alto nivel. Participación en el mercado. El establecimiento de las principales metas de producción, servicios, ingresos y penetración en el mercado son formuladas en la planeación de alto nivel. Crecimiento. La definición del rumbo y expansión de la organización es responsabilidad de los niveles directivos. Cierre. La decisión de suspender o cerrar una empresa es facultad de los propietarios, accionistas y principales directivos, con el consiguiente impacto para el personal, clientes, proveedores y mercado en general Uniformidad. Uniforma criterios hacia donde se quiere mover la empresa. Variables. Identificar las principales variables de la empresa que permitan lograr el éxito. Visión. Mejora la visión de largo plazo del negocio. Alineación. Establecer acciones formales que permitan alinear la operación con la planeación estratégica de la empresa.

1.1.7 Proceso General Si bien los pasos específicos para la formulación de una planeación estratégica pueden variar, el proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los siguientes elementos: • Insumos de la organización. Los insumos de una organización pueden incluir personal, capital, habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas. Estos insumos han de transformarse con el fin de satisfacer las necesidades de sus empleados, clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidades, etc. Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante al análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y compradores / clientes. Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Así, los administradores de estratégicos determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica, para establecer, por ejemplo, si se debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Además, los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa lo cual puede utilizarse inclusive para inferir la publicidad que mejor le conviene a la organización en términos desorientación geográfica, énfasis de productos y estrategias de cooperación con socios y aun con competidores.

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Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la planeación estratégica. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de una visión, determinan la dirección de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia. Propósito, objetivos principales e intención estratégica. El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo. Ambiente externo presente y futuro. El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa. Ambiente interno. Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. Desarrollo de estrategias alternativas. Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir tipos diferentes de estrategias tales como especializarse, diversificarse, internacionalizarse, entre otras. Evaluación y elección de estrategias. Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado. Planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control. Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación se la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. Asimismo, deben instituirse controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los planes. Prueba de congruencia y planeación de contingencias. El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la prueba de congruencia y la elaboración de planes de contingencia. La prueba es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica. A su vez, la necesidad de elaborar planes de contingencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

1.2 MEDIO AMBIENTE
1.2.1 Ambiente General El análisis externo, tiene como finalidad identificar las oportunidades y amenazas en el ambiente operativo local. El interno tiene como objetivo fijar con exactitud las debilidades de la organización. Es en esta parte del proceso en donde se pueden establecer algunas ventajas competitivas como eficiencia, calidad, innovación, y capacidad de conformidad para el cliente. Según Michael Hitt[3], y sus colaboradores, el ambiente general que rodea a cualquier organización está compuesto por los siguientes segmentos: • Demográfico: o Tamaño de la población. o Aspectos étnicos. o Religión y marco moral. o Grupos de edad. Económico: o Inflación. o Financiamientos. o Balanza comercial. o Estado presupuestal. o Sistema de ahorro. o Producto interno bruto. Político / legal: o Marco legislativo. o Leyes comerciales (Tratados internacionales). o Miscelánea fiscal. o Marco laboral. o Políticas educativas. o Lineamientos de fomento y regulación. Socio cultural: o Grupo de personas en edad laboral. o Estratos académico – cultural. o Diversidad de fuerza laboral (Profesionistas, obreros). o Grupos de valores y principios. o Tradiciones, preferencias y abstinencias. o Preservación del medio ambiente natural. Tecnológico: o Inversión e investigación. o Innovación de productos. o Creatividad en servicios. o Registro de patentes. o Sistemas de calidad y reingeniería. o Incorporación de nuevas tecnologías. Global: o Tendencias mundiales.

o Comunicaciones. o Regulación de la competencia. regionales y locales. CONCANACO. caracterizándose por los siguientes segmentos: • Legales: o Fundamentos jurídicos. o Mercados mundiales. o Agrupaciones de productos y servidores (CANACINTRA. o Sector consumidor. o Ventajas de abasto y respaldo. o Tecnología. . o Convenios con el canal de comercialización. o Contrato laboral. compuesto por tres sectores: • Industrial: o Mercado del producto. o Fuentes proveedoras de respaldo (Outsourcing). o Obligaciones fiscales. Competencia: o Competidores (productores / prestadores de servicio). domiciliar). o Sector consumidor.Planeación Estratégica 11 o Tratados internacionales de libre comercio. BANCOMEXT).3 Ambiente Interno Representa la porción doméstica del ambiente general que atañe a las particularidades de la propia organización. gobierno. 1. registro de fórmulas). o Asociaciones de consumidores. o Penetración de la marca.2. o Canal de comercialización. o Fuentes proveedoras de materias primas. • • 1. maquinaría y medios de proceso. o Tecnología. o Eficiencia del programa de mercadotecnia. o Regulación de la producción. maquinaría y medios de prestación. o Canal de comercialización. información y operaciones comerciales (comercio electrónico.2 Ambiente Externo Es el segmento del ambiente general que reviste particular importancia para la empresa. o Responsabilidades con en el sector (dumping).2. o Regulación de la producción. o Lealtad del consumidor. Servicios: o Mercado del servicio. o Regulación de la prestación (disposiciones de cámaras.

o Comunicación personal e informal. o Prestaciones.4 Amenazas Representan los factores que atentan contra el desarrollo y éxito de la planeación. vigencia o impacto. inventario y distribución de planta. o Sueldos y salarios. Pueden amenazar a los competidores existentes. o Patentes. Personal: o Administración de recursos humanos. o Manejo de deuda y de fondos del personal. o Manejo de la imagen de la organización. 1. derechos. o Relaciones con el sindicato. o Planes de modernización e incremento de recursos. o Sistemas de control de calidad. o Capacidad de crédito (buró de crédito). transportación. o Avales y respaldos financieros. provocando factores tales como: . o Grupos de trabajo. registros y soporte técnico. sistemas de información. o Reingeniería. o Almacén. o Técnicas y herramientas mercado lógicas.12 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Logísticos: o Marco de administración integral de la empresa. cuya naturaleza. o Programas de entrenamiento. o Programas de mantenimiento y conservación. embalaje. externo e interno.2. y diversidad es de lo más variada Se pueden clasificar de acuerdo con el enfoque empleado en los segmentos del medio ambiente general . o Relaciones comerciales. o Infraestructura tecnológica. o Esquemas de financiamiento. o Programas de incentivos y desarrollo. con base a su posibilidad de ocurrencia. debido a que traen consigo una capacidad de producción adicional. o Tecnología. Dentro de la diversidad de enfoques se encuentra el modelo de fuerzas de competencia donde se destacan las siguientes amenazas: • De los competidores potenciales. o Tráfico. o Proyectos de inversión. Recursos materiales: o Activos fijos. entre otros puntos de vista. o Calidad. capacitación. pasivos y capital. Finanzas: o Activos. o Seguridad e higiene.

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o Barreras para entrar que los competidores existentes establecen para la entrada al mercado. o Economías de escala provocadas por el aumento en el volumen de producción durante un periodo determinado, se reducen los costos de fabricación de cada unidad, significa poner trabas o barreras a otros para impedir que entren al mercado. o Diferenciación de productos que con el tiempo, es probable que los clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es exclusivo. o Requerimientos de capital orientados a la inversión y que resultan necesarios para competir en un sector nuevo. o Costos de cambio en que incurren los clientes al comprar por primera vez a otro proveedor. o Acceso a los canales de distribución que establecen "líneas de exclusividad" para ciertos productores. o Desventaja de costos independientes de la escala para nuevos competidores en relación a los que cubren los ya establecidos. El poder negociador de los proveedores. El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en el mercado. Su poder se establece cuando: o Está dominado por empresas grandes y es más concentrado que el mercado al que vende. o El cliente no tiene a su alcance sustituto. o Las empresas que conforman un grupo consumidor no son un cliente importante. o Los bienes del proveedor son críticos para el éxito del comprador. o Los proveedores representan un peligro para la integración hacia adelante en el sector de los compradores. El poder negociador de los compradores. Los compradores procuran adquirir sus insumos al precio mas bajo posible, con mayor calidad y nivel de servicio. Este propósito se logra al integrar un grupo de compradores poderoso cuando: o Compran gran parte de la producción total de la industria, por ejemplo las compras consolidadas. o El producto que adquiere representa una parte importante de los costos del cliente. o Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo. o Los insumos no son únicos y están estandarizados. La amenaza de los productos sustitutos. Son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo las funciones o similares que el producto focal (sustituto funcional), debido a que están disponibles otras opciones se puede: o Establecer límites superiores de precio al fabricante. o Precisar los requerimientos de contenido, presentación, empaque y cualquier otro atributo. o Exigir condiciones especiales de abasto, entrega y exclusividad. o Solicitar servicios especiales de promoción, soporte, mantenimiento y atención. La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Esta se estimula cuando las empresas sienten la presión competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posición en el mercado. La competencia se puede basar en el precio, la innovación del producto, el volumen, la disposición y cualquier otro elemento diferenciador. Dicha intensidad es estimulada por factores como:

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o Competidores numerosos o equilibrados donde los contendientes tengan capacidades equivalentes. o Lento crecimiento de la economía provoca que la expansión de la cartera de una empresa sea a costa de reducir la de sus competidores. o Altos costos fijos o de almacenamiento obliga a la empresa a utilizar casi toda su capacidad productiva para distribuir sus costos con los de producción. o Falta de diferenciación en los productos que ayude a la identificación del comprador. o Bajos costos de cambio permitirán al comprador optar por otra opción. o Capacidad que aumenta en porcentajes importantes puede alterar el equilibrio entre la oferta y la demanda. o Competidores diversos que disponen de metas diferentes y operan con valores contrastantes por ejemplo aquellas empresas que regalan productos o utilizan las técnicas de productos "gancho". o Gran interés estratégico provoca acciones inverosímiles que pueden alterar dramáticamente la estabilidad del mercado.

1.2.5 Oportunidades Son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la competitividad estratégica, para lo cual se debe hacer un análisis externo basado en los siguientes elementos: • • • • Rastreo. Identifica las primeras señales de cambio y tendencias en el ambiente. Supervisión. Determina el significado de las señales emanadas por el rastreo, mediante observaciones continúas de los cambios y tendencias en el ambiente. Pronóstico. Desarrolla proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y tendencias supervidas. Evaluación. Determinación del momento y la importancia que tienen los cambios y tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su administración.

Ahora bien, las oportunidades se detectan en los diversos tipos de segmento que componen el medio ambiente general, externo e interno; de acuerdo con los intereses, fortalezas y debilidades de la propia organización y que pueden representar las siguientes opciones: • • • • • • • Innovación de un producto o servicio. Ofrecimiento al mercado de una promoción, acorde con un evento o situación extraordinaria. Extensión del territorio. Ir en contracorriente de la tendencia del mercado, como por ejemplo intensificar la publicidad en plena recesión de la economía. Aprovechamiento de los errores, alejamientos y ausencias de la competencia. Cambio de paradigmas y aprovechamiento de la tecnología. Captura de nuevos clientes.

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1.2.6 Fortalezas Representan los argumentos que soportan la estabilidad, competitividad y capacidad de aprovechamiento de oportunidades de una organización, basada en cinco fundamentos: Recursos. Constituyen los medios e insumos para los procesos de producción y servicio de una empresa, clasificándose en dos categorías: • Tangibles. Representan activos materiales, tangibles y cuantificables, como: o Humanos. Representa el acervo académico, profesional, experiencia, valores humanos, compromiso, solidaridad, sentido de pertenencia, estabilidad y motivación. o Financieros. Activos circulantes y fijos, pasivos, capital, capacidad de crédito y de pago, solvencia económica y prestigio. o Materiales. Propiedades, terrenos, infraestructura, instalaciones, servicios, equipamiento, inventario, mobiliario, almacén, medios de transporte y de comunicación. Intangibles. Engloban los activos subjetivos y cuya mesura es relativa, pero que complementan a su contraparte, destacándose los siguientes rubros: o Organización. El marco legal y administrativo, que se traduce en el esquema logístico de trabajo, manejo de proyectos, ejecución de actividades y empleo de recursos. o Tecnológicos. Procesos de producción, técnicas empleadas en la prestación de servicios, patentes, derechos de autor, marcas registradas, medios para la investigación y todo aquel elemento logístico que emplea la empresa. o Información. Sistemas, aplicaciones, programas, archivos, bases de datos, procedimientos, enlaces, comunicaciones, búsqueda e investigación, que se traducen a un ambiente de trabajo automatizado en el tratamiento de la información y flujo de trabajo. o Relaciones públicas. Imagen de la organización, mercadotécnica, publicidad, encuestas, atención al cliente, participación en asociaciones y todo aquello que mantenga consciente a la empresa de su entorno y que piensa este de ella.

Capacidades. Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempeñar una tarea o actividad de modo integrado, al combinar los recursos para establecer un trabajo en forma continua, traduciéndose en los siguientes indicadores: • • • • • • Abasto. Implica el aprovisionamiento, crédito, inventario, logística de manejo y aprovechamiento de los insumos en situaciones extraordinarias de carencia y demanda. Fabricación. Es el potencial de producción de acuerdo con diversos criterios de sobrecarga del personal, maquinaria, insumos y distribución. Servicios. Representa el umbral de trabajo que la fuerza laboral dispone para el ofrecimiento de los servicios que presta la empresa al usuario. Mercadotecnia. Constituye el poder para promover la marca o servicio, el impacto de penetración en el mercado, estimulación de las ventas y de participación en él. Comercialización. Representado por el almacenamiento del producto terminado, la distribución al canal, venta, control eficiente de los inventarios, soporte y atención al cliente. Investigación y desarrollo. Es el apartado que la empresa dedica al desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías e innovación de productos y servicios que agreguen ventaja competitiva al negocio.

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Aptitudes. Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una empresa sobre su rival, por lo que resulta indispensable para los administradores la detección de las aptitudes de la organización a la luz de criterios, el análisis de la cadena de valor y la subcontratación: • Criterios. Con base a los siguientes cuatro aspectos significativos de las capacidades y recursos se puede determinar sus aptitudes centrales: o Valiosos. Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el aprovechamiento de las oportunidades y / o neutralización de los peligros de su ambiente externo. o Raros. Son capacidades "raras" que poseen unos cuantos de los competidores actuales o potenciales, es que alguno las tiene. o Costosas de imitar. Representan aquellos atributos de una empresa que otras no pueden desarrollar con facilidad. o Insustituibles. Son aquellas que no tienen equivalentes estratégicos, que sean comunes o equivalentes cuando es posible explotar cada uno por separado a fin de implantar las mismas estrategias. • Análisis de la cadena de valor. Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posición de costos e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta en práctica de la estrategia a nivel de negocios, al evaluar las actividades en dos grupos: o Primarias. Dedicadas a la creación física de un producto o responsables de la prestación de un servicio, su logística de trabajo productivo, su distribución, venta y soporte al cliente. o De apoyo. Ofrecen el respaldo necesario para que se realicen las actividades primarias, como la adquisición de insumos, el desarrollo tecnológico, la administración de recursos humanos, el mantenimiento de la infraestructura de la empresa. • Subcontratación y Maquila. Es el acuerdo que se establece entre una organización y otra (pueden ser personas físicas y / o morales) en donde el contratante demanda la prestación de un servicio o fabricación de un bien al contratado, con lo cual se satisface una parte de la cadena de servicio o producción, aprovechando ventajas tales como: o Especialización. Se aprovecha las ventajas tecnológicas, logísticas y de recursos que otras organizaciones poseen. o Economía. Se obtiene un mejor costo que si se realiza con los recursos propios, que no necesariamente se tienen. o Estabilidad. El hecho de no tener que extender la capacidad o variedad de producción de una empresa para avocarse a realizar servicios o fabricar bienes que no pertenecen a su competencia, evita el crecimiento de los recursos e inversiones que no necesariamente se amortizarán en un plazo adecuado o que no serán debidamente explotadas. o Simplicidad. Se evita afrontar requisitos, trámites y obligaciones extras a la organización al no tener que emplear más personal, ampliar instalaciones, invertir en maquinaria e incorporar nueva tecnología. • Ventaja competitiva. Es la posición que tiene la empresa de acuerdo con la evaluación resultante de sus recursos, capacidades y aptitudes; que en conjunto establecen el grado de fortaleza interna que ostenta la organización. En donde se establecen diversos grados de competencia en relación a los valores de dichos atributos, como por ejemplo: o Desventaja competitiva. Cuando los atributos no son valiosos, raros, no son costos de imitar ni insustituibles; por lo que se obtienen rendimientos inferiores al promedio.

Salud financiera. Por lo que resulta necesario. Logística. motivación. Por lo que representa un fundamento muy importante al momento de tomar decisiones con relación a la organización. Es la solvencia en el aprovisionamiento y consumo de los insumos requeridos. capacidad de endeudamiento. Competitividad estratégica. nivel de mantenimiento e inversión para su reemplaza y crecimiento. imagen de la organización y forma de comercialización. o Ventaja competitiva temporal. su actividad y desempeño. además de algunos insustituibles. costosos de imitar e insustituibles. rezagos. capacidad de trabajo. Producción. solvencia de pago. o Reemplazar el paradigma de modelo de trabajo. Economía. o Ventaja competitiva sostenible. Es el resultado de evaluar la "ventaja competitiva interna" de la empresa en comparación a la que ostenta la competencia y el mercado al que pertenece. Abastecimiento. Relaciones. raros. produciendo rendimientos superiores al promedio. limitaciones. participación. también considera el uso de indicadores como el nivel de satisfacción del cliente. experiencia. El nivel de modernidad y eficiencia alcanzado en el diseño y aplicación de los esquemas de administración de la producción. situación del mercado y estado económico. Cuando sus atributos son valiosos.7 Debilidades Es el antónimo al concepto de fortaleza en una organización. Cuando solamente se disponen de atributos valiosos y algunos son. Grado de modernidad en los procedimientos y medios de trabajo empleados. grado de satisfacción y compromiso. obteniendo rendimientos superiores al promedio. de acuerdo con las expectativas de la organización y las demandas del mercado.2. o Alterar el volumen y variedad de producción y/o prestación del servicio. Cantidad. . "capacidades" y "aptitudes". insuficiencias. ventaja competitiva y competitividad estratégica. Se caracteriza por el grado de sistematización en el manejo de la información y en la ejecución de funciones. como por ejemplo los que se muestran a continuación acompañados por la Tabla 1: • • • • • • • • • Personal. considerar algunos rubros de manera especial. obsolescencias y cualquier otra propiedad que exhiba cierto nivel de desventaja de la propia organización de acuerdo con sus postulados. la proporción de participación en el mercado y el juicio que tienen los consumidores sobre los productos y servicios. por lo que su evaluación también considera la misma estructura y atributos como son los "recursos". político y social. Tecnología. 1. así como la situación laboral. insustituibles.Planeación Estratégica 17 • o Paridad competitiva. Representa el potencial de fabricación en volumen y calidad. obteniendo rendimientos promedio. grado de liquidez y estados de resultados. o Modificar el grado y forma de penetración en el mercado. Además de evaluar la "imagen de la empresa". Nivel de modernidad de los recursos. calidad. servicios y empleo de recursos. o Respuesta ante las tendencias de la competencia. Cuando existen atributos valiosos y raros. Se concentra en identificar y estimar los aspectos de carencia. Material. Sistemas. situación fiscal. como por ejemplo: o Ordenar una reestructuración de los recursos de la empresa.

mientras que los menores de 2.23 Falta de conocimientos por parte de los 0. Comercialización. desarrollo y aplicación de nuevos productos.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE) El análisis de evaluación de factor externo permitirá resumir y evaluar toda la información externa. Hacer una ponderación que vaya de 0. Caracterizado por el nivel de interés. de conforme con los estándares de prestación.5 el resultado promedio. . Representa el balance entre las expectativas de venta.3.3 0. Total. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1.0 (de gran importancia) a cada factor. siendo 2. Innovación. inversión y solvencia que la propia empresa dedica a promover la investigación.3 MATRIZ FODA 1. En el desarrollo de la MEFE habrá que utilizar juicios de tipo subjetivo.18 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Servicios. el grado de venta y consumo.4 0. Es la garantía de atención que se le brinda al cliente. 1. por ello. esquemas de trabajo y recursos. predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo.4 programadores Senior. cobertura. 0. Los resultados mayores de 2.8 0. Matriz de Debilidades Factor Interno Clave Ponderación Clasificación 2 1 4 4 Resultado Ponderado 0. Pago de salarios en la fecha indicada. el volumen ofertado de producto y servicio. sistemas. esta herramienta de formulación de estrategia no debe usarse de manera indiscriminada. Matriz de Debilidades. Los pasos para elaborar una MEFE son: • • Identificar las amenazas y oportunidades claves de la organización y con ellas hacer una lista. Tabla 1.2 El personal que se tienen como programadores training son alumnos o 0.5 muestran una organización con debilidades internas.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna.3 ocasiones escasez de los mismos. 1.0 (sin importancia) hasta 1. así como de satisfacción de las expectativas del cliente.8 0.0 El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4. Mercado lógico. oportunidad y calidad.1 recién egresados. como son: las variables ambientales decisivas. Constituido por los medios y procedimientos que emplea la organización y su nivel de efectividad de penetración en el mercado. Mala administración de los recursos y en 0. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada.

oportunidades . con el objeto de establecer el resultado total ponderado. con el objeto de establecer el resultado total ponderado. o Una amenaza menor(2). adquisiciones. así como la imagen de la compañía. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia son los recursos humanos y financieros. o Una oportunidad importante(3). Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas. o Sumar los resultados ponderados para cada variable. debilidades y amenazas que identifica la organización en su propio seno y en su entorno. el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. por ello la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todo poderosa.3. Sumar los resultados ponderados para cada variable. Hacer una ponderación que vaya desde 0.0 (de gran importancia) a cada factor.2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI) Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo. o Una fortaleza menor(4). comercialización. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1. o Una debilidad menor(2). A la luz de las fortalezas .Planeación Estratégica 19 • • • Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa: o Una amenaza importante(1). Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa: o Una debilidad importante(1). Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. o Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. o Una oportunidad menor(4). productos y servicios.0 (sin importancia) hasta 1. o Una fortaleza importante(3). La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. se procede a diseñar una tabla que muestra alguna combinación de la correlación de los elementos de acuerdo con un criterio particular de enfoque a partir del cual se valoran los demás. Para desarrollar esta matriz se necesita de juicios subjetivos. producción. operaciones. estructura y clima de la organización. como por ejemplo: . 1. Los pasos que se requieren para el desarrollo de una MEFI son: • • • • Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista clara.

Oportunidad externa. Amenazas Reducción de costos para evitar el Fabricación de productos Canal de distribución en el encarecimiento del producto en el únicos en la región. Oportunidad Externa. que producto terminado. Matriz FODA. Como ejemplo puede ser el ingreso de un competidor extranjero líder en el mercado. Peligro Externo. invertir. Nuevo Tratado de Libre Comercio.20 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Peligro externo. procurando la generación de una oportunidad. tratando de encauzar la perspectiva en una oportunidad. En función de una oportunidad que se vislumbra. Peligro interno. se identifica su capacidad para aprovecharla con base al diferencial de fortalezas y debilidades en comparación con las amenazas. Tabla 4 Matriz FODA. Oportunidad externa. Sistematización de funciones por medio de la Tabla 5 de la Matriz FODA. se identifica la capacidad de reacción de la empresa. Apoyado en su fortaleza interna la organización establece las oportunidades que se pueden generar sin soslayar las debilidades y amenazas que atentan y provocan en reacción a tal iniciativa. como se muestra en la Tabla 4. considerando sus debilidades y fortalezas. peligro interno Tabla 3 Matriz FODA. permita ponerse en la vanguardia. Oportunidad interna. Peligro externo. Amenazas Fortalezas Oportunidades Deterioro de la calidad del Capacidad económica para Adquirir tecnología de punta. Oportunidad interna. extranjero. Peligro Interno. Ver la Tabla 3 de la Matriz FODA. Fortalezas Debilidades . se estima la amenaza y se procura su atención con base a las fortalezas. tal como aparece en la Tabla 2: Tabla 2 Matriz FODA. De acuerdo con una amenaza específica. extranjero. Debilidades Fortalezas Oportunidades Tecnología que no está a la Identificación de la marca Establecer una alianza con el nuevo competidor altura de la nueva por parte del consumidor competencia Peligro interno: Obsolescencia del equipo de producción. oportunidad interna. oportunidad externa. Con base a una debilidad detectada.

Amenazas Rezago en atención al consumidor. la coordinación. En el caso de las estrategias. presupuestos y límites de tiempo. Por ejemplo. la generación de un plan debe precisar su categoría y tipo. Las principales decisiones y acciones en el seno interior y exterior de la compañía son concebidas por el PEE.5. el establecimiento de una nueva sucursal o la creación de un nuevo producto. o bien se establecen ciclos. el control. Oportunidades Mejorar el servicio atención al cliente. Debilidades de Resistencia sindical. 1. Entre las instancias de este tipo de planes están: las estrategias de inversión.4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS El ejercicio de planeación representa una amplia variedad de actividades orientadas a cubrir aspectos específicos en la determinación de un curso de acción. asociación. Dedicados a un fin específico que una vez empleado ya no tienen aplicación. los proyectos. estas se consideran planes mayores que enriquecen las decisiones primordiales que afectan los cursos de acción y el empleo de los recursos. Se usan recurrentemente. incremento en la productividad y mejoramiento de la calidad. y que de acuerdo con Michael Hitt[3]. como por ejemplo: las estrategias. procedimientos y métodos.1 Plan Estratégico Empresarial (PEE) El PEE representa el “timón" y la "columna vertebral" de cualquier organización. un contrato de servicio con un cliente o proveedor. Identifican el punto de referencia hacia el cual se encaminan las acciones. pueden ser los siguientes: . Uso constante. Oportunidad Interna. como: políticas. la prevención de crisis y el aprovechamiento de oportunidades. El PEE considera diversos temas que concentran información especializada con alto grado de relevancia y oportunidad.5 PLANES 1. dando como resultado un plan. la variedad de planes se puede clasificar en tres categorías: • • • Lineamientos.Planeación Estratégica 21 Tabla 5 Matriz FODA. en principio es quien da origen a la empresa. en donde el primero es de carácter "indeterminado" y el otro es "repetitivo". a continuación es el encargado de su crecimiento y al final de su cierre. cuyo contenido puede ser muy general o bien estar orientado a un tema en particular. En relación a los programas estos normalmente no tiene fecha o límite específico de terminación. penetración en el mercado. emitiendo planes relacionados con: metas. conforme a la inercia del mercado 1. Por la tanto. Por lo que respecta a los proyectos estos se enfocan al desarrollo de un trabajo específico para alcanzar una meta precisa en un límite de tiempo establecido con el empleo de recursos asignados exprofeso. De acuerdo con la clasificación presentada por Guillermo Gómez Ceja[1]. a efecto de confeccionar los apartados que le dan vida. los programas y las premisas. De uso único. como por ejemplo un "programa de jubilación" y un "programa de capacitación". objetivos. facilitando la delegación de autoridad.

Regulación corporativa. La razón de ser de la empresa y el establecimiento de los que se des hacer permanentemente constituyen el "corazón" de la organización y la fuente que inspira a sus intereses y búsqueda de destino. intereses. sus procedimientos. Estrategia cooperativa. Representa un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales. mecanismos de autoridad y control. Se propone a la intención de establecer. y para administrar el proceso de innovación. económicos. a la luz de los diversos segmentos (legales. Recrea el modelo real de la naturaleza. Enfoque empresarial corporativo e innovación. Representa alianzas estratégicas entre empresas que se asocian con cierto grado de formalidad. además del uso de criterios para evaluar el desempeño de la organización y de sus miembros. así como a la contemplación de cambios en la composición del grupo de negocios y la reestructuración financiera de una organización. Liderazgo estratégico. Estrategia a nivel de negocios. Es la conjugación del papel formal de una empresa.venta de productos y prestación de servicios en los mercados externos al nacional de la compañía. Estrategia de adquisición y reestructuración. Constituye el conjunto de capacidades que posee una empresa para producir o adquirir bienes o servicios nuevos. que combinan recursos. El ambiente externo. financieros.22 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • • • • • • • • El ambiente general. capacidades y límites de la propia organización. servicios y competencia) que rodean el ámbito de la empresa y que tienen una incidencia directa sobre su destino. componentes. Estructura de la organización y controles. convirtiéndola en un negocio subsidiario. Dinámica competitiva. conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un camino estratégico cuando sea necesario. Establece y vigila la relación entre los grupos de interés que se utiliza para determinar y controlar la dirección estratégica y el desempeño de las organizaciones. Es una acción que se emprende para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y el manejo de una combinación de empresas que compiten en varias industrias o mercados de productos. Misión y Propósito estratégicos. personal y recursos materiales). estructura. capacidades y aptitudes centrales para cubrir los intereses mutuos de desarrollo. Es la percepción que se obtiene de los diversos segmentos (demográficos. El ambiente interno. Representa la capacidad de anticipar. mantener y acrecentar las transacciones comerciales de compra . así como sus procesos de autoridad y toma de decisiones. Estrategia internacional. visualizar. sociales. tecnológicos y globales) de acuerdo con los interesas de la organización y le competen en algún grado. Son las estrategias en las que se consideran la posibilidad de realizar una transacción comercial donde una empresa compra las acciones de otra que le otorgan el control de ella. . Es el resultado de una serie de acciones y respuestas compuestas competitivas entre las empresas que rivalizan en un mercado en particular. logísticos. políticos. Estrategia a nivel corporativo. Representa al marco conceptual que se conforma por los diversos sectores (industrial. fabricación o distribución de bienes o servicios.

mercado y medio ambiente en general del cual se sirve.5. Establece las políticas. equipo. la creación de sistemas. Integra los recursos de hardware. tecnología. para propósitos específicos. Es el modelo desarrollado para la aplicación. Logística de desarrollo. personal. la adquisición de los recursos y el ejercicio de las actividades en la materia. concentrándose en todos los aspectos relacionados con los sistemas. importancia. empleadores y controladores de ella. Conjuga los medios. proyectos e inversiones necesarias para eficientar la labor de la empresa y agregar capacidad competitiva acorde con sus intereses. técnicas. mecanismos y herramientas para establecer la transmisión de datos. Agrupa a los recursos humanos debidamente calificados. Personal. que son dedicados a atender los requerimientos. frecuencia. 1. el uso compartido del acervo. métodos. Son los medios y procedimientos disponibles para preservar la integridad del acervo y recursos. Son las tareas que se conciben para dar respuesta a los requerimientos planteados por los usuarios. normas. datos. programas y presupuestos para delinear el trabajo. desde el nivel más alto en jerarquía hasta el inferior donde cada uno de ellos tiene un modelo particular de exigencias y necesidades de empleo de su acervo para el ejercicio de sus tareas. Plataforma de cómputo. indicadores. Sistemas. clientes. encargado de satisfacer el requerimiento planteado por el usuario. que en conjunto coadyuvan a la confección de sistemas y la atención de requerimientos. Usuarios. Son las demandas de manejo de acervo que cada una de las personas y departamentos plantean como generadores de información. particularmente destinados al manejo del acervo.2 Plan Estratégico Informático (PEI) El PEI es el símil informático del PEE de la organización. Respaldo y seguridad. Comunicaciones. costo y beneficio. Entre los elementos que debe contemplar la confección de un PEI se encuentran los siguientes: • • • • Acervo. Aplicaciones. integrantes. reclaman una atención especial a efecto de proponer un procedimiento con recursos adecuados para su desarrollo. Es el repertorio de disciplinas. donde se encuentra el acervo de la organización. caracterizado por el empleo de recursos que realizan las tareas especificadas por un conjunto de procesos dedicados al tratamiento de información. documentos y medios magnéticos. Representan los factores. Tecnología. incorporando la tecnología apropiada. Requerimientos. Representa el recurso del conocimiento. Agrupa a todo el personal de la empresa. así como para evitar el uso ilegal de ellos. crear y mantener los sistemas. que precisan el manejo de acervos específicos y que de acuerdo con su naturaleza. información. hechos y consecuencias que por su naturaleza exigen el monitoreo y atención de la organización a efecto de interpretar su significado a la luz de sus expectativas.Planeación Estratégica 23 • Resultados estratégicos. equipos e instrumentos de trabajo. complejidad. software y materiales necesarios para el desarrollo y operación de los sistemas. • • • • • • • . el trabajo en grupo y la comunicación en general dentro del seno interno y externo de la organización. constituyendo una fuente de retroalimentación para iniciar un nuevo ciclo de administración.

1. proyectos. Investigación. Estructura de la empresa.24 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • Mantenimiento. Competitividad. en aras de reducir la incertidumbre y precisar más el curso de acción acorde con los intereses de la organización. actualizados y congruentes con el tiempo en curso. por lo que se hace necesario aplicar un proceso donde se conjugan diversas acciones.el cual considera todos los elementos de la empresa y se erige como el marco rector de los diversos planes especializados que se realicen. Esta relacionada con las características.1 Generación de Planes La generación de planes reclama un esfuerzo intelectual que consume una amplia variedad de información. 1.el cual corre a cargo de los más altos niveles ejecutivos con el concurso de los propietarios y accionistas . la departa mentalización. Evaluación. objetivos. actualización (al adecuarlos a uno período). presupuestos y procedimientos establecidos formalmente. acontecimientos y tendencias propios del medio ambiente general y externo de la organización. os cuales son objeto de consulta (para dirigir las acciones). en relación con el nivel alcanzado por la competencia. Identificación de los objetivos y funciones. Estima el balance entre las metas y objetivos contra los resultados obtenidos. Constituye el nuevo esfuerzo y resultado de planeación de acuerdo con las definiciones originales. los resultados. que por lo general consideran los siguientes elementos: • • • • • • • • Perfil de la empresa. al compararse contra las expectativas originales. el personal y los recursos que integran a la institución. Resultados. políticas. . programas. a efecto de confirmar el rumbo original. debiéndose ocupar de algún elemento en particular que contribuya al logro de los "intereses" planteados en él. Reconocimiento del marco formal.2 Generación de Planes Empresariales En el seno empresarial se realizan planes de diversa naturaleza en todo momento. el balance y las nuevas expectativas. así como atender las fallas. el más relevante es el PEE . Representa el nivel de satisfacción de los requerimientos de la empresa a través de los servicios que le brinda su infraestructura informática. evaluación (al comparar resultados). Desarrollo del nuevo plan. descomposturas y eventualidades que se llegan a presentar y que atentan contra la operatividad de los sistemas. Apreciación de la organización jerárquica. Establecimiento de nuevos puntos de referencia. de sustitución (por nuevas versiones) o bien de conclusión (al haber cumplí mido el cometido o bien no existir más la razón que argumentó su concepción). Esquema de funcionamiento. Constituyen los lineamientos de planeación renovados. de tal manera que estos deberán estar amparados por la cobertura manifestada en el plan estratégico. caracterizado por las metas.6. alterno o bien cambiarlo por complemento acorde con la realidad. logístico y práctico de trabajo. Constituye una fuente de retroalimentación que motiva al inicio de un nuevo ciclo de planeación. Considera los programas y procedimientos que procurar el correcto funcionamiento de los bienes. considerando las fortalezas y debilidades de la propia organización.6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMÁTICOS 1.6. En lo concerniente a planes empresariales.

abasto. caracterizado en un ciclo que se reinicia al final de un periodo. sino también en su oportuna y adecuada forma de implementación y explotación. así como se definen los criterios de éxito e indicadores de utilidad.Planeación Estratégica 25 La generación de planes de estrategias parte de considerar los lineamientos de la empresa a efecto de concebir las opciones que le brinden viabilidad y factibilidad con un alto grado de utilidad. Su definición debe inspirarse no solamente en el beneficio potencial que ofrecen las nuevas aportaciones tecnológicas. como por ejemplo los programas de inducción de personal. se establece el programa de trabajo. como resulta la forma de atender nuevas solicitudes. y por supuesto. . sólo por mencionar algunos. al incorporar un carácter innovador en permanente evolución con el anhelo de hacer mejor las labores. La formulación de un proyecto nace a partir de una necesidad. ocurrencia de resultados. el gobierno. externo e interno. mantenimiento y conservación. los cuales no deben soslayarse. aparición de imprevistos y cualquier otro elemento que lo amerite. su desarrollo requiere el concurso no solamente del personal perteneciente al área de sistemas. calidad y competencia. a efecto de justificar los cursos de acción recomendados. así como a los del ambiente externo y en general. sin dejar de lado la evolución y tendencias del ambiente tecnológico que ofrece nuevas opciones para realizar mas eficientemente una función. adiestramiento. estos se orientan al establecimiento de un marco de trabajo "estable" que delinee una secuencia de acciones y empleo de recursos a efecto de realizar una tarea específica rutinariamente. constituyendo el principal parámetro de comparación contra los resultados y el eje en la determinación de cambios. se identifican los recursos y estima el presupuesto para su desarrollo. Todos ellos disponen de un estudio que los fundamenta. para lo cual se precisan sus lineamientos. Por lo que respecta a la emisión de los programas. la evaluación de experiencias y la conciliación de las oportunidades y amenazas que se ciernen en el panorama. la rutina de operación de un sistema y su auditoria. la descripción de procedimientos que instrumenta. el mantenimiento a la plataforma de cómputo. Este tipo de plan es la fuente rectora del resto de acciones de planeación así como de todas las acciones que se ejercen. a efecto de establecer el margen de ganancia. La concepción de estrategias constituye el factor que distingue la función informática. el abasto de insumos y el programa de actualización técnica y física. 1. Por tal motivo es un esfuerzo permanente. seguridad e higiene y protección civil. interés o compromiso específico dentro o fuera del seno de la organización. a la visualización de novedosas alternativas. clientes. las herramientas que emplea y las condiciones para su desarrollo y evaluación. la banca y otras entidades con las que se tiene relación. La formulación de programas informáticos tienen el propósito de orientar el ejercicio cotidiano de las actividades en diversas áreas. el esquema para crear y mantener un sistema. Por tal motivo. a efecto de proveer mejoras y mayor competitividad a la empresa. aplicación y control de un PEI constituye la principal responsabilidad del área de informática dentro de una organización a efecto de responder a los requerimientos de los departamentos y usuarios. con mejores márgenes de costo. además de considerar exigencias de proveedores.3 Generación de Planes Informáticos El desarrollo.6. sino también el del resto de miembros de la organización a efecto de contemplar todo el espectro de necesidades. por lo tanto se avocan a la investigación del medio ambiente general. entre muchos otros.

de llevarse a cabo el plan. Acorde con los tiempos. Son los recursos que pudieran perderse. situaciones y consecuencias a ocurrir en caso de fracasar el plan. Entre las criterios que se aplican al evaluar un plan se encuentran: • • • • • • • • • • • • Congruencia. un estudio para el empleo de nueva tecnología.1 Evaluación de Planes La evaluación de planes se realiza en diferentes etapas de su periodo de vida. con el empleo de recursos asignados e un plazo establecido. instrumentación incremental. Es la utilidad que se espero obtener. Relevancia. metodologías de evaluación. Es el apego al plan con respecto a los lineamientos de la organización. Son las eventualidades que pudieran presentarse durante la ejecución del plan y que pudieran atentar contra su éxito. así como la implementación de un nuevo ambiente de trabajo. Pérdidas. en su desarrollo a efecto de observar el grado de congruencia y pragmatismo con la realidad. Pragmatismo. Son las condiciones. recursos e inversiones que la organización debe dedicar para implementar el plan. Requerimientos. concurso y examen.prueba piloto. prototipo . Son las acciones a realizar y elementos a emplear en caso de presentarse una contingencia o pérdida.26 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones La generación de proyectos informáticos responde al planteamiento de una necesidad específico o compromiso. simulación. Garantías. Riesgo. Entre las instancias más comunes. la instalación de una nueva plataforma de cómputo. complejidad y variables fuera del control de la organización que tan prudente resulta llevar a la práctica. Es la capacidad que dispone la empresa para emprender el plan. A la luz de la incertidumbre. Contingencia. Oportunidad. Recuperación.7 EVALUACIÓN 1. De acuerdo con los intereses y urgencias de la organización que tan prioritario resulta su aplicación. en su presentación el cual pasa por el escrutinio de otras personas interesadas. Como parte del proceso de evaluación se pueden emplear los siguientes elementos: Criterios. se encuentra la construcción o sustitución de un sistema.7. Representan puntos de apoyo a los que se puede acudir en caso de una eventualidad adversa o fracaso. así como en el control de resultados a efecto de calcular aciertos y desviaciones que motiven a la retroalimentación e inicio de nuevo ciclo. . que el área de sistemas formula con el usuario tanto interno como externo (aquellos ajenos a la organización) y que de acuerdo con un marco formal de trabajo se avoca a la realización de acciones específicas. Factibilidad. y que deberán asumirse con antelación. experiencias. Considera que el plan hace de las fortalezas y debilidades de la empresa. 1. Beneficio. desde la concepción donde se puede criticar e inclusive desechar. costos. oportunidades y amenazas que se ciernen en el panorama de la organización que tan adecuado resulta el plan propuesto.

requiriéndose inclusive el empleo de ciertos avales legales como son los contratos. a efecto de obtener un consenso. Por lo que respecta a la evaluación de proyectos esta reclama la exploración de diversas alternativas. cartas de crédito y pólizas.2 Evaluación de Planes Empresariales Entre los protagonistas de la evaluación de un plan se encuentran los dueños.7. el concurso de los oferentes. En cuanto a la evaluación de los programas es necesario el concurso de especialistas y de los propios participantes. acreedores. como es el caso de la adopción de una plataforma de cómputo "cerrada" que generaría dependencia de un proveedor. proveedores. así como a otras externas (por ejemplo.Planeación Estratégica 27 1. aprueba. accionistas. la competencia y proveedores. . instancias de gobierno y privadas. rechaza y supervisa. limitaciones. ejecutivos y empleados. despachos de consultoría.3 Evaluación de Planes Informáticos Si bien en primer instancia el responsable de evaluar el PEI es el titular del área. el gobierno. a efecto de crear un ambiente propicio de cooperación y suma de esfuerzos que obtenga provecho de la diversidad de puntos de vista integrados en el consenso que se obtenga de la iniciativa. así como la de un comité organizado exprofeso. pueden convocar a las instancias participantes. La evaluación de un proyecto exige el compromiso de todas las partes involucradas. proveedores y líderes tecnológicos que aporten comentarios valiosos acerca de las ventajas. el compromiso y respaldo de la organización en su conjunto para emprender las iniciativas que del plan emanan. argumentarlo y lograr su aprobación ante las instancias superiores y de ser necesario ante la asamblea de accionistas. el establecimiento y aplicación de criterios para la elección y de medidas para su supervisión. el consumidor.7. 1. Todos en ellos en conjunto aportan un elemento de evaluación del plan. este a su vez deberá presentarlo. además de recibir el aval de superiores y de comités. conveniencias y repercusiones en cuanto a la adopción de los cursos de acción contemplados. En la evaluación de estrategias se recomienda el concurso de especialistas. La evaluación de los programas . sus actos y consecuencias en la medida que se les involucre. sobretodo si hay externas. terminación y en su caso retribución o sanción. fianzas. etc). pudiendo recibir el concurso de entidades externas como empresas especializadas. Por lo que respecta al PEE es la asamblea de accionistas quien lo evalúa. a través de sus reuniones ordinarias y extraordinarias a las que se les convoca. En cuanto a las estrategias están reciben el escrutinio de las instancias superiores a quien las formuló.

28 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

CAPÍTULO 2. MODELOS ORGANIZACIONALES .

.

en donde la comunicación es directa y frecuente. La competitividad estratégica sólo se logra cuando la estructura seleccionada de la compañía es congruente con la estrategia formulada. a medida que las empresas evolucionan y cambian sus estrategias. refleja la determinación de los administradores sobre qué hace la misma y cómo realiza ese trabajo de acuerdo con las estrategias seleccionadas. de complejidad mínima. incluso hay quienes declaran que es deseable que en una organización prive cierta vaguedad. que emplean la "estructura simple". A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrón organizacional. si conocen la relación entre sí de sus funciones. los sistemas de información son poco desarrollados y los dueños participan directamente en las operaciones cotidianas de la empresa. unas cuantas reglas y formalización limitada.que incluyen el tamaño y antigüedad de la compañía -. si saben que parte les corresponde desempeñar en un ambiente de equipo. La Figura 1. y para tener redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.1 Los Modelos de Organización De acuerdo con Michael Hitt [3] y sus colaboradores. pues de esta manera se impone el trabajo en equipo debido a la necesidad de cooperar al logro de todas las actividades.1. además que los modelos de organización existentes influyen en la selección de estrategias futuras. Por lo tanto. De modo que. para eliminar los obstáculos en el desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades. el potencial para crear valor de una estrategia se logra sólo cuando la empresa está configurada de manera que permite que la estrategia se aplique eficazmente.1. Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cada una de las tareas y quién será responsable de qué resultados. el modelo de organización es: la configuración del papel formal de una empresa. se requieren nuevas modificaciones estructurales. mientras que el personal sirve como una extensión de la autoridad del administrador para supervisar. ilustra la estructura que se emplea en empresas que ofrecen una sola línea de producto o servicio en un mercado geográfico específico.2. MODELOS ORGANIZACIONALES 2. restaurantes y talleres son entidades especializadas. las dos acciones estratégicas clave de la formulación y aplicación de estrategias interactúan de manera continua e influyen sobre las decisiones administrativas acerca de la estrategia y el modelo de organización. es una forma de organización en la que el propietario administrador toma directamente todas las decisiones importantes con la opción de auxiliarse por un asesor o despacho especialista y supervisa todas las actividades.1 TRADICIONALES 2. los procedimientos.2 Estructura Simple El Modelo de Estructura Simple. que se ve influenciada por factores de situación . los mecanismos de dirección y control. esta es comúnmente usada en las pequeñas empresas. Las tiendas. En forma correspondiente. teniendo como características especiales: . Este modelo comprende poca especialización de las tareas. 2. La estructura de organización. En México. Pero definitivamente las personas están dispuestas mejor a cooperar y trabajar en conjunto en forma más efectiva. así como sus procesos de planeación y toma de decisiones.

Las tiendas.1.1915) [4]. restaurantes y talleres son entidades especializadas. etc. Tiene un mercado limitado. es en quien recaen todas las decisiones de la empresa. hacía notar que un mayordomo debía tener conocimientos en los siguientes campos: • • • • • • • • Tomar tiempos y determinar costos.32 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 1. Modelo de Organización Simple. instrumental. Hacer tarjetas de instrucción.3 Estructura de Mayordomos Frederick Winslow Taylor (1856 . En México. en donde la comunicación es directa y frecuente. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales. Busca que sus clientes le sean leales de por vida. esta es comúnmente usada en las pequeñas empresas. Llevar control de calidad. Adiestrar. se presenta en la Figura 2. Vigilar la disciplina del taller. 2. que emplean la "estructura simple". El propietario es el jefe de familia. de complejidad mínima. Establecer itinerarios de trabajo. Cuidar el mantenimiento y reparación. . un ejemplo del tipo de organigrama en el que aparecen diversas funciones que inciden en el trabajo desempeñado por el personal. Esta estructura se emplea en empresas que ofrecen una sola línea de producto o servicio en un mercado geográfico específico. Para ilustrar el modelo de organización derivado de la propuesta hecha por Taylor. llamado “Padre de la Administración científica” observando que en las organizaciones no se daba la especialización. teniendo como características especiales: • • • • Estructura organizacional de tipo familiar.

. promoviendo el compartir conocimientos y habilidades para generar ideas. se puede comprar equipo más eficiente y utilizar descuentos para grandes adquisiciones. los trabajos están especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que se requieren. cuando se agrupan personas con habilidades similares. La vigilancia del entorno es más efectiva. Consta de un ejecutivo en jefe. mercadotecnia. Taylor propuso que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas (uno por cada actividad que él señalaba) con autoridad en su propio campo sobre la totalidad del personal de tal manera que el mayordomo se constituye en un jefe de rango superior. El enfoque funcional tradicional para la departa mentalización tiene las siguientes ventajas potenciales para la organización: • • • Pueden realizarse economías de escala. 2.1. con limitado personal corporativo. como producción.4 Estructura Funcional En una organización funcional (como la que se ilustra en la Figura 3). ingeniería y recursos humanos. contabilidad. Este modelo se orienta a la especialización funcional. por que cada grupo funcional está sintonizado más cerca con los desarrollos de su propio campo y en consecuencia puede adaptarse más rápido. ya que el personal con capacitación e intereses similares puede desarrollar un interés compartido para el desarrollo de sus trabajos. Las normas de desempeño se mantienen mejor. Modelo de Organización por Mayordomos Funcionales. investigación y desarrollo.Modelos Organizacionales 33 Figura 2. con gerentes o directores de línea funcionales en las áreas dominantes de la organización. procurando la conciliación de diversos enfoques e intereses a través del ejercicio moderador del director ejecutivo a efecto de integrar las decisiones y acciones de las funciones de negocios individuales en beneficio de toda la corporación.

