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LA QUINTA DISCIPLINA

INTRODUCCIÓN

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar
el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos
un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos
nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando
tratamos de ver la “imagen general” tratamos de ensamblar nuevamente los
fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas.

Las herramientas e ideas presentadas están destinadas a destruir la ilusión de

que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando
abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”,
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende en conjunto.

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea
la única ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo
y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez
más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la
organización, llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible “otear el
panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes del “gran estratega”.
Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que descubran
como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organización.

Quizás la razón de mas peso para construir organizaciones inteligentes es que

solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones
deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones
inteligentes fueron como avances a tientas, hasta que se llegaron a conocer las
aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones.
Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las
tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” serán el dominio de
ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la organización
inteligente”.

LAS DISCIPLINAS CENTRALES

DOMINIO PERSONAL

Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El

aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual

Kuzuo Inamori, fundador y presidente Kyocera (líder mundial en tecnologías de

cerámicas utilizadas en componentes electrónicos) declara: “En cualquier
organización la fuerza activa es la gente. Y la gente tiene su propia voluntad, su
propio parecer y su propio modo de pensar. Si los empleados no están
motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico... no
habrá crecimiento, mayor productividad ni desarrollo tecnológico”. Inamori cree
que explotar el potencial de la gente requerirá de una nueva comprensión de la
“mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del corazón... el
sincero deseo de servir al mundo”. Inamori argumenta que los directivos deben
redefinir su tarea. Deben abandonar el “viejo dogma de planificar, organizar y
controlar” para comprender “el carácter casi sagrado de su responsabilidad por
la vida de tantas personas”. La tarea fundamental de los directivos consiste en
“brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas
enriquecedoras”.
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“Dominio personal” es la expresión que Senge usa para la disciplina del

crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio
personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que busca
en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la
organización inteligente.
El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa
en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento
espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una
perspectiva creativa y no meramente reactiva.

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina - una actividad que

integramos a nuestra vida - encarna dos movimientos subyacentes. El primero
consiste en clarificar continuamente que es importante para nosotros. A menudo
pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos
por qué seguimos en esa senda. El resultado es una visión borrosa e imprecisa
de lo que realmente nos importa. El segundo consiste en aprender
continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Al moverse hacia un
destino deseado, es vital saber donde estamos ahora parados. La yuxtaposición
entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde
estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que denominamos la
“tensión creativa”: una fuerza para unir ambos puntos, causada por la tendencia
natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del dominio personal
consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.

En este contexto “aprendizaje” no significa adquirir más información, sino

expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de
aprendizaje generativo. Y las organizaciones inteligentes no son posibles a
menos que en todos los niveles haya personas dispuestas a practicar esa forma
de aprendizaje.

Las gentes con alto dominio personal comparten varias características. Tiene un
sentido especial del propósito que subyace a sus visiones y metas. Para esas
personas una visión es una vocación y no sólo una buena idea. Ven la realidad
actual como un aliado, no como un enemigo. Han aprendido a percibir las
fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas. Son
profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. Se
sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Sin embargo no
sacrifican su singularidad. Se sienten parte de un proceso creativo más amplio,
en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

Viven en una contínua modalidad de aprendizaje. Son muy conscientes de su

ignorancia, su incompetencia y sus zonas de crecimiento y sienten una profunda
confianza en sí mismos.

Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas,
poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de la
responsabilidad en el trabajo y aprenden con mayor rapidez
En el tipo de organización que procuramos construir, el pleno desarrollo de las
personas está en el mismo plano que el éxito financiero.

Algunos temen que el dominio personal amenace el orden establecido de una

compañía bien administrada. Es un temor valido. Otorgar poder a la gente
dentro de una organización no alineada puede ser contraproducente. Si la gente
no comparte una visión común ni “modelos mentales” comunes acerca de la
realidad de los negocios, el poder que reciba sólo aumentará el estrés
organizacional y las dificultades para mantener la coherencia y el rumbo. Por
eso la disciplina del dominio personal se debe ver siempre como una más dentro
del conjunto de disciplinas de una organización inteligente. El compromiso
empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de la
organización carecen de capacidad para construir una visión y modelos
mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisiones locales.

La Disciplina del Dominio Personal

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El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina,
una serie de practicas y principios que se deben aplicar para ser útiles.

 Visión personal: Una visión real no se puede comprender al margen de la

idea de propósito. Con propósito nos referimos a por qué un individuo cree
que está vivo. Como premisa fundamental la idea tiene una gran potencia.
Entre otras cosas, implica que la dicha puede ser un resultado de vivir en
coherencia con nuestro propósito. Algunas organizaciones expresan este
mismo principio con la expresión de “interés genuino”. Pero visón no es lo
mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un encabezamiento
general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado.

El propósito es abstracto. La visión es concreta. Podemos decir que nada

existe hasta que existe una visión. Pero también podemos decir que una
visión sin propósito es sólo una buena idea.

Cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido de propósito nos guía

más allá, nos impone una nueva visión. Por eso el dominio personal debe
ser una disciplina. Es un proceso de focalizarse continuamente, una y otra
vez, en lo que una desea de veras, en nuestras visiones.

