Está en la página 1de 224

;

, .
.. ", ,."
... -.;
" ", -,*'
.'.
..
,: .,.
. ' . '.: '! 7 .... , '.i' '.. ; '. ! '.' . '
t', '
': .. ' ......
;
", JORGE.ETKIN
, . r
: .., .
, . , "
" POLITICA, GOBIERNO Y GERENCIA
DE LAS
. -1' ,',,'
Acuerdos, dualidades y divergencias
,1 .
ARGENTINA BRASIL' COLOMBIA' COSTA RICA' CHILE
ESPAI.'ilA GUATl)'1\,fALA MXIco PER P1JER'rO RICO VENEZUELA
,:
l
datos de caralogacin bibliogrfica
Erkin. Jorge
Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones.
Acuerdos, dualidades y divergencias - l' ed. - Buenos Aires:
Prendee Hall, 2000
456p.; 23,,17 cm
ISBN: '987-946003-0
I. TItulo - t Organi=in de Empresas
\. Gerente de Divisin: Esteban.Lo Prest
\ Editor: Dara Rubinm:in
:X'\m: d ... tapa' y Diagramacin de interiores: Pre.t Villamil & Asociados
Estelibro no puede ser reproducido total ni parcialmente en ninguna fOrma, ni por ningn medio
<)procedimiemo, sea I1iprogrfic?; l'llicrofLImacin, mimeogrficoo Otro siste-
m:l mecnico, rotoqumico, electrnico, informcico, magntic, electroptico, erctera. Cualquier
I'cpr'.1dll.:dn sin el permiso previo por escrico de Ia: editorial viola derechos reservados, es ilegal y
\.xlIl,druyc un ddito. '
2000, PEARSON EDUCATION S.A.
Av. Regimiento de Patricios 1959 (1266), Buenos Aires, Repblica Argentina
987-9460-03-0
Queda hecho el depsitp dispone la ley 11.723
Impreso en Chile. Printed in Chile
Primera edicin:: Agosto de 2000
"'" ---'"" ....
\
\'
1:'";to ".. '7" -.
.'''' .:
A .
. ' 'If!"

,
., ....
F.
...... oO' 'r' ........:
.'
...... .; ...
". .' .
' .......
'
.
,-.. - _ . -"' ...
A mi mujer Mabel
a nuestras hijas julieta y Natalia
':"'" '.- ..'
..-.. -
, (:. '. f'f' l'
_ l .. j. D
...- _.- ......
': ...' /.n ' ftj, ...
.';, :. .":; \o :.' rl e:
: . y. f'..-:t "
J .::" .: ....... , I .: ,',
r- ... r-"'. ,'-......"-, "-
l--. '. ji' i. I) l' r,
! ,_ . ...... '_,.,' ,_.. _' _ l' _. i ,
CONTENIDO
rf' lt'

Pr6logo: Governance y Management ........... :..................................... XVIl
Prefacio: Eficacia y Sintona Social .................... : ............ : ................ ;.. xxv
Agradecimientos .................................................................... , .... ... ... xxxvii
'.
PRIMERA PARTE
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
CA'PITULO 1. ENFOQUE DESCRIPTIVO Y NORMATIVO .. ............... ........... 3
A. La realidad, lo deseable y 10 posible . ..... .................... ........ ..... 3
B. La organizacin es determinada, pero tambin
se autoconstruye .................. ...... ..... ............. ................ ......... 8
e Puntos de partida: la posicin del analista o drectivo ............ 11
D. El mapa conceptual de la organizacin.................................... 14
E. Ideas bsicas: objetivos, estructura, cultura, procesos ............. 21
CAPTULO 2. LA ORGANIZACIN Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS . ...... ........29
A. Relaciones entre las partes y el todo .: ............................ :....... 29
1) Los mecanismos y la mquina productiva ......................... 31
2) Los organismos yel ciclo de vida ...................................... 32
3) El sistema social: interaccin y redes de comunicacin ..... 34
\ ... UTECA DE LA FA,CULTAQ!/:i :.'_U
POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
i) La metfora de lo viviente ........................................... 35
ii) La relacin socio-tcnica .......................................... ... 37
iii) Los smbolos y los significados compartidos .......... ...... 38
B. El modelo de los sistemas viables ... ................... ..................... 40
1) Crecer en un contexto cambiante...................................... 42
2) La bsqueda de autonoma y necesidad de cohesin.......... 45
C. Las funciones del gobierno ................................ .................... 46
1) Laconduccin y representacin del sistema ........ :............. 50
2) dl sIstema ..... 5:i .
3) El gobernanteco'mo emprendedor. La visin y la misin .... 55
4) La formulacin y evaluacin de estrategias ....................... 60
5) La separacin de propiedad)' control............. ................... 66
CAPITULO 3. Los FACTORES DE LA COMPLEJIDAD ................................ 69
A. Lo imprevisto en el cambio continuo: la incertidumbre ........ 69
1) Futuros posibles y vasos comunicantes ............................. 70
2) Gestin proactiva, reactiva y de transicin ........................ 71
B. Convivencia de lgicas diferentes: la dualidad....................... 74
1) Los estados de ambigedd ...... .................. ...................... 75
2) Las razones contrapuestas ................................................. 76
3) Lecturas de la realidad: lo objetivo y lo subjetivo ,............. 79
C. Oposiciones de caracter estructural: la contradiccin ............ .83
1) El quiebre en la relacin de fuerzas ................................... 84
2) Aspectos funcionales y disfuncionales del cont1icto ........... 86
D. Ejemplo: la dialgica en un medio de comunicacin ...... :....... 89
Bibliografla
SEGUNDA PARTE
DISEO Y MODELOS DE ORGANIZACIN
CAPTULO 4. LA ORGANIZACIN PLANEADA ...................................... ..
A. Diseo actual y modelo de crecimiento ............................... ..
. B. Las condiciones de la viabilidad .......................................... ..
C. Relaciones entre lo poltico, social y econmico ................... .
D. La racionalidad y loS efectos no buscados ............................. .
96
101
101
104
107
110
CONTENIDO xl
CAPTULO 5. J.,os PROPSITOS y sy AJUSTE EN EL TIEMPO ................... 115
A. El sentido original y los cambios de rumbo ........................... 115
B. Discurso unitario y objetivos mltiples .... ............................. lIS
C. Las alianzas y los fines no declarados ................ ........... .... ...... 121
..
CApTULO 6. LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO .................................... 125
A. Conceptos de estructura ........................................................ 125
B. Los modelos: mecanicista, orgnico, contingente ...... ..... ....... 129
C. La definicin de espacios en la organizacin ........................... .1
CAPITULO 7. ASPECTOS METODOLGICOS DEL DISEO ........................
A. Variables: especializacin, formalizacin, centralizacin ........ 1'9'
B. Nivel de anlisis: visible-subyacente, previsto-emergente ....... 142
C. Estrategias de diseo: conservacin, adaptacin, renovacin.. 145
CAPfTULO 8. LAS FUNCIONES BSICAS EN EL MODELO ................. ........ 151
A. Elementos de la estructura: reas, tareas y relaciones ............. 151
B. Las reas funcionales ............................................................. 155
i) Direccin'General ............................................................ 155
2) Produccin y operaciones ................................................. 157
3) Servicios y logstica ........................................................... 159
4) Informacin y control ................................... .......... .... .. 161
5) Imagen y comunicaciones ................................................ 166
C. Brechas en la estructura: el anlisis de congruencias .............. 169
D. Las formas de integrar funciones: la configuracin ................ 172
Bibliografla
.............................. " .................................. ............ .............. ......
TERCERA PARTE
DINMICA Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
CApiTULO 9.1A ORGANIZACIN EN MARCHA ..................................... .
A. Los procesos organizacionales ............................................. ..
B. Tipologa de los procesos ..................................................... .
1) Polticos y de poder .......................................................... .
2) De conduccin y decisin ............................................... .
:
176
lS1
lsi
183
183
184
di POLT1CA, GOIlIERNO y DE LAS ORGANlZAClOI'ES
3) De influencia y motivacin ............................................... 185
4) De comunicacin y significacin....................................... 185
5) De operaciones bsicas ..................................................... 186
6) De evaluacin y control' .................................................... 186
C. La orientacin y circularidad de los procesos ......................... 188
CApiTULO 10. PROCESOS DE CAMBIO: LO PROYECTADO
Y LO EMERGENTE ................................................ ,........................ 193
A. El mdelo de lo mecnico: actualizacin en los programas .... 193
B. La metfora de lo viviente: los procesos de aprendizaje .......... 196
C. El enfoque del sistema social: la racionalidad dominante.. ..... 198
D. La visin del cambio emergente: dinmica de la oposicin .... 202
1) Las contradicciones en la organizacin ........... .................. 206
2) La dialctica del suceso y la estructura ... ........................... 211
3) La capacidad reflexiva como base del cambio .................... 214
Bibliografia ................. :.......... ........ .......... ....................................... 217
CUARTA PARTE
'IMGENES y CULTURA DE LA ORGANIZACIN
CAPTULO 11. COMPONENTES CULTURALES DE LA ORGANIZACIN ........ 221
A. Los modos de pensar: valores y creencias ........ ....................... 221
B. El saber compartido: procesos de socializacin ............... ....... 223
C. El plano subyacente: los modelos mentales... ........ ................. 224
D. La cultura en grupos y las microculturas ............................... 228
CAPTULO 12. Los ELEMENTOS DEL ORDEN SIMBLICO ...................... .
A. La subjetividad en las comunicaciones ................................ ..
.. B. La expresin literal y lo connotado ....................................... ..
C. El contrato significante ........................................................ ..
D. El contexto de la significacin ............................................. ..
E. La organizaci<?n y sus rasgos de identidad ............................ ..
F. Imgenes de la organizacin: el diseo y la ilusin ............... .
Bibliografla
231
231
232
234
236
240
244
248
Cm,TENIDO xiii
QUINTA PARTE
EL LADO OCULTO DE LA ORGANIZACIN
CAP!TULO 13. ESTRATEGIAS DE PODER Y PERSUASIN ................. ......... 251
A. La interna poltica en la organizacin .................................... 251
B. El doble discurso de la Direccin .......................................... 255
1) Los efectos de sentido ................... .. : .. , ........ ,., ... ,." ... " .. , ... ,..... 256
2) La retrica de .... :::...................................... 258
C. El hacer y decir "como si". La mscara .................................. 260
CAPITULO 14. LAs TENSIONES, CRISIS Y CONFLICTOS ........ ......... ......... 265
A. El revs de la trama. De esto no se habla ............................... 265
B. Disonancia en la cultura: la crisis de valores .......................... 270
C. Lo permitido y lo reprimido en las relaciones ........................ 276
D. El orden cuestionado: la contra-organizacin ........................ 282
CAPITULO 15. EFECTOS NO DESEADOS DEL MODELO COMPETITIvO ...... 285
A. La presin de los resultados: exigencia creciente .................... 285
B. Problemas de equidad. La marginaldad y exclusin .............. 290
C. Propuesta: de l organizacin dual a la inteligente .... ...... ....... 294
Bibliooral]a ..................................................................................... 300
6 ':/' ". "
SEXTA PARTE
POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA
.
Introducci6n: El camino hacia una OI:ganizacin creativa ................. 305
CAPITULO 16. LA POlTICA: EL ACUERDO Y LOS PROPSITOS ............... 311
A. Racionalidad de la accin poltica ......................................... 311
B. Poltica y Administracin ...................................................... 315
C. Agenda oficial: lo importante y lo urgente ............................ 320
D. La misin en la gestin pblica ............................................. 323
xiv POLTICA, Y GERENCIA DE LAS ORGAl"ZACIONES
CAPTULO 17. EL GOBIERNO: LA ESTRATEGIA Y EL RUMBO
A. Racionalidad de las medidas de gobierno ................. ..
B. Bases de la crobernabili ............................ ..
i:l dad ............................... ..
C. La ca acidad de esri .................. ..
D L .? 'd d g n ...................................................... ..
. egluml a y decencia .......................... ..
E. y parricipacin .................. :::::::::::::::::::::::::::::
CAPTULO 18. LA GERENCIA: LA PRAXlS DEL CAMBIO
A. La racionalidad gerencial .. ... _._::: ........................ .
B. Eficacia en la .. .. .. ..
C. EficaGi' sus tan iva .............................. ..
D. y de .. ::::::::::::::::::::::::
CAPITULO 19. LA DIMENSIN SOCIAL Y CULTURAL
A. Caracrersticas de la eficacia social ............................. .
B. Ciu?adano y cliente satisfecho:
C. Las Ideas de valor agregado y calidad de vida ....................... ..
CAPTULO 20. GESTIN Di INSTITUCIONES
A. Direccin de organizaciones del ...... ........ ......
B. Instituciones cerradas y participativas ............ ::::::::::::::::::::::::
c. Enfoque gerencial y tendencia burocrt;ca
D. empresa social: misin, equidad y
E E' 1 " . .. ..................... .
. uca en a privada, publtca y social ........................ .
Bibliografla
ndce de figulllS
1. Mapa conceptual de la organizacin (reas, funciones y
",0.- Figura 1 La ., bl 4
.' :.:. como Sistema vla e, 4.- Figura 3. El proceso
esrrateglco ) - 4 Ese d _ ." .' ruccura por pro ucto y por zona con planeamien-
to (orgamsmo .de salud pblica), 127.- Figura 5. Espacios de la
orDlzacJOn ,tuerzas, relaclones y lmites), 135.- Figura 6. Estrucrura orien-
a pro)'t:cros, 173.- 7. Procesos bsicos de la organizacin, 1B7.-
Figura 8. Elementos del proceso de la comL1nicacin y significacin, 233.- Figu-
ra 9. El proceso de la decisin racional, 350.
ndice temtico " ........ ............... ..................................... " ............. "". *" .......... ... ..
329
329
333
337
340
345
349
353
357
364
371
371
372
375
379
379
382
385
387
392
399
403
Dado el contexto de COJ1diciOluS exgeltas, lo que hace que las democracias mw sus-
tentables son tanto sus instituciones, como su desempe,io. La demomtcia es 5II"tel1-
ci;uidos'II'CO ititlttiol1alpl'omete objetilJos normati /lllmmtedesea ble,. y ....
politicammte desendos, como la igualdad, la jsticia, la seguridad material y ter-
minar con la violencia, y cuando al mismo tiempo, las instituciones son capaces de
enfrentar las crisis que se p"odllcm si esos objetivos 110 llegan a cumplim, Hay su-
ficientes razones pllm creer que las distintas arquitecturas imtitucionales afeaan el
rendimiento de los .<istemas democrdticos. El problema es mtonces encontmr tllglI-
1111 estrategi'l de I'efonna que simultneamel1te logre reCltperar el crecmimto y for-
talecer la delllOcmcia.
ADAM PRZE\X'ORSKI
Democracia sustentable
Los altos niveles de nequidad afectan duramente en sociedades democl'tic,1S a la tan
buscada "gobemabilidad': La sensacin de "exclusi, forzada" que transmiten a am-
plios de [ sociedad gmem una baja de credibilidad I!IZ los gobemantes. Los ele-
Mdos grados de tensin latmtes en sociedades con alta inequidad crean tendencias a la
il/estabilidad poltiCtl ya Id incertidumbre, con efectos negativos, entre on'OS planos, so-
bre la inversin. El escmario de la economa cambiante exige polticas lmovatiFas, pe-
ro el margen de mmobm de los gobemantes estd acotado por su escasa credibilidad y
capacidad de cOIn'ocatora. Es hora de terminar COI1 esta 'l'tln il!tsencia"y reubicar la
cuestin de la inequidad en el centro de los esfoel'zos para el desarrollo.
BERNARDO KLIKSBERG
El debate postergado
, I
.. '
"
PRLOGO:
GOVERNANCE
y MANAGEMENT
Un tema que subyace en el libro es cmo lograr el mximo de eficacia,
eY.f!el},cia y efeCtividad en las organizaciones respetando el inters pblico y
que las mismas, de estar al servicio de sus fines espe;ficos, estn al
servicio del bien comn. Como dice el profesor J. Etkin, el gobierno es una
fUncin que reconoce la pluralidad de la organizacin; es'un CentrO de de-
cisin hacia el que se dirige la informacin que orienta la poltica y permi-
te el control de los resultados.
El tema central, aunque no se mencione explcitamente como tal, es el
\ de las organizaciones, que la literatura clsica engloba ba-
jo el concepto de El profesor J. Etkin cita a Osborne y
Gaebler, que analizan la etimologa del trmino, del griego y acla-
ran que signific "llevar el timn de la nave y no remar". Ellos nos recuer-
dan que "el bueno '
En el mundo sajn, el trmino governance se emplea desde larga data
para referirse a la direccin de los navos. Con el tiempo se fue transfirien-
do hasta solaparse con la nocin de "gobierno"!, tema que difundieron en
gran medida los organismos internacionales, agregndole adjetivos califica-
1 Jessop. R. "El ascenso del 'buen gobierno' y los riesgos del fracaso: el caso del desarrollo eco-
nmico en Revista Internacional de Ciencias Sociales N 155. Unesco. Pars, marzo de 1998.
POL/TICA, GOIIIER"O y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
tivos a!a palabra "gobiern?": "buen" (Banco Mundial y pases de la OCDE),
"irreprochable" o "solvente" (PNUD); "democrtico" (UNESCO)l.
El "buen gobierno" impulsa las interacciones para coordinar a los ml-
tiples agentes sociales. Se en la concer.tacin y la negociacin que
en la jerarqua y la No la existencia de rga-
nos especficos, sino por sus procedimientos y prcticas. Se trata de un pro-
leso y no de una estructura. E.!i:: prceso, como m-iciona J. Edcin, puede
repercutir en lo interno o en lo externo.
" A una gobernable cuando su corduc- .
. cin puede resistir la tendencia y tentacin de fugarse hacia los vrl; .. ices del
, que esquematiza la necesidad de coordinar la poltica, l<,l. y la
tecmca... .1 ..
;1
. Un gobierno se convie1&'en tecnocrtico y, retomando la analoga del
navo, pierde su rumbo, cuando se recuesta exclusivamente en el tec-
. a expensas de los otros dos vrtices. El profesor J. Etkin refie;e
a esta deformacin denominndola, como lo hace A. Garretn, "minimalis-
. ---._-.,.
.: Un gobie.rno se transforma en cuando se fuga al vrtice de
!a tica, dejando a salvo los e ig:Iorando la factibilidad. tcnica y .
poltica de los proyectos,
. Un gobierno se vuelve cuando se inclina ha-
cia el a lo-;;;;o;y-poniendo el nfasis en
la q.e restricc:iS)i1es aL poder poltico. que le permita mantenerse en la
direccin. El profesor J. Etkin nos recuerda que la es
rar toda cuestin slo en trminos de conveniencia o intereS.es pa,rcidarios.
'1 ,Un gobierno, a nuestro criterio, es aquel en el que los conduc-"
rores pueden soportar la tensin de integrar, al menos, estos tres vrtices en
una accin dfcit'pero que permite no extraviar el rumbo fcilmente.
l <-.' Si en vez de un tringulo hablramos de un cuadriltero, y tuyiramos
I un <;uartovrtice, que es el del respeto de las normas que orientan la accin
la deforind6n en caer en burocri-
rica, donde a los fines y que, segn R. Menon,
1 Hewirr de Alcnrara, Crnrhia. "Usos y abusos del concepro de gobernabilidad" en Revista
Internacional de Cimcas Sociales N 155. Unesco. Pars, marzo de 1998. -
PRLOGO: GOVERNANCE y MANAIJEMENT xix
ll.p-ersQPJ.idades buro!=rticas.T. Veblen, a su vez, ha designado a estas for-
mas como "una plyade de incapacidades entrenadas" .
y si, por ltimo, hablramos de en el que se buscan
las acciones consensuadas y la cristalizacin de las preferencias de los ac-
entraramos en otra deformacin; que '
participadsmo."Se trata de una deformacin b-sa9a en el exceso de
deliberacin. -- -
Quedan as de manifiesto el juicio prudencial y la capacidad de lide-
razgo que necesitan los gobernantes para marcar tendencias integradoras de
los diversos trminos de una accin de gobierno.
Desde una la gobt!lJlab.m.clc:ldepen4e, en gran
medida, de la naturaleza de la de poder, y sta debe respetar la na-
turaleza de la organizacin que gobierna. As, Fr.allk Tannenbaum plantea
cl;l?-tro tiposqe posibilidades de egructuras de poder .
...;.' Cuando la suma del poder se encuentra en la base, nos hallamos fren-
te a cuya estara dada por la
de hierro de la oligarqua" enunciada por R. Mitchels. En estas organizacio:'
perpetuarse y poder de las bases
en su propio beneficio y los objetivos de la organizacin hacia los fi-
.. de las jerarquas administrativas mximas, en perjuicio de!
bien comn y del bien institucional. Esta deformacin, como bien se sea-
el texto del profesor J. Etkin, resta legitimidad a los dirigentes y hasta
podra conducir a la ilegalidad.
Cuando la p04er es de designaxiva y un nivel
institucional y poltico es el que fija las mximas polticas, elige el grupo hu-
mano que va a tener su representacin a nivel gerencial y operativo, la de-
formacin tpica es lo Weber denomin don-
de e! administrador usurpa el poder o la "revolucin de los gerentes"
de R. 8urham, donde los niveles gerenciales desplazan a los de conduccin
y. institucional y poltica.
:; - .' La tercera es la que se podra llamar "<?lis,?p.l!ca",
que.se da cuando a todo nivel, de-
los unos a los otros. El antes citado
Frank Tannenbaum la denomin Guillermo
dio en denomi-;;ar 'eTfenmeno poltico argentino de
la dcada del '50 al '70 como "la sociedad del empate permanente", y de
'--.. . ..
xx GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
igual manera podramos decir que hay estructuras organizativas donde di-
ferentes niveles viven neutralizndose mutuamente, apelando al manejo de
las incertidumbres organizacionales que se generan en los distintos intersti-
cios del sistema.
La que menciona F. Tannenbaum es la
en la que todas las unidades y miembros_te- "
ne!! P9.C:0 poder y son incapaces de adelante poltica, programa o
proyecto alguno. u
l1
a crisis de inactividad.y confusin, las
cg.a.JJodeformacipnes estructurales la capacidad de buen go-_
bierno de las organizaciones .
. , l m.er;:;.ado..capitalista tiene rac.ionalidad que
PXi.?Eizala de benefici()s. El tiene
riva, ya que est o!.e,!!!a,.dga metas Y prioriza el logro ,de objetivos
sucesiy()s. Tanto lasoor:dinacin como la jerarqua dti l}1ercado su-
fr.e.l1, los problemas de la ,racionalidad limitada y el OpOt.CUJI.!sI!l()' El
gobier!1.o" en un tercer tipo de racionalidad, la raciona-
lidad reflexiva.
es en vez
de monolgica y exige invertir tiempo para que eficazmente. En
efecto, gobier:l!Q", debera, en primer lugar,
der permanentemente al dilogo, para generar e
cin;as, aunque no lo elimina, disminuye el problema de la racionalidad
, .
limitada.
Para neutralizar el oportunismo, se los ,actores
en un co!!iunto de decisiones en varios horizontes a cor-
to, mediano ylargo plazo. Por ltimo, se debera
entre todos los actores, basndose en las interdependencias y 19s riesgos in-
herentes a la "especificidad de los elementos del sistema". Si se dan estas ten-
dencia,s, se produce el pr:()c.eso dialctic:.o mencionado por J. Etkin,
sntesis. De. otra fGrma, habr parlisis.
La lgica del "buen gobierno" como mecanismo de coordinacin se
diferencia de la coordinacin por el mercado y de la coordinacin impe-
- . rativa. es especialmente !!e.:n. casos
de conexi[l interdependencia recproca com-
pleja, di.v.ersificados y
ses compartidos.
PRLOGO: GOVERNASCE \' :I:xl
Segn Renate Mayntz
3
, ll!:..!:eges s.9[uma forma de buen gobierno he-
R. Jessop4 en su obra sobre "el buen gobierno" agrega que hi ne-
gociacin tiene lugar en un contexto de formaS' ms o menos complejas de
interconexin interpersonal y entre organizaciones que atraen y mantienen
relacionados a los actores; la negociacin es la disminu-
ya que] una vez que se logran acuerdos, de base para la
coordinacin negativa y positiva.
En resumen, se recurre ms al conc.epto de heterarqua porque los mer-
cados y las jerarquas ya no permiten abordar con tanta facilidad las inter-
dependencias cada vez ms acentuadas en las organizaciones.
La .. podra explicarse por las interdependen-
la esfera econmica yJa poltica, ya travs de los cambios macroso-
ciales que de ellas surgen. R. Jessop5 que "la internacinalzacin de la
economa (especialmente entre las economas capitalistas avanzadas) min
la coincidencia relativa de los espacios econmicos coherentes y los territo-
rios nacionales, coincidencia caracterstica del fordismo atlntico. As resul-
t socavada la fe en las capacidades del Estado nacional para gobernar la eco-
noma. El aumento consiguiente de la 'complejidad no estructurada' de la
economa mundial desencaden intentos (. .. ) de recomponer alguna estruc-
tura y algn orden recurriendo a la coordinacin heterrquica".
Adems la acumulacin de capital depende ahora de otros factores ex-
traeconmicos generados por intermedio de Otros rdenes institucionales en
distintas escalas espacio temporales. A diferencia del planteo ricardiano, la
competitividad se entiende de una manera ms schumpeteriana, diciendo
que una cualidad "estructural" o "de sistema"6: d.epende de una am-
p!iagama de factores y, adems, de extraer valor a
un amplio abanico de instituciones y relaciones extraeconmicas.
En cuanto a las empresas, "los modelos tradici9nales de la gran em-
presa integrada verticalmente de la dcada del '60 y de la pequea em-
3 Mainez, R. "Governlng Failures and me Probl"ern ofGovernabilty: sorne Cornments on a
Theoretical Paradigm" en Kooimanm J. (dir.) Modern Governance: New Government - Society Intentc-
ticms. Sage, Londres, 1993.
4 Jessop, R. Op. cit., 1998.
5/dem.
6 Chesnais, F. "Science, Tcchnology and Competitiveness". STI Review, 1, 1987.
::I:xi POLTICA, GOBIER.'>O y DE LAS ORGANIZACIONES
presa autnoma de una sola fase de los '70 y parte de los '80 han sido
ttuidos por un nuevo tipo de empresa que forma parte de llna con
estratgicas firmemente <;:entralizadas en varias direcciones. y
por un n,t:Jevo tipo de pequea empresa, integrada en una red local de va-
rias empresas".
"En el marco de la red, un sistema de relaciones de poder en constan-
te evolucin rige la dinmica de la innovacin y la adecuabilidad de los ren-
o dimientos obtenidos por los asociados. La empresa que forma partede una
red es atrada hacia la produccin en masa diversificada y el factor compe- o
titivo de cada empresa es e! control de los bienes complementarios en ma-
nos de sus posibles asociados?"
Los instrumentos esenciales de coordinacin de! sistema de bienestar
keynesiano eran el mercado y el Estado, que se articulaban en una "econo-
ma mixta" donde las grandes empresas, los grandes sindicatos y e! gran Es-
tado a menudo establecan una concertacin tripartita de alcance nacional
o regional.
En el rgimen laboral schumpeteriano emergente, el mercado"e! Esta-
do nacional y la economa mixta han perdido importancia para las'redes in-
terempresariales, las asociaciones entre agentes 'pblicos y privados y una
"economa ne;:ociada" multilateral y heterrquica".
Estos pensamientos, que en gran medida estn influenciados por los
organismos internacionales que tienen su propia nocin de buen gobierno
poltico, nacional e institucional, pareceran tener un sesgo voluntarista, ra-
cionalista y transparentista, ya que consideran solamente las condiciones in-
ternas del sistema y no toman en cuenta las interferencias causadas por fac-
tores externos, cualquiera sea su naturaleza.
Como se expresa en este texto, la organizacin puede ser vista como un
sistema de gobierno, cuya principal labor es reconocer, dar representacin y ar-
ticular las diferentes fuerzas que en l participan. El rol de la gerencia no est
necesariamente restringido a lo tcnico o lo econmico, sino que, pese a tener
una racionalidad limitada, puede crecer y pensar en visiones ms amplias. Pa-
ra ello e! gerente deber pensarse' ms como hombre de estado que como tec-
ncrata y deber profundizar en los aspectos que hacen al "buen gobierno".
7 Jessop, R. Op, cit.
, El tema de la gobernabilidad se encuentra relacionado con la aparicin o
agudizacin de las situaciones de crisis. All, el estado dominante es la confu-
sin y por ende la parlisis de las conductas y de la organizacin en su totali-
dad. Las reglas, las decisiones y las acciones programticas preexistentes quedan
en suspenso, en situaciones donde se tendra que actuar rpidamente, pudien-
do generar, todo ello, una situacin de altO grado de ingobernabilidad y bajo
control sobre los acontecimientos.
En situaciones de crisis, la gobernabilidad refiere a: 1) la capacidad de to-
mar ante eventos 'que son desaflos y requieren una respuesta rpida
y apropiada, 2) la efectividad y de las acciones adoptadas sobre la ba-
rpidos, 3) c/p?-cidad de estru:;urar una estra-
tegICa que bnnde el sdporte aproplad(j, 4) la formulaclon de una polmca, pro-
gramas y proyectOs que minimicen daos, hallen oportunidades emergentes de
la crisis y resguarden la identidad de las organizaciones.
Tambin es posible una crisis de gobernabilidad, que se explica, adems
de los factores antes mencionados, por la misma estructura de poder. Una es-
tructura que se caracteriza porque todos tienen poco poder y e! mismo est dis-
tribuido en forma difusa. Ese poder se canaliza, en muchos casos, en resolver
los conflictOs que la crisis hace aflorar, al desbloquear los controles sociales al
interior de las organizaciones.
s bien excede los alcances de! presente trabajo, pensamos que la nocin
de gobernabilidad, buen gobierno o governance, segn las diferentes preferen-
cias de denominacin, debera ser profundizada en posteriores anlisis, pues-
to que consideramos que en e! futuro ser de la mayor utilidad tanto para la
administracin pblica como para la gestin de entidades privadas.
DR. FRANCISCO SUAREZ
Profesor emrito de la Universidad de Buenos Aires.
Director del Insrituto de Investigaciones Administrarivas
Facultad de Ciencias Econmicas de la UBA.
PREFACIO:
EFICACIA y SINTONA SOCIAL
Al escribir esta obra he pensado en quienes estn dedicados al estudio,
la ensaanza, la consultora o la direccin de diferences organizaciones pri-
vadas y pblicas, como de negocios, fbricas, hospitales, escuelas,
ministerios, asociaciones civiles, fundaciones, oficinas pblicas. Todos ellos
viven la ptoblemtica de estudiar, conducir o hacer crecer las organizacio-
trabajan para de la po-
blacin.
Al comienzo de la obra deseo informar al lector sobre los prs>psitos
que me han guiado y los supuestos que estn en la base ge mis razonamien-
tos. Ellibto refiere a las formas de conduccin, a las estq1'cturas y los proce-
sos de las organizaciones. un libto de anlisis y tarrd'!)in de propuesta.
Presento a las c()l11o espacios para el desarrollo ..
ptoduccin de bienes,:, Pero tambiCOiOl"garesae duda yasiedad, de
--_ .. ... ,..._, ... ....
exigencias exceSIvas, con fines que difieren de las misiones originales. En la
obra estudio cunto hay de estructural o constitutivo, y cunto de estrate-
gia y poltica en estas desviaciones. .
En el libro mostrar las __ _
yas de (el dar a luz los pro-
blemas), hacen crecer a las sus integrances
gj!,!Sto....No a unos en perjuicio de otros. exclusin,
marginacin o inequidad social destaco que es necesaria una lectura de la
organizacin (sus estructuras y procesos) desde el poder, la poltica y las co-
xxvi POLTICA, GOIlIERNO \' GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
municaciones, de gobierno, como una capacidad
decisoria que va ms all de la rent.iliino.ad:;1a.t'e)cracia y el cortO plazo.
Se requiere un directivo [ag2.res p()i{dcos,
'
En cuanto a sus contenidosJ los ejes temticos de la obra son los siguien-
tes: a) la descripcin de la organizacin como un sistema social complejo,
con sus realidades visibles y sus factores ocultos (Parte 1); b) los elementos
para el diseo de los estados, las estructuras y procesos internos, que le dan
estabilidad y continuidad a la rganizc1(ParteII); c) los procesos de cam-
bio en la organizacin, las razones de las crisis, los conflictos y los modos de
superacin (Parte III y V); d) los componentes culturales, las imgenes y
otros elementos subyacentes que componen el orden simblico de la orga-
nizacin (Parte IV); y e) un modelo de conduccin de la organizacin que
reconoce las diferencias, pero tambin trata de integrar a la visin poltica,
la de gobierno y la praxis gerencial (Parte VI). Estos temas refieren tanto a
las organizaciones pblicas como privadas, a las empresas de negocios y las
instituciones del tercer sector.
El libro est orientado t qe .. camhiQ .
cia la salud y el crecimiento deuna organizacin que sea democrtica y efec-
'i:iva en sus prestaciones. El cambio no a travs del poder sino del dilogo y
la bsqueda de consenso. Mi propuesta no se basa en motivos ideolgic
r
"
ofrezco ftJl0amentos racion;le.s y considero la naturaleza de la organizacin,
no slo mis personales. Precisamente, para fun-
dar esa propuesta he considerado necesario comenzar por explicitar las ca-
ractersticas de las organizaciones a las cuales me refiero.
En la primera parte realizo una descripcin de la realidad de las orga-
nizaciones, sobre la base de conceptos verificables, no sobre premisas o abs-
tracciones que no admitan discusin. lo d as
que utilizo sino <:.().h.!;siQl1J.s,u l=alisiaq
interna yel apor,te q uerealiia contribucin a las reglas, de
convivencia dilogo con el lector
cito ejemplos puede constatar en su mbito laboral cotidiano, en
sus estudios o su interacci6n con las organizaciones.
base conceptual, destaco que las organizaciones no son meca-
nismos pasivos o grupos formalizados cuya actividad est determinada por
los objetivos o las demandas del mercado. Podra ser una manera de verlas,
PREFACIO: EFICACIA y SINTONA SOCIAL x""ji
un enfoque, pero esta visin pasiva y deja muchas sin I
explicar, responde ms al objetivo del aumento en la produccin que a la \
equidad en las relaciones o la mejora en la calidad de. v.ida. Para algun?s en-
foques estos factores son variables, para m son condiCiones no negOCiables,
aunque no puedan darse en plenitud. . . . , .
En el libro explico ......
be ofrecer yb.n,dar ser,vicios a Describo cmo esto legltlma a ,
la, Ja a<;:eptable, le permite Obtener,
SQ,S Y posibilidad de crec.imiento.Para m el contexto no se reduce a las fuer-
mercado porque tampoco pienso solamente en el mundo de los ne-
gocios. Tomo la idea del contexto socio-poltico como el espacio donde se
establecen las reglas de juego del sitema, por ejemplo la voluntad de ser par-
te de un sistema de vida democrtico.
La historia de la organizacin y su futuro no se sostiene ni se escribe so-
lamente desde afuera, desde "el lado de la demanda". Porque no est deter-
minada por leyes externas y desarrolla sus races. La
una realidad interna y una vida propia, pone sus condiCIOnes para seguir ade-
lante, dispone de capacidad aprendizajb y caminos. para elegir. En el tex-
to hablo de la gestion poltica y de gobierno como el espacio donde se de-
bate sobre las transacciones deseadas con el medio, negociaciones y nuevos
proyectos. Es tambin all donde se da e.l deba:e sobre los los va-
lores constitutivos y el modelo de funCIOnamiento de la orgamzaclOn. Ha-
blo de espacios donde se verifica la discusin y la relacin de fuerzas, y no
como casilleros en un organigrama.
El enfoque presenta la organizacin como una forma de encuentro o
relacin entre criterios diferentes, que son: a) la las misiones y estra-
tegias que estn pensadas en funcin de los intercambios con medio am-
biente; b) las condiciones que los grupos llevan a los acuerdos Internos y los
valores emergentes de la diversidad de microculturas internas. En su trayec-
toria, la organizacin tiene giros hacia una u otra de estas fuerzas. En un
tremo corre el peligro del aislamiento e inadaptacin, en el otro puede di-
luirse o asimilarse con otros sistemas del orden externo y perder su identidad.
En el libro hablo de estas fuerzas colocadas en una relacin de equilibrio
inestable, que la conduccin debe atender.
La organizacin cambia entonces tanto por sus estrategias como por. el
hecho de enfrentar una realidad interna y externa con demandas contradlc-
xxviii POLfTICA, GOBIER="O Y GERE:"'CIA DE LAS ORGANIZACIO:"'ES
corias. A esta realidad me refiero cuando escribo sobre la complejidad (Ca-
pmlo 3). Una dificultad que no es de de programacin
sino que refiere al problema de cnrenos que
den ser complementarios, pero tamblen opuestos (por ejemplo las relacIo-
nes con el sindicato). Precisamente en ellbro
nO_J:omo .. dondeJos--el.irectivos. deben decidir en un mj1.tco de
duales. sa es su capacidad diferenciada. Por un lado, el gobernante
demandas externas cambianres, promover la creatividad y la
innovacin, lo cual significa tratar con la incertidumbre. Por el orfo, debe
enfrentar las crisis, darle ha-
cerlas previsibles o El desgobierno es la falta control sobre
el sentido de las relaciones y las operaciones, es perder el rumbo.
En el libro tambin me refiero a los acuerdos y divergencias entre los
diferentes grupos de inters o entre los procesos que co?xisten en la
zacin. No por errores de diseo en la estructura o por la
conduccin, sino porque dichos grupos, como producto de la especIaliza-
cin y la competencia, estn pensando slo en sus propios fines. En este am- .
bienre las fuerzas pueden ser complemenrarias, como la relacin entre el sa- .
ber del mdico yel deseo de curarse del enfermo. Pero tambin opuestas,
como la decisin financiera de reducir los cascos al tiempo que los emplea-
dos un aumento de sueldos. Tambin se dan realidades paralelas o
disociadas de los objetivos comunes, como los negocios que los burcratas
realizan den.tro del aparato estatal.
En el analizo esta complejidad y los efectos que se presentan en for-
ma de dudaS: ansiedades, tensiones, crisis y conflictos. No los muestro con re-
signacin, como un mal menor o algo que esta pro-
blemtica, para quien decide, requiere una perspectiva amplia y no razonar
exclusivamente en trminos de eficiencia, eficacia y economicidad. Frente a es-
tos dilemas propongo el modelo de gobierno, de gobernante y de gobernabili-
dad. Un modelo que distingue entre: a) el gobierno como un nivelo posicin
en la estructura, que decide en dilogo con y en representacin de los rganos
del Poder instiruido, b) el rolo perfil del gobernante que disponede un con-
junto de conocimientos profesionales y habilidades personales, y c) com? una
forma de relacin con la poblacin que respeta las reglas de la democracia y la
responsabilidad social de la organizacin (gobernabilid:d). .,
Los estudios sobre organizaciones pueden asociarse con varias lmeas
\

I

1
I
r
I
PREf.KJO: EFICACl.-\ y S:'>TONA SOCl-\L xxix
conceptuales. Este libro s'e inscribe en la problemtica de la gobernabilidad
entendida como capacidad que permite la continuidad y la aceptacin de la
organizacin en su medio, bajo ciertas condiciones o reglas de juego socia-
les (convenidas, no impuestas). De manera que no slo me preocupa la su-
pervivencia y el crecimiento, sino tambin la forma en que ello se logra. Los
indicadores de xito (como el ratingen la TV) no son suficientes, en la me-
dida que son acompaados por procesos que afectan la cohesin o degradan
las capacidades la Las quirrgicas de reso-
nancia en los medios quizs no sean importantes para la calidad de atencin
mdica en un hospital. Los proyectos de ayuda social deben priorizar a los
ms carenciados, no a quienes pueden aparecer agradeciendo en los medos.
De modo que el texto no se refiere a las empresas con xito.
Me preocupan los costos sociales, las crisis y conflictos que pueden dar-
se junto con la problemtica de la superviviencia.Jv1e oriento por lo tanto al
estuciio.de .
lidad de vid;a en el trabajo ,como tambinla f?rma en que se atienden y re-
las legtimas en su contexro. En el mbi-
to de lo publico, el tema de la gobernabilidad se refiere a la continuidad del
sistema, a la posibilidad de una democracia sustentable, que pueda realizar-
se segun los principios bsicos de igualdad, libertad, justicia y equidad. Me
preocupan las crisis de gobierno que ocurren durante la transicion de las for-
mas autoritarias hacia los sistemas democrticos. Y busco formas de supera-
cin que no detengan este proceso, que lo impulsen hasta su consolidacin.
A travs de los aos en el estudio y praxis de la direccin, he podido
constatar las limitaciones propias de los programas de reforma, racionaliza-
cin o reingeniera y sus correspondientes modas o actualizaciones. Con el
pretexto de hacer competitiva a la organizacin (y ajustarla a las fuerzas de
los mercados) esas tecnologas han incorporado nuevas fuentes de conflic-
to, por ejemplo al aumentar sobredimensionadamerite las exigencias a los
empleados. Una parte del problema tiene que ver con el orden instituido, el
marco jurdico yel peso relativo de las corporaciones que se enfrentan. Pe-
ro tambin con la la visin de los dirigentes, su capacidad para construir pro-
yectos compartidos y creativos, no slo especulativos o sectarios.
La gerencia intenta avanzar con los planes de negodos a travs de estruc-
turas internas cada vez ms orientadas o condicionadas por los factores co-
merciales y de financiamiento. El problema es que el avance no ha sido pa-
xxx POLITICA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
calelo en cuanto a las capacidades para enfrentar las crisis resultantes de este
enfoque prctico pero desequilibrado. Las medidas de ajuste y la presin
boral crean un ambiente contradictorio. La pide lealtad y
miso de los empleados y a ofrece contratos
neracin que depende de resultados que los propiOi'indivilisno
,,_ .. ..,. ." ".-.
Deslela conduccin se reclama y postula e! trabajo en equipo y la horim-
talidad de las (el fin de laS jerarquas), pero tambin se fomenta y
se legitima la lucha entre pares para escalar posiciones en la estructura.
Frente a estas limitaciones y las crisis recurrentes, desde la direccin (co-
mo grupo de presin) se argumenta que los fracasos no son atribuibles al
modelo o enfoque pragmtico y eficientista. Se afirma qua'a organizacin
"no est, para dar el salto", o que "no logra la prueba de la
adaptaclOn a la apertura y los mercados. El culpable es la vctima, o se cas-
tiga al por traer noticias desfavorables. En el libro insisto en que
hace falta una reflexin crtica desde el mismo sistema en crisis. En el estu-
dio del modelo eficentista, muestro la relacin entre la racionalidad y los
efectos no buscados, pero que ocurren y se normalizan como un "costo no
deseado del modelo". Al respecto, sealo que la falta de imencionalidad de
los directivos no logra compensar los daos que produce este enfoque de la
organizacin.
En lo sostengo que corresponde indagar si las de-
c!>iones se toman sobre la base del acuerdo o si slo representan el inters
de unos pocos actores privilegiados. O sea, si la poltica es igual a la concen-
tracin de poder o admite la participacin. En el plano de las medidas de ....
si las estrategias de crecimiento inorporan fas
mas de la poblacin y se respetan las reglas de juego democrticas, o si los
directiyos slo estn preocupados por la ecuacin costo-beneficio ..
to a l-.gerencia, si la autoridad y los recursos se ordenan como pirmide y
se decide en la cpula, si se mecaniza la relacin con el personal, o se traba-
ja en equipo, se promueve la creatividad, se delega las decisiones en quienes
estn preparados y existen oportunidades para el desarrollo de los individuos
en su trabajo.
El tema crtico del libro es cmo lograr una combinacin viable entre
estos mltiples espacios y
pueden llevar a distintos problemas, ya sea porque una funcin se aisla o
porque ocupa e! centro de la escena y anula a las dems. Ejemplos de exce-
PREFACIO: EFICACIA y SINTONIA SOCIAL :uxi
sos son: a) la politizacin, cuando todas las decisiones se toman por afini-
dad ideolgica o para aumentar los espacios de poder; b) la concentracin
de las decisiones en e! gobierno, que lleva a tomar distancia de las bases o las
necesidades de los usuarios; c) la sola preocupacin por los resultados en el
nivel de la gerencia, que lleva a la presin exagerada y los altos costos socia-
les en e! empleo.
En e! texto advierto sobre otra desviacin peligrosa en el ejercicio de!
poder, que es la figura: del llamado lder visionario, cuando tiende a conver-
tirse en un mito y por lotanto en una figura incuestionable. Es peligrosa la
imagen de! lder como' alguie que todo lo puede, que se rela-
ciona con seguidores que todo lo aceptan porque "estn en manos del lder".
Reconozco la importancia de lograr un compromiso emocional de los
granees en lugar de un control detallado de sus actos. Pero la idea de lo.s se-
guidores no es compatible con el hecho de que e! gobernante debe tener una
fuerte capacidad reflexiva y una visin crtica de sus decisiones. Esta capaci-
dad requiere tomar distancia de las fantasas y promover un dilogo abierto
con los individuos y grupos que conduce.
Es cierto que la idea del liderazgo tiene un aspecto de naturalidad que
la hace atractiva, casi romntica. Pero debo advertir que en un contexto de
desigualdad (propio de la relacin competitiva), e! liderazgo puede ser una
estrategia para reforzar las formas autoritarias, aunque ello se disfrace con
la persuasin y el manejo de los aspectos simblicos de la relacin. Como
analistas y reformadores estamos obligados a estudiar tanto lo visible como
lo subyacente en la organizacin, lo permitido y lo reprimido en las rela-
ciones humanas. En el libro sostengo que el gobernante debe tener una lec-
tura que comprenda ambos trminos de la relacin. La cuestin est plan-
teada donde discuto sobre "El lado oculto de la organizacin".
Frente a la misin social y las demandas de la sociedad civil, planteo las
dificultades y los obstculos de! enfoque eficientista de la direccin. El enfo-
que no es nuevo, pero s renovado en sus discursos y en la proyeccin de im-
genes motivadoras. Frente a ello no propongo un mirar resigando o "dejar las
cOsas como estn", esperando tiempos mejores. Considero que el cambio (sus-
tancial, no de superficie) es una condicin para la continuidad y elcrecimien-
ro de la organizacin, en particular cuando se trata de incorporar nuevas for-
mas de apertura hacia la sociedad y de respeto a los derechos ciudadanos
(usuarios, clientes, afiliados, beneficarios, poblacin atendida).
xxxii POLlTlCA, GOBIERNO y GERENCIA D.,; LAS ORGANIZACIONES
No he preparado el libro para confrontar mis ideas contra otro modelo
y emerger victorioso. Tampoco la obra se reduce a la crtica o el anlisis
pararivo. Admito y comprendo que los sistemas son perfectibles y lo propIO
vale con las formas de conduccin, con la bsqueda de eficacia en las presta-
ciones, con la formacin de organizaciones ms capacitadas en un entorno
desafiante. Pero la pregunta es en qu sentido deben mejorarse. El peligro es
avanzar para hacer ms de lo mismo. Por eso insisto que la innovacin en in-
formtica, operaciones o marketing no es suficiente. Mi preocupacin no es
anunciar las tecnologas de punta, ensefiar a superar el "ruidd' en las comu-
nicaciones, promover sistemas de comando en tiempo real o mejorar el po-
sicionamiento mediante la diferenciacin en los productos. No es ese el len-
guaje que utiliw. Porque ese lenguaje supone ciertos enfoques o premisas que,
precisamente, trato de discutir. En el campo de la poltica y el poder no creo
en la neutralidad de los mensajes tcnicos.
En el libro estudio la posibilidad de instalar un proyecto compartido y
construir significaciones tambin consensadas, no impuestas o manejadas
desde 10 simblico o lo imaginario. Analizo formas de transformacin de-
seables, que no se agotan en la racionalidad econmica sino que avanzan en
el plano de las relaciones sociales y la actividad poltica, porque considero
que son elementos de toda organizacin. Esta actividad tiene sus lmites, no
pienso en la politizacin como criterio absoluto. Pero no se puede avanzar
(sanamente) cuando se niegan o se postergan estas cuestiones. De all que
en diversos captulos insista en los temas de la equidad en las relaciones, los
los caminos hacia la participacin, la legitimidad, la transparencia, y hones-
tidad en las formas de conduccin.
An cuando dedico una parte al anlisis de los dominios (conceptua-
les y lgicos) de la poltica y el poder, no es mi intencin en sostener que to-
do se explica o depende de las relaciones de influencia, de los pactos, de las
negociaciones cerradas, el uso encubierto de la fuerza o el control sobre los
recursos escasos, De allf proviene la inteligencia del concepto y el enfoque
del gobierno, tal como 10 utiliw. Porque advierte que hay principios que no
se negocian y que un macro grupo social tiene sentido como "organizacin"
cuando se mueve sobre ciertas bases constitutivas, sobre sus races, sobre su
identidad.
El concepto de gobierno advierte que no todo vale, que no todo es igual,
que el desempefio y los resultados por s solos no justifican los medios utili-
PREFACIO: EFICACIA y SI:'\TONA
que hay derechos o compromisos externos a la organizacin que de-
ben considerarse en sus decisiones internas. Tales como el respeto a factores
ecolgicos o la proteccin del tejido social. Se gobierna en el marco de un
proyecto compartido, bajo la idea del inters general. Y las medidas desde el
Poder que afecten dicho proyecto deben ser debatidas en el plano de 10 pol-
tico, a travs de las formas de dilogo y de confrontacin que caracterizan a
ese dominio (y no de acuerdo con la sola lgica de la productividad).
Adems de las consideraciones de principios y del contexto, no todo
depende de las relaciones de poder, po'rque tambin existen resistencias y
mltiples espacios donde se produce el poder. En el libro explico que las
fuerzas no parten ni se estacionan en la cspide, sino que operan en forma
dispersa, con distinta intensidad y en diversos lugares de la estructura, en
mltiples actores y grupos sociales. Desde el enfoque de una organizacin
democrtica y voluntaria explico que ella debe consrruirse sobre la base de
los acuerdos y la bsqueda de consenso, y no sobre la presin o el inters de
grupos aislados o sectarios. Porque estas visiones autoritarias no tienen fu-
turo en trminos de la salud de la organ'zacin. no es puro volunraris-
mo. La apertura en los contextos nos ensea que la organizacin depende
cada vez ms de la creatividad de su potencial humano y su disposicin a
mejorar.
puesto nfasis en el estudio de la funcin de gobierno de la orga-
nizacin, entendida como un espacio donde se toman decisiones de estra-
se asignan recursos, se enfrentan y superan las crisis propias de toda
organizacin compleja. Como corolario de ello tambin estudio la gober-
nabilidad, es decir la problemtica de la relacin entre las misiones de la or-
ganizacin y la atencin de las demandas de la poblacin. En la base de la
gobernabilidad se encuentra no slo el prestar servicios, sino hacerlo en el
marco de un sistema democrtico (interno y externo). De manera que no
basta con lograr eficacia y eficiencia, u otras expresioi-tes de la racionalidad
econmica y tcnica. Son pri"ritarios los acuerdos o consensos para respe-
tar los derechos de los integrantes y cumplir con la responsabilidad social
de la organizacin en su contexto.
El gobernante eficaz requiere disponer de" un modelo correcto de la or-
ganizacin. No puede basarse slo en el deber o lo normativo. La visin
correcta de la organizacin incluye tanto los aspectos manifiestos como los
subyacentes; lo literal, como connotado; los signos visibles, como los proce-
XXX,,' POLlTICA, GOBIERNO y GERL'ICIA DE LAS ORGAMZACIONES
sos de significacin. En este contexto analizo la relacin entre factores obje-
tivos (como las reglas y procedimientos) y la subjetividad de los procesos so-
ciales (como la motivacin y la satisfaccin). Esta relacin puede derivar en
que se complementan entre s de manera positiva, por ejemplo la
medIda en que la remuneracin justa influye en el compromiso con la ta-
rea. Pero tambin puede derivar en una brecha o incompatiblidad que lleva
al malestar y la en los integrantes. El proceso inverso tambin es
cierto y la desconfianza influye sobre la calidad de la produccin.
, Frente a los estilos autoritarios de conduccin o carentes de valores, a
lo largo de la obra he preferido las formas democrticas y humanistas. Es-
cribo sobre la transparencia, la equidad yel respeto a los valores humanos.
Pienso, entonces, en una organizacin vivible e inteligente, que es viable por
esos rasgos, aunque existan otras formas de ser viables, con otros costos. Lo
hago. no slo por una cuestin de convicciones y principios, sino. porque
conSIdero que esa organizacin (la propuesta) no se contradice con el desa-
rrollo de las capacidades, el crecimiento y el logro de las misiones y los ob-
jetivos acordados. Entiendo que la organizacin no puede crecer en contra
sus capaddades humanas, y que los individuos buscan en su mo-
tiVOS ms trascendentes que la rentabilidad y la productividad' creciente.
Un sislema viable requiere concretar sus planes, los servicios
prometidos y satisfacer las demandas de sus grupos componel tes. En este
sentido la praxis es parte de la viabilidad, la que saca a la organizacin del
plano de las intenciones y la pone en el dominio de las realizaciones. En el
libro estudio los criterios y la problemtica de la Gerencia, como nivel y fun-
cin dedicado a la aplicacion de los recursos en forma racional, a la capaci-
dad de articular y conducir el trabajo en equipo y de coordinar esfuerzos tras
un c?r:npartido. La Gerencia implica un esfuerzo para la progra-'
maClon de actiVIdades, para definir los lugares y el tiempo de la accin, pa-
ra crear un ambiente previsible y tomar decisiones en un marco de nialida-
des cambiantes.
la Gerencia en el dominio de la praxis, un espacio que induye
a las aCtItudes y demandas de los usuarios, los clientes o la poblacin aten-
dida, en una relacin que es "cara a cara", donde se confirma o se diluye la
imagen propuesta por la organizacin. No es lo nico que debe atender, por-
que tambin debe resolver el tema de sus propias capacidades y recursos, en
el marco de sus debilidades y fortalezas para la accin. Como en el nivel de
PREFACIO: EFICACIA y SINTONA SOCIAL XXXV
la praxis, la retrica no alcanza (en particular si se trata de servicios pbli-
cos) hay en la funcin gerencial una tendencia hacia la objetivacin de las
relaciones y prestaciones.
La cuestin para la Gerencia es que no puede destruir o negar la mi-
sin o naturaleza de la organizacin en el intento de ser ejecutiva. Cito el
ejemplo de un peridico que resuelve publicar noticias falsas y resonantes
para cumplir con la meta de ventas. En el caso de un centro mdico, la prc-
tica de recurrir siempre a drogas que ocultan el dolor pero que no permiten re-
cuperar la salud. Dada larelacin que propongo en el libro, si la organizacin
pierde credibilidad tambin se hace ingobernable, porque no tiene respuesta de
la poblacin, carece de legitimidad.Jts un ejemplo de la relacin entre el aqu
y el ahora de la funcin gerencial y Ja ,funcin de planeamiento en los niveles
de gobierno. .'
En apretada sntesis he presentado algunos conceptos clave y conside-
raciones que le permitan al lector acceder a los propsitos que han orienta-
do la obra. La lectura lo ubicar en un camino que parte de una descripcin
de las organizaciones (en lo visible y lo oculto, en sus discursos y silencios,
en lo permitido y reprimido), que lleva hada el estudio de los criterios para
el diseo de estructuras y procesos; pensando en un sistema viable y social-
mente aceptable, el camino finaliza con una propuesta de funcionamiento
basada en la diferenciacin e interseccin entre las funciones de poltica, go-
bierno y gerencia de la organizacin.
Siguiendo con la metfora del gobernante, espero que tambin el lec-
tor est preparado para corregir y mejorar el rumbo y realizar otras lecturas
de la obra que le permitan ponerla "en sintona" con sus capacidades y pre-
ferencias personales.
JORGE ETK1N

1
\
1
\
AGRADECMIENTOS
Esta obra refleja mi experiencia como docente, consultor y directivo en
el mbito de las organizadonespublicas y privadas. Tambin es una sntesis
del dilogo continuado que he mantenido con y gobernantes,
analizando sus criterios de conduccin y observando las decisiones que to-
maban en sus propios lugares de trabajo. Es decir, evaluando las diferencias
y semejanzas entre las intenciones, los discursos y la praxis. El contactO con
esta realidad y mis estudios sobre direccin, me han permitido definir cier-
tos modelos sobre el funcionamiento de las organizaciones que he volcado
en el texto. A riesgo de omitir algunos colaboradores,t\,eseo mencionar los
ms cercanos a esta obra. "
Empiezo por agradecer a los colegas que durante largo tiempo me han
brindado su aporte en la ctedra de Direccin General de la Facultad de
Ciencias Econmicas de la UBA. Mi reconocimiento a la \'aliosa labor de
la Ing. Estela Cammarotta, al Lic. Jorge Franco y al Lic. Dado Fainsohd,
con quienes compartimos tareas dOcentes en dicha ctedra. En particular
agradezco al profesor Urie! Leiferman por su esfuerzo de recorrer el manus-
crito y ofrecerme inteligentes comentarios que me han permitido mejorar
el texto.
Desde nuestros inicios en la uniyersidad como estudiantes y luego co-
mo docentes de la carrera de Administracin, he tenido el halago de traba-
jar junto a los distinguidos colegas Jorge Ader, Jos Serlin y Hctor Limo-
="I POLTICA, GOIIlERNO y GERE:-;CIA DE l.AS ORGANIV,CIONES
ca, a quienes debo agradecer por sus expresiones de afecto y su constante es-
tmulo hacia mis obras. Tambin desde nuestras pocas de alumnos mante-
nemos con el Dr. Antonio Mella una relacin de sincera amistad que se ha
visto reforzada a travs de su importante colaboracin en nuestros cursos de
la Facultad.
Agradezco a mi apreciado colega, e! Dr. Fernando Feinsilber, con quien
hemos analizado y -aplicado conceptos de esta obra en nuestras actividades
de consultora.
Con roda emocin y respeto quiero recordar al Dr. 1. Perel,
quien en vida fuera un gran maestro para varias generaciones de estudian-
tes y docentes en la Facultad de Ciencias Econmicas de la UBA El profe-
sor V. Pere!, con quien me iniciara en los estudios de Administracin yen
la docencia universitaria, tuvO la generosa actitud de orientar mi carrera y
brindarme valiosos conocimientos, que he volcado en mi tarea profesional.
Al preparar el texto, he tomado ciertos temas bsicos sobre organiza-
ciones que reflejan el trabajo que realizamos con el equipo de docentes de la
materia Administracin General. Al respecto quiero dejar constancia de mi
reconocimiento al esfuerzo de los apreciados colegas Mnica Padlog, Gise-
Ha Bongorni, Diego 1. Moar, Catalina Nuez, Fernando Moroni y Marce-
10 Paz. El participar en sus clases y dialogar con nuestros alumnos universi-
tarios me ha permitido actualizar mi visin de los conceptos bsicos sobre
Administracin.
Una especial mencin para el Ing. Leonardo. Schvarstein, con quien
forjamos una sincera amistad a partir de nuestro libro sobre Identidad. Una
obra que nos permiti ahondar en el tema de las races y la autonoma de
las organizaciones, ideas sobre las cuales hemos continuado escribiendo y
tambin enseando como colegas en la ctedra de Direccin General (UBA).
He retomado algunos de nuestros conceptos, como los referidos a los pro-
cesos de cambio no planeado en Jasorganizaciones. La trada de Poltica,
Gobierno y Gerencia tambin est relacionada con el modelo de sistemas
viables que hemos analizado en la mencionada obra sobre Identidad. Como
en otros trabajos, tambin debo agradecerle su inestimable ayuda para su-
perar mis dudas semnticas en la preparacin del texto.
Deseo rec'onocer el importante apoyo del doctor Bernardo Kliksberg.
Al paso de los aos hemos compartido nuestra vocacin por la docencia uni-
AGRADECIMIE:;TOS
versitaria y tambin por los enfoques aplicados a la de
las organizaciones. En particular me he beneficiado con sus propuestas so-
bre polticas pblicas y prcticas gerenciales destinadas enfrentar! su.r
e
-
rar el grave problema de la desigualdad y la falta de, en .las
ciones pblicas y privadas. Las propuestas en este lIbro se mscbben en esa
lnea de pensamiento.
En el plano de la direccin de empresas y los proyectos .de
com unitario quiero mencionar y agradecer al empresario Gab.nel yehn.
l compartimos nuestra motivacin por los proyectos de
e intentamos avanzar con los principios ticos en las orga11lZaClOne: pubh-
cas y privadas. Dichos proyectos tambin me han dado la opor:umdad d.c
trabajar con el Dr. Norberto Marinelli quien, desde su
dad y experiencia en la direccin de empresas, me ha ofreCido vahosos eJem-
plos que he tomado para el libro. '.
Quiero tambin expresar mi reconomiento al Dr. Oscar con
quien he tenido el honor de trabajar en la ctedra de Pol:icas la
Facultad de Ciencias Sociales de la UBA. En dicho mbito he reCibido !l11-
portantes comentarios y enseanza:' la naturaleza de la gestin
ca en las instituciones pblicas. En particular sobre los modos de conSUUII
acuerdos y tambin sobre lis formas adecuadas de y
taci6n que hacen a la constitucin de un gobierno democrtIco. Estas Ideas,
junto a los conceptos de equidad y eficacia social, son bsicos para el mode-
lo de organizaci6n que desarrollo en esta obra. .,
Mi gratitud al Dr. Francisco Surez, titular de de Orga-
nizaciones y director del Instituto de Investigaciones Admmlstratlv:s de la
UBA, quien ha tenido al gentileza de prologar este libro. en el
comienzo del texto pone por escrito un apoyo que he reCibida durante la
preparacin del libro, a travs de sus valiosos comentarios y.los docume;1tos
que me brind sobre el tema de la gobernabilidad. He tenido
de ampliar mis conocimientos en los seminarios y congresos sobre
Organizacional que el Dr. Surez ha impulsado y en los cuales tamblen ha
tenido una significativa participacin.
Finalmente el reconocimiento a los afectos familiares en cuyo marco
encuentro las de paz interior y la renovada voluntad para. seguir .es-
1
. d n
tudiando y enseando, que equivale a recorrer os cammos e mi vocaCl
xl POLTICA, GOBIER:>O y GERE:-;CIA DE LAS ORGANIZ.ACIONES
ms profunda. El recuerdo vital y permanente a mis padres, siempre presen-
tes. Es el momento para hacer una clido reconocimiento a mi mujer Ma-
-bel, invalorable compaera de tantas pginas. Ya nuestras queridas hijas, Ju-
lieta y Natalia, que durante este tiempo, naturalmente, han florecido ms
rpido que las ideas en mi libro. Finalizado este trabajo, el premio interno
es vivir la familia en plenitud.
JORGE ETKIN
Primavera de 2000
PRI:\IERA PARTE
ANLISIS
DE LA ORGANIZACIN
CAPTULO
ENFOQUE DESCRIPTIVO 1
y NORMATIVO
A. LA REALIDAD, LO DESEABLE
y LO POSIBLE
El objeto de esta obra es el estudio de las organizaciones en un senti-
do amplio, incluyendo en el concepto una variedad de agtupamientos so-
ciales tales como escuelas, hospitales, negocios, cooperativas, fbricas, sin-
dicatos, oficinas pblicas, partidos polticos, fundaciones y otras formas
de asociacin creadas de un modo expreso a partir de leyes, contratos o ac-
tas constitutivas.
La organizacin es una integracin de individuos y grupos, en el marco
de un orden formal que establece las funciones que ellos deben cumplir. Las
expectativas comunes son un elemento bsico, en el sentido que en una or-
ganizacin el desempeo de roles y funciones estn sujetos a criterios y nor-
mas grupales y no a las voluntades individuales. Al menos, se supone que as
debera ser.
En esta descripcin de la organizacin no se incluyen a grupos sociales
naturales como la familia o los grupos de amigos; tampoco las formas de
unin ocasionales o transitorias, como una ,nanifestacin en la calle o una
asamblea reunida para debatir por riica vez sobre un tema especfico. El he-
cho de que estas reuniones no sean consideradas como una organizacin no
significa que sean desordenadas, tambin los grupos tienen sus cdigos o
pautas de relacin. Pero los comportamientos de una reunin de amigos o
4 PoncA, GOIHER:-IO y GERENCIA IlE tAS QRGANIZACIO:-;ES
compaeros de trabajo se basan en la comunicacin cara a cara, sus integran-
tes no estn atados a una estructura, no estn obligados por un acuerdo o
contrato explcito, ni son parte de una jerarqua formal.
La idea de organizacin refiere a un conjunto social con formas, nor-
mas y pautas de relacin que le dan continuidad a sus procesos y le
ten mantenerse y crecer en su contexto. Miradas desde afuera las
ciones se crean en relacin con un producto o servicio que la sociedad
requiere, y esa es su justificacin. Pero en los hechos las decisiones o accio-
nes de las organizaciones no se explican slo porque permiten producir o
prestar servicios, sino tambin como una forma de lograr y sostener su au-
tonoma. Tratan de mantenerse en el tiempo y proteger ciertos intereses que
no tienen que ver con la misin social sino con la supervivencia en Un me-
dio incierto y cambiante. Esto significa que no todas las decisiones buscan
optimizar el uso de recursos ni estn orientadas hacia la produccin. Hace
esto peligrar la organizacin? Lo hara si sta slo dependiera de su medio
ambiente. Pero la organizacin tambin construye su realidad interna y es
agente de cambio en su contexto.
Para entender a la organizacin tambin es importante hacer la distin-
cin entre los propsitos del conjunto respecto de las morivaciones y fines
de los individuos. Al respecto R. Hall (1983) advierte que: "existen muchas
actividades en la organizacin que no estn relacionadas con sus objetivos ...
y no todo el comportamiento de los individuos est determinado por la es-
tructura formal". Esta diferencia es una de las razones de los problemas
la relacin individuo-organizacin y tambin una de las posibles explicacio-
nes a [as crisis y conflictos en el trabajo. Desde el inicio es preciso visualizar
a la organizacin como un espacio social donde coexisten acuerdos y diver-
gencias al mismo tiempo. No por fallas en la conduccin o mala voluntad
de los miembros, sino por razones de carcter estructural, como el predomi-
niode los objetivos por los fines personales.
El estudio de las organizaciones nos muestra que sus integrantes: a) si-
guen pautas, normas y procedimientos formalmente establecidos, b) desem-
pean funciones y ocupan posiciones definidas por una estructura oficial,
c) reconocen a cienos miembros la autoridad legtima para fijar criterios y
emitir instrucciones a sus dirigidos, d) son parte de una red de comunica-
ciones a travs de la cual intercambian datos e informacin sobre normas,
actividades y resultados, e) se influyen e interactan socialmente en sus gru-
C.WITI'LO 1: E;>.:FOQUE DE.'lCRIPTIYO y NOR)IXnVO
pos de trabajo, f) toman decisiones racionales en el sentido de estar orien-
tadas por propsitos compartidos, que dicen expresar la voluntad colectiva,
g) intercambian recursos y capacidades con su medio ambiente. Los grupos
internos de la organizacin pueden ser oficiales (las unidades de estructura),
o bien informales cuando surgen por razones de amistad, ideologa, protec-
cin o afinidad de intereses.
Esta caracterizacin nos permite distinguir los conceptos de grupos,
organizaciones e instituciones del contexto. Hablamos de instituciones en
el sentido de las ideas dominantes, y creencias, dispositivos de con-
trol pblico, formas de conducta y de relacin socialmente aceptadas. Por
ejemplo, las instituciones de la familia, educacin, justicia, religin, la pro-
piedad privada, el comercio, los contratos como fuente de derechos yobli-
gaciones y tambin las regulaciones que provienen del aparato burocrtico
del Estado. La institucin se refleja o corporiza en establecimientos como
ministerios, burocracias o monopolios, pero siempre refiere a formas in-
fluencia o control social, a las expresiones de un pod.er dominante (como
las cmaras empresariales o federaciones de sil)dicatos). l,as insdtuciones
atraviesan la organizacin en todos sus niveles, influyen sobre sus propsi-
tos y decisiones cotidianas.
Las instituciones no son normas aisladas sino un conjunto de
ciones, un orden que pesa sobre el comportamiento individual y grupal. For-
man parte de un orden instiruido, que incluye las formas de educacin y so-
cializacin, a travs de las cuales se ponen lmites a la voluntad de los
individuos en sus lugares de trabajo. En el plano de lo visible (el marco ju-
rdico) son una referencia para actuar en sociedad. En lo oculto son formas
de condicionar y limitar las conductas. Pero los individuos y grupos no son
pasivos, sino que actan para construir sus propias formas de relacin.
trminos de G. Lapassade (1985) "ellos realizan una actividad instituyente"
que refleja la actitud crtica y la tarea innovadora. on el tiempo tambin
lo nuevo se burocratiza y-surgen las reacciones al orden impuesto, las crisis
de autoridad y de valores. Hay entonces una interaccin entre el orden ins-
ti ruido y la actividad instituyente. Por ejemplo, entre las leyes que regulan
los contratos de trabajo r.las condiciones ql!e negocian los trabajadores con
sus empresas.
Hacemos el anlisis de las organizaciones con la intencin de describir-
las tal como entendemos que son en la realidad. En este sentido en nuescro
5
6 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
estudio un e?foque descriptivo, por ejemplo cuando que
la orgall1ZaClOfl es un SIstema, o cuando hablamos de su estructura de sus
crisis y conflicros internos. El propsito de la descripcin es servir ba-
se para del ,sistema o para formular predicciones
acerca de la d1l1amIca de la orgamzacln. Respecto de estos enunciados el
lector puede confrontarlos CQn otras observaciones] o con las investigacio-
nes eXIstentes y de.ese modo concluir si representan o no una realidad vi-
gente, si se pueden comprobar en los hechos.
La separa.ci6n entre nlundointernoy externo tan
adelante estudlaren:os el la reflexividad, es decir, la presencia del ob-
servador (sus premISas y preJUICIOS) Y su influencia sobre la llamada realidad
externa, que pasa a ser una realidad "construida".
, En el po del anlisis: ,distinguir entre las distintas perspec-
que utllrzamos al descnblr y exphcar el funcionamiento de Ia-organi-
zaCln:
a) preferencias como consultores o reformadores y nuestras
Ideas so?:elo deseable, considerando que la organizacin adQPta
(y tamblen se le reconoce) una misin en cuanto a atender las ne-
demandas del medo social ms amplio, Esta es la vi-
que preocupa por la adaptacin y la congruen-
CIa orgalllzaclon-medlO ambiente,
b) puesta en la realidad interna que es construida por los
mdlvlduos y los grupos en el marco del propio sistema, sus pau-
culrurales, ,el desarrollo de las capacidades personales, las creen-
cias y valores Internos, todo lo cual distingue y hace diferente a la
sta es la visin autnoma, que se preocupa por' la
cultura mterna y la congruencia entre individuo y organizacin.
, Co.mo sabemos que, en tanto sistemas sociales, las organiza-
ClOnes tienen semejanzas o aspectos comunes, por ejerr.plo cuando decimos
que sus objeti,:os, o mencionamos su estructura o los procesos
direCCIn y controL Pero tambin sabemos que los procesos sociales y po-
la naturaleza de sus actividades, le dan a la organizacin sus rasgos
?lstmtlvos, que no se pueden copiar de unas a otras de manera acrtica. Por
10 tanto no existe la mejor estructura, un diseo o modo de gestin para to-
CAPTULO 1: ENFOQUE DESCRIPTIVO Y NORMATIVO 7
das las organizaciones, salvo como abstraccin o estudiar
los requisitos o condiciones para un sistema efectivo, tamblen recono-
cer que existen ras.go
s
especficos que no pueden ser ulllformados o mane-
jados desde afuera, , '
Los conceptos Y modelos nos ayudan a saber dnde mirar, qu pregun-
tar y hacer las distinciones que corresponden. Nos a encontrar se-
mejanzas y reconocer las diferencias. Una no es una
poracin multinacional y tampoco una oficma publIca o
Cuando hablamos de lo que sonydebedan hacer no podemos ommr la di-
versidad de contextos. Por ejemlllo, la necesidad de fijar normas y controles
en el sector pblico refuerza las iendencias hacia la burocracia, y el ambien-
te competitivo en el mundo de l&'negocios lleva hacia la lucha y el
tismo en las decisiones. Tanto la explicacin como las propuestas de cambiO
deben considerar esa realidad propia y tambin los contextos de.la accin.
En ciertos casos estamos frente a lmites razonables (como la necesidad de
rendir cuentas), y en CitraS, ante obstculos que pueden y deben superarse
(como la falta de trabajo en equipo),
Adems de conceptos generales es vital el anlisis comparativo de orga-
nizaciones y el estudio de las relaciones entre estrucrura, estrategia y contex-
to. El caso de un;l empresa petrolera que explota recursos disponibles para
cumplir contratos tirmados es muy diferente a la oficina de ayuda social que
depende de los aportes externos para a una poblacin El
anlisis comparativo nos marca la diferenCia de conceptos aplicables a una
cooperativa de trabajo respectO de una corporacin Las ideas
son amplias y abstractas, como el concepto de estructuras flex.lbles, pero, de-
ben ser revisadas y especificadas en ambientes concretos. Por ejemplo, la Idea
de la flexibilidad en la relacin laboral es diferente en un contexto de pleno
empleo que en el marco de la desocupacin y crisis. . .
Tambin a lo largo de la obra noS proponemos constrUir un conOCI-
miento tcnico que sea aplicable en la tarea de desarrollar nuevas formas de
gestin en las organizaciones. Entre otros, el propsit? las es
mejorar la calidad de vida de sus miembros y los serviCIOS a la comumdad,
En este caso estamos actuando como educadores, reformadores o directivos.
Por ejemplo, cuando proponemos un modelo de organizacin ,se, basa
en la idea de gobernabilidad, Es normativo el sostener que los
deben participar en las decisiones de poltica y proponer formas para elegIr
8 POLTICA, GOIlIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIOl'it:S
a los representantes en el gobierno. En estos casos queremos ensear o
cribir como deben actuar las organizaciones para lograr ciertos objetivos, que
ya hemos discutido. El lector puede controlar la correccin de nuestros
zonamientos o la validez de las propuestas de cambio en funcin de los pro-
psitos que en el texto sealamos como prioritarios para la organizacin.
B. LA ORGANIZACIN ES DETERMINADA,
PERO TAMBIN SE AUTOCONSTRUYE
, idea bsica (la propuesta) en la obra es que el crecimiento interno y
externo de la organizacin requiere una conduccin efectiva, una estructura
coherente y el desarrollo de su potencial productivo en un ambiente de coo-
peracin, y que esto no slo resulta de los planes y programas tcnicamente
correctos, sino tambin de los procesos sociales, culturales y polticos en la
organizacin. Los procesos en la organizacin estn guiados y controlados
por normas que intentan darle y eficiencia a las tareas, como los presupues-
tos o los planes de produccin. Pero en los comportamientos tambin influ-
yen aspectos no formales como las motivaciones y finalidades en los grupos
de las divergencias ideolgicas o las luchas por el poder. manera
que las explicaciones no pueden reducirse a los aspectos tcnicos o formales.
Las empresas deben entenderse como organizaciones complejas y no slo co-
mo instituciones econmicas.
Hablamos de organizaciones complejas por mltiples razones. Lo son
porque stas (escuelas, hospitales, municipios, fbricas, comercios, coopera-
tivas) deben actuar en un medio que es incierto y cambiante, de difcil
visin para sus directivos. Deben mantener relaciones con diversos actores
como competidores, dientes, proveedores, sindicatos, financistas, oficinas
de fiscalizacin o de regulacin externa. Son complejas porque en lo
no sus integrantes sostienen diversas prioridades, que se complementan y se
oponen. Esto ocurre con el inters de los accionistas, directores, gerentes em-
pleados y obreros, Ellos participan del mismo sistema, pero no todos estn
all por los mismos motivos y tienen prioridades diferentes,
Los problemas de decisin no slo radican en obtener informacin re-
levante y encontrar los caminos adecuados para alcanzar ciertos objetivos.
No es tan Los directivos enfrentan una realidad compleja que in-
1: El>rOQl'E DESCRIPTIVO y
duye: a) la incertidumbre, debida tanto a la masa de informacin disponi-
ble y su dispersin, como tambin a los cambios no previsibles en el contex-
tO, b) la ambigedad o dualidad en los caminas posibles debida a las dife-
rentes lgicas que coexisten en la organizacin (tcnica, econmica, poltica,
social) y la bsqueda de objetivos mltiples, c) el problema de las oposicio-
nes y contradicciones, debido a la disparidad fines e intereses que coha-
bitan en la organizacin.
No vemos estas realidades como desviaciones indeseables, como enfer-
medades o insuficiencias de la organizacin. RespectO de los aspectos exter-
nos se producen perturbaciones continuas (como nuevas demandas o ame-
nazas de la competencia) que surgen por la necesaria relacin con un medio
que no se controla. En lo interno, se trata de problemas que la organizacin
trae por su constitucin (por sus diferencias internas) o que sta misma ge-
nera en su bsqueda de mltiples objetivos. Es cierto que una parte de esta
complejidad se convierte en dilemas o encrucijadas que comprometen su fu-
turo, pero otros aspectos de la complejidad son una sealo advertencia que
movilizan la organizacin y la hacen innovadora.
Los llamados propsitos de la organizacin (educar, construir, curar,
promover ideas religiosas o polticas) se declaran, pero no siempre son guas
precisas. No determinan a la organizacin, no la hacen previsible, Se habla
de ellos, pero en el momento de decidir no siempre est claro cmo las al-
ternativas disponibles se relacionan con los propsitos y cul de ellos es el
prioritario en cada situacin. Por ejemplo, si en corresponde des-
pedir personal para reducir los coStoS o bien mantehlr el acuerdo social con
los obreros y conservar las fuentes de empleo. ",'f
Los propsitos ms generales (como la atencin mdica en un hospi-
tal) se enfrentan con una diversidad de intereses y demandas de grupos in-
ternos, Por ejemplo, la bsqueda de experiencia de los mdicos residentes o
las prioridades de la farmacia que reflejan el inters de los laboratorios (pro-
veedores) de productos medicinales. En su realidad cotidiana el comporta-
miento se basa en mltiples criterios, tales como: a) las ideas compartidas,
que le dan cohesin e identidad al conjunto, b) las razones dominantes, se-
gn establecen los factores de poder, y c) las pautas culturales y sociales que
los grupos construyen a travs de sus relaciones.
La organizacin no slo es diseo y proyecto, es tambin proceso. Hay
demandas y presiones desde distintos actores en el contexto y desde los pro-
9
10 POLITICA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZAClONF..s
pos integrantes de la organizacin. Satisfacer algunas demandas es tambin
dejar de lado otras. As, el pago de dividendos no siempre es una medida con-
gruente con los reclamos de mejoras en los salarios. Del mismo modo, los
que manejan los proveedores no suelen coincidir con la urgencia de
los chentes. Los Controles que hacen los organismos de fiscalizacin externos
son un: ayuda p'ero tamb}? un de demora en los procesos producti-
permite aumentar los rendimientos, pero tam-
bIen slgfllfica la raplda obsolescencia de los equipos y la necesidad de recu-
perar la inversionen Unplizo cada vez menor. .... ..
Otros factores de complejidad tienen que ver con el diseo de las estruc-
turas y procesos. Las formas o esquemas preestablecidos limitan las posibili-
dades, le dan rigidez a la organizacin. y sta debe moverse en un medio cam-
biante. internos, como la comunicacin, la motivacin y la
prodUCCin tIenen su propia lgica. En la prctica esto significa,- por ejem-
plo, que la bsqueda de eficiencia no va de la mano con las necesidades so-
ciales. Tambin hay ambigedad entre la estructura formal y las pautas cul-
entre la. personal y la especificacin de los puestos de
trabaJO. Las pOSICiones con autoridad formal se superponen COI1 los centros
de poder y de influencia (o liderazgo). En el marco de estas relaciones dua-
les, las partes se. (comparten visiones), pero tambin se alejan y
defienden sus dIferencias. El resultado es un equilibrio inestable.
Respecto de su entorno, podemos ver a la organizacin obteniendo re-
cursos, prestando servicios y colocando productos. O sea, creando su propia
demanda, y sta es su versin proyectiva o anticipadora. Pero tambin debe
enfrentarse con las presiones de un entorno que no conerola, en el cual debe
responder. a y reclamos. sta es su versin slo reactiva. Por ejem-
plo, la unIversidad abre nuevos cursos para cubrir el aumento en la matrCu-
la. Frente a la enfermedad, el hospital sale vacunar. La cada en las ventas dis-
para una campaa de publicidad. La organizacin atiende las perturbaciones
externas aumentando sus esfuerzos, incorporando recursos, adaptando su es-
tructura, pero tambin innovando Algunas organizaciones slo reaccionan o
se defienden, mientras que otras se adaptan y se renuevan (A. Etzioni, 1980).
las est:ucturas son rgidas y las culturas cerradas es difcil para la
. o.rgamzaclOn actuahzar sus procesos productivos, y por lo tanto pierde rela-
cin con las demandas de un contexto incierto y cambiante. En este sentido
las organizaciones tienen un problema de adaptacin o de congruencia COn el
CAPITULO 1: ENFOQUF; DESCRIPTIVO y NORMATIVO 11
medio ambiente. Pero eso no significa quo slo pueden vivir las
nes que mejor se ajustan al medio. Por ejemplo, el uso de la presin y el po-
der les permite (a algunas, muchas o pocas) controlar los en
lugar de ajustarse a ellos. Las empresas tambin negoc!ar o hacer
zas para orientar demorar o manejar los cambIOS en los mercados. Lo Inevl-
table para empresas, para otras es slo una d.e posibles.
La dinmica o el proceso de cambio en la orgamzaclOn t1ene que ver tan-
Jocon los cO
Ill
P0I1.entes planeados comoconotros factores que emergeny,
tes o imprevistos. Lo planeado es la coordinacin :ntre las
nas los recursos tcnicos y la informacin para onentar las accIOnes detras
compartidos, aplicando los criterios de. y eficacia. Lo emer- \
gente como un factor de la dinmica t1en,e .que ver a)
reacciones internas u oposiciones a las declslones de polmca, por ejemplo la\
resistencia desde los grupos informales a las medidas que los afectan, b) los
cesos externos que impiden avanzar con los planes originales, como la ap.arl-!
cin de una innovacin tecnolgica o la actitud agresiva de la competenCia. \
El hecho de que la organizacin su flexibilidad fr:nte a lo irr:- t
previsto o la puesta en marcha de fuerzas que se oponen a las medldas de la dl-, 1,
reccin son ejemplos de una capacidad para actuar al margen o:den esta-! f
blecido y lo planeado. An as (ya veces debido a ello) la orgafllzac:n 1, '-..
renovarse y mantenerse como un sistema viable. Si se desata una epIdemIa, :1: t,
hospital encuentra los Cafl1inos para enfrentar lo !mprevist?, se rearman eqUl- 1
pos mdicos para brindar la atencin de En este.sel:t1do de- ,
cirnos que el hospital se autoconstruye y es un VIable. Esto s!gfllfica que
es capaz de mantenerse an bajo condicion:s no La au- 1,
to-construccin se basa no slo en la potencia creat)va o Innovadora, SInO ram- }
bin en la capacidad crtica o reflexiva de la organizacin para reconocer sus '.
propios errores y aprender con la experiencia.
C. PUNTOS DE PARTIDA: LA POSICIN
DEL ANALISTA O DIRECTIVO
Esta obra. no busca la neutralidad o la indefinicin. Refleja una visin
sobre lo deseable y un enfoque particular sobre la realidad
Aunque tomamos distancia hablando "del" sistema o "la" orgamzaclOn en
,.
,t,
12 GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONFS
forma abstracta, nuestras ideas siguen estando en la base de la descripcin y
la propuesta. Nuestra posicin en ellbro parte de la necesidad de recono-
cer las diferencias, divergencias y oposiciones como parte de las relaciones.
Pero no para convalidarlas sino para estudiar la forma en que los procesos
sociales, culturales y polticos tambin pueden llevar al conjunto hacia pro-
yectos compartidos. Pensamos que aqu reside la necesidad de cambio en las
organizaciones para superar conflictos de origen.
No estamos detrs de un nuevo orden o formas de disfrazar el poder,
sino de nuevas bases para la comunicacin; el dilogo y la negociacin, tan-
to en el mbito interno de la organizacin como respecto a los actores so-
ciales en el contexto. Hay muchos otros enfoques posibles, quiz igualmen-
te legtimos, de acuerdo con la perspectiva o posicin preferida por los
analistas, consultores o reformadores. Un enfoque es un marco para obser-
var factores. de la realidad y una toma de posicin, una definicin de la or-
ganizacin deseaa. Los enfoques pueden ser ms o menos .amplios o espe-
cficos, pero siempre reflejan una idea prioritaria sobre los aspectos claves o
las cuestiones crticas de la organizacin. .'
En el plano de los modelos, E. Jaques (2000) ha desarrollado la idea de
"la organizacin requerida". Es un concepto que destaca la existencia de de-
mandas o condiciones que son naturales.y por lo tanto deben respetarse,
considerando tanto el carcter social de la organizacin como su bsqueda
de eficacia. Segn "el citado autor para. lograr forma de organizacin "de-
ben tenerse en cuenta un conjunto de principios relacionados con la natu-
r.aleza humana de las personas que trabajan. Organizar el trabajo de mane-
la gente pueda ejercer a pleno sus capacidades y trabajar'juntos en
cndiciones que fortalezcan sus vnculos y su confianza mutua".
El concepto de la, organizacin requerida no slo refiere a las relaciones
humanas en el trabajo. Tambin habla de las condiciones a respetar en cuan-
to al diseo de la estructura (la jerarqua), el ejercicio del liderazgo (trabajo
en equipo) yel nivel de las remuneraciones (diferencias y equidad). "Los
principios para la estructuracin establecen fa cantidad de niveles requeri-
dos en la organizacin como tambin las funciones que c(eben ser alineadas
en pda nivel organizativo, con sus correspondientes autoridades, tareas y
responsabilidades", La idea de la organizacil). requerida es una toma de posi-
cin en el sentido de afirmar que un principio "es natural" o que debe acep-
tarse como tal. En esta obra, dichos intentos de generalizacin tambin son
I

I

1
I
1: ENFOQl:E DF.5CRIPTI\O y 13
sometidos a discusin en lo que tienen de ideologa no declarada. La base
ideolgica del modelo influye no slo en la orientacin del anlisis (mirar lo
tcnico o priorizar las relaciones sociales), sino tambin sobre la naturaleza
las propuestas de cambio.
En el texto intentamos un enfoque que nos permita profundizar en
las relaciones y procesos, no en hechos aislados (como el xito). No pen-
samos quedarnos en la superficie, en la apariencia o los aspectos visibles
de la organizacin. En particular, queremos estudiar como las diferencias,
divergencias y oposiciones movilizan la organizacin, en lo explcito y lo
implcito. Por ello nos referimos aliado oscuro de la organizacin, a la sub-
jetividad y el orden simblico, Consideramos la organizacin como algo
continuo, pero tambin como una relacin cambiante entre orden y de-
sorden, entre distintos grupos y actores, entre las fuerzas instituidas en el
medio (como el aparato estatal) y las actividades cuestionadoras o institu-
yentes en lo interno.
Tambin partimos de la visin de la complejidad, la cual nos muestra
la organizacin como: a) un espacio donde coexisten grupos con fi-
nes e intereses tambin distintos, y esa misma diversidad es la que desplaza
a la organizacin de sus propsitos declarados (o fundacionales), b) un sis-
tema social abierto que interacciona con otros actores en el contexto, que
influye sobre el medio ambiente, pero que tambin es perturbado por las
presiones y los cambios ambientales que no controla, d) un sistema con pIa-
nes y proyectos, que decide en forma racional, pero cuya estructura real pre-
senta relaciones ambiguas y procesos contradictorios, con fuerzas que man-
tienen el estado de cosas y Otras que la movilizan hacia el cambio, hacia su
reestructuracin (concepto de auto-organizacin).
Nuestra preocupacin no son los modos de gestin que permiten au-
mentar la eficacia o productividad en los procesos a cl!alquier costo. Frente
. a los problemas complejos de la organizacin el enfoque gerencial preocu-
. pado por la racionalizacin, la eficacia o la optimizacin en el uso de los re-
cursos no alcanza, porque carece de conceptos para enfrentar los dilemas de
fondo de la organizacin, cuestiones que hacen a las polticas de gestin, ms
all de las decisiones de. marketing, finanzas o tecnologa. Proponemos el sal-
to hacia el enfoque de gobierno, porque es all donde se trata con las cues-
tiones de legitimidad, participacin, y representacin en la conduccin yen
las decisiones de poltica.
14 POLTICA, GOBIERNO Y GERE'\CIA DE LAS ORGANIZACIONES
, .En a las propuestas, no buscamos sorprender con soluciones
magICas, formulas o recetas salvadoras. En cambio, analizaremos yexplica-
remos de manera fundada los procesos a travs de los cuales la organizacin
se y acta como un sistema viable en el marco de una realidad com-
pleJa, y oomo puede mejorar en el sentido de los valores sociales y cultura-
les. No se trata slo de lograr sino de hallar un modo de existir y
en el de fuerzas diversas, en una organizacin creativa, que sea
vlVlble para los mt:grantes y socialmente deseable para la comunidad ..