La corporación diversificada es la forma de negocios dominante en el mundo industrializado. . Sin embargo. la integración funcional quizás no. clientes y regiones geográficas. Así mismo. para lo cual se requiere prestar atención al desempeño de la empresa que se obtiene como el balance entre la estrategia y el modelo de organización.34 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • La gente tiene mayores oportunidades para el adiestramiento especializado y el desarrollo de habilidades a profundidad. se vuelven especialistas. este modelo se utiliza en la mayor parte de las corporaciones que compiten en la economía globalizada.5 Estructura Multi-divisional Conforme crecen las organizaciones y se vuelven cada vez más diversificadas. El modelo multi-divisional se compone por "divisiones operativas" en las que cada una de estas representa un negocio o centro productivo independiente. mientras que la diferenciación funcional puede existir. y el director corporativo delega la responsabilidad de las operaciones cotidianas y la estrategia de la unidad de negocios a los administradores de división. Figura 3. entre las desventajas del modelo funcional. como se ilustra en la Figura 4. En este caso las organizaciones pueden reestructurarse con el fin de agrupar todas las funciones dentro de una sola división y duplicar cada una de las funciones a través de todas las divisiones. y que su atención en las tareas funcionales puede hacerlos perder el enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfacción del cliente. La toma de decisiones y las líneas de comunicación son simples y entendidas claramente. En resumen.1. en el que disminuye la comunicación y coordinación. hallan que los departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de una amplia variedad de productos. Los especialistas técnicos están relativamente libres de trabajo administrativo. está que el personal puede ocuparse más de su propia tarea que de la compañía como un todo. Modelo de Organización Funcional. cuando la gente desarrolla la especialización funcional. 2. surgiendo un conflicto entre las funciones.

en lugar de una simple. laboratorios gubernamentales. . instituciones financieras. Modelo de Organización Multi-divisional. Los gerentes y las personas de confianza reportan a dos jefes: un gerente funcional y un gerente divisional. 2.6 Estructura Matricial Una organización matricial es una forma híbrida de organización en la que se combinan las formas funcional y divisional.Modelos Organizacionales 35 Figura 4. Figura 5. Modelo de Organización Matricial. y corporaciones multinacionales. Ahora se realizan aplicaciones en hospitales. Por ello las organizaciones tienen una línea de comando dual. como se puede ver en la Figura 5.1. Esta estructura tuvo su origen en la NASA.

puentes.como por ejemplo: "que" (de que material está hecho). aviones.tales como: "propietario. Los empleados aprenden habilidades de apoyo necesarias para funcionar en un ambiente caracterizado por juntas frecuentes y más interacciones informales. también tiene sus ventajas y desventajas.36 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Como otras. 2. Puede surgir la creencia equivocada de que la administración en matricial es la misma cosa que la toma de decisiones en grupo: en otras palabras. Las escalas de carrera duales están elaboradas conforme se vuelven disponibles más opciones de carrera de ambos lados de la organización.1 Perfil En 1987 IBM publicó en su edición Systems Journal [5] [6]el trabajo hecho por John Zachman y John Sowa intitulado "A framework for information systems architecture" (una metodología para la Arquitectura de los Sistemas de Información") es una estructura lógica simple que clasifica y organiza las representaciones descriptivas de una Empresa que son significativas para su administración y para el desarrollo de sistemas. planeador y subcontratista . Demasiada democracia puede conducir a acción insuficiente.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS 2. la Ingeniería Civil e Industria. "cómo" trabaja (el proceso). Las desventajas del diseño matricial son: • • Puede surgir confusión porque la gente no tiene un solo superior con el cual tiene responsabilidad primaria. "donde" (geometría de componentes). La metodología en su representación gráfica emplea "instrumentos de diseño" que constituyen la intersección entre los "roles" del proceso de diseño . diseñador. máquinas. los altos niveles administrativos no están sobrecargados con decisiones operativas. La utilización de recursos al mismo tiempo es eficiente porque se comparten recursos clave a través de varios programas o productos importantes. Con decisiones delegadas en los niveles apropiados.y las "abstracciones del producto" . "cuando" ocurren las cosas y "por qué" varias decisiones son tomadas –. Entre sus ventajas están: • • • • • • La toma de decisiones está descentralizada a un nivel donde la información es procesada apropiadamente y se aplica conocimiento relevante.2. las cuales clasifican y organizan diversos instrumentos orientados para los procesos de diseño y producción de complejos productos físicos (edificios. constructor. . "quien" hace el trabajo. Extensas redes de comunicación ayudan a procesar grandes cantidades de información. todo mundo tiene que ser consultado para cada decisión. A partir de las estructuras analógicas que se encuentran entre las tradicionales disciplinas de la Arquitectura.). El diseño estimula a los gerentes quienes comparten subordinados para maniobrar por poder. etc.

duración y frecuencia en el que ocurren los procesos. Establece la ubicación de los componentes y su interrelación. Identifica a la gente y áreas de la organización encargada de realizar el trabajo. Propone el "modelo de los sistemas de información". factores de éxito. Subcontratista. o Cuando-tiempo. Lista de procesos que la empresa realiza.columnas previamente identificados . Porqué. "Metas/Medios". Propietario. mientras que las celdas generadas por sus intersecciones responden a preguntas básicas de (quien. principales eventos."insumo". Es el sistema de información objeto del proyecto para servicio de la organización. Lista la localización donde la empresa opera. los primeros corresponden a los renglones y los segundos a las columnas. Dando origen a una tabla con las siguientes instancias de componentes: Roles (renglones): • • • • • • Planeador. principales localidades. a través de una "red de comunicación". Define el "modelo empresarial". Lista de objetivos y estrategias de la empresa. Lista de organizaciones importantes para la empresa. Cómo. "Procesos". Al integrar los renglones y . Señala el tiempo.Modelos Organizacionales 37 2. donde. al representarlos gráficamente como una matriz.2. clases de procesos de negocio. o Cómo-procesos. principales organizaciones.en una matriz se obtiene la representación gráfica mostrada en la Figura 4. Constructor. o Dónde-red. principales negocios. Sistema Funcionando. Representa a los "datos" como "materia prima" . compuesta por 36 celdas que caracterizan la relación entre los "roles" y las "abstracciones del producto".2 Elementos El método establece una relación conceptual entre "roles" que representan "perspectivas" de participación en una organización o proyecto y las "abstracciones del producto" que identifican áreas de interés. Define los "procesos de transformación". Abstracciones del producto (columnas): • • • • • • Qué. Diseñador. Dónde. Quién. o Quién-gente. Lista de eventos significativos para la empresa. "Metas/Críticas". Argumenta las razones que justifican las decisiones. "Nodo". clases de elementos de negocio. "Entidades". que.especificaciones detalladas". Alcance de los objetivos: o Qué-datos. "Gente". procesos y el manejo de datos. Cuando. o Porqué-motivación. Determina el "modelo tecnológico". . Formula las "representaciones . "Tiempo". de acuerdo con la descripción que se expone a continuación ordenada por "rol": • Planeador.). Lista de elementos importantes para la empresa. Establece el "alcance de los objetivos". etc.

"Liga". apuntador. Logística de Negocios del Sistema. Diseñador. o Quién-gente. Constructor . acción. "Ciclo". Modelo Físico de Datos. vistas de los usuarios. Arquitectura del Sistema Distribuido. "Proceso". ciclo de negocio. "Entidad". objetivo de la empresa. "Gente". usuario. canal de recursos. "Medio". elementos y conjuntos de datos o Dónde-red. "Tiempo". dirección. o Cómo -procesos. "Meta". enlace de negocios. tarea. canal de procesos. "E/S". Modelo Lógico de Datos. "Nodo". Diseño del sistema. modelo de los sistemas de información: o Qué-datos. estrategia de la empresa. Definición de datos. bloque de control. "Trabajo". entidad de datos. producto del trabajo. "Tiempo". SubContratista. Diseño de reglas. "E/S". etc. "Meta". Arquitectura de la aplicación. entregable. Estructura de procesos. "Ciclo". o Dónde-red. línea de código. Programa Maestro. función de proceso y almacenamiento. "especificaciones detalladas": o Qué-datos. Estructura de control. o Porqué-motivación. "Trabajo". o Dónde-red. segmentos. o Cuando-tiempo. "Tiempo". ciclo de máquina. unidad de organización. o Quién-gente. protocolo. o Cuando-tiempo. "Ciclo". "Gente". rol. "Gente". Modelo Semántico. "Tiempo". "Gente". localización de negocios. "Nodo". "Entidad". o Porqué-motivación. Arquitectura de la red. función de aplicación. "Proceso". "Medio". o Porqué-motivación. Arquitectura de representación. relación de negocios. especificaciones de la línea. declaración estructural. "Meta". declaración de acción. subcondición. Arquitectura de la interfaz humana. ciclo de componentes. "Relation". dirección. "Proceso". "Relation". Arquitectura del sistema. identificación. campo. "Ciclo". características de la línea. o Cómo-procesos. ejecución. Plan de Negocios. "Relation". entidad de negocio. evento del sistema. "Entidad". o Quién-gente. Programa. evento del negocio.38 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Propietario. "Liga". "Nodo". "Liga". Modelo de Flujo de Trabajo. "Relation". o Porqué-motivación. Definición de sincronización. . condición. Modelo de procesos de negocio. etc. "Proceso". "Trabajo". relación de datos. o Quién-gente. o Cuando-tiempo. "Medios". función de cómputo. modelo empresarial o Qué-datos. "Medio". o Cuando-tiempo. Arquitectura de Seguridad. interrupción. o Dónde-red. o Cómo-procesos. Especificación de reglas. sistemas de hardware y software. llave. "Trabajo". "E/S".modelo tecnológico: o Qué-datos. o Cómo-procesos. formato de pantalla. "Nodo". ciclo de procesos. etapa. "E/S". tablas. Modelo de Reglas de Negocio. "Liga". "Meta". "Entidad".

Lenguaje.por ejemplo una máquina . Organización. ya que es legible con estructuras lógicas para representaciones descriptivas de cualquier objeto complejo y es neutral con relación a los procesos o herramientas usados para producir descripciones. ya que dispone de los siguientes atributos: • • • Sencillez. el método en esencia es genérico.) y seis abstracciones (datos. y cuando se acumulan sistemas "fuera de contexto". al carecer de integración dentro del marco de la empresa. Mantiene una disciplina preventiva de relaciones contextuales significativas para preservarla integridad del objeto una promoción. .). en esencia hay cinco perspectivas (planeador. Hay poca diferencia entre un objeto físico . es un esquema de clasificación genérica para el diseño de instrumentos con descripciones descriptivas para cualquier objeto complejo. es lógico sin ser muy técnico. En la siguiente liga se puede apreciar la matriz que muestra el Método de Arquitectura Empresarial de forma completa. consumen grandes recursos en su mantenimiento y resultan demasiado caros de reemplazar. . Es fácil de entender. Por tal motivo.2.3 Aplicación El método de Arquitectura Empresarial. cualquier conflicto puede ser aislado dentro del contexto general. acorde con un evento o situación extraordinaria. contextual y pragmático que la implementación del método proporciona. que cualquiera puede entender. Estrategia. Enfoque claro en las variables independientes para fines analíticos. Función. con lo cual se facilita enfocarse en aspectos específicos de un objeto sin perder el sentido contextual. En cambio.Modelos Organizacionales 39 • Sistema Funcionando . Red. 2. Como balance del enfoque holístico. ni de perspectiva. Se enfoca a la empresa enteramente.. o Dónde-red. cuando se aíslan variables simples y se toman decisiones fuera del contexto. procesos. Programa. a pesar de la complejidad del objeto real y de la gran cantidad de detalles y relaciones a considerar simultáneamente. o Cómo-procesos. trae como resultado en una sub-optimización de sus costos y consumo de energía. o Cuando-tiempo. o Quién-gente. Comprensible. . entendimiento y comunicación. Ayuda a pensar en conceptos complejos y comunicarse con precisión usando pocas palabras no técnicas..y otro conceptual . holístico. o Porqué-motivación.como una empresa -. Datos. dueño. se aprecian las siguientes características: • • • Simplicidad para la concepción. el método es empleado en empresas al ser útil para describir aplicaciones tecnológicas complejas.sistema de información: o Qué-datos.

Ayuda a tomar mejores decisiones. fácil predicción. • “Autoridad y control” de arriba abajo. sino que contemplan la prolongación geográfica a distintos lugares y con distintas personas responsables.40 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Planeación. • Rigidez en la organización. que los usuarios y consumidores ejercen una presión creciente. Se aplica con independencia de las herramientas o metodologías. diseño. el Método de Arquitectura Empresarial propuesto por Sowa & Zachman. al posicionar los conflictos en el contexto empresarial y ver la variedad de alternativas. como son. 2. entre otros. y un grado mayor de diferenciación horizontal o de especialización que no se atienen al lugar físico. cuya interpretación tiende a ser otra en la actualidad. las comunicaciones y la socialización. pues no basta concebir sólo a la información como lo más importante que las personas deben. cabe reiterar que la sociedad actual está cada vez más internacionalizada y abierta. La estructura. Al respecto. es una herramienta conceptual para el análisis. dueñas de un conocimiento explícito y con diferente grado societario respecto de la nueva concepción de empresa. que el conocimiento de hoy exige ser gestionado y encauzado. pues los procesos de empresa. Herramienta para la solución de problemas. las críticas y las necesarias. la optimización de costos. lo que dice relación con la especialización. planteando nuevas exigencias organizacionales. construcción. Tales modelos hacen posible la sustentación y parición de nuevas funciones tales como las nucleares. en general. Siglo XX: • Estabilidad. que los ciclos de vida de los bienes y servicios se acortan notoriamente. Externamente. . se integran a personas y a tecnologías. Cabe agregar a lo dicho que los procesos a los que se hace mención se dividen en muchos elementos que son sus componentes y resultan bastante diferenciados de los tradicionales. la cadena de valor sustentada en procesos cobra una orientación e interpretación con la aparición de modelos organizacionales como el COSMOS y la materialización de la empresa virtual. mostrando un cuerpo de menor altura con todo lo que esto significa. aislando simples variables sin perder el sentido de la complejidad de la empresa como un todo. la adaptabilidad. Neutral. • Dimensión y escala. debe responder a los procesos de cambio para su sustentación orgánica. implementación y mantenimiento de "Arquitecturas de Sistemas de Información" (Ver Figura 6). las llamadas organizaciones de estructura alta han comenzado a cambiar. Facilita la abstracción del problema.3 TENDENCIAS Los paradigmas o modelos organizacionales todavía vigentes comienzan a ser desplazados por los elementos que asoman como una necesidad evidente respecto de la velocidad que toma la aparición de nuevos conocimientos. la flexibilidad y la oportunidad requeridos. al procurar que el incremento de precios obtenido a través de las acciones efectuadas por la empresa sea mayor que el costo de realización. La empresa tradicional acusa una diferenciación vertical y horizontal. por su parte. Por una parte. la toma de decisiones. En resumen. los cuales no se descartan. en las que destacan los procesos principales que posibilitan agregar valor para el cliente.

Rol.Función de aplicación.Ciclo de componentes. E/S .Ciclo de máquina. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5].Sistema de hardware y Software.Principales localidades.Línea de código. E/S .Evento del sistema.Vista de los usuarios. Ciclo . Relación Dirección.Bloque de control.Características de la línea.Ejecución.Producto del trabajo.Tarea.Modelos Organizacionales 41 DATOS Qué Lista de elementos importantes para la empresa ALCANCE DE LOS OBJETIVOS (CONCEPTUAL) Planeador Entidades . Programa Maestro MODELO EMPRESARIAL (CONCEPTUAL) Propietario Entidad . Trabajo .Ciclo de procesos. Proceso . Modelo Lógico de Datos Procesos . Ciclo . Gente . Tiempo . Liga .Evento del negocio. Ciclo .Segmen-tos. etc.Unidad de organización. Gente . Programa SISTEMA FUNCIONANDO Datos Red Organización Figura 6.Canal de recursos.Elementos y conjuntos de datos. Trabajo Entregable. etc. E/S .Localización de negocios.Clases de procesos de negocios. Estructura de Procesos MODELO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (LOGICO) Diseñador Entidad . Trabajo .Entidad de datos.Enlace de negocios. Liga . Proceso . Relación Apuntador. . Modelo Semántico PROCESO Cómo Lista de procesos de la empresa realiza NODO Dónde Lista la localización donde la empresa opera GENTE Quién Lista de organizaciones importantes para la empresa TIEMPO Cuándo Lista de eventos significativos para la empresa Procesos .Relación de datos. Proceso. tablas.Función de proceso y almacenamiento. Relación .Campo. Trabajo . Nodo . Estructura de Control Modelo Físico de Datos Arquitectura de Representación MODELO TECNOLÓGICO (FISICO) Constructor Entidad .Clases de elementos del negocio.Función del cómputo. Ciclo .Entidad de negocio Relación .Formato de pantalla. Arquitectura de la Aplicación Nodo .Especificaciones de la línea. Arquitectura de la Interfaz Humana Tiempo . llave.Relación de negocios.Ciclo de negocio.Tarea. Tiempo . Liga .Canal de procesos E/S .Identificación. Modelos de Procesos de Negocio Nodo . Arquitectura del Sistema Distribuido Gente . Logística de Negocios del Sistema Gente .Principales eventos. Modelo de Flujo de Trabajo Tiempo . Trabajo .Usuario. Diseño del Sistema Nodo .Principales organizaciones. Arquitectura del Sistema Gente .Interrupción. Tiempo . Función Gente . Definición de Datos Programa Arquitectura de Seguridad Arquitectura de Seguridad Definición de Sincronización REPRESENTACIO NES ESPECIFICACION ES DETALLADAS Subcontratista Entidad . [6].Identificación.

2. Independencia y autonomía. • Información compartida.3. la ampliación de la cartera de productos. Necesidad de certeza. Ventaja de competencia sostenida. • Otorgar poder o “facultación”. • Competencia. liderazgo general. Siglo XXI: • Cambios discontinuos. supervisión y control. emprendedora. • Integración “virtual”. • Control por medio de visión y valores. • Creación de los mercados del mañana. • Enfoque en el medio competitivo. cuantitativo. • Organizaciones “virtuales”. Análisis “racional”. Enfoque organizacional interno. Integración vertical. • Interdependencia. • Creatividad. Orientación hacia el mercado interno. Reactiva. comunicación. intuición. la extensión del mercado consumidor. • Discusión constructiva. dirección. en organización. Competencia por los mercados actuales. en el aumento de producción. Guiada por los procesos.1 Evolución del Modelo de Organización El modelo de organización en una empresa es un marco de trabajo que debe responder a las estrategias planteadas. Frente a nuevas expectativas el modelo requiere ser evaluado para determinar su capacidad de respuesta. Consenso.42 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • • • • • • • • Control por medio de reglas y jerarquía. alianzas estratégicas de la empresa. • Enfoque internacional. reinvención constante de la ventaja. • Ventaja Cooperativa. • Guiada por los resultados. • Preactiva. Información cerrada. . funcionamiento. • Tolerancia ante la ambigüedad. la apertura de sucursales. e inclusive ante cambios significativos del ambiente general externo e interno . flexibilidad permanente. la incorporación de nuevos socios. el cual deberá ajustarse conforme evolucionen los requerimientos del propio negocio. el crecimiento de áreas. antirriesgos. mejoras continuas. • Velocidad y capacidad de reacción. Ventaja competitiva.

mientras que el personal de la sede corporativa sirve como asesor de las UNE y las divisiones. . quien se encarga de aprobar la planeación estratégica de las UNE. Las divisiones son independientes y están separadas para propósitos de evaluación financiera. Esquema de Evolución del Modelo de Organización. esquema de trabajo e intereses de expansión. Esta versión (ver Figura 8) enfatiza los vínculos horizontales.Modelos Organizacionales 43 Esta situación puede presentarse en aquellas empresas que acuerdo con el crecimiento de sus operaciones. Como se muestra en la Figura 9. la dirección corporativa otorga prioridad a la planeación estratégica. intereses y recursos. las recompensas son subjetivas y se hace hincapié en el desempeño del corporativo en general y el de cada división.3. giro. Es una versión de organización en la que los controles que se utilizan. Con esta versión se promueve la integración estructural entre las divisiones. estimulan la competencia entre las divisiones independientes por el capital corporativo. La sede tiene poco personal y en ella se integran las funciones clave como asuntos legales. como se aprecia en la Figura 7. el manejo del personal y la mercadotecnia es centralizado así como la investigación y el desarrollo. para fomentar la cooperación entre las divisiones de la empresa. 2. encaran diversas limitaciones en el ejercicio de sus actividades de acuerdo con el modelo de organización en uso. Unidades de Negocios Estratégicas (UNE). puede optar por alguna de las versiones de la estructura mulitidivisional. y fomenta la independencia de la UNE. dentro del proceso de evolución de su modelo organizacional. existen dos niveles. las divisiones compiten por los recursos corporativos. ejerciendo el control mientras que la sede se ocupa de administrar el dinero. el "superior" es la sede corporativa. Competitivo. el primero para la "oficina sede" y el otro para las divisiones. crea lazos entre las divisiones. Como se observa en la Figura 10.2 Versiones del Modelo Multidivisional Acorde con la naturaleza de la empresa. donde como resultado de la aplicación de una estrategia de negocios se obtiene un aumento en el volumen de ventas con los consecuentes problemas de coordinación y control que motivan a considerar la evolución a otro modelo más apropiado a la nueva realidad. Emplea diversos mecanismos de integración y prácticas horizontales de recursos humanos. se compone por tres niveles. Figura 7. cuyos rasgos son los siguientes: Cooperativo. La planeación estratégica es la función más importante del primer nivel. Cada UNE puede tener su propio presupuesto para el manejo de sus recursos. el segundo lo integran las Unidades de Negocios Estratégicas y el último agrupa las divisiones que guardan una relación entre sí por producto o mercado geográfico. finanzas y auditoria a fin de administrar el flujo de efectivo y asegurar el manejo de información proveniente de las divisiones.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Figura 8. Organigrama Típico del Modelo Cooperativo

Figura 9. Organigrama Típico del Modelo Unidad de Negocio Estratégico.

2.3.3 Modelos de Organización para Estrategias Internacionales Las empresas trasnacionales reconocen que su capacidad para logar la competitividad estratégica es una función de su éxito competitivo en el mercado global.

Modelos Organizacionales

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Figura 10. Organigrama Típico del Modelo Competitivo.

Como por ejemplo, una compañía dedicada a la fabricación de vehículos que desea aumentar su volumen de ventas en una región del mundo, descansa de la innovación y producción de su red de plantas en todo el mundo, las cuales están especializadas en la fabricación de los modelos que son demandados por el mercado objeto, y para ello es necesario considerar el diseño y empleo de estructuras de organización adecuadas para integrar de manera eficiente el trabajo de los ingenieros de investigación, desarrollo y producción. Dentro de la variedad de opciones de modelos con cobertura internacional se identifican dos versiones enfocadas a un criterio específico de organización, como se explica a continuación: Modelo mundial por áreas geográficas. Considera los intereses nacionales y apoya las iniciativas de los administradores por satisfacer las deficiencias locales en materia de orografía, economía y culturales. De acuerdo con el ejemplo ilustrado en la Figura 11a, y 11b las figuras exteriores indican la descentralización operativa; se hace hincapié en la diferencia de acuerdo con la demanda local para ajustarse al escenario del país; la sede corporativa controla las finanzas entre las subsidiarias, mientras que la organización actúa como una federación descentralizada.

Figura 11a. Modelo Mundial por Áreas Geográficas.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Figura 11b. Modelo Mundial por Áreas Geográficas. Modelo mundial de división de productos. En este modelo la autoridad para tomar decisiones se encuentra centralizada en la sede mundial, a fin de coordinar e integrar las decisiones y acciones entre las diferentes unidades. Todas las funciones que contribuyen a un producto dado están organizadas bajo un gerente. Sus ventajas son que la información se maneja con mayor facilidad; la gente tiene un compromiso de tiempo completo con una línea de producto en particular; las responsabilidades de las tareas son claras y que la gente recibe capacitación más amplia. Como se observa en las Figuras 12a y 12b, la sede global representa la centralización de la planeación estratégica, además de coordinar el flujo de información entre las divisiones encargadas de productos a nivel mundial, empleando diversos mecanismos de coordinación para facilitar las economías de escala y enfoque globales; la sede corporativa también distribuye los recursos financieros en forma cooperativa; en conjunto el modelo se asemeja al de una federación centralizada.

Figura 12a. Modelo Mundial de División de Productos.

Modelos Organizacionales

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Figura 12b. Modelo Mundial de División de Productos. 2.3.4 Otros Modelos Organizacionales Otorgamiento de Licencias Internacional. El Otorgamiento de licencias internacional es un arreglo mediante el cual un licenciatario en otro país compra los derechos para fabricar el producto de una compañía en su propio país por una retribución negociada (generalmente pagos de regalías sobre el número de unidades vendidas) [7]. Luego el licenciatario aporta la mayor parte del capital necesario para poner en acción la operación externa. La ventaja del otorgamiento de licencia es que la compañía no necesita cargar con los costos y riesgos de abrir un mercado en el extranjero. Por otra parte, surge un problema cuando una compañía otorga licencia de su pericia tecnológica a compañías externas. El "know how" tecnológico es la base competitiva de muchas compañías multinacionales. Subsidiarias. Existen algunas empresas muy grandes que se compone por divisiones operativas en las que algunas de ellas representan un negocio o centro productivo independiente, y para realizar esas funciones crean empresas llamadas subsidiarias. Esta forma de organizar las funciones de una empresa es una representación de la estructura multidivisional, la cual se explicó con anterioridad. Un ejemplo claro de subsidiarias es 3M. A continuación se mencionan algunas de las características por las que se puede identificar a una subsidiaria: • • • Permite que la empresa matriz tenga el control sobre las operaciones en otros países. La subsidiaria tiene una constitución con bases legales aparte de las de la matriz, pero sus directivos no son independientes, porque aceptan las decisiones tomadas centralmente de cómo, cuánto y cómo producir. Pueden ser nacionales o internacionales.

2.3.5 Franquicias En muchos aspectos la franquicia es similar al otorgamiento de licencia. Sin embargo, en tanto que esta última es una estrategia ejercida principalmente por compañías fabricantes, la franquicia es usada sobre todo por compañías de servicios.

la compañía vende derechos limitados para el uso del nombre de su marca a cambio del pago de una suma total y una participación de las utilidades del franquiciatario. Debido a esta autonomía. Sin embargo. Además es frecuente que no brinde la oportunidad de alcanzar una posición de costos bajos vía las economías de escala. el modelo de organización multinacional usa subsidiarias (es decir. Por ello cada subsidiaria cuenta con su propia fabricación. Una desventaja del modelo internacional es que no brinda libertad máxima para responder a las condiciones locales. compañías independientes) en cada país donde la compañía conduce negocios y brinda un gran margen de libertad a sus subsidiarias para responder a las condiciones locales. 2. En particular mientras las subsidiarias puedan tener alguna libertad para adoptar sus productos a condiciones locales. Heinz y Procter Gamble están basados más en el saber cómo que sobre la habilidad tecnológica. Los éxitos externos de Kellogg’s. La ventaja de este modelo es que facilita la transferencia de habilidades y "know how" de la empresa matriz a las subsidiarias alrededor del globo. penetraron exitosamente en los mercados de E.U. En consecuencia la dependencia de la subsidiaria de la compañía matriz para nuevos productos. contrario a lo que ocurre con la mayoría de los convenios de las licencias. en relación con los competidores locales así como haciendo uso de sus habilidades de administración generales.3. cada subsidiaria multinacional puede adaptar a la medida sus productos y estrategias de acuerdo con los gustos y preferencias de los consumidores locales. Cada subsidiaria local es una unidad contenida en ella misma con todas las condiciones para operar en el mercado anfitrión. las condiciones de la competencia y las estructuras política. procesos e ideas requiere una gran coordinación y control de la compañía matriz. las funciones medulares como la investigación y desarrollo tienden a estar centralizadas en la compañía matriz. Así pues cuando una empresa ingresa en un acuerdo de franquicia con una compañía extranjera. Xerox y Kodak se benefician por la transferencia de sus habilidades medulares en tecnologías al extranjero. El modelo internacional utiliza subsidiarias en cada país donde la compañía hace negocios. espera que el franquiciatario opere de idéntica manera como aperan aquellas franquicias bajo el mismo nombre en el resto del mundo.3. con control final ejercido por la compañía matriz. .6 Modelo Internacional El modelo de organización internacional está diseñado para ayudar a las compañías a explotar sus capacidades medulares de expansión dentro de los mercados extranjeros. legal y social. Por ejemplo IBM.7 Modelo de Organización Multinacional En contraste con el modelo internacional. Durante las décadas de los 70’s y 80’s muchas compañías japonesas incluidas Toyota y Honda. Coca-cola. investigación y funciones de recursos humanos. mercadotecnia. 2. con sus habilidades centrales en fabricación.48 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones En la franquicia. el franquiciatario tiene que aceptar comportarse según las reglas estrictas acerca de cómo hacer negocios.

Debido a que las operaciones están centralizadas.3. Las compañías que adoptan este modelo tienden a convertirse en los jugadores del bajo costo en cualquier industria. Las compañías que persiguen un enfoque global puro para su estrategia requieren de mayor coordinación. lo cual aligera los problemas con los precios de transferencia similares. 2. Procter & Gamble. Aunque una multinacional puede transferir habilidades clave entre sus operaciones internacionales.8 Modelo de Organización Global El modelo de organización global está diseñado para permitir a una compañía comercializar un producto estandarizado en el mercado global y fabricar ese producto a un número limitado de lugares donde la combinación de costos y habilidades sea más conveniente. equipo y similares entre las ventas mundiales. Como Sony quien pudo reducir sus costos unitarios hasta el punto de convertirse en el jugador de más bajo costo en el mercado mundial de televisiones. Los intentos por reducir costos a través de la estandarización global de productos puede redundar en productos que fracasan y no satisfacen a nadie. Esta puede ser una desventaja significativa cuando los competidores poseen esa capacidad.Modelos Organizacionales 49 El modelo multinacional estaba generalizado entre muchas de las primeras corporaciones europeas como Unilever y Royal Dutch Shell. papelería de trabajo y personal adicional. por ejemplo ha sido exitosa en Europa contra Unilever porque enfoco al continente completo como todo unificado. Más aún. RCA y Zenith. Estas economías a escala provienen de repartir los costos fijos de las inversiones en el desarrollo de nuevos productos. puesto que el enfoque de multinacional tiende a descentralizar decisiones de estrategia. no puede efectuar economías de escala a partir de la centralización de plantas de fabricación ni de la oferta de un producto estandarizado para el mercado global. es difícil lanzar acometidas globales coordinadas contra competidores. Una desventaja principal de la forma multinacional son los altos costos de fabricación y la duplicación de esfuerzos. por lo general las subsidiarias se limitan a funciones de mercadotecnia y servicio. ocurren pocas transferencias de bienes y servicios entre subsidiarias. Esto le permitió tomar partes del mercado de Phillips. Los problemas de precios de transferencia son difíciles de resolver dentro de un solo país. puede ser menos sensible a los gustos de los consumidores y demandas en diferentes países. Por el lado negativo. Puesto que cada subsidiaria es una unidad contenida en ella misma. en una compañía global. Una ventaja de permitir la capacidad de respuesta locales que hay menor necesidad de coordinación y dirección desde las oficinas corporativas. planta. debido a que una compañía que busca un enfoque puramente global trata de estandarizar sus productos y servicios. todas las cuales se instalaban tradicionalmente en cada mercado nacional grande (una característica del enfoque de multinacionales). . Tales compañías tienen que decidir cómo calcular precios de bienes y servicios entre las partes de la compañía instaladas en diferentes países. Estas compañías construyen instalaciones de fabricación a escala global en algunas localidades de costos bajos seleccionadas con el fin de realizar economías a escala. El modelo global ha sido adoptado por compañías que ven al mundo como un mercado y suponen que no hay diferncias tangibles entre países en cuanto a los gustos y preferencias de los consumidores. los precios de transferencia pueden ser complicados adicionalmente por los tipos cambiarios volátiles.

como comités transnacionales que reúnen a personas de las diversas subsidiarias quienes son responsables de vigilar la coordinación entre ellas. ciertas funciones. Recientemente. transferencia del "know how" y economías de costos. mas no necesariamente en el país de origen. La necesidad de contender con competidores de bajo costo como Komatsu. apoyándose para otras funciones en las subsidiarias nacionales de la empresa a fin de facilitar la mayor capacidad de respuesta local. tienden a quedar centralizadas en casa. para producto de trabajo intensivo en países con salarios bajos como México y Singapur. y ubicar las plantas de producción que requieren de mano de obra calificada en países altamente calificados como Alemania o Japón. Quizá la característica distintiva más importante de la organización transnacional es el fomento de las comunicaciones entre subsidiarias. Modelo de organización que se caracteriza por la centralización de ciertas funciones en lugares donde se logran mejor las economías de costos. El logro de comunicación a través de subsidiarias requiere de elaborados mecanismos formales. los componente principales pueden ser manufacturados en plantas de producción centralizadas para lograr economías de escala. incluidas Unilever. las compañías pueden establecer plantas de producción a escala global. De esta manera. Al mismo tiempo las plantas de fabricación centralizada coordinan su producción con las plantas de ensamble locales.3. servicios y funciones de ensamblado final. diseñada para hacer justamente eso. han experimentado con un nuevo modelo de organización. de ese modo facilitan la operación uniforme de un sistema de producción integrado mundialmente. un número de compañías. Esto plantea la pregunta sobre si es posible diseñar una organización que permita a la compañía en foma simultánea cosechar todos los beneficios de la expansión global. Otras funciones también están centralizadas. donde se ensambla y adapta el producto final para llenar las necesidades locales. el modelo de organización transnacional. Otras funciones particularmente Mercadotecnia. y luego embarcados a las plantas locales. Caterpillar y Phillips. en particular la investigación. Caterpillar Tractor es una compañía transnacional. En compañías que adoptan el modelo de organización transnacional. Así pues. ha forzado a Caterpillar a buscar mayores economías en costos mediante la centralización de la producción global en lugares donde la combinación del factor costo-aptitud es más favorable. Las subsidiarias nacionales se comunican mejor entre ellas de modo que pueden transferirse experiencia y habilidades tecnológicas para su beneficio mutuo. lograr una ventaja competitiva a menudo requiere de la búsqueda simultánea de ganancias a partir de la capacidad de respuesta local. . De igual importancia es la transferencia de gerentes entre subsidiarias sobre una base regular. Para lograr economías de costos.9 Modelo Transnacional En la economía global actual. lograr la coordinación entre subsidiarias requiere que la oficina matriz desempeñe un papel proactivo en la coordinación de sus actividades. tienden a estar basadas en las subsidiarias nacionales para facilitar una mayor capacidad de respuesta local. Esto permite a los gerentes internacionales establecer una red global de contactos personales en diferentes subsidiarias con las cuales pueden compartir información conforme surge la necesidad.50 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 2.

La necesidad de contender con competidores de bajo costo.3. Los Presidentes Ejecutivos dependen a su vez de un Comité de Directores Generales (CMD) compuesto por los Directores Ejecutivos que prestan sus servicios en los Consejos de Administración de las dos compañías matrices: Royal Dutch Petroleum Company y The "Shell" Transport and Trading Company. adaptando un producto terminado a las necesidades locales.4. Productos Petrolíferos. en especial las muy grandes y que son complejas. Por ejemplo. Caterpillar ha diseñado sus productos para usar muchos componentes idénticos e invirtió en algunas plantas de fabricación de componente a gran escala para llenar la demanda global y realizar economías de escala. 2. las variaciones en prácticas de construcción y reglamentaciones gubernamentales entre diversos países obligan a ser sensible a Caterpillar. organizadas en cinco actividades principales (Producción y Exploración.Modelos Organizacionales 51 2. 2. Las compañías de servicio ofrecen diversos recursos y servicios de asesoramiento especializados. como Komatsu. Al mismo tiempo. Por ejemplo la Universidad Abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones. y Energías Renovables) operan de manera independiente.4. Por ello. obtener flexibilidad. Productos Químicos. reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Para enfrentarse a estas demandas simultáneas. los principales componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981 procedían de otras compañías.1 Caterpillar Tractor Caterpillar Tractor es una compañía transnacional. medioambiental y social. Caterpillar es capaz de lograr muchos de los beneficios de fabricación global mientras maneja la presión de la capacidad de respuesta local diferenciando su producto entre distintos mercados nacionales. En esas plantas Caterpillar agrega características locales a los productos. Al frente de cada una de las actividades principales hay un presidente ejecutivo con responsabilidad general sobre la unidad a su cargo. ciertamente solo cuenta con una sede administrativa pero no instalaciones para sus estudiantes. ha forzado a Caterpillar a buscar mayores economías en costo mediante la centralización de la producción global en lugares donde la combinación del factor costo-aptitud es más favorable. Gas y Electricidad. . el propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas.4 CASOS DE ESTUDIO No siempre resulta fácil decir como están organizadas las compañías. Consideremos algunos ejemplos: 2. Los principios comerciales garantizan que dichas compañías lleven a cabo una actuación de primera calidad en los ámbitos económico. si bien se sirven de una red común de compañías de servicio y se atienen a un conjunto único de principios comerciales. el microprocesador le fue comprado a Intel y el software estuvo a cargo de Microsoft.10 Organización Virtual Concepto según el cual un grupo de personas o empresas independientes se conectan entre si por medio de la tecnología de la información. Casi todos los días pueden hallarse ejemplos de compañías reconocidas que están revisando o restaurando quizás. Estas organizaciones pueden carecer de organigrama e incluso de oficinas centrales.2 Royal Dutch/Shell Las compañías de Shell. lo que le permitió comercializar el producto en 15 meses. Pero en tanto que la compañía fabrica componentes principalmente. cuenta con plantas ensambladoras en cada uno de sus mayores mercados.

3 Departamentalización de Celenase Con más de 50 años de historia en el sector industrial. Objetivo básico de operación de la empresa es la "Orientación al cliente". industrial. D. alimentario.000 toneladas por año. Sus exportaciones equivalen al 47% de las ventas totales. Un equipo de trabajo comprometido y altamente capacitado y una sólida estructura organizacional y de administración han hecho posible convertir los retos y desafíos en oportunidades de desarrollo y crecimiento. Sus operaciones se encuentran distribuidas en 3 sitios de producción localizados en la parte central y del sureste Mexicano. actividad exportadora que la llevó a obtener varios reconocimientos como el de Altex (Empresa Altamente Exportadora) y el Premio Nacional de Exportación 1996. La orientación global de esta empresa le ha permitido establecer y mantener el nivel de competitividad internacional de sus productos accesando a más de 20 países alrededor del mundo. CelMex es una empresa comprometida en materia de calidad. seguridad. contando desde 1982 con un Sistema Integral de Calidad. incorporando conceptos fundamentales como la búsqueda constante de la mejora continua. la empresa decidió que participaba en un mercado global y por tanto las ventas domesticas no eran diferentes de las que realizaba en Europa o en cualquier otro lugar del mundo. Celanese Mexicana (CelMex) ha alcanzado una plataforma operativa y administrativa del más alto nivel. Estos productos encuentran múltiples aplicaciones en los mercados químico. La constante actualización de su tecnología de producción y un esquema de asimilación son los elementos que hoy nos permiten contar con una base tecnológica de punta en nuestros principales productos. de adhesivos. el Centro de Distribución San Cristóbal y con las oficinas corporativas localizadas en México. especialidades químicas y resinas de ingeniería. de la construcción. haciéndose acreedora a diversos reconocimientos por parte de la SEMARNAP y PROFEPA entre otros.F. aplicando rigurosos programas y cumpliendo y excediendo con las regulaciones mexicanas de control ambiental. trabajando conjuntamente tanto con clientes como con proveedores para cumplir y exceder las expectativas del mercado. papel y del vestido entre otros.4. Si bien la organización departamental con base en la distribución geográfica de las actividades es tan lógica en determinadas circunstancias que la hacen una de las formas mas comunes de departamentalización. que la llevó a obtener en el año de 1992 la certificación bajo la norma ISO 9002 simultáneamente para todas sus instalaciones productivas por parte de Bureau Veritas Quality International. es importante considerar las perspectivas que trae consigo la globalización de mercados. A la luz de una visión globalizadora. Por tal motivo se contaba con un departamento de ventas nacionales y uno de ventas de exportación. colocándola como una empresa privada líder en el sector químico de nuestro país y como un competidor reconocido en los mercados extranjeros. Aspectos de gran importancia son el cuidado del medio ambiente y la seguridad industrial. certificación que se ha mantenido hasta la fecha. de pinturas. fibras celulósicas.52 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 2. . Las operaciones de Celanese Mexicana están concentradas en la elaboración y comercialización de químicos básicos. farmacéutico. La capacidad instalada de CelMex es superior a 500. cigarrero. ecología e higiene. Celanese Mexicana dividía anteriormente sus actividades de ventas en nacionales y exportaciones. textil.

4.Modelos Organizacionales 53 Como de cualquier forma pudieran existir diferencias entre los clientes de diferentes zonas geográficas. servicio. en 1955. 2. están totalmente relacionados. En total.5 MacDonald's McDonald's es mundialmente reconocido tanto por ser una organización comercial de alta calidad. estableciendo planes de mercadotecnia integrados que tomen en cuenta sus diferencias básicas. La formación de personal desde el reclutamiento. 2. "Sus Franquiciatarios". Desde que la Corporación McDonald's comenzó operaciones en Illinois. Por lo anterior. la participación de AT&T en el mercado estadounidense de telefonía de larga distancia se redujo de alrededor de 84% a 68%. Robert Allen. si no que responda también a las necesidades cambiantes de las condiciones externas. han sido los factores determinantes en su crecimiento. integro sus actividades de comercialización en un solo departamento. aprovechando un esfuerzo de reorganización que se dio como consecuencia de su fusión con Química Hoesch. Finalmente se establecieron unidades de negocio dividida sen varios grupos. Una de las razones para la descentralización en la toma de decisiones fuel a de atribuir a los administradores de nivel inferior la responsabilidad sobre las utilidades de sus unidades y para disminuir los enfrentamientos a causad e asignaciones de costos. mientras que la telefonía inalámbrica es también una unidad muy poderosa. actualmente cuentan con 38 franquiciatarios los cuales están en posesión de más de 90 restaurantes. En cualquier caso es preciso revisar de tiempo en tiempo las estructuras organizacionales a fin de que la organización no solo funcione fluidamente a su interior. 2) equipo de comunicaciones. aunque tienen mucho que ver con los productos que venden y la manera en la que los ofrecen. regiones o países. Estos factores han sido siempre la columna vertebral de McDonald's y. Sus planes de crecimiento para el 2002 continuaran. En adelante dijo cada compañía tendrá su propia dirección. limpieza y valor. más bien. Después de lo cual la compañía se ha reestructurado varias veces. Su filosofía de la franquicia ha permanecido invariable hasta hoy. El 20 de septiembre de 1995. La de servicios de comunicación conservará la denominación AT&T. selección y la formación de franquiciatarios calificados. . así como la relación de mutua confianza que se mantiene con cada uno de ellos. por lo tanto están constantemente seleccionando franquiciatarios competentes para que se conviertan en miembros activos de la familia McDonald's.4. cada uno de ellos bajo la responsabilidad de un ejecutivo. visualizar el mercado global como un único mercado implica considerar cada una de ellas como segmentos del mercado global.4 Reestructuración de AT&T Tras los 5 años que llevo desmontar el sistema Bell. La sección encargada de la tarjeta de crédito Universal es el segundo grupo de importancia. 3) compañía de computación. con la actitud hacia la gestión del negocio. como por ser una de las mejores oportunidades de Franquicias. Director General de AT&T dio a conocer el ambicioso plan de división de la empresa en tres partes: 1)servicios de comunicación. Su principal fuente de ingresos es la telefonía de larga distancia. La clave del éxito de McDonald's es tener una base muy firme de personas únicas. sus pilares fundamentales han sido desde ese momento los principios fundamentales de la filosofía de McDonald's y son válidos en cualquier restaurante de la cadena a nivel mundial. El respaldo de un recurso humano altamente calificado y la persistencia de cuatro elementos fundamentales: calidad.

000 restaurantes en el mundo. McDonald's cuenta con 27. con una atención especializada y estratégica propia de McDonald's. donde elementos como un menú estándar de comidas y bebidas de calidad.54 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Apoyados en esta eficiente visión de trabajo. ambiente amistoso y productos de primera. aproximadamente. de los cuales más de 105 operan en varios estados de Estados Unidos. se ofrecen a precios accesibles. ubicación conveniente. .

CAPÍTULO 3. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES .

