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Paper Configuraciones Productivas

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10/06/2013

CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS, SUS CARACTERÍSTICAS Y RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Julián David Londoño Cifuentes

RESUMEN En la actualidad las empresas deben buscar satisfacer las necesidades de sus clientes y sobresalir en el mercado con el fin de mantenerse en este. Para lograrlo es necesario conocer que es lo que el cliente espera y trabajar para satisfacerlo, de lo contrario puede entrar la competencia con algún valor adicional y ganar terreno en el mercado. Para satisfacer las necesidades de los clientes las empresas se plantean una estrategia de producción, la cual consiste en encontrar las ventajas competitivas que se quieren conseguir y los medios para alcanzarlos. El presente paper analiza la selección del proceso productivo teniendo en cuenta las prioridades competitivas que la empresa quiere alcanzar.

ABSTRACT Today companies must seek to meet the needs of its customers and excel in the market to keep it. To achieve this we need to know what the customer expects and work to fulfill it, otherwise the competition may enter in the market with some additional value and gain terrain. To meet the needs of customers business plan a manufacturing strategy, which is to find competitive advantages that want to be achieved and the means to accomplish them. This paper discusses the selection of the production process taking into account the competing priorities that the company wants to achieve.

INTRODUCCIÓN El escenario actual empresarial, en el que se compite con empresas de diferentes partes del mundo y en que los clientes son muy exigentes y no les preocupa pasar a comprarle los productos a la competencia, demanda por parte de las empresas unas estrategias que le permitan acercarse al cliente, conocer sus necesidades y buscar los medios para satisfacerlas de la forma más favorable. En este sentido, es de vital importancia el trabajo en equipo de las áreas de mercadeo, finanzas y producción de la empresa, de manera tal que lo que desea el cliente se traduzca en estrategias de fabricación que le den beneficios financieros a la empresa, lo que hace la estrategia de producción y operaciones es coordinar las decisiones entre mercadeo y manufactura para mejorar la competitividad de la compañía [Silveira, 2005]. En el presente trabajo se analizará la estrategia de procesos, la primera parte muestra el contexto de la estrategia de producción y el papel que juega la selección del proceso productivo para alcanzar los objetivos de largo plazo definidos en la planeación estratégica, posteriormente se analizan las características de cada sistema de producción y por último se establecen las relaciones entre las configuraciones productivas y las prioridades competitivas para seleccionar el mejor sistema para la empresa.

Las empresas deben buscar programas que permitan alinear su sistema de producción con las necesidades de los clientes; para llegar a definir estas actividades las personas encargadas de las áreas de producción, finanzas, mercadeo toman unas decisiones estratégicas sobre las siguientes variables [Domínguez Machuca et al., 1995 ]: 1. Estrategia de producto: Qué producir, crear productos nuevos o modificar los existentes. 2. Estrategia de procesos: Cómo producir. Seleccionar la configuración productiva, establecer la secuencia de actividades, maquinaria, instalaciones, etc. 3. Estrategia tecnológica: Marco tecnológico que se haya decidido adoptar para la actividad 4. Estrategia de capacidad: Volumen de producción proyectado por unidad de tiempo 5. Estrategia de localización: Selección de la ubicación donde se facilite alcanzar las prioridades competitivas 6. Estrategia de calidad: Cuáles son los procedimientos, los controles, las exigencias a cumplir 7. Estrategia de planificación y control de producción 8. Estrategia de aprovisionamiento: Selección de proveedores, logística de abastecimiento 9. Estrategia de personal: Selección y desarrollo de colaboradores

Como se puede apreciar de la lista anterior, existen muchas decisiones que influyen en que la empresa alcance las ventajas competitivas definidas en la estrategia de producción las cuales pueden ser costo, calidad, flexibilidad, entregas, servicio o innovación [Sarache Castro et al., 2008]. Cada una de estas decisiones se debe analizar en función de las prioridades competitivas de manera que se trabaje con estos objetivos en mente. En el presente paper se analizará la estrategia de procesos, profundizando en la selección del proceso productivo o configuración productiva. La estrategia de producción debe ser coherente

con la estrategia y objetivos trazados para obtener las ventajas competitivas que han sido definidas como diferenciadoras frente al mercado, en este sentido, la selección del proceso y su primer paso, la configuración productiva debe responder a los objetivos que se pretenden alcanzar.

