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ADMINISTRACION ESTATEGICA

ADMINISTRACION ESTATEGICA

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Es una monografia sobre la ADM ESTRATEGICA en una empresa .
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Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo Facultad de Ciencias Empresariales Escuela de Administración de Empresas

Alumno: Vera Riofrío Katterine Profesor: Parraguez Tema: Administración Estratégica en la Empresa Asignatura: Proceso Administrativo Ciclo: II Aula: 110

Lambayeque, Octubre 2008

INDICE
CAPITULO I “La Administración Estratégica” 1.- Definición de la Administración Estratégica 2,.- Propósito de la Administración Estratégica 3.- Noción Racional 4.- Beneficio de la Administración Estartegica 5.- Términos Claves en la Administración Estratégica 6.- Roles en la Administración Estratégica CAPITULO II “El Proceso de la Administración Estratégica” 1.- Elaborar un análisis ambiental 2.- Fijar una dirección organizativa 3.- Formular una estrategia organizativa 4.- Ejecutar la estrategia de la organización 5.- Ejercer el control APLICACIÓN A LA EMPRESA

CAPITULO I
1.- Definición de Administración Estratégica
Chiavenato;I (2003) dice: Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la administración estratégica se centra en la integración de la gerencia, mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo de los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa.

2.-Propósito de la Administración Estratégica.- Según Fred R. David
Chiavenato;I (2003): El propósito de la administración estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro que es “LA PLANEACION A LARGO PLAZO, como contraste; intenta optimizar para el futuro de las tendencias actuales.

3.- Noción Racional
Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dice: Una empresa que adopte una estrategia bien articulada debería: • • • • • Establecer con claridad su dirección. Conocer sus potenciales y debilidades en comparación con sus competidores. Dedicar los recursos ganados con sus esfuerzo a proyectasen los que aplique sus conjunto de competencias básicas, las habilidades principales de la organización. Indicar los factores del ambiente político y social que demanden un seguimiento cercano. Reconocer que acciones de la competencia han de ser de atención especial.

En resumen, la administración de una empresa debería tener la NOCION RACIONAL de: 1).- La misión o finalidad de la misma. 2).- De su ambiente competitivo externo. 3).- Capacidades internas.

4.- Beneficios de la Administración Estratégica
Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dice: Una organización puede obtener diversos beneficios de una Administración Estratégica eficaz, que son los siguientes:

4.1.- Nivel de Ganancia Elevado
Si bien que en estudios realizados en el pasado se llego ala conclusión de que la Administración Estratégica no siempre acrecienta la rentabilidad, un número significativo de investigaciones recientes sugieren que un sistema adecuado diseñado puede dar un impulso a las ganancias.

4.2.- Programas de Administración Estratégica
Otros beneficios que se obtendría seria en poner practica programas de Administración Estratégica. Por ejemplo el compromiso de los miembros de la organización para la consecución de objetivos a largo plazo puede robustecerse a través de esta rama de la dirección empresarial. Un compromiso mas firme se traduce normalmente a la participación activa en el establecimiento de los objetivos y de estrategias para su logro.

4.3.- Valoración del Ambiente Externo
La organización ve diminuir la probabilidad de ser victimas de movimientos sorpresivos en el mercado o de acciones de competidores que pudieran ponerla de repente en una posición de desventaja.

4.4.- Ser más proactivo que reactiva
La Administración Estratégica permite a una empresa ser más proactivo que reactiva al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades, ejerciendo control en su propio destino.

4.5.- La Comunicación
El dialogo y la participación son ingredientes importantes, ya que a través de la participación en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen a apoyar a la empresa.

4.6.- La Comprensión, Compromiso
La comprensión y el compromiso de todos los gerentes y empleados, ya que cuando ellos entienden lo que la empresa hace y sus motivos, la frecuencia sienten que forman parte de ella y se comprometen a apoyarla.

4.7.- Otorgamiento de Poder
Estimula el sentido de eficiencia de los empleados, animándolos y

recompensándolos, por participar en la toma de decisiones y ejercitando la iniciativa y la imaginación.

5.- Términos claves de la Administración Estratégica
Fred, R.D. (2003) dice: Son los siguientes:

5.1 Estrategias
Son los individuos que poseen mayor responsabilidad en el éxito o fracaso de una empresa. Puestos generales como directos general, presidente, propietario, presidente del consejo, directos ejecutivo, canciller, rector o empresario. Los estrategas ayudan a una empresa : recabar, organizar, analizar, información, vigilar las industrias, las tendencias competitivas; desarrollar el análisis de escenarios y los modelos para el pronostico; evaluar el desempeño de la dirección y de las divisiones; detectar nuevas oportunidades de mercado; identificar las amenazas para la empresa y elaborar planes de acciones creativas.

5.2 Declaración de Visión
Responde la pregunta “¿Que queremos llegar a ser?: La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso el desarrollo de la una declaración de la misión.

5.3 declaración de la misión
Expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. Aborta la pregunta básica que enfrentan todas las estrategias: ¿Cual es nuestro negocio? La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa.

5.4 Oportunidades y Amenazas Externas
Se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales,

demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y amenazas incluyen una aprobación de una ley, la introducción de un nuevo producto por un competidor, una catástrofe nacional o la disminución del valor de su moneda.

5.5.- Fortalezas y Debilidades Internas
Son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo.

5.6 Objetivos a Largo Plazo
Los Objetivos a Largo Plazo se definen como los resultados específicos que una empresa intenta lograr cumplir con su misión básica. Largo plazo significa más de un año en la mayoría de las empresas. Los orígenes son indispensables para logra el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudando en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar con eficiencia las actividades de planeación, organización, motivación y control.

5.7.- Estrategias
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, exigen que se tomen en cuenta tanto los factores como los factores internos que enfrenta la empresa.

5.8.- Objetivos Anuales
Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, prioritarios. Deben establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes empresas y deben ser propuestas de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción y operaciones. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación estratégica. Representan la base para la distribución de los recursos.

5.9 Políticos
Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales, incluyen directrices, reglas y procediéndoos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos específicos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas recurrentes. Se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, etc. Son muy importantes en la implantación de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de la empresa.

6.- Roles en la Administración Estratégica
Fred, R.D. (2003) dice: La alta dirección de la compañía, el consejo de administración y el personal de planeamiento suelen ser los grupos internos más lucradotes en el proceso de administración estratégica y los que mas influencia ejercen sobre el mismo. Los roles de este proceso son los siguientes:

6.1.- El Rol de la Alta Dirección en la Administración Estratégica
A la alta dirección le corresponde normalmente la toma de decisiones estratégicas en la organización. El termino de la alta d Reacción se refiere al grupo relativamente reducido de personas situadas en los niveles mas elevados de la escala jerárquica de la organización. Entre los títulos que por lo general, corresponden a ala alta dirección figuran los de presidente, director genera o consejero, delegado, director ejecutivo, vicepresidente y vicepresidente ejecutivo. El proceso de administración estratégica suele estar a cargo del director general a consejero delegado, que es el ejecutivo que asume la responsabilidad por el adecuado desempeño de la organización como un todo. Aunque el rol estratégico del consejero delegado suele estar claramente expresado en organizaciones de todos los tamaños, se hace mas patente en organizaciones pequeñas, en las que dicho ejecutivo puede ser al mismo tiempo un propietario empresario. El rol

central del consejero delegado puede estar hasta cierto punto diluido en compañías mas grandes tienden a asumir responsabilidades más amplias, y por otra parte, las labores propias de la administración estratégica para este tipo de compañías demandan más personal.

6.2 El Rol del Consejero de Administración en la Administración Estratégica:
Los accionistas de las sociedades anónimas más eligen un consejo de administración que ejerce la máxima autoridad y responsabilidad de la organización. El consejo orienta los asuntos de la organización y vela por los intereses de los accionistas. Los miembros internos del consejo son personas que ya trabajan para otras organizaciones. Los miembros del consejo suelen ejercen a un presidente que supervise las tareas y constituyen comités permanentes que se reúnen regularmente para relazar las funciones que se asignas. Por lo general, el tiempo del que dispone un consejo de administración considerarse como un recurso escaso que tendría que asignarse a aquellas actividades en las que pueda contribuir en forma exclusivo y con la mayor eficiencia a logro de objetivos de la organización. El consejo de administración debería desempeñar el rol bien definido en la administración estratégica de una organización. Sin embargo, un obstáculo para esta participación radica en la convicción de algunos expertos en administración de que las estrategias mas eficaces y creativas surgen de la interacción entre el consejero delgados u Sus subordinados claves. Por razones muy diversas es posible que algunos consejeros manejen ciertos asunto propios de la administración estratégica con mayor éxito que otros. Parece razonable concluir, por lo tanto, que muchas organizaciones pueden beneficiarse de algún tipo de participación del consejo en el proceso de administración estratégica.

