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SNTESIS DEL PLAN DE MARKETING DE MAGU S.A.

Magu S.A. es una empresa familiar ubicada en el barrio de Devoto, en la Capital Federal. Esta ubicada en el rubro textil y dedicada a la fabricacin de mallas para nias y damas. La capacidad instalada con la que cuentan al da de hoy es ptima para satisfacer las necesidades de demanda existentes. La empresa no cuenta con locales propios para la comercializacin de sus productos. Magu S.A. presenta caractersticas lgicas de un mercado netamente maduro, con una alta participacin de mercado y baja tasa de crecimiento. La propuesta ser empezar a hacer hincapi en la marca MAGU. Se diferenciara la lnea de mallas para nias llamndola MAGU Kids, para su diferenciacin de MAGU tradicional. Esto se hace para imponer un nuevo diseo de logo de MAGU Kids para su fcil identificacin y para hacerle visualmente mas atractivo para que la gente se familiarice con la marca. En un periodo no mayor de 3 meses se dispondr de un canal de Venta directa www.Magukids.com.ar. Este nuevo canal permitir aumentar en un periodo de un ao un 24% las ventas. Todos estos cambios permitirn la ampliacin del mercado Obviamente este plan est pensado basndonos en la filosofa de independencia de nuestra empresa, cualquier alianza estratgica con otra empresa del sector podra alterar el mismo.

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ANLISIS ORGANIZACIONAL
MAGU S.A. es una empresa de tipo familiar, ubicada en el rubro textil, dedicada a la fabricacin de mallas para nias y damas. Inici sus actividades en el ao 1977 y su direccin es ejercida por un matrimonio que promedia los cuarenta y cinco aos, habiendo obtenido los dos sendos ttulos universitarios como Contadores Pblicos Nacionales. La empresa se encuentra ubicada en el barrio de Devoto, dentro de la Capital Federal. Su ubicacin es estratgica, a causa de su cercana con las estamperas y talleres de costura que trabajan para MAGU, en la elaboracin de las mallas. Para decidir la localizacin de la planta se tuvieron en cuenta lo siguientes puntos: Cercana con los proveedores: Es de vital importancia que los proveedores se encuentran cerca de la planta. Acceso a recursos humanos necesarios: Comunicacin y transporte. Cercana del mercado consumidor: la mayor parte de ellos se encuentran en la Capital Federal Existencia de talleres de reparacin y subcontratistas.

Se comenz con la compra de un terreno en donde edific el 25% de lo que es la planta hoy en da. A partir de all, debido al aumento de sus ventas se vio obligada a ampliarse. Para ello, en un principio compr el terreno posterior de la planta y como con el correr del tiempo tampoco bast, fue indispensable la construccin de dos pisos ms. Actualmente los pisos se encuentran ocupados prcticamente en su totalidad. Basndose en la experiencia y el conocimiento de los directores sobre el mercado y la importancia de este sobre las ventas, suponen que la capacidad instalada con la que cuentan al da de hoy es ptima para satisfacer las

Pgina 3 de 32 necesidades de demanda existentes. Es por ello que no consideran la posibilidad de ampliar o reducir la planta en el corto / mediano plazo. La planta cumple la funcin de depsito tanto de las materias primas que son compradas en gran volumen, como de los productos terminados para su posterior venta. La empresa cuenta con distintos departamentos dedicados a la obtencin de distintos objetivos del proceso productivo. Las actividades de estos departamentos son desarrolladas por aproximadamente veinte personas, que son la totalidad de miembros con los que cuenta la empresa. Estos departamentos son: diseo, produccin (que incluye corte y tizado), distribucin y transporte. Varios departamentos son unipersonales, lo cual se relaciona con este tipo de empresas familiares. El hecho que exista un nmero reducido de departamentos facilita la supervisin ya que esta se realiza de una forma personalizada. La direccin ejerce una supervisin directa sobre cada responsable de cada departamento. De esta manera las responsabilidades son asignadas de forma clara. La infraestructura colabora en el logro de la eficiencia y calidad logrando una coordinacin y cooperacin entre las distintas actividades generadoras de valor. Fomenta el compromiso con la eficiencia y calidad a lo largo de toda la organizacin. En cuanto a la calidad, la direccin supuso necesario medir los logros de la misma en sus productos. Para ello realizan temporada a temporada estadsticas que relacionan la cantidad de piezas vendidas contra el total de piezas devueltas. En cuanto a la innovacin, podemos decir que se hace con referencia a los distintos diseos incorporados ao tras ao. La satisfaccin al cliente queda totalmente garantizada, ya que MAGU S.A. vende la mayor parte de sus productos a marcas reconocidas que imponen a esta sus preferencias en diseos y cantidades demandadas