TIPOS DE CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS Las configuraciones productivas se dividen según la cantidad y volumen de productos, la distribución física y el flujo de materiales. Las configuraciones existentes son job shop, flujo en lotes, líneas de fabricación, flujo continuo y sistemas de manufactura flexibles [Miltenburg, 2005] Por cada tipo de configuración se analizarán los siguientes factores: características del producto, volumen de producción, flujo de producción, maquinaria y equipo necesario, mano de obra e implicaciones sobre las ventajas competitivas.

JOB SHOP Este tipo de configuración se caracteriza por manejar lotes pequeños de una variedad muy alta de productos [Domínguez Machuca et al., 1995], lo que implica que cada producto tiene un procesamiento diferente (máquinas, flujo, métodos) y tienen opciones de personalización o son productos que se fabrican solamente una vez, el flujo que sigue el producto es intermitente, es decir, no sigue un patrón lineal, los transportes son largos debido a que la maquinaria se ubica en grupos o centros de trabajo, se tienen tiempos de espera altos ya que se pueden generar cuellos de botella en algunas máquinas bien sea por que tienen toda su capacidad utilizada o por labores de mantenimiento preventivo o por paros por fallas, esto significa que la planeación detallada de la producción sobre cada máquina se debe hacer teniendo en cuenta estos paros [Wang et al., 2010] y debe buscar la manera de minimizar las colas de espera mediante técnicas de asignación de trabajos, las cuales dependen de las políticas de inventarios y de servicio de cada empresa pero impactan directamente en la satisfacción del cliente [Jensen et al., 1995]. En la siguiente figura se muestra un esquema de un sistema job shop, donde se tienen diferentes productos procesados en diversas máquinas en la planta, algunos productos comparten recursos:

Imagen 1. Tomado de Metaxiotis et al., 2001

La maquinaria y equipo utilizados son de uso general ya que procesan diferentes productos y el nivel de automatización es bajo, por lo tanto no se realizan mejoras tecnológicas importantes y la maquinaria necesaria para el proceso es relativamente económica y la competencia también tiene acceso a ella fácilmente. La mano de obra directa posee habilidades sobre diferentes procesos y máquinas dentro de cada centro de trabajo, por ejemplo, una persona que haga parte del centro de mecanizado puede manejar tornos, fresadoras, pulidoras, sin especializarse necesariamente en alguna de ellas; por lo tanto, el nivel de conocimientos de estas personas es alto lo que implica para el área de gestión humana tener procesos de selección que atraigan y mantengan personas con estas habilidades. A continuación se analizará el impacto que tienen estas características mencionadas en las ventajas competitivas: Costo: Los costos variables en este tipo de sistema son altos debido al bajo volumen de producción y la especialización de la mano de obra, la inversión en maquinaria es baja al ser de uso general y al poco uso de nuevas tecnologías, el costo de las instalaciones es también bajo debido a que por lo general son fábricas pequeñas. Los costos asociados a manejo y control de inventarios son altos por que se compran muchos insumos y materias primas diversas y a diferentes proveedores, y por los largos recorridos que tienen los diferentes productos. Calidad: La estandarización de operaciones en este tipo de sistema se hace más compleja, no se alcanza la curva de experiencia para nuevos productos lo cual hace que se cometan errores con mayor facilidad [Miltenburg, 2005], por lo que la calidad se puede ver afectada, sin embargo se pueden instalar controles de calidad al final del proceso. Flexibilidad: este tipo de sistema se caracteriza por tener alta flexibilidad, es decir, reacciona rápidamente ante cambios en la demanda o ante nuevos pedidos de otros clientes, gracias a los lotes pequeños con que trabaja, la maquinaria de uso general y las habilidades en diferentes procesos de la mano de obra directa. Entregas: Estas se ven afectadas por cambios en la asignación de trabajos, por los tiempos de espera por maquinaria y porque no se aprovecha la tecnología para reducir tiempos de ciclo. Innovación: Al trabajar con una gran variedad de productos, tener maquinaria de uso general y mano de obra polivalente se facilita la creación y cambios de diseños.