D. EL MAPA CONCEPTUAL DE LA ORG4N:IZACIN
. ..
En este punto nuestra intencin es ofrecer al lector un mapa (diagra-
ma) con los elementos, relaciones y propsitos que conforman
la orgalllzaclon tanto en su interior como en sus intercambios con el con-
texto. No de hacer una fotografa. An cuando las convenciones
del lenguaJe nos llevan a decir que la organizacin "es as", nosotros sabe-
mos ,que el mapa es slo uno de los posibles modos de describir su funcio-
Es de desde nuestro punto de vista (ima-
gen o const:ucclOn), pero tambin bajo los supuestos o pautas culturales
que compartimos con otros analistas y observadores (que mencionamos en
el texto).
Nuestra no intenta ser un reflejo fiel o espejo de los hechos
una neutral u "objetiva'. El modelo de organizacin no de-
Ja de ser una imagen propuesta (una distincin) y tambin una explicacin
que dan:os sobre los o la intencionalidad de los individuos y gru-
pos que la orgamzaCln. Son propsitos y funciones que asignamos
a las aCCIOnes en la Asignamos porque la imaginamos desde
como de recursos e ideas dominantes que estn cum-
p\endo una mlSion. En este sentido K. Morgan (1991) ha escrito sobre
nuestras "imgenes de la organizacin". De all que en el punto anterior
hemos aclarado nuestros puntos de partida. .
, . Como obs;rvadores o analistas decimos que la organizacin tiene pro-
que esta produciendo y lo hace de un modo determinado. Con esta
mIrada. heternoma tambin decimos que tiene necesidades y que se adapta
al mediO. Adems, hablamos de la organizacin pero slo estamos trabajan-
LAI'IIl"1..V 1: E';WQUE DE;CRIPTIYO y :-;ORl\IATlYO 15
do con un modelo o simplificacin de ella, y no con su realidad completa. Es
una simplificacin porque "la palabra no es la cosa nombrada, ni los mapas
son el territorio" (K Weick, 1979). Distinguimos lo que consideramos sus
aspectos (variables) relevantes y la relacin entre ellos. Construimos eLmo-
delo desde un enfoque y un nivel de anlisis. De manera que nuestra descrip-
cin y explicacin de las organizaciones no es la mejor o la ms correcta, si-
no una que corresponde al enfoque utilizado.
Debemos tener en clro que utilizamos modelos o representaciones y
que ellos (como la realidad) siempre son incompletos. Adems, debemos
aclarar si estamos describiendo o bien proponiendo cmo "debera ser" la
organizacin. Cuando pasamos al diagnstico decimos que la organizacin
es ms o menos pertinente respecto a ciertos fines y valores que nosotros le
reconocemos o asignamos al sistema, tales como su "misin" o su "razn de
ser". Tmbin los directivos hablan de estos fines. Pero en el momento de la
decisin intervienen otros parmetros y otras condiciones. En medio de sus
urgencias cotidianas (la lucha por sobrevivir) los integrantes suelen tomar
distancia de 10 deseable y se ubican en el dominio de lo posible,
En la tarea de describir y explicar esta compleja realidad nuestro ma-
pa conceptual o gua de conceptoS bsicos sugiere al lector las siguientes
ideas respecto de la estructura, los procesos y las relaciones en las organi-
zaciones:
1)
2)
la organizacin existe como sistema abierto respecto del msdio
(hace intercambios con l). Pero tambin tiene procesos de cierre,
en la medida que los grupos que la componen protegen sus inte-
reses y la propia organizacin desarrolla su cultura y sus rasgos de
identidad. La rea1idad nos muestra un sistema que interacciona
con el medio pero que no es determinado por l ni se adapta en
forma pasiva, procesa los cambios externos y negocia con el entor-
no para mantener sus propias condiciones.
la existencia de unidades, reas o sectores no slo como divisin
de recursos y tareas sino tambin como grupos con sus modos de
pensar y estrategias diferentes, que tambin mantienen relaciones
con actores externos en un contexto especfico (con proveedores,
clientes, competidores, usuarios, oficinas pblicas). Ello explica la
tendencia de cada rea hacia su autonoma, su lucha por una par-
16 "PoIJncA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONt:S
te creciente de los recursos (el presupuesto) y por un lugar priori-
tario en el gobierno de la organizacin.
3) existen mltiples propsitos, no siempre compatibles, que operan
tanto en el nivel de la organizacin en conjunto como en las reas
o unidades componentes. El sistema tiene racionalidades domi-
nantes que orientan sus decisiones y medidas de gobierno, corno
optimizar la inversin en una empresa de negocios, pero al mis-
mo tiempo debe resolver sus problemas de supervivencia en un
ambiente incierto y agresivo (la presin de la competencia en el
mercado), y atender los diferentes y cambiantes y demandas
de sus (individuos y grupos).
4) la presencia e influencia simultnea y no siempre congruente de fac-
tores polticos, culturales, sociales y econmicos, que atraviesan la
estructura. influencia se cruza con las realidades de la pr9pia
organizacin, con su lgica interna de funcionamiento. La relacin
puede ser tanto complementaria como opuesta. Este proceso se
identifica con el concepto de atravesamiento de la organizacin por
el orden instituido. Por ejemplo, las creencias religiosas y polticas
en el contexto se proyectan al interior de la empresa y pueden ser
contradictorias respecto de las condiciones de trabajo.
5) la estructura es la forma en que la organizacin se articula en lo
interno para coordinar sus actividades detrs de sus fines, pero
tambin para atender las cambiantes demandas del contexlp y la
presin de sus grupos de poder internos. La estruCtura es
de relacin establecida entre los componentes y sus tareas
dad y responsabilidad) que se complementa con la red de comu-
nicaciones y el presupuesto (asignacin de recursos).Es un diseo
o esquema ms o menos efectivo, en la medida que logra repre-
sentar tanto las estrategias y tecnologas de la organizacin como
la diversidad de los contextos en que acta cada uno de sus com-
ponentes (o unidades de estructura).
6) la coexistencia de un orden racional (criterios de eficiencia y eficacia)
con una realidad construida sobre la base de imgenes, ilusiones y
fantasas. La organizacin es a la vez un espado social (necesidades e
humana) y tcnico (exigencias de la produccin). Un es-
,
I

I
1
CAPiTULO 1: ENFOQCE DESCRIPTIVO y 17
pacio donde se busca una integracin ms o menos congruente, en-
tre la razn (en los procesos decisorios) y la sinrazn que aparece "en
los aspectos emocionales. Existe un proceso integracin (como
tambin una brecha o desajustes) entre los objetivos o normas de pro-
duccin y los procesos sociales y culturales.
7) la existencia de un contexto de significacin compartido por los
integrantes. No slo vemos un esfuerzo conjunto en las tareas de
la organizacin, sino que tambin se comparten expectativas, se
interpretan los hechos'cotidianos en una forma congruente, aun-
que no igual. (Esto a pesar de las divergencias entre los grupos de
inters). En las comunicaciones cotidianas encontramos premisas
que operan en el nivel de lo implcito y no se discuten. Son parte
del "mundo que se da por sentado" en la organizacin. Los indi-
viduos afirman: "sta es la forma en que las cosas se entienden
aqu". Respecto de los smbolos y signos, que "hablan el mis-
mo lenguaje".
En nuestra descripcin de la organizacn no decimos que sea un con-
junto de individuos que se asocian o trabajan unidos para lograr objetivos
que se comparten en un contexto determinado. Con esto enfrentamos una
postura tradicional que le adjudica intenciones y necesidades a los sistemas.
En realidad no estn describiendo al sistema sino el inters de sus directivos.
Por ejemplo, la definicin de A. Stinchombe (1965), para quien orga-
nizaciones se caracterizan por un conjunto de relaciones sociales estables
creadas deliberadamente, con la intencin explcita que siempre se. alcancen
ciertas metas o propsitos especficos".
Para nosotros los planes que reflejan esos propsitos son una estrategia,
una manifestacin de las relaciones de poder y saber. planes tienen un
valor relativo a la hora de explicar las acciones. Vemos ia organizacin como
una trama de relaciones viables, con resultados que son aceptables en su con-
texto (por los ciudadanos, clientes). Debemos salr de una visin
meramente prescriptiva o simplista. R. Hall (1983) ha escrito que "un en-
foque que mire las decisiones y acciones como un simple ordenamiento al-
rededor de objetivos'o presiones ambientales, es ingenuo".
En la Figura 1 presentamos un modelo o mapa conceptual de la orga-
nizacin "posible, en el cual se destacan las siguientes ideas:
18 POL1TICA, GOBIERNO y GERID>C1A DE LAS ORGANIZACIONES
a) la estructura como una articulacin de reas espe::ializadas vincu-
ladas entre s por el flujo de informacin, procesos de produccin
y pautas culturales. En el mapa las reas son: Produccin (D,
F); Capacidades y recursos (G, H, 1); Administracin (J, K, L);
Comunicacin institucional (M, N, O).
b) la relacin de las reas entre s y con el medio externo a rravs de
las redes y espacios de articulacin, por las cuales fluye la comu-
nicacin, los recursos, productos y servicios de la organizacin. La
relacin implica redes, tareas conjuntas, lugares de intercambio
(espacios compartidos), comunicaciones.
c) un nivel donde convergen las tareas de Poltica, Gobierno y Geren-
General (rea de conduccin). En esta rea de conduccin se
y se articulan las decisiones globales como los planes, es-
trategias del sis[ema, lneas de poltica, la estructura, el presupues-
ro, las relaciones con socios, accionistas y entidades externas.
d) la existencia del medio pertinente que corresponde a cada rea por
sus relaciones cotidianas (MPE en la Figura .1), por ejemJ?lo la re-
lacin entre finanzas-bancos, personal-sindica-
ros. En este medio cercano o pertinente las reas hacen sus inter-
cambios r transacciones especficas. Los medios tienen diferencias
en cuanto a sus reglas y formas de comportamiento.
En este mapa conceptual un rea es un espacio que se distingue por va-
rias razones. Son mbitos con ciertos fines (declarados y compartidos)..con
recursos especficos r tambin con una lgica que los diferencia (sus propios
modos de pensar). Dichas reas tienen autonoma relativa, porque 'su exis-
tencia depende de su articulacin con otras reas y el exterior. Si se aislan pue-
den desaparecer. Tienen sentido como parte de una organizacin, que las ne-
cesita. reas le dan realidad a la organizacin (a travs de sus operaciones),
pero tambin son articuladas por ella (por la estructura). La Figura 1, como
modelo, imenta ambos movimientos de autonoma e integracin.
En la misma organizacin coexisten, se cruzan o interaccionan reas y
procesos qUe son diferentes aunque pueden estar orientados hacia el mismo
producto o servicio final. Son diferentes las actividades de produccin, fi-
nanzas, comercializacin y personal. No slo son actividades distimas en tr-
CAPTULO 1: ENFOQUE DESCRIPTIVO Y NORMATIVO 19
minos tcnicos, sino que en esas reas se viven realidades diversas y ellas se
relacionan con distintos contextos. Hay quienes estn en una relacin cara
a cara con otras personas, y otrOS miembros que trabajan con las materias
primas. Estn quienes razonan en el futuro y quienes viven en el aqu y el
ahora. Me refiero a las siguientes realidades diferentes:
a)
b)
c)
un mundo formado por objetos, instrumentos y conocimientos
que se vinculan con la maquinaria, los mtodos de trabajo y las
tecnologas fsicas, donde se piensa en base a la economicidad, la
productividad y la en los procesos.
un mundo de relado"1es sociales donde los integrantes actan pen-
sando en afinidades1- diferencias y donde ellos emplean el poder
y la persuasin para sostener sus razones y emociones.
un mundo de signos y smbolos donde coexisten lo literal y 10 con-
notado, el significante y 10 significado en los mensajes y las comu-
nicaciones. Aquello que se dice, y tambin lo sugerido.
Para actuar en esos mundos como integrantes de la organizacin, los
individuos desempean roles y funciones. Ellos tambin deben actuar en
forma razonable, es decir, enrender las diferentes lgicas e intereses que <:
mueven en los distintos mbitos que constituyen la organizacin. Hay Ji-
versas prioridades y formas de pensar segn las reas. Por ejemplo priorizar
la productividad, las demandas de los usuarios, los requerimientos de la tec-
nologa, los compromisos con los proveedores, las necesidades de fondos,
etc. Entender la organizacin es comprender estas diferentes formas de ha-
cer y pensar y sus formas de relacin. Existen actividades ms orientadas ha-
cia la tecnologa, las materias primas, los recursos financieros, los produc-
tos, los clientes, el mercado, las capacidades humanas. El concepro de
organizacin refiere a los modos de integrar esos espacios, tareas y priorida-
des, pero ello no implica que se anulen los rasgos diferenciales. La organiza-
cin es una articulacin entre lo especfico y lo comn a todos, entre los in-
tereses sectoriales y los propsitos generales.

1
; .
20 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

=I
,...

"o
... ,
:
( '.
v".' r'
':i
" ..
!
Contexto
MPEV
(Medio
especfico)
MPEIV
Referencias
*
*
rea (1 - 1)
Conduccin
rea (2 - 11)
Produccin
rea (3 - 111)
Capacidades
y recursos
A. Poltica
B. Gobierno
C. Gerencia
D. Operaciones
E, Comercial
F: Desarrollo
G. Personal
H. Finanzas
L Servicios
MPE 11
*
REA 2
1
(Global)
*
MPE 111
rea (4 -IV)
1, Planeamiento
Administracin
K. Informacin
L. Control
rea (5-V) M. Relaciones
Comunicacin
N. Imagen
Institucional
0, Promocin
Contextos
Medio especfico
Medio global
Interseccign *
rea - me io
Figura 1. Mapa conceptual de la organizacin (reas, funciones y contextos).
')I'\<'('-,r-
i...: " " 'J CAPTl'LO 1: DESCRIPTIVO y NORMATIVO 21
Las reas, los secrores y espacios especficos, no slo son diferentes en un
sentido tcnico y cultural en cuamo al conocimiento compartido, los mro-
dos utilizados, las ideas y creencias que prevaleceD en dichos ambientes, Tam-
bin son desiguales en cuanto a su peso poltico en la organizacin, y esto in-
fluye en los procesos de cambio. En un hospital los mdicos tienen ms
presencia que los comadores en la definicin de los propsitos de la organi-
zacin, Tambin es visible el distinto peso de la burocracia en una oficina p-
blica comparada con una empresa de transportes. En tm centro cultural el
apoyo administrativo no suele ser tan prioritario (en sus recursos y peso po-
ltico) como sus reas de comunicacin y de relaciones comunitarias. La l-
gica o los criterios dominantes en dicho centro pasarn (normalmeme) por
las prioridades de carcter educativo y de difusin culturaL Es razonable que
en una fbrica el nfasis est puesto en los procesos de transformacin, el va-
lor agregado y la optimizacin de la relacin insumo-producto,
Esta coexistencia significa que hay sectores que prevalecen (factores de
poder), al tiempo que otros son desplazados o marginados de la decisin po-
ltica o medidas de gobierno. Esto hace que la organizacin se vaya alejan-
do respecto de los propsitos fundacionales, de sus equilibriosinidales. Es-
te cambio puede ser positivo o negarivo para los integrantes o el medio social,
Por ejemplo, las estrategias de poder hacen que un peridico abandone su
condicin de medio de comunicacin y se convierta en un vocero de em-
presas o un grupo de presin. Debemos entender cmo las tensiones y las
presiones desgastan o agotan al sistema, consumiendo sus enrgas y recur-
sos en actividades no productivas, Pero tambi'q' estas crisis tienen un senti-
do constructivo cuando dan a luz los existentes y son una fuen-
mnllllll
CULTURA,PROCESOS 205676
Qu significa decir que una organizacin .existe y acta? En qu sen-
tido un hospital funciona o es real? No basta con un acta fundacional, un
estatuto o la reunin peridica de personas que dicen pertenecer a un gru-
po. La organizacin existe en tamo que hay formas y relaciones internas que
le dan regularidad a los comporramiemos, que, por lo tanto, ya no depen-
22 GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIOI'iIlS
den de motivos o fines individuales. Vista desde afuera la organizacin tam-
bin se distingue por su carcter productivo, por sus prestaciones, su oferta
de productos y servicios hacia el medio externo.
Desde el punto de vista del comportamiento existe organizacin porque
se dan esfuerzos articulados y regulados. Desde la perspectiva de la produc-
cin hay un resultado nuevo, un valor agregado que surge de la coordinacin
de los esfuerzos. Desde el punto de vista de las relaciones sociales y laborales
existen la autoridad y el poder reconocidos por los integrantes, En este senti-
do la organizacin es una realidad nueva y distinta a sus omponentC::s.No s-
lo por lo que produce, sino tambin por sus relaciones de autoridad y poder,
sus normas y procedimientos. Es la idea de la cohesin, de la continuidad y
de la actividades orientadas en uno o varios sentidos (dirigida).
En la descripcin yel anlisis de la organizacin decimos que hay ele-
mentos o y tambin rasgos o caractersticas. Algunos son ca-
pacidades humanas, como los aportes de los individuos y grupos que la com-
ponen. OtrOS son recursos fsicos, como los equipos productivos. Otros son
conocimientos disponibles, como la informacin, los mtodos o tecnolo-
gas. Pero la descripcin o la referencia a la organizacin tambin recurre a
ideas o conceptos que permiten definirla, hablar de los elementos que la
componen y de su funcionamiento. Por ejemplo, cuando hablamos de los
objetivos, la la cultura y los procesos "de yen" la organizacin.
Es que ocurren, que la componen y que tambin son producidos por
ella, Esta es la iJea de la organizacin recursiva, que produce los elementos
que la componen (Etkin y Schvarstein, 1989).
, Se trata de ideas y conceptos que son conocidos y compartidos por los
mtegrantes, que forman parte de sus acuerdos y comunicaciones. No son
cosas u objetos que se adquieren, que se traen de afuera (de la mente del di-
seador o fundador) y se instalan en la organizacin. Son ideas que hablan
de actividades necesarias para la operacin del conjunto y que distinguen o
identifican realidades diferentes. Por ejemplo, el concepto de objetivos re-
fiere a las intenciones y los resultados deseados, la idea de estructura nos ha-
de formas y relaciones. No es que la organizacin "los tenga, como
dispone de mercaderas o edificios, sino que son una capacidad o conoci-
miento que a su vez refieren a una realidad manifiesta o subyacente.
, La organizacin "tiene" propsitos generales que, segn dicen di-
recnvos, guan sus decisiones. Esos propsitos se expresan de manera ms
concreta en objetivos y metas que deben alcanzarse a trays .(Lm-
Una forma clsica de expresin es definir los productos, sernOl
1
S l'
1
., b' d c 11teXW deter-
prestaciones que a organIZaCIn se propone rlO ar en un o ,
minado como la cobertura de accidentes en una empresa de seguros, bdl-
fusin de informacin desde un peridico, o la recaudacin" de-
una oficina pblica de impuestos. Los objetivos 110 existen a PriOri, 110 Sl111
un recurso externo, copiado O importado, sino que surgen de un
cisorio y deben ser reconocidos yaceptados para operar como tales. ::-e d",-
finen a travs de los mecanismos que son propios de la poltica, como:-1 de-
bate, las negociaciones y acuerdos entre los diversos grupos (con sus hiles e
intereses) que componen la organizacin. .
En teora y como "deber ser", los objetivos se utiliz.m C0111<: gUla
orientar las decisiones en la organizacin. Los objetivos (comp;U'udos) rd1L'-
jan la unidad y el acuerdo, en el marco de la diversidad de fW!l'z;:$ ,que ope-
ran en la organizacin. Se dice que las decisiones y acciones condl;lIl;iS
. " ' . t' ,t\,)s El
raCIOnales en el sentido que se relacIOnan con esos prop sItOS y o '11:
concepto de objetivos se refiere al conjunto y no se confunde los hiles
individuales de sus integrantes. Resolver en contra de los obp;!t1\'os e$ un
ejemplo de desviacin, trasgresin o desplazamiento. No decimos que dio
1 d
" el . d I)I'OCI:.'SO de
ocurra, sino que es una sea e CrISIS, o comienzo e un r
c;lmbios. Esto es parte de la visin sistmica de la organizacin,. l'S-
1
") l b" e 1I11C1'l1111Cll-
ta misma modifica o renueva (frente a a cmls os o Jetlvos qu '.
te han orientado su accin. 1
Pueden darse como ejemplos: los objetivos de educar, en la
brindar salud en el hospital, predicar la fe en una iglesia, fijar pohnca: tI-
1 d
t: di" l' 'l:,l!C'lr
nanceras en un Banco Centra, eren er e terntqrIO en e eje , , .-
leyes y dirimir conflictos en los tribunales, promover las actvid,ldes
les y deportivas en un club, brindar la posibilidad de la lectura una bl-
, . b ", los porqm:
blioteca. No hay entonces obJetiVOs en a stracto o por SI so " ,
. 'd l' '. d .' , o expresiOIl de
eXIsten y se entlen ,en en e marco e una orgamzaclOn, com :, ,
un proyecto y una actividad de conjunto o compartida. La
persigue los objetivos que ella construye o se propone, sabiendo que tun-
dona en un contexto. . " \.,
Otro concepto bsico es el de cultura. Al ingresar a la organlzaClOn os
individuos son educados y entrenados en ciertas formas de pensar Y de co-
, ' ) 'd' d"d 1 'T'ambin anrcn-
mUOlcarse (lenguaje que son compartl as, no 10 IVI ua es. 1; r
'.
,1I'9;"
24 POLTICA, GOlllERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
den formas de hacer (mtodos y tecnologas) y de actuar que se consideran
correctas o deseables en el grupo social. A estas formas se refiere el concep-
to de cultura. Son rrugos de la cultura: el saber compartido, la idea de la ayu-
da mutua (o de la competencia), las creencias religiosas, la visin de la em-
presa como una familia, los ritos, ceremonias y smbolos, el inters por el
dinero, el culto hacia la persona del dueo, el rechazo hacia los extraos.
Lo importante de este elemento de la realidad organizacional es su in-
fluencia sobre los comportamientos y su carcter diferenciador de la organi-
zacin. Es parte de la llamada realidad intersubjetiva de la organizacin, una
realidad(creencias, mitos, ceremonias, valores, tradiciones) que es construi-
da, conocida y compartida por los integrantes. Son elementos que permiten
distinguir a la organizacin en su conjunto, pero que tambin admiten va-
riaciones internas. Variaciones que crean brechas en la misma organizacin.
Como la existencia de micro-culturas en las reas espedficas de la organi-
zacin. Por caso, las diferencias entre los esquemas mentales de los economis-
tas en el sector finanzas respecto de los asistentes sociales que ~ r a b a j a n en el
rea de personal de la misma empresa. .
Al referirse a la cultura de los grupos E. Schein (1988) habla no slo
1
de los conocimientos disponibles (el saber existente) sino tambin de los I
componentes no manifiestos o ms profundos de los comportamientos,
como los prejuicios, supuestos, mitos, creencias y valores compartidos por
los miembros. Al definir la cultura, dicho autor refiere a "las presunciones ;
bsicas subyacentes, que se construyen en el tiempo, que tienen la capaci- 1
dad de influir sobre los comportamientos y son enseadas a los nuevos I
miembros como las formas correctas de pensar y actuar en la organizacin",
Como observadores decimos que esa cultura es fuerte o dbil, arrasada o
actualizada, parricpativa o elitista, democrtica o autoritaria. Si bien indi-
viduos y.grupos "son parte" de la cultura vigente y la conservan, tambin
surgen actitudes crticas o renovadoras, que promueven el cambio en las .
premisas existentes.
La cultura no se explica slo por factores internos. Hay una nteraccin
y tambin influencias desde el contexto (desde instituciones como la fami-
lia, la religin o la educacin). Pero lo caracterstico de la cultura es el mo-
do de procesar esas influencias externas en lo cotidiano, bajo las condicio-
nes de la propia organizacin (sus propsitos, recursos y necesidades). As se
construye la nocin de lo importante, lo deseable y lo peligroso para la con-
CAPTUI.O 1: ENfOQUE DESCRIPTIVO Y NORMATIVO 25
rinuidad de dichos grupos sociales. Si bien la cultura es construida, tambin
es cierto que sus rasgos prevalecen sobre los modvos individuales. Estolle-
va a crear ciertos climas o ambientes en la organizacin (dominantes) ms
abiertos o cerrados a la innovacin, ms permisivos o represivos hacia los in-
dividuos. ms informales o burocrticos en sus procesos. Estas diferencias se
hacen norables por ejemplo, en el momento de la fusin entre empresas (una
corporacin annima y una nacional familiar), aunque ellas se dediquen al
mismo negocio. . ___ .'...
En cuanto a la estructura, es un concepto que refiere a las formas de
relacin entre personas y actividades en la organizacin,: Hay diseos o for-
mas previstas (lo establecido) y tambin modos de relacin tal como estn
operando en la prctica. O sea, que podemos distinguir entre las estructu-
ras formales (declaradas) y las emergentes. El concepto refiere a la forma en
que se divide y asigna el trabajo (la especializacin de tareas), y tambin a
las relaciones a travs de lneas de autoridad y redes de comunicacin (la
coordinacin de tareas). En una escuela se distingue entre las reas de ense-
anza, investigacin, administracin y relaciones con la comunidad. Las
reas o sectoresse comunican entre s y estn coordinados por la Direccin.
Al pensar en la estructura estamos imaginando el lugar que ocupan las par-
tes y sus relaciones con el exterior. As, el rea comercial se relaciona con los
dientes; el de compras, con los proveedores y la tesorera, con los bancos.
E! concepto de estructura da idea de un orden o articulacin entre tareas
o funciones. Es un orden que sigue uno o varios criterios, tal como dividir por
productos, por funciones o por zonas geogrficas. La idea de estructura nos
sugiere que los componentes no se mueven libremente, sino siguiendo ciertas
normas o pautas de relacin. Se habla de la estructura para hacer referencia a
una disposicin de las tareas y funciones que est ms all de las opiniones o
las preferencias personales, pensada en funcin del conjunto. As, un gerente
de crditos debe actuar en el marco de las normas y prcedimientos que regu-
lan su funcin en el Banco. Es lo que se espera de L El diseo considera la
vinculacin de la funcin de crditos con otras funciones en el Banco por
ejemplo, con la tarea de obtener fondos en el mercado.
En cuanto a los distintos diseos, es posible hablar de formas ms rgi-
das o flexibles, transitorias o permanentes, centralizadas o dispersas. La es-
tructura opera en un medio ambiente incierto y cambiante, y es una forma
de coordinar las tareas de diversos grupos con sus propias lgicas. Como las
26 POLiTlCA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGAiXlZACIONES
diferencias que existen en la escuela entre los docentes, los estudiantes y los
burcratas.
La estructura no hace desaparecer esas diferencias (que son normales)
sino que trata de hacerlas compatibles respecto de los propsitos ms gene-
rales de la organizacin. Tambin refleja las estrategias o prioridades de la
Direccin frente a las demandas del contexto. Esto significa que existen di-
vergencias y oposiciones en las relaciones internas. De ello no resulta el de-
sorden, sino un proceso continuo de adecuacin o ajuste de la estructura a
las nuevas realidades. Hay un momento de diseo, que tiene que ver con el
planeamiento de la organizacin, y tambin un prpceso de ajuste, que se ori-
gina en las propias brechas u oposiciones de la e;nuctura.
Otro concepto fundamental es el de y refiere a la organiza-
cin en movimiento, a las actividades que se cumplen en forma recurrente.
Es decir, actividades (compras, sel:ccin de personal, produccin, Gontro]
de calidad) que se realizan de manera continua, que no tienen un comien-
zo y un fin establecido. No son un episodio o un suceso aislado, tienen que
ver con la continuidad del sistema. La idea de procesos tambin refiere a ta-
reas que buscan o generan sus propios recursos para sostenerse en el tiem-
po. Su inicio no depende de una decisin externa, existen en tanto el siste-
ma funciona. En este centido la sentencia judicial es un acto que forma parte
del proceso continu"Jo de administrar justicia.
posible describir los hechos ubicndolos en el marco de un proceso,
diciendo que forman parte de L En particular cuando vemos congruencias
en sus efectos. As, se puede afirmar que incorporar nuevo personal es par-
te de un proceso de renovacin y crecimiento de la organizacin. No es que
"ese" proceso exista en s mismo, que el crecimiento funcione como una fuer-
za independiente. Porque el concepto de crecimiento implica considerar
mltiples factores y ponerlos en relacin. Luego de ello-decimos que hay un
proceso cuando le encontramos razones y sentidos. El hablar de proceso nos
permite explicar la dinmica o el cambio. Puede darse por una circunstan-
cia (el acontecimiento), pero tambin por un conjunto de actividades enca-
denadas entre s (procesos).
En un sistema existe 'una idea de mantenimiento, de produccin y de
intercambio con el medio, de manera que las tareas se reiteran en forma de
ciclos continuados, no son hechos aislados, no comienzan y terminan. Tal
es el caso de los procesos de compras y produccin en una fbrica o las ac-
CAPiTULO 1: ENFOQUE DESCRIPTIVO Y 27
tividades de enseanza y aprendizaje en el aula. Mirando la organizacin co-
mo sistema social (Katz y Kahn, 1977) se pueden distinguir entre diferen-
tes subsistemas y procesos: conduccin, abastecimiento, produccin, admi-
nistracin, comunicaciones y control. En los procesos se renen o confluyen
la capacidad humana con los recursos materiales, la energa y la informacin
para obtener un resultado necesario a las partes y el sistema.
El concepto de proceso refiere a actividades que se realimentan a s mis-
mos, es decir, se reinician o recomienzan en forma continua como ocurre
con los proesos de comunicacin entre los componentes de un grupo. Tam-
bin podemos decir que avanzan en un sentido (que no van a la deriva), que
aumentan o disminuyen, que son positivos o negativos, que ayudan al cam-
bio o que mantienen un estado de cosas. Por ejemplo, el proceso de control
refiere a las tareas de informar y evaluar los resultados yel cumplimiento de
normas (entre otras funciones). Sin los procesos de control, la organizacin
no tendra lmites ni seales sobre situaciones anormales, y las decisiones de
correccin dependeran de acciones aisladas. Ms adelante, en el captulo so-
bre "la organizacin en marcha", ofreceremos una tipologa de los procesos,
segn la funcin que desempean en el sistema.
stoS y otros conceptos son importantes para el anlisis y el diseo de
la organizacin, pero hemos marcado el peligro de verlos como objetos o co:-
sas, de separarlos de su contexto (donde tienen sentido) o tomarlos como
elementos (o recursos) que se pueden trasplantar de una a otra organizacin,
como el intento (conceptual y fsico) de llevar un lder y sus procesos de co-
municacin desde un Banco hacia una Fundacin contra la pobreza. Tam-
poco se puede afirmar que "una" estructura es la mejor. Bajo ciertas condi-
ciones tambin puede ser la peor. Esto no nos deja indefensos, sino que
marca la necesidad de ubicar el concepto en una organizacin precisa. Mien-
tras tanto, es una abstraccin.
Otro peligro es asignar a los conceptos el carc.ter de causa o de efecto,
sin considerar el campo de fuerzas en el cual son aplicados, como decir que
mejorar "li' motivacin tambin lleva a aumentar la produccin. O sostener
que "los" objetvos explican las decisiones directivas, o que "la" estructura de-
pende de la estrategia. Tan1bin es incorrecto sostener que "la" cultura influ-
ye o que es manejada. Construir un modelo explicativo requiere considerar
la interaccin entre conceptos y explicitar un contexto concreto, el tiempo y
en que se aplican. Para que se entienda el concepto tambin es impor-
28 POLTICA, (;OBIERNO y GERENCIA DE LAS ORG":'<IZACIONES'
tante aclarar nuestra posicin o enfoque de la realidad: si hablamos como ana-
listas, consulrores, directivos o reformadores.
Un directivo puede observar que la empresa reacciona en forma lenta
a los cambios en la y decidir que debe reformarse la estructura. Le
preocupan los sntomas y los resultados y no admite largas explicaciones so-
bre el concepto de estructura. Ordenar que se compre otra tecnologa, se
redefinan las tareas o se capacite a los empleados. Es probable que esos cam-
bios no sean efectivos y no resuelvan la falta de adaptacin al mercado si al
mismo tiempo no se analizan las relaciones con otras realidades de la em-
presa. Por ejemplo, las formas de seleccin de personal o los sistemas de re-
muneracin deben verse en su relacin con elementos de la cultura, como
los valores, mitos o creencias dominantes.
Dar un concepro es hacer una distincin, focalizar para saber sobre qu
hablamos. El concepto es una abstraccin (estructura, objetivos, liderazgo)
no es causa ni consecuencia, no es un objeto concreto, ni funciona de ma-
nera aislada. S queremos asignarle un sentido o tratarlo como una fuerza,
debemos entenderlo en el contexto de la explicacin.
I
, I
,
CAPTULO
LA ORGANiZACIN 2
y EL ENFOQUE DE SISTEMAS
A. RELACIONES ENTRE LAS PARTES
y EL TODO
A lo largo de la obra hablamos deJa como unidad que ac-
ta, que toma decisiones y adopta comportamientos que no son a
las acciones de sus individuos. El concepto y la realidad de la o}:ganizacin _
funcionando significa que en ella existerJ.

-orgnizativa. Significa que esa accin (como fabricar una pieza) no es la vo-
persona aislada (el capataz) sino un acto que se realiza en el
marco de un proceso conjunto, donde se articula su creatividad con las in-
fluencias de su medio laboral (la fbrica y su grupo de trabajo), Esto no anu-
la que existan divergencias y que ellas tambin sean parte de la realidad or-
ganizacional (el tema de la complejidad).
El hospiral, negocio, escuela, partido poltico o fbrica, operan co-
mo un ente o unidad en un sentido jurdico frente -a terceros, y porque
actan y toman decisiones que oblig"an a sus componentes. Tambin de-
cimos que la organizacin como "tiene"
ra, o presta seryic19..s_:. .componentes
forman unae.nt.idad en cuyo mbito estn relacionados, actan en forma
-cocirdiada: siguen normas y comparten ciertos valores. En este sentido
!:medec[CTiS"e"que los mdicos "pertenecen" a un hospital y que esa orga-
nizacin (como conjunto) brinda atencin mdica a los pacientes. A la
-", Jt .....
30 POLITICA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
vez que los mdicos desarrollan su profesin, la organizacin tambin ac-
ta como entidad diferenciada, Y esto ser as aun se reempla-'
cen,los medICos o el resto del personal. El hospital continuar, aunque los
pacIentes puedan decir que "no es el mismo" en cuanto a la calidad de sus
rrestaciones. ..
,"b El h,echo es que l,a se mantiene y se diferencia respecto de
entIdades. Su eXistencia no es un hecho natural, porque deviene de un
dIseO, una por intereses diversos. No es el caso grupos como
los amigos o una tribu, Siendo una construccin sociat, aparecen
dlstll1tos lllterrogantes respecto de cules son los factores que hacen a la auto-
noma o la capacidad de decisin de la organizacin. Qu la mantiene cohe-
sionada? inre,m.os o externos? Cmo logra articular sus partes a la
v:z que las multlples demandas del contexto?, qu quiere decir que
tiene contmmdad pero tambin cambia?, hasta qu punto hablamos de la
misma organizacin mientras sus elementos son cambiantes?
A travs del tiempo, y en contextos diversos, se han intentado distintas
respuestas a estos inter,rogantes. Las explicaciones al tema de la unidad son
mltiples y no deben tomarse como una respuesta o excluyente, por-
que no se hacen desde una posicin "objetiva"'o generalizable. En el tema
la visi.n del si se ubica dentro o fuera de la organiza-
ClOn, SI es analIsta, dIrectivo o consultor. Un propietario puede decir de su
empresa que es una mquina, y como tal debe ser programada y controla-
da. Esta es una realidad para su empresa por cuanto l la conduce de esta
forma, pero no significa que toda agrupacin deba ser as como condicin
para operar como empresa.
Debe tenerse en cuenta el contexto en que se hace la explicacin, si
se trata de un estudio, un anlisis o una propuesta de cambio. Los mis-
pueden formar parte de distintos modelos, pero con sen-
tidos dIferentes, como las ideas sobre objetivos, eficiencia o estructura.
Por ejemplo, para quienes ven la organizacin como un modelo de pro-
los objetivos se toman como algo dado o determinado (por la
dIreCCIn o el contexto); 'para quienes piensan en la organizaci6n como
una pauta de interaccin social, los objetivos son consmidos por los in-
tegrantes en sus relaciones,
2: LA ORGANIZACiN Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS 31
1) Los mecanismos y la mquina productiva
Hay una forma de ver la organizacin como un conjunto de partes ar"
ticuladas, como engranajes de una mquina, como elementos que compo-
nen un reloj. Su funcionamiento depende de los programas y especificacio-
nes de quien la disea, de las ordenes de quien la opera o conduce, que es la
fuerza externa que las pone en marcha. Las partes (humanas y materiales) se
mueven aplicando sus capacidades, siguiendo normas y utilizando las fuen-
tes externas de energa (inst,l;!pos). La capacidad aplicada a la transformacin
de los insumos y los movimientos articulados, llevan a un resultado o pro-
ducto finaL El mecanismtttinciona o sirve para algo. Un ejemplo es la l-
nea de montaje o ensamble en la fbrica con su secuencia de movimientos
sincronizados. El todo es la suma de las partes.
En este modelo, la direccin y el control de las operaciones son funciones
externas a la estructura. En la metfora de la mquina, las tareas de planeamien-
ro y diseo se separan de la operacin o ejecucin. El factor humano es toma-
do como un recurso productivo, que cumple instrucciones y reitera sus accio-
nes en un ambiente estable y programado. El sentido de la funcin de gobierno
es normalizar tareas y programar las decisiones de los integrantes, El problema
es que si una parte sale de su rutina especfica (por un imprevisto), se detiene
la produccin. Por lo tanto, la tarea de quien conduce y controla es reemplazar
o arreglar las partes (humanas o materiales) que no funcionan.
En el concepto tradicional de mquina predomina la idea de un dise-
o fsico, un ensamble o engranaje que asegura regularidad en la produc-
cin de un resultado visible. Se utiliza para la organizacin la metfora del
reloj, los motores, molinos, equipos de fbrica que transforman materias pri-
mas o generan energa para el exterior. Este es el concepto que corresponde
a la mquina artificial o artefacto para producir. Pero E. Morin (1981) re-
cuerda que hay otras ideas ms actuales de lo maquinal, que le reconocen a
los mecanismos un carcter proactivo que no depende de controles exter-
nos. Se refiere a las mquinas con capacidad de reajustarse, como los aut-
matas o robots. Ya no se trata de mquinas de fuerza sino de conduccin y
control, no producen energa sino informacin.
La nueva idea de lo maquinal nos introduce en el campo de la cibern-
tica (de kybernetes, el piloto o timonel de un navo). Esta disciplina estudia
32 POLTICA, (;OBIER:'>O y GERE:-'-CIA DE LAS ORGANIZACIONI'_< ,
los mecanismos de realimentacin y regulacin que son parte de las mqui-
nas y que le permiten corregir sus propios errores, reaccionar ante perturba-
ciones no previstas y.modificar el rumbo. De esta manera se incorpora al
concepto de mquina y de mecanismo, la capacidad de producir un cambio
interno en sus programas. Pero este enfoque, llevado al funcionamiento de
los conjuntos sociales, mantiene el problema original de tratarse de una des-
cripcin fsica de la organizacin, la cual es vista como un conjunto de pro-
gramas que articulan las partes a travs de las funciones de comando, del flu-
jo de energa y la informacin.
2) Los organismos y el cieJo de vida
En el campo de la biologa se utiliza el concepto de organismo que re-
fiere a la existencia y el funcionamiento de las unidades vivientes. Se analiza
el ciclo de vida de un ente que nace, crece y se reproduce por las relaciones
qumicas y procesos condnuos (como el metabolismo o la conservacin de
temperatura), procesos que producen y mantienen el todo. La idea de orga-
nismo es sistmica y se aplica para la descripcin y explicacin de lo vivien-
te como conjunto de procesos que se automantienen en relacin con el me-
dio interno y externo, como ocurre con la clula, las plantas, virus o bacterias.
Respecto del concepto de organismo L. Bertalanffy (1975) lo distingue
diciendo que "el organismo viviente, como sistema abierto se mantiene en
flujo y cambio continuo de componentes. Las estructuras que controlan pro-
cesos dentro del sistema se mantienen a la vez que se destruyen, se amalga-
man y se regeneran, se descomponen y se recomponen". Visto desde afuera,
el sentido de estos procesos (no su intencin o propsito) es producir las
condiciones necesarias para continuar existiendo. Los procesos incluyen las
adaptaciones (dentro de ciertos lmites o condiciones) a los cambios en las
influencias o perturbaciones externas.
La metfora del organismo se aplica a los agrupamientos sociales a travs
de conceptos como el ciclo de vida, seleccin natural, crecimiento, adapta-
cin, evolucin, mutacin, bienestar, salud o enfermedad del grupo. Tambin
de esa imagen o modelo orgnico se ha derivado la idea del hombre-organiza-
cin, el empleado que se toma como un recurso integrado a las especificacio-
nes de su tarea Y, su lugar de trabajo. Integrado porque en ese espacio tambin
CAPn:LO 2: LA ORGAN!ZACI:<I y EL E:SFOQU: DE SISTDIAS 33
debe hallar satisfaccin a sus necesidades personales. Recordemos que los com-
ponentes de una clula se explican, o slo tienen sentido como partes del fun-
cionamiento y supervivencia del conjunto.
Otra caracterstica de lo viviente (y sus componentes) es la tendencia
hacia formas de mayor diferenciacin y complejidad. Como afirma L. Bere.
talanffy (1971) "no podemos hablar de las cosas vivas y del comportamien-
tO sino en sentido funcional; es decir, considerando sus partes y procesos co-
mo organizados para el mantenimiento, desarrollo y evolucin del sistema'. .
Este es un hecho perceptible ante cualquier organismo, como las clulas, las
hormonas o las enmas. Hablar de un organismo no es proyectar o extra-
polar la intencionalidad de nuestros actos, como tampoco un prejuicio ani-
mista o metafsico. Algo vive ante nuerros ojos.
Visto desde la metfora del organismo, las conductas de los integrantes
son objeto de una explicacin funcional. Como afirma W. Buckley (1970) "el f.
funcionalismo desplaza la atencin de los hechos presentes a los futuros y pro- i
cura explicar un fenmeno actual con referencia a sus consecuencias para la '-
continuidad, estabilidad o supervivencia del complejo del cual forma parte". El
anlisis deriva. entonces hacia el rolo la funcin que las partes cumplen en el
sistema yeso explica sus comportamientos. Hay entonces un orden o un dise-
o que es prioritario, un equilibrio que se debe mantener o recuperar cuando
los resultados difieren de los esperados. Pero sta es una imagen insufIciente pa-
ra describir cmo operan los procesos sociales y culturales en la organizacin.
En un estudio clsico sobre el modelo del organismo L Adizes(1979) ha
escrito sobre el ciclo vital de las orgaIizaciones. Sostiene que las personas, los
productOs, los mercados e incluso atraviesan un ciclo vital con
cuatro etapas: nacimiento, crecimiento, madurez y muerte. La idea es que se
da una evolucin inevitable por la experiencia y el paso del tiempo, y la direc-
cin debe adoptar el comportamiento mas adecuado a cada etapa. "Las deci-
siones que permiten sobrevivir a la empresa en su juventud se convierten en
disfuncionales al llegar a la madurez". Dado que el futuro es previsible, los res-
ponsables deben anticiparse a los cambios internos, que son inevitables por tra-
tarse de un organismo. La idea del ciclo vital parece ms cercana a empresas de
familia cuyo devenir se relaciona con la vida de fundadores y sucesores.
Bajo el modelo del ciclo vital la direccin debe cambiar de estrate-
gia para superar los puntos de transicin y crisis de cada etapa (por satu-
racin o desgaste), como la crisis de sucesin. Con este enfoque, la inefi-
, "
).;.: .'
34 POLfTICA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
cienc!a es una, y en de estrategias se habla de medidas
curativas. Elllmite del modelo vital es que la organizacin no se mueve
por fuerzas naturales o leyes genticas que determinan el sentido de su
crecimiento. De hecho las organizaciones mantienen su juventud (detie-
nen el reloj biolgico) incorporando creatividad e innovacin en sus cua-
dros y renovando sus productos. Enla misma organizacin hay grupos
nuevos con los viejos, los cuales pueden avanzar y retroce-
der al mIsmo tIempo. Su estructura o "anatoma" tiene que ver tanto con
las capacidades internas como con los cambios en el Contexto (las deman-
das de los usuarios).
3) El sistema social: interaccin y redes
de comunicacin
. El concepto de sistema incluye dos caracteres bsicos: a) la interrela-
CIn de elementos o individuos que lo constituyen, y b) la unidad o totali-
dad que resulta 'de los elementos ,relacionados, que funcionan (y se expli-
can) como de El todo tiene cualidades o propiedades
cambIO en un llIvel del llamado sistema, induce o provo-
en en los Otros niveles. En el sistema es posible
dlsnnguir distIlltas actIvldades, que son funcionales o sirven al todo: a) de
produccin o mantenimiento (como fabricar, educar, construir o curar), b)
procesos de que guan y conectan las partes, y c) mecanis-
n:os de y COntrol, que mantienen el sistema bajo ciertas condi-
CIones y evitan los desbordes o la ruptura de los lmites.
Una escuela, en tanto sistema, construye y transmite conocimiento an
cuando desde afuera veamos partes y actividades diferenciadas y especializa-
das, como los las clases, la biblioteca, los exmenes. Pero si operan
se debe a eXiSten que los conectan. Son elementos que se conju-
gan a traves de las actIVIdades comunes y las comunicaciones en un ambien-
,determinado. Esa confluye (c01;no un todo) hacia la capacita-
Clon y desarrollo de los alumnos. Lo mismo vale para un hospital Como
prestador de salud o atencin mdica a sus pacientes, para lo cual debe n-
los de internacin, ciruga, laboratorio y urgen-
CIas, como tamblen la actlVldad de profesionales mdicos, tcnicos, auxilia-
CAPiTULO 2: LA ORGANIZACIN Y EL DE SISTEMAS 35
,
res y administrativos. Esto no ocurre s.ino siguiendo las "leyes
organizadoras" de la realidad en la escuela y el hospital.
Esta forma de pensar se basa en la coherencia y la visin de conjunto.
Toma como desorden a las actividades disruptivas, que no se relacionan con
el conjunto o lo ponen en peligro. Se supone que los procesos internos de .
control tienden a inhibir o impedir estas desviaciones. El modelo no reco-
noce las tensiones, las brechas en la estructura o los pautas desviadas como
partes deseables del sistema, salvo que sean al todo. Por caso,
las crisis que sirven para desarrollar los mecanIsmos de defensa.
En el caso de una escuela, M. Palazzoli (1987) seala: "si aceptamos
que la conducta de cada estudiante en clase est en relacin con de los
ms, se puede deducir que la patologa aparente de. unos es tIe-
ne que ver con la normalidad de los dems. Es pOSIble que el eqUIhbno del
grupo se apoye precisamente en la presencia de estos trastornos conductua-
les". Por ejemplo, las ,alumnas que se enfrentan con el profesor. Debemos
ver qu tiene que ver con el sistema. La evaluacin tica .10 bueno y lo
malo del sistema requiere otro anlisis (ms all de los eqUIltbnos), que con-
siste en evaluar sus efectos sobreJa ecologa y. la salud de los individuos.
A partir deLconcepto bsico de sistema se han mltiples,en-
foques que refieren en forma ms concreta a las .en partIcu-
lar considerando su carcter social. A continuacin vamos :1 exphcar tres en-
foques que difieren por su hacia: a) los los
sistemas socio-tcnicos, y c) los Sistemas culturales, los slmbolos y sIgl11fica-
dos. No son miradas excluyentes, todas aportan conocimientos que permi-
ten explicar la organizacin como conjunto. Cada tiene per-
tinencia o aplicacin en ciertos contextos (la fbnca difiere del Jardtn de
infantes). Pero siempre nos vamos a encontrar con un sistema en el cual coe-
xisten tareas creativas y de mantenimiento.
i) La metfora de lo viviente
Algunos enfoques hablan de la organizacin social como un sistema
que tiene caractersticas de lo viviente. En su definicin del sistema de or-
ganizacin Miller y Rice (1967) afirman que: "toda empresa puede co-
mo un sistema abierto que tiene caractersticas comunes con los orgalllsmos
36 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS '/K'''''''il.l..'LI\J!''...,.
biolgicos. Slo puede existir si intercambia materiales con su ambiente.
Esos procesos de importacin-conversin-exportacin representan la tarea
bsica que una empresa debe realizar para vivir". El concepto de vida en es-
te modelo es continuar las actividades dentro de las condiciones que permi-
tan existir a los componentes y al sistema, o sea, obtener los recursos que
ellos necesitan para sobrevivir, hacer lo que saben hacer. El procesamiento
de la realidad se hace bajo reglas propias.
Los elementos del organismo no slo tienen una funcin, sino que la
desempean en la medi.da que estn relacionados con los dems a travs de
intercambios. En este sentido los integrantes se mueven y son movlizantes,
parte de una estructura pero tambin estructurantes (ayudan a la definicin
de los dems). Producen comunicacin o mensajes. En el organismo hay
ciertos componentes especializados que realizan esta comunicacin o enla-
ce permanente, como los nervios o el aparato circulatorio. Llevada esta idea
al plano de las relaciones sociales, vemos a la organizacin como una trama
o tejido que construyen sus integrantes, y que, adems, se relacionan (como
sistema) a travs de vasos comunicantes ..
Con este enfoque de lo viviente; la tarea principal del sistema no es lo-
grar fines especficos (como producir o prestar servicios) sino hacer aquello
que le permita sobrevivir en un ambiente que no controla. El sistema fun-
ciona de manera coordinada a travs de la funcin gerencial o administrati-
va que cohesiona las actividades de los subsistemas, guiando las partes y cui-
dando que se cumplan las condiciones requeridas para la existencia. En un
conjunto social hay conduccin y liderazgo, como tambin normas y valo-
res que se tOman como condiciones o lmites para las tareas internas. Los
objetivos estn definidos por un proceso poltico externo a la administra-
cin (como los acuerdos enrre accionistas o asociados).
Bajo este enfoque los procesos de direccin y control operan denrro del ss-
Katz y KaJ:n (I 977) de los subsistemas componentes de la orga-
nIZaCin. Al referirse al subSistema de administracin, en particular, incluyen las
actividades de contro!, coordinacin y direccin. No refieren a los conrroles des-
de afuera como una auditora o unidad fiscalizacin externa, sino a los me-
canismos de regulacin interna. "Cuando un sistema opera sin una
cin especializada o un mecanism? regulador, es un grupo primitivo y no una
organizacin social". Estos mecanismos se activan frente a las desviaciones o su-
cesos no previstos. Tienen por objeto reestablecer equilibrios internos, por ca-
2: LA ORGA:-:\ZACI:>; y EL E:-:mQn: DE SISTOIAS 37
so, entre los planes y las capacidades disponibles, entre el nivel de produccin y
las ventas, o entre el flujo de cobranzas y los desembolsos financieros.
La idea de lo viviente cuando se lleva como. metfora o modelo al an-
lisis los sistemas sociales permite destacar la importancia de los procesos
de mantenimiento en la organizacin. una manera de sostener que los
cambios ambientales se procesan bajo las reglas propias de la organizacin,
sus propios modos de ver y conocer. La idea de autonoma se prioriza por
sobre la determinacin externa (S. Beer, 1987). El problema pasa a ser la for-
ma en que el sistema aprende o comprende la realidad, no los hechos en s
mismos, y por eso se afirma que la organizacin es un contexto de significa-
cin compartido. La metfora de lo viviente est presente en los estudios
ms actuales que se refieren a la identidad y la autoorganizacin. Son enfo-
ques que destacan la capacidad del sistema para cambiar sus estructuras fren-
te a lo imprevisto y a aquello que lo pueda desestabilizar.
Se habla de lo viviente no por el ciclo de vida o por las fuerzas de re-
produccin, sino por la capacidad del sistema para adecuar sus estructuras
y producir las condiciones que necesita para seguir funcionando. La auroor-
ganizacin existe no slo porque el sistema est preparado para resolver pro-
blemas no-previsros, sino porque tambin lo hace manteniendo su idenri-
dad, cohesin y continuidad. Por ejemplo, todo lo que hace un sindicatO es
para seguir siendo sindicato (aunque bajo Otras tormas), y no porque lo de-
termine desde afuera el Ministerio. La idea se relaciona, entonces, con la su-
pervivencia y no con la resistencia al cambio.
ii) La relacin socio-tcnica
En una de las primeras aplicaciones del enfoque de sistemas en el campo
de la organizacin, Emery y Trist (1953) la definen com un sistema socio-tc-
nico. Sostienen que: "toda organizacin, por caso una fbrica, es un sistema com-
plejo de departamentos, procesos y personal interrelacionados. Existe un lmite
entre lo que est adentro de la organizacin y lo que est afuera. Es un sistema
abierto porque existe dentro de un medio dado, y en forma continua debe im-
portar energa, materiales y capacidad humana de ese medio". La organizacin
mantiene un estado estabilidad no ajustndose a sus programas sino en la
medida en que cambia en forma continua y se adapta a las fuerzas del exterior.
38 POLITIC,\, GOBIER""O \' GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
El sistema organizacin opera como conjunto, pero en su interior no
todas las fuerzas son complementarias, tiene su complejidad. Un motivo son
los desajustes entre los componentes sociales, tcnicos y polticos. El con-
cepto de sistema socio-tcnico implica que el nivel ptimo de uso tecnol-
.. gico es el que mantiene el equilibrio entre la tecnologa y la que tra-
baja dentro del sistema (con sus interacciones). Puede suceder que una nueva
mquina o procso deba funcionar por debajo de su capacidad ptima a los
efectos de no traer conflictos con la estructura social de la organizacin.
- Por ejemplo, en los estudios realizados desde el enfoque socio-tcnico en
la industria del carbn se comprob que el trabajo en la mina produce temor
y ansiedad, un sentimiento que puede ser mediante la sensacin de
proteccin que los individuos obtienen en grupos de trabajo peque-
os y cohesionados. En este ambiente es probable que una tecnologa que im-
pida las tareas en pequeos grupos tambin sea una forma de trabajo ineficaz ..
La conclusin es que los problemas no se resuelven en forma separada, ya sea
por seleccin de personal o bien mediante la eleccin aislada de la tecnologa y
maquinaria ms actualizada. Se requiere una visin sistmica que considere la
relacin' enrrelas demandas sociales y la tecnologa en el lugar de trabajo.
iii) Los smbolos y los significados compartidos
La orgaizacin no presenta una estructura fsica que se pueda separar
de sus procesos. Es posible hablar de su anatoma en un sentido figurado,
pero no tiene un armazn rgido, es un diseo y no un esqueleto. El diseo
aplica un criterio para la divisin del trabajo, la autoridad y la especificacin
de tareas. Sus procesos no estn fijados de antemano, porque se ajustan a las
demandas del medio ambiente. En el rumbo o el sentido de sus decisiones
no slo hay una bsqueda de supervivencia sino tambin imenciones, fines
personales y niveles de aspiracin que se redefinen con el tiempo. Existen
programas y un diseo, pero tambin una construccin de las relaciones so-
ciales a trays de las comunicaciones.
En las comunicaclones hay subjetividad y significacin. Las partes in-
o terpretan la realidad siguiendo esquemas organizativos, pero tambin de
acuerdo con sus experiencias y emociones . En este sistema es tan importan-
te crear una estructura y fijar metas, como establecer un contexto de signi-
CAPTULO 2: LA ORGANIZACIN Y EL ENFoOQUE DE SISTF.Al'lS 39
ficacin compartido, con cdigos, signos, smbolos e imgenes que permi-
tan entender qu est pasando y qu es lo deseable para la organizacin. y
ello no se logra con ordenes o jerarquas formales, sino con procesos de co-
municacin y aprendizaje, es decir: a travs de los procesos culturales .
En las organizaciones sociales los controles y regulaciones, que existen,
se hacen sobre la base de normas y flujos de informacin. Pero tambin so-
bre la base del poder y la persuacin. Desde la mirada de la cultura, la in-
formacin no es algo objetivo; es apreciada o significada por los individuos
en el marco de las interacciones sociales en los grupos de trabajo. Es una im-
portante diferencia respecto de los dispositivos de control fsicos o los flujos
de energa en una mquina, y tambin respecto de los procesos qumicos
que mantienen unida a la clula u otro organismo viviente.
En la comunicacin social, las partes no responden en forma automti-
ca a los estimulos, sino que asignan significados a los mensajes. Esta opera-
cin ocurre en el plano de lo simblico, es decir, los hechos son significados
de acuerdo con los cdigos y convenciones, pero tambin con la capacidad
de interpretacin y reflexin que es propia de individuos y grupos. Este es el
tema de las "representaciones internas" de los componentes (y que ellos mis-
mos construyen) frente a la realidad circundante. La significacin no es en-
tonces una rutina o mecanismo burocrtico, tiene que ver con la construc-
cin de la subjetivad social, con la valoracin de los mensajes, con el peso de
las influencias del grupo.
El concepto de significacin es interno a los actores, y por lo tanto re-
lativiza las decisiones que se toman siguiendo "las necesidades del sistema"
como algo dado y externo a las partes. La organizacin como sistema cultu-
ral refiere a los procesos de aprendizaje que hace a los miembros actuar en
forma cohesionada, con sus mitos, valores y creencias. Las decisiones direc-
tivas pueden poner lmites, asignar recursos o elegir nuevas tecnologas pa-
ra priorizar ciertas acciones o inhibir las tradiciones. Pero actuar las
pautas culturales requiere otras estrategias, no alcanza con los mecanIsmos
de regulacin y control. Se requiere educacin, persuasin y formacin
imgenes. En un peridico, el editor puede contrqlar las :roticias contra una
empresa, pero no instalar una actitud de inters, lealtad o respeto hacia ella.
Considerada como un sistema sociocultural, la organizacin no
terminada de una vez para siempre. En su misma operacin adquiere y
cita los rasgos de adaptacin y creatividad. Pero esto no es algo natural.
40 POI.1'lCA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGA:-;IZ. ...
be disponer del poder (recursos) suficiente y la capacidad crtica o reflexiva
que le permitan renovarse sin desintegrarse. Decimos que las organizacio-
nes que perduran son viables, porque continan en condiciones distintas al
origen. Como ocurre con una entidad financiera frente a las cambiantes nor-
mas de! Banco CentraL Es decir, tiene la capacidad de ajustar sus estrucru-
ras y procesos sin perder su identidad.
Al mismo tiempo que mantienen sus rasgos de identidad, en un con-
texto cambiante y con demandas crecientes, las organizaciones se reestruc-
turan para evolucionar hacia formas ms complejas. Las formas sencillas son
rpidas o ejecutivas, pero no son suficientes. Un dilema para la funcin de
gobierno es e! peligro de la tendencia a la complejidad, porque junto con
ella aparecen los riesgos de la desintegracin. Un partido que va creciendo
en sus pactos y alianzas tambin pierde contacto con sus ideas rectoras y sus
principios fundacionales. Pero tambin es cierto que no puede encerrarse
frente a la presin de las demandas ciudadanas. Entre el orden rgido y la
preparacin para e! cambio, la respuesta es la "complejidad organizada", tal
como se esrudia a continuacin.
B. EL MODELO DE LOS SISTEMAS VIABLES
El gobierno tiene que ver con la continuidad del sistema, debe articu-
lar las presiones del aqu y e! ahora con los proyectos y propsitos ms am-
plios. Su responsabilidad es que el sisf,ma se mantenga viable, que tenga ca-
pacidad para sostener una existenc'a separada (identidad) y producir el
ambiente que necesita para Lo viable tiene que ver entonces con
el concepto de auto-organizacin. Si el sistema no es viable, significa que no
puede mantenerse con sus capacidades internas actuales y, por lo tanto, de-
pende del afuera (como pasa con los dispositivos fsicos o mecnicos). Y si
est determinado desde afuera, no es gobernable por sus directivos, est fue-
ra de su control, no responde a sus decisiones.
Un sistema es viable considerando los lmites, acuerdos y condiciones
que sus integrantes han definido o aceptado. No bajo cualquier condicin.
Hacerlo viable con otras condiciones no es un caso de autonoma, sino de
transformacin o refundacin. Por ejemplo, hacer de una escuela solamente
un negocio bajo el esquema costo-beneficio, puede ser una alternativa para
CAPiTULO 2: LA ORGA:-;Z.KIN y EL ESFOQl:E DE SISTE.\IAS 41
sus directivos, pero es tambin una prdida de identidad para los maestros
que la fundaron pensando slo en ensear. Un poder judicial al servicio de
los intereses polticos tampoco es viable para lo.} jueces y, si lo aceptan, Otro
sistema ha sido creado. Cuando hablamos de "los rumbos" del gobierno, lo
hacemos dentro de ciertos lmites. Si, para subsistir, un peridico debe olvi-
darse de la verdad y publicar aquello que vende, tendremos que verlo como
negocio, no como periodismo (cambia la lgica, son otros fines).
El anlisis de la vi9.bilidad nos ensea cmo hace una organizacin pa-
. ra manrener su autonoma frente a la incertidumbre y la variedad del con-
texto. En este sentido debemos recordar la "ley de la variedad requerida" for-
mulada por W. R. Ashby (1973), segn la cual: "los mecanismos internos
reguladores de un sistema deben ser tan diversos como el entorno en el cual
est intentando vivir". Para ser viable, en el propio sistema social debe
tir un modelo de los posibles cambios en el entorno, y disponer de los re-
cursos para procesar esos cambios (no resolverlos, sino procesarlos).
Esta ley de variedad requerida" se lleva a la prctica en el nivel de go-
.bierno, porque all se construye el modelo de las relaciones con el ambienre.
Tambin all definen las polticas y se realiza"el cOnrrol de gesrn 'sobre las
rencias y las oficinas ejecutoras. El sistema de informacin no puede represen-
tar todas las variables externas (todo lo que puede ocurrir). En cambio, en el go-
bierno es posible: a} reducir la variedad y poner filtros en el intercambio con el
exterior (como seleccionar a los proveedores) o, b} recurrir a la creatividad yau-
mentar la propia variedad del sistema, por ejemplo, mediante el rediseo de pro-
ductos o nuevas polticas (los nuevos planes de estudio en la escuela).
En su modelo de sistema viableS. Beer (1987) afirma que "el proble-
ma del managemenr es precisamente el problema de tratar la variedad. Si
nosotros examinamos cualquier accin administratiya, hallaremos que es re-
ductora de variedad". Pero no todo es rutina ni programacin. El sistema
tambin tiene actividades creativas, en el sentido qu tambin amplifica o
agrega alternativas a la variedad ambiental, porque estamos hablando de
temas sociales, no de dispositivos mecnicos. Los integrantes proponen nue-
vas actividades, se desarrollan nuevos productOs, se construyen nuevas im-
genes de la empresa y la estructura se transforma en el tiempo. cierto que
en un momento determinado (visin sincrnica) se ven las restricciones que
el sistema, pero a travs del tiempo (visin diacrnica) se puede ver la
dinmica, el proceso de crecimiento.
42 POLITlCA, y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
lo tanto, la reduccin de la variedad es necesaria, pero no significa
que se tienda a una sola forma de pensar. Siempre habra variedad, por ejem-
plo se habla de "razones de gobierno", al tiempo que los gerentes pueden ar-
gumentar "razones de urgencia" o "de fuerza mayor". lo razona-
ble no es una solucin para todos, se relaciona con el contexto de la decisin.
En un nivel, cierta realidad (una devaluacin de la moneda) puede verse co-
mo un drama porq1.!e encarece la materia prima. En otro, es un desafo pa-
ra emp.;:zar a exportar productos nacionales.
1) Crecer en un contexto cambiante
Tanto la focalizacin como la mirada de conjunto siempre son necesarias
para al porque si cada nivel resuelve "sus problemas" eso
pu;de slgmficar para la organizacin si ello afecta las polticas
mas generales. Por ejemplo, cuando en la fbrica los obreros resuelven los pro-
blemas de productividad terminando los productos que puedan armar en me-
nos tiempo (sin pensar en la demanda o en el valor af;regado). Es lgico que los
gerentes estn preocupados por el xito y los rendimientos. Pero en otros nive-
les es ra:::onable la por efectos sociales y polticos. De
.a de las conexIOnes entre las diferentes funciones y niveles del
slst\.:ma. es U? entre los distintos enfoques parciales.
La VISI?n mas espeCifica e mstrurnental se da en el espacio de la gerencia.
Es funcl?n de la cual se espera que acte en forma racional (eficiencia y
cacla) 'para ejecutar proyectos, buscando recursos y coordinando las capacida-
des eXistentes. As de una ,accin de gobierno (definir y reajus-
tar el rumbo), tamblen dlstlngulmos la ejecucin (o gerenciamiento) de esas
medidas de gobierno, la puesta en marcha de los proyectos y su seguimiento.
La articulacin interna dentro de cada proyecto y respecto de su con-
texto espec!fico es el de .la Gerencia. La complejidad nos ensea que
sobre ese nIvel gerenCial tambIn confluyen ideas opuestas. En este sentido
J. Thompson (1967) habla de la paradoja de la administracin: la doble bs-
queda de certidumbre y flexibilidad. Reconoce que los procesos
(producclOn) y las partes (trabajadores) estn en movimiento, pero que ellos
se enmarcan .en una estructura. Hay que darle flexibilidad al sistema, para
que sea efectivo. Al mismo tiempo el autor reconoce que: "nuestro tema ha
CAPiTULO 2: LA ORGANIZACiN Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS 43
sido la reduccin de la variedad e incertidumbre para su conversi6n en rela-
tiva certidumbre: cmo entender esta paradoja?". La respuesta es que la ad-
ministracin es la coordinacin de capacidades.
En la Figura 2, hemos representado los niveles del sistema, haciendo
nfasis en la diferente visin de la organizacin que tienen los directivos en
esos espacios. Tambin destacamos las formas de relacin entre esos
yel contexto. En elnivel poltico (tales comO asambleas, congresos o duec-
torios) la visin es de la organizacin y su relacin con los sectores y actores
en su entorno, las fuentes de legitimidad para los rganos polticos y sus ba-
ses de poder. All se encuentran la negociacin con otros sistemas y las de-
cisiones sobre los fines prioridades del sistema.
Siguiendo con la 2, la visin en el nivel de gobierno se refiere a
la direcci6n o rumbo del sistema, sus prestaciones a los usuarios y demandan-
tes externos. Por ltimo, gerencia entiende la organizaci6n como siste-
ma con reas diferentes que deben ser coordinadas. La gerencia busca resul-
tados siguiendo las lneas de poltica, coordinando y aplicando recursos. Los
criterios bsicos de la gerencia son la economicidad (la magnitud del esfuer-
zo frente a los logros), la efectividad y la eficiencia en sus decisiones. .
El nivel de gobierno funciona como una direccin superior. No es una
gerencia ms, sino un rea que conduce y coordina las gerencias
En ella se definen planes estratgicos y las polhcas ms generales, se asIgnan
los recursos disponibles en funcin de prioridades de poltica (la funci6n
presupuestaria), se hace la y el seguimie.nto las medidas de
bierno, se realiza el control de la gestin de las o[cmas ejecutoras. El gobler-
no dispone de las herramientas del control de gestinDEs un ha-
ce la evaluacin sobre el logro de las metas y el grado de satlsfacClOn de
usuarios y clientes por los servicios recibidos.
Es cierto que para conducir con efIcacia los directivos buscan certeza, Y
evitan situaciones riesgosas e inciertas. De manera que la lgica de la geren-
consiste en simplificar, na por ignorancia, sino para actuar sobre la reali-
. dad con alguna probabilidad de xito. Pero tambin es cierto que los proce-
sos de direccin se realizan en un entorno de cambio. Entonces, vemos
procesos de simplificacin (de toma de decisiones) en un COl1tex:o. de-
mandas cambiantes. De esta conjuncin de factores surge la pOSibIlidad de
conflictos, crisis y prdidas transitorias de estabilidad (y vuelta a comenzar).
44 POI.TICA, GOBIERNO y Gt:RENCIA DE LAS
V'l
1.1.1
Z
O
U
Z
::J
1.1..
V'l
O
1-
X
1.1.1
1-
Z
O
U
-;;
c:
0J
' ....
.5 .8
'E :iJ
c: c:
(3 2
T
'g
" "-
g .g