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R G A D

I G R A I R 1

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G U

S . A

E C C I

E C R 1

E T

I A

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O 1

C C I

I S 1

E N 1

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I S T R I B U C I N T R A N S P O R T E 1

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E F E I Z A 1 2

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E F E D ED C O R T E 1 2

I S 3

O C RO E R S R 3

E D

E C SH 2

F E R

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SITUACIN DE LA EMPRESA Y SU CONTEXTO

El Mercado en nuestro pas, est compuesto por millones de nias y damas que son el segmento de mayor inters, distribuidos principalmente en Buenos Aires y alrededores. Observando, ahora el escenario macroeconmico se puede ver que la economa se encuentra en recesin y no hay muchas expectativas de que mejore en el corto plazo, recin para fin de ao o principios del prximo ao se espera salir de la recesin que afecta a la economa Argentina. Debido a la prolongada recesin y al cambio de gobierno se han desarrollado polticas econmicas tendientes a reducir el dficit fiscal del gobierno como cambios en el sistema tributario que perjudican de manera directa e indirecta a nuestro negocio y hacen modificar las proyecciones de la economa del negocio de manera constante. Tambin se prevn nuevos cambios en el sistema tributario en el mediano plazo.

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ANLISIS F.O.D.A.
Para comprender la situacin de la empresa consideramos de vital

importancia analizar sus fortalezas y debilidades, y con el fin de considerar el contexto en el que se encuentra inmersa cremos conveniente detectar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta. Para ello a continuacin expondremos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, comnmente llamado ANLISIS FODA, que caracterizan a Mag S.A..

FORTALEZAS

1- Experiencia en el Manejo del Negocio: esta dada por una reconocida trayectoria y experiencia en el mercado y por contar con el Know how necesario. 2- Posibilidad de Acceso al Circuito Financiero: se basa en mantener credibilidad para poder acceder al mismo, dentro de un rubro que por lo general no suele ser sujeto de crdito. 3- Proveedores: (ver anlisis de Cruz de Porter del presente trabajo). Poseen un alto poder de negociacin con los mismos. 4- No Existencia de Productos Sustitutos: (ver anlisis Cruz de Porter del presente trabajo). Si bien existe un sustituto de las mallas como la ropa interior femenina, siendo sta una potencial amenaza, hoy en da no se ve afectada debido al segmento al cual estn dirigidos estos productos (mallas para nias y damas). 5- Diseos Exclusivos: Este es uno de los factores clave del negocio, el cual le permite mercadoposeer una ventaja competitiva y as diferenciarse en el

Pgina 7 de 32 6- Estilo Proactivo Gerencial: la gerencia persigue una actualizacin contnua de sus diseos y desarrollo profesional, no conformndose con la simple adaptacin a los cambios. OPORTUNIDADES 1- Depuracin del Mercado: posibilidad de incrementar la participacin del mercado por la salida de competidores. 2- Venta Minorista: incorporacin de un nuevo canal de comercializacin. 3- Desarrollo Regional: posibilidad de obtener alianzas con jugadores del interior del pas.

