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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Tomas Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin

"METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN"


(CASO DEL INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO REGIN CENTRO DE CAPACITACIN)

TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS PRESENTA: MA. GUADALUPE ALVARADO MALDONADO

DIRECTORA: DRA. MARIA ANTONIETA ANDRADE VALLEJO

MEXICO, D.F. AO 2004

AGRADECIMIENTOS
GRACIAS A DIOS POR TODO LO QUE ME HAZ DADO SALUD, PACIENCIA, FUERZAS Y AMOR Y PERMITIRME LLEGAR HASTA EL DA DE HOY. GRACIAS A MIS PADRES POR SU INMENSO AMOR, APOYO, CONFIANZA Y DESVELO, GRACIAS QUERIDOS PADRES (RAMON Y ELVIRA), LOS AMO CON TODO MI CORAZN, USTEDES SON MI FUERZA PARA SEGUIR ADELANTE TODO LO QUE SOY Y HAGO ES POR Y PARA USTEDES.

GRACIAS A MI FAMILIA (HERMANAS ANA, MAGDA Y GABRIELA, TA LUIS, DIANA Y VIANEY MIS NENAS HERMOSAS LAS AMO), QUIENES ME HAN AGUANTADO Y SOPORTADO. GRACIAS A MIS AMIGAS Y AMIGOS (ESPERO NO OMITIR A NINGUNO ADRIANA, ANA, SANDRA, MARGARITA, CHELO, LINDA, HUGO Y MARCO Y PARA TODOS AQUELLOS QUE UN DA CREYERON EN M). GRACIAS FERNANDO VILLARERAL POR SU APOYO MORAL. SIN OLVIDAR A UNA PERSONA QUE HA SIDO MUY IMPORTANTE EN MI VIDA PROFESIONAL Y DE LA CUAL HE APRENDIDO MS DE LO QUE ELLA SE IMAGINA, GRACIAS M. EN A. ALMA ROSA AMELIO POR SU APOYO, CONFIANZA, CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA. RUBN, GRACIAS POR CREER EN M, Y POR HACERME SENTIR UN SER HUMANO QUE TIENE DERECHO A VIVIR

GRACIAS A TI DE QUIEN HE APRENDIDO MUCHAS COSAS, RECUERDA QUE PASE LO QUE PASE MIS PENSAMIENTOS SON TUYOS HOY, MAANA Y SIEMPRE. TIENES Y TENDRS EL LUGAR MS ESPECIAL EN MI CORAZN. GRACIAS POR DAR LUZ A MI VIDA.

GRACIAS A TODOS
Sinceramente GAM

INDICE
Pg. RELACIN DE ESQUEMAS, CUADROS, GRFICAS E ILUSTRACIONES RESUMEN SUMMARY INTRODUCCIN CAPTULO 1 ESTRATEGIA METODOLGICA SEGUIDA EN LA INVESTIGACIN 1.1. Contexto de la Investigacin 1.2. Descripcin General del Objeto de Estudio 1.3. Problemtica 1.4. Objetivos de la Investigacin 1.5. Preguntas de Investigacin 1.6. Justificacin del Proyecto 1.7. Tipo de Investigacin 1.8. Hiptesis de Trabajo 1.9. Variables 1.10. Proceso Metodolgico de la Investigacin I iii 1

4 4 24 25 26 26 27 28 28 31

CAPTULO 2 ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIN PRESENTA: MA. GUADALUPE ALVARADO MALDONADO 2.1. Introduccin a la Capacitacin 33 BOLETA No.: 980376 2.2. El Concepto de Capacitacin 34 ABRIL 2002 2.3. Beneficios de la Capacitacin 35 2.4. Historia de la capacitacin 36 2.5. La Capacitacin por Competencias 41 2.6. Marco Jurdico y Legal de la Capacitacin 48 CAPTULO 3 DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN 3.1. Perspectivas de la Deteccin de Necesidades de Capacitacin 3.2. Definicin de Deteccin de Necesidades de Capacitacin 3.3. Los factores que provocan Necesidades de Capacitacin 3.4. Resultados que se obtienen con la DNC 3.5. Clases de Necesidades 3.6. reas que cubre la Deteccin de Necesidades de Capacitacin 3.7. Objetivos y Resultados de la Aplicacin de una DNC 3.8. Beneficios de la Aplicacin de una DNC 3.9. Importancia del Proceso para la Determinacin de las Necesidades de Capacitacin 3.10.Tcnicas y Herramientas para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin 3.11.Herramientas para el Anlisis de Puestos 3.12. Descripcin de Puestos 51 53 56 57 58 59 60 60 61 64 66 70

CAPTULO 4

SISTEMAS DE CAPACITACIN 72 76

4.1. La Capacitacin como un Sistema? 4.2. Sistemas de Capacitacin CAPTULO 5 MODELOS METODOLGCOS DE INVESTIGACIN PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN 5.1. Modelos Metodolgicos para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin 5.2. Anlisis de Metodologas para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin CAPTULO 6 METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

107 111

6.1. Diseo de la Propuesta de Investigacin 6.2. Perfil de Puestos 6.3. Perfil de Capacidades 6.4. Diseo de la Plantilla para la Definicin del Perfil del Jefe de Proyecto y Jefe de Programa a travs del Puesto Tipo Caracterizado 6.5. Especificaciones de las variables de Desarrollo del Ser Humano CAPTULO 7 APLICACIN Y RESULTADOS DEL MODELO METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN 7.1. Evaluacin y Calificacin, dentro del proceso de Caracterizacin del Personal 7.2. Clasificacin del Personal 7.3. Criterios de Calificacin para la evaluacin en la Caracterizacin del Personal 7.4. Resultados del Proceso de Evolucin y Ubicacin de los Recursos Humanos en su rea de conocimiento 7.5. Resultados de la Autoevalucin 7.6. Resultados de la Caracterizacin del Personal

143 158 161 164 172

174 176 178 180 183 195

RESULTADOS FINALES DEL MODELO METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Respuesta las Preguntas de Investigacin Recomendaciones Conclusiones BIBLIOGRAFA ANEXOS

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228 235

RELACIN DE ESQUEMAS, CUADROS, GRFICAS E ILUSTRACIONES


Pg.

Cuadro No. 10 Diagrama No. 22 Diagrama No. 23 Esquema No. 1 Esquema No. 2 Esquema No. 3 Esquema No. 4

Requerimientos de Capacitacin en Porcentaje Procedimiento de Capacitacin correctivo en base a problemas existentes Procedimiento de Capacitacin preventivo en base a problemas que se prev se presenten en un futuro Estructura Organizacional Instituto Mexicano del Petrleo Estructura Organizacional de la Direccin Regional Zona Centro Estructura de la Gerencia de Atencin a Clientes de Capacitacin
Distribucin Geogrfica de Atencin a Clientes en los diferentes centros de trabajo donde se imparte capacitacin y que estn bajo el control de la Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro de Capacitacin

57 128 129 10 12 14 16

Esquema No. 7

Proceso Metodolgico que se sigui en la Investigacin Metodologa para la DNC (Caso Gerencia Regin Centro Capacitacin en el Instituto Mexicano del Petrleo) Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) Pasos para Elaborar una Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) Enfoque de Sistemas en la Administracin de Recursos Humanos Sistema de Capacitacin del Instituto Mexicano del Petrleo Pasos preeliminares en la preparacin de un programa de capacitacin y desarrollo Brechas de Capacidades Diagnstico Integral de Calidad-Productividad (DICAP) Integracin de Necesidades del negocio con las expectativas del personal

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Esquema No. 9 Esquema No. 11

54 63

Esquema No. 12 Esquema No. 14 Esquema No. 15 Esquema No. 20 Esquema No. 21 Esquema No. 29

75 97 102 116 122 143

Esquema No. 30 Esquema No. 31 Esquema No. 32 Esquema No. 33 Formato No. 24 Formato No. 25 Formato No. 26 Formato No. 27 Formato No. 28 Grfica No. 8 Grfica No. 34 Grfica No. 35 Grfica No. 36 Tabla No. 5 Tabla No. 6 Tabla No. 13 Tabla No. 16 Tabla No. 17 Tabla No. 18 Tabla No. 19 Tabla No. 38 Tabla No. 40 Tabla No. 39 Tabla No. 41

Proceso Sistmico de Capacitacin Proceso para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin Caracterizacin y Brechas Individuales Relacin entre las brechas y las acciones de desarrollo Deteccin de Capacitacin Petroqumica (DCPQ-1) Deteccin de Capacitacin Petroqumica (DCPQ-2) Solicitud del Curso (SC-01) Perfil Puesto/persona (SC-02) Relacin de Cursos Solicitados (SC-05) Desempeo del Personal Caracterizacin del Jefe de Proyecto de Desarrollo de Personal Caracterizacin del Jefe de Programa de la Administracin de la Capacitacin, en sus diferentes niveles Dimensiones de Desarrollo Personal Datos Estadsticos (1998-2002) Relacin Variable Indicador - ndice Resumen de Diferentes Sistemas de Capacitacin Modelos Metodolgicos de Investigacin para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin Modelos Metodolgicos para la Deteccin de Necesidades en diferentes Instituciones Resumen de Actividades Resumen de Calificaciones Ubicacin del personal de la competencia de Desarrollo Humano Resumen de Calificaciones obtenidas en la auto evaluacin aplicada al Jefe de Programa Puesto Tipo para Jefe de Programa Concentrado de niveles brechas ms grande.

145 147 153 154 131 133 139 140 141 40 168 169 172 21 30 78 106 112 114 115 181 185 184 187

Tabla No. 42 Tabla No. 43 Tabla No. 44 Tabla No. 45 Tabla No. 46 Tabla No. 47 Tabla No. 48 Tabla No. 49 Tabla No. 37

Nivel Elemental (rango 4-8) Nivel Bsico (Rango 9-13) Nivel Elemental (Rango 14-18) No suficiente ms de 19 puntos Anlisis de las Capacidades del Jefe de Programa Resultados del Anlisis Plantilla del nivel de Asistente a la Capacitacin Comparativo de Capacidades Criterios de Calificacin para la Evaluacin en la Caracterizacin del Personal

188 189 190 190 191 194 196 197 178

RESUMEN
Actualmente, las empresas de xito para sobrevivir en un entorno altamente competitivo, buscan incrementar la productividad del factor humano y para ello se estn orientando a la capacitacin y actualizacin de su personal, sin embargo esta tarea no es trivial ya que es necesario identificar con claridad los requerimientos que dicho personal tiene de acuerdo a las funciones que desempea y a las capacidades individuales. En este trabajo se presentan las deficiencias identificadas en cuanto a conocimientos, habilidades y experiencia para el mejor desempeo de las funciones del personal. Por esta razn el objetivo fundamental de la investigacin es disear una metodologa para la DNC que permita detectar las necesidades del personal para el desarrollo de sus funciones y planear los programas de capacitacin adecuados para el desarrollo existe una problemtica que presenta el de la productividad de los recursos humanos, las causas: (1) falta de personal de cada individuo. Sin embargo asentamiento

actualizacin especfica del personal, (2) se maneja la capacitacin como una obligacin, (3) se le da ms importancia a obtener resultados sin tomar en cuenta como se logran, (4) en otras ocasiones al personal se le califica como recurso humano no competitivo por la falta (el retrazo) de conocimientos y (poca) experiencia, no contamos con conocimientos en las nuevas tendencias y para estar dentro del mercado mantenernos y avanzar necesitamos cuidar el nivel profesional de nuestros recursos humanos, esta es la razn por lo que se presenta este trabajo de investigacin a travs de la tesis que tiene como objetivo general disear una metodologa para la deteccin de necesidades de capacitacin que permita identificar las necesidades requeridas para ocupar un puesto dentro la Institucin para desempear de forma ptima las actividades que desarrollan los empleados y elaborar los programas de capacitacin para el mejor desempeo de sus actividades que desarrolla el empleado individuales. y el logro de los objetivos institucionales e

A travs del estudio exploratorio realizado se logr obtener resultados que permitirn evaluar y concretar la propuesta de investigacin que se desarroll. El mtodo de detectando las brechas de investigacin, permiti tener todo un modelo que se aplic en el IMP y que visualiza el avance de actualizacin de los Recursos Humanos, deficiencia e ir cerrando poco a poco cada una de ellas.

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El modelo de la metodologa diseado para detectar las necesidades del personal y satisfacer las inquietudes de los empleados se lleva al cabo a travs de un anlisis organizacional, identificando los requerimientos, anlisis de puestos de trabajo, caracterizacin del personal, anlisis y evaluacin al personal, identificacin de brechas, acciones y definicin de trayectoria, fases que se aplicaron en la Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro del Instituto Mexicano del Petrleo a una muestra de 30 empleados en el puesto de Jefes de Proyecto y Jefes de Programa. Se identificaron variables a travs de la evaluacin de 8 capacidades relacionadas con estas a partir de aqu se identifican las brechas entre el DEBE SER y el SER del puesto persona siendo estas la actitud, las habilidades - conocimientos y la experiencia. La propuesta, de la metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin est basada en el proceso sistmico de capacitacin incluye insumos, proceso y evaluacin y est diseada para cubrir las necesidades del IMP en materia de capacitacin para el mejor desempeo de sus funciones. Esta metodologa que est formada por las fases de: deteccin de necesidades de capacitacin, diagnstico y evaluacin, y control. La aplicacin de la metodologa pretende caracterizar al personal dentro de la especialidad donde tiene conocimientos, actitudes hacia la actividad que desempea, habilidades y experiencia y as ubicarlo en la funcin y actividad que le permitir su desarrollo profesional y productividad en el puesto. Esto es porque una caracterstica de la eficiencia del recurso humano hoy en da no es la cantidad de personas que laboran en la organizacin, sino la calidad de su trabajo y eso depende de identificar, en forma objetiva y clara, las carencias que se tienen, utilizando una herramienta que permita identificar estas brechas.

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SUMMARY

Nowadays successful companies look for ways to increase productivity in an extremely competitive surrounding; they seek to increase productivity in the human factor, and for this matter they are orienting their aim towards training and updating their personnel. However, this task is not trivial due to the fact that it's necessary to identify distinctly the requirements the personnel has according to their performance and individual capacity. In this paper we are presenting the deficiencies that have been identified as far as knowledge, ability, experience for an optimum performance of the functions of the personnel are concerned. For this reason the fundamental objective of this research is to design a methodology for DNC that allows us to detect the personnel's needs for the development of their work and plan the training program appropriate for the personal development of each individual. Nevertheless, there are problems that are present in the settlement of productivity of human resources. These are: (1) Lack of specific updating for the personnel, (2) training is handled as an obligation, (3) obtaining results is more important than the way by which they are obtained, (4) in other instances, the personnel is classified as non-competitive human resource due to the lack (delay) of knowledge and the scarce experience. We do not have the knowledge of the new trends, and in order for us to have a place in the market and advance at the same time we need to be aware of the professional level of our human resources. That is the reason why we present this research paper on the thesis that has a general goal to design a methodology for the detection of training needs that allows us to identify the requirements in order to occupy a place within our institution, so that our employees can optimize their performance and we in turn can create training programs for this optimization and for the fulfillment of both individual and institutional goals.

Through the exploratory study undertaken, we were able to obtain results that will allow us to evaluate and establish the investigative proposal that we developed. The research method resulted in a model that was applied to the IMP and by which we can visualize the advance in human resources, detecting the deficiency gaps and closing each one of them.

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The methodology model designed for detecting the personnel's needs and for satisfying the employees interests is carried out through an organizational analysis , identifying the requirement, gaps, actions and trajectory definitions. These phases were applied in the Customers' Service Management (Central Region) to a sample of 30 employees in the positions of project directors and program directors. Variables were identified through the evaluation of 8 capacities related to these. At this point the gaps between Should Be and Is were identified for the position-person. These being; the attitude, the ability, the knowledge and the experience.

The proposal for the methodology for the detection of training needs is based on the systematic process of training, this includes input process and evaluation and is designed to satisfy the needs of the IMP as far as training for a better performance is concerned.

This methodology is based on the phase of detection of training needs, diagnostic, evaluation and control. The application of this methodology has the intention to characterize the personnel within the specialty where he is knowledgeable, and has favorable attitude towards the activity he performs, as well as ability and experience, and thus the individual can be placed in the role that will permit him to develop professionally and increase his productivity. This is due to the fact that one of the characteristics of human resources today is not the quantity of people that work for an organization, but the quality of their work, and this is dependent on identifying, objectively and distinctly the requirements that are lacking, using a tool that will enable the identification of these gaps.

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INTRODUCCIN

Ante los retos enfrentados por Mxico y de las diferentes empresas del pas, el marco de competitividad demanda un alto grado de reforzamiento para la formacin de sus Recursos Humanos, con el principal objetivo de enfrentar las perspectivas econmicas y de globalizacin permitiendo que pueda mantenerse la industria dentro de la esfera de competencias. Precisamente, aqu radica la importancia de este proyecto, el cual tiene como ncleo de todo el desarrollo, una metodologa para la deteccin de necesidades de capacitacin, la cual es una fase de todo el proceso de capacitacin y que es base fundamental para la formacin, desarrollo y actualizacin de sus recursos humanos. El objetivo principal de la Capacitacin es detectar, disear e integrar programas para desarrollar los Recursos Humanos que se encuentran dentro de la Organizacin. Las exigencias de sobre vivencia y competitividad son la punta de lanza para que las organizaciones mantengan un alto nivel de especializacin de su personal, esta es la razn por la que la capacitacin es una de las formas ms efectivas de enfrentar el cambio, de adecuarse a la modernidad, de modificar algunas actitudes, y desaparecer vicios ancestrales. Sin embargo se podra decir que la capacitacin en muchas empresas es reactiva; es decir, se realiza basndose en lo que puede ser necesario para cubrir ciertas carencias de entrenamiento y tratar de corregirse. Este proyecto de investigacin pretende ayudar a la Gerencia de Atencin a Clientes de la Regin Centro de Capacitacin del Instituto Mexicano del Petrleo, a detectar el nivel de profundidad de la capacitacin que proporciona a sus empleados; siendo la deteccin de necesidades de capacitacin un factor importante para la mejora continua en la capacitacin, ya que adems nos permitir observar las necesidades, generales y especficas de cada rea, optimizar recursos y unificar programas de inters comn. Aportar al rea de capacitacin de la Gerencia Regin Centro de Capacitacin una Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin a travs de la caracterizacin del personal.

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Seis son los captulos que integran este documento, a continuacin se presenta cada uno de los temas que forman esta tesis. En el primer captulo, estructura metodolgica, se incluye la problemtica, definicin del problema, definicin del objetivo, la determinacin de variables, el tipo de la investigacin, el diseo, anlisis y concrecin de la metodologa propuesta. El segundo captulo comprende los antecedentes de la capacitacin, inicia con su historia proceso evolutivo, y los primeros pasos en Mxico, diferentes conceptos de capacitacin, los beneficios, competencias laborales, como se identifica un programa de capacitacin a travs de estas competencias, para mantener bien informado al lector se describe el concepto de competencias laborales, como se aplican dentro del proceso enseanza aprendizaje y el Marco Legal y Jurdico. El captulo tres, Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC), desarrolla temas tales como: perspectivas de la aplicacin de una metodologa para la deteccin de necesidades de capacitacin, se define el concepto de DNC, factores que provocan la necesidad de aplicar una deteccin de necesidades en las reas de la organizacin, otro punto interesante es la clasificacin y tipos de necesidades que son factibles de identificar, beneficios e importancia de una adecuada deteccin de necesidades aplicada dentro de las Instituciones, as mismo se describen algunas tcnicas y herramientas para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin; entre las tcnicas que se pueden utilizar son la encuesta, el anlisis de tarea, modelo de competencias. Y como sugerencia se describen algunas herramientas para el anlisis de puestos, descripcin de puestos, estos elementos competencias. En el captulo cuatro, Sistemas de capacitacin, se mencionan los diferentes tipos de sistemas de capacitacin, as mismo se realiz un anlisis detallado de diferentes sistemas de capacitacin dentro de algunas organizaciones, resumiendo los resultados de aplicacin tambin se mencionan las ventajas y desventajas de cada uno de los sistemas de estudio. van a permitir identificar los elementos que integran la propuesta metodolgica ya que en este momento el IMP est constituido bajo una plataforma de

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El captulo cinco, Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin se mencionan los diferentes tipos de metodologas, as mismo se realiz un anlisis detallado dentro de algunas organizaciones, resumiendo los resultados de aplicacin tambin se mencionan las ventajas y desventajas de cada uno de las metodologas para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin. El captulo seis, Aplicacin y resultados del modelo Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin, trata sobre el planteamiento del caso prctico aqu se describen elementos como: la funcin del rea de competencias laborales en el IMP, se fijan los objetivos que se pretenden lograr con el desarrollo de esta metodologa, presenta el modelo para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Se presenta el desarrollo de la metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) a travs de la prueba piloto aplicada a la muestra seleccionada, se dise la propuesta, se hizo el planteamiento de aplicacin, el desarrollo de la tesis la identificacin de capacidades para la definicin del perfil de jefe de proyecto y jefe de programa a travs del puesto tipo, se evalu y calific dentro del proceso de caracterizacin del personal en la aplicacin de la metodologa de la deteccin de necesidades de capacitacin, resumiendo en una matriz las calificaciones obtenidas. Por ltimo se dan las conclusiones del trabajo, se mencionan algunas recomendaciones de lo que se pretende y lo que se logr con el proyecto de investigacin. y se

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CAPTULO 1 ESTRATEGIA METODOLGICA SEGUIDA EN LA INVESTIGACIN

1.1 CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN


El nacimiento y antecedentes de la investigacin parte de la necesidad por mantener cautivo el mercado en el mbito de la capacitacin, ya que el cliente hoy por hoy no se conforma con tomar cursos solamente, quiere algo ms, y como parte de este proyecto se lleva a cabo un anlisis de diferentes metodologas para la deteccin de necesidades de capacitacin (DNC); as como tambin de la problemtica que presenta el Instituto Mexicano del Petrleo (lMP) en la Gerencia Regin Centro de Capacitacin en el ao 2002, que gira en torno a la necesidad de contar con una metodologa propia para la deteccin de necesidades de capacitacin y as ofrecer un servicio ms completo, no slo simples cursos de capacitacin. El Recurso Humano que participa en las diferentes reas del Instituto Mexicano del Petrleo, debe estar capacitado para afrontar los avances tecnolgicos y proporcionar el mejor servicio al cliente, identificando sus necesidades y captando el mercado cautivo.

1.2 DESCRIPCIN GENERAL DEL OBJETO DE ESTUDIO


1.2.1 MBITO SOCIO - ECONMICO DEL INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO
El 23 de agosto de 1965, el Instituto Mexicano del Petrleo (IMP) abri sus puertas como consecuencia de la transformacin industrial del pas y de la necesidad de incrementar la tecnologa relacionada con el desarrollo de la Industria Petrolera, Petroqumica Bsica, Petroqumica Derivada y Qumica. Inici sus actividades con trescientos empleados y cuatro edificios, para labores de investigacin y administracin.

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El IMP naci por iniciativa del entonces director general de PEMEX Jess Reyes Heroles quien reconoci que la planeacin y el desarrollo de la industria petrolera deberan ser congruentes con las necesidades de una economa mixta, y plante al presidente la creacin de una entidad con las caractersticas mencionadas, por lo tanto el presidente Gustavo Daz Ordaz aprob el decreto que se public en el Diario Oficial, y el gobierno federal decidi crear un organismo descentralizado de inters pblico y preponderantemente cientfico, tcnico, educativo y cultural, con personalidad jurdica y patrimonio propios, cuya funcin seria buscar la independencia cientfica y tecnolgica en el rea petrolera. Aqu se establecen como objetivos del IMP: La investigacin cientfica bsica y aplicada; El desarrollo de disciplinas de investigacin bsica y aplicada; La formacin de investigadores; La difusin de los desarrollos cientficos y su aplicacin en la tcnica Petrolera; La capacitacin de personal obrero que pueda desempear labores en el nivel subprofesional, dentro de la Industria Petrolera, Petroqumica Bsica, Petroqumica Derivada y Qumica1. Definidos los programas y avanzada la construccin de las instalaciones, fue nombrado como primer Director General Javier Barros Sierra, quien tom posesin el 31 de enero de 1966, fecha en la que se instal tambin el Consejo Directivo, presidido por Jess Reyes Heroles. Al tomar posesin, defini como aspectos o ramas de la actividad de este centro, la Investigacin en Geologa, Geofsica, Ingeniera Petrolera, Transporte, Distribucin de Hidrocarburos, Economa Petrolera, Qumica, Refinacin, Petroqumica, diseo de equipo mecnico, electrnico, maquinaria, y electrnica aplicada. En 1966, Barros Sierra fue nombrado rector de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), por lo que Antonio Doval Jaime se convirti en el segundo Director General del lMP, cargo que ocup hasta 1970. Bajo la direccin de Doval Jaime, en el IMP se elabor un plan a largo plazo de la Industria Petrolera y Petroqumica Bsica y se decidi establecer, a partir de 1969, las representaciones de Zona, primero en Tampico, luego en Salamanca, Poza Rica y Coatzacoalcos. De esta forma, los primeros frutos de la Investigacin Petrolera se extendieron a otros puntos de la Repblica.

Pgina en Internet, intranet IMP; http://www.imp.mx/intranet; ao 2001.

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Con Bruno Mascanzoni, Director General de 1971 a 1978, se propici el desarrollo cientfico y tecnolgico en diversas reas de la industria petrolera. El IMP comenz el registro de sus primeras patentes, alcanz la comercializacin de sus primeros resultados e inici proyectos mancomunados con organizaciones extranjeras. En 1977 se acord que las entidades de la Administracin Pblica Paraestatal se agruparan por sectores, con el fin de que sus relaciones con el Ejecutivo Federal se realizaran mediante una Secretara de Estado o Departamento Administrativo. El IMP qued agrupado en el Sector Industrial mediante la Secretara de Patrimonio y Fomento industrial, hoy Secretara de Energa. Los siguientes cuatro aos (1978 - 1982), Agustn Straffon Arteaga dirigi a la Institucin, en lo que se considera el mejor momento de la Industria Petrolera Mexicana. En esa poca se descubrieron los yacimientos de la Zona de Campeche, unindola a los esfuerzos de PEMEX en el magno reto de llevar al pas a los primeros lugares en la produccin petrolera mundial. Entonces se inyectaron recursos para una mayor y mejor investigacin, principalmente en Petroqumica y Refinacin, pues se vean como dos reas estratgicas para la exportacin de crudo procesado. Bajo la direccin de Jos Luis Garca Luna (1982 - 1988) se inici la descentralizacin de sus actividades hacia otros puntos del pas, y se construy el Parque Industrial La Reforma en Pachuca, Hgo., que alberga importantes laboratorios. El 29 de abril de 1982 se cre la Zona Noroeste, como imperativo para impulsar la promocin de los servicios tecnolgicos del Instituto y ampliar su mercado, esencialmente en los estados de Nuevo Len y Coahuila. Fernando Manzanilla Sevilla se convirti en el sexto Director General del IMP (1988 - 1992). Adems de ser pionero del Instituto y funcionario en PEMEX, era un profesionista reconocido por su autoridad tcnica en materia petrolera. Reestructur las actividades involucradas en la investigacin bsica y tecnolgica y dio origen a la Subdireccin de Investigacin Cientfica Aplicada. Fue en el periodo de Manzanilla Sevilla cuando se transform la Ley Orgnica de PEMEX y se opt por separar las tareas industriales y comerciales de la paraestatal.

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Con ello surgieron PEMEX Exploracin y Produccin; PEMEX Refinacin; PEMEX Gas y Petroqumica Bsica, y PEMEX Petroqumica, de carcter tcnico, industrial y comercial, con personalidad jurdica y patrimonio propios. La nueva estructura de PEMEX dio pauta al Instituto Mexicano del Petrleo para delinear otras actividades de investigacin y desarrollo de tecnologas. Con Vctor Manuel Alcrreca Snchez como Director (1992 - 1995), se impulsaron distintas reas estratgicas de la institucin y se implantaron medidas administrativas para mejorar su posicin financiera. A partir de 1994 se contempl una nueva organizacin estructurada por unidades de negocio para el fortalecimiento de diversas reas de Investigacin, Desarrollo Tecnolgico, Ingeniera Bsica de Proceso y Servicios Tcnicos Especializados. Fue Francisco Barns de Castro (1995 - 1996) quien promovi el mejoramiento de los

Recursos Humanos y el desarrollo de proyectos de investigacin de inters estratgico para las subsidiarias de PEMEX. Durante su gestin, se cre el Fondo de Apoyo a la Investigacin Bsica y Tecnolgica con la participacin de los investigadores de las Organizaciones de Educacin Superior, denominado FIES, en los campos de exploracin, produccin, procesamiento, manejo, distribucin, economa de la energa, con el objetivo de contribuir al avance y desarrollo de nuevas metodologas de trabajo que ayude a fortalecer la posicin competitiva de PEMEX. En el marco del FIES se han firmado cerca de tres mil convenios de colaboracin acadmica y cientfica y de desarrollo tecnolgico con organizaciones de educacin superior, organizaciones privadas y organizaciones del Sector Pblico. En 1997, Barns de Castro tom posesin como rector de la UNAM y Gustavo Chapela Castaares asumi el reto de dar continuidad a las actividades de sus antecesores. Actualmente, se trabaja en dos factores fundamentales: la construccin de una masa crtica de investigacin y el desarrollo de proyectos estratgicos en reas como yacimientos naturalmente fracturados, administracin de yacimientos, aguas profundas, transporte de hidrocarburos, procesamiento de crudo Maya, combustibles limpios, optimizacin energtica, proteccin ambiental y seguridad industrial. Adems, con la adquisicin de Ia herramienta SAP / R32 y la puesta en marcha del Sistema Integral de Informacin del IMP (SIIIMP3), se

SAP, System, Application Process (Sistema de Aplicacin de Procesos). R/3 Real (Tiempo Real), Software para la Gestin Administrativa y Administracin de Proyectos, implantado en el ao 1999.

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impulsa una nueva forma de trabajo que agiliza todos los trmites administrativos de gestin a partir de 1999. El 21 de Julio de 2000, el lMP es reconocido como el primer Centro Pblico de Investigacin en Mxico. Actualmente cuenta con una organizacin caracterizada por su estructura horizontal, la gestin proyectada de sus actividades, su enfoque a la atencin de necesidades de la industria petrolera y con lneas de trabajo estratgicamente con PEMEX, a travs de sus programas de Investigacin y Desarrollo: Yacimientos Naturales Fracturados, Tratamiento de Crudo Maya, Ductos, Medio Ambiente y Seguridad, Biotecnologa de Petrleo y Simulacin Molecular. A ms de 37 aos de distancia, ahora el IMP est integrado por una planta de cerca de cuatro mil trabajadores y, adems, cuenta con 122 laboratorios en sus instalaciones sede y seis ms en el parque la Reforma Hidalgo, seis en el desarrollo industrial de Cactus, Chiapas; tres en Dos Bocas y dos en Poza Rica, Veracruz; cuatro en Ciudad del Carmen, Campeche y dos en Ciudad Madero, Tamaulipas, con lo que mantiene el liderazgo en materia de investigacin petrolera y de formacin de recursos humanos.

Hoy es, adems, una Institucin moderna y competitiva que se propone asegurar el fortalecimiento de la investigacin y el desarrollo tecnolgico, con programas y proyectos de investigacin de punta; mantener una sana capacidad de autofinanciamiento; orientar sus esfuerzos hacia soluciones con servicios integrados a plena satisfaccin de Petrleos Mexicanos, su cliente principal, y fortalecer sus competencias institucionales. Dentro del Plan Estratgico 2001-2005, seala que "el Instituto Mexicano del Petrleo ser una Institucin de reconocido prestigio nacional e internacional, organizada para responder con agilidad al cambio y capaz de mantener su autosuficiencia financiera"4, y se espera que con la estructura con la que cuenta pueda lograr los objetivos deseados. En el esquema 1 se muestra la estructura organizacional del Instituto Mexicano del Petrleo, que permite mostrar, en forma clara y objetiva, como est organizada la Institucin. El Instituto Mexicano del Petrleo (IMP) se encuentra conformada por cuatro plataformas de operacin: Investigacin y Desarrollo Tecnolgico, Soluciones, Atencin a Clientes y

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SIIIMP, Sistema Integral de Informacin del Instituto Mexicano del Petrleo, se implanto en el ao 1999. Instituto Mexicano del Petrleo; Plan Estratgico Institucional 2001-2005; Mxico D.F. Julio 2001; Pgina 2.

21

Competencias; adems cuenta con cuatro programas de apoyo sustantivo estos son: Trabajo en equipo, Sistema Institucional de Calidad, Administracin del conocimiento e inteligencia tecnolgica (ACEITE) y el sistema integral de informacin del Instituto Mexicano del Petrleo (SIIIMP), cuenta con las siguientes reas: Direccin General, Contralora Interna con sus tres Subcontraloras, nueve Direcciones Ejecutivas, cuatro Delegaciones Regionales, 45 Gerencias y 13 puestos homlogos de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico5.

1.2.2 ANTECEDENTES DE LA GERENCIA DE ATENCIN A CLIENTES REGIN CENTRO DE CAPACITACIN DE LA DELEGACIN REGIONAL ZONA CENTRO

Las actividades del Instituto Mexicano del Petrleo relativas a la formacin y actualizacin de cuadros directivos, profesionistas y tcnicos de la Industria Petrolera inici en 1967 con la creacin de las zonas forneas. El Centro de Capacitacin IMP - Salamanca fue el primero en iniciar actividades el 18 de marzo de 1968, atendiendo las necesidades de capacitacin de la Refinera Antonio M. Amor, la Unidad Petroqumica Salamanca, el Centro Embarcador y las Agencias de Ventas. En el ao de 1975, se cre el centro IMP Tula para dar servicio prioritariamente a la Refinera Miguel Hidalgo. A fin de apoyar los programas de capacitacin de la Gerencia Comercial Valle de Mxico y de sus Plantas y Terminales de Ventas de la Ciudad de Mxico (Barranca del Muerto, Ail y la Comercial del Valle de Mxico), se cre en 1976 el centro IMP A.L.T.A.C.E., despus el Centro IMP - Valle de Mxico, actualmente no funge como centro slo existe un programa de capacitacin que se maneja desde el IMP Tula Oficinas Centrales cuyo mbito de accin est en los Almacenes y Talleres Centrales, en ese mismo ao surgieron los centros de capacitacin Azcapotzalco y Venta de Carpio, actualmente fuera de operacin.

Instituto Mexicano del Petrleo, Direccin Ejecutiva de Planeacin y Desarrollo Institucional, Gerencia de Desarrollo Institucional; Manual General de Organizacin IMP; ao 2000, pginas 23-35.

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ESQUEMA 1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO

DIRECCIN GENERAL

CONTRALORA INTERNA

DIRECCIONES EJECUTIVAS ( 9)

PROGRAMAS DE INVESTIGACIN

PROGRAMAS ESTRATGICOS

DIRECCIONES REGIONALES

DIRECCIN REGIONAL ZONA SUR

DIRECCIN REGIONAL ZONA NORTE

DIRECCIN REGIONAL ZONA MARINA

DIRECCIN REGIONAL ZONA CENTRO

Fuente: Manual General de Organizacin del IMP

10

Con el propsito de una mejor atencin al personal del centro administrativo de Petrleos Mexicanos, que hasta 1976 se operaba directamente desde el IMP - Sede, se cre en 1977 el Centro de Capacitacin IMP - Oficinas Centrales, cuya responsabilidad Petroqumica y Petroqumica Secundaria) y el Corporativo. En ese mismo ao inici la Coordinacin de Capacitacin Zona Centro con Sede en Poza Rica, Ver. y en mayo de 1978 esta coordinacin pasa a formar parte de la nueva Zona Centro el 8 de marzo de 1985 mediante el acuerdo CPOP03/85 se regularizaron las funciones de la Zona Altiplano, con sede en Oficinas Centrales. En 1991, a raz del cambio de gerencias, desaparece la Zona Altiplano y se cre la Coordinacin de Capacitacin rea Metropolitana, con los Centros IMP Oficinas Centrales, A.L.T.A.C.E., Desarrollo de Ejecutivos el Chico, Hgo. (actualmente expropiado por el Gobierno Federal) y Venta de Carpio (que hoy en da es atendido el programa de capacitacin desde el Centro IMP Oficinas Centrales). En 1993, se agreg a la Coordinacin el Centro IMP Guadalajara (creado en 1988), para atender la Gerencia Comercial del Pacfico actualmente el centro se cerr y el programa de capacitacin para esa Gerencia se atiende el Centro IMP Salamanca y el Centro IMP San Martn Texmelucan (creado en 1991) que da servicio de capacitacin al Complejo Petroqumico Independencia. En diciembre de 1995, la Gerencia se transform en la Representacin Zona Centro, a la que se le aadieron las funciones de consultora. Hoy en da con la nueva reestructuracin del IMP sus soluciones y lneas de negocio gerenciales se orientan geogrficamente, siendo una de ellas y la que en este momento nos ocupa es la Gerencia Regin Centro, as forman parte de esta Gerencia de los Centros IMP Veracruz, Salina Cruz, Minatitln, Cadereyta y Cosoleacaque, de los ya existentes: Centro IMP Oficinas Centrales, Salamanca, Tula y San Martn Texmelucan. es atender las necesidades de las cuatro Subsidiarias (Exploracin Produccin, Refinacin, Gas y

11

Desde 2002 la estructura de la Direccin Regional Zona Centro es la siguiente:

ESQUEMA 2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIN REGIONAL ZONA CENTRO

DIRECCIN REGIONAL ZONA CENTRO

GERENCIA JURDICA

GERENCIA PLANEACIN

GERENCIA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS

GERENCIA EXPLORACIN PRODUCCIN

GERENCIA DE INGENIERA

GERENCIA DE CAPACITACIN

GERENCIA PROCESO Y MEDIO AMBIENTE

Fuente: Manual General de Organizacin del IMP

Adems,

Con base en el artculo 25 del Estatuto

Orgnico del IMP las Direcciones

Regionales tendrn las siguientes funciones: Representar al Instituto ante autoridades federales y locales as como ante las organizaciones pblicas y privadas en la regin, conforme al correspondiente mbito de competencia, en la circunscripcin territorial de que se trate, as como ejercer las funciones que el Director General determine en acuerdo especfico y que en su caso, debern estar consignadas en el poder notarial que para tal efecto se otorgue. Aprobar las propuestas de soluciones, servicios y productos tecnolgicos que se le presenten a los clientes de la industria del petrleo, petroqumica y qumica, as como coordinar su entrega y finiquito oportuno de las obligaciones contradas. Firma, previa consulta con la Gerencia Jurdica, los convenios y lo contratos de soluciones y prestacin de servicios y productos tecnolgicos que se deriven de las acciones del Instituto en su mbito geogrfico de competencia, con base en el acuerdo delegatorio expedido por la Direccin General y de conformidad con la segmentacin de la clientela que defina igualmente la Direccin General, en trminos del Estatuto Orgnico y del poder notarial sealado en la Fraccin l.

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Suscribir, previa consulta con la Gerencia Jurdica, los convenios y/o contratos, as como todos los documentos legales que afecten el ejercicio de los recursos econmicos, en su mbito territorial de competencia, derivada del cumplimiento de las atribuciones del Instituto y con base en el acuerdo delegatorio expedido por la Direccin General, en trminos del Estatuto orgnico y del Poder notarial sealado en la Fraccin l.6 Ahora bien con el cambio de roles, la Direccin Regional tiene un estrecha relacin con la Direccin Ejecutiva de Capacitacin quien es la parte normativa en lo referente a los productos y servicios que ofrece el IMP, es por ello que a continuacin describimos las funciones principales de esta rea. Con base en el artculo 33 del estatuto orgnico del IMP, la Direccin Ejecutiva de Capacitacin tendr las siguientes atribuciones: Establecer los servicios que permitan mediar la capacitacin promover el plan de carrera de los Recursos Humanos de acuerdo a los perfiles de las Industrias del Petrleo, Petroqumica y Qumica. Integrar el Plan de Negocios de conformidad a su Competencia de Soluciones, Servicios y Productos Tecnolgicos en Coordinacin con las Direcciones Regionales, incluyendo los programas y presupuestos. Definir y conducir, en coordinacin con la Direccin Ejecutiva de Planeacin y Desarrollo Institucional, la poltica de desarrollo de personal y establecer criterios para la capacitacin de los Servidores Pblicos del Instituto. Ofrecer y prestar los servicios de capacitacin en las reas de operacin de las Industrias del Petrleo, Petroqumica y Qumica, mediante la capacitacin en los centros de trabajo. Prestar los servicios de consultora en desarrollo organizacional (hoy Servicios Tcnicos) y educativos en las reas de Refinacin, Petroqumica Secundaria, Gas y Petroqumica Bsica, Exploracin y Produccin.

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Prestar en general los servicios de capacitacin contina como un proceso de desarrollo humano organizacional, diagnstico de necesidades, evaluacin de la capacitacin y en el diseo de planes y programas integrales de actualizacin para la Industria Petrolera, Petroqumica y Qumica7 Ambas Direcciones buscan el logro de los objetivos Institucionales y es por ello que trabajan estrechamente y con una excelente coordinacin para el logro de stos. En un enfoque ms detallado de acuerdo a nuestro cuadro de Investigacin, a continuacin se muestra la estructura organizacional de la Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro de Capacitacin, la cual es objeto de estudio para el desarrollo y diseo de la Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin.
ESQUEMA 3 ESTRUCTURA DE LA GERENCIA DE ATENCIN A CLIENTES DE CAPACITACIN
GERENCIA DE ATENCIN A CLIENTES DE CAPACITACIN SECRETARIA ASISTENTE DE LA GERENCIA REGIN CENTRO

LIDER DE PROYECTO OFICINAS CENTRALES CORPORATIVO

LIDER DE PROYECTO OFICINAS CENTRALES PEP

LIDER DE PROYECTO SALAMANCA, TULA Y SAN MARTN TEXM. REFINACIN Y PQ.

LIDER DE PROYECTO COATZACOALCOS, MINATITLN SALINA CRUZ Y COSOLEACAQUE REA SUR

LIDER DE PROYECTO VERACRUZ PEP

Fuente: Plan De Negocios de la Direccin Regional

La misin y la visin de la Gerencia de Atencin a Clientes de Capacitacin Regin Centro se describe a continuacin ya que estas son elementos importantes para el desarrollo del proyecto: Misin: Contribuir a maximizar el desempeo del capital humano de la Industria Petrolera Nacional mediante el suministro de Soluciones Integrales en Consultora en Desarrollo Humano y Organizacional, as como en capacitacin Especializada, que fortalezca los niveles directivo, profesional, tcnico y operativo de Petrleos Mexicanos en las reas del

6 7

Instituto Mexicano del Petrleo; Estatuto Orgnico del Instituto Mexicano del Petrleo; Mxico, ao 2001, Pgina 119 Ibdem; pg. 165

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conocimiento tecnolgico, de la administracin y de la conciencia ecolgica, a travs de la participacin de recursos propios, alianzas con Instituciones de Educacin Superior y Compaas de Clase Mundial, con base en un compromiso de servicio, de colaboracin y de mejora continua que nos permita alcanzar la excelencia, la rentabilidad y la competitividad. Visin: Ser el aliado tecnolgico en soluciones integrales de Consultora en Desarrollo Humano y Organizacional, y en servicios de Capacitacin de alta especialidad de la Industria Petrolera, en un marco de calidad total, financieramente rentable y competitivo en el contexto internacional.8 Actualmente la Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro de Capacitacin, se integra de los siguientes centros de trabajo: Oficinas Centrales (rea. Metropolitana, D.F.) Salamanca Tula San Martn Texmelucan Salina Cruz Minatitln Coatzacoalcos Veracruz

La extensin es muy grande y las necesidades son diferentes en cada Regin, a continuacin se muestra en el esquema 4 la distribucin geogrfica de Atencin a Clientes en los diferentes centros de trabajo donde se imparte la capacitacin.

Instituto Mexicano del Petrleo, Delegacin Regional Zona Centro; Plan de Negocios; Mxico, ao 2002, pginas 10-11

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ESQUEMA 4 DISTRIBUCIN GEOGRFICA DE ATENCIN A CLIENTES EN LOS DIFERENTES CENTROS DE TRABAJO, DONDE SE IMPARTE CAPACITACIN Y QUE ESTN BAJO EL CONTROL DE LA GERENCIA DE ATENCIN A CLIENTES REGIN CENTRO DE CAPACITACIN

HERMOSILLO

GUADALAJAR A SALAMANCA MXICO D.F.

VERACRUZ COATZACOALCOS PAJARITOS MINATITLN SAN MARTN COSOLEACAQUE TEXM. TULA SALINA CRUZ

Fuente: Elaborado por Alma Rosa Amelio Carrillo Gerente de Atencin a Clientes del IMP, Con base en el Manual de Organizacin del IMP, que menciona los centros de trabajo que forman parte de la Gerencia de Atencin a Clientes de la Direccin Regional Zona Centro

16

1.2.3 FUNCIONES Y SERVICIOS QUE OFRECE LA GERENCIA DE ATENCIN A CLIENTES DE CAPACITACIN DE LA REGIN CENTRO DE CAPACITACIN9

1. Capacitacin de Alta Especialidad: Fortalecer las capacidades tcnicas del personal profesional de Petrleos Mexicanos (PEMEX) a travs de los programas de capacitacin de alto contenido tecnolgico impartidos por los especialistas e investigadores del Instituto Mexicano del Petrleo (IMP). Los productos especficos que maneja esta Lnea de Negocios son:
PRODUCTOS EVENTOS DE ALTA DIRECCIN DESCRIPCIN PROPORCIONAR CONOCIMIENTOS Y DESARROLLAR HABILIDADES EN EL EJECUTIVO Y/O DIRECTIVO EN TEMAS DE VANGUARDIA. EJEMPLOS: MEJORES PRCTICAS EN ORGANIZACIONES DE XITO, CORRIENTES ADMINISTRATIVAS, ENTRE OTROS. PROPORCIONAR A LOS PARTICIPANTES, LOS CONOCIMIENTOS Y LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL APRENDIZAJE (HABLAR, LEER, ENTENDER Y ESCRIBIR) DE OTROS IDIOMAS, QUE FACILITEN EL DESEMPEO DE SUS FUNCIONES CONSIDERANDO METODOLOGAS DE APRENDIZAJE VIVENCIAL Y DE INMERSIN TOTAL EN PROCESOS DE NEGOCIACIN, CON PRCTICA INTENSIVA DEL IDIOMA. PROGRAMA EDUCATIVO PARA PERSONAL PROFESIONAL, QUE BUSCA CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE CAPACIDADES Y HABILIDADES PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS ESPECFICOS EN EL ENTORNO LABORAL. PROPORCIONAR AL PERSONAL DE PETRLEOS MEXICANOS, CONOCIMIENTOS QUE PERMITAN PROFUNDIZAR EN EL ANLISIS DE PROBLEMAS COMPLEJOS RELACIONADOS CON DIVERSAS DISCIPLINAS, PARA ENFRENTAR RETOS, A TRAVS DE LA ORGANIZACIN E IMPARTICIN DE PROGRAMAS DE POSGRADO (ESPECIALIDADES, MAESTRAS Y/O DOCTORADOS). APOYAR EN EL DESARROLLO DE EVENTOS INTERNOS DE PETRLEOS MEXICANOS. EJEMPLOS: SUMINISTRO Y REPRODUCCIN DE MATERIALES, APOYO CON EQUIPO AUDIOVISUAL Y EN GENERAL DE CUALQUIER SERVICIO QUE FACILITE LA EJECUCIN DE LOS EVENTOS.

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN Y NEGOCIACIN EN LENGUAS EXTRNAJERAS L3 DIPLOMADOS (NACIONALES E INTERNACIONALES) L3 POSGRADOS (NACIONALES E INTERNACIONALES) L3

COORDINACIN Y APOYO PARA EVENTOS INTERNOS DE PEMEX

Instituto Mexicano del Petrleo, Direccin Ejecutiva de Comerzializacin; Catlogo de Productos 2000-2001, Mxico; ao 2000; pginas 25-34

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2. Consultora (Servicios Tcnicos) en Desarrollo Humano y Organizacional: Algunos servicios que favorecen el despliegue de mejores prcticas en los ejecutivos, se dirigen a integrar las experiencias propias y la de los expertos en desarrollar habilidades gerenciales que faciliten la utilizacin de metodologas adecuadas para la correcta toma de decisiones. Diseo y aplicacin de metodologas de diagnstico, anlisis y evaluacin de proyectos para el desarrollo humano y organizacional as como para la realizacin de las intervenciones correspondientes. Los servicios tcnicos comprenden una diversidad de metodologas que son diseadas a la medida de las necesidades particulares del centro de trabajo y del cliente. 3. Actualizacin Profesional: Desarrollo del personal profesional y directivo de Petrleos Mexicanos (PEMEX), a travs de programas de actualizacin profesional en las reas del conocimiento tecnolgico especializado de la administracin y de la conciencia ecolgica con el apoyo de profesionales del Instituto Mexicano del Petrleo (IMP), alianzas de Instituciones de Educacin Superior y compaas de clase mundial.

Los productos especficos que maneja esta Lnea de Negocios son:


PRODUCTOS DESCRIPCIN ACTUALIZAR Y DESARROLLAR CONOCIMIENTOS SOBRE TECNOLOGAS Y METODOLOGAS, QUE FACILITEN Y PROMUEVAN LA APLICACIN EFICIENTE DE STAS EN LAS DIVERSAS REAS DE PETRLEOS MEXICANOS. INVOLUCRA DISCIPLINAS A NIVEL PROFESIONAL DE TECNOLOGA DE MATERIALES, TCNICAS ECONMICO-FINANCIERAS, MEDICINA, CIENCIAS Y LO RELACIONADO CON EL CONTROL Y LA PROTECCIN AMBIENTAL (INCLUYE LAS ESPECIALIDADES 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 26, 28, 30, 31, 32, 33, 34 Y 35). ACTUALIZAR Y DESARROLLAR CONOCIMIENTOS QUE SE TRADUCEN EN CAMBIOS DE ACTITUDES QUE PERMITAN INCREMENTAR LAS CAPACIDADES LABORALES DE LOS PROFESIONISTAS. INVOLUCRA DIVERSAS ESPECIALIDADES DEL DESARROLLO HUMANO, ACORDE AL REA QUE LO SOLICITE, COMO SON: COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA, PEDAGOGA, RELACIONES HUMANAS Y BIBLIOTECONOMA (INCLUYE LAS ESPECIALIDADES 20, 21, 23, 24, 27 Y 29). PROPORCIONAR CONOCIMIENTOS Y DESARROLLAR HABILIDADES EN EL MANEJO DE SOFTWARE DIRIGIDO AL USUARIO FINAL, EJEMPLOS: WINDOWS, EXCEL, POWER POINT, WORD, ACCESS, CORREO ELECTRNICO E INTERNET, ENTRE OTROS (INCLUYE LA ESPECIALIDAD 03).

TCNICO (MODALIDAD D)

CONDUCTUAL (MODALIDAD E)

INFORMTICA PAQUETERA (MODALIDAD F)

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IDIOMAS (MODALIDAD G)

PROPORCIONAR A LOS PARTICIPANTES, LOS CONOCIMIENTOS Y HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL APRENDIZAJE (HABLAR, LEER, ENTENDER Y ESCRIBIR) DE OTROS IDIOMAS, QUE FACILITEN EL DESEMPEO DE SUS FUNCIONES (INCLUYE LA ESPECIALIDAD 22). PROPORCIONAR A LOS PARTICIPANTES, LOS CONOCIMIENTOS Y LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL APRENDIZAJE (HABLAR, LEER, ENTENDER Y ESCRIBIR) DE OTROS IDIOMAS, QUE FACILITEN EL DESEMPEO DE SUS FUNCIONES, CONSIDERANDO METODOLOGAS DE INMERSIN TOTAL, CON PRCTICA INTENSIVA DEL IDIOMA (INCLUYE LA ESPECIALIDAD 22). PROPORCIONAR A LOS PARTICIPANTES CONOCIMIENTOS Y DESARROLLO DE SUS HABILIDADES EN EL REA ECONMICO- ADMINISTRATIVA (INCLUYE LAS ESPECIALIDADES 16, 17, 18, 19 Y 25). PROPORCIONAR A LOS PARTICIPANTES, LOS CONOCIMIENTOS Y LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL APRENDIZAJE (HABLAR, LEER, ENTENDER Y ESCRIBIR) DE OTROS IDIOMAS, QUE FACILITEN EL DESEMPEO DE FUNCIONES TCNICAS O ESPECFICAS DEL REA DE ESPECIALIDAD DEL TRABAJADOR, EJEMPLOS: INGLS TCNICO EN EL REA DE PERFORACIN, FRANCS TCNICO EN EL REA DE EXPLORACIN, FRANCS TCNICO EN EL TEMA DE COMPETENCIAS LABORALES, ENTRE OTROS.

IDIOMAS DE INMERSIN TOTAL (MODALIDAD G)

ECONMICO ADMINISTRATIVO (MODALIDAD H)

IDIOMAS TCNICO ESPECIALIZADO

ESTRATEGAS DE COMUNICACIN Y NEGOCIACIN EN LENGUAS EXTRANJERAS L2 DIPLOMADOS (NACIONALES E INTERNACIONALES) L2 POSGRADOS (NACIONALES E INTERNACIONALES) L2

PROPORCIONAR A LOS PARTICIPANTES, LOS CONOCIMIENTOS Y LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL APRENDIZAJE (HABLAR, LEER, ENTENDER Y ESCRIBIR) DE OTROS IDIOMAS, QUE FACILITEN EL DESEMPEO DE SUS FUNCIONES CONSIDERANDO METODOLOGAS DE APRENDIZAJE VIVENCIAL Y DE INMERSIN TOTAL EN PROCESOS DE NEGOCIACIN, CON PRCTICA INTENSIVA DEL IDIOMA. PROGRAMA EDUCATIVO PARA PERSONAL PROFESIONAL, QUE BUSCA CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE CAPACIDADES Y HABILIDADES PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS ESPECFICOS EN EL ENTORNO LABORAL. PROPORCIONAR AL PERSONAL DE PETRLEOS MEXICANOS, CONOCIMIENTOS QUE LE PERMITAN PROFUNDIZAR EN EL ANLISIS DE PROBLEMAS COMPLEJOS RELACIONADOS CON DIVERSAS DISCIPLINAS, PARA ENFRENTAR RETOS, A TRAVS DE LA ORGANIZACIN E IMPARTICIN DE PROGRAMAS DE POSGRADO (ESPECIALIDADES, MAESTRAS Y/O DOCTORADOS).