"
'" >-
es af2.
"" >--0
l
-5

'"'
"E.
;i :s
"'C E
E '"
iii e
Q.. >-
-:.,;, o.
'x o
'" >-
"
-o
" o
::g
i{l "
i::
Z ,..
CAPTl'LO 2: LA y EL E:\FOQCE DE SIS1'EM,\S ':,
2) La bsqueda de autonoma y necesidad de cohesin
Considerar la organizacin como sistema l1.0 significa decir que sea es-
table o equilibrado. Las desviaciones o se corrigen por efecm de algn me-
canismo mgico reestabilizador.
La llamada "realimentacin" o dispositivo de correccin automtico,
que devuelve la organizacin al sendero planeado, es una idea posible cuan-
do hay acuerdo sobre los objetivos o igual significacin de la realidad. Pero
si existe oposicin o divergencia, la correccin del rumbo en un sentid.o acep-
table, depender de la motivacin y la relacin de fuerzas y no tanto del es-
tndar o los planes predefinidos.
A veces, la forma en que las actividades se conectan hace que una des-
viacin aumente con el tiempo. Por ejemplo, cuando una mentira se hace
creble, corno en la publicidad. Tambin hay disparidad de fines personales
y brechas en la eStructura que se mantienen a s mismas, con la irracionali-
dad que ello representa. Como el caso de la burocracia o el conflicto entre los
sectores de ventas, crditos y cobranzas. Hay un punto en que, para cuidar
sus posiciones, tendrn que enfrentarse. Es cierto que.en un sistema funcio-
nan controles y regulaciones, como las auditoras O el control de gestin. Pe-
ro tambi estos grupos de control luchan por proteger sus propios espacios.
Estamos hablando de la organizacin como un sistema inestable, por la
ndole de sus relaciones internas y por las presiones del contexto. Como no
tiende a la armona, requiere de una conduccin concebida como una capa-
cidad agregada.,.? desarrollada por el propio sistema. Y esto ocurre cuando el
sistema tiene la. ipotencia crtica como para hacerlo. Esta descripcin seala
cul es la vinct.rhcin entre la viabilidad de la organizacin y la fncin de
gobierno: capacidad para reestablecer las relaciones internas (cohesin) yex-
ternas (adaptacin) que se quiebran en el camino, y mantener un mbito don-
de esas diferencias puedan ser debatidas (un marco para el acuerdo).
Al referirnos a relaciones entre la.s funciones de poltica, gobierno y ge-
rencia, marcamos la necesidad de la interaccin entre las funciones y la exis-
tencia de temas comunes a ellas como una huelga o las "demandas de los
dientes o la desactivacin de una lnea de produccin. Son temas que re-
quieren el aporte de mltiples perspectivas, no slo la poltica.
Pero la visin compartida no es algo que ocurra naturalmente porque
esas funciones son el resultado de un proceso de diferenciacin, de un modo
de razonar y hacer diferente, en ambientes tambin dismiles. Estas diferen-
POLTICA, GOBIERNO Y GERENCL-\ DE LAS ORGANIZACIONES
cas pueden llevar a situaciones duales, donde el sistema avanza en
no compatibles. Por ejemplo, en el nivel poltico se negocia para llegar a unos
objetivos compartidos; al mismo tiempo los gerentes promueven la lucha en-
tre los grupos internos para aumentar la eficiencia y productividad. Mientras
en un nivel se buscan acuerdos, en otro se fomentan las rivalidades.
En un modelo de organizacin viable (es decir, autosostenible y eficaz) no
deberan tOmarse decisiones unilaterales, que slo permiten satisfacer el inters
de un secror. Dicho modelo requiere mantener el equilibrio entre los aspectos
sociales, tcnicos y culturales de la organizacin. Considerando las medidas de
gobierno, no deberan tomarse decisiones que encumbren a personas que no
son representativas, que condenen o excluyan a las minoras o a los grupos di-
sidentes, que aslen la organizacin respecto de las demandas del contextO. El
sistema viable requiere un sustento que no sea la imposicin desde el poder.
La funcin de gobierno se realiza en un ambiente de diferencias y con-
tradicciones, por ejemplo entre las motivaciones de los individuos y las exi-
gencias del rol organizacionaL Son oposiciones que deben resolverse en el
plano de las comunicaciones y no de la imposicin. En un sistema viable y
sobre bases democrticas, sus directivos deben se"r algo ms que los intrpre-
tes y ejecutores del orden establecido. Adems de su preparacin y conoci-
miento deben ser representativos, sostenerse sobre una base de legitimidad
y credibilidad. Los directivos deben convertir sus ideas-fu('r"'a y sus prefe-
rencias en proyectos compartidos. Esta bsqueda de es factOr
que conecta a la direccin con los procesos polticos.
C. LAS FUNCIONES DEL GOBIERNO
El gobierno es una gua pero tambin una posicin donde se asume la res-
ponsabilidad del conjunto y se responde por los resultados. Para Neubauer y
Lank (1998) "el gobierno empresarial es un sistema de estructuras y procesos
para dirigir y controlar las empresas y responder por ello". Es un sistema y fun-
cin que debe asegurar la viabilidad econmica y la legitimidad de la empresa.
La viabilidad refiere al sostenible a largo plazo de la organizacin, su
capacidad de mantenerse viva. La legitimidad significa la aceptacin o recono-
. cimiento de su autoridad en el medio donde opera la empresa. Para realizar
transacciones, la empresa debe respetar las normas y reglas de jUe2:0 en el me-
dio social. En cuantO al concepto de "responder", significa que funciona-
CAPITULO 2: LA ORGANIZACiN Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS 47
rios deben rendir cuenta de sus decisiones frente al consejo directivo como tam-
bin frente a los actores sociales'afectados en el contexto.
Para la funcin de gobierno el tema es la conduccin de la complejidad
en un contexto cambiante e incierto. Enfrentar una realidad" interna donde las
partes integrantes buscan y plantean sus e intereses,.y ello debe
convertirse en un esfuerzo coordinado. En estas situaciones complejas no es su-
ficiente la idea de guiar o fijar el rumbo (la brjula): se requiere algo ms
establecer una meta, coordinar los recursos o espeCificar tareas. Hay medidas
de gobierno que tienen que ver con el aqu y el ahora (mediacin en conflic-
tos), otras que establecen pautas de relacin (firmar convenios): y otras que .son
decisiones de poltica en el largo plazo (como el plan de inverSiones). ConSide-
rando su mbito de actuacin, la funcin de gobierno comprende:
a)
b)
hacia dentro: establecer criterios que permitan considerar y respetar
los acuerdos de base (polticos, fundacionales o estatutarios) para
mantener la cohesividad (estabilidad) de la organizacin. En trmi-
nos de M. Foucault (1986) "gobernar es estructurar el posible cam-
po de accin dejos otros", y tiene que ver con las estrategias de po-
der en la (funcin estabilizadora). Es una con
perspectiva amplia, que le permite tratar con las contradiCCiones !
oposiciones que se producen en las relaciones laborales y en las deCI-
siones gerenciales (funcin cohesionadora).
respect(N:l.el medio externo: la tarea de pensar los escenarios futu-
ros, para tomar decisiones anticipadas sobre el rumbo de la orga-
nizacin. Esto incluye considerar las necesidades y demandas pre-
visibles de los clientes o usuarios, la actitud de los competidores y
decisiones del aparato estatal que afectan al sistema. No basta con
fijar el rumbo, tambin el gobierno realiza el seguimiento: evalua-
cin y correccin de polticas frente a lo impensado rea<:-
tvadora o movilizadora). En trminos tcnicos esto Implica reali-
zar el monitoreo y control de gestin.
En la realidad hay situaciones donde estas dos clases de condiciones son
contradictorias, porque los valores del grupo social o de la organizacin pue-
den ser opuestos a,las demandas del medio o del Por. c:as
o
, en el tema
de los impuestos. Esta es una razn estructural para la mestabIlIdad en las rela-
..
. ..
48 POLlTlCA, GOBIERNO y GERENCIA VE LAS ORGANIZACIONES'
ciones entre la organizacin yel contexto socio-eco nmico-poltico. En el ca-
so de las instituciones pblicas, C. Offe (984) dice: "esta doble condicionali-
dad afecta de lleno a las sociedades desarrolladas que no tienen a su disposicin
un mecanismo que ponga en sintona las normas y valores de los ciudadanos
con los elementos del sistema poltico. En este sentido las sociedades son ingo-
bernables y lo interesante es que se trata de un fenmeno estructural".
En las obras sobre Administracin existen varios ejemplos de modelos
de organizain y direccin donde los autores utilizan la idea de la funcin
de gobierno. En su modelo de sistemas viables Stafford Beer (1987) explica
las condiciones que una organizacin debe desarrollar para mantener su au-
tonoma y crecer en un medio cambiante. El modelo incluye en su estruc-
tura un nivel de macro-conduccin, donde se trata con los valores y princi-
pios de la organizacin, con la funcin de planeamiento y tambin con la
direccin general. Este nivel macro es la base de la estabilidad y sinergismo
del sistema: permite lograr resultados mayores a la suma de los aportes de
las partes o unidades operativas.,
El logro de esta sinergia del sistema no es espontneo o natural. Son
propiedades requieren :cohesionar las actividades a travs del rol de go-
bierno o direccin general (un componente del nivel "macro"). Su misin
es "crear las condiciones para que las unidades operativas sepan y quieran
lograr de manera eficaz los objetivos". Por ejemplo, alll se deciden las for-
mas de relacin entre la casa matriz y las empresas subsidiarias. En el mode-
lo de sistema viable, el gobierno se relaciona con las unidades operativas a
travs de los canales de mando, flujos de informacin y control, de monito-
reo (auditora) y asistencia tcnica.
En su modelo de "organizacin requerida", Jaques (2000) describe
la existencia de tres niveles en lo ms alto de la organizacin: a) la asocia-
cin, que refiere a la comunidad de miembros, por ejemplo de socios, ac-
cronistas o afiliados, que se renen en asambleas o congresos; b) el consejo
directivo, o tambin comisin directiva, directorio o junta de representan-
tes, q'i:l.e son el organismo conductor formado por pares, y que acta en nom-
bre de la asociacin, c) el director ejecutivo o director general, que es el eje-
cutor de la funcin de gobierno, porque define y evala las polticas y
estra.tegias globales. Es tambin el primer nivel en cuanto a la administra-
cin, porque coordina a las gerencias de las unidades de negocios o ejecuti-
vas. Es un cargo que responde ante el Consejo y rinde cuentas por los resul-
CAPTl'LO 2: LA \' EL ESFOQI:E VE SISTEMAS 49
tados del sistema, en especial por el desempeo del conjunto de unidades
de negocios.
En los modelos de estrategia empresaria tambin encontramos la idea del
gobierno como nivel responsable de los planes globales de la organizacin. Pa-
ra M. Porter (1987) "la estrategia es el plan que integra la., principales metas y
polticas de una organizacin y establece una secuencia coherente de las accio- '
nes a realizar". La estrategia permite anticipar los posibles cambios en el entor-
no y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. La tarea de gobier-
. no tiene que ver con la estrategia corporativa en las empresas con mltiples
unidades de negocios. Dicho autor, en su modelo de empresa competitiva ex-
plica cmo el gobierno puede buscar sinergismo a travs de las "cadenas de va-
lor": a) mediante la transferencia de habilidades o experiencias entre las unida-
des de negocios, b) desarrollando actividades compartidas, por ejemplo
utilizando la misma fuerza de ventas o la misma red logstica.
En el campo de la Administracin Estratgica hay una tendencia a se-
alar la existencia de dos diferentes categoras de direccin: a) la que se rea-
liza en el nivel ms alto de la empresa, que se suele denominar la Direccin
Estratgica, yb) todos'los dems niveles decisorios o de gerencia, a los cua-
les se llama: Direccin Operacional, y tienen un rol ejecutivo en reas espe-
cficas como las compras, produccin, finanzas o distribucin. La primera
categora de directivos debe enfrentar el problema de decidir las polticas pa-
ra el conjunto de la organizacin, buscando la adaptacin yel crecimiento
en un entorno turbulento. La segunda decide bajo normas de racionalidad
buscando eficiencia y eficacia en un ambiente programado.
En su modelo de "organizacin diversificada", H. Minrzberg (1984)
analiza las organizaciones que operan como una corporacin o un conglo-
merado de I,Inidades autnomas llamadas divisiones, que manejan sus pro-
pios productos y atienden a mercados diferenciados. Como las empresas de
automotores y sus componentes, de productos elctrios (de uso industrial
y familiar), o las empresas de petroqumica. "'Cada divisin parece ser un ne-
gocio independiente, pero existe una central de opraciones, con funciones
de control del desempeo". La central proporciona servicios de apoyo co-
munes a todas las divisiones, como la oficina corporativa de asuntos jurdi-
cos y las oficinas que deciden sobre las inversiones de la corporacin en las
divisiones. En este concepto de centro de operaciones se refleja la funcin
de direccin general o de gobierno de la organizacin.
....
"
j
,.;J "
..:'1 ,
\
, \
,1
50 POLfTICA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
..
1) La conduccin y representacin del sistema
A lo largo de esta obra explicamos al gobierno como la funcin atra-
vs de la cual la organizacin busca estabilizar y dar un sentido a las relacio-
nes internas y externas. Es el nivel en el cual se debaten y se establecen las
priori?ades de largo plazo, que luego se expresan en forma de polticas y es-
trate.glas globales: Como gua, estas decisiones permiten a los niveles de ge-
renCla (en las unidades operatiVas) ser racionales en la aplicacin de los re-
cursos escasos. El gobierno comunica o criterios que instalan
la racionalidad en trminos del conjunto y no s610 conside-
rando el inters comercial, de produccin o financiero. En este sentido el
concepto de gobierno es sistmico.
Desde el rea de gobierno se debaten, se establecen y comunican las
prioridades de la organizacin. Ms concretamente se trabaja en la defini.
cin del plan de negocios, e! presupuesto y las polticas generales, como las
financieras (proporcin de fondos propios y de terceros), de personal (el
perfil de la dotacin),'ode produccin (la propia respecto de la contratada
afuera). Otras polticas son especficas, se toman en las reas funcionales.
Al formular las estrategias y polticas generales, el gobierno construye una
gua y un marco de referencia que le da sentido y permite la cohesin de
las decisiones de los responsables de las divisiones, los proyectos especficos
o unidades de negocios.
El gobierno tiene que ver con la atencin de las demandas del contex-
to pero con una visin poltica, considerando e! inters de los diversos acto-
res. No es una visin meramente tcnica y se relaciona con la eficacia social,
no econmica o 'financiera. En este sentido H. Mintzberg(I966) ha sea-
lado que sera positivo para las empresas "gobernizar el management". Las
:mpresas pued:n apre?der gobierno mirando la fUncin pblica porque all
se enfrentan Ciertos upos de problemas: objetivos en conflicto, la existen-
de mltiples participantes y una intensa presin poltica". Esta visin am-
pha, con datos del contex,to poltico, es importante a la hora de definir los
escenarios para las estrategias empresarias.
. . La funcin de gobierno tiene sus propias bases. Se asienta sobre la le-
gitimidad de su autoridad, la credibilidad de sus discursos, la eficacia de sus
decisiones. No slo importan los resultados sino tambin las reglas y el sis-
CAPTuLO 2: LA ORGANIZACIN Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS 51
tema de valores vigente. No hablamos de una fundn de gobierno autori-
taria o que se impone por la fUerza. Nos referimos a relaciones ':' estrategias
de poder que se basan en el consentimiento y no en la dominacin. Bajo re-
gias democrticas se requiere la aceptaci6n de los destinatarios de las medi-
das de gobierno. En una escuela esto significa que desde la direccin se cons-
truyen y se mantienen los acuerdos de base con los estudiantes, maestros y
funcionarios, tambin el dilogo continuado con los familiares, las autori-
dades pblicas y las empresas que apoyan la institucin.
La idea de gobierno conjuga la visin interna de la cohesividad entre
grupos internos y la visin externa de la viabilidad en un entorno con de-
mandas cambiantes. Cuando se pierde el sustento poltico o se rompen los
vasos comunicantes con la poblacin, los usuarios o asociados, aparecen pro-
blemas de gobernabilidad. Esto refiere por ejemplo, a la crisis de autoridad,
la falta de guas para ef fUturo, la prdida de control sobre los proyectos en
marcha, el aislamiento, la falta de credibilidad en los directivos. Estos pro-
blemas tienen que ver con la incapacidad para decidir, la falta de sustento
en las bases o la prdida del rumbo. .
Las fallas de la gobernabilidad implican que existen planes y directri-
ces, pero son cuestionados o no aceptados. Un aspecto importante es el res-
peto de los acuerdos que le dan marco a las medidas de gobierno, que le-
gitiman. La idea de gobierno es que hay reglas que se respetan o bien se
cambian con un procedimiento tambin reconocido. Por ejemplo los con-
tratos en las relaciones de trabajo o con los proveedores. A veces desde la
funcin de gobierno se intentan cambiar de manera inconsulta las pautas de
relacin o los acuerdos de base. Es como el intento de pasar de la democra-
cia ai autoritarismo, de la transparencia al ocultamiento, de las formas de
consenso a la imposicin. En estos casos hay una prdida de legitimidad en
el gobierno, pierde sus fundamentos y apoyos.
gobernabilidad se relaciona'con la capacidad de los directivos, pero '
tambin con las formas de representacin y participacin de los distintos
grupos en los rganos de conducci6n. Es un concepto a los i?ten-
toS de usar la fuerza unilateral COmo camino al poder. Elmvel de gobierno
tiene sus roles y sus mbitos de accin, pero es una actividad opuesta a la fi-
gura de! aislamiento ya que opera en interaccin continua con el nivel po-
ltico, las unidades de operacin, la poblacin y otros actores externos. El
gobierno recibe orientacin de los accionistas, congresos, asambleas, juntas
52 POLTICA, GOlllERNO \' GEREi'OCIA DE LAS ORGANIZACIONES '
de representantes y otros rganos que expresan la voluntad de propietarios,
asociados o afiliados. No se reduce a una funcin de enlace, porque en su
tarea incorpora criterios propios y decide sobre planes y estrategias.
En el mbito del sector pblico, en un importante documento sobre la
reforma del Estado, e! ILPES (1994), se afirma: "son fundamentales e! in-
cremento de la credibilidad y la capacidad para ejercer la funcin de gobier-
no. Para ello deberan converger el discurso poltico convocante y las accio-
nes reales de gobierno; establecer mecanismos que permitan al gobierno
interactuar con organizaciones polticas y de la sociedad civil. La goberna-
bilidad est afectada por la debilidad democrtica, que se produce por la fal-
ta de calidad participativa de la ciudadana cuando esa participacin es de-
sactivada". He aqu una referencia sinttica a la relacin entre los niveles de
poltica, gobierno y gerencia en el marco del Estado.
2) Definicin del modelo de funcionamiento
del sistema
En el nivel del sistema que llamamos gobierno los directivos necesitan
y disponen de una representacin o modelo de la organizacin que condu-
cen. La funcin de gobierno requiere una idea rectora sobre la estrucrura vi-
gente que le permita coordinar las reas funcionales bajo un esquema cono-
cido y compartido. Por caso, un esquema centralizado, donde las polticas
se concentran en una unidadfle planeamiento y se delega la ejecucin en las
unidades operativas. O un modelo de gestin participativa, o llevar.
adelante una forma cooperativa de organizacin. El modelo tambin refle-
ja una tendencia federalista o unitaria de la organizacin. El rea de gobier-
no no decide esto por s, pero es responsable de llevarlo adelante en el mar-
co de los acuerdos que se logran en el plano de 10 poltico.
Tampoco el esquema se decide de una vez para sieolpre, porque la es-
tructura se mueve con la realidad cambiante. Yes la funcin de gobierno
donde se registran y se incorporan estos cambios para que el resto de la or-
ganizacin los conozca, para actualizar ese saber. Es el caso de las nuevos
acuerdos, las alianzas o fusiones que transforman las estructuras. Es en.e! ni-
vel de gobierno donde se confecciona e! nuevo mapa de la organizacin, se
1.0 comunica a las unidades integrantes. En este sentido decimos que el
CAl'TCLO 2: LA ORGANIZACI:-; \' EL E:-OFOQl'E DE S3
bernante dispone de una visn amplia de la organizacin que le permite
ber cules son los sectores que deben asumir nuevos proyectos o resolver pro-
blemas no previstos en las rutinas existentes. La-visin del modelo permite
al gobierno, ante una crisis, ubicar en el mapa los puntos de la .organizacin
vinculados con el problema.
Al nivel o funcin de gobierno se recurre para evaluar las consecuencias
de una decisin aislada (comercial, financiera o de produccin) sobre el con-
junto de la organizacin. Es este nivel donde se conocen en amplitud los va-
sos comunicantes entre sectores, divisiones o unidades de negocios. El mapa,
o la representacin, es un instrumento de gestin que permite evaluar las ac-
tividades en cada sector y sus propuestas o proyectos en trminos de las rela-
ciones de conjunto en la actualidad, respecto de 10 que est en marcha. Pero
en e! rea de gobierno tambin existe un mapa de los cambios, de la transicin
o las transformaciones deseadas que le permite al gobernante considerar la re-
lacin de los proyectos sectoriales con la visin de futuro de la organizacin.
No estamos hablando de! organigrama, del presupuestO general, del ma-
nua) de 'funciones u otros instrumentos formales que definen la autoridad, la
o los procedimientos por sector. Estamos hablando de un ma-
pa que representa los espacios de poder en la organizacin, su expresin en di-
visiones o departamentos de la estructura, sus lderes, los temas que ellos mane-
jan, los recursos que disponen, las relaciones entre s y con actores del contexto
(proveedores, financistas, inversores, oficinas pblicas), los espacios donde se
mueven, y los lmites que deben respetarse. La idea del mapa incluye la visin
de las reas crticas, las integradas y otras que tienen tendencia a la autonoma.'
Es un mapa dinmico, en el sentido que desde el gobierno se observa; se evala
y se controla cmo ciertos grupos se expanden o pierden posiciones.
El modelo de organizacin seala qu reas son importantes o estrat-
ocas en funcin del conjunto (y recibirn los mayores apoyos o recursos) y
1::1
cules son secundarias o se pueden derivar a terceros (contratarse externa- ,
mente). Este esquema no es algo casual, no es arbitrario ni slo una cues-
tin tcnica, sino que refleja las prioridades de poldca y los equilibrios de
poder en la organizacin. un banco, el modelo informa si el negocio se
orienta hacia las operaciones mayoristas (con empresas) o bien con particu-
lares. En una prisin, muestra si prevalece la idea de resocalizar o la funcin
de cstigo. El modelo tambin es una expresin del carcter de la organiza-
cin, su naturaleza. Por caso, en una empresa familiar la estructura repro-
54 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
duce los lazos d parentesco con el fundador y suele considerar la l1ecesidad
de equilibrar el peso de las distintas ramas famiares.
De las consideraciones efectuadas resulta que en algn nivel de la or-
ganizacin se requiere disponer de una representacin del funcionamiento
de las partes dentro del todo .. Se trata de un modelo que refiere tanto a lo
deseable, como a lo vigente y lo rnctible en las estructuras y procesos ms
importantes de la organizacin.
Ese modelo existe en el nivel de gobierno, porque es all donde se to-
man decisiones estratgicas sobre el futuro y donde converge la informacin
sobre el desempeo del sistema. El citado modelo de relac.iones y funciona-
miento del conjunto incluye los siguientes elementos bsicos:
a) los principios, valores y creencias que conforman el llamado "et-
hos" ..lo c.!U"cter) de la organizacin. Son principios que reflejan
los acuerdos bsicos y las ideas fundacionales de la organizacin.
Se expresan como un esquema de preferencias en el momento de
decidir. Se mantienen en la base de las actividades y no son nego-
ciables por quienes ejecutan las ejemplo, en un pe-
ridico, mantener la libertaq de ideas, el respecto a la privacidad
de los ciudadanos y la veracidad en las ir cormaciones. Estos valo-
res se declaran en el "manual de estilo" JeI peridico y su aplica- .
cin es impulsada desde el gobierno.
b) las actividades clave, los procesos crticos en el sistema y las con-
diciones que deben cumplirse en funcin de los compromisos que
asume la organizacin. Estos factores deben ser evaluados en for-
ma permanente y se reflejan en los indicadores del sistema de con-
trol de gestin o tablero de comando. Por ejemplo, la relacin en-
tre los ingresos de pacientes y las bajas por defuncin en un centro
de salud. En una oficina de impuestos (pblica) la evolucin de la
recaudacin y los resultados de las actividades de fiscalizacin.
c) en el plano de la estructura, la definicin de las decisiones que es-
tn y aquellas que se delegan a las unidades operati-
vas. En un estudio jurdico, la definicin de los casos que sern
atendidos por los socios y aquellos que se derivan a los profesio-
nales contratados o recin ingresados. En una empresa, la defini-
in de las actividades y servicios que se reservan para "el centro
d)
e)
CAPTULO 2: LA ORGANIZACIN Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS 55
de operaciones" (como el planeamiento) y cuales otras. se delegan
a las unidades de negocios con autonoma decisoria en sus respec-
tivos espacios (las filiales, sucursales o subsidiarias).
el equilibrio deseado entre los factores y grupos de poder que coe-
xiten en la organizacin. Esto refiere a las operaciones y los recur-
sos que dichos grupos disponen y manejan en la organizacin. Por
ejemplo, la relacin con los sindicatos, los proveedores, los finan-
ciscas o las empresas asociadas. Definir hasta donde estos actores
pueden influenciar las decisiones internas que afecta? al
to del Tambin el porcentaje de recursos lqUIdos o de m-
versionesitue los sectores disponen para sus proyectos.
los bsicos que se han acordado en el nivel poltico acer-
ca de la apropiacin y el reparto de los ingresos con los grupos que
integran la organizacin. tste es el tema de las bases para la
bucin de los factores productivos. Por ejemplo, la relacin esta-
blecida entre la remuneracin fija y la participacin en las ganan-
cias, u otros incentivos que se relacionen con la calidad de los
servicios o el nivel de productividad y ventas.
Este modelo de organizacin no es rgido ni impuesto, se redefine o cam-
bia con el crecimiento y a travs de diversos mecanismos de participacin y de
consulta dentro y fuera de la organizacin. Por ejemplo, en una escuela e! di-
logo con los centros de estudiantes, las asociaciones de docentes, los fumiliares
de los alumnos, los grupos de egresados y las empresas de! medio que realizan
aportes y ofrecen trabajo a los graduados. En un hospital, desde el. de ?o-
bierno se buscan y se logran acuerdos acerca del modelo de atenClOn mdica.
Ello permite definir e! tipo y complejidad de las prestaciones, el perfil de la po-
la relacin deseada entre los mdicos y pacientes, con los pro-
veedores de equipos y medicamentos y otros grupos de inters en su contexto.
3) El gobernante como emprendedor.
La visin y la misin
La funcin de gobierno y de los lderes que la ejercen, se basa en una
actitud creativa o movilizadora. De no ser as, carece de sentido, es burocr-
56 PmJTlCA, G08IERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
tica. El gobernante eficaz no acta basado en las rutinas sino que est en la
bsqueda de lo nuevo y piensa en el largo plazo, no slo en la coyuntura o
el desajuste temporario. Por caso, debe evaluar las oportunidades de expan-
sin o las nuevas demandas de los usuarios; debe anticiparse a esas deman-
das. En el plano de lo interno, debe ser creativo para superar las crisis y con-
flictos de la organizacin. En este sentido H. Leavitt (1986) seala que los
gobernantes tienen una faceta de exploradores y "los futuros que interesan
a los exploradores son los imaginados, no los previsibles".
En este marco de creatividad (requerida, necesaria) la visin del gober-
nante refiere a una imagen mental razonablemente clara sobre el futuro de-
seable la organizacin. En el caso de un empresario es la idea sobre los
nuevos negocios posibles. No tiene porque ser abstracta o fantasiosa, puede
tener elementos concretos corno la idea de salir del mercado local para lle-
gar a posicionarse en todo el mundo. visin tiene algo de intuitivo e im-
plcito, como la esperanza del lder en el xito de su propuesta. Pero tam-
bin tiene razones o elementos explcitos, como hablar de las fuerzas que
estn dispuestas a unirse para sostener la idea. En laFigura 3 se muestra la
relacin de la visin con la definicin de estrategias y polticas de la organi-
zacin, y su ajuste a travs del tiempo.
La visin no refleja la intencin de ser precisos, sino de ser ambicio-
sos a la hora de pensar el futuro. Refiere a un estado de cosas que ahora
no existe pero que es creble y se propone como un estado deseable por
la organizacin. Por ejemplo, las visiones basadas en el avance en la tec-
nologa informtica. Los directivos tienen la visin de convertir su orga-
nizacin en una empresa virtual, basada en el trabajo a distancia. En es-
te contexto, imaginan un modelo de produccin en el cual el personal
realiza tareas en oficinas mviles, en centros satlites, en el sitio de los
clientes o en sus propios hogares. La idea es que trabajen conectados en-
tre s y con la direccin mediante la telecomunicacin. La visin tambin
debe imaginar formas de resolver los nuevos problemas en la planifica-
cin, el control y la motivacin de los trabajadores.
' .
. '
..
LA ORGANIZACI:"O y EL ENfOQl'E DE 57
e
'o
'o
i
t

1------, t:
'o

g
.5
U G
58 POLITICA, GOIllERNO y GERENCI .... DE LAS ORGANIZACIONES
El concepto se asocia con un sentido positivo o constructivo, y no con
una profeca o advertencia sobre una posible catstrofe. Se trata de una fuer-
za motivadora para dinamizar las capacidades existentes. El concepto de vi-
sin refiere a una imagen mental de la situacin que el gobierno (por con-
senso) desea para la en un plazo mediano o largo, por caso
cinco o diez aos. Y que intenta hacerse realidad a travs del planeamiento
estratgico. Esta actitud forma parte de la faceta emprendedora de la ges-
tin. Se refiere a un rasgo creativo de los gobernantes y destaca su capacidad
de hacer una lectura diferente de los escenarios y detectar nuevas oportuni-
dades donde nadie las ve. Es salir del encierro del producto actual para ima-
ginar su funcionalidad ms amplia, sus aplicaciones hoy impensables.
Respecto a la forma en que se enuncia o comunica la visin, K Albrecht
(1996), considera que hay tres componentes que le dan un sentido efectivo
o aplicable: a) un concepto focalizado, no ambiguo ni disperso, de modo
que los integrantes puedan tomarlo como una idea realizable, b) una sensa-
cin de propsitos noble, que vale la pena encarar, que puede crear valor o
significar un aporte y por lo tanto conseguir el compromiso de los integran-
tes, c) Una probabilidad verosmil de llegar al xito, que justifique el hecho
de luchar por ello, El citado autor ofrece un ejemplo de un enunciado de vi-
sin sencillo para una empresa de correos: "que nuestra empresa sea recono-
cida como la mejor organizacin del mundo en entrega de correspondencia
y encomiendas".
La visin se concibe como un salto y no como una actitud de hacer ms
de lo mismo, de seguir creciendo bajo las pautas actuales. Se trata entonces de
una discontinuidad con los mtodos tradicionales. En este sentido F. Neu-
bauer (1998) refiere a los objetivos audaces como "la mentalidad del tren ba-
la: para aumentar en 20 kilmetros por hora la velocidad de un tren habr que
lograr ms potencia para la mquina. Si se imagina duplicar la velocidad, en-
tonces ser necesario olvidarse de la forma tradicional de transporte por va y
de la tecnologa de los motores actuales",
Sin embargo, la visin no ignora los rasgos de identidad o las creencias
bsicas de la organizaci,n. Porque ello sera re fundarla, empezar todo de
nuevo. Pero s implica cambiar la mirada del entorno, replantear el rol de la
. organizacin en nuevos contextos, innovando en productos o prestaciones,
en el tipo de usuarios o el alcance de al organizacin. Hace que los directi-
vos deban pensar qu hace falta cambiar desde ahora, para llegar al punto
LA ORGANIZACiN Y EL. ENFOQUE DE SISTEMAS 59
en el cual la visin se convierta en realidad. Lleva, por lo tanto, a definir el
nuevo camino y la estrategia correspondiente. La estrategia vista como la
eleccin entre diferentes opciones en relacin al rumbo a largo plazo de la
empresa. ".
La visin tambin es uno de los rasgos que caracterizan al directivo que
es reconocido como un lder en su organizacin. De manera que ese direc-
tivo es ms que un funcionario capacitado que acta racionalmente. Dispo-
ne de una imagen mental sobre un estado futuro posible y deseable para la
, organizacin, y tiene la facultad de comprometer a sus seguidores. Por caso,
esto suele ocurrir con el fundador-empresario y su idea original sobre el ne-
gocio. Esta es una diferencia del lder respecto del directivo burcrata. Co-
mo afirma W. Bennis(1985) "el lder opera sobre los recursos emocionales
y espirituales de la organizacin, sobre sus valores, sus compromisos y sus
ilusiones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales,
su capital, la mano de obra, la materia prima y su tecnologa".
El concepto de visin est relacionado con el de misin de la organiza-
cin. En el dominio de Jas empresas competitivas F. David (1997) sostiene
que "la declaracin misin contesta a la pregunta cul es nuestro ne-
gocio?, mientraS que la visin contesta a qu nos proponemos ser?". Dicho
autor menciona ciel ras empresas (como los casos de Amoco Corporation y
Harley Davidson) que en sus declaraciones de principios han sealado estas
diferencias. La idea de la misin no refiere tanto a las creencias o principios
sino que est ms orientada a aclarar los mercados que la empresa se propo-
ne atender, la naturaleza de los productos y servicios y la calidad de la rela-
cin con los beneficiarios o usuarios de la organizacin. Da la idea de un
compromiso asumido y compartido por los miembros.
En el caso de instituciones (no negocios), el concepto de misin est re-
lacionado con el inters general, la responsabilidad social y las demandas y ne-
cesidades que la organizacin se propone atender como parte del sistema pro-
ductivo de la comunidad. Uevado este enfoque al plano de las empresas, la
idea fuerza es definir una misin que muestre c6mo la organizacin est orien-
iada por las necesidades bsicas de los clientes, antes que por fabricar produc-
tos especficos. Por ejemplo, la misin debera hablar de prestar el servicio de
transporte (no slo hacer aviones), de favorecer la comunicacin (no slo fa-
bricar telfonos), de ofrecer entretenimiento (no slo producir pelculas), de
brindar atencin y mejorar la salud (no slo hacer ciruga).
60 POLTICA, GOBIER>'10 y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONtS
La misin parece un componente meramente declarativo o parte del
discurso de la direccin, pero es una fuente de compromiso para los inte-
grantes de la organizacin cuando tiene un sustento sincero y se define so-
bre la base del consenso. Es importante para darle sentido y cohesin a las
comunicaciones internas y externas, que pueden entenderse mejor en el mar-
co de la misin declarada por la organizacin. Por caso, cuando la direccin
rechaza tecnologas que daan el medio ambiente o que afectan la calidad
de vida. Esta decisin no tiene que ver estrictamente con los negocios o la
rentabilidad, pero s con la misin de la empresa en cuanto al cuidado de la
ecologa y el respeto de la condicin humana. Sin Una declaracin clara de
la misin, los actos de la empresa en el corto plazo pueden ser opuestos a sus
intereses en el largo plazo. Desde el punto de vista del proceso decisorio (en
el nivel del gobierno) la misin es un marco necesario para la definicin de
los objetivos y estrategias de la organizacin.
4) formulacin y evaluacin de estrategias
El concepto de estrategia refiere a un conjunto de objetivos de largo pla-
zo y las poiticas necesarias para alcanzarlos. Es una decisin que considera
factores internos y externos, en un ambiente de apertura y cambio continuo.
En lo externo, se toman los escenarios o futuros posibles (su continuidad o
su ruptura), las tendencias, las amenazas de los competidores y oportunida-:
des en el medio, las barreras de entrada y salida. En lo interno, las fortalezas
y debilidades de la organizacin, tanto las actuales como las potenciales. Pa-
ra la direccin, un factor se considera estratgico cuando sus efectos son am-
plios, importantes y durables (no hechos transitorios). El anlisis estratgico
distingue entre factores que no son controlables por el gobierno, y aquellos
que se pueden influenciar desde la organizacin (como la imagen).
La funcin. de gobierno o la direccin, en el ms alto nivel de la organi-
zacin, debe enfrentar los llamados problemas estratgicos: en sus estructuras
yen sus relaciones con el contexto. Un problema estratgico es un cambio in- .
minente, dentro o fuera de la organizacin, que probablemente ejercer un
icppacto importante sobre la capacidad de la empresa para cumplir sus obje-
tivos. Una empresa puede aceptar el problema y tomarlo como una oportu-
nidad en el o una fuerza externa .que es posible aprovechar para ob-
CAPtTUW 2: LA ORGA),'IZACIN y EL E),'FOQUE DE 61
tener una ventaja. Tambin puede rechazarlo, como sucede con una amenaza
externa o una debilidad interna pone en peligro el xi to continuo o inclu-
so su supervivencia (1. Ansoff, 1.997).
Las estrategias contienen tres elementos esenciales para la conduccin:
1) los objetivos ms importantes que deben alcanzarse, 2) las poltic.as :n
s
significativas que guian o limitan las decisiones operativas, las .
les secuencias de accin o programas que debern lograr las metasdefimdas
dentro de los lmites establecidos. El concepto destaca la necesidad de ac-
tuar en un medio cambiante e incierto. Como se.jaJ. Quinn (1980): "las
decisiones estratgicas establecen la orientacin general de una organizacin.
y las condiciones para hacerla viable, tomando tanro los camb.ios
bIes como los impredecibles que, en su momento, puedan ocurnr en los am- ,
bitos que son de su inters". Esas decisiones determinan los recursos que la .
empresa destinar a sus tareas y las principales reas en que los recursos
- rn asignados. . . ;,
En el campo de las empresas, la estrategia se refiere a las deCiSIOnes so-
bre las formas de relacionar el negocio con su medio ambiente de manera \
de lograr estabilidad en las transacciones y crecimiento en el largo plazo. En 1
lo bsico, fa estrategia es la eleccin de acciones ofensivas o defensivas, a los
efectos de sostener o crear una posicin defendible frente a las fuerzas com-
petitivas en el sector industrial en que acta la organizacin. En
nancieros se trata de obtener un rendimiento y un retorno superlor a la m-
versin realizada por la empresa. Esto depende ranto de las c<?fldicionesde
los mercados como de las ventajas competitivas que desarroll..t la empresa
(M. Porter, 1982).;>-" ,
El enfoque de las estrategias implica trabajar en varios niveles a la vez,
de manera consistente. Considerando el contenido de la decisin y las po-
siciones donde se analizan y se aplican, se suele distinguir enrre:
a)
estrategia corporativa: que es funcin de la direccin general. Di-
cha estrategia recoge los negocios en los que quiere estar la com-
paa, con el fin de maximizar la utilidad de sus recursos y capa-
cidades. Puede ser la expansin o la diversificacin, con nuevos
productos y mercados. Pueden llevarse a cabo mediante las alian-
zas ya que la cooperacin permite conseguir sus objetivos con me-
nores costos o menos riesgos que en forma individuaL
,
L.L
62 POLlTlCA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
b) estrategia de o competitiva: para posicionarse en el mer-
cado y enfrentar las acciones de otros jugadores o actores en el con-
texto. Por ejemplo, las decisiones de diferenciacin a travs de los
precios, la calidad, imagen o diseo del prodL!cto. Los directivos
de estas unidades tambin pueden intentar obtener ventajas a tra-
vs del liderazgo de costos o el posicionamiento en un nicho del
mercaJo (segmentacin).
c) las estrategias funcionales: tienen que ver con el desarrollo de las
reas o procesos internos que aportan a la cadena de valor de la or-
ganizacin. Se refiere a .. ,!,ectores como el abastecimiento, la distri-
bucin, fuerza de ventaS-, publicidad o la informtica. Es una de
de ventaja c1:rmpetitiva de la empresa, Por ejemplo, la
inverSIn en IOnovacin tecnolgica en dichas reas.
Bajo el enfoque estratgico, en un entorno de mercados abiertos la di-
reccin, de la unidad econmica no slo debe poner en clara e los
propSItos de su func!n es tambin la de seleccionar y pra-
, mover las capaCIdades baslcas o esenCIales de la organizacin (en lo interno)
y sus competencias distintivas o comparativas (en lo externo), con la idea de
fortalecer y hacer crecer a la empresa ,.1 su medio. En lo externo "la estra-
tegia persigue d:fender y la deJa para lo
que puede c,uestlonar y estructura de la propia empresa y la de
sus explota ClOnes economlcas (UnIdades de negocio)" (P. Ortega, 1997). Una
emp:esa puede tene: ventajas respecto de otras pero, sin embargo, estar por
debajO de su potencIal creativo.
Bajo el enfoque estratgico, la funcin de gobierno debe llevar adelan-
te un proceso decisorio que incluye las siguientes fases: '
a) el anlisis estratgico: que consiste en estudiar los actores y las fuer-
zas en el entorno, pronosticar los escenarios futuros en su sector,
ponderar el peso relativo de esas fuerzas ambientales y su posible
evolucin en el tiempo;
b) la la estrategia: que se basa en plantear y evaluar
las dlstlOtas opcIOnes de futuro para la organizacin y eleair el cur-
so de accin ms adecuado considerando las internas
y las oportunidades del entorno;
, c)
CAPfTULO 2: LA ORGANIZACiN Y ENFOQUE DE
la aplicacin de la estrategia: que consiste en definir los nuevoS
proyectos, asignar recursos y tomar medidas concretas que permi-
tan "posicionar" a la empresa en su contexto. Esta fase incluye el
control de los cambios en los escenarios que tambin llevan a los
ajustes en las decisiones originales.
El componente estratgico de la funcin de gobiemo nos ensea que el
rumbo de la organizacin no siempre est determinado por las condicioneS
del sector econmico o mercado en que acta. Esto lleva a dejar la idea chi-
sica de la microeconoma por la cual la empresa debe adaptarse, a la estrUCtu-
ra de su sector. El enfoque estratgico en cambio, reconoce el papel activo de
los directivos que pueden innovar, desarrollar nuevas capacidades, asumir ries-
gos, tomar medidas de diferenciacin, diversificar las inversiones, agregar va-
lor a sus productos, confrontar con otros actores o intentar superar las barre-
ras de acceso a los mercados, en sntesis, influir sobre el contexto para avanzar
con sus objetivos. Con esta idea, en su obra sobre liderazgo competitivo, Ha .. ,
y Majluf (1997) sostienen: "lo que realmente distingue el desempeo las
diferentes empresas que compiten en una industria dada no queda explicado
por las restricciones de la estructura de la industria, sino ms bien por las ca-
pacidades y los recursos internos propios de cada empresa".
En cuanto a la fase de formulacin, es posible distinguir entre tres es-
trategias clsicas, que difieren en lo referido a la orientacin y contenido de
las inversiones:
a) ,la especializacin: que consiste en la aplicacin de los recursos al
desarrollo de una capacidad competitiva en los mismos productos
o mercados con los cuales se trabaja en un momento. Puede cre-
cer, por ejemplo, en el tamao del mercado que es atendido o a
travs de nuevos usos para el mismo producto.
b) la integracin: que consiste en la inversin de recursos para
mentar los productos o capacidades existentes. Puede ser honzontal
o vertical. En la horizontal la empresa completa sus productos con
otros semejantes, como un peridico que decide abrir una revista. La
vertical es incorporar nuevas empresas que producen insumas reque-
ridos por la empresa. Puede ser hacia delante (agregar el negocio de
la distribucin), o hacia atrs (comenzar a producir el papel).
64 POLfTlCA, GOBIER:>IO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
c) la diversificacin: que se basa en invertir en nuevas actividades o
empresas que no guardan relacin con las actuales. Las unidades
de negocios funcionan con autonoma, como un holding con un
portafolio de inversiones en diversos sectores de la economa. Es-
to permite compensar los riesgos o aprovechar fortalezas o cubrir-
se de debilidades actuales.
Las decisiones estratgicas tienen consecuencias importantes porque
comprometen por un largo plazo a diversas reas. Por lo tanto"requieren ser
evaluadas, tanto a priori como en su aplicacin, con criterios profundos y
no slo por las apariencias. A continuacin se mencionan algunos concep-
tos para evaluar la correccin y eficacia de las estrategias: a) su consistencia,
en el sentido de su grado de congruencia con las metas y polticas de la or-
ganizacin, b) su consonancia con los cambios previstos en el contexto, la
medida en que permite que la organizacin se adapte a los escenarios que
van surgiendo, c) su potencia creativa, dado que la estrategia debe facilitar
la creacin y el desarrollo de las capacidades internas, d) la factibilidad de
las inversiones necesarias y la posibilidad de atender las complicaciones
rivadas de los cambios que se van realizando en las estructuras y procesos.
Tambin la estrategia puede estudiarse en trminos de espacios en el
contexto, como su posible campo de accin. La idea de estrategia emerge de
la abstraccin del contexto global, y marca la atencin sobre ciertos espacios
que se consideran atractivos en funcin de los objetivos de la organizacin.
En este.sepddo las estrategias son formas de posicionar a la organizacin,
"un nicho" diferenciado, donde pueda mantenerse y crecer. En
dICho segmento especfico de mercado, la organizacin habr de realizar sus
inversiones, concentrar sus recursos y actividades. En un sentido competi-
tivo, laidea es desplazar a otros actores de un espacio comn y poner a ste
bajo el control de la organizacin. En un sentido social, es focalizar la aten-
cin de los programas de ayuda en comunidades especficas o sectores de al-
ta resonancia. ..
Considerando la relacin de la organizacin con otros actores en su
. contexto, la estrategia refiere a una decisin en la cual se consideran los po-
. sibles movimientos de los grupos de inters o influencia en el medio am-
biente. En trminos de un ambiente competitivo, consiste en considerar las
acciones finuras de los competidores en el mercado. En el marcade la teo-
CAP!n'LO 2: LA ORG.-\:-;IZACN \' EL E:-;FOQl'E DE 65
ra de los juegos (Von Newman y Morgenstern, 1944): "la estrategia es un
plan completo que especifica las elecciones que el jugador har en cada si-
tuacin posible". La consideracin de los moviQ.1iemos no slo lleva a deci-
siones agresivas (de ganar o ganar) sino tambin a la propuesta de acuerdos
o acciones cooperativas, para no correr riesgos, de manera que no queden
perdedores en la relacin o se mejoren los servicios a los ciudadnos, usua-
rios o clientes.
Al analizar las estrategias en el marco de los juegos vemos los siguientes
partes: a) jugadores o participantes, como los clientes o los proveedores, b) los
valores aadidos, que los jugadores aportan al juego, c) las reglas que dan es-
tructura al juego, d) las tcticas o los modos de jugar, ye) el entornO de la ac-
tuacin, que describe el espacio y lmites del juego, por caso, los contratos.
Las relaciones de poder hacen que la empresa deba participar de un "cier-
to" juego o que intente cambiarlo. En su obra sobre "el juego adecuado", A.
Brandenburger (1999) distingue enrre las formas competitivas con ganadores
y perdedores, y las cooperativas, donde es posible que todos ganen. Es una
trampa conceptual (un error en las premisas) pensar que el juego adecuado
consiste siempre en aquel practicado a expensas de los dems. El
pora en e1-anlisis estratgico ia idea de la colaboracin competitiva.
La estrategia tambin puede ser vista como paree de un proceso men-
tal que se basa en una interpretacin del gobernante acerca de las capacida-
des de la organizacin, las oportunidades y desafos en el mundo circundan-
te (que l imagina). As planteado el terna, existe una estrecha relacinentre
la visin del gobernanre y las estrategias que propone para su organizacin,
que sera la explicitacin de sus imgenes previas. Esto implica que ciertos
aspectos bsicos de la estrategia son personales, no son elegidos entre esque-
mas formales conocidos, sino que estn en el campo de la apreciacin y la
disposicin al cambio de quienes deciden. Son factores que corresponden a
la subjetividad en las decisiones.
Cuando seinstala la idea de la estrategia como la creacin de un visiona-
rio, el concepto se aleja de las formas de planearniento y se acerca al plano de
la apreciacin personal del gobernante. Hay aspectos que siguen vinculados con
factores programados o formales, como los mtodos de obtener y procesar in-
formacin durante el proceso decisorio. Pero las diferencias entre las estrategias
no estaran dadas por los datos disponibles, sino por la creatividad y los estilos
cognitivos de quienes dirigen. Esto no significa que el proceso sea arbitrario O
mgico, porque los directivos no estn solos. Sobre la imagen personal del di-
66 POLTICA, GOBIERNO \' GERE.';CIA DE LAS ORGANIZACIONES
influye el o modelo me?tal<;lue comparte con SIJS colegas en los
eqUIpos de cO,nducclOn. Para ser creativo, el grupo debera desaprender, yel es-
tratega, tambin, romper con los modos predefinidos de pensar.
5) La separacin de propied,ad y control
. de gobierno tambin tiene que ver con la separacin entre
qUienes tlenen la propiedad y quienes realizan la gestin y el control en la
Esta divisin aparece junto con la creacin de las' corporacio-
o sociedades basadas en el capital por acciones. La corporacin se admi-
nIstra a de una profesional, responsable de definir los pro-
yectos, elegir los negoCios y aSignar los recursos del sistema. En este marco
_ no son los accionistas, quienes deciden .sobre el destino de los
cursos, una tarea que se delega hacia el nivel que llamamos gobierno. En es-
ta relacin, los propietarios obtienen o aportan los medios econmicos pa-
ra la creacin de la organizacin, designan algunos directivos, se renen para
evaluar la marcha,de las operaciones.y aprobar o .rectificar lo actuado.
En el mbito pblico, no h;:ly propietarios individuales del aparato es-
tatal. En el de los municipios o el Poder Ejecutivo, los gobernantes ejer-
cen su como y son legitimados por la eleccin que
hace la poblaclOn. Los funclOnanos en el gobierno conducen y rinden cuen-
tas ante los rganos de fiscalizacin y los Otros poderes pblicos, En todo ca-
so, la funcin de gobierno surge de un acuerdo, un contrato o acta consti-
tutiva del sistema, donde se fijan las condiciones (derechos y obligaciones)
que el gobern.ante respetar, como tambin los propsitos bsicos
que deben gUIar sus deCISIOnes (o medidas de gobierno). .
De manera que hablar de gobierno significa hacer una lectura del poder
y las relaciones polticas en la corporacin. Poltica porque hay que conocer cu-
les son las ,bases que le dan legitimidad al poder que disponen los gobernantes.
En la rea!ldad de los negocios ?rivados, Peter Drucker (1995) seala que "la
es el SOCial en su forma ms pura yen la prctica lo ni-
co que Importa es el control, que hoy est disociado y es independiente de los
-derechos de propiedad". Advierte que en este contexto ya no se discute tanto
sobre la conveniencia del sistema de la propiedad privada, como sobre el alca -
ce de "la libre empresa y la iniciativa privada" en la sociedad. n
CAPiTULO 2: LA ORGANIZACIN Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS 67
,
Debido a la cuestin de la disociacin en el control, las funciones de
gobierno se hacen ms crticas como factor de. de la organiza-
cin. Aparece e! peligro del aislamiento o el mlcrochma de gobernantes
cuando ellos se encierran tras el poder que les otorg;:l el manejO de los recur-
sos. Frente a ello, un sistema democrtico debe lograr que la legitimidad de
la aIta direccin dependa de los servicios que prest.a a la su efec-
tividad y credibilidad. Esta necesidad de aceptacin y de a la po-
blacin es un importante punto de contacto entre e! orden pnvado y e! or-
den pblico, en cuanto a los alcances de las tareas de gobierno. . .
En este hablamos de control de los resultados y los serviCIOS -
como un normalizado que realiza interior de la
Por caso a t&vs de los sistemas de mformacln y control que reahzan las
de apoyo que integran la funcin de gobierno (como la auditora
o fiscalizacin). Visto desde la poblacin o la sociedad civil, hay una evalua-
cin pblica de la capacidad y calidad de las decisiones de! gobierno. Exis-
te la figura de la rendicin de cuentas dispuesta por ley o como parte de la
estructura del organismo. Tambin la informacin que debe a
los grupos de inters y organismos de poltica (como de SOCIOS
o afiliados), que ponen condiciones a la gestin de gobierno y hmltan su au-
tonOI1 ,a.
!2.s cierto que e! gobierno controla las operaci?,nes de las eje-
cutivas de la organizacin, decide las lneas de acclOn y las pr:on?ades. Pe-
ro frente a la sociedad civil o la poblacin atendida, una orgalllzacln en de-
mocracia debe explicar los problemas en las prestaciones o los proyectos
incumplidos. Por ejemplo, las altas tasas de un hospital. o la
prdida de la cosecha en una cooperativa agraria. La siem-
pre es responsable porque en esta de se los
recursos, se fijan las normas de atenClOn o producclOn y ot:as ca-
pacidades o decisiones que hacen a la calidad de las operaCiones baslcas.
Entonces, hay una funcin de evaluacin y control del avance en la: es-
trategias y proyectos que se hace desde el gobierno, y se muestra en la Figu-
ra 2 como el control de gestin. All se comparan los resultados :ol:tra los
ndices o parmetros planeados, se analizan las razones de las .desvlaclOn:s y
se disponen las acciones correctivas (el seguimiento o las medldas,de
no). Pero tambin en un marco democrtico debern darse a
los grupos que sostienen a la institucin o que aceptan su eXistenCia desde
68 POLITICA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS
la sociedad civil. Todo esto en la medida que cumpla con sus servicios y ope-
re dentro de las reglas de juego aceptadas (el marco de la ley y los acuerdos).
La cuestin del control tiene que ver con la evaluacin en la calidad de las
el de las reglas de juego (internas y externas). Tam-
b.len con la de mantener cierto equilibrio de poderes entre las posi-
ciones y funCl?neS que organizacin. Las fallas de control impli-
el mdeseable de CIertos niveles sobre otros. Por ejemplo, la politiza-
C10n excesIva de las decisiones (las presiones e intereses de sector) llevan a la ino-
perancia y la desigualdad. poder concentrado en la funcin de conduccin
lleva a una lite corporativa y formas autoritarias de gestin.
,""'f
'.
CAPTULO
Los FACTORES 3
DE LA COMPLEJIDAD
A. LO IMPREVISTO EN EL CAMBIO CONTINUO:
LA INCERTIDUMBRE
La organizacin puede verse como una,base de acuc:;rdos para alcanzar
cierts resultados deseables. Pero tambin es una forma 1:'azonable de buscar
certezas respecto del futuro, de no dejar a los integrantes expuestos a fuer-
zas no controlables. La organizacin es un concepto que en s mismo es una
forma de tratar la incertidumbre, en el sentido que
rales y espaciales para individuos y actividad,es. La organizacin
, tos de apoyo internos (sus rec:ursos) y externos (proveedores y dientes). En
esta es opuesta a la imagenJe "una hoja' por
eso se dice que vence al.tiempo", porque no depende de las
actitudes o d; los sigue sus
mas. Pero es hay una parte que no y esto la afec-
ta o la hace compleja (impredecible).
-, complejo es que la organizacin intenta ser ontinua y previsible,
pero al mismo' tiempo dbe tratar (no es optativo) con un entorno cambian-
Cualquier intento de agregar f1gidez a las relaciones o procesos internos
permite y programar Pe-
ro tambin es un problema frent a 1<1 a los cambios
en el contexto. S una explotacin agrcola se capacita y hace inversiones pa-
ra combatir una plaga, tambin queda sin defensa frente a las mutaciones
del virus (que son un efecto no pensado de los mismos plaguicidas).
70 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
que presentes
(la demanda actual en los mercados), y?-:mhlnp'lLa;nt'remarIOmprevis-
lo_(derivado de una competencia hostil).
1) Futuros posibles y vasos
La direccin supera las dudas y seala el camino a seguir. Define algo
para lograr en el futuro (objetivos), y en ese marco tambin toma decisio-
nes que la comprometen, por ejemplo, la inversin para el desarrollo de tec-
nolog.as o productos.
los factores como los competidores o la de-
manaa oe:os su proceso decisorio, __
e que posibilidades se hagan ciertas (campaas de
Imagen o publiCidad). !ambin debe eEfrentar sucesos como
los nuevos impuestos o una cada de la los directivos
realizan sus clculos de costos e ingresos, los resultados no slo dependen
de la racionalidad interna, sino que tambin estn afectados por esta reali-
dad incierta en su entorno.
primer faqor
de .. para la Porque eXiste, no se puede ignorar, la
resolver. por las .cuales los objeti-
o llevan a la organizacin a recorrer caminos diferentes
lisprediCciones (como la inves-
tigacin -de mercados) , pero tambin loimprevisto hace que esas prediccio-
nes no .se .. No todas las organ1"zaCoes son igualmente sesibles
porque tampoco actan en el mismo contexto. Respecto del entorno, una
corporacin monoplica no acta como una pequea empresa familiar, aun-
que de ambas se dice que "estn en relacin con el medio ambiente".
La influencia de la incertidumbre en el contexto y la reaccin de otros
actores sociales hace que los efectos de las decisiones no sean tal como se
plesan. En este sentido, J. Elster (1979) se a "las no
itencionales que surgen de la interaccin y las perturbaciones sociales". Por
ejemplo, cuando todos los clientes al mismo tiempo tratan de sacar su dine-
:0 del tambin todos pueden perder sus depsitos. A este proceso no
IntenCional tambin se 10 conoce como la "contrafinalidad". Cuando los
Los FACTORES DE LA COMPLEJIDAD 71
agricultores tratan obtener ms tierra. ,rboles, pueden ter.mi-
nar perdiendo sus tierras, porque el desmonte tamblen,conduce a,la erOSIn.
En un mundo cada vez ms comunicado, L:uQcledad fungon.-...c
omo
es otra :a-
para ver .e:t_el conte-x.to. Por los Impa:tos y perturbacIO-
nes que no se pueden predecir, distantes (la prdIda de una cosecha
en otrO hemisferio)
sarrollo de las comunicaciones tambin crecen [el;:!.clOnes entre
dstiilii:sesteras de l iisma sociedad. D que aparecen no
slo a.l()s cuan-
difundiina noticia "exafli" sobre la intimidad o
la vida privada de un gobernante, los vasos comunicantes entre economa y
poltica hacen impredecibles los efectos, aunque en principio slo se trata
de informar a los lectores. La incertidumbre es "que no se sabe cmo van a
reaccionar los mercados".
Existen factores de incertidumbre relacionados con
competidores y sus estrategias'agresivas. Porque bsqueda de mayores ren-
dimientos y nttevosmercados'Uevaa 'que las einpresas no respeten las reglas
de juego en sus relaciones o 'respecto de los dientes. Nos referimos a,las prc-
ticas desleales o la utilizacin de estrategias de fuerza que no mantienen los
acuerdos Este es el resultado de una actitud pragmtica de la con-
duccin, que no se preocupa por los principios o la justicia, sino por
lograr metas e imponerse a los rivales. En este contexto, los competidores
no pueden confiar en los acuerdos y hay mucha inseguridad. Los ,actores ca-
minan por la llamada "moral de las fronteras" , donde todo es pOSible con tal
de vencer en la lucha competitiva.
2) Gestin proactiva, reactiva y de transicin
La incertidumbre no es sinnimo de caos. Aun en los ambientes ines-
tables para las -(y necesario) efectuar estudios y pre-
visiones para tomar decisiones estratgicas correctas, Estamos pensando en
las organizaciones que sobreviven o bien operan con niveles, acepta?les de
eficacia en su entorno inestable. En su trabajo sobre estrategias en tiempos
de incertidumbre Courtney y Kirklan (1999) ensean que hay distintos ni-
72 PotncA, GOBIf:RNO
veles de Sealan el error de tratar la incertidumbre en forma
suponiendo que el mundo tiene dos posibilidades: o es cierto (co-
nocible), o es (por lo tanto, no previsible).
Es posible distingllir __ dondeJa
es reunir
por caso una que debe enfrentar la llegada de com-
petidor con nuevos servicios y precios ms bajos, b) alternati-
vos", donde las posibilidades dependen de los movimientos de
cornalos del
bierno, por caso, una inversin que depende del tipo de ley que sea apro-
bada, c) , un a la
vri.acin, y de ese rango pueden ocurrir cosas, por ejem-
plo, enla decisin de lanzamiento de un nuevo producto, d) la "autnti-
donc!.<: __ .I!() conoce el abanico de -y -
tampoco los escenarios, por caso, al decidir 1.1 primera inversin en un
mercado emergente.
Los mencionados autores sostienen que luego de realizado "ei mejor
; anlisis posible" les queda a los directivos y estrategas una ihcertidumbre re-
sidual (no resuelta) que difiere segn los ambientes que hemos visto. Fren-
te a esta diversidad de futuros posibles, dichos expertos tambin recomien-
dan utilizar distintas herramientas analticas y de decisin. La gestin de la
incertidumbre no a un solo tipo de decisiones. Los' directivos
pueden elegir una "postura estratgica" entre varias, por ejemplo: a) inten-
al ambiente desde una p..o..sicin de lide-
.reaccionar _con los';':;:;bios vayan
tJ .. J ..... ",'-, ... u,"'"u, Y o sea, estar bien posi-
cionado para cuando llegue el momento de actuar.
De manera que l,as organiza;::!o}).es, en un ambiente incierto, actan
reaccionando o bien a los cambios. Es una cuestin d
El de organizacin es una posfdcin
respecto tiempo (ctlndo actuar y qu recursos inmovilizar). No slo
importan los contenidos de las decisiones sino tambin la eleccin de los
tiempos, los adelantos o las demoras en actuar del entorno (an-
te nuevos mercados o tecnologas). Al estildiar las formas en que la direc-
cin puede administrar los tiempos o la gestin de la incertidumbre Ei-
senhardt y Brown (1999) sealan la diferencia entre las empresas: a)
CAPiTULO 3: Los FACTORES DE LA 73
que de en fun-
cin de Ioss'liCesos, y b) proactivas: que determman su ntmo o frecuen-
ci;d-e cambiiiiterno en funCiiide los tier:nPO,.'l y los momentos que ellas
mismas def'ine:'
por su propia
naturaleza no se deti;nen, estn en movimiento continuo, como Ocurre con
las la elect;6nica. enf!.en-
tan lo incierto gue se realizan a ,
antelacin". poltica tiene
sus riesgos, porque se
los Podemos concepto de
para reflejar esta realidad ,:n la lo actual y tam.blefl
ran nuevos productos o _______ ImplIca que capacidades se aph-
can en (fOSfrentes -a-rav- ,
slo a la difcil relacin entre
decisiones en ahora) 'y decisiones al largo
plazo (invertir a futuro). El en el riesgo de
cer incorrectas, sino tambin en cules son
los se utilizan en el pensar hacia delante.
... sobre el futuro es. posi-
ble hablar de un "avanzar hacia . significa que no todo es mirar el
futuro o imaginar porque tafllbin la direccin debe las
ideas bsicas la
peligro quedar desactuali;ada cua!ldo .no se
anticipa o no frente a lo nuevo o lo impreviS'to; Pero tambin es
un riesgo no respetar las bases conceptuales y los principios que son su gua
y cohesin a travs del tiempo. La idea de atrs y
pensar hacJa.. es un concepto que refiere a la capacIdad crltlca y re-
flexiva de la organizacin. cmo se
aleja de sus pri_ncipios o de sucult'::lra,al riempog,ue_ i.ntenta acJaptarse a los
cambios ambientales. Es una pero que
tffil:ll limita tra
l1
.sf9Emador" de cada organizacin.
A nos vamos a referir ms adelante, en el captulo sobre los
procesos de cambio en la organizacin.
74 GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
B. CONVIVENCIA DE LGICAS DIFERENTES:
LA DUALIDAD
Al mirar la realidad desde el enfoque de la complejidad, nos encon-
tramos con la existencia de mltiples criterios, objetivos y valores que
conviven en la organizacin, que estn presentes en el momento del an-
lisis y las decisiones. Ya hemos visto su diversidad: factores polticos, so-
cia!es, econmicos y culturales. Ahora vamos a destacar que: a) cada cri-
teno o categora de anlisis nO",opera aislado, sino que arrastra o impacta
a por caso, cuando se el poder decisorio en la cpula ello
tamblen afecta la auronoma.1e las partes, y b) los objetivos y criterios
pueden afectarse entre s, incluyendo las relaciones de oposicin, por ca-
so la poltica de tener ejecutivos jvenes ya la vez demandar exp-etienca
en los comportamientos.
consiste en la convivencia de
Frente a Tos el directivo trata
separar- uI1.as razones ae otras. 'DIce -j"ile"est1tomarid6 na-dedsi-n
una planta deficitarIa. Pe-
r? en los esa
conSIderando la reaccin de quienes pierden su fuente de
Ideal sera. que los obreros apoyaran lamed'ida:pero'oS as porque el cie-
. rre no es .Jus:o. La salida ser negociar y buscar acuerdos que contemplen
ambos CrItenos o No es que depende de cmo se mire, sino que ra-
zonablemente la SItuacIn no puede dejar de mirarse en ms de un sentido.
este caso vemos que hay una relacin no compatible entre la organiza-
c?mo fuente de empleo y b) como fuente de rentabilidad para los
InVerSIOmstas.
Al:lll_Qll<:._quief!.4ecid.f!. los, trminos, el Otro fac-
.es.tar.p!..es.:nte ... l()
en lo (obenv?, valor o cmeno), Otros a<:;tores Y los
le demostraran que eXiSte la relacin. Por 10 tanto, se trata de una relacin
que significa coexlste'ncia de opuestos, porque la organiza<:iQn los
ti_ene o 10sl1.ecesita. La direccin puede correrse hacia uno u otro de los pa-
res de conceptos (empleo y renta) yeso es parte de su gestin poltica. Pero
el factor omitido o postergado, sigue estando presente, debe ser tenido en
CAPTULO 3: Los FACTORES DE LA COMPLEJIDAD 75
cuenta para que no frene las decisiones. Si se trata de un anlisis o ,una dis-
cusin en el marco de una reunin, el polo negado queda en el ambIente co-
mo una "asignatura pendiente". Entonces, el punto en que se hace una afir-
macin o se decide, es tambin un punto de tensin entre criterios.
1) Los estados de ambigedad
Cuando la direccin alterna de criterio o prioridad puede resolver un
problema. Pero tambin puede llevar a un estado de; ambiged.ad o ind:fi-
nicin. La organizacin camina en sentidos no slo diferentes, SinO tambIn
divergentes:-cis soTuCiones'secorren uno a otro extremo de
la relacin. En un peridico existe la necesidad de buscar la verdad, pero
tambin lo creble y resonante. Estos criterios no siempre van de la mano,
porque acercarse a un criterio es tambin alejarse otros, que son ne:esa-
rios para el peridico. Informar sobre la droga es brmda: sobre donde
se consigue, con lo cual se difunde lo que se combate. SI publIca con-
tra quienes publicitan, se queda sin recursos financieros para seguIr mfor-
mando.
Esto significa que, de ciertas decisiones, l'!. or-
av;:mza Para el obser-
vador
bigedad o J() Y una sltuaclOn de
tensin, con fuerzas o influencias para mover una deCISin del punto donde
se encuentra. Aunque el directivo haya tomado una posicin, deber cuidar-
la o reforzarla porque en ese momento tambin hay otros ejecutivos qu: (den-
tro de sus competencias) estn pensando o haciendo cosas no compatIbles.
. E:sta siemwe es
sultado de la intencin o la estrategIa de la duecclOn (que no qUiere defimr-
tiene ;r-cbn: a) las demanf.;:s o presiones que
vienen desde de criterios
y qtl.
e
,
efectos colaterales o consecuencias no. eseauaS ue as meUl as e go ierno.
Debemos ;ealar
de .. <!e
y avanzar en vez.
r
!. U.:
76 POLTICA, GObIERNO Y GERENCIA DE lAS ORGANIZAC10NF-S
Hay problemas para cuyo tratamien.to la direccin dispone de un con-
junto de soluciones que son complementarias. Situaciones donde se puede
crecer con varios propsitos a la vez, sumando en todos ellos. Por caso, una
medida de gobierno que tiene el acuerdo de todas las partes involucradas,
'que aceptan compartir las tareas y los sacrificios necesarios. Pero no siempre
F,:r!;-J los acuerdos son posibles ni los objetivos se pueden alcanzar en secuencia,
_' ". 'lograr uno detrs de otro. El tam-
. .., I cuestin deJa conyivencia de objetivos, de I1:l. aner,!-.
implicadesconocer o retroceder. en otros. La direccin, al "en-
frentar la qe y re-
sionando hasta recibir atencin.
, e,n de ambigedad implica que siempre quedan..Ee-
demandas importantes sin resolver. Por ejemplo, la decisin so-
bre polticas de seguridad industrial en la fbrica debe considerar tanto las
posiciones de los directivos como de los capataces y obreros. El resultado es
una combinacin de normas que protegen al trabajador, junto con progra-
mas de produccin que hacen posibles nuevos. accidentes, debido a las exi-
gencias de un rendimiento creciente. No estamos del antagonis-
mo entre las partes, sino de la act;tn
. el marco del mismo proceso productivo. i
. . El tema de la dualidad no refiere a la duda sobre una cuestin tcnica,
\ ..l : como el problema de comprar o alquilar un depsito, si conviene endeudar-
. se o invertir con capital propio. No es llegar a un desvo de caminos y elegir
_ el ms corto. Es ms bien la evidencia de que se avanza y retrocede al mis-
mo tiempo (respecto de la meta), porque las alternativas se dan juntas. No
'i se puede pensar slo en 10 econmico y creer que ello no afectar el domi-
nio de 10 social o 10 poltico en la misma organizacin. y la relacin entre
'. ellos n<? tiene necesariamente una forma complementaria: una mejora en
algunos), aunque afecta el equilibrio
un avarlceenT- poUdc-(crearenslones):-- .', .... .
--. . ........ _-----_._;; .. - '''-. -"'-'-'
2) Las razones contrapuestas
Dada la relacin entre procesos, una decisin puede ser razonable pe-
ro tambin difcil de sostener. Parece justo que se premie a quienes tienen
CAPTULO 3: Los FACTORES DE LA COMPLE./tDAD 77
xito en sus tateas, pero ello puede omitir (en forma injusta) a quienes han
hecho los mayores esfuerzos sin resultados en lo inmediato. Lo mismo ocu-
rre con la relacin entre los criterios de lo manif.1esto y lo subyacente. Por-
que una decisin puede resolver un problema en lo visible, como despedir
un empleado por contradecir a su jefe. Pero al mismo tiempo crea una ten": .
sin en lo latente, por el temor de sus compaeros a correr igual suerte en
cualquier momento. Son ejemplos de una realidad compleja.
En trminos de E. Morin (1981), la realidad compleja implica: "la uni-
dad de dos lgicas, que en forma concomitante se sostienen entre s, entran
en concurrencia, se oponen o neutralizan mutuamente". En la misma deci-
sin se pueden afectar objetivos que se contraponen. En el mbito de las fi-
nanzas es conocido el problema de los objetivos encontrados de liquidez y r
rentabilidad. Si se mantienen fondos en efectivo se pueden obtener descuen-
tos en las compras, pero no se perciben intereses. Estos criterios se afectan \
entre s como resultado de la misma decisin financiera. Un mtodo de re-
muneracin por pieza producida pone en relacin la remuneracin con la I
fabricacin (mejora la productividad), pero tambin lleva a esfuerzos exage-
rados para lograr salarios ms altos. El sistema funciona como incentivo, pe-
ro tambin-es un riesgo para la salud.
El concepto de dialgica se utiliza para explicar algunos dilemas coti-
dianos en las decisiones y en las relaciones humanas en la organizacin. En
el ambiente de trabajo se combinan factores objetivos y subjetivos, que se
relacionan entre s (se complementan y se oponen). Los elementos:de la ob-
jetividad se refieren a la estructura, las normas y procedimientos. Y los ele-
mentos de la subjetividad hablan del "contrato psicolgico" que los indivi-
duos establecen con la organizacin, incluyendo sus expectativas y
motivaciones personales. En la organizacin, los integrantes aceptan las re-
glas porque hay un contrato y por razones de subsistencia. Pero ello impli-
ca que se postergan deseos o sentimientos profundos' relacionados con las
necesidades de existencia (o desarrollo personal). Esto es una fuente de dua-
lidades para los individuos.
En su obra sobre la subjerividad 'en la organizacin, J. Uriz (I994) se-
ala cmo operan factores contradictorios en los comportamientos. Sin em-
bargo, esto no deriva en conflicto, y los individuos continan en la organi-
zacin, conviviendo en ellos una sensacin mayor o menor tensin.
Dicho autor sostiene que "el sujeto experimenta sentimientos opuestos. Por
"". "
78 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
una parte, una atraccin o vinculacin afectiva hacia la organizacin que le
permite resolver sus necesidades de subsistencia. Por la otra, el rechazo emo-
cional debido a la no satisfaccin de las nece;idades de existencia".
El tema de la dialgica radica en que no es posible encontrar medidas o
criterios que permitan avanzar en diferentes dominios a la vez y en un sentido
positivo para todos. Es cierto que en la estructura decisoria y en las formas de
gobierno hay desigualdades en el Poder. De manera que cienos criterios pre':'
dominan sobre otros en lo que se llama "la racionalidad dominante" en la or-
ganizacin. Pero tambin es cierto que esta relacin desigual del poder genera
rechazos y resistencias, oposiciones latentes que en algn momento se van a
manifestar (como una huelga o crisis de autoridad). La conclusin, desde la
complejidad, es que no slo se deben considerar los resultados directos de una
poltica sino tambin sus efectos disfuncionales o los contrasentidos.
Si la direccin de un sanatorio privado decide pensando en las finan-
zas, al mismo tiempo afecta los objetivos de salud, las prestaciones y el tipo
de enfermos que pueden ser atendidos. Su comportamiento es dual porque
est buscando objetivos que -en muchas situaciones- se contraponen. El
desplazarse de uno a otro extremo ,del par (prestaciones-rentabi-
lidad), hace del sanatorio un espacio con mucha ambigedad, no definido
en sus Desde. el enfoque de la complejidad podemos ver esta or-
ganizacin COVl\J un sistema en equilibrio inestable, que con el tempo va
cambiando la combinacin entre atencin mdica y lucro.
Podra pensarse que esta complejidad se manifiesta como el costo de
oportunidad de cada alternativa o poltica, aquello que se deja de ingresar o
los esfuerzos que deben realizarse en otras reas. Pero la dialgica
no se refiere a un clculo econmico o financiero. Es una ponderacin o eva-
luacin donde intervienen juicios de valor. O sea, que no hay una unidad
de medida comn (dinero, horas, kilos) que pueda aplicarse a ambos trmi-
nos de la relacin. Es una comparacin cualitativa y para ello se enmarca la
. relacin en un marco ms amplio, y una vez all, se analiza con el criterio de
equidad, justicia, igualdad. O bien con otros criterios ms operativos como
el estado de urgencia o la factibilidad de las alternativas, considerando las
capacidades existentes. '
. El hecho es que varios caminos son posibles, pero la va omitida no de-
saparece de escena, queda reclamando ser atendida, consumiendo energa o
recursos adicionales. Por ejemplo, hay tazones para pedirle al empleado que
CAPiTULO 3: Los FACTOR!,S DE LA COMPLEJIDAD 79
siga un procedimiento, pero tambin para delegar o darle de accin
en un entorno cambiante. Si delegamos na podremos saber cuales son las
conductas futuras del empleado y no ser fcil predecirlas. En este caso la
evaluacin se hace bajo los criterios opuestos de la especificacin (o fijar en
detalle) y la generalizacin (o dar flexibilidad). Tal como seala E. Morin
(994) "tambin un exceso de flexibilidad es conflictivo. En el lmite, una
estructura slo con libertades y muy poco de orden, se desintegra. Salvo que
logre una solidaridad profunda entre sus miembros, como complemento de
esa libertad" .
Es que la problemtica de las relaciones dialgicas hace di-
reccin buscar alguna forma de integracin de conceptos o priOrIda-
des. Y posible analizando el problema en un nivel ms alto, donde es
factible buscar acuerdos a travs de los mecanismos de la poltica (como la
negociacin). Digamos que all puede aparecer la llamada do-
minante o el peso de los intereses de los grupos en el gobIerno. Pero esto
tampoco implica una solucin, sino un movimiento en una de
zas. Porque tambin el poder, aunque permita superar las dIferenCIas, tiene
sus problemas de resistencias y rechazos. Entrar en el de fu.erzas e
intereses nos lleva a la cuestin del conflicto y las relaCIones dIalctlcas tal
como veremos ms adelante en este captulo.
3) Lecturas de la realidad: lo objetivo y lo subjetivo
Hemos calificado a la realidad organizacional como compleja. Esa com-
plejidad est en relacin con la multiplicidad de con la coe:cistencia de
procesos polticos, sociales y econmicos que no siempre se onentan en el
mismo sentido (tienen sus lgicas). Tambin se vincula con los problemas
en las relaciones entre la organizacin y un contexto cambiante e incierto.
Siguiendo en este marco de lo complejo, incorporaremos ahora el anlisis
de la relacin entre los llamados elementos objetivos (como las reglas o los
recursos disponibles) y los factores que hacen a la subjetividad (como la mo-
tivacin y el ejercicio de las libertades individuales). . I
El tema de la objetividad refiere a los problemas en la relaclOn a)
el individuo con sus deseos, necesidades y motivaciones, y b) la orgalllz
a
-
cin con sus reglas y estructuras formales. Plantea la cuestin de si los indi-
80 POLfTlCA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONFlS
viduos son determinados o determinantes. No en cuanto a lo deseable, sino
respecto a lo que ocurre y es razonable que as ocurra. En el dominio de lo
pblico es el tema de la relacin entre el aparato estatal y los derechos de los
ciudadanos. En el plano del conocimiento, la objetividad es un enfoque so-
bre el sentido en que una organizacin existe y sobre las razones de lo
en ella ocurre. plantear la diferencia entre la realidad externa (los llama-
dos hechos) y la realidad interna (la significacin que hacen los miembros).
las organizaciones, hablar de objetividad es tomar posicin acerca de
la realidad, qu cosas se discuten y cules deben ser aceptadas. Pero tambin
puede ser parte de una estrategia de la direccin. Cuando los directivos bus-
can ser racionales y objetivos, tambin estn intentando definir desde su po-
sicin qu debe ser considerado normal, correcto o posible. Esto depende de
la naturaleza de la organizacin. Por ejemplo, una institucin de trabajo vo-
luntari, religiosa, de caridad o de ayuda social se basa en la voluntad y el
compromiso de los participantes. En ellas la subjetividad est presente como
elemento constitutivo, no es posible plantear la realidad como algo no discu-
tible, o promover relaciones formales, impersonales o burocrticas.
En Otros contextos, como el mundo de los negocios, la presin por los
resultados y el peso de la tecnologa llevan hacia el esquema de la objetivi-
dad. desarrollan enfoques que ven la organizacin como una maquina-
ria y no como un sistema viviente o pensante. Como parte un mecanis-
mo, todos deben utilizar el mismo lenguaje y no existe margen para las
interpretaciones o individualidades. Las intenciones de los individuos no
sirven como argumento porque la objetividad slo considera intencio-
nes a travs de sus efectos, por las acciones y resultados. P[,;,l. orientar los
comportamientos no es suficiente con comprometer al indi;iduo, tambin
hay que inducirlo a un esquema. este enfoque son importantes
los sistemas de informacin, las bases de datos, los mtodos racionales pa-
ra tomar decisiones, las recompensas y sanciones, el uso de las reglas y la
autoridad como gua y control de las conductas.
Desde la objetividad, los esquemas para decidir fijados desde el poder
son la referencia para saber qu es lo correcto y deseable. Los esquemas es-
tn para ser cumplidos, y en eso se basa la idea de organizacin: es una rea-
lidad externa a los individuos, un mecanismo impersonal que asegura la efi-
cacia del sistema al alejarlo de los sentimientos y emociones particulares. Para
el enfoque de la objetividad, cuando las personas ingresan a la organizacin,
3: Los FACTORES DE U 81
dejan fuera sus sentimientos -o deben adecuarlos a las condiciones del si s-
rema-o En este extremo, es lgico pensar que el sistema pierde creatividad.
Sean advierte N. Lllhmann (1990) en estos caros: "los seres humanos son
1:1 dI' "
el entorno de la sociedad, no son componentes e a misma .
len auaje utilizado tambin marca la objetividad de los mensajes. En
los para las partes, "se dice", en lugar de "yo digo". individuos
afirman que "as son las cosas aqu", no dicen: "estamos de acuerdo en ha-
cerlas de eSte modo". Los miembros hablan de "la" empresa como una rea-
lidad externa que los supera, que no les pertenece y donde cada uno ocupa
"un lugar" predeterminado. En las comunicaciones, la objetividad supone
que hay un mensaje emitido y el proceso es efectivo cuando el receptor.en-
tiende "ese" mensaje o "su" contenido. La comunicacin va en un senndo,
yen la comprensin del mensaje no cuentan las expectativas del receptor.
En este contexto, las imgenes del receptor seran una distorsin, no un com-
poneme natural del proceso. .
La objetividad tiende a la cosificacin.de las ideas o conceptos
. a los procesos organizacionales. Utilizando la imagen de la flec:
h
.
a
, la
vidad considera al poder como una fuerza o una causa, no una capaCidad o
relacin. Cando se habla de comunicacin, liderazgo, lenguaje o reglas de
juego, se los trata como objetos con su contenido propio. Objetos que admi-
ten clasificaciones modelos: ms o menos efectivos, abiertos o cerrados, am-
plios o reducidos, difciles o sencillos. Se sostiene que estos objetos se pueden
llevar de una a otra situacin, aplicando el modelo que mejor conVenga. La
crtica desde la subjetividad es que esos conceptos tienen sentido en la rela-
. cin que los constituye, porque se basan en la imeraccin social. Una cultu-
'ra o un lder se entienden en un contextO determinado, donde se construyen.
La objetividad no presta atencin a los procesos legitimacin, de recono-
cimiento o aceptacin. "_
En su estudio sobre la accin comunicativa J. Habermas (1989) sena-
la que las formas de objetividad dominantes llevan a prejuzgar las relaciones
con el mundo. La autoridad (y las rdenes) influyen sobre "la manera en que
los sujetos dotados. de lenguaje, se refieren a algo en el mundo objetivo, en
el mundo social (simblico) yen el mundo subjetivo propio de cada uno".
Ese prejuicio puede ser caracterizado como una cosificacin, es decir, una
asimilacin de las relaciones sociales y de las vivencias personales a cosas, a
objetos que podemos percibir y manipular. Esta asimilacin afecta no slo
82 POJTICA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGA:SIZACIONES
la forma de pensar, sino tambin a las formas de existir de los sujetos (la pra-
xis). En trminos del citado autor: "es el mundo de la vida misma el que se
cosifica" .
Para los directivos que miran la realidad desde el Poder, su estrategia es
avanzar desde la objetividad para fijar condiciones al comportamiento, Pa-
ra ello necesitan adecuar los esquemas mentales de los individuos. El pro-
blema para los estrategas que razonan en trminos de objetividad, es que en-
frentan representaciones o imgenes importantes, pero ellas 110 se pueden
manejar como cosas. Por ejemplo el predominio de las lealtad'es de gtupo
por sobre los objetivos de la organizacin. Para cambiar esta afinididad ideo-
lgica, se requiere llegar a las motivaciones y sentimientos, y es'complejo ha-
cerlo desde la objetividad, no basta con hacer nuevas estructuras o manejar
el sistema de recompensas y sanciones.
La subjetividad est ligada con el "1m s mismo" del individuo. Refiere a
la capacidad reflexiva y creatividad propia del individuo visto como sujeto, co-
mo constructor de su realidad. El concepto de sujeto destaca la libertad y el po-
tencial creativo del ser Como sujeto se 10 considera en sus motivos, ,
afectos y deseos personales. Lo subjetivo trasciende a! individuo y se proyecta
hacia la vida en grupos, La nteraccin social lleva a instalar nuevas prcticas,
como tambin fantasas, mitos y leyendas. Estas imgenes o representaciones '
no son "hechos" en el plano de lo visible, pero son "reales". La explicacin de
lo simblico no est en el "afuera' o lo manifiesto (no tiene causas externas). La
explicacin de un gesto solidario o de la ansiedad, est en el sistema psquico,
en los sentimientos del individuo o convicciones del grupo. '
'- En el nivel de la organizacin, hay una subjetividad que surge de la in-
teraccin social. Un modo de ser y pensar en lo colectivo. Por ejemplo acuer-
dos en lo implcito acerca de lo deseable y lo indeseable, los ideales acepta-
dos, la significacin compartida de ciertos eventos, las actitudes de aceptacin
o rechazo frente a sucesos externos. Estos ideales no son nicos o uniforman-
tes, no son sinnimo de armona. Admiten interpretaciones y se mueven en
tiempos distintos a los motivos individuales. Es el caso de la idealizacin de
la competencia, hablar d<:; la excelencia o la mstica del xito cuando los in-
dividuos no tienen cmo capacitarse. Ideas que parecen atractivas en abstrac-
, to, son amenazas en lo concreto.
La subjetividad (la visin desde los sujetos) se proyecta a travs de la in-
teraccin social hacia la construccin de la cultura organizacional. Con el
CAPTULO 3: Los FACTORES DE LA COMPLEJIDAD 83
tiempo, los componentes simblicos o imaginarios de la cultura derivan o
confluyen hacia rasgos colectivos que se atribuyen a la organizacin
y la hacen diferente. Los a,nalistas y directivos hablan de la mstica o el cre-
do de la organizacin, de la visin compartida o la misin trascendente. Se
las considera como fuerzas que integran.y movilizan la organizacin como
un todo. Lo importante es que no surgen de un razonamiento instrumen-
tal, ni se crean "para algo". Son imgenes que se construyen, no desde la au-
toridad, sino desde los sentimientos y aspiraciones compartidas.
La presencia de modos de ser y pensar en lo colectivo, lleva a! concepto
de un sistema psquico organizaciona!, como una construccin diferente (pe-
ro conectada) a! esquema mental individual. En este sentido N. Aubert (1993)
afirma que el sistema psquico organizaconal: "permite entender las resisten-
cias a los cambios que objetivamente parecen ir en el sentido de los intereses
del persona!. Porque estos cambios no slo ponen en cuestin los modos de
organizar el trabajo. Tambin requieren una adaptacin psicolgica que cho-
ca con el equilibrio psquico que los individuos aprendido a encontrar en
el modo de funcionamiento anterior". La relacin entre subjetividades, en sus
diferentes y significados, es una fuente de la dinmica organizacional.
C. OPOSICIONES DE CARACTER ESTRUCTURAL:
LA CONTRADICCIN
Hemos visto los problemas que se derivan de la diversidad de criterios
que se utilizan en la organizacin. Por ejemplo, las decisiones que resuelven
problemas de corto plazo 'tambin crean desigualdades que traern efectos
negativos en el largo plazo. Porque hay mltiples objetivos, no siempre con-
gruentes o complementarios, de manera que una misma decisin termina
por afectar (en forma positiva y negativa) a varios de esos objetivos. En la
seleccin de personal, cuando en la bsqueda se privilegia el factor juven-
tud tambin se est postergando el factor experiencia (y lo que ello signifi-
ca), No se trata de si est bien o est mal, sino de que es una torna de posi-
cin. La organizacin como esquema de prioridades.
En el punto anterior tambin hemos sealado que la direccin establece
exigencias o condiciones contradictorias y pretende que todas sean cumplidas
.. r.1'
0,.
,'"
84 POLiTlCA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS
en la prctica. Por ejemplo, a los empleados se les pide lealtad y compromiso
con su trabajo, y al mismo tiempo deben firmar contratos con clusulas flexi-
bles o temporarias, que hacen a una relacin laboral insegura. Todos esros ele-
mentos de la realidad compleja estn presentes cuando se definen las polti-
cas, se disea la estructura o se eligen alternativas para la accin. Al hablar de
dialgica nos referimos a la complejidad que se deriva de la diversidad de ob-
jetivos, los criterios y valores que son parte del proceso decisorio, que convi-
ven en el razonamiento de los directivos, pero no son complementarios.
En el presente punto saldremos del plano del anlisis o la evaluacin y
pasaremos al dominio de la accin. Consideraremos otro elemento de la rea-
lidad compleja, que se refiere al comportamiento y las relacones entre indi-
viduos y grupos en la organizacin. Veremos cmo de las diferencas o de-
sigualdades en el dominio de ideas, se pasa a la confrontacin y las
situaciones de conflicto. No hablamos de los enfrentamientos ocasionales si-
no que hacemos referencia a los factores estructurales. En este concepto in-
cluimos: a) la presin de la organizacn sobre sus integrantes a travs de las
medidas de gobierno, la autoridad y las normas oficiales, b) los factores de
poder que existen en toda organizacin por la accin de los grupos de in-
fluencia e inters. No son "desviaciones" o "deformaciones" sino elementos
de una realidad cotidiana, parte de la problemtica de la conduccin ..
1) El quiebre en la relacin de fuerzas
Aun cuando desde la visin externa, la organizacin parece en una si-
tuacin estable, como vemos, en su interior operan fuerzas que no siempre
van en la misma direccin, ni los intereses de individuos y grupos son siem-
pre compatibles. Hay directivos que son respetados por sus colaboradores,
pero la autoridad de otros est cuestionada por los empleados (y buscan re-
moverlo). Hay grupos de trabajo que se ayudan, se protegen y comparten el
mismoproyecro. Pero tambin existen quienes se enfrentan por razones de
divergenca ideolgica, tienen sus propios proyeccos y piensan que los de-
ms estn en favor o en Contra. En ciertas oportunidades las propias polti-
cas de direccin llevan a fomentar las oposiciones, porque exigen cada vez
mayores resultados y aceptan que ello se logre a costa de los dems. Es el ca-
mino a la crisis y los conflictos.
CAPiTl'LO 3: Los FACTORES DE LA COMPl.E,JIOAD 85
Es cierto que el concepto de organizacin refiere a la bsqueda de
dos y propsitos compartidos. Pero tambin las propias estructuras y pro'ce-
sos plantean en los hechos desigualdades que las partes no estn dispuestas a
aceprar. Adems de las diferencias de criterio y opinin, en la organizacin
tambin pueden darse las oposiciones de inters, que se ponen deinanifies-
(O en los conflictos intergrupales. Existen sectores que resultan privilegiados
por el lugar que ocupan en la estructura, al tiempo que otros son'margina-
dos dentro de la propia organizacin. Algunos grupos (con tareas de rutina)
pueden estar sometidos a una presin de trabajo exagerada y tarde o tempra-
no reaccionarn y reclamarn por sus derechos. Ciertos autores han tomado
una posicin realista respecro de este tema; por caso, W Mastenbrock (1987)
afirma: "el conflicto es algo inevitable y debe ser controlado. La idea de que
es necesario eliminar todo conflicto no es realista en la empresa actual".
En este punto ya no hablamos de la diversidad de opiniones o la discu-
sin de ideas o visiones de la organizacin. Estamos frente a algo ms concre-
to, a oposiciones de intereses que no pueden ignorarse pero tampoco resolver-
se en forma sencilla desde la tecnologa de la gestin porque hay valores sociales
en juego y elementos contradictorios. El avance en unos sectores o grupos (que
deben coexistir) tambin lleva al retroceso de otros. El rechazo y la resistencia
a las medidas consideradas injustas instala un ambiente de conHicto. No se
trata entonces de una diferencia transitoria o una cuestin de personas, sino
de situaciones que vienen del orden establecido, de la autoridad vigente y las
reglas de juego. En ese sentido son recurrentes o estructurales.
Es un contrasentido, por ejempld,:.<.\ue para crecer en ciertas organiza-
ciones (hacer carrera, llegar al gobiernQ,j\!ser reconocido) tambin sea nece-
sario vencer o dejar caer a otros empleados que son vistos como rivales o ad-
versarios. Esta indeseable poltica de personal lleva a luchas imernas. Lo
paradjico es que esto ocurre en el marco de actividades que, en teora, de-
beran realizarse en forma conjunta o colaboracin:En una empresa, los
supervisores en la fbrica estn ms preocupados por aumentar la produc-
cin, dado que ellos mismos estn bajo presin. Frente a ello, los grupos de
operarios ms exigidos y los delegados gremiales luchan por defender las
clusulas protectoras del convenio laboral. En esta situacin estn dadas las
condiciones para que una relacin sea conflictiva.
El diseo oficial de las funciones y la asignacin de recursos tambin
son una fuente de oposiciones. A ciertas unidades se les fijan objetivos que,
86 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
puestos en la prctica, resultan contrapuestos (no se pueden lograr en for-
ma conjunta). En el sector Comercial deben adaptarse a las demandas del
cliente, a la calidad de producto que prefieren y estar actualizados respecto
de la oferta en el mercado. Mientras tanto, el propsito del rea de Produc-
cin es normalizar o hacer productos estndar y, de ese modo, mejorar la
productividad y reducir los costos (eficiencia). Dentro de la estructura hay
sectores que para crecer deben enfrentar la oposicin de otras reas, que las
controlan o limitan, y no les otorgan los recursos que necesitan (tambin
como forma de ejercer poder).
Las diferencias criterios entre sectores (siendo que los recursos son co-
munes) se pueden convertir en enfrentamientos. Por ejemplo, los responsables
de produccin contra los lmites que les pone Finanzas, tanto a
sus compras como a los planes de inversin. Los financistasprefieren invertir
los excedentes deJondos en ttulos pblicos, mientras que 10s ingenier.os de f-
brica pretenden renovar la maquinaria. Actan como si fueran unidades de em-
diferentes. Hay una zona en conflicto yesos grupos se enfrentan para
quitarse mutuamente el poder decisorio. No debemos olvidar que detrs de las
opiniones tcnicas subyacen distintos intereses. En nuestro ejemplo, un rea es-
t relacionada con los bancos y la otra, con los proveedores de equipos.
Estas oposiciones no siempre tienen efectos negativos. Pueden servir al
Jroceso de cambio de la organizacin. Y es as en la medida que el conflic-
to permite dar a luz las condiciones contradictorias y le muestra a la direc-
cin dnde estn las fallas estructurales y las divergencias que deben ser su-
peradas. Una huelga puede mostrar el rechazo a las formas autoritarias de
conduccin. Pero la confrontacin (como mtodo) es costosa, puede abrir
heridas y derivar en una lucha de poder continuada, que finalmente desgas-
ta a la organizacin y la desva de sus propsitos bsicos. Cuando los esfuer-
zos de los grupos estn orientados a obtener y mantener sus propios proyec-
tos o ideologas y sus posiciones de poder, se dice que la organizacin est
bajo un proceso de politizacin negativo.
2) Aspectos funcionaes y disfuncionales del conflicto
El anlisis de la complejidad nos ensea que la confrontacin no es ex-
traa a las relaciones en la organizacin, que puede darse de mltiples ma-
CAPTULO 3: Los FACTORES DE LA COMPLEJIDAD 87
neras y que sus efectos deben ser evaluados. En este sentido J. Gibson
(1996), desde la ptica de la direccin, distingue entre: a) el conflicto fun-
cional, como confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendi-
miento de la organizacin, y b) el conflicto disfuncional, que perjudica a la
organizacin o impide que alcance sus objetivos. Desde este enfoque "la ta-
rea de la direccin consiste en gestionar el nivel conflictivo para que el ren-
dimiento alcance niveles ptimos". Para nosotros, la positividad del conflic-
to debe evaluarse desde mltiples dimensiones y no slo la econmica, y los
objetivos no deben reducirse a la cuestin del rendimiento.
En los ejemplos que damos, nuestra intencin es destacar la base es-
tructural de ciertas oposiciones en la organizacin. Es decir, que no se trata
de una cuestin de diferencias personales, fallas de interpretacin o de ilu-
siones no concretadas. Hablamos de las oposiciones derivadas de las exigen-
cias que impone la propia organizacin, por ejemplo la sobrecarga de tareas,
las rdenes contradictorias o un modo autoritario de gestin. Tambin pue-
den surgir de la confrontacin entre grupos que intentan imponer sus res-
pectivos intereses o ideologas. Algunos resultados de esta realidad son la fal-
ta de equidad, las desigualdades marcadas y la injusta (y por lo tanto
resistida) forma de apropiar los recursos.
No estamos planteando la confrontacinn como una normalidad. E"sra
situacin conflictiva no implica una condena paraJa organizacin o algo r.
sus integrantes deban mirar resignados. Porque la organizacin tambin se.
transforma en el marco de las crisis y los conflictos, buscando salir de ellas.
y se transforma a travs de diversos procesos que intentan la "superacin"
de las oposiciones. Superacin porque se trata de ampliar la visin de los
problemas, salir de la mirada sectaria o excluyente, negociar y buscar los pun-
tos de inters compartido. Algunos intentos de superacin son:
a) explicitar las divergencias en la organizacin para que puedan ser
objeto de anlisis y discusin abierta. Esto implica poner en mar-
cha un proceso de transparencia que permita conocer ms a fon-
do las oposiciones, quitando a los problemas las mscaras que no
permiten ver sus bases reales. En este punto es necesario sincerar
las comunicaciones, enfrentando el doble discurso. El sentido es
mostrar las condiciones propias de la organizacin con sus mlti-
ples objetivos, y separarlas de las demandas de sectores que slo
88 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
estn protegiendo intereses no realizables. Por ejemplo, es cierto
que el personal necesita estabilidad en sus empleos y es de esperar
que luche por ello, pero tambin la empresa requiere flexibilidad
en los trminos del contrato y la relacin laboral para de este mo-
do avanzar en un contexto de cambio continuado.
b) replantear las oposiciones, para sacarlas del anlisis parcial donde
las demandas slo se justifican en los fines aislados de cada grupo
que reclama. Discutir la dificultad de integracin de esas posicio-
nes en lo que tienen de cerradas o sectarias. Se trata de ubicar la
posicin de cada grupo en el marco ms amplio de los objetivos y
proyectos que deben ser compartidos, si la organizacin quiere se-
guir abierta. Adems de poner transparencia, el anlisis se orienta
hacia el contenido concreto de las divergencias, con la intencin
de mostrar sus incongruencias respecto de la idea de una organi-
zacin. Se trata de bajar la presin en las relaciones y de buscar
consenso sobre nuevos caminos. Por caso, si para reducir la estruc-
tura hay que tercerizar funciones internas, proponer a los propios
empleados afectados que form:en unacooperativa para que ellos
mismos tomen a su cargo el servicio que ser contratado.
c) utilizar polticas de transicin, es decir, acordar medidas de carc-
ter temporal que reduzcan la tensin y pongan en marcha un pro-
ceso de negociaciones en bsqueda de acuerdos ms permanentes.
La idea es construir un puente que reemplace el aislamiento o la
separacin entre posiciones encontradas. Si bien las medidas de
transicin no satisfacen a las partes en plenitud, permiten derivar
las energas desde la confrontacin hacia la construccin de un
consenso. Son perodos y espacios donde conviven las posiciones
divergentes, al tiempo que se avanza en la preparacin del nuevo
esquema de relaciones. La oposicin es reemplazada por un am-
biente de crtica moderada o contenida. Es el caso de los acuerdos
temporales, que permiten seguir operando la lnea de produccin
(aun con normas cuestionadas), bajo la condicin de avanzar, al
mismo tiempo, con la discusin del nuevo convenio de trabajo.
stas son slo algunas medidas que le permiten a la organizacin seguir
operando en el marco de situaciones de conflicto, de oposicin de intereses
CAPTl'LO 3: Los FACTORES DE LA 89
y objetivos contrapuestos. Es una realidad donde prevalecen las actividades
de poltica, la confrontacin de fuerzas y las relaciones de poder. Conside-
rando la misin social de la organizacin, la poUtizacin de las actividades
tiene sus lmites, aun cuando reconozca una base esrructural. Es !;lna ayuda
en el debate y la superacin de divergencias internas, y permite el ajuste de
los propsitos de la organizacin a las demandas de su contexto. 'Pero tam-
bin la oposicin y el cuestionamiento como ejercicio cotidiano crean un
ambiente de inestabilidad no deseable, ms o menos preocupante segn la
naturaleza de la organizacin.
La calidad e inteligencia de la gestin poltica consiste en asegurar un
marco democrtico para estos procesos divergentes, porque en medida va-
riable son un componente estructural de la organizacin, considerando los
diferentes grupos que la constituyen, la multiplicidad de objetivos y sus
compromisos con un contexto cambiante. Se trata de orientar estos proce-
sos polticos para que la propia organizacin convierta sus diferencias en
una capacidad movilizadora. Profundizaremos en el estudio de los proce-
sos polticos ms adelante, en el captulo en el cual analizamos la visin dia-
lctica del cambio.
D. EJEMPLO: LA DIALGICA EN UN MEDIO
DE COMUNICACIN
A continuacin se reproduce un artculo publicado por el autr del pre-
sente libro en una revista de actualidad poltica y social. La nota es un co-
mentario sobre la apertura de una nueva seccin en la revista. A nuestro jui-
cio no slo haba ms informacin, sino que la nueva seccin tambin
significaba un cambio en el modo de informar la realidad. La nota que aqu
se transcribe constitua un intento de explicar esta ampliacin, el paso de
una fuerte posicin crtica, hacia un enfoque dialgico de la comunicacin.
"Como lector de publicaciones sobre la realidad social y poltica y tam-
bin como estudioso de los procesos de comunicacin en las instituciones, creo
que este nmero de Revista XXI merece un anlisis en particular. Ocurre que
la revista ahora se ampla y profundiza con la incorporacin de la nueva sec-
cin 'Cielo despejado'. Lo importante es ver cmo la revista enfrenta a sus
90 GOBIERNO \' GERENCIA DE LAS RGANIZACIONES
propias notas y las contesta con ejemplos que otras 'verdades', sin
salirse del mismo COntexto social. Se abre y se hace reflexiva, a la vez.
Esto puede ser objeto de distintas evaluaciones. Para algunos, como
una hiptesis de mxima, se trata de un evento. Para Otros, como hiptesis
de mnima, la publicacin de 'Cielo es una explicitacin de 10
obvio. Para estos ltimos, es sabido que hay gente haciendo el bien, pero
lo obvio no es noticia.
En ambos casos creo que se trata de un hecho significativo para la opi-
nin pblica. De mxima, por su originalidad, porque la revista decide co-
rrer sus propios lmites (se supera a si misma). De mnima porque la publi-
cacin intenta algo posible pero todava no cubierto por otros medios de
comunicacin. El material de 'Cielo despejado' entendido en dilogo con
las notas de la misma revista (origina!), permite entender cmo se teje lo so-
cial en un marco de dualidades.
Me permito denominar el evento: este nmero de la revista XXI es una
de la visin dialgica sobre la realidad socio-poltica y cultural. Uti-
lIzo el concepto de dialgica para significar que el comunicador social deja
de haGer slo crtica o <;len uncia soqre la mentira, el dolor o la injusticia. Si
bien sigue escribiendo sobre estos temas (mantiene su compromiso), en la
misma revista trata de avanzar por sobre esta dimensin critica para saltar
hacia un nivel ms complejo e ilustrativo de la realidad.
Compleja porque en la descripcin de los hechos sociales o sobre las
instituciones, juegan conceptos contrarios. Por ejemplo, en una nota perio-
dstica el trabajo puede ser mostrado como estadstica y hablar de indicado-
res de productividad. Pero esta mirada no desplaza la idea permanente de la
dignidad del trabajo como valor y expresin de la condicin humana. Ms
an, desde ?imensin humana los indicadores de exclusin o desempleo
pueden ser crltlcados en trminos sociales. Lo dialgico es mirar el recurso
)' la dignidad como procesos en permanente debate por ser priorizados.
Otro ejemplo: la revista informa sobre la impunidad de algn sector
del apa,rato ;stata.l, su carcter autoritario. Desde una visin dialgica esas
notas tienen sentIdo plen,o cuando la publicacin ofrece allecror tambin
referencias sobre qu son derechos de los ciudadanos o qu es hacer justicia.
dialgica como visin y expresin de la realidad significa que esa impu-
nIdad (por caso la evasin impositiva) ocurre debido a que tiene sus fuerzas
y hasta su razn econmica. Pero la realidad (compleja) no es slo eso. Tam-
CAPiTULO 3: Los FACTOtES DE LA COMPLEJIDAD 91
bin hay que decir cmo estn operando los ciudadanos que pagan sus
puesros o los jueces que sancionan a los . .
La dialgica no habla de un hecho consolIdado, mevefSlble, de algo
que 'es as', sino de la necesidad de entenderlo en su contexto. En nuestro
ejemplo, los hechos de la desocupacin, la evasin o las prcticas desleales,
P
ueden verse ('son?) como un espacio cruzado por fuerzas que en algn pun-
.: . ( .
to se necesitan. Y esa relacin consiste en que no qUIeren no tienen razo-
nes) para. destruir el sistema que las sostiene. Se trata de un espacio de
tornos dinmicos, con sus contradicciones, sus avances y retrocesos
..... En esa situacin. creo que el comunicador, tanto en los medios como
ren instruciones, debe entender e informar esa complejidad. r;ro.por hac:r
. "de la lectura algo difcil o slo para elegidos. Sino para ser mas Justo, mas
amplio, ms sustantivo en su anlisis. Y frente a estas (que sup:-
ran a la diversdad, pero que son menos que un conflICto abIerto) deberla
afirmarse en los valores ticos y sociales como bases prioritarias a la hora de
hacer la sntesis.
La dialgica no se agota en la exhibicin de los opuestos, no es el tema
de la confrontacin o lucha. Es desvelar lo oculto, desenmascarar y mostrar
los efectos de la relacin en trminos de sus implicancias sociales. Por ejem-
plo la educacin, salud o justicia qe podran darse la r:lacin
de evasin impositiva. O la credibilidad-desconfianza aSOCiada al dISCurso
poltico. , , , .
La dialgica como visin, como relato o admIte en la
realidad tambin existe lo no mencionado en los medIOS. Con o SIn Inten-
cionalidad poltica. Est ah, pero latente o postergado en el momento de
hacer la crtica. Por ejemplo, informar sobre una clase en un aula no es s-
lo el tema tratado. Es tambin un proceso donde se instalan moldes para el
pensamiento. . .,
- La dialgica en el aula se plantea con la actitud docente de
quemas. Debemos ver ambos procesos el y la Igno:an.cIa.
y darnos cuenta de que ms saber no es menos IgnoranCIa, SI el conOClmlen-
ro est fuera de contexto o se ofrece en un marco represivo. Como parte de
una descripcin completa (no parcial o reducida) debemos cuenta de que
el 'no saber' tiene sus motivos y sus razones. Esto no las legmma. Nos habla
de su existencia. Por ejemplo, en una escuela rural la dialgica de ir a la escue-
la implica aprender, pero tambin dejar de ayudar a los padres en el campo.
92 POLITlCA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Esta visin requiere admitir (para el mismo tiempo) la existencia (co-
mo proyecto o prctica) de lo contrario a lo criticado. La dialgica nos in-
forma sobre 'qu es de la vida' de ese contrario postergado o inhibido. La fa-
se de la realidad contraria a lo dominante (quienes pagan sus impuestos, los
docentes pluralistas), no estn derrotados, estn activos y dispuestos a asu-
mir un rol protagnico. La visin dialgica discute cules son las condicio-
nes que permiten mantener lo falso o indeseable en escena, aL tiempo que la
verdad es marginada (insisto, no sometida).
No se trata de una lucha sino de una coexistencia en el marco de una
desigualdad. No es lo uno o lo otro, sino lo uno relacionado con lo otro. Si
hablamos slo de lo negativo, parecera que es autnomo. Que hay un rei-
no del mal. Sera como el fin de las alternativas, o pensar que e! poder lo re-
suelve todo y est de un lado. Ese es el mensaje a discutir, no slo por falso,
sino por incompleto, por trivial, porque omite la realidad de las capacida-
des existentes (latentes, virtuales).
La dialgica da cuenta de la existencia de lo contrario (gente solidaria jun-
to a los egostas), pero considera que esta oposicin se da o est presente con
una fuerza insuficiente, que no alcanza a resolver la injusticia. Pero desde su vi-
gencia, muestra el camino, nos dice que es posible, nos da margen a la esperan-
za. La dialgica entonces ilumina con ejemplos, figuras y prcticas cotidianas
sobre lo bueno, la salud, la ayuda, la libertad, la dignidad, lo tico.
En el plano de los conceptos, la dialgica es la visin conjunta de pro-
cesos y situaciones que se necesitan para entenderse, que solas no tienen sen-
tido: lo permanente y el cambio, la apariencia y lo sustantivo, la figura y e!
fondo, la coyuntura y lo normal, lo informal y lo lo irrelevan-
te y lo vital, lo negativo y lo positivo. Cada element; de estos pares repre-
senta una visin, una lgica, una. dimensin particular que debe conocerse.
Para terminar con la a.narqua no basta con criticarla o negarla, hay que es-
tudiar, conocer y practicar la lgica de la organizacin.
Do's cosas quiero decir sobre estos antagonismos. Primero, que la dua-
lidad est en la misma realidad (un orden es tambin un desorden cuando
se lo analiza desde otra perspecriva). Es el tema de coexistencia de mltiples
verdades o creencias, de la razn y la sinrazn como fundamento de las ac-
ciones. Segundo, que la dualidad tambin se produce cuando esa realidad es
informada por los comunicadores, porque ellos hacen la distincin, no pue-
den dejar de aplicar sus categoras conceptuales a lo que dicen observar.
CAPiTULO 3: Los DE LA cmIPI.EJIDAD 93
Estamos hablando de procesos en el mundo de la realidad externa a los
comunicadores. Pero es tambin una cuestin de vivencias o de sensaciones
y distinciones. Quienes trabajamos en el proceso-de enseanza-aprendizaje,
al enunciar un concepto sobre la realidad sentimos que tambin estamos des-
viando nuestra atencin de otros conocimientos. La dialgica nos advierte
que hay otras visiones que en nuestra exposicin quedan latentes son pos-
tergadas. Por lo menos hasta finalizar con la primera aproximacin al tema.
Esta postergacin (ingenua o motivada) no tiene por qu ser definitiva, ni
irreversible, pero as es como ocurre. Ampliar informacin no es slo agre-
gar datos, sino tambin reconocer que la cosa no era como decamos.
As, cuando hablamos del concepto (y el ejercido) de! poder lo expli-
camos como una desigualdad y una forma de represin. Pero en ese momen-
to omitimos el posible carcter constructivo o movilizador de ese mismo
proceso de poder, lo que tiene de motivador. Esto ocurre porque la desigual-
dad en las capacidades individuales es tambin una diferencia legtima, re-
conocida, y aceptada que no se utiliza para someter, sino
tambin para mostrar un camino, para conducir una actividad conjunta.
La realidad social es compleja, esto significa que li mismo hecho, pro-
ceSO o relacin, puede verse desde mltiples dimensiones (econmica, so-
cial, poltica, cultural). Pero, mis importante an, es reconocer que esas fuer-
zas son coexistentes, que se mueven en forma simultnea y en muchas
situaciones tambin en distinto sentido. Por caso, en 'una' huelga estn ocu-
rriendo varios procesos a la vez. Un reclamo legtimo, pero tambinun cues-
tonamiento contra la autoridad 'establecida', una oportunidad de liderazgo
para la dirigencia gremial, un modo de reducir los inventarios para los fi-
nancistas. Estos procesos (la unidad de la diversidad) no van en el mismo
sentido, ni estn pensados con la misma lgica, ni en ellos estn jugando los
mismos intereses.
'La' realidad llamada huelga implica entonces un interaccin de fac-
tores, y nosotros en cada intento de explicacin vamos a desvelar o priori-
zar un factor pero al mismo tiempo postergaremos a la dimensi6n omitida.
y si decimos que ocurre 'todo eso a la vez', ser quien nos escucha o nos lee,
el que pondr mentalmente las cosas 'en orden', pasar de la incertidumbre
a lo comprensible.
Para que una comunicacin sea informativa o explicativa, los hechos
sociales se priorizan con una de las lgicas posibles. Y esa prioridad, le da
94 POLTICA, GOBlERrooO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
sentido al mensaje. No slo interviene la intencin del comunicador sino
tambin la estructura del lenguaje escrito. En este Contexto, decir la verdad
es tambin un ejercicio de sencillez, evita 10 arbitrario, habla de lo confron-
table y fundado.
. Tambin en el proceso de educar, nuestro lenguaje es lineal o secuen-
cIal y nos lleva a expresar los conceptos e ideas en un cierto orden. El hecho
es que la realidad a la cual nos referimos (por caso, una crisis econmica) no
est construida en los hechos: a) ni en un sentido lineal, b) ni en ese 'orden'
enunciado .. Por poder en la medida que es una relacin, no
za m termIna con el receptor. Sin embargo, decimos de alguien
que tIene ? ejerce el poder .. los hechos (una eleccin, el desempleo)
sO,n y esa compleJIdad debe ser explicada. y el lenguaje de la ex-
pIrcaclOn es unrformante. En el caso de una publicacin que desea ser com-
_prensiva, amplia, no reduccionista: cmo hacer frente a esta situacin?
. Un camino es explicitar la visin del editor y advertir al lector. O sea,
sob.re los lmites de la 'objetividad'. Otra va es difundir la impre-
sIn de vanos observadores independientes, que hace de la comunicacin
una 'sumatria' d opiniones. A veces en esa suma se aporta confusin se
' , all '
o se vac,una . ector en el sentido de hacerlo inmune, de perder su
de diferenCiar o reaccionar. Ver las dos caras de la moneda ayud:,t,
pero mas ayuda comprender por qu se unen para permitir el concepto de
moneda.
Cuando desde el poder y el orden instituido se habla de mostrar
'tambin lo bueno' connota hipocresa. Qu es 'tambin': prioridad o
marginalidad? No es aceptable si refiere a hechos mgicos inesperados o
una accin excepcional. Un 'mostrar autntico' de lo solidario o lo cons-
rructivo .es sacarlo de la marginalidad y decir de su necesidad y no de su
anormaltdad. Es ensear que la ayuda o la honestidad existen como una
capacidad (visible-latente, apreciada-reprimida). Existen, no son opcio-
Que un empresario 'deja' de producir por decisin propia, pero tam-
bIn porque 'no lo dejan'.
Desde la lq importame es la interaccin entre factores, y no
la mera suma de Ideas. El hablar en trmino de relaciones (y no de elemen-
tos) permite explicar la dinmica de una crisis, la forma en que se realimen-
ta y se contradice en el devenir del mismo proceso. Por ejemplo mostrar los
factores de poder jUnto con la resistencia en que opera (y le da significado).
C.\PTULO 3: Los FACTORJS DE LA COMPLEJIDAD 95
Los factores de la relacin (prestador de salud-enfermos) no se pueden
aislar en la descripcin, cada uno en su problema. Tampoco .ellos
negarse, porque se necesitan en algo que comparten otro. (la conti-
nuidad del hospital o la En este sentido, la VISIn nos en-
sea que la exclusin de grupos sociales no es slo una malllfestaclOn de de-
sigualdad, sino que pone en crisis la continuidad del
Usando la metfora, aunque no se las pueda ver al mIsmo tIempo, tan-
to las mrO'enes como el cauce hacen al ro. En un caso prctico, la innova-
cin tecnolgica-oferta de trabajo configuran (son de-
sarrollo productivo. Pero la tecnologa y el desarrollo tienen sus 7
sus lgicas o razonamientos, que no siempre se en +: practi-
ca. Al informar sobre ello, deben verse estas conexIOnes. Que debe
reflejarse al escribir sobre propuestas. Porque es el que exclu-
ye quien debeda producir redes de proteccin y segundad .
En este contexto de ideas, doy la bienvenida a otra pOSibilidad comu-
nicacional: la va de la dialgica como visin y estrategia informativa, que
este nmero de la revista XXI pone en prctica. La expresin de figuras,
p;cticas sociales, organizaciones, formas de vida que son e
impulsoras de un proceso de social. .pero tamblen
ejemplos de vida y creatividad. Esto supera la :ues.t1n de SI son o no ma-
yora: existen con fuerza propia. No son margmalldad, son componentes
del tejido social. .. ,
Como ver el lector, la dificultad conceptual es que la VlSlOn que reco-
noce la complejidad de la trama social, no puede publicarse ni verse .como
parte de 'otra' revista. Porque no se trata de disociar los procesos y
polticos sino.de mostrar sus conexiones, tanto sus armonas como sus
nancias. Es una nueva visin (porque da a luz, no porque antes no eXIstIe-
ra), tampoco es un suplemento. No viene a ser ms de lo
La incorporacin de Cielo despejado instala la doble mtrada que co-
necta amplitud y profundidad en la descripcin de la realidad. Yen la pro-
puesta. Ternas de poltica, salud, educaci!1 o economa se ven en lo que or-
denan y desordenan, en lo que cristalizan y cambian, en lo que definen y
dejan en libertad. La revista puede ahora most;ar figura, y fond?
la descripcin de un aparato estatal que busca un ltmlta, mst!-
tuye), visto sobre un fondo de mltiples fuerzas creatIvas-dispersas, que ne-
cesitan ser articuladas.
96 POLTICA, GORlERNO y GERENCIA 01': LAS ORGANIZACIONES
Con este enfoque, entiendo que la publicacin deja de ser slo negati-
va o positiva, de crtica o de afirmacin. Est en condiciones de ser 'ms real'
y comprensiva, de expresar la relacin consenso-oposicin entre actores y
procesos. Mostrar los actores cuyos intereses particulares los llevan a promo-
ver una realidad desigual, injusta o excluyente. Pero tambin (porque es as)
se trara de mostrar la realidad de tantas capacidades humanas que en lo co-
tidiano vemos aplicadas a la tarea de ayudar, mejorar y construir sobre ese
mismo contexto. En sntesis, como lectores, esta visin ampliada nos ofre-
ce nuevas alternativas y elementos de juicio, y nos permite introducirnos en
un dilogo esclarecedor".
BIBLIOGRAFA
Ashby, W R. Design jor a Brain. Mc Graw-Hill. New York, 1973.
Aubert, Nicole. El coste de la excelencia. Paids, Barcelona, 1993.
Beer, Srafford. The Managerial Cybernetics ofOrganizaton. John Wiley & Sonso Toronto,
1987.
Bennis, W. y Namus, B. Leaders: The Strategies jo/' Taking Charge. Harper & Row. New
York,1985.
Benalanffy, Ludwig. Robots, hombres y mentes. Guadarrama. Madrid, 1971.
Branderburger, Adam. "El juego adecuado". En Harvard Bl/siness Review: La gestin de la
incertidumbre. Deusw. Bilbao, 1999.
Buclde)", \VaJrer. La sociologla y la teora moderna de los sistemas. Amorrorru. Buenos Aires, 1970 ..
Courtney, H. y Kirldand, J. "Estrategia en tiempos de incertidumbre". En Harvard Busi-
/teSS Review. Deusto, Bilbao, 1999.
David, Fred. Conceptos de administradn estratgica. Prentice Hall. Mxico, 1997.
Drucker, peter. The Futl/re of Industrial Man. Reedicin. Transaction Publishers. New
Brunswick, 1995.
Eisenhardt, K. y Brown, S. "Determinacin del ritmo en funcin del tiempo". En Harvard
Bminess Review. Deusto, Bilbao, 1999.
Einhorn, H. y Hogarth, R. "Toma de decisiones, avanzar marcha atrs". En Harvard Bwi-
ness RevelV. Deusco, Bilbao, 1999.
Elster, John. Ulysses and the Sirem: Studies in Racionality and lrracionality. Cambridge Uni-
versiry Press. Londre's, 1979.
Etzioni, Amitai. La sociedad activa. Una teorla de los procesos societales y polticos. Aguilar.
Madrid, 1980.
BlBUOGR-\fiA 97
Foucault, !vlichel. Vigilar y castigar. Siglo XXI. Mxico, 1975.
Gibson, J.; Ivancevich, J. y Donnelly, J. Las organizaciones. COlllport.lIlJiento. Estmctitm,
Procesos. R. Irwin. Madrid, 1996.
Habermas. Jurgens. Teora de kl accin comunicativa. Aguilar. BUenos Aires, 1989.
Hax, A. y Majluf, N. EstrategitlS para ellidemzgo competitiL1o. Granica. Barcelona, 1997.
ILPES. "Reforma y modernizacin del Estado". Documento presentado en la IX Confe-
rencia de Planificacin de Amrica Latina. Mxico, 1994.
Jaques, Eiliot. La organizacin requerida. Granica. Buenos Aires, 2000.
Lapassade, Georges. Grupos. organizaciolles e instituciones. Gedisa. :vfxico, 1985.
.\lastenbrock, W Confiict /v[tl/Ulgement and Organizatiollal Develop11llIt. John \V'iler &
Sonso New York, 1987 .
.\liller, A. y Rice, K. System ofOrganizaton: The controloftask I.wd en rien t boundaries. Ta-
vistock. Londres, 1967. Londres, 1984.
:"lorgan, Gareth. lmdgenes de la organizacin. Alfa-Omega. Mxico. 1991.
.\!orin, Edgard. "De los relojes a las nubes". En Nuevos Pamdigm,;. Palds. Buenos Aires, 1994.
:\.eubauer, F. y Lank, A. The Family Business, iu GoveJ'lltll/ce jo,. smtaill,lbilit)'. Macmillan.
Hampshire, 1998.
Offe, C1aus. Corttmdictions oftlJe welfore state. Hutchinson. Londres, 1984.
Ortega, Patricio. Db'eccin estratgica. UIl enfoque de competencias. Civitas. Madrid. 199-.
Palazzoli, Mara. El mago sin magia. Cmo cambiar la situacin paradjiCtl en la esmela. Pai-
ds. Buenos Aires, 1987.
Porter, Michael. "F rom Com pettve advantage ro corporme srrategy". En Han'ard Busil/eJS
RevelU. Boston, 1987.
- La Estrategia CECSA. Mxico, 1982. .
Quinn, James. Strategies for Change: Logicallncrentalism. Richard Irwin lne. NC'ov York, 1980.
. ."."'"
Stinchombe, Arthur. "Social strucmre and organisation{. En L March (compilador).
Handbook of organizat/ollS. Mc Nall)'. Chicago. 1965.
Schein, Edgar. La wltura empresarial y el liderazgo. Plaza & James. Barcelona, 1988.
Trist, Ernest. "Sorne observarions on che machine face as a socio-technical system". Tavis-
rock lnstitute, Repore 341. Londres, 1953.
Uriz, Javier. La subjetividad de la organizacin. Siglo XXI. Madrid, 1994. ..
Von Glasersfdd, Ernest. "La construccin del conocimiento". En NllwosParadigmas, Pa-
ds. Buenos Aires, 1994.
Von Newman, J. y Morgenscern, O. Theory ofGames and Economic BetJmior. N. J. Prince-
ton Universiry Press. Princeton, 1944. '
Weick, Karl. The Social Psychology of Organizing. Addison-Wesley Publishing Co., Massa-
chusetts, 1979.
. , ~
0, '
' ..
~ ! ..,:.'
SEGUNDA PARTE
DISEO Y MODELOS
DE ORGANIZACIN
CAPTULO
LA ORGANizACIN 4
PLANEADA
A. DISEO ACTUAL Y MODELO
DE CRECIMIENTO
Hablar de organizaciones es hacerlo desde una perspectiva, un cier-
to enfoque y un marco de anlisis. Como integrantes, analistas, consul-
tores o directivos tenemos visin de la organizacin que se relaciona
con nuestra posicin respecto de ella. Tiene que ver con nuestro lugar co-
mo observadores, estudiosos o participantes activos. En ese marco, po-
demos hacer una descripcin, formular un diagnstico, recomendar una
prctica o una forma de intervencin. Antes que presentar "una verdad"
debemos informar desde dnde hablamos y cules son nuestros intereses
en el tema. En e! texto vamos a tratar de distinguir si estamos opinando
como analistas de la organizacin, como directivos o como agentes de!
cambio.
Nuestra visin se refiere a un amplio espectro de rganizaciones, inclu-
yendo negocios, oficinas pblicas, fbricas, partidos polticos, coo-
perativas, hospitales, sindicatos, asociaciones vecinales, municipios. Vistas,
desde afuera, parecen grupos- sociales con sus proyectos, recursos que se
coordinan bajo reglas compartidas para brindar productos y servicios. En el
sentido tradicional que ha propuesto M. Weber (1923) una organizacin "es
un sistema continuo de accin intencional o deliberada". Dicho autor dis-
tingue entre la organizacin corporativa, basada en alguna forma de poder,
102