DEBILIDADES 1- Bajo Poder de Negociacin de los Clientes: al poseer como clientes a hipermercados, la empresa no representa un proveedor significativo como puede verse en el anlisis de la Cruz de Porter en el presente trabajo. 2- Volumen: debido al volumen reducido con que trabajan no pueden incorporar tecnologa avanzada, ya que esta requiere de importantes erogaciones de capital y economas de escala. 3- Ciclo Comercial: el descalce financiero, producto de los plazos de cobros y pagos sumada a la acumulacin de stock 4- Lenta Rotacin de Stock: consiste en que se renueva solamente una vez al ao, lo cual genera una delicada liquidez por la gran dependencia de realizacin de stock 5- Desarrollo Organizacional: alta dependencia gerencial con tendencia a la descentralizacin de los distintos departamentos. Potenciales problemas de sucesin.

AMENAZAS 1- La Moda: los caprichosos cambios de la moda pueden hacer peligrar la produccin de todo un ao. Sin embargo, este riesgo no es demasiado

Pgina 8 de 32 alto, ya que las mallas para mujeres adultas, son generalmente diseos clsicos. 2- Legislacin: falta de proteccin en los casos de relaciones desiguales con los grandes clientes (ver anlisis de la cruz de Porter del presente trabajo).

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CRUZ DE PORTER
Otra herramienta de gran utilidad para el anlisis de la industria en la cual opera la empresa es el modelo de las cinco Fuerzas Competitivas.

Competidore s potenciales Competidores Actuales

Proveedores
(Poder negociacin bajo ) de

CLIENTES (Depende el tipo)

Productos Sustitutos

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PROVEEDORES La provisin de materias primas consta de las telas, ya sea blanco apto o de color, los elsticos, los forros de los trajes de bao y apliques varios. Destacamos que el de mayor importancia es el que provee las telas. Las compras son de gran volumen y abonadas en tiempo y forma. Adems, debido a la antigedad de la relacin se poseen slidos lazos comerciales. Es por eso que los proveedores no tienen poder de negociacin. A su vez Mag trabaja con 3 proveedores que le confeccionan el estampado de las telas y un taller de costura y armado del producto. Con ellos Mag se encuentra en una posicin ventajosa con respecto a pedidos de otras empresas ya que por el tipo de ciclo productivo, les da trabajo tanto en temporada alta como en temporada baja. De esta forma, tanto las estamperas como los talleres priorizan sus pedidos de los del resto. Por otro lado, llegado el caso que tengan algn tiempo de demora de parte de los proveedores, Mag no se ve altamente comprometido debido al ciclo productivo extenso en el transcurso del ao, del producto. Finalmente, podemos concluir con que el poder de negociacin proveedores es bajo. CLIENTES No podemos unificar los clientes para hablar del tipo de negociacin que tienen para con Mag ya que ...cada caso merece ser tratado en forma particular... Sin embargo podemos distinguir 2 grandes grupos que se distribuyen por su tipo de negociacin: las marcas y los mayoristas que compran la marca Mag, Carven y Pierre Balmain. Si hablamos de las marcas (por ejemplo Osh Kosh, Nasa, Motor Oil, Tex, etc.) hacen las compras a pedido y tienen un gran poder de negociacin ya que imponen sus condiciones y si no se cumplen y no compran el producto una vez elaborado, la perdida para Mag es total, porque al tener estampado su nombre no las pueden vender. Esto ocurre a pesar de que existe un de los

Pgina 11 de 32 contrato previo, pero que puede ser quebrantado fcilmente, no existiendo proteccin para esta Pyme. En cuanto a los mayoristas la relacin es inversa debido a que Mag impone sus propias condiciones, disminuyendo el poder de negociacin de los clientes. PRODUCTOS SUSTITUTOS El nico producto sustituto que encontramos es la ropa interior a veces utilizada como traje de bao. Esto a Mag no le afecta ya que no est enfocado a las adolescentes, que son las mas propicias a realizar este reemplazo de producto, sino que sus productos apuntan a nias y damas. Lo que comienza a preocuparles es la tendencia actual de llevar a las niitas desnudas a la playa, vindose afectadas las ventas de mallas para bebas de cuatro meses al ao aproximadamente. COMPETIDORES ACTUALES Actualmente en el mercado existen aproximadamente veinte empresas de este rubro. Por especializarse solo en mallas y adems segmentarse al mercado de nias y damas, Mag obtiene una ventaja competitiva basada en la alta calidad del producto y en sus diseos exclusivos. El hecho de tener una temporada por ao (solo mallas a diferencia de empresas que fabrican otros productos para el invierno, como por ejemplo camperas) les da una posibilidad de crear sus propios diseos y manejarse adecuadamente con los tiempos, brindndole as una ventaja competitiva sobre sus competidores. Por otro lado son reconocidos en el mercado por su amplia trayectoria, ya que fueron uno de los primeros en incursionar este mercado.

