Latinstock

El paso de esta primera dcada del siglo ha dejado un legado de profundos cambios en mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales y polticos. La simetra de un paisaje claro y previsible, en el siglo pasado, se ha transformado en una dinmica de acontecimientos actuales inditos. Estos marcaron un punto sin retorno en la conformacin del paisaje.
Por Marcelo Manucci ( *)
Es algo que se da tanto a escala global, regional como nacional que cambia las condiciones de competencia para una empresa. Los ciclos econmicos se transforman en perodos cada vez ms cortos y con profundas consecuencias entre uno y otro. Esto hace que, por ejemplo, pequeos movimientos de un grupo social, innovaciones en una pequea empresa, acciones individuales en las redes sociales, decisiones polticas locales de un pas pueden llegar a amplificarse de tal forma (por el nivel de interdependencia de los sectores econmicos y sociales) que terminan en acontecimientos que transforman hbitos de vida, sistemas productivos, tecnologas, estructuras polticas, etc. Bajo estas condiciones, la rentabilidad de una empresa en el presente no es garanta de su permanencia en el futuro; porque en la dinmica de los sistemas actuales es imposible sostener la perdurabilidad de los ciclos hegemnicos (econmicos, polticos, culturales, productivos) en el tiempo. La perdurabilidad de los ciclos sin cambios es una ilusin. Las empresas se enfrentan a fenmenos complejos que abren su espacio de competencia a una serie de mltiples desafos. Las transformaciones se suceden mucho ms rpido que

;;

'g_ ~
] ~

en otros momentos histricos y tienen impactos cada vez ms profundos en las estructuras y proyectos corporativos. Para enfrentar este nuevo contexto competitivo, es necesario trabajar sobre cinco factores que le permitan a una empresa desplegar recursos y habilidades para mantener su participacin competitiva en el mercado. El primer factor est relacionado con la apertura, con la necesidad de ampliar la capacidad de lectura para definir un posicionamiento dinmico frente a los acontecimientos. El segundo factor se refiere al movimiento, como la capacidad de mantener alternativas de accin antes de actuar. El tercero es la integracin, relacionada directamente con la capacidad de respuesta frente a las exigencias del contexto. El cuarto factor es la transformacin que implica la necesidad de una renovacin estructural hacia una cultura de cambio. El ltimo factor de cambio est relacionado con la conquista, como la capacidad para animarse a lo nuevo, crear y liderar en nuevos territorios.

rritorio con ideas, sentimientos y referencias para transformarlo en un paisaje lo ms previsible posible. Todo sistema humano necesita cierta previsibilidad para poder moverse. Si no encuentra la previsibilidad en las variables concretas de los acontecimientos; las construye en su representacin e interpretacin de los fenmenos. Por este motivo, frente a una situacin de cambio lo primero que protegen las personas es su integridad, esto es su "universo simblico conocido'; su "versin previsible de la realidad': En el caso de sistemas grupales, lo primero que protege el grupo, frente a lo nuevo, es su "integracin" como sistema. La contrapartida de la integracin es la resistencia al cambio del sistema. Esta es la paradoja del cambio, lo primero que surge frente a un proceso de cambio, es, justamente, la resistencia al cambio porque el sistema se posiciona cautelosamente frente a lo nuevo para protegerse. Todos los sistemas humanos (desde las familias hasta las corporaciones) se ordenan en base a factores simblicos. Es decir, creamos

lado, hay una tendencia natural de los sistemas humanos a"cuidar su integridad" frente a lo nuevo. La gestin del cambio, que permite desplegar estos cinco factores de competitividad, tiene que ver con la gestin de los factores simblicos que definen la realidad cotidiana de las empresas y que luego se materializan en programas y acciones. Por lo tanto, no hay cambio posible sin gestin de la paradoja del cambio. De lo contrario, frente a esta dinmica de lo indito, el riesgo es que las empresas se encierren en sus prcticas habituales, fortaleciendo decisiones compulsivas y movimientos reactivos.

Disear una cultura de cambio

Los sistemas humanos son sistemas simblicos, mantienen su integridad en base a parmetros simblicos. Por eso, la mayora de los procesos de cambio fracasan porque se concentran en transmitir informacin sobre lo operativo y no gestionan las experiencias, las percepciones, los significados que son los que marcan el territorio subjetivo para tratar