FLUJO EN LOTES Esta configuración varía de la anterior en el sentido que los productos requieren más operaciones y estas son más especializadas, la maquinaria es más sofisticada y enfocada a ciertas tareas, se da cierto grado de estandarización y los lotes de producción son mayores [Domínguez Machuca et al., 1995] el flujo de producción sigue un patrón aproximadamente lineal, aún se tienen máquinas que procesan órdenes diferentes de producción, como se muestra en la figura:

Figura 2. Tomada de Metaxiotis et al., 2001 La maquinaria y equipo en este sistema son más especializados que en el sistema anterior, es decir, se utilizan algunas máquinas para un solo propósito y las que procesan varios productos son de uso general, se ubican las máquinas y equipos del mismo tipo en el mismo lugar, formando subcentros dentro del proceso La mano de obra directa se agrupa por centros de trabajo, estos tienen conocimientos más específicos en ciertas tareas, esto significa que no se requieren personas con conocimientos tan amplios en muchas labores y que se puede obtener cierto grado de especialización en el trabajo, lo que ayuda para aumentar la eficiencia y la calidad. Costos: Al producir mayor volumen que el sistema job shop, el flujo en lotes obtiene mayores economías pues se dividen los costos variables en más unidades; el costo de la maquinaria e instalaciones aumenta ya que se empieza a tener mayor especialización. En este sistema también se pueden presentar esperas en proceso y transportes largos, sin embargo esto sucede en menor medida que el sistema anterior. Calidad: Cuando se producen lotes más grandes, se utiliza maquinaria especializada y mano de obra con conocimientos más específicos se puede mejorar la calidad pues se obtienen conocimientos por la experiencia y se hacen mejoras al proceso [Miltenburg, 2005]. Flexibilidad: Este sistema posee menos flexibilidad que el sistema job shop, pues aunque se trabajan con muchos lotes de productos diferentes, estos son de mayor volumen. De igual manera

los cambios se pueden realizar rápidamente y cambiar los procesos ante cambios en los pedidos de los clientes. Entregas: Los tiempos de espera en proceso se disminuyen al utilizar un flujo más o menos lineal. La maquinaria agrupada por centros de trabajo por operaciones similares ayuda a que se procese en menos tiempo las órdenes de producción lo que ayuda a entregar los pedidos en menor tiempo, y al tener menor cantidad de productos el control de la producción se facilita para establecer fechas de entrega más confiables. Innovación: Debido a la amplia variedad de productos, se facilita el cambio de diseño en los productos existentes o la creación de nuevos.

LÍNEAS DE FABRICACIÓN Las líneas de fabricación se caracterizan por elaborar pocos productos diferentes en altos volúmenes, cada producto tiene una secuencia similar de operaciones, las máquinas se organizan en forma lineal, cada línea elabora un tipo de producto o varios productos con algunos cambios menores [Domínguez Machuca et al., 1995]. La siguiente figura muestra un esquema de este tipo de producción:

Figura 3 tomada de Quintana et al., 2002 La maquinaria que se utiliza en este tipo de sistema es especializada para algún tipo de operación sobre algún producto en particular, sin embargo permite ciertos ajustes para operaciones similares de manera que una línea puede producir varios productos con características semejantes. Estas máquinas permiten alcanzar volúmenes altos de producción en comparación con las utilizadas en el flujo por lotes, el nivel de automatización es también más alto permitiendo alcanzar economías de escala, el reto en este tipo de sistema es la puesta a punto de los equipos cuando se cambia de referencia y la programación de la producción para evitar tiempos muertos de maquinaria y operarios. La mano de obra en este tipo de proceso es especializada en ciertas operaciones, por lo tanto, solo ejecutan algunas tareas repetitivas para garantizar la mayor eficiencia posible, en muchas ocasiones no se requiere que estas personas tengan estudios técnicos, por lo contrario, existen operaciones muy básicas que pueden ser desempeñadas por cualquier persona y son entrenadas por la empresa. Este sistema se divide en línea acompasada por operarios y línea acompasada por equipos [Miltenburg, 2005], la diferencia radica en que la primera es intensiva en mano de obra, es decir,