COMPETIDORES POTENCIALES

Las caractersticas del mercado dificultan el acceso de nuevos competidores, ya que hoy por hoy es necesario tener experiencia y conocer el negocio. Varios han quebrado por no poder adaptarse a las grandes cantidades de stock necesarias. No se ven amenazados por competidores extranjeros a

Pgina 12 de 32 pesar de que no hay restricciones gubernamentales para su entrada al pas pero se ven beneficiados porque los modelos importados no gustan a los argentinos hacindole difcil la entrada al mercado local a dichos competidores potenciales. Por otro lado son reconocidos en el mercado por su amplia trayectoria, ya que fueron uno de los primeros en incursionar este mercado.

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MATRIZ B.C.G.
Identificamos dos U.E.N. (Unidad Estratgica de Negocios): lnea de nias, y lnea de damas Esta organizacin comenz con la lnea de productos para nias alcanzando una alta participacin en el mercado dentro de un contexto actual de madurez y estancamiento en la evolucin de la industria. Se la podra definir dentro de la categora vaca lechera. Esto se debe a que esta empresa posee bajo crecimiento, alta participacin en el mercado y continua siendo rentable

Por el lado de la nia de damas, la misma ha sido incorporada al portafolio de la empresa hace 5 aos, a travs de la adquisicin de una licencia de dos marcas ya aceptadas en el mercado. Estas dos UEN representan para la compaa una generacin de flujos positivos de caja, lo cual le permite operar con cierta capacidad de maniobra

Pgina 14 de 32 dentro de un negocio para el cual la necesidad de contar con un importante stock es un factor clave. Por lo general, los requerimientos de capital de trabajo son elevados. De acuerdo al ciclo comercial de esta empresa es fundamental contar con la fortaleza y la capacidad de negociacin con los proveedores. Esto permite poseer una importante fuente de financiacin para compensar las necesidades de stock y de financiacin de las ventas. Esto tambin impacta en la rentabilidad al recurrir en menor medida al financiamiento externo bancario.

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BASES DE SEGMENTACIN DE MAGU S.A.

1. SEGMENTACIN TRADICIONAL

Magu S.A. presenta caractersticas lgicas de un mercado netamente maduro, con una alta participacin de mercado y baja tasa de crecimiento. En cuanto a la Segmentacin tradicional; segn caractersticas y capacidad de respuesta de los consumidores encontramos : SEGMENTACIN GEOGEGRFICA:

Esta empresa opera en gran medida con marcas y mayoristas de Capital y Gran Buenos Aires. No obstante, en el interior del pas tambin se desempea por lo general a travs de vendedores que no son exclusivos, sus principales focos son Crdoba, Mendoza; Merlo (San Luis), Santa Fe entre otras. Cabe aclarar que la costa es una debilidad inevitable; all encontramos lugares como Mar del Plata entre los ms destacados. Como se puede apreciar se presenta principalmente en ciudades con una representativa poblacin donde diversas marcas o mayoristas son tentadas cada temporada. Podemos citar aqu el caso la cadena ELEFANTE (Mar del Plata) con el cual la empresa se encuentra en vas de una exitosa negociacin.