4. Capacitacin Operativa: Desarrollo del personal tcnico, operativo y de oficinas de Petrleos Mexicanos (PEMEX), a travs de programas de capacitacin con alto contenido tecnolgico de diversas especialidades. El Instituto Mexicano del Petrleo (IMP) ofrece la participacin de expertos para atender las diversas reas: tcnica y administrativa.

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Los productos especficos que maneja esta Lnea de Negocios son:


PRODUCTOS OPERACIN (MODALIDAD A) DESCRIPCIN PROPORCIONAR CONOCIMIENTOS Y DESARROLLAR HABILIDADES AL PERSONAL MANUAL, TCNICO Y DE APOYO, PARA FACILITAR LA MEJORA EN LA REALIZACIN DE ACTIVIDADES DE OPERACIN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS EN LAS INSTALACIONES PETROLERAS (INCLUYE LAS ESPECIALIDADES 1,17, 20 Y 21). PROPORCIONAR CONOCIMIENTOS Y DESARROLLAR HABILIDADES NECESARIAS, AL PERSONAL MANUAL, TCNICO Y DE APOYO PARA FACILITAR LA MEJORA EN LA REALIZACIN DE ACTIVIDADES PARA EL MANTENIMIENTO A INSTALACIONES Y LA SEGURIDAD (INCLUYE LAS ESPECIALIDADES 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 19, 22, 23, 25, 26, 34 Y 35). PROPORCIONAR CONOCIMIENTOS Y DESARROLLAR HABILIDADES DIRIGIDO AL PERSONAL MANUAL, TCNICO Y DE APOYO, QUE CONTRIBUYAN A MEJORAR SU DESEMPEO EN REAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS, CONDUCTUALES, DE REFRIGERACIN Y TCNICAS DE HOSPITAL (INCLUYE LAS ESPECIALIDADES 10, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 24, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33). PROGRAMA EDUCATIVO PARA PERSONAL MANUAL, TCNICO Y DE APOYO A LA OPERACIN DE LA INDUSTRIA, QUE BUSCA CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE CAPACIDADES Y HABILIDADES PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS ESPECFICOS EN EL ENTORNO LABORAL.

MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD (MODALIDAD B)

APOYO A LA OPERACIN (MODALIDAD C)

DIPLOMADOS (NACIONALES E INTERNACIONALES) L1

5. Servicios

Acadmicos:

Administrar,

Coordinar

proporcionar

los

servicios

complementarios para la realizacin del programa de capacitacin y desarrollo profesional (administracin de los centros de capacitacin, control, supervisin y mantenimiento de la infraestructura y equipo para la capacitacin). 6. Medios Educativos y Servicios Integrales: diseo de material didctico y multimedia, apoyo logstico al programa de capacitacin interna, mediante el modelo denominado paquete de servicios integrados que incluye los conceptos siguientes para cada curso: entrevista con el instructor interno y solicitante del curso para verificar las caractersticas del evento y apoyos necesarios, coordinacin con el departamento de capacitacin para programar fechas de inicio y terminacin del curso, material didctico y escolar. Supervisin del evento durante su desarrollo, aplicacin de formatos de evaluacin final, elaboracin del concentrado de sus resultados del curso. Elaboracin y Actualizacin de manuales de operacin de plantas para ser utilizados en cursos internos, actualizacin de diagramas de flujo de las plantas de proceso, soporte tcnico para la realizacin de videoconferencias, impresin de material (memorias, libros blancos, manuales, folletos, etc.).

20

1.2.4

DATOS ESTADSTICOS DE LOS LTIMOS 5 AOS (1998-2002)

La Gerencia Regin Centro de Capacitacin con apoyo de cada centro de trabajo ha logrado desde hace cinco aos un avance, ya que siempre pretende dar valores agregados en cada servicio que proporciona a sus clientes. Para ver cual ha sido la evolucin de los productos que imparte y el nmero de personas que hasta la fecha ha capacitado, as como los ingresos que ha obtenido por los servicios que proporciona. A continuacin en la tabla 5 podemos observar el comportamiento desde 1998 y hasta el 2002, esto slo es un dato estadstico como referencia, el indicador que es evaluado por la Direccin General del IMP para medir la rentabilidad de todos los servicios que proporciona la Gerencia Regin Centro de Capacitacin, durante el periodo que se presta el servicio al Petrleos Mexicanos.

TABLA 5 DATOS ESTADSTICOS (1998 - 2002) CONCEPTO CURSO PARTICIPANTES HORAS CAP. FACTURACIN EGRESOS 1998 1,247 24,940 63,333 $ 38,899,564 $ 18,240,798 1999 1,875 37,500 75,000 $ 32,113,587 $ 20,250,520 2000 1,616 32,320 33,429 $ 40,125,200 $ 23,465,654 2001 1,820 36,400 54,600 $63,474,083 $47,706,858 2002 1366 32,000 48,570 $ 75,250,000 $ 52,675,000

Fuente: Informes Estadsticos Programticos y Facturacin 1998-2002

Actualmente la Gerencia de Atencin a Clientes de la Regin Centro de Capacitacin, tiene una gran cantidad de proyectos a desarrollar y mucho se debe que a partir del pasado 21 de diciembre del ao 2000 obtuvo la certificacin ISO 9001: 2000 del Proceso de proporcionar soluciones de capacitacin y la cual hasta el da de hoy se conservan y se est en la fase de transicin a 6 sigma.

21

Todos los Cambios que hasta este momento se han dado en el Instituto Mexicano del Petrleo, exigen que el personal est mejor preparado, slo as se podr participar aportando nuevas ideas, crear, innovar, conocer e identificar las nuevas necesidades que van surgiendo en las Organizaciones a las cuales se les presta servicios de capacitacin para adaptarse a las nuevas tecnologas. El Instituto tiene como conciencia que el Recurso Humano es el que hace el xito de la organizacin, quiere hacer sentir importante al personal, que vale y que sin su apoyo no se lograran los objetivos que se fija la Institucin cada ao. Esta es la razn por la que se apoya el desarrollo de los empleados. Dar capacitacin a un rea que como misin tiene impartir cursos de capacitacin, es obligacin y compromiso de la misma proporcionar capacitacin al personal adscrito a est. Actualmente el Instituto Mexicano del Petrleo trabaja bajo el concepto de Competencias Laborales, en el Manual General de Organizacin10 y dentro de la estructura Competencia como tal formando parte de esta estructura, ests Formal y autorizada por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico no existen las reas de consideradas como una plataforma de apoyo, el concepto de competencias tiene su origen en los logros institucionales y para fortalecer esta plataforma se define una serie de funciones que apoyarn a todas y cada una de las direcciones ejecutivas.

1.2.5 EL IMP Y SUS REAS DE ESPECIALIDAD


El Instituto Mexicano del Petrleo, que actualmente tiene una organizacin por competencias, definidas as a lasa especialidades con que cuenta actualmente; dichas competencias se crearon de acuerdo a la misin, objetivos y visin; alinendose as a las necesidades de la Institucin. Su Misin es la de fortalecer y administrar el desarrollo integral de las capacidades del personal, del conocimiento cientfico y tecnolgico de la infraestructura de las metodologas de trabajo, para garantizar la disponibilidad de las competencias necesarias para todas las actividades institucionales. Entre sus funciones: Caracterizar al personal de la competencia con el perfil de calificacin de conocimientos, habilidades, aptitudes y experiencia y administrar el banco de datos correspondiente

10

Manual de Organizacin, Instituto Mexicano del Petrleo; ao 2000

22

Gestionar la disponibilidad de personal calificado para proyectos

atender la demanda de los

Reclutar y seleccionar personal para la competencia, y coordinar el programa de induccin para el personal de nuevo ingreso. Concertar la tripulacin de proyectos con las reas correspondientes Disear los planes de carrera individual, en concertacin con el personal y administrar su aplicacin. Administrar la formacin acadmica y capacitacin del personal de la competencia Generar y mantener actualizados normas, estndares, metodologas y procedimientos de la competencia Generar la incorporacin y asignacin de infraestructura de la competencia. Integrar las evaluaciones del desempeo del personal Cada Direccin Ejecutiva Cuenta con un Ejecutivo de Competencias como ya se menciono en el prrafo anterior, las reas que dirigen estos ejecutivos, tienen como visin la siguiente: Estamos constituidos en grupos especializados de clase mundial en continuo desarrollo, nos distinguimos por nuestros altos niveles de conocimiento, habilidades y capacidades de innovacin, y por la infraestructura tecnolgica, metodolgica y material en el estado del arte, que potencia la generacin de valor en las operaciones institucionales11

Las competencias son la base fundamental para un individuo, tambin lo son para la Organizacin. El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar. Esta filosofa es base en la cual se fundamenta la creacin de las reas de competencias, sus funciones y el trabajo a desarrollar dentro de este marco.

11

Ibdem

23

1.3

PROBLEMTICA

El no contar con una metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) obliga al Ejecutivo de Competencias del Instituto Mexicano del Petrleo (IMP) y a la Gerente de la Regin Centro de Capacitacin, poner atencin en buscar la mejor manera para identificar las brechas de conocimientos y experiencias que necesitan para desarrollar sus actividades de una forma adecuado, permitiendo lograr los objetivos establecidos en el plan estratgico 2001-2005, no slo se trata de cubrir un requisito que por ley se establece, en algunas ocasiones se imparte capacitacin con el simple propsito de consumirse el presupuesto, el sindicato solicita identificar aquellas actividades en donde es necesario dar capacitacin, no hay difusin o es inadecuada, existe presin por los mismos empleados a tomar cursos porque es un requisito indispensable y otras muchas causas que impiden el desarrollo eficiente de los programas. Son muchos los factores que intervienen y que marcan la problemtica dentro del rea identificando la necesidad de capacitacin como la diferencia entre el desempeo real (perfil de la persona) y el requerido (perfil del puesto) en determinada actividad. Un aspecto que se descuida en el personal con relacin a su puesto es el nivel de conocimientos y experiencias que tiene y no se identifica esa brecha que debe permitir crear el programa de capacitacin requerido, para cerrar la brecha entre lo requerido por el puesto y la experiencia del empleado. Como resultado de tantos problemas para identificar necesidades e impartir cursos solo por impartir sin hacer un anlisis detallado de las carencias del personal se propone disear una metodologa que permita identificar lo que el personal requiere en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeo de las funciones laborales que le competen, a travs del diseo de planes y programas ad hoc al rea y/o puesto.

24

1.3.1 DEFINICIN DEL PROBLEMA


Como resultado de la problemtica planteada, en este sentido definimos el problema como: No contar con una metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) impide captar las necesidades reales del personal haciendo ms difcil el diseo de Gerencia Regin Centro de Capacitacin de manera ptima. Este problema es el punto de partida de la investigacin y base fundamental para plantear dentro del contexto general de las estrategias metodolgicas proyecto, los cuales abrirn investigacin. el objetivo e hiptesis del la brecha para el inicio del proceso y desarrollo de la los programas de Capacitacin y ocasionando el incumplimiento de la Misin y Objetivos de la

1.4

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Disear una metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin que permita identificar las necesidades requeridas para ocupar un puesto dentro la Institucin para desempear de forma ptima las actividades que desarrollan los empleados y elaborar los programas de capacitacin para el mejor desempeo de las funciones que desarrolla el empleado y el logro de los objetivos institucionales e individuales.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS


Conocer los beneficios de llevar al cabo un proceso de la capacitacin en las organizaciones, para la formacin de Recursos Humanos. Conocer las obligaciones que en materia de capacitacin conforman el marco legal y jurdico, que permitan regular las actividades correspondientes a esta especialidad. Identificar los factores que originan las necesidades de capacitacin en la Institucin. Comparar los diferentes modelos de deteccin de necesidades de capacitacin.

25

Describir el enfoque de capacitacin basado en competencias, para conocer los nuevos elementos de evaluacin para el desarrollo y actualizacin de los recursos humanos a travs de esta nueva tendencia. Disear con base en los diferentes elementos y variables encontrados el modelo para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin Describir las fases de aplicacin de la metodologa para la DNC.

1.5

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

1. Cules son los sistemas de capacitacin que se mencionan en la literatura que se investigo? 2. Qu modelos de deteccin de necesidades de capacitacin existen? 3. Cmo trabaja el IMP a travs del modelo de competencias laborales? 4. La propuesta metodolgica, puede cubrir los requerimientos del IMP?

1.6

JUSTIFICACIN DEL PROYECTO

La Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro de Capacitacin tiene como misin Desarrollar al Recurso Humano requerido por la Industria Petrolera nacional, suministrar servicios especializados y afrontar los retos dentro de la competitividad nacional fortaleciendo los niveles profesional, tcnico y operativo en las reas del conocimiento tecnolgico especializado de la administracin y de la conciencia ecolgica utilizando para ello recursos propios, alianzas con Instituciones de Educacin Superior, y Compaas de clase mundial, es un compromiso de servicio alcanzar la excelencia, la rentabilidad y la competitividad exigida por la institucin y por el cliente.

26

Esta es la razn por la cual se considera que una opcin es que la Institucin cuente con una metodologa para detectar necesidades reales y objetivas en el personal, logrando as crear programas de capacitacin que permitan el ptimo desempeo de las funciones dentro de su puesto de trabajo.

1.7

TIPO DE INVESTIGACIN

Con la descripcin general del IMP y la de la Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro de Capacitacin se desprende una serie de elementos que investigacin, siguiente: Se Consider y se delimit la poblacin total de 150 empleados que laboran en la Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro de Capacitacin conformada por Jefes de Proyecto, Jefes de Programa, Asistentes Tcnicos y personal de apoyo, durante el ao 2002. La muestra est delimitada en relacin a la poblacin, siendo esta muestra el personal de la Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro que Coordina Cursos de Capacitacin equivalente a Jefes de Proyecto, Jefes Programa y Asistentes a la Capacitacin para Petrleos Mexicanos. Para la seleccin de la muestra se consider: 1. Se eligi la Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro de Capacitacin por ser rea de expertez donde y hasta el ao 2003, la investigadora presta sus servicios. 2. El estar en un lugar donde se lleva a cabo la investigacin facilita el acceso a la informacin y a la documentacin necesaria para llevar a cabo dicha investigacin. Tener un puesto estratgico permite que el proyecto se lleve con mayor precisin posible. 3. Realizar la Investigacin en el terreno de los hechos permite una mayor penetracin en el entorno y una observacin directa de los acontecimientos. 4. Corroborar que el estudio se est llevando a cabo con personas que cubren los requisitos esenciales mencionados en este documento segn la muestra seleccionada. Y que efectivamente estn adscritos a esta Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro de Capacitacin. forman parte del tipo de a continuacin se mencionan los sujetos de investigacin, considerando lo

27

5. Instrumentos de apoyo: A travs del diseo de una gua, se aplic la entrevista con Jefes de Proyecto, Jefes de Programa y Asistentes de Programa. Como primer paso de recopilacin de datos en el mbito donde se desarrollan los hechos se utiliz la observacin, se dise un cuestionario, para recopilar informacin ms detallada y precisa en cuestin de las actividades y conocimientos en relacin al puesto. Se dise la autroevaluacin para concretizar elementos y caracterizar al personal, instrumentos que permitirn la mejor aplicacin de la metodologa, para la deteccin de necesidades de capacitacin.

El estudio exploratorio permiti dentro de la muestra, aplicar una prueba piloto y obtener resultados que permitirn evaluar estos y concretar la propuesta de investigacin que se desarroll.

De acuerdo a todo lo antes mencionado y despus de haber efectuado la revisin de la literatura y describir el problema, la investigacin, se bas en una descripcin terica de los conceptos a trabajarse del problema, buscando una solucin para la identificacin de necesidades mediante un anlisis; tambin es propositiva, porque metodologa que sea viable a la realidad estudiada. se incluye una

1.8

HIPTESIS DE TRABAJO

Contar con una metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin permite identificar las necesidades requeridas en el puesto y disear programas de capacitacin efectivos.

1.9

VARIABLES

Este apartado se refiere a la identificacin de variables, indicadores e ndices que permiten el anlisis completo de los elementos que formarn parte de la propuesta metodolgica, a continuacin se describe cada uno de ellos.

28

El Anlisis de las variables; tiene como finalidad examinar las tareas individuales realizadas en el trabajo, para determinar las capacidades y habilidades requeridas para realizar las actividades, identifica tareas inherentes a su trabajo, y medibles. Se analiza el comportamiento de los trabajadores en el trabajo, se identifica el desempeo requerido en trminos de productividad. Definicin operacional de las variables: 1. CONOCIMIENTO: Es el proceso de tipo intelectual que influye en el desempeo de procesos, tales como atencin, memoria, anlisis, abstraccin, reflexin, esta rea propicia el conocimiento cuando se toma un curso de capacitacin modificamos el rea cognoscitiva y esto se traduce en conocimientos. Los conocimientos derivan de la aplicacin de una tcnica especfica, ejemplo curso de historia de Mxico. 2. HABILIDADES: Es el dominio de habilidades, especificas, hbitos y destrezas mentales, verbales y de movimientos que las personas deben adquirir y desarrollar cuando se toma un curso de adiestramiento, (como ejemplo puede ser un curso de mecnica, computacin, etc.) esto se traduce en un incremento en sus habilidades, normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia. 3. ACTITUDES: Constituye un conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de las personas, los hechos y las estructuras, desde luego, dichas tendencias intervienen en el desempeo del trabajo. Esta rea propicia el conocimiento de la propia persona: valores, emociones, ideas, sentimientos y que forman e integran la personalidad del individuo hasta lograr una plena caracterizacin. Cuando se toman cursos de desarrollo como por ejemplo de cultura de calidad, trabajo en equipo, se modifica el rea afectiva y esto se traduce en cambios de actitud, como ya se mencion algunas estn relacionadas con rasgos, o caractersticas. que descomponerlas en unidades

29

A continuacin se muestra en la tabla 6 la relacin de las variables con el indicador y el ndice:

TABLA 6 RELACIN VARIABLE-INDICADOR-NDICE VARIABLE INDICADOR INDICE

Conocimientos

Cursos de capacitacin

Nmero de cursos tomados y los programados a los que no asisti el empleado

Habilidades

Errores frecuentes

Total de errores en los que incurre

Actitudes

Desarrollo de actividades

Nmero de veces en que puede tomar decisiones y no las toma

Fuente: Propia, con base en las variables que se investigarn

El anlisis de estas variables deben tener su base de estudio en los indicadores siendo estos: los cursos de capacitacin, errores frecuentes y desarrollo de actividades. Evaluacin a travs de la aplicacin de los cuestionarios y la elaboracin estadstica para obtener los ndices, todos en el entorno de la organizacin y durante del desarrollo de las actividades de cada persona, nunca perdiendo de vista el objetivo, buscar las carencias del personal dentro de su puesto de trabajo, mediante los cursos que se toman para obtener ms conocimientos, buscar los errores frecuentes para adquirir mayor habilidad en sus funciones y la forma en como desarrollan sus actividades mediante la actitud ante sus compaeros y tareas a desempear. Con la informacin obtenida y los datos analizados la siguiente y ltima fase en la

investigacin es la concrecin del proyecto.

30

1.10 PROCESO METODOLGICO DE LA INVESTIGACIN


A continuacin se presenta en el esquema 8 las fases de la investigacin para el desarrollo de la metodologa, dentro de la cual se desarrolla todo el proceso a seguir en la aplicacin de la Deteccin de Necesidades de Capacitacin, para identificar las brechas entre lo que necesita el puesto como el puesto tipo y lo que requiere el individuo para desempear las funciones y optimizar sus actividades proporcionando el mejor servicio.

31

ESQUEMA 7 PROCESO METODOLGICO QUE SE SIGUI EN LA INVESTIGACIN METODOLOGA PARA LA D.N.C. (CASO DEL INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO GERENCIA REGIN CENTRO CAPACITACIN )

ESTRATGIA METODOLGICA

ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIN DETECCIN DE NECESIDADES COMPETENCIAS LABORALES

ANLISIS Y CONCRECIN DE LA INVESTIGACIN


DISEO DEL MODELO METODOLOGICO PARA LA D.N.C.

RESULTADOS DE LA APLICACIN (PROPUESTA PARA APROBACIN)

SISTEMAS DE CAPACITACIN Y METODOLOGAS DE APLICACIN PARA LA D.N.C.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Fuente: Propia

32

CAPTULO 2 ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIN

2.1 INTRODUCCIN A LA CAPACITACIN


El desarrollo del factor humano y la capacitacin, lejos de ser slo una obligacin legal para las organizaciones, es uno de los pivotes ms slidos que se ha colocado en un nivel estratgico que permitir dar un giro de 360 y una nueva dimensin a los programas de capacitacin. No es posible imaginar a organizaciones que entre sus objetivos principales estn los de obtener el registro Internacional de calidad ISO 9000, acceder a sistemas de reingeniera o elevar sus ndices de productividad, la sobrevivencia y el logro de los objetivos de toda organizacin depende de los mtodos eficientes y probados de la capacitacin con los que cuente. En estos tiempos turbulentos y de feroz competencia por el mercado, tanto interna como externa, est ntimamente vinculada a los niveles de conocimiento, habilidades y capacidad que posee el ser humano, dichos niveles de preparacin, no se logran con sistemas obsoletos de capacitacin ni con mtodos estereotipados, por lo que la fase de deteccin de necesidades de capacitacin es el requisito indispensable de un enfoque sistmico
40

sistema integral de capacitacin con un

que conducir en ltima instancia, a la adquisicin de aprendizaje y a su

aplicacin en el trabajo. Ahora bien, a partir de la fase de deteccin de necesidades de capacitacin (D.N.C.), se toma una serie de decisiones para seleccionar las mejores alternativas en funcin de los recursos e infraestructura de la Organizacin y de la oferta de servicios de capacitacin.

40

Enfoque Sistemtico: herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se manifiestan en el medio ambiente. Su principal representante es el Bilogo Alemn Ludwing Von Bertalanffy, quin marco el nacimiento de la conocida Teora General de los Sistemas.

72

Constantemente nos encontramos compitiendo ya sea con el mismo hombre o con la tecnologa, por eso debemos capacitarnos, ya que la capacitacin brinda a las personas la posibilidad de participar de lleno en los procesos productivos, de mantenerse activas, giles y vigorosas.

2.2 EL CONCEPTO "CAPACITACIN"


Etimolgicamente capacitacin es "hacer a uno apto, habilitarle para alguna cosa, facultar a una persona para realizar una cosa41 y que pasa en el mbito, de las organizaciones que giro se le da al concepto, bueno pues segn Carlos Trosino, experto escritor en la especialidad de capacitacin nos dice "Capacitacin accin tendiente a proporcionar, desarrollar y/o perfeccionar las aptitudes de una persona, con el propsito de prepararla para que se desempee correctamente en un puesto especfico de trabajo. Se relaciona con el rea cognoscitiva, hay quienes la clasifican en CAPACITACIN EN EL TRABAJO: conjunto de acciones dirigidas a desarrollar y perfeccionar las habilidades del trabajador para el mejor desempeo de su puesto de trabajo y CAPACITACIN O EDUCACIN PARA EL TRABAJO conocimientos que proporciona el sistema educativo formal, fuera del mbito laboral, a aquellas personas que pretenden ingresar al mercado de trabajo. CAPACITACIN: accin de impartir sistemticamente un conjunto organizado de contenidos tericos y prcticos que conforman una ocupacin a trabajadores con cierto grado de conocimientos y experiencias previas en ocupaciones afines".42 A continuacin se dan algunos conceptos de capacitacin y adiestramiento de acuerdo a algunos autores y expertos en la materia.

41 42

Diccionario el Pequeo Larousse Ilustrado 2001. Mxico, D.F., pg. 198 Trosino, Reza Jess Carlos; "Aprendizaje Total en las Organizacin"; editorial Panorama; Mxico 1995, pg.33

73

1. Para Humberto Patio Peregrina: "CAPACITACIN, es el proceso de enseanza - aprendizaje orientado a dotar a una persona de conocimientos desarrollados habilidades y adecuarle actitudes para que pueda alcanzar los objetivos de un puesto diferente al suyo. 2. Por su parte Fernando Arias Galicia: "CAPACITACIN, es la adquisicin de conocimientos principalmente de carcter tcnico, cientfico y administrativo. 3. En otro planteamiento Alfonso Siliceo Aguilar dice: "CAPACITACIN, consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una organizacin y orientada hacia un cambio de actitudes, habilidades y conocimientos del colaborador. 4. Finalmente J. Marroqun Quintana indica que: "CAPACITACIN, es el conjunto de procesos sistematizados por medio de los cuales se trata de modificar conocimientos habilidades y actitudes de los individuos, con el objeto que estn mejor preparados para resolver problemas referentes a su ocupacin. De acuerdo a lo que menciona por cada autor, se tomaron algunos elementos para crear la siguiente definicin "la capacitacin se ocupa de la preparacin terica (conocimientos) para desarrollar habilidades y actitudes; resolver problemas para hacer ms eficiente efectivo su trabajo.43

2.3

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN

1. En Las Organizaciones
Actitudes positivas Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles Crea mejor imagen
43

Definicin Propia

74

Mejora la relacin Jefe Subordinado Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas Promueve el desarrollo con vistas a la promocin Contribuye a la formacin de lideres y dirigentes Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

2. Para el Individuo repercuten favorablemente en la Organizacin


Alimentan la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Permite el logro de metas individuales Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

3. En relaciones humanas, relaciones internas y externas


Mejora la comunicacin entre grupos e individuos Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella

2.4 HISTORIA DE LA CAPACITACIN


Para comprender el proceso evolutivo que ha tenido la capacitacin, es necesario conocer sus antecedentes; debido a que sta se presenta como una fase intermedia en la evolucin de una sociedad agrcola tradicional a una industrial. El proceso de enseanza aprendizaje ha estado presente desde la poca primitiva, el inters del hombre de las cavernas radic en transmitir los conocimientos y habilidades obtenidas en sus experiencias vividas, como prueba tenemos la aparicin del lenguaje grfico, despus fontico y finalmente la combinacin de ambos.

75

Teoras, mtodos, sistemas de administracin y situacin de las escuelas desde la antigedad hasta el presente en todo el mundo, el concepto educacin denota los mtodos por los que una sociedad mantiene sus conocimientos, cultura y valores y afecta a los aspectos fsicos, mentales, emocionales, morales y sociales de la persona. El trabajo educativo se desarrolla por un profesor individual, la familia, la iglesia o cualquier otro grupo social. En las civilizaciones antiguas, como Egipto v Babilonia, la capacitacin era organizada para mantener una cantidad adecuada de artesanos. Las leyes del cdigo de Hammurabi hacan referencia a la peticin para que los artesanos ensearan sus artes a los jvenes. En Roma algunos artesanos eran esclavos, posteriormente se organizaban con el propsito de mantener activas las normas de sus artes y oficios. En el siglo XII, con la creacin de gremios de artesanos, se supervisaba y aseguraba la destreza y capacitacin de cada uno de los recin integrados supervisando la calidad, herramientas y mtodos de trabajo y regulando las condiciones de empleo de cada grupo de artesanos de una ciudad. Los gremios eran controlados por el maestro artesano, y los recin llegados se integraban despus de un perodo de capacitacin como aprendices, el cual duraba de 5 a 7 aos. Durante la Revolucin Industrial (Inglaterra, 1760-1830), trajo consigo grandes cambios en las relaciones entre el hombre y su trabajo. A su vez esto provoc el nacimiento de algunas corrientes de pensamiento social que buscaban defender al trabajador. Las mquinas dieron otro sentido al trabajo, pues, lo que antes era requerido en trminos de fuerza fsica pas a ser exigencia de calificacin manipulativa y sta a su vez, comenz a exigir conocimientos. As el aprendizaje de oficio empez a requerir mucho de lo que la simple observacin, imitacin e iniciativa podran proporcionar. La capacitacin tiene un desarrollo acelerado debido al avance tecnolgico que exista, lo cual genera la necesidad de producir mano de obra especializada y dirigentes organizacionales de primera. En esta poca aparecen innumerables escuelas industriales cuyas metas eran lograr el mayor conocimiento de los mtodos y procedimientos de trabajo, en el menor tiempo posible.

76

Para el ao de 1915 en Estados Unidos se desarrollo un mtodo de enseanza a nivel militar con el nombre de mtodo de los cuatro pasos: Mostrar, Decir, Hacer y Comprobar cual era el mtodo ms efectivo para que el ser humano aprendiera. El desarrollo evolutivo del ser humano tanto en su entorno como causa fundamental la educacin, el grado con que se le educa y aprende de la vida de los valores y del trabajo. ser la medida en que se convierta en un ser valioso para s mismo y para la sociedad. La capacitacin y el desarrollo que se aplican en las organizaciones, deben concebirse como modelos de educacin.

2.4.1 INICIOS DE LA CAPACITACIN EN MXICO


Est se da desde las culturas prehispnicas, las culturas tenan gran inters por la preparacin y la educacin en los diferentes artes y oficios que stos tenan; posteriormente en la poca de la colonia los frailes y los franciscanos empezaron a capacitar a los indgenas con el objeto de mejorar sus artes y oficios incluso ensendoles nuevas actividades y tareas a los indgenas as como aprender de ellos, durante la poca del maximato, se sigue mostrando inters por preparar al trabajador aunque de una manera ms superficial. A la muerte de Maximiliano los trabajadores mexicanos se unificaron y en 1872 formaron agrupaciones tales como el denominado Gran Crculo Obrero donde se propagaban los derechos y obligaciones de los trabajadores referentes a las artes y oficios; en el perodo de Porfirio Daz se da una gran evolucin en la industria y el comercio con ello la creciente necesidad de preparar a los trabajadores y patrones, as en 1900 surge una serie de leyes en materia laboral en toda la Repblica. El crecimiento de la Industria a fines del siglo pasado e inicios del presente provoc que la capacitacin de los obreros y trabajadores se formalizar, pues comenzaba a existir fuerte demanda de mano de obra calificada para satisfacer las necesidades que originaban la tecnologa y la expansin de las empresas. En nuestro pas, se tienen antecedentes de una estructura aplicada de capacitacin. Las organizaciones dieron gran importancia a la capacitacin de personal, aunque de manera

77

individual analizaron y disearon a la opcin de cursos de manera no programada, ofreciendo a personal preseleccionado.

Fueron apareciendo diversas disposiciones legales que pretendieron reglamentar el fenmeno. Estas leyes no definan la capacitacin en s, pero se preocupaban por la educacin del personal a nivel obrero, sin embargo estas ocasionaron problemas e incertidumbre jurdica a nivel nacional, por lo cual en 1870, el cdigo civil inclua un captulo destinado al aprendizaje. En 1924 se propuso la reforma electoral donde se facultaba al Gobierno Federal el legislar en materia de trabajo, es as como, en 1931 se crea la Ley Federal del Trabajo, destin su ttulo tercero al contrato de aprendizaje. En 1970 se actualiza la ley del trabajo en materia de capacitacin y se establece a travs de la fraccin XV del obligacin patronal de proporcionar capacitacin a sus trabajadores, suprimiendo el contrato de aprendizaje. En 1976 ocurren una serie de movimientos donde destacan la coordinacin de Ia Secretara de Educacin Pblica y la Secretara del Trabajo y Previsin Social se le otorga al Instituto Mexicano del Seguro Social el registro como primera unidad capacitadora. En 1977 se adiciona la fraccin XIII al artculo 123 constitucional con el fin de convertir la capacitacin en un derecho obrero. La capacitacin ha existido siempre, siendo un proceso de enseanza - aprendizaje que pretende modificar la conducta de las personas en forma planteada y conforme a objetivos especficos.

El Gobierno Mexicano elev a rango constitucional el derecho obrero a la capacitacin y al adiestramiento (decreto por el que se adiciona la fraccin XII y se reforma la fraccin XIII, ambas del apartado "A", del artculo 123 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Diario Oficial de la Federacin del 9 de enero de 1978).

78

As en 1978 se da el carcter constitucional mencionando que todas la organizaciones sin importar su actividad, debern impartir capacitacin o adiestramiento para el trabajo de acuerdo a los planes y programas aprobados por dicha ley se elev el derecho social las empresas, capacitan por obligacin legal, pero en base a las necesidades especficas para incrementar conocimiento desarrollar habilidades y modificar actitudes para el correcto desempeo de un puesto. En 1991 se pblica el Programa Nacional de Capacitacin y Productividad correspondiente al perodo 1991-1994 en el Diario Oficial de la Federacin. La capacitacin y el adiestramiento implica un reto para los mexicanos, ya que siendo una garanta en beneficio del trabajador y obligacin para el empresario, depende de la participacin de todos y cada uno de los individuos involucrados en procesos productivos. La capacitacin es el medio o instrumento que ensea y se desarrolla sistemticamente, colocando en circunstancias de competencia y competitividad a cualquier persona. Es necesario sealar tambin que la incompetencia del personal no podr eliminarse en trminos absolutos, pero si reducirse significativamente. Podemos decir que el avance del ser humano en sus diferentes manifestaciones exige una actualizacin cotidiana de conocimientos, a continuacin se muestran dos grficas que pretenden mostrar en forma objetivo y a travs de comparacin, dos diferentes situaciones que se pueden dar en toda organizacin pblica o privada.
GRFICA 8 DESEMPEO DEL PERSONAL

Personal

obsoleto

Personal

Tiempo transcurrido Organizacin sin capacitacin (a)

Organizacin con planes de capacitacin permanente (b)

Fuente: Propia

79

La grfica 8 (a) seala que el personal de una organizacin puede llegar a un grado ptimo de desempeo y si este no es mantenido, enriquecido y complementado mediante una administracin de personal que lo capacite y desarrolle, la obsolescencia se encargar de hacer decrecer sus conocimientos y productividad, Mientras que en la grfica 8 (b) se muestra que solo a travs de un plan de capacitacin permanente en la organizacin el personal ir en direccin ascendente, tanto por lo que se refiere a su preparacin para una alta productividad, como para mantener una elevada moral y una autntica integracin en la Organizacin.

2.5

LA CAPACITACIN POR COMPETENCIAS LABORALES

Desde la dcada de los 80 se ha venido respirando un ambiente de cambio diseminado por la conciencia de los retos que implica una economa globalizada y la competencia internacional; entre los requisitos para lograr una economa detallada mundial donde se busca contar con una fuerza laboral calificada y flexible, que se caracterice por una gran productividad, y por la capacidad de satisfacer las necesidades de un mercado en proceso de cambio. En este sentido en muchos pases, la educacin y la capacitacin profesional, estn experimentando cambios importantes, donde existen nuevas tecnologas, procesos materiales y equipos que exigen la aplicacin de nuevos conocimientos y habilidades. Ante estas circunstancias se busca vincular el sistema educativo con el productivo, como alternativa ante la necesidad de impulsar la formacin de la mano de obra. El enfoque de competencia laboral surge en el mundo como respuesta a la necesidad de mejorar permanentemente la calidad laboral, calificada y flexible frente a la evolucin tecnolgica. El concepto de competencia empez a ser utilizado como resultado de las investigaciones de David McClelland en los aos 70, las cuales se centraron en la identificacin de las variables que permitieran explicar el desempeo en el trabajo. Su primer hallazgo lo constituyo con la demostracin de la insuficiencia de los tradicionales tests y pruebas para predecir el xito en el desempeo laboral. David McClelland logro conformar un marco de caractersticas que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de entrevistas y observaciones. La forma en que describi tales factores se centro mas en las caractersticas y comportamientos

80

de las personas que desempeaban los empleos que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo.44 En el contexto del devenir laboral la evolucin del trabajo y las condiciones productivas actuales, se puede fijar la aplicacin del concepto de competencia en los mercados de trabajo a partir de las transformaciones econmicas que se precipitaron en la dcada de los 80. En Amrica Latina el enfoque de competencia laboral ha estado vinculado con el diseo de polticas activas de empleo que insisten en mejorar la transparencia del mercado de trabajo y facilitar un mejor y a la vez mayor acceso a una capacitacin efectiva. Asimismo el enfoque de competencia tambin se esta trabajando en el mbito educativo especialmente en el rea de la tcnica. En el contexto nacional e internacional el concepto de competencia abarca a las empresas con sus polticas de gestin de recursos humanos; a los Ministerios de Educacin y Trabajo que persiguen objetivos centrados en polticas educativas o laborales y a las instituciones capacitadoras que pretenden mejorar la calidad y eficiencia de sus programas formativos. Bien es cierto que a medida que se avanza a esta nueva realidad del desempeo laboral se diversifican los conceptos de competencia laboral. Sin embargo en todas ellas existe una buena cantidad de elementos comunes.

2.5.1 CONCEPTOS DE COMPETENCIAS LABORALES


Marelli dice que la competencia es una capacidad laboral, medible necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organizacin. Esta conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben mostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. Agrega que son capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo.45
Spencer, Jr. MaClelland D. And Spencer S. M. Competency Assessment Methosds. History and State of the art. ; Hay/Mc. Ver Research Press. 1994 45 Marelli. Anne. Introduccin al anlisis y desarrollo de modelos de competencia. Documento de trabajo fotocopiado. 1999
44

81

Ibarra la define como la capacidad productiva de un individuo que se mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir la competencia es la integracin entre el saber, el saber hacer y el saber ser.46 Desaulniers la conceptualiza como la capacidad para resolver un problema en una situacin dada, lo que significa decir que la medida de ese proceso se basa fundamentalmente en resultados...47 "Habilidad multifactica para desempear una funcin productiva de acuerdo con una norma reconocida".48 "Atributo que el empresario de alto rendimiento de hoy, busca en los empleados de maana49 "Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional50 Una norma (estndar) de competencia laboral describe lo que un trabajador es capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse si lo que hizo esta bien hecho y el contexto laboral en el que se espera que lo haga.51 Se suelen diferenciar varios tipos de competencias. Una de las ms frecuentes diferenciaciones las dividen en tres grupos: Bsicas, Genricas y Especficas. Las Competencias Bsicas se adquieren como resultado de la educacin bsica. Se refiere a las habilidades para lectura, escritura, comunicacin oral, matemticas bsicas.

46 47

Ibarra, Agustn. Formacin de Recursos Humanos y Competencia Laboral. Boletn Citerfor/OIT No. 149. Montevideo. 2000 Citada por Arruda, Concepcin. Cualificacin Versus Competencia.; Boletn Cinterfor/OIT No. 149. Montevideo 2000 20 Ibdem 49 Segn el informe de SCANS, 1993 50 Res. No.55/96. Consejo Federal de Cultura y Educacin. Argentina. Boletn Cinterfor 141. Dic. 1997. 51 CONOCER. Sistema Normalizado y de Certificacin de Competencia Laboral. Mxico. 1997

82

Las Competencias Genricas se refieren a comportamientos laborales propios de desempeos en diferentes sectores o actividades y usualmente relacionados con la interaccin hacia tecnologas de uso general. Tal es el caso del manejo de algunos equipos y herramientas o competencias como la negociacin, la planeacin, el control, la interaccin con clientes, etc. Las Competencias Especficas estn directamente relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas y no son fcilmente transferibles de uno a otro mbito, dadas sus caractersticas tecnolgicas. Es el caso de competencias como la operacin de maquinaria de control numrico, el chequeo de pacientes, la elaboracin de estados financieros. Las diferentes experiencias adelantadas en materia de competencias, estn arraigadas en muchos casos a la cultura educativa de cada pas. De este modo se han conformado tres modelos bsicos de formacin por competencias52 Modelo Conductista: Aplicado en los Estados Unidos. Se basa en el estudio del desempeo para establecer los factores que permiten a un trabajador un desempeo superior. Indaga por las caractersticas del individuo que conducen a tal desempeo53. Modelo Funcionalista: Aplicado en Gran Bretaa, busca detectar los elementos esenciales que contribuyen significativamente al logro del resultado deseado. Se pregunta cuales son las funciones esenciales en las que el trabajador debe comprobar su capacidad de desempeo. Modelo Constructivista: Utilizado en Australia y Francia. Parte de la idea de resolver las disfuncionalidades y problemas que hay en la organizacin a fin de lograr los objetivos. Las disfunciones se resuelven a partir de la capacitacin y la organizacin de la produccin. Intenta resolver la pregunta: Que desempeo debe mostrar el trabajador para resolver las disfunciones de la organizacin?

52

53

Una mayor ilustracin en : Mertens, Leonard. Formacin por Competencias, Surgimiento y Modelos. Disponible en el CINTERFOR Bajo esta concepcin se hizo el informe SCANS en 1992.

83

2.5.2 LAS COMPETENCIAS DENTRO DEL PROCESO ENSEANZAAPRENDIZAJE


Bien es cierto que el concepto de competencia alude al desempeo laboral y a la capacidad de lograr con xito el desempeo esperado. Lo cual va a implicar poder movilizar las capacidades en funcin de las situaciones laborales cambiantes atendiendo las variadas situaciones de trabajo en distintos contextos. Sin embargo es muy importante reconocer que la capacitacin por competencias laborales implica rescatar y valorar no solamente las capacidades y conocimientos, sino la posibilidad de movilizar los saberes que se adquieren como resultado de la experiencia laboral y de la conceptulizacin y reconceptualizacin diaria que la persona lleva a cabo en su trabajo, sumando y mezclando permanentemente nuevas experiencias y aprendizajes. Por ello, hoy por hoy la educacin tiene el compromiso de ayudar a responder con los desafos del momento para facilitar la obtencin en primer instancia de un trabajo, despus de la actualizacin constante y permanente. De ah que sea tan importante que los sistemas productivos y educativos se encuentren compaginados. La educacin deber promover el desarrollo integral del ser humano, dando la posibilidad de adquirir una amplia cultura, generando sociedades altamente capacitadas y preparadas, que estn en condiciones de enfrentarse a estos grandes retos. Asimismo, la educacin tiene hoy, entre sus cometidos principales, el de preparar a las personas para su plena participacin social en el mundo del trabajo, desarrollar los valores, conductas y competencias que permitan su prosperidad y la de los pases en que viven. En este mundo globalizado y determinado por los procesos de integracin la competitividad, productividad y calidad de los procesos aparecen como los nuevos retos que rigen el mundo productivo.

84

A su vez la innovacin tecnolgica provoca en los procesos productivos intensos cambios, lo cual repercute fuertemente en la organizacin del trabajo y promueve nuevos planteamientos respecto al concepto de trabajo, de trabajador y de la empresa. Ahora las relaciones laborales como la gestin de recursos humanos, su organizacin, capacitacin, evaluacin y remuneracin requieren de instrumentos que den cuenta de otras dimensiones del trabajo, como por ejemplo las actitudes, la iniciativa o la capacidad de responder a imprevistos, es decir la formacin dada por competencias. Debemos tener claro que la educacin y la formacin como la capacitacin ya no es exclusiva del mundo educativo, sino que convoca a la participacin de los actores genuinos del mundo laboral y a los responsables de las polticas de empleo. Asimismo consideramos recomendable para este trabajo el apoyo en el concepto de

competencia laboral el cual se define: la competencia laboral es la capacidad de desempear excelentemente una actividad de trabajo utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesaria para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la utilizacin de atributos del trabajador con la intencin de facilitar su capacidad creadora para solucionar problemas que pudieran surgir durante el ejercicio laboral. Tambin es importante retomar las cinco categoras generales de competencias identificadas en el informe de SCANS54: gestin de informacin, comprensin sistmica y dominio tecnolgico. Para Spencer y Spencer55 son cinco los principales tipos de competencias: 1. Motivacin, los intereses que una persona considera o desea consistentemente, ejemplo las personas motivadas que desean xito se establecen constantemente objetivos, tomando

54 55

Secretarys Commission on Achieving News Skills. 1992 Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe M., COMPETENCE AT WORK, MODELS FOR SUPERIOR PERFORMANCE, John Wiley & Sons, Inc., USA 1993

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2. responsabilidad propia para mejor.

alcanzar y utilizar la retroalimentacin para desempearse

3. Caractersticas fsicas y consistentes a situaciones o a informacin, ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas por ejemplo para los pilotos, estatura, personalidad y belleza para una modelo. 4. Concepto propio o concepto de uno mismo, las actitudes, valores o imagen propia de una persona, ejemplo la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo. 5. Conocimiento, la informacin que una persona posee sobre reas especficas, ejemplo conocimiento de la anatoma de los nervios, msculos en el cuerpo humano, conocimiento de cdigos y leyes, poltica e informtica. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las habilidades ni pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har. 6. Habilidad, la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental, ejemplo la mano de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio; la capacidad del programador para organizar 50,000 lneas de cdigo en un orden lgico secuencial, negociar y formalizar un gran contrato. El tipo o el nivel de competencias tiene implicaciones prcticas para el planteamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidades tienen a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms adentro de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo es mediante la capacitacin. Actualmente el concepto de competencias laborales es utilizado en las organizaciones para desarrollar las habilidades del recurso humano, y cmo identificar esas habilidades?, precisamente para responder esta pregunta, es indispensable explicar las diferentes

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metodologas que permiten identificar las necesidades de capacitacin, para desaparecer esas debilidades y convertirlas en fortalezas, a continuacin el siguiente captulo se describen ests metodologas que permitirn dar respuesta a la pregunta formalizada.

2.6 MARCO JURDICO Y LEGAL DE LA CAPACITACIN


Las comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento (CMCA), son los organismos que de acuerdo al artculo 153-1, se constituyen en cada empresa con igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, con el propsito de vigilar el cumplimiento de las obligaciones patronales de capacitar a sus trabajadores. Las actividades a realizar para cumplir con este objetivo son las siguientes: 1. Designar a los representantes patronales 2. Designar a los representantes de los trabajadores 3. Realizar juntas y reuniones 4. Promover la capacitacin entre el personal Los planes y programas de capacitacin se presentan ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social (STyPS) para su registro, de conformidad con lo dispuesto en la Ley Federal del Trabajo (LFT) en sus artculos 153-A, 153-F, 153-N, 153-Q Y 153-R. Estos ordenamientos sealan que para el caso de las Organizaciones que cuenten con un Contrato Colectivo de Trabajo, la presentacin de los planes y programas para su registro, debe hacerse dentro de los 15 das siguientes a la celebracin o prrroga del mismo, mientras que las empresas que no se rigen bajo esta forma contractual, estn obligadas a presentar sus programas dentro de los primeros 60 das de los aos impares. Las constancias de habilidades laborales (CHL), son los documentos que expide la organizacin y que son autentificadas, por las CMCA, con las cuales se acredita al trabajador, haber llevado y aprobado el programa registrado para un determinado puesto.

87

Desde el punto de vista legal, el adiestramiento es la preparacin que se proporciona a un trabajador para que pueda desarrollar correctamente las funciones del puesto que ocupa en la actualidad. La capacitacin es entendida como la preparacin que se proporciona al trabajador para que desempee, otro puesto distinto al que ocupa, generalmente el inmediato superior, de ah que las CHL expedidas en funcin de un programa, tengan valor para ascender solo dentro de la organizacin y de acuerdo a lo establecido en el contrato colectivo de trabajo. Las actividades a realizar para cumplir con este objetivo son las siguientes: 1. Establecer la cobertura de las constancias 2. Asegurar que respondan a un programa integral 3. Entregarlas oportunamente 4. Garantizar su validez interna en la Organizacin As mismo la importancia de la capacitacin se ha establecido a nivel constitucional ya que se obliga a las organizaciones a proporcionar capacitacin a sus trabajadores sin importar su actividad y por lo tanto todos tienen derecho a recibirla. En nuestro pas la teora integral del Derecho del Trabajo y de la Previsin Social se funda en el Artculo 123 de la Constitucin, cuyo contenido identifica el derecho del trabajo. El artculo 123 otorga a los trabajadores los derechos a los cuales son acreedores por su trabajo, tales como las horas de trabajo, das de descanso etc., as como las contra prestaciones que el patrn tiene la obligacin de dar. Tambin regula los derechos de huelga, despido, etc., y las relaciones obrero, empleados y patrones. Asegura a los trabajadores y a sus familiares lo correspondiente para salvaguardar sus patrimonios y bienes sociales. El artculo 123 en su fraccin XIII (reformada) consigna como obligacin de las empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores.

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A continuacin se enlistan las leyes, reglamentos, convenio, contratos, planes, lineamientos, programas y guas que conforman el marco jurdico - legal de la capacitacin, as mismo se hace referencia con detalle a cada uno de los artculos que se refieren a la capacitacin: Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Ley Federal del Trabajo Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal Ley del ISSSTE Lineamientos Generales para la Capacitacin en el Sector Pblico de la Hacienda y Crdito Pblico Contrato Colectivo del Trabajo IMP Programa de Empleo, Capacitacin y defensa de los Derechos laborales 1995-2000 (Secretara del Trabajo y Previsin Social) Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica 1995-2000. Manual de procedimientos para la Capacitacin en PEMEX. Para mayor informacin y referencia de alguna de estas leyes, reglamentos, convenios o contratos remtase al anexo - A - "Marco Jurdico de la Capacitacin". La capacitacin es la funcin educativa de una organizacin por medio de la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras as pues la capacitacin ha ido evolucionando al paso de los aos y hoy da se cuenta con sistemas integrales de capacitacin que permiten desarrollar todas las etapas y ofrecer un plan orientado hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y en las actitudes. Secretara de

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CAPTULO 3 DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

3.1

PERSPECTIVAS DE LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

Son muchos los elementos que afectan las funciones de la Capacitacin entre ellos estn: la infraestructura, los programas de Capacitacin, el material didctico, los instructores y su nivel de conocimientos, los mtodos e instrumentos para la enseanza; estos elementos son esenciales. El tema de investigacin no permite analizar todas las fases que integran el sistema de capacitacin solo nos enfocaremos al estudio de la identificacin de necesidades del puesto y del personal que se encuentra implcita en la fase de la D.N.C. para el desarrollo de los Programas de capacitacin especficamente a travs de la D.N.C. por que es el inicio del proceso de capacitacin y se considera que sin una buena D.N.C. todo proyecto resulta un fracaso y entonces no se lograra el objetivo de dar capacitacin. La toma de decisiones basada en lo que la gente cree necesitar para cubrir carencia de entrenamiento. Es decir, una persona, un jefe o supervisor, el rea de una organizacin, etc. Repentinamente siente una necesidad, simplemente la expresan y los responsables de capacitacin la canalizan hacia su satisfaccin, sin mayor investigacin ni justificacin. En otros casos, las organizaciones se concretan con hacer algunos breves diagnsticos de capacitacin, casi satisfaciendo frecuencias o inquietudes y con esta rudimentaria base se abocan a satisfacerlas necesidades va cursos/eventos circunstanciales o coyunturales. Son realmente las organizaciones que basan su servicio de capacitacin en modelos tecnolgicos o sistmicos para la deteccin de necesidades de capacitacin las que logran un xito en el diseo de planes de carrera y el desarrollo de su personal. A continuacin de

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describe de forma muy general algunos modelos que manejan Instituciones capacitadoras y oficinas de Gobierno. Pero de que forma podemos constatar que todo modelo de capacitacin es eficaz. De acuerdo con opiniones de grandes expertos la etapa principal del modelo de capacitacin es la D.N.C. este es un tema que tiene gran dificultad realmente es difcil descubrir cules son las necesidades que en materia de capacitacin hay que satisfacer. Ya hemos sealado que una empresa debe promover y adelantarse a necesidades futuras, esto nos indica que debemos precisar primero necesidades presentes y a corto plazo, en segundo lugar necesidades a mediano y largo plazo, esta etapa debe ajustarse al fenmeno de la educacin dentro de la empresa. Sin la investigacin previa de las necesidades nunca podr pensar ni siquiera en la programacin de algn curso. Este problema se presenta en una multiplicidad de instituciones capacitadoras y de oficinas de gobierno reguladoras tales como por ejemplo la Secretara del Trabajo y Previsin Social, Secretara de Educacin Pblica, Instituto Mexicano del Seguro Social; siendo esto causa de no contar con una sola institucin reguladora y adems las reas encargadas de la capacitacin no puede continuar dando un servicio responsivo slo para capacitar por capacitar. En muchas ocasiones hemos escuchado decir a un buen nmero de encargados o jefes de la funcin de capacitacin que la D.N.C. no sirve de nada, es una realidad, pero no porque realmente no funcione sino que no saben como hacer una D.N.C. no saben aprovechar sus beneficios les da pereza hacerla y prefieren proporcionar capacitacin reactiva la hacen y de todos modos no la aprovechan, la realizan muy superficialmente. Tampoco la D.N.C. es un simple listado de cursos a escoger entre los supervisores o jefes de departamento de las organizaciones, esto provoca el fracaso de los programas. Como ejemplo de la importancia que tiene el llevar acabo una eficaz D.N.C. tenemos a la Secretara de Comunicacin y Transporte (SCyT56), para ellos la D.N.C. ocupa un papel de vital importancia, es considerada la parte medular que sustenta las otras partes del proceso de la
56

"Manual y los instrumentos para llevar a cabo la D.N.C. ao 2001"; Direccin de Capacitacin y Desarrollo de la SCyT, Oficiala Mayor Direccin General

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administracin de la capacitacin. Sin esta no se obtendran los requerimientos que en materia de capacitacin requiere un grupo ocupacional especifico, especializado, en materia por ejemplo motivacional, normatividad, funciones de un servidor pblico para mejorar su desempeo y otras ms. Otro ejemplo es el de la Secretara del Trabajo y Previsin Social a travs de la Direccin General de Capacitacin y Productividad tiene entre sus principales objetivos apoyar y asesorar a las unidades productivas o de servicio en la planeacin, organizacin y ejecucin de sus acciones de capacitacin, por tal motivo dirige y desarrolla sus esfuerzos y recursos para el diseo de propuestas de trabajo que permitan a las distintas organizaciones disponer de alternativas metodolgicas que faciliten la adecuada operacin del proceso capacitador, los principales sntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitacin se mencionan en el siguiente apartado.

3.2

DEFINICIN DE DETECCIN DE NECESIDAD DE CAPACITACIN

La palabra necesidad dice carencia o falta, en nuestro caso denota cualquier diferencia cuantificable entre un "ser" y un "debe ser"; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan; o bien, entre el rendimiento debido y el previsible de las personas que van a ocupar el puesto. La D.N.C. se enfoca principalmente a los siguientes elementos, como se muestra a continuacin en el esquema 9

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ESQUEMA 9 DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN (D.N.C.)