 Sostener la tensión creativa: Con frecuencia la gente siente gran

dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas. ¿Por
qué?. Porque tenemos la dolorosa conciencia de la brecha que existe entre
nuestra visión y la realidad. “Me gustaría fundar mi propia compañía pero no
tengo capital”. Estas brechas pueden crear la impresión de que una visón es
fantasiosa o antojadiza.

Pueden desalentarnos o angustiarnos. Pero la brecha entre visión y realidad

es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad
de acción para moverse hacia la visión. La brecha es fuente de energía
creativa. Llamamos a esta brecha tensión creativa. Hay dos modos de
resolverla: impulsar la realidad hacia la visión o impulsar la visión hacia la
realidad. Lo que ocurra dependerá de nuestra adhesión a la visión.

La tensión creativa a menudo induce sentimientos o emociones asociados

con la angustia, desaliento, desesperanza o preocupación. Esto ocurre con
tanta frecuencia que es fácil confundir estas emociones con la tensión
creativa. Es importante advertir que las emociones “negativas” no
constituyen la tensión creativa en sí misma, sino lo que denominaremos la
tensión emocional.

 Conflicto estructura: Muchos abrigamos un par de creencias

contradictorias que limitan nuestra capacidad para crear lo que de veras
deseamos. La más común de esas creencias es nuestra impotencia, nuestra
incapacidad para concretar las cosas que nos interesan. La otra creencia se
centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.

Es usual usar una metáfora para describir como las creencias contradictorias
subyacentes funcionan como sistema, oponiéndose al logro de nuestras
metas. Imaginemos que hay una banda elástica, la cual simboliza la tensión
creativa, tirando en la dirección deseada. Pero imaginemos también una
segunda banda anclada en la creencia de la impotencia o indignidad. Cuando
la primera banda trata de arrastrarlo hacia la meta, la segunda trata de
arrastrarlo hacia la creencia subyacente de que Ud. no puede alcanzar esa
meta. A esto se denomina conflicto estructural.

Se han identificado tres “estrategias” genéricas para afrontar las fuerzas del
conflicto estructural, y cada una de ellas tiene sus limitaciones. Una de ellas
es consentir el desgaste de nuestra visión. La segunda es la “manipulación
del conflicto” por la cual tratamos de acicatearnos para ir en pos de lo que
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deseamos, creando un conflicto artificial, como el de concentrar la atención

en eludir lo que no deseamos. Lamentablemente la mayoría de los conflictos
sociales operan a través de la manipulación de conflictos o “visión negativa”,
concentrándose en lo que no deseamos, en vez de crear lo que deseamos.
La tercera es la fuerza de voluntad, donde simplemente nos “energizamos”
para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas

 Compromiso con la verdad: Esto no significa la búsqueda de la verdad, la

palabra final ni la causa última: El compromiso con la verdad significa
empeño en extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos,
impidiéndonos ver lo existente, y para desafiar continuamente nuestras
teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa ampliar
continuamente nuestra percepción. También significa ampliar continuamente
nuestra comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos

Cuanto más nos comprometemos con la verdad, más tensión creativa se

produce porque la realidad actual se vé cada vez más como lo que es. La
vida siempre presenta la opción de ver la verdad, por ciegos y prejuiciosos
que seamos. Y si tenemos el coraje de responder a esa opción, tenemos el
poder para cambiarnos profundamente.

 Usando el subconsciente: Uno de los aspectos más fascinantes de las

personas con alto nivel de dominio personales su aptitud para realizar tareas
extraordinariamente complejas con gracia y facilidad.

En la práctica del dominio personal está implícita otra dimensión de la mente, el

subconsciente. A través del subconsciente, todos nosotros afrontamos la
complejidad. Todos hemos dominado un vasto repertorio de tareas
“adiestrando” el subconsciente. Una vez aprendidas, resultan tan automáticas,
que ni siquiera notamos que las estamos realizando. La gente con altos niveles
de dominio personal tiene maneras de dirigir su concentración. Se concentran
en el resultado deseado, no en el “proceso” ni en el medio que consideran
necesario para obtener ese resultado.

Concentrarse en el resultado deseado intrínseco es una habilidad. Para la

mayoría de nosotros no resulta fácil al principio, y se requiere tiempo y
paciencia para desarrollarla. La mayoría en cuanto pensamos en una meta
personal importante, pensamos casi inmediatamente en todas las razones por la
que será difícil alcanzarlas, lo desafíos que afrontaremos, y los obstáculos que
deberemos superar. Aunque esto es útil para elaborar estrategias diversas para
alcanzar nuestros fines, también es indicio de falta de disciplina si los
pensamientos sobre el proceso para alcanzar nuestra visión se agolpan
obnubilando nuestra concentración en los resultados buscados. Debemos tratar
de aprender a separar lo que deseamos de aquello que creemos necesitar para
alcanzarlo.

La verdadera eficacia para trabajar con el subconsciente estriba en saber que es

lo más importante para nosotros. Lo que más importa al desarrollar la
comunicación subconsciente característica de los maestros es el interés genuino
en un resultado deseado, la sensación profunda de que es la meta “correcta” a
la cual aspiramos.

