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Estilos Gerenciales

Introducción
Los objetivos de esta sección son entregarle retroalimentación acerca de los estilos gerenciales y motivarle a que reflexione sobre los siguientes aspectos: • Los estilos gerenciales que usted puede utilizar en distintas situaciones; • La amplitud de su repertorio de estilos gerenciales; y • Cómo su estilo gerencial afecta la motivación de otras personas. Esta sección forma parte del módulo programático que responde a la pregunta "¿Cómo puede un gerente desencadenar la motivación?" Está basado en las primeras investigaciones de la Escuela de Negocios de Harvard sobre lo que motiva y desmotiva a los empleados. Investigaciones posteriores de colaboradores de McBer y Hay/McBer durante más de treinta años han contribuido a mejorar la comprensión de la relación entre motivación y estilo gerencial.

Definición de Estilo Gerencial
Estilo gerencial es simplemente el conjunto de patrones de conducta que adopta un gerente para planificar, organizar, motivar, y controlar. Es hasta qué grado el (la) gerente: • • • • • • • • escucha, fija metas y estándares, desarrolla planes de acción (de corto y largo plazo), dirige a otros, entrega retroalimentación, premia y castiga, desarrolla a los empleados, y establece relaciones personales con los empleados.

El estilo gerencial es una función de: • las características personales de cada gerente como individuo (es decir, personalidad, motivación y valores); • los estilos que el gerente ha visto usar a sus jefes, mentores y otros gerentes; • los valores adoptados por la organización con respecto a la “forma correcta” de hacer gestión; y • las situaciones gerenciales particulares y las personas específicas con quienes trabaja con mayor frecuencia el gerente.

Los seis Estilos Gerenciales

El estilo Imitativo (Modelador). El estilo Educador-Orientador (Formativo). Estas características incluyen: • • • • • • La naturaleza y experiencia de los empleados. El riesgo asociado al no cumplimiento del desempeño esperado. No existe ningún estilo gerencial que pueda considerarse correcto o incorrecto. las personas y la situación que debe gerenciarse. tiempo. 3. 5. Las presiones de tiempo. El estilo más efectivo depende de. antes de tomar acción. y 6. 2. Los puntos críticos para la efectividad de un gerente son su capacidad de diagnosticar las exigencias de la situación a resolver y el uso de todo el abanico de estilos. 1. El estilo Coercitivo. El estilo Directivo (Autoritario). El estilo Democrático. personas). . El estilo Afiliativo (Asociativo). Sus fortalezas y debilidades en el desempeño. la investigación ha demostrado que existen básicamente seis estilos gerenciales o patrones de conducta que los gerentes aplican para abordar las distintas situaciones que se presentan. y varía de acuerdo a. y Los recursos disponibles (es decir. 4. Las páginas siguientes entregan un resumen de los seis estilos gerenciales y las condiciones en que éstos tienen mayor o menor efectividad. en vez de depender siempre de uno o dos estilos para manejar todas las situaciones que se le presentan.Si bien los gerentes se enfrentan a una gama ilimitada de situaciones gerenciales. La naturaleza y complejidad de la tarea. la tarea. Los gerentes efectivos consideran primero las características de la situación. Todos los estilos son efectivos en la medida que se adecuan a las exigencias de cada situación.

En situaciones de crisis. El estilo Coercitivo tiene el menor grado de efectividad: • Cuando se aplica a tareas que no son simples – mientras más compleja la tarea. aplicación del reglamento de seguridad). y • En situaciones de interacción prolongada con empleados automotivados capaces de dirigir y monitorear su propio trabajo. • Utiliza retroalimentación negativa y correctiva para enfatizar lo que se está haciendo mal. más que premiando el cumplimiento. un gerente: • Entrega mucho más instrucciones que dirección. cuando todas las otras opciones han fallado y las únicas alternativas que restan son un mejoramiento del desempeño. • Lleva un control estricto mediante monitoreo cercano. resistir en forma pasiva o irse. porque los empleados no se desarrollan y tienden a rebelarse. y a veces usa estrategias para llamar la atención (por ejemplo. o el término del contrato. más inefectivo resulta este estilo. • En el largo plazo. cuando los empleados necesitan direcciones claras y el gerente cuenta con más información que los empleados.1. o con especialistas individuales. pudiendo incluso provocar actitudes de resistencia. • Espera el cumplimiento y/u obediencia inmediata de los empleados. diciéndoles a los empleados qué hacer y sin escucharles ni permitir que ellos hagan algún aporte. poner sobrenombres) y avergonzar al empleado para hacer que cumpla lo indicado. ridiculizar. Resumen . Estilo Coercitivo Objetivo principal: Cumplimiento inmediato Al adoptar este estilo. y • En el caso de empleados problema. y • Motiva indicando las consecuencias negativas del incumplimiento. El estilo Coercitivo tiene el mayor grado de efectividad: • • Cuando se aplica a tareas relativamente sencillas. • Cuando el incumplimiento da origen a problemas graves (por ejemplo. con empleados talentosos y con conocimientos de quienes se espera iniciativas e innovación.