Conocimientos Actitudes Habilidades De lo que DEBE SER BRECHA

Conocimientos Actitudes Habilidades- Experiencia De lo que ES

AREAS DE OPORTUNIDAD
Fuente: Propia

Detectar las necesidades de capacitacin requiere una operacin anloga a la del diagnstico que se supone y espera de todo buen mdico; cuanto mejor se aplica el diagnstico de los resultados ser ms favorables. Toda necesidad es producto de una carencia. La carencia puede identificarse si se confronta lo que se tiene con lo que debera tenerse; por lo que las necesidades de capacitacin son aquellas carencias de conocimientos, habilidades y actitudes que el personal tiene en relacin con lo que demanda el puesto. De aqu que en esta investigacin se concretar en identificar claramente las necesidades de capacitacin existentes en el personal. Esto que se describe con cierta facilidad, en la prctica se torna difcil, en ocasiones porque el personal no tiene claras sus funciones y por lo tanto no se puede precisar los conocimientos, habilidades y actitudes que requiere, en otras porque no son conscientes de cules son sus reas de oportunidad o carencias al respecto, en algunas ocasiones porque tienen el temor de comunicarlas y en la mayora de los casos, porque desconocen el grado o dficit de cada uno de estos elementos. La deteccin de necesidades de capacitacin y adiestramiento debe ser un estudio comparativo entre la manera apropiada de trabajar y la manera como realmente se trabaja. La necesidad de

93

capacitacin es la diferencia entre el desempeo real (perfil de la persona) y el requerimiento (perfil del puesto). Tom H. Boydell dice la palabra necesidad implica que algo falta; que hay una limitacin en alguna parte..57 Por otro lado la UCECA seala: " Enmarcando la palabra necesidad, sta siempre nos da la idea de una carencia o ausencia de algn elemento para el funcionamiento eficiente de un sistema58 Las causas de los problemas de la empresa o Institucin pueden ser: personales o de la organizacin, y cuando los problemas se deben a deficiencias en las habilidades intelectuales (conocimientos), destrezas manuales o actitudes personales, se habla de necesidades de adiestramiento. El concepto de necesidades de capacitacin se presenta en dos niveles: 1. Falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes del trabajador relacionados con su puesto actual o futuro. 2. Diferencia entre los conocimientos, habilidades manuales y actitudes que posee el trabajador y los que exigen su puesto actual o futuro. En la primera opcin simplemente se le prepara al trabajador para ocupar un puesto y la segunda es un tanto ms compleja ya que supone la aplicacin de la descripcin de puestos, decimos que es ms compleja porque la mayora de las empresas e instituciones carecen de la descripcin de puestos. Se entiende por necesidad de capacitacin las diferencias entre los estndares de ejecucin de un puesto y el desempeo real del trabajador, siempre y cuando tal discrepancia obedezca a la falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes.
Boydel Tom H. Aguide to the Identification of Trainning Needs, Londres, British Association for Commercial and Industrial Education, 1971, Pg. 4 58 UCECA, Gua Tcnica para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin y Adiestramiento en la Pequea y Mediana Empresa"; Mxico, STyPS, 1979, Pgs. 10 y 11
57

94

De acuerdo a las definiciones anteriores y los elementos que son necesarios dentro de la fase de la D.N.C., concluimos que la Deteccin de Necesidades de Capacitacion es: La identificacin de carencias y deficiencias de conocimientos habilidades y actitudes que una persona debe adquirir para desempear bien su trabajo59

3.3

LOS FACTORES QUE PROVOCAN NECESIDADES DE CAPACITACIN

Expansin de la organizacin o ingreso de nuevo empleados Trabajadores transferidos o ascendidos Implantacin o modificacin de mtodos y procesos de trabajo Actualizacin de tecnologa, equipos, instalaciones y materiales de Ia organizacin Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios Los cambios que efecte la organizacin provocarn futuras necesidades de capacitacin, a sta se le reconoce como capacitacin proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de prever resultados que fortalecern a la organizacin. La DNC es uno de los temas de mayor complejidad del proceso de capacitacin, en verdad no es tarea fcil investigar cules son las necesidades reales y prioritarias de capacitacin que se requieren satisfacer. Es claro que el punto de partida para la determinacin de necesidades de capacitacin es la existencia de problemas presentes y prever necesidades futuras. Ello permite determinar las necesidades a resolver en un corto, mediano y largo plazo. Para que una organizacin alcance con xito sus objetivos, es necesario que su personal realice al nivel de eficiencia requerida las tareas que le son encomendadas. Por ello las necesidades de capacitacin se traducen en conocimientos, habilidades o actitudes que deben ser adoptados, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin integral del individuo, as como su desarrollo profesional e individual dentro de su puesto de trabajo.

59

Definicin Propia

95

La DNC, proporciona tambin informacin completa sobre el estado en que se encuentra. El personal respecto a sus habilidades, actitudes y conocimientos, lo que permite establecer objetivos y acciones concretas en el plan de capacitacin.

3.4

RESULTADOS QUE SE OBTIENEN CON LA DNC


Objetivos generales y contenidos Identificacin clara y precisa del universo a capacitar y su caractersticas Con qu cantidad y profundidad se darn los conocimientos Con qu urgencia/prioridad es necesaria la capacitacin

En qu capacitar A quin Cunto Cundo

Es importante enfatizar que la efectividad de un programa de capacitacin no depende exclusivamente de la calidad de los cursos, sino tambin de la forma en que se satisfacen las necesidades de capacitacin determinadas con anterioridad. En general, una necesidad de capacitacin se representa, a travs de la formula que se muestra en el cuatro 10.
CUADRO 10 REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIN EN PORCENTAJES

Exigencia del cargo 100%

Desempeo del ocupante 50%

= Necesidad de Capacitacin 50%

Fuente: Secretara del Trabajo y Previsin Social, Subsecretara B Direccin general de Capacitacin y Productividad, Diagnstico de Necesidades de Capacitacin

96

La deteccin de necesidades de capacitacin es la primera etapa, fase o actividad del proceso de capacitacin y la cual proporciona valiosa informacin para elaborar o seleccionar las acciones procedentes, es importante precisar los resultados que se desean alcanzar. Desafortunadamente en la actualidad son pocas las empresas o instituciones mexicanas que cuentan con un rea especializada de capacitacin y son menos todava las que realizan un trabajo serio de D.N.C.

3.5

CLASES DE NECESIDADES

Son muy diversas y heterogneas. Distinguimos tres reas: Necesidades de la empresa (organizacionales) Necesidades de un rea (ocupacionales) Necesidades de un trabajador (individuales) Desde una perspectiva temporal distinguimos: Necesidades urgentes Necesidades a corto plazo Necesidades de desarrollo a largo plazo Desde la perspectiva de las races y orgenes de los problemas, podemos clasificar en: Necesidades de conocimientos, de habilidades, de actitudes Necesidades por carencias en las estructuras y polticas de la empresa Necesidades por carencias en el equipo material (instalaciones, mquinas) Necesidades en el rengln de salarios60 De acuerdo con la naturaleza de las carencias: Necesidades de capacitacin humanista y de capacitacin tcnica Necesidades Manifiestas: las necesidades manifiestas se detectan de una manera clara y evidente, ya que el propio personal las percibe y puede manifestar las que requiere para mejorar sus labores, estas se originan cuando la empresa contrata a nuevos
60

American Management Association-Mxico Manual del Curso Administracin Estratgica en la Capacitacin; Mxico 2002; Pginas 21-29

97

empleados, cuando por algn motivo el personal cambia de actividad, por la modificacin de mtodos y procedimientos de trabajo, por la implantacin de nuevos equipos de trabajo, etc. Por ejemplo, cambio de puesto, la introduccin de nuevo equipo, la implantacin de sistemas informticos, entre otros. Las necesidades encubiertas se presentan como causa directa o indirecta de problemas administrativos, de comunicacin, falta de trabajo en equipo o deficiencias en procedimientos de trabajo, conflictos, etc. Representan un alto grado de dificultad en su investigacin y requieren de la utilizacin de una metodologa y tcnicas apropiadas que evidencien estas necesidades y al mismo tiempo concienticen al personal de su existencia61

3.6 REAS QUE CUBRE LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN


Existen tres reas principales en las que el estudio se centrar para investigar las necesidades de capacitacin, estas reas son: rea Organizacional: se obtienen las necesidades especficas de cada rea de trabajo, unidad administrativa o dependencia operativa, como puede ser una Direccin, Gerencia, Superintendencia, Jefatura, Departamento, etc. rea Ocupacional: se descubren las necesidades especficas de determinados puestos existentes en la empresa como Gerentes, Superintendentes, Supervisores, Secretarias, Asistentes Administrativos, etc. rea Individual: se localizan las necesidades especficas en particular del universo de las personas que la empresa requiere que se atiendan de manera individual. Esta clasificacin permitir estructurar los instrumentos y metodologas de investigacin, al precisarse los objetivos y grado de profundidad con que se desee obtener el diagnstico. As

61

Ibdem, Pginas 30-35

98

mismo dicha clasificacin dar la pauta para el diseo del sistema de procesamiento de la informacin.

3.7

OBJETIVOS Y RESULTADOS DE LA APLICACIN DE UNA D.N.C.

Cmo objetivo se tiene que dentro de esta fase se trata de enfocar a obtencin de un inventario de las necesidades de capacitacin del personal de la empresa, en funcin de los requerimientos organizacionales y de los elementos necesarios para el desarrollo integral del empleado. Y sus objetivos particulares se enlistan a continuacin: Identificar las necesidades de capacitacin que permitan derivar los programas que faciliten a los trabajadores su desarrollo personal dentro de la organizacin Localizar los elementos que permitan estructurar un proyecto para el establecimiento de planes de desarrollo o crecimiento personal. Conocer al personal con el que se cuenta y el nivel de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que tienen. Conocer cuales son necesidades de capacitacin, adiestramiento y cules de desarrollo Determinar los programas de capacitacin, por categoras, niveles jerrquicos, funciones y puestos de trabajo. Detectar los objetivos, contenidos temticos y recursos necesarios para cada curso evento a impartir. Recopilar y evaluar informacin para encontrar: Qu es lo que se estaba haciendo Qu es lo que se hace ahora Lo que debe hacerse en el futuro

3.8

BENEFICIOS DE LA APLICACIN DE UNA DNC

El diagnstico de necesidades proporciona informacin mnima necesaria para tomar decisiones precisas que ahorran tiempo y dinero. El diagnstico proporciona los elementos necesarios para elaborar el plan y programa concreto de capacitacin y de trabajo, facilita la presupuestacin, proporciona indicadores no solo para la planeacin sino para la evaluacin.

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Si partimos del supuesto que nos indica que una necesidad es una carencia que un organismo, sistema o individuo tienen para desempearse correctamente, entonces una necesidad de capacitacin ser una carencia o falta de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes para que un individuo se desempee correctamente en su puesto de trabajo. Un diagnstico no es un simple listado de cursos a escoger entre los encargados de la empresa, evidentemente tampoco es una peticin de un jefe acerca de lo que ellos creen necesitar para desempear su puesto de trabajo, ya que si el diagnstico de necesidades se realiza con esa idea, se caer en el error de "capacitar por capacitar". Un diagnstico es una estrategia para conocer las carencias en cuanto a conocimientos aptitudes, actitudes y hbitos, que el personal requiere satisfacer para desempear efectivamente en su puesto, es el punto de partida para el diseo de planes y programas de capacitacin y poner en operacin esos programas de capacitacin tendiente a las necesidades requeridas. Algo que es cierto es que el diagnstico no garantiza el 100% el xito del programa, si aumenta considerablemente la certeza de que lo que se lleve a cabo ser lo ms cercano a la realidad que se viva en la organizacin.

3.9

IMPORTANCIA DEL PROCESO PARA LA DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

1. Proporcionar la informacin necesaria para elaborar o seleccionar los cursos o eventos que la organizacin requiera 2. Elimina la tendencia de capacitar por capacitar, slo cuando existen razones vlidas e justifica impartir capacitacin 3. Propicia la aceptacin de la capacitacin, al satisfacer problemas cuya solucin, ms recomendable es la de preparar, mejor al personal, evitando as que la capacitacin se considere una panacea. Asegura, en mayor medida, la relacin con los objetivos, los planes y los problemas de la organizacin, y constituye un importante medio para la consolidacin de los recursos humanos y de la organizacin Genera los datos esenciales para permitir,

100

despus de varios meses, realizar comparaciones a travs del seguimiento, de los ndices de produccin, rechazos, desperdicios, etc. El punto de partida adecuado de las acciones de capacitacin est en la determinacin de necesidades, que le da sentido y dimensin al resto de las actividades del proceso. Una investigacin cuidadosa permite decidir si lo procedente es capacitar a los trabajadores, aun cuando tengan serias necesidades, tal es el caso en que, en la determinacin de necesidades, se observa la siguiente combinacin de variables: no sabe y no tiene aptitudes para aprender las tareas del puesto (trabajador mal seleccionado para el cargo que ocupa); no sabe y no desea aprender (trabajador que rechaza la capacitacin o desmotivado), ante tales hechos, lo ms recomendable ser tomar alguna medida en vez de capacitar, habida cuenta de que los resultados por obtener sern infructuosos. La nica manera de discernir lo anterior y de obtener informacin para elaborar cursos a la medida, consiste en determinar sistemticamente las necesidades de capacitacin. Todo lo anterior nos seala que la D.N.C. se utiliza para descubrir huecos entre desempeo adecuados e inadecuados en el trabajo, nos proporciona una fase para definir necesidades. Es importante definir con exactitud la razn por la que se proporciona capacitacin, ya que sin justificacin, se estarn desperdiciando los recursos. La etapa de la D.N.C. (Deteccin de Necesidades de Capacitacin) es imprescindible en el proceso administrativo de la capacitacin, ya que reduce la posibilidad de errores en las dems etapas. El proceso para la D.N.C. requiere de una diversidad de elementos para determinar las necesidades de los trabajadores y empleados, este proceso requiere de varios procedimientos que sean flexibles y se adapten al proceso de D.N.C.

101

Entendemos como procedimiento a "la sucesin definida de condiciones y etapas para lograr un fin determinado o el modo caracterstico de enfrentar cierta labor"62 La mayora de las empresas, que se dedican a la capacitacin necesitan tener una herramienta eficaz que proporcione y determine de forma ptima y concreta las necesidades de capacitacin que desarrollen habilidades, actitudes y permitan adquirir nuevos conocimientos para el mejor desempeo de su puesto. Esta es la justificacin por la cual es necesario que se cuente con un procedimiento para el desarrollo y aplicacin de una metodologa para la D.N.C. La D.N.C. se lleva a cabo por el personal de nuevo ingreso determina el perfil para el puesto a ocupar, promociones, transferencias, por cambio de maquinaria, equipos, procedimientos e incrementos de salario. Los pasos para elaborar una D.N.C. se muestra en el esquema 11 donde se plasma un acercamiento de lo que ms adelante analizaremos como las diferentes metodologas y modelos para la D.N.C.

ESQUEMA 11 PASOS PARA ELABORAR UNA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN


Recopilacin de datos

PASOS PARA ELABORAR UNA D.N.C.

Investigacin

Anlisis

Resultados

Fuente: Mendoza, Nuez Alejandro, "Manual para determinar las Necesidades de Capacitacin"
62

Mendoza, Nuez Alejandro, "Manual para Determinar las Necesidades de Capacitacin", Editorial Trillas, Mxico 1996, pg. 47

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1. En la primera etapa, se deben revisar los datos vitales de la organizacin para obtener una imagen amplia y actualizada de lo que est ocurriendo en la organizacin y as poder observar las reas de problemas de desempeo y oportunidades de capacitacin. Mantener contactos con gente de toda la organizacin. Revisar informacin sobre el objetivo, polticas y las normas que se relacionan con el desempeo del trabajo. 2. En la segunda etapa, se recopilan datos se detecta una deficiencia de desempeo, sigue la etapa de la investigacin reuniendo datos ms especficos y detallados en el rea pertinente para darle demasiada atencin a una necesidad de capacitacin. 3. La tercera etapa comprende el examen riguroso de los datos de entrada para eliminar la informacin que no es vlida, para agrupar y resumir el resto de los datos. 4. La ltima etapa es el de los resultados, aqu se resumen las conclusiones lgicas y la preparacin de una comunicacin o informe63 Esta es una metodologa es simple y sencilla que permite identificar, sin consumir mucho tiempo y poco costosa las necesidades ms latentes en las organizaciones. As como esta metodologa existen muchas otras, est es solo una muestra de la manera en como se identifican las necesidades. Cada metodologa que existe puede ser adaptada a los requerimientos de las organizaciones.

3.10 TCNICAS PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN


3.10.1 ENCUESTA
Metodologa: 1. Se les solicita a quienes responden que informen sobre que tipo de capacitacin es necesaria para el grupo de trabajo en cuestin 2. La percepcin de los jefes inmediatos y expertos, los datos son cuantitativos 3. Se utilizan preguntas estandarizadas, no se identifica a las personas que responden 4. Se agenda una entrevista personal, por correspondencia o va e-mail64
63 64

Ibdem, pginas. 61-63 American Management Association-Mxico, Cmo hacer una DNC Eficaz y Valiosa Taller para Capacitadores; Mxico, D.F.

103

Ventajas: son poco costosas, fciles de implementar, los resultados se obtienen rpidamente, son fciles, de responder, son cuantitativas. Desventajas: es fcil para quienes responden no pensar las respuestas, no contiene datos anecdticos detallados. Algunas veces es imposible obtener una respuesta larga, ver anexo "B", el cual contiene el Diseo de las Guas para trabajar una entrevista con diferentes personas dentro del rea de Capacitacin en la Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro.

3.10.2
Metodologa:

ANLISIS DE LA TAREA

1. Examina las tareas individuales realizadas en un trabajo, para determinar las capacidades y habilidades requeridas para realizar dicho trabajo. 2. La opinin del experto sobre el desempeo, son datos cuantitativos. 3. Identifica tareas inherentes a un trabajo, y las descompone en unidades medibles: analiza el comportamiento de los trabajadores en el trabajo. 4. Se realiza a travs de entrevistas, test de habilidades, observacin, datos existentes65 Ventajas: identifica el desempeo requerido en trminos que, en ltima instancia, se pueden traducir en objetivos de capacitacin. Desventaja: lleva tiempo, los resultados son tan precisos como las fuentes consultadas. Las tareas deben ser adecuadamente dimensionadas para que el anlisis sea exitoso, este instrumento lo aplique en la reunin con los lideres de proyecto dentro de la etapa de opinin de expertos y evaluacin de los jefes de programa y asistentes en capacitacin, as como la aplicacin de la auto evaluacin, permiti obtener datos importantes en relacin a las tareas que desempea cada persona en su puesto, en la ltima parte de la investigacin se detalla el proceso de trabajo con respecto a los resultados que se desean obtener.
65

Ao, 2001, Pg.19 Ibdem, pgina 12.

104

3.10.3

MODELO DE COMPETENCIAS

Metodologa: 1. Identifica las competencias basadas en la organizacin, que se requieren para un rendimiento excelente. 2. Datos cualitativos entre que diferencia existe entre un empleado estrella de los que tienen un rendimiento medio. 3. Se estudia a los empleados estrella luego se vuelcan los resultados en un modelo de competencias que impulsa un esfuerzo de capacitacin. 4. Se basa en entrevistas basada en el comportamiento crtico66 Ventajas: permite identificar que competencias se esperan y recompensan en el marco de la cultura de una organizacin especfica. Desventajas: demanda tiempo; es costoso, permite definir el rendimiento excelente hoy. Las personas que realizan las entrevistas y analizan los datos deben tener conocimientos especiales. ante ciertos hechos, incidente

3.11 HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS


Para iniciar el estudio del anlisis de puestos es conveniente definir su significado y despus de haber analizado diferentes definiciones concluyo que la ms completa es la que ofrece la U.S. Employment Service citada por el Dr. Luis Arturo Rivas Tovar, en su trabajo de Investigacin la Evaluacin de Puestos en PEMEX en la Direccin Corporativa de Administracin y con la que concuerdo completamente Valuacin de puestos es la operacin completa que determina el valor del puesto individual en una organizacin, mediante el anlisis de los trabajos para obtener descripciones por medio de algn sistema diseado, que permita definir el valor relativo de los puestos, sus salarios mximos y mnimos67.

66 67

Ibdem, Pgina 14 U.S. Employment Service Industrial Job, Evaluacin Systems Ocupational. Analisisi Branch. Citado por E lanhan en V.P.

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La valuacin de puestos es una necesidad y adems es indispensable como parmetro e indicador de anlisis y evaluacin para la aplicacin de una D.N.C. en las diferentes reas de la organizacin, adems de que es una herramienta importante para funciones tales como: administracin de personal, seleccin de personal, la induccin, la capacitacin y el desarrollo de personal. Para poder entender el papel que juega la valuacin de puestos dentro de la D.N.C. es necesario que describamos los elementos del puesto, en trminos de habilidad, experiencia, conocimientos y actitudes, factores que son requisito indispensable para poder llevar a cabo el anlisis de puestos el cual incluye: 1. Descripcin del puesto: identificacin del puesto, definicin del puesto, contenido especfico del puesto (lista completa de funciones), accesorios del puesto (materiales y equipo que manejan) 2. Especificacin del puesto: se refiere a los requisitos del puesto en trminos de habilidades, actitudes (responsabilidad), condiciones de trabajo y experiencia. Antes de la creacin de un departamento, dentro de una organizacin, los encargados de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal, pero como va aumentando el grado de complejidad se va perdiendo la informacin detallada sobre los puestos, para obtener esa informacin se utiliza una herramienta conocida como anlisis de puestos, el anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de la informacin sobre los puestos de una organizacin. La informacin obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial para los departamentos de personal y la empresa en general.

3.11.1 OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE PUESTO


Independientemente del modelo de diagnstico que se emplee, ser necesario seguir el siguiente proceso de obtencin de datos para identificar los elementos: 1. Determinar los requerimientos de informacin y disear la estrategia a seguir. En esta etapa se precisarn los indicadores que se espera conocer y se establecern los lineamientos y

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polticas a seguir para el levantamiento de la informacin. Aqu se aplicar un cuestionario a una muestra representativa integrada por personal de diferentes unidades de trabajo, y se llevarn a cabo algunas entrevistas, a representantes de las reas de Capacitacin. As s obtendr la matriz de indicadores que se valorarn. 2. Diseo de instrumentos de captura de datos. Se formularn los cuestionarios, las guas de entrevista, tabla de ponderacin de valores, plantillas para valuar los resultados arrojados en la entrevista y la aplicacin del cuestionario y otras herramientas tiles para este fin. 3. Compilacin de herramientas auxiliares para el diagnstico, se recopilarn documentos tales como: estructura orgnica, manuales de organizacin y procedimientos, inventario de recursos humanos, profesiogramas, descripcin de puestos, estndares de produccin, caractersticas de los productos que la empresa genera, descripcin de funciones, objetivos, misin y visin del rea, entre otros auxiliares valiosos. 4. Levantamiento de la informacin. Se har la investigacin de campo y se formularn y aplicarn las herramientas de control de estadstico, para la interpretacin de resultados. 5. Anlisis e interpretacin de resultados. Habr que preparar la metodologa para estudiar la informacin que se obtenga, complementndola con los anlisis de puestos y los profesiogramas, los procedimientos operativos, la descripcin de funciones, y complementndolo con la misin y la visin del departamento. 6. Preparacin de resultados. La materializacin del proceso de investigacin se refleja en los siguientes soportes: Informe global de diagnstico, destacando la informacin relevante e incluyendo los objetivos, la metodologa empleada, los instrumentos y controles utilizados y los principales eventos diagnosticados. Informes por rea, destacando la informacin relevante y los cursos y/o eventos que satisfagan las necesidades del factor humano.

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De estas herramientas, algunas se utilizaran y formarn parte de la propuesta metodolgica. A continuacin se describe cada una de las herramientas que se utilizaron en todo el proceso de la investigacin. Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad, estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: las empresas mismas, informes oficiales: Los analistas identifican los puestos que es necesario analizar, preparan cuestionarios de anlisis del puesto y obtienen informacin para el anlisis del puesto. Identificacin de puestos: para identificar los puestos, es necesario recurrir a los organigramas de la organizacin, investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes, as como un posible anlisis de puestos anteriores, resultara de mucha ayuda para el anlisis. Desarrollo del cuestionario; el cuestionario tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico, dentro de nuestro instrumento debemos: Identificar y actualizar el puesto que se describir, as como anotar la fecha Anotar el propsito del puesto y como se llevar al cabo, los deberes y responsabilidades especficas lo que permitirn conocer a fondo las labores desempeadas. Actitudes humanas y condiciones de trabajo, aqu se deben describir los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Niveles de desempeo, que permiten determinar el nivel de rendimiento del personal.

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3.11.2

OBTENCIN DE DATOS

Para recolectar datos es necesario que el analista determine la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad, entre las tcnicas que se pueden utilizar: 1. Entrevistas; el analista visita a las personas que le pueden proporcionar informacin relevante sobre algn puesto. 2. Observacin directa; est mtodo resulta lento, costoso y en potencia ms susceptible de conducir a errores. Un analista no podra registrar, por ejemplo actividades que el empleado efecta una vez al mes, al menos que permanezca durante todo un mes en su labor de observador.

3.11.3

APLICACIN DE LA INFORMACIN SOBRE ANLISIS DE PUESTOS

La informacin sobre diversos puestos de una compaa puede emplearse en: La descripcin del puesto Especificaciones de una vacante Determinar el nivel de conocimientos y detectar las necesidades de su puesto y de l para el mejor desempeo de sus funciones.

3.12 DESCRIPCIN DE PUESTOS


Se define como la explicacin de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. La descripcin de puestos debe tener el mismo formato dentro de la compaa para preservar la comparabilidad de los datos, podramos estructurarlo de la siguiente manera: 1. Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin tal como el cdigo que se haya asignado al puesto en el caso de organizaciones grandes, fecha de elaboracin, datos de la persona que describe el puesto, localizacin, departamento, divisin turno,

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jerarqua, nivel dentro de la estructura, nombre de su jefe inmediato superior y caractersticas especiales, tales como nivel acadmico, experiencia, disponibilidad para viajar, horario extra si fuera necesario, herramientas o equipo que puede utilizar, etc. 2. Resumen del puesto; resumen de las actividades que se deben desempear, el resumen debe constar de pocas frases, muy precisas y objetivas. 3. Condiciones de trabajo; fsicas, horas de trabajo, riesgos profesionales, etc. 4. Responsabilidad del puesto; necesidades especficas, es decir la habilidad que debe poseer la persona que desempea el puesto, por ejemplo el nivel gerencial, supervisor, operativo o aprendiz.

3.12.1 DISEO DE PUESTOS


El diseo de puestos permite ver los requerimientos organizativos ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. Elementos organizativos; se identifican todas la tareas estas se agrupan y forman un puesto, las cuales dan como resultado una especializacin, flujo de trabajo siendo este la relacin de pasos o fases a desarrollar para la ejecucin de las funciones y las prcticas laborales que se basan en los procedimientos que se deben utilizar para el desempeo del trabajo. Elementos del entorno en el diseo del puesto, habilidades y disponibilidad de los empleados y demandas del entorno social. Todas y cada una de estas tcnicas permiten la recopilacin de datos, el anlisis de informacin la concrecin de resultados, y de esta forma, son instrumento indispensable para el desarrollo del proyecto de investigacin. As como este tema de las tcnicas y herramientas, es esencial en todo proyecto de investigacin, en est en particular para el desarrollo de la investigacin para la deteccin de necesidades de capacitacin, tambin es importante describir otro tema que permite entender mejor los conceptos que se manejan dentro del IMP siendo este el de competencias laborales el cual se desarrollar en el siguiente captulo.

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CAPTULO 4 SISTEMAS DE CAPACITACIN

4.1 LA CAPACITACIN COMO SISTEMA?

4.1.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA


Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Subsistemas que forman la empresa a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del estatus y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. Tomando en cuenta las consideraciones tericas de la teora de sistemas, Podemos definir un sistema como la combinacin de elementos o partes que forman un todo organizado; que estn

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en constante interaccin, distinos todos entre s, pero estrechamente relacionados por un objetivo comn68 Los elementos si bien es cierto, pueden estudiarse y desarrollarse por separado; para lograr la comprensin total del fenmeno que se desea analizar, es necesario que existan entre estos relaciones y caractersticas afines que les permita una interaccin mutua que los conlleve a alcanzar objetivos en comn. Tomando como base este concepto, podemos deducir que las principales ventajas de un sistema y bajndonos a un ambiente organizacional y en particular en el rea de Recursos Humanos tenemos que son Capacidad de integracin de elementos aislados, los cuales se canalizan a alcanzar objetivos comunes Capacidad para coordinar esfuerzos y evitar duplicidades Capacidad para satisfacer la programacin y presupuestacin de las actividades organizacionales y las de capacitacin y desarrollo de recursos humanos. Capacidad de adaptacin a fenmenos generales y especficos (flexibilidad) Capacidad de evolucin acorde con los avances tecnolgicos y la modernizacin del aparato productivo( cambio) Capacidad de aprovechamiento ptimo de recursos Capacidad de planeacin, organizacin, operacin y control de procesos. " El enfoque de sistemas resulta el ms apropiado a esta situacin en particular ya que la metodologa coherente y completa, apropiada para tratar tanto los problemas complejos que caracterizan nuestro tiempo, como los problemas simples ". (Sutherland, 1975) El enfoque de sistemas tiene entonces capacidad de anlisis ya que se apoya en instrumentos cuantitativos y cualitativos de las ciencias sociales, administrativas o econmicas, as como de las ciencias exactas. As mismo este enfoque es contextual, no solo se ocupa del todo, sino tambin de las partes relevantes y del contexto o medio ambiente donde tienen lugar los fenmenos. Sobre todo, el enfoque de sistemas se orienta a la solucin de problemas partiendo del punto en el que es necesario aprender la complejidad, antes de decidir la accin.

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Definicin Propia

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En el esquema 12 Enfoque de Sistemas en la Administracin de Recursos Humanos muestra la interaccin de cada uno de los elementos y funciones que interactan en la Administracin de los Recursos Humanos, en la cual el anlisis de necesidades presentes y futuras del personal es parte del proceso para detectar las necesidades de capacitacin y as desarrollar el programa de capacitacin o seleccionar a travs del proceso de reclutamiento al personal necesario con el perfil que el puesto requiera recurriendo a fuentes internas y/o externas, valindose de herramientas de control aplicadas a los recursos humanos para el logro de los objetivos establecido en comn.

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ESQUEMA 12 ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

MEDIO EXTERNO

PLANES DE LA ORGANIZACIN

NMERO Y TIPO DE PERSONAL REQUERIDOS

INVENTARIO DE PERSONAL

ANLISIS DE NECESIDADES PRESENTES Y FUTURAS DE PERSONAL

FUENTES EXTERNAS

RECLUTAMIENTO, SELECCIN, COLOCACIN, PROMOCIN

EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE CARRERA CAPACITACIN Y DESARROLLO

DIRECCIN Y CONTROL

FUENTES INTERNAS

SEPARACIN

Fuente: Administracin de Harold Koontz y Heinz Wehrich, Novena Edicin. Ed. Mcgraw Hill, Mxico, pag. 341

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En conclusin este enfoque es idneo para el modelo de capacitacin, porque permite considerar elementos importantes dentro y fuera del sistema, identificar y establecer las conexiones o nexos entre las partes y no perder de vista las metas u objetivos de la capacitacin estar en posibilidades de verificar que las tareas que se realizan se orienten hacia el logro de las metas, sin que se distraigan o gasten recursos en actividades que no conduzcan concretamente hacia ningn resultado previsto o establecido.

4.2 SISTEMAS DE CAPACITACIN


En el tema anterior se describe al sistema como un conjunto de elementos integrantes

de un todo organizado y coherente. Estas partes, si bien es cierto, pueden estudiarse y desarrollarse por separado; y para lograr la comprensin total de este concepto es necesario la existencia de una interaccin mutua que los conlleve a alcanzar objetivos comunes. Es por eso que en las Organizaciones se cuenta por lo regular con un sistema de capacitacin el cual a su vez esta conformado por subsistemas. Dentro de la teora de sistemas de capacitacin se mencionan cuatro fases que cambian de nombre, se desagregan algunas de ellas en otras, sin embargo al final obtenemos los mismos subsistemas. A continuacin de describe cada uno de ellos: 1. Planeacin y evaluacin; se encarga de recolectar, analizar y canalizar la informacin que llega al sistema, proponiendo un camino a seguir, fijando prioridades, objetivos y formas de evaluacin, y dar seguimiento a todos los proyectos que se lleven a cabo. 2. Diseo y produccin de materiales: recibe la informacin fundamental de cada proyecto y desarrolla las actividades de diseo y produccin de diversos apoyos materiales tcnicos, bsicamente se encarga de materializar las ideas, proporcionar los elementos de infraestructura que permitan llevar el proyecto a la prctica. 3. Promocin y ejecucin: su actividad bsica es la implementacin de los proyectos en el macrosistema de la empresa, desarrollando asimismo, las funciones de promocin, negociacin y asistencia tcnica, respecto al inicio, avance y mantenimiento de cada proyecto.

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4. Administracin y control: se encarga de vigilar y proporcionar el apoyo necesario para el desarrollo de un proyecto, a nivel econmico, de gestin administrativa y de apoyo logstico. Cada Institucin tiene su proceso de capacitacin, este no es el mismo para todas ya que cada una aplica de la forma ms sencilla la que le permita cumplir con la normatividad establecida en leyes y reglamentos de trabajo as siguiente tema como cubrir las necesidades del personal y lograr alcanzar los objetivos Institucionales, en materia de capacitacin. El esta desarrollado en base a sistemas de capacitacin que trabajan diferentes instituciones y gracias al apoyo brindado se logro realizar el anlisis de cada uno de los siguientes sistemas en el mbito de la capacitacin, con el propsito de obtener informacin valiosa para la investigacin que se esta desarrollando. La tabla nmero 13 muestra un resumen de las caractersticas principales de los diferentes Sistemas de Capacitacin, los cuales se describen con detalle dentro de este captulo.

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TABLA 13 RESUMEN DE DIFERENTES SISTEMAS DE CAPACITACIN


DEPENDENCIA MODELO DESCRIPCIN ANALIZA PROBLEMAS, RIESGOS,FUERZAS DEBILIDADES Y REAS DE OPORTUNIDAD, ASI MISMO LAS ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN IDENTIFICAR PROBLEMAS EN RELACIN A LA FORMACIN DE RECURSOS HUMANOS EN TRES NIVELES DE INVESTIGACIN ORGANIZACIONAL, OCUPACIONAL E INDIVIDUAL SE APLICA EN BASE A LOS RESULTADOS DE LA FASE ANTERIOR E INCLUYE EL NUMERO DE TRABAJADORES A SER CAPACITADOS, PERIODO , EVENTOS, OBJETIVO, CONTENIDOS, DURACIN E INSTRUCTOR RESPONSABLE, EL PROGRAMA SE REDACTA CON LOS SIGUIENTES PUNTOS: OBJETIVO, ESTRUCTURA DEL CONTENIDO, METODOLOGA DE INSTRUCCIN Y EVALUACIN TODO REFERENTE A CADA CURSO QUE SE IMPARTIR ELEGIR LA MODALIDAD QUE MS SE AJUSTE A LOS REQUERIMIENTOS DEL PROGRAMA AL TIPO Y NUMERO DE PERSONAS Y OBJETIVOS QUE SE DESEAN ALCANZAR. OBTENER INFORMACIN PARA REALIZAR EL ANLISIS DE LOS DIFERENTES ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE CAPACITACIN, EL SEGUIMIENTO TIENE COMO FINALIDAD CONOCER LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES Y SU RECUPERACIN VENTAJAS DESVENTAJAS

SECRETARA DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL


Fuente de Informacin:Secretara del Trabajo y Previsin Social, Pgina en Internet http://www.styps.gob.mx; ao 2001

1. ANLISIS SITUACIONAL

ES MUY COMPLETA

ES COSTOSA

2. DIAGNSTICO DE NECESIDADES

SE INCLUYEN TODOS LOS ELEMENTOS NECESARIOS DENTRO DEL PROCESO COMPLEJA

3. PLAN Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN

DEBE CONTAR CON PERSONAL EXPERTO EN LA APLICACIN DE EL PERIODO DE ESTE SISTEMA APLICACIN ES LARGO EXISISTEN POCOS EXPERTOS EN EL MANEJO DE ESTE SISTEMA

4. OPERACIN DE LAS ACCIONES

5. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

SE PUEDE ADAPTAR A LAS NECESIDADES DE CADA ORGANIZACIN

SISTEMA DE CAPACITACIN DEL IMP

1. DETECCIN DE NECESIDADES CAPACITACIN

SE APLICAN CUESTIONARIOS VISITANDO CADA REA SE INTEGRAN LAS NECESIDADES DE ACUERDO A LAS PROPIEDADES DISEO DE EVENTOS CON BASE A LAS NECESIDADES REALES Y CARACTERSTICAS PROPIAS ASIGNACIN DE INSTRUCTORES QUE CUMPLAN CON LOS REQUISITOS PARA IMPARTIR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN DISEO DE PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS PROGRAMAS ELABORACIN DE LOS TEMARIOS, SU ESTRUCTURA Y EL ORDEN LGICO DE SU IMPARTICIN, DURACIN AS COMO LA FORMA EN QUE SE VAN A LLEVAR AL CABO CONTROL, SUPERVISIN Y SEGUIMIENTO DE LOS EVENTOS PARA VERIFICAR SU CUMPLIMIENTO Y EVITAR DESVIACIONES COMPILACIN DE LOS EVENTOS PARA RETROALIMENTAR A LOS CLIENTES DE CAPACITACIN, INFORMACIN BASE PARA EL DISEO DEL SIGUIENTE PROGRAMA

SISTEMA DISEADO PARA LA VENTA DE PRODUCTOS DE

PERSONAL MUY ESPECIALIZADO PARA LA APLICACCIN DE ESTA METODOLOGA ADEMAS DE TENER CONOCIMIENTO EN DIFERENTES DISCIPLINAS

Fuente de Informacin: Secretara del Trabajo y Previsin Social, Direccin General de Capacitacin y Productividad; MODELO DE LA ORGANIZACIN Y OPERACIN DEL PROCESO CAPACITADOR, Mxico, ao 2001 2.

INTEGRACIN DE INFORMACIN

3. BASE DE DATOS Y DISEO DE PROGRAMAS

CAPACITACIN

4. SELECCIN DE INSTRUCTORES

5. LOGSTICA DE EVENTOS

DISEADO PARA LA

CONSUME TIEMPO

6. DISEO TEMTICO

VENTA DEL PRODUCTO DE CAPACITACIN Y NO PARA TRABAJAR CON LA CAPACITACIN PIERDE DE VISTA AL INTERNA TRABAJADOR

7. DESARROLLO Y CONTROL

8. INTEGRACIN DE LA EVALUACIN

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DEPENDENCIA

MODELO

DESCRIPCIN IDENTIFICACIN Y UBICACIN DE LAS NECESIDADES VINCULADAS A LAS DIFERENTES VERTIENTES DE CAPACITACIN DISEO DE CONTENIDOS, TCNICAS, DURACIN, ES S EL PROGRAMA DE CAPACITACIN ANUAL DIFUSIN DEL EVENTO, INTEGRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS,MATERIALES Y FINANCIEROS EVALUACIN DE LAS ACCIONES, CONTROL DE PRESUPUESTO EROGADO, EL FIN ES VERIFICAR SI EL PROBLEMA SUBSANO LAS NECESIDADES DIAGNOSTICADAS.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

SISTEMA DE CAPACITACIN DE LA SECRETARA DE HACIENDA Y CRDITO PBLICO


Fuente de Informacin: Modelo de Capacitacin que forma parte de los Procesos del Sistema Institucional de Calidad del Instituto Mexicano del Petrleo PROCEDIMIENTOS PS-CA

1. DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

EXCELENTE SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIN

SISTEMA COMPLEJO

2. PROGRAMAS DE ACCIONES

PARA LA MEDICIN DE CONSUME TIEMPO Y RESULTADOS COSTO

3. EJECUCIN DE LOS PROGRAMAS

4. SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LA CAPACITACIN

MAYOR IMPORTANCIA AL SISTEMA COMPLETO

SE PREOCUPA POR LAS CARENCIAS DE LA ORGANIZACIN

SISTEMA DE CAPACITACIN QUE SE APLICA EN PFIZER GLOBAL MANUFACTURING DEL GRUPO WARNER LAMBERT MXICO, S.A. DE C.V. (PLANTA GUANAJUATO) 1. EVALUACIN DE NECESIDADES
Fuente de Informacin: Divisin de Recursos Humanos, Departamento de Capacitacin;MANUAL DEL PROCESO DE CAPACITACIN PARA LA SECRETARA DE HACIENDA Y CRDITO PBLICO; Mxico, ao 2000

DIAGNSTICO DE PROBLEMAS ACTUALES Y DESAFOS AMBIENTALES A ENFRENTAR A LARGO PLAZO LA COMPAA CREE EN IDENTIFICACIN DE TAREAS ESTA METODOLOGA

UNA BUENA EVALUACIN NOS LLEVA A LA DETERMINACIN DE OBJETIVOS CLAROS DE FACIL CUMPLIMIENTO Y NO SE ESCATIMA EL PODER COMPARARLOS CON EL PRESUPUESTO SOLO 2. OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DESEMPEO INDIVIDUAL SE INVIERTE SE BASA EN EL DIAGNSTICO Y LOS OBJETIVOS, ESTE PROPONE LA ENSEANZA DE HABILIDADES ESPECFICAS Y SUMINISTRA CONOCIMIENTOS EL RECURSO HUMANO ES EL ELEMENTO MS IMPORTANTE PARA EL LOGRO DE LA ORGANIZACIN

3. CONTENIDO DEL PROGRAMA

4. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE

SON FUNDAMENTALES ESTOS PRINCIPIOS Y PARA EL DISEO DEL PROGRAMA NO DEBEN DE PERDERSE NUNCA DENTRO DEL CONTENIDO: LA PARTICIPACIN, REPETICIN, RELEVANCIA, TRANSFERENCIA, SE BASA EN RETROALIMENTACIN. PRINCIPIOS

Fuente: Propia, basada en la informacin documental descrita en est captulo

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4.2.1 SISTEMA DE CAPACITACIN APLICADO POR LA SECRETARA DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL69 La Secretara del Trabajo y Previsin Social (STyPS) aplica un modelo del proceso de Capacitacin que est conformado por cinco etapas:
Etapas Anlisis Situacional de la Organizacin Diagnstico de Necesidades Plan y Programas de Capacitacin Operacin de la Acciones Evaluacin y Seguimiento Anlisis situacional de la organizacin. Concebir sistemticamente la funcin de capacitacin, permite enfocarla como una serie organizada de actividades encaminadas a dotar al individuo de conocimientos, desarrollarle habilidades y mejorar sus actitudes para el logro de los objetivos organizacionales, del rea de trabajo y del propio trabajador. De esta manera la capacitacin queda integrada al centro de trabajo y especficamente al desarrollo del recurso ms importante, el humano. A fin de asegurar la efectividad de las acciones de capacitacin, es recomendable realizar un anlisis situacional de la empresa, centro de trabajo, organizacin y/o unidad productiva. El anlisis situacional es un estudio en el que se analizan e interpretan los problemas, riesgos, fuerzas, debilidades y reas de oportunidad existentes, as como las estrategias que se consideran apropiadas para su resolucin y ptimo aprovechamiento. Esta etapa no es exclusiva del proceso capacitador; sin embargo, es importante partir de ella para que los beneficios sean mayores que los costos, de esta manera se garantiza la efectividad del proceso.
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Secretara del Trabajo y Previsin Social, Pgina en Internet http://www.styps.gob.mx; ao 2001

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Aspectos Misin, filosofa y polticas que orientan su quehacer Objetivos y metas laborales Estructura organizacional. reas, departamentos y puestos de trabajo que la integran Recursos humanos, materiales, financieros y tcnicos de que dispone Ubicacin del producto o servicio que se ofrece en el mercado local y regional Estados contables Indicadores de productividad El anlisis situacional es resultante de cuestionamientos, tales como: La empresa tiene una misin y/o filosofa que defina el motivo de su existencia? La misin y/o filosofa es asumida por todos los trabajadores? Se tienen claramente planteados los objetivos estratgicos que definen el rumbo a seguir? Existen normas y polticas que determinen la direccin y la organizacin para lograr esos objetivos? Cules son las fuerzas y debilidades que pueden aprovecharse y atenderse respectivamente? Cules son las fases o etapas del proceso de produccin? Se tienen todos los recursos necesarios para dar cumplimiento a los objetivos y funciones? Cmo es el clima laboral que prevalece en la organizacin? Cul es el papel que debe asumir el recurso humano respecto al cumplimiento de los objetivos? Conocer qu es la empresa, por qu y para qu existe, y sobre todo hacia dnde se dirige posibilita una mejor toma de decisiones sobre las acciones que debern ser emprendidas para la formacin permanente de recursos humanos con los niveles de calidad requeridos por el centro laboral.

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Determinar la problemtica y las dificultades que enfrentan las reas ocupacionales de la organizacin, las relaciones que existen entre ellas, las caractersticas de sus procesos, los recursos con que cuentan, entre otros, contribuir a precisar las situaciones que hacen referencia al deficiente desempeo de los trabajadores en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes de su puesto de trabajo, y que por consecuencia pueden y deben ser resueltas con capacitacin, pero tambin de aqullas que necesitan de otro tipo de atencin. Lo anterior permitir administrar adecuadamente el proceso capacitador y encauzar los esfuerzos hacia la resolucin de las prioridades definidas por la empresa.

Diagnstico de Necesidades Cuando los problemas identificados en una organizacin se refieren al desempeo laboral de los trabajadores en cuanto a la induccin, formacin, actualizacin y especializacin de sus funciones, es conveniente investigar las causas que los estn generando. La investigacin debe abarcar a todos los trabajadores, puestos y reas ocupacionales del rea/seccin donde se identific el problema, a fin de obtener una visin integral de las limitaciones que impiden el cumplimiento cabal de las metas y objetivos establecidos por el centro laboral. Objetivos Identificar la problemtica de la empresa en relacin a la formacin de sus recursos humanos Definir si los problemas identificados se localizan en los trabajadores o en la organizacin Identificar quines y en qu requieren capacitacin Establecer el tipo de accin de capacitacin a realizar Determinar prioridades de atencin Identificar si las carencias o deficiencias pueden ser subsanadas con capacitacin

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Para emprender un estudio de este tipo se debe tener presente que las necesidades de capacitacin son: El vnculo entre los objetivos de la empresa y las acciones de capacitacin. El punto de partida para planear el desarrollo del personal.

El principio de sistematizacin del proceso capacitador en la empresa.

El fundamento en que se basan los planes y programas de capacitacin.

El conjunto de datos que deben estar presentes en las dems etapas del proceso.

El reflejo de los intereses y expectativas a de trabajadores y directivos.

La investigacin conlleva: Establecer los niveles en los cuales se realizar. Organizacional Problemas, carencias o limitaciones que impiden el logro de los objetivos y polticas de la empresa en conjunto. Ocupacional Aspectos ptimos que debe cubrir el trabajador en el puesto de trabajo Individual

Deficiencias y limitaciones que impiden el desarrollo adecuado del trabajador en su puesto

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Aplicar una metodologa, la que aqu se sugiere consiste en las siguientes etapas: Situacin ideal Ocupacin / puesto Determinar la situacin adecuada, suficiente y ptima de los recursos humanos, financieros y materiales en cada puesto de trabajo. Determinar niveles de eficiencia, conocimientos, habilidades y actitudes requeridos por el puesto. Situacin real Individuo Identificar lo que es y se hace actualmente en el puesto de trabajo. Determinar el desempeo real del trabajador considerando los mismos elementos del perfil de puesto. Anlisis comparativo Confrontar la informacin de las dos situaciones para identificar diferencias. Concentrar la informacin por cada trabajador. Agrupar las necesidades de todos los trabajadores clasificados por puesto. Determinacin de estrategias Jerarquizar las necesidades identificadas. Definir contenidos de capacitacin. Determinar para cada evento sugerido cmo se trabajar: curso, taller, seminario, pltica. Decidir los recursos humanos que sern los responsables de impartir los eventos. Informe Elaborar un informe, en el que se: Describe la situacin investigada y la forma en que esta se realiz. Seala las necesidades detectadas. Determina las acciones de acciones a seguir.

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Los elementos a considerar para su integracin son: Metodologa (pasos que se siguieron). Universo (nivel de necesidad investigado). Resultados obtenidos (necesidades detectadas). Anteproyecto (estrategias). Anexos (instrumentos empleados). En la aplicacin de la metodologa, los datos a obtener debern proporcionar: a) Informacin necesaria para elaborar y seleccionar los eventos de capacitacin que la empresa requiere. b) Nmero exacto y caractersticas de los trabajadores que necesitan ser capacitados c) Descripcin precisa y completa de las reas en que deben ser capacitados humanos, financieros y materiales necesarios para efectuar la capacitacin. Plan y Programas de Capacitacin Plan La estructuracin de un plan de capacitacin se elabora con base en los resultados obtenidos del diagnstico de necesidades. En este sentido: El plan es un documento que contiene el conjunto de programas especficos que lo componen, ordenados por reas, niveles de ejecucin y la especificacin de actividades implicadas. Asimismo, contiene los lineamientos y procedimientos para su ejecucin. Un plan de capacitacin es til porque: Forma parte y se interrelaciona con todas las reas de oportunidad de la empresa. Su ejecucin es flexible, adaptndose a las caractersticas y necesidades de la empresa. Se estructura con base en las necesidades reales y especficas detectadas. Contribuye al cumplimiento de los propsitos, polticas, objetivos y situaciones propias de la organizacin y de los mismos trabajadores. Especifica el presupuesto y las inversiones que debern destinarse a la capacitacin. d) Jerarquizacin de los grupos a capacitar, tiempo disponible y recursos tcnicos,

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De esta manera, su estructuracin comprende: Seleccin de informacin, a partir de: 1. Los resultados del diagnostico de necesidades. 2. La funcionalidad, importancia, suficiencia y actualidad de la informacin. 3. El contexto laboral Organizacin, a partir de: 1. La secuencia de los objetivos especficos y particulares. 2. La complejidad de la informacin. Para elaborar el plan de capacitacin, se debe considerar: Puestos de trabajo a ser atendidos. Nmero de trabajadores por puesto que sern capacitados. Perodo de tiempo en que tendr vigencia. Eventos a desarrollar que incluyan: objetivo, contenidos, duracin e instructor responsable. Programas de Capacitacin Una vez estructurado el plan de capacitacin, la siguiente actividad, es la elaboracin de los programas. Un programa es la descripcin detallada del conjunto de actividades de instruccinaprendizaje tendientes a satisfacer las necesidades de capacitacin de las diferentes reas, departamentos o secciones de la empresa. Para asegurar una secuencia y organizacin del desarrollo del programa, es conveniente elaborarlo de acuerdo a las etapas siguientes: 1. Establecer objetivos: Los objetivos son la descripcin de conductas que deben demostrar los capacitandos al trmino de su instruccin, en su redaccin se especifican las destrezas, las actitudes y los conocimientos observables y medibles que debern adquirir. Los objetivos se clasifican en 3 tipos: a. General: Es el enunciado que expresa de manera global lo que el participante deber demostrar al trmino del proceso instruccional.

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b. Particular: Es el enunciado que describe los alcances que debern cubrirse como resultado del estudio de un tema. c. Especfico: Es el enunciado que expresa lo que el participante mostrar al trmino de cada actividad. Los objetivos se deben redactar de una manera minuciosa y exacta, ya que de la correcta precisin de stos dependern: La amplitud del contenido Los materiales didcticos. Las tcnicas de instruccin El tipo de evaluacin Los objetivos cumplen con las siguientes funciones: Comunican a los participantes e instructores la intencin de un programa. Enfocan la atencin de los participantes al enunciar lo que se espera de ellos, y el dominio que deben alcanzar. Determinan los trminos en qu se evaluar su cumplimiento. 2. Estructuracin del contenido El contenido puede entenderse como lo que debe ensearse para lograr los objetivos; por lo tanto, se determina de acuerdo a informacin cientfica y tecnolgica de las actividades propias de los puestos de trabajo, y se presenta en trminos prcticos, es decir, indica el proceso y tcnicas correctas que permitan ejecutar los requerimientos del puesto. A partir del anlisis de los objetivos inicialmente planteados, se identifica: El criterio que deber seguirse para seleccionar el contenido. El ordenamiento que facilitar la comprensin y adquisicin, del contenido por aprender. 3. Metodologa de instruccin Se deriva de los objetivos y la estructuracin de los contenidos. Esta accin representa el medio para lograr los objetivos planteados, con su aplicacin el participante experimentar hechos y vivencias que facilitan el proceso instruccin - aprendizaje. Para su determinacin se consideran los elementos siguientes:

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a) Tcnicas de Instruccin: Procedimientos por medio de los cuales el instructor organiza y efecta las actividades tendientes a realizar en forma efectiva el proceso instruccin aprendizaje b) Tcnicas Grupales: Actividades que permiten aprovechar los conocimientos y experiencias de los participantes c) Recursos Didcticos: Conjunto de medios, materiales o auxiliares de apoyo a la comunicacin. 4. Evaluacin La evaluacin es un proceso que permite dar seguimiento a las acciones de capacitacin, analizar el grado de cumplimiento de los objetivos y conocer cuantitativa y cualitativamente los cambios de conducta que ha logrado el capacitando como resultado de los eventos. Los momentos son: Inicial o diagnstica Se aplica al inicio del proceso de instruccin - aprendizaje con el propsito de identificar los conocimientos, caractersticas, necesidades e intereses de cada participante. Formativa o intermedia Se realiza durante el desarrollo del proceso con la finalidad de identificar deficiencias cuando an se est en posibilidad de subsanarlas. Final o sumaria Se efecta al finalizar el evento y engloba todas las etapas y elementos que determinan la efectividad de las acciones llevadas a cabo. Tanto el plan como los programas de capacitacin debern asegurar: El cumplimiento de los objetivos establecidos por la organizacin. El procedimiento metodolgico que administre las acciones de capacitacin. La formacin integral de los recursos humanos. El mecanismo que oriente las actividades subsecuentes a ser realizadas en el proceso capacitador.