Integración de razón e intuición

La intuición ha recibido creciente aceptación en el mundo de los negocios, al

cabo de varias décadas de indiferencia oficial. Muchos estudios demuestran que
los gerentes y líderes experimentados se valen muchísimo de la intuición, que
no resuelven problemas complejos de modo totalmente racional. Siguen
corazonadas, reconocen patrones y establecen analogías y paralelismos
intuitivos con situaciones aparentemente dispares.
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Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la

razón con la intuición. Lo consiguen naturalmente, como subpoducto de su
pasión por utilizar todos los recursos que disponen. El pensamiento sistémico
quizás tenga una clave para integra la razón y la intuición. La intuición elude la
cárcel del pensamiento lineal, con su exclusivo énfasis en causas y efectos
próximos en el tiempo y el espacio. El resultado es que la mayoría de nuestras
intuiciones no tiene “sentido”, es decir, no se pueden explicar según la lógica
lineal.

El conflicto entre intuición y pensamiento lineal y asistémico ha inducido a creer

que la racionalidad se opone a la intuición. Se demuestra que esta perspectiva
es falsa si analizamos la sinergía de razón e intuición que caracterizan a todos
los grandes pensadores. Einstein dijo: “nunca descubrí nada con mi mente
racional”. Una vez contó¡ que había descubierto el principio de la relatividad
imaginando que viajaba en un haz de luz. No obstante podía tomar intuiciones
brillantes y convertirlas en proposiciones sucintas y posibles de verificación
racional. A medida que los directivos dominan el pensamiento sistémico como
lenguaje alternativo descubren que muchas de sus intuiciones son explicables.
Eventualmente, la reintegración de razón e intuición puede ser uno de los
principales aportes del pensamiento sistémico.

MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en
la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos
del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los
modelos mentales determinan lo que vemos. Los seres humanos no pueden
recorrer los complejos entornos de nuestro mundo sin "mapas mentales"
cognoscitivos, y todos estos mapas, por definición, adolecen de limitaciones.

Las diferencias entre modelos mentales explican por qué dos personas pueden
observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan
atención a distintos detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros
actos. Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza,
hablamos con más libertad que si creyéramos que las personas no son de fiar.

Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen debajo del nivel de
la conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen. En general son
invisibles para nosotros, hasta que les echemos un vistazo. La tarea central de
esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y
hablar de ellos sin defensa para que veamos el cristal, notemos cómo influye en
nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creación de
nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo

Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelos mentales.
Entre los educadores, existe la difundida creencia de que los "padres no saben
mucho sobre las necesidades de sus hijos". En consecuencia, muchos bien
intencionados proyectos de reforma escolar topan con la resistencia de los
padres. El modelo mental de los profesionales de la salud, según el cual los
"hospitales son depositarios de conocimiento científico para curar a los
enfermos", ha impedido que muchos hospitales funcionen como centros
comunitarios de salud. En las compañías manufactureras, el arraigado modelo
mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los
operarios" persiste aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestión
de calidad. Al trabajar con pensamiento sistémico, muchos conceptos entran en
conflicto con nuestros modelos mentales; si no suspendemos el juicio para
verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es interesante
pero en el fondo carece de importancia.

Todos los directivos saben que muchas ideas brillantes no se llevan a la práctica:
más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque
chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo,
imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. La disciplina
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de los modelos mentales trata justamente del afloramiento, verificación y

perfeccionamiento de nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del
mundo.

Por definición todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando
los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de
conciencia. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados
puede sofocar aún los mejores conceptos sistémicos.

Los elementos de esta disciplina son:

 La planificación como aprendizaje y los directorios internos:

administrando los modelos mentales en una organización: se debe
llegar a la conclusión de que menos importante producir planes perfectos
que usar la planificación para acelerar el aprendizaje. Los directorios internos
están compuestos por dos a cuatro directivos máximos que asesoran a
directivos locales: su función principal consiste en asesorar y aconsejar, no
en controlar a los directivos locales. El directorio interno estimula la
habilidad para articular nuestros pensamientos acerca de temas complejos,
para asimilar diversas perspectivas y para ser enérgico y abierto a la vez.
Los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para
funcionar mejor porque éstas redundan en convicciones más profundas y
una implementación más profunda. Es importante señalar que la meta no es
el acuerdo: pueden existir muchos modelos mentales al mismo tiempo,
algunos pueden estar en desacuerdo, es preciso examinarlos y verificarlos
todos frente a situaciones que surgen.

 Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales

e interpersonales: las aptitudes para el aprendizaje se dividen en dos, las
aptitudes para la reflexión y las aptitudes para la indagación. Las primeras
se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para
cobrar mayor conciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y
cómo éstos influyen sobre nuestros actos. Las segundas conciernen a
nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo
cuando abordamos temas complejos y conflictivos. Las aptitudes de reflexión
comienzan al reconocer los “brincos de abstracción”: nuestra mente se
mueve literalmente a la velocidad del rayo, irónicamente esto, a menudo,
vuelve más lento nuestro aprendizaje porque brincamos tan deprisa a las
generalizaciones que no pensamos en verificarlas; pero mientras no seamos
conscientes de nuestros brincos de abstracción, no seremos conscientes de
la necesidad de indagación. Una segunda técnica de la ciencia de la acción,
la “columna izquierda” resulta útil para iniciar y profundizar la disciplina, se
usa para ver cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones
particulares, revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar
nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual
obstaculizamos la corección de una situación contraproducente. Se trata de
escribir lo que se piensa pero se calla en cada situación. El ejercicio de la
columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestran cómo
influyen sobre la conducta. Una vez que se ven con mayor claridad los
supuestos y ocultamientos habrá que articular las opiniones propias y las de
los demás, un proceso que se denomina “equilibrio entre la indagación y la
persuasión” y se usa para promover el aprendizaje cooperativo. Cada cual
explicita su pensamiento y lo somete al examen público. Cuando se
combinan indagación y persuasión, la meta ya no es ganar la discusión, sino
hallar la mejor argumentación.

El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigüedad, pero el giro

(por lo que sabemos) fue acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik en la
década de 1940. Desde entonces lo han usado los psicólogos cognoscitivos
(entre ellos Philip Johnson-Laird de la Universidad de Princeton), los científicos
del conocimiento (entre ellos Marvin Minsky y Seymour Papert del MIT) y poco a
poco los ejecutivos. El término alude tanto a los "mapas" tácitos y más o menos
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permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera como a las
percepciones efímeras que la gente elabora como parte de sus razonamientos
cotidianos. Según algunos teóricos del conocimiento, los cambios en los
modelos mentales cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan
gradualmente en cambios en creencias duraderas y arraigadas.

Reflexión e indagación

Nuestras técnicas favoritas para aprender estas aptitudes (indagación y

reflexión) surgieron de la "ciencia de la acción", un campo desarrollado por los
teóricos y educadores Chris Argyris y Donald Schón, el cual intenta explorar los
razonamientos y actitudes que subyacen a la acción humana, y mejorar el
aprendizaje en las organizaciones y otros sistemas sociales. El valor de estas
aptitudes se vuelve más evidente en su ausencia. Los individuos que no se han
disciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultades para oír lo que dicen
los demás, y oyen lo que esperan que digan los demás.

¿Y qué hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a hablar más franqueza,

y a explicitar sus premisas? Como cabe esperar, entablan conversaciones mis
penetrantes, donde las charlas sobre estrategia siempre tienen en cuenta sus
modelos mentales: por ejemplo adónde va el mundo, qué desean los clientes,
que hace la competencia, cómo evoluciona el mercado, qué tecnologías
existirán. Más aun sus conversaciones suelen ser más abiertas y humorísticas. El
trabajo con modelos mentales se convierte así en un antídoto natural para
juegos de poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitud defensivas al
no tomarse tan en serio.

Qué esperar del trabajo con modelos mentales (Charloitte Roberts)

Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al principio

algunos la consideran un mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el
"mundo real", quizás sea la más práctica de las cinco disciplinas. Como lo
atestiguan los equipos que incorporan esta actividad, afina la capacidad para
enfrentar tiempos de cambio.

Lamentablemente, es el lugar más dificultoso para comenzar la construcción de

una organización inteligente. Se requiere mucha perseverancia para dominar
esta disciplina, quizás porque muy pocos hemos aprendido a incorporar la
indagación y la reflexión a nuestros pensamientos, emociones y conducta
cotidiana. Cuando comenzamos a practicar estas aptitudes, llevamos a la
superficie algunas de nuestras respuestas inconscientes y autocríticas. Vemos,
quizás por primera vez, lo que hemos hecho de nosotros y los demás mediante
un pensamiento automático o incompleto. Aun después de vislumbrar nuestros
modelos mentales, no es tan sencillo aprender a actuar de otra manera.

Práctica conjunta a través del tiempo

El mejor modo de adquirir estas nuevas aptitudes consiste en tratar de llegar al

fondo de los modelos mentales que han creado problemas empresariales
crónicos. Celebre reuniones regulares con el mismo equipo, durante varios
meses. Es aconsejable que una persona capacitada en esa disciplina asista al
equipo en las primeras sesiones.

Dispóngase a enfrentar emociones fuertes

Hay gente que acepta diversos puntos de vista intelectualmente pero puede
tener problemas con las emocionas que provoca este trabajo. Cuando quedan
expuestas las premisas en que se basan los modelos, se notan sus defectos y
limitaciones. Ahora la gente sabrá por qué hacemos cosas "estúpidas",
"irritantes" o "burocráticas". Puede ser doloroso descubrir (lamentablemente, al
mismo tiempo que los demás) que nuestros actos (o los de nuestro equipo u
organización) se basan en datos erróneos o supuestos limitados. En el momento
del descubrimiento, las emociones afloran a la superficie: furia, bochorno,
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incertidumbre, renuencia a hablar de un tema hasta entonces "indiscutible",

confusión sobre los procedimientos, temor a las represalias.