SEGMENTACIN DEMOGRFICA:

Aqu es donde se presenta la parte ms jugosa de nuestro anlisis. Magu S.A. confeccin trajes de bao para nios y damas. Si bien la empresa esta ya hace ms de 20 aos en el mercado la lnea de damas comenz no hace

Pgina 16 de 32 ms de 5 aos. Para este anlisis entendemos traje de bao para nias; lnea A y traje de bao para damas; lnea B. En cuanto a la edad, con respecto a A, nios no mayores de 10 aos y con respecto a B, se produce un mezcla interesante por que al tratarse de trajes clsicos los principales clientes son damas adultas. Cabe aclarar que jvenes con principios o valores ( ejemplo: religiosidad) pueden tambin utilizarlas. El tamao familiar al igual que la ocupacin y la educacin no presentan claras divisiones. Un caso muy particular se presenta con respecto a los ingresos y la clase social. Al tener la empresa como clientes directos a mayoristas y marcas el anlisis debe diversificarse: en cuanto al primero (mayorista) en se destacan la clase media y la clase trabajadora con ingresos no muy elevados, mientras que en le segundo (marcas) la clase media superior es la preferida, tambin virtualmente la clase media) con ingresos un poco ms holgados. Finalmente para concluir decimos que la lnea B predomina en la primera y la A en la segunda.

SEGMENTACIN PSICOGRFICA: no presenta diferencias

Con referencia a este punto nuestra empresa

marcadas. Podemos reconocer tanto estilo de vida, como personalidad o valores en un rango quizs algo amplio como gente sencilla, tranquila con sentimientos muy fuerte y lazos familiares preferentemente.

SEGMENTACIN CONDUCTUAL:

Aqu estamos en presencia de clientes que utilizan nuestros trajes por temporada, recordemos que dura aproximadamente 3 meses ( igualmente la empresa sigue funcionando para la prxima). En este caso por beneficio y

Pgina 17 de 32 frecuencia de uso corresponde mencionar como los atributos ms destacados.

2. SEGMENTACIN VINCULAR: Ac nos encontramos por tratarse de trajes de baos con vnculos que presenta una relacin no tan estrecha entre el objeto y el sujeto, aunque por dems representativa. El Vnculo Materno-Filial se destaca sobre todo en la lnea A donde el sentimiento familiar y el amor por los hijos se ve reflejado en el objeto ausente que su padres (por ejemplo ) quiere para sus hijos. En el caso de la lnea B tambin por tratarse de trajes clsico relacionados con sentimientos de sobriedad y seriedad tpicos y representativos de madres, abuelas con valores fuertemente marcados.

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POSICIONAMIENTO

Esta parte vamos a separar por un lado la lnea A; NIOS y por el otro la lnea B; DAMAS. Recordemos que la segunda son trajes clsicos no varan demasiado de temporada en temporada. Magu S.A. presenta un conjunto de diferencias importantes que la distinguen de sus competidores.

DIFERENCIACIN POR PRODUCTO:

As el estilo, calidad y durabilidad son nuestros principales aliados. Esto se da gracias su destacada etapa de diseo, donde se priorisa la innovacin como principal estrategia.

DIFERENCIACIN POR PROCESO:

El proceso de tizado es uno de los abanderados de la empresa, con tecnologa de punta para su automatizacin. La tecnologa lser beneficia el acomodamiento de las telas para su posterior corte. Lo que hace es ubicar todos los dibujos de estampado en el mismo lugar en las talas apiladas y listas para el tizado, de este modo la ubicacin de los moldes es mejor aprovechada por el sitio en donde se encuentran dichos dibujos. En conclusin, lo que hace el lser es lograr una perfeccin en le centrado de los diseos de las telas apiladas.

Pgina 19 de 32 DIFERENCIACIN DE RECURSOS HUMANOS:

Cursos permanentes de capacitacin, tanto para empleados como para los dueos de la empresa ( recordemos que es una Pymes que cuenta en total entre 30 y 20 empleados directos.) Adems los dueos ( un matrimonio joven ambos contadores) viajan entre temporada y temporada a Europa para traer lo ltimo en moda y estilos. A su vez Magu S.A. fue una empresa pionera en el ramo.

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO:

Magu S.A. en cuanto a la seleccin del mercado se especializa en un producto. En cuantos al los tipos de posicionamiento: 1. 2. Por atributo especfico: confianza y cantidad de aos de experiencia. Por uso o aplicacin: trajes de baos de la gran calidad y ptimo diseo.