6.3 El Rol del Personal de Planeamiento en la Administración estratégica:
La labor de conducir el proceso de la Administración estratégica puede hacerse tan gravosa que el consejero delegado se vea obligado a designar empleados para integrar un equipo, que suele denominarse personal de planeamiento. En una organización de tipo medio o grande el consejero delegado puede constituir un comité de planeamiento o incluso un departamento de planeamiento dirigido a su propio director o vicepresidente, para planeamiento organizativo. El equipo de planeamiento, por regla general, elabora informes de accesoria recopilando y analizando datos y haciendo recomendaciones al consejo delegado en relación con las diversas decisiones estratégicas de administración. El rol, la influencia y la participación de cada uno de los protagonistas principales consejero delegado, consejero de administración y personal de planeamiento en el proceso de administración estratégica de la organización han experimentado cambios notables a lo largo de las últimas décadas. Y es de esperar que estos cambios sigan produciéndose en el futuro. Sin tener en cuenta el papel especifico que cada grupo pueda desempeñar en el futuro, no cabe duda de que tengan que trabajar juntos en equipo para modelar mejor el proceso de administración estratégica de sus organizaciones.

CAPITULO “EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA” Los cinco niveles básicos del proceso, como puede apreciarse en las figuras, son las siguientes: 1) Elaborar un análisis ambiental. 2) Fijar una dirección organizativa. 3) Formular una estrategia administrativa. 4) Ejecutar la estrategia de la organización. 5) Ejercer en control. Nivel 2: Establecer una dirección organizativa
Nivel 3: Formular una estrategia organizativa Nivel 4: Ejecutar estrategia de la organización

Nivel1: Análisis Ambiental

Nivel 5 : Ejercer el control

RETROALIMETACION Etapas principales del Proceso Administrativo Estratégica según Samuel C. Certo; J. Paul Meter, 1997

NIVEL 1: ELABORAR UN ANALISIS AMBIENTAL Certo, S.C. (1997) dice: El análisis ambiental es el proceso de seguimiento de los ambientes de una organización con el fin de identificar las potencialidades, debilidades, oportunidades y amenazas que pueden influir en la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos. Según Dess, G.G (2003) dice: Pude ser considerado como el punto inicial del proceso de Administración Estratégico. Consiste en el “trabajo previo” que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficientemente las estrategias. Según Chiavenato, I. (2002) dice: El análisis ambiental se refiere al examen de las condiciones y variables ambientales, sus perspectivas actuales y futuras, las coacciones y restricciones, desafíos y contingencias, oportunidades y brechas percibidas en el contexto ambiental que rodea la organización. El análisis ambiental tiene en cuenta lo que existe en términos de posibilidades viables y de ciezgos que rodean la organización

y apunta a como podría servir mejor a la sociedad en un contexto bastante competitivo y variable. 1.1.- Estructura Básica del Ambiente Certo, S.C, Meter, J.P. (1997) dice: Para realizar un análisis ambiental, un administrador ha de entender las estructuras básicas de los ambientes organizacionales. Los analistas suelen dividir el ambiente de una organización en tres niveles: el general, el operativo y el interno. Los administradores han de ser consistentes de la existencia de estos tres niveles ambientales, han de saber que factores se incluyen en ellos y han de tratar de entender de que modo cada factor, y las relaciones entre factores, afectan al desempeño de la organización. Solo entonces, a la luz de este entendimiento, podrán dirigir las operaciones de la organización. 1° Nivel: Ambiente General Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dice: Los directivos deben vigilar y examinar el entorno así como analizar los componentes. Dicha información es crítica para determinar las oportunidades y amenazas en el entorno. El Ambiente General Según Certo, C.S, Meter, J.P. (1997) dice: Es el nivel del ambiente externo de la organización cuyos componentes son de largo alcance y tienen consecuencias a largo plazo para los directivos, las empresas y sus estrategias. Los Componentes Según Certo, S.C; Meter, J.P. (1997) dice: los componentes son los siguientes: *El Componente Económico Del Ambiente General: Señala la distribución y el uso que se hace de los recursos en el conjunto de la sociedad. Como ejemplo de factores dentro del componente económico basta citar el crecimiento del producto nacional bruto ,la tasa de inflación ,el incremento de la productividad, los niveles de empleo, las cuentas de la balanza de pago, los tipos de interés ,los tipos impositivos ,el ingreso del consumidor, la deuda publica y las pautas de gasto. *El Componente Social Del Ambiente General: Describe las características de la

sociedad en la que opera la organización .las tasas de alfabetización, los niveles de educación ,las costumbres , las creencias, valores, estilos de vida, la distribución de edades , la distribución geográfica y la movilidad de la población son indicadores

sociales que forman parte del componente social del ambiente general. Dos áreas de este conjunto son hoy día objeto de especial atención por parte de los altos directivos: la calidad de la educación publica y el envejecimiento de los consumidores de la generación que procede del boom de natalidad de la primera posguerra .La preocupación de los responsables de las de las decisiones empresariales por la educación refleja su determinación de mantener a largo plazo a nivel general de calidad de la fuerza laboral. Su atención a la generación nacida a la finalización de la segunda guerra mundial se centra en las implicaciones para la demanda de bienes y servicios conforme la población de Estados Unidos va envejeciendo. *El Componente Político Del Ambiente General: tiene que ver con las actividades del gobierno respecto a las diversas industrias ,a las precisiones ejercidas por grupos de interés , al clima regulador ,a los programas de partidos políticos y a las predisposiciones de los candidatos a cargos publico. El componente legal del ambiente general consiste en leyes cuyo cumplimiento se espera de los miembros de la sociedad En Estados Unidos existen muchas restricciones legales que afectan a las operaciones de la organización, entre ellas la ley de limpieza del aire ,la ley de salud y seguridad en el trabajo ,la ley de la seguridad de los productos de consumo y la ley de política y conservación de la energía .Es lógico que con el paso del tiempo se vallan aprobando otras leyes y que se vayan revocando las ya obsoletas.

*El Componente Tecnológico Del Ambiente General: Influye las nuevas maneras de abordar la producción de bienes y servicios: nuevos procedimientos y nuevos equipos. Así, por ejemplo, muchos directivos actuales siguen de cerca la tendencia a utilizar la robótica para mejorar la productividad. El componente tecnológico del ambiente general esta también estrechamente relacionado con los conceptos y técnicas de la administración de la calidad total y del mejoramiento continúo de la calidad.

*El Componente Ético Del Ambiente General: Las normas éticas de una sociedad son elementos que forman parte de su cultura y concretan en términos generales el

tipo de conducta que los individuos y las organizaciones esperan unos de otros aunque la ley no prescriba nada al respecto. 2° Nivel: Ambiente Operativo. Certo, S.C; Peter, J.P. (1997) dice: El ambiente operativo conocido a veces como AMBIEN CONPETITIVO. , es nivel del ambiente externo de la organización que consta de competentes que de ordinario tiene consecuencia más o menos concreta e inmediata para la administración de la empresa. Los Componentes: Según Chiavenato, I. (2002) dice: Los componentes principales del ambiente operativo son los siguientes: *El Componente Del Cliente. El cliente como componente del ambiento operativo, refleja las características y las conductas de los que adquieren los bienes y servicios de la organización .La descripción detallada de los compradores de productos de la empresa es una practica comercial común. El perfil del cliente ayuda a los directivos a generar ideas sobre la manera de aumentar la satisfacción del cliente. *El Componente Del Competidor. Por su parte ,el competidor ,como competente del ambiente operativo ,engloba al total de los rivales que una organización debe superar para lograr sus objetivos .Un entendimiento adecuados de los que compiten con la empresa en el mercado es un factor clave para el desarrollo de una estrategia eficaz, por lo que el análisis de la competencia representa un desafió vital para la dirección .En síntesis ,la idea inherente al análisis de la competencia es que la dirección pondere los puntos fuertes y débiles ,así como las capacidades de competidores actuales o potenciales para poder de este modo predecir cuales serán sus respuestas a las iniciativas estratégicas que adopten la organización.

