2011

LA QUINTA DISCIPLINA

DATA [Escribir el nombre de la compaa] 01/01/2011

LA QUINTA DISCIPLINA La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible Arle de Geus ORGANIZACIONES INTELIGENTES Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Un equipo no es magnfico desde un principio, sino que aprende a generar resultados extraordinarios. La empresa es la nica institucin que tiene una oportunidad de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo; pero primero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visin y ser capaces de aprender Edward Simon La idea se transforma en innovacin slo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prcticos. LAS CINCO DISCIPLINAS 1. DOMINIO PERSONAL: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. El afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros Las personas ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energas y deseosos de introducir cambios; pero luego de varios aos, pierden el compromiso, el sentido de misin y el estimulo con que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energas y casi nada de su espritu. Algunos slo se concentran en su propia promocin. Bill OBrian (Hanover Insurance) La disciplina del domino personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestras vidas al servicio de nuestras mayores aspiraciones. 2. MODELOS MENTALES: Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La capacidad continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de gestin

modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, sus mercados y sus competidores Arle de Geus (Grupo Shell) La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas el mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. 3. CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA: Si una idea sobre liderazgo ha inspirado a las organizaciones, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organizacin. Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar formulacin de visin), la gente no sobresale ni aprende porque se le ordene sino porque lo desea. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. La prctica de la visin compartida supone actitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino ante un mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin por sincera que sea. 4. APRENDIZAJE EN EQUIPO: Cmo puede un equipo de gerentes talentosos con un C.I de 120 tener un C.I Colectivo de 63? Sabemos que los equipos pueden aprender en los deportes, en las artes dramticas, en la ciencia y aun en los negocios. Hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los quipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada. Cuando los equipos aprenden de verdad, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autentico pensamiento conjunto. (Para los griegos, dilogo significaba el libre flujo del significado a travs del grupo, lo cual permita al grupo descubrir percepciones que no alcanzaran individualmente.) La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. Si no se los detectan, atentan contra el aprendizaje; si se los detectan y se los hacen aflorar creativamente pueden acelerar el

aprendizaje. >>> Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender. (cuando mas aprendemos, mas comprendemos nuestra ignorancia). 5. PENSAMIENTO SISTEMICO: Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros y para ayudarnos a modificarlos. El pensamiento sistmico es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. El pensamiento sistmico tambin requiere de las dems disciplinas: Dominio personal: alienta la motivacin personal para aprender continuamente como nuestros actos afectan al mundo. Visin compartida: alientan un compromiso a largo plazo. Modelos mentales: enfatiza la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera de ver al mundo. Aprendizaje en equipo: desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Pensamiento sistmico: permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo cambiar su realidad y cmo puede modificarla. Metanoia: desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de una perspectiva a otra. APRENDIZAJE Nos dice que el aprendizaje nos capacita para hacer algo que antes no podamos. A travs del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l. Tambin, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del nuevo proceso generativo de la vida.

Organizacin inteligente

Aprendizaje adaptativo

Aprendizaje generativo

Aumento de nuestra capacidad creativa.

La mayora de los problemas que enfrenta la humanidad se relaciona con nuestra ineptitud para comprender y manejar los sistemas cada vez ms complejos de nuestro mundo. 7 BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES 1. Yo soy mi puesto

Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Cuando les preguntan cmo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los das, no el propsito de la empresa de la cual forman parte. La mayora se ven dentro de un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan. Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por qu, slo se puede suponer que alguien cometi un error. 2. El enemigo externo Todos tenemos la propensin de culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento: siempre hallaras a un agente externo a quien culpar. Cuando nos concentramos slo en nuestra posicin, no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que nuestros problemas tienen origen externo. 3. La ilusin de hacerse cargo Est de moda ser proactivo. La actitud proactiva se ve a menudo como un antdoto contra la actitud reactiva, la de esperar que una situacin se salga de control antes de tomar medidas. A menudo, la proactividad es reactividad disfrazada. Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo externo, estamos reaccionando. La verdadera proactividad surge de ver como identificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. 4. La fijacin en los hechos Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijacin en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. La irona es que hoy, las primordiales amenazas para nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente esta dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo mucho podemos predecir un hecho antes de que ocurra para tener una tener una reaccin ptima. Pero no podemos aprender a crear.