Como la mayoría de los equipos de gestión tienen poca experiencia para

abordar emociones tan virulentas, las emociones se descontrolan la
consternación y la incertidumbre se convierten en oposición y sensación de
traición, en vez de indagación y aprendizaje. Peor aún, se cambia de tema y se
niega la existencia de estas emociones, lo cual paraliza al grupo hasta que es
posible retomar el tema y comprenderlo. Es aconsejable apartar tiempo para el
diálogo o la discusión experta sobre las emociones que han aflorado.

Utilice la frustración como acicate para nuevas indagaciones

El trabajo con modelos mentales es siempre dificultoso aunque se trate de

problemas empresariales. A veces los equipos comprenden que su capacidad
para la comunicación aún no está a la altura de la tarea. A veces los miembros
necesitan tiempo para reflexionar, o tiempo para sentirse cómodos. El equipo
necesita estrategias para ajustar su ritmo, para saber cuándo debe hacer una
pausa, cuándo debe reanudar, y cómo superar los atascos.

Se debe crear una atmósfera donde las frustraciones se puedan someter a una
indagación. Si el grupo carece de conocimientos para tener un modelo mental
adecuado (de su clientela, por ejemplo), puede valerse de preguntas para
explorar esa carencia:

¿Qué sabemos sobre nuestros clientes?

¿Qué cosa intuimos como cierta, aunque no podamos respaldarla con datos?
¿Qué cosa ignoramos? ¿Cuáles son nuestras preguntas y conjeturas?
¿Qué cosa es imposible de conocer?
¿Qué experimentos limitados podemos diseñar para verificar nuestro modelo
actual de la clientela?

Cuidado con el entusiasmo y la acción desenfrenada

Cuando el equipo rompa con las limitaciones que se ha fijado a si mismo, y

entienda que al fin "ve" la verdad sobre sus integrantes, su trabajo o sus
clientes, sentirá la tentación de actuar de inmediato: "¡A nuestros clientes no les
importa el precio, sólo la entrega inmediata!" Sólo han construido otro modelo
mental que, de no verificarse, causará nuevas trabas. Quizás se apresuren a
diseñar sistemas de entrega rápidos, cuando los clientes se preocupaban por las
roturas y un mejor envase. Es oportuno hacer una pausa para reflexionar sobre
la estrategia. Elabore pequeños experimentos para verificar el nuevo modelo
antes de convertirlo en parte estándar de la infraestructura de la organización.

Creando nuevos modelos mentales

Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una
aptitud que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial tuvieron
que imaginar futuros posibles en los que nadie había pensado. Imaginaron
cambios en transporte, creación de hábitats, investigación y uso de energía, y
en cierta forma los alentaron.

Para que la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es

preciso combinar la imaginación con la acción. Pregúntese: "Si tuviéramos un
modelo mejor de nuestra clientela, ¿cómo nos comportaríamos?" Luego ensaye
esa conducta, y con el tiempo compruebe si la nueva visión del mundo se
aproxima más a la realidad.

VISIÓN COMPARTIDA

Un interés común
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Tal vez el lector recuerde la película Espartaco, una adaptación de la historia de

un gladiador y esclavo romano que condujo un ejercito de esclavos en la
rebelión del 71 a.C.

Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron
vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado sitio y una batalla. En la
película, Craso dice a los mil sobrevivientes del ejercito de Espartaco: "Habéis
sido esclavos. Sereís esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones
romanas os evitará la justa pena de la crucifixión. Sólo debéis entregarme al
esclavo Espartaco, pues no le conocemos de vista".

Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta y dice: "Yo soy
Espartaco". El hombre que está al lado se levanta y dice: "Yo soy Espartaco". El
siguiente hombre también se levanta y dice: "No, yo soy Espartaco". Al cabo de
un minuto, todo el ejército está en pie.

No importa si la historia es apócrifa o no; demuestra una verdad profunda. Cada

hombre, al ponerse en pie, escogió la muerte. Pero el ejército de Espartaco no
profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartida que
Espartaco había inspirado: la idea de que podían ser hombres libres. Esta visión
era tan compulsiva que ningún hombre podía abandonarla para regresar a la
esclavitud.

Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante
como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan
convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser
una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas
fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.

En el nivel más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta:

"¿Qué deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la
gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes
que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vinculo común
que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares.

La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda

concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo
es posible sin una visión, el aprendizaje generativo acontece sólo cuando la
gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. La idea de
aprendizaje generativo -" expandir la capacidad para crear"- resulta abstracta y
superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere
alcanzar de veras.

Tal vez lo más difícil de lograr es el compromiso, porque parece que en general
aquello que pasa por compromiso, es acatamiento, siguen el impulso de la
visión, hacen lo que se espera de ellos, respaldan la visión hasta cierto punto.
Las gentes alistadas o comprometidas quieren de veras la visión, los que acatan
sólo aceptan la visión.
En las organizaciones tradicional, el único sentido que conocen la mayoría de los
miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarquía tácita de sentido
enraizada en la estructura de autoridad.

Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe esos "sentidos desde
arriba", quizás diría: "Nuestros directivos han fijado la visión y la estrategia de
nuestra organización. Mi tarea está definida dentro de esa estrategia. Me han
dicho que me interese en esta tarea, pero ésa no es mi visión. "Haré lo que
pueda". La gente puede aceptar pasivamente este "sentido", o sentir
resentimiento, pero no se siente comprometida. Pero cuando los miembros de
todo nivel han tenido la oportunidad de considerar activamente qué visión y
propósito tienen sentido para ellos, todo cambia.
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Las nuevas infraestructuras que permiten la elaboración de visiones

compartidas encaran la organización como un conjunto de unidades
superpuestas que se centran en un sentido compartido. Juanita Brown, pionera
en la aplicación de principios de desarrollo comunitario a las organizaciones,
señala que si comenzáramos a ver las organizaciones como comunidades, los
dirigentes tratarían a los integrantes como voluntarios que han cedido su tiempo
a la empresa. Comprenderíamos que el "segmento" que une a la gente no es "lo
que obtiene" de la organización sino lo que puede aportar a la comunidad. Los
directivos no asumirían una autoridad formal por encima de los miembros de la
organización, sino que se considerarían servidores de la comunidad y su visión
más amplia. Comprenderíamos que los voluntarios no pertenecen sólo a la
organización, sino a múltiples comunidades que se superponen en su interior.
Cada trabajo de equipo, cada subcultura profesional y cada entidad geográfica
serian alentadas a forjar su propio sentido compartido y su aportación a la
totalidad. Se entendería que ese sentido no se puede imponer a ninguna de
estas entidades, pues ellas deben crearlo desde dentro.

Visión compartida: un vehículo para elaborar un sentido compartido

Una estrategia fructífera para elaborar una visión compartida se construye en

torno de varios preceptos claves:

• Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa la

razón de ser de la empresa. Quizás nunca conozcamos del todo ese propósito,
así como un individuo nunca descubre plenamente su propósito en la vida. Pero
la intención de estar alerta a ese propósito emergente permite renunciar a la
orientación reactiva y adoptar una orientación creativa.

• Las claves para comprender el propósito más profundo de una organización a

menudo se encuentran en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por
los cuales nació una industria.

• No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido
profundo del propósito y expresan metas específicas que representan la
concreción del mismo poseen un poder singular para generar aspiración y
compromiso. Para ser auténticamente compartidas, dichas visiones deben surgir
de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización

Aunque esta disciplina se llama "elaboración de una visión compartida", esta

expresión es sólo una cómoda etiqueta. Una visión es sólo componente de las
aspiraciones rectoras de una organización. El núcleo de estos principios rectores
es el sentido de visión y destino compartidos, incluyendo todos estos
componentes:

Visión: una imagen del futuro que deseamos

Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descripta en tiempo
presente, como si sucediera ahora. Una "proclama de visión" muestra adónde
queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí.

Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la
organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.

Valores: Cómo esperamos viajar adonde deseamos ir

En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos operar
día a día, mientas perseguimos nuestra visión. Como señala Bill O'Brien, la
Alemania hitleriana se basaba en visiones compartidas muy claras, pero sus
valores eran monstruosos.

Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte

fundamental de la visión compartida. En cambio, cuando los valores constituyen
una parte central del proyecto de visión compartida, y se exponen a la vista de
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todos, se convierten en el mascarón de proa de un barco: un símbolo que guía la

conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia esa visión. Es más fácil
hablar con franqueza, revelar información, cuando la gente sabe que estos
valores son compartidos.

Propósito o misión: qué se propone la organización

Llámese misión o propósito, representa la razón fundamental para la existencia

de la organización. ¿Con qué intención nos hemos reunido?

APRENDIZAJE EN EQUIPO

"Por designio y por talento - escribe el Jugador Bill Russell acerca de su equipo
de baloncesto, los Boston Celtics-, éramos un equipo de especialistas, y como
cualquier equipo de especialistas, nuestro desempeño dependía tanto de la
excelencia individual como del buen trapajo conjunto. Ninguno de nosotros tenia
que esforzarse para comprender que debíamos complementar las
especialidades de los demás; era un hecho, y todos procurábamos una
combinación más efectiva

Los Celtics de Russell (ganadores de once campeonatos mundiales en trece

años) demuestran un fenómeno que hemos denominado "alineamiento", cuando
un grupo de personas funciona como una totalidad. En la mayoría de los
equipos, la energía de cada miembro se encauza en diversas direcciones.

Hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar los
esfuerzos. Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del
equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus
visiones personales. El alineamiento es la condición necesaria para que la
potencia del individuo infunda potencia al equipo. Cuando hay poco
alineamiento, la potencia del individuo agrava el caos y dificulta el manejo del
equipo:

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de

un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida. También se
construye sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos están
constituidos por individuos talentosos. Pero la visión compartida y el talento no
son suficientes, deben saber trabajar juntos.