*El Componente Laboral. El componente laboral del ambiente operativo lo constituyen las influencias que experimentan la oferta de trabajo disponible para la realización de las tareas

organizativas .Asuntos tales como los niveles de habilidades , la afiliación sindical, los tipos salariales y el promedio de edad de los trabajadores potenciales son importantes para la operación de la organización .Los administradores a menudo pasan por alto otros aspectos importantes :El atractivo de trabajar para una organización determinada ,tal como la perciben los trabajadores. *El Componente De Los Proveedores. El componente integrado por los proveedores influyen las influencias de los proveedores de recursos no laborales para la organización .La empresa adquiere y durante el proceso productivo transforman estos recursos en bienes y servicios finales .La cantidad de vendedores que ofrecen recursos específicos , la calidad relativa de los materiales que ofrecen la friabilidad de sus entregas, las condiciones crediticias que ofrecen y el potencial para establecer vínculos estratégicos son todos ellos puntos que afectan a la administración de este componente en el ambiente operativo. El Componente Global / Internacional. Abarca todos los factores relacionados con problemas globales. Si bien es cierto que no todas las organizaciones se ven directamente involucradas en asuntos de alcance internacional, es cada vez mayor el número de las que se ven encuadradas en dicho ámbito. Entre otros espacios importantes del componente internacional figuran las leyes, los procedimientos políticos, las culturas y los climas económicos prevalentes en los países en los que la empresa realiza negocios. Según Chiavenato, Y dice: Estos cinco componentes del ambiente operativo, en conjunto, definen el territorio o dominio en el que opera la organización. La estructura de relaciones clave dentro de este ambiente operativo, determinara la rentabilidad potencial de la empresa, así como sus perspectivas de lograr una ventaja competitiva sostenible. 3° Nivel: Ambiente Interno. Certo, 5.C; Meter, J.p (1997) dice: El ambiente interno de la organización comprende todas las fuerzas que actúan dentro de la organización con implicaciones específicas para la dirección del desempeño de la misma. A diferencia de los componentes de los ambientes general

y operativo, que actúan desde fuera de la organización, los componentes del ambiente interno se originan propia organización. Estos aspectos del ambiente interno de la organización definen en su conjunto tanto los puntos sensibles que hay que fortalecer como las competencias esenciales que la empresa puede nutrir y crear. Examinando de forma sistemática sus actividades internas. La medida que cada actividad puede añadir valor y contribuir significativamente en la formación de una estrategia eficaz. Michael Porter ha propuesto un método para este tipo de apreciación que recibe el nombre de análisis de Cadena de Valor. Mediante este análisis puede identificarse competencias internas esenciales que de común acuerdo con acuerdo con una estructura industrial externa, constituyen los elementos críticos de la ventaja competitiva y de la rentabilidad a largo plazo. Según Dess, GG. Lumpkin, G.T. (2003) dice: Proveemos algunas herramientas útiles para analizar internamente para una empresa. Dichos análisis ayudan a identificar tanto las fortalezas como las debilidades que peden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector. Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la empresa. Análisis PDOA: Certo S. C; Peter, J.P (1997) dice: Para un mejor entendimiento y manejo del ambiente en el que se desempeña la organización, el acrónimo PDOA son las siglas de: P: Potencialidades. D: Debilidades. O: Oportunidades. A: Amenazas. Según Dess, GG; Lumpkyn, G.T. (2003). Análisis PDOA Pretende evaluar las potencialidades y debilidades internas de una organización, así como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo.

El análisis PDOA pretende aislar los principales problemas que una organización debe afrontar mediante un análisis en profundidad de cada uno de esos cuatro elementos. Los directivos podrán formular después estrategias para resolver los problemas claves. Objetivo PDOA. Identificar y tratar asuntos de interés estratégico. El análisis PDOA obliga a los administradores a entender mejor y dar respuesta a los factores que son de mayor importancia para el desempeño de la empresa. A estos factores los llamamos asuntos de interés estratégico. Un asunto de interés estratégico es un factor ambiental, dentro o fuera de la organización, que influirá probablemente en la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos. Debería recalcarse que los asuntos de interés estratégico raras veces llegan a la mesa de los altos directivos debidamente etiquetados. Los datos del análisis PDOA del ambiente identifican más bien nuevas tecnologías, tendencias de mercado, nuevos competidores y tendencias de la moral del empleo que requieren interpretación de reducción antes de ser etiquetadas como estrategias. A menudo los administradores aprovechan su experiencia para categorizar los asuntos importantes como controlables o no controlables, como amenazas u oportunidades. Estas categorías determinan después como percibe un asunto un administrador individual, hasta que punto puede transmitirse percepción a otros administradores y que tipo de hachón tomara posteriormente la empresa respecto al mismo. Es evidente que no todos los temas de interés revisan igual importancia parea todas las organizaciones. Algunas se muestran mucho más sensibles que otras respecto a determinados asuntos de interés. Ejmp: Una compañía de equipos telefónicos y de una importante compañía petrolera respecto a sus diferentes asuntos de interés o factores ambientales. Este ejemplo respalda claramente el parecer de que los directivos deben determinar cuidadosamente los asuntos que tienen mayor importancia o influencia estratégica para el éxito de la organización. El ejemplo de compañía muestra como un alto directivo puede afrontar la misma situación que sus predecesores, ver un conjunto diferente de asuntos de interés estratégico e interpretarlos de tal manera que respalde una estrategia empresarial diferenta. 1.2.-Evaluación del proceso de análisis general: Certo, 5.C, Peter, J.P (1997) dice:

Las organizaciones llevan a cabo el análisis ambiental para lograr sus objetivos con eficiencia y eficacia. Es evidente que el grado de eficacia y de eficiencia no puede ser el mismo para todos los análisis ambientales que se efectúan. De aquí la importancia crucial de evaluar el proceso de análisis ambiental como si se tratara de cualquier otra actividad organizativa. Se señalan a continuación algunas características importantes de los análisis ambientales que se realizan en la forma apropiada. Estas características pueden utilizarse como un conjunto de normas que sirvan de base de comparación para las actividades de análisis ambiental de una empresa especifica. Un análisis ambiental satisfactorio esta conceptual y prácticamente relacionado con las operaciones de planeamiento en curso. Si el sistema de análisis ambiental no esta estrechamente relacionado con el planeamiento, será muy escasa la contribución de los resultados que se obtengan en el análisis para la fijación de la dirección de la organización a largo plazo. Un método utilizado con frecuencia para lograr esta integración vital consiste en involucrar a los planificadores clave en determinadas fases del análisis ambiental. En Atlantic Richfield, por ejemplo, para asegurar una sólida relación entre planeamiento y análisis ambiental, la persona a cargo de la dirección de los asuntos ambientales se hace directamente responsable ante el director de problemas y de planeamiento. Un análisis ambiental satisfactorio es sensible a las necesidades de información de alta dirección. El cliente para el que se lleva a cabo el análisis es el equipo de alta dirección de la empresa. Los analistas ambientales han de entender y satisfacer las necesidades de información de los altos ejecutivos de sus organizaciones. Al reconocer que estas necesidades de información pueden cambiar con el tiempo deberán ajustar el proceso del análisis ambiental de acuerdo con dichos cambios. Un análisis ambiental satisfactorio cuenta con el apoyo sostenido de la alta dirección. Para que produzca resultados, cualquier esfuerzo que se realice en la organización requiere el respaldo y estimulo de la alta dirección. Las actividades del análisis ambiental no son excepción a la regla. Los miembros de la organización las consideraran importantes en la medida en que ese apoyo se haga patente. Sin este respaldo las actividades del análisis ambiental serán inútiles.

Un análisis ambiental satisfactorio ha de estar a cargo de análisis que entiendan las habilidades que el estratega necesita. El análisis ambiental debería centrarse en la identificación de las potencialidades, debilidades, oportunidades y amenazas actuales o potenciales sugeridas por los componentes del ambiente de la organización. Los estrategas han de interpretar los resultados del análisis ambiental en su función de su intelección de la operación propia de la compañía. El analista ha de compartir las habilidades del estratega para así poder contribuir a la formulación de una estrategia eficaz. NIVEL 2: FIJAR UNA DIRECCION ORGANIZATIVA. Aquí se centra ala atención en la fijación de una dirección para la organización que la etapa del proceso de administración estratégica subsiguiente al análisis ambiental. Los altos ejecutivos de ordinario utilizan tres dispositivos claves para fijar y documentar la dirección que la que desean que avance sus organizaciones. En esencia la división y misión de la organización marcan la dirección general de la empresa, mientras que los objetivos organizativos centran el punto de mira en la definición de metas mas especificas. Solamente una vez incorporados los resultados de un análisis completo de la organización los directivos están en condiciones de concretar visiones, definir misiones y establecer objetivos coherentes y compatibles. 2.1 Fundamentos de la Misión y Visión de la Organización Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una dirección en una organización: 1.- Concretar la visión del futuro de la organización 2.- Convertir esta visión en una misión que defina la finalidad o razón de ser de la organización. Muchas compañías que han alcanzado el éxito consideran que las declaraciones de visión y misión modelan solidamente las culturas empresariales eficaces. En su conjunto, las declaraciones de visión y misión ofrecen un panorama completo de los valores, filosofías y aspiraciones que orientan la acción de la organización. Estas declaraciones tienen el potencial suficiente para motivar y hasta inspirar a los miembros actuales y futuros de la organización. 1).- La visión Organizativa