{La perdurabilidad de los ciclos sin cambios es una ilusin. Las empresas se enfrentan a fenmenos complejos que abren su espacio de competencia a una serie de mltiples desafos. }
La paradoja del cambio
Estamos en un momento histrico de muchos cambios, inclusive de cambios en las modalidades sobre cmo se producen los cambios: mucho ms profundos en perodos cada vez ms cortos. Esto lleva a las empresas a generar cambios internos en su estructura ya sea por cuestiones de crecimiento econmico, de abordaje de nuevos mercados, de reestructuracin financiera, de fusiones o adquisiciones; o simplemente para sostener la supervivencia en el mercado, entre otros tantos motivos. Las empresas inician esta nueva dcada del siglo con la impronta de prepararse estructuralmente para un nuevo ciclo, del cual no hay tanta claridad, ni previsibilidad y, por el momento, solo hay indicadores positivos restringidos a algunos sectores econmicos limitados en el tiempo. Todo contexto de cambio enfrenta a las personas a una dimensin desconocida respecto del desenvolvimiento de los acontecimientos a futuro. Frente a esta situacin, la primera reaccin es marcar la imprevisibilidad del tenuestra propia realidad dentro de la cual vivimos tanto a escala individual, grupal como corporativa. Las personas no se mueven directamente por la incorporacin de datos; sino que lo hacen a partir de una experiencia subjetiva que ordena los datos y les otorga significacin. Lo que realmente mueve a la accin es una experiencia subjetiva sobre los acontecimientos. Esta experiencia define la realidad en la que estamos inmersos. Lo que denominamos la "realidad corporativa" es una construccin que define el espacio dentro del cual viven las personas en una empresa. La realidad corporativa no depende de la conformacin jurdica de una empresa. Es por eso que, frente a las mismas condiciones del contexto, hay empresas que ven oportunidades, donde otras ven un paisaje devastador para sus negocios. Aqu aparece un factor fundamental en la gestin de un proceso de cambio en las organizaciones en este momento. Por un lado, el contexto multiplica las novedades ya que el paisaje competitivo est marcado por un conjunto de fenmenos inditos; y por otro de darle previsibilidad frente a lo nuevo. Entonces, la pregunta es cmo trabajar para desplegar estas cinco dimensiones de transformacin y al mismo tiempo gestionar la "paradoja del cambio" para hacer posible una nueva estructura? Este es un desafo que implica cambiar el proceso de cambio. La versin clsica de un proceso de transformacin est relacionada con el "cambio de cultura'; basado en la definicin de un marco estructural ideal para orientar los valores, procesos y acciones de la empresa. Pero esta versin del cambio enfrenta dos problemas. Uno es metodolgico, porque se supone que la organizacin puede alcanzar "una" imagen de cultura en el tiempo. El otro es operativo, porque supone que, si se alcanza esta estructura ideal en determinado perodo, resultar eficaz para enfrentar la dinmica del entorno de ese momento. Un programa de transformacin debe tener sustento en un corazn simblico, en una definicin del rumbo corporativo. Justamente, el proceso de cambio consiste en el despliegue operativo de esta definicin estratgica.

o ~

~ ~

Bajo este marco metodolgico, el primer paso es la formulacin del eje estratgico de cambio; esto es la base conceptual que marca el sentido de la transformacin. El paso siguiente es la definicin de ejes operativos de implementacin; la materializacin de la definicin estratgica en objetivos operativos que puedan articular tres lneas de accin: a) los objetivos de negocio que se necesita desarrollar para sostener operativamente ese rumbo de cambio; b) los objetivos de cultura e identidad, que se necesitan para sostener la participacin de las personas en el proceso; e) los objetivos de proyeccin pblica, que se necesitan para mantener un protagonismo estratgico en el entorno. A partir de esta definicin estratgica, materializada en objetivos especficos (para el negocio, la cultura y la proyeccin pblica) se definen diferentes programas de intervencin que contienen las acciones puntuales con determinadas metas e indicadores de impacto que permitan sustentar y gestionar el proceso en el tiempo.

Marcelo Manucci. Cambios en el paisaje competidor.

{Las empresas inician esta dcada preparndose para un nuevo ciclo, del cual no hay tanta claridad, ni previsibilidad. Solo hay indicadores positivos restringidos a algunos sectores econmicos. }
La competitividad tiene que ver con sostener la capacidad de respuesta de la empresa frente a la dinmica de su sector y los cambios en el paisaje de competencia. Para mantener este nivel de interaccin con el contexto es necesaria una cultura dinmica, atenta y activa. Transformarse para competir implica una arquitectura corporativa lo suficientemente dinmica para poder interactuar con las condiciones del contexto y mantener su participacin en el sector. Transformarse para competir significa prepararse para "vivir en movimiento': Es un desafo porque invierte la lgica "del equilibrio'; que es la visin clsica del diseo organizacional basado en los modelos de gestin tradicionales. La extrapolacin del concepto de "punto de equilibrio" financiero a un "punto de equilibrio cultural" lleva al diseo corporativo a un letargo cognitivo, emocional y de comportamiento muy riesgoso frente a los cambios que se suceden en el contexto. M

10 preguntas para un nuevo paisaje

Comprender la dinmica de los procesos en los que participamos es dave para dimensionar el impacto de las decisiones y el alcance probable de nuestras intervenciones. Para ello, es necesario analizar algunos aspectos daves en tres dimensiones de anlisis: Definir los lmites de los mbitos conocidos: este punto se refiere al anlisis del espacio ms cercano y previsible en el que se desarrolla la actividad: 1- Qu actores protagonizan (positiva 1negativamente) la dinmica del sector? 2- Qu procesos condicionan (positiva 1negativamente) la interaccin en el sector? 3- Cules son los aspectos (positivos 1negativos) de su participacin en el sector? :; 'g_ Identificar los procesos actuales que marcan :E tendencias: este punto se refiere al anlisis de o ~ los movimientos que pueden transformar la di~ nmica del sector: 4- Cules de los movimientos actuales pueden modificar el territorio? 5- Cules son los posibles niveles de impacto (positivos o negativos) para el negocio? 6- De qu modo puede organizar sus recursos para mantener su participacin activa? Anticipar recursos para afrontar las situadones que cambian el contexto: este es el punto donde es necesario analizar la capacidad de respuesta frente a los cambios: 7- Cul es su capacidad de anlisis y anticipacin de situaciones nuevas? 8- Cul es su capacidad para redefinir procesos y generar alternativas de accin? 9- Qu alternativas de desarrollo aparecen para la transformacin del proyecto? 10- Cul es su capacidad de maniobra para generar estas transformaciones?

( *) Maree/o Manucci es doctor en Ciencias de la Comunicacin, psiclogo, con posgrados en marketing y comunicacin. Es profesor en varias universidades latinoamericanas y de la Argentina, y autor de varios libros sobre management.