Queremos recordar que nuestros clientes directos son marcas como Osh Kosh, Nasa, Motor Oil, Tex, etc y mayoristas como Carven y Pierre Balmain. Analizamos el cliente final por considerar que en definitiva ellos son el puntal de nuestro esfuerzo.

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PRODUCTO
La decisin ser apuntar mas intensamente sobre la lnea de mallas de nias. Los talles de nuestros productos de estas lneas irn desde para bebas de un ao a nias de 12. Los talles a realizar sern 1,2,4,6,8,10,12. Nuestro producto cumple con toda las exigencias de los consumidores, por lo tanto creemos firmemente en la viabilidad del mismo. Ofrecemos una buena relacin calidad-precio. Esta empresa no cuenta con locales propios para la comercializacin de sus productos (lo intentaron y fracasaron) sino que lo hace a travs de los locales que compran su marca. Se enviara a los merchandising, para que estos expongan en sus vidrieras. Mag identific una necesidad de los clientes en cuanto al packaging de los productos entregndolos en perchas, facilitando su posterior exposicin y manejo. Anteriormente los productos eran entregados en bolsas que especificaban los talles y colores, lo cual dificultaba la practicidad en cuanto a su bsqueda y orden. Sin embargo alguno de los actuales clientes, exigen que las mallas sean entregadas en bolsas. Para ello Mag ha confeccionado el diseo de las mismas, y las compra a un proveedor externo. Dado que Mag es reconocida en el mercado como una de las nicas empresas dedicadas solo a mallas para nias y damas tambin recibe pedidos de grandes marcas. Algunas envan sus propios diseos para que Mag los lleve a cabo y otras confeccionan el diseo junto con el personal de Mag. La idea ser empezar a hacer hincapi en la marca MAGU. Se diferenciara la lnea de mallas para nias llamndola MAGU Kids, para su diferenciacin de Magu tradicional. Esto se hace para imponer un nuevo diseo de logo de Magu Kids para su fcil identificacin y para hacerle visualmente mas atractivo para que la gente se familiarice con la marca. clientes material POP(points of purchase) como psters, tachos y otros elementos de

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FUERZA DE VENTAS
Para la distribucin del producto terminado existen diferentes canales. Mag se maneja con dos sistemas de transporte diferenciados: si los clientes se encuentran dentro de la Provincia de Buenos Aires, la empresa se encarga del transporte de los mismos, si en cambio se encuentran en el interior del pas, son enviados por correo y los costos corren por cuenta del cliente Para la distribucin de sus productos existen diferentes canales. Por un lado contratan vendedores no exclusivos, (es decir que adems de vender para Mag tambin lo hacen para otros productos de otras marcas), al inicio de la temporada para que logren hacer llegar sus productos a todo el interior del pas. Dichos vendedores se manejan presentando muestrarios de los productos ya confeccionados que se encuentran en depsito. Los muestrarios son realizados con base en el stock existente, y anualmente. Por otro lado hay clientes particulares que cada ao se acercan a la planta para elegir personalmente las mallas. Al estar los trajes de bao colgados y ordenados en el depsito, dichos clientes lo recorren fcilmente cargando en un carro los productos elegidos y adjuntndole a estos su respectiva nota de pedido. Se calcula que en un periodo no mayor a 3 meses se terminara de disear el sitio www.magukids.com.ar como nuevo canal de ventas. renovados

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MAGUKids.com.ar
Este nuevo canal de Ventas ser diseado por un grupo privado de programadores y diseadores con un plazo previsto de 3 meses para su finalizacin. Ser un portal desde donde los clientes del interior del pas, y por que no, los locales podrn elegir los diferentes diseos de mallas, los costos de cada modelo y los colores y telas disponibles. Este nuevo canal de comunicacin har ms dinmico y personal el trato con los clientes que hasta ahora eran manejados por vendedores no exclusivos logrando una distribucin mas selectiva y teniendo mas control en trminos de financiacin y gustos. Los beneficios para los clientes que utilicen magukids.com.ar sern los siguientes: Comodidad: podrn consultar , mirar productos, consultar precios y informarse de nuestros productos las 24 horas del da los 365 das del ao. Informacin: tendrn las caractersticas de los productos a su disposicin siendo libres de comparar atributos y precios. Menos molestias: no debern trasladarse hasta nuestro punto de venta ni esperar las visitas espaciadas de nuestros corredores. Costo: se calcula que el precio final para los compradores se vera reducido en un 8-10 % debido a la eliminacin de el corredor intermediario. Magu S.A. adems podr: Reducir sus costos: es mas econmico mantener el sitio de crear un nuevo punto de venta. Conocer mas acerca de sus clientes. Sabr sus preferencias con mas exactitud. Tener mas reaccin pudiendo ajustar inmediatamente el precio de sus productos respondiendo a cambios en el mercado.