Fred, R.D. (2003) dice: Como parte e el proceso de administración estratégica, la visión de la organización resumen los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad. La visión corporativa proporciona un vínculo de unión para los diversos tenedores de intereses externos e internos en la organización. 2).- La Misión Organizativa Fred, R.D. (2003) Dice: La misión de la organización es la finalidad que explican la existencia de una organización. La misión da respuesta a la pregunta:” ¿Cuál es nuestra razón de ser?”. Las organizaciones exitosas poseen un sentido más amplio de finalidad que van más allá de la satisfacción de las necesidades de sus accionistas y empleados. Buscan contribuir al mundo en alguita manera única, añadiéndole una fuente distintiva de valor. Por lo general la declaración de misión de una organización continúe información sobare que tipo de productos o servicios produce la organización quienes son por lo general sus clientes y cuales son valores esenciales. Los valores esenciales son los que responden a la pregunta:” ¿Cómo queremos obrar, concientemente con nuestra misión en el camino hacia el logro de nuestra misión?”. 2.2Objetivos de la Organización Certo, S.C; Peter, J.P (1997) dice: Un objetivo organizativo es el blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización. No puede subestimarse la importancia de establecer objetivos apropiados para una organización. Unos objetivos claros aportan fundamentos sólidos para la formulación de una estrategia, para la ejecución de la misma y para el planeamiento de la acción. Los objetivos de la organización puede ser para las empresas lo que la estrella polar es para los navegadores. Según Certo, S.C; Peter, J.P (1997) dice: La organizaciones suelen establecer dos tipos diferentes de objetivos: Los Objetivos a Corto Plazo: Identifican blancos que la organización desea alcanzar en un plazo de uno o dos años. Los Objetivos a Largo Plazo: Son los blancos a los que apunta la organización para un plazo de tres a cinco años. Estos dos tipos de objetivos organizacionales difieren de manera significativa. La diferencia mas visible es sin duda el periodo en que la organización planea lograr el

objetivo fijado. Orta diferencia importante entre los dos tipos de objetivos es que escribe en la manera en que se expresa. Por lo general los objetivos acorto plazo suelen ofrecer mas por menores sobre puntos como por ejemplo, quien realizara que tareas, cuando se llevaran a cabo dichas tareas y a que áreas de la organizaron se refieren. 2.4.- Áreas para los objetivos de la Organización Peter Druckere, uno de los escritores más influyentes en el ámbito empresarial, ha señalado los errores en que se incurren al dirigir una organización con la atención fija en un solo objetivo. Según Druckere las organizaciones deberían aspirar a conseguir varios objetivos. Entre ellos deberían contarse todas las áreas que se consideran importantes para la operatividad de la empresa. Druckere ha señalado 8 áreas claves en las que deberían centrarse los objetivos organizativos a corto y largo plazo. Nótese la correspondencia de estas áreas con los temas generales de las declaraciones de la misión: 1...- Situación en el Mercado: La posición de una por asignación con respecto a sus competidores. Unos de los objetivos de la organización deberían señalar la posición que querían a ocupar con respecto a sus competidores. 2.- Innovación: Es todo cambio que se realice con el fin de mejorar los métodos de operación de la organización. Los objetivos organizativos deberían señalar las innovaciones que la organización pretende llevar a cabo. 3.- Productividad: La cantidad de bienes y servicios producidos por una organización respecto a los recursos utilizados en el proceso productivo. Se dice que las organizaciones que emplean menos recursos para producir cantidades específicas de productos son más productivas que aquellos que necesitan más recursos para el mismo nivel de producción. Los objetivos deberían fijar metas de producción. 4.- Niveles de Recurso: La cantidades relativas de los diversos recursos de los que disponen una organización como existencias, equipo y efectivo. Las organizaciones deberían por lo general establecer objetivos que indiquen las cantidades relativas de cada uno de estos activos que desean mantener. 5.- Rentabilidad: La capacidad de una organización para obtener ganancias en efectivos superiores a los gastos necesarios para generarlas. Los objetivos de la organización suelen indicar los niveles de rentabilidad a los que aspiran. 6.Rendimiento y Desarrollo de los Administradores: La calidad de la administración y el ritmo de desarrollo personal de los administradores .Dado que

estas dos áreas son esenciales para el éxito de la organización en el largo plazo, es importante hacer hincapié en las mismas estableciendo objetivos organizativos con ellas relacionados y realizando esfuerzos por alcanzarlos. 7.- Rendimiento y Actitud del Trabajo: La calidad del rendimiento del personal trabajador y el sentir de este personal respecto a su trabajo. Estas áreas son también cruciales para el éxito de la empresa en el largo plazo. La importancia de estas consideraciones debería manifestarse en el establecimiento de los objetivos organizativos pertinentes. 8.- Responsabilidad Social: la obligación de la empresa de construir a mejorar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que busca alcanzar los objetivos propios de la organización. Hace tan solo unos años establecer objetivos en este área hubiera sido motivo de controversia. Hoy en día, sin embargo estos objetivos son ya comunes y se les consideran importantes. 2.5.- Características de los objetivos de la alta calidad de las organizaciones. Certo, S.C., Peter, J.P (1997): Existen objetivos, cualquiera que sea su forma, en prácticamente todas las organizaciones. Es evidente, sin embargo, que la calidad de los objetivos determina en gran mediad su grado de utilidad. Alo largo del tiempo se han ido desarrollando diversas directrices para ayudar a los directivos organizativos de alta calidad. Objetivos Específicos. Los objetivos específicos designan exactamente lo que debería lograrse, así como quien deberían lograrlo y en que plazo .Los detalles concretos eliminan cualquier confusión en torno a los objetivos y aseguran que todos los miembros de la organización sepan y entiendan lo que de ellos se espera. Más aún, la etapa del proceso de administración estratégica subsiguiente al establecimiento de una dirección organizativa se refiere a la formulación de una estrategia para la organización. Por regla general, los objetivos más específicos hacen que sea más fácil para la dirección el desarrollo de estrategias para alcanzarlos. Los objetivos específicos y de alta calidad de una organización ponen los fundamentos sobre los cuales los administradores pueden construir las estrategias organizativas más apropiadas. Niveles de esfuerzo.- Los objetivos deberían ser lo suficientemente elevados para que los empleados tengan que exigirse más a si mismos para poder alcanzarlos. Por a desarrollar objetivos

otra parte, no deberían establecerse objetivos tan altos que los empleados se sientan frustrados y cejen en su empeño. Afortunadamente, los objetivos que plantean un desafío a las capacidades de los empleados son, por lo general, más interesantes y más motivadores que los objetivos fáciles de lograr. Los administradores deberían establecer objetivos organizativos que sean alcanzables y todos los miembros de la organización deberían compartir este parecer. Los trabajadores que consideran los objetivos como imposibles de alcanzar pueden terminar ignorándolos por completo como indicadores de la manera de asignar su tiempo y esfuerzo. Objetivos cambiantes.- Los administradores deben auscultar permanentemente el ambiente organizativo con el fin de reconocer cuándo hay necesidad de introducir cambios en los objetivos de la organización y han de estimular a todos los miembros de la organización a identificar qué tipo de cambios debe realizar la empresa. Objetivos mensurables.- Un objetivo mensurable, llamado a veces objetivo operativo, es aquel formulado de tal manera que cualquier esfuerzo por alcanzarlo puede compararse con el objetivo mismo, para así poder determinar si en realidad ha sido alcanzado. La confusión sobre si se ha logrado un objetivo puede provocar conflictos y relaciones deficientes entre los directivos que desempeñan un trabajo en los distintos niveles de la empresa. Objetivos coherentes a corto y a largo plazo.- Los directivos deberían establecer objetivos para la organización que reflejen una combinación deseable de marcos temporales y que se apoyen mutuamente. Los objetivos a largo plazo han de ser coherentes con la visión y misión organizativa, fijando metas que puedan alcanzarse en un plazo de tres a cinco años. Los objetivos a corto plazo han de ser coherentes con los de a largo plazo, fijando metas a alcanzar dentro de un plazo de uno o dos años. Por regla general, los objetivos a plazo más breve deberían derivarse de los de a más largo plazo y conducir al logro de estos últimos. 2.6 EL PROCESO DE FIJACION DE UNA DIRECCION ORGANIZATIVA En las dos primeras partes del presente capítulo se han analizado los principios fundamentales de las visiones, misiones y objetivos de la organización. La

presente sección centra la atención en el proceso de fijación de una dirección organizativa. Este proceso consta de tres etapas principales: Etapa 1: Reflexionar sobre los resultados del análisis ambiental Fred, R.D (1993 ), dice: El análisis ambiental debería suministrar a los directivos la información requerida para la reflexión. Deben recogerse datos de todos los niveles del ambiente organizativo: de los ambientes general, operativo e interno. El análisis de esta información, a menudo llevado a cabo por un equipo transfuncional, debería determinar la relevancia de estos datos y de otros varios temas para el desempeño de la organización. Etapa 2. Desarrollo de una visión y una misión apropiada Fred, R, O (1993 ) dice: La información derivada del análisis ambiental constituye una base sólida sobre la que puede construirse la visión y la misión organizativa. Una vez que los directivos han entendido el ambiente tanto interno como externo de la organización, están en mejores condiciones para desarrollar una visión y una misión que sean apropiadas para la organización. Estas declaraciones de visión y de misión son un reflejo de las relaciones de la organización con su ambiente y aumentan por ello la probabilidad de la supervivencia de la organización en el largo plazo. Además, una declaración de misión identifica los valores esenciales de la organización, especificando como actuará para hacer realidad su visión. Etapa 3: Establecer lo objetivos apropiados para la organización Fred, R.D. (1993 ) dice: Una vez desarrolladas las declaraciones de visión y de misión, la organización ha de establecer objetivos coherentes con su visión y su misión. Dada la importancia que asigne al beneficio en el ámbito comercial, centramos nuestro análisis en el establecimiento de los objetivos de beneficio. Recuérdese que las empresas establecen objetivos en muchas áreas, como se comentó anteriormente (cuota de mercado, innovación, productividad, niveles de recursos, rendimiento del administrador y del trabajador y responsabilidad social), además de los de rentabilidad. Sin embargo, dado que los objetivos en cada una de estas otras áreas terminan centrándose en la mejora de la