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Operacin de las Acciones Una vez elaborados los programas, el siguiente paso es elegir las opciones y modalidades que ms se ajusten a los requerimientos de los programas previstos, al tipo y nmero de trabajadores a los que se dirigirn, a los objetivos que se desean alcanzar y al tiempo que se tenga considerado para su desarrollo. GRUPAL Actividad en la que se rene un grupo. La organizacin del trabajo permite la participacin activa de los integrantes para el logro de un objetivo comn. A DISTANCIA Autoadministrable. Ofrece la orientacin autodidacta al trabajo y por lo tanto la oportunidad de superacin tcnico - profesional sin la restriccin de un horario fijo, tiempo determinado y presencia del instructor. CURSO Se orienta al desarrollo de conocimientos, habilidades o actitudes. Combina teora y prctica. Su duracin es variable aunque el tiempo mnimo considerado es de 20 hrs. TALLER Evento neta mente prctico. Permite aplicar conocimientos tericos en forma inmediata. Facilita el desarrollo de habilidades y actitudes. La duracin es corta, comprende un perodo promedio de 12 hrs. SEMINARIO Tiene como propsito la investigacin o estudio de temas o materias especficas. INDIVIDUALIZADA Se dirige a una sola persona con el propsito de proporcionar un conocimiento especfico, con cierta flexibilidad de horario y espacio fsico. Para desarrollarla es necesario elaborar textos programados como material de apoyo por medio de los cuales los capacitandos comprueban su grado de avance.

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Se realiza a travs de la organizacin de grupos en los que se debe generar la discusin y el anlisis. La duracin es variable, pero las sesiones de trabajo contemplan de 2 a 4 horas.

CONFERENCIA Su objetivo es proporcionar informacin y datos actualizados sobre temas o tpicos. La realizacin requiere de expertos que centralicen la actividad. La duracin puede ser variable. PLTICA Es una charla informal en la que se intercambia informacin sobre situaciones especficas. Posibilita mayor apertura por parte de los capacitandos. Es rpida de efectuar. No requiere de un tiempo ni espacio determinado. Seleccionadas las opciones y modalidades de capacitacin, el siguiente aspecto a considerar en esta etapa del proceso son las fases que garantizan la realizacin de los eventos. 1. Programacin. Se refiere a la organizacin existente para el desarrollo de los eventos; en ella se deben considerar los siguientes aspectos: De los participantes Nmero, edad, escolaridad. Puesto que desempean y horarios de trabajo. Nombre del curso, taller, conferencia o seminario. Nombre del instructor. Objetivos. Fecha de realizacin y horario. Material. Constancia de participacin.

Del evento

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Del ambiente Seleccin de aulas. Condiciones materiales e higinicas de las mismas. Tamao, visibilidad, acstica y, ventilacin. Servicios complementarios.

2. Ejecucin. Es propiamente la realizacin de los eventos considerados en el plan de capacitacin. Se deben considerar: Intervencin y desempeo de los instructores. Participacin activa de los capacitandos. Ratificacin de las personas que fungirn como coordinadores, del evento. Registro de participantes y asistencia. Constancias. Instalaciones adecuadas. Elaboracin de informes. 3. Evaluacin. Se encuentra relacionada con los objetivos que se desean alcanzar al trmino de cada uno de los eventos, los aspectos que involucra son: Desempeo de los participantes. Para determinar los cambios de conocimientos actitudes y/o habilidades. Desempeo de (los) agente (s) capacitador(es). Grado de motivacin hacia el curso logrado por el instructor. Grado de actualizacin de los temas tratados. Grado de profundidad de los temas. Dominio del contenido. Claridad en la exposicin. Aplicacin prctica de los conocimientos adquiridos. Utilidad del material didctico. Aplicacin de tcnicas grupales.

4. Coordinacin del evento. Esta evaluacin debe efectuarla el coordinador al finalizar cada uno de los eventos, se refiere: A la organizacin que existi. Tiempos de ejecucin.

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Aprovechamiento de los recursos utilizados. Imprevistos. Acciones correctivas.

Soluciones tomadas. Lo anterior determina la efectividad de los eventos y permite identificar los beneficios que ha obtenido la empresa y sus trabajadores en funcin de la capacitacin proporcionada. Al concluir la aplicacin de los programas es imprescindible llevar un control que permita verificar los logros alcanzados con base en lo planeado. Su propsito es: Determinar el progreso del proceso capacitador, descubrir las desviaciones e indicar las acciones correctivas necesarias. La Evaluacin y el Seguimiento

La Evaluacin: Es un proceso sistemtico que consiste en la obtencin, descripcin y


suministro de informacin para analizar el cumplimiento de objetivos, juzgar posibilidades y tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que intervienen en el proceso capacitador. Implica Establecer el grado de avance de las acciones de capacitacin. Verificar la actualizacin y perfeccionamiento de las actividades laborales. Establecer normas, procedimientos y criterios en la identificacin de errores y establecer propuestas de solucin. Establecer el grado de avance de las acciones de capacitacin. Verificar la actualizacin y perfeccionamiento de las actividades laborales. Establecer normas, procedimientos y criterios en la identificacin de errores y establecer propuestas de solucin. Contribuir al logro de los objetivos y metas especficas del centro laboral. Conocer la efectividad de la capacitacin.

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Proponer nuevas actividades de capacitacin en sus fases de planeacin, organizacin, ejecucin y de la misma evaluacin. Importancia Coadyuvar al constante desarrollo de las actividades de capacitacin desarrolladas en las organizaciones. Contribuir al mejoramiento del proceso capacitador en sus diferentes etapas, con el propsito de realizar las modificaciones necesarias. La evaluacin se dirige a: Rendimiento individual. Eficiencia en cada una de sus funciones y tareas. ndices de productividad por grupos o reas de trabajo. Para facilitar la evaluacin de las acciones, es conveniente que sta se realice en tres momentos: 1. Evaluacin Diagnstica: se aplica al inicio del proceso capacitador 2. Evaluacin interdependiente: se realiza durante el desarrollo del proceso capacitador 3. Evaluacin sumaria: se lleva a cabo al finalizar el proceso

El Seguimiento: Todo proceso evaluador debe considerar la necesidad de realizar un


seguimiento a fin de conocer los resultados de las acciones y su repercusin en el desempeo de los egresados del proceso. Los aspectos a analizar a travs del seguimiento son: Recursos humanos formados. Recursos materiales invertidos. Recursos financieros destinados. Beneficios obtenidos. La informacin que se obtiene se transforma en materia prima para una nueva planeacin y operacin de las acciones de capacitacin. A nivel micro los capacitandos pueden proporcionar la informacin siguiente:

132

Organizacin de los eventos. Efectividad de los instructores. Forma de evaluacin del proceso instruccional. Empresa o institucin que la imparti. Inters sobre otros eventos. Apreciaciones sobre el resultado de la experiencia adquirida mediante la capacitacin sobre su desarrollo intelectual, personal y social. A nivel macro la vinculacin de los factores que intervienen en una organizacin y la funcin de capacitacin, puede determinarse a partir de estos aspectos que influyen en la formacin de los capacitandos: la interrelacin de los programas y las necesidades de formacin de los recursos humanos. La adecuacin entre la oferta de acciones de capacitacin y la demanda de recursos humanos. El grado de permanencia de los conocimientos adquiridos. Las cualidades y deficiencias de las empresas e instituciones que ofrecen servicios de capacitacin. Resultados del seguimiento Analizar el desempeo profesional y el desarrollo social de los trabajadores capacitados. Comparar el desempeo de los trabajadores capacitados con el personal que no ha sido capacitado. Identificar necesidades no satisfechas. Establecer condiciones actuales y deseadas. Determinar nuevos objetivos y metas. Orientar la planeacin de las acciones para su mejor operacin. Aprovechar las evaluaciones cuantitativas y cualitativas del proceso capacitador para valorar la idoneidad de las entidades responsables del programa. Como parte integrante de esta ltima etapa del modelo, se encuentra el establecimiento del costo - beneficio de las acciones de capacitacin. A partir de esto, se estiman los

133

costos que ocasion la capacitacin para compararlos con el valor de los beneficios que aport a la empresa. Para realizar esta estimacin debern considerarse los siguientes aspectos: Costos Sueldos y/u honorarios de los instructores. Horas - hombre invertidas en capacitacin. Renta de equipo e instalaciones. Transporte y viticos. Horas - hombre invertidas en la planeacin. Honorarios de consultores. Material didctico empleado.

Beneficios Mejora en la calidad del producto o servicio. Mejora en la organizacin de la empresa o institucin. Mejora en las relaciones laborales. Decremento de riesgos y accidentes de trabajo. Reduccin de desperdicios.

Finalmente, el seguimiento proporciona los elementos que permitirn planear, organizar, ejecutar y controlar las acciones que en materia de capacitacin realice todo el centro laboral70 La Secretara del Trabajo y Previsin Social es una Institucin que tiene como Misin Conducir con innovacin y eficacia la poltica laboral por medio de una cultura que promueva el trabajo como expresin de la dignidad de la persona humana, para su plena realizacin y para elevar su nivel de vida y el de su familia; promover el empleo digno y la capacitacin para la productividad y la competitividad; coadyuvar a disminuir las graves

Secretara del Trabajo y Previsin Social, Direccin General de Capacitacin y Productividad; Modelo de la Organizacin y Operacin del Proceso Capacitador, Mxico, ao 2001

70

134

desigualdades sociales y propiciar la justicia y el equilibrio entre los factores de la produccin, a fin de contribuir a generar un desarrollo econmico dinmico, sostenible, sustentable e incluyente que conduzca al bien comn. Por esta razn el Sistema de Capacitacin que propone Secretara del Trabajo y Previsin Social para que algunas organizaciones la utilicen esta muy completo ya que cuenta con todas las fases necesarias para cerrar el ciclo total, sin embargo aplicarlo genera un alto costo y se lleva mucho tiempo, adems que las personas que lo aplican deben contar con la experiencia en el desarrollo de la metodologa, por su puesto que cada organizacin puede y tiene la facilidad de que esta informacin la puede utilizar como mejor le convenga, aplicar solo ciertos elementos y variables que le permitan el logro de su objetivo no necesariamente debe seguir el modelo tal cual lo indica la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

135

ESQUEMA 14 SISTEMA DE CAPACITACIN DEL INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO

4.2.2 SISTEMA DE CAPACITACIN DEL INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO71


DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN INTEGRACIN DE INFORMACIN BASE DE DATOS Y DISEO DE PROGRAMAS SELECCIN DE INSTRUCTORES LOGISTICA DE EVENTOS DISEO TEMTICO DESARROLLO Y CONTROL INTEGRACIN DE LA EVALAUCIN

QUIEN INTERVIENE CLIENTE IMP


INSTRUCTOR

ACTIVIDADES PRINCIPALES
Determinacin del universo Seleccin de Herramienta diagnostica Programa de aplicacin Aplicacin de Herramienta Jerarquizacin de Necesidades Necesidades de Capacitacin jerarquizacin por rea y centro de trabajo Validacin de los requerimientos Calendarizaci n de cursos de acuerdo a los requerimientos operativos Disponibilidad de aulas y medios educativos Asignacin de probables instructores Conciliacin con los requerimientos del cliente Presupuesto Programa de cursos Calendarizado Verificacin y determinacin de objetivos del curso Caracterstica s del personal que asistir a la capacitacin Temas principales del curso o evento Alcances de cada tema Factores de xito Recursos Necesarios Integracin del banco de instructores por especialidad y subespecialidad Asignacin del instructor idneo Verificacin de la disponibilidad del instructor Analizar alternativas Agendar fechas compromiso Revisin de DNC y bases de diseo verificando las especificaciones del evento Entrevista tcnica con el usuario Presentacin Preliminar de curricula, objetivos y alcances. Establecer metodologa de enseanza Aprendizaje Verificacin de factores de xito Relacin de apoyo Autorizacin de objetivos, temario y relacin de apoyo Analizar programas de eventos con objetivos, temarios, participantes y relacin de apoyos Verificar existencias de recursos, o tramitar su adquisicin Distribucin y asignacin de aula, materiales y servicios de apoyo Reproduccin de material didctico Disponibilidad de equipo didctico Programacin de servicios de apoyo Lista de asistencia Programar inauguracin Verificar apoyos Verificar funcionamiento de instalaciones y equipo Desarrollo del curso Avance del temario Verificar cumplimiento de Objetivos Reporte y control de asistencia Reporte de resultados e integracin de expediente Clausura del evento

Evaluaciones de conocimientos y habilidades Evaluacin de reaccin del evento Evaluacin de resultados en el trabajo Evaluacin del desempeo del Instructor Evaluacin del impacto de la capacitacin.

Fuente: Proceso PS-CA Proporcionar Soluciones de Capacitacin


71

Modelo de Capacitacin que forma parte de los Procesos del Sistema Institucional de Calidad del Instituto Mexicano del Petrleo PROCEDIMIENTOS PS-CA

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PROCESO DEL SERVICIO DE CAPACITACIN 1. Deteccin de necesidades de Capacitacin: en esta etapa se visita a cada una de las reas que forman los centros de trabajo, se aplican los cuestionarios y se levanta toda aquella informacin necesaria que sirva de base para elaborar en primera instancia un programa preliminar que se consulta con el jefe del rea para definir sus necesidades reales. 2. Integracin de Programas: una vez cumplida la etapa anterior se integran las necesidades de acuerdo a la prioridad que en el centro de trabajo marque respetando sus polticas y lineamientos. 3. Bases de datos y diseo de eventos: en esta etapa se disean los eventos respecto las necesidades reales y las caractersticas propias y se clasifica en los diferentes tipos de programas de capacitacin que existen. (programas de alta especializacin, programas integrales, diplomados, maestras, etc.) 4. Seleccin de Instructores: posteriormente a la etapa de diseo se seleccionan y se asignan los instructores o instituciones que cumplan con los requisitos para impartir los programas de capacitacin. 5. Logstica de eventos: en esta etapa se disean los procedimientos para llevar el control y seguimiento de los programas, as como su evaluacin. 6. Diseo temtico: se comprende como diseo temtico la elaboracin de los temarios de los eventos, su estructuracin y el orden lgico de su imparticin. Tambin se asigna el tiempo de duracin de cada uno de los temas as como la forma en que se van a llevar a cabo; es decir, la carta descriptiva de los eventos. 7. Desarrollo y control de eventos: consiste en el control, supervisin y seguimiento de los programas para verificar su cabal cumplimiento y evitar desviaciones que ocasionen la prdida de confiabilidad por parte de los usuarios. 8. Integracin de evaluaciones y resultados: es la compilacin de las evaluaciones y resultados de los eventos para retroalimentar a los clientes de la capacitacin impartida. Informacin que sirve de base para el diseo de los programas en el siguiente ciclo.

137

Los resultados obtenidos de la aplicacin de este sistema en el IMP ha arrojado resultados poco representativos esta dirigido principalmente al cliente y para la elaboracin de programas de capacitacin es muy eficiente. No permiten identificar los indicadores para evaluar el desempeo de los empleados; la preocupacin por lograr el objetivo de aplicacin de este modelo radica en que es tardado, complejo y difcil de controlar, ocupndonos demasiado tiempo y ocasionando que los encargados de la coordinacin de programas y responsables de la capacitacin del personal utilicen mtodos ms rpidos y menos eficientes para ellos. Esta investigacin pretende ofrecer una metodologa de aplicacin ms simple, sencilla aplicable en corto plazo y tratando de obtener los mejores resultados ms objetivos y controlables para la elaboracin de planes de carrera y programas de capacitacin eficaces. Etapa esencial en el sistema de capacitacin y por lo tanto debe ser la ms objetiva, se necesita un sistema dentro de cual se toma ms en cuenta al Recurso Humano Interno.

4.2.3 SISTEMA DE CAPACITACIN QUE APLICA LA SECRETARA DE HACIENDA Y CRDITO PBLICO 72


1. Deteccin de necesidades de capacitacin: es la primera etapa del proceso de capacitacin y consiste en la ubicacin e identificacin de necesidades vinculadas a las diferentes vertientes de capacitacin. Las actividades que se desarrollan en esta fase son: Planeacin estratgica de la capacitacin Definicin de prioridades estratgicas Definicin de atribuciones que sern atendidas con capacitacin Planteamiento de objetivos de los programas y de las acciones de capacitacin Determinacin de presupuesto para capacitacin Determinacin de recursos tcnicos, humanos y materiales para esta fase.

72

Divisin de Recursos Humanos, Departamento de Capacitacin; Manual del Proceso de Capacitacin para la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico; Mxico, ao 2000

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2. Programacin de acciones: consiste en detallar las acciones de capacitacin, en trminos de contenido, tcnicas, perodos. Lugar donde se realizar, participantes e instructores. Esta etapa se cumple mediante la elaboracin del programa de capacitacin anual de la dependencia. En esta fase se desarrollan, entre otras las siguientes actividades: Elaboracin de planes y programas Definicin de instituciones y personas capacitadoras Estructuracin de presupuesto Elaboracin de convenios interinstitucionales Contratacin de servicios 3. Ejecucin de los programas: comprende la integracin de los recursos humanos fsicos y financieros para llevar a cabo las acciones de capacitacin. las actividades que se desarrollan en esta fase son: Difusin de los eventos de capacitacin Integracin de recursos humanos, materiales y financieros Seleccin de capacitandos Ejecucin y coordinacin de los eventos. 4. Seguimiento y evaluacin de la capacitacin: en esta fase se lleva a cabo una evaluacin de las acciones realizadas, as como del presupuesto erogado, con el fin de verificar, si el problema realmente subsano las necesidades de capacitacin, diagnosticadas mediante un anlisis peridico de los indicadores predeterminados por la dependencia, mismos que permitirn retroalimentar futuras acciones de capacitacin y obtener un seguimiento de estas para conocer el impacto de la capacitacin en las reas de trabajo. Las actividades que se llevan a cabo en esta fase son: Control administrativo y presupuestal Microevaluacin Macroevaluacin Elaboracin de reportes y estadsticas de capacitacin Seguimiento de la capacitacin Ajustes al sistema

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Integracin de la cuenta pblica de esta actividad Los resultados obtenidos de acuerdo a la base terica de esta metodologa y a los comentarios que expresaron los encargados y algunos empleados de la SHCP; para aplicar este sistema de capacitacin se debe primero, contar con una persona con la experiencia necesaria en varias disciplinas para aplicarlo, ya que el sistema es muy complejo e involucra reas tales como la Planeacin Estratgica, Presupuestos, Recursos Humanos, Capacitacin, Perfil de Puestos, entre otras. Adems de que este sistema de capacitacin consume demasiado tiempo, en la preparacin de informacin, analizndola y casi no se preocupa por las carencias del personal sino por los de la organizacin, se considera que ambos son importantes y no debe olvidarse a ninguno de estos actores. Como una gran ventaja a diferencia de las que se han analizado esta cuenta con un excelente sistema de control y evaluacin para la medicin de resultados.

140

4.2.4 SISTEMA DE CAPACITACIN QUE APLICA PFIZER GLOBAL MANUFACTURING DEL GRUPO WARNER LAMBERT MXICO S.A. DE C.V. (PLANTA GUANAJUATO) 73

ESQUEMA 15 PASOS PREELIMINARES EN LA PREPARACIN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO


CONTENIDO DEL PROGRAMA EVALUACIN DE NECESIDADES (DIAGNSTICO) OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO ACTITUDES, CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

PROGRAMA REAL

CRITERIOS DE EVALUACIN

PRINCIPIOS PEDAGOGICOS O DE APRENDIZAJE

EVALUACIN

Fuente: Manual de Capacitacin Grupo Warner Lambert Mxico

EL esquema 15 muestra los pasos que se llevan acabo para iniciar el proceso de capacitacin antes de dar principio a las actividades de elaboracin de planes y programas de capacitacin y desarrollo. A continuacin se describe cada uno de los pasos para el desarrollo de un programa de capacitacin: 1. Evaluacin de Necesidades: permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo, uno de los enfoques de evaluacin consiste en la identificacin de TAREAS. Los capacitadores principian por evaluar la descripcin de un puesto determinado, as se identifican las principales tareas, a continuacin
Manuel de Capacitacin Grupo Warner Lambert Mxico; Capacitacin para Pfizer Global Manufacturing; ao 2002, pginas 150-260
73

141

desarrollan planes especficos con el fin de proporcionar la capacitacin necesaria para llevar a cabo esas tareas. Una herramienta que ayuda en la recopilacin de informacin es a travs de una encuesta entre el personal de los departamentos para identificar las reas en que desean perfeccionarse independientemente de cmo se efecta la evaluacin de necesidades, este paso es esencial para que los siguientes pasos descritos en el esquema 15 se desarrollen bien, ya que depende de una evaluacin adecuada. Si la evaluacin de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es la correcta, es poco probable que los objetivos de capacitacin y el contenido del programa sean ideales. 2. Objetivos de Capacitacin y Desarrollo: remarcando nuevamente y aunque parezca repetitivo. Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo, estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desean y los medios de que dispondr, deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual. 3. Contenido del programa: el contenido del programa se construye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje, el contenido puede proponer la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios y de influencia en las actitudes. Independiente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes. Si los objetivos de la compaa no se contempla el programa no redundar en pro de la organizacin. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo. 4. Principios de aprendizaje: el aprendizaje no es observable, son solamente sus resultados los que pueden observar y medir los principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos) constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms se utilicen ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios son los de participacin, repeticin, relevancia, transferencia y retroalimentacin. Participacin: el aprendizaje es ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa, esto refuerza el proceso. Como resultado de la participacin aprendemos de manera ms rpida y podemos recordar lo aprendido durante ms tiempo. Repeticin: esta deja trazos ms permanentes en la memoria.

142

Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el procedo de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Retroalimentacin: la retroalimentacin proporciona a las personas que aprendan informacin sobre su proceso. Sin retroalimentacin el aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda inters. Los resultados que se logran tambin dependen de cuanto crea la organizacin en la capacitacin y realmente podemos decir que de todas las instituciones que estudie esta es una organizacin que cuenta con un presupuesto muy alto para la capacitacin. As mismo tiene una situacin financiera excelente y su cultura con respecto a este tema es muy amplia, el recurso humano es lo ms importante de ellos depende el xito o fracaso de la organizacin, es por esta razn que el rea de capacitacin debe y tiene habilidades dentro de su puesto de trabajo para el optimo desempeo de sus funciones. Es definitivamente una empresa con valores muy firmes en este aspecto ellos perciben a la capacitacin como algo en lo que invierten y que en un mediano plazo les traer el retorno de inversin al doble de lo que invirtieron las estadsticas de control que manejan ha demostrado que se ha logrado el objetivo. Las brechas, o falta de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes son definidas lo ms cercano a la objetividad, ya que esto les permite elaborar planes y programas de capacitacin mucho ms especficos y que cubrir las metas esperadas por cada jefe de rea y de la misma organizacin. El proceso de capacitacin y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades, a fin de verificar el xito de un programa, sistemtica de su actividad. los gerentes de personal solicitan la evaluacin la obligacin de proporcionar a sus empleados la preparacin y el desarrollo de sus

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CAPTULO 5 MODELOS METODOLGICOS DE INVESTIGACIN PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN


De igual forma como se llev a cabo el anlisis de los diferentes sistemas de capacitacin, analizaremos las diferentes metodologas existentes que se aplican para determinar necesidades de capacitacin, esto con el propsito de revisar si alguno de los elementos puede servir para disear la metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin Muchos autores que escriben sobre capacitacin describen cada uno de ellos diferentes modelos de aplicacin para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (D.N.C.), sin embargo en este punto se habla de algunos modelos que dan resultados efectivos basados en un anlisis detallado de cada uno de ellos. A continuacin se presentan tres modelos de investigacin para llevar a efecto la Deteccin de Necesidades de Capacitacin en la Organizacin, estos pueden ser modificados de acuerdo a necesidades especficas que presente una situacin determinada, esta informacin es sobre modelos, contenidos en libros. La tabla 16 resume las ventajas y desventajas de los 3 modelos analizados.

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TABLA 16 MODELOS METODOLGICOS DE INVESTIGACIN PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN


DEPENDENCIA PRIMER MODELO
Fuente de Informacin: American Management Association-Mxico;CMO HACER UNA DNC EFICAZ Y VALIOSA TALLER AMA PARA CAPACITADOTES, ao 2001, Pgina 9

MODELO 1. IDENTIFICAR PUESTOS TIPO

VENTAJAS NO ES MUY COSTOSOS

DESVENTAJAS EL PROCESO ES LARGO

2. REVISIN Y DESCRIPCIN DE FUNCIONES DENTRO DEL PUESTO 3. IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES DE LA PERSONA 4. DISEO DE CUESTIONARIO, PARA LA DNC 5. DETERMINAR REAS DE APLICACIN 6. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN

NO CONSUME MUCHO TIEMPO PERSONAL CON MUCHA EXPERIENCIA, PARA NO CAER EN LA SUBJETIVIDAD MANEJA UN ESTARDAR DE COMPARACIN EL PUESTO TIPO SI NO CUENTA CON LOS PUESTOS TIPO, HAY QUE IDENTIFICARLOS DESCRIPCIN DETALLADA DE LAS FUNCIONES HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS REQUERIDOS

7. CLAFISICACIN DE LA INFORMACIN 8. FORMAR GRUPOS REPRESENTATIVOS PARA VALIDAR INFORMACIN 9. VALIDAR INFORMACIN DE LOS PUESTOS SE UTILIZA LA TCNICA DEL TIPO CUESTIONARIO 10.VALIDAR INFORMACIN CON PERSONAL DE DE LA ENTREVISTA NIVELES EJECUTIVOS SE IDENTIFICA LA BRECHA DEL 11.PROCESAR INFORMACIN DEFINITIVA DEBE SER Y LO QUE ES 12.JERARQUIZACIN DE NECESIDADES, PARA PROGRAMACIN

SEGUNDO MODELO
Fuente de pgina 10 Informacin: Ibdem,

1. IDENTIFICAR GRUPOS OCUPACIONALES

2. DETERMINAR PERSONAL REPRESENTATIVO 3. ELABORAR PROGRAMA PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN 4. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN, ATRAVS DE REUNIONES: A) DESCRIPCIN DE FUNCIONES B) IDENTIFICAR CONCOIMIENTOS HABILIDADES Y ACTITUDES C) DNC D) JERARQUIZAR NECESIDADES 5. PROCESAR INFORMACIN 6. VALIDAR INFORMACIN A NIVELES DIRECTIVOS 7. PROCESAMIENTO DE INFORMACIN 8. JERARQUIZAR NECESIDADES PARA PROGRAMACIN 9. ELABORAR EL DOCUMENTO QUE CONTENGA LOS RESULTADOS OBTENIDOS

LA INVESTIGACIN SE HACE POR REAS PARTICIPANDO TODO EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO

ES TARDADO EL PROCESO DE IDENTIFICACIN DE GRUPOS OCUPACIONALES DENTRO DEL UNIVERSO

LA DNC POR REA CONSUME POCO TIEMPO

LA SUMA DE TIEMPOS DE LA DNC CONSUME DEMASIADO AS COMO UN ALTO COSTO

CAMBIO DE OPINIONES, DE CADA GRUPO DE LAS DIFERENTES REAS DE LA ORGANIZACIN DEFINICIN DE FUNCIONES POR PUESTO TIPO

EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN A TRAVS DE REUNIONES ES COMPLICADO EL PERSONAL NO COINCIDE EN TIEMPOS, POCA DISPONIBILIDAD OCASIONA RETRASO EN EL TRABAJO

ADECUADO CUANDO LA POBLACIN ES PEQUENA, ESTE MODELO SERA IDEAL

CUANDO LA POBLACIN ES MUY GRANDE OCASIONA PROBLEMAS

TERCER MODELO
Fuente de Informacin: Ibdem, 11

pgina 2.

1. IDENTIFICAR GRUPOS OCUPACIONALES LISTA DE PERSONAS QUE CONOZCAN LA PROBLEMATIVA 3. REALIZAR ENTREVISTAS, OBTENER UN LISTADO DE TEMAS 4. GENERAR CUESTIONARIOS REQUERIDOS, PARA IDENTIFICAR QUE TEMAS SON LOS MS IMPORTANTES PARA EL DESARROLLO DE SUS FUNCIONES 5. PROGRAMAR EL LEVANTAMIENTO 6. EFECTUAR EL LEVANTAMIENTO 7. PROCESAR INFORMACIN 8. VALIDAR INFORMACIN A TRAVS DE ENTREVISTAS CON LOS NIVELES DIRECTIVOS 9. PROCESAR INFORMACIN 10. JERARQUIZAR LAS NECESIDADES PARA PROGRAMAR 11. ELABORAR EL DOCUMENTO QUE CONTENGA LOS RESULTADOS OBTENIDOS

LA VENTAJA MS FUERTE SE SUPEDITA A LAS PERSONAS ES QUE ESTE MODELO PERMITE EL SELECCIONADAS, QUE SE SUPONE TRABAJO CON CONOCEN LA EL PERSONAL OPERATIVO PROBLMATICA ASPECTO QUE ES DE SUMA IMPORTANCIA

EL PERSONAL OPERATIVO CONOCE LA PROBLEMTICA

SUBJETIVO, SI NO SE SELECCIONA AL PERSONAL IDONEO

YA QUE LA NECESIDAD DE DOS O TRES NO ES LA MISMA QUE DEL RESTO DEL REA

Fuente: Propia, basada en la informacin documental descrita en est documento, pginas 109-112

106

5.1 MODELOS METODOLGICOS PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN


5.1.1 PRIMER MODELO DE INVESTIGACIN

Etapas de trabajo:
1. Identificacin de los diferentes puestos tipo existentes en el mbito de la investigacin 2. Revisin y adecuacin de la descripcin de las funciones, actividades y responsabilidades por puesto tipo 3. Identificacin de los principales conocimientos, habilidades y actitudes de las personas que deban ocupar cada puesto tipo 4. Elaboracin de cuestionarios por puesto tipo para la deteccin de necesidades de capacitacin 5. Determinacin de reas fsicas de aplicacin del cuestionario y programacin de la aplicacin. 6. Levantamiento de informacin 7. Procesamiento de la informacin para clasificarla por rea organizacional, puesto tipo y potencial de instructores 8. Formacin de algunos grupos representativos, por puesto tipo, para validar la informacin 9. Validacin de la informacin de los puestos tipo, a travs de reuniones de grupo 10. Validacin de la informacin de reas organizacionales, a travs de entrevistas dirigidas a personal de niveles ejecutivos y de supervisin 11. Procesamiento de la informacin para obtener los inventarios definitivos de necesidades de capacitacin 12. Jerarquizacin de necesidades para la programacin de atencin y realizacin de cursos, seminarios y eventos de capacitacin74

American Management Association-Mxico; Cmo hacer una DNC Eficaz y Valiosa Taller AMA para Capacitadotes, ao 2001, Pgina 9

74

146

5.1.2 SEGUNDO MODELO DE INVESTIGACIN


...Etapas de trabajo: 1. Identificacin de grupos ocupacionales existentes y el universo que los constituyen 2. Determinacin de personas que formarn los grupos que impliquen muestras representativas 3. Elaboracin del programa de reuniones para el levantamiento de la informacin 4. Levantamiento de la informacin a travs de reuniones, para obtener las siguiente informacin: a) Descripcin de las funciones y actividades ms importantes por grupo ocupacional b) Identificacin de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para cada ocupacin c) Deteccin de necesidades de capacitacin d) Jerarquizacin de necesidades segn su importancia 5. Procesamiento de la informacin para obtener el inventario de necesidades por rea organizacional 6. Validar la informacin mediante entrevistas dirigidas a personal de niveles directivos y de supervisin 7. Procesamiento de la informacin para obtener los inventarios definitivos de necesidades, por rea ocupacional, organizacional y potencial de instructores 8. Jerarquizacin de necesidades para la programacin de su atencin 9. Elaboracin y presentacin del documento que contenga los resultados obtenidos75

75

Ibdem, pgina 10

147

5.1.3 TERCER MODELO DE INVESTIGACIN


1. Identificar los diferentes grupos ocupacionales existentes en la institucin 2. Obtener un listado de personas que conozcan la problemtica dos o tres por cada grupo ocupacional 3. Realizar entrevistas con las personas elegidas en el punto anterior, para obtener un listado de "temas" que puedan ser desarrollados, para completar los conocimientos y habilidades del personal. 4. Generar los cuestionarios requeridos para que, en funcin de los "temas" propuestos, el personal identifique los de ms importancia para el desarrollo de las funciones 5. Programar el levantamiento de la informacin 6. Efectuar el levantamiento de la informacin 7. Procesar la informacin para obtener los inventarios de necesidades por rea ocupacional, organizacional y potencial de instructores. 8. Validar la informacin a travs de entrevistas dirigidas a personal de niveles directivos y de supervisin 9. Procesar la informacin para obtener los inventarios definitivos de necesidades de capacitacin 10. Jerarquizar las necesidades para la programacin de su atencin 11. Elaborar y presentacin del documento que contenga los resultados obtenidos76

5.1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS


Despus de la descripcin de los tres modelo, y hacer un anlisis de cada uno de ello se identificaron las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. En el segundo modelo se menciona la Identificacin de grupos ocupacionales existentes y el universo que los constituyen, con solo este punto podemos darnos cuenta que es muy tardado, ya que hay que trabajar con el universo completo y no es lo correcto tendramos que apegarnos al principio de Pareto, del 80/2077 que sera lo ms adecuado, ya que el
Ibdem, pgina 11 Este diagrama tambin conocido como diagrama de pareto, recibe el nombre de su inventor, el economista italiano Alfredo Pareto (1848-1923), comnmente se le conoce con el nombre de diagrama 80/20, porque el 80% de los problemas en las Instituciones son generalmente debido a las fallas en su administracin y el 20% atribuibles a la mano de obra.
77 76

148

universo sera la muestra total y no es muy conveniente, el levantamiento de informacin a travs de reuniones es muy complicado porque las personas tienen ya programadas sus actividades y una reunin de este tipo ocasiona retraso en el trabajo, si esta poblacin es muy grande sera complicado, ya que si la poblacin es pequea, sera el ms adecuado. la ventaja que se tiene es que la investigacin se hace por reas y participa todo el departamento, as como la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (D.N.C.) por rea consume muy poco tiempo, sin embargo la suma de los tiempos de todas las reas hacen que la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (D.N.C.) sea tardadsima y esto implica costo y tiempo. En el tercer modelo, nos podemos percatar que la ventaja ms visible y palpable es que trabaja con el personal operativo que conoce la problemtica y esta cerca de ella, mientras que la gran desventaja es que se supedita a las personas que se seleccionan y que se supone conocen el problema, sin embargo esto luego no es muy real es un tanto subjetivo y la necesidad de dos o tres, no es la misma que la del resto del personal del rea. Y por ltimo se dejo a propsito el primer modelo ya que es el ms adecuado, no es muy costoso, y consume poco tiempo y tiene grandes ventajas ya que en primer trmino maneja un estndar de comparacin a travs de los puestos tipo, se maneja la descripcin detallada de funciones, habilidades y conocimientos, se utiliza la tcnica del cuestionario para identificar las necesidades de capacitacin y se tabula la informacin de acuerdo a los resultados que arroje la recopilacin de informacin a travs de las diferentes tcnicas, se determina por medio de la tabulacin las brechas entre lo que debe ser y lo que es, con todo esto se considera que es el modelo ms eficiente, adems analizaremos otros modelos no tan generales, sino que en algunas ocasiones los modelos antes mencionados no cubren las necesidades o no se adaptan a las necesidades de la compaa o institucin y stas hacen un hbrido de algunos otros.

149

5.2 ANLISIS DE METODOLOGAS PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES EN DIFERENTES INSTITUCIONES


Despus de llevar al cabo el anlisis de los diferentes sistemas de capacitacin que se aplican en algunas Instituciones Gubernamentales y empresas privadas, ahora pasaremos al estudio de la fase ms importante de todo este proceso la deteccin de necesidades de capacitacin y por que es importante, bueno, ya hemos venido platicando al respecto y consideramos que cuando una casa no tiene buenos cimientos la casa se puede caer en cualquier situacin natural que se presente, de igual forma cuando no se realiza una eficaz Deteccin de Necesidades de Capacitacin no se van a identificar las necesidades reales y esto va a provocar que no se desarrolle la habilidad del empleado de acuerdo a lo que el puesto requiere y a lo que la misma rea exige del empleado. A continuacin analizaremos algunas metodologas para la aplicacin adecuada de la Deteccin de Necesidades de Capacitacin. La tabla 17 muestra el anlisis de varios modelos para la Deteccin de Necesidades de capacitacin, esta es una vista general para tener un panorama de cada una de las metodologas analizadas con detalle.

150

TABLA 17 MODELOS METODOLGICOS PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES EN DIFERENTES INSTITUCIONES


DEPENDENCIA
METODOLOGA PARA LA DNC. DE PFIZER GLOBAL MANUFACTURING GRUPO WARNER LAMBERT, MXICO PLANTA GUANAJUATO.

MODELO
1. QUE SNTOMAS SE TIENEN 2. IDENTIFICAR REAS CRTICAS

VENTAJAS
SE PARTE DE UN PROBLEMA

DESVENTAJAS
QUE SI EL PROBLEMA NO SE IDENTIFICA CLARAMENTE SE PUEDEN TENER GRAVES PROBLEMAS DE IDENTIFICACIN

3. SELECCIONAR FUENTES DE SE IDENTIFICAN LAS CARENCIAS INFORMACIN Y MODO DE ABORDARLAS DE LA ORGANIZACIN

Fuente de Informacin: Manuel de Capacitacin Grupo Warner Lambert Mxico; CAPACITACIN PARA PFIZER GLOBAL MANUFACTURING; ao 2002, pginas 163-190 4. SE ELABORAN LOS INSTRUMENTOS PARA RECABAR INFORMACIN TAL COMO: a) OBTENER INVENTARIO DE RECURSOS UTILIZA INSTRUMENTOS PARA HUMANOS RECABAR INFORMACIN b) INVENTARIO DE HABILIDADES DE LOS DISTINTOS SUJETOS SE IDENTIFICAN HABILIDADES, ACTITUDES Y CONOCIMIENTOS c) REGISTRO DE OBSERVACIN DIRECTA DEL PERSONAL d) LLENAR TARJETA DE OPININ INDIVIDUAL e) ENCUESTA A TRAVS DE CUESTIONARIOS ES MUY COMPLETO f) ENTREVISTAS g) CORRILLOS h) LISTAS CHECABLES DE CAUSAS Y PROBLEMAS SE ENTREGA UN INFORME i) REGISTRO DE QUEJAS DETALLADO, PARA PASAR j) REGISTRO DE EXPERIENCIAS A LA SIGUIENTE FASE DEL k) EXAMEN DEL AMBIENTE LABORAL PROCESO l) EXAMEN DE LAS NORMAS DE SEGURIDAD 5. INTERPRETACIN DE DATOS 6.INFORME FINAL, EXPECTATIVAS DE MEJORAMIENTO COMO FRUTO DE CAPACITACIN LOS INSTRUMENTOS POR LO GENERAL SON MUY SUBJETIVOS, TENER CUIDADO EN COMO Y A QUIEN SE APLICA

TRABAJAR CON TARJETAS DE OPININ, ES PEDIRLE AL EMPLEADO QUE QUIERE Y NO QUE NECESITA PARA DESEMPEAR BIEN SUS FUNCIONES

METODOLOGA PARA LA DNC. DE LA DIRECCIN CORPORATIVA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS PETRLEOS MEXICANOS

1. ETAPA PREVIA DE APLICACIN SE RECOPILA UNA SERIE DE DOCUMENTOS E INFORMACIN

ES UNA METODOLOGA QUE DIAGNOSTICA A TODA LA ORGANIZACIN, NO DEJA NINGUNA REA SUELTA

EL GRUPO NATURAL DE TRABAJO (GNT) ESTA FORMADO PRO EL JEFE DE REA Y SUS SUBORDINADOS INMEDIATOS

Fuentes de Informacin: Petrleos Mxicanos, Subdireccin Tcnica Administrativa, Coordinacin Ejecutiva de Recursos Humanos; GUA TCNICA PARA LA APLICACIN DEL DIAGNSTICO INTEGRAL DE CAPACITACINPRODUCTIVIDAD, ao 1995, Pginas 5-28 2. INTEGRAR UN GRUPO NATURAL DE TRABAJO, CONFORMADO POR EL JEFE DE REA Y SUS SUBORDINADOS INMEDIATOS LA INFORMACIN QUE SE RECOPILA Y SE OBTIENE ES IMPORTANTE SIEMPRE Y CUANDO SE LE DE LA UTILIDAD QUE DEBE DRSELE

DONDE QUEDA EL PERSONAL OPERATIVO?

3. ENTREGAR UN CUADERNILLO DE TRABAJO, AUXILIA EN EL SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE LA INFORMACIN (ES DE CARCTER INDIVIDUAL) 4. SE SIGUEN CINCO PASOS PARA LA APLICACIN: A) DETERMINACIN DE LA MISIN B) ANLISIS Y MEDICIN C) DETERMINACIN DE REAS DE OPORTUNIDAD Y/O MEJORA D) FORMULACIN DE ESTRATEGIAS DE ACCIN E) COORDINACIN Y CONTROL

PARA INICIAR LA APLICACIN ES NECESARIO RECOPILAR UNA SERIE DE INFORMACIN QUE POSIBLEMENTE NO SER TAN FCIL DE RECABAR RPIDAMENTE, CONSUME TIEMPO

METODOLOGA MUY COMPLETA PARA EMPRESAS E INSTITUCIONES MUY COMPLEJAS, ESTA METODOLOGA NO ARROJA RESULTADOS MUY OBJETIVOS ES UN TANTO SUBJETIVO

PARA UNA PEQUEA EMPRESA ES UNA METODOLOGA MUY EFECTIVA Y SE OBTIENEN EXCELENTES RESULTADOS

114

DEPENDENCIA
METODOLOGA PARA LA DNC. PETROQUMICA BSICA COMPLEJO INDEPENDENCIA SAN MARTN TEXMELUCAN

MODELO
1. METODOS PARA LA DNC A) PUESTO - PERSONA B) RESULTADOS ESPERADOS RESULTADOS OBTENIDOS EN UN

VENTAJAS
SE TIENEN TRES ALTERNATIVAS DE APLICACIN Y ANLISIS METODOLOGA MUY EFICAZ

DESVENTAJAS
NO ELEGIR LA MEJOR ALTERNATIVA PROVOCARA UN PROBLEMA POCAS PERSONAS PUEDEN

Fuente de Informacin: Petrleos Mexicanos, Petroqumica, Subdireccin de Administracin y Finanzas, gerencia de Recursos Humanos y PERODO DE TIEMPO Organizacin; GUA TCNICA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN, ao 1995, Pginas 3-25 C) SOLUCIN DE PROBLEMAS ACTUALES Y EVITAR NUEVOS PROBLEMAS

APLICARLA, POR EL REA DE

SE OBTIENEN EXCELENTES RESULTADOS NO SE PIERDE EL OBJETIVO RPIDO DE APLICAR BAJO COSTO

COMPLEJIDAD NO UTILIZA INSTRUMENTOS DE RECOPILACIN DE INFORMACIN

METODOLOGA PARA LA DNC. 1. INFORMACIN REQUERIDA: PEMEX EXPLORACIN Y PRODUCCIN ESCALAFONES DEL DEPTO. Fuente de Informacin: PEMEX, Exploracin y Produccin; Gerencia Corporativa de Recursos Humanos; NORIMATIVIDAD GENERAL EN MATERIA DE CAPACITACIN, Y GUA DE APLICACIN PARA LA DNC EN LAS DIFERENTES ESPECIALIDADES; Mxico; ao MECANIZADO DE CURSOS IMPARTIDOS 1997, pginas 16-125 DOS AOS ATRS RELACIN DE ESPECIALIDADES GUA TCNICA DE APLICACIN CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO REGLAMENTOS LABORALES 2.SE INICIA CON EL LLENADO DE LOS SIGUIENTES FORMATOS: A) SOLICITUD DE CURSO DESCRIBIR EN FORMA CLARA Y OBJETIVA EL PROBLEMA QUE EXISTE RELACIONADO CON LA PREPARACIN DEL PERSONAL DEL REA DE TRABAJO B) PERFIL PUESTO/PERSONA ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL PUESTO, RELACIONADAS CON EL PROBLEMA DETECTADO. CALIFICAR EL GRADO DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS, EN RELACIN A LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO QUE SE EST ANALIZANDO C) RELACIN DE CURSOS SOLICITADOS SI EL RESULTADO DEL ANLISIS DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ES SATISFACTORIO, NO ES NECESARIO LLENAR EL FORMATO, PERO SI POR EL CONTRARIO SE HAN ENCONTRADO DEFICIENCIAS Y SE JUSTIFICA CON LA IMPARTICIN DE CURSOS SE PROCEDE A LLENAR EL FORMATO DE CURSOS NECESARIOS

NO REQUIERE CONTRATAR UN ESPECIALISTA

METODOLOGA OBSOLETA

MUY SUBJETIVA, POR QUE SE INVOLUCRA SOLO AL JEFE INMEDIATO ES DE BAJO COSTO SI EL JEFE NO ESTA INVOLUCRADO EN TODO EL PROCESO, NO DETECTA REALMENTE EL PROBLEMA Y TIENDE A EQUIVOCARSE

CONSUME POCO TIEMPO

SI EL JEFE TIENE UNA FORMA DE PENSAR MUY MECANICA, QUE TODO ES TRABAJO Y NADA DE CAPACITACIN, ES DECIR ES REACTIVO Y NO ES PROACTIVO, LOS RESULTADOS SON DEFICIENTES

Fuente: Propia, basada en la informacin documental descrita en est captulo

114

5.2.1 METODOLOGA DE APLICACIN PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DEL PERSONAL DE PFIZER GLOBAL MANUFACTURING GRUPO WARNER LAMBERT MXICO S.A. DE C.V. (PLANTA GUANAJUATO)78
FASE: EVALUACIN DE NECESIDADES (DIAGNSTICO ) 1. Hay que partir de los sntomas porque, por definicin, an no se conocen los verdaderos problemas; y mantener bien clara la distincin entre los sntomas y los problemas. 2. A continuacin se localizan las reas crticas que ms afondo reflejan las enfermedades y carencias de la organizacin 3. Luego se seleccionan las fuentes de informacin y se define el modo de abordarlas 4. Se elaboran los instrumentoa para recabar la informacin recibida. Podemos ilustrarlas como sigue: I. II. Inventarios de recursos humanos; puede tenerlos la direccin de la empresa Inventario de habilidades de los distintos sujetos. Por lo comn es el jefe quien los llena, el formato puede ser de este tipo:
TABLA 18 RESUMEN DE ACTIVIDADES

Tareas Captura de Nombre ISABEL CONSUELO TERESA informacin 10 10 9 8 10 9 Archivo Atencin a cliente va telefnica 10 10 9

Fuente: Manuel de Capacitacin Grupo Warner Lambert Mxico; Capacitacin para Pfizer Global Manufacturing

Y la escala para calificar puede ser del 1 (mal) al 10 (excelente)


78

Manuel de Capacitacin Grupo Warner Lambert Mxico; Capacitacin para Pfizer Global Manufacturing; ao 2002, pginas 163-190

153

III.

Registro de observacin directa. El formato puede ser tan sencillo como ste:
TABLA 19 RESUMEN DE CALIFICACIONES

Conductas MB Presentacin Captura de informacin Redaccin y ortografa Contesa B R

Isabel Prez D OBSERVACIONES

Fuente: Manuel de Capacitacin Grupo Warner Lambert Mxico; Capacitacin para Pfizer Global Manufacturing

CLAVES: MB = muy bien B = bien R = regular D = deficiente

IV.

Tarjetas de opinin; se escribe en cada una el nombre de un curso o seminario y se entrega la serie a una muestra previamente determinada de entre personal de la empresa. Cada sujeto debe ordenar las tarjetas por prioridad de importancia, de acuerdo con su propio criterio. As se tiene una orientacin de lo que la base, o tal vez la cpula, considera ser necesidad de capacitacin para la empresa.

V.

Encuestas a travs de cuestionarios; sondean los puntos de vista de algunos elementos del personal solicitando su respuesta a preguntas especficas. Por ejemplo, preguntas de este tipo: Seala tres motivos para capacitar a los trabajadores en el rea de expertez. Seala dos causas por las que el departamento de ventas se queja del departamento de produccin

154

VI.

Entrevistas; se parte del hecho de que mucha informacin sobre

aspectos de la empresa se encuentra slo en las mentes de algunos individuos. Al pedirles su informacin y su opinin se les de la oportunidad de analizar, meditar, ponderar, involucrarse, y se recaban datos precisos para poder disear programas de capacitacin muy actuales y realistas VII. VIII. Corrillos; se convoca a grupos de empleados y/o ejecutivos para examinar aspectos de la problemtica de la empresa en materia de capacitacin Listas checables; relacin de causas, problemas y otros aspectos de la empresa, pidiendo a los empleados que sealen con una cruz los puntos que crean pertinentes. IX. X. XI. XII. Registro de quejas Registro de experiencias Examen del ambiente laboral Examen de las normas de seguridad

5. Recoleccin e interpretacin de los datos: Conviene concentrar la informacin recabada en cuatros de tabulacin que abarque los aspectos ms importantes. La operacin desembocar naturalmente en un diagnstico que pondr de relieve la brecha existente entre los estndares ideales y la realidad de la empresa en el momento de que se trata y cuyo colofn natural ser un cuadro de las necesidades de capacitacin.
ESQUEMA 20 BRECHA DE CAPACIDADES Lo que debe ser discrepancia Lo que es

Necesidades de capacitacin y adiestramiento Fuente: Propia

155

Esta conclusin, a su vez, se abre a los siguientes planteamientos: Dnde se requiere la capacitacin En qu puntos preciso Quines la requieren Cundo, con qu urgencia

6. Informe final: Este informe cubrir los siguientes puntos: A. Una introduccin B. La problemtica Enumeracin de los problemas Triplicacin de los mismos Anlisis casual Jerarquizacin mbito de repercusin: poblacin afectada, resultados afectados C. Actividades que piden capacitacin D. Plan general de la misma: objetivos, insumos(instructores, equipo, material) y costos. E. Expectativas de mejoramiento como fruto de la capacitacin.

156

5.2.1.1

ANLISIS DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO

VENTAJAS Se parte de un problema Se identifican las carencias de la organizacin

DESVENTAJAS Que s el problema no se identifica claramente se pueden tener graves problemas de identificacin. Los instrumentos que permitirn recabar

Utiliza un instrumento para recabar la informacin Se identifican habilidades, actitudes y conocimientos del personal Es muy completo Se entrega un informe detallado, para pasar a la fase siguiente

informacin por lo general son subjetivos, se debe tener cuidado en como y a quienes se aplica. Trabajar con tarjetas de opinin, es un simple pedirle al empleado que quieres y no que necesitas para desempear bien tus funciones

Los resultados obtenidos en este proceso lo lleva al cabo el rea de capacitacin durante 8 meses para que en los ltimos 2 meses del ao se elabore el programa de capacitacin y se registre ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, adems de que envan al corporativo para su autorizacin el presupuesto de capacitacin, es un proceso muy tardado, objetivo no muy costoso, pero se pierde un poco el proceso aqu solo se determinan o visualizan 3 pasos, la recopilacin de informacin, el anlisis de lo que hace y debe hacer el empleado y el informe para pasar a la siguiente fase.