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políticos. se aplica el método "Desarrollo Organizacional" (DO) para facilitar el cambio y el desarrollo en las estructuras y procesos. en las expectativas del hombre. Se habla mucho de cambio en los últimos años sin embargo. Es aquel en donde el Status quo cambia totalmente. y sus colaboradores. instrumentos y técnicas de trabajo.2 Premisas Hay una serie de cuestiones que se deben de tomar en cuenta para cuando se esta hablando de cambio dentro de una organización lo cual nos da pie para poder comenzar a entenderlo desde un principio. Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en una organización donde la situación cambia totalmente. y son las siguientes: • • El cambio es un reto tanto humano como técnico.1 Definición Con base a lo declarado por James Donnelly[8]. mediante el establecimiento de Unidades de Planeación encargadas de la definición y empleo de procedimientos sistemáticos para anticipar e instrumentar cambios en la estructura. 3. Otros lo definen como "la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo. por lo tanto. Cambio sistemático. científicos. a efecto de mejorar su eficiencia mediante la aplicación de conceptos. . pero paulatinamente. se rezaguen en su competitividad y desaparezcan.1 NATURALEZA 3. entre otros muchos aspectos. en la conducta de los empleados o en la tecnología que se emplee para que se efectúe el trabajo. para no volverse obsoletas y por consiguiente. sociales. teorías y métodos de la ciencia conductista". El esfuerzo del cambio puede centrarse en la forma en que esté estructurada la organización. el cambio organizacional es: "un reto que obliga a planear para el cambio.3. tecnológicos. El cambio es importante porque las organizaciones deben permanecer congruentes a los requerimientos del medio o entorno.1. pero en forma vertiginosa e inadecuada. Cambio revolucionario. esquemas de comunicación. El cambio es una transformación en los ámbitos económicos. dichas cuestiones se conocen como Premisas del Cambio Organizacional. consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes a las nuevas circunstancias. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 3. tecnología y personal de la organización. Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio. mediante el aprendizaje" y algunos más expresan que representa "el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional". administrativos y sobre todo.1. Es aquel en donde el Status quo (estado en que se encuentran los cuerpos) varía parcialmente. El Desarrollo Organizacional nos ofrece tres tipos de estrategias de cambio: • • • Cambio evolutivo. el cambio siempre ha existido.

y procuran evitar "un paso atrás" en las "conquistas" que sus gestiones han logrado ante la empresa. Actitud de Sindicatos. . percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. aun cuando sea una mejora en comparación con lo viejo. porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. 3. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. porque ningún cambio se puede implementar súbitamente. Cuando ocurre un cambio. los trabajadores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción. hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. Incertidumbre. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. Lo nuevo es extraño. por lo que generalmente. Ésta es la razón más obvia. pues su vida tenderá a ser más difícil. naturaleza y forma de implantación del cambio. Resentimiento. rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos. como promotor del cambio. Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posición. es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo. El trabajador se siente amenazado. sus "conquistas" y sus derechos adquiridos a través de su vida laboral. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos.3 Resistencia al Cambio Algunas empresas han querido implementar este cambio en forma revolucionaria y por supuesto. Incomodidades. Si el jefe. Cada presión a favor del cambio. logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes. el cual se produce como consecuencia de diversos factores como los siguientes [9]: • • • • • • • Intereses personales. Relaciones personales. De cualquier manera. A veces sucede lo contrario. se le asignarán deberes adicionales.1. Las suposiciones siempre representan alguna creencia que representa una imagen preconcebida que difícilmente se puede eliminar de la mente de las personas. generador de miedo. por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo. Entre las implicaciones del cambio. generándose reacciones grupales ante el cambio.58 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal. psicológicos y sociales. deberán ser tomados en cuenta para concertar la estrategia de cambio que se aplicará. han fracasado. Los trabajadores se sienten incómodos por el aumento de órdenes y control. El cambio revolucionario ocasiona un fenómeno llamado resistencia al cambio. Las agrupaciones gremiales tradicionalmente se resisten a los cambios. hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso. el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior. todo esto radica en que se dan influjos de información errónea. Prejuicios.

de sentirse innecesario después del cambio. Estructura inapropiada. etc Resistencia organizacional (de Manchester Open Learning). falta de confianza. incertidumbre. falta de objetivos corporativos. la imposición. pérdida de derechos adquiridos. falta de incentivos. aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos se centran en corregir esa actitud.. en vez de encontrar las causas de esa resistencia. deseo de información. Un ejecutivo puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a tener un ordenador en su oficina.. Pérdida de control. evitar sorpresas. nuevos objetivos. el sentimiento de que cualquier cambio se traduce en más trabajo o más complicaciones o que no será recompensado monetaria o por medio de prestaciones debidamente La reacción ante un cambio suele ser de frustración y enfado. A nivel de planta. Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una organización y se conoce como resistencia organizacional. Hay preguntas que deben tener respuesta antes de plantear la implementación de un cambio como son: • • • • Comparten los trabajadores los mismos puntos de vista respecto a las posibilidades futuras? Podemos inspirar a los trabajadores con el cambio de forma que los objetivos del cambio se conviertan en objetivos personales? Están los trabajadores insatisfechos con la situación actual? Podemos convencerles con pruebas fehacientes de que la situación actual debe ser cambiada? . para crearlas en una realidad que contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla con la Misión y Visión de la organización. ausencia de confianza. La mayoría de las "restraining forces" son expresadas por las personas y se denomina "resistencia humana al cambio". el despotismo y a la apatía. pobre comunicación. más trabajo. competencia. mala gestión.. El mismo esfuerzo empleado en analizar y planificar el cambio debe ser empleado en su desarrollo y la implementación. pero mal orientada. necesidad de seguridad. sin embargo ven la resistencia como algo que directamente debe ser eliminado.. Un error cotidiano en la actualidad es que los ejecutivos dedican todo su esfuerzo a analizar y planificar el cambio. hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas: "driving forces" (situación actual. se exponen dos: • • Resistencia humana al cambio (de Moss Kanter). Normalmente. La resistencia es energía. intereses creados y romper la rutina. pobre comunicación. debe ser una transformación sistemática de las variables del cambio.) y "restraining forces" (falta de cooperación. Otro aspecto es que tan compartidos son los objetivos que persigue el cambio. falta de percepción de beneficios. clientes. Para estos tipos de resistencia existen clasificaciones de los motivos y como muestra de ello. La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una empresa. En todo proceso de cambio.). es decir.Transformación de las Organizaciones 59 Por razones como éstas y muchas otras más el cambio debe ser planificado. miedo de lo desconocido. competencia interna. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder. Sin metas comunes o sin ese conocimiento de lo que se espera provocará la desmotivación. experiencias anteriores. desmotivación. por lo que debe aplicarse un mayor esfuerzo para convertirla en un medio que se una y contribuya abandonando su posición original Otros aspectos ligados al cambio radican en su costo y en el nivel de satisfacción que lo justifique.

algo característico en los ambientes burocratizados -. Así mismo. la estructura de la organización.1 El Manejo A efecto de dirigir el cambio organizacional se emplea un proceso sistemático denominado "Gerencia del Cambio" (GC). aunada a los mensajes que a veces parecen ser contradictorios provocan una falta de moral y motivación. hay un deseo imperativo por retenerla o recuperarla.que se realizan en una secuencia lógica a lo largo del proceso preparativo para su manejo . el cual se compone por diversas etapas de trabajo . Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio. la distribución de recompensas y recursos puede modificarse. sus problemas comunes son la falta de objetivos corporativos en el que distintas personas o directivos pueden estar trabajando en diferentes direcciones aunque crean que a nivel individual están construyendo ese corporativismo. Destruye lo que ya se conoce e implementa algo desconocido. El cambio es destructivo por naturaleza.60 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Están los ejecutivos preparados para ayudar a los trabajadores a eliminar el miedo a dar el primer paso? La relación entre los miembros de una organización y la atmósfera de trabajo influencian la productividad y la calidad. 3. el tamaño de la organización es grande y falta delegación entre los mandos . El sistema de poder establecido puede configurarse. Otra fuente de resistencia es el seno de la propia organización y de su estructura. Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo inevitable en un proceso de cambio.2 ENCARAR EL CAMBIO 3. Mucha de la gente afectada piensa aquello de 'mejor lo malo conocido. la confusión de tareas y autoridad. amenazando lo que actualmente son beneficiados. provocando resistencia en los actuales detectores de poder. en una organización descentralizada. en el que se reconoce la existencia de "fuerzas de cambio" que actúan sobre la empresa y que de acuerdo con su naturaleza y magnitud conducen a identificar la "necesidad de cambio" a efecto de evitar la aparición de un problema o el crecimiento de uno que requiere ser diagnosticado.. De la misma forma que el poder. las inversiones fijas y los acuerdos organizacionales. cuando esta estabilidad desaparece. temiendo que pueden dejar de ser necesarios. Inercia grupal e individual difícil superar o cambiar debido a lo arraigado de ciertos hábitos. Es por ello que estudiosos del tema como Katz y Kahn identifican seis componentes de resistencia: • • • • • Determinismo local.' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa actitud viene dada por hábitos sociales. La inevitable ambigüedad.ver la Figura 13 ..2. Todos queremos paz y estabilidad en nuestras vidas. sobretodo cuando se observa una estructura vertical y jerarquizada con muchos niveles de control. Esta influencia es crítica en momentos de cambio. a través del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el ambiente. Otras razones que provocan la resistencia organizacional son la mala utilización del poder y la influencia. la escasez de recursos. .

bajo la premisa de que "ningún cambio es definitivo" y que por lo tanto no hay una "solución final" sino más bien ambiente de evolución dinámico. productos y servicios que genera y demanda. es necesario elegir la estrategia y métodos de cambio adecuadas para el manejo de la situación. generando nuevas líneas de organización. Cuando los competidores introducen un nuevo producto. la puesta en práctica de programas de mercadotécnica innovadores y cambios en las costumbres de consumo del cliente. en donde de acuerdo con el fenómeno conductista de la resistencia al cambio se debe emplear aquella opción que minimice la resistencia y maximice el compromiso del personal. pudiéndose agrupar en dos tipos: • Fuerzas externas. los responsables del cambio deben avocarse a instrumentarlo y a evaluar sus resultados.Transformación de las Organizaciones 61 Una vez hecha tal previsión. al grado de resultar imprescindible el empleo de la tecnología en muchas instancias del quehacer del hombre. Figura 13. actividad. a luz de la realidad que encara el mundo ante el evidente deterioro del ambiente natural y la sobre explotación de sus recursos. se explica a continuación los principales atributos de las etapas que lo integran: Fuerza de Cambio. A efecto de comprender mejor el proceso de preparación del cambio organizacional mostrado en la ilustración anterior. Finalmente. provocando una alteración o posible amenaza que afecta a los intereses de la empresa. o La tecnología. . Son aquellas que se producen en el medio ambiente general y externo a la organización. negocio. Son aquellos factores que inciden sobre el estado y funcionamiento de la organización. a efecto de generar los flujos de retroalimentación al proceso y aplicar las enmiendas necesarias. En cada caso se requiere una respuesta so pena de encarar pérdidas de posicionamiento en el medio y al final su desaparición. Toda empresa debe tomar conciencia y responsabilizarse del impacto que provoca al medio ambiente su presencia. Modelo para la Gerencia del Cambio. o El ambiente. integrándose en tres tipos: o El mercado. la explosión del conocimiento que se ha dado durante el siglo XX y que seguirá en aumento durante el presente ha revolucionado todas las esferas de la actividad humana y de manera muy particular la administración y operación de las empresas. producto y servicio destinados a una sociedad en pleno crecimiento de sus hábitos de consumo.

Corresponden aquellos factores presentes dentro del seno de la propia empresa. como el personal. Diagnóstico del problema. Desafortunadamente. integrados en dos categorías: o Las fuerzas de proceso. Identifica métodos y estrategias. se hacen demasiado tarde o son erróneas. de las encuestas y estudios que se realicen dentro y fuera de la organización. la comunicación y las relaciones interpersonales. así como la incorporación de aportaciones logísticas tendientes a elevar la productividad. o Ampliación. como ocurre con las técnicas de "tiempos y movimientos" y la "reingeniería". como ejercicio de la función de control a efecto de emprender las acciones "preventivas" o "correctivas". ya que las decisiones no se tomas. las líneas de producción y la maquinaria. la necesidad de cambio se identifica hasta que ocurren los problemas como la pérdida de clientes. en muchos casos. pudiendo profundizar en cualesquiera de los siguientes aspectos: o Cambios en la naturaleza de los trabajos. Para diagnosticar un problema se deben hacer cuestionamientos tales como: cual es el problema según los síntomas que presenta. etc. dentro del repertorio de instrumentos encontramos las siguientes categorías: • Cambio estructural. son instrumentos valiosos para interpretar la situación por la que atraviesa la organización. así como de los encuentros que se tengan con los implicados en la situación. la huelga o el abandono de empleo pueden ser la señal más tangible de problemas. así como ignorar las sugerencias y quejas puede resultar riesgoso. como por ejemplo los estados financieros. canal de distribución. o Las personas. La información constituye el insumo para que los ejecutivos tomen conciencia de la magnitud de las fuerzas del cambio. un índice de ausentismo elevado y el cambio de personal son síntomas de problemas personales que se debe encarar. su respuesta se obtiene a través del ejercicio de la función de control. Incluyen la toma de decisiones. y las labores no se ejecutan en armonía y existen "huecos" que se prestan a la fuga de responsabilidades. los indicadores de productividad y competitividad de la empresa en el mercado. en donde la descomposición y problemas que surgen en estos elementos pueden generar fuerzas de cambio. proveedores. Promueve el aumento de labores por desempeñar entre el personal. sindicato. . de la recabación e interpretación de la información apropiada. calidad y utilidad del trabajo. Procura mejorar el desempeño de la empresa alterando la estructura formal de autoridad y labor establecida por la organización sin perder de vista las relaciones humanas y sociales establecidas entre los miembros. que debe cambiarse para resolverlo y que resultados se esperar . a efecto de incrementar la productividad y reducir costos. supresión e incorporación de nuevos métodos. Provoca la alteración. la descomposición de maquinaria y el desbasto de materia prima entre otras instancias. La elección de una técnica de cambio en particular depende de la naturaleza del problema diagnosticado y de acuerdo con la orientación de esta para enfocar cierta clase de conflicto. Reconoce la necesidad del cambio.62 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Fuerzas internas. Una moral baja. accionistas. las comunicaciones son incompletas. inoportunas y se prestan a la distorsión. instrumentos y elementos para realizar el trabajo.

.Transformación de las Organizaciones 63 • • o Cambios en las bases para la departa mentalización. El objetivo consiste en que la persona considere su vida y sus planes de forma sistemática y completa. o Organización del sistema. es decir que desarrolle el nivel de "sensibilidad" para con uno mismo y en las relaciones con el resto. sindicato. el cual puede ser el "explotador-autoritario". Implica la alteración del modelo organizacional que usa la empresa. motivación. generando los grupos de "staff" donde se concentran recursos calificados que ofrecen un servicio de apoyo especializado a la directiva libre de presiones y compromisos con el resto del personal. Debe resultar consistente con el cambio propuesto. o Cambios en las relaciones de personal de línea. control y desempeño. Reconoce limitantes. Se refiere a la naturaleza del ambiente laboral que resulta del "estilo de liderazgo" y de las prácticas administrativas de la gerencia. es suma alienta la evolución al marco adecuado conforme a las expectativas. Determina el impacto sobre el medio ambiente resultante de "normas de grupo. valores y actividades informales". "consultivo" y "participativo". en el que se tiene la conciencia de que cualquier iniciativa de cambio que no cuente con el apoyo y empeño de la gerencia tiene muy pocas probabilidades de éxito. Se concibe a la organización en términos de características operativas de: liderazgo. • La cultura organizacional. de un esquema central a uno descentralizado de administración. incluyendo las consideraciones de los efectos sobre el medio ambiente. las habilidades y las bases de conocimiento de los empleados. o Cambios en los sistemas socio-técnicos. toma de decisiones. o Planeación vital y de carrera. de uno funcional o un multidivisional. así como del precedente legal. personal de confianza y directivos. o Entrenamiento de sensibilidad. la tecnología y los patrones de integración social de una área de la empresa motivando a examinar todos los aspectos de la operación del trabajo entre los empleados. interacción. "benévolo". • La organización formal. Se dedican a enderezar y mejorar las actitudes. las cuales son evaluadas en términos cuantificables que permitan establecer una media aritmética que permita identificar el tipo de ambiente organizacional que impera. Cambio en la gente. fijación de objetivos. Considera planes formales de sensibilización para que los participantes desarrollen su "plan de vida" y los "planes de su carrera" en la empresa. esta estrategia de cambio se incluye en cualquier aplicación de nuevas formas de transformar recursos en productos o servicios mediante la incorporación de nuevos instrumentos tecnológicos que alteren positivamente la forma de realizar las labores. Insta al participante a ser más consciente de sí mismo y del impacto que acusa en los demás. Cambio tecnológico. aumentando la capacidad de los individuos para que desempeñen las tareas encomendadas en armonía con los demás. para lo cual se emplean las siguiente técnicas: o Cambio conductista. sus intereses y desempeño dentro de la organización. Altera el rol formal de participación del personal. La técnica seleccionada está supeditada ciertas condiciones que existen en el momento emanadas de tres fuentes de influencia: • Clima de liderazgo. de la estructura organizacional y del sistema de control. Promueve el mejor acomodo entre la estructura organizacional. comunicación. Se enfoca a los recursos humanos.

o Refuerzo y aceptación. Conceden una autoridad temporal y precisa al grupo de trabajo que se conforma exprofeso para manejar un proceso de cambio en la organización. En la medida que se aprecien los resultados positivos de la experimentación se refuerza el plan de cambio y la participación de los protagonistas. La autoridad compartida. • La magnitud del mejoramiento. o Intervención y compromiso. Los empleados deben tener una actitud participativa que anime a exponer sus ideas y ponerlas en práctica. • • Instrumenta el programa. Adoptan la forma de un "edicto" que emite la gerencia superior en el que se describe el cambio y las responsabilidades de los subordinados al instrumentar dicho cambio. mediante un memorando o una declaración política.64 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Selección métodos y estrategias. Implica una labor de supervisión alimentada por la información que facilite la interpretación de los resultados generados contra las expectativas previstas. Los ejecutivos deben permanecer firmes en sus posiciones. Es la supervisión que la gerencia debe ejercer procurando un adecuado equilibrio entre la presión y el estímulo a los protagonistas. Es la posición que permite evaluar y alterar el curso de acción oportunamente para evitar fracasos o problemas en la implantación del programa. o Intervención y reorientación. Participan grupos de personas con diversos niveles jerárquicos al definir el problema y/o al formular soluciones. o Experimentación e investigación: procura proveer una ambiente a escala que facilite el ejercicio de "pruebas piloto" antes de alterar a toda la organización. o Diagnóstico y reconocimiento. expresada en forma parcial y de arriba hacia abajo. Actitudes. así como la detección de tendencias a mejoraron el tiempo. . así mismo el estilo de autoridad que se ejerce normalmente y se aplicará para regir el proceso de cambio se puede caracterizar en tres perfiles: • Autoridad unilateral. de acuerdo con dos factores: • • • • • Se debe sensibilizar al personal sobre los beneficios del cambio al grado que lleguen a desearlo. La elección de una estrategia para instrumentar la técnica de cambio tiene consecuencias en el resultado final. Los gerentes deben promover la comunicación entre todos los involucrados. Fomenta el involucramiento colectivo. las cuales poseen tres dimensiones: • La primera indicación de mejoramiento. Evalúa el programa. La autoridad delegada. alentado el compromiso mutuo. Constituye el involucramiento de toda la organización para diagnosticar y especificar el problema así como el plan de cambio y su instrumentación. Al poner en marcha el plan de cambio en la empresa se debe hacer una "regulación cronológica" en el que se elija el momento apropiado para iniciar el cambio y la estimación del "alcance" de su repercusión. el ejercicio de la autoridad que dirija el cambio debe asumir los siguientes atributos: o Presión y estímulos. • La duración del mejoramiento.

2. la administración se da cuenta de que sus prácticas actuales ya no son adecuadas y la empresa debe salir de su molde actual a través de acciones distintas.Transformación de las Organizaciones 65 3. 3. calidad y precio. sin subestimar la diversidad de formas en las que pueden influir a la gente durante un periodo de cambio en el que aparecen varios planteamientos efectivos para manejar la resistencia y lograr su cooperación a la luz de los diversos enfoques como mostrados en la Tabla 6 en los que se indica las situación en los que aplican. El recongelamiento implica implementar sistemas de control que apoyen la estabilización del cambio. Figura 14.3 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO 3. evaluación de resultados y mejora continua. en el que la alta dirección debe tomar las medidas necesarias para "descongelar" la antigua cultura de la organización. Por lo que se debe hacer comprender al personal que algunas de las formas pasadas de pensar. 3. permanente o temporal. Finalmente. Si la administración concluye que la adaptación de la empresa y su ambiente actual o futuro son deficientes. Por lo que se pueden presentar situaciones de cambio total. Los comportamientos que se deben recongelar son los que promueven en forma continua. el cual debe difundirse y estabilizarse en toda la empresa.3. experiencia. . el recongelamiento significa reforzar los nuevos comportamientos que apoyan el cambio. capacidades y lineamientos estratégicos. a efecto de motivar al personal y disfrutar de su participación y compromiso pleno. adaptabilidad. parcial.2. A menudo. flexibilidad. el descongelamiento resulta de una evaluación de los ajustes de la organización a su ambiente actual y su preparación para el futuro.3 Resistencia al Cambio La dirección debe integrar la cooperación del personal para implementar un cambio de manera convenida. acompañados por sus ventajas y desventajas. aplicar acciones correctivas cuando sea necesario y reforzar comportamientos y desempeños que apoyen el plan. Flujo para la Adaptación al Cambio. las consecuencias negativas de mantener el mismo esquema. el cambio es necesario. sentir y hacer las cosas son obsoletas.2 Adaptación Un modelo general [7] para adatar el cambio en las organizaciones se compone de las etapas mostradas en la Figura 14.1 Los Procesos de Negocio Los procesos de negocio son un conjunto de actividades realizadas para servir a un cliente ofreciéndole el producto o servicio que el demanda en los términos de contenido. entre otros aspectos. En la etapa de descongelamiento. se centran en valores clave. En otras palabras. El diagnóstico debe ser profundo e imparcial.

66 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los procesos no son nada nuevo. No se puede medir o mejorar una estructura jerárquica. volumen y distribución entre otros. o Modificación a las especificaciones de contenido y presentación del insumo. en el entendimiento que muchas de las razones vertidas anteriormente también impactan en este tema. en un sentido absoluto.3. eliminación de algunos de ellos e incorporación de nuevos. y una persona responsable asociada a cada puesto. mientras que en este apartado se concentra en los argumentos que motivan la alteración en particular de los procesos de negocio. Los procesos atraviesan las organizaciones tradicionales. calidad y nivel de satisfacción del cliente asociada con los procesos. el proceso de negocio se altera por razones como las siguientes: o Sustitución de ciertos insumos por otros. salida. En las actividades de adquisición de insumos y contratación de servicios necesarios para el proceso de transformación o prestación. frecuencia. o Reemplazo de proveedores por otros y financiamiento de pedidos con nuevos. o Políticas de entradas y salidas que se cambian al elegir los insumos que habrán de usar para alimentar la cadena de producción. Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. como sugirió Adam Smith. es decir en función a la naturaleza de ellos mismos. tiempo. Los Procesos de Negocios requieren que se organice el trabajo no en función de la organización o tareas. o Alteraciones en las políticas de entrega. Es por ello que en las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de gerentes medios vinculados a un área funcional y encargados de supervisar. inspección y almacenamiento. en lugar de esto debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios. crédito. En lugar de eso. equipo y personal que se realiza en la empresa.2 Cambio en los Procesos de Negocio En las secciones anteriores se expuso el tema general que provoca el cambio en las organizaciones y como manejarlo. Los procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni nombrados. • . las empresas han tenido siempre procesos. Los departamentos tienen nombres como "Ventas" y "Sistemas". 3. El problema es que no han podido describirlos tan fácilmente como a la Organización. pero se puede medir el costo. o Naturaleza y grado de caducidad de las materias primas nuevas que se almacenan. o Cambio en los lineamientos de recepción. Inventarios. Corresponde a los cambios en uso y control de los inventarios de materia prima que se realizan por motivo de razones como: o Alteraciones en la infraestructura física. su estructura de proceso es una vista dinámica de cómo la organización entrega valor". precio. por lo que se harán aportaciones adicionales a ellas a partir de las principales etapas que se ejecutan regularmente en la fabricación de un producto y la prestación de un servicio: • Abasto. mobiliario. el líder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia de los resultados que arroja y de la administración de los recursos involucrados en el proceso. Davenport ha expresado esto muy bien: "Mientras que una estructura jerárquica de la organización es una vista de relaciones y responsabilidades. instalaciones.

o son demasiado costosas Manipulación y cooptación Coerción implícita y explícita La velocidad es esencial. . la gente ayudará frecuentemente a implementar el cambio.Transformación de las Organizaciones 67 Planteamientos para manejar la resistencia y lograr la cooperación Resistencia al Se utiliza comúnmente cambio Ventajas Desventajas en situaciones Enfoque Educación y comunicación Una vez persuadida. Planteamientos para Manejar la Resistencia. aun así fracasar Puede ser demasiado costosa en muchos casos si alerta a los otros a negociar por sumisión Puede conducir a problemas futuros si la gente se siente manipulada o engañada Puede ser arriesgada si deja a la gente enojada con los iniciadores Negociación y acuerdo Alguien o algún grupo perderán claramente en un cambio y en donde ese grupo tiene bastante poder para resistirse No funcionarán otras tácticas. Los iniciadores no tienen La gente que participa toda la información que se comprometerá a necesitan para diseñar el implementar el cambio cambio y en donde otros y cualquier información tienen bastante poder importante que posea para resistirse se integrará al plan para el cambio Hay una falta de información o ésta y su análisis son imprecisos Las personas se resisten por problemas de adaptación Ningún otro enfoque funciona tan bien con los problemas de adaptación En ocasiones es un camino relativamente sencillo para evitar una resistencia mayor Puede ser una solución relativamente rápida y económica a los problemas de resistencia Es rápida y puede superar cualquier tipo de resistencia Puede requerir mucho tiempo si participan muchas personas. Participación e involucramiento Puede requerir mucho tiempo si los participantes diseñan un cambio inadecuado Facilitación y apoyo Puede requerir mucho tiempo y dinero y. y los iniciadores del cambio tienen mucho poder Tabla 6.

como por ejemplo en la presentación y eliminación de productos. reacomodo de la fuerza de trabajo. Observancia de nuevos esquemas regulatorios de la actividad comercial. o El empleo de nueva tecnología. así como el ofrecimiento de nuevos servicios. Comercialización. o Manejo de recursos humanos al haber recortes de personal. o Fabricación de nuevos productos y líneas de ellos. Recomendaciones de estudios de mercado sobre tendencias del consumidor y estrategias de la competencia. por tanto cualquier proyecto e iniciativa de negocio deberá corresponder con el universo definido en tal disposición.68 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Producción. que pueden sufrir alteraciones motivadas por: o Alteraciones en la infraestructura física. publicidad. administrativo y comercial.3. Ofrecimiento de valores agregados novedosos al distribuidor y al cliente. acuerdos con el sindicato. o Impacto de la tecnología sobre el mercado. además de la maquinaría empleada. equipo y personal que se realiza en la empresa. A partir de dicho estatuto. Abarca las funciones de mercadotecnia. todas las actividades y productos que se generan en la organización quedan circunscritos y regulados dentro del marco legal. o Introducción de un nuevo esquema de distribución. embalaje y presentación. . mobiliario. o Cambio en la logística de métodos y procedimientos. Alteración del contenido y presentación de los productos actuales. Incorporación de atractivos planes de crédito.3 Diversificación Todos las empresas tienen declarado en su constitución el giro objeto de la organización en el cual se establece la naturaleza de la compañía. Almacenamiento y distribución. y cuyos esquemas pueden alterarse por razones como: Demanda de nuevos productos y líneas de ellos. los cuales pueden modificarse como consecuencia de: o El deterioro de los bienes de producción. el consumidor y el propio producto. o Aprovechamiento de marcos de comercio internacional. instalaciones. fiscal. Corresponde al manejo del inventario de los productos terminados y al esquema de transportación a los distribuidores. labor de venta y planes de cobro del producto o servicio ofertado. los bienes y servicios que oferta de acuerdo con su competencia. incorporación de nuevos recursos para el envío de la mercancía y contratación de servicios adicionales como empresas de mensajería. Ofrecimiento de nuevos esquemas de comercialización. puntos de venta y en su caso al propio consumidor.exportación de bienes entre los países y que afecta a los mecanismos de transportación. o Cambios en el marco que regula la importación . o o o o o o o • • 3. o Cambios en las especificaciones de los productos terminados. Integra los procedimientos y recursos que se emplean en la transformación de un bien y en la prestación de un servicio.

o bien llegar al extremo de pretender ofertar productos heterogéneos (fabricar autos para consumo del público y armamento para los gobiernos). y que de acuerdo con sus intereses pudiera estar centrada en un producto en particular (por ejemplo una bebida de cola). al grado de alterar sus estatus para dar cobijo a las nuevas líneas de producto. entre el 70% y el 95% de los ingresos provienen de un solo negocio. sabor. En resumen. menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante. más del 95% de los ingresos provienen de un solo negocio.3. menos del 70% de los ingresos provienen de la división dominante. tecnológicos y de distribución. en varias líneas de ellos (como son el manejo de distintas clases de bebidas como de cola. o Relacionada vinculada. y no hay vínculos comunes entre los negocios. Están animados por la ambición de ampliar el espacio de influencia que ejercen en el mercado y el interés de desarrollar nuevos. Con todas estas iniciativas sus procesos de negocio se ven alterados significativamente en proporción al grado de diversificación que la empresa se desarrolle dentro de las escalas comúnmente reconocidas de niveles y tipos de diversificación [3] que a continuación se exponen: • Nivel bajo de diversificación. por lo que el indicador en 1987 aumentó al 53% de empresas con un solo negocio o uno dominante. por lo que sólo existe un tipo de diversificación denominado "no relacionado" y menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante. En 1974. mediante las siguientes iniciativas: . Nivel muy alto de diversificación.Transformación de las Organizaciones 69 La observancia de dicho lineamiento ejerce un control sobre la variedad de productos y servicios que una empresa pretende ofrecer en su mercado. así en 1950. o llegar al extremo de crear. y sólo existen vínculos limitados entre ellos. comprar o asociarse con otra compañía que resulte adecuada para la generación de los nuevos productos.1% de las compañías industriales estadounidenses generaron más del 25% de sus ganancias gracias a actividades diversificadas. o Limitadamente relacionada. dicha cifra aumentó a 63%. más del 60% de las empresas industriales más grandes de "Fortune 500" eran empresas con un solo negocio o con un negocio dominante. Es muy común en empresas micro y pequeñas.4 Manejo del Cambio en la Diversificación De acuerdo con los anales de la revista "Fortune 500" en 1950 sólo el 38. en las que se distinguen dos tipos: o Un solo negocio. o Negocio dominante. a lo largo de los últimos años se han podido apreciar las razones que orientan la diversificación en los negocios de una empresa o grupo y que se pueden resumir en tres tipos de motivos: Aumentar la competitividad estratégica. en 1974 ese indicador bajó a 37%. para deportistas y de dieta). por lo que el 50% de las empresas de "Fortune 500" cambiaron su enfoque en los negocios centrales. Sin embargo en la década de los 80 se manifestó la tendencia de las empresas que se desprendieron de las unidades que no estaban directamente relacionadas con las actividades centrales. • 3. a la vez que todas las unidades comparten vínculos de productos. en una línea de productos homogéneos (como es el caso de una marca de refrescos de varios sabores). En la medida que una empresa amplía su cartera de bienes y servicios que oferta su nivel de "diversificación" crece. Corresponde a los consorcios y corporativos que tienen intereses muy heterogéneos.

Reestructuración de los negocios. la competencia en puntos múltiples no generaría beneficios potenciales. en las que unen inversiones y esfuerzos como para fabricar un tipo de insumos comunes para sus respectivas líneas de producción a través de crear una planta que les surta. o es propietaria de una fuente de distribución de productos (integración hacia adelante). Se alcanza cuando una compañía produce insumos propios (integración hacia atrás). con el tiempo. Incentivos y recursos con efectos neutrales sobre la competitividad estratégica. donde el corporativo distribuye el capital entre las divisiones a fin de crear valor para toda la empresa. Se da en una relación entre empresas que se encuentran en estado de competencia excesiva. Compartir actividades. es la venta de divisiones con bajo desempeño y la implantación en las divisiones restantes de rigurosos controles financieros. generaría una actividad competitiva excesiva. entre los que se encuentran: . el saneamiento de sus finanzas y reestructuración interna del modelo organizacional. sobre todo mediante el conocimiento y la experiencia administrativa y tecnológica que les caracteriza y que al unir fuerzas se logra una sinergia mayor que en forma individual. con lo cual se les obliga a las divisiones a apegarse a ejercer presupuestos estrictos y a mantener informada la sede central sobre los flujos de efectivo. Transferencia de aptitudes centrales. para posteriormente proceder a la venta de los activos y el despido de los miembros de alto nivel. Son ahorros de costos que se logran mediante una mejor distribución de los recursos financieros con base en las inversiones dentro y fuera de la empresa. o al realizar ambas acciones. Bloqueo de los competidores mediante competencia en puntos múltiples. La intención de estas estrategias de diversificación es evitar que la empresa pierda valor. Promueven ahorros de costos que se atribuyen a la transferencia de las capacidades y aptitudes desarrolladas en un negocio hacia otro. lo cual origina una situación en la que todas las empresas involucradas se percatan de que resulta autodestructiva y. son complejos recursos y capacidades que vinculan diversos negocios. La indulgencia mutua. si estas empresas evitan competir y en realidad practican la "indulgencia mutua". Economías financieras (diversificación no relacionada). en lugar de ello. echando mano de incentivos externos como del ambiente propio de la organización.70 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • • • • Economías de enfoque (diversificación relacionada). Distribución eficiente del capital interno. Otro ejemplo. o al reducir los costos de sus actividades primarias y de apoyo por debajo del nivel. sin incurrir en costos adicionales significativos. Generalmente comprende la adquisición de una empresa. sí tales empresas compiten frente a frente en cada mercado. La integración vertical. La cual existe cuando varias empresas diversificadas compiten en las misma áreas de producto o en los mismos mercados geográficos. Poder en el mercado (diversificación relacionada) Lo logra una empresa cuando puede vender sus productos por encima del nivel competitivo existente. sin un acuerdo formal. Es muy usual especialmente entre unidades limitadamente relacionadas. Se promueve entre las grandes empresas diversificadas. la situación podría clasificarse como una forma de diversificación relacionada que crea valor para cada empresa a través de una menor actividad competitiva. cancelan las acciones y respuesta competitivas de esas características.

maquinaria. En la medida en que una línea de productos es amenazada. capital. Corresponde al gobierno establecer el marco legal que proteja el mercado y a sus protagonistas de prácticas ventajosas a cargo de un solo actor que le posiciones en una ventaja tal que tenga el control absoluto del producto o servicio.4.Transformación de las Organizaciones 71 • • • • • • Reglamentos antimonopolio. es decir decrementar la ínter independencia que existe entre ellas dentro de sus procesos de generación de valor. impuestos y tasas impositivas son un mecanismo que puede estimular la inversión. Estas presiones obligan a incluir en la administración nuevos enfoques. Son estrategias que tienen un impacto en el ambiente administrativo y en las expectativas del personal al considerar dos estrategias: • Reducción de riesgos administrativos. el crecimiento y expansión del mercado o bien que puede constreñirlo y desalentar su desarrollo. la tecnología se desarrolla a gran velocidad y la fuerza laboral esta sufriendo un profundo vuelco. • Aumento de la compensación administrativa: En la medida que se abren nuevos negocios. incluyendo las prácticas de protección que permitan establecer un balance entre los protagonistas en consideración al tamaño de su empresa. con el consecuente beneficio de las prácticas administrativas que dirigen el rumbo de la organización. Reducción de los riesgos para la empresa. la diversificación comienza a ser percibida como una estrategia para sobrevivir. Leyes fiscales. motivándolo más a participar dentro de los planes de diversificación. que bien pueden ser encausados para novedosos proyectos. 3. Futuros flujos de efectivo inciertos. Dentro de este marco surge la Reingeniería como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnológicas. crecen las oportunidades para el personal de la empresa. tecnología.1 Concepto Dentro del escenario mundial el panorama corporativo esta cambiando rápidamente ante una competencia cada vez más globalizada. En la medida que la empresa desarrolla su diversificación aumentan las posibilidades de mantenerse en el mercado ya que se reduce la dependencia hacia un negocio en particular. . Recursos. como es el caso del aprovechamiento de sus instalaciones. algunos de los cuales motivan a pensar en términos radicales. lo que muy bien podría denominarse como superioridad competitiva. En base al potencial y al nivel de capacidad empleada existe un diferencial en los bienes que posibilita su empleo en nuevas áreas de la diversificación del negocio. sobre todo si existen recursos para implantar una diversificación adicional. reorganizando a la empresa y alterando a profundidad sus operaciones. sistemas y logística. Los reglamentos. Bajo rendimiento. personal.4 LA REINGENIERÍA 3. Es ocasiones un bajo desempeño financiero en rendimientos genera un aumento en la diversificación. con lo cual se aumenta la flexibilidad de la empresa al responder ante situaciones en donde una de sus unidades afronta serios problemas y eso afecta a las demás. Administrativos (reducción de valor). sin embargo los rendimientos bajos continuos pueden reducir el ritmo de la diversificación e incluso dar lugar a una desinversión. con lo que se perjudicaría a la competencia y al propio consumidor. descartando y rehusando la sabiduría y el conocimiento tradicional de las industrias en búsqueda de la excelencia. Una manera de bajar los riesgos en un corporativo compuesto por varias unidades de negocio es reducir su "sinergia".

tanto en su estructura organizativa y sus cargos. es decir. apoyándose en equipos que permitan ejecutar acciones inmediatas y controles más eficientes que basan la supervisión en la autorregulación mas que en el control jerárquico. es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él desea ser atendido. Competencia. eliminar el desperdicio. De acuerdo con Jeffrey N. lo que esta. Cambio. Las nuevas reglas surgirán de los procesos rediseñados para dirigir la organización. En esencia la Reingeniería [10] no significa cambiar lo que es. • . M. sino crear lo que no es. Es enfrentar el reto de llegada a ser una organización diferente. Se afana en apartase de las reglas viejas sobre la forma de la estructura y dirección de las organizaciones. Es la razón de ser del servicio. Involucra el reconocimiento y rechazo de los antiguos métodos y encontrar nuevas e imaginativas formas de realizar el trabajo. en vez de ello. produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional. permitiendo ser responsables y autogestionantes frente a su trabajo. basada en la ecuación Eficiencia + eficacia = efectividad. procesos y espectacular. como en sus procedimientos. conduce al fracaso. creando una visión compartida de la administración dada la claridad de sus objetivos en la fuerza laboral y la pronta consecución de los mismos. Esta operacionalización se fundamenta en las tres "C": • • • Cliente. Hammer pone de relieve los cuatro conceptos representados por las palabras clave siguientes: radical. No lleva a mejoras graduales que por lo general se asocian a los programas tradicionales de mejora de calidad. Los procesos rediseñados y las nuevas reglas producen un salto importante en el desempeño de la organización. Lwenthal [12] la reingeniería es "un proceso total de readecuación de las organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar. Muchos de los análisis de las "lecciones aprendidas". servicios y rapidez". Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas. para poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio". calidad. nuevo diseño. combinar los pasos del proceso y eliminar tareas repetitivas. Entre los intereses de la reingeniería organizacional se encuentran los siguientes: • • • Reorganizar los flujos de trabajo. Champú [11] que señala "la reconcepción fundamental y el rediseño substancial de los procedimientos operacionales con el fin de alcanzar consecuentes mejoras en lo que se refiere a ciertas medidas esenciales y actuales de trabajo como. no una organización mejorada. costes. Para profundizar en el concepto se puede citar la definición que M. Hammer y J.72 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Aplicar la Reingeniería en la organización implica un cambio radical en las áreas de las empresas. operación de los sistemas de información y esquemas de evaluación y recompensas al personal. lo que no esta. Busca que las empresas sean más efectivas. por ejemplo. resaltan el hecho de que la imposibilidad de incorporación de estos cuatro conceptos clave. empleo de recursos.

que conducen a mejoras en el tiempo de ciclo y en la productividad. En otras palabras.Transformación de las Organizaciones 73 • • • • • • • Nos sólo se trata de automatizar o reautomatizar los procesos existentes en la empresa. esta vez hacia una estructura y liderazgo circunstanciales. El diseño de los procesos y el estudio científico del trabajo pueden remontarse a los a los tiempos de Frederick Taylor (1856 . mientras que en los 70's. se optó por el novedoso modelo de estructura matricial. En la década de los años 60. Jr. pero no termina al concluir este de manera inevitable. Tomando como referencia el punto de la eliminación de la jerarquía en los grupos multifuncionales. Piensa de nuevo la forma de trabajar. Las teorías de dinámica y estructura organizacionales llevan hasta Henry Farol (1841 . hubo un nuevo cambio. cambia os procesos por completo. Nuevos sistemas de información y de medición. las empresas cambiaron el ritmo. no sólo trata de mejorar los procesos existentes.1901). . si no durante los últimos siglos. mientras que en los 50. las organizaciones. Alfred P. Una reorganización estructural. y conducidos por las competencias esenciales de una organización.1901) estudio los sistemas de medición y de información y Robert E. a medida que las organizaciones delegaban la toma de decisiones en los niveles inferiores de jerarquía y se "aplanaba" la estructura organizacional. que por lo regular divide la jerarquía funcional en equipos multifuncionales (desarrollo de equipos y actividad de desarrollo organizacional). Georg Siemens (1839 .1969) enfatizo la orientación hacia el cliente. se puede apreciar algunos periodos en donde surgieron ideas y aportaciones como a fines de los años 40. se trata de destacar las formas convencionales de trabajar y remplazarlas con otras nuevas. sin embargo el cambio a dicho esquema encaró diversas dificultades para migrar a partir de las estructuras funcionales y multifuncionales al nuevo marco. veamos como ha ido evolucionando a lo largo de la historia: Durante el siglo XX. funcional o multifuncional. donde casi todas las empresas elegían una estructura organizacional de tipo funcional. elegían la estructura más apropiada. dependiendo de la situación.Sloan. así las organizaciones trataron de tomar lo mejor de ambos mundos.1915).4. Con este cambio.1966) y Meter Drucker (1909 . se redujo la cantidad de personal y las organizaciones debieron orientarse más al empleo de equipos de trabajo multifuncionales. Una mayor orientación hacia los clientes de la organización (internos y externos). 3. Un cambio radical en la estructura de un proceso vincula una variación significativa en todos los demás aspectos de la organización incluyendo el contenido y la definición de puestos.(1875 . para hacerlos lógicos y eficientes. usando los últimos avances tecnológicos para conducir una mejor distribución de datos y de la toma de decisiones (por ejemplo.2 Antecedentes Cuando se observa la esencia de la reingeniería resulta evidente que sus bases de tienen una larga historia: no sólo en los años recientes. Wood (1879 . la forma de la estructura organizacional y los valores y creencias que tienen las personas respecto a lo que es importante para la organización. Puede orientarse a rediseñar el proceso. tecnologías de calidad y la información). el cual es un punto básico de la reingeniería. Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la organización.).

orientando el modelo hacia el cliente. por lo menos. Los estilos gerenciales deben ser comunicativos y participativos. 3. • Procesos. Todos los trabajadores deben ir tras la misma Misión y Visión.4. Los valores de los trabajadores y la organización deben ser compartidos. entusiasmo y compromiso grupal intenso. El trabajo se debe organizar por sistemas básicos que segregan los procesos y subprocesos. es decir. en cambio se recomiendan los modelos verticales. la entrega de insumos sólo cuando la fábrica lo requería en lugar de acumular inventarios. centralización. Así se debe manejar más información y menos papeles. • Clima y cultura organizacional. Se debe dar una organización de afuera hacia adentro. . creando un clima propicio para la iniciativa. clientes y colaboradores. y la aplicación del concepto de "administración de la calidad total" . las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema dominante en el mundo de los negocios. pensando siempre en el cliente. lo cuales podemos integrar en cinco grandes rubros (ver Figura 15) cuyas características se describen a continuación: • Estructura. Dentro de las historias sobresalientes del empleo de la reingeniería ocurrió en los 80's cuando la industria automotriz estadounidense . pero la mayoría de los gerentes se dio cuenta que la estructura funcional no era lo suficientemente flexible para un entorno empresarial fluido y dinámico por lo que se consideró a la estructura organizacional más apropiada es una que se basa en procesos o productos. descentralizando así las decisiones y facilitando la comunicación. Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales. a través de ella se hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. Actualmente. el aporte y el reconocimiento. en los 80's el modelo matricial sufrió severas críticas en su línea de mando. la coordinación gubernamental y la planeación corporativa. tácticos y operativos de la administración. durante la próxima década. facilita el diseño de los sistemas de información para la calidad del servicio. demuestran la falta de interés en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo. ya que estas producen lentitud.golpeada por sus competidores japoneses . que anima a mejorar en forma continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente. estableciendo los alcances y elementos que habrá de considerar. y cambiarlo por el de facilitador.comenzó a integrar el diseño de los automóviles con la automatización de las líneas de ensamble. • Tecnología. por lo que muchas grandes organizaciones regresaron a una estructura funcional. Así mismo el trabajador se evaluará no sólo por su facilitador inmediato sino también por sus compañeros. creadores de compromiso.3 Áreas de Atención Esencialmente la reingeniería se puede aplicar a cualquier área de interés de la empresa. En esta época los fabricantes estadounidenses abrazaron las ideas de "Justo a Tiempo" (JIT) . entrega. sino más bien se lideran. Se debe eliminar el concepto de jefe. Las jefaturas se deben estructurar por procesos mientras que la responsabilidad debe encontrarse en los resultados.74 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Sin embargo. Las tres áreas en las que resulta esencial contar con una visión más amplios son los mercados de capital. tanto la búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo. inflexibilidad y protección a los trabajadores ineficientes e ineficaces. además de tomar en cuenta que los recursos humanos ya no se administran. siempre pensando en el cliente. La tecnología debe estar al servicio del cliente. La tecnología. Actualmente. como sucede en los niveles estratégicos.

en el que todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la organización. orgullo y solidaridad laboral (los cuatro valores mostrados en la Figura 15). De esta forma el personal podrá enfrentarse a un futuro competitivo sólo a partir de una actitud y aptitud que se forma mediante apropiada capacitación. procurando eliminar la concepción de que el trabajo es un "castigo divino". . con lo que la inercia de trabajo se ve disminuida en el seno de cualquier empresa como se ilustra en la Figura 16. Figura 15. que lleven al trabajo en equipo. dirigida a enfrentar necesidades reales y de acuerdo con los planes estratégicos de la empresa. es decir. Campos de la Reingeniería Organizacional. Se concentra en puntos como: la poli funcionalidad del personal y la rotación de puestos.Transformación de las Organizaciones 75 • Recursos Humanos. puesto que la rotación de personal. cuando más bien es una fuente de retos y satisfacciones. se debe tener una visión de largo plazo en la contratación del personal asegurando una estabilidad durante su estancia y retiro. se presentará en caso contrario. En los recursos humanos de la organización se debe inculcar el sentido de pertenencia. que contribuye a la realización de todo individuo. las clases ya no deben ser estrechas sino más anchas. las funciones del personal deben ser enriquecidas con tareas que saquen el puesto de la rutina y por supuesto. Figura 16. Además. Además se elimina el concepto de "Manual de Puestos" cambiándolo por "Manual de Clases". Manejo de los Recursos Humanos.

Por lo que saben aplicar las siguientes consideraciones: • Crear una visión. por lo que se recomienda considerar las siguientes fases: Preparación para el cambio. o Determinar los factores externos del entorno. o Desarrollar presupuestos y planes operacionales de 1 año. • Desarrollar planes anuales de operación o trascendentales: o Desarrollar objetivos de operación. misión y principios rectores.76 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 3. • Desarrollar un plan estratégico de 3 a 5 años: o Llevar a cabo una revisión de la empresa en la actualidad. evaluar. La planeación de cambio. o Aplicar y evaluar los planes operacionales. que las condiciones económicas. . mientras que la segunda vertiente prepara el cambio cultural y el convencimiento de los empleados de la organización al informarles de su papel en el inminente proceso de cambio. El diseño del cambio. Coloca las bases para la actividad futura al enfocar dos vertientes. • Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. o Desarrollar una declaración de misión. Ofrece la estructura necesaria para traducir los conocimientos sobre el proceso que se explora en saltos cuantitativos de cambio. o Organizar recursos. o Determinar los principios rectores. en donde la primera supone el desarrollo de la comprensión y apoyo en la dirección. Cualquier empresa que suponga. o Crear un comité de dirección de reingeniería.4 El Proceso de Reingeniería La aplicación de una reingeniería organizacional en una empresa debe ser apegada a un modelo que proporcione los pasos de acción que cubran los aspectos técnicos. Proporciona un método para identificar. además de aumentar la convicción sobre la necesidad del cambio como un proceso interno de aprobación y revisión. o Desarrollar pronósticos considerando su estado actual. o Desarrollar una declaración de visión. Opera bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro a causa de las constantes variaciones del mercado. o Llevar a cabo una revisión de la salud interna.4. o Llevar a cabo un análisis de limitaciones y carencias. culturales y estratégicos de en una organización. combinar y rediseñar los procesos de la empresa. o Desarrollar un plan inicial de acción. o Identificar competencias esenciales. o Asignar prioridades a los cambios potenciales. La resistencia interna puede ocasionar grandes problemas y podría ocasionar un potencial fracaso del esfuerzo del proyecto. las expectativas y las necesidades de consumidor y la competencia en el mercado serán iguales durante los próximos años es temeraria y poco realista. Esencialmente se emprenden dos grupos de tareas: • La alta dirección explora el proceso de reingeniería: o Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.

así como las consideraciones culturales. Implantar el nuevo proceso: o Desarrollar un plan de acción para la implantación. o Lograr la aprobación y consenso de los responsables. o Hacer que el comité de dirección evalúe los resultados. o Crear la misión y metas del proyecto. • . Proporciona los medios para evaluar los cambios durante un lapso determinado y para definir prioridades para los años siguientes. o Desarrollar un plan de trabajo. o Identificar las oportunidades y el proceso al que se aplicará la reingeniería. o Evaluar las diferencias. mediante la observancia de las siguientes tareas. o Comparar el proceso actual con el ideal. o Revisar el plan estratégico de tres a cinco años. • Revisión y evaluación del avance: o Evaluación de las medidas organizacionales. o Describir el proceso de un diagrama integrado de flujo. o Completar la hoja de trabajo de diagramación del proceso. Estas herramientas son aprovechadas durante la ejecución de las siguientes fases de actividades: • Identificar los procesos actuales de la empresa: o Determinar los procesos organizacionales críticos. o Llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso. o Evaluar el impacto de la prueba piloto. esta fase ayuda a determinar si el esfuerzo de la reingeniería tuvo éxito e identificar donde deben concretarse los esfuerzos futuros. o Ejecutar el plan. o Terminar el análisis de factores culturales. o Clasificar el desempeño de los procesos. o Estructurar y seleccionar a los miembros del equipo. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación: o Identificar al responsables del proceso. Repetir el ciclo anual de planeación operacional y trascendental. • • • • • La evaluación del cambio. Crear el proceso ideal: o Describir el proceso ideal en un papel.Transformación de las Organizaciones 77 Lo que distingue al enfoque que se presenta de otros métodos de mejora o procesos de reingeniería son dos enfoques gráficos complementarios: el flujo-grama y la diagramación integrada de flujos. De manera especifica. o Desarrollar mediciones piloto. Probar el nuevo proceso: o Desarrollar objetivos piloto. o Completar el análisis de limitantes del proceso. Combinar y analizar el proceso: o Describir el proceso de un flujo-grama. o Medir los procesos críticos.

Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico. Mejoras pequeñas NO.4. que. Esta trabaja como un agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una manera radicalmente diferente. se trata de avances trascendentales. Los supuestos de especialización. o Entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado. las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonan deliberadamente. • • . Un cuerpo generador de políticas. o La compresión del proceso y del flujo de trabajo de la compañía. o Aprovechamiento de la tecnología actual. Zar de Reingeniería. Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Equipo de reingeniería. Comité ejecutivo.5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniería Para concebir y desarrollar un proyecto de reingeniería es necesario integrar un grupo de trabajo en el que concurran diversos esfuerzos y posiciones bajo un esquema que precise los siguientes roles de participación: • • • • • Líder. compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisión. o Precisión de las responsabilidades de cada departamento. como y porque? Marco conceptual a desarrollar: o Comprensión de la estrategia corporativa. Mientras que los valores a observar a lo largo de las tareas que desarrolla el grupo de personas al frente del proyecto de reingeniería son: • Cualidades: o Orientación al proceso: Analizando un proceso total que cruza las fronteras organizacionales. o Información relacionada con los procesos de negocios que responda los 6 interrogantes básicos: quién. o Entendimiento de la cultura corporativa. cuando. o Estimación del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos los cambios. Un agente que capacita a las compañías para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos es la informática. o Uso creativo de la información. Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniería enfocado a él. un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía. junto con la identificación de las relaciones entre los departamentos. Bases para lograr el éxito: o Un firme compromiso a largo plazo. o Infracción de reglas. que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.78 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 3. o Empleo de los modelos fluidos para las operaciones. o Definición de los problemas operacionales y de producción. Duelo del proceso. Romper con alguna viejas tradición al reseñar los procesos. o Ambición.

El auto capacitación del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad. ampliaran más la brecha en el mercado con respecto a sus competidoras.4. también debe generar beneficios para las mismas. Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo. Los beneficios que otorga una reingeniería bien empleada serian: • • • • • • Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos. rapidez y servicios. El conocimiento integral de los procesos administrativos de las áreas elimina la recaptura innecesaria de datos. En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniería satisfactoria. de lo contrario carecería de sentido su aplicación. .Transformación de las Organizaciones 79 3.6 Beneficios de la Reingeniería La Reingeniería como técnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales dentro de las empresas. Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.

80 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

CAPÍTULO 4. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA .

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como sucede con aplicaciones de banca electrónica. Esta posición se obtiene mediante la capacidad de una organización para explotar la funcionalidad de las TI en una forma continua y estable. pueden ser cuantiosos en la medida de la magnitud y repercusión de la carencia temporal del servicio que prestan la TI.4. sino también como una forma de elevar la imagen de la propia institución que mantiene y busca mejorar su posición dentro de la arena donde compite con otros que también realizan esfuerzos semejantes. las “Tecnologías de información” (TI) van ocupando un lugar preponderante no solo en apoyo de estos beneficios sino también como un ente promotor de las estrategias de negocio de la empresa al extremo de ofrecer nuevos mecanismos para realizar su negocio primario con el sustento tecnológico adecuado. reporte de impuestos. Dentro de este marco. prestación de servicios al público y consumidor. como sucede en los bancos. imposibilidad de percibir ingresos y el descontento del cliente. transacciones electrónicas. como también en el entendimiento de los componentes críticos de las estrategias de las TI y su rol en apoyar y modelar las decisiones de las estrategias de negocio.1 Relevancia El impacto de las TI en cualquier organización cobra cada día mayor importancia al grado de reconocer la dependencia de su operación del funcionamiento correcto y libre de fallas de los sistemas de información (SI). en la compra . Dentro de este contexto. para alcanzar un estrato que le permita incorporarse activamente a las tareas sustantiva de la compañía y por ende a su estrategia de negocios. 4. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA 4. pago de servicios y elecciones políticas por citar sólo algunas. Esta actitud es promovida en sus campañas mercadológicas y de publicidad con la que procuran impactar al público al que se dirigen y afianzar el lugar que les corresponde en el mercado. amén de extender el alcance de sus aplicaciones a una comunidad creciente por medio del Internet. cajeros automáticos.2. bolsa de valores y oficinas de la tesorería (sólo por citar algunas). reservación de vuelos aéreos.2 ÁREAS DE VALOR 4. . innovar y mejorar la calidad de sus productos y eficiencia de sus servicios e incrementar la productividad en el ejercicio de sus procesos y reducción de costos en la ejecución de sus funciones. Los problemas y retrasos en la ejecución del trabajo. Es decir. Otro aspecto que recibe mayor atención es la estrategia que las organizaciones han expresado al modernizar sus mecanismo de trabajo.venta de bienes. trascender de las simples aplicaciones de las TI y “Sistemas de Información” (SI) que sirven como apoyo ”adjetivo” en donde el área de sistemas provee los medios que satisfacen los requerimientos de otros departamentos para que ellos continúen con las siguientes etapas de los procesos tanto adjetivos como “sustantivos”. Para ello se requiere un cambio fundamental en la forma de pensar acerca del rol de las TI en la transformación organizacional. producción. aumentar la eficiencia de sus actividades y reducir los costos de operación. no sólo con el afán de brindar una mejor atención y elevar la calidad de sus bienes.1 NATURALEZA Actualmente entre las organizaciones existe una fuerte tendencia en obtener un mayor provecho de la tecnología para mantener y mejorar su ventaja competitiva. un aspecto crítico para desarrollar una capacidad dinámica de servicio se logra mediante una sofisticada funcionalidad tecnológica que brinde a la organización la capacidad para diferenciar sus operaciones de su competencia.

entre otros. como una función adjetiva que apoya a otras. "internet provider" (proveedor de servicios y soluciones en internet). puesto que los competidores suelen aprovecharse de nuestros éxitos”. Es por ello. entre otros muchos beneficios. cobrar un cheque. la informática. generalmente obtienen mayores rendimientos. la ventaja competitiva que una empresa con un adecuado nivel de empleo de TI obtiene en la arena donde participa. Son el conjunto de necesidades de las TI para desarrollar aplicaciones que estimulen el trabajo que se realiza en cada una de las áreas de la organización. como por ejemplo: el cobro de impuestos y servicios. la investigación. la innovación de servicios y productos que se pueden ofertar en el mercado. aumenta la importancia de las TI. las comunicaciones. obtener dinero de un cajero. SI o servicio nuevo a partir de un invento. por tal motivo.2. el soporte técnico. Ante la creciente globalización del mundo. desarrollo. el valor agregado que brindan al cliente hasta el grado de permitir realizar operaciones desde cualquier parte del mundo sin necesidad de presentarse al lugar donde tradicionalmente debería realizarla. Es la adopción de la innovación por parte de empresas competidoras. Es la iniciativa de crear una aplicación.3 Valor de las TI Ha lo largo de la segunda mitad del siglo XX se pudo apreciar el avance vertiginoso de la computación. disciplinas que en conjunto integran lo que actualmente se conoce como TI. como lo señala William R. reservaciones en hoteles y medios de transporte. fabricación y aplicación de equipos. la ingeniería de sistemas y la cibernética. que las TI el “han llegado para quedarse y crecer con nosotros”.2. es menester que los ejecutivos de todas las organizaciones conozcan el valor que las TI ofrecen a su negocio y cómo puede ser aprovechada para extender el alcance que tradicionalmente se le ha conferido.84 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones La utilidad y valor que otorgan las TI se refleja en que muchas servicios y productos que la sociedad consume no podrían recibirse con los niveles de oportunidad. tanto para apoyar las funciones adjetivas y sustantivas. el "data center" (centro de procesamiento de datos). servicio o aplicación nuevos. . Howell presidente de JCPenny “nunca podemos dormirnos en nuestros laureles. 4. un producto. si las organizaciones que los brindan carecieran de los SI. realizar las estadísticas de un censo poblacional. el crecimiento de los grupos de consumidores. son solo un ejemplo. Invención. disponibilidad y costo. programas. infraestructura y procesos que hoy disponen. el adiestramiento.2 Actitudes Entre los atributos de valor que las TI brindan al negocio está. Ante tal reflexión. calidad. se pueden distinguir las siguientes cualidades: • Emprendedora corporativa. Es el acto de crear o desarrollar una idea. innovación. la revolución tecnológica y un mayor competencia en los mercados. Imitación. puesto que la empresas que invierten en este sector y desarrollan su potencial que les brindan en su explotación. • • • 4. Innovación. como para producir nuevos bienes y servicios. sistemas y una amplia variedad de servicios logísticos como la consultoría. el "web hosting" (hospedaje de portales y páginas para el internet) y el "service provider" (proveedor de aplicaciones). en vez de ello debemos tratar de adelantarnos en la curva.

complementaria o auxiliar para otras alternativas. la salud y el deporte. empleo de prototipos y simulación del desempeño del producto. sólo por citar algunas. manejo de almacén. la educación. fortalecidas y alentadas eh sus propias tareas de investigación. servicios. las industrias. al apoyar las actividades y toma de decisiones de obreros. a las sustantivas y al alta dirección. representa un opción de formación académica principal. y la búsqueda de información por medio del internet. Por lo que respecta a las áreas de ingeniería y manufactura. administrativos. En sí. materiales y financieros del negocio así como para realizar las actividades de abasto. productos y aplicaciones. disciplina y área de conocimientos. escuela. pasar a ser objeto de investigación y desarrollo científico y militar. oficina e inclusive "van con él por el mundo". brinda una gama muy grande y creciente de satisfactores en el tratamiento de información. se trata de un valor de contribución a los diversos campos del quehacer humano. como por ejemplo: ofrece un campo de estudios como ciencia. .Alineación de la Tecnología 85 Es decir. tácticos y estratégicos de cualquier organización. cuentas por cobrar / pagar. al campo de los negocios. el arte. 4. el comercio. funciones y especialidades. aplicación y mantenimiento. instituciones de gobierno y la sociedad en su conjunto. empleados. la banca. difusión del conocimiento. su ámbito de influencia cubre los niveles operativos. Para el individuo las TI aportan un valor en múltiples aspectos de vida. los sistemas expertos encargados de realizar tareas de diagnóstico y toma de decisión automáticamente. Además del valor de crear un nuevo giro de negocios. las TI brindan diversas herramientas para el diseño. empresas. el entretenimiento. sistemas estadísticos y de simulación para apoyar la planeación. distribución. desarrollo. que se están a su alcance en su hogar. mandos medios y superiores hasta la asamblea de accionistas. invención. Así mismo y a pesar de haber aparecido como un área de apoyo "adjetivo" a otras semejantes. el gobierno. los almacenes de datos y aplicaciones de minería de datos para argumentar la toma de decisiones. también brindan medios para la planeación y control de la producción al extremo de participar en la administración y operación de un ambiente automatizado de fabricación con el concurso de la robótica. al grado que las TI se han erguido como un "aliado". las aplicaciones administrativas (ERP) dedicadas a manejar y controlar los recursos humanos.2. control de la producción. las TI han demostrado su capacidad para impactar a cualquier el resto de actividades que la sociedad emprende. paulatinamente cobra reconocimiento de potencial de protagonizar funciones sustantivas del negocio y inclusive hacerse cargo de él como en el caso del comercio electrónico. es decir. el presupuesto y la contabilidad. un socio de negocios y un motor que contribuye al esfuerzo de las personas. con este desarrollo tecnológico se dio vida a una nueva industria que ha generado su propio mercado al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros lugares entre las compañías mundiales de todos los ramos. constituye un área de negocio y empleo con una amplia y evolutiva variedad de puestos.4 Áreas del Negocio Las TI tienen la capacidad de forma parte de los recursos más valiosos en cualquier organización. Como ejemplo del soporte que brindan las TI en las diversas áreas de una empresa están: los sistemas de información gerencial. Un sin número de áreas se han visto enriquecidas.

entre otras. procesamiento y explotación de información en apoyo a las actividades que se realizan en una organización y que resultan de interés para el personal y el desarrollo del negocio. transporte. medios de transferencia de datos y protocolos) y financieros. Los medios típicos de entrada de datos a las computadoras son las terminales. representando en suma. de comunicación (equipo. Para ello. comunicación social. materiales (computador. el hogar. mientras que las automáticas son datos o información que provienen de otros sistemas o módulos (esto se conoce como "interfases automáticas"). el teclado y el ratón. el ámbito militar. recepción de órdenes de compra al haber implementado un sistema de comercio electrónico. entretenimiento. entre otros muchos ámbitos. medios de comunicación masiva. son dos claros ejemplos de como los SI pueden participar en calidad de aliado del responsable o bien ser el propio protagonista de la función. 4. se puede establecer un modelo que integra las fases que por lo general están presentes en cualquier aplicación. Los SI representan uno de los principales productos de las TI y se constituyen como las herramientas de trabajo y medios para los procesos de negocios en las organizaciones. venta. las cintas magnéticas.86 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Finalmente. almacenamiento. el micrófono. música. los recursos que emplea. los monitores sensibles al tacto. 4. construcción. como las que se muestran a continuación: Entrada de información. administración. mercadotecnia. salud. ingeniería. las TI son encargas del acopio. . así como de los hechos ocurridos en el pasado y de las perspectivas para el futuro.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Los sistemas de información (SI) son un conjunto de procedimientos diseñados para el acopio. finanzas. ambiente de interacción y disponibilidad de empleo) determina el esquema de etapas de proceso que el SI en particular debe realizar. y replicación de información) y los requerimientos propios del usuario (medios de operación. almacenamiento y disposición del acervo de datos. las unidades de disco. los lectores ópticos de códigos de barras. cálculo y control del presupuesto a cargo de los contadores de una empresa y la promoción. telecomunicaciones. logísticos (técnicas y procedimientos de la ingeniería de sistemas. control urbano y el gobierno. información y logístico en cualquier organización.3. programas de cómputo y documentación). las exigencias que demanda la aplicación (tales como. las primeras son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario. como por ejemplo el registro. los SI emplean una amplia variedad de recursos: humanos (especialistas en sistemas y usuarios). El espectro de aplicaciones a los que se orientan los SI son muy amplios al grado de cubrir prácticamente cualquier área del quehacer humano. Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información recaba los datos que requiere para procesar la información. el escáner. contabilidad. el modelo de su estado actual. no en vano el repositorio logístico que administra constituye un valioso activo en la organización. deporte. publicidad. seguridad de acceso. industria. como la investigación. integración. actualización en línea. Sin embargo. periféricos y consumibles). Las entradas pueden ser manuales o automáticas.1 Etapas de Proceso De acuerdo con la orientación del SI2 su ambiente de proceso.

ya que sus beneficios son visibles y palpables Sistemas de apoyo a las decisiones. se presenta a continuación diversos atributos: Sistemas Transaccionales. pólizas. los almacenes de datos y las aplicaciones de minería de datos. Procesamiento de Información. lo que hace posible entre otras cosas. Generalmente su justificación es aceptada por el alta dirección. cobros. Para complementar la descripción de estos tres tipos de SI. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones. tablas. El almacenamiento es una de las actividades y capacidades más importantes que realiza un SI al aprovechar los dispositivos de una computadora. que un ejecutivo realice sus labores de planeación y control. . 4. discos. Otros se dedican a proporcionar información que sirva de apoyo a la toma de decisiones denominados “Sistemas de Soporte a las Decisiones “ (SIG) como por ejemplo los SI Gerenciales. cintas magnéticas. a través de estos sistemas se alimenta las bases de datos para su explotación posterior. Salida de Información. ya que a través de esta propiedad el sistema puede acceder la información previamente recabada o generada. son instrumentos diseñados para proveer el insumo requerido por los ejecutivos. Con frecuencia son el primer tipo de aplicaciones que se implantan en la empresa para contribuir al desarrollo de las tareas operativas. La salida es la capacidad de un SI para exhibir la información procesada y los datos de entrada al usuario. Es importante aclarar que la salida de un SI puede constituir la entrada a otro mediante una interfaz automática. amén de actualizar el estatus de la base de datos de los !clientes" e "inventarios de productos". entradas y salidas del almacén. por ejemplo un sistema de "Ventas" genera registros que alimentan al de "cuentas por cobrar" y al de "contabilidad". ya que estos últimos constituyen su plataforma de información de la cual se alimentan. bocinas y graficadores. Otra orientación de los SI es la de desarrollar ventajas competitivas en los procesos de negocio de la empresa a través del uso de la tecnología de información como la extensión del alcance de las transacciones comerciales que el internet brinda sin que la empresa deba gastar en una infraestructura para el consumidor a efecto de brindarle el medio de acceso. Esta información suele ser almacenada en estructuras de datos denominadas archivos. La unidad típica de almacenamiento son los discos duros. terminales. es decir. para ello emplea las capacidades de las unidades típicas de salida como las impresoras. entre otros. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recién alimentados al sistema o bien con aquellos que previamente almacenados. los discos flexibles. Es la capacidad del SI para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida (denominada "algoritmo"). Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas Transaccionales más relevantes de la empresa.2 Orientación Esencialmente los SI se orientan a la automatización de procesos operativos conocidos como "transaccionales" que se ejecutan constante y permanentemente como nómina. Manejan un gran volumen de datos de entrada y salida de información. sus cálculos y procesos suelen ser sencillos. registros y bases de datos.3. Tienen la propiedad de ser recolectores de información. debido a que automatizan tareas operativas de la organización. monitor. los discos compactos (CD-ROM) y cintas magnéticas. A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra.Alineación de la Tecnología 87 Almacenamiento de información.

Por ejemplo. sino que además se requiere otorgar los periodos necesario para la transición en la implementación de una nueva aplicación. Suelen desarrollarse ad-hoc a los propios requerimientos de la organización. relevante y con un gran valor interpretativo de las variables e indicadores que interesan al directivo. Apoyan el proceso de innovación de productos y servicios para ampliar el posicionamiento de la organización. Un ejemplo de esta clase de sistemas es el MRP (Manufacturing Resource Planing) enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo. por lo que pocas empresas pequeñas pueden aspirar a contar con esta clase de aplicaciones. El departamento de Sistemas depende en la mayoría de los casos del área de Contabilidad o Administración. Otro ejemplo es el ”Centro de la Información “ como el ”buró de crédito” que proporciona el historial de crédito de los usuarios identificando patrones de cumplimiento. con altos estándares de diseño gráfico y visual. Suelen ser sistemas interactivos y amigables.3. obligando a que otros busquen emularlo.3 Evolución de los Sistemas de Información La infraestructura de SI en una organización implica un esfuerzo e inversión que se realiza paulatinamente de acuerdo con los requerimientos y capacidades de cada empresa. Consumen muchos recursos de proceso al manipular grandes volúmenes de datos a efecto de presentar información resumida. Su función es lograr ventajas que los competidores no posean. En suma constituye un ciclo de evolución compuesto por etapas como las siguientes: Etapa de inicio: • • • Comienza con la adquisición de las primeras computadoras para justificar el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles. sino brindar ventajas competitivas a los procesos de negocio.aquellas que realizan ordinariamente bajo condiciones estables –. También procurar ofrecer elementos de utilidad para asistir la toma de decisiones ”no estructuradas” que ocurren en forma extraordinaria o bajo condiciones de alta inestabilidad e incertidumbre. son creadores de barreras de entrada al negocio. Típicamente su construcción es evolutiva. 4. . puesto que no solamente se trata de apostar recursos financieros y humanos en la adquisición de equipo y construcción de aplicaciones. Brindan insumos básicos de información necesarios para la toma de decisiones ”estructuradas”. el uso de servicios vía internet en los bancos que fortalece la posición del banco en el mercado. por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado. morosidad y solvencia. Al ser sistemas complejos que exigen recursos sofisticados su justificación económica implica una inversión que supera a la acostumbrada en los sistemas transaccionales. el periodo de estabilización en su operación y el estado de madurez que adquiere al paso del tiempo hasta llegar a reconocer la necesidad de hacer un reemplazo por otra que aproveche nuevas tecnologías. Sistemas Estratégicos. cubriendo paulatinamente alcances específicos. Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones. .88 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los Sistemas de Apoyo proveen los elementos de información que sirve de apoyo a los diversos niveles de toma de decisiones. Las aplicaciones típicas que se implantan inicialmente son los SI Transaccionales como nómina o contabilidad. tales como valores agregados en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores.

El personal que labora en este pequeño departamento consta de operador. • Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los SI Transaccionales aún no desarrollados. • En esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo dentro del departamento. lo que marca la pauta para iniciar la racionalización en el uso de los recursos. personal con habilidades administrativas y técnicas. control de órdenes de compra a proveedores. el de inventarios y la administración de proyectos. • Se integra el departamento de sistemas. • El departamento de sistemas pude cobrar mayor importancia en la jerarquía. En este punto suele contratarse a un especialista de la función con preparación académica en el área de sistemas.Alineación de la Tecnología 89 • • • • El tipo de administración del área es escasa y la función de los sistemas suele ser manejada por un responsable que no necesariamente posee una preparación formal en el área de computación. auditoria de sistemas y programación. tales como sistemas para control de flujo de fondos. dependiendo del organigrama de la Dirección de Administración o Finanzas. Nace la necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas aplicaciones. Etapa de control o formalización: • La fase es motivada por la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a través de las técnicas de presupuestación base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la implantación de sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta). . • El departamento de sistemas de la empresa alcanza a ubicarse en una posición gerencial. En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario que están involucrados en los sistemas que se desarrollan. • Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante. • Se enriquece la fuerza de trabajo especializada al sumar analistas de sistemas. • El tipo de administración empleado dentro del área de Informática se orienta al control administrativo y a la justificación económica de las aplicaciones a desarrollar. desarrollo y diseño de sistemas. Inclusive se pueden contratar servicios "outsourcing". mientras que la cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer. • Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para hacerlas más eficaces. • Se reconoce la necesidad de crear interfaces entre los SI en operación para facilitar el intercambio de datos en forma "batch" y en "línea". • El tipo de administración empleado está orientado hacia la venta de aplicaciones a todos los usuarios de la organización. control de proyectos. • Se inicia el desarrollo de interfases automáticas entre los diferentes sistemas. programador y un responsable. administrador de red. dirigidos a la documentación. Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer SI. líderes de proyecto y soporte técnico. Etapa de contagio o expansión: • Una vez que se aprecian los ventajas y beneficios de los sistemas de información y crece el interés de los diversos departamentos por contar con nuevas aplicaciones y aumentar el alcance de las existentes. procurando su integración bajo una política de "sistemas abiertos".

90 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Etapa de integración: • La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa. para cambiar la manera como una empresa compite. hoja de cálculo y medios de presentación. El buen desempeño del uso de TI en una organización depende de la armonía entre estrategias. • Se emplean tecnologías relacionadas con base de datos. Si bien existe consenso en que las TI brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas. .1 Las Tecnologías de Información En los últimos años se ha visto claramente incrementada la tendencia de las organizaciones de construir e implementar Tecnologías de Información (TI) que ayuden a la toma de decisiones y al crecimiento de sus procesos de negocio. • Algunos sistemas llegan al final de su "ciclo de vida" por lo cual requieren ser reemplazados. infraestructura y procesos del negocio asociados con los recursos tecnológicos. es decir. Etapa de madurez: • Al llegar a esta etapa.4 VENTAJAS COMPETITIVAS 4. • Se presta mayor respaldo a la construcción de SI como soporte a la toma de decisiones y también los de corte estratégico. • La computación personal de escritorio entre los usuarios alcanza un alto nivel de empleo. fortaleciendo sus aplicaciones para operar en ambientes de ”internet”. 4. • El "costo de propiedad" aumenta en la organización. • Se amplia la red de comunicación interna y externa de la empresa. o para innovar los procesos de una organización. pocas son las empresas que efectivamente hacen un uso adecuado de éstas. permitiendo al usuario contar con recursos propios para el desarrollo de sistemas de interés. por lo que se promueve el fortalecimiento de la infraestructura informática. • Se aplican modelos sofisticados y eficientes para la administración de la información. • Etapa de administración de datos. “intranet” y ”extranet”. mediante herramientas que operan almacenes de datos y brindan facilidades de explotación. • Se pueden presentar cambios en el rol del usuario y del departamento de Sistemas. • Se establecen flujos de trabajo que contribuyen a coordinar las actividades que conforman los procesos y a manejar la información y documentación derivada y necesaria para ellas. sistemas de internet y herramientas de desarrollo de aplicaciones. al grado que el personal sin formación en sistemas.4. dentro de un ambiente de permanente evolución y dinamismo. puesto que éste puede evolucionar hacia un modelo descentralizado. las TI logran ventajas competitivas en su negocio que obligan a mantener un liderazgo en el desarrollo e incorporación de nuevos instrumentos y aplicaciones. en gran medida esto se debe a la rapidez con la que ahora las empresas deben responder a los cambios en los entornos globales en los que operan. es capaz de crear aplicaciones especializadas a través de procesadores de texto. • La organización en su conjunto reconocen el valor de la información como un recurso vital para su operación y crecimiento. la función de sistemas dentro de la organización se encuentra definida como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama.

Entonces.).Alineación de la Tecnología 91 En la actualidad las TI pueden ofrecer ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales. Implicación estratégica. Esta revisión será mucho más fácil para aquellas empresas que ya están acostumbradas a desplegar su plan de negocio desde la estrategia. incrementar la competitividad de la empresa. para ello se dispone de una red de ordenadores y un sistema de gestión de la información que opere sobre ambos • • Como ejemplo de lo expuesto. en los cambios que están aconteciendo en la utilización de estas tecnologías. una compañía puede competir en mercados localizados en diferentes partes del mundo. Si todas las personas de la organización están inmersas. Esto es imprescindible dada la velocidad con que evolucionan las TI. Así. mejora en el servicio al cliente. Pero este estado de alerta conlleva no sólo la implicación de los directivos sino también la de los proveedores y todos los trabajadores. aumento en productividad. está el caso de Wal-Mart quién tomó el liderazgo en el uso de TI como herramienta estratégica para la gestión del negocio y hasta la fecha no lo ha abandonado. no implica que la empresa se vuelva más competitiva. si bien puede hacer más eficientes estos procesos. control de costos. la organización necesita contar con un sistema que integre y distribuya la información. Tener en cuenta las implicaciones estratégicas conlleva la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. En relación con estas tecnologías.4. se ha de pensar en las diferentes implicaciones en todos los eslabones de la cadena de valor. Como consecuencia del empleo de las TI. las empresas deben asumir las posiciones que a continuación se expresan: • Mantener una actitud de alerta. al grado de ser la empresa número en ventas a nivel mundial en cualquier ramo. 4. reducción de costos y mejor eficiencia en el manejo de los recursos económicos. Porter y Milla mencionan dos alternativas: . lo cual. las cuales se traducen en el incremento de ventas. Gran parte de las inversiones en TI se destinan a mejorar actividades administrativas internas. control de inventarios. En ocasiones las TI se utilizan únicamente para mecanizar los procesos de control actuales (e. Sin embargo. importantes cambios de organización y una revisión de los distintos eslabones de la cadena de valor. en primer lugar.g. que no necesariamente se traducen en un valor agregado para los clientes. Incorporación de tecnologías. si al cliente no se le está entregando un producto de calidad en forma oportuna?". etc. La postura más práctica es la incorporación de las TI y la comunicación en la empresa. entre otras. ¿Cómo se pueden aprovechar las TI para crear ventajas competitivas?. Para ello. lograr una mayor integración con sus proveedores y clientes.2 Creación de Ventajas Competitivas Ante el creciente empleo de las TI se puede aprecia la innovación en la gestión de la información y la comunicación está representando uno de los factores más importantes para desarrollar nuevas oportunidades de negocio. hay situaciones que deben cuidarse cuando existen aspectos irregulares dentro y fuera de la empresa como por ejemplo: ¿De qué sirve que el sistema de nómina esté funcionando adecuadamente. Actualmente WalMart se prepara para incursionar en comercio electrónico. estar más cerca de los clientes y conocer más profundamente la competencia. haciendo uso una vez más de la fortaleza que ha desarrollado en el uso de TI. será más fácil que surjan y se acepten las nuevas ideas. amén de crear economías de escala en toda la organización.. en su vida cotidiana.

Mientras que la mayoría de los protagonistas en el pasado. fortalezas. segundo. no solamente a mecanizar el registro de transacciones. El buen uso de las TI estará orientado a modificar las actividades. parte activa a la hora de definir la estrategia de negocio. la creencia de los ejecutivos de que la visión de las TI falla al ponerla en práctica. y tercero y aún más importante. actualmente esta generación se disuelve y el grupo actual se queja de que la aportación de las TI al seno de la empresa es baja o inexistente. hoy en día. Sin embargo. para obtener nueva información y realizar simulaciones.5. Esta situación es aún más pronunciada cuando se considera la relación entre una empresa y sus proveedores y clientes. El reconocimiento del estado. los directivos sin embargo. Así. gestión costes y ventaja competitiva. Todas las actividades de la cadena de valor tienen un componente físico y un componente de información. Por tal motivo. Muchos de los problemas de los procesos de una organización se deben al hecho de que éstos se encuentran fragmentados. Desde su introducción en el ámbito empresarial las TI han ido adquiriendo importancia tomando. la dificultad de generar beneficios de las inversiones de TI.5 VENTAJAS COMPETITIVAS 4. En la falta de concordancia entre expectativas y aportación real de las TI al conjunto de la estrategia empresarial convergen tres hechos: primero. a pesar de los avances todavía existen síntomas dentro del seno empresarial que muestran el recelo de los altos ejecutivos hacia las TI en la medida que las expectativas de aportación de las TI al negocio no se ven completamente satisfechas. transformar el contenido físico de una actividad o bien. oportunidades. para apoyar la toma de decisiones. ayuda a clarificar el grado de competitividad de la organización. 4. esperan más de lo que las TI reportan hoy por hoy al conjunto del negocio. en necesario prestar atención a los siguientes rubros: Medición de las tecnologías actuales. riesgos y debilidades en materia de TI. las TI pueden utilizarse.92 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Cambiando las actividades de la cadena de valor. que de acuerdo con Arthur D. Sin embargo. que sus objetivos de negocios se pierden fácilmente bajo la presión tecnológica de los proveedores. sobre todo. Little. hasta la fecha. Además de poder transformar las actividades de la cadena de valor. 4. Cambiando las relaciones entre las actividades de la cadena de valor. el papel de la TI en en el entorno de la empresa ha sufrido cambios significativos durante los últimos años. tuvieron grandes esperanzas respecto a la contribución de las TI en estas tres áreas de negocio. para modificar el alcance competitivo. las TI se pueden utilizar para mejorar la liga entre estas actividades. las TI han cambiado los objetivos de las compañías y continuarán haciéndolo en el futuro.1 Evaluación de la Tecnología Son diversos los elementos y criterios que concurren al momento de identificar el estado que guarda la empresa en materia de TI. Aunque.4. es claro el uso de las TI como herramienta estratégica dentro de las compañías. en tres áreas: mejora del rendimiento del negocio. puede clasificarse en alguno de los siguientes conceptos: .3 Las TI para el Nivel Estratégico Según Robert Lond. su nivel de competitividad dentro del mercado de las TI y el del propio negocio.

el benchmarking analiza las tecnologías clave y quizás algunas moderadas. la manera en que ésta encaje en las operaciones de la empresa. infraestructura y aplicaciones en TI de la organización con las de otras compañías y en especial la competencia. justo las que se están introduciendo y que todavía están en desarrollo o incubación. la capacidad de la organización para adaptarse y aprovechar la nueva tecnología. la cual puede ser de aceptación. de trabajo y de negocio de la empresa. de surtir efecto. a pesar de que los competidores no compartan sus secretos. Son aquellas comunes en el mercado. puede comenzar a definir su estrategia de TI a efecto de incorporar las aplicaciones y reestructuraciones pertinentes para mantener y elevar el nivel de competitividad del negocio. como sucede con el manejo de servicios bancarios a través del teléfono e internet. pero aún deben probar su valor total aunque se percibe su potencial para modificar las reglas de competencia al suministrar una ventaja significativa. competidores y entidades reguladoras ofrecen ante la operación de la innovación de TI. como las siguientes: • Benchmarking.Alineación de la Tecnología 93 • • • • Las tecnologías emergentes. debido a que el conocimiento y la diseminación de estas aplicaciones es limitado. En otras palabras. podrían modificar sustancialmente las reglas de competencia en el futuro. Las tecnologías clave. Es la actitud y respuesta que los consumidores. Existen diversas técnicas que utilizan las organizaciones para comprender mejor la forma en que la tecnología se está modificando dentro del mercado de competencia de la empresa así como dentro de la arena de las TI. • Aspectos a considerar al evaluar la estrategia tecnológica. que todo protagonista debe poseerlas para ser capaces de operar. Han probado su eficacia. Por lo tanto su valor radica en el hecho de que al carecer de ella. mientras que la exploración busca las moderadas y las emergentes. Tecnologías externas. por lo que continúan aportando ventajas al pionero. Exploración. la empresa se encuentra en franca desventaja ante el resto. Se enfoca en lo que puede hacerse y lo que se está desarrollando. Es el proceso de comparar las prácticas. Se encuentran en la fase de aplicación. Receptividad anticipada del mercado. como sucede con el uso de los "certificados de autentificación" para el internet. pero también proporcionan una ventaja competitiva. la capacidad de ésta para enfrentar los riesgos que ocurran durante su adopción. Sin embargo. Las tecnologías moderadas. Una vez que una organización ha terminado el análisis de su posición actual y la situación externa. existen medios para identificar el estado de la industria como los estudios que realizan empresas neutrales que publican sus las conclusiones de sus encuestas. Son aquellas que se encuentran en desarrollo sin contar aún con la experiencia de los resultados arrojados por sus implementaciones. porque no todos los competidores las utilizan aún. de acuerdo con los siguientes criterios: • • La estrategia competitiva de la organización. Las tecnologías de base. . Las decisiones relativas al empleo de las TI deben equilibrar las capacidades internas (fuerzas y debilidades) con las oportunidades y amenazas del exterior. su inversión costosa y exigen de estar en armonía con el marco organizacional. indiferencia o bien. requerirá la intervención de alguna instancia capaz de reglamentar su aplicación. rechazo.

que se encargarán de hacer un producto a la medida en los términos y condiciones que el cliente establezca. Al formularse una nueva iniciativa de TI. así como los incentivos financieros que aportara al reducir costos. La empresa debe considerar el monto de la inversión. Aptitud organizacional.94 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • Factibilidad económica. Outsourcing. el gobierno y usuarios de cualquier parte del mundo. al grado inclusive de poder ofrecer servicios a tercer basado en esa misma aplicación. soporte técnico y pólizas de actualización para procurar el máximo aprovechamiento del producto. es el hecho de evaluar la capacidad y robustez de la infraestructura actual para soportar a la nueva aplicación o si habrá que realizar actualizaciones o nuevas inversiones de recursos para poder implementarla. Los ejecutivos otorgan prioridad al desarrollo y explotación de la pericia tecnológica. empresas especializadas en nichos tecnológicos. con la posibilidad de transferencia de los derechos de autor y propiedad intelectual conforme al marco legal en turno. Desarrollo anticipado de la capacidad. La opción implica contratar el desarrollo del SI a fuentes externas. la aplicación ya ésta disponible en el mercado a través de "paquetes" que cubren las necesidades promedio del mercado. capacitación. Otro elemento. por lo que es necesario evaluar las diversas opciones para la incorporación de nuevas aplicaciones. la competencia. Uso de aplicaciones y productos hechos por terceros disponibles para usarse a cambio de una solicitud y adquisición de la licencia correspondiente. Compañías como 3M y Sony a las que se considera innovadoras proactivas. mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados. proveedores. tienden hacia una cultura más orientadas al exterior y más oportunistas. como por ejemplo: • Desarrollo interno. y quienes toman decisiones tienen visiones atrevidas e intuitivas del futuro. en el que no todos los bancos tienen la infraestructura necesaria para automatizar el registro de las transacciones y la generación de los estados de cuenta. En algunos casos. "que impulsan la tecnología". Opciones de desarrollo de innovaciones de las TI. Licenciamiento. en imagen y ventaja competitiva. Las empresas incorporan aplicaciones de TI que contribuyan al enriquecimiento de sus labores y recursos. su depreciación y amortización. establece una dependencia del autor para efectos de actualización. Es el que realiza la empresa con sus propios recursos con la ventaja potencial de mantener la propiedad de intelectual y su secreto. por lo que la posibilidad de tener el sistema crece en tiempo y costo al no tener que invertir en el desarrollo. con lo que se obtiene ventaja competitiva y se enriquecen sus activos logísticos. como sucede con los "procesadores de tarjetas de crédito". intereses de los gerentes y expectativas de los accionistas. Las TI proceden de muchas fuentes distintas como universidades y centros de investigación. como sucede en el caso de paquetes de contabilidad que empresas pequeñas adquieren de un pequeño grupo de oferentes. Compra. Entre las implicaciones técnicas de opciones de TI novedosas está el riesgo de emplear la primer versión de una plataforma. • • • . debe considerarse la cultura de la organización. pero que sin embargo. Viabilidad económica. equipo o programa que ofrece un cambio sustancial con respecto a sus predecesores. fabricantes. por lo que es conveniente anticipar los procesos previos a cualquier transformación a efecto de crear el ambiente y condiciones favorables para su implementación. a efecto de estimar el saldo y beneficio de la opción que las TI proponen. los cuales le brindan además asesoría.

habilidades o recursos diversos y necesarios para el proyecto. Las sociedades de investigación son convenios temporales diseñados para emprender desarrollos específicos de nuevas TI en forma conjunta por varias organizaciones. al resultar atractivo al consumidor y motivarlo a adquirir por razones de novedad. Sin embargo. Esta situación alcanza los extremos de asociarse con el proveedor y hasta de adquirirlo de acuerdo con el nivel de dependencia. para recientemente ser devorada por un "pez mayor" Hellweth Packard. . ni necesariamente se obtiene el soporte técnico necesario al aprovechar alguno de estos beneficios. Alianzas estratégicas “joint ventures”. Son equivalentes a las sociedades. ”Freeware”. Otro camino para las empresas es adquirir de un tercero la aplicación y sus derechos de autor a efecto de tener control absoluto de su empleo e inclusive comercialización. comercialización y mantenimiento de los frutos del proyecto. en forma gratuita e inclusive facilitando el "código fuente" (respectivamente). en el que cada miembro aporta conocimiento.2 Liderazgo en TI El adagio "la oportunidad es todo" se aplica a muchas cosas. 4. Sociedades de inversión. adquirió a Tandem Corp y después a Digital Corp. Sin embargo. como ha sido el caso de la cadena de compras que se suscitaron en el mercado de las TI durante los últimos años en el que Compaq. con lo que alcanza una posición privilegiada que bien puede valor los riesgos.Alineación de la Tecnología 95 • • • • Intercambio de tecnología. capacidad y conveniencia para la organización adquiriente. al adoptar la postura de apreciar los desarrollos de las TI como una inversión y no como un gasto. Con ello. a veces no todos los miembros de la comunidad están abiertas a compartir TI. por lo que es necesario esforzarse permanentemente para sostener la ventaja. para obtener una ventaja en relación a sus competidores. Irónicamente. “shareware” y “open source” son modalidades del intercambio de tecnología en el que los desarrolladores ponen al alcance de otros a un precio muy económico. La ventaja de ser el líder tecnológico sólo se presenta una vez y es temporal. se da vida al fruto de la unión de fuerzas a través de un nuevo negocio que suma los mejor de cada empresa socia. Adquisición de un propietario de tecnología. La diferenciación produce una ventaja al negocio cuando se cuenta con un producto o servicio único que es bien recibido por los clientes. Esta inercia genera una imagen a la empresa de ser innovadora lo que le reporta una ventaja continua al marcar la pauta sobre los bienes y servicios que consume el mercado. se pudiera motivar más su empleo al contemplar ventajas como las siguientes: • • • • • Bajo costo al aplicar mecanismos de TI que decrementen el gasto que la empresa realiza en sus procesos y empleo de recursos. Esto depende de la capacidad de los competidores para duplicar la TI empleada y la solvencia de la propia organización para preservar su posición.5. pero pueden alcanzar un grado mayor de formalización y temporalidad hasta el extremo de crear un nueva y permanente organización dedicada al desarrollo. entre ellas en el propio ámbito de las TI. el liderazgo tecnológico impone costos y riesgos para las organizaciones comprometidas con su permanencia y crecimiento en el mercado. Obtener una recuperación a corto plazo desde el lanzamiento del producto o servicio apoyado en TI. Marcar la pauta al modificar por completo las reglas de negocio dentro del mercado.

Harold Koontz hace una distinción referente al término emprendedor mediante los siguientes criterios: • • • El emprendedor interno. recursos y todos los elementos necesarios como los conocimientos para poner exitosamente en marcha la operación de su proyecto.6. implica iniciar y construir una organización. Es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso. es decir ”el cambio orientado a nuevas metas para la utilización del potencial de una empresa”. Para ello. Durante el período de inicio es probable que tengan resultados desalentadores. recursos o procesos para producir bienes y servicios o atender nuevos mercados. Para sobrellevar esto. no se diga prosperar. que ofrezca ventajas sobre los demás. El emprendedor interno. El aprendizaje continuo del líder puede mantener a la cabeza su compañía. 4. Entre las fuentes primarias para la creación de nuevas empresas que el emprendedor dispone se encuentra el rol del emprendedor independiente. Entre las manifestaciones típicas del espíritu emprendedor en las compañías esta la creación de nuevos negocios y el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado. los emprendedores rentan sus activos o los usan sobre una base temporal. Ante esto. el potencial de ganancia y la enorme satisfacción que esperan encontrar más adelante.96 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • Otra ventaja es el aprendizaje que aporta a la organización el liderazgo en TI. Por lo general. Estos emprendedores se inician con sus propias compañías debido al desafío. el desarrollo emprendedor significa el acto de formar una nueva organización de valor. 4.2 Emprendedores Independientes Un emprendedor independiente es una persona que establece una nueva organización sin los beneficios del apoyo corporativo.6. mientras que los competidores se esfuerzan por emular y adoptar una nueva tecnología. debe contarse con una fortaleza mental elevada para sobrevivir. es necesario que el producto o servicio que brindan sea sobresaliente. Los emprendedores poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital. sólo que este las realiza fuera del ámbito organizacional.6 CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS 4. .1 El Espíritu Emprendedor El espíritu emprendedor es ”la actitud que caracteriza a un empresario el cual concibe una visión y el plan para hacerla realidad a pesar de los riesgos”. es decir por su propia cuenta. El emprendedor que comienza su propio negocio está buscando una mejor calidad de vida de la que podría lograr como empleado de compañías. Es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad El emprendedor externo. en ves de sólo ser parte de ella. Al ser emprendedor. La esencia del espíritu emprendedor es la innovación. las empresas derivadas y los emprendedores internos. la comparte al personal que integra a efecto de sumar esfuerzos entre ejecutivos y empleados. con la intención de transformar un sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional. Es la persona que realiza cosas similares que el emprendedor interno. son más rápidos para actuar y administran el riesgo en forma activa. para que en conjunto la organización como un todo manifieste y desarrolle tal espíritu. Exige la creación de sistemas. Ante esto.

desde temprana edad comienzan a manifestar dicha actitud y cuando por alguna razón se ven en la necesidad de trabajar en un empleo no se sienten agustos. verlo crecer y esperan que el mercado bien reciba sus servicios y productos. además de dar vida a nuevas empresas. fisco y personal. Tiene iniciativa propia. que tiene un espíritu emprendedor "innato" o bien que paulatinamente lo desarrolla. en sus estatus legales constitutivos cuando alterar el consejo de accionistas. proveedores. sostenimiento y crecimiento en el mercado. Sienten tremenda satisfacción en construir algo a partir de la nada. Entre las características que contribuyen al éxito del emprendedor se encuentran: • • • • Rasgos personales. puede renunciar y volverse emprendedoras. Obsesión por la oportunidad. . implica mucha fuerza de voluntad. Compromiso y determinación. Liderazgo. De acuerdo a Thomas S. disciplinado. o está frustrada por la burocracia u otras condiciones de la vida corporativa. así como también cuando emprenden iniciativas para alterar su línea actual de servicios y productos amén de incorporar otros e inclusive sacar del mercado a los originales. la obligatoriedad de continuar a pesar de que todo parece estar en contra y la responsabilidad para cumplir con toda clase de compromisos ante clientes. Compromiso y determinación. proveedores. abren nuevas sucursales y filiales. el arrojo para encarar riesgos él solo. Entre las tares que un emprendedor independiente realiza están el mantenerse alerta. cuando la gente cree no existe promoción posible en el futuro. pues aprecian su libertad y capacidad de decisión en vez de estar supeditado a los intereses de otros.6. socios de negocios y personal. Pensar en como se pueden satisfacer las necesidades actuales. dispuesto al sacrificio y capaz de pagar el precio para atender su empresa. se fusionan con otras compañías. Cuando la gente no está conforme con su situación actual ni las expectativas para permanecer en ella son halagüeñas. al grado de reconocer el refrán que dice: ”más vale ser cabeza de ratón que cola de león”. innovar productos y servicios que ofrecen ventajas al consumidor con respecto a los actuales. tenaz. Monitorear y evaluar productos que están actualmente en el mercado y las estrategias de la competencia. El desarrollo emprendedor es muy emocionante. Requiere obtener un conocimiento preciso de las necesidades de los clientes. integrarse al mercado y comprometerse con la creación y engrandecimiento del valor para ganar un posicionamiento y distinción entre la competencia. se refleja esta actitud cuando aplican cambios significativos en su modelo organizacional. motiva y coordina los equipos de trabajo. entre las alternativas que dispone está el iniciar su propio negocio. o bien es despedida de su empleo. De la misma forma. De la misma forma. establecen alianzas de negocios. 4. Es indispensable ser decisivo. su espíritu se refleja desde su creación. hablar continuamente con los consumidores.3 Empresas Derivadas Toda empresa es ejemplo de la actitud emprendedora del dueño y complementada por la actuación de sus ejecutivos y personal (en diversas proporciones). Amén del grupo.Alineación de la Tecnología 97 Buscan independencia y la sensación de ser el asumir el papel estelar de la acción. además de sentir amor por lo que hace y obtener plena satisfacción con lo que emprende. desarrollo. Bateman ”la gente comienza sus propias compañías cuando ve bloqueado su propio progreso en las grandes corporaciones”. compran otras empresas o bien aceptan ser adquiridos por otras. Debe creer en lo que piensa y esforzarse por materializarlo.