rentabilidad de la empresa en el largo plazo, creemos que los objetivos de beneficio merecen un análisis más detallado. NIVEL 3 : Formular una estrategia organizativa Dess, G.G: Lumpkin, G.T (2003) dice: La formulación de la estrategia es, ante todo, un esfuerzo analítico que se apoya sólidamente en las apreciaciones y en la creatividad de los ejecutivos. Obtiene insumos esenciales de las técnicas de análisis ambiental hacia el logro de un ajuste de la empresa con su ambiente. La estrategia puede considerarse como un plan integrador que aporta detalles más específicos que las declaraciones de visión o de misión. El análisis de la formulación de la estrategia se realiza en torno a los tres niveles en los que las organizaciones formulan sus estrategias que son: 4.1 Formulación de estrategias a nivel empresarial Según Dess, G.G; Lumpkyn, G.T (2003), dicen: La elaboración de una estrategia a nivel empresarial implica tomar decisiones para una organización que opera un una sola actividad industrial. La formulación de la estrategia a nivel de empresa se centra, por tanto, en una sola rama industrial y en alguna otra actividad industrial estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla. Modelar una estrategia a nivel empresarial equivale a responder a la pregunta: ¿Cómo vamos a competir en esta rama industrial de tal manera que consigamos una ventaja competitiva sostenible y, por consiguiente, una rentabilidad superior a la media? La respuesta a esa pregunta básica parte de alguna variación del análisis PDOA. Iniciamos en esta sección nuestro análisis centrando la atención en las oportunidades y amenazas que surgen del análisis de la estructura de una industria y de las fuerzas críticas que modelan la competencia y la rentabilidad dentro de la misma. Se pasa después a la consideración en

líneas generales de las potencialidades (o competencias esenciales) y debilidades, así como de sus efectos en la estrategia a nivel empresarial. 4.2 Formulación de estrategias a nivel funcional Dess, G.G (2003) dicen: Tradicionalmente se ha considerado que las estrategias a nivel funcional, fluyen armónicamente, a partir de las estrategias a nivel empresarial. Según se dice, una vez tomada la decisión sobre una estrategia a nivel empesarial, los administradores funcionales elaboran estrategias que son coherentes con la misma y la respaldan plenamente. Todo ello puede no haber sido más que una mera ilusión de que las actividades internas son siempre mecanismos de apoyo, complacientes y exentos de problemas, para la estrategia más amplia de una empresa. En realidad, esta visión de cómo deberían ser las cosas puede haber diferido significativamente de las cosas tal como son en la realidad. La reciente aparición del movimiento de la calidad ha llamado la atención hacia el nivel deficiente de las operaciones de las funciones, consideradas tanto separadamente como en combinación. Un número cada vez mayor de empresas aplican actualmente la técnica del establecimiento de puntos de referencia para comparar sus funciones con las de sus competidores de categoría mundial. También son muchas las que utilizan agresivamente la subcontratación, al decidir que un proveedor externo puede realizar una función interna con mayor eficiencia. Estas tendencias dan testimonio de las nuevas maneras de pensar de las empresas acerca de sus funciones y de sus estrategias a nivel funcional. La subcontratación parece estar provocando una revolución en la forma en que las organizaciones se estructuran y en nuestra manera de pensar sobre la transferencia de funciones fuera de los límites tradicionales de la organización. La revista Fortune ha resaltado la importancia que está adquiriendo lo que ella misma llamó en su momento “organización modular”: anteriormente Business Week se había referido al mi8smo fenómeno como la creación de una “compañía vacía”.

En la siguiente sección se considera varias funciones y las estrategias a nivel funcional que les son apropiadas. y servicios de una empresa. Estrategias de tecnología y de investigación y desarrollo Dess, G.G (2003) dice: Los especialistas en investigación y desarrollo (I + D) trabajan en el diseño de nuevos productos en apoyo de la estrategia a nivel empresarial. La I + D concibe nuevas ideas de producto y las desarrolla hasta que los productos alcanzan el nivel de producción completa y se lanzan al mercado. Este proceso involucra la generación y la selección de conceptos, la planificación y desarrollo del producto y tal vez incluso la prueba de comercialización. Estrategias operativas Según Dess, G.G (2003) dice: Los especialistas en esta área toman decisiones referentes a las necesidades de capacidad de planta, a la inversión en plantas productivas, a los procesos de fabricación y producción y a los requerimientos de existencias. Dos aspectos importantes de la estrategia operativa son el control de costos y la mejora de la eficiencia de las operaciones en la planta productiva. En lo que respecta a la función tecnología/I + D, la fabricación ha sido objeto de atención durante estos últimos años a raíz del movimiento de la calidad total y de las herramientas y técnicas en las que se apoya este movimiento. Las estrategias a nivel funcional para las operaciones en la década de 1990 utilizan los enfoques de control estadístico del proceso de métodos justo a tiempo para las existencias, sistemas de mejora continua, sistemas de fabricación flexible y la administración de los recursos humanos que prestan apoyo a esas técnicas de mejoramiento de la calidad. El trabajo de V. Edwards Deming en la mejora de la calidad ha ejercido una creciente influencia en las estrategias operativas. En el capítulo 8 de este En cada una de ellas nos centramos en su capacidad para aumentar el valor agregado de los bienes

texto se explora el tema cada vez más relevante de la calidad, así como sus estrechas relaciones con la estrategia competitiva, en tanto que en el capítulo 10 se ofrece un análisis más en profundidad de la función operativa. Estrategias financieras Dess, G.G (2003) dice: Los especialistas en finanzas son responsables de la previsión y del planeamiento financiero, de evaluar las propuestas de inversión de asegurar la financiación de diversas inversiones y del control de los recursos financieros. Los especialistas en finanzas contribuyen a la formulación de una estrategia al valorar el impacto potencial sobre el beneficio de diversas estrategias alternativas, al utilizar técnicas tales como el análisis del valor actual y al evaluar la situación financiera del negocio. Aunque en gran parte del análisis precedente de la estrategia a nivel empresarial se hizo ya hincapié en el ajuste y en el posicionamiento del producto-mercado, no debería subestimarse el papel que desempeñan las finanzas en la formulación de la estrategia. El análisis financiero da respuesta a algunas de las preguntas fundamentales que impulsan la elaboración de la estrategia en una empresa. ¿Cuál será el costo de una nueva iniciativa estratégica? ¿Qué riesgos financieros presenta una nueva estrategia frente a los riesgos de una estrategia ya probada? ¿Cuál es el método de menor costo para financiar una nueva iniciativa? Estrategias de comercialización Dess, G.G (2003) dice: Los especialistas en comercialización determinan los mercados apropiados en los que pueden ofrecerse los productos y desarrollan combinaciones eficaces de marketing. Tales combinaciones incluyen cuatro elementos estratégicos: precio, producto, promoción y canales de distribución. La estrategia de comercialización, ofrece una percepción de la manera en que la función de comercialización lleva a un producto hasta el mercado

y, asimismo, de la manera en que transmite retroalimentación del mercado a los directivos de la empresa, ayudándoles a sintonizar mejor la estrategia o a revisarla. Estrategias de recursos humanos Dess, G.G 82003) dice: En términos generales, la función de recursos humanos tiene que ver con atraer, evaluar, motivar y retener a los empleados que la empresa necesita para operar con eficacia. Esta función se responsabiliza también del planeamiento de la acción afirmativa y de la evaluación de la seguridad en el ámbito del trabajo. En su conjunto, la serie de decisiones que se toman respecto a estos puntos definen la estrategia de recursos humanos en la empresa. 3.3 Formulación de estrategias a nivel corporativo Según Fred, R.D ( ) dice: La alta dirección tiene a su cargo la formulación de estrategias a nivel corporativo o estrategias de múltiples negocios para lograr una sinergia sostenible en la organización, reuniendo una cartera de negocios o unidades de negocios que puede ampliarse a través de un conjunto diversificado de industrias. El plan global de la empresa pretende mantener a todos estos negocios unidos para constituir un todo sinergético que combine las estructuras industriales individuales y las estrategias a nivel empresarial. Este plan recibe el nombre de estrategia a nivel corporativo de la compañía. Una estrategia a nivel corporativo bien concebida guía los esfuerzos de los ejecutivos corporativos para que gestionen sus carteras de negocios de manera parecida a aquella en la que los objetivos de un fondo mutuo guían las decisiones del administrador acerca de qué valores comprar, cuáles mantener y cuáles vender. La estrategia corporativa, sin embargo, se refiere a una cartera de negocios y no a una cartera de bonos y acciones. Una estrategia corporativa guía también las decisiones de los altos ejecutivos respecto a los roles que los diversos negocios