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Esto tendr como ventaja el contacto mas directo cliente-MAGU que har posible apreciar y analizar las tendencias del Mercado. Tambien se dispondr de una Base de datos mas detallada de nuestros cliente pudiendo seleccionar ofertas especiales y elegir mejor el meta especifico para sus acciones. Adems se tendr control absoluto de las condiciones de venta en trminos de pagos y garantas de los productos. La puesta on-line de www.magukids.com.ar ira acompaada de la puesta en funcionamiento de un telfono 0810 para atencin a los clientes de todo el pas. Este 0810 reducir los costos de comunicacin de nuestros clientes haciendo mas amena la relacin y fomentando el crecimiento y la satisfaccin de nuestra cartera de clientes. Todos estos cambios permitirn la ampliacin del mercado. Ser necesaria la incorporacin de nuevo personal del sector Ventas para la atencin telefnica personalizada.

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MAGU Kids.
Este ser el nuevo logotipo de la lnea de producto para nias:

IMPULSIN:
Si algo resulta realmente curioso es que la publicidad de Magu es prcticamente nula. La adaptacin a las preferencias del consumidor, es decir la eleccin de valor se logra gracias a un contacto directo. Determinados encargados de los establecimientos transmiten a los mximos responsables las opiniones de los clientes respecto a sus gustos. Se obtendr Informacin directa de los visitantes a nuestro sitio que permitir la creacin de una Base de Datos y su posterior aprovechamiento. De este modo, la empresa obtiene informacin de primera mano sobre como complacer al consumidor (satisfaccin del consumidor implica fidelidad del mismo). Adems, con lo que se ahorra, se puede invertir en mejorar las instalaciones y en la baja de precios aumentando aun mas la competitividad.

Pgina 25 de 32 Solo se realizaran publicaciones mensuales en revistas especializadas promocionando el nuevo sitio web.

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CUADRO DE RESULTADOS
Ao 2001
Cuarto trimestre
Ingresos por ventas Magukids Magu Total Costos de Produccin Personal Materia Prima Planta Impuestos y tasas Recupero de desperdicio Total Contribucin Marginal GS distribucin Almacenaje Empaque Envos Gs de Desarrollo Magukids.com.ar GS varios Otros Utilidad Neta Notas acerca del Cuarto Trimestre del 2001 Se comienza el contrato con la empresa puntocom para el desarrollo de www.magukids.com.ar. El plazo para puesta en funcionamiento del sitio es de 3 meses. El costo de este contrato es de $2.800 por el primer semestre (incluye capacitacin para nuestro personal) para luego pasar a $4.000 por ao para mantenimiento y actualizacin del sitio. (2.400,00) 35.650,00 Puntocom desarrollos (2.400,00) (22.000,00) (1.200,00) (-30.000,00) 500,00 (55.100.00) 42.900,00 (120,00) (530,00) (2300,00) (1900,00) monto 60.000,00 38.000,00 98.000,00

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Ao 2002
Primer trimestre
Ingreso por ventas Magukids Magu Total Costos de Produccin Personal Materia Prima Planta Impuestos y tasas Recupero de desperdicio Total Contribucin Marginal GS distribucin Almacenaje Empaque Envos Gs de Desarrollo Magukids.com.ar GS varios Otros Utilidad Neta (2.300,00) 30.556,00 Puntocom desarrollos (2.400,00) (20.000,00) (1.200,00) (-22.000,00) 496,00 (-45.104,00) 36.896,00 (110,00) (230,00) (1800,00) (1900,00) monto 56.000,00 26.000,00 82.000,00