Cuando no se usa en forma efectiva. a largo plazo. daños físicos a la organización o daño estratégico a los objetivos principales. y en el peor de los casos. a pesar del uso efectivo del estilo Coercitivo. una buena disposición de los empleados. rebeldía. Cuando se da el caso que el empleado opone resistencia a las instrucciones. el paso lógico siguiente es el despido. resignación. el estilo Coercitivo genera respuesta inmediata y. en la mayoría de los casos. el estilo Coercitivo genera una resistencia pasiva.Usado en forma efectiva. .

Estilo Afiliativo Objetivo principal: . sin ceder en su autoridad. • Cuando el gerente es percibido como "experto" o "autoridad". y Usa la retroalimentación positiva y negativa en forma equilibrada para mejorar la motivación. 3. Considera que vender la visión o dirección constituye parte clave de la labor del gerente.2. Solicita a los empleados su perspectiva sobre la visión y/o la mejor forma de lograrla. Persuade a los empleados explicándoles los porqués de la visión en términos de los intereses de largo plazo de los empleados o de la organización. el estilo Directivo motiva a los empleados. ya que focaliza su atención en las metas de largo plazo de la unidad de trabajo y la forma en que los esfuerzos cotidianos apoyan dichas metas. y • Cuando hay empleados nuevos que dependen de una orientación activa de parte del gerente El estilo Directivo tiene el menor grado de efectividad: • Cuando el gerente no es percibido con suficiente credibilidad. y • Cuando se intenta promover equipos de trabajo autogerenciados y la toma de decisiones participativa. Fija estándares y monitorea el desempeño con relación a una visión más amplia. en períodos de cambio). Cuando no se usa en forma efectiva. El estilo Directivo tiene el mayor grado de efectividad: • Cuando se requiere una nueva visión o una dirección o estándares claros (por ejemplo. especialmente a los nuevos. un gerente: • • • • • • Asume la responsabilidad de desarrollar y articular una clara visión y dirección para la organización. Resumen Cuando se usa en forma efectiva. este estilo impide aprovechar plenamente las capacidades naturales e ideas de los empleados con más conocimientos. Estilo Directivo Objetivo principal: Entregar direcciones y una visión de largo plazo a los empleados Al adoptar este estilo. o si se usa extensamente con empleados sofisticados o con mucha experiencia cuyos conocimientos son similares o sobrepasan a los del gerente.

Presta atención y se preocupa de “la persona completa" y pone el acento en los aspectos que mantienen “felices” a las personas (por ejemplo. Al focalizarse estratégica y explícitamente en los aspectos humanos de una situación. Cuando no se usa de manera efectiva. metas y estándares que en satisfacer las necesidades emocionales de los empleados. beneficios complementarios. consejería). • Cuando se trata de algo personal (por ejemplo. y concesiones recíprocas entre familia . y Premia las características personales a veces tanto como el desempeño laboral. una sensación de favoritismo. y • Para lograr que grupos de personas diversas y conflictivas puedan trabajar juntas de manera armónica.Crear armonía entre empleados y entre el gerente y los empleados Al adoptar este estilo. este estilo frecuentemente logra que se realice el trabajo. el estilo Afiliativo motiva a los empleados proporcionándoles apoyo durante períodos muy rutinarios o estresantes. Identifica oportunidades para entregar retroalimentación positiva y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño. El estilo Afiliativo tiene el mayor grado de efectividad: • Cuando se usa como parte de un repertorio que incluye los estilos Directivo. • En situaciones de crisis o complejas donde se requiere una dirección y control claros. y • Con empleados centrados en el trabajo o poco interesados en tener amistad con su gerente.trabajo). el estilo Afiliativo conduce a bajos estándares. . Coloca menos énfasis en dirigir tareas. • Cuando las tareas son rutinarias y el desempeño de los empleados exhibe niveles adecuados. un gerente: • • • • • Centra su preocupación en promover interacciones amistosas entre compañeros de trabajo. Democrático o Educador-Orientador (especialmente si la motivación de Poder del gerente supera la motivación de Afiliación). seguridad laboral. El estilo Afiliativo tiene el menor grado de efectividad: • Cuando el desempeño de los empleados es inadecuado y se requiere entregar retroalimentación para corregir el desempeño y mejorarlo. falta de claridad y frustración para muchos empleados. Resumen Cuando se usa de manera efectiva.