el balanceo de la línea está dado por la capacidad de las personas. En la línea acompasada por equipos el ritmo es marcado por la velocidad a que operen las máquinas, lo cual significa que en la línea acompasada por equipos los costos fijos son más altos. Costo: La inversión en maquinaria es alta debido a que son equipos especializados en algún proceso y con alta capacidad de producción. Los costos variables son bajos gracias al alto volumen de producción y que los salarios de la mano de obra son también bajos. El reto que tienen los administradores de estas empresas es disminuir o eliminar los tiempos ociosos de maquinaria y operarios, como se busca aprovechar los recursos al máximo entonces los niveles de inventario son altos tanto de materia prima como de producto terminado [Domínguez Machuca et al., 1995]. Calidad: en este sistema la calidad mejora con respecto a los anteriores gracias a la alta estandarización, a las tareas repetitivas y la especialización de la maquinaria, lo que permite que las personas controlen la calidad desde el origen. Entregas: Este sistema se comporta bien en las entregas gracias a que tiene alta eficiencia por su flujo, por la maquinaria utilizada y porque estas empresas invierten en mejorar procesos que permitan reducir los tiempos de ciclo de los productos Flexibilidad: Es menor con respecto a los otros sistemas por el alto volumen que se maneja de sus productos, lo que dificulta los cambios en las líneas y la entrada de nuevos diseños. Un concepto que apoya a la inclusión rápida de nuevos productos es el diseño modular, el cual consiste en dividir los productos en componentes independientes que se pueden fabricar en líneas de producción diferentes a la de ensamble del producto y retrasar este ensamble hasta que se lance un nuevo diseño [Wood et al., 2006].

FLUJO CONTINUO En este sistema de producción se manejan volúmenes muy altos de producción de un solo producto o de muy pocos productos, con una disposición en línea [Domínguez Machuca et al., 1995], se le denomina continuo por que la producción del producto nunca se detiene, no se tienen tiempos ociosos de mano de obra o maquinaria. Las máquinas que se utilizan en este tipo de procesos son para un uso particular, solo sirven para procesar un tipo de producto y siempre realizan la misma operación. La mano de obra siempre realiza la misma tarea, no intervienen directamente en la elaboración del producto y sus tareas se centran especialmente en controlar la maquinaria Costo: Se obtienen economías de escala gracias al alto volumen de producción. La inversión en maquinaria e instalaciones es muy alta. Flexibilidad: Al ser el producto altamente estandarizado la flexibilidad del proceso es muy baja, para hacer nuevos productos o para hacer modificaciones en este se requiere mucho tiempo e inversiones

Entregas: Los tiempos de proceso de cada producto son muy bajos lo que permite que se entregue al cliente en menor tiempo.

SISTEMAS FLEXIBLES Es una configuración de estaciones de trabajo controladas por computador, en la cual el manejo de materiales y la carga de las máquinas se realiza en forma automática. Este sistema se basa en la automatización de la maquinaria, la variedad de productos es media y los lotes de producción son altos [Krajewski et al., 2000]. La maquinaria, al igual que los sistemas de transporte son controlados por computador, estos requieren una alta inversión inicial al ser de alta tecnología. Son máquinas que se programan para hacer determinada cantidad de unidades en determinado tiempo y con unos parámetros de calidad establecidos. La mano de obra en este tipo de sistema es casi inexistente, las personas solo se encargan de controlar que las máquinas realicen su trabajo y de alimentar el sistema con las materias primas. La complejidad del sistema está en la programación de la maquinaria y del sistema en total de tal manera que se logre que el conjunto desempeñe todas las operaciones planeadas [Baki et al., 2009]. Se necesitan personas con conocimientos muy avanzados en programación. Costo: Se requieren inversiones muy altas en estos equipos, por lo tanto, la empresa debe tener el mercado suficiente para cubrir estos costos. Flexibilidad: El nombre de este tipo de sistema se da gracias al alto nivel de automatización, la ruta apropiada de cada producto se calcula por computador, se pueden cambiar las herramientas rápidamente. El sistema tiene la capacidad de procesar simultáneamente pequeños lotes de muchos productos. Entregas: Si bien este sistema no es tan eficiente como el de flujo continuo, posee un buen grado de eficiencia pues las máquinas al ser controladas por computador ofrecen mucha exactitud y velocidad.