'\
)
;. '.;
(.7;d
POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIMCIONES
y la asociacin voluntaria basada en la adh ' . eSl n o el com 'd .
tegrantes, como las cooperativas o e "d d d b' promlso e sus m-
El nn a es e len pblico
concepto de organizacin no es refle'o d " ,;"
superior" sino de las relaciones hum 1 J. e una cosa o una fuerza
d
. anas y a Interac " 'al
eClr que la organizacin tiene contih 'd d clon SOCI . Es comn
duos o los grupos que la torm P UI a ,que no depende de los indivi-
an, ero esto no si 'fi 1 '
sea una entidad fsica con una" gm lca que a orgamzacin
,. " existenCIa separable d . b
SI pudIera avanzar sin ellos En u 'd e sus mlem ros, como
, . n sentl o metaf ' l b
o los directivos de la organizaci6 h bl drlCI
O
, e o serv?or . el ana-
S
"" n a an e comportam "d 1"
Istema, sus propsitos o "1 " f:'b . lento e
a a rica que crece N 1 'd
ta de construcciones y creaci011es so . I . o o VI emos que se tra-
. cla es que se sosr 1 .
miento o la aceptacin de lo ' enen por e reconocl-
. s Integrantes y otros ' 1
ClOnes vinculadas a la organ' , , actores socia es o institu-
IzaClOn,
En la realidad de las organizaciones ha
por los objetivos y ello no constituye _y que 110 se explican
nalidad del sistema Nadie se b una sena e enfermedad o de irracio-
. asom ra por estas d ' . "
esperadas. Muestran los dilemas e l l' eSVlaClOnes, mas bIen son
n as re aClones ent 'd" d
o entre .la'orgapizacin y su contexto T: b' , re In IVI UOS y grupos,
las oposiciones entre los pro'cesos t' " am Ilen, problemas que vienen de
1
' . eCnICOS y as ne 'd d h
as entre las demandas de la oblaci' cesl a es . umanas. O de
para atenderlas, P on y las capacIdades de la or-
Estos y otros dilemas se manifiestan en si' ,
tas, como la aparicin de g tuaclOnes y accIOnes concre-
l
rupos o estructuras par l I l '
os avances del poder Para" a e as, o a reSistencia a
d
,quIenes pIensan que t d d b l'
e los propsitos oficiales esas acc' o o e e a mearse detrs
, lOnes parecen irr' lE'
son una expresin de la comple)"d d d l l' aClOna es. n realIdad,
I
I a e as re aClones o I . 'd
a estructura para concill'ar ,. .. a IllCapaCI ad de
, . VISIones e mtereses (
gallicos), opuestos aunque no anta-
. Si bien existen los diseos de estructuras I .
mIento (con criterios como la cent al' " d
Y
l os de funclona-
)
r IzaClon o e egac' d' f
nes , no todo est previsto y el b' .. Ion e CIertas uncio-
, am lente es InCIerto La ,.
te a partir de sus actos constitut' d . .orgamzaclnexis-
tinuadas. Pero tambin' hay u e. suslroyectos e Interacciones con-
'pende" slo de las condicl'on na
d
e la organizacin que no "de- .
. es e lnlClO que ava '
conocIdos al comienzo Ap '. nza por otros cammos no
. arecen nuevas necesIdad
zas que modifican la configuracin inicial d fu es y se concretan alian-
e erzas. Esto nos ensea que
r ....
CAPiTULO 4: LA ORGANIZACIN PLANEADA 103
"la' estructura es un factor de cohesin en la medida que sirve como mar-
co de referencia, pero tambin porque se ajusta en el tiempo.
En esta conjuncin de lo y lo variable, el concepto de organi-
zacin es diferente a la reunin ocasional o imprevista. La organizacin re-
fiere a las relaciones y procesos que se sostienen en el tiempo, a comporta-
mientos que tienen continuidad y, en alguna medida, son previsibles (estn
acordados o convenidos). Respecto del eje temporal, hay una visin sincr-
nica de la organizacin, que refiere a las formas de coordinacin en un mo-
mento y contexto determinados. Se habla de los equilibrios o de la crisis en
esoS momentOS, sin analizar la historia o hacer proyecciones, Por ejemplo,
los factores que estn pesando para e1.mal servicio a los pacientes del hos-
pital, las demoras que ellos sufren para su atencin. Se ven los sntomas o
las protestas en lo cotidiano, en el aqu y el ahora. La falta de coordinacin
en los movimientos, la existencia de demandas insatisfechas. Faltan mdi-
cos en una especialidad, sobran en otras. Ms all de lo planeado, -el anli-
sis sincrnico muestra los obstculos Y capacidades para seguir adelante. Es
ver como las fuerzas convergen hacia la organizacin actual.
\
"
Tambin es posible una visin diacrnica, que se orienta a marcar la
evolucin o la tendencia de las actividades a travs del tiempo. Habla de una
organizacin que est mejorand o empeorando, en crecimiento o en deca-
dencia. Tambin muestra su tendencia a la adaptacin al cambio externo o
al aislamiento. Es una visin que refiere a los resultados de la direccin du-
rante un perodo de la gestin. Que factores se han movilizado y cuales que-
daron fijos, por ejemplo los resultados logrados con los planes de capacita-
cin. Respecto de las proyecciones de la organizacin permite al analista for-
marse una imagen anticipada, optimista o pesimista sobre el futuro. La vi-
sin diacrnica refiere a los procesos de cambio, las tendencias y factores que
lo impulsan o lo demoran. Es informacin sobre la organizacin preyecta-
f
da, los estados hacia los cuales se moviliza.
Las relaciones internas y con otrOS actores en el medio, como los pro-
veedores, clientes y usuarios, se refuerzan a medida que ellos se conocen.
Pero tambin se problematizan Y se reconstruyen a travs del tiempo, por-
que sus intereses no son anlogos, no siempre piensan lo mismo y los suce-
sos tambin van modificando sus relaciones. En un hospital estn los m-
dicos que atienden de una manera a sus pacientes. Pero tambin ingresan
nuevoS profesionales con sus modos de atencin y los enfermos pueden de-

,...
....

104 POLiTlCA, GOBIERNO y GERENCIA DE
sarrollar nuevas demandas. y estas visiones coexisten en "la" atencin m-
dica del hospital. Esta realidad compleja nos lleva a plantear una versin
amplia o de las organizaciones. Amplia, en el sentido que no
vamos a con lo que desean sus directivos, sus accionistas o gru-
pos Tampoco con nuestras experiencias o particulares prefe-
renCIas sobre lo deseable para una organizacin.
B. LAS CONDICIONES DE LA VIABILIDAD
Desde una visin sencilla, las organizaciones suelen explicarse en .el
marco del discurso y la racionalidad econmica, es decir, como mecanis-
mos orientados a la produccin de bienes y servicios en respuesta a las de-
mandas de la poblacin. En realidad las organizaciones son ms que un lu-
de de trabajo o. prestacin de servicios. Son un espacio so-
Cial donde sus Integrantes tambin buscan sus fines y su continuidad (la su-
pervivencia). Tambin buscan superar las debilidades del entorno y modi-
ficarlo, no slo responder a sus reclamos: .
En ese espacio llamado organizacin hay una "vida propia" y no slo
medios de produccin. En l coexisten grupos y fuerzas diversas, con dife-
rentes lgicas. de pensar y la realidad) y distintas priorida-
des. La organlzaclOn (como estrategia directiva) es un intento de coordinar
pero ello no implica que se logre uniformar la realidad tras prop-
SI.tOS nICOS o Que exista del directivo tampoco sig-
nIfica que ella siempre represente lo 9,eseable para todos. De all la necesi-
dad de buscar acuerdos.' .
Si predominan las finanzas, la tecnologa o la parte comercial, no es
porque "deba ser as" en toda organizacin, en todo COntextO. No porque
ello sea lo natural, espontneo o inevitable. No todas las organizaciones de-
ben analizarse como empresas. La racionalidad econmica, el pensar en la
efic,acia y la es una posibilidad. Hay Otros factores o procesos de
y cultural que no se someten a la lgica de la efi-
CIenCIa. En esa dIverSIdad, las organizaciones se orientan hacia uno u otro
sentido en funcin de situaciones concretas, donde actan: a) los factores
de poder y las resistencias, b) el conocimiento disponible frente al nuevo
saber y las c) la influencia de los grupos sociales al margen de
C.\pTlLO 4: LA ORGA:-iIZAC1N 105
la estructura oficial. Es cierto que el contexto presiona en un sentido (por
caso pide ms produccin y calidad de servicios), pero tambin es real
la organizacin responde con sus propias capacida,.des y hace sus arreglos In-
ternos en el marco de lo posible. .
En la dinmica (propia, no planeada) del poder, de los cambIOS en el
conocimiento y de la influencia de grupos informales, se va configurando
un pensamiento y razonamiento que prevalecen, a! tiempo Otros
postergados o se mantienen latentes. Por ejemplo, en hay CrI-
terios o fuerzas que pasan por publicar notas que reflejen la en for-
ma "objetiva". Pero tambin prevalece una visin pIensa en
la noticia que vende o conviene al negocio. Estas VlSlones no sIempre van
de la mano, estn en tensin, entran en crisis, se modifican o logran acuer-
dos que permiten la continuidad del peridico. De igual forma, en un par-
tido poltico los afiliados buscan avanzar con su ideologa pero hay
que slo quieren llegar al poder. Estos criterios no si:mpre son .compatIbles
lIe
a
ado el momento de decidir. De manera que las Ideas domInantes o las
r:ones no son verdades generales o inmutables a la hora de
explicar las decisiones en la organizacin, o sus objetivos.
Desde la direccin, la organizacin es pensada para crecer en su con-
texto. Pero hay tambin un de cohesin o supervivencia, que requie-
re mirar hacia las condiciones o requisitos internos, y no slo al contexto
o los productos. Cuando nos preocupamos por la supervivencia, pensa-
mos en cules son los procesos que hacen a una organizacin que
la mantienen como sistema cohesionado, aunque con rumbos cambIantes
( es trategi as) .
La viabilidad es un concepto distinto a la eficacia, porque pregunta so-
bre la salud interna y la continuidad. La organizacin es viable porque en
el marco de la diversidad de intereses y razonamientos, produce lgo nece-
sario, es raciona! en la aplicacin de los recursos, per tambin sus
integrantes comparten ciertos significados y se respetan las condICIOnes de
tr1':>ajo. En particular, es viable porque funcionan sus controles y sus me-
canismos de defensa frente a lo imprevistO.
La viabilidad no es actuar "en busca de", sino "en el marco de" los
cambios- ambientales, la innovacin o la competencia. Por ejemplo, el ho-
gar psiquitrico muestra que puede contener a sus sin recurrir a
la violencia. Es viable porque no se degrada todos los dlas, SInO que sere-
106 POLITlCA. GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
construye por s (sin vivir de donaciones). Viable no es siempre igual
a consenso, de esfuerzos o fines compartidos. Equivale a satis-
facer los trmmos del acuerdo que la mantiene funcionando, haciendo in-
terca,mbios con el pero sin depender de la ayuda externa o el apoyo
de Sistemas. Sus integrantes pueden pensar diferente y te- '
n,er motivos para permanecer en la organizacin" Si la organiza-
Cin es vIable se debe a que las divergencias se mantienen en ciertos lmi-
tes y los controles evitan los excesos o las rupturas irreversibles, _
' ahora al campo de lo deseable, En trminos de E. Jaques (1989),
!as deben ser un mbito para el desarrollo y realizacin de los
EI,habl,a de "la orgallizacin social requerida" que cumple con ese
reqUiSIto, Segun dicho autor: "el diseo de las instituciones debe tomar en
cuenta y satisfacer la naturaleza del hombre, y no limitarse a satisfacer el crite-
rio no humano de eficiencia tcnica para la produccin", Pero la diversidad de
el ambient,e y las exigencias de la tarea tambin pueden
conVertir a la orgalllzaclon en un lugar lleno de ansiedad y desconfianza: la
"organizacin tlntim:queridd', que enferma a sus integrantes.
Esa dualidad requerida-indeseable, tiene que ver con la forma de dise-
o y los esquemas de relaciones internas. Por ejemplo la manera en que di-
sean. relaciones o :' - Jrdadas), las formas de autoridad (jus-
tas o InJustas), la poslblltdad de a)..:La mutua o de enfrentarse con los de-
ms, la armona entre los cargos y las capacidades individuales. Es sta una
visin de la organizacin no slo como sistema productivo, sino tambin
como un espacio donde las personas mantienen y desarrollan sus vnculos
con la sociedad.
. Sobre esta realidad compleja, algunos analistas sostienen que la organi-
zacin desartollar una capacidad para aprender con sus errores y di-
y Olsen, 1976). Otros dicen que la rganzacin
tambin tiene capaCidad para adaptarse (adecuar sus conocimientos y es-
tructuras) a los cambios ambientales. Por caso, una escuela cambia sus pla-
nes de estudio y sus docentes para responder a las demandas de las empre-
sas que plantean su de otro tipo de profesionales. No slo como
reaccin. Tambin la escuela puede anticiparse y provocar los cambios en el
medio ambiente, mostrar los vados en el saber y crear nuevas demandas.
Anticipar, aprender y adaptarse son metforas, modos de hablar o
expresarse, "como si" la escuela fuera un organismo viviente. Pero eri la
CAPiTULO 4: LA QRGANIZACIN PLANEADA 107
realidad se da una eonstruccin social. Los cambios en la organizacin no
son el resultado de un cerebro que conduce, ni un proceso de evolucin
o crecimiento natural. En esta realidad vemos la interaccin social, los
procesos de comt;nicacin y significacin, las d:, poder. En
tanto ms abiertas y participativas son estas relaCIOnes, tamblen mayor es
la posibilidad que ocurran el aprendizaje y la adaptacin en el plano de
las acciones.
C. RELACIONES ENTRE LO POLTICO, SOCIAL.:'
y ECONMICO , ...
Las ideas de gobierno y gobernabilidad presentamos obra
intentan una integracin de los enfoques parc1ales de la orgamzaCIOn. Se
trata de reconocerla en su carcter de sistema complejo donde se cruzan
o interaccionan los procesos polticos, sociales, culturales y econmicos.
sta es una sntesis vital para los directivos que deben preocuparse tant?
por la produccin de bienes econmicos como por la ecologa y la calt-
dad de vida. ,
La funcin de gobierno se desarrolla en un medio por
demandas mltiples, no siempre congruentes. Para cumplIr s.u ,la
organizacin no puede mirar slo hacia dentro, hacia su defimclOn
de lo correcto. Debe considerar los motivos y fines de los mtegrantes (los
mdicos en un centro de salud), como tambin las necesidades de la comu-
nidad (las demandas de atencin mdica). '. .
Desde la visin parcial de la economa y las finanzas, las orgamzaclo-
nes se ven como un medio, una forma estructurada o racional de prestar
bienes y servicios. Predominan en este enfoque las de la la
eficacia y la adaptacin tecnolgica. Pero la orgamzacIOn es tambIn una
realidad poltica y social, con sus propios proyectos, ideologas y tramas de
poder que intentan avanzar y establecerse negociando con En
el mbito de lo social es una realidad que se construye en la mteracclOn co-
tidiana, que desarrolla sus propios rasgos culturales, sus creencias y
En el plano de los comportamientos, los individuos se integran soclah-
zan, pero tambin incorporan fines y motivos personales que ellos mtentan
satisfacer en la organizacin.
108 POLTlcA, GOBIERNO y GERENCIA OE LAS ORGANIZACIONES
En nuestro modelo de organizacin se analizan las diferencias en la l-
gica, los fines y funciones de: a) la actividad poltica (articular un proyecto),
b) la funcin de gobierno (fijar y ajustar el rumbo), y c) la actividad geren-
cial (de aplicacin o praxis). En el plano de la descripcin, esto significa de-
cir que estas lgicas "existen", en el sentido que hay formas de distinguirlas
a travs de nuestros conceptos. Que estas funciones o realidades puedan dis-
tinguirse no implica que se desempeen en forma aislada, que sean islas.
Tienen zonas en comn, interaccionan entre ellas y en sus razonamientos
confluyen hacia una problemtica comn, como las necesidades del medio
social, las demandas de los ciudadanos, de los usuarios o dientes.
Vista la organizacin desde el medio social (en particular en los servi-
cios pblicos o esenciales) esa separacin entre poltica, gobierno y geren-
cia no puede hacerse a costa de la calidad y el alcance de las prestaciones.
Conociendo las diferencias debemos buscar las reas de contacto, esto es las
formas de razonar las decisiones con una mirada mltiple. Con mtodos
que permitan tratar las diferencias, tensiones y oposiciones. En ese sentido
la funcin de gobierno (tal como la proponemos) nos parece un nexo im-
pprtante entre los intereses de los sectores partcipantes, las necesidades o
demandas de la poblaci,n y las capacidades de la organizacin.
Para la poltica (en un contexto democrtico) lo bsico es lograr consen-
sos o acuerdos, superar crisis y conflictos, buscar el inters comn. Esos acuer-
dos sern la base sobre la cual el gobierno podr mostrarse como legtimo, re-
presentativo y creble. La actividad de gobierno consiste en definir (y corregir)
el rumbo a travs de las llamadas estrategias o medidas de gobierno. Las tareas
de gerencia tienen que ver con el planeamiento, la realizacin yel seguimien-
to de las operaciones. En esta rea de actividad, predomina la lgica de la ac-
cin porque se piensa desde el punto de vista de la puesta en marcha.
No decimos que todas las decisiones, los discursos y acciones se deban
ubicar en alguna de las tres categoras mencionadas. Es una diferenciacin
conceptual, no un espejo de la realidad. En los hechos muchos temas o si-
tuaciones reflejan la interseccin de esos conceptos, como la definicin de
la estructura, la distribucin de los ingresos o la aprobacin del presupues-
to. Marcamos las diferencias segn los actores estn pensando en: a) espa-
cios y relaciones de poder (poltica), b) en definir propsitos y prioridades
y satisfacer las demandas de los usuarios (gobierno), c) en la coordinacin
de las capacidades internas para cumplir las metas (gerencia).
CAPiTULO 4: LA 109
Los problemas de poltica se refieren a la imposibilidad de mantener
los acuerdos o las bases de entendimiento que sostienen la organizacin: Se
manifiestan por la crisis de poder (el aislamiento), la falta de consenso o de
proyectos compartidos (el sectarismo). Los problemas de gobierno se refie-
ren a la prdida de rumbo (desorien tacin) o la falta de credibilidad. Se re-
lacionan con la falta de respuesta a las demandas concretas de los usuarios
o de la poblacin asistida. Los problemas de gerencia suelen referirse a la
falta de capacidad para movilizar recursos en forma eficiente y efectiva. Se
manifiestan por el dficit, desorden e inoperancia. .
En la base de estos problemas vemos razones tcnicas. de concepto y
estructurales (oposiciones internas y con otros actores en el contexto).
Frente a ellos, las organizaciones tienen distintas posibilidades, que vamos
a analizar a lo largo del texto. Un camino es debatir las contradicciones,
transparentar los intereses en juego, buscar el dilogo y hallar puntos de en-
cuentro o de entendimiento mutuo. Es el camino de las organizaciones dia-
lgicas.
En Otras organizaciones, el gobierno trata de.manejar la complejidad
imponiendo una soucin desde la cspide. Se conduce el conflicto utili-
zando las estrategias del poder yel doble discurso (la mentira institucional).
Esto significa la marginacin de las minoras, que son excluidas de un sis-
tema que no es para todos. Los costoS sociales no se distribuyen con equi-
dad sino sobre la base del poder. De este proceso resultan las organizacio-
nes duales. Su base ideolgica nos recuerda que el fin justifica los medios.
y que la de sobrevivir en un medio agresivo es suficiente argu-
mentO para el s;erificio o la sustitucin de sus integrantes.
Las diferencias entre dialgica y dualidad son visibles en el tipo de ac-
tividad poltica en la organizacin. Hay una orientacin de la actividad po-
ltica, que se dirige a la integracin de esfuerzos de proyectos
compartidos. Esto es visible en la organizacin dialgica, que explicita sus
oposiciones y est dispuesta a debatirlas. No es que se resue!va la oposicin,
pero la organizacin dialgica est en mejores condiciones de enfrentar los
extremos de la injusticia o la exclusin social. .
Pero tambin en poltica es posible una orientacin hacia el sectarismo,
la defensa de las posiciones de privilegio. En este marco, los integrantes son
ayudados o perseguidos segn su mayor o menor cercana a los gtupOS de
inters. Se separa entre seguidores y adversarios, y estos ltimos deben pagar
110 POLfnCA, GOBIERNO y GERENCiA DE LAS ORGANIZACIONES
los costos sociales. Se trata de no abrir el tema del poder a los dems, para
controlarlo y mantener los privilegios (y exclusiones). Esto es visible en la
organizacin dual que no discute sino que confirma la desigualdad.
En nuestra opinin, en ambos casos, tanto en la dialgica como en
la dualidad, la forma de enfrentar seriameme los dilemas de la
dad no pasa slo por revisar las estructuras y procedimiemos. No son
problemas gerenciales, de planeamiento' y control. Son temas que tienen
que ver con la cultura y el poder. Las oposiciones deben darse aluz,
car en el dilogo los puntos de inters comn. En esto se basa la funcin
de gobie.rpo, que se oriema no slo a resolver la ambigedad en lo inter-
no, sino "tambin buscar la satisfaccin de las demandas en el contexto (la
eficacia
D. LA RACIONALIDAD Y LOS EFECTOS
NO BUSCADOS
Las organizaciones pueden ser m;oradas en su diseo y en sus deci-
siones, para acercarlas a lo deseable en trminos sociales y de respeto a la
condicin humana. Se pueden mejorar las comunicaciones a travs del di-
logo y la bsqueda de consenso. Pero en la organizacin hay condiciones
que llevan a la ambivalencia, debido a:
a) las diferencias entre las exigencias formales de la tecnologa y las
demandas de las relaciones sociales. Estos son dilemas propios del
llamado "sistema socio-tcnico" (E.Trist, 1953) donde las
nas deben imegrarse en grupos, a la vez que cumplir con los
quisitos del sistema de produccin,
b) la dualidad entre individuo y organizacin. Es decir, la oposicin
entre las motvaciones personales por un lado, y la exigencia de .la
estructura y lbs objetivos impersonales, por el otro. En una obra
clsica, E. SiIl}mel (1950) ha escrito que: "existe un conflicto
soluble entre el todo (el sistema social), que impone a sus elemen-
tos una funcin unilateral y parcial, y los elementos que aspiran
a ser cada uno, un todo".
CAPTULO 4: LA ORGANIZACiN PLANEADA 111
Estas dualidades tienen que ver con la naturaleza de la organizacin,
sobre todo si es una diferencia impuesta o provocada desde la direccin (un
estilo autoritario) o resulta de las reglas de juego establecidas en el contx- .
to (la lucha competitiva). O sea, si es una estrategia o un elemento del or-
den instituido, que atraviesa la organizacin. Se pueden tener respecto de
esta dualidad posiciones ms o menos escpticas o voluntaristas (esperan-
zadas), pero en todo caso no podemos olvidar el peso de las condiciones del
contexto. En este sentido M. Guiot (1985) ha escrito que "la concepcin
simultnea del sistema tcnico y social constituye un enfoque ideal, cuya
adopcin resulta problemtica por la primaca que suele otorgarse a las
consideraciones de ndole tcnica y econmica".
Cuando decimos que esta ambivalencia es real, no significa que est
presente en todas las organizaciones con igual intensidad. Hay diferencias
emre un un reformatorio, una cooperativa de trabajo, un hos-
pital pblico, un tribunal, una escuela, un banco, una fundacin, co-
munidad religiosa, una juma vecinal, un sindicato, un cuerpo de segundad
militar, una fbrica, un diario. Las diferencias que nos interesan no pasan
por los productos, los servicios o las tareas bsicas. El doble .discurso (dife- .
rencia entre el pensar, el decir y eL hacer) es una posibilidad; y no una ne-
cesidad. Pero tambin es cierto que para algunas organizaciones (partidos
polticos en poca de elecciones) dicha dualidad se parece ms a una con-
dicin de existencia que a una posibilidad. .
La dualidad, la ambivalencia y contradiccin en estas organizaciones
tienen que ver con las formas de autoridad (permisiva-persecutoria), las re-
laciones de poder (movilizadoras-inhibidoras), los rasgos de la cultura (ms
cerradas o abiertas), las estructuras (rgidas-flexibles), la formalizacin en
las tareas (detallada-global), el nivel de compromiso o adhesin que traen
los integrantes a la organizacin, la legitimidad del gobierno y sus cuerpos
. directivos. Ellas no tienen que ser "de un modo determinado". Pero su con-
dicin de organizacin plantea el dilema (de distinta-intensidad) entre los
requisitos del rol y las individuales. . . " .
El resultado de estas dualIdades es la orgamzaclon practicada, la reali-
dad cotidiana, en la que vemos tanto los procesos complementarios como
antagnicos. Vemos la misin y la declaracin de principios de la organiza-
cin, pero tambin el doble discurso de sus directivos, que necesitan
tados en el corto plazo bajo la presin de los accionistas y la competenCIa
112 POLTICA, GOBlER1'\O y GERENCI,\ DE LAS ORGANIZACIONES
en los mercados. La dualidad se refiere a que el sistema satisface necesida-
des pero tambin pone lmites a las libertades individuales (especifica las ta-
reas, las divide y las hace rutinarias). Es un lmite al desarrollo autnomo
de sus miembros. No por error de los directivos, sino por motivos estruc-
turales, por las condiciones del sistema.
Desde el campo del anlisis organizaconal, 1. Schvarstein (1997)
plantea esta ambivalencia como efecto de la problemtica relacin entre:
a) la ambigedad en los roles, y b) la especificacin de las tareas. Advier-
te que la ambigedad o la falta de definicin crea un estado de duda y an-
siedad. Pero tampoco la especificacin de tareas o formalizacin de roles
es una respuesta, porque no todo es programable y porque la rutina tam-
bin significa una restriccin a las libertades individuales. Segn el men-
cionado autor, esta relacin termina por volcarse hacia la primaca de la
organizacin sobre el individuo. En un contexto de desocupacin y de ex-
clusin social, el individuo "se salva si entra (o permanece) en la organiza-
cin, pierde si no atraviesa barreras de entrada". El drama es que una
vez en el nt,:ror de la oFganizacin el individuo est sometido a exigen-
cias o demandas que sn opuestas, que lo ponen en tensin (por caso, la
relacin entre ambigtiedad y especificidad).
Cuando se destaca el carcter dialgico de la organizacin, se trata de
explicar la coexistencia de criterios y procesos que se oponen pero, an as,
coexisten. Por ejemplo, la necesidad desde la direccin de controlar las ac-
tividades, pero tambin delegar y otorgar facultades decisorias a quienes se
enfrentan con un contexto cambiante y quieren desarrollar sus capacidades
al mximo. Como afirma De Geus (1998) hay un dilema entre los proce-
sos de delegacin y de control, que slo puede resolverse buscando una ma-
nera de satisfacer ambos criterios. "Deben crearse espacios para que la gen-
te experimente y asuma riesgos (tolerancia). Pero esa gente no puede hacer
lo que quiera. Uno necesita de ambos criterios: individuos a los que se otor-
guen poderes y tambin el control efectivo". Dice que una actitud del tipo
"eSto o lo otro", la opcin o exclusin de un criterio, puede ser fatal a lar- .
go plazo.
Las dualidades no resueltas generan presiones difciles de sobrellevar.
Frente al problema, .los directivos afirmar que todo proceso cons-
tructivo (como fabricar, curar, cultivar, ensear, informar o fijar polticas)
no es perfecto" estn en una mejora continuada. Esto implica reconocer la
CAPTULO 4: LA ORGA:>iIZACl:-; PLANEADA 113
existencia de efectos disfuncionales y costoS sociales. Por ejemplo, los
bios en la tecnologa hacen que las personas pierdan su empleo o que estn
sometidos a mayores exigencias laborales. Los directivos eficientistas afir-
man que no pueden dejar de lado esos cambios, que son inevitables. Y que
la cuestin social debe resolverse por separado (o le corresponde al Estado).
La direccin sostiene que los problemas sociales resultan de la falta de al-
ternativas, que no son una decisin de poltica empresaria. Pero este argu-
memo no es razonable. Porque la propia ansiedad, el temor y la tensin en
el trabajo son factores que le quitan capacidad a la organizacin.
Las reformas de fondo hay que buscarlas en los acuerdos bsicos y en
las polticas de gestin, no slo en las formas de produccin. Si hablamos
de "los efectos indeseables" o disfuncionales, esto nos lleva a mejorar y bus-
car tecnologas productivas o procedimientos menos conflictivas. Pero si
decimos que los problemas tambin provienen de "razones estructurales",
el problema cambia. Entonces debemos pensar en las dualidades, desigual-
dades e injusticias, en la medida que son realidades constitutivas de la or-
ganizacin. . .
Es legtimo y necesario buscar el progreso en la prestacin de bienes y
servicios a travs de formas organizadas de produccin. Pero el tema no ter-
mina all, en la eficacia del sistema. Porque esas formas deben procurar una
mejor calidad de vida para los miembros y la sociedad civil. La cuestin vi-
tal es cmo mejorar en el marco de las tensiones y contradicciones. En un
entorno competitivo ello significa cmo superar los lmites de la propia or-
ganizacin. Ese es el enfoque y la preocupacin de esta obra. .
El hecho que la organizacin deba atender mltiples objetivos lleva a
pensar que siempre las decisiones son racionales, porque es posible demos-
trar su relacin con alguno de esos objetivos. Por ejemplo, si una decisin
perjudica a las relaciones con los empleados, igual e.s racional porque se
afirma que ha sido pensada o que sir:ve para resolver las demandas de los
clientes. Si se contamina el medio ambiente, ello tiene su explicacin por-
que se logra dar empleo en un contexto de desocupacin. Si los dividen-
dos son excesivos y traen problemas de liquidez a la empresa, ello tiene su
sentido (otro) porque tambin est creando alicientes para atraer nuevas
lDverSlOnes.
Este enfoque intenta hacernos pensar que las organizaciones siempre
estn actuando en el dominio de lo racional (con diferencias de grado o
114 POLfTICA, GOBIERNO y GERENCI .... DE LAS ORC;ANIZACIONES
eficiencia). No c?mo algo deseable. sino como una realidad. Si la accin
no responde a un plan determinado, igual es posible hallar sus razones.
Por ejemplo, es cierto que la disciplina en la escuela hace que los alumnos
pierdan creatividad y se vuelvan rutinarios, pero los directivos dicen que
las normas y reglamentos ayudan :t mantener el orden en las aulas. Pare-
cera que la discusin sobre lo racional debe desplazarse hacia cules son
los objetivos prioritarios. Pero en los hechos las organizaciones no s610 tie-
nen ambigedad sino tambin contrasentidos, que se manifiestan en las
crisis y conflictos. . .
Cuando en este punto hablamos de efectos no deseados, queremos de- ..
cr que no se logra lo planeado y entonces se pasa a justificarlo impensado, .
a buscar razones ex post. Hablamos de las consecuencias que son opuestas al ..
mismo objetivo que se quiere priorizar, por lo cual la decisin se demuestra
como irracional respecto de los fines declarados. Otro caso son las tlecisio- -
nes que consumen recursos o energas exageradas para un objetivo que po-
dra lograrse (y se sabe como), de manera ms eficiente. En estos casos, el
comportamiento es irracional respecto de los mtodos utilizados. Y no esta-
mos hablando: de emociones o intuiciones sino de acciones razonadas e in-
.
Las organizaciones se comtruyen sobre el razonamiento y los proyectos.
Pero la realidad es una combin Kn de orden y desorden (lo impensado). Por
ejemplo, las presiones del poder en lugar de lograr obediencia llevan a una
resistencia equivalente pero de signo opuesto (el rechazo). En el hogar de
ancianos la intencin de cuidarlos limitando sus movimientos, provoca que
ellos se sieman en cautiverio. A veces, estas situaciones son producto del error
o la ignorancia. En otras son parte de una estrategia directiva superficial o
de corto plazo. Tambin hl:::mos visto que hay problemas de estructura.
CAPTULO
Los PROPSITOS 5
y su AJUSTE EN EL TIEMPO
A. EL SENTIDO 'ORIGINAL Y LOS CAMBIOS
DE RUMBO
Vistas desde el exterior, las organizaciones aparecen como sistemas
orientados hacia ciertos fines que se discuten y acuerdan entre los indivi-
duos y grupos que la integran. Los,propsitos se le ,asignan al
en ellos se representan los fines particulares o sectOriales. A partIr de.
esperamos que quienes conducen fijen sus polticas y tomen sus
nes guiados por dichos propsitos. Tambin decimos que. la orgalllzaclOn
es ms o menos eficaz en la medida que logra sus propSitos. Los prop-
sitos se expresan y se concretan a travs de los productos y que
ofrece la organizacin. Los propsitos son un elemento constitutivo. de!a
organizacin (y no s610 teora) cuando estn presentes como cnteno
orientador en el momento de tomar decisiones. Es decir, cuando son de-
terminantes.
Se dedaran (desde adentro) y se asignan (desde afuera) propsitos a la or-
ganizacin. Una escuela se crea para brindar educacin de alta calidad a cier-
ta poblacin. Un banco se propone invertir y prestar los que e.n se>
depositan. Un hospital ofrece atencin mdica a quienes la neceSItan, baJO cIer-
tas condiciones. En todo caso, se supone que ha existido un debate en sus fun-
dadores y sus continuadores, un proceso poltico que lleva a dichos propsi-
tos. La idea de poltica refiere a la existencia de un y
compartido, por encima de los intereses personales. BaJO esta senCIlla 10gIca
116 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS
(que se complica en los hechos), no pueden existir sectores con fines contra-
rios a los propsitos de la organizacin, salvo crisis imprevistas.
Los propsitos son importantes en la medida que resultan de un acuer-
do conocido o explcito entre los grupos representativos, como entre los so-
cios que constituyen una cooperativa. Son importantes porque permiten
orientar las decisiones y controlar la racionalidad de la organizacin. Ello
tambin permite hablar de la existencia de proyecros compartidos. No son
los nicos acuerdos. En el caso de la cooperativa tambin se comparten los
principios de igualdad y solidaridad. Los proyectos le dan razonabilid<1d a la
organizacin (se crean por algo y para algo), intentan hacerla previsible y
tambin informan a los integrantes sobre los lmites de 10 posible. Y no de-
bemos olvidar que la idea de organizacin tiene que ver con hacer previsi-
bles a los comportamientos.
Aun cuando exista un acuerdo inicial, esto no significa que las accio-
nes siempre se expliquen en funcin los proyectos. Hay que superar la
idea simplista en Administracin, segn la cual los gerentes deciden "siguien-
do los objetivos o planes de la empresa", de manera que son peligrosos (),. irra-
cionales cuando no lo hacen. Si no hay un compromiso y la voluntad de lo-
grar objetivos, la figura de los objetivos es ms un argumento o Un discurso
que una explicacin de los motivos reales que mueven a los directivos. Es
tambin un enfoque simplista porque en las organizaciones coexisten varias
racionalidades (financiera, tecnolgica, poltica). Segn las situaciones, una
de ellas juega el rol determinante (no "los objetivos").
En las cotidianas y en un contexto cambiante, explicar los
comportamiento} .. directivos requiere una lectura ms compleja. Las razones
por las cuales se toman decisiones (como el aumento de aranceles en una es-
cuela o las alianzas entre partidos) tambin hay que buscarlas en las realida-
des extra-:proyectO. Por ejemplo, razones que se relacionan con la creacin
de nuevos saberes, con los procesos de poder o con las presiones del medio.
La dinmica de la organizacin se puede Ver como la construccin de nue-
vos equilibrios entre proyectos fundacionales y las cambiants demandas in-
ternas y externas. Esos nuevos equilibrios son e! cambio, pero en ellos tam-
bin vemos: a) un lazo con el pasado, porql1e se mantienen ciertas consignas
fundacionales, b) un lazo con el futuro, porque se siguen buscando ciertos
fines. Por esos lazos podemos decir que "esa" organizacin (escuela, coope-
rativa, partido) contina, que "es" la misma y est en movimiento.
CAPiTI'LO 5: Los PROPSITOS y SU AJt'STE EN EL TIEMPO 117
Cuando observamos desde adentro las fuerzas que muevn los com-
portamientos y decisiones, las cosas son diferentes porque vemos otros
tores de racionalidad. La escuela, el banco, el hOlipital se pueden mover en
un sentido distinto a sus proyectos fundacionales. En general ello se rela-
ciona con el peso de las ideologas y los juegos internos de poder. Esto no
ocurre por motivos accidentales ni es e! producto de la imprevisin, sino
que refleja la aparicin en escena de los intereses no complementarios que
luchan por imponerse en la organizacin. Ms all de los proyectos y las
declaraciones, en el momento de apropiar o asignar recursos (por caso, de-
cidir las inversiones o distribuir los ingresos), intervienen factores concre-
tos de influencia y poder.
Respecto de los cambios en el rumbo hay explicaciones que se basan en
la idea de un propsito-gua que se transforma en el tiempo. La explicacin
tradicional ms COmn habla del "desplazamiento" en los fines frente a si-
tuaciones imprevistas. Son como desequilibrios transirorios que la propia di-
.reccin, o los reclamos sociales se van a encargar de resolver. De all que en
Administracin se hable de! "planeamiento y control" como funciones que
van unidas. Un conjunto de decisiones que incluye dfinir el futuro desea-
ble, detectar las desviaciones y romar decisiones de aj uste.
Esos ajustes en los propsitos se hacen como una construccin, como
reaccin o como aprendizaje. Pero siempre dentro de ciertos lmites o con-
diciones de existencia, que hemos llamado de viabilidad. Para las organiza-
ciones dbiles, la desviacin en los propsitOs (deseados) nos est mostran-
do lo que ellas pueden hacer en un medio incierto, cambiante y agresivo.
Antes que sus propsitos originales, lo importante para estas organizaciones
es una propuesta que est en relacin con las demandas ambientales. En las
instituciones sociales o de servicio importa "la sintona social".
Otras explicaciones prefieren marcar el peso de las relaciones de poder
y el contexto. En este sentido Ch. Perrow (1991) sostiene que las desviacio-
nes en los fines son posibles cuando los grupos de inters o las fuerzas en el
contexto econmico y poltico lo admiten. "Las organizaciones tcnicas son
juzgadas por sus resultados y protegen su ncleo tcnico del entornO. En
cambio, las instituciones como asilos o escuelas, son juzgadas por sus for-
mas ms que por sus resultados. Las formas son sus fuentes de legitimidad".
En su evaluacin, adems de la eficacia, pesan los rasgos culturales internos,
las imgenes, valores y creencias compartidas.
118 POLTICA, GOBIERNO Y GEREXClA DE LAS ORCiANIZACIONES
Nuestra visin de la organizacin es la de una realidad social construi-
da por los integrantes a partir de mltiples intereses, que se cruzan y se co-
nectan (se ponen de acuerdo) respecto de ciertas tareas conjuntas. Pero tam-
. bin hay proyectos que son critieados o cuestionados. Esto no implica que
una organizacin viva en la incertidumbre, porque los acuerdos de base
(coincidencias) perduran o reflejan intereses de mediano y largo plazo. La
organizacin no es un accidente, hay racionalidad en su constitucin, pero
tambin funciona con ciertos objetivos resistidos. Y la funcin de gobierno
es avanzar en este marco de acuerdos y divergencias.
B. DISCURSO UNITARIO Y OBJETIVOS
MLTIPLES
Los propsitos pueden ser nominales o reales, declarados o vigentes.
Reales en el sentido de un acuerdo explcito y una voluntad para cumplir-
los. Nominales, cuando s6lo son una expresin de deseos desde la direccin.
En las organizaciones hay un discurso unitario cuando los directivos hablan
de la existencia de fines que son comunes a todos.lCon esta versin oficial
se intenta dar una imagen de unidad y armona que involucra a todos los
g:upos y Al ha?lar de los propsitos.de brindar empleo, producir
bIenes y satisfacer necesidades de la comunidad, la direccin habla de cu-
les deberan ser las guas para sus decisiones y los aportes que esperan reali-
zar a la comunidad. .
En su :studio sobre las relaciones laborales X. Coller (1997) dice: "pa-
ra los plurallstas las empresas estn compuestas por grupos con intereses con-
trapuestos cuya persecucin deriva en pactos y tambin en conflictos. Para
los la empresa se basa en una comunidad de intereses, por lo que
el confltcto responde a causas exgeneas (por ejemplo, a los sindicatos)". Es-
te discurso tiene que ver con la ideologa de la aceptacin. El fin de esta idea
es persuadir a los miembros de la organizacin de que las crecientes exigen-
cias en la y. el trabajo son necesarias y se tienen que aceptar co-
mo la solucLOn opoma, a pesar de que las consecuencias puedan afectar ne-
. gativamente a los trabajadores.
El discurso unitario o globalizador presenta los fines declarados como
si fueran un marco de referencia y una gua compartida. Con estas declara-
I
1
CAPiTULO 5: Los PROPSITOS Y,SU AJUSTE EN EL TIEMPO 119
ciones los directivos tambin buscan legitimar las polticas criticables cuan-
do perjudican a sus integrantes. En teora esas polticas sirven a la organiza-
cin en su conjunto, a su supervivencia. Por ejemplo, las medidas que lle-
van a reducir el personal o aumentar la jornada laboral. La direccin dice
que esos actos son razonables, polticas necesarias para cumplir los fines ge-
nerales de la organizacin y adaptarse al contexto. El citado carcter general
de los fines permite explicar una amplia gama de decisiones, incluyendo las
injustas. Desde una visin estratgica los directivos defienden esta injusticia
diciendo que es un problema transitorio, que los propsitos no son nicos
ni para siempre. ",,""
'"-""'" El discurso unitario es construido como un ms de la imagen
organizacional, de manera que no siempre muestra las i,1i:enciones que mue-
ven a los directivos. En estos casos el discurso sobre los fines comunes es una
declaracin que enmascara las estrategias de poderj Suele ser as cuando hay
una marcada desigualdad entre los grupos que forman la organizacin. En
estos casos importa ms el peso de la autoridad y el control sobre los recur-
sos que las declaraciones sobre los propsitos o estados deseables en el futu-
ro. El discurso intenta hacer creble a la organizacin en su contexto, dar una
imagen o mostrar un equilibrio que no se aplica en sus decisiones.
Pero en otros contextos, los propsitos son un marco de referencia im-
portante para la accin. Porque se debaten en forma abierta y se decide que
sean stos y no Otros. "Se decide" quiere decir que hay participacin de to-
dos los miembros, y un compromiso que ellos pueden controlar. Entonces,
nos propsitos reflejan los acuerdos que resultan de las negociaciones entre
diferentes grupos de opinin, con sus respectivos intereses y posiciones ideo-
lgicas. En algunos casos, sobre esas posiciones se construye la organizacin,
en lo que se llama el proyecto fundacional. Por ejemplo, el propsito de de-
sarrollar productos con tecnologa nacional refleja acuerdos con los provee-
dores locales. En un banco la declaracin de orientar los crditos hacia em-
presas pequeas y medianas refleja una lnea de pensamiento y un
compromiso concreto con un sector de la economa.
Frente a las limitaciones del discurso unitario, R. Hall (1983) ha pro-
puesto una visin ms realista que el modelo simplista de la armona en los
fines. Se reftere al "modelo de la contradiccin", una explicacin que se ba-
sa en las procesos dialcticos en la organizacin. "El modelo
de la contradiccin advierte que los distintos factores que constituyen una
120 PULTICA, OOIHERNO y GEREi'iCIA DE LAS ORG,\NIZACIONES
organizacin pueden tener diferencias irreconciliables, y la efectividad para
un sector puede significar lo opuesto para los otros". Un ejemplo son las pre-
siones y exigencias contradictorias sobre los individuos, en las empresas com-
petitivas. Porque se pide a los individuos una disposicin para aceptar las or-
denes (la obediencia debida), pero tambin ser innovadores o creativos, todo
al mismo tiempo.
El mencionado autor afirma que una organizacin eficaz puede traer
problemas a sus integrantes, al mismo tiempo que hace inversiones, da tra-
bajo, paga sus impuestos y dice prestar servicios. En el marco de la lucha
los individuos pueden vivir bajo un estado de tensin y ansie-
dad. Tambin estar presionados para producir y vender productos que son
peligrosos para la salud o que contaminan el ambiente. En sntesis: "las or-
ganizaciones no son benignas o coherentes por s solas o por ser efectivas, y
la evaluacin de su eficacia debera considerar este hecho". Ms adelante ve-
remos en detalle otras dualidades y oposiciones, como la coexistencia de cr-
culos virtuosos (la capacitacin continua) y tambin viciosos (el vivir bajo
la ansiedad o el temor) en el marco de la misma organizacin.
El mapa conceptual que desarr.oUamos en el texto trata de reflejar esa
complejidad. Hay un problema de desplazamiento en los fines, que es de ca-
rcter estructural, y se origina en las prioridades de las reas especficas en la
organizacin. Por caso, la fbrica y el rea comercial se enfrentan por au-
mentar su presencia en el presupuesto de compras o de inversiones. Quiz
en compras desean aumentar los inventarios mientras que en e! rea de fi-
nanzas tratan de reducir las inversiones en stock. Esta visin parcializada de
los gerentes (fomentada por la presin de los directivos) los llevan a tomar
decisiones para crecer en sus propios espacios. Ellos disfrazan sus intencio-
nes hablando de sus aportes a fines ms generales de la organizacin. Estos
sectores terminan creando sus propios negocios dentro de la empresa. Algo
similarocurre con los grupos burocrticos en las oficinas pblicas.
Las desviaciones en los propsitos originales tambin reflejan la presin
de factores externos sobre la organizacin. Ese! caso de la influencia (el in-
ters econmico) de ciertos laboratorios sobre las prcticas mdicas en un
hospital para que se orienten ms hacia los medicamentos que hacia los en-
fermos. Una oficina pblica, en lugar de ser un lugar de servicios, funciona
como una fuente de ocupacin para la clientela poltica. En teora se decla-
ra que la prisin se propone resocializar a los reclusos, pero en realidad se
5: Los PROPSITOS y sr ....lrSTE EN EL 121
convierte en un lugar de capacitacin en el delitO donde los ms expertos
trasmiten su experiencia a los recin ingresados. Estamos mencionado sita-
ciones donde el desvo se normaliza y los fines 11'0 declarados son parte del
orden dominante. Esto no necesariamente ocurre as. En el anlisis es im-
portante saber distinguir entre la desviacin ocasional, las fallas estructura-
les, los errores en la gestin y la instalacin de una realidad indeseable (co-
rrupcin).
Por qu ocurre esto? Porque la organizacin (hospital, juzgado, fbri-
ca, comercio) no es slo un proyecto o la forma fe cumplir una misin que
todos sus integrantes conocen y aceptan. Es tambin una realidad que se
construye da a da, en la cual interactan (se complementan y se enfrentan)
facrores polticos, sociales y econmicos Estos procesos ayudan al cambio y
la adaptacin de la organizacin pero tambin llevan a la oposicin y la re-
sistencia de los grupos de opinin e inters que no se consideran represen-
tados por la conduccin. Segn el contextO, esta diversidad (que resiste o se
opone al orden establecido) acta tanto en el plano de lo visible cpmo en el
lado oculto de la organizacin. . . . .
Los propsitos se van reconstruyendoen relacin con'otros rasgos de
la organizacin. P. Selznick (1957), en su clsico estudio sobre institucio-
nes, deca: "el anlisis de los objetivos depende a su vez de una adecuada
comprensin de la estructura social de la organizacin. En otras palabras,
los propsitos que tienen o pueden tener las organizaciones dependen de
lo que ellas son". Seala la necesidad de una doble lectura, tanto de los pro-
psitos como de las condiciones que hacen viable a la organizacin. En las
acciones cotidianas juegan tanto los motivos "por qu" (las condiciones),
como los motivos "para" (los fines). En este sentido, decimos que la orga-
nizacin se mantiene y se autoproduce, no va en "una" direccin predefi-
nida desde afuera. Es conducida y recibe presiones externas, pero tambin
construye y renueva los rasgos culturales internos que orientan las acciones
de sus miembros.
C. LAS ALIANZAS Y LOS FINES NO DECLARADOS
En la realidad organizacional se unen la bsqueda de viabilidad (condi-
ciones de existencia) con las metas o resultados deseados. En un reconocido
122 PoLlncA, GOBIERNO y GERESClA DE LAS ORGANIZACIONES
exitosos, H. Wrapp (1967) afirma: "el p-
blIco y los aCClOOlstas deben ver.a la organizacin como poseedora de un con-
juntO preciso de objetivos y de un sentido de direccin claro y pertinente. Pe-
ro en realidad, un administrador capaz y de alto nivel pocas veces est seo-uro
acerca de la direccin que debe tomarseJ l distingue mejor las numeros:S si-
tuaciones que amenazan a su compaa, amenazas que se encuentran an
dentro de su propia organizacin". En realidad, el conocimiento de los obje-
tivos es ms el resultado (a posteriori) de entender la relacin de fuerzas y las
alianzas que estn guiando las decisiones cotidianas. "Tales prcticas y dec-
son ms importantes que las palabras o declaraciones prevas".
:... Los propsitos son declaraciones de la direccin, pero tambin en la
hay procesos informales o emergentes, que son importantes,
no se. pueden predecir (en cuanto a su orientacin) pero tampoco ignorar.
Por ejemplo los fines de los grupos, la conduccin Jesde los liaerazgs in-
formales o la posicin de las minoras que se resisten a la burocracia de los
y programas oficiales. Estos hechos (y caminos) no previstos pueden
Jugar tanto a favor corno en contra de los propsitos originales. Por caso,
una trasgresin de los docentes en la escuela puede incrementar la efectivi-
dad de la enseanza, al tiempo que pone en evidencia corno los tabes y tra-
diciones estn J:mitando su tarea en esa escuela. .
En su eswdio clsico sobre las organizaciones corno abiertos,
Lawrence y Lorsh (1967) se refieren a loseropsitos no como "hechos" ex-
ternos sino como visiones. Ellos han tratado de diferenciar entre la mirada
interna (desde los integrantes) y externa (desde el contexto social). Afirman
que: "desde afuera, las grandes organizaciones aparecen como entidades mo-
nolticas, movidas por una mente maestra a lo largo de una senda inexora-
ble y predeterminada, Desde adentro aparecen en una situacin catica, tra-
tando de moverse al mismo tiempo en todas las direcciones. La verdad est
en algn lugar intermedio",
. Segn dichos autores, desde afuera parece que la organizacin siempre
tiene un objetivo a largo plazo para s misma. "Pero eso es una ilusin crea-
da por el punto en dOl1de se sita el observador". Por caso, el punto del ob-
servador es mirar una escuela como un sistema que se mueve (crece, reac-
. ciona, se adapta) en un medio cambiante. Esta visin externa del sistema
desconoce la capacidad crtica de la organizacin para procesar (filtrar)
fuerzas del medio y poner en relacin esas fuerzas con los intereses internos.
CAPiTULO 5: Los PROPSITOS'Y SU \JUSTE EN EL TIEMPO 123
Es importante destacar que esto no depende de si los objetivos se discu-
ten o se imponen. Ocurre tambin en las llamadas organizaciones
ras. Quiz en ellas se tornan las decisiones por va de la e! dl!o?o
yel consenso. Es posible que as ocurra en fundaciones, cooperativas, aSOCia-
ciones civiles o entidades de bien pblico, Sin embargo, es comn que e!
partir los propsitos ms generales solo en el nivel d:1 discurso o 1:
ideologa, pero no siempre en los hechos cotidianos. La frase en los hechos
significa que para sobrevivir se dejan de lado ideologas o fines declarados.
influencia de las "coaliciones dominantes" (procesos de poder) en la orgaOl-
zacin tambin lleva a esa separacin entre el discurso ideolgico y la accin.
En el mismo sentido, en su importante obra sobre sociologa de las Of-
cranizaciones, Ch. Perrow (1991) dice que ellas son "construcciones huma-
intencionales y no siempre sistemas racionales guiados por objetivos.
SOI1 escenarios de negociacin ms que sistemas cooperativos, sistemas de
poder y no instituciones que reflejen pasivamente las normas Lo
racional sigue presente pero no respecto de los fines generales.o del Inters
comn sino de la supervivencia, de alianzas internas o de los Intereses sec-
toriales. La burocracia es un ejemplo de ello. . .
Intencionalidad sicrnifica que los comportamientos son orientados es-
o J h'
ro es, los integrantes no estn a la deriva. Pero ellos no se aCla un
fin '''dado'' de antemano, En decisiones importantes, la onentacin es par:te
de! proceso decisorio. No es cierto que "primero" se los. objetivos,
porque esa definicin en realidad es parte de un o diSCUSin
la a medida que la organizacin avanza. Aunque eXista un grupo dominan-
te (con sus intereses), ese poder tiene lmites y es resistido, salvo que veamos
las organizaciones como prisiones. . ",
Ms an, las organizaciones pueden crecer cum?lIendo slo en apanen-
cia con sus objetivos declarados y con las misiones que la les
noce, Ellas viven del disfraz en la medida que el contexto acepta S10 conflic-
to sus servicios y productos (que no son los pensados o pedidos en el origen).
Por caso, Jos hogares de ancianos o residencias para enfermos que
en su origen tienen que ver con la asistencia y la salud, pero terminan fun-
cionando corno lugares de internacin y cautiverio, donde las personas son
depositadas por sus familiares Goffman, 1993), . '
En estos casos, se podr decir que los hogares siguen cumphendo una
funcin necesaria para el sistema, que hacen lo posible en una realidad que
124 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS
los supera (la presin de los familiares). Pero el propsito de! hogar o resi-
dencia no es una guia previa que explica las decisiones. El inters de las par-
tes, sus recursos y e! marco jurdico (lo permitido) son factores de peso en
esas decisiones. Los propsitos declarados se desplazan hacia otros "reales",
que sirven como gua porque son lo posible.
En el campo de la educacin, importantes estudios han advertido que
la funcin de las escuelas, en un contexto histrico determinado, era slo
simblica, slo educaban en apariencia (Stephen BaH, 1989). Esas institu-
ciones no tenan que ver con la educacin sino con poner notas, emitir cer-
tificados, controlar a los estudiantes. Desde afuera (el ministerio) "se miden
los resultados educativos por medio de estadsticas sin sentido sobre el n-
mero de estudiantes procesados ... pero no hay nada que mida lo que esos es-
tudiantes han aprendido realmente". Esto no es algo irracional. Ocurre que
los ritos y ceremonias en la escuela no afectan el inters de las partes. Los
pactos son respetados.
Tambin ocurre que, para sobrevivir, la organizacin no siempre nece-
sita cumplir con sus misiones, y muchos proyectos quedan slo como una
o declaracin de deseos. Esto no debe en el sentido
qu no existan propsitos (declarados, reales), que la organizacin no deba
tenerlos, o que no sirva pensar en ellos. Significa que hay que entenderlos
como factores que estn en los momentos de inicio o fundacin de la orga-
nizacin como expresin de un acuerdo o de un factor dominante o hege-
mnico. Esto no implica que de all en ms sean una condicin y una gua
para todas las decisiones. En particular suelen replantearse en los momen-
tos de crisis o desorientacin.
CAPTULO
LA ORGANiZACIN 6
DEL TRABAJO
A. CONCEPTOS DE ESTRUCTURA
Cuando hablamos de una organizacin nos referimos a un conjunto de
personas que conviven sobre la base de acuerdos y propsitos que
construyen y comparten una realidad social compleja. en e,1
tido que en esa realidad coexisten distintas lgicas y raClonaltdades polmeas,
econmicas, sociales. Razones e intereses que se complementan pero tam-
bin elementos que se oponen (aunque no se excluyen). Por eje-:opl?: hay
complemento entre los procesos de bsqueda, seleccin y capacltaclOn de
personaL Pero en ese entornO articulad?, tambin. operan grupos, que
compiten entre s, que utilizan sus propias mas re":
cursos y crecer en la estructura de poder de la organizaCIn.... .'
Mediante la definicin de las funciones y puestos de trabajO se busca
que los individuos ocupen los lugares que corresponden .a su experiencia y
conocimientos. Se complementan las capacidades con los :e-
quisitos de los puestos de trabajo. Pero en esta obJe-
tivos y requerimientos de la organizacin. Esa definiCin es formal, Imper-
sonal y uniformanre, no necesariamente tiene en cuenta los d:seos o las
aspiraciones individuales. En la tarea cotidiana hay que rol,
respetar un libreto, cumplir normas. Es el orden que resulta del de la
estructura de tareas. Distinto a las relaciones sociales en el trabaJO.
En su libro sobre estructuras, J. E. Gordon (1999) destaca que el tema
bsico es sostener al sistema y evitar que pueda caerse (por caso el edificio o
126 POLfTICA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
puenre). En un sentido la estructura debe estar preparada para sopor-
tar las del sistema o la presin de las partes. Debe ser resistenre y fle-
xible, estar en condiciones de Sostener su propio peso. Sufre tensiones por-
que se compone de materiales diversos y puede deformarse. En la estructura
aparecen grietas o fisuras, y funciona con estas brechas o bien deben ser re-
paradas. Por comparacin, en el plano de lo social, se destaca que las rela-
ciones Son de comunicacin, autoridad, influencia o inreraccin entre ra-
reas. En este conrexro humano deben redefinirse los trminos de estructura
Como tensin, sobrecarga o resistencia.
El concepto de esrrucmra refiere a las formas y modos de relacin et(rre las
panes que componen la organizacin, para un 1 ugar y tiempo El
objeto de las estructuras (como diseo) es definir las tareas, la autoridad, las fun-
ciones y responsabilidades y los nexos de comunicacin enrre secrQres que com-
ponen la organizaciOn. Es una forma de planeamienro que busca articular los
esfuerzos para alcanzar los propsitos de la organizacin, aprovechar las capaci-
dades existentes y atender las demandas del medio. La estructura establece de
formal y pblica las reas o nmciones, los niveles (jerarqua) y las rela-
. ciones entre seC[(jres. La Figura 4 muestra el diseo de un organismo que pres-
'ta servicios mdicos y sociales a una poblacin carenciada en todo el pas. Las
tareas se dividen por tipo de atencin (econmica, salud, social) y se coordina11
desde Gerencia de Prestaciones. Se marca la diferencia entre relaciones de au-
toridad, servicio, control y asesora. La ejecucin de las prestaciones la hacen los
delegados regionales. El planeamienro y las polticas estn cenrralizadas, por
ejemplo el alcance de la cobenura mdica para todos los afiliados.
La estructura es un reflejo de la forma en que la organizacin se pro-
pone lograr sus objetivos, los criterios con que se dividen las tareas (por pro-
duCto, lugar, proceso), quines son los responsables, los alcances de sus de-
cisiones (sus competencias) y los recursos asignados a las unidades o sectores.
Es una divisin pero tambin una articulacin. El esquema define los mo-
dos de conexin (la autoridad, las redes de comunicacin, los conrroles) en-
tre las funciones de individuos, grupos y sectores. Tambin establece las for-
mas de relacin con' los actores externos en el marco de una relacin
normalizada. Por ejemplq, entre los mdicos y pacienres, los polticos y ciu-
dadanos, los compradores y proveedores, los vendedores y clientes, los fami-
liares y directivos de la escuela. .
------------ ... ,
I I
I,!j ,
l'd
:
'! '. l.:::
1$
I
:.,i '!,3
s
"!!f.1
t..: fJ E ,:=
.
VI vi. ,Q
i
o f
... ... i I
,n
.3
1
.jI
I "'.
1 ___ ...... - ... - .. _---
CAPiTULO 6: LA DEL TRABAJO 127
,
-------------------1
! r :"
-----------..... ------,
I
, '
,
I
,i
:j
C)
1 ----, ti!
,
: ,si
t
'Ji.!!