el estilo Democrático produce confusión.4. . Invita a los empleados a tomar decisiones que afectan su trabajo. y Premia el desempeño adecuado y rara vez castiga o entrega retroalimentación negativa. • Cuando los empleados tienen que coordinarse. y • Después de haber usado el estilo Directivo para crear y promover una visión. un gerente: • • • • • Confía en que los empleados tienen la capacidad de desarrollar una dirección apropiada para si mismos y para la organización. o entre empleados y el gerente debido a la falta de foco y dirección. Adopta decisiones por consenso. Está diseñado para generar trabajo en equipo y un compromiso de equipo para el logro de dichas metas. carecen de información crucial o requieren ser supervisados desde muy cerca. Sostiene muchas reuniones y escucha las inquietudes de los empleados. Cuando se usa en forma poco efectiva. Estilo Democrático Objetivo principal: Construir compromiso entre los empleados y generar nuevas ideas Al adoptar este estilo. y Cuando los empleados son incompetentes. • Cuando un gerente no tiene claridad sobre el mejor enfoque o dirección y cuenta con empleados competentes que pueden tener una idea más clara. si los empleados son competentes y manejan la información crítica. retrasos y conflictos entre empleados. el estilo Democrático motiva a los empleados empoderándolos para tomar decisiones acerca de sus propias metas y procesos de trabajo. El estilo Democrático tiene el mayor grado de efectividad: • Cuando los empleados son competentes – tienen al menos la misma cantidad de información y conocimientos que el gerente. cambiar al estilo Democrático permitirá definir el “cómo”. cuando no hay tiempo para sostener reuniones. El estilo Democrático tiene el menor grado de efectividad: • • En tiempos de crisis. Resumen Cuando se usa en forma efectiva.

por lo que requieren muy poca dirección y coordinación. Además. un gerente: • • • • • • • Lidera con el ejemplo o imponiéndose como “modelo”. • Cuando tratan con colaboradores individuales (por ejemplo. El estilo Imitativo tiene el mayor grado de efectividad: • Cuando los empleados tienen mucha motivación. el estilo Imitativo funciona para empleados completamente auto motivados y que comprenden sus objetivos. y • Cuando los empleados necesitan dirección. Tiene altos estándares y espera que otros conozcan los principios y/o razonamientos detrás del modelo o de la estrategia que se persigue. y • Para desarrollar empleados similares al gerente. Salva la situación o entrega instrucciones detalladas inmediatamente cuando los empleados experimentan dificultades y solicitan ayuda. Este estilo es menos efectivo durante períodos de cambio organizacional. . Resumen Cuando se usa de manera efectiva. El estilo Imitativo tiene el menor grado de efectividad: • Cuando el gerente no puede realizar todo su trabajo en forma personal (por ejemplo. competencias. impidiendo que los empleados se desarrollen. Quita a las personas responsabilidades por tareas si estas últimas no se realizan con un alto nivel de desempeño. cuando forzosamente se hace necesaria una discusión explícita sobre la misión y el rol de los empleados. y conocen bien su trabajo. funciones legales) y cuando la misma persona asume responsabilidades como colaborador individual (por ejemplo.5. Estilo Imitativo Objetivo principal: Ejecutar tareas de acuerdo a altos niveles de excelencia Al adoptar este estilo. y Considera la coordinación con otros sólo en la medida que impacta la tarea inmediata. puede producir un nivel extremo de estrés en la medida que el gerente asume mayor cantidad de tareas de sus subordinados. No tiene compasión frente a un desempeño deficiente. También es importante para demostrar que un gerente puede “colaborar con la tropa” cuando es necesario. Tiene aprensiones para delegar una tarea si no está seguro que la persona puede llevarla a cabo con un alto nivel de excelencia. desarrollo y coordinación. cuando la organización crece y requiere mayor grado de delegación). • Cuando se necesitan resultados rápidos. investigador o abogado). científicos en Investigación y Desarrollo.