MATRIZ PRODUCTO-PROCESO Todas las características mencionadas anteriormente para cada sistema de producción se resumen en la matriz Producto/volumen-distribución/flujo de Miltenburg [2005] y se presenta a continuación:

Figura 4, matriz PV/LF, tomada de miltenburg [2005] Esta matriz indica en un modo de resumen las características que se mencionaron anteriormente, Miltenburg [2005] menciona unas “palancas” de fabricación, las cuales son: recursos humanos, estructura de la organización, planeación de producción, abastecimiento, tecnología de proceso e instalaciones. Esta matriz permite analizar si la selección del proceso concuerda o lleva a que se alcancen los objetivos establecidos en la estrategia empresarial, o si se debe cambiar a otro tipo de configuración, de esta forma, muestra cuales serían los cambios en las palancas de fabricación necesarios para llevar a cabo el cambio, es decir, que acciones se deben emprender desde cada área con el fin de cambiar de sistema de producción. Este tipo de análisis nunca lo debe hacer el director de producción aislado de las demás áreas de la empresa, debe ser un proceso conjunto con los directivos y las áreas de mercadeo, producción y finanzas, para asegurar que se asegure la viabilidad financiera del proyecto y que se satisfagan las necesidades del cliente.

CONCLUSION Los aspectos que influyen en la selección de la configuración productiva son las prioridades competitivas, el tipo de producto y el volumen de producción. Se debe tener muy claro las prioridades competitivas de la empresa para escoger la mejor configuración que aporte a sus necesidades, por ejemplo si la empresa desea tener alta flexibilidad y los costos no son un elemento diferenciador, se escogerá un sistema de producción job shop. Si por el contrario la empresa desea sobresalir en entregas al cliente y en la decisión no influye la flexibilidad del proceso, se escogerá un sistema en línea. Sobre la matriz producto-proceso, las empresas deberían caracterizar sus productos y escoger sus procesos de manera tal que trabajen en la diagonal de la matriz para tener menores costos y mejor calidad que sus competidores [Devaraj et al., 2001]. El análisis que se desprende de esta matriz con respecto a las palancas de fabricación es una guía que las empresas deben seguir en el momento que plantean su estrategia de producción y que se debe seguir analizando con el tiempo a medida que cambian los mercados, la tecnología, la competencia y los productos.

BIBLIOGRAFIA Domínguez Machuca, José Antonio [1995]: Dirección de operaciones aspectos estratégicos en la producción y los servicios. McGraw-Hill. Madrid. Santiago Ibarra Mirón y William Ariel Sarache Castro [2008] Gestión de la producción una aproximación conceptual. Universidad nacional de Colombia. Miltenburg, John [2005]: Manufacturing strategy: how to formulate and implement a winning plan. New York: Productivity Press Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman [2000]: Administración de operaciones: estrategia y análisis. Pearson education Giovani J.C. da Silveira [2005]: Market priorities, manufacturing configuration, and business performance: an empirical analysis of the order-winners framework. Journal of Operations Management vol. 23 pp. 662–675 Shijin Wanga, Jianbo Yu [2010]: An effective heuristic for flexible job-shop scheduling problem with maintenance activities. Journal of Computers & Industrial Engineering vol. 59 pp. 436–447 John B. Jensen, Patrick R. Philipoom, Manoj K. Malhotra [1995]: Evaluation of scheduling rules with commensurate customer priorities in job shops. Journal of Operations Management vol. 13 pp. 213-228 Kostas S. Metaxiotis, Kostas Ergazakis, John E. Psarras, [2001]: An elaborate analysis of production systems in industry: what a consultant should know. Industrial Management & Data Systems, Vol. 101 pp.185 – 193 Rolando Quintana, Gray Wayne Skelton, [2002] Limiting design criterion analysis of a relay type production line. Integrated Manufacturing Systems, Vol. 13 pp.459 - 470 Kanchan Das, M.F. Baki, Xiangyong Li [2009]: Optimization of operation and changeover time for production planning and scheduling in a flexible manufacturing system. Computers & Industrial Engineering vol. 56 pp. 283–293 Qiang Lu and Lincoln Wood [2006]: The refinement of design for manufacture: inclusion of process design Department of Information Systems and Operations Management. International Journal of Operations & Production Management Vol. 26 No. 10 Sarv Devaraj, David G. Hollingworth, Roger G. Schroeder [2001]: Generic manufacturing strategies: an empirical test of two configurational typologies. Journal of Operations Management vol. 19 pp. 427–452.

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