En otras palabras. sin perder toda la organización. el emprendedor y el empleador pueden ver una oportunidad para ganar. Los altos ejecutivos a menudo requieren evidencia que el proyecto está apoyado por sus iguales antes de comprometerse con él. pero el patrón tiene otros intereses más atractivos.98 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Estas organizaciones permiten a los emprendedores adquirir su experiencia profesional y contactos iniciales. dinero y otros recursos con los que contribuyen sus los participantes. mediante el licenciamiento para el uso de patentes a una nueva entidad o mediante inversión a una empresa nueva. 4. Aunque a menudo lo emprendedores dejan a sus patrones y se convierten en propietarios de una empresa derivada. la cual Thomas S. estimula las iniciativas emprendedoras de sus miembros. con lo cual obtienen posiciones ventajosas en la arena. su nivel de dependencia del negocio primario es reducida y se da la oportunidad de asumir riesgos con mayores márgenes de éxito y de apalancamiento para el caso de fracaso. necesita construir una red de aliados que apoyen y ayuden a implementar la idea.4 Emprendedores Internos Los emprendedores internos son creadores de nuevos negocios que trabajan dentro de grandes corporaciones. los aspirantes a emprendedores se quedan con sus empleadores y fungen como emprendedores internos. En algunos casos. . Después se da paso a la negociación.6.1 Normatividad A efecto de establecer un marco logístico para orientar y evaluar los procesos de negocio que cuente con el reconocimiento y aceptación mundial. implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad. donde se realizan promesas de retribuciones a cambio del apoyo. La persona que cuenta con una nueva idea para capitalizarla en una oportunidad de mercado. la compañía reconoce que incluso podría beneficiarse con la idea. Un emprendedor puede percibir una oportunidad que el propietario no considera rentable. no es necesaria la aprobación del empleador para crear una empresa derivada. tiempo. Para ello el primer paso implica la aclarar la inversión con la directiva y la asamblea de accionistas. necesitará recurrir a otros dentro de la organización para que le compren o contraten. con el objeto de aumentar la satisfacción del cliente al cumplir los requisitos que garanticen el cumplimiento de las especificaciones y la observancia de los estándares que regulan el tipo de proceso. Mediante esta clase de iniciativas la organización tiende a ampliar su ámbito de participación en el mercado. sin embargo. diversifica sus inversiones.7 ENFOQUE DE PROCESOS 4. Bateman define como ”una división de una compañía que se separa de la matriz para volverse empresa independiente”. Finalmente al logra un consenso se obtiene la aceptación de las funcionarios y accionistas para desarrollar el proyecto. De esta manera se desarrollan los consorcios que disponen de una red de empresas aliadas que en conjunto generan una economía de escala y poder de control en el mercado. 4. Las empresas derivadas se producen con frecuencia y se pueden generar con aprobación del empleador original. refuerza su capacidad económica. pero no hace uso de los recursos de ella. En otros casos. O ambos. Esta clase de empresas se forman usando la compañía establecida al percibir una oportunidad.7. se diseñó la Norma Internacional ISO 9000 versión 2000 para promover la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla. Con frecuencia éstas surgen cuando los emprendedores están en desacuerdo con sus patrones. son emprendedores corporativos.

la forma de interacción entre ellos. La cual se compone por las siguientes etapas: • • Planear. Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Entre los mecanismos empleados para el desarrollo de una iniciativa de evalúe y rediseñe los procesos que realiza una organización está el conocido como ”enfoque basado en procesos”.Alineación de la Tecnología 99 Por este motivo. Un enfoque de este tipo. Entre las ventajas del enfoque se encuentra el control continuo sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos. El modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos considera que los clientes son los encargados de expresar los requisitos.Actuar” (PHVA). Hacer. Implementa los procesos. así como sobre su combinación e interacción. puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como ”Planificar – Hacer – Verificar . Figura 17. a efecto de mejorar su eficiencia y ofrecer una imagen de organización y calidad a sus clientes que contribuyan al prestigio de la empresa. enfatiza la importancia de: • • • • La comprensión y el cumplimiento de los requisitos. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. el cual se orienta al estudio del estado y funcionamiento del sistema de procesos dentro de la organización. El modelo mostrado en la Figura 17 cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional sin reflejar los procesos de una forma detallada. cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad. De manera adicional. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso. Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad. . así como su gestión. las empresas han emprendido acciones para evaluar y ajustar sus procesos de negocio a efecto de mejorar su operación y cumplir con las especificaciones exigidas por la norma respectiva. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Ejemplos de entradas y de salidas pueden incluir equipos. Modelo Esquemática de un Proceso. Figura 18. Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. energía.2 Enfoque Basado en Procesos Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la serie de Normas ISO 9000:2000 se dedica al enfoque basado en procesos. Actuar. La norma ISO 9000:2000 define un Proceso como: ”Conjunto de actividades relacionadas y que interactúan. Esta norma recomienda una evaluación de la eficiencia. información y recursos financieros. las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos y pueden ser tangibles o intangibles. La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia para una organización de identificar. 4. Realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas. e informar sobre los resultados. materiales. implementar.100 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • Verificar. puede emplearse un sistema de medición que reúna información que facilite el análisis del desempeño del proceso. gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad. Establece acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. y para alentar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.7. así como de la eficacia de los procesos. . entre otros. La norma ISO 9004:2000 guía a la organización más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 al centrarse sobre las mejoras del desempeño. los objetivos y los requisitos para generar el producto. al observar que: ”el resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”. sus insumos y productos como se muestra en la Figura 18. componentes. Con la disposición de los recursos apropiados para realizar las actividades dentro del proceso.

Edwards Deming. Por esa razón es frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". se contribuye a mejorar la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. 4. Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto. Esto aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel. Dentro de este contexto. se enmarca en un ciclo infinito. no importa lo simple que sea. y popularizado por W. Cada actividad. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización.7. Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar. consciente o subconscientemente en todo lo que hacemos. 4. .Alineación de la Tecnología 101 La eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a través de las actividades de revisión internas y externas en el que se valore la escala de madurez alcanzada. tanto formal como informalmente. tales como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización. así como en el sistema de procesos como un todo. tales como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto. el cual propone que al identificar. el PHVA constituye un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización. fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart. Se utiliza continuamente.7.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos El ciclo ”Planificar – Hacer – Verificar . entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema. El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal. el sistema de gestión de la calidad comprende un número de procesos interrelacionados.Actuar” que de ilustra en la Figura 19. Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad. Esto aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel.4 Enfoque de Sistema para la Gestión Un segundo principio de gestión de la calidad importante que está íntimamente vinculado con el enfoque basado en procesos es el enfoque de sistema para gestión. Figura 19. Estas escalas se dividen en grados de madurez desde un "sistema informal" hasta el de "mejor desempeño en su clase".

comunicación. Esquema de los Procesos de la Gestión de Calidad. Figura 20. revisión por la dirección. Los procesos raramente ocurren en forma aislada.102 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad no sólo incluyen los procesos de realización del producto (aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o a la provisión del servicio). resultando en una red de procesos interdependientes. Figura 21. seguimiento y medición. si no también a numerosos procesos de gestión. tal como se muestra en la Figura 21. la cual proporciona con detalle la clase de procesos que típicamente integran el sistema de gestión de la calidad. La entrada y salida de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los usuarios internos. Cadena de Procesos Interrelacionados. en donde las interacciones entre los procesos de una organización frecuentemente pueden ser complejas. auditoria interna. Esto puede verse esquemáticamente en la Figura 20. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los otros que son subsecuentes dentro del modelo general. tales como los procesos de gestión de recursos. . entre otros.

Dentro del contexto de la Norma ISO 9001:2000. Red de Procesos Interactuando. aunque se enfatiza que éstas son sólo ejemplos. el enfoque basado en procesos incluye los procesos necesarios para la realización del producto.7. entre otros. mantenimiento. y no deberían interpretarse como la única manera de cumplir con ellos: Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización: • ¿Cuáles son los procesos necesarios para nuestro sistema de gestión de la calidad? • ¿Quiénes son los clientes de cada proceso (internos y externos) • ¿Cuáles son los requisitos de estos clientes? • ¿Quién es el "dueño" del proceso? • ¿Se contrata externamente alguno de estos procesos? • ¿Cuáles son los elementos de entrada y los resultados de cada proceso? . el proceso "F" de la Figura 22 puede ser un proceso de auditoria interna.5 Líneas de Acción A continuación se dan algunas orientaciones sobre lo que una organización puede enfocarse para alcanzar el cumplimiento de estos requisitos. Figura 22. Nótese que el ciclo PHVA puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la red de procesos del negocio como un todo. análisis de datos y la gestión de recursos.Alineación de la Tecnología 103 Como complemento de lo expuesto hasta es punto. tales como el de auditoria interna. y los otros procesos necesarios para la implementación eficaz del sistema de gestión de la calidad. 4. o formación. La retroalimentación de la satisfacción del cliente por los resultados del proceso es un elemento de entrada esencial para el proceso de mejora continua del sistema de gestión de calidad "SGC". revisión por la dirección. Algunos de los procesos importantes del SGC pueden no tener una interacción directa con el cliente externo. en la Figura 22 se muestra un ejemplo de una red de procesos que interactúan en el que se ilustra el papel significativo que juegan los clientes en la definición de requisitos como elementos de entrada. por ejemplo. revisión por la dirección.

• ¿Cuál es el flujo global de nuestros procesos? • ¿Cómo podemos describirlo? (¿mapas de proceso o diagramas de flujo?) • ¿Cuáles son las interfaces entre los procesos? • ¿Qué documentación necesitamos? Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces: • ¿Cuáles son las características de los productos intencionados y no intencionados? • ¿Cuáles son los criterios para el seguimiento.6 Documentación de los Procesos El enfoque de gestión debe concentrarse a identificar y gestionar los procesos de la manera más apropiada. encargándose de documentar la función de los requisitos de su cliente y de los aspectos legales y reglamentarios aplicables.7. desperdicio.104 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. la medición y el análisis de estos procesos: • ¿Cómo podemos hacer el seguimiento del desempeño del proceso (capacidad de proceso. satisfacción del cliente)? • ¿Qué mediciones son necesarias? • ¿Cómo podemos analizar de la mejor manera la información recopilada (técnicas estadísticas)? • ¿Qué nos dice el resultado de estos análisis? Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora de estos procesos: • ¿Cómo podemos mejorar el proceso? • ¿Qué acciones correctivas y preventivas son necesarias? • ¿Se han implementado estas acciones correctivas / preventivas? • ¿Son eficaces? 4. . análisis y medición? • ¿Cómo podemos incorporar esto dentro de la planificación de nuestro SGC y de los procesos de realización del producto? • ¿Cuáles son los aspectos económicos (costo. de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global.)? • ¿Qué métodos son apropiados para recopilar los datos? Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos: • ¿Qué recursos son necesarios para cada proceso? • ¿Cuáles son los canales de comunicación? • ¿Cómo podemos proporcionar información externa e interna sobre el proceso? • ¿Cómo obtenemos la retroalimentación? • ¿Qué datos necesitamos recopilar? • ¿Qué registros necesitamos mantener? Realizar el seguimiento. tiempo. etc.

pueden usarse diferentes medios. tenemos una innovación. sistemas de información. En una perspectiva más amplia es posible considerar la tecnología como la comercialización de la ciencia. tales como las representaciones gráficas. el de otras e inclusive la comercialización. • La competencia del personal. genera una situación clásica en el mercado que sólo las tecnologías emergentes producir al ofrecer aplicaciones y productos novedosos sin que se cuenta aún con la suficiente experiencia para evaluar los resultados arrojados por sus implementaciones. procesos. • La eficacia y la eficiencia. procesos o servicio nuevo.2 Tecnologías Emergentes En cierto modo las TI son una expresión fiel de las tecnologías emergentes. las comunicaciones y la electrónica.8. supervisar y administrar más efectivamente ésta. desarrollos y aportaciones que la comunidad de organizaciones y personas aportan para su empleo propio. un alejamiento de las antiguas maneras de hacer las cosas”. circuitos digitales. la aplicación sistemática del conocimiento a un producto. Por otro lado. servicios y procedimientos que se utilizan o producen. así como todos aquellos ambientes que hacían uso de una fecha compuesta por solo dos dígitos en el valor del año. • El riesgo económico. dispositivos.8. por lo que se gastó un gran esfuerzo para resolver el problema del Y2K. • El riesgo de insatisfacción del cliente. ya que la comprensión por parte del empresario de las fuerzas que impulsan el desarrollo tecnológico ayuda a anticipar.8 CICLOS TECNOLÓGICOS 4. Cuando sea necesario documentar los procesos. las instrucciones escritas.1 Innovación La tecnología se puede definir como:”los métodos. al obligar alterar o reemplazar sus equipos. 4. proceso o procedimiento mejor para realizar las tareas. bases de datos. sistemas y habilidades que se utilizan para transformar recursos en productos”. Sin embargo. Entenderemos por innovación al ”cambio en la tecnología. vienen a modificar sustancialmente las reglas de competencia como es el caso de la computación móvil y los ámbitos de aplicación Al final del milenio pasado una necesidad imperiosa invadió la industria de la computación. es decir.Alineación de la Tecnología 105 Al determinar qué procesos deberían documentarse la organización podría considerar los siguientes factores: • El efecto sobre la calidad. si encontramos un producto. • La complejidad de los procesos. las listas de verificación. los medios electrónicos y el Internet. las investigaciones. En este sentido se encuentra en todos los productos. al surtir efecto. Estos conceptos son importantes en el entendimiento de las tecnologías emergentes. los medios visuales. . al mantener una inercia permanente y dinámica de cambio. 4. los diagramas de flujo. ante la inminencia de fallas que ocasionarían graves pérdidas al momento de la transición entre el última día del año de 1999 a los primeros de 2000. • Los requisitos legales y reglamentarios.

logrando por fin la unificación de los sistemas operativos Windows 95. Entre 2000 y 2001. mientras que Compaq fue adquirido por Hewlett-Packard. el simple hecho de disponer de un sitio Web no era suficiente. Apple sigue innovando y todavía es la organización de computadoras personales que se niega a adoptar el estándar de Windows y se enfoca en un sistema operativo y diseños propios basados en una versión de Unix. por amplio margen. al diseñar productos más compactos. . campo de aplicación donde mantiene ventajas competitivas constantes. Dell ha llegado a dominar las ventas directas de PC y en años recientes se convirtió. para la oficina y el comercio. quien generalmente la emplea para aplicaciones de diseño gráfico. solo para dar paso en octubre del 2001. "freware" y "shareware" que pone a disposición de cualquier interesado programas que van desde sistemas operativos como Linux. que la distingue de la competencia y las hace muy atractivas al consumidor. y que además de aumentar su velocidad no por ello son más costosos. trabajar en una compañía punto com perdió su atractivo. a la aparición del Windows XP. que en esencia cambió el centro del 2000 al espacio para el consumidor. la gran mayoría de organizaciones reportaron pequeñas anomalías sin que se paralizaran los principales procesos de negocio. hasta administradores de portales Web como "Apache". Por su parte. IBM sigue en la industria que creó. mediante su colorida línea iMac hasta las elegantes notebooks Titanium mantiene un liderazgo que conjugando tecnología.106 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Como resultado de ese esfuerzo mundial. se inicia la transición a los 64 bits a través del procesador "Itanium" y la familia de chips AMD Hammer. Como por ejemplo. amén de un amplia variedad de aplicaciones de escritorio. al vender sobre todo a través de su fuerza de ventas directa y en línea. Mientras tanto crece la comunidad de "open source". También. De repente. representando un competidor que cobra magnitud paulatina ante las opciones en TI que ofrecen las compañías establecidas dedicadas a la comercialización de sus productos. con mayor capacidad de proceso y almacenamiento. el lanzamiento de Windows 2000 por parte de Microsoft ofreció un sistema operativo más estable. en el campo de los circuitos electrónicos para las aplicaciones de escritorio estándar. El auge de las compañías ”punto com” se vio detenido bruscamente ante el fracaso de muchas de ellas. bases de datos como MySQL. los procesadores de la línea Pentium 4 de Intel y los AMD Athlon de Athlon XP han elevado la capacidad de cómputo en los equipos al romper la barrera de los 2GHz a finales del 2001. El negocio de la PC sigue consolidándose. y los millonarios en potencia se encontraron recorriendo calles en busca de empleo. en el fabricante de PC más productivo.0 y 2000. la computadora de 32 bits aún domina el panorama de la computación personal. Por otra parte. diseño estético y ergonómico. Wall Street se dio cuenta de que las compañías necesitaban modelos de negocios que representaran ganancias. pequeños comercios y empresas que ensamblan máquinas que venden al público y compañías pequeñas representando una oferta relativamente "barata". 98. en el seno de la computación continua el desarrollo tecnológico vertiginoso en materia del hardware para computadora. pero se ha apartado del negocio detallista. a la vez que Sony es una empresa líder en las ventas al detalle. En el software para computadora. Aunque en los albores del tercer milenio. NT 4. Finalmente en el mercado informal existen muchas personas. cuando muchas compañías en internet que habían volado muy alto enfrentaron diversos problemas y tuvieron que cerrar.

implementa. demanda. al igual que los dispositivos de música portátiles. remotas y de oficina han mantenido su curva de crecimiento. Debe existir el compromiso de los involucrados de participar en el desarrollo del proyecto. que han trascendido del laboratorio de investigación y de las oficinas de grandes corporativos hasta alcanzar el hogar. De hecho. Se debe ser capaz de convertir el conocimiento de las TI en algo práctico. Los equipos de multimedia como cámaras digitales y filmadoras se han convertido en un accesorio importante. supervisa y administra las aplicaciones más efectivamente. Los asistentes personales digitales (PDA) son versátiles y poderosos. Se establece la viabilidad para satisfacer el requerimiento. Lo común es que las innovaciones tecnológicas sigan una tendencia relativamente predecible llamado ”ciclo de vida de la tecnología”.3 Ciclo de Vida de la Tecnología Generalmente innovaciones tecnológicas siguen un patrón predecible llamado ciclo de "vida de la tecnología". Motivo por el cual desde los gobiernos de los países. 4. y empiezan a integrar elementos para la transferencia de datos inalámbrica. En este ambiente convergen fuerzas que ameritan la inversión en la investigación y desarrollo de nuevas opciones. se desarrollan y reemplazan por otras. difícilmente se contará con el respaldo para realizar cualquier iniciativa. disponiendo de mayores opciones cada vez. tanto en términos técnicos.Alineación de la Tecnología 107 Las aplicaciones personales. de acuerdo con los siguientes elementos: • • • • • Debe haber una necesidad. promueve. desde su introducción hasta la sustitución en el mercado. las TI se ha convertido en un aliado y compañero de las personas al ofrecer múltiples beneficios y comodidades. Es por ello que resulta fundamental que el responsable de sistemas comprenda y participe en este entorno de motiva. conocimiento. que ofrece la más amplia variedad de opciones de información. el cual se pude concebir como ”un patrón predecible que sigue una innovación tecnológica. Las estrategias de negocio y organizacionales deberán verse enriquecidas. consideran seriamente el ser protagonistas al crear y mantener sus propios portales. desde su introducción y desarrollo hasta la saturación y sustitución en el mercado” tal como se muestra en la Figura 23: . amén de incentivar al usuario para visitarlos y hacer uso de los servicios que proporciona. en el que hay elementos definibles y predecibles con respecto a la manera en que las TI surgen. los recursos que pueden emplear y el apoyo de la organización. consorcios empresariales e instituciones de educación hasta las pequeñas organizaciones y personas mismas. problema o interés en el empleo de la TI. servicios y el desarrollo de comunidades globales virtuales donde no hay fronteras. sobretodo al verse estimuladas por el empleo del internet. crea.8. prácticos como económicos. basado en la plataforma tecnológica disponible. durante los últimos años. Sin ella.

extensión del alcance del negocio en su mercado de operación y la ampliación de los servicios.1 Estrategia de Negocio La estrategia de negocio implica la formulación de decisiones apropiadas para mantenerse y crecer en un mercado competitivo y la implementación de ellas para aprovechar la estructura y capacidades de la empresa para llevarlas a cabo. La tecnología puede permanecer en su etapa madura durante algún tiempo. La evolución de los ciclos tecnológicos puede tomar décadas. mayor eficiencia en el manejo de la información. El desarrollo se hace más lento y costoso y el mercado se satura. incluso siglos. comienza con el reconocimiento de una necesidad y la percepción de un medio por el cual puede ser satisfecha mediante los medios disponibles. Al principio. por lo que considera las variables y tendencias del medio ambiente general. generado nuevos acervos de conocimiento. el progreso puede ser lento pues corresponde a un periodo formativo en que los competidores experimentan mucho con el diseño del producto y las características operativas para satisfacer las necesidades de los consumidores. Otro aspecto a destacar es la repercusión de los cambios que produce la tecnología al sustituir en forma parcial o total los mecanismos en uso. El aprovechamiento de las TI representa nuevas oportunidades que la empresa debe capitalizar. o ser reemplazada rápidamente por otra que ofrece un rendimiento superior o una ventaja económica. con lo que se inicia un nuevo ciclo. aquellas que corresponde a su propio ambiente externo del mercado al que pertenece la empresa y el interno caracterizado por su particular ambiente de trabajo. la nueva tecnología comienza a alcanzar los límites superiores tanto de sus capacidades de desempeño como de la difusión de uso. solo el caso de las TI evoluciona con una rapidez asombrosa.9.9 ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO 4. las cuales representan mejoras a los procedimientos que se ejecutan. Es en este momento cuando las empresas pueden lograr ventaja si buscan más eficientes sus procesos y aumentar su competitividad en los costos. Con el tiempo. Las iniciativas se agrupan.108 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 23. . desarrollan y culminan en una innovación tecnológica. como en el caso de los automóviles. Ciclo de Vida de la Tecnología. las mejoras se dan más en las innovaciones de los procesos para perfeccionar la tecnología. El ciclo ilustrado. Una vez que las primeras dificultades se resuelven y surge un diseño dominante. Es aquí donde la tasa de innovación de productos tiende a ser mayor. al implementar la nueva tecnología. 4.

inteligencia de negocio. que contribuyen a distinguir y otorga ventaja de la firma sobre sus competidores. como por ejemplo. proyectos conjuntos de investigación y desarrollo para nuevas TI) apropiados para obtener las competencias requeridas en TI. Representa la variedad y nivel de especialidad de las aplicaciones implementadas. lo cual conlleva a considerar posibilidades de asociación formal (fusión entre empresas o adquisición de otra) y al establecimiento de alianzas que generen ventajas competitivas mediante la conjugación de recursos. el ambiente "abierto" de ínter conectividad entre las aplicaciones y el nivel de desempeño y costo de los SI en operación. operado y mantenido para el ejercicio de sus operaciones de acuerdo con sus objetivos y capacidades. calidad.2 Estrategia de TI Las estrategias de las TI deben ser articuladas en términos de un dominio externo que permita identificar como está la firma posicionada dentro del ”mercado de las TI” y de un dominio interno relacionado con el estado.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales El modelo interno de la empresa está caracterizado por la infraestructura y procesos organizacionales que la empresa ha seleccionado. distribución. 4. Gobierno de las TI. así como el nivel de sofisticación de ellas (como por ejemplo. matricial o divisional). Competencias sistemáticas. comercialización. producen y venden sus productos). Constituyen los atributos de la estrategia de los SI. procurando ejercer medidas que la diferencien del resto de su competencia. producción. canales y valor agregado. Esto es análogo a los "alcances del negocio" el cual se orienta a las decisiones de mercado. 4. Para ello es necesario reconocer que el dicho posicionamiento implica tres aspectos: Alcances de las TI. productos y servicios que se suman a una cadena de producción. alianzas estratégicas con otras empresas. y recursos humanos . Sin embargo existe la actitud de los ejecutivos que prestan mayor atención al posicionamiento de la empresa dentro del ”mercado del negocio” (donde ellos compran sus insumos. que el lugar estratégico que ocupan en el mercado de las TI. el empleo de almacenes de datos. workflow y aplicaciones para el Internet). Selecciona y usa los mecanismos (como por ejemplo. las asociaciones con proveedores. mercado y producto. funciones y responsabilidades. la robustez de los sistemas. Esto es análogo al "concepto de competencias distintivas de negocio" el cual se orienta a las propiedades de la estrategia de negocio relacionadas con el precio. producto y competitividad. tecnología. en donde ellos obtienen funcionalidad tecnológica crítica que soporta y consolidad sus estrategias de negocio.9. de manera análoga al "gobierno de negocios" el cual involucra decisiones del tipo "hacer o comprar" dentro de las estrategias de negocio. Parte del esquema conceptual de estructura organizacional (funcional. sistemas. invertido. los cuales pueden contribuir positivamente a la creación de nuevos negocios y apoyar mejor a las estrategias de negocios existentes. la definición de puestos. la adquisición de firmas y licenciamiento de tecnología. Esta posición cubre un arreglo complejo de relaciones internas tales como la fusión con otras empresas. almacén. forma de administración y configuración de la infraestructura y procesos de los SI.Alineación de la Tecnología 109 Todos ellos forman un entorno en el cual la compañía compite y define sus estrategias de negocio. capacidades.9. así mismo para efectos de establecer sus estrategias de operación y gastos internos considera las opciones de ”hacer” contra ”comprar”. las cuales en conjunto soportan las iniciativas de negocio estratégicas de la empresa y aquellas que pudieran generar nuevas opciones de negocio para la compañía. el diseño de procesos de trabajo en áreas de abasto.

refleja el dominio interno de los SI compuesto por tres tipos de componentes: Arquitectura de los SI. Este es similar al modelo interno de recursos y actividades en una empresa que permite la implementación de las estrategias de negocio. Se compone por las tareas orientadas a la adquisición. capital. operar y mantener sus SI y aplicaciones que apoyan a las diversas actividades adjetivas y sustantivas de la organización. información y el conocimiento en general que se emplea de los tres ambientes). maquinaria. dejando para el "mañana" alcanzar esos niveles de utilidad. Selecciona los elementos que definen los procesos de trabajo central para la operación de la infraestructura de los SI. una fuente de trabajo para la sociedad así como el de ser una entidad proveedora de satisfactores. en forma idéntica a las habilidades requeridas para ejecutar una estrategia de negocios dentro del dominio interno de la propia empresa. 5.9. desarrollo e introducción de nuevos bienes para mantener su nivel de participación en el mercado conforme a la naturaleza de su giro. física y lógica de los SI. su capacidad de oferta de bienes y servicios. patentes. activos fijos. métodos y técnicas de trabajo. así como toda la logística que emplea en la fabricación de productos y prestación de servicios que constituyen el elemento sustantivo de cualquier organización. En esencia. recursos. debido a que no se ha obtenido provecho de todo el potencial que pueden ofrecer a las estrategias de negocio. Venkatraman [13] dos investigadores de las TI propusieron un ”Modelo de Alineación Estratégica” que propone la evolución de las estrategias e infraestructura de las TI desde su tradicional punto de vista orientado al soporte administrativo hacia un rol más estratégico dentro de una organización. mantenimiento y control. Esto es semejante a la necesidad para diseñar los procesos que soportan y consolidan las capacidades de la firma para ejercer sus estrategias de negocio. Esencialmente la infraestructura y procesos organizacionales representa el "vehículo" de operación de cualquier empresa en el que descansa el desarrollo de sus actividades. 4. .9. • Estrategias de Tecnologías de la Información. Procesos de los SI. la red de comunicaciones. materia prima y productos terminados) e intangibles (logística de administración. el modelo de datos y el flujo de trabajo. la infraestructura de software. Habilidades de los SI. implantación. El modelo se define en términos de cuatro dominios fundamentales de selección estratégica: • Estrategia de Negocios. producción. Representa el repertorio de aplicaciones.4 Infraestructura y Procesos de TI La infraestructura y procesos de TI representan el ambiente real de personal.5 Estrategia de Henderson y Venkatraman John Henderson y N. que en conjunto conforman la infraestructura técnica. basado en la investigación. tales como el desarrollo de sistemas. la configuración de hardware.110 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones También se contempla el manejo de material y financieros. y desarrollo de conocimiento y las capacidades de necesarias para administrar y operar efectivamente la infraestructura de los SI dentro de la organización. compuesta por recursos tangibles (personal. tecnologías y aplicaciones en materia de TI que la empresa ha invertido y se sirve para crear.

Figura 24.13 de esta misma página de acuerdo con la estructura temática definida.Alineación de la Tecnología 111 • • Infraestructura y Procesos Organizacionales. en donde se conjugan las interrelaciones entre los componentes externos e internos de la empresa y la "integración funcional" . Cada una de las estrategias y sus dominios son descritos a lo largo de los incisos 5. Como se puede apreciar en la Figura 24. cada uno de los componentes tiene sus propias dimensiones base para integrar en conjunto un modelo con dos características de la administración estratégica: "estrategia de integración" . .9 al 5. Infraestructura y Procesos de TI. Modelo de Alineación Estratégica [13]. en el que los procesos de negocio se interrelaciona con las funciones de dominio.

Esta perspectiva permite la adaptación de la estrategia de negocios vía las capacidades emergentes de las TI al buscar identificar el mejor conjunto de opciones estratégicas para las estrategias de negocio y que repercuten en la infraestructura y procesos organizacionales.10 ALINEACIÓN El rol e impacto que las TI causan actualmente en las organizaciones ha cambiado significativamente durante la década de los 90. como el ”comercio electrónico”. sino más bien un proceso de adaptación y cambio continuo. más específicamente se refiere a la capacidad de la funcionalidad de las TI para apoyar a las "estrategias de negocio". mientras que el segundo considera el carácter dinámico de la estrategia de integración ya que las decisiones hechas por la empresa requerirán acciones y respuestas para poder emprenderlas. El segundo tipo. es la liga entre las "estrategias de negocio" y las "estrategias de las TI" reflejando a los componentes del dominio Externo.1 Potencial de la Tecnología Esta perspectiva parte de emplear a la estrategia de TI como un facilitador el cual posibilita nuevos y ampliadas estrategias de negocio con sus correspondientes implicaciones en la infraestructura y procesos organizacionales y de TI (tal y como se muestra en la Figura 25). 4. a través de un amplio espectro de mercados y regiones del mundo. .112 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones El modelo de alineación estratégica mostrado en la Figura 17. al proponer opciones técnicas que promueven nuevos productos y servicios. Por tal motivo. las TI han empezado a trascender de su tradicional papel de ”soporte a la oficina” al de involucrarse en la función ”estratégica de negocios” no solo para apoyarlos sino para generar nuevas estrategias de negocio. 4. brindar atributos distintivos de competitividad y desarrollar nuevas formas de relaciones (gobierno del negocio). denominado ”integración operacional” se asocia con los dominios Internos. Entre las razones que explican la incapacidad para estimar el ”valor” es en parte a la falta de ”alineamiento” que existe entre las estrategias de negocio y las de TI de las organizaciones.11 POTENCIAL COMPETITIVO 4. representando la liga entre la "infraestructura y procesos organizacionales" y la "infraestructura y procesos de los sistemas de información". identifica la necesidad de especificar dos tipos de integración entre los dominios de Negocios ("estrategia de negocios" y la "infraestructura y procesos organizacionales") y el de las Tecnologías de la información ("estrategia de las TI" y la "infraestructura y procesos de los sistemas de información"). conocido como ”integración estratégica”.11. el alineamiento estratégico no es un evento. el primero. Por lo que se hace necesario un alineamiento estratégico basado en dos postulados: El primero es el desempeño económico que está asociado con la capacidad para crear una ”estrategia de integración” entre la posición de la organización en el mercado competitivo y el diseño de una estructura administrativa para soportar esta ejecución.

El criterio de desempeño está basado en el liderazgo de negocios que cuantitativa y cualitativamente brinda la iniciativa y producto dentro del mercado. en la que se procura satisfacer los requerimientos de los clientes de SI. como sucede con la ”domicialización de pagos” en el que un cuenta habiente solicita a su sucursal bancaria el pago automático de diversos conceptos y servicios (tarjetas de crédito. tal como se muestra en la Figura 26: .Alineación de la Tecnología 113 Figura 25. teléfono y predial entre otros muchos) con cargo a una de sus cuentas periódicamente. El rol del director de SI es el de identificar e interpretar las tendencias que el ambiente de las TI ofrecen para asistir a los ejecutivos de negocio e identificar las oportunidades potenciales y riesgos que representan.11. la estrategia de negocios es indirecta y aprovechada para estimular la demanda de los clientes y es considerada como una medida necesaria para asegurar la efectividad en el uso de las TI.2 Nivel de Servicio Este enfoque parte de las iniciativas de TI que inciden primariamente en la infraestructura y procesos de SI para luego repercutir en las correspondientes de la organización en aras de desarrollar y mantener una organización con un nivel de servicios en SI “clase mundial”. así como el crecimiento e impacto provocado en él. 4. el alto directivo establece una visión de negocio. a través del empleo de las capacidades de las TI que suman capacidad y funcionalidad a los procesos de negocio. Bajo esta vista. la cual forma parte del acervo de activos de la empresa. Bajo esta perspectiva. Perspectiva de Alineación para la Transformación Tecnológica A través de esta perspectiva se habilita a la empresa para desenvolverse rápidamente en su arena de competencia al incorporar nueva tecnología. Para ello se requiere un entendimiento de la dimensión externa de las estrategias de TI con el correspondiente diseño interno de la infraestructura y procesos de SI. En esencia representa el tradicional enfoque que usan los directivos de TI en la empresas cuya misión es proveer los servicios de información que la organización demanda a través del aprovechamiento de la infraestructura de SI que desarrollan. así como alteraciones en los patrones de gobierno del mercado de las TI.

mientras que la función del director de SI.114 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 26. es la de asumir un liderazgo ejecutivo al emprender las tareas que ofrezcan los servicios demandados por el cliente conforme a las directrices de la empresa. Ejecución Estrategia Esta perspectiva de alineamiento considera a la estrategia de negocios como el ”manejador” es decir la ”fuerza de cambio” que conforme a la Figura 27. Perspectiva de Alineación para la Ejecución Estratégica . se aprecia un flujo que arranca a partir de las iniciativas gestadas en la estrategia de negocio que impactan a la infraestructura y procesos organizacionales y que posteriormente repercuten sobre infraestructura y procesos de los SI. Perspectiva de Alineación para el Nivel de Servicio El rol específico del alto directivo es hacer que esta perspectiva tenga éxito a través de otorgarle la prioridad adecuada. Figura 27. El criterio de desempeño está basado en el nivel de satisfacción otorgado al cliente de acuerdo con indicadores relacionados con el mercado del negocio.

Este ejemplo. en la que el rol que desempeña el administrador ejecutivo es proveer la visión tecnológica que mejor soportaría la estrategia de negocios elegida. en su afán de brindar un servicio expedito a los tarjeta habientes al momento de que estos hacen sus adquisiciones. al considerársele como un centro de costos. ilustra el impacto en la estrategia de negocios que provoca el empleo de una estrategia de TI que es implementada en la infraestructura y procesos de los SI.Alineación de la Tecnología 115 Este enfoque es el más comúnmente empleado de acuerdo con la postura jerárquica que aprecia a los recursos de los SI como una parte adicional al resto de la infraestructura organizacional. En el que el alta dirección juega el rol de formular estrategias para articular la lógica y decisiones pertenecientes a la estrategia de negocios. así como el aprovechamiento de la infraestructura de SI la cual es medida en base a su gastos e indicadores de explotación. Transformación Tecnológica Esta perspectiva de alineamiento implica la consideración de las estrategias de TI para implementar las propias del negocio en articulación con la infraestructura y procesos de los SI requerida conforme al flujo mostrado en la Figura 28. la cual es resulta en la mayoría de los casos por la infraestructura de sistemas de información y expertos que en conjunto aplican los criterios que permiten automatizar la decisión de aceptar o rechazar la transacción. Mientras que su criterio de desempeño está basado en el nivel de liderazgo tecnológico alcanzado con respecto a la competencia en su propio mercado de TI. . Como por ejemplo. Figura 28. procurando el ejercicio correcto y eficiente de sus aplicaciones. el establecimiento que recibe su "plástico" debe solicitar autorización de la operación y del monto. el papel del director de SI es erguirse como el ”arquitecto tecnológico” encargado de diseñar e implementar la infraestructura y procesos de los SI requerida la cual debe ser consistente con la propia visión de la TI. mientras que el papel del director de sistemas es el de desarrollar las estrategias de implementación. en el que se busca identificar lo mejor posible la competencia de las TI a través del apropiado posicionamiento en el mercado de las TI así como en la propia arquitectura de SI. Perspectiva de Alineación para la Transformación Estratégica. en el caso de las organizaciones bancarias que procesan tarjetas de crédito.

1 Alineación Aunque puede haber algún consenso en el cambio del rol de las TI dentro de las organizaciones.12 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 4. Reconoce la necesidad para cualquier estrategia de dirigir e integrar los dominios externos e internos a efecto de lograr el éxito del negocio y maximizar su desempeño económico. en el presente y futuro? • ¿Cuales son las perspectivas y alternativas para apalancar las capacidades de las TI en las operaciones de negocio? • ¿Cual es el lugar que debe ocupar la competencia de las TI en la operación del negocio? • ¿Cual es el rol del ejecutivo del administrador principal para el apalancamiento de las capacidades de las TI? • ¿Como debería ser organizada la función de las TI y cual es el rol de la "subcontratación"? • ¿Cuales son los criterios apropiados para el acceso a los beneficios que ofrecen las TI? Estos cuestionamientos son contestados al desarrollar un modelo que defina un rango de selecciones estratégicas que encaran los ejecutivos y explorando como ellas interactúan. liberando de cargas de trabajo rutinarias al personal de ambas compañías en el control de almacén. a comienzos de los 90's.12. recepción de órdenes de abasto.116 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 4. como por ejemplo. fue el encomendar a IBM el desarrollo y mantenimiento de sus SI en las propias instalaciones de este último. . 4. Promueve el empleo y participación del dominio de las TI al de los negocios no solo como un instrumento que contribuya al desempeño de las tareas de negocio y proceso de la organización. Estos ejemplos ofrecen una ilustración de las facetas de alineamiento de la estrategia de TI y la de negocios. y de la misma forma es igual de relevante en el dominio de las TI. los administradores aún están confundidos con preguntas básicas sobre los siguientes aspectos: • ¿Cuales son las implicaciones de las TI en las operaciones del negocio.hospitales y tiendas departamentales respectivamente .de acuerdo con un esquema de "máximos . sino también como una entidad protagonista que participa en la extensión del alcance tradicional de los negocios así como en la generación de nuevas opciones que interesen al mercado y generen ventajas competitivas adicionales a la empresa. contratar a Digital Equipment Corp. la empresa Kodak Company aplicó una iniciativa que para bajar sus gastos de operación en TI hasta en un 50%. integran en sus SI servicios para abastecer automáticamente los inventarios de sus clientes .mínimos" y de rotación de mercancía. las cual se basa en el ejercicio de dos estrategias fundamentales: • • Estrategia de integración. En cambio otras empresas como Baxter y Protecter & Gamble. para administar la red de comunicaciones y asignarle el mantenimiento de los computadores personales PC a Computerland Corporation.12. Estrategia funcional. manejo de inventarios. programación de entregas y surtido.2 Facilitadores El propósito esencial del ”Modelo de alineación estratégica” descrito en estas secciones es el sumarse a los ”facilitadores” de la transformación estratégica de negocios en las organizaciones con la capacidad suficiente para proporcionar ventajas competitivas a la compañía e inspirar el desarrollo de novedosos productos y servicios que enriquezcan su cartera de oferta. financiamiento de pedidos.

alcances y competencia de negocios. Otro elemento facilitador que es necesario considerar la asociación entre los dominios del negocio y el de las TI denominada integración funcional particularizada en la correlación que se propone deba existir entre las estrategias de negocio y las de TI. Como ilustración del anterior postulado se expone el ejemplo del caso de MC Graw .Hill quien agregó a su línea de textos estándar aquellos confeccionados a la medida de los requerimientos de contenido del usuario a partir de compilar e integrar en un ejemplar los contenidos temáticos que solo le interesaban al cliente y que generalmente están distribuidos a lo largo de una amplia referencia bibliográfica con el concurso de distintos autores. los ejecutivos conciben a las TI en términos del modelo interno de trabajo que forma parte de los procesos e infraestructura de negocio. TI. apreciándola como una función eminentemente adjetiva que no es esencial para los negocios de la firma y mucho menos capaz de sumar a la línea de producción sustantiva. interno y externo) a efecto de logra un manejo efectivo del Modelo de Alineación Estratégica. y algo aún más importante el rol que promueve estas nuevas iniciativas estratégicas de negocio. Con esta experiencia la compañía consolidó su posición en el mercado y abrió su cartera de productos ofreciendo ”textos a la carta”. .12. Este afán considera especialmente como las decisiones hechas en el dominio de impacto de las TI (que se traducen en mejoras o amenazas) repercuten en el dominio de negocios y viceversa. es necesario ejercer un balance apropiado entre las decisiones hechas en los cuatro dominios (negocios. Decisiones como la presentada están directamente relacionadas con el alineamiento estratégica que las TI aportan al negocio de una compañía en sus estrategias. La solución se logró al emplear la tecnología de Eastman Kodak y R. Tradicionalmente. la cual representa el estandarte esencial de la iniciativa del "Modelo de Alineamiento Estratégico". accesan y manipulan el gran acervo de conocimiento que integra una editorial.R. Finalmente. las TI logran un claro posicionamiento en el dominio exterior de la organización ampliando su campo de influencia que tradicionalmente. donde se llama al reconocimiento de relaciones multivariables que se generan en una referencia cruzada de relaciones entre los elementos de protagonistas (estrategias de negocio. de TI. la creencia que su operación exige un gasto y no una inversión. Donnelley & Sons CO.Alineación de la Tecnología 117 Esta actitud y aptitud promueve elevar la concepción tradicional de las TI de su enfoque interno a dirigirlo al dominio externo estratégico del mercado propio de las TI y por ende el del negocio en sí mismo. almacenan. Muchas veces la opinión de los directivos al respecto de las TI versa sobre la consideración de que las TI en su organización a”son vistas como el respaldo técnico de los sistemas de información administrativa y que poco aportan a las estrategias del negocio”. Desafortunadamente. es una verdad en gran cantidad de empresas quienes perciben a las TI como el a”costo de hacer negocios”. entre ellas está la ignorancia de los dueños y altos ejecutivos que tienen sobre la naturaleza y capacidad de las TI. Con acciones como ésta. infraestructura y procesos organizacionales y los de TI. para el g”manejo electrónico de imágenes ”(imaging) con el cual representan.3 Inhibidores Existen diversas razones y posturas que representan argumentos para limitar el aprovechamiento de las TI dentro del seno de la organización. 4.

Un tercer elemento a contemplar en el modelo son sus diversas perspectivas y roles a desempeñar por sus ejecutivos. como por ejemplo enfocarse únicamente a los aspectos externos de las estrategias de negocio y TI sin considerar el estado y nivel de capacidad de la infraestructura y procesos tanto organizacionales y de TI. para lo que se requiere un liderazgo con una amplia visión del rol potencial y alcance dentro de las organizaciones de TI a efecto de alternar los procesos de planeación para asegurar que los conflictos críticos asociados con las diferentes perspectivas son manejadores adecuadamente. es una de las mayores razones de fracaso al obtener beneficios de las inversiones hechas en TI. producen aplicaciones poco confiables al momento de operar y carentes del soporte técnico adecuado (en el caso del "Open source" normalmente no hay una organización que se responsabilice ni brinde un soporte especializado) por lo que resulta muy inconveniente implantar operaciones críticas en esta clase de plataforma. en donde asumen posiciones de liderazgo manifestado en la formulación de estrategias de negocio y en otras un papel visionario en los negocios y en la tecnología [14] El criterio de desempeño altera el patrón de costo-servicio a un espectro más amplio de metas operacionales y estratégicas que resultan de interés para distintas perspectivas.13 ARRIVO A LA ALINEACIÓN El Modelo de Alineación Estratégica es una opción para ligar las estrategias de negocios con sus similares tecnológicos. .servicio que ofrece). Generalmente el interés de directivos de una organización y del propio responsable de las funciones de TI se ha concentrado en los retos. con lo cual se subestiman los riesgos y se ponen en peligro los proyectos de negocio. a un cambio fundamental de la atención a la función de los SI en el dominio interno de su operación hacia un esquema que conjugue el alcance de las TI dentro de su mercado y su espacio de gobierno (es decir el dominio externo de las estrategias de TI). 4. donde al emplear una tecnología inadecuada (como por ejemplo algunos programas conocidos como ”open source”) en el desarrollo de sistemas. Es decir la labor de las TI es posicionada como la ”última en la fila” puesto que su aportación tradicional es apoyar a otras funciones a que desempeñen su labor y que a su vez estos contribuyen a los procesos de negocio de la empresa. problemas y estrategias para integrar las iniciativas internas de SI en materia de procesos e infraestructura con los requerimientos internos de organización en respuesta a los proyectos emanados de las estrategias de negocio.118 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Otro aspecto trascendente a considerar como posible inhibidor es la falta de integración entre los dominios externo e interno de las TI. con lo que se adquiere una imagen de que los productos y servicios generados por las TI son insumos para aquellos que producen los productos finales que después de todo. son los que generan ingresos a la compañía. provocando inconsistencias internas que producen conflictos internos. a efecto de consolidar la competitividad y acciones de la estrategia de negocios dentro de su arena (mercado del producto . para lo cual el modelo ayuda a interpretar y enfatizar como el criterio de desempeño cambia a través de distintas perspectivas de alineación y argumenta que cada una de ellas esté presente a lo largo de las distintas etapas de evolución. Otro aspecto a destacar es selección de apropiadas perspectivas que mejoren las condiciones de negocio y objetivos organizacionales. Un inhibidor mas es el hecho de aplicar estrategias sin considerar la interrelación de los cuatro dominios.

En la ausencia de estos valores un cambio fundamental de criterio usado para establecer el desempeño de las función de TI y de la organización de SI no podrá generarse para considerar a las TI como un miembro significativo del alto equipo de administración. En resumen. una muestra de los tradicionales puntos de vista de asociación y los propuestos por el Modelo de Alineación Estratégica con respecto a diferentes perspectivas. Centro de utilidad. Motiva a considerar proyectos de investigación y desarrollo tecnológico con recursos propios y a través de alianzas con proveedores especialistas en el mercado de TI. Interesado en estimar el nivel de calidad de servicio que es comparable con la mejor opción disponible en la industria y en su clase. Muestran que la organización de SI tiene sus niveles de costos apropiados con el nivel de soporte comparable con el que se oferta el outsourcing. Centro de servicios. se presenta en la Tabla 7. deberá contemplar enfoques de: • • • • Centro de costos. . Otra situación que ocurra es la necesidad de los directivos en concebir el alcance y capacidad de las estrategias de TI en beneficio de la empresa. Centro de inversión. en aras de enfatizar las principales diferencias: Características Predominante atención a los SI y a las TI Objetivos de administración Rol del ejecutivo de SI Criterio dominante para evaluar el desempeño Asociación tradicional Función y organización interna de los SI Asegurarse que las actividades de SI están ligadas a los requerimientos del negocio Liderazgo de línea y soporte funcional Consideraciones de costo y servicio Alineamiento Estratégico Función y organización interna de los SI y mercado externo de las TI Elección de apropiadas perspectivas de alineación para lograr los objetivos del negocio Roles ejecutivos múltiples para la línea y los ejecutivos de SI Criterios múltiples Tabla 7. sobre todo al cobrar conciencia que el respaldo en la implementación de las estrategias de TI descansa en un amplio mercado de proveedores de la industria de las TI. Alineación Estratégica. por lo que es necesario insistir en asignar un apropiado criterio de desempeño para las distintas perspectivas de alineación. Produce un ambiente de "mercado" dentro de la propia organización de SI en donde se calcula los gastos e ingresos que por concepto de entrega de productos y prestación de servicio el área genera para la empresa a partir de una estimación de costos.Alineación de la Tecnología 119 Entre las implicaciones de administración se encuentra la insatisfacción entre el nivel de integración entre los dominios de negocio y TI por la ausencia de valor derivado de las inversiones de TI y la falta de entendimiento para asociar la estrategias de negocio con la infraestructura de SI. Así mismo los criterios que miden el desempeño y utilidad de la función derivada de las TI.

120 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS .CAPÍTULO 5.