, I
, ...... ,
I
,
I
128 POI.TlCA, \' GEREr-;CIA DE LAS ORGANIZACIONES
En su origen. la estructura es parte del diseo o planeamienro de activi-
dades. es una norma y una gua, pero su eficacia requiere que sea ajustada a
la realidad cotidiana. Con el tiempo, el diseo se revisa para incorporar las
prcricas cotidianas que son reconocidas y aceptadas como necesarias. La re-
lacin esquema-realidad no siempre es congruenre. Las prcticas pueden di-
ferir de! orden formal, por ejemplo cuando se atiende al pblico sin seguir
los trmites burocrticos (o al revs, complicando e! trmite). Hayactivida-
des que se normalizan, aunque "por fuera de la estructura". Tambin apare-
cen relaciones no previstas en e! diseo oficial, por efecto de las influencias y
los juegos de poder. Se habla de una estructura informal, como son los lde-
res con sus seguidores, sus normas y sus mbitos de influencia (sus grupos).
El diseo de estructura se pone en prctica a travs de los conjuntos de
normas y procedimientos, los manuales que definen quin, qu, c6mo, cun-
do y dnde se realizan las tareas. Estos cdigos, manuales o reglamentos
(conjuntos de normas) son los modos en que la estructura funciona, su re-
ferencia a situaciones concretas. En un Banco, e! conjunto de normas que
especifican las facultades del gerente para autorizar crdito:;. En un hospitaL
los procedimientos para la internacin del paciente. Segn sus necesidades
y las estrategias de la direccin, estos procesos de normalizacin pueden ser
mas o menos intensivos. El resultado es organizaciones ms o menos forma-
lizadas, previsibles e impersonales.
Tal como afirma R. Hall (1983) en su estudio de organizaciones, e! di-
seo es una decisin o una toma de posicin en un marco de dualidades y,
por t9 tanto, su estabilidad es relativa. "Con el concepto de diseo signifi-
las selecciones efectuadas en una organizacin acerca de cmo se va
a estructurar la mism'. Segn el mismo autor cualquier consideracin del
diseo toma en cuenta que no todos los actores dentro de una organizacin
tendrn la misma idea respecto de la estructura deseable. Porque sus visio-
nes son diferentes. Por definicin, el diseo organizacional es un tema de
decisin poltica.
El diseo parece una decisin racional e el sentido que los directi:"
vos comparan alternativas para elegir aquellas formas que.non;nalizan las
acciones individuales a travs de roles y los pone en relacin con objeti-
vos predefinidos. Pero esta racionalidad es un deseo y es una apariencia,
porque en la realidad intervienen factores que afectan las formas de la or-
ganizacin, contra 10 planeado o establecido por la direccin. Por ejem-
CAPTULO 6: DEl. 129
plo en un hospital la actitud de los mdicos de llevarse pacientes a sus
consultorios privados. .
El diseo de la estructura queda como un arco de referencia, 10 au-
ro rizado. Los cambios requieren una decisin directiva. En los hechos la
estructura est sometida a ajustes, pero ellos demoran en volcarse. para ac- .
tu alizar el diseo formal. Por eso W. Sarbuck (1981) afirma que: "una or- '
ganizacil1 bien diseada no es una solucin estable que se deba alcanzar
tal como est definida, sino un proceso de desarrollo que se mantiene ac-
tivo". Los ajustes son el rediseo para reflejar los cambios en las relaciones
con el exterior. Y tambin porque los controles oficiales son resistidos y los
grupos de inters crean formas paralelas a la oficial; por ejemplo, los ne-
gocios que se montan jUntO a las burocracias oficiales. El rediseo es el in-
tento de corregir estas brechas.
B. LOS MODELOS: MECANICISTA, ORGNICO,
CONTINGENTE
Las estructuras (como pautas de relacin), los procedimientos (como re-
gias de juego) y las condiciones de los contratos (como derechos yobligacio-
nes de las partes) son componentes del orden establecido en la organiza.cin.
Reflejan lo acordado, lo planeado, lo exigible. El diseo de ese orden recono-
ce mayores o menores mrgenes de libertad a los integrantes, refleja en qu
punto se ubica la relacin individuo-organizacin. Al respecto, es psible di-
ferenciar entre: a) las estructuras represivas o uniformantes, que imponen la
disciplina y las normas por sobre las opiniones o preferencias de los miembros
(una escuela militar), y b) las estructuras permisivas, que sobre la base de cier-
tas reglas de juego compartidas, consideran en su dise60 la importancia de las
capacidades y necesidades de los individuos (una escuel de arte).
Como concepto, la estructura es un componente estable de la organiza-
cin, es un marco de referencia, un conjunto de pautas de relacin. El
cepto es estable, existe en tanto existe la organizacin, pero e! diseo o las for-
mas que adopta vara en el tiempo: Las pautas tienen por objeto articular
esfuerzos y disponer de expectativas compartidas acerca de! comportamiento
esperado de los integrantes. Es un diseo que especifica y que coordina, que
establece una relacin pero admite adaptaciones. En el momento del diseo,
,.
130 POLiTlCA, GO/lIERNO y GERENCIA DIl LAS ORGANIZACIONES
existen distints criterios para decidir. La eleccin depende de varios factores,
como la naturaleza de la organizacin, su dimensin, sus objetivos y produc-
tos, su tecnologa, los mercados en que opera o la visin de sus directivos. Con-
siderando esta relacin con los objetivos y el COntexto, puede hablarse de es-
trucr.uras ms o menos rgidas o flexibles, formales o prcticas, o
efectivas, aceptadas o resistidas, convencionales o innovadoras.
. . A tres modelos de estructura qlle reflejan
. dIstInras pOSICiones o prIorIdades de la direccin en el momento de decidir
sobre la estructura. Son posiciones o visiones distintas en cuanto a la natu-
1 raleza de una organizacin, el comportamiento esperado de sus miembros,
el rol de la tecnologa y la influencia de los factores ambientales:
... :
1! El, mecanicista: bajo este esquema l prioridad es el ajuste
de los IndIVIduos a las de las tecnologas y la produci6. 'Los in-
dividuos deben cumplir con sus tareas tal como estn especificadas en la des-
de los puestos de trabajo. La tarea es impersonal y especializada, si-
gUIendo normas que no dependen de las capacidades individuales. La
responsabilidad estn claramente definidas y no hay delega-' :
CIOn de declslOnes. Las dudas o situaciones imprevistas son resueltas a' tra-
de la consulta los supervisores, Las comunicaciones entre las posi-
CIOnes o sectores SIguen los canales de mndo por los cuales transitan las
ordenes y la informacin sobre los resultados.
En cuanto a la motivacin, en el modelo mecanicista slo se conside-
ran las necesidades biolgicas, de seguridad y econmicas. Las interacciones
r se al personal dentro del mismo sector, dado que
la re/aclOn Intersectonalla realizan los jefes. Este modelo corresponde a las
.burocrticas de organizacin (M. Weber, 1947). Es un esquema or-
ganIzatlVO pensado para un ambiente estable, con actividades rutinarias o
empresas que utilizan tecnologas de produccin masiva. La tarea del dise-
ado.r se basa en considerar el tamao de la organizacin y las funciones ne-
para hacer sus productos normalizados. A partir de estos elementos
e! dIseador aplica principios o reglas predefinidas (la especializacin, autO-
ndady responsabilidad, control centralizado) que aseguran la eficacia de la
estructura (L Urwick, 1944).
I? modelo orgnico: en lugar de formalizar, especializar y programar,
este dIseno trata de aprovechar las capacidades y el potencial humano para al-
CAPiTULO 6: LA ORG\NIZACIN DEL TRABAJO 131
canzar objetivos cambiantes. En este esquema no se define. por anticipa-
do. Se prefiere delegar autoridad suficiente para que los IndlVlduos puedan
adaptar sus comportamientos a los en la tecnologa: el No
importa tanto que se cumplan las actlVldades tal como estan (nor-
malizadas). Importa hacer lo necesario para las y la re-
lacin con los propsitos ms generales. No slo se pIensa e.n. accIOnes y.resul-
tados de las partes sino tambin en las interacciones y la
Adems de establecer un orden, importa la capacidad de los IndiVIduos para
entender la realidad y su posibilidad de desarrollarse en el trabajo. ,
La idea no es slo articular tareas y cargos paraJograr metas, SInO tam-
bin construir equipos que cumplan una funcin respecto de un
sistema mayor (la organizacin). En lugar de los ?e empresa, se
razona en trminos de mantenimiento, conservacin y creCimiento del, con-
junto en su medio ambiente. Aparece el concepto de proceso. Las funCIOnes
estn conectadas por los procesos de comunicacin, decisin motivacin y
control. A travs de ellos se busca armonizar las funciones que compone,n
un sistema de partes interrelacionadas. Por ejemplo, las compras no son,so-
lo un procedimiento sino una funcin que abastece al proceso
Adems de las normas, importan las condiciones para que cada funclon se
integre al conjunto y se ,,,. . _
En este modelo orgmco, segun R. Ltckerr (196,1): la InformaCin
ye libremente hacia arriba, hacia bajo y lateralmente por toda la or?amza-
cin ... las decisiones son descentralizadas y se toman en todos los a
travs de procesos de grupo". La idea es lograr en el desempeno,
alcanzar las metas sin estar limitados por el cumplImiento de controles y
normas estrictas. En tugar de pensar en la disciplina y en fijar tareas esped-
. ficas por individuo, el modelo orgnico reconoce la io:portancia ?el traba-
jo en equipo. Se espera que los individuos estn y de
manera que la organizacin pueda mejorar sus con los clientes,
con los proveedores y otras organizaciones en el medIO. ,
3) El modelo de la contingencia: es un criterio que priorizt.la atencin
de las condiciones concretas, sin seguir esquemas generales. De que
a priori no existe la mejor estructura, ni principios abstractos sean
pre aplicables. Las formas de organizar el trabajo no son
o frmulas que deben ser aplicadas en toda situacin. La es dI-
sear considerando los factores ambientales, como la tecnologIa y los mer-
132 GonrERSO y GERENCIA DE l.AS ..
cados. No se razona slo pensando en estandarizar las tareas y aprovechar las
economas de escala. La organizacin no es un mecanismo programado, si-
no como una capacidad o potencial que debe ajustarse a un ambiente ines-
table, en el cual hay que atender demandas cambiantes.
. La de requie.re un esquema flexible, preparado para
para el ajuste al cambIO en las polticas y estrategias de la pro-
pIa orgaOlzacIn. El modelo de contingencia trabaja con la idea de la con-
gruencia, En trminos de A. Chandler (1%2) la estructura es algo que se
desprende de la estrategia, yel mximo rendimiento se logra cuando la es-
trategia y la estructura son congruentes. "Durante el tiempo en que una em-
presa pertenece a industria cuyos mercados, fuentes de materias primas
y procesos productivos permanecen relativamente invariables, son pocas las
decisiones empresarias que deben tomarse ... pero cuando la tecnologa, los
mercados y las fuentes de provisin cambian rpidamente, los defectos de
esa estructura se hacen evidentes".
Ante: que visin predeterminada a la cual la realidad debe ajustar-
se, la COntlDgencia plantea la estructura como capacidad de la organizacin
para integrar las actividades que la.disringuen. Pero ;davez, debe ser eficaz
en sus relaciones con otros acrores sociales y atender las demandas de su me-
dio circundante. la la estructura es parte del orden, pe-
rQ no un plan predefimdo que deba mantenerse como si fuera una lev, Es
una capacidad frente a necesidades particulares y cambiantes, tanto en in-
terno como en lo externo. En lo interno por los cambios en las tecnolocras
o las que de los procesos de poder. En 10 externo
los cambIos en las condicIOnes y las demandas los actores en su entorno,
mo proveedores, usuarios, dientes y financistas." "
Bajo estos supuestos de cambio en los procesos productivos yen el en-
torno, la especializacin y la formalizacin pierden eficacia como criteros
de diseo. El modelo' de la contingencia piensa en trminos de adaptacin,
con planes y recursos flexibles, que se puedan reasignar y redimensionar sin
detener los procesos. Los empleados deben conocer la relacin de sus tareas
con su funcin ms amplia en la organizacin. Antes que fomentar la rcri-
da separacin entre tareas, el modelo de la contingencia establece y reconDo_
ce la importancia de las relaciones laterales o entre pares.
Las relaciones horizontales permiten integrar los esfuerzos individuales
en grupos de trabajo y tambin enlazar a los equipos con funciones comu-
C.-\pil'ULO 6: LA ORGANIZACX DEL TR-\IJ,UO 133
nes. Por ejemplo, la estructura de una revista requiere que los equipos y pe-
riodistas estn preparados para movilizarse segn los sucesos que estn ocu-
rriendo. Y tambin que puedan reagruparse de ;ltra manera al da siguiente
para informar sobre una realidad diferente.
Para disponer de una estructura compatible con situaciones concretas,
en lugar de centralizar la conduccin, se promueve la delegacin de decisio-
nes en los niveles de ejecucin. Para darle efectividad a estas decisiones, el
modelo tambin requiere tener sistemas de informacin con datos reales e
inmediatos sobre los cambios en los procesos y los mercados. Los sistemas
informan no solo sobre los resultados y el avance en los planes sino que tam-
bin permiten el diagnostico de situacin, sealando los factores de debili-
dad o carencias y las capacidades disponibles. .
El modelo de la contingencia tambin considera la creacin de proyec-
tos o unidades de negocios con cierta autonoma respecto de la estructura
global. Son unidades de estructura con su propia conduccin y presupues-
ro, cuyas actividades se orientan hacia proyectos vinculados con
productos, servicios, clientes o mercad.os a los cuales se quiere
atender en forma directa. En un sindicato, la escuela de capacitaci'n (con
aporte empresario) puede ser"diseada y conducida como proyectO. En un
ministerio de ayuda social, se diferencian los responsables de los proyectos
destinados a la educacin, salud, vivienda, etc. La inclusin de unidades con
gestin y recursos propios hace que la estructura de la organizacin adopte
la forma de matriz, se relativiza la idea de jerarqua o unidad de mando.
En el esquema matricial, los distintos proyectos (como lanzar un
nuevo producto, o atender a una poblacin espcfica) tienen recursos o
presupuestos propios. Pero los proyectos que necesitan de conocimientos
particulares, tambin utilizan los recursos o funciones comunes de la or-
ganizacin, como ser la logstica, las finanzas o la administracin de
sonal. En este esquema no hay una lnea de mando'nica o vertebral, Sl-
no que coexisten las conducciones' en paralelo. Esto significa que hay
gerentes de la organizacin"'(de fabricacin, compras o personal) que abas-
tecen a todo el sistema. Y tambin gerentes que conducen cada-proyecto,
con sus propios objetivos y su propia organizacin del trabajo.
Otra forma de conexin entre unidades autnomas (negocios, divisio-
nes o proyectos) es el diseo de redes. Se trata de una estructura donde esas
unidades estn conectadas directamente entre s a travs de un sistema de
134 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
comunicaciones que les permite conocer sus capacidades potenciales y ac-
tuales, como tambin las demandas que deben ser atendidas. La red dispo-
ne de una base de datos que es compartida, diseada para que todos dispon-
gan de igual informacin y puedan integrar sus servicios. Esto permite al
sistema atender un conjunto de usuarios dispersos, a travs de cualquiera de
las unidades prestadoras de servicij)s. La red no depende de una conduccin,
planeamiento o c.ontrol centralizados.
C. LA DEFINICIN DE ESPACIOS
... EN LA ORGANIZACIN
",
Una visin alternativa de la estructura es considerarla como una crea-
cin y articulacin de espacios, con sus alcances o dominios, sus lmites y
superposiciones, Siguiendo este criterio, en la Figura 5 se muestra un mapa
de la organizacin con las fuerzas que actan dentro de cada rea, entre ellas
y respecto del medio ambiente. En esa grfica se distingue entre: a) las reas
bsicas, como Produccin, b) los flujos de informacin que atraviesan o re-
corren la estructura, c) los espacios de encuentro creados para el intercam-
bio de opiniones, la discusin y la toma de decisiones conjuntas (los eOlli-
pos, comisiones, comits), d) los contextos pertinentes o entornos u"is
cercanos a cada rea, e) las barreras y-los lugares o cnales de acceso a la or-
ganizacin. Hay fuerzas que le dan cohesin al rea (la refuerzan); otras que
la dispersan, y esto crea una tensin interna.
Ubicar una tarea, funcin o profesin en un espacio significa afirmar
que ellos comparten actividades o tienen ciertos factores en comn. Esos
factores pueden ser una lgica o modo de pensar o el hecho de perseguir fi-
nes comunes. Un espacio puede caracterizarse porque existe una racionali-
dad dominante, como un grupo donde se discute una decisin slo con un
criterio financiero o pensando en la relacin costo-beneficio. El espacio pue-
de o no estar formalizado y delimitado como un equipo de trabajo. Por ejem-
plo, la reunin peridica de investigadores, ingenieros industriales, jefes de
produccin y ventas para debatir los problemas relacionados con el lanza-
lTliento de un nuevo producto.
CAPiTULO 6: LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO 135
Contexto
t
.5
(b)l
cohesin 8-c
(a)---iI- REA
-tenslOn
DE

PERSONAL
."

::1
<:> '$'
lmite
t (b)
(e)

DE APOYO o
Y CONTROL E
ADMINISTRATIVO
externo lmite
Contexto
t (b)
(a) (e)

DE PRODUCCIN Y
OPERACIONES
o
e
....
2:!

lmite
t (b)
(
a) (e)

DE SERVICIOS
g A LA OPERACIN
....
2:!
e
lmite externo
Figura 5. Espacios de la organizacin (fuerzas, relaciones y lmites).
136 POLITICA, GOBIERNO y GERENCIA LAS
En el mapa no estamos preocupados por marcar las lneas o relacio-
nes de dependencia. No es un diagrama de autoridad o poder. Muestra
qu tareas han ocupado qu lugares. En el mapa se enfatizan en los dife-
rentes espacios en la organizacin, por lo especfico, por ser bordes (lmi-
tes) o bien lugares de conexin (zonas de encuentro). El mapa distingue
las tareas, no seala su importancia en trminos de objetivos o de poder.
Las reas aparecen equidistantes respecto de los centros de gobierno, pero
en realidad los sectores tienen mayor o menor cercana del poder. Con el
rea de gobierno hay una relacin de influencias y resistencias que vara
en el tiempo. En un sentido espacial, decimos que hay luchas internas para
ocupar posiciones estratgicas, con avances y retrocesos en el poder.
. En trminos de la clsica "teora del campo" propuesta por K Lewin
(1947), podemos ver la organizacin social como formada por espacios com-
partidos, donde operan las necesidades personales, pero tambin fuerzas de
atraccin, de indiferencia o de rechazo, propias de los grupos en conjunto.
. Estas fuerzas hacen a la dinmica del sistema social porque ponen a los in-
-dividuos en tensin y los dispone a moverse buscando nuevos equilibrios
personales (ms satisfactorios). "Cualquier conducta o cualquier otro cam-
bio en el marco de un campo psicolgico depende slo del campo en ese
momento." El campo es un concepto sincrnico, que en el anlisis refiere a
los factores que estn actuando en el aqu y el ahora.
Las fuerzas en estos espadas no son fsicas, existen en la medida que los
individuos las perciben como tales, de manera que se trata de un espacio
subjetivo (compartido). En este sentido los integrantes pueden percibir que
estn formando parte de un espacio autoritario y actuar o resistir en conse-
cuencia. Para la direccin es importante el concepto de espado porque su
diseo es una forma de influir sobre los comportamientos. Pero el concep-
to tambin indica que la direccin debe preocuparse por la significacin de
los individuos, su percepcin de esa realidad compartida. El espacio se cons-
truye con formas de influencia, con smbolos y seales, con sistemas de re-
compensas y sanciones a ciertas actividades.
Constituir un espacio (como diseo) implica crear condiciones objeti-
vas (o fsicas) y simblicas, para que algo ocurra. Como afirma 1. Schvars-
tein (1991): "los espacios se configuran en las organizaciones de modo de
asegurar la recurrencia requerida en las interacciones r ... ] adems, se inten-
ta superar la discontinuidad en las operaciones y la separacin entre sus in-
CAPITeLO 6: L. ... ORGASIBCI" DEL TRABAJO 137
regrantes". No es slo especificar el lugar donde ocurren ciertos hechos, si-
no tambin condicionar sus formas de realizacin, Esto es visible con las l-
neas de montaje en la fbrica, las salas de urgen;:ia en el hospital, la dispo-
sicin de lugares para quienes participan en un tribunal de justicia. El patio
y las aulas en la escuela llaman a hacer reuniones por motivos diferentes. Es-
en esos espacios significa cosas diferentes.
Los espacios no slo se producen desde afuera, como diseo gerencial.
Tambin resultan de la interaccin cotidiana. Se arman en lo fsico y en la
comunidad de ideas y motivaciones. En el plano de lo imaginario, un pro-
vecto (como actividad de grupos) puede constituir un espacio convocante, .
tema que atrae y une voluntades. El alcance del proyecto tambin repre-
senta sus lmites. En el plano de lo visible, una oficina puede constituirse en
un centro de poder, un espacio donde, se renen quienes tienen reclamos o
demandas que realizar, porque es all donde pueden ser escuchados.
As como vemos los espacios como lugares de reunin y de comuni-
dad de ideas, tambin hay espacios de circulacin, zonas de encuemro y li-
mtrofes. En la Pigura 5 hemos marcado estas zonas de la organizacin co-
nlO flujos y conexiones, tanto internas como externas .. Por'.caso, las
reuniones interequipos, los intercambios de materiales entre diversas reas
y otras actividades conjuntas. Son tambin los lugares de educacin o de
discusin en pblico (fuera de las oficinas privadas), como los centros de
capacitacin y las reuniones con motivo de los congresos o asambleas en
una orO'anizacin. Podran verse como zonas de encuentro.
b .
El concepto de lmites es particularmente imponante porque permite
sealar las fromeras, es decir, saber dnde estn las (como espacio)
de la organizacin as como tambin sus aperturas al contexto, sus zonas de
contacto con los actores externos. Esto nos informa que all (en los bordes)
se produce un cambio en las reglas de juego. Tambin informan sobre el m-
biro donde tienen efecto las decisiones propias de la rganizacin. En este
sentido podemos preguntarnos si los familiares de los alumnos son o no par-
te de la escuela, si estn dentro o fuera, si estn comprometidos por las de-
cisiones de la organizacin. Lo mismo con los familiares de los internados
en el hospital o respecto de la influencia de las asociaciones de profesiona-
les sobre los afiliados que all trabajan.
Como imagen o abstraccin, el poder de la organizacin puede ex-
tenderse ms all de sus muros, de sus fronteras jurdicas o fsicas. A tal
138 PoLtncA, GOBIERNO'\' GEREl'CIA DE LAS ORGANIZACIONES
puntO que en omercializacin se habla del posicionamiento en el mer-
cado y del territorio ocupado 'por la organizacin. Los mercados se ven
como "el campo de accin" de las empresas (fuera de ellas). Un espacio
que debe ser caracterizado o reconocido, y que adems es cubierto por
campaas de imagen y publicidad.
Uno de los elementos de los procesos polticos en la 'organizacin es.la
intencin de ocupar espacios. Esto tiene que ver con la intencin de indivi-
duos y grupos de mantenerse y crecer en la organizacin. Ocupar un espa-
cio implica que en ese dominio el actor decide o controla siguiendo-sus fi-
nes o criterios. En un sindicato los grupos intentan ocupar el mayor nnero
de cargos directivos para desde all realizar sus proyectos. En una
los miembros del rea financiera buscan una presencia dominante en
sejo directiyo, tratan que sus hombres sean mayora en dicho organismo.
Ocupar un espacio es "tener presencia" en las decisiones y las posiciones
de conducci6n.
Desde la visin poltica, la idea de espacio se refleja en el mapa de po-
der de la organizacin, no siempre coincidente con la estructura. Porque los
espac.ios se ocupan mediante la influencia' personal, el control de recursos
escasos, los acuertios y negociaciones. En un esquema autoritario. por la fuer-
'za. El poder no se reduce a formar parte de un rea o sector
sin" tambin a estar en condiciones de orientar las actividades en dicho m-
bito . .en un sentido poltico, no basta con ocupar un cargo de estructura si-
!!o que ello tambin significa que se cuentan con los pa-
ra tomar decisiones.
El mapa de poder es una de las lecturas posibles de la conformacin de
los espacios en la organizacin, es una lectura con criterio poltico. Muestra
los equilibrios entre grupos de inters o representacin en la organizacin.
Relaciones que estn sujetas a un permanente juego de presiones y resisten-
cias a los intentos del poder. En esta realidad la funcin de gobierno en un
sistema viable es lograr acuerdos sobre estos equilibrios o relaciones. Las dis-
tintas reas deben tener una justificacin y una dimensin razonable en re-
lacin al sistema, Y tambin disponer de recursos acordes con la importan-
cia de sus decisiones en eJ marco de un proyecto compartido,
CAPTULO
ASPECTOS METODOLGICOS 7
DEL DISEO
A. VARIABLES: ESPECIALIZACIN, FORMALIZACIN,
CENTRALIZACIN
, ' bl l d" "11 Y (jut: estn pre-
La estructura tiene vana es o rasgos que a Istmguc .
sentes en todo diseo, con distinta intensidad. De la combinacin en
d d 1
"d d El t' )' intcnSll a e es-
la misma estructura resulta su gra o e comp ep a, IP< t.:, " I
d fi
"S e \"lITlIl JlImo con as
tas variables o atributos no son e mltlvos. on ra"t;;0s qu. . " 1
estrategias de la direccin, la evolucin de la organizacin. los c:lmbIJ?s a
. d l t Ir'l' la forma Izacl n,
tecnologa. Vamos a refenrnos a tres aspectos e a estruc l . "
. . Ell' -' oc ser y su Justl-
la especializacin y la descentraItzacln, os tienen su raZOll , 1
d 1
" , d' crsifica 'loarecen os
ficacin tcnica, pero Cuan o a orgalllzaClon crece o se IV. ,. r "
. d 1 1 'V'lS condICIOnes,
P
roblemas de la fulta de adecuaCIn e a estructura a as I1Ul: I
r l' , I fi l d en que las tareas estan
Para comenzar, la ronna IzaClon re lere a gra o '1 b
especificadas, definidas y escritas. De esa manera se e tra
J
'o, se quita discrecionalidad a los individuos y se los lleva a cumplldf cfion'd
ru
-
l
. , I d los roles e 1111 os
tinas predefinidas, La forma lzaClOn se expresa a traves e. l
d
' , 'd E hs tarcas a tamen-
en detalle con sus reglas y proce mentos aSOCIa os, \1
, .' l' l programas
te formalizadas los individuos no deCiden, smo que ap Ican d 1
. r 1" . l IJreSlOn e avan-
que corresponde,n a la situaCin. La rorma IzaClOn es a ex
r
'. I
ce del planeamiento y el control sobre las actividades d
Y
en
1
. " . 'd"d al L ('tud forma Iza ora
ese sentido es un lmite a a mlClatlva m IVI u . a ac I 'b
1
.' . ' sus mlem roS en
introduce la burocracia en a orgamzaclOn y convierte a
funcionarios que se hacen fuertes cuidando los procedimientos,
l.JO POLfTIC,\, y DE LAS ORGANIZACIONES
Cuando una organizacin est altamente formalizada, ello suele indi-
car que tiene actividades programables, que se repiten y que est funcionan-
do en ambientes estables o previsibles. En una situacin distinta estn las or-
ganizaciones que tratan con demandas no previsibles, con clientes que
requieren una atencin particular o con servicios que deben ser creativos o
innovadores. En estos casos no se formalizan los roles, slo se establecen los
objetivos y las tareas se cumplen bajo la responsabilidad de los individuos,
las reglas de la profesin o e! estado de! arte que practican. Por ejemplo, la
actividad de los docentes en las aulas, el mdico con los pacientes o los di-
putados durante el debate en el congreso.
La formalizacin no es una opcin, est siempre presente en la estruc-
tura. Puede resultar de una estrategia de diseo orientada hacia la uniformi-
dad y el control de las actividades. Se trata que en e! desempeo de sus ro-
les, los individuos no deban repensar sus funciones o las normas que las
especifican. Esto se relaciona con la eficacia y la eficiencia en la organiza-
cin. Tambin hay razones que tienen que ver con la necesidad de as_egurar
ciertos estndares de calidad cuando se trabaja con materiales o se elaboran
productos sensibles a lo-humano o social, como los que afectan :l<i salud (la-
boratorios)o el medio ambiente (usinas nucleares). Otras razones son la exis-
tencia de un marco jurdico estricto o la necesidad de disponer de constan-
cias de lo actuado, como en los procesos judiciales.
La variable especializacin en el diseo refiere a las formas de dividir el
trabajo, los recursos y la autoridad en la organizacin. Se habla de diferencia-
4 cin horizontal (entre funciones o tareas), la diferenciacin vertical (niveles
jerarqua) y la dispersin en el espacio (regiones, zonas, reas). Surgen as
-ras profesiones o ocupaciones en la organizacin que toman actividades es-
pecficas. Y otras d"edicadas a la coordinacin y el control (supervisin) entre
las especialidades previamente divididas. En bsqueda de una mayonecnifi-
cacin y de economas de escala este proceso de especializacin hace perder
la visin amplia de la actividad. En un hospital la atencin se divide en uni-
dades por tipo de enfermedad o patologa; yen una escuela, por materia o
disciplina cientfica. -
La diversidad de especialidades hace a la complejidad de la organiza-
cin en el sentido que coexisten un gran. nmero de ocupa;:iones o profe-
siones. En este caso tambin es mas complicada la tarea de coordinar los cri-
terios dispares, adems, que cada uno requiere sus propios
CAPTULO 7: ASPECTOS METODOLGICOS DEI. DlSE:\:O 141
recursos y sigue sus tecnologas. Pinsese en la cantidad de gremios que se
unen en la construccin de un edificio. La falla de una de las partes tambin
implica la discontinuidad del proceso productivo..en su conjunto. Esto es vi-
sible en los procesos de produccin, ensamble y montaje de panes en una
fbrica de equipos electrnicos donde, adems, se deben articular los com-
ponentes fsicos (hard) con las instrucciones o programas (soft) que permi-
ten el funcionamiento del equipo.
La variable centralizacin refiere a la distribucin del poder decisorio
dentro de las organizaciones, y nos muestra el grado de concentracin en el
arupo que conduce (R. Hall, 1983). Por el contrario, descentralizar lleva la
o 1 .
decisin a los lugares de ejecucin donde estn los prob emas que reqUIeren
solucin. El diseo puede dejar a los jefes que contraten los recursos que ne-
cesitano que los pidan al grupo que concentra las compras. En un estudio
de abogados, cada profesional puede conducir sus casos hasta lograr una sen-
tencia, sin consultar sus estrategias con la direccin. En un diario, los jefes
de seccin pueden resolver por s mismos las noticias que se publican, o so-
meter la decisin al editor. Los reclamos de los dientes pueden atenderse en
el sector que hace las ventas, o se concentran eh un grupo central
que analiza las demandas y controla la calidad de esas ventas.
Hay cierto tipo de decisiones que por su propia naturaleza se centrali-
zan, como ocurre con la definicin de planes y polticas de la organizacin;
O tambin aquellas que comprometen por largo tiempo a la organizacin,
o son irreversibles. Estas decisiones pueden tomarse en la medida que exis-
ta informaci6n concentrada y autoridad suficiente en los centros directivos.
Son importantes y no rutinarias porque condicionan las elecciones en el res-
to de la organizacin. Son decisiones no programables (se construyen cada
vez). De esto resulta un esquema decisorio con los planes centralizados y la
ejecucin descentralizada. Si bien el personal en los niveles inferiores toma
decisiones en sus reas ejecutivas, estn programadas pr las polticas orga-
nizacionales, y ello tambin significa un alto grado de centralizacin.
La centralizacin implica que las decisiones ganan en cohesin y con-
trol, pero se demoran y pueden llegar-tarde. Tambin son ms costosas en
trminos de procedimientos. La disposicin de bases de datos actualizadas
y sistemas distribuidos de informacin son un recurso que favorece la dele-
gacin de decisiones. Pero la delegacin no slo requiere tener informacin
sino tambin conocer los criterios correctos para la decisin. La posibilidad
142 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGA!>;lZACIONES
de se rela:iona c?n el grado de preparacin y capacitaci6n de los eje-
cutIVOS. El tamano crecIente de la organizacin, la divisin por productos,
reas geogrficas o unidades de negocios, son factOres que llevan a una ma-
yor delegacin. .
Como estrategia de gobierno, la descentralizacin tiene que ver con los
programas de gestin participada, EstO implica la creacin de instancias de
y resolucin en niveles de base, en las cuestiones que afectan a los
en. forma dIrecta y a sus de produccin (la segl)ridad
sIstemas de incentivos, etc.). Tambin la participacin refiere
a la de rganos. de consulta donde estn representados ciertos gru-
pos o tcOlcos de la organizacin. Es posible integrar estos 6r-
ganos la de los cuerpos directivos de la organizacin. Por ejem-
plo,.la los comits de f?rica a travs de sus delegados, en
la dlrecclOn de prodUCCIn. Como se anaJza ms adelante, las cuestiones so-
delegacin, la participacin y representacin son una expresin de las re-
laCIones entre la estructura y la trama de poder en las organizaciones.
B. NIVEL DE ANLISIS: VISIBLE-SUBYACENTE,
PREVISTO-EMERGENTE
Hemos visto que las tareas de la organizacin pueden definirse, dividir-
se y agruparse aplicanqo los criterios y prioridades de la direccin, en el mo-
mento del diseo. El diseo se realiza teniendo en cuenta factOres concretos
de tales como (derivados del proceso poltico),
el tamano, la naturaleza de las acnvldades, las tecnologas y capacidades hu-
manas'y l.as contexto en que la estructura habr de operar.
SI bien eXIsten cmenos generares (especializar, formalizar, centralizar
en organizacin importan los factores contingentes,
es, re!atlv,os a concreta. Los conceptos deben ser ajustados, ya que
no se Igual en una empresa familiar que en una corporacin, en un
negocIo de tiempo libre? entretenimientos que en un servicio mdico de
urgencias, en una produccin artesanal que en una fbrica robotizada en el
mbitO de un mercado competitivo que en un ambiente de monopoo.
La estructura queda configurada con unidades o sectores (como las co-
branzas, o contabilidad), que a su vez componen o se integran en
CAPTLLO 7: ASPECTOS )!ETPDOLGICOS DEL DISEO 143
las diferemes reas (como finanzas o produccin). Las reas son definidas
con sus propsitos, alcances geogrficos, funciones, recursos Y dotaciones
respectivas. Las unidades de estructura estn formalmente conectadas entre
s por las de autoridad (jerarqua), las redes de (con
ladones personales y mensajes escritos) y los datos que proporCIOnan los SIS-
temas de informaci6n (sobre decisiones y resultados).
Este esquema es modificado y actualizado en la prctica. Aparecen nue-
vas actividades o bien se realizan de una manera no prevista, ms ajustada a
la cambiante realidad cotidiana (y,a lo imprevisto). A su vez, las relaciones
sociales llevan a la formacin de grupos no en la estructura, que
funcionan bajo sus propias normas y con su tramf.}.n
terna
de influencias.
Esta realidad hace necesaria la ampliacin del an1\isis de la estructura ms
all del esquema, para incorporar las dimensiones de lo formal-informal, lo
visible-subyacente, lo previsto-emergente.
En la dimensin de lo social, la interaccin cotidiana de los individuos
en el mareo de las unidades y grupos de trabajo lleva a la construccin de
microculturas, con sus premisas, supuestos Y prejuicios no declarados. Esto
. ocurre en el plano de lo subyacente o lo implcito, pero influye en las rela-
ciones y el modo en que se cumplen las tareas. Aparecen criterios de equi-
dad o justida no siempre compatibles con las definiciones de principios que
adopta la organizacin. Como el prestigio de ciertos individuos en sus gru-
pos y el peso de sus opiniones, ms all de! reconocimiento que 1: presta la
direccin. El diseo puede premiar a los individuos ms productivos, pero
en la realidad de los grupos se prefiere a los compaeros ms leales.
En el plano de las comunicaciones, funcionan tanto las oficiales
(los canales para ordenes y rendiciones de cuentas) como las redes mformales
(el circuito de noticias, los rumores y el cruce de opiniones personales). Esta
informalidad reconoce diversas fuentes, como la red de influencias entre indi-
viduos y grupos, o las campaas que se instalan en e! marco de las luchas
el poder. Lo informal en cuanto a las actividades, las relaciones y las comUnI-
caciCi1es no es una realidad marginal o carente de importancia. Son hechos no
programados que contribuyen a la formacin de una estructura en paralelo,
la cual complementa pero tambin tiene diferencias de criterio respecto del es-
quema oficial (como la relacin lderes reconocidos vs. jefes
Las diferencias entre lo programado en el momento de! dlseno y la rea-
lidad emergente, no siempre son ignoradas. Es informacin que la direccin
\.
144 Pol.Tne,\. <allIlEIlNO y mRENCIA DE ORGANIZACIONF..5
toma como seales o indicios de problemas no resueltos por la estructura (o
generados por ella). Por ejemplo, individuos que no estn en el lugar que
corresponde, segn sus capacidades. Esto lleva a un proceso de rediseo o
ajuste continuado, que trata de disminuir las brechas no deseadas por la or-
ganizacin en la medida que ellas estn afectando su estabilidad o desarro-
llo. Al menos es lo esperable en el plano de lo racional, suponiendo que la
direccin intenta adecuar los esquemas a los objetivos, pero tambin a lo po-
sible y la realidad circundante.
Una parte de las prcticas y relaciones informales muestran la influen-
cia de los fines y preferencias personales y grupales por sobre las normas y
procedimientos oficiales. Respecto de la realidad emergente, hay que distin-
guir entre los procesos naturales que se relacionan con el carcter social de
la organizacin, y las transgresiones motivadas en la oposicin o divergen-
cia respecto del orden establecido. Existen formas que los miem-
bros no cumplen, y puede haber razones para ello (no slo la resistencia a la
Es difcil que estas diferencias se resuelvan con decisiones correc-
tivas de carcter administrativo o burocrtico (generarn ms oposiciones).
L1 direccin, para evaluar la racionalidad y efectividad de la estructura,
necesita un de la congruencia: a) dentro de las propias normas estable-
cidas (como los costos que genera la burocracia), y b) entre lo establecido y lo
aplicado (como la sobrecarga de rareas). El concepto de congruencia refiere al
tipo de relacin entre lo emergente y lo establecido. Los imprevistos pueden
o no a:-;udar al mejor desempeo de las tareas o el logro de metas. En este sen-
tido se dice que una actividad es o no funcional a los fines del o la es-
tructura. Los mecanismos de ayuda y colaboracin entre los grupos:de traba-
jo o buscar innovaciones para aumentar la produccin son funcionales al
sistenu. 'Imlbin Son funcionales los esfuerzos individuales para progresar o
hacer carrera, cuando llevan a una mayor dedicacin que la solicitada.
En cambio, las luchas internas por el poder, las intrigas de palacio, las es-
trategias para g,lnar espacios y los movimientos polticqs, vistos desde la direc-
cin, son disfuncionales. La razn es que desvan recursos y energas de los
proyecros de conjunto. Tambin desde la conduccin se ven como disfuncio-
nales los mecanismos de defensa o de autoproteccn que elaboran los grupos
en su trabajo. Esro ocurre cuando hay que hacer frente a tareas bajo presin,
como atender los reclamos de clientes, cuando son muchos, estn nerviosos y
no pueden esperar. O tambin el caso de las enfermeras que instalan mecanis-
7: ASPECTOS METODOLGICOS DEL DlsrSo 145
mos que les permiten tomar distancia respecto del dolor, para no ser alteradas
o conmovidas. En realidad, esas defensas son importantes para esos trabaja-
dores, yen ese nivel no pueden considerarse comtl disfuncionales.
En la medida que se trata de procesos sociales (de influencia, de per-
suasin, de comunidad de ideales) ciertas desviaciones no debieran ser cri-
ticadas o atacadas. En trminos equitativos, deben ser comprendidas. Fren"
te a lo disfuncional, lo complejo para el analista es que tambin se trata de
algo natural o razonable (como vimos en el ejemplo de las enfermeras). Ha-
blamos de procesos que no cumplen con las normas de estructura, pero al
mismo tiempo estn protegiendo la salud de los individuos. Porque redu-
cen la ansiedad, la tensin o la incertidumbre generadas por el ambiente, la
tarea o la escasez de recursos. Por ejemplo, la reduccin del nivel de produc-
cin en la fbrica (por quienes son ms rpidos) para evitar el despido de sus
compaeros ms lentos.
Esto nos ensea que las relaciones yel trabajo cotidiano ponen en mar-
cha procesos opuestos o que cuestionan la propia estructura (sin negarla).
Un observador externo habla de las contradicciones de la estructura. Es un
cuestionamiento desde adentro, que sirve l.I1to para desplazar al diseo vi-
gente, como para completarlo. Es este un mecanismo que le.da dina:nismo
a la estructura. Una dinmica en la cual confluye lo estableCido y lo Impre-
visto (lo incierto), lo impuesto y lo resistido (las relaciones de poder), lo ma-
nifiesto y lo subyacen te (los intereses no declarados? E:te .mecanismo. co-
noce como la relacin (dialgica) entre el orden institUido y la actividad
instituyente.
C. ESTRATEGIAS DE DISEO: CONSERVACIN,
ADAPTACIN, RENOVACIN
En nuestro modelo conceptual de la organizacin hablamos de la exis-
tencia de rasgos de identidad. Estos rasgos se asocian con lo invariante, con
las ideas que permanecen en el tiempo porque son sostenidas y
por sus integrantes. Como ocurre con las creencias de una comunidad reh-
giosa o la idea de "un socio, un voto" en'la cooperativa. La igualdad de opor-
tunidades, sin relacin con la condicin econmica del alumno, es un ras-
go de identidad y una condicin de existencia de la escuela pblica. La bolsa
146 POUTICA, GOBIER.NO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
de valores se identifica con un mercado donde los precios surgen por el jue-
go de la ofena y demanda de ttulos y valores.
En este modelo, la estructura y los problemas de diseo se asocian con
los pr?cesos de cambio. En la escuela, los planes de estudio o los sistemas de
seleccIn de los docentes son decisiones referidas a la estructura. Los proce-
sos de cam.bio en el diseo son coherentes con los rasgos de identidad, por-
que se reallZan en se marco de ideas y relaciones invariantes. Si los criterios
de diseo ignoran esos rasgos de identidad hay una ruptura o diScontinui-
de la organizacin. Por e!emplo, por razones financieras se pri-
",.Y:
tIza
la escuela o la cooperativa se hace SOCIedad annima. No son un ca m-
son un,a No se trata de una lgica
. amplIada, SInO de un cambIo de lgica o razonamiento.
Es posible que los rasgos de identidad incluyan ideas que se relacionan
pero que no son Cuando esto ocurre, los rasgos "se expre-
san como, un par dIalgICO. Por ejemplo, en una cooperativa un rasgo propio
es la relacIn enrre el respeto a la libertad y autonoma de los socios. Pero es-
te valor se presenta junto con la necesidad de una dependencia solidaria en-
tre ellos y respecto de la organizacin. Coexisten las dos ideas, en la misma
cooperatr:: y son necesarias (no se excluyen). Del mismo modo, en una em-
presa. es prob!emtica la relacin entre el lazo sanguneo de los socios
y la neceSidad de tomar decisiones impersonales basadas en razo-
nes tcnicas, no afectivas.
El diseo de la estructura refleja la presencia de distintos razonamien-
tos {) preferencias a la hora de tomar la decisin: a) la basada en las relacio-
sociales, en especial las relaciones de poder, que se manifiesta en decidir
van a las posiciones direccin, b) la lgica de los prop-
que se, mamfiesta por el contenIdo de las actividades, cules son prio-
manas y cules se relegan en la estructura (primarias y de apoyo), y c) las ra-
basadas en .las capacidades, saberes o tecnologas disponibles, que se
utIlIzan para :1 diseo de. las relaciones y procesos de produccin. No hay
una preferenCIa hegem6mca o la mejor forma de organizar el trabajo.
La como las formas y modos de producir y alcan-
zar. proposltos, cambia o se adapta en el tiempo. Se orienta hacia las formas
que los directivos consideran COmo ms efectivas segn los propsitos, las de-
contexto los clientes, proveedores, competidores) y los recur-
sos dlspombles. Por ejemplo, las empresas competitivas a travs de un diseo
CAPTULO 1:. ASPECTOS METODjlLGlCOS DEL DISEO 147
flexible, quieren ofrecer una rpida respuesta a los cambios en.mercad?s in-
ciertos. Casos de diseo flexible en lo interno, son las formas temporanas de
contratacin, los sistemas de incentivos a la produccin y la poltica de dele-
gar o llevar las facultades decisorias hacia los lugares de la accin ..
En el concepto y la prctica de la estructura vemos las dualidades que
coexisten en la organizacin. La estructura no es "nica" porque suele pre-
semar ms de un criterio en su diseo. Y ello refleja la diversidad de fuerzas
que conviven en la organizacin. .. .
Un ejemplo de dualidad es la coeXistencia de formas y cerra-
das en la misma organizacin: hay posibilidad de ingresar como cliente, pe-
ro no como socio. Es abierta en la compqsici6n de los comits de fbrica, o
en los equipos de trabajo, pero tambin en integ.ra.cin
del directorio. En el diseo coexisten los cntenos de fleXIbilIdad y ngldez.
Por caso, el alto detalle y especificacin respecto de la adi:ninistracin del di-
nero, comparado con la discrecin e innovacin en las tareas de publicidad.
Estas diferencias hacen a la creacin de micro culturas de la organizacin.
En la eleccin de la estructura los directivos se orien,tan hacia los pro-
psitos definidos para la organizacin. Hay all una de?ision de onse:var o
mantener las decisiones fundacionales. Pero ellos tambIn deben conSIderar
los modos de atender y resolver las demandas del contexto. Por ejemplo, las
cambiantes relaciones y transacciones con los dientes, las condiciones de los
contratos con proveedores y financistas. La estructura real no resulta de una
decisin interna sino tambin del atravesamienro de las instituciones jurdi-
cas y sociales del contexto (los gremios, el rgimen de salarios, los contratos
laborales, la propiedad, las regulaciones del Estado). La estructura es
ces una forma a la vez abierta y cerrada, porque debe responder a mt:ltlples
criterios y demandas, tanto las referidas a la naturaleza de la organizacin
como a las que surgen de las transacciones con el medio ambiente. .
Bajo esta doble presin interna (hacia la estabilidad) y (haCIa
las cambiantes condiciones del medio), la estructura en la realIdad suele pre-
sentar brechas o disfunciones y en este sentido su efectividad es incierta. Pe-
ro hay distintas formas de explicar la dinmica de la ..
distinguiremos entre la visin de la estructura como un diseno o eJerCICIO de
racionalidad (el cambio planeado), y la visin de la estructura como una tra-
ma emergente (el cambio no planeado). Dentro de cada visin
mas diferencias respecto de la manera en que la estructura resuelve: a) lo dls-
148 POLTICA, GOBlER"O " GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
funcional o el desequilibrio en lo interno, y b) lo inesperado en lo externo,
los eventOs que afectan la organizacin.
Con un enfoque racional, una funcin directiva es realizar los ajustes en
las estructuras de acuerdo con las polticas, las estrategias y propsitos busca-
dos por la organizacin (en un entorno cambiante). Las estructuras expresan e
instrumentan las orientaciones bsicas de las estrategias en el plano comercial,
econmico o financiero. Nos referimos a las estrategias orientadas hacia el cre-
cimiento, la diversificacin, la concentracin, la focalizacin, la apertura.
En cuanto al horizonte temporal, la estructura de la organizacin tam-
bin refleja las prioridades de la direccin, si est diseada pensando en las
demandas del corto, mediano o largo plazo. Si bien el diseo busca estabili-
dad, tambin es cierto que sus relaciones flexibles le permiten considerar las
exigencias transitorias, por ejemplo las es'tructuras de transicin, hasta la ple-
na instalacin de una nueva forma de gobierno.
La adaptacin en las estructuras, no es un hecho puntual o accidental si-
no un proceso continuado y razonado, que acompaa los cambios en las pol-
ticas internas y en el medio ambiente. Por ejemplo, en el marco de una crisis,
la adaptacin a la cada en las operaciones lleva a racionalizar procesos, reducir
el nmero de gerentes, concentrar funciones, derivar servicios a tercerOs y ce-
rrar sucursales. Frente a la necesidad continuada de mejorar los servicios, la
adaptacin requiere hacer cambios en la seleccin de personal, incorporar sec-
tores para la atencin y servicio al cliente y reforzar los controles de calidad.
sta es una explicacin que se basa en la idea del crecimiento lineal y
el cambio planeado. Es un camino a seguir que combina la estabilidad con
la innovacin. La imagen que se proyecta es la de una organizacin que pue-
de procesar la incertidumbre mediante su capacidad gerencial, el planea-
miento estratgico, los sistemas de informacin actualizada y la posibilidad
de renovar de manera ordenada (controlada) la tecnologa y las formas de
produccin. A travs de estos factores, se dice que la organizacin cambia y
se adapta al medio. Desde el punto de vista de .sus estructuras, esta adapta-
cin continua (no por crisis) se basa en disponer de recursos flexibles, de ca
pacidades que se pueden aumentar y desplazar, de suficiente delegacin y
amplitud en la definicin de las tareas.
En su obra sobre arquitectura organizativa D. Nadler (1994) afirma que
el manager enfrenta tres clases de desafos: a) la adaptacin estratgica, para
atender exigencias y oportunidades en e! entorno, b) adaptacin entre la estra-
CAPiTULO 7: ASPECTOS METODOLGICOS OEL DlSE;;'O 149
regia y la organrlacin, y c) la congruencia o adaptacin interna entre las p
er
7
sonas, su trabajo y la organizacin (formal e informal). "En realidad, la adap-
tacin puede convertirse en enemiga de! cambio. las fuerzas que pugnan por
mantener e! equilibrio pueden ser las mismas fuerzas que se resistan al cambio"
El cambio no planeado tiene que ver con la idea de lo complejo, con la
diversidad de fuerzas que operan en la organizacin que se apoyan pero tam-.
bin se oponen, como la actitud de los sindicatos, que se acercan y se alejan
de la empresa. La estructura establece un orden que es necesario pero tam-
bin la condiciona, le pone lmites al cambio.
Lo complejo implica que hay cambios en la estructura real que no pueden
explicarse por los planes o las decisiones programadas. Ms concretamente. es-
tamos pensando en: a) las luchas internas de poder que cuestionan y modifican
la organizacin del trabajo o la asign<acin de recursos (una asamblea de fbri-
ca), b) los sucesos que ocurren en un medio lleno de incertidumbre, como la
nueva tecnologa que hace obsoleta las formas de producci6n vigente, c) las cri-
sis en las relaciones entre sectores por las disfunciones de la propia estructura,
En esros casos hay una ruptura, un quiebrerespecto del pasado. Por
razones internas (crisis) o externas (competencia, tecnologa), la estruc-
tura se deforma, se hace disfuncional, se desarticuht El efecto es que la
estructura vigente ya no puede cumplir sus funciones de cohesionar y sos-
tener la organizacin. La forma que adopta el cambio es un suceso que
impacta, trasciende y se amplia a la organizacin. Entonces hablamos de
una renovacin (poner a nuevo) o (cambio de criterio) en .
la estructura. Por caso, e! efecto de una fusiil1e empresas, un almacn que
se hace supermercado o la conversin de banoJ'minorista en mayorista.
La transformacin de la estructura nos indica que ocurre algo ms pro-
fundo que un cambio tcnico. Hay transformacin cuando se comienza a
pensar con otra lgica, cuando se afectan o se requiere,n cambios en las ba-
ses culturales y las relaciones de poder. La pregunta no es dnde ubicar una
funcin, sino que se cuestiona su razn de ser. Se modifican los criterios de
seleccin de personal y tambin los contenidos de la capacitacin. Una trans-
formacin es incorporar a los tmbajadores a la gestin de la empresa, esta-
blecer mecanismos de consulta para los cambios de objetivos, o bien otor-
gar facultades de decisin (y capacitar) a quienes histricamente en la
organizacin han sido dependientes. Esto significa que latransformaci6n re-
quiere la voluntad poltica de alterar e! mapa de poder en la organizacin.
150 POLnCA, GOBIERNO y GEREl'CIA DE LAS ORGANIZACIONES
manera que la estrategia de renovacin refleja un proceso decisorio
en la organizacin, una revisin crrica de las relaciones de poder y las for-
mas de organizar el trabajo. Pero tambin refleja el impacto de las perturba-
ciones y de los cambios externos que la organizacin no puede ignorar si de-
sea mantener sus transact:iones con el medio. En este sentido la estructura
se puede ver como un obstculo al crecimiento, como factor que retrasa los
cambios cuandC5 exige que todo debe hacerse siguiendo los canales formales
de la autoridad. Para mantener el control, se concentra la autoridad en po-
cas manos y se pierde la capacidad de innovacin.
El diseo de la estructura tiene un sentido estabilizador y norrndlizador
de las relaciones y tareas. Esta es su condicin de mnima, la de au-
roridad y definir las funciones. De hacer previsible la organizacin. Y e:ta con-
dicin no siempre es congruente con las demandas de un medio ambiente en
continuo cambio donde los usuarios requieren servicios por 'los caminos ms
cortos e informales. La idea de flexibilizar estructuras es una consigna que atien-
de las demandas de los ciudadanos, como tambin a las nuevas tecnologas.
Puesta en relacin con el medio, la estructura tiende a ser una combinacin de
reglas estabiliza90ras junto con procesos de transicin.
No hay la mejor forma de estructurar la organizacin, Siempre est pre-
sente la convivencia de criterios duales, y la conduccin establr":er las priorida-
des, buscando un equilibrio razonable y aceptable para las partes. Frente a las
situaciones de cambio, la organizacin debe conjugar distintos factores: una
clara definicin de las responsablidades (la estructura efectiva), autoridad pa-
ra lograr nuevos acuerdos (mecanismos de negociacin), formas de integrar las
en relaciones horizontales (el trabajo en equipo), posi-
bilIdad de re asIgnar recursos (presupuestos flexibles), disponer de informacin
pertinente y actalizada para decidir (sistemas de gestin). .
. Visto desde adentro, las exigencias del medio pueden llevar a la excesiva
ambigedad en las funciones y la prdida de control sobre las actividades. Da
la impresin la organizacin si es eficaz tambin debe reordenarse junto
con sus prestaCIOnes. Esto es daro en los programas de ayuda social cuando se
ponen en contacto las formalidades del aparato estatal con las necesidades y las
urgencias de la poblacin carenciada. La estructura puede verse entonces como
. una expresin de la decisin de poltica respecto al modo de relacin entre la
c?hesin interna y las exigencias del contexto. De manera que la renovacin
tiene que ver con la bsqueda de nuevos equilibrios n la relacin.
CAPTULO
LAS FUNCIONES BSICAS 8
EN EL MODELO
A. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA: REAS,
TAREAS Y RELACIONES
El diseo de la estructura es una decisin compleja, por la cual se or-
denan las actividades definiendo lo siguiente: a) las unidades o sectores
que componen la estructura y sus respectivas funciones (como produccin,
ventas, finanzas, personal, etc.), b) los cargos o posido
nes
de autoridad
que son responsables de conducir un rea o grupo de unidades (como la
Gerencia de Produccin o el Jefe de sucursales), c) los sectores que pres-
tan servicios centralizados como Sistemas, Planeamiento o Personal, d) la
red de comunicacin que une a las unidades de la estructura (instruccio-
nes, informes, mensajes que necesitan para la operacin), e) los manuales
de normas y procedimientos.
En el proceso decisorio que lleva al diseo de la estructura, intervie-
nen distintos criterios. Hay consideraciones de poltica, econmicas, tc-
nicas y sociales. Ello es as porque el diseo no s6lo define tareas, autori-
dad y responsabilidad, sino que, adems, es un elemento en la definicin,
el poder y la influencia en la organizacin. Digamos que existen factores
objetivos y subjetivos en esta decisin. Lo objetivo tiene que ver con lo
tcnico, por ejemplo que la funcin de planeamento debe ser centraliza-
da, no puede quedar dispersa. Lo subjetivo es qu funciones quiere la Di-
reccin tener bajo su control directo, sin intermediarios. Por caso, el ma-
nejo del dinero y las inversiones.
l52
,
POLTICA, (;Ol![ERNO \' GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
De la aplicacin de criterios que definen, dividen y articulan tareas y
posiciones, surgen distintos modelos de estructura. Como en toda decisin,
hay alternativas, Segn el criterio resulta un esquema de organizacin por
productos, por procesos, por funciones, por zonas geogrficas, por cliente-
la o bien una combinacin de ellos. Para dar un ejemplo sencillo, cuando se
elige la estructura por funciones, se crean unidades diferenciadas (bajo un
responsable) para el rea comercial, la produccin u operaciones, las finan-
zas y las relaciones humanas.
Este esquema de tareas o funciones bsicas se complementa con: a)
las unidades de conduccin que se articulan en la direccin general (la fun-
cin de gobierno) donde se toman las decisiones de poltica, b) las unida-
des que prestan apoyo tcnico y brindan servicios a las funciones de pro-
duccin o comerciales; bajo este concepto se pueden incluir las finanzas,
las compras o la gestin de personal, c) las unidades dedicadas a procesos
administrativos y profesionales, como el planeamiento y control, los sis-
temas de informacin, la auditora, la asesora jurdica e impositiva, las ta-
reas de diseo de la organizacin. , .
La lgica de fa efectividad y la especializacin nos dice que estas fun-
ciones deberan existir como unidades separadas, pero ello tambin de-
pende de la dimensin de la organizacin y sus recursos. Un peridico lo-
cal de propiedad familiar, no es asimilable a un medio de alcance nacional
en manos de una corporacin. El tamao permite (en trminos econmi-
cos) cierta tecnologa y por lo tanto otra estructura para la impresin del
peridico (utilizar las telecomunicaciones). Tambin plantea problemas y
funciones ms complejas en cuanto al planeamiento y la distribucin del
diario, Sin embargo, el razonamiento en cuanto a las tareas bsicas, sigue
vigente; cambia la forma estructuraL
La idea de funciones bsicas es un criterio generalizable por cuanto
siempre est presente al diferenciar tareas, equipos o sectores. Es bsico
que las tecnologas en el rea de produccin son distintas a las formas de
vender el producto terminado .... Y que la produccin est cerca de la inge-
niera y los proveedores de materiales, en la parte comercial se rela-
ciona con los dientes y la competencia en los mercados. Cada funcin tie-
ne sus condiciones que deben ser consideradas. y reflejadas en el diseo.
Esto es parte de los criterios de especializacin, es uno de los parmetros
para el diseo. Vista desde la direccin, como un factor comn a los dise-
CAPTULO 8: LAS rn;C10);ES EN El. :'>IODELO 153
os posibles, la estructura es un elemento que se asocia con los conceptos
de orden y previsibilidad en las tareas. Claro que el concepro de orden no
quiere decir que existe una sola combinacin F'osible de factores. No sig-
nifica que la funcin de ventas siempre tiene que estar separada de crdi-
tOS y cobranzas.
Dentro de estos conceptos y criterios de estructura, el anlisis
rativo nos muestra como las organizaciones (efectivas) adoptan las formas
que mejor responden a su propia naturaleza. Por ejemplo, un colegio mili-
tar, comparado con un jardn de infantes. Es trivial decir que ambos tienen
que ver con un proceso educativo o que slo difieren en los actores y conte-
nidos de la enseanza. Tambin es importante resaltar que son distintos los
valores en juego. La diferencia entre esas organizaciones es el peso de la igual-
dad y la libertad, no slo el contenido educativo. Es la diferencia entre una
estructura (la institucin militar) que se disea para ordenar y uniformar,
respecto de otra (el jardn) que quiere ser flexible, respetar la diversidad y
ejercitar las libertades individuales.
Otros parmetros de diseo se relacionan con razonamientos de inte-
rs o conveniencia y no con la naturaleza de la organizacin. Por ejem'plo,
las compras pueden disearse como un rea separada, pero tambin ubicar-
se como funcin dentro del rea de produccin. Otro anlisis lleva a pensar
si conviene tener una unidad interna o contratar esos servicios afuera (por
caso, para el transporte o los sistemas). Otra variable es el grado de autono-
ma que desde la direccin se pretende conceder a una funcin o proceso.
Es decir, si es parte de un departamento mayor o dispone del status de no
tener intermediarios en su relacin con la direccin superior. Por ejemplo,
si la funcin de personal reporta al gerente de fbrica o se relaciona en for-
ma directa con la Direccin de la empresa.
En estos anlisis sobre las formas de estructuras convenien tes, inter-
vienen consideraciones tcnicas, econmicas y polticas. Que tampoco
son definiciones de una vez para siempre, porque estn en relacin con
la realidad organizacional. En lo interno, la forma estructural refleja los
cambios en la composicin del gobierno en la organizacin o las fusiones
y adquisiciones de otras empresas. Respecto del exterior, las formas se mo-
difican atendiendo a los cambios en las leyes, los mercados o la tecnolo-
ga. Por ejemplo, una legislacin que obliga incorporar trabajadores en
los niveles de direccin (gestin participada). La idea de buscar "la me-
154 PoLlnCA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGA:\IZACIONES
jor estructura" pasa a "la estructura pertinente", que es un concepto rela- .
tivo al contexto concreto en que opera la organizacin.
Considerando su importancia, las unidades suelen recibir un status o
posicin distintiva que marca su peso relativo en la estructura, en el presu-
puesto y en los procesos decisorios. Por ello se distingue entre oficinas, sec-
tores o depanamentos de carcter-administrativo (que estn coordinadas por
otro nvel), respecto de las divisiones, unidades de negocios o proyectos, que
tienen sus propios objetivos. Su starus nos marca una mayor o menor auto-
noma, poder decisorio y autoridad para el manejo de recursos. No se trata
slo de su identificacin o nivel en la jerarqua, sino su ubicacin relativa en
el mapa de la organizacin. Es razonable pensar que las decisiones y las reas
vitales o crticas para la organizacin, se ubican en lugares cercanos a Jos cen-
tros de gobierno.
Las consideraciones polticas, econmicas y sociales se suelen denomi-
nar "factores de contingencia", tales como la trama de poder, la tecnologa,
los mercados, las formas de propiedad, la historia y el tamao de la organi-
zacin. Una forma efectiva requiere alguna adaptacin entre los criterios ge-
nerales (parmetros de diseo) y las condiciones o situaciones conCretas de
la organizacin. En este sentido H. Mintzberg (1984) ha sealado-dos hi-
ptesis, que denomina de congruencia y consistencia. Afirma que una es-
truCtura efectiva (que permite altos rendimientos), en forma con-
comitante: 1) que los parmetros de diseo se ajusten debidamente a los
factores de contingencia, y 2) la consistencia interna entre los distintos pa-
rmetros de diseo.
Frente a este doble requerimiento no hay una frmula o salida p-
tima. Es decir, el xito no se asocia a una forma estrucrural determina-
da. En trminos racionales, se trata de lograr una combinacin o confi-
guracin posible, considerando el peso de los factores crticos, como la
situacin poltica y de recursos en la organizacin. Se trata de estar ac-
tualizados y flexibles, pero tambin de no instalar oposiciones internas
o un nivel de tensin y desorden que pueda afectar la contiimidad de la
organizacin. _
Al respecto debemos recordar que la organizacin es "una", pero com-
pleja. Incluye reas que tratan con distintos contextos, como un banco que
atiende al sector pblico y privado, a las grandes corporaciones y pequeas
empresas familiares, al comercio interno y al externo.
CAPiTULO 8: LAS FUNCIONE!' liSICAS EN EL MODELO 155
por una parte, la estructura trata de ser determinante de las relaciones
y operaciones. Por la otra, tambin est determinada, no puede dejar d: re-
flejar su ambiente. De all su flexibilidad y sus brechas o fisura:. Por eJem-
plo, una escuela percibe que debe cambiar sus planes de estudIO y sus for-
mas d; enseanza para incluir las nuevas temticas que reclama el
Pero tambin debe evaluar los desajustes asociados con esta adaptaclOn ex-
terna, como los problemas de superposicin u oposicin con otras carreras
tradicionales en la escuela. Caso contrario ser una organizacin actualiza-
da en sus propuestas educativas, pero tambin o confl.ictiva
relaciones internas. Precisamente, el concepto configuraCin pOSible
trata de integrar ambas visiones, sin que ello-siinifique llegar a una solu-
...
cin ptima.
B. LAS REAS FUNCIONALES
En el esquema de organizacin, las unidades se relacionan de distin-
tas maneras: por el intercambio y el flujo de informacin, las
compartidas, la autoridad o relacin jerrquica y por las rareas de segUi-
miento y control. Esto lleva a diferentes relaciones estructuradas, tales co-
mo: a) "estar comunicados", por la informacin, b) "hacer cosas juntos",
en equipos de trabajo, c) "estar supervisados", por la conduccin y otros
controles.
A estas formas de conexin se agregan las relaciones con los sectores
que prestan servicios comunes a todas las unidades operativas, como el sec-
tor de compras o personaL Respecto del contexto, en el rambin
se disean las relaciones con instituciones, proveedores y citen tes y otros
actores externos. A continuacin se explican las reas bsicas de una estruc-
tura por funciones, con sus tareas ms importantes.
1) "Direccin General
La Direccin refiere a las tareas de planear, conducir, efectuar el con-
trol y seguimiento de la gestin de las unidades operat:a:' en la
cin. El carcter "General" significa que se trata de declSlones referidas al
156 POLTICA, GOBIERNO \' GERENCIA I>E LAS
'j '"
,." ,
. conjunto de la organizacin, que no se limitan a un tema especfico o
tual. La funcin se ubica en el nivel ms alto de la estructura (de quienes
conducen) y desde all se coordinan las tareas de los ejecutivos de reas es-
pecializadas. Estas funciones directivas son desempeadas por unidades y
funcionarios que reciben denominaciones diversas segn la forma jurdi-
ca, el tamao y naturaleza de la organizacin. Por ejemplo: Director
cutivo, Gerente General, Vicepresidente Ejecutivo, Administrador, Direc-
tor General.
La funcin puede ser cumplida en forma individual o a travs de uni-
dades colegiadas (con su director), pero siempre bajo la conduccin de
ponsables formalmente reconocidos. La Direccin no es una funcin que se
pueda agotar en el anlisis, el debate o la discusin de los problemas. No
"analiza." la apertura de una nueva fbrica, sino que la autoriza (consideran-
do las propuestas de sus colaboradores). Se trata entonces de una funcin
decisoria: resuelve las dudas u oposiciones y establece el camino a seguir.
Que exista un responsable identificado no significa que la decisin sea
lateral, porque para lIeg'lr a esa eleccJn deben seguirse vas democrticas
(consultas, votaciones, -asambleas). ;
. La Direccin General refiere a una funcin de enlace entre los polti-
cos y los jefes o ejecutivos en la organizacin. la funcin que represenra
la voluntad de los organismos de nivel Poltico (como el Directorio, el Con-
sejo Directivo o la Juma de Gobierno). La Direccin expresa en objetivos
operativos las lneas de poltica ms generales que establecen los propieta-
rios o socios. Por ejemplo, el Directorio resuelve que los beneficios de la em-
presa se deben reinvrtir en la misma. A partir de ello, el Director General
comunica a los ejecutivos que pueden renovar y actualizar los edificios, ma-
quinarias y equipos de la empresa.
El nivel que ocupa la Direccin le permite desempear ciertos roles que
requieren una visin amplia de la organizacin y una autoridad de carcter
institucional (no por temas). Por caso: definir las estrategias de crecimien-
to, representar a la organizacin frente a otras entidades, aprobar el presu-
puesto (la asignacin de recursoS entre sectores), arbitrar en los conflictos
entre gerencias, negociar fusiones y alianzas, firmar convenios, fijar criterios
de largo plazo. y tomar decisiones.que afectan al conjunto de la organizacin,
como las inversiones en infraestructura y la incorporacin de personal. En
este sentido se afirma que en el nivel de Direccin se toman decisiones no
c.\p!n:w 8: LAS B..\SICAS E:" EL MODELO 157
programadas o nOiestructuradas, que no son rutina sino nicas o creativas
(H. Simon, 1946). .
En el marco de! modelo de organizacin que explicamos en esta obra,
la Direccin General corresponde a lo que hemos idenrficado comcrGo-
bierno. Si miramos la organizacin como un sistema, la Direccin es la. uni-
dad que define los propsitos, fija e! rumbo ante los cambios del entorno,
monitorea o evala el desempeo del conjunto y tiene facultades para rede-
finir las normas o programas y corregir las posibles desviaciones. Hacia la
Direccin fluye la informacin del llamado sistema de con trol superior, con
datos sobre el grado de cumplimiento de los proyectos, los estados internos,
los resultados de la organizacin y su posicionamiento en el medio externo
(la comunidad, los mercados).
La Direccin efectiva permite asegurar que las partes, sectores, unida-
des o reas especficas de la organizacin no sigan caminos contradicrorios,
que acten con polticas y criterios coherentes y compartidos. La Direccin
es una funcin de gua vital en un ambiente complejo o en medios incier-
toS y cambiantes. Tambin en las organizaciones donde coexisten intereses
o conocimientos opuestos o diversos, cuyo crecimiento requiere un enfoque
amplio e integrador, por ejemplo en la Direccin de un hospital, un jardn.
de infantes o un diario de noticias. Tal como afirma H. Mintzberg (I984):
"en resumen: el directivo orienta y delimita el trabajo de su organizacin,
efecta el control de monitoreo de los entornos, internos y externos, inicia
cambios cuando es debido, y reinstaura la estabilidad al encontrarse con una
anomala",
2) Produccin y operaciones
En esta rea se incluyen las unidades y funciones que se relacionan en
forma directa con la fabricacin o prestacin de productos o servicios fi-
nales y su comercializacin. Hablamos de produccin en el semi do de pro-
cesos de transformacin. Aqu se transforman materiales y materias pri-
mas, se aplican las capacidades y conocimientos para obtener un producto
o servicio tal como debe llegar al destinatario final, usuario o clieme.
En trminos de creatividad, un proceso es productivo en la medida que
agrega valor a un producto cuya finalidad es satisfacer alguna necesidad o
.
."
158 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS
atender una demanda externa. lo contrario a productivo es la actividad ino-
perante o redundante, que se puede evitar. La idea de improductivo es aque-
llo que incorpora COStos, pero no valor. En el caso de una escuela, la ense-
anza basada en programas de estudio desactualizados, que no responden a
ninguna necesidad conocida o proyecto educativo.
Las tareas en estas reas se vinculan con los objetivos primarios de la
organizacin, omo ocurre en un hospital con la atencin mdica a los en-
fermos. En un peridico, se vinculan con las tareas redaccin, impresin y
distribucin. Son actividades bsicas, porque no pueden omitirse en el di-
seo de la organizacin (la fundamentan) y a partir de ellas adquieren sen-
tido las dems funciones de la organizacin (corno las finanzas o la capaci-
tacin). Debido a ello, los cambios en estas reas tienen consecuencias sobre
el conjunto de la organizacin.
" En esta rea de prod uccin "se encuentra la tecnologa de la or-
ganizacin y tambin all se mide la productividad de los procesos. Son ta-
reas que importan porque materializan los objetivos de la organizacin res-
pecto de su medio ambiente y la legitiman en la medida que atienden las
necesidadesde los clientes o usuarios. Cuando pierden importancia o prio-
ridad (por ejemplo, cuando avanza la burocracia) se dice hay un desplaza-
miento de los fines bsicos de la organizacin. En el extremo de la desvia-
cin, la organizacin pierde su razn de ser.
" El sistema tecnolgico impacta sobre el diseo de la estructura en par-
ticular sobre el rea de produccin o de operaciones. En su estudio clsi-
co sobre las formas de produccin, J. Woodward (1965) distingue entre:
a) la produccin de unidades o en pequeos lotes o la elaboracin artesa-
nal, siguiendo los requisitos del cliente, b) la produccin en serie o de lo-
tes grandes a travs de una cadena de montaje o ensamble, c) la pro-
duccin por procesos continuos, como ocurre en la industria qumica o
de combustibles.
Estas diferencias en las formas tcnicas y de transformacin se reflejan
sobre el diseo de la estructura. Por ejemplo, .influyen sobre la cantidad de
niveles en la cadena de mando, el alcance de control de los supervisores, la
formacin y autonoma de los equipos de trabajo, la interaccin dentro de
ellos, el uso de la informtica en el diseo y control de procesos, necesidad
de una programacin en detalle, el nivel de especializacin y el grado de for-
malizacin de las tareas productivas.
CAPiTULO 8: LAS FUNCIONES BSICAS EN EL MODELO 159
En el rea de produccin y operaciones, la organizatin del trabajo de':
be ajustarse a dichas condiciones de la tecnologa. En este ajuste no slo in-
tervienen los aspectos de ingeniera. Es posible que tambin jeguen consi-
deraciones de estrategia o de poltica. Por ejemplo, cuando se estudia el gradp
de automatizacin de la planta, porque ello tambin implica resolver el ni-
vel de empleo o participacin del trabajo humano. Visto desde la direccin,
esta decisin no es slo econmica, tambin se relaciona con el grado de
conflicto que pueden plantear los dispositivos tcnicos. Hay que resolver las
oposiciones entre el sistema tcnico y el social en el mbito de la fbrica (el
aula, el quirfano o buque factora).
La presin por cumplir con los indicadores de produccin (con los
tiempos del proceso, los controles o las rutinas) afecta el factor humano. Nos
referimos a variables como la motivacin de los individuos, sus posibilida-
des de desarrollo personal, sus deseos y necesidades de interactuar en grupo.
Los dispositivos tcnicos afectan la disposicin de los individuos para cum-
plir con los estndares y procedimientos. Para trabajar en un nivel tolerable
o aceptable de conflicto la estructura debe buscar I()s equilibrios necesarios
entre el sistema tcnico y sociaL En la medida que existe margen'para la elec-
cin de los dispositivos (o el diseo de la estructura) el impacto de la tecno-
log!"!. es relativo o contingente.
3) Servicios y logstica
Son las unidades que se crean para prestar servicios a la ptoduccin o
la comercializacin, o bien a toda la organizacin. La actividad cl.e estos sec-
tores no tienen que ver con los productos finales, no tienen una vinculacin
directa con los objetivos de la organizacin. En este sentido puede decirse
que sus propsitos son derivados o auxiliares. Por ejemplo, el mantenimien-
to del edificio en un hospital, la farmacia o la central telefnica. No signifi-
ca que los servicios sean tareas o sectores poco importantes, porque tienen
que ver con la administracin de recursos y capacidades humanas vitales pa-
ra la organizacin.
En esta rea se incluyen actividades que sirven al conjunto de la orga-
nizacin, como compras, finanzas o la administracin de personal. Otras se
relacionan o ayudan a sectOres especiales, como ocurre con la investigacin
160 POLTICA, GOBIERNO Y GRRENCI,\ DE LAS ORGANIZACIO:'lF..5
de mercados, la publicidad o atencin al diente. En cuanto a los servicios
de logstica, en ellos se toman decisiones que permiten abastecer y darle con-
a proces.os de produccin, como el manejo de los depsitos, el
nivel de los inventarlOS yel transporte. Otras unidades como el control de
calidad o la seguridad industrial son tareas que en su origen formaban par-
te del rea de produccin u operaciones, y que fueron separadas de la Hnea
(en la fbrica) para darle independencia de criterio y permitir el desarrollo
de conocimientos especficos.
La de las en reas consiste en asegurar la prestacin
deun servicIo con la calidad requenda por los planes productivos y comercia-
les. Como sectores de la estructura, los servicios sealan que la produccin no
depende de factores externos (de otros proveedores). Cuando los servicios son
propios la organizacin gana en control sobre sus operaciones sobre todo en un
ambiente inestable. Cuando estn dentro, los puede utilizar del modo que con-
sidere apropiado. Algunos de estos servicios y las tareas de logstica pueden ser
contratados con terceros, como el transporte o la seguridad. Respecto de la mo-
dalidad de prestacin (propia o contratada), se trata de una decisin de polti-
ca en slo razones de costos sino tambin la imagen de
la organIZaCIn, la continUidad y calidad de sus prestaciones.
. En esta rea se incluyen como actividades de apoyo las tareas de planea-
miento, de programacin y normatizacin de las operaciones en la organiza-
cin. Nos referimos a los servicios administrativos y tcnicos que se centrali-
zan, para la preparacin del plan de la elaboracin del presupuesto
general o los manuales de auditora. En panes especficas, estas tareas de
normatizacin se realizan en las Por ejemplo en el rea
Jurdica (normas legales aplicables), Finanzas (en cuanto al manejo de fondos)
o Personal (respecto de los contratos de trabajo). Estas normas se proyectan
hacia el resto de la organizacin, como elementos informativos, de coordina-
cin y controL
En su modelo de organizacin efectiva, H. Minrzberg (1984) se refie-
re a los servicios como parte de la tecnoestructura y de las unidades de apo-
yo. Dice que son "unidades con funcions propias pero proporcionan un
apoyo indirecto a las misiones fundamentales. En una universidad seran la
oficina de becas, la biblioteca, la bolsa de trabajo o la residencia estudiantil.
Nada de todo esto forma parte del ncleo de operaciones de la universidad,
porque no estn dedicadas a la enseanza ni a la investigacin".
CAPiTULO 8: LAS FV-;CIO:-IES I!..\SICAS E:-> EL 161
Dicho autor seala que estas unidades de especializacin tcnica y de
servicio o asistencia se van creando como unidades separadas a medida que
crece la complejidad de la organizacin. En el caso de la universidad, la di-
versidad de carreras, los convenios con empresas, el nmero de faculrades,
la cantidad de estudiantes. .
En el extremo, estas unidades se convierten en "mini organizaciones"
que disponen de su propio ncleo de operaciones, como la editorial o el alo-
jamiento, en el caso de la universidad.
4) Informacin y control
En esta rea de actividades se incluyen las unidades cuyas tareas prin-
cipales son: a) disear sistemas de informacin y, b) reunir, procesar y trans-
mitir datos necesarios para la operacin de los sectores operativos, la admi-
nistracin y la direccin. No significa que concentre o realice todas estas
operaciones. Por eje.mplo verifica que existe un sistema de personal, los equi-
pos para procesar datos y la manera en que los sectores aportan la informa-
cin y recibe los estados peridicos. Quela ejecucin sea cemralizada o no,
y cules tareas quedan en cada sector depender de las estrategias de proce-
samiento de cada organizacin.
Para entender esta rea es conveniente ver la organizacin como un con-
junto de unidades relacionadas, que deben tomar decisiones. Para ello ne-
cesitan tanto los datos de su propio sector (planes y resultados), como tam-
bin los provenientes del contexto y de otras partes de la organizacin. El
rea que aqu llamamos de informacin y control refiere a las careas de di-
seo de sistemas, coordinacin de la capacidad de procesamiento disponi-
ble en la organizacin y programacin de las actividades necesarias para ob-
tener informacin genrica, para brindarla a los sectoreS operativos. Desde
esta rea se disena e impulsa un flujo continuado y normalizado de infor-
macin para las unidades de planeamiento y control de gestin. Puede ser
un centro de sistematizacin de datos; que se integra con las unidades de
. apoyo en cada unidad operativa.
Los sectores de estructura tambin pueden disponer de su propia capa-
cidad de proceso. Por caso, la unidad de crditos en un banco tiene sus equi-
pos para analizar la informacin sobre los balances de los dientes. En una
162 PoLfTln, GOBIERl\O y GEREI\CI'\ DE I.AS ORGANIZACIONES
empresa, ef sector comc:rcial dispone de un sistema de seguimiento de ven-
de la fbrica se procesan los datos sobre la pro-
los mventanos, el control de calidad o los gastos de fabricacin. Es
decu, que parte de las llamadas tareas de informacin y control estn ubi-
cadas en los propios ltrgares de decisin. No son procesos aislados, tambin
se conectan y requieren datos ubicados en alguna base central.
Existe, una cuestin de diseo de! sistema en su conjunto,
s.us bases y eqUIpos centrales, que coexiste con el procesamiento dis-
tribuIdo. Pensando en la organizacin, para realizar tareas de anlisis y con-
trol global, hace falta concentrar una diversidad de datos de dis-
tintas fuentes in.ternas y externas. Y tambin procesarlos y
programas que sIrvan a la direccin general, para fundar sus dectsiones de
Desde la direccin se requiere una visin de conjunto, que per-
mlta comparar planes con los resultados y mostrar tato la realidad como
10 proyectado.
. _ Por 10 ranto, el rea cenrral de procesamiento toma los datos (bajo un
dIseno), los procesa, los integra, edita y distribuye mediante una red de co-
. Lo hace bajo la forma de cuadros de situacin, balances, infor-
de o que sirven a sectores de la organiza-
cI.on: En.;l area slo las funCIOnes de procesamiento y
dlsmbuCIOI1. Tamoen es VItal que la lOformacin quede almacenada en re-
gistros, archivos y ba"ses de datos. Desde la lgica de los sistemas de infor-
estas bases con.stituyen memorias artificiales de la organizacin. Son
un regIstro de lo OCUrrIdo -o una proyeccin-, pero tambin un recurso pa-
ra tomar decisiones.
El propsito de mantener las unidades de la organizacin conectadas
en el marco d un sistema hace que una actividad esencial de las reas de in-
y control consista en e! diseo de las redes y circuitos que atra-
VIesan la estructura. P?r medio de estos circuitos los actores reciben yapor-
ean los datos necesarIOS para la operacin. En ese diseo de circuitos se
define.n los datos la documentacin, los emisores, el lugar y momento, el
:ecorndo y La organizacin queda repres"entada por un flu-
JO de comUOlcaClones, con sus lugares de procesamiento.
. Los de informacin tienen que ver con los procesos de control
en la medlda que son parte de un sistema de evaluacin de resultados donde
se marcan las diferencias que deben resolverse. Por ejemplo detectan los des-
CAPITULO 8: LAS FUNCIONES lI,SICAS EN EL MODELO 163
vos en los programas de produccin o el dficit en el presupuesto. En la me-
dida que los circuitos estn integrados a la operacin cotidiana (y no por ac-
cidente o excepcin) la organizacin est informada sobre los imprevistos y las
desviaciones. Se habla de controles preventivos o programados cuando el pro-
ceso est pensado para resolver las diferencias previsibles en las rutinas produc-
tivas o comerciales y cuando, adems, dispara las acciones correctivas.
La organizacin funciona como sistema en la medida que dispone de
procesos que la realimentan con informacin crtica sobre sus propias accio-
nes. En una escuela, consiste en procesar la opinin de los estudiantes sobre
la enseanza que recibiendo, o evaluar el resultado de los exmenes.
Tambin puede incorporar informacin sobre el desempeo de los egresa-
dos en sus lugares de empleo (si estn o no preparados). En el diseo de los
procesos de control se comienza con una definicin de las y los lmi-
tes o condiciones a ser respetadas (como las normas de cahdad). Luego se
establecen unidades para la medicin y evaluacin de la realidad, detectan-
do las fallas, demoras o metas incumplidas.
El concepto de realimentacin refiere a la organizacin vista como un
sistema que en un contexto incierto y cambiante, incluye mecanismos de re-
gulacin que le permiten mantener su estabilidad y la continuidad en las
operaciones. Por ejemplo, e! proceso por el cual los o demandas
insatisfechas de los clientes se discuten con quienes han fabncado y entre-
gado los productos. Este proceso permite ajustar los estndares de calidad y
no reiterar los errores pasados. Los controles tienen la funcin de darle con-
tinuidad a las operaciones, pero tambin son una fuente de informacin pa-
ra nuevas decisiones. El cambio (innovador) no proviene del control, sino
del proceso de evaluacin de los resultados. . .
El diseo de controles no se reduce a conservar el orden o la fiJaCIn
de lmites. Como ensea R. Simons (1998) tambin es posible un sistema
de control interactivo. "Los sistemas basados en la informacin se convier-
ten en sistemas de control cuando se usan no slo para mantener lo pla-
neado sino tambin para alterar los esquemas o modelos de actividades en
la organizacin". Los controles interactivos implican el diagnstico y las
reuniones para incorporar los cambios emergentes. Por ejemplo, los me-'
canismos para reconocer las decisiones de los ejecutivos de una sucursal
que han innovado respecto de "!as normas del negocio y con ello han lo-
grado duplicar las cifras de ventas esperadas.
164 POLTH':A, GOIIlf:RNO y GERENCIA DE LAS Ut<<';"'\/'II.ALl
Por este camino tambin se llega a la nocin de organizaciones "que
aprenden" o sea, que cambian con la experiencia. Ello permite diferenciar-
las de los sistemas cerrados que slo se reiteran. El aprendizaje existe cuan-
do las decisiones de ajuste o innovacin se incorporan como nuevos proerra-
mas a la memoria de la organizacin. Por caso, el sistema aprende
frente a un desastre no slo se recupera sino que incorpora nuevos mtodos
al de decisiones de la organizacin. Aprendizaje
significa Ir mas alla de los controles que slo reestablecen el equilibrio ante-
rior, y, adems, mejorar el conocimiento disponible.
Desde la ptica de! control, hay diferencias entre dispositivos llamados
de primer orden, cuya operacin permite mantener estados actuales, y los
de segundo orden que permiten adaptar los estados a los cambios en e! en-
torno.Respecto de los primeros, R. Ackoff (1971) firma que son sistemas
de retroalimentacin homeosttica, con capacidad para reducir la variedad
externa (datos de! ambiente) que est afectando a la operacin. Se disean
con la idea de mantener valores normales, en un contexto de ambientes cam-
Ello se logra a travs de ajustes internos programados, como los pro-
cedimIentos de compras para mantener abastecida a la fbrica. Se corrieren
los desvos (falta de insumas) para alcanzar las metas definidas por los ;la-
l1es de produccin.
. Respecto de los dispositivos de segundo orden, ellos S011 parte de un
sistema adaptativo. Estn preparados para proceder al cambio de las normas
y estructuras vigentes. Ello implica procesar las variaciones (perturbaciones)
en el ambiente, no para limitar .stJl;impacto, sino como informacin que po-
ne en marcha e! proceso de canliio en las reglas (los planes) hacia delante.
Por caso, a lo imprevisto: negociar nuevos contratos con los provee-
dores o redIsear la lnea de montaje para elaborar nuevos productos. El con-
no el contenido de la decisin, sino el mecanismo que seala su ne-
ceSIdad, mforma e! problema y alimenta la decisin.
Los controles pueden ser unidades especializadas. En otros casos los dis-
de y correccin estn incorporados a los procesos ope-'"
rat1vos. Por ejemplo, en un banco el mismo proceso de control rechaza los
cheques sin fondos y cierra esas cuentas. Esos circuitos de control tambin
pueden reducir las fluctuaciones que afectan a las unidades, evitando los ex-
cesos o insuficiencias en los inventarios. El proceso que emite la orden de
compra se dispara al llegar al nivel crtico de stocks. Estos son controles que
C.WTlJI..O 8: LAS fr;-';C(ONES B.SICAS E:-; EL 165
se integran en el trabajo las propias unidades operativas, como el control
de produccin en la fbrica. .
Otros circuitos de procesamiento y contre.}l se centralizan y desde all
se enva informacin hacia la direccin. Esro tiene que ver con el con trol de
gestin, con el monieoreo continuado de los indicadores de rendimiento.
Por ejemplo, en un hospital se procesan los indicadores sobre la magnitud .
y calidad de la demanda, la demora en la atencin mdica, la capacidad ocu-
pada en las salas de internacin, los estudios por paciente en relacin con las
consultas. La idea no es solamente informar sino tambin hacer el segui-
miento de las decisiones de poltica. Por ejemplo, los efectos de un cambio
en las normas sobre atencin domiciliaria.
En e! diseo de los procesos de informacin y control no cuenta tanto
la jerarqua o el rol profesional de las partes (cobrador, vendedor, contador,
abogado, etc.) como su carcter de receptores y emisores de informacin du-
rante los procesos, y su capacidad de tomar decisiones. En el caso de la e3-
cuela podemos ver la tarea educativa como un espacio donde los distintos
actores dlEsempean sus roles (directivos, docentes, alumnos, asistentes).
OtrO enfoque posible es ver la escuela como una red de procesos de comu-
nicacin a travs de los cuales se construye y se transmite la informacin.
El anlisis y diseo de sistemas lleva a definir las formas de procesa-
miento, los circuitos y canales de informacin. Adems, el diseo signifi-
ca establecer la estructura de procesamiento en la organizacin y definir
las unidades responsables, sus funciones y relaciones en cuanto a los sisee..,
mas de informacin. Por ejemplo, si el proceso es centralizado o
do, la ubicacin y la administracin de los equipos y bases de datos,
ponsabilidad por la integridad de la informacin. Desde la visin del
sistema se requiere definir: a) los procesos bsicos y sus productos, como
las salidas de informacin para finanzas, personal o produccin, b) las
cesidades y ubicaciones de los recursos y capacidadeS para el procesamien-
to, c) la red de unidades responsables de obtener, generar, almace.nar y di s- .
tribuir la informacin.
El concepto de red refiere a un diseo que permite a las unidades estar
conectadas entre s y comunicarse en forma directa. La red tambin
ca un flujo de aportes de daros y consultas de cada puntO hacia un ncle.o
centraL Es posible diferenciar entre quienes tienen o no acceso a los archI-
vos o registros centrales. Por caso, en un hospital, definir los procesos de in-
166 POL1TICA, GOBIER.'>O y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
formacin tambin implica establecer qu sectores pueden consultar o 1n- ,
datos a la historia clnica de los pacientes. En el caso de un proce-
so JudIcIal es establecer qu actores van a tener acceso a la informacin del
expediente, pueden actualizarlo o incorporar las decisiones del tribuna!. El
diseo de la red no es slo un tema tcnico. Tambin tiene que ver con la
trama de poder e influencias en el s.istema.
En lugar de ver la organizacin como una articulacin de tareas o de
funciones, ahora la definimos como una red de unidades que se relacionan
en e! marco de. sistema, unidades que procesan datos e informaciones y
que toman decIsIOnes. En este Contexto, antes que pensar quin tiene la au-
,o jerarqu.a. formal, la preocupacin es ver quines estn en mejor
condlclOn de decIdIr frente a un problema. El anlisis se hace sobre la base
de la ubicacin de! agente (su cercana a! problema) y la informacin que
llega a travs del sistema o est disponible en esa posicin. Esta visi6n for-
ma parte de la lgica del diseo de procesos y sistemas. Como vemos es dis-
ti.nt: al criterio de divisin formal del trabajo. tal como est presente en e!
dIseno de las estructuras funcionales.
S) Imagen y comunicaciones
Esta rea refiere a las actividades de crear y promover la imagen in-
terna y externa de la organizacin. Tiene que ver COn el diseo y desarro-
llo los aspecros simblicos que permiten la identificacin de la organi-
en su En lo interno, esta rea refiere al trabajo en el
de la subJetiVIdad. Por ejemplo, en el desarrollo de la cultura in-
terna, el sistema de ideas y creencias compartidas. Busca establecer la ima-
gen de la organizacin como un espacio de trabajo democrtico, innova-
dor y participativo.
... La imagen organizacin contiene elementos de diseo que pro-
vIenen de las deCISIones de poltica y estrategias de comunicacin. Pero
tambin juegan elementos emergentes de la interaccin social. Influyen las
lneas que establece la direccin (las polticas), como tambin las ideas de
los .prop!os a. travs de su relacin cotidiana en el trabajo. En
con el nempo y las relaciones, se construye un imagina-
no sOCIal. Son Ideas, premisas, supuestos, creencias y otros juicios de va-
CAPiTULO 8: LAS FUNCIONES FJI/ EL MODELO 167
lar que .reflejan las ilusiones de individuos y grupos en el contextO de la
organizacin. .
Desde esta rea, la organizacin se entiende como un contexto de sig-
nificacin compartido. No tiene que ver tanto con la informac.in sino con
la inte;pretacinde la realidad. Como actividad, tiene el sentIdo de cohe-
sionar los comportamientos. No a travs de formales la
autoridad o las reglas de juego, sino tratando de mterpretar la rc::lIdad de
una forma reconocida por todos. Esto incluye las tareas de promoclOn yedu-
cacin de los integrantes en lo referido a la difusin de los valore: y
cias, como tambin de los ritos, ceremonias y riw.e.les en la orgamzaclOn.
Esta tarea se relaciona con las funciones de unidades de estruc-
tura, como las unidades que integran el rea de Recursos.Huma-
nos en lo referido a las comunicaciones internas y actIVidades SOCIales. El
sector comercial a travs de los programas de promocin, publicidad y aten-
cin al pblico. La unidad de relaciones o en ta-
rea de establecer vnculos con otras ()rgalllzaclOnes del medIO
sidades, asociaciones profesionales, cmaras, medios de y
entes pblicos). La Direccin aporta la definicin de los pflnClplOS o el cre-
do de la organizacin .
Con esta perspectiva, vemos la organizacin no slo como conjunto de
actividades sino tambin como un contexto de significacin, un marco de
referencia, con elementos de juicio para entender la realidad. en el
dominio de la subjetividad, no de los objetos o las tcnicas. de
C. Castoriadis (1993), se trata de construir un "mundo de slgl11ficaclOnes o
imaginario social", Es un marco de referencia compartido, que
elemento cohesionador de la organizacin. Difundir esas creencIas. perm.lte
esperar respuestas coherentes y superar las posiciones o interpretacIOnes in-
dividuales sobre la realidad. . .. ,
En las organizaciones tambin se habla de la neceSIdad de una VlSlOn
compartida, el lograr acuerdos sobre los rumbos Esta visi.n no se
sustenta en smbolos, ilusiones o aspectos emocIOnales, SInO que tiene una
base racional y debatida. La visin refiere a valores, prioridades y
deseados. En un peridico el valor de la libertad de prensa y la deCISIn de
practicar un periodismo independiente, que s610 rin.de a sus lecto-
res. En una empresa de negocios, la idea de conseguIr el lIderazgo sobre la
base de la calidad y la atenci6n al pblico.
168 POLlTlCA, GOIIIER:-;O y GERENCIA DE LAS
Esta visin no es slo creencias que actan como factores de cohesin
(como la o el imaginario social). Tambin es una gua para generar
compromISOS y tomar decisiones importantes. En este sentido 1. Ansoff
(1997) habla de "las prioridades estratgicas corno el paso siguiente a la crea-
cin de una visin". Las prioridades reflejan el logro de un acuerdo. Una vez
que se definen, se pueden analizar las diferencias respecto de la situacin ac-
tual, encontrar los puntos crticos y discutir como transformar las visiones
en metas concretas.
Tanto para definir, como para difundir y debatir las ideas rectoras, se
requiere una red de comunicaciones efectiva. No slo en cuanto a la trans-
misin de informacin operativa sino en lo referido a disponer de espacios
y mtodos apropiados para el encuentro y debate de los problemas comu-
nes. Puede pensarse que estas acrividades son una responsabilidad o una ex-
tensin de las funciones de la Direccin. Pero la influencia de la autoridad
o la jerarqua no es buena para que los individuos se expresen libremente.
Se requiere entonces un rea diferenciada.
La construccin de la imagen y la visin compartida requiere el desa-
rrollo de fas redes, procesos y espacios de comunicacin. Son intentos siste-
mticos de la organizacin para informar, intercambiar ideas y superar dis-
crepancias visi?n lleva a lograr acuerdos de base. Es posible que
en una eXIsta diversIdad de enfoques sobre la didctica, pero no pue-
de SI algunos la ven como un lugar de contencin y discipli-
na, m1entras Otros p1ensan que es un espacio para el ejercicio de la liberrad.
La visin intenta superar las brechas.
En esos procesos de comunicacin, tambin se trata de establecer el len-
guaje del cambio, es decir, incorporar en las conversaciones nuevos trmi-
nos o conceptos. Es una manera de salir de los esquemas o modelos menta-
les dominantes. Sabemos que un factor de cohesin es hablar "el mismo
idioma". El rea de comunicaciones puede llamar a conversar sobre temas
antes reservados a la Direccin, como los sistemas de recompensas y sancio-
nes. La agenda de reuniones incluye el lenguaje del cambio cuando una em-
presa unipersonal convoca a sus miembros a dialogar sobre los modelos de
gestin participativa.
C.UilTLO 8: FC:;CIO:;;ES BSICAS E:;; EL )IODELO 169
C. BRECHAS EN LA ESTRUCTURA: EL ANLISIS
DE CONGRUENCIAS
En el momento del diseo, se definen para las reas de estru.ctura sus
funciones, tareas y recursos especficos. En la realidad est detlnicin se ha-
ce insuficiente y pierde actualidad por diversos factores. Pueden darsesitua-
ciones no previstas, corno una crisis econmica que desactiva una funcin
interna (la unidad de ventas en esa regin), o procesos naturales; como la
aparicin de grupos informales y formas alternativas de comunicacin. Las
reas desarrollan rasgos propios, su ambiente trabajo, sus tiempos, sus ac-
tividades informales, sus informaciones. En sntesis, su microcultura.
Los procesos de diferenciacin interna de las reas son normales por-
que cada sector se mueve en realidades tambin especficas. No es lo mismo
e! ambiente de! sector de investigacin y desarrollo (con sus mtodos, tiem-
pos y tecnologas) cuando se lo compara con las exigencias que enfrenta la
unidad de atencin al pblico, con la presin cotidiana de resolver en for-
ma personal los reclamos de los clientes. A travs d los fljosde informa-
cin, de las redes de comunicacin y los controles se trata de integrar las di-
ferencias que van surgiendo. Por ejemplo, la manera en que la informacin
de ventas llegue a las reas de produccin para hacer los ajustes pertinentes.
Pero sta es una tarea siempre incompleta.
La estructura debe estar preparada para reconocer las diferencias y tam-
bin para con los problemas de cohesin que aparecen en forma con-
comitante. S:Pbre este tema, Lawrence y Lorsch (967) desarrollan su mo-
delo clsico de "diferenciacin e integracin". Ellos explican Cmo una
estructura efectiva debe reconocer los rasgos particulares, pero tambin in-
corporar mecanismos para resolver la diversidad de criterios entre departa-
mentos. "Queda implcito en este proceso la idea de que existe un acuerdo
entre las partes sobre unos objetivos comunes a un cierto nivel de abstrac-
cin ms elevado". La cuestin no es a quin corresponoe una tarea, sino el
anlisis de alternativas y consecuencias de una deesin compleja. Por caso,
la tarea de lograr un convenio con un proveedor, que asegura la produccin
pero compromete las finanzas.
Como vernos, estas brechas en la estructura (las incongruencias) reco-
nocen distintas fuentes. Pueden referirse tanto a conflicros de intereses co-
170 POLlTlCA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
a temas comunes. Por caso, la fbrica puede
gUIar sus decIsIones solo hacIa el aumento en la productividad, En la mis-
ma organizacin,.es que el ,rea de personal est principalmente preo-
cupada por la caltdad de vIda y por la preservacin del capital humano, que
tanto esfuerzo costado construir. No siempre hay un objetivo comn que
resuelva. la dualIdad. Frente a :os procesos de diferenciacin, se requiere, en-
tonces, a prctIcas de la organizacin actividades integrado-
ya (raves de ellas dIsponer de una visin ms amplia o comprensiva. Por
de decisin conjunta, formacin de equipos de enlace o
mtersectonaIes, SIStemas de informacin y bases de datos compartidos para
mejorar las comunicaciones.
Los procesos de diferenciacin interna, Ocurren en el marco de una es-
tructura global, y por lo tanto no deberan perder contacto con las tareas
principales de la organizacin, ni con las demandas del-medio ambiente. Sin
embargo, tanto la diversidad de tareas como el cambio COntinuo en el am-
biente, que las estructuras queden desactualizadas y con brechas (in-
E:to refuerza la necesidad de mejorar las comunicaciones y de
trabajar JUntos. Las brechas no son un error o incapacidad de la direccin
sino un aspecto de la dinmica de la organizacin, una realidad que debe se;
evaluada en forma continua. Una posible forma de seguimiento y control
es el anlisis de las congruencias." '
, La congruencia refiere a la relacin (complementaria o no) entre las
areas o sectores de la estructura, Tambin se aplica a la relacin entre la es-
tructura y Otros. elen;entos de la organizacin, como los propsitos, la cul-
tur,a y las humanas. Por ejemplo, se espera que exista una re-
laCIn entre los programas de capacitacin (en la estructura) y
que la organizacin se propone prestar (los propsitos). En
termlllOS de D. Nadler (I994), una organizacin puede ser considerada
Como un conjunto de componentes y "la congruencia se define Como el
grado que las necesidades, exigencias y objetivos de un componente son
compatIbl.es las exigencias del otro", As, las aptitudes y conocimien-
tos un IndIVIduo coincidir con los requerimientos de su tarea. y
el SIStema de incentivos al trabajo debe ser coherente con el nivel de las
metas que se persiguen.
estos o tienen sus lmites porque los lla-
mados elementos tienen sus propIas fuentes, no necesariamente los ob-
CAl'TULO 8: L.-\S FUNCIONES EN EL MODELO 171
jetivos generales de la organizacin. Por ejemplo, la c;uIrura se construye
desde la educacin y la interaccin social, y ello no est vinculado con ob-
jetivos comerciales o financieros. Es difcil alinear los fines de lucro con las
necesidades de estima, seguridad y reconocimiento de los individuos . .l
perfil del jefe que es apto para alcanzar metas de produccin no
mente coincide con los valores que aprecian sus empleados. Es complejO
buscar congruencias cuando uno de los elementos, como la tecnologa o
las metas de produccin, juega como una condicin fija o determinante de
la relacin.
El anlisis de la congruencia vale para las condiciones y las relaciones
en un mOmento. esas condiciones se intenta que las relaciones sean es-
tables y complementarias. Pero los elementos de la organizacin tienen su
dinmica, como ocurre COI1 los fines y motivos de los individuos. Y esta di-
nmica, juntO a los cambios en el entorno hacen que aparezcan nuevas exi-
gencias o demandas y con ello (para mantener la la relaei,n
tiene que redefinirse. Por ejemplo, los cambios en las relaCIOnes entre el SIn-
dicato y la empresa debido a las nuevas leyes los objeti-
vos de la organizacin cambian en el tiempo debido a los juegos del poder
y la poltica, y esto desactualiza la estructura:. .
La idea tite' poner en relacin complementaria los elementos de la organI-
zacin parece I,l.wnable cuando hay un acuerdo de base entre los
Pero hay estructuras que son impuestas. Por caso, cuando una empresa presIO-
na a sus empleados, les exige resultados crecientes en el corto plazo y
con despedirlos si no logran las metas. No es lgico esperar que las motIvacIO-
nes sean adecuadas o compatibles con esa presin exagerada desde el poder. S
es de esperar una cultura de temor y resistencia, no congruente c<;m las exigen-
cias de la tarea. En estos casos, la falta de adecuaci6n no es un error de diseo
sino algo esperable, la expresin de una estrategia dominante. No se puede
mar en forma trivial que la estructura "no est adecuada" a las metas, como SI
fuera un problema tcnico. Es posible hablar de adecuaci6n cuando las deman-
das son razonables y no se basan en una desigual relaci6n de fuerzas. .
La falta de congruencia no es una desviacin respecto del orden, de las
formas o el diseo original. Es un desajuste respecto de la eficacia posible,
se refleja en el nivel de desempeo o resultados de la organizacin. La bs-
queda de congruencia supone que la organizacin comunes
o compartidos. Si la vemos como un sistema con objetIvos multIples y no
172 POIJTICA, C,oBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
siempre consistentes, entonces cambia el concepto de congruencia y su sig-
nificado. Las brechas ya no son una muestra de irracionalidad sino que ex-
presan la presencia de racionalidades mltiples (proveedores, acreedores, pro-
pietarios, trabajadores). Alinear la estructura tras un centro de poder tambin
es alejarla o quitarle recursos a los sectores postergados.
En la organizacin compleja, las brechas pueden representar la existen-
cia de grupos que avanzan en sus fines particulares, que suman poder para
sus proyectos sectoriales y no para el sistema. All las brechas o lo disfuncio-
nal ya no son una muestra de insuficiencia sino rasgos propios de la forma
en que la organizacin est constituida. Se pasa del anlisis de la congruen-
cia al anlisis de la viabilidad, es decir, de las condiciones de existencia de la
organizacin como un. sistema complejo que debe cumplir con las deman-
das de actores o grupos internos y externos. Las brechas o actividades incon-
gruentes son costos (humanos y econmicos) que derivan de la presencia de
intereses mltiples. Yel anlisis de viabilidad nos indica si el sistema est en
condiciones de asumir dichos cOStos.
D. LAS FORMAS DE INTEGRAR FUNCIONES:
LA CONFIGURACIN
Hemos visto que desde la Direccin se conduce y se busca darle senti-
do y racionalidad a las actividades. Por ejemplo a travs de las tareas de pla-
neamiento (objetivos), las decisiones de polftica (fijacin de prioridades) y
la definicin de criterios que guan el diseo global de la organizacin. s-
ta es una visin a priori. En los hechos operan procesos y relaciones con l-
gicas diferentes que le quitan posibilidades a esa bsqueda de armona o
equilibrio. Entonces existe una diferencia entre el diseo yel "cmo funcio-
na la organizacin". El propsito de la estructura sigue siendo lograr pautas
estables de comportamiento, y una orientacin hacia los objetivos. En la
Figura 6 vemos un ejemplo de estructura para el funcionamiento de proyec-
tos. Hay una lnea troncal que une la Direccin General con el Consejo de
Planeamiento (disea los modelos de decisin), con el rea de Operaciones
y los responsables de cada proyecto. A sus lados, aparecen los servicios de
recursos, de logstica e informacin que apoyan a los proyectos. Las lneas
punteadas marcan el flujo de datos, los procesos de evaluacin y control.
8: LAS FCSCIONES EN EL MODELO 173
I Direccin general \
f
Consejo de
planeamiento
.. _----_ .. _----
polticas