desempeñarán en la cartera y, en consecuencia, respecto a qué transferencia de fondos deberían efectuarse de un negocio a otro. En la presente sección se revisan en primer lugar los factores que explican muchas de las transformaciones de compañías con un solo negocio a compañías con un solo negocio a compañías con múltiples negocios que demandan estrategias a nivel corporativo. un conjunto diverso de empresas o unidades de negocios. • Diversificación. Enfoques para reunir una cartera Fred, R.D ( ), dice: ¿Cómo se explica la aparición de estrategias de múltiples negocios? ¿Por qué y cómo los negocios singulares deciden constituir carteras de negocios? En la respuesta a estas preguntas básicas pueden mencionarse diversos motivos, pero pueden resumirse en las preguntas básicas pueden mencionarse diversos motivos, pero pueden resumirse en estos cuatro: objetivos de crecimiento, administración de riesgos, pericia especial y estructura industrial. • Objetivos de crecimiento Según Fred, R.D ( ) dice: Una organización que opera en una sola rama industrial ha elegido concentrar sus esfuerzos y enganchar su vagón al futuro de esta sola actividad industrial. ¿Qué sucede si el crecimiento de esa actividad se ralentiza? Los líderes de la organización habrán de hacer una elección estratégica. Pueden permanecer anclados en esa actividad industrial y buscar la manera de fortalecer su posición competitiva en la misma; pueden resignarse a aceptar un futuro crecimiento más lento, pero que seguirá siendo rentable. Si no se sienten satisfechos ante el cuadro del crecimiento de su rama industrial y quieren conseguir mejores resultados para sus Se analizan seguidamente los enfoques de administración para la sinergia a través de

accionistas (y probablemente un trabajo interesante para ellos mismos), pueden explorar caminos alternativos para abandonar la estrategia de un único negocio. Una vez decidida la constitución de una cartera corporativa de múltiples negocios para mejorar el crecimiento de su compañía, los administradores pueden lograr su objetivo de múltiples maneras. A menudo, como se muestra más adelante pueden adquirir otras empresas ya existentes en estrategia de integración horizontal o de integración vertical o de diversificación. • Integración horizontal En esta estrategia la empresa procura crecer adquiriendo empresas competitivas en su misma línea de negocio. Este movimiento puede hacer aumentar rápidamente el tamaño, los beneficios y la cuota potencial de mercado de una organización. La integración horizontal representa la alternativa estratégica que mas se acerca a la estrategia anterior de un negocio único. Esta forma de integración mediante la adquisición busca el mismo resultado que los esfuerzos de penetración en el mercado emprendidos por una empresa, es decir, da por resultado que una empresa aumente su participación, y por tanto su crecimiento, en una rama industrial que puede estar creciendo lentamente en su conjunto. • Integración vertical En esta estrategia la empresa busca crecer mediante la adquisición de otra organización en su canal de distribución. Cuando una organización adquiere a sus proveedores, realiza una integración vertical descendente. Una organización que adquiere otras empresas que están más próximas a los usuarios finales del producto, como los mayoristas y los detallistas, realiza una integración vertical ascendente delante. La integración vertical

otorga un mayor control sobre una línea de negocios y aumenta los beneficios mediante una mayor eficiencia o mejores esfuerzos de venta. Se llevan a cabo algunos movimientos de integración vertical, no mediante adquisiciones, sino lanzando nuevas iniciativas de fabricación. En vez de adquirir una de sus empresas proveedoras clave, la empresa empieza simplemente producir ese suministro. Una compañía fabricante de sopas puede adquirir una fábrica de latas metálicas para realizar una integración vertical por adquisición. • Diversificación En esta estrategia, una compañía intenta crecer adquiriendo empresas en ramas industriales o líneas de negocio que son nuevas para dicha compañía. Si la empresa adquirida dispone de tecnología de producción, productos, canales de distribución y/o mercados similares a los de la empresa compradora., la estrategia se denomina diversificación relacionada o concéntrica. Estas estrategias útiles cuando los recursos que se comparten pueden mejorar la eficiencia de la organización o su impacto en el mercado, con su diversificación relacionada con los alimentos envasados, constituye un ejemplo de esta modalidad de diversificación. • Evaluación del riesgo. El impulso para expandirse más allá de un único negocio y, por consiguiente, la necesidad de una estrategia de múltiples negocios, suele tener por resultado el deseo de una compañía de extender sus riesgos más allá de una sola rama industrial. Al igual que un administrador de un fondo mutuo puede elegir de entre una amplia variedad de valores de diferentes sectores de la economía con el fin de equilibrar los riesgos involucrados en el conjunto de la cartera, un estratega organizativo puede proteger a

la empresa de los riesgos inherentes a la operación en una sola actividad industrial.

Pericia especial. Las organizaciones procuran a veces constituir carteras de múltiples negocios con el fin de explotar alguna pericia especial que creen poseer y que podría agregar valor a una empresa que se adquiera en otra actividad industrial. Parten de la persuasión de que tienen en su haber una competencia esencial transferible a una nueva industria o rama industrial. Parten de la persuasión de que tienen en su haber una competencia esencial transferible a una nueva industria o rama industrial. H. J. Heinz adquirió Weight Watchers y Ore-Ida Potatoes, por ejemplo, para poner las operaciones de estas empresas bajo el paraguas de su eficiente sistema de distribución.

Estructura industrial Antes de crear una cartera de múltiples negocios, la organización debe considerar cuidadosamente la estructura de la industria en la que planea introducirse, poniendo especial atención en la posibilidad de desarrollar en esa industria una ventaja competitiva sostenible. El mero hecho de que una industria de alto crecimiento sea regularmente noticia en la prensa comercial, no es razón suficiente para tratar de introducirse en ella. Los altos costos que trae consigo la entrada en una industria de alto crecimiento pueden consumir gran parte del beneficio potencial que pudiera aportar.

NIVEL 4 :EJECUTAR LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Certo, S.C. (1997) dice:

Ejecutar la implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa así como con sus proveedores, clientes y socios aliados. Asimismo, el liderazgo juega un papel central. Esto supone muchas cosas. Lo más importante, sin embargo, es asegurar que la organización se compromete con la excelencia, con el comportamiento ético así como a ser emprendedora a la hora de crear y extraer ventaja de las nuevas oportunidades. 4.1 Análisis del cambio estratégico Certo, S.C.; Peter, J.P (1997) El cambio estratégico puede visualizarse como un continuo que va desde la ausencia de variaciones en la estructura a un cambio completo en la misión de una organización. Para el desarrollo de un análisis es útil dividir el cambio estratégico en las cinco etapas discretas. Estrategia estable Una estrategia estable, repite esencialmente las estrategias del período anterior de planificación. Dado que esta elección no implica nuevas habilidades o tareas poco corrientes, para una ejecución exitosa es preciso realizar un seguimiento de las actividades para asegurarse de que se están ejecutando de acuerdo con lo programado. A este nivel, los efectos de la curva de experiencia (es decir, el aprendizaje de la experiencia del pasado) pueden contribuir a una ejecución más eficiente y efectiva en costos. Cambio rutinario de estrategia Un cambio rutinario de estrategia introduce ajustes normales, ya previstos, en los métodos que utiliza la empresa para atraerse clientes. Las empresas pueden modificar sus 4.2 Análisis y administración de la estructura organizativa En resumen, el análisis y la administración de la estructura organizativa es un paso n necesario en la ejecución de la estrategia, ya que obliga a los directivos a considerar una estrategia en función de las taras que hay que llevar a cabo para

ejecutarla eficazmente. La estructura actual de la empresa y su personal muchas veces son los más adecuados para una ejecución eficaz. En ciertos casos un cambio temporal de la estructura puede facilitar la ejecución sin crear por ello problemas innecesarios. En unos pocos casos, cuando una estructura organizativa específica es tan pesada e ineficiente que impida a la empresa implantar con eficacia una buena estrategia, podrá ser preciso someterla a una revisión completa. Nótese, sin embargo, que hay que tener en cuenta otros factores antes de que la alta dirección llegue a la conclusión de que hay que renovar la estructura organizativa. Entre esos factores, uno de los más importantes es la cultura de la organización. 4.3 Análisis y Administración de la cultura de la organización Certe, S.C. (1997) dice: Cultura de la organización el conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una organización a lo largo del tiempo. La cultura de la organización afecta a la ejecución de la estrategia al influir en la conducta de sus empleados y, como es de esperar, al motivarlos a lograr los objetivos organizativos o a sobrepasarlos. Por regla general, el consejero delegado y otros líderes presentes o pasados de la organización ejercen una influencia definitiva en la cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias subculturas entre las divisiones o departamentos particulares de la organización que, a su vez. Están influidos por los líderes de estos niveles. La organización desarrolla y refuerza las culturas de diversas maneras. Una autoridad en la materia ha identificado cinco mecanismos primarios y cinco secundarios para el desarrollo de la cultura. Los cinco mecanismos primarios: • Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: Los líderes pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se haga con la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas y en debates sobre estrategias. Por ejemplo, si la calidad del producto es el valor dominante que quieren inculcar en sus empleados, los líderes