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con lo que se da vida al concepto de “Datawarehouse” (DW).how” de la organización. de manera que puedan utilizarse fácilmente según se necesiten. Su contenido se destina a satisfacer las necesidades de información del personal. almacenar.2 Definición Puede concebirse a los datawarehouse como una bodega donde están almacenados todos los datos necesarios para realizar las funciones de gestión de la empresa. por lo que se requiere de un esquema de administración de la información capaz de integrar. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 5. ventas.1. depósito o bodega de datos) convierte los datos primarios u operacionales (derivados de las transacciones. que demandan el acceso oportuno a insumos de conocimiento específico para realizar sus tareas y toma de decisiones conforme a las exigencias de su función. 5. el cual se aprovecha para brindar un soporte logístico a todos los niveles jerárquicos de la organización (cuya estructura típicamente es conceptualizada en forma piramidal). Al concentrar la información procesada por dichos sistemas se pueden ofrecer respuestas inmediatas a procesos de consulta que demandan extensas búsquedas. movimientos de inventario. refinar y presentar información diversa y especializada para una amplia variedad de intereses bajo condiciones muy diversas. El DW no es un producto que pueda ser comprado en el mercado. integrar. . que de llevarse a cabo en el ambiente de los SP implicarían degradar su desempeño y distraer recursos dedicados a eficientar la ejecución de transacciones en línea. El DW (también conocido como Datawarehousing. se traduce en la creciente necesidad de obtener. Esta situación. con los que alimentan al acervo de información que representa el “know . consolidar y atender múltiples requerimientos bajo un modelo de datos único. a partir de los estratos operativos donde se llevan a cabo las transacciones derivadas de compras. se considera que los miembros de todos los niveles jerárquicos son protagonistas generadores y consumidores de información.1 Introducción Actualmente las empresas disponen de sistemas orientados a la automatización de sus procesos y al manejo de la información derivada de ellos. Su principal insumo proviene de la información que generan los “sistemas primarios o transaccionales” SP / OLTP. hasta la posición estratégica donde se establecen los lineamientos generales de acción de toda la empresa [15]. a los niveles tácticos encargados de realizar labores de planeación y supervisión de las actividades del personal. filtros y depuraciones. cálculos. sino más bien un concepto que debe ser construido al recrear un ambiente de trabajo y proceso de datos orientados a satisfacer los requerimientos de información internos de la empresa. los cuales son dinámicos .1. Este es un recurso corporativo primario. necesario en el desempeño y competitividad de la compañía. mediante el empleo de diversos modelos de operación y administración de datos.en el sentido que constantemente se encuentran actualizando datos -. almacén. que están dispersos en plataformas heterogéneas donde se encuentran implementados los sistemas de información y aplicaciones de una organización) en un modelo único de datos. Warehouse.1 DATAWAREHOUSE 5. controles de producción y diversos registros administrativos. que provee la información adecuada para el análisis y toma de decisiones que los interesados demandan.5. En este entorno de trabajo.

Esta información se “refresca” periódicamente mediante la ejecución calenda rizada de los procesos de DTS que suministran las últimas operaciones que han ocurrido en la empresa a partir del anterior flujo de datos. código. Mientras que Osterfeldt precisa dos beneficios empresariales reales integración y acceso de datos. Esta último punto de vista refleja el principal beneficio que el DW aporta a la empresa. relacionales.124 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Los almacenes de datos intentan responder a la compleja necesidad de provisión de información útil sin el sacrificio del rendimiento de las aplicaciones primarias al emplear sus propios recursos de procesamiento. el DW se sirve de tecnologías complementarias para responder a consultas que relacionan acervos multidimensionales para análisis de información. orientadas a facilitar consultas especializadas. Representa las funciones de acceso a fuentes heterogéneas de datos por medio de su búsqueda. acceso y explotación de información ad hoc a las necesidades de explotación de los usuarios. organización (archivo. Es la información proveniente de cualquier ambiente de proceso y que es seleccionada para alimentar al DW. los indicadores de comportamiento y resultados. filtrado. Es la arquitectura de almacenamiento. Representa a una variedad de procesos orientados a la consulta de información. de acuerdo con el punto de vista de Inmon (considerado el padre de las bases de datos) un DW puede definirse como “una colección de datos orientados a temas. análisis de datos. . integrados. • Explotación de información. extracción. facilitando así el proceso de gestión. en los cuales se albergan los registros históricos de las operaciones.3 Marco de Trabajo Un DW es una plataforma tecnológica compuesta por varios módulos con estructuras de datos y procedimientos integrados en una secuencia de tratamiento de información que evoluciona al transformar diversos modelos de almacenamiento. Mediante un flujo de “Transformación de Datos” (DTS) recolecta. lugar (en un computador o distribuidos a lo largo de una red local o amplia) y nivel de agregación • Servicios de transformación de datos (DTS). limpieza. al proveerla con el nivel de contenido y agregación apropiado. al filtrar aquellos datos irrelevantes a la labor de análisis de información. depura y almacena la información proveniente de los diversas fuentes primarias y la organiza en un esquema uniforme de datos. servidores y personales). cálculo y almacenamiento. medianos. tabla o base de datos). índice. • Extracción de información. filtra. • Extracción de información. considerando cualquier tipo (texto. así como también el procesamiento independiente al del ambiente operacional de los SP. convierte. no volátiles y variante en el tiempo. Integra un conjunto de procesos especiales que extraen información del DW para crear estructuras auxiliares de datos multidimensionales. Así mismo. Este marco de trabajo es ilustrado por la Figura 29. conversión. las tendencias del negocio y muchos otros acervos necesarios para el análisis de datos y la toma de decisiones.1. organizados para soportar necesidades empresariales”. En síntesis. numérico o multimedia). híbridas o algún otro modelo. plataforma de trabajo (computadores main frame. en donde se aprecia el concurso de los siguientes procesos especializados [16]: • Datos Primarios. acceso y administración de los datos importados por le DTS. 5. minería de datos y muchos otros esquemas especializados en evaluar la información residente en el DW y en las estructuras auxiliares de datos. administración (diversos sistemas operativos y manejador de archivos o bases de datos). al eliminar una gran cantidad de datos inútiles y no deseados.

mediante el empleo de las tecnologías del DW. en información refinada y concentrada para incrementar la eficiencia de las actividades de las áreas de una organización.Inteligencia de Negocios 125 Figura 29. su concepción y desarrollo incorpora nuevos elementos que descansan en un paradigma novedoso denominado “inteligencia de negocios”. Marco de trabajo del Datawarehouse 5.1.4 Construcción La construcción de un DW observa los métodos de la ingeniería de sistemas considerando que se trata de una aplicación que se apoya en otras que ya existen. compuesto por los procedimientos que transforman datos primarios – son aquellos que provienen de las operaciones y transacciones soportadas por los sistemas de información y BD a nivel operativo. como los OLTP . la fabricación de un DW atraviesa por las siguientes etapas: .Proceso de Transacciones en Línea -. Conforme a esta visión.

“Data Mart” y “Data Mall”. se pueden establecer tres versiones de DW conocidas como “Datawarehouse”. Por tal motivo. Se crea a partir de los datos primarios. Ubicación de las fuentes de información. de acuerdo con los siguientes alcances y atributos: Datawarehouse (Almacén de datos). prioridades y disponibilidades particulares. Realiza las actividades de planeación. inclusive pueden ser complementarias o bien el resultado de un plan de desarrollo incremental dentro de la compañía. financieros. En función al tipo de explotación se construyen las estructuras de datos que satisfagan eficientemente las exigencias de consulta. y que se nutre por las aportaciones de información por parte de cada una de las fuentes primarias distribuidas en toda la organización. Se encarga de integrar las funciones y programas adecuados al manejo de la consulta del DW. Elige los datos primarios que va a emplear. como se explica a continuación: • Almacén de datos directo. análisis y diseño del sistema.126 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • Determinación de los requerimientos de información del negocio. . sino más bien responden a intereses. operaciones comerciales. organización y acceso. como pueden ser las operaciones contables y financieras. • Centro de datos directo. Creación y administración del modelo de almacén de datos.6 Niveles de Datawarehouse La creación de un DW representa un proyecto de gran magnitud que exige la dedicación de recursos humanos. Data Mart (Tienda de Datos). Instrumentación de la plataforma de explotación de la información. 5. Se compone por dos o más Data Marts sin llegar al extremo de un DW completo. Data Mall (Centro de Datos). construye y maneja la arquitectura de datos adecuada a la explotación. técnicos. de cómputo y financieros adicionales a los dispensados en la función de sistemas dentro de una compañía. Se alimenta de los datos primarios de las funciones o áreas de interés. las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes.1.5 Modelo de Datos De acuerdo con los alcances de cobertura de información en relación con el modelo de organización de una empresas. Definición de los servicios de transformación de datos (DTS). orientado a integrar la información de toda la empresa en un solo marco de referencia. producción o investigación. las de abasto. Es generada con la información de las fuentes primarias. 5. Es una opción “recortada” del DW al enfocarse a integrar la información de un área o función específica de la organización como puede ser: recursos humanos. producción con inventarios de productos terminados. al introducir esta tecnología se puede optar por diversas opciones de desarrollo incremental en donde una aplicación precede y da vida a otras. • Tienda de datos directa. para satisfacer los requerimientos de explotación de área que exigen referencias especializadas de una función o de una mezcla de ellas. Conforme la modelo de DW se determina. Representan al concepto general del DW.1. pues solo conjuga la información relacionada con dos o más departamentos o funciones de la organización que guardan una estrecha relación. Establece las actividades de transformación que se aplican a los datos primarios conforme a un calendario de proceso. Formulación de los procesos de extracción de datos.

encargándose de su importación. sistema operativo. La información requerida proviene del almacén. Se construye de los insumos que brinda cada tienda. proceso por lotes. consolidación. eliminación de duplicados. marca de manejador de base de datos y ambiente de programación. Las tareas de transformación realizan operaciones de validación. Centro a partir de tiendas. fusión y división de columnas entre otras. Selecciona la información del almacén de datos. compuesto por tareas de transformación de datos especializadas que son realizadas en una secuencia. identificación de valores faltantes. .7 Servicios de Transformación de Datos (DTS) Los DTS son los servicios de transformación de datos proveniente de la fuente denominada “datos primarios” hacia un modelo de almacenamiento empleado por el DW. mapeo. Centro a partir de almacén. ajuste. limpieza. integración. Se crea al extraer sus componentes de almacenes de datos.1. almacenamiento y actualización como se ilustra en la Figura 30: Figura 30. transformación. limpieza y manejo de excepciones. replicación programada o por evento. donde hay ejecuciones simultáneas y otras condicionadas. validación. homogeneización de datos heterogéneos. Los DTS utilizan procedimientos y herramientas especializadas en la extracción de los datos primarios. Modelo de Servicios de Transformación de Datos. almacenamiento. 5. capaces de explotar diversas plataformas de computadora.Inteligencia de Negocios 127 • • • • Almacén a partir de tiendas. cuya ejecución es calendarizada. La programación de las funciones de extracción se codifica en un marco de trabajo denominado “paquete DTS”. Tienda a partir de almacén. Por medio de tareas de acceso en línea.

se debe a que sus exigencias de proceso de todos en conjunto no son tan demandantes y la capacidad de cómputo de la plataforma es tan basta como para responder eficientemente a todas las demandas de usuarios concurrentes en línea. Cuando los sistemas primarios SP y el DW conviven en la misma plataforma. y por lo tanto el DW puede verse como un conjunto de recursos centralizados. se definen dos fases en el DW Dimensional: carga y consultas. especialmente a las nuevas transacciones OLTP que se han producido desde el último refrescamiento. de proceso y acceso a medios de almacenamiento. como se muestra la siguiente Figura 31: Figura 31. • Los sistemas en cuestión son configurados y operados de manera muy diferente. evitando cargas en el tráfico de la red al realizar este proceso dentro de un solo ambiente. y en la segunda se pueden hacer consultas en el DW sin que haya cambios en ella durante el proceso. Así mismo. • Normalmente los datos del DW provienen de múltiples sistemas OLTP remotos. debido a factores bien específicos y de considerable relevancia para su desempeño. En un ambiente OLTP es el cliente quien directamente interactúa con el sistema al fincar un pedido. Los argumentos a favor de tener plataformas separadas el OLTP del DW son: • El DW tiene una significante y altamente variable demanda de recursos. Al relacionar la información proveniente del OLPT. por lo tanto puede degradar considerablemente el desempeño del OLTP. Integración de OLTP y DW. Es mucho más habitual encontrar separado el DW del OLTP. la estructura básica del DW no es muy distinta a la del OLTP. mientras que en un DW son los ejecutivos los interesados en conocer no el detalle de una operación sin el concentrado de ellas. amén de que el tipo de usuarios y exigencias es totalmente distinta. En la primera se carga la D refrescamiento para un tiempo dado.8 Actualización Es el término empleado para los procesos DTS encargados de agregar nueva información al DW proveniente de los SP. por lo que está físicamente separado de tales sistemas. hacer un depósito o cargo.1.128 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. en el que se copian y reestructuran. por lo que se establece un flujo de datos. .

aparición de nuevos. Los dos primeros tipos de costos de operación. transformación. el OLTP y el ambiente empresarial con el DW.Inteligencia de Negocios 129 5. Surge cuando se procura mejorar el contenido y forma de presentar la información de acuerdo con nuevas exigencias que implican alterar los mecanismos de recolección. producto de aplicaciones mal diseñados o ya no utilizados. motivado esencialmente por dos tipos de alteraciones: • • • • Cambios en el ambiente empresarial. inconsistente y / o no existente. sin embargo. como resultado de los cambios de expectativas. Para contribuir más eficazmente a proveer los insumos que los responsables de la toma de decisiones solicitan. o Integrar y optimizar procesos empresariales a través del uso compartido e integrado de las fuentes de información.9 Operación Una vez que se ha hecho la inversión de construir y ponerlo a funcionar el DW. la empresa logra por sí sola: o Eliminar los retardos de los procesos empresariales que resultan de información incorrecta. por lo cual no resultan ajenos. El DW requiere soportar cambios que ocurren tanto en el origen de datos que éste usa. el número de usuarios del DW. Mejorar el proceso de toma de decisiones. Generados por los ajustes continuos del DW a través del tiempo. transporte y carga de los DTS. • . Todo esto repercute en el ámbito de los SP y por ende en el propio DW. como en las necesidades de la información que éste soporta. al surgir nuevos departamentos. y presentación normalmente empleados. o Eliminar la producción y el procesamiento de datos que no son usados ni necesarios. el número de proceso y nuevas tareas que en conjunto provocan un incremento de los recursos de procesamiento.1. Un cambio en la tecnología puede afectar la manera que los datos operacionales son almacenados. Mejora la entrega de información. como el hecho de alteraciones a la estructura de los datos primarios. administración y soporte al sistema. transformación de ella a cargo de los DTS implementados y la integración y refrescamiento en el modelo de datos elegido para el DW. desaparecer algunas áreas. Crecimiento. Cambios en la tecnología. Aumentos en los volúmenes de datos. ya que ellos son el resultado del impacto en el cambio de la relación entre los SP. al reestructurarse las funciones y procedimientos. se debe tener especial cuidado con los costos de operación por cambios. comienza el reto de hacerlo productivo y útil a la organización mediante la adecuada operación y mantenimiento permanente que garantice el constante insumo de información primaria. Impacto positivo sobre los procesos empresariales. Cambios. para adaptarse a las variaciones presentadas. cambios en los flujos de alimentación y en los propios procesos DTS. Cuando a la gente se le da acceso a una mejor calidad de información. aprendizaje y de incorporación de nueva tecnología. Alteran las necesidades de información de los usuarios. se pueden alterar los mecanismos de “barrido” de datos que exploran cierta información y que requieren considerar más elementos y criterios para afinar el producto que brindan la ejecutivo. En este ciclo de trabajo existen los siguientes costos operacionales: • • • Evolutivos. lo cual implicaría un ajuste en los procesos de extracción. de producto. son básicos en la manutención de cualquier sistema de información.

Posicionar un DW para que sea usado efectivamente.10 Empleo de DW El éxito de DW no radica tan solo en su adecuada construcción. A diferencia del desarrollo de aplicaciones. Agregar valor económico a los factores de valor resulta ser en extremo complejo y subjetivo. Nuevas oportunidades pueden existir en la comunidad empresarial para los especialistas de información. así como de la continuidad en el refrescamiento de la información. relacionados con los costos de no disponer en la organización de información apropiada. El retorno sobre la inversión de un DW. Acceso al DW. La gente de negocios debe de participar activamente durante el desarrollo del DW. Comunicación e impactos organizacionales. requiere entender los impactos de implementación que este exige en cuanto a recursos humanos. empresariales y técnicos. Si se calcula costo / valor desde una perspectiva de corto plazo. los siguientes impactos pueden comenzar a presentarse: . La madurez del DW dependerá del uso activo y retroalimentación de sus usuarios. se comienza a percibir bastante más tarde del tiempo en el cual se realizó la inversión inicial. La gran cantidad de reportes en papel serán reducidas o eliminadas. en el que los propios usuarios operen los programas para desarrollar diferentes modelos de análisis.1. donde los requerimientos de la empresa logran ser relativamente bien definidos producto de la estabilidad de las reglas de negocio a través del tiempo. para el proceso de toma de decisiones). 5. Mayor empleo de aplicaciones para la toma de decisiones. construir un DW depende de la realidad de la empresa como de las condiciones que en ese momento existan. Apenas el DW comienza a ser fuente primaria de información empresarial consistente. las cuales determinan qué debe de contener el DW. EL DW es una estrategia de largo plazo. tanto en el nivel técnico como de procesos empresariales (en especial. sus operaciones y toma de decisiones. con lo que se producen varias implicaciones: • • • • • • La gente de la empresa puede necesitar aprender nuevas funciones y habilidades. El DW es el encargado de proveer los datos que posibilitan a los usuarios acceder su propia información cuando ellos la necesiten sin importar las fuentes primarias. Construir un DW requiere la participación activa de quienes usarán el DW. es hacer una valoración desde la perspectiva de costos evitables. minería y de datos. al reducir análisis extensos y demoras de programación para obtener información deseada. Las expectativas probablemente aumentarán. los costos serán significativamente más altos en proporción al valor. se debe evaluar el costo y el valor considerando un período de tiempo razonable para obtener beneficios.130 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Lograr una cuantificación económica de los factores de valor no es fácil ni natural a diferencia de los factores de costos. desde una perspectiva de construcción y creación. Al querer implementar un DW. Una alternativa para ello. sino también en saber usarlo y aprovecharlo al máximo para impulsar los procesos empresariales. como los siguientes: Construcción del DW.

Cuando se construye el DW. demandas de recursos y expectativas. Nuevas tecnologías como DTS y refrescamiento. muchas destrezas nuevas se deben de aprender. y sobre el DW.2. 5. Cambios sobre los sistemas y datos operacionales deben ser examinados más cuidadosamente para determinar el impacto que estos cambios tienen sobre ellos. Trabajo en equipo cooperativo con gente de negocios como participantes activos en el desarrollo del proyecto. Nuevas destrezas de desarrollo. viéndose reducida el aislamiento de funciones Visibilidad. con el propósito de obtener ventajas competitivas.Inteligencia de Negocios 131 • • • • La gente tiene mayor confianza en las decisiones empresariales que se toman. la gente está mejor habilitada para entender su propio rol y responsabilidades como también los efectos de sus contribuciones. BI se plantea como una sinergia entre los tomadores de decisiones y las herramientas que emplean. a efecto de recrear un modelo de datos y aplicaciones propias que mejoren el desempeño de la organización al aprovechar información que facilite la interpretación. Aparecen nuevas responsabilidades de soporte. el impacto más grande sobre el personal técnico está dada por la curva de aprendizaje. son los efectos de estos cambios. Ambos. y conocimiento de los datos producen mayor confianza en los sistemas operacionales. sistemas de análisis de datos en línea "OLAP" y minería de datos "DM". Destrezas de diseño y análisis donde los requerimientos empresariales no son posibles de definir de una forma estable a través del tiempo. quienes toman las decisiones como los afectados conocen que está basada en información confiable Las organizaciones empresariales y su personal queda determinada por el acceso a la información.1 Modelos de Datos Concepto de Inteligencia de Negocio La inteligencia de negocio (BI) es un concepto que describe “los procesos de transformación de datos primarios generados por los sistemas de información transaccionales “OLPT” en información útil. Aumenta la confianza y cooperación entre distintos sectores de la empresa. la tecnología está claramente vinculada a la administración de las empresas. De esta manera. análisis. desarrollan un mejor entendimiento y apreciación con las contribuciones de otros La información compartida conduce a un lenguaje común. para lo cual emplea almacenes de datos "DW". Nuevas responsabilidades de operación. a la vez. diagnostico del estado que guarda la empresa. conocimiento compartido y mejoramiento de la comunicación en la empresa. entre otros muchos modelos [17].2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI) 5. accesibilidad. producto de decisiones mejor informadas. incluyendo: • • • • • • Conceptos y estructura DW. además de alterar la manera en que se usa la tecnología existente. el descubrimiento de oportunidades y la toma de decisiones fundamentadas”. . Técnicas de desarrollo incremental y evolutivo. En función de esta idea podemos entender a BI como una combinación de tecnología.

portátiles. • • 5. por medio de protocolos que usan el lenguaje natural. las ventas de producto terminado. sonido. El fin último es proveer los elementos logísticos útiles al usuario final para asistirlo en sus labores de planeación. sistema o herramienta específica.132 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones La BI no es una metodología. Este acervo. como por ejemplo. servidores. el ambiente gráfico y multimedia entre otras facilidades. archivos con imágenes con representación de mapas de bits o vectorizadas. . caracterizado por la gran diversidad de opciones de organización de datos. hojas de cálculo. medios de almacenamiento. Emplea tecnologías. el registro de pólizas. dirección y control.2. Apoyo a la Toma de Decisiones. sistemas OLTP. Sin embargo. las compras de materia prima. Bases de datos. En suma. mini computadoras y Main Frames. imágenes y secuencias producidas por paquetes de presentación. Representan el acervo más amplio y diverso de información empleado para almacenar texto. la cual está dispersa entre las múltiples aplicaciones. La BI recrea un ambiente logístico de información en el que concurren los siguientes protagonistas: • Información. a efecto de recrear sus propios modelos de organización de datos como los correspondientes a la tecnología OLAP. producto. el manejo de cuentas por pagar y cobrar. mediante el uso de herramientas de explotación de información orientadas al usuario final. constituyendo su manipulación un reto técnico y operacional muy elevado. formatos de representación y métodos específicos de acceso e interpretación. de escritorio.2 Fuentes de Información La materia prima esencial del ámbito BI es la información. conocido por el término “fuentes primarias de datos” constituye la fuente de información fundamental de las aplicaciones de BI. técnicas de análisis y descubrimiento. imagen y video. las declaraciones de impuestos y los controles de producción. Orientación al usuario final. documentos generados por procesadores de texto. plataformas y modalidades de representación de datos disponibles en la organización. Provee facilidades de comunicación al usuario ejecutivo que por lo regular carece de conocimientos técnicos en sistemas. a efecto de ofrecerle un acceso sencillo y directo a los datos. es más bien un conjunto de tecnologías que abarcan las arquitecturas para almacenar datos. son tan solo unos ejemplos del acervo contenido en las bases de datos OLTP. constituyen un amplio universo de información residente en computadoras de mano. Puede emplear datos provenientes de las “fuentes primarias” y de los DW. dentro de esta diversidad de opciones se puede identificar cuatro categorías de fuentes primarias de acuerdo con la siguiente relación: Archivos. las metodologías y técnicas para analizar información y las aplicaciones que apoyan la toma de decisiones. como por ejemplo: archivos de datos “planos”. de acuerdo a una amplia variedad de formatos. Es la materia prima producto intermedio y final de la BI. programas y plataformas de manejo. y aplicaciones especializadas en estadística y simulación para obtener información relevante y útil a la labor del usuario. las altas y bajas de personal. las entradas y salidas de almacén. Constituyen el modelo de información más común que generan y administran los sistemas OLTP para almacenar y actualizar los datos derivados de las transacciones que una empresa realiza en el ejercicio de sus funciones.

3 Modelos de Datos de BI Ante la complejidad que representa el pretender manipular directamente a las fuentes primarias de datos. procedimientos. generando nuevos subgrupos con atributos más específicos con lo cual se obtienen “estratos” de datos diferenciados. el DW constituye un eslabón que replica la información primaria y la presenta filtrada. los sistemas de BI requieren el empleo de sus propios esquemas de organización de datos. organizar y proveer facilidades de acceso para cierta clase de datos que resultan de interés por procesos de consulta y análisis específicos. Son modelos de datos que representan información proveniente de las fuentes primarias o preferentemente del DW por las ventajas que ofrece. se tranfieren datos mediante el protocolo XML (eXtended Markup Language) y se establecen vínculos de comunicación a través de HTTP (Hiper Text Transfer Protocol ) y SOAP (Single Object Acces Protocol). Ambiente de internet. tecnologías y administración de la empresa. el DW viene a ser un “intermediario” entre los sistemas primarios y los que soportan las decisiones. a efecto de recrear un esquema de datos único a partir del cual se hagan todo tipo de extracciones que den vida a modelos de datos adecuados para eficientar los procesos de explotación propios del BI. del DW y de las estructuras OLAP. técnicas. que libere a las aplicaciones de rastrear su propia información de interés. lista para usarse por procesos especializados que contribuyen a la gestión de la empresa. procesos de ingeniería y cualquier otro elemento que revela el “know . el cual puede estar representado en documentos. es decir. En suma. ROLAP. patentes. en el que descansan sus lineamientos. para conformar modelos de datos con características de organización y recuperación muy ad – hoc a los intereses de explotación de programas y técnicas de minería y análisis de datos. en el que se emplean páginas con código HTML (Hyper Text Markup Language). y en medios con altos niveles de seguridad para evitar su acceso por parte de personal no autorizado. Dentro de este ámbito de trabajo.how” de la organización. Es una modalidad que cobra un gran auge en la actualidad para representar información y conocimiento de la organización que se desea diseminar entre la compañía (entorno de intranet). Durante la generación de estos arreglos se considera el tipo de modelos de daros a generar (MOLAP. HOLAP) los atributos de la información a manejar (dimensiones.2. El DW constituye el modelo favorito y necesario para recrear todas las fuentes de información primarias bajo un solo esquema de datos. Se nutren de la información proveniente de las fuentes primarias.Inteligencia de Negocios 133 Conocimiento. . Representan el repertorio logístico de saber. con el objetivo de seleccionar. Modelos de datos propietarios. que requieren de información consensuada y resumida. es decir el “preproceso” de datos que apoyará a las tareas de explotación. se pueden considerar esencialmente las siguientes opciones para el arreglo de información: Almacenes de datos.) y los cálculos a realizar para concretar la información. en forma integral. depurada y estandarizada. acompañados por los mecanismos de recolección y transformación de datos (DTS) que se encarguen de refrescarlos constantemente. Entre los ejemplos más comunes están los modelo “arborecentes” de datos y los conocidos como “clusters” – orientados a separa la información de acuerdo a ciertos criterios. con externos autorizados como proveedores y clientes (modelo de extranet) o hacia el público en general (esquema clásico de internet). Estructuras de datos OLAP. etc. 5. archivos. métricas.

Proceso analítico en línea híbrido (HOLAP). con un mecanismo de recuperación eficiente. emplea una estructura multidimensional con los datos agregados y los de detalle. ofreciendo diversas vistas virtuales que enlazan los dos modelos. de tal manera que a los usuarios y aplicaciones se les proporciona una “vista” con las perspectiva de información que les interesa. al mantener los datos de detalle en una estructura relacional (ROLAP) y los agregados en una multidimensional (MOLAP). Entre los elementos más comunes que componen al acervo de conceptos de datos OLAP se encuentran los siguientes: . para el usuario ofrece una perspectiva basada en un cubo virtual. sin embargo.2. Se especializa en tareas de consulta sin alteración de la información original. interrelacionar y calcular a efecto de precisar los atributos del modelo de datos y las propiedades de las vistas multidimensionales que espera explotar el usuario. Proceso analítico en línea relacional (ROLAP).134 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. Combina las ventajas de los modelos multidimensional y relacional. Figura 32. se generan alguno de los siguientes modelos de datos: Proceso analítico en línea multidimensional (MOLAP). los modelos de datos OLAP representan el área donde se organiza la información de acuerdo con una imagen conceptual que visualiza el esquema de datos como un “modelo cúbico” compuesto por diversas dimensiones que integran los datos. Modelo de Datos OLAP Las estructuras de datos OLAP emplean en su confección una serie de conceptos muy particulares para caracterizar y modelar la información a representar. Esta arquitectura separa los datos agregados en una estructura relacional (normalmente una base de datos) y los de detalle se mantienen en el depósito original para efectos de registrar actualizaciones. De acuerdo al tipo de aplicación y procesos a realizar.4 Modelos de Datos OLAP Tal como se representa en la Figura 32.

tienda y cliente. Son las variables que se relacionan con las medidas y cuya asociación se va a analizar.2. Es un marco de servicio compuesta por un área temporal de almacenamiento de datos para un tipo de consulta específica – conocida como “cache” – y un motor responsable de su carga. Para ello se emplean varias plataformas de recursos. Agregaciones. Dimensiones. facilitando el diagnóstico e interpretación de la información en que se fundamentan los cursos de acción elegidos. integrados por el DW y analizados por las aplicaciones como las de análisis y minería de datos. como semana y país. Explosión de datos. donde cada dimensión tiene varias jerarquías. Contienen una o más dimensiones con una serie de miembros de ellas. En suma este ambiente de trabajo corresponde al ámbito de los SIP (sistemas de información primarios) cuya implantación normalmente es la primera a ser considerada por cualquier compañía. la cual a su vez los transforma y modela de acuerdo con sus intereses hasta alcanzar un grado de concentración. Es un grupo de dimensiones y medidas.Inteligencia de Negocios 135 • • • • • • • • • • • • Medidas. Es el valor de una dimensión en un determinado nivel de una jerarquía. acceso y mantenimiento. Tabla pivote. 5.5 Estructura de Sistemas de BI Un sistema de inteligencia de negocios típicamente se compone por una estructura compuesta 3 esencialmente por los tres niveles identificados en la Figura 33. área. etc. como el saldo promedio y el volumen de ventas. con el objetivo de brindar soporte a las decisiones. . como resultado de ello se acumulan y almacenan grandes volúmenes de información representada en forma por demás heterogénea que reside en una amplia variedad de equipos y que solo puede ser manipulada por cierta clase de programas específicos. Métricas. sus jerarquías y agregaciones. con el propósito de reducir la carga de transferencia de la información durante la explotación y aumentar la rapidez de los procedimientos de análisis que el operador ejecuta aún sin estar conectado en línea al ambiente de trabajo. La primera etapa corresponde al ambiente operativo de trabajo de cualquier industria o tipo de negocio en donde el personal emplea una amplia gama de sistemas de información. moneda. como: total de ventas en dólares y promedio de permanencia de la mercancía. filtrado y refinamiento sofisticado en el que se acumula un conocimiento especializado en diversas áreas y funciones de la empresa debidamente fundamentado en los hechos registrados por las fuentes de información primaria. Tabla de hechos. Miembro. Reflejan como las métricas son agrupadas para cada nivel de las jerarquías. Son las variables que se consideran en una consulta. sistemas y servicios de información con propósitos bien específicos que surten de datos a otra capa. Conjunto de datos. Es el resultado de realizar una consulta multidimensional a uno o más cubo. aplicaciones y realiza tareas de computación de oficina como documentos. Son niveles de agregación de las dimensiones. Son las unidades que se asocian a las medidas: días. Jerarquías. Eje. por ejemplo el tiempo. hojas de cálculo y presentaciones. Cubo. Es la información con el máximo nivel de desagregación para el análisis. En la operación cotidiana se lleva un registro de las transacciones relacionadas con las diversas clases de acciones que la organización realiza en sus actividad comercial e interna. Es la carga de proceso. organización. se compone de uno o más ejes. rango de exploración y requerimientos de espacio de almacenamiento que se deriva del número de dimensiones. región.

minería de datos. simulación y facilidades sofisticadas de consulta. Para ello participan tres etapas que realizan funciones muy especializadas. operación y administración del Data Warehouse de la empresa en donde se integra la información proveniente de las fuentes primarias de datos. Las segunda fase representa la cartera de herramientas de explotación que el sistema de BI dispone para auxiliar al usuario en la consulta. Como segunda fase aparece la creación. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios. en un modelo único y uniforme. estadísticas. la segunda se concentra en el almacenamiento y administración del DW para mantener vigente su acervo. la primera de ellas está a cargo del acopio de información mediante el empleo de DTS. búsqueda de información La tercer capa de trabajo se divide en dos etapas. finalmente el tercero dispone de servicios de acceso. la primera con carácter opcional en la que se generan estructuras de datos OLAP y propietarias para producir modelos de información que facilitan la exploración y detección de aspectos de interés a través del uso de tecnologías especializadas al análisis de datos y minería.136 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Figura 33. . interpretación y evaluación de la información mediante aplicaciones orientadas al análisis de datos OLAP.

Puesto que el modelo básico de diseño y manipulación de los datos es el "cubo". sucursal y empleado) respectivamente. Mediante el análisis multidimensional. requiriendo de un motor semejante a los manejadores de base de datos denominado “servidor OLAP” . Las aplicaciones OLAP se especializan en el análisis espacial de datos al concebir la información como un cubo de "n" dimensiones que representan distintos grados de interés acordes con los niveles estratégicos organizacionales. se encarga de recolectar. El flujo de operación inicia con la extracción de la información registrada en el depósito para organizarla en una estructura denominada almacén OLAP. • Facilitar el análisis de datos desde diferentes perspectivas.6 Análisis de Datos en Línea OLAP Los servicios OLAP constituyen un ambiente de proceso equivalente a las bases de datos y DW. El análisis multidimensional aprovecha las bondades del manejo de los arreglos multidimensionales y las propias de las bases de datos relacionales.Inteligencia de Negocios 137 5. territorio. los datos de inventarios. al poder combinar las bondades de ambos esquemas se obtienen prestaciones de rapidez de acceso y servicios de actualización. elevada capacidad de análisis. sus caras son interpretadas como una "dimensión". jerárquicos y relacionados.cambiar la consulta a otras celdas para analizar más a detalle -. La información se concibe como una serie de hechos multidimensionales.2. • El manejo de grandes volúmenes de datos. áreas funcionales e interrelaciones. muy similar a la forma como él ve la organización. amplias facilidades para compartir el modelo. . cálculos complejos y desarrollo de proyecciones estadísticas de comportamiento y tendencias. Este esquema representa el modelo real de la organización. su jerarquía. La arquitectura del ambiente OLAP se compone de estructuras de datos y motores encargados de su administración y explotación. por mes. por que al igual que ellos. a partir de ella se producen las “tablas pivote” cuyo contenido y formato está adaptado a facilitar los tipos de consulta que el usuario espera realizar. la sencillez para percibir un vista multidimensional de la información y valor de entrega que el modelo brinda al usuario a través de facilidades “drill up – drill down” en la que se puede apreciar fácilmente información con varios niveles de concentración (como por ejemplo el total de ventas de la empresa en lo que va del año para todas sus líneas de producto) y desagregación (por ejemplo las ventas de un producto específico. como por ejemplo. organizar y presentar la información de acuerdo con un modelo que facilite su explotación. mediante el símil entre las dimensiones. el usuario obtiene: • Un amplio soporte para responder a sus requerimientos complejos de análisis. en la base de datos una celda de información pude almacenar varias dimensiones y con mucha facilidad "pivotear" el cubo . grados de agregación y las medidas. pudiendo "cruzar" diferente información en una sola arista de "n" variables. encargado de brindar una función de sistema de soporte a las decisiones a partir del análisis multidimensional de datos que satisfacen los requerimientos de una amplia variedad de usuarios con gran rapidez de respuesta. Físicamente. La idea del análisis multidimensional es facilitar la consulta y análisis al usuario al presentar una visión muy sencilla de los datos. El ”Servidor OLAP” es el programa que provee los servicios de análisis de información a través de la definición de una serie de parámetros que especifican el modelo de almacén de datos OLAP. ventas y compras están interrelacionados y dependen entre si. la estructura de las tablas pivote y los procesos que responden a los planteamientos del tomador de decisiones.

inducción de reglas. para crear nuevos niveles de integración y refinamiento de la información proveniente de la "capa primaria". interpretación y evaluación de grandes cantidades de información. administración de fuentes primarias de datos y el manejo de base de datos. correlación y métodos estadísticos. cubos. sino más bien ampliar el beneficio tradicional que se obtiene de los datos y flujos de información que manejan. de la “Ingeniería de Sistemas”.y según las técnicas computacionales usadas para la búsqueda como ajuste de curvas. tendencias y anomalías en un mar de datos. De acuerdo con la Figura 34. pues la intención no es reemplazar a los sistemas operacionales. a efecto de explotarlos mediante el empleo de una plataforma propia que no distraiga el desempeño en la operación de los sistemas primarios.2. el tercer componente se ocupa de caracterizar los "aspectos interesantes". De acuerdo con Guzmán [18] la MD es: “el descubrimiento de conocimiento en grandes bases de datos. El segundo elemento es el modelo de datos a explorar (cubos. al identificar conductas interesantes. la creación de sistemas para la BI. Las aplicaciones de MD se pueden clasificar de acuerdo con el modelo de datos que analizan (tipos de datos numéricos. es decir el "corazón del minero". árboles y clusters). . simbólicos u objetos. búsqueda y detección de situaciones que se apartan de los patrones ordinarios de comportamiento. formas de organización en bases de datos relacionales. emerge el campo interdisciplinario conocido como “minería de datos” (MD) el cual emplea una variedad de áreas de estudio como la inteligencia artificial. Una agenda de trabajos pendientes que el minero debe realizar y la estrategia de control que supervisa el trabajo que realiza el minero y el mecanismo que analiza los hallazgos con base a un repertorio de parámetros de trabajo. las matemáticas. 5.7 Minería de Datos Como parte de la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías en el ámbito de herramientas orientadas al manejo. algoritmos genéticos. clasificadores con y sin supervisión redes neuronales. el criterio que constituye una “región interesante” . así como el detectar patrones de comportamiento extraordinarios. que se emplea en la construcción de los Sistemas de Información Transaccionales OLTP. desviaciones. árboles de decisión y conjuntos de reglas por clase.instancias de valores para una variable que se apartan de una media . la computación y las redes neuronales entre otras. privativa de los mandos directivos. Entre sus objetivos destacan: • Ayudar a buscar situaciones interesantes con los criterios correctos.138 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. La MD representa una alternativa automatizada a las labores de recolección. • Realizar extensas búsquedas de información imprecisa que pudiera o no existir. • Complementar una labor que hasta ahora se ha considerado "intelectual" y de alto nivel.2. mientras que el cuarto es el mecanismo de búsqueda e interpretación que se encargará de "navegar en el mar de información". la estructura típica de un MD incluye un módulo dedicado a la descripción de los conceptos representados por variables con base a los criterios del especialista.8 Metodología para Crear un Modelo de Datos Ambiente La construcción de un entorno de BI está directamente vinculado al empleo de las metodologías. En esencia. mediante procesos no triviales de extracción de información desconocida y útil desde los almacenes de datos”. la estadística. responde a estrategias que aprovechan la infraestructura de sistemas existente. DW o arreglos especiales).

En donde una capa alimenta a la siguiente. responde a estrategias que aprovechan la infraestructura de sistemas existente. . y luego proseguir con los módulos de explotación OLAP y de minería de datos que mejor respondan a sus necesidades. y esta a su vez la retroalimenta además de hacerse lo propio a efecto de generar una nueva versión de cada nivel.Inteligencia de Negocios 139 Generalmente las aplicaciones de BI se realizan en forma incremental y evolutiva. administración de fuentes primarias de datos y el manejo de base de datos. Estructura de un Minero de Datos. estrategias y técnicas de la “Ingeniería de Sistemas”. a efecto de explotarlos mediante el empleo de una plataforma propia que no distraiga el desempeño en la operación de los sistemas primarios. actualización tecnológica. extensión de los alcances logrados y atención a nuevos y cambiantes requerimientos de información de diversas naturalezas por parte de todos los niveles y tipos de usuarios. Ciclo de la Inteligencia de Negocios La construcción de un entorno de BI está directamente vinculado al empleo de las metodologías. Figura 34. pues la intención no es reemplazar a los sistemas operacionales. para después generar el modelo de DW que mejor responda a sus requerimientos y posibilidades. a partir de crear primero la capa de los sistemas primarios. en el enriquecimiento del DW y en la afinación de los módulos de consulta. En esencia.7. se invierta en el fortalecimiento de los sistemas primarios. que se emplea en la construcción y mantenimiento de los Sistemas de Información Operacionales y transaccionales OLTP. para que una vez logrado esta primer versión de ambiente BI. Este ciclo se repite una vez más. como se muestra en la figura 6. para crear nuevos niveles de integración y refinamiento de la información proveniente de la "capa primaria". bajo un espíritu de mejoramiento. sino más bien ampliar el beneficio tradicional que se obtiene de los datos y flujos de información que manejan. análisis y minería. la creación de sistemas para la BI.

OLTP y de escritorio que realiza todo el personal de la organización. para después generar el modelo de DW que mejor responda a sus requerimientos y posibilidades. contenido Web en formatos XML. a través de archivos con formatos especializados de representación de texto. imagen. operar y mantener a las aplicaciones operativas. En donde una capa alimenta a la siguiente. Metodología de Implementación Dentro del ciclo de evolución de los sistemas de BI. considerando fundamentalmente los siguientes aspectos: Modelo de datos. mantienen y actualizan los modelos de datos y estructuras de proceso que integran los diversos componentes del ambiente. . operan. Figura 35. vistas y bases de datos. y luego proseguir con los módulos de explotación OLAP y de minería de datos que mejor respondan a sus necesidades. implementación y actualización. bajo un espíritu de mejoramiento. sonido. con la intención de preservar su correcto funcionamiento y garantizar la utilidad de los servicios que ofrece a los usuarios. El esquema de trabajo. se crean. video. a partir de crear primero la capa de los sistemas primarios. Este ciclo se repite una vez más. Evolución del Ambiente BI. las cuales se destinan para almacenar y mantener la información derivada de los SP. para que una vez logrado esta primer versión de ambiente BI. binaria. análisis y minería. y esta a su vez la retroalimenta además de hacerse lo propio a efecto de generar una nueva versión de cada nivel. Se orienta a construir. en el enriquecimiento del DW y en la afinación de los módulos de consulta. actualización tecnológica.140 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Generalmente las aplicaciones de BI se realizan en forma incremental y evolutiva. considera generalmente el ejercicio de las siguientes tareas a lo largo de cada ciclo de transformación: Capa de los sistemas primarios (SP). También. como se muestra en la Figura 35. tablas. se invierta en el fortalecimiento de los sistemas primarios. Son las fuentes primarias de datos que deben se consideradas para su diseño. implantar. extensión de los alcances logrados y atención a nuevos y cambiantes requerimientos de información de diversa naturaleza por parte de todos los niveles y tipos de usuarios. vectorizados y muchos otros mas.

Constituye una librería de funciones que se ejecutan por demanda del usuario o que se programan con base a una agenda. diseminación del acervo dentro de la organización e intercambio de información hacia el exterior. cálculo. así como tareas especializadas en seguridad. acceso. son las facilidades que el DW ofrece para su explotación divididas en dos áreas: o Modelo de datos. Administración. cual es el medio físico y lógico empleado en su almacenamiento. donde se encuentran (la fuente primaria). Representado por el acopio. que transformaciones habrán de realizar y el formato para depositar la información una vez convertida. el cual representa el esquema que integra la información de la organización bajo una sola vista y oferta el insumo de datos que otros procesos requieren. administración y mantenimiento del modelo de datos del DW y las estructuras de procesos que sustentan los servicios de acceso. almacenamiento y recuperación. agrupados en los siguientes rubros: . transformación.Inteligencia de Negocios 141 Estructura de procesos. y entrega de información. representa el ambiente de trabajo. las cuales se modelan en estructuras y procesos específicos. o Estructura de procesos. a efecto de recolectar la información residente en el DW. auditoria y publicación. la operación del DW se compone de tres etapas de trabajo: • Servicios de transformación de datos (DTS). análisis y búsqueda de información útil para soportar la toma de decisiones en la empresa. generación de reportes. actualización y respaldo de datos. o Estructura de procesos: es el conjunto de funciones de alimentación. Es la información que se pone al alcance del usuario de acuerdo con criterios de seguridad. nivel de detalle y agregación. mediante dos consideraciones: o Modelo de datos: es el núcleo del DW al contener el depósito de datos y metadatos que dan vida al almacén. Nivel de Data Warehouse (DW). Representan a las aplicaciones y sistemas operacionales y OLTP que se orientan a apoyar el desarrollo de las tareas del personal y a la automatización de muchas de ellas como la recolección de información. corresponde a los servicios de consulta. Fundamentalmente. consistencia e integridad. validación. filtrado. cálculo y procesamiento de datos. conversión de formatos. Servicios de extracción de datos. privilegios de acceso. especializados en conexión. consulta. al ocuparse de importar los datos primarios para llevarlos al DW consideran dos aspectos: o Modelo de datos: se componen por los directorios de meta información que indican que datos primarios hay que buscar. respaldo y restauración. aplicar el tratamiento necesario y aplicar la transformación a los datos para presentarlos en el formato y medio requerido por los procesos de explotación • • Capa de explotación. lectura de formatos. formas de presentación y de preproceso. manejo de las fuentes primarias. filtrado de valores. integración y uniformizar de información heterogénea en un modelo de datos único para proveer servicios de información a las aplicaciones dedicadas al soporte de las decisiones. o Estructura de procesos: es el repertorio de “paquetes” o “agentes” encargados de implementar los servicios de transformación de datos DTS. aplicación de estándares y criterios de representación. replicación. depuración.

analizar. También prepara el material de capacitación y asesoría. • Probador. • Desarrollador. Es el representante del cliente o usuario final. simulación. descubrir información por medio de herramientas especializadas en el análisis de datos OLAP. Su organización se basa en el concepto de “comunidad” donde todos tienen atribuciones y responsabilidades bien definidas y la coordinación del proyecto descansa entre todos sus miembros. orientar el desarrollo y facilitar el seguimiento de los acuerdos. quien comprará el producto terminado (sistema de información o programa de cómputo). así como facilitar puntos de control para la evaluación del proyecto [19]. las estrategias para su difusión y comercialización. Entre las herramientas que facilitan la planeación. • Soporte al usuario. Son el conjunto de personas responsables de crear el producto. soporte y ayudas necesarios para el desarrollo del proyecto y la puesta en marcha. depuración y afinación. entre otras. además de orientar las principales características y sus alcances conforme al plan de trabajo. cuyo papel se identifica e ilustra en la Figura 36 [20]. se compone por una serie de etapas en las que se realizan actividades específicas orientadas a generar productos bien definidos que son usados en las siguientes fases y sirven además para medir los resultados del equipo de trabajo. establece las expectativas y necesidades del cliente. Provee los recursos. "ampliación" y "proceso" en el desarrollo de un proyecto con las características que a continuación se explican.142 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • Modelo de datos: se compone de procesos capaces de aprovechar la información residente en las fuentes primarias y en el DW para generar estructuras de datos tipo OLAP como por ejemplo MOLAP. ROLAP y HOLAP. construcción y administración de sistemas está la propuesta por el “marco de trabajo de soluciones” y “disciplina de desarrollo de soluciones” de Microsoft. se encarga de precisar sus características. Es el representante del producto. formula los criterios de rendimiento y mejoramiento del trabajo que el usuario tendrá al emplear el producto. graficación y consulta en lenguaje natural. • Administrador logístico. . las cuales se orientan a la creación de programas con alta integración de las tecnologías de la información para satisfacer los requerimientos del usuario. • Administrador del programa. El Modelo de equipo es la asociación de personas que desempeñan un rol específico en el desarrollo del proyecto. minería de datos. la visión de negocio en la explotación. operaciones. estadística. encargados de aplicar las técnicas de la ingeniería de sistemas y recursos de cómputo necesarios. Es el equipo que representa al usuario – quien va a operar el programa – establece su perfil. Ingeniería de Sistemas La metodología de ingeniería de sistemas que se emplea en la construcción de un ambiente de BI. y se describe a continuación: • Administrador del producto. es idéntica a la usada en la construcción de los sistemas de información primarios. o bien otra clase de modelos como árboles y clusters Estructura de procesos: se compone de un universo creciente de tecnologías y aplicaciones sofisticadas para interpretar. Es el especialista que concilia los asuntos en controversia sobre las características del producto y define estrategias de prueba. Este ambiente de trabajo emplea los modelos de "equipo". donde cada grupo realiza una función cuyo resultado se suma al esfuerzo de los otros para crear un producto completo conforme a las expectativas definidas.