I
I
,
,
I
I
Investigacin
,
I
Y desarrollo
I
t
I
,
,
,
Anlisis de

mercados I
I
,
I
,
,
Modelos de
,
decisin I
I
..,
I
I
I
,
I
I
Asignacin
,
,
de recursos
:. -)o- \
humanos
financieros
equipos
I
Sistemas
de apoyo

admlnistradn
tecnologa
L
'- Medio externo - - - """<- - - - - - - - - -
Transacciones
...
I
metas
I
\ Informes
I
programas
sobre desviaciones: \,
I
,
:
I
,
Diseo de
,
,,' ,
l'
,--- estructura
I
r sistemas
I
, i
I )
I

,
,
,
,
!
,
,
I

I .,
I
I
I
I
1
1
.
Evaluadon
..
y conirol
J 1
rea de medicin
operaciones estudio
comparacin
,
de la operacin:
I
Estados , ,
, ,
I
,
I
,
Jdel sistema \
I
Ajuste
I
I
,
,
y eorrecci n I
I
t
Direccin de
proyeclos
A l B 1
e
I I
1_ _.L ___ I
,
Productos
y servicios
finales
,
-_.
------- .....
Datos
de InSUXIlOS
y productos
Proceso
de Informacin
memoria
cmputo
actualizacin

,

- __ - - - - - - - -)o- Medio externo
flujo de I r
informacin ) I I
Figura 6. E.strucrura orientada a proyectos.
!

'; .. ,
_. I
l .
lo.:':

. -1 \
i
,.
174 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Nosotros ver una estructura como un diseo sobre el cual pre-
sionan diversas fuerzas y la que prevalece dar la impronta (condicionar) al
modelo emergente. En este sentido una configuracin refleja un diseo que
e: congruente con dichas fuerzas prioritarias. Por ejemplo, la estructura que
gIra alrededor de la figura y voluntad del propietaro llevar el modelo hacia
una forma piramidal. Ello tambin influir sobre e! diseo de las redes de
comunicacin (que fluirn hacia la cima), El impacto de la fuerza prioritaria
se ver en la baja delegacin de tareas (cemralizacin) y la vigencia de los acuer-
dos verbales (la voz del propietario) por sobre las normas escritas. Los procesos
guiarn por las opinion.es del dueo que por las razones c,a- los profe-
sIOnales. Se artIculan procesos dIferentes (comunicacin,
controles) pero son parte de una configuracin y no del desorden: ..
La configuracin no indica que una relacin "deba darse de esta mane-
ra", si110 que es lgico o razonable para una fase de la vida organizacional.
No es la mejor forma, ni una garama de estabilidad, En el caso de la em-
presa unipersonal a la cual hacemos referencia, la configuracin es viable
miemras alcance con e! liderazgo o el carisma y no se requieran saberes pro-
, fesionales, oconocimiemos tcnicos rigurosos. El modelo se sos-
tiene en la medida que e! dueo pueda controlar personalmeme las activi-
dades crticas y la clientela se considere ,tendida. Pero si esta realidad cambia
y se complica (por la accin de compuidores, o'la innovacin tecnolgica)
tambin la forma vigenre dejar de ser viable, se ntalar la crisis y la nece-
sidad de la transicin hacia Otros modelos de organizacin. Frente al cam-
bio de condiciones, algunas fuerzas postergadas emergen y presionan con
ocupar lugares centrales en la estructura.
Adems de un diseo y un plan, la estructura refleja una realidad di-
versa, es buscar la unidad en el mbito de la diversidad. Hay un intento Con-
tinuado de coordinar reas y espacios que tienen su propia lgic, recursos
y prioridades. Adems, esas reas estn conectadas con sectores del contex-
ro tambin diferentes: Compras se relaciona con los proveedores; el rea Co-
mercial, con cliemes y competidores; el sector de Finanzas, con banc0s e in-
\'ersores; Personal, con el mercado laboral ylos sindicatos. De esa relacin
de intercambios resultan y demandas no siempre congruentes.
En lo interno, una "estructura compleja" refiere a la relacin entre las
siguientes. a) la divisin de los objetivos y del trabajo, en tareas y
sectores dIferencIados; dado que no todo se establece, existen zonas de am-
CAPiTULO 8: LAS FUNCIONES BS!CAS EN EL MODELO 175
bigedad; b) la trama de! poder, basada en capacidades ope-
ra al margen de las lneas de autoridad formal, c) las rela:lOnes SOCIales que
llevan a formar equipos o grupos de trabajo con sus propIOS p:oy:ctos y
pautas culturales, d) las redes de que .fluyen haCIa CIertas um-
dades y le otorgan la capacidad de mfluenucla o f,rocesos:
En los hechos, los aspectos menclOnados se sobreImprImen o coeXIS-
ten en la misma organizacin. No siempre estn coordinados y pueden lle-
van a situaciones contradictorias. Por ejemplo la trama de poder se super-
pone C011 la divisin formal de las tareas. Para tOn:ar ,?ay
que recurrir a ciertas posiciones o individuos con lllfluencla, a
que dice" la estructura. Esta complejida.d no siempre negatl:aj le
ten a la organizacin ser flexible y creatIva. Pero. tamblen
y provoca tensiones en la organizacin. La ?e ,la DueCClon es mo-
nitorear esta dinrilica,pon-lmifes y corregIr desvlaclOnes. .
La complejidad tiene que ver entonces con factOres internos, la
diversidad de tareas y sus conexiones. Y con factores externos C01110 la lllcer-
tidumbre en el medo ambiente y el cambio continuado. Esto trae proble-
mas de coordinacin, tensiones y oposiciones. En un peridico, la tarea co-
mercial cuida sus relaciones con las empresas (anunciantes). Al mismo
tiempo los periodistas de la redaccin publican noticias con crti:as
empresas. Cada sector se empea en actuar y razonar C,OI1 su 10glCa,
desde su saber profesional y sus intereses. Cmo relaclOnar pOSIClones tan
distantes o diferentes sin negarlas o uniformarlas?
El modelo de estructura elegido suele reflejar una configuracin que
une distn tos criterios. Como afirma H. Mintzberg (1999): "la eficacia. no
se relaciona con el uso de un atributo en particular, como la delegaCIn
del poder o un mtodo de planificacin, sino con la conexin, entre
atributos. Por ejemplo, se renen cierta clase de planes con cnteno
para dividir el trabajo y con un determinado estilo de condUCCIn. El con-
cepto de configuracin quiere decir que el modelo o resultante
se arma con la reunin de formas que son complementarIas y
tes respectO de la naturaleza de la organizacin o sus eJem-
plo, el modelo de "organizacin diversificada" es arnculaclOn de las
unidades de negocios que tienen poder para maneJarse en sus reas. Pero
esa autonoma se coordina (se configura) a travs de una central de pla-
neamienro y control de operaciones. .
176 POLiTICA. GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZ.\CIONES
La configuracin es una articulacin que intenta resolver la diversidad
de demandas que operan en una organizacin. Esto requiere seguir una ra-
cionalidad dominante o prioridades que le dan cohesin a la organizacin,
aun para enfrentar las contingencias. Una configuracin puede ir detrs de
un proyecto. Por ejemplo, en un peridico, formar un equipo con gente de
la redaccin, de publicacin y distribucin para mejorar los servicios a los
anunciantes o a los lectores. En un centro de salud, tratar de integrar a m-
dicos, qumicos, analistas y otros expertos, en un grupo destinado a enfren-
tar una nueva patologa. O desarmar el laboratorio y contratar esos servicios
en el exterior. La configuracin adoptada suele normalizarse y en ese senti-
do es una forma que estabiliza la organizacin en un medio cambiante.
La diversidad interna hace que la Direccin deba buscar formas de coe-
xistencia o configuraciones efectivas y tambin congruentes. En lugar de im-
poner un modelo hegemnico, es necesario reconocer (en la medida posi-
ble) la variedad de lgicas y criterios que son propias de los objetivos
mltiples y las estrategias que sigue el gobierno. Por ejemplo, esto implica
reconocer (no combatir) cierto grado de autonoma para algunas funciones
; y unidades de negocios. Tambin se dan relaciones en paralelo a la autori-
dad oficial, como ciertos liderazgos en los grupos de trabajo. La Direccin
debe cuidar que esto no derive en acciones no congruentes. Por caso, no es
posible que el sector de finanzas de una escuela pueda impedir la entrada de
los alumnos a clase cuando se atrasan en los pagos. La complejidad o "varie-
dad permitida" en la estructura funcional debe respetar la naturaleza y ra-
zn de ser de la organizacin.
BIBLIOGRAFA
Ackoff, R. L. "Toward a sysrem of systems concepts". En Management Science Review. New
York,1971.
Ansoff, [gor. La direccin estratgica en la prctica empresarial. E. Addison-Wesley Iberoa-
mericana. Delaware, 1997.
BaH, Srephen. La micropoltica de la escllela. Hacia una teorEa de la organizacin escolar. Pai-
ds. Barcelona, 1989.
Castoriadls, Cornelius. La institucin imaginaria de la sociedad. Tusquets. Buenos Aires, 1993.
Chandler, Alfred. Strategy and Stmcture. MIT Press, Cambridge, Massachuser[s, 1962.
BIBLIOGRAFA 177
Goffman. Erving. JI/temados. sobre la tII,len socia! de los el//!rl/IOS liIem./es. Amo-
rrorru. Buenos Aires, 1993.
Gordon, J. E. Las estl'llcttIIs o porque laJ cos,u 110 se cael!. Edi.::iones Celes re. :, ladrid. 1999.
Guior, Jean M. Organizacio/les sociale;')' comportfllllieutos. H;;rder. 1985.
Hall, Richard. Orgl1niZJlciones. Esrr/(ctllm, procesos)' multadof. Prenrce-Hall. :. lxico. 1983.
La",rence, P. y Lorseh, J. Orgtl/zizmion lid Ellvirommmt: 11'hll/tlging and llte-
gl'tltioll. Harvard Business School, Bosron, ] 967.
Lewin, Kurt. "Fronriers in Group En Human R!.UOII, N ]. New York, 1947.
Lickerr, Rensis. NeUl pttems ofll/.mngement. Mc Graw-Hill. >Jew York. 1961.
Henry. La estrlutumcin de las organizaciones. Ariel. Barcelona, 1984.
Safori a la estl'tltegia. UI/a risita al 11/t1rwgemmt estr,rgico. Graniea. Buenos Aires,
1999.
Nadler, David. Arqllitect//m orgl1lli::.ltilll1. Diseio de la orgalliz.lell mmb!.mte. Granjea. Bar-
celona, 1994.
Perrow, Charll!s. Sociologa de !,S org<lIIZJlciones.:--k Graw-Hill. :. ladrid, 1991. Tercera edicin.
Sarbuck. W. y Nysrrom, P. "Designing and l'ndersranding Organizarions". En Rmdbook
ofOrg,mizluonal Design, vol l. Oxford Uni\'ersi[}' Press. New York. 1981.
Sc!i\'arstin, Leonardo. P,.cloga sodal de las Paids. Buenos Aires. 1991.
Simmel, George. Elemmtos de Sociologtt. Free Press. New York, 1950.
Simon, Herberr. El comporttllnie/lfO IIdminismJtivo. Aguilar. Barcelona. 1946.
Simons, Robert. PlIlal1Cl1s ele cOl/trol lemas. Buenos Aires, 1998.
Trisr. Ernest. Some observarions on the machine face as a socio-technic.al sysrem". Tavis-
rock [nsrmre, Reporr341. Londres, 1953.
Urwick, Lyndall. The ElementJ of r.dministmtion. Harper & York. 1944.
'.
\X'eber, Max. Ecolloma)' Sociedad. E,bozo de WCflW"Uf/ Fondo de Cul-
tura Econmica. ;-,,!xico. 1964.
..
TERCERA PARTE
" .....
DINAMICA y DESARROLLO
DE LA ORGANIZACIN
CAPTULO
LA ORGANizACIN 9
EN MARCHA
A. LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
La organizacin no es slo la forma o articulacin de los recursos y ca-
pacid;des en un momento y lugar determiiiados sincrnica). El con-
epto de organizacin tambin nos en el tiempo, de
bajo ciertas de cierros (vi-
sL_n diacrnica). El hospital no slo es't las deman-
das concretas de los enfermos, sino tambin para ofrecer salud como un pro-
ceso continuado en el marco de su relacin con .1,,\, poblacin demandante.
En el fluir de esas actividades podemos ver que: . !
" .
a) se trabaja con ciertos recursos (materiales, energa, informacin)
que se transforman durante el proceso, como las tareas de obten-
cin y aplicacin de fondos en un banco, o la transformacin de
materias primas en producto final, en una fbrica;
b) tienen alguna lgica, un mtodo o racionalidad dominante que se
. mantiene durante la actividad y que permite identificar al proce-
so; por ejemplo, la bsqueda de modos de reducir el dolor y la lu-
cha contra la enfermedad en los procesos de atencin mdica;
c) existe alguna orientacin, sentido o intencionalidad en .la tarea
cuando evaluamos los efectos en trminos de la organizacin o el .
182 POLTIcA, GOnlERNO y GERENCJA DE LAS ORGANIZACIONES
medio ambiente; por ejemplo, el crecimiento de la organizacin a
travs de procesos de inversin o capacitacin de recursos;
d) hay un permanente recomenzar de las actividades (recurrentes), las
cuales no se detienen -salvo una discontInuidad por crisis o conflic-
to-. Por caso, es normldecir que la organizacin aprende, y dago
qu.
e
es ur: proceso, ello significa cj.e El
proc:e:
so
est. .marcha. Somos nosotros, como
knzo final ..
a la.visin diacrnica (a travs del tiem-
po) de la organizacin. Es en una situacin o
estad?s:oncreto, en un i.!!cr:Qnica).
Por la comunicacin nos muestra cmo las partes. es-
tn ll1tentado mflUlr en sus acciones o modos d pensar. Lo hacen envian-
do y recibiendo informacin a travs del tiempo. Proceso quiere decir que
las partes se estn hablando y escuchando. No es una foto de la relacin es
el movimiento en los elementos de la relacin. '
El concepto de a la estar produciendo, transfor-
proceso mo-
sabe:.oestado LtJllocimiento de y receptores. !-os pro-
a una .. .. hechos, aunque sus resultados
Ilevar.ran.to a mantener (conservar) como a modificar el estado de
<:,os,-s. Hay cambIos Internos que regresan el sistema a su equilibrio anterior
el stock de y otros qu modifican las estructuras pre-
VIas (firm,ar un nuev? c.onvel1lo .laboral). En este sentido podemos distinguir
entre el SImple mOVimIento y los procesos d cambio.
La idea de proceso tiene que ver con el concepto de organizacin, en
cuyo marco. se entiende. relacin con e! sistema mayor, nos lleva a pen-
sar en lllveles de recurs1VJdad en la organizacin. Esto es, observar den-
tro de actividad m.ayor se ubica, se conecta o se entiende cada conjun.,
to de actlvldades. Por ejemplo, cmo los procesos compras operan dentro
proceso ms amplio o.completo de la fabricacin. .
. Los procesos mantienen ciertos estados considerados deseables o bien
llevan algo nuevo. En los procesos de bsqueda y seleccin de perso-
nal, eXIsten valores a mantener pero tambin se buscan nuevos conocimien-
tos. la idea de los procesos tambin hay un concepto de secuencia o COQ-
CAPTULO 9: LA ORGANiZACIN EN MARCHA 183
tinuidad. Los procesos le dan continuidad a la organizacin y una direccin
en el tiempo. Los procesos no son actos dispersos sino que muestran una
causalidad recursiva, se reinician, se reiteran. ese sentido podemos hablar
de procesos de control, comunicacin o decisiones. Son continua40s.
En el campo de! anlisis organizacional, e! concej2to de proceso.._ta!il-
no planeadas o
de Procesos gue tie-
ver con e! carcter social y cultural de la QIg9-lligci.l1.-.llo..COJ1 la
burocracia, los planes o programas formales. Se habla de! desarrollo de la or-
g-;cizacin para marcar la intenci;; de ;;:-ctuar sobre esa realidad social. As,
en el campo de la consultora de procesos, E. Schein (1969) dice que: "la
personalidad, las percepciones y experiencias de los actores, tambin deter-
minan el comportamiento de estos en'sus funciones y en la forma de rela-
cionarse entre s. Si el consultor est interesado en e! crecimiento de la or-
ganizacin, debe por lo tanto, estudiar los procesos que ocurren entre
personas y grupos".
B. TIPOLOGA DE LOS PROCESOS
A continuacin haremos una distincin de los procesos como activida-
des recurrentes que movilizan y dm continuidad a la organizacin, cuando
se la considera como un sistema social abierto, como un conjunto en mar-
cha. La diferencia entre estos procesos se basa en sus finalidades, en sus con-
tenidos, en la realidad que operan y la clase de recursos que manejan (obje-
tos, smbolos, signos). Estos procesos no funcionan ai$lados, se conectan
entre s, dentro de una funcin ms amplia de mantenimiento y desarrollo
de la organizacin. Presentan una visin de sistemas. En la Figura 7 se mues-
tran los procesos y sus relaciones internas y externas, tal como se explica a
continuacin.
1) Polticos y de poder'
Son las actividades a travs de las cuales las partes definen propsitos
generales que les permitan unir sus esfuerzos en e! marco de la organiza-
"
184 POLTICA, GOR!t::R:'O y 1)", LAS ORGANIZACIONES
cin. Tambin las formas avanzar que tienen los grupos de inters y opi-
nin en la organizacin. El sustento de la poltica es la bsqueda .de con-
senso y la utilizacin del poder, tanto a travs de formas persuasivas como
del control de los recursos que otros necesitan. La poltica tambin se re-
laciona con el desarrollo de las formas de participacin y representacin
de los integrantes en los rganos direccin, tambin con las actividades
de mediacin o de superacin de los conflictos entre grupos o sectores en
la organizacin. Respecto del contexto, se encarga de las. tareas vinculadas
con la ocupacin de espacios de poder, las relaciones con el sector pblico
'y formacin de alianzas estratgicas con otras instituciones. Lo poltico in-
cluye la tarea de formar grupos de opinin e inters, los acuerdos para de-
fenderse o progresar, la bsqueda de caminos para llegar al gobierno y con-
cretar proyectos. Es tambin el debate de criterios para asignar recursos y
definir los aportes de las partes. Los procesos de poder destacan el sentido
finalista ola intencionalidad en las acciones.
2) De conduccin y decisin
Se refiere a la actividad de resolver problemas, plantear y elegir cami-
nos, establecer preferencias, definir rutinas para la eleccin de cursos de ac-
cin en el futuro. Es una actividad que tiene bases y criterios que dan racio-
nalidad al comportamiento de los actores, tales como los criterios de
eficiencia, eficacia y economicidad, las decisiones fijar contratar un em-
pleado, fijar un precio o aprobar el presupuesto. Son procesos que muestran
la parte razonable de la organizacin, la actividad racional ciertos parti-
cipantes que, frente a los problemas o demandas, siguen un mtodo imper-
sonal. Renen informacin, buscan alternativas, comparan los costos y con-'
secuencias y luego las ordenan segn su relacin con metas de la
organizacin. El concepto de decisil1t refiere al comportamiento de quienes
deben elegir en la organizacin, distinto a la idea de estmulo-respuesta, y
de los actos slo basados en emociones o razones afectivas; Los procesos
cisorios se dan en distintos niveles y.sobre temas diferetttes, como la polti- .
ca, la estrategia () la tctica.
CAPlTLO 9: L. .... ORGA:-;IHCIS E:>l 185
3) De influencia y motivacin
Son actividades a travs de las cuales se ejerce la autoridad, ellide-
razgo, el poder social, la persuasin y otras formas de relacin continuada,
reconocida y aceptada entre los integrantes de la organizacin. No se trata
slo de la relacin laboral en el mismo sector, sino tambin la interaccin
con miembros de otros grupos (las relaciones horizontales). Estos procesos
se refieren a las relaciones humanas que se basan en una diversidad de mo-
tivos y razones, como la afinidad de ideas, la conveniencia, el compromiso
personal, la obediencia a las normas, el cumplimiento de contraeos de tra-
bajo. Los procesos de influencia marcan la existencia de lugares en la esrruc-
tura donde ciertas personas tienen la capacidad de fijar pamas o criterios de
comportamiento que orientan o guan a los dems. Una forma imporcante
de influencia es establecer las premisas o supuestos que sirven de base para
entender o definir la realidad. Este proceso no es lineal, porque tambin se
verifican resistencias.ocuestionamientos. En el marco de un procesQ de li-
derazgo, tambin pesan la voluntad y disposicin de los seguidores sobre las
actitudes de quien conduce. En eSte sentido la influencia no es uhi1areral,
sino relativa al contexto en que se produce.
4) De comunicacin y significacin
Son las actividades que relacionan a los participantes a travs del in-
tercambio de informacin y la construccin de significados compartidos.
Refiere a una transmisin (aspectos objetivos) pero. tambin a la compren-
SlOn los mensajes (aspectos subjetivos). En esre proceso se utilizan c-
digos, signos, smbolos e imgenes que refieren a cosas" que ocurren e ideas
que se transmiten. En la comunicacin hay elementos literales o tangibles
como los datos, mensajes, los canales, las palabras. Pero tambin es un pro-
ceso donde fluyen las imgenes, ilusiones y fantasas de las partes. En lo
subjetivo, los interlocutores significan las cosas y le asignan valor sirrb-
lico a los hechos en lo que constituye la comunicacin no verbal. El pro-
ceso de la comunicacin no se agota en el envo y la recepcin de infor-
macin entre las partes (el llegar a destino). Su sentido es provocar una
186 POLTICA, GOBIERNO Y GERE:'>iCIA DE LAS ORGANIZACJO:'>iES
accin, pero tambin la comprensin y el logro de acuerdos bajo el mode-
lo del dilogo o la conversacin. El hecho de estar comunicados refiere a
la existencia de una red que permite intercambiar y compartir la informa-
. cin disponible. En un sentido cualitativo es reconocer las diferencias yel
intento de t:onstruir una visin compartida.
5) De operaciones bsicas

Son las actividades tcnicas que tienen que ver60n el abastecimien- .
(o, la elaboracin y la distribucin de productOs y de la organi-
zacin. Actividades que se relacionan en forma directa con los objetivos
primarios o con los servicios que ayudan a lograrlos. Son operativos en el
sentido que refieren a la realidad externa confrontable (no a opiniones per-
sonales) y que trabajan sobre productos o prestaciones visibles. Por ejem-
plo, las tareas de enseanza en el aula; produccin en la fbrica; venta en
el comercio; investigacin en el laboratorio; atencin mdica en el
tal; redaccin de noticias)' edicin en el peridico. Actividades vistas por
su valor agregado, por la manera en que toman insumos y los transforman
bajo alguna de las reglas de la tecnologa de produccin. Describen a la or-
ganizacin como un sistema tcnico, que se explica por lo que produce ha-
cia den tro y hacia fuera, mostrando a los participantes en su capacidad de
procesar y transformar lo existente.
6)" De evaluacin y control
Se refieren a las tareas de fijar normas y condiciones para las opera-
ciones, y verificar que los resultados y estados internos de la organizacin
se mantengan dentro de los valores planeados. Visto desde la direccin
los procesos de control cpnsisten en el monitoreo o seguimiento de los
indicadores crticos de la organizacin. Son procesos que fijan estnda-
res, informan sobre desviaciones y disparan mecanismos o rutinas de co-
rreccin, como el ajuste de los inventarios a la variacin en las demandas
del mercado. .
'" o
'0
'S:
&l
-o(
)-

"Q
c::
'"
E
"
..,
:
O
z
w
;;:
-'
.....
?;

o'"
u
O
-o
...t: G1-
-' w
00
"->-
V>
'" Z
'" o <:
O
u

;;
"<C
u.i
"" "-
o
"'
.,
..,
..
"t:>
'O
,..
o.
'"
I.J
Z
'o
O
:
u
Z
;;:

o
u
g
.g
:s
.. ",
E
;E
'"
<.Jc.. \.1
Vl
'" z
o
;;
O
w
o
CAPiTULO 9: L. .. ORGA!SIZACIN 187
'"
'" .",
""
'"


'"
-,;:
B
';

i;l e
e
_ _ .. _, Q.. o..
l'
.
I
z
.Q
u
:
:>
::
o

o
Z
" -'

'0
o
e
"
O
'"
Q., :
...
\.1 o
::J Z
-' o

... -_ ... --
:
:>
u
w >-
z
,o
O
u
::J
o I
c::
Z , 'o
o -1";:
U

v , ""
""
Q., I
- -;{l' - - - - - - - - _. - - - - --
'"
183 POLTICA, GOUlERNO y GERENt'lA DE 1..\5 ORGANIZACIONES
procesos de regulacin realizar ajustes internos I-VJ""'UC-
entre las unidades en un sistema y no como actos
~ " " , " " ' ' ' ' ' v " se produce en el marco de las condiciones o recursos que
hacen viable al sistema (sus condiciones existencia). Por caso, los cursos
de ingreso regulan la incorporacin de estudiantes en funcin de las capaci-
dades de la escuela y sus compromisos con el medio. Esto no significa que
la escuela slo se mantiene. Al mismo tiempo, las estrategias de
to llevan en forma progresiva al aumento en la capacidad de la escuela
atender las nuevas demandas.
sentido existen estos
derse que se trata de un concepto que para referirnos (o para dis-
tinguir) un conjunto de actividades que son recurrentes a travs del tiempo.
De manera que no son accidentales, sino que forman parte de la idea de la
organizacin como sistema social.
comn afirmar que esas actividades recurrentes (como el proceso
comunicacin o la influencia) llevan hacia, algo, que tienen 'un sentido que se
proponen algo, como procesos. Existe una orientacin'dada por la lgica
terna del mismo proceso. Por ejemplo, la comunicacin tiende a relacionar,
no a separar o aislar. Pero la direccin del proceso, en cuanto a sus contenidos
y finalidades, tiene que ver con la imencin los actores y las relaciones
poder. es una cuestin que vamos a en el punto siguiente.
C. LA ORIENTACIN Y CIRCULARIDAD
DE LOS PROCESOS
Los procesos tienen un sentido, actan sobre la realidad externa en el
marco de la racionalidad de la organizacin (sobrevivir, crecer, adaptarse,
renovarse). efectos dependen del contexto la accin y pueden volver
en su contra (rechazo, resisteocia). En este en otra obra (Etkin y
Schvarstein, 1989) hemos escrito sobre la relacinentte "10 estructurado
(por una y lo estructuran te (por ~ n a reaccin)". Esta relacin re-
fiere a procesos cambio que. se originan en las fisuras o tensiones que pro-
duce la propia estructura, como la resistencia los alumnos a una relacin
autoritaria en la que lleva a redefinir el sistema de enseanza.
C,>.P1TLO 9: LA ORG.>. ....IZAClN EN \ARCHA 189
Hay un componente circular en la explicacin del cambio. El proceso
{como una decisin) no es algo que se convierte en causa de otras realidades
en la organizacin. Los procesos son actividades que se relacionan con otros
estados de la organizacin. Somos nosotros -como analistas y con un crite-
rio- quienes aislamos ciertos factores o y decimos que tienen
ciertas causas y (cambiar lo existente). Por caso, el liderazgo tiene que
yer con la aceptacin de los seguidores, pero la inversa es tambin correcta
(depende del tipo conduccin). La persuasin no es un producto aisla-
do, sino una en la cual ciertas orientan los comporta-
mientos otras, pero en una relacin de ida y vuelta.
La comunicacin, el liderazgo o los controles, son conceptos relaciona-
les y no productos o cosas. Dentro de estos procesos no hay elementos tan-
gibles y aislados, como tornillos o clavos, que se puedan cambiar en forma
independiente del contexto de las relaciones, o los significados de esos
elementos. Un proceso no tiene una facultad curativa o enfermante (un po-
der causal). Porque ese proceso social tambin se define por las relaciones
con lo curado. (un empresa o gerencia). No .se puede pensar que las
mejorado, en forma separa'da la gente que se comu-
nica. La no "resulta" de esos procesos, sino que los procesos
tambin se dan en la organizacin. Aqu vemos el concepto de recursividad
en los procesos, que es distinto al de relacin entre causas (primeras) yefec-
tOS, o entre medios y fines.
En alguno los momentos del proceso decir que se logran
resultados (desde nuestra posicin de analistas o Cuando el proce-
so es un diseo o una programacin de actividades, decimos que hay objed-
vos, que hay resultados que son buscados. Por caso, en la conversin de las
materias primas en productos terminados (que para otros procesos volvern
a ser materia prima). esto no es siempre los procesos no son sinni-
mo de programacin, no siempre son diseo o decisi planeada. Por ejem-
plo, en los hay "naturalidad", no se busca algo determina-
do sino que efectos del hacer juntos. Y esos efectos no son pensados.
Esto es visible en los procesos dentro de la llamada burocracia en una
oficina de impuestos, por ejemplo. Nosotros decimos que esos procesos son
patolgicos porque pensamos que la oficina est recaudar impuestos y
no para pagar sueldos. Pero tenemos que darnos cuenta que la gente no es-
t todo el da pensando en recaudar, tambin en no recaudar. Hay
190 POLITlc,\., GOlHERNO y GERENCIA DE LAS
procesos que la mantienen en funcionamiento, aunque nosotros decimos
que estn en contra de la misin de la oficina. Tambin es cierto que esa or-
ganizacin no funciona en el vaco. Sobre esa misma oficina (en otro nivel
de recursividad) tambin operan controles o regulaciones externas: a) los
grupos de ciudadanos que reclaman por la falta de atencin, b) otras orga-
nizaciones en el ministerio, cuya existencia se basa en la correcta adminis-
tracin impuesfos.
Nos queda entonces tanto la posibilidad de una visin normativa de Jos
procesos, como actividades' que tienen una direccin. Pero tambin una visin
descriptiva de los procesos, como emergiendo de las relaciones y aplicando las
capacidades existentes. Esto tiene que ver con nuestra posicin como obser-
y la explicacin queremos dar. Desde el pUnto de vista de la ge-
renCIa debemos tener CUIdado cuando decimos que ciertos procesos no fun-
cionan y que hay que cambiarlo, porque no estn cumpliendo sus fines (la
comunicacin, el control, la influencia), Porque esos procesos 110 tienen "sus
fines" o propsitos, sah'o que, en un sentido general, hablemos de cosas como
la cohesin, la produccin o la motivacin.
En este sentido, en su ya clsico estudio sobre la organizacin como sis-
remas, Katz y Kahn (977) sostiene que: "la dificultad del enfoque inten-
cional es que la c;':.;anizacin suele de hecho incluir ms y menos de lo in-
dicado por el disl::":) los hmdadores o por los propsitos de sus directores".
No vamos a tomar los ms o los menos como errores o desviaciones, porque
ellos tambin tienen su sentido. Porque las cosas no ocurren como se pien-
san, porque hay intereses diversos y demandas cambiantes en el contexto.
Tampoco es cierro que las organizaciones vayan a la deriva, que sean
pura emergencia o consecuencias imprevistas. Cuando Son creadas existen
propsitos en sus fundadores, y all hay decisiones que condicionan el futu-
ro (no lo determinan). Luego, en lo cotidiano, hay enfrentamiento de ideo-
logas e intereses, luchas por el poder, intentos de dominacin. A estas rea-
se refieren los macro-procesos de poltica y de gobierno. All se fijan
condICIOnes y se establecen propsitos que van a orientar los otros procesos
de la Macro, no quiere decir que estn "arriba", porque el po-
der tambIen se dIscute en los pequeos grupos y en las asambleas.
sntesis, en la organizacin podemos hablar tanto de procesos emer-
o como de las actividades encaminadas hacia ciertos obje-
tIVOS (racIOnales). Procesos que actan en diferentes niveles y con direccio-
CAPiTULO 9: LA o/(.GANIZACN EN MARCHA 191
nes tambin distintas y que deben ser coordinados. En este ambiente la es-
tructura (como relaciones establecidas) es la que preserva la cohesin inter-
na y externa, frente a la disparidad de (previsibles y
Esta compleja interaccin de procesos no SIempre llevaa la armOI11a. TIene
efectos muy dispares: organizaciones ms o menos razonadas y razonables,
con mucha o poca burocracia, abiertas o cerradas. organizaciones se pien-
san y planean pero tambin tienen,una realidad que surge lo imprevisto
y de las interacciones sociales. En el siguiente captulo veremos cmo jue-
gan estos factores en los procesos de cambio. , . . .
Lo que dinamiza a la orgatrizacin no son las actIVIdades aIsladas SlI10
la relacin entre ellas lgica, un tiempo y un sentido (natu-
ralo programado). Esta es la dea que est en la base del concepto de los
procesos. La extraccin en una empresa petrolera .un la me-
dida que es continuado y dispara las actIVIdades. por-
que dispone de seales de advertencia frente a las fallas o
Porque el proceso debera continuar y la seal indica una
Es muy diferente a la idea de engranaje o piezas articuladas que no tIenen
movimiento.
En la organizacin vista como sistema viable, los problemas de un pro-
ceso no se agotan en su propio mbito sino que impactan sohre el conjunto
de las actividades, se difunden, tienen resonancias. Es cierto que los procesos
se reiteran en sus propios niveles (de recursividad) y se entienden en sus con-
textos. Pero tambin existe una conexin entre esos niveles, que no estn ais-
lados. En el ejemplo del petrleo, la interrupcin en las tareas de
afectar el proceso de refinacin y distribucin. Los procesos se entienden en
el marco del sistema, por sus funciones, por sus demandas, por sus aportes al
conjunto. Como anaUstas o directivos hablamos de funciones pero tambin
vemos las lgicas internas, propias de esos procesos.
La visin de los sistemas destaca la presencia de procesos que como
tales tienen una funcin respecto del conjunto y se reiteran. Pero los con-
textos o niveles de recursividad no pueden operar aislados, no deberan
oponerse. . ". . . .
Cuando ello ocurre, son una razn de las contradICCIOnes o ambIva-
lencias en la organizacin. Es dificil concebir un mbito autoritario en el
nivel de la direccin y un contexto democrtico en las unidades de opera-
cin. Estamos pensando en una organizacin vivible y no en una neurti-
192
(;OIlIEI/;-'O y GERENCiA DE LAS
ca. Existen por 10 tanto, procesos de comunicacin y c 1
, ' anuo, como tam-
bin mecanIsmos de regulacin que conectan los dl'stl'nt p
. 1 l l' os contextos. or
e)emp o a ectura de libros en el mbito de las clases es c 'bl
d

. , " . ' ompan e o guar-


a re aClOn con la diSposIcin de libros en el mbito d 1 b'bl' d 1
. e a 1 lOteca e a
mIsma escue a.
Existe por lo tanto una circularidad en los procesos como ta b"
. . . m len una
necesana entre niveles o contextos que tienen su particularidad
Esta relaCIn no es mecnica sino que funciona dentro de cI'ertos' .
1" dI'" , margenes
o Imites e to eranCla, El SIStema VIable requiere una relacl'o'n d
. l' L e congruen..,
cla entre o macro Y,lo miCro, por caso entre las misiones o valores bsicos .
(y sus asociados) y las culturas especficas en las distintas reas de
la Este es un punto donde se puede explicar la organizacin .'
compleja medIante el concepto de "la unidad en la diversidad". .
CAPTULO
PROCESOS DE CAMBIO: 10 .. ,-
LO PROYECTADO
Y LO EMERGENTE
A. EL MODELO DE LO MECNICO: ACTUALIZACIN
EN LOS PROGRAMAS
No todas laso.r,ganiz.acione: sociales tienen las mismas posibilidades de
enfrentar los cambios o la incertidumbre en su medio ambiente: Difieren
no slo por la naturaleza de. sus propsitos (museo o fbrica) o por su im-
portancia (monopolio o microempresa) sino tambin por su capacidad de
innovacin y adaptacin. Nos interesa profundizar sobre su diferente grado
de preparacin para el cambio. Y esto tiene que ver con un conjunto de fac-:-
tares, entre los cuales se destacan: a) los criterios de diseo utilizados para
definir su estructura, b) la calidad de sus procesos decisorios y de comuni-
cacin, c) la motivacin de sus integrantes. Resumiremos esos factores co-
mo distintos "modelos de gestin" y organizacin.
El anlisis de esos factores (sus formas alternativas) son una explica-
cin de por qu algunas organizaciones perduran y otras, en similares con-
textos, son transitorias. Esto significa afirmar que lgunas logran adap-
tarse en forma activa o creativa a su realdad circundame, mientras otras
entran ;n crisis que no pueden superar, los estdlos sobre la vida y
obra organizaciones conocidas hay referencias concretas a empresas
que se han transformado en instituciones. Corno tales fueron incorpora-
das al tejido social, tomadas como referentes o modelos de organizacin.
y tambin existe mucha evidencia de otras que, si bien llegaron a ser im-
portantes, su xito no dur mucho tiempo, no ms de una dcada (P. Selz-
" __ 194 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE L.\S ORGANIZACI01':ES
nick 1957, R. Likrt 1961, Lawrence y Lorsh 1967, Ch. Perrow 1986, J.
Collins 1995, J. Kotter 1998).
Dichos estudios muestran que en la conduccin de las organizaciones
se pueden aplicar distintas visiones o estrategias. Pero en forma sinttica,.
a dos situj!ciones a) la
organizacT6rl, y b) la dela organiw:i6n'como'una unid'd
no pero en
las decIsIones de poltica y de diseo, estas visiones tienen efectos concretos
sobre el func!onamiento de la organizacin. En particular sobre su capaci-
dad de cambIO, el punto sobre el cual queremos sacar conclusiones.
. . No decimos que los directivos, gerentes o consultores sostengan estas
VlSlones en forma "pura". Son ms bien ideas que prevalecen sobre otras-
no desparece,n. sino que son .relegadas. O bien son visiones que predo-
minan en las deCiSIOnes de poltica de la organizacin. Adems, en la mis-
rr:a organizacin existen reas con culturas diferentes, que establecen rela-
Clones con ambientes tambin especficos. Por caso, en un laboratorio el
comercial.tiene visiones propias sobre mercados y medicamentos,
Ideas que son dlfererites al sector de investigacin y desarrollo, ms vincu-
Pero tambin es cierto que en' el ncleo
visin o moaode'
,.La yisjn mecnica presenta a la organizacin como una
;le sus para :rtosprop6sitosquluego" pueden ser no-
dJ:rideX.a.rticuIa los
__ en actividades quedan ordenadas
_.<:S'moJlna Una mquina diseada en forma racio-
pro-
grafl1an de eficacia y eflciencia. Se ddinen
programas que los integrantes deben deCsnes.
no son sobre los y
necesanas. La oEga,i1!z!<:i,n es un orden con planes, estructu-
r.:s..J: .. que representan lo deseado y di-
sean el orden tambin hacen las correcciones.
. Cmo cambian las organizaciones conducidas bajo esta visin? Segn
este modo de pensar, los directivos modifican sus planes o la asignacin de
recursos o la tecnologa, siempre dentro de los propsitos y esquemas men-
I
195 1(,

CAPiTULO 10: PROCESOS DE CAMilla: LO PROYECTADO \' LQ EMERGENTE
La base del conocimiento en quienes ostent.an la autori-
dad en la organizacin. El cambio se plantea como un problema de proce-
sar mas informacin, redrsear Erocescis' mejorar .' predc:iones:Ls err'O-
res o en forma
-incorrecta. los conodmientos y el aprendizaje sor\: medios para
(no'tienen sentido en - ...." ..
. Respecto del contexto, es visto como una fuente de recursos y el lugar
en el cual se hacen transacdones (n1ercados). Desde la empresa, la idea es
controlarlo y hacerlo predecible. Los hechos
tados" con nuevos programas. La direcd6nseo'ienta a certeza, esta-
/ [G/JI r

continuidad en las ." fijar errw.:.
!{Q(la direccin por objetivos). Aqu aparece la metfora del capitn y su
barco. Es una visin que corresponde a la Parte 1: "el momento de la afir- \}. ," ,
macin". cambio es el. red!:,eo 1)., ' ' ti
La organizacin n.ene capaCIdad propIa, e.s un \1 i.' .... ji
desde afuera. El conoclI1uento no se construye, SIno ,/
Con .es.ta metfora o modo de. pensar, la organizacin puede obtener
positivos (beneficios, produtividad, efi.ciencia) por la magnitud
de recursos que pone en. juego. .e: q.!!.e la
nismo logre perdurar o crecer en un medIO
sOtemporaros, son 'slo un nlOmento en el marco de un proceso que lle
hacia organizaciones , ."
sus proI:as I - ni
y tratar no slg111fica Una l\
de el punto de vista de los procesos de camblO y aprendizaje es la lllcapaCl- - t/',
dad de las organizaciones "mecnicas" para recon?cer las insuficiencias de
su
Veamos a continuacin algunas
mitan de aprendizaje en un a) frente a lo
esta visin trata de'IIirener' r
esrhleCidos neva hacia fQxmas.
lenta porque los directivos se resisten,
bas externos van a pasar,c) el nfasis en metas a
Tosliegrantes como activos O "recursos humanos". No SOl1 sino
partes, y la respuesta es una actitud calculada hacia su trabajo, d) la discieli-
na y los controles jerrquicos hacen que en esta mquina corporativa sea me-
196 PmJTlcA, GOBIERNO \' GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES'
nor la posibilidad de utilizar e! talento y creatividad de sus integrantes, re-
duce e! nmero de opciones en las prcticas gerenciales. modelo pue-
ser efectivo en ambientes
B. LA METFORA DE LO VIVIENTE: LOS PROCESOS
DE APRENDIZAJE
Hemos mencionado otra metfora extrema: la visin de la organizacin
como una entidad viviente. significa que sobrevlv'Y crece porque, co-
-capacidd-de iOdilTcaysus propias estructuras
y procesos y, de ese modo, Tntegrarse con los camb:S
procesos de percepcin y significacin que las ha-
cen conscientes de sus lmites y con ello tambin comprender demandas
de! definicin de un proceso de e! recono-
comunicacin' Q.ue
les permIten actualizarlos. No es ms de lo mismo. Es un proeso de redise-
o o reestructuracin que opera de manera continuada.
_ ,'. , en e! modelo de lo viviente est
sino que interacta con l una
activa. Al escribir sobre la empres'viviente, De Geus (1998) afirma:
"casi todaShls experiencias una corporacin, desde transacciones cotidia-
nas a intrincados ejercicios escenarios, representan un intercambio ms,
en un dialogo constante, por vida, Con las fuerzas de! mundo externo".
Por ejemplo, este proceso puede verse en la efectividad un Hospital, pa-
ra reestructurar sus servicios y reasignar sus recursos a una epidemia;
o un Banco, ante una crisis econmica; o una explotacin agropecuaria, fren-
te al cambio de precios en los productos que se propone sembrar; o una es-
cuela tcnica con sus planes de estudio, frente al avance cientfico y el cam-
bio de orientacin en la demanda laboral.
de lo . los propsitos pierden importancia como
-:fua un "mantenimiento del
mapas idea
de la identidad predomina pla-
nes estratgicos. En esta vTsi nuevos cammos se-- por efecto del
C-\PTl'LO 10: PROCESOS DE CAMIlIO: LO PROYECTADO Y 1.0 E\IERGE'\TE 197
proceso de aprendizaje. explican: (desde afuera) la
ocurrida o la necesaria. esta metfora los propsitos son
explicaci6n qu" han guiado a las decisio-
nes. Decir que perseguan "esos" fines es una racionalizacin. En realidad
las razones tienen que ver con resolver tensiones o salvar diferencias en
bsqueda continuidad.
aprendizaje es parte de la socializacin de los integrantes como tam-
bin S..;-"camino haCia la"innovacinen laS pautas ciilfuraIes:No eSl:in pro-
ms
aprendizaje (como a un orden emergente, nuevas
mas de relacin y de significacin compartidas, que no resultan de la auto-
ridad o del proceso dialctico, es
una ... en la medida que no modifica la organizacin en s mis-
ma, no la cuestiona. no implica un cambio ins-
dudas o incertidumbres que organizacin: no pueda p'rocesar. apren-
pero la organizacin no se "quiebra" para
estp reparada
entrar en crisis con las pautas
Avanza sobre la ignorancia, a los.miembros y con ello tambin crea
nuevas aspiraciones. Pero estamos hablando las expectativas compartidas
en el nivel de la organizacin. Un que se orienta a dar continuidad
al sistema frente a las variaciones en e! medio (crecientes demandas delos
usuarios, avances tecnolgicos, nuevos competidores). La lo vi-
viente no habla de! aprendizaje o adaptacin como algo'pasHo o dependien-
te del contexto: En el de interaccne'iritercambi dmedi-m-
estos procesos de cambio sirven para conservar la viabilidad
la organizacin, sus condiciones
metfora de lo viviente
d"",,ollan [1
estn en" ____ , ___ ._ 1
1
1
nacer esas premisas sobre la incorporacin nuevos ,.
sociJrespecto de los modelos """'"V",. '
cos, -cuando se trata: de aplicar la metafora de lo viviente: Porque en el
dominio de lo biolgico "los procesos de conservacin dejan amplio espa-
do para e! cambio en los mecanismos adaptativos, pero muy poco margen
para los supuestos que rigen esos cambios" CE. Gore, 1988).
198 POLiTCA, GOlllERNO y GEIRENCfA
de sus procesos de cambio, tanto Con los proyectados como los
la organizacin viviente est
...rasgo.s.de formas de y
pautas se relacIOnan con los cambios en e! medio externo (Et-
kin y .. Schvarstem, 1989). No decimos que las organizaciones sociales "sean
as". Son construcciones sociales (no slo de sus propietarios) que pueden
crecer en distintos sentidos. Una posibilidad es que se construyan con una
alta de flexibilida. como una "estrategia directiva" porque los
cammos ? nuevos siglllficados requieren ser comprendidos y com-
partIdos por los Integrantes. El enfoque de ide;ptidad nos recuerda que e!
de aprendizaje coexiste con los procesos,Cl
t
conservacin de la orga-
mzaCin: invariancia y cambio coexisten. .1",
C. EL ENFOQUE DEL SISTEMA SOCIAL:
LA RACIONALIDAD DOMINANTE
La visin de 10 viviente prioriza los procesos naturales de conservacin
en un cambiante. y la posibilidad de incorporar nuevos programas
de fUJ'clOnamIento. Pero ello no es suficiente Como descripcin de la reali-
!<?rque en la organizacin procesos de
de un
. .. En la organizacin, co-
m_o, una
ppqer. Son que se dan en e! rr:arco de un esquema compartido, pe-
ro que tamblen lo producen (la recursividad de lo social).
Este enfoque de! sistema social, intenta superar las limitaciones de la
descripcin biolgica, de los organismos o de lo viviente. Aunque tambin
rescata la presencia de procesos de autonoma, de conservacin e interaccin
con e: contexto. El a la organizacin su
de reflexioflar sobre sus propias Iricluslve la posibi-
lIdad de transformar su para sus -es::-
(por ejemplo los programas sig:"
mfica no pasiva o dependiente de!
orgnico las partes cumplen una funcin respecto de la
superVivenCIa: son funcionales o no tienen sentido. En cambio, bajo el en-
CAPTULO 10: PROCESOS DE LO l'ROYE<:;TADO LO E)IERGENTE 199
foque del sistema social, es posible que existan procesos que no son
o bien que .e,i:res;--e-Io que
llamamos relaCiOnes dialgicas. Ello se debe a la InteraCClon
res
corno,}a.s influencias personales, las
los gr,UEc.JS de las ideolgicas. Estas relaCIOnes
no destruyen el sistema sino que lo movilIZan.
. etc.' ) ( " " d
'En qu sentido decimos que un sistema runcIOna, crece, se a ap-
ta" o No porque tenga una mentalidad separada a sus compo-
nentes humanos o porque decida por separado. Tal como afirma N .. Aubert
(I993) "la organizacin no es ni una persona ni un sujeto. No tiene
ciente, No funciona como un aparato psquico. No tiene voluntad
cionalidad". Se construye y produce en la
do psicolgico e! sistema es objeto de los
'procesm--ral-eln::OmO la idealiiacin, prore.c.c:.()n __ , l
E!'nu)!do ____
caracteriza por 'sus efOCeS..0.s , l
actividades de El modelo destaca la capacidad de la orgamza-
ci6; crticode .. sus y de ,SUSf'
reglas de juego. El cambiO en la S I"asa en de
dos reconocidos para a aprender, o sea: r.eflexlOnar s.o.bre ,los, h- ( ! f
mites de sus capacidades y formas actuales de deCidIr. La reflexIOn sIgmfi- I
ca que es un proceso que no depende un orden e,xterno,. ::omo la l
jerarqua o la de los directiv?s. Pero c.apacl,dad crmc,a no
una cuestin tCnica o formal. En ella l11fluye la racIOnaltdad domll1ante )
en la organizacin, esto es la influencia de los factores de poder sobre los
modos de pensar y hacer. . .
El cambio en la organizacin que proviene de los procesos de soclah-
zacin y aprendizaje, no refiere a la fuerza o la imposicin. Es un pro::eso
se basa en la reahd;ill
y qo tOn:!!lrla como dada. Tambin en la organizacin se la
';ctividad conjunta enfrentar problemas. En este sentido se adqUIere ex-
periencia y se sacan conClusiones de la praXis cotidiana. Se aprende eri la me-
dida que se reflexiona y se obtiene conocimiento de lo actuado. Obtener es-
te conocimiento (entender qu pasa) tambin requiere un mtodo que es
parte de la educacin. Visto desde la organizacin, para aprender de los su-
200 POLTIcA, {;()JllERNO y GERIlNCn [lE LAS ORGANiZACIONES
cesos se requiere favorecer el dilogo y la transparencia en las comunicacio-
nes, sin oculramientos o doble discurso.
En este marco tiene sentido der que tambin decide y aprende "la or-
ganizan". Porque a travs del diseo, el proceso decisorio y las comuni-
caciones, los cambios se incorporan en cdigos, normas y expectativas com-
partidas, en sntesis, en una nueva estructura. Desde e! punto de vista de W.
Powers (973) el aprendizaje debe ser visto como una reorganizacin que
no produce conductas especficas slo para corregir errores puntuales.
una modificacin de los parmetros de las decisiones. "La reorganizacin es
una operacin hecha en un sistema, y no una operacin hecha por un siste-
ma". En e! marco de este llbro significa tambin un cambio en e! contexto
de la significacin, en los cdigos o modos de interpretar la realidad y las se-
ales del medio ambiente. El a rendiza'e es resignificacin.
descripcin no a la de procesos natur"ales o espontneos. La idea
de los sistemas sociales refiere a una construccin social. En lo intt1:rno,
el peso de los sobre ls-procesos
de la En un partido
,necesarios para ganar las elecciones. En una entidad financiera, predomina:l;
idea de lograr y mantener la diferencia entre las tasas de inters activa y pasi-
va. En un medio de comunicacin se razona en cuanto a noticias que sean ac-
rualese impactantes (buscando mayor audiencia o circulacin). Razn domi-
'1/ la cond" u" cdn", s, lno que
a los modos ae pensar que prev,uecen en razn de la natUraleza de la
,propia ., ':'-
l En metfora de los sistemas abiertos y adaptativos, la estructura no

es slo un diseo para lograr eficacia y eficiencia, sino que tambin pone en
marcha mtodos para superar limitaciones la organizacin, sus tensiones
y contradicciones. Preservar la capacidad de aprendizaje es uno de los cami-
nos posibles. En este sentido L. Schvarstein (1998) ve el diseo de la orga-
nizacin como "una resolucin dialctica de las tensiones" que siempre es-
tn presentes, por ejemplo entre autonoma y dependencia, rigidez y
flexibilidad. El diseo no es un proyecto sino un proceso que lleva hacia el
mejoramiento continuo en el campo de las estructUras, las polticas y nor-
mas de la organizacin.
de cambio darse en distintos niveles de la organiza-
no todo - ...
CAPiTULO 10: PROCESOS [lE CA;).mlO: LO PROYECTADO Y LO Dff.RGE:>TE 201
bre races q'ue sobre las estructuras. En un hospital vemos cmo se desa-
rrollan nuevas relacin entre mdicos y pacientes, e! servicio de
internacin se complementa con la atencin en dQmicilio y se instrumen-
tan nuevos programas de prevencin y educacin sanitaria. Junto con ello,
en el nivel de los rasgos constitutivos, e! hospital mantiene ciertas ideas,-
creencias y valores compartidos. Por ejemplo, ver la atencin mdica como
un servicio, considerar la salud como un derecho de los ciudadanos y
abiertos a la participacin comunitaria en la gestin del hospitaL
Los valores bsicos o rasgos constitutivos de! hospital tienen sus pro-
pios tiempos y procesos de transformacin. Estos rasgos se vinculan con la ,
conservacin y la cohesin interna, ms que con la adaptacin a los cambios
externos. En el hospital, las mejoras en las normas de atencin al pblico \
son cambios de estructura que no llevan a cuestionar al hospital en s mis-
mo. No todo cambio en las prcticas (cQ}1!gir errores) representa un apren-
dizaj-eCnuevos El
pfC' uri'rfliain (empezar de nuevo). Con esto queremos marcar los
lmites del ,y Los ds.tinros niveles. de cambio,
Respecto sus valores y rasgos constitutivos, en el caso de un peri-
dico, pueden ser publicar 5610 lo verificable, respetar laprivacidad dejas per-
sonas, ser libres de toda presin ideolgica, privilegiar las noticias de inters
pblico. Con el tiempo, analizando su relacin con los lectores, las encues-
tas de opinin y las tendencias en e! mercado, dicho peridico puede hacer
cambios en su forma de procesar informacin, modificar su lenguaje y ca-
pacitar su equipo periodstico. Esto no implica un cambio en su lnea edi-
torial. Pero la necesidad de capital y la llegada de nuevos accionistas puede
significar una refundacin de! diario ms que un aprendizaje. Por ejemplo,
dedicarse a mejorar la imagen empresas a cambio de publicidad o hacer
campaa en favor del gobierno.
cambios en las del conocimiento o en los saberes existe,meS
que ver con las relaCies
es visible en las crisis que nuevos conocimientos o es-
quemas mentales. Los cambios inducidos por los procesos
ciertos casos tambin llevan a la n1dificaci!1. eh las' de Es
posible que ello ocurra en las relaiones que requieren consenso o ba:
sadas en la influencia personal. Pero las orgimiiaciories
el como nica base del poder. Tambin se dan las relaciones
202 POlTICA, GOllIER'IO y
(la del desempleo), la lucha por manterer o acceder a posi-
clOnes.de gobIerno, la defensa de intereses individuales o el control sobre la
apropiacin de los recursos econmicos.
La diversidad de fines e intereses y las relaciones de poder, son un com-
ponente social no puecteorfiwrse en EtineWora <le 1-
m;;ae!o se utrlizapara explicarla dinmica de las organizaciones. Las re-
laCIOnes de poder se expresan por ejemplo, en la "racionalidad dominante"
el modo de pensar y asignar prioridades que atraviesa la organizacin e
fluye los decisorios, de comunicacin y Exis-
Eero en la q;:;-e
o someten a otras pOSICIones necesarias, esa dominacin
ser ,crti,:as y As como hay intentos de
moma, tamblen eXIste el cuestronamlento y la oposicin. Esto se manifies-
ta en la actiyidad poltjca de la organizacin. . "
El fuerzas, como ideologa dominante o
. aesae
nlZaCJn. ,Pero una vlslOnde la dmamIca, que se base en la ideologa y el po-
deqUlenes conducen, es insuficiente para explica'r los procesos de cam-
bIO en las organizaciones complejas. Porque los, intentos de dominacin no
operan el vaCo sino en un campo de fuerzas con adhesiones y rechazos.
de
__ y negoc:acIOnes entre y quienes son marginados por las
deCISIOnes de, poltIca no necesarIamente se someten ni guardan silencio.
Ellos se con:'lerten en una fuente de tensiones para la organizacin, En el
pUnto SIgue veremos cmo esas resistencias y oposiciones SOn l',:,r""rpc
que movIlIzan la organizacin. __ c_________ _
D. LA V:ISIN DEL CAMBIO EMERGENTE:
DINAMICA DE LA OPOSICIN
En .organizaci!!, las funciones directivas implican definir e im-
pulsar los planes de accin, la estructura de tareas y tambin ciertos criterios
para la asignacin de recursos sta es Ei base
estaJ?lecid.9, son reglas al
l_as opiIOesdeJosTnUyiduos:No es que di-
CAPTULO 10: PROCESOS DE CAMillO: LO PROYECTADO Y LO EMERGENTE 203
reccin quiera imponerlas o perseguir a quienes se a sino que
las decisiones de conduccin excluyen otras alternatlvas. RedUCIr el perso-
nal es contraria a la idea de crear nuevo empleo, la niega, aunque la decisin
de los directivos no tiene una intencin agresiva.
De todas maneras, el orfkn-planeado y ejecutado no es in..mutable por-
que: a) los procesos sociales y culturales llevan hacia nuevas
C6n (la <I1f"mica de los grupos), b) los factores de contexto tIenen
(las necesidades de tsarios, clientes, iudadanos), c) la lgICa
dominante, y :ficiencia ..
d .. Los criterios y que pr:- \
en la organizacinJe.permiten crecer pero t:mblen slgOlfi.can :XI-
gencias, crean resistencias y 5ndiciones que llevan al sIstema a una SItuaCIn
de crisis o inestabilidad, que cuestionan e! orden.
La visin dialctica es un anlisis y una forma de explicacin del cam-
bio que se basa en el movimiento. basado en co.ndiciones y oposiciones
internas y, tambin, en la incapaCIdad de! propIO, dar respues-
ta a las demandas externas. Las decisiones <:le polmca unphcan avanzar ,:on
ciertas prioridades (fines, intereses, ideologas) por sobre otros. Estas dIfe-
rencias y desigualdades no se eliminan con el tiempo, como fuerzas
latentes hasta que (en el debate o la pugna) se ponen de maOlfiesto. Por, ca-
so los deseos de los individuos de hallar una tarea acorde con sus motivos
particulares, O sus demandas por participar en las formas de autoridad o en
las medidas de gobierno. ,
Se construye ... continuado que
ed.u.caci6n, consensos, si.!1.C!._c!e
pia organizacin, de la negatividad del poder. re-
fiere a ma-
en la. Tratndose de un o I
explicacin, no significa que todo's los' cambios provengan. del {I
to o de las ideas reprimidas que luchan por ser reconOCIdas.
que. cuando la direccin toma
nos y poniendo en marcha un proceso. de reacclon.es. . ,
En la realidad btga.-nr'Lat:onal seprodilce -una lntefseGclOnentre.las PO-
lticas oficiales con los fines de los integrantes, y esta relacin se produce y
se mantiene con diversos grados de acuerdos y discrepancias. Una antino-
mia es que a los integrantes se los reconoce y se los desconoce. Como afir-
J e tr
.V
-
"--., .
/'
204 POLTIC-\, GOBlER:'/O y GERENCIA DE tAS ORGANIZ.-\ClONES
ma N. Aubert ( "las empresas canalizan deseos, imponen prohi-
biciones, proponen ideales colectivos, modelos identificacin,
de valores y de normas ... elementos todos que influyen en el funcionamien-
to consciente e de sus agentes. A la inversa, los individuos con-
tribuyen a producir sistemas de organizacin que responden a sus aspiracio-
nes y concuerdan con sus personalidades",
La visin dialctica nos informa que hay elementos en el orden de la
propia organizaCin qe la llevan hacia situaciones crticas; donde la
., __ o fuego. Son ;:lrinornlas que no paralizan a la organizacin, si-
'--n'o que la dinamizan, la orientan haci
se corno ocurre con resistencia a las
.. ,. - . __ ,_ ___
partCrp3ifva.
-'rs un proceso donde se cuestQ.!).a la asimetra de las relaciones y se recono-
ce la interdependencia de un
. director,. ;)j .. ur:t<l
meta, una cifra produccin o venta. Se discuten las bases de la relacin,
las ideas que deben prevalecer (un nuevo orden).
Este proceso se puede analizar en los tres momentos que propone el
anlisis dialctico: a) el llamado momento de la afirmacin o la universali-
dad, que refiere al ordenamiento a travs de normas generales (asociadas a
un plan),.b) la de ese orden por las e intereses particulares
que han sido omitidos o desplazados, c) el momento de la singularidad, que
refiere a los esfuerzos por superar las antinomias a travs de nuevos modos
de organizacin. En este contexto, superacin no significa hallar una "reso-
lucin" sino un reencuadre de las oposiciones, y desde una nueva ptica en-
contrar puntos de encuentro. Se trata de un proceso que se reitera o renue-
va, un proceso de cambio continuado.
En su estudio sobre el concepto instituciones R. Lourau (I 991), recu-
rre a la dialctica para analizar formas sociales concretas como escuelas, hos-
pitales, fbricas, o partidos polticos. Cuando se dice que una for-
ma social posee unidad o finalidad oficial (la produccin, la gestin, la
educacin, la ayuda, el control) se habla del orden y lo racional, o sea, des-
de una parte de la realidad. Segn dicho autor: "la unidad de la forma so-
cial existe y es la encarnacin de una imagen de la totalidad vista desde el
conjunto del sistema social. su funcin. Pero es una unidad negativa, que
afirma una funcin privilegiada pero al mismo tiempo contradice otras fun-
C.\PiTCtO 10: PROCESOS DE LO PROYECTADO Y LO E.\IERGE:'>in: 205
dones". Vista desde adentro, la diversidad interna y su ordenamiento pro-
duce resistencias, yen esa medida los espacios de coexistencia se convierten'
en un campo de fuerzas.
la
das o
crimina a ciertas actividades. En un ...... ."rl'1
Es lgico pensar quienes quedan marginados o
las minoras, si bien salen de escena, actuando en Otros niveles para
recomponer su situacin. Las funciones relegadas o los grupos
la organizacin, no desaparecen sino que tienen el starus combinado de es-
taraSerites{e-erpCioer) y
'no un inters no considerado, que si bien coexiste con la ra-
cionaldad para ser escuchado .
En el anlisis dialctico, el diseo la estructura, de los roles y
mientos corresponden al momento de la afirmacin. Las decisiones.se
tan hacia los objetivosdedi-reccin, y ac-
tividades para previsibles y controlables. A travs de la socializacin y
la autoridad tambinge avanza sobre-Ios modos de pensar. Los conceptos de
direccin y de estructura hablan de un o dispositivo diseado en el
p.4.er. ideadorrlinane-esa)ustar las persorias'a
nes de los cargos. Todo esto tiene un carcter globalizante. En una escuela, los
mecanismos de seleccin, los programas de la disciplina y los exme-
, : r nes no suelen guardar relacin con los e ilusiones de los
En respuesta a ello, los grupos marginados en el diseo,
particulares no han sido considerados, al esquema hegemnico e
impulsan estructuras paralelas o alternativas. movimientoconfigllra el
momento de la negacin. De ello resultan formas de tra!!saccin Y la bs-
queda de un denominador comn, de puntos de coincidencia para las dis-
tintas posiciones. Por ejemplo, todos guieren la continuidad de la
zacin corno fuente de empleo y de recursos (incluyendo a clientes y
usuarios). El de la
_ de el trabajo, sin o margi-
O tambIn una rra:nsTcrllcon toTerables, donde se lIe-
van las relaciones a un nivel de dignidad. En la transicin, vernos una
dialctica explicitada, pero inconclusa.
206 POLTICA, GOIlIERNO y GERENCIA DE LAS
Cuando que las contradicciones llevan
LJlIJ ...... "U recurrente de diseo y reestructuraci;sn.-Respecro de las
no hay una solucin definitiva. Por ejemplo,
si la negociacin lleva a la incorporacin de trabajadores a la junta directi-
va, eso cambia la trama de poder, pero aparecen nuevos dilemas. La cues-
tin ahora es si esos delegados deben votar pensando en el balance de la em-
presa o en sus representados, si ellos deben aceptar bajar los costos aunque
esto afecte el nivel de las remuneraciones. De manera que los equilibrios en-
tre intereses e ideologas distintas seguirn siendo inestables, en la medida
que todo nuevo orden trae sus propias condiciones.
La dialctica a lo (intereses y posiciones ideolgicas)
y a las oposi.cion..es. El enfoque dIa"
lectico los mecaJ1ismos poltica, hacia
frontacln no para vencer en la lucha sino con
constr.uir un proyecto que articuldas via-
ble). La superacin es la decisin poltica y el mtodo de el debate ha-
cia un dilogo abierto, donde puedan surgir puntos de encuentro. el ca-
mino hacia la llamada unidad en la diversidad. EI1 e!
idea, .. Ja se porque.Ueva a explicitar y
:pr.ocesar los _QQ,lJmd.Qi..9_enrq.scararlos. Como veremos
. mas en nuestro modelo de organizacin signam'os a la funcin de
gobierno la tarea de asumir el conflicto estructural o interno, como tambin
las oposiciones con otros actores en el contexto.
1} Las contradicciones en la organizacin
_ El enfoque destaca la existencia, fuerzas o decisiones que
, estn orientadas en sentido contrar!.Q, a pesar de integrar una organizacin
(fonJe tambIn existen propsitos generales que son compartidos (por caso,
crecer o producir). Ciertas fuerzas tienden a favorecer un camino, al tiem-
lo y ..:.rean la in-
[<:!P9.