157

5.2.2 DETECCIN DE NECESIDADES CAPACITACIN SEGN PETRLEOS MEXICANOS DIRECCIN CORPORATIVA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS79

La metodologa para la deteccin de necesidades de capacitacin en Petrleos Mexicanos se conoce como Diagnstico Integral de Calidad- Productividad, el Plan Maestro de Calidad - Productividad PEMEX, se considera como herramienta bsica, un modelo prctico, sencillo, participativo de diagnstico y de mejoramiento continuo, el cual vincula y consolida, bajo un criterio uniforme, los procesos, tanto de Capacitacin como de Productividad; de tal forma que permita garantizar el mejor diseo de programas de capacitacin para el logro de los objetivos deseados. A continuacin se enlista la informacin que es necesario recopilar para preparar la aplicacin del Diagnstico Integral de Calidad - Productividad (DICAP): Organigrama estructural del rea (plantilla de personal) DICAP, aplicado anteriormente Registro de informacin tcnica del rea de trabajo: Programa anual de actividades Capacidad instalada Manual de procedimientos ndice de produccin real Costos (de operacin, mano de obra, indirectos y directos) Demanda de servicios (reporte de actividades) Manual de organizacin (del Centro o rea de trabajo) Presupuesto Relacin de cursos impartidos en los dos aos anteriores Registros de personal Escalafones de los departamentos o especialidades Ausentismo ndices de accidentalidad Contrato colectivo de trabajo Reglamento de labores Catlogos de cdigos
Petrleos Mxicanos, Subdireccin Tcnica Administrativa, Coordinacin Ejecutiva de Recursos Humanos; Gua Tcnica para la Aplicacin del Diagnstico integral de Capacitacin- Productividad, ao 1995, Pginas 5-28
79

158

LA METODOLOGA DE APLICACIN Para la aplicacin del Diagnstico Integral de Calidad- Productividad (DICAP), es

necesario integrar un Grupo Natural de Trabajo (GNT), conformado por el jefe del rea y sus subordinados inmediatos, el grupo debe contar con un facilitador, el cual tiene como funcin conducir la aplicacin, contar con un cuadernillo de trabajo, el cual tiene como objetivo principal, auxiliar en el seguimiento y registro de la informacin recabada en las diferentes fases, dicho cuadernillo tambin se entrega a cada persona es de carcter individual. La metodologa de aplicacin del Diagnstico Integral de Calidad- Productividad (DICAP) se integra por cinco fases generales: 1. Determinacin de la misin Identificacin del cliente y sus necesidades Funciones estratgicas Objetivos de accin 2. Anlisis y medicin Porcentaje de cumplimiento Repercusin econmica 3. Determinacin de reas de oportunidad y/o mejora Anlisis causa - efecto Impacto de la productividad 4. Formulacin de estrategias de accin Programa de productividad Programa de capacitacin Anlisis costo beneficio proyectado 5. Coordinacin y control Seguimiento de programas Evaluacin de resultados Anlisis real costo - beneficio

159

Etapas cuyo seguimiento lgico permite, tanto el anlisis situacional de la unidad de trabajo a partir de su misin o razn de ser como el establecimiento de las acciones y compromisos para el mejoramiento continuo de sus niveles de productividad - calidad. El esquema 21 del modelo de Diagnstico Integral de Calidad - Productividad, muestra de forma visual el proceso de aplicacin de todas y cada una de las fases para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC). A continuacin se describen cada una de las cinco fases del Diagnstico Integral de Calidad- Productividad (DICAP): DETERMINACIN DE LA MISIN: en esta fase como su nombre lo dice se define la Misin, entendida como el fin ltimo o razn de ser de la unidad de trabajo, para tal fin se requiere identificar a los clientes internos y externos, definiendo sus necesidades y aclarando sus expectativas. Posteriormente se establecen las funciones estratgicas, que son las lneas de accin para lograr la Misin. Y por ltimo se determinan los objetivos de accin, en los cuales se describen los resultados que espera lograr cada unidad de trabajo. ANLISIS Y MEDICIN: en esta fase se evala el avance y logro de resultados, con base en el cumplimiento de los objetivos de accin, determinando las repercusiones econmicas que se desprenden de no alcanzar totalmente los mismos; con apoyo en los resultados de la evaluacin se identifican las rea de oportunidad y / o mejora, adems se deber analizar la posibilidad de establecer reas de innovacin o mejora. DETERMINACIN DE REAS DE OPORTUNIDAD Y/O MEJORA: aqu se lleva acabo un anlisis de cada rea de oportunidad seleccionada, para determinar la causa, raz que la origina y su impacto econmico. En caso de que se identifiquen reas de innovacin y/o mejora, se proceder al anlisis de los factores que permitan su cumplimiento. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS DE ACCIN: a partir de las reas de oportunidad y/o mejora, se plantean soluciones, consolidadas en acciones especficas y/o eventos

160

ESQUEMA 21 DIAGNOSTICO INTEGRAL DE CALIDAD-PRODUCTIVIDAD (DICAP)

SEGUIMIENTO DE PROGRAMAS EVALUACIN DE RESULTADOS ANLISIS COSTOBENEFICIO

MISIN
COORDINACIN Y CONTROL

IDENTIFICACIN DEL CLIENTE Y SUS NECESIDADES FUNCIONES ESTRATEGICAS OBJETIVOS DE ACCIN

ANLISIS Y MEDICIN
RESULTADOS

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO REPERCUSIN ECONOMICA

PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD PROGRAMA DE CAAPCITACIN NLISIS COSTO BENEFICIO PROYECTADO

ESTRATEGIAS

AREAS DE OPORTUNIDAD Y/O MEJORA

ANLISIS CAUSA-EFECTO IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD

Fuente: Petrleos Mxicanos, Subdireccin Tcnica Administrativa, Coordinacin Ejecutiva de Recursos Humanos; Gua Tcnica para la Aplicacin del Diagnstico Integral de Capacitacin- Productividad, ao 1995, Pgina 18

161

que provoquen el desarrollo del factor humano, los cuales conforman el programa sectorial de Calidad - productividad, adems se calcula la inversin de los programas y se plantean los criterios de xito que sirven para realizar el anlisis Costo - Beneficio proyectado. COORDINACIN Y CONTROL: la coordinacin y el control permite corregir desviaciones, dando seguimiento a los programas de mejora mediante la utilizacin de informes y herramientas de control. Los resultados de esta fase y el anlisis de la rentabilidad con base en el costo - beneficio real de los programas establecidos, son el punto de partida para retroalimentar y reiniciar un nuevo ciclo. La participacin es voluntaria y plena de cada rea a la que se le aplica el Diagnstico Integral de Calidad- Productividad (DICAP). DESCRIPCIN DEL PROCESO MISIN: Llenar el cuadernillo con los datos generales del integrante del Grupo Natural de Trabajo (GNT). Identificacin de clientes Ratificacin o establecimiento de la misin Funciones estratgicas Objetivos de accin ANLISIS y MEDICIN: 1. Determinar el porcentaje de cumplimiento de los objetivos de accin 2. Clculo de la repercusin econmica 3. Seleccin de las reas de oportunidad y/o mejora REAS DE OPORTUNIDAD Y/O MEJORA: 1. Anlisis causa - efecto de cada rea de oportunidad y/o mejora 2. Impacto econmico

162

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS DE ACCIN: Definicin del programa sectorial de Calidad - Productividad Anlisis costo - beneficio proyectado Criterios de xito Monto de inversin Beneficios COORDINACIN y CONTROL: 1. Establece parmetros de resultados en la unidad de trabajo 2. Definir la rentabilidad de los cambios o mejoras, con base en el anlisis costo beneficio 3. Revisin peridica de las tendencias 4. Retroalimentacin dentro del proceso. El Diagnstico Integral de Calidad- Productividad (DICAP) recoge las experiencias acumuladas en el desempeo de las funciones propias, tanto de capacitacin como de productividad en PEMEX y organismos subsidiarios. El Diagnstico Integral de Calidad- Productividad (DICAP) es resultado de la vinculacin de los procesos de capacitacin y productividad, a travs del cual se consolidan e integran ambos, en un modelo tal. 5.2.2.1 ANLISIS DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Es una metodologa que abarca a toda la organizacin

El grupo natural de trabajo (GNT) esta formado por el jefe del rea y sus subordinados inmediatos y el personal operativo donde queda

La informacin que se recopila y se obtiene es importante siempre y cuando se le de la utilidad que debe drsele.

Para iniciar la aplicacin es necesario recopilar una serie de informacin que posiblemente no ser tan fcil de

163

recabar rpidamente, consume mucho tiempo. Metodologa muy completa para empresas e instituciones muy complejas, est metodologa no arroja resultados muy objetivos es un tanto subjetivo Para una pequea empresa es una metodologa muy efectiva y se obtienen excelentes resultados. Los resultados que refleja esta fase son muy subjetivos ya que es muy largo el proceso dentro de esta fase de la deteccin de necesidades, y terminan por elaborar programas con cursos muy concretos para el personal que lo solicito y como en otras metodologas, no se identifican las carencias del personal y las deficiencias que tienen en la desarrollo de sus funciones provocando que se retrabaje, se identifiquen errores, demasiado tiempo en su ejecucin, etc. Provocando que nunca se concluya el proceso de capacitacin al 100% y ocasiona la no efectividad en su trabajo.

Debera de modificarse para lograr mejores resultados, pierde su objetivo, con el mundo de informacin de la organizacin y la poca del empleado.

164

5.2.3 PETRLEOS MEXICANOS PETROQUMICA BSICA COMPLEJO "INDEPENDENCIA" SAN MARTN TEXMELUCAN METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACIACIN (DNC).94.

Es propsito de PEMEX Petroqumica proporcionar el ptimo desarrollo profesional de sus recursos humanos, situacin que redundar en el incremento de los niveles de eficiencia, productividad y calidad del trabajo que desempea el personal de la empresa. Considerando que la capacitacin y el desarrollo del personal, es responsabilidad directa del titular de cada gerencia y centros de trabajo: cada una de estas reas deber elaborar anualmente su programa de capacitacin de acuerdo a la metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (D.N.C.) aplicada. Existen bsicamente tres mtodos para determinar las necesidades de capacitacin de una empresa y elaborar su programa de capacitacin con mayor apego a la realidad: 1. Enfoque puesto - persona. Se dirige hacia la adecuacin de la persona al puesto, comparacin entre los requisitos del puesto y las caractersticas del ocupante, en cuanto a sus conocimientos, habilidades o actitudes; definiendo las necesidades de capacitacin en trminos de la diferencia entre estas dos situaciones, para la aplicacin de este paso es necesario contar con un sistema de descripcin de puestos que permita obtener el perfil de cada uno de los puestos de la empresa, sin este sistema como insumo, la aplicacin de este mtodo no tendra xito. 2. El siguiente enfoque compara los resultados esperados del trabajador, contra los resultados obtenidos en un perodo determinado, la diferencia entre lo esperado y lo logrado, nos proporciona informacin sobre las carencias existentes, tanto en materia de capacitacin como en otras situaciones, tales como: duplicidad de funciones, obsolescencia del equipo, inadecuadas condiciones de trabajo, etc. es requisito indispensable que la empresa cuente con un sistema establecido de administracin de

94

Petrleos Mexicanos, Petroqumica, Subdireccin de Administracin y Finanzas, gerencia de Recursos Humanos y Organizacin; Gua Tcnica para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin, ao 1995, Pginas 3-25

165

resultados y de evaluacin del desempeo; cuando la empresa carece de alguno de estos dos sistemas, la aplicacin de este mtodo arrojar resultados poco confiables. 3. El tercer mtodo se enfoca a la solucin de problemas actuales y por la otra a evitar que se presente nuevos problemas, es muy importante tener presente que la capacitacin puede solucionar problemas de una empresa o evitar que se presenten otros, cuando sus causas se relacionan con deficiencias en conocimientos (saber hacer), habilidades (poder hacer) o actitudes (querer hacer), pero cuando los problemas se deben a causas de tipo administrativo o situaciones econmicas, es indudable que las soluciones implican cambios en la organizacin y que la capacitacin no podr dar soluciones a esos problemas. Con base en lo antes mencionado, se decidi adoptar el mtodo orientado a problemas para detectar necesidades de capacitacin y para sustentar cualquier accin de capacitacin que se requiera efectuar en PEMEX Petroqumica. El sistema que se diseo para estos efectos aparece en los diagramas 22 y 23 segn sea el caso; as mismo, los formatos DCPQ-1 Solicitud de Accin de Capacitacin correctiva, DCPQ-2 Solicitud de Accin de Capacitacin Preventiva, DCPQ-3 Evaluacin de los resultados de la Capacitacin en el Trabajo, DCPQ-4 Concentrado de la Evaluacin de la Capacitacin en el Trabajo estos dos ltimos se utilizaran posteriormente durante el proceso de ejecucin. Estos formatos se disearon con el propsito de medir el efecto de la capacitacin de la Capacitacin en la Resolucin de los problemas.

166

DIAGRAMA 22 PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIN CORRECTIVO CON BASE EN PROBLEMAS EXISTENTES

Fuente: Petrleos Mexicanos, Petroqumica, Subdireccin de Administracin y Finanzas, Gerencia de Recursos Humanos y Organizacin; Gua Tcnica para la deteccin de Necesidades de Capacitacin

167

DIAGRAMA 23 PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIN PREVENTIVO EN BASE A PROBLEMAS QUE SE PREV SE PRESENTEN EN UN FUTURO

Fuente: Administracin y Finanzas, gerencia de Recursos Humanos y Organizacin;

168

Gua Tcnica para la deteccin de Necesidades de Capacitacin,

El llenado de los formatos 24 Y 25, es exclusivamente para hacer el levantamiento de las necesidades de capacitacin dentro de un rea de trabajo. Formato de Solicitud de Accin de Capacitacin Correctiva DCPQ-1 y Formato de Solicitud de Accin de Capacitacin Preventiva DCPQ-2 Indicar los principales problemas del rea de trabajo, cuyos efectos obstaculizan el logro de cuando menos uno de los objetivos establecidos, y cuyas causas pueden eliminarse con acciones de capacitacin. Sealar las principales causas (un mximo de 3) que dieron origen al problema Mencionar los principales efectos que ocasiona el problema (mximo 3) Indicar si las causas que dieron origen al problema, se pueden eliminar con acciones de capacitacin; tomando en cuenta que la capacitacin puede solucionar problemas cuando sus causas se relacionan con deficiencias en conocimientos (saber hacer), habilidades (poder hacer) o actitudes (querer hacer) de los trabajadores, pero cuando los problemas se deben a causas de otro tipo, tales como: administrativos, econmicos, equipo obsoleto, etc. La capacitacin no podr dar solucin a esos problemas. Si la capacitacin puede eliminar las causas que dieron origen al problema pasar al siguiente punto, en caso contrario suspender el llenado. Determinar el objetivo de las acciones de capacitacin en base al porcentaje que se pretende eliminar los efectos originados por el problema. Determinar las acciones de capacitacin Caractersticas de la accin de capacitacin Ponderacin de la capacitacin propuesta Indicar principales actividades de los candidatos preliminares a participar en la accin de capacitacin. A continuacin se muestra un ejemplo de los formatos que se utilizan dentro de esta metodologa.

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FORMATO 24 DETECCIN DE CAPACITACIN PETROQUMICA (DCPQ-1)


SOLICITUD DE ACCIN DE CAPACITACIN CORRECTIVA CENTRO DE TRABAJO FECHA DE ELABORACIN CLAVE DE LA SOLICITUD DIA 01 CLAVE 402 MES 07 DEPARTAMENTO MANTTO. MECANICO AO 2002 CLAVE 44755 E03001P2

DATOS GENERALES DEL CURSO SOLICITADO


CENTRO DE TRABAJO COMPLEJO PETROQUIMICO INDEPENDENCIA

PROFESIONAL TCNICO

PROBLEMA ACTUAL
PROBLEMA: DEFICIENCIA EN EL AJUSTE DE TURBINAS

CAUSAS PRINCIPALES
1. 2. 3. FALTA DE CONOCIMIENTOS POCA EXPERIENCIA MAL USO DE LA HERRAMIENTA

EFECTOS PRINCIPALES 1. 2. 3.
RETRABAJO DEMORAS DESPERDICIOS DE REFACCIONES

ANLISIS DE CAUSAS
LAS CAUSAS SE PUEDEN SOLUCIONAR CON ACCIONES DE CAPACITACIN?

FIJAR OBJETIVOS DEL CURSO


% DE ELIMINACIN DE LOS EFECTOS DEL PROBLEMA Y TIEMPO PREVISTO PARA ELLO % ELIMINACIN 80 80 TIEMPO 4 4

CAUSA I
CAUSA 2

SI
SI

NO
NO EFECTO I EFECTO 2

DETERMINACIN DE CAPACITACIN
NOMBRE DEL CURSO Y NIVEL NOMBRE DEL CURSO: REPARACIN DE TURBINAS NIVEL INFORMATIVO
1) 2) 3) 4) 5) 6) 8)

TEMAS QUE DEBEN INCLUIR


1. 2. 3. 4. ARMADO Y DESARMADO DE LA TURBINA AJUSTES CALIBRACIN DE GOBERNADO PRUEBAS DE VACIO
7) OBSERVACIONES: PREPARA EQUIPO CON TIEMPOS PARA PRCTICAS

FORMATIVO

DURACIN EN HORAS (ESTIMADO) 80 HORARIO PROPUESTO 8-16 PERIODICIDAD L-V FECHA PROPUESTA DE INICIO 17 DE JUNIO DEL 2002 No. DE PARTICIPANTES 6 INSTRUCTOR INTERNO[ ] EXTERNO [ ] IMP [ X ]

COSTO TOTAL APROXIMADO (SIN TOMAS EN CUENTA TIEMPO EXTRA, VIATICOS, PASAJES, ETC. QUE GENEREN LOS PARTICIPANTES) Y EN CASO DE QUE EL INSTRUCTOR SEA FORANEO, ESTANCIA, VIATICOS Y TRANSPORTACIN $ _______________

170

PONDERACIN DE LA CAPACITACIN
PROPUESTA
LA CAPACITACIN PROPUESTA COADYUBAR AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE PEMEX PETROQUIMICA SIGUIENTES: 1 A A10 B C B1 C1 B2 C2 B3 C3 B4 C4 B5 B6 B7 B8 B9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9

NINGUNO

PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CANDIDATOS PRELIMINARES A PARTICIPAR EN LA ACCIN DE CAPACITACIN (EN RELACIN DIRECTA CON EL PROBLEMA DETECTADO)
ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 AJUSTE DE TURBINAS MANTENIMIENTO Y AJUSTE A GOBERNADORES OPERACIN

C) CONOCIMIENTOS H) HABILIDADES A) ACTITUDES (SABER HACER) (PODER HACER) HACER) (QUERER

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

S) SATISFACTORIO

N) NO SATISFACTORIO

1. 2. 3. 4. 5. 6.

NOMBRE Y NIVEL DEL TRABAJADOR ESTEBAN ROJAS CASTRO N-17 JUAN VILCHIS CORREA N-17 DAVID SALINAS SALAZAR N-19 SALVADOR ALARCON ARIAS N-17 JORGE JIMENEZ LAFFITTE N-17 GERARDO GONZALEZ TOSTADO N-09

SX SX SX SX SX SX

N N N N N N

SX N N N N N

N SX SX SX SX SX

N N N N N N

SC N N N N N

N SX SX SX SX SX

X N N N N N

ELABORADO JEFE DE LA UNIDAD ING. JUAN M. ALVAREZ SILVA

REVISADO POR SUPERINTENDENTE R.H. SRA. GLORIA OLGUIN LOPEZ

Vo.Bo. SUBGERENTE DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS ING. J. FERNANDO MORENO TENORIO

FIRMA

FIRMA

FIRMA
Fuente: Administracin y Finanzas, gerencia de Recursos Humanos y Organizacin; Gua Tcnica para la deteccin de Necesidades de Capacitacin,

171

FORMATO 25 PARA LA DETECCIN DE CAPACITACIN PETROQUMICA (DCPQ-2)


SOLICITUD DE ACCIN DE CAPACITACIN PREVENTIVA CENTRO DE TRABAJO FECHA DE ELABORACIN CLAVE DE LA SOLICITUD DIA 01 CLAVE 402 MES 07 DEPARTAMENTO METANOL II AO 2002 CLAVE 44564 E03007P2

DATOS GENERALES DEL CURSO SOLICITADO


CENTRO DE TRABAJO COMPLEJO PETROQUIMICO INDEPENDENCIA

PROFESIONAL TCNICO

PROBLEMA ACTUAL
PROBLEMA: PROBLEMA DE ACTITUD Y FALTA DE COMUNICACIN ADECUADA QUE SE MANIFIESTA COMO UNA RESISTENCIA AL CAMBIO

CAUSAS PRINCIPALES
4. 5. 6. DESCONOCIMIENTO DE LOS ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN FALTA DE MOTIVACIN PROBLEMAS DE AUTO ESTIMA 4. 5. 6.

EFECTOS PRINCIPALES
INCUMPLIMIENTO DE LA EMPRESA NO HAY INTEGRACIN GRUPAL DEFICIENTE DESARROLLO DE LAS HABILIDADES

ANLISIS DE CAUSAS
LAS CAUSAS SE PUEDEN SOLUCIONAR CON ACCIONES DE CAPACITACIN?

FIJAR OBJETIVOS DEL CURSO


% DE ELIMINACIN DE LOS EFECTOS DEL PROBLEMA Y TIEMPO PREVISTO PARA ELLO

CAUSA I
CAUSA 2

SI
SI

NO
NO

%
EFECTO I EFECTO 2

ELIMINACIN
80 80

TIEMPO
4 4

DETERMINACIN DE ACCIN DE CAPACITACIN


NOMBRE DEL CURSO Y NIVEL NOMBRE DEL CURSO: DESARROLLO DE PERSONAL Y COMUNICACIN NIVEL INFORMATIVO
8) 9) 10) 11) 12) 13)

TEMAS QUE DEBEN INCLUIR


5. 6. 7. 8. 9. LA COMUNICACIN ASERTIVA FACTORES DE LA COMUNICACIN EL DESARROLLO PERSONAL CALIDAD DE VIDA TCNICAS DE AUTOCONTROL

FORMATIVO

DURACIN EN HORAS (ESTIMADO) 20 HORARIO PROPUESTO 8-16 PERIODICIDAD L-V FECHA PROPUESTA DE INICIO 08 DE JULIO DEL 2002 No. DE PARTICIPANTES 7 INSTRUCTOR INTERNO[ ] EXTERNO [ ] IMP [ X ]

172

9)

COSTO TOTAL APROXIMADO (SIN TOMAS EN CUENTA TIEMPO EXTRA, VIATICOS, PASAJES, ETC. QUE GENEREN LOS PARTICIPANTES) Y EN CASO DE QUE EL INSTRUCTOR SEA FORANEO, ESTANCIA, VIATICOS Y TRANSPORTACIN $ _______________

PONDERACIN DE LA CAPACITACIN
PROPUESTA
LA CAPACITACIN PROPUESTA COADYUBAR AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE PEMEX PETROQUIMICA SIGUIENTES: 1 A A10 B C B1 C1 B2 C2 B3 C3 B4 C4 B5 B6 B7 B8 B9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9

NINGUNO
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS CANDIDATOS PRELIMINARES A PARTICIPAR EN LA ACCIN DE CAPACITACIN (EN RELACIN DIRECTA CON EL PROBLEMA DETECTADO)
ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 C) CONOCIMIENTOS H) HABILIDADES A) ACTITUDES (SABER HACER) (PODER HACER) HACER) (QUERER LABORES DE SUPERVISIN CONTROL DEL PROCESO

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

S) SATISFACTORIO

N) NO SATISFACTORIO

7. 8. 9.

NOMBRE Y NIVEL DEL TRABAJADOR JAVIER MAR GONZALES N-24 JAIME CRUZ OPEREZA N-19 J. ERASTO GARCIA GUERRERO N-11

10. DAVID ROBLEDO GARCA N-24 11. ANTONIO LOZADO DOMINGUEZ N-19 12. ALEJANDRO CURIEL BAUTISTA N-19

N N N N N N

N N N N N N

N N N N N N

N N N N N N

N N N N N N

N N N N N N

13. UGENIO TOSCADO BARRERA N11


ELABORADO JEFE DE LA UNIDAD M.I.Q. NESTOR D. ESPINOZA CORTES REVISADO POR SUPERINTENDENTE R.H. SRA. GLORIA OLGUIN LOPEZ Vo.Bo. SUBGERENTE DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS ING. J. FERNANDO MORENO TENORIO

FIRMA

FIRMA

FIRMA

Fuente: Petrleos Mexicanos, Petroqumica, Subdireccin de Administracin y Finanzas, gerencia de Recursos Humanos y Organizacin; Gua Tcnica para la deteccin de Necesidades de Capacitacin,

173

5.2.3.1 RESULTADOS OBTENIDOS

VENTAJAS SE TIENEN TRES ALTERNATIVAS DE APLICACIN Y ANLISIS

DESVENTAJAS NO ELEGIR LA MEJOR ALTERNATIVA PROVOCARA UN PROBLEMA

METODOLOGA MUY EFICAZ SE OBTIENEN RESULTADOS EXCELENTES

POCAS PERSONAS APLICARLA, POR EL COMPLEJIDAD

PUEDEN REA DE

NO UTILIZA INSTRUMENTOS DE RECOPILACIN DE INFORMACIN

NO SE PIERDE EL OBJETIVO RPIDO DE APLICAR BAJO COSTO

De todas las diferentes metodologas que utiliza PEMEX, consider que esta es la mas eficaz de todas, se alcanza a vislumbrar el objetivo al aplicar esta fase de anlisis y diagnstico. Alcanzar el desarrollo de la siguiente fase en el sistema de capacitacin es muy rpido, adems de que no es muy caro y se aplica tomando en cuenta el problema - visualizando causas y efectos, determinando las acciones de capacitacin necesarias, para cubrir las brechas que tiene el trabajador con respecto a su puesto.

174

5.2.4 METODOLOGA DE APLICACIN PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACION EN PEMEX EXPLORACIN Y PRODUCCIN 95
El rea de recursos humanos cuenta con una gua que es la herramienta para efectuar una adecuada deteccin de necesidades, la cual permitir integrar correctamente el Programa Anual de Capacitacin y optimizar cada recurso que la empresa destina a la formacin y desarrollo de su personal. Esta rea define el proceso de deteccin de necesidades de capacitacin como el proceso por medio del cual se identifican las carencias de conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores, con relacin al puesto que ocupan. El objetivo es obtener informacin veraz y congruente sobre los requerimientos de habilidades, conocimientos y actitudes positivas del personal obrero, de oficinas, tcnico, profesional y directivo, para formular correctamente las solicitudes de cursos que permitirn integrar el programa anual de capacitacin, en las diferentes reas de los centros de trabajo de Petrleos Mexicanos. La deteccin de necesidades de capacitacin se lleva acabo mediante el llenado de los siguientes formatos: Solicitud del curso sc-01 Perfil puesto/persona sc-02 Relacin de cursos solicitados sc-05 Esta metodologa esta dirigida a superintendentes, jefes de departamento y personal que tenga trabajadores bajo su mando. La informacin necesaria para la deteccin de necesidades es la siguiente: 1. Escalafones de su departamento o el equivalente

PEMEX, Exploracin y Produccin; Gerencia Corporativa de Recursos Humanos; Norimatividad General en Materia de Capacitacin, y Gua de Aplicacin para La DNC en las diferentes Especialidades; Mxico; ao 1997, pginas 16-125

95

175

2. Mecanizado de cursos impartidos en su rea de trabajo, durante los dos ao anteriores y el presente 3. Relacin costo/hora-curso/especialidad 4. Gua tcnica de la Mexicanos 5. Informe sobre ausentismo y accidentes 6. Relacin de claves de centros de trabajo en materia de capacitacin 7. Catlogo de codificacin nica de los centros de trabajo y departamentos 8. Contrato colectivo de trabajo de Petrleos Mexicanos 9. Reglamento de labores Pasos para llevar acabo la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC): Llenar la solicitud del curso en el formato sc-01, requisitando todos los datos necesarios que pide el formato, lo mas sobresaliente de este formato es el recuadro numero (10) en donde se va a describir en forma clara y objetiva, el problema que existe relacionado con la preparacin del personal del rea de trabajo a su cargo. A continuacin en el formato 26 se da el ejemplo del llenado con los datos necesarios de un curso para el taller de perforacin de pozos de PEMEX Exploracin y Produccin sede Villahermosa, como ejemplo. Determinado el problema es necesario que se analice llenando el formato sc-02 perfil puesto/persona, a fin de confirmar que dicho problema es susceptible de resolverse total o parcialmente con capacitacin, los puntos sobresalientes en este formato son el nmero (18) nombre oficial del puesto que ocupan los trabajadores susceptibles a capacitar, nmero (18) actividades principales del puesto, relacionadas con el problema detectado en el formato sc-01, nmero (19) calificar el grado de conocimiento y habilidades de los trabajadores, con relacin a las actividades correspondientes del puesto que se est analizando, indicando con una "S", si es satisfactorio y con una "D" si es deficiente, la informacin se muestra en el formato 27. Del anlisis de esta evaluacin, se determinar si el problema planteado en la solicitud, efectivamente se resuelve total o parcialmente con capacitacin y tambin nos sirve para calcular las horas de teora y prctica. Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) en Petrleos

176

Si el resultado de su anlisis de conocimientos y habilidades de sus trabajadores son satisfactorios, el problema plantado no es susceptible de resolverse con capacitacin y hasta aqu habr terminado el procedimiento. Si por el contrario se han encontrado deficiencias en los conocimientos y habilidades mencionados justificndose la imparticin de uno o ms cursos de capacitacin, se procede a pasar al siguiente punto. Y como siguiente punto a terminar el llenado del formato sc-01 del nmero (24) al (50) Una vez efectuada la deteccin de necesidades del rea de trabajo se procede al llenado del formato sc-05 relacin de cursos solicitados enlistando el total de sus cursos, elaborando por separado una forma para los cursos de personal obrero y otra de profesionales. Del nmero (51) al (55) son los mismo datos del formato sc-01 y del nmero (56) al (65) llenar con lo que se pide de informacin. El ejemplo del llenado de este formato se muestra en el formato 28. Finalmente se presentarn de manera integral los formatos sc-01, sc-02 y sc-05, para integrar el programa de capacitacin del rea, que es la siguiente fase del proceso de capacitacin.

177

FORMATO 26 SOLICITUD DEL CURSO (SC-01)

178

Fuente: PEMEX, Exploracin y Produccin; Gerencia Corporativa de Recursos Humanos; Norimatividad General en Materia de Capacitacin, y Gua de Aplicacin para la DNC en las diferentes Especialidades FORMATO 27 PERFIL PUESTO / PERSONA (SC-02)

Fuente: PEMEX, Exploracin y Produccin; Gerencia Corporativa de Recursos Humanos; Norimatividad General en Materia de Capacitacin, y Gua de Aplicacin para la DNC en las diferentes Especialidades

179

FORMATO 28 RELACIN DE CURSOS SOLICITADOS (SC-05)

Fuente: PEMEX, Exploracin y Produccin; Gerencia Corporativa de Recursos Humanos; Norimatividad General en Materia de Capacitacin, y Gua de Aplicacin para la DNC en las diferentes Especialidades

180

5.2.4.1 RESULTADOS OBTENIDOS VENTAJAS No requiere especialista contratar un Metodologa obsoleta Muy subjetiva, por que se involucra solo al jefe inmediato Es de bajo costo Si el jefe no esta involucrado en todo el proceso, no detecta el problema y tiende a equivocarse Si el jefe tiene una forma de pensar muy mecnica, que todo es trabajo y nada de capacitacin, es decir es reactivo y no es proactivo, los resultados son deficientes. DESVENTAJAS

Esta metodologa ya es un poco obsoleta aunque tiene algunos elementos y pasos que la hacen muy parecida a la anterior, sin embargo esta es ms subjetiva, ya que solo se involucra a los jefes inmediatos, superintendentes y personal que tenga a trabajadores bajo su mando. Esto provoca que si el Jefe inmediato no se involucra en la operacin no se obtendrn los resultados deseados, adems de que s no le gusta dedicar tiempo a esta fase tan importante significa que su personal no es valioso para el y se califica como no capaz que lo nico que desea hacer es sacar la chamba y no capacitar a sus trabajadores, para lograr los estndares de desempeo deseados, se resisten al cambio y con todo esto no funcionar o ms bien no funciona en muchas ocasiones.

181

CAPTULO 6 METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN


6.1 DISEO DE LA PROPUESTA DE INVESTIGACIN
Para el diseo de la propuesta se necesita establecer la diferencia entre el SER y el DEBE SER, significa Situacin Ideal y Situacin real, dentro de lo que se tiene como la parte de conocimientos y habilidades del personal y lo que se desea tener para el mejor cumplimiento de objetivos dentro de los mismos parmetros de conocimientos, experiencia y habilidades, conceptos que permiten buscar: 1) Integrar las necesidades del negocio con las expectativas del personal, en el esquema 29 se muestra la interrelacin que existe entre el negocio y el personal, por un lado el negocio demanda lo que DEBE SER, situacin ideal y marca lo que Es, situacin real del personal. As tambin se marcan las brechas con las necesidades generales y los requerimientos de capacidades.
ESQUEMA 29

Fuente: Propia

182

2) Identificacin de los factores que son base de desarrollo, de acuerdo a las expectativas solicitadas por la Organizacin y requeridas por el personal para cumplir con lo establecido en el Plan Estratgico 2001-2005.

3) Y la base de desarrollo Terico es la referencia del modelo tomando como referencia el modelo Tecnolgico o Sistmico96. El esquema 30 Proceso Sistmico de Capacitacin, muestra las necesidades dentro del proceso y se representan como insumos siendo estos los tipos de necesidades, identificando las necesidades pasamos a la etapa del proceso dentro de esta se disean los programas generales, especficos y de alta direccin de acuerdo con el objetivo que se pretende alcanzar se lleva acabo una evaluacin de los programas a nivel macro dirigido a la Institucin y micro en funcin con los conocimientos y el aprendizaje obtenido por los capacitandos; cabe mencionar que la metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin forma parte de un Sistema de Capacitacin y es todo un proceso, como se muestra a continuacin. El Proceso Sistmico de Capacitacin, consta de tres fases: Insumos, Proceso y Evaluacin. Los insumos en este modelo son representados por los tipos de necesidades, que se identifican, y que son las carencias requeridas para el desarrollo eficiente en el puesto; la fase dos el proceso, esta representado por el diseo de programas generales, especficos, los cuales son elaborados con base en las carencias que se requiere eliminar, as mismo se determinan los medios para el desarrollo de estos programas, estos medios deben ser los ms ptimos para el cumplimiento de los objetivos, en el menor tiempo posible, y por ltimo la tercera fase evaluacin, fase en la cual se arrojan los resultados logrados, las lecciones aprendidas, logro de compromisos y el inicio para continuar con el seguimiento. Todo esto debe estar bajo el mbito Institucional, sin perder de vista los lineamientos, polticas, procedimientos, misin, visin y objetivos organizacionales.

96

Reza Trosino Jess Carlos Como Diagnosticar las Necesidades de Capacitacin en las Organizaciones; editorial Panorama; serie Administracin de la Capacitacin; Mxico D.F. 1995; p.19

183

ESQUEMA 30 PROCESO SISTMICO DE CAPACITACIN

CULTURA Y CLIMA

POLTICAS Y LINEAMIENTOS

Insumos
Procesos y Procedimientos Institucionales
Programas Generales

Proceso
Programas Especficos Medios

Evaluacin

TIPO DE NECESIDADES
o o o o o o o Manifiestas Encubiertas Presupuestos Infraestructura Tcnica y Administrativa Perfil de Puestos Funciones

Capacitacin especfica en el puesto Capacitacin genrica Capacitacin adicional Capacitacin en Calidad

Administracin de Proyectos Administracin de Capacitacin Calidad Sistemas de Informacin Tcnicas de Negociacin Trabajo en

Cursos Internos/ Externos Becas E-Learning Videoconferencias Capacitacin en el Trabajo

Macroevaluacin o Plan de Carrera Microevaluacin o Reaccin o Aprendizaje o Logro de compromisos o Seguimiento del avance con respecto al plan de carrera. o Lecciones Aprendidas

o o

equipo

Retroalimentacin Plan Estratgico (Misin, Visin y Objetivos de la Organizacin)


Fuente: Propia, basado en la informacin obtenida de la literatura de de Sistemas de Capacitacin

Marco Juridico- Legal 184

Estos 3 puntos, insumos, proceso y evaluacin permiten integrar el diseo de la metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin, que se aplicar en el IMP dentro de la Gerencia de Atencin a Clientes Regin Centro de Capacitacin.

I.

Deteccin de Necesidades de Capacitacin Anlisis Organizacional, Identificacin de Requerimientos Anlisis del Puesto de Trabajo, Caracterizacin del Personal Anlisis del Factor Humano

II.

biagnstico Identificacin de Brechas Acciones y Definicin de Trayectoria Diseo de Planes de Carrera

III.

Evaluacin y control Cumplimiento de Compromiso Ajustes al plan y renovacin de compromisos

En el captulo cinco se realiz un anlisis y estudio detallado de algunas metodologas para la deteccin de necesidades de Capacitacin, as mismo la literatura consultada permiti el diseo de la propuesta metodolgica para la deteccin de necesidades de capacitacin. Y Cmo se lleg a la propuesta presentada?, primero se tiene la parte terica que permite extraer todos los conceptos relacionados con el tema de investigacin, cabe aclarar que en ningn momento se est proponiendo algo nuevo, colocamos lo elementos que nos interesan para adoptar una metodologa que se adapte a las necesidades de la Institucin y poder identificar las necesidades de capacitacin, para actualizar a los empleados y mantenerlos dentro de sus puestos ya que cubren los perfiles solicitados por cada uno de los puestos establecidos dentro de la estructura de la Institucin. A continuacin el esquema 31 muestra, grficamente el modelo de la propuesta metodologa descrita.

185

ESQUEMA 31 PROCESO PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

EVALUACIN Y CONTROL

DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

IDENTIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN ANLISIS DE PUESTOS ANLISIS DEL FACTOR HUMANO

AJUSTE AL PLAN Y RENOVACIN DE COMPROMISO

CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS

DIAGNSTICO

IDENTIFICACIN DE BRECHAS DEFINICIN DE TRAYECTORIAS DISEO DE PLANES DE CARRERA DISEO DE PLANES Y PROGRAMA

ANLISIS ORGANIZACIONAL

RECOPILACIN DE INFORMACIN ANLISIS DE LA INFORMACIN ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

CARACTERIZACIN DEL PERSONAL


PERFIL DE CAPACIDADES PLANTILLA DE LOS PUESTO

EVALUACIN CLASIFICACIN, IDENTIFICACIN DE BRECHAS ACCIONES PARA DESARROLLAR HABILIDADES,


PROPORCIONAR CONOCIMIENTOS, OBTENER EXPERIENCIA Y REFORZAR O CAMBIAR ACTITUDES.

Fuente: Propia

A continuacin se describe, en forma detallada, cada una de las tareas en el proceso de la metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin.

I.

DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

La capacitacin en las entidades debe partir de un adecuado diagnstico de necesidades de capacitacin de su talento humano, de otra manera seria desvirtuar la verdadera funcin de esta y olvidarse de sus resultados que debe atender. La identificacin de necesidades de capacitacin es el primer paso que debe realizarse para fundamentar cientficamente y objetivamente los programas que se vayan a realizar dentro del proceso de desarrollo. Los procedimientos para el proceso de deteccin de necesidades se deben realizar en tres niveles siendo estos:

1. Anlisis Organizacional, Identificacin de Requerimientos: se trata de identificar la visin y la misin de la entidad, o sea su comportamiento, crecimiento, su ambiente fsico, social y tecnolgico; los objetivos a corto mediano y largo plazo, sur recursos fsicos y financieros y la filosofa asumida frente a la capacitacin. Todo esto contribuir a conocer los problemas o nivel cultural y clima organizacional, as como el perfil tcnico de la entidad, para efectos de capacitacin o soluciones operativas y administrativas. Dentro esta fase se identifican todos los requerimientos que de una u otra forma influyen en el desarrollo de las funciones en las diferentes reas. Aqu se recopila informacin referente a: a) Plan de Negocios.- Desarrollado para plasmar quienes somos, cual es nuestra funcin, como rea, los productos que ofrecemos, a quien estn dirigidos, especificaciones de cada uno de los productos, expectativas de ventas, contra costos, innovacin, proyeccin futura, estrategias y acciones para cumplir los objetivos establecidas a un periodo determinado.

187

b) Plan Estratgico.- es la lnea de orientacin para llevar al cabo las actividades de tal forma que se mejore es instrumento de cambio, que contiene la misin, visin, valores, compromisos objetivos, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, as como los sistemas de xito, acciones y seguimiento, lneas estratgicas de accin del negocio. c) Manual de Organizacin.- permite proporcionar una visin clara y objetiva de la estructura de la Institucin, tambin se describen las facultades y obligaciones de la Direccin General y cada una de las reas Corporativas, Plataformas y Gerencias. d) Sistema Institucional de Calidad.- plan maestro que marca la forma de trabajo, bajo la norma ISO 9000, proporcionar los servicios con calidad dando el mejor trato a nuestro cliente y atendiendo sus necesidades inmediatas y futuras, contiene los procedimientos y normatividad bajo la cual trabaja la institucin.
e) Programa Operativo Anual.- relacin de todos los proyectos, que se tienen como

propuestas para el ao, tomando en cuenta costos, y facturacin, contiene la relacin de necesidades de infraestructura, recursos humanos, materiales y financieros. Resultados: Reporte ejecutivo que permita ver claramente cual es el objetivo Institucional del rea y del personal, mostrar la estructura organizacional y la ubicacin del personal dentro de esta estructura, identificar las interfaces entre procesos y procedimientos, los servicios que proporciona, quienes son nuestros clientes principales y que recursos son con los que se cuenta.
2. Anlisis del Puesto de Trabajo, Caracterizacin del Personal: en el estudio sistemtico, objetivo, real y completo de un sistema tecnolgico, determinando en el las reas que comprenden la ocupacin, los conocimientos tecnolgicos y acadmicos, las actitudes, responsabilidades, medidas de seguridad e higiene, su evolucin y sus transformaciones previsibles. Esto es el anlisis de perfil ptimo de desempeo. Sin embargo cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un perfil real de desempeo, representado por las competencias adquiridas en un momento determinado y, que no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil ptimo. Esto conlleva a que se pueda presentar una diferencia entre el perfil ptimo y el perfil real del trabajador, lo que se denomina brecha de desempeo esta es la que permite determinar las necesidades de capacitacin de los trabajadores. Para entender mejor esto daremos un ejemplo:

188

Nombre del Puesto: Gerente de Recursos Humanos Funcin: Aplicar las Polticas de Desarrollo de los Recursos Humanos de la entidad

Esto implica realizar las siguientes tareas: Aplicar las polticas de prestaciones, motivacin y estmulos al personal Dirigir el programa de capacitacin y desarrollo del personal Supervisar los resultados de la deteccin de necesidades de capacitacin Participar en la elaboracin de la normatividad de desarrollo de personal Mantener un sistema de informacin y control de expedientes del personal Participar en la asignacin de becas para los trabajadores

Para realizar esta tareas, el o la Gerente de Recursos Humanos requieren poseer ciertas competencias (habilidades conocimientos, actitudes y experiencia) imprescindibles para desempearlas con eficiencia. Estas constituyen un perfil ptimo. Sin embargo el o la Gerente de Recursos Humanos poseen un perfil real, representado por las competencias adquiridas en su momento y que son necesariamente iguales a las descritas en el perfil ptimo.

Estos pueden identificarse mediante un proceso de observacin sistemtico, entrevistas o cuestionarios. De esta forma se puede descubrir que el o la Gerente de Recursos Humanos efectan eficientemente sus tareas y otras las dejan pendientes o no las realizan con la calidad requerida.

Por lo tanto y de acuerdo al ejemplo presentado, es importante se de el investigador a la tarea de ubicar o ms bien solicitar al personal que se ubique dentro de la competencia que el considera es la que cubre sus aspectos ms importantes hacindole saber que no debe de perder de vista tres variables importantes, el conocimiento y habilidades, actitudes y experiencia en las funciones que desarrolla de acuerdo a la estructura de las competencias con que cuente la Institucin, es decir y para que no quede duda cada competencia se identifica como una disciplina particular que soporta actividades asociadas con sus puestos de trabajo, adems es importante definir el nivel de dominio que considera tener cada individuo, se manejan niveles tales como elemental, bsico, intermedio, avanzado.

189

Aqu dentro de este punto se recopila la siguiente informacin:

a) Proceso de Capacitacin b) Procedimientos de Capacitacin c) Catlogo de Competencias del proceso de Capacitacin


Para llevar al cabo este anlisis y poder cubrir los dos aspectos anteriores es necesario, conocer cual es el proceso de capacitacin, como se conforman las fases y que pide como entregable cada fase. Es necesario estudiar y describir las funciones principales que se relacionan con el puesto dentro de los prendimientos del rea a diagnosticar.

En sntesis el anlisis del puesto de trabajo es til para:

Precisar el contenido de una operacin o tarea y as organizar el trabajo con mayor eficiencia Describir procesos ecnolgicos propios de una operacin o tarea Indicar las competencias y caractersticas personales requeridas al ocupar un puesto o para crear otro Mejorar procedimientos de trabajo Buscar a travs una eficiente D.N.C. al personal que cubra el perfil del puesto requerido. Resultados: Reporte Ejecutivo que muestre la caracterizacin de puestos, de acuerdo a la funcin y procedimientos de capacitacin as como las competencias dentro del rea de estudio, se presentan las calificaciones de la aplicacin de auto evaluacin y ubicacin en la competencia de acuerdo a la expertez en el puesto de acuerdo al nivel de dominio. 3. Anlisis del Factor Humano: en este nivel se identifican dos aspectos, el primero relacionado con las exigencias actuales y futuras de cada cargo o sea con el desempeo del trabajo; el segundo referido a sus potenciales y proyecciones como trabajador y como persona. En relacin con su desempeo: trata de investigar el desempeo del trabajador en su cargo especfico, procurando verificar si este esta o no realizando correctamente las funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos y determinar si sus componentes estn acorde con dichas exigencias.

190

En relacin con sus potenciales: su objetivo es desarrollar y perfeccionar el personal, lo que es a largo plazo y no se limita a los requisitos exigidos por el cargo actual. Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador, ya sea para permitirle desarrollar una carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y productividad. Para su aplicacin se requiere de una poltica acertada en la entidad.
La documentacin que es necesario recopilar es la siguiente: Conjuntar informacin de auto evaluacin mediante la caracterizacin del personal Aplicacin de reactivos (de acuerdo a la especialidad en la que se desempea) Opinin de expertos Anlisis curricular.

Esta informacin es esencial para desarrollar la caracterizacin del personal de acuerdo al puesto y a las funciones que se desarrollan, conocidas como puestos tipo. Tambin se toman en cuenta tres variables primordiales de las cuales ya hemos venido hablando en captulos anteriores siendo estas: Las habilidades conocimientos: entre las que se evala el liderazgo, planeacin,

comunicacin, efectividad organizacional, trabajo en equipo, perspectiva, orientacin a resultados, innovacin, negociacin, solucin de problemas, toma de decisiones, orientacin hacia el cliente, integracin multidisciplinaria, buenas relaciones interpersonales, formacin de recursos, tambin se toma en cuenta dentro de esta parte el conocimiento tcnico especfico, del cliente, del SIIIMP SAP, administracin de proyectos, administracin de programas de capacitacin, estructura y operacin del IMP, normatividad. Actitudes, autonoma de gestin, bsqueda de la excelencia, desarrollar y poner en prctica sus habilidades, colaboracin, disposicin por aprender variables que al final sern parte principal dentro del plan de carrera del personal.

Resultados: Resumen ejecutivo que muestre el nivel de dominio del personal de acuerdo con los resultados obtenidos, la caracterizacin tipo diseada con antelacin para cada puesto de trabajo su experiencia, conocimientos y disposicin para el trabajo.

II.

DIAGNSTICO 1. Identificacin de brechas, aqu tenemos dos grupos uno situacin real, la cual esta en funcin de las actividades desempeadas en el puesto, a travs de una descripcin de puestos, anlisis de competencias, autoevaluacin, opinin de

191

expertos y evaluacin; el segundo grupo se identifica con lo que llamamos situacin idnea, que esta formada por los estndares ptimos de funcionamiento es decir el perfil de cada uno de los puestos dentro de las competencias a estudiar, es decir aqu esta la comparacin con la caracterizacin del personal. Estos dos grupos son el punto de partida para llevar al cabo el anlisis comparativo e identificar las deficiencias del personal, determinando as las necesidades de capacitacin. A continuacin en el siguiente esquema 32 se representa la caracterizacin y las brechas individuales del personal, es decir la forma de cmo se van a identificar, el nivel de conocimientos y de desarrollo del mismo.

ESQUEMA 32

Fuente: Propia Basado en los objetivos en materia de competencias laborales que se indican en el Manual de Organizacin, IMP, ao 2000

192

2. Accin siguiente y definicin de trayectorias, las acciones siguientes corresponden a la parte de la entrevista con el empleado despus de haber analizado la informacin y conciliar intereses y requerimientos, as como establecer compromisos, asignacin de coaches y con esto establecer la forma en como se va a desarrollar el conocimiento, sus habilidades y actitudes durante el proceso que dure su plan. En el esquema 33 se muestra la relacin entre las brechas y las acciones de desarrollo.

ESQUEMA 33 RELACIN ENTRE LAS BRECHAS Y LAS ACCIONES DE DESARROLLO

Fuente: Propia Basado en los objetivos en materia de competencias laborales que se indican en el Manual de Organizacin, IMP, ao 2000

Aqu se presenta un anlisis de las brechas detectadas entre la situacin ideal y la situacin real despus de haber obtenido las evaluaciones del personal y establecer los elementos necesarios para el desarrollo del plan de carrera, cada columna solicita la siguiente informacin: o Capacidades

193

o o o o o o o

Nivel de Dominio Actual Nivel de Dominio Planeado ( 3 aos) Nivel de dominio esperado en el periodo (1.5 aos) Acciones Concertadas Resultados medibles Fecha de medicin de resultados Expectativas generales de desarrollo

III. EVALUACIN Y CONTROL


1. Cumplimiento de compromisos, esta fase se aplica dentro de la implantacin ya que es de suma importancia evaluar y controlar los compromisos que se acordaron y que a su vez deben esta cumplindose aqu se utilizan diferentes tcnicas de evaluacin y seguimiento. En ningn momento se ha tratado de crear algo novedoso, el objetivo fue disear un modelo ptimo, prctico y eficaz en el proceso de la Deteccin de Necesidades de Capacitacin para incrementar el porcentaje de objetividad en el logro de los programas de capacitacin para el personal de la Gerencia Regin Centro de Capacitacin del Instituto Mexicano del Petrleo. Generalmente se piensa que la capacitacin se cumple con la realizacin de cursos y

seminarios, adems se utiliza como factor de motivacin para el factor humano. Sin embargo, debe cambiarse esta concepcin, puesto que la capacitacin es uno de los mecanismos que se utilizan para solucionar algunas deficiencias de desempeo humano en las organizaciones. Las deficiencias en el desempeo tienen diferentes causas y es de acuerdo con los factores que las originan que deben tratrseles para su adecuada solucin. Se han venido clasificando generalmente las causas en tres mbitos: 1. Deficiencia de actitudes 2. Deficiencia de habilidades y conocimiento 3. Deficiencia de ejecucin (experiencia) Un empleado no slo lo que hace en su puesto de trabajo, su realizacin depende del

194

desarrollo de sus potenciales y del desarrollo de su integridad, social y cultural, la capacitacin es una va importante en el proceso de esta realizacin y rebasa los lmites de su puesto de trabajo para hacerlo ms til a s mismo, a la entidad y a la sociedad.

De acuerdo con la metodologa propuesta para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin en el Instituto Mexicano del Petrleo, se tiene como primera fase la deteccin de necesidades, el primer paso es recopilar la informacin que permita llevar al cabo el Anlisis Organizacional de Clientes la Institucin, y la informacin necesaria del rea a la cual se esta la cual fue elegida para pilotear esta diagnosticando en esta investigacin se determin como muestra la Gerencia de Atencin a Regin Centro de Capacitacin del IMP, metodologa, dentro de la informacin que se recabo, se cuenta con el Plan de Negocios del IMP y de Capacitacin, as como el Plan Estratgico 2001-2005, el Manual de Organizacin, el Programa Operativo Anual de Capacitacin que refleja los servicios que se proporcionan, la facturacin y egresos, reas de oportunidad y objetivos estratgicos. Esta informacin es importante, para establecer algunos puntos de partida y parmetros de medicin. El anlisis del puesto de trabajo, caracterizacin del personal, en donde se presentar el detalle de de la forma en que se trabajo, se describi cada puesto dentro del proceso para el anlisis del mismo y la caracterizacin del personal. 1. Se establecieron las competencias, en relacin a su rea de conocimiento, sus habilidades y experiencia en el puesto y expertez dentro de todo el proceso de capacitacin, se cuenta con, las siguientes especialidades: I. Desarrollo Humano a. Administracin de la Capacitacin II. Desarrollo Organizacional a. Desarrollo de Procesos y Estructuras b. Desarrollo de Cultura Organizacional III. Tecnologa Educativa

195

2. Se elabor el catlogo de competencias del proceso de capacitacin, para este proyecto slo se trabajo con el catlogo de competencias del Jefe de Proyecto y Jefe de Programa, los cuales se clasifican dentro de la competencia de Desarrollo Humano. 3. El diseo de la caracterizacin del personal (puesto tipo y capacidades) de las reas que se identificaron son: rea Tecnolgica Desarrollo de Humano, rea de especialidad: Jefe de Proyecto de Desarrollo Humano Jefe de Programa Sr. Jefe de Programa Jr. Asistente Administracin de la Capacitacin rea Tecnolgica Desarrollo Organizacional, rea de especialidad: Jefe de Proyecto de Desarrollo Organizacional Especialista Senior en Desarrollo Organizacional Asistente en Desarrollo Organizacional rea Tecnolgica Desarrollo Organizacional, rea de especialidad: Desarrollo de Procesos y Estructuras Especialista Senior en Desarrollo de Procesos y Estructuras Especialista Junior en Desarrollo de Procesos y Estructuras Desarrollo de Cultura Organizacional Especialista Senior en Desarrollo de Cultura Organizacional Especialista Junior en Desarrollo de Cultura Organizacional rea Tecnolgica Educativa, rea de especialidad: Jefe de Proyecto Tecnologa Educativa Especialista Sr. Tecnologa Educativa Asistente en Tecnologa Educativa Cada Perfil de puestos de ests reas cuenta con la siguiente Informacin: la descripcin del puesto, las facultades, sus actividades que desarrollar, la clasificacin del personal por rea de expertez, se presenta el perfil de dominio de las capacidades requeridas tomando como parmetro el grado de dominio requerido como elemental, bsico, intermedio y avanzado de las diferentes categoras y los requisitos indispensables en el nivel de conocimientos.

196

A continuacin se describe el perfil del puesto del Jefe de Proyecto y Jefe de Programas, de desarrollo humano, en el Jefe de programa se incluye el Asistente de Capacitacin, los cuales son objeto de estudio de esta investigacin.

6.2

PERFIL DE PUESTOS 6.2.1 JEFE DE PROYECTO

PUESTO El jefe de proyecto de capacitacin, tiene la responsabilidad de planear, dirigir, coordinar y evaluar, las actividades relacionadas con la ejecucin de los proyectos de capacitacin y de servicios acadmicos, para satisfacer las necesidades de los clientes. FACULTADES 1. Autorizar las adquisiciones de los recursos necesarios para la ejecucin del proyecto 2. Negociar y coordinar con PEMEX los alcances del contrato (propuesta tcnico-econmica) 3. Evaluar el desempeo y competencias del personal tripulado en los proyectos a su cargo 4. Autorizar cargos indirectos al proyecto 5. Autorizar las incidencias, comisiones y liquidaciones del personal a su cargo 6. Autorizar la horas notificadas en el proyecto 7. Evaluar el cierre del proyecto y el financiero del proyecto ACTIVIDADES 1. Definir la estructura bsica del proyecto 2. Administrar los recursos humanos para el desarrollo de los proyectos de capacitacin y servicios acadmicos a su cargo 3. Administrar los recursos financieros para el desarrollo de los proyectos de capacitacin y servicios acadmicos a su cargo 4. Administrar los recursos materiales para el desarrollo de los proyectos de capacitacin y servicios acadmicos a su cargo. 5. Verificar que se tengan identificadas las necesidades que dan origen a los cursos

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6. Supervisar el desarrollo de los proyectos a su cargo 7. Seleccionar y asignar los instructores adecuados a cada curso con el apoyo del jefe de programa 8. Coordinar el desarrollo del programa de capacitacin con PEMEX 9. Observar y supervisar la aplicacin en las actividades a su cargo, de la normatividad vigente del Sistema Institucional de Calidad conformada por los procedimientos siguientes: Proceso de Capacitacin (PS-CA), Calidad (TQ), Atencin a Clientes (AC), Competencias (CO) y Administracin de Proyectos (AP). As como la normatividad institucional conocida dentro de la Institucin cono el Sistema de Informacin Integral del Instituto Mexicano del Petrleo (SIIIMP). 10. Participar en la evaluacin de los candidatos a instructor en el comit de evaluacin de su Zona 11. Documentar la propuesta tcnico econmica del proyecto

6.2.2. JEFE DEL PROGRAMA


PUESTO El jefe de programa de capacitacin tiene la responsabilidad de satisfacer las necesidades de servicios de capacitacin del cliente a travs de la ejecucin de programas de capacitacin y servicios acadmicos, proporcionando el desarrollo humano con calidad, oportunidad y en presupuesto.