pueden estar permanentemente informados sobre los efectos de cualquier cambio propuesto en la calidad del producto. • Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: Los métodos que emplean los líderes parta resolver la crisis pueden dar origen a nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organización. Por ejemplo, cuando una compañía se ve abocada a una crisis financiera sin que por ello recorte su plantilla de personal puede transmitir el mensaje de que la organización se ve a sí misma como una familia que cuida de sus miembros. • Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: Las conductas de los líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tienen notables efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados. Por ejemplo, si el consejero delegado cumple de ordinarios horarios de trabajo muy prolongados, incluso durante los fines de semana, otros administradores pueden corresponder dedicando al trabajo un a parte mayor del tiempo del que disponen. • Criterios para la asignación de compensación y estatus: Los líderes pueden comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con las conductas deseables. Por ejemplo, una prima semanal por superar las cuotas de producción o de ventas puede ser un medio por el que el personal perciba el valor que se atribuye a esas actividades y pueda enfocar sus esfuerzos en la dirección señalada. • Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: Las clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son las que aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente. Por ejemplo, si los administradores que gustan de asumir riesgos se esfuerzan por subir más y más el listón de la organización, las prioridades de la

organización deberían estar claramente manifiestas para los demás administradores. 4.4 Elección de un enfoque para la ejecución: Certo, S.C (1997), dice: Una vez evaluado el efecto de la cultura en la ejecución de la estrategia, el administrador ha de elegir un enfoque global para la implantación de la estrategia basado en una evaluación de las variables del cambio, de la estructura y de la cultura. La investigación realizada sobre las prácticas de administración en varias compañías indujo a David Brodwin y a L.J. Bourgeois a señalar cinco enfoques fundamentales para la ejecución de las estrategias. Estos enfoques varían desde una simple orden al personal para que pongan en marcha la estrategia que se ha formulado, hasta el desarrollo de empleados que puedan formular y ejecutar por su cuenta y riesgo estrategias acertadas. En cada uno de estos enfoques el administrador desempeña un rol diferente y utiliza diferentes métodos. Brodwin y Bourgeois se refieren a estos cinco enfoques como: de comandante, del cambio organizativo, cooperativo, cultural y creciente. • Enfoque de comandante En este enfoque el administrador dedica su atención a la formulación de la estrategia aplicando para ello una lógica y un análisis riguroso. El directivo puede desarrollar por si solo la estrategia o puede supervisar a un equipo de estrategas encargados de determinar la mejor línea de acción para la organización. Los directivos que adoptan este enfoque suelen utilizar medios tales como la matriz ce crecimiento y cuotas y el análisis de la competencia. Una vez determinada la mejor estrategia, el directivo la pon e en manos de sus subordinados con instrucciones para su implantación. No tiene una participación activa en la ejecución de la estrategia. • Enfoque del cambio organizativo Mientras el administrador que adopta el enfoque de comandante evita tomar parte en la ejecución, del cambio organizativo (o simplemente el enfoque del cambio) se centra en cómo conseguir que los miembros de la

organización lleven a cabo la estrategia. Los administradores que adoptan el enfoque del cambio dan por supuesto que la estrategia que han formulado es buena; para ellos su tarea consiste en lograr que la compañía se mueva hacia nuevos objetivos. Las herramientas utilizadas para esta tarea son en gran parte de índole conductual, como por ejemplo, cambiar la estructura organizativa y la dotación de personal para centrar la atención en las nuevas prioridades de la organización, revisar los sistemas de planeamiento y control e introducir otras técnicas de cambio en la organización. El administrador hace las veces de un arquitecto, diseñando sistemas administrativos para una ejecución efectiva de la estrategia. Dado que el enfoque de cambio para la ejecución emplea herramientas conductuales poderosas, muchas veces resulta más eficaz que el enfoque de comandante y parece apto para poner en práctica estrategias difíciles. • Enfoque cooperativo En el enfoque cooperativo el directivo de la empresa a cargo de la estrategia reúne al resto de la cúpula directiva para una tempestad de ideas en vistas a la formulación de la estrategia y de las tácticas para ponerla en práctica. Se estimula a los directivos a aportar sus puntos de vista con el fin de reunir la sabiduría del grupo desde múltiples perspectivas. El administrador funciona como coordinador, aplicando sus conocimientos de dinámica de grupo para asegurarse de que todas las buenas ideas expuestas sean discutidas e investigadas. • Enfoque cultural El enfoque culturar amplia el cooperativo para incluir a los niveles inferiores de la organización. En este enfoque, el administrador guía la organización comunicándole e inculcándole su visión de la finalidad global, para dejar después que el personal diseñe sus propias actividades de trabajo en apoyo de esa finalidad. Una vez formulada la estrategia, el administrador desempéñale rol de entrenador impartiendo directrices

generales, pero estimulando la toma de decisiones individuales en todo lo que respecta a los detalles operativos de la ejecución de la estrategia. • Enfoque creciente El directivo que adopta el enfoque creciente dirige simultáneamente su atención a la formulación de la estrategia y a su ejecución. Sin embargo, el administrador no pretende realizar estas tareas, sino que se limita a estimular a sus subordinados para que desarrollen, propugnen e implanten estrategias coherentes por propia cuenta. Este enfoque se Primero, la diferencia de todos los anteriores en muchos aspectos.

estrategia, en lugar de descender desde la alta dirección o desde un grupo estratégico, procede hacia arriba desde los que hacen (vendedores, ingenieros, trabajadores en la línea de producción) y desde los mandos intermedios y supervisores. En segundo lugar, la estrategia se convierte en la suma de todas las propuestas individuales que van emergiendo a lo largo del año. En tercer lugar, el equipo de alta dirección moldea el pensamiento del personal, es decir, las ideas que debe tener de los proyectos estratégicos sostenibles. Finalmente, el director ejecutivo o el administrador a cargo de la estrategia, actúan más como jueces que valoran las propuestas que como maestros en estrategia. NIVEL 5: EVALUACION DE LAS HABILIDADES DE LAS DIRECTIVAS EN LA EJECUCION Certo, S.C. (1997), dice: Al llegar a este punto, el directivo tiene ya ideas claras sobre el nivel de cambio estratégico que hay que llevar a cabo. Además el análisis de la estructura y de la cultura organizativa ha desarrollado un entendimiento de los factores internos de la organización que pueden facilitar o poner impedimentos a la ejecución que promete sacar el mayor provecho de las potencialidades de la organización y superar, evitar o minimizar las debilidades internas de la misma. La tarea a realizar en la última etapa de la ejecución es evaluar las habilidades de ejecución que los administradores precisan.

El profesor Thomas V. Bonota, de Harvard Business School, señala que la ejecución satisfactoria de las estrategias requiere cuatro tipos básicos de habilidades de administración. Estos tipos se representan en la figura 5.4 y se analizan a continuación. Las habilidades de interacción se manifiestan en la conducción de la conducta propia y la de los demás para el logro de los objetivos. En función del nivel de cambio estratégico requerido para ejecutar una estrategia es posible que los administradores tengan que influir en otras personas dentro y fuera de la organización. Bonota señala que, por regla general, los directivos que muestran empatía – la capacidad de entender cómo se sienten los demás – y gran habilidad para la negociación suelen ser los mejores ejecutores. Las habilidades de asignación influyen en la capacidad de los directivos para programar las tareas y presupuestar con eficiencia el tiempo, el dinero y otros recursos. Los administradores capaces evitan la asignación de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los nuevos y de riesgo suelen requerir la inversión de muchos recursos. Las habilidades de seguimiento implican un uso eficiente de la información para corregir los problemas que puedan surgir en el proceso de ejecución. Los buenos ejecutores establecen sistemas eficientes de retroalimentación para analizar el progreso realizado en la ejecución de la estrategia, así como los problemas que puedan surgir sobre la marcha. Por ejemplo, el consejero delegado de una compañía con 38 plantas productivas y 300,000 clientes manejaba todo lo que consideraba importante basándose en sus anotaciones en dos fichas de 3 x 5 pulgadas. Las habilidades organizativas ayudan al administrador a crear una nueva organización informal o a hacer frente a cualquier problema que ocurra. Etapa 5: Control Estratégico Según Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dicen: La esencia de este control radica en asegurar que las estrategias se despliegan tal como se había planeado y en emprender las acciones correctivas que fueren necesarias si se produjeran desvíos. Al igual que en caso de la ejecución de la