_'l.de las utilidades frente al proyecto dedIsrribuirhi.s-entre


los p,r:oductivos. Hay -manera
te, que no es ocasional o Esto tiene que ver co;a
lin con la ms ge
CAPTULO 10: PROCESOS DE CAMIllO: LO PROYECTADO Y LO EMERGENTE 207
nalidad en las decisiones sobre e! mishlO tema. As, los delegados de fbrica
para en tareas, mientras que los super-,
visores buscan imponer mtodos que acorten los tiempos y aumenten la pro-
duccin. Los avances y retrocesos en las condiciones de. trabajo en la fbri-
ca son un reflejo de esta oposicin de criterios.
En estas oposiciones, externo,
ms all de los lmites de la organizacin, como ocurre con fas demandas
sindicales, las condiciones que fijan los proveedores o la actitud agresiva de
los competidores.
que la propia organizacin construye, a los potenciales que
yacen por expresarse. Como las dualida-
a:esfebidas a las formas de organizar el tra injustos de apro-
piar los recursos. Esto ocurre, por ejemplo, cuando en la estructura se priorizan
ciertas tareas, al tiempo que se minimiza la importancia de otras, que que-
dan relegadas o sometidas (y por lo tanto, tambin preparadas para cuestio-
nar el orden existente). . ,
La oposicin deideas y poderes orgene2;.. No es
se relaciona con la estructu-
ra p. S-;rr;:' (1960) distingue entre: a) una dialctica del
los problemas integra::n entre los individuos y la organi-
zacin, como tambin a las incongruencias entre los diversos grupos
internos, b) una dialctica del afuera, que nace de las mltiples y contradic-
torias demandas de los actores en el contexto (como usuarios, clientes, sin-
dicatos, proveed, o, :es, ' auditoras y, ofi:,l.n, as de c"ont:ol pblico). las rela:.!
ciones con el medIO se plantean condICIOnes, neceSIdades o reclamos que no
pueden ser sausfecliasat-iiliSro tiempi,iaervan en oposicion:s
a .. _- . . .
Hay una dinmica que se
Pueden ser ideas, procesos o decisiones
que seras van a provocar sucuestionamiento, que
le ponen lmites a su crecimiento. En el plano de las ideas, la necesidad de
marcar aquello quieree:vitar, ..que ' , Por e.jemplo. cuan-
do se piensa en la competencia, tambin se deja de lado la de lo solida-
rio o la ayuda mutua. Estas ideas divergentes no slo traen dudas, dilemas o
paradojas, sino que en los hechos llevan a resultados distintos a los buscados
por la direccin. Son antinomias que van ms' all de! discurso o e! debate en
208 POLTICA, GOOlERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES'
utla..asamblea, modifican los
mientos l..ES)X!e:fLenmarchaJuerza&-que-reverrn ..eLQrden "'.
-:La contradiccin se instala en el pensamiento, por caso, cuando los in-
diVd."uos se cont;; de unal11edf'Ia .. Tambin en sus reaccio-
nes visibles a las decisiones que se imponen desde el poder por sobre los
rechos o capacidades de los individuos o grupos que son marginados por
dichas decisiones. Hay una dialctica l()s aspectos
vos de! poder, que lleva al reforzamiento de las medidas o a recreFlnir las re-
De ideas se en
una relacin de lo abstracto a lo lo latente a
proactivIs- -----
------Este proceso se da en un marco donde las partes se necesitan para sos-
tener al sistema de! cual viven y por lo tanto, sahen que no pueden elimi-
narse (si no hay reemplazo). Sin embargo, sus lgicas o necesidades tienen
un componente que las enfrenta. En este marco de oposiciones, hablar de
objetivos comunes no resuelve la cuestin y queda en e! plano la retri-
ca. Porque las partes no aceptan renunciar (ellas solas) a sus derechos, ni a
sacrificar sus necesidades. Los individuos no aceptan someterse a exigencias
crecientes y contradictorias, como los planes que los obligan a realizar un
mayor esfuerzo para obtener menores remuneraciones (porque e! valor agre-
gado no se retribuye). lgica ydisparan la
, .. la poltica de bajar costos
tanda la efiieda"a:'la necesidad mantener
el empleo.
dialctico advierte a la direccin ue en-
contrar los objetivos y caminar n ese sentido (lograrlos). Tambin deben
los elementos con-stTti:invos de Ipopia
organizacin. Como la dualidad de los monopolios que dan-apoyo
ro a las fundaciones que protegen el medio ambiente o defienden a los con-
sumidores. Hay cosas que las fundaciones no pueden hacer, porque perde-
ran su sustento financiero (como denunciar a los monopolios). Tienen un
impedimento de carcter estructural y viven en el marco de esta contradic-
cin. La idea de lo a lo interno, pero tambin al dilema de
c;mo mantener la naturaleza de la o;ganizacin. Esto se ve en las
prestaciones relacionadas con el arte, la salud o la educacin, cuando se pro-
ducen bajo la forma de empresas de negocios.
CAPTCLO 10: PROCESOS DE LO PROYEerAOO y LO DfERGE:-iTE 209
Tambin surgen a la YS9..o.di-
no siempre son pr:ferencia o el
en algn c<?!isecue'Cias nc::gati"as para la" .
un diario, la preferencia por la noticia que vende hace que los periodistas ol-
viden lo importante o dejen de lado los principios de la prensa. Esto hace
menos creble a la publicacin y se convierte en un obstculo al crecimien-
to. Esto no siempre es un error o una muestra de ignorancia,. sino que es la
dualidad de la prensa como negocio que necesita vender sus productos y
conquistar a sus anunciantes. De manera que la organizacin :avanza en mu- I
chos sentidos a la vez, yen proceso
pos que.:.on pe!..l!.dicgdos_y-yalores.que se lado._ -
En este sentido R. Hall (1996) propone el modelo de la contradiccin
para explicar la dinmica de la organizacin. "Cada vez hay ms evidencias
que la efectividad es un fenmeno multifactico, que opera en dimen-
siones a la vez, no complementarias. Por caso, maximizar la satisfaccin y el
crecimiento de los individuos en una organizacin tambin es negativo cuan-
do lleva a menores niveles,de producc:nyafectala coordinacin entre las
unidades". organiza- "
es_efectiva" e!:l forma ,completa. ,Puede ser vista ms o menos efectiva, .
segn las metas y condiciones que se utilicen en la evaluacin. Es importan-
te '.. queexisten dualidades no cotrola y tam-
a
de"'l-o-r-d'e-n-, -n-o--'d-e-u-na v5!",z,.par,:-siem-
de diseos y 'Uestructura
. se propone definir y articular las actividades, pero en los los __
mas se flexibilizan. texto hemos marcado las direr(':ncias en-o
tre lQ. buscado, lo diseado yIo realizado. Existen fisuras
provienen de las prioridades, y por lo tanto, de las postergaciones, quese
han resuelto en el momento del diseo. Por ejemplo, en hogar ancia-
nos el diseo prioriza la vigilancia por sobre la libertad de movimientos y
ello choca con las demandas de los internados. Tambin estn los desajustes
producto de las perturbaciones de un contexto cambiante y no previsible.
Considerando la organizacin como sistema, que le
ponen
estos contrles (la supervisin, audito das o presupuestos) son es-
la base de los existentes, no son parte
,,_,_, ..... _." .. ". _. __

/"
(
210 POL'rlCA, GOI1IERNO y GERENCIA DE LAS
pe un proceso de cambio . .J:n realidadlns..dispositivos neu-
traressino que estn los intereses que se tras
der. Salvo que se modifiquen las prioridades, las correcciones pueden
dar las brechas existentes (los crculos viciosos). La estructura no slo
"especializa las tareas, sino que tambin define cuestiones estratgicas como
la ubicacin los centros decisorios (el control y asignacin de recursos).
Yesos centros enfrentan demandas dispares. Por ejemplo, la relacin con-
flictiva entre la fbrica que presiona por ampliar y actualizar su equipamien-
to y la gerencia financiera que quiere reducir las inversiones.
(
El aparato organizativo, que es cread,D'para producir y prestar servicios,
con e! tiempo tiende a convertirse a) de actividades
donde los grupos avanzan con sus Ideolglas, defienden derechos adqum-
L
y sus. fuentes. de empleo, y. b) un diSPO. sitivo de control, que limita o im-.
pIde las lI1nOvaClOnes contranas al poder. Este aparato permite trabajar en
forma tiempo uniforma y cIerra caminos. Las
<l!:!e son "COrregIdas Ror los
control. Pero tambin llevan a un proceso de reestructuracin con los cam-
bios neces'arios en as relaciones, que no vue!ve atrs, a los esquemas de or- .
gen, sino que se orientan hacia nuevas formas de trabajo que dejan de ser
clandestinas o transgresoras para pasar a ser reconocidas .:r todos.
, recomenzar hay un dialctico en la l1ldida que son los
(_ (por su rrgdez por su insuficiencia
! o por lo que impiden) l.os a buscar
: .ms ms libres para su trabajo y decir,
: estructuras y J'iior imErevisin
seno, S1l10 por [a no reconocidos 1'or-
oficiales (y que no pueden omitirse). Esta nue-
va forma ae organizaci:r, que no es un retroceso sino un cambio
la realidad .. - .. -------- .--" .. --
. La oposicin a la cual no lleva al xito, la conquista o la
desaparicin de! adversario. Lo que logra es movilizar las re!acignes para 120-
nerlas en otro marco, rn,;s de tiempo, lu-
y recuf.Qs., Finalmente en un peridico, un sector de noticias agrupo de
periodistas cuyas notas eran relegadas, logran un espacio y recursos propios
en el marco de una nueva estructura del medio. Han cuestionado la lnea
editorial existente y logrado que los anunciantes pidan y financien las nue-
CAPTlILO 10: PROCESOS DE CAMBIO: LO PROYECTADO Y LO EMERGENTE 211
vas noticias. La estructura termina reflejando estos movimientos, a la vez que
genera nuev-;;?c}ferencias y oposiciones. ----------
--En e! mbito de lo inherente organizacin, la dialctica refiere a los
cambios a las relaciones de sostie-
No 'trata."rant-dna:dapC-Ciona fs circunsta?cias,
tOd'SigiiguaI (y as mantener la supremaca de un gru-
po). la ruptura en el modelo vigente, la transformacin del aparato o de
los dispositivos de control. sta es la diferencia entre la mera adecuacin o
la innovacin tecnolgica por la incorporacin de nuevos conocimientos (el
cambio adaptativo), respecto de la transformacin o e! cambio disruptivo.
En este marco, la visin dialctica la nueva composicin de fuerzas
- decisorio, no slo una
comunicaciones:.
2) La dialctica del suceso y la estructura
En e! marco de las tensiones e insuficiencias d'e la estructura, se dan su-
cesos o hechos disruptivos (expresiones de crisis) tanto internos como ex ter-
o mientras otros logran
y conmover estructura. 1
basado enjIisres me
l1
()res, caso de un la-
boral, el arreglosobie la base de desplazar tanto a los delegados obreros
mo de los supervisores cuestionados. Otros hechos son sucesos porque logran
conmover la estructura. Por ejemplo, cuando el conflicto provoca una refor-
ma de los programas produccin o en los sistemas de remuneracin de!
trabajo. Tal como ha escrito M. Weber (1923): "no es que un factor,como
el impacto de un hombre concreto, origine el cambio, sino que se suma a
otras fuerzas que estn operando en esa direccin, yeso lleva a inclinar la
balanza final a favor de uno de los posibles resultados",
Un momento propicio para las pemirbaciones que Llevan al quiebre de
la son las si:uaclones 'de-CtTsls-:-En--m d'fig\:rr;-tapa1a1:i'r'' grIega
-''Si'sslgnifia i-riin:to donde importa la vmad y
donde se juega la significacin de los hombres y los acontecimientos" (Tu-
cdides). La crisis indipl que hay problemas graves, pero tambin
.. tema no puede resolver las 'tensiones internas .usando-sus'"
.--,-- - -"-----
212 Pm.[ncA, GOIIIERNO y GERENCIA DE LA.S ORG,\;.1IZACHJ;.1ES
--------------------------------------
funcionamiento. Mirando esta realidad desde una visin positiva, la crisis
de manifiesto algo oculto, fija nuevas condiciones para la ac-
.. pariCi!2.Centar la reconstruccin.- -----".
. ,e.::., Cj.-' ..;.. " ,_,", __ n. __ ...... ____ _____
Para enfrentar una realidad conflictiva,hace falta renovar

anula esta de al tiempo que el contexto
e incierto. En esta situacin, las so-perOCficas. En su
D. Hurst (1998) afirma que: "cuando las or-
ganizaciones construyen estructuras, desarrollan sus tecnologas y acumulan
posesiones en bsqueda de progreso, este progreso las coloca en el camino
del cambio fluctuante, con pedodos aparentemente tranquilos de evolucin,
interrumpidos por desastres repentinos, a los que la organizacin se vuelve
sistemticamente vulnerable".
y rutinaria, toma
influencia de las fuerzas conservadoras sobre
En el modelo d;;-Cris[s'y'Renovacin, el mencionaao-autor, habla de ne-
cesidad del proceso de "destruccin creativa". Si miramos la renovacin en
la naturaleza, el incendio forestal reduce al bosque a una ruina humeante,
pero al mismo tiempo crea las condiciones necesarias para que nuevas
zas entren en las relaciones, para que operen nuevos procesos y surjan nue-
vos sistemas. "La crisis parece cumplir el mismo papel en las organizaciones
humanas". La organizacin est presa de sus propias limitaciones y sus lazos
con el ambiente. Hay que tomar decisiones si la empresa no quiere ser 50-
r*tida por los desastres naturales. Si no deciden los directivos "alguna otra
lo har". .
En su estudio sobre la ruptura en los sistemas polticos, Juan Linz
(1987) afirma que: "ningn sistema que pueda ser llamado totalitario se ha
cado slo por razones internas". Es importante el rol de la crisis y el con-
flicto' pero tambin de los sucesos o de la conmocin externa al sistema (el
rechazo de la poblacin). Tampoco el desorden resuelve las cosas por s so-
lo. En el marco de un proceso poltico, habr quienes le den fuerza o pro-
muevan las perturbaciones; tambin estarn quienes, desde la lgica del sis-
tema, las nieguen. En sus relaciones estn, entre todos, en un proceso de
transformacin de la estructura.
Esta dinmica puede analizarse bajo el concepto de "la dialctica del
suceso y la estfl!ctura" (J. Etkin, 1997). El suceso refiere a una perturbacin
C<\l'iTl:U) 10: PROCESOS DE CAMBIO: LO I'ROYECT ..\DO y LO 213
a la organizacin. Desde el desde el go-.
su posicin
la desaparicin de un lder. Como
que afecta-
dos. En proceso se desarrollan nuevos modos de relacin internos y
Erajusfe noes pasivo, no
externa; puede ser proactivo, por ejemplo en la fusin con otras empresas,
la revisin del convenio con los sindicatos o la creacin de nuevos provee-
dores, ms comprometidos con la organizacin.
El anlisis dialctico puede aplicarse al estudio y diseo de las estruc-
de poder, como

.. una crisis mant-
fiesto, en las prcticas o los modos de nacer. la cnSIS tamblen,
fec:r;;:rP1..aI19s .. de las re.lacio!!es. Al hablar de cultura he-
__ los individuisy-grpS-;;n la organizacin comparten ciertas
premisas y los hechos implica una ba-
----rr;;-m:ea la nvedad o innovairi que cuestio"na dichas Por
caso:--''Sll:iTUrioonado siempre no vemos
El in:pacto (y los sucesivos rechazos) puede darse en el
plan; de concretos de .. ().iIlg).':I"i411
0
?,
bIEn ysilesos que vigentt::s ,Q;:.!osmo-
Por'caso, la idea 'la productividad vista la fbrica,
desde el rea de personal y desde la gerencia de finanzas. Hay un tensin
en el sistema por cuestin de intereses pero tambin por la disonancia en-
tre la cultura (como ideas, valores y creencias) y los impactos humanos de
las nuevas tecnologas o modos de produccin. "
La disonancia cultural no es estrictamente una cnfrontacin o anta-
gonismo de sino
foques sobre lodeseable. Los nu'ev9-sonocirieros y
tamhin pueden ser parte de un proceso diaJctico por sus efectos
=_. ..
contradictorios sobr la estructur establecida. Es una oposicin que se ex-
presa a travs de los costos sociales, la falta de equidad y otros efectos inde-
seables de las decisiones de crecimiento.
214 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE "AS ORGAl\ZACIONI;S
3) La capacidad reflexiva como base del cambio
Hemos visto una explicacin del cambio basada en la diversidad de l-
gicas, intereses y propsitos que coexisten y se oponen en la organi;acin.
l\.1s precisamente por oposiciones entre sucesos externos y estructuras in-
ternas, o por discrepancias internas. Contradicciones que se manifiestan en
forma de crisis y conflictos y que se intentan superar en el dominio de 10
poltico porque no son cuestiones tcnicas sino enfrentamientos que vie-
nen desde (y afectan a) los elementos constitutivos de la organizacin.
Pero la ruptura no es la nica salida de la Porque las organi-
zaciones pueden crearse conociendo la posibilidad de esas incongruencias.
En sus comienzos (y como concepto fundacional) est la idea de trabajar en
la diversida. de reconocer las diferencias, ver como avanzar ar en el
marco de intereses y propsitos mltiples que no siempre son congruentes.
Ellos pueden aceptar la posibilidad de revisar las bases de su acuerdo cons-
titutivo en la medida que tambin cambia el contexto de las relaciones.
Un ejemplo son los directivos de la familiar. que saben que el
propio crecimiento de la empresa llevar -a dejar la idea de familia, y pasar a
otros modelos de trabajo, ms tecnocrticos e impersonales. Saben que de-
ben estar abiertos a este debate, y no negarlo o disfrazarlo. Otro caso son las
empresas que producen efectos opuestos a los propsitos originales,
los laboratorios productos medicinales que son creados para dar salud
pero el marketing los lleva a generar drogadependientes. Una situacin que
refleja la relacin conflictiva entre los profesionales de la medicina y los fi-
nancistas del laboratorio.
Existe la posibilidad de que, frente a las crisis o los no deseados, las
relaciones no vayan haCIa la ruptura o el cism;, sino 1!.r:!proces.() reno-
vaCJn o reconstruccin Jesde adentro. En este caso la superacin se logra des-
de la Es decir, que en estas realidades
el final no est escrito. Es cuestin del potencial de cambio de la organizacin.
Aunque deseable, la visiqn crtica y la mirada abierta no siempre existen. As
como hay sectores con voluntad cambio, en la estructura operan grupos de
inters que imentan dejar las cosas como estn y mantener las posiciones con-
quistadas. Tambin debe considerarse la influencia de los diferentes contextos
(ms o menos permisivos) en que se producen las crisis y conflictos.
C."l'lrULO .10: PROCESOS DE CAMIlIO: LO PROYE;TADO y LO EMERGENTE 215
De el debate, la crtica y la volumad de cambio pueden o
no puedt; o no est<ii
mientas y autoritario o represivo. Pero si est prepara-
dparaua convivencia democrtica
l
es tambin posible que frente a los di-
lemas del cambio continuado se abra a la discusin y desarrolle sus propias
respuestas, de manera de no quedar atrapada en sus dualidades. E,sEa posi-
bilidad de renovacin desde adentro tiene que la llamada
la .. ?!ganizac}n de una voluntad o
de transformacin en sus actores internos.
r En este sen tido (1996) ha escrito sobre el carcter reflexivo
de los procesos de como el cambio que "no viene de ga-
nar o perder elecciones, la cada del gobierno o una revolucin, sino que
los efectos El
desarrollo de una cultura abierta o permisiva (que es deseable) tambin
genera ambigedad, la prdida de pautas o guas del comportamiento. El
avance de la razn lleva a la cada del discurso mtico, como la idea de la
fuerza de los.merc..1dos;pero crea dudald-.asr.a.que.aparece. ua.discurso al
ternativo.
La modernizacin.y el ca.m.bio recno16gi.co .. continuado se producen
en un ambiente de ncerrid:::nbre, con desigualdades y exclusiones no
buscadas. Por caso, la inseguridad en el empleo debida a los contratos
temporarios y la flexibilidad (desprotecci6n) en la relacin laboral. Tam-
el utilitarismo y el vaco de yalores aumentan el riesgo en las tran-
sacciones. Buscando la innovacin y el desarrollo se genera incertidum-
bre e inestalJITiaad, la vive en tensi!!..Y..e..ierde cohe.iylcl.lil. -
Pe:!9 no slo existeJa_cont.tadiccin. TaI!!Ql.n
.. enfrentar estas superar sus
propios esquemas, ver sus 'A"es1:o'refiefeTareflexividad, a la posi-
bilidad de hacer una lectura desde un contexto diferente al original. La
en la ruptura o la de
organizacin (empezar de nuevo). Pero tanlbine'larenovion y enla
caminos. .,. ------ ..... - I
un contexto de innovaCin Ontlmia:da, la bicain de las adsio-
nes en el tiempo (y no slo los contenidos) tambin se complica. Hay un di-
lema vinculado con el momento del ciclo en el cual los directivos deben
cidir. por caso, el acortamiento en los plazos del cambio tecnolgico es
\
\ ,
, '
". '.
216 POjTICA, GOUlER"O V GERENCIA UE L\S
negativo porque el comprador puede esperar un nuevo modelo. iner-
cia se enfrenta con las campaas de imagen, las facilidades financieras y los
mayores rendimientos que hacen conveniente el cambio en los equipos. El
drama de la especializacin y el aislamiento se enfrenta con el avance en los
sistemas de comunicacin, informacin y control, que permiten adver-
tir y corregir en tiempo real las desviaciones y fallas de coordinacin en las
ideas y actividades.
La capacidad reflere al proceso por el cual los directivos se en-
__<=_arga.i'de3:uestionar y.enfrenrar.1;s
flictos sociales. Por ejemplo, junto con el desempleo, el sistema se preocupa
nuevas oportunidades de trabajo, aunque slo sern accesibles pa-
ra los individuos capacitados. En su estudio sobre los procesos de moderni-
zacin, A. Giddens (1991), afirma que "no que la mo.d.e.s-
produce diferencia, exc.b-lsin y margIillzacin". Pero
innovacin l;;PoSlSTIiCfades realiza-
Cin de .
cesos aislados sino que se relacionan entre s (como una forma de oposicin)
y son parte de la dinmica del cambio.
En trminos de Scott Lash (I992) en el proceso de innovacin, tam-
bin operan "las fuerzas de la contramodernidad". refiere a los efectos
colaterales (como el desempleo o la contaminacin), los intereses que no
quieren el crecimiento (la defensa de privilegios) y la apropiacin del valor
agregado por una minora en el poder. El. resultado de. Las divergencias son
la crisis (y sus costoS asociados) pero tambin el cambio.hue emerge de es-
ta relacin dialctica entre modernidad y contramoderriidad.
Los propsitos ,continuidad y de la organizacin la sos-
tienen-;;los y Hay ;azones (no para pen-
safeTlpresencia de un impu;;; transformador, en el sentido de los princi-
pios bsicos la organizacin. Por ejemplo, defender la calidad de la
educacin en una escuela o la libertad de ideas en un peridico. Es una vo-
luntad que se moviliza ante los proyectos incumplidos y tambin frente a las
crisis y los dilemas del crecimiento (la tensin creativa). Hay contradicciones
en la base de la organizacin, pero en ella tambin es posible encontrar ele-
mentos que permitan desarrollar su capacidad crtica y de transformacin.
BIBLIOGRAFA 217
BIBLIOGRAFA
Adzes, Irving. "Organizarona! passages: diagnosing and rrearing lifecycle problms of or-
gani1.ations". En Organiz,uional Dynamics. Londres, verano de 19;-'9.
Albrecht, KarL La misin de la empresa. Paids. Barcelona, 1996.
Beck, Ulrch. Teora de la modernizacin Anthropos .. Barcelona, 1996.
Bosch, Cultura y contracultura. Emec. Buenos Aires, 1992.
Coller, Xavier. La empresaflexible. XXI. Madrid, 1997.
Drucker, Peter. Innovafion and Ellt/'epreneurship. Practices and Principies. Harper y Ro\\'.
NewYork, 1985.
De Geus, Arte. La empresa viviente. Graniea. Buenos Aires, 1998.
Erkin, La doble moral de las organizaciones. Los sstemm pm'ersos. Me Graw-Hill. Ma-
drid,1997.
- La empresa competitiva. Su auge y decadencia. Me Graw-Hill Iberoamericana. Ma-
drid, 1997.
Erkin. J. y Schvarsren, L.Jdmtidtld ddas:lJIgallizacmes. Paids. Barcelona. 1989.
Flores, Fernando.bwentando la empresa del siglo xX!. Hachette Comunicacin.
de Chile, 1989.
Guiddens, Antony. The conseCltellceJ' ofmodemity. Sranford. Londres, 1991.
Gore, E. y Dunlop, D. Aprendizaje y orgalliZtlcin. Tesis. Buenos Aires, 1988.
Hum, David. Crisis y renovacin. Temas. Buenos Aires. ) 998.
Jaques, Ellior. Requisite orgallizaron. The CEO 'S gl/Me to creative stmetJlre and li:adership.
Casson Hall and Co. Washington, 1989.
Karz, D. y Kahn, R. Psicologa social de lm' organizaciones. Trills. Mxico, 1977..'
Kow:r, John. El lidemzgo de Matswhita. Granica. Buenos Aires, 1998.
Lash, Seon. Sociology o/ Postmodernism.,Oxford Press. Londres. 1992.
Linz, Juan. La quiebra de las democracias. Alianza Universidad. Madrid. 1987.
Long, Norron E. The administrativf organizador as a Political Prenrice-HalL En-
glewood", Clifts. New Jersey, 1962.
Luhman, Niklas. Sociedad y sistema. La ambicin de la teora. Paids. Barcelona. 1990.
Mareh, J. y Olsen, J. "The ncerminty of rhe Past: .organizationaL le:ullLng .under ambi-
guity". European journal o/Poltical Remzrch, vol. 3. nO 2. London. 1976.
MatUl:ana, Humberto. La realidad: objetiva o construida: AMhropos. Barcelona. 1995.
Mintzberg, Henry. "E! capitalismo necesita del equilibrio
n
En Harllard Business Rel'iew. ju-
lio-agosto de 1996.
218 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Osborned, D. Y T. La reinvencin del gobierno. La del esplitlt empl'esa-
rid en el sector plb/ico. Paids. Buenos Aires, 1992.
Powers. W. T. Bebavior: the control ofperceptiOll. Aldine. New York, 1973.
Robbins, Mallagillg Organizatfonal Conflicto Englewood Cliffs. New Jersey, Pren-
1991.
Senge. Peter. La quima disciplina. Cmo impulsa/' ef aprendizaje en la orga/1izadn inteligen-
te. Graniea. Buenos Aires, 1992.
Selznick, Phillip. LM.dersbip i/1 Administration: ti sociological interpretatioll: Harper y Row
Publishers, Ine. New York, 1957.
Thompson, Orgmliz<ltiollS in tlction. Me Graw-Hill. New York, 1967.
\X'agensberg, Jorge. !de,u sobre La complejidad del muudo. Tusquets.
1985.
\X'rapp. Henry. "Los buenos administradores 110 participan en poltica". En Hal'lIClrd BlIs-
.<il/es ReL,iell', septiembre-octubre de 1967.
Woodward, .loan. Industrial organizatio/!s: t"eoly alld practice. Oxford Univcrsity Press. Lon- .
dres, 1965.
.CUARTA PARTE
IMGENES Y CULTURA
DE LA ORGANIZACIN
.'.- -- .---, ........~ . - - ~
.__ I
r,
.
COMPONENTES CULTURALES
,;
DE LA ORGANIZACION
A. LOS MODOS DE PENSAR: VALORES
y CREENCIAS
CAPTULO
11
- El concepto refiere a los conocimientos, creencias y valores
que tienen, construyen y comparten los integrantes de una organizacin en
sus relaciones cotidianas. La cultura tiene sus formas o mtodos de cons-
truccin y transmisin. Los saberes, ideas y creencias son transmitidos en
forma continuada a travs de la educacin y la interaccin social en la or-
ganizacin. La cultura incluye de educacin, socializacin o
herencia social. . "
El concepto de cultura explcitos e implcitos. En lo
manifiesto: los conocimientos y tecnologas que comparten los integrantes
de la organizacin, como los de operar en el quirfano de un hospi- .
talo los mtodos pedaggicos en una escuela. En lo impJcito: las imgenes
y representaciones compartidas, los mitos y leyendas, como la figura del fun-
dador. En este plano, estn los esquemas mentales o "el mundo que se da
por sentado". Por caso, la necesidad de ser solidarios, de ayudar a los dems,
. de hacer las cosas en equipo.
La cultura no es externa a los participantes, no es impuesta desde afue-
ra. El concepto refiere al proceso de comprender o inrernalizar los cdigos
y pautas de relacin. La cultura se construye en la interaccin cotidiana y
. desde all influye en los comportamientos. Permite tener expectativas sobre
222 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS \JK'JA,'.Jl.ACIONJ'.S
; <
)as conductas de los dems. Al enfatizar en la interaccin y la construccin
estamos que sus no vienen de una decisin o estrategia
de la organlZaclOn. decIsIOnes y estructuras influyen pero no determi-
nan. Porque las resistencias a esas decisiones directivas tambin son parte de
la cultura.
. La cultura p)lede un rasgo la organizacin en lo que
tiene reconocida y compartida, bajo la forma de creencias, premisas,
SuposICIOnes, convenciones y otras pautas que influyen en las relaciones.
En sentido, E. Sc.hein afi;.ma que e! concepto de cultura puec
de aplIcarse en las unidades soclales:a.e cualquier dimensin, en la medi-
da que hayan podido aprender y una visin de s mismas y de
su contexto.
Esto significa que las pautas culturales .deben reconocerse como tales
no ambiguas o estar cuestionadas por los integrantes de la organizaci6n:
Por ejemplo, este reconocimiento existe, cuando un grupo social sale a de-
un lenguaje o religin propia, frente a un grupo agresor que intenta
aSlmdarlo a otros cdigos y valores. El hecho de hablar de "otros" es reco-
-.:::?cer el concepto de cultura (propia, ajena, aceptada o no).
: La cultura tiene un pape! activo sobre la realidad: orienta a los partici-
" pantes sobre el modo (aceptado) en que deben entenderse y hacerse las ta-
reas. La cultura es un contexto de significados que los individuos aprenden
y comparten en lo implcito y que tambin transmiten a los nuevos miem-
<_ bros por interacci6n Pe.ro no hay "una" cultura homog-
nea para toda la organIzacl6n, que lleve a Interpretar los hechos de igual ma-
nera. Los acuerdos a valores y principios bsicos. .
Los hechos tienen una versin oficial desde la direccin, tambin
se viven distinta manera en mbitos especficos de la oro-anizaci6n se-
gn la que es de esos lugares. Distinto quiere decir
SInO una manera dIferente de apreciacin (no antag6nica), En esos
ambltos se puede hablar la existencia de microculturas, yen ese sentido
la margue modelos.rnentales distintos a la sala de maternidad. La cul-
tura ms o menos compleja en funcin de la diversidad de contextos que
c?exlSten en la organizacin. Ello no obsta a1.hecho de compartir las creen-
cIas y valores bsicos.
CAPTULO 11: COMPONENTES CULTURALES DE LA ORGA!"IZACIN 223
B. EL SABER COMPARTIDO: PROCESOS
DE SOCIALIZACIN
La cultura en su sentido original es una produccin que resulta de la
interaccin social (de la educacin, la convivencia, la confrontacin
ideas). A esto refiere el proceso de socializacin de quienes ingresan y
manecen en la organizacin. El concepto habla de ideas, valores y creencias
que se construyen desde adentro y que son compartidas y difundidas por los
integrantes. Quienes ingresan a la organizacin se encuentran con pautas y
valores que son respetados, que estn conformados socialmente. Como ve-
i
remos ms ade!ante tambin existe un proceso crtico o de revisi6n de las
pautas reconocidas, que proviene de la diversidad de ambientes que convi-
I ven en la organizacin y la influencia de las instituciones en el contexto.
- Pero tambin hay una utilizacin estratgica del concepto de cultura,
en particular en e! mundo de las empresas de negocios. A la direccin le im-
porta que se establezca un saber y un pensar que sean coherentes con los fi,.
nes de la organizaci6n. La estrategia intenta comprometer a los individuos,
que acepten el vigente, sin utilizar el poder en lo manifiesto (es-
trategia de persuasin). Desde la direccin, la idea de cultura (como recur-
so) tam bin es un nten to de explicar y consolidar las desigualdades existen-
tes. De ellas se afirma que son una realidad no superable, una diferencia que
los miembros comparten. Se presenta como cuestiones debatidas en su
momento, y que ya no estn en discusi6n (el grupo las acepta).
En el mbito las organizaciones autoritarias hay una tarea de diseo
y mantenimiento de una cultura hegemnica o dominante. En estos casos
el respeto al orden y la jerarqua es un componente de! diseo y la estrate-
gia de direcci6n. La estrategia se lleva a cabo mediante procesos programa-
dos, como la seleccin de personal, el adoctrinamiento, el rgimen de re-
compensas ysanciones, el control sobre los procesos de liderazgo en grupos.
Se enfatiza en la necesidad de una visin compartida y se instrumenta a tra-
vs de las llamadas "poHticas.de personal".
A travs de la difusin del discurso identificatorio y la imagen corpo-
rativa, la direccin busca que los integrantes adopten como propios los ras-
distintivos (impuestos) de la organizacin. En su versi6n ms simple, la
estrategia directiva intenta que los il1dividtios incorporen el llamado espri-
224 POLTICA, y GeRENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
-------------------------------
tu o la "mentalidad" de la empresa, como si fuera un mandato emanado
de el interior de los grupos. Por ejemplo, aceptar sin crticas la autoridad y
exigirse al mximo para vencer. Lo opuesto es calificado como una conduc-
ta inapropiada, inadaptada o transgresora. Esta es la cultura en su versin
oficial, con sus idelogos y predicadores, sus discursos y difusin de imge-
nes. Debemos distinguirla la cultura informal (emergente, alternativa)
que surge de factores tales como las motivaciones personales y la interaccin
en los grupos de trabajo.
C. EL PLANO SUBYACENTE: LOS MODELOS
MENTALES
el plano de lo subjetivo, el significado no deriva slo del sentido li-
teral los mensajes. La significacin tiene que ver con el contexto de la co-
municacin y las pautas culturales. Tambin con.la propia experiencia de los
actores, las posiciones personales que ellos. van construyendo en el tiempo.
En la comunicacin hay un componente de carcter perceptivo o aprecia-
cin que es personaL Pero en las formas de expresin hay un sentido lings-
tico, y esto es culturaL De manera que son diversas fuentes que interactan
en el proceso de significacin. Ahora querernos destacar las ideas que se fi-
jan o cristalizan, y que llamarnos el esquema o modelo mental.
Los modelos mentales de los individuos tambin se encuentran en la
base de la cultura de los grupos. Son diferencias que importan a la hora de
analizar acciones conjuntas, porque los miembros se hacen fuertes y defien-
den sus posiciones, consideran inconcebible una conducta basada en otras
premisas. Por ejemplo, ver a los competidores corno enemigos que deben ser
eliminados del mercado, o pensar que cada uno es responsable de su propio
trabajo y, por lo tanto, no debe preocuparse por la tarea los dems.
Los modelos a los cuales nos referimos, son "imgenes, supuestos e his-
torias que los comparten en lo implcito y que influyen en sus
actos" (P. Senge, 1994). Son tambin las creencias que se comparten sin ha-
blar de ellas, que en lo cotidiano se toman corno vlidas y no se cuestionan.
En este sentido son-el trasfondo de lo obvio, que se asume y no se discute.
Por caso, que la mentira est permitida cuando se trata operaciones co-
merciales (la llar,nada mentira convencional).
CAPTULO 11: COMPO:'lfEi''TESCl'LTURALES DE LA
En este mismo sentido Schein (1988) afirma que uno de los elemen-
tos de la cultura son las "presunciones subyacentes" en el grupo y que
ran en su nivel ms profundo. Como la idea de-que tOda nueva tecnologa
tambin trae desempleo ala empresa. Sin-decirlo-as, los grupos resisten ai""
cambio, con otros argumentos de carcter tcnico. Estos modelos mentales
tambin tienen una connotacin educativa o formativa para los miembros.
Argyris (I978) habla de las "teoras en uso" como no declarada
la accin concreta. Se refiere a supuestos implcitos que orientan la conduc-
ta y ensean a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sen-
tir las cosas. Es diferente a la teora expuesta, las razones que se utilizan en
el discurso externo (la publicidad).
Los modelos mentales tienen un importante papel en las relaciones so-
ciales, son corno una base o un conocimiento que sedimenta. Pero tambin
pueden dificultar la comunicacin con el resto de la organizacin. Los gru-
pos pueden tener posiciones encontradas debido a premisas no declaradas,
que no entran en la discusin. Por caso, un supuesto de los obreros en la f-
brica puede ser que lasfaHas o roturas deben octiltarsea la supervisin por-
que son una muestra de incapacidad y originan sanciones. O que toda nue-
va tecnologa afecta la remuneracin. Tambin desdda supervisin juegan
los supuestos, corno pensar que slo la amenaza del castigo hace que los in-
dividuos se preocupen por no cometer errores en su trabajo.
Los modelos mentales son suposiciones personales y grupales que no
se entienden separados de la realidad social donde existen. modelos sub-
yacentes se utilizan por los individuos para interpretar la realidad cotidiana,
donde predomina el llamado sentido comn. Desde la sociologa, A. Schultz
(1997) ha sealado que como individuos significarnos y construimos nues-
tros mbitos de sentido, la realidad est constituida por el sentido
de muestras experiencias personales inmediatas, y no por la estructura on-
tolgica de los objetos" (no por la cosa en s misma).
Los modelos mentales se forman y se entienden en un contexto de in-
fluencias. Corno reconoce dicho autor: "si bien la definicin del mundo
individuo surge de la subjetividad o de su propia perspectiva, se trata de un
ser social enraizado en una realidad intersubjetiva, tambin construida con
otros. Eso explica porqu los modelos mentales tienden a ser congruentes
con las ideas dominantes en la organizacin. Sin embargo) esa congruencia
tiene un margen incierto, por la diversidad de experiencias y porque en la
,
226 POLlTICA, GOBIERNO y GERENCIA HE LAS ORGMilZAClONES
misma organizacin conviven mensajes contradictorios. Adems, los indi-
viduos pueden confundirse y utilizar supuestos incorrectos, que no corres-
ponden a la situacin que enfrentan.
Los modelos mentales son filtros o lentes que se utilizan"en la lectura
de la realidad. Tambin tienen la funcin de reducir la ansiedad de los in-
dividuos en su trabajo. Disponer de respuesta anticipada sobre lo verdade-
ro y lo deseable: es un factor que lleva tranquilidad a quienes deben deci-
_ dir. En un banco los gerentes estn convencidos (no slo "saben") que un
deudor debe pagar, que las deudas no se reducen y los atrasos se compen-
san con intereses. Los gerentes no viven estos esquemas como una limita-
cin porque en los hechos se demuestra que funcionan. y, adems, les sir-
ven para enfrentar situaciones nuevas. En la oficina, frente a la llegada de
un nuevo empleado, es natural informarle cuales son los modos de pensar
en el grupo, no dejarlo en libertad para que incorpore criterios que los de-
ms desconocen.
El concepto de modelo mental nos recuerda que los individuos parti-
cipan en un sistema como totalidades, c<?n sus propios intereses creencias y
compromisos. Cuando se comunican en el marco de una conversacin, hay
un nivel no expresado de ideas. Aunque utilicen el mismo lenguaje, el ma-
lentendido es posible debido a la difercncia en los supuestos que manejan
las partes. El jefe puede entender que lo ms importante es vivir para la em-
presa, mientras que sus empleados (e interlocutores en la relacin comuni-
cativa) piensan que lo importante es cobrar 10 ms posible por su trabajo. Si
hay un "mal" entendido, no es un error sino posiciones ideolgicas diferen-
tes. El camino es buscar coincidencias, pero esto tambin requiere llevar la
discusin hacia otros temas, como la razn o la naturaleza del trabajo, la jus-
ticia o equidad en la remuneracin.
Estas menciones a los modelos mentales no implican que deban ser ne-
gados o suprimidos como concepto. Ellos son componentes normales del
r- conocimiento de los individuos y grupos. No es que impidan conocer, sino
L que definenJa manera cmo se conoce. Y hay modelos abiertos, pero tam-
bin conservadores, que llevan hacia al cierre en las comunicaciones, al re-
chazo de las novedades y una reducida disposicin al cambio. Las partes se
cierran en lo que cada una piensa o supone y no hay voluntad de tratar el
tema con un sentido crtico (amocrtica). Para darle creatividad a las deci-
siones, es necesario explicitar o dar a luz estas creencias o prejuicios. Una im-
CAI>TULO 11: COMPONENTES CULTURALES DE LA ORGANIZACl6N 227
portante tarea educativa consiste por lo tanto en mostrar el trasfondo de lo
obvio, el mundo que las partes dan por sentado y que no se discute.
En tiempos de cambio, la defensa de los esquemas mentales, aunque - "
sea comprensible, es tambin un factor que le quita posibilidad de creci-
miento a individuos y grupos. El problema con los esquemas es que suelen '
ser tcitos, operan por debajo de los razonamientos y las prcticas cotidia-
nas. No es comn que sean objeto de crtica, porque dan seguridades fren- ,
te a la incertidumbre ambiental. En este sentido Ch. Argyris (1991) habla
de la conducta defensiva (mantener lo conocido) como la forma en que los
individuos cre{l dominar las circunstancias o lo imprevisible.
Frente alkambio en el entorno y la necesidad de innovacin, el desa-
fo es "desaprender" las costumbres que limitan la creatividad. Esta no es
una cuestin personal, sino que tambin involucra la direccin. La organi-
zacin debe superar sus propios modelos enla conduccin de persQnaL Por
ejemplo, dejar de promover o premiar la obsecuencia o la obediencia debi-
da. La direccin debe enviar claros mensajes en el sentido que respalda la
bsqueda de nuevas' forinas de pensamiento y asume los posibles costos
(errores) del proceso.
El trasfondo o hase cognitivatien elementos que surgen de la relacin
cotidiana en el trabajo o se traen del contexto (como la escuela o la familia).
Otros elementos son parte una estrategia directiva que avanza sobre los
modos de pensar, por ejemplo la idea de "vencer o morir en la luclla com-
petitiva'. De manera que la base cognitiva incluye los modelos del mundo
que comparten los miembros y que se establecen y comunican a travs de la
interaccin social (no por razones polticas). Pero tambin en esos modelos
existen los elementos ideolgicos que promueve la organizacin a travs de
procesos intencionales, tales como el diseo y difusin la imagen corpo-
rativa, el discurso identificatorio y los procesos de socializacin.
Las bases cognitivas de la organizacin o trasfondo de lo obvio, son en- '
tonces el nivel ms profundo al cual puede llegarse en el anlisis de las co-
municaciones yen el proceso de enseanza-aprendizaje de los individuos y
grupos. Cuando logran cambios en este nivel es alta la resonancia y los
efectos son sostenidos en el tiempo. Son cambios que afectarn un amplio
espectro de comportamientos en el futuro y no slo los temas puntuales o
tcnicos. A este proceso crtico se lo conoce como el "aprender a aprender"
(E. Gore, 1988). Es un proceso que aumenta la capacidad creativa porque
228 POLTICA, y GERENCIA DE LAS '
remueve los esquemas subyacentes que impiden razonar con amplitud. Des-
de lo colectivo, es tambin un proceso que lleva desde una organizacin me-
cnica hacia una "organizacin inte!igente", innovadora y con capacidad de
aprender desde sus errores. Ms adelante veremos como esta capacidad de
aprendizaje es un factor movilizador en la dinmica de la organizacin.
D. LA CULTURA EN GRUPOS
Y LAS MICROCULTURAS
En la organizacin existen mltiples grupos, con sus reglas internas y
sus ambientes de trabajo especficos, y ello deriva en la aparicin de micro-
culturas. Por ejemplo, las diferencias entre valores, creencias y conocimien-
tos en la fbrica respecto de! rea de finanzas en la empresa. Es la lgica de!
trabajo, frente a la lgica de la tasa de inters. Como grupos, ellos crean sus
pautas de relacin sobre diferentes bases, por ejemplo e! valor de ser solida-
rios o e! ser competitivos. El distinto peso de una maniobra en los merca-
dos, frente al esfuerzo fsico cotidiano. Son diversas sus prioridades, sus mo-
dos de razonar, los insumos que manejan, la presin de! tiempo, sus
contrapartes en e! exterior, la estabilidad y remuneracin en e! empleo, e! lu-
gar que ocupan socialmente fuera de la empresa. Respecto de los interlocu-
tores en e! contexto, no es lo mismo tratar con Bancos (desde finanzas) que
con sindicatos (desde la fbrica) ..
El concepto de cultura refiere a una abst'raccin o tipo ideal, y da la
imagen de que existe una unidad de saber y Pero, en realidad, la lla-
mada cultura se sita en la interseccin de las diferentes subculturas y mi-
croculturas. Esta interseccin no significa armona, sino un espacio donde
por diferentes motivos coinciden principios, valores, mitos y creencias. Por
caso, e! reconocer e! valor de la educacin, la capacidad y e! esfuerzo perso-
nal corno base para los sistemas de remuneracin. Tambin e! principio de
la igualdad de oportunidades en e! trabajo y e! derecho a una supervisin
justa. O la importancia del saber y la experiencia, asignando por ello tareas
de arbitraje y consulta para e! personal ms antiguo.
Entre las-microculturas pueden darse brechas y oposiciones por sus di-
ferentes visiones de la organizacin. Hay quienes la viven como un lugar
para crecer y otros corno un empleo que aceptan con resignacin. Tambin
CAPTULO 11: COMPO"iENTES CULTt:RALES DE LA ORGANIZACI:-; 229
es posible que en los grupos aparezcan tendencias para moverse en la es-
tructura y avanzar sobre otros espacios de poder. Ciertos grupos en la or-
ganizacin pueden preferir e! cierre o aislamiento.como medida de protec-
cin frente a las exigencias de la En estos casos, los grupos tienen
una comunicacin limitada con la organizacin (ponen barreras o fronte-
ras) y ofrecen resistencia a los programas de cambio que afectan a sus h-
bitos y costumbres.
Las brechas internas en la cultura (en un grupo) no slo tienen que ver
con las relaciones (afinidades y rechazos) entre sus componentes. Tambin
se relacionan con las exigencias y las desigualdades que provienen de la es-
tructura de autoridad o los modos de organizacin de! trabajo. En los he-
chos hay sectores que disponen de privilegios (por su cercana al vrtice de!
poder), mientras que otros son marginados y realizan e! trabajo pesado. Hay
sectores postergados (sin posibilidad de hacer carrera) o condenados a la in-
seguridad (e! empleo transitorio). Las microculturas tambin son un reflejo
de estas desigualdades de la estructura.
Adem.s de estas imernas,.h culturade los grupos est in-
fluenciada porfuerzas:ideolgicas que la atraviesan. Nos referimos a las ins-
tituciones de! medio social ms.ampli.o, como e! aparato estaral,.[os mode-
los de familia y propiedad, las creencias religiosas, las tendencias polticas,
la enseanza en las escuelas, los conceptos dominantes en cuanto a la salud
y sexualidad, la pertenencia a grupos tnicos, etc. Los estudios comparati-
vos demuestran que empresas del mismo grupo, pero establecidas en pases
diferentes se adaptan y funcionan con sistemas culturales que corresponden
a las instituciones de su nuevo medio (bajo e! control de la casa matriz).
Las diferencias entre culturas se pueden visualizar en cierras categoras
que marcan la orientacin o vqlores prioritarios. En e! anlisis organiza-
cional es comn distinguir entre culturas utilizando los siguiemes pares de
conceptos: abiertas-cerradas, dominantes-dependientes; conservadoras-in-
novadoras, aislantes-integradoras, autoritarias-democrticas, corporativas-
ete grupo, hegemnicas-dependientes, dbiles-fuertes. Las culturas pueden
o no tener un sentido crtico respecto de su propia configracip, es decir,
la capacidad de anliiar' si sus rasgos y sus prcticas cotidianas son coheren-
.tes con las necesidades actuales de! grupo o las realidades en su contexto.
Respecto de las creencias, mitos y valores, es posible (para graficar los
conceptos) distinguir entre la cultura: de! dinero-de! espritu, de! trabajo-de!
230 POLTICA, GOBIERNO Y DE LAS ORGANIZACIONES
ocio, amistosa-agresiva, cooperativa-competitiva, de lite-popular, de lo sub-
yacente-lo manifiesto, modernizadoras-tradicionales. Las orientaciones son
diversas, pero el concepto de cultura siempre rescata la presencia de ideas y
creencias bsicas, que cohesionan al grupo social. La cultura puede verse en
lo inmediato como un factor determinante del comportamiento, pero tam-
bin eS una resultante compleja de la accin de actores y fuerzas diversas.
La cultura; como mnimo es una combinacin entre esas variables, en
lo que tienen de congruentes. El concepto refleja un proceso constructivo y
compartido, que no es compatible con el uso de la violencia o la anarqua
en las relaciones. La falta de expectativas o el vaco tico .. -son una carencia
en un grupo y no una forma de cultura. Las llevan a la cri-
sis o estados de incertidumbre en las relaciones. Puede ser una crisis disrup-
tiva (no hay puntos en comn), que lleva a la disgregacin. Pero tambin un
momento decuestionamiento en el camino hacia una transformacin crea-
tiva, como ser la ruptura con un lder autoritario.
La diferencia entre estos conceptos permite explicar las crisis de la or-
ganizacin frente a los cambios ambientales no controlables. Por ejemplo,
las demandas de los usuarios o la innovacin tecnolgica, hacen que
la organizacin deba ajustar su estructura, sus estrategias y su conduccin
(el sistem:1. 'ocio-estructural). Pero ello no es suficiente si no se acompaa
con un ca:.,)io en los esquemas mentales, los valores y creencias imernos (la
cultura). Habr una disonancia o falta de sincrona entre los componentes
sociales y culturales, y esto conduce a una organizacin dual y conflictiva.
El antroplogo C. Geertz (1983) advierte que, si bien hay relacin, no
significa que exista un ajuste inmediato o estable. Afirma que: "aunque la
distincin slo sea conceptual, la estructura social y la cultura son capaces
de mltiples modos de integracn, de los cuales el modo isomrfico y es-
table es solamente un caso lmite". Las dualidades no son un sntoma de en-
fermedad o decadencia, sino una realidad que aparece como parte del pro-
ceso de cambio en las organizaciones complejas. No siempre hay una lucha
o enfrentamiento, sino que el saber y las relaciones de poder se mueven con
lgicas diferentes. La organizacin crece con estas oposiciones, con sectores
que son dinmicos y otros que ofrecen resistencia. El proceso de cambio se
. construye sobre la base del aprendizaje y los nuevos proyectos, pero tambin
sobre las propias contradicciones de la organizacin.
Los ELEMENTOS
DEL ORDEN SIMBLICO
A. LA SUBJETIVIDAD EN LAS COMUNICACIONES
CAPTULO
12
En las organizaciones, desde la direccin se busca la cohesin en las ac-
de polticas, estructuras y normas. Esos intentos son insuficien-
'res si al mismo tiempo no se construye un contexto de significacin compar-
tido y creble. Nos refe;imos a la existencia de un orden simblico, construido
con Formado con em?lem,as
e i;genes. Hay contenidos que se transmiten (una orden, un consejo) pero
ellos tambin se significan, se interpretan, se comprenden como parte de una
situacin y un contexto determinados.
s:6.<Jigos compartidos, palabras del dic-
cionario o trminos del lenguaje. No es slo lo literal, el descifrar, decodifi-
de un concepto. Existe la interpretacin que se ha-
ce en el plano de lo subjetivo, aquello que los elementos representan para
los actores del proceso.
En la Figura 8 se muestran los elementos literales y connotados en la
comunicacin. Muestra la eleccin de significantes (cdigos) por el emisor
y la significacin del receptor, en el contexto <:J.ue enmarca el proceso de la
comunicacin (el marco de referencias). En el ambiente hay factores que
ayudan a entender (lenguaje y experiencias smilares) y tambin filtros o ru-
dos en la comunicacin.
La existencia de un contexto de significacin o marco de referencia no es
232 POLTICA, GOfllER:-IO \' GERE:'iCIA DE lAS ORGAMZACIONES '
una realidad imprevista. un proceso que se da con mayor o menor intensi-
dad en las organizaciones, como una estrategia de la direccin y por el peso de
las instituciones del medio cultural. por ejemplo, los smbolos de status que se
asocian con la posicin de los geren"res, que marcan su autoridad (el sueldo, la
oficina, los viajes). Son elementos de la comunicacin simblica, en adicin a
las rdenes, por mensajes y las normas escritas. El personal no slo mira y
escucha, tambin interpreta e imagina.
de influencia, la comunicacin simblica y las estrategias
de persuasin no operan como mecanismos que determinan a los indivi-
no reemplazan la subjetividad de los individuos en su
apreciacin de la realidad. Los, organi-
zacin, pero tienen sus motivos e intereses personales, se han incorporado
po-;-distintas razones. los lleva hacia una mirada crtica o una escucha
interesada, una predisposicIn a aceptar ciertas comunicaciones y dudar-de
No todos tienen el mismo deseo de participacin, y estin en su dere-
Tienen sus expectativas (parte de un "contrato psicolgico") y miran en
qu medida los mensajes yel contexto de significacin que brinda la orga-
nizacin, satisface esas expectativas. ,'" ' "
B. ' LA EXPRESIN LITERAL Y LO CONNOTADO
Entender o interpretar no implica necesariamente el discurso
el entienda el tiem-
autoridad o el como fIguras no confiables.
pueden ver en el contexto significacin elementos_quejos UeYalllda du-
credibilidad de las comunicaciones. Por un lado, el dis-
curso de apertura y participacin hacia los empleados: Por el otro, lossig-
nos del poder y status de los directivos, que con sus despachos y espacios de
privilegio los hacen inaccesibles. Ellos dicen ser colegas o partes del mismo
equipo y tambin hablan de "nosotros", pero los ritos, y otros
factores emblemticos los muestran all "arriba", por encima dems.
el contexto hay elementos que refieren a la democracia y otros signos que
muestran los privilegios en la
, _______ L _______ _
,
,



u
'"

'0
.9 e :
...,
ni CIJ o
CIJ ...
2:
;;
lE
:;
'-'
..
t ... __ _
-r-------
CAPTULO 12: Los ELDIE:-ITOS DE:L OIWE:-< 133
Q o
E
.!:!

;
..o
lE
'1;;
>-
{

e
'o
'0
'" "O
e

u
234 POLTICA, GOBIERNO \' "".I<".NClA
. Dada la no siempre congruentes, la signifi-
caqc)Il !:1:f.la mera.pef()difjccip. En esa lectura hay una
de consenso.y disenso, credibilidad y desconfianza, armona y disonancia.
Por eso 990) ha escrito que: "si bien la interaccin entre los
presupone ciertas expectativas compartidas, pue-
den apoyarse en razones:'. Una significa enseanza para
nos y medio para lograr empleo para otros. Se comparten los y ce-
remomas, pero quizs no se compartan los motivos. Es una coincidencia en
el plano de 10 aparente, no en lo sustantivo. .
C. EL CONTRATO SIGNIFiCANTE
de los i.ndividuos como miembros de una -
zad.p OJ:)-.S.O.11.@iQf1l1/;.'S una accin
eSPEevisible. incluyen un margen di-
vergenCIas, pero ellas son posibles en la medida que esas diferencia; no lle-
a la conjunta: Los mdicos en el quirofano tienen"
sus enfoques sobre fa salud, pero no el pUnto de discutirlos durante la
De manera que los ?e significacin tienen que \::-r Con
la organizacin, COn su el
n.!Q1,{:.one.s. , .
Siglliend(),.!o.s de R. Barthes (I990),ipodemos
opera Un en las L\..L"\..lIJ-
flE.s __ ,e.!.lJos C-
metfora, se Supone la existencia de Un acuerdo o .
hta a las panes los mismos significados frente a iguales significantes
o de expresin. relaciona con la interpretacin o la asignacin de
sentIdo a los Es una metfora, o sea: el acuerdo funciona como
una expectativa compartida, no aparece en documentos especficos.
. L,EI ,:ontrato se hace posible y se aplica mediante los procesos de
y los miembros la organizacin. La prueba de
comprenSlOn del contrato, es que las partes logran integrar sus esfuerzos
Sin preguntars:'p0r el sent!do de los signos, los cdigos o mensajes utiliza-
dos en la relaclOn, entIenden. A travs del tiempo, los conceptos no se
evalan en cada situacin sino que se toman como algo obvio. Son presun-
CAPiTULO 12: LoSELEM!i:NTO,S-m'=l . oRDEN 235
ciones induyen esquemas como los prejuicios ("si es un compe-
tidor, es un enemigo"). ..
de este. ,sig
l1
ifican,te, cuando. .\lP1ntegrapre.lgno-
ra (en forma intencional) el sentido .sig119Sl..enfrenra
.. - Sin juzgar ahora sus motivos, ese integrante deja cumplir un
trasgrede el orden simblico. Por ejemplo, cuando Ignora el sen-
tido un "rojo" en el balance o desconoce el significado de una averten-
ca hecha por el gerente de personal ("la autoridad"). La
cdigos es pensar en forma aislada en lugar de hacerlo desde la
Es utilizar un lenguaje propio en relaci,R' con los dems al mIsmo tiem-
po intentar ser comprendido y permaqec;er en la organizacin.
Hablar de signifiC<l.pJ:etambin refiere a un acuerdo. Por-
que el de signos y smbolos en una organizacin no es
una condena (autoritarismo), ni una definicin de una vez y para SIempre.
En la interaccin cotidiana se confirman y refuerzan los significados, 'y mu-
chos conceptos son aceptados en forma natural o "inmotivada" (R.
1990), Por caso, los integrantes"aprenden que en una dlsmsl6n
es tomada como seal de enfrentamiento (no como un aporte), o que las
ideas de! propietario siempre-son verdades (no pueden ponerse en duda).
es uno de los procesos que explica e! cierre (aislamiento) de la :ul-
tura organizacional. Porque el procesod<::significaci,n tiene elementos Im-
inmotivados, Los integrantes aprenden a Interpretar los hechos
e;n . los i;r:genes
y prioridades establecidas en la organizacin. En este orden slmbolrco hay
rn,,'nr, .. c que surgen de la interaccin y otros que son parte de una estra-
tegj'Ldlrectiva. .. "..
Pero no todo es refuerzo y cierre. Tambin ocurre un proceso de reslg-
rili'k-a.;;!6n, como partedelos,cambios en la cultura deJa organizacin. La re-
implica Uf! c.<'l:mbioenprofundidad,.eIllo que pOE
to, en lo obvio, en las presunciones que subyacen al
cambio es posible que se produzca en los procesos de aprendIzaJe,
es ms seguro que ocurra a sucesos que conmueve? y ll,evan a cns:s
los significados (a "no creer ms en eso"). Por caso, frente al despIdo de
empleados capaces y leales en vistas a la reduccin los
Si bien la organizacin establece un contexto para la slgmficacIon, tam-
bin que los intewantes tinen su dinmica de cambio, no son au-
236 POLTICA, GOlllERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES '
Por ejemplo, la imagen del lder y los smbolos su poder llevan
a una relacin de dependencia que es resistida. Los seguidores intentan cam-
biar esa imagen, por lo que representa. En esta realidad es posible que
la direccin intente reforzar al lder, darle ms smbolos de poder. No hay
un final predefinido, pero los seguidores resignifican en el sentido que en-
tienden que esa figura est sostenida por la direccin.
B.ajo esta vin, La",cultura no es un libro ya escrito, sino ms bien es
una "un producto de la interaccin y las relaciones socia-
les" (AlIayre Y., 1988). La cultura tiene "un para", la podemos una
capacidad orientada, Con sentido. Pero tambin contiene elementos contin-
gentes, que surgen de la relacin cotidiana, que no estn determinados des-
de afuera, ni tienen que ver con los propsitos. El saber y los significados,
como elementos de la cultura, se construyen para pensar y hacer cosas jun-
tos, para entender qu est pasando en la organizacin.
D. EL CONTEXTO DE LA SIGNIFICACIN
La, cohesin de la organizacin no es slo articular actividades. Tam-
bin necesita de significados compartidos acerca de los hechos de la realidad
cotid!ana que los individuos tengan expectativas
sobre..eLcomportamiento de los dems. La organizacin a travs del tiempo
COl1S,tfuye un orden simblico, desde la direccin y por las interacciones so-
ciales. Un orden en el sentido de elementos del diseo y la comunicacin
que ayudan a entender qu pasa, sin depender de las opiniones individua-
les. En ese orden se establece la relacin entre significantes (las formas de ex-
presin) y significados (los contenidos), Un orden formado por signos, c-
digos, palabras, imgenes, ceremonias, gestos, ritos y otros elementos que
intentan comunicar y dar sentido a los hechos.
Adems de los signos, palabras o cdigos, en los procesos de comuni-
.. cacin importa el valor simblico de objetos, la forma'y dimensin de
los espacios (abiertos, cerrados). Cuando hablamos de contexto nos
mas a aquello quelos objetos, los Por
ejemplo, el de los jueces en el tribunal (su altura) seala que la jus-
ticia est por encima de los intereses personales. R. Pascale (1990) seala
respecto de los espacios fsicos en la empresa Honda que "los directores y
C-\.P1TLD 12: Los ORDE"SIMllLlCO 237
gerentes principales se alojan en una sola rea abierta con .
individuales y grandes mesas circulares para concretar reUl1l0nes ... La In-
tencin es impedir que los ejecutivos se establezca-n demasiado en ofici-
nas centrales. Importa la proximidad de las.mesas"de reunin porque ello
hace a que los ejecutivos interacten". El diseo comunica las polticas de
la organizacin. .
En ese contexto simblico los integrantes la en-
s y reco'nocen el sentido los mensajes de la direccin. Son
que los individuos le otorgan alas signos o que reconocen en los
el plano de lo literal o visible, como pedirle al
nal que permanezca "por su propia voluntad" una hora ms en el trabaJO.
La significacin del pedido implica ubicarlo en el momento en que se for-
mula: una poca de desocupacin y de reduccin de personal en la empre-
sa. En este contexto, los participantes entienden, en roda su amplitud, qu
significa el pedido de colaboracin. . . ,
La connotacin se refiere al contenido que subyace en la comuntCaClon,
es ir ms all de 10 aparente e irn:crp rctar el mensaje En esta inter-
pretacin se percibe la presencia de la organizacin como un contexto o es-
tructura de significaciGn.; Perq ue en,!a erganizaGnse.:van construyendo un
conjunto de significantes (expresiones) y
aceptados, reconocidos, compartidos. En ese sentIdo se habla de mejorar
las comunicaciones o el entendimiento emre las partes. No es avanzar sobre
los fines o el inters de las partes, sino saber qu ocurriendo. Lasignifi- ".;'
cacin es una forma de construir la realidad. . '.
Al referirse al diseo, L. Schvarstein (1998) dice que es un proceso en .,"
el cual h;;que identificar y resolver las contradicciones que estn presentes
organizacional. Estas oposiciones son derivadas de los m.lti-
pIes criterios que coexisten en la organizacin, criterios. complementarlos y
antaGnicos. Afirma que, en el diseo, "la eleccin de las opciones est
de dado por la es, lo
mismo disear un sistema de admisin de pacientes en un hospital publIco
que en un sanatorio privado. O un sistema de e\'aluacin de conocimientos
para una escuela secundaria que para una universidad.. .
La no slo en las ordenes? m:nsaJes. La comun:-
cacin no es slo "qu hay que hacer" sino tambin que hay que .
Hay sobre la importancia de ciertos roles a travs del tamao y dls-
238 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS
posicin de las oficinas, el mobiliario, las ceremonias, las denominaciones
del cargo y otros signos de status y smbolos de poder. Respecto las pala-
bras, algunos trminos adquieren valor en s mismos porque representan
aquello que no se discute en la empresa, como excelencia, mercados, adap-
tacin, eficiencia, competitividad. Para darles fuerza se las trata como si
maran parte de un lenguaje superior o natural, no una simple metfora o
trategia discursiv (como son en realidad).
direcci?n se (desde los signos, im-_
genes y smbolos) sobre los comportamientos y lograr as la,adhesin o com-
promiso los integrantes. Esto es, lograr algo ms que una respuesta calcula-
da. pueden ser parte de un proceso transparente (un dilogo
abierto) o de una intencin no declarada. Para nosotros lo importante aqu no'
es .1,l1!."frlejora" en I;:'W.I11unic(lcin sino 10grar.JJJlasignificacin comn, un
dlomilla90rcomn,lacapaci9.ad de entenderse. es' una con:
di<:in para la existencia de la organizacin (al menos en las voluntarias)
No es una condicin "neutral" sino imencionada o plena de sentido.
La conduccin puede difundir imgenes e informacin sobre la crisis eco-
nmica en la industria o la situacin de desempleo que rodea a la organiza-
cin para que los integrantes no hagan reclamos salariales y tener
trabajo. Los mensajes de la direccin connotan en sentido positivo (premian)
la aceptacin las ordenes yen forma negativa (sancionan) las posiciones
crticas. El rechazo a un pedido de aumento de sueldo verse como un
tema financiero, pero tambin es una advertencia al solicitame sobre su ba-
ja posibilidad de progreso en la empresa.
Si bien existe una significacin compartida (como mnima y respecto
de ciertos hechos), las comunicaciones no siempre son congruentes. Desde
la direccin se intema cohesionar los significados, pero tambin se envan
seales contradictorias. Existen que se contraponen, 110 por error,
sino por el margen de ambigedad propio de la organizacin. Ambigedad,
porque el discurso directivo dice que un valor (como la lealtad) es priorita-
rio, pero, al mismo tiempo, lo relativiza (con la prctica de racionalizar al
personal). En una empresa competitiva fuera tampoco considera-
cin con el De l se dice que es el amo, pero deja de interesar cuan-
do deja de sus cuotas o pierde poder adquisitivo.
La relacin coherencia-ambigedad en las comunicaciones, en parte es
buscada y en parte resulta de la, fuerzas emergentes. el caso de un hospital
CAPITUi.O 12: Los DEL ORl:lEN SIMBLICO 239
cuyos directivos afirman que lo ms importante es la salud, pero tambin re-
chazan a quienes no pagan por anticipado. Otro caso es una empresa en la cual
se sostiene que la comunicacin es vital, pero se considera como ocio o tiem-
po improductivo el intercambio ideas. Tambin el empleadQ deber enten-
der que para la empresa l es muy importante, pero que su trabajo una
baja remuneracin.
I-i.ayuna sig!1ificacin compartida parad()jay.90ble
Por. ejemplo, se ensea y motiva a los miembros para que luchen
afuera, pero tambin se les pide cooperacin hacia denIro .. EstoIlt:va a una
diversidad interpretaciones, an dentro del mismo contexto de significa-
cin -(ros signos de la organizacin). Esto no implica que la organizacin no
pueda funcionar, problemas de integracin. La ambi-
en los valores pide sacrificio y no se da proteccin) hace que la
significacin se en un l1}arco de tensiones y ansiedades.
De manera que el problema de la significacin no es la decisin 'sobre
"la" imagen a transmitir; el problema es que los individuos la reciben en
una realidad contradictoria: brhipacresfa:. o las decisiones injustas insta-
lan dudas sobre los mensajes de la direccin. Enton(!:es las palabras que-
dan vacas, se produce una revisin de los sentidos, se reasignan los signi-
ficados, mientras contina el dis.::urso oficial. La organizacin, vista como
una red de' comunicaciones, pierde credibilidad para sus integrantes. Esta
duda y desconfianza no pueden resolverse en las aulas de la organizacin,
como si slo fueran un tema de capacitacin o de incorporacin de flexi-
bilidad en la comprensin.
Algunas son ms sensiblesque otras para enfrentar esta si-
tuaci6n de ambigedad o paradoja (doble mensaje). PQrque algunas tienen
la de ideas como sustento. Por caso, cuando la organizacin es-
ideoigica o de convicciones, en el mbito de la
religin, la cultura, la poltica. En.es.tos casos la coherencia o congruencia
exp.r.e,ill;:a.y_emociQuatJ:;.s.vhal porque se una.comunidad de creen-
cias. E,simporta.nte para todos saber que sus miembros mantienen .. con-
viJ;cLQus:;s y sus compromisos, no hay lugar para personalismos o posiciones
egQ(stas. Los ritos y ceremonias son esenciales.
En cambio, cuando las relaciones se establecen slo para.: ob-
jetos ..2.-son de carcter transitorio (impersonales, sustituibles) coheren-
cia .geolgica no es vital. Porque s6lo valen los resultados visibles a travs de
240 POLTICA, GOBIERNO Y GERE:;CIA DE LAS ORGANIZ,\CIONES
O grupales. Son casos donde es suficiente con cono-
cer las metas, los roles, funciones y mtodos de trabajo. En las organizacio-
nes utilitarias, la dualidad en las interpretaciones no afecta demasiado, por-
que la interaccin se basa en lo visible, en las acciones. Si se alcanzan los
resultados buscados ello implica que los mensajes han sido interpretados co-
rrectamente. En estos casos, prevalece la praxis por sobre la significacin y
ello est en la base del acuerdo que une a las partes.
E. LA ORGANIZACIN Y SUS RASGOS DE IDENTIDAD
!-a identidad de la organizacin refiere a los rasgos que la diferencian,
y le dan continui,dad,_mantenindose en el tiempo. ca-
so de un hospital pblico, esos rasgos pueden ser: su carcter abierto a la co-
munidad, brindar servicios sin pensar en la contraprestacin econmica,
atender a todos los ciudadanos considerando su derecho a la salud, no ha-
cer discriminaciones, ser parte del aparato estatal, la responsabilidad de sus
directivos como funcionarios pblicos. Como se ve, hacemos referencia a
rasgos invariantes en el sentido que no tienen que ver con los procesos de
adaptacin, no son polticas o estrategias cambiantes. Adems, estn rela-
cionados con el conjunto de la organizacin, no con mbitos u objetivos es-
pecficos del hospitaL
Esta descripcin del hospital corresponde a los conceptos del mode-
lo de identidad organizaciones, que hemos escrito junto con el co-
lega y amigo L. S9hvarstein (1989). Segn nuestra descripcin de las or-
ganizaciones, la estructura es una de las formas posibles a travs de la cual
se materializa dicha identidad y se hacen transacciones en un medio cam-
biante. Frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica,
pero la identidad permanece. La identidad es tambin un modo de signi-
ficacin compartido que se mantiene y refuerza en las prcticas y relacio-
nes cotidianas. ..
NQIeferimos al.,modelode la identidad porque conocer los iden-
,:S taf[lbin un camino a la comprensin del contexto de significa-
cin.que_cQ!1lPrten lQ;L!fltegrantes en ,cada organizacin. Y que, sos-
tienen o ayudan a construir. Los rasgos no son una estrategia de la direccin,
son Tampoco son propsitos, no se los busca, sino que son ba-
'" ,
CAPTULO 12: Los ELE\lENTOS DEL ORDE"! 2'1
ses que sostienen la cohesin de la organizacin. En una prisin .(no e.n tod,:,)
el propsito es resocializar a los condenados, pero los rasgos de dentldad tie-
nen que ver con la vigilancia y la situacin de cali\:iverio de sus .
Respecto de la identidad, l pregunta'es q-ideas se Ifla:ntIenenerr-"
"esa" organizacin y que sus actos no contradicen? No se refiere a los
mentos o recursos, a los productos o tecnologas de produccin. No es un
factor de produccin sino de cohesin; Desde el punco de viSLa de Argyris y
Schon (1978) la identidad tene que ver con la teora que subyace a la ac-
cin, con los modos de entender las cosas, los supuestos sobre la realidad
que los individuos conocen y comparten a la No
es una abstraccin que se esfuma en la reahdad, porque finalmente la Iden-
tidad se refleja en decisiones concretas, como el peso de la jerarqua en un
colegio militar o el desorden en un jardn de infantes o la figura trascenden-
te del fundador sobre los actos de su empresa.
Los rasgos de identidad no que ver con lo bueno malo,
seable sino lo reconocido en lo implcito y aplicado en lo mani-
fiesto (en decisiones y estructuras). yor ejemplo, en una empresa burocr- '
ca un rasgo importante es suponer que la autoridad sostiene la organizacin
y que lasrdenes' no se discuten. En un centrO de salud, sostener al pa-
ciente hay que verlo en su integridad, no atender solo el focaltzad? o
los sntomas aislados de su enfermedad. Estos rasgos atraVIesan la organiza-
cin y caracterizan al conjunto, no a un grupo especfico.
La identidad es un elemento constitutivo de la organizacin, es una in-
lo eterno. Ocurren cambios disruptivC>,s,que
man"sucesos que transforman la organizacin. No es ms de lo mismo, SI-
no empezar de nuevo. Por ejemplo, un conflicto que lleve a la como
la separacin de los socios fundado'res. O el traspaso 'a pnvadas de \
una institucin pblica. O la conversin de una famlitar en una so- !
ciedad annima. O pasar de un canal abierto de televisin a otro de cable.
Hablamos de cambio disruptivo porque impacta sobrt':t:lementos
organizacin, con lo cual el impacto se veriftca sobre el
slo el sector financiero o comercial. .
La idea de invariancia es destacada en los estudIOS sobre las empresas
que perduran en el tempo y que han logrado mantener r?l protagnico
en su contexto. Dichos estudios muestran que ellas no solo tienen tecnolo-
gas eficientes o productos exitosos, sirio que tambin mantienen valores b::
242 POLTICA, GOAIER0IO y GERENCIA DE LAS ORGA:-;ZACIONES
sicos y resptados por sus integrantes. Esos valores no son slo teora o me-
ro discurso, sino que operan como creencias que estn presentes (se respe-
tan) a la hora de tomar decisiones. A priori no existen ideologas que sean
las mejores o las correctas, aunque como observadores podemos opinar so-
bre ellas. la realidad la organizacin construye y mantiene su propio cre-
do y sus valores (en un contexto social).
Erda consn"llc;:in dI:! la de mantener los rasgos
compartidos, encontramos las bases del concepto de auto-organizacin. En sus
aq:iones cotidianas los individuos y grupos tienen una racionalidad vinculada
con )osJines, pero s1!s acciones tambin se orientan a a:.antener los elementos
que lacohesionan. Estos satisfacen las demandas de medio ambiente, pro-
ducen para los clientes y usuarios, pero al mismo tiempo tambin estn auto-
produciendo sus condiciones de existencia. Respecto de los sistemas vivientes
Maturana y Varela (l995) identifican este proceso como la "autopoiesis" o el
modo de organizacin que se mantiene invariante. Los integrantes no van a ha-
cer nada que destruya las ideas que los mantienen, que le dan sentido a "su" tra-
bajo y a "sus" relaciones (no otras).
Erda.,aut:Qrgapizacin importan los procesos recursivos, la
cotidiana de sus coherencias. Un diario se organiza para obtener y
"ciertas" noticias que le permitirn a los pelodistas seguir buscando y divul-
gando "ciertas" noticias. Esto no es atgo a lograr en el futuro (un objetivo):
es una condicin que opera en el aqu y el ahora.. En un club deportivo las
\=onductas de sus miembros son aquellas que, a travs del tiempo y la con-
firmacin de los socios, definen la identidad del club como algo diferencia-
do, y les permiten hablar de un "nosotros". En el marco de este proceso re-
<;ursivo, el mismo club va dejando afuera a quienes no renen las conductas
apropiadas, y confirmando como miembros a quienes las tengan.
L-.Jdentidad no es un "a priori" u objetivo predefinido. Los rasgos se
construyen. en el marco de la interaccin social. Por ejemplo, l""fe'compar-
tida, la oracin, la mstica y el respeto a los textos bblicos son rasgos de iden-
tidad que se desarrollan en un convento. Como tales tambin son el susten-
to de los procesos de autonoma y de la idea de autoorganizacin. Los rasgos
. mencionados (entre otros) son construidos por los propios religiosos en su
convivencia. No son abstracciones, operan sobre la realidad cotidiana. Por-
que los rasgos de identidad tambin condicionan la estructura, las pautas
culturales y las decisiones de gobierno en el convento. Proponer reformas
CAJ,jriJLO 12: Los ELEMENTOS DEL ORDEN SIMBLICO 243
sobre dichos rasgos compartidos tambin implica afectar las bases y la con-
tinuidad de "esa" comunidad religiosa.
Decir de los rasgos de identidad que son fuertes o influyentes es una afir-
macin de qienes analizan o conducen el convento. En la realidad esos ras-
gos "son", no existen para ser poderosos o imponerse. De igual manera, deci-
mos (con una mirada autnoma) que la bsqueda de noticias actuales y
resonantes "es" el peridico,.lo identifica. El propsito de informar es una ex-
plicacin que podemos dar con una visin externa (mirada heternoma). En
la comunidad religiosa, la fe y las convicciones tambin permiten procesar (in-
terpretar y dar sentido) a las presiones o cambios en el contexto. De manera
que el convento puede cambiar sus formas aparentes para adaptarse al contex-
to, pero se man tiene igual a s mismo. como "una" organizacin religiosa. En
trminos de H. Maturana: "el devenir histrico de cualquier sociedad es siem-
pre el resultado estos dos procesos: conservacin y variacin". .
.. de identidad refiere a ideas construidas en la relacin
cotiqiana. Otra posibilidad diseo y la instalacin de ideologas desde
la direccin. este' sentido; los estudios de]. 'Cllins'(1995) muestran que
que perduran tienen una ideologa bsica que opera como
-"un culto". En eHas se aplican procesos de seleccin, adoctrinamiento y eva-
luacin para lograr las lealtades. "Una de dos, o se est adentro o se est afue-
ra. Parece que no hay trmino medio, es casi como un culto". valores
son propios o vlidos para cada organizacin, no tiene sentido copiarlos, no
son iguales para diferentes empresas en distintos contextos.
Dicho autor habla de la existencia de "compaas visionarias" X no sola-
mente duraderas. Quiere destacar que ellas se distinguen como un tipo selec-
to de instituciones. Destaca que esas empresas han servido como modelo de
gestin y administracin, de la cual otras organizaciones del medio han to-
mado ejemplo. Representan o son vistas como lo mejor en sus respectivas
y lo han sido durante en forma;;,q::iqentaLLos estudios
sobre estas compaas intentan mostrar qu rasgos las diferencian de aquellas
que han tenido una existencia o un xito transitorio. visionarias
reloj (los meeanisI11os) y no los que dan la hora
(lderes carismticos)". -".. . . ...
E.s.r.as han aplicado un enfoque dialgico, es decir, han logra-
d<?_S'<?mbinar esquema y flexibilidad. Perquran para inte-
grar los valores bsicos con poderoso impulso hacia el progrso, una fle-
,
\
244 PoLincA, GOIllERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES


{

I
xibilidad que le permite cambiar y adaptarse sin comprometer sus ideales".
Las compaas visionarias imponen un rgido control ideolgico y al mis-
mo tiempo conceden autonoma operativa que fomenta la iniciativa indivi-
duaL No triunfan por su planificacin estratgica brillante, sino porque "en-
sayan una variedad de cosas y conservan lo que funciona". El control la
ideologa refleja la decisin de sus fundadores de crear una organizacin que
los trascienda y que pueda cambiar por s misma.
F. IMGENES DE LA ORGANIZACIN:
EL DISEO Y LA ILUSIN
Tanto los analistas como los directivos tienen una tendencia normal a
formarse y difundir imgenes y ellas se incorporan como metforas en sus
d.;cursos. Por ejemplo, hablan de la organizacin "como si" fuera un siste-
ma abierto, un organismo, un mecanismo, un teatro, una obra con actores
y libretos, un campo de fuerzas, una orquesta con su director e intrpretes,
un tejido o trama de poder.
En las relaciones cotidianas hay imgenes que se construyen en el di-
logo y las interacciones, como la figura del lder en un grupo, las fantasas
asociadas a su persona. Otras son parte del proceso de las comunicaciones
en la organizacin. Se disean o se planean para ser difundidas como refe-
rencia o modelo desde la direccin. Las imgenes se concretan en el discur-
so, los mensajes, las marcas, emblemas y smbolos, las comunicaciones gr-
ficas o visuales. Representan algo que existe o que constituye algo deseado
o buscado (por caso, cuando se recurre a la imagen de la justicia).
travs de estas imgenes, de las metforas y smbolos, los directivos
o promotores, rratan de orientar la mirada, de marcar los aspect()s,cEticos y
10$ procesos ms importantes en el marco de la compleja Ellos
tentan actuar sobre el imaginario de los integrantes de la organizacin
mo grupo social}. Hablar de la telaraa burocrtica significa destacar que
hay mltiples caminos que se tejen y se cruzan, yen esa trama hay usuarios
o ciudadanos que terminan atrapados. Hablar de las fuerzas del mercado sig-
nifica que existe una lucha competitiva, que pesan factores no controlables
adems de la propia voluntad de los actores, y que los precios emergen
una interaccin de factores impersonales.
C.-\pTeLO 12: Los ELDIENTOS DEL ORDES 245
se destaca y comunicaTsino .tambin aquello que se
o disimular con la metfora, la figura o el cono. Afirmar qUe
la direccin funciona como un cerebro de la empresa no significa que lite-
rafmen!e "sea as, pero induce a pensar que es el lugar en el cual confluye la
informacin y se toman decisiones. Tambin es una forma elitista o sectaria
de ideas, porque lleva a que en otros lugares hay rutina y no
se piensa, que slo se ejecuta, que la inteligencia se concentra en la cpula
de la empresa. Las imgenes que promueve la Direccin son ejemplos de sus
visiones de la empresa: las que reflejan su pensamiento y las que quiere di-
fundir. Pueden o no coincidir, ser una expresin sincera o una estrategia co-
municativa.
Otro ejemplo es hablar de la organizacin ;omo una realidad que esr
predeterminada, donde cada uno debe ocupar su lugar y cumplir con su rol.
Es el caso de quienes hablan de la empresa como un teatro, como un lugar
cautiverio. esta imagen se quiere destacar que los empleados son par-
te de un elenco, que deben actUar en un escenario fijo (la oficina), que la ta-
rea profesional es parre de una obra escrita por otros; que la acti;vidad de los
actores est disociada de sus fines y motivos privados. Esta imagen lleva a
pensar que el trabajo es slo una "representacin", que se siguien-
do un texto y de acuerdo a las del arte. Bajo este modelo, uabajar es
cumplir un papel, y la condicin es no salirse del libreto.
En su obra sobre las imgenes de la organizacin G. Margan (1991)
: "las teoras y explicaciones de la vida organizacionl se basan
Jen metforas qe nos llevan a ver y comprender las organizaciones en un
,,-"'modo distinto y tambin parcial. El empleo de la metfoq. implica un mo-
pensar y un modo de ver que atraviesa e influye nuestra comprensin
del mundo circundante". Permiten simplificar el anlisis de situaciones com-
destacando en ellas lo que tienen de relevante. r;:l es si con
esa visin se pierden otros elementos esenciales de la realidad. Hablar la
escuela como "el segundo hogar" marca el"trato afectuoso a los alumnos, pe-
ro tambin disminuye el carcter formal de los mtodos cientficos en la en-
seanza.
Las metforas tambin las decisiones de diseo dela
las y los mods gestin. A ] perti-
nenr,e a la naturaleza de la imgenes (deba-
tidas, compartidas, aceptadas) un elemento de cohesin y
246 POLTICA, y DE I.AS ORGANIZACIOt\'ES
la y la calidad de. las comunkaciones. Por
ejemplo ver un peridico como un espejo de la O" el
desempeo de la pblica un servicio a la comunidad y, por
lo tanto, a los funCIOnarIOS como servidores pblicos. Son imgenes perti-
nentes o fundadas, que no discriminan, no son un manejo ni responden o
un inters sectario. '
En ptros cass, las imgenes utilizadas o proyectadas puede.
n
ser ina-
9 . . POL ejemplo, hablar o considerar la organiza-
---"-=-':::''''.' una famIlIa, y desde esa posicin privilegiar los lazos de sangre
o por sobre el o las capacidades personales y profesiona-
les. Esa Imagen se vive como algo injusto para quiene's no son familiares ni
y es, adems, incorrecta en trminos de la funcin empresaria. La
l:n
agen
que ofrece la empresa para los empleados tiene que ver con las ac-
titudes y de la direccin, pero en ella tambin' confluyen las visio-
nes.y personales, por ejemplo la seguridad o la ansiedad que
los IndiViduos sienten en su trabajo. De manera que en las imgenes influ-
yen factores de diseo, pero tambin se relacionan con las. pautas cultura-
les, con la trama del poder en los grupos y con las insttciones en et me-
dio social ms amplio.' .
Las imgenes se construyen en las relaciones y comunicaciones, son par-
te ce los procesos subjetivos en la organizacin. Pero tambin pueden ser
pa.rte bsqueda o destinada a cambiar la visin y la actitud
de los mdlvlduos. En este sentido, el mencionado Margan (1999) ha in-
troducido el concepto de como "una invita-
cin desarrollar maneras pensar, formas creativas de decidir y
organizar que permiten superar las burocrticas" en la organizacin.
El concepto de imaginizacin (combina imagen con organizacin) nos
habla de una e5tra;egia qu:: se propone las actuales y pen-
sar en, metforas o Ideas al El supuesto bsico es que
p:actlCa5 SIguen a .. de la y que el cambio tiene que
Ir :nas all de los procedimientOS y el entendimiento. Hay ideas que li-
mitan el crecimiento. Por eJemplo, que en la la estructura se en-
cuentra el cerebro (metfora) la Ello induce a pensar en for-
ma errnea que slo en dicho lugar la capacidad pensar .
. lla:nada imaginizacin no trata nuevos objetos, de productos o
serviCIOS, smo de las representaciones. un proceso que se da en el plano
C\PTULO 1:&: Los ;:1.;l!M'ENTOS- D:EL OftDEN SfMBLiCO 247
de lo simblico, y de all es llevado a la Por ejemplo, dejar la imagen
de la comunicacin como un tubo por donde transita la informacin de la
fuente al destino y pasar a la imagen de la comunicacin como una relacin
de ida y vuelta entre actores que interactan y se influyen a travs de sus
mensajes. Se trata de un intento deliberado de ampliar el campo de la visin
y darle mayor profundidad a la "El desafo de la imaginizacin es
generar ideas que permitan cambiar el contexto la significacin, no en lo
superficial, sino tambin en lo Es superar el viejo error de reor-
denar las reposeras en la cubierta del
La renovacin de imgenes de cambio que no se basa
en teoras o abstracciones. trata la construccin compartida de
nuevas visiones de la realidad, lo actual con lo deseable.
La Ti-i1aginizacil1 intenta hacer salir a los individuos los marcos de refe-
rencia desde donde visualizan habitualmente obligadamente) la organi-
zacin. Por caso, salir de la idea de la como recinto amuralladopa-
ra pasar a la visin de un espacio abierto con fronteras permeables. O
tambin pasar de,la,figu:r3 de.laildcha enun de.batalla, '3. b,. imagen
de la cooperacin o el esfuerzo conjunto. renovacin no es un recurso
que se compra o.se .transmite por una capacidad qlte est en los
individuos y grupos, y se moviliza con ciertas condiciones en un ambiente
de dilogo y bsqueda de consenso.
Para promover el cambio, las metforas y nuevas deben tener un
alto poder evocativo. Se trata de actividades que mueven a pensar de otro
modo. En una escuela, salir de la visin del alumno como una memoria o
depsito de conocimientos. Una actividad imaginativa, que permite com-
prender las dificultades de seguir pensando bajo los actuales y con
nuevas metforas muestra la existencia de otros caminos y escenarios posi-
bles. Significa, entonces, el cambio de ptica e incorporar una visin de fu-
turo. y para no quedarnos en la teora, debemos reconocer que salir de un
pensar negativo, adems de ideas y actitudes, requiere una clara voluntad
poltica de la direccin, un cambio conomitante en las bases del poder y en
los modos de asignar recursos en la organizacin.
,.
248 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZAClOl'mS
BIBLIOGRAFA
Allayre, Yvan. La wlture organisationclle. Gaern. Momreal, 1988.
Argyris, Ch. Overcoming Organizatonal defenses. AUyn and Bacon. Massachusem, 1991.
Argyris, Ch. y Schon, D. Organizational Leamng: a theory 01 action perspective. Addison-
Wesley. Massachusetts, 1978.
Banhes, Roland. La aventura semio16gica. Paids. Barcelona, 1990.
comns, J. y Porras, I. Empresas que perduran. Bttilt to lasto Norma. Bogot, 1995.
Geertz, Clifford. Local knorvledge. Further essays in interpretatve anthropology. Basic Books.
New York, 1983.
Morgan, Garerh. Imgenes de la organiZl.lcin. Alfa-Omega. Mxico, 1991.
- Imaginizacin. Nuevas maneras de ver, organizar y dirigir. Granica. Barcelona, 1999.
Pascale, R. T. Managing on the edge. Touchstone. Nueva York, 1990.
Schein, Edgar. Process Consultation: ts role in organization development. Addison-Wesley
Publishing Company. Massachusem, 1969
Schvarstein, Leonardo. Diseo de la organiZl.lcin. Paids, Buenos Aires, 1998.
Schulrz, A l f ~ e d . La construccin significativa del mundo social. Paids. Barcelona, 1997.
Silverman, David. Teora de las organizaciones. Nueva Visin. Buenos Aires, 1990.
QUINTA PARTE
EL LADO OCULTO
,
DE LA ORGANIZACION
CAPTULO
ESTRATEGIAS DE PODER
.
13
;-
y PERSUASION
A. LA INTERNA POLTICA EN LA ORGANIZACIN
Con un enfo.'j!.le .e?ltico, Ja organizadnpueck verse cemo'una ar-
fines) que logran acuerdos sobre
"'., - ... - __ ."" F "'''' __ '" ....... ,
__ de
iiiarco normativo) En
"marco teorfa de la organizacin March y Simon (1%1), han es-
tudiado la clsica y difundida teora del equilibrio. Segn esta teora, el
sistema es viable en la medida que logra equilibrar las compensaciones
respecto de los aportes que hacen los diferentes participanres. Existe un
acuerdo bsico, pero en la realidad cotidiana surgen diferencias entre
ia satsfac.c16n perci5i?i por las
partes. afectan su decisin de "
en-fa organizacin.
Los problemas polticos vienen de la ruptura de estos las
ampliar sus espacios de y aparecen los El
concepto de equilibrio es trivial, porque "oculta la tensin que est
La relacin de fuerzas hace que el mencionad(;"-;cerdo se logre ba-
jo presin.
individuos y grupos en la organizacin
pias ideas e que noslemprecoinclden con skL;.onfUIT-
to-:l'Jo lo hacen en forma sino movilizando sus capacidades,
j,
252 POLTICA, GOBIER"O y GERE"UA DE LAS ORl;AN!ZACIONES:
sus recursos y sus cuotas de poder en la organizacin. La poltica, desde una vi-
sin_m<lQ:Q,_ es ellf!ieE5.?_de esfuerzos y posidones divsas detrs de
Es la bsqueda de un denominador comn o zonas de
coincidencias. Es tambin la actividad
permit;n superax)os conflictos que surgen de la diversidad de fines que coexis-
ten en la organizacin.--' -.. '-'----' .'- -- ,
---- En el contexto de la poltica es posible distinguir entre la bsqueda de
los del inters personal.
En forma ms concreta, las diferencias entre: a) el dilogo d-e los integran-
tes .. p5l:f-l()gril! !"especto de formas de gober'' -yp'ropsitos de la
organizacin; y b) las negociaciones y manejos del poder de grupos que CPI1-
s a
restantes. Por caso, en un hospital es diferente el debate sobre la mejor ma-
nera de brindar atencin mdica (para todos), a un movimiento de fuerza
para apropiarse del poder y orientar el hospital hacia los fines de un grupo
de inters determinado.
La actividad poltica incluye actividades consideradas legtimas o
zonables-;---porquese derivan de un convenio o acuerdo bsico. Por
o confrontar las ideas para desarrollar proyectos
superado res (propuestas de cambio). Pero el debate se hace dentro del sis-
tema y siguiendo reglas de juego acordadas. Es legtimo en el sentido que
no se hace fuera del orden establecido y reconocido por lis par'tes. Por
ejemplo, los maestros en la escuela plantean a la Direccin su desacuer-
do con nuevo plan de estudios y, adems, piden un debate con todos
los sect'wes afectados. Adems, plantean la necesidad de estar representa-
dos en 'el Consejo Directivo. Actan en el marco de la libre expresin de
ideas. Su actitud es poltica en tanto critican y quieren cambiar la estruc-
tura de poder.
Tambin debemos distinguir entre la visin macro de la poltica y los
aspectos micro o sectoriales. Lo macro refiere a temas que hacen a la conti-
nuidad de la organizacin en su conjunto, como la definicin de propsi-
las formas de gobierno, las de los
la negociacin con otras instituciones (con bancos, sindicatos, ofi-
cinas del gobierno, proveedores, etc.). La visin micro de la poltica.refiere
a los aspectos puntuales o intereses de sec'ror. de un
g;upo 'Pasa en la estructura, el
_ l ._.'
. [
CAPiTULO 13: ESTRATEGIAS DE PODER Y PERsmSl:-; 253
miento de la <l,utoridad de ciertos jefes,
las condidQnes de trabajo.
procesos polticos no slo po.r los contenidos ideolgi-
cos o de poder, sino tambin por los mtodos y los recursos que utilizan los
actores. Como las maniobras de poder, la formacin de alianzas y coalicio-
nes, los __ ___
asambleas par<l. (promover cambios en las relaciones la-
- --- - - - ---- -- , .--" --------.._'. '-,-
b.orales. Es ta_mbin poltica la
-'ticas a travs del mecanismo de o las cuales surge",
l;,oJr.I1 de mayoras y minoras Po;
elegir los delegados de la fbrica, o 'la decisin sobre nuevos sistemas de in-
centivos a la produccin que afectan a unos grupos y benefician a otros.
Por qu planteamos estos temas en un captulo sobre el lado oculto
de la organizacin? No porque sean secretos o invisibles. Son ocultos en
el sentido que muestran a la organizacin como una
ideologas y poderes. Y esto no aparece en los objetivos, las estructuras, las
p tos de -la {) ejem
negocios o fabriles se muestran como una capaidad socio-tcnica puesta
al servicio de la produccin, el crecimiemo de sus integrantes y la satisfac-
cin de necesidades de la comunidad.
ca, al mostrar la organizacin como una trama
(visto desde afuera) que los
ble, un componente no prioritario, que no __
del sistema. . . --- . ,-
"--La poltica tiene aspectos a) los
ses no que en a
b) las fuerzas que operan fLlera __
"turas formales;- e) lasnegoccionesene de Tl1.tei-s-gue I1Qe
df[di" podos medios Como las alianzas
tre gr-upos poder; los acuer-
s''
cursos, los pactos con otras empresas para repanirse el mercaao; los procesos
de en los movimientos que se proponen cuestionarla autoridad
existente para encumbrar a candidatos propios.
Tal como hemos escrito en nuestra obra sobre el discurso poltico "la
voluntad de poder lleva a las distintas personas a luchar para ganar espacios,
254 GOBIERNQ y GERE1>CIA DE LAS ORGAt-;ZACIONES
a crear inters donde los que piensan distinto pasan a ser adver-
sarios "que estn con nosotros o en contra nuestra". La poltica
y. LQ.lLdire.c.t.i:lLos...piensal1-et1-c6.mo_ma.n.te.::....
nerse en el gobierno" O. Etkin, 1999).
Que hablemds de la interna como elemento de una realidad oculta, no
significa una intencin de descalificarla o devaluarla. Es advertir que una
lgica, orientados hacia.el
. la articulacin esfuerz?s detrs de proyectos grupa-
les, o la los ejemprs"qehemos
nado, "en la interna', hy - legltimos y complementarios
Po'r-aso la creadn de comits para
-ercmptlrIent-a:e las rusposidones de los y [os convenios labo-
rales. Pero procesos polticos que cuestionan el
vigente, recogen las demandas se manifiestan

Desde la visin del poder y la poltica existe un imento de establecer
..<:.1y -res ones- ti de a ti to ri-
tario o represivo. Hay entonces una relacin
(desde los grupos
rativos). ocurre donde las decisiones de poltica tienen que ser lleval:.ls
a la prctica, en la base de las relaciones, en las operaciones cotidianas.
grado de estabilidad difiere segn la naturaleza y las dimensiones de la
---- .. _. . su diversi&i<l"ideolgica, la presencia de grupos de
rs o presin:-- . '-'" . ...,. ' ."
mecanismos de poltica y la politizacin vara con
las Organizaciones. No es lo riiismo' li"n granja
llar, un diario oficialista, una secta religiosa o un sindicato. Pero siempre la
"interna" poltica (en lo que tiene de; opositora) es un factor que plantea el
conHcrC;"); moviliza la 'Gactivicid instituyente (el cuestion;-
cambios) es u
I1
a, al orden establecido.
_ ta oposicin puede darse en forma de dilogo abierto, como tambin a tra-
vs de presiones ymovmietos de La poltICa desde la 'direccin se
orienta hacia un orden. .e'ilrentalaUnifOiaa.d:'panrearasdl-
ferencias ves generadora de , '''-"
. ,-------
CA'I'TtitD 13 ESTlt,rrEGlAS-IJE POD1. y PERSUASIN 255
B. EL DOBLE DISCURSO DE LA DIRECCIN
El cq.Ilcepto doble discurso se a l<os comportamientos
los cuales el mismo actor afirma una cosa, hace r opuesto en el m'o-i!,
O sostiene To'conrraMan-ieotrOai:lditorio. CO1Q:
afirmar que tiempo que .seemplea1a fuer-
za y las prcticas para terminar con los adversarios en el merca-
do. Hablar de la necesidad de respetar la transparencia en las comunica-
ciones y usar la mentira en las conversaciones. Afirmar que el factor
humano es el sustento de la empresa y al mismo tiempo utilizar las remu-
neraciones como variable de ajuste. Es tambin la empresa que publica y
difunde su credo] sus principios, a la vez que a funcionarios del go-
bierno para conseguir contratos.
Hablamos aqu la dualidad como cosa como elemento de
una estrategia en el plano de las comunicaciones yel poder.
que no esingemra a desinteresada: 'Se aIiQya..fn el conttoi de rec!J.lli)S, en la
el disfraz o la mscara. Para

Quienes arman el
como razonables. No es slo un problema de vocabulario o sintaxis, es el uso
de argumentos. El da la apariencia de una opinin
basa en el razonamIento.
medida para .. giar o convencer, for-
ma parte de la estrategia directiva. El discurso se utiliza para interesar re-
cc;ptor, para legitimar al orador frente
debe movilizar y generaLa<:;ciotl<';s en lo,s. ;ficaz.
De forma que los de la los
hagan entendibles y I10 les basta con ser escuchados,
la idea es que sus instrucciones deben ser
de lucha baJo'Etp"feSiolf'delcis'resultados;'al di-
rectivo le importan los mensajes que funcionan, que se sean o no
ciertos. La verdad sometida a lo
Nos referimos a un dualismo activo, calculado, gue lleva a avance si-
multneo en varios
ras. Por ejemplo, se predica la tica, mientras se hacen indebIdos o se .
2:56 POLn CA, GOmERNO \' GERENCIA DE LAS ORGANIZ\CIONIS
compran voluntades; se venera al mercado, se
ticas habla de pluraliSlQo, y se persiguen
aloSaslcrentesen la empresa; se promueven los principios, y se negocian
sus contenidos; se habla de ecologa, mientras se contamina el ambiente; en
el peridico se defiende la libertad de prensa, pero la orden es evitar las no-
ticias que disgustan al gobierno.
Estas formas de dualidad han sido estudiadas por Argyris y Schon
(1978), quienes destacan la diferencia entre" la teora expuesta" (que gua
el discurso), y "la teora en uso" (que orienta las acciones). No se trata de
una diferencia entre teora y prctica, porque las acciones tambin se basan
en modelos. Los autores marcan la existencia de declaraciones y explicacio-
nes que son incongruentes. Esta dualidad se presenta no slo en el mundo
ultracompetitivo de los negocios, sino tambin en instituciones donde los
directivos consideran que lo importante es ser pragmticos, hacer y decir lo
necesario para sobrevivir. Las explicaciones se arman despus, segn convie-
nen a los hechos.
En ciertas organizaciones, donde pesan much<? las ceremonias, los ri-
ros yaCtVaaaes'sffi&ri"Cas, se' da li-raclliaMad en integrames
o actores, deben represenir papdes, aunque 'entiendan. Segn E.
Goffman (1970) en los lugares de cautiverio, donde sus integrantes son in-
ternados, "el conservar la dignidad o la integridad no significa ser transpa-
rente, sino vivir en armona con los otros. El respeto al otro exige la menti-
ra'. Se trata de una mentira socialmente aceptada, que no viene del engao
sino de la convivencia. En estos casos la mentira o dualidad (reptesentar al-
go que uno no es) se justifica porque es algo compartido, no uni-
lateral: hay una mscara y tambin una complicidad.
.1) Los efectos de sentido
En el doble discurso hay intenciones no declaradas en el uso del len-
guaje, falta la signoSS;;-;:;utiliZa<los para maneja:r-r;s-:;-
travs de las connotaciones o "los efectos de sentido". La
forma de proponer una el tipo de respuesta debido a.
resonag:a5 Esto es congruente conl'iid' d 'ganar
versaciones o terminar con la oposicin. Para ello se utilizan rtulos, estig-
ESTR,,\TEGI..\S DE PODER Y PERSUASIN 257
mas o metforas que convierten una idea en tab o se crean dudas sobre las
personas. Por ejemplo cuando se las califica como marginales, transgreso-
ras, disconformes, o cuando se dice que son an(')rmales, para tratarlas co-
mo enfermas. ' ".
Hay: tambin problemas de ya que por su estructura lineal, el
despus,'un sujeto y un objetO
donde hay una causa y sus M. Palazzoli (1990) des-.
taca [a la pertenencia a un mundo verbal. "Do-
minados por el mtodo lingstico y sin darnos cuenta de ello, aceptamos la
nocin de que el universo est organizado sobre un modelo de causa-efecto.
Puesto que el lenguaje requiere de sujeto y predicado, de quien ejecuta la ac-
cin y quien la recibe, concluimos que sta es la estructura del mundo". Es di-
fcil que nuestras comunicaciones nos permitan ver las limitaciones que son
propias de los sistemas de signos que usamos para comunicarnos.
Claro que no vamos a concluir que el problema de la doblez es una
cuestin tcnica o semntica. El anlisis deJa dualidad requiere estudiar
cunto hay de eleccin personal, e
111
P'resa;-ciiniifaerSfsreia
.. de leyes (de recompensas.y
sanciones). Cuando'se habla de las fuenasdel mercado ola Iuchacompeu-..
riva, se prioriza laeflcacia,,la eficiencia y la supervivenia. Yestas
prioridades son prodives al doble discu!:!,.,? Porque las empresas predican los
principios de justicia o libertad, pero al mismo tiempo se sumergen en una
lucha donde esos valores se relativizan.
A esta dualidad se refiere M. Reisman (1981) en su estudio sobre la co-
rrupcin. Marca las distancias o discrepancias que existen entre el sistema
de creencias sociales (los mitos) y los cdigos prcticos que funcionan en las
organizaciones. Es el caso de la evasin de impuestos que se produce en un
marco de complicidad o de organi:
..za.ci.opal son autnticas o unilaterales,y,e1engao.a.menudo es un pro;:eso
compartido. Las evitan la ve'rdad como quien se tapa con sbanas la
'cbeza para evitar la fra realidad del amanecer". .
El dualismo es una actitud que todos los ac-
del o las
de la 'situacin. Se basa lo yJ9..
-..,j[ldecible. se arman segn el momento en que se pronuncian,
circunstancias, segn los interlocutores. "Todo depende". En la ba-
esta actitud pesa la existencia de intereses no siempre compatibles (los'
sindicatos, proveedores, clientes, empleados).
doblez en e! mensaje no siempre consiste en disimulada verdad. A
vecesse mformacSn hasi:aermom.enroque se
veniente para e! hablante (no para quien escucha). Aqu la difereocia
duahdactyactItud responsable es el inters que se
caso, comunicacin parcial del diagriostICo'a: uo'pioemerrrnna no es
doble discurso, sino que es optar por no causarle ms dao. Aqu el inters
protegido es el de! interlocutor (e! paciente). No se disfraza, no se trata de
sacar que se informa de acuerdo rconloS:dTtadoidela resp<)n-
sabilidad '-".-._,--.. . "" ..----. - .,.
.,_ de la del.discursa..hace que en
mucha energa a la actividad de descifrar
luz de la se maneja la
porativa, pero la frustracin hace perder credibilidad a los mensajes oficiales.
Los a una segunda lectura de lo que ven y
anverso del doblez. Espec;ialmente en
del en la .
Otra forma de ocultar la realidad es a travs de! disfraz, como es e!
plantear falsas dicotomas. Por ejemplo, cuando los directivos afirman:"o
se est con la empresa o se est en contra de ella", sin ninguna otra posibi-
lidad. Se produce la divisin entre amigos y enemigos y aparecen los adver-
sarios. bipolarizan las relaciones y esta dualidad convierte las relaciones
en un conHiero, no por un proceso natural sino por razones de estrategia.
Como afirma J. Freund (1976) "esto puede ser una obra consciente y deli-
berada de grupos que hacen evolucionar una crisis hacia el conHieto", Por
caso la relacin de la empresa con e! sindicato. Plantear la dicotoma falsea
la realidad, la transforma en lucha y mueve las energas en una direccin
concreta pero tambin equivocada (por lo parcial)
2) La retrica de lo creble
, C.4p'rUL 13: ESTRATEGIAS DE PODER Y PERsuASIN 259
M. (1978), para las empresas "el medio externo est constituido por una
multiplicidad de campos fraccionados, que transmiten exigencias fluctuan-
tes, ya menudo divergentes, por no decir
la hipocresa a veces tiene que ver <:IJJa presiones externas,
aeros-dientes y del aparato estatal, que ponen a los directivos eure la es-
." -----l---'-"'"-d'" .
pada y a pare .
Pero tambin hay una hipocresa intencional en las ..
so "ganar o ganar" en las cffiiliCa:ciOes:'Eii esta estrate-
gia competitiva no 'se" 'que piensan, sino
aquello que les conviene. creble y Rar ello ha)':...qllC
el contexto En
este sentido J, Moue! (1992) advierte que para los gerentes lo eficaz es
lo verdadero".
En el plano de la retrica, (o el arte de persuadir en pblico) ellT!ismo
Aristteles lleg a afirmar que ", .. ms vale un verosmil falso, que un verda-
dero inverosmil". Elproblema...para la organizacin es luchar
sita,,!-.. sus despiertos y ticos,_. para
-i:r:los intereses ocultos-erilas -decisiones poltica. La mIsma organIzaCin
------- ...,-.--.. -, '''_.'''-''.'''.'' l' 'd'
que eidej!.l:f!.()Vacin t:iirtDn promueve ___ .
los mecanismos de comunicCip.jnstitucional- .
- El discurso tambin tiene una funcin poltica:...0-
tenta egTti;TIa:r- hecEcis'c"explicaciones 'nesde"
se real q.ue las
- mar o Por caSo, cuando la direccin justifica desigualdades hablan-
do de la;-'\eglas de juego" cuando en realidad se trata del mero uso de la
fuerza. O la existencia y el cumplimiento de un hipottico "contrato so-
cial" o acuerdo entre partes. En realidad hay una desproporcin entre los re-
cursos de las partes, y por necesidad muchos aceptan realizar tareas que no
Hablar de un acuerdo da idea de derechos y obligaciones, cuando
ciertos actores no tienen .posibili.dades ,de eleccin en ese .0 rela- '
cin laboral. se disfraza en e! discurso.
Junto con las normas de la retrica, los voceros de la se guan
por las reglas de la conveniencia y la supervivencia. EJU!!!--marco competi-
tivo no importan las convicciones o las verdades sino lo aparente. En su es-
(1991) dice
que: "hay una puesta en escena, un orden simblico que se instala
260 POLTICA, GOBIER:-;O y GERENCIA DE LAS
do un modelo dramtico en el que cada actor desempea un papel". En las
organizaciones, todo explcita o imp.lcita es un discurso
_de ara mane'ar"loScontextos de la interElretacin. Y
esto permite que la direccin (desde el po er n:lZa se equivoque LEcha
es por lograr o mantener el rol directivo, que otorga el privilegio de escribir
los libretos.
y los libret(),uecurren a la "sustantivacin" de los conceptos esto es, ha-
blar y como es-
'trai:egia de 'sirve'para Esas
palabras son sus propios y, por tanto, no es
las con los hechos. Se hacen "jerga", son parte de un "mensaje" y quien las
usa no dice qu va a hacer, sino que est de acuerdo con un modelo de ge-
rencia que es congruente con el medio y que no se quiere discutir.
.En.el .. marco de la frases afirman algo que no se dis-
teaLeJl el momento de decifl':'Como e! la 'exce=-
lencia, la competencia, la adaptacin, c;alidadtotal...Es al-
"goevidente por s miSrl}g. No dicen qu condiciones hacen posible la
afirmaCin, nIegan o la Porque hay niuchas acciones
--que'p-elITl-rr-eactptarse o lograr calidad, p-tlO nOSiempresecomp'le'iTIentan
Por caso: pagar po'r 'tiempo (; a
genes o a la palabra escrita? Por este camino de la sustantivacin se aparta
a los interlocutores de! anlisis crtico de la realidad, se impide la reflexin
y el enfrentamiento con los hechos.
,/...1 (,
f I
C. EL HACER Y DECIR "COMO SI". LA MSCARA I
i
La organizacin tiene una responsabilidad social y misiones que cum-
plir. En los hechos pueden aparecer problemas que la desvan de sus prop-
sitos. Ello puede deberse a la influendll de fuerzas no a errores en
la gestin o
mos visto que una estrategia o
predica
[
Por ejemplo, la escuela sigue hablando de calidad de la educacin, pe-
ro considera a los alumnos como clientes y slo le preocupa el lado finan-
ciero de la relacin.
C,\PTULO 13: ESTR.HEGIAS DI:: PODER Y I'ERSVASI:-; 261
En e! "como sr' la de
cin, principios declarados y criterios o premisas
prcticos para las deci;;nes cotidianas. La explcrtacin agropecuaria mani-
fiesta su preocupacin por la ecologa y los productos orgnicos, pero en los'
hechos sus directivos ordenan utilizar fertilizantes qumicos para mejorar los'
rendimientos. El discurso de la ecologa cede en los hechos ante los objeti-
vos de rentabilidad. No de manera OCiSiOru,smo ,

Estas dualidades son parte de la hipocresa de la direccin cuando se
__ o _-_ ... _ _ ., " .. -. - ..---::- -
pierden los valores en la Es ra-
-zurra:btepensaf que esta desviacin despierta crticas y pude'sr'penalizada
o castigada por la comunidad. Los propios empleados pueden negarse a sos-
tener este desplazamiento de fines y dejar su empleo. Pero no es la nica po-
sibilidad. En e! mundo de los negocios tambin existe la estrategia de la ilu-
sin y la Por ejemplo, un canal puede ser un apndice de!,
gobierno y, an as, sostenr que su objetivo es la difusin de la'culira.t:
Un ambiente deta:lsedades, seda una ins.
. eSj?osible se
e!Poder. En casos se instala una cltura de'la dualidad o enmascara-
pO!9ue la mscara es reconocida como tal:5e
instaIalafigri'del "comosF;': en-
za, como .tambin en la incapacidad de hacer las cosas mejor. La organiz-:.-
..ciEJL.lncion,.s:9..mo con su Y lo ha-
ce como una rutina, como una mentira o'&vencional, aceptada. A3u e!
lenguaje se utiliza para ocultar, para il!Jsio!1es. Por ejemplo,
monop611callablade competitividad.
,.- En la org;:nizaa parecer, por sal .
var las formas, por' aCtuar segn ls-Xp'Ectativas-aa Slri esas for
maSlOsactores piensan qe'o hay empresa o gerencia, La simulacin se to-
ma como parte del "trabajo" ejecutivo. Por eso los ritos y ceremonias son
respetados. Como el caso de los jefes que convocan a reuniones para discu-
tir y dar apariencia4e equipo. Loque 'no dicen.es que la decisin ya est to-
mada, que e! dilogo es una ficcin. Sin embargo, hay una puesta en esce-
na y muchos s.e prestan al juego (de empresas).
. ..EL "como si", no necesariamente .es una intencin de engaar, Hay....m,
--.000>- ,"
los actores una represenrad;S-n consciente, cuanaoSed.esempea un rol. El
.. ......... -_.-.-
262 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIOl'>ES
jefe acta (y se espera que lo haga) como si supiera; el comunicador infor-
ma como si hubiera visto lo que relata; el balance se presenta como si refle-
jara la situacin financiera de la empresa; el sector comercial escribe a los
clientes como si estuviera por sus opiniones. Hay una represen-
tacin que es conocida y esperada. Por eso N. Lechner (1986) afirma que:
"la vida en sociedad requiere e! uso de mscaras. Sin juego de roles, las rela-
1 t ciones sociales seran confrontaciones de fuerza". De manera que las msca-
,1 h ras son tanto mecanismos de defensa como formas de comumcaci6n con los
'td.eITi1s. No hay engano SI pueaen cotejar lo dicho en la
lcin, con los resultados visibles.
11 el lana de las comunicaciones, ha en el "como si" intencional una
_ actitud de revestir a realJ9ad, de nombrarJa con palabras o
_despiertan la atencin de! a'rasgos o
que los objetos o las relaciones no Lo mas el u
-de la metfora. Como afirmarqueIa'empresa es una familia, que el dueo
es el amo o el cerebro de la organizacin, o hablar de la guerra de los mer-
cados. En estos casos, el "como si" es una analoga, una forma de expresin.
Es un intento de connotar o deciraIgo ms:'pero se hace de forma abier-i.
'---.EneT "como si", los sIgnos y utilizados no slo expresan ideas.
Tambin son parte de-una re!acloOei1TuenEi,'pF':"UaSiQ o un e'ercicio
clpOCler. En las de personal--': el rea e
COiiIcaciones- afirma que: a) todos deben hablar el mismo idioma, b)
ciertos trminos tienen valor en s mismos, son siEmpre como or-
den, disciplina, competencia, eficacia o productividad. En este sentido Clau-
de Hagge (1985) define la jerga como "un estilo que permite asegutarse el
control de todo, disfrazando lo real con palabras".
# El un de la organizacin. Porque
no refleja las intenciones de la direccin. Y taIllPOCO faSdiferencias con Una rea-
convoca a reuniones, se dlogos' y campaftas imagen que
slo existen en e! dominio de! lenguaje. Esto no es criticable cuando se trata de
una forma de irriaginar un futuro deseable. Pero-.!.ambin puede ser una acti-
tud a los individuos sobre
esto es, una estrategia de el manejo de las
, "como Se
como no rl}1 a! algo que es. insuficiente los est;ares"de ca-
lidad. pierden de vista los objetivos bsicos y se los rea-
. ,-- .. ', ,._ .. ,---
,. C"P'fUf,O B: 'ESTR7\TE<lHS DE PODER Y PERSUltSrN 263
lidad ql:le est lejos de lo esperado. P-or ejemplo, se toma la inestabilidad en
como si fuera algo normal, y, adems, se sigue hablando de "nues-
tra empresa". Los empleados se refieren a'la calidad del producto, aunque
no saben como se fabrica. En estos casos 10 importante es lo creble. (aque-
llo que logra persuadir) y n;;-lo verdadero. Se dice que os
nan" cuando son aceptadOS, aunque no peri-
OicofUnclOna, cuando e! diario se vende, aunque en susntas no se respeten
las normas profesionales.
(( En el "como sC.podemosencomr,:;tr.JJnuctitud de
.." .._," ".-'
ro __ qujeI\<es .. algo mejor. No
!legar a lo deseable, debido a la escasez de recursos es una ['lIta de capacidad,
que puede resolverse con mayores esfuerzos y un programa de aprendizaje,
Digamos que es una desviacin no deseada y transitoria. Los integrantes tra-
tan de salvar las apariencias, no para engaar sino camino a una solucin de
fondo. Esto es muy distinto a las actitudes incorporar la dualidad' como
una forma de comunicacin normal, actitud que termina por construir una
cultura mediocre o-resrgrrada. 'dificil'que unaorganiza:do' flueda'crecer
l. ser innovadora pensando sl en las aEarienciaL
'-P1 u'na con una direccin
entre..apariel1cia y
(el ingenui-_
dad, sino tambin una forma de hacer creble a la No slo
enelp1anod lasfrmas o "mg;ne; sino so-
bre la base de elementos que permiten su confrontacin con normas ob-
jetivas, como e! control de la produccin. es ms que una
cuestin de balances y. RH;dllctos creb.l.es;..hac.u:;Q!lfi.ble a las relaciones
de los indiyiduos con la
nizacin.
--- de transparenc..i.aJ:.r las comunicaciones para
las actitudes duales iluc
individuos necesitan
ser la
ideal. Ello les sirve de gtla orefeiencia qe los cam-
bios deseables. La descripcin imaginaria tiene un sentido constructivo en
la medida que los actores reconocen que es un ejercicio mental y no una re
ferencia a los hechos concretos. El "como si" o versin aparente

-,
26-1 COlIlERNO y GERENCIA DE LAS VIU,,''''LAL
"como Inclusive los ac-
tores o mterlocutores pueden debatir sobre si esas expectativas son o no ra-
zonables.
. Una mscara a los un sentido positivo y no
forma Simultnea las
l!ad y estan sobre ella para mejorad.a. Por ejemplo, al ingresar a
la empresa los mdlvlduos son parte de un "contrato psicolgico" no decla-
pero basado en necesidades y motivaciones tanto materiales como sim-
promesas de la empresa no se. toman en un sentido lireral sino
como .una y una ceremonia. Desde la direccin tambin hay una
parte Imagmada en cuanto a las capacidades los Estas im-
son parte de la relacin humana y un factor cuando se re-
a un futuro deseable y cuando las son conocidas y com-
partidas en los grupos de trabajo.
CAPTULO
LAS TENSIONES, CRISIS 14 ._
y CONFLICTOS
EL REVS DE LA TRAMA. DE ESTO NO SE HABLA
La realidad de la organizacin no se agota en lo visible o en lo decla-
rado por la Direcci611.-Larealidadinduye-relaciones y quena es-
. tin planeados y esto en el plano de lo manifiesto como de lo
subyacente. No hablamos de la realidadcambiante-quelleva amovar res-
pecto de lo planeado. Nos referimos a las relaciones en paralelo o en opo-
En tanto diseo, la organizacin es un esquema y juego que
tratan de llevarse a la prctica mediante los procesos de conduccin, las
municaciones, el conocimiento y la voluntad de sus integrantes. Las situa-
ciones no esperadas se analizan y resuelven en el marco de los procesos de-
cisorios y prcticas cotidianas. El intercambio de ideas y experiencias a
travs de redes informales de comunicacin tambin prmite mejorar las de-
cisiones. Las relaciones en grupos y la cultura interna con sus ideas y creen-
compartidas, movilizan a la organizacin. En ese sentido la organiza-
cin se construye "a pesar" de las limitaciones del diseo y los esquemas
prevIos.
Pero la organizacin tambin implica diversidad de fines, relaciones
de poder y desigualdad en la apropiacin de recursos. Bay procesos que se
construyen sin estar previstos formalmente y queayudan al crecimientoAe
,,") L_, ...
r
266 POLTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

-S I

I
I
la organizacin. 'No son diseados, pero son transparentes y reconocidos,
como los lazos de amistad y de ayuda mutua que se dan en los grupos de
trabajo. Pero tambin existe la diversidad de fines, la disparidad de crite-
rios, las formas desiguales en la apropiacin de los recursos, las relaciones
de-poder, la de utilizar el sistema para avanzar en los proyectos.
personales. Sobre estas tambin se construle una realidad oculta o no
declarada. La diversidad, en lo que tiene de antagnica o contradictoria, no
es permitida. Desde la Direccin se busca compatibilizar proyectos, Rero
tambin se controla.
En el esta complejidad, en lq.Hganizacin se ponen limites
y condiciones, se cierran ciertos caminos .polque existen intereses priorita-
rios y una racionalidad dominante. Por caso: resolver que la relacin en-
tre la casa matriz y las filiales se hace a travs de los directores, tambin se
impide la comunicacin directa entre las unidades operativas de ambas or-
ganizaciones. El criterio de mantener centralizada la decisin de incorporar
nuevo personal le quita posibilidad de crecimiento a las unidades que ms
necesitan recursos. No son slo temas tcnicos, tienen que ver con cuestio-
nes de poder y poltica, que no son declaradas. Son fuerzas que se mueven
detrs de las decisiones administrativas.
Hy problemas sociales y culturales internos y de relacin con la comu-
nidad, que no se dan aluz' .o.rque resultan de la propia estrategia de la di-
reccin. Y de eso )117. para no poner en evidencia desigualdades o
injusticias que directivos no tienen vocacin o capacidad para resolver.
Como no se habla de la contaminacin provocada (en forma conciente or
una fbrica, o e esempleo que trae la nueva tecnologa, la doble contabili-
dad o las prcticas desleales para terminar con los competidores.
ambiente se construye una oJ'gani,?ai.1J4u:Y>' en el sen-
tido de realidades gue se ocultan y se contradicen. Hay diferencias entrelQ ..
declarado (como decir que se promueve la participacin) y lo practicado (im-
poner la autoridad). Estas actitudes de fuerza no son lgicas en organizacio-
nes voluntarias, porque su operacin requiere que los integrantes muestren
su disposicin a colaborar,; De ello emerge una suerte de debate permanen-
te entre lo permitido y lo reprimido. La estructura real representa los resul-
tados de esta confrontacin no declarada. El anlisis a travs del tiempo nos
muestra los sectores y temas que avanzan y retroceden (en cuanto a poder).
Que logran salir a la superficie, o bien quedan sumergidos.
.. CAP:rl,)LO 14: LAs TE:-iSIONES, CRISIS {:OWLITOS 267
La dualidad no siempre es intencional. Las organizaciones tambin son
contradictorias por fuerzas que no pueden controlar. Es lgico que existan
proyectos postergados, porque los recursos son limitados y no todos son rea-
lizables. Tambin es cierto que en lo cotidiano aparecen hechos y consecuen- .
cias que no son las buscadas. Por caso, cerrar una planta por la recesin eco e
nmica, contradice la poltica de empleo de la empresa, no es algo deseado
por la Direccin. La incertidumbre .en el contexto y l.a complejidad en. los .
procesos internos hacen cambiar los planes en forma imprevista, afectando
a individuos y grupos. La decisin de crecer en los mercados tambin lleva
a una exigencia creciente y sobrecarga de tareas en los individuos. Son fuen-
tes de tensin y ansiedad no deseadas.
Pero tambin es cierto que hay decisiones gue se toman pensando s-
lo en la rentabilidad, an cuando los directivos saben de sus efectos nega-
tivos sobre el factor humano y el ambiente de trabajo. Son intenciones nq
que se disimulan hablando de la lucha competitiva o la deman-
da de los mercados. Tambin hay formas de direccin autoritarias y quie-
nes las a la-empresacqmo- un-lugarde-orden; disciplina y con-
ductas previsibles. No les interesa la r110tivacin o el desarrollo de los
individuos, porque los consideran un recursoquese reemplaza. Es una rea-
lidad crtica que se da en burocracias y corporaciones monoplicas.
La organizacill es una realidad poltica. Esto incluye aspectos positi-
vos como la articulacin de proyectos de inters general. Pero adems de
buscar objetivos compartidos, en un ambiente de competencia irrestricta
aparecen fuerzas que llevan a la divisin. Como los juegos para llegar al po-
der, los grupos de inters que presionan para ampliar sus espacios de influen-
cia, o mejorar su posicin en el reparto de recursos, o los intentos de las mi-
noras de imponer sus ideologas sectarias. Estos movimientos de fuerzas se
dan en un marco donde la organizacin y sus directivos aparecen preocupa-
dos por la produccin y prestacin de bienes y servicios.
Entonces, hay una mirada de superficie (los resultados) y otra ms pro-\
funda de la organizacin (las motivaciones). Est tambin lo que se declara L .
en pblico (el discurso) y lo qe se hace en silencio (lo oculto). Hay una for- -:J
ma de que se reconoce_y difunde (la estructura y
procedimientos), pero tambin trama
de
mos de influencia en el plano de lo a trays de Slm-
---... "',- -;_ ... _._---_._ ..._.-_.
268 POLTICA, GOHiEl!NO y GERE:'iCIA DE LAS ORGANIZACIO:>iE5 '
Hay decisiones que parecen correctas o pertinentes (se
ajustan a las normas) pero que son injustas o inequitativas en el plano los
valores sociales. Hay afirmaciones que son vlidas en el dominio del lengua-
i_s..pero que no tienen sustento en los hechos (el doble discurso).
Junto con el lenguaje, las imgenes y los smbolos la realidad nos mues-
tra una or anizacin dual, una coexistencia de lo rescripto (planes) con lo
emergente, de lo dicho (discurso) con l;is prcticas, de las declaraciones co
:) las acciones. Y esa coexistencia no siempre es complementaria, sino gue tam- \
} bin existen oposiciones. A esto se refiere la organizacin dual, no porque
sea una cosa o la otra (o se lucha o se acepta), sino porque las realidades se
-:;t i. Dual, en e! contexto de este captulo, es la existencia respecto
\ de! mIsmo tema de una respuesta en e! nivel del discurso (importa la acd-
. \ tud y la y otra en e! campo prctico (slo valen los resultados).
. Respecto de los motivos, lo dual puede deberse a la complejidad am-
biental, por ejemplo la diversidad de presiones sobre la organizacin. Pero
hay tambin un componente intencional desde la direccin, por ejemplo la
estrategia de crear un ambiente de tensiones o amenazas para que los inte-
grantes se esfuercen al mximo y entiendan que .sus errores sern sanciona-
dos. Por lo tanto, no todo se explica por e! poder o por los objetivos enun-
ciados desde el gobierno. La autoridad, las normas y Otros dispositivos
representan e! orden instituido, los caminos permitidos. Pero tambin ese
orden es una fuente de resistencias y tensiones. El orden no contempla (aun-
que intenta controlar) procesos subjetivos como las creencias religiosas o los
movimientos ideolgicos, que pueden ser una fuente de
El debate entre lo manifestado y silenciado, entre de la di-
reccin y la praxis que los individuos viven en lo cotidiano, puede verse co-
mo parte de un proceso cuestionador de lo existente. Pero ese debate o con-
frontacin es tambin un factor dinamizador, una tensin que es propia de
la dinmica de la organizacin, que al criticar las pautas existentes moviliza
e! sistema en un sentido constructivo. Al menos es constructivo porque in-
tenta poner en evidencia los dilemas de la organizacin, los intereses no de-
clarados, los problemas postergados. Por ejemplo, que la actual estructura
no capacita o no permite el crecimiento de los jvenes, o les fija un techo
muy bajo para sus aspiraciones.
De todas maneras esta dualidad o confrontacin tiene sus lmites. Si
hay organizacin, la oposicin no est fuera de control, porque la acciones
C-\pin'LO 14: L-\s TE:-iSIONES, CI!!SIS y CO:'ifLlCTOS 269
se enmarcan dentro de la racionalidad Hay variables que no ad- -._
miren manejos discrecionales, porque de ellas depende la continuidad del
sistema. Los docentes que estn contra la instituci6n no pueden faltar a cla-
se todo el tiempo. Queremos decir que si hay una misin a cumplir, ysi de,
ella depende la continuidad de la organizacin, no toda actividad es posi-
ble, darse en un marco de compatibilidad o coherencia.
Desde esta visin las dualidades y procesos paralelos (el revs de la tra-
ma) existen, pero dentro de los lmires que hacen viable al sistema, qlJe le '
permiten continuar. De otro modo, sera el colapso, y aqu no estamos ha-
blando de la parlisis, sino de un modo de avanzar con problemas, pero
avanzar. Si todos los que asisten al hospital se contagian o adquieren nuevas
enfermedades, dejarn de atenderse en L Los conflictos en el hospital no
pueden estar por encima de las prestaciones. Tambin es cierto que los con-
flictos se presentan porque las condiciones trabajo deben ser revisadas.
Si la organizacin est en marcha, es seal de proyectos que se cum-
plen, pero tambin ciertos estn operando de manera efecti-
va. Estos controles y regulaciones i-nternas mantienen los resltados,las ta-
reas y los recursos dentro de lo's mrgenes considerados crticos por la
direccin; Pero no slo los-recursos, 'sino-tambin e! clima imerno. -No es-
tamos hablando solamente de! sistema de informacin gerencial (datos co-
merciales o financieros). Nos referimos tambin al monitoreo de las "varia-
bles del estado real" de la organizacin, datos que escapan a [os sistemas
informacin normales. Hablamos de variables tales como la tensin; la an-
siedad, la lealtad o el compromiso de los integrantes en su trabajo. Es un
componente la subjetividad de la organizacin, cuyos valores deben ser
conocidos, compartidos y controlados.
Entonces, hay aspectos manifiestos e implcitos en el plano la armo- -
na y la disonancia, de los acuerdos y divergencias. En lo visible, los directi-
vos hablan del trabajo en equipo, la visin compartida, la mejora continua-
da, la excelencia y otros conceptos que dan la impresin de una organizacin
slo preZ;padapor lo profesional, lo tcnico y lo
incluye al modelo vI-
gente, como las luchas internas por el poder o el cuestionamiento a la auto-
ridad. El manejo de las comunicaciones desde la Direccin lleva a ocultar
estas situaciones porgue muestran inestabilidad o desorden ("de esto no se
habla"). Pero en realidad tambin reflejan demandas insatisfechas o tensio-

r
270 POLTICA, y DE LAS
nes en el trabajo, aspectOs que deben ser resueltos y hacen a la dinmica de
la organizacin, al cambio no planeado, pero necesario.
Que existan estas dualidades no declaradas y un revs de la trama (pro-
cesos opuestos al plan, modelo o proyecto) no significa que la orgaqjzacin
est enferma. No es algo que slo deba mirarse. Las diferencias entre e! an-
_verso y e! reverso de la trama oficial (como los acuerdos de poltica entre gru-
pos informales) 'son un indicador de la complejidad de cada organizacin a
la hora de su diagnstico . . tambin son temas
deben ser in<:luidos por la
Q!ocesos de negociacin con los diferentes grupos g,ye
integran la organizacin.
B. DISONANCIA EN LA CULTURA:
LA CRISIS DE VALORES
Las organizaciones tienen mayor probabiJidad de ser creativas cuando
logran adecuada cohesin alrededor de ciertos y de'creencias que SOI1
reconocidas por los integrantes. Los procesos de socializacin se dan tamo
en el plano de lo explcito (e ' ,cacin) como en 10 implcito (imgenes, ilu-
siones). Ello permite que lntegrantes puedan significar y tener una ver-
sin compartida de los hechos cotidianos, El conocimiemo en el plano de
lo manifiesto yel compartir valores y creencias en lo subyacente, hacen a la
cultura organizacional.
Es posible hablar de una cultura global en la organizacin,"como pro-
ducto aprendido de la experiencia grupal, una visin compartida" (E. Schein,
1988). Compartido porque respecto de ciertos temas hay una actitud que
se aprende, se conoce y se repite, al menos en el momentO de las relaciones
y las acciones. Esto no significa que la llamada cultura sea uniforme. Hay
"vars culturas operando dentro de la empresa: una cultura directiva, tam-
diversas culturas de base profesional (en las unidades funcionales), cul-
turas de grupo (basadas en la prOX1l111dad de la tarea), culturas de traba'ado-
.res (basadas en .
.bt cultura es una de las explicaciones sobre e! modo en que los inte-
grantes entienden la realidad en la organizacin. Explica sus resistencias y
adhesiones a los cambios ambientales, las cosas que ellos admiran y recha-
CAPTUl:O CRISIS y CONFLICTOS 271
zan. La cultura es importante en e! nivel de lo subyacente, porque no se dis-
cute o se habla de que se construye y se aplica. Esas presunciones
bsicas corresponden a Eisllamaclas "teoras en uso" segn G. Argyris (1978).
Son teoras que se aprenden, se transmiten y 'Se reconocen socialmente.
De manera que es importante distinguir dentro de! concepto de cultu-
ra entre: a) las manifestaciones o comportamientos comunes en el plano de
lo visible, b) las presunciones premisas en e p ano e o su cente. En
este sentido puede estudiarse el rol de as "las fantasas bsicas compartidas",
a las cuales se refiere K. Vries (1984) en su obra sobre organizaciones neu-
rticas. Por ejemplo, dependencia de la figura de! lder-mito. La bsque-
da de defensas o de proteccin lleva a construir fantasas para
jarse de la cruda realidad. Hasta que la violencia de esa realidad negada (la
competencia) termina con tod,os. La oposicin cultural a la cual nos referi-
mos, es el par fantasa-realidad.
Las distinciones sobre lo manifiesto y lo oculto tambin se dan en el
plano y las comunicac}ones, en los signos y smbo-
Nos" referimos a.' ladferenCia entre: a) 16 liter'al, co-
mo el uso de! lenguaje segn los cdigos vigentes, y b) lo simblico, tales
como la violencia o los afectos que estn significadoseil1as relaones y los
mensajes. Esta diferencia entre lo que se ve y lo que se entiende lleva a que
desde la semiologa ciertos autores (como L. Schvarstein (1991) propongan
la distincin entre organizacin "hablante" (imgenes) y "hablada" (el dis-
curso, los principios, la historia oficial).
Si bien la cultura tiene e! sentido de integrar o cohesionar los compor-
tamientos, sta no es la nica posibilidad. Suele decirse de la cultura
el modo en que se hacen las cosas aqu". Hay cohesin pero tambin incon-
gruencias o falta de consenso. Por caso, cuando se asigna alto valor al /'(
experiencia, con este factor tambin se estn reduciendo las
para los ms jvenes. El peso los lazos de sangre, las diferencias de sexo, \,
tnicas o .religios.ase.n uoam:ganizan,tambin son faaoresexclusin o; .
discriminacin. No son justas, miradas desde lo social. ./
Las oposiciones se hacen visibles .cuando una corporacin multinacio-'!,
nal adquie<re una empresa local. All aparece el tema de la diverSidad dej:ifej ,.::
---.. misas culturales, que no se resuelve con cursos de capacitacin o el planea-'r!
miento estratgico. Porque no estn en juego las tecnologas o intereses '.1.-
monetarios, sino las presunciones y los valores subyacentes: As, un grupo'
272 POLTICA, GOBIER:-;O y GERENCIA DE LAS ORGANIZ,\CIOI'iE$
puede considerar que un pago es una remuneracin de servicios, pero para
otros ese pago puede ser visto como un soborno. Para algunos el dueo es
el que manda, para otros l representa a los dioses sobre la tierra. Un hecho
de la naturaleza (un temblor) puede ser tomado como un hecho geolgico,
pero tambin como una advertencia o profeca.
Hay tambin pautas y relaciones que no se adaptan a los cambios en el
contexto. Por ejemplo cuando se incorpora tecnologa nueva que no es con-
gruente con los conocimientos, los hbitos y valores vigentes. Estas actitu-
des no son reformables en el corto plazo y requieren una reconversin men-
tal en los lderes y participantes. Durante el perodo de transicin pueden
aparecer rasgos neurticos en la organizacin (Krets de Vries, 1984). Porque
los miembros no se adaptan a la nueva realidad o la incertidumbre ambien-
tal, toman una conducta defensiva y se resisten al cambio.
El mismo autor seala que algunos programas de cambio prestan poca
atencin a las fuerzas cognitivas y emocionales ms ocultas que estn actuan-
do en los grupos (las premisas culturales). Esas fuerzas son las que luego van
a limitar la eficacia de ese mismo programa. Van a actuar como "resistencias
defensivas". Por ello frente a la nueva tecnologa, es necesario no slo UillL
explicacin del funcionamieflto de los tambin un 12.m.: ..
clarificacin de los esquemas el1.

De manera que es una simplificacin hablar de la cultura como un con-
tenido homogneo. Es cierto que hay una racionalidad dominante, hay re-
se o se aceptan por encima de las
nes o de las opiniones personales. Pero tambin la la
organizacin, la obsesin por el o
p.Qstergan otros propsitos. Y all aearecen las fisuras en la estruCJllGl..:}Ua
oposicin entre fuerzas.
La cultura en la organizacin tiene componentes que se mueven en tiem-
pos distintos. Hay elementos que son
y otros (los prejuicios) que retardan el avance de nuevas ideas
De manera que el concepto de cultura no es una uniformidad. Con el tiem-
po, yen el marco de un sistema complejo (como la organizacin) el concep-
to se abre, se disgrega, se diversifica. Incluye saberes y creencias que se com-
plementan, pero que tambin se oponen, o se hacen paralelas (negocios dentro
los negocios). esta realidad compleja el concepto incluye:
CAPTLo14: LAS'TENSIONES, CRISIS y CO;,;CTOS
a) las subculturas internas o de sector, que se producen en las reas
que tienen sus propias formas de pensar, su lenguaje, su lgica, sus
tiempos y sus prioridades .." Diferencias que smgen ent"fe quienes,
viven sumergidos en el manejo del dinero, respecto de los que tra-
bajan en el planeamiento a largo plazo.
b) la contracultura u oposicin ideolga al orden exiStente. Es una
reaccin contra el orden, diciendo que no hay lo bueno, porque
todo es posible, todo es alternativo. la versin de la crtica sin
la actitud s irracional,
pero la organizacin impone a sus inte-
grantes. Ellos resisten o reaccionan en forma grupal.
c) las prcticas disfunconales o indeseables para el sistema, visto des-
de su misin social. Como los arreglos (pagos indebidos) entre los
jefes de compras y los proveedores, o las actitudes burocrticas o
privilegios de los funcionarios, que terminan por reducir la cali-
dad de los servicios en una oficina pblica.
d) la trasgresin cultural, no en .un sentido. negativ:.o.,.sinosom.o.un
creativo que emana de los grupos sociales (no los actos
individuales, o accidentales). Por ejemplo, nuevas pautas o ac-
ciones que se promueven para terminar con los ritos, los mitos
y leyendas de la empresa, en lo que tienen de represivos. En el .
campo de la esto tiene que ver con los procesos de
cambio imernos, la actividad instituyente de los grupos
sociales.
e) transculturales en organizaciones que se asocian, se
integran o son conquistadas por otro sistema. Hablamos de una
integracin que no es slo econmica. La coexistencia de pautas
y valores propios e importados, tiene su dinmica y con el tiem;
po se producen avances de una cultura sobre la otra. Pueden dar-
se procesos de conversin o asimilacin, pero tambin de rechazo
o resistencia. No estamos hablando de lo mejor o lo peor para el
sistema. Queremos marcar la diversidad en una organizacin am-
pliada, que se convierte en un "cruce de culturas".
27.1 POtTICA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
No se trata de hallar los contenidos de la cultura, la ms permi-
siva o creativa, porque en el mismo concepto de cultura hay elementos que
son lmitantes. Nos referimos a la presin del orden instituido (en el con-
texto, la organizacin, los grupos), sobre las diferencias individuales.
S.Freud (930) esta limitante en su concepto de "malestar en la cul-
tura". Afirma que: buena parte de las luchas en el seno de la humanidad
ran alrededor de ls reivindicaciones individuales frente a las colectivas, cul-
rurales ... uno de los problemas del destino humano es si este equilibrio
puede ser alcanzado en determinada cultura o si el conflicto es en s mis-
mo inconciliable".
Hay diferencias que tienen que ver con la diversidad de ideas y los
nes de los integrantes. Pero aqu vemos la disonancia en la cultura (los as-
pectos controvertidos) por efecto de la autoridad. Se debe a que las propias
estructuras establecen la desigualdad y la injusticia. Son por ejemplo;
..
de los organismos de censura, de inquisicin poltica o religiosa. La cultura
oficial reconoce a hroes y triunfadores, pero bajo esas mismas
bin aparecen los marginados, castigados o .1Q.P-QJ:. el
delito de pensar, sentir o actuar en forma diferente.
Algunas teoras explican que esas son funcionales al sis-
rema sucial, porque algn aporte al conjunto (aunque no sea un apor-
te buscado). O son funcionales porque vienen a cubrir vacos del sistema.
Como el contrabando o el mercado negro de en el marco de una
economa regulada o intervenida. Puede decirse que ello permite un abas-
tecimiento de bienes. este sentido hay quienes dicen que los pagos in-
debidos a burcratas son parte de la cultura. Las inversiones que hace la
mafia tambin parecen funcionales en el sentido que son una fuente de
empleo.
La pregunta es: funcionales respecto de qu. Porque tambin estn des-
rruyendo las bases En este sentido no puede decirse que el trabajo
de menores en las fbricas sea funcional al sistema. Que signifique una.ayu-
da al presupuesto familiar, no lo legitima, ni 10 hace socialmente deseable.
010 puede afirmarse sencillamente que ese trabajo es parte de la cultura de
la fbrica, "la forma en que se hacen las cosas aqu". trabajo es destruc-
tivo para los menores, los esclaviza. Con una visin tica no puede decirse
que esas prcticas sean un componente de la cultura. En el marco de las re-
-'
. 14: LMHENSJONE.'i, CRISIS '1' CONFLICTOS 275
_laciones de poder, hay prcticas -inmorales que son propias de una organiza-
cin en un determinado contexto socio-cultural.
En el extremo destructivo est)a realidad que calificamos como contra-
cultura (prcticas, relaciones, ideologa). comrac}.ltma Q. Bosch, 1992) no D::J7t,o.o-'
es algo que est frente al gobierno, ni una minora disidente o transgresora.
contracultura es no por ser sinQJ?-orque los )'.(:-
res sociales, se enfrenta con la convivencia, con la vida en sociedad.
plQ.,-fliega elIenguaje, es de __
,*-n con la censura de ideas,
la violencia, el fanatismo o el sectarismo.
al saber y la;; prcticas qlle se opo=:-
nen a valores compartidos. Por ejemplo a los procesos que hacen gue la jus-
ticia o la para guienes.,p.ueden Por
se-;: destructivos de las creencias compartidas, tambin llamamos contracul-
tura al saber torturar o rerrimir, la il2:tolerancia religiosa, el hacer jus,tici'!l?-I: ...
l;:;Propias manos, la.sorrupcin institucional, la prctica de la mendacidad,
el decir mentiras a: travs de. la prensa O' el para los disidentes.
Respecto de estas prcticas de la fuerza o la violencia decimos que no )
son partes de la cultur.aorganizadonal, aunque se mantengan.-Porquene ' . '7:']
de destruccin, algo
vo de los que la rapia sociedad ha
No son parte e un proceso)
de articulacin o formas de convivencia, sino que desintegran 10 social.
Tampoco tiene sentido afirmar que esas desviaciones son la cultura de
"unos pocos", porque eso implicara reconocer la discriminacin
"otrOS muchos".
La disonancia entre ideales y prcticas o entre subculturas, a veces se
disfraza para darle una interpretacin positiva. dice entonces que los gru-
pos internos postergan sus convicciones porque tienen una fuerte adapta-
cin a las demandas ambientales. Pero esto es tambin una forma de ocul-
tar las oposiciones internas. La realidad es que en esos grupos y organizaciones,
la gente no est convencida o no cree en lo que hace. Pero igual producen
porque es lo que les conviene en el momento la accin (o no tienen al-
ternativa) .
Para la direccin esto no es suficiente. El de compartir cierto ti-
po de saber y en lo cotidiano, le da orden, pero no necesariamen-
276 POI.incA, G03lERNO y GERENCIA [)E LAS ORGANiZACIONES
,- -1
te una fuerza creativa a la organizacin. Quizs los individuos respondan a
las presiones externas (a la fuerza de las circunstancias) aunque sus creencias
sean otras. Pero ellos saben que estn haciendo algo que no comparten en el
plano de lasides. Y cuando se acostumbran a este silencio, ya no saben en-
frentar las circunstancias, sino que simplemente las acompaan.
) Es posible que en un ambiente que no controlan, las organizaciones si-
1\ gan produciendo con esta dualidad cultural. Pero no ser lo deseable para la
,. direccin. Si la organizacin vive en un medio incierto, con crecientes
safos (como un peri6dico, hospital de urgencias, agencia de publicidad)
I tambin necesita que sus miembros tengan un comportamiento proactivo.
Si la direccin pretende la innovacin y creatividad, razonablemente le in-
teresa: a) una capacidad crtica o reflexiva acerca de las dualidades internas,
y b) la actitud positiva hacia el cambio, no el temor o la resignacin No es-
tamos pensando en suprimir las disonancias, pero se requiere conocerlas y
hacerlas transparentes, como se estudia a continuacin.
C. -LO PERMITIDO Y LO REPRIMIDO
EN LAS RELACIONES
estudio de la palabra en la comunicacin humana, el concepto de
dialctica permite mostrar la relacin entre: a) la lengua (como institucin,
cdigo o contrato colectivo) y, b) el habla, que es e! uso individual de los sig-
nos para expresar ideas. trata una relacin circular, porque las ideas se
, estructuran con palabras del lenguaje. En este sentido R. Barthes (1990) afir-
ma que "hay dialctica no hay lengua sin habla y
, no hay habla fuera de la lengua, estn en una relacin de comprensin rec-
la lengua es a la vez el producto y el instrumento del ha-
trata de una verdadera dialctica".
De este comentario la nocin de circularidad que es propia de
la relacin dielctica. Es e! caso de! producto humano cuyos efectos se convier-
ten en una condicin futura de su propia produccin. Esto significa que el cam-
bio es inducido o est naciendo en el momento de la generalizacin (o la afir-
macin), y no luego por un factpr o causa externa. A esta circularidad tambin
se refiere la relacin entre lo instituido (el orden social) y lo instituyente (e! cam-
bio que viene a resolver las tensiones de un orden injusto o desigual).
.CAPiTI:LO 14: L .. S .. Tt:NSIONES. CRISIS YCONfLICTOS 277
..,;El momento de la afirmacin es establecer o imponer una decisin d.es-_
de poder, No slo en los hechos, sino tambin en'la
nacin, en la definicin de la realidad. Hay en movimien-
to dominio del lenguaje, una apropiacin de la l2alabra. elpoder
"se dicen las cosas como son". Por caso, que los salarios altos son una causa)
de desocupacin. Entonces, los salarios., no slo son una retribucin sino
tambin una origen de problemas. Al incluir e! trmino en un texto negati-
-yo, tambin se le da Como cuando se asocia la
oposicin con el desorden, o la trasgresin con el caos.
_ En la afirmacin hay una eleccin de trminos con el propsito de sig-
,!!:ificar lo deseado.., Para que e! escucha asocie la situacifl con valores o
_ .. Con esta estrategia tambin se
excluyen o niegan otros trminos posibles, o bien su uso no es
_surado), Por caso, se dice que la desocupacin es "inevitable" para no reco-
nocer que es injusta (una palabra que se omite o niega). El intento es que el
escucha signifique la desocupacin como parte de un proceso natural, co-
mo algo propio. deJa economa. Tambin se utiliza la palabra aUtoridad co-
mo un derecho que debe ser respetado y al mismo tiempo sebica esa au-
toridad en el gobierno (no se comparte).
Tambin en el momento de la afirmacin se pueden negar ciertos te-
o ma; Se permite hablar de flexibilidad, pero no de seguridad o estabilidad
en el trabajoJ=!esde el poder se afirma que de "estas cosas no se habla", se
_establece 10 indecible. Tambin se intenta hacer callar a ciertos grupos que
quedan condenados al silencio (no tienen acceso a los medios). Desde el
poder se separa entre "ellos" y "nosotros", para tambin quitarle valor a sus
dichos.
Una estrategia consiste en la presentacin positiva de:J propio grupo y
la referencia negativa de los otros, para polarizar las imgenes y conceptos,
y as introducirlos en e! habla cotidiana de la organizacin. Hay una estra-
de dominacin que se da en el pIano de! lenguaje y busca la construc-
cin y e! control de imgenes sobre la realidad. Por ejemplo, que la pobla-
cin asocie la competencia con procesos que elevan la calidad de los servicios
y desarrollan las 'capacidades individuales.
Desde el orden instituido se califica la realidad como manra de decir
donde,estn los orgenes de los problemas. Esa calificacin es una represen
c
racin de los hechos que no es neutral, sino asociada a la estructura de po-
278 POLTICA, GOBIERNO Y GEREI\;CIA DE LAS ORGA.. 'ilZACIONES
der. En su estudio sobre la social, M. de Ferro (1997) afirma:
"las formas de gobierno operan a travs de clasificaciones de los problemas
y la imposicin de rtulos a aquellos los cuales la poltica social es di-
rigida, como desocupados, pobres o madres jvenes. Estos rtulos no son
inocenres ya que ellos definen las responsabilidades yel alcance del cambio
a realizar". Al fijar la atencin en los "sin techo" se puede llegar a la falsa con-
clusin de que son ellos quienes tienen que cambiar para solucionar su pro-
blema. "As, se dejan de lado temas tambin prioritarios como la falta de em-
pleo, 10$ bajos salarios o la distribucin de la tierra".
a travs de la afirm:Fin se generaliza y se habla de lasc=-
rencias o deficiencias de los margina'dos por el discurso autoritario. Enfer-
mar es calificar en trminos por caso hablar de "incapacitados",
"desnutridos", "resenridos". En este sentido A. Escobar (1995) en su obra
sobre los problemas del de.larrollo social, sostiene que: " a travs de estas cla-
sificaciones y etiquetas, la realidad de una vida personal es
sus caractersticas, que lu.,ego puede ser aislada y tratada de
tcnica por e .. la materia". El trato tcnico de estos problemas ig-
nora sus fuentes polticas y culturales.
El criterio de la
u organismo_
trategia de desviar la
Por caso, como una de casti-
gar al estigmatizado. De all en ms, dicho diagnstico es el argumento "m-
dico" que lleva a la exclusin, el rechazo, el la condena, la dis-
criminacin, la
en "salir del encasillamiento" en
su
'cultural y est
";)s" dIstintos", de quienes son excluidos por
gora" de personas (inmigrantes, jubilados, '-A-'-U"U
,CAPITULO 14: . I..AS TENSIO;'\ES.-CRJSLH'.CONFUCTOS 279
mo _____ ._ .. , ___ ,_, __
no que .. ..
En los hechos que la direccin califica como una
o una trasgresin indeseable hay tambin una
dor (como funcionario o directivo)
ma, desde la cultura de la organizacin y los Su aprecia-
cin se realiza en el marco de las razones de poltica, o jurdicas,
o sea, del orden establecido (instituido). No la construccin, pero
s afirmamos. que.rambin. debe ser objeto cdt.co. Desde all el
directivo construye un cuadro clnico y a los participantes de una
protesta, o..actores.de un ,conflicto, El error (no y cali-
ficar los sntomas omitiendo los rasgos de la situaci:b, por ejemplo, el cli-
ma de tensin o demandas insatisfechas.
De manera que hay diversas estrategias para
-..-en el plano de las ideaS,"del discurso . . . en
formas de oposici6n. En este punto nos hemos preocupado por las formas
de contra-decirse, de enfrentar los estigmas y rtulos intencionales. En esta
lucha de posiciones hay una descalificacin del adversario, ms an, se lo
suele convertir en CllCll.ll!:JlJ
que exponer esa realidad como relaci()nes de .. o
E0rtan los trminos en que la oposicin es En el momento de
-la negacin se da la lucha por "tener la palabra". El apropiarse de las deno-
minaciones, el instituirlas durante el debate, tambin es una forma de con-
trolar o legitimar los hechos sobre los cuales se est discLltiendo.
El momento de la negaCin, en una relaci6n dialctica, no i'slo reac-
cin o resistencia en los hechos. Es tambin dar el debate en el plano de las
ideas, la calificacin de los hechos. As como hay un intento de
los problemas desde el gobierno, tambin existe una oposicin de los distin-
28[) POLTICA, GOHIERNO y GERENCIA DE L\5 ORGAMZACIONES
tos sectores a ser calificados como un problema. Por ejemplo, frente a los
planes de reforma econmica que instala el gobierno (llamados "de raciona-
lizacin"), los empleados niegan que sus salarios o la inversin social deban
ser "la variable de ajuste". Resisten el diagnstico que los considera como un
costo o un recurso pasivo (no creativo). Insisten en ser respetados como ac-
tores sociales y la economa como un medio para crear trabajo. Rechazan el
modelo, el esquema o "molde discursivo".
Entonces, la relacin dialctica tambin se da en el plano del discurso,
en el rechazo a los diagnsticos que se hacen desde el poder o el orden ins-
tituido. ESto significa que las deslguildades o la margmalidad no se
como procesos naturales, como algo normaTIZaa.O, que "as debe
la exclusi6n social sea "el menor de los males". Por caso, los ciudadanos no
/" ( aceptan pagar impuestos sin recibir servicios a cambio, aunque se los califi-
1(\ que de "evasores", porque creen que estn reaccionando a una injusticia, a
\ \. un abuso del poder. Del mismo modo los empleados rechazan la transito-
\ riedad de sus empleos (denominada "flexibilizacin"), el trabajar sin ningu-
na estabilidad. Rechazan estos rtulos y califican la situacin como injusta,
autoritaria o discriminatoria.
Tal como afirma T. Van Dijk (1996): "la lucha por el poder, es tambin
la lucha por la palabra". Para l: "cada grupo tiene el derecho a decidir co-
mo se lo debe nombrar", y as rechazar los intentos de es-
--;alificacin. La oposicin en el dominio del lenguaje, se manifie;ta de di-
versas maneras: a) por la utilizacin de voceros propios, distintos a los
comunicadores del aparato jerrquic9 de la organizacin, b) el uso de redes
y medios alternativos de comunican por donde transita la realidad segn
."
es vista por quienes tratan con ella,' no lo voceros, c) las reuniones que per-
miten la interaccin directa y el debate pblico de la informacin, como
asambleas o reuniones abiertas.
Una forma de oposicin a los cdigos instituidos !4esde .d_p_qger la
resigniHcacin de los mensajes.I.:.os grupos afectados hacen acuerdos loca-
(en la las ofkll1as,)osrransportes) para
rido ms a s_us o sus visiones dramas
Por caso, se redefine la palabra-concepto "productividad", co-
mo una presi6n desde la cpula y no como una meta compartida. Otro tan-
to ocurre.con los conceptos de lealtad, calidad o trabajo en equipo, sobre los
cuales hay versiones en pugna. Entre lo literal (como trminos de un men-
.. 14: h\s T(-;SIONES, CRISIS y CO-;fLlCTOS 281
saje directivo) y la connotacin y el uso que hacen los individuos de esos
mismos trminos.
En el caso del mensajesobre la productividad, en realidad la organiza-
con dos conceptos: a) el que refiere..aun
zo incremental en el trabajo los empleados, que significa ponerle "\
lmites a la presin de la conduccin. la palabra en el dicciona;lo ,
(lo establecido) tenga una sola definicin. De todas maneras, no setrara_:._ "
una ruptura o Nos interesa desde la visin dialctica de la
unen a las partes en una
relacin que se mantiene porque la produccin es necesaria a todos. De es-
ta (deT:p-oder y las resisrencias) surgen los ni-
veles prcticos de produccin.
El resultado es la coexistencia de varias interpretaciones sobre la reali-
dad, opuestas o paralelas. No hablamos de los "errores de interpretacin"
sino de una desigualdades y diferencias que se buscan a travs del lenguaje,
Sin embargo, tambin es cierto que lacontinuidad de la organizacin re-
quiere una sfgnificacin compartida sobre hechos cotidianos,l:a organi-
zacin es un saber instituido, un conocimiento acerca de como actuar en lo
cotidiano, an en un marco de divergencias sobre intereses y la legitimi-
dad de las fuerzas que estn en juego. Ocurre que la oposicin en la
zacin puede estar fragmentada y no disponer de capacidad suficiente para
remover la estructura
El hecho es que se trabaja en una realidad tambin dual en el plano de
las comunicaciones. Entre lo dicho y lo entendido. Los integrantes estn uni-
dos en las prcticas, para educar en el aula, operar en el quirfano o fabri-
car en la planta. Existe la intencin que la organizacin quede en pi. Pero
en esa continuidad hay crisis y tambin oposiciones respecto 'a las priorida-
des. Por ejemplo, qu tipo de educacin, qu enfermoS' son ms importan-
tes, qu nivel de produccin es e! correcto. Y esto se manifiesta en e! domi-
nio del habla, en dilogos y conversaciones, cuando l?sact?resexpresan la
realidad y los "St.lS propias palabras". COITlO
cin consiste en no dejarse enCasillar y rechazar las
que hay.en ellas. Como resignificar los me
l1
-
sajes de! gobierno. m
282 PoLtncA, GOlllERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
D. EL ORDEN CUESTIONADO:
LA' CONTRAkORGANIZACIN
En el punto anterior, al hablar del anlisis dialctico de la+'realidad or-
ganizacional, vimos cmo los grupos internos defienden sus propios intere-
ses y niegan los objetivos del sistema ("la primera negacin"). Las oposicio-
nes no son slo internas. Tambin hay grupos externos que necesitan de la
existencia del sistema, pero lo quieren sometido. Se necesitan (no son exclu-
yentes, no tienen los mismos clientes), pero no tienen los mismos intereses.
En el medio externo, hay grupos de inters que prefieren que la orga-
nizacin no funcione en forma correcta, para poder mantener sus privile-
gios o para venderle servicios. El caso de las grandes corporaciones que no
" (quieren una oficina pblica de impuestos que sea eficiente en su funcin.
!)\: Prefieren una burocracia atrasada, que les permita cierto grado de impuni-
,dad. A travs de sus influencias en el poder, las corporaciones tratan man-
tener a esas oficinas en un estado de inoperancia. Mostrando la incapacidad
de oficinas pblicas, tambin estn.demostrandp la necesidad de llevar
al mbito privado otros servicios que esas empresas quieren para s.
es tambin la situacin donde actan fuerzas para quitarle o negar-
le autonoma a los organismos que han logrado despegarse l. _: poder central.
UJ:l_o de los mecanismos que operan en esta relacin de autonoma-depen-
dencia, es la esto es, trabar su funcionamiento, quitarle
H .. !:ecursos, la gestin y todo para que el organismo deba solicitar
ayuda <?ficinas centrales del gobierno. Pero esto se hace en forma
nada", con leyes, presupuestos, estatutos y procedimientos. No estamos fren-
te a la lucha abierta o declarada sino ante un ,mecanisi:noAue,se'.dpbr1e (no le
con-viene) ql funcionamiento normal de ciertas instituciones pblicas.
En este sentido A. Nieto (1996) se refiere a la organizacin
biernol), a la trama de intereses que est detrs de los errores e insuficiencjas
del aparato estatal. El dice: "la organizacin de! Estado es tal, que con ella
no se puede gobernat eficazmente pues es una organizacin de la que slo
puede resultar un desgobierno". Dicho autor pone de manifiesto el inters
ciertos grupos polticos para utilizar en su beneficio el aparato estatal.
La declarados, que se es-
tablecen en el aparato estatal bajo reglas de y
CAPTULO 14: LAS TENSIONES, CRISIS Y CO:-;Fun'Os 283
cuya finalidad es bloquear la eficaciade los organismos pblicos. Por eemj
plo, lograr que los cargos pblicos se puedan cubrir con amigos, como pa- e/'
go de favores en la campaa electoral, o para tener cubiertas las espaldas,
Cuando ellos son removidos por incapacidad, se vuelve a comenzar desde
cero, se deshace todo lo anterior. Esto significa la: discontinuidad en la ac-
cin de gobierno, la imposibilidad de tener proyectos de largo plazo.
Otro mecanismo de contraorganizacin es la actividad deliberada de
establecer reglamentos o regulaci0l1es ran 'complicados que s610 puedan ser
entendidos .y.cumplidos mediante e! asesoramiento de profesionales extt'l:::-
nos al aparato eSlltal. Estos gestores permiten a los ciudadanos salir del la-
berinto de los t?amites burocrticos. Otro mecanismo es la utilizacin del
poder pblico e11' beneficio del inters personal privado, el manejo de los
bienes pblicos como si fueran patrimonio de los funcionarios.
Estos mecanismos nos muestran a la organizacin como un escenario
poltico, donde se lucha por ocupar posiciones y desde all llevar adeJal1.:..:tc:..cL::.:'I__
programa de un o movimient9 de ide_as (negando a los res-
tantes). Y estas prioridades pueden o no coincidir con la misin la orga-
nizacin. El carcter significa que hay decisiones de poltica que
. son un Eara la misin o la eficacia de los organismos.
diccin se refiere a guc esos organismos l10pueden responder'alas
das de la poblacin necesitada; que han justificado su creacin.
Son mecanis_mos "contra" afectan la equidad y la justicia en la presta-
Clon los servicios. Porque ellos se desvan en favor del sector en el poder,
relegando el inters general. Los servicios se orientan mirando ms el mapa
electoral, que el mapa de las necesidades sociales. Por ejemplo, en un hospi-
tal pblico se da prioridad a los pacientes que votan en el lugar ames que a
los ms necesitados. En algunas escuelas pblicas no se educa, no se ensea
a pensar ni se cumplen los programas de estudio. Sl6 transmiten prcticas
que sirven a las empresas que las financian.
Es importante destacar que la contraorganizacin no es un hecho acci::_
dental, tieneul1 sustento externo y responde a un program;a' No es una re-
sistencia frente a la injusticia sino una fuerza COI1 intereses propios. Algunas
veces la estrategia en blo'-1ucar lospr.ocesos productivos .por
intereses particulares. Como la decisin de hacer un recorte en el presupues-
to de sectores que son adversarios en la lucha por el poder en la organiza-
cin. contra la produccin, pero tiene un sentido poltico. Armar un::\ cs-
284 POLfTICA, GOBIERNO y GERf"OA DE LAS ORGANIZACIONES '
tructura en paralelo para enfrentar la autoridad, tambin es una estrategia'
"contra". el orden vigente. Como los mdicos que derivan los pacientes del )\
hospital hacia sus consultorios privados. ' .
En todo caso, la contraorganizaci6n se asimila a la figura de un nego-
cio privado que se establece dentro de los servicios o las funciones pblicas.
La "contra" agrega costos pero no valor a los servicios. En esta trama, el rol
de la burocracia es dual. Por un lado, ella se favorece con los acuerdos que
logra con la estructura externa (con los gestores). Por el otro, debe mante-
ner sus propios espacios de poder, para lo cual tambin intentan que la ino-
perancia no haga desaparecer la organizacin. Visto desde el medio social,
los usuarios o clientes viven esta situacin como un "desgobierno".
CAPTULO
EFECTOS NO DESEADOS,. 15
DEL MODELO COMPETITIVO
A. LA PRESIN DE LOS RESULTADOS:
EXIGENCIA CRECIENTE
parte. de la.obra estamos analizando los problemas las orga-
nizaciones que actan en un ambiente complejo (en l tcnico), bajo. reglas
jll::go competitivas .. (en 10 econmico), con cambiames y gr!l:
pos de inters que confrontan para llegar al poder (en lo poltico). Com-
prender la en varios niveles y .
no s610 en 10 referido a sus aspectos como los balances o las cifras
de ventas y produccin. 1!.!!a aparente posicin de .fuerza en losrnercados
JlUecie estar1fompaada de crisis o. 'inestabilidad en las relaciones internas.
en este viaje hacia el interior de la organizacin no.es
la de usuarios, clientes, financistas o proveedores.l"Tos .. en la po-
sicin de quienes padecen la .incertidumbre en sus lugares de trabajo.Tam-
de,los que desean proteger el medio social (un
ecolgico). Existen tensiones por la diversidad de critrios no compatibles.
Oposiciones por la dualidad en de conduccin. Y contradic-
ciones por los fines e intereses contrapuestos Q antagnicos (la cuestin po-
ltica). Todo esto lleva a una exigencia creciente, una presin difcil de so-
brellevar pata iridividuos y grupos en el sistema.
Una visin de la complejidad nos muestra que hay avances y retroce-
sos, rasgos de estabilidad e inestabilidad, de adapraciny aislamiento, que .
. se dan en forma concomitante. Y esto no es adjudicable a medidas equivo-
286 POLiTTCA, GOIlIER:"O y GERE)\CIA DE LAS ORGANIZACIONES
cadas de la Direcin. Tiene que ver con la propia lgica de las relaciones
y procesos cuando dejan de ser una interaccin social para convertirse en
una lucha cotidiana. Un combate donde no hay colaboradores sino adver-
sarios y obstculos a vencer. Es cierto que hay fuerzas que se mueven en el
sentido de aumentar la productividad, mejorar la calidad de los servicios o
las finanzas de la organizacin. Pero tambin se da una sobredosis ten-
siones y oposiciones en el plano de lo social, lo cultural y 10 poltico.
Si lo complejo slo fuera una cuestin tcnica deberamos centrarnos
en estudiar corno explicitar los objetivos (darles una forma operativa), me-
jorar los sistemas (con informacin relevante y oportuna) y revisar los m-
codos para tomar decisiones (hacerlas ms racionales y efectivas). Estas me-
didas siempre son posibles, pero[ y la competencia tambin
afectan la dimensin humana de los procesos. Impactan sobre los modelos
mentales, las creencjas y valores de los jndividuos y sus relaciones en los
grupos de trabajo. Y se t