El Modelo de aplicación es la estructura que define tres grupos de niveles de servicios denominados tres o "n" capas para diseñar una aplicación. en donde destacan tres grupos de servicios: Figura 37. integra los procedimientos y elementos necesarios para llevar a cabo una función de servicio encomendada al interactúa con las otras capas como se muestra en la Figura 37. Modelo de Servicios de Aplicación.Inteligencia de Negocios 143 Figura 36. . Modelo de equipo de trabajo. Cada nivel tiene una orientación y ámbito de acción definido.

Figura 38. cálculos. consulta y explotación de la información De Negocio. lógico y físico del modelo de sistema a construir. sus especificaciones funcionales y el plan para construirlo. Planeación. procedimientos. Metas del Modelo de Proceso. genera versiones a corto plazo que evolucionan a través de mejoras y características adicionales que se agregan. seguridad e integridad de la información en estrecha relación con los programas encargados del manejo de base de datos El Modelo de proceso dirige la creación del producto de acuerdo con la estrategia de “dirección por objetivos”. conforme a la naturaleza de las etapas integrantes del modelo cuya descripción se presenta a continuación acompañada por las Figuras 38 y 39. • • Visualización. así sucesivamente hasta concluir con la vida del producto. Proveen la interfase de comunicación entre el usuario y el sistema. . almacenamiento. la captura. Modelo de Proceso. Este procedimiento se representa como un ciclo compuesto de cuatro fases donde se obtienen productos específicos. reglas de negocio. procesos de datos y los mecanismos para el control de las operaciones De Datos. mediante la precisión de los requerimientos del usuario. el protocolo y formato para celebrar el diálogo. Se encargan del acceso. acompañada de la definición del problema. el diseño conceptual. Al final se entrega una versión del producto y se inicia un nuevo ciclo que producirá la siguiente. Es la fase que emite la visión y alcance del proyecto como principal meta. Figura 39. el concepto de solución y la estrategia de manejo de riesgos.144 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Al Usuario. Su meta consiste en definir el producto a desarrollar. Representan las políticas. el perfil del usuario. la declaración de las oportunidades de negocio.

De sus decisiones y acciones dependen el curso de la empresa. oportuna y relevante que asista al alto ejecutivo en sus decisiones. Aquí se elaboran los programas y base de datos. así como le brinde los elementos para formular los planes y estrategias a largo plazo con base a las expectativas sobre las condiciones futuras del mercado. los avances tecnológicos. Con base al alcance. Este marco de trabajo. así como al supervisar los avances logrados. También se concluye la elaboración de la documentación y materiales. correcciones y mejoras sucesivas que se aplican. a través de las pruebas. capacitación y preparativos para su puesta en marcha. de acuerdo con las tendencias y pronósticos que se conciben. SISTEMAS DE ALTA DIRECCIÓN 5. se han desarrollado al paso del tipo diversos tipos de sistemas de información dedicados a cubrir las exigencias de información valiosa.3. Debido a la naturaleza de las responsabilidades y atribuciones del alta dirección. Se encarga de liberar la versión del producto adecuada para operarse por el usuario. exige el empleo de información que permita evaluar claramente el estado actual de la empresa. a través del soporte logístico y de conocimiento que le brinde certeza en los argumentos en los que sustenta su toma de decisiones. estrategias y planes de largo plazo. metas y procedimientos muy particulares como se podrá observar en a continuación. pues no han sido probadas exhaustivamente. la evolución del mercado y las acciones emprendidas por la competencia. .Inteligencia de Negocios 145 • • Desarrollo. Por tal motivo. el destino de sus recursos y el tipo de resultados que se esperan obtener al grado de determinar la posibilidad de éxito o fracaso de la organización [21]. muchos de ellos son el resultado del avance tecnológico y otros son consecuencia de la evolución en la arquitectura de sistemas de la organización en donde una vez creados los sistemas operacionales se da paso a otros que integran y evaluar la información emanada de ellos de acuerdo a criterios.1 Naturaleza Los miembros integrantes del nivel directivo de una organización son los encargados de afrontar los principales retos de la empresa. y por solicitar información concentrada y relevante sobre el comportamiento. además de realizar las actividades de promoción. evaluar el desempeño de la compañía a la luz de los objetivos alcanzados en comparación a las expectativas y al considerar las tendencias del mercado y el nivel de competitividad alcanzado por la empresa. tecnología y mecanismo de operación existen diversos tipos de sistemas dedicados a cubrir los requerimientos del alta dirección. además de realizar pruebas y correcciones esenciales. metas. concentrada. los cuales se caracterizan por emplear fuentes externas de datos sobre las condiciones económicas.3. Construye el producto completo a nivel "primer uso" – conocido como versión “beta” – donde todas las características son operables pero no necesariamente confiables en su funcionamiento. 5. se requiere el diseño y empleo de sofisticados sistemas capaces de proveer los insumos de información adecuados para la gestión de las labores de planeación y control estratégico que acostumbran realizar. al establecer la visión. su ambiente general y externo que la rodea. Estabilización. resultados y manejo de recursos de la propia organización. donde aparece la descripción de varias clases de sistemas destinados al nivel estratégico.

. contabilidad. los empleados suministran el ingreso y control de las transacciones. como el control de inventarios. De acuerdo a la visión expresada por Gorry y Scott las características de la información que se debe proporcionar a las diversas especialidades de la función administrativa son las que se ilustran en la Tabla 8 que aparece a continuación: Características Control operativo Fuente principal Alcance Agregación Horizonte Vigencia Exactitud Frecuencia Formato Interna Interno Detallada Histórico y presente Al día Absoluta Ordinaria Definido Planeación y control táctico Interna y externa Interno y del mercado Agregada Presente y futuro Actual e histórica Alta Regular Definido y variable Planeación estratégica Externa Sector. en donde el personal participa en la alimentación de datos. orientado a proveer información que apoye las operaciones. Puesto que el SSD tiende a suministrar la información requerida para la administración de la empresa. En suma. proceso de información y explotación conforme a los requerimientos que exige el desempeño de su labor. financieros entre otros) y de actividades (como la planeación.3. nacional y mundial Resumida Futuro Proyecciones a futuro Aproximada Extraordinaria Muy variable Tabla 8. la administración y las funciones de toma de decisiones en una organización". informes y consultas. mientras que la gerencia realiza consultas específicas y resúmenes de resultados útiles para el análisis y toma de decisiones. los supervisores obtienen informes detallados de los resultados de las operaciones. recursos humanos. concentrándose en la información que ayude a medir el rendimiento y formular nuevos cursos de acción. En la Planeación y control táctico. procedimientos para el tratamiento de información y la infraestructura de cómputo. Estos atributos se consideran al momento de definir las aplicaciones de proceso de información que demandan las especialidades de función administrativa y cuyos rasgos principales son: para el Control operativo se usan procedimientos y reglas de decisión preestablecidas altamente programables. reportes de saldo y resumen de actividades. solicitud de pedidos.146 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. clasificación de información. con cursos de acción claros y estables que cubren periodos cortos. el control y la estadística) estrechamente integrados. su diseño considera los requerimientos que las etapas del proceso administrativo fundamentadas en la organización jerárquica solicitan. enfocándose al proceso de transacciones. se atiende las demandas del mando medio.2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD) El sistema de soporte a las decisiones (SSD) "es un concepto que define un ambiente de trabajo compuesto por el usuario. el SSD es una federación de subsistemas funcionales (producción. Tipo de Información por Especialidad. Por ejemplo.

procesos y recursos para los sistemas y usuarios integrantes del SSD. de recursos humanos. pues existen datos. Cada función exige la operación de un sistema ad hoc que atienda sus requerimientos.Inteligencia de Negocios 147 Los datos deben tener un nivel de agregación apropiado que facilite la apreciación de las tendencias y la explicación de las variaciones en la operación que ayude a vislumbrar soluciones. 5. Al relacionar el SSD con las actividades y funciones administrativas. aunque generalmente se debe atender a las tareas contables. sin embargo no es conveniente que se desarrollen como entes aislados. medio ambiente político.3 Estructura de un SSD La composición de un SSD se puede describir en relación con las funciones de la empresa. Mientras que para la planeación estratégica. financieras.3. se podrá atender las exigencias de los niveles de mando. compra. por lo que su planeación debe estar inscrita en un marco de integración para toda la empresa. bajo un ambiente exclusivo y común de datos. como se ilustra en la Figura 40 que se muestra a continuación: Figura 40. Relación del SSD con las Actividades y Funciones. esta estructura Se orientada a cubrir los requerimientos de los niveles jerárquicos de una organización. todo esto a través de mecanismos de consulta y reporte eficientes. tendencias del mercado y fusiones con otras empresas. procesos y recursos que deben compartirse entre dos o mas áreas. la información requerida por el nivel superior es diversa.3.4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas De acuerdo con la Figura 41. define una versión de sistema para cada uno. la naturaleza de las aplicaciones depende del giro y organización. Muchos elementos son basados en juicios de valor. integrando en conjunto un SSD con los siguientes rasgos: . algunos son estimados. contribuir al desempeño de las etapas del proceso administrativo y respaldar las funciones adjetivas y sustantivas. control de inventarios. 5. venta y producción. otros imprecisos e incompletos. variable y proveniente de fuentes heterogéneas como indicadores económicos.

Figura 41. Brinda la información requerida por los mandos medios y superiores para la planeación y control. los cuales son definidos por James A. cuando el diseño de los sistemas de información gerencial se convirtió en un proceso formal y en un campo de estudio. enfatizando la operación flexible y sencilla. control y operaciones se realicen eficazmente en la organización. consultas. procurando la precisión. así como a la planeación. proporciona información detallada.F Stoner como: "un método formal de poner a disposición de los gerentes la información confiable y oportuna que se necesita para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeación. Las organizaciones siempre han tenido alguna clase de sistema de información gerencial. aun cuando no se reconociera como tal. dirigido a los mandos medios y superiores de la empresa. Sistema de administración de la información (SAI). imagen de documentos y consulta. tomar decisiones no estructuradas y obtener parámetros de control generales de la empresa. con su capacidad de procesar y condensar grandes cantidades de datos. generalmente en la contabilidad y facturación. Soporta las operaciones cotidianas de la empresa. Cuando las computadoras fueron introducidas por primera vez en las organizaciones. Sistema de información gerencial (SIG). A medida que aumento la velocidad y facilidad del procesamiento de datos. No fue sino hasta el advenimiento de la computadora.5 Sistemas de Información Gerencial (SIG) Uno de estos sistemas tradicionales de alta dirección son los Sistemas de Información Gerencial (SIG). reportes de estado. sirvieron principalmente para el procesamiento de datos en unas cuantas funciones organizacionales.148 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • Sistema de operacionales y de proceso de transacciones en línea (SO y OLPT). de excepción de resultados. Los intentos de utilizar las computadoras de manera eficaz dieron lugar a la identificación y al estudio de los sistemas de información. se fueron computarizando otras tareas de esta actividad y de información gerencial. Antaño esos sistemas eran sumamente informales en su estructura y utilización. . Niveles de sistemas de información integrantes en un SSD.3. implantación y evaluación de los nuevos. rapidez de respuesta y facilidad de empleo. Provee información y herramientas para analizar situaciones complejas. 5. por medio de reportes agregados. Para hacer esto los departamentos de procesamiento electrónico de datos idearon informes estandarizados para el uso de los gerentes.

Las partes importantes de un EIS son: la interfaz de usuario y la base de datos multidimensional. Prácticamente todos los EIS obtienen sus datos de matrices multidimensionales y las herramientas en las que se desarrollan estos sistemas disponen de facilidades que permiten realizar consultas de diversas fuentes de datos en tiempos mínimos. que dieron origen a los sistemas de información basados en computadora (CBIS) ó simplemente conocidos como Sistemas de Información Gerencial (SIG). En la mayoría de los casos. Para ser considerado un EIS. los EIS interpretan y manipulan de forma diferente la información. tales como DW u OLAP.3. Si consideramos que una pantalla de información valiosa es un EIS. . de forma consolidada.Inteligencia de Negocios 149 El desarrollo de los departamentos de procesamiento electrónico de datos impulso a los gerentes a planear en una forma más racional los sistemas de información de su empresa. proveniente de múltiples fuentes de datos. Aparte del front-end. pues es la forma más sencilla de tener comparativos entre variables. a quien se le presente de una forma amigable y sencilla. utilizando interfaces gráficas sofisticadas que arrojan resultados con un alto grado de concentración de información que el usuario necesita para monitorear su empresa. solo en caso de ser necesario. Conforme las funciones de este departamento rebasaron el simple procesamiento masivo de datos estandarizados. esto montado en una arquitectura Cliente / Servidor. los EIS tienen en la gráfica su principal medio de representar información al usuario. La información que un EIS presenta es producto de indicadores empresariales que cotidianamente son evaluados para analizar su comportamiento y lo que permite determinar su cualidad son las propiedades que le son asignadas a cada indicador. En términos prácticos. Este elemento y las tablas son una forma bastante sencilla. pues trabajan con formatos de datos no típicos. 5. interactuar de modo intuitivo para obtener más detalle. la mayor cantidad de información posible para que le apoye a visualizar sus variables de control de su competencia. críticos para el negocio. un tomador de decisiones puede entender más el comportamiento de su empresa si ve escenarios en donde no sea necesario interactuar. prácticamente cualquier hoja de cálculo e incluso un reporte de producción podría serlo. El EIS tiene como objetivo primordial proveer toda la información necesaria a los ejecutivos que toman decisiones. pero útil para expresar información al usuario. comenzaron a llamarse departamentos de sistemas de información gerencial. Normalmente las pantallas o escenarios que se le presentan al usuario final poseen información que se obtiene vía remota del servidor en donde existe. Cada escenario en un EIS se adecua a los casos particulares de cada usuario. un EIS es "un sistema de software que muestra información ejecutiva de las diferentes áreas del negocio en un solo sistema. facilitando el monitoreo de la empresa". de manera fácil. La diferencia de los EIS con otros sistemas no solo es la vistosidad y facilidad de uso. lo cual implica una visualización de lo que se quiere controlar y por tal motivo. rápida y efectiva a los acervos compartidos. pero que tenga lo que necesita para controlar su negocio y. un sistema debe reunir una serie de características adicionales a las que por defecto debe contener al formar parte de la tecnología de BI. El Cliente es precisamente el usuario final. proveyendo la información necesaria para tomar decisiones. no debe existir mayor esfuerzo por parte del usuario para realizar las consultas de interés. sencilla.6 Sistema de Información Ejecutiva (EIS) De acuerdo con David Abdo. los cuales se han especializado en atender los requerimientos de información demandados por el nivel estratégico de la organización.

gráficas. Interfase con el usuario.para identificar y resolver problemas a través de la toma de decisiones. para concentrarlos en bases de datos y alimentar a sistemas de soporte a las decisiones como el SIG. Una apreciación práctica de la perspectiva de los SBC es considerarlos como una extensión del alcance tradicional de los sistemas de información. representan una evolución natural de los alcances logrados con los sistemas convencionales que manejan datos derivados de las operaciones y transacciones. por lo tanto. representación y empleo de conocimiento a un dominio de aplicación – ámbito de trabajo. iconos. analizar.7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC) Los sistemas basados en conocimiento (SBC) son una de las principales aportaciones del campo de la inteligencia artificial al ambiente de los sistemas de cómputo.150 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 5. lenguaje natural o algún otro medio que facilite la exposición de las instrucciones de operación. Arquitectura de un SBC. presentación de respuestas y ofrecimiento de explicaciones. se orientan a la adquisición. pero que finalmente es el usuario el responsable de aprovechar esta información para interpretar. representación y empleo de conocimiento de un dominio conforme al modelo ilustrado en la Figura 42. evaluar y decidir. . en forma semejante a como lo haría el responsable de realizar la función [22] La atención primaria de los SBC recae en la solución de problemas y en la automatización de las etapas involucradas en la toma de decisiones. por medio de un protocolo compuesto de comandos. menús. tipo de problemas y alcance .3. planteamiento de preguntas. Es el programa responsable de expresar y controlar la comunicación entre el SBC y el usuario. generando soluciones y respuestas parecidas a las formuladas por las personas. el cual se describe a continuación: Figura 42. Un SBC integra estructuras de almacenamiento y mecanismos especializados en la adquisición. al otorgar interpretación y significado a los datos derivados de una situación o problema determinado.

las alternativas que se consideran y también desechan. métodos que automaticen la identificación de elementos adicionales de conocimiento y rutinas que verifique la consistencia entre el acervo actual y el recién ingresado para detectar contradicciones y aplicar los ajustes necesarios. Prescribe soluciones para corregir una desviación o mal funcionamiento de un ambiente determinado. aprovechando la base de conocimientos y la información del caso. Interpretación. Planeación. Área de trabajo. por medio de procedimientos que facilitan la introducción manual de nuevos conceptos. . Agrega a la predicción la evaluación del estado de caso planteado con base a una serie de criterios. Son todos aquellos documentos. Diseño. como ocurre en un proceso siderúrgico. Establece una configuración de objetos de acuerdo a los requerimientos planteados para auxiliar las actividades como la creación de maquinaria. Base de conocimientos. base de datos y respuestas que el usuario proporciona durante el planteamiento del problema y el proceso de solución. probabilístico entre otros. Información del problema. Formula un curso de acción de acuerdo a necesidades de trabajo específicas. Representa a la zona de almacenamiento temporal donde se representa el problema. Monitoreo. De acuerdo al tipo de aplicación y pretensiones de automatización expresados por el usuario y reconocidas como factibles de lograr por el experto y el ingeniero de conocimientos se pueden establecer las siguientes categorías de alcance de los SBC de acuerdo con Hayes. como sucede en una planta automatizada de comunicación satelital. como por ejemplo las aplicaciones que realizan los análisis de laboratorio. Es el módulo responsable de resolver el problema planteado mediante el empleo de procedimientos de control y búsqueda. heurísticas. Predicción. el SBC genera las consecuencias que se pueden derivar del caso. Además de interpretar la situación que se describe. como sucede con los sistemas meteorológicos Diagnóstico. asociando un objeto o calificación como respuesta. Es el modelo de almacenamiento y mecanismo de administración del conocimiento del dominio del SBC. por ejemplo un reconocedor de imagen o de sonido. Supervisa el comportamiento de un ambiente comparando sus resultados contra las expectativas. apoyando el establecimiento de procedimientos de producción entre otros. así como el recorrido que llevó a la solución. Rastreo. se basa en un diseño formal del tipo de conocimiento a representar de una estructura capaz de registrar su descripción y el procedimiento para su manejo.Inteligencia de Negocios 151 Mecanismo de adquisición de conocimiento. los resultados que arroja el desarrollo de su solución. difuso. razonamiento lógico. El SBC se especializa en la recolección de valores para un conjunto de argumentos que son comparados contra una colección de parámetros de referencia. Representa a la herramienta encargada de enriquecer la base de conocimiento. Motor de inferencia.

El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. la ejecución coordinada de procesos. Cubre el alcance de los niveles anteriores para automatizar un ambiente completo de trabajo. Ejecuta un plan orientado a resolver un problema. • Asistente. supervisando su funcionamiento. norman y controlan las labores. actitud y sentimientos que emplea al tomar decisiones. a su carácter y capacidad mental que pone en práctica al trabajar. • Interfase. respondiendo a los requerimientos que le plantea. • Reemplazo. los procedimientos y métodos de trabajo. tomando decisiones y evaluando las conclusiones. el empleo de recursos compartidos y la cooperación en el desarrollo de una solución. o bien el análisis del caso corre por cuenta de la persona y la emisión de la respuesta final a cargo del SBC. para que conjuntamente alcancen la respuesta completa. así como en la tecnología e instrumentos que emplea.152 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Reparación. SSD. un ejemplo de estas aplicaciones son los tutores inteligentes. definiendo parámetros. por ejemplo un robot que debe corregir la avería de un equipo en un vuelo espacial. reglamentos y otros medios donde se registran conceptos que guían. exploraciones y simulaciones. use y comparta entre todos los miembros de la empresa. Instrucción. automatización de las actividades y asistencia a los responsables de ejercer otras. El SBC trabaja con el especialista como enlace con el problema. Este acervo se encuentra diseminado entre el personal. Una parte de este conocimiento se representa en forma tangible mediante manuales de organización. El SBC es un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. en el que se fundamenta su capacidad para ofertar los bienes o servicios que comercializa. al corresponder a la formación personal y profesional del individuo. como sucede en el control de mando de una nave no tripulada. conforme a uno de los modelos de colaboración entre el especialista y el SBC que se muestran a continuación: • Interpretación. La relación entre el SBC y los especialistas de una organización nace de la valoración al conocimiento disponible de la empresa como un valioso activo en una organización. El especialista asiste al SBC durante el proceso de solución. la forma de asimilar y aprovechar las experiencias. métodos y procedimientos. Participa en el proceso de aprendizaje de una persona particularmente en la presentación de nuevos conceptos y el desarrollo de habilidades por medio de ejercicios. El SBC apoya al especialista durante la solución del problema. procurando establecer una interfaz de comunicación que facilite el intercambio de información. BD y DW). enfrentar nuevas situaciones y reaccionar ante los problemas. existe otra importante porción de conocimiento denominado intangible el cual resulta difícil representar. Esta visión motiva a considerar alguna de las perspectivas de colaboración que se describen a continuación: . Control. • Auxiliado. contribuyendo a la realización de las funciones. • Cooperativo. generando alternativas. El especialista se ocupa de resolver una porción del problema dejando el resto al SBC. El SBC debe convivir en el ambiente de trabajo e interactuar con el resto de sistemas en operación (como SIG. En un ambiente donde se valore el conocimiento. resulta propicio emplear aplicaciones tipo SBC que puedan erigirse como un instrumento donde el acervo se concentre. Sin embargo.

4. El diseño de la interfase se vuelve de extrema importancia por ser la base por el contacto directo. o bien esta última realiza el filtrado dejando en el SBC la responsabilidad de generar la respuesta final. manteniendo una comunicación permanente a lo largo de su operación. siguen un procedimiento estándar para su aceptación y subsecuentemente. Paralelo.4. En contraparte. las características de los Sistema en Línea son la respuesta inmediata a las solicitudes del usuario. como enlace entre el usuario y la aplicación convencional. la recepción o llegada de transacciones por lotes se puede predecir. La recepción de llamadas telefónicas. respuesta a la opción elegida o un mensaje de error. Asistente. Un segundo resultado igualmente importante del contacto directo es la creciente necesidad de proporcionar seguridad e integridad al sistema. como las llamadas telefónicas. y que además se destinan para realizar extensos cálculos y el manejo de grandes volúmenes de datos). En los Sistemas en Línea. 5. Independiente. Las transacciones el línea. El procesamiento por lotes ofrece mayores oportunidades para el control. El proceso de solución de un problema se divide en partes que requieren el concurso de varios sistemas y del propio SBC para que cada uno de ellos se encargue de atender una parte y en unión con los demás resolver el problema completo. Interfase. A diferencia de los sistemas por lote en donde el usuario debe esperar hasta el término del programa para recibir una respuesta. ya que es usual que esas actividades ocurran aproximadamente en los mismos momentos del día. Los sistemas en línea no acumulan a los usuarios del sistema. donde todos ellos colaboran realizando una tarea especifica que en conjunto contribuya a resolver los problemas planteados. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. . por lo general el usuario introduce un comando. El SBC colabora con el resto de sistemas con base a un orden para la atención y solución al problema.Inteligencia de Negocios 153 • • • • • • • Reemplazo. igual que las transacciones el línea son impredecibles. Puede hacerse en distintos momentos y se deben responder en forma inmediata. El SBC apoya la realización de las funciones a cargo del sistema de información convencional. la demanda es poco predecible y el contacto directo entre la computadora y el usuario que interactúan plenamente en la ejecución de cada transacción y cuyo volumen de datos no es abundante. El trabajo con un sistema en línea es análogo al de hacer una llamada por teléfono: usted puede hacer una llamada cuando lo desee y recibirá una respuesta inmediata. elige una opción o presiona un icono. SISTEMAS EN LÍNEA Y TIEMPO REAL 5. Ligada. menú de operaciones. para los conjuntos de rutinarias de procesamiento según la naturaleza de la transacción. a efecto de recibir una respuesta como la bienvenida de entrada. El SBC se apoya en otros sistemas durante su aplicación. los sistemas por lotes si. como por ejemplo al separar al originado y el procesador de una transacción o autorizar y validar lotes individuales. El SBC es una aplicación cuya operación no interactúa con las demás.1 Sistemas en Línea En contraste con las operaciones y aplicaciones en lote (“batch” que realizan secuencialmente sin que prácticamente interactúen con el usuario para el desempeño de cada transacción. Se puede considerar al SBC como un componente de un ambiente integrado de trabajo en armonía con otros sistemas. Integrado.

5. procesos automáticos de fabricación. desde la electrónica de consumo hasta el control de complejos procesos espaciales. la generación de salidas del almacén. bases espaciales. • La actualización de los inventarios de los almacenes de materias primas y productos terminados por las operaciones de entrada y salida. etc. consulta a estados de cuenta. • Automatización de los procesos administrativos de gestión. • Generación automática de póliza contables derivadas de los gastos e ingresos de la compañía por concepto de compras y ventas. • Adquisición electrónica de bienes a través del Internet. • En la planeación y control de la producción se registra el inicio. el cual se actualiza permanentemente para avisar al público que aguarda partir o recibir pasajeros. desarrollo y terminación de las etapas involucradas en los procesos de manufactura. • Control de un ambiente de servicio u operación como por ejemplo en los aeropuertos se maneja un sistema que informa sobre los vuelos que parten y los que arriban. por lo cual se debería trabajar en ello. y asignación de asientos. Por otra parte. De esta manera. reservaciones. . teléfonos móviles.154 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Estas oportunidades no están disponibles en el procesamiento en línea. • Reservación y contratación de bienes y servicios en los ambientes turísticos. producción de energía. a través de sistematizar las transacciones bancarias de flujo de dinero entre cuentas. pago de servicios. como por ejemplo el "buró de crédito" en donde se registra el registro de los demandantes de crédito en cuanto a su historial y capacidad de pago. con la consecuente emisión de cuentas por pagar.2 Sistemas en Tiempo Real Los sistemas de tiempo real (STR) son sistemas informáticos que se encuentran en multitud de aplicaciones. disposición de efectivo en cajeros y domicialización.4. de transportación y de servicios en general. Están presentes en prácticamente todos los aspectos de nuestra sociedad como. • Servicios bancarios de depósito. un agente de boletos en una línea aérea utiliza la computadora como parte integral de la revisión de la programación de vuelos. al diseñar estos sistemas en línea. aeronaves. Entre los ejemplos de sistemas de información y aplicaciones en línea más comunes que se emplean en la actualidad se encuentran: • El financiamiento de órdenes de compra a los proveedores con base a criterios de máximos y mínimos que se disparan una vez que se ven amenazados los umbrales de desabasto. los sistemas en línea se integran típicamente con las operaciones a las que apoyan y se vuelven parte de la actividad misma. • Programación de pagos a proveedores y de cobros con clientes. • Captura y atención de pedidos para la venta de productos terminados. Por ejemplo. comunicación y manejo de documentación mediante el empleo de "work flows". órdenes de tráfico y programación de pedidos. ingenios industriales. • Administración de bancos de información que se alimentan de diversas fuentes para brindar asistencia especializada a los usuarios. traspasos de dinero entre cuentas. automóviles. así como la generación de facturas y cuentas por cobrar. comerciales. los analistas integran características especiales para prevenir la falla del sistema y pérdida de datos. control de tráfico. La necesidad de tales características es critica en un ambiente en línea. cambio de cheques.

tiempo de proceso y el manejo de válvulas. . soldadura. las comunicaciones entre aviones y el aeropuerto y el manejo con piloto automático. la inyección de combustible. ya que si el sistema falla puede ocasionar pérdidas material. fabricación y operación de las naves. el control del espacio aéreo. Un claro ejemplo se presente en la industria del automóvil. La mayoría de los STR son sistemas empotrados y suelen tener restricciones adicionales en cuanto al uso de recursos computacionales con respecto a otros tipos de sistemas informáticos. Como muestra del tipo de aplicaciones y sistemas orientados al proceso en tiempo real que se emplean en diversas industrias y mercados tenemos los siguientes: • Manufactura de procesos industriales automatizados operados por robots. Las previsiones son que esta diferencia vaya en constante aumento. el sistema informático se encuentra físicamente incluido en un sistema de ingeniería más complejo. satélites y aparatos son controlados por STR. donde existen plantas de manufactura totalmente automatizadas con el empleo de Robots y sistemas de tiempo real. Por poner un ejemplo. • Aviación. representa un alto grado de aplicación de los STR. • En la industria espacial el diseño. es decir. avería del motor de un avión o del sistema controlador de vuelo). Además. • En la siderurgia metal mecánica los procesos de fundición son controlados por sistemas y servomecanismos encargados el control de temperatura. está en constante aumento. el manejo de satélites y vías de comunicación. así como de la seguridad. los cuales se encargan de ejecutar cada una de las líneas de ensamblado. control de temperatura y siniestros. de otro modo el motor no funcionará correctamente. los sistemas de transmisión y de seguridad. como el armado. ya que cada vez más máquinas se fabrican incluyendo un número mayor de sistemas controlados por microcircuitos autónomos y por circuitos enlazados a computadores centrales que coordinan las actividades de ambientes complejos. pintura e integración de componentes. son un ejemplo de la participación de STR. suelen tener requisitos de diseño. En este caso. La característica diferenciadora de los STR es que sus acciones deben producirse dentro de unos intervalos de tiempo determinados por la dinámica del sistema físico que supervisan o controlan. producción. • En la industria de la construcción los STR se encargan de operar y controlar los sistemas de alimentación de energía. debido fundamentalmente el elevado crecimiento de la automatización en casi todas las facetas de la vida cotidiana. económicas e inclusive humanas (por ejemplo. comunicación y transporte (por medio de elevadores). • En el sector de las telecomunicaciones. Otro claro ejemplo son los electrodomésticos de nueva generación. agua. Hoy día son tantas las aplicaciones de estos sistemas que su número se multiplica enormemente con respecto al de los sistemas informáticos "convencionales" o de propósito general. los sistemas en tiempo real están presentes en el motor. se trata de un STR "empotrado". que incluyen STR para su control y temporización. el sistema de control de inyección de combustible en un motor alternativo (como los que están presentes en los automóviles) debe realizar la inyección de la mezcla dentro del intervalo de tiempo marcado por la rotación del motor. seguridad y fiabilidad mas severos. • En el sector automotriz.Inteligencia de Negocios 155 El auge de los Sistemas de Tiempo Real.

al extender su cobertura de relaciones públicas. comercial o de cualquier otra índole.156 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • • • En una ciudad el control del tráfico a través de semáforos y sensores administrados por STR es un práctica común. se establecen y amplían las relaciones entre organizaciones y personas. que pueda despertar el interés de un auditorio. sin necesidad de asignar recursos adicionales para ampliar el horario de servicio. En el ambiente de la medicina muchos aparatos y tratamientos en la atención. el disparo de proyectiles y el entrenamiento de sus fuerzas entre otros muchos usos. cuidado y recuperación del paciente requieren el empleo de la tecnología de los STR. como por ejemplo en los quirófanos y en las salas de terapia intensiva en el que se monitorea permanentemente los signos vitales. El ambiente militar es uno de los más interesados en promover la tecnología en TR para el diseño de sistemas de medios de defensa. cada día se incorporan más organizaciones y personas interesadas en publicar contenido. tornados. Los sistemas meteorológicos aprovechan las bondades de los STR para monitorear las variables del clima para predecir el estado del tiempo y posibles siniestros naturales como huracanes. 5. Al integrar Internet a la forma de trabajo. A través de estas iniciativas se crean nuevos nichos de negocio. Medios de comunicación. tal como presentar a la organización de manera formal. Las organizaciones públicas y empresas privadas han reconocido la necesidad y urgencia de participar activamente en el empleo de la tecnología del Internet para el desarrollo de sus propias actividades. nevadas y posibles inundaciones. la realización de operaciones de compra-venta con sus proveedores y consumidores y la exposición de información y de la imagen misma de la institución al mundo. de ampliar su capacidad de operación al realizar operaciones comerciales.5 SISTEMAS BASADOS EN WEB 5. los sistemas se encargan de monitorear el estado del vehículo y consumo de combustible para informar al equipo y al piloto sobre las condiciones del auto y del desempeño que puede esperar durante el desarrollo de la competencia. ha comenzado a reportar múltiples beneficios. . compartir información y ofertar un sin número de servicios a través de instalar su propio portal en donde ponen a disposición del público mundial su propuesta de expresión. proporcionar información y recibir toda clase de comunicación a cualquier hora y día. tan solo la radio y la televisión son grades consumidores de STR para controlar el envío de su señal y de atender las fallas. ya que el sistema se encarga por sí mismo. mercadotecnia y publicidad a nivel mundial. Sistemas de seguridad nacional en donde el Departamento de Defensa de una nación cuida el espacio aéreo y la zona de aguas territoriales.5. profesional y moderna. En entorno deportivo se acude al empleo de diversas aplicaciones en tiempo real como por ejemplo la telemetría en una competencia de carreras de autos.1 Ambiente de Internet Internet es el medio de comunicaciones de cobertura mundial de mayor crecimiento en la actualidad gracias a la sencillez de su manejo y a lo económico que resulta su inversión. y se pone en práctica una amplia variedad de iniciativas que van desde la búsqueda de información y el establecimiento de relaciones personales hasta la gestión de un gobierno en la prestación de servicios y atención de trámites. convocatoria. comunidades virtuales de oferta y demanda.

logísticos y legales para el empleo del Internet. al invertir en recursos de comunicación. con lo cual se facilitó la incorporación de otras clases de usuarios como empresas privadas y organizaciones públicas. Son el conjunto de asociaciones no lucrativas responsables de normar y supervisar los lineamientos técnicos. En México. difusión y publicidad. así como la consultoría. Proveedor. hasta lo que hoy en día ha llegado a ser. Publicador. • • 5. .2 Recursos del Internet El Internet surgió como iniciativa del Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América al requerir intercambiar la información entre sus instalaciones de manera rápida. contenidos. mientras que el contenido o servicios que oferta deberá responsabilizarse de su creación. la Universidad de Guadalajara y el Instituto Politécnico Nacional (IPN). normar y controlar el desarrollo y aprovechamiento de la red. la Universidad de las Américas. Son las organizaciones y personas físicas interesadas en invertir en la creación de un portal propio (o compartido con otros). consumo. El control de la red fue asumido por instituciones privadas y algunas universidades que se encargaron de planear. Es el público interesado en acceder al amplia gama de servicios. con lo cual se enriqueció el empleo de la red conocida como DARPANET (Agencia de Proyectos Avanzados de Investigación en Defensa por sus siglas en inglés) sin embargo ante el creciente número de interesados en transferir información FTP y buscar cierta clase de datos Gopher el Departamento de Defensa abandonó la red para mudarse a una propia ante la inminencia de intrusos. contratación de dominios y servicios de búsqueda. que en conjunto recrean un ambiente compuesto esencialmente por cuatro tipo de entidades que desempeñan funciones particulares de acuerdo con los siguientes roles: • • Administrador. esfuerzos. al comercializar servicios de conexión y acceso. posteriormente se sumaron universidades e institutos de investigación que aportaron tecnología. confiable y segura. atención y respuesta de acuerdo con la naturaleza del portal. el cual se instala en los recursos de su propiedad o bien en los contratados a un proveedor. información y facilidades que el Internet ofrece a efecto de satisfacer sus necesidades de comunicación. información y conocimiento. dando origen a la Red Mexicana "MEXnet" y con ello se constituyeron en los primeros proveedores de acceso a Internet en México. cómputo. sistemas y logísticos que ofertan a la comunidad mundial de publicadores y usuarios de Internet. el desarrollo y administración de las aplicaciones. comienza en el año de 1989 con la conexión del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) hacia la universidad de San Antonio en Texas. Usuario. es una red pública resultante de la suma de iniciativas. Es el conjunto de empresas dedicadas al negocio de infraestructura y servicios de Internet. A esta iniciativa. conocimiento. incorporándose también el CONACYT y la SEP. sistemas y actividades emprendidas por una comunidad mundial creciente. hospedaje de portales (web hosting). De la misma forma el desarrollo y administración del "Web Site" puede realizarlo con sus recursos o bien contratarlo. interacción. recreación y servicio.Inteligencia de Negocios 157 La red de redes como se ha dado en llamar al Internet. líneas de comunicación "dedicados" de banda ancha para enlazar a Internet. Posteriormente la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). recursos.5. dando vida al Internet.

portátiles y móviles empleados para el desarrollo de las aplicaciones. controladores de comunicación "routers".158 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Cuando el ITESM. Recursos de cómputo. el ambiente de publicación requiere el uso del "administrador del portal" (por ejemplo. protocolos. lenguajes de programación como Java. con instalaciones dedicadas con diversos anchos de banda (DS0.mx". recursos. "DNS servers" y "hubs". programas y servicios: Medios de comunicación. se requiere la inversión de equipo de cómputo donde se va a hospedar el portal y los servicios que se publican en el Internet. Se conforman por las líneas de comunicación públicas y privadas. computadores y equipos dedicados al manejo de comunicación como "FireWalls". Apache. Más tarde MEXnet establece una salida digital a Internet. Internet Information Server. con lo cual se dio paso al uso masivo de los siguientes medios. la presentación de información y la manera de interactuar entre el operador y el sistema. Mientras que por parte del usuario. Con la introducción de nuevas iniciativas y usuarios se dio paso al empleo de ciertos medios estandarizados que facilitaran la comunicación. creación de contenido y acceso al Internet. DS1. manejadores de base de datos y productos para el diseño gráfico y el manejo de multimedia. servidores de contenido "content servers" y servidores de bases de datos (data servers). realiza su conexión directa a Internet. Lenguaje de representación de contenido. Programas de cómputo. Protocolos de comunicación. solo se necesita el programa navegador de Internet como NetScape Navigator y Explorer. E1. E0. Java Script y PERL. Los cuales en conjunto constituyen las "carreteras" de comunicación donde los datos son transferidos a su destino. El contenido que se publica en Internet se describe a través del lenguaje HTML (hyper text markup language). compuestos por los servidores "web servers" que atienden las demandas del público. el cual sirve de soporte para el establecimiento de la conexión y enlace entre emisores y receptores. es el protocolo destinado a enlazar servicios de Web encargados de ejecutar funciones específicas bajo un ambiente distribuido de cómputo. "Proxy Servers". mientras que la representación y transferencia de información emplea XML (extended markup language). Por parte del proveedor y publicador. haciendo uso de las instalaciones. mientras que SOAP (simple object access protocol). También se hace uso de las estaciones de trabajo. etc) herramientas para el diseño de páginas Web. nace el NIC México (1 de febrero de 1989). Sobre este protocolo se "monta" un segundo denominado: HTTP (hyper text transfer protocol). además de los equipos responsables del control de la comunicación antes mencionados. el enlace. aumentando la capacidad de transmisión de datos hasta alcanzar un tipo de enlace que permite que México se enlace a nivel mundial. sitos de concentración y replicación de la información. el cual representa la información que es trasmitida por la red. computadores de escritorio. encargándose de la administración de los dominios con la terminación ". . "Fronts ends". el cual se regula el crecimiento de Internet en el país. Además del sistema operativo empleado por el computador. El estándar que se usa para controlar el envio y recepción de datos es el TCP/IP (transfer control protocol / Internet protocol). etc).

los mismos son ejecutados en la computadora remota. algunos de esos servicios también son proporcionados en los portales de los publicadores a efecto de agregar un "plus" que beneficie a su comunidad además de servicio propio. • • • • • . Son grupos de usuarios que se enlazan para compartir ideas y propuestas relacionadas con un tema específico en el cual se puede desarrollar un trabajo conjunto o bien el intercambio informal de ideas. sintáctica y semánticamente con una palabra.3 Servicios de Internet Los servicios son una serie de facilidades que el ambiente de Internet provee al usuario para efectur una función específica y de carácter general. Hay servicios de propósito general que brindan referencias de cualquier tema y hay otros especializados en un contexto los cuales se concentran en una ámbito y ofrecen respuestas más enfocadas a la naturaleza del requerimiento. Chat. frase o tema. este es un servicio inicial del Internet que ha evolucionado para dar vida a otros más sofisticados. de las empresas y de la forma de hacer negocios. Foros. por lo sencillo que resulta usarlo para publicar y lo fácil que resulta interactúa al usuario a través de un navegador que ofrecen una interfaz gráfica y amigable. con la libertad de incorporar usuarios y de restringir su acceso a un selecto grupo. Entre los sitios más populares de búsqueda está "wwww. permitiendo utilizar sus programas y datos desde la computadora local. Son espacios de comunicación síncrona en formato de texto y multimedia que se abren para el desarrollo de charlas interactivas donde se desarrollan disertaciones sobre cualquier tema.com". Son servicios especializados en rastrear información contenida en los portales que se relacione léxica. donde la computadora cliente negocia abrir una sesión en la computadora remota (servidor o host).2. Son las facilidades para localizar información relacionada con un parámetro. Es un método para conectarse a una computadora remota mediante Internet.yahoo. como se podrá apreciar en las siguientes secciones en donde se presenta una breve descripción de la naturaleza y bondades de las prestaciones disponibles en el mundo del Internet para una comunidad en aumento 5. Telnet. que por lo general muchos proveedores ofrecen a través de sus portales con opciones de paquetes de servicio con costo o gratuitos. Este es el servicio más popular el "world wide web" es el factor que ha detonado el éxito del Internet.Inteligencia de Negocios 159 Al aprovechar esta clase de recursos se ha dado visto a un creciente número y variedad de servicios y aplicaciones que han venido a revolucionar la vida del ser humano. Telnet es un servicio que utiliza solamente texto en un ambiente cliente / servidor. En ocasiones. Búsqueda (Gopher). Cuando el usuario teclea comandos. Es el segundo servicio más usado para el intercambio de mensajes cortos entre usuarios de manera asíncrona el cual puede ir acompañado de archivos que se adjuntan el mensaje. Entre las opciones más comunes que se ponen al alcance del usuario están: • • • Transferencia de información (FTP). Es el servicio que dio vida al Internet al transferir archivos de una máquina a otra. y que hoy en día se aprovecha para enviar grandes volúmenes de datos en forma programada u ocasional. Buscadores. Publicación (WWW). Correo electrónico.

E_Comerce. Dentro de este marco de uso del Internet participan los proveedores y publicadores quienes emprenden iniciativas de negocio. como por ejemplo los clubs para buscar pareja. gestionar y celebrar operaciones comerciales a través de servicios de publicidad. Si se busca información de un determinado tema sólo es necesario apuntar el programa de news (por ejemplo. el sistema permite transmitir textos e imágenes fijas. al grado de incorporar nuevas formas de trabajo. El comercio electrónico se orienta a promover. Las news (grupos de noticias) son un servicio de Internet que permite el intercambio de mensajes en un foro común sobre un determinado tema de interés para todos sus suscriptores. Anuncios. La calidad del sonido. En cuanto a formato son algo similar a los emails. o bien de proporcionar la orientación a los ciudadanos para realizar alguna gestión en particular. integrar una comunidad interesada en temas específicos. exhibición de productos.4 Aplicaciones en el Internet A través de la tecnología e infraestructura del Internet se han innovado una serie de aplicaciones que complementan. 5. .160 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones • • • • • News Groups. Video conferencia. en cambio. CuSeeMe permite conectar ocho personas.2. Es la oferta de información y servicios que las oficinas gubernamentales brinda al público. confirmación y seguimiento de pedidos. como las que se comparten a continuación cuya nomenclatura usa el prefijo "e_" denotando que se trata de una aplicación electrónica basada en el Internet: E_Goverment. Clubs de usuarios. negocio y servicio que agregan valor a la institución que los propone. Además. pago con tarjeta de crédito. Son servicios en donde el interesado se suscribe y alimenta cierta información personal para darse a conocer a una comunidad afín. con el consiguiente beneficio para la ciudadanía y las empresas. enriquecen e inclusive reemplazan a los esquemas tradicionales del quehacer humano y organizacional. Publicación de páginas personales. Es un espacio que se brinda al usuario para insertar toda clase de anuncios que pueden ser de interés colectivo. El usuario recibe la oportunidad de diseñar y editar un página con sus datos personales para ser publicada en un portal. tiempo de respuesta y disminución de la corrupción. registro de órdenes de compra. Por el momento las imágenes que transmite CuSeeMee son de resolución regular y se actualizan a intervalos regulares. etc. para vender algún bien u ofertar un servicio. es bastante superior a la del video pues el sonido es más fácil de enviar porque requiere menos recursos que el video al ser menos denso el paquete de información que lo representa. manejo del "carrito de compras". atención a la comunidad y forma de trabajo. Al teléfono vía Internet se le sumó la transmisión de video en vivo y en directo creando el nuevo concepto de "Videoconferencia". para resolver diferentes trámites y en corto tiempo. el pago de impuestos y la tramitación de permisos. Pasando del Videoteléfono a la Videoconferencia. al proporcionar acceso a información del gobierno y atención a diversos trámites por medio de múltiples canales. como por ejemplo al dar de alta a una nueva empresa. cada uno frente al monitor de su PC en distintos puntos de la red. sin necesidad de invertir en la infraestructura requerida. procurando mejorar sustancialmente la calidad en la gestión de servicios. Collabra Discussion Groups) hacia el grupo adecuado para disponer del intercambio de información e intereses comunes. Existe en el mercado un programa denominado CUSeeMee "Comunicandonos en Vivo". al mismo tiempo en que se habla y se ve la imagen en movimiento.