estrategia, podremos comprobar que el control estratégico no es del dominio de la especialidad funcional; el éxito en esta etapa demanda un esfuerzo esencialmente transfuncional. 5.1.- Aplicación del control estratégico Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dicen: Con el bagaje de un entendimiento del control de sus líneas generales tal como los administradores lo aplican en las organizaciones, estamos ya en disposición de analizar específicamente el control estratégico. Definiremos ante todo, el control estratégico, comentaremos por que es tan importante y finalmente, seguiremos los pasos involucrados en el proceso de control estratégico. Definición de Centro estratégico El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica para asegurar su adecuado funcionamiento. El control estratégico esta orienta a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de administración estratégica se hagan a realidad. Si bien es cierto que esta definición simplifica el exceso el control estratégico y tiende a convertirlo en algo puramente mecánico, pronto nos daremos cuenta de lo estimulante e intrincado que llega a ser este proceso. Finalidad del Control Estratégico La finalidad principal del control estratégico es ayudar a los altos ejecutivos a lograr los objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluación del proceso estratégico de administración. Como se ha visto en los capítulos anteriores, el proceso de administración estratégica abarca la valoración de los ambientes organizativos(análisis ambiental); el establecimiento de la visión, misión y objetivos( fijación de una dicción para la organización); el desarrollo de las maneras de competir con los rivales para alcanzar los objetivos propuestos y cumplir la misión establecida para la organización(formulación de la estrategia), y elaboración de un plan para poner en practica la estrategia de la organización(ejecución de la estrategia). El control estratégico suministra la retroalimentación imprescindible para determinar si todas las etapas del proceso de administración estratégica son apropiadas adecuadamente. 5.2.- El proceso de control estratégico y compatibles y si funcionan

Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dicen: El proceso de control estratégico en la organización comprende tres pasos distintos pro interrelacionados. Por constituir un tipo esencial de control de la organización, estos pasos están estrechamente relacionados con el modelo más general de control presentado en párrafos anteriores. Estos pasos consisten en medir el rendimiento de la organización, comprara el rendimiento con los objetivos y estándares y adoptar las medidas correctivas que se estimen necesarias. Paso 1: Medir el Rendimiento de la Organización (ROI) 1).- Rendimiento sobre la inversión: Es la medida más común del desempeño de una organización. El ella se divide el ingreso entre el activo total para evaluar la relación existente entre los ingresos que genera la empresa y el valor de los activos que la misma necesita para su operación. Es evidente que la información que pueda aportar al administrador el cálculo de ROI para un solo ejercicio no le será de gran utilidad. Comparando los valores de ROI durante varios años o trimestres consecutivos o con los de compañías o competidores similares, suele obtenerse un cuadro mas completo del rendimiento de la organización en esta área. Los directivos han de tener presenta las ventajas y limitaciones del ROI como medida del rendimiento de la organización. Estas limitaciones no deberían disuadir a los administradores de utilizar esta medida; Los administradores deberían comprender sus limitaciones y en consecuencia complementar el ROI con otras mediadas del rendimiento si se considera necesario. 2).-Puntaje Ponderado (Z) del rendimiento.: Esta medida cuantitativa común ponderada numéricamente y suma cinco medidas de rendimiento obteniendo así un puntaje global... Este puntaje es la base que permite clasificar las empresas como saludables y con escasa Z= 1,2x1 + 1,4x2 +3,3x3 + 0.6x4 + 1,0x5 En ella se define z como un índice de salud financiera global 3).- Auditoria de tenedores de intereses: So personas o grupos de personas, que están interesadas en las actividades de una compañía porque el cumplimiento de los objetivos de la misma les afecta de manera significativa. probabilidad de quiebra o con enfermizas y con alta probabilidad de entrar en bancarrota. La formula es:

Paso 2: Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y estándares. Certo, S.C (1997) dice: Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organización, los directivos han de compararlas con dos puntos de referencias preestablecidos: los objetivos y los estándares. Los objetivos de la organización no son sino el producto de una etapa anterior del proceso de administración estratégica. Se elaboran Estándares Organizativos: para reflejar los objetivos de la organización y son patrones que sitúen el desempeño de la organización en perspectivas. Los estándares específicos que las compañías establecen en la vida real varían de una compañía a otra. Por regla general los administradores han de desarrollar estándares en todas las áreas y en las que se desempeñan la organización y a las que se orientan los objetivos de las mismas. 1.- ESTANDARES DE RENTABILIDAD.- Estos estándares indican el beneficio que ha General Electric le agradaría alcanzar durante un periodo determinado. 2.- ESTANDARES DE POSICION DE MERCADO.- Estos estándares indican el porcentaje de un mercado total de producto que a la compañía le gustaría arrebatar a sus competidores. 3.- ESTANDARES DE PRODUCTIVIDAD. Estos estándares, orientados al producto, indican los niveles aceptables de generación de productos finales dentro de una organización. 4.- ESTANDARES DE LIDERAZGO DE PRODUCTO.- La innovación es critica para el éxito a largo plazo de la organización. Los estándares de liderazgo de producto señalan los niveles de innovación del producto que harían que los de General Electric se consideraran como lideres del mercado. 5.- ESTANDARES DE DESARROLLO DE PERSONAL.- El desarrollo de los miembros de la organización en todas las áreas es decisivo para continuidad del éxito de la organización. Los estándares de desarrollo personal marcan los niveles aceptables de esta área. 6.- ESTANDARES DE ACTITUDES DEL PERSONAL.- Estos estándares señalan las actitudes que el personal de General Electric debería sumir. No solo se evalúa a los trabajadores según el grado que proyectan estas actitudes, sino

que la evaluación recae también sobre la medida en que los administradores desarrollan estas actitudes en sus subordinados. 7.- ESTANDARES DE RESPONSABILIDAD PÚBLICA.- Todas las organizaciones contraen ciertas obligaciones con la sociedad. Los estándares de General Electricen esta área señalan los niveles aceptables de actividad de la organización dirigidos a ponerse a la altura de sus responsabilidades sociales. 8.- ESTANDARES QUE REFLEJAN EN EQUILIBRIO ENTRE LOS OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO.-General Electric, como la mayoría de las organizaciones, cree que los objetivos tanto alargo como a corto plazo son necesarios para que organización se mantenga saludable y exitosa. Los estándares en esta área señalan que objetivos son aceptables a largo y corto plazo, así como las relaciones que deben establecerse entre los mismos. El proceso de fijación de los estándares ha suscitado un gran interés durante la presente década por la práctica ya popular de benchmarking o establecimiento de puntos de referencia. Mediante esta tecnica de control, una empresa compara una de sus funciones, por ejemplo, el diseño de producto, con el de otra empresa, como por ejemplo Rubbermaid conocida a nivel mundial por su excelencia en dicha función. Paso 3: Emprender la Acción Correctiva necesaria: Certo S.C (1997) dice: Una vez que los directivos han recogido las mediciones organizativas y las han comparado con los objetivos y estándares preestablecidos, deberían tomar las medidas correctivas que se consideren necesarias. La acción correctiva se define como un cambio en las operaciones de la organización que asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia y eficacia y que funcionara ciñéndose a los estándares establecidos. La acción correctiva puede ser algo tan simple como cambiar el precio de un producto o tan complicado como una trifulca de sala del consejo que termine con el despido del consejero delegado.

APLICACIÓN A LA EMPRESA EMBUTIDOS SAN FERNANDO La empresa “San Fernando”, se dedica a fabricar los embutidos como: hot dog , mortadela, jamonada, Aplicaremos a dicha empresa los procesos de la administración estratégica. I ETAPA: laborar un análisis ambiental Aplicando el : 1er. Nivel: Ambiente General: En este nivel examinaremos el entorno para determinar las oportunidades y amenazas • • Oportunidades: Sacar a la venta otro producto de acuerdo a las necesidades del público Amenazas: Que salga a la venta un nuevo producto, con una mayor oferta.

2do. Nivel: Ambiente operativo: Este nivel es para ver el perfil del cliente para que ayude a los directivos a generar ideas sobre la manera de aumentar la satisfacción del cliente. Lo aplicaría a través de una encuesta de comentarios. 3er. Nivel: Ambiente interno Aplicamos, ampliando las maquinarias para la producción más personal. II ETAPA: Fijar una dirección organizativa La aplico de la siguiente manera: • • La visión : Expandir a todo el mundo todos los productos de la empresa. La misión:

Para dentro de dos años, ser la empresa N° 1 en productos de embutidos. III ETAPA: Formular una estrategia organizativa. En esta etapa aplicaremos de la siguiente manera: Es como la empresa va a competir para que de tal manera obtenga una ventaja competitiva basándose en el PODA. • • • • Potencialidad: Tener equipos para sus productos Oportunidad: Sacar a la venta otro producto. Debilidad: No tener muchos trabajadores. Amenaza: Ser reemplazado su producto por otro. La competencia.

IV ETAPA: Ejecutar la estrategia de la organización La aplico ejerciendo lo anterior, lo de la III etapa. V ETAPA: Control estratégico Lo aplico controlando todo lo que he formulado y ejecutado en la empresa.

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