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Ao 2002 Segundo trimestre Ingreso por ventas Magukids Magu Total Costos de Produccin Personal Materia Prima Planta Impuestos y tasas Recupero de desperdicio Total Contribucin Marginal GS distribucin Almacenaje Empaque Envos Gs de Desarrollo Magukids.com.ar GS varios Otros Utilidad Neta (2.650,00) (-26.044,00) puntocom desarrollos (-2.400,00) (-20.000,00) (-1.200,00) (-2.600,00) 406,00 (-25.794,00) (-21.694,00) (110,00) (140,00) (450,00) (1.000,00)

Monto 3.000,00 1.100,00 4.100,00

Notas acerca del segundo trimestre del 2002. Por las caractersticas estacinales de nuestro producto en este periodo del ao las ventas comienzan a descender. En esta etapa Magu se dedica a fabricar y almacenar mercaderas para su venta que comienza con la primavera.

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Ao 2002 Tercer trimestre Ingreso por ventas Magukids Magu Total Costos de Produccin Personal Materia Prima Planta Impuestos y tasas Recupero de desperdicio Total Contribucin Marginal GS distribucin Almacenaje Empaque Envos Gs de Desarrollo Magukids.com.ar GS varios Otros Utilidad Neta (2.500,00) (-23.696,00) puntocom desarrollos (2.400,00) (21.000,00) (-1.310,00) (-2.900,00) 419,00 (-27.191,00) (-19.191,00) (190,00) (165,00) (650,00) (1000,00) -

Monto 6.200,00 1.800,00 8.000,00

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Ao 2002 Cuarto trimestre Ingreso por ventas Magukids Magu Total Costos de Produccin Personal Materia Prima Planta Impuestos y tasas Recupero de desperdicio Total Contribucin Marginal GS distribucin Almacenaje Empaque Envos Gs de Desarrollo Magukids.com.ar GS varios Otros Utilidad Neta Notas acerca del cuarto trimestre del 2002. Aqu se observan los resultados de la incorporacin del sitio web, obteniendo utilidades un 24% superiores al ao anterior. (2.900,00) 44.184,00 puntocom desarrollos (-2.400,00) (-28.000,00) (-1.310,00) (-36.900,00) 919,00 67.691,00 53.309,00 (290,00) (885,00) (4.050,00) (1000,00) -

Monto 79.200,00 41.800,00 121.000,00

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Resumen 2001-2002

Ao 2001 Ao 2002 4to 1er 2do 3er 4to trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre Ingreso por ventas 98.000 82.000 4.100 8.000 121.000 Costos de -55.100 -45.104 -25.794 -27.191 -67.691 Produccin Contribucin 42.900 36.896 -21.694 -19.191 53.309 Marginal Gastos de -2.950 -2.140 -700 -1.005 -5.225 distribucin Gastos -1.900 -1.900 -1.000 -1.000 -1.000 Magu.com.ar Gastos varios -2.400 -2.300 -2.650 -2.500 -2.900 Utilidad Neta 35.650 30.556 -26.044 -23.696 44.184

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PLAN DE CONTROL.
Durante los tres primeros meses tendrn una reunin mensual el primer lunes de la ltima semana del mes, y a partir del segundo trimestre tendrn una reunin trimestral en la misma fecha con los responsables de cada rea

PLAN DE CONTINGENCIAS.
El citado plan estar ntimamente ligado al plan de control; es decir, aquellos desvos que se hayan producido deben de tener ya previstas con antelacin las posibles decisiones estratgicas a tomar. Tambin analizar puntualmente al resultado de cada una de las actividades de su plan de accin valorando si todas pueden llevarse a cabo, si se pueden realizar con el presupuesto asignado, etc. Debemos destacar que la empresa necesita por todos los medios conseguir el presupuesto de ventas con este producto, ya que necesita adquirir un volumen crtico de ventas; por tanto, aunque las ventas vayan mal deberan ser utilizados ms recursos para llegar a conseguir el presupuesto.