Arte y cultura. También se han generado nuevas modalidades de suscritores que reciben a diario en medios electrónicos información y noticias sobre temas de interés. libros. etc. Típicamente.Inteligencia de Negocios 161 E_learning. subastas. El potencial de esta modalidad reside en la integración de un amplio repertorio de servicios y aplicaciones dedicados a compartir cualquier contenido didáctico de forma muy flexible para el alumno. ligas de acceso a grandes acervos de conocimiento y servicios de tutorías que ofrecen los instructores para apoyar el trabajo de los alumnos. tarifas o intereses formales) y público en general (aunque más limitado y restringido) para la promoción del área de interés (ciencia. hasta los portales destinados a las apuestas. donde se incluyen facilidades de multimedia. los eventos y proyectos que organizan. desarrollando el aprendizaje en un entorno de colaboración con el resto de sus compañeros aunque nunca tenga un encuentro físico personal con ellos. Existen una gran diversidad de opciones orientadas a la diversión y recreación. se han visto enriquecidos con el empleo del Internet para extender la cobertura de su señal o medio a cualquier parte del mundo sin necesidad de invertir en repetidoras o reproductoras de su producto. la obra de artistas. E_knowledge. desde aquellas que promueven sitios turísticos. televisión. artes. y la música quien se ha difundido y comercializado abundantemente. los compradores y vendedores pueden especificar precios e invitar a ofertar. consulta. Esta apliación permite el establecimiento de relaciones comerciales del tipo "negocio-a-negocio" "B2B" business to business y "B2C" business to customer) para la compraventa de insumos y servicios a través del Internet. Dependiendo del acercamiento. grupos de trabajo. el cine mediante la promoción de películas y la venta de cintas y boletos. Otro campo de amplio desarrollo es la literatura a través de los libros electrónicos. contenidos y exposición en el uso de aplicaciones Web. cine y comunidades que solo quieren entretenerse a través de la red. prensa y revista. deportes. Los medios de comunicación masiva de radio. E_Procurement. La educación a través del Internet implementa sus programas de estudio. cursos. el e_procurement permite a usuarios calificados y registrados en algún sitio de Intenet la búsqueda de compradores y vendedores de mercancías y/o servicios. E_health. Otra modalidad es la demanda de servicios de atención médica. instituciones de investigación y organizaciones especializadas ponen al alance de comunidades específicas (con derechos. de conocimiento e información que las universidades. Otra de las caracteristicas de este modelo es que es posible calificar a un cliente para determinar si es digno de algun tipo de descuento por volumen o en su caso disfrutar de ofertas especiales. comunicación síncrona y asíncrono. Las diversas manifestaciones artísticas y culturales del hombre también son manifiestas a través de sitios que exhiben las exposiciones de los museos. Representa el acervo logístico. prestaciones y solicitud de medicamentos que hacen los derechohabientes a la institución a la cual están afiliados E_media. Se orienta al ámbito de la medicina y de la prestación de servicios a la comunidad mediante la asociación de especialistas que comparten conocimientos en la atención de un caso que presenta un paciente ubicado en un domicilio diferente y lejano al del personal. juegos. .) Recreativos. además del directorio de personas y centros donde se desarrollan y exhiben los trabajos.

la educación y el vínculo entre familias. En la banca nacional se hace uso de las Cámaras de Compensación Electrónicas (ACH) mientras que en el ámbito internacional se utiliza el sistema SWIFT.aplicación del Internet entre comerciantes y compradores potenciales. Además del acceso a temas del cuidado de la casa. una exitosa herramienta de comunicación entre proveedores y clientes. con la intención de complementar el directorio de servicios y aplicaciones expresado anteriormente. Las Oficinas Virtuales cuentan con todas los elementos para hacer de su presencia en línea.5 Aprovechamiento del Internet En esta sección se comparten diversos casos de aplicación de las tecnologías del Internet que brindan una descripción ilustrativa de su orientación. Internet Móvil. los contenidos accesibles a través del monitor de un ordenador personal no pueden ser los mismos que a través de la pantalla de un teléfono portátil de las características de los actuales. 5. que se encarga de generar órdenes de pago firmadas digitalmente. quien es un consorcio americano de bancos. El Internet Móvil hace alusión a las nuevas tecnologías de telefonía móvil como GPRS o UMTS basadas en la utilización de contenidos de Internet en movilidad.2. . organizaciones gubernamentales y empresas tecnológicas creado en 1995. se asegurará un flujo de tráfico de ínter nautas hacia la Oficina Virtual. a través del uso de los servicios que ofrecen en sus portales donde el usuario realiza un número creciente de operaciones bancarias sin necesidad de acudir a la sucursal. Los cargos que se realizan con este instrumento son respaldados por el procesador. la cual le permite tener presencia en el ciberespacio y varias cuentas de correo. por medio de las cuales podrá comunicarse electrónicamente con sus clientes y relacionados. facilitándoles las transferencias de dinero entre sus cuentas mediante un sistema preventivo de fraudes que emplea las más modernas técnicas de encriptación para garantizar la seguridad. En el ámbito banco existen modalidades "Relaciones Banco-Banco" y "Banco-Clientes" orientadas a las transacciones financieras en forma electrónica entre los propios bancos y entre el banco y sus clientes respectivamente. Actualmente se encuentran en un estado muy avanzado de desarrollo y aplicación denominándose como "Transferencia Electrónica de Fondos (EFT)". recursos involucrados y beneficios que se persiguen alcanzar en diversos ambientes de trabajo y regiones del mundo. Entre los proyectos promovidos está la creación de un sistema de cobro de Cheques Electrónicos. Los sistemas de pago electrónico son otra modalidad de servicio . desde la adquisición de bienes y comestibles hasta la ejecución de servicios de limpieza y seguridad. Todos estos sistemas tienen como objetivo la automatización de las operaciones financieras bancarias entre las instituciones y con sus propios clientes. en el ámbito móvil se debe tener en cuenta las capacidades de representación de información de los diferentes dispositivos terminales y por este motivo. Como resultado de este tipo de aplicaciones han surgido opciones de pago y transferencia como la representada por FSTC (Financial Services Technology Consortium). Una Oficina Virtual es una solución integral en línea dirigida a los profesionales de cualquier área constituida fundamentalmente por una página Web.162 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Oficina virtual. Aunque Internet es una red de contenidos universales. Asimismo. Toda clase de facilidades son brindadas para la familia y el hogar. la vida de la pareja. en el que el pagador cuenta con un procesador seguro implementado por medio de una tarjeta inteligente que el usuario emplea como medio de pago. mediante la promoción de la página. Hogar.

Inteligencia de Negocios 163 Como ejemplo de aplicaciones mayúsculas del Internet se encuentra el e_goverment. críticas e iniciativas. Aplicación de reingeniería a los procesos sustantivos de la Administración Pública Federal mediante la adopción de herramientas de tecnología de información como el Sistema Integral de Administración Financiera Federal. finalmente. considerando los aspectos de compras planeadas. y el otorgamiento de capacitación continúa de los responsables de la función informática de las dependencias Administración del conocimiento y colaboración digital. solicitud de licencias de conducción. quien en abril de 2002. que regula los servicios que ofrece el portal de atención a los ciudadanos mediante facilidades de autenticación de documentos. solicitud de documentos de identidad. los neozelandeses comenzaron por reestructurar su esquema completo del sistema de gobierno. Para ellos. el portal también permite interactuar con las diferentes funciones del Estado. la presidencia encabeza el proyecto denominado e_Mexico el cual representa la estrategia de "Gobierno Digital" encaminada a proveer mejores servicios públicos disponibles desde cualquier lugar y en cualquier hora. e-Procurement. participar con ideas. Actualización del inventario de los recursos de tecnología de información del Gobierno Federal. Una de las premisas principales de la administración estatal es que los funcionarios públicos respondan a las necesidades del público aprovechando las capacidades de las plataformas tecnológicas. En lo que concierne a México. representando una de las iniciativas más completas y mejor estructuradas para esta clase de iniciativas. Mediante las siguientes líneas de acción: Infraestructura tecnológica gubernamental. mediante la labor de reingeniería aplicada a los procesos que el gobierno emplea para servir a los ciudadanos. Por supuesto. así como los concursos y adquisiciones que realiza a través del sistema del e-procurement. en donde cada paso está analizado y diseñado para ofrecer el mejor servicio posible. creación y puesta en operación de una Intranet gubernamental con servicios compartidos para las diferentes dependencias. mayor participación ciudadana en la toma de decisiones públicas y. una más clara rendición de cuentas. pago de impuestos y otros servicios. mayor transparencia y acceso a la información pública. . Para ello instalaron una sola agencia de atención al cliente (front desk) encargada de la atención de todos los servicios en línea bajo un solo concepto. antes de empezar el trabajo en TI. links de información local y nacional. un aumento de la eficiencia y la efectividad del quehacer gubernamental. verificar los gastos en el presupuesto gubernamental. el cual ha representado un proyecto de carácter estratégico para los gobiernos de muchos países como es el caso de Nueva Zelanda. el Sistema Integral de Administración de Recursos Humanos. conocer proyectos de gobierno en curso. Desarrollo de metodologías para identificar y evaluar los resultados de un "gobierno sin papel" y promoción de herramientas y metodologías para la administración de proyectos Rediseño de procesos con Tecnología de Información. También se enfoca al rediseño del proceso de adquisiciones gubernamentales. y los Sistemas Integrales de Administración tipo "ERP". para lo cual se aprobó una la ley relacionada con el comercio electrónico. en una reducción general de costos de operación en el gobierno. lanzó su macro estrategia para completar su modelo de gobierno en línea.

servicios y recursos de información que las dependencias y entidades tienen disponibles en Internet. se busca los mecanismos de cooperación y colaboración con los estados y municipios. . trabajo en las zonas rurales y hacia la capital de Mahdya Pradesh. Este sistema cuenta con un portal en Internet compuesto por cuatro módulos principales: trámites. a pesar de que en este país de un mil millones de habitantes. Integración de la Red Federal de Atención Ciudadana a través del modelo "Citizen Relationship Management" en el que los habitantes tienen la oportunidad de expresarse y formular propuestas y demandas al gobierno. descubrió que Internet puede ser un buen mecanismo para ello y el vehículo para capacitar a la población en el uso del mismo. imagen corporativa y contenidos requeridos para establecer un programa congruente y uniforme. buzón de quejas de funcionarios en línea. así como con entidades internacionales. La meta para el año 2002 fue incorporar al TRAMITANET. Política informática y organización. debido a las dificultades de transporte y las distancias estaban obligados a vender sus productos a intermediarios a precios muy bajos. Portal e-Gobierno. . Esta es una zona rica en recursos naturales con una producción de soya y algodón con un valor de 90 millones de dólares anuales. seguridad. Para ello concibió el proyecto Gyandoot -"Mensajero del Conocimiento" en idioma hindú. Todo fue instalado en 51 días. trámites electrónicos. Se encarga de la definición de la normatividad y política informática necesaria para dar sustento y alineación a las estrategias en materia de Gobierno Digital en la Administración Pública Federal. Ampliación y mejora del Sistema de Trámites Electrónicos Gubernamentales (TRAMITANET) a fin de hacer accesible por Internet un mayor número de trámites y servicios. servicios de gobierno en línea como solicitudes de crédito bancario. por lo menos 20 nuevos trámites y servicios gubernamentales. y hasta un e-mail. donde se puede encontrar información de los precios de los principales productos de siembra en la India. Asimismo. a fin de impulsar los programas de gobierno digital a nivel nacional y dar a conocer su existencia y utilidad a la ciudadanía. quejas y denuncias. Diseño de un portal que tendrá las funciones de ventanilla única para todos los trámites. en julio del 2000 y su éxito ha ido en aumento. salud. a fin de establecer los estándares de operación. de autenticación. Pero la situación de los agricultores de la zona era muy precaria.gyandoot. E-Democracia y participación ciudadana. y participación ciudadana.164 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Servicios y trámites electrónicos. solo 2 de cada mil tienen acceso a una computadora. o viajar distancias excesivas con el fin de vender a un mejor precio sus productos. documentos de exportación. Para atender a esta problemática. Parte del programa Intranet es el desarrollo de servicios de intercambio de información sobre la situación de educación. En cuanto a sistemas de Internet que impactan a la comunidad y en especial a una de las ramas de actividad más importantes en la sociedad como es la agricultura se tiene la experiencia de los campesinos de la India central ubicados en el distrito de Dhar en el departamento central de Mahdya Pradesh.dedicado al desarrollo de el portal www.net para los campesinos. La puesta en marcha del portal e-SAT orientado a la recaudación de impuestos considera el desarrollo de una prueba piloto para la realización de trámites horizontales siguiendo las mejores prácticas internacionales. el Estado necesitaba una mejor forma de proveer servicios e información a esta gente aunque la mayoría de campesinos analfabetos.

CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE ARQUITECTURA TECNOLÓGICA .

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. así como de las ventajas competitivas que brinda a la compañía hasta el extremo de promover el desarrollo de nuevos esquemas de comercialización y negocio. infraestructura y procesos de sistemas de información. de una manera ordenada que se implemente en la ejecución de procesos especializados para el acopio de datos.6. Viene a ser la esencia de la materia prima. genera y administra toda arquitectura de TI. Representan los principales medios para el tratamiento del elemento esencial en cualquier organización. Es responsabilidad del líder de sistemas en una organización. el acervo de datos. información y conocimiento que administra. 1 Cada uno de estos componentes son incorporados paulatinamente bajo la dirección de un plan estratégico de TI en el cual se precisa el estado que se desea alcanzar en materia de TI. información y conocimiento. procesa. a efecto de asumir el rol que se espera de los sistemas de información. el grado de alineamiento que ha logrado alcanzar con respecto al negocio de la compañía. así como por gente y organizaciones del exterior. tangibles. Se compone de los especialistas en TI encargados de la creación.1 Concepto Dentro del contexto de las Tecnologías de la Información (TI). visión y espíritu emprendedor que le anime a concebir la situación organizacional de la empresa y sus perspectivas de trabajo y crecimiento contra las capacidades de TI que dispone más las que son factibles y convenientes de incorporar. instalación.2 Componentes del Modelo La arquitectura de TI que una empresa integra consta de un amplia variedad de recursos animados. Personal. a través del uso de diversos recursos de cómputo. el Modelo de Arquitectura Organizacional es la representación conceptual del esquema de uso de las TI en una empresa. materiales y financieros que en conjunto recrean al modelo tecnológico que la empresa utiliza para el desarrollo de sus tareas y de procesos de negocio. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA 6. Para ello. el ejecutivo debe disponer del conocimiento. formular. 6. generación de información y provisión de conocimiento. administrar y actualizar el modelo de arquitectura en TI que emplea la empresa. desarrollar. Entre los elementos que destacan en el escenario se encuentran: Datos. así como los plazos y condiciones para materializarlo. economía y rapidez. Sistemas de información.1. las cuales satisfacen los requerimientos del "usuario final" el cual pude estar integrado por el personal de la empresa. a efecto de promover el crecimiento de la empresa en su conjunto. operación y mantenimiento a las diversas aplicaciones de SI. Son los elementos que acaparan la atención e interés de las inversiones que se realizan en la infraestructura y procesos que se destinan para su manejo. las estrategias para lograrlo y los recursos requeridos en el empeño. compuesto por la las estrategias de TI. producto intermedio y final que consume. así como el nivel de competitividad que ha adquirido en relación al mercado de las TI y en particular con la capacidad tecnológica que ostenta la propia empresa en la arena donde compite". de los atributos de eficiencia.1 MODELO DE ARQUITECTURA 6. subjetivos.1.

o alguna variante como Ultrix). servidor. además de la prevención y respuesta a toda clase de siniestros y atentados (temblores. etc. Constituye el acervo de la ingeniería de sistemas. contratación. política informática y muchos otros elementos logísticos que en conjunto contribuyen a dirigir la forma de trabajo. Intel. Comprende el tipo de opciones de cómputo. la marca del procesador (RISC. Estrategia de TI.168 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Recursos de cómputo. detectan.). inalámbricas. portátil. el tipo de interfaz con el usuario (texto. la categoría de computadores (main frames.Linux y Windows. accesorios. Representa el timón que dirige el destino del empleo y aprovechamiento de las TI en la organización al tomar las decisiones correspondientes a la selección. gráfica o ambiente de internet). adquisición. Ambiente de trabajo. el ambiente de proceso (multiusuario. la centralización de procesos e información versus la distribución y replicación. routers. administración de centros de cómputo. medios y accesorios (módems. Esquemas de seguridad. etc). que se ha seleccionado entre la variedad de alternativas disponibles. entre otros). Integra los equipos de cómputo. Se relaciona con las actividades que regulan la operación de los SI. las variantes de almacenes de datos y las estructuras OLAP y propietarias para efectos de explotación. así como los protocolos y servicios que se estilan para el manejo de las operaciones. incendios. como por ejemplo: el esquema de procesamiento de datos (secuencial. empleo de recursos y generación de resultados en materia de TI. el ambiente compartido multiusuario y en red. consumibles y artículos necesarios para el desarrollo y operación de los sistemas de información TI Recursos de comunicación. almacenar y accesar el acervo de información y conocimiento que la empresa acumula como resultado de sus actividades y del acopio de elementos externos que resultan de interés. manejo de la información. las bases de datos relacionales centrales y distribuidas. Plataforma tecnológica. Abarca los equipos que administran la comunicación local y remota para la transferencia de datos en la empresa. fibra óptica. cliente . ataques de "hackers" y "krakers". línea. implementación y uso de todos los componentes integrantes del modelo de TI adoptado. monitorean el desarrollo de las transacciones. general . También contempla la protección contra virus. Procesos de administración. políticas e instrumentos orientados a controlar el acceso y disposición de los recursos e información por los usuarios autorizados conforme a sus privilegios y evitar la intromisión de los ajenos. los cuales cubren las gamas del cómputo móvil. comunicación.servidor y multicapas). mini. las líneas de comunicación (telefónica. el proceso remoto. Entre los esquemas clásicos se encuentra la biblioteca de archivos. También se encargan de labores de respaldo y restauración de la información. Logístico. tarjetas de red y conectores). manejo fraudulento e inclusive robo y pérdida de información. . manejo de costos. planeación y control de proyectos. Es la arquitectura de datos diseñada para registrar. programas. proceso. así como de los procesos de auditoria Modelos de datos. hurtos y accidentes). corrigen y restauran fallas. además de considerar las variantes del cómputo personal. Es el entorno que se provee a los usuarios de los SI a través de la infraestructura de equipo y aplicaciones. servidor y equipo central de gran capacidad. acervo logístico y naturaleza de los SI. de escritorio. tiempo real o internet). el sistema operativo (propietario. Considera los mecanismos.

actividades secretariales de comunicación formal interna y externa. El acervo de sistemas OLTP disponibles para apoyar las actividades operacionales de los niveles inferiores. la contabilidad. el cual trasciende al hecho de disponer de un medio para enlazar a los portales de otros a efecto de desempeñar actividades de comunicación. además de considerar la diversificación de su empleo para propósitos internos de trabajo bajo el concepto de Intranet y para facilitar la realización de cierta clase de operaciones con el exterior mediante el esquema del extranet. Representan las aplicaciones que soportan las actividades dedicadas a realizar el negocio de la empresa. producción. la capacidad sobrante de procesamiento y almacenamiento. ofertar servicios y vender productos. marcas. diseño. monitorear. programas de capacitación. por ejemplo en un comercio se orientan al abasto. el cual se relaciona con el perfil de especialidad del personal técnico para encarar los proyectos que incorporan nuevas tecnologías. las aplicaciones de base de datos y almacenes que permiten al personal táctico supervisar. uno más de recuperar del sistema la factura que acompañará al pedio. . otro se ocupa del embalaje del producto. El repertorio de tecnologías. Son aquellos SI y tareas rutinarias y extraordinarias que se realizan en las áreas encargadas de la administración de cualquier empresa como por ejemplo. productos y servicios requeridos para otorgar vida y mantener la operación de la infraestructura de TI descansa en la adecuada selección de los fabricantes. y los sistemas gerenciales de soporte a las decisiones. como por ejemplo. distribuidores y empresas de consultaría. promoción. tácticos y estratégicos de la empresa. Las tecnologías. En donde bajo una misma plataforma tecnológica se controlan distintos alcances de servicio y acceso. como pólizas de mantenimiento. edición de documentos. control y planear las actividades del personal. Capacidades de los recursos. mientras que alguien más se avocará a su entrega. conforme a los requerimientos de información específicos que cada uno de ellos demandan. Son el potencial puesto en práctica y disponible con el que cuenta la organización para el ejercicio de sus actividades actuales y proyecciones futuras. Es la atención que brindan las aplicaciones y servicios de la infraestructura de TI a los niveles jerárquicos operativos. aplicaciones y servicios del Internet no pueden dejarse fuera del modelo tecnológico de la empresa.Arquitectura Tecnológica 169 Aplicaciones adjetivas. el control de cuentas por cobrar y pagar. entre otras comunes. el control de bancos y la mercadotecnia. existe un responsable de atender los pedidos que se registran. Aplicaciones sustantivas. la nómina. con quienes se pactan desde simples órdenes de compra hasta contratos de abasto y servicio. en donde el esfuerzo de alimentación de datos es aprovechado por otros que suman su propia aportación bajo un entorno coordinado de trabajo. contando con el apoyo de quien vigile la correcta aplicación del cobro y del registro contable correspondiente. Constituye el ambiente de cooperación que reina entre los usuarios de los SI. los recursos humanos. en un esquema de comercio electrónico. Grupos de trabajo. manufactura y prueba. transferencia electrónica de fondos y pago de impuestos. Cartera de proveedores. el manejo de inventarios. como por ejemplo. Alineamiento de las TI con la estructura orgánica. en una industria apoya las actividades de investigación. hasta considerar ser un protagonista quien también publica en la red de redes para promover la imagen de la empresa. venta y cobro de los bienes que maneja. proyectos de y desarrollo a la medida de SI Ambiente de Internet.

En donde para el primer nivel se aprovecha los ambientes de base de datos. en el caso de las empresas de telefonía en donde las TI no solo participan activamente en la provisión del servicio al controlar las centrales telefónicas y facilitar el cobro de servicios. Mediante el uso de "círculos concéntricos de acceso" en el que el primer anillo interior es de uso exclusivo de los altos directivos . Es el saldo resultante entre el nivel de implementación de las estrategias de TI y de satisfacción a los requerimientos de información que brindan a la organización echando mano de recursos propios. políticas. los SI deberán apoyar estas iniciativas. grupos de trabajo y work flow. desarrollo y expectativas de cualquier empresa. Flujo de información. los niveles inferiores están reservados para los ejecutivos. como por ejemplo. por lo que son un claro ejemplo de la condición en la que se encuentra. un departamento capaz de generar ingresos propios digno de ser objeto de inversión o como una entidad de negocio que fortaleza y amplia el alcance de los procesos actuales y además contribuye a generar nuevos nichos de negocio. los intermedios para el personal. esquemas técnicos para el establecimiento de enlaces. aspectos legales que norman la comercialización y las diferencias culturales que obligan a "tropicalizar" una aplicación. de área adjetiva que apoya a otras. como por ejemplo. centro de cómputo cuya misión es servir otros y solo es objeto de gasto. sino que también brindan nuevas oportunidades de negocio al ofertar servicios de internet para conexión y publicación. Es el esquema que emplea para transferir datos y ejecutar procesos tanto en el ámbito interno de la compañía. desarrollo de SI y prestación de servicios relacionados al idioma del consumidor. como por ejemplo con la banca solo interesa lo relacionado al manejo de las cuentas. así como de cumplir con sus compromisos ante proveedores y sus obligaciones ante las autoridades. entidades externas a ella y público en general. y para la tercer capa se aprovecha el Internet para promoción y comercio electrónico Desafíos de la globalización. y los exteriores para interesados ajenos de la empresa con diversos grados de autorización. si ésta se compromete en desarrollar y mantener estándares de calidad y servicio al cliente. mientras que para el segundo los relacionados con el EDI (electronic data interchange) y la transmisión de documentos via XML. como en el externo con entidades autorizadas y público en general. Como consecuencia del ensanchamiento de las operaciones comerciales de la organización. al gobierno le compete el estado contable y fiscal. entre otras muchas diferencias. disponiendo por ejemplo de software legal. debiendo estar a la altura de esas pretensiones por lo que desde su infraestructura y hasta su forma de operación y contenido de información también deberán reflejar esos principios. Son las normas. Esquema para compartir datos. estado. así como de los valores que animan el quehacer cotidiano de la organización. un área de servicios que se asocia con otras para el logro de objetivos en beneficio de toda la compañía. Solvencia propia. Código ético. . procesos de cómputo confiables y perfectamente auditadles. las TI encaran diversos retos en el diseño de sus estrategias.170 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Modelo de valor del área de sistemas. Las TI son un medio que permite modelar el antecedente. versus los que obtienen por la contratación de servicios a despachos. mecanismos y procedimientos disponibles para diseminar la información entre los usuarios internos de la empresa. Corresponde al rol que se ha forjado el sector de TI dentro de la organización baja alguno de las siguientes modalidades. mientras que al público los aspectos ligados con la imagen de la empresa y la cartera de bienes y servicios que comercializa.

Ante la variedad de tipo de situaciones entre la empresa y las TI. las implicaciones en el manejo de los recursos de cómputo y el nivel de dependencia adquirido por la empresa de las TI. pero idénticos en la esencia de sus iniciativas y de sus procesos a lo largo de su instrumentación. . La persona que abandere la iniciativa de incluir el uso de las TI desde la puesta en marcha de las operaciones de una nueva empresa. puede ser un socio de la organización naciente.3 Perspectivas para Formular un Modelo En función a la antigüedad de la empresa y al tiempo que tiene empleando las TI. acompañada de las TI. los costes de inversión. reacciones y ajustes que se advierten ante tal propuesta y la forma de encararlas. un despacho que les ofrece la consultoría al respecto. es un personaje con los nexos descritos en el caso anterior. beneficios. ya que si han satisfecho las expectativas y han recuperado su inversión estarán dispuestos a apoyar la existencia y crecimiento del área de sistemas. reducción de costos.Arquitectura Tecnológica 171 6. ya que es un elemento clave de la organización que no puede descuidarse ni quedarse rezagado tecnológicamente hablando. la funcionalidad de los SI. un especialista que ellos inviten a exponer sus iniciativas. la diferencia estriba en que deberá esforzarse en argumentar debidamente las ventajas. Incorporación de TI a una empresa en operación. si una compañía que ya tiene tiempo operando y que además también ha venido empleado las TI. el empresario no apreciará la necesidad de ningún cambio Sostenimiento de las TI en la operación de una empresa. En caso de que se trate de una organización ya establecida pero que aún no goza de los beneficios de las TI. los gastos de operación.1. se cuenta ya con una experiencia. una evaluación y una postura que determina el grado de importancia que las TI representan para la compañía. de no hacerlo así. que las TI proveerán a la empresa con lo cual mejorará la situación que priva actualmente. se debe hacer un labor de convencimiento para explicar las ventajas que obtendrá al invertir en TI. será determinante la experiencia adquirida en el uso de las TI en la empresa y la evaluación que de ella tienen los directivos. recuperación de inversión y generación de nuevos ingresos. Si es una compañía que se va a constituir es importante considerar la presencia y aportación que las TI pueden ofrecer al negocio para que desde su instrumentación se integren también los elementos necesarios para su participación desde la fundación. Cuando ya existe un periodo en el que se ha venido empleando las TI en el seno de una organización. por lo que es necesario identificar plenamente el escenario que encara el responsable de TI en la organización a efecto de formular la propuesta que corresponda a las siguientes posibilidades: Fundación de la empresa. los procesos que se realizan pueden ser distintos en la intención inicial de su planteamiento original. Para ello. quien dispone del conocimiento y experiencia en el campo. se determinan las características del modelo de arquitectura de TI actual y los planes de desarrollo que se propone alcanzar. También se disponen de elementos para calificar el desempeño del personal. El líder de la iniciativa de agregar las TI a un negocio en plena operación. justificar la iniciativa y en su caso instrumentarla. Este personaje (o grupo de gente) se ocupará de formular una propuesta de modelo de TI acorde con los intereses de la empresa. un allegado de confianza de los accionistas. es necesario en este caso insistir en la necesidad de mantener actualizada la estrategia. o bien un candidato a ser contratado. de lo contrario serán escépticos a autorizar nuevas iniciativas. Finalmente. además de prever los cambios. infraestructura y procesos de TI para conservar y elevar el nivel de competitividad del negocio.

Representa la opción de tecnología por la cual se ha inclinado la directiva de TI. difícilmente se aprobará alguna nueva iniciativa. en donde pone en práctica las iniciativas de desarrollo tecnológico. establecer las medidas para satisfacer nuevos requerimientos y argumentar cualquier cambio de plataforma tecnológica. quien determina las opciones que han de instrumentarse. Marco logístico. mantenimiento y auditoria a los sistemas entre otros elementos. de lo contrario. los métodos y técnicas de la ingeniería de sistemas. éste cubrirá las distintas aristas relacionadas con los diversos componentes de la arquitectura y a determinar la forma para su adquisición y reemplazo. operación. mecanismos de implementación.172 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones Ante tal antecedente. la marca de software. creación de SI. Plataforma tecnológica. El primer proceso se avoca a la integración del personal especialista en TI y en su caso la contratación de servicios. Constituye la función sustantiva del área de las TI. Otros aspectos que deberá dejar en claro. se encarga de promover las iniciativas y obtener el apoyo para su puesta en práctica. los estándares de documentación y programación.2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO 6. extender el alcance de los SI actuales. contratación de medios de comunicación. son las estrategias de TI en materia de alineamiento con el negocio. es decir al "humanware". el responsable de las TI (quien seguramente es un ejecutivo contratado) deberá esmerarse en corregir las deficiencias hasta el momento observados. para establecer el ambiente de proceso de datos. la planeación y control de proyectos. generación de nuevas opciones de negocio. fortalecimiento de los patrones de negocio.1 Procesos de Trabajo A partir de las perspectiva con la que se formule la primer versión del modelo de TI (para los primeros dos casos) o bien los subsecuentes (en el tercer escenario). y en cuyas manos descansa el beneficio que se puede brindar a todos los miembros de la organización y al propio negocio con la participación de las TI. adquisición. accesorios y consumibles. . la arquitectura de datos y SI a desarrollar y las especificaciones que deben cubrir las aplicaciones desde su concepción y hasta su operación Construcción y mantenimiento de los SI. provisión de servicios. mejorar la prestación de los servicios. atención a requerimientos al usuario y incorporación a nuevas aplicaciones que generen negocio. 6. Establecimiento de los lineamientos de administración del personal. en fin todos los elementos que componen a la infraestructura de TI. renta de bienes y servicios. por lo que deberá integrar los siguientes procesos de trabajo: Estrategias de TI. Se enfoca al acondicionamiento de instalaciones. la topología de la red de comunicaciones. Integración de la infraestructura. Es el proceso clave que establece el rumbo del empleo de las TI en la organización.2. Constitución del cuerpo técnico. al establecimiento de la estructura organizacional con los niveles. el tipo de equipo de cómputo. eficientar el manejo de costos. nivel de competitividad alcanzado en el medio de las TI y en particular en el mercado. funciones y responsabilidades que conformarán al área de sistemas y a la cartera de proveedores.

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Operación de los SI. Es la traducción de las iniciativas, esfuerzos y proyectos de TI, cuyo afán es el que los directivos, ejecutivos y personal de la empresa a quienes está dirigido los SI los operen, además de otros usuarios finales externos como clientes, proveedores, bancos y gobiernos conforme al rol que les compete, y que a través de su aprovechamiento sus expectativas resulten satisfechas plena y oportunamente. Actualización. Cubre las actividades de investigación y desarrollo tecnológico que la propia empresa realiza en materia de TI y que también advierte en el mercado, la cuales pueden aportar beneficios a la organización. También considera, las iniciativas de modernizar y sustituir recursos, esquemas de proceso, aplicaciones y SI por otros que aportan tecnología. Capacitación. Se orienta a diversos fines, por ejemplo a mantener actualizado al personal técnico de TI en el uso de nuevas herramientas; a adiestrar al usuario en el manejo de un nuevo SI o versión de este. También se requiere capacitar al personal cuando hay un cambio de plataforma tecnológica que altera la forma tradicional de trabajo y empleo de recursos. Mantenimiento. Es el cuidado que se brinda al estado y funcionamiento de los SI para corregir fallas y agregar nuevas funcionalidades que el usuario demanda con el paso del tiempo. Mientras que la conservación se destina al cuidado, mantenimiento preventivo y correctivo, así como al reemplazo de los bienes inmuebles, activos y accesorios que componen la infraestructura de TI. Auditoria y evaluación. Se interesa en supervisar y calificar el desempeño de los SI, la calidad y veracidad de la información, el manejo de los recursos y la actuación del personal técnico; a efecto de advertir fallas y problemas, requerir correcciones o bien reemplazos, establecer el nivel de calidad en la prestación de servicios y el grado de eficiencia en el uso de los recursos. 6.2.2 Flujo de Trabajo El modelo de arquitectura de las TI representa por sí mismo un ambiente donde concurren diversos procesos que interactúan en forma armónica por medio de un flujo de trabajo general, como el que se muestra en la Figura 43, el cual a su vez aglutina a diversos flujos de trabajo contenidos en cada proceso, como por ejemplo existe un flujo entre los procesos de construcción y mantenimiento de los SI, con los de operación y mantenimiento; los cuales a su vez disponen de sus propios flujos como el ciclo de desarrollo de SI, los procedimientos de explotación de una aplicación y las tareas que se emprenden para mantener y actualizar un SI, cada una de ellas se concibe como un flujo el cual pude inclusive contener a otros más específicos La vida del empleo de las TI se traduce en sí misma como un flujo de trabajo caracterizado por un ciclo donde se conciben iniciativas, se alumbran proyectos, hay un crecimiento en el desarrollo de los proyectos, existe un aprovechamiento de los productos, quienes a su vez demandan atención, vigilancia y sustitución; todo esto para que al final se concluya con un ciclo y dar paso a uno nuevo. El diseño, manejo y administración de los diversos flujos de trabajo demanda una consideración especial de la naturaleza del proceso, la identificación plena de las personas y las áreas involucradas, el suministro y disposición oportuna de los recursos, el ordenamiento meticuloso de las secuencias de tareas y la consideración de labores a realizar en paralelo, amén del manejo de los posibles resultados que el procedimiento arroja.

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Figura 43. Flujo de Trabajo. También incluye una atención a la información, documentos y registros que se usan en cada una de las actividades, los puntos de control y flujos de retroalimentación que se provocan, además de calcular el tiempo razonable que es necesario para la ejecución de la tarea y dar pasa a la precisión de una agenda que programa los momentos, periodos y duración de las actividades. 6.2.3 Operación del Workflow Mientras que la automatización ha conseguido aumentar la eficacia en los procesos industriales en grandes órdenes de magnitud; en los procesos administrativos solo se alcanzado un pequeño ascenso frente a la labor manual. Es por esta razón que la incorporación de aplicaciones de Workflow brindan ventajas significativas a la organización para elevar el desempeño de esta área al considerar facilidades para el trabajo en grupo", el manejo de información sin papel, la programación de actividades y el control de eventos, entre otros múltiples servicios. Los sistemas de Workflow permiten soportar los clásicos circuitos de expedientes directamente sobre una red de ordenadores, recurriendo al papel sólo cuando es necesario. Por medio de un “motor de workflow” situado en el servidor de la red; se encarga de encaminar el flujo de los expedientes de acuerdo con las reglas establecidas, facilitando las tareas de los usuarios al proveerlos de los documentos y formularios electrónicos, acceso a bases de datos y ordenadores centrales, así como el enlace con otras aplicaciones informáticas. Todos estos servicios son programados y operados en un ambiente gráfico de trabajo el cual resulta muy sencillo de operar Las herramientas de gestión documental permiten mantener la información sin soporte de papel, sobre una red informática, los documentos son digitalizados y almacenados en unidades de gran capacidad, los cuales son administrados por herramientas que ofrecen facilidades para analizar, gestionar y localizar todo el acervo disponible en la organización.

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Estos servicios se integran con las aplicaciones de trabajo en grupo, tales como "Lotus Notes" o "Microsoft Exchange", que añaden las facilidades de coordinación y comunicación entre equipos de trabajo, workflow, correo electrónico, manejo de aplicaciones de escritorio y personales de los empleados, reuniones de red interactivas, acceso a bases de datos, sistemas internos y aplicaciones externas de Web. Toda esta cobertura de soportes es controlada por una serie de procedimientos y reglas que regulan las productos que se instalan, las aplicaciones que se operan, los usuarios que las explotan, los niveles de seguridad y acceso que deberán observar en el empleo de los sistemas, los procesos de trabajo en grupo en los que participan, las actividades que realizan, las características de los procesos que se ejecutan, la información requerida, los flujos que se observan y los resultados que arrojan; todo esto reunido en un solo ambiente de trabajo. Los sistemas de workflow son una especie de integradores de la organización en donde se identifican los actores, sus roles, escenarios, instrumentos y reglas de actuación; acordes con los intereses de la empresa. Es por ello que la composición de un modelo de workflow implica la participación de diversos tipos de elementos como los que se muestran en la Figura 44, en donde aparece el empleo de base de datos, sistemas relacionados con clientes, procesos y actividades; la generación de productos a cargo de los procesos de inteligencia de negocios que aprovechan el data warehouse y herramientas OLAP para el análisis de información. También aparece la asistencia a la gestión empresarial, y a la operación de "Call centers" y función de telemarketing.

Figura 44. Arquitectura de Soluciones Workflow. Todo esto se implementa en ambientes de Internet, Intranet y Extranet, en donde la instrumentación de los modelos de flujo de trabajo es realizada con altos niveles de integración, flexibilidad, proactividad y productividad; en un entorno de servicio continuo que se encarga del monitoreo de procesos, actividades, empleo de recursos y cumplimiento de compromisos.

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6.3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN
6.3.1 Entorno El mercado actual obliga a las empresas a procurar el máximo aprovechamiento de sus recursos, la ejecución eficiente de sus actividades, la generación de productos y servicios de alta calidad y desarrollo de una posición competitiva dentro de la arena que corresponde a su objeto social, a efecto de consolidar su presencia como entidad productora de bienes, prestadora de servicios o de atención a la comunidad. Es por eso que las tareas de operación, planeación, dirección y control requieren ser complementadas por el apoyo logístico, tecnológico y de servicio que las TI pueden ofrecer para encarar la diversidad de situaciones que se presentan en su quehacer cotidiano. Sin embargo, ante el vertiginoso desarrollo de las TI, la diversidad de productos y servicios que oferta como tecnología emergente y el propio dinamismo de las organizaciones; son factores que han provocado un concepto confuso de la naturaleza, alcances, requerimientos y beneficios que las TI pueden aportar a una empresa. Aún y cuando existe un reconocimiento generalizado de la necesidad de su utilización como un elemento clave para el éxito de la compañía, no todos los empresarios tienen claro que y cómo invertir, qué tecnología utilizar, cómo garantizar el retorno de inversión, o cómo lograr una ventaja competitiva a través del uso de las TI. Entre los peligros que corren los directivos al momento de considerar la inversión en TI para su organización están los "espejismos" fomentados por la constante publicidad de marcas y servicios, o por la falsa percepción de que poseer lo último en tecnología es garantía de éxito. Estas creencias erróneas alumbran proyectos tecnológicos poco rentables, o cuyos resultados no corresponden a las expectativas originales ni a las inversiones realizadas. Es bajo este contexto, que los empresarios tienen que echar mano de los recursos con que cuentan para guiar y definir el rumbo tecnológico dentro de las organizaciones que encabezan. Sin embargo, muchas ocasiones esta vía no está bien cimentada en un análisis bien fundamentado ni es congruente con las necesidades y posibilidades de la compañía. Por lo que es necesario adquirir antes que nada un conocimiento amplio de la empresa, su visión y objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo, la naturaleza de los productos y servicios que oferta, los procesos de negocio que realiza, la infraestructura de recursos y procesos organizacionales, sus áreas de oportunidad , deficiencias operacionales y capacidad de inversión. 6.3.2 Premisas Ante todo las TI se orientan a participar en un ambiente real de trabajo y a través de la información que manejan, representan modelos del pasado, presente y expectativas futuras de la organización, por lo que toda iniciativa de empleo, debe estar fundamentada en las verdaderas posibilidades que las TI pueden ofrecen a la compañía a luz del giro, tamaño, procesos de negocio requerimientos y capacidades de inversión de cada organización; por tal motivo, antes que presentar un plan para la implementación del modelo de arquitectura de TI, es necesario tomar en cuenta las siguientes premisas: Identificar cómo: • Se resuelven las necesidades inmediatas y se perfeccionan las operaciones. • Se soportan las metas estratégicas del negocio.

• Ventaja tecnológica y posición competitiva en el mercado de TI. la infraestructura y procesos de la organización. la calidad de los productos. Se contribuye al logro de una ventaja competitiva. plataformas y cualquier otro elemento que esté en uso. deberá fundamentarse el porqué es necesaria la sustitución. debe procurar mejorar la eficiencia de los procesos. • Cuando no existen antecedentes. • Las iniciativas para reemplazar sistemas. • Orientada a resuelven problemas a diferentes plazos. equipo. esquemas de trabajo. • La evaluación de proveedores y análisis costo beneficio de sus productos y servicios. • Flexibilidad para ajustarse a las necesidades cambiantes de la organización.r • Promoción de nuevos esquemas de negocio que brinden una competitividad adicional a la empresa. • La consideración y uso que previamente se la ha otorgado a las TI en la empresa. la confiabilidad de los servicios y la optimización de costos antes que proponer cualquier nueva inversión. así como el factor humano. es nuevo o ya tiene cierta permanencia en el mercado. Se obtiene información confiable y oportuna para la toma de decisiones. . prácticamente cualquier propuesta debe partir de "cero". • En el aprovechamiento de tecnología propia o de terceros. Reconocer el estado de la empresa y su situación en materia de TI: • La orientación y contenido del plan de uso de las TI depende de si el negocio se va a crear. el menor tiempo y el equilibrio económico. • Dedicada a satisfacer las necesidades de la organización y a lograr su alineación con las estrategias del negocio. influirá el esfuerzo en persuasión. Se reduce la brecha entre dónde se encuentra la organización y dónde se quiere estar. los planes de retorno y la relación de beneficios que se esperan obtener de ella. • Mientras que si ya hay experiencia en el uso de TI.Arquitectura Tecnológica 177 • • • • Se potencialaza el negocio. • Identifica y argumenta los beneficios de su implantación para justificar la inversión • Las TI deben contribuir de manera significativa a incrementar el valor que perciben los clientes y a obtener ventajas estratégicas difíciles de imita. cuales son las deficiencias. justificación y compromiso que la iniciativa proponga. de acuerdo con los intereses de la empresa. la propuesta debe considerar como superar deficiencias y problemas que se han tenido hasta el momento. considerando la posibilidad de que los tomadores de decisiones carezcan de conocimiento alguno al respecto. • Debe desarrollar una visión integral que considere los procesos de negocio. • Procurar la mejor inversión. Atributos de las estrategias de TI: • Se formula a partir de un conocimiento amplio de la organización. identificar las bondades de la propuestas. • En la inversión de tecnologías emergentes que promueven aplicaciones y recursos novedosos. Garantizar la mejor inversión: • Conforme a los objetivos estratégicos de la organización.

resultados y beneficios que se proponen lograr. mediante el desarrollo de las siguientes tareas: • • • • • Conocimiento de los procesos de negocio de la organización. Identificación de las brechas entre dónde se encuentra la empresa y en dónde quisiera estar en los próximos años. proveedores y personal que propone integrar. Definición de un nuevo modelo operativo. todo esto bajo la conducción de una estrategia de TI. recursos. actividades y resultados que habrán de realizarse para dar vida a sus iniciativas y en conjunto implementar el modelo de TI que se propone. Determinar la clase de tecnología. . Se encamina a determinar que opciones tecnológicas de TI son apropiadas para recomendar su aplicación en el empresa al: • • • • • • Identificación del tipo de aplicaciones requeridas por la empresa. servicios. condiciones de compra y contratación de los recursos y servicios contemplados. a efecto de identificar a los mejores proveedores y candidatos. Definición de los objetivos del estudio en términos operacionales medibles. Sin embargo la propuesta descrita en el PDI.3 Proceso de Instrumentación El proceso para llevar a cabo la instrumentación de un modelo de arquitectura de TI se documenta en el "Plan de Desarrollo Informático" (PDI) en el que se describen sus características. alcances. infraestructura y recursos necesarios para implementarla. Se orienta al análisis y evaluación de la situación de la empresa para precisar su estado. Dicho proceso se compone de las siguientes fases: Diagnóstico. Establecer el perfil requerido por el personal y los servicios de outsourcing para el empleo de las iniciativas consideradas. intereses y necesidades en materia de TI. su visión y objetivos estratégicos. precisando los beneficios que emanarán de la iniciativa. Formular los presupuestos. identificará las áreas de oportunidad que existan. Investigación. procedimientos. permitirá definir las inversiones a realizar en infraestructura. debe ir acompañada por una metodología para dirigir el proceso de instrumentación en el que se describan las etapas.3. Al disponer de un plan estratégico de sistemas integral para cubrir todas las expectativas de la organización. Evaluar las propuestas desde un punto de vista técnico. Se concentra en formular la estructura del modelo de arquitectura en TI y precisar los elementos que lo conformaran a través de: • Identificar aquellos puntos susceptibles a ser mejorados sustancialmente a través de las TI.178 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones 6. presupuestos. • Describir la arquitectura de TI. Seleccionar las ofertas y conformación del modelo de bienes. Descripción de las oportunidades de mejora para cada una de las cadenas de procesos. Diseño. económico y logístico. • Concebir la solución tecnológica.

evaluación. Justificar la propuesta. Es el proceso de supervisión. desempeño y eficiencia de la infraestructura. Retroalimentación. Habilitación de la infraestructura de recursos de TI. Medición del grado de rendimiento. aplicaciones y de la plataforma tecnológica. Mantenimiento y conservación de la infraestructura. Auditoria y evaluación del funcionamiento del modelo de TI.Arquitectura Tecnológica 179 • • • • Presentar los componentes que integran al modelo de TI. así como tendencias del mercado. Detección de nuevas tecnologías y aplicaciones. Identificación y atención de nuevos requerimientos. Actualización de recursos. Instrumentación de la plataforma tecnológica. Se dedica a crear el modelo de TI autorizado mediante el desarrollo de las siguientes tareas: • • • • • • • • Obtención del presupuesto de acuerdo con el calendario de ejercici. Análisis de costos y retorno de la inversión. Creación.o Integración del cuerpo técnico. reformulación del modelo y planteamiento de la nueva versión: • • • • • • • • Control de calidad de los productos y servicios prestados. Instrumentación. control de resultados. . operación y mantenimiento de los sistemas de información. Detección del grado de satisfacción del usuario de los sistemas. Formulación del marco logístico. Capacitación a usuarios y personal técnico. Obtener la aceptación de la iniciativa. Formular la estrategia para su instrumentación.

180 Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones .

CONCLUSIONES .

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De frente a tal perspectiva. la Inteligencia de Negocios y el Workflow. Bajo esta inercia. basados en Web y de soporte a la toma de decisiones. Es por ello que las empresas públicas y privadas. se hace necesario incorporar paradigmas adicionales de procesamiento de datos como son los Datawarehouse. así como la sociedad en su conjunto. Bajo este escenario. Entre las líneas de trabajo futuro están: La extensión de las TI al conocimiento al integrar las aportaciones de la Inteligencia Artificial. en la investigación se considera la incorporación de las TI como agente de cambio de las organizaciones y en los países. procedimientos e infraestructura tecnológica a efecto de adaptar no solamente las funciones adjetivas de las empresas. de tal manera que la información adquiera significado. sino también las sustantivas y las formas de hacer negocio. Con base a esta plataforma. Ante tales retos. los sistemas y aplicaciones extiendan sus alcances tradicionales. es necesario que investigadores. el Reporte Técnico concluye con una propuesta para establecer una Arquitectura Tecnológica que promueva el alineamiento de las TI al negocio basada en las fortalezas y objetivos de la organización. se proponen los cambios de organización. investigaciones y productos en desarrollo que vendrán alterar aún más la vida de los negocios y del ser humano. tiempo real. en el que se inscribe el presente trabajo. . en el que descansan innumerables funciones cotidianas del quehacer humano. la Computación Inteligente y las Ciencias Cognitivas. Es en este campo.CONCLUSIONES Las Tecnologías de la Información representan hoy un día una activo de sumo valor en el seno de las organizaciones y de las naciones. deben prestar más atención a las tendencias. profesionistas y estudiantes de las diversas ramas de las TI. integren una visión multidisciplinaria de alcance global ante los fenómenos sociales producidos por el uso de las nuevas tecnologías. amén de impulsar el empleo de sistemas de información en línea. impulsando a la Internet de una red de información a una de conocimiento. el Reporte Técnico insta a procurar el alineamiento de las Tecnologías de la Información al negocio y a explorar nuevas formas de servicios y productos que representen novedosas fuentes de ingreso para las empresas. Por tanto. el cual parte de una visión estratégica de planeación en las empresas y considera los modelos de organización que permiten su implementación. docentes.

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BIBLIOGRAFÍA .

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000 ejemplares Diseño Portada.F. Enero de 2006. México. Edición: 1. Centro Histórico. Expedición al Ártico Noruego. Alejandro Peña Ayala Fotografía de la Portada: Longyearbyen. 06070. 78º Norte. D.Impreso en los Talleres Gráficos de la Dirección de Publicaciones del Instituto Politécnico Nacional Revillagigedo 83. Febrero 2005 .

que están interesados en encausar la participación de las Tecnologías de la Información en la forma de hacer negocio en las organizaciones. métodos.Las Tecnologías de la Información representan un campo en plena expansión que ha dado vida a una amplia variedad de bienes. la economía. los capítulos se dedican a la planeación estratégica. Puesto que no solo es un factor para la reducción de costos y el aumento de la eficiencia. los cambios en las organizaciones y al alineamiento en la empresa. Las Tecnologías de la Información no solo buscan hacer más eficiente el quehacer cotidiano de las personas y la actividad de las organizaciones. sino también es un socio en el desarrollo de nuevos nichos de negocio. Para ello. En este ejemplar. las Comunicaciones y los Sistemas. y la disponibilidad de sus soluciones. sino que además busca contribuir a la forma de hacer negocio de las empresas y ampliar su cartera de oferta. Tecnologías de la Información conjugan aportaciones de la Informática. los modelos de organización. la Informática y la Computación. procedimientos y herramientas. servicios. La obra se dirige a los estudiantes. se ofrece al lector una serie de elementos para promover el alineamiento de las Tecnologías de la Información en la organización. las Tecnologías de la Información están ocupando un sitio privilegiado. que ha trascendido de la labor adjetiva a la sustantiva. profesionistas y especialistas del ámbito de los sistemas. la Computación. Desde el punto de vista estratégico. Conjugan un amplio acervo logístico de conocimientos que privilegian la eficacia. ISBN: 970-94797-5-X # 001 . la optimización.

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