FACULTADES 1. Emitir los planes de costos del programa de capacitacin que se someten a autorizacin del Jefe de Proyecto. 2. Emitir los planes de ingresos del programa de capacitacin 3. Definir la programacin de eventos, la infraestructura requerida y los materiales necesarios para el cumplimiento del programa de capacitacin 4. Asignar instructores registrados a los eventos y proponer la evaluacin de instructores. 5. Solicitar y gestionar la contratacin de los instructores requeridos

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6. Aplicar las acciones necesarias para asegurar la calidad y el cumplimiento de los programas de ejecucin y costo del programa. 7. Solicitar la adquisicin de los recursos necesarios para la ejecucin del programa de capacitacin 8. Negociar con el cliente los documentos de soporte de la facturacin del programa de capacitacin 9. Solicitar la autorizacin de las incidencias, comisiones y liquidaciones de viticos nacionales del personal que le reporta. 10. Autorizar documentos relativos a la ejecucin del programa de capacitacin entregables. y sus

ACTIVIDADES 1. Administrar los recursos humanos, materiales y de infraestructura asignados a los programas a su cargo, para el desarrollo de los programas de capacitacin. 2. Participar en la Deteccin de Necesidades de Capacitacin del rea de PEMEX atiende 3. Planear el programa de capacitacin anual con los materiales y equipo necesarios para su desarrollo. 4. Supervisar el desarrollo de los cursos del programa a su cargo 5. Apoyar al jefe de proyecto en la seleccin y asignacin de instructores 6. Coordinar el desarrollo de los programas de capacitacin con PEMEX 7. Administrar el uso de las instalaciones del centro de capacitacin, asociados al desarrollo de los programas de capacitacin 8. Planear y solicitar mensualmente los recursos materiales de uso directo en los cursos 9. Supervisar el diseo del curso 10. Proponer candidatos a instructor al comit de evaluacin de su zona 11. Aplicacin en las actividades a su cargo, la normatividad vigente del Sistema Institucional de Calidad conformada por los procesos siguientes: Proceso de Capacitacin (PS-CA), Calidad (TQ), Atencin a Clientes (AC), Competencias (CO) y Administracin de Proyectos (AP). As como la normatividad institucional conocida dentro de la Institucin cono el Sistema de Informacin Integral del Instituto Mexicano del Petrleo (SIIIMP). que

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6.3

PERFIL DE CAPACIDADES

Dentro del Proceso, de Diseo de las evaluaciones, se contemplan 8 capacidades indispensables que debe cubrir el puesto del Jefe de Proyecto y el del Jefe de Programa cada uno con un grado de dominio diferente, ya que sus responsabilidades no son las mismas, es por esta razn que antes de que se inicie la parte de aplicacin de evaluacin diagnstica, se describe cada una de las capacidades, que se incluirn en la evaluacin. A continuacin se describen las capacidades del Jefe de Proyecto y Jefe de Programa.

6.3.1 JEFE DE PROYECTO


1.- Diagnstico de necesidades del cliente (Desarrollo Humano) La competencia de diagnstico de necesidades del cliente es la capacidad para analizar problemas, propuestas o necesidades relacionadas con el desarrollo de los recursos humanos que el cliente plantea y realizar una propuesta tcnico econmica de proyecto de desarrollo humano que pueda resolver en forma integral las necesidades manifestadas por el cliente. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Analizar la documentacin presentada por el cliente b) Recabar informacin faltante c) Disear propuesta tcnicas de solucin d) Definir las especificaciones del servicio e) Calcular propuestas econmicas 2.- Negociacin con el cliente La competencia de negociacin con el cliente es la capacidad para presentar, explicar y convencer a los diferentes participantes del proceso de toma de decisiones del cliente de las propuestas de solucin relacionadas con el desarrollo de los recursos humanos, o los soportes de facturacin del proyecto.

200

Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Disear presentaciones de propuestas tcnico econmicas b) Realizar presentaciones orales y escritas c) Establecer una relacin Gana-Gana con el cliente d) Presentar y justificar la documentacin soporte de la factura 3.- Administracin de la integracin del proyecto La competencia de Administracin de la integracin del proyecto es la capacidad para generar el documento consistente y coherente que servir de gua para ejecutar y controlar el proyecto. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Definir el alcance (Entregables) b) Definir las actividades requeridas para cumplir con los alcances d) Relacionar la secuencia lgica de las actividades
e) Estimar las horas requeridas para cada actividad del proyecto, la fecha de inicio y su fecha de terminacin

f) Estimar los requerimientos de mano de obra, materiales y servicios del proyecto g) Calcular los costos y su programacin durante el desarrollo del proyecto 4.- Reclutamiento, Seleccin y evaluacin de instructores La competencia de Reclutamiento, Seleccin y Evaluacin de instructores es la capacidad para reclutar, entrevistar, seleccionar y evaluar instructores que cumplan con las especificaciones del los eventos y negociar contratos de prestacin de servicios. As como decidir cundo, cunto y cmo contratar obteniendo las mejores condiciones para el IMP. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Seleccionar instructores b) Evaluar las competencias del instructor 5.- Administracin Financiera La competencia de Administracin Financiera es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que el proyecto termine dentro del presupuesto de ingresos y egresos aprobado. As como, establecer los controles requeridos para llevar un seguimiento constante a

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los costos incurridos tanto en mano de obra como en materiales y servicios obteniendo las mejores resultados econmicos del proyecto. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Controlar el plan de ingresos del proyecto b) Controlar el plan de egresos del proyecto c) Tomar acciones correctivas para evitar desviaciones 6.- Administracin de la ocupacin del personal La competencia de Administracin de la ocupacin del personal es la capacidad de realizar las acciones necesarias para la asignacin eficiente de las personas que tripulan los proyectos y asegurar que el tiempo de cada una de ellas se aproveche en actividades productivas. As como, asignar responsabilidades de acuerdo a las capacidades de cada una de las personas y supervisar que se cumplan efectivamente las actividades de acuerdo a normas y estndares establecidos. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Asignar roles, responsabilidades y lneas de intercomunicacin de los participantes del proyecto. b) Integrar a los miembros del equipo del proyecto c) Propiciar un ambiente de trabajo agradable para el equipo del proyecto 7.- Administracin de la calidad La competencia de Administracin de la calidad es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los proyectos cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como, llevar el control de total de calidad del proceso "proveer servicios de capacitacin", estableciendo la mejora continua como mtodo de trabajo. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Planear la calidad b) Asegurar la Calidad c) Controlar la calidad d) Mejorar la calidad

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8.- Administracin de personal La competencia de Administracin del personal es la capacidad de liderar, motivar, desarrollar y evaluar al personal asignado al proyecto. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Establecer comunicacin interpersonal efectiva b) Resolver conflictos c) Formar equipos de trabajo d) Evaluar el desempeo y competencias del personal e) Ensear y asesorar a los miembros del proyecto f) Establecer metas y animar al personal para cumplirlas. g) Capacitar y desarrollar al personal 9.- Administracin estratgica La competencia de Administracin estratgica es la capacidad para establecer y llevar a la prctica estrategias y rutas de accin que minimicen los riesgos del proyecto Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Monitorear el medio ambiente externo b) Evaluar el medio ambiente interno c) Establecer objetivos y acciones d) Evaluar el cumplimiento de objetivos

6.3.2 JEFE DE PROGRAMA


1.- Diagnstico de necesidades del cliente (Desarrollo Humano) La competencia de diagnstico de necesidades del cliente es la capacidad para analizar problemas, propuestas o necesidades relacionadas con el desarrollo de los recursos humanos que el cliente plantea y realizar una propuesta de programa de desarrollo humano que pueda resolver en forma integral las necesidades manifestadas por el cliente.

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Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Analizar la documentacin presentada por el cliente b) Recabar informacin faltante c) Disear propuesta de programa d) Definir las especificaciones del servicio 2.- Negociacin con el cliente La competencia de negociacin con el cliente es la capacidad para presentar, explicar y convencer a los diferentes participantes del proceso de toma de decisiones del cliente de las propuestas relacionadas con el desarrollo de los recursos humanos o los soportes de facturacin del programa. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Disear presentaciones de propuestas de programa b) Realizar presentaciones orales y escritas c) Establecer una relacin Gana-Gana con el cliente d) Presentar y justificar la documentacin soporte de la factura 3.- Generacin de programas de desarrollo humano La competencia de generacin de programas de desarrollo humano es la capacidad para generar un programa consistente y coherente que servir de gua para ejecutar y controlar los eventos. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Definir los objetivos b) Definir las actividades requeridas para cumplir con el programa d) Estimar la secuencia de los eventos
e) Estimar las horas requeridas para cada evento, la fecha de inicio y su frecuencia

f) Definir los requerimientos de instructor, materiales, equipos y servicios del programa g) Diseo de Objetivos y Temarios 4.- Reclutamiento, Seleccin y evaluacin de instructores

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La competencia de Reclutamiento, Seleccin y Evaluacin de instructores es la capacidad para reclutar, entrevistar, seleccionar y evaluar instructores que cumplan con las especificaciones de los eventos y negociar contratos de prestacin de servicios. As como decidir cundo, cunto y cmo contratar obteniendo las mejores condiciones para el IMP. Los procesos que puede realizar efectivamente son: c) Reclutar instructores d) Entrevistar instructores e) Negociar aspectos tcnico/ econmico con los instructores f) Seleccionar instructores g) Evaluar las competencias del instructor 5.- Administracin del costo La competencia de Administracin del costo es la capacidad de establecer los controles requeridos para llevar un seguimiento constante a los costos incurridos tanto en mano de obra como en materiales y servicios obteniendo las mejores resultados econmicos del proyecto. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Controlar el plan de ingresos del programa b) Controlar el plan de costos del programa c) Tomar acciones correctivas para evitar desviaciones 6.- Administracin de personal La competencia de Administracin del personal es la capacidad de liderar, motivar, desarrollar y evaluar al personal que le reporta. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Establecer comunicacin interpersonal efectiva b) Resolver conflictos c) Formar equipos de trabajo d) Ensear y asesorar a los miembros del equipo f) Establecer metas y animar al personal para cumplirlas

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7.- Administracin de la calidad La competencia de Administracin de la calidad es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los eventos del programa cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como, llevar el control de total de calidad del proceso "proveer servicios de capacitacin", estableciendo la mejora contina como mtodo de trabajo. Los procesos que puede realizar efectivamente son: a) Planear la calidad b) Asegurar la Calidad c) Controlar la calidad d) Mejorar la calidad

6.4 DISEO DE LA PLANTILLA PARA LA DEFINICIN DEL PERFIL DEL JEFE DE PROYECTO Y JEFE DE PROGRAMA A TRAVS DEL PUESTO TIPO CARACTERIZADO

Se diseo la plantilla para la caracterizacin del personal, mediante la ubicacin del personal en las diferentes competencias identificadas, as como las ocho capacidades detectadas, esto permiti obtener los siguientes puestos tipos.

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JEFE DE PROYECTO
GRFICA 34 CARACTERIZACIN DEL JEFE DE PROYECTO DE DESARROLLO DE PERSONAL
NIVEL : JEFE DE PROYECTO DE DESARROLLO DE PERSONAL PERFIL DE DOMINIO DE CAPACIDADES REQUERIDAS Nmero DENOMINACIN GRADO DE DOMINIO REQUERIDO ELEMENTAL C1 Diagnstico .- Es la capacidad de analizar los requerimientos de una necesidad para integrar una propuesta de solucin de desarrollo de personal Desarrollo de competencias.- Es la capacidad de analizar y aplicar modelos, metodologias, instrumentos relacionados con el desarrollo y evaluacin de competencias Administracin de la capacitacin.- Es la capacidad de analizar y proponer la aplicacin de modelos, metodologias, instrumentos relacionados con la administracin de programas de capacitacin Administracin de proyectos.- Es la capacidad para generar la planeacin, programacin, ejecucin y control de los proyectos de acuerdo a normas institucionales. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados Tcnicas de negociacin.- Es la capacidad para presentar, explicar y convencer a los diferentes actores internos y externos del proceso para obtener los mayores beneficios tanto para el cliente, proveedor e IMP. Aseguramiento de la calidad.- Es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los programas cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como, establecer la mejora continua como mtodo de trabajo Trabajo en equipo.- Es la capacidad para trabajar en colaboracin con los dems participantes del equipo de trabajo asumiendo la responsabilidad como parte de un grupo BSICO INTERMEDIO AVANZADO

C2

C3

C4

C5

C6

C7

PERL DE CAPACIDADES ACTUALES C1 C2 C3 C4 C5 C6 Es capaz de desarrollar modelos de diagnstico de necesidades de desarrollo de personal Es capaz de adaptar modelos de diagnstico y desarrollo de competencias laborales de acuerdo a los requerimientos del cliente Es capaz de seleccionar y adaptar metodologa para la deteccin de necesidades y/o para el reclutamiento, seleccin y evaluacin de instructores que se aplicaron como solucin a un requerimiento del cliente Es capaz de planear, programar, presupuestar, dirigir, evaluar y controlar las diferentes etapas y recursos aplicados en el proyecto Es capaz de: aplicar el sistema de precios, realizar una propuesta tcnico econmica y negociar con el cliente Es capaz de proponer mejoras a los procedimientos operativos de acuerdo con las necesidades del cliente

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JEFE DE PROGRAMA

GRFICA 35 CARACTERIZACIN DEL JEFE DE PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN, EN SUS DIFERENTES NIVELES
NIVEL : JEFE DE PROGRAMA SR DE ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN PERFIL DE DOMINIO DE CAPACIDADES REQUERIDAS Nmero DENOMINACIN GRADO DE DOMINIO REQUERIDO ELEMENTAL BSICO INTERMEDIO AVANZADO Nmero DENOMINACIN C1 Diagnstico de necesidades de capacitacin.Es la capacidad para levantar informacin, analizar y proponer acciones relacionadas con problemas o necesidades de desarrollo de los recursos humanos que el cliente plantea. C2 Seleccin, evaluacin y calificacin de instructores.- Es la capacidad para seleccionar, evaluar y calificar instructores que cumplan con las especificaciones de los eventos y negociar contratos de prestacin de servicios. As como decidir cundo, cunto y cmo contratar obteniendo las mejores condiciones para el IMP. Diseo didctico de objetivos y temarios.- Es la capacidad para analizar y sugerir cambios en el objetivo, temario y material didctico para que cumplan con las especificaciones de calidad didctica de los eventos. Proceso de capacitacin.- Es la capacidad para generar programas de capacitacin consistentes y coherentes que servir de gua para ejecutar y controlar los eventos. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados y de acuerdo a las especificaciones de calidad. Administracin de proyectos.- Es la capacidad para generar la planeacin, programacin, ejecucin y control de los proyectos de acuerdo a normas institucionales. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados Tcnicas de negociacin.- Es la capacidad para presentar, explicar y convencer a los diferentes actores internos y externos del proceso para obtener los mayores beneficios tanto para el cliente, proveedor e IMP. Aseguramiento de la calidad.- Es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los programas cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como, establecer la mejora continua como mtodo de trabajo Trabajo en equipo.- Es la capacidad para trabajar en colaboracin con los dems participantes del equipo de trabajo asumiendo la responsabilidad como parte de un grupo Perfil de capacidades Ser capaz de aplicar modelos para el diagnstico de necesidades de capacitacin y la planeacin del desarrollo de personal adaptndolos a las necesidades del cliente Ser capaz de aplicar procedimientos para el reclutamiento, seleccin y evaluacin de instructores

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C1 C2

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C3 C4 C5 C6 C7 C8

Ser capaz de analizar congruencia del diseo didctico Ser capaz de proponer mejoras de acuerdo con las necesidades del cliente Ser capaz de desarrollar y controlar un proyectos Ser capaz de realizar una propuesta tcnico econmica al cliente Ser capaz de aplicar y explicar los procedimientos PS-CA, TQ, AP, AC Y CO Ser capaz de fomentar el trabajo en equipo

NIVEL : JEFE DE PROGRAMA JR DE ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN PERFIL DE DOMINIO DE CAPACIDADES REQUERIDAS Nmero DENOMINACIN GRADO DE DOMINIO REQUERIDO ELEMENTAL BASICO INTERMEDIO AVANZADO Nmero DENOMINACIN C1 Diagnstico de necesidades de capacitacin.Es la capacidad para levantar informacin, analizar y proponer acciones relacionadas con problemas o necesidades de desarrollo de los recursos humanos que el cliente plantea. C2 Seleccin, evaluacin y calificacin de instructores.- Es la capacidad para seleccionar, evaluar y calificar instructores que cumplan con las especificaciones de los eventos y negociar contratos de prestacin de servicios. As como decidir cundo, cunto y cmo contratar obteniendo las mejores condiciones para el IMP. Diseo didctico de objetivos y temarios.- Es la capacidad para analizar y sugerir cambios en el objetivo, temario y material didctico para que cumplan con las especificaciones de calidad didctica de los eventos. Proceso de capacitacin.- Es la capacidad para generar programas de capacitacin consistentes y coherentes que servir de gua para ejecutar y controlar los eventos. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados y de acuerdo a las especificaciones de calidad. Administracin de proyectos.- Es la capacidad para generar la planeacin, programacin, ejecucin y control de los proyectos de acuerdo a normas institucionales. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados Tcnicas de negociacin.- Es la capacidad para presentar, explicar y convencer a los diferentes actores internos y externos del proceso para obtener los mayores beneficios tanto para el cliente, proveedor e IMP. Aseguramiento de la calidad.- Es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los programas cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como, establecer la mejora continua como mtodo de trabajo Trabajo en equipo.- Es la capacidad para trabajar en colaboracin con los dems participantes del equipo de trabajo asumiendo la responsabilidad como parte de un grupo Perfil de capacidades Ser capaz de aplicar modelos para el diagnstico de necesidades de capacitacin y la planeacin del desarrollo de personal adaptndolos a las necesidades del cliente Ser capaz de aplicar procedimientos para el reclutamiento, seleccin y evaluacin de instructores

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C1 C2

209

C3 C4 C5 C6 C7 C8

Ser capaz de analizar congruencia del diseo didctico Ser capaz de proponer mejoras de acuerdo con las necesidades del cliente Ser capaz de participar en el desarrollo y control de los proyectos Tener conocimientos sobre el sistema de precios del IMP-Pemex Ser capaz de aplicar y expicar los procedimientos PS-CA, TQ, AP, AC Y CO Poder trabajar en equipo

NIVEL : ASISTENTE DE PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN PERFIL DE DOMINIO DE CAPACIDADES REQUERIDAS Nmero DENOMINACIN GRADO DE DOMINIO REQUERIDO ELEMENTAL BSICO INTERMEDIO AVANZADO Nmero DENOMINACIN C1 Diagnstico de necesidades de capacitacin.Es la capacidad para levantar informacin, analizar y proponer acciones relacionadas con problemas o necesidades de desarrollo de los recursos humanos que el cliente plantea. C2 Seleccin, evaluacin y calificacin de instructores.- Es la capacidad para seleccionar, evaluar y calificar instructores que cumplan con las especificaciones de los eventos y negociar contratos de prestacin de servicios. As como decidir cundo, cunto y cmo contratar obteniendo las mejores condiciones para el IMP. Diseo didctico de objetivos y temarios.- Es la capacidad para analizar y sugerir cambios en el objetivo, temario y material didctico para que cumplan con las especificaciones de calidad didctica de los eventos. Proceso de capacitacin.- Es la capacidad para generar programas de capacitacin consistentes y coherentes que servir de gua para ejecutar y controlar los eventos. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados y de acuerdo a las especificaciones de calidad. Administracin de proyectos.- Es la capacidad para generar la planeacin, programacin, ejecucin y control de los proyectos de acuerdo a normas institucionales. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados Tcnicas de negociacin.- Es la capacidad para presentar, explicar y convencer a los diferentes actores internos y externos del proceso para obtener los mayores beneficios tanto para el cliente, proveedor e IMP. Aseguramiento de la calidad.- Es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los programas cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como, establecer la mejora continua como mtodo de trabajo Trabajo en equipo.- Es la capacidad para trabajar en colaboracin con los dems participantes del equipo de trabajo asumiendo la responsabilidad como parte de un grupo

C3

C4

C5

C6

C7

C8

210

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

Perfil de capacidades Ser capaz de aplicar procedimientos para el levantamiento y anlisis de informacin de la DNC Ser capaz de aplicar procedimientos para el reclutamiento, seleccin y evaluacin de instructores Tener conocimientos sobre el diseo didctico de objetivos y temarios Ser capaz de aplicar el proceso en servicios al cliente Ser capaz de participar en el desarrollo y control de los proyectos Tener conocimientos sobre el sistema de precios del IMP-Pemex Tener conocimientos sobre el sistema de calidad del IMP Poder trabajar en equipo

Fuente: Propia, el diseo esta basado en los resultados obtenidos en las encuestas y entrevistas

6.5 ESPECIFICACIONES DE LAS VARIABLES DE DESARROLLO DEL SER HUMANO


En el captulo 1 se establecieron las variables a desarrollar y estudiar de acuerdo con el tipo de investigacin que se esta manejando, a continuacin se esquematizan las variables a travs de la grfica 36 con una ptica de dimensiones de desarrollo del personal.

GRFICA 36 DIMENSIONES DE DESARROLLO PERSONAL


CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES (EL SABER)

DIMENSIONES DE DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO

ACTITUDES (EL SABER SER) EXPERIENCIA (EL SABER HACER)

Fuente: Basada en las variables y la relacin que se pretende establecer al trmino de la investigacin

211

Estas dimensiones intervienen de forma determinante en el desarrollo de la nueva metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin e integrar las necesidades de la Institucin con las expectativas del personal (intereses y capacidades) y as generar la caracterizacin del personal ideal por competencia (perfiles que el personal debe tener para atender dichos requerimientos), los responsables de cada unidad del negocio identificarn cuales son las necesidades genricas y los requerimientos de las capacidades. Es muchas ocasiones es muy difcil que las Instituciones encuentren a los candidatos idneos que se adapten exactamente a las necesidades, los requerimientos y el perfil de un puesto de trabajo y que adems tenga la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que una persona posee para desarrollar de manera eficiente y productiva el puesto de trabajo que se le asigne dentro de la Institucin, adems de que es muy difcil encontrar a la persona adecuada al puesto de trabajo ya que sobre las Instituciones actan fuerzas impredecibles, como el perfeccionamiento de programas tecnolgicos y de productividad, caractersticas dinmicas del mercado econmico, la implantacin de nuevas leyes, la inflacin y otros factores ms que en muchas de las ocasiones obligan a efectuar cambios en los objetivos, suspensin de proyectos, recortes presupuestales, entre otros. Con esto podemos percatarnos que es importante mantener actualizados nuestros conocimientos, habilidades y actitudes a travs de un sistema integral de capacitacin que incluya la experiencia que cada individuo tiene en su puesto con el nico fin de mantener y garantizar la permanencia y adaptacin con el contexto social.

212

CAPTULO 7 APLICACIN Y RESULTADOS DEL MODELO METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
7.1 EVALUACIN Y CALIFICACIN, DENTRO DEL PROCESO DE CARACTERIZACIN DEL PERSONAL.

El proceso de evaluacin y calificacin de habilidades, actitudes, conocimientos y experiencia dentro de la caracterizacin del personal, como parte de la metodologa de la Deteccin de Necesidades de Capacitacin, se llev a cabo en tres momentos: 1. Ubicacin del personal del Instituto Mexicano del Petrleo en su Competencia de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencia 2. Aplicacin de la evaluacin de las competencias del Jefe de Proyecto y Jefe de Programa 3. Caracterizacin del personal proyecto y Jefe de programa. A continuacin se detalla cada uno de los momentos de aplicacin que se llev al cabo para la caracterizacin del personal en la competencia de desarrollo humano. en la disciplina de desarrollo de personal, en la especialidad de administracin de programas de capacitacin en los puestos Jefe de

7.1.1.

UBICACIN DEL PERSONAL DEL IMP EN LAS DIFERENTES ESPECIALIDADES DE SU COMPETENCIA

Cada competencia se identifica como una disciplina particular que soporta las actividades institucionales (tronco del rbol), asociadas a las competencias estas reas disciplinarias representan un conjunto de conocimientos y habilidades con orientacin a segmentos particulares de disciplina (ramas del rbol), las que a su vez integran diversas especialidades (hojas del rbol).

199

El proceso de ubicacin del personal, se de desarrollo de la siguiente forma: 1. El personal selecciona una sola competencia llamada COMPETENCIA PRIMARIA, ser aquella 2. El personal que definir tendr la el Plan de Carrera del personal seleccionar una serie de acuerdo a su de competencias experiencia y a lo que aspire y desee alcanzar como el mayor nivel de dominio opcin de complementarias que considere que lo caracterizan y que sean de su inters de adquirir. 3. El personal establecer el nivel de dominio, de acuerdo a las opciones de: elemental, bsico, intermedio y avanzado, para cada competencia que se registre se debe definir el nivel de domino que uno considere, de igual forma de aquellas que le interese desarrollar. Al trmino de esta fase se recopil la informacin del personal y se concentro en una matriz para el anlisis de resultados e interpretacin de datos, el detalle de todo el proceso de ubicacin del personal se presenta en el anexo C Ubicacin del personal del IMP en Competencias

7.1.2. AUTO EVALUACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS


Dentro del proceso de Capacitacin y de acuerdo a las funciones establecidas en los puntos de competencias laborales y perfil de capacidades, se mencionan los conceptos de las competencias a travs de un cuestionario de auto evaluacin anexo D Evaluacin de las Competencias, que comprende cada una de las capacidades y sus actividades principales, este cuestionario permiti medir el conocimiento y las experiencias dentro del rea de conocimiento y desarrollo. La aplicacin de este cuestionario, contempla cada uno de los puntos que se mencionan en el proceso de capacitacin de acuerdo a la normatividad que marca el Sistema Institucional de Calidad. En el anexo D Evaluacin de las Competencias, la aplicacin de la formula siguiente, permiti el anlisis de resultados de la auto evaluacin: BD = PPT - (C1, C2, C3,.C8)

200

Donde: BD = Brecha Detectada PPT = 38 (puntos del puesto tipo) C1,2,3.8 = Valor de los puntos evaluados en la competencia Despus del vaciado de informacin y haber detectado quienes estn en el nivel elemental, Bsico, Intermedio y Avanzado; y as como haber determinado la brecha en cada uno de los dominios aplicando la formula las siguientes: BDC = NI - Cn Donde: BDC = Brecha Detectada por Competencia NI = Puntos requeridos para el nivel ideal Cn = Puntos obtenidos en la competencia evaluada n = Competencia 1,2,3.hasta 8

A continuacin se realiz la clasificacin del personal de acuerdo a los resultados arrojados.

7.2. CLASIFICACIN DEL PERSONAL


se conformo un grupo de expertos del rea de capacitacin formado por el Gerente de Atencin a Clientes Regin Centro de Capacitacin, y los Lideres de Proyecto, para evaluar al personal que trabaja desempeando funciones de Jefes de Programa, as pues se llevo al cabo la reunin en donde se explic la mecnica de evaluacin, tomando como base la caracterizacin de las disciplinas diseadas, se analiz cada una de las capacidades de acuerdo a perfil del puesto y al nivel de dominio TIPO, en relacin con las funciones, habilidades y actitudes del personal de acuerdo a su puesto y entorno. A travs de la plantilla de caracterizacin, del personal y la aplicacin del cuestionario para la evaluacin de capacidades.

201

7.2.1 PLANTILLAS TIPO PARA EVALUAR AL JEFE DE PROYECTO Y JEFE DE PROGRAMA


Con el anlisis que se llevo al cabo los Jefes de Programa se clasifica en varios niveles de dominio: elemental, bsico, intermedio y avanzado, esto a su vez permiti disear los perfiles de dominio de las capacidades requeridas para los niveles de clasificacin obtenido como resultados de esta evaluacin. Los Jefes de Programa estn agrupados en los Perfiles siguientes: 1. Jefe de Programa Sr. ( nivel de dominio requerido 35 33 puntos) 2. Jefe de Programa Jr. (nivel de dominio requerido 32 25 puntos) 3. Asistente de Capacitacin (nivel de dominio requerido 24 - 10 puntos) Y para el Jefe de Proyecto (nivel de dominio requerido 38 36 puntos) Como nos pudimos dar cuenta en la primera etapa de evaluacin se tomaron 38 puntos sin distinguir que requerimientos se necesitaban para cada puesto, los resultados de la evaluacin permiti definir el total de puntos mnimos para cada perfil. El diseo de la caracterizacin del puesto permite tener una referencia ms clara de evaluacin. Continuando con el ejemplo del anlisis de un empleado que tiene una calificacin de 16 puntos y de acuerdo a la escala se clasifica con un nivel de dominio elemental. Ms adelante se ampliara la explicacin de los niveles de dominio por capacidad. En el anexo D Evaluacin de las Competencias, se encuentra el formato que se diseo para evaluar la competencia del personal, mediante la caracterizacin del personal.

202

7.3 CRITERIOS DE CALIFICACIN PARA LA EVALUACIN EN LA CARACTERIZACIN DEL PERSONAL.


Los criterios que se concentran en la tabla 53, permitieron realizar la evaluacin durante la reunin de expertos de cada una de las personas que forman parte de la muestra; en el anexo E Caracterizacin del personal, se presentan los formatos que se aplicaron

TABLA 37 CRITERIOS DE CALIFICACIN PARA LA EVALUACIN EN LA CARACTERIZACIN DEL PERSONAL

CAPACIDAD
C1 Diagnstico de Necesidades de Capacitacin: Es la capacidad para levantar informacin, analizar y proporcionar acciones relacionadas con problemas o necesidades de desarrollo de los Recursos Humanos que el cliente plantea.

ESCALA 6 5 4 3 2 1

NIVEL DE DOMINIO Para Jefe de Proyecto 6 Para Jefe de Programa Sr. Jr. 5 5

Asistente 3
C2 Seleccin, Evaluacin y Calificacin de Instructores: Es la capacidad para seleccionar, evaluar y calificar instructores que cumplan con las especificaciones de los eventos y negociar contratos de prestacin de servicios. As como decidir cundo, cunto y cmo contratar obteniendo las mejores condiciones para el IMP

6 5 4 3 2 1 Para Jefe de Proyecto 6 Para Jefe de Programa Sr. Jr. 5 5

Asistente 3

203

CAPACIDAD
C3 Diseo didctico de objetivos y temarios: Es la capacidad para analizar y sugerir cambios en el objetivo, temario y material didctico para que cumplan con las especificaciones de calidad didctica de los eventos.

ESCALA 6 5 4 3 2 1

NIVEL DE DOMINIO Para Jefe de Proyecto 6-5 Para Jefe de Programa Sr. Jr. 4 4

Asistente 3
C4 Proceso de Capacitacin: Es la capacidad para generar programas de capacitacin consistentes y coherentes que servir de gua para ejecutar y controlar los eventos. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos las especificaciones de calidad. los elementos estn debidamente coordinados y de acuerdo a

6 5 4 3 2 1 Para Jefe de Proyecto 6-5 Para Jefe de Programa Sr. Jr. 5 5

Asistente 3

C5

Administracin de Proyectos: Es la capacidad para

6 5 4 3 2 1 Para Jefe de Proyecto 6 Para Jefe de Programa Sr. Jr. 4 3

generar la planeacin, programacin, ejecucin y control de los proyectos de acuerdo a las normas institucionales. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados.

Asistente 3 Para Jefe de Proyecto 5 Para Jefe de Programa Sr. Jr. 4 3

C6

Tcnicas de Negociacin: Es la capacidad para

6 5 4 3 2 1

presentar, explicar y convencer a los diferentes actores internos y externos del proceso para obtener los mayores beneficios tanto para el cliente, proveedor e IMP.

Asistente 3

204

CAPACIDAD
C7 Aseguramiento de la Calidad: Es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los programas cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como establece la mejora contina como mtodo de trabajo.

ESCALA 6 5 4 3 2 1

NIVEL DE DOMINIO Para Jefe de Proyecto 4-3 Para Jefe de Programa Sr. Jr. 4 4

Asistente 3
C8 Trabajo en Equipo: Es la capacidad para trabajar en colaboracin con los dems participantes del equipo de trabajo asumiendo la responsabilidad como parte de un grupo

6 5 4 3 2 1 Para Jefe de Programa Sr. Jr. 4 3 Para Jefe de Proyecto

Asistente 3
Fuente: Propia

7.4 RESULTADOS DEL PROCESO DE EVALUACIN Y UBICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SU COMPETENCIA DE EXPERTEZ

El proceso de ubicacin en las competencias del personal, se define en el anexo C Ubicacin del Personal del IMP en Competencias, y los resultados obtenidos se encuentran dentro de los siguientes niveles de dominio en la especialidad de desarrollo humano, a continuacin se resumen en la tabla 40 la evaluacin final.

205

TABLA 38 UBICACIN DEL PERSONAL DENTRO DE LA COMPETENCIA DE DESARROLLO HUMANO


COMPETENCIA PRIMARIA NOMBRE NIVEL DE DOMINIO
E B I A

COMPETENCIA COMPLEMENTARIA

X GOMEZ BILBAO JUAN NORBERTO ARJONA VILLAGOMEZ ALFONSO X

DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO

ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

REYES POSADAS ILDEFONSO CARLOS

DESARROLLO HUMANO

ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

CASTELLANOS FERNANDEZ MATILDE CORONA MARTINEZ FRANCISCO VAZQUEZ CELAYA ELIAS ALFREDO GUZMAN ASCENCIO JUAN CARLOS

X X X X

DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO

ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

206

COMPETENCIA NOMBRE
E

COMPETENCIA COMPLEMENTARIA

NIVEL DE DOMINIO
B I A

PRIMARIA

DOMINGUEZ SOTO EUSTORGIO

X X

DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO

ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN

ZENIL ARANDA PATRICIA

MEDELLIN ALBERTO

VERDUZCO

GUILLERMO

DESARROLLO HUMANO

ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

RAMOS SANCHEZ MARIA EUGENIA RANGEL ROMERO ELEAZAR RICO LOPEZ MARCO ANTONIO ROCA LOZANO MIGUEL ANGEL

X X X X

DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO

ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

SANTIAGO VARGAS DANILO SIERRA SALINAS JOSE LUIS SOLTERO SAENZ RENE ABARCA JIMENEZ CARLOS ALBERTO ALMERAYA CALDERON MARIA TERESA ALVARADO GOMEZ CARLOS HUGO ARREDONDO LOPEZ MINERVA CHENA MATUS JESUS X X X

X X X

DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO X X DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO

ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN

207

COMPETENCIA PRIMARIA NOMBRE


E

COMPETENCIA COMPLEMENTARIA

NIVEL DE DOMINIO
B I A

DEL CASTILLO QUINTERO REMIS MARIA CRISTINA GONZALEZ LARA BEATRIZ JULIETA MORALES TREJO FERNANDO OROZCO GALINDO VICTOR NERI OCAMPO MARGARITA TORRES MONTALVO CARMEN JULIA VILLALOBOS LICONA ANTONIO

X X X X X X X

DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO

ADMINISTRACIN CAPACITACIN ADMINISTRACIN CAPACITACIN ADMINISTRACIN CAPACITACIN ADMINISTRACIN CAPACITACIN ADMINISTRACIN CAPACITACIN ADMINISTRACIN CAPACITACIN

DE LA DE LA DE LA DE LA DE LA DE LA

ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Fuente: Propia
E = ELEMENTAL B = BSICO I = INTERMEDIO A = AVANZADO

7.5

RESULTADOS DE LA AUTO EVALUACIN

Se estableci un rango de escala dentro de los 38 puntos para calificar los niveles de dominio elemental, bsico, intermedio, avanzado, segn como se muestra en la tabla 41, la escala de valores ponderados para cada capacidad.

208

TABLA 39 PUESTO TIPO PARA JEFE DE PROGRAMA


CONOCIMIENTOS 1
C1 Diagnstico de necesidades del cliente (desarrollo humano) C2 Negociacin con el cliente C3 Generacin de programas de desarrollo humano C4 Reclutamiento y Seleccin de instructores C5 Adminstracin de costos C6 Administracin de personal C7 Administracin de la Calidad C8 Sistema s Institucionales

EXPERIENCIA 1 2 3 4

Donde: 1. Elemental 2. Bsico 3. Intermedio 4. Avanzado

Puntos totales: 38

Fuente: Propia

Escala para determinar el nivel de conocimientos - experiencia en el puesto: 03 48 9 13 14 18 Avanzado Intermedio Bsico Elemental

19 o ms no suficiente Despus de vaciar las calificaciones obtenido en la evaluacin aplicada y tomando como base 38 puntos que pide el puesto tipo, se proceso la informacin y se obtuvo la brecha se la siguiente manera: 1. Se desarrollo la siguiente formula: BD = PPT - (C1, C2, C3,.C8) Donde: BD = Brecha Detectada PPT = 38 (puntos del puesto tipo) C1,2,3.8 = Valor de los puntos evaluados en la competencia. A continuacin la tabla 42 muestra las capacidades de lo que debe ser dentro del puesto del Jefe de Programa, el cual tiene como perfil del puesto un total de 38 puntos, puntos a

209

los que se experiencia.

les asigno

un valor

en una escala 1-4 dividido en conocimientos y

TABLA 40 RESUMEN DE CALIFICACIONES OBTENIDAS EN LA AUTO EVALUACIN APLICADA AL JEFE DE PROGRAMA


NO NOMBRE
C1 C2 6

BRECHA DETECTADA (BD)

COMPETENCIA ( C1,C2,Cn)
C3 5 C4 6 C5 3 C6 3 C7 5 C8 4

PARTICIPO

38 puntos para el PUESTO TIPO (PPT) GOMEZ BILBAO JUAN NORBERTO ARJONA ALFONSO REYES POSADAS ILDEFONSO CARLOS CASTELLANOS FERNANDEZ MATILDE CORONA FRANCISCO VAZQUEZ CELAYA ELIAS ALFREDO GUZMAN ASCENCIO JUAN CARLOS DOMINGUEZ SOTO EUSTORGIO ZENIL ARANDA PATRICIA LEDESMA ISIDRO MEDELLIN VERDUZCO GUILLERMO ALBERTO RAMOS SANCHEZ MARIA EUGENIA RANGEL ROMERO ELEAZAR RICO LOPEZ MARCO ANTONIO ROCA ANGEL LOZANO MIGUEL LEDESMA J. MARTINEZ VILLAGOMEZ

12

X X
4 4 4 4 4 5 3 5 4 2 3 4 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 13 11 8

X
4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 3 3 3 3 3 3 3 5 4 4 3 4 9 6 6

X
4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 5 3 3 4 3 11 6 12

X
CONTINUA RESUMEN.

210

NO NOMBRE
C1 C2 6

BRECHA DETECTADA

COMPETENCIA
C3 5 C4 6 C5 3 C6 3 C7 5 C8 4 6

PARTICIPO

38 puntos para el PUESTO TIPO SANTIAGO DANILO VARGAS

11

SIERRA LUIS

SALINAS

JOSE 5 5 4 4 3 3 5 4 3 3 3 3 4 2 5 5 5 3 3 4 5 3 3 4 2 4 1 4 4 5 4 3 5 5 3 4 3 3 5 2 5 2 3 2 1 3 2 2 1 1 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 1 2 3 2 3 4 4 3 2 3 3 3 3 2 3 4 2 5 4 4 2 2 4 3 3 3 3 4 3 2 4 7 5 16 18 6 10 16 17 18 17 8 22 5

SOLTERO SAENZ RENE ABARCA JIMENEZ CARLOS ALBERTO ALMERAYA CALDERON MARIA TERESA ALVARADO GOMEZ CARLOS HUGO ARREDONDO LOPEZ MINERVA CHENA MATUS JESUS 3 DEL CASTILLO QUINTERO REMIS MARIA CRISTI GONZALEZ LARA BEATRIZ JULIETA MORALES TREJO FERNANDO OROZCO GALINDO VICTOR NERI OCAMPO MARGARITA TORRES MONTALVO CARMEN JULIA VILLALOBOS LICONA ANTONIO 2 3 2 4 2 4

3 3 5 4

X
Fuente: Propia

2. Con los resultados obtenidos se procedi a clasificar a los Jefes de Programa de acuerdo a la escala para determinar el nivel de conocimientos experiencia en el puesto y obteniendo los siguientes resultados:
211

TABLA 41 CONCENTRADO DE NIVELES CON SUS BRECHAS DETECTADAS MS GRANDE


NO EVALUADOS AVANZADO 03 INTERMEDIO 48 BSICO 9 13 ELEMENTAL 14- 18 NO SUFICIENTE MENOS DE 19

Nmero de personas
Fuente: Propia

Este concentrado permite identificar el nivel de dominio de cada uno de los empleados evaluados, estos resultados nos dan el punto de partida para que se clasifique a los jefes de programa en diferentes niveles y as disear los puestos tipo a travs de la caracterizacin con base en sus capacidades y nivel de dominio tomando como referencia dos de las variables identificadas en el primer captulo el conocimiento y la experiencia. Ahora se pretende que cada Jefe de Programa logre alcanzar el nivel mximo del puesto, siendo este el de un Jefe de Programa Seor, y luego brincar a Jefe de Proyecto. A continuacin se resume, quienes son las personas que se encuentran dentro de cada nivel. Este es el anlisis detallado en cada rango dentro de la escala. Las siguientes tablas reflejan los valores para cada nivel de acuerdo a los rangos de clasificacin, y como se pueden dar cuenta la aplicacin y desarrollo de estas formulas es muy sencillo. Aqu se evalu sobre la base de la formula: BDC = NI - Cn

212

TABLA 42 NIVEL INTERMEDIO (RANGO 4 8) COMPETENCIAS ( C1,C2,.Cn) TOTAL (PPT)


C7 5 C8 4

NOMBRE NIVEL IDEAL


VZQUEZ CELAYA ELIAS ALFREDO ZENIL ARANDA PATRICIA LEDESMA LEDESMA ISIDRO RANGEL ROMERO ELEAZAR SIERRA SALINAS JOSE LUIS SOLTERO SAENZ RENE ALVARADO GOMEZ CARLOS HUGO OROZCO GALINDO VICTOR TORRES MONTALVO CARMEN JULIA
RESULTADO EVALUACION

C1 6

C2 6

C3 5

C4 6

C5 3

C6 3

38
30 8 32 6 32 6 32 6 31 7 33 5 32 6 30 8 33 5

4 2 4 2 4 2 4 2 5 1 5 1 5 1 4 2 4 2

5 1 5 1 5 1 4 2 4 2 4 2 5 1 4 2 5 1

4 1 4 1 4 1 5 0 5 0 5 0 4 1 4 1 4 1

4 2 5 1 5 1 4 2 4 2 5 1 5 1 5 1 5 1

3 0 3 0 3 0 3 0 2 1 3 0 3 0 3 0 3 0

3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0

3 2 5 0 4 1 5 0 4 1 4 1 3 2 4 1 5 0

4 0 3 1 4 0 4 0 4 0 4 0 4 0 3 1 4 0

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD)

Fuente: Propia

213

TABLA 43 NIVEL BSICO (RANGO 9 13) COMPETENCIAS ( C1,C2,.Cn) TOTAL (PPT)


C7 5 C8 4

NOMBRE NIVEL IDEAL


GOMEZ BILBAO JUAN NORBERTO CASTELLANOS FERNANDEZ MATILDE CORONA MARTINEZ FRANCISCO DOMNGUEZ SOTO EUSTORGIO RAMOS SANCHEZ MA. EUGENIA RICO LOPEZ MARCO ANTONIO SANTIAGO VARGAS DANILO ARREDONDO LOPEZ MINERVA
RESULTADO EVALUACION

C1 6

C2 6

C3 5

C4 6

C5 3

C6 3

38
26 12 25 13 27 11 29 9 27 11 26 12 27 11 28 10

4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2

4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2

3 2 3 2 5 0 4 1 4 1 3 2 4 1 5 0

5 1 2 4 3 3 4 2 4 2 3 3 4 2 5 1

1 2 3 0 2 1 3 0 2 1 3 0 2 1 2 1

3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 2 1 2 1

4 1 3 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2

2 2 3 1 4 0 4 0 3 1 3 1 4 0 3 1

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD)

Fuente: Propia

214

TABLA 44 NIVEL ELEMENTAL (RANGO 14 18) COMPETENCIAS ( C1,C2,.Cn) TOTAL (PPT)


C7 5 C8 4

NOMBRE NIVEL IDEAL


ABARCA JIMENEZ CARLOS ALBERTO ALMERAYA CALDERON MARIA TERESA CHENA MATUS JESUS
RESULTADO EVALUACION

C1 6

C2 6

C3 5

C4 6

C5 3

C6 3

38
22 16 20 18 22 16 20 18 21 17 21 17

3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 2 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 2 3 2 3 2 4 1 2 3 3 2

4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2

2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2

2 1 3 0 2 1 1 2 2 1 2 1

3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2

2 2 2 2 3 1 3 1 4 0 3 1

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD)

GONZALEZ LARA BEATRIZ JULIETA MORALES TREJO FERNANDO MA. CRISTINA DEL CASTILLO QUINTERO REMIS

RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD) RESULTADO EVALUACION

BRECHA DETECTADA (BD)

Fuente: Propia

TABLA 45 NO SUFICIENTE (MS DE 19 PUNTOS) COMPETENCIAS ( C1,C2,.Cn) TOTAL (PPT)


C7 5 C8 4

NOMBRE NIVEL IDEAL


NERI OCAMPO MARGARITA
RESULTADO EVALUACION BRECHA DETECTADA (BD)

C1 6

C2 6

C3 5

C4 6

C5 3

C6 3

38
16 22

2 4

2 4

1 4

2 4

3 0

2 1

2 3

2 2

Fuente: Propia

215

3.

En esta etapa ya contamos con datos ms precisos que permitirn analizar las brechas detectadas de cada uno de los recursos humanos evaluados a travs del cuestionario. A continuacin se da un ejemplo del anlisis de las brechas detectadas en cada una de las capacidades evaluadas.

TABLA 46 ANLISIS DE LAS CAPACIDADES DEL JEFE DE PROGRAMA

Nombre: Carlos Alberto Abarca Jimnez Puesto: Jefe de Programa Brecha Detectada = 16 puntos Competencia Anlisis
Tiene conocimientos en DNC, sin embargo no ha aplicado una metodologa o participado en el proceso de aplicacin, tendra que C1 Diagnstico de necesidades actualizar sus conocimientos y participar activamente en el proceso para la DNC, por lo que se concluye que necesita un aplicacin dentro del Instituto para obtener la experiencia en esta competencia y desarrollar la habilidad en esta capacidad.

del cliente (desarrollo humano) curso de DNC e instrumentos de aplicacin y participar en la

Sabe quien es su cliente, para el cual presta sus servicios, conoce el proceso de capacitacin, sin embargo le falta experiencia para tratar con l, saber cuales son sus inquietudes y necesidades por lo que poco puede ayudar a resolver sus problemas, necesita C2 Negociacin con el cliente reforzar esta parte con un curso de Tcnicas de Negociacin y no estar a expensas del programa que el cliente nos proporcione, porque sino posiblemente caer en el error de no satisfacer completamente la necesidad o cubrirla, y adems necesita mayor acercamiento con su cliente, teniendo tambin la necesidad de un curso de atencin al cliente.

216

Competencia

Anlisis
El nivel que manifiesta dentro de la evaluacin es muy baja en relacin al proceso de capacitacin y desarrollo de los programas de capacitacin, aqu desafortunadamente el Jefe de Proyecto, no permite que su Jefe de Programa Negocie, no necesariamente que lo deje solo, sino que le permita intervenir e involucrase en el

C3 Generacin de programas de desarrollo humano

proceso, para que el pueda adquirir la experiencia que necesita, desafortunadamente el Jefe de Programa muchas de las veces recibe el programa y se limita a tratar de trabajarlo sin tomar en cuenta las condiciones en que se negocio, provocando que no desarrolle eficientemente el programa, por lo que se recomienda que tome un curso de trabajo en equipo y un taller con su grupo de trabajo, que asista el Jefe de Proyecto, as como un curso de Administracin de Programas Capacitacin. Esta competencia es muy importante , es importante que conozca la normatividad para la contratacin de personal en este caso particular su funcin es contratar Instructores, por lo tanto debe

C4 Reclutamiento y Seleccin de instructores

conocer todo el proceso para la contratacin de estos, por lo que consider que necesita un curso de tcnicas de reclutamiento y seleccin de personal, un curso del proceso que normatividad para la contratacin de Instructores dentro del IMP, as mismo incluir en este evento el proceso que se sigue para trabajar con el instructor operativamente y administrativamente documentos esenciales y tiempos. Esta competencia esta considerada a nivel bsico, para poder interpretar la tarifas fijadas en la contratacin del instructor,

C5 Administracin de costos

viticos, transportacin y costo del material es decir, deben saber cuanto les cuesta un curso y cuanto se factura, as como cual es su rentabilidad obtenida, o el curso resulte con prdidas, recomiendo un curso de retorno de inversin de los programas de capacitacin, administracin de presupuestos, contabilidad de costos y normatividad financiera de Instituto Mexicano del Petrleo.

217

Competencia

Anlisis
En el caso del Jefe de Programa el personal que l Administra son los Instructores y tiene estrecha relacin con personal de apoyo (Almacn, Copiado, rea Administrativa), solo depende de los Instructores, por lo que el Jefe de Programa debe conocer las Polticas y Procedimientos para trabajar con personal a su cargo,

C6 Administracin de personal

es necesario que le explique cuales son sus derechos y obligaciones, requisitos que deben cubrir para contratarlo, durante el evento el material didctico, su forma de comportarse, puntualidad, duracin del evento y conducta. Despus del evento que tiene que entregar en cuanto a la documentacin del curso, es necesario que tenga experiencia en esto, se incluye dentro de un curso de Administracin de la Capacitacin, tambin sera necesario un curso de Diseo de Manuales y Temarios, y un curso de competencias laborales Debe conocer el Sistema Institucional de Calidad bajo el cual

C7 Administracin de la Calidad

trabaja el IMP, esto incluye conocer el proceso de capacitacin, los procedimientos de calidad, y todo aquel procedimiento en el que el Jefe de Programa intervenga, as como sus interfases El IMP cuenta con una gran estructura Organizacional, dentro de esta estructura tiene los llamados Sistemas Gobernadores que

C8 Sistemas Institucionales

permiten movernos dentro de una plataforma general de trabajo, sera importante que se le diera un curso de Induccin al IMP y sus Sistemas Institucionales, bajo la plataforma de desarrollo. Fuente: Propia

El resultado de este anlisis se muestra en la TABLA 49 bajo el esquema de los tres factores, conocidos como dimensiones y se conforma de la relacin de cursos identificados durante el anlisis de acuerdo a las brechas detectadas

218

TABLA 47 RESULTADOS DEL ANLISIS DIMENSIONES CURSOS DETECTADOS

Administracin de la Capacitacin CONOCIMIENTOS HABILIDADES (el saber) Retorno de Inversin de la Capacitacin Tcnicas de negociacin Tcnicas de reclutamiento y seleccin de personal Competencias laborales Administracin de presupuesto Aplicar DNC EXPERIENCIA (el saber hacer) Proceso de Contratacin de instructores Sistema Institucional de Calidad Normatividad financiera del IMP Trabajo en equipo ACTITUDES (el saber ser)
Fuente: Propia

Servicio y atencin al cliente

Aqu hacemos la interrelacin entre las variables identificadas y el resultado obtenido del anlisis al aplicar la caracterizacin del personal mediante la evaluacin de un grupo de expertos.

Todo esto va a permitir que el empleado se prepare y pueda pasar de un nivel elemental a un nivel de dominio bsico o quiz intermedio y podemos hacer el plan completo pasando de un nivel bsico a un nivel intermedio y posteriormente a un nivel avanzado, solo que el periodo sera ms largo, por eso es que se fija ao y medio para pasar de un nivel a otro y el ciclo se repite para el siguiente nivel.

219

7.6

RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIN DEL PERSONAL

A continuacin la plantilla del nivel de dominio, A travs de la caracterizacin del personal, lleva ha aplicar la plantilla tipo que permiti graficar las brechas detectadas, en este caso se aplic la plantilla de un asistente de la capacitacin, por la brecha que se tiene en esta persona, quedando el resultado como se muestra en la tabla 51. Siendo esta el resultado de la aplicacin del formato de competencias de desarrollo humano, caracterizacin del personal, disciplina desarrollo de personal, especialidad administracin de programas de capacitacin, el cual se encuentra en el anexo D Evaluacin de las Competencias.

220

TABLA 48 PLANTILLA DEL NIVEL DE ASISTENTE DE LA CAPACITACIN


NIVEL : ASISTENTE DE PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN Nmero PERFIL DE DOMINIO DE CAPACIDADES REQUERIDAS GRADO DE DOMINIO REQUERIDO DENOMINACION ELEMENTAL BASICO INTERMEDIO AVANZADO

Nmero DENOMINACION C1 Diagnstico de necesidades de capacitacin.- Es la capacidad para levantar informacin, analizar y proponer acciones relacionadas con problemas o necesidades de desarrollo de los recursos humanos que el cliente plantea. C2 Seleccin, evaluacin y calificacin de instructores.- Es la capacidad para seleccionar, evaluar y calificar instructores que cumplan con las especificaciones de los eventos y negociar contratos de prestacin de servicios. As como decidir cundo, cunto Diseo didctico de objetivos y temarios.- Es la capacidad para analizar y sugerir cambios en el objetivo, temario y material didctico para que cumplan con las especificaciones de calidad didctica de los eventos. Proceso de capacitacin.- Es la capacidad para generar programas de capacitacin consistentes y coherentes que servir de gua para ejecutar y controlar los eventos. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente Administracin de proyectos.- Es la capacidad para generar la planeacin, programacin, ejecucin y control de los proyectos de acuerdo a normas institucionales. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coo Tcnicas de negociacin.- Es la capacidad para presentar, explicar y convencer a los diferentes actores internos y externos del proceso para obtener los mayores beneficios tanto para el cliente, proveedor e IMP. Aseguramiento de la calidad.- Es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los programas cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como, establecer la mejora continua como mtodo de trabajo Trabajo en equipo.- Es la capacidad para trabajar en colaboracin con los dems participantes del equipo de trabajo asumiendo la responsabilidad como parte de un grupo

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

Perfil de capacidades Ser capaz de aplicar procedimientos para el levantamiento y anlisis de informacin de la DNC Ser capaz de aplicar procedimientos para el reclutamiento, seleccin y evaluacin de instructores Tener conocimientos sobre el diseo didctico de objetivos y temarios Ser capaz de aplicar el proceso en servicios al cliente Ser capaz de participar en el desarrollo y control de los proyectos Tener conocimientos sobre el sistema de precios del IMP-Pemex Tener conocimientos sobre el sistema de calidad del IMP Poder trabajar en equipo

Fuente: Propia

Como se mostr en el ejemplo, as se aplic para toda la muestra seleccionada.

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Cabe aclarar que de una etapa a otra se prioriz las capacidades es por esto que a continuacin se muestra la relacin que se da entre la auto evaluacin y la evaluacin del grupo de expertos, permitiendo el diseo de las plantillas de caracterizacin por puesto. La tabla siguiente muestra la reclasificacin realizada.