y puede derivar en estándares más bajos y dilaciones en la resolución de problemas. Estimula a los empleados a fijarse metas de desarrollo de largo plazo. y • Con empleados que están motivados para tomar la iniciativa. Llega a acuerdos con los empleados con respecto a los roles tanto del gerente como de los empleados en el proceso de desarrollo. el estilo Educador-Orientador deja a los empleados inseguros sobre lo que deberían hacer como próximo paso.6. Ayuda a los empleados a desarrollar sólidas estrategias de reflexión. y Puede aceptar estándares más bajos de desempeño en tareas inmediatas a cambio de un desarrollo profesional a largo plazo. Estilo Educador-Orientador Objetivo principal: Desarrollo profesional de largo plazo de los empleados Al adoptar este estilo. . un gerente: • • • • • Ayuda a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades específicas de acuerdo a sus aspiraciones. Resumen Cuando se usa en forma efectiva. Proporciona instrucciones constantemente – así como su justificación y principios implícitos – y entrega retroalimentación para facilitar el desarrollo de los empleados. las que aumentan los niveles de confianza para desempeñarse de manera más autónoma. Cuando no se usa en forma efectiva. el estilo Educador-Orientador motiva a los empleados vinculando su trabajo diario a sus objetivos personales de largo plazo. y En períodos de crisis. ser innovadores y buscar su desarrollo profesional. El estilo Educador-Orientador tiene el menor grado de efectividad: • • • Cuando el gerente no tiene la experiencia necesaria. El estilo Educador-Orientador tiene el mayor grado de efectividad: • Cuando los empleados reconocen una discrepancia entre su nivel actual de desempeño y el lugar en que quisieran estar. Cuando los empleados requieren mucha dirección y retroalimentación.

Coercitivo: "Hágalo como se lo dije" Principal objetivo: Dar cumplimiento inmediato 2. Afiliativo: “Las personas primero" Principal objetivo: Evitar los conflictos 4. Educador-Orientador: "Desarrollo a largo plazo" Principal objetivo: Desarrollar las fortalezas específicas de otros para el futuro . Imitativo: "Espera la auto dirección" Principal objetivo: Realizar tareas de acuerdo a un alto nivel de excelencia 6.Resumen de los principales objetivos de cada estilo 1. Directivo: '”Firme pero justo" Principal objetivo: Generar un sentido de dirección (visión) e influir en otros para que lo sigan 3. Democrático: '”Gestión participativa" Principal objetivo: Construir compromisos a través de la participación 5.

.Las relaciones entre estilo gerencial y motivos: ejercicio Existe una relación predecible entre el motivo dominante de un gerente y su estilo gerencial. capaces o influyentes. le permitirá comprender aquéllas que no haya anticipado. La explicación de la relación motivación – estilo – motivación que despierta. Ahora compare sus respuestas a las que se muestran en la última página. Pod-s (poder socializado) dice relación con hacer que otros se sientan fuertes. en cada caso. que se explica a continuación. También es posible predecir los motivos que probablemente despertará en las personas que sean objeto de cada estilo gerencial. tanto bajo situaciones de alta como de baja presión. En la matriz más abajo aparecen los motivos dominantes de los gerentes y sus probables estilos gerenciales. ¿qué motivos cree usted despertará en un empleado cada uno de los estilos gerenciales? Relaciones entre motivaciones y estilos gerenciales Motivo dominante del gerente Log Nivel de presión Estilo gerencial Motivo que despierta en el empleado Baja Alta Imitativo Coercitivo Afiliativo Democrático Directivo Coercitivo Educador-Orientador Directivo Afi Baja Alta Pod-p Baja Alta Pod-s Baja Alta Pod-p (poder personalizado) dice relación con sentirse o ser percibido como fuerte. Considerando cada una de estas tres variables. capaz o influyente.

gravitará hacia el estilo Afiliativo. Un gerente que le gusta hacer que otros se sientan fuertes y capaces (Pod-s) gravita naturalmente hacia el estilo Educador-Orientador. en circunstancias de baja presión gravita hacia el estilo Directivo. Repentinamente. gravita hacia el estilo Imitativo y lleva a cabo la tarea personalmente o bien la modela. tiende a responder con el estilo Coercitivo. Poder Un gerente que disfruta ser percibido como una persona fuerte (Pod-p). haciéndole saber a las personas que deben obedecer y cumplir con las instrucciones. a través del cual intenta mejorar las capacidades del resto.Las motivaciones dominantes de los gerentes y estilos gerenciales resultantes Logro El gerente que disfruta probándose a si mismo en función de un estándar de excelencia y mejorando el desempeño (Log). Cuando la presión es alta. cuando está en situaciones de baja presión para realizar una tarea. es probable que trate de reunir a las personas para que trabajen en forma colectiva (estilo Democrático). si no la puede realizar por si solo. Filiación Cuando un gerente que disfruta estableciendo o manteniendo relaciones amistosas (Fil) se encuentra en una situación de baja presión para realizar un trabajo. En situaciones de alta presión para realizar una tarea. En circunstancias de alta presión. fácilmente puede adoptar el estilo Directivo para hacer avanzar a la organización hacia una meta común. es probable que transite hacia el estilo Coercitivo e instruya a otra persona exactamente cómo hacerla en forma correcta. al haber una alta presión para terminar la tarea. sin embargo. .

Los estilos Educador-Orientador despiertan Logro y poder socializado en los empleados. o hacen que ellas se manifiesten. especialmente cuando hay presiones extremas de desempeño. Los estilos Imitativos despiertan motivaciones de Logro en los empleados que tienen motivaciones de Logro fuertes o moderadas. demostrando una actitud “a mi no me mandan”. pero despiertan Poder en los empleados que tienen motivaciones de Poder fuertes o moderadas. Los empleados que tienen fuertes motivaciones de Poder o Logro pueden sentirse frustrados por la aparente falta de liderazgo claro de un gerente Afiliativo. aunque los empleados con fuertes motivo Afiliativo pueden interpretar lo EducadorOrientador como orientado a lo Afiliativo más que a la realización de tareas.Las motivaciones que los estilos despiertan en los empleados • Los estilos Coercitivos despiertan motivaciones de Poder y actitudes defensivas en los empleados. Los estilos Afiliativos hacen surgir la afiliacion entre los empleados que tienen una motivación afiliativa moderada o fuerte. Los empleados con motivaciones de Poder pueden reaccionar al “vacío de liderazgo” creado por el estilo Imitativo e intentar llenar ese espacio. Los estilos Directivos despiertan motivaciones de Logro y Poder en los empleados. Los estilos Democráticos despiertan cualesquiera sean los motivaciones dominantes de los empleados. • • • • • . Los empleados con motivaciones fuertes en poder personalizado y bajas en Logro pueden inicialmente responder al estilo Educador-Orientador entusiasmándose más con el Poder. Por ello resulta forzoso que el gerente ayude al empleado a darse cuenta de la diferencia entre su desempeño actual y un desempeño ideal en términos realistas.

H.. K. D. No. 2. 1. 1: 126139..C. 'Tower Is the Great Motivator. D. McCIelland. (jan/Feb 1995).Relaciones entre motivos y estilos gerenciales Motivación dominante del gerente Log Nivel de presión Estilo gerencial Motivación que despierta en el empleado Log o Pod Pod Aso Motivo dominante de la persona Pod o Log Pod Motivo dominante de la persona Pod o Log Baja Alta Imitativo Coercitivo Afiliativo Democrático Directivo Coercitivo Educador-Orientador Directivo Afi Baja Alta Pod-p Baja Alta Pod-s Baja Alta Lecturas adicionales A continuación algunas lecturas de utilidad sobre motivación y estilos gerenciales. Inc. and Burnham. Tnc. 73. C.H." Internal paper.. S. KeIner. "Managerial Style as a Behavioral Predictor of Organizational Climate. 3. jr. Rivers." Harvard Business Revíew. McBer and Company. Burnam. and O'Cormell. (1974). D. (1994)." Internal paper. McBer and Company.A.P. "Motivational Styles of Managing. .

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