República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación

Universidad Nacional Experimental
“Simón Rodríguez”
Caracas-Dtto. Capital

RESUMEN OBJETIVO 4
MODELOS ADMINISTRATIVOS

Integrantes:
Eylin María Morot Hurtado
Ivan José Marin Figueredo
Lucy Gutierrez
Maria Miranda
Isabel Zamora

Caracas, Octubre de 2007

 INTRODUCCION

Durante las últimas décadas, las compañías del mundo occidental

tomaron conciencia de la estratégica importancia que representa la
Administración de la Calidad Total (ACT) para la sanidad de sus propias
empresas. Comprendieron que la ACT les permitiría ser competitivas en los
mercados nacionales e internacionales. Así pues, se ha iniciado un proceso
de mejoramiento continuo de la calidad.

La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con

costos satisfactorios de calidad y servicios. Uno de los
obstáculos principales para el establecimiento de un programa más
dinámico de calidad en años anteriores era la noción equivocada de que el
logro de una mejor calidad requiere de costos mucho más altos.
La calidad insatisfactoria significa una utilización de recursos insatisfactoria.
Esto incluye desperdicios de material, desperdicios de mano de obra,
desperdicios de tiempo de equipo y en consecuencia implica mayores
costos.

Un factor principal en estos conceptos erróneos del pasado de la

relación entre calidad y costo era la poca disponibilidad de datos
importantes. En realidad, en los primeros años, había una extendida
creencia de que la calidad no podía ser medida prácticamente en términos
de costos. Parte de la razón de esta creencia era la contabilidad de costos
tradicional, que seguía la guía de la economía tradicional y que no había
tratado de cuantificar la calidad. En forma correspondiente, el costo de la
calidad no se ajustaba fácilmente a las viejas estructuras de la contabilidad.
Hoy, no solo se reconoce la capacidad de medición en los mismos
programas de calidad, sino que estos costos son centrales para la
administración e Ingeniería de Control moderno de la Calidad Total, así
como para la planeación estratégica del negocio de compañías y plantas.
 EL KAIZEN EN EL GEMBA

El gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la

acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora
continua en el lugar de la acción.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba:

el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los
estándares existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con
el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan
activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos,
y entrega. De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de
calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y
ellos a su vez permanecen leales.

El Gemba Kaizen significa la mejora continua en el lugar de trabajo

que involucra a todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos
se concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal
motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y
su construcción, tomando contacto con la realidad, con los que desarrollan
las labores y con los problemas que puedan identificarse en las actividades
constructivas.

* La Práctica de Kaizen

Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o lugar ocurre la acción,

no en las oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando
los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por
operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como “Muda”, en cualquiera de sus siete formas.

Haciendo un análisis de lay out, podemos identificar tres tipos de

Muda: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro –en
espera, en proceso, en exceso de producción y de retrabajo– pueden
detectarse observando las modificaciones que sufre la pieza durante el
proceso. Por eso, Gemba es el área de trabajo de los equipos de mejora.

Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo

de Deming, las cinco "S" de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete
herramientas estadísticas para la solución de problemas, y el trabajo en
equipo. La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el
incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área
seis semanas después de su implementación

“Si no se reconoce ningún problema –dice Masaaki Imai– tampoco se

reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor
enemigo de Kaizen”.
 LA REINGENIERIA

Tambien conocida con el nombre de recomienzo o reinicio es el

replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos
empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas criticas y
contemporáneas de desempeño , como costos, calidad, servicios y rapidez.

Esto se refiere precisamente no a una modificacion sino a una

reinvencion. Estos cambios a parte de los cambios positivos que lleva en si
tambien conlleva efectos dañinos para las organizaciones como recorte o
“adecuacion” de la plantilla de personal que aunque no es su propósito
basico desemboca en la necesidad de contar con un numero menor de
personas; pero a pesar de si limitaciones, la reingeniería puede ser un
instruento muy poderoso.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los

procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de
la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le
permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con
el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres,

entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo,
independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para
competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es
constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de
servicios.

JUSTO A TIEMPO

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de

todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación,
distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los

recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas

defectuosas.

- Nada de existencias de seguridad.

- Ningún tiempo de producción en exceso.
- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
 Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto
ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan
a continuación:

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para

cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número
de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias
mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de
utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor

forma
- Genera mayores costos de almacenaje
- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Elementos de la filosofía Justo a Tiempo

Existen siete elementos

a. La filosofía JAT en sí misma

b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de
grupo)
e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado
este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar

el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se
considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se
constituye en un componente básico para el JAT.

Las cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es

decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la
siguiente.

Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en

todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las
personas, el recurso humano.

Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho

más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una
filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el
mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a
su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas
de la organización, sus proveedores y clientes.

Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias,

que han aplicado esta técnica.

a. Reduce el tiempo de producción.

b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el
cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo
que sea viable.
k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas
aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

1. Producción o procesos de producción.

a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda
pasar de la producción de un componente a otro.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes
se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de
planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un
costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo
la reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo,
esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.

La metodología de la producción justo a tiempo es utilizada en

empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento
para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos
terminados

La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene

como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la
producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total
necesario desde el comienzo de las fabricación hasta la facturación del
producto
Aproximación al concepto justo a tiempo

El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede

representar como:

(+) Tiempo de preparación

(+) Tiempo de proceso
(+) Tiempo de espera
(+) Tiempo de inspección
(+)Tiempo de transporte
interno
(=) Tiempo total

De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo

de todas las actividades que añaden valor al producto más todas las que no
lo hacen.

Esta metodología surge por las debilidades que tiene el sistema de

valoración tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricación al
producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente,
debido a la utilización de modelos basados en la determinación de las
cantidades económicas de pedido.

La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como

optimizar la producción, basando sus fundamentos en la minimización de
las tareas que no añaden valor sin preocuparse mucho por la optimización y
tamaño de los lotes de producción.

En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son

disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeños lotes, son
fácilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los
departamentos que entran en el proceso de producción, así llevando un
control que permite en cualquier momento modificar el proceso que está
causando la desviación.

MEJORAMIENTO CONTINUO

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa

cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del
proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una

conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los
países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen
con respecto al mundo desarrollado.
 Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una
mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).

Las mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a

clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la

administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que
será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo

que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer
si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Importancia Del Mejoramiento Continuo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su

aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera
tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser
líderes.

Ventajas Y Desventajas Del Mejoramiento Continuo

• Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
 • Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes

CADENA DE VALORES

Cadena de valor
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en
su best-seller de 1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. New York, NY The Free Press.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor

añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:

• Las actividades primarias que conforman la creación física del

producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia
post-venta. Se dividen en:
o Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de
las materias primas.
o Operaciones (producción): recepción de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
o Logística externa: almacenamiento de los productos
terminados y distribución del producto al consumidor.
o Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer
el producto.
 o Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas
a mantener o realzar el valor del producto. Ej: garantías

• Estas actividades son apoyadas por las también denominadas

actividades secundarias:
o Infraestructura de la organización: actividades que prestan
apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad,
finanzas...
o Dirección de recursos humanos: busqueda, contratación y
motivación del personal.
o Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo):
obtención, mejora y gestión de la tecnología.
o Abastecimiento (compras): proceso de compra de los
materiales.

El marco de la cadena

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento

de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de
valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor
para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta
pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten

generar una Ventaja Competitiva sustentable (también expresado por M.
Porter). Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa
superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible.De no ser
así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior
al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y
además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de
valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama
estrategia competitiva (también expresado por M. Porter) o estrategia del
negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un
área funcional).

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones

individuales. También puede ser aplicado a cadenas de suministro
completas así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un
conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes
actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor.
Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una
cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor
generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han
adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la
información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las
compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos
modelos de negocio.
 Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o
de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las

barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes
que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno

de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los

proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir

barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y
que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.

14 PUNTOS DE DEMING

William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la

administración del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea
estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración.
Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es bueno prestar
atención a los consejos de un visionario que cambió la mentalidad
empresarial hace más de 40 años y cuya sabiduría es aun muy aplicable.

LOS 14 PUNTOS

1. CONSTANCIA

El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de

la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad
permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la
innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento
adecuado.
2. NUEVA FILOSOFÍA

Se trata de Adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos

viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los
gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la
cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3. LA INSPECCIÓN

Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la

calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración
del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora
costos y permite aumentar calidad.

4. LAS COMPRAS

Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente

en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al
proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar
esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y
duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la
fidelidad y la confianza.

5. MEJORAMIENTO CONTINUO

La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni

estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeación, además la administración debe propender por la minimización
de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos
defectuosos.

6. ENTRENAMIENTO

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los

trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo
se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a
calidad y costos.

7. LIDERAZGO

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera

que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir
castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la
gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas
que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. EL MIEDO

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles,

hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor
de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y
permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa
alcance el éxito.

9. BARRERAS

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y

su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien
generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por
conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la
detección temprana de fallos.
10. SLOGANS

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no

sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de
competitividad y calidad.

11. CUOTAS

Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como

para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los
procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en
garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con
liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. LOGROS PERSONALES

Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo
que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de
méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

13. CAPACITACIÓN

Se debe establecer un programa interno de educación y

automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la
gente en la elección de las áreas de desarrollo

14. TRANSFORMACIÓN

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben

esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos,
productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si,
hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de
capacidad y liderazgo.

Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean

tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.
 NORMAS ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad

establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO)
que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de
producción, empresa de servicios, administración pública...).
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo,
ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales
beneficios son:

• Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del

servicio.
• Aumento de la productividad
• Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
• Mejora continua.

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como

base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a
partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000.

La principal norma de la familia es: ISO 9001:2000 - Sistemas de

Gestión de la Calidad - Requisitos.
Y otra norma es vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de
Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para

organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su
implantación en empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en
la creencia de que es un sistema bastante burocrático.

Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos

burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin
problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas
entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el
sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan
su acreditación.

Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización

una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme
compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es
necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el
sistema de calidad.

Marco Conceptual de las Normas ISO 9000

El marco conceptual tiene una principal diferencia en la gestión del

sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del
año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por
procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo
una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la
nueva versión se propone complementarla con una visión integral y
dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir
satisfecho.

En la versión 2000, se dice que el sistema de calidad debe demostrar

que la organización es capaz de:

• Suministrar un producto o servicio que de manera consistente,

cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones
correspondientes.
• Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del
sistema, incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso
de mejora continua.

El modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que se dejan

agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se
deben normar en la organización:

• Responsabilidad de la Dirección;
• Gestión de los Recursos;
• Realización del Producto o Servicio;
• Medición, Análisis y Mejora
En esta versión también se incluyeron nuevas mejoras:
• Facilitar la comunicación entre la organización y los clientes.
• Incluir nuevos elementos como la información, comunicación,
infraestructuras y protección del ambiente de trabajo.
• Adaptar la terminología, como por ejemplo, usar el termino
organización en vez de suministrador.

La ISO 9000:2000 contiene las definiciones de los términos que se

utilizan en las otras dos normas. Es decir que si alguien necesita conocer
qué se entiende por "sistema de gestión de la calidad", "no conformidad",
"producto", por ejemplo, debe referirse a esta norma.

La ISO 9001:2000 es la norma que contiene los requisitos que debe

cumplir una organización para la implementación de un SGC. Es la norma
cuyo cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la
certificación de su SGC.

Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con
los requisitos básicos en cuanto a normas de calidad. Si quiere ir más allá y
lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales. La ISO
9004:2000 establece estos requisitos adicionales. Esta norma es entonces
una guía para la mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir
más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO
9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser
exigido por una entidad certificadora.
NORMAS ISO 9001

Estructura de ISO 9001:2000

• Cap.1 al 3: Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún

requisito.
• Cap.4 Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los
requisitos para gestionar la documentación.
• Cap.5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos
que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la
política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están
definidas, aprobar objetivos,el compromiso de la dirección con la
calidad, etc.
• Cap.6 Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de
recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y
ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su
gestión.
• Cap.7 Realización del producto: aquí están contenidos los
requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta
la entrega del producto o el servicio.
• Cap.8 Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos
para los procesos que recopilan información, la analizan, y que
actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la
capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan
los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la
organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través
del cumplimiento de los requisitos.

ISO 9001:2000 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de

Deming o PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques,
completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de
gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier
actividad. La ISO 9000:2000 se va a presentar con una estructura válida
para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no solo el de calidad,
e incluso, para integrar diferentes sistemas.

ISO 9004

La norma ISO 9004. establece directrices relativas a los factores

técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto,
es decir ,establece directrices para la gestión de la calidad.

La norma ISO 9004-2 establece directrices relativas a los factores

técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad de los
servicios, es decir, se refiere especialmente a los servicio.

Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos de

determinan que elementos tienen que comprender los sistemas de calidad,
pero no es el propósito imponer uniformidad en los sistemas de calidad. 5on
genéricas e independientes de cualquier industria o sector económico
concreto.
 CONCLUSION

La administración de la calidad total como una variable y estrategia

empresarial clave es una presencia permanente en las empresas, las cuales
necesitan verla y tratarla como corresponde. Uno de los factores para
promover un proceso de mejoramiento continuo de la calidad consiste en
recopilar, documentar y usar la información sobre los costos relacionados
con la calidad.

Es necesario que los costos de la calidad sean declarados

formalmente por las empresas, parte de sus planes operacionales y sus
sistemas presupuestarios, y que los ejecutivos los manejen como
corresponde.
La tarea de calcular los costos de la calidad no es sencilla. Puede suceder
que haya oposición interna al concepto y que se oculten a propósito datos,
pero las personas y empresas que han perseverado y alcanzado el éxito han
descubierto que se trata de un ejercicio muy valioso.

Es conveniente que las empresas busquen ayuda si la necesitan. La

recopilación y el uso de los costos relacionados con la calidad puede ser, y
es, de utilidad. Sin embargo, no se debe olvidar que no basta con haber
organizado el mecanismo necesario para recopilar los costos; también es
necesario que el personal de alta dirección esté decidido a realizar el
ejercicio del cálculo de los costos de la calidad y a usar los datos.