TABLA 49 COMPARATIVO DE CAPACIDADES


Num. Capacidades segn evaluacin inicial (antes) Capacidades segn perfil de dominio (ahora)

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

DNC Negociacin con el cliente Generacin Reclutamiento Instructores Administracin de Costos Administracin de personal Administracin de Calidad Sistemas institucionales de y programas seleccin

DNC Seleccin, evaluacin y calificacin de instructores de Diseo Temarios de Proceso de capacitacin Administracin de Proyectos Tcnicas de Negociacin Aseguramiento de la Calidad Trabajo en equipo Fuente: Propia Didctico de Objetivos y

desarrollo humano

Para determinar los cambios que se llevaron a cabo

se

revis en primer lugar la

importancia de cada capacidad para reordenar estas, en segundo trmino se formaliz y al formalizarse con el rea correspondiente pidieron algunos cambios en los conceptos por el tipo de alcance que debe manejar cada una de las capacidades, por lo que fue necesario cambiar algunos conceptos especficos a ms generales o viceversa, adems de que se defini cada uno de los perfiles de dominio segn las capacidades requeridas y as mismo se estableci el grado de dominio requerido para los puestos tipo, se detall el perfil de las capacidades y se dise la evaluacin correspondiente la cual se aplic durante el proceso de evaluacin con el grupo de expertos.

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En el anexo E

Caracterizacin del personal, se integra la aplicacin de todas las el grupo de expertos de la Gerencia de Atencin a Clientes

pruebas evaluadas por

Regin Centro de Capacitacin, para mayor referencia. En el siguiente punto se muestran los resultados obtenidos en esas evaluaciones despus del anlisis realizado y de acuerdo con el objetivo que se persigue se identificaron las brechas entre el DEBE SER y el habilidades, experiencia y actitudes. ES, as como las deficiencias en conocimientos,

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RESULTADOS FINALES, DEL MODELO METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

La aplicacin de la muestra piloto, a los 30 empleados del Instituto Mexicano del Petrleo, permiti aceptar la hiptesis de trabajo, que de acuerdo a lo establecido, en el primer capitulo, se puede afirmar que contar con una metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin permite identificar las necesidades requeridas en el puesto y tener los elementos necesarios para disear Planes y Programas de Capacitacin que permitan el desarrollo de las variables dentificadas el conocimiento, las habilidades y las actitudes, a continuacin se describe la escala y condiciones que se utilizaron y permitieron medir el nivel de dominio, establecidos para la Evaluacin y la Auto evaluacin. El nivel de dominio dependen del puesto actual y los puntos obtenidos durante la evaluacin de los expertos, dentro de la evaluacin la escala que se manej fue la siguiente: Escala: Calificacin de 1 a 3 Calificacin de 4 Calificacin de 5 Calificacin de 6 Elemental Bsico Intermedio Avanzado

Los criterios que se establecieron en el apartado anterior, marcan el nivel del puesto que se debe dominar. As para: Jefe de Proyecto 36-38 Jefe de Programa Sr. 35-33 Jefe de Programa Jr. 32-25 Asistente en Administracin de la capacitacin menos 24 puntos hacia abajo.

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Condiciones: Si tiene 3 o ms respuestas con calificacin de 6 es nivel avanzado Si tiene 3 respuestas con calificacin de 5 es nivel intermedio Si tiene 3 respuestas con calificacin de 4 es nivel bsico Si tiene 3 respuestas con calificacin de 3 es elemental Estas condiciones corresponden al nivel de dominio dentro del puesto evaluado, no precisamente el resultado lleva al puesto tipo caracterizado.

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TABLA 50 CONCENTRADO RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIN DEL JEFE DE PROGRAMA

1823-01-02 ADMINISTRACIN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN


PUESTO GENRICO JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA JR ASISTENTE AC PUESTO ACTUAL JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR ASISTENTE AC ASISTENTE AC ASISTENTE AC C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 TOTAL 35 5 5 3 C1 5 5 3 4 4 3 5 5 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 32 3 3 C8 24 TOTAL 33 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 3 3 2 2 1 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 5 5 4 5 4 5 4 3 3 3 3 4 3 2 1 1 5 4 5 3 4 4 4 5 3 2 4 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 1 3 3 1 1 1 2 3 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 1 3 2 2 1 4 6 4 2 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 2 4 33 4 32 4 27 4 27 4 31 4 27 3 26 2 26 3 25 3 21 3 20 3 20 2 4 2 3 21 16 13 C26 B24 HA C14 RC RC RC RC ELEMENTAL ELEMENTAL ELEMENTAL ELEMENTAL 12 3 8 11 C28 RC ELEMENTAL 12 C28 RC ELEMENTAL 11 C28 RC BSICO 7 B36 RC BSICO 6 C28 RC BSICO 6 B40 RC BSICO 5 B40 RC BSICO + 1 B40 RC BSICO 8 C34 RC BSICO 8 C28 RC BSICO + 3 C28 RC BSICO + 2 C34 CENTRO BSICO + 2 BSICO + ELEMENTAL NIVEL DE DOMINIO INTERMEDIO NIVEL DE DOMINIO REQUERIDO NIVEL DE DOMINIO

NOMBRE ESPECIALISTA

C2 C3 C4 C5 C6 C7 NIVEL DE DOMINIO ACTUAL

NIVEL

REGIN

BRECHA

SOLTERO SAENZ RENE RANGEL ROMERO ELEAZAR LEDESMA LEDESMA J. ISIDRO CORONA MARTINEZ FRANCISCO SANTIAGO VARGAS DANILO SIERRA SALINAS JOSE LUIS RAMOS SANCHEZ MARIA EUGENIA GOMEZ BILBAO JUAN NORBERTO RICO LOPEZ MARCO ANTONIO CASTELLANOS FERNANDEZ MATILDE DEL CASTILLO QUINTERO REMIS MARIA CRISTI GONZALEZ LARA BEATRIZ JULIETA ALMERAYA CALDERON MARIA TERESA MORALES TREJO FERNANDO NERI OCAMPO MARGARITA MANILLA MICHEL DEBI EDITH

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1823-01-02 ADMINISTRACIN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN


PUESTO GENRICO JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA JR ASISTENTE AC PUESTO ACTUAL JEFE PROGRAMA Jr. JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA JR. JEFE PROGRAMA JR. JEFE DE PROYECTO SR. ASISTENTE AC JEFE DE PROYECTO SR. JEFE DE PROYECTO JR. ASISTENTE AC C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 TOTAL 35 5 5 3 C1 5 5 3 4 4 3 5 5 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 32 3 3 C8 24 TOTAL BSICO + ELEMENTAL NIVEL DE DOMINIO INTERMEDIO NIVEL DE DOMINIO REQUERIDO NIVEL DE DOMINIO

NOMBRE ESPECIALISTA

C2 C3 C4 C5 C6 C7 NIVEL DE DOMINIO ACTUAL 4 5 5 4 5 3 5 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 3 5 5 5 4 5 4 5 5 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 4 5 3 3 5 3 3 3 3

NIVEL

REGIN

BRECHA

OROZCO GALINDO VICTOR TORRES MONTALVO CARMEN JULIA VAZQUEZ CELAYA ELIAS DOMNGUEZ SOTO EUSTORGIO ZENIL ARANDA PATRICIA ABARCA JIMENEZ CARLOS ALBERTO ALVARADO GOMEZ CARLOS HUGO ARREDONDO LOPEZ MINERVA CHENA MATUS JESS

4 4 4 4 4 3 5 4 3

3 4 4 4 3 2 4 3 3

30 33 30 29 32 22 32 28 22

C28 C28 C28 C26 C28 B40 C28 B40 B40

CENTRO ELEMENTAL CENTRO CENTRO CENTRO CENTRO INTERMEDIO ELEMENTAL ELEMENTAL BASICO

5 2 5 6 3 13 3 7 13

CENTRO ELEMENTAL+ CENTRO CENTRO BASICO BASICO+

CENTRO ELEMENTAL+

Fuente: Propia

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TABLA 51 CONCENTRADO RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIN DEL JEFE DE PROYECTO

1823-01 DESARROLLO DE PERSONAL


PUESTO GENRICO JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROYECTO PUESTO ACTUAL JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROEYCTO JEFE DE PROYECTO C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 TOTAL NIVEL DE DOMINIO REQUERIDO 6 6 6 C1 6 6 6 6 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 4 4 3 38 37 36 TOTAL NIVEL REGIN NIVEL DE DOMINIO
AVANZADO AVANZADO +
INTERMEDIO +

NOMBRE ESPECIALISTA

C2 C3 C4 C5 C6 C7 NIVEL DE DOMINIO ACTUAL 3 3 5 3 4 3 5 5 5 5 5 6 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 3 5 5 5 3 5 4 5 5 5 4

NIVEL DE DOMINIO INTERMEDIO+ INTERMEDIO+


AVANZADO +

BRECHA

ANTONIO VILLALOBOS LICONA MIGUEL ANGEL ROCA LOZANO CARLOS REYES POSADAS ALFONSO ARJONA VILLAGOMEZ JUAN CARLOS GUZMAN ASCENCIO MEDELLN VERDUZCO GUILLERMO ALBERTO

5 5 6 4 4 5

33 30 36 32 33 29

C-28 C-28 C-38 C-34 C-38 C-34

RC RC RC RC RC RC

5 8 2 6 5 9

INTERMEDIO+ INTERMEDIO+ INTERMEDIO+

Fuente: Propia

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Estos resultados muestran las brechas que es importante desarrollar, en cada uno de los recursos humanos que trabajan en capacitacin, y si recordamos en el esquema 33 el programa de administracin de la capacitacin tenemos que despus de la fase de deteccin de necesidades de capacitacin el siguiente paso es establecer los objetivos del plan y de los programas, estos resultados permitirn establecer y desarrollar estos puntos, dentro de todo el sistema de capacitacin. El modelo METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIN,

es una propuesta que cubre los requisitos indispensables de toda

deteccin de necesidades en la cual de forma sencilla, y muy simple se cubre el proceso para determinar las necesidades de la Organizacin y del puesto, as como las carencias del personal que se desarrolla dentro de los diferentes puestos dentro de la organizacin.

RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIN


1. Cules son los sistemas de capacitacin que se mencionan en la literatura que se investigo? Despus de una investigacin de tallada en varias empresas y organizaciones, se incluyeron los sistemas de capacitacin que son aplicados y mediante los cuales se basa la fase de la deteccin de necesidades para obtener los mejores resultados, segn los comentarios de cada jefe de Recursos Humanos, los sistemas que utilizan son los que permiten cumplir los objetivos esperados. Los sistemas que se encuentran en el captulo cinco son: Sistema de Capacitacin aplicado por la Secretara del Trabajo y Previsin Social Sistema de Capacitacin del Instituto Mexicano del Petrleo Sistema de Capacitacin que Aplica la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Sistema de Capacitacin que aplica Pfizer Global Manufacturing del Warner Lambert Mxico S.A. de C.V. (planta Guanajuato) Cada sistema de capacitacin, tiene sus caractersticas particulares que permiten ser adaptados a la organizacin donde se aplican. Grupo

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2. Qu modelos de deteccin de necesidades de capacitacin existen? Muchos son las metodologas para la deteccin de necesidades que existen dentro de la literatura que habla sobre esta especialidad, dentro de este trabajo se realizo un estudio detallado en algunas organizaciones y se seleccionaron aquellas que son las ms sencillas, menos complejas de trabajar y aplicar y las que mejores resultados dan, siendo estas las siguientes:

Metodologa de aplicacin para determinar las necesidades del personal de

Pfizer Global Manufacturing grupo Warner Lambert Mxico S.A. de C.V. (planta Guanajuato)
Deteccin de Necesidades Capacitacin segn Petrleos Mexicanos Direccin Corporativa de Administracin y finanzas. Petrleos Mexicanos Petroqumica Bsica Complejo "Independencia" San Martn Texmelucan Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) Metodologa de aplicacin para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin en Pemex Exploracin y Produccin 3. Cmo trabaja el IMP a travs del modelo de competencias laborales? El enfoque de competencia laboral surge en el mundo como respuesta a la necesidad de mejorar permanentemente la calidad laboral, calificada y flexible frente a la evolucin tecnolgica. la competencia es una capacidad laboral, medible necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organizacin. Esta conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben mostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. Agrega que son capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo. El IMP, se basa en los conceptos y antecedentes antes mencionados, y en relacin con los objetivos Institucionales, su Misin es la de fortalecer y administrar el desarrollo integral de las capacidades del personal, del conocimiento cientfico y tecnolgico de la infraestructura de las metodologas de trabajo, para garantizar la disponibilidad de las competencias necesarias para todas las actividades institucionales. Entre sus funciones: Caracterizar al personal de la competencia con el perfil de calificacin de conocimientos, habilidades, aptitudes y experiencia y administrar el banco de datos correspondiente
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Gestionar la disponibilidad de personal calificado para atender la demanda de los proyectos Reclutar y seleccionar personal para la competencia, y coordinar el programa de induccin para el personal de nuevo ingreso. Concertar la tripulacin de proyectos con las reas correspondientes Disear los planes de carrera individual, en concertacin con el personal y administrar su aplicacin. Administrar la formacin acadmica y capacitacin del personal de la competencia Generar y mantener actualizados normas, estndares, metodologas y procedimientos de la competencia Generar la incorporacin y asignacin de infraestructura de la competencia. Integrar las evaluaciones del desempeo del personal En resumen las competencias, son reas que desarrollan las habilidades, proporcionan conocimientos y se preocupan por el Recurso Humano dentro de cada uno de sus puestos de trabajo. 4. La propuesta metodolgica, puede cubrir los requerimientos del IMP? Definitivamente s, esta aseveracin se debe a que despus de disear y probar la aplicacin de este modelo, los propios ejecutivos de la organizacin la catalogaron como una buena metodologa, la cual no consume mucho presupuesto, es fcil de aplicar y cualquier persona con poca experiencia puede aplicarlo y lograr buenos resultados.

RECOMENDACIONES
El desarrollo de este trabajo de investigacin, me permite concluir con una ltima pregunta: la capacitacin permite lograr el objetivo de la organizacin?, una caracterstica de la eficiencia hoy en da no es la cantidad de personas que personas que laboran en una organizacin, si no la calidad de su trabajo y eso mucho depende de identificar, en forma objetiva y clara, las carencias que tiene el recurso humano, para ello debe contar con una metodologa para la DNC lo suficientemente eficaz que permita detectar las brechas para disear un plan y programa de capacitacin ptimo para el rea o reas de la organizacin.

201

Para la efectiva aplicacin de esta metodologa se debe contar: Con el recurso humano con los conocimientos necesarios en diseo de metodologas y aplicacin. El resultado deseado depende de la efectiva aplicacin, lo recomendable es que se aplique por reas de especialidad tomando las consideraciones tericas de la teora de sistemas, la cual menciona que los elementos deben estudiarse y desarrollarse por partes para lograr la comprensin total del problema que se desea analizar permitiendo alcanzar objetivos en comn. Siempre se debe dirigir la aplicacin de la DNC hacia la preparacin del recurso humano, dicen que es mejor contar con una persona capacitada al 100% que con cinco no capacitadas y pagadas al 20%. Para que una Institucin sea competitiva a nivel internacional es a travs de la calidad de las personas, para lograr esto el recurso humano debe estar actualizado y cada vez ms especializado. No se debe perder de vista dentro del proceso de aplicacin las variables identificadas: conocimiento, habilidades y actitudes, el primero es de tipo intelectual y modifica el rea cognoscitiva del ser humano, las habilidades permiten el dominio especfico a travs del entrenamiento y la experiencia prctica y las actitudes ayudan a adquirir valores, control emocional y desarrollo de la creatividad as estos elementos establecen la caracterizacin de la persona al puesto que desempea.

As como estas recomendaciones se pueden dar muchas otras, considerando que estas son las ms sobresalientes y trascendentales que marcarn el xito de la aplicacin de la Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Cabe mencionar que esta etapa no es un eslabn perdido?, debe y es obligacin del responsable de capacitacin enlazar la DNC con las dems etapas del proceso de

202

capacitacin, ya que el xito de todo el sistema depende del trabajo conjunto en todas y cada una de las etapas.

CONCLUSIONES
En el mbito de la capacitacin las estrategias polticas econmicas y sociales, consideran que sin personal capacitado y educado, los avances en, matera de tecnologa se ven muy limitados y los beneficios para la poblacin son mnimos. Sin duda en estos momentos, las caractersticas de los procesos de capacitacin tienen valores y conceptos muy bien definidos, podemos afirmar que las corrientes actuales de capacitacin en todos los mbitos, tienen como centro de accin al ser humano, dentro de un contexto particular y como objetivo bsico el desarrollo integral del ser humano para incrementar la productividad, la calidad y la competitividad, pero las pregunta es: cules son los beneficios de la capacitacin dentro de las organizaciones?, en todo el contexto de este tema identificamos que los beneficios en las organizaciones son: lograr una actitud positiva en el personal, mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles, crear y mantener una mejor imagen, mejorar la relacin jefe subordinado, proporcionar informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel, se logra agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas, promueve el desarrollo de integral de su personal, contribuye a la formacin de lideres y dirigentes, esto slo es parte de toda una gama de beneficios que proporciona un rea con es la de capacitacin, ahora se habla de los beneficios que trae consigo la aplicacin adecuada, oportuna y precisa de la deteccin de necesidades se tiene que: proporciona informacin necesaria para la toma de decisiones, ahorrando tiempo y dinero, se identifican los elementos necesarios para elaborar el plan y programa de capacitacin lo ms exacto y apegado a la realidad, proporciona indicadores no slo para la planeacin si no tambin para evaluacin, permite identificar que realmente la deteccin de necesidades de capacitacin no es slo una solicitud de un cliente interno (rea de la organizacin), si no es una estrategia para conocer las carencias del personal en cuanto a conocimientos, actitudes y habilidades experiencia, que el personal requiere adquirir para desempear efectivamente sus funciones dentro del puesto asignado, esto no significa que todo se resolver con una efectiva deteccin de necesidades y un excelente programa de capacitacin, que si bien es cierto esto no garantiza el 100% del desarrollo y la efectividad dentro del puesto de trabajo, pero si
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aumenta considerablemente la certeza de que este desarrollo permitir el mejor desempeo dentro del puesto, romper paradigmas de trabajo y aumentar la productividad de la organizacin a travs de una cultura de trabajo ms formal. Claro todo lo que se refiere a capacitacin debe y tiene que estar regularizado bajo un marco normativo legal y jurdico, como todo la capacitacin tambin se rige bajo ciertas normas, y conocer las obligaciones que regulan, en materia de capacitacin, el desarrollo de los programas que permite una mayor formalidad e importancia de la misma. Dentro de las organizaciones existen grupos que se constituyen con el propsito de vigilar el cumplimiento de las obligaciones del patrn en materia de capacitacin a sus trabajadores, estos grupos se conocen como las comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento, que se forman de acuerdo al artculo 153 de la ley federal del trabajo, la ley marca tambin que el diseo de planes y programas de capacitacin deben estar registrados ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, cuando se imparta capacitacin la organizacin est obligada a extender la constancia de habilidades laborales con las cules se acredita que el trabajador ha llevado y aprobado un plan de capacitacin para el desarrollo de habilidades que permitan el desarrollo de sus funciones dentro del puesto, garantizando a travs de una aplicacin adecuada de la deteccin de necesidades de capacitacin cuales son los programas en los que participara cada uno de los trabajadores. Dentro de las organizaciones los factores que originan las necesidades de capacitacin al personal para el mejor desempeo de sus actividades, son: la expansin de la organizacin y la necesidad de contratar personal con ciertas caractersticas, as mismo esta capacitacin ser para nuevo ingreso al puesto, tambin se imparte capacitacin cuando se transfieren trabajadores a otros puesto o son ascendidos, otro factor importante es cuando la organizacin implanta o modifica mtodos y procesos de trabajo, actualiza tecnologa, equipo, instalaciones, manuales, entre otros tambin se provocan necesidades de capacitacin por la introduccin de nuevos productos y/o servicios. Es importante aclarar que para identificar los factores que originan las necesidades de capacitacin se debe seguir un proceso de identificacin, existen muchos mtodos de deteccin de necesidades, sin embargo con todo lo que se investig en diferentes

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literaturas se puede concluir y describir, de forma general, un proceso de aplicacin para la deteccin de necesidades como a continuacin se menciona. La deteccin de necesidades es el primer paso dentro del proceso de capacitacin, se debe identificar el alcance de la aplicacin de una deteccin de necesidades, estableciendo a que nivel se dirigir dentro de la organizacin, para todos los puestos y reas de la organizacin, a nivel ocupacional, es decir a una sola rea o a un puesto que por su importancia o caractersticas especiales merezcan un tratamiento especial; finalmente se puede hacer a nivel individual o por empleado. Debe abarcar las tres reas de aprendizaje, pero el resultado final debe arrojar datos respecto a cules son ms importantes y por qu, los resultados pueden variar de un rea a otra, de un puesto a otro e incluso de una persona a otra, con esto se podr precisar que necesidades son de capacitacin, cules son de adiestramiento, cules se refieren a necesidades de desarrollo o actitudes, las tcnicas, herramientas y metodologas debe variar si el estudio se dirige al nivel directivo o gerencial, si se aplicar a mandos medios y supervisores, y finalmente si est enfocado a niveles operativos o administrativos., esto permitir tener la informacin necesaria para el anlisis de la misma y poder atender las necesidades en los diferentes niveles, se prepara el informe presentndolo al rea que lo solicit. Dentro del estudio de esta investigacin se present el anlisis de diferentes modelos para la deteccin de necesidades de capacitacin, dentro de los cuales se encuentran: tres modelos presentados por la American Management Association Mxico, en ellos se describe la forma de aplicacin de acuerdo a las caractersticas de la organizacin esto es de forma terica, tambin se analizaron otros modelos que utilizan algunas organizaciones tales como: la metodologa para la dnc en Pfizer Global Manufacturing del grupo Warner Lambert, Mxico planta Guanajuato, La metodologa que utiliza la Direccin Corporativa de Administracin y Finanzas de Petrleos mexicanos y el modelo de la Petroqumica Bsica Complejo Independencia en San Martn Texmelucan. Esto permiti que se conociera como trabajan algunas organizaciones, que importancia le dan a la aplicacin de una deteccin de necesidades, para el diseo de planes y programas de capacitacin y as cumplir con lo marcado por la ley. Dentro de cada corriente siempre hay nuevas tendencias, se actualizan nuevos conocimientos, se crean otras metodologas, procesos, procedimientos, etc. Un tema que

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se trat y que consider no se debe descartar es el de la capacitacin a travs de competencias laborales, porque hablar de competencias laborales, no se profundiz en el tema sin embargo es importante destacar que el IMP esta en el proceso de transicin de trabajar a travs de un rea de recursos humanos a lo que se conoce como las Competencias Laborales del Personal incluso se crearon las competencias, reas que tienen como funcin desarrollar al personal a travs del diseo de planes de carrera. Finalmente, la organizacin que no invierte en capacitacin tambin pierde clientes por no atenderlos, es decir pierde competitividad, quedndose rezagado y extinguindose con el tiempo, toda organizacin debe contar con un sistema de capacitacin que permita desarrollar este proceso de una forma eficaz, desafortunadamente existen pocas empresas que manejan este proceso en forma ptima, estas son las que precisamente se mantienen dentro del mercado compitiendo con otras organizaciones, siempre estn innovando creando y buscando nuevas alternativas que ofrecer al cliente, quiz esta es una de tantas razones por las que se pens en llevar al cabo este tema de investigacin, el rea de Capacitacin en la Regin Centro tiene como principal producto la capacitacin, servicio que se convierte en cursos, seminarios, diplomados, postgrados entre otros y si no contamos con una metodologa lo suficientemente efectiva que permita captar las necesidades principales del cliente interno y externo simplemente no se darn servicios adecuados. Es muy interesante conocer las inquietudes del personal, y tratar de convertir estas necesidades en: conocimiento, habilidades, experiencia y actitudes adecuadas y ad hoc con la funcin y actividad que desempean en su puesto de trabajo dentro de la organizacin. La identificacin de las variables: conocimiento habilidades, experiencia y actitud las cuales cierran el crculo del proceso de investigacin y que de acuerdo a lo estudiado, analizado y descrito nunca deben perderse de vista. Los indicadores que se establecieron permitieron medir retrabajo, por aspectos tales como el

falta de conocimiento, comunicacin, experiencia; desconocimiento de

polticas, objetivos del departamento y de la organizacin; falta de iniciativa, creatividad innovacin, inseguridad a ser rechazado por preguntar algo que se desconoce y otro que

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sera tambin muy importante es el de la capacitacin, el personal debe estar capacitado y la organizacin tiene la obligacin de proporcionar capacitacin a sus trabajadores, para el mejor desempeo de su trabajo. Todos estos factores permitieron lograr una mayor penetracin dentro del mbito de la investigacin, esta percepcin se logr mediante la aplicacin de ciertos instrumentos. Autoevaluaciones y evaluacin por parte del grupo de expertos, los datos que se obtuvieron fueron realmente interesantes. Con este proyecto no se pretende en ningn momento, definirlo como un nuevo modelo o una nueva forma de trabajar la Deteccin de Necesidades de Capacitacin, como bien se sabe esta actividad es la fase ms complicada dentro de todo un proceso de capacitacin y se debe saber realmente trabajar con ella, ya que la informacin que arroja nunca ser objetiva al 100%, sin embargo se debe tratar de enfocar la atencin a lo que realmente se necesita que se detecte dentro de esta fase. Es por eso que el proyecto de investigacin est enfocado a obtener las mejores y eficaces, as como analizar y

prcticas, buscar los instrumentos ms adecuados

conjuntar los elementos ms a travs de una metodologa que permita de una forma ms fcil, precisa, concisa y que no sea tan tediosa, al contrario que con gusto y entusiasmo permita trabajar la bsqueda de necesidades del personal, porque como bien es sabido esta fase es aburrida, se llena uno de mucha informacin y es poco lo que se puede transformar en necesidades tangibles y observables.

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RESULTADOS FINALES, DEL MODELO METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

La aplicacin de la muestra piloto, a los 30 empleados del Instituto Mexicano del Petrleo, permiti aceptar la hiptesis de trabajo, que de acuerdo a lo establecido, en el primer capitulo, se puede afirmar que contar con una metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin permite identificar las necesidades requeridas en el puesto y tener los elementos necesarios para disear Planes y Programas de Capacitacin que permitan el desarrollo de las variables dentificadas el conocimiento, las habilidades y las actitudes, a continuacin se describe la escala y condiciones que se utilizaron y permitieron medir el nivel de dominio, establecidos para la Evaluacin y la Auto evaluacin. El nivel de dominio dependen del puesto actual y los puntos obtenidos durante la evaluacin de los expertos, dentro de la evaluacin la escala que se manej fue la siguiente: Escala: Calificacin de 1 a 3 Calificacin de 4 Calificacin de 5 Calificacin de 6 Elemental Bsico Intermedio Avanzado

Los criterios que se establecieron en el apartado anterior, marcan el nivel del puesto que se debe dominar. As para: Jefe de Proyecto 36-38 Jefe de Programa Sr. 35-33 Jefe de Programa Jr. 32-25 Asistente en Administracin de la capacitacin menos 24 puntos hacia abajo.

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Condiciones: Si tiene 3 o ms respuestas con calificacin de 6 es nivel avanzado Si tiene 3 respuestas con calificacin de 5 es nivel intermedio Si tiene 3 respuestas con calificacin de 4 es nivel bsico Si tiene 3 respuestas con calificacin de 3 es elemental Estas condiciones corresponden al nivel de dominio dentro del puesto evaluado, no precisamente el resultado lleva al puesto tipo caracterizado.

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TABLA 50 CONCENTRADO RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIN DEL JEFE DE PROGRAMA

1823-01-02 ADMINISTRACIN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN


PUESTO GENRICO JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA JR ASISTENTE AC PUESTO ACTUAL JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR JEFE PROGRAMA JR ASISTENTE AC ASISTENTE AC ASISTENTE AC C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 TOTAL 35 5 5 3 C1 5 5 3 4 4 3 5 5 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 32 3 3 C8 24 TOTAL 33 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 3 3 2 2 1 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 5 5 4 5 4 5 4 3 3 3 3 4 3 2 1 1 5 4 5 3 4 4 4 5 3 2 4 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 1 3 3 1 1 1 2 3 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 1 3 2 2 1 4 6 4 2 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 2 4 33 4 32 4 27 4 27 4 31 4 27 3 26 2 26 3 25 3 21 3 20 3 20 2 4 2 3 21 16 13 C26 B24 HA C14 RC RC RC RC ELEMENTAL ELEMENTAL ELEMENTAL ELEMENTAL 12 3 8 11 C28 RC ELEMENTAL 12 C28 RC ELEMENTAL 11 C28 RC BSICO 7 B36 RC BSICO 6 C28 RC BSICO 6 B40 RC BSICO 5 B40 RC BSICO + 1 B40 RC BSICO 8 C34 RC BSICO 8 C28 RC BSICO + 3 C28 RC BSICO + 2 C34 CENTRO BSICO + 2 BSICO + ELEMENTAL NIVEL DE DOMINIO INTERMEDIO NIVEL DE DOMINIO REQUERIDO NIVEL DE DOMINIO

NOMBRE ESPECIALISTA

C2 C3 C4 C5 C6 C7 NIVEL DE DOMINIO ACTUAL

NIVEL

REGIN

BRECHA

SOLTERO SAENZ RENE RANGEL ROMERO ELEAZAR LEDESMA LEDESMA J. ISIDRO CORONA MARTINEZ FRANCISCO SANTIAGO VARGAS DANILO SIERRA SALINAS JOSE LUIS RAMOS SANCHEZ MARIA EUGENIA GOMEZ BILBAO JUAN NORBERTO RICO LOPEZ MARCO ANTONIO CASTELLANOS FERNANDEZ MATILDE DEL CASTILLO QUINTERO REMIS MARIA CRISTI GONZALEZ LARA BEATRIZ JULIETA ALMERAYA CALDERON MARIA TERESA MORALES TREJO FERNANDO NERI OCAMPO MARGARITA MANILLA MICHEL DEBI EDITH

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1823-01-02 ADMINISTRACIN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN


PUESTO GENRICO JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA JR ASISTENTE AC PUESTO ACTUAL JEFE PROGRAMA Jr. JEFE PROGRAMA SR JEFE PROGRAMA JR. JEFE PROGRAMA JR. JEFE DE PROYECTO SR. ASISTENTE AC JEFE DE PROYECTO SR. JEFE DE PROYECTO JR. ASISTENTE AC C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 TOTAL 35 5 5 3 C1 5 5 3 4 4 3 5 5 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 32 3 3 C8 24 TOTAL BSICO + ELEMENTAL NIVEL DE DOMINIO INTERMEDIO NIVEL DE DOMINIO REQUERIDO NIVEL DE DOMINIO

NOMBRE ESPECIALISTA

C2 C3 C4 C5 C6 C7 NIVEL DE DOMINIO ACTUAL 4 5 5 4 5 3 5 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 3 5 5 5 4 5 4 5 5 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 4 5 3 3 5 3 3 3 3

NIVEL

REGIN

BRECHA

OROZCO GALINDO VICTOR TORRES MONTALVO CARMEN JULIA VAZQUEZ CELAYA ELIAS DOMNGUEZ SOTO EUSTORGIO ZENIL ARANDA PATRICIA ABARCA JIMENEZ CARLOS ALBERTO ALVARADO GOMEZ CARLOS HUGO ARREDONDO LOPEZ MINERVA CHENA MATUS JESS

4 4 4 4 4 3 5 4 3

3 4 4 4 3 2 4 3 3

30 33 30 29 32 22 32 28 22

C28 C28 C28 C26 C28 B40 C28 B40 B40

CENTRO ELEMENTAL CENTRO CENTRO CENTRO CENTRO INTERMEDIO ELEMENTAL ELEMENTAL BASICO

5 2 5 6 3 13 3 7 13

CENTRO ELEMENTAL+ CENTRO CENTRO BASICO BASICO+

CENTRO ELEMENTAL+

Fuente: Propia

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TABLA 51 CONCENTRADO RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIN DEL JEFE DE PROYECTO

1823-01 DESARROLLO DE PERSONAL


PUESTO GENRICO JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROYECTO PUESTO ACTUAL JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROYECTO JEFE DE PROEYCTO JEFE DE PROYECTO C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 TOTAL NIVEL DE DOMINIO REQUERIDO 6 6 6 C1 6 6 6 6 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 4 4 3 38 37 36 TOTAL NIVEL REGIN NIVEL DE DOMINIO
AVANZADO AVANZADO +
INTERMEDIO +

NOMBRE ESPECIALISTA

C2 C3 C4 C5 C6 C7 NIVEL DE DOMINIO ACTUAL 3 3 5 3 4 3 5 5 5 5 5 6 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 3 5 5 5 3 5 4 5 5 5 4

NIVEL DE DOMINIO INTERMEDIO+ INTERMEDIO+


AVANZADO +

BRECHA

ANTONIO VILLALOBOS LICONA MIGUEL ANGEL ROCA LOZANO CARLOS REYES POSADAS ALFONSO ARJONA VILLAGOMEZ JUAN CARLOS GUZMAN ASCENCIO MEDELLN VERDUZCO GUILLERMO ALBERTO

5 5 6 4 4 5

33 30 36 32 33 29

C-28 C-28 C-38 C-34 C-38 C-34

RC RC RC RC RC RC

5 8 2 6 5 9

INTERMEDIO+ INTERMEDIO+ INTERMEDIO+

Fuente: Propia

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Estos resultados muestran las brechas que es importante desarrollar, en cada uno de los recursos humanos que trabajan en capacitacin, y si recordamos en el esquema 33 el programa de administracin de la capacitacin tenemos que despus de la fase de deteccin de necesidades de capacitacin el siguiente paso es establecer los objetivos del plan y de los programas, estos resultados permitirn establecer y desarrollar estos puntos, dentro de todo el sistema de capacitacin. El modelo METODOLOGA PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN, es una propuesta que cubre los requisitos indispensables de toda deteccin de necesidades en la cual de forma sencilla, y muy simple se cubre el proceso para determinar las necesidades de la Organizacin y del puesto, as como las carencias del personal que se desarrolla dentro de los diferentes puestos dentro de la organizacin.

RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIN


5. Cules son los sistemas de capacitacin que se mencionan en la literatura que se investigo? Despus de una investigacin de tallada en varias empresas y organizaciones, se incluyeron los sistemas de capacitacin que son aplicados y mediante los cuales se basa la fase de la deteccin de necesidades para obtener los mejores resultados, segn los comentarios de cada jefe de Recursos Humanos, los sistemas que utilizan son los que permiten cumplir los objetivos esperados. Los sistemas que se encuentran en el captulo cinco son: Sistema de Capacitacin aplicado por la Secretara del Trabajo y Previsin Social Sistema de Capacitacin del Instituto Mexicano del Petrleo Sistema de Capacitacin que Aplica la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Sistema de Capacitacin que aplica Pfizer Global Manufacturing del Lambert Mxico S.A. de C.V. (planta Guanajuato) Cada sistema de capacitacin, tiene sus caractersticas particulares que permiten ser adaptados a la organizacin donde se aplican. Grupo Warner

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6. Qu modelos de deteccin de necesidades de capacitacin existen? Muchos son las metodologas para la deteccin de necesidades que existen dentro de la literatura que habla sobre esta especialidad, dentro de este trabajo se realizo un estudio detallado en algunas organizaciones y se seleccionaron aquellas que son las ms sencillas, menos complejas de trabajar y aplicar y las que mejores resultados dan, siendo estas las siguientes:

Metodologa de aplicacin para determinar las necesidades del personal de Pfizer

Global Manufacturing grupo Warner Lambert Mxico S.A. de C.V. (planta Guanajuato)
Deteccin de Necesidades Capacitacin segn Petrleos Mexicanos Direccin Corporativa de Administracin y finanzas. Petrleos Mexicanos Petroqumica Bsica Complejo "Independencia" San Martn Texmelucan Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) Metodologa de aplicacin para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin en Pemex Exploracin y Produccin 7. Cmo trabaja el IMP a travs del modelo de competencias laborales? El enfoque de competencia laboral surge en el mundo como respuesta a la necesidad de mejorar permanentemente la calidad laboral, calificada y flexible frente a la evolucin tecnolgica. la competencia es una capacidad laboral, medible necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organizacin. Esta conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben mostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. Agrega que son capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo. El IMP, se basa en los conceptos y antecedentes antes mencionados, y en relacin con los objetivos Institucionales, su Misin es la de fortalecer y administrar el desarrollo integral de las capacidades del personal, del conocimiento cientfico y tecnolgico de la infraestructura de las metodologas de trabajo, para garantizar la disponibilidad de las competencias necesarias para todas las actividades institucionales. Entre sus funciones:

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Caracterizar al personal de la competencia con el perfil de calificacin de conocimientos, habilidades, aptitudes y experiencia y administrar el banco de datos correspondiente Gestionar la disponibilidad de personal calificado para atender la demanda de los proyectos Reclutar y seleccionar personal para la competencia, y coordinar el programa de induccin para el personal de nuevo ingreso. Concertar la tripulacin de proyectos con las reas correspondientes Disear los planes de carrera individual, en concertacin con el personal y administrar su aplicacin. Administrar la formacin acadmica y capacitacin del personal de la competencia Generar y mantener actualizados normas, estndares, metodologas y procedimientos de la competencia Generar la incorporacin y asignacin de infraestructura de la competencia. Integrar las evaluaciones del desempeo del personal En resumen las competencias, son reas que desarrollan las habilidades, proporcionan conocimientos y se preocupan por el Recurso Humano dentro de cada uno de sus puestos de trabajo. 8. La propuesta metodolgica, puede cubrir los requerimientos del IMP? Definitivamente s, esta aseveracin se debe a que despus de disear y probar la aplicacin de este modelo, los propios ejecutivos de la organizacin la catalogaron como una buena metodologa, la cual no consume mucho presupuesto, es fcil de aplicar y cualquier persona con poca experiencia puede aplicarlo y lograr buenos resultados.

RECOMENDACIONES
El desarrollo de este trabajo de investigacin, me permite concluir con una ltima pregunta: la capacitacin permite lograr el objetivo de la organizacin?, una caracterstica de la eficiencia hoy en da no es la cantidad de personas que personas que laboran en una organizacin, si no la calidad de su trabajo y eso mucho depende de identificar, en forma objetiva y clara, las carencias que tiene el recurso humano, para ello debe contar con una metodologa para la DNC

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lo suficientemente eficaz que permita detectar las brechas para disear un plan y programa de capacitacin ptimo para el rea o reas de la organizacin. Para la efectiva aplicacin de esta metodologa se debe contar: Con el recurso humano con los conocimientos necesarios en diseo de metodologas y aplicacin. El resultado deseado depende de la efectiva aplicacin, lo recomendable es que se aplique por reas de especialidad tomando las consideraciones tericas de la teora de sistemas, la cual menciona que los elementos deben estudiarse y desarrollarse por partes para lograr la comprensin total del problema que se desea analizar permitiendo alcanzar objetivos en comn. Siempre se debe dirigir la aplicacin de la DNC hacia la preparacin del recurso capacitadas y pagadas al 20%. Para que una Institucin sea competitiva a nivel internacional es a travs de la calidad de las personas, para lograr esto el recurso humano debe estar actualizado y cada vez ms especializado. No se debe perder de vista dentro del proceso de aplicacin las variables identificadas: conocimiento, habilidades y actitudes, el primero es de tipo intelectual y modifica el rea cognoscitiva del ser humano, las habilidades permiten el dominio especfico a travs del entrenamiento y la experiencia prctica y las actitudes ayudan a adquirir valores, control emocional y desarrollo de la creatividad as estos elementos establecen la caracterizacin de la persona al puesto que desempea. humano,

dicen que es mejor contar con una persona capacitada al 100% que con cinco no

As como estas recomendaciones se pueden dar muchas otras, considerando que estas son las ms sobresalientes y trascendentales que marcarn el xito de la aplicacin de la Metodologa para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin.

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Cabe mencionar que esta etapa no es un eslabn perdido?, debe y es obligacin del responsable de capacitacin enlazar la DNC con las dems etapas del proceso de capacitacin, ya que el xito de todo el sistema depende del trabajo conjunto en todas y cada una de las etapas.

CONCLUSIONES
En el mbito de la capacitacin las estrategias polticas econmicas y sociales, consideran que sin personal capacitado y educado, los avances en, matera de tecnologa se ven muy limitados y los beneficios para la poblacin son mnimos. Sin duda en estos momentos, las caractersticas de los procesos de capacitacin tienen valores y conceptos muy bien definidos, podemos afirmar que las corrientes actuales de capacitacin en todos los mbitos, tienen como centro de accin al ser humano, dentro de un contexto particular y como objetivo bsico el desarrollo integral del ser humano para incrementar la productividad, la calidad y la competitividad, pero las pregunta es: cules son los beneficios de la capacitacin dentro de las organizaciones?, en todo el contexto de este tema identificamos que los beneficios en las organizaciones son: lograr una actitud positiva en el personal, mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles, crear y mantener una mejor imagen, mejorar la relacin jefe subordinado, proporcionar informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel, se logra agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas, promueve el desarrollo de integral de su personal, contribuye a la formacin de lideres y dirigentes, esto slo es parte de toda una gama de beneficios que proporciona un rea con es la de capacitacin, ahora se habla de los beneficios que trae consigo la aplicacin adecuada, oportuna y precisa de la deteccin de necesidades se tiene que: proporciona informacin necesaria para la toma de decisiones, ahorrando tiempo y dinero, se identifican los elementos necesarios para elaborar el plan y programa de capacitacin lo ms exacto y apegado a la realidad, proporciona indicadores no slo para la planeacin si no tambin para evaluacin, permite identificar que realmente la deteccin de necesidades de capacitacin no es slo una solicitud de un cliente interno (rea de la organizacin), si no es una estrategia para conocer las carencias del personal en cuanto a conocimientos, actitudes y habilidades experiencia, que el personal

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requiere adquirir para desempear efectivamente sus funciones dentro del puesto asignado, esto no significa que todo se resolver con una efectiva deteccin de necesidades y un excelente programa de capacitacin, que si bien es cierto esto no garantiza el 100% del desarrollo y la efectividad dentro del puesto de trabajo, pero si aumenta considerablemente la certeza de que este desarrollo permitir el mejor desempeo dentro del puesto, romper paradigmas de trabajo y aumentar la productividad de la organizacin a travs de una cultura de trabajo ms formal. Claro todo lo que se refiere a capacitacin debe y tiene que estar regularizado bajo un marco normativo legal y jurdico, como todo la capacitacin tambin se rige bajo ciertas normas, y conocer las obligaciones que regulan, en materia de capacitacin, el desarrollo de los programas que permite una mayor formalidad e importancia de la misma. Dentro de las organizaciones existen grupos que se constituyen con el propsito de vigilar el cumplimiento de las obligaciones del patrn en materia de capacitacin a sus trabajadores, estos grupos se conocen como las comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento, que se forman de acuerdo al artculo 153 de la ley federal del trabajo, la ley marca tambin que el diseo de planes y programas de capacitacin deben estar registrados ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, cuando se imparta capacitacin la organizacin est obligada a extender la constancia de habilidades laborales con las cules se acredita que el trabajador ha llevado y aprobado un plan de capacitacin para el desarrollo de habilidades que permitan el desarrollo de sus funciones dentro del puesto, garantizando a travs de una aplicacin adecuada de la deteccin de necesidades de capacitacin cuales son los programas en los que participara cada uno de los trabajadores. Dentro de las organizaciones los factores que originan las necesidades de capacitacin al personal para el mejor desempeo de sus actividades, son: la expansin de la organizacin y la necesidad de contratar personal con ciertas caractersticas, as mismo esta capacitacin ser para nuevo ingreso al puesto, tambin se imparte capacitacin cuando se transfieren trabajadores a otros puesto o son ascendidos, otro factor importante es cuando la organizacin implanta o modifica mtodos y procesos de trabajo, actualiza tecnologa, equipo, instalaciones, manuales, entre otros tambin se provocan necesidades de capacitacin por la introduccin de nuevos productos y/o servicios.

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Es importante aclarar que para identificar los factores que originan las necesidades de capacitacin se debe seguir un proceso de identificacin, existen muchos mtodos de deteccin de necesidades, sin embargo con todo lo que se investig en diferentes literaturas se puede concluir y describir, de forma general, un proceso de aplicacin para la deteccin de necesidades como a continuacin se menciona. La deteccin de necesidades es el primer paso dentro del proceso de capacitacin, se debe identificar el alcance de la aplicacin de una deteccin de necesidades, estableciendo a que nivel se dirigir dentro de la organizacin, para todos los puestos y reas de la organizacin, a nivel ocupacional, es decir a una sola rea o a un puesto que por su importancia o caractersticas especiales merezcan un tratamiento especial; finalmente se puede hacer a nivel individual o por empleado. Debe abarcar las tres reas de aprendizaje, pero el resultado final debe arrojar datos respecto a cules son ms importantes y por qu, los resultados pueden variar de un rea a otra, de un puesto a otro e incluso de una persona a otra, con esto se podr precisar que necesidades son de capacitacin, cules son de adiestramiento, cules se refieren a necesidades de desarrollo o actitudes, las tcnicas, herramientas y metodologas debe variar si el estudio se dirige al nivel directivo o gerencial, si se aplicar a mandos medios y supervisores, y finalmente si est enfocado a niveles operativos o administrativos., esto permitir tener la informacin necesaria para el anlisis de la misma y poder atender las necesidades en los diferentes niveles, se prepara el informe presentndolo al rea que lo solicit. Dentro del estudio de esta investigacin se present el anlisis de diferentes modelos para la deteccin de necesidades de capacitacin, dentro de los cuales se encuentran: tres modelos presentados por la American Management Association Mxico, en ellos se describe la forma de aplicacin de acuerdo a las caractersticas de la organizacin esto es de forma terica, tambin se analizaron otros modelos que utilizan algunas organizaciones tales como: la metodologa para la dnc en Pfizer Global Manufacturing del grupo Warner Lambert, Mxico planta Guanajuato, La metodologa que utiliza la Direccin Corporativa de Administracin y Finanzas de Petrleos mexicanos y el modelo de la Petroqumica Bsica Complejo Independencia en San Martn Texmelucan. Esto permiti que se conociera como trabajan algunas organizaciones, que importancia le dan a la aplicacin de una deteccin de necesidades, para el diseo de planes y programas de capacitacin y as cumplir con lo marcado por la ley.

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Dentro de cada corriente siempre hay nuevas tendencias, se actualizan nuevos conocimientos, se crean otras metodologas, procesos, procedimientos, etc. Un tema que se trat y que consider no se debe descartar es el de la capacitacin a travs de competencias laborales, porque hablar de competencias laborales, no se profundiz en el tema sin embargo es importante destacar que el IMP esta en el proceso de transicin de trabajar a travs de un rea de recursos humanos a lo que se conoce como las Competencias Laborales del Personal incluso se crearon las competencias, reas que tienen como funcin desarrollar al personal a travs del diseo de planes de carrera. Finalmente, la organizacin que no invierte en capacitacin tambin pierde clientes por no atenderlos, es decir pierde competitividad, quedndose rezagado y extinguindose con el tiempo, toda organizacin debe contar con un sistema de capacitacin que permita desarrollar este proceso de una forma eficaz, desafortunadamente existen pocas empresas que manejan este proceso en forma ptima, estas son las que precisamente se mantienen dentro del mercado compitiendo con otras organizaciones, siempre estn innovando creando y buscando nuevas alternativas que ofrecer al cliente, quiz esta es una de tantas razones por las que se pens en llevar al cabo este tema de investigacin, el rea de Capacitacin en la Regin Centro tiene como principal producto la capacitacin, servicio que se convierte en cursos, seminarios, diplomados, postgrados entre otros y si no contamos con una metodologa lo suficientemente efectiva que permita captar las necesidades principales del cliente interno y externo simplemente no se darn servicios adecuados. Es muy interesante conocer las inquietudes del personal, y tratar de convertir estas necesidades en: conocimiento, habilidades, experiencia y actitudes adecuadas y ad hoc con la funcin y actividad que desempean en su puesto de trabajo dentro de la organizacin. La identificacin de las variables: conocimiento habilidades, experiencia y actitud las cuales cierran el crculo del proceso de investigacin y que de acuerdo a lo estudiado, analizado y descrito nunca deben perderse de vista. Los indicadores que se establecieron permitieron medir aspectos tales como el retrabajo, por falta de conocimiento, comunicacin, experiencia; desconocimiento de polticas, objetivos del

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departamento y de la organizacin; falta de iniciativa, creatividad innovacin, inseguridad a ser rechazado por preguntar algo que se desconoce y otro que sera tambin muy importante es el de la capacitacin, el personal debe estar capacitado y la organizacin tiene la obligacin de proporcionar capacitacin a sus trabajadores, para el mejor desempeo de su trabajo. Todos estos factores permitieron lograr una mayor penetracin dentro del mbito de la investigacin, esta percepcin se logr mediante la aplicacin de ciertos instrumentos. Autoevaluaciones y evaluacin por parte del grupo de expertos, los datos que se obtuvieron fueron realmente interesantes. Con este proyecto no se pretende en ningn momento, definirlo como un nuevo modelo o una nueva forma de trabajar la Deteccin de Necesidades de Capacitacin, como bien se sabe esta actividad es la fase ms complicada dentro de todo un proceso de capacitacin y se debe saber realmente trabajar con ella, ya que la informacin que arroja nunca ser objetiva al 100%, sin embargo se debe tratar de enfocar la atencin a lo que realmente se necesita que se detecte dentro de esta fase. Es por eso que el proyecto de investigacin est enfocado a obtener las mejores prcticas, buscar los instrumentos ms adecuados y eficaces, as como analizar y conjuntar los elementos ms a travs de una metodologa que permita de una forma ms fcil, precisa, concisa y que no sea tan tediosa, al contrario que con gusto y entusiasmo permita trabajar la bsqueda de necesidades del personal, porque como bien es sabido esta fase es aburrida, se llena uno de mucha informacin y es poco lo que se puede transformar en necesidades tangibles y observables.

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36. Carrio Cabrera Fabiola; Ma. Teresa Guzmn Fras y Otros; TESIS "DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN PERZONALIZADA ORIENTADA A HERRAMIENTAS CASE"; Instituto Politcnico Nacional; Mxico; 1997. 37. "MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA CAPACITACIN EN PETRLEOS MEXICANOS", Petrleos Mexicanos, Subdireccin Tcnica Administrativa (Coordinacin Ejecutiva de Recursos Humanos), Mxico, 1986 38. "NORMATIVIDAD GENERAL EN MATERIA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO HUMANO", Petrleos Mexicanos, Gerencia Corporativa de Recursos Humanos, Mxico 1995. 39. PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL 1999-2003;Instituto Mexicano del Petrleo; Julio 1999 40. Mendoza, Nuez Alejandro, MANUAL PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN, Editorial Trillas, Mxico 1996. 41. PERFIL DEL PLAN MAESTRO DE CALIDAD-PRODUCTIVIDAD; Petrleos Mxicanos, Mxico 1992. 42. Siliceo, Alfonso; CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL; Editorial Limusa, Tercera edicin, Mxico 1998. 43. MANUAL DEL TCNICO DE CAPACITACIN, Subdireccin de accin cultural centro nacional de capacitacin administrativa; coleccin tcnica CNCA, serie manuales, Vol. 2, Mxico 1980. 44. EDUCACIN EN ESPAA, SISTEMA EVOLUTIVO DE LA EDUCACIN, Pgina en internet: http:\\www.lafacu.com/apuntes/educacion/evolu_activi_educa/default.htm, ao 2001.

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45. MANUAL PARA EL ADMINISTRADOR DE LA CAPACITACIN, Subdireccin de accin cultural centro nacional de capacitacin administrativa; coleccin tcnica CNCA, serie manuales, Vol. 3, Mxico 1980. 46. Reza, Trosino Jess Carlos; COMO DESARROLLAR Y EVALUAR PROGRAMAS DE CAPACITACIN EN LAS ORGANIZACIONES; editorial Panorama, Mxico 1995. 47. Mendoza, Nuez Alejandro; LA CAPACITACIN PRCTICA EN LAS ORGANIZACIONES, MTODOS Y TCNICAS; Editorial Trillas; Mxico 1994. 48. Prez, Garca Guillermo y Elizabeth Garca Garca; TESIS IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN EN EL PROCESO DE LA CAPACITACIN; Instituto de Estudios Comerciales ISEC; Mxico; Octubre 1993. 49. Werther, William B. JR. Y Keith Davis; ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS; Cuarta Edicin; Editorial Mc Graw Hill; Mxico 1997. 50. Sampieri Hernndez Roberto, Carlos Fernndez Lucio y Pilar Baptista Lucio; METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN ; segunda edicin; editorial Mc Graw Hill, Mxico 1998. 51. Grados A. Jaime; CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL; editorial Trillas; Mxico; ao 2001. 52. Alles, Martha Alicia; DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS; Editorial Granica; Mxico, D.F. ao 2000, 53. PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL 2001-2005;Instituto Mexicano del Petrleo; Julio 2001 54. PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL 2002-2006;Instituto Mexicano del Petrleo; Julio 2002 55. Spencer, Jr. MaClelland D. And Spencer S. M. COMPETENCY ASSESSMENT METHOSDS. HISTORY AND STATE OF THE ART.; Hay/Mc. Ver Research Press. 1994 56. Whitear, Greg. CALIFICACIONES PROFESIONALES NACIONALES. EN: COMPETENCIA LABORAL. ANTOLOGA DE LECTURAS; Conocer. 1997 57. Marelli. Anne. INTRODUCCIN AL ANLISIS Y DESARROLLO DE MODELOS DE COMPETENCIA; Documento de trabajo fotocopiado. 1999 58. Ibarra, Agustn. FORMACIN DE RECURSOS HUMANOS Y COMPETENCIA LABORAL. Boletn Citerfor/OIT No. 149. Montevideo. 2000 59. Arruda, Concepcin. CUALIFICACIN VERSUS COMPETENCIA. Boletn Cinterfor/IOT No. 149. Montevideo 2000

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60. Informe de SCANS, 1993 61. Res. No.55/96. Consejo Federal de Cultura y Educacin. Argentina. Boletn Cinterfor 141. Dic. 1997. 62. CONOCER. SISTEMA NORMALIZADO Y DE CERTIFICACIN DE COMPETENCIA LABORAL. Mxico. 1997 63. Mertens, Leonard. FORMACIN POR COMPETENCIAS, Surgimiento y Modelos. Disponible en el CINTERFOR 64. http://www.oei.es/cumbre.htm Spencer, Jr. MaClelland D. And Spencer S. M. Competency Assessment Methosds. History and State of the Art. Hay/Mc. Ver Research Press. 1994 Whitear, Greg. Calificaciones profesionales nacionales. En: Competencia Laboral. Antologa de Lecturas. Conocer. 1997 Marelli. Anne. Introduccin al anlisis y desarrollo de modelos de competencia. Documento de trabajo fotocopiado. 1999 Ibarra, Agustn. Formacin de Recursos Humanos y Competencia Laboral. Boletn Citerfor/OIT No. 149. Montevideo. 2000 Arruda, Concepcin. Cualificacin versus Competencia. Boletn Cinterfor/IOT No. 149. Montevideo 2000 Informe de SCANS, 1993 Res. No.55/96. Consejo Federal de Cultura y Educacin. Argentina. Boletn Cinterfor 141. Dic. 1997. CONOCER. Sistema Normalizado y de Certificacin de Competencia Laboral. Mxico. 1997

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Una mayor ilustracin en : Mertens, Leonard. Formacin por Competencias, Surgimiento y Modelos. Disponible en el CINTERFOR http://www.oei.es/cumbre.htm Secretarys Commission on Achieving News Skills. 1992

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ANEXOS

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ANEXOS A MARCO JURDICO LEGAL DE LA CAPACITACIN

1. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos 2. Ley Federal del Trabajo 3. Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal
ANEXO B INSTRUMENTOS PARA LA RECOPILACIN DE INFORMACIN

1. Encuesta para el Diseo de una Metodologa en la Aplicacin del Diagnstico de Necesidades de Capacitacin 2. Entrevista en el rea de Capacitacin del IMP para el diseo de una metodologa en la aplicacin del diagnstico de necesidades de capacitacin

ANEXO C UBICACIN DEL PERSONAL DEL IMP EN COMPETENCIAS

1. Introduccin 2. Captura de informacin 3. Resultados

ANEXO D EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS

1. Cuestionario de auto evaluacin del jefe de proyecto y jefe de programa 2. Evaluacin para la caracterizacin del personal en la especialidad Administracin de programas de capacitacin.