Nunca hubo tanta necesidad de dominar el aprendizaje en equipo en las

organizaciones. Trátese de equipos administrativos, equipos de desarrollo de
productos o fuerzas de tareas múltiples, los equipos - "personas que se
necesitan mutuamente para actuar", en palabras de Arie de Geus, ex
coordinador de Planificación de Grupo en Royal Dutch/ Shell - se está
transformando en la unidad clave de aprendizaje en las organizaciones. El
aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje
organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay
aprendizaje organizacional. Pero si los equipos aprenden, se transforman; en un
microcosmos para aprender a través de la organización. Los nuevos conceptos
se llevan a la práctica. Las nuevas aptitudes se pueden comunicar a otros
individuos y otros equipos (aunque no hay garantía de que se propaguen). Los
logros del equipo pueden fijar el tono y establecer una pauta para aprender
conjuntamente para la organización.

Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones

criticas.

Primero, esta la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos.

Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser
más inteligentes que una mente sola. Aunque esto es fácil de decir, en las
organizaciones actúan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia del equipo
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inferior y no superior a la inteligencia de cada uno de sus individuos. Muchas de

estas fuerzas pueden estar bajo el control de los miembros del equipo.

Segundo, está la necesidad de una acción innovadora y coordinada. Las

organizaciones desarrollan un "ímpetu operativo" donde cada miembro
permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras que
complementan los actos de los demás.

Tercero, está el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo,
la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de
otros equipos. Así, un equipo que aprende alienta continuamente a otros
equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en
equipo.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del dialogo
y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. En el diálogo,
existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se
"escucha" a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en
la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la
mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. El dialogo
y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los
equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse
conscientemente entre ambos.

Hay res condiciones básicas para el diálogo:

 "Suspender los supuestos", significa sostenerlos, deben estar constantemente

accesibles para el cuestionamiento y la observación. La suspensión debe ser
colectiva.
 "Verse como colegas", así se reconoce el riesgo mutuo y se establece cierta
seguridad para afrontar el riesgo. No implica que haya que concordar, por el
contrario, el poder de esa actitud opera cuando hay diferencias de opinión.
 "Un árbitro que conserve el contexto del diálogo", para no empujar el diálogo a
una discusión. Debe guardar un equilibrio entre su pericia y su actitud servicial
pero sin adoptar un papel de experto que quitaría énfasis a las ideas y la
responsabilidad de los miembros de equipo.

El aprendizaje en equipo también implica aprender a afrontar creativamente las

poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la discusión productivas. Entre
ellas destacan lo que Chris Argyris denornina "rutinas defensivas", modos
habituales de interactuar que nos protegen de la amenaza , pero también nos
impiden aprender. Por ejemplo, enfrentados con el conflicto, los miembros del
equipo a menudo "liman" las deferencias o "discursean" en una lucha
desenfrenada, lo que mi colega Bill Isaacs llama "guerras de abstracción". Aun
así, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran también
un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía
que contienen. Las aptitudes de indagación y reflexión comienzan por liberar
esta energía, que luego se pueden localizar en el dialogo y la discusión.

Por último, la disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquier otra

disciplina, requiere practica. Pero esto es precisamente lo que falta en los
equipos de las organizaciones modernas. El proceso por el cual aprenden los
equipos consiste en un vaivén continuo entre la practica y el desempeño.

PENSAMIENTO SISTÉMICO

En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico abarca una amplia y

heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a
examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común.
Este campo incluye la cibernética, la teoría del caos y una docena de técnicas
prácticas para graficación de procesos. Estos diversos enfoques comparten una
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idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes,
cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando.

Pero hay una forma del pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente
valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las
organizaciones.

Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y
sus colegas en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) en los últimos
cuarenta años.

Los métodos y herramientas que se utilizan son: eslabones y ciclos, arquetipos,

modulación stock-and-fow; que tienen raíces en la dinámica de sistemas, que
permite comprender que procesos complejos de realimentación pueden generar
conductas problemáticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos
de gran escala.

Un idioma Universal

Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es una magnifica

herramienta para resolver problemas, consideramos que es más potente como
lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las
construcciones sujeto-verbo-objeto, de la mayoría de los idiomas occidentales
(donde A causa B) tornan difícil hablar de circunstancias donde A causa B
mientras B causa A ambos se relacionan continuamente con C y D. Las
herramientas del pensamiento sistémico - diagramas de ciclo causal, arquetipos
y modelos informáticos- nos permiten hablar con mayor soltura de las
interrelaciones pues se basan en el concepto teórico de los procesos de
realimentación. La estructura por la cual los elementos de un sistema se
"alimentan" con una influencia e información reciprocas puede generar
crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de
equilibrio.

Soportes para el pensamiento sistémico

En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio
empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en
todos los niveles y se configura según la comprensión común de un sistema. Ello es
posible porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas han puesto el idioma
de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las
salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la
organización.

La gente también está explorando el pensamiento sistémico en laboratorios de

aprendizaje que se adecuan a su propia situación y necesidades.

Sistema

Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran porque se

afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan un propósito común. La
palabra deriva del verbo griego sunistánai, que originalmente significaba
"causar una unión".

En los sistemas los acontecimientos están distanciados en tiempo y espacio

pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre
el resto y la influencia está habitualmente oculta.

Estructura Sistémica

Algunos piensan que la "estructura" de una organización es el organigrama.

Otros piensan que "estructura" alude al diseño del flujo de trabajo y los procesos
empresariales.
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Pero en el pensamiento sistémico la "estructura" es la configuración de

interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la
jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y
percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las
decisiones, y cientos de factores más.

La palabra estructura deriva del latín struere, "construir". Pero las estructuras de
los sistemas no se construyen necesariamente a sabiendas. Se construyen a
partir de opciones que la gente realiza consciente o inconscientemente a lo
largo del tiempo.

La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una

influencia e información reciprocas puede generar crecimiento, producir
decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio.

Soportes para el pensamiento sistémico

En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio
empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo
en todos los niveles y se configura según la comprensión común de un sistema.
Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas han puesto
el idioma de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las
paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos
los niveles de la organización. La gente también está explorando el pensamiento
sistémico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia situación y
necesidades.

¿Qué esperar del pensamiento Sistémico?

Como la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual,

nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la
disciplina revela que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los
cuales conducen a cambios profundos y otros a cambios superficiales. Además
de los resultados deseados, estos actos producen, casi inevitablemente, algunas
consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento
sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que
escogemos. Sobre todo teniendo en cuenta que los efectos de estas acciones
no se verán inmediatamente pues tienen un retardo en el tiempo de respuesta y
se pueden visualizar en distintos espacios interrelacionados.

LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO:

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer
problema no son lo mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

El enfoque sistémico tiene un nombre para este fenómeno “realimentación
compensadora”, esto sucede cuando las intervenciones bien intencionadas
provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención.
Cuanto más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.

3. La conducta mejora antes de empeorar:

Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de relieve las estructuras

subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperación. Jay
Forroster ha dicho que la dinámica de sistemas es la "nueva ciencia de la zozobra",
porque señala las limitaciones y flaquezas del pasado y enfatiza que el pensamiento
de hoy será la fuente de los problemas de mañana. Pero en realidad las cosas están
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mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran "indiscutibles" afloran
a la superficie.
Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemas actuales,
pues si hay una mejora o incluso el problema se soluciona, pasan un par de años y
el problema regresa pero seguramente habrá otro sujeto para solucionarlo.

Su nueva conciencia refuerza la esperanza de lograr el cambio.

4. el camino fácil lleva al mismo lugar:

Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la gente prefiere

intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura física, los procesos
laborales, la circulación de material e información, los sistemas de remuneraciones
y los mecanismos de control donde los elementos son más visibles y se requiere
menos destreza para manipularlos. Pero el mayor potencial para el cambio se
encuentra en los elementos intangibles, como las actitudes y creencias de la gente.
Ellos permiten comprender por qué las normas, la estructura física y los procesos
laborales han cobrado su forma actual.

Las insistencias en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o se

empeoran son un buen indicador del pensamiento asistémico.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La
peor consecuencia de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas
soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto plazo
que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores
sistémicos le dieron un nombre “desplazamiento de la carga”, esto debería
fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas, a veces es
difícil pero otras es asombrosamente fácil.

6. Lo más rápido es lo más lento

En las organizaciones las tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido
posible; cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo
aminorando la marcha y quizás poniendo en jaque la supervivencia de la
organización.

7. La causa y el efecto no están próximas en el tiempo y el espacio

Efectos son los síntomas obvios que indican la existencia de problemas; causa es la
interacción del sistema subyacente, que es la más responsable por la generación de
los síntomas, y la cual, una vez identificadas, podría conducir a modificaciones que
producirían mejoras duraderas. En realidad la raíz de nuestras dificultades no se
encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros
mismos. Hay una discrepancia entre la realidad y nuestros modos predominantes de
pensar esa realidad, el primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la
ideas de que causa y efecto están próximos en el tiempo.

8. Los caminos pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas
de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces
producen mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado y se
denomina “principios de la palanca”. El único problema es que las zonas de alto
apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema.
No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay
modos de pensar que lo facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver
estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en
pensar en procesos de cambio y no en instantáneas.
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9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Muchos dilemas aparentes son producto de un pensamiento estático. Se presentan
como opciones rígidas entre esto o lo otros porque pensamos en lo que es posible
en un punto fijo del tiempo. Es posible que en algún momento haya que elegir entre
uno o lo otro, pero sólo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden
mejorar a través de tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

No se puede modificar el sistema (el "elefante") dividiéndolo en partes, sino que
todos deben mirar juntos la totalidad. Los sistemas poseen integridad; su carácter
depende de la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento
sistémico en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en
un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de
perspectivas.

Generalmente los gerentes ve con claridad, desde su área, los problemas de la

empresa; pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento
con las de los otros.

Por su naturaleza, el pensamiento sistémico señala interdependencias y la

necesidad de colaboración.

11. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas. El
pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un solo sistema, la cura radica en la relación
con nuestro “enemigo”.

EN SÍNTESIS

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, por eso el
pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las
demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Al
enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos
recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo.

Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en
equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura
más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal
alienta la motivación personal para aprender cómo nuestros actos afectan el
mundo.

Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre

continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla.

BIBLIOGRAFÍA:

PETER SENGE; “La quinta disciplina”. Ed. Granika, Buenos Aires, 1993
PETER SENGE; “La quinta disciplina en la práctica”.