ANEXO E CARACTERIZACIN DEL PERSONAL

1. 2. 3. 4.

Disciplina 1823-01 desarrollo de personal Ejemplo de evaluacin para un Jefe de Proyecto en Desarrollo Humano disciplina 1823-01-02 Administracin de programas de capacitacin Ejemplo de evaluacin a un Jefe de Programa Sr, Jr y Asistente de Capacitacin

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ANEXO A MARCO JURDICO Y LEGAL DE LA CAPACITACIN


CONSTITUCIN POLTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS
TITULO PRIMERO

CAPITULO I DE LAS GRANTIAS INDIVIDUALES


ARTICULO 3 " Todo individuo tiene derecho a recibir educacin...." VII.- " Las Universidades y las dems Instituciones de Educacin Superior a las que la Ley otorgue autonoma, tendrn la facultad y la responsabilidad de gobernarse a s mismas; realizarn sus fines de educar, investigar y difundir la cultura de acuerdo con los principios de este artculo.....se normarn por el apartado A del Artculo 123 de esta constitucin, en los trminos y con las modalidades de un trabajo especial, de manera que concuerden con la Autonoma, la libertad de ctedra e investigacin y los fines de las instituciones a que esta fraccin se refiere". "Este artculo es junto con el 27 y 123, el eje del llamado derecho social mexicanos; se refiere a la educacin en todos sus grados y a las caractersticas del Sistema Educativo Nacional". ARTICULO 5 : "A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos........" Este artculo es la base para la Ley Reglamentaria del Artculo 5 Constitucional relativo al Ejercicio de las profesiones.

TITULO SEXTO "Del Trabajo y de la previsin social" Articulo 123 "Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til...." XIII.- "Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La Ley Reglamentaria determinar los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones debern cumplir con dicha obligacin". XXXI.- "La aplicacin de las leyes del trabajo corresponde a las autoridades de los estados, en sus respectivas jurisdicciones.... ser competencia exclusiva de las autoridades federales, la aplicacin de las disposiciones de trabajo. En asunto relativos a..... obligaciones patronales en materia educativa. En los trminos de Ley y respecto a las obligaciones de los patrones en materia de capacitacin y adiestramiento de sus trabajadores...."

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LEY FEDERAL DEL TRABAJO


TITULO PRIMERO: PRINCIPIOS GENERALES ARTICULO 3: "Asimismo, es de inters social promover y vigilar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores". ARTICULO 7: "El patrn y los trabajadores extranjeros, tendrn la obligacin solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate". TITULO SEGUNDO: RELACIONES INDIVIDUALES DE TRABAJO ARTICULO 25: "El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener.....Fraccin VII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley". TITULO CUARTO: DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y DE LOS PATRONES ARTICULO 132: Son obligaciones de los patrones...."Fraccin XV. Proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores, en los trminos del Captulo III Bis de este Ttulo". "Fraccin XXVIII. Participar en la integracin y funcionamiento de las comisione que deban formarse en cada Centro de Trabajo, de acuerdo con lo establecido por esta Ley". "Captulo III Bis: De la Capacitacin y Adiestramiento de los Trabajadores". TITULO CUARTO DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y DE LOS PATRONES CAPITULO III BIS DE LA CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
ARTICULO 153-A: "Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin

o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulado, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social".
ARTICULO 153-B: "Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se

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establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social, en caso de tal adhesin, quedar a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas". ARTICULO 153-C: "Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social". ARTICULO 153-D: "Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada". ARTICULO 153-E: "La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el Artculo 153-A, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se realizar fuera de la jornada de trabajo". ARTICULO 153-F: "La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:
I. II. III. IV. V. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin. Prevenir riesgos de trabajo. Incrementar la productividad. En general, mejorar las aptitudes del trabajador"

ARTICULO 153-G: "Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba sta y prestar sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos".
ARTICULO 153-H: "Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a:
I. II. III. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos. Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean requeridos".

ARTICULO 153-I: "En cada empresa se constituirn Comisiones Mixtas de Capacitacin y adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, las cuales vigilarn instrumentacin y operacin del sistema y del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas pendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas". ARTICULO 153-J: "Las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores".

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ARTICULO 153-K: "La Secretara del Trabajo y Previsin Social podr convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir comits nacionales de capacitacin y adiestramiento de tales ramas, industriales o actividades, los cuales tendrn el carcter de rganos auxiliares de la propia Secretara. Estos comits tendrn facultades para: I. II. III. IV. V. VI. Participar en la determinacin de los requerimientos de capacitacin y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas. Colaborar en la elaboracin del catlogo nacional de ocupaciones y en la de estudios sobre las caractersticas de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes. Proponer sistemas de capacitacin y adiestramiento para y en el trabajo, en relacin con las ramas industriales o actividades correspondientes. Formular recomendaciones especficas de planes y programas de capacitacin y adiestramiento. Evaluar los efectos de las acciones de capacitacin y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades especficas de que se trate. Gestionar ante la autoridad laboral en el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto".

ARTICULO 153-L: "La Secretara del Trabajo y Previsin Social fijar las bases para determinar la forma de designacin de los miembros de los Comits Nacionales de capacitacin y adiestramiento, as como las relativas a su organizacin y funcionamiento". ARTICULO 153-M: "En los Contratos Colectivos debern incluirse clusulas relativas a la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este captulo". ARTICULO 153-N: "Dentro de los quince das siguientes a la celebracin, revisin o prrroga del Contrato Colectivo, los patrones debern presentar ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, para su aprobacin, los planes y programas de capacitacin y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobacin de la auditoria laboral". ARTICULO 153-O: "Las empresas en que no rija Contrato Colectivo de Trabajo, debern someter a la aprobacin de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, dentro de los primeros sesenta das de los aos impares, los planes y programas de capacitacin o adiestramiento que, de comn acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar, igualmente, debern informar respecto a la Constitucin y bases generales a que se sujetar el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de capacitacin y adiestramiento". ARTICULO 153-P: "El registro de que trata el Artculo 153-C se otorgar a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos: I. Comprobar que quienes capacitarn o adiestrarn a los trabajadores, estn preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirn sus conocimientos.

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II. III.

Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnolgicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitacin o adiestramiento. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algn credo religioso, en los trminos de la prohibicin establecida por la fraccin IV del Artculo 3. Constitucional".

"El registro concedido en los trminos de este Artculo podr ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta ley. En el procedimiento de revocacin, el afectado podr ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga". ARTCULO 153-Q: "Los planes y programas de que tratan los Artculos 153-N y 153-O, debern cumplir los siguientes requisitos. I. Referirse a periodos no mayores de cuatro aos. II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa. III. Precisar las etapas durante las cuales se impartir la capacitacin y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa. IV. Sealar el procedimiento de seleccin, a travs del cual se establecer el orden en que sern capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categora. V. Especificar el nombre y nmero de registro en la Secretara del Trabajo y Previsin Social de las entidades instructoras. VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretara de Trabajo y Previsin Social que se publiquen en el Diario Oficial de la Federacin. Dichos planes y programas debern ser aplicados de inmediato por las empresas". ARTCULO 153-R: "Dentro de los sesenta das hbiles que sigan a la presentacin de tales planes y programas ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, sta los aprobar o dispondr que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del trmino citado, se entendern definitivamente aprobados". ARTCULO 153-S: "Cuando el patrn no d cumplimiento a la obligacin de presentar ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social los planes y programas de capacitacin y adiestramiento dentro del plazo que corresponda, en los trminos de los Artculos 153-N y 153O, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la prctica, ser sancionado conforme a lo dispuesto en la fraccin IV del Artculo 878 de esta ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia Secretara adopte las medidas pertinentes para que el patrn cumpla con la obligacin de que se trata". ARTCULO 153-T: "Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exmenes de capacitacin y adiestramiento en los trminos de este captulo, tendrn derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisin Mixta de capacitacin y adiestramiento de la empresa, se harn del conocimiento de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, por conducto del correspondiente Comit Nacional o, a falta de este, a travs de las autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretara las registre y las tome en cuenta al formular el padrn de trabajadores capacitados que corresponda, en los trminos de la fraccin IV del artculo 539".

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ARTCULO 153-U: "Cuando implantado un programa de capacitacin, un trabajador se niegue a recibir sta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeo de u puesto y del inmediato superior, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que seala la secretara del Trabajo y Previsin Social. En este ltimo caso, se extender a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales". ARTCULO 153-V: "La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitado, con el cual el trabajador acreditar haber llevado y aprobado un curso de capacitacin. Las empresas estn obligadas a enviar a la Secretara del Trabajo y Previsin Social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores. Las constancias de que se trata surtirn plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitacin o adiestramiento. Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relacin con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la Comisin Mixta de capacitacin y adiestramiento respectiva acreditar para cual de ellas es apto". ARTCULO 153-W: "Los certificados, diplomas, ttulo o grados que expidan el estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educacin con carcter terminal, sern inscritos en los registros de que trata el Artculo 539, fraccin IV, cuando el puesto y categora correspondientes figuren en el Catlogo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en l". ARTCULO 153-X: "Los trabajadores y patrones tendrn derecho a ejercitar ante las Juntas de Conciliacin y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligacin de capacitacin o adiestramiento impuesta en este captulo". ARTICULO 159: "Las vacantes definitivas, las provisionales con duracin mayor de 30 das y los puestos de nueva creacin, sern cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la categora inmediata inferior, del respectivo oficio o profesin. Si el patrn cumpli con la obligacin de capacitar a todos los trabajadores de la categora inmediata inferior a aquella en que ocurra la vacante, el ascenso corresponder a quien haya demostrado ser apto y tenga mayor antigedad. En igualdad de condiciones, se preferir al trabajador que tenga a su cargo una familia y, de subsistir la igualdad, al que, previo examen, acredite mayor aptitud. Si el patrn no ha dado cumplimiento a la obligacin que le impone el Artculo 132, Fraccin XV, la vacante se otorgar al trabajador de mayor antigedad y, en igualdad de esta circunstancia, al que tenga a su cargo una familia".

TITULO QUINTO BIS: TRABAJO DE LOS MENORES

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ARTICULO 180: "Los patrones que tengan a su servicio menores de diecisis aos estn obligados a.....Fraccin IV Proporcionarles capacitacin y adiestramientos en los trminos de esta Ley". ARTICULO 391: "El contrato colectivo contendr: Fraccin VII. Las clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los trabajadores en la empresa o establecimientos que comprenda; Fraccin VIII. Disposiciones sobre la capacitacin o adiestramiento inicial que se deba impartir a quienes vayan a ingresar a laborar a la empresa o establecimiento. Fraccin IX. Las bases sobre integracin y funcionamiento de las Comisiones que deban integrarse de acuerdo con esta Ley". ARTICULO 412: "El contrato ley contendr: Fraccin IV. Las condiciones de trabajo sealadas en el Artculo 391, Fracciones..... y IX. Fraccin V. Las reglas conforme a las cuales se formularn los planes y programas para la implantacin de la Capacitacin y el Adiestramiento en la rama de la industria de que se trate". ARTICULO 523: "La aplicacin de las normas de trabajo compete, en sus respectivas jurisdicciones. Fraccin V. Al Servicio Nacional del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento". ARTICULO 526: "Compete... a la Secretara de Educacin Pblica, la vigilancia del cumplimiento de las obligaciones que esta Ley impone a los patrones en materia educativa e intervenir coordinadamente con la Secretara del Trabajo y Previsin Social en la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores, de acuerdo con lo dispuesto en el captulo IV de este Ttulo". ARTICULO 527: "Tambin corresponder a las autoridades federales la aplicacin de las normas de trabajo en los asuntos que afecten....obligaciones patronales en las materias de capacitacin y adiestramiento de sus trabajadores". ARTICULO 527-A: "En la aplicacin de las normas de trabajo referentes a la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores..., las autoridades de la federacin sern auxiliadas por las locales, tratndose de empresas o establecimientos que, en los dems aspectos derivados de las relaciones laborales, estn sujetos a la jurisdiccin de estas ltimas". ARTICULO 529: "De conformidad con lo dispuesto en el Artculo 527-A, las autoridades de las Entidades Federativas debern: I. Poner a disposicin de las Dependencias del Ejecutivo Federal competentes para aplicar esta Ley, la informacin que estas les soliciten para estar en aptitud de cumplir sus funciones.

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II.

Participar en la integracin y funcionamiento del respectivo Consejo Consultivo Estatal de Capacitacin y Adiestramiento. IV. Reportar a la Secretaria del Trabajo y Previsin Social, las violaciones que cometan los patrones en materia de.... capacitacin y adiestramiento e intervenir en la ejecucin de las medidas que se adopten para sancionar tales violaciones y para corregir las irregularidades en las empresas o establecimientos sujetos a jurisdiccin local. V. Coadyuvar con los correspondientes Comits Nacionales de Capacitacin y Adiestramiento, VI. Auxiliar en la realizacin de los trmites relativos a las constancias de habilidades laborales. VII. Previa determinacin general o solicitud especfica de las autoridades federales, adoptar aquellas otras medidas que resulten necesarias para auxiliarnos en los aspectos concernientes a tal determinacin o solicitud". ARTICULO 537: "El Servicio Nacional del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento tendr los siguientes objetivos....Fraccin III. Organizar, promover y supervisar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y Fraccin IV. Registrar las constancias de habilidades laborales". ARTICULO 538: "El Servicio Nacional del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento estar a cargo de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, por conducto de las unidades administrativas de la misma, a las que competan las funciones correspondientes, en los trminos de su Reglamento Interior". ARTICULO 539: "De conformidad con lo que dispone el artculo que antecedente y para los efectos del 537, a la Secretaria del Trabajo y Previsin Social corresponden las siguientes actividades: III. En materia de capacitacin o adiestramiento de trabajadores: a) Cuidar de la oportunidad constitucin y el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento. b) Estudiar y, en su caso, sugerir la expedicin de convocatorias para formar Comits Nacionales de Capacitacin y Adiestramiento, en aquellas ramas industriales o actividades en que lo juzgue conveniente; as como la fijacin de las bases relativas a la integracin y funcionamiento de dichos Comits. c) Estudiar y, en su caso, sugerir en relacin con cada rama industrial o actividad, la expedicin de criterios generales que sealen los requisitos que deban observar los planes y programas de capacitacin y adiestramiento, oyendo la opinin del Comit Nacional de Capacitacin y Adiestramiento que corresponda. d) Autorizar y registrar, en los trminos del Artculo 153-C, a las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin y adiestramiento a los trabajadores, supervisar su correcto desempeo; y en su caso, revocar la autorizacin y cancelar el registro concedido. e) Aprobar, modificar o rechazar, segn el caso, los planes y programas de capacitacin o adiestramiento que los patrones presenten. f) Estudiar y sugerir el establecimiento de sistemas generales que permitan capacitar o adiestrar a los trabajadores, conforme al procedimiento de adhesin convencional a que se refiere el Artculo 153-B. g) Dictaminar sobre las sanciones que deban imponerse por infracciones a las normas contenidas en el captulo III Bis del Ttulo Cuarto.

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h) Establecer coordinacin con la Secretara de Educacin Pblica para implantar planes o programas sobre capacitacin y adiestramiento para el trabajo y, en su caso, para la expedicin de certificados, conforme a lo dispuesto en esta Ley, en los ordenamientos educativos y dems disposiciones en vigor. i) En general, realizar todas aquellas que las leyes y reglamentos encomienden a la Secretaria del Trabajo y Previsin Social en esta materia. IV. En materia de registro de constancias de habilidades laborales: a) Establecer registros de constancias relativas a trabajadores capacitados o adiestrados, dentro de cada una de las ramas industriales o actividades, y b) En general, realizar todas aquellas que las leyes y reglamentos confieran a la Secretara del Trabajo y Previsin Social en esta materia". ARTICULO 539 - A: "Para el cumplimiento de sus funciones en relacin con las empresas o establecimientos que pertenezcan a ramas industriales o actividades de jurisdiccin federal, la Secretaria del Trabajo y Previsin Social ser asesorada por un Consejo Consultivo integrado por representantes del sector pblico, de las organizaciones nacionales de trabajadores y de las organizaciones nacionales de patrones, a razn de cinco miembros por cada uno de ellos con sus respectivos suplentes... Los representantes de las organizaciones obreras y de las patronales sern designados conforme a las bases que expida la Secretaria del Trabajo y Previsin Social. El Consejo Consultivo ser presidido por el Secretario del Trabajo y Previsin Social, fungir como Secretario del mismo, el funcionario que determine el titular de la propio Secretara y su funcionamiento se regir por el Reglamento que expida el propio Consejo". ARTICULO 539 - B: "Cuando se trate de empresas o establecimientos sujetos a jurisdiccin local y para la realizacin de las actividades a que se contraen las Fracciones III y IV del Artculo 539, la Secretaria del Trabajo y Previsin Social ser asesorada por Consejos Consultivos Estatales de Capacitacin y Adiestramiento. Los Consejos Consultivos Estatales estarn formados por el Gobernador de la Entidad Federativa correspondiente, quien los presidir, sendos representantes de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, de la Secretaria de Educacin Pblica y del Instituto Mexicano del Seguro Social, tres representantes de las organizaciones locales de trabajadores, tres representantes de las organizaciones patronales de la Entidad. El representante de la Secretaria del Trabajo y Previsin Social fungir como Secretario del Consejo. La Secretara del Trabajo y Previsin Social y el Gobernador de la Entidad Federativa que corresponda, expedirn conjuntamente, las bases conforme a las cuales deban designarse los representantes de los trabajadores y de los patrones de los Consejos Consultivos mencionados y formularn, al efecto las invitaciones que se requieran. Los Consejos Consultivos se sujetarn en los que se refieren a su funcionamiento interno, al Reglamento que al efecto expira cada uno de ellos".

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ARTICULO 539 - C: "Las autoridades laborales estatales auxiliarn a la Secretara del Trabajo y Previsin Social, para el desempeo de sus funciones de acuerdo a lo que establecen los Artculos 527-A y 529". TITULO CATORCE: DERECHO PROCESAL DEL TRABAJO. ARTICULO 698: "Las Juntas Federales de Conciliacin y Federal de Conciliacin y Arbitraje, conocern de los conflictos de trabajo cuando se trate de las ramas industriales, empresas o materias contenidas en los Artculos 123, apartado "A", Fraccin XXXI de la Constitucin Poltica y 527 de esta Ley". ARTICULO 699: "Cuando en los conflictos a que se refiere el prrafo primero del artculo que antecede, se ejerciten en la misma demanda acciones relacionadas con obligaciones en materia de capacitacin y adiestramiento....,el conocimiento de estas materias ser de la competencia de la Junta Federal especial de la Federal de Conciliacin y Arbitraje, de acuerdo a su jurisdiccin. En el supuesto previsto en el prrafo anterior, la Junta Local al admitir la demanda ordenar se saque copia de la misma y de los documentos presentados por el actor, las que remitir inmediatamente a la Junta Federal para la substanciacin, y resolucin exclusivamente de las cuestiones sobre capacitacin y adiestramiento..., en los trminos sealados en esta Ley". ARTICULO 892: "Las disposiciones de este captulo rigen la tramitacin de los conflictos que se susciten con motivo de la aplicacin de los artculos...153 - X". TITULO DIECISIS: RESPONSABILIDADES Y SANCIONES. ARTICULO 992: "Las violaciones a las normas de trabajo cometidas por los patrones o por los trabajadores, se sancionarn de conformidad con las disposiciones de este ttulo, independientemente de la responsabilidad que les corresponda por el incumplimiento de sus obligaciones". "La cuantificacin de las sanciones pecuniarias que este presente Ttulo se establece se har tomando como base del clculo la cuota diaria de salario mnimo general vigente, en el lugar y tiempo en que se cometa la violacin". ARTICULO 994: "Se impondr multa cuantificada en los trminos del Artculo 992, por el equivalente a.... Fraccin IV. De 15 a 315 veces de salario general, al patrn que no cumpla con lo dispuesto en la fraccin XV del Artculo 132. La multa se duplicar, si la irregularidad no es subsanada dentro del plazo que se concede para ello".

200

LEY ORGANICA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL


ARTICULO 40: "A la Secretara del Trabajo y Previsin Social corresponde el despacho de los siguientes asuntos: ....VI. Promover el desarrollo de la capacitacin y el adiestramiento en y para el trabajo, as como realizar investigaciones, prestar servicios de asesora e impartir cursos de capacitacin que para incrementar la productividad en el trabajo, requieran los sectores productivos del pas, en coordinacin con la Secretara de Educacin Pblica".

LEY ORGNICA DE PETRLEOS MEXICANOS Y ORGANISMOS SUBSIDIARIOS


Esta Ley, publicada el 15 de julio de 1992, contiene los 15 artculos en el Captulo I de las Disposiciones Generales los que dan creacin a los organismos subsidiarios de Petrleos Mexicanos, que son:
ARTCULO 3: Se crean los siguientes organismos descentralizados de carcter tcnico, industrial y comercial, con personalidad jurdica y patrimonio propios, mismos que tendrn los siguientes objetos:

I. II.

III. IV.

Pemex - Exploracin y Produccin: exploracin y explotacin del petrleo y el gas natural, su transporte, almacenamiento en terminales y comercializacin, Pemex Refinacin: procesos industriales de la refinacin, elaboracin de productos petrolferos y de derivados del petrleo que sea susceptibles de servir como materias primas industriales bsicas, almacenamiento, transporte, distribucin y comercializacin de los productos y derivados mencionados, Pemex Gas y Petroqumica Bsica: procesamiento del gas natural, lquidos del gas natural y el gas artificial, almacenamiento, transporte, distribucin y comercializacin de estos hidrocarburos, as como materias primas industriales bsicas; y Pemex Petroqumica: procesos industriales petroqumicos cuyos productos no forman parte de la industria petroqumica bsica, as como su almacenamiento, distribucin y comercializacin.

ARTCULO 4: Petrleos Mexicanos y sus organismos descentralizados, de acuerdo con sus

respectivos objetos, podrn celebrar con personas fsicas o morales toda clase de actos, convenios o contratos y suscribir ttulos de crdito; manteniendo en exclusiva la propiedad y el control del Estado Mexicano sobre los hidrocarburos, con sujecin a las disposiciones legales aplicables.

201

CAPTULO II, ORGANIZACIN Y FUNCIONAMIENTO, ARTCULO 5 : Petrleos Mexicanos y los organismos subsidiarios administrarn su patrimonio

conforme a las disposiciones legales aplicables y a los presupuestos y programas que formulen anualmente y que apruebe el Organo de Gobierno de Petrleos Mexicanos. La consolidacin contable y financiera de todos los organismos ser hecha por Petrleos Mexicanos.

ARTCULO 10 : Asimismo se reserva al propio Organo de Gobierno el establecimiento de las polticas y lineamientos necesarios para lograr un sano equilibrio econmico y financiero entre los organismos, as como para permitir el adecuado manejo y administracin de los bienes que el Gobierno Federal destina a la industria petrolera. ARTCULO 11: Fraccin V: Se someter a la aprobacin del Consejo de Administracin que corresponda, los proyectos de organizacin, y los de creacin, liquidacin, enajenacin o fusin de empresas subsidiarias o filiales; as como la enajenacin de instalaciones industriales.
Fraccin VIII: Se ejercern las facultades que en materia laboral determinen la Ley Federal del

Trabajo y el Contrato Colectivo de Trabajo que regulen las relaciones laborales de la industria petrolera estatal, y opinar sobre los asuntos de su competencia en la contratacin colectiva.

En el Decreto de Creacin del Instituto Mexicano del Petrleo se menciona que una directriz fundamental para su creacin fue el adiestramiento y capacitacin del personal de Petrleos Mexicanos ya que la incipiente industria petrolera requera personal altamente capacitado, de ah que dentro de la estructura organizacional del Instituto se debiera contemplar un rea que se dedicara exclusivamente a la capacitacin del personal.

Ms adelante, en el mismo artculo 11, fraccin X, se indica que...se debern proponer medidas para asegurar la calidad de los productos, as como el desarrollo tecnolgico correspondiente.

202

Si consideramos el proceso de capacitacin como un proceso dinmico, este no puede permanecer esttico al vertiginoso desarrollo tecnolgico que ha experimentado el conocimiento humano en las ltimas dcadas, lo que nos lleva a la innovacin de los sistemas productivos aplicando tecnologas de vanguardia en el desarrollo del factor humano.

En su artculo 13, fraccin III, establece que... en los trminos del apartado A del Artculo 123 Constitucional y de la Ley Federal del Trabajo, convenir con el Sindicato el Contrato Colectivo de Trabajo y expedir el Reglamento de Trabajo del Personal de Confianza, que regirn las relaciones laborales de Petrleos Mexicanos y de los organismos.

Lo antes expuesto implica que se le confiere a los organismos subsidiarios de Petrleos Mexicanos, las relaciones laborales de su personal con la industria petrolera lo que lleva consigo el cumplimiento y observancia del Artculo 123 Constitucional que considera la capacitacin como un derecho del trabajador y una obligacin del patrn.

En el Artculo Tercero Transitorio de esta Ley, se seala que... en tanto el Ejecutivo Federal expide el Reglamento de esta Ley, se aplicar el vigente en lo que no se oponga a la misma.

A los ocho aos del Decreto de esta Ley, no se ha expedido an el Reglamento mencionado.

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CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO CELEBRADO ENTRE PETRLEOS MEXICANOS (PEMEX) Y EL SINDICATO DE TRABAJADORES PETROLEROS DE LA REPBLICA MEXICANA (STPRM).
El presente instrumento celebrado entre el patrn y el sindicato, que establece las condiciones generales y especiales bajo las que se presta el trabajo en Petrleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios y en cuanto a capacitacin queda enmarcado en la clusula 41 y los artculos del primero al decimosptimo de este anexo. CLUSULA 41. "Patrn y Sindicato convienen en que deben actualizarse y perfeccionarse los conocimientos tericos y las habilidades prcticas, de aquellos trabajadores sindicalizados que ya posean una formacin bsica, tcnica o profesional, en cumplimiento de Fraccin XV del Artculo 132 del Captulo I y del Captulo III Bis, del Ttulo Cuarto de la Ley Federal del Trabajo; para lo cual el patrn se obliga a organizar permanentemente, la capacitacin a travs de cursos de preparacin para ascenso a puestos de mayor responsabilidad, incluyendo los de puestos de confianza que formen parte del grupo cuarto de la Clusula 3 de este contrato, de Actualizacin y Adiestramiento, de conformidad con los planes y programas, que de comn acuerdo se elaboren, con base en el Reglamento para la Capacitacin en Petrleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios, y que como Anexo 3 forma parte de este contrato. ANEXO NUMERO 3. DE LOS INSTRUCTORES

Artculo Noveno. De acuerdo con el sindicato, el patrn impartir en forma permanente cursos tericos - prcticos de capacitacin, por conducto de instructores, que pueden ser trabajadores de planta o instructores que proporcione el Instituto Mexicano del Petrleo, de acuerdo con los Convenios relativos que Petrleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios tienen suscritos con dicho Instituto, a travs de personas morales o fsicas que para ese efecto se designe. De acuerdo con la seccin o delegacin respectiva, los trabajadores cuyos servicios se utilicen en actividades de instruccin, sern comisionados por Petrleos Mexicanos u Organismos Subsidiarios internamente, al Instituto Mexicano del Petrleo segn convengan a las partes, para desempear esta actividad, en su Centro de Trabajo o en aqul donde sean requeridos sus servicios; asimismo, conservarn sus derechos dentro de los escalafones a los que pertenezca, otorgndoseles las promociones que tuvieren derecho durante su comisin. A los trabajadores seleccionados como instructores a tiempo completo, independientemente de que sean sustituidos a sus puestos, les sern cubiertos el 100% de sus salarios ordinarios, as como las percepciones que tengan asignadas en forma normal por concepto de tiempo de arrastre; adicionalmente, el importe del promedio diario de tiempo extra ocasional o dobletes generados en los ltimos tres meses anteriores al inicio del curso. Tratndose de trabajadores de marina, barcazas y plataformas marinas, stos recibirn adems de las percepciones que por concepto de viticos y alimentacin tengan asignadas normalmente. Asimismo y en forma adicional se les proporcionar una compensacin econmica, en base a lo que establece el procedimiento para comisionar personal como instructor de capacitacin.

204

De acuerdo a las necesidades de capacitacin, Petrleos Mexicanos u Organismos Subsidiarios, habilitarn trabajadores jubilados, para que funjan como instructores internos en las diferentes especialidades, para tal efecto se les brindar una compensacin econmica incluyendo viticos cuando por motivo del servicio se tenga que trasladar fuera de su Centro de Trabajo. DE LOS CURSOS Y ESPECIALIDADES ARTICULO DECIMO. Las partes convienen en que la capacitacin a los trabajadores sindicalizados se imparta en las especialidades siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. Tcnicas y procedimientos de instrumentos de control y electrnica. Mecnica de piso. Mquinas - herramientas. Mecnica de combustin interna (gasolina, diesel y gas). Soldadura y metalizacin. Electricidad. Pailera, cobrera y hojalatera. Tubera. Tcnicas de mantenimiento de equipos de computo y procesos de teleinformtica. Albailera. Pintura. Topografa. Carpintera. Refrigeracin. Artesanas para construccin. Tcnicas de proyectos y diseo y su aplicacin(tubera, electricidad, estructuras, mecnica, cartografa, geologa, etc. Instalacin operacin y mantenimiento de equipos y dispositivos de telecomunicaciones. Tcnicas y procedimientos en trabajos de marina de altura y fluvial. Tcnicas y procedimientos de laboratorio. Tcnicas de operacin de plantas (proceso, servicios auxiliares, compresoras, etc.). Tcnicas y procedimientos en trabajos de perforacin terrestre, lacustre, plataformas, y/o barcazas, reparacin y terminacin y mantenimiento de pozos productores. Operacin de equipos de computo. Operacin de equipo pesado y semipesado. Tcnicas y procedimientos de hospital. Tcnicas de seguridad e higiene industrial. Tcnicas y procedimientos de manejo de materiales. Dibujo tcnico industrial(tuberas, geodesia, geologa, etc.). Tcnicas y procedimientos de oficina (archivo, redaccin, y correspondencia). Tcnicas y procedimientos en enfermera. Tcnicas y procedimientos de contabilidad. Administracin.

205

Los cursos que integren el Programa Institucional de Capacitacin debern obedecer a necesidades reales y especficas, con objetivos concretos y mensurables, observando los procedimientos de medidas de seguridad e higiene industrial, inherentes a cada puesto.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA CAPACITACIN EN PETRLEOS MEXICANOS


El Manual de Procedimientos para la Capacitacin en Petrleos Mexicanos, es la base normativa de carcter obligatorio para toda actividad relacionada con la Capacitacin y Desarrollo del Personal de la Industria Petrolera. El manual contiene introduccin, objetivos, polticas, mbito de aplicacin, procedimientos, las etapas de planeacin, programacin, organizacin, desarrollo y control de los programas de capacitacin, formatos que se originan como evidencia de cada una de las etapas as como organismos que interactan en el sistema de capacitacin como algo de suma importancia el Marco Normativo como la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, la Ley Federal del Trabajo, la Ley Orgnica de Administracin Pblica Federal.

CONVENIO PEMEX-IMP/5 DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DEL 30 DE AGOSTO DE 1966


"CONVENIO que celebran por una parte Petrleos Mexicanos, representado por..... y por la otra, el Instituto Mexicano del Petrleo, representado por..... para el adiestramiento y capacitacin que el precitado Instituto proporcionar a determinado personal de la Industria Petrolera, en los trminos y condiciones que se precisan en este documento". En las Declaraciones primera a quinta destacan: " CUARTA.- Concluye Petrleos Mexicanos manifestando que, habindose creado el Instituto Mexicano del Petrleo por Decreto Presidencial del 23 de agosto de 1965; conociendo los antecedentes que propiciaron su creacin, sus objetivos, medios y planes de trabajo, la Institucin que representa ha considerado que dicho Instituto es la entidad ms adecuada para que, mediante las deliberaciones que precedieron a este pacto y la avenencia que el mismo concreta, tome a su cargo la capacitacin del personal que la Institucin juzgue conveniente". En las clusulas primera a decimosptima son las ms representativas son: "PRIMERA.- El Instituto Mexicano del Petrleo se compromete a proporcionar capacitacin a los trabajadores de Petrleos Mexicanos que la Institucin seale....." "CUARTA.- El Instituto Mexicano del Petrleo tendr a su cargo y responsabilidad la planeacin, organizacin, desarrollo y evaluacin de los diferentes cursos que debe impartir con sus propios expertos, supervisores e instructores, en los lugares y al personal que Petrleos Mexicanos indique....."

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"QUINTA.- Petrleos Mexicanos pondr a disposicin del Instituto Mexicano del Petrleo los locales apropiados para la imparticin de los cursos en cada centro de trabajo, as como el mobiliario correspondiente....." "OCTAVA.- Queda plenamente aceptado por las partes que los funcionarios, tcnicos, supervisores, instructores y dems personal que con diversa denominacin utilice el Instituto Mexicano del Petrleo para cumplir los compromisos derivados de este Convenio, dependen en forma integral del propio Instituto....."

CONVENIO GENERAL DE COLABORACIN IMP-2924


Con fecha 1 de Junio de 1999, Petrleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios (PEMEX) y el IMP celebraron el Convenio General de Colaboracin IMP-2924 (CONVENIO), con el objeto de establecer las bases generales relativas a la planeacin, programacin, presupuestacin, organizacin, comunicacin, contratacin, cotizacin, ejecucin, evaluacin, control y seguimiento de la prestacin de servicios de estudios, consultora e investigacin por parte del IMP a PEMEX, en las reas de investigacin y desarrollo tecnolgico, ingeniera, servicios tcnicos, capacitacin y difusin. Con fecha 03 de Enero del 2000 se suscribi el Convenio Modificatorio, de conformidad con el artculo 12 de la Ley Orgnica de Petrleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios con el propsito de atender la recomendacin de la Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo, en el sentido de modificar el Convenio General de Colaboracin PEMEX-IMP-2924 a la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico, la Ley de Obras y Servicios relacionados con las mismas y las polticas y bases generales que emitan los respectivos Organos de Gobierno. Alineado al Convenio 2924 se cuenta con el Sistema de Precios PEMEX-IMP que regula la relacin comercial de los servicios entre ambas Instituciones, para lo cual tambin se cuenta con seis esquemas de contratos que formalizan los compromisos entre PEMEX y el IMP. En esta parte se describe las polticas que en materia de capacitacin regulan la actividad de capacitacin entre ambas instituciones, as como el proceso que el IMP desarrolla.

207

ANEXO B INSTUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN

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ENCUESTA PARA EL DISEO DE UNA METODOLOGA EN LA APLICACIN DEL DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

REA DE ADSCRIPCIN: NOMBRE: PUESTO ANTIGEDAD EN EL PUESTO: FECHA: NOMBRE DEL CURSO:

Mxico, D.F.

209

PRESENTACIN

Como resultado de la Certificacin en ISO 9000 versin 2000 en los procesos de Capacitacin el IMP desea ofrecer mejores servicios y conformar un programa integral de Capacitacin para los Recursos Humanos con la finalidad de Fortalecer el Recurso Humano, para dar mejor Servicio y estar preparados para los retos que se presentan. Es importante por esto obtener informacin confiable y representativa, para ello , el papel de todos nosotros es muy valioso, ya que estamos definiendo el futuro de nuestras actividades. Razn por la cual estamos solicitando de su colaboracin, misma que consiste en proporcionar informacin, que indique su opinin, sobre los cursos a lso que asiste y los que desea tomar stos a fin de desarrollar nuestra efectividad dentro de la capacitacin.

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Instrucciones:Conteste

de acuerdo a su opinin y conocimiento las preguntas que se le plantean. De antemano le damos las gracias por su colaboracin. 1. Cul es la funcin principal del rea donde desempea sus actividades?

2. Qu entiende por capacitacin?

3. Cul es el objetivo de su departamento, en el cual labora?

4. Consider que los cursos (temario, objetivo, material de apoyo, atencin, instructor, instalaciones y servicios de cafetera) proporcionados son de calidad?

5. Se ha preocupado por preguntar si el contenido del curso cubre las debilidades de su puesto y funciones que desempea?

6. mencione algunos cursos que cubran el desarrollo de algunas habilidades en su puesto?

211

7. Le Aplican a usted una Deteccin de Necesidades de Capacitacin, para disear los programas de capacitacin? Si/No por qu?

8. Com o cual es la forma en que identifican tus necesidades de capacitacin, o como te asignan los cursos a los que asistes, tiene algn fin?

212

ENTREVISTA EN EL REA DE CAPACITACIN DEL IMP PARA EL DISEO DE UNA METODOLOGA EN LA APLICACIN DEL DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

ORGANISMO: NOMBRE: PUESTO ANTIGEDAD EN EL PUESTO: FECHA:

Mxico, D.F.

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GUIN
1. 2. 3. 4. 5. 6. Cul es la funcin de su rea? Qu entiende por capacitacin? Cmo desarrollan el programa de capacitacin del personal? Existen procedimientos de capacitacin? Lo aplican como debe ser? Considera que se han desarrollado programas que permitan desarrollar las habilidades del personal? 7. Cmo determina las carencias del personal? 8. Existe una metodologa para detectar las necesidades del personal? 9. Cundo da capacitacin como logra el retorno de la inversin? 10. Las reas mejoran?

214

ANEXO C UBICACIN DEL PERSONAL DEL IMP EN COMPETENCIAS


PRIMERA FASE: INFORMATIVA

215

LAMINA 8.10

216

217

218

SEGUNDA FASE: CAPTURA

219

FORMATO 50

220

ANEXO D EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS

221

COMPETENCIA DE DESARROLLO HUMANO, CARACTERIZACIN DEL PERSONAL, DISCIPLINA DESARROLLO DE PERSONAL, ESPECIALIDAD ADMINISTRACIN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN HOJA 1/4 LUGAR: NOMBRE: PUESTO ACTUAL: CAPACIDADES C1 Diagnstico de Necesidades de Capacitacin: Es la capacidad para levantar informacin, analizar y proporcionar acciones relacionadas con problemas o necesidades de desarrollo de los Recursos Humanos que el cliente plantea 1. 2. 3. 4. 5. ( ) ( ) (x) ( ) ( ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el tema, puede aplicar procedimientos para el levantamiento de informacin Tiene conocimiento sobre el tema, puede aplicar procedimientos para el levantamiento y anlisis de informacin Conoce varios modelos para el diagnstico de necesidades de capacitacin y la planeacin de desarrollo de personal y los ha aplicado adaptndolos a las necesidades del cliente 6. ( ) Ha desarrollado modelos novedosos para el diagnstico de necesidades de capacitacin y la planeacin del desarrollo de personal y los ha aplicado adaptndolos a las necesidades del cliente C2 Seleccin, Evaluacin y Calificacin de Instructores: Es la capacidad para seleccionar, evaluar y calificar instructores que cumplan con las especificaciones de los eventos y negociar contratos de prestacin de servicios. As como decidir cundo, cunto y cmo contratar obteniendo las mejores condiciones para el IMP 1. 2. 3. 4. 5. ( ) ( ) (x) ( ) ( ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el tema, puede aplicar procedimientos para el reclutamiento de instructores Tiene conocimiento sobre el tema, puede aplicar procedimientos para el reclutamiento y programacin de instructores Domina el tema y puede aplicar procedimientos para el reclutamiento, seleccin y evaluacin de instructores FECHA: CLAVE:

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HOJA 2/4 6. ( ) Ha desarrollado modelos y procedimientos para el reclutamiento, seleccin y evaluacin de instructores. C3 Diseo didctico de objetivos y temarios: Es la capacidad para analizar y sugerir cambios en el objetivo, temario y material didctico para que cumplan con las especificaciones de calidad didctica de los eventos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. C4 ( ) ( ) (x) ( ) ( ) ( ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el tema. Conoce a profundidad y puede analizar congruencia del diseo didctico Domina el tema y puede proponer cambios al diseo didctico Domina el tema y puede realizar el diseo didctico

Proceso de Capacitacin: Es la capacidad para generar programas de capacitacin consistentes y coherentes que servir de gua para ejecutar y controlar los eventos. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos especificaciones de calidad. 1. 2. 3. 4. 5. 6. ( ) ( ) ( ) (x ) ( ) ( ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el tema, puede aplicar procedimientos. Conoce a profundidad y puede aplicar el proceso en servicios al cliente Domina el tema y puede proponer mejoras de acuerdo con las necesidades del cliente Domina el tema se le reconoce como experto por sus trabajos realizados los elementos estn debidamente coordinados y de acuerdo a las

C5

Administracin de Proyectos: Es la capacidad para generar la planeacin, programacin, ejecucin y control de los proyectos de acuerdo a las normas institucionales. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados. 1. 2. 3. 4. 5. 6. ( ) (x) ( ) ( ) ( ) ( ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Ha participado en el desarrollo y control de los proyectos Ha sido el responsable del desarrollo y control de un proyecto Tiene nivel 3 o 4 en la evaluacin de jefes de proyecto Esta certificado como jefe de proyecto

C6

Tcnicas de Negociacin: Es la capacidad para presentar, explicar y convencer a los diferentes actores internos y externos del proceso para obtener los mayores beneficios tanto para el cliente, proveedor e IMP. 1. ( ) No conoce HOJA 3/4

223

2. 3. 4. 5. 6.

(x ) ( ) ( ) ( ) ( )

Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el sistema de precios del IMP-PEMEX Conoce a profundidad el sistema de precios y puede realizar una propuesta tcnico econmica al cliente Es capaz de aplicar el sistema de precios, realizar una propuesta tcnico econmica y negociar con el cliente Domina el tema se le reconoce como experto puede proponer mejoras al sistema de precios

C7

Aseguramiento de la Calidad: Es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los programas cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como establece la mejora continua como mtodo de trabajo 1. 2. 3. 4. 5. 6. ( ) ( ) (x) ( ) ( ) ( ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el sistema de calidad del IMP Tiene conocimientos sobre el sistema de calidad del IMP puedo aplicar procedimientos operativos Conoce con profundidad el sistema de calidad del IMP y puede aplicar los procedimientos de TQ,AP,AC, y CO Domina el tema y puede proponer mejoras a los procedimientos operativos de acuerdo con las necesidades del cliente Domina el tema esta certificado como auditor interno de calidad

C8

Trabajo en Equipo: Es la capacidad para trabajar en colaboracin con los dems participantes del equipo de trabajo asumiendo la responsabilidad como parte de un grupo 1. 2. 3. 4. 5. 6. ( ) (x) ( ) ( ) ( ) ( ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el tema, puede trabajar en equipo Conoce a profundidad y puede aplicar las tcnicas para fomentar el trabajo en equipo Domina las tcnicas y es facilitador del trabajo en equipo Domina el tema se le conoce como experto

Jefe de Proyecto

Experto

Fuente: Diseo Propia

Ejecutivo de Competencia

224

DIRECCIN EJECUTIVA DE CAPACITACIN EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS JEFE DE PROYECTO Y JEFE DE PROGRAMA Fecha
Evaluado Nombre Clave Firma EVALUACIN PERSONAL No particip en este proceso CONOCIMIENTOS 1 2 3 4 1 EXPERIENCIA 2 3 4 BRECHAS DETECTADAS Evaluador

COMPETENCIA 1.- Diagnstico de necesidades del cliente (Desarrollo humano) a) Analizar la documentacin presentada por el cliente b) Recabar informacin faltante c) Disear propuesta DE PROGRAMA d) Definir las especificaciones del servicio 2.- Negociacin con el cliente a) Disear presentaciones de propuestas del programa b) Realizar presentaciones orales y escritas c) Establecer un relacin Gana-Gana con el cliente d) Presentar y justificar la documentacin soporte de la factura 3.- Generacin de programas de desarrollo humano a) Definir los objetivos tanto del programa como de los eventos b) Definir las actividades requeridas para cumplir con el programa d) Estimar la secuencia de los eventos e) Estimar las horas requeridas para cada evento f) Definirr los requerimientos de cada evento y del programa 4.- Reclutamiento y Seleccin de instructores a) Reclutar instructores b) Entrevistar del instructores c) Negociar aspectos tcnico econmicos con el instructor d) Selleccionar instructores e) Evaluar las competencias del instructor 5.- Administracin del costo a) Controlar el plan de ingresos del programa b) Controlar el plan de costoss del programa d) Tomar acciones correctivas para evitar desviaciones 8.- Administracin de personal a) Establecer comunicacin interpersonal efectiva b) Resolver conflictos c) Formar equipos de trabajo d) Evaluar el desempeo y competencias del personal e) Ensear y asesorar a los miembros del proyecto f) Establecer metas y animar al personal para cumplirlas.

EVALUACIN PERSONAL No particip en este proceso CONOCIMIENTOS 1 2 3 4 1 EXPERIENCIA 2 3 4 BRECHAS DETECTADAS

COMPETENCIA 7.- Administracin de la calidad a) Planear la calidad b) Asegurar la Calidad c) Controlar la calidad d) Mejorar la calidad SISTEMAS INSTITUCIONALES 1.- Sistema de capacitacin PEMEX-IMP 2.- Sistema de precios PEMEX-IMP 3.- Proceso institucional de contratacin de servicios 4.- Sistema institucional de calidad 5.- Sistema de facturacin y cobro IMP_PEMEX

1 2 3 4

CONOCIMIENTOS Tiene deficiencias en conocimientos Tiene conocimientos superficiales Tiene conocimientos suficientes para realizar los procesos Tiene dominio de los conocimientos requeridos por el proceso EXPERIENCIA No tiene experiencia Tiene experiencia apoyando Tiene experiencia como responsable Es experto en el tema

1 2 3 4

COMPETENCIA DE DESARROLLO HUMANO CARACTERIZACIN DEL PERSONAL DISCIPLINA DESARROLLO DE PERSONAL Hoja 1 de 3 Lugar: Nombre: Puesto actual Mxico D.F., Oficinas centrales Miguel Angel Roca Lozano Jefe de proyecto DP Fecha: 18-Feb-02 Clave: 478

Capacidades

Diagnstico .- Es la capacidad de analizar los requerimientos de una necesidad para integrar una propuesta de solucin de desarrollo de personal 1 2 3 4 5 6 ( ( ( ) ) ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el tema, puede aplicar instrumentos para el levantamiento de informacin Conoce a profundidad y puede aplicar diagnsticos de personal Domina el tema y ha adaptado modelos de diagnstico de necesidades de desarrollo de personal Ha desarrollado metodologas para el diagnstico de necesidades de desarrollo de personal que se aplicarn como solucin a un requerimiento del cliente

( ) ( X ) ( )

Desarrollo de competencias.- Es la capacidad de analizar, evaluar y aplicar modelos, metodologias, instrumentos relacionados con el desarrollo y certificacin de competencias 1 2 3 4 5 6 ( ( ) ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el tema, puede aplicar instrumentos para el levantamiento de informacin Conoce a profundidad y puede aplicar diagnsticos de competencias laborales. Domina el tema y ha adaptado modelos de diagnstico y desarrollo de competencias laborales de acuerdo a los requerimientos del cliente Ha desarrollado metodologas para el diagnstico y desarrollo de personal que se aplicarn como solucin a un requerimiento del cliente

( X ) ( ( ( ) ) )

Administracin de la capacitacin.- Es la capacidad de analizar y proponer la aplicacin de modelos, metodologias, instrumentos relacionados con la administracin de programas de capacitacin 1 2 3 4 5 ( ( ( ( ) ) ) ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el tema, puede aplicar instrumentos para la deteccin de Conoce a profundidad y puede reclutar y seleccionar instructores y generar los programas de capacitacin Ha seleccionado y adaptado metodologas para la deteccin de necesidades y/o para el reclutamiento, seleccin y evaluacin de instructores que se aplicarn como solucin a un requerimiento del cliente Ha desarrollado metodologas para la deteccin de necesidades y/o para el reclutamiento, seleccin y evaluacin de instructores que se aplicarn como solucin a un requerimiento del cliente

( X )

Administracin de proyectos.- Es la capacidad para generar la planeacin, programacin, ejecucin y control de los proyectos de acuerdo a normas institucionales. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados 1 2 3 4 5 6 ( ( ( ( ) ) ) ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Ha participado en el desarrollo y control de los proyectos Ha sido el responsable del desarrollo y control de un proyectos Tiene nivel 3 o 4 en la evaluacin de jefes de proyecto Est certificado como jefe de proyecto

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Nombre: 5

MIGUEL ANGEL ROCA LOZANO

Clave:

Hoja 2 de 2 478

Tcnicas de negociacin.- Es la capacidad para presentar, explicar y convencer a los diferentes actores internos y externos del proceso para obtener los mayores beneficios tanto para el cliente, proveedor e IMP. 1 2 3 4 5 6 ( ( ( ( ) ) ) ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el sistema de precios del IMP-Pemex Conoce a profundidad el sistema de precios y puede realizar una propuesta tcnico econmica al cliente Es capaz de: aplicar el sistema de precios, realizar una propuesta tcnico econmica y negociar con el cliente Domina el tema se le reconoce como experto puede proponer mejoras al sistema de

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Aseguramiento de la calidad.- Es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los programas cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como, establecer la mejora continua como mtodo de trabajo 1 2 3 4 5 6 ( ( ) ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el sistema de calidad del IMP Tiene conocimientos sobre el sistema de calidad del IMP puede aplicar procedimientos Conoce a profundidad el sistema de calidad del IMP y puede aplicar los procedimientos de TQ, AP, AC Y CO Domina el tema y puede proponer mejoras a los procedimientos operativos de acuerdo con las necesidades del cliente Domina el proceso y est certificado como auditor interno en calidad

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Trabajo en equipo.- Es la capacidad para trabajar en colaboracin con los dems participantes del equipo de trabajo asumiendo la responsabilidad como parte de un grupo 1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( X ) ( ) ( ) No conoce Tiene conocimientos bsicos sobre el tema Tiene conocimientos sobre el tema, puede trabajar en equipo Conoce a profundidad y puede aplicar las tcnicas para fomentar el trabajo en equipo Domina las tcnicas y es facilitador del trabajo en equipo Domina el tema se le reconoce como experto

Lic. Alma Rosa Amelio Carrillo Experto en DP

Ing. Fernando Villarreal Chvez Ejecutivo Competencia

Nombre: Nivel de dominio:

MIGUEL ANGEL ROCA LOZANO INTERMEDIO Requerida Actual

Clave:

478

Nmero C1

NIVEL : JEFE DE PROYECTO DE DESARROLLO DE PERSONAL PERFIL DE DOMINIO DE CAPACIDADES REQUERIDAS GRADO DE DOMINIO REQUERIDO DENOMINACION ELEMENTAL BASICO INTERMEDIO Diagnstico .- Es la capacidad de analizar los requerimientos de una necesidad para integrar una propuesta de solucin de desarrollo de personal Desarrollo de competencias.- Es la capacidad de analizar y aplicar modelos, metodologias, instrumentos relacionados con el desarrollo y evaluacin de competencias Administracin de la capacitacin.- Es la capacidad de analizar y proponer la aplicacin de modelos, metodologias, instrumentos relacionados con la administracin de programas de capacitacin Administracin de proyectos.- Es la capacidad para generar la planeacin, programacin, ejecucin y control de los proyectos de acuerdo a normas institucionales. Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos estn debidamente coordinados Negociacin.- Es la capacidad para presentar propuestas, explicar y convencer a los diferentes actores internos y externos del proceso para obtener los mayores beneficios tanto para el cliente, proveedor e IMP. Aseguramiento de la calidad.- Es la capacidad de realizar las acciones necesarias para asegurar que los programas cumplan con las especificaciones acordadas con el cliente. As como, establecer la mejora continua como mtodo de trabajo Trabajo en equipo.- Es la capacidad para trabajar en colaboracin con los dems participantes del equipo de trabajo asumiendo la responsabilidad como parte de un grupo PERFIL DE CAPACIDADES ACTUALES Es capaz de adaptar modelos de diagnstico de necesidades de desarrollo de personal Es capaz de aplicar instrumentos para el levantamiento de informacin Es capaz de seleccionar y adaptar metodologa para la deteccin de necesidades y/o para el reclutamiento, Es capaz de planear, programar, presupuestar, dirigir, evaluar y controlar las diferentes etapas y recursos Es capaz de: aplicar el sistema de precios, realizar una propuesta tcnico econmica y negociar con el Es capaz de aplicar procedimientos operativos Es capazs de aplicar las tcnicas para fomentar el trabajo en equipo

AVANZADO

C2

